STRATEGINEN UUDISTUMINEN SINEBRYCHOFF Kun toimintaympäristö haastaa, täytyy yrityksen vastata” TALENT VECTIA 10 RENEWAL 2014 SINEBRYCHOFF Risto Pennanen Kuvat Pekka Hannila Löytöretki kasvun lähteille Sinebrychoffin uudessa strategiassa teot tulevat ennen numeroita. Y KKÖSENKIN TÄYTYY PARANTAA juoksuaan, etteivät muut pääse rinnalle. Jotakuinkin näin arvioi Suomen olut- ja virvoitusjuomamarkkinoiden kärkinimi Sinebrychoff, kun se alkoi noin vuosi sitten uusia hyvin toiminutta strategiaansa. ”Haluamme mennä eteenpäin, vaikka markkinat ovat alakuloiset”, sanoo yhtiön toimitusjohtaja Pekka Tiainen. Eteenpäin meneminen on tärkeää yrityksen itsensä lisäksi sekä asiakkaille että omalle henkilöstölle. ”Vanha strategia olisi hyvinkin voinut jatkua, mutta tokihan hivenen pölyttyneen strategian ravistelu tuo uutta virtaa koko organisaatiolle.” Ravistelu kuuluu Sinebrychoffin dna:han, sillä yhtiöllä on tapana remontoida strategia kolmen vuoden välein ja tehdä pintaremontteja välivuosinakin. Myös emoyhtiö Carlsbergin strategiakausi on kolme vuotta. Konsernin linjaukset ulottuvat luonnollisesti myös Suomeen, mutta pääkonttori jättää paljon ajattelutilaa paikallisille yhtiöilleen. Kuluttajien makutottumukset, jakeluverkoston toimintamallit ja lainsäädäntö tekevät juomabisneksestä monilta osin paikallista. Toimintaympäristö haastaa Panimoyritysten toimintaympäristö on muuttunut viime vuosina vähintäänkin haasteelliseksi. Talouden taantuma on synnyttänyt epävarmuutta, verojen kiristyminen on iskenyt kulutukseen ja Tallinnan olutralli on syönyt kotimaan markkinoita. Lisäksi kiristyvät markkinointirajoitukset estävät kotimaisia yrityksiä kommunikoimasta kuluttajien kanssa, kun kansainväliset suuryhtiöt tekevät samaan aikaan sosiaalisessa mediassa juuri sellaisia operaatioita kuin haluavat. Kun toimintaympäristö haastaa, täytyy yrityksen vastata. Sinebrychoff vastasi hakemalla voimakasta muutosta vanhaan strategiaan. ”Aiemmin tavoitteemme olivat lukuja kuten markkinaosuus tai kannattavuus. Nyt käänsimme katseet ensisijaisesti tekemiseen, jonka seurauksena syntyy sitten niitä lukuja”, kuvailee Tiainen. Yhtiö halusi löytää strategiaansa juuri ne keskeiset tekemiset, joita kehittämällä yhtiö menee eteenpäin. Liian monipolvinen ohjelma sekoittaa henkilöstön ja jättää epäselväksi, mitä yritys tavoittelee. Lisäksi markkinajohtajan on lähtökohtaisesti täytynyt tehdä monet asiat hyvin, joten muutosvoimiin vastaamisen toimenpiteet kannatti suunnata niin, että ne eivät rämetä vahvaa perustaa.” TALENT VECTIA 11 RENEWAL 2014 Neljä valttia Kuluttajan ja jälleenmyyjien entistä parempi palvelu on Sinebrychoffin kaltaiselle yritykselle ylin tavoite, johon kaiken toiminnan tulee tähdätä. Tähän tavoitteeseen päästäkseen yhtiö valitsi uuteen strategiaan neljä kehitysohjelmaa, jotka ohjaavat arjen tekemistä. Toiminnan ajureita ovat nyt juomakategorioiden sijaan suuremmat teemat. Paras asiakkaissa tarkoittaa, että yhtiö kehittää entistäkin parempia yhteistyömalleja jälleenmyyjien kanssa. Kuluttajan valinta tarkoittaa, että yhtiö haluaa ymmärtää kuluttajien valintoja yhä syvällisemmin. Maineella menestykseen ohjaa tekemään valintoja, jotka vahvistavat positiivista kuvaa yhtiöstä ja koko toimialasta. Sanoista tekoihin on vahva sisäinen teema, joka patistaa tekemään sovitut asiat ja huolehtimaan, että toimintaedellytykset ovat kunnossa. Kehitysohjelmia yhtiö kutsuu pelin hengessä valteiksi. ”Olemme luoneet tarinan, jolla voimme kommunikoida ilman strategiajargonia. Tarinaan kuuluu muun muassa valtteja sekä jakajia, jotka huolehtivat, että peli kulkee ja pääsemme tuloksiin”, Tiainen sanoo. Lisää yhteistyötä Koska valtit ovat yksittäistä juomakategoriaa laajempia asioita, ohjaavat ne yhteistyön lisäämiseen. ”Kaikkien valttien tekemiset nivoutuvat yhteen niin, että ne ovat vahvasti sidoksissa toisiinsa. Yhden valtin toiminnan kehittäminen edellyttää usein, että Nousu uudelle tasolle Sinebrychoffille Talent Vectian valinta kumppaniksi oli luonteva valinta, sillä samat konsultit olivat olleet mukana yhtiön strategiatyössä jo vuodesta 2007. Kun perusta oli kunnossa, oli järkevää jatkaa työtä. ”Haimme jatkuvuutta ja nousua uudelle tasolle. Siksi tämä oli helppo valinta”, sanoo toimitusjohtaja Pekka Tiainen. Tiainen arvostaa sitä, että konsultit pitivät yhteyttä myös ilman toimeksiantoa. ”He olivat kiinnostuneita kehityksestä ilman, että olisi jokaisen keskustelun jälkeen lasku tullut.” Tiainen uskoo, että strategia olisi syntynyt myös omin voimin. ”Mutta lopputulos ei olisi ollut niin hyvä. Ulkopuolinen osaa kyseenalaistaa ja pitää prosessin vauhdissa niin, että emme jumiudu yhteen kohtaan.” jossain toisessa valtissa kehitetään jotain muuta asiaa”, Tiainen kuvailee. Esimerkiksi kuluttajan parempi palvelu edellyttää, että toimintaedellytykset ovat kunnossa ja yhteistyö jakelijoiden kanssa toimii saumattomasti. Vaikka yksittäiset brändit ovat erittäin tärkeitä, perustuu yrityksen, kuluttajien ja jakelijoiden toiminta yhtä brändiä laajempaan ajatteluun. Siksi myös yrityksen strategian täytyy ohjata henkilöstöä kokonaisvaltaiseen ajatteluun. Tästä keskeisimmän vastuun kantaa johtoryhmä. ”Johtoryhmän tärkein tehtävä on huolehtia, että valttien tiimit ja avainpelaajat tietävät koko ajan, miten asiat etenevät”, sanoo Tiainen. Tämä edellyttää muu muassa, että yhtiön keräämä kuluttajatieto on entistä laajemmassa käytössä, jotta yhä useammat ihmiset voivat tuoda uusia kehitysideoita. Korttipelivertaus on tärkeä väline myös yhteistyön korostamisessa, sillä se korostaa, että yritystoiminnassa on kyse joukkuepelistä eikä pasianssista. Entistä syvempää ymmärrystä Kun yhtiö on valinnut tarkasti neljä kehittämisen kohdetta, alkaa yritykseen syntyä väistämättä yhä syvempää ymmärrystä kyseisistä teemoista. Tämä on välttämätöntä, että yritys pystyisi tuottamaan parempia innovaatioita, jotka vastaavat asiakkaiden tarpeisiin. Tulokset alkavat todennäköisesti näkyä nopeammin jälleenmyyjäkentässä, kun taas kuluttajatuotteiden innovointi on väistämättä hivenen pidempi tie. Jälleenmyyjien odotukset ovat muuttuneet TALENT VECTIA 12 RENEWAL 2014 toimintaympäristön mukana. Koska jälleenmyyjäkenttä on hyvin heterogeeninen, täytyy Sinebrychoffin tuntea tarkasti erilaisten asiakasryhmien tarpeet. ”Emme voi tehdä samaa toimenpidettä kaikille asiakkaille, koska esimerkiksi hypermarketin ja lähikaupan tarpeet eroavat toisistaan samoin kuin ruokaravintolan ja yökerhon tarpeet”, sanoo Tiainen. Ohjausjärjestelmät strategian tueksi Ohjausjärjestelmien uudistaminen on yksi keskeinen askel uuden strategian toteuttamisessa. Ylin johto on kiertänyt tien päällä kertomassa henkilöstölle muutoksesta ja kenttämyyjien tueksi on rakennettu myyntisivusto, joka kertoo uudesta strategiasta. ”Lisäksi jokainen keskijohtoon kuuluva on saanut vuorovaikutteisen esimiesvalmennuksen siitä, miten he toimivat valmentajina, miten asettavat tavoitteita ja miten haastavat tavoitteet voidaan saavuttaa”, sanoo Tiainen. Henkilökohtaisiin tavoitteisiin yhtiö tuo uutta strategiaa tukevia elementtejä, tiedonhallintajärjestelmiin tulee uusia ominaisuuksia ja monet bisnesprosessit uusiutuvat. Valttien ohjaukseen yhtiö on määritellyt yksinkertaiset toimenpiteet, jotka varmistavat, että valtit ovat selvillä toistensa etenemisestä. Samaan aikaan johto on kuitenkin tehnyt selväksi, että jakajien täytyy antaa päätösvastuu mahdollisimman lähelle asiakasta, silloin kun se on tarpeellista ja mahdollista. ”Ei kuluttaja voi odottaa, että johtoryhmä kokoontuu ja tekee päätöksen. Kyllä ihmiset osaavat toimia, kun tietävät yhtiön linjaukset.” Vastaus toimintaympäristön muutoksiin Uudistu vaikka olisit ykkönen Vastaa toimintaympäristön haasteeseen Hyvät numerot syntyvät tekemällä oikeita asioita Keskity kehittämisessä asioihin, jotka tuottavat eniten tulosta Monimutkainen strategia sotkee ihmiset ja itsensä Yhteistyötä vaativat tavoitteet vähentävät osaoptimointia Uudista ohjausjärjestelmät strategian tueksi PEKKA TIAINEN TOIMITUSJOHTAJA SINEBRYCHOFF Sinebrychoff - osa Carlsberg konsernia TALENT VECTIA 13 RENEWAL 2014