HUOLTOUPSEERI
HUOLTOUPSEERI Huoltoupseeriyhdistys r.y:n jäsenlehti 2 2011 ★Senaattikiinteistöt isännöivät yhdistyksen kevätkokousta ★Kenttälääkintäjärjestelmä kehitetty neljänteen polveen 1 2 ”Paukut vähissä” Sotilashallinnollisen aikakauslehden perinteiden jatkaja Huoltoupseeriyhdistys r.y:n JÄSENLEHTI 2/2011 Päätoimittaja Ev evp Risto Gabrielsson Kalevi 109 B – 3 50104 Tartto, Viro [email protected] Toimittajat Everstiluutnantti Raimo Raivio PL 5, 15701 Lahti 0299 446 480 Hans Gabrielsson Luuvantie 6 B 4, 02620 Espoo 040 952 3062 [email protected] Ilmoitusmarkkinointi Juha Halminen (09) 873 6944 [email protected] Huoltoupseeriyhdistys r.y. Valtuuskunta Pj Harri Juhani Koponen Vpj Heikki Härtsiä Hallitus Pj ev Risto Kosonen Vpj kapt Caj Lövegren Maj Mika Sepling Evl res Matti Paasivaara Ltn res Hans Gabrielsson Evl Timo Saarinen Evl Mauri Etelämäki Evl Timo Vilkko Maj Matti Sopanen Kapt res Olli Happonen Osoitteiden muutokset, jäsenmaksuja sekä jäsenrekisteriä koskevat tiedustelut ja laskutusasiat pyydetään lähettämään KIRJALLISESTI osoitteella Huoltoupseeriyhdistys r.y. /co Tarja Takala Sepäntie 15 A 04300 TUUSULA tai sähköpostilla [email protected] Kokousasiat, jäsenhakemukset ja aluetoimintaa koskevat tukipyynnöt Sihteeri Maj Matti Sopanen PE/LOGOS PL 919, 00131 HELSINKI [email protected] Kansikuva: Senaattikiinteistön puolustusvoimien asiakaspäällikkö Markku Heinonen ja yhdistyksen puheenjohtaja, eversti Risto Kosonen yhdistyksen kevätkokouksessa 2011. Kuva: Hans Gabrielsson ISSN 0355-2586 AO-PAINO 2011 Teollisuuskatu 9, 50130 Mikkeli, www.ao-paino.fi Useat lehdet kommentoivat USA:n puolustusministeri Robert Gates’in perjantaina 10.6. Brysselissä pitämää puhetta. Gates suomi kovin sanoin puolustusliitto NATO:n eurooppalaisia jäsenmaita. USA joutuu vastaamaan suhteettoman suuresta osasta Afganistanin sodassa sekä miesmäärissä että etenkin rahassa mitattuna. Amerikkalaiset veronmaksajat maksavat noin 75 prosenttia NATO:n puolustuskuluista, koska eurooppalaiset jäsenet eivät panosta tarpeeksi puolustusbudjetteihinsa. Patrick Seale time.com-verkkosivulla laskee, että 140 000 miehestä Afganistanissa 100 000 on yhdysvaltalaisia. Tähän mennessä 1 500 miestä ja naista on kaatunut, 11 500 haavoittunut. Sota on tullut maksamaan tähän mennessä 420 miljardia US-dollaria, yksin tänä vuonna budjetti on 113 miljardia. Summat ovat mahtavia ja supistushalut USA:n kongressissa kasvavat. Gates’in mukaan eräät maat ovat ”halukkaita ja innokkaita antamaan amerikkalaisten veronmaksajien ottaa kasvavaa turvallisuustaakkaa, joka aiheutuu vähennyksistä eurooppalaisissa puolustusbudjeteissa.” NATO:n toinen ja uusin ”näytön paikka” on tietysti Libya ja siellä käytävät taistelutoimet. Päävastuun pitäisi tässä operaatiossa olla NATO:n eurooppalaisilla osilla. Siihen on liittynyt kaikenlaisia sivujuonteita tähän mennessä eikä jatko näytä kovin ruusuiselta. Puolustusministeri Gates: ”Historian suurin sotilasliittouma on ollut vasta 11 viikkoa operaatiossa huonosti aseistettua hallintoa vastaan harvaan asutussa maassa, kuitenkin monilta liittolaisilta alkavat ampumatarvikkeet loppumaan, vaatien jälleen kerran USA:ta korvaamaan puutteet.” ”Vaikka jokainen jäsenvaltio äänesti Libyan operaation puolesta, vain alle puolet on osallistunut ja vähemmän kuin kolmannes on ollut halukas ottamaan osaa iskuihin” hän jatkoi. ”Suoraan sanoen, monet sivussa olevista liittolaisista eivät tee sitä sen takia, etteivätkö haluaisi ottaa osaa, vaan sen takia, että ne eivät voi. Sotilaallista kykyä ei yksinkertaisesti vain ole.” Muiden sotilaalliset kyvyt on hyvä pitää mielessä, kun omaa suorituskykyä ylläpidetään ja kehitetään. NATO:n eurooppalaiset jäsenmaat ovat pääasiassa niitä samoja, jotka kuuluvat myös EU:hun. Kriisin sattuessa EU:lta saatava tuki taitaisi jäädä paheksuvien julkilausumien tasolle. NATO:lla on vielä USA:n ansiosta todellista sotilaallista voimaa ja uskottavuutta. On seikkoja, jotka puhuvat liittoutumisen puolesta, eikä huoltovarmuus ole niistä pienin. On myös seikkoja, jotka puhuvat liittoutumista vastaan. Valitaan näistä sitten kumpi tahansa vaihtoehto, niin valinnan täytyy olla tietoinen. Ei pidä pettää itseään ”veteen piirretyillä” NATO-optioilla. Tässä numerossa: Pääkirjoitus........................................................................................ Puheenjohtajan kynästä.................................................................... LOGOSAKE – sijoitus tulevaisuuteen................................................ Neljännen polven lääkintäjärjestelmä................................................ Rautatiekuljetukset Korean Sodassa 1950–1953............................... Huoltovarmuus ja logistiikan tutkimustulokset 2008–2010............... Tilannekatsaus öljyntuotantoon......................................................... Logistiikan johtaminen osana sotatieteitä......................................... 6. Divisioonan huolto Ihantalan ratkaisutaisteluissa kesällä 1944..... Huoltokoulun organisaatio kehittyy................................................... HUY:n kevätkokous........................................................................... Kenttähuoltovaiheen päivittäistavarahuoltoa kehittämässä................ Ev Eino Tirronen 90 vuotta............................................................... Kutsu Huoltotapahtumaan................................................................. Henkilöuutisia.................................................................................... 3 4 6–7 8–13 14–17 18–20 22–26 28–33 34–37 38–39 40–41 42 44 45 46 3 Puheenjohtajan kynästä Huoltoupseeriyhdistyksen hallitus ja lehden toimitus toteuttivat alkuvuodesta yhdistyksen suunnitteluseminaarin. Tilaisuudessa purettiin auki HUY:n suunnitteluasiakirjan päivitykseen liittyneet kotitehtävät. Samassa saatiin myös toiminnantarkastajien näkemyksiä HUY:n toimintaan. Tapahtumasta syntyi selkeä näkemys yhdistyksen tämän hetken tilanteesta ja ajatuksia tuleville vuosille. Kokonaisuuden voisin summata siten, että yhdistyksen toiminnalle on edelleen tarvetta. Katsoisin, että jopa lisääntyvää tarvetta. Kansainvälistyminen, logistiikan verkottunut toiminta ja toimintojen kehittäminen ovat seikkoja, joista syistä kaikkien logistiikan parissa työskentelevien tulee kyetä seuraamaan aikaansa. Logistiikan kehityslinjat tulee kyetä näkemään myös eteenpäin. Yhdistyksellä on tähän paljon annettavaa. Huoltoupseeriyhdistys on varsin vakaalla pohjalla niin jäsenmäärän, jäsenten ammattitaidon että talouden suhteen. Pääaktiviteettejä ovat vuosikokoukset ja näihin liittyvät alustukset, vuosittainen perheille suunnattu huoltotapahtuma ja huoltoupseerilehti. Tutustumisia puolustusvoimien ja elinkeinoelämän kohteisiin sekä ulkomaille tehdään jäsenten haluamassa määrin. Yhdistyksellä on myös puolustusvoimien ja sitä tukevan valtuuskunnan että yhteistyökumppaneiden vankkumaton tuki. Selkeänä vahvuutena on logistiikan ja huollon arvostus, mikä näkyy esimerkiksi siten, että kadettikursseilla huollosta on tullut kadettien suosituin ”aselaji”. Nämä kaikki ovat tekijöitä, jotka tarjoavat aivan erinomaiset lähtökohdat toiminnalle, mutta toisaalta myös velvoittavat. Yhdistyksen perustehtävänä on tukea maanpuolustusta edistämällä huollon ja logistiikan kehittämistä ja tutkimustoimintaa, lisätä jäsentensä yhteen kuuluvaisuutta, toimia vakinaisessa palveluksessa että reservissä olevien upseereiden yhdyssiteenä. Kun tätä perusajatusta peilaa yhdistyksen arkirealismiin, on syytä 4 myös huoleen. Yhdistyksen aluetoimintaa on pienessä määrin vain Helsingin, Lahden ja Turun seudulla. Edellä mainittuihin tapahtumiin kuten kokouksiinkin osallistuu lähinnä vain yhdistyksen reserviin tai eläkkeelle siirtyneitä jäseniä yhdistyksen toimihenkilöiden lisäksi. Erityinen huoli on siis nuorten reservin että aktiiviupseereiden puuttuminen tilaisuuksista. Yhdistyksen yli tuhannestakahdestasadasta jäsenestä vain noin viitisenkymmentä on sellaisia, jotka osallistuvat johonkin toimintaan. Pääosa jäsenistä varmaankin lukee laadukkaan Huoltoupseerilehden, mutta jäsenrekisterissä olevista noin 200 ilmaiseksi! Yhdistyksen toiminta, lehteä lukuun ottamatta, perustuu käytännössä lähes yksinomaan palveluksessa olevien toimintaan. Tämä näkyy toiminnassa siten, että yhdistyksen perustoiminnoissa on viiveitä ja joku asia jää väistämättä hoitamatta. Suunnitteluseminaarin perusteella edellä oleviin haasteisiin voidaan vaikuttaa. Huoltoupseeriyhdistyksellä on tilausta. Etenkin nuoremmille jäsenille yhdistys tarjoaa mahdollisuuden kartuttaa tietämystään logistiikasta, mikä muuten ei olisi niin helppoa. Yhdistyksen kautta on mahdollista luoda hyviä ja toimivia suhteita puolustusvoimis- ta elinkeinoelämän ja päinvastoin niin tutkimuksen, kehittämisen kun huoltovarmuudenkin suhteen. Reserviupseereille yhdistys on mainio kanava pitää yhteyttä puolustusvoimiin ja luoda edelleen suhteita vaikkapa muihin oman alan reserviupseereihin. Koska aluetoiminta ei vedä, voisi siirtyä järjestämään kerran kahdesti vuodessa olevia logistiikka-aiheisia seminaareja, jotka samalla olisivat yhdistyksen tapahtumia ja toisaalta puolustusvoimien vapaaehtoisia kertausharjoituksia. Tutustumisia ja matkoja niin koti- ja ulkomaille kannattaa järjestää. Seminaarista tulee olemaan esimerkkinä 11.10.2011 Hämeen Rykmentissä pidettävä Huoltoupseerikoulutuksen 85-vuotisjuhlaan liittyvä juhlaseminaari huoltovarmuudesta. Yhdistyksen toiminnan jatkuvuuden takaamiseksi tulee löytää henkilöitä, joilla todellisuudessa on aikaa ja energiaa. Tästä esimerkkiä voi hakea melkeinpä mistä tahansa aselajisäätiöstä, joissa toimintaa ja hallintoa pyörittää ”päätoimiset” toiminnanjohtajat. Lehden toimituskuntaa tulee laajentaa meri- ja ilmavoimien suuntaan sekä etenkin elinkeinoelämään ja teollisuuteen. Joskus tulee kyetä myös vaihtamaan vetovastuuta. Näillä linjoilla hallitus tulee valmistelemaan asioita yhdistyksen syyskokoukseen. Toivotan kaikille, lämmintä ja rentouttavaa kesää – välillä on syytä heittäytyä nauttimaan ilman paitaa ja solmioita muiden logistiikkapalveluista! Puolustusvoimien strateginen kumppani Millog Oy vastaa maavoimien ajoneuvo-ja panssarikaluston, aseja elektroniikkajärjestelmien ja -laitteiden asennuksista, modifikaatioista ja kunnossapidosta sekä osallistuu maavoimien materiaalihankkeisiin. Millog Oy Hatanpään valtatie 30 33100 TAMPERE Puh. 020 469 7000 www.millog.fi LOGOSAKE – sijoitus tulevaisuuteen Teksti: Eversti Risto Kosonen Logistiikan Osajärjestelmien Kehittäminen (LOGOSAKE) on puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän lähivuosien merkittävin kehittämishanke. Hankkeessa suunnitellaan ja kehitetään logistiikan suorituskykyä pitkälle tulevaisuuteen. LOGOSAKE-hankkeella kehitetään suorituskykyä koko puolustusvoimien logistiikkajärjestelmään. Kehittäminen käsittää johtamisen lisäksi kaikki viisi huollon toimialaa; täydennykset, kuljetukset, kunnossapito, lääkintähuolto ja huoltopalvelut. Painopiste on alueellisten joukkojen kehittämisessä. Hankkeessa uudistetaan huoltojoukot ja toimintatavat vastaamaan tulevaisuuden huollon tarpeita. Uuden materiaalin hankinnat tehdään vuosina 2013–16. Tämä on jatkoa aiemmissa hankkeissa päätetyille hankinnoille. Uusien joukkojen koulutus käynnistyy 2013 osana muuta maavoimien joukkotuotantoa. Kehittämisestä vastaa maavoimien esikunnan huolto-osasto apunaan hankehenkilöstö, johon on koottu toimialojen paras asiantuntemus kaikista puolustushaaroista ja pääesikunnasta. Perusmoduuli on huoltokomppania, jolle hankitaan valmista standardoitua materiaalia Uudet huoltopataljoonat ja -komppaniat ovat osan laajempaa joukkojen kehittämistä. Huoltoryhmät ja -joukkueet rakennetaan rakenteeltaan samanlaisiksi puolustushaarasta ja aselajista riippumatta. Keskeinen elementti on sodan ajan huoltokomppania, joka rakennetaan 6 yhdenmukaiseksi kaikille joukoille. Taistelulajien ja huoltotarpeiden erityspiirteet hoidetaan taistelujaotusten kautta. Kaikkien toimialojen lähtökohtana on katkeamaton ketju, jolla taistelijalle turvataan huolto mahdollisimman taloudellisesti ja tehokkaasti tukialueelta etulinjaan. Tavoitteena on mahdollistaa nykyaikainen logistiikan johtaminen ja ampumatarvikkeiden ja polttoaineiden täydennyskuljetukset tukialueelta suoraan taistelujoukoille. Materiaalissa korostetaan, että tarkoitus ei ole kehittää uutta ja ennen näkemätöntä sotavarustusta. Kaiken hankittavan materiaalin tulee olla sellaista, josta on olemassa kokemuksia siviili- tai sotilastehtävistä jostakin päin maapalloa. Tällä varmistetaan kaluston soveltuvuus tehtäväänsä, kyetään arvioimaan tarkasti kaluston elinkaarenaikaiset ylläpitokustannukset ja vältetään tuotekehityksen vaikeudet. Hanke sisältää kuorma-autoja, traktoreita, kuormankäsittelylaitteita, partioajoneuvoja, johtamisvälineitä, kontteja ja kenttäkeittimiä sekä muuta huoltovarustusta, joka testataan kenttäkokeissa. Ennen hankintasopimusta valmistajien tulee kyetä asettamaan kenttäkokeisiin omat näytteensä valmiista lopputuotteista. Olennaista on hankkia toimivaa ja suorituskykyvaatimukset sekä NATOstandardit täyttävää materiaalia. Lähtökohtana on, että materiaalia kyetään käyttämään jokapäiväisessä koulutuksessa. Yhteensopivuus siviililogistiikan kanssa on välttämätöntä. Hankinnoista vastaa aikanaan Maavoimien Materiaalilaitos. Johtaminen perustuu ajantasaiseen materiaali- ja huoltotilannekuvaan Materiaalihallinnon kehittämiseen liittyy laaja SAP-tietojärjestelmän uudistustyö tilaus-toimitus ketjuineen. Normaaliolojen materiaalihallinnosta on kyettävä siirtymään suoraan poikkeusolojen toimintaan muuttamatta menettelytapoja. Kehittämistyössä on kyettävä minimoimaan välivarastoinnit ja manuaalinen työ tilaus-toimitusketjussa. Ylemmissä johtoportaissa korostuu edelleenkin logistiikan tilannekuvan perusteella tehtävä logistiikan etukäteissuunnittelu. Tilannekuva rakentuu muun muassa tuettavien joukkojen arvioidusta tarpeesta, kaluston käytettävyydestä ja tuen saatavuudesta aikatekijöineen. Tähän yhdistetään operatiivinen tilanne ja tulevat tehtävät. Erisuuruisiin ja -laatuisiin huollon tarpeisiin vastataan huollon reserveillä ja liikkuvuudella. Johtamisjärjestelmät kehitetään ja hankitaan osana maavoimien johtamisjärjestelmähankkeita. Huoltokomppanian komentopaikalta tulee olla varmennetut datayhteydet tukialueelle ja elinkeinoelämään. Perustana tulee olemaan SAP-tietojärjestelmä, johon yhdistetään muut tietoverkot. Huoltokomppaniasta tulee olla yhteydet tuettaviin, tukeviin yksiköihin ja tärkeimpiin omiin joukkueisiin ja partoihin. Varmentaminen perustuu yhtenäiseen tietojärjestelmä rakenteeseen, rauhan ajan käyttöön ja osaamiseen sekä sähkövoiman turvaamiseen. Täydennykset käyttövalmiina suoraan asiakkaalle Täydennysten lähtökohtana on materiaalin koneellinen käsittely. Täydennykset toimitetaan joukko- ja perusyksiköille konteissa ja kuormalavoilla. Materiaali tulee saada asiakkaalle mahdollisimman valmiina; ammuttavaksi, käytettäväksi ja keitettäväksi. Kappaletavara ja nesteet kuljetetaan standardien mukaisissa konteissa, kuormalavoilla ja säilöissä. Vastaanottopäässä on kyettävä käsittelemään materiaalia koneellisesti. Mikä käytännössä kertoo sen, että kuljetuskalustolta vaaditaan kykyä konttien ja säiliöiden kuljettamiseen ja käsittelyyn. Huollon maastoliikkuvuudeksi riittää kovapohjainen tukkiautotie eli alusta, jossa materiaalia voidaan käsitellä koneellisesti. Käytännössä tukkirekkojen ja keskisuurten maatilatraktoreiden liikkuvuus ja nopeus riittää huoltojoukkojen kuljetuksiin. Hankittavat tuotteet löytyvät valmiina mallikappaleina suomalaisesta siviililogistiikasta. Konttien kuljetus ja siirtely perustuu koukkuvetolaiteratkaisuun. Poikkeusoloissa tukeudutaan edelleen elinkeinoelämän kuljetuksiin ja kapasiteettiin, joita käytetään jo normaalioloissa. Perusratkaisuna ovat maantiekuljetukset, jotka ovat parhaiten varmennettavissa. Lähinnä vain erikoistapauksissa ja kansainvälisissä kuljetuksissa ratkaisuna ovat muut kuljetusmuodot. Sotilaskuljettajakoulutus hyödynnetään täysimääräisesti Hankittavan kuorma-autokaluston tulee soveltua kuljettajakoulutukseen, koska tätä kautta saadaan kalustolle paljon parempi käyttöaste. Puolustusvoimat ovat laajin yhtenäinen autokoulujärjestelmä C- ja E-kortillisten kuljettajien koulutuk- sessa yhteiskunnan tarpeisiin. Tämä tarkoittaa myös sitä, että esimerkiksi kovin vanhaa tekniikkaa ei tässä yhteydessä tulisi hankkia vaikka sitä ajoittain onkin edullisesti tarjolla. Traktoreiden käyttö kuljetusketjun loppupäässä antaa mahdollisuuden vähentää E-kortillisten kuljettajien koulutustarvetta ja mahdollistaa täydennyksen viemisen vaikka suoraan tuliasemaan. Kuljettajakoulutus sisältää tänä päivänä materiaalin koneellista käsittelyä, joten varusmieskuljettajat ovat sijoitettavissa reservissä sekä kuljetusettä täydennysalan tehtäviin. Partiot mahdollistavat painopisteen vaihdot Kunnossapidon kehittämistä ohjaa toimialan jako kahteen tasoon. I-tasosta vastaa puolustusvoimat ja II-tasosta teollisuus. Puolustusvoimien oma toiminta keskittyy taistelukentällä tehtäviin kunnossapitotoimiin kuten vika-analyysiin, komponenttien ja varaosien vaihtoihin sekä kunnossapitopartiotoimintaan. Tärkeimpien sotavarusteiden toimintakunto on kyettävä palauttamaan jo taistelukentällä. Taistelujoukkojen kunnossapidon I-tason toimintaa tukee II-tason strateginen kumppanuus Millog Oy:n ja sen kumppaneiden kanssa. Erityinen haaste on taisteluvälineiden tekninen monimutkaistuminen, mikä johtaakin siihen että osamateriaalista on varattava vaihtokalustoksi. Lääkintähuollon kehittämistä jatketaan KLÄKE-hankeen pohjalta. Taistelukentällä korostuu taistelijoiden oma kyky aloit- taa välittömät henkeä pelastavat toimet taistelijaparille alle 10 minuutissa. LOGOSAKE-hanke keskittyy etulinjan taistelijoiden ja taistelupelastajien ensiapuvarusteiden ja lääkintäpartioiden johtamisvälineiden hankintaan. Lääkärintasoiseen hoitoon on päästävä alle tunnissa, mikä tarkoittaa lääkäreiden ja ensihoitopaikkojen sijoittamista komppaniatasolle ainakin painopistesuuntaan. Kirurgitasoiseen hoitoon on kyettävä pääsemään alle kahdessa tunnissa. Lääkintähuoltoa; ensihoitopaikkoja ja -asemia ei ripotella tasaisena mattona koko kenttäarmeijalle vaan ne ryhmitetään painopisteisesti tappioarvioiden mukaan. Erityisesti liikkuva ensihoitokyky tulee korostumaan mikä asettaa haasteita johtamiseen ja partioiden liikkuvuudelle. Syödäänkö lounas vai päivällinen Tavoitteena on että taistelijoiden energiansaanti voidaan turvata taistelukentällä nykyistä taloudellisemmin ja tilanteen mukaisemmin. Kenttämuonituksen tavoitteena on kyetä turvaamaan vähintään yksi lämmin ateria jokaiselle taistelijalle vuorokaudessa. Tämä ei tarkoita sitä, että luovutaan toisesta ateriasta vaan uusitun ruokalistan ja välineiden kautta turvataan taistelijan tarvitsema energiamäärä. Erityisesti korostetaan, että koko taistelun ajan on oltava lämmintä juotavaa, mikä tarkoittaa taistelijoiden varustamista henkilökohtaisilla ruokatermoksilla. Uusittu ruokalista ja elintarvikeketju perustuvat tuotteisiin, jotka eivät vaadi kylmäket- jua. Ruoka tehdään edelleen pääosalle kenttäkeittimillä. Osa joukoista varustetaan taistelijaparikohtaisin keittimin ja erikoiselintarvikkein. Osana muonitusta kehitetään jakelu- ja pesukalustoa sekä parannetaan kykyä veden kuljettamiseen ja puhdistamiseen. Haluatko olla mukana? LOGOSAKE-hanke on suunnitteluvaiheen loppusuoralla, jossa joukkojen kokoonpanot ja toimintatavat on kuvattu. Nämä lukitaan lopullisesti logistiikan ja huollon oppaissa. Meneillään on materiaalitietojen hankkiminen ja suorituskykyvaatimusten muotoilu. Hankehenkilöstö on ollut ja tulee olemaan yhteydessä potentiaalisiin materiaalin toimittajiin koti- ja ulkomailla, jotta tarjouspyyntöjen suorituskykyvaatimukset kyetään asettamaan mahdollisimman selkeästi. Mikäli, jollakin lehden lukijoista heräsi mielenkiitoa hankkeeseen, pyydän ottamaan yhteyttä allekirjoittaneeseen. Logistiikka – operaatioiden mahdollistaja – myös tulevaisuudessa! 7 Neljännen polven kenttälääkintäjärjestelmä – lääkintähuollon suorituskykyä uusiin haasteisiin Ensihoitoasema (EHAS) on suorituskykyisin käytettävissä olevista kevyistä ja helposti liikuteltavista ja yhdisteltävistä kenttälääkintämoduuleista. Kuvassa lääkintäreserviupseerikurssin ja reserviläisten yhteisharjoituksen kalusto Hälvälässä. Harjoitusta tarkastamassa lääkintäkenraalimajuri Pentti Kuronen (oik.), lääkintäeversti Hannu Isotalo ja lääkintämajuri Jouko Peltomaa. Lääkintähuollon kokonaisuudistus on herättänyt eri vaiheissaan kiinnostusta ja mielipiteet ovat aaltoilleet näkökulmista riippuen. Nyt voidaan jo todeta, että strategisen kumppanuuden ja keskittämisen tuomat edut ovat olleet kiistattomat. Toimialalle on syntynyt uudenlainen läpinäkyvyys. Ennakoiva, nopeasti reagoiva ja asiantuntijuuteen perustuva johtaminen tuottaa tulosta. Lääkintähuolto ei ole pelkkä tukipalvelu, vaan siihen sisältyy operatiivisen toiminnan elementtejä, joita ei suinkaan ole jalostettu loppuun. Lääkintähuollon tulee edelleenkin hakea kehittämistavoitteensa operatiivisista lähtökohdista, ylläpitää tarpeellista yhteistyöverkostoa sekä keskittyä kenttälääkintään. Puolustusvoimauudistuksen suunnittelu etenee intensiivisesti. Vanhoilla opeilla ja organisaatioiden viilauksilla ei yksin pärjätä – on otettava käyttöön uusia ja tehokkaampia toimintatapoja! Lääkintähuollon nykyisessä toimintamallissa on tällaisista saatu jo erittäin myönteisiä sekä mittareilla osoitettavia tuloksia. Ydintoiminnaksi on kristallisoitunut kenttälääkintä! Kehitetyn toimintamallin syvä integraatio yhteiskunnan terveydenhuoltojärjestelmään kokonaan uusilla toimin8 tatavoilla oikeuttaa käyttämään järjestelmästä nimeä ”neljännen polven kenttälääkintäjärjestelmä”. Puolustusvoimien itsenäisyyden ajan suurin lääkintähuollon uudistus (pl. sodan ajan järjestelyt) käynnistettiin tammikuussa 2004 puolustusministerin päätöksellä. Päämääränä oli tuottaa toiminnallinen ja tulosvastuullinen kokonaisuus niin normaali- (NO) kuin poikkeusoloja (PO) varten. Uudistus eteni vaiheittain siten, että viimeinen sotilassairaalamme, legendaarinen Tilkka, lakkautettiin vuoden 2005 lopussa ja samalla luovuttiin itse tuotetusta erikoissairaanhoidosta. Vuoden 2006 alusta käynnistettiin lääkintähuollon koulutukseen ja tutkimukseen tarkoitettu Sotilaslääketieteen keskus (SOTLK). Erikoissairaanhoidon strateginen kumppanuus käynnistyi 1.1.2006. Puolustusvoimien (PV) varikkokenttää järjesteltäessä siirrettiin Lääkintävarikko (LÄÄKV) vuonna 2007 SOTLK:n yhteyteen. Vuoden 2008 alusta käynnistyi puolestaan seuraava ja mittava uudistuksen vaihe, kun joukko-osastoihin kuuluneet terveysasemat (yhteensä 24) liitettiin SOTLK:een. Puolustusvoimien rakenneuudistuksen yhteydessä jäivät vuoden 2008 alkaessa Pääesikuntaan (PE) ja sen logistiikkaosastoon (LOGOS) kuuluen puolustusvoimien ylilääkärin lisäksi 3 sotilaslääkäriä ja ylieläinlääkäri. Puolustushaaroihin jäivät komentajiensa asiantuntijoiksi sotilasylilääkärit. Myös eläinlääkärijoh- toinen ympäristöterveydenhuolto jäi tässä vaiheessa toistaiseksi puolustushaaroihin ja huoltorykmentteihin. Muu lääketieteellinen toiminta keskitettiin SOTLK:een. Kun puolestaan SOTLK johtajan sotilaallinen esimies on PV:n ylilääkäri – olemme siirtyneet uuteen keskitettyyn hallintomalliin, joka toimii ja tuottaa palveluja valtakunnallisesti, kaikkia puolustusvoimien päätehtäviä varten sekä kaikille puolustushaaroille. Valtiontalouden tarkastusvirasto on tuloksellisuuskertomuksessaan (218/2011) tarkastellut ruokahuollon ohella myös terveydenhuollon rakennemuutoksen onnistumista. Vuosia 2004–2007 käsittelevässä kertomuksessa on annettu lääkintähuollon muutoksen tuloksista myönteinen lausunto. Kehittämistyö on viivytyksettä jatkunut tarkasteluajankohdasta eteenpäin painopistesuunnitelmien mukaisesti. Kustannusten nousupaineita on pystytty hillitsemään. Erikoissairaanhoidon kustannukset ovat kääntyneet hienoiseen laskuun vuoden 2010 aikana. Terveysasemien suuria keskinäisiä ja osin erilaisista toimintatavoista johtuneita kustannuseroja on pystytty tasoittamaan ja kokonaiskustannuskehitys on vuoden 2010 aikana kääntynyt laskuun. Uuden toimintamallin aikana vuodesta 2006 alkaen vuosittainen kumulatiivinen ja indeksillä korjattu kustannussäästö on ollut vähintään 5-6 me luokkaa aikaisempaan verrattuna. Tuloksia voidaan pitää kustannusten nousupaineistaan tunnetussa terveydenhuollossa kan- nustavina ja toimintamallin keskittämistä perustelleiden hypoteesien mukaisena. Joukko-osastoille ei ole kohdennettu lisäkustannuksia. Lääkintähuollon järjestelyistä vastaa yhä tehokkaammin SOTLK. Keskittämisen edut ovat olleet lyhyestä toiminta-ajasta huolimatta kiistattomat. Kehittämispotentiaalia on edelleen niin päivittäisessä terveydenhuollossa kuin valmiustoiminnassa. Saatiinko toiminnallinen ja tulosvastuullinen kokonaisuus Kyllä saatiin! Uuden lääkintäjärjestelmän suorituskyvyn kehittäminen jakautui karkeasti kahteen painopistevaiheeseen: tuneet. Lääkärivajausta kuitenkin esiintyy edelleen ja työvoiman puute kulminoituu suuriin terveysasemiin. Edes ostopalveluilla ei asiaa ole aina pystytty korjaamaan. Terveydenhuollon asiantuntijaorganisaation johtamiseen liittyvistä erityispiirteistä on saatu ”oppia myös kantapään kautta”. SOTLK:n henkilöstöhallinnon erityisosaaminen ja tuki terveysasemille on kehittynyt hyvään suuntaan. Yhteistyö PE Henkilöstöosaston kanssa on ollut erittäin tärkeä. Puutteita henkilöstön tukemisessa heidän kenttätyössään on edelleen. Varsinkin epidemioiden aikana erityisesti suurten terveysasemien henkilöstö työskentelee äärimmäisen paineen alaisena – tätä ei ole voitu aina Nämä asiat näkyvät myös talouden mittareilla tarkasteltuna. Painopiste kenttälääkintäkoulutukseen ja valmiussuunnitteluun Painopisteen kohdennus on siirtynyt hallinnon kehittämisestä lääkintähuollon suorituskykyisten joukkojen tuottamiseen. Kenttälääkinnän materiaalihankinnat saadaan vietyä loppuun vuosien 2009–2011 hankinnoilla. Samalla puretaan käytöstä ja varastoinnista poistettavia edellisen järjestelmän osia, kuten kenttäsairaaloiden ja sidontapaikkojen varusteita. Uusien lääkintävarusteiden Yksinkertaisella henkilökohtaisella taisteluensiavun varustuksella ja koulutuksella voidaan luoda merkittävää henkeä pelastavaa ensiapu- ja -hoitokykyä taistelijalle itselleen sekä taistelijaparille. Varustuksen käyttökoulutus kuuluu jatkossa jokaisen sotilaan – niin asevelvollisen kuin henkilökuntaan kuuluvan perustaitoihin, joita on määrävälein harjoiteltava. Varustukseen sisältyy mm. kiristysside massiivin raajavuodon hillitsemiseksi ja nenä-nieluputki hengitysteiden turvaamiseksi. vuosina 2006–2008 oli saatettava toiminnan ja resurssien suunnittelu ja seuranta sekä henkilöstöhallinto uutta toimintamallia tukeviksi. Seuraava vaihe jatkui ”suoraan liikkeestä” painopistealueina kenttälääkintäkoulutus ja poikkeusolojen lääkintähuollon suunnittelujärjestelmä. SOTLK.n otettua vastuulleen koko lääkintähuollon henkilöstön, ennakoitiin tehtävä vaativaksi. Vähintäänkin kohtuullisesti on onnistuttu – arvioijan näkökulmasta riippuen. Hallinnollisen keskittämisen järjestelyistä maantieteellisesti hajautetussa valtakunnallisessa toimintamallissa ei ollut PV:ssa kovin paljon kokemuksia. Terveydenhuollon kokemuksia oli saatu Tilkan lakkauttamisen mittavista henkilöstöjärjestelyistä, joita tuki tehokkaasti mm. PE Henkilöstöosasto. Terveydenhuollon hoitohenkilöstön rekrytoiminen on edelleen ollut tehokasta – on kuitenkin valmistauduttava lähitulevaisuudessa alkavaan rajuun kilpailuun osaavasta työvoimasta. Lääkärien rekrytointimenettelyt ovat selvästi paran- riittävästi tukea. Perehdyttämisessä, tutoroinnissa sekä mentoroinnissa on vielä kehittämistä, vaikka puutteita korjataankin ja ongelmiin puututaan. Järjestelmää kehitettäessä haetaan tukea myös lääketieteellisten tiedekuntien ammatillisen opetuksen tukea sekä kehitetään yleislääketieteen sekä työterveyshuollon erikoistumiskoulutuspaikkojen saamista terveysasemille. Oulun sotilasterveydenhuollon professuurin mahdollisuuksia PV:n terveysasemien tukemisessa selvitetään parhaillaan. Resurssien suunnittelu ja hallinta on oleellisesti tehostunut SOTLK:n keskitetyssä mallissa. Erilaisilla toimintatavoilla toteutettujen terveysasemien talouden ja hallinnon suunnittelua on linjattu ja paimennettu uusiin toimintatapoihin. Hallinnon reagointikyky ja läpinäkyvyys alkavat olla mallikasta tasoa. Samalla ovat kustannustietoisuus, -tehokkuus sekä toiminnan ja investointien suunnitelmallisuus oleellisesti parantuneet. elinkaarihuollolle antaa erinomaisen pohjan SOTLK:n Lääkintävarikko (LÄÄKV) kykyineen. Lääkintäkoulu (LÄÄKK) puolestaan on saanut aktiivisen otteen kenttälääkintäkoulutukseen. Sen asemointia kansallisena kenttä- ja katastrofilääketieteen osaamiskeskuksena jatketaan. Varusmiesten, reserviläisten ja henkilökunnan koulutusmenetelmien suunta on yhä enemmän taisteluensiavun valmiuksiin (TCCC, TC3, tactical combat casualty care). Vuoden 2006 alkupuolelta lähtien käyttöön tullutta simulaattoripohjaista ensihoidon johtamiskoulutusta jatketaan kehittäen mallinnuksia uusia suorituskykyjä varten. Lisätukea suorituskyvyn koulutukseen ja tutkimukseen saataneen hyvässä testausvaiheessa olevasta ja osin SOTLK:n tuella kehitetystä Sandisohjelmistosta. Siihen voidaan rakentaa uskottavia taisteluskenaarioita joukkojen suorituskykyjen arvioimiseksi niin tappioiden kuin materiaalisen huollon osalta. Onnistuessaan ohjelmisto tukee tehok- 9 kaasti PO-suunnittelua ja harjoitusten suorituskykyanalyysejä. Esimerkiksi iskuportaiden tappioiden aiheuttamien suorituskykyvajeiden arviointimahdollisuus toisi harjoitusten analyyseihin ja johtamiskoulutukseen tärkeitä uusia ulottuvuuksia. Keskitetty toimintamalli antaa erinomaisia mahdollisuuksia kehittää edelleen LÄÄKK:n ja kenttäkouluttajien yhteistoimintaa – luotua verkostoa tulee aktiivisesti ylläpitää ja kehittää. Strategiseen kumppanuusmalliin sisällytetty PO-suunnittelun tavoite alkoi tehostua vuoden 2008 aikana kun yhteistyö uusien huoltorykmenttien suuntaan käynnistyi. Samassa yhteydessä alkoivat yhteydenotot myös sairaanhoitopiireihin. Uuden suunnittelujärjestelmän pilotointeihin on päästy vuoden 2011 aikana. Palvelusopimukset – joihin liittyy kustannusten maksuperusteisia suoritteita sekä tarkkaa sopimusjuridiikkaa – ovat nyt pääosin uusittu viiden vuoden ensimmäisen jakson jälkeen. Kokemukset erikoissairaanhoidon kumppanuuksista ovat olleet hyvät. Samalla ovat käytännön yhteistyössä kehittyneet toimintatavat PO-suunnittelua varten. PO-suunnittelujärjestelmä on puolestaan puhtaasti PV:n ja sairaanhoitopiirien välinen yhteistyösopimus, johon ei liity yksityiskohtaisia säädösperusteisia velvoitteita. PO-suunnittelun kehittäminen PV:n ja sairaanhoitopiirien välillä on saanut erinomaisen vastaanoton – asialle on ollut selvästikin laajaa kansallista ”tilausta”. Yhteistyötä on pohjustettu PV:n lääkintäjohdon useilla käynneillä erityisesti yliopistosairaanhoitopiirien erillisvastuualueiden (ns. ERVA alueet) johtoryhmissä – vastaavalla tavalla pohjustettiin aikanaan erikoissairaanhoidon kumppanuusjärjestelmää. Kehittämisessä ovat olleet tiiviisti mukana huoltorykmentit ja Maavoimien materiaalilaitos. Lääkintäjohto on tavannut kaikkien sairaanhoitopiirien johdon vuosien 2008–2010 aikana – osan useampaankin kertaan. Yhteistyö on päätetty organisoida viiden yliopistollisen ERVAsairaanhoitopiirin kautta. Käytännön suunnitelmien ja yhteistyön eteenpäin vieminen on siirtymässä pääosin SOTLK:n operaatioalan hoidettavaksi. PE:n lääkintähuoltosektori on edelleen tiiviisti mukana yhteistoiminnan kehittämisessä. Keskitetty lääkintähuoltomalli mahdollistaa jatkuvan työskentelyn ja ohjauksen laatutyöskentelyyn sekä toimintamallien yhdenmukaistamiseen. Esimerkkinä on kansallisten asiantuntijoiden kanssa käynnistetty yhteistyö astman sekä infektioiden diagnostiikan ja hoidon hallinnassa. Puolustusvoimien päätehtäviä tukevaa lääkintähuollon tutkimus- ja kehittämistyötä on edelleen kehitettävä SOTLK.n johdolla. Lääkintähuoltoon kuuluu perinteisesti tutkimustyö, joka sisältyy perinteisesti lääketieteelliseen toimintaan. T&K ei siis ole lääkintähuollosta irralleen otettava osa – kuten joskus ajatellaan. Lääkintähuollon tutkimus on linjattu yksilöiden ja joukkojen suorituskyvyn tutkimukseen keskittyväksi. Linjauksia seuraa ja ohjaa lääkintäjohto. Lääkintähuollon kaikkiin toimintoihin sisältyvää koulutusta on trimmattu. Lää- 10 ketieteellisissä tiedekunnissa on yhtenäiset ja aktiivisesti kehitettävät sotilasterveydenhuollon moduulit. PV:n sisäiset uudet koulutusfoorumit, kuten videoneuvottelujärjestelmät sekä inter- ja intranetin mahdollisuudet on otettu käyttöön. Uusilla menetelmillä saadaan tehoa koulutukseen ja täydennyskoulutustarpeisiin. Toiminnan kehittäminen sopii myös tuoreen 1.5.2011 voimaan tulleen Terveydenhuoltolain henkeen. Siinä korostetaan mm. potilasturvallisuuden ja laadun merkitystä. Olemme mukana myös yhdessä Sosiaali- ja terveysministeriön kanssa kansallisessa laatujärjestelmien yhdenmukaistamisessa. Kenttälääkintäjärjestelmiemme kehitysvaiheita Taustavertailuna kenttälääkintäjärjestelmien kehittämisessä ovat jäljempänä esitetyt ajalliset kenttälääkintäjärjestelmien taitekohdat. Ne ovat osin keinotekoisia, mutta historiallinen näkökulma kenttälääkinnän kehitysvaiheisiin voisi olla yksinkertaistaen seuraavassa esitetyn kaltainen. Ensimmäisen polven järjestelmä toimi aikavälillä vuodesta 1918 vapaussodasta – vuoteen 1939 talvisotaan. Koko vajaan 20 vuoden kehityskaarelle oli ominaista kaikkinainen resurssien puute ja improvisointi. Toisen polven järjestelmä oli käytössä vuodesta 1939 talvisodasta 1980- luvun alkupuolelle. Sota-aikana tehokas järjestelmä oli noin 40 vuoden elinkaaren lopussa täysin vanhentunut niin materiaaliltaan kuin toiminnallisesti. Kolmannen polven järjestelmän keskeisimmät osat vahvistettiin käyttöön vuonna 1986 ja järjestelmä on palvellut vuoden 2010 tienoille. Järjestelmän elinkaari on ollut noin 25–30 vuotta. Osa perusteellisesti suunnitellusta materiaalista ja ratkaisuista on ollut edelleen käytettävissä myös uudessa kenttälääkintäjärjestelmässä. Toiminnallisesti PV:n lääkintähuolto ja julkinen terveydenhuolto suunnittelivat ja toteuttivat toimintaansa kuitenkin kaikissa edellä kuvatuissa järjestelmissä erillisinä. Evakuointisairaalat olivat sotilassairaaloita lukuun ottamatta julkisen terveydenhuollon hallinnassa, vaikkakin sodan aikana puolustusvoimien ylilääkäri toimi valtakunnan lääkintäpäällikkönä ohjaten koko valtakunnan terveydenhuoltojärjestelmää. Neljännen polven kenttälääkintäjärjestelmän kokonaiskonseptin alkuna voidaan pitää vuoden 2004 aikana käynnistettyä ja ylilääkärin omistamaa kenttälääkinnän kehittämisohjelmaa (ns. KLÄÄKE-hanke). KLÄÄKE-hankkeessa keskitettiin melko hajanainen kenttälääkinnän kehittäminen projektein hallittaviksi. Järjestelmämme suorituskykyi- Kumppanuussairaalan ensihoidon ammattilaiset harjoittelemassa evakuointivarusteita ja toimintamenetelmiä yhdessä Utin Jääkärirykmentin NH90-helikopterikaluston ohjaajien ja lentoteknillisen henkilökunnan kanssa.Tällainen kokonaismaanpuolustuksen konseptiin soveltuva yhteistoiminta helikopterityypissä tutuilla varusteilla. Koulutusta laajennetaan myös lääkintäreserviupseerikurssilaisille. Lääkintähuollon johtamis- ja toimintaharjoituksia voidaan tehostaa viranomaisten kesken. Asialle on tilausta mm. hätäkeskusjärjestelmän, kehittyvän ensihoito- ja päivystysvalmiuden suorituskykyjen tuottamiseksi. Koulutukseen sisältyvät viestivälineiden hallinta, simulaattoriavusteiset toimintaharjoitukset sekä toiminta helikopteri- ja lentoevakuoinneissa. Yhteistoiminta kehittyy tällöin tukemaan PO tavoitteiden ohella mitä suurimmassa määrin myös yhteiskunnan turvallisuusstrategian tavoitteita. PV lääkintähuollon eräät erikoisosaamisen alueet, kuten bio- sekä kemiallinen suojelulääketiede ovat verkottuneet hyvin PV:n sisällä, yhteiskunnan asiantuntijaverkostoon sekä kansainvälisesti. Niiden suorituskykyjä on kehitetty aktiivisen tutkimustyön keinoin mm. kentällä tapahtuvaa nopeaa uhkatilanteiden määrittelykykyä varten. Suorituskyvyt ovat tärkeitä kaikkia PV:n päätehtäviä ja yhteiskuntaa varten. Suojelulääkinnän vielä lyhyttä ja innovatiivista kehityskaarta voidaan pitää mallina muillekin – olemassaolon perusteet on haettu oikeista asioista! Kriisinhallintatehtävät simpien moduulien, ensihoitoasemien (EHAS) varusteratkaisujen kokeilu- ja kehittämistyötä tehtiin ilmavoimissa jo 2000-luvun taitteen molemmin puolin tukikohtien lääkintähuollon suorituskykyjen parantamiseksi. Varustus otettiin nopeasti ilmavoimien koulutuskäyttöön ja aloitettiin hankinnat, jotka myöhemmin laajentuivat maavoimien operatiivisille joukoille ja huoltorykmenteille. Vuosien 2009–2011 hankinnoissa oleva uuden modulaarisen kenttälääkintäjärjestelmän materiaalinen elinkaari kantanee päivityksin 2030-luvun taitteen yli. Neljännen polven kenttälääkintäjärjestelmän ratkaisevia uusia toimintatapoja ovat syvä integraatio yhteiskunnan terveydenhuollon toimintajärjestelmien kanssa, yhteinen uhkamalleista lähtevä PO-suunnittelu, henkilöstön sijoittaminen PO-organisaatioihin sekä yhteinen toiminnan harjoittelu. Nykyisen kenttälääkintäjärjestelmän modulaarinen materiaali- ja henkilöstörakenne mahdollistaa aiempaa virtaviivaisemman joukkotuotantokoulutuksen, voimavarojen keskittämisen sekä joustavan taktisen käytön painopistealueilla. Suorituskyvyn saavuttaminen edellyttää myös riittävää yhteistä tilannekuvaa sekä jatkuvaa perusteiden ja suunnitelmien tarkistamista. Toimintamalli on tällaisenaan uusi ja sopii hyvin tuoreisiin yhteiskunnan turvallisuusstrategian (Valtioneuvoston periaatepäätös 16.12.2010) tavoitteisiin, poikkeusoloihin valmistautumiseen sekä kokonaismaanpuolustuksen konseptiin. Kenttälääkintäjärjestelmä yhteiskunnan tukena Julkisen sairaalan valmiudet voivat olla rajoitetut esimerkiksi suuronnettomuuksissa sairaalan ulkopuoliseen toimintaan. Puolustusvoimilla puolestaan on kentälle soveltuvia lääkintävarusteita, mitkä voidaan eri päätöksillä antaa kumppanuuksiin perustuen myös siviiliterveydenhuollon käyttöön. Tällaisia ovat esimerkiksi ensihoitosasema, maastokelpoinen sairasauto sekä kehitettävä suojelulääkintävarustus, millä voidaan tarvittaessa toimia saastuneessa ympäristössä. Tärkeänä kehittämisalueena ovat lentoevakuoinnit (CASA-kuljetuskoneet ja NH90helikopterikalusto). Niiden lääkintävarustuksen ja käyttökonseptien suunnittelut mm. suuronnettomuuksia varten ovat käynnistyneet helikopteritoimintaan perehtyneiden yliopistosairaaloiden ensihoidon asiantuntijoiden kanssa. Heistä monet kuuluvat myös lääkintäreserviin. Kalustojen evakuointisuorituskykyä luodaan yhdessä sairaanhoitopiirien ensihoitohenkilöstön kanssa, jotka osaavat toimia harjoittelun jälkeen kyseisessä Lääkintäjohdon käynnit USA:n koulutuskeskuksessa vuonna 2008 ja vastikään Saksassa sekä Britanniassa ovat osoittaneet kenttälääkinnän nopean kehittämis- ja reagoimistarpeen. Sodankaltaiset olosuhteet ovat nostaneet esille jälleen kerran etulinjan lääkinnän kriittisen tarpeen. Joukoilla on oltava luottamus lääkinnän tehoon. Jos etulinjan ensiapu- ja ensihoitomenetelmillä ei onnistuta, eivät myöskään taaemmat – hienotkaan suorituskyvyt auta. Nämä kokemukset ovat lopultakin olleet samat kautta aikojen. Epäsymmetrisen sodan kuvan lisääntyessä, ovat vammat usein vakavia, kuten tienvarsipommien massiiviset paineiskut repivyydessään osoittavat. Hoitomenetelmien kehittyessä, myös yhä vakavammin vammautuneita jää henkiin. Kuntoutustoimet ja pitkään jatkuva huolenpito ovat kriittisen tärkeitä. Näitä valmiuksia meidänkin tulee kehittää. Vakaviin henkisiin traumoihin etsitään kansainvälisestikin uusia lähestymistapoja niin diagnostiikan kuin kuntoutuksen alueella. ”Mielen haavoittumiset” on ymmärrettävä ilman niistä kärsivien tarpeetonta leimaamista. Vammamekanismit ovat vielä lisätutkimuksia kaipaavia. Räjähdysvammoissa kerätään tietoa pienten aivovammojen syntymekanismeista ja merkityksestä. Näiden ”mielen ja aivojen vammojen” diagnostiikan osittainen vakiintumattomuus tuottaa vielä erilaisia esiintyvyyslukuja ja epätietoisuutta. On tärkeää hakea uskottavaa diagnostiikkaa eikä lähteä liian ”löysälle” korvausten ja diagnostiikan tielle. Taistelustressin mukanaan tuomat välittömät ja jälkeenpäin ilmaantuvat reaktiot on kyettävä uskottavasti hallitsemaan. Suomi on pääsemässä yhteistyöhön mm. Saksan kanssa. Heillä on 11 laajaa tutkimustyötä asiassa meneillään. Myös pohjoismaissa on yhteistyöhakuisuutta. SOTLK:n asiantuntijat tukevat osaltaan uskottavien diagnostiikka-, hoito- ja seurantamallien kehittämistä. Kansainvälisissä kriisinhallintatehtävissä on ensihoidon suorituskyvyn ohjenuorana Naton 10-1-2 vaatimus. Verenvuotoa tehokkaasti hillitsevä ensihoito on aloitettava 10 minuutissa, lääkärin antama ensihoito 1 tunnin kuluessa ja kirurginen ensihoito 2 tunnin kuluessa. Vaatimus on erittäin tiukka. Haasteellisin osuus kenttälääkintäketjussa kohdentuu etulinjaan – näin on aina ollut ja näin tulee aina olemaan. Evakuointien onnistuminen on kriittinen tekijä. Samoja Nato- vaatimuksia edellytetään lähtökohtaisesti myös kenttälääkintäjärjestelmämme koulutuksen uudistuksessa – tietäen, että kaikissa olosuhteissa emme niihin pysty. Suorituskykytavoite on kuitenkin oltava kansainvälisten vaatimusten mukainen. Myös kansainvälisissä vaikeissa ympäristöissä toimittaessa helikopterievakuoinnit ovat ainoa mahdollisuus päästä mainittuihin evakuointi- ja hoitoaikoihin – näihin ei nykyoloissa ole esimerkiksi Afganistanissa aina mahdollisuutta. Tämä puute ylläpitää aktiivista keskustelua operatiivisen toiminnan perusteista myös Naton sisällä. Työterveyshuoltoonkin uusia tuulia Puolustusvoimien työterveyshuollon toimintakonseptit kaipaavat uudistamista. Toimiva työterveyshuolto – yhteistoiminnassa työnantajan ja työntekijöiden kanssa – on osaltaan kenttälääkintään sisältyvää etenkin puolustusvoimien erikoisolosuhteiden osalta. Ilmailijoille tutun Aeromedical Centren (AMC), ”psykon” tehtäväkenttää on tarkoitus virittää erityisesti puolustusvoimien työterveyshuollossa tarvittavia suorituskykyjä varten. Kriisihallintatehtävissä palvelevien ”työterveyshuolto” on erityisen kehittämisen kohteena. Palveluskelpoisuusarviointien ja muidenkin vaativien työkykyarviointien ja kuntoutustarpeiden selvittelyyn suunnataan resursseja ja osaamista yhteistoiminnassa muiden asiantuntijoiden – kuten Valtiokonttorin kanssa. Puolustusvoimissa on meneillään PE Henkilöstöosaston hallinnoima henkilöturvallisuushanke. Se voi tuoda lääkintähuollon käyttöön uusia ennakoivan turvallisuuden elementtejä, jollaisia on jo pitkään käytetty ilmavoimien lentoturvallisuustyössä. Erityisenä kehittämiskohteena työterveyshuollossa on syventää kykyä ymmärtää ja ottaa huomioon riskien arviointien ja ns. inhimillisten tekijöiden (human factor) merkitys työturvallisuudessa sekä yksilöiden ja joukkojen suorituskyvyssä. Tällaiset ohjeistukset, normit sekä toimintatavat ovat sisältyneet ilmavoimien lääkintähuoltoon jo 1990-luvun alkupuolelta lähtien. Kohti tulevaisuuden lääkintää keskitetyllä joukkotuotannolla Perustettaville joukoille on tärkeintä saada käyttöönsä oikea-aikaisesti tarvittava ja joustavasti muunneltavissa oleva 12 lääkintähuollon suorituskyky. Tämä edellyttää hyvää tilannekuvaa, jossa lääkintähuollon tulee olla logistiikan järjestelyjen johtamisketjussa mukana. Kaikille puolustushaaroille yhtenäinen modulaarinen järjestelmä mahdollistaa joustavan taktisen käytön. Se antaa huomattavat mahdollisuudet tehostaa myös lääkinnän joukkotuotantoa. Tämä edellyttää kuitenkin uutta ajattelua ja toimintatapojen muokkausta. SOTLK kykenee tuottamaan tärkeimmät lääkintähuollon moduulit – lääkintähuoltoryhmän ja leikkausryhmän – nykyistä tehokkaammin sijoittamalla ja kouluttamalla ne kertausharjoituksissa puolustushaarojen käyttöön. Näistä moduuleista kertautuvat periaatteessa kaikki lääkintähuoltojoukot. On painotettava, että nykyaikaisten lääkintäjoukkojen henkilöstön tulee valtaosin olla terveydenhuollon ammattihenkilöitä. Siksi heidän kouluttamisensa ei vähäisestä lukumäärästä johtuen onnistu asevelvollisuusaikana – poikkeuksena lääkintäreserviupseerikurssi. SOTLK:n toimintamalli antaa myös lääkintämateriaalin elinkaaren hallintaan nykyistä tehokkaamman järjestelyn. Komppanioiden ensihoitopaikat ja pataljoonien ensihoitoasemat tulisi siirtää SOTLK:n varastointi- ja huoltovastuulle. Sieltä ne huoltokierron perusteella jaetaan koulutuskäyttöön joukoille. Hyvänä esimerkkinä onnistuneesta muutoksesta on ollut huoltorykmenttien käyttöön varattujen leikkausasemien siirtäminen LÄÄKV:n keskitettyyn huoltoon ja varastointiin. Vastaavalla tavalla menetellään ilmavoimissa lentokoneiden kanssa. Edellä esitetyllä joukkotuotantoperiaatteella voidaan aluetoimistojen sijoittajien nykyisin työlästä lääkintähuoltohenkilöstön sijoittamista oleellisesti helpottaa kun valmiit lääkintähuoltomoduulit koulutetaan suunnitelmallisesti ja siirretään sen jälkeen puolustushaaroille. Pienimuotoista alkua uusille toimintatavoille on ollut SOTLK.n operatiivisen toimialan perustama lääkintähuollon ”kokeilukokoonpano”. Siihen on sijoitettu eri tavoin tietoon tulleita innokkaita lääkintäkoulutuksen saaneita reserviläisiä. Aluetoimistojen sijoittajat ovat puolestaan voineet sijoittaa tästä poolista henkilöitä organisaatioihin. PV:n terveysasemien suorituskyky tulee tarkastella osana lääkintähuollon POsuorituskykyjä. Niitä tarvitaan PO:ssa tietty määrä konservatiivisen hoidon ja palveluskelpoisuusarviointien sekä lääkintäkoulutuksen järjestelyjen tarpeisiin valmiudensäätelyn eri vaiheissa. PV:n lääkintähenkilöstöllä on vahva osaaminen puolustusvoimien tarpeisiin. Sellaista ei ole muualla terveydenhuollossa. Terveysasemien henkilöstö ei ole myöskään pääosin sijoitettavissa sodan ajan joukkoihin, koska se on suurelta osin siviilihenkilöstöä myös tulevaisuudessa. On korostettava, että meillä on jo nykyisin kyseinen ”erikoissuorituskyky” käytettävissä – niin materiaalin kuin henkilöstön osalta - joten sitä ei tule hukata poikkeusoloihin valmistautuessa. Terveysasemat ovat kaikissa valmiudensäätelyn vaiheissa ensisijaisesti SOTLK:n johdossa kuuluen SOTLK:n poikkeusolojen kokoonpanoon. Tarvittaessa terveysasema voidaan alistaa myös muun joukon johtoon, jos suorituskyky siten paranee. Todettakoon, että tällaiset PO-terveysasemat eivät kuitenkaan ole uudelleen perustettavia ”kenttäsairaaloita”. Terveysasemien yhteistyö normaalioloissa sairaanhoitopiirien kanssa valmistelee niitä myös PO-yhteistyöhön. Yhteistoimintaa voidaan edelleen tehostaa kun nykyiset, huoltorykmenttien kokoonpanoon kuuluvat sairaalajoukkueet siirretään SOTLK:n kokoonpanoon. Sairaalajoukkueiden tehtäväkuva kaipaa muutoinkin päivittämistä, joka on tehtävissä valmiussuunnittelun edetessä. PV:n ja kumppaneiden poikkeusolojen yhteistä suunnittelua kehitetään parhaillaan voimakkaasti sairaanhoitopiirien kanssa – sosiaali- ja terveysministeriön valmiusyksikön tuella. SOTLK:n tuella sijoitusmenettely tehostuu kun sairaanhoitopiirien huoltorykmentteihin nimeämät reservin lääkärit ja hoitajat osallistuvat siihen yhdessä valmiussuunnitteluun nimettyjen sotilaslääkäreiden ja kenttäsairaanhoitajien kanssa. Tämä puolestaan toteutuu kun sairaanhoitopiireissä työskentelevät terveydenhuollon reserviläiset osallistuvat huoltorykmenteissä operatiivisten suunnitteluviikkojen valmiussuunnitteluun. He tuntevat jo etukäteen huomattavan määrän sijoitettavaksi ja jatkokoulutettaviksi soveltuvia reserviläisiä. Reserviläisiä voidaan poimia myös Valviran Terhikki- rekisterin käyttöä tehostamalla. Edellä kuvattu menettely vähentää myös aluetoimistojen sijoittajien työtä. SOTLK:n operatiivinen toimiala ja LÄÄKK sekä puolustushaaraylilääkärit ovat avainasemassa kenttälääkinnän suorituskyvyn tuottamisessa. LÄÄKK voi tuottaa reserviupseerikurssilaisille ja reserviläisille pidettävissä 4–5 päivän kestoisissa toimenpideharjoituksissa arviolta useita leikkausryhmiä sodan ajan joukkojen kokokoonpanoon. Vastaavasti SOTLK velvoitetaan tuottamaan suunnitelmallisesti ensihoitoryhmiä, jotka harjaannutetaan EHAS:n käyttöön eri harjoituksissa. Näin päästään jäntevään joukkotuotantoon ja henkilösijoitusten tarkistamisiin nykyistä huomattavasti tehokkaammalla tavalla. Samanaikaisesti tuotetaan harjoitusten tarvitsema lääkintähuolto. Reserviläisten osallistuminen on varmistettava etukäteen ja heille on luotava riittävän haasteelliset kertausharjoitusohjelmat hyvissä ajoin etukäteen sekä tiedotettava ohjelmat osallistujille. Esitetyllä menettelyllä saadaan näin uudelleen organisoimalla ja lääkintähuollon kertausharjoitusohjeet päivittäen huomattava laadullinen ja määrällinen tehonlisäys reserviläisten kouluttamiseksi. Lääkintämoduulien taktista käyttöä voidaan tehostaa painopistealueilla kun kiinteästi joukkoihin sisältyvistä orgaanisista lääkintämoduuleista luovutaan niihin sijoitettavia lääkintämiehiä lukuun ottamatta. Rajallinen materiaali voidaan sijoittaa näin tehokkaammin ja henkilöstöä voidaan käyttää joustavammin. Vanhakantainen ajattelumalli – jossa kukin joukko pitää itsepintaisesti kiinni sille kuuluvasta lääkintämoduulista – on siis uudistettava. Yhteinen poikkeusolojen suunnittelu Integroidussa toimintamallissa on kehittymässä uudenlaisia – yhteistoimintasopimukseen ja yhtenäiseen suunnitteluarkkitehtuuriin – perustuvia työskentely- ja toimintatapoja. Suunnittelu tehdään virkatyönä (osin reservin koulutuksena) eikä siihen sisälly kustannusvelvoitteita. Yhtenäiset ja valtakunnallisesti käyttöön tulleet PO-suunnittelupohjat ohjaavat toimintaa. Ne pohjautuvat operatiivisen FINGOPsuunnittelun pohjalle – eivät kaupalliseen sotatalous- suunnittelupohjaan. Suunnittelu tuottaa tärkeää tietoa myös sairaanhoitopiirien PO-suunnitteluun eri uhkamalleihin valmistauduttaessa. Siviiliuhrien hoitotarpeiden arvioiminen tehostuu. Kenttälääkinnän suorituskykyä ei voida tuottaa ilman yhteistä suunnittelua. Strate- sihoito- ja päivystysjärjestelyt ovat valtakunnassa muutosvaiheessa. Ne liittyvät myös PV:n toimintaan. Lääkintähuollon uusi toimintamalli tuo tähänkin suunnitteluun uusia ja aktiivisia elementtejä. Lääkintähuoltoa kehitetään ennakkoluulottomasti – tulokset näkyvät jo Neljännen polven kenttälääkintäjärjestelmä on ennen kaikkea uusi yhteiskunnan toimintaympäristön ja voimavarat huomioonottava toimintajärjestelmä, jota edelleen yhteistyössä virittämällä on saavutettavissa myös huomattava puolustusvoimien sisäinen, kokonaismaanpuolustuksen ja yhteistoimintaosapuolten hyöty. Toimintamallissa on huomattavaa suorituskykyjen kehittämispotentiaalia tulevaisuuteenkin. johtamismalleissa. SOTLK on kuitenkin osoittanut kyntensä jo verrattain lyhyen asiantuntija- ja sotilaslaitostoimintansa aikana – tämä potentiaali tulisi puolustusvoimauudistuksessa jalostaa täysimääräisesti. Tulevaisuudessa on kehitettävä erityisesti logistiikan tilannekuvaa, kenttälääkinnän ja katastrofilääketieteen monipuolista koulutusta sekä viestivälineitä. Näin olisi koko logistiikan yhteistoimintaa mahdollisuus kehittää edelleen suorituskykyisemmäksi – pienemmillä joukoilla ja laajemmilla alueilla toimivaksi. Uusien toimintamallien sisäänajo sekä käytäntöön ottaminen vievät yleensä muutamia vuosia – näin on tapahtunut lääkintähuollon uudistuksen vaiheistuksissakin. Puolustusvoimien lääkintähuolto on toimialana saattanut ministeriön vuonna 2004 linjaaman suuren muutok- Kuvassa kaavamaisesti esitettynä PV:n kenttälääkinnän vastuita etulinjassa ja kenttälääkintäketjussa sekä evakuointisairaalan vastuualuetta. Kuvan avulla voidaan esittää selkeästi esimerkiksi ajallisesti ja paikallisesti syntyviä tappioita, joiden perusteella puolestaan arvioidaan hoito-, tarvike ja evakuointiresurssien tarpeita sekä monia muita varautumisen perusteita. Nuolien taakse on mahdollista luoda laskentamalleja, joita voidaan testata mm. SOTLK:n tuella kehitetyn Sandis-ohjelman avulla. gisen kumppanuusmallin myötä syntyneet logistiset riippuvuudet edellyttävät vahvaa, yhteistä ja ”päivittäisen” yhteistoiminnan kokemuksin kehittyvää suunnittelua. Globaalin maailman yhteiskunta on hyvin haavoittuva mm. lääke-, kulutusmateriaalien ja varaosien osalta. Varautuminen on tehtävä ajoissa. PV:n ja sairaanhoitopiirien lisäksi tärkeitä suunnittelun toimijoita ovat mm. Sosiaali- ja terveysministeriö asiantuntijalaitoksineen, Huoltovarmuuskeskus, SPR:n veripalvelu, useat ministeriöt ja niiden alaiset asiantuntijalaitokset. Valtakunnan lääkintähuollon tilannekuva edellyttää vielä merkittävää kehittämistä erityisesti häiriötilanteita ja PO:ja varten. Hätäkeskusratkaisut sekä sairaanhoitopiirien en- Lääkintähuollon strateginen kumppanuus ja keskitetty hallintomalli on tuonut tehoa toimintaan. Valmiussuunnittelu kumppaneiden sekä sosiaali- ja terveysministeriön kanssa on astunut valtakunnallisesti uudelle tasolle. Lääkintäjoukkojen suorituskykyjä on mahdollista tuottaa huomattavasti nykyistä tehokkaammin keskittämällä kenttälääkinnän moduulien henkilöstön koulutusta ja materiaaliyksikkötyyppien elinkaarihuoltoa SOTLK:lle. Uudenlainen ajattelu ja sisäinen asiantuntijalaitoksen kumppanuus eivät ole saavuttaneet vielä logistiikan piirissäkään suurta hyväksymistä – pysyttäydytään mielellään entisissä tutuissa organisaatiolaatikoissa ja niiden sen vaiheeseen, jossa toiminnallinen ja tulosvastuullinen kokonaisuus on luotu. Se on iskussa kehittämään edelleen PV:n tarvitsemia lääkinnän suorituskykyjä osana logistiikkaa. Lääkintähuolto on tunnustettu toimija myös kansallisessa valmiussuunnittelussa sekä vastikään päivitetyn yhteiskunnan turvallisuusstrategian linjauksissa. Jääkiekkotermein – nykyistä lääkintähuollon aktiivista momentumia ei pidä kadottaa! Pentti Kuronen Lääkintäkenraalimajuri Sotilasterveydenhuollon dosentti Puolustusvoimien ylilääkäri 13 Rautatiekuljetukset Korean Sodassa 1950–1953 Osa 1 – rautatiekuljetusten kehitys ennen Korean Sotaa Teksti: Tri Eric Sibul, Baltic Defence College Suomennos: toimitus Etelä-Korean merijalkaväkeä etenemässä Imchon’ista Souliin syyskuussa 1950. Vaikka Korean Sota oli maantieteellisesti rajoitettu, ei se ollut sotana pieni. Kolmen sotavuoden aikana noin 37 miljoonaa tonnia materiaalia virtasi Etelä-Koreaan. Se oli tarkoitettu YK:n joukkoja varten, joita suurimmillaan oli lähes miljoona henkeä. Ottaen huomioon huomattavat kuljetusongelmat, teiden ja ilmakuljetusten puutteet ja toisaalta rautateiden kuljetuskapasiteetin, rautateillä oli tärkein osa YK:n sotilaskuljetuksissa. Arviolta 95 % satamiin tulleesta materiaalista kulki rautateitse määränpäähänsä. Samoin kuljetettiin joukot, evakuoitavat haavoittuneet ja kaatuneet sekä joukkojen vaihtomiehistöt. Rautateillä oli myös huomattava merkitys vastapuolen kommunistijoukoille. Sodan alusta 1951 aselepoon 27.7.1953 kommunistit menestyksellisesti kuljettivat lähes kaiken täydennysmateriaalinsa rautateitse Mantsuriasta 320 kilometriä etelään etulinjoille vastapuolen ilma- ja merivoimien tuliiskuista huolimatta. Korean rautatiet sopivat hyvin sotilaskuljetuksiin, koska japanilaiset ensisijassa kehittivät ne 1904–1945 välisenä aikana strategisiin kuljetuksiin Korean satamien ja Mantsurian välille. Kun sota syttyi kesäkuussa 1950, Etelä-Korean Korean 14 Kansalliset Rautatiet oli nuori ja kokematon organisaatio joka oli perustettu vasta kaksi vuotta aiemmin. Se ei kyennyt vastaamaan sota-ajan tarpeisiin ilman ulkopuolista apua. Niinpä USA:n armeija otti toiminnan haltuunsa korealaisilta elokuussa 1950 ja aina kesäkuuhun 1955 asti. USA:lla oli kaksi tavoitetta. Ensimmäinen oli pitää rautatiet toiminnassa joukkojen operaatioiden tukea varten ja toinen oli kehittä rautateiden kapasiteettia. Näin ne paremmin soveltuisivat tulevien sotilasoperaatioiden tukemiseen sekä maan taloudelliseen ja sosiaaliseen siviilikäyttöön. Armeijan henkilöstö toimi Korean Kansallisten Rautateiden henkilöstön neuvonantajina, kouluttajina ja valvojina sekä avustivat varsinaisissa rautateiden toiminnoissa. USA:n armeija toi ammattitaitoista henkilöstöä reserveistään näihin tehtäviin. USA:n rautatieyhtiöt sponsoroivat toimintaa sotien tai hätätilojen aikana. Rautatieyhtiöt itse hyötyivät niin, että heiltä viety kapasiteetti oli kontrolloitua eikä rokottanut liikaa avainhenkilöstöä ja johtoa. Armeijahenkilöstön panoksen on täytynyt olla menestyksellistä, koska sotatoimien tukeminen onnistui ja vuoden 1955 jälkeen Korean Kansallisia Rautateitä on pidetty erittäin onnistuneina maan taloudellisen ja sosiaalisen kehityksen kannalta. USA:n armeijan kuljetusjoukkojen kokemukset Korean Sodasta antavat Tri Eric Sibul opettaa Baltic Defence Collegessa miten operaatiotaitoa on hyödynnetty sotahistoriassa. arvokasta tietoa siitä, kuinka kansainvälisissä operaatioissa vakaus on saavutettavissa alkuperäisväestön kanssa. Korean rautatiejärjestelmä Yhdysvaltalainen insinööri ja liikemies James R. Morse oli auttamassa Korean ensimmäisen rautatien luomisessa. Hän lähestyi Korean Kuningaskuntaa (Yi Dynastiaa) saadakseen toimiluvan rakentaa rautatien Chemulpo’n (myöhemmin Inchon) satamasta pääkaupunkiin Seoul’iin. Amerikkalainen yhtiö Colbran& James of Denver, Colorado sai sopimuksen rakentaa koko radan, jonka tuli olla vakio raideleveydeltään (1,435 m) ja 48 km pitkä. Maaliskuussa 1897 Morse aloitti projektin 350 miehen voimin. Yhteys avattiin syyskuussa 1899. Kuinka ollakaan Morse ajautui taloudellisiin vaikeuksiin ja japanilaisten rahoittajien syndikaatti teki avokätisen tarjouksen ostaa Morse ulos hankkeesta. Korean hallituksen suostumuksella Morse siirsi projektin japanilaisille. Korean hallitus, joka antoi maa-alueet hankkeen käyttöön, sai option lunastaa rautatieyhteyden 15 vuoden aikana. Vasta Venäjän–Japanin sodan aikana 1904–1905 Korea rautateitä todella kehitettiin. Japanilaiset nousivat maihin Koreassa ja työnsivät nopeasti venäläiset asemistaan Yalu-joelta Korean rajalla Mantsuriassa. Nyt Korean niemimaalle muodostui yhteys Japanin armeijalle, joka toimi Matsuriassa. Japanilaiset rakensivat rautateitä kuumeisesti joukkojen huoltoa varten. Tämä muovasi Korean rautateiden kehityksen seuraavan 40 vuoden aikana. Sodan päätyttyä japanilaiset oivalsivat, että seuraavan sodan puhjetessa Mantsuriassa Venäjän ja Japanin välille Korean rautatiet olisivat ratkaisevassa asemassa. Venäläisille taas Siperian radan tehottomuus oli yksi suurimmista syistä operaatioiden epäonnistumiseen Mantsuriassa ja Koreassa. Korean niemimaan tärkeys japanilaisten yhteyksille Mantsuriaan sinetöi Korean kohtalon Japanin siirtomaana aina vuoteen 1945 saakka. Amerikkalaisten perinnön, rautateiden kaluston, käyttöperiaatteiden ja tekniikan käyttö jatkui. Japanilaisten hallinnon aikana vuodesta 1910 vuoteen 1945 Korean kuljetusjärjestelmää kehitettiin Japanin keisarikunnan strategisten tavoitteiden mukaisesti. Vuoteen 1945 mennessä Korealla oli noin 6 667 kilometriä rautateitä. Kymmenen prosenttia siitä oli kaksiraiteista ja 200 kilometriä oli sähköistettyä. Kaksiraiteiset osat rakennettiin erillisin tunnelein jo silloin ilmahyökkäysten vaikutusten vähentämiseksi. Korean Rautateillä oli 1 167 veturia, 2 027 matkustajavaunua ja 15 352 rahtivaunua, kaikki amerikkalaisten spesifikaatioiden mukaisia. Japanilaisten kehittäessä erinomaista rautatieverkostoa, tieverkoston kehittäminen jäi vähemmälle huomiolle. Sen seurauksena Korean Sodan molemmat osapuolet olivat riippuvaisia rautateistä joukkojensa ylläpidossa. Rautatiet ja USA:n Sotilashallinto Koreassa 1948–1950 Jaltan Konferenssin sopimuksen mukaisesti Yhdysvaltain joukot miehittivät Ko- rean 38. leveyspiirin eteläpuolen Japanin antautumisen jälkeen. Neuvostoliitto miehitti 38. leveyspiirin pohjoispuolen. Korean rautatiet olivat ensiarvoisen tärkeitä yhdysvaltalaisille. USA:n armeijan piti kunnostaa ja palauttaa rautatiet entiseen toimintakuntoon, jotta ne kykenisivät täyttämään lähes kaikki kuljetustarpeet maassa miehitysjoukkoja varten sekä maan tulevia kansallisia tarpeita ajatellen. Aiemmin rautatiet olivat olleet tiukasti japanilaisten hallinnassa. Sodan lähestyessä loppuaan avainhenkilöstö vetäytyi takaisin Japaniin. Tästä johtuen amerikkalaisten kuljetusjoukkojen täytyi tuoda ammattihenkilöstöä auttamaan rautateiden käytössä ja uuden henkilöstön koulutuksessa. Helmikuuhun 1946 mennessä kuljetusjoukot olivat kouluttaneet tarpeeksi korealaisia veturinkuljettajia huolehtimaan kaikista junakuljetuksista. Amerikkalaiset jäivät vain valvontatehtäviin. Korealaiset olivat innokkaita oppimaan ja kantamaan vastuun kaikista toiminnoista mahdollisimman nopeasti. Korean Sodan ensinäytös Eteläkorealaiset olivat kärsimättömiä hoitamaan itse junakuljetuksensa ja kaiken muunkin maassaan pyrkiessään täydelliseen itsenäisyyteen mahdollisimman nopeasti. Samaan aikaan USA:n sotilashenkilöstö oli yhtä innokasta palaamaan takaisin kotimaahan siviilielämään. Korealainen kansallismielinen veteraanipolitiikko Syngman Rhee muodosti populistipuolueen, joka kasvoi nopeasti ja asetti tavoitteekseen Korean nopean yhdistämisen ja itsenäisyyden. Yhdysvallat esitti Korean ongelman YK:lle syyskuussa 1947. Marraskuussa 1947 YK:n Yleiskokous tunnusti Korean itsenäisyysvaatimukset ja ryhtyi hallitusvalmisteluihin sekä miehitysjoukkojen vetämiseen. Yhdysvaltain ja Neuvostoliiton II Maailmansodan aikaisen sovun kulissit haihtuivat nopeasti ja neuvostoliittolaiset torjuivat Korean maanlaajuiset vaalit yhteisestä hallinnosta. Tuli ilmiselväksi, että niemimaalle perustettaisiin kaksi erillistä hallintoa. Kolmessa viikossa kansalliskokous teki päätöksen ja kirjoitti perustuslain Korean Tasavallalle. Rhee nimitettiin presidentiksi nuorelle valtiolle. Elokuussa 1948 Korean Demokraattinen Kansantasavalta perustettiin Pohjois-Koreaan pääministerinään Punaarmeijan upseeri KinIlsun. Neuvostojoukot vetäytyivät joulukuussa 1948, mutta huomattava joukko sotilas- ja turvallisuushenkilöstöä jäi Pohjois-Koreaan. Yhdysvallat ryhtyi myös kotiuttamaan joukkojaan Korean niemimaalta, jättäen ainoastaan 500 henkeä neuvonantajiksi. 7. syyskuuta 1948 USA:n sotilashallinnon kuljetushallinto luovutti virallisesti rautatiet Korean Kuljetusministeriön hallintaan, jonka alaisuudessa ne nimettiin Korean Kansallisiksi Rautateiksi. Elvyttäessään Korean rautateitä USA ei osoittanut samaa aktiivisuutta EteläKorean asevoimien vahvistamisessa. Amerikkalaiset sotilasneuvonantajat kouluttivat korealaista henkilöstöä, mutta 15 USA:n poliittinen johto pidättäytyi avusta, kuten panssarivaunuista sekä keskiraskaista ja raskaista tykeistä, jotka olisivat antaneet Etelä-Korealle hyökkäyksellistä voimaa. Valitettavasti neuvostoliittolaiset epäonnistuivat samanlaisessa pidättävyydessä Pohjois-Korean suhteen. USA:n asevoimat eivät uskoneet palaavansa Korean niemimaalle, niinpä sen vaihtoehdon varalle ei ollut huollonkaan suunnitelmia. Kuitenkin kehitettyään Korean rautateitä aiemmin jo kolmen vuoden ajan, USA:n kuljetusjoukot eivät palanneet tehtävään täydellisen sokeina. Heillä oli pieni joukko ”vanhoja korean veteraaneja” jotka tunsivat kuljetustilanteen maassa ja jotka kykenivät toimimaan tehokkaasti Etelä-Korean rautateiden henkilöstön kanssa. Kokenut henkilöstö osoitti hyödyllisyytensä erityisesti sodan alkuvaiheessa. Etelä-Korean Rautateiden toiminta 1948–1950 osoitti USA:n asevoimien onnistumisen sekä Korean oman henkilöstön omistautumisen asialleen. Kun sota puhkesi kesäkuussa 1950, Korean Rautateitä pidettiin tehokkaan käyttöasteen huippuna. Sota puhkeaa Pohjois-Korea hyökkäsi Etelä-Koreaan 25. kesäkuuta 1950. Etelä-Korea ja länsimaat eivät olleet valmistautuneita sotaan. Kevyesti varustettu Etelä-Korean armeija oli pikemminkin poliisi- kuin sotavoima. Pohjois-Korean kommunisteilla oli neuvostoliiton kouluttama armeija varustettuna sadoilla T-34 panssarivaunuilla ja raskaalla tykistöllä. Sitä tuki Yak-hävittäjät ja keskiraskaat pommikoneet. USA ja muut ystävälliset maat kiirehtivät viemään joukkoja ja varusteita YK-lipun alla saarretun Etelä-Korean avuksi estämään kommunistien valloitusretken. YK:n alainen päävoima Koreassa oli USA:n 8. Armeija, joka oli aiemmin sijoitettu Japaniin miehitysjoukkona. Korean niemimaa on haasteellista sotatoimialuetta, koska suurin osa aluetta on vuoristoista ja täydennyslastien purkuun soveltuvat hyvät satamat ovat harvassa. YK-joukot joutuivat tukeutumaan pääasiassa Pusan’in satamaan, joka oli satamalaitteineen tehtävään soveltuvin satama. Kaikentyyppistä täydennysmateriaalia piti työntää Pusan’in kautta joukoille rintamalle. Kommunistit saivat omat täydennyksensä maitse Mantsurian kautta Neuvostoliitosta. Kesällä Korean rautateiden nuoret työntekijät uupuivat valtavan kuljetustaakan vuoksi. Sen lisäksi rautatiet kärsivät suuria kalusto- ja henkilöstömenetyksiä kommunistien hyökätessä rautateille tärkeissä kohteissa Yongsan’issa (Seoulissa) ja Yongdungpo’ssa. YK:n sotatoimet olivat rautateiden tehokkaasta toiminnasta riippuvaisia, joten tilanne riistäytyi lähes epätoivoiseksi. Kuljetustarpeet ylittivät pian rautateiden ja Etelä-Korean armeijan kapasiteetin. Niinpä maassa oleva USA:n suurlähettiläs John J. Muccio neuvotteli rautateiden operatiivisen käytön Korean Kuljetusministeriöltä 8. Armeijalle. 16 Kuljetus rintamalle heinäkuussa 1950, Pusan. 3. Rautatiekuljetusjohtoporras (3rd Transportation Military Railway service) Ensivaiheessa armeijan kuljetusjoukot kiiruhtivat Koreaan osastona jossa oli 19 upseeria ja 90 miehistön jäsentä. Se vastasi käytännössä vain kuljetustenhallintatoimiston henkilöstöä, joka suunnitteli ja ohjasi sotilasliikennettä rautateillä. Tehokkaaseen käytännön operatiiviseen toimintaan joukolla ei ollut voimavaroja. 26. elokuuta 1950 kokenut 8. Armeija perusti virallisesti 3. Rautatiekuljetusjohtoportaan. Se oli toiminut jo Persiassa II Maailmansodan aikana ja valvonut japanin rautateitä USA:n miehityksen alkuvaiheessa. Lopulta 3. Rautatiekuljetusjohtoportaan komennossa oli kaksi rautatiepataljoonaa (Railway Operating Battalion), yksi korjauspataljoona (Railway Shop Battalion) sekä sotapoliisipataljoona. Lisäksi se johti ja hallinnoi 32 000 Korean rautateiden työläistä. Everstiluutnantti Jesse M. McLellan toimi 3. Rautatiekuljetusjohtoportaan komentajana suurimman osan sotaajasta. Hän oli kokenut Korea-veteraani toimittuaan maan miehityksen aikaan 1945–1948 USA:n Sotilaskuljetushallinnon (U.S military government’s Transportation Bureau) alaisen Rautatiekuljetusosaston (Rail Transportation Department) päällikkönä. Hän oli toiminut aiemmin II Maailmansodan aikana kuljetusjoukoissa Pohjois-Afrikassa, Ranskassa ja Saksassa. Sen lisäksi hänellä oli mittava siviiliura Atlantic Coast Line Railroad yhtiön Kuljetus- ja Operaatioosastolla, yhtiö toimi välillä Washington DC – Miami Florida. Reserviyksikköohjelma (Affiliated Reserve Unit Program) EVL McLellan ja muut asiantuntijat, jotka tulivat auttamaan Korean Rautatei- den käytössä, olivat osa USA:n Reserviyksikköohjelmaa (Affiliated Reserve Unit Program). Kylmän Sodan jännitteiden kasvaessa perustettiin vuonna 1947 Reserviyksikköohjelma jo II Maailmansodassa käytetyn mallin mukaisesti. Ohjelma sisälsi suuren kirjon armeijan tukitoimintoja rautatietoimintojen lisäksi. Niitä kaikkia tuki asianomainen kaupallisen teollisuuden tai valtion organisaatio. Esimerkiksi kaupunkien pelastuslaitokset asettivat palontorjuntayksiköitä ja rakennusurakoitsijat rakentajapataljoonia Reserviyksikköohjelman käyttöön. Reserviyksikköohjelman henkilöstö toi mukanaan siviilierikoisosaamisensa ja palveli karkeasti ottaen sotilasarvossa, joka vastasi heidän siviiliasemaansa. Rauhan aikana henkilöstöllä oli kuukausittaiset harjoitukset tavallisesti joukkoja tehtäviin asettavan organisaation tiloissa. Sen lisäksi heille opetettiin sotilastaitoja vuosittaisilla kahden viikon harjoitusleireillä maan eri sotilastukikohdissa. Armeija hyötyi ohjelmasta niin, että erikoistuneita tukijoukkoja ei täytynyt pitää aktiivipalveluksessa, mutta ne olivat nopeasti kutsuttavissa palvelukseen. Ja kuten ”Kuljetusten Käsikirja no 5 Reservijoukkoja varten” 1949 toteaa ohjelmasta ”se on menetelmä teollisuuden, tieteen ja siviiliosaamisen käytöksi sodan ajan sotilastarpeiden täyttämiseksi”. Ohjelmaa tukevat organisaatiot hyötyivät siten, että kansallisen hädän koittaessa heidän työntekijöitään otettiin palvelukseen valikoidusti veloittamatta yrityksen avainhenkilöstöä liikaa. Reserviyksikköohjelman perusrautatiekuljetusyksiköitä olivat rautatiepataljoona ja korjauspataljoona. Rautatiepataljoonan käyttö- ja huoltotehtävät vastasivat määrältään amerikkalaisen suuren rautatieyhtiön yhden yksikön (jaoston) 240 kilometrin raideyhteystarpeita. Komentaja oli arvoltaan everstiluutnant- ti, jonka siviilitehtävä oli rautatieyksikön ylitarkastaja. Toinen perusyksikkö oli korjauspataljoona, joka teki samoja töitä kuin siviilirautateiden veturi- ja vaunukorjaamo. Pataljoona teki sellaisia veturien ja vaunujen vaativia korjaus-, kunnostus- ja rakennustöitä, joita ei voinut toteuttaa syrjäisemmillä huoltopaikoilla. Kolmas syyskuuta 1950 kolme rautatiepataljoonaa, yksi korjauspataljoona ja rautatie-esikunta kutsuttiin palvelukseen kotimaassaan Koreaan kriisin takia. Tätä ennen armeijan kaksi omaa aktiivirautatiepataljoonaa, 714. Rautatiepataljoona ja 765. Korjauspataljoona Fort Eustis’ista, Virginiasta, saapuivat Pusaan jo 30. elokuuta 1950. Reserviyksiköt olivat 712., 724. ja 729. Rautatiepataljoona, 756. Korjauspataljoona ja 702. Rautatie-esikunta (702nd Transportation Railway Grand Division [HQ]). Vain 712. ja 724. tulivat orgaanisina yksikköinä Koreaan. Reading Railroad ja Central Railroad of New Jersey tuottivat yhdessä 712. Rautatiepataljoonan. Pensylvania Railroad, joka oli suurin rahdin ja matkustajien kuljettaja USA:ssa tuohon aikaan, tuotti 724. pataljoonan. Kummatkin, sekä 712 että 724, olivat rauhan aikana sijoitettuna Philadelphiaan, Pensylvaniaan. 756. Korjauspataljoona oli toinen yksikkö, jonka Pennsylvania Railroad tuotti. Sen reservin sijoituspaikka oli Altoonassa, Pennsylvaniassa ja se koostui pääasiassa yhtiön Altoona Works’in työntekijöistä. New York, New Haven ja Hartford Railroad tuottivat 729. pataljoonan, joka oli sijoitettuna New Haven’iin, Connecticut’issa. 702 oli esikuntayksikkö, johon kuului erikoishenkilöstöä. Sen tuotti Union Pacific Railroad ja yksikkö oli sijoitettuna Omahaan, Nebraskaan rauhan aikana. Kun 712 ja 724 siirrettiin Koreaan, ensimmäiset elementit saapuivat maahan joulukuussa 1950. 702. Rautatie-esikunta, 756. Korjauspataljoona ja 729. rautatiepataljoona pidettiin Fort Eustis’issa koulutustehtävissä sekä reservinä Korean operatiivisia tarpeita varten.712 pataljoonan saavuttua Koreaan 714 rotatoitiin takaisin Fort Eustis’iin reserviin vaihtoehtoisia armeijan rautateiden tukitehtäviä varten. 765. Korjauspataljoona jäi Koreaan toimien Pusassa Korean rautateiden korjaustehtävissä, mutta suurin osa sen henkilöstöä rotatoitiin USA:ssa oleva 756:n henkilöstön kanssa. Kun 712 ja 724 mobilisoitiin, ne olivat huomattavan alimiehitettyjä. Pataljoonat miehitettiin reserviläisillä, joista osalla oli rautatiekokemusta, mutta osa jouduttiin kouluttamaan tehtäviinsä. Joillakin palvelukseen kutsutuilla reserviläisillä oli harvinaisempaa ja hyödyllistä kokemusta muilta teollisuuden aloilta. Esimerkkinä mainittakoon joukko hiilikaivostyöläisiä Länsi-Virginiasta, jotka sijoitettiin 712. Rautatiepataljoonan A-komppaniaan huoltotöihin. Monet näistä Länsi-Virginian työläisistä olivat olleet ns. ”cat-hole mainareita” jotka Korean rautateiden korjaamo, Pusan. työskentelivät pienillä kaivoksilla. He olivat harjaantuneita työskentelemään vaativissa oloissa ja tekemään taitavasti mm. yksisylinteristen moottoreiden ja vesipumppujen korjauksia. Rautateitä otettaessa takaisin haltuun kommunisteilta höyryvetureiden vedenottopaikat olivat yleensä pahasti vaurioituneita, mutta kokeneet ”mainarit” onnistuivat johtamaan vettä vedenottopaikoille kekseliäillä ratkaisuilla ilman erikoisvarusteita tai varaosia. Varsinkin sodan alkuvaiheessa rautateiden tuhot ja nopeat korjaukset tapahtuivat usein heti etenevien taistelujoukkojen jäljessä. Taistelujen velloessa edestakaisin nopeat korjaustoimenpiteet muodostuivat lähes rutiiniksi. Osa 2 seuraavassa numerossa kuvaa rautateiden toimintaa sodan eri vaiheissa Korean rautateiden ”Prairie”-tyypin tyypllinen höyryveturi. 17 Huoltovarmuus ja logistiikan tutkimustulokset 2008–2010 Yhteistutkimusten tutkimusnäkökulman muutos DI Marjo Kauhaniemi Tutkimus- ja kehittämisosasto Huoltokoulu Hämeen Rykmentti Pääesikunnan logistiikkaosaston johtamat ja ohjaamat tutkimukset tuottavat tietoa puolustusvoimain logistiikkajärjestelmän kehittämiseen. Puolustusvoimien oman järjestelmän kehittäminen edellyttää, että tiedetään yhteiskunnan ja elinkeinoelämän järjestelmien kehittyminen ja muutosten vaikutukset suorituskykyyn. Syksyllä 2007 käynnistynyt kansainvälinen rahoitusmarkkinan häiriö käynnisti toimintaympäristössämme muutoksia, joita selvitettiin vuosina 2008–2010. Tämä artikkeli kuvaa tutkimusten näkökulman muutosta ja saavutettuja tuloksia. 18 Liikenne- ja viestintäministeriön (LVM), Huoltovarmuuskeskuksen (HVK) ja puolustusvoimien yhteistutkimuksilla tuotetaan uutta tietoa logistiikan huoltovarmuuden varmistamisesta ja kehittämistarpeista. Vuosina 2005–2006 ja 2006 –2008 tutkittiin riskianalyysimenetelmiä Yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamisen strategian (YETTS 2006) esittämän analyysitavan mukaisesti [1]. Tuloksena tuotetut kuljetuslogistiikan varautumisen tavoitteet vuosille 2008– 2012 olivat yhtenevät Valtioneuvoston päätöksen huoltovarmuuden tavoitteista kanssa [2]. Talouden pitkä yhtenäinen kasvujakso päättyi kansainväliseen rahoituskriisiin. Syntyneen taantuman aikana ennakoitiin tapahtuvan useita alueellisia ja eri toimialojen rakenteellisia muutoksia. Vuosille 2008–2010 käynnistetyn LVM, HVK ja PV yhteistutkimuksen painopistettä muutettiin. Kuljetuslogistista järjestelmää oli aiemmin käsitelty fyysisten reittien ja solmujen muodostamana rakenteena, jossa kulkee tilastollisesti mitattavia tavaravirtoja. Käynnistettävässä tutkimuksessa lisättiin ymmärrystä toimijoiden ja toimijaverkostojen käyttäytymisestä merkittävissä häiriötilanteissa[3]. Parhaillaan on meneillään toimitusverkostojen selvittämiseen painottuva, vuosille 2010–2012 käynnistetty huoltovarmuustutkimus [4]. Jo vuoden 2011 keväälle mennessä on selvennyt, että globalisaation voimistama verkottuminen on muuttanut huoltovarmuuden kannalta merkittävien toimialojen materiaalin saantia, tuotantoverkostoja ja kuljettamista. Huoltovarmuuden laajan näkökulman on katettava toimitusketjujen eriytyminen toimitettavan tavaran mukaan. Koska vaihtoehtoiset hankintalähteet saattavat muuttaa käytettävää logistista järjestelmää, kuljetuslogistiikan sijaan on selvitettävä tilaus-toimitusketjut ja niissä kulkeva materiaali. Huoltovarmuuskriittisten yritysten arviointi ei kuitenkaan jatkossa voi olla resurssi- ja materiaalipohjaista, vaan koko verkosto on oleellinen. Tällöin on tiedettävä toimitus- ja tuotantoverkostojen rakenteet, niiden sopimus- ja alihankintasuhteet ja kumppanuusmenettelyt. Kriittisen infrastruktuurin suojan tarve voidaan siis tunnistaa, mikäli ensin on kyetty arvioimaan huoltovarmuuskriittisten yritysten käyttämä verkosto ja tarvittavien kriittisten materiaalien saatavuus. Kohdealueelle ollaan valmistelemassa syksyllä 2011 käynnistyvää, vuosina 2011–2012 toteutettavaa yhteistutkimusta. Verkostojen tutkimuksen lähtökohtana on oltava toimitusketjut, ei kuljetusketjut. Toimitusketjuja konfiguroidaan, johdetaan ja ohjataan erilaisilla periaatteilla kuin kuljetusketjuja. Päätöksenteon yleisenä trendinä on kannattavuustavoitteiden korostuminen ja tästä aiheutuvat erilaiset muutokset verkostojen rakenteessa ja infrastruktuurissa. Tuotantoverkostot sijoittuvat liiketaloudellisten periaatteiden mukaisesti ja supistavat toimintaansa häiriötilanteissa samojen periaatteiden mukaisesti. Tutkimustuloksilla on tuotettava tietoa verkoston uudelleen konfiguroitumisen mekanismeista. Yhteistutkimusten käynnistyessä kuljetusten toimivuudessa korostettiin resurssivarauksia. Nyt useiden yhteistutkimusten jälkeen tiedetään, että verkostojen käyttäytymisestä ei enää voida tehdä samanlaisia sopimuksia kuin mitä tehtiin resurssien ollessa vahvasti kotimaisessa omistuksessa ja Suomesta ohjattavia. Verkostoihin vaikuttavat ilmiöt ovat kansainvälisiä, mutta viranomaisten vaikuttamiskeinot ovat kansallisia. Viranomaisilla onkin entistä vähemmän keinoja puuttua yritysten operatiiviseen toimintaan. Yhteistutkimusten tutkimusnäkökulmana oli vuosina 2005–2008 laajan taustamateriaalin tuottaminen. Vuosina 2008–2010 kyettiin selvittämään muuttunut toimintaympäristö ja Suomen kriittisen logistiikkakeskittymän todennäköinen käyttäytyminen yhdessä häiriötilanteessa. Vuosina 2010–2012 selvitetään puolustusvoimille ja kriisinkestävyydelle merkittävien verkostojen rakenteet ja käyttäytyminen tärkeimmissä kriisitilanteissa. Siten vuosina 2013–2016 kyettäneen analysoimaan tarkalla tasolla muutoksia yhteiskunnan ja elinkeinoelämän materiaalivirroissa, materiaalin saatavuudessa ja toimitusajoissa sekä edellisten vaikutuksia puolustusvoimien näkökulmasta puolustusvoimien toimintaan. Yhteistyökumppanimme Huoltovarmuuskeskuksessa on logistiikkapäällikkö Raija Viljanen. Tärkein tutkimusyhteistyö toteutetaan Talent Partners konsulttien Pekka Rautiainen ja Irmeli Rinta-Keturi Kriisinkestävyyden kannalta on selvitettävä materiaalin, toimitusverkoston, johtamisperiaatteiden ja infrastruktuurin muodostama kokonaisuus. kanssa. Tavoitteena on ollut pitkäaikaisen tutkimusyhteistyön rakentaminen ja puolustusvoimien tarpeiden esiin tuonti viranomaisille, joilla on valtionhallinnossa operatiivinen vastuu huoltovarmuudesta. Olemme saavuttaneet kumppaneidemme kanssa merkittäviä tuloksia ja he ovat vieneet tuotettua tietoa eteenpäin muille viranomaisille. Siitä heille suuri kiitos, ilman hyvin toimivaa ja osaavaa tutkimusverkostoa tulokset olisivat jääneet saavuttamatta. Tulokset vuosien 2008–2010 yhteistutkimuksesta Vuosina 2008-2010 toteutetussa logistiikan huoltovarmuuden tutkimuksessa (LOGHU3) selvitettiin toimintaympäristön kehittyminen, Helsinki-Vantaan logistiikkakeskittymän ja Vuosaaren sataman alueelle kohdistuva häiriöcase ja osallistuttiin Kuljetus 2010-harjoitukseen tutkimuksessa tuotetuilla tiedoilla. Loppuraportti sisältää runsaasti tietoa vuosien 2008–2010 taantuman aikaisista trendeistä ja niiden vaikutuksista taantuman jälkeen [3]. Puolustusvoimista tutkimukseen osallistui Hämeen Rykmentin Huoltokoulun tutkimus- ja kehittämisosaston erikoissuunnittelija DI Marjo Kauhaniemi. Globaali, verkottunut toimintamalli alihankintaketjuineen nähtiin muodostavan nyky-yhteiskunnan toimivuudelle todennäköisemmän uhkan kuin perinteiset valmiuslain kuvaamat poikkeusolot. Vakavissa häiriötilanteissa kilpaillaan raakaaineista. Korvaavien hankintalähteiden löytäminen ja materiaalin saatavuuden varmistaminen voivat muodostaa huoltovarmuudelle suuremman ongelman kuin kuljetuslogistisen järjestelmän toiminnan heikkeneminen. Materiaalivirtojen alkulähteillä tapahtuneet vakavat häiriöt voivat heijastua myös Suomen kriisinkestävyyteen. Yritysverkostojen käyttäytymisestä häiriötilanteissa ei ole varmaa tietoa etukäteen. Yritykset hoitanevat sopimustensa mukaiset kuljetukset, mutta kaikkia kuljetuksia ne eivät pysty eivätkä myöskään pyri hoitamaan. Vi- ranomaisten normaaliaikojen valtuudet eivät riitä määräämään ohi yritysten tekemien sopimusten, mitkä kuljetukset olisi hoidettava ensisijaisesti. Huoltovarmuudelle tärkeän ulkomaankaupan tuonnin toimintaedellytysten ylläpitäminen edellyttää tulevaisuudessa yhä tarkempaa tietoa kriittisistä varmistettavista tilaus-toimitusketjuista, käytettävissä olevista korvaavista kuljetusreiteistä ja edellytyksistä kuljetuslogistisen järjestelmän ohjaamiseen Suomesta käsin. Häiriötilanne laukaisee logistiikkatoimijoiden verkostossa lukuisia erilaisia suunnitelmia, joilla yritykset kukin omista lähtökodistaan varmistavat oman liiketoimintansa jatkuvuuden. Toiminnan kannattavuuden ylläpitäminen on yritysten keskeinen tavoite myös häiriöiden vallitessa. Toiminnan kannattavuuden säilyttäminen aikaansaa voimakkaitakin ja nopeita muutoksia. Kannattamattomat kuljetukset loppuvat, eivätkä jäljelle jäävät tavaravolyymitkaan välttämättä käänny huoltovarmuuden kokonaisuuden kannalta ihanteellisimmille reiteille. Viranomaisten tulisi varautua tukemaan sellaisia kuljetuksia, jotka muuten loppuisivat kannattamattomina. Tulevaisuudessa on tärkeä syventää verkostojen tarkastelua ja laajentaa näkökulmaa kattamaan myös huoltovarmuudelle tärkeät tilaus-toimitusketjut, joita kuljetuslogistinen järjestelmä palvelee. Vasta materiaalivirtaa ohjaavien toimijoiden tunnistaminen auttaa vastaamaan, mitä kriittisiä tilaus-toimitusketjuja tulee varmistaa ja mitä kuljetusreittejä silloin tulee olla käytettävissä. Oikean tilannekuvan ylläpitämiseksi on tärkeä tietää yhä tarkemmin, miten edellä kuvattu päällekkäisten verkostojen kokonaisuus rakentuu ja millaisiksi verkostot ovat kehittymässä, kun taloudellinen ja yhteiskunnallinen toimintaympäristö kaiken aikaa muuttuu. Rakenteiden ja palveluprosessien muutoksia on ennakoitava verrattain yksityiskohtaisella tasolla, minkä vuoksi perinteistä tilastolähtöistä analyysia on täydennettävä seuraamalla ja analysoimalla myös toimijaverkoston sisällä liikkuvaa ”hiljaista tietoa Tunnistetut jatkotutkimuskohteet Perinteinen käsitys kapasiteetin laskennasta ei täyttänyt puolustusvoimien tavoitteeksi asettamia tuloksia. Koska yhtenä tutkimuksen toteuttajana oli tiedeyliopisto, perinteistä akateemista kapasiteettilaskennan osaamista oli riittävästi saatavilla. Yritysmaailman tapa käsitellä suorituskyvyn muutosta häiriötilanteissa tuotettiin työpajoissa, joihin osallistui pooliorganisaation edustajia. Tutkimustuloksena vuonna 2010 ja 2011 oli muuttunut käsitys toimintaverkoston suorituskyvystä, sekä yksittäisten toimitusketjujen kapasiteetin ja järjestelyvaran mallintamisesta ja laskennasta. Huoltovarmuuden kriittiset kuljetusresurssit kyetään tunnistamaan ainoastaan järjestelmää käyttävien tilaus-toimitusketjujen kautta. Häiriötilanteissa toimitusketjut eivät todennäköisesti käytä normaalin markkinatilanteen tavanomaisia toimijaverkostoja ja kuljetusketjuja. Huoltovarmuustilanteissa siirrytään todennäköisemmin käyttämään toimijaverkostojen keskinäisiin sopimuksiin perustuvia vaihtoehtoisia ratkaisuja. Siten normaaliolojen toimitusketjujen kuvaukset eivät ole käyttökelpoisia, kun arvioidaan poikkeusoloissa toteutuvaa toimintaa. Toteutuvat muutokset ja niiden perusteet on voitava selvittää. Viranomaisharjoituksissa pyritään siirtämään kaikki mahdollinen materiaalivirta. Elinkeinoelämä ei todellisuudessa käyttäydy näin. Yritysten tavoitteena ei ole jatkaa toimintaansa normaaliolojen kalustolla ja turvata merikuljetusten jatkuvuus maksimaalisena, mikäli materiaalivirran ohenevat ja toiminnan kannattavuus heikkenee. Toimijaverkosto sopeuttaa toimitusverkostoa ja kuljetusverkostoa vastaamaan toiminnan kannattavuusvaatimusten muutoksia. Kannattavuusvaatimusten ohjaama uudelleen konfigurointi on tiedettävä, samoin muutoksia ohjaavat sopimukset. Kuljetuslogistisen järjestelmän suorituskyvyn määrittelyä tulee jatkokehittää. Suorituskyky tulee jakaa kahteen erilliseen osaan: järjestelmän sisäinen suorituskyky ja järjestelmällä tuotettujen palvelujen suorituskyky. Järjestelmän si- 19 säinen suorituskyky voi olla tehokkuutta tai taloudellisuutta, mutta osakokonaisuuksien välistä kitkaa ei koskaan saada selvitettyä tarkalle tasolle. Siksi kuljetuslogistisen järjestelmän kokonaissuorituskykyä on käytännössä mahdoton selvittää. Lähtökohtana onkin oltava, mitä järjestelmän tuottamilla palveluilla aikaansaadaan ja paljonko kuljetuslogistisen järjestelmän tuottamien palvelujen avulla kyetään siirtämään materiaalia. Eri toimialoilla on tiiviitä keskinäisiä riippuvuuksia, jotka vaikuttavat toimitusketjuihin. Mikäli toimita häiriytyy, syntyy vaikeasti hallittavia Suomen merkittävimmät toimialat kattavia ketjureaktioita. Kriittiseksi voi muodostua tuotantokatkojen takia puuttumaan jääneiden raaka-aineiden ja välituotteiden hankkiminen vaihtoehtoisista hankintalähteistä. Tämä voi muuttaa paitsi kuljettamiseen käytettävää kuljetusratkaisua, myös välivarastoinnin tarvetta ja jakelua. Merkittävimpien toimialojen keskinäisriippuvuudet ja häiriöiden eskaloituminen on selvitettävä. Operaatioanalyysin välineillä voidaan mallintaa muutoksia järjestelmän rakenteessa ja suorituskyvyssä. Lähtökohtana on normaaliajan toimintaympäristö, sen logistinen rakenne kattaen toimitusverkostot, toimijaverkostot ja kuljetusketjut sekä rakenteella tuotettava kokonaissuorituskyky sisältäen materiaalivirrat, keskeiset toimijat ja toimitusketjut. Eri tilanteissa toteutuva suorituskyky vaihtelee, kun verkostot käyttävät korvaavia rakenteita ja sopeuttavat toimintaansa. Tilanteet voi- vat olla toimintaympäristön epäedullisia muutoksia tai häiriötilanteita, jotka vaikuttavat johonkin logistisen järjestelmän rakenteen tuottavaan verkostoon tai kykyyn tuottaa suoritteita. Mallintamista varten on selvitettävä rakenteet, vaikutusmekanismit ja tarvittava tieto. Mallintaminen tulee voida tehdä tarkalla tasolla, jolloin käsitellään luottamuksellisia tietoja. Tämä on mitä suurimmassa määrin yritysten ja viranomaisten tiivistä yhteistyötä. Alustavia tietoja toimitusverkostojen muutoksista häiriötilanteissa Yritykset muuttavat omassa strategisessa ja operatiivisessa ohjauksessaan olevia verkostoja taloudellisen kannattavuuden ylläpitämiseksi jo normaaliaikojen häiriötilanteissa. Logistinen järjestelmä voi olla poikkeusolojen kynnyksellä erilainen kuin mitä viranomaiset olettavat. Toimitusketjut ovat siirtyneet käyttämään korvaavia reittejä ja infrastruktuuri kuormittuu normaalista poikkeavalla tavalla. Vaihtoehtoisten reittien määrä vähenee ja osa kriittisistä solmukohdista kuormittuu kapasiteetin ylärajalle asti. Kun yritykset ovat siirtyneet käyttämään korvaavia rakenteita, suorituskyky on altis erilaisille toimintaympäristön muutoksille. Lisäksi erilaiset muutokset aikaansaavat useita toimialoja samanaikaisesti häiritseviä ketjureaktioita. Perinteisesti huoltovarmuustilanteissa ei kuvata eri aloja yhdistäviä ketjureaktioita ja niiden vaikutuksia, vaan keskitytään helpommin mallinnettaviin tuotanto- ja toimitusverkoston tapahtumiin. Nämä ovat Suomessa tilastollisesti useimmin ilmeneviä tilanteita, joita vastaan on harjoiteltava. Nykyisen toimintaympäristön muutokset kattavissa huoltovarmuustilanteissa kuvataan paitsi yksittäisiä Suomen kriisinkestävyyteen vaikuttavien tuotanto- ja toimitusverkoston tapahtumia, myös ketjureaktioita, jotka liittävät kaikki tunnistetut tapahtumat eri toimialoja yhdistäviksi häiriöketjuiksi. Lähtö- ja jatkotilanteisiin liittyy useita toimialoja ja yhteiskunnan alueita yhdistäviä ketjureaktioita. Haasteellisin huoltovarmuustilanne syntyy, kun häiriötilanteiden vaurioittamaa infrastruktuuria ei ehditä korjaamaan ennen uusien häiriöiden aiheuttamia lisäongelmia. Tätä kehitystä pidetään todennäköisenä, kun ilmastomuutosten takia poikkeukselliset sääilmiöt yleistyvät. [1] MAAV ME16618 (julkinen) ja ME 16620 4.6.2008 (viranomaiskäyttöön) Tutkimusraportit LVM:n, HVK:n ja PV:n yhteistutkimuksesta (Logistiikan huoltovarmuus 1 ja 2, LOGHU1 ja LOGHU2) [2] Valtioneuvoston päätös huoltovarmuuden tavoitteista 21.8.2008/539 [3] MAAV MH13332 21.4.2011 (julkinen) ja MH18494 31.5.2011 (viranomaiskäyttöön) Tutkimusraportit Logistiikan huoltovarmuus 3 (LOGHU3) yhteistutkimuksesta [4] Projektisuunnitelma MG37306 25.11.2010 (viranomaiskäyttöön) KUTSU Huoltoupseeriyhdistys ry:n jäsenille HUOLTOUPSEERIKOULUTUKSEN JA HUOLTOUPSEERIYHDISTYKSEN 85-VUOTISJUHLASEMINAARI LAHDESSA, HÄMEEN RYKMENTISSÄ TIISTAINA 11.10.2011 85-vuotiasta huoltoupseerikoulutusta ja Huoltoupseeriyhdistys ry:tä juhlistetaan Lahdessa, Hämeen Rykmentissä 11.10.2011 seuraavan ohjelman mukaisesti: 09.00–13.00 Seminaari huoltovarmuudesta HÄMR:n auditorio Mannerheimissa 13.00–14.00 Huoltoupseeriyhdistykselle osoitettujen tervehdysten ja huomionosoitusten vastaanotto Kalustonäyttely kenttähuoltojoukkojen uudesta materiaalista 14.00– Päiväjuhla ja Buffet-tarjoilu HÄMR:n muonituskeskuksessa, teemana huoltoupseerikoulutus Varustuksena seminaarissa on tumma puku/palveluspuku, päiväjuhlassa tumma puku kunniamerkein/paraatipuku. Kahvitarjoilut ja buffet-tarjoilu ovat osallistujille ilmaisia. Helsingistä Kasarmitorilta lähtee ilmainen bussikuljetus tilaisuuteen klo 07.00, takaisinlähtö klo 15.30. Lahden Rautatieasemalta ja linja-autoasemalta on järjestetty aamulla nouto ja niille on vienti tilaisuuden päätyttyä klo 15.30. Tilaisuuteen omalla autolla saapuville on paikoitusmahdollisuus varuskunnassa. Ilmoittautumiset osallistumisesta mahdollisine kuljetustarpeineen pyydetään ilmoittamaan 30.9.2011 kuluessa Huoltokoulun sihteerille Aili Silvennoiselle, email: [email protected] tai puhelimitse 0299 446 405. Tervetuloa! 20 Nopeaa lievitystä kipuun Burana-Caps nestekapselissa lääkeaine on liuotettu valmiiksi nesteeseen. Näin se pääsee imeytymään ja vaikuttamaan nopeasti Burana-Caps tunnetaan tehokkaana kipu- ja kuumelääkkeenä. Vaikuttava aine on ibuprofeeni. Juo vähintään lasillinen vettä tai muuta juomaa, kun otat kapselin. Neuvottele lääkärin kanssa, jos olet yliherkkä jollekin särkylääkkeelle, sairastat maha- tai pohjukaissuolihaavaa tai verenvuototautia, tai jos olet raskaana. Alle 12-vuotiaiden tulee käyttää lääkettä vain lääkärin ohjeen mukaan. Tutustu huolellisesti pakkausselosteeseen. Pakkauskoot 10, 20 ja 30 kaps. Apteekista. www.burana.fi Tilannekatsaus öljyntuotantoon mennessä öljyvaroja oli tuotettu ja kulutettu maailmassa seuraavaan tahtiin:[22] 97% kaikesta öljystä den 1940 jälkeen. 88% kaikesta öljystä den 1960 jälkeen. 57% kaikesta öljystä den 1980 jälkeen. 37% kaikesta öljystä den 1990 jälkeen. Teksti: Mika Helsingius, Huoltokoulun tutkimus- ja kehittämisosasto Hämeen Rykmentti Kuvat: viestimies Alex Asikainen Öljyntuotannon haasteista kirjoiteltiin tälle foorumille jo joulun 2010 alla. Koska tilanne on sen jälkeen kehittynyt ja kiinnostusta aiheeseen tuntuu riittävän, tuotettiin tästä samasta aiheesta hieman päivitetty tilannekatsaus. Asiaa kannattaa muutenkin seurata, uusia uutisia tuntuu kantautuvan maailmalta jatkuvasti. Osa vielä syksyllä spekuloiduista asioista on nyt virallisia faktoja, myös taloudellinen ja poliittinen maailma tuntuu reagoivan aiempaa voimakkaammin. Voi hyvinkin olla, että vaikutukset niin kansalaisten arkeen kuin asevoimien toimintaan alkavat näkyä nopeammin, kuin vielä puoli vuotta sitten uskallettiin arvata. Tässä artikkelissa toistetaan tietyt perusasiat, mutta muuten sisältö on pyritty laatimaan siten, että se täydentää Huoltoupseeri 4/2010:ssä julkaistua artikkelia [7]. Teollisen öljyntuotannon lyhyt historia Maailman öljyvarojen riittävyyttä koskevien uutisten määrä mediassa alkoi yleistyä keväällä 2010. Rahoitusalan asiantuntijat Lontoon Cityssä toivat esiin huolensa fossiilisten polttoaineiden riittävyydestä pidemmällä aikavälillä. Edellisen taantuman aikana öljyn kulutus ja maailmanmarkkinahinnat olivat laskeneet, mutta talouden lähtiessä uuteen nousuun kulutuskin kääntyi nopeaan kasvuun. Teollisen öljyntuotannon katsotaan alkaneen vuonna 1859. Vuoteen 2005 22 on pumpattu vuoon pumpattu vuoon pumpattu vuoon pumpattu vuo- Nämä kulutusluvut sinällään antavat jo ensimmäisiä viitteitä mahdollisista edessä olevista ongelmista. Ne näyttävät hätkähdyttävästi, kuinka nopeasti kulutus on kasvanut viimeisten vuosikymmenien aikana. Öljy on rajallinen luonnonvara eikä sen tuotantokapasiteettiakaan voi lisätä nopeasti. Ihmiskunnan yhdessä vuodessa käyttämän öljyn syntymiseen on kulunut eri arvioiden mukaan n. 1–3 miljoonaa vuotta. Maailmakin on muuttunut. Nousevien talouksien öljynkulutus kasvaa nykyisin jyrkemmin kuin OECD-maissa, joissa energiatehokkuuden parantuminen ja teollisuuden rakennemuutos on tasoittanut kulutusta. 5/6 maailman väestöstä asuu OECD-maiden ulkopuolella ja odottaa elintasonsa kohoamista. Taantuman aikana pankkien lainanannon kiristyminen ja yleinen pessimismi pisti monet öljyntuotannon investoinnit jäihin, siksi valmistautuminen nousukauteen jäi vaillinaiseksi. Öljyntuotannon lisääminen vaatii miljardien investointeja ja se vie vuosia tai vuosikymmeniä, siksi vajetta on vaikea kuroa kiinni. Vaikka muutama vuosikymmen sitten öljyn sanottiin riittävän useiden sukupolvien ajan ja se piti jossain määrin myös paikkansa, ei se enää päde kun kulutus on kasvanut niin dramaattisesti. Yksityiskohtaisia tilastotietoja tuotannon ja kulutuksen kehityksestä löytyy ”The UK Industry Taskforce on Peak Oil & Energy Security”:n (ITPOES) selvityksestä [28] sekä British Petroleumin [3] ja Yhdysvaltain energiaviraston [2] vuosikirjoista, niiden perusteella kukin voi itse arvioida mitä tulevaisuus tuo tullessaan. Paljonko öljyä on vielä jäljellä? Joskus hieman sensaationhakuisesti käytetty englanninkielinen termi ”Peak Oil” eli ”öljyhuippu” kuvaa hetkeä, jolloin maailman öljyntuotanto saavuttaa maksiminsa [36]. Tämän jälkeen öljyntuotanto alkaa laskea, mutta se ei ole mikään nopea ja dramaattinen ilmiö joka ylittäisi välittömästi iltapäivälehtien uutiskynnyksen. Seuraavien vuosien aikana yksittäisten öljylähteiden ja kenttien tuotto vähenee, eikä uusia enää löydetä tai pystytä ottamaan käyttöön entiseen tahtiin. Shellillä työskennellyt geofyysikko Marion King Hubbert kehitti vuonna 1956 mallin, jonka avulla öljyntuotannon kehittymistä voidaan ennustaa tuotannon huippuhetken paikallistamisen jälkeen. Yksittäisen lähteen tuotto noudattaa fysiikan lakien johdosta perinteistä kellokäyrää. Itse huippu on melko tasainen ja vaikeasti havaittava, mutta tuoton kääntyessä laskuun käännekohta voidaan määrittää muutaman vuoden viiveellä. Koko kentän tuotto saadaan yksittäisten käyrien summana. Hubbertin käyrä sopii yksittäisten esiintymien tai maantieteellisten alueiden öljyvarojen arviointiin, se on yleisesti käytössä öljyteollisuudessa. Se on pystytty sovittamaan Yhdysvaltojen ja Norjan öljyntuotantoon, siellä paikalliset huiput saavutettiin vuosina 1979 ja 2000. Se pitänee paikkansa myös maailman kokonaisöljyvarojen suhteen, kunhan virhelähteet otetaan huomioon. [14] Tähän saakka on uskottu, tai ainakin toivottu, vielä löytämättömien tai hyödyntämättömien kenttien takaavan öljyn riittävyyden useiksi vuosikymmeniksi. Uusien maantieteellisesti vaikeammissa paikoissa sijaitsevien kenttien hyödyntäminen on kuitenkin haastavaa. Todennäköisesti uustuotantoa ei pystytä lisäämään poistuvan tuotannon tahdissa, vaikka esiintymässä olisikin öljyä. Vanhojen kenttien tuotantotason saavuttaminen ei edes riitä, koska kysyntä kehittyvissä talouksissa kasvaa nousevan elintason, teollistumisen ja autoistumisen myötä. Lisääntyvät varoitukset Vuoden 2010 aikana vakavasti otettavat varoitukset uudesta energia- tai öljykriisistä alkoivat lisääntyä. Niiden takana olivat mm. Yhdysvaltojen ja Saksan puolustusviranomaiset. Britanniassa Virgin, Arup, Stagecoach ja Scottish and Southern Energy nimisten yritysten yhteenliittymä ilmaisi huolensa kehityksestä viranomaisille kevättalvella 2010. He halusivat tietää, onko hallitus tunnistanut muutoksen, ja miten se on aikonut varautua asiaan? Britannian talouselämä alkoi epäillä äkkinäisten ja suunnittelemattomien muutosten voivan aiheuttaa taloudellista vahinkoa, riskien minimoimiseksi sopeutumissuunnitelmat tulisi käynnistää nopeasti. Brittilehdistössä öljyn loppumisen uhasta kirjoiteltiin laajalti jo viime vuoden aikana, suomalaisissa uutisvälineissä kirjoittelu oli vähäisempää [1], [12], [28]. Syyskuun 2010 alussa julkisuuteen karkasi luonnos Saksan puolustusvoimi- en tulevaisuuden analysointikeskuksen öljyhuippua koskevasta raportista. Karun ja kaunistelemattoman viestinsä vuoksi se herätti maailmalla runsaasti huomiota [20]. Saksan puolustusvoimat vahvisti raportin aidoksi, mutta tuolloin se kieltäytyi kommentoimasta sitä sen enempää [24]. Der Spiegel uskoi raportin antavan todenmukaisen kuvan öljyvarojen riittävyydestä ja niistä turvallisuuspoliittisista uhkakuvista joita niukkenevat öljyvarat voivat aiheuttaa [27]. Viimeistelty saksankielinen raportti ilmestyi keväällä 2011, se on saatavilla tutkimuslaitoksen sivuilta [18]. Joitain tuon raportin päätelmiä käsiteltiin tarkemmin Huoltoupseerilehdessä 4/2010 [7]. Monissa syksyn 2010 lehtikirjoituksissa arvioitiin öljyntuotannon ylijäämäkapasiteetin kääntyvän vajaukseksi vuonna 2012, vajauksen uskottiin nousevan 10 miljoonaan barreliin päivässä vuoteen 2015 mennessä [13]. Tuolloin kansainvälinen energiajärjestö IEA (International Energy Agency) piti uhkakuvia liioiteltuina, mutta koti- ja ulkomaisten lehtitietojen perusteella sen sisällä oli hyvin voimakkaita erimielisyyksiä asiasta [13], [30]. Tässä tapahtui kuitenkin suuri muutos vuoden loppupuolella. Tuolloin ilmestyneessä IEA:n uudessa vuosiraportissa ”World Energy Outlook 2010” WEO2010 aikaisempia ennusteita oli korjattu merkittävästi [9][34]. Seuraavaa 25 vuotta koskevassa ennusteessa arvioidaan, ettei normaali öljyntuotanto tule enää koskaan nousemaan vuonna 2006 saavutetun 70 miljoonan barrelin päivätuotannon yli, vaan se tulee pysymään lähivuodet 68 - 69 miljoonassa barrelissa. Toisin sanoen, ainakin yhden määritelmän mukainen öljypiikki olisi saavutettu jo 5 vuotta sitten ilman suurta kohua. Tämä on erittäin suuri muutos aikaisempiin raportteihin, joiden mukaan öljyntuotanto kasvaisi vielä useiden vuosikymmenien ajan. Raportissa todetaan öljypohjaisia polttoaineita voitavan jatkossakin tuottaa kokonaisuudessaan jopa 100 miljoonaa barrelia vuodessa, mutta puuttuva osuus perustuisi epätavanomaisiin lähteisiin kuten maakaasun käyttöön nestemäisten polttoaineiden raaka-aineena. Tämä johtaisi väistämättä hintojen nousuun, koska synteettisten polttoaineiden tuotanto on kallista ja kuluttaa energiaa. Raportissa todetaankin halvan öljyn aikakauden olevan lopullisesti ohi. Ehkä vieläkin huolestuttavampaa on raportin esittelykalvoissa sivulla 8 esiintyvä maininta nykyisten öljykenttien tuoton tippumisesta 20 miljoonaan barreliin vuoteen 2035 mennessä [35]. Toisin sanoen, tuo 70 miljoonan päivätuottokin vaatisi uusien hyödyntämättömien öljykenttien avaamista ja sen lisäksi mukaan on laskettu toistaiseksi vielä löytämättömien kenttien käyttöönotto! Tavoitteen saavuttaminen vaatisi mm. Saudi-Arabian ja Irakin tuotantojen nostamisen 50 ja 300 prosentilla. Tämä vaatii jossain määrin vankkaa optimismia, eikä se ole halpaa; vaadittavat investoinnit 25 vuoden aikana on arvioitu n. 8 biljoonaksi dollariksi (8 trillion USD = 8,000,000,000,000$) [9]. Kanadan ja Venezuelan öljyhiekkavarat pitäisi myös hyödyntää em. tavoitteen saavuttamiseksi. Ensin metsät ja pintamaakerrokset jouduttaisiin poistamaan valtavien avolouhosten tieltä, sen jälkeen öljy pitäisi irrottaa maaperästä vesihöyryllä. Jätevesillä ja siirrettävillä maakerroksilla olisi suuria ympäristövaikutuksia. Öljyhiekan hyödyntämisen kustannuksista on vaihtelevia käsityksiä. Merkittävä osa saatavasta energiasta kuluisi öljyn erottamiseen hiekasta. Joidenkin mielestä se johtaa helposti oravanpyörään, koska öljyn hinnannousu nostaa prosessikustannuksia, joka heijastuu taas eroteltavan öljyn hintaan. Heidän mukaansa öljyhiekka ja vastaavat öljyn lähteet tulisi säilyttää välttämättömiin kohteisiin kuten teollisuuden raaka-aineeksi, mutta niitä ei pitäisi tuhlata polttoaineeksi. Öljyhiekkaan liittyy paljon kiistanalaisuuksia ja epävarmuustekijöitä. Syksyllä 2010 esiteltiin epäilyksiä, joiden mukaan jotkin öljyntuottajamaat olisivat liioitelleet uusien potentiaalisten öljykenttien määriä. Väitteiden mukaan kansalaiset oli haluttu pitää rauhallisina, koska öljytulot takaavat kansan elintason ja ehkäisevät ääriliikkeiden nousua. Valtioiden poliittista painoarvoakaan ei ole haluttu heikentää, mahdollisissa ongelmatilanteissa riittävät öljyvarat takaavat tuen saamisen ulkomailta. Ilmassa on lisäksi ollut uskoa tulevaisuuteen, kehittyneempien etsintämenetelmien on luotettu paljastavan ajan oloon uusia potentiaalisia kenttiä. Helmikuun 2011 Wikileaksin paljastukset toivat tähänkin keskusteluun uusia näkökulmia [32]. Julkaistujen raporttien mukaan USA:n Riyadin lähetystön henkilöstön väki kävi vuosina 2007-9 yksityisiä keskusteluita Sadad al-Husseinin, SaudiArabian valtion öljy-yhtiön Aramcon entisen öljynetsinnästä vastanneen johtajan kanssa. Hän oli tuolloin epäillyt SaudiArabian liioitelleen öljyvarojaan 40%:lla. Viralliset reservit olivat 716 miljardia barrelia, mutta todellinen määrä saattaisi olla 300 miljardia barrelia pienempi. USA:n Riyadin lähetystö piti arviota uskottavana, heidän mukaansa se heijasti heidän muualta saamiaan arvioita. Wikileaks-kohun jälkeen al-Husseini muutti hieman kertomustaan, mutta useat pitävät alkuperäisiä 23 epäilyjä oikeaan osuneina [10],[31],[26]. Lähetystön mukaan Saudi-Arabian omakin energiantarve kasvaa voimakkaasti, sen vuoksi heidän pitää harkita tarkkaan millä hinnalla jäljellä olevia öljyvaroja kannattaa myydä. Globaalien öljyreservien määrä on kaiken kaikkiaan epäselvä. Tilannetta kuvaa hyvin BP:n vuoden 2010 energianraportin pienellä kirjoitettu huomautus sivun 2 alaoikealla. Siinä todetaan, etteivät raportin tiedot öljyreserveistä välttämättä edusta BP:n sisäistä näkemystä asiasta [3]. Vuoden 2011 aikana huoli öljyn riittävyydestä on jatkuvasti lisääntynyt. PohjoisAfrikassa käynnistynyt liikehdintä on nostanut öljyn hintaa ja luonut epävarmuutta. Japanin maanjäristyksen, tsunamin ja Fukushiman ydinvoimalan ongelmien vaikutukset heiluttelevat hintoja vielä pitkään. Alussa Japanin tilanteella on hintoja laskeva vaikutus, koska sen teollisuustuotanto on laskenut häiriöiden takia. Japanin noustessa taas jaloilleen energiasta aiheutuu heille ongelmia. Japani tuottaa merkittävän määrän energiasta ydinvoimalla, nyt ainakin neljä reaktoria on lopullisesti menetetty. Uuden tuotantokapasiteetin rakentaminen vie useita vuosia, väliaikana energiavaje on jotenkin katettava. Kaasuntuontia Venäjältä on jo lisätty, varmasti myös öljynkulutus tulee kasvamaan. Oman lisähaasteensa aiheuttaa historiallisista syistä Japaniin rakennetut kaksi erillistä sähköverkkoa. Tokiossa ja muualla Itä-Japanissa verkon taajuus on Saksan perintönä 50Hz, Osaka ja muu Länsi-Japani käyttää Yhdysvalloista tullutta 60Hz:iä. Länsi-Japanista ei voida siirtää suuria määriä energiaa idän tarpeisiin edes kriisitilanteessa, taajuusmuutoksen vaatimaa konvertointikapasiteettia on vain 1GW koko maan sähköntuotantokapasiteetin ollessa 281GW. Tämä voi luoda paineita nopean tuotantokapasiteetin rakentamiseen, mitä polttoaineita sitten käytetäänkin [23] Globaalisti huomattavasti merkittävämpi ongelma on kuitenkin ydinenergiateollisuuden takapakki. Vielä 2010 ydinenergiaa pidettiin yhtenä keinona akuutin energiapulan välttämiseksi mahdollisen öljypulan tullessa, oli kyse sitten raideliikenteestä, sähköautoista tai muusta energiankäytöstä. Sähkö on siinä mielessä turvallinen vaihtoehto, ettei se ota suoraan kantaa siihen millä tavalla se on tuotettu. Esim. sähköistetty rautatieliikenne toimii, kunhan sähköä saadaan. Raskas maantieliikenne onkin sitten toinen juttu. Pitkällä tähtäimellä tavoitteena on siirtymisen fossiilisista polttoaineista uusiutuviin energianlähteisiin, mutta niiden ongelmana on kehitystyön hitaus ja jollain tavoin energiantarve pitäisi tyydyttää siirtymäkautena. Kuten olemme uutisista nähneet, ainakin tällä hetkellä Saksa on luopumassa ydinvoimasta ja muuallakin tilanne on epäselvä. Uusiutuvien energialähteiden ongelmana on se, ettei niihin panostettu riittävästi ajoissa. Niin kauan kun öljyn uskottiin riittävän useita vuosikymmeniä, kukaan ei pitänyt asian kanssa kiirettä ja tutkimuspanostukset pysyivät suhteellisen pieninä. Uuden teknologian kehittäminen vie ai- 24 kaa, lyhyessä ajassa merkittäväkään lisärahoitus ei voi synnyttää uusia innovaatioita. Onkin odotettavissa, että tilanne tulee olemaan hieman sekasortoinen ja takkia voidaan joutua kääntämään vielä useasti. Hiilidioksidipäästöt ovat ainakin nousu-uralla, talouden parantuessa uudet päästöennätykset lyötiin 2010 ja ilmastonmuutos etenee vauhdikkaasti. Lämpötilan nousun pitäminen alle vaarallisen ilmastonmuutoksen rajana pidetyn 2 asteen alkaa vaikuttaa toivottomalta ja tulevat muutokset etenevät ennustettuakin nopeammin [6],[19]. Maaliskuussa 2011 tuli lisää ennusmerkkejä halvan öljyn aikakauden loppumisesta. 28. maaliskuuta EU-komissio julkaisi uuden Liikenne 2050-strategiansa [21]. Siinä on tavoitteina mm. bensiini- ja dieselautojen määrän puolittaminen kaupunkien keskustoissa vuoteen 2030 mennessä ja niiden poistaminen kokonaan ennen vuotta 2050. Ne korvattaisiin sähköautoilla ja muilla vaihtoehtoisia polttoaineita käyttävillä autoilla, niiden lisäksi kaupunkien välisestä keskipitkän matkan liikenteestä 50% pitää siirtää rautateille ja vesiliikenteeseen. Lento- ja laivaliikenteen päästöjä pitää pudottaa vähintään 40% ja niiden käytössä pitää siirtyä uusiutuviin polttoaineisiin. Euroopan päälentokentät pitää yhdistää rautatieverkostoon, jota kasvatetaan. Siirtyminen kaikkien eri liikennemuotojen välillä täytyy tehdä aiempaa helpommaksi, jotta maantieliikenteen määrää saadaan pudotettua. Ilmastonmuutos on vain yksi perustelu, IEA:n WEO2010 ja tuleva öljypula mainitaan jo strategian ensimmäisellä sivulla. Koska ajoneuvojen ja infrastruktuurin käyttöiät ovat vähintään kymmeniä vuosia, on muutos komission mukaan aloitettava jo nyt, mikäli EU haluaa turvata henkilöiden ja tavaroiden liikkuvuuden vuosisadan puolivälissä. On mahdollista, että erilaisilla kepeillä ja porkkanoilla kehitystä aletaan ohjata komission maalailemaan suuntaan jo läheisessä tulevaisuudessa. EU-parlamentti ja liikenneministeriöneuvosto käy asiasta keskustelun myöhemmin kesän aikana. Suomessa asiaa on tutkittu aiemmin opinnäytteissä vero-ohjauksen näkökulmasta [14]. Yhdysvalloissa presidentti Obama piti 30. maaliskuuta puheen, jossa käsiteltiin Libyan tilannetta ja öljyriippuvuutta [15][16]. Hän asetti tavoitteeksi öljyn tuonnin vähentämisen kolmanneksella vuoteen 2025 mennessä, öljy tulisi korvata mm. maakaasulla ja biopolttoaineilla. Uusien energiamuotojen tutkimusta tulisi taas kannustaa, niiden osalta USA on jäänyt jälkeen Kiinasta vaikka aiemmin se johti alan tutkimusta. Samassa yhteydessä valkoinen talo ohjeisti valtion virastot hankkimaan vuoden 2015 jälkeen vain vaihtoehtoista energiaa käyttäviä autoja tai hybridejä. Vaikka kyse onkin suhteellisen pienestä asiasta, on se esimerkki siitä mihin suuntaan hallinto haluaa ohjata toimintaa. On hyvin mahdollista, että vastaavia pieniä askeleita tullaan ottamaan lisää niin Yhdysvalloissa kuin EU:ssakin. Indianassa sijaitseva Bloomingtonin kaupunki on varautunut tuleviin muutoksiin jo vuosikausia, he ovat ottaneet asian huomioon niin kaavoituksessa kuin viranomaisten liikkuvuuden takaamisessa. Heidän laatimaansa laajaa raporttia [22] on käytetty esimerkkinä siitä mitä kaikkea pitäisi huomioida. Kansainvälinen valuuttarahasto IMF on myös reagoinut IEA:n WEO2010:een ja Pohjois-Afrikan tilanteeseen. Se julkaisi huhtikuussa 2011 ”World Economic Outlook 2011”-kirjan (joka hämäävästi lyhennetään myös WEO2011:ksi), joka käsittelee maailmantalouden ajankohtaisia asioita [33]. Tämä 242-sivuinen raportti koostuu neljästä pääluvusta ja niiden liitteistä. Kolmas luku (sivut 89-124) on omistettu kokonaisuudessaan öljyntuotannon vaikutuksille, se on nimeltään ”Oil Scarcity, Growth, and Global Imbalances”. Siinä analysoidaan öljyn hinnannousun ja tuotannon aleneman vaikutuksia maailmantalouteen ja eri alueiden bruttokansantuotteeseen, ottaen huomioon niin tuotanto, kuljetukset kuin elintarviketuotanto. Kirjoituksessa esitetään monia eri skenaarioita siitä, millainen tuleva kehitys saattaisi olla. Vaikka koko luku on kirjoitettu kohtuullisen varovaisesti, useassa kohdassa käsketään eri maiden hallituksia tekemään kriisisuunnitelmia sen varalle, että öljyntuotannon ongelmat osoittautuisivat ennakoituakin vakavammiksi. IMF toteaa että nämä kysymykset sisältävät erittäin paljon epävarmuustekijöitä ja talouselämän käyttäytymistä on vaikea ennustaa, tilanne voi kääntyä äkillisesti kohti kaaosta ja siksi siihen pitää varautua. Perusskenaariossa (sivu 120) öljyn hinta nousisi 20 vuodessa 200%, BKT putoaminen olisi seuraavaa: maailma -3%, USA -3,5%, -Aasia 5%, Euroalue -3% ja Japani -3%. Huonoimmassa lasketussa skenaariossa (sivu 125) öljyn hinta nousee 800%, BKT-luvut olisivat: maailma -10%, USA -12%, Aasia -20%, Euroalue -10% ja Japani -12%. Nämä luvut on saatu erilaisista malleista erilaisilla parametrien vaihteluväleillä, ne kuvaavat siis jollain tavalla hallittuja tilanteita. Jos tilanne ajautuu sekasortoisempaan suuntaan, ei ennustaminen ole mahdollista eikä minkään lukujen arvailu ole mahdollista. IMF:n raportti on osoitus asioiden ottamisesta todella vakavasti. Muitakin raportteja ilmaantuu jatkuvasti, mm. IEA julkistaa paljon erilaisia energian säästöön ja energiantuotantoon liittyviä selvityksiä. Kevään 2011 aikana on tullut asiaa niin rakennusten eristämisestä kuin yhdistetystä lämmön ja sähköntuotannosta kuin maakaasun uudesta tulevaisuudesta. Niistä ei sen enempää tällä erää, mutta jatkossa kansalaiset voivat varmaankin odottaa muutoksia omaan arkipäiväänsä. Asevoimat niin Yhdysvalloissa kuin muuallakin ovat olleet edelläkävijöitä siinä, miten öljyn hinnannousuun ja hupenemiseen tulisi varautua [8]. Tämä on loogista, sillä asevoimat kuluttavat suuria määriä polttoaineita ja polttoainehuolto on aina ollut eräs modernin sodankäynnin Akilleen kantapäistä. Merkittävä osa asevoimien kalustosta on käytössä pitkään, elinkaaret ovat useiden vuosikym- menien pituisia. Asevoimien tulee huomioida koko ketju, lähtien satamista ja lentotukikohdista tukialuksiin ja ilmatankkaukseen, päätyen vaikeiden kulkuyhteyksien päässä sijaitseville operaatioalueille. Polttoainehuollon tulee toimia aina. Teoriassa Yhdysvallat voisi priorisoida merkittävän osan öljyvaroistaan asevoimien käyttöön ja jatkaa nykyisellä kalustolla, mutta käytännössä se ei toimisi. Voi olla, ettei joltain maailman kolkalta saa tulevaisuudessa muuta kuin vaihtoehtoisia polttoaineita. Mikäli lentokoneita tai laivoja ei ole sertifioitu uusille polttoaineille, olisi niiden käyttö pakkotilanteessa riskialtista. Asevoimien kaltaisen globaalin toimijan kannalta on parasta, mikäli tulevaisuuden vaihtoehtoiset polttoaineet saataisiin standardoitua. Kaikkialta maailmasta tulisi saada suunnilleen tasalaatuista tavaraa, olisi ongelmallista jos jokainen maankolkka kehittelisi omia hieman toisistaan poikkeavia vaihtoehtoisia energiaratkaisuja. Eri maiden ympäristölainsäädäntö on myös huomioitava. Sodassa kukaan ei varmaan tule kyselemään ympäristösertifikaatteja, mutta esim. laivasto joutuu tukeutumaan satamiin eri puolilla maailmaa ja noudattamaan paikallista ympäristölainsäädäntöä. Pelkona on, etteivät päästörajat ylittävät alukset saa pysähtyä kaikkiin satamiin. Kanada on hiljattain uudistanut erään aluksistaan joidenkin Euroopan maiden ympäristömääräysten mukaiseksi, se halusi varmistaa aluksen pääsyn EU-alueen satamiin myös tulevaisuudessa [17]. Myös Yhdysvallat on huomioinut riskit. Asevoimien ja polttoaineen suhde on kaksijakoinen. Ilmavoimille ja suurille maaoperaatioille polttoaineen lähtöhinnalla on suuri merkitys, pieni hinnannousu öljybarrelissa nostaa kustannuksia merkittävästi. Toisaalta, kohdealueella polttoaineen lähtöhinnalla ei taas ole välttämättä niin suurta merkitystä, sen perille saaminen muodostaa suurimmat kulut. Kummassakin tapauksessa energiatehokkuuden lisääminen ja paikallisesti tuotet- tu energia tuottaa taloudellisia säästöjä ja helpottaa operaatioiden toteutusta. USA:n maavoimat on arvioinut asevoimien käyttämän polttoaineen maksaneen kalleimmillaan n. 400$/gallona. Tällä hetkellä polttoaineen kokonaishinta USA:n Afganistanin joukoille on n. 250300$/gallona [1]. Hinta kohoaa suureksi oheiskustannusten vuoksi; tiestö on heikkoa ja saattueiden suojeleminen vaatii paljon resursseja. Kuljetusten hävikit ovat suuria lisääntyvien väijytysten, tienvarsipommien ja kranaatti-iskujen vuoksi. Toisin kuin II-maailmansodassa, nykyisin huoltoreitit kulkevat keskellä sotatoimialuetta eivätkä omien linjojen takana. Teknistynyt sodankäynti kuluttaa paljon polttoaineita. DoD:n arvioiden mukaan Afganistanissa 1000:sta ajoneuvosta 700 kuljettaa polttoaineita. Kaiken kaikkiaan DoD kulutti vuonna 2009 160 miljoonaa barrelia öljyä, 75% siitä kulutettiin operaatioissa. Kaikki energiakustannukset olivat yhteensä 13,4 miljardia dollaria, siitä operaatioiden osuus oli 70% .[29] Britanniassa on tutkittu Afganistanissa olevien etulinjan tukikohtien (Forward Operating Bases, FOB) energiakuluja. Niiden osuus Afganistanin joukkojen energiankulutuksesta on 3%, mutta ne vastaavat 25% polttoainekustannuksista. Brittien käyttämän polttoaineen hinta on n. 30$/litra. Tämän vuoksi Britannian puolustusministeriö on kiinnostunut kaikesta uudesta teknologiasta, joka mahdollistaa energiansäästön sekä vaihtoehtoisten ja uusiutuvien energianlähteiden käytön näissä tukikohdissa. Muutaman kymmenen prosentin laskulla olisi jo suuri taloudellinen ja operationaalinen merkitys. [11] Yhdysvaltojen asevoimilla on meneillään useita hankkeita öljyriippuvuuden vähentämiseksi [17]. Laivastolle on asetettu useita tulevaisuuden tavoitteita. 2015 mennessä sen tulee vähentää öljypohjaisten polttoaineiden käyttöä 50%. 2016 mennessä kootaan yksi laivasto, joka koostuu pelkästään ydinkäyttöisistä ja biopolttoaineita käyttävistä aluksista. Kyseinen laivasto otetaan tuolloin operatiiviseen käyttöön kokemusten saamiseksi. Tämän lisäksi 2020 mennessä vähintään 50% rannikkotukikohtien käyttämästä energiasta tulee saada uusiutuvista energianlähteistä. Merijalkaväellä on omat suunnitelmansa. 2015 mennessä se pyrkii saavuttamaan 30% energiansäästöt vuoteen 2003 verrattuna, 2025 mennessä 25% sen tarvitsemasta sähköenergiasta pitää saada uusiutuvista energianlähteistä [17]. Maavoimissa testataan biopolttoaineiden soveltuvuutta kaikille ajoneuvoille, sen lisäksi ajoneuvojen energiatehokkuutta pyritään nostamaan. Tukikohtien omavaraisuutta kehitetään, jotta niiden toiminta ei ole niin riippuvainen polttoainekuljetuksista ja tietoverkkosodankäynnin uhan alla olevista julkisista energiaverkoista. Tämä koskee niin pysyviä kotimaisia kuin ulkomailla sijaitsevia tukikohtia. Ilmavoimissa testataan polttoaineseoksia, joissa on 50% biopolttoainetta. Tavoitteena on saavuttaa biopolttoaineille 25 50% osuus kotimaisessa käytössä vuoteen 2016 mennessä. Tässäkään kyse ei ole ensisijaisesti rahan säästämisestä, vaan toiminnan jatkuvuuden takaamisesta mikäli öljyn saatavuudessa on häiriöitä. Tukikohtien omavaraisuus on tärkeää myös ilmavoimille, jo tällä hetkellä mm. 28% Nellisin tukikohdan sähköstä tuotetaan aurinkokennoilla [4]. Heinäkuussa 2010 Yhdysvalloissa aloitti toimintansa uusi puolustusministeriön alainen yksikkö, ”Office of the Assistant Secretary of Defense for Operational Energy Plans and Programs” (ASD OEPP). Sen tarkoituksena on suunnitella USA:n asevoimien energian hankintaa ja käyttöä tulevaisuudessa. Toimiston valmisteleman asevoimien uuden energiastrategian tavoitteita ovat energiankäytön tehostaminen, energian saatavuuden varmistaminen ja omavaraisuus. Uudella yksiköllä on laajat valtuudet valvoa puolustusbudjettia energiankäytön osalta, tavoitteena on ottaa se osaksi kaikkea toiminnan suunnittelua ja toteutusta. Yksikön johtaja Sharon E. Burke on Washingtonilaisen ajatushautomon ”The Center for New American Security” (CNAS) entinen varajohtaja. CNAS:in hiljattain ilmestyneessä raportissa analysoitiin tarkasti USA:n asevoimien öljyriippuvuutta, siinä annetaan myös esityksiä tarvittavista toimenpiteistä [17]. Raportin mukaan asevoimien öljyriippuvuus pitää poistaa kokonaan vuoteen 2040 mennessä. Se vaatii paljon työtä sekä uusien hankkeiden, että olemassa olevan kaluston suhteen. Öljyriippumattomuus pitää ottaa huomioon tehtäessä uusia hankintasuunnitelmia. Vanhan kaluston osalta tarvitaan pitkät siirtymäsuunnitelmat, monilla järjestelmillä kuten laivoilla ja lentokoneilla sekä niiden polttoaineenjakelujärjestelmillä on pitkät elinkaaret. Niiden osalta tarvitaan soveltuvuustestausta ja sertifiointia uusille polttoaineille, sekä mahdollisia modifikaatioita. Kun otetaan huomioon CNAS:n ja OEPP:n läheinen suhde, on raportilla varmasti vaikutusta. Asevoimat on myös ollut tiiviisti mukana raportin valmistelussa. On arvioitu tämän saattavan käynnistää erään mittavimmista muutosprosesseista sen jälkeen kun bensiinikäyttöiset ajoneuvot otettiin sotilaalliseen käyttöön vuosisata sitten. [29] Lyhyet loppusanat huollon vinkkelistä Öljyn kallistuminen on huomioitava myös Suomessa. Vanhan kaluston osalta on harkittava tarkkaan, mikä osa siitä on käyttökelpoista vielä vuonna 2020. Polttoaineen hinta ja saatavuus on otettava huomioon entistä tarkemmin tulevissa hankinnoissa. Tällä hetkellä esim. 98E5:sta on vielä saatavilla, mutta millaisia polttoaineita maailmalla tuotetaan ja myydään tulevaisuudessa? Eri valtioiden asevoimat valmistautuvat hiljalleen kohtamaan tulevaisuuden polttoainehaasteet. Todennäköisesti markkinoille tulee pian paljon vähänkäytettyä ja halpaa sotilaskalustoa, mutta muutaman vuoden kuluttua sillä saattaa olla lähinnä romumetallin arvo. Uutta kalustoa 26 hankittaessa tulevaisuuden polttoaineratkaisut ja muiden maiden ratkaisut on pystyttävä huomioimaan, muuten niiden elinkaaret jäävät liian lyhyiksi. Yhteensopivuus kansainvälisessä yhteistyössä pitää varmistaa, oli kyse sitten maa, meri tai ilmavoimien kalustosta. Lähivuosien aikana tapahtuu varmasti paljon ennennäkemättömiä muutoksia, joilla on vaikutuksia pitkälle tulevaisuuteen. Lähteet: [1]. ”A case of logistics”, Military Logistics International, issue 3, vol. 5, May/June 2010, p. 24-27. [2]. “Annual Energy Outlook 2010 - With Projections to 2035,” April 2010, U.S. Energy Information Administration, 231 pp., http:// www.eia.gov/oiaf/archive/aeo10/index.html. [3]. “BP Statistical Review of World Energy”, June 2010, 50. pp., http://www.bp.com/ liveassets/bp_internet/globalbp/globalbp_ uk_english/reports_and_publications/statistical_energy_review_2008/STAGING/local_assets/2010_downloads/statistical_review_of_ world_energy_full_report_2010.pdf. [4]. Canaday, H., ”Alternative fuels on the horizon”, Military Logistics International, issue 2, vol. 5, March/April 2010, p. 25-26. [5]. “Energy minister will hold summit to calm rising fears over peak oil”, guardian. co.uk, March 21, 2010, http://www.guardian. co.uk/business/2010/mar/21/peak-oil-summit. [6]. Harvey, F., “Worst ever carbon emissions leave climate on the brink“, guardian. co.uk, May 29, 2011, http://www.guardian. co.uk/environment/2011/may/29/carbon-emissions-nuclearpower. [7]. Helsingius, M., “Haasteena öljy ja muut luonnonvarat – Ylittääkö kulutus tuotannon?”, Huoltoupseeri 4/2010, s. 6-12. [8]. Hornitschek, M. J., “War Without Oil: Catalyst for Transformation”, Air Force Journal of Logistics Volume 30, Number 3, 2006, p. 4-31, http://www.aflma.hq.af.mil/shared/ media/document/AFD-100111-111.pdf [9]. Inman, M., “Has the World Already Passed “Peak Oil” ?”, National Geographic News, November 9, 2010, http:// news.nationalgeographic.com/news/ energy/2010/11/101109-peak-oil-iea-world-energy-outlook/. [10]. Leggett, J., “Peak oil: We are asleep at the wheel”, guardian.co.uk, February 10, 2011, http://www.guardian.co.uk/environment/cif-green/2011/feb/10/peak-oil-saudireserves. [11]. “Looking to agile power solutions”, Military Logistics International, issue 2, vol. 5, March/April 2010, p. 22. [12]. Macalister, T., “Peak oil alarm revealed by secret official talks”, The Observer, August 22, 2010, http://www.guardian.co.uk/ business/2010/aug/22/peak-oil-departmentenergy-climate-change. [13]. Macalister, T., “US military warns oil output may dip causing massive shortages by 2015”, guardian.co.uk, April 11, 2010, http://www.guardian.co.uk/business/2010/ apr/11/peak-oil-production-supply. [14]. Miilunpohja, A., ”Suomen yhteiskunnan siirtyminen maailman öljyntuotannon huipun jälkeiseen aikakauteen - veropoliittinen näkökulma”, Pro Gradu (Yritysjuridiikka), Helsingin Kauppakorkeakoulu, 2010, 141 s. [15]. Niskakangas, T., ”Obama aikoo lopettaa viranomaisten bensa-autojen käytön Yhdysvalloissa”, Helsingin sanomat, 31.3.2011, http://www.hs.fi/autot/artikkeli/Obama+aik oo+lopettaa+viranomaisten+bensa-autoje n+k%C3%A4yt%C3%B6n+Yhdysvalloiss a/1135265048769. [16]. “Obama to Set Ambitious Goal to Curb U.S. Oil Imports”, NYTimes.com, March 30, 2011, http://www.nytimes.com/reuters/2011/03/30/us/politics/news-us-obamaenergy.html?_r=1&hp. [17]. Parthemore, C., and Nagl, J., “Fueling the Future Force: Preparing the Department of Defense for a Post-Petroleum Era”, Cent- er for a New American Security, September 2010, 36 pp., http://www.cnas.org/files/ documents/publications/CNAS_Fueling%20 the%20Future%20Force_NaglParthemore.pdf [18]. “Peak Oil – Sicherheitspolitische Implikationen knapper Ressourcen“, “Zentrums für Transformation der Bundeswehr“, http:// w w w. ze n t ru m - t r a n s fo r m a t i o n . b u n d e s wehr.de/portal/a/ztransfbw/!ut/p/c4/DclBCoAwDAXRs3iBZO_OW6gb-RErpZKWNlHo6S2zegzvPFK88YbFrHh45e2Ms3zUkhzdKrSFIZerHq6N4EHgnSB2xceVuifXYA00NpKVmrmkZfoBJvMf9Q!!/. [19]. “Prospect of limiting the global increase in temperature to 2ºC is getting bleaker”, IEA, http://www.iea.org/index_info. asp?id=1959. [20]. Rapier, R., “Leaked Study on Peak Oil Warns of Severe Global Energy Crisis”, Consumer Energy Report, September 2, 2010, http://www.consumerenergyreport. com/2010/09/02/leaked-study-peak-oil-warnssevere-global-energy-crisis/. [21]. “Roadmap to a Single European Transport Area – Towards a competitive and resource efficient transport system”, European commission, white paper COM (2011) 144 final, Brussels, 28.3.2011, 31 pp., http:// ec.europa.eu/news/transport/110328_en.htm. [22]. Rollo, D. & al, ”Redefining Prosperity: Energy Descent and Community Resilience Report of the Bloomington Peak Oil Task Force”, The Bloomington Peak Oil Task Force, Oct. 2009, 258 pp., http://bloomington. in.gov/media/media/application/pdf/6239.pdf [23]. Pineda, M., “Why Will Japan Continue to Experience Power Shortages?”, Roubini Global Economics, March 21, 2011, http:// www.roubini.com/asia-monitor/260695/why_ will_japan_continue_to_experience_power_ shortages_. [24]. Rudolf, J.C., “German Military Braces for Scarcity After ‘Peak Oil’”, The New York Times, September 9, 2010, http://green. blogs.nytimes.com/2010/09/09/study-warnsof-perilous-oil-crisis/. [25]. Rudolf, J.C., “Is ‘Peak Oil’ Behind Us?”, The New York Times, November 14, 2010, http://green.blogs.nytimes.com/2010/11/14/ispeak-oil-behind-us/ . [26]. “Saudi Oil Production and Reserves Reasons Behind Wikileaks Concerns”, http:// www.theoildrum.com/node/7465. [27]. Schultz, S., “Military Study Warns of a Potentially Drastic Oil Crisis”, Spiegel Online International, September 13, 2010, http://www.spiegel.de/international/germany/0,1518,715138,00.html. [28]. “The Oil Crunch: A wake-up call for the UK economy”, ITPOES (the UK Industry Taskforce on Peak Oil & Energy Security), http://peakoiltaskforce.net/download-thereport/2010-peak-oil-report/. [29]. Toensmeier, P., “Sure thing”, Defence Technology International, Jan. 2011, p. 8586. [30]. Tyllilä, K., “IEA varoittaa öljykriisistä”, Tekniikka & Talous, 17.9.2010, s.8. [31]. Vidal J., “How much oil does Saudi Arabia actually have?”, guardian.co.uk, February 15, 2011, http://www.guardian.co.uk/environment/blog/2011/feb/15/oil-saudi-arabiareserves . [32]. Vidal J., “WikiLeaks cables: Saudi Arabia cannot pump enough oil to keep a lid on prices”, guardian.co.uk, February 8, 2011, http:// www.guardian.co.uk/business/2011/feb/08/ saudi-oil-reserves-overstated-wikileaks. [33]. “World Economic Outlook 2011: Tensions from the Two-Speed Recovery: Unemployment, Commodities, and Capital Flows”, International Monetary Fund, April 2011, 242 pp., http://www.imf.org/external/pubs/ft/ weo/2011/01/index.htm. [34]. “World Energy Outlook 2010”, WEO2010:n kotisivu, http://www.worldenergyoutlook.org/. [35]. “World Energy Outlook 2010”, lehdistötiedotteen powerpoint-sarja, http://www. worldenergyoutlook.org/docs/weo2010/ weo2010_london_nov9.pdf [36].”Öljyhuippu”, Wikipedia, http:// fi.wikipedia.org/wiki/%C3%96ljyhuippu Tuloksena turvallisuus www.oricopa.fi Logistiikan johtaminen osana sotatieteitä – Logistisen ajattelun ymmärtämisen merkitys Vesa Autere Everstiluutnantti, Sotatieteiden tohtorin jatkokoulutusohjelma. Aihealueena logistisen ajattelun ymmärtäminen puolustusvoimissa. ”Elämä ilman logistiikkaa olisi aika sekavaa. Sitä on oikeastaan nyt melkein mahdotonta kuvitellakaan. Mehän olemme melkein riippuvaisia logistisesta ketjusta, vaikka emme sitä välttämättä ymmärräkään. Logistiikka on tärkeä ja kiinnostava tieteen haara, joka antaa varmasti monelle ihmiselle työpaikan. Mitä enemmän ihmiset saavat tietoa logistiikasta, niin luultavasti sitä parempaan suuntaan voidaan kehittää Suomen logistista ketjua. Parempaan suuntaan ollaan kyllä menossa.” Mari Röpelinen, 8 C Mäntysalon Koulu, Klaukkala Opettaja Lotta Kallio Sotatieteet on määritelty Maanpuolustuskorkeakoulussa (MPKK) seuraavasti: Sotatieteisiin kuuluu sotilaallisiin toimintoihin liittyvä reaalitieteiden tutkimus, joka tuottaa turvallisuusongelmien ratkaisuun vaikuttavia tietoja. Siten sotatieteellinen tutkimus ja opetus luovat MPKK:n kannalta osaltaan perusteita turvallisuus- ja puolustuspoliittiselle suunnittelulle ja päätöksenteolle. Lisäksi sotatieteellinen tutkimus palvelee kansallisen ja kansainvälisen turvallisuuden järjestelyjä. Tässä artikkelissa pyrimme avaamaan logistisen ajattelun haasteita osana puolustusjärjestelmämme logistiikan kehit- 28 Aki-Mauri Huhtinen Professori, Johtamisen ja Sotilaspedagogiikan laitos. tämistä. Keskeiseksi kysymykseksi Vesa Autereen sotatieteiden alaan kuuluvassa johtamisen väitöskirjassa nostetaan kysymys logistisen ajattelun ymmärtämisen välttämättömyydestä puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän kehittämiselle eri toimijoiden näkökulmasta. Usein organisaatioissa taantuman, kiristyneen kilpailun tai kriisin aikana keskitytään oman sisäisen toiminnan tehostamiseen ja ydintoimintojen määrittelemiseen. Puolustushallinto on WTC:n iskun jälkeen kehittänyt toimintaansa ns. laajennetun turvallisuuden hengessä. Tästä seikkaperäinen tutkimus on esimerkiksi Jarno Limnellin väitöskirja 2000-luvun uhkapolitiikasta Suomessa. Nyt puolustushallinnon ja muiden hallinnonalojen vakiinnuttaessa yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamisen strategian, voi puolustusvoimat keskittyä enemmän sotilaallisen maanpuolustuksen ja puolustusjärjestelmän kehittämiseen. Puolustusvoimien keskeiset tehtävät ovat maan kansallinen puolustus, viranomaisyhteistoiminta sekä kansainvälinen kriisinhallinta. Näistä tehtävistä on johdettu myös MPKK:n keskeiset opetus- ja tutkimusalat: sodan kuvan muutos, lähialueiden turvallisuus, puolustusjärjestelmä osana muuta yhteiskuntaa sekä kansainväliset tehtävät. Nämä alat haastavat erityisesti puolustusjärjestelmän logistisesti. Johtamisen ja sotilaspedagokiikan laitos suunnittelee ja kehittää upseerikoulutusta strategisen johtamisen viite- kehyksessä. Strategisen johtamisen ja tutkimuksen keskeisiä osa-alueita laitoksella ovat syväjohtaminen, logistinen johtaminen ja organisaatioiden kehittäminen. Maanpuolustuskorkeakoulun tutkimusjohtaja, professori Mikko Viitasalo, totesi toisilla valtakunnallisilla sotatieteiden päivillä 21.3.2003, kuinka esimerkiksi sotilaspedagogiikan, sotilaspsykologian ja sotilassosiologian kysymykset ovat ajan saatossa niiden erityiskysymysten kautta eronneet perinteisistä klassisemmista sotatieteistä, kuten strategiasta, sotahistoriasta ja operaatiotaidosta ja taktiikasta. Johtamisen osalta todetaan, että se on tyypillisesti soveltavaa tutkimusta ja hyödyntää eri tieteenalojen perustutkimusta ja menetelmiä kulloisenkin lähestymistavan tarpeiden mukaan. Vertailtaessa logistiikkaa muihin vanhempiin ja kehittyneempiin tieteenaloihin, logistiikalla ei ole niin pitkiä perinteitä teorian kehittymisessä ja empiirisessä tutkimuksessa. Logistiikalla on juurensa muilta tieteenaloilta lainatuissa teorioissa ja se on sotatieteiden lailla monitieteellinen. Perinteisesti on käytetty kvantitatiivista lähestymistapaa, mutta yhä enemmän on mukana myös kvalitatiivista tutkimusta. Voidaan sanoa, että logistiikan tutkimus on pääsääntöisesti läpileikkaus liiketaloustieteistä, markkinoinnista ja johtamisesta. Näkökulma voi myös olla toiminnallinen, tekninen tai luonnontieteellinen. Turun kauppakorkeakoulussa julkais- tun väitöskirjan tulokset valaisevat hyvin logistiikan tutkimuksessa käytettyjä menetelmiä (Vafidis, D, 2007). Työssä on tutkittu Suomessa ja Ruotsissa tehtyjä väitöskirjoja logistiikan alueelta. Tutkimus antaa kokonaiskuvan, miten logistiikan tutkimusta on tehty pohjoismaissa. Yhteenvetona voi sanoa pohjoismaisesta logistiikan tutkimuksesta: • Logistiikan tutkimus on erittäin fragmentoitunut tieteen ala ja ollaan esiparadigmaattisessa vaiheessa. Ei ole muodostunut yhteistä ymmärrystä, mitä odotetaan logistiikan tutkimukselta sekä strategisessa (tutkimuksen otsikot; paljon erilaisia aihealueita) että metodologisessa merkityksessä. • Käytetty paljon erilaisia metodologisia lähestymistapoja ja metodeja, mikä ei ole tyypillistä kypsillä tieteenaloilla. • Tutkimuksissa sovelletaan suurin piirtein yhtä paljon kvalitatiivista ja kvantitatiivista tutkimusta. Usein case- tutkimukset olivat yleisimpiä • Subjektiivisuus läsnä eli tutkija vaikuttaa mm. metodologian valintaan ja tutkimustuloksiin melko paljon • Teorioita logistiikkaan ei oikein ole, vaan on käytetty erilaisia malleja, viitekehyksiä ja filosofioita. Lisäksi on käytetty muiden tieteenalojen teorioita • Amerikkalaiset journaalit suosivat kvantitatiivista tutkimusta ja ”positivistista” lähestymistapaa, koska sillä saavuttaa hyvän teoreettisen kontribuution. Kuitenkaan sillä ei saavuteta kunnolla käytännön kontribuutiota. ”Positivistiseen” lähestymistapaan perustuvaa logistiikan tutkimusta ei kuitenkaan näytetä soveltavan Pohjoismaissa. Seurauksena tästä voi olla se, etteivät tutkijat saa helposti akateemista mainetta. • Pohjoismaissa tutkimustyökalut valitaan tilanneanalyysin ja löydettyjen ongelmien perustella - ei yleistettävyyden saavuttamisen perusteella. Tutkimushanketta suunniteltaessa teoreettiset ja metodologiset tavoitteet ovat yleensä ristiriidassa teollisuuden odottamien käytännön tavoitteiden kanssa. Tämä tuo tutkimukseen epävarmuutta, mutta suuren valinnan vapauden. Logistiikka määritellään usein johtamisen alalajiksi tai osaksi. Tämä on loogista, sillä logistiikan organisointi ja koordinointi vaativat nimenomaan johtamista. 1990-luvulta alkaen on logistiikkakäsitteen yläpuolelle alkanut vakiintua toimitusketjun hallinta (Supply Chain Management, SCM). Siinä keskitytään materiaalin, rahan ja logistiikan hallintaan ja korostetaan edellä mainittua ketjua, jossa linkittyvät asiakas, toimittaja ja valmistaja sekä näihin sidoksissa olevat organisaatiot. Suomalaisissa korkeakouluissa SCM on vakiinnuttanut asemansa logistiikkakäsitteen yläpuolella ja esimerkiksi englanninkielisessä aineistossa myös logistiikan koulutusohjelmaa kutsutaan usein SCM-käsitteellä. Tällä halutaan antaa kuvaa logistiikan perusopintoja laajempialaisesta opintokokonaisuudesta. Aiemmin nimellä Council of Logistics Management (CLM) tunnettu organisaatio vaihtoi vuonna 2004 nimekseen Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). Samassa yhteydessä logistiikka määriteltiin uudelleen, nyt SCM:n osaksi. Logistiikka osana sotilasjohtamista Vesa Autereen väitöskirjatutkimuksen tavoitteena on tutkia logistisen ajattelun ymmärtämistä puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän eri toimijoiden näkökulmasta. Tutkimuksen teoreettisessa osuudessa selvitetään, miten logistiikka ja sen lähikäsitteet ymmärretään, mitkä tekijät vaikuttavat logistisen ajattelun ymmärtämiseen sekä mikä on logistiikan strategisen johtamisen rooli. Tutkimuksen empiirinen osuus muodostuu kyselytutkimuksesta, jonka kohteena ovat puolustusvoimat, elinkeinoelämä ja julkinen sektori. Empiirisessä osuudessa tutkitaan logistiikan, toimitusketjun hallinnan, logistiikkastrategian, logistiikan kehittämisen haasteiden ja ulkoistamisen ymmärtämystä ja näiden välisiä yhteyksiä eri toimijoiden näkökulmasta. Tutkimuksessa hyödynnetään logistiikan teoreettista viitekehystä, joka perustuu logistiikasta aiemmin kirjoitettuun ja siihen perustuvaan tieteelliseen keskusteluun. Puolustusvoimien logistiikkastrategiassa puolustusvoimien logistiikka käsitetään sotatieteiden osa-alueena, jota soveltamalla turvataan puolustusvoimien materiaalinen valmius, henkilöstön fyysistä ja henkistä suorituskykyä sekä osaltaan ylläpidetään yhteiskunnalle elintärkeitä toimintoja kaikissa turvallisuustilanteissa Suomessa ja monikansallisessa ympäristössä (PVLogstra 2008). Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmä koostuu puolustusvoimien, kotimaisen ja kansainvälisen elinkeinoelämän ja muun yhteiskunnan muodostamasta logistisesta kokonaisuudesta, jonka tehtävänä on yhdistää puolustusvoimien tarvitsemat resurssit tehokkaasti maanpuolustamiseen. Se koostuu organisaatioista ja niiden toimenpiteistä, joita ovat mm. kriisiaikoihin varautuminen, materiaalin hankinta, tuotanto, kuljetus, jakelu, varastointi, kunnossapito sekä lääkintähuolto ja henkilöstön ylläpito. Logistiikka sisältää myös alan tutkimuksen ja kehittämistoiminnan. Puolustusvoimien logistiikan johtaminen jaetaan strategiseen, operatiiviseen ja järjestelyjen johtamiseen (PVLogstra 2008). Sotilasorganisaation rauhan ajan johtamista voidaan luonnehtia julkishallinnon johtamiseksi. Johtaminen perustuu suunnittelujärjestelmään. Suunnittelussa korostuvat asioiden johtaminen (management), taktinen taito ja hallinto. Toimeenpanossa korostuvat ihmisten johtaminen (leadership) ja johtamistaito. Keskeistä on tuloksen saaminen ihmisestä ja jou- kosta, mikä tekee johtamisesta kriittisen tekijän. Logistiikan eri osa-alueiden vaihtoehtojen selvittäminen, uusien ideoiden nopea hyödyntäminen ja päällekkäisen työn välttäminen edellyttävät, että kaikki tahot ovat kehitysprojekteissa mukana alusta lähtien. Ohuiden materiaalivirtojen ja teknisten järjestelmien ohella korostuu hyvä yhteistyö (collaboration) ja luottamus (trust), kysymys on lopulta ihmisten välisestä toiminnasta. Johtamisessa korostuvat ihmiskeskeiset tyylit ja motivointi. Logistiikka-alalla tuloksiin pääsemisessä korostuu myös neuvottelutaito, koska osa suorituksista tai tuloksiin vaikuttavista tukitoimenpiteistä tuotetaan sisäisen tai ulkoisen kumppanin toimesta. Yhteistyön osaaminen ei ole helppo asia. Yhteistoimintaa ja sen kehittymistä vaikeuttavat muun muassa yhteisen ajattelutavan, päämäärän puuttuminen tai hämärtyminen, osaamisvajeet, ymmärtämys ja muutosvastarinta. Yhteisiin päämääriin ja tavoitteisiin pääseminen vaatii tietoa, taitoa ja asennetta. Tietojen ja taitojen eli osaamisen rinnalla on korostettava asennetta ja siihen vaikutetaan yhteisillä arvoilla oman esimerkin vaikutusta unohtamatta. Johtamistaito syntyy kaikkien tietojen, taitojen, asenteiden ja muiden henkilökohtaisten ominaisuuksien sekä palveluskokemusten summana. Koska johtaminen on sitä, että ihmiset saadaan toimimaan yhdessä päämäärän hyväksi, sen juuret ovat syvällä kulttuurissa. Johtamisen onnistuminen vaatii sitoutumista yhteisiin päämääriin ja yhteisiin arvoihin. Puolustusvoimien logistiikan arvopohja perustuu neljään arvoon. Näitä logistiikan arvoja ovat tehokkuus, luotettavuus, joustavuus ja yhteistoiminta. Tehokkuudella tarkoitetaan kustannustehokasta resurssien hallintaa ja käyttöä, yksinkertaisia ja toimivia ratkaisuja ja prosesseja sekä voimavarojen keskittämistä. Luotettavuudella halutaan korostaa täsmällisyyttä, avoimuutta ja läpinäkyvyyttä, toimintavarmuutta sekä sitoutumista yhteisiin päämääriin, tavoitteisiin ja arvoihin. Joustavuudella korostetaan ennakointia, luovuutta ja ennakkoluulottomuutta sekä kykyä ottaa huomioon tilanne- ja tarvemuutokset. Yhteistoiminnalla logistiikan arvoperustana tarkoitetaan yhteensopivuutta tai -toimivuutta, myönteistä asennetta, asiakkaiden tarpeiden huomioon ottamista ja sitoutumista yhteisiin päämääriin ja tavoitteisiin. Perusteita logistiikan kehitystyölle antavat yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamisen strategiat ja suunnitelmat, huoltovarmuuden kehittämissuunnitelmat sekä kotimaisen ja kansainvälisen elinkeinoelämän ja muun yhteiskunnan toimintaympäristön rakenteiden ja resurssien kehittämissuunnitelmat. Puolustusvoimien tavoitetilan mukainen kehittäminen, Valtioneuvoston selonteon muutokset puolustusvoimien johtamisjärjestelmään, uusi sotilasläänijako ja logistiikan järjestelymahdollisuudet ja tarpeet pakottavat sotilaat miettimään logistiikan ja logistisen ajattelun 29 varsinaista merkitystä todella tarkasti. Sodankäynnissä jo pitkään käytössä ollut termi logistiikka, on noussut viimeisen viidenkymmenen vuoden aikana myös liike-elämän ja liiketaloustieteen termiksi. Logistiikka, toimitusketjun hallinta ja logistiikan strateginen johtaminen ovat tämän kehityksen myötä tulleet myös elinkeinoelämän ja julkisen sektorin käyttöön, kuten myös puolustushallintoon. Logistiikkastrategia on merkittävin yksittäinen tekijä, jonka onnistuneisuus vaikuttaa kaikkein eniten nykyaikaisen asiakaslähtöisen yritystoiminnan menestykseen. (Karrus, 2003). Sana logistiikka esiintyy mediassa hyvin monilla sektoreilla, jotka kaikki eivät edes välttämättä liity yritystoimintaan. Viime aikoina tällaisia uutisia ovat olleet muun muassa USA:n terrori-isku, jossa todettiin, että lentokoneiden ohjaaminen World Trade Centeriin oli logistisesti hyvin suunniteltu. Yhtenä esimerkkinä voidaan myös mainita EMU maiden siirtyminen euroon logistisena haasteena, kun kaikkien raha-automaattien rahat vaihdettiin vanhoista valuutoista euroihin yhdessä yössä. Unohtaa ei myöskään sovi Aasian tsunami katastrofia. Katastrofin pelastus- ja jälleenrakennustyöt olivat ja ovat edelleenkin valtava logistinen voimanponnistus. Formula 1 -kilpailujen järjestäminen kahden viikon välein ympäri maapallon vaatii paljon logistiikkaa. Samoin kuin USA:n armeijalla on logistiikkakenraali, myös formulatalleilla on logistiikasta vastaava johtaja. Nykyisten sotatoimien monimutkaisuus aiheuttaa paineita logistiikan suunnittelijoille, joiden on tunnettava operaatioiden laajuus ja nopeus, johtamisyhteyksien haavoittuvuus ilma- ja maahyökkäyksissä sekä nykyaikaisten joukkojen ja asejärjestelmien ylläpitämiseen tarvittavan organisaation moninaisuus. (Tuttle, 2005). Persianlahden sotaa kuvattiin “logistiseksi sodaksi”. Kenraali Pagonis vastasi 10 000 alaisensa kanssa 100 000 kuorma- autolla ja massiivisella ilmasillalla huoltotarvikkeiden jakelun keskeytymättömyydestä. (Pagonis, 1992). Myös Liittouman hyökkäys Irakiin 2003 osoitti logistiikan merkityksen, kun “salamasodaksi” suunniteltu hyökkäys tyrehtyi Karbalan liepeille useiksi päiviksi pidentyneiden täydennysmatkojen vuoksi. Myös vastaiskut Afganistanissa on suuri logistinen tehtävä, kun joukot siirretään toiselle puolelle maapalloa, aseistetaan ja huolletaan siellä. Esimerkkejä logistiikan merkityksestä sotien historiassa löytyy useita. Logistiikka strategisen suunnittelun osana Logistiikka on yksi aikamme “muodikkaita” termejä, jota käytetään mitä moninaisimmissa yhteyksissä. Tämän kirjoituksen tarkoituksena on herättää ajatuksia logistiikkastrategiasta sekä sen merkityksestä erityisesti sotilasyhteisössä. Tarkastelun näkökulmana on ollut verrata yleisesti yritysmaailmassa olevaa logistiikkastrategian käsitystä ja meillä puolustusvoimissa meneillään 30 olevan logistiikkajärjestelmän ja logistiikkastrategian kehitysvaihetta. Logistiikasta puhuttaessa ihmiset puhuvat usein eri asioista. Kun joku puhuu logistiikasta tarkoittaen kuljetuksia, kuulijan päässä saattaa liikkua hankintaprosessi, jakelu, tilaus-toimitusketju tai jokin muu hänen omaksumansa näkökulma logistiikkaan. Oleellista ei välttämättä ole se, onko jokin määritelmä oikea, vaan se, että puhutaan samasta asiasta ja että näkökulma on sama. Tässä kirjoituksessa ei pyritä rajaamaan logistiikalle yhtä määritelmää tai mallia, vaan tarkoitus on käsitellä logistiikan johtamista osana strategista johtamista. Logistiikka ei muodosta omaa erillistä johtamisen osa-aluetta. Jakelu, hankinta ja tilaus-toimitusketjut ovat keskeinen osa yrityksen strategiaa, jonka johtamiseen osallistuu koko yritysjohto. Logistiikan on oltava osa yrityksen strategista suunnittelua, johtamista ja hallintaa. (Haapanen, 1993). Samat periaatteet pätevät myös sotilasorganisaatioon. Kirjoitus käsittelee logistiikan strategista johtamista sekä sitä, kuinka tässä johtamisessa pystytään vastaamaan nopeasti muuttuvan toimintaympäristön asettamiin haasteisiin. Strategisen johtamisen tehtävänä on valita oikeita asioita, ja operatiivisen johtamisen tehtävänä on tehdä valitut asiat oikein. Logistiikan operatiivisiin kysymyksiin ei keskitytä tässä kirjoituksessa. Strategista suunnittelua voidaan kuvata jatkuvan muutoksen johtamiseksi ja hallinnaksi. Tarkoitus onkin pyrkiä ohjaamaan tulevaa kehitystä järjestelmällisenä prosessina. Keskeisinä vaiheina ovat analyysi, suunnittelu, toimeenpano ja seuranta. Logistiikan strateginen johtaminen ei tarkoita tulevaisuuden ennustamista – pikemminkin tulevaisuuden mahdollisuuksien ja uhkien ennakointia. Se on systemaattista, innovatiivista ja jatkuvaa suunnittelua. (Haapanen ym, 2005). Käsitteinä strategia-ajattelu ja strateginen johtaminen tulee kyetä asemoimaan toistensa suhteen, jotta niiden muodostama kokonaisuus hahmottuu. Tässä kirjoituksessa strategia-ajattelu edustaa yläkäsitettä, jonka yhdeksi osakokonaisuudeksi sijoittuu strateginen johtaminen. Toinen osakokonaisuus muodostuu puolestaan strategia-analyysistä. Kun näitä kahta ryhdytään lähemmin erittelemään, voidaan edellisen todeta vastaavan lähinnä kysymykseen ”miten pitäisi olla” ja jälkimmäisen kysymykseen ”miten asiat ovat, mitä on tapahtunut”. Toteamuksia lähemmin tarkasteltaessa havaitaan se, ettei ilman strategia-analyysiä voida luoda myöskään menestyksellistä strategista johtamista. Toisaalta pelkkä strategia analyysi ei yksin riitä, vaan havaintojen saattaminen toiminnaksi edellyttää onnistuakseen toimivaa strategista johtamista. (Krogars ym, 1999). Aiemmin logistiikka on nähty hyvin operatiivisena alueena eivätkä sen edustajat ja organisaatiot ole merkittävästi osallistuneet yritysten hallintaan. Hallinta on kohdistunut enemmänkin kuljetusten, varastoinnin, tilausten vas- taanoton ja ostojen suunnitteluun ja valvontaan. Hankinta, jakelu ja toimitusverkostot ovat kansainvälistymisen myötä yhä keskeisemmässä roolissa yritysten strategisessa johtamisessa ja koko hallintaketjussa. Strategisessa suunnittelussa logistiikka ei muodosta omaa erillisiin liikeideoihin ja liiketoimintayksiköihin perustuvaa liiketoiminta-aluetta. Se on laatuun verrattavissa oleva, kaikkia liiketoiminta-alueita ja organisaatioportaita lävistävä osaamisalue. Johtamisen näkökulmasta tilaus-toimitusketju muodostaa keskeisen prosessin, jota jakeluja hankintaprosessit tukevat. (Haapanen ym, 2005). Logistiikka edustaa enemmänkin näiden prosessien kokonaisvaltaista ajattelutapaa ja osaamista, kun taas kuljetus-, varasto-, lähetys-, pakkaus- ja ohjauspalvelut ovat prosesseja palvelevia operatiivisia osa-alueita. Strategia on keino, jolla asetettuihin tavoitteisiin päästään. Strategia on suunnitelma käyttää analyysivaiheessa määriteltyjä voimavaroja halutun tavoitteen saavuttamiseksi. Strategian muuttaminen on usein vaikeaa ja kallista, koska voimavarat on sidottu tiettyä tarkoitusta varten. Lisäksi strateginen päätös on aina tärkeä ja vaatii vahvaa sitoutumista. Sitoutuminen ei kuitenkaan tarkoita sitä, että pidetään kiinni vääräksi osoittautuneesta strategiasta, vaan pitää olla valmis kehittämään tai käyttämään vaihtoehtoista strategiaa. (Haapanen ym, 2005). Logistiikan näkökulmasta strategiset prosessit ovat jakelu-, hankinta ja tilaus-toimitusprosessi. Strategiassa tulee kehittää näiden prosessien rakenteet erilaisia vaihtoehtoja ideoimalla ja suunnittelemalla. Yleisimmät strategian suunnittelun kompastuskivet ovatkin siinä, että strategia ei sovi yrityksen resursseihin tai toimintaympäristön vaatimuksiin. Strategiatyö on aina haasteellista, kilpailuetua ei voida saavuttaa, kaikkia strategioita voidaan jäljitellä ja tulevaisuutta ei voi ennustaa. Ainoa todellinen kilpailuetu syntyy kyvystä oppia uutta ja muuttua nopeasti tilanteen niin vaatiessa. (Haapanen ym, 2005, Eccles, 1981). Maailma ympärillämme muuttuu jatkuvasti. Valtaosin muutokset ovat niin pieniä, ettemme kiinnitä niihin lainkaan huomiota – totumme ja sopeudumme muutoksiin. Tämän päivän SMS-yhteyksien, WAP-puhelimien ja laajakaistaverkkoyhteyksien maailmassa unohtuu helposti, että kaikki tämä on ollut saatavillamme vain muutaman vuoden. Nykytekniikka on vieläkin harvojen etuoikeus – edelleenkin suurin osa maapallon väestöstä elää ilman näitä teknisiä apuvälineitä – edes kaikilla kotitalouksilla Suomessa ei ole vielä sähköä, tietokoneista puhumattakaan. On vaikeaa arvioida, minkälainen maailma on viiden tai kahdenkymmenen vuoden kuluttua. Kuitenkin tietyt asiat ovat jokseenkin vakaita ja melko hyvin ennustettavissa, minkä lisäksi tietyt muutostrendit voidaan havaita hyvissä ajoin. (Karhunen ym, 2004). Logistiikan trendien kehitys ja haasteet tulevaisuudessa Viimeisimmät tutkimukset osoittavat, että nykyisin ne yritykset, jotka suoriutuvat muita yrityksiä paremmin, kilpailevat älykkäällä tavalla vanhoilla kilpailukeinoilla ja uusilla ideoilla. Ketteryys on mahdollisuus muuttaa logistisia järjestelmiä ajan mittaan sekä uudistaa organisaatiota ja kehittää sitä. Reagoiva yritys pystyy vastaamaan joustavasti asiakkaiden vaatimuksiin olemassa olevalla järjestelmällä. Yritykset, jotka pystyvät hoitamaan ennalta arvaamattomat asiat paremmin kuin muut, menestyvät tulevaisuudessa. Kuvassa 1 on esitetty tulevaisuuden toimitusketjun hallinnan uudet käsitteet. samalla toiminnoista, jotka eivät kuulu niiden ydinosaamiseen. • Markkinoilla on yhä enemmän yrityksiä, jotka pystyvät tarjoamaan asiakasyrityksille niitä palveluita, jotka eivät kuulu niiden omaan ydinosaamiseen. • Asiakasrajapinnan toimintojen merkitys on korostunut nopeasti muuttuvien tarpeiden ja vaativampien asiakkaiden myötä. • Tuotteiden elinkaaret lyhenevät, minkä seurauksena toimintojen ja resurssien muuntautumiskyvyn, joustavuuden, reagointinopeuden ja ennakointikyvyn merkitys kasvaa. • Aineettoman pääoman ja osaamisen merkitys korostuu. • Nopeasti kehittyvä teknologia ja tie- Toimitusketjun hallinnan uudet käsitteet Päätöksenteon tueksi tarvitaan ennusteita. Yritysten ja julkisyhteisöjen strategiat perustuvat tulevaisuuden markkinatilanteiden ennustamiseen. Myös jokaisen valtion ja valtioiden muodostaman yhteisön, kuten Euroopan Unionin, politiikka perustuu tulevaisuuden ennusteisiin. Suomessa eri ministeriöt, järjestöt ja tutkimuslaitokset tekevät jatkuvasti julkisia ennusteita kehityksen painopisteistä. Logistiikalla on suuri merkitys sekä Suomen kansantaloudelle että yritystoiminnan kilpailutekijänä. Sen merkitys kasvaa koko ajan globalisoitumisen, Euroopan integraation, yritysten rakenteiden muuttumisen ja logistiikan prosessien kehittymisen myötä. (Suomen logistiikkayhdistys, 1999). Yritysten liiketoimintaympäristössä tapahtuneet muutokset ovat saaneet aikaan muutosta liiketoimintamalleissa ja sitä myöten myös logistiikan painopisteet ovat muuttuneet. Logistiikkaselvitys 2001 listasi seuraavat nähtävissä olevat muutokset 2000 luvulle: Yritykset keskittyvät ydinosaamiseensa ja liiketoimintaprosesseihin ja luopuvat tojärjestelmät vaativat jatkuvaa oppimista. • Omistajat ja sijoittajat vaativat tehokasta pääoman hallintaa. (LVM, 2001, Von Bagh, 2000). Vastaavasti Logistiikkaselvitys 2009 listasi muun muassa seuraavat nähtävissä olevat tulevaisuuden haasteet ja uhat: • Logistiikan merkitys asiakaspalvelun tasolle ja kannattavuudelle on keskeinen • Logistiikkakustannukset ovat nousseet vuoden 2005 jälkeen ja ovat keskimäärin noin 14,2% yritysten liikevaihdosta. • Logistiikkatoimintojen ulkoistaminen on yleistynyt lähes kaikissa toiminnoissa • Teollisuuden ja kaupan tärkeimmät kehitystarpeet liittyvät asiakaspalvelun parantamiseen ja logistiikkakustannusten alentamiseen • Kehitystarpeiden prioriteetit ovat siirtyneet investointeja vaativista kehitysprojekteista peruslogistiikan hallintaan • Ajankohtaisia aiheita kuten ekologisen jalanjäljen pienentämistä ja turvallisuusriskien hallintaa priorisoi vain harva yritys • Noin puolet vastaajista piti kysynnän heikkenemistä suurimpana tulevaisuuden uhkana, kustannusten nousua lähes viidennes. • Logistiikka keskeistä suurten ja keskisuurten yritysten kilpailukyvylle Kaikilla päätoimialoilla kysynnän heikkeneminen ja kustannusten nousu olivat nyt tärkeimmät ulkoiset uhat. Vuoden 2006 selvityksessä suurin uhka teollisuudessa ja kaupan alalla oli monimutkaistuvan toimitusketjun hallinta. Logistiikkayrityksillä se oli tuolloin kilpailun kiristyminen ja polttoaineiden hinnan nousu. Suomessa logistiikan johtamismallit pohjaavat staattiseen ajatteluun, josta on siirryttävä Supply Chain Management (SCM) -ajatteluun ja koko ketjun kehittämiseen ja pitemmällä aikavälillä Mind to Market -toimintaan. Logistiikan eri osa-alueiden vaihtoehtojen selvittäminen, uusien ideoiden nopea hyödyntäminen ja päällekkäisen työn välttäminen edellyttävät, että kaikki tahot, myös hankinnoista vastaavat, ovat kehitysprojekteissa mukana alusta lähtien. Ohuiden materiaalivirtojen ja syrjäisen sijainnin kompensoimiseksi on tavaravirtoja yhdistettävä ja atk-suunnittelua, -ohjausta ja -seurantaa sekä atk-pohjaisen tiedonsiirron käyttöä lisättävä. (Haapanen ym, 2005, Laitinen 1999). Vahvistuva trendi on ulkoistaa nimenomaan logistiikkapalveluja niihin erikoistuneille yrityksille. Puhutaan kolmansista osapuolista. Kolmannen osapuolen logistiikalla tarkoitetaan logistiikkapalvelujen tarjoajia, jotka toimivat tavaran myyvän ja ostavan yrityksen välillä. Aikaisemmin yritykset ovat halunneet itse hoitaa kaikki logistiset toiminnot kuljetukset ja varastoinnin mukaan lukien, mutta vaatimusten kasvaessa se on havaittu kannattamattomaksi. Yleensä logistiset toiminnot pystyy tarjoamaan tehokkaammin ja halvemmalla niihin keskittynyt yritys, samalla tavoin kuin valmistavat yritykset keskittyvät omaan ydinosaamiseensa. Kolmannen osapuolen logistiikan rinnalle on nykyisin tullut myös neljännen osapuolen logistiikka, jonka edustajia kutsutaan myös logistiikkaintegraattoreiksi. Logistiikkaintegraattorit hallinnoivat asiakasyritystensä logistisia ketjuja, mutta operatiivisen toiminnan suorittaa jokin muu taho. (Haapanen ym, 2005, Karhunen ym, 2004). Teollisuus, kauppa ja julkinen sektori ovat jo nyt ulkoistaneet paljon logistisia palveluita, ja informaatioteknologian ja automaation lisääntyminen tulee kasvattamaan logistiikan kehitysinvestointeja. Tämän vahvistaa maailmanlaajuisten logistiikkayritysten osuuden kasvaminen. Se, millä tavalla logistiset toiminnot järjestetään, on monille yrityksille nykyään strateginen ratkaisu, ei pelkästään kustannusten aiheuttaja. Toisaalta tietoisuus logistiikan kustannusten aiheuttajista on edelleen monin paikoin hämärän peitossa, ja logistiikkaa ajatellaan pelkästään kuljetuksina ja varastointina, kun esimerkiksi hankintatoimi unohdetaan kokonaan. Maailman- 31 talouden voimakas globalisoituminen tulee koventamaan kilpailua logistiikan alalla ja luo sille haasteita. (Haapanen ym, 2005, Laitinen 1999). Puolustusvoimien logistiikkastrategia Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmää ja logistista toimintatapamallia on kehitetty uuteen johtamisjärjestelmään 2008 liittyen. Logistiikkastrategia otettiin käyttöön puolustusvoimissa vuonna 2008. Logistiikkastrategian jalkauttaminen puolustusvoimien sisällä on tällä Materiaalilaitokseen, muihin varikoihin ja laitoksiin sekä varuskuntiin ja varastoalueisiin. Palveluita on ostettu silloin kun niitä ei ole kyetty itse järjestämään tai niitä ei ole ollut tarkoituksenmukaista tuottaa itse ja ne on saatu muualta huomattavasti halvemmalla. Puolustusvoimien toimintaympäristön, materiaalisen valmiuden ja puolustusjärjestelmän kehittyessä omavaraisuus ei ole kaikissa toiminnoissa enää mahdollista. Puolustusvoimissa ei kuitenkaan voida suoraan kopioida elinkeinoelämässä esiintyviä toimintamalleja esimerkiksi kriittisen materiaalin varmuusvarastojen logistiikkastrategian luominen, logistiikkaprosessien määrittely ja niiden kytkeytyminen muihin prosesseihin sekä tarkoituksenmukainen organisointi. Yritysmaailmassa logistiikka on otettu varsin yleisesti osaksi yrityksen strategian ja liiketoiminnan suunnittelua. (Simchi-Levi, 2004). Logistiikan johtamisen ja ohjauksen on pohjauduttava logistiikkastrategiaan, jotta tavoitetila on kaikille selvä. Puolustusvoimien logistiikkastrategiassa määritetään logistiikan tehtävät ja tavoitteet sekä kehittämisen suuntaviivat. Logistiikkastrategian tavoitetilassa logistiikan ketjut ja niiden ohjausjärjestelmä on luo- Suomalaisyritysten tärkeimmät sisäiset kehitystarpeet ja toimintaan kohdistuvat ulkoiset uhat (Logistiikkaselvitys 2009) hetkellä käynnissä ja logistiikka käsitteenä on tarkoitus ottaa käyttöön puolustusvoimissa vuonna 2013. Toimitusketjun hallinta käsitteenä on ollut elinkeinoelämän ja muun muassa Yhdysvaltain armeijan käytössä jo vuosia. Logistista toimintatapaa ja yhteistoimintaa on aiemmin pyritty toteuttamaan eräissä materiaalitoiminnoissa kuten hankinnoissa, kunnossapidossa ja kuljetuksessa. Puutteena on ollut logistiikan kokonaisuuden ymmärtäminen, jäsentäminen, koordinointi ja ohjaus, mihin osaltaan on vaikuttanut puolustusvoimien logistiikan kentän laajuus. Perinteisesti logistiikkaratkaisut on tehty perustuen omavaraisuuteen logististen toimintojen ja kyvykkyyden osalta. Logistiikassa on tukeuduttu puolustusvoimien omaan huoltojärjestelmään eli esikuntiin, Puolustusvoimien 32 ylläpidon osalta. (PEh-os, 2006, Kress, 2002, Thorpe, 2002). Merkittävä askel kokonaisuuden ymmärtämiseksi on otettu laatimalla puolustusvoimille logistiikkastrategia. Logistiikkastrategiassa on määritelty logistiikan tavoitteet ja tehtävät strategisella tasolla. Logistiikkaprosessit on kuvattu ja niitä tarkennetaan puolustusvoimien prosessityön ja tutkimuksen myötä. Logistiikkastrategialla on saatava kaikki puolustusvoimien sisäisesti integroituneen ja verkostoituneen logistiikka- ja huoltojärjestelmän toimijat saman suunnittelun, ohjauksen ja koordinoinnin piiriin. Strategian jalkauttaminen käytäntöön ja käytännön toimenpiteiksi PTS-suunnittelun sekä toiminnan ja resurssien suunnittelun kautta on haastava ja aikaa vaativa tehtävä. Puolustusvoimien logistiikan johtamisen kannalta tärkeitä tekijöitä ovat tu. Lisäksi strategisella tasolla hallinnoidaan keskitetty sopiminen. Tavoitetilassa puolustusvoimien logistiikkajärjestelmällä on kyettävä tukemaan puolustusvoimien pääprosesseja, lisäämään valmiutta kohotettaessa integroitumista yhteiskuntaan ja koordinoimaan järjestelmän toimintaa sodan aikana. Logistiikan kehittämistarpeet arvioidaan vertaamalla puolustusvoimien muuttuvan toimintaympäristön asettamia vaatimuksia logistiikan nykytilaan. Lisäksi pyritään ymmärtämään globaalin yritysmaailman logistiikan toimintaa. (Kress, 2002, O’Kovski, 1999). Logistiikkastrategian tulee antaa selkeä suunta logistiikan kehittämiselle sekä osoittaa kehittämisessä tarvittavat aika- ja henkilöresurssit. Logistiikkastrategiassa määritellään myös logistiikkaprosessit ja niiden suhde puolustusvoimien pääprosesseihin. (Sakki, 1997). Kiinteämmin logistiikka liittyy toiseen pääprosessiin: suorituskyvyn kehittämiseen ja ylläpitoon. Suorituskyky rakennetaan materiaalisen valmiuden sekä toimivan logistiikkajärjestelmän kautta, joka rakentuu logistiikkaratkaisun suunnittelusta, kehittämisestä ja ylläpidosta sekä huollon toteuttamisesta. Logistiikkaprosessit sisältävät logistiikkajärjestelmän ja huollettavan materiaalin kaikki elinjakson aikaiset vaiheet ja ne toiminnot, jotka elinjakson eri vaiheita toteuttavat. Logistiikkaprosessit kytkeytyvät myös osin yritys- ja elinkeinoelämän logistiikkaprosesseihin. Yritys- ja elinkeinoelämän logistiikan toimijat on otettava huomioon logistiikan päätöksenteossa sekä toiminnan suunnittelussa. (Sakki, 1997). Logistiikan toimivuuden kannalta etenkin normaaliajan häiriötilanteissa tai kriisitilanteissa on olennaista logistiikan toimijoiden saumaton yhteistoiminta, joka voidaan saavuttaa vain toimimalla jo perusvalmiudessa niin kuin kriisitilanteen tarve edellyttää. Yhteistoiminnan perusta luodaan rauhan aikana. Erityisen tärkeää yhteistoiminta on sotatalouteen ja huoltovarmuuteen liittyvien kumppaneiden kanssa, jotka on sitoutettava puolustusvoimien logistisiin prosesseihin ja toimintaan. Logistiikan kehittämistarpeet pyritään täyttämään omaa toimintaa tehostamalla, kumppanuuksin tai logistiikan toimintoja ulkoistamalla. Näin saadaan määriteltyä puolustusvoimien logistiikan ydinosaaminen. Logistiikkastrategiasta siirrytään käytäntöön logistiikkaprosessien, osaprosessien ja alaprosessien, tehtävien määrittelyn ja työnkulkukaavioiden laatimisen myötä. Prosesseja ja organisaatioiden rooleja, tehtäviä ja vastuita on tarkasteltava ennakkoluulottomasti prosessien tavoitteiden näkökulmasta. Samassa yhteydessä on arvioitava logistiikan kumppaneiden ja ulkoistamisen rooleja ja tehtäviä prosesseissa. Ulkoistaminen ei voi olla itsestäänselvyys tai itsetarkoitus, vaan alueelliset ja paikalliset eroavuudet on otettava huomioon. Ulkoistamisen vaikutuksista on tehtävä riskianalyysit. Myös logistiikan toimintoja joudutaan tarkastelemaan uudelleen suhteessa logistiikan tehtäviin ja prosessien tavoitteisiin. Resursseja on suunnattava riittävästi puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän kehittämiseen ja integroimiseen yhteiskunnan logistisiin järjestelmiin. Kumppanuusajattelu antaa mahdollisuuksia logistiikkajärjestelmän kehittämiseen, kunhan vain kriisiajan kytkennät tulevat varmistettua. Hyvänä esimerkkinä toimii MILLOG OY, joka toimii puolustusvoimien strategisena kumppanina tuottaen maavoimien materiaalin tukipalveluita. Yhteenveto Logistiikkastrategiaa tarvitaan osoittamaan puolustusvoimien logistiikan tavoitteet, tehtävät ja kehittämisen suunta. Logistiikkastrategia luo yhteisen näkemyksen puolustusvoimien logistiikkajärjestelmästä ja sen kehittämisestä kohotettaessa valmiutta. Logistiikkastrategia kokoaa logistiikkaprosesseihin osallistuvat sekä materiaalisten resurssien luontiin osallistujat yli organisaatiorajojen saman suunnittelun ja ohjauksen piiriin. Sotatalous, huoltovarmuus ja hankintatoimi kuuluvat logistiikkaan. Logistiikkastrategia muuttuu strategiaksi vasta, kun sen sisällöstä on jaettu tietoa tarvittavassa laajuudessa. Tällä hetkellä ymmärrys logistiikan käsitteistöstä ja logistisista periaatteista vaihtelee puolustusvoimien sisällä, kuten myös yhteisymmärrys logistiikan eri toimijoiden kesken (Autere 2009). Strategian saattaminen käytäntöön on prosessin vaativin osuus, johon puolustusvoimissa on nyt strategian vahvistamisen jälkeen paneuduttava. Samoin kuin yritysmaailmassa, on logistiikan oltava puolustusvoimissakin osa puolustusvoimien strategista suunnittelua, johtamista ja hallintaa. Logistiikkajärjestelmän muuttuessa tarvitaan uutta innovatiivista johtamista ja monipuolista johtamisosaamisen kehittämistä. Perinteinen johtajakoulutus ei yksinään riitä, vaan sitä täydentämään tarvitaan logistiikan oppeja ja ymmärrystä julkisesta talouspolitiikasta ja liiketaloustieteistä. Logistiikan alueelle on aina noussut joitakin uusia teemoja, kuten 1990-luvun lopulla ulkoistaminen ja kumppanuudet. Muutos on siis ollut jatkuvaa. Puolustusvoimien tuleekin kehittää johtamisen ammattilaisista päteviä logistiikan johtajia. Koulutusohjelman tulisi syventää osanottajien strategista ja liiketaloudellista osaamista sekä kehittää vuorovaikutustaitoja. Keskeisinä teemoina tulisi olla • Johtajuus ja johtajana kehittyminen; johtaminen muutostilanteessa • Toimitusketjunhallinta • Logistiikan toimintaympäristö ja liiketaloustiede; logistiikan toimintaympäristön keskeiset muutostekijät ja logistiikan kehittämisen haasteet • Logistiikan strateginen johtaminen • Prosessijohtaminen, logistiikan prosessit ja niiden johtaminen • Logistiikkaan liittyvä lainsäädäntö ja yhteistyö muiden viranomaisten ja julkisen sektorin kanssa • Logistiikan tietojärjestelmät. Haapanen Mikko, Vepsäläinen Ari P.J, Lindeman Taru (2005). Logistiikka osana strategista johtamista. WS Bookwell Oy, Porvoo. Vaikuttaisi siltä, että tulevaisuudessa puolustusvoimille jää vain operatiivisten joukkojen huolto ja koulutus. Integrointi tapahtuu lähes suoraan yhteiskunnallisiin järjestelmiin. Puolustusvoimien logistiikan johtaminen keskittyy vielä enemmän alueelliselta tasolta strategiselle tasolle. Kenttähuollolla on oltava kansainväliset vaatimukset täyttävä osaaminen ja materiaali. Puolustusvoimien on osallistuttava yhteiskunnan logististen järjestelmien varmistamiseen. Logistisessa ajattelussa korostuu yhteistyö ja terveen maalaisjärjen käyttö eri tilanteissa. Suomen logistiikkayhdistys ry (1999) Logistiikka 2010 – tavoiteohjelma. Suomen Logistiikkayhdistys ry, Helsinki. Kirjallisuus/Lähteet: Vesa Autere (2009), Kyselytutkimus puolustusvoimien logistiikan eri toimijoille. Eccles Henry E (1981) Logistics in the National Defence. Greenwood Press, USA. Haapanen Mikko (1993) Yritysjohdon logistiikka. Karisto Oy. Karhunen Jouni, Hokkanen Simo, Luukkainen Martti (2004) Logistisen ajattelun perusteet. Kopijyvä Oy, Jyväskylä. Karrus Kaij E (2003) Logistiikka. WS Bookwell Oy, Juva. Kress Moshe (2002) Operational Logistics, The Art and Science of Sustaining Military Operation. Kluwer Academic Publishers, London. Krogars Marco, ja Ojala Jukka (1999). Strateginen johtaminen sotilasorganisaatiossa. Maanpuolustuskorkeakoulu. Johtamisen laitos. Julkaisusarja 2. Artikkelikokoelmat N:o1. Helsinki. Laitinen, Mikko (1999) “Maailmankaupan globalisoituminen ja keskittyminen haasteita – Tiedonhallinnan merkitys logistiikassa kasvaa”. Verkkouutiset 12.11. 1999. Liikenne- ja viestintäministeriö: Logistiikkaselvitys 2001. 52/2001. Pikapaino 2001. Liikenne- ja viestintäministeriö: Logistiikkaselvitys 2009. Liikenne- ja viestintäministeriön julkaisuja 11/2009. O’Kovski, Mark J. (1999). Revolution in military logistics: An Overview, Army Logistician, January–February 1999. Pagonis William G, Cruikshank Jeffrey L (1992) Moving Mountains. Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War. Harvard Business School Press, USA. Puolustusvoimien logistiikkastrategia, PELOG-OS 2008. Sakki, Jouni (1997) Logistinen Prosessi. Ohjaus – Yhteistyö – Lisäarvo. ELC Finland Oy MH Konsultit. Simchi-Levi David, Kaminsky Philip, Simchi-Levi Edith (2004) Managing the Supply Chain. Thorpe George C (2002) Pure Logistics. The Science of War Preparation. University Press of Pasific, Honolulu Hawaii. Tuttle Jr William G.T. (2005). Defence logistics for the 21st century. Vafidis, D., 2007. Approaches for knowledge and application creation in logistics. Empirical analysis based on Finnish and Swedish Doctoral dissertations published between 1994 and 2003. Turun kauppakorkeakoulu 2007. Von Bagh Antero, Gunther Claus, Salmenkari Raimo (2000) 2000-luvun logistiikan johtaminen. WS Bookwell. 33 6. divisioonan huolto Ihantalan ratkaisutaisteluissa kesällä 1944 Kuvat: SA-kuva Yliluutnantti Markus Lahti palvelee osastoesiupseerina Etelä-Suomen Sotilasläänin Esikunnassa. Kirjoittaja valmistelee MPKK:n jatkokoulutus-ohjelmassa väitöskirjaa sotahistorian alalta aiheesta ”Lapin sodan huollon johtaminen 1944– 1945”. Joukkoja matkalla etulinjaan 1.7. Käsittelen tässä artikkelissa 6. divisioonan (6.D) huoltoa Ihantalan ratkaisutaisteluiden aikana 27.6.–7.7.1944. Tämän artikkelin tärkeimmät lähteet ovat: 6. divisioonan esikunnan (6.DE:n) operatiivisen osaston ja huoltoosaston sotapäiväkirjat, 6.DE:n tilanneilmoitukset, huoltokäskyt sekä 6.D:n huoltopäällikön laatima kertomus 6.D:n huollosta käsiteltävänä ajankohtana. Lähdemateriaalina olen käyttänyt edellä mainittujen lähteiden tukena päällystökortteja sekä Suomen Kenttätykistön Historia -teoksen 2.osaa (Raamattutalo, Pieksämäki 1994). Tämä artikkeli on jatkoa aikaisemmissa lehdissä ilmestyneille artikkeleille (2) joissa käsittelin suomalaisen divisioonan huollon johtamista 1941–1945. Käsittelin aihepiiriä tuolloin yleisellä tasolla sitomatta sitä erityisesti mihinkään tiettyyn divisioonan tai ajanjaksoon. Artikkelin tavoitteena on antaa lukijalle käytännön esimerkki divisioonan huollon suunnittelu- ja johtamisprosessista, huoltopäällikön johtamistoiminnan vaikutuksista, huollon järjestelyistä sekä huollon toimintaolosuhteista taistelutilanteessa. Artikkeli on rajattu käsittelemään pääosin vain 6. divisioonan huol- 34 toa ja huollon järjestelyitä Ihantalan ratkaisutaisteluiden aikana 27.6.–7.7.1944. 6. D:n huoltopäälliköstä 6. Divisioonan huoltopäällikkönä toimi Ihantalan taisteluiden aikana majuri Kalle Ilmari Järvinen. Hänellä oli laaja huollollinen koulutus ja laaja kokemus huollollisista tehtävistä jo ennen ensimmäistä määräystään 6. D:n huoltopäälliköksi. Majuri Järvinen oli ollut oppilaana Puolustusministeriön Sotilashallinnollisessa koulussa (SHK) sotilashallinnollisella kurssilla 23.1.1933–22.6.1933 (I jakso) ja 4.11.1935–20.3.1936 (II jakso). Maj Järvinen nimitettiin SHK:n suorittamisen jälkeen Lapin Rajavartioston esikuntaan talouspäällikön apulaiseksi 21.2.1936. Maj Järvinen palveli huoltopäällikkönä Lapin Ryhmässä 18.11.1939–23.2.1940, Osasto Willamossa 24.2.1940–13.3.1940 ja 14.3.–26.3.1940, 11. Divisioonassa 27.3.1940–15.8.1940 ja 12. Prikaatissa 15.8.1940–7.6.1941. Maj Järvinen määrättiin 6. divisioonan huoltopäälliköksi ensimmäisen kerran 8.6.1941, josta hän siirtyi Päämajan pääintendentin-toimistoon 7.7.1942. Järvinen toimi tällöin mm. taloushuollon tarkastajana 14.7– 13.1.1943. Maj Järvinen komennettiin takaisin 6. Divisioonan huoltopäälliköksi 15.1.1943. Tässä tehtävässä hän toimi aina 24.11.1944 saakka. Sotakokemusta Maj Järvisellä oli ennen Ihantalan taisteluita mm. Sallan suunnan taisteluista 1941, Maaselän kannaksen taisteluista 15.1.1943–27.6.1944. Päällystökortin arvostelukohdassa todettiin että Järvisen soveliain sodanaikainen sijoitus olisi huoltopäällikkö. Järvisen henkilökohtaisista vahvuusalueita olivat myös kantakortin arvioinnin perusteella ….”yleinen hyvä esiintymiskyky, fyysinen kunto ja huolellisuus ovat hyvällä tasolla, hänellä oli erittäin hyvä vireys- ja aloitekyky, hyvä järjestelytaito, hyvä johtajataito, hyvä taktillinen kyky sekä hyvä käsitysja arvostelukyky”. Vaikka divisioonan huollon ryhmityksen ja huollon järjestelyjen edellytettiin perustuvan täysin huoltopäällikön päätöksiin ei tehtävän menestyksekäs hoitaminen olisi onnistunut ilman ammatitaitoisia alaisia. Maj Järvisellä oli tukena erittäin ammattitaitoiset ja osaavat alaiset huolto-osaston toimistopäälliköinä, huoltolajijohtajina sekä huoltomuodostelmien päälliköinä. 6. 6.D:n huoltojohdon suurin vahvuus ja voimavara näyttääkin olleen sotapäiväkirjojen perusteella a) kyky nopeaan, tehokkaaseen ja tavoitteelliseen yhteistoimintaan niin huollon suunnittelussa kuin johtamisessakin sekä b) kyky ennakoida erittäin tarkasti miten huoltotilanne tulee kehittymään taisteluiden aikana!. 6. Divisioonan keskittäminen Ihantalan alueelle ja huollolliset valmistelut 6. divisioonan (6.D) huoltopäällikkö ja divisioonan esikunnan (DE) huolto-osaston toimistopäälliköt saapuivat 6. D:n tulevalle ryhmitysalueelle Ihantalasta pohjoiseen aamulla 26.6.1944. DE:n huolto-osastolle tiedusteltiin ja valmisteltiin nopeasti työskentelysuojat Penttilän tienhaaran itäpuoleiselle alueelle. Tarvittavat yhteydenotot lisäperusteiden saamiseksi IV Armeijakunnan esikunnassa (IV AKE) suoritettiin keskipäivällä 26.6. Huoltomuodostelmien ryhmitykset tiedusteltiin ja valmisteltiin divisioonan huoltomuodostelmille 6:ssa tunnissa iltapäivän - illan aikana. Yleistilanne muuttui merkittävällä tavalla myöhemmin illalla. Divisioonan komentaja kenraalimajuri Vihma käski muutoksia divisioonan suunniteltuun ryhmitykseen ja huoltomuodostelmille tiedusteltiin uudet ryhmitysalueet 27.7.1944 aamupäivän aikana. Divisioonan huoltomuodostelmat ryhmittyivät tiedusteltuun ja valmisteltuun ryhmitykseen 28.6. kuluessa. Divisioonan taistelujoukot aloittivat ryhmittymisen Ihantalan alueelle 28.6. Kokonaistilanne alueella oli tuolloin erittäin vaikea. Vihollinen oli vain noin kilometrin päässä Ihantalan tienristeyksestä ja Panssaridivisioonan puolustus oli vaarassa murtua. Divisioonan huolto-osaston pääosat siirtyivät edelleen 29.6. aikana Penttilän tienhaaran alueelta Kokinkylään. Huoltopäällikkö, DE:n huolto-osaston yleisen huolto- ja kuljetustoimiston IV päällikkö, divisioonan lääkäri ja eläinlääkäri siirtyivät saman päivän aikana divisioonan taistelukomentopaikkaan Terävälään, jossa ne toimivat lähes koko taisteluiden ajan. na 2–3 päiväannosta ja täydennyksiä oli saatavissa hyvin IV AK:n (armeijakunta) EKM:sta (elintarvikekenttämakasiini). Suurimmat divisioonan joukkojen huollolliset ongelmat liittyivätkin vakaviin puutteisiin kenttävarustuksessa. Vaikka divisioonaan orgaanisesti kuuluneiden joukkojen vaatetus- ja materiaalitilanne oli tyydyttävällä tasolla olivat varustepuutteet divisioonalle alistetuissa joukoissa usein erittäin vakavia. Tämä johtui mm. siitä että divisioonalle alistettuihin joukkoihin kuului paljon sotilaita jotka olivat tahallisesti tai tahattomasti jättäneet varusteitaan maastoon aikaisempien taisteluiden aikana. Sotilaiden selkäreppuja sisältöineen oli tuhoutunut runsaasti erityisesti palaneiden telttoje mukana. Divisioonan orgaanisten joukkojen lääkintämateriaalitilanteessa ei ollut taisteluita edeltävänä aikana erityisiä puutteita ja lääkintämateriaalia voitiin täydentää moitteettomasti myös taisteluiden aikana. Divisoonalle alistettujen joukkojen tilannetta pidettiin kuitenkin erittäin huolestuttavana Huollolliset alistukset Divisioonan organisaatiossa ja huoltovahvuudessa tapahtui merkittäviä muutoksia 29.6. kun divisioonan komentaja kenraaliHaavoittuneen evakuointi Noskuanselän suunnalla VKT-linjan majuri Vihma käski, taistelussa 23.6. että kaikki kaikista Ihantalan suunnassa olevista joukoista muodostettaisiin ryhmä Vihma. ryhmä aikaisempien taisteluiden seurauksena. Vihmaan alistettiin huollollisesti omiYhdellä divisioonalle alistetuista jalkaväen joukkojen lisäksi JR6(-), III/JR48, II/ kirykmenteistä puuttui taisteluiden alJR13, RJP 2, Er.P 14, Osasto Björkman kuvaiheessa jopa 2/3 määrävahvuisesta (Ps.Pr.n osa) ja saksalainen rynnäkkölääkintämateriaalista!. Divisioonan ortykkiprikaati. Divisioonalle alistettiin gaaninen moottoriajoneuvo-kalustomäärä huollollisesti myös JR 30 ajanjaksolla oli taisteluiden alla kokonaisuutena hyvä. 1.–7.7.44. Alistus purettiin kun tarvittavat Kokonaisvahvuudesta puuttui vain noin materiaalitäydennykset oli tehty 6. divi60 ajoneuvoa. Suurimmat ongelma liitsioonan huolto-organisaation tuella. tyivät tässäkin suhteessa alistuksiin. Esimerkkinä divisioonalle alistettu Autokomppania jonka kuorma-autoista puutHuolto- ja materiaalitilanteesta tui jopa –40%:n jo ennen taisteluiden alkua. Keskeinen ongelma ajoneuvoka6. Divisioonan vahvuus oli taisteluiden luston osalta oli myös renkaiden huono aikana jatkuvasti noin 16.500–17.500 kunto. Kesän kuumat säät ja pitkät kulmiestä. Elintarviketilanne oli divisioojetusetäisyydet aiheuttivat paljon rengasnassa jatkuvasti hyvä. Divisioonassa oli vaurioita. Kuormastovälinetilannettakin taisteluiden aikana jatkuvasti varastoitu- arvioitiin divisioonan orgaanisissa joukoissa hyväksi samalla kun alistettujen joukko-osastojen kuormastovälineissä oli vakavia puutteita. JR30 oli menettänyt pääosan ajoneuvo-kalustostaan ja suuren osan kenttäkeittiöistään. Täydennystä oli saatu ennen taistelua mutta ajoneuvot ja valjaat olivat olleet lähes käyttökelvotonta ottomateriaalia. Pioneerimateriaalin olitaisteluiden aikana käytössä lähes rajattomasti ennen kuin päämaja joutui rajoittamaan pioneerimateriaalin käyttöä heinäkuun -44 lopussa. Viestimateriaalin osalta todettettin että radioita olisi tarvittu runsaasti lisää. Joukkojen toimintakykyä haluttiin parantaa taisteluiden alla myös evakuoimalla niiltä taisteluiden kannalta tarpeettomaksi arvioitua kaasusuojelu- ja desinfiointimateriaalia. Kaasusuojeluhuoltoa ei käytännössä tarvittu taisteluiden aikana pois lukien savutus- ja sytysvälineiden täydennykset. Kaasusuojeluhuollon piiriin kuuluvien savutus- ja sytytysmateriaalien täydennyksistä huolehti kaasusuojelukomppania (Kss.K.) kuljettamalla savutusmateriaalia IV AK tasalta divisioonan rykmenttitasalle. Divisioonan joukoilla oli taisteluiden aikana käytössä runsaasti sokaisupalloja. Savukäsikranaatteja ja savurasioita oli joukoilla käytössä kohtalaisesti mutta fosforikäsikranaattieja oli 6. divisioonan joukoilla yhteensä vain 72 kpl. Perusteita ja päätöksiä huoltomuodostelmien ryhmityksille Ampumatarvikehuollon ryhmittämisessä määräävänä tekijänä oli ampumatarvikehuollon ryhmittämien mahdollisimman lähelle taistelevia joukkoja. Tämä mahdollisti nopeat ampumatarviketäydennykset taisteluiden aikana. Divisioonan ampumatarvike-varastokomppanian (AVar.K) perustama ATp (ampumatarvikkeiden täydennyspaikka) toimi taisteluiden alkuvaiheessa yhdessä paikassa, mutta se jaettiin kolmeen osaan taisteluiden alettua. ATp 1:een sijoitettiin kaikki tykistön ampumatarvikkeet ja ATp2:een kaikki jalkaväen ampumatarvikkeet. kaikki panssarivaunujen lähitorjuntaan tarkoitetut panssarintorjunta-aseet sijoitettiin DE:n etuportaan yhteyteen jolloin ne olivat täydennettävissä yhdestä paikasta. Koska divisioonan kuljetusvälinetilanne oli hyvä, kuljetettiin tuettiin alajohtoportaita taisteluiden aikana kuljettamalla ampumatarvikkeita suoraan ATp:sta patteristojen tuliasemiin sekä alajohtoportaiden AJp:hin (ampumatarvikkeiden jakopaikkoihin). 35 Havaintoesitys panssaritorjuntamiehille missä ovat vaunun haavoittuvat kohdat, 7.7. Divisioonan 27. Kenttäsairaala (KS) päätettiin ryhmitettää verrattain kauas etulinjasta Partalan alueelle. Päätös tehtiin kahdesta syystä: ensimmäinen määräävä tekijä ilmasuoja- ja majoitusmahdollisuudet sekä tieto siitä, että etulinjan lähellä oli jo valmiiksi naapuriyhtymien kenttäsairaaloiden A-osastoja toiminnassa (A-osasto oli kirurginen osasto jonka toiminta keskittyi pelkästään kiireellisen leikkaushoidon antamiseen vaikeasti haavoittuneille sekä jatkokuljetuksen mahdollistamiseksi). Hevosten käyttö taisteluiden aikana suunniteltiin siten että vain täysin välttämättömät hevoset jätettäisiin etulinjaan tasalle. Kaikki muut hevoset koottaisiin joukko-osastoittain yhteen tykistötulivyöhykkeen ulkopuolelle ja kaikille hevosille kaivettaisiin sirpalesuojat. Divisioonan oma orgaaninen ajoneuvokalustotilanne oli hyvä kun kokonaisvahvuudesta puuttui vain noin 60 ajoneuvoa. Divisioonan toiminnan kannalta keskeisen tärkeät ampumatarvikekuljetukset suunniteltiin toteutettavan tarvittaessa kaikkien divisioonan joukkoosastojen ajoneuvokaluston kuljetuskapasiteettia yhdistämällä. Liikennöinti pääteillä toteutettaisiin IV AK:n määrittämiin liikennöintisuuntiin ruuhkien välttämiseksi. Tappioiden pienentämiseksi koottiin edelleen kaikki joukko-osastojen autot tykistötulivyöhykkeen ulkopuolelle kuten hevosetkin. Ajoneuvot suojattiin kaikilla ryhmitysalueilla kaivetuin tai maanpäällisin sirpalesuojin. Divisioonan autokorjaamon ryhmityspäätös jouduttiin tekemään kiireessä ja se ryhmitettiin maasto-olosuhteisiin jota voidaan pitää epäedullisena ratkaisuna. Taustalla oli kuitenkin tarve saada autokorjaamo nopeasti toimintakykyiseksi, jolloin keskitysmarsseilla tapahtuneita vaurioitumisia pystyttiin korjaamaan nopeasti ennen taisteluita. Divisioonan pioneerivarastot päätettiin porrastaa kahteen portaaseen: kiinteään ja liikkuvaan pioneeritäydennyspaikkaan (Pion.Tp.). Liikkuvaan pioneeritäydennyspaikkaan sijoitettiin mm. miinoja, räjähdysaineita sekä pioneerivälineitä kuten 36 työkaluja. Järjestelyllä pyrittiin varautumaan alajohtoportaiden tukemiseen pioneerimateriaalikuljetuksissa kiireellisissä tapauksissa. Viestihuoltoa varten perustettiin taisteluiden alkuvaiheessa viestimateriaalia jakava VTp (Viestitäydennyspaikka), lataamo sekä pääkorjaamo ja siihen liittyvä varasto. VTp:n kapasiteetti ja toimintakyky todettiin alimitoitetuksi heti taisteluiden alettua huoltopäällikön päätöksellä perustettiin toinenkin VTp. Taistelutappiot ja materiaalikulutus Merkittävimmät taisteluvälinetappiot taisteluiden aikana olivat KTR14:ssä sattuneet kaksi putkiräjähdystä sekä vihollisen ilmahyökkäyksissä tuhoutuneet 5 panssarintorjuntatykkiä, 2 kranaatinheitintä. Taisteluissa vaurioitui lisäksi pieni määrä jalkaväen aseita sekä optiikkaa kuten kiikareita ja haarakaukoputkia. Taisteluvälinemateriaalia kului taisteluiden aikana keskimäärin vuorokaudessa noin 80.000 kiväärin patruunaa, 90.000 konepistoolin patruunaa. Krh:n kranaatteja kului keskimäärin 600 kpl 81mm:n ja 250 kpl 120mm:n vuorokaudessa. Tykistön ampumatarvikkeet muodostivat painoltaan ja tilavuudeltaan (pääosa laatikoissa) suurimman ja eniten huollon kuljetusresursseja sitovan täydennettävän materiaaliryhmän. Tykistön ampumatarvikkeita kulutettiin vuorokaudessa asetyypeittäin keskimäärin 1.100 kpl 75mm:n kanuunan, 550 kpl 105mm:n haupitsin, 750 kpl 122mm:n haupitsin ja 340 kpl 155mm:n haupitsin kranaatteja (tykistön kulutusilmoituksissa puhuttiin aina vain kranaateista). Elintarviketappiot varastoimis- tai vihollisen toiminnan takia olivat pienet. Joukkojen varustetilanne heikkeni taisteluiden aikana merkittävästi koska vaatetus-materiaalitäydennystä ei ollut mahdollista saada. Kivikkoinen maasto aiheutti erityisesti varusteiden kuten housujen ja asetakkien vaurioitumisia ja repeytymisiä. Merkittävä osa divisioonan joukkojen miehistöstä taisteli revenneissä ja repaleisissa asepuvuissa usean viikon ajan! Merkittävimmät muut varuste- tappiot olivat yksittäiset tykistötulessa ja ilmapommituksissa tuhoutuneet teltat. Lääkintähuollon henkilöstö- ja materiaalitappiot olivat vähäiset. Vain yksi sairasauto ja yksi kenttäsairaalan materiaalikuljetuksiin käytetty kuorma-auto vaurioitui lievästi. Suurimmat lääkintähuollolliset ongelmat liittyivätkin peitehuopien ja paarien puutteeseen. Tämä johtui siitä että suuritappiroisimpina päivinä jouduttiin haavoittuneiden evakuointikuljetuksiin käyttämään myös joukko-osastojen selustaan koottuja kuorma-autoja ja kuljettajat eivät huolehtineet asianmukaisesti paarien ja peitehuopien palauttamisesta takaisin hoitopaikkoihin evakuointikuljetusten jälkeen. Lääkintähuollon suurin haaste oli kuitenkin koulutetun hoitohenkilökunnan ja koulutettujen sairaankantajien lukumäärä divisioonan lääkintähuoltomuodostelmissa. Hoitohenkilökunnan puutteesta johtuen jouduttiin haavoittuneita ohjaamaan usein liian nopeasti edelleen hoidettavaksi naapureiden ja selustan IV AK:n hoitopaikkoihin. Osa lievemmin haavoittuneista oltaisiin voitu hoitaa todennäköisesti 27. Kenttäsairaalassa loppuun asti jos Kenttäsairaalan B-osaston vuodeosastolla olisi ollut riittävästi hoitohenkilökuntaa. Sairaankantajatappiotkin olivat erittäin suuret ja täydennystä ei ollut saatavilla. Taistelevista joukoista ilmoittautui kyllä jatkuvasti erittäin paljon vapaaehtoisia sairaankujetustehtäviin, mutta heidän laajamittaista käyttöä sairaankuljetustehtäviin muualla kuin etulinjassa ei voitu harkita koska tämä olisi saattanut heikentää dramattisesti etulinjan vahvuuksia. Sairaankantajatappioihin vastattiin pikakouluttamalla mm. kaasusuojelukomppanian henkilöstöä sairaankuljetustehtäviin. Merkittävää on kuitenkin se että usein vaikeat ja haasteelliset haavoittuneiden evakuoinnit etulinjasta joukkojen JSp:hin (joukkosidontapaikka) onnistuivat lähes aina hyvin ja nopeasti. Suurimmat ääkintämateriaalitappiot kohdistuivat divisioonan alajohtoportaiden etulinjan joukko-osastoihin. Ne kärsivät lääkintämateriaali- ja henkilöstötappioita mm. vihollisen ilmapommitusten ja tykistötulen seurauksena. Yksi JSp:kin tuhoutui täysin henkilöstöineen jouduttuaan vihollisen jalkaväen yllättämäksi. Hevosia menetettiin taisteluiden aikana yhteensä 136 hevosta ja täydennyksinä saatiin taisteluiden aikana 90 hevosta. Hevostappiot kohdistuivat erityisesti divisioonan alajohtoportaiden joukko-osastoihin ja tykistöjoukkoihin. Hevostappiot olivat kokonaisuutena pienet: noin 40 hevosajoneuvon tappiot kun divisioonan hevosvahvuus kyseisenä ajankohtana oli noin 1500 hevosta. Divisioonan materiaalikuljetuksissa ei ollut ongelmia ja ne toteutettiin kokonaisuutena erittäin hyvin. Tämä johtui keskeisellä tavalla siitä, että IV AK oli ennalta määrittänyt liikennöimissuunnat ja liikenne sujui pääosin häiriöittä. Ajoneuvokalusto kärsi taisteluiden aikana vain vähäisiä tappioita joista pääosa johtui kuorma-aurojen yhteentörmäyksistä panssarivaunujen ja rynnäkkötykkien kanssa, koska ne käyttivät siirtymisissään samoja uria kuin divisioonan huolto- ja kuljetusmuodostelmat. Vihol- lisen tykkitulessa ja ilmapommituksissa tuhoutui käyttö- ja korjauskelvottomaksi 1 henkilö-auto, 1 kuorma-auto ja yksi sairas-auto. Divisioonan autokorjaamo korjasi maasto-olosuhteissa keskimäärin 20 ajoneuvoa päivässä, jota voidaan pitää erittäin hyvänä suorituksena. Divisioonan autokannasta oli aina käyttökunnossa vähintään 80 %. Suurin haaste ajoneuvojen kunnossapidolle oli pitkät varaosien täydennysetäisyydet kun varaosia jouduttiin noutamaan aina Savitaipaleen ja Lahden alueilta asti. Kuormastovälinetappiot olivat taisteluiden vähäiset. Yksittäiset kenttäkeittiöt ja ruoankuljetusastiat kärsivät sirpalevaurioita. Polkupyöriä tuhoutui taisteluiden aikana vain 15 kpl, rikkoutuneita oli hieman enemmän ja pieni määrä polkupyöriä katosi. Katoamisten syynä oli usein pyörän ajautuminen toisen joukko-osaston käyttöön. Divisioonan polttoainetäydennykset pystyttiin toteuttamaan taisteluiden aikana tappioitta ja suunnitelulla tavalla. Pioneerivälineitä oli taisteluiden aikana jatkuvasti hyvin saatavilla – lähes rajattomasti. Joukot täydensivät taisteluiden aikana pääosin vain sulutustarvikkeita ja piikkilankaa. Suuremmat ja kiireellisimmät pioneerimateriaalitäydennykset kuten sulutustarvikkeet ja piikkilangat pyrittiin kuljettamaan suoraan joukoille ja tässä onnistuttiin pääsaääntöisesti aina. Pioneerimateriaalitappiot muodostuivat taisteluiden aikana kuitenkin varsin suuriksi. Pioneerivälineitä kuten lapioita, hakkuja jne. tuhoutui ja kadotettiin noin 2500 kpl. Noin puolet tappioista katsottiin johtuneen miesten huolimattomuudesta. Taisteluiden aikaiset viestimateriaalitappiot johtuivat pääosin kahdesta syystä: joukot kuljettivat itse kriittistä viestimateriaalia kuten akkuja ja radioita VTp:sta ryhmitysalueilleen pääsääntöisesti hevosajoneuvoilla joissa ei ollut kumipyöriä. Tämä aiheutti tappioita ja taisteluiden jälkeen todettiinkin että kaikki viestimateriaali on mahdollisuuksien mukaan pyrittävä jatkossa kuljettamaan kumipyörillä varustetuilla ajoneuvoilla kuten kuorma-autoilla. Toinen viestikaluston kulutusta ja tappioita merkittävästi lisännyt seikka johtui joukkojen pitkistä etäisyyksistä keskuksiin nähden. Pitkiä kenttäkaapeliyhteyksiä jouduttiin jatkuvasti rakentamaan ja ylläpitämään vihollisen suora-ammuntatulen ja epäsuoran tulen vaikutuksen alaisena. Tämä johti siihen että 74 km kenttäkaapelia, 14 kelankantolaitetta ja joitakin volttimittareita menetettin tuhoutuneena tai maastoon jääneinä. Divisioona-radioita tuhoutui tai menetettiin myös yhteensä 4 kpl. Kaasusuojelumateriaalitappiot olivat taisteluiden aikana erittäin pienet johtuen osin em. materiaalin osittaisesta evakuoinnista ennen taisteluita. Kaasunaamareita menetettiin yhteensä vain noin 50 kpl. Kaatuneiden huolto toteutettiin suunnitellulla tavalla ja kaikki kaatunet kyettiin evakuoimaan Kaatuneiden kokoamispaikalle (Kaat.Kp.) ja sieltä edelleen IV AK:n Kaatuneiden kokoamiskeskukseen (KEK). Taistelun jälkiä ihmetellään Ihantalan suunnalla 2.7. Havaintoja ja johtopäätöksiä Huolellisella ennakkosuunnittelulla ja valmistelulla pystyttiin merkittävästi vaikuttamaan huollon toimintakykyyn taisteluiden aikana. Materiaalin ja huoltopaikkojen hajauttamisella saavutettiin taistelukestävyyttä sekä ryhmitykselle syvyyttä. Huoltomuodostelmat eivät kärsineet taisteluiden aikana tappioita joilla olisi ollut merkittävää vaikutusta huoltomuodostelman tai huoltopaikan suorituskykyyn – huollon suorituskyky säilyi jatkuvasti korkeana. Toiminnan kannalta krittisen materiaalin sijoittamisella tykistötulivyöhykkeen ulkopuolelle pystyttiin merkittävällä tavalla vähentämään omia materiaali- ja henkilöstötappioita. Alajohtoportaita pystyttiin tukemaan tehokkaasti täydennyskuljetuksissa divisioonan selustaan koottuja kuljetusresursseja yhdistämällä. Alajohtoportaiden toiminnan kannalta keskeistä huoltoa suunnattiin etupainotteisesti, jolloin etäisyydet tuettaviin saatiin mahdollisimman lyhyiksi. Merkittävää on myös se että alajohtoportaat vapautettiin ennen taistelua materiaalista jolla ei katsottu olevan merkitystä taistelun aikana, näin pystyttiin vapauttamaan alajohtoportaiden kuljetus- ja varastoimiskapasiteettia ydintoimintaoihin. Suurin haaste 6. divisioonan huollolle oli divisioonalle huollollisesti alistettujen joukkojen heikko materiaalitilanne. Materiaalikuljetuksiin ja alistusten taistelukyvyn palauttamiseen jouduttiin käyttämään paljon resursseja samalla kun valmistauduttiin taisteluun. Toinen keskeinen haaste huollolle oli lääkintähenkilöstön vajaus kenttäsairaalan organisaatiossa, mutta ongelma kyettiin ratkaisemaan tehokkaasti evakuoimalla haavoittuneet normaalia nopeammin jatkohoitopaikkoihin sekä osin naapureiden kenttäsairaaloihin. Lopuksi voidaan todeta että 6. divisioonan huolto onnistui tehtävissään erittäin hyvin. Huollollisesti alistettujen joukkojen taistelukyky palautettiin nopeasti käytössä olleilla materiaaliresursseilla ja joukot pidettiin taistelukuntoisena taisteluiden kaikissa vaiheissa. Otan mielelläni vastaan palautetta artikkelista ja annan lisätietoa lähteistä osoitteessa [email protected] Muonapartio matkalla Ihantalassa 14.7. 37 Huoltokoulun organisaatio kehittyy Mediassa on korostunut viime aikoina puolustusvoimien kokonaistoiminnan ja -tehokkuuden kehittämiseen tähtäävä puolustusvoimauudistus. Pienemmän mittakaavan kehittämistyötä tapahtuu jatkuvasti logistiikan ja huollon kentässä tämän rinnalla. Puolustusvoimien logistiikkastrategian mukaisesti yksi logistiikkajärjestelmämme suorituskyvyn osatekijä on osaaminen. Peruspilarina kenttähuoltojoukkojen tuottamiselle toimivat perustetut huoltopataljoonat. Asevelvollisten koulutus ei kuitenkaan voi toimia ilman osaavaa huollon palkattua henkilöstöä. Tällä henkilöstöllä on vastuullaan myös materiaalin elinkaaren toimintoja, joiden vaikuttavuus on vuosikymmenien aikajänteellä miljardeja euroja. On hyvä kääntää huomio hetkeksi Lahteen, Hämeen Rykmenttiin ja sen joukkoyksikkönä toimivaan Huoltokouluun. Huoltokoulun johtaja, everstiluutnantti Mauri Etelämäki, mikä itse asiassa on Hämeen Rykmentin joukkoyksikkönä toimiva Huoltokoulu? Huoltokoulun johtaja, everstiluutnantti Mauri Etelämäki Huoltokoulun kehitys 1986-2006 38 Kysymykseen voidaan vastata toiminnallisesti ja volyymillisesti sekä organisaatiohistorian kautta. Huoltokoulu on puolustusvoimien logistiikka-alan toimialakoulu ja maavoimien huollon aselajikoulu sekä PVSAP:n logistiikkaosioiden täydennyskoulutuksen järjestäjä. Huolto- koululla on lisäksi mittavia tutkimus- ja kehittämistehtäviä. Huoltokoulu tuottaa osaamista ja pätevyyksiä kaikkiin henkilöstöryhmiin maavoimiin, merivoimiin, ilmavoimiin ja merivoimiin, rajavartiolaitokselle sekä kumppaneille, kuten MILLOG:ille. Tässä tehtävässä olemme suurin palkatun henkilöstön kouluttaja maavoimissa heti Maasotakoulun jälkeen. Erilaisia kursseja koulutuskalenteristamme löytyy noin 80 kappaletta. Tätä perustyötä on menneinä vuosina ja vuosikymmeninä tehty eri organisaa- tiorakenteissa. Viimeinen suurempi muutos toteutettiin vuonna 2006. Organisaatiohistorian ja ehkä sen tunnetuimman vaiheen kautta voitaisiin todeta, että nykyinen Huoltokoulu on entinen Huoltokoulutuskeskus plus Tekninen koulutuskeskus miinus Lääkintäkoulu. Jälkimmäinen siirtyi vuonna 2006 Sotilaslääketieteen keskukseen, mutta on edelleen osa Lahden varuskuntaa ja toimii läheisessä yhteistoiminnassa Huoltokoulun kanssa. Nykykokoonpano On sanonta, että ”hyvät miehet saavat huonotkin organisaatiot toimimaan ja päinvastoin” Mitä tarvetta muutokselle todellisuudessa on? Huoltokoulu on kyennyt tuottamaan erinomaisella palautteella osaajia eri tehtävätasoille. Nykyiseen rakenteeseen on kuitenkin jäänyt tekijöitä, jotka muodostuisivat lähiaikoina ongelmallisiksi. Ensinnäkin, johtamisjärjestelmien henkilöstö on jakautunut niin Huoltokoulun toimistoon kuin osastoille. Riittävää synergiaa ei synny, eikä tilannetietoisuutta ja johtamisen teknistä tukea kehitetä yhtenä, opetuksellisena kokonaisuutena. Toiseksi, sanoisin kärjistäen, että nykyinen asejärjestelmäosasto (edeltäjänään Asekoulu) vastaa kokonaisuutena entistä taisteluvälinehuoltoa. Voidaan tietysti sanoa, että ase ja ammus muodostavat toiminnallisen kokonaisuuden. Toisaalta, 99,99% elinkaariajastaan yksittäinen ampumatarvike on täydennys- ja kuljetusketjussa eikä panoskammiossa. Kolmanneksi, nykyinen ajoneuvojärjestelmä- ja kuljetusosasto (edeltäjänään Moottorikoulu) vastaa kokonaisuutena entistä kuljetusvälinehuoltoa sisältäen kuljetus- ja ajo-opetuksen lisäksi ajoneuvojen kunnossapidon koulutuksen elementtejä. Kuljetusjärjestelmä on kuitenkin ensisijaisesti täydennystoimialaa tukeva vastinpari – käytännössä logistiikan käsitteenä ne muodostavat ”tilaustoimitusketjun”. Eivät huollon ajoneuvot taistelukentällä lavat tyhjinä liiku – ne pääsääntöisesti täydentävät tai evakuoivat toimitustarpeeseen liittyen. Neljänneksi, vuoden 2012 alusta alkaen palkatun henkilöstön elektroniikka- ja sähköteknisen materiaalin kunnossapidon koulutusvastuu siirtyy Viestirykmentistä Huoltokoulun vastuulle. Tämä ei tarkoita pelkästään viestivälineistöä, sillä elektroniikkaa on nykyään lähes kaikissa materiaaleissa. Koska Huoltokoululle on asetettu vaatimuksia johtamisjärjestelmien koulutuksen tehostamisesta ja koska kunnossapidossa meillä on yhä enemmän monikomponenttijärjestelmiä (alusta, ase, elektroniikka), on 2000-luvun alussa voimaan tullut huollon toimialajako vietävä myös koulutusorganisaatioon. Huoltokoulun kurssitarjonta on sinänsä jo vuosia noudattanut toimialajakoa, erityisesti ammattialiupseeriston koulutuksessa. Millainen on siis Huoltokoulun uusi organisaatio? Nykyiselle korkeakouluosastolle kootaan Uusi kokoonpano keskeisin johtamisjärjestelmien kouluttamisen henkilöstö, käytännössä omalle sektorilleen. Asejärjestelmäosaston rungolle perustetaan kunnossapito-osasto keskittämällä sinne ajoneuvojärjestelmien kunnossapidon osaajia ja elektroniikkapuolen uudet virat. Ajoneuvojärjestelmä- ja kuljetusosaston rungolle perustetaan kuljetus- ja täydennysjärjestelmäosasto siirtämällä sinne räjähdepuolen vastaavat. Tutkimus- ja kehittämisosaston kokoonpanoon tehdään hienosäätöä. Uudistus ei synnytä lisätarvetta viroille ja itse asiassa hallinto kevenee. Onko henkilöstö sitoutunut muutokseen ja onko sillä ollut mahdollisuutta vaikuttaa toteutukseen? Pääosalla tehtäväkuva säilyy samanlaisena kuin aiemmin. Uudet osastokokoonpanot mahdollistavat toimialallisemman kehittämisen, mitä on pidetty tervetulleena. Toteutukseen on ollut mahdollista vaikuttaa. Esimerkiksi huoltopalvelujen opetus nähtiin tarpeelliseksi siirtää kuljetus- ja täydennysosastolle. Miksi? Varuskunnallisessa toiminnassa huoltopalvelut tilahallinnan asioineen ja laitosmuonituksineen ovat selkeä tapa hahmottaa ns. ”tukipalveluja”, mikä tulee esiin esimerkiksi huoltoupseerikurssilaisille. Mutta kun siirrytään taistelukentälle, niin huoltopalvelu on oikeammin täydennysten rajapinta, ”muodonmuutos”. Elintarvikkeiden täydennys muuttuu muonitukseksi, vaatetusmateriaalin täydennykset niiden vaihdoksi, veden täydennys niiden jakeluksi. Etulinjaan sotilaskodin palvelut tulevat elintarviketäydennysketjua myöten, kuten kenttäpostikin. Kuinka muutostyö etenee? Asia on esitelty ja hyväksytetty Huoltokoulua ohjaavilla tahoilla, siis Pääesikunnan logistiikkajohdolla ja maavoimien huoltojohdolla. Paikallisesti asia on hyväksytetty Hämeen Rykmentin johdolla ja esitelty yhteistoimintaelimessä. Uudessa kokoonpanossa toimitaan vuoden 2012 alusta, mutta vuoden 2012 toiminta suunnitellaan sen mukaisesti syksyllä 2011. Kiitos haastattelusta! Kiitos ja hyvää kesää lukijoille! Näemme syksyllä 2011 Huoltoupseerikoulutuksen ja Huoltoupseeriyhdistys ry:n 85-vuotisjuhlaseminaarissa täällä Hämeen Rykmentissä. 39 Yhdistyksen kevätkokous pidettiin 21.3.2011 Senaattikiinteistön tiloissa Sörnäisissä Kuvat: Hans Gabrielsson Everstiluutnantit keskittyvät. Senaatin edustaja johtaja Kaj Hedvall. Hänen vastuulleen kuuluu Senaatissa strategian, kehittämisen ja tiedonhallinnan johtaminen. Johtaja Sauli Harju piti Huoltoupseeriyhdistyksen Valtuuskunnassa erinomaisen esityksen Inexistä yleisesti ja Inexin varautumisesta kriisitilanteisiin. Yhdistyksen kunniajäsen Seppo Laalo. 40 Yhdistyksen puheenjohtaja, eversti Risto Kosonen Kokousyleisöä. Yhdistyksen kunniajäsen K. H. Pentti 41 Kenttähuoltovaiheen päivittäistavarahuoltoa kehittämässä Huoltoupseeriyhdistyksen puheenjohtajan ev Risto Kososen kutsusta oli pieni joukko elinkeinoelämän edustajia pohtimassa puolustusvoimien ja elinkeinoelämän yhteistoiminnan tehostamista. Elinkeinoelämää edustivat valtuuskunnan puheenjohtaja, toimitusjohtaja Harri Koponen, Turun Ok, myynti- ja logistiikkajohtaja, valtuuskunnan jäsen Kari-Pekka Laaksonen, Nokian Renkaat Oyj, toimitusjohtaja, Huoltoupseeriyhdistyksen kunniajäsen Seppo Laalo, toimitusjohtaja Juhani Haapanen ja laskentapäällikkö Pasi Alho. Tarkoituksena oli kartoittaa käytännön keinoja kenttähuoltovaiheen päivittäistuotteiden huollon järjestämiseksi ja myös antaa ajatuksia Maalog 2012 harjoitusta varten niin, että se johtaisi eri vaihtoehtoisten mallien simulointiin. Tilaisuus aloitettiin tulevaisuuden näkymien tarkastelulla. Risto Kosonen selvitteli ensin puolustusvoimien osuutta. Hän totesi maavoimien huollosta vastaavan MAAVMATL. Huollon toteutuksen hoitavat neljä alueellista huoltorykmenttiä. Maavoimien osuus puolustusvoimien rahoista ja henkilöstöstä on puolet. Haasteita vuoteen 2020 ovat 1. toimintamenot, 2. varusmiesikäluokkien pieneneminen, 3. alueellisten joukkojen kehittäminen ja 4. materiaalin massavanheneminen. Kriisiajan ruokahuollossa raaka-aineet on vaihdettu valmisruokaan eli kuivamuonaan ja säilykkeisiin. Kari-Pekka Laaksonen kertoi teollisuustoiminnan näkyminä, että tuotantoa ja jakelua ohjataan kokonaisuutena keskitetysti, moniportaisuudesta siirrytään suoraviivaisuuteen. Jakeluketjua tuotannosta asiakkaalle lyhennetään ja tuotanto siirtyy lähelle kuluttajaa. Verkkokauppa kasvaa. Kaupan keskittyminen jatkuu Pitkälle samansuuntaisia ajatuksia oli Harri Koposen esityksessä kaupan kehitysnäkymistä. Päivittäistavarakaupan valikoimat ovat 20 vuodessa kasvaneet 1 500:sta 15 000:een nimikkeeseen ja myymälälukumäärä samaan aikaan supistunut viidesosaan eli 20 000 4 500 myymälää. Kauppa seurannaiselinkeinona seuraa yhdyskuntarakenteen muutosta, verkosto edelleen keskittyy ja myymäläkoot kasvavat, verkkokauppa 42 kasvaa, kansainvälinen kilpailu näkyy selvästi kaupan hinnoittelussa ja jakeluketju tuotannosta kuluttajalle lyhenee. Pasi Alho selvitti päivittäistavaroiden toimitusjärjestelmiä todeten kolmella kaupan keskusliikkeellä kullakin olevan logistiikkakeskuksensa pääkaupunkiseudulla, joista toimitukset koko maahan hoituvat joko suoraan (automarketit) tai parinkymmenen terminaalin kautta. Tuoreet liha- ja maitotuotteet sekä tuore leipä kulkevat ohi logistiikkakeskusten. Automarketit asiakkaina vastaavat toimitusten suuruusluokkana prikaateja – noin 10 000 asiakasta per pv. Inex ja Kesko vastaavat yhdessä n. 4,5 milj. asukkaan tavarahuollosta. Voidaanko entisten Logistiikkayksiköiden osaamista hyödyntää? Seppo Laalo, Juhani Haapanen, KariPekka Laaksonen ja Pasi Alho ovat myös entisen logistiikkayksikköjärjestelmän edustajia. Tilaisuuden yksi tarkoitus oli selvittää myös, mitä ko. järjestelmän ominaisuuksia voitaisiin hyödyntää tulevaisuuden kenttähuoltojärjestelmässä. Pasi Alho esitteli pv:n ruokahuollon ajatusmaailmaa Logistiikkayksikkömallissa. Ruokahuollon toiminnan ydinajatus oli toimitusten KESKITETTY OHJAUS ja 100 %:n toimitusvarmuus. Nimikkeiden ja toimittajien lukumäärä päivittäin on niin pieni, että luontevimmin toimitus tapahtuu joko terminaali- tai suoratoimituksina suoraan toimittajalta. Koska pv:n ruokahuoltoketjussa ei ruokatarvikkeita varsinaisesti varastoida, toimitetaan joka päivä tavaraa eri ruokalistan mukaan. Siksi vakavissa häiriötilanteissa – auto romuttuu, toimittajalta raaka-aine loppu tai se ei muuten pysty toimittamaan tavaraa – joudutaan tekemään nopeita valintoja usein melko itsenäisesti. Jos keskusliikkeen logistiikkakeskus joutuu toimitusvaikeuksiin, on myymälöissä kuitenkin muutaman päivän puskurivarastot, mutta sitä ei huoltokeskuksilta löydy. Poikkeusoloissa ruokatavaroidenkaan hankkiminen ei ole rutiinia, vaan siinä tehtävässä tulee olla tuotesektorin ja toimittajakentän hyvin tunteva ammattilainen. Huoltorykmenttimallissa voisi yhdelle huoltorykmentille vastuuttaa ruokahuollon toteuttaminen joukoille koko maahan. Usein samat isot toimittajat on määritelty toimittamaan tavaraa kaikille alueille. Toimitushäiriöiden sattuessa keskitetysti ohjattu toimitusjärjestelmä on joustavampi ja nopeampi reagoimaan tilanteeseen – usein ratkaisuihin on aikaa vain tunteja. Tietojärjestelmien luotettavuus on tavarahuollon toimintavarmuudelle kaiken A ja O. Kuljetusten omavaraisuus vaarassa Juhani Haapanen esitteli Logistiikkayksikön Kuljetusten ohjausyksikön toimintamallissa huomioituja seikkoja. Ensin taustaa: Kuljetusten kotimainen omavaraisuus on huolestuttavasti uhattuna, yhä suurempi määrä kuljetuskalustostamme on ulkomaisessa omistuksessa ja kuljettajat ulkomaisia. Vakavissa häiriötilanteissa ei pystytä kaikkia kuljetuksia varmistamaan, jolloin joudutaan niiden priorisointiin. Tehokas kuljetusten (keskitetty) ohjaus pienentää merkittävästi kalustotarvetta – vähemmän ristiinkuljetuksia, täyttöaste korkeampi, kaluston ohjaus reaaliajassa. Teollisuudessa on tapahtunut viime vuosikymmenen aikana merkittävää keskittymistä, jonka seurauksena myös tärkeysluokiteltujen toimittajien määrä on selvästi vähentynyt. Sitten ohjausyksikköön: Kuljetuksesta vastaavalla yksiköllä tulee olla käytössään / ohjauksessaan jakelukuljetuksiin soveltuva kuljetuskalusto sekä niihin kuljettajat, jotka taidoiltaan kykeneviä toimimaan vaikeissakin keli-, maasto- ja tilanneoloissa. Kuljetusten ohjaukseen tarvitaan oma yksinkertainen ja toimintavarma tietojärjestelmä. Häiriötilanteisiin reagoimisen on oltava nopeata, joka taas edellyttää nopeata tiedonkulkua koko toimitusketjun osalta. Tavaroiden keskitetty ”varastointi” on mallina huomattavasti haavoittuvampi kuin että ne ovat hajautettuina tuotantolaitoksiin. Lisäksi kulku tuotannosta joukoille on selvästi nopeampi ja vaatii vähemmän rukkasenjälkiä. Päätöspuheenvuorossaan Risto Kosonen totesi, että Maalog-harjoituksessa 2012 on tarkoitus harjoitella mm. HP- ja HK-toimintamallia. Vuoropuhelu elinkeinoelämän ja puolustusvoimien kesken on tärkeätä. Valtuuskunta on tähän erinomainen foorumi. Aluetoiminta syystä tai toisesta ei ole saanut halutusti väkeä liikkeellä. Siihen voitaisiin jatkossa kytkeä esim. seminaaritoimintaa, jossa synnytettäisiin juuri tätä kaivattua vuoropuhelua. Myös Huoltoupseerilehteen pitäisi saada enemmän juuri elinkeinoelämän ajatuksia ja kuvauksia. Teksti: Pasi Alho Insta DefSec Oy:n erityisosaamista ovat verkkokeskeiset johtamis-, tietoliikenne- ja koulutusjärjestelmät, vahvat tietoturvaratkaisut sekä puolustusjärjestelmien integrointi- ja ylläpitopalvelut. Asiakkaitamme ovat niin kotimaiset kuin kansainväliset toimijat. www.insta.fi Eversti Eino Osvald Tirronen 90 vuotta Huoltoupseeriyhdistyksen kunniajäsen, eversti Eino Tirronen täytti 90 vuotta 21.5.2011. Sotatalouden ja huollon parissa pitkän virkauran tehnyt upseeri kutsuttiin yhdistyksen kunniajäseneksi vuoden 1987 kevätkokouksessa. Sotahistorian harrastajille hän on tuttu nimi kirjallisen tuotantonsa takia. Kapteeni Tirronen osallistui aikoinaan Jatkosodan virallisen historian toimittamiseen kirjoittamalla teoksen 10. osan huoltoa koskevat luvut. Sotataloutta käsittelevä 11. osa on kokonaan hänen tekemänsä. Erottuaan vakinaisesta palveluksesta vuonna 1975, eversti Tirronen siirtyi tutkijaksi Sotatieteen Laitokselle, jossa kirjoitti Talvisodan historian 6. osan sotatalous- ja huoltoluvut. Myös Valtion Viljavaraston 50-vuotishistoria syntyi mieheltä samoihin aikoihin. – Merkittävin saavutukseni on tuhatsivuinen huollon historia, joka ilmestyi vuonna 1986. Olin sen päätoimittaja, mutta kirjoitin itsekin siihen joitakin osia, muistelee pirteä yhdeksänkymppinen. Eino Tirronen syntyi toukokuun 21. päivänä 1921 Pielisjärvellä. Isä kuoli pojan ollessa neljän vuoden ikäinen, ja äiti jäi yksin huolehtimaan kolmesta lapsestaan. Orvon osa ei siihen aikaan ollut kehuttava, mutta taistelu elämisen ehdoista pakotti vastuun ottoon jo nuorena. Lukemisesta muodostui Eino Tirroselle mieliharrastus. Hän suoritti kuusivuotisen kansakoulun aina luokkansa parhaana oppilaana. Kansakoulun jälkeen hän pääsi vapaaoppilaaksi Lieksan Yhteiskouluun, josta sai keskikoulutodistuksen keväällä 1939. Pelkkä kirjatoukka hän ei kuitenkaan ollut, vaan harrasti monenlaista urheilua. Esimerkkinä siitä on hopeamitali Suomen oppikoulujen välisistä syöksylasku- ja pujottelukilpailuista Kolilla. Lukion ensimmäistä luokkaa Tirronen ehti käydä Joensuun lyseossa vain pari kuukautta, kun koulu lopetettiin sodan uhan vuoksi. Talvisodan alussa nuori lukiolainen osallistui Lieksassa väestönsuojeluun ja evakuointitehtäviin, kunnes hänet muiden nuorukaisten ohella komennettiin pois sotatoimien läheisyydestä. Jatkosodan alettua Tirronen ilmoittautui vapaaehtoisena asepalvelukseen. Hän sai sekä alokas- että ryhmänjohtajakoulutuksen Kiuruvedellä toimivassa jalkaväen koulutuskeskuksessa. Syvärin rintamalla hän toimi konekivääriryhmän johtajana ja Upseerikoulun jälkeen konekiväärijoukkueen johtajana. Lukioluokat Tirronen oli suorittanut yksityisoppilaana Ressussa välirauhan aikana, ja se mahdollisti hakeutumisen 44 Marja ja Eino Tirronen viettävät rauhallisia eläkepäiviään Turun kodissa ja toivovat ensi kesänä pääsevänsä mökille Säkylään. vuonna 1943 alkaneelle Merisotakoulun kadettikurssille. Kurssi keskeytettiin suurhyökkäyksen alettua kesäkuussa 1944, jolloin luutnantti Tirronen sai komennuksen Somerin linnakkeelle. Aseet olivat jo vaienneet, mutta välirauhaa ei ollut vielä allekirjoitettu, kun Eino Tirroselle tuli 5.9.1944 komennus Suursaareen. Saksalaiset yrittivät yllättäen vallata saaren, jonka hallinnasta käytiin ankarat taistelut syyskuun 15. päivänä. Suomalaiset onnistuivat torjumaan maihinnousun, vaikka osa saksalaisjoukoista pääsikin uhkaavasti pureutumaan saarelle. Johtaessaan yksikköään Suurkylän puolustuksessa, Tirronen haavoittui käsiaseen luodista lonkkaan. Aktiiviura huollon parissa Vamma oli vaikea, ja Tirronen jäi 30 prosentin sotainvalidiksi. Toipumista jatkui parin vuoden ajan Suomenlinnan Rannikkotykistörykmentin adjutantin tehtävissä, kunnes pääsi muutamaksi vuodeksi omien sanojensa mukaan elämänsä parhaimpaan palveluspaikkaan, kouluttajaksi Miessaaren linnakkeelle. Kapteenin tutkinnon jälkeen Tirronen haki huoltoupseerikurssille. Hän palveli huoltopäällikkönä ja opettajana Merisotakoulussa sekä toimistoupseerina pääesikunnan huoltotoimistossa opiskellen samalla valtiotieteitä. Uransa työläimpään virkaan Tirronen kertoo joutuneensa vuosiksi 1960 –1966 saatuaan siirron toimistoupseeriksi pääesikunnan sotatalousosastolle. Hänet pantiin valmistelemaan puolustushallinnon budjetti- ja määräraha-asiat yksityiskohtaisine menosääntöineen sekä varojen käyttöperiaatteineen. Lisäksi piti laatia henkilöstö- ja valmiussuunnitelmat samoin kuin kehittämisohjelmat. Termiinit olivat tiukkoja ja työhön varattu aika riittämätön. Helpotus oli suuri, kun mies siirrettiin ensin pääesikunnan suunnitteluosastolle ja sitten Turkuun sotilasläänin huoltopäälliköksi. Kolme viimeistä virkavuottaan Tirronen johti pääesikunnassa taloushuolto-osastoa, joka siihen aikaan tunnettiin nimellä ”Eikan pumppu”. Eversti kiittelee vieläkin taloushuolto-osaston innostavaa yhteishenkeä ja osaavia alaisiaan, jotka tekivät päällikön työpäivistä yhtä juhlaa. Hän kirjoitti aikoinaan artikkeleja myös maanpuolustuslehtiin sekä Helsingin ja Turun Sanomiin. Vielä 1990-luvulla Tirronen oli kysytty juhlapuhuja ja esitelmien pitäjä Turun seudulla. Osallistuminen julkisiin rientoihin loppui käytännössä pari vuotta sitten yllättävään sairauteen, joka vei liikuntakyvyn. – Olin jonkin aikaa hoitokodissa vuodepotilaana. Liikkumaan pääsin vain rollaattorin avulla, mutta nyt pystyn taas kulkemaan kepin kanssa, sanoo eversti ja jatkaa, että hänen on kiittäminen kuntoutumisestaan puolisoaan Marjaa. – Vaimo oli tarmokas. Hän otti yhteyden Sotainvalidien Veljesliittoon, ja sai sieltä kuntouttajat, jotka hoitivat minut pystyyn, iloitsee Eino Tirronen. Eversti Tirronen on palkittu useilla kunniamerkeillä ja ansiomitaleilla, joista mainittakoon SL K, VR2 mk, VR4 tlk, VR4 mk, SVR R, Ts mm, Js mm, Sam, RUL ham, Mpm ja XXX sekä lukuisten järjestöjen ansiomitalit. vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvv v v v v v Kutsu Huoltoupseeriyhdistys ry:n v v v v v v v v v Huoltoupseeriyhdistys ry järjestää lauantaina 3.9.2011 klo 11.00 alkaen Panssariprikaatissa (Parolan- v v nummentie, Hattula) jäsenille ja heidän perheenjäsenilleen tarkoitetun Huolto 2011 -tapahtuman. v v v Ohjelma v v 11.00 Kokoontuminen ja avaus, Vaakunasali, PSPR v v 12.00 Lounas, Muonituskeskus v v 13.00 Tilaisuuden ohjelma alkaa v v 16.30 Saunomismahdollisuus v v 17.30 Päivällinen 19.00 Illanvietto v v 21.00 Tilaisuus päättyy v v v Osallistumisesta pyydetään ilmoittamaan sähköpostilla viikon 32 aikana, viimeistään pe v v 12.8.2011 klo 12.00 mennessä Anne Värnille, [email protected], puh. 0299 464 102. v v Kuljetustarpeista Hämeenlinnan rautatie- ja linja-autoasemilta Parolaan ja tilaisuuden päätyttyä v v takaisin pyydetään ilmoittamaan ilmoittautumisen yhteydessä. v v Tilaisuuden järjestelyistä vastaavat Länsi-Suomen Huoltorykmentti ja Panssariprikaati. v v v v Tervetuloa v v Timo Kakkola v v Eversti v Länsi-Suomen Huoltorykmentin komentaja v v vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvv v HUOLTO 2011 -tapahtumaan Huoltoupseeriyhdistyksen kunniajäsenelle majuri Arto Arvoselle on myönnetty talvisodan päättymisen päivänä 13.03. 2011 Maanpuolustusmitali numeroituna kultaisten miekkojen kera. Mitali luovutettiin Arvoselle 7.4. Katajanokan Kasinolla järjestetyssä tilaisuudessa. Luovuttajana oli Maanpulustusmitalikunnan puheenjohtaja kenraaliluutnantti Heikki Tilander.´ Maanpuolustusmitalia hoitava mitalitoimikunta myöntää ko mitalit omasta aloitteestaan ansiomerkiksi poikkeuksellisen merkittävistä, pitkäaikaisista valtakunnan tason ansioista maanpuolustuksen, erityisesti vapaaehtoisen maanpuolustuksen saralla. Näitä mitaleita myönnetään runsaat 20 kappaletta vuodessa. Salon seudulle on myönnetty 22 vuoden aikana aikaisemmin yksi- kaksi mitallia. Kuvassa yhdistyksen kunniajäsen Arto Arvonen (vas.) Keskon viestintäjohtajan Paavo Moilasen kanssa yhdistyksen vuosikokouksessa 2008. In Memoriam Huoltoupseeriyhdistyksen kunniajäsen, diplomi-insinööri Tuomas Massinen Huoltoupseeriyhdistyksen kunniajäsen Tuomas Massinen kuoli 16. helmikuuta 2011. Massinen oli syntynyt Loimaalla 27. joulukuuta 1933. Massinen teki pitkän uran elintarviketeollisuuden palveluksessa. Hän aloitti perheyrityksessä Kaarlen Myllyssä Turussa. Sen jälkeen hän toimi mm. Vaasanmyllyn eri johtajatehtävissä, Suomen Sokerin elintarvikeryhmän johtajana ja yhtiön nimen muututtua Cultoriksi, yhtiön yhteiskuntasuhteiden johtajana. Massisen ura elintarviketeollisuudessa kesti yli 35 vuotta. Tuomas Massinen toimi Huoltoupseeriyhdistyksen Valtuuskunnan puheenjohtajana 1980-luvulla. Puheenjohtajakauden jälkeen hänet valittiin yhdistyksen kunniajäseneksi. HUOLTOUPSEERIYHDISTYS RY:N SYYSKOKOUS 7.11.2011 Hämeenlinnassa Patria Oy:n tiloissa (Autotehtaantie 6) klo 17.00 alkaen. Kokouksessa käsitellään sääntöjen 11 §:n mukaiset asiat sekä kuullaan kokousesitelmä. Kokouksen jälkeen iltapala. Tervetuloa! Vierailun järjestämiseksi tarvitaan ilmoittautumiset osallistumisesta kokoukseen. Ilmoittautumisena tarvitaan nimi, työnantaja, tehtävä ja ne lähetetään sihteerille 1.10.2011 mennessä [email protected] 46 Pirkka on suomalaisten mielestä vastuullinen valinta* Keskon vastuullisuustyötä arvostetaan myös kansainvälisesti. Kesko saavutti toistamiseen hopeasijan päivittäistavarakaupan sarjassa maailmanlaajuisessa SAM-vertailussa. Lisätietoja www.kesko.fi/vastuullisuus Olemme jo vuosia kehittäneet Pirkka-sarjaa niin, että sinä voisit tehdä helposti vastuullisia ja ympäristöä säästäviä valintoja jokaisella kauppareissulla. Monipuolisesta Pirkka-sarjasta löydät yli 50 Pirkka luomutuotetta, yli 70 Pirkka Joutsenmerkittyä tuotetta ja yli 30 Pirkka Reilun kaupan tuotetta. Kaikkien Pirkka-tuotteiden laatu varmistetaan Ruokakeskon omassa Pirkka-tuotetutkimuksessa. * Helsingin Sanomien vastuullisuustutkimus 2010/TNS Gallup Oy (3.sija) Huoltoupseeri PL 5 15701 Lahti Asento! Lepo! Nauti! OIKEA OSA ATERIAA www.meiranova.fi • nettitilaus.meiranova.fi
© Copyright 2024