HUOLTOUPSEERI

HUOLTOUPSEERI
Huoltoupseeriyhdistys r.y:n jäsenlehti
3
2010
BREAK
THE HABIT
batterydrink.com
2
Sotilashallinnollisen
aikakauslehden
perinteiden jatkaja
Huoltoupseeriyhdistys r.y:n
JÄSENLEHTI
3/2010
Päätoimittaja
Ev evp Risto Gabrielsson
Kalevi 109 B – 3
50104 Tartto, Viro
[email protected]
Toimittajat
Everstiluutnantti Raimo Raivio
PL 5, 15701 Lahti
0299 460 423
Hans Gabrielsson
Lehmihaant. 7 A 2, 04300 Tuusula
(09) 275 9369
[email protected]
Ilmoitusmarkkinointi
Juha Halminen
Kielotie 47, 01350 VANTAA
(09) 873 6944
[email protected]
Huoltoupseeriyhdistys r.y.
Valtuuskunta
Pj Olli Happonen
Vpj Harri Juhani Koponen
Hallitus
Pj ev Risto Kosonen
Vpj kapt Caj Lövegren
Evl res Matti Paasivaara
Ltn res Hans Gabrielsson
Maj Jari Virolainen
Evl Timo Saarinen
Evl Mauri Etelämäki
Evl Mika Multanen
Evl Timo Vilkko
Maj Matti Sopanen
Osoitteiden muutokset, jäsenmaksuja sekä jäsen-rekisteriä
koskevat tiedustelut ja
laskutusasiat pyydetään
lähettämään KIRJALLISESTI
osoitteella
Huoltoupseeriyhdistys r.y.
/co Tarja Takala
Sepäntie 15 A
04300 TUUSULA
tai sähköpostilla
[email protected]
Kokousasiat, jäsenhakemukset
ja aluetoimintaa koskevat
tukipyynnöt
Sihteeri
Maj Matti Sopanen
PE/LOGOS
PL 919, 00131 HELSINKI
[email protected]
Kansikuva: Afganistan
ISSN 0355-2586
AO-PAINO 2009
Teollisuuskatu 9, 50130 Mikkeli,
puhelin (015) 151 111
Tässä numerossa:
Pääkirjoitus...............................................................................
3
Näkökulmia huoltovarmauudesta.............................................
4
Toimitusketju venyy ja paukkuu............................................... 6–10
RFID-teknologia puolustusvoimien tarpeisiin........................... 12–15
Vilho Wäiniön Huoltoupseerisäätiö...........................................
16
MILLOG 2010 Symposium....................................................... 18–19
Uudistettu puolustusvoimien kuljettajakoulutus....................... 20–21
Huoltoupseeri ry:n kevätkokous............................................... 22–26
Siirto Mikkeliin – onnenpotku perheellemme..........................
28
Syksyn huippumatka itäiseen Viroon........................................
29
Sattumia – Huoltoupseerit perehtyivät suursataman
toimintaan................................................................................
30
3
Puheenjohtajan kynästä
Huoltomies
Huoltomies, tuo etulinjan taistelijoiden
halveksima ja inhoama takalinjojen töpinämies, joka nuukuuttaan ja laiskuuttaan
pitää muut kurjuudessa ja puutteessa.
Puutetta on kaikesta; saappaista, varaosista, herneistä, ampumatarvikkeista ja
majoitustiloista. Kaikki on huoltomiesten
syytä. Pääosa sodistakin on hävitty, koska huoltomiesten johtamat kuljetukset
eivät ole saaneet täydennyksiä perille.
”Naapurista meni keittiömies – piruko
se sieltä, meiltä se olisi pitänyt” on Tuntemattoman Sotilaan yksi monista kuolemattomista kohdista ja kuvastaa hyvin
perinteistä käsitystä huoltomiehistä.
Huoltomiestä, huoltoupseeria, kuvataan laiskaksi, isomahaiseksi, punakkanaamaiseksi, mutta hyvä tuuliseksi
isäntämieheksi. Etulinjassa tai joukoissa
häntä näkee harvoin, mutta sitä vastoin
esikunnissa, huoltopaikoilla ja varastoilla sitäkin useammin. Yleisen käsityksen
mukaan hänellä on hyvät suhteet kauppiaisiin ja tehtailijoihin jopa siinä laajuudessa, että omakin liiketoiminta sujuu
mukavasti…eläkettä varten tai pahanpäivän varalle. Tämän päivän käsityksen
mukaan huoltomiehiä on liikaa tai heillä
on ainakin liian hyvät hommat ja palkat.
Koko joukko näkemyksiä jotka yhä edelleenkin aina sopivan tilaisuuden tullen
liitetään huoltoon ja huoltomiehiin.
Edellä olevat käsitykset istuvat edelleenkin varsin lujassa, vaikka huolto,
hienommin sanottuna logistiikka, on tullut yhä tärkeämmäksi. Tähän voi löytää
monia syitä. Kansainväliset operaatiot
ja tekninen kalusto ovat selvästi lisänneet huollon merkitystä. Vaatimukset
huollolle ovat kasvaneet. Enää ei riitä
laiha hernesoppa ja kuluneet saappaat.
Helikopterit, taisteluvaunut, ohjus-, aseja johtamisjärjestelmät vaativat sekä
käyttäjiltä ja tukevilta huoltomiehiltä
saumatonta yhteistyötä. Huoltoupseereiden tulee olla kentällä – siellä missä
tuettavat. Palvelujen hankita operaatioihin ja kotimaan joukkojen tueksi vaatii
sopimusosaamista ja kokonaislogistiikan
ymmärtämistä. Kustannustietous ja ymmärrys resurssien rajallisuudesta pakottavat operaatikot kuuntelemaan huoltoupseereita entistä tarkempaa, jotta
rahat ja henkilöstö riittäisi. Kehittämissuunnitelmissa tulee ottaa huomioon
mahdollisuudet ylläpitää teknisiä järjestelmiä vuosikymmeniä myös huollollisesti. Hankkeissa tulee olla suunniteltuna varastointi, toimitilat ja kunnossapito
varaosineen. On sanottu, että huollosta
on tullut niin vaativaa ja tärkeää, ettei
4
sitä voi uskoa huoltomiehille. Vanhat
väittämät nousevat esille, koska on hyväksyttävä että huoltomiesten tulee olla
mukana jo operaatioiden alkuvaiheissa.
Ja viisaat komentajat niin tekevätkin.
Kuka siten on oikea huoltoupseeri?
Sekö joka on käynyt esimerkiksi huoltoupseerikurssin tai huollon reserviupseerikurssin? Vai sekö, joka on huollon
tehtävissä pitkän kokemuksensa perusteella? Onko sekin huoltoupseeri, joka
on luonut uransa materiaalihankinnoissa ja tullut muusta aselajista? Sanoisin,
että tätä kaikkea. Huoltoupseerin tulee
ensin täyttää samat vaatimukset kun
muidenkin upseereiden kunnon ja osaamisen puolesta. Tämä lisäksi huoltoupseerin tulee osata ja haluta tehdä kaikkensa että komentajan tahto toteutuu.
Parhaiten tahdon tottuminen tapahtuu
osallistumalla tiiviisti operaation suunnitteluun ja etukäteisvalmisteluun. Tätä
myös komentajat edellyttävät.
Huolto, huoltomiehet tai huoltoupseerit eivät siis enää ole jokin erillinen
toimintaa jarruttava tukitoimi ja henkilöstöryhmä, töpinä. Huoltomies on välttämätön osa joukkoa, jonka tukea arvostetaan. Arvostus tulee kuitenkin hankkia
--- joka päivä.
ILMOITUS
Kehitysapu on kuollut –
kauan eläköön kehitysapu
Yliluutnantti Tommi Myyryläinen palvelee yksikön päällikkönä Kuljetuspatterissa Tykistöprikaatissa. Artikkeli pohjautuu
Supply Chain Management for Development Aid – kurssiin, jonka lähiopetusjakso oli Winnipegissä Kanadassa
12.-18.07.2010. Kurssille osallistumisen
mahdollisti everstiluutnantti Wilho Väiniön huoltoupseerisäätiöltä saatu apuraha.
Kehitysapu herättää mielipiteitä
puolesta ja vastaan. Otsikon mukaisesti toisten mielestä sen aika
on ohi, toiset pitävät sitä välttämättömänä. Kehitysavun käsite on laaja ja sitä voidaan jakaa
monella eri tavalla. Tällä hetkellä neljäsosa maailman ihmisistä
elää äärimmäisessä köyhyydessä,
joten aihetta ei voi sivuttaa pelkällä olan kohautuksella. Kehitysavun perimmäisenä tavoitteena
on tukea kehittyvää maata pärjäämään omillaan.
Vakuutusyhtiö Sammon hallituksen puheenjohtaja Björn Wahlroos kyseenalaisti nykyisen kehitysapujärjestelmän elokuussa toteamalla: ”Olemme
50 vuotta heittäneet rahaa Kankkulan
kaivoon. Ehkä hissukseen voisi alkaa
myöntää, että tälläkään keisarilla ei
ole vaatteita.” Hän perusteli väitettään
viittaamalla sambialaissyntyisen naisekonomisti Dambisa Moyon bestsellerkirjaan Dead aid. Moyon kritisoi erittäin
voimakkaasti kehitysavun mielekkyyttä
vastaan. Kirja ilmestyi 2009, jolloin se
aiheutti maailmalla voimakasta keskustelua puolesta ja vastaan.
Avustusjärjestöjen toimintaa voidaan
jakaa hätä- ja kehitysapuun. Hätäavulla pyritään auttamaan katastrofin uhreja antamalla lyhytaikaista ja välitöntä
apua, jotta he selviävät katastrofin jälkeisestä ajasta. Toimintaympäristö on
sekava ja avuntarvitsijoita tulee hetkessä paljon, esimerkkinä Pakistanin
tämänhetkiset tulvat. Vastaavasti kehi-
6
tysapu on pitkäjänteistä toimintaa, jossa tilanne saattaa jatkua vuosikymmeniä. Sillä pyritään tukemaan yhteisön
omavaraisuutta ja vakautusta luomalla
luotettava kuljetusjärjestelmä, terveydenhuolto, elintarvikkeiden saanti sekä
asuinolot.
Kehitysapua on kolmen laista: Kahdenvälinen, monikeskeinen tai ei-valtiollisen organisaation (NGO) apu. Kahdenvälisessä avussa antaja ja vastaanottaja
on valtio. Tämä muodostaa suurimman
osan annetusta avusta, joka oli 80 miljardia euroa vuonna 2009. Monikeskeisessä avussa valtio tukee kehitysapua
tekevän organisaation toimintaa, esimerkiksi YK:n alaisia järjestöjä, Maailmanpankkia tai Euroopan komissiota.
Rahallisesti tämä oli noin 30 miljardia
euroa vuonna 2009. Kolmannessa vaihtoehdossa rikkaista maista osoitettu
apu kohdistuu kehitysmaihin NGO:n
kautta. Virallisten tilastojen kautta tämän arvo oli hieman alle 2 miljardia
euroa, mutta siinä ei ole huomioitu yksityisiä lahjoittajia.
Kehitysapu konkretisoituu yleensä
raha- tai materiaaliavuksi. Hyvä esimerkki kehitysavusta on toisen maail-
mansodan jälkeinen Marshall-apu, jota
Yhdysvallat tarjosi sodan runtelemalle
Euroopalle. Kyseinen apu toi toivottua
tulosta ja Eurooppa alkoi nousta taloudellisesta katastrofista. Tämä on luultavasti ollut länsimaille ohjenuorana, kun
kehitysapua on alettu toimittamaan kehitysmaille mm. Afrikkaan.
Kehitysavun toteumaa on seurattu
vuodesta 1970 alkaen. Kehitysapuun
osoitettu raha on noussut suhteessa
hitaammin kuin BKT. Jos rikkaat maat
olisivat sitoutuneet antamaan kehitysapuun 0,7 prosenttia BKT:stä, avun
määrä olisi tänä päivänä kaksinkertainen nykyiseen verrattuna. Vielä käynnissä oleva rahoituskriisi on leikannut
entisestään kehitysavun määrää, koska valtioiden BKT on laskenut. Samalla
yksityiset lahjoitukset ovat hetkellisesti
vähentyneet. Tämä aiheuttaa sen, että
avun piirissä olevien ihmisten tilanne
on kurjistunut entisestään. Rahoituksen
heilahtelut tekevät kehitysavun suunnittelusta erittäin vaikeaa. Avustusjärjestöt
ovat jopa pakotettuja keskeyttämään
meneillään olevia projekteja aiheuttaen tuhansien ihmisten jäämisen ilman
kriittistä apua. Samaan aikaan suurten
Euroopan Unioni käyttää vuosittain 50 miljardia euroa kehitysapuun, joka on 0,4 prosenttia bruttokansantulosta (BKT). EU pyrkii nostamaan lähivuosina kehitysavun määrää 0,56
prosenttiin BKT:stä. Vastaavasti Taloudellisen yhteistyön ja kehityksen järjestö OECD:n 22
jäsenmaata ovat luvanneet nostaa kehitysavun määrän 0,7 prosenttiin BKT:stä.Tähän määrään
ovat yltäneet vasta viisi maata. Yhdysvaltojen osalta lukua vääristää se, että monet yksityiset
ihmiset tukevat lahjoituksilla suoraan avustusjärjestöjä ja siten ne eivät näy valtion virallisissa
tilastoissa. Kuva © 21st Century Aid: Recognizing success and tackling failure, 137 Oxfam Briefing
Paper, 20th May 2010
puoliseen avustustyöntekijään, joka tulee toisesta
kulttuurista, puhuu tulkin
välityksellä ja pukeutuu
eri lailla. Myös sopimusten hallinta paikallisilla
markkinoilla on haasteellista. Kirjallisen sopimuksen sitovuus kumppaniin
tai alihankkijaan on vaihtelevaa. Kumppani ei välttämättä kykene vastaamaan
odotuksiin mutta muita
vaihtoehtoja ei edes ole
välttämättä tarjolla jolloin
ollaan umpikujassa.
Kehitysavun
toimitusketjun riskien
hallinta
Kehitysavun toimitusketjun hallinnassa korruptio
on erittäin vakava ongelma. Materiaali lastataan
satamassa junaan ja se
kuljetetaan rautateitse ja
kuorma-autolla muutaman
Kehitysavun toteuma vuosina 1970-2009. Kuva © 21st Century Aid: Recognizing success and tackling failure, 137 vuorokauden ajan tuhannen kilometrin päähän
Oxfam Briefing Paper, 20th May 2010
sisämaahan. Kun lasti on
perillä muutaman välilastauksen ja rajatarkastuksen
viljantuottajamaiden ongelmat meneil- män paikallisen hankinnan puolesta. Toi- jälkeen, on siitä saattanut hävitä yli puolään olevan satokauden kanssa mm. mitusketjulle nämä aiheuttavat erilaisia let. Logistikon pitääkin tarkkaan suunniKanadassa ja Venäjällä nostavat ruoan vaatimuksia ja haasteita.
tella ja varmistaa, että asiattomat eivät
hintaa ja osaltaan pahentavat kehitys- Aikarasitus on suuri haaste globaa- pääse käsiksi tavaraan sen kuljetuksen
leilta markkinoilta hankitulle kehitys- aikana ja valtion rajojen ylittämiseen liitmaiden tilannetta entisestään.
avulle. Esimerkiksi viljan kuljettaminen tyvät muodollisuudet ovat tiedossa.
maatilalta Pohjois-Amerikasta Afrik- Kun kehitysapu saadaan toimitettua
Yhdistyneiden Kansakuntien
kaan saattaa kestää useita kuukausia. kohteeseen, on vaihtelevia tapoja jakaa
vuosituhattavoitteet:
1. Äärimmäisen nälän ja köyhyyden Sen kuljettaminen monilla eri tavoilla sitä tarvitsijoille. Joissakin tapauksissa
(esimerkiksi maantie-rautatie-merireit- kehitysapua tulee antaa ilmaiseksi ilman
poistaminen
ti-rautatie-maantie) ja pitkät etäisyydet mitään vastineita. Toisissa tapauksissa
2. Ulottaa peruskoulutus kaikille
3. Edistää sukupuolten tasa-arvoa ja kasvattavat luonnollisesti sen lopullis- paikalliset pitää sitouttaa kantamaan
ta hintaa. Toisin sanoen globaaleilta vastuu jaetusta avusta. Esimerkkinä
parantaa naisten asemaa
markkinoilta ostettu vilja saattaa olla eräällä pakolaisleirillä avustusjärjestöt
4. Vähentää lapsikuolleisuutta
halvempaa kuin paikallisesti tuotettu. antoivat viljelijöille ilmaiseksi vesipump5. Parantaa odottavien äitien terveyttä
6. Taistella aidsia, malariaa ja muita Kun siihen lisätään logistiset kustan- puja viljan kastelua vartein. Toisaalla
nukset, lopullinen hinta saattaa nousta eräs avustusjärjestö myi viljelijöille vetauteja vastaan
kymmeniä prosentteja. Pitkät toimitus- sipumppuja puolella hinnalla niiden ar7. Taata ympäristön kestävä kehitys
8. Luoda globaali kumppanuus kehityk- matkat ovat myös alttiimpia viivästyk- vosta (viljelijöille tosin kerrottiin, että
sille, jolloin tuhannet ihmiset voivat kyseessä on kokonaishinta). Ilmaiseksi
seen
jäädä viikoiksi ilman kriittistä ruoka- antaneet järjestöt kritisoivat kovin saLähde: United Nations Development apua. Kun globaaleilta markkinoilta noin hintaa perivää järjestöä riistosta.
Programme: Reducing disaster risk - a ostetaan esimerkiksi ruoka-apua, on Myöhemmin tuli ennakkovaroitus, että
challenge for development. Global re- otettava huomioon paikalliset ruokai- joki on tulvimassa seuraavan vuorokaulutottumukset ja ainakin koulutettava den aikana. Ne viljelijät, jotka joutuivat
port 2004.
uuden ruokalajikkeen käyttö. Ihmiset maksamaan pumpusta, keräsivät ne
Yhdistyneiden Kansakuntien vuosituhat- eivät välttämättä ymmärrä, että mais- talteen ennen tulvaa. Ilmaisen pumpun
tavoitteet, joiden avulla pyritään ratkai- sia voi olla myös eriväristä tai he ei- saaneiden viljelijöiden kohdalla ne jäivät
semaan maailman suuret kehitysongel- vät osaa valmistaa ruokaa valmiiksi tulvaveden vietäväksi. Hetkeä myöhemmat. Maailmanpankin mukaan äärim- halkaistusta herneestä, koska ovat tot- min pumppunsa menettäneet vaativat
taas ilmaista pumppua avustusjärjestöilmäisessä köyhyydessä (alle eurolla päi- tuneet sokeriherneeseen.
vässä) elää neljäsosa ihmisistä. Heidän Paikallisesti hankitun kehitysavun tä, jolloin järjestöjen oli niitä jaettava.
määrä pyritään puolittamaan vuoteen puolesta puhuu odotusajan lyhentymi- Sama toistui ja kustannukset ilmaiseksi
nen (kuukausista päiviin) ja paikallisen annettujen pumppujen kohdalla monin2015 mennessä.
kaupankäynnin elvyttäminen. Paikalli- kertaistuivat alkuperäiseen budjetointiin
sessa hankinnassa on tasapainoiltava verrattuna.
Kehitysapua globaaleilta vai
sen kanssa, ettei vääristellä hintakilpaipaikallisilta markkinoilta?
lua, jolloin paikallisilla ei ole varaa ostaa Sotilaiden tehtävä on taata
Kehitysapua voidaan hankkia usealla eri materiaalia saati sitä ei edes riitä pai- kehitysavun jakelun turvallisuus
tavalla: maailmanlaajuisilta, alueellisilta kallisille. Paikallisesti hankitun kehitystai paikallisilta markkinoilta. 1990-luvulta avun haasteena on ostajan luottamuk- Avustusjärjestöillä on yleensä jopa vuoalkaen globalisaatio oli hallitseva trendi. sen saavuttaminen paikallisella tasolla. sikymmenien kokemus kehitysaputoiViime aikoina on kirjoitettu myös enem- Paikalliset eivät välttämättä luota ulko- minnasta samalla alueella, jolloin he
7
tietävät parhaiten paikallisten tarpeet
ja toimintatavat. Uuden toimijan saapuessa alueelle, esimerkiksi ulkomaisten asevoimien tai uuden avustusjärjestön, on yhteistyötä tehtävä, ettei
jokainen käy vuorollaan kysymässä
kylän vanhimmalta kaivojen tarvetta.
Kokonaisuuden kannalta sotilaiden rooli kehitysavussa on pieni. Sotilaiden
osallistuminen kehitysapuun tulee kyseeseen, jos alueella on turvallisuusongelmia. Silloinkin koulutusta vastaava
tehtävä on turvallisuuden takaaminen.
Joissakin tapauksissa sotilaat kuitenkin tekevät melkein samaa työtä kuin
avustusjärjestöt mm. osallistumalla kaivojen rakentamiseen ja paikallisen infrastruktuurin kunnostamiseen. Toisaalta
operaatioalueella kehitysavun parissa
työskentelevät sotilaat harjaantuvat
avustustoiminnan organisoinnissa ja
pystyvät hyödyntämään kokemuksiaan
sovelletuin osin nopeasti tapahtuvissa
katastrofeissa.
Kehitysavun tulevaisuudesta
tarvitaan arvokeskustelua –
eläköön vai kuolkoon?
YK:n vuosituhattavoitteiden saavuttaminen etenee hitaasti. Pääsääntöisesti
avustusjärjestöt tekevät hyvää ja ammattitaitoista työtä apua tarvitsevien
ihmisten hyväksi, jotta päästään lähemmäs vuosituhattavoitteita. Toivottavasti
sen lopullinen saavuttaminen ei ole kuitenkaan utopiaa. Valitettavasti kehitysapu ei saa mediassa niin paljoa näkyvyyttä kun nopeasti tapahtuvat luonnon
aiheuttamat katastrofit. Silti miljoonat
ihmiset tarvitsevat sitä joka päivä, vuosien ajan. Toimiva kehitysapu vaatii pitkäjänteistä suunnittelua. Lyhytjänteiset
päätökset vaikuttavat miljoonien ihmisten päivittäiseen toimeentuloon ja selviämiseen. Paikallisen ja globaalin hankinnan osalta on tunnistettava niiden
kokonaisvaikutukset ja tasapainoiltava
hyötyjen ja haittojen kanssa.
Sampo-pankin konserninjohtaja herätti Suomessa keskustelun nykyisen kehitysavun mielekkyydestä. Länsimaissa
kysymys on erittäin kiperä. Kuka haluaisi myöntää, että on toiminut väärin 50
vuoden ajan, lisännyt miljoonien ihmisten kurjuutta ja käyttänyt siihen suuria
määriä rahaa? Ehkä oikeaa vastausta
ei löydä ääripäistä. Toivottavasti keskustelu jatkuu asiallisena ja toimintaa
saadaan kehitettyä. Kehitysavun tulisi
olla tilapäisratkaisu, joka tähtää siihen,
että ihmiset ja kehittyvä yhteiskunta
1/2 s mainos
8
oppivat pärjäämään omillaan. Heitä ei
tule saattaa riippuvaiseksi kehitysavusta. Erään sanonnan mukaan ihmisille ei
tule antaa kalaa vaan heidät pitää opettaa kalastamaan.
Lisätietoa aiheesta ja käytetyistä lähteistä saa kirjoittajalta osoitteesta
[email protected]
Logistiikan monet kasvot
– sotilaslogistiikka, liiketoiminnan logistiikka ja
humanitaarinen logistiikka
kohtasivat
TkT Sari Uusipaavalniemi työskentelee
logistiikan tutkijana Hämeen Rykmentin
Huoltokoulun Tutkimus- ja kehittämisosastolla. Hän on työskennellyt aiemmin mm. erilaisissa tuotantotalouden ja
logistiikan alan tutkimus- ja opetustehtävissä Oulun yliopistolla.
Sotilassektori ei ole enää eristyksissä
muusta yhteiskunnasta eikä se voi sanella sääntöjä. Maailma monimutkaistuu ja toiminnan aikajänteet lyhenevät.
Kaikkea logistiikan suunnittelua ja logistiikkajärjestelmän rakentamista ei voida
tehdä itse, mutta joitakin palveluita ei
ole kuitenkaan saatavilla siviilisektoriltakaan. Toisaalta toimintaympäristöt sotilas- ja siviilisektorilla eroavat toisistaan.
Myös yhteiskunta on muuttunut. Omavaraisuus on vähentynyt, pienet kaupat
ja tehtaat ovat keskittyneet suuriksi
yksiköiksi ja siviilirakenne on haavoittuvampi ja alttiimpi vihollisen iskuille nykyään kuin ennen.
Muutokset taloudessa, yhteiskunnassa ja infrastruktuurissa heijastuvat logistiikan suorituskykyyn. Julkiset toimijat
vastaavat yhdessä tästä suorituskyvystä ja heidän tulisi yhdistää tutkimusvoimansa. Kumppanuudet, teollisuus,
talous ja politiikka heijastuvat Puolus-
tusvoimien logistiikkaan sekä normaaliettä poikkeusoloissa. Sotilaslogistiikka
tukeutuu nykyään myös siviiliyhteiskunnan toimijoihin. Erityisesti strategisen
ja operatiivisen tason logistiikassa siviilikomponentin merkitys korostuu. Kaikkia resursseja ei kuitenkaan tulisi yrittää
saada käyttöön siviiliyhteiskunnalta, sillä siviilijärjestelmässä ei ole paljon ylimääräistä pelivaraa, joten se häiriintyy
helposti. Kansallisten resurssien kapasiteettirajoitukset on siis tiedettävä.
Tutkimus auttaa tulevaisuuden ennustamisessa. Tutkimuksen avulla pysytään
askel edellä kehityksessä ja saadaan
lisää aikaa reagoida muutoksiin. Tämä
on erityisen tärkeää esim. logistiikkapalveluissa, jotka ovat hyvin riippuvaisia
kaupallisista järjestelmistä ja infrastruktuurista. Tutkimuksen tiedonkeruun on
oltava jatkuva prosessi. Tutkimustietoa
tarvitaan menneestä, nykytilasta ja tulevaisuudesta. Sotilaslogistiikkaan voidaan
Sotatieteiden päivät järjestettiin
25.-26.5.2010 jo kuudetta kertaa
Maanpuolustuskorkeakoululla
Santahaminassa. Tapahtuman teemana oli tällä kertaa verkostoituneet suorituskyvyt. Sotatalouden
ja huollon sessiossa lähestyttiin
aihetta eri logistiikan näkökulmista (liiketoiminnan logistiikka,
sotilaslogistiikka ja humanitaarinen logistiikka) pohtien näkökulmien ominaispiirteitä, eroja ja yhtäläisyyksiä sekä eri näkökulmia
edustavien toimijoiden yhteistyötä logistiikassa.
Logistiikan tutkimus ennakoi
muutosta
Tutkimusjohtaja Mika Helsingius Hämeen Rykmentin Huoltokoulun Tutkimus- ja kehittämisosastolta kertoi logistiikan tutkimuksesta Puolustusvoimissa.
Tarvetta sotilaslogistiikan tutkimukselle
on, sillä sotilaslogistiikka on muuttunut.
Siviilikomponentin merkitys sotilaslogistiikassa korostuu nykypäivänä erityisesti strategisella
ja operatiivisella tasolla.
9
ottaa mallia muualta, mutta tällöin on
huomioitava toimintaympäristöjen erot.
Jos ratkaisumalleja haetaan teollisuudesta, on huomioitava erot logistiikkajärjestelmän tehokkuuteen ja robustisuuteen liittyen. Mikäli ratkaisumalleja
haetaan suurten maiden asevoimien
toiminnasta, tulee huomioida mittakaavaerot. Suuremman maan asevoimien
ratkaisuja ei välttämättä voi skaalata
pienemmälle maalle sopiviksi. Toimintatapamalleihin ja lähdeaineistoon on siis
suhtauduttava riittävän kriittisesti.
Sotilaslogistiikka painottaa logistisen
järjestelmän luotettavuutta poikkeusolosuhteissa. Business-logistiikka taas
tähtää tehokkuuteen, kustannussäästöihin ja prosessien virtaviivaistamiseen.
Parhaisiin tuloksiin päästään, kun ymmärretään molempia ajattelumaailmoja.
Sotilaslogistiikan tutkimusta tarvitaan
business-logistiikan rinnalla, sillä sotilaslogistiikan suunnittelussa on omat
haasteensa. Projektit ovat laajoja ja monimutkaisia ja monet ideat toteutetaan
operatiivisessa järjestelmässä ehkä vasta vuosien päästä. Konfliktien luonne
vaihtelee ja vaikuttaa pitkän tähtäimen
suunnitteluun logistiikan osalta. Siviilisektorin muutokset heijastuvat myös
sotilassektorille. Siviilisektori on veturi
logistiikan ja liiketoiminnan kehittämisessä. Sotilaalliset, taloudelliset ja poliittiset reunaehdot ja tavoitteet tulisi
saada tasapainoon logistiikan kehittämisessä.
Sotilaslogistiikka joukkojen tukena
Everstiluutnantti Per Skoglund ja everstiluutnantti Vesa Autere valottivat sotilaslogistiikan roolia sotatieteissä ja kertoivat sotilaslogistiikan kehityksestä.
Sotilaslogistiikka nähdään nykyään omana osa-alueenaan. Sotilaslogistiikka on
poikkitieteellinen tutkimusala ja vaikea
määritellä johonkin tiettyyn tieteenalaan
kuuluvaksi. Logistiikalla on liittymäkohtia
mm. strategiaan ja taktiikkaan sotatieteissä. Sotilaslogistiikassa ongelmana
on yhtenäisen teorian puute. Näkökulmat voivat vaihdella toiminnallisesta ja
teknisestä luonnontieteelliseen. Teorioita tutkimukseen lainataan ja yhdistellään muilta tieteenaloilta ja lähestymistapa voi olla kvantitatiivinen tai kvalitatiivinen.
Sotilaslogistiikkaa tarvitaan turvallisuusuhkien, kriisien ja sotien ennaltaehkäisyyn. Perinteinen sodankäynti ei enää
riitä, vaan on kyettävä analysoimaan nykyisiä ja tulevia turvallisuusuhkia. Kylmän sodan loppuminen ja ensimmäisen
Persianlahden sodan tulokset herättivät
kiinnostuksen sotilaslogistiikan kehittämiseen. Mallit tulevat nykyään usein
business-logistiikasta. Nykyisin joukkojen ylläpidossa sovellettavat logistiikkaperiaatteet nojaavat enemmän toimitusketjuihin ja tehokkaisiin jakelurakenteisiin kuin varmuusvarastoihin. Kaupallisiin toimijoihin ja sopimuskumppaneihin
tukeudutaan yhä enemmän. Ollaan siis
entistä riippuvaisempia muiden toimijoiden nopeudesta ja täsmällisyydestä.
Sotilaallisten toimitusketjujen toimijoita
10
Sotilaslogistiikalla on rajapintoja strategiaan ja taktiikkaan.
ovat puolustusteollisuus (usein ensisijaisia sopimuskumppaneita), yksityiset sotilaalliset yritykset (”sotavyöhykkeillä”),
vähittäiskauppa (kulutushyödykkeiden
toimitus) sekä yksityiset yritykset, jotka
toimittavat tavaraa sotilasalueille. Kansainvälisissä operaatioissa logistiikalla
luodaan edellytykset toimintayksiköille,
tuetaan yhteiskunnan jälleenrakentamista ja tarjotaan hätäapua kärsiville ihmisille.
Kirjallisuudessa monissa sotilaslogistiikan määrittelyissä on ytimenä joukkojen varusteluun liittyvien materiaali- ja
palveluvirtojen ja kunnossapitovirran
hallinta, Jotkut liittävät logistiikan strategiaan ja myös joukkojen liikuttelu yhdistetään vahvasti logistiikan käsitteeseen.
Ainakin hankinta, jakelu ja kuljetukset
erottuvat määritelmissä logistiikan toimintoina. Sotilaslogistiikka laajasti määriteltynä tarkoittaa kaikkien tarvittavien
näkökulmien suunnittelua ja integrointia
tukemaan joko käytössä tai tukikohdassa olevien joukkojen operationaalista
suorituskykyä ja joukkojen varustusta
valmiuden, luotettavuuden ja tehokkuuden varmistamiseksi. Puolustusvoimissa logistiikka on sotatieteiden osa-alue,
jota soveltamalla turvataan puolustusvoimien materiaalinen valmius ja henkilöstön fyysinen ja henkinen suorituskyky sekä osaltaan ylläpidetään yhteiskunnalle elintärkeitä toimintoja kaikissa
turvallisuustilanteissa Suomessa sekä
monikansallisessa ympäristössä.
Sotilaallisen ja business-logistiikan tavoitteet poikkeavat toisistaan: Businesslogistiikka toimii ”juuri oikeaan aikaan”periaatteella, mutta sotilaslogistiikka
usein ”kaiken varalta”- periaatteella.
Business-logistiikan tarkoituksena on
edistää kilpailukykyä ja tavoitteena on
tuottaa voittoa. Sotilaslogistiikassa luodaan, liikutellaan ja ylläpidetään sotilaallisia joukkoja päämääränä poliittisten
tai yhteiskunnallisten intressien täyttäminen. Humanitaarinen logistiikka pyrkii lievittämään hädänalaisten ihmisten
kärsimyksiä ja vastaamaan poliittisiin ja
yhteiskunnallisiin tarpeisiin. Humanitaarisessa ja sotilaslogistiikassa on joitakin
yhtäläisyyksiä, sillä kumpikaan niistä ei
esimerkiksi tavoittele voittoa ja toimintamalleja sovelletaan business-logistiikan
toimintatavoista.
Business-logistiikassa fokuksena
kustannukset ja asiakaspalvelu
Professori Lauri Ojala Turun Kauppakorkeakoulusta käsitteli logistiikkaa liiketoiminnan (teollisuuden ja kaupan) näkökulmasta. Liiketoiminnan logistiikka on
prosessi, jossa suunnitellaan, toteutetaan ja valvotaan sisäisesti ja ulkoisesti
tehokkaasti tavaroiden, palveluiden ja
informaation virtaamista eteen- ja taaksepäin niiden alkulähteestä lopulliseen
kulutuspisteeseen tarkoituksena täyttää
asiakasvaatimukset. Valmistuksen ja
kaupan alalla on keskityttävä toimitusten hallinnan sekä toimitusten varmistamisen laatu- ja kustannusvaikutuksiin.
Esimerkiksi vähittäismyynnissä 70-80 %
kustannuksista sitoutuu myytävien tavaroiden ostohintaan ja kilpailu perustuu
liikkeiden sijaintiin, logistiikan ja hankinnan tehokkuuteen sekä saavutettaviin
mittakaavaetuihin.
Logistiikkaselvityksen (2009) mukaan
logistiikka tuo Suomessa kilpailuetua
etenkin suurille ja keskisuurille yrityksille ja vaikuttaa asiakaspalvelun tasoon
sekä yritysten kannattavuuteen. Erot
logistiikan toimintaedellytyksissä EteläSuomen ja muun Suomen välillä ovat
lisääntyneet. McKinseyn (2008) maailmanlaajuisen toimitusketjututkimuksen
perusteella tärkeimmät strategiset päämäärät toimitusketjussa ovat kustannusten vähentäminen ja asiakaspalvelun pa-
Toimitusketjun dynamiikkaa on erityisen hankala hallita, kun toimintaympäristö kansainvälistyy. Toimitusketjun
epävarmuuden pääsyitä ovat tavarantoimitukset (viivästykset, virheelliset
toimitukset), organisaatioiden sisäiset
prosessit (saanto ja käyttöaste), sekä
kysynnän vaihtelut. Huonosti hoidetut
tavarantoimitukset ja sisäiset prosessit
johtavat tuotannon viiveisiin täydentää
jakeluvarastoa. Kysynnän vaihtelu taas
johtaa varastotason nousuun ja mahdollisiin jälkitoimituksiin. Kansainvälistä vertailukohtaa logistiikan suorituskyvystä
antaa Maailmanpankin logistiikan suorituskykyindeksi vuodelta 2010. Suorituskyvyn osa-alueita tutkimuksessa olivat
tullimenettelyt, logistiikan infrastruktuuri, kansainväliset kuljetukset, logistiikan
osaaminen, seuranta ja jäljitys sekä
toimitustäsmällisyys. Tutkimus kartoitti
logistiikan suorituskykyä 155 eri maassa ja Suomi sijoittui kokonaisvertailussa
sijalle 15. (Lisätietoja: http://www.worldbank.org/lpi)
Humanitaarinen logistiikka ja
asevoimat yhteistyössä
Professori Lauri Ojala kuvailemassa logistiikkapalvelutoimialaa.
rantaminen. Kustannusten alentaminen
koetaan vaikeammaksi kuin tuotteen
laadun ja asiakaspalvelun parantaminen.
Toimitusketjujen monimutkaisuus lisääntyy ja enemmistö yrityksistä kokee toimitusketjuun liittyvän riskin lisääntyneen
viimeisen viiden vuoden aikana joko
hieman tai merkittävästi. Suomen logistiikkaselvityksessä merkittävimpiä sisäisiä kehitystarpeita olivat myös kustannusten leikkaaminen ja asiakaspalvelun
parantaminen. Kaikki yritykset (valmistava teollisuus, rakennusala, kaupan ala
ja logistiikkapalvelut) kokivat suurimpina logistiikan ulkoisina uhkina kysynnän
laimenemisen ja kustannusten kasvun.
Erilaiset tuotevariaatiot lisäävät monimutkaisuutta ja kasvattavat yritysten
kustannuksia nopeasti ja huomaamatta
mm. varastotasojen, asiakkaan palvelutason, koulutuksen, tuotesuunnittelun ja
muutosten muodossa.
Logistiikkapalveluiden toimiala on heterogeeninen ja markkinarakenne vaihtelee. Suuri osa palveluista on pitkälti
kilpailtuja peruspalveluita, joita tuotetaan pienellä katteella. Alalla vallitsee
ostajan markkinat. Jotkut palvelut, esim.
varastointi, ovat pääomavaltaisia. Korkean voittomarginaalin segmenteille tulee
perinteisen logistiikka-alan ulkopuolisia,
uusia toimijoita. Markkinoiden keskittyminen alalla on nopeaa, kuten esim.
konttiliikenteen, sopimusliikenteen ja
lentoyhtiöiden osalta on tapahtunut.
Esimerkiksi konttiliikenteen keskittymät
satamissa ovat Itä-Aasiassa ja Kiinassa.
Logistiikkapalveluiden tarjoajat joutuvatkin asemoimaan palvelunsa. Räätälöityjen palveluiden tuottaminen on kallista, mutta voittomarginaali suurempi
ja asiakassuhteet pitkäkestoisempia.
Yksinkertaisempien standardi- tai rutiinipalveluiden tuottaminen on edullisempaa, mutta asiakassuhteet löyhempiä ja
voittomarginaali pienempi.
Tuotannon kuljetusintensiteetti laskee, kun lisäarvo-sisältö tuotteessa
kasvaa. Tällöin logististen toimintojen
yhteensopivuus ja muut kustannukset ovat merkittävämmässä roolissa
kuin kuljetukset ja niiden kustannukset. Suomessa teollisuuden kuljetusintensiteetti oli vuonna 2007 enää alle
puolet vuoden 1995 intensiteetistä.
Eroja teollisuudenalojen välillä on: perinteisten metsä- ja metalliteollisuuden
kuljetusintensiteetti on suurempi kuin
teknologiateollisuuden. Itämeren alueella logistiikan ulkoistamisessa ollaan
siirtymässä monimutkaisempiin ja räätälöidympiin logistiikan palveluratkaisuihin (LogOn Baltic 2007). Eniten on
ulkoistettu helpoiten ulkoistettavia kuljetuksiin liittyviä toimintoja. Muut toiminnot yritykset tuottavat pääosin itse.
Kuljetustoimintoja ulkoistetaan enemmän alueilla, joilla on suuri bruttokansantuote ja kypsempää teollisuutta. Logistiikka on pidemmälle kehittynyt niissä Itämeren valtioissa, joissa tulotaso
on suurempi. (LogOn Baltic 2007)
Kapteeni Tommi Myyryläinen ja HUMLOG-instituutin johtaja Gyöngyi Kovács
käsittelivät esityksessään humanitaarista logistiikkaa ja asevoimien roolia siinä.
Logistiset operaatiot ovat kriittisessä
roolissa, kun toimitetaan hätäapua katastrofien uhreille. Noin 80 % humanitaaristen avun kustannuksista on logistiikkakustannuksia. Kansainvälisellä
tasolla on humanitaarisen apuun liittyen
perustettu erilaisia klustereita ja verkostoja. Globaalia logistiikkaklusteria johtaa
WFP (World Food Programme). UNHRD
(United Nations Humanitarian Response
Depot) on WFP:n verkosto, joka pystyy
toimittamaan hätäaputarvikkeita maailmanlaajuisesti 1-2 vuorokauden sisällä.
YK:n Relief Web tarjoaa informaatiota
humanitaarisen avun parissa toimiville.
HLA (Humanitarian Logistics Association) on logistiikan ammattilaisille tarkoitettu yhdistys, joka pyrkii tehostamaan
humanitaarista logistiikkaa edistämällä
organisaatioiden välistä oppimista ja yhteistyötä. YK:n rauhanturvaoperaatioita
on meneillään ympäri maailmaa, samoin
NATOn operaatioita ja tehtäviä. EU:lla
on meneillään muutamia tehtäviä, joissa asevoimat ovat mukana ja kymmenkunta siviilitehtävää. Kansallisella tasolla Suomessa on varauduttu esimerkiksi
sikainfluenssan mahdollisesti aiheuttamaan kriisiin. Puolustusvoimat oli taannoin apuna mm. Nokian vesikriisissä
vastaten vedenjakelusta. (Lisätietoja
mm. www.humanitanianlogistics.org,
www.reliefweb.int, www.unhrd.org ja
www.logcluster.org/about/logistics-cluster/)
Katastrofien ja kuolevaisuuden todennäköisyydestä on tutkimustietoa, jonka
pohjalta voidaan ennakoida, millä alueella ja minkä tyyppinen katastrofi on
todennäköinen. Katastrofien ihmisiin
kohdistuvan vaikutusten osalta trendi on, että katastrofeilla on vähemmän
kuolonuhreja, mutta yhä enemmän ih-
11
rin ymmärtäminen lisääntyy yhteistyön
kautta. Asevoimilta on myös opittu hyviä avustuskäytäntöjä, kuten ilmapudotukset. Haittana on, että yhteistyö voi
kyseenalaistaa puolueettomuuden. On
myös varottava operaation muuttumista
poliittiseksi kysymykseksi. Sotilashenkilöstön vaihtuvuus on suurta. Jotkut järjestöt myös kieltäytyvät tekemästä yhteistyötä asevoimien kanssa säilyttääkseen puolueettomuutensa.
Hätäavun jakelussa on aina tehtävä
päätöksiä priorisoinnin suhteen, nopeuden ja luotettavuuden välillä sekä pyrittävä estämään mahdolliset hätäavun
väärinkäytökset. Asevoimat voivat olla
merkittävä tekijä hätäavussa, koska niiden käytössä on merkittävä logistinen
kapasiteetti, ne pystyvät parantamaan
turvallisuutta ja tekemään yhteistyötä
avustusjärjestöjen kanssa.
Tutkimustiedon avulla voidaan ennakoida katastrofien todennäköisyyttä ja tyyppiä.
misiä, joihin katastrofi vaikuttaa. Taloudelliset vaikutukset näkyvät infrastruktuurin tuhoutumisena ja toimitusketjun
häiriintymisenä. Lisäksi tulevat vielä
humanitaarisen avun kustannukset. Katastrofit voivat olla luonnonkatastrofeja
(esim. hurrikaani, kuivuus) tai ihmisten
aiheuttamia (esim. terroristi-isku, pakolaiskriisi). Ne voivat puhjeta nopeasti
(esim. maanjäristys, tornado) tai hitaasti
(esim. köyhyys, nälänhätä). Monimutkaisessa hätätilanteessa on samanaikaisesti hoidettavana luonnonkatastrofi ja
aseellinen konflikti. Näihin kuuluu esim.
Haitin maanjäristys. Haitin maanjäristyksessä USA:n asevoimilla oli merkittävä rooli katastrofiavussa. Haasteita
oli avun koordinoinnissa, kun satama
ei ollut käytössä ja lentokentällä oli kapasiteettirajoituksensa, jotka tekivät siitä pullonkaulan. Oli vaikea ennakoida,
paljonko materiaalia tarvittiin minnekin.
Asevoimat myös oppivat osallistuessaan
kriisiapuun. Esimerkiksi USA halusi olla
mukana avun organisoinnissa Haitiin,
koska samalla asevoimat hyötyivät mm.
saadessaan käytännön kokemusta hätäavusta ja hätäkirurgiasta.
Rauhan aikana ja katastrofiin varautuessa humanitaariset ja sotilaalliset
toimitusketjut uinuvat ja ovat sisäisesti tehokkaita. Sodan tai hätä-avun tullessa ajankohtaiseksi toimitusketjujen
täytyy aktivoitua ja muuttua ketteriksi
ja ulkoisesti tehokkaiksi. Sotilaallisen
ja humanitaarisen logistiikan toimintamallit eroavat toisistaan resurssien
hallinnan osalta. Sotilaslogistiikassa on
käytössä suhteellisen runsaasti fyysisiä
resursseja, koska on varauduttu yllättäviin tilanteisiin. Resurssit ovat omassa
omistuksessa ja sijaitsevat joko alkuperämaassa tai liittolaisten tukikohdissa.
Humanitaarisessa logistiikassa omista
materiaaleista on pulaa ja on keskityttävä toimittajasuhteiden hoitamiseen
(esim. toimittajat täydentävät varastoja,
kapasiteettivaraukset) ja resurssipoolien
käyttöön. Resurssit pyritään sijoittamaan
lähelle katastrofiherkkiä alueita. Sotilaallinen malli korostaa ihmispääoman ke-
12
hittämisessä omaa sisäistä koulutustaan
ja painopiste on toimintamallin tuntemisessa. Humanitaarinen malli taas pyrkii
kartoittamaan saatavilla olevaa henkilöstöä muista organisaatioista ja hankkii
työntekijöitä ulkoisista lähteistä painottaen paikallistuntemusta. Organisaation
näkökulmasta asevoimien toiminta pohjautuu käskytykseen ja kontrollointiin,
painopiste on hierarkiassa, prosessit
on luokiteltu tarkasti ja yhteenliittyvyys
muiden järjestelmien kanssa on rajoitettua. Humanitaarisessa mallissa taas
rakenne on tapauskohtainen, toimintaa
ohjaavat yhteiset standardit ja koordinointi tapahtuu yhdessä muiden toimijoiden kanssa.
Kylmän sodan jälkeen asevoimat ovat
omien alueiden puolustamisen lisäksi
alkaneet osallistua myös kriisinhallintaan tai monimutkaisten hätätilanteiden
hallintaan. Päätös asevoimien käyttämisestä kriisinhallinnassa on vaikea periaatteellisista, eettisistä ja poliittisista
syistä. Joskus asevoimia on kuitenkin
pakko käyttää logistisista tai turvallisuussyistä. Asevoimien ja siviilien yhteistyötä koskien on tehty useita ohjeistuksia ja määritelmiä, esim. NATOn
CIMIC, YK:n CMcoord ja kansainvälisen
punaisen ristin CIMIR. Esim. OCHA Oslon linjaus ohjeistaa asevoimien käyttöä
katastrofiavussa ja IASC taas siviilien
ja asevoimien yhteistyötä. Geneven sopimuksen mukaan miehittäjä huolehtii
miehittämänsä alueen ihmisistä määriteltyjen humanitaaristen periaatteiden
mukaisesti. Toimijoita humanitaarisessa
logistiikassa on paljon: on kansallisia,
kansainvälisiä ja kapinallisia asevoimia
ja niiden lisäksi erilaisia avustusjärjestöjä on jopa 30000. Yhteistyö siviilien
ja asevoimien välillä onkin valmisteltava
hyvin etukäteen.
Siviilien ja sotilaiden yhteistyön etu
on tehokkuus, kun käytössä on sotilaalliset resurssit ja avustusjärjestöjen humanitaarinen tietämys. Asevoimien käyttö parantaa myös avustustyöntekijöiden
turvallisuutta ja informaation jakamista
toimijoiden kesken. Organisaatiokulttuu-
Teollisuuden ja asevoimien
yhteistyötä tiivistettävä
Komentaja Jukka Anteroinen Maanpuolustuskorkeakoululta käsitteli esityksessään kansallisen yhteistyön kehittämistä
puolustusvoimien ja teollisuuden kesken
systeemisen lähestymistavan avulla.
Trendinä Euroopassa on yhdistää teknologiset ja teolliset työpanokset (EDTIBstrategia: European Defence Technological and Industrial Base). Kansallinen
puolustukseen liittyvä tutkimus- ja kehitystyö on silti edelleen perusteltua huoltovarmuuden takaamiseksi, kansalliseksi
strategiseksi vakuudeksi ja kansallisen
teollisuuden kilpailukyvyn tukemiseksi. Puolustuslaitoksen ja teollisuuden
yhteistyömekanismeja on neljä: teknologiaohjelmat, teollinen vastakauppa,
puolustuksen osaamiskeskukset sekä
immateriaalioikeudet. Yhteistyömekanismeja ei nykyisellään hallita kokonaisuutena. Mahdolliset vuorovaikutussuhteet
eri mekanismien välillä ovat hämärän
peitossa. Tällainen sirpaleinen lähestymistapa yhteistyöhön ei anna parasta
mahdollista vastinetta rahalle ja asettaa
riskejä suorituskyvyn ja kilpailukyvyn
luomiselle ja ylläpidolle. Anteroisen kehittämismalli yhdistää neljä eri yhteistyömekanismia (teknologiaohjelmat,
teollinen vastakauppa, immateriaalioikeudet ja puolustuksen osaamiskeskukset) neljästä eri kehittämisnäkökulmasta: suorituskyky, kilpailukyky, taloudellinen näkökulma ja johtaminen.
Teknologiaohjelmissa (technology programme) testataan määrättyjen teknologioiden toteutettavuutta sotilassektorilla.
Ohjelmat eivät kuitenkaan tuota valmiita lopputuotteita tai palveluita eivätkä
näin suoria liiketoimintamahdollisuuksia.
Teknologiaohjelmia ei välttämättä jatketa prototyyppien kehittämisellä ja niissä
tuotettua tietoa on vaikea ylläpitää. Teollinen vastakauppa (industrial participation) tarkoittaa, että ulkomailta tehtävissä
sotilaallisissa hankinnoissa ostava maa
vaatii teollisuudelleen vastavuoroisia
työtilauksia investoinnin arvon palauttamiseksi maahan. Tehty sijoitus ei silti
välttämättä palaudu huoltovarmuuden
kehittämiseen, koska teollisuus ei ole
Yhteistyön kehittäminen teollisuuden ja asevoimien välillä edellyttää kokonaisvaltaista
toimintamallia.
tarpeeksi osaavaa ja kilpailukykyistä.
Puolustuksen osaamiskeskukset (defence centres of excellence) pyrkivät
tarjoamaan optimaalisen ympäristön
kriittisten teknologioiden muuntamiseksi osaamiseksi, tuotteiksi ja palveluiksi.
Toistaiseksi keskusten perustamiselle ei
ole olemassa konkreettista pohjaa eikä
niitä ole perustettu, vaikka puolustusteollinen strategia sitä vaatisi. Puolustusvoimissa tehtyjen innovaatioiden immateriaalioikeudet (immaterial property
rights) säilyvät puolustusvoimilla. Muutosta asiaan ei ole saatu, vaikka puolustusteollinen strategia sitä vaatii.
Nykyisiin sirpaloituneisiin yhteistyöohjelmiin liittyy useita riskejä. Osaamisen
kannalta huoltovarmuutta ei voida taata.
Ei ole kotimaista panostusta suorituskykyjen kehittämiseen. Kilpailukyky kärsii, kun osaamisen kriittistä massaa ei
saavuteta suurten vastakauppatilausten
toimittamiseksi. Teollisuudella ei ole riittävää osaamista vastakauppaan liittyvien tuotteiden tai töiden toimittamiseen.
Teknologiaohjelma ei yksin kannusta yrityksiä sijoittamaan rahojaan tarvittaville
osaamisalueille. Rahoituksen ongelmana
on, että sijoitetut julkiset varat eivät palaudu puolustuksen suorituskykyjen kehittämiseen. Teknologiaohjelmiin sijoitetut rahat ovat pois materiaalihankinnoista. Materiaalin elinjakson kustannukset
eivät säily kotimaassa, koska kotimainen teollisuus ei osallistu järjestelmien
ylläpitoon. Immateriaalioikeus-kannustimet eivät tuota konkreettista voittoa
puolustusvoimille. Teknologiaohjelmien
ja teollisen vastakaupan johtaminen on
tehotonta, koska mukana on monia osapuolia. Puolustuksen osaamiskeskukset,
teknologiaohjelmat ja vastakauppa lisäävät työtaakkaa, mutta eivät tuota konkreettisia tuloksia.
Systeemisessä toimintamallissa osaamiskeskukset tulisi kehittää yhtenäiselle
pohjalle. Teknologiaohjelmat ja teollinen
vastakauppa tulisi linkittää toisiinsa.
Osaamiskeskuksilla voidaan mahdollistaa kriittisen osaamismassan syntyminen. Ne toimivat yhdyskäytävinä neuvoteltaessa vastakaupoista ja yhteenliittyminä liiketoimissa. Osaamiskeskukset
tulisi kohdentaa strategisille osaamisalueille ja perustaa teknologiaohjelmien aikana. Aiempaa tietoa kansallisista
osaamiskeskuksista tulisi hyödyntää
puolustuksen osaamiskeskuksia perustettaessa. Teknologiaohjelmien ja teollisen vastakaupan tulisi pääosin keskittyä
samoille strategisille osaamisalueille.
Sotilaallinen suorituskyky toimisi lähtökohtana, mutta teollisuus olisi mukana
alusta asti. Osaamisalueilla tarkoitetaan
laajoja ja pitkäkestoisia osaamisen portfolioita. Painopiste olisi alueilla, jotka
työllistäisivät teollisuutta myös järjestelmien operatiivisessa käytössä. Yritysten
tulisi linkittää yhdessä määritellyt teknologiaohjelmat omiin strategioihinsa. Teknologiaohjelmat vahvistaisivat kansallista yhteistyötä ja teollinen vastakauppa
taas kehittäisi kansainvälistä yhteistyötä. Immateriaalioikeudet tulisi luovuttaa
teollisuudelle teknologiaohjelmien aikana.
Mallissa puolustuslaitoksen tulisi sitoutua pitkällä tähtäimellä toimintaan,
määritellä selvästi periaatteet ja toiminnot, määritellä strategiset osaamisalueet, järjestää rahoitusta ja immateriaalioikeuksien luovutus sekä viedä teollisen
vastakaupan vaatimukset orgaanisesti
hankintaohjelmiin. Teollisuuden tulisi
investoida itse teknologiaohjelmiin ja
perustaa ja ylläpitää puolustuksen osaamiskeskuksia yhtenäisin strategioin ja
liiketoimintasuunnitelmin. Yhteistoimin-
tamalli eliminoisi nykyisen toimintatavan
riskejä. Suorituskyvyn osalta tarvittava
kilpailukyky saadaan teknologiaohjelmien ja kriittinen massa osaamiskeskusten kautta, jotta voidaan tarjota ja
voittaa tilauksia vastakauppakytköksin
huoltovarmuuden saavuttamiseksi. Teollisuus kykenee toimittamaan kilpailukykyisiä ja alajärjestelmätason vastakaupan ratkaisupaketteja osaamiskeskusten
kautta hyödyntäen teknologiaohjelmissa
saatua osaamista. Osaaminen ja siten
myös kilpailukyky kehittyvät yhteistyömallin myötä. Kriittinen massa ja alajärjestelmätason kilpailukyky saavutetaan
kriittisille osaamisalueille perustettavien
osaamiskeskusten kautta. Teknologiaohjelmat tarjoavat vaaditun osaamisen, jotta voidaan toimia teollisen vastakaupan
toimittajana ja teollinen vastakauppa
itsessään tuottaa liiketoiminta-alustan
yritysten kannustamiseksi mukaan teknologiaohjelmiin ja osaamiskeskuksiin.
Linkki teollisen vastakaupan, osaamiskeskusten ja immateriaalioikeuksien välillä kannustaa teollisuutta sijoittamaan
omaa T&K-rahaa tärkeille osaamisalueille.
Rahoituksen osalta kotimaisen teollisuuden kilpailukyky mahdollistaa vastakaupan kohdentamisen sotatarvikkeisiin.
Kilpailukykyä puolestaan edesauttavat
teknologiaohjelmat, jotka organisoidaan
osaamiskeskuksiksi. Teknologiaohjelmiin
liittyvät sijoitukset palautuvat rojalteina,
kun osaava paikallinen teollisuus myy
teknologiaohjelmien kautta kehitettyjä
tuotteita ulkomaille. Järjestelmän elinjakson kustannukset säilyvät kotimaassa kansallisen teollisuuden toimittamien
vastakauppapakettien kautta. Teknologiaohjelmat ja immateriaalioikeudet edistävät kilpailukykyä. Immateriaalioikeuksiin sijoitetut varat palautuvat rojalteina,
kun paikallinen teollisuus myy teknologiaohjelmien kautta kehitettyjä tuotteita
ulkomaille. Puolustusvoimat voi hyödyntää kehitettyjä tuotteita myös muiden
asiakkaiden kanssa käyttämällä laajoja
immateriaalioikeuksiaan. Yhteistyömallin
myötä johtaminen tehostuu ja saavutetaan konkreettisempia tuloksia. Systeemisessä lähestymistavassa osaamiskeskukset muodostavat yhden selkeän rajapinnan sekä teolliseen vastakauppaan
että teknologiaohjelmiin, mikä hyödyttää
sekä ulkomaista teollisuutta että Puolustusvoimia ja tuottaa konkreettisia tuloksia, kuten huoltovarmuuden saavuttaminen ja kilpailukyvyn kehittyminen.
13
Artikkelisarja:
”Toimitusketju venyy ja paukkuu”
Naton sotilaallisella muutosprosessilla pyritään muodostamaan tiivis ja verkottunut systeemi, jossa moduulit ja järjestelmät ovat yhteistoimintakykyisiä. Keskeinen
haaste on yhteensopivuuden lisääminen ja samalla erikoisosaamisen kehittäminen.
Tähän liittyy välivaiheena Prahan huippukokouksessa sovittu osallistujamaiden resurssien integrointi, mikä tukee joukkojen nopeaa siirrettävyyttä tarvittaessa tuhansien kilometrien päähän Euroopasta. Esimerkiksi NRF – joukkojen on kyettävä
aloittamaan toimintansa muutaman viikon kuluessa päätöksestä. Tämä on mittava
haaste joukkojen keskittämisen lisäksi myös lääkintähuollolle.
Artikkelisarjassa toimitusten haasteita käsitellään huoltotaktiikasta tuttujen yleisten periaatteiden näkökulmista. Tässä artikkelissa kuvataan lääkintähuollon koulutuksen haasteita.
Majuri Janne Rautiainen
Kirjoittaja palvelee Länsi-Suomen
Sotilasläänin Esikunnassa. Artikkeli
mukailee hänen Yleisesikuntaupseerikurssi 54:llä tekemäänsä nopean toiminnan konseptin huoltoa
ja Naton transformaatiota käsittelevän tutkimuksen käsiteosuutta.
Tutkimuksessa puretaan toimitusja evakuointiketjun problematiikkaa huollon yleisten periaatteiden
näkökulmista. Majuri Janne Rautiainen on palvellut ISAF –operaatiossa Afganistanissa ja
EUFOR Altheassa Bosnia-Hertsegovinassa.
Kapteeni Sami Friberg
Kapteeni Sami Friberg palvelee Sotilaslääketieteen Keskuksessa koulutuspäällikkönä. Majuri Janne Rautiainen palvelee Länsi-Suomen Sotilasläänin Esikunnassa.
Lääkintähuollolla on oltava sama
maastoliikkuvuus ja suoja kuin tuettavalla joukolla.
14
Evakuointiketju perustuu
osaamiseen ja riittävään
kapasiteettiin
”Tulevat kriisinhallintaoperaatiot toteutetaan todennäköisesti yhä vaikeammissa
toimintaympäristöissä, joissa isäntämaatuki saattaa puuttua kokonaan ja kaluston kuluminen on nopeaa.” Ote vuoden
2009 Valtioneuvoston puolustuspoliittisesta selonteosta
”Vaikeammissa toimintaympäristöissä”
lääkintähuollon on toimittava varmasti
ja ripeästi. Rauhanturvaajilla on oikeus parhaaseen mahdolliseen hoitoon.
Joukkoja ei voi lähettää tehtäviinsä, jos
lääkintähuollon suorituskykyyn ei voida
luottaa. Olosuhteet ovat haastavat, mutta kompromisseja ei voi tehdä potilaan
kustannuksella. Toisaalta on kyettävä
erottelemaan kriittiset hoito- ja evakuointitarpeet vähemmän kiireellisistä.
Tässä artikkelissa pohditaan, millaisia
osaamistarpeita toimintaympäristö voisi
asettaa lääkintähuollolle.
Evakuointiketjussa tarvittava
osaaminen on suunniteltava
kokonaisuutena
Varmuus korostuu myös
lääkintähuollossa
Ensihoidon ja evakuoinnin riittävä suorituskyky on perusvaatimus joukon lähettämiselle vaativiin kriisinhallintatehtäviin. Kyvyn rakentaminen on keskeinen osa suorituskyvyn rakentamista ja
joukon valmistautumista. Tukitarve on
määritettävä huolellisesti kustannuksista välittämättä. Oleellista on varmuus.
Vaihtoehtoisten toimintamahdollisuuksien jatkuva arviointi lisää joustavuutta ja
täydentää perusjärjestelyjä. Suorituskyvyn mitoittaminen, toimintojen vakiointi
ja tukitarpeen määrittely vaatii tarkkaa
suunnittelua. Koulutuksella varmistetaan
ketjun toiminta. Koulutuksen on sisällettävä taistelijakohtainen ensiapukoulutus,
lääkintähuollon ammattilaisille kohdennettu ensihoitopaketti ja kaikille johtajille suunniteltu evakuointijärjestelyihin
perehtyminen. Erityisesti joukkueen
taistelukoulutuksessa on luotava edellytyksen potilaan hoitamiselle ja evakuoinnille jopa tulen alla.
”Varmuus tarkoittaa sellaisten lääkintähuollon perusjärjestelyjen luomista, että
tuettaville joukoille voidaan taata niiden
tarvitsema huolto kaikissa olosuhteissa.
Perusjärjestelyt luodaan jo alun alkaen
yksinkertaisiksi, toimiviksi ja realistisiksi,
koska niiden muuttaminen on hidasta.
Erityistä huomiota kiinnitetään evaku-
oinnin varmistamiseen ja suojaamiseen
siten, että olosuhteiden ja vastustajan
toiminnan vaikutus saadaan minimoitua,
ja samalla toimintavaihtoehtojen määrä
maksimoitua.”
Lääkintähuollon toimintaedellytysten arviointi vaatii
kokemusta, koulutusta ja
yhteistoimintaa
Lääkintähuoltohenkilöstön on analysoitava toimintaympäristöä tiiviissä yhteistoiminnassa muiden toimialojen ja joukkojen kesken. Vaativien kriisinhallintatehtävien lääkintähuollon suunnittelussa olisi
hyödyllistä käyttää kokeneita huoltopäällikköjä toimintamahdollisuuksien analysointityöhön. Tarvitaan lääkintätiedustelua ja ennakkoluulotonta yhteistyötä
vähän joka suuntaan. Mahdollisuusperustainen ajattelu korostuu operaation
suunnitteluvaiheessa. Se mahdollistaa
vaihtoehtojen arvioinnin monesta eri
näkökulmasta. Toimintaedellytyksiä on
kartoitettava myös maastontiedustelulla.
Lääkintähenkilöstön olisikin hyödyllistä
osallistua toimintaympäristön tiedustelumatkoihin jo suunnittelun alkuvaiheessa.
Tukitarpeen määrittely ohjaa
ensihoito- ja evakuointikyvyn
suunnittelua
Suunnitteluprosessissa tukitarpeen laskeminen painottuu komentajan, huoltopäällikön ja lääkintähuollon johtajan
suunnitteluperusteiden määrittämiseen.
Tilannekuva omista toimintamahdollisuuksista on oltava kirkas. Komentaja
vastaa turvallisuudesta, joten joukon toimintamahdollisuuksia rajoittavat tekijät
on tunnettava jo suunnitteluperusteita
määritettäessä. Aikaa on usein vähän,
joten huoltopäällikkö ja lääkintähuollon
johtaja tarvitsevat tukea. Esimerkiksi Sotilaslääketieteen Keskuksen ylläpitämän
asiantuntijaverkoston hyödyntäminen
mahdollistaa eri alojen erityisosaamisen
ja laajan työkokemuksen hyödyntämisen.
lin tuottamisessa. Hämeen Rykmentillä
ja Porin Prikaatilla on keskeinen rooli
koordinoida informaation keräämistä ja
ylläpitämistä. Erityisesti kriisinhallintajoukkojen laatimat raportit tulisi olla nykyistä laajemmin ja systemaattisemmin
huollon suunnittelun tukena.
Omaehtoiseen perehtymiseen ja harjoitusten
järjestämiseen löytyy runsaasti aineistoa.
Esimerkiksi kyseinen kohtuullisen kattava ja
selkeä opas löytyy Internetistä PV:n sivuilta ja
lukemista riittää. Myös huollon tietopankista
löytyy suunnitteluperusteita.
Lääkintähuollon johtajan on
osattava suunnitteluprosessit
Jo suunnittelun alkuvaiheessa lääkintähenkilöstön on markkinoitava ammattitaitoaan. Markkinointi on ajoitettava
oikeaan kohtaan prosessia, jotta rajoittavia tekijöitä ilmenisi mahdollisimman
vähän prosessin edetessä. Kriisinhallintajoukkojen komentajien ja operaatiosekä tiedustelupäälliköiden on vastaavasti oltava korostuneen kiinnostuneita
lääkintähuollon toimintaedellytyksistä
erityisesti prosessin alkuvaiheessa.
Huollon tietopankki hyötykäyttöön
Osaamisen painopiste on
suunnitteluperusteiden
määrittämisvaiheessa
Suunnittelun tueksi olisi hyödyllistä kerryttää analysoitua aineistoa esimerkiksi
huollon tietopankkiin, josta oleellisimmat havainnot voidaan nostaa operatiiviseen suunnitelmaan päätöksenteon tueksi ja hyödyntää suorituskyvyn rakentamisessa. Sotilaslääketieteen Keskus,
sotakoulut ja joukko-osastot ovat avainasemassa riittävän luotettavan materiaa-
Erityisesti on hallittava operatiivisten
suunnitteluperusteiden määrittäminen,
mikä mahdollistaa keskittymisen suunnitelmien sisällön tuottamiseen ja toimeenpanoon. Esimerkiksi huoltotarpeen ja
osaamisen analysointi korostuu suunnitteluperusteiden määrittämisvaiheessa. Sen
jälkeen voidaan siirtyä mm. joukkojen, järjestelmien ja keinojen suunnitteluun.
15
Harjoittelu ja testaus ovat tervettä
kritiikkiä
Laskelmien ja analyysien realistisuutta
on punnittava jatkuvasti. Mahdollisimman pian kirjoituspöydän ääressä syntyneet arviot tulisi testata käytännössä.
Toimintatapoja on hiottava kokemusten
karttuessa ja suunnittelun edetessä.
Jo harjoitteluvaiheessa kokemuksia on
syytä kirjata muistiin. Harjoitusten tulisi
tuottaa realistisia evakuointitapauksia,
joiden avulla ketjuja voidaan testata.
Parhaimmat kokemukset voidaan virallistaa (esim. SOP), mikä mahdollistaa
systemaattisen harjoittelun jatkossa.
Riittävä kapasiteetti on
evakuointikyvyn perusedellytys
Tasapainoinen evakuointiketju
Lääkintähuollon kokonaiskapasiteetista
ei kannata tinkiä. Henkilöstö-, materiaali-, aika- ja osaamisresurssit on pystyttävä suunnittelemaan riittäväksi ja tasapainoiseksi. Myös reserviä on varattava,
koska evakuointiketjun on oltava myös
joustava. Hoito ei saa tarpeettomasti
viivästyä resurssien puutteesta johtuen. Kokoavan evakuointiketjun solmukohdissa on oltava kyky vastata potilassumiin. Nykyisissä yksikkötyypeissä
tämä vaatimus on huomioitu. Joukkojen organisaatioiden varaan rakennettu
evakuointiketju on osoittautunut SANDIS –simulaatioissa riittäväksi (tietyissä
tapauksissa), kun ketjua kuormitetaan
kuvaamalla tyypillisiä ISAF -operaatiossa vuoden 2002 jälkeisten tapahtumien
haavoittumismääriä ja laatua. Muuttujina
olivat mm. triage –luokka ja olosuhteet.
Toisaalta harjoiteltuja perusjärjestelyjä ei
ole tarkoituksenmukaista muuttaa heppoisin perustein. On muistettava, että
evakuoitavia voi tulla lisää. Toisin sanoen
hoidossa ei päästä parhaaseen mahdolliseen hoitoon heti tapahtumapaikalta
alkaen, jos liikkuvaa lääkintäreserviä ei
ole runsaasti.
aloittaa leikkaustasoinen hoito usein lähellä tapahtumapaikkaa. Potilas on kyettävä stabiloimaan siten, että hän kestää
evakuointimatkan rasitukset ja yllättävät
kuljetusten viivästymiset.
Huoltovarmuus on
huomioitu suomalaisten
joukkojen organisaatioissa ja
käyttöperiaatteissa
Operaatiotukikohta voi joutua
eristyksiin
Suomalaiset poikkeusolojen organisaatiot ja evakuointiketjut on suunniteltu
ratkaisutaisteluihin ja äärimmäisiin olosuhteisiin kotimaassa. Huoltojoukkomme on mitoitettu hetkellisiin suuriin
evakuointimääriin. Lääkintähuollon on
oltava suuren volyymin vaikutuksesta
suhteellisen kaavamaista huoltovarmuuden näkökulmasta. Toisaalta potilaiden
hoitokyky maastossa on rajallista. Potilaat on varauduttu stabiloimaan esim.
leikkaamalla verraten myöhään ketjussa.
Siihen on painavat perusteet, mutta ketjua voidaan virittää kriisinhallintatehtäviin kohdentamalla osaamista tilanteen
vaatimalla tavalla. Kriisinhallintatehtäviä
ajatellen lääkintähuollon suorituskyky
(määrä) on jo huomioitu organisaatioissamme, kunhan osaaminen jakautuu
tarkoituksenmukaisesti ja riittävän etupainotteisesti.
Evakuointiketju on yhtä heikko,
kuin sen heikoin lenkki
Myös vaativissa kriisinhallinnan olosuhteissa lääkintähuollon kapasiteetin on
oltava pahimman skenaarion mukaan
mitoitettu, vaikka kaikkia tappioita vältetään viimeiseen asti. Kriisinhallintaolosuhteissa hätäkirurginen osaaminen ja
välineet on saatava tarvittaessa ”eteen”.
Kriisinhallintaolosuhteissa pitkät evakuointietäisyydet ja/tai –ajat vaativat kyvyn
Joukon on varauduttava myös siihen,
että olosuhteet estävät evakuoinnin jatkohoitoon kokonaan jopa viikoksi. Esimerkiksi muta ja huono lentosää sekä
uhkataso voivat estää kokonaan sekä
maa- että ilmakuljetukset operaatiotukikohtaan. Siitä syystä vaativissa tehtävissä operaatiotukikohdassa on oltava kyky
vähintään Role 1+ tason hoitoon. Hoitavan lääkärin on kyettävä lisäksi konsultoimaan hoitotoimenpiteistä johtamisjärjestelmän kautta. Kriittiset lääkintämateriaalin täydennykset on kyettävä
toimittamaan ilmapudotuksin.
Osaajat ja kalusto on kyettävä
keskittämään nopeasti
operaatiotukikohtaan
Edellä mainituista syistä operaatiotukikohdassa on oltava paras osaaminen ja
sinne on voitava keskittää tarvittaessa
lääkintähuollon reservit. Tietyissä tilanteissa potilaan evakuointia voi olla järkevämpi odottaa seuraavan varman ja
kokonaisuuden kannalta turvallisen kuljetuksen järjestymistä.
Joustavuus lisää
evakuointivarmuutta
”Joustavuudella ymmärretään varautumista äkillisiin tilanteen muutoksiin,
mikä edellyttää vaihtoehtoisia huollon
järjestelyjä ja reservin varaamista. Reserviksi varataan materiaalia, palveluita,
huoltojoukkoja ja osaamista. Erityisesti
leikkauskyvyn, kriittisen lääkintämateriaalin, verituotteiden ja evakuointiajoneuvojen tarve korostuu. Joustavuutta
lisää myös organisaation mitoittaminen
riittävän suorituskykyiseksi suurimman
tukitarpeen mukaiseksi, mikä mahdollistaa joustavien toimintamallien harjoittelun. Joustavuus edellyttää tarvittaessa
myös kykyä improvisointiin. Joukkojen
on maantieteellisestä sijainnista, huoltovastuusta, organisaatiotasosta ja
kansallisuudesta huolimatta tarvittaessa tuettava. Riittävä yhteensopivuus ja
yhteistoimintakyky ovat perusedellytys
joustavalle toiminnalle.”
Valmiutta ja vaihtoehtoja – huoltopäällikön johdolla täydennetään
toimintaedellytyksiä
Toimintaympäristön analyysi korostuu lääkintähenkilöstön koulutuksessa. Lääkintätiedustelulla kartoitetaan esimerkiksi tarttuvien tautien tilannetta operaatioalueella. Se vaatii säännöllistä
yhteydenpitoa paikallisväestöön.
16
Valmiuden ylläpito vaatii työrauhan keskittyä pintatilanteeseen ja kykyä seurata keskeytyksettä perusjärjestelyjen
toimivuutta. Toisaalta samalla on syytä
kartoittaa täydentäviä ja varmentavia
toimintamahdollisuuksia, jotka voivat
tietyissä tilanteissa nopeuttaa evakuointia. Operaation aikana huoltopäällikkö
ohjaa mahdollisuusperustaista ajattelua.
Hän kehittää tilannekuvaa täydentävis-
kertaisilla ja selkeillä järjestelmillä on
parhaat mahdollisuudet toimia. Yksinkertaiset järjestelmät luovat edellytykset
määrätietoiselle johtamiselle, koulutukselle ja soveltamiselle. Lääkintähuollon johtosuhteet ja toimintamallit tulee
säilyttää yksinkertaisina ja niitä pitää
muuttaa vain pakottavista syistä kuten
yllättävästä ja luotettavasta mahdollisuudesta.”
Aikavaatimukset ohjaavat
evakuointijärjestelyjen
suunnittelua
Yhteistoimintakyvyn rakentaminen edellyttää määrätietoista yhteydenpitoa naapureihin ja
kumppaneihin sekä muihin yhteistoimintaosapuoliin. Kattavaan tilannekuvaan sisältyy yhteistoimintaosapuolien keskinäiset mahdollisuudet tukea toisiaan lääkintähuollossa. Parhaat
käytännöt on varminta virallistaa sopimuksilla. Yhteistoimintaneuvotteluissa voidaan sopia
myös resurssien yhdistämisestä ja alueiden käytöstä.
tä toimintamahdollisuuksista. Erityisesti
yhteistoiminta naapurien ja kumppanien
kanssa korostuu. Suuremmissa joukoissa esikuntien myös tilanne- ja suunnitteluosat keskittyvät eri aikajänteisiin,
mikä mahdollistaa myös lääkintähuollon
operatiivisen suunnittelun, toimeenpanon suunnittelun ja välittömän johtamistoiminnan.
Perusjärjestelyt vaativat tiukkaa
johtamista ja tarkan tilannekuvan
toiminnan vaiheesta
Lääkintähuollon johtaja vastaa valmiudesta ja evakuointien johtamisesta.
Hän ylläpitää tilannekuvaa ”virallisen”
evakuointikyvyn kehittymisestä. Kriisinhallintatehtävissä varmuus on perusedellytys, mutta nopeutta haetaan
joustavuudesta. Huoltopäällikkö joutuu
lääkintähuoltoa mitoittaessaan puntaroimaan varmuutta, joustavuutta ja todennäköisyyksiä. Huoltopäällikön on ennen
kaikkea varauduttava osaamisen sekä
evakuointikapasiteetin kohdentamiseen
ennakoivasti oikeaan kohtaan ketjua.
Lääkintähuollon johtaja voi tarkentaa
ketjun yksityiskohtia evakuoinnin aikana.
Oleellista lääkintähuollon johtamisessa
on, että yleisjohtajien, huoltopäällikön
ja lääkärien yhteistoiminta on tavoitteellista ja avointa. Kukaan ei saisi tehdä
muutoksia miettimättä kokonaisuutta ja
vallitsevaa tilannetta.
Kaukana kotoa puhalletaan
yhteen hiileen – vaativissa ja
vaihtelevissa kriisinhallinnan
olosuhteissa tarvitaan jokaisen
täysipainoinen työpanos
”Toimettomia huoltomiehiä” ei näy
erityksissä toimivassa joukossa
Onneksi ensihoidon erityisosaamista
tarvitaan harvoin, mikä mahdollistaa
lääkintähenkilöstön osallistumisen muihin töihin. Osaamista on ensisijaisesti
järkevää käyttää lääkintämateriaalin täydennysten järjestelyissä, ensiapukoulutuksessa ja lääkintätiedustelussa. Kun
toimialakohtaiset tehtävät on tehty, niin
työvoima-apua voidaan hyödyntää muissa tehtävissä. Se edellyttää riittävien lisenssien kuten ajolupien yms. kouluttamisen jo ennen operaatiota.
Joustava ristiinkoulutus kehittää
joukon toimintakykyä
Lääkintähuollon kokonaiskapasiteettia tarvitaan yllättävien potilasruuhkien
purkamiseen. Valmius on kyettävä ylläpitämään ympäri vuorokauden useita
kuukausia. Toisaalta huoltohenkilöstön
ylikapasiteetti heikentää kriisinhallintajoukon operatiivista liikkuvuutta, minkä
takia huoltohenkilöstön koulutuksen tulisi sisältää rauhaturvaajan perustaitoja.
Esimerkiksi kuljettajia, viestipäivystäjiä ja rukkastyövoimaa ei ole koskaan
liikaa. Samalla on varmistettava, että
lääkintähuollon valmius ja vireys eivät
kärsi liikaa. Koulutuksessa tulisi varata
riittävästi aikaa oto -tehtäviin, ja samalla
varmistaa yhteen hiileen puhaltaminen
asennetasolla.
Yksinkertainen on kaunista myös
lääkintähuollossa
”Huollon yleisjärjestelyt toteutetaan
mahdollisimman yksinkertaisesti ja yksiselitteisesti. Vaikeissa oloissa yksin-
Hengenvaarassa olevat potilaat on saatava lääkäritasoiseen hoitoon vähintään
tunnissa (10 +1 +2). Lisäksi mahdollisimman aikaisessa vaiheessa on kyettävä tekemään luotettava tai oikeansuuntainen diagnoosi. Usein pelkkä
luokittelu evakuointitavan mukaan ei
riitä. Tarvittaessa ensihoitokapasiteettia on vahvennettava leikkauskykyisillä liikkuvilla ryhmillä (esimerkiksi FST,
Forward Surgical Team). Myös kaluston
on mahdollistettava potilaan taistelunaikainen evakuointi ja lääkintämateriaalin sekä verituotteiden asianmukainen
varastointi.
FST -konsepti lisää joustavuutta
Konseptia voisi verrata esimerkiksi monille vanhemmille lukijoille tuttuun pataljoonan kevyeen joukkosidontapaikkaan.
FST:n toimintamalli ja varustus on tarkoituksenmukaista räätälöidä olosuhteita vastaavaksi. Esimerkiksi FST:n maastoliikkuvuus on oltava vähintään yhtä
hyvä, kuin tuettavalla joukolla. Esimerkiksi maastohenkilöauton perävaunuun
rakennettu kevyt ja puhdas leikkaustila
mahdollistaa liikkumisen kapeilla teillä,
joille esimerkiksi miehistönkuljetusajoneuvo ei siirry. Joissain tilanteissa taas
vaunun maastoliikkuvuudesta ja suojasta on enemmän hyötyä. FST:llä on
oltava myös kyky hyödyntää ilmakuljetuksia.
Kriisinhallintatehtävissä tasajako
on lääkintähuoltotaktiikkaa, ja
keskittäminen taistelutekniikkaa
”Lääkintähuollon suorituskyvyt on
keskitettävä ajallisesti ja paikallisesti.
Riittävän suuri ja kattava kokonaiskapasiteetti on turvattava. Toimintoja on
yhdistettävä joustavasti. Lääkintähuollon resurssit keskitetään tehtävien toteuttamisen ja toimintakyvyn säilyttämisen kannalta kriittisiin tukitarpeisiin.
Huollon painopiste luodaan materiaalin,
palvelujen ja osaamisen suuntaamisella ja huoltojoukkojen käytöllä. Huollon
painopiste on luotava uhanalaisimpaan
suuntaan, mutta samalla on kyettävä
reagoimaan yllättäviin tilanteisiin. Toiminta on suunniteltava siten, että kriittisen lääkintämateriaalin ja kiireellisen
evakuoinnin järjestelyt kattavat kaikki
alajohtoportaat. Jatkohoidon painopiste
on luotava päätukikohdan suorituskykyjen varaan.”
17
missä on riittävät toimintaedellytykset.
Perusperiaatteena joukkoihin tasataan
niiden oma lääkintähenkilöstö. Erilliseen
suuntaan annetaan tueksi ensihoito- ja
evakuointikykyä, painopisteeseen leikkauskykyä ja operaatiotukikohtaan lääkintäreservi. Jatkohoito keskitetään päätukikohtaan.
Koulutuksessa testataan
evakuointiketjun toimivuutta.
Koulutustilanteiden palaute on tärkeää myös
toimialueella. Nykyaikaiset multimedialaitteet tarjoavat runsaasti mahdollisuuksia
välittömän palautteen antamiseen myös
maastossa.
Evakuoinnissa yksinkertaisilla,
vakioiduilla ja harjoitelluilla
perusjärjestelyillä on parhaat
mahdollisuudet toimia
Jokaisen rauhanturvaajan on osattava evakuointiketjun rakenne (ensiapu CASEVAC ja/tai MEDEVAC – jatkohoito)
ja oma rooli ketjussa. Se mahdollistaa
määrätietoisen toiminnan ja yhteisen
pohjan tilanteen vaatimille muutoksille.
Perusjärjestelyjä ja kokonaiskapasiteettia täydennetään varaamalla esimerkiksi leikkauskykyisiä lääkintäryhmiä
reserviin (esim. FST). Lääkintäkyvyllä
voidaan vahventaa esimerkiksi eristyksissä olevaa joukkoa tai painopistettä.
Lääkintähuolto keskitetään usein sinne,
Evakuointiketjun perusjärjestelyt luovat
rungon, mutta johtajat on koulutettava
suunnittelemaan tarkennukset tilanteen
vaatimalla tavalla. Koulutuksessa tulisi
käyttää runsaasti case -tarkasteluja ja
etenkin niihin perustuvia harjoituksia.
Muutokset perusjärjestelyihin on pyrittävä harjoittelemaan. Toistokoulutuksella
hiotaan toimintatavat sellaiseksi, että
niillä on edellytykset toimia vaihtelevissa olosuhteissa. Riittävä harjoittelu mahdollistaa huollon keskittämisen tilanteen
vaatimalla tavalla.
Rekrytointi ja osaamisen
kohdentaminen ovat
avainasemassa, kun rakennetaan
evakuointiketjua
Perusammattitaito mahdollistaa
soveltamisen
Osaamisvaatimukset on oltava tiedossa,
kun rekrytoidaan henkilöstöä kriisinhallintatehtäviin. Kaikkeen ei voi varautua
etukäteen, mikä asettaa kovat vaatimukset osaamiselle. Henkilösijoituksilla on
ratkaiseva merkitys evakuointiketjussa.
Tutkinnon ja työkokemuksen perusteella
henkilöt on sijoitettava oikeaan kohtaan
ketjua. Henkilöiden soveltuminen erilaisiin tehtäviin on harkittava tapauskohtaisesti. Osaaminen on kyettävä kohdentamaan kokonaisuutta palvelevalla tavalla.
Sotilaslääketieteen Keskuksella on keskeinen rooli henkilöstön rekrytoinnin tukemisessa. Parhaimmillaan SOTLK voi
huomioida kriisinhallintakokemuksen
myös kotimaassa joukkojen jatkosijoitusten ja henkilösijoitusten ohjaamisessa.
”Combat nurse”
Joukkueissa ja erillisissä ryhmissä tarvitaan ensihoidon osaajia (”combat
nurse”). Kyseessä on rauhaturvaaja,
jolla ei ole varsinaista lääkintähenkilön
statusta. Toisaalta nk. combat nurse:n
ammattitaito, toimeenpanokyky ja työvälineet mahdollistavat välittömien hoitotoimenpiteiden aloittamisen heti tapahtumapaikalla. Ensihoidon osaajien
käyttö parantaa evakuointivarmuutta,
mutta ei korvaa organisaatioon sijoitettua varsinaista lääkintähenkilöstöä.
Kuten aiemmin todettiin, niin riittävä
kokonaiskapasiteetti ja huoltoreservi
tekevät ketjusta varman ja joustavan.
Combat nurse:n sijoittaminen joukkueisiin ja erillisiin ryhmiin täydentää järjestelmää ja nopeuttaa ensihoidon aloittamista, mutta ei kasvata tarpeettomasti
organisaatiota. Tilaa partioajoneuvoissa
ei ole koskaan liikaa. Potilaan kannalta merkitystä, onko hoidon aloittavalla
henkilöllä kansainvälisten sopimusten
turvaava status. Haasteena konseptissa on löytää vaativaan tehtävään soveltuvia osaajia.
Ensiapu ja CASEVAC
Ensiaputaitojen harjoittelu kuuluu rauhaturvaajan perustaitoihin. CASEVAC
(Casualty Evacuation) vaatii tilanneymmärrystä ja ennalta sovittuja toimintamalleja sekä runsaasti harjoittelua. Rauhanturvaajan ensiaputaidot ja CASEVAC
–kyky on joukon vastuulla. Joukon on
varauduttava myös voimankäyttöön
mahdollisten haavoittuneiden ensihoidon ja evakuoinnin turvaamiseksi. Lääkintähenkilöstön on siis osallistuttava
joukkokohtaiseen harjoitteluun, koska
todellinen yhteistoimintakyky perustuu
tekemällä oppimiseen. Mahdollisessa
väijytystilanteessa ei ole aikaa keskustella ratkaisuvaihtoehdoista. Ensiapu- ja
CASEVAC -koulutukseen on varattava
useita päiviä aikaa kotimaassa. Koulutusta on jatkettava operaatioalueella.
”Termiä ”CASEVAC” (engl.
Casualty Evacuation) käytetään,
kun puhutaan evakuoinnista
tilapäisvälineillä tai menetelmillä.
Usein kyseessä on välitön
taistelukosketus tai uhka joutua
taisteluun, jolloin kiire tai arvio
kokonaisturvallisuudesta sanelee
toimintamallin. Useimmiten
CASEVAC toteutetaan joukon
omalla ajoneuvolla lähimmälle
MEDEVAC – tasoiselle
helikopterin laskeutumispaikalle,
yhteyspisteelle tai lähimpään
hoitopaikkaan. MEDEVAC:ssa
korostuu varmuus ja
yksinkertaisuus. CASEVAC:ssa
esille nousee ripeys, joustavuus
sekä kyky ennakoida tilanteet.”
Ensihoidon harjoittelu kuuluu rauhaturvaajan arkeen.
18
Ensiapua ja evakuointia
on harjoiteltava jo ennen
operaatioalueelle menoa.
Tilanteenmukainen harjoitteluympäristö
lisäisi koulutuksen systemaattisuutta.
Operaation aikana taitoja ylläpidetään
pää- ja operaatiotukikohdissa sekä tarvittaessa myös maastossa. Lääkintäsimulaattorin lisäksi Suomeen tarvitaan
CASEVAC –ratoja, joissa joukkokohtaiset taidot voidaan hioa riittävälle tasolle. Operaatioalueella päätukikohtiin olisi
tarpeellista rakentaa keskitetty koulutusympäristö kouluttajineen. Koulutusympäristö vetovastuu voisi kuulua esimerkiksi
lääkintähuollon Role Specialist –valtiolle
ja täydentää esimerkiksi miinaturvallisuusrataa.
“NATO:ssa termi ”MEDEVAC”
(engl. Medical Evacuation)
viittaa sairaankuljetukseen, joka
perustuu etukäteen sovittuihin
toimintamalleihin. Kalusto on
varattu erityisesti lääkintähuoltoa
varten. Esimerkiksi Afganistanissa
MEDEVAC toteutetaan usein
lääkintähelikopterilla tai
maakuljetuksena ambulanssilla.
MEDEVAC – järjestelyt pyritään
standardoimaan.”
MEDEVAC
Osallistujavaltioiden on järjestettävä
luotettavat MEDEVAC –perusjärjestelyt.
MEDEVAC –kyky joko otetaan mukaan
ja/tai varmistetaan sopimuksin. Sopimuksen mukaisten toimintamallien soveltuvuus on testattava. Ennen operaatiota on varmistuttava, että järjestely on
paras mahdollinen suomalaisten rauhanturvaajien evakuointiin ja kriittisen lääkintämateriaalin sekä verituotteiden täydentämiseen. Myös operaation aikana
MEDEVAC –yhteistoimintaa on harjoiteltava säännöllisesti. Erityisen tarkasti on
osattava tarkastaa huolto- ja johtamisjärjestelmien yhteensopivuus. Joukoille on koulutettava lisäksi MEDEVAC:n
suojaaminen ja yhteistoimintajärjestelyt.
Lääkintähenkilöstön on tunnistettava
joka hetki mahdolliset katkokset MEDEVAC -kyvyssä ja tiedotettava ongelmista
johtajille.
MEDEVAC ja CASEVAC tukevat
toisiaan
Kyseessä on mahdollisimman saumaton
ketju, jossa tilanne sanelee tarkan prosessin. Mahdollisuuksien mukaan toimintaan perusjärjestelyjen mukaisesti,
koska se on useimmille tuttu menettelytapa. Käytännössä rajapinta on haaste, koska tilannetietoisuudessa ja yhteistoimintakyvyssä on usein puutteita.
Suomessa usein käytetään termiä ”evakuointi”, kun potilasta siirretään ja hoidetaan siirron aikana. Evakuointiketjulla
tarkoitetaan usein potilaan ensiapua,
ensihoitoa, stabilointia ja siirtämistä ketjun kaikissa vaiheissa aina jatkohoitoon
asti. Tarvittaessa termistä muodostetaan
selventävä yhdyssana. Esimerkiksi ”po-
tilasevakuointia” käytetään korostamaan
lääkintähuoltoa, jos samassa yhteydessä puhutaan ajoneuvojen evakuoinnista.
Lääkintähenkilöstön koulutuksessa tulisikin harjoitella myös diagnoosin tarkentamista ja hoitovastuun siirtämistä
evakuoinnin aikana.
Käsitteiden ja toimintatapojen vakiointi sekä harjoittelu lisäävät nopeutta,
varmuutta ja joustavuutta
Vakiointi mahdollistaa delegoinnin
Evakuointiketjussa pyritään mahdollisimman vakioituihin hoitomuotoihin aina
taistelijaparista jatkohoitoon. Se mahdollistaa joukon systemaattisen koulutuksen, helpottaa henkilöiden kohdentamista tehtäviin ja hoitotoimenpiteiden
oikeuksien määrittämistä. Taistelijoille on
oltava selvää, mitä hoitotoimenpiteitä
saa tehdä paikan päällä. Vakioidut menetelmät mahdollistavat osaamisen kohdentamisen tarpeen mukaisesti. Hoitovastuu voi olla vakio, mutta päätösvaltaa
on annettava sinne, missä tilannekuva
on tarkin ja tarve akuutein. Esimerkiksi
potilaan siirtämisestä tai kanyylin käytöstä päättäminen on tarvittaessa delegoitava riittävän alas organisaatiossa.
Vakioidut toimintatavat antavat
yhteisen pohjan muutoksille.
Evakuointia johtavan lääkärin on helpompi käskeä tilanteen vaatimasta poikkeamisesta ketjun perusjärjestelyistä.
Toimintatavat tulisi kirjata SOP –asiakirjoihin (Standing Operating Procedure),
joissa on määritelty perustaistelumenetelmiä. Evakuointiketju on suunniteltava etukäteen kuhunkin tilanteeseen
sopivaksi. Se parantaa ennakointikykyä.
Evakuointijärjestelyjen tulisi liittyä joukolle annettaviin erilliskäskyihin.
Toimintamallien ja ohjeistuksen on oltava yksinkertaista ja mahdollisimman
yksiselitteitä. Väärinkäsitykset voivat viivyttää evakuointia. Yksiselitteiset vakioidut termit lisäävät varmuutta. Esimerkiksi kieliongelmat saattavat aiheuttaa
potilaan menehtymisen, jos hoitoon
pääsyn tarpeellisuutta tai aikaisempia
toimenpiteitä ei ymmärretä oikein. Harjoittelu vähentää väärinkäsityksiä ja tuo
termeille konkreettisen sisällön. Osaaminen ja vakiointi luovat edellytykset
soveltamiselle.
Sotilaslääketieteen Keskus
kokoaa asiantuntijat
rotaatiokoulutuksen tueksi
Asiantuntijaverkoston ja
kokemuksen hyödyntäminen
rotaatiokoulutuksessa
Maavoimat (Porin Prikaati) vastaa joukkojen rotaatiokoulutuksen kokonaisuudesta. Sotilaslääketieteen Keskus tukee
rotaatiokoulutusta järjestämällä toimialakohtaisen yhteiskoulutuksen lääkintähenkilöstölle. Koulutustilaisuudessa
annetaan riittävät valmiudet omaehtoiseen perehtymiseen ja joukkokohtaiseen harjoitteluun. Sotilaslääketieteen
Keskus hyödyntää asiantuntijaverkostoa
koulutuksessaan. Lisäksi kriisinhallintajoukko tukee koulutusta lähettämällä
kouluttajan kertomaan tuoreimmat uutiset toimintaympäristöstä. Asiantuntijat
ovat oman alansa kärkiosaajia. Toisaalta
toimialakohtaista koulutusaikaa on rajallisesti, joten opetus on räätälöitävä täsmällisesti kohderyhmän tarpeisiin.
Siviiliosaaminen on
avainasemassa, koska
koulutusaikaa on rajallisesti.
Esimerkiksi ISAF –operaatioon valmistava lääkintähenkilöstön toimialakohtainen yhteiskoulutus kestää nykyään viisi
arkipäivää. Sen lisäksi joukkokohtaisessa rotaatiokoulutuksessa on 2-3 päivää
toimialakohtaista harjoittelua. Loppu jää
toimialueelle nk. perehdyttämiskoulutuksen ja jatkuvan harjoittelun varaan. Suhteellisen lyhyt koulutus vaatii rautaisen
työkokemuksen siviiliammatista, joten
nykyisillä tuntimäärillä rekrytoinnin onnistuminen on avainasemassa. Lisäksi
korostuvat vertaistuki kollegojen kesken
sekä omaehtoinen perehtyminen toimialueen erityispiirteisiin.
Osaamisen kartoittaminen auttaa
evakuointiketjun suunnittelussa.
Koulutuksen yhteydessä on mahdollisuus kartoittaa osaaminen, mikä luo perustan tarkemmille sijoituksille ja koulutustarpeille toimialueella. Painopiste ensihoidon ammattilaisten sijoittamisesta
on edessä ja kiireettömän lääkintähuollon erityisosaajilla operaatiotukikohdissa.
Alla luettelossa on esimerkki aihepiireistä, joita tarkoin valitut asiantuntijat kouluttavat nykyään operaatioon lähtevälle
lääkintähenkilöstölle Sotilaslääketieteen
Keskuksessa.
Esimerkki toimialakohtaisesta
lääkintähenkilöstön yhteiskoulutuksen opetusaiheista
TOIMIALUEEN ERITYISPIIRTEET, LÄÄKINTÄTIEDUSTELU
– Sotilaan toimintakyky ja sairaudet
kriisinhallintajoukoissa
– Tartuntataudit
– Trooppiset taudit
– Kriisinhallintajoukkojen terveysriskit
– Työ- ja toimintakyky kuumassa
– Kokemuksia toimialueelta (esim. sairaanhoitajana Afganistanissa)
– Ajankohtaista kriisinhallinnasta
– Tarttuvat eläintaudit
ENSIHOITO, EVAKUOINTI JA MAHDOLLISET/TYYPILLISET VAMMAT
– Urheilu- ja rasitusvammat
– Ensihoito, simulaattoriharjoitus (ilmateiden hallinta, I.V. + IO-EZ, hätätilapotilaan tutkiminen ja sidonta sekä
tukeminen)
– Hätätilapotilaan kohtaaminen ja
SMART TAG ensihoitokortti
– TC3 (verenvuodon tyrehdyttäminen,
nesteensiirto ja ilmateiden hallinta)
– Paineilmarinta
– Vakuutusasiat ja kriisiryhmä
19
– Kallovammat räjähdeiskuissa ja niiden jälkiseuranta
– Vakavasti Loukkaantuneen evakuointi
Suomeen
– Taistelustressi, psyykkiset oireet ja
niiden hoito
NORMIT, HALLINNOLLISET ASIAT JA
TERVEYDENHUOLTO
– Kriisinhallintajoukkojen lääkintää ohjaava lainsäädäntö
– Kansainväliset sopimukset ja lääkintähenkilöstön asema kansainvälisissä operaatioissa
– Kriisinhallintajoukkojen lääkintää ohjaavat Puolustusvoimien normit ja
toimenpideohjeet
– Kriisinhallintahenkilöstön rokotukset
– Sotilastapaturmien ja palvelussairauksien korvaaminen ohjeistus lääkintähenkilöstölle
– Toiminta rauhanturvaajan kuolematapauksessa ja evakuointijärjestelyt
HUOLTOTAKTIIKKA JA TUETTAVAN
JOUKON TOIMINTATAVAT
– Suojelulääkinnän perusteet
– Hammassairaudet ja uhrintunnistus
– Toiminta helikopterin kanssa (MEDEVAC)
– Kenttähygienia
ROTAATIOKOULUTUKSESSA LISÄKSI
ESIMERKIKSI:
– CASEVAC – MEDEVAC –järjestelyt
– Ensiapu ja ensihoidon joukkokohtainen harjoittelu
– Joukolle varattujen ensihoitovälineiden käytön harjoittelu
– Ajoneuvojen (ml. evakuointi-) taktinen käyttö ja lupa-asiat
– Johtamisjärjestelmän käyttö lääkintähuollossa
– Yhteistoimintakyky
– Yksittäisen rauhanturvaajan ja joukon
perustaidot (kuten turvallisuuteen ja
toimintaan liittyvät asiat)
Lääkintähuollon johtajan on
valvottava koulutustavoitteiden
saavuttamista kotiutumiseen asti
Koulutusaiheita on paljon ja aikaa suhteellisen vähän. Koulutus on oppitunti- ja tietoiskupainotteista, joten johdannon jälkeen lääkintähenkilöstön on
jatkettava omaehtoista perehtymistä.
Lääkintähuollon johtajan on valvottava,
että koulutus jatkuu tavoitteellisesti.
Julkisista lähteistä löytyy lukuisia ”lessons learned” tai after action report”
(vast.) julkaisuja, joiden avulla teoriaa
voidaan peilata aikaisempiin kokemuksiin.
Evakuointiketju koulutetaan
palanen kerrallaan, mutta
testataan kokonaisuutena.
Painopiste toimialakohtaisessa yhteiskoulutuksessa tulisi olla MEDEVEC
–järjestelyissä. CASEVEAC –mahdollisuudet on tarkoituksenmukaisinta kouluttaa joukkokohtaisessa rotaatio- ja
perehdyttämiskoulutuksessa. Yksinkertaisilla ja vakioiduilla toimintamalleil-
20
la on parhaimmat edellytykset toimia
myös vaikeissa olosuhteissa, kun koulutuksessa varauduttu muuttuviin olosuhteisiin ja yllättäviin tilanteisiin. Vaativissa ja vaihtelevissa kriisinhallinnan
olosuhteissa lähtökohtaisesti vain harjoitellut toimintamallit ovat toteuttamiskelpoisia.
Evakuointiketjun hallinta
on huollon ydintoimintaa ja
kriisinhallintajoukon taktiikkaa
Evakuointiketjujen rakentaminen on aikaa vievää työtä, koska kyse on joukkojen ja järjestelmien kehittämisestä.
Kansainvälisissä tehtävissä tarvittavien
huollon suorituskykyjen tulisi liittyä tiiviisti kansallisen puolustuksen kehittämiseen aika-, henkilö- ja taloudellisten
resurssien säästämiseksi. Esimerkiksi
RFID –toiminnallisuuden käyttöönotto, huoltojoukkojen tuottaminen (ml.
materiaalin hankinnat) ja osaamisen
kartuttaminen on jatkuvaa kehittämistyötä. Huollon kehittäminen vaativiin
tehtäviin on kulttuurin muokkaamista
ja ankaraa harjoittelua. Resurssien rajallisuus huomioiden tavoitetilaan ei
päästä hetkessä.
Lopuksi
Harjoittelu, harjoittelu ja harjoittelu.
Evakuointia on harjoiteltava runsaasti ja
säännöllisesti. Erityisesti ensihoitokykyä ja evakuoinnin johtamista on harjoiteltava varasuunnitelmineen. Rajapinnat on testattava lääkintähenkilöstön ja
tuettavien joukkojen välillä sekä hoitavien organisaatioiden kesken.
Evakuointijärjestelyt ovat kiinteä osa
käskyjä ja valmistautumista tehtäviin.
Harjoittelun on oltava jatkuvaa. Harjoitteluun on kytkettävä koko evakuointiketju. Toimintatavat on vakioitava.
Tavoitteena on ”konsepti 2+10+10”.
Se tarkoittaa, että kahdessa minuutissa taistelijapari on kyennyt antamaan
ensiavun ja kymmenessä minuutissa
ensihoidon ammattilainen (kuten ”combat nurse”) on aloittanut tarvittaessa
stabiloinnin. Siitä kymmenessä minuutissa on kyettävä aloittamaan leikkaus
tai muu operaatio, mikä mahdollistaa
potilaan siirtämisen maitse tai ilmakuljetuksella jatkohoitoon. Enimmäisaika
lääkäritasoiseen leikkaushoitoon pääsyyn on tunti. Se on kova vaatimus ja
asettaa rajoitteita joukon toimintasäteelle ja taktiikalle.
Minimivaatimuksena kriisinhallintaolosuhteissa voidaan pitää kotimaan
varomääräysten mukaisia evakuointiaika- ja hoitovaatimuksia, minkä mukaan
hoitokapasiteetti tulisi mitoittaa. Täydentämällä järjestelmää eteentyönnetyllä lääkintäosaamisella ja varaamalla
huoltoreservi pyritään saavuttamaan
”2+10+10 –konsepti”, joka parantaa
selviämisprosenttia merkittävästi. Aikamääriä tuijotettaessa on muistettava, että laadukas hoito on oleellista, ei
niinkään paikka ja vauhti.
Kansalliset lääkintähuollon resurssit
on keskitettävä taistelutekniselle tasol-
le. Jatkohoito tulisi sopia sellaisen valtion kanssa, jolla on siihen todellinen
kyky. Sekä kapasiteetin että osaamisen
painopiste tulisi olla perusyksiköissä.
Kokonaiskapasiteetin on mahdollistettava monipotilastilanteet. Samalla lääkintäreservin varaamisella lisätään joustavuutta. Osaaminen on voitava kohdentaa nopeasti hoidon aloittamisen
kannalta tarkoituksenmukaiseen paikkaan. FST -konseptin soveltuvuutta on
tutkittava lisää. Operaatiotukikohdassa
on oltava vähintään Role 1+ tason ensihoitoasema.
Osaaminen ja kapasiteetin riittävyys
ovat kriittisiä menestystekijöitä koko
ketjussa. Reunaehtona on evakuointiajoneuvojen maastoliikkuvuus ja paras
mahdollinen kenttäolosuhteisiin soveltuva lääkintämateriaalin käyttö. Helikopterikuljetukset ovat ensisijainen kuljetustapa jatkohoitoon, kun toimitaan kaukana päätukikohdasta. Ilman helikopterievakuointimahdollisuutta pataljoonalla ei
ole toimintaedellytyksiä päätukikohdan
ulkopuolella. Helikopterikuljetukset on
varmennettava maakuljetuksilla.
Evakuointiketjussa koetut yllätykset ovat
harvoin positiivisia, joten harjoitteluun ei
voi varata koskaan liikaa aikaa.
Toimialapäällikkökurssi 8
– logistiikkalinja
Teksti: komentajakapteeni Vesa Aalto
kaisempien kurssien palautteesta sekä
muista kurssille määritellyistä tarpeista
ja vaatimuksista. Opiskelijoilla on mahdollisuus vaikuttaa opetussisältöihin
tuottamalla omiin henkilökohtaisiin tavoitteisiin sitoen HOPS:n kautta opetussisällölle tarpeita. Kurssin johtaja ohjaa
opetusta antavia asiantuntijoita mahdollisuuksien mukaan opiskelijoiden antamien opetussisältöjen tarpeiden mukaisesti.
Kurssin päätavoitteet:
Artikkelin kirjoittaja työskentelee Hämeen Rykmentin Huoltokoulun Tutkimus- ja Kehittämisosaston johtajana
Toimialapäällikkökurssit kuuluvat Maanpuolustuskorkeakoulun täydennyskoulutustarjontaan. Logistiikkalinjan opinnot
on suunnattu yli 15 vuotta logistiikan
parissa työskennelleille upseereille,
erikoisupseereille ja siviileille. Kurssilla
annetaan valmiuksia toimia toimialajohtajana alueellisessa ja sitä ylemmissä
esikunnissa.
Toimialapäällikkökurssi järjestettiin logistiikan osalta kahdeksannen kerran.
Linjalla oli syventämässä logistiikan
osaamista seitsemän opiskelijaa. Logistiikkalinjan opetuksen järjestelyistä vastasi Huoltokoulu. Kurssin johtajana toimi
Korkeakouluosaston johtaja majuri Jari
Virolainen. Kurssi toteutettiin aikaisempaan tapaan verkkotuetun monimuotoopetuksen keinoin. Kurssi päättyi elokuussa 2010.
Perusopintokehys pohjalla
oppimistarpeeseen
Logistiikka-alan opintojen tavoitteina on,
että opiskelijat
– ymmärtävät logistiikka-alan tehtävät
ja merkityksen puolustushallinnossa,
puolustusvoimien johtamisessa ja
strategisessa suunnittelussa,
– tuntevat logistiikka-alan ja siihen liittyvät kehittämisohjelmat ja niiden
tärkeimmät hankkeet,
– tuntevat perusteet logistiikka-alan ja
huollon toimialajohtajan tehtävistä
keskus- ja aluehallintotason esikunnissa sekä huoltorykmentin esikunnassa,
– tuntevat perusteet maavoimien huollon järjestelyistä,
– tietävät perusteet puolustushaaran
huollon järjestelyistä ja
– harjaantuvat huoltorykmentti tasalla
sodan ajan huollon esikuntatehtävissä.
Tutkimus osana oppimista
Oppimistavoitteiden tueksi opiskelijat
sitoutettiin tutkimaan logistiikan kehittämisohjelman tarpeisiin määritettyjä ai-
Toimialapäällikkökurssi 8:n palkitut.
healueita. Kurssilaiset tuottivat kolmesta
aihealueesta tutkimusraportit. Raporttien
sisältö käsittelee seuraavia aihealueita:
– HNS-tuen järjestelyt Suomessa
– Yhtymän huoltopataljoonan räjähtävän materiaalin täydennysjoukkojen
kehittäminen
– Ilmavoimien valvontajärjestelmän
kunnossapidon kehittäminen
Kurssin johtajan apuna ja tutkimustoiminnan ohjaajana toimi komentajakapteeni Vesa Aalto.
Huoltoupseerilehdessä tullaan julkaisemaan em. raporteista artikkelisarja
siten, että tässä lehdessä käsitellään
yhtymän räjähtävän materiaalin täydennysten kehittämistä. Seuraavien kahden
lehden aiheina on HNS-tuen järjestelyitä
tarkastellut tutkimus.
Kurssin johdon puolesta haluan kiittää
opiskelijoita aktiivisesta osallistumisesta
opetukseen sekä kaikkien tutkimusryhmien laatimista erinomaisista tutkimusraporteista.
Toimialapäällikkökurssin opintojen perusajatuksena on opiskella perusopintokehyksessä, joka on muotoutunut ai-
Kurssin valitsema huoltoveli.
Toimialapäällikkökurssi 8:n kurssilaiset.
21
Joustavuuden lisääminen
huoltojoukoissa
Taustaa
Huoltokoulu kehittää tutkimustoiminnallaan huollon joukkoja määritettyjä
suorituskykyvaatimuksia vastaavaksi.
Toimialapäällikkökurssi 8 logistiikkalinjalla opiskellut tutkimusryhmä selvitti
täydennysjärjestelmän luomista moduuliperiaatteisesti. Tässä artikkelissa on
esitetty keskeisiä ajatuksia täydennysjärjestelmän kehittämisen mahdollisuuksista tulevaisuudessa.
Joukkojen moduuliperusteisuus
Logistiikassa käytetään yleisesti joustavaa ja tarpeeseen perustuvaa suorituskykyä. Esimerkkinä keskitetyt terminaalityyppiset varastot, joihin toimitetaan
materiaali ennustetun kulutuksen mukaisesti. Varsinaisesti varastotiloja tarvitaan
kohtuullisen vähän, jolloin täydennysten
hallinta voidaan hoitaa keskitetysti ja
kuljetuksiin käytettävää kalustoa voidaan
käyttää joustavasti tarpeen mukaan.
Toki tällaisen toiminnallisuuden toteutus ja luominen vaatii hyvää tilannekuvaa tarpeesta, verkostoitunutta logistiikkaorganisaatiota ja yhteentoimivaa tilaus
– toimitusketjun hallintaa.
Logistiikkajoukkojen osalta tavoitetilassa voisi pohtia siirtymistä ”tehtävätaktiikkaan” . Periaatteena olisi se,
että kaikkea ei ole kaikilla, vaan keskitetyn hallinnan keinoin jaetaan suorituskykyä tarvitsijalle.
Laaditun tutkimuksen kohteeksi valittiin täydennys- ja kuljetusjärjestelmä
siten, että eri tasoilla toimiva täydennys- tai kuljetusjoukko olisi orgaanisesti samanlainen ja varustettu yhteentoimivalla kalustolla. Tarkastelukohteeksi
lisättiin mahdollisuus vaihtokelpoiseen
organisaatiorakenteeseen, jossa haluttu joukko voitaisiin vaihtaa sellaisenaan
tuettavalle asiakkaalle. Tavoitteena olisi
muodostaa ja ylläpitää mahdollisimman
suorituskykyinen ja tehtävään soveltuva
kokonaisuus ja samalla luoda taistelukestävyyttä.
Kaluston yhteensopivuuden
tarkastelu
Toimitusketju -ajattelun mukaisesti käytettävän kuljetuskaluston tulisi olla yhteensopivaa läpi koko toimitusketjun tai
halutun toimitusketjun osan. Näin vähennettäisiin tarpeita välikuormauksille
ja saavutettaisiin nopeampi läpimenoaika sekä varmistettaisiin kaluston yhteensopivuus. Esimerkiksi samanlaisten
konttien käyttäminen läpi koko toimitusketjun, erikseen rajatulla alueella tai joukoissa voisi tuoda etuja toimituksille.
22
Kuvassa on esitetty vaihtokorilaitteen toimintaperiaate. Esimerkkinä on raskas maastokuorma-
auto (Sisu E11T 8x8), joka on toimittamassa vienti tai noutoperiaatteella tuettavan haluamaa
materiaalia siirtolavalla. Toimituksia tai noutoja toteutetaan tarvittaessa 24 tuntia vuorokaudessa.
Henkilöstön koulutuksen
kehittäminen
Moduulirakenteisuus helpottaa joukkojen kouluttamista, koska kaikilla tasoilla
moduulit toimivat saman toimintaperiaatteen mukaisesti. Vivahteita tuottaa
ainoastaan erilainen täydennettävä materiaali ja eri materiaalinimikkeet. Nämä
ovat kuitenkin suhteellisen helposti
jatko- ja täydennyskoulutuksella opetettavissa kyseisien moduuleiden henki-
löstölle. Näin ainakin on mahdollisuus
standardoida yhteiset koulutusvaatimukset ja sillä yhtenäistetään koko täydennysjärjestelmän toimintaperiaatteet.
Täydennysjärjestelmä
Lähtökohtana TAPK8:n tutkimustyössä
oli luoda moduuliperusteinen täydennysjärjestelmä, jossa perusmoduuli on
samanlainen täydennysjärjestelmän eri
tasoilla. Tutkimuksen tavoitteena oli yh-
alla olevassa kuvassa esitetty täydennysryhmä. Perusmoduulin toiminta perustuu koukkunostin järjestelmään, jossa vaihtokoreissa siirretään materiaalia
24/7 periaatteella. Näin ollen ajoneuvotarve täydennysjärjestelmässä vähenee
ja sillä voidaan mahdollisesti saavuttaa
kustannussäästöjä. Toimintaperiaate on
kuten siviilikuljetusyrityksillä, jokaiseen
ajoneuvoon varataan tarpeen mukaan
kuljettajia, jotka toteuttavat saamiaan
kuljetustehtäviä tarvittaessa vuorokauden ympäri. Lisäkuljettajat tukevat
myös maastouttamisessa ja tarvittaessa kuljetusten suojaamisessa ja navigoinnissa.
Alla olevassa kuvassa on esitetty perinteinen organisaatiomalli täydennysryhmästä. Jatkossa voisi pohtia, että
jokaisella vaihtokorilla ei ole omaa ajoneuvoa, vaan yhdellä ajoneuvolla vastataan jopa viiden–kuuden vaihtokorin
liikuttelusta vuorokauden aikana. Näin
ollen kuvassa harmaalla kuvatut ajoneuvot voidaan kohdentaa muihin tarpeisiin.
Siirryttäessä vaihtokorijärjestelmään
mahdollistaa se vaihtokorien siirtelyn
siviilikalustolla tai SA-ajoneuvoilla.
Normaali- ja poikkeusolojen logistiikkajärjestelmässä on toimintoja tehostettava ja kustannuksia minimoitava aivan kuten siviililogistiikassa. Yksi mahdollisuus tulevaisuudessa voisi
olla esitetty moduuliperiaatteisuus.
tenäistää täydennysjärjestelmän toimintaperiaatteita ja parantaa taistelukestävyyttä. Lisäksi pyrittiin selkiyttämään
koulutusjärjestelmää standardisoidulla
moduulirakenteisuudella.
Alla olevassa kuvassa on esitetty
täydennysjärjestelmän perusrakenne.
Perusmoduulina toimii ryhmä, joka
on identtinen kaikilla tasoilla. Täydennysjärjestelmä sisältää orgaanisia täydennysryhmiä (mustat) sekä tehtävällä
alistettuja täydennysjoukkoja (vihreät).
Tavoitteena on tuottaa suorituskykyperusteinen täydennysjärjestelmä, jossa
organisaatiolle kohdennetaan joukot
tehtävän tarpeen ja vaatimusten mukaisesti. Tämän tavoitteena on estää
päällekkäisten suorituskykyjen esiintyminen organisaatiossa. Menetetty taistelukestävyys korvataan moduulirakenteisuudella, eli eri tasojen tuhoutuneita
moduuleja voidaan korvata joustavasti
tasolta toiselle.
Perusmoduulina voisi olla esimerkiksi
Kirjoittajat:
Majuri Jari Virolainen
Komkapt Vesa Aalto
TAPK 8 tutkimusryhmä (Insmaj Tauriainen, maj Hellberg, maj Hurskainen, maj
Aikio)
HUOLTOUPSEERIYHDISTYS RY:N SYYSKOKOUS
11.10.2010 Tampereella Millog Oy:n tiloissa
(Hatanpään valtatie 30) klo 17.00 alkaen.
Kokouksessa käsitellään sääntöjen 11 §:n mukaiset asiat sekä kuullaan esitelmä kunnossapidon
strategisesta kumppanuudesta.
Kokouksen jälkeen iltapala.
Tervetuloa!
Vierailun järjestämiseksi yllä mainitussa kiinteistössä, tarvitaan ilmoittautumiset osallistumisesta kokoukseen. Ilmoittautumisena tarvitaan nimi, työnantaja, tehtävä, ja ne lähetetään sihteerille
1.10.2010 mennessä [email protected] tai majuri Matti Sopanen, PELOGOS, PL 919, 00131 Helsinki.
23
Artikkelisarja
Divisioonan huollon johtaminen
Tämä artikkeli pohjautuu kirjoittajan pro gradu – tutkielmaan: ”6. Divisioonan huollon johtaminen Lapin sodassa 1944–1945” sekä em. pro graduun liittyneeseen arkistotutkimukseen divisioonan huollon johtamisesta jatkosodan aikana. Artikkeli on kaksiosainen. Tässä
ensimmäisessä osassa tarkastellaan suomalaisen divisioonan huollon johtamista 1941–
1945. Tarkastelun ytimen muodostaa divisioonan huoltopäällikön toimintakentän, tehtävien
sekä toiminnan vaikuttavuuden tarkastelu. Artikkelin toisessa osassa käsitellään divisioonan huollon suunnitteluprosessia sekä huollon johtamista huoltopäällikön näkökulmasta.
On luontevaa aloittaa tämä artikkeli keskeisten huoltoon liittyvien käsitteiden merkitysten määrittelyllä, siten kuin ne käsitettiin sotavuosina 1941–1945. Lukija voinee
löytää niistä paljon yhtymäkohtia nykypäivän huoltoon liittyvään käsitteistöön.
Yliluutnantti Markus Lahti palvelee osastoesiupseerina Etelä-Suomen Sotilasläänin
Esikunnassa. Kirjoittaja valmistelee väitöskirjaa aiheesta ”Lapin sodan huolto 1944–
1945”.
Keskeiset käsitteet
Huollolla tarkoitettiin kokonaisuutta, jonka
tarkoituksena oli pitää joukot niiden tarvitsemien välineiden ja tarvikkeiden osalta
taistelukelpoisina kaikissa sodan vaiheissa ja toiminnoissa. Huollon tehtävänä oli
edelleen antaa sairaille ja haavoittuneille
hoitoa ja näin antaa joukoille niiltä osin
toimintavapaus. Huolto oli jaettu kolmeen toiminnalliseen kokonaisuuteen:
ylläpitävään, täydentävään ja evakuoivaan
huoltoon. Ylläpitävä ja täydentävä huolto
tähtäsivät joukkojen varustamiseen oikeaaikaisesti oikeilla varusteilla, välineillä
sekä tarvittavalla henkilöstöllä. Evakuoivan
huollon toimenpitein joukot tuli vapauttaa
oikea-aikaisesti haavoittuneista, toimintakyvyttömistä eläimistä, vahingoittuneesta
materiaalista tai sotasaaliista. Huolto oli
lisäksi jaoteltu seuraaviin huoltolajeihin:
taisteluväline-, talous-, lääkintä-, eläinlääkintä-, pioneeri-, viesti-, kaasusuojelu-,
kuljetusvälinehuoltoon sekä kenttäpostiliikenteeseen.
Divisioonan huoltojoukot eli huoltomuodostelmat olivat yleensä komppani-
24
an tai joukkueen vahvuisia osastoja jotka
kuuluivat kiinteästi divisioonan organisaatioon. Divisioonan huoltomuodostelmat
jaettiin yleisesti varasto- ja korjausmuodostelmiin, lääkintä- ja eläinlääkintämuodostelmiin sekä kuljetus- ja liikennemuodostelmiin. Divisioonan huoltomuodostelmat perustivat huoltolaitoksia tai toimivat
kuljetus-, liikenne- tai korjausmuodostelmina. Divisioonaan kuului yleensä huoltomuodostelmia kuten: autokomppania,
ampumatarvikevarastokomppania, autonkorjaamo, polttoaine-osasto, kuormastokorjaamo, lääkintä-komppania, kenttäsairaala, eläinlääkintäkomppania, kenttäpostikonttori, elintarvikevarastokomppania
sekä vaatetuskomppania. Divisioonan
huoltomuodostelmien perustamia huoltopaikkoja kutsuttiin täydennyspaikoiksi.
Huollon vastuujakoa ja johtamista
varten sotatoimialueet jaettiin yleensä
erillisiin huoltoalueisiin. Huoltoalue oli
yleensä sama kuin divisioonan sotatoimialue. Divisioonan huoltomuodostelmat
ryhmitettiin yleensä samalle alueelle tai
paikkakunnalle pääasiassa divisioonan
vastuualueen rajojen sisäpuolelle, joskus
tilanteen vaatiessa tiiviiseenkin ryhmitykseen. Huoltojoukkoja pyrittiin ryhmittämään usein myös tilanteen niin salliessa
erittäin lähelle etulinjaa. Tällöin voitiin alajohtoportaiden huoltokuljetukset järjestää
helposti myös hevosvetoisilla ajoneuvoilla
eivätkä huoltoetäisyydet muodostuneet
pitkiksi. Huollon toimintavarmuutta pyrittiin edelleen parantamaan ryhmittämällä
huoltomuodostelmia myös syvyyssuunnassa, jolloin huoltojärjestelmä pystyisi
edelleen toimimaan, vaikka etummaiset
huoltomuodostelmat eivät pystyisikään
toimimaan vihollisen toiminnan vuoksi.
Näitä divisioonan huoltomuodostelmien
ryhmitysalueita kutsuttiin huolto-keskuksiksi. Divisioonan huoltokeskukset nimettiin usein numeroilla tai toiminta-alueen
tai paikkakunnan nimen mukaan.
Huollon johtamisella tarkoitettiin huollon kokonaisvaltaista johtamista. Huollon
johtaminen oli jaettu huollon taktilliseen
ja teknilliseen johtamiseen. Taktillisella
johtamisella tarkoitettiin huollon suorituskyvyn sopeuttamista taktillisen tilanteen
edellyttämällä tavalla. Taktilliseen johtamiseen kuului mm. huoltojoukkojen ryhmittäminen, niiden toiminnan laajuuden
sekä toiminta-ajan käskeminen. Huollon
teknillinen johtaminen piti sisällään mm.
ne toimenpiteet ja käskyt, joilla ohjattiin
kunkin huoltolajin teknillistä suoritusta,
kuten sitä miten varastointi on järjestettävä tai miten ja missä haavoittuneet kulloinkin hoidetaan.
Divisioonan esikunta huollon
johtamisympäristönä
Divisioonan esikuntaan (DE) kuului divisioonan komentaja, esikuntapäällikkö, divisioonan tykistökomentaja (joka
oli usein divisioonan tykistörykmentin
komentaja), pioneerikomentaja, viestikomentaja ja kaasusuojelukomentaja.
Esikuntaan kuului edelleen sen kolme
osastoa sekä aselajikomentajien aselajitoimistot. Osasto 1. oli DE:n komentoosasto, osasto 2. oli operatiivinen osasto ja osasto 3. oli huolto-osasto.
Divisioonan esikunnan päätehtävänä
oli hankkia ja muokata divisioonan komentajan päätöksenteossa ja johtamisessa tarvittava tieto ja aineisto sekä
laatia komentajan päätösten perusteella
käskyjä ja toiminta-ohjeita.
Esikuntatyöskentelylle oli asetettu
selkeät tehtävät ja tavoitteet. Esikunnan tärkeimpänä tehtävänä oli saattaa
komentajan päätökset joukkojen tietoon
käskyinä ja toimintaohjeina niin että
divisioona toimisi kokonaisuudessaan
yhden tahdon ts. komentajan tahdon
mukaisella tavalla. Esikunnan tuli myös
osaltaan valvoa käskyjen ja ohjeiden
täytäntöönpanoa. Esikunnalta edellytettiin myös kykyä työskennellä ja suoriutua nopeasti kaikista tehtävistä riippumatta ulkoisista olosuhteista.
Divisioonan esikunnan sisäisessä
työskentelyssä pyrittiin ottamaan kaikkien ajatukset ja mielipiteet huomioon
suunnittelun ja toiminnan aikana. Tie-
toa pyrittiin myös jakamaan aktiivisesti
esikunnan sisällä mm. siten että kaikki
tärkeät tiedot jaettiin koko esikunnan
henkilöstölle myös kirjallisena. Kaikki tärkeät asiat ja erilliskäskyt saatettiin asiakirjajakelulla kaikille esikunnan
osastoille ja aselajikomentajille. Jotta
esikunnan työskentely olisi tehokasta tuli DE:n kaikkien eri osien välillä
olla hyvät tapaamis- tai viestiyhteydet.
Tämä oli osaltaan syynä siihen, että
esikunnan siirtyminen uuteen toimipaikkaan aloitettiin pääsääntöisesti vain
kahdesta syystä. Tärkein syy esikunnan siirrolle oli poikkeuksetta hyvien
johtamisyhteyksien ylläpito divisioonan
alajohtoportaisiin. Esikuntaa siirrettiin
myös mikäli esikunnalle ei voitu taata häiriöttömiä työskentelyolosuhteita
esim. vihollisen toiminnasta johtuen.
Esikunnan siirto tuli aina tiedustella ja
valmistella huolellisesti etukäteen toimitiloja ja huonejakoa myöten. Keskeisiä valmisteltavia kokonaisuuksia olivat
myös esikunnan viestiyhteyksien valmistelu tärkeää opasviitoitusta unohtamatta. Sopivimpia sijaintipaikkoja katsottiin olevan virasto- ja liikehuoneistot
sekä tehdasrakennukset. Esikuntien
siirrot toteutettiin yleensä kahdessa
portaassa. Ensimmäisessä portaassa
tuli olla ainakin kaikki divisioonan sota-
toimien johtamisen kannalta oleelliset
esikunnan henkilöt.
Esikuntapäällikön
johtamistoiminnasta
Divisioonan esikuntaa johti komentajan
alaisena divisioonan esikuntapäällikkö.
Yhteinen nimittäjä esikuntapäälliköiden
johtamistoiminnalle olivat päivittäiset
puhuttelut esikunnan osastopäälliköille sekä aselajikomentajille. Divisioonan
komentajatkin olivat usein läsnä esikuntapäällikön puhutteluissa. Esikuntapäällikön puhutteluissa käskettiin yleensä yhteiskäskynä vallitseva vihollis- ja
25
yleistilanne, alajohtoportaiden nykyiset
ja tulevat tehtävät. Esikuntapäällikkö välitti puhutteluissa myös divisioonan komentajan käskyjä asianosaisille, mikäli
komentaja oli estynyt osallistumasta
puhutteluun.
Huoltopäällikölle ja aselajikomentajille
käskettiin puhutteluissa edelleen heidän
erikoisaloihinsa liittyviä tehtäviä kuten
divisioonalle tehdyistä tai tulevista joukkojen alistuksista tai alistusten päättymisistä. Alistuksiin liittyi usein käsky huoltopäällikölle divisioonan huoltovastuusta
alistettuun joukkoon liittyen. Säätietoja
ja käytettävän huoltotiestön kuntoa käsiteltiin myös tarvittaessa.
Esikuntapäällikön johtamistoiminta ei
rajoittunut vain esikunnan puhutteluihin.
Jos esikuntapäällikkö oli estynyt antamaan käskyjä tai tehtäviä henkilökohtaisesti käytettiin tiedon välittämiseen
usein myös upseeri-kuriireita.
Esikuntapäällikkö käski ja johti itse
lähes aina myös kaikki DE:n siirtoihin
liittyvät valmistelut sekä itse siirtymisen. Hän käski uuden esikunnan tiedustelun ja valmistelun yleensä esikunnan komendantille tai esikuntakomppanian päällikölle. Divisioonan komentaja
ja esikuntapäällikkö osallistuivat usein
maastontiedusteluihin usein myös itse,
mikäli tehtävät sen sallivat eikä divisioonalla ollut välitöntä taistelu-kosketusta. Esikuntapäällikkö tarkasti pääsääntöisesti aina itse maastontiedustelun
tulokset: Hän hyväksyi tai muutti laadittua ja hänelle esiteltyä suunnitelmaa.
Itse siirtyminen toteutettiin pääsääntöisesti portaittain esikuntapäällikön
käskemänä ajan-kohtana hänen hyväksymäänsä uuteen sijaintiin ja ryhmitykseen.
Divisioonan huollon johtosuhteet
Divisioonan kokoonpano oli niin laajaalainen ja monitahoinen, ettei komentajaltakaan voitu edellyttää kaikkien aselajien tai huoltolajien täydellistä hallintaa
sekä johtamista. Divisioonan komentajalta edellytettiin huollon osalta taktillisen ja teknillisen suorituskyvyn ymmärrystä niin, että hän pystyi käskemään
divisioonan kokonaistoimintaan liittyvät
huollon tehtävät.
Divisioonan esikuntapäällikkö vastasi
divisioonan huollon johtamisesta. Hän
käski yleensä komentajan päätöksen
perusteella huoltopäällikölle kaikki tarpeelliset käskyt huollollisten tehtävien
suunnittelua, valmistelua ja toimeenpanoa varten. Esikuntapäällikkö huolehti erityisesti huollon osalta myös siitä, että huoltopäälliköllä ja huoltolajien
johtajilla oli jatkuvasti riittävät tiedot
tehokkaan työskentelyn varmistamiseksi. Esikuntapäällikkö allekirjoitti kaikki
huoltokäskyt ja erikoismääräykset sekä
varmensi tarvittaessa kaikki huoltotaktilliset erilliskäskyt. Esikuntapäällikkö
vastuulla oli myös kaikkien tuotettujen
asiakirjojen sisällön ja muotoseikkojen
oikeellisuus. Esikuntapäällikkö vastasi
myös kaikkien divisioonan esikunnasta
lähtevien käskyjen ml. huollon käskyjen
oikea-aikaisesta toimittamisesta vas-
26
taanottajille. Esikuntapäällikön vastuulla oli myös divisioonan huoltotilanteen
seuranta. Esikuntapäällikön tuli valvoa
ja varmistua siitä, että huoltopäällikkö
pysyi jatkuvasti ajan tasalla divisioonan
vallitsevasta huoltotilanteesta.
Huoltopäällikön rooli ja tehtävät
Huollon suunnittelu ja käytännön suoritteiden tehokas johtaminen edellyttivät
huollon suunnittelun ja johtamisen olevan keskitetyt divisioonan huoltopäällikölle. Vain tällä tavoin pystyttiin divisioonan huolto liittämään taktilliseen kokonaistilanteeseen komentajan päätöksen
ja taistelujoukkojen edellyttämällä tavalla. Huollon lopullisten suunnitelmien
edellytettiin olevan yhden miehen eli
huoltopäällikön päätöksiä. Huollon taktillista johtamista varten oli divisioonassa
huoltopäällikkö. Hänen keskeisin tehtävänsä oli suunnitella ja yhdistää sekä
johtaa kaikkien huoltolajien taktillinen
toiminta yhdeksi divisioonan komentajan päätöksen ja tavoitteiden mukaiseksi kokonaisuudeksi. Huoltopäällikön roolia ja merkitystä korosti myös se, että
divisioonan komentajan ajan ei katsottu
riittävän divisioonan huollon välittömään
johtamiseen ja valvontaan. Komentajan
tuli antaa huollolle sen yleiset ohjeet,
koska hänen tuli omassa johtamistoiminnassaan keskittyä divisioonan operatiiviseen ja taktilliseen suunnitteluun
sekä johtamiseen. Huoltopäällikön yhtenä tärkeimpänä tehtävänä olikin tukea
divisioonan komentajaa hänen päätöksenteossaan antamalla hänelle tietoa
vallitsevasta huoltotilanteesta sekä
mahdollisista huollollisista rajoituksista
tai mahdollisuuksista.
Esikunnan osastojen tehtävät
huollon suunnittelussa ja
johtamisessa
Divisioonan esikuntaan kuului kiinteästi
sen osastot 1–3. Osasto 1 oli divisioonan esikunnan komento-osasto, osasto
2 oli DE:n operatiivinen osasto ja osasto 3 oli DE:n huolto-osasto.
Komento-osaston huoltoon liittyvät
tehtävät olivat mm. kaikkien virkasanomien ja tiedotusten vastaanotto ja jakelu kaikille esikunnan toimistoille, divisioonan kaikkien yksiköiden vahvuustilanteen ylläpito sekä vahvuustaulukoiden
laadinta, kaikkien divisioonan joukkojen
esikuntien sijoituspaikkatietojen ylläpito sekä divisioonan kaikkien joukkojen
tilanteen ja toimintakunnon seuranta.
Komento-osasto huolehti edelleen henkilöstötäydennyksistä, kenttäpostikonttorin toiminnasta sekä postin jakelusta
joukoille. Se huolehti myös kaikesta
turvallisuuteen, vartiointiin ja lähettitoimintaan liittyvästä suunnittelusta sekä
valvonnasta. Tehtäviin kuului em. lisäksi
esikunnan lähettipalveluiden sekä karttapalveluiden järjestäminen.
Divisioonan esikunnan operatiivinen
osasto oli erittäin tärkeässä asemassa
divisioonan huollon kannalta. Operatiivisen osaston päätehtäviä olivat operaatioiden valmistelu ja suunnittelu
sekä aloitteiden tekeminen divisioonan
operaatioihin liittyen esimerkiksi joukkojen siirroista. Operatiivinen osasto
laati divisioonan sotatoimikäskyt ja se
valvoi osaltaan niiden täytäntöönpanoa.
Osaston tuli työskennellä kiinteässä
yhteistyössä esikunnan kaikkien osastojen sekä aselajikomentajien kanssa
antamalla heille tietoa mm. operaatioiden kulusta. Operatiivisen osaston tärkein tehtävä huollon näkökulmasta oli
jatkuva tilanteen seuranta ja tilanteen
välittäminen huoltopäällikölle ja huoltoosastolle. Osasto ylläpiti myös DE:n
tilannekarttoja sekä yhteyksiä naapurijoukkoihin. Operatiiviselle osastolle oli
käsketty myös jatkuva lääkintähuoltoon
liittyvä tehtävä. Osaston tuli arvioida ja
tiedottaa huolto-osastolle todennäköiset
tappiot operaatioiden aikana.
Divisioonan huollon kannalta oli esikunnan osastoista tärkein sen huoltoosasto (osasto 3) ja siihen kuuluneet
toimistot IV–VIII. Huolto-osasto laati
kaikki divisioonan huoltotaktilliset yhteiskäskyt ja huoltokäskyt. Huoltoosasto laati myös huollon suunnitteluun ja johtamiseen liittyviä esityksiä
mm. huoltomuodostelmien ja -laitosten, huoltoon liittyvien viestiyhteyksien
sekä kaasu- ja ilmasuojelun järjestelyistä. Huoltopäällikkö toimi huolto-osaston
osastopäällikkönä. Huolto-osaston tärkeimpinä tehtävinä olivat huoltopäällikön johtamistoiminnan kannalta niiden
aktiivinen osallistuminen huollon suunnitteluun ja johtamiseen. Kaikilta toimistoilta edellytettiin osaltaan jatkuvaa
huoltotilanteen arviointia sekä osallistuimista huoltosuunnitelman laadintaan
ja kehittämiseen oman toimialansa
osalta. Toimistojen tuli laatia esityksiä
huoltopäällikölle huoltomuodostelmien
ryhmittämisestä sekä avustaa ja osallistua huoltotaktillisten käskyjen, huolto-käskyjen ja huoltoerikoismääräysten
laadintaan. Huoltolajijohtajat sekä aselajikomentajat olivat esitelleet asioita
taktillisten kysymysten ulkopuolelta
suoraan divisioonan komentajalle aina
21.7.1944 asti. Päämaja määräsi tällöin
että huoltopäällikkö esittelee komentajille kaikissa johtoportaissa myös kaikki
pioneerien sekä taisteluväline- ja viestimateriaalin porrastusta ja huoltopaikkojen sekä varastojen sijoitusta koskevat
asiat.
Huolto-osaston toimistot IV–VIII laativat myös materiaalitilanneilmoituksia
sekä toteuttivat materiaalitilauksia huoltopäällikön ja huoltolajijohtajien käskyjen
perusteella. Toimistojen tehtäviin kuului
olennaisesti myös esikuntapäällikön pitäminen jatkuvasti tietoisena vallitsevasta huoltotilanteesta edustamiensa huoltolajien osalta.
Tieliikenne ja kuljetukset
Divisioonan tieliikennettä ja kuljetuksia
johti huoltopäällikkö usein itse yleisen
huolto- ja kuljetustoimiston IV avustamana. Toimistoon IV kuului hallinnollisesti myös divisioonan kenttäpostista
vastaava kenttäpostimestari. Toimiston
IV tehtäviin kuului tärkeimpinä divisioo-
nan huoltopäällikön avustaminen kuljetusten ja liikennejärjestelyjen suunnittelussa sekä kuljetus- ja liikennekäskyjen
laadinta. Tieliikenteeseen kuului tieverkon tiedustelu, käytön suunnittelu, korjaaminen ja rakentaminen. Huoltopäällikön tehtävänä oli myös laatia esityksiä
divisioonan komentajalle tai esikuntapäällikölle huollon tarvitsemien teiden
kunnostamisesta tai lisärakentamisista.
Hyväksyttyjen tienrakennus- ja parannustöiden toteutuksesta vastasi pioneerikomentaja. Kuljetuksiin kuului edelleen
divisioonan liikennesuunnitelman laadinta ja käskeminen, liikenteenohjaus,
teiden vartiointi sekä kuljetuksiin liittyvät ilma- ja kaasusuojelutoimenpiteet.
Huoltopäällikkö suunnitteli ja johti usein
itse kaikki divisioonan kuljetukset sekä
valvoi kuljetusmuodostelmien toimintaa.
Huoltopäällikkö jakoi divisioonan kuljetusvoimat vahvistetun huoltosuunnitelman perusteella yleensä kuljetustehtävien kiireellisyyden mukaan. Divisioonan
kuljetuksista laadittiin huoltopäällikön
johdolla erillinen liikennesuunnitelma
kuljetusten johtamisen apuvälineeksi.
Liikennesuunnitelma laadittiin yleensä
taulukkomuotoon. Siitä kävi ilmi mm.
kuljetusten tärkeysjärjestys sekä se,
missä ja milloin eri kuljetusmuodostelmien on liikuttava, mitä materiaalia kuljetetaan, missä sivutukset toteutetaan,
missä ovat lepopaikat, mihin liikennepartiot sijoitetaan ja mitä henkilöstöä
liikennejärjestelyjen toteuttamiseen on
käytössä.
Kuljetusvälinehuolto
Huoltopäällikkö huolehti ja valvoi divisioonan polttoainetäydennyksiä, kuormastovälineiden ja moottoriajoneuvojen
kunnossapitoa sekä täydentämisestä
kuljetusvälinehuoltotoimiston V avulla.
Erityinen kuormastoupseeri huolehti
kuormastovaraston, kuormastokorjaamon, autokorjaamon sekä polttoainetäydennyspaikkojen perustamisesta huoltopäällikön käskyjen mukaisesti.
Taloushuolto
Taloushuoltoa divisioonassa johti divisioonan intendentti huoltopäällikön
käskyjen ja vaatimusten mukaisesti. Taloushuoltoon kuului elintarvike-, rehu-,
vaatetus- ja toimistotarvikehuolto sekä
kassapalvelu. Divisioonan intendentillä oli apunaan huolto-osaston taloustoimisto VI. Taloustoimistoon VI kuului intendentin lisäksi taloustoimiston
päällikkönä toiminut apulaisintendentti,
toimistoupseeri, rahastonhoitaja, tilitysupseeri, tilitysaliupseeri sekä talousaliupseeri.
Lääkintähuolto
Divisioonan lääkintähuollon järjestelyjen suunnittelusta ja johtamisesta vastasi divisioonan lääkäri huoltopäällikön
käskyjen ja ohjeiden mukaan. Lääkäri
oli divisioonan komentajan suora alainen komentoasioissa, huoltopäällikön
alainen huoltotaktillisissa asioissa ja
AK:n lääkärin alainen lääkinnällisissä
asioissa. Tärkeimmät huoltopäällikön
kanssa suunniteltavat lääkintään liittyvät kokonaisuudet olivat kaikki divisioonan omien lääkintähuoltomuodostelmien käyttöön sekä taistelujaotukseen ja
ryhmittämiseen liittyvät asiat. Divisioonan lääkäri oli myös divisioonan kaikkien divisioonan alajohtoportaiden eli
rykmenttien, kenttätykistöpatteristojen
sekä divisioonan johdossa olevien lääkintäjoukkojen suora esimies. Hän käski mm. miten ja minne alajohtoportaat
evakuoivat haavoittuneensa ja täydentävät lääkintämateriaalia. Divisioonan lääkärillä oli apunaan lääkintätoimisto VII.
Lääkintätoimiston VII toimistoupseeri ja
toimistoaliupseeri avustivat divisioonan
lääkäriä lääkintähuollon suunnittelussa
ja johtamisessa.
Eläinlääkintähuolto
Divisioonaan eläinlääkäri suunnitteli ja
johti divisioonaan kuuluvien hevosten
yleistä terveydenhoitoa sekä sairaiden
ja haavoittuneiden hevosten hoitoa
sekä evakuointijärjestelyjä. Eläinlääkintähuoltoon kuului olennaisella tavalla
myös eläinlääkintämateriaalihuolto ja
materiaalitäydennykset, kengitys, eläintäydennykset sekä elintarvikkeiden
eläinlääkinnälliset tarkastukset. Divisioonan eläinlääkäriä avustivat apulaiseläinlääkäri ja eläinlääkintätoimisto VIII.
Huoltopäällikkö käski ja antoi suoria
ohjeita eläinlääkärille hevosten hoito- ja
kokoamispaikkojen sijainneista, siirroista ja toiminta-ajoista sekä hevospotilaiden evakuoinneista.
rikomentaja vastasi pioneerihuollosta
apunaan DE:n pioneeritoimisto, jossa
hänellä oli apunaan 2–3 upseeria. Pioneerikomentaja oli kaikkien pioneeri- ja
pioneerihuoltomuodostelmien suoranainen esimies. Viestikomentaja vastasi
viestihuollosta apunaan DE:n viestitoimisto ja hän oli samalla divisioonan
viestijoukkojen suoranainen esimies.
Kaasusuojeluhuollosta vastasi kaasusuojelukomentaja, joka oli samalla kaasusuojelumuodostelmien suoranainen
esimies. Taisteluvälinehuoltoa johti divisioonan tykistökomentaja. Hänellä oli
apunaan komentamansa divisioonan
tykistörykmentin esikunnan taisteluvälinetoimisto. Tykistökomentaja johti
kaikkia divisioonan taisteluvälinehuoltomuodostelmia.
Artikkeli perustuu pääosin Kansallisarkiston Sörnäisten toimipisteen arkistolähteisiin, yleisesikunnan esikuntaoppaaseen vuodelta 1940 sekä yleisesikunnan
Kenttäohjesääntö III:een vuodelta 1934.
Kirjoittaja ottaa mielellään vastaan palautetta artikkelista sekä antaa lisätietoa
aiheesta ja lähteistä osoitteessa [email protected]
Artikkelin seuraavassa osassa tarkastellaan divisioonan huollon suunnittelu- ja
johtamisprosessia 1941–1945 divisioonan
huoltopäällikön näkökulmasta.
Kaatuneiden huolto
Kaatuneiden huollon johtovastuu divisioonassa kuului divisioonan sotilaspastorille. Hän vastasi kaatuneiden kokoamispaikan perustamisesta, hän osallistui sielunhoitoon ja johti divisioonassa
tehtävää hengellistä työtä.
Aselajikomentajat
huoltolajijohtajina
Aselajikomentajat osallistuivat divisioonan huollon suunnitteluun ja johtamiseen toimimalla omien aselajinsa ylimpinä huoltolajijohtajina divisioonassa.
Heidän tärkein tehtävänsä huoltolajijohtajina oli omien huoltolajiensa huoltoteknillinen johtaminen. He johtivat mm.
oman alansa tarvikkeiden ja välineiden
täydennyksiä sekä evakuointia. He toimivat tiiviissä yhteistyössä huoltopäällikön kanssa, jotta heidän johtamiensa
huoltolajien kuljetukset pystyttäisiin järjestämään mahdollisimman tehokkaasti. Aselajikomentajien tuli myös avustaa
huoltopäällikköä ja tehdä aktiivisesti
esityksiä huoltomuodostelmien ryhmitysalueista. Aselajikomentajien ja huoltopäällikön tehokas yhteistoiminta olikin
aivan välttämätöntä divisioonan huollon
johtamisen ja huollon käytännön toteutuksen kannalta.
Aselajikomentajien huollon johtovastuut oli jaettu seuraavasti: pionee-
27
1/1 ilmoitus
28
Elinkeinoelämän logistiikkaharjoitus 2010 Lahdessa
Maavoimien Esikunnan Huoltoosasto järjesti elinkeinoelämän
logistiikkaharjoituksen Hämeen
Rykmentissä Lahdessa 17.9.2010.
Harjoituksen johtajana toimi
eversti Risto Kosonen ja järjestelyistä vastasi insinöörimajuri Ilkka Vaak.
Harjoituksen tavoitteena oli perehdyttää osallistujat puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän
ja maavoimien huoltojärjestelmän toimintaan ja suunnittelun
nykytilaan. Lisäksi tarkoituksena
oli perehdyttää osallistujat elinkeinoelämän logistiikan erilaisiin
toteutusvaihtoehtoihin ja varautumiseen.
Huollon tarkastaja eversti Risto Kosonen avasi vapaaehtoisen harjoituksen
ja esitteli puolustusvoimien logistiikkajärjestelmää. Logistiikkajärjestelmässä
elinkeinoelämällä ja kumppaneilla on
yhä keskeisempi rooli. Järjestelmää
kehitetään toimialoittain rakentamalla
vaatimusten mukaista logistiikan suorituskykyä. Maavoimien huoltojärjestelmä
tukee kaikkien puolustushaarojen toimintaa.
Insinöörimajuri Ilkka Vaak oli rakentanut päivän agenda siten, että huollon
Eversti Risto Kosonen perehdytti osallistujat
puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän
suunnittelun nykytilaan.
Keslog Oy:n toimitusjohtaja Mika Salmijärvi esitteli Keskon ruokatavarakaupan logistiikkajärjestelmää. Keskolla on kahdeksassa
maassa 2000 kauppaa ja noin 56 miljoonaa
asiakasta.
toimialoilta saatiin kattavat elinkeinoelämän asiantuntija-alustukset, joiden perusteella käytiin vilkasta ja mielenkiin-
toista keskustelua painottuen elinkeinoelämän ja teollisuuden valmiuteen ja
logistiikan eri toimintatapoihin.
29
Seminaariin oli kutsuttu henkilöitä niin elinkeinoelämän kuin puolustusvoimienkin piiristä.
Oy Schenker East Ab:n johtaja Ilkka Tirkkonen
kertoi Venäjän logistiikan kehitysnäkymistä
ja mahdollisuuksista ja haasteista Venäjällä.
Keski-Venäjälle, joka pinta-alaltaan on vain
4% koko maasta on keskittynyt 26% Venäjän
väestöstä ja sen BKT osuus on 31,5%.
VV-Auto Group Oy:n huoltopäällikkö Juho
Vallivaara esitteli varaosalogistiikkaa, jossa
yrityksellä on 6000 alihankkijatoimittajaa.
Juho Vallivaara valaisi kuulijoita myös tulevaisuuden polttoaineissa.
30
Kyösti Orre Logistiikkayritysten liitto ry:stä
kertoi sähköisestä toiminnanohjauksesta ja
kuljetussuoritusten varaamisesta. Sähköinen
tilaus- ja toimitusketjun ohjaus on laajasti
käytössä Skandinaviassa, esimerkiksi Ruotsissa sähköinen tilaus pakettiliikenteessä
kattaa 95-98% kaikista toiminnoista.
Johtaja Veli-Pekka Kuparinen HVK:n infrastruktuuriosastolta piti ajatuksia herättävän
esityksen tiedonsiirto ja tietojärjestelmien
varmistamisesta. Kokeneimmankin konkarin
on tänä vuonna yllättänyt sään ääri-ilmiöt puhumattakaan Islannin tulivuoren purkausten
vaikutuksista koko Euroopassa.
Pasi Alho kommentoi elintarvikehuollon kuljetusten toteutusta kenttähuoltojoukoille.
Huoltokoulun johtaja vaihtui
Kuvat: Merja Hämäläinen
Everstiluutnantti Mauri Etelämäki aloitti Huoltokoulun johtajana
18.6.2010. Hän otti tehtävät vastaan everstiluutnantti Unto Usvasalolta, joka siirtyi logistiikan
opiskelijaksi Iso-Britanniaan. Ennen nykyistä tehtäväänsä everstiluutnantti Mauri Etelämäki työskenteli Maanpuolustuskorkeakoululla huollon pääopettajana.
Puheessaan Huoltokoulun uusi
johtaja totesi muun muassa:
”Ensimmäinen kosketukseni Huoltokouluun – oikeammin sen edeltäjään Huoltokoulutuskeskukseen – oli kaksitoista
vuotta sitten. Esiupseerikurssin opintoihin liittyen olin valinnut huollon syventävät opinnot. Syksyllä 1998 ja seuraavan
vuoden keväänä olin muiden vastaavan
valinnan tehneiden kurssitoverieni kanssa perehtymässä huollon kenttään ja
huoltotaktiikkaan. Saamamme opetus
oli hyvin korkeatasoista. Erityisesti jäi
mieleen opettajien ammattitaito ja vapautunut, kannustava oppimisilmapiiri.
Puolustusvoimissa huollon ja logistiikan asema ja arvostus ovat kohonneet
merkittävästi. Tämä perustuu tehtyyn
työhön ja näyttöihin. Vuosikymmenien
tauon jälkeen huollon palkattu henkilöstö on selkeämmin ottanut vastuun
huollon joukkotuotannosta. Kenttähuoltojoukkojen materiaalisen suorituskyvyn
kehittämiseen panostetaan ja joukkoosastoihin saadaan koulutuksen ja valmiuden edellyttämää kuljetusten, kunnossapidon, täydennysten, lääkintähuollon ja huoltopalvelujen sotavarustusta.
Loppumetreillä kyse on silti joukkojen
ja palkatun henkilöstön osaamisesta ja
asenteesta. Huollossa on osattava paitsi omat toimialakohtaiset erityistaidot,
myös oman toiminnan liittyminen ja
liittäminen tuettavan joukon taistelutekniikkaan ja taktiikkaan.
Tässä kaikessa Huoltokoululla on ratkaiseva rooli. Koulu on maavoimien toiseksi suurin palkatun henkilöstön osaamisen tuottaja, heti Maasotakoulun jälkeen. Koulu tuottaa puolustusvoimallista
osaamista yli puolustushaararajojen ja
myös Rajavartiolaitokselle. Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän kumppanit,
kuten MILLOG, tukeutuvat myös koulun
kurssitarjontaan.”
Huoltokoulu on toiminut Lahdessa
vuodesta 2006 alkaen. Tällöin yhdistettiin Lahden varuskunnassa Hennalassa
jo vuodesta 1968 toiminut Huoltokoulutuskeskus ja vuonna 1996 perustettu
Tekninen Koulutuskeskus.
Huoltokoulu vaalii Viipurissa vuonna
1927 perustetun Kuormastopataljoonan
ja Helsingissä Suomenlinnassa vuonna
1919 perustetun Aseseppäkoulun sekä
niiden seuraajien perinteitä.
Lippuvartio liikkeellä.
Kutsuvieraita. Eversti Hannu Alén, rouva Hanna Etelämäki, eversti Viljo Holopainen, eversti
Risto Kosonen, eversti Timo Kakkola, everstiluutnantti Jussi-Petri Hirvonen ja everstiluutnantti
Petri Lammi.
Hämeen Rykmentin komentaja eversti Hannu Alén kiitti everstiluutnantti Unto Usvasaloa
hyvin tehdystä työstä Huoltokoulun johtajana.
31
”Rajallisista resursseista
huolimatta Huoltokoulun
tulee jatkossakin olla mukana puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän tutkimuksessa ja kehittämisessä
sekä kehittää erinomaiseksi
todettua koulutustamme
edelleen”, totesi everstiluutnantti Mauri Etelämäki.
Everstiluutnantti Unto Usvasalo kiitti Huoltokoulun henkilöstöä ansiokkaasta tehdystä.
Everstiluutnantti
Unto Usvasalo
opiskelee Defence College of
Management and
Technology’ssa
(MsC-tutkinto)
Iso-Britanniassa
2010–2011.
Everstiluutnantti Mauri Etelämäki vastaanotti
Huoltokoulun ristin.
Huollon suorituskykyä tarkastamassa.
32
Länsi-Suomen aluetilaisuus Hämeenlinnassa
Maavoimien huolto
esittelyssä
Huoltoupseeriyhdistyksen
Länsi-Suomen aluetilaisuus
13.9.2010 Hämeenlinnassa
keräsi pienen, mutta aktiivisen
yleisön kuulemaan tietoiskua
maavoimien huollon järjestelyistä.
Länsi-Suomen Huoltorykmentin komentaja eversti Timo Kakkola korosti
tilaisuuden avaussanoissaan joukkonsa keskeistä roolia osana maavoimien
huoltojärjestelmää ja muistutti, että
huoltorykmenttien tehtäväkenttä on nyt
olennaisesti monipuolisempi verrattuna siihen, mitä maanpuolustusalueiden
esikuntien huolto-osastot aikaisemmin
hoitivat.
Maavoimien huoltojärjestelmän esitellyt rykmentin esikuntapäällikkö everstiluutnantti Teemu Ruuskanen kuvasi
vuoden 2008 alusta toimintansa käynnistäneiden johtoportaiden ja huoltorykmenttien roolit siten, että Maavoimien
Esikunta vastaa huollon järjestelyistä,
Materiaalilaitoksen Esikunta johtaa toimintaa ja huoltorykmentit toteuttavat
käytännön toimet.
Huoltorykmenttien toiminnassa pääprosessit ovat materiaalisen suorituskyvyn hallinta ja maavoimien huollon järjestelyt.
Länsi-Suomen Huoltorykmentin osalta
suorituskyvyn hallinta sisältää järjestelmäkeskuksen vastuulla olevat Materiaalilaitoksen Esikunnan määrittämät elektroniikka- ja ajoneuvokalustojen järjestelmävastuut sekä Talousvarikon vastuulla
olevat vaatetuksen, kenttämajoituksen
ja -muonituskaluston sekä vesihuoltojärjestelmien vastuut. Huollon järjestelyt
kattavat kaikkien huollon toimialojen –
täydennysten, kuljetuksien, kunnossapidon ja lääkintähuollon sekä huoltopalvelujen toiminnot.
Huoltorykmentit
muodostavat
palveluverkon
Huoltojärjestelmän palvelumallin mukaisesti tuettaville joukoille on käsketty
oma vastuuhuoltorykmentti, johon kukin
joukko tukeutuu. Keskenään verkottuneet huoltorykmentit muodostavat palveluverkon, joka tuottavat tarvittavat palvelut ja osoittavat ne suoraan tilaajille.
– Huollon järjestelyt mahdollistavat
sen, että tuettavat joukot voivat keskit-
Huoltojärjestelmä herätti keskustelua. Timo Kakkola, Heikki Heikkonen ja Markku Heinonen
vaihtoivat ajatuksia.
tyä päätehtäväänsä joukkotuotantoon,
painotti Ruuskanen.
Toiminta on järjestetty ja organisoitu
poikkeusolojen toimintaa vastaavaksi jo
joukkojen normaaliolojen huoltoa toteutettaessa. Ulkopuolisten kumppanien ja
toimittajien kanssa poikkeusolojen vaatimukset on huomioitu sopimuksissa.
Vaikka huoltorykmenteillä on samat
perustehtävät, niiden toiminnan laajuudessa ja monipuolisuudessa on huomattavia eroja.
– Millä mittarilla tahansa Länsi-Suomen Huoltorykmentti on suurin - esimerkiksi tuettavien joukkojen, budjetin
ja henkilöstön määrän perusteella. Rykmentti on myös puolustusvoimien suurin siviilimateriaalin ostaja 37 prosentin
hankintailmoitusosuudellaan, kuvaili Teemu Ruuskanen mittakaavaa.
Työuran ja aktiivisten reservivuosien
lähes 100 kertausharjoitusvuorokauden
kokemuksella Heikkosella oli näkökulmaa huollon järjestelyihin.
– Jos huolto toimii, kukaan ei kiinnitä
siihen huomiota. Mutta ruohonjuuritason taistelijallekin on tärkeä tieto, että
huoltoa varten on organisaatio olemassa.
Teksti ja kuva: Antti Kymäläinen
Tilaisuuden anti tyydytti
Yli 20 vuotta Huoltoupseeriyhdistyksen
toiminnassa mukana ollut Heikki Heikkonen tuli tapaamiseen saadakseen kuvan nykyisten huoltorykmenttien toiminnasta. Tilaisuuden jälkeen pitkänlinjan
reservin huoltoupseeri totesi olevansa
tyytyväinen saamaansa tietopakettiin.
33
Taipaleenjoki -ooppera
Ilmajoella 17.6.2010
Talvisotaa käytiin 105 päivää Suomen itärajalla. Neuvostoliiton piti vallata Suomi
kahdessa viikossa. Etenemisen päälinjat
olivat Karjalan Länsi-kannaksella, ja etenemissuuntana Helsinki ja Etelä-Suomi.
Toisena tavoitteena oli katkaista Suomi
Oulun korkeudelta. Taipaleen puolustuslohkolta oli tarkoituksena edetä suomalaisjoukkojen selustaan ja sitä kautta ehtiä tukemaan em. joukkoja. Taipale kesti.
Suomen puolustus perustui maavoimiin; jalkaväkeen ja tykistöön. Maavoimat olivat mallia Cajander. Tykistön
aseistuksena oli vanhanaikaisia lyhytkantoisia, mutta tarkasti ampuvia tykkejä,
joihin oli vain niukasti kranaatteja. Linnoitustyöt olivat keskeneräisiä. Esimerkiksi Taipaleessa hiekkaan kaivetut taisteluhaudat jouduttiin öisin lapioimaan
auki päivän tykistötulen jälkeen.
Komppanian päällikkö Yrjö Jylhä oli Taipaleessa 36-vuotias reservin luutnantti.
Hän oli ehdottoman vastuuntuntoinen
upseeri, mutta samalla herkkä runoilija.
Jylhä eli koko Talvisodan ajan äärimmäisessä ristiriitatilanteessa rintamavastuun
ja miestappioiden välissä. Silti hän esimiehenä oli ulospäin täysin pelkäämätön, kovakuntoinen, ehdottoman oikeudenmukainen ja pidetty. Hän oli ehdoton
auktoriteetti. Yrjö Jylhälle ehdotettiin jatkosodan aikana Mannerheim-ristiä Talvisodan ansioista, mutta jälkikäteen se ei
onnistunut. Jalkaväenkenraali Erik Heinrichs arvosti korkealle Taipaleen sankaria.
Yrjö Jylhä on Kiirastuli-teoksessaan kuvannut Taipaleen järkyttävät tositapahtumat niukkasanaisen tiiviiksi ja riipaiseviksi kertomuksiksi. Vähillä sanoilla aikaansaatu tuska ja tunnelma on mestarillista.
Libreton kirjoittaja, reservin luutnantti Panu Rajala, oli ottanut haasteekseen
kuvata Talvisodan Taipaletta tavanomaista
laajemmassa perspektiivissä. Hän yritti
tuoda mukaan neuvostoliittolaisen näkökulman sotakirjeenvaihtaja Jevgeni Dolmatovskin Taipaleenjoki-runon sekä parin
joukkokohtauksenmuodossa. Jylhän vaimon iloinen seuraelämä kotirintamalla oli
vielä huonosti sopivana lisäelementtinä
tässä sekahedelmäkeitossa. Panu Rajala
kuvasi esityksen alussa Yrjö Jylhän haavoittumisen ja vei hänet tämän jälkeen
oopperan loppuun asti ontuvana, raihnaisena ja henkisestikin haavoittuneena
upseerina. Jylhä haavoittui kylkeen 7.12.
Haavoittuminen oli lievä, ja hän palasi
komppaniaansa joulun jälkeen. Hän oli
34
fyysisesti ja henkisesti koko sodan ajan
teräkunnossa. Roolihahmo vääristi Jylhän todellisen persoonan eikä tehnyt
oikeutta Taipaleen taistelijoille. Rajalan
tapa käsitellä Talvisotaa jätti Taipaleenjoen taisteluiden ja Yrjö Jylhän todellisen
merkityksen taka-alalle. Tavoite oli tekijälleen liian kunnianhímoinen.
Libreton virheitä olisi oopperan ohjaaja Tuomas Parkkinen voinut vielä paikata. Parkkinen on nelikymppinen ohjaaja,
jonka erityisosaamiseksi mainitaan suuret syvälliset aiheet, joita hän lähestyy
satiirisen komedian ja verbaaliakrobatian keinoin. Satiiri on tyylikeino, jossa
käsitellään aihetta niin, että se näyttää
naurettavalta. Jylhän verbaalitasolle Parkkisen ei kannata yrittääkään. Mikä syy
Parkkisella oli yrittää tehdä erinomaisesta upseerista ja loistavasta runoilijasta
naurettava. Mitä komedian aineksia Taipaleenjoen itsenäisyystaisteluun sisältyi.
Ontuva komppanianpäällikkö, jonka pukeutuminen roikkuvine vöineen, avoimina repsottavine kauluksineen ja liehuvine
mantteleineen oli täydellinen vastakohta
pedantin Yrjö Jylhän pukeutumiselle. Tykistökeskityksissä Jylhä harvoin maastoutui, nyt hän meni maihin ensimmäisenä. Esimiehiään Jylhä katseli samalta
tasalta silmiin, oopperassa hän käyttäytyi
kuin kadettikoulusta tullut vänrikki. Ohjaajalla pitää olla kokonaisuus käsissään.
Ohjaajan tulee nivoa oopperan osa-alueet
joustavasti eteneväksi nautittavaksi kokonaisuudeksi. Taipale-ooppera oli kuin kokoelma erillisiä esseitä, joista punainen
lanka puuttui. Talvisodan Taipaleen ansiot
ja merkitys oli katsojan itse kaivettava
omasta arkistostaan. Satiiri on vaativa
tyylilaji. Satiiri ei ole rienaamista. Tällaisena se ei sopinut Ilmajoelle.
Ilkka Kuusisto oli säveltänyt oopperaan
melodisen ja koskettavan musiikin. Siinä
välittyy kokemusperäinen suomalaisten
syvimpien tuntojen ymmärrys. Yrjö Jylhän runot istuivat hyvin sävellyksiin ja
sopivat suuhun. Duetot ja aariat olivat
korkeatasoisia. Juha Kotilaisen baritoni
oli komean miehekäs Yrjö Jylhä roolissa. Kotilainen tulkitsi laulaen Jylhän tekstejä loistavasti, mutta roolihahmossaan
hän olisi voinut olla komppanian päällikkö. Jyrki Antilan Dolmatovski lauloi
huikean hienosti oman roolinsa. Hänen
sotakirjeenvaihtajan ”paraatipukunsa”
oli melkoinen kontrasti suomalaisen rintamamiehen taisteluasuun verrattuna –
symboliikkaa kai. Jylhän ja Dolmatovskin ”kaksintaistelu” naapurirakennusten
katoilta oli musiikillisesti oivallinen, vaikkakin antoi Dolmatovskille ansiotonta
arvonnousua mestarirunoilijan siivellä.
Helena Juntusen Kirsti oli laulullisesti
erinomainen. Hän suoriutui hyvin roolisuorituksestaan, vaikka rooli sinänsä sopi
sotanäyttämölle huonosti.
Muut laulajat suoriutuivat rooleistaan
erinomaisesti. Erikseen on mainittava
kuoron osuus. Kuoro tuo aina mahtavuutta oopperaesityksiin. Ilmajoella oopperan
kuoro toimi musiikillisena tukirakenteena
joukkokohtauksissa ja varsinkin loppukohtauksessa. Katsomoon kuoron sointi
kuulosti hyvältä, akustiikka ulkona ei ole
sisätilojen veroista. Orkesteri soitti hyvin
Mikk Murdveen johdolla. Pukusuunnittelija Leena Rintala onnistui puvustamisessa. Kirstin seurueesta olen jo mielipiteeni
sanonut.
Ilmajoen Ooppera-Areena sijaitsee
Kyrönjoen rannalla. Areena on katettu
ja siellä on tilaa tuhannelle katsojalle.
Taipaleenjoki-oopperalle ei Suomesta parempaa esityspaikkaa löydy. Antti
Kortesniemen lavastus toi talvisen Taipaleenjoen kesäisen Kyrönjoen rannalle.
Valkeaksi maalatut rakennukset, valkeat taisteluhautojen rakenteet ja valkea
maasto auttoivat katsojaa eläytymään
tulossa olevaan Talvisotaan. Ooppera
oli kokonaisuudessaan kokemisen arvoinen. Yleisöstä lähes kaikki palkitsivat
esityksen aplodein seisaalleen nousten.
Lempäälässä 21.6.2010
Seppo Laalo
35
Huoltoupseeri
PL 5
15701 Lahti