Rivissä vasemmalta: Leadership Hiljainen hetki Harvardissa Mikä muuttuisi, jos yritystänne johdettaisiin kuten Applea? Tänä vuonna vierailu Harvardiin osui herkkään hetkeen. Vain viikko oli kulunut Bostonin pommeista, kun VIA Senior Leadership in Action -ohjelman jakso Harvardissa alkoi. Kello 14.50 pysähdyimme ja vietimme hiljaisen hetken uhrien muistolle – niin kuin teki koko Boston. Professori Stefan Thomke Harvard Business Schoolista otti ensimmäiseksi casekseen Applen ja avasi yhdessä osallistujien kanssa syyt, joihin yhtiön fantastinen menestys perustuu. Sen jälkeen osallistujilla oli seitsemän minuuttia aikaa innovoida, miten osallistujan edustama yritys muuttuisi, jos Apple ostaisi sen ja ryhtyisi johtamaan sitä omilla periaatteillaan. Kiehtova idea. Kovaäänistä ideointia ryhmässä. Uusia innovatiivisia näkökulmia. Vau! Stefan Thomke on juuriltaan saksalainen. Hänen poikansa oli kaksi kuukautta BMW:llä töissä opiskelujen lomassa. Ehkä se on harjoitus, joka jokaisen toimitusjohtajan kannattaisi tehdä. Tai ehkä vieläkin mielenkiintoisempi harjoitus saattaa olla, mitä Applelle tapahtuisi, jos sitä johdettaisiin samalla tavalla kuin teidän yritystänne. – Saksalaisena oli silmiä aukaiseva kokemus, kun poikani ensimmäisen työpäivän jälkeen kertoi työpaikaltaan saamastaan ohjeesta: ”Koska työn pitää olla myös hauskaa, pidä huolta, että työn tekeminen sinun kanssasi on hauskaa.” Pitäisikö jokaisen työpaikallaan asettaa itselleen oma standardi? Kuvassa oikealta: Mari Frostell (Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymä HUS), Harri Palviainen (HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulu), Salla Huttunen (HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulu), Matti Särkkinen (Samlink Oy), Sirpa Huuskonen (ISS Palvelut Oy), Johan Zilliacus (Leipurin Oy), Sari Kauppi (Ferratum Group), Jorma Jokela (Ferratum Group), Lea Liigus (Ferratum Bank Ltd), Marko Nylund (Pohjolan Voima Oy), Matti Rantala (Paikallispankkien PP-Laskenta Oy), Markus Karjalainen (ESL Shipping Oy), Kari Sorjonen (Tasowheel Group Oy), Esa Mäki (Biolan Oy), Juha Leinonkoski (Samlink Oy), Kimmo Valtonen (ESL Shipping Oy), Tarja Belov (Samlink Oy), Tero J. Kauppinen (VIA Group) Liian vähän designia ja liian vähän johtamista ”Sweet point” on löydettävä itsestä ja muista Johtoryhmä on merkittävä inertian lähde organisaatiossa. Inertia on jatkuvuutta, joka aiheuttaa metsään ajamisen sen vuoksi, että ympäristöstä tuleva muutos aiheuttaa jatkuvuuteen tienmutkan. Inertia saa organisaation jatkamaan samaa, vaikka tarvittaisiin muutos. - Yritykset painiskelevat hygieniatekijöiden kanssa, eivätkä ole huomanneet, että mikä motivoi eilen ihmisiä, ei motivoi heitä enää huomenna. - Johtoryhmät sallivat itselleen tehottomuutta ja käyttäytymistä, jota he eivät salli muualla organisaatiossa. - Johtoryhmät tekevät liian vähän laadukasta design-työtä onnistumisen organisoinnin eteen. Ja vaikka johtoryhmän jäsenyys koetaan tärkeäksi, ryhmän jäsenet valittavat johtoryhmän ajankäyttöä ja tehottomuutta, sanoo professori Michael Tushman. Hänen mukaansa jokaisella menestyvällä yrityksellä on edessään transformaatio – toimialasta riippumatta. Vahva historiallinen data tukee näkemystä. Tapahtuuko muutos ennakoiden ja viisaasti vai vasta pakon edessä, on johdosta kiinni. Transformaatioon tarvitaan huolellista designia (punctual design), jossa visio, strategia, arvot, rakenne, kulttuuri ja tulosohjaus ovat integroitu kokonaisuus. Tämä asettaa konkreettiset vaateet johtamiselle ja johtoryhmälle. - Nämä kahdeksan kokonaisuutta liittyvät yhteen ja vaativat huolellista designia johtoryhmältä, osoittaa professori Tushman tuoden esimerkkejä yhtiöistä kuten HewlettPackard, Ciba-Geigy, IBM, Nokia, Lego, Apple, GM, GE, Michelin, Goodyear, Toyota, Polaroid ja 3M. Kokemus niin akateemisesta maailmasta kuin yhtiöistä näkyy Tushmanin otteessa ja aktivoi osallistujat mukaan – uudistamaan näkemystään ja ajatteluaan. - Johtajan on tunnistettava organisaatiossaan huomisen motivoivat ja innostavat tekijät, väittää professori Ranjay Gulati, hänkin Harvard Business Schoolin kantavia voimia. Hänellä on avainrooli mm.” Harvardin pitkän” eli Advanced Management Programin toteuttamisessa. Osallistujia innosti erityisesti Gulatin esittämä ajatus ”sweet pointista”, joka löytyy kolmen ympyrän leikkauspisteestä. Ympyrät ovat henkilökohtainen osaaminen, henkilökohtainen tuotettu lisäarvo, josta muut ovat valmiita maksamaan, sekä henkilökohtainen intohimo, passion. Kun nämä kolme kohtaavat samanaikaisesti, työ ei enää tunnu työltä. Johtajan tulisi löytää sweet point niin itsestään kuin niistä ihmisistä, joiden kanssa hän tekee työtään. - Näen elämän matkana. Ajan suhteen motiivit vaihtuvat. Sen vuoksi sweet point tuntuu konseptilta, jonka löytymiseen kannattaa panostaa, arvioi talousjohtaja Mari Frostell HUSista, joka koki Harvardin jakson valaisevana ja todella hyödyllisenä. Keinoja kasvuun ja sarjayrittämiseen Ferratum Group on suomalainen, 20 maassa toimiva, Euroopan johtava mobiileja mikrolainoja myyvä yritys. Sen perustaja ja toimitusjohtaja oli mukana jo toista kertaa SLAn Harvardin jaksolla. - Käynti Harvardissa on todella inspiroivaa. Sain viimeksi niin paljon ajatuksia, että päätin tulla uudelleen, sanoo toimitusjohtaja Jorma Jokela Ferratum Groupista. Hän on sarjayrittäjä, joka on myynyt aikaisemmat yrityksensä ja kasvattanut nykyisestä yrityksestään alansa johtavan koko Euroopassa. Harvalla 32-vuotiaalla yrittäjällä on oma kansainvälisesti toimiva pankki. - Tällä kertaa otin mukaan Itä-Euroopasta ja pankistamme vastaavat johtajat, sanoo Jorma Jokela, joka on kouluttanut johtoryhmäänsä SLAssa. Innovaation ja uudistumisen spesialisti professori Stefan H. Tomke: ”Johdon on suunniteltava innovaatio systemaattisesti organisaatioon.” - Minulle tärkeä oivallus oli, mistä johtuu ajattelun ja tekemisen välillä oleva kuilu, think-do gap. Piilossa oleva agenda on saatava avoimeen käsittelyyn. Sen vuoksi jo ensi viikolla tullaan organisaatiossa käymään tiettyjä keskusteluja, lupaa Lea Liigus, Ferratum Bank Ltd:n toimitusjohtaja. - Meillä oli Lean kanssa hyviä keskusteluja. Harvardin jakso oli virkistävää ja mielenkiintoista oivaltamista. Lean ajatus hidden commitmentsien tekemisestä tiedostetuiksi ja näkyviksi on yksi toteutettavista asioista, sanoo Sari Kauppi, Ferratum Groupin Itä-Euroopasta vastaava johtaja. Jo ensimmäinen päivä pani ajattelemaan Varatoimitusjohtaja Johan Zilliacus tuli sijaisena mukaan, kun Leipurin Oy:n toimitusjohtajalle tuli este. - Jo ensimmäisenä päivänä huomasin, että oli hieno idea tulla mukaan. Vaikka ajan varaaminen allakkaan oli haasteellista, oman ajattelun kehittämisestä on pidettävä huolta. Itse asiassa tämä jakso ei olisi voinut olla parempi, kiteyttää Johan Zilliacus. - Tämä on maailmanluokan kamaa. On vaikea kuvitella parempaa. Se tuli selväksi, että elämme dynaamisessa maailmassa, jatkuvassa muutoksessa. Minusta kaikki professorit olivat huippuja. Erilaisia tosin, kuvaa ajatuksiaan Harri Palviainen, joka toimii johtajana Haaga-Heliassa. - Odotukset olivat korkealla, mutta siitä huolimatta ne ylittyivät, vetää yhteen johtaja Marko Nylund Pohjolan Voimasta. Koko johtoryhmä läpi saman johtamiskoulutuksen Tämän kertaisella Harvardin jaksolla oli neljä Samlinkin johtoryhmän jäsentä. Samlink tekee IT-palveluita erityisesti finanssisektorille. - Ohjelma piti otteessaan. Minulle tärkeä ja avaava ajatus oli se, että käsitepari exploit-explore kannattaa ottaa käyttöön ja laittaa tasapainoon. Meidän kannattaa siirtyä käyttämään myös huomisen motivaattoreita, jos haluamme uudistaa organisaatiokulttuuria, kiteyttää Samlinkin talousjohtaja Matti Särkkinen, joka tekee SLA-ohjelmaan kuuluvaa business casea tehokkuuden uudistamisesta yhdessä johtaja Juha Leinonkosken kanssa. - Meidän on uudelleen ajateltava asiakaslisäarvo ja innovaatioprosessimme. Siihen täällä tuli tosi hyviä eväitä. Selkeäksi tuli myös johtamisen rooli jatkuvassa muutoksessa, täydentää Juha Leinonkoski. - Luojan kiitos, että lähdin mukaan ohjelmaan. Minulle tämä on ollut järisyttävä kokemus. Tuntuu kuin minun olisi pitänyt käydä tämä jo 20 vuotta sitten, kommentoi johtaja Tarja Belov Samlinkistä. - Nostan kulttuurimuutosohjelman ykkösprioriteetiksi yksikössäni. Haluan olla mukana myös innovaatioprosessin luomisessa Samlinkiin, hän jatkaa. Neljäs Samlinkin johtoryhmän jäsen on Samlinkin tytäryhtiön toimitusjohtaja Matti Rantala, joka kommentoi: ”Tämä on ollut tosi hyvä viikko. Se on työntänyt minua hyvään suuntaan.” - Asiakkuudet ja asiakaskeskeisyys tulee meillä uuteen tarkasteluun samoin kuin sisäinen toimintamalli, kertoo Matti Rantanen suunnitelmistaan. Tasowheelin johtoryhmän muut jäsenet eli tytäryhtiöiden toimitusjohtajat käyvät samaan aikaan LA- eli VIA Leadership in Action -ohjelmaa, kun toimitusjohtaja Kari Sorjonen osallistuu SLAhan. - Perusinsinööri on näiden ajatusten edessä varsin nöyränä. Erinomainen jakso, joka vaati tiivistä keskittymistä. Ajatukset vaativat prosessointia, jota yhdessä teemme johtoryhmässä, sanoo Kari Sorjonen. Tuomisia omalle johtoryhmälle Kokemuksen kautta oppiminen kuului Harvardin repertuaariin. Kari Sorjonen, Matti Rantala ja Harri Palviainen Case Marshmallow’n kimpussa. - Tältä jaksolta on tullut paljon tuomisia omalle johtoryhmälle, kertoo HR-johtaja Sirpa Huuskonen ISS Palveluista, jonka emo on yksi maailman suurimmista yhtiöistä. Kansainvälisessä organisaatiossa on yli puoli miljoonaa työntekijää. Myös Suomessa ISS on henkilöstömäärällä mitattuna yksi suurimmista. - Nämä asiat on käytävä läpi toimitusjohtajan ja johtoryhmän kanssa, kiteyttää Sirpa Huuskonen. - Tämä jakso oli todella hyvä, kun se sekoitti hyvin oman ajattelun legot, kuvaa toimitusjohtaja Markus Karjalainen Aspo-konserniin kuuluvasta ESL Shippingistä. – Ideat vaativat pohtimista, mutta on selvää, että uudistamiseen saatiin selkeitä eväitä, hän jatkaa. - Minulle kolme tärkeintä asiaa olivat asiakkuuksien uudenlainen johtaminen, exploration-prosessin käyttöönotto ja raja-aitojen madaltaminen, kiteyttää ESL Shippingin talousjohtaja Kimmo Valtonen, joka osallistuu yhdessä toimitusjohtajan kanssa SLAhan. Hänen mielestään ”jakso ylitti täysin odotukset”. ”Touch point” johtaa uuteen myyntiajatteluun - Biolanissa pitää ajatella myyntiprosessi uudelleen. Esille tullut touch point -idea antaa siihen uudenlaisen mahdollisuuden, kertoo toimitusjohtaja Esa Mäki. Hän aikoo haastaa koko Suomen innovaatiokilpailuun Ideo-casen inspiroimana. - Suomalaisessa johtamisessa on logos vahva, mutta ilman pathosta ja ethosta johtaminen ei ole tehokasta. - Tällaisen kokemuksen edessä kokee nöyryyttä. Näkee, että kehitettävää on. Jakso oli hyvä. Vei kyllä mehut miehestä, Esa Mäki jatkaa. - Olen mieleltäni systemaattinen. Tällaisen ohjelman osien hahmottaminen paikalleen kokonaisuuteen on haastavaa, mutta se on tehtävä, että saa siitä täyden hyödyn. Todella hyödyllinen jakso, toteaa Salla Huttunen, joka Nokiavuosien jälkeen johtaa Haaga-Heliassa Johdon assistenttija toimittajakoulutusyksikköä. Eskon puumerkki johtamisajatteluun Aamuvieraaksi VIA Senior Leadership in Action 22 ja 23:n Harvardin jaksolle oli kutsuttu ex-pääministeri ja nykyinen Harvardin Senior Fellow Esko Aho. Esityksensä pohjaksi hän otti talous-nobelin saaneen sosiologi Daniel Kahnemanin Thinking fast & slown. Harvardin Senior Fellow Esko Aho antoi Eskon puumerkin johtamisajatteluun - Fast thinking eli Kahnemanin system #1 -ajattelu on nopeaa, kokemuksiin perustuvaa päätöksentekoa. Se on reagointia, joka voi johtaa todella huonoihin tuloksiin silloin, kun tarvitaan harkittua system #2:n mukaista ajattelua. Strategia perustuu system #2:n käyttöön. - Suosittelen Kahnemanin kirjaa jokaiselle johtajalle, joka haluaa kehittää omaan ajatteluaan ja päätöksentekoaan. - Esimerkiksi politiikassa pitää tehdä päätöksiä, jotka ovat system #2 mukaisia harkittuja, oikeaan strategiaan perustuvia ratkaisuja, jotka eivät välttämättä ole suosittuja. Esimerkiksi pääministeriaikanani T&K-panostukset nostettiin yhdestä prosentista bruttokansantuotteesta kahteen prosenttiin ja verotusta kevennettiin vaikean laman keskellä. Ei se ollut suosittua. Poliittisia pisteitä olisi saatu reagoimalla system #1 -ajattelulla ja käyttämällä rahat esimerkiksi sosiaalietuuksiin, konkretisoi Esko Aho system #1 ja #2:n eroa. Osanottajat kokivat Esko Ahon tuoman Kahnemanin ajattelun sopivan yhteen sen kanssa, mitä professorit olivat jatkolla käyneet läpi. Sen vuoksi sovittiin, että Kahnemanin kirja luetaan ennen seuraavaa jaksoa kesäkuun alussa.