Puolesta & vastaan Kehityskeskustelu on oleellinen osa jatkuvan oppimisen yrityskulttuuria, sanoo Accenturen Hanna Reijonen. Mutta liian usein kehityskeskustelu jää tyhjäksi rituaaliksi ilman aitoa vuorovaikutusta, huomauttaa Learning Systemsin Eija Ylisuvanto. HEIDI HAMMARSTEN KUVAT JYRKI VESA Eija Ylisuvanto, Learning Systems Puhutaanko rehellisesti oikeista asioista? ”K ehityskeskustelua käytetään usein johtamisen mittarina ja tulospalkkiokriteerinä: ’meillä käydään kehityskeskustelut 98prosenttisesti’. Henkilöstötutkimuksissa käy sitten kuitenkin ilmi, että keskustelut eivät vastaa henkilöstön odotuksia. Tuolloin kehityskeskusteluista on tullut vain suorite. Esimiehiä valmentaessani on noussut esiin, että ongelma lähtee usein tavoitteenasettelusta. Se ei läheskään aina ole niin selkeää, että voisi asettaa muita kuin määrällisiä suoritustavoitteita. Silloin on vaikea myös arvoida tavoitteiden saavuttamista. Joskus on myös vaikea arvioida haasteita ja kehittämiskohteita vain yksittäisen henkilön kannalta, ja siksi kannattaisi käydä myös tiimikohtaisia kehityskeskusteluja. Puhutaan hankalista alaisista, jotka eivät osaa ottaa vastaan kritiikkiä tai ainakaan se ei vaikuta heidän käyttäytymiseensä. Silloin olisi tarkasteltava osaamiseen, työnjakoon Sanotaan, että kehityskeskustelu on esimiehelle oiva tilaisuus saada itse palautetta, mutta usein kuulee ettei sitä kuitenkaan saa. Ja niinkin voi käydä, että esimies loukkaantuu saamastaan palautteesta. Aito keskustelu ja kuuntelu on äärettömän vaativaa esimiehelle, se ettei vain käy rutiininomaisesti lomaketta läpi. Etenkin asiantuntijaorganisaatioissa oman alan tehtävät voivat olla esimiesten mielestä niitä mielenkiintoisia ja kehityskeskustelut ovat vähän pakkopullaa. Olen törmännyt myös sellaiseen, että yhdellä esimiehellä saattaa olla 70 alaista – senhän tietää, että 65:nnen kohdalla on jo aika nuutunut. Ja se on mahdoton tehtävä, että näihin kaikkiin keskusteluihin pitäisi myös valmistautua. Tällaisissa tilanteissa keskusteluja on delegoitu myös tiiminvetäjille, joilla ei ole esimiesvastuuta. Silloin vain keskusteluissa ei voi luvata mitään eikä lyödä lukkoon mitään. Kehityskeskusteluissa vallitsee usein ristiriita: samassa keskustelussa pitäisi vakuuttaa olevansa hyvä, pätevä työntekijä ja samalla myös miettiä itselleen kehityskohteita. Sellaisenkin ilmiön olen havainnut, että käydään kehityskeskustelut, sitten ei tapahdu mitään ja vuoden päästä todetaan, että tavoitteet eivät täyttyneet. Toki pitää vuoden aikana seurata, että myös tehdään niitä asioita joista on sovittu, jälkikäteen tarkastamisesta ei ole mitään hyötyä. Ja jos ei mitään tapahdu on tärkeää selvittää miksi ei: eikö tekijällä ole motivaatiota vai eikö hän saa tarpeeksi tukea?” ”Esimies voi loukkaantua saamastaan palautteesta.” tai työpaikan pelisääntöihin liittyviä asioita. Usein kyse on kuitenkin koko yhteisöön liittyvistä asioista. Vuorovaikutus- ja keskustelutaidot ovat myös merkittävä este sille, ettei synny aitoa vuoropuhelua. Osapuolten välillä pitää olla jo olemassa luottamus, small talkilla ja kahvikupillisella keskustelun aluksi sitä ei saa synnytettyä. 26 fakta 1/2009 Henkilöstöpäällikkö Hanna Reijonen, Accenture Vahva osa suorituksen johtamista ”A ccenturessa kehityskeskustelut ovat vahva osa yrityksen kulttuuria ja suorituksen johtamista. Ne ovat erityisen tärkeitä tällaisessa asiantuntijaorganisaatiossa, jossa korostamme jatkuvaa oppimista ja kehittymistä. Suurin osa väestä tekee meillä projektiluontoista työtä. Heillä on sekä projektiin liittyvä päivittäisen työn esimies että career counsellor, uraohjaaja, joka seuraa työntekijän uraa pitemmällä aikavälillä. Kehityskeskustelut käydään career counsellorin kanssa kahdesti vuodessa, laajempana ja suppeampana versiona. neeseen, millaista henkilön palaute kokonaisuutena on ollut ja käydään läpi suorituksen arviointi. Sitten selvitetään, mitkä tekijät vaikuttavat henkilön sitoutumiseen ja motivaatioon, esimerkiksi oppimis- ja uramahdollisuudet, työsuhde-edut, työn ja muun elämän tasapaino. Meillä on tähän listattuna vaihtoehdot, jotka henkilö rankkaa oman elämäntilanteensa mukaan. Listat ja dokumentit ovat kuitenkin vain apuvälineitä. Tärkeää on, että esimies kuuntelee ja syntyy aitoa molemminpuolista dialogia. Sitten tulee vielä tulevaisuuden peilaus, mitä tavoitteita henkilöllä on tulevalle vuodelle. Koska osaaminen on meillä keskeistä, teemme myös yksilölliset koulutussuunnitelmat. Totta kai meillä seurataan kehityskeskustelujen määrää, tavoitteena on että ne käydään sataprosenttisesti. Mutta myös keskustelujen laadusta saamme palautetta henkilöstötyytyväisyyskyselyssä sekä esimiesten ja career counsellorien 360-arvioiden kautta. Kun tulee uusia career counselloreja, koulutamme heitä myös kehityskeskusteluihin. Kokeneemmat kertovat omista kokemuksistaan ja hankalia tilanteita myös harjoitellaan. Monesti jos esimiehet ennakoivat vaikeaa kehityskeskustelua, he saattavat sparrata oman career cousellorinsa tai HR:n kanssa jo etukäteen. Tai jos tulee ennakoimattomia tilanteita, niihin palataan myöhemmin, sovitaan uusi aika ja jatketaan keskustelua. Toki keskustelut ovat yksi elementti laajemmassa kokonaisuudessa. Niiden lisäksi tarvitaan myös päivittäistä spontaania palautetta ja kulloisenkin projektin arviointia.” ”Vastuu keskustelujen toimivuudesta on myös työntekijöillä itsellään.” On tärkeää, että niissä on mukana myös pitemmän aikavälin näkemystä: laajemmassa keskustelussa katsotaan jopa kolmen vuoden päähän. Mitä aiemmassa vaiheessa työntekijä tuo omia kehitys- ja uratoiveitaan esille, sitä paremmin pystymme ottamaan ne huomioon. Yhtä oikeaa ja kaikille sopivaa kehityskeskustelun mallia ei voi olla, koska eri ihmisillä on hyvin erilaisia odotuksia keskustelun suhteen. Sen sijaan meillä HR ohjeistaa tarkkaan career counsellorit ja työntekijät siitä, että molempien pitää valmistautua hyvin keskusteluun. Kun esimies esimerkiksi kysyy jo etukäteen työntekijän odotuksista, hän voi myös tarvittaessa ottaa näistä asioista selvää. Meillä vastuu kehityskeskustelujen toimivuudesta on paljon myös työntekijöillä itsellään. Ja ihmiset kokevatkin ne tarpeellisiksi: en ole koskaan kuullut kenestäkään, joka sanoisi saavansa liikaa palautetta esimiehiltään. Tyypillisessä keskustelussa katsotaan ensin menwww.fakta.fi 27