1. No category

TARJOOMAN
KEHITTÄMINEN JA
KAUPALLISTAMINEN
Mercuri International White Paper
Tarjooman johtaminen – mistä on
kysymys?
Kilpailijoiden toimenpiteet ja asiakkaissa ja markkinoilla
tapahtuvat muutokset edellyttävät tarjooman jatkuvaa
kehittämistä. Tuotteet ovat elinkaaren eri vaiheissa,
niiden kannattavuus on keskenään erilainen,
markkinoilla on kasvumahdollisuuksia ja toisaalta uhkia.
On tunnistettava ne tuotealueet, joihin panostetaan ja
joista luovutaan. Samanaikaisesti on kehitettävä
toimintatapoja.
Tarjooman johtamisen tavoite on lisätä myyntiä.
Yhdelläkään yrityksellä ei ole sellaista brändiä, että
tuotteet olisivat suojassa kilpailulta. Mikäli tarjoomaa ei
kehitetä, yritys menettää nopeasti kilpailukykyään.
Erityisissä haasteissa ovat tällä hetkellä yritykset, joilla
on kasvutavoitteita, kilpailu on kasvanut, asiakkaiden
ostotottumuksissa on tapahtunut muutoksia ja
tarjoomaa ei ole kehitetty viime vuosina riittävästi.
Page 1 (13)
rakennettu sellaiseen markkinaan, joka taantuu.
Suomalaisille tuttuja esimerkkejä ovat Nokia ja
Blackberry. Kun Apple kehitti käyttäjäystävällisemmän
tuotteen ja Samsung seurasi perästä, jäivät kaksi isoa
markkinatoimijaa ihmettelemään vapaapudotuksessa
olevaa myyntiä.
Pelkästään nykyisten tuotteiden kevyt uusiminen
enintään ylläpitää myyntiä. On mietittävä monipuolisesti
erilaisia keinoja. Ennen johtopäätöksiä tarvitaan
esimerkiksi asiakas-, markkina-, kilpailija- ja
tuoteanalyysia. Mikäli yritys haluaa kasvaa, se ei
onnistu pelkästään päivittämällä nykyisiä tuotteita.
Tarvitaan esimerkiksi verkostoitumista, tuotteiden
viemistä uusille asiakasryhmille ja ennen kaikkea uusien
tuotteiden kaupallistamista.
Kaupallistamisella tarkoitetaan tässä artikkelissa
tuotteen tai palvelun markkinoille viemisen suunnittelua
ja toteutusta. Tuote voi olla uusi tai olemassa oleva.
Kaupallistamisen tavoite on tehdä tuotteesta sellainen,
että asiakkaan on helppo ostaa se. Oleellista
Tarjooman johtamisen tavoite
uutuustuotteiden osalta on, missä vaiheessa
on lisätä myyntiä
tuotekehitystä kaupallistaminen alkaa. Tilastot
uutuustuotteiden kaupallistamisen onnistumisesta ovat
On paljon esimerkkejä yrityksistä, jotka on perustettu
murheellisia. Yritysasiakkaille suunnatuista tuotteista
jonkin tuoteinnovaation varaan ja ne ovat toimineet
onnistuu noin neljäsosa ja kuluttaja-asiakkaille tehdyistä
menestyksellisesti omalla markkinallaan. Kun muutoksia tuotteista vielä harvempi.
sitten tulee, on yrityksen koko dna pahimmillaan
Mercuri International Oy | www.mercuri.fi | www.mercurikoulutus.fi
Lisätietoja – ota yhteyttä: Alpo Arasmo
Puh. 09 681 681, e-mail: [email protected]
Mercuri International White Paper
Page 2 (13)
Tarjooman kehittäminen ja kaupallistaminen
Hyvä prosessi ideasta
myyntitulokseksi
Uutuustuotteen kehittäminen ja kaupallistaminen vaatii
paljon toimenpiteitä. Yksi onnistumisen keskeisiä
kivijalkoja on yrityksen arjessa käytössä oleva prosessi.
Sen tavoite on jäsentää kokonaisuus hallittaviin osiin ja
havainnollistaa, miten kaupallistaminen etenee ideasta
myyntitulokseksi.
uutuustuotteiden epäonnistumisprosentti oli korkea. Syy
oli perisuomalainen: asiakas ei ollut riittävästi mukana
prosessissa. Prosessia, terminologiaa ja rooleja
kehittämällä saatiin hyviä tuloksia.
Kokonaisuuden johtaminen ja projektihallinta korostuvat
erityisesti isoissa yrityksissä, joissa kaupallistamiseen
kytkeytyy ihmisiä johdosta, tuotekehityksestä ja hallinnasta, markkinoinnista, myynnistä ja
asiakaspalvelusta. Näiden eri roolien yhteistoiminta ja
Keskeistä on, että prosessi on skaalautuva tai sitä
kokonaisnäkemys kaupallistamiseen on tärkeää.
osataan soveltaa erilaisissa hankkeissa. Prosessissa on
Pahimmillaan ihmiset toimivat siiloissa ja ”osahuomioitava esimerkiksi kehitettävän tuotteen
optimoivat”. Eri roolien yhteistoimintaa kaupallistamisen
uutuusarvo, vallitseva markkinatilanne, markkinoille
eri vaiheissa voidaan kehittää yksinkertaisesti
menon kiireellisyys ja lanseerauksessa käytettävä
esimerkiksi siten, että tekijät tuntevat toistensa töitä.
keinot. Samaa työskentelytapaa ei voi käyttää kun
muutetaan olemassa olevaa tuotetta, kehitetään
Menestyvät organisaatiot ovat onnistuneet
uutuustuote tai lanseerataan jokin tuote uudestaan.
toimintatavan jatkuvassa kehittämisessä. Tämä
edellyttää prosessin mittaamista, joka onkin viime
Perinteinen tapa kuvata tuotekehityksen prosessi on
vuosina selkeästi yleistynyt. Käytössä on erityisesti
edetä päävaiheista alaspäin toimenpiteisiin. Tapa on
projektihallinnasta sovellettuja mittareita, esimerkiksi
edelleen validi. Yleinen suuntaus kuitenkin on, että
miten työmäärä- ja aikatauluarvioissa ja budjetoinnissa
erilaisissa toimintatavoissa siirrytään tuottajan
on onnistuttu. Myös koko hankkeen aikaista
prosesseista enemmän asiakkaan prosesseihin. Tämä
yhteistoimintaa ja viestintää mitataan yhä enemmän.
näkyy erityisesti moderneissa myyntiprosesseissa.
Mittareiden kehittäminen on erityisen tärkeää, jos
Tuotekehityksessä ja kaupallistamisessa tämä
tavoite on kaupallistaa nopeasti.
tarkoittaa, että tehdään enemmän asioita päällekkäin
kuin peräkkäin. Yrityksissä, jotka hallitsevat hyvin
Onnistuneen kaupallistamisen
kaupallistamisen, aloitetaan esimerkiksi
lähtökohta on asiakkaan
kaupallistaminen tai ainakin sen suunnittelu jo idean
kehittelyvaiheessa. Kaupallinen ajattelu on kriittinen osa ymmärtäminen
koko prosessia ideasta myyntitulokseen saakka. Se ei
Uutuustuotteen kaupallistaminen on onnistunut vain jos
ole mikään erillinen prosessin osa lopussa.
sen myynti on tavoitteen mukainen. Tuotteen
Suomalaisissa yrityksissä on tyypillisesti kuvattu
tarkkaan tuotteen kehittämisen toimenpiteet. Sen sijaan
kaupallistamisen toimenpiteiden kuvaus ei usein ole
samalla tasolla. Seuraus on, että kaupallistamista ei
resursoida riittävästi ja myyntituotot viivästyvät.
Mielenkiintoinen terminologinen näkökulma tulee
eräästä suomalaisesta asiantuntijayrityksestä.
Kyseisessä yrityksessä ei edes käytetä termiä
”tuotekehitys” vaan ”kaupallistaminen”.
Kaupallistaminen ei siis ole osa tuotekehitystä vaan
päinvastoin. Ratkaisuun päädyttiin, koska
Mercuri International Oy | www.mercuri.fi | www.mercurikoulutus.fi
Lisätietoja – ota yhteyttä: Alpo Arasmo
Puh. 09 681 681, e-mail: [email protected]
uutuusarvo ei kuitenkaan ole sama asia kuin tuotteen
kaupallinen arvo. On onnistuttava tekemään erottuva ja
kiinnostava tuote, josta asiakas saa hyötyä. On
ymmärrettävä, miten tuotteen tai palvelun arvo
asiakkaalle syntyy ja ratkaistava jokin asiakkaalle tärkeä
asia kilpailijoita paremmin. Tähän päästään kun
uutuustuotteen kehittäminen on ”aggressiivisesti”
ulospäin suuntautunutta.
Rovion ja Supercellin menestys konkretisoi yhden
uutuustuotteiden menestymisen tärkeimmistä asioista:
tuotteen uutuusarvolla on kaupallista merkitystä
ainoastaan silloin kun uutuustuotteen piirteet tai
Mercuri International White Paper
Page 3 (13)
Tarjooman kehittäminen ja kaupallistaminen
ominaisuudet kohdentuvat asiakkaan arvostamiin
asioihin. Esimerkkiyritysten kohdalla tämä tarkoittaa
erityisesti grafiikan ja äänisuunnittelun onnistumista.
Onnistuminen vaatii loppukäyttäjän tarpeiden erittäin
syvää tuntemista. Toinen tärkeä asia on ymmärrys siitä,
mikä on keskeiselle jakelukanavalle, eli Applen
pelikaupalle tärkeää.
Asiakas tunnistaa haasteen.
Mutta kuka osaa vaatia tai
odottaa sellaista, mitä ei ole
olemassa?
”Jos olisin kuunnellut asiakkaita, tekisin nopeampia
hevosia.” Henry Fordin klassisessa lauseessa on syvä
viisaus. Asiakkaat osaavat kuvata nykyisiä ongelmiaan.
He eivät pysty kuvaamaan tuotteita, joita ei ole
olemassa. Usein todellisten innovaatioiden löytäminen
edellyttää tulkintaa ja oivallusta. Markkinoilla olevien
ongelmien tunnistaminen ja muuttaminen sellaisiksi
tuotepiirteiksi, tuotteiksi tai tuoteryhmäksi, joista asiakas
on valmis maksamaan, on haastava vaihe
uutuustuotteen kehittämistä. Kun tunnet asiakkaan
tilanteen, osaat hyödyntää tätä tietoa ja hankkia sitä
lisää, on sinulla mahdollisuus onnistua hyvän tuotteen
rakentamisessa.
Hyvä esimerkki edellisestä on ABB:n Azipodjärjestelmä, joka on alun perin jäänmurtajakäyttöön
suunnattu uudentyyppinen potkurilaite. Tavoite oli
kehittää potkuri, jossa on paremmat
ohjailuominaisuudet kuin perinteisellä akseli–peräsin yhdistelmällä. Markkinoille tullessaan Azipod oli
merenkulkualalla käänteentekevä innovaatio
nimenomaan siksi, että se ratkaisi asiakkaan keskeisiä
haasteita ja antoi laivan omistajille aivan uudenlaista
arvoa. Potkurin energiakulutus on pieni, laivan
ohjattavuus erinomainen ja melutaso entistä alhaisempi.
Tällaisesta arvosta asiakas on valmis maksamaan.
Mercuri International Oy | www.mercuri.fi | www.mercurikoulutus.fi
Lisätietoja – ota yhteyttä: Alpo Arasmo
Puh. 09 681 681, e-mail: [email protected]
Asiakkaan roolin määrittely on
strateginen päätös
Asiakkaiden ja muiden yhteisöjen rooli uusien tuotteiden
kehittämisessä on strateginen päätös. Ovatko asiakkaat
tiedon lähteitä vai aktiivisia toimijoita yrityksen
tuotteiden kehittämisessä? Jälkimmäistä kehitetään
erityisen aktiivisesti niillä osa-alueilla, joissa yritys
haluaa olla tuotejohtaja. Esimerkiksi fyysiseen
tuotteeseen voidaan kehittää asiakkaiden joko
kokonaan tai osittain tekemiä lisäpalveluita.
Älypuhelimet on yksi esimerkki. Kilpailua käydään
puhelimen lisäksi palveluiden avulla.
CRM tai kanta-asiakasohjelman tieto ei ole sama asia
kuin asiakkaan tunteminen. Tarvitaan merkittävästi
syvempää asiakasymmärrystä, mikä syntyy
vuorovaikutuksesta asiakkaan kanssa. Suomalaisissa
yrityksissä panostetaan tällä hetkellä asiakastiedon
analysointiin. Esimerkiksi yrityksen avainasiakkaista
vastaavilla henkilöillä on syvällistä tuntemusta
asiakkaan tilanteesta, lisäksi on oltava foorumi tämän
tiedon käsittelylle ja analysoinnille.
Uskomatonta kyllä, mutta moni kaupallistaminen
kompuroi asiakkaan ymmärtämisen puutteeseen.
Tyypillistä on, että sekoitetaan asiakkaan ja oman
organisaation tarpeet. Lopputulos on, että
kaupallistetaan tuote, jota asiakas ei koe omakseen.
Onnistumisen yksi keskeinen tekijä on prosessin
alkuvaihe, koska monet myyntituloksen kannalta
keskeiset päätökset tehdään idean kehittelyvaiheessa.
Nopeus ja oikeat johtopäätökset idean kehittämisen
alkuvaiheessa edellyttävät toimivaa prosessia. On
osattava kerätä asiakkaiden tarpeet systemaattisesti,
yhdistettävä ne relevanttiin kilpailijatietoon, oman
yrityksen osaamiseen ja tarjooman elinkaareen. Tätä
kautta ne muuttuvat uudeksi liiketoiminnaksi. On
ymmärrettävä, kuinka tärkeää markkinoille menon
nopeus on uuden idean osalta, millainen kilpailutilanne
vallitsee, onko ratkaisussa esimerkiksi epävarmoja
teknisiä ominaisuuksia ja mikä on oman organisaation
ajankohtainen tarve saada uusia ratkaisuja jne.
Mercuri International White Paper
Page 4 (13)
Tarjooman kehittäminen ja kaupallistaminen
Idean testaamisessa ketterä
toimintatapa vähentää riskejä
Enemmän myyntiä nopeammalla
kaupallistamisella
Uuden idean nopea testaaminen on toinen menestyviä
kaupallistamisia yhdistävä asia. Ääriesimerkkinä
tavattoman ketterästä toimintatavasta mainittakoon eräs
suomalainen asiantuntijapalveluita tarjoava yritys, jossa
matka uudesta tuoteideasta asiakkaalle kestää yhden
päivän. Kyllä, luit oikein - vain yhden työpäivän. Tavoite
on, että aamulla saadusta tuoteideasta keskustellaan
asiakkaan kanssa jo iltapäivällä. Askeleet ovat pieniä,
mutta todella nopeita. Syvällinen asiakasymmärrys
luodaan osana tuotteistusprosessia ja tuote kehittyy
jokaisen asiakaskohtaamisen yhteydessä.
Useissa suomalaisissa yrityksissä pohditaan tällä
hetkellä, miten tuotteen tai palvelun kehitysajan voi
merkittävästi lyhentää tai jopa puolittaa. Nopeus
korostuu, koska tuotteiden elinkaaret lyhenevät ja
myyntitulos on tehtävä entistä nopeammin.
Kansainvälisiä esimerkkejä on runsaasti. Esimerkiksi
BMW puolitti uuden auton kehittämiseen menevän ajan.
Edellä mainitussa yrityksessä perehdytään prosessin
alkuvaiheessa kahteen asiaan: käyttääkö asiakas tällä
hetkellä rahaa ratkaistakseen ongelman, johon
tuoteidea liittyy, ja mitkä ovat asiakkaan esteet
ongelmanratkaisuun. Idean nopea testaaminen ja
suunnan päättäminen sen jälkeen mahdollistaa erittäin
nopean asiakaslähtöisen kehittämisen ja olettamusten
arvioinnin. Tämä parantaa lopullisen tuotteen
onnistumisen todennäköisyyttä, nopeuttaa
kehitysprosessia, pienentää riskejä ja parantaa myynnin
ennustettavuutta. Näissä tuotteissa on ollut erinomainen
kate.
Muutos ”perinteiseen” tekemiseen saattaa olla todella
suuri erityisesti tuotesuuntautuneissa yrityksissä, joissa
pahimmillaan on totuttu siihen, että ensin kehitetään
pitkään uutta tuotetta ja vasta sitten haetaan asiakkaat.
Näiden kahden asian tekeminen päällekkäin saattaa
tuottaa suurta tuskaa ja edellyttää organisaatiolta
oppimista. Suuri haaste näissä projekteissa on ollut
myös tuotteen rakentaminen niin että riittävän moni
asiantuntija ymmärtää mistä on kysymys ja kykenee
keskustelemaan asiakkaan kanssa. Kaikkia asioita ei
voi kuvata etenkään asiantuntijatehtävissä, koska
tuotteisiin sisältyy paljon henkilökohtaista osaamista,
joka on voinut kehittyä vuosien työn tuloksena.
Toinen näkökulma tulee yrityksistä, jotka on aikanaan
perustettu jonkin tuoteinnovaation varaan. Tarjooman
uusiutumista on nopeutettava, koska markkinoita on
menetetty lisääntyneen kilpailun, muuttuneen
asiakastarpeen tai ostokäyttäytymisen takia. Tällainen
tilanne tuo tuotekehitykselle voimakkaan paineen
onnistua myynnin kasvattamisessa entistä nopeammin.
Viime vuosina erityisesti teknologiakeskeisillä aloilla on
ollut tarve ”kaupallistaa yön yli”. Jos ideaa ei saada
nopeasti markkinoille, pahimmassa tapauksessa
lanseerausvaiheessa ei enää ole markkinaa, koska
teknologia tai kilpailijan tuote on vienyt maalia johonkin
toiseen suuntaan. Kehitysajan lyhentäminen tarkoittaa
parempaa myyntiä elinkaaren aikana ja parempaa
katetta. Jos olet ensimmäisenä markkinoilla hyvän
uutuustuotteen kanssa, saat myös vapautta
hinnoitteluun.
Monet yritykset ovat nostaneet tehokkuutta jopa
kymmeniä prosentteja auditoimalla kehitys- ja
kaupallistamisprosessit ja viemällä tarvittavat muutokset
organisaation arkeen. Monesti auditoinnin jälkeiset
toimenpiteet liittyvät sisäiseen ja ulkoiseen
kaupallistamisen tehokkuuteen, myynnin apuvälineisiin,
roolien täsmentämiseen, yhteistoiminnan kehittämiseen
matriisissa, työkalujen tai osaamisen kehittämiseen.
Prosessin kehittäminen alkaa kun lasketaan, paljonko
yritys menettää rahaa markkinoille tulon viivästymisen
takia.
Toki on runsaasti esimerkkejä myös siitä, että
markkinoille tullaan liian aikaisin. Tämä on ICT-alan
lisäksi arkipäivää esimerkiksi vähittäiskaupassa. Ajoitus
epäonnistuu, koska asiakkaat eivät jostakin syystä ole
Mercuri International Oy | www.mercuri.fi | www.mercurikoulutus.fi
Lisätietoja – ota yhteyttä: Alpo Arasmo
Puh. 09 681 681, e-mail: [email protected]
Mercuri International White Paper
Page 5 (13)
Tarjooman kehittäminen ja kaupallistaminen
valmiita uutuustuotteelle. Ja kun kilpailija sitten
kaupallistaa hieman erilaisen version puolen vuoden
kuluttua, on se myyntimenestys. Haasteena on
tyypillisesti se, että arvioidaan väärin epäsuora kilpailu,
asiakkaan hyväksymä hinta, markkinoiden koko tai
suunta. Kokonaiskysynnän arviointi siis epäonnistuu.
Esimerkiksi hinnoitteluratkaisuissa on huomioitava muut
markkinoilla olevat ratkaisut, oman ratkaisun hyöty
asiakkaalle, asiakkaan ongelman arvo hänelle itselleen,
yrityksemme yleinen hinnoittelustrategia, markkinoille
tulon vaikutus kilpailutilanteeseen, oman myynnin
suorituskyky, ratkaisun strategiset tavoitteet jne.
Teknologia asiakastiedon
keräämisessä ja analysoinnissa
Menestyneiden uutuustuotteiden kehittämisen
alkuvaiheessa on kysytty riittävän yksinkertaisia
kysymyksiä: kuka on asiakas, miksi tämä tuote pitäisi
kehittää, miksi asiakas sen ostaisi, mikä hänen
ongelmansa on, mistä hän nyt ostaa, miksi juuri heiltä,
millaista epäsuoraa kilpailua meillä on, miten voimme
erottautua, mitä ainutlaatuista meillä on, millainen
markkina, miten kehitämme tuotetta jatkossa,
osaammeko myydä tuotetta.
Näihin kysymyksiin haetaan yhä useammin vastuksia
hyödyntämällä teknologiaa. Hyvä esimerkki on Netflixin
House Of Cards –sarja, jossa asiakastietoa
analysoidaan syvällisesti. Netflix muun muassa
analysoi, missä kohtaa katsoja jättää sarjan kesken.
Tarkoitus on tehdä tuotteesta entistä kiinnostavampi.
Tavoitteessa on myös onnistuttu ja onnistuminen
perustuu asiakastiedon analysointiin, ei sen
keräämiseen. Amazon ja Google ovat kehittäneet
asiakastiedon analysointia vielä merkittävästi
syvemmälle.
välisissä kaupallistamisissa. Kun katsotaan kaksi tai
kolme vuotta eteenpäin, on todennäköisesti lähes
kaikissa yrityksissä toimenpiteet mietittynä
asiakastiedon analysoinnin kehittämiseksi.
Sosiaalisen media käyttö riippuu pitkälti tuotteen
monimutkaisuudesta. Kasvussa ovat b-to-b -puolella
erityisesti puoliavoimet tai kokonaan avoimet
käyttäjäyhteisöt, LinkedIn-pohjaiset yhteisöt ja
asiakastiedon kerääminen wikejä hyödyntämällä.
Tuotedokumentaation jakaminen esimerkiksi wikissä on
jo vakiintunut monessa pienessäkin yrityksessä.
Isoissa yrityksissä erilaiset 3D-kokeilut ovat arkipäivää
myös tuotekehityksen eri vaiheissa. Virtuaalinen malli
pystytään tulostamaan fyysiseksi esineeksi tarkasti. 3D
havainnollistaa myös asiakkaille hyvin, mistä
uutuustuotteessa on kysymys. Muitakin
virtuaalityökaluja kehitetään erityisesti ideoinnin
alkuvaiheessa.
Joukkoistamalla yllättäviäkin ideoita
Crowdsourcing (joukkoistaminen, osallistaminen) on
tullut myös b-to-b –hankkeisiin kuluttajakaupan
tuotekehityksestä. Käsite tarkoittaa asiakkaan ja muiden
organisaation ulkopuolisten ihmisten ottamista mukaan
tuotteen kehittämiseen. Kyse voi olla uutuustuotteesta
tai tuoteparannuksesta. Crowdsourcing on yleistymässä
nopeasti web 2.0 –teknologian myötä. Crowdsourcing
vähentää tuotekehityksen kustannuksia ja mahdollistaa
tuoreet ideat, joita ei välttämättä omasta organisaatiosta
saa. Lisäksi time-to-market saattaa olla merkittävästikin
lyhyempi kuin perinteisellä tavalla.
Kansainvälisesti erittäin hyvin tunnettuja hyviä
esimerkkejä ovat DELL, Procter & Gamble ja BMW.
Jopa laivanrakennusalalla Lurssen Werf käytti
menetelmää ulkoistaessaan laivan oven suunnitteluun
liittyvää vaimennusta. Vastaavia esimerkkejä Suomesta
ovat mm. Silja Line, Konecranes, F-Secure, Nokia, YIT
ja Gasum. Myös suomalaisessa Iron Sky –elokuvassa
haettiin ideoita mm. käsikirjoituksen kirjoittamiseen, ja
työkaluna oli tekijöiden oma Wreck a Movie -alusta.
Kuluttajatuotteissa on mahdollista saada sosiaalisen
median kautta suuri määrä tietoa nopeasti. Tieto on
anonyymiä ja usein pinnallista. Toisaalta b-to-b –
hankkeissa tavoite on usein saada erittäin syvällistä
tietoa jonkin hyvin rajatun asiakasryhmän tilanteesta ja
odotuksista. Sosiaalinen media on kuitenkin yleistynyt
parin viime vuoden aikana yhdeksi tuotekehityksen ja
kaupallistamisen merkittäväksi työkaluksi myös yritysten Crowdsourcingin käyttämistä rajoittaa ainoastaan
mielikuvitus. Yliopistomaailmassa menetelmää on
Mercuri International Oy | www.mercuri.fi | www.mercurikoulutus.fi
Lisätietoja – ota yhteyttä: Alpo Arasmo
Puh. 09 681 681, e-mail: [email protected]
Mercuri International White Paper
Page 6 (13)
Tarjooman kehittäminen ja kaupallistaminen
hyödynnetty jopa kurssien rakentamisessa.
Innovaatiokilpailujen teknologinen haaste on nopeasti
ratkaistavissa. Esimerkiksi junavalmistaja Bombardier
tarjosi omassa innovaatiokilpailussaan 3Dkonfiguraattorityökalun, jonka avulla kuka tahansa
kykeni suunnittelemaan tulevaisuuden junien designia.
Suurin tuska tulee yleensä organisaatiokulttuurista. On
nähtävä, että osaamista on muuallakin kuin omassa
yrityksessä.
Asiakaskokemus ja suosittelun voima
Yritykset ovat perinteisesti käyttäneet merkittävästi
aikaa siihen, että uutuustuote ”brändätään” oikealla
tavalla. Viime vuosina uutuustuotteiden kehittäminen on
kytketty yhä useammin asiakaskokemuksen
kokonaisuuden kehittämiseen. Asiakaskokemus
muodostuu kaikista niistä hetkistä, jolloin asiakas on
tekemisissä myyvän yrityksen kanssa. Verkko
mahdollistaa uuden ja laajemman tavan kommunikoida
asiakkaiden kanssa. Tavoite on päästä ensimmäiseksi
tavoiteasiakkaan ostoslistalle.
Isot yritykset ovat edelläkävijöitä asiakaskokemuksen
kehittämisessä, mutta asia on ajankohtainen monessa
pienemmässäkin yrityksessä. Erityisesti kehitetään
uutuustuotteen ympärille rakennettuja verkkopalveluja ja
-sisältöä. Tavoite on hakea yhä parempaa
asiakasarvoa. Asiakaskokemuksen kehittäminen
korostuu etenkin kun markkina on hyvin haastava. Myös
elinkaaren loppuvaiheessa olevan tuotteen myyntiä
voidaan boostata. Asiakkaan sitoutuminen yritykseen,
suosittelijoiden määrä, asiakkuuksien elinkaaren
pidentäminen ja uusien asiakkuuksien hankkimisen
nopeuttaminen ovat tyypillisiä tavoitteita, joita tällä
hetkellä mietitään.
Sosiaalisessa mediassa liikkuvaan tietoon luottaa ani
harva, mutta valtaosa luottaa suosituksiin. Kuka olisi
parempi suosittelija kuin toinen käyttäjä. Esimerkiksi
Lego on periaatteessa onnistunut ulkoistamaan
lisämyynnin omille asiakkailleen. Asiakas siis ostaa ja
myy samanaikaisesti. Keinona on Legon
käyttäjäyhteisö, joka jakaa aktiivisesti kokemuksiaan ja
suosituksiaan tuotteen käyttämisestä. Hienoa
markkinointia!
Mercuri International Oy | www.mercuri.fi | www.mercurikoulutus.fi
Lisätietoja – ota yhteyttä: Alpo Arasmo
Puh. 09 681 681, e-mail: [email protected]
Arvolupaus erottautumistekijänä
Asiakkaalle tärkeitä asioita uutuustuotteessa on usein
vain vähän. Ne pitää löytää, ja rakentaa arvolupaus
niiden perusteella. Arvolupauksen kehittäminen on
viime vuosina tullut kiinteäksi osaksi
kaupallistamishankkeita. Arvolupaus auttaa asiakasta
ymmärtämään, mistä uutuustuotteessa on kysymys.
Hyvä arvolupaus perustuu omiin vahvuuksiin ja
faktoihin, on lyhyt, selkeä, houkutteleva ja
konkreettinen. Lisäksi arvolupauksessa määritellään,
kenelle uusi tuote on suunnattu, kuvataan edut
asiakkaalle ja kerrotaan, miten tuote eroaa kilpailijoiden
vastaavista tuotteista. Arvolupaus on onnistunut, kun
asiakas ja oma organisaatio kiinnostuvat siitä.
Klassinen esimerkki on Sampo Pankin ”lainalupaus
tunnissa”. Se puhutteli asiakkaita ajankohtana, jolloin
lainalupauksen kesto saattoi olla pari päivää tai
enemmänkin. MacBook Airin ”Kaikki kaipaamasi teho.
Koko päivän.”, kertoo, miten tuote eroaa
pääkilpailijoista. Rakennusalalta tuore esimerkki on
Consti Yhtiöiden putki- ja kylpyhuoneremontteja
koskeva arvolupaus: ”Asu kotonasi, valmista 10
päivässä”.
Arvolupauksella erottaudut
kilpailijoista
Arvolupauksen merkitys korostuu erityisesti, koska
asiakkailla on toimialasta riippumatta huomattava määrä
valinnanvaraa. Ostopäätös tehdään yhä useammin
verkkoa hyödyntämällä. Hyvä arvolupaus erottaa
tuotteen sen kilpailijoista.
Lisäksi koko henkilökohtainen myyntityö on menossa
enemmän kohti arvomyyntiä ja hyvä myyjä hyödyntää
arvolupausta omassa myyntipuheessaan. Toimivan
arvolupauksen rakentaminen vaatii erittäin hyvää
asiakas- ja kilpailijatuntemusta ja ymmärrystä oman
organisaation kyvykkyydestä. Arvolupauksen
rakentaminen on kiinteä osa kaupallistamisen
prosessia, ja sen rakentaminen tulee aloittaa heti
prosessin alussa.
Mercuri International White Paper
Page 7 (13)
Tarjooman kehittäminen ja kaupallistaminen
Esimerkiksi Harry Potteria, Toyota Corollaa ja iPhonea
yhdistää tietyt samat asia. Kaikki ovat innovatiivisia ja
ainutlaatuisia tuotteita, joissa on sellaisia ominaisuuksia
tai piirteitä, jotka ovat asiakkaalle tärkeitä. Ne tarjoavat
asiakkaalle jotakin sellaista, mitä kilpailijat eivät tarjoa.
Näin ne erottuvat markkinoilla nimenomaan niissä
asioissa, joita asiakas arvostaa. Siksi ne kiinnostavat
asiakkaita, menestyvät ja myyvät hyvin. Tämän päälle
on hyvä rakentaa arvolupaus.
Tällaisesta lähestymistavasta on erinomaisia
kokemuksia myös muista yrityksistä. Pitkä
kaupallistaminen korostuu erityisesti kun tuote on
yritykselle merkittävä, myynnille on asetettu korkeita
tavoitteita, markkina ei tue uuden tuotteen myyntiä,
kohteena on uusi asiakassegmentti tai kun kyseessä on
todellinen uutuustuote.
Pidennä kaupallistamisen aikaa
Lanseeraukseen uusia pelivälineitä –
rajana vain mielikuvitus
Ei ole olemassa yhtä tai oikeaa tapaa kaupallistaa
uutuustuotetta. On kuitenkin piirteitä, jotka ovat
yhteneviä monille onnistuneille kaupallistamisille. On
mielenkiintoista, että monissa niissä yrityksissä, jotka
ovat viime vuosina onnistuneet uutuustuotteiden
kaupallistamisissa, on lyhennetty tuotteiden
kehitysaikaa, mutta samanaikaisesti on pidennetty
kaupallistamiseen käytettyä aikaa. Mikäli
kaupallistaminen on ennen loppunut lanseeraukseen,
on nyt siirrytty huomattavasti pidempään
kaupallistamisen prosessiin.
Kaupallistaminen on muutakin
kuin uuden tuotteen lanseeraus
Esimerkiksi isossa suomalaisessa insinööritoimistossa
varsinaisen lanseeraushetken jälkeinen seuranta,
reagointi myynnin kehitykseen sekä sen mukaiset
korjaavat toimenpiteet jatkuivat lähes vuoden. Tuote
vietiin markkinoille useassa vaiheessa ja useissa
kanavissa eriaikaisesti. Lanseeraus kohdentui ensin
ostaville asiakkaille, seuraavaksi varsinaisille
avainasiakkuuksille ja lopuksi uusille asiakkaille.
Lanseeraus alkoi mahdollisimman aikaisin, perustui
lyhyen aikavälin seurantaan ja voimakkaaseen
iteraatioon. Suoritusta parannettiin koko ajan.
Myyntimateriaaleja ja –esitteitä päivitettiin yhdessä
myyjien kanssa, myynnin teholukuja, asiakkaan
ostoepäröintiä ja markkinointiviestinnän toimivuutta
seurattiin. Reagointi oli nopeaa ja kaupallistaminen
lopetettiin, kun tuote saavutti tavoitellun aseman
markkinoilla ja oman myynnin salkussa.
Mercuri International Oy | www.mercuri.fi | www.mercurikoulutus.fi
Lisätietoja – ota yhteyttä: Alpo Arasmo
Puh. 09 681 681, e-mail: [email protected]
Asiakkaan näkökulmasta uutuustuotteen hankkiminen
on monesti hyvin yksinkertaista. Asiakas pohtii neljää
asiaa: onko minulle selkeää, millaista tuotetta olen
ostamassa, mitä hyötyä tuotteesta saan, miksi ostan
sen juuri tältä myyjältä tai tästä kanavasta ja miksi
ostaisin sen juuri nyt? Näihin kysymyksiin asiakkaan on
jostakin kanavasta ja jollakin tavalla saatava vastaus.
Mielikuvituksen käyttö ja panostaminen erilaisiin
kanaviin on haastavassa markkinatilanteessa tärkeää.
On ideoitava ja kokeiltava. Tuloksellinen ideointi vaatii
aikaa, hyvää vuorovaikutusta tiimin sisällä, asiakas-,
markkina-, kanava- ja tuotetuntemusta.
Kuluttajatuotteiden myynti verkossa kasvaa nopeasti.
Yrityksille tuotteita ja palveluita ostavat henkilöt hakevat
puolestaan tietoa verkosta entistä enemmän. Yleisesti
puhutaan ostokäyttäytymisen muutoksesta, joka tuo
uusia näkökulmia myös uutuustuotteen
kaupallistamiseen. Digitaalisten kanavien
hyödyntämisen ainoa rajoite kaupallistamisvaiheessa on
mielikuvitus. Teaserit, Instagram, tuotteen ympärille
rakennettavat kilpailut, journalistinen sisältö ja blogit
ovat varsin lyhyessä ajassa tulleet erityisesti
kuluttajatuotteiden pääasialliseksi lanseerauskanavaksi.
Esimerkiksi kun Burger King tuli Suomeen vuoden 2013
loppupuolella, oli kaikki yrityksen käyttämä
lanseerausviestintä digitaalista.
Kaupallistettavan uutuustuotteen kohderyhmän ja
erityisesti heidän ostokäyttäytymisensä tunteminen on
kaiken ydin. 56-vuotias tekninen isännöitsijä ostaa
palveluita todennäköisesti eri tavalla kuin 22-vuotias
mainostoimiston AD. Kohderyhmästä on ymmärrettävä,
Mercuri International White Paper
Page 8 (13)
Tarjooman kehittäminen ja kaupallistaminen
mikä on heidän tärkein ostokanavansa ja esimerkiksi
erilaiset linkitykset on rakennettava tätä kautta.
Monikanavaisuus ja läsnäolo korostuvat.
Markkinointiviestinnän ammattilaisten sanonta ”ole
saatavilla, tee ostaminen helpoksi”, korostuu tänä
päivänä myös yritysasiakkaille lanseerattaessa.
Digitalisoituminen tuo uusia pelivälineitä myös b-t-b puolelle. Avainkysymys on, saadaanko sosiaalisessa
mediassa aikaiseksi ostopäätöksiä, kun lanseerataan
yrityksille. Riippuu tietysti tuotteesta ja ostajasta. Voiko
sosiaalisessa mediassa herättää kiinnostusta? Kyllä voi
ja pitääkin. Yritysten välisissä kaupallistamisissa suuret
yritykset ovat edelläkävijöitä monikanavaisuuden
hyödyntämisessä, mutta asia on yhä laajemmin
agendalla myös pienemmissä yrityksissä.
Sisältömarkkinointi b-t-b –
kaupallistamisessa
Sisältömarkkinointi kasvaa edelleen merkittävästi b-to-b
–kaupallistamisissa seuraavan parin vuoden aikana.
Yksi syy tähän on, että sisältömarkkinointia voi tehdä
monin eri keinoin. Henry Ford totesi aikoinaan, että
markkinat eivät kylläänny hyvään tuotteeseen, mutta
huonoon nopeasti. Kauaskantoinen näkemys on
nopeasti liikkuvan tiedon aikakaudella ajankohtaisempi
kuin koskaan.
Sisältömarkkinoinnin osalta kasvussa on infografiikkaa,
jota hyödynnetään erityisesti monimutkaisten
uutuustuotteiden sisältömarkkinoinnissa. Visualisointi
auttaa kertomaan uudesta tuotteesta yksinkertaisesti.
Lisäksi sähköisissä kanavissa infografiikkaa voidaan
animatisoida. Parhaimmillaan hyvä infografiikka saa
asiakkaan tutkimaan uutuustuotetta monta kertaa,
koska visuaalinen esitys on niin kiehtova. Esimerkkejä
löydät mm. osoitteesta http://flowingdata.com tai vaikka
ABB:n Marine & Cranes –sivuilta.
Youtubessa olevien videoiden käyttö lisääntyy edelleen
parin vuoden sisällä niin kuluttajakaupassa kuin
yritysten välisissä kaupallistamisissa. Esimerkkinä
mainittakoon partateriä lanseerannut Dollar Shave Club,
joka toi brändinsä markkinoille Youtuben kautta.
Seurauksena oli vuodessa yli 14 000 000 katsojaa ja
Mercuri International Oy | www.mercuri.fi | www.mercurikoulutus.fi
Lisätietoja – ota yhteyttä: Alpo Arasmo
Puh. 09 681 681, e-mail: [email protected]
nopea myynnin kasvu (ks. Youtube, Our Blades are
F…ing Great). Kiinnostava sisältö voi tuoda valtavan
yleisön, joka yleensä tarkoittaa myös nopeaa myyntiä.
Youtube on myös osoittanut, että sähköinen kanava voi
olla hyvin yllättävä. Esimerkki voi olla vaikkapa
suomalainen hakkuukirves. Kyseessä on innovaatio,
jossa kirveen terä kääntyy osuessaan puuhun. Kirves
on turvallisempi ja huomattavasti tehokkaampi kuin
perinteiset kirveet. Tuotantomäärät ovat olleet
noususuunnassa koko ajan, mutta yllättäen tuote nousi
ilmiöksi netissä. Tämän jälkeen tilauksia on tullut ympäri
maailmaa ja tuotanto käy ylikierroksilla.
Koko organisaatio mukaan Tarinankerronnalla on voimaa!
Sisältömarkkinoinnin jatkuva kehittäminen vaatii työtä ja
muuttaa yrityksen tapaa olla yhteyksissä asiakkaidensa
kanssa. B-t-b –kaupallistamisissa videotallenteet ja oppaat sekä verkkoseminaarit ja muut virtuaaliset
tapahtumat ja digitaaliset lehdet ovat nousussa.
Asiakkaiden suuntaan muutos on usein paljon pienempi
kuin oman yrityksen sisällä. On tärkeää saada koko
organisaatio tekemään uutuustuotteen
sisältömarkkinointia. Keinoina voi olla yksilön
lähtökohdista käsin esimerkiksi blogit ja sosiaalisen
median työkalut. Markkinointi on onnistunut, kun myynti
jakaa markkinoinnin viestejä sosiaalisessa mediassa.
Myynti tietää, mikä asiakasta puhuttelee tällä hetkellä.
Mercuri International White Paper
Page 9 (13)
Tarjooman kehittäminen ja kaupallistaminen
Myyjän roolin muutos
Kun kaupallistetaan yrityksille, teknologia mahdollistaa
nopean kontaktoinnin ja kohdennetun viestinnän.
Puhutaan markkinoinnin automatisoinnista - ideana on
yksinkertaisesti lisätä myyntiä hoitamalla potentiaalisia
asiakkaita verkossa ja tuottaa ”jalkatyötä” tekevälle
myynnille lämpimiä liidejä. Markkinoinnin automatisointi
yhdistettynä laadukkaaseen sisältömarkkinointiin on
tuonut kaupallistamishankkeissa hyviä tuloksia; on
kyetty esimerkiksi laskemaan uusasiakashankinnan
isoja kustannuksia.
tanskalaisen Martin Lindstromin paljon huomiota
herättänyt kirja Buyology (2008).
Neuromarkkinoinnin ja siitä sovelletun neuromyynnin
perusidea on saada myyjälle oikeanlainen myyntipuhe
ja markkinoinnille kohdennetummat viestit. Menetelmää
on hyödynnetty jo tuoteidean alkuvaiheessa kun
kaupallistamissuunnitelmaa aletaan valmistella ja
myyntivaiheen argumentaatiota pohditaan. Erityisen
hyviä kokemuksia neuromarkkinoinnin sovelluksista on
saatu omalle organisaatiolle täysin uusista tuotteista,
jotka kaupallistetaan usealle erilaiselle kohderyhmälle,
joilla kullakin saattaa olla erilaiset ostomotiivit. Myyjän
Teknologia muuttaa järisyttävästi jalkatyötä tekevän
myyjän roolia. Kaupallistamisvaiheessa usein käytettävä pitää siis osata monta erilaista tulokulmaa
argumentaatioon.
sisältömarkkinointi tuo asiakkaalle tietoa, jota vain
myyjä hallitsi aikaisemmin. Koska asiakas hallitsee
Suunnitelmallisuus
nykyään samaa perustietoa kuin myyjä, on myyjän
muututtava asiakkaan konsultiksi. Ratkaisun arvo
kaupallistamisessa
asiakkaan liiketoiminnalle on kyettävä osoittamaan
Koska keinovalikoima on laajentunut, kaupallistaminen
entistä paremmin, mikä on monelle myyjälle iso muutos, on suunniteltava entistä paremmin. Esimerkiksi yritysten
koska se edellyttää erilaista osaamista. Matka
välisissä kaupallistamisissa tyypillisesti käytettävien
tuotemyynnistä konsultoivaan myyntiin on pitkä.
asiantuntija-artikkelien, case-tutkimusten, asiakkaiden
Samanaikaisesti myyjän roolin muutoksen kanssa on
tullut muita piirteitä, jotka haastavat myyjää.
Yrityspäättäjiä on vaikeampi päästä tapaamaan ja
tapaamisiin käytettävissä oleva aika on lyhentynyt Vaikuttamistyö on tehtävä nopeammin. Asiakkaat
keskustelevat edelleen mielellään myyjän kanssa, jos
hän kykenee tuomaan näkemyksiä ja tulokulmia käsillä
oleviin haasteisiin. Näkemykseen ei riitä pelkkä
tuotetieto, johon vielä 2000-luvun puolessavälissä
keskityttiin sisäisessä lanseerauksessa. Nyt tuotetiedon
lisäksi korostuu asiakkaan liiketoimintaympäristön
entistä parempi ymmärtäminen.
Hyvä esimerkki myyjän työn muuttumisesta on
lääkemyynti. Asiakkaan kanssa käytettävä tehoaika on
lyhentynyt, myyjän tulee usein osata useita tuotteita ja
pystyä kommunikoimaan ne lyhyessä ajassa
asiakkailleen siten, että hyödyt sekä kilpailijaargumentaatio on tiiviissä paketissa. Edellä mainittujen
syiden takia kuluttajakaupassa jo vuosia käytetty
neuromarkkinointi on viime vuosina myös pikku hiljaa
siirtynyt myös b-to-b –myyntiin. Yhtenä lähtönä tälle oli
Mercuri International Oy | www.mercuri.fi | www.mercurikoulutus.fi
Lisätietoja – ota yhteyttä: Alpo Arasmo
Puh. 09 681 681, e-mail: [email protected]
kouluttamisen ja esimerkiksi videoiden tuottaminen on
aloitettava aikaisessa vaiheessa kehitysprosessia, jotta
niiden yhdistelmää voidaan käyttää tehokkaasti
kaupallistamisvaiheessa. Suunnitelmallisuus on
perinteisesti ollut iso haaste b-to-b kaupallistamisissa.
Oivallusta tarvitaan kun pohditaan, mitkä toimenpiteet ja
kanavat ovat oikeita juuri nyt. Vaikuttavia tekijöitä on
paljon, esimerkiksi ajankohtainen kilpailutilanne,
tavoiteasetanta eri kanavissa, yrityksen
markkinamielikuva, asiakaskannan rakenne,
hinnoitteluvalinnat, ostajan tapa ostaa, onko
kaupallistaminen laaja roll-out vai pilotoidaanko,
millaisia myynnin esteitä tunnistetaan, entä millaisia
myynnin kiihdyttimiä voidaan käyttää, mitä tapahtuu
asiakkaan asiakkaissa jne.
Peruslinjauksena voidaan todeta, että onnistujat ovat
markkinassa läsnä, nimenomaan oikeassa
markkinassa, oikealla tavalla ja oikea-aikaisesti.
Asiakkaan ostoprosessin tunteminen korostuu jälleen
kerran.
Mercuri International White Paper
Page 10 (13)
Tarjooman kehittäminen ja kaupallistaminen
Uuden tuotteen sisäinen lanseeraus
On vaativa tehtävä saada uutuustuote ensin myyjän
salkkuun ja tätä kautta asiakkaille. Jos tuote on
todellinen uutuus ja siinä ominaisuuksia tai piirteitä,
jotka eivät ole oman yrityksen ydinosaamista, on
sisäisessä lanseerauksessa onnistuttava todella hyvin.
Myyjän tehtävä on hakea markkinoilta ostopäätöksiä ja
hän todennäköisesti panostaa automaattisesti niihin
tuotteisiin, joita hän osaa myydä. Uutuustuote on ensin
siis myytävä omille myyjille.
Huippumyyjät pärjäävät myös uutuustuotteiden kanssa,
mutta myyjien enemmistö ei. Myyjä innostuu hyvästä
tuotteesta kun hän näkee, että sillä on mahdollisuuksia
markkinoilla. Kun myyjä innostuu tuotteesta, niin
asiakaskin innostuu.
Mitä kauempana uusi tuote on myyjän tämän hetkisestä
ydinosaamisesta sitä enemmän hän on sen
myyntityössä epämukavuusalueella. On ymmärrettävä,
minkälaista tuotetta kaupallistetaan ja prosessi on
rakennettava sen mukaisesti. Mikäli vanhaan
tuotteeseen on tehty face-liftaus, on prosessi
luonnollisesti erilainen kuin kokonaan uudessa
tuotteessa. Mitä pienempi uutuustuotteen synergia on
olemassa oleviin tuotteisiin, sitä isompi panos tarvitaan
sisäisiin toimenpiteisiin. Uutuustuotteen sisäinen
lanseeraus harvoin onnistuu sähköpostitiedottamisella
tai lyhyellä infolla.
Omille myyjille voit lanseerata
vain kerran
iso ajankäyttö. Lanseerauksessa on tärkeää saada
nopeita onnistumisia. Kun yksi myyjä onnistuu nopeasti,
onnistuvat usein muutkin kun saavat esimerkin.
Sisäisen lanseerauksen merkitys toki tiedostetaan
nykyään paremmin kuin vielä muutamia vuosia sitten.
Hämmästyttävää kuitenkin on, että ainoastaan harvassa
yrityksessä se on oma selkeästi kuvattu prosessinsa.
Edelleen joissakin yrityksissä toimitaan niin, että ”tuote
asetetaan myyjille näytille”, ja myyjä sitten miettii, miten
sen kanssa tulee toimimaan. Tässä on monessa
yrityksessä paljon parannettavaa. Tuote tai palvelu
harvoin myy itse itsensä. Myyntimenestys edellyttää
lähes aina voimakasta panostusta sisäiseen
lanseeraukseen.
Myös sisäisen lanseerauksen toimivuus kannattaa
auditoida ja tehdä sen pohjalta tarvittavia
kehitystoimenpiteitä yhdessä myynnin, tuotekehityksen
ja markkinoinnin kanssa. Monissa yrityksissä on saatu
erinomaisia tuloksia pelkästään sillä, että yrityksen
myyjät osallistuvat myyntimateriaalien ja -sanoman
rakentamiseen. Erityisesti pk-yrityksissä tämä on
mahdollista. Isommissa yrityksissä markkinointi tai
tuotehallinta työstää usein myös myynnin apuvälineet,
vaikka ne saattavat olla kaukana asiakkaan arjesta.
Seurauksena voi olla, että myynti saa käyttöönsä
sellaisia myynnin apuvälineitä, joita se ei osaa tai halua
käyttää.
Tarjooman kehittäminen vaatii aikaa
ja oikeita ajoituksia
Viime vuosina yritykset, jotka ovat kovassa kilpailussa
menestyneet kilpailijoitaan paremmin, ovat tyypillisesti
Kun myynti onnistutaan tekemään myyjälle helpoksi,
kehittäneet tarjoomaa monipuolisesti. Mahdollisia
nostetaan onnistumisen todennäköisyyksiä. Myyjille on
keinoja on todella paljon. Niiden valinta ja
konkretisoitava, että tuote on ylipäänsä myytävissä, sillä toimenpiteiden ajoitukset on mietittävä tarkkaan. Jos et
on markkinat olemassa ja omat sisäiset prosessit
tee mitään, menetät markkinaa.
toimivat (laskutus, reklamaation käsittely, tekninen tuki,
tarjouspohjat, tilausvahvistukset). Myyjällä tulee olla
On tärkeää, että markkinan kypsyysastetta ja yksittäisen
selkeä kuva kilpailutilanteesta ja kilpailijoista: miten
tuotteen elinkaarta ei sekoiteta keskenään. Tuotteen
kilpaillaan ja kenen kanssa, miksi tuotteemme on
myynti voi laskea, koska kilpailijalla on parempi tuote.
parempi kuin muilla. Jos myynti joutuu itse pohtimaan
Tällöin oma tuote ei enää täytä asiakkaiden vaatimuksia
business caseja, toimiala- tai markkinatietoa tai
ja on elinkaarensa päässä. Pöytätietokoneita, joiden
esimerkiksi myynnin suuntausta, niin se on myyjälle liian näyttö on kymmenien senttien syvyinen, ei enää myydä.
Mercuri International Oy | www.mercuri.fi | www.mercurikoulutus.fi
Lisätietoja – ota yhteyttä: Alpo Arasmo
Puh. 09 681 681, e-mail: [email protected]
Mercuri International White Paper
Page 11 (13)
Tarjooman kehittäminen ja kaupallistaminen
Tuote voi toisaalta olla kunnossa, mutta markkinoilla on
niin paljon kilpailevia tuotteita, että oma tuote ei
erottaudu riittävästi. Nämä kaksi tyypillistä vaihtoehtoa
johtavat erilaisiin toimenpiteisiin.
Hyvä ”brändi” suojaa yritystä kilpailulta aina jonkin
verran. Esimerkkinä voi olla vaikka Coca-Cola: sitä
myydään valtavia määriä yli 200 maassa vaikka
kilpailua tulee koko ajan lisää. Pitääkseen asiakkaiden
mielenkiintoa yllä, on Coca-Cola kehittänyt
makuvariaatioita. Rovio ja Supercell ovat analogisia
esimerkkejä siitä, miten hyvään myyntiin tarvitaan
erinomainen tuotehallinta ja road map. Esimerkiksi
Rovio onnistuu pitämään asiakkaan mielenkiintoa yllä
hyvällä päivitysten suunnittelulla ja road map –
systematiikalla. Angry Birdsiin tuli nopeasti erilaisia
tasoja pelin ilmestymisen jälkeen, mikä koukutti
asiakasta. Samoin on onnistunut Supercell Clash of
Clansin kanssa.
Olemassa olevan tarjooman myyntiä voidaan
kehittää ainakin neljällä tavalla:
1. Pidä tuotteet entisellään ja tee muita muutoksia
2. Muuta olemassa olevia tuotteita
3. Tuo uusia tuotteita tarjoomaan tai
4. Tee näiden yhdistelmä.
Näitä kaikkia on sovellettu menestyksellisesti. Analyysi
tilanteesta ratkaisee parhaan tavan. Jotkut yritykset
panostavat pelkästään nykyisen tarjooman kevyeen
kehittämiseen. Valinta on ymmärrettävä, koska
prosessit ovat olemassa, riskit pienet, asiakkaiden
ostokäyttäytyminen tunnetaan ja myynnin
ennustettavuus on hyvä. Lisäksi kehitysvaihe on lyhyt ja
myyntiä saadaan nopeasti. Mikäli tuotteeseen tehdään
kevyitä muutoksia kylläisillä markkinoilla, on kuitenkin
syytä kysyä, miksi se myisi enemmän? Mikä on se
kilpailuetu, joka erottaa sen kilpailevista ratkaisuista?
Usein ”face-liftaus” vain ylläpitää myyntiä ja kilpailijat
voivat kopioida nopeasti uudet ominaisuudet.
Olemassa olevan tarjooman myynnin kehittämisen
tyypilliseen keinovalikoimaan sisältyvät markkinoinnin
lisäys tai muutos (kanava, määrä, sanoma), tuotteen
Mercuri International Oy | www.mercuri.fi | www.mercurikoulutus.fi
Lisätietoja – ota yhteyttä: Alpo Arasmo
Puh. 09 681 681, e-mail: [email protected]
muutos (supista tai lisää ominaisuuksia, paketoi
uudelleen), hintojen nosto tai lasku, joistakin tuotteista
luopuminen, analyysi kustannusrakenteesta, tuotteen
vieminen uudelle asiakkaalle, myyntikanavan muutos
(verkko, jälleenmyyjäkanava), myyntitavan muutos (myy
ylemmäs tai ohjaavammin, muuta argumentaatiota),
palkitsemisjärjestelmän muutos, myyjien tai myynnin
johtamistavan muutos, vertaus kilpailijoihin, win/lost –
analyysi ja tuotteen myyminen muiden tuotteiden
yhteydessä. Nämä kaikki edellä mainitut toimenpiteet
vaativat aikaa ja selkeää tuotestrategiaa.
Vie kilpailu muualle kuin itse
perustuotteeseen
Koska nykyisillä tuotteilla on kilpaillussa markkinassa
haastavaa hakea kasvua, on olemassa oleville tuotteille
haettu myös uusia asiakasryhmiä. Todella upea oivallus
oli esimerkiksi laivahyttien myynti hotellirakentamiseen.
Tuote oli kunnossa, mutta markkinatilanne erittäin
vaikea. Tuotteelle keksittiin uusi käyttötapa ja uusi
markkina. Tällaisissa tilanteissa kehitetään niin
tuotantoa ja prosesseja kuin jonkin verran myös
tuotetta.
Yhtä tärkeää on kehittää myynti- ja
markkinointiosaamista. On ratkaistava, miten uusia
asiakkaita lähestytään ja millaisia esteitä markkinoille
tulolla on. Tarvitaan ylivoimatekijöiden määrittelyä,
kilpailija-analyysia, usein uutta osaamista
jakelukanavista ja road mapia tuotteen
jatkokehitykseen. Hyvän oivalluksen jälkeen tällainen
projekti vaatii merkittävää ajankäyttöä.
Sama tuote – uusi kohderyhmä
& palvelupaketointi
Suomalainen hissialan valmistaja Kone on ollut
esimerkkinä monelle muulle yritykselle, kun fyysisten
tuotteiden rinnalle rakennetaan palvelukonsepteja ja malleja. Myös esimerkiksi Fortum, Wärtsilä ja YIT ovat
onnistuneet kehittämään hyvin vaativien tuotteiden
rinnalle palveluita. Palveluliiketoiminnan ja -pakettien
idea on lyhyesti arvon tuottaminen siten, että asiakas
pystyy hyödyntämään hankittua tuotetta
Mercuri International White Paper
Page 12 (13)
Tarjooman kehittäminen ja kaupallistaminen
mahdollisimman tehokkaasti. Uusien palvelupakettien
kehittämisen keskeiset haasteet ovat
organisaatiokulttuurissa. Esimerkiksi myyntityöskentely
ja myynnin johtaminen muuttuvat merkittävästi.
Tyypillisesti palvelupaketit ovat asiantuntijapalveluita,
jotka liittyvät tuotteen käytön eri vaiheisiin. Esimerkiksi
suomalainen perheyritys Machinery Oy kehitti
konepajateollisuuden asiakkailleen kunnossapitoohjelman, joka tehostaa asiakkaiden käytössä olevien
koneiden ennakoivaa huolto-ohjelmaa. Arvo asiakkaille
tulee kustannussäästöistä. Tyypillisesti palvelut liittyvät
tuotteen hankintaan, asennukseen, käyttöönottoon,
huoltoon, koulutukseen ja korjaukseen.
Suomessa ei ole montaa muuta suurta menestystarinaa
siitä, että kehitetään olemassa olevaa tuotetta täysin
uudelle asiakasryhmälle. Mikäli kyseessä on fyysinen
tuote, sisältää hanke riskejä ja myynnin ennustettavuus
on usein heikko. Asiantuntijapalveluissa sen sijaan tätä
on tehty enemmän. Nopeat tuotteistukset ja
markkinakokeilut vaativat tuekseen usein riittävän laajan
modulaarisen perustarjooman. Tällöin tarjooma voidaan
paketoida uudelleen tehokkaasti ja asiakaslähtöisesti
joko yksittäiselle asiakkaalle tai asiakasryhmälle. Parin
viime vuoden ajalta on esimerkkejä niin
terveydenhuoltopalveluita tarjoavista yrityksistä kuin
saneerausyrityksistäkin.
Asiantuntijapalveluissa paketointi voidaan rakentaa
esimerkiksi niin, että 90 % konseptista perustuu
olemassa olevaan tarjoamaan ja 10% on kokonaan
uutta. Paketointeja on menestyksellisesti käytetty myös
tiettyyn segmenttiin kohdennetussa
uusasiakashankinnassa ja projekteissa, joissa tavoite
on ristiinmyynnin kehittäminen.
Paketointi tarkoittaa pienimmillään uutta esitettä, johon
kuvataan olemassa oleva osaaminen kulloisenkin
tavoitteen ja asiakkaan mukaisesti. Esimerkki voi olla
palvelusta, joka on alun perin suunnattu petrokemian
teollisuudelle, mutta sama palvelu soveltuu myös
telakoille ja prosessiteollisuuteen. Kaikille segmenteille
on oma tarkkaan harkittu esite. Mikäli
prosessiteollisuuden suurin myyntipotentiaali on
Mercuri International Oy | www.mercuri.fi | www.mercurikoulutus.fi
Lisätietoja – ota yhteyttä: Alpo Arasmo
Puh. 09 681 681, e-mail: [email protected]
paperiteollisuudessa, voidaan sille suunnata vielä omaa
kohdennettua markkinointiviestintää.
Hyvä esimerkki palvelutuotteen erilaisesta käytöstä on
Silja Linen erilaiset palvelupaketit. Tällaisia ovat muun
muassa ”senioritanssit” tai ”abiristeily”. Kyseessä on
massamarkkinoille suunnatun tuotteen hieno
asiakaskohtainen räätälöinti, joka voidaan tehdä ilman
suuria tuotemuutoksia. Asiakas kokee, että tuote on
tehty hänelle, mutta kyse on standardoitujen osien
paketoinnista uudelleen ja ehkä jonkin uuden osan
lisäämisestä perustuotteeseen. Erityisesti
kuluttajaliiketoiminnassa suuntaus on, että
massatuotteilta vaaditaan suurempaa räätälöintiä.
Nopeiden tuotteistuksien keskeiset haasteet liittyvät
olemassa oleviin rakenteisiin ja toimintatapoihin.
Yrityksessä ei välttämättä ole olemassa foorumia,
toimintatapoja tai osaamista sellaiseen keskusteluun,
jossa haetaan uutta kulmaa olemassa oleviin tai uusiin
tuotteisiin. Nopea tuotteistus edellyttää toimiala-,
asiakas- ja tuotetuntemusta. Ennen kaikkea se
edellyttää oivallusta ja kykyä pukea tämä oivallus
myyntimateriaaliksi ja myynniksi.
Verkostoidu - kaikkea ei tarvitse
osata itse
Yhteistyökumppaneiden käyttö on kasvanut ja tulee
kasvamaan nykyisen tarjooman myynnin
kehittämisessä. Esimerkiksi Apple tuo markkinoille
uuden ohjelmistoalustan älykoteihin. Alustan ja iPhonen
avulla voit ohjata kotitalouslaitteita ja vaikka
valvontakameroita. Valmistajat hakevat sellaisia
kasvualueita, joissa ne hyödyntävät nykyistä
ydinosaamistaan. Valittu tuotestrategia edellyttää
verkostoitumista kodinkonevalmistajien kanssa.
Oli yllättävää, kun maailman suurin asevalmistaja
Lockheed Martin kertoi kehittäneensä erittäin
energiatehokkaan tavan puhdistaa merivettä
juomakelpoiseksi. Aluevaltaus oli ymmärrettävämpi, kun
YK kertoi, että maailmassa on 780 miljoonaa ihmistä
ilman puhdasta juomavettä. Liiketoimintamahdollisuus
on siis suuri. Projekti on kuitenkin mammuttimainen ja
Lockheed hakee kumppaneita. Kevyempi esimerkki
Mercuri International White Paper
Page 13 (13)
Tarjooman kehittäminen ja kaupallistaminen
yhteistyöstä on suomalaisen venevalmistaja Busterin
yhteistyökumppanin kanssa lanseeraama
rahoitusratkaisu, jolla tuetaan veneiden myyntiä.
7. Ei lanseerata samanaikaisen liikaa tuotteita: ”start
less, finish more”.
8. Kaupallistamisvaihe alkaa riittävän aikaisin, kestää
riittävän kauan, siinä on tiivis seuranta ja nopeat
korjaavat toimenpiteet.
Perinteisesti isot yritykset ovat edenneet yritysostoin
kun ne laajentavat tarjoamaansa ydinosaamisensa
9. Työskentelyä ohjaa juuri kyseiseen hankkeeseen
sivulla olevaan markkinaan, teknologiaan tai
soveltuva työskentelytapa.
tuotteeseen. Esimerkiksi Microsoft osti Parature-nimisen
yrityksen. Kaupan avulla Microsoft Dynamics CRM:n
10. Ulkoisessa lanseerauksessa käytetään riittävästi
käyttäjille tulee uusia työkaluja asiakaspalvelukanavien
mielikuvitusta, eri kanavia ja erilaisia ajoituksia.
hallintaan.
Asiakkaan ostotottumus ja –tapa ohjaa varsinaista
lanseerausvaihetta.
Yksi mielenkiintoinen ajankohtainen suuntaus on
11. Sisäinen viestintä toimii, järjestelmät on testattu ja
pienten suurten yritysten yhteistyö jollakin tietyllä osaoma organisaatio on valmis lanseerausvaiheessa
alueella. Tällaisia esimerkkejä ovat niin Kemiran ja
(esim. laskutus, asiakaspalvelu, intra).
Aqsensin kuin SOK:n ja Digital Foodien yhteistyö.
Pienellä yrityksellä saattaa olla hieno tuoteinnovaatio,
jolle iso yritys tarjoaa yhden kanavan kaupallistamiselle.
Isolle yritykselle yhteistyö tuo mm. teknologiaan liittyvää
syväosaamista joltakin alueelta.
12. Koko budjettia ei käytetä lanseerausvaiheeseen. On
pelivaraa jatkaa kaupallistamista ja toimenpiteitä
tarvittaessa pidemmälle.
Lopuksi muutama käytännön ohje
13. Hinnoitteluratkaisut ovat linjassa brändin kanssa,
perustuvat markkinan arviointiin ja kilpailijoiden
vastaaviin tuotteisiin sekä siihen arvoon, jonka tuote
ratkaisee.
Varmista ainakin alla olevat perusasiat:
1. Uutuustuote ratkaisee asiakkaan ongelman.
Asiakastarpeen ymmärtämiseen käytetään
riittävästi aikaa. Asiakkaan tilanteen ymmärrys
menee yli ”CRM:stä saatavan tiedon”. Asiakas
kytkeytyy riittävän tiiviisti hankkeeseen.
2. Tuotteella on selkeä asiakasryhmä. Itse tuote
kiinnostaa juuri sitä asiakasta, jolle se on tarkoitettu.
3. Tuotteen keskeiset edut ja erottautumistekijät
voidaan kommunikoida selkeästi ja lyhyesti.
4. Hankkeella on monipuolinen tavoiteasetanta ja
osalliset ymmärtävät, että uutuustuotteen keskeinen
tavoite on kasvattaa myyntiä.
5. Kokonaisuus on hyvin hallinnassa, työkalut toimivat
(esim. asiakastestaukset, arvolupauksen
rakentaminen, positiointi, kilpailukentän arviointi).
6. Sisäinen lanseeraus onnistuu. Myynti uskoo
tuotteeseen, osaa ja haluaa myydä sitä. Myynnin
esteet on tunnistettu ja poistettu.
Mercuri International Oy | www.mercuri.fi | www.mercurikoulutus.fi
Lisätietoja – ota yhteyttä: Alpo Arasmo
Puh. 09 681 681, e-mail: [email protected]
14. Kaikki ymmärtävät, millaisesta tuotteesta on
kysymys ja toimivat sen mukaisesti. Tuotteen
uutuusarvo ja merkitys ohjaa erityisesti myynnin
johtamisen toimenpiteitä.
15. Kaupallistaminen ajoitetaan oikein.