Nina Granqvist 1
17.11.2013
Hyvästä paras
Miksi jotkut yritykset menestyvät ja toiset eivät?
Nimi: Nina Granqvist
Päivämäärä: 17.11.2013
Teos: Hyvästä paras
Kirjailija: Jim Collins
Kirjapisteet: 3
Proakatemia
Väinö Linnan aukio 15
33210 Tampere
puh (03) 2604 010
Nina Granqvist 2
17.11.2013
Jim Collinsin teos Hyvästä paras on noussut akatemia-aikana usein esille. Se on
myös tuntunut olevan yksi hypeläisten lempiteoksista. Viimeisenä
akatemiasyksynä minun oli siis käytännössä pakko vihdoin ja viimein tarttua kirjaan
ja selvittää, mikä tekee teoksesta niin suositun ja paljon puhutun.
Kirjassa esitellään prosessi, jonka myötä yritys voi kehittyä hyvästä parhaaksi ja
tuottaa ylivertaisia tuloksia. Taustalla on Collinsin ja hänen tutkimusryhmänsä
viisivuotinen tutkimus. Kirjassa esitellään lukuisia prosessin osa-alueita, mutta
tässä esseessä paneudun kuitenkin syvemmin vain kahteen eri aiheeseen:
viidennen tason johtajuuteen ja siilikonseptiin.
Viidennen tason johtajuus
Julkisuudessa ja otsikoissa viihtyvään johtajaan verrattuna hyvästä parhaaksi
kehittyneen yrityksen johtaja näyttää Collinsin mukaan ”olevan kotoisin Marsista”.
Viidennen tason johtaja on siis pikemminkin nöyrä, vaatimaton ja hiljainen, eikä
hän niin sanotusti pidä itsestään meteliä. Nöyryydestä ja vaatimattomuudesta
huolimatta johtaja tekee määrätietoisesti sen, mitä on tehtävä, jotta yrityksestä
voi kehittyä alansa paras. Viidennen tason johtaja on siis kunnianhimoinen, mutta
verrokkiyrityksiin verrattuna hänen kunnianhimonsa kohdistuu nimenomaan
yritykseen, eikä häneen itseensä. Johtaja ei siis havittele itselleen vaurautta tai
mainetta. Voisi myös sanoa, että viidennen tason johtaja ei itse ajattele olevansa
viidennen tason johtaja. Hänelle ei ole tärkeää olla niin sanotusti korkeimmalla
johtajuuslevelillä.
Proakatemia
Väinö Linnan aukio 15
33210 Tampere
puh (03) 2604 010
Nina Granqvist 3
17.11.2013
Collinsin Viiden tason hierarkia.
Collins sanoo viidennen tason johtajien olevan kaksijakoisia: vaatimattomia ja
määrätietoisia, nöyriä ja pelottomia. Viisivuotinen tutkimus osoitti, että
verrokkiyritysten johtajilla oli pitkälti minäkeskeinen johtamistyyli. Hyvästä
parhaiksi kehittyneiden yritysten johtajissa tutkimusryhmän huomion kiinnitti
puolestaan se, että johtajat eivät koskaan puhuneet itsestään. Jos tutkijat yrittivät
keskustella johtajista itsestään, he käänsivät välittömästi keskustelun muualle,
esimerkiksi työntekijöihinsä. Viidennen tason johtajilla ei siis ole pienintäkään
halua puhua itsestään ja siitä, mitä he itse ovat saaneet aikaan.
Määrätietoisuus ja pelottomuus viidennen tason johtajissa ilmenee siten, että
heiltä löytyy uskomatonta lujuutta tehdä se, mitä yrityksen hyvästä parhaaksi
kehittäminen vaatii.
Proakatemia
Väinö Linnan aukio 15
33210 Tampere
puh (03) 2604 010
Nina Granqvist 4
17.11.2013
Tutkimus oli tuonut esille toimintamallin, jolle Collins ja tutkimusryhmä oli antanut
nimen ikkuna ja peili. Kun yritys menestyy, viidennen tason johtajat katsovat ulos
ikkunasta ja kiittävät menestyksestä itsensä sijaan ulkopuolella olevia tekijöitä. Jos
he eivät keksi esimerkiksi tiettyä ihmistä, jolla on ollut vaikutusta menestykseen,
he kiittävät hyvää onnea. Kun taas yrityksessä on aika ottaa vastuuta, johtajat
katsovat peiliin, eivätkä koskaan syytä huonoa onnea.
Tutkimuksen perusteella Collins olettaa, että on kahdenlaisia ihmisiä: niitä, joista ei
löydy ainesta viidennen tason johtajiksi ja niitä, joista sitä löytyy. Ensimmäinen
ryhmä koostuu ihmisistä, jotka eivät voi unohtaa itsekkäitä tarpeitaan. He
keskittyvät työssään siihen, mitä he voivat itselleen saada eikä siihen, mitä he
voivat saada työllään aikaan. Toinen ryhmä puolestaan koostuu ihmisistä, joilta
löytyy mahdollisuudet kehittyä viidennen tason johtajiksi. Heidän kyvykkyytensä
voi olla piilossa, mutta se on kuitenkin olemassa. Joskus tarvitaan vain pieni sysäys
– esimerkiksi jokin tapahtuma elämässä tai syvällistä mietintää – ja kehittyminen
viidennen tason johtajaksi voi alkaa.
Erikoista mielestäni on se, että Collins uskoo toisen ryhmän olevan ensimmäistä
ryhmää runsaslukuisempi. Collinsin mukaan yhteiskunnastamme löytyy siis useita
viidennen tason johtajia. Ongelmana on se, että heitä on vaikea löytää. Räiskyvien
ja julkisuudessa viihtyvien persoonien sijaan pitäisi osata etsiä tilanteita, joissa
saavutetaan loistavia tuloksia, mutta joissa kukaan ei astukaan esiin hakeakseen
mainetta ja kunniaa. Varmastikin helpommin sanottu kuin tehty.
Siilikonsepti
Siilikonsepti perustuu Isaiah Berlinin esseeseen The Hedgehog and the Fox, jossa
hän jakaa ihmiset siileihin ja kettuihin. Ketut ovat ovelia ja he tarkastelevat
maailmaa sen monimutkaisuudessaan. He eivät kuitenkaan muodosta
ajatuksistaan yhtenäistä visiota. Siilit taas ovat olentoja, jotka yksinkertaistavat
maailman monimutkaisuuden yhdeksi ajatukseksi tai perusperiaatteeksi. Siili
pelkistää ongelmansa jopa liiankin yksinkertaisiksi siiliongelmiksi, ja sen mielestä
kaikki, mikä ei liity siiliajatukseen on merkityksetöntä.
Collinsin mukaan viisivuotinen tutkimus osoitti sen, että hyvistä parhaiksi
kehittyneiden yritysten johtajat olivat jossain määrin siilejä. Siilimäisellä
toiminnallaan he johtivat yrityksiään kohti siilikonseptia. Verrokkiyritysten johtajat
Proakatemia
Väinö Linnan aukio 15
33210 Tampere
puh (03) 2604 010
Nina Granqvist 5
17.11.2013
olivat puolestaan kettuja, jotka hajottivat huomionsa liian moniin asioihin, eivätkä
toimineet johdonmukaisesti.
Collinsin mukaan ”siilikonsepti on yksinkertainen ja selkeä konsepti, jonka pohjana
on kolmen limittäisen kehän yhtymäkohdan perusteellinen ymmärtäminen”.
Tutkimuksen perusteella hyvistä parhaiksi kehittyneillä yrityksillä kesti keskimäärin
neljä vuotta siilokonseptin selkeyttämisessä.
Täysipainoinen siilikonsepti tarvitsee kaikki kolme kehää. Vaikka yritys tekisikin
paljon rahaa, mutta ei yllä maailman parhaaksi, siitä voi toki tulla menestyvä
muttei paras. Jos taas jokainen yrityksen työntekijä on aidosti innostunut yrityksen
toiminnasta, mutta toiminta ei ole taloudellisesti järkevää, siitä ei voi tulla parasta.
Collins painottaa ettei siilikonsepti tarkoita suunnitelmaa tai strategiaa tulla
parhaaksi vaan sitä, että yritys aidosti ymmärtää, missä se voi olla paras.
Intohimoa ei voi valmistaa, eikä ihmisiä voi kannustaa innostumaan jostakin
määrätystä asiasta. Siksi jokaisen tulisikin miettiä, mikä innostaa häntä ja muita
ympärillä olevia ihmisiä. Hyvästä parhaiksi kehittyneiden yritysten johtajat eivät
yrittäneet innostaa henkilöstöään väkisin, vaan he ymmärsivät, että heidän tulee
tehdä ainoastaan sitä, mistä he innostuvat. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että
yrityksissä tulisi olla innostunut esimerkiksi liiketoiminnan teknisestä puolesta.
Proakatemia
Väinö Linnan aukio 15
33210 Tampere
puh (03) 2604 010
Nina Granqvist 6
17.11.2013
Vaatimus intohimosta täyttyy, kun jokainen on innostunut siitä, mitä yritys
edustaa. Innostutko sinä aidosti siitä työstä, jota tällä hetkellä teet?
Proakatemia
Väinö Linnan aukio 15
33210 Tampere
puh (03) 2604 010