Projektin suunnittelu
Projektin suunnittelu TIE TULOKSIIN © Urpo Jalava & Kari J Keinonen 2008 Koulutus Projektin suunnittelu Käyttöoikeustiedot Tämän materiaalin sisältö on suojattu tekijänoikeuslain, muiden asiaa käsittelevien lakien ja kansainvälisten sopimusten mukaisesti. Opintomateriaalin tekijänoikeudet omistaa Urpo Jalava ja Kari J Keinonen. Materiaalin ostajalle myönnetään täysi käyttöoikeus. Opintomateriaalia ei saa muuttaa, eikä siitä saa sähköisesti erottaa tai kopioida osia. Käyttöoikeuden haltijalla ei ole oikeutta muodostaa opintomateriaalista tai sen osista uutta opintomateriaalia. Käyttöoikeus oikeuttaa materiaalin hankkinutta organisaatiota (käyttöoikeuden haltija) asentamaan opintomateriaalit yhteisön työntekijöiden ja oppilaitoksissa työntekijöiden sekä opiskelijoiden saataville suljettuun, käyttäjätunnuksilla rajoitettuun verkkoon. Käyttöoikeuden piiriin kuuluville (työntekijät ja opiskelijat) voidaan materiaali jakaa cd-levyillä tai muilla tallennusmedioilla. Materiaali voidaan myös tulostaa tai kopioida asianosasille. Materiaalia ei saa jakaa julkisessa verkossa tai sen kopioita missään muodossa antaa muille, kuin käyttöoikeuden piiriin kuuluville. Jokainen käyttöoikeuden piiriin kuuluva saa kopioida ja tulostaa materiaaleista kappaleita vain yksityiseen, omaan henkilökohtaiseen käyttöönsä. Kannen suunnittelu Urpo Jalava Copyright © Urpo Jalava & Kari J Keinonen - Ornanet Koulutus. ISBN 978-952-5753-09-7 Sähköiset opintomateriaalit Ornanet Koulutus on tuottanut PDF-muotoisia opintomateriaaleja seuraavasti: Windows Vista - Käytön perusteet Microsoft Word Eng - Käytön perusteet (versio 2007) Microsoft Excel Eng - Käytön perusteet (versio 2007) Microsoft Project - Käytön perusteet (versio 2000) Microsoft Project 2003 - Käytön perusteet (versio 2003) Microsoft Project 2007 - Käytön perusteet (versio 2007) Adobe Acrobat - Edistynyt käyttö (versio 8.1) Microsoft Access - Edistynyt käyttö (versio 2007) Microsoft Excel - Edistynyt käyttö (versio 2007) Microsoft PowerPoint - Edistynyt käyttö (versio 2007) Microsoft Word - Edistynyt käyttö (versio 2007) Tutustu opintomateriaalien sisältöihin tarkemmin napsauttamalla seuraavaa linkkiä ornanet-koulutus.fi -sivustolle. Tilaa organisaatioosi suuremmat erät tai tarjouksen materiaaleista e-mail-osoitteesta: [email protected] Hanki materiaaleista edulliset yksittäiskappaleet Ellibs e-kirjakaupasta. Napsauta seuraavaa, alla olevaa linkkiä: http://www.ellibs.com © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Projektin suunnittelu Sisällysluettelo Alkusanat ................................................................... 1 Johdanto .................................................................... 2 Miksi projektisuunnittelua tarvitaan?.................................................................................................................. 4 Joustava yritys – osaava työntekijä ...................................................................................................................................5 Mikä on projekti? ......................................................... 6 Epävarmuudessa eläminen................................................................................................................................... 6 Monimuotoinen projektitoiminta: teknis-tuotannollinen ja innovatiivinen projekti ................................... 7 Teknis-tuotannolliset projektit..........................................................................................................................................8 Innovatiiviset projektit .....................................................................................................................................................10 Projektien jako tyypeittäin.................................................................................................................................. 11 Millainen on toimiva projekti? ........................................ 13 Mitä on projektisuunnittelu? .............................................................................................................................. 16 Määritelmä..........................................................................................................................................................................16 Perussuunnittelu................................................................................................................................................................16 Kokeileva suunnittelu.......................................................................................................................................................18 Yhteenveto: Huomioi seuraavat asiat ............................................................................................................................22 Miten vaikutat projektisuunnittelulla tuottavuuteen ja laatuun? ................................................................... 23 Projektityömalli .......................................................... 24 Tarkentuva, iteroiva suunnittelu........................................................................................................................ 25 Projektin suunnittelun kokonaismalli ............................................................................................................................26 Miten aikaansaat projekti-idean?..................................... 27 Miten valmistelet projektin? ........................................... 28 Projektialoite eli -ehdotus................................................................................................................................... 28 Suunnitteluryhmän kokoaminen.....................................................................................................................................28 Esitutkimukset ..................................................................................................................................................... 28 Hankesuunnittelu ..............................................................................................................................................................28 Projektin määrittely...........................................................................................................................................................29 Esiprojektit.........................................................................................................................................................................29 Projektiesitys ........................................................................................................................................................ 29 Projektin asettaminen.......................................................................................................................................... 30 Projektiorganisaatio ..........................................................................................................................................................30 Miten suunnittelet projektin? ......................................... 34 Projektiryhmän kokoaminen ...........................................................................................................................................34 Tutkimuksen toteutus.......................................................................................................................................................34 Suunnittelu .........................................................................................................................................................................35 Miten toteutat toimivan projektin? .................................. 37 Projektitehtävät .................................................................................................................................................................37 Projektivalvonta.................................................................................................................................................................37 Projektiohjaus ....................................................................................................................................................................38 Suunnitelman muuttaminen ............................................................................................................................................39 Miten lopetat projektin? ................................................ 40 Testaus................................................................................................................................................................................40 Keskeyttäminen.................................................................................................................................................................40 Lopettaminen.....................................................................................................................................................................41 © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Projektin suunnittelu Miten seuraat projektia? ............................................... 42 Aikataulu ja laatu ...............................................................................................................................................................42 Talousarvio.........................................................................................................................................................................42 Seurannan järjestäminen ..................................................................................................................................................43 Mitä dokumentoidaan?.....................................................................................................................................................43 Dokumentoinnin vaiheet .................................................................................................................................................44 Seurantatietojen dokumentointi......................................................................................................................................46 Arkistointi...........................................................................................................................................................................46 Miten tuet projektin lopputuotteen käyttöönottoa? .............. 47 Miten arvioit projektia? ................................................ 47 Seurantatietojen arviointi .................................................................................................................................................47 Palaute ja reklamaatiot......................................................................................................................................................48 Miten ylläpidät projektin lopputuotetta?............................ 49 Projektin jälkihoito............................................................................................................................................................49 Miten kehität suunnittelua jatkuvasti tarkentuvaksi? ............ 49 Miten huomioit laadun projektisuunnittelussa? ................... 50 Miten teet projektin laadunohjaussuunnitelman? ........................................................................................... 51 Miten hallitset projektisi riskit?.......................................................................................................................... 52 Päätöksentekoriskit ...........................................................................................................................................................52 Riskien analysointi.............................................................................................................................................................54 Miten asetat vastuut?........................................................................................................................................... 55 Miten teet projektisi laadunohjausta? ............................................................................................................... 56 Miten päätät laatuohjauksen?............................................................................................................................. 56 Laadun varmistaminen .....................................................................................................................................................57 Millaisia ovat projektisuunnittelun työvälineet? .................. 58 Millaisia ovat projektisuunnittelun perinteiset menetelmät? ......................................................................... 58 Millaisia ovat projektisuunnittelun tietokonepohjaiset menetelmät? ........................................................... 59 Atk-ohjelmat ......................................................................................................................................................................59 Johtaminen projektitoiminnassa ...................................... 62 Projektikokonaisuuden rakentaminen .............................................................................................................. 62 Strategiaa toteuttava projektisalkku................................................................................................................................62 Projektisalkun rakentaminen ...........................................................................................................................................64 Projektijohtaminen on erityislaatuista............................................................................................................... 68 Mitä on johtajuus?.............................................................................................................................................................68 Projektin johtajuusroolit..................................................................................................................................... 69 Mihin johtajan pitäisi keskittyä? ......................................................................................................................................69 Roolikehys..........................................................................................................................................................................71 Millaisia taitoja projektityöntekijä tarvitsee? ..................... 73 Ammatilliset taidot .............................................................................................................................................. 73 Projektityötaidot .................................................................................................................................................. 73 Projektin yhteistyötaidot..................................................................................................................................... 74 Miten kehität projekteja verkostoitumalla? ........................ 75 Peruskäsitteitä - sanasto .............................................. 76 Yleistermit ..........................................................................................................................................................................76 Projektitermit.....................................................................................................................................................................78 Suunnittelutermit...............................................................................................................................................................80 Hakemisto ................................................................. 81 Lähdeviittaukset ......................................................... 83 © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Projektin suunnittelu Alkusanat Olemme kirjoittaneet tämän oppimateriaalin koska projektiosaamisella on tänään kysyntää. Projektitoiminta on laaja ja kasvava alue työelämässä. Voidaan sanoa että projektivalmiudet ovat työelämässä toimimisen perusosaamista. Projekteissa korostuu tavoitteiden mukaisten tulosten aikaansaaminen. Tärkeää silloin ovat aikataulut, kustannusten hallinta ja lopputuloksen laatu. Kaikki tämä vaatii osaamista jota voidaan saada aikaan projektiajattelulla. Materiaalin keskeinen tavoite on selventää projektinhallintaa ja projektisuunnittelua - ei ole projektia jota et voisi suunnitella. Useimmat projektit tuottaisivat hyvin suunniteltuina laadullisesti paremman lopputuloksen edullisemmin ja nopeammin. Materiaalin tavoitteena on myös motivoida sinua projektinhallintaan ja oppimaan projektisuunnittelun perusteet sekä huomioimaan koko projektin ajan seuranta ja laatunäkökulmat. Materiaalimme johtoajatuksena on pysyminen projektiajattelun perusasioissa. Tom Lundberg 1 sanoo, että "juuri perusasioiden kanssa me operoimme koko ajan alasta riippumatta". Hän toteaa myös, että "tiedon, osaamisen ja ymmärryksen lisääminen luo kirjoittamiselle lisäarvoa". Pyrimme tällaiseen ymmärrystä kehittävään lisäarvoon kirjoittaessamme projektinhallinnan perusasioista. Materiaali ei pyri kattamaan tai kertomaan sinulle kaikkea projektinhallinnasta tai -suunnittelusta. Pyrimme antamaan kattavan kuvan määrällisesti suurimmasta projektinhallinnan alueesta eli pienten projektien suunnittelusta ja hallinnasta. Tämä opintomateriaali pyrkii etenemään projektityömallin (sivu 24) mukaisesti vaiheittain. Materiaalissa esitämme sinulle projektin jäsentämistä eri tehtäväkokonaisuuksiin. Tärkeää ei mielestämme ole suunnittelun viitekehyksen, projektityömallin noudattaminen orjallisesti. Tärkeää on se että opit käyttämään mallia joustavasti pitäen projektissasi mukana kaikki ja vain ne vaiheet joita projektissasi tarvitset. Projekti toteutetaan kyseisen vaiheistuksen mukaan vain kun se on mielekästä. Materiaaliamme lukiessasi sinun kannattaa edetä joko alusta loppuun tai valita projektisi etenemisen ja oman osaamisesi kannalta mielenkiintoinen otsikko. PDF-tiedostoa lukiessasi pääset haluamasi otsikon kohdalle ikkunan vasemmassa reunassa olevaa otsikon kirjanmerkkiä napsauttamalla. Esitä lukiessasi kysymyksiä ja seuraa lukemaasi. Pyri luettuasi miettimään saitko esittämiisi kysymyksiin vastauksen. Olemme koonneet materiaalin loppuosaan käsitteiden määrittelyluvun - sanaston. Olemme havainneet, että ilman käsitteitä ja niiden ymmärtämistä kirjan kuin kirjan lukeminen on todella tuskallista. Suosittelemme että tutustut aluksi termeihin lukemalla ne nopeasti läpi. Termin tullessa vastaan tässä sähköisessä tiedostossa on se merkitty linkiksi (sininen) jolla pääset sanastossa kyseiseen kohtaan. Kun sitten lukiessasi tarvitset jonkin termin tarkennusta, siirry linkkiä napsauttamalla sanastoon. Alkuperäiseen kohtaan palaat napsauttamalla WEB-painiketta Takaisin. Miellyttäviä ja aurinkoisia opiskeluhetkiä toivottaa Urpo Jalava ja Kari J Keinonen © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 1 Projektin suunnittelu Johdanto Haluamme tuoda projektinhallinnassa esiin erään hieman uudemman näkökulman. Projektinhallinta on yksinkertainen tavalliselle ihmiselle tarkoitettu toimintamuoto. Opit hallitsemaan projektit kunhan ensimmäiset projektit, joilla projektitoimintaa harjoittelet, ovat tarpeeksi pieniä ja yksinkertaisia. Otamme näkökulman esiin sen tärkeyden vuoksi. Kun projekteissa toimivat oppivat viemään tyylikkäästi läpi pienet projektit, voi heistä kasvaa suuremmat projektit hallitsevia projektiosaajia. Tom Lundberg 2 siis korostaa kirjassaan, että toimimme perusasioiden kanssa toimialasta riippumatta. Hänen mielestään perusasioiden osaaminen vie meidät kaikki menestykseen. Olemme tuosta hänen kanssaan samaa mieltä. Ilman perusasioiden osaamista ei nimittäin voi syntyä vaativampienkaan asioiden osaamista eikä ammattitaitoisia projektipäälliköitä. Puuhunkaan ei kiivetä latvasta, ellei se ole lahoamisen vuoksi kaatunut. Silloinkin tulee miettiä onko puuhun kiipeäminen enää edes tarpeen ja onko se tavoittelemisen arvoinen haaste. Mielestämme siis ennen suurten projektien hallintaa sinun on hallittava pienempien projektien johtaminen ja -suunnittelu hyvin. Suuremmat projektit voit ja sinun tuleekin jakaa pienempiin osakokonaisuuksiin eli aliprojekteihin tai työvaiheisiin. Suuret kokonaisuudet on hallittavissasi jos opit hoitamaan pienemmät osakokonaisuudet kunnolla. Suurissa projekteissa sinulla on tämän jälkeen enää vain yksi erityinen ongelma-alue; osien liittäminen toisiinsa eli rajapintojen hallinta. Suurten projektien rajapintojen hallinta on erittäin vaativa tehtävä. Pyrkiessämme opastamaan sinua projektinhallinnan ja -suunnittelun perusasioihin olemme joutuneet rajaamaan materiaalia siten, ettei suurten projektien rajapintojen hallintaan paneuduta. Erottelemme projektit seuraavien taulukoiden mukaisesti. Käytämme pohjana euromääräistä kustannusjakoa. Tällainen jako antaa projekteista vain suuntaa antavan kuvan. Jako osoittaa kuitenkin projektien vaativuutta edes jollakin mittarilla mitattuna. Taulukko 1 Esimerkkejä suurista projekteista. Toimiala Tuote Rakennusala Atomivoimalan rakentaminen IT-ala Windows Vista käyttöjärjestelmän toteuttaminen/ohjelmointi Kasvatus ja opetusala Valtakunnallinen koulu-uudistus Laivanrakennus Loistoristeilijän rakentaminen Maailmalla tehdään suuria projekteja joiden kustannusvaikutukset ovat yli 200 miljoonaa euroa. Projekti on suuri jos sen laajuus on yli 1000 miestyövuotta. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 2 Projektin suunnittelu Taulukko 2 Esimerkkejä keskisuurista projekteista. Toimiala Tuote Rakennusala Asumalähiön rakentaminen IT-ala Metsäteollisuusyrityksen toiminnanohjausjärjestelmän toteuttaminen Kasvatus ja opetusala Valtakunnallinen tutkintouudistus Laivanrakennus Yhteysaluksen rakentaminen Keskisuuren projektin kustannusvaikutukset ovat 1 - 200 miljoonaa euroa. Projekti on keskisuuri jos se on laajuudeltaan yli kymmenen miestyövuotta. Taulukko 3 Esimerkkejä pienistä projekteista. Toimiala Tuote Rakennusala Autotallin-, omakotitalon tai kerrostalon rakentaminen IT-ala Laskutussovelluksen tai varastovalvontaohjelman tekeminen Kasvatus ja opetusala Kurssi- tai tutkintokokonaisuuden tuottaminen Laivanrakennus Purjeveneen tai proomun rakentaminen Projektit ovat pieniä jos niiden kustannusvaikutukset ovat tuhansista euroista aina miljoonaan euroon. Pieni projekti on laajuudeltaan muutamasta päivästä aina kymmeneen miestyövuoteen kestävä kokonaisuus. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 3 Projektin suunnittelu Miksi projektisuunnittelua tarvitaan? Hallittu projektijohtaminen, -suunnittelu ja projektityöskentely tuottaa useammin käyttökelpoisen työtuloksen tai lopputuotteen. Hallittu projekti toteutetaan aikataulullisesti oikeaan aikaan ja ennalta budjetoiduilla kustannuksilla - jopa alle. Mitä suurempi tai merkittävämpi projektion on sitä tärkeämpää ja myös vaativampaa on suunnittelu. Työn organisoiminen projektiksi on tehokas ja taloudellinen tapa toimia. Hallitsemalla projektitaidot voit suunnitella, organisoida ja vetää projektit laadukkaasti sekä kustannustehokkaasti. Projektitaidot hallitsemalla voit noudattaa aikatauluja ja jopa alittaa ne. Organisaatiot ja niiden työntekijät, tarvitsevat projektinhallinnan osaamista muun muassa seuraavien seikkojen vuoksi: • Asiakkaat vaativat laadukasta tuotantoa, tuotteita ja palvelua. • Asiakkaat vaativat tuotteen helppokäyttöisyyttä ja toimivuutta. • Asiakkaat kaipaavat toiminta- ja toimitusvarmuutta. • Asiakkaat odottavat tehokasta päätöksentekoa. • Asiakkaat vaativat joustavuutta kaikkeen toimintaan. • Asiakkaat vaativat yksilölliseksi räätälöityjä tuotteita. • Asiakkaat odottavat taloudellista toimintaa, kustannussäästöjä. • Työntekijät pysyvät tyytyväisempinä koska projektityöskentely on inhimillistä, usein ryhmässä tapahtuvaa työtä. • Kaikki yhteisöt joutuvat kilpailutilanteeseen ja laadullisesti parhaat kilpailijamme ovat soveltaneet jo pitkään projektityötapoja. Projektin tekniset ongelmat voidaan välttää jos projektin johto kartoittaa ja tiedostaa mahdollisimman varhain riskialueet ja ryhtyy toimenpiteisiin riskien välttämiseksi. Projektin määrittelyn ja suunnittelun laatuongelmat ovat minimoitavissa jos projektinhallinta ja -johtaminen ovat kunnossa. Suunnittelun kautta luodaan tie tavoitteeseen. Eri tutkimuksissa on todettu muun muassa seuraavaa: • TOM DE MARCO:n Controlling Software Projects tutkimus osoitti että 15 % atkprojekteista ei tuota käyttöönotettavaa lopputulosta. • US AIR FORCE:n tutkimus osoitti että 60 % projekteissa epäonnistumisista ja aikataulu- sekä kustannusylityksistä on johtunut projektin organisoinnin, hallinnan ja johtamisen puutteista ja virheistä. Heikosta määrittelystä johtuvia laatuongelmia on 30 % kaikista virheistä ja vain 10 % epäonnistumisista on seurausta projektin teknisistä ongelmista (suorituskyky ja tekninen luotettavuus). Hyvä suunnittelu ja projektinhallinnallinen osaaminen voivat auttaa parhaiten kunnollisen lopputuotteen aikaansaamisessa. Materiaalin lähestymistapa projektinhallinnassa on "laatuguru" Edward G. Demingin laatuympyrän ajatusta mukaileva projektityömalli (sivu 24). Tällainen malli helpottaa projektien suunnittelua ja toteutusta. Kaikista malleista on kuitenkin muistettava, etteivät ne ole itsetarkoitus. Mallia tulee käyttää soveltaen, usein mm. töiden etenemisvaiheiden järjestys vaihtelee. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 4 Projektin suunnittelu Joustava yritys – osaava työntekijä Tarkoituksemme on antaa sinulle yleiskuva projektityöskentelystä eli projektinhallinnasta. Projektityöskentelyä tapahtuu lähes kaikissa nykyisissä työtehtävissä. Näin meistä lähes jokainen tarvitsee myös projektinhallinnallista osaamista. Sinun kannattaakin paneutua aiheeseen vakavasti. John Atkinson on laatinut joustavan yrityksen mallin. Malli perustelee hyvin projektiosaamisen tärkeyden. Yrityksen ydintyövoima Avainhenkilöt Vähemmän tärkeät työntekijät (osa- tai määräaikaiset) Freelancerit, etätyöntekijät ja alihankkijat Kuva 1 Yrityksen työvoiman jakautuminen. Tulevaisuudessa ydintyövoimaa ovat ehkä enää yritysten omistajat. Tällä hetkellä useissa maissa yli 60 % uusista työpaikoista on määräaikaisia ja ne toteutetaan pääosin jonkinlaisina projekteina. Näin meidän jokaisen on hallittava projektit jotta voimme kuulua osana johonkin organisaatioon. Eri ennusteiden mukaan myös alihankinnat ja etätyön määrä tulee tulevaisuudessa joko kasvamaan tai pysyy vähintäänkin ennallaan. Jalavan 3 ja Virtasen mukaan Stewart toteaa että tulevaisuudessa projektityö on keskeisin työn organisoitumisen muoto: kun meillä oli ennen kiinteitä työpaikkoja, on meillä nyt runsaasti projekteja. Projektiperustainen työura eroaa huomattavasti aikaisemman tyylisistä uraputkista, ja muutos näkyy ainakin seuraavilla tavoilla: • Jatkossa työura on sarja määräaikaisia työsuhteita eikä uraputki. • Projektisuunnittelun, -ohjauksen ja projektinhallinnan taidot ovat kaiken osaamisen peruskivi. • Edellisistä johtuen tulevaisuuden työorganisaatioissa valta perustuu osaamiseen, ei organisatorisiin asemiin. • Työorganisaatioissa useimmat työtehtävät ja -roolit voidaan ulkoistaa, voit myydä palvelujasi ostopalveluperiaatteella. • Hierarkiat eivät säätele uralla etenemistä vaan osaaminen ja kysyntä (projekti)markkinoilla. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 5 Projektin suunnittelu Mikä on projekti? Aluksi on hyvä määritellä se käsite josta puhumme. Tässä materiaalissa määrittelemme projektin seuraavasti: Projekti on hyvin organisoitu, luonteeltaan harvoin samanlaisena toistuva, määritelty ja suunniteltu, ajallisesti ja sisällöllisesti rajattu ja tiettyyn tilannekohtaiseen tavoitteeseen tähtäävä tehtäväkokonaisuus jota toimeenpanemaan muodostetaan oma projektiorganisaatio. Projekti on siis työskentelymalli jossa työn tavoite, kesto ja resurssit ovat ennalta määriteltyjä ja suunniteltuja. Projektilla on myös selvä alku ja loppu sekä tehtäviä ja välitavoitteita (virstanpylväitä). Kaikille projektitehtävillekin on asetettu tavoitteita. Projektia hoitaa sille luotu erillinen, usein määräaikainen oma projektiorganisaatio. Määritelmän mukainen projekti on usein varsin vaativa toimintaympäristö. Projekti ei yleensä ole jatkuvaa toimintaa vaan se etenee tehtävän määrittelystä suunnittelun ja toteutuksen kautta projektin päättämiseen sekä kertaluonteisen organisaation purkamiseen. Tällainen kokonaisuus sisältää pienoiskoossa käytännössä kaikki ne kysymykset joita organisoidun toiminnan perustamisessa ja ohjaamisessa voi eteen tulla. Projekti soveltuu erittäin hyvin kertaluonteisiin uusiin ja vaativiin töihin joissa eri alojen tietämystä yhdistetään. Kirjoittajien mielestä tuo määritelmässämme oleva "luonteeltaan harvoin samanlaisena toistuva" on parempi ilmaus työtehtävän ominaisuudeksi kuin usein määritelmiin kirjattu "ainutkertainen" tai "kertaluonteinen". Tämä siksi että projektitoiminnan kenttä on hyvin laaja. Käytännössä usealla alalla nimenomaan samankaltaisia töitä tehdään projekteina, mutta toisaalla projektit saattavat olla hyvinkin erikoistuneita ja toteutus tapahtuu vain kerran Epävarmuudessa eläminen Kaikkeen organisoituun toimintaan liittyy tietty määrä epävarmuutta mutta erityisen luonteenomaista epävarmuus on projektitoiminnassa. Epävarmuus liittyy tavallisesti tilanteiden uutuuteen tai monimutkaisuuteen. Kun tilanne on uusi sen etenemisestä tai erilaisten ongelmien ratkaisujen toimivuudesta ei voida olla varmoja. Kun tilanne on monimutkainen, epävarmuus syntyy vaikeasti arvioitavista yhteisvaikutuksista. Kun monimutkaisessa tilanteessa tartutaan johonkin ongelmaan, sen mukana näyttää nousevan koko joukko riippuvuuksia ja uusia ongelmia joihin tarttuminen taas tuo mukanaan yhä uusia. Epävarmuus voidaan jakaa vaihteluun, riskeihin ja kaoottiseen, ennakoimattomaan epävarmuuteen. Vaihtelu voi olla esimerkiksi sitä, että tietty työ vie kokemuksen mukaan tietyn ajan mutta tässäkin ilmenee tavallisesti vaihtelua. Esimerkiksi muurari tekee neliömetrin tiiliseinää ennakoitavassa ajassa mutta siihen voi liittyä vaikkapa tekijän kokeneisuudesta johtuvaa vaihtelua. Toisaalta tiedetään että hyvin todennäköisesti projektin työntekijät alkavat noin vuoden vaihteen tienoilla sairastua erilaisiin hengitystietulehduksiin tai influenssaan, vaikka epidemian vakavuudesta ei ole vielä projektia suunniteltaessa tietoa. Tämä on kuitenkin järkevää ottaa pelivaroissa jotenkin huomioon. Vaihtelu ei ole oikeastaan edes epävarmuustekijä sillä sen olemassaolo voidaan yleensä aina ennakoida ja siihen voidaan tavallisesti myös tehokkaasti varautua. Meillä voi olla tiedossa esimerkiksi muurarin tekemään tiiliseinäneliömetriin liittyvä työajan vaihtelu © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 6 Projektin suunnittelu vaihteluvälinä tai keskihajontana. Vaihtelu ei siis ole luonteeltaan riski joka on ennakoitavissa oleva, mutta epävarma tapahtuma. Sellaisissa tuotannollisissa projekteissa joissa työ tehdään kerta toisensa jälkeen hyvin samanlaisena, kannattaa vaihtelua pyrkiä hallitsemaan ja vähentämään projektin sisäisiin työtapoihin vaikuttamalla. Tehtävän toistaminen ja seuranta mahdollistaa vaihtelun lähteille pääsemisen ja sellaisiin toimiin ryhtymisen joka tulevissa projekteissa vähentävät vaihtelua. Vaihteluun varautuminen tarkoittaa usein ”pelivaran” jättämistä aikatauluun ja budjettiin. Projektin johtamisen näkökulmasta vaihtelun hallinta tarkoittaa myös vaihtelun seurantaa ja siihen liittyvää ongelmien ratkaisemista. Vaihtelu on varmaa epävarmuutta. Riskeistä sen sijaan puhutaan kun epävarmuus johtuu jollakin todennäköisyydellä mahdollisista tapahtumista, jotka voivat vaikuttaa projektin tavoitteiden saavuttamiseen. Tällaiseen mahdollisten ja nähtävissä olevien, mutta ei suinkaan varmojen tapahtumien aiheuttamien ongelmien ennakoimiseen perustuu mm. riskien analyysi, jota pyritään kaikissa hyvin suunnitelluissa projekteissa tekemään. Vaihtelu muodostuu tavallisesti varsin pienistä tapahtumista, kun taas riskin laukeaminen merkitsee jonkin merkitykseltään suuremman ja epätoivotun tilanteen toteutumista. Riskin laukeaminen on kuitenkin ennakoitavissa olevaa epävarmuutta. Näiden tekijöiden selvittäminen perustuu siihen havaintoon että usein epävarmuustekijän identifioinnin jälkeen saattaa olla jopa varsin helppoa tehdä alustavaan suunnitelmaan sellaisia muutoksia, jotka estävät riskin toteutumista tai ainakin varasuunnitelmana osoittavat toimintatavan silloin, kun riski on lauennut. Kun tilanteet muuttuvat sillä tavoin, että niiden ennakointi on hyvin vaikeata tai mahdotonta, puhutaan turbulenssista, kaaoksesta tai ennakoimattomasta epävarmuudesta. Ennakointi nojaa toisaalta omaan kokemusmaailmaamme ja toisaalta siihen, että ulkomaailman toiminta ja pelisäännöt säilyvät samanlaisina. Mikäli meillä on laaja ja pitkä kokemus, voimme ennakoida tulevia tapahtumia ja tehdä oikeita päätelmiä pienistäkin vihjeistä joita kokemattomampi ei edes huomaisi. Tämä edellyttää kuitenkin sitä että pelikenttä pysyy muuttumattomana. Mikäli se muuttuu voimakkaasti, kokemuksestakin on vain hyvin rajallista hyötyä ja asiat voivat tapahtua tilaamatta ja yllätyksenä. Projektin hallinnan ja suunnittelun perustarkoituksena on ennakoida tulevaa ja ottaa aina läsnä oleva epävarmuus mahdollisimman hyvin hallintaan. Seuraavassa esitellään kaksi projektityyppiä jotka ovat tässä suhteessa varsin erilaisia. Monimuotoinen projektitoiminta: teknistuotannollinen ja innovatiivinen projekti Kun puhutaan projektitoiminnasta, puhutaan joukosta epävarmuuden suhteen varsin erilaisissa tilanteissa toimivia projekteja. Projektien suunnittelun, toteutuksen ja johtamisen lähtökohtana tulisi siis olla ajatus, että kaikki projektit eivät ole samanlaisia. Yksi keskeinen jaottelu rakentuu kahdesta pääulottuvuudesta, teknisestä epävarmuudesta ja ihmisten toimintaan liittyvästä epävarmuudesta. Tekninen epävarmuus liittyy siihen onko projektin tavoitteiden toteuttamiseen olemassa keinoja, ts. toimivia ammatillisia tai teknisiä menetelmiä. Ihmisiin liittyvä epävarmuus on epävarmuutta yleensä kahdesta tekijästä, ihmisten osaamisesta ja/tai sitoutumisesta suhteessa hankkeen tavoitteisiin. Seuraavassa kuvattavat puhtaat teknis-tuotannollisen ja innovatiivisen projektin tyypit lienevät melko harvinaisia. Tavallisesti projektit sijoittuvat epämääräisemmin johonkin paikkaan näiden tyyppien väliselle jatkumolle. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 7 Projektin suunnittelu Teknis-tuotannolliset projektit Ideaalityyppisen tai ”puhtaan” teknis-tuotannollisen projektin ominaisuuksia ovat vähäinen tekninen epävarmuus ja vähäinen ihmisten toimintaan liittyvä epävarmuus. Nämä ovat projekteja joissa epävarmuustekijät ovat harvinaisia ja tavallisesti varsin hyvin tunnettuja. Tunnettuus johtuu perimmältään siitä, että projekti tai ainakin sen osatekijät ovat itse asiassa toistettu aikaisemmin monta kertaa. Näin tulevaa voidaan ennakoida ja pääosa ongelmista alkaa olla jo valmiiksi ratkaistuja. Epävarmuus on luonteeltaan pääasiassa - ei tosin pelkästään - vaihtelua. Näiden projektien toteuttamisessa voidaan käyttää hyväksi kaikkia perinteisiä projektin suunnittelun menetelmiä. Yleensä kaikki organisaatiot pyrkivät minimoimaan epävarmuustekijöitä suunnittelun avulla. Varsin keskeinen ennakoitavuuden lisäämisen menetelmä on standardointi. Toimintaa pyritään standardoimaan mm. työmenetelmien suunnittelun, laatuun keskittymisen, työntekijöiden koulutuksen ja osaamisen sekä projektin lopputuloksen määrittelyn avulla. Teknis-tuotannollisessa projektissa työntekijät ovat usein koulutettuja ja itsenäistä työtä tekeviä ammattilaisia. Sillä on runsaasti toimintaa ohjaavia ammatillisia periaatteita ja sääntöjä. Erityistä tällaisen projektin ohjautumisessa on se, että ainakin osa sen säännöistä annetaan ulkoa päin. Sen tekevät pääasiassa yhteisöt jotka kouluttavat työntekijät ja ammatilliset yhteisöt, jotka antavat ohjeita ja eettisiä sääntöjä, jotka ohjaavat työntekijöiden käyttäytymistä. Ammattilaiset tarvitsevat tavallisesti paljon itsenäisyyttä monimutkaisessa työssään ja tässä tapauksessa toiminnan koordinaatiota toteutetaankin koulutuksen avulla pyrkimällä muokkaamaan organisaation jäsenten työtaidot sekä etiikka ja moraali mahdollisimman samanlaisiksi. Näin ”käsitellyille” työntekijöille voidaan antaa huomattavasti enemmän vaikutusvaltaa oman työnsä suorittamiseen, koska heidän toimintaansa kyetään ennakoimaan paremmin. Standardointia tai standardoitumista voidaan tarkastella myös toisesta näkökulmasta. Ammattilaistyö ei voi lähteä siltä pohjalta että kaikki asiat olisivat ainutkertaisia ja yksilöllisiä. Silloin kenelläkään ei olisi tietoa siitä miten tehtävät suoritetaan eikä kokemusta niistä. Tavoitteena onkin luokitella ja jäsentää ilmiöitä siten, että voidaan havaita toistuvuutta. Tämän toistuvuuden pohjalta rakennettujen ammatillisten toimintamallien pohjalta työntekijä sitten kohtaa työtehtävänsä. Tavallisesti tätä pidetään edullisena tilanteena, sillä jos kaikki ammatilliset ongelmat olisivat todella ainutlaatuisia, niiden ratkaisut alkaisivat olla sattumanvaraisia ja sellainen on huonoa ammattilaistoimintaa. Teknis-tuotannolliset projektit ovat varsin voimakkaasti sääntöohjattuja. Voimakkaasti sääntöjen avulla ohjatut organisaatiot sopivat parhaiten melko vakaaseen, muuttumattomaan maailmaan. Muutoksien tapahduttua nämä organisaatiot eivät pysty reagoimaan niihin kovinkaan nopeasti. Tämä johtuu niiden kaavamaistetuista työtavoista ja ulkoisesta valvonnasta joka ei salli riskien ottamista. Paremminkin tällainen projektibyrokratia pyrkii säännöttämään itseään yhä yksityiskohtaisemmin tilanteessa jossa ilmenee poikkeuksia joiden takia sääntöohjausta itse asiassa tulisi purkaa. Myös muuttuvan tilanteen tuottamille poikkeuksille pyritään löytämään toimintasääntöjä mikä johtaa vähitellen yhä kirjavampaan ja vaikeammin hallittavaan sääntökokoelmaan joka myös rajaa toimintaa voimakkaasti. Tällaisten organisaatioiden voima nousee juuri toistuvien tehtävien hoitamiseksi laadituista tarkkaan säädellyistä työtavoista. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 8 Projektin suunnittelu Esimerkki 1 Kaupunkien lähiöihin on rakennettu usein elementtitaloja lähes samoilla piirustuksilla. Erään rakennusliikkeen kaikissa elementtitaloissa oli joitain eroja mutta pääpiirtein ne noudattivat samaa pohjapiirrosta ja kerrokset toteutettiin vastaavanlaisilla elementeillä. Jokainen näistä taloista oli kuitenkin aikataulutettu erikseen ja joskus työssä oli kaksi, jopa kolme työryhmää tekemässä yhtaikaa eri rakennusten elementtien pystytystä. Kun elementtiryhmä sai valmiiksi kohteen, aloitti se seuraavan rakentamisen. Uusi kohde saattoi olla toisella puolella kaupunkia. Tämä ytimeltään lähes samanlaisena toistuva työ teki tilanteesta kokonaisprojektin kannalta erinomaisen. Toistosta seurasi se että elementtiryhmien jäsenet, vastaavat mestarit (projektien vetäjät) ja yritys oppivat jatkuvasti. He pystyivät omaksumaan tehokkaat työtavat ja yhteistoimintamuodot tällaisen tehtävän hoitamista varten. Tästä seurasi se että elementtiryhmät suoriutuivat viimeisistä osaprojekteista yli kaksi kertaa nopeammin kuin ensimmäisistä työn laadun siitä kuitenkaan kärsimättä. Esimerkki 2 Toinen kirjoittaja toimii tietotekniikan opettajana. Vuodesta 1995 alkaen hän on suunnitellut pitämänsä koulutukset. 2000-luvun alussa neljä suurinta koulutuskokonaisuutta olivat tietojenkäsittelyn ammattitutkintoja. Tällainen pitkä tutkintotavoitteinen koulutus vaatii jo tarjousta tilaajalle tehtäessä melko kattavat suunnitelmat. Kaksi ensimmäistä tutkintoa olivat samalla "otsakkeella" varustettuja, eli työvälineohjelmistotukikursseja. Ensimmäinen jos olisi jäänyt ainoaksi, olisi ollutkin ainutkertainen. Teimme kuitenkin tilaajalle toisen työvälineohjelmistotukikoulutuksen ja samanlaisuutensa vuoksi suunnitteluvaiheesta tulikin paljon helpompi. Tärkeää oli tietysti ollut ensimmäisen koulutuksen jatkuva seuranta ja arviointi - oppiminen. Toisen kurssin suunnittelussa ja toteutuksessa myös onnistuttiin oppilaitoksen laatujärjestelmän mittareilla mitaten ja oppilaspalautteen mukaan paljon paremmin kuin ensimmäisen kurssin toteutuksessa. Tietotekniikan ammattitutkintojen uudistumisen myötä kolmas tutkinto ei enää ollut työvälineohjelmistotukea vaan järjestelmätukea. Tämän kurssin suunnittelu olikin taas hieman vaikeampaa kuin edellisen. Viimeisen kurssin suunnittelu oli taas helpompaa seurannasta ja edellisestä kurssista saaduista kokemuksista johtuen. Näistä esimerkeistä havaitset että operatiiviseen tehokkuuteen ja laatuun pyrittäessä on usein järkevää pyrkiä saamaan tilauksia samankaltaisista projekteista tai ainakin käyttää soveltuvin osin vanhaa osaamista tai moduuleja hyväkseen. Mitä enemmän vanhassa ja uudessa on yhteisiä osia, sitä enemmän projektissa voidaan hyödyntää kokemusta. Kokemuksen ja oppimisen kautta saadaan aikaan lopputuote nopeammin, tehokkaammin ja jopa laadullisesti paremmin tuloksin. Hietala 4 toteaa myös, että projektin ei tule esimerkiksi työllisyysvaikutuksen kannalta olla kertaluonteinen. Hänestä olennaista on se että projekti käynnistää jatkoprojekteja yrityksessä. Hietala kiteyttääkin tuloksen seuraavasti: "projektin ei pitäisikään päättyä hetkellä b vaan vasta kun on riittävän suuri todennäköisyys siitä, että jatkoprojektit todella ovat käynnistyneet". © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 9 Projektin suunnittelu Innovatiiviset projektit Huolimatta tehokkuudestaan samanlaisina toistuvien työongelmien hoitamisessa teknistuotannollinen projektiajattelu ei ole erityisen hyvä ratkaisemaan uusia ongelmia. Sen vahvuudet ovat tilanteissa joissa ongelmat ovat suurelta osin jo valmiiksi ratkaistuja. Tilannekohtaisten ja muuttuvien vaatimusten pohjalta innovatiivisuuteen ja uuden luomiseen tähtäävä toiminta sen sijaan ei voi rakentua vanhojen ratkaisumallien ”vähäriskiseen” toistamiseen. Ennen kaikkea sen tulee olla joustavaa. Teknis-tuotannollinen toiminta soveltaa suppenevaa ajattelua jonka tavoitteena on ammatillisten ja toistuvien tilanteiden mahdollisimman hyvä hallinta. Innovatiivisten projektien tarkoituksena taas on soveltaa laajenevaa ajattelua jonka tavoitteena on innovaatio, uusi ratkaisu. Ideaalityyppinen tai puhdas innovatiivinen projekti toimii olosuhteissa joissa tyypillistä on suuri tekninen epävarmuus ja suuri ihmisten toimintaan liittyvä epävarmuus. Esimerkiksi välttämättömän kehitysinnovaation toteutusta varten ei ole olemassa työtapoja eikä osaamista eikä niitä ole mistään saatavissakaan. Esimerkki 3 Taaksepäin katsoen bakelliittipuhelimien aikana ei ollut olemassa ketään, joka olisi tiennyt, miten 3G-puhelin rakennetaan – ja jos olisi ollutkin, häntä olisi pidetty outona haihattelijana. Vastaavalla tavalla eteenpäin katsoen me emme tiedä mikä on seuraava todellinen kehitysaskel ja siksi sekä tekninen että osaamiseen liittyvä epävarmuus on suuri. Me emme osaa asettaa täsmällisiä ja yksiselitteisiä tavoitteita tällaisen keksinnön toteuttamiseksi. Koska emme tiedä mikä keksintö on, emme myöskään voi määritellä sen tekemiseksi selkeitä työtapoja, budjettia tai aikataulua. Tietysti voimme yrittää tehdä näin, mutta tehtävän mahdottomuus tekee sen turhauttavaksi. Innovatiivinen projekti on joustava, tilannekohtainen organisaatio. Eräs tällaisen projektitoiminnan merkittäviä etuja on, että projektin on aidosti määriteltävä tavoitteensa ja työongelmansa projekti- ja tehtäväkohtaisesti ts. joka kerta uudelleen. Projekti asetetaan tai perustetaan aina erikseen jonkin tietyn ongelman ratkaisua varten tai tavoitteen toteuttamiseksi. Aito uuden ongelman asettaminen on tärkeä innovatiivisen projektitoiminnan osa. Tähän liittyvät sekä tekninen että ihmisten toimintaan liittyvä epävarmuus. Kun ongelma tai projektin tavoite asetetaan joka kerta aidosti uudelleen, saatetaan hyvinkin joutua tilanteeseen jossa ei ole olemassa valmiita työtapoja, eikä ehkä edes sellaista tietoa jonka pohjalta työtapoja voi rakentaa. Myös valmiiksi osaavien ihmisten löytäminen on vaikeaa tai mahdotonta. Tällainen projekti joutuu rutiininomaisesti luomaan uutta tietoa ja kehittämään henkilöstönsä yhteistoimintaa ja osaamista. Innovatiivisen projektin eteneminen pohjautuukin tiedon vähittäiselle rakentelulle etenevän ongelmanratkaisun periaatteen avulla. Ratkaistuamme yhden ongelman tiedämme enemmän. Samanaikaisesti eteemme avautuu taas uusia ja usein yllättäviä kysymyksiä jotka on ratkaistava. Lähtökohtana on se, että uutta toimintaa on vaikea tyhjentävästi suunnitella, koska meillä ei ole päteviä ajatusmalleja joiden avulla ennakoisimme tulevaa. Silloin meillä on oltava visio johon tähtäämme ja kyky ratkaista eteen tulevia ongelmia. Kun eteen tulee ennakoimaton tilanne johon ei ole ratkaisua, meiltä puuttuu tarpeellinen tieto ongelman ratkaisemiseksi. Kun olemme sitten ongelman ratkaisseet, olemme tuottaneet uutta tietoa, jonka pohjalta voimme jälleen rakentaa seuraavan olettamuksen etenemisen konkreettisesta suunnasta. Etenevänä prosessina tämä tarkoittaa sitä, että kaiken aikaa tuotamme uutta tietoa johon etenemisemme perustuu. Tätä peri- © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 10 Projektin suunnittelu aatetta kuvaa tuttu vertaus: Rakennamme siltaa samalla kun kävelemme sillä. Innovatiivisen projektin haastavuus johtuu siitä että mitään ei ole ratkaistu ennakolta. Innovatiivisessa projektitoiminnassa saattaa olla vain vähän työn suorittamista koskevia todellisia suunnitelmia, sääntöjä tai määräyksiä. Projekteihin osallistuvat henkilöt rekrytoidaan yleensä tarve- ja asiantuntemuspohjalta. Tehtävänsä suorittaakseen nämä projektit rekrytoivat asiantuntijoita, joiden tiedot ja taidot on tavallisesti hiottu tavanomaisten koulutusohjelmien kautta. Kuitenkaan tavanomaiset työtaidot eivät tässä tilanteessa riitä, koska niillä on taipumus johtaa uuden tuottamisen sijasta vanhan toistamiseen. Näitä tietoja ja osaamista on paremminkin pidettävä hyvänä perustana jolle voi rakentaa uutta. Tavanomaisen organisoinnin ominaisuutena oleva työn ja tehtävien pysyvyys korvautuu esimerkiksi aktiivisesti valmentavalla esimiestyöllä ja muuttuvilla pienillä ongelmanratkaisuryhmillä. Puhtaasti innovatiivisen projektin organisaatiorakenne on kuin joustava solukko. Se muotoutuu jatkuvasti ympäristön vaatimusten mukaisesti. Muovautuminen perustuu ongelmia ratkaisevaan ja erilaisia näkökulmia yhteen sovittavaan keskusteluun. Turbulentti, vaikeasti ennakoitava ympäristö ja projektin johdon ja henkilöstön tulkinnat tästä ympäristöstä pitävät organisaation jatkuvassa muutoksen tilassa, joustavana ja reagointikykyisenä. Innovatiivinen projektiorganisaatio on erityisen tehokas, mikäli tehokkuuden kriteerinä pidetään kykyä sopeutua muuttuviin olosuhteisiin ja erilaisten asiakkaiden erilaisiin tarpeisiin. Innovatiivinen projekti ei aina ole kovin pysyvä orientaatio. Tällaisen projektin elämä saattaa jäädä lyhyeksi siksi, että se epäonnistuu, tai siksi, että se onnistuu. Epäonnistuvat projektit hajoavat eikä niistä aina jää edes muistoa jäljelle. Menestyvä projektiorganisaatio taas saa mainetta siitä mitä se tekee parhaiten. Tämä rohkaisee sitä toistamaan tiettyjä projekteja ja toimintamalleja, itse asiassa kiinnittämään huomionsa tiettyihin vakiotapauksiin ja vakioprosesseihin. Siten innovatiivinen projektiorganisaatio ajautuu vähitellen ja ehkä huomaamattaan kohti teknis-tuotannollista ”tilaa” keskittyessään niihin toimintoihin, joissa se on erityisen hyvä ja pyrkimällä kaavamaistamaan tällaisen toiminnan toistettavissa olevaksi työprosessiksi tai suunnitelmiksi. Kaikkiin tehtäviin ei tietenkään voida käyttää innovatiivisen projektin tai tuotannollisteknisen projektin orientaatiota, vaan valinta riippuu olosuhteista ja tehtävästä. Virheellinen valinta on luonnoton ja haitallinen. Eräs sen seurauksista on pyrkimys käyttää projektisuunnittelua jäykällä ja sitovalla tavalla tarkoituksena koordinoida monimutkaista toimintaa. Projektien jako tyypeittäin Seuraavaksi jaamme projektit hieman tarkemmin projektityypeittäin jotta huomaat miten moninaista projektityöskentely lopulta on. Useimmille projekteille yhteistä on kuitenkin se, että: • ne toistuvat melko harvoin • ne ovat ajallisesti rajattuja • ne ovat muidenkin resurssien osalta rajattuja • niissä on tavoitteellisia tehtäviä ja välitavoitteita • niiden tekemiseen luodaan oma organisaatio. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 11 Projektin suunnittelu Tutkimusprojekti Tutkimusprojektin 5 tarkoituksena on hankkia uutta tietoa tai vahvistaa vanhan olemassa olevan tiedon oikeellisuus. Tutkimusprojekteina toteutetaan niin tieteelliset tutkimustyöt, erilaiset väitöskirjat, opinnäytteet kuin diplomityötkin. Kehitysprojekti Tuotekehitys-, työmenetelmäkehitys-, koulutuksen kehitys- ja systeemikehitysprojektit toteutetaan tehokkaimmin kehitysprojekteina. Tavoitteena 6 on kohentaa jotain toiminta-aluetta tavoitteiden suuntaisesti niin, että itsekin kehitytään. Tuotekehitysprojektiin 7 sisällytetään usein markkinatutkimus, markkinointi, prototyypin valmistus ja mahdollinen 0-sarjan valmistus sekä koekäyttö, testaus ja koemyynti. Suositeltava tapa kehittää tuote asiakkaan tarpeiden ja lähtöarvojen mukaan on asiakaslähtöinen QFD-menetelmä (DOE, Laadun talo-menetelmä). Kehitysprojektin lopputuotteen elinkaari voi olla muutaman vuoden mittainen. Toiminnan ja hallinnon kehittämisprojekti Projektin tavoite on kehittää vanhoja tai aikaansaada uusia toiminta- ja hallinnointitapoja. Yhteisön 8 työmenetelmät ja toiminta sekä yrityksen niin sisäiset kuin ulkoiset palvelutehtävät kannattaa toteuttaa toiminnan ja hallinnon kehittämisprojektina. Testausprojekti Testaus on jonkin ratkaisun käytännöllisen toimivuuden toteamista ja korjattavien ongelmakohtien paikantamista. Testausprojekti on usein aliprojektina tuotekehitys- tai toteutusprojektissa. Testaus voi olla myös oma itsenäinen projekti. Testausprojekteja toteutetaan paljon tietojenkäsittelyn toimialalla, elintarvike-, kemian- ja lääketeollisuudessa sekä bio- ja lääketieteessä. Toteutusprojekti Toteutusprojektin 9 tavoite on aina tarkasti määritelty ja helposti kuvattavissa, myös suunniteltavissa. Toteutusprojekteina tehdään niin laivoja, öljynporauslauttoja kuin paperikoneita. Useimpien toteutusprojektien kustannukset ovat 5 - 30 % tuotteen koko elinkaaren aikana kulutettavasta rahamäärästä. Investointiprojekti Investointiprojekteissa 10 liikutellaan usein suuria resursseja. Tyypillisesti talonrakennuskohteet ovat tällaisia projekteja. Investointiprojekteille on myös ominaista se että kohteeseen kohdennetaan hyvin monen eri alan asiantuntemusta ja työsuorituksia. Projektituotteen elinkaari alkaa määrittelystä ja suunnittelusta, tuote rakennetaan ja sen jälkeen tuotetta käytetään useita kymmeniä vuosia. Näin investointiprojektin kustannukset ovat usein vain 5 - 15 % projektituotteen koko elinkaaren kustannuksista. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 12 Projektin suunnittelu Millainen on toimiva projekti? Toimiva projekti koostuu moninaisesta osaamisesta. Toimivassa projektissa on mukana usean alan ammattilaisia ja projektiryhmän henkilöstö hallitsee oman alansa laajaalaisesti. Henkilöt pystyvät parhaimmillaan ylittämään oman erikoisalansa rajat ja ymmärtävät toisten alueiden perusteet niin, että osaavat sijoittaa itsensä kokonaisuuteen. Projektinhallinnan osaajat hallitsevat niin toimintojen suunnittelun, toteutuksen kuin tulosten arvioinninkin. Projektiryhmä muodostaa yhteen hiileen puhaltavan kokonaisuuden. Seuraava kuva kertoo tästä kokonaisuudesta: Työsuunnitelma Organisaatio Aikataulut Resurssit Johtajuus Vetäjän tehtävät Vuorovaikutus VISIO TAVOITTEET Tiimityö Yhteistyö Vuorovaikutus Työkalut Suunnittelumalli Suunnitteluvälineet Riskianalyysi Kuva 2 Toimivan projektin ulottuvuudet. Kuvion keskiössä on se asia joka projektin on saatava aikaan. Sitä kutsutaan projektin visioksi tai tehtäväksi ja se tavallisesti jaetaan tavoitteiksi, jotta tehtävää voidaan paremmin ymmärtää ja siihen saadaan lisää konkretiaa. Toimiva projekti perustuu todelliselle tarpeelle, joka voi liittyä jonkin tunnetun asian aikaansaamiseen tai toiminnan kehittämiseen. Projektilla tulee olla selkeät, kaikkien ymmärtämät tavoitteet. Tavoitteiltaan hyvä projekti on rajattu oikein ajallisesti, laadullisesti ja resurssien osalta. Kaikki muut ulottuvuudet on suhteutettava projektin tehtävään. Kuviossa pystyakselilla on projektin ”tekninen” ja vaaka-akselilla ”inhimillinen” ulottuvuus. Molemmat ovat yhtä tärkeitä toimivan projektin osatekijöitä. Työsuunnitelma on projektin runko. Projektin keskeinen suunnittelutehtävä on saada aikaan mahdollisimman toimiva työsuunnitelma ja tarvittaessa myös muuttaa sitä. Suunnittelu on siis jatkuva tehtävä, ei vain alkuvaiheen ponnistus. Projektin tulee aina perustua suunnitelmaan ja tuo suunnitelma on laadittava huolellisesti. Vain huolellinen suunnittelu mahdollistaa asiallisen ja laadullisesti hyvän projektijohtamisen. Suunnitelmaa sinun tulee mahdollisuuksien mukaan noudattaa, mutta se ei saa orjuuttaa. Muuta suunnitelmaa aina kun siihen on tarvetta. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 13 Projektin suunnittelu Hyvin suunniteltu projekti etenee suunnilleen suunnitelmien mukaan ja parhaimmillaan alittaa hieman aikataulun ja kustannusarvion. Jos projektiaikataulu tai kustannusarvio alitetaan tai ylitetään reilusti, teknis-tuotannollisissa toistuvissa projekteissa se tarkoittaa yleensä sitä, että projektin suunnittelija ei ole täysin hallinnut tehtäväänsä. Innovatiivisissa projekteissa suunnittelun haasteet ja väljyys ovat yleensä erilaiset kuin teknistuotannollisissa projekteissa. Toteutusvaiheessa suunnitelma on tärkeä työväline. Hyvin toteutettua projektia seurataan koko sen elinkaaren ajan. Projektista tulee saada palautetta ja projektin tuloksia on aina arvioitava. Uuden projektin suunnittelussa on käytettävä apuna kaikkea saatavilla olevaa arviointitietoa. Olennaista on hahmottaa, millainen organisaatio – joka koostuu ammattilaisista – tarvitaan, miten paljon aikaa ja erilaisia resursseja tehtävän suorittamiseen tarvitaan. Suunnittelussa tarvitaan erilaisia työkaluja tai työmalleja ja hyvä suunnittelumalli onkin keskeinen lähtökohta. Se kertoo, millaisiin asioihin tulee kiinnittää huomiota. Suunnittelutyökalut voivat liittyä esimerkiksi toimivan aikataulun tai budjetin laadintaan. Riskianalyysi on projekteihin liittyvän epävarmuuden poistamista. Riskit on viisasta tunnistaa ja lisäksi niihin tulee reagoida. Inhimillinen ulottuvuus on tärkeä sekä projektin suunnittelun että toteuttamisen kannalta. Kaikki nimittäin nojaa ihmisten työhön. Projektin vetäjän on tunnettava omat tehtävänsä ja on hyvin edullista, jos myös projektityöntekijät ymmärtävät vetäjän tehtäväkenttää. Silloin syntyy huomattavasti vähemmän virheellisiä odotuksia ja väärinkäsityksiä Projektia johtaa aina yksi henkilö ja hänellä tulee olla riittävästi sekä vastuuta että valtaa. Projektin vetäjällä on aina kokonaisvastuu kaikista yllä olevassa kuviossa ilmenevistä ulottuvuuksista. On huomattava, että johtajuus on tärkeä osa kaikenlaisten organisaatioiden toimintaa. Tämä koskee myös projekteja. Toiseksi projektin työntekijät on varsin usein viisasta nähdä tiiminä jolla on yhteinen tehtävä. He suunnittelevat ja toteuttavat projektia yhdessä. Silloin projektin toiminnan koordinaatio tapahtuu tiimissä niin että erilaisista asioista ja yksityiskohdista keskustellaan ja tehdään jatkuvasti toimintaa koskevia sopimuksia. Tämä on käytännössä välttämätöntä innovatiivisissa projekteissa. Toinen vaihtoehto on se, että projekti rakennetaan henkiöistä ja heidän tehtävistään. Tehtävät toteutetaan ammattitaidon varassa hyvin itsenäisesti. Tämä tapa on mahdollinen silloin, kun projekti on luonteeltaan teknistuotannollinen ja tekijöillä on siitä kokemusta. Tällainen järjestely tuottaa kuitenkin usein rajapintaongelmia. Esimerkki 4 Ohjelmoijien tuottamien ohjelmapalojen yhteensovittaminen saattaa olla vaikeata tai syntyy kiistaa siitä kenen oikeastaan piti hoitaa jokin yksityiskohta ja mihin valmiusasteeseen. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 14 Projektin suunnittelu Hyvin toimivan projektin tunnusmerkkejä ovat: • Projekti on huolellisesti määritelty ja suunniteltu tehtäväkokonaisuus. • Se vastaa olemassa olevaan ongelmaan, haasteeseen tai kehittämistarpeeseen. • Se on hyvin jäsennetty ja kurinalaisesti hoidettu kokonaisuus. • Projektissa tähdätään selkeään, ymmärrettävään tavoitteeseen ja välitavoitteisiin. Projekti jaetaan pienempiin osakokonaisuuksiin, helposti hallittaviin aliprojekteihin tai työtehtäviin • Käynnissä olevan projektin eräs tavoite on luoda toiminnan jatkuvuutta. • Jokainen osallistuja tuntee projektin tavoitteet. • Suorittajilla on yhteinen arvoperusta ja laatunäkemys. • Projektissa tarvittavat resurssit on oikein kohdennettu. • Projektia johdetaan ammattimaisesti ja tinkimättömästi. Projektilla on vain yksi vastuullinen vetäjä, projektipäällikkö. • Se suoritetaan tehokkaasti, nopeasti ja hallitusti. • Se suoritetaan vuorovaikutteisella yhteistoiminnalla, tiimityönä. Tärkeää on ihmisten kyky toimia yhdessä, vuorovaikutustaidot. • Projekti valmistuu aikataulun mukaan määräajassa ja kustannusarvion mukaisilla kustannuksilla laadusta tinkimättä. Toimivassa projektissa saatetaan hyvinkin suunniteltu kustannusarvio ja aikataulu jopa alittaa niin, ettei laatu siitä kärsi. • Projekti opettaa suorittajilleen, johdolle ja koko organisaatiolle jotain uutta. • Sitä seurataan jatkuvasti ja itsearvioidaan sekä saadaan ulkopuolista palautetta. • Projekti on innovoiva kokonaisuus. • Projektin etenemistä ja laatua seurataan jatkuvasti. • Projekti lopetetaan kun tuote on valmis. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 15 Projektin suunnittelu Mitä on projektisuunnittelu? Määritelmä Projektisuunnittelu on eräs suunnittelun muoto, joka johtaa tuotannon valmistumiseen tai kehitystavoitteen saavuttamiseen. Ilman suunnittelua projekti on vaikeasti hahmotettava ja hajanainen, kuin palapeli ilman kokonaiskuvaa. Projektin tehtävät on aina asetettava 11 tärkeysjärjestykseen, ensin suunnitellaan ja vasta sitten aloitetaan toteutus. Määrittelemme ensiksi suunnittelun: Suunnittelu on tulevan toiminnan ennakointia, jonka avulla pyritään luomaan polku kohti asetettua tavoitetta. Suunnittelussa pyritään katsomaan eteenpäin. Suunnittelu on usein huomattavasti vaikeampaa kuin esimerkiksi menneen kirjaaminen, koska tulevaa ei ole vielä tapahtunut. Koska tulevaisuutta ei oikeastaan voida tietää, suunnittelun tarkoituksena on ennakoida tulevia tapahtumia. Samalla pyritään siihen että oma toiminta johtaa ennakoitujen tapahtumien toteutumiseen ja siten tavoitteiden saavuttamiseen. Suunnittelun ongelmana on puutteellinen kykymme nähdä eteenpäin eikä suunnitelma olekaan sama asia kuin tulevaisuuden tapahtumat. Vaikka suunnittelisit huomenna meneväsi elokuviin, voikin käydä niin, että eteen tulee este eikä suunnitelmasi toteudukaan. Suunnitelma on aina epävarma, koska tulevaisuus sisältää monenlaisia tapahtumia. Sellaisia tapahtumia, jotka ovat haitallisia hankkeesi toteutukselle, kutsutaan riskeiksi. Projektisuunnittelu on siis yhden kokonaisen projektin onnistuneeseen toteuttamiseen tähtäävä pyrkimys määrätä tulevaisuutta tai toteuttaa tulevaisuus. Projektin suunnittelu sisältää useita osa-alueita kuten resurssien käytön; aikataulun, henkilöstön, budjetin, laitteet ja kaluston. Perussuunnittelu Projektin suunnittelu ja toteutus rakentuu kolmen keskeisen ydintekijän varaan. Nämä tekijät ovat tulos, aika ja resurssit. Kuva 3 Projektin ydintekijät Tulos on se asia joka projektin on tarkoitus tuottaa. Se on suunnittelussa ja luonnollisesti myös toteutusvaiheessa pidettävä kirkkaana mielessä. Tulos tuotetaan resurssien avulla tietyn aikakehyksen puitteissa. Resursseja ovat kaikki ne tekijät joita tuloksen aikaansaamiseksi tarvitaan. Tähän luokkaan kuuluvat projektin organisaatio, henkilöstö, heidän osaamisensa ja tarvittaessa sen kehittäminen, palaverit, koneet ja laitteet, tarvittavat tilat ja kaikki muu tarvittava materiaali. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 16 Projektin suunnittelu Aikakehys luo toisaalta tilaa toiminnalle ja toisaalta rajoittaa sitä. Haasteena on ennakoida, missä ajassa tulos on valmis ja sitten pitäytyä näissä rajoissa. Suunnittelun tärkeä tavoite on sijoittaa kaikki tarvittavat toimet aikakehykseen niin, että ne tulevat suoritetuiksi kokonaisuus huomioon ottaen mielekkäässä järjestyksessä ja tehokkaasti siten, että aikakehys saadaan mahdollisimman lyhyeksi. Useat projektit pyrkivät suorittamaan tehtävänsä mahdollisimman nopeasti, koska esimerkiksi tuote on saatava markkinoille ennen kilpailijoita tai asiakas haluaa tuotteen käyttöönsä ja hyödynnettäväksi niin nopeasti kuin se on mahdollista. Molemmissa tapauksissa aika merkitsee suoranaisesti rahaa. Helpointa projektin suunnittelu on silloin kun sama työ on tehty usein aikaisemminkin ja suunnittelija omaa tilanteen hallintaa tuottavaa kokemusta. Tämä mahdollistaa sen että voidaan muotoilla tavoite ja meillä on tiedossa keinot tavoitteen saavuttamiseksi. Tällainen tilanne on tyypillinen tuotannollisissa projekteissa, mutta innovatiivisissa projekteissa harvinaisempi. Perussuunnittelun logiikka on kuvattu alla kaaviokuvana. Visio/kokonaistavoite Alitavoitteet Riippuvuudet Arviointipisteet aikataulu Toiminnot/tehtävät Kuva 4 Projektin perussuunnittelun periaate. Projektin kokonaistavoite jaetaan tavallisesti toteuttamis- ja arviointikelpoisiksi alitavoitteiksi joiden toteutuminen yhdessä tuottaa päätavoitteen toteutumisen. Kutakin alitavoitetta varten suunnitellaan työnkulku jota kutsutaan aliprojektiksi. Aliprojektit aikataulutetaan huomioiden riippuvuudet. Näillä tarkoitetaan projektin toimintojen tai tehtävien välisiä loogisia riippuvuuksia. Usein jokin tehtävä on suoritettava ennen kuin tiettyä toinen tehtävä voidaan aloittaa. Esimerkiksi rakennustyömaalla seinän sisään tulevat sähkö- ym. putket on asennettava tavallisesti ennen kuin seinä voidaan viimeistellä. Projektikokonaisuus pyritään optimoimaan niin, että sen läpimenoaika on mahdollisimman lyhyt eikä työntekijöiden aikaa kulu turhaan edellisten vaiheiden valmistumisen odotteluun. Tämä tuottaa resurssien taloudellista käyttöä ja lyhentää projektin kestoa. Perussuunnittelu edellyttää kolmen lähtökohdan toteutumista. Mikäli olemme kaukana näistä lähtökohdista, normaalin perussuunnittelun käyttäminen on kyseenalaista. • Me tiedämme tavoitteemme. Meillä on yksiselitteinen ongelma ratkaistavana. • Osaamme rakentaa pätevästi toimivan suunnitelman ongelman ratkaisemiseksi. • Pystymme toteuttamaan suunnitelman tehokkaasti ja tuloksia tuottavalla tavalla. Nämä kolme lähtökohtaa muodostavat jatkumon. Toisin sanoen ongelman määrittely edeltää suunnitelmaa ja sekä ongelman määrittely että suunnitelma edeltävät toimintaa. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 17 Projektin suunnittelu Kokeileva suunnittelu Jopa tuotannollisissa projekteissa mutta erityisesti innovatiivisissa todellisuus ja elävä elämä usein haastavat tällaisen ajattelun. Kaikki tavoitteet ja ongelmat eivät ole tällä hetkellä tunnistettavissa. Vain osaan selkeästikin muotoiltuja tavoitteita on mahdollista tuottaa etukäteen toimintakykyisiä suunnitelmia eivätkä läheskään kaikki suunnitelmat toteudu käytännössä niin kuin on ajateltu. 1 Kuva 5 2 3 4 Kaaviokuva kokeilevan projektin prosessista. Innovatiivinen tai kokeileva projekti etenee kaaviokuvan kertomaan tapaan suunnitteluhorisonteittain. Nämä horisontit muuttuvat projektin edetessä, koska kaiken aikaa tapahtuu oppimista. Joskus alkuvaiheessa on olemassa vain alustava tavoite, eräänlainen olettamus siitä mitä haluamme saada aikaan. Se voi olla mielessä kirkkaana tai utuisena. Joskus tavoitetta ei oikeastaan ole edes vielä olemassa ja silloin toimintaa ohjaamassa voi olla vain jonkinlainen epämääräisesti koettu ongelmatila. Jos tietomme käytännöllisestä työn kulusta ovat edellisestä johtuen heikot tai vähintään selkeästi riittämättömät, perinteisen projektisuunnittelun mahdollisuudet ovat heikot. Joskus saattaa kuitenkin olla hallinnollisista syistä välttämätöntä tehdä yksityiskohtainen suunnitelma tavoitteineen, työprosessikuvauksineen ja riskiarviointeineen, mutta tätä suunnitelmaa ei todellisuudessa voi toteuttaa. Se muodostaa paremminkin soveltuvin osin ensimmäisen suunnitteluhorisontin. Kokeilevan toiminnan haasteena ja ongelmana on epävarmuuden sietäminen ja sen mukana oppimisen mahdollisuuksien säilyttäminen. Meillä voi olla taipumuksena suunnitella ”teknisiä” ratkaisuja epävarmuuden vähentämiseksi. Silloin yritämme tehdä ”varmoja” ja sitovia suunnitelmia ja järjestelmiä alueelle, jossa varmuutta ei ole. Vaikka olemme tuntemattomalla maaperällä, toimimme niin kuin liikkuisimme tutussa maisemassa. Vaarana on silloin, että suunnitelmamme luovat varmuutta tavalla, joka on tilanteeseen sopimatonta. Tällainen varmuus toimii myös kokeilevan toiminnan ydinteeman, oppimisen, esteenä. Luuloteltu varmuus voi myös saada aikaan käsityksen, että teemme vain virheitä tai olemme ammattitaidottomia. Tätä pitää tietenkin välttää tai jos sitä ei voi välttää, sitä ei ainakaan saisi tunnustaa. Meillä ei myöskään tunnu olevan mi© Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 18 Projektin suunnittelu tään opittavaa jos meillä on jo varmuus asioista. Vain epävarmuuden tunnustaminen mahdollistaa ja tuottaa motivaatiota uuden oppimiseen. Varmuuden puuttuminen merkitsee epävarmuudessa elämistä ja sen sietämistä. Toisenlaista varmuutta tuottaa kuitenkin kokeilevan toiminnan luonteen ymmärtäminen. Kokeilevan toiminnan vahvuus on nimittäin siinä, että se tuottaa vähin erin tietoa sekä niistä olosuhteista, joita työskentelemme. Tietäminen lisää varmuutta joten epävarmuus vähenee kaiken aikaa kokeilevan toiminnan edetessä. Harmaa, läpinäkymätön työalue muuttuu vähin erin läpinäkyväksi ja sille muodostuu oma ”karttansa”. Esimerkiksi uutta teknologiaa tuottavissa hankkeissa epävarmuus on tyypillistä. Esimerkki 5 Tietotekniikan kehityksen alkuaikoina oltiin sitä mieltä, että maailmassa tarvitaan vain muutama tietokone. Nykyisin lähes jokainen länsimainen ihminen käyttää omaa tietokonettaan. Silloin ei ollut myöskään juuri käsitystä siitä, millainen tietokone on sen kehityksen vakiinnuttua. Selkeää tavoitekuvaa ei mitenkään voitu luoda. Kehitys eteni vaiheittain tai horisonteittain. Monenlaisten ideoiden kokeileminen on innovatiivisessa työssä varsin tärkeätä. Silloin saadaan tietoa erilaisten lähtökohtien mahdollisuuksista ja myös epäonnistumisten kautta siitä, millaista osaamisen ja tiedon puutetta projektissa on. Myös epäonnistumisen merkityksen uudelleenajattelu on tärkeätä. Kokeilun epäonnistuminenkin on hyödyllistä, koska se on paljastavaa ja tuottaa uutta tietoa. Tämä tosin asettaa asiantuntijaajattelun uudelleen harkinnan alle. Perinteinen etukäteen asiat tunteva asiantuntijatoimintahan ei oikeastaan voi olla kokeilevaa, koska sattumanvarainen onnistuminen ei voi olla asiantuntevaa toimintaa. Kokeiluissa epäonnistumista ei kuitenkaan saa sekoittaa huonoon osaamiseen. Esimerkiksi perusasioihin perehtymättömyyden vuoksi epäpätevästi tai huolimattomasti suunniteltu kokeilu ei välttämättä tuota sen paremmin onnistuessaan kuin epäonnistuessaankaan toiminnan jatkamiseksi tarvittavaa tietoa. Tavoitteet saattavat olla epämääräiset - mistä tietoa halutaan – ja toiminnan asetelma saattaa olla niin suunniteltu, että siihen liittyy liikaa muita vaikuttavia tekijöitä kuin kokeilu. Silloin on vaikeata tietää, mikä oli kokeiltavan toiminnan vaikutus ja mikä johtuu jostakin muusta. Myös toiminnan dokumentointi voi olla puutteellista, jolloin on vaikeata kuvata mitä lopulta tehtiin. Kokeilevalla toiminnalla pyritään ratkaisemaan mahdollisimman suuri osa projektissa eteen tulevista ongelmista mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Jos projektit epäonnistuvat myöhäisessä vaiheessa, ollaan jo huomattavasti vaikeamman ongelman edessä, koska aikaa ja rahaa on jo käytetty ja aikataulujen suhteen on todennäköisesti muodostumassa katastrofi. Kokeilevan projektin eräs merkittävä vaihe on käsillä kun idean kehittely etenee prototyyppivaiheeseen, joka on idean näkyvä, ainakin jossakin määrin konkreettinen ilmenemismuoto. Prototyyppi voi olla kaikkea konkreettisen esineen tai abstraktin ajatuskehikon tai malliprosessin välillä. Kun jotakin on näkyvissä, siitä voidaan keskustella ja kun jotakin tehdään käytännössä, siitä ja sen puutteista voidaan oppia. Prototyypeissä on tavallisesti sekä toimivia että toimimattomia osia. Tällöin voidaan vetää johtopäätöksiä siitä, mitä asiasta tiedetään ja mitä ei tiedetä, missä kohden on pystytty tuottamaan ainakin jossakin tilanteessa toimintakykyinen ajatusmalli ja missä taas mallin toimimattomuus on osoittanut tietomme puutteellisiksi. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 19 Projektin suunnittelu Edellä kuvattu ajatus kokeilevan projektin suunnitteluhorisonteista voidaan muokata myös kehämäiseksi eli sykliseksi ajatusmalliksi. Syklisyys kuvaa muutosta ja tiedon lisääntymistä niin, että mitä pidemmälle prosessissa edetään, sitä enemmän meillä on ongelmanratkaisun kautta kehittynyttä uutta tietoa tai osaamista. 4 3 2 1 Kuva 6 Etenevä ongelmien asettaminen ja ratkaiseminen. Oheisessa syklisessä kuviossa on kuvattu numeroilla yhden tavoitteen parissa työskentelyn syvenevää kehitystä. Kun ensimmäinen (1) ja ilmeisin konkreettinen ongelma on saatu ratkaistuksi seuraa uuden ongelman (2) asettaminen ”korkeammalla tasolla”. Tämä korkeampi taso on seurausta siitä uudesta tiedosta jota on kehitetty ensimmäisen ongelmanasettelun ja siihen liittyvän suunnitelman laatimisen, ratkaisumallin kokeilun ja sen arvioinnin pohjalta. Tässä on kyse ikään kuin uudesta ”horisontista” joka ilmaantuu näkyviin kun matkalla edetään. Vertauskuvana voidaan hyvin käyttää esimerkiksi maapallon pyöreyttä. Kun katsomme horisonttiin, näemme tietyn kuvan. Kun etenemme jonkin matkaa, näemme uudenlaisen kuvan, joka nousee silmiemme eteen. Tämä uusi kuva oli näkymättömissä ennen kuin etenimme, mutta nyt se on olemassa todellisena ja aikaisemmasta poikkeavana ilmiönä silmiemme edessä. Samalla tavalla tapahtuu myös uuden tiedon tuottamisen ja oppimisen matkalla. Kehittämämme uusi tieto nostaa esiin uuden horisontin, joka poikkeaa aikaisemmasta. Nyt horisontissa näkyy uusia kysymyksiä, jotka odottavat ratkaisuaan. Aikaisemman kokemuksemme ja ymmärryksemme avulla emme ehkä kyenneet näitä kysymyksiä edes näkemään. Tällaista yhä vaikeampia ongelmia kohti etenevää prosessia voidaan kutsua eteneväksi ongelmanratkaisuksi. Tällainen oppimissykli ei ole meille mitenkään vieras toimintatapa elämässä yleensä. Esimerkki 6 Ajatellaanpa autolla ajamisen opettelua. Alussa joudumme keskittymään auton hallintalaitteiden opetteluun. Ensimmäinen tavoite voi olla saada auto liikkeelle, mikä vaatii kaasu- ja kytkinpolkimien yhteistoiminnan opettelemista. Tässä vaiheessa ei ole vielä kovin viisasta mennä yleiselle tielle muun liikenteen virtaan. Kun auto on saatu liikkeelle, on toisena vaiheena keskityttävä ohjaamiseen niin, että osaamme määrätä kulkusuunnan. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 20 Projektin suunnittelu Kun hallintalaitteiden toiminta on opeteltu, meidän eteemme avautuu aivan uudenlainen tavoiteasettelu, miten kuljettaa autoa yleisellä tiellä. Tämä edellyttää jo hallintatoimintojen jonkinasteista rutinoitumista niin, että meiltä riittää kapasiteettia havainnoida myös muuta liikennettä. On tiedettävä, ketä erilaisissa tilanteissa väistämme ja on osattava pitää oikea etäisyys edellä ajavaan. Kun osaamme muun liikenteen joukossa liikkumisen perusasiat avautuu uusi horisontti: meidän on osattava ajaa tiettyyn kohteeseen. Tämä edellyttää viitoitusten ja tiekartan lukemisen taitoa. Kun autolla ajamisen perustaidot on opeteltu, saatamme suunnata mielenkiintomme mukaan johonkin erityiseen ongelmakenttään, vaikka taloudelliseen ajamiseen. Silloin tavoitteenamme on kehittää auton käyttämisen kustannustehokkuutta. Asetamme kaiken aikaa uusia ongelmia, etsimme uutta informaatiota, teemme toimintasuunnitelmia ja testaamme niiden toimivuutta. Koko tämän syklisen oppimisen prosessin ajan tietomme ja taitomme käyttää autoa liikkumisen välineenä lisääntyy. Edellä kuvatulle prosessille on siis ominaista etenevä ongelmanratkaisu. Voimme nähdä uusia ongelmia tai ne näyttäytyvät todellisina vasta sitten kun olemme saavuttaneet tietyn kehitystason, jossa ne ovat tulleet ajankohtaisiksi kysymyksiksi. Ennen niiden ajankohtaistumista emme ehkä ole olleet niistä edes tietoisia. Esimerkiksi taloudellisen ajamisen opettelu ole ollut mitenkään ”horisontissamme” näkyvissä tai ainakaan aktiivisena oppimisprosessin alkuvaiheessa hallintalaitteiden käytön opettelun aikana, siitäkään huolimatta, että olemme varmasti joskus kuulleet sellaisen ajattelutavan olemassaolosta. Myös projekteissa joudutaan toimimaan edellä kuvatun kaltaisesti syklisen oppimisprosessin mukaan erityisesti siinä tapauksessa että tehtävänä on saada aikaan jotakin uutta. Käytännössä esimerkiksi tuotekehityshankkeet toimivat kokonaisuutena tämänkaltaisen mallinnuksen mukaan, suunnitteluhorisontti kerrallaan edeten. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 21 Projektin suunnittelu Yhteenveto: Huomioi seuraavat asiat Projektinhallinnassa pääkohtia Bensonin 12 mielestä ovat: • Lopputulos: Johtaa projektiamme ja sen suunnittelua siten, että projektin lopputulokselle asettamamme tavoitteet saavutetaan. • Ennakointi: Ennakoimme tehtävät sekä niiden vaatimat resurssit ja ajan mahdollisimman tarkasti ja mahdollisimman aikaisin. • Optimointi: Optimoimme resurssien käyttöä, joka tarvitaan tavoiteltavan lopputuloksen saavuttamiseksi. • Tilahallinta: Olemme jatkuvasta seurannasta johtuen koko ajan tietoisia projektin todellisesta tilasta, laadusta ja resurssitarpeista. Muutoshallinta: Kuvaamme, tiedotamme ja toteutamme asianmukaisesti ympäristön, tekniikan, resurssien ja muiden seikkojen aiheuttamat muutokset. Projektisuunnittelussa tärkeimmät suunniteltavat asiat ovat: • aikataulusuunnittelu • suoritusorganisaatiosuunnittelu (projektin johtoryhmä, projektiryhmä ja seurantaorganisaatio) • rahoitussuunnitelmat (määrä- ja kustannuslaskenta sekä maksupostiaikataulu) • työn suunnittelu (tekninen ja laadullinen) • laatusuunnittelu (laaduntuotto) • seurantasuunnittelu (tavoitteet, laatu, aikataulu, kustannukset) • dokumentointisuunnittelu (myös arkistointi ja vastuut) • arviointisuunnittelu. Projektisuunnitelma ei saa olla este toimia projektissa innovatiivisesti. Kuten Hietala 13 toteaa, elämme epätäydellisen tiedon keskellä. Projektin aikana tapahtuu paljon itseoppimista, siksi projektisuunnitelmaa ei tule lukea kirjaimellisesti. Hietala 14 pitää hyvänä suunnittelumallina tarkentuvaa (iteroivaa) projektiohjausmallia, jossa suunnitellaan tarkasti vain lähimmät toimintavaiheet (Projektityömalli sivulla 24). Alle on kirjattu muutamia projektisuunnittelulla saavutettavia selkeitä etuja: • Jo määrittelyvaiheessa saadaan kokonaiskuva siitä, mitä ollaan tekemässä. • Jo suunnitteluvaiheessa saadaan kuva lopullisista kustannuksista ja mahdollisesta kannattavuudesta (tuotto-odotus). • Syntyy yksilötason työskentelyn vahva tavoiteohjaus. • Muutos parantaa motivoituneen ihmisen luovuutta ja luovuus taas parantaa motivoitumista muutokseen. • Yhteydenpito paranee organisaation sisällä. • Yhteydenpito paranee yhteistyöyritysten välillä. • Projektin hallinta ja seuranta tehostuu. • Mitä - jos -analyysi helpottuu. • Ajankäytön hallinta ja seuranta tehostuu. • Kustannusten seuranta tehostuu ja tarkkuus paranee. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 22 Projektin suunnittelu Miten vaikutat projektisuunnittelulla tuottavuuteen ja laatuun? Laatuguru E. Demingin mukaan organisaation tuloksen määrittää ensisijaisesti vaihtelun minimointi. Vaihteluun pyritään vaikuttamaan eri laadunparannuskeinoilla, muun muassa projektijohtamisella. Projektinhallinta pienentää kustannuksia Projektinhallinta ja laadunparannus Kustannukset alenevat, koska on vähän sähläystä Lisää töitä Projektijohtaminen Tuottavuus nousee Liikevaihto kasvaa Markkinaosuuksien valtaus onnistuu Kun vakavaraisuus nousee Pysytään bisneksessä Tulosten kasvua Kuva 7 Kaavio mukailee Edward G. Demingin näkemystä laadun vaikutuksesta tuottavuuteen. Projektinhallinnan keinoin aikaansaadulla laadunparannuksella saadaan tuottavuus nousemaan. Tuottavuuden nousu pitää meidät liiketoiminnassa mukana. Tulos kasvaa ja saadaan lisää töitä. Tästä seuraa että liikevaihto kasvaa. Kun pidetään laatu jatkuvasti kohdallaan ja tuotteet ovat ajan hengen mukaisia, saavutetaan jatkuvasti paranevia tuloksia. Kun laatu kehittyy alenevat yksikkökustannukset ja kannattavuus paranee. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 23 Projektin suunnittelu Projektityömalli Projekti suunnitellaan ja toteutetaan järjestelmällisesti tietyssä järjestyksessä. Tällainen järjestelmällinen malli on alla kuvattu projektityömalli. Tämän mallin olemme luoneet Edward G. Demingin laatuympyrän ajatusten pohjalta. Laadun kehitystyö on Demingin mukaan jatkuvaa toimintaa, niin tulee projektinhallinnankin mielestämme olla. Kuva 8 Yllä on kuvattu projektityömallin perusperiaate. Malli on projektitoiminnan yksinkertaistettu kuva. Mallissa keskeistä on se, että projektitoiminnan tulee olla jatkuvaa - yksittäinen projekti jatkuu usein uudella projektilla. Onnistunut laatutyöhän on aina jatkuvaa toimintaa. Projektin seurannan tulee olla myös jatkuvaa, koko projektin ajan tapahtuvaa suunnitelmallista toimintaa. Projektin kulku vaihtelee projektin laadusta ja laajuudesta riippuen. Materiaalimme projektityömalli soveltuu erinomaisesti suuriin ja vaativiin projekteihin. Suurissakin projekteissa mallia tulee noudattaa joustavasti. Mutta etenkin pienissä projekteissa vaiheistuksesta saa ja siitä tuleekin poiketa. Pientä projektia toteutettaessa usein muun muassa valmistelu- ja suunnitteluvaihe yhdistetään. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 24 Projektin suunnittelu Projektityömallissa projekti-idea tulee ennen projektia, mutta idean kehittely voi olla osa projektia. Näet mallissa myös projektiin elimellisesti liittyvät viisi työvaihetta; valmisteluvaihe, suunnittelu, toteutus, lopettaminen ja itsearviointi. Näiden vaiheiden alla kuvassa on pisterasteri, jolla kuvataan seurantaa. Seurantaa tulee tapahtua jatkuvasti ja koko projektin keston ajan. Jatkuvan seurannan tuloksia tulee tietysti myös jatkuvasti tulkita ja arvioida, jotta seurannalla on merkitystä. Kuvan keskellä on johtaminen, joka on kaiken projektitoiminnan ydin- tai avaintehtävä. Varsinaisen projektin ulkopuolisia projektiin liittyviä vaiheita ovat lopputuotteen käyttöönotto sekä kunnossa ja ylläpito. Käyttöönotto on aina tilaajan vastuulla ja on usein erotettu omaksi projektiksi. Kunnossa ja ylläpito on usein myös itsenäinen aliprojekti. Tarkentuva, iteroiva suunnittelu Jokainen projektin vaihe voi sisältää tarkentavasti toistavia, iteroivia vaiheita. Iterointivaiheet voidaan toteuttaa edelleen samalla projektityömallilla. Iterointi on mahdollista kun projektit paloitellaan pienempiin osiin aliprojekteiksi ja työtehtäviksi. Käytä tarkentavaa, iteroivaa projektisuunnittelua. Tarkentavaa mallia käyttävät myös useat varteenotettavat projektiorganisaatiot. Tarkentuvasta mallista löydät erään erinomaisen mallin sivustolta: http://trade.hamk.fi/osma/ (sivun Vaihejako-linkki) Malli on luotu Suomessa MTV 3:n, Hämeen ammattikorkeakoulun ja VM-datan yhteistyönä. OSMA-mallia on käytetty MTV 3:n projekteissa onnistuneesti apuna. Tämän päivän yrityksissä osaava henkilöstö on organisaation tärkein voimavara. Organisaatio ei sellaisenaan osaa, ei tuota eikä tee päätöksiä - henkilöstö osaa tehdä, tekee ja johtaa. Projektiyössä henkilöstön oppiminen ja osaamisen pinta-ala kasvaa iterointikierrosten ansiosta. Kun projektitoiminta on jatkuvaa kuten seurantakin, opettaa se entistä enemmän ja osaamisen pinta-ala kasvaa edelleen. Kun yritysten henkilöstö oppii, oppii yritys - kun yritys oppii, koko yhteiskunta oppii. Osaavat työntekijät voivat nostaa koko yhteiskunnan laadukkaaksi tietoyhteiskunnaksi. Muista myös, että tarkentavia projektityömallejakin arvostellaan. Mallia voidaan käyttää apuvälineenä, mutta malli ei ole itseisarvo. Ilman kunnollista suunnittelua, toteutusorganisaatiota ja toteutusta sekä projektijohtoa ei mikään projekti voi onnistua. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 25 Projektin suunnittelu Projektin suunnittelun kokonaismalli Seuraavassa kuvassa on aiemmin esitettyä projektityömallia tarkennettu. Kuva 9 Tarkennetusta projektityömallista havaitset, että jokainen päävaihe pitää sisällään useita alivaiheita. Vaikka kuvasta on kuvan selkeyttämiseksi poistettu iteroivia vaiheita kuvaavat ympyrät, kuuluvat tarkentavat vaiheet mukaan, kuten aiemmassakin kuvassa (Kuva 8). Tarkennetussa projektityömallissa päävaiheet on jaoteltu useisiin alivaiheisiin. Kaikki osavaiheet eivät tietenkään sijoitu aina kuvaan merkittyihin kohtiin. Tärkeää on käyttää mallia omaan projektiin edelleen sopivalla ja mielekkäällä tavalla, joustavasti. Suunnitelma ei koskaan saa sitoa liiaksi jotta innovatiivinen työskentely olisi mahdollista. Tätä mallia tulee käyttää joustavasti. Kaikki vaiheet eivät aina myöskään etene samassa järjestyksessä. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 26 Projektin suunnittelu Miten aikaansaat projekti-idean? Projektin aloittamiseksi tarvitaan ideoita. Ideointi lähtee liikkeelle jostakin kehitysteemasta, kuten tuotekehitystarpeesta. Joskus kehitysprojekti on aloitettava esiin tulleen ongelman ratkaisemiseksi tai poistamiseksi. Tällainen "tulipalon sammuttaminen" osoittaa usein organisaatiossa olevan melko vahvaa muutosvastarintaa ja yhteisön elävän jossakin määrin eilisessä. Kun kehitysteema on löydetty, siirrytään varsinaiseen ideointiin. Ideointi sinun kannattaa toteuttaa rennossa ilmapiirissä, esimerkiksi yrityksen edustustiloissa. Ideoinnissa joku osallistuja kirjaa muistiin tuotetut ideat. Kirjaaminen tehdään kaikkien nähtäväksi, esimerkiksi taululle tai fläpille. Kaikki ideat on tarkoitettu jatkoideoinnissa kehitettäväksi, eli jokainen kehittelee oman inspiraationsa seurauksena toisten tekemiä ehdotuksia. Ideoinnin tärkeät periaatteet ovat: • Kritiikki on ideointivaiheessa kiellettyä. Jos kritiikki sallitaan, aiheuttaa se kangistumista vanhoihin totuttuihin tapoihin ja menetelmiin. Silloin uutta luovat ajatukset jäävät harvinaisiksi. • Ideoita tuotetaan mahdollisimman paljon. Ideoinnissa juuri tuo määrä on laatua. Määrällisesti suuresta joukosta ideoita löytyy aina käyttökelpoisia uusia ja luovia ajatuksia jotka ovat toteutuskelpoisia. • Idearyhmän sisällä muiden ideoita käytetään häikäilemättä hyväksi. Aivoriihi on ryhmätyötä jossa on tarkoitus kehittää muiden osallistujien ideoita. Ilman tällaista toimintatapaa menetetään merkittävät uudet näkökulmat. Ideoinnin jälkeen 15 kannattaa kysyä miksi kukin idea toteutettaisiin ja miksi juuri meidän organisaatiomme toteuttaisi kunkin yksittäisen idean? Toteutettavien ideoiden tulee olla yrityksen vision ja toiminta-ajatuksen mukaisia. Seuraavaksi siirrytään arvioivaan työvaiheeseen, jossa poimitaan esiin muutama hyvä ja toteuttamiskelpoinen ajatus. Ideoiden arvioinnin jälkeen lähdetään suunnittelemaan ja toteuttamaan ideoita. Hyvä idea ilman huolellista suunnittelua ja toteutusta ei itse asiassa johda mihinkään tulokseen; se vasta nostaa asian esille. Toteuttaminen vaatii usein tuekseen erillisen projektin. Ideaa suunniteltaessa kehitetään strategia idean toteuttamiseksi. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 27 Projektin suunnittelu Miten valmistelet projektin? Projekti valmistellaan tehdyn aloitteen tai ehdotuksen pohjalta. Seuraavaksi kootaan suunnitteluryhmä ja tehdään tarvittavat esitutkimukset eli hankesuunnitelmat ja sitten määritellään projekti. Määrittelyn pohjalta voidaan tehdä tarvittavat esiprojektit. Projektiesitys antaa mahdollisuuden asettaa projekti ja koota projektiryhmä. Projektialoite eli -ehdotus Projektialoite voi tulla keneltä hyvänsä; asiakaspalautteesta, yhteistyötaholta tai oman organisaation sisältä. Aloitteet tulevat usein yrityksen tuotekehitys-, laatu- tai ideointiryhmiltä. Toimivia aloitteita saadaan myös yrityksen työntekijöiltä "aloitelaatikoista". Aloitejärjestelmä kannattaa luoda palkitsevaksi. Aloitteen hyväksyy asettaja. Projekti käynnistetään usein jonkin tuotannollisen ongelman ratkaisemiseksi, tuotekehitykseen tai laatutyöhön. Laatutyöstä tulee kuitenkin muistaa, ettei se ole yksittäinen projekti, vaan laadun kehittämisen tulee olla jatkuva toiminnallinen tavoite. Laadun parantaminen voi kyllä koostua useista peräkkäisistä projekteista. Suunnitteluryhmän kokoaminen Projektille voidaan koota erillinen suunnitteluryhmä tai suunnitelmat voi laatia projektiryhmä. Suunnitteluryhmän tehtävä on tehdä esitutkimus ja laatia projektille alustavat määrittelyt. Suuremmissa projekteissa suunnitteluryhmä voi koostua useasta henkilöstä. Suunnitteluryhmä työstää ideasta projektisuunnitelman, jossa määritetään projektille tavoite, toteutustavat, aikataulu ja kustannusarvio. Suunnitteluryhmään otetaan mukaan tarvittavat, teknisten piirustusten laatimisen hallitsevat suunnittelijat, joita voivat olla vaikkapa arkkitehdit ja insinöörit. Ryhmässä on hyvä olla mukana tulevan projektin projektipäällikkö. Projektipäällikkö on oikea henkilö ja asiantuntija kyseisen projektisuunnitelman laatimisessa. Esitutkimukset Hankesuunnittelu Hankesuunnittelu on projektin onnistumisen kannalta eräs keskeisistä työvaiheista. JSTeraston toimitusjohtajan Sointu Rajakallion mukaan hankesuunnitteluvaiheessa tehdään projektin onnistumisen kannalta ratkaisevimmat päätökset. Hankesuunnittelun ja esitutkimukset suorittaa esiprojektin päällikkö tai tulevan projektin projektipäällikkö. Tulokset hyväksyy asettaja. Esitutkimuksella määritetään projektin suunnittelun vaatimia tietoja. Ongelma, haaste tulee rajata mahdollisimman tarkasti. Mietittäessä yritykselle uusia toimintamuotoja tai tuotteita on esitutkimusvaiheeseen syytä panostaa riittävästi. Puutteelliset tiedot projektin suunnitteluvaiheessa voivat aiheuttaa suuria lisäkustannuksia tai jopa projektin ennenaikaisen keskeyttämisen. Projektiin 16 tarvittavat resurssit (sivu 80), voimavarat ovat erittäin tärkeä ennakkosuunnittelun kohde. Voimavaroista riippuu varsin oleellisesti projektin toteutus. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 28 Projektin suunnittelu Projektin määrittely Roukala 17 on esittänyt hyödyllisiä neuvoja projekteja perustaville. Seuraavat seikat sinun kannattaa huomioida jo projektin määrittelyvaiheessa: • rajaa ongelma mahdollisimman tarkasti • sovi käytettävät työmenetelmät ja kartoita tarvittavat resurssit • arvioin kustannusten ja aikataulun toteutumisen todennäköinen vaihteluväli • jaa projekti vaiheisiin ja päätehtäviin sekä määrittele toteuttamisvastuut • selvitä projektin jäsenten todellinen osallistumismahdollisuus • laadi aikataulu resurssitarveajoituksineen • luetteloi oletukset, rajoitukset ja riippuvuudet, jotka vaikuttavat projektin etenemiseen ja valmistumiseen • määrittele projektin valmistumiskriteerit • sovi projektiorganisaation lopullisesta muodosta • varmista että kehittämistekniikka ja välineiden käyttö osataan • arvioi muiden projektien tai tapahtumien vaikutus aloitettavaan projektiin. Lisäksi Jalava 18 ja Virtanen on ehdottanut, että: • kysyt mitä meillä on, kun projekti on valmis • etsit vision, joka kuvaa projektin lopputulosta • määrittelet päätavoitteen ja osatavoitteet • ositat työt tavoitteiden pohjalta • kysyt miten projekti liittyy organisaation omaan tehtävään tai johonkin yhteiskunnalliseen kysymykseen. Projektin voi määritellä asettaja, esiprojektin päällikkö tai projektipäällikkö. Tuloksen hyväksyy asettaja. Esiprojektit On aina syytä perustaa esiprojekti, jos varsinainen projekti vaatii huolellista esityötä tai tavallista laajempaa tutkimustyötä. Esiprojektitkin tulee tehdä projektityömallin periaatteiden mukaan huolellisesti johdettuna. Esiprojektin suorittaa usein projektipäällikkö ja toisinaan taas esiprojektille määrätty projektipäällikkö. Tulokset hyväksyy asettaja. Esiprojekti-vaiheessa on myös mielekästä miettiä projektin laadunhallintaa (lisätietoa sivulla 50) ja riskienhallintaa (lisätietoa sivulla 54). Projektiesitys Projekti esitetään toteutettavaksi asettamiskokouksessa ja pohjana ovat niin aikaisemmin tehdyt määritykset, selvitykset kuin suunnitelmatkin. Projektiesitys toimii projektisuunnitelman lähtökohtana. Projektiesityksen tekee usein esiprojektin päällikkö tai projektipäällikkö. Esityksen vastaanottaa ja sen hyväksyy asettaja. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 29 Projektin suunnittelu Projektin asettaminen Projektin asettamiseksi pidetään asettamiskokous. Projektiesityksen pohjalta asettaja (yritysjohto tai tilaaja) päättää asetetaanko projekti. Asettaminen on siis projektin aloittamispäätöstä. Asettamisessa asettaja (tilaaja, asiakas tai yritysjohto) sitoutuu projektin kustannuksiin ja toimittaja sitoutuu tuottamaan työn tai tuotteen sovituilla ehdoilla. Asettaja valitsee projektin johtoryhmän, projektin johtajan ja mahdollisesti myös projektipäällikön sekä projektiryhmän. Koko projektiorganisaatio (lisätietoa seuraavaksi) voidaan määrittää tässä vaiheessa, tosin voidaan se määrittää myöhemminkin. Asettaminen tapahtuu aina joko kirjallisella sopimuksella tai kirjaamalla päätös aloittamiskokouksen pöytäkirjaan (yrityksen sisäiset projektit). Tässä vaiheessa on myös tärkeää määrittää projektille päätavoitteet. Projektiorganisaatio Projektiorganisaatiota 19 koottaessa ei organisaatiota kannata paisuttaa liian suureksi. Organisaatio tulee suhteuttaa tarkasti projektin laajuuteen. Projektiorganisaatiota luotaessa varmistetaan myös, että jokainen kumppani on aidosti innostunut suunniteltavasta projektista ja että jokaiselle kumppanille on tarjolla oma rooli projektin toteutuksessa. Asettaja - projektin tilaaja eli asiakas voi olla sisäinen tai ulkoinen (se joka työn teettää ja maksaa) Toimittajayritys - linjaorganisaatio Projektin johtaja Projektiryhmä - esimies-alaissuhde ei välttämättä sama kuin linjaorganisaatiossa - osallistuvat tehtävien suunnitteluun ja suorittavat tehtäviä Projektipäällikkö - toimittajan edustaja - projektin johtoryhmän sihteeri - projektiryhmän tulosvastuullinen vetäjä Asiantuntijat Sidosryhmät Projektin ohjaus- tai johtoryhmä - tilaajan edustajia Projektisihteeri - projektiryhmän sihteeri - hoitaa projektin hallintotehtävät - projektipäällikön avustaminen ja sijaisuudet Yhteistyötahot Kuva 10 Projektiorganisaatio jossa asettaja voi olla ulkopuolinen tilaaja tai oman organisaation jokin osa. Suorakaiteiden päällekkäisyydellä kuvataan sitä, että projektissa toimivat voivat olla tilaajaorganisaatiossa tai sen ulkopuolella. Projektipäällikkö on projektiryhmän jäsen mutta myös ohjausryhmän jäsen, usein sen sihteeri. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 30 Projektin suunnittelu Projektin asettaja Asettajan tulee olla henkilö tai ryhmä, jolla on valtuudet päättää projektin asettamisesta ja sille asetettavista resursseista. Asettajana voi olla henkilö, yksikkö, yritys tai yhteisö, joka teettää työn ja maksaa sen kustannukset. Asettaja: • tekee aloittamispäätöksen • nimeää johtoryhmän ja/tai projektin johtajan • nimeää mahdollisesti myös projektipäällikön • antaa tarvittavat toimivaltuudet • asettaa käytettävät taloudelliset resurssit • tekee keskeyttämispäätöksen ja lopettamispäätöksen • valvoo projektia. Projektin johtoryhmä Johtoryhmä asetetaan ja valtuutetaan suuriin projekteihin. Johtoryhmä on asettajan nimeämä ja koostuu tilaajan ja sen sidosryhmien edustajista. Ellei johtoryhmää aseteta, asetetaan projektille johtaja. Projektipäällikkö voi kuulua johtoryhmään sen sihteerinä. Johtoryhmän tai projektin johtajan tehtäviin kuuluu: • hyväksyä projektia koskevat suunnitelmat • esittää projektin olennaista muuttamista, keskeyttämistä tai lopettamista asettajalle • valvoa projektin kulkua, auttaa tavoitteen saavuttamisessa sekä hyväksyä välitavoitteet ja maksupostit • valvoa projektilaatua ja seurannan arviointia • välittää projektia koskevia tietoja • hyväksyä projektin tulokset. Projektipäällikkö Asettaja nimeää usein projektipäällikön, joka on projektiryhmän esimies ja toimii myös monesti johtoryhmän sihteerinä. Projektipäällikön valinta on aina ratkaisevaa koko projektin onnistumisen kannalta. Projektipäällikkö on projektin veturi, epävarman tai ammattitaidottoman projektipäällikön valinta on kuin käytettäisiin junaa jota vetää resiina. Asettajalta 20 tai tilaajaorganisaatiolta, joka ei vaadi ammattitaitoista projektipäällikköä, puuttuu näkemys projektityöskentelystä. Projektipäälliköltä edellytetään: • alan asiantuntemusta ja kokonaisuuksien hallintaa • kykyä ja valtaa kantaa vastuuta ja jakaa valtuuksia • esimiesominaisuuksia ja päätöksentekokykyä • pätevyyttä asiakassuhteiden hoidossa, vuorovaikutustaitoja • perehtyneisyyttä projektijohtamiseen ja ryhmätyöskentelyyn. Projektipäällikkö vastaa projektisuunnittelusta ja ratkaisujen etsimisestä. Hän vastaa töiden toteuttamisesta, aikaansaamisesta ja päätöksenteosta. Projektipäällikön vastuihin kuuluu työtehtävien delegointi oikeille henkilöille sekä työntekijöiden ohjauksesta huolehtiminen. Projektipäällikkö voi vastata myös työnvalvonnasta, ellei valvontaa eroteta valvojalle. Projektipäällikkö vastaa lisäksi tulosten laadunvalvonnasta ja toteutuneesta laadusta. Hänen vastaa aikataulun pitävyydestä ja talousarvion toteutumisesta. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 31 Projektin suunnittelu Projektipäällikön tehtäviin kuuluu määritellä projektin lähtöarvot. Hän tekee usein myös esiselvitykset tai vähintäänkin huolehtii että riittävät esiselvitykset tehdään. Projektipäällikölle kuuluu projektisuunnitelman ja aikataulun laatiminen sekä niiden valvonta. Hän varaa projektiin resurssit, tekee tehtävänjaon ja valvoo töiden etenemistä. Projektipäällikkö huolehtii suunnitelmamuutosten tekemisestä ja esittelee asettajalle tai johtoryhmälle tarvittavat muutokset. Hän huolehtii asettajan tai johtoryhmän päätösten toimeenpanosta. Projektipäällikön tehtäviin kuuluu kustannusten hyväksyminen ja kohdentaminen sekä projektilaskutuksen tekeminen. Hän huolehtii tiedottamisesta ja projektin raportoinnista. Lisäksi projektipäällikkö huolehtii projektin keskeyttämisestä tai lopettamisesta. Keskeyttämistilanteissa projektipäällikön on huolehdittava viestinnästä ajoissa ja riittävällä laajuudella. Projektipäällikkö vastaa dokumentoinnista. Projektipäällikön tehtävänä on huolehtia seurannasta, tehdä analyysia sekä suorittaa arviointia. Taulukko 4 Projektipäällikön kymmenen kultaista toimintaohjetta. Tarkista että projektisi tulos ja tavoite sekä kustannukset ja kesto ovat yksiselitteisesti määritelty jo määrittely- ja/tai suunnitteluvaiheessa. Pidä huoli siitä, että projektin kokonaistyömäärä on kohtuullinen ja sen kokonaiskesto on rajattu mielekkääksi. Arvioi ennalta projektin riskit ja projektisuunnitelman mahdollinen muunneltavuus. Tarkista, että jokaisella projektisi tehtävällä on vähintään yksi ja korkeintaan viisi konkreettista tavoitetta. Varmista, että jokainen erillinen tehtävä on kestoltaan kohtuullinen ja tehtävien työmäärä on arvioitu oikein. Huolehdi jokaiseen tehtävään yksi vastuuhenkilö ja osaavat tehtävien suorittajat. Kuormita yhtä henkilöä vain yhdellä tehtävällä kerrallaan ja huomaa, että jokaisella on myös tehtäviä linjaorganisaatiossa. Varmistu siitä, että projektijohtajalla, sinulla itselläsi ja koko projektiryhmällä on yhteinen näkemys laatu- ja muista tavoitteista. Huolehdi, että projektin sisäiset valta- ja vastuuasiat ovat kaikkien tiedossa ja olet varannut omaa aikaasi yhteishengen hoitamiseen. Varmista jatkuva ja riittävä viestintä sekä projektin sisällä että projektin ja ulkomaailman välillä. Projektisihteeri Projektisihteeri on henkilö joka avustaa projektin hallintotehtävissä. Hän avustaa projektipäällikköä tehtävien hoitamisessa ja toimii tarvittaessa projektipäällikön sijaisena. Projektisihteerin tehtäviin kuuluu myös projektikirjeenvaihdosta, kokouspöytäkirjojen laatimisesta ja muusta dokumentoinnista huolehtiminen. Projektisihteeri vastaa dokumentointiin olennaisena osana liittyvästä arkistoinnista. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 32 Projektin suunnittelu Projektiryhmä Projektiryhmän jäsenet valitaan asettamis- ja/tai suunnitteluvaiheessa. Projektiryhmän jäsen vastaa hänelle osoitetuista töistä ja tehtävistä laaditun aikataulun mukaan. Vastuunjako on käytännössä sitä, että päätetään kuka vastaa mistäkin työtehtävästä. Projektiryhmän jäsen toimii projektissa projektipäällikön alaisuudessa. Esimies-alaissuhde ei projektissa ole välttämättä sama kuin linjaorganisaatiossa. On 21 tärkeää huolehtia siitä, että eri tehtäviin suunnitelluilla henkilöillä on riittävästi kykyjä, aikaa ja halukkuutta huolehtia heidän vastuullaan olevista tehtävistä. Tässä ei kannata luottaa vain oletukseen vaan on muistettava kysyä myös henkilöltä itseltään ja hänen linjaorganisaatiossa toimivalta esimieheltään. Asettaja Projektiorganisaatio Projektin johtoryhmä Projektin johtaja Projektiryhmä Projektipäällikkö Projektisihteeri Jäsen Jäsen Asiantuntijat Jäsen Alihankinnat Kuva 11 Projektiryhmän suhde projektiorganisaatioon. Projektiryhmä on osa projektiorganisaatiota, samoin asiantuntijat ja alihankkijat. Asiantuntijat ja alihankkijat eivät kuitenkaan kuulu projektiryhmään vaan ovat sen ulkopuolella. Asiantuntijapalvelut Jo alkuvaiheessa on syytä selvittää kaikki tarvittavat asiantuntijapalvelut. On selvitettävä mitä asiantuntijapalveluita tarvitaan ja onko niitä saatavissa omasta organisaatiosta vai pitääkö työt teettää alihankintana. Korkeammasta tunti- tai laskutushinnasta huolimatta asiantuntijoiden käyttö on usein edullisempi vaihtoehto kuin puutteellisin tiedoin varustetun oman väen käyttö. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 33 Projektin suunnittelu Miten suunnittelet projektin? Projektin suunnittelu, määrittely ja seuranta ovat koko projektin onnistumisen kannalta keskeisiä toimia. Projektin suunnitteluun sinun kannattaa aina käyttää riittävä määrä resursseja ja vaivaa, sillä hyvin suunniteltu on jo puoliksi tehty. Suunnittelun hyvä apuväline on materiaalin projektityömalli (sivu 24). Suunnittelulla ja seurannalla – IT-projektit hallintaan otsikoidussa IT Viikko -lehden (13.1.2000) artikkelissa kirjoitetaan, että "Tietotekniikan liiton syyspäivillä viime syksynä nousi voimakkaasti esiin projektiosaamisen merkitys. Monet olivat jopa sitä mieltä, että projektiosaamisen niukkuus on suurin ongelma IT-kehittämishankkeissa". Artikkelin otsikko ja teksti kertoo atk-ammattilaisten huolesta projektinhallinnan, ennen kaikkea projektisuunnittelun ja seurannan osaamisen puolesta. Samaa huolta kannamme ja tähän huoleen perustamme tämän materiaalin tarpeellisuuden. Projektiryhmän kokoaminen Projektiryhmän kokoaminen tapahtuu viimeistään suunnitteluvaiheessa. Organisaatio on saattanut muodostua jo valmisteluvaiheessa projektin asettamiskokouksessa tai projektiorganisaatiota luotaessa (sivu 30). Projektiryhmän kokoaa asettaja tai toimittajaorganisaatio, jolloin sen voi hyväksyä asettaja. Tutkimuksen toteutus Nykyisen laatukäsityksen mukaan pyritään asiakaslähtöiseen laatutoimintaan. Pyrkimys on asiakaskyselyin ja markkinatutkimuksin selvittää asiakkaiden tarve, odotukset ja mieltymykset. Tutkimukset voidaan suorittaa monella tavalla, tärkeää on, että niitä suoritetaan tarvittaessa ja riittävässä laajuudessa. Eräs tällainen asiakaslähtöinen kokeellinen suunnittelu- ja tuotekehitysmenetelmä on QFD-menetelmä (DOE, Laadun talo), jossa kartoitetaan asiakkaiden näkemykset tuotteesta ja pisteytetään ne tutkimusmatriisiin. Tällä tutkimusmetodilla Japanilaiset ovat kehittäneet monet parhaista ja kilpailukykyisimmistä tuotteistaan. Asiasta saat lisätietoa Suomen Laatukeskuksen sivuilta: http://www.laatukeskus.fi/ Tutkimukset toteuttaa projektipäällikkö tai hänen valtuuttamansa taho ja tutkimustulokset hyväksyy asettaja. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 34 Projektin suunnittelu Suunnittelu Projektisuunnitelman tulee sisältää projektin määrittelyn, työsuunnitelman, aikataulun ja eri resurssimäärittelyt sekä selkeän vastuunjaon. Lisäksi projektisuunnitelmaan on otettava mukaan seuranta- ja laadunseurantasuunnitelma sekä tarpeelliset riskianalyysit. Kaikki suunnitteluasiakirjat on myös arkistoitava suunnitellusti. Projektin tavoite - mitä tehdään Laatutavoite Toiminnallisuuden muutostavoite - miten tehdään - miten parannetaan nykytilannetta Kuva 12 Kuvassa 22 selvitetään eri projektitavoitteiden suhdetta toisiinsa. Projektille 23 asetetaan kolme keskeistä tavoitetta: • projektin tavoite, mitä tehdään • laatutavoite (sivu 51), miten tehdään • toiminnallisuuden tavoite, miten parannetaan nykytilannetta. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 35 Projektin suunnittelu Työsuunnitelmat Työsuunnitelmien tulee perustua projektin määritelmiin. Työsuunnitelma sisältää tehtävien vastuuhenkilölistan, täsmälliset tavoitteet, rajaukset eri resursseille ja kuvauksen seurannasta. On erityisen tärkeää, että kiinnitetään huomiota yksiselitteisyyteen, jotta asettajalla ja toteuttajalla on yhtenevät käsitykset toiminnoista. Muistiin kirjataan aina kriittiset tehtävät ja riskienhallinta (sivu 54), samoin eri tehtäväriippuvuudet. Tarvittava dokumentointi ja lopetusasiakirjat kuvataan myös projektisuunnitelmassa. Suunnittelussa on asetettava selkeät tavoitteet ja välitavoitteet projektille. Työsuunnitelmat tekee projektipäällikkö ja hyväksyy johtoryhmä. Aikataulu Aikataulun tulee sisältää tärkeimmät työtehtävät, tarkistuspisteet ja virstanpylväät, alihankintana teetettävät työt ja kustannusten kertymä suhteessa aikatauluun. Tehtävä- ja resurssiriippuvuudet on myös otettava huomioon aikataulussa. Aikataulun laadintaan on olemassa useita atk-sovellusohjelmia (hieman lisätietoa sivulla 59). Aikataulun laatii projektipäällikkö ja sen hyväksyy johtoryhmä. Aikataulua laadittaessa tulee miettiä tarkoin tärkeiden tehtävien kestot. Tehtävien keston määrittäminen voi tapahtua perustuen: • kokemuksiin aiemmista projekteista, seurantatietoihin • tehtävien suorittajien omiin arvioihin • kirjallisuuteen ja sen pohjalta tehtäviin laskelmiin • aiemmin tehtyjen projektien suorittajien asiantuntemukseen. Talousarvio Jokaisesta projektista tulee laatia yksityiskohtainen talousarvio. Talousarvio on tarjousvaiheen kustannuslaskennasta tarkennettu projektin seurantaa palveleva asiakirja. Talousarviossa esitetään rahavirrat riittävällä tarkkuudella ja rahavirtojen kertymät (maksupostit) aikatauluun suhteutettuna. Taloudellisia laskelmia, mahdollisia kustannusvertailuja tulee tehdä riittävästi. Talousarvion 24 on oltava yhteensopiva projektin toiminnallisen suunnitelman kanssa. Kaikille talousarviossa esitetyille kuluille on löydettävä peruste projektin toiminnallisesta suunnitelmasta. Talousarvion on oltava myös realistinen. Sitä ei siis kannata paisuttaa runsaamman ulkopuolisen rahoituksen toivossa. Talousarvion laatii projektipäällikkö ja sen hyväksyy johtoryhmä. Organisaation ulkopuolisille tahoille tehtävissä projekteissa on talousarvion laadinnassa tärkeää ottaa mukaan myös haluttu kate. Kaikessa kannattavassa liiketoiminnassa on oltava katetta. Kate on myös edellytys toiminnan jatkumiselle. Laadunohjaussuunnitelma Etenkin vaativammista projekteista tulee tehdä laadunohjaussuunnitelma (sivu 51) ja dokumentointi- sekä arkistointiohjeet (sivu 43). Laadunohjaussuunnitelmissa tulee kuvata projektin ohjauksen ja seurannan menetelmät samoin kuin muutostenhallinta. Laadunohjaussuunnitelman laatii projektipäällikkö tai laatuvastaava ja sen hyväksyy johtoryhmä tai asettaja. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 36 Projektin suunnittelu Miten toteutat toimivan projektin? Projekti toteutetaan jakamalla projektin eri tehtävät riittävän kyvykkäille työntekijöille tai alihankkijoina käytettäville asiantuntijoille. Projektia, aikataulua ja kustannuksia sekä projektin osatehtävien suoritusta valvotaan jatkuvasti. Valvonnan perusteella työtehtävän tekijä ohjataan tarvittaessa oikealle uralle. Toimivassa projektissa tapahtuu jatkuvaa seurantaa ja seurantatiedon analysointia. Seurantatiedon avulla tapahtuu jatkuvaa arviointia ja edelleen työn ohjausta. Parhaimmillaan projektisuunnitelmia muutetaan työn aikana siten, että kustannuksista voidaan leikata tai aikataulu tulee ilmavammaksi. Viimeksi projekti lopetetaan asianmukaisesti ja projektiryhmä puretaan. Edelleen, sekä koko projektia, että lopputuotetta arvioidaan ja tuloksia analysoidaan seuraavaa projektia ja oppimista silmälläpitäen. Projektitehtävät Projekti toteutetaan johtoryhmän tai asettajan hyväksymän suunnitelman mukaan. Tehtävät on syytä paloitella riittävän pieniin osiin, jotta ne on helppo suorittaa. Näin voidaan myös helposti hallita tehtävien resurssit. Projektipäällikkö jakaa tehtävät, tehtäväkuvaukset, työohjeet ja tarvittavat asiakirjat projektiryhmän jäsenille. Projektin tavoite on saavutettu vasta, kun tuote on valmis ja kaikki tehtävät on suoritettu ja projektipäällikön hyväksymiä. Tehtävät suoritetaan projektissa aikataulun mukaan, mieluummin tietysti hieman nopeammin. Kriittiset tehtävät määräävät muiden tehtävien suoritusjärjestyksen. Projektin eteneminen on dokumentoitava. Tärkeää on kirjata muistiin poikkeamat, johtuvat ne sitten tilaajasta, valvojasta tai asettajasta tai ovat ne itse aiheutettuja. Poikkeamista tulee tehdä kirjallinen huomautus pöytäkirjaan tai muistioon. Muistioon ja pöytäkirjaan tulee ottaa asettajan tai valvojan allekirjoitus. Esimerkiksi lisätöihin liittyvät menettelyn suhteen on syytä olla tarkkana. Mahdolliset kustannusvaikutukset on helpointa laskea ja sopia ennen lisätyön aloittamista, ei enää sen jälkeen. Ilman kirjallisia ja allekirjoitettuja dokumentteja tehty lisätyö ja siitä sovitut korvaukset riitautuvat helposti. Projektivalvonta Projektinvalvonnasta vastaa asettaja, projektin johtaja tai joskus projektipäällikkö. Usein valvojana toimii ulkopuolinen konsultti ja valvonnassa mukana on jokin viranomaistaho. Valvonnan hyväksyy projektin johtoryhmä, toisinaan viranomainen. Projektivalvonta varmistaa että projekti suoritetaan kurinalaisesti työskennellen niin, että: • on tehty mitä on sovittu (tavoitekuri on toteutunut) • on tehty kaikki sovittu riittävän hyvin (laatukuri on toteutunut) • työ ja sen vaiheet ovat valmiita aikataulun mukaan (aikataulukuri on toteutunut) • kustannuksia kertyy vähemmän kuin budjetoitiin (talousarviokuri on toteutunut). Projektin sisäistä (itse)valvontaa suorittaa kunkin tehtävän vastuuhenkilö ja koko projektia valvoo projektipäällikkö. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 37 Projektin suunnittelu Projektiohjaus Projektin ohjausta tehdään projektivalvonnassa ilmi tulleiden puutteiden korjaamiseksi. Aikaohjaus Aikaohjaus on erittäin tärkeä toimenpide projektin kannalta etenkin sen kriittisissä tehtävissä. Aikatauluvalvonnassa mitataan jatkuvasti työhön käytetyn ajan suhdetta aikatauluun merkittyihin aikoihin. Aikaohjausta tarvitaan jos työ ei etene odotetusti. Jos aikataulun aikamääreet ylitetään, tehdään korjaavia toimia aikatauluun pääsemiseksi. Tällaisia korjaavia toimia voivat olla esimerkiksi lisätyövoiman tai muiden lisäresurssien kiinnittäminen tehtävään. Aikaohjauksen suorittaa projektipäällikkö tai tehtäväkokonaisuudesta vastaava henkilö ja ohjaustoimet hyväksyy projektin johtoryhmä tai asettaja. Tavoiteohjaus Tavoitevalvonnassa seurataan aikaansaatua lopputuotetta ja sitä onko se lakien, asetusten, standardien ja teknisten suunnitelmien mukainen. Tavoiteohjauksessa tehdään kauaskantoisia päätöksiä muun muassa viallisten osien korjaamisesta tai uudelleenrakentamisesta. Tavoiteohjauksen suorittaa projektipäällikkö ja päätökset hyväksyy joko asettaja, johtoryhmä, projektiryhmä tai viranomainen. Laatuohjaus Laadunvalvonnassa seurataan lopputuotteen tai sen osien laatua ja verrataan toteutunutta laatua sovittuun. Laadunohjausta tehdään laatuvalvonnan seurauksena. Laadunohjaustoimet voivat olla myös kalliita päätöksiä heikkolaatuisten osien korjaamisesta tai uudelleenrakentamisesta. Siksi laadunohjauksesta vastaa projektipäällikkö tai laatupäällikkö ja toimet hyväksyy asettaja, projektin johtoryhmä tai viranomainen. Kustannusohjaus Kustannusten valvonnassa seurataan lopputuotteen kustannusten ja tulovirtojen toteutumaa verrattuna kustannusarvioon. Kustannusten ohjausta tehdään kustannusten valvonnan seurauksena. Kustannusohjaustoimien tarpeellisuus voi olla seurausta tehdyistä ylitöistä tai tuotteen korjaustoimista. Kustannusohjaustoimet voivat olla mm. lisärahoituksen hankkimista tuotteen valmistumisen varmistamiseksi. Kustannusohjauksen tekee projektipäällikkö ja tehdyt toimet hyväksyy projektiryhmä, projektin johtoryhmä tai asettaja. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 38 Projektin suunnittelu Suunnitelman muuttaminen Suunnitelmia tulee tarvittaessa muuttaa. On tärkeää selvittää muutoksista aiheutuvat seuraamukset ja kullekin osapuolelle aiheutuvat kustannukset riittävän ajoissa. On myös tärkeää tiedottaa kaikkia asianosaisia muutoksista. Vähäiset suunnitelmamuutokset Projektisuunnitelman ei tule olla orjallisesti omaa toimintaa sitova. Tuloksellisuuden kannalta tulee tehdä muutoksia aina, kun se nähdään tarpeelliseksi. Erilaiset pienet suunnitelmamuutokset osoittavat usein että projektiryhmä on toiminut tehtävässä joustavasti ja innovatiivisesti. Jos asia selvästi on näin, niin vähäiset suunnitelmamuutokset ovat ehdottomasti kannatettavia. Kaikki lopullisia projektikustannuksia pienentävät ja aikataulua lyhentävät muutokset ovat selkeästi projektille eduksi. Vähäiset suunnitelmamuutokset suorittaa projektipäällikkö ja lopullisesti ne hyväksyvät joko projektipäällikkö tai joskus projektin johtoryhmä. Merkittävät suunnitelmamuutokset Tarve merkittävään suunnitelmamuutokseen voi osoittaa sen, että projektin suunnittelijataho tai projektipäällikkö ei ole suorittanut tehtäväsuunnittelua ammattitaitoisesti. Kun havaitaan tällainen muutostarve, on mietittävä hyvin tarkkaan miten projektia jatketaan. Projektin jatkamiseksi on syytä tehdä selkeitä vaihtoehtolaskelmia ja laatia tarvittaessa jopa uusi aikataulu. Projektin seurannan aikana ilmenevistä poikkeamista tulee raportoida rehellisesti. Raportointi on tehtävä ajoissa asettajalle ja valvojalle. Merkittävät suunnitelmamuutokset valmistelee projektipäällikkö ja asettaja yhdessä. Merkittävät suunnitelmamuutokset hyväksyy tapauskohtaisesti johtoryhmä tai asettaja. Oleelliset suunnitelmamuutokset Tarve oleelliseen suunnitelmamuutokseen osoittaa että lähtöarvot, esitutkimus tai projektin asettaminen ja suunnittelu on tehty todella huolimattomasti. Tämä tarkoittaa melkein aina myös sitä, että muutokset aiheuttavat todella suuria lisäkustannuksia. Tässä vaiheessa tuleekin selvittää kustannusseuraukset kullekin osapuolelle hyvin tarkasti ja suunnitella uudet tai suuremmat resurssit toteutuksen tueksi. Tarve oleellisiin suunnitelmamuutoksiin saattaa olla syy projektin keskeyttämiseen. Siksi onkin erityisen tärkeää, että projektin seurannan aikana ilmenevistä suurista poikkeamista raportoidaan rehellisesti ja ajoissa asettajalle. Oleelliset suunnitelmamuutokset valmistelee projektipäällikkö ja asettaja yhdessä. Oleelliset suunnitelmamuutokset hyväksyy tapauskohtaisesti johtoryhmä tai asettaja. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 39 Projektin suunnittelu Miten lopetat projektin? Projektin lopettamisen tulee olla ennalta suunniteltu tapahtuma. Lopettamisen edellytykset on dokumentoitava jo suunnitteluvaiheessa. Testaus Projektissa aikaansaatu tuote, prototyyppi tai 0-sarjan tuote tulee testata riittävin testein ja koeajoin. Testaus tulee tehdä testaussuunnitelman ja standardien sekä viranomaismääräysten mukaan. Testauksesta tehdään aina testauspöytäkirjan joka arkistoidaan huolellisesti. Testauksesta vastaa projektipäällikkö ja tulokset hyväksyy johtoryhmä. Eri osien tekninen testaus on myös tarpeen, mutta nämä testit on syytä suorittaa jo työn etenemisen yhteydessä. Näin eivät ongelmat osissa aiheuta lopettamisvaiheessa kustannusten osalta yllätyksiä ja aikatauluviiveitä. Esimerkki 7 Atk-projekteissa tehdään jatkuvasti erilaisia testejä kuten integraatio-, systeemi-, luovutus- ja hyväksymistestit. Tuotteen käyttöönottovaiheessa on tärkeää vanhan ja uuden järjestelmän päällekkäisajo. Vanhan järjestelmän päällekkäisajolla varmistetaan liiketoiminnan jatkuminen silloinkin kun joudutaan korjaamaan uudessa järjestelmässä olevia virheitä. Keskeyttäminen Projekti voidaan joutua keskeyttämään. Keskeyttäminen ei voi olla ennakkoon suunniteltu. Keskeyttämistarve on mahdollinen kun projektisuunnitelmasta joudutaan poikkeamaan oleellisesti. Keskeyttäminen on mahdollinen jos poikkeama aiheuttaa huomattavia lisäkustannuksia, jotka ylittävät järkevät tuotto-odotukset. Keskeytystarve tulee myös jos tilaajayritys ei enää ole maksukykyinen. Keskeyttäminen tulee tehdä harkitusti, mutta heti kun tilanne sitä vaati. Näin tilaajan ja toimittajan menetykset eivät nouse tarpeettoman suuriksi. Keskeytystarpeen esittelee projektin johtoryhmälle projektipäällikkö, mutta lopullisen päätöksen keskeytyksestä tekee asettaja (asiakas, tilaaja, maksaja). © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 40 Projektin suunnittelu Lopettaminen Lopettamisen tulee tapahtua kun tehtävät on suoritettu muodollisesti hyväksyttävällä tavalla ja lopputuotteen laatu on kunnossa. Projekteilla on taipumusta jäädä elämään vaikka varsinainen tavoite olisikin jo saavutettu. Näin ei tapahdu projekteissa joissa jo suunnitteluvaiheessa on otettu kantaa siihen missä vaiheessa lopetetaan. Edellytys on kuitenkin, että projektia on toteutettu ja johdettu suunnitelmien mukaisesti. Lopettamiseen kuuluu työn tulosten dokumentointi, arkistointi, raportointi, tiedottaminen ja arviointi. Lopettamista esittää projektipäällikkö ja sen hyväksyy asettaja. Projektituotteen siirto käyttäjille tulee hoitaa huolella ja lopputuotteen käyttöönotto varmistaa. Hyväkin projektitulos menettää käyttöarvoa jos käyttöä ei hallita. Esimerkiksi atk-tuotteelle tehdään käyttöopas, joka sisältää kaiken olennaisen tuotteen käyttötoimista. Käyttäjät tulee myös kouluttaa tuotteen käyttöön. Projektin lopettamista ei kannata viivästyttää pienten korjaus- ja muutostarpeiden vuoksi. Muutokset voidaan tehdä omina jatko- tai lisäprojekteina ja korjaukset ylläpitoprojekteina tai takuukorjauksina. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 41 Projektin suunnittelu Miten seuraat projektia? Projektin seuranta, valvonta ja arviointi unohdetaan usein projektia suunniteltaessa, vaikka ne ovatkin erittäin tärkeä osa projektia. Projektitoteutumaa tulee seurata koko projektin ajan. Seuranta 25 ja arviointi ovat ainoa keino taata projektin tavoitteiden, aikataulun, talousarvion ja resurssisuunnitelman toteutuminen! Seuranta selvittää ainakin sen, että: • miten on poikettu alkuperäisestä projektisuunnitelmasta • mikä on kunkin poikkeaman syy ja mitä se aiheutti • miten poikkeaman syy poistetaan • miten poikkeamat korjataan • miten varmistetaan, ettei ongelma toistu. Aikataulu ja laatu Työajan käyttöä ja sen suhdetta alustavaan aikatauluun tulee tarkastella koko projektin ajan. Seurannassa tärkeää on tarkkailla jäljellä olevaa työmäärää suhteessa kokonaistyömäärään. Jäljellä oleva työaika ei näy aikataulusta, vaan se on selvitettävä työn etenemistietojen ja jäljellä olevan työmäärän perusteella. Ajanseurannassa yksi tärkeä laatukriteeri on aikataulussa pysyminen. Monissa projekteissa on etua, jos aikataulu on alitettu ja tuotteen laatu on siitäkin huolimatta kohdallaan. Laatuvaatimusten toteutuminen tulee todeta ja laatu varmistaa. Joissakin investointiprojekteissa taas aikataulun alittaminenkaan ei ole suositeltavaa. Esimerkiksi talonrakennusprojekteissa sovittujen muuttopäivien aikaistaminen ei ole usein mahdollista. Aikataulun seuranta on myös taloudellisesti perusteltua. Usein maksupostit erääntyvät kun työstä on tehty jokin sovittu määräosa. Aikataulun ja laadun seuraaminen on projektipäällikön tehtävä. Seurantatulokset hyväksyy asettaja tai projektin johtoryhmä. Talousarvio Koko projektin ajan tulee myös seurata talousarvion ja rahavirtojen (maksupostit) toteutumaa. Jälkiseurannassa tutkitaan mm. tositteista rahavirtojen toteutumatietoja. Talousarviota seurataan muun muassa seuraavien tunnuslukujen osalta: • vaiheittaiset keskihinnat • osavaiheiden keskihinnat • osahinnat ja kokonaishinta • työn tuottavuus ja lopullinen kate • hintojen suhdetta johonkin lähtöarvoon (rakennusneliöt tms.) • hintakategorioittain - eri hinnat eri työtehtäville • henkilöittäin (projektipäällikkö, asiantuntijat, konsultit ja muut). © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 42 Projektin suunnittelu Seurannan järjestäminen Seurantaa ja itsearviointia suunniteltaessa sovitaan siitä miltä aloilta ja miten tietoja kerätään ja kuka saadut tiedot arvioi. Seuranta voi tapahtua jatkuvilla väliraporteilla. Silloin on sovittava kuka raportit tekee ja mitä asioita niissä esitetään. Sovitaan myös se miten ja milloin väliraportteja tehdään sekä kuka, milloin ja millä tavalla ne arvioidaan. Eräs seurannan toteuttamistapa on sopia säännölliset seurantakokoukset (rakennusalalla esim. työmaakokoukset). Myös projektin lopullisten tulosten esittämisestä pitää sopia etukäteen. Sovittavia asioita ovat muun muassa tulosten arvioiminen (miten) ja esittäminen (missä muodossa). Lisäksi sovitaan siitä kuka muokkaa tulokset yhteisesti sovittuun muotoon ja kenellä on jatkossa oikeudet tuloksena mahdollisesti syntyvään materiaaliin. Mitä dokumentoidaan? Dokumentoinnin kohteita ovat eri toiminnot ja niiden käsittelemä tieto. Dokumentoitavat asiakirjat Dokumentointi koostuu kokonaistoiminnan dokumenteista ja ihmisten toiminnan dokumenteista. Kaikista rajapinnoista (käyttöliittymistä yms.) on laadittava dokumentit. Muun muassa järjestelmien väliset liitännät ovat dokumentointikohteita. Lisäksi dokumentoidaan ainakin: • hallinnolliset dokumentit; sopimukset, muistiot, pöytäkirjat, kirjanpito, laskutus • suunnittelumapit ja työskentelyn edistymistä kuvaavat asiakirjat; projektipäiväkirjat tai -mapit, määrä- ja kustannuslaskelmat sekä talousarvio, aikataulut ja ohjausasiakirjat, työpiirustukset ja tekniset piirustukset • riskianalyysit ja vertailulaskelmat • tiedon kulkuun liittyvät tietomallit ja tietovirtakaaviot; olio- ja systeemimallit sekä prosessikuvaukset • asennusohjeet ja käsikirjat järjestelmän käyttöä varten • tuotteesta tai järjestelmästä laaditut koulutusmateriaalit • atk-laite- ja verkkotoimintojen dokumentit • tietokanta- ja tietoarkkitehtuurikirjat tietokannan hoitajalle • laitteen, järjestelmän ja sovelluksen ajo-ohjeet käytölle • seurantaraportit ja -asiakirjat; testausasiakirjat, itsearvioinnin, palaute, lausunnot, reklamaatiot ja niiden käsittely. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 43 Projektin suunnittelu Dokumentoinnin vaiheet Dokumentointi 26 voidaan jakaa seuraaviin työvaiheisiin: • dokumentoinnin vastuista päättäminen • dokumenttien laatiminen • dokumenttien tarkistaminen • dokumenttien hyväksyminen • dokumenttien arkistointi • dokumenttien jakelu • dokumenttien hävittäminen. Dokumenttien laatimisvastuu Dokumentin laatii pääsääntöisesti suunnittelu- tai toteutustyön tekijä. Joskus tehtävään määrätään yrityksen ulkopuolinen henkilö, vaikkapa kielenkääntäjä. Ulkopuoliselta henkilöltä on edellytettävä samaa huolellisuutta kuin projektiryhmän työntekijöiltäkin. Ulkopuolisilta alihankkijoilta kannattaa vaatia myös vaitiolositoumus. Tilanteen niin vaatiessa kannattaa sopia myös kilpailukiellosta. Dokumenttien laatiminen Riittävä dokumentaatio laaditaan huolellisesti sovitulla tarkkuudella. Usein dokumenttien laatiminen tapahtuu toimeenpanevan yrityksen oman laatujärjestelmän määräysten mukaisesti. Toisinaan dokumentointi toteutetaan tilaajan määräämällä tavalla. Esimerkki 8 Rakennustyömailla pidetään projektin edetessä työmaapäiväkirjaa johon merkitään päivän työt ja tarkastukset sekä muu tarpeellinen. Päiväkirjaan merkitään aina sovitut lopputuotteeseen vaikuttavat lisä- ja muutostyöt. Samassa kohdassa otetaan kantaa tuleviin kustannuksiin ja niiden jakautumisen osapuolten välillä. Lisä- ja muutostyömerkinnät työmaapäiväkirjassa allekirjoitetaan niin tilaajan (valvoja tai asettaja) kun toimittajankin (projektipäällikkö) toimesta. Näillä toimilla vältetään jälkikäteen esiin tulevat riitatilanteet. Dokumentit on aina laadittava arkistointikelpoisiksi. Erityisistä arkistointivaatimuksista on mainittava jo projektisopimuksessa. Dokumenttien tarkistaminen Tarkastaminen tapahtuu aikataulussa sovituissa laaduntarkastus- ja testauspisteissä. Tärkeää on että dokumentin tarkastaa joku muu kuin sen laatija. Tarkastuksen tekevälle henkilölle kannattaa antaa etukäteen viikon verran aikaa tutustua dokumenttiin. Dokumenttien hyväksyminen Hyväksyminen voidaan suorittaa tarkastamisen jälkeen. Hyväksymisen suorittaa joko projektipäällikkö, projektin johtaja, johtoryhmä, projektin asettaja, viranomainen tai erillinen tarkastusryhmä. Hyväksyminen merkitään aina dokumenttiin ja varmennetaan allekirjoituksin. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 44 Projektin suunnittelu Dokumenttien arkistointi Arkistointi on tehtävä huolellisesti. Tarkoituksenmukainen säilytysmenettely määräytyy lähinnä seuraavien tekijöiden mukaan: • sopimuksessa sovitut arkistointitavat • mille tietovälineelle dokumentti on tallennettu • yrityksen omat arkistointiratkaisut • säilytyksen vastuuhenkilö. Dokumenttien jakelu Dokumentit jaetaan projektiorganisaatiossa niille, joille tieto kuuluu. Jakelussa on tärkeää huomioida suunnitelmien eri versiot. Vanhat suunnitelmaversiot on aina uusia jaettaessa poistettava kaikilta suunnitelmia tarvitsevilta. Yleisölle tapahtuvasta tiedon julkaisemisesta päättää asettaja. Dokumenttien hävittäminen Suunnittelun asiakirjat ovat suunnitelmia tai tuotekehitystä käsitteleviä dokumentteja. Tällaisten asiakirjojen pääsy asiattomien käsiin voi aiheuttaa suuriakin ongelmia. Turhat, tarpeettomat dokumentit hävitetään huolellisesti ja lopullisesti. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 45 Projektin suunnittelu Seurantatietojen dokumentointi Dokumentointia tulee tehdä koko projektin ajan projektisuunnitelman edellyttämällä tavalla ja sen määräämin aikavälein. Dokumentoinnista vastaa projektipäällikkö ja sen hyväksyy asettaja. Dokumenteissa esitetään ainakin: • raportointiajankohtaan mennessä tapahtunut projektin tavoitteen toteutuma suhteessa suunniteltuun tavoitteeseen • poikkeamat ja niiden syyt sekä seuraukset • poikkeamista aiheutuvat päätösehdotukset ja päätökset sekä niiden vaikutukset projektin tulevaisuuteen • laadunseuranta. Dokumenttien on oltava riittävän selkeitä, painettu sopivalle materiaalille ja tulostettu arkistointikelpoisesti, jotta ne voidaan arkistoida turvallisesti pitkäksikin ajaksi. Muun muassa rakennuspiirustuksia joudutaan säilyttämään satojakin vuosia. Arkistointi Keskeiset projektia koskevat asiakirjat arkistoidaan tarkoituksenmukaisissa tiloissa projektin päätyttyä. Arkistointi tapahtuu toimittajaorganisaation arkistointiohjeen mukaan. Arkistoinnista vastaa joko projektisihteeri tai projektipäällikkö. Arkistoitavia tietoja ovat ainakin: • muistiinpanot ideoinnista • projektiehdotus eli projektiesitys • tarjouspyyntö, tarjous ja kaikki sopimukset • tiedot projektiorganisaatiosta ja tehtävien tekijät • projektitiedot (esitutkimukset, projektisuunnitelma ja sen muutokset) • sovitut valvontatiedot (toteutumatiedot, raportit, muistiot, pöytäkirjat ja erilaiset selvitykset) • laadunhallinta-asiakirjat • laskutus ja muut taloudelliset dokumentit • kaikki tutkimustulokset ja raportit • muu projektin puitteissa tuotettu materiaali • kuvaus arviointitavasta ja itsearviointitiedot • palautetiedot ja reklamaatiot. Arkistoinnin tulee tapahtua asiallisesti. Asiakkaalle, tilaajalle tai asettajalle tulee toimittaa projektin lopulliset dokumentit sovitussa laajuudessa. Arkistoinnissa on muistettava luottamuksellisen tiedon tietoturvavaatimukset ja tiedon suojaaminen erilaisilta luonnonilmiöiltä kuten tulipalo ja vesivahingot. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 46 Projektin suunnittelu Miten tuet projektin lopputuotteen käyttöönottoa? Projektityön tuloksen käyttöönotto ei ole enää varsinaisesti projektiorganisaation tehtävä, vaan vastuu siirtyy asettajan perusorganisaatiolle. Kuitenkin projektin tavoitteena on yleensä tuottaa lopputuotteen muodossa hyötyä asiakkaalle. Projektia ei voi pitää onnistuneena mikäli käyttöönotossa ilmenee suuria vaikeuksia. Tämä lähtökohta johtaa siihen, että jo suunnitelmavaiheessa on viisasta ennakoida käyttöönottovaihetta. Tarvittaessa tulee sopia siitä, millaisiin toimia projekti tekee käyttöönoton edistämiseksi. Esimerkiksi tilaajan henkilöstöä voidaan pitää ajan tasalla tiedottaen heille projektin edistymisestä ja aikaansaannoksista. Henkilöstöltä voidaan myös usein helposti pyytää palautetta projektin kehityssuunnista. Näin asiat eivät tule yllätyksenä niille, joiden pitäisi lopputuotetta työssään käyttää. Tämä vähentää mm. vastustusta niitä ponnisteluja kohtaan, joihin käyttäjän on tavallisesti ryhdyttävä uusien asioiden omaksumiseksi. Nämä toimet on luonnollisesti myös budjetoitava ja projektin aikana on toimittava suunnitellun mukaisesti käyttöönottoa silmällä pitäen. Tulosten jatkuva seuraaminen ja itsearviointi kuuluu projektiorganisaation johdolle. Ellei muuta sovita jää asettajan perusorganisaation tehtäväksi: • tulosten käyttöönoton ja hyväksikäytön järjestäminen • jatkoprojektien ja toimien käynnistäminen • tiedotustoimien organisointi tiedotussuunnitelman mukaisesti. Jätä tilaajaorganisaatiossa tuotetta käyttävälle henkilöstölle tehtäväksi jatkuva tuotteen ongelmakohtien ja kehitystarpeiden kirjaaminen. Tällaiset kirjaukset antavat parhaat mahdollisuudet korjata tuotetta tarvittaessa ja hoitaa myös takuuajan loppukorjaukset. Miten arvioit projektia? Lopputuotetta arvioidaan seurannassa niin itsearviointia kuin saatua ulkopuolista palautettakin apuna käyttäen. Organisaatio ja sen henkilöstö oppii projektinhallintaa ja työskentelyä vain arvioimalla aiempia projektejaan. Seurantatietojen arviointi Lähtökohtana 27 on tietysti se, että projektiryhmän tulee itse kyetä arvioimaan omaa toimintaansa eli tekemään jatkuvaa itsearviointia. Projekteja 28 pitää arvioida jotta oppisimme kokemuksista. Hietalan 29 mielestä itsearviointia voidaan käyttää paljon nykyistä enemmän. Itsearviointi 30 on väline todeta, että projektin rahoittaja on saanut sen, mistä on maksanutkin. Projektien 31 itsearvioinnin keskeisiä arvioitavia osa-alueita ovat tavoitteet, lopputuotteen laatu, projektiorganisaation toiminta, yhteistyö ja asiakasvaikutukset. Projekti on dokumentoitava huolellisesti. Arviointia voidaan tehdä vain kunnollisen dokumentoinnin pohjalta. Projektipäällikkö vertaa toteutumatietoja projektisuunnitelmaan. Poikkeamien syyt arvioidaan ja vaikutukset projektin toteutumaan selvitetään. Tulokset hyväksyy asettaja tai johtoryhmä. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 47 Projektin suunnittelu Itsearviota tehdään ennen kaikkea seuraavien teemojen osalta: • Varmistetaan, että tehtävät on suoritettu tavoitteiden mukaisesti. • Kysytään, mitä saavutettiin, mikä meni hyvin tai huonosti ja mitä projekti maksoi. • Mitä poikkeamat projektisuunnitelmasta vaikuttivat. • Mitä poikkeaman syyn poistaminen vaikutti. • Onko projektin tavoite ja tehtävät olleet jäsenilleen selkeitä ja ymmärsivätkö he projektin ja sen tehtävät samalla tavalla. • Oliko projektiryhmässä riittävästi osaamista ja oppiko ryhmä jotakin uutta. • Oliko projektiryhmässä ideoita ja saivatko ne rakentavaa kritiikkiä. • Miten ryhmän jäsenet olivat sitoutuneet tehtäviinsä ja olivatko tehtävät sekä heille henkilökohtaisesti arvokkaita että organisaation kannalta tärkeitä. • Millainen oli ryhmän ilmapiiri; positiivinen, varautunut, ahdistunut vai välinpitämätön, oliko työskentely hauskaa. • Saivatko ryhmän jäsenet tukea toisiltaan ja tukiko organisaation johto toimivaa projektiorganisaatiota. • Oliko työskentely sujuvaa ja pysyttiinkö aikataulussa. • Oliko käytännön työt jaettu ryhmän jäsenille oikein ja tulivatko ne tehdyiksi laadukkaasti sekä ajallaan. • Oliko projektiryhmän työskentely tuloksellista ja toimiiko järjestelmä vaaditusti. • Oliko lopputuotteen laatu suunnitellun mukainen. • Onko järjestelmän tai tuotteen käyttäminen, tukeminen, huoltaminen ja ylläpito tai jatkokehittäminen helppoa. Palaute ja reklamaatiot Projektista saadaan aina myös ulkopuolista palautetta. Usein palaute, joskus jopa reklamaatio, saadaan asettajalta, viranomaiselta tai joltain muulta osapuolelta. Jotkin organisaatiot keräävät asiakaspalautetta säännöllisesti eri tavoin. Yritykseen kannattaa kehittää yhtenäinen palautejärjestelmä. Suunnitelmallinen palautejärjestelmä antaa parhaiten tietoa yritykselle ja tieto on seuraavallakin kerralla vertailukelpoista. Palautetiedon kerääminen ja sen tulkitseminen opettaa parhaiten uusien projektien läpiviennissä. Esimerkki 9 Toisen kirjoittajan toimiessa Kuusankosken työväenopistossa kerättiin (kerätään edelleen) siellä itsearviointia tukevaa palautetta oppilaitoksen laatujärjestelmän mukaisella palautejärjestelmällä. Palautejärjestelmä on rakennettu DCAmetodia apuna käyttäen. Arviointikysymyksissä ja niiden tulkinnassa on mietitty eri osa-alueiden merkittävyys koulutuksen onnistumiseen. Keräsimme pidemmän kurssin ensimmäisen 6-8 viikon opintojakson jälkeen oppilailta palautteen. Tällä tiedolla ohjasimme koulutusta jatkossa oppilaiden toivomaan suuntaan. Tässä onnistuttiin pääsääntöisesti hyvin. Parhaimmillaan asiakaspalaute oli kurssin lopulla merkittävästi parempaa kuin alkuvaiheessa. Arviointitiedon keräämisestä oli myös seurauksena se, että erittäin moni edellisen kaltainen koulutus onnistui paremmin kuin vastaava aiempi koulutuskokonaisuus. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 48 Projektin suunnittelu Miten ylläpidät projektin lopputuotetta? Ylläpito on asiakkaan toiveiden huomioimista ja takuuajan korjausten tekemistä sovittuna aikana. Ylläpito on tarvittavien lisähuoltotoimien tekemistä haluttaessa ja lopputuotteen ylläpitoa tarvittaessa. Ylläpitoon voi kuulua myös tuotteen jatkokehittämistä. Projektin jälkihoito Hietala 32 on maininnut, että projektin jälkihoito edistää kerrannaisvaikutusten ja pitkän aikavälin vaikutusten syntyä. Tämä on tietysti huomioitava jo projektin määrittely- ja suunniteltuvaiheessa siten, että varataan riittävät resurssit jälkihoitoon. Jälkihoito tulee tapahtua projektin toimittajan toimesta takuuajan loputtua, esimerkiksi puolesta vuodesta vuoteen kuluttua projektin päättymisestä. Jälkihoito on markkinoinnillinen tehokeino saada myös uusia tilauksia, joten sitä tulisi jatkaa tämänkin jälkeen. Hyvin hoidetulla jälkihoidolla edustetaan ja pysytään jatkuvasti näkyvillä. Miten kehität suunnittelua jatkuvasti tarkentuvaksi? Jokainen projekti on jossain määrin erilainen. Olemme kuitenkin havainneet, että moni projekti sisältää paljon keskenään samoja toimintoja. Projekti kannattaa jakaa pienempiin aliprojekteihin ja työtehtäviin. Jaotellun suuremman projektin hallinta on helpompaa. Iteroiva eli tarkentuva suunnittelu projektityömallia apuna käyttäen on tällaisten aliprojektien ja työtehtävien suunnittelua parhaimmillaan. Jotkin projektit suunnitellaan karkeasti tarjousvaiheessa ja tarkemmin vasta toteutusvaiheessa. Suunnittelua tarkennetaan edelleen projektin kuluessa. Esimerkki 10 Muun muassa koulutussuunnittelu voi olla iteroivaa suunnittelua. Suuret kansalliset asiakkaat julkaisevat tarjouspyyntönsä pari kolme kertaa vuodessa. Aluksi koulutus tulee suunnitella karkealla tasolla asiakkaan toivomien lähtökohtien ja opetushallituksen ohjeiston (OPS) mukaan. Kun tarjouksen jättöaika sitten lähestyy, tehdään tarkemmat makrotason (koko koulutus) suunnitelmat. Kun kurssin alku lähestyy, tehdään ensimmäinen mikrotason suunnitelma (6 – 8 ov). Koko kurssin ajan seurataan ja arvioidaan toteutumaa. Noin 6 viikkoa ennen seuraavaa jaksoa tehdään tälle jaksolle tarkempi mikrotason suunnitelma. Myös jokainen koulutuspäivä suunnitellaan tarkemmin edellisenä päivänä. Kaikki nämäkin kierrokset ovat iteraatiokierroksia joilla suunnittelu tarkentuu ja koulutustuote muokkautuu lopulliseksi. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 49 Projektin suunnittelu Miten huomioit laadun projektisuunnittelussa? Projektin lopputuotteen korkea laatu vaatii kaikkien projektiosien riittävää laatua. Jokainen projektin vaihe on siis tehtävä vaaditun ja sovitun laadun vaatimalle kehitysasteelle. Tällainen laatua tuottava/tekevä projektiorganisaatio on ymmärtänyt muun muassa sisäisen asiakkuuden merkityksen. Asiakkaan odotukset ovat lähtökohta (tavoite) projektin laadulle. Kaikki toimintatavat, joilla tehtävän onnistuneeseen toteuttamiseen pyritään, on suunniteltava. Palvelun tulee olla positiivista ja joustavaa vuorovaikutusta molempien osapuolten eduksi. Laatu Työn lopputulos - virheetön - oikeat toiminnot - tehokas Toimintatavat -aikataulun mukaan - sovitut kustannukset - ei yllätyksiä Palvelu -positiivinen yhteistyö - joustavuus - vuorovaikutus Cap Programator 1994 Kuva 13 Laatu koostuu useasta osasta. Laatu toteutuu hyvin johdetulla projektilla. Tuotteen tai palvelun laadun arvioiminen on usein vaikeaa. Tavallisesti ongelmia tuottaa se, että palvelua tai tuotetta ei ole määritelty täsmällisesti ja yksiselitteisesti eikä asetettu tarpeellisia tavoitteita. Tavoitteiden saavuttaminen on mittari, jolla projektin lopullista laatua mitataan. Projektinhallinnan laatuominaisuuksiin luetaan muun muassa täsmällisyys projektin toteutuksessa, ennustettavuus, tavoitehakuisuus projektissa, järjestelmällisyys johtamisessa sekä tiedon oikeellisuus ja kattavuus eli rehellisyys. Laadun määrittelemiselle Roukala 33 asettaa seuraavat kriteerit: • Määritelmän on oltava tarkka, laadun on oltava mitattavissa. • Määritelmän tulee olla kuitenkin joustava, jotta erilaisille tuotteille ja palveluille voidaan asettaa erilaisia vaatimuksia. • Määritelmän tulee olla yleisesti hyväksyttävissä. • Määritelmän tulee sopia yhteen yleisten laatukäsitysten kanssa. • Määritelmän on oltava helposti ymmärrettävissä ja sovellettavissa käytäntöön. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 50 Projektin suunnittelu Miten teet projektin laadunohjaussuunnitelman? Lähtökohtana suunnitelmalle voi olla ISO 9000 standardi, jokin kehittyneempi laatujohtamismenetelmä tai yrityksen laatukäsikirja. Laatusuunnitelman tulee sisältää aikataulu, kustannusarvio ja toimintasuunnitelma sekä mitattavat laatutekijät. Laatusuunnitelman 34 tehtävänä on vakuuttaa osapuolet siitä, että tehdään oikeaa asiaa ja että se tehdään oikein. Laatusuunnitelman tulee myös vakuuttaa, että mielekäs lopputulos on mahdollista tuottaa. Laatusuunnitelma muodostaa ohjauksen ja valvonnan perustan. Suunnitelman tulee määrittää projektissa mukana olevien työ tavoitteelliseksi ja mahdollistaa laadun varmistaminen. Suunnitelman tarkoitus on mahdollistaa ongelmien ja viivästymien havaitseminen. Laadunohjaussuunnitelma sisältää ainakin seuraavat osat: 1) Mitä tulee tehdä? • esitetään kaikki tavoitteet ja välitavoitteet • esitetään tehtävät • esitetään kaikki lopputulokset • esitetään laatukriteerit • esitetään rajaukset • tehdään riskianalyysi eli -kartoitus. 2) Kuka tekee tehtävät? • esitetään vastuunjako osapuolittain • esitetään organisaation kuvaus • esitetään kaikki resurssirajaukset • esitetään projektin vastuunjako • esitetään laadunohjausvastuut. 3) Miten työt tehdään? • esitetään työmenetelmät • esitetään standardit ja määräykset • esitetään apuvälineet • esitetään tekninen ympäristö ja tarvittavat ohjelmat • esitetään hyväksymismenettely • esitetään projektin seuranta ja tulosten arviointi • esitetään alihankkijoiden seuranta • esitetään ongelmien käsittely • esitetään muutosten hallinta • esitetään versiohallinta • esitetään laadunvarmistus. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 51 Projektin suunnittelu Miten hallitset projektisi riskit? Asia joka odottamatta voi aiheuttaa projektin myöhästymisen, aiheuttaa projektille merkittäviä lisäkustannuksia tai jopa aikaansaada projektin keskeyttämisen on riski. Jotta riskit voidaan hallita, on ne ensin tunnistettava. Sen jälkeen riskit tulee analysoida ja asettaa tärkeysjärjestykseen. Lopuksi riskit tulee "ottaa hallintaan". Koko projektin ajan on pidettävä mielessä mahdolliset riskitekijät. Riskienhallinta on jatkuva prosessi ja se on järjestettävä niin, että kaikki osapuolet tuntevat riskit ja reagoivat niihin. Valitettavan yleistä on, että riskit kyetään tunnistamaan mutta käytännössä tehdään varsin vähän niiden toteutumisen estämiseksi. Tämä saattaa johtua yksinkertaisesti siitä, että riskien laukeamista pidetään epävarmana ja siksi varautumiseen ei nähdä pakottavaa tarvetta. Projektitoiminnan käytännössä on havaittu moninaisia uhkatekijöitä ja seuraavassa kuvataan joitakin yleisiä riskejä. Päätöksentekoriskit Eräänlainen perusriski projekteissa on vaara tehdä sellaisia päätöksiä, jotka eivät johda hyvään lopputulokseen. Tämä korostuu erityisesti innovatiivisissa projekteissa, joissa päätöksentekotilanteet ovat tyypillisesti ainutkertaisia. Teknis-tuotannollisissa, usein toistuvissa projekteissa päätöksenteko on kuitenkin usein vähemmän vaativaa ja riskialtista kuin ainutkertaisissa eli uusissa tilanteissa. Olennainen osa päätöksentekoriskeistä liittyy ihmisen kykyyn käsitellä tietoa, ymmärtää asioita ja tehdä johtopäätöksiä. Jokaisella henkilöllä on oman koulutuksen, tiedon, kiinnostuksen kohteiden ja kokemuksen rajaama ”alue”, johon sijoittuvat asiat ovat nähtävissä ja ymmärrettävissä. Sen sijaan tämän alueen ulkopuolella olevat asiat ovat ainakin jossakin määrin käsittämättömiä. Me emme pysty näkemään näiden asioiden merkitystä ja siksi ne myös jäävät usein huomiotta. Puutteellisen ymmärryksen varassa tehdyt ratkaisut ovat usein heikkolaatuisia ja siksi riskipitoisia. Projektiryhmällä saattaa olla esimerkiksi puutteellinen ymmärrys asiakkaansa liiketoiminnan välttämättömyyksistä ja siksi räätälöidyn tietotekniikkaratkaisun toteuttaminen ei onnistu niin hyvin, että asiakas olisi lopputulokseen tyytyväinen. Usein parasta käytännön riskienhallintaa on keskustelu ja vuorovaikutus. Silloin projektissa käytetään hyväksi mahdollisimman laajasti saatavilla olevaa tietoa ja ymmärrystä. Esimerkiksi räätälöidyn tietotekniikkaratkaisun rakentamisessa huonon lopputuloksen riskit pienenevät, kun asioista keskustellaan tilaajan ja loppukäyttäjien edustajien kanssa ja pidetään heidän mielipiteitään arvokkaina. Ammattilaisen haasteena on ”kääntää” nämä ajatukset toimivaksi ratkaisuksi. Tässä ammattilaisen päätöksentekoriskinä on olla ymmärtämättä tilannetta asiakkaan näkökulmasta ja pitää omaa toteuttajan näkökulmaansa ensisijaisena. Silloin hän saattaa nähdä asiakkaan mielipiteet asiantuntemattomina tai harrastajamaisina siitä huolimatta, että juuri hänellä itsellään ei ole asiantuntemusta asiakkaan toiminnasta. Samoin tärkeässä asemassa päätöksentekoriskien kannalta on projektin sisäinen keskustelu. Mikäli projektipäällikkö ottaa itse vastuun kaikesta merkittävästä päätöksenteosta ja tekee niihin liittyvän ajattelutyön yksin omassa työhuoneessaan, päätöksentekoriski kasvaa. Ryhmän sisäinen keskustelun kautta voidaan riskiä pienentää, koska projektipäällikön ei tarvitse ajatella asioita yksin, vaan hän voi käyttää hyväkseen muiden näkemyksiä. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 52 Projektin suunnittelu Päätöksentekoriskin vähentämisen ongelmana on se ilmeinen tosiasia, että keskustelulla ja vuorovaikutuksella on euromääräinen hintansa. Sekä aikataulultaan että budjetiltaan kireissä projekteissa on vaikeata käyttää riittävästi aikaa parempia päätöksiä tuottavaan keskusteluun Projektisopimuksen riskit Suurin sopimuksen riskitekijä on se, että sopimus on laadittu puutteellisesti eikä projektia voi toteuttaa sopimuksen mukaan. Usein ongelmana esiin nousee myös sopimukseen merkityt tuotteen hyväksymis- ja luovutusmenettelykuvaukset, ainakin kun ne eivät ole yksiselitteisiä. Ongelmia syntyy silloinkin kun vastuut ja velvoitteet eivät toteudu sopimuksen mukaisesti. Ongelmaksi nousee usein myös se, ettei lopullinen toimitus vastaakaan sopimusta. Sopimuksen sanktiopykälät voivat olla joko asiakkaalle tai toimittajalle yritystoiminnallinen riski. Siksi onkin tärkeää, että koko projektin ajan pyritään toteuttamaan tehdyt suunnitelmat ja aikataulut mahdollisimman tarkasti. Projektin tietoriskit Eräinä keskeisinä projektin riskitekijöinä pidetään tietoriskejä. Tietoriskejä voidaan välttää vain toimivalla ihmisten johtamisella. Aihe on tässä käsiteltäväksi niin laaja että emme puutu siihen laajemmin. Tietoriskit kuuluvat tietoturvallisuuden piiriin. Aiheesta on kirjoitettu useita hyviä kirjoja, eräs erinomainen kirja on Tuija Kyrölän kirjoittama Esimies ja tietoriskien hallinta. Projektin organisoinnin riskit Riskejä muodostuu kun on sovittu epäselvästi vastuut ja eri asiantuntemusta ei ole käytetty riittävästi tai kun tiedonkulku on ollut puutteellista. Ongelmat lisääntyvät myös jos ihmisten johtaminen ei toimi ja projekti kuormittaa liikaa käyttäjäresursseja. Epäselvät tavoiteasettelut tai puutteellinen projektiryhmän motivointi lisää aina projektissa eteen tulevia ongelmia ja luo riskejä. Aikataulu- ja kustannusriskit Monissa projekteissa lopullinen tuotos toimitetaan myöhässä, siitä aiheutuu aina lisäkustannuksia. Nämä ongelmat on vältettävissä, kun aikataulu- ja kustannusseuranta sekä -valvonta hoidetaan kunnolla. On tärkeää myös suhteuttaa käytettävät resurssit aikataulullisesti oikein. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 53 Projektin suunnittelu Riskien analysointi Analysoinnissa selvitetään millaiset epävarmuustekijät voivat uhata projektin toteutumista. Toiseksi selvitetään se miten kukin riskitekijä voi vaikuttaa projektin lopputuotteen kustannuksiin, laatuun ja aikatauluun. Tärkeää on selvittää riskin toteutumisen todennäköisyys ja asettaa sitten riskitekijät tärkeysjärjestykseen. Viimeksi kehitetään menetelmät joilla riskitekijöitä voidaan seurata ja hallita. Mietitään myös niitä keinoja joilla epäonnistumisen mahdollinen vaikutus voidaan minimoida. Riskien välttämiseksi kannattaa tehdä monia toimenpiteitä. Riskit voidaan jakaa vakuutusyhtiöiden tai muiden sopimusosapuolten kanssa. Useat riskit on vältettävissä oman henkilökunnan riittävällä kouluttamisella tai ulkopuolisten asiantuntijoiden käytöllä. Hyvä tapa ottaa riskit haltuun on riskienhallintaohjelman laatiminen projektille. Riskienhallintaohjelma Laatuohjelman tukena tulee olla riskienhallintaohjelma. Riskienhallinta on jatkuvaa toimintaa. Riskienhallinta alkaa toimintaympäristön ja liiketoiminnan muutosten kartoittamisella. Sitten tehdään lista suojattavista kohteista ja arvioidaan eri uhkatekijät. Lopuksi suunnitellaan suojaustoimenpiteet ja -toimintatavat. Riskitekijät saadaan esiin riskianalyysillä, jossa selvitetään ainakin: • kehittämistilanne ja sen tarpeellisuus • hankkeen lähtökohdat ja laajuus • kehittämisen kohde • läpivienti ja ohjaus • projektin tavoitteet ja • tuodaan mahdolliset riskit esille. Kuva 14 Tiedosta 35 riskit ja tunne tilanteesi. Tällainen riskien tiedostaminen on tärkeää jo projektin määrittely- ja suunnitteluvaiheessa. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 54 Projektin suunnittelu Strategisesti riskienhallinnan tärkein tavoite tulee olla riskien aiheuttamien toimintakeskeytysten estäminen niin, että projektiorganisaatio voi jatkaa työtä ilman toimintakatkoksia. Riskienhallintaohjelmalla vältetään projektin eri vaiheiden riskit, kuten: • projektituotteen epäonnistuminen • projektin keskeytyminen • projektituotteen myöhästyminen • projektin talousarvion ylitys • projektin resurssien liiallinen käyttö • projektituotteen puutteellinen toiminta • virheellinen toimitus • joustamaton ja vaikeakäyttöinen tuote • epävakaa, laadullisesti heikko tuote • kallis tukijärjestelmä • vaikeasti ylläpidettävä tuote. Riskit vältetään siis tiedostamalla, tuntemalla ja arvioimalla ne sekä toteuttamalla tarpeelliset suojaustoimet. Riskeistä ja ongelmista tiedottamisen tulee olla sekä riittävää, kattavaa, että oikeaa ajallisesti ja tiedollisesti. Miten asetat vastuut? Laadunohjauksessa on tärkeää jakaa vastuut huolellisesti niin, että: • lopullinen vastuu on projektipäälliköllä • yhdestä tehtävästä vastaa vain yksi henkilö • liittymien ja rajapintojen vastuu on tarkasti määritelty • ulkoinen tiedottaminen on yhden hengen vastuulla • jokainen tietää omat vastuualueensa. Henkilöstö tulee motivoida vastuunkantamiseen. Tässä motivoinnissa on hyvänä apuvälineenä sisäinen asiakkuuskäsite. Kuva 15 Sisäinen asiakkuus yrityksen tuotantoprosessissa. Kuvasta näkyy että tuotanto on tuotekehityksen asiakas. Tuotannon taas on tuotettava markkinoinnille sovittu tuote riittävän hyvälaatuisena ja sovitussa aikataulussa. Markkinoinnin ulkoinen asiakas on tilaaja, maksaja tai tuotteen loppukäyttäjä. Markkinoinnin sisäinen asiakas taas on tuotekehitys. Markkinoinnissa esiin nousseet kehitystarpeet, tuotevirheet (reklamaatiot) ja uudet tuoteideat on markkinoinnin riittävän nopeasti viestitettävä tuotekehitykselle. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 55 Projektin suunnittelu Miten teet projektisi laadunohjausta? Laadunohjauksen ja laadunvarmistustoimenpiteiden tulee olla hallittuja. Laadunohjaus on minkä tahansa muutosprosessin laatujohtamista. Laatujohtamisen tarkoitus projektissa on: • tuottaa ideoita - visiointi • hallita tehtäväkokonaisuudet - orientaatio eli kokonaiskuva • luoda edellytykset projektin läpiviennille - resurssimääritys • valita sopiva projektihenkilöstö - osaaminen • saada projektiryhmä toimimaan - motivointi ja sitouttaminen • esivalmistella, määritellä, suunnitella ja dokumentoida • seurata suunnitelmien toteutumista - seuranta ja valvonta • tehdä arviointia projektista ja poikkeamista - itsearviointi ja palaute • hallita muutokset, uhat ja riskit - riskienhallinta • päättää asioista ja hoitaa toimeenpano - johtaminen • viestiä ja tiedottaa oikeista asioista oikeille henkilöille - viestintä • tehdä yhteistyötä ja pitää yllä hyviä suhteita - vuorovaikutus. Miten päätät laatuohjauksen? Lopullinen laadun mittaaminen tehdään usein projektin lopussa tai heti projektin päättymisen jälkeen. Se suoritetaan sovittujen ja suunniteltujen laatukriteerien ja mittareiden avulla. Laadun mittaamisen eräs tärkeä tavoite on kerätä kokemustietoa ja oppia! Itsearvioinnilla 36 ja laaduntarkistuksella pyritään arvioimaan kriittisesti projektin tuloksia. Projektin päättämisen yhteydessä mitataan laatu, kirjataan poikkeamat, arvioidaan tulokset, kustannukset ja dokumentoidaan ne. Projekti on onnistunut kun se on toteutettu ennalta asetettujen aikataulu- ja resurssitavoitteiden mukaisesti tai ne alittaen ja lopputavoite on joko saavutettu tai jopa laadullisesti ylitetty. Arvioitaessa 37 projektien toteutumista kriittisesti joudutaan vastaamaan ainakin alla lueteltuihin kysymyksiin: • miten projektien etenemistä arvioidaan ja kuinka usein • miten erilaisia projekteja verrataan toisiinsa • arvioidaanko kaikki projektit samalla tavalla ja samoilla kriteereillä • ovatko arviot tasapuolisia • kuinka dokumentoidaan ja selvitetään projektien kokemuksia jotta niitä voidaan hyödyntää seuraavissa projekteissa • kehitetäänkö menetelmiä kokemusten perusteella jotta vältettäisiin tehtyjen virheiden toistuminen • onko olemassa yhdenmukaista menetelmää jolla varmistetaan seuraavien projektien onnistuminen? Projektin päättäminen, samoin laadunohjauksen lopettaminen tulee olla ennalta suunniteltu tapahtuma. Lopettamisesta tehdään pöytäkirja. Päätöspöytäkirjat allekirjoittaa aina tilaaja tai asettaja ja projektijohtaja tai koko johtoryhmä. Projektipäällikön tulee myös allekirjoittaa pöytäkirja. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 56 Projektin suunnittelu Laadun varmistaminen Laadunvarmistusta on kaikki suunnitellut ja järjestelmälliset toimenpiteet jotka tähtäävät hyväksyttävään laatuun. Laadunvarmistus on tarpeen riittävän varmuuden saamiseksi siitä, että tuote tai palvelu täyttää sille asetetut laatutavoitteet ja -vaatimukset. Laadunvarmistusta tapahtuu koko projektin ajan seuraavasti: • Tehtävän suorituksen aikana tapahtuva laadunvarmistus toteutetaan usein silmämääräisesti katselmuksilla, ristiintarkastuksilla tai erilaisilla testauksilla. Esimerkiksi koulutuskokonaisuuksissa tällaista laadunvarmistusta tehdään kyselyin joihin opiskelijat ja projektiryhmä vastaavat. • Projektin sisäinen laadunvarmistus tapahtuu valvomalla laatusuunnitelmien ja standardien noudattamista. Valvontaa tekevät projektipäällikön lisäksi kaikki projektiin osallistuvat ja myös asettaja. • Projektin ulkoinen laadunvarmistus tapahtuu valvomalla standardien noudattamista, projektinhallinnan luotettavuutta ja teknisiä ratkaisuja. Esimerkiksi rakennusprojekteissa rakennustarkastaja suorittaa tällaista laadunvarmistamista. Laadunvarmistus tapahtuu siten että tehdään laatutarkastuksia eli läpikäydään sovittu tehtäväkokonaisuus. Laadunvarmistaja voi hyväksyä tehtävän. Laadunvarmistuksessa esiin tulleet virheet tulee korjata ja ongelmakohdat hoitaa kuntoon. Laadunvarmistaja voi suosittaa joitain toimenpiteitä korjauksien tekemiseksi. Projektipäällikkö tekee seuraavaksi päätöksen toimenpiteistä joilla ongelmat poistetaan tai virhe korjataan. Hän päättää myös toimeenpanosta ja siitä kuka tekee korjaavat toimet. Näiden toimenpiteiden toteutumista ja onnistumista on myös syytä seurata. Esimerkiksi atk-projektin laadunvarmistuksessa esitetään kysymyksiä ainakin seuraavilta osa-alueilta: • tarjous ja sopimus • projektin aloitus • projektin laatusuunnitelma • projektikansio • projektinhallinta • projektin toiminta • arvio jäljellä olevasta työstä • dokumentointi ja ohjeistus • tuotteen käytettävyys. Cap Programator 38 kouluttajat olivat sitä mieltä, että ensimmäisten seitsemän osaalueen osalta on järkevää esittää noin 250 kysymystä. Kysymysten tekemiseen ja käsittelyyn kuluu heidän näkemyksensä mukaan noin neljä tuntia aikaa. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 57 Projektin suunnittelu Millaisia ovat projektisuunnittelun työvälineet? Projektisuunnittelussa käytetään niin perinteisiä kuin nykyaikaisiakin suunnittelun apuvälineitä. Perinteiset apuvälineet ovat hierarkkisia luetteloita, lomakkeita, käsin laadittuja toimintaverkkoja ja janapiirroksia. Tietokoneavusteisesti projektisuunnitelmia luotaessa laaditaan toimintaverkkoja, joiden laskemisessa tietokone onkin oiva apuväline. Tärkein tietokoneella tuotettava suunnitelma on Gantt-kaavio (janakaavio) jolla kuvataan töiden keston ja sijoittumisen suhde aikajanaan. Projektien tekniset piirustukset laaditaan esimerkiksi CAD-ohjelmilla. Millaisia ovat projektisuunnittelun perinteiset menetelmät? Projektin keskeisiä perinteisiä työ- ja analyysivälineitä ovat: • Seinätaulutekniikka, jolla suunnitellaan systeemialue, nykysysteemi, muutostarve, systeemin tiedot, tiedon käsittely ja testaus. • Lävistäjämatriisi, jolla voidaan selvittää ongelmat ja löytää niille ratkaisut. • Nelikenttäanalyysi (SWOT), jolla selvitetään vahvuudet ja heikkoudet sekä uhkatekijät ja mahdollisuudet. Nelikenttäanalyysin pohjalta sitten johdetaan vahvistamis-, kehittämis- ja korjausstrategiat. Muita projektiriippuvuuksien hallintaan tarkoitettuja tekniikoita ovat: • tehtäväluettelo • Gantt-kaavio eli janakaavio • PERT-kaavio tai toimintaverkko • Mind Map • projektilomakkeet • syy - seuraus -diagrammi • vuokaavio. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 58 Projektin suunnittelu Millaisia ovat projektisuunnittelun tietokonepohjaiset menetelmät? Projektinhallinnassa kannattaa apuvälineinä käyttää projektinhallintaohjelmia, tietokantoja ja työryhmäsovelluksia sekä sähköpostijärjestelmiä. Nämä apuvälineet ovat tuoneet merkittäviä parannuksia projektien suunnitteluun. TAS-välineiden 39 (tietokoneavusteinen suunnittelu) käyttö systeemisuunnittelussa vähentää kustannuksia ja lisähenkilöstön määrää sekä parantaa tuottavuutta jopa 25 %. TAS-välineillä on saavutettu selkeä ohjelmistojen jopa 30 - 40 % laadun paraneminen. Jos systeemisuunnittelussa saavutetaan noin huomattava tulosten paraneminen tietokoneohjelmilla, miksei näin olisi myös projektinhallinnassa? Kaikilla 40 sähköisillä apuvälineillä saavutetaan selkeää laadun paranemista: • suunnittelulaadun osalta • prosessilaadun osalta • tuotelaadun osalta • palvelunlaadun osalta • projektilaadun osalta. Tärkeää on kuitenkin muistaa, että mikään ohjelma ei itse tee projektin määrittelyä tai suunnittelua. Näillä apuvälineillä suunnittelun ja määrittelyn voi tehdä vain ammattitaitoinen ihminen. Tarvittavaan ammattitaitoon kuuluu oman alan hallinta, johtamisen ymmärtäminen, tietotekniikan hyvä hallinta ja projektiohjelmien riittävä osaaminen. Projektin määrittely ja suunnittelu on aina projektiryhmän vastuulla. Atk-ohjelmat Mikrotietokoneille on nykyään saatavissa useita hyviä kohtuuhintaisia projektiohjelmia. Näillä sovellusohjelmilla projektisuunnittelusta tulee entistäkin helpompaa ja tehokkaampaa. Muista kuitenkin että näillä ohjelmilla saat suunnitelman aikaan vain, jos hallitset projektisuunnittelun periaatteet, atk-perustaidot ja käyttämäsi sovellusohjelman. Windows projektiohjelmat Tunnetuin Windows-laitteille saatava projektinsuunnitteluohjelma on Microsoft Office Project. Ohjelman uusin versio tätä kirjoitettaessa on 2007. Windows-käyttöliittymän ja Microsoft Office -ohjelmat osaavalle Microsoft Office Project 2007 on yhdenmukaisuutensa vuoksi helppokäyttöinen. Tässä materiaalissa emme perehdy näiden ohjelmien käyttöön tai tee ohjelmilla esimerkkejä. Projektinhallinnan ohjelmien käytöstä on kirjoitettu paljon hyviä kirjoja useilla kielillä. Ornanet Koulutus on tuottanut sähköisiä opintomateriaaleja Microsoft Project ohjelman eri versioille.. Tutustu materiaalien sisältöihin sivustolla: http://ornanet-koulutus.fi/opintomateriaalit.htm Yksittäiskappaleet materiaaleista löydät ja voit hankkia napsauttamalla tätä linkkiä © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 59 Projektin suunnittelu GANTT-kaavio Microsoft Project ja useat muutkin projektisuunnitteluohjelmat tuottavat aikajanakaavion, jossa projektin tehtävät esitetään aikajärjestyksessä. Tehtävät kannattaa syöttää ylhäältä alaspäin suunnilleen suoritusjärjestyksessä. Näin aikajanat alkavat vasemmalta ylhäältä ja etenevät alaspäin oikealle tehtävän kestoa kuvaavina vaakajanoina. Kuva 16 Microsoft Project ohjelmalla luotu GANTT-kaavio. Tehtävien välillä on riippuvuuksia joita kuvataan nuoliviivoilla. PERT-kaavio PERT-kaavio on toimintaverkkomenetelmä projektin graafiseksi kuvaamiseksi. Kaaviossa näytetään eri tehtävien ja virstanpylväiden väliset riippuvuudet. Kuva 17 Kuvassa on Microsoft Project ohjelmalla luotu toimintaverkko. Punaisella merkityt toiminnot (suorakaiteet) ovat kriittisiä tehtäviä. Kriittinen polku muodostuu punaisilla merkityistä tehtävistä ja niitä yhdistävistä nuolista. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 60 Projektin suunnittelu Tekniset suunnitteluohjelmat Tunnetuin teknisen piirtämisen ja suunnittelun apuväline on AutoCAD. Olio-ohjelmistojen suunnitteluun on tehty Rational Rose niminen sovellusohjelma. Tietokantojen suunnitteluun on jokaisella tietokantatuotteiden valmistajalla omat sovellusohjelmansa, Oraclella on Oracle Designer ja Microsoftilla SQL Server 2008. Lisäksi on vuokaavioiden ja prosessikuvien piirtämiseen muun muassa Microsoft Visio. Tietokannat Lähes kaikkeen toimintaan liittyy tänä päivänä tietokantoja. Luettelo työntekijöistä on esimerkki yksinkertaisesta tietokannasta. Jos työntekijäluettelo on yhteydessä palkanlaskentajärjestelmään, onkin tietokanta jo varsin monimutkainen. Useiden suunnitteluohjelmien taakse kätkeytyy myös tietokanta (AutoCAD). Suunnitteluohjelman tietokanta voi sisältää suunnittelussa käytettäviä osia, niiden koon ja osien hintatiedot. Tietokantojen hallinta on vaativaa ammattityötä jota tekee tehtävään erikseen koulutetut henkilöt. Tietokannan hallitsevaa henkilöstöä kannattaa kuitenkin käyttää jos projektissa tietokannat ovat tarpeen. Sähköposti Sähköposti on keskeinen viestintätyöväline tämän päivän työyhteisöissä. Sähköpostijärjestelmät mahdollistavat etäkeskustelun joustavalla aikataululla, yhteiset resurssikalenterit, henkilökohtaisten kalenterien jaon ja nopean kokousten kokoon kutsumisen. Järjestelmien tietoja voidaan päivittää matkapuhelimissa tai kannettavissa laitteissa oleviin kalentereihin. Tiedot voidaan synkronoida ajantasalle järjestelmään työpaikalle palattua. Eräs tunnettu sähköpostiohjelmista on Microsoft Outlook (Exchange-sähköpostijärjestelmä). Microsoft Outlook pitää sisällään mahdollisuuden luoda kalentereita, jakaa niitä ja tehdä yhteisiä resurssikalentereita. Outlookilla toimii osin yhteistoiminnassa Microsoft Projectin kanssa. Ohjelmassa on mahdollisuus suorittaa tehtävien jakoa ja hallintaa, tehdä sähköisiä ajanvarauspyyntöjä organisaation muihin kalentereihin ja pitää yllä sähköisiä muistilappuja. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 61 Projektin suunnittelu Johtaminen projektitoiminnassa Projektikokonaisuuden rakentaminen Organisaatioiden ja työpaikkojen sisällä toteutettavat projektit ovat varsin suuri osatekijä projektitoiminnan kokonaisuudessa. Useimmilla työpaikoilla on käynnissä erilaisia hankkeita toiminnan ja tuotteiden kehittämiseksi ja useimmat työelämässä toimivat joutuvat tekemisiin tällaisen projektien kanssa. Periaatteessa tämän materiaalin sisältö on kokonaisuudessaan käyttökelpoista tällaisissa projekteissa. Myös sisäiset projektit on suunniteltava ja toteutettava laadukkaasti. Otamme seuraavassa kuitenkin lisäksi esiin projektisalkun, joka on keskeinen ja olennaisen tärkeä idea organisaation sisäisten projektien näkökulmasta. Strategiaa toteuttava projektisalkku Projekti on organisaation sisällä strateginen kehittämisväline jonka käytön tulee olla johdettu visiosta ja strategiasta käsin. Visiolla tarkoitetaan tässä työpaikan tulevaisuuskuvaa eli käsitystä siitä, millainen työpaikka halutaan kehittää. Strategialla tarkoitetaan tavallisesti sellaista yleissuunnitelmaa, jonka tarkoituksena on viedä organisaatio tai työpaikka visiossa kuvattuun päämäärään. Visiossa on kyse pyrkimysten ja tavoitteiden määrittämisestä, strategiassa suunnitellaan ne keinot, joita soveltamalla tavoitteet saavutetaan. Hyvin usein strategia pyritään lopulta jakamaan projekteiksi, koska projektit ovat käytännöllisiä välineitä toteuttaa erilaisia asioita. Projekti toimii tässä yhteydessä uusien asioiden aikaansaamisen työvälineenä. Työpaikathan eivät markkinakilpailun oloissa ole koskaan valmiiksi rakennettuja. Niiden on jatkuvasti kehityttävä ja parannettava toimintaansa jotta ne voisivat tässä kilpailussa selvitä. Mikäli näin ei tehdä, seurauksena on jääminen kilpailijoista jälkeen ja lopulta toiminnan näivettyminen. Siksi muutos työelämässä on jatkuvaa ja hyvin suunnitellut projektit ovatkin eräs tärkeä väline tuottaa muutosta jämäkällä tavalla. Projektisalkku on työpaikan kehittämisprojektien kokonaisuus. Projektisalkussa pitää olla projekteja, niiden pitää olla järjestyksessä ja salkkua on hoidettava ja siivottava sellaisista hankkeista, jotka eivät näytä tuottavan tulosta. Kyseessä on pyrkimys muodostaa erilaisista kehittämishankkeista tavoitteellinen ja hallittu kokonaisuus, joka johtaa kokonaistavoitteen toteutumiseen. Mikäli tämä unohtuu, seurauksena saattaa olla projektikaaos tai projektistrategia, jota pyritään toteuttamaan puutteellisin panostuksin. Projektikaaos lienee tuttu varsin monelle. Projekteja on silloin varsin paljon ja ne sijoittuvat hyvin erilaisille alueille ja toteuttavat erilaisia tavoitteita. Yhdessä työyhteisössä saattaa olla suunnitelmissa tai työn alla jopa parikymmentä pientä kehittämisprojektia. Tavallisesti kuvaan kuuluu, että projekteja perustetaan sitä mukaa kun uusia ideoita syntyy ja vanhoista ideoista on vaikeata luopua. Kokonaisnäkemyksen puutteesta kertoo, että uusia projekteja perustettaessa ei ajatella kokonaisuutta, resursoinnin riittävyyttä tai toteutettavuutta. Enemmänkin näyttää painavan hankkeen ideoijan kannalta mielenkiintoinen tavoite tai toiminta-alue. Kuitenkin kaikki projektit sitovat resursseja, se on syytä muistaa. Projekteja ei aina kyetä asettamaan tärkeysjärjestykseen, ehkä siksi, että arvottamisen kriteereitä ei ole olemassa tai siksi, että tällaisen keskusteluteeman uskotaan johtavan vain riitelyyn ja konflikteihin. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 62 Projektin suunnittelu Mikäli tilanne kehittyy vaikeaksi, työyhteisössä on paljon projekteja, mutta lopulta hyvin rajalliset resurssit toteuttaa niitä. Tästä luonnollisesti voi seurata vain se, että vähintään suurin osa hankkeista jää keskeneräisiksi. Jotkut projekteista eivät edes käynnisty. Jotkut onnekkaat projektit toteutetaan, tavallisesti innokkaiden työntekijöiden suurin ponnistuksin. Joskus taas juuri mikään asia ei todellisuudessa etene, vaikka työpaikka näyttää kovin eteenpäin pyrkivältä monenlaisine kehittämishankkeineen. Työyhteisö joka haluaa kehittyä projektien avulla, tarvitsee keinon tuottaa ja hallita projekteja. Yhteisön pitää rakentaa itselleen projektiportfolio tai -salkku. Tämä salkun rakentamisen keskeisiä käsitteitä ovat tavanomaiset organisaation suunnittelun ja ohjauksen käsitteet: missio, visio ja strategia sekä kehittämisohjelma, joka pitää sisällään ja keinovalikoimana erilaisia projekteja. Oleellinen tarkoitus on, että projektien avulla rakennetaan työyhteisön tulevaisuutta ja toteutetaan visiota. MISSIO -miksi olemme olemassa? -millä alalla toimimme? VISIO -tulevaisuuskuva, rakentamistavoite -millaista tulevaisuutta haluamme itsellemme? STRATEGIA -suunnitelma -millä tavoin käytännössä toimien visio voidaan toteuttaa? -mm. strategiset ohjelmat PROJEKTISALKUT -ohjelmakohtaiset projektit Kuva 18 Suunnittelukäsitteet ja projektisalkku. Projektisalkku siis toimii strategian yhtenä toteuttamisvälineenä. Projektisalkun rakentamisen yhtenä lähtökohtana on organisaation korostama strateginen lähtökohta. Strategioita pannaan toimeen suunnittelemalla toimenpideohjelmia, joita taas toteutetaan projekteina. Tämän ajattelun avulla pyritään suunniteltuun organisaatiokokonaisuuteen ja kehityksen ohjattavuuteen. Keskeistä on määritellä mitä halutaan saavuttaa, millä tavalla tämä tehdään suhteessa aikaan ja resursseihin ja lopulta millaisella suorituksen tasolla eri osa-alueet pyritään toteuttamaan. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 63 Projektin suunnittelu Projektisalkun rakentaminen Projektit voivat olla ”strategisia” monella tavalla. Jotkut vaikuttavat laajalla alueella, esimerkiksi organisaatioon kokonaisuutena. Tällaisia saattavat olla markkinointiin tai organisaation imagon parantamiseen tähtäävät projektit. Jotkut saattavat vaikuttaa useisiin yksiköihin. Tällaisia saattavat olla esimerkiksi tutkimushankkeet, joiden tehtävänä on tuottaa tietoa jostakin yhteisestä asiasta kuten työyhteisöjen toimivuudesta tai yhteisistä tuotantoon liittyvistä kysymyksistä. ”Strategisia” ovat aina omalla tavallaan myös suuret projektit jotka maksavat paljon, joihin panostetaan paljon ja jotka siten muodostavat myös tietyntasoisen riskin organisaation toiminnalle. Lopulta strategisia ovat erityisesti sellaiset projektit, jotka tuottavat uutta tietoa, tuotteita tai toimintakäytäntöjä organisaatiossa valituille kehittämisen painoalueille. Tässä suhteessa esimerkiksi projektin koko ei ole oleellinen vaan sen suuntautuminen ja yhteisvaikutukset muiden saman alueen projektien kanssa. Projektisalkku tai salkut siis rakennetaan tulevaisuuskuvalähtöisesti. Seuraavassa on kuvattuna tämän prosessin neljä perusvaihetta: 1) Aluksi määritellään tai ajanmukaistetaan organisaation visio ja tutkaillaan toimialan tulevaisuutta esimerkiksi alan kehityksen, kilpailun ja asiakkuuksien näkökulmista. 2) Tämän jälkeen tehdään perusstrategian valinta, muotoillaan strateginen asema. Perusstrategian ei tietystikään tarvitse olla puhdasoppinen, vaan se voi yhdistää esimerkiksi edellä kuvattuja näkökulmia. Perusstrategiana voi asiantuntijaorganisaatiolla olla esimerkiksi asiakaslähtöinen toiminta, jossa pyritään korkeaan osaamiseen erityisesti perusarvoprofiilissa määritellyillä alueilla. Eri asiakkaille voidaan sen lisäksi rakentaa asiakaskohtaisia arvoprofiileja. 3) Rakennetaan projektisalkku projektiaihioita tuottaen ja arviointikriteerejä soveltaen 4) Hoidetaan projektisalkkua aktiivisesti. Aktiivinen hoitaminen sisältää jatkuvan projektien valintakriteerien arvioinnin, projektien suunnittelun, resursoinnin, toteuttamisen ja arvioinnin sekä koko projektisalkun toimivuuden arvioinnin. Projektisalkun rakentamisessa on kaksi keskeistä osatekijää: projektiaihioiden tuottaminen sekä niiden arviointi ja valitseminen. Projektiaihioiden tuottaminen Toimivan projektikulttuurin omaksuneessa organisaatiossa visio ja strategia on laajasti ymmärretty ja jaettu henkilöstön keskuudessa. Tämä mahdollistaa sen, että varsin laajan joukon on mahdollista osallistua toiminnan kehittämiseen. Visio- ja strategialähtöisiä projektiaihioita on vaikea tuottaa, mikäli ei ymmärretä, millaiseen tulevaisuuteen ja millä tavalla organisaatio on suuntaamassa. Usein onkin niin, että projektiaihioita tuottaa johto ja johdon kanssa läheisessä yhteistyössä toimivat henkilöt sekä toiminnan kehityksen ja tuotekehityksen erikoishenkilöstö. Tämä on kuitenkin usein riittämätöntä. Organisaatioon olisikin hyvä rakentaa jonkinlainen ongelmien havaitsemisen ja kehitysideoiden tuottamisen systematiikka. Esimerkiksi laadun kehittämiseen liittyvä jatkuvan parantamisen käytännöt soveltuvat varsin hyvin tähän tehtävään. Osa ongelmista tavallisesti voidaan ratkaista lähellä itse työtä ja silloin esimerkiksi ongelman havainnut tiimi toteuttaa itse parannuksen pienenä projektina. Suuremmat kysymykset lähetetään sitten eteenpäin ja niistä valitaan työpaikan kannalta tärkeät toteutettaviksi. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 64 Projektin suunnittelu Oleellista projektiaihioiden tuottamisessa on se, että voidaan järjestää vuorovaikutuksen foorumeita eli keskustelutilanteita, joissa erilaisista työhön ja toimintaan liittyvistä kysymyksistä voidaan vaihtaa ajatuksia. Ilman tällaista mahdollisuutta tietoisuus toimintaan liittyvistä kehitystarpeista ja toisaalta organisaation strategiasta kehittyy heikosti ja erityisesti kokonaiskuvan tuottaminen organisaation toiminnasta jää puutteelliseksi. Vaarana on, että työntekijät keskustelevat keskenään omista asioistaan ja eri tasoilla olevat esimiehet omistaan eikä kukaan oikein tiedä, millainen kokonaisuus on. Informaatiohan liikkuu yleensä hierarkiatasolta toiselle varsin huonosti. Se on usein joko vääristynyttä tai ”suodatettua” tai vaihtoehtoisesti hyvin tiiviissä muodossa, esimerkiksi erilaisina tunnuslukuina. Nämäkin luonnollisesti ovat avuksi projektiaihioiden tuottamisessa. Vapaa informaation ja ajatusten virtaus ja eri organisaatiotasoja ja näkökulmia yhdistävä keskustelu ovat kuitenkin yksi parhaista apuvälineistä ideoiden tuottamisessa. Projektin arviointikriteereitä Todellinen tarve Ensimmäinen projektien arviointikriteereistä on projektin tarpeellisuus. Tätä asiaa on jo pohdittu edellä. Todettakoon vielä, että tarpeellisuus yleensä määritellään suhteessa organisaation strategiaan. Mikäli organisaatio haluaa olla ensisijaisesti esimerkiksi tuotejohtaja eli toivoo olevansa alan kehityksen eturintamassa, sen on viisasta pitää yllä hankkeita, jotka luotaavat alan uutta teknologiaa. Mikäli organisaatio taas haluaa kilpailla toiminnallisella tehokkuudella, sen on syytä pitää yllä projekteja jotka tähtäävät työtapojen parantamiseen ja vaikkapa raaka-ainehukan vähentämiseen. Projektin onnistumisen todennäköisyys Onnistuakseen projektin on pystyttävä ratkaisemaan eteen tulevat sekä tekniset että ihmisten toimintaan liittyvät kysymykset. Projektille ei yleensä voida laskea tai tarkkaan arvioida onnistumisen todennäköisyyttä, mutta siitä voidaan kuitenkin pyrkiä muodostamaan mielikuva. Mikäli samantapaisista hankkeista on runsaasti kokemusta, toimintaan liittyvät riskit voidaan arvioida melko luotettavasti ja niihin on luultavasti olemassa jo valmiita ratkaisuja. Riskien ennakoinnin epäonnistumisen mahdollisuus kasvaa, mitä kauemmas totutulta toiminta-alueelta mennään. Mikäli projekti toimii organisaation vahvalla alueella, onnistumisen todennäköisyys on luonnollisesti suurempi kuin mikäli se nojaisi heikompiin osaamisresursseihin. On kuitenkin varottava sitä, että projektin onnistumisen arviointi johtaa projektisalkun konservatiivisuuteen. Silloin syntyy taipumus yksikantaan hylätä sellaiset projektit, joiden riskit ovat tavallista suuremmat. Suunnittelun näkökulmasta onnistumisen mahdollisuuksia luonnollisesti nostaa se, että projekti on suunniteltu luotettavasti. Tämä sisältää toimivan suunnittelustrategian valinnan ja tämän pohjalta kestävän suunnittelutavan. Riskien arviointi ja esiin todennäköisesti nousevien ongelmien ratkaisumallien hahmottelu on myös tekijä, joka parantaa onnistumismahdollisuuksia. Voidaan myös arvioida, onko projekti organisoitu siten, että se pystyy kohtaamaan ennakoimattomia riskejä ja selviytymään niistä. Lisäksi voidaan kysyä, onko projektin seuranta- ja arviointisuunnitelma laadukas? On olennaista, että ongelmallisiksi kehittymässä olevia asioita kyetään havaitsemaan, on olemassa foorumeita käsitellä niitä ja lopuksi talouteen ja osaamiseen liittyvää jouston varaa. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 65 Projektin suunnittelu Projektin tuottamien tulosten arvo Toteutettavien projektien tulisi rakentaa toivottua tulevaisuutta ja toteuttaa organisaation kannalta tärkeitä tavoitteita. On kuitenkin muistettava, että joskus on viisasta toteuttaa myös virallisen strategian reuna-alueilla tai jopa ulkopuolella olevia hankkeita. Tämä saattaa olla tärkeätä ”etsivää”, ideoivaa ja oppimiskokemuksia tuottavaa työtä, joka on arvokasta, mutta sen riskit ovat usein varsin suuret. Samoin riskit saattavat olla suuret, mikäli tällaista työtä ei tehdä lainkaan. Silloin tiukka visio-ohjaus voi tuottaa liian yksiulotteisesti ajattelevan organisaation. Varsin keskeinen strategialähtöinen kysymys on, tuottaako projekti etua markkinoilla? Mikäli on luultavaa, että projekti tuloksia voidaan käyttää hyväksi organisaation kilpailuedun kehittämiseksi niin, että projekti tuottaa joko sisäisen tai ulkoisen innovaation, on harkittava sen ottamista projektisalkun osaksi. Ulkoinen innovaatio arvioidaan markkinapotentiaalin avulla sisäinen taas menetelmien tai järjestelmien kehityspotentiaalin avulla. Molempien suhteen on arvioinnissa huomattava aikatekijä. Kilpailuetua tuottavat hankkeet olisi organisoitava ja resursoitava siten, että niiden toteuttaminen ei veisi kovin pitkää aikaa. Tämä edellyttää projektin kulun huolellista ennakointia ja optimointia suhteessa aikaan ja resurssien käyttöön. Johtajuustekijän huomioiminen Projektin johtajuustekijä koostuu organisaation ylimmän johdon sitoutuneisuudesta, projektipäällikön osaamisesta ja projektin johtoryhmän kompetenssista. Ylimmän johdon tuki projektille nähdään yleensä hyvin tärkeänä tekijänä. Tuki on ensinnäkin motivaatiotekijä projektihenkilöstölle. He voivat kokea tekevänsä merkityksellistä työtä ja olevansa tapahtumien ”keskipisteessä”. Toisaalta johdon tuki merkitsee joskus paljon resurssien saatavuuden ja jopa projektin jatkuvuuden kannalta erityisesti poikkeamatilanteissa, joissa projektisuunnitelmaa ei voida suoraan noudattaa. Johdon tuen kehittymistä myös tavallisesti tarkkaillaan projektissa. Mikäli havaitaan merkkejä tuen vähenemisestä tai lisääntymisestä, tällä havainnolla on usein merkitystä sitoutuneisuuden kannalta. Projektien näkeminen yleisesti nähdään strategisina työvälineinä luonnollisesti varmistaa johdon tuen perustason, sillä muunlaisia projekteja ei juuri projektisalkkuun valikoidu. Toinen johtajuuden tärkeä osatekijä on projektipäällikön osaaminen ja sitoutuminen projektin tavoitteisiin. Mikäli projektipäällikkö koetaan pätevänä ja voimakkaasti sitoutuneena, sillä on vaikutuksensa sekä projektista ulospäin että projektin sisälle. Projektipäällikön tehtäviin kuuluu yleensä toimia projektin keulakuvana. Useissa tapauksissa häneen henkilöityy koko projekti varsinkin niiden yhteistyötahojen näkökulmasta, jotka eivät asioi jokapäiväisesti projektihenkilöstön kanssa. Projektipäällikön henkilö ja hänen käyttämänsä johtamistapa ovat luonnollisesti merkittäviä tekijöitä projektin henkilöstölle. Johtaminen on yksi tärkeistä projektin onnistumisen tekijöistä, siksi myös potentiaalisen projektipäällikön henkilö on eräs arvioinnin lähtökohta. Kolmas johtajuustekijä on projektin johtoryhmä, joka valvoo projektia ja jonka jäsenet toimivat linkkinä ainakin omiin organisaatioihinsa. Johtoryhmällä on hyvä olla arvovaltaa, koska tämä arvovalta tuottaa usein projektille liikkumatilaa. Johtoryhmä, jolla on potentiaalia hoitaa suhteita osallistahoihin, on kullanarvoinen tekijä varsinkin ongelmatilanteissa. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 66 Projektin suunnittelu Yhteistoiminta ja kilpailu Miten projekti toimii yhteistoiminnassa muiden projektien kanssa? Onko oletettavissa, että eri projektien toiminnasta ja vuorovaikutuksesta syntyy yhteisvaikutus, joka on hyödyllinen esimerkiksi tiedon ja osaamisen kasautumisen tai hyödyntämisen kannalta. Tällöin eri projektit voivat hyötyä toistensa tekemästä työstä ja ideoista. Projektin johtajuus on varsin merkittävä elementti yhteistoiminnallisen projektikokonaisuuden rakentamisessa. Ensisijaista on, että projektipäälliköt pystyvät yhteistoimintaan. Tämä edellyttää, että heillä on yhdensuuntainen käsitys organisaation visiosta ja strategiasta, jolloin he voivat ohjata projektia näiden suuntaisesti. Toiseksi heillä tulee olla käsitys muiden projektien asemasta strategiassa ja myös niiden tavoitteista. Projektipäälliköiden keskinäisen yhteistyökyvyn tulee luonnollisesti olla kunnossa. Lisäksi heidän täytyy järjestää keinot tai foorumit, joiden kautta tiedon on mahdollista virrata projektien välillä. Sisäinen yhteistyö ja tervehenkinen kilpailu yhdessä voivat tuottaa tekijän, joka edistää tulosten saavuttamista. Tämä edellyttää, että sisäinen kilpailu ei saa liikaa valtaa. Voimakas kilpailutilanne projektien kesken saattaa edistää ideoiden ja tiedon ”varastamista” ja sen seurauksena vartiointia. Tässä tilanteessa informaatio ei liiku projektien välillä riittävästi ja yhteistyötavoite muuntuu toisten samalla alueella mahdollisesti toimivien hankkeiden ”lyömiseksi”. Tämäkin voi tietysti hyödyttää projekteja. Sillä on myös toimintaa ja ideoita erilaistava vaikutus, mutta resurssien tuhlaamisen vaara on kuitenkin ilmeinen. Joskus projektien välistä kilpailua voidaan pyrkiä hyödyntämään tarkoituksellisesti. Silloin perustetaan vaikkapa kaksi tai kolme projektia samaa tehtävää varten. Tarkoituksena on katsoa, mikä perustetuista projekteista kehittää lupaavimman idean ja tämä projekti saa jatkaa ja muut lopetetaan. Jotta tällainen malli voi toimia, eri projektien henkilöstön on oltava hyvin tietoinen tilanteesta ja parhaassa tapauksessa he myös hyväksyvät tällaisen menettelytavan. Muussa tapauksessa oman hankkeen päätyminen lopetettavaksi voi nostaa katkeruutta ja sen myötä aiheuttaa motivaation katoamista. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 67 Projektin suunnittelu Projektijohtaminen on erityislaatuista Mitä on johtajuus? Projekti on organisaatiomuoto, johon latautuu paljon merkityksiä. Yleisesti se nähdään keinona tuottaa jäsenneltyä, koordinoitua ja suunnitelmallista toimintaa useinkin jollain tavoin epätavallisissa tai vaikeissa oloissa. Toiseksi se mielletään mahdollisuudeksi tehdä innovaatioita, tuottaa joustavuutta ja uutta ajattelua. Innovatiivisuus ei kuitenkaan ole lainkaan itsestään selvä totuus. Voidaan sanoa vain, että projekti on potentiaalisesti joustava ja innovatiivisen ryhmäsynergian mahdollistava organisoinnin muoto. Ryhmäsynergia tuottaa projektille synergiaetua. On täysin mahdollista toteuttaa projekti esimerkiksi siten, että se ei tuota juurikaan uutta vaan pelkästään toistaa vanhaa, tai innovatiivisuus mielletään toiminnan kaoottisuudeksi. Johtajuudella on hankkeen lopputuloksen hyvyyden kannalta varsin merkittävä rooli. Mitä johtajuus sitten on? Laajasti ottaen johtajuus on projektin toimintatapojen säätelemistä. Projektiyhteisön jäsenistä se, joka kykenee antamaan parhaimman vastauksen yhteisössä esiintyviin ongelmiin sen jäsenten näkökulmasta katsoen, on johtaja. Johtajuustehtävä voi olla yhden ihmisen toteuttamaa tai se voi olla jakautunut laajasti työyhteisössä. Johtaja henkilönä on kuitenkin viimekätisessä vastuussa johtajuustehtävän toteutumisesta. Johtaminen on vaikuttamista. Se on tahtoa ja taitoa työskennellä tehokkaasti projektin tavoitteiden saavuttamiseksi ja saada muut mukaan tähän työskentelyyn. Se on myös taitoa käyttää erilaisia resursseja tehokkaasti hyväksi. Johtaminen on lisäksi eri osapuolten välistä vuorovaikutusta ja yhteistyötä. Projektipäällikön tehtävä taas on virallinen asema, johon tavallisesti jokin valtaa käyttävä taho on henkilön nimittänyt ja tämän nimityksen myötä projektipäällikkö saa tietyn määrän tähän asemaan liittyvää valtaa. Yhä useampi henkilö johtaa myös asiantuntijana, jolloin hän toimii tosiasiallisena johtajana ilman virallista asemaa. Hänen vaikuttamiskapasiteettinsa riippuu silloin hänen asiantuntijuutensa laadusta ja muiden uskosta hänen toimintansa oikeutukseen ja hyödyllisyyteen. Projektin johtajan asema on tavallisesti käytännössä virallisen aseman ja asiantuntijuuden eri tavoin painotettu yhdistelmä. Organisaatiossa johtaminen voidaan nähdä yhtäältä asemana, johon henkilö nimitetään. Tästä asemastaan johtuen hänellä on valtaa. Hänen alaisensa tekevät "hänen työtään", sillä johtaja delegoi oman vastuualueensa tehtäviä alaisilleen. Organisaatio nähdään tässä rationaalisena järjestelmänä, joka toimii tarkoitushakuisesti. On olemassa myös toinen, täysin päinvastainen näkemys, jonka mukaan johtajan tulee ainakin jossakin määrin toteuttaa alaistensa odotuksia, jotta hän saa seuraajia. Mikäli hän ei näin tee, hän on kuin bussinkuljettaja, jonka bussista matkustajat poistuvat, koska bussi kulkee väärään suuntaan. Tähän liittyy kolmas näkemys, jonka mukaan johtajan tuloksellisuuden edellytyksenä on, että hänen näkemystensä ovat sopusoinnussa yhteiskunnan ja oman organisaationsa huolenaiheiden kanssa. Tältä perustalta hän johtaa jäsentäen visioimalla organisaation tavoitteita ja myös sen sisäistä maailmaa. Tämä luo organisaatioon selkeyttä ja sitoutuneisuutta. Johtajanvisiosta tulee kaikkien yhteinen asia 41 . Johtajuus on joka tapauksessa tosiasia jokaisessa projektissa, se on aina toteutettu jollakin tavalla, joka voi osoittautua hyväksi tai huonoksi. Johtajuuteen pitäisi suhtautua realistisesti: johtajuus on asia, jonka voi hallita ja se on rooli, jonka voi oppia. Tämä hallitseminen ja oppiminen eivät kuitenkaan tapahdu ”itsestään” tai ponnistuksitta, sitä koskevat samat lainalaisuudet kuin muidenkin taitojen korkeatasoista hallintaa. Oppiminen on mahdollista, mikäli on halukas investoimaan tällaiseen hankkeeseen. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 68 Projektin suunnittelu Projektin johtajuusroolit Mihin johtajan pitäisi keskittyä? Projektiorganisaation johtajan maailma on siis vaihtelevalla tavalla moniselitteinen ja riskialtis. Johtajalla on oltava välineitä ymmärtää ulkoisen maailman tapahtumia ja samaan aikaan myös yhteisön sisäisiä tapahtumia ja hänen on muodostettava niistä kokonaiskäsitys. Tällaisella käsityksellä on kysyntää erityisesti kriittisissä tilanteissa, joissa toimintaa on arvioitava uudelleen ja on tehtävä päätöksiä. Johtaja on asemassa, jossa hän joutuu kohtaamaan maailman, sen erilaiset ristiriitaiset intressit ja riskit sellaisenaan, ilman mitään suojuksia. Kaikki muut - sekä hankkeen tilaajat että työntekijät - sen sijaan voivat vedota häneen ja suojautua hänen taakseen: johtajan on viime kädessä vastattava tavoitteista, hänen on määriteltävä työkontekstit, hänen on vastattava siitä, millä organisaatiolla ja millä tavalla toimitaan. Varsinkaan innovatiivisissa hankkeissa johtajalla ei periaatteessa ole missään näitä valmiina, vaan tällaiset määrittelyt on tuotettava, johtaja on niistä ja niiden toimivuudesta vastuussa. Johtajuus liittyy paitsi vaikuttamiseen, myös erityisesti työtavoitteisiin. Johtajuuden tärkein tehtävä on työtavoitteen luominen, ymmärrettäväksi tekeminen ja ylläpitäminen. Lisäksi johtaja joutuu vastaamaan tavoitteiden saavuttamiseksi tarpeellisten keinojen määrittelystä ja hankkimisesta. Kuva johtamistyön lopputuloksesta on siis yksinkertaisesti sellainen, että työyhteisöllä on tavoite, jota yhteisön jäsenet työllään tehokkaasti toteuttavat. Yhteisön jäsenet haluavat pyrkiä tavoitteeseen ja heillä on käytössään riittävät keinot tavoitteiden saavuttamiseen. Mikäli tavoitetta ei ole tai jäsenten mielikuvat tavoitteesta ovat hyvin erilaisia, toiminta on hapuilevaa, hajanaista tai jopa ”ritualistista”, mikä tarkoittaa tässä toimintaa ilman tavoitetta. Henry Mintzbergin 42 mukaan projektiorganisaatio kunnioittaa kaikista organisaatiotyypeistä vähiten klassisia johtamisen periaatteita, erityisesti linjajohtamisesta tuttua keskeisen määräysvallan luovittamista yhdelle henkilölle. Erityisesti innovatiivisissa projekteissa johdetaan keskustellen, sillä puheen kautta yhdistellään tietoa ja luodaan uusia ideoita. Tähän kuitenkin joudutaan käyttämään varsin paljon aikaa. Kun projektibyrokratiassa tarvitaan päätös, joku hierarkiassa ylempänä oleva tekee tämän päätöksen usein valmiiden toimintaohjeiden perusteella. Näin ei yleensä tapahdu varsinkaan pienessä innovatiivisessa projektiorganisaatiossa, jossa jokainen osallistuu tähän toimintaan. ”Ensin on neuvoteltava johtohenkilöiden ja asiantuntijoiden kanssa, sitten kutsutaan kokous koolle. Kokouksessa asian ydintä etsitään, ongelmaa määritellään ja uudelleenmääritellään, ratkaisuideoita kehitellään ja niistä keskustellaan. Liittoutumia eri ratkaisuvaihtoehtojen ympärille syntyy ja raukeaa. Lopulta päätös kehkeytyy - mikä sinänsä on saavutus - vaikka se on tavallisesti myöhässä ja sitä halutaan vielä jälkikäteen muuttaa”, kuvaa Henry Mintzberg. Tämä kaikki voidaan nähdä kustannuksina siitä, että innovatiivisen hankkeen usein huonosti määritellyille ongelmille etsitään luovia ratkaisuja. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 69 Projektin suunnittelu Bruce Beairsto 43 asettaa projektin johtamiselle varsin vaativia tavoitteita: Johtajan täytyy suorastaan muuttua sen ilmiön kaltaiseksi, jota hän tavoittelee. Innovatiivisen toiminnan johtaminen on vaikeata suunnittelu-uskoa ja byrokraattista ajattelua henkivälle ihmiselle. Sama päinvastoin: teknis-tuotannollisen toiminnan johtaminen on usein vaikeata luovalle persoonalle, joka ei ole kovin kiinnostunut yksityiskohdista. Varsin keskeinen asia projektiorganisaatiossa on kontrollin ja osallisuuden suhde. Jotkut johtajat saattavat kokea, että johtamistyön viehätys piilee mahdollisuudessa kontrolloida asioita. Jotkut saattavat uskoa, että he voivat olla vastuussa tuloksista vain, mikäli pystyvät kontrolloimaan tarkasti prosesseja. Tämä näkemys liittyy tieteellis-tekniseen maailmankuvaan ja sitä vahvistavat byrokratiasta saadut kokemukset. Jotkut ihmiset taas eivät yksinkertaisesti tunne oloaan kotoisaksi monimutkaisuuden ja muutoksen keskellä. Projektiorganisaation johtaminen saattaa muuttua ongelmalliseksi, mikäli johtaja kokee vaikeaksi sen, että hän ei voi kontrolloida asioiden kulkua. Henkilön, joka aikoo toimia johtajana projektissa, on kehitettävä sen arvojen ja toimintatapojen suuntainen maailmankuva ja sitten ilmaistava tätä maailmankuvaa toiminnassa. päätösvallan jakaminen ja kontrollin vähentäminen vaativat aikaa ja harjoitusta. Mitä enemmän epävarmuutta projektiin liittyy, sitä enemmän projektin on henkisesti varauduttava: • havaitsemaan epävarmuustekijöiden ilmaantuminen (seuranta) • tekemään muutoksia varsin perustavissakin asioissa, jopa projektin tavoiterakenteessa tai projektiryhmän kokoonpanossa • perustettava johtaminen löyhiä sidoksia tuottaviin koordinaatiokeinoihin, kuten visioon, osaamiseen ja asioiden yhteensovittamiseen ryhmäkeskustelun kautta, ei niinkään yksityiskohtaiseen suunnitteluun ja suoraan ohjaukseen. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 70 Projektin suunnittelu Roolikehys Tässä esitettävän roolimallin mukaan projektinjohtaja toimii kahdella ulottuvuudella, joista toinen on aikaulottuvuus ja toinen projektin rajapinta. Aikaulottuvuus jakautuu tässä nykytilanteessa eteen tulevien asioiden hoitamiseen ja tulevaisuuden suunnitteluun. Yleensä työyhteisöissä tärkeä ulottuvuus on myös menneisyys, joka ohjaa nykyistä toimintaa ja tulevaisuuteen suuntautumista usein varsin voimakkaastikin. Projekteilla ei menneisyyttä ole vastaavalla tavalla, koska ne perustetaan tiettyä tehtävää varten ja sitten puretaan. Projekteilla on kuitenkin historialliset juurensa, joista projektinjohtajan tulisi olla selvillä ja siksi aikaulottuvuutena menneisyyskin on merkityksellinen. Johtaja sijoittuu hankkeen rajapinnalle ja toimii sieltä sekä ulospäin että sisäänpäin. Rajapinnalle sijoittuminen korostaa johtajuusroolissa samanaikaisesti sekä ulkoisen maailman että sisäsuhteiden hoitamisen ja sisäisen integroinnin tärkeyttä, samalla kun se painottaa hankkeen kokonaiskuvan näkemistä ja hankkeen jokapäiväisen toiminnan ohjaamista tavoitteen suuntaisesti. Projektinjohtaja ei ole niinkään hyvä erikoisasiantuntija vaan enemmän monella kentällä selviävä hyvä yleispelaaja. Projektinjohtajan roolista esitettävät kuvaukset ovat pääasiassa kielikuvia, eräänlaisia nimiä tietyille toimintakokonaisuuksille. Johtamisen maailma on varsin moniselitteinen eikä tässä esitettävä tai mikään muukaan roolikuvaus ole luonnollisesti ainoa mahdollinen. Luokittelut eivät myöskään ole tyhjentäviä vaan kaikki käsitteet voivat ilmentyä tai näyttäytyä toisissa käsitteissä. Esimerkiksi keulakuvan roolissa toimiessaan henkilö voi olla myös suunnannäyttäjä ja tavallisesti myös päinvastoin. Roolikuvaukset ovat käsitteellisiä jäsennyksiä, jotka ilmenevät todellisessa toiminnassa, mutta aina toimintatilanteeseen sidonnaisina sekä roolissa olevan henkilön tulkitsemana ja persoonallisesti värittämänä. ulospäin Suunnannäyttäjä Välittäjä nykyisyys tulevaisuus Organisoija Integroija sisäänpäin Kuva 19 Projektinjohtajan roolit. Suunnannäyttäjän rooli: Suunnannäyttäjän keskeinen tehtävä on tulevaisuustietoisuuden ja tulevaisuusorientaation ylläpitäminen. Projektin vision luominen on käytännöllinen tulkintatehtävä ja työväline. Visio on projektin osallisia ja henkilöstöä inspiroiva tulevaisuuskuva, josta johdetaan suunnitelmia, jotka sisältävät yksityiskohtaisia ja aikataulutettuja toimenpiteitä vision toteuttamiseksi. Yhteistoiminta on tärkeä työkalu toimivan ja toimintaa ohjaavan vision kehittämiseksi. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 71 Projektin suunnittelu Integroijan rooli. Integroija huolehtii projektin osaamisen kokonaiskapasiteetista ja käynnistää sisäisiä toimenpiteitä, jotka vievät organisaatiota visiota kohti. Erilaiset osaamisalueet on kohdistettava projektin tavoitteeseen ja projektista on luotava yksikkö, jonka kompetenssi on jopa suurempi kuin yksittäisten henkilöiden yhteenlaskettu kompetenssi. Projektihenkilöstön osaamisen kehittäminen kuuluu integroijan työvälineistöön. Integroija luo luottamusta ja suhteita toimijoiden välille, hän tuottaa arvoa ratkaisemalla sisäisiin suhteisiin liittyviä ongelmia. Organisoija: Perustamisvaiheessa projektipäällikkö joutuu vastaamaan organisaation suunnittelusta ja perustamisesta, siitä että projektiin liittyvät tehtävät tulevat suunnitelluiksi ja täytetyiksi. Lisäksi rooliin kuuluu jatkuvan uudelleenorganisoitumisen tarpeen huomioiminen ja toteuttaminen. Organisoijalle kuuluu operatiivisella tasolla hankkeen jatkuva suunnittelu, hänen on oltava selvillä siitä, mitä on konkreettisesti tehtävä nyt, mitä ensi viikolla, mitä ensi kuussa jne. Organisoija vastaa siitä, että perusasiat ovat kunnossa. Välittäjä: Välittäjän roolissa johtaja voi toimia keulakuvana, informaation välittäjänä ja tulkitsijana sekä symbolisena hankkeen merkityksen välittäjänä jokapäiväisessä työssä. Tärkeä välitystehtävä on hankkeen tarkoituksen - joka sijaitsee organisaation ”ulkopuolella” - välittäminen ideologisella tasolla hankkeen sisälle. Sanomattakin on selvää, että puhtaasti teknis-tuotannollista tehtävää varten perustettava projekti edellyttää toisenlaista johtamisotetta kuin innovatiivinen projekti. Teknistuotannollisen projektin johtaja toimii parhaassa tapauksessa melko pysyvässä ympäristössä ja hän tavoittelee hallittavuutta, johdonmukaisuutta ja toiminnan ennustettavuutta. Hän pyrkii erityisesti rakentamaan järjestelmiä, jotka turvaavat, että organisaatio suoriutuu tehtävistään tasaisen varmasti. Aidosti innovatiivisen hankkeen johtaja toimii taas aina uudessa ja epävakaassa ympäristössä. Hänen on tehtävä tulkintoja maailmasta ja toimittava henkilöstönsä ideologisena esikuvana. Ennakoitavuutta eivät luo järjestelmät vaan visio, hankkeen johtavaan ideologiaan sitoutuminen ja myös johtaja itse omalla toiminnallaan. Organisointi ja järjestelmät ovat työväline, jota käytetään harkitusti ja tilannekohtaisesti. Johtajan on tehtävä selväksi itselleen, missä suhteessa hän on joustavuuteen ja projektitoimintaan liittyvään epäselkeyteen ja runsaan kommunikaation tarpeen aiheuttamaan jatkuvien, eri kokoonpanoissa tapahtuvien neuvottelujen pitämiseen ja sen mukanaan tuomaan operatiiviseen tehottomuuteen. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 72 Projektin suunnittelu Millaisia taitoja projektityöntekijä tarvitsee? Projekti on usean henkilön yhdessä tekemä tehtävä, jossa ratkaisevia ovat sekä yksilöt että heidän yhteistyönsä. Seuraavassa kuvataan yhteenvedon omaisesti projektityöntekijän tarvitsemia työtaitoja. Työtaidot jaetaan tässä kolmeen luokkaan ja on huomattava, että onnistuneen kokonaissuorituksen kannalta kaikkiin näihin osatekijöihin kannattaa kiinnittää huomiota. Projektityöntekijän kehityksen päämääränä on aikaa myöden muuttua opastettavasta vastuuhenkilöksi. Tämä ei tarkoita esimiestehtävää, vaan vastuuta oman työnsä tekemisestä, projektiryhmän toiminnasta ja myös projektipäällikön onnistumisesta. Ammatilliset taidot Ammatilliset taidot liittyvät työntekijän peruskoulutukseen ja työkokemukseen omassa ammatissaan. Ammatilliset taitovaatimukset vaihtelevat suuresti riippuen projektin toimialasta, tehtävästä ja projektityöntekijän omista työtehtävistä. Yleinen periaate on, että projektityöntekijät rekrytoidaan erityisesti ammatillisten taitojensa perusteella. Tässä yhteydessä otamme esiin myös oppimiskyvyn, joka on luultavasti jossain määrin aliarvioitu projektityöntekijän taito. Tämä liittyy kehittymishalukkuuteen ja kiinnostukseen omaa alaa ja työtä kohtaan. Usein ajatellaan, että koska projektin miehityksen lähtökohtana on vankka ammattitaito, siitä seuraten on myös selvää, että työntekijöillä on tehtävässään riittävä osaaminen. Mitä enemmän lähestytään teknis-tuotannollisten ja innovatiivisten hankkeiden rajapintaa, sitä vähemmän totta tämä ajatus on. Uusien asioiden omaksuminen on varsin useissa projekteissa jokapäiväistä elämää. Projektityötaidot Strategiset taidot ovat tärkeitä projektipäällikön, mutta myös projektityöntekijän kohdalla. On hyödyllistä, että työntekijä kykenee ymmärtämään, millaista hyötyä asiakas haluaa saada aikaan sen projektin kautta, jossa hän on mukana. Tähän liittyy kyky hahmottaa laajoja ja monimutkaisia kokonaisuuksia ja samalla kyky liittää oma työ ja tehtävä tähän projektikokonaisuuteen. Silloin voi ymmärtää, mitä itse on omalla työpanoksellaan rakentamassa. Projektit tulee määrittää ja suunnitella, jotta ne voidaan toteuttaa. Siksi on ehdottoman tärkeätä, että jokainen projektityöntekijä tuntee projektien suunnittelun perusteet. Silloin hän pystyy tarvittaessa antamaan oman panoksensa suunnittelutyöhön ja kykenee myös ymmärtämään sen projektin suunnitelman, johon hän osallistuu. Projektityössä tarvitaan myös loogista päättelykykyä, jota myös usein kutsutaan maalaisjärjeksi. Loogisella, usein aikaa seuraavalla (kronologisella) ajattelutavalla tuotetaan helposti projektisuunnitelmat, pitäydytään niissä ja ymmärretään tähän liittyvät erilaiset asiayhteydet. Ongelmanratkaisukyky on eräs välttämätön ominaisuus, jota käyttämällä projektit etenevät jouheasti. Etenkin projektijohtajan tulee kyetä ongelmien ratkaisuun, mutta jokaisella projektihenkilöstöön kuuluvalla on tätä kykyä oltava. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 73 Projektin suunnittelu Käytännössä kirjoittamisen eli erilaisten tekstien laatimisen kyky on tärkeä. Kaikista huolella hoidetuista projekteista syntyy dokumentteja, joita ovat esimerkiksi erilaiset suunnitelmat sekä testaukseen ja projektin päättämiseen liittyvät asiakirjat. Kirjallisten dokumenttien taso tai laatu ei vaadi huippuunsa hiottua kielitaitoa tai kykyä luoda kaunokirjallisuutta. Se vaatii kuitenkin kykyä luoda oikeakielistä ja lukijat huomioon ottaen ymmärrettävää tekstiä. Omassa tehtävässään hyvä projektityöntekijä omaa riittävän tehtävään liittyvän osaamisen sekä aikaan ja kustannuksiin liittyvän vastuullisuuden. Hän kykenee työskentelemään ilman jatkuvaa projektipäällikön tai työtovereiden ohjausta ja suorittaa tehtävät ajallaan loppuun ja kustannustehokkaasti. Projektin yhteistyötaidot Projektiryhmän toiminnasta vastuullinen projektityöntekijä on älyllisesti aktiivinen ja avoin. Hän ei ”jätä aivojaan narikkaan”. Sen sijaan hän osallistuu projektiryhmän kokouksiin, keskustelee muiden kanssa, kertoo ajatuksistaan, jakaa ideoitaan ja näkemyksiään ja tarjoaa hallussaan olevaa tietoa silloin, kun näkee muiden sitä tarvitsevan. Hän osallistuu aktiivisesti projektia koskevaan ongelmanratkaisuun, vaikka ongelma ei olisikaan hänen omansa. Motiivina tälle panostukselle on projektin onnistuminen kokonaisuudessaan, ei vain hänen oma etunsa. Vastuullinen projektityöntekijä rakentaa yhteistyösuhteita kollegoihin ja esimieheen pyrkimyksenään toteuttaa organisaation tavoitteita. Hän on itse aloitteellinen ja vastaa toisten aloitteisiin. Hän tarjoaa muille tukeaan ja osoittaa muita kohtaan arvostusta ja luottamusta. Hän etsii aktiivisesti palautetta esimieheltään, kollegoiltaan ja asiakkailta ja vastaanottaa rakentavaa kritiikkiä kehittääkseen omaa ajatteluaan ja osaamistaan. Työryhmässä hän kantaa huolta hyvästä työtuloksesta ja pyrkii vaikuttamaan tukevaa ja ystävällistä ilmapiiriä edistävästi. Suhteessa projektipäällikköön vastuullinen projektityöntekijä ei ole lammasmainen jeestyyppi. Sen sijaan hän pyrkii ajamaan projektin etua vaikuttamalla esimieheensä luontevalla ja asiallisella tavalla tavoitteenaan projektikokonaisuuden etu. Tässä hän osoittaa riippumatonta kriittistä ajattelua kehittämällä omia mielipiteitä ja osoittaa kekseliäisyyttä. Hän ei vetäydy vastuustaan muiden selän taakse ajattelemalla, että hoitakoot muut sellaiset asiat, jotka eivät suoraan liity hänen ammatilliseen tehtäväkuvaansa. Samalla vastuullinen projektityöntekijä kuitenkin suostuu seuraamaan esimiestään. Hän ei ryhdy tämän kilpailijaksi, vastustamaan jääräpäisesti tai kaatamaan esimiestään tai vastuuttomaksi kriitikoksi vaan hän toteuttaa aktiivisesti tehtyjä päätöksiä. Vaikka hän kokee itsensä päteväksi ja vastuulliseksi, hän samalla tunnustaa, että kukaan ei voi aina olla oikeassa. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 74 Projektin suunnittelu Miten kehität projekteja verkostoitumalla? Projektien luonne on lyhyempien määräaikaisten työsuhteiden vuoksi muuttunut. Nyt projekteja tehdään entistä enemmän. Tärkein projekteille ominainen tunnuspiirre on erilaisten ihmisten luovuuden ja energian suuntaaminen yhteisen tavoitteen hyväksi luodaan verkosto. Verkottuminen on aiheuttanut sen, että projekteja tehdään yritys-, maa- ja kielirajojen yli. Projektiryhmät kootaan entistä monitaitoisemmista ihmisistä, joiden kielitaito on hyvä, välittämättä valitsevista organisatorisista raja-aidoista. Projektiryhmät voivat olla myös maantieteellisesti hyvin hajallaan. Tietokoneiden ja -verkkojen aikakaudella ei ole merkitystä missä tietotyötä tehdään. Projektien tuotokset kootaan myös usein valmiista tai puolivalmiista markkinoilla olevista komponenteista. Olennainen piirre nykyisissä projekteissa on se, että ihmiset kootaan hyvinkin erilaisista taustoista yhteen. Ihmisiltä odotetaan avointa ja luovaa työskentelyä kovan paineen alla. Projektityön pehmeät arvot, vuorovaikutustaidot, ratkaisevatkin usein projektin onnistumisen. Ihmiset on saatava mukaan muutokseen. Verkostoitumalla saamme omaan projektiimme helpommin osaavia asiantuntijoita kun heitä tarvitessamme. Projektin kannalta tärkeäkin osaaminen saatetaan ostaa oman organisaation ulkopuolelta. Projektin kriittinen osaaminen tulee kuitenkin olla meidän omassa organisaatiossamme. Projektin kriittinen osaaminen Projekteissa tavoiteltavat toimintatapamuutokset ovat laajuudeltaan suuria ja kokonaisvaltaisia. Kriittinen 44 osaaminen keskittyy yrityksessä muutoksen läpivientiin ja muutosvastarinnan kohtaamiseen sekä vastarinnan hallintaan. Projektien kriittinen 45 osaaminen liittyy markkinoiden tuntemiseen, ammattimaiseen hankintaan, vuorovaikutustaitoihin sekä osatehtävien hahmottamiseen ja soveltamiseen. Lisäksi kriittinen osaaminen on kykyä saada useat toimittajat toimimaan yhteistyössä, verkostona projektin hyväksi. Kriittinen osaaminen on myös kykyä hallita standardeja sekä rajapintoja komponenttien yhteensovittamiseksi. Keinoja muutoksen läpiviemiseksi Alle on lueteltu muutamia keinoja muutoksen läpiviemiseksi: • Johto on saatava näkyvästi muutoksen taakse kuten kaikessa laatutyössä. • Koko organisaatio otetaan mukaan alusta asti. • Tieto jaetaan kaikille sitä tarvitseville, mutta tarpeetonta tietoa ei jaeta kellekään tiedon oikea kohdentaminen. • Muutoksen syistä ja tavoitteista keskustellaan avoimesti. • Muutoksen läpimenoa seurataan ja tuloksia arvioidaan jatkuvasti. • Syntyviin ongelmatilanteisiin reagoidaan selkeästi. Kun saadaan yksilö ymmärtämään tavoiteltava muutos, saadaan hänen innostuksensa, luontainen ideointikykynsä ja luovuutensa mukaan projektiin. Tällaisten ihmisten verkosto aikaansaa tietysti entistäkin parempia projekteja. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 75 Projektin suunnittelu Peruskäsitteitä - sanasto Yleistermit Johtaminen Johtaminen 46 on hyvin suunniteltua toimintaa, jolla pyritään saavuttamaan tiettyjä tavoitteita työvoiman tehokkaalla käytöllä "siten, että liikkeellepanevana voimana ovat yhteiset visiot, motivaatio ja tahtotila". Laatuajattelussa ymmärretään yleisesti johtajan tehtävänä olevan se, että hän tekee joko numeerisia tai analyyttisia päätöksiä. Johtaja jakaa vastuita ja oikeuksia työntekijöille, tavoitteena on yrityksen maksukyky ja kannattava toiminta. Johtajan työn lopputuotteena on päätöksiä ja toimintaa. Kuva 20 Kuvassa kerrotaan mitä projektissa saadaan aikaan hyvällä johtamisella. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 76 Projektin suunnittelu Missio Missio on projektin toiminta-ajatus eli syy sen toteuttamiseen. Mission vastaa kysymykseen ”mitä projektissa halutaan tehdä ja mihin projektilla halutaan päästä. Missio liittyy projektin perustarkoitukseen ja sen ydintoimintaan. Missio kertoo projektin roolista ja tehtävästä yrityksessä. Missio on arvojen ja vision kanssa osatekijä projektin strategiassa. Missio onkin yksi strategian perusosista joiden varaan strategia rakennetaan. Visio Visio on mielikuva toivotusta tulevaisuudesta, tahtotila. Visio on johtamisen peruspilari. Tämä tahtotila voi liittyä yrityksen pyrkimyksiin tulla joksikin. Projektin yhteydessä käytettynä kyse on tavallisesti siitä, mitä projektin pitäisi saada aikaan. Visio on jotakin jota projektissa halutaan saavuttaa ja joka innostaa osallistujia. Ilman visiota projektilla ei ole merkitystä, suuntaa eikä ohjetta siihen miten tehtäviä ja kehitystoimintaa priorisoidaan. Visio on osa projektin strategiaprosessia. Strategia Strategialla 47 tarkoitetaan yrityksen, sen sidosryhmien ja toimintaympäristön kannalta järkevää perustehtävää ja toimintalinjaa. "Strategia 48 on yrityksen peruslinja, suunnan määrääjä tai punainen lanka. Strategia on saavuttamiskeino. Strategiassa kootaan yhteen yrityksen toiminta-ajatus, liikeideat, päämäärät ja tavoitteet, toimintatavat ja -periaatteet, eri aihealueiden arkkitehtuurit sekä kehittämisohjelma. Strategian perustavoite on erottua kilpailijasta. Strategian laatu arvioidaan syntyvien tulosten perusteella." Strategiatasolta 49 meidän tulee löytää ne liiketoiminnan kohdat, jotka vaativat kehittämistä. Strategiatasolla päätämme raportointi- ja yhteysrakenteet, viestintä- ja ohjausjärjestelmät, yleisesti käytettävät menetelmät sekä ydinprosessiemme teknologian. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 77 Projektin suunnittelu Projektitermit Projektinhallinta Hallitulla projektijohtamisella ja projektityöskentelyllä saadaan aikaan projektien pysyminen suunnitellussa aikataulussa ja resurssien oikea käyttö pienentämällä laatua heikentävää vaihtelua sekä määrittely-, suunnittelu-, toteutus-, viestintä-, palvelu että valvontavaiheessa ja itsearvioinnissa. Projektityöskentelyn hallinta ja ohjaus perustuu suunnitteluun ja ihmisten kouluttamiseen (perehdyttäminen ja opettaminen) työtaidoissa, ryhmätyötaidoissa, suunnittelutaidoissa ja johtamistaidoissa. Projektijohtaminen Projektijohtaminen on huolella suunniteltua yhteisön toiminnan ja toimintatapojen säätelemistä. Projektijohtamisen avulla määritellään ja toteutetaan toiminnan sujuminen. Projektijohtamisella pyritään vaikuttamaan, viestimään ja saavuttamaan tiettyjä tavoitteita projektin etenemiseksi. Projektipäällikön tehtävänä on tehdä päätöksiä ja viestiä sekä jakaa vastuuta, valtaa ja oikeuksia projektiryhmälle. Tavoitteena on tietysti projektin toteuttaminen aikataulun ja käytettävissä olevien resurssien puitteissa laadukkaasti ja onnistuneesti. Projektin johtaminen on myös luovuuden ja innostuksen irtipäästämistä sekä näiden ominaisuuksien oikeaa kohdentamista, kun taas projektityö on annetun vapauden ja liikkumavaran vastuullista ja hallittua käyttöä. Prosessi Prosessit 50 ovat organisaation läpi kulkevia peräkkäisiä toimintoketjuja joilla on asiakas. Prosessit alkavat asiakkaan tarpeista ja päättyvät asiakkaan tarpeen tyydyttämiseen. Laatuajattelu sisältää näkemyksen, että tällaisia prosesseja on kaikissa yhteisöissä aina olemassa. Laadunkehitystavoitteena onkin usein löytää ”hyvä prosessi”. Hyvässä prosessissa vaihtelu on aina hallinnassa ja lopputuote on asiakastarpeen tyydyttävä. Liiketoiminnan keskeisiä ydinprosesseja ovat mm. uusien tuotteiden kehittäminen, logistiikka ja myynnin sekä asiakkaiden hallinta. Liiketoimintaa tukevia ydinprosesseja taas ovat liiketoiminnan määrittely ja suunnittelu, yhteisön ja henkilöstön osaamisen ja viestinnän kehittäminen, suorituskyvyn arviointi ja seuranta sekä laadunkehitys- ja -hallinta. Projekti Projekti on hyvin organisoitu, luonteeltaan harvoin samanlaisena toistuva, määritelty ja suunniteltu, ajallisesti ja sisällöllisesti rajattu ja tiettyyn tilannekohtaiseen tavoitteeseen tähtäävä tehtäväkokonaisuus, jota toimeenpanemaan muodostetaan oma projektiorganisaatio. Projekti on työ jonka kesto, tavoite ja resurssit on ennalta määritelty ja suunniteltu. Projektilla on selvä alku ja loppu sekä tehtäviä ja välitavoitteita. Projektitehtäville on asetettu tavoitteita. Projektia hoitaa sille luotu oma projektiorganisaatio. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 78 Projektin suunnittelu Projektiorganisaatio Projektiorganisaatio on projektin suunnitteluun ja toteuttamiseen luotu erillinen määräaikainen ja tilapäinen organisaatio sekä henkilöstön valta-, viestintä- ja vastuusuhteensa. Projektiorganisaatio syntyy kun asettaja antaa määräyksen projektin perustamisesta. Projektiorganisaatioon (sivu 30) kuuluu johtoryhmä, projektipäällikkö ja projektiryhmä. Projektin asettaja voi määrätä projektiorganisaatioon ohjaus- tai johtoryhmän, projektipäällikön ja projektiryhmän joko linjaorganisaatiosta tai sen ulkopuolelta. Asettaja Projektin 51 asettaja on henkilö, yritys tai yhteisö jolla on oikeus asettaa projekti, teettää työt ja päättää siinä käytettävistä resursseista (tilaaja ja/tai maksaja). Asettaja tekee päätökset projektin käynnistämisestä, keskeyttämisestä ja lopettamisesta. Asettajan voi nimetä projektipäällikön ja johtoryhmän sekä antaa projektipäällikölle tarvittavat toimivaltuudet ja resurssit projektin toteuttamiseksi. Asettaja on projektin asiakas ja maksaa projektin tuloksesta. Johtoryhmä (ohjausryhmä) Johtoryhmä mielletään usein projektin hallitukseksi 52 . Johtoryhmä toimii projektin asettajan myöntämin valtuuksin ja edustaa tilaajaa. Johtoryhmään tulee tietysti kuulua projektin etenemisen kannalta päätöskykyisiä henkilöitä koska johtoryhmä tekee projektissa kaikki tärkeät ja lopulliset resursseja vaativat päätökset. Projektiryhmä Projektiryhmään kootaan henkilöt, joiden osaaminen on projektin onnistuneen läpiviennin kannalta tarpeen. Verkosto "Verkostoksi 53 nimitetään kaikkien yhteistoimintaan osallistuvien ja toistensa kanssa yhdessä olevien tai toimivien yhteisöjen joukkoa. Verkosto koostuu monesta päällekkäisestä verkosta." Verkko "Verkko 54 on yhden yrityksen sidosryhmäsuhteet." Synergia "Synergian 55 vaikutuksesta yhteistyön kokonaistulos on parempi kuin toisistaan erillisten suoritusten summa". Synergiaetu "Synergiaetua 56 on syntynyt, jos yhteistyön kokonaistulos on parempi kuin toisistaan erillisten suoritusten summa. Tämä ero on synergiaetu, jos se on positiivinen." Synergiaetua saavutetaan usein luomalla osaamis- tai yritysverkostoja (verkostoitumalla, verkottumalla, tiimityöllä). © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 79 Projektin suunnittelu Suunnittelutermit Resurssi Voimavara (resource) on jotain, joka on välttämätöntä tehtävän suorittamiseksi. Resursseja ovat henkilö, aika, tila, tieto, materiaali, raha, apuväline, kone, laite tai ohjelma. Tehtävä Projektin tarkoitus ja tavoitteet määräävät projektin tehtävät. Projektissa tehtävä (task) eli aktiviteetti on yksi erillisistä töistä tai toiminnoista, joista projekti koostuu ja joilla projektin tavoitteeseen pyritään. Tehtävät eivät saa laajuudeltaan olla kovin erilaisia eikä liian suuria. Tehtävät ovat usein riippuvaisia toisista tehtävistä. Riippuvuus voi olla joko looginen tai se voi olla resurssi- tai aikariippuvuus. Virstanpylväs Virstanpylväs (milestone) on osatavoite tai jokin tärkeä kohta projektissa. Alkua, loppua tai tärkeää välitavoitetta projektissa kutsutaan virstanpylvääksi. Kriittinen tehtävä Kriittinen tehtävä (critical task) on mikä tahansa tehtävä, jonka viivästyminen viivästyttäisi koko projektia tai vaihtoehtoisesti tehtävä, jolla on vähiten joutoaikaa projektissa. Kriittinen polku Kriittinen polku (critical path) on tehtävien ketju, joka määrää lyhimmän läpivientiajan projektille. Tehtäväketjussa mikään tehtävä ei saa myöhästyä, muuten myöhästyy koko projekti. Kysytään 57 , mitkä asiat ovat kriittisiä onnistumisen kannalta, ja miten näiden asioiden onnistuminen voitaisiin varmistaa? Riippuvuus Riippuvuus (dependency) on kahden tehtävän välinen suhde, jossa toisen tehtävän suoritus ei voi alkaa ennen kuin toisen suoritus on alkanut tai päättynyt. Joutoaika Joutoaika (slack time) on aika, jonka tehtävän suorittaminen voi viivästyä, sen vaikuttamatta koko projektin suoritusaikaan. Joutoaika on aikaisimman aloitusajan ja viimeisimmän aloitusajan välinen erotus. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 80 Projektin suunnittelu Hakemisto A K Aikaohjaus............................................................................... 38 Aikataulu ........................................................................... 36, 42 Aikatauluriski .......................................................................... 53 Ammatilliset taidot................................................................. 73 Arkistointi ............................................................................... 46 Arviointi .................................................................................. 47 Arviointikriteerit Keskeyttäminen ...................................................................... 40 Kriittinen osaaminen ............................................................. 75 Kriittinen polku..............................................................60, 80 Kriittinen tehtävä ...........................................................60, 80 Kustannusohjaus .................................................................... 38 Kustannusriski ........................................................................ 53 Käyttöoikeus ............................................................................. 1 Käyttöönotto .......................................................................... 47 Johtajuustekijä ............................................................................... 66 Onnistumisen todennäköisyys.................................................... 65 Tarve............................................................................................... 65 Tulosten arvo ................................................................................ 66 Yhteistoiminta ja kilpailu ............................................................. 67 Asettaja .................................................................................... 79 Asettaminen............................................................................ 30 D Dokumentointi................................................................. 43, 46 E Esiprojekti............................................................................... 29 Esitutkimukset........................................................................ 28 G GANTT-kaavio...................................................................... 60 H Hankesuunnittelu................................................................... 28 I Innovatiivinen projekti.......................................................... 10 Integroija ................................................................................. 72 Iteroiva suunnittelu.......................................................... 25, 49 Itsearviointi ............................................................................. 48 J Johtajuus.................................................................................. 68 Johtajuusroolit ........................................................................ 69 Johtaminen........................................................................ 68, 76 Johtoryhmä ....................................................................... 31, 79 Joutoaika.................................................................................. 80 Jälkihoito ................................................................................. 49 © Urpo Jalava & Kari J Keinonen L Laadunohjauksen vastuunjako.............................................. 55 Laadunohjaus.......................................................................... 56 Laadunohjaussuunnitelma...............................................36, 51 Laadunvarmistus .................................................................... 57 Laatuohjaus ............................................................................. 38 Lopettaminen.......................................................................... 41 M Missio....................................................................................... 77 O Ohjausryhmä........................................................................... 79 Organisoija .............................................................................. 72 Organisointiriski ..................................................................... 53 P Palaute...................................................................................... 48 PERT-kaavio........................................................................... 60 Projekti.................................................................................6, 78 Projektiaihio ............................................................................ 64 Projektialoite ........................................................................... 28 Projektien koko ...................................................................... 2 Projektiesitys ........................................................................... 29 Projekti-idea ............................................................................ 27 Projektijohtaminen................................................................. 78 Projektikaaos........................................................................... 62 Projektin arviointi................................................................... 47 Projektin arviointikriteerit ..................................................... 65 Projektin asettaja .................................................................... 31 Projektin laatu......................................................................... 50 Projektin määrittely................................................................ 29 Projektin seuranta................................................................... 42 Projektin toteuttaminen......................................................... 37 Projektinhallinta...................................................................... 78 Projektiohjaus ......................................................................... 38 Projektiorganisaatio..........................................................30, 79 Projektiportfolio ..................................................................... 63 Projektipäällikkö ..................................................................... 31 Projektiryhmä....................................................................33, 79 Sivu 81 Projektin suunnittelu Projektisalkku ................................................................... 62, 63 Projektisihteeri........................................................................ 32 Projektisuunnittelu........................................ 16, 24, 26, 34, 35 Projektisuunnittelun työvälineet .......................................... 58 Projektitehtävät ...................................................................... 37 Projektityypit .......................................................................... 11 Projektityömalli ...................................................................... 24 Projektityötaidot..................................................................... 73 Projektivalvonta ..................................................................... 37 Prosessi.................................................................................... 78 Päätöksentekoriski ................................................................. 52 R Reklamaatio ............................................................................ 48 Resurssi.................................................................................... 80 Riippuvuus .............................................................................. 80 Riski ........................................................................................... 7 Riskien analysointi.................................................................. 54 Riskienhallinta ........................................................................ 52 Riskienhallintaohjelma........................................................... 54 Roolikehys............................................................................... 71 S Seuranta................................................................................... 43 Sopimusriski............................................................................ 53 Strategia ............................................................................. 63, 77 Suunnannäyttäjä ..................................................................... 71 Suunnitelman muuttaminen ................................................. 39 © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Synergia.................................................................................... 79 Synergiaetu .............................................................................. 79 T Talousarvio........................................................................36, 42 Tarkentuva suunnittelu....................................................25, 49 Tarkentuva suunnittelumalli ................................................. 22 Tavoiteohjaus.......................................................................... 38 Tehtävä .................................................................................... 80 Teknis-tuotannollinen projekti ............................................... 8 Testaus..................................................................................... 40 Tietoriski.................................................................................. 53 Työsuunnitelma ...................................................................... 36 V,W Vaihtelu...................................................................................... 6 Verkko ..................................................................................... 79 Verkosto .................................................................................. 79 Virstanpylväs........................................................................... 80 Visio ...................................................................................62, 77 Välittäjä .................................................................................... 72 Y Yhteistyötaidot........................................................................ 74 Ylläpito .................................................................................... 49 Sivu 82 Projektin suunnittelu Lähdeviittaukset 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Lundberg, Tom 2001. Kirjoita, vaikuta, menesty!, WSOY Lundberg, Tom 2001. Kirjoita, vaikuta, menesty!, WSOY Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1999. Innovatiiviseen projektijohtamiseen, Tammi Hietala, Kari 2000, Projekteista menestystä PK-sektorille – Tavoite 4 –ohjelman arviointi, Oy Edita Ab Anttila, Pirkko 2001. Se on projekti – vai onko? Akatiimi Anttila, Pirkko 2001. Se on projekti – vai onko? Akatiimi Koskinen, Veijo 1993, Projektityöskentely, luentomateriaali Anttila, Pirkko 2001. Se on projekti – vai onko? Akatiimi Anttila, Pirkko 2001. Se on projekti – vai onko? Akatiimi Koskinen, Veijo 1993, Projektityöskentely, luentomateriaali Pelin, Risto 1984, Projektin aika- ja resurssisuunnittelumenetelmät Insinööritieto Oy Benson, Yrjö 2000. IT-projektit hallintaan, IT-Viikko lehden artikkeli, 13.1.2000 Hietala, Kari 2000, Projekteista menestystä PK-sektorille – Tavoite 4 –ohjelman arviointi, Oy Edita Ab Hietala, Kari 2000, Projekteista menestystä PK-sektorille – Tavoite 4 –ohjelman arviointi, Oy Edita Ab Riikonen, Virve Toteutetaan projekti, Opintotoiminnan keskusliitto Oy ja tekijä Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1996. Laatu, innovaatio ja projekti, Studia Roukala, Veikko, 1986. Kehittämisprojektien laadun varmistaminen, Weilin + Göös Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1995. Moniammatillinen projektitoiminta, Tammi Riikonen, Virve Toteutetaan projekti, Opintotoiminnan keskusliitto Oy ja tekijä Karlsson, Åke ja Marttala, Anders 2001. Projektikirja – onnistuneen projektin toteuttaminen, Kauppakaari Riikonen, Virve Toteutetaan projekti, Opintotoiminnan keskusliitto Oy ja tekijä Cap Programator, 1994. Projektinhallinnan koulutusmateriaali Cap Programator, 1994. Projektinhallinnan koulutusmateriaali Riikonen, Virve Toteutetaan projekti, Opintotoiminnan keskusliitto Oy ja tekijä Riikonen, Virve Toteutetaan projekti, Opintotoiminnan keskusliitto Oy ja tekijä Suomi, Reima 1988. Tietojärjestelmän dokumentointi, Ota kustantamo Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1995. Moniammatillinen projektitoiminta, Tammi Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1999. Innovatiiviseen projektijohtamiseen, Tammi Hietala, Kari 2000, Projekteista menestystä PK-sektorille – Tavoite 4 –ohjelman arviointi, Oy Edita Ab Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1996. Laatu, innovaatio ja projekti, Studia Toim. Vartiainen Pirkko 2001, Näkökulmia projektiarviointiin, Finnpublisher Oy Hietala, Kari 2000, Projekteista menestystä PK-sektorille – Tavoite 4 –ohjelman arviointi, Oy Edita Ab Roukala, Veikko, 1986. Kehittämisprojektien laadun varmistaminen, Weilin + Göös Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1995. Moniammatillinen projektitoiminta, Tammi Cap Programator, 1994. Projektinhallinnan koulutusmateriaali Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1995. Moniammatillinen projektitoiminta, Tammi Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1995. Moniammatillinen projektitoiminta, Tammi Cap Programator, 1994. Projektinhallinnan koulutusmateriaali SYTYKE raportti, 1990. Tietokoneavusteinen systeemityö, Suomen atkkustannus SYTYKE raportti, 1990. Tietokoneavusteinen systeemityö, Suomen atkkustannus Kets de Vries M. 1991. Yritysmaailman sankarit ja häviäjät. Miksi yksi johtaja onnistuu ja toinen ei? Ekonomia-sarja. Hämeenlinna: Weilin+Göös. © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 83 Projektin suunnittelu 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Mintzberg H 1990. Organisaatiosuunnittelu. Helsinki: Rastor Beairsto B. 1997. Leadership in the Quest for Adhocracy: New Directions for a Postmodern World. Acta Universitatis Tamperensis, ser A, vol 535. Vammala: Vammalan kirjapaino Oy. Pirhonen, Pekka 1995. Projektityön luonteesta, VTSKYn kuulumisia 1/95 Pirhonen, Pekka 1995. Projektityön luonteesta, VTSKYn kuulumisia 1/95 Lipponen, Toivo 1993. Laatujohtaminen, Gummerus Oy Kuivalahti, Markku 1996. Yrityksen tietohallinto ja systeemityö, WSOY Kuivalahti, Markku 1996. Yrityksen tietohallinto ja systeemityö, WSOY Kuivalahti, Markku 1996. Yrityksen tietohallinto ja systeemityö, WSOY Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1996. Laatu, innovaatio ja projekti, Studia Koskinen, Veijo 1993, Projektityöskentely, luentomateriaali Karlsson, Åke ja Marttala, Anders 2001. Projektikirja – onnistuneen projektin toteuttaminen, Kauppakaari Lipponen, Toivo 1993. Laatujohtaminen, Gummerus Oy Lipponen, Toivo 1993. Laatujohtaminen, Gummerus Oy Lipponen, Toivo 1993. Laatujohtaminen, Gummerus Oy Lipponen, Toivo 1993. Laatujohtaminen, Gummerus Oy Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1995. Moniammatillinen projektitoiminta, Tammi © Urpo Jalava & Kari J Keinonen Sivu 84
© Copyright 2024