Palveluliiketoiminnan kehittäminen tuoteorientoituneessa teollisuuden yrityksessä Palveluliiketoimintaseminaari 23.5.2013 Projekti-insinööri Jukka Ohvanainen Esityksen sisältö: 1. Teollisuuden palveluliiketoiminta ja palvelut 2. Tuoteorientoituneen yrityksen muutospolku 3. Menestystekijät - keskustelu? Teollisuuden palveluliiketoiminta ja palvelut Teollisuuden palveluliiketoiminta • Yksi teollisuuden potentiaalisimmista kasvusuunnista ja muutostrendeistä • Muutostrendi tuotteista kohti palveluja ja ratkaisuliiketoimintaa ”Liiketoimintaa, jossa palvelu muodostaa arvonluonnin perustan” – tai ainakin merkittävän osan siitä (Tekes 2010) • Väärin toteutettuna riskialtista; monet yritykset ovat epäonnistuneet (Mukailtu Tukker 2004) Teollisuuden palvelut ”Palvelut, jotka tukevat asiakkaan teollista arvonluontiprosessia tai teollista tuotetta” (Tekes 2010) SSP = tuotetta tukevat palvelut (esim. varaosat) SSCP = asiakkaan prosesseja tukevat palvelut (esim. ennakoiva kunnossapito) SSCB = asiakkaan liiketoimintaa tukevat palvelut (esim. konsultointi tai rahoitus) Palveluliiketoiminnan potentiaali • Ulkoistamistrendi avaa uusia mahdollisuuksia • Palveluissa kate on keskimäärin suurempi • Tasaisempi tulovirta • Palveluja on vaikeampi kopioida = kilpailuetu on syvemmällä • Asiakaslojaalius ja -tyytyväisyys kasvaa (Edvardsson 2010) Palveluliiketoiminnassa on myös riskejä – se ei sovi automaattisesti kaikille • Palvelujen aineettomuus tekee niiden luomisesta ja hallitsemisesta haastavaa • Kokemus- ja osaamisvajeet • Motivaatio-ongelmat / investointihalukkuus • Resurssirajoitteet; vaara ajautua kahden liiketoiminnan loukkuun • Kulttuuriristiriidat • Aikatekijät… (Gebauer et al. 2005) Tuoteorientoituneen yrityksen muutospolku Iteratiivinen ”prosessi”: Jatkuva kehittäminen (1) Strateginen päätös palveluliiketoiminnan potentiaalin kartoittamisesta (5) Muutostoimenpiteet: organisaatio, kulttuuri, henkilöstö, asiakasrajapinta… (2) Kartoitusmenetelmät, konseptointi ja pilotointi Onko polulla eteneminen kannattavaa? Tutkimusten / kokemusten mukaan ”muutospolun” kulkeminen vie + 5 v. (yleistys) (4) Liiketoimintojen sulauttaminen (3) Palvelustrategian määrittely / terävöittäminen NSD-prosessien jatkaminen (Mukailtu Edvardsson 2010., Ohvanainen 2012, s. 94) Palvelustrategiat – eurooppalaiset valmistusyritykset Myynnin jälkeisten palvelujen toimittajat Varaosat, huolto, tarkastukset, tukilinja ja peruskoulutus Paras palvelujen kannattavuus Asiakastuen toimittajat Kattava ennaltaehkäisevä kunnossapito, edistyneempi koulutus, prosessioptimointi… Parempi kokonaiskannattavuus vrt. edellinen Kehittäjäkumppanit Ulkoistamiskumppanit (100 % palvelu) Suunnittelu-, kehittämis- ja konstruktio-palvelut tuotteiden lisäksi Toiminnalliset palvelut, joilla otetaan kokonaisvastuu asiakkaan riskeistä ja prosesseista Paras kokonaiskannattavuus ja asiakastyytyväisyys Kannattavuus keskitasoa, mutta asiakaslojaalius paras (Gebauer et al. 2008., Gebauer 2008) Liiketoimintojen sulauttaminen • Väite: Valmistusyrityksen strategiat, logiikka ja kulttuuri eivät sellaisenaan sovi palveluihin -Ojasalo 2008 • Liiketoiminnat yhteen vai erikseen? – – • Organisatoriset järjestelyt Resurssien allokointi ”Kahden ytimen” toiminta-ajatus: – – – – Ollaan sekä tuote- että palveluorientoitunut Tärkeää kehittää palveluja tukevia teknologioita – ovat edelleen liiketoiminnan perusta Tuotteiden parempi räätälöityvyys ja asiakkaiden osallistuminen tuotteiden suunnitteluun Tapauskohtaisten ratkaisujen räätälöinti = Ratkaisuliiketoiminta (Ojasalo 2008., Grönroos 2007) Muutostoimenpiteet: organisatoriset vaihtoehdot – konfiguraatio? SSP ja SSCP -palvelut SSCB -palvelut (Koottu mukaillen Kowalkowski et al. 2011., Raddats & Burton 2011., Turunen & Toivonen 2011) Muutostoimenpiteet: organisatoriset järjestelyt palvelustrategioittain Myynnin jälkeisten palvelujen toimittajat *Myynnin jälkeisillä palveluilla oma tulosyksikkönsä yhteisen tuoteyksikön sisällä *Palvelu- ja tuotetoiminnot jakavat yhteiset resurssit *Globaali palveluinfrastruktuuri perustuu agentteihin Asiakastuen toimittajat *Erillinen palveludivisioona *Ei jaettuja resursseja päivittäisessä toiminnassa *Infrastruktuuri käsittää globaalit palveluyksiköt Kehittäjäkumppanit *Erilliset T&K-tiimit yhdistettynä sisäiseen asiantuntijatiedon siirtoverkostoon *Keskitetty globaali palveluinfrastruktuuri: T&Ktiimi sijaitsee pääkonttorilla (Yleistyksiä eurooppalaisista yrityksistä: Gebauer et al. 2008) Muutostoimenpiteet: kulttuurin kehittäminen • Oikotietä onneen ei taida olla? Kokemuksia? • Osallistaminen = sitoutuminen Johdon (kaikki tasot) sitouttaminen Avaintekijöiden identifiointi Syy-seuraussuhteiden luominen Sisäiset auditoinnit + Markkinatutkimukset Missä, miten, mitä ja miksi jotain tapahtuu? Ristiriidat? Tulosten ja risti-riitojen läpikäyminen Käyttäytymisen muuttaminen Uudet toiminta-mallit, Standardit, Vastuut, Koulutus… (Mukaillen Ojasalo 2008) Palveluliiketoiminnan jatkokehittäminen – Otammeko lisäaskeleita? (Korhonen et al. 2011) Lisätietoja: • ”Palveluliiketoiminnan kehittäminen tuoteorientoituneessa teollisuuden yrityksessä” – Diplomityö 2012, Jukka Ohvanainen https://leka-hanke.wikispaces.com/file/view/Diplomity%C3%B6++Jukka+Ohvanainen.pdf Kehittämisen menestystekijät – keskustelu? Yhteystiedot Jukka Ohvanainen Projekti-insinööri, DI LEKA-hanke/Savonia-amk p. 044 785 6264, [email protected]
© Copyright 2024