HUOLTOUPSEERI - Logistiikkaupseerit ry

HUOLTOUPSEERI
Huoltoupseeriyhdistys r.y:n jäsenlehti
4
2013
H Yhdistys sai uuden puheenjohtajan,
syyskokous 2013
H Huoltoupseerit Sveitsissä
TÄYTTÄ OLUTTA.
Vähemmällä saatava enemmän aikaan
Sotilashallinnollisen
aikakauslehden
perinteiden jatkaja
Huoltoupseeriyhdistys r.y:n
JÄSENLEHTI
4/2013
Päätoimittaja
EV evp Risto Gabrielsson
Kalevi 109 B – 3
50104 Tartto, Viro
[email protected]
Toimittajat
Hans Gabrielsson
Luuvantie 6 B 4, 02620 Espoo
040 952 3062
[email protected]
Ilmoitusmarkkinointi
Juha Halminen
(09) 873 6944
[email protected]
Huoltoupseeriyhdistys r.y.
Valtuuskunta
Pj Harri Juhani Koponen
Vpj Heikki Härtsiä
Hallitus
Pj EV Risto Kosonen
Vpj KAPT res Caj Lövegren
Jäsenet
EVL Aarne Veijalainen
EVL evp Matti Paasivaara
LTN res Hans Gabrielsson
EV Timo Saarinen
KAPT res Olli Happonen
MAJ Lauri Rissanen
MAJ Juha Ponto
MAJ Juha Lemminki
Osoitteiden muutokset, jäsenmaksuja sekä jäsenrekisteriä
koskevat tiedustelut ja
laskutusasiat pyydetään
lähettämään KIRJALLISESTI
osoitteella
Huoltoupseeriyhdistys r.y.
/co Tarja Takala
Sepäntie 15 A
04300 TUUSULA
tai sähköpostilla
[email protected]
Kokousasiat, jäsenhakemukset
ja aluetoimintaa koskevat
tukipyynnöt
Sihteeri
KAPT Jere Perkiökangas
Maanpuolustuskorkeakoulu
PL 7, 00861 HELSINKI
[email protected]
Kansikuva: Prikaatikenraali Timo
Rotonen luovuttaa huollon ansioristin
VT Olli Happoselle.
Kuva: Hans Gabrielsson
ISSN 0355-2586 (Painettu)
ISSN 2341-6122 (Verkkojulkaisu)
AO-PAINO 2013
Teollisuuskatu 9, 50130 Mikkeli,
www.ao-paino.fi
Yhdistyksen puheenjohtajan tehtävät kohta jättävä Risto Kosonen
on rohkeasti lähtenyt uudistamaan
yhdistyksen nimeä Huoltoupseeriyhdistyksestä Logistiikkaupseerit
ry:ksi. Kevätkokous päättänee asiasta. Nimen lisäksi on myös tärkeää,
että puolustuvoimien logistiikkakin
kehittyy. Resurssien vähetessä on
toimintojen tehokkuutta lisättävä.
Yhdysvallat lähti ensimmäiseen
Persianlahden sotaansa 1990 vielä
vanhalla Kylmän Sodan aikaisella logistiikkakonseptilla. Sen mukaisesti
materiaalia varattiin operaatioon niin
paljon, että se varmasti riittäisi pidempäänkin kestäviin sotatoimiin.
Itse operaatio ’Desert Sword’ menestyikin suunnitelmien mukaisesti,
mutta materiaalinen varautuminen
sai jälkikäteen runsaastikin kritiikkiä.
Sodan opetuksista viisatuneena
asevoimissa alettiin kehittää niin kutsutun “Rumsfeldin doktriinin“ mukaista operaatiokonseptia. Sen mukaisesti Operation Iraqi Freedom’in
(2003) maasotatoimet aloitettiinkin
heti kun ensimmäinen yhtymä, tässä tapauksessa 3. Jalkaväkidivisioona, saapui alueelle muiden vielä ollessa matkalla. Logistiikassa pyrittiin
ottamaan mallia kaupallisesta toimintatapamallista Just in Time – JIT.
Enää ei operaatioalueelle kuormattu
kahden kuukauden materiaaleja, kuten ensimmäisessä sodassa, vaan
“varastot olivat toimitusketjussa“ ja
suorituskyvyn ylläpidossa luotettiin
jatkuviin toimituksiin.
Kritiikitttä ei selviytynyt tämäkään
konsepti. Logistiikan tilannekuva ei
muodostunut ja toiminut toivotulla
tavalla eikä täydennysten toimitusketju suoriutunut sille suunntellusta
tehtävästä kelvollisesti. Operaation
lyhytkestoisuus ilmeisesti pelasti
joukot suuremmilta puutteilta.
Prikaatikenraali evp. Tom Foulkes, jolla on pitkä logistiikkaura sotilaalliselta ja kaupalliselta puolelta
takanaan, kritisoikin käytettyä JITtoimintatapamallia voimakkaasti
The Royal United Services Instituutin (RUSI) julkaisussa “The Trouble
with JIT“ (2004). Hänen mukaansa JIT ei voi toimia sotatilanteessa, koska poiketen kaupallisesta
toimintaympäristöstä sotilaalllisissa
operaatioissa korostuvat muun muassa tilanteen epävarmuustekijät,
tilannevaihtelut, inhimilliset virheet,
jatkuva ’ad hoc’-suunnittelu ja improvisaatio sekä vihollisen toiminta.
Kaupallisia konsepteja ei varmasti
ihan sellaisinaan voi soveltaa omien
puolustusvoimiemme suorituskyvyn
ylläpitoon, mutta niistä löytyy varmasti paljon aineksia, joita voidaan
meilläkin soveltaa sodan ajan logistiikan kehittämisessä. Resurssien väheneminen tuntuu olevan enemmän tai
vähemmän jatkuvaa, siksi toimintatapamallien jatkuvalla kehittämisellä on
saatava aikaan lisää tehokkuutta.
Huoltoupseeri toivottaa
kaikille yhdistyksen jäsenille
sekä yhteistyöosapuolille
Hauskaa Joulua ja
Onnellista Uutta Vuotta 2014!
Tässä numerossa:
Pääkirjoitus.............................................................................................. 3
Puheenjohtajan kynästä ......................................................................... 4
Jouluyö, juhlayö, päättynyt kaikk’ on työ................................................ 5
Kauppa palvelee asiakkaita ja yhteiskuntaa............................................ 6
Maavoimien ohjelmoitavien suorituskykyjen huoltaminen...................... 8–11
Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen toimintajärjestelmä...................... 12–14
Huoltorykmentistä Logistiikkarykmentiksi............................................... 16–19
”Taktista hurjastelua”............................................................................. 20–21
EurOMA-konferenssi juhlisti 20-vuotiasta taivaltaan Dublinissa.............. 22–24
Liiketoimintamallit ja kilpailukyky............................................................ 26–31
Logistiikkaa ja alushuoltoa The Tall Ships Race 13 -tapahtumassa.......... 32–36
Huoltoupseeriyhdistyksen matka Sveitsiin.............................................. 38–43
Huoltoupseeriyhdistyksen syyskokous.................................................... 44–49
Mistä huoltojoukoille perinteet – autojoukkokiltojen liitto ry 50 vuotta... 50–52
Panssariseminaari 2014........................................................................... 53
Huoltoupseeriyhdistyksen kutsu kevätkokoukseen................................. 54
3
Puheenjohtajan
kynästä
Suunnitelmallisesti
tulevaisuuteen
Puolustusvoimauudistuksen suurin
muutos, Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän uudistaminen etenee aikataulussa. Uuden logistiikkajärjestelmän
rakenteet ovat selvillä niin pääesikunnissa, puolustushaaroissa, kun tulevassa Puolustusvoimien logistiikkalaitoksessakin. Päällekkäisiä toimintoja karsitaan ja prosesseja yhdenmukaistetaan.
Muutokset tehdään nykyjärjestelmässä
olevia vahvuuksia hyödyntäen. Sotilasläänin esikuntien lakkauttaminen lisää
joukko-osastojen aluevastuita ja viranomaisyhteistyötä, mikä tulee näkymään
myös joukko-osaston huollon ja alueellisen logistiikkarykmentin välisessä
yhteistyössä. Johdonmukaisesti kehitetty huollon joukkotuotantokoneisto saa
uuden tärkeän lenkin, kun Porin Prikaatiinkin perustetaan huoltopataljoona.
Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmä
tulee olemaan nykyistä selkeämpi ja
toimivampi!
Nyt tehtävät muutokset tuovat säästöjä ja mahdollistavat tehtävien hoitamisen ja edelleen kehittämisen. Pysyvien
tuloksien saaminen edellyttää toki vielä monien prosessien tarkastamista ja
testaamista yksityiskohtia myöten. Rajapinnat tulevien organisaatioiden välillä
tulee olla selvät ja toiminnat ovat suoraviivaisia. Yhtälailla strategisten kumppaneidenkin on kehitettävä omaa toimintaansa ja liikevoitot tulee pitää nykyistä maltillisempana, koska pienevissä resursseissa lisäkustannukset ovat
pois vain ydintoiminnasta valmiudesta
ja koulutuksesta. Logistiikan suurin
muutos on kuitenkin yksilötasolla. Jokaisen on omaksuttava uudet prosessit
ja toiminnan asiakaslähtöisyys viimeistään jo ensi vuoden aikana. Luottamus
niin palvelun tuottajan, kun asiakkaan
välillä tulee kyetä luomaan ja ylläpitämään.
Suurin yksittäinen avoin kysymys on
maa- ja merivoimien sotavarusteiden
kunnossapidon kumppanuuden mahdollinen laajentaminen tai/ja toimintojen kehittäminen puolustusvoimien
omana toimintana. Tätä niin sanottua
KUPI15-päätöstä voittanee odottaa
heti ensi vuoden alussa. Tulevan päätöksen osumatarkkuus tulee olemaan
haasteellinen, koska jo pelkästään logistiikkajärjestelmän uudelleen organisointi ja PVLOGL:n perustaminen on
mittava kokonaisuus. Samaan vaiheeseen kun vielä ajoittuu muitakin isoja muutoksia kuten uusien teknisten
järjestelmien hankinnat, vanhojen
poistuminen käytöstä, joukkotuotannon muutokset, poikkeusolojen joukkojen ja taktiikan uudistuminen sekä
iso joukko ammattiosaajia siirtyy muihin tehtäviin ja reserviin. Tärkeää on
edelleen säilyttää riittävä kenttähuolto ja osto-osaaminen. Varmaa kuitenkin on, että nykyistä järjestelmäalaa
ja kunnossapitotoimintaa on kokonaisuutena kehittävä. Lopultakin on aika
siirtyä tuntien tekemisestä tulosten
tekemiseen – käytettävyyspohjaiseen
kunnossapitoon.
Huoltoupseeriyhdistyksen syyskokous saatiin taas pidettyä. Kokouksen
merkittävin linjaus oli yhdistyksen nimen muuttaminen tulevaisuutta paremmin palvelevaksi ”Logistiikkaupseerit ry:ksi”. Lopulliset päätökset
asiasta tehdään yhdistyksen kevätkokouksessa, johon hallitus valmistelee
tarvittavat sääntömuutokset ja tuo
ne hyväksyttäväksi. Toinen keskeinen
päätös oli uuden puheenjohtajan valinta. Päätöksen perusteella voin hyvillä
mielin luovuttaa puheenjohtajan nuijan
ensivuoden alusta hyvälle ystävälleni
eversti Timo Saariselle. Timo on aivan
erinomainen ja laajakatseinen logistiikkaupseeri, joten voimme olla varmoja, että tulevaa Logistiikkaupseeri ry:tä
johdetaan johdonmukaisesti ja tuloksellisesti.
Hyvät logistiikkaupseerit
Olen saanut johtaa Huoltoupseeriyhdistystä kohta neljä vuotta. On aika vaihtaa vetovastuuta. Tähän ajanjaksoon
on sattunut huoltoupseerikoulutuksen
ja yhdistyksen 85-vuotisjuhla, sveitsiläisten huoltoupseereiden vierailu Suomessa ja meidän vierailu Sveitsissä
sekä vuosittaiset seminaarit, kokoukset
ja huoltotapahtumat. Kiitän teitä kaikkia saamastani tuesta! Erityisesti haluan kiittää kunniajäseniä Seppo Laaloa
ja Arvo Arvosta heidän yhdistykselle ja
allekirjoittaneelle antamasta tuesta ja
neuvoista. Edelleen haluan kiittää nykyistä logistiikkajohtoa. Herrat kenraalit
ovat selkeästi osoittaneet, että yhdistystämme tarvitaan! Kiitokset kuuluvat
myös hallitukselle, taloudenhoitajalle,
toiminnantarkastajille ja erityisesti lehden monivuotiselle toimittajakaksikolle
Ristolle ja Hansille. Ilman teitä, aktiivisia jäseniä, yhdistys ei toimisi näin
hyvin!
Yhdistyksen nimen muutos, nuorten
upseereiden entistä aktiivisempi osallistuminen ja logistiikkajohdon ja valtuuskunnan tuki mahdollistavat varmasti tasokkaan toiminnan jatkossakin.
Toivotan kaikille lehden lukijoille
Hyvää ja Rauhaisaa Joulua
läheisten parissa ja
Hyvää Uutta Vuotta!
4
Jouluyö, juhlayö,
päättynyt kaikk’ on työ
Vuoden kiertoon kuuluu arjen ja juhlan
vuorottelu. Arkisen työn tekijä jaksaa
painaa eteenpäin, kun hän tietää, että
edessä oleva juhla katkaisee työnteon.
Elämä ei ole loputonta raadantaa. Ihmiselle on suotu jo Raamatun alkulehdillä
mahdollisuus lepopäivän viettoon, työn
ja levon vuorotteluun.
Joulu on säilyttänyt asemansa vuodenkierron tärkeimpänä juhlana. Joulun
sanomassa on viesti tauottoman työn
tekijöille. Laumoja vartioivat paimenet
saivat ensimmäisenä kuulla ilouutisen:
”Teille on tänä päivänä syntynyt Vapahtaja”. Tämä Vapahtaja ei ole vain onnellisia ja hyvinvoivia ihmisiä varten. Hän
tulee pimeyden ja kovan työn keskelle
tuomaan toivon valon. Raskaat kuormat
nostetaan harteilta. Pahan valta päättyy.
Jeesus tuo mukanaan sisimmän rauhan.
Vietin ensimmäistä joulua kenttäpiispana vuosi sitten. Vanha perinne on
jouluhartaus aattoillan hämärtyessä
Helsingin Hietaniemen hautausmaalla. Kenraalit tulevat silloin vartiovuoroon Marsalkka Mannerheimin haudalle
puolustusvoimien komentajan johdolla.
Mieskuoro laulaa tutun virren ja tervapatojen rätisevät liekit valaisevat lumisia hautausmaan käytäviä ja paikalle
kerääntyneitä ihmisiä. Tunnelma on vaikuttavan harras. Monille se muistuttaa
menneistä jouluista. Samankaltaisia hartaustilaisuuksia on eri puolilla Suomea
sankarihautausmailla.
Totesin tuolloin: ”Tänäänkin Joulun
sanoma kantaa haudan taakse ja yhdistää sukupolvia ja sukuja. Joulun ilo ja
valo täyttävät mielen. Pimeyden valta
väistyy. Seimen lapsi on Vapahtajamme,
joka tulee jokaista häntä kaipaavaa ja
tarvitsevaa lähelle.
Jouluaamun profetiassa Jesaja kirjoittaa: ”Kansa joka pimeydessä vaeltaa,
näkee suuren valon. Niille, jotka asuvat
kuoleman varjon maassa, loistaa kirkkaus. Sinä teet runsaaksi riemun, annat suuren ilon. … Sillä lapsi on meille
syntynyt, poika on meille annettu. Hän
kantaa valtaa harteillaan, hänen nimensä on Ihmeellinen neuvontuoja, Väkevä
Jumala, Iankaikkinen Isä, Rauhan Ruhtinas. Suuri on hänen valtansa ja rauha on loputon Daavidin valtaistuimella.”
(Jes 9:1-6).
Juuri tätä ihmisen sisin odottaa ja kaipaa kaikkina aikoina. Kuoleman varjon
maahan loistaa kirkkaus. Pahan lopullinen valta on voitettu. Sen tekee Jumalan rakkaus, joka on tullut näkyväksi
Jeesuksen syntymässä. Jumala lähetti
poikansa maailmaan, lähelle kärsiviä,
apua tarvitsevia, pimeydessä ja kuoleman varjossa eläville.
Enkelien ylistys paimenten kedolla
kantaa tähän päivään. ”Kunnia Jumalalle korkeuksissa, maassa rauha ihmisillä,
joita hän rakastaa”. Tästä on tiivistetysti
kysymys kristityn elämässä. On suurta,
kun voimme nöyrinä kiittää Jumalaa hänen kaikista lahjoistaan ja samalla elää
rauhassa keskenämme, olemmehan
kaikki hänen luomiaan ja rakastamiaan.
Rukous: Anna joulun valon koskettaa
sielumme ikävää. Kiitos siitä, että toivo on syttynyt maailman pimeälle taivaalle ja saamme Pojassasi sen, mitä
kaipaamme: armon ja vapahduksen. Tuo
hänet sydämeemme joulun ilosanomassa. Siunaa joulun viettomme kodeissa
ja kaikissa Suomen varuskunnissa, aluksilla, rajavartioasemilla sekä kriisialueilla. Anna rauha maan päälle ja ihmisille
hyvä tahto. Aamen.”
Toivotan teille,
Huoltoupseerilehden lehden lukijat,
ja teidän läheisillenne
rauhallista joulun aikaa
ja Jumalan siunausta
alkavalle vuodelle 2014.
Pekka Särkiö
kenttäpiispa
5
Kauppa palvelee
asiakkaita ja
yhteiskuntaa
Kauppa on seurannaiselinkeino. Kaikki, mitä Suomen kansantaloudessa ja
meidän suomalaisten taloudessa tapahtuu, näkyy varsin pian myös kauppojen
kassoilla. Kauppa on elinkeinoelämän
suurin työllistäjä Suomessa työllistäen
yli 300 000 kaupan ammattilaista. Vähittäiskaupalla on erityisen suuri rooli
nuorten työllistämisessä ja vähittäiskauppa onkin Suomen nuorison suurin
työllistäjä. Kaupan ala on myös Suomen
suurin yhteisöverotuottojen maksaja yli
20 %:n osuudellaan.
Yksityinen kulutus on ollut Suomen
talouden veturi viime vuosina. Yksityisen kulutukseen vaikuttaa eniten ostovoiman kehittyminen. Kuluttajien osto-
6
voiman kehittymiseen vaikuttaa puolestaan eniten työllisyyden, palkkojen
ja verojen kehitys. Arvioiden mukaan
suomalaisten ostovoima laskee kuluvana ja ensi vuonna noin yhden prosentin
verran vuodessa johtuen ennen kaikkea
työttömyyden sekä verojen ja veroluonteisten maksujen noususta. Kaupan
alalta hävisi viime vuonna noin 5000
työpaikkaa ja viime vuosi oli kaupalle
vielä varsin kohtuullinen. Tänä vuonna
vähittäiskaupan myynnin volyymi ei kasva, mikä on johtanut lisääntyvään kaupan alan työpaikkojen häviämiseen.
Ostovoiman maltillisen kehityksen lisäksi perinteistä kauppaa haastaa myös
voimakkaasti kasvava verkkokauppa.
Luonnollisesti verkkokauppa on kaupalle
myös suuri mahdollisuus palvella asiakkaitaan entistäkin paremmin. Käyttötavarakaupassa verkkokaupan osuuden
arvioidaan nyt olevan noin 10–15 % ja
sen ennustetaan nousevan 20–25 %:in
seuraavan kymmenen vuoden aikana.
Hyvän asiakaspalvelun lisäksi verkkokauppa on kaupalle myös uusia kustannuksia aiheuttava logistinen palvelujärjestelmä. Ostovoiman maltillisen kehityksen ja verkkokaupan kasvun yhteisvaikutuksesta voidaan todeta, että kaupan ala on erittäin suuressa murroksessa. Käynnissä olevan murroksen eräänä
seurauksena saattaa olla se, että hyvät
liikepaikat vahvistuvat ja vastaavasti heikommille liiketiloille saatetaan joutua etsimään uusia käyttötarkoituksia.
Vallitsevassa murroksessa kauppa
pyrkii eri tavoin kehittämään mm. logistista tehokkuuttaan. S-ryhmä on rakentanut Sipooseen ja ottanut käyttöön hyvin pitkälle automatisoidun käyttötavarakaupan logistiikkakeskuksen. Uuden
logistiikkakeskuksen tärkeimpinä tavoitteina on ollut tavaravirran merkittävä
ohentaminen ja tuotteiden esikäsittelyn
(mm. tuoteinformaation ja varashälyttimien kiinnittäminen sekä hengaroittaminen) tekeminen mahdollisimman tehokkaasti jo logistiikkakeskuksessa. Uuden
logistiikkakeskuksen myötä toiminta
S-ryhmän S-marketeissa, Prismoissa ja
Sokoksissa on merkittävästi tehostunut
ja ohentuneen ja nopeutuneen tavaravirran ansiosta mm. osa taustatiloista
on voitu ottaa asiakaspalvelukäyttöön.
Rauhallista joulua
Huoltoupseeri-lehden lukijoille
toivottaen,
Harri Koponen
valtuuskunnan pj.
Luotettava kumppani.
www.patria.fi
[email protected]
HAUSKAA JOULUA
Huoltoupseeri-lehden lukijoille
toivottaa
7
Maavoimien ohjelmoitavien
suorituskykyjen huoltaminen
– Järjestelmäintegrointi ja
yhteensopivuuden testaaminen
Maavoimien suorituskyvyt ovat
kehittymässä keskinäisriippuvuuteen aselajien ja toimijoiden
kesken. Yhteistoiminnan ja suorituskykyjen kehittymisen ydintä
ovat ohjelmoitavan elektroniikan
kehittyminen osaksi kaikkia aselajeja ja ulottuen komentoketjussa partiotasolle. Ohjelmoitavalla
elektroniikalla mahdollistetaan
muutos joukkojen ja suorituskykyjen tiedon ja toiminnallisuuksien yhdistämiseksi operatiivisen
toiminnan terävimmästä kärjestä
taustatuen sisäisiin ja ulkoisiin
tukitoimijoihin – 5. sukupolven
taistelujärjestelmä. Suorituskykyä tuotetaan lisää Maavoimille
yhdistämällä tietoa ja toimintaa
ylitse joukko- ja aselajitoimintojen. Kehittyvät toiminnallisuudet
nostavat Maavoimien suorituskykyä merkittävästi ja mahdollistavat Maavoimien taistelun 2015.
Tässä artikkelissa keskitytään tarkastelemaan johtamisjärjestelmien integrointi- ja yhteensopivuustestaamista.
Huomioitavaa on, että Maavoimiin jää
edelleen kokonaan tai osin suljettuja
järjestelmiä, joihin ei suoranaisesti tässä artikkelissa esitettyjä periaatteita ole
tarkoitus soveltaa. Aluksi kuitenkin käydään läpi ohjelmoitavan elektroniikan
näkökulmasta Puolustusvoimissa muutoksen alla olevat ilmiöt.
Maavoimat on tilanteessa, jossa
Maavoimien sisäisiltä ja ulkoisilta toimijoilta suljettujen järjestelmien aika on
ohi. Maavoimien taistelu 2015 edellyttää kehitettäviltä ja hankittavilta suorituskyvyiltä tuotannossa järjestelmien
välistä saumattomampaa yhteistoimintaa järjestelmien ja toimintatapojen
osalta. Ylläpidossa ohjelmoitavat suorituskyvyt tulee hallita ja valvoa jatkuvaaikaisesti sisäisten toiminnallisten sekä
ulkoisen teollisuuden teknisten muutosten tahdittamana.
Ohjelmallisia suorituskykykomponentteja sisältävät suorituskyvyt sitovat
Maavoimat toimimaan teollisuuden
muutosten tahdissa, eikä suorituskykyjä voida perinteiseen tapaan jäädyttää
suorituskyvyn elinkaaren ajaksi 30 vuodeksi. Kehitettävät ohjelmalliset suorituskyvyt antavat nykyisin noin 15–30
8
kuukauden suorituskyvyllisen etumatkan ja tulevaisuudessa 2020 luvulla
taistelukentällä etumatka lyhenee edelleen 15–30 päivän tasolle.
Hallittavaksi muodostuvat muuttuvat
elementit ovat ohjelmoitavan elektroniikan laitetekniset, ohjelmalliset tai
toiminnalliset muutokset. Kaikkien
muutostyyppien osalta edellytetään
muutoksen vaikutusten tarkastelua ja
hallintaa ennen tuotantoon siirtämistä,
jotta hallitusti voidaan toimia ympäröivän maailman muutosten ja sisäisten
muutostarpeiden rytmittämänä.
Maavoimien ohjelmoitavan elektroniikan ensivaiheen haasteita ovat järjestelmien hallitseminen teknisesti ja resurssillisesti Maavoimien suorituskykyjen
osatekijöinä sekä kouluttaminen joukkotuotettaville ja kantahenkilöstölle. Näiden haasteiden hallinta edellyttää suorituskykyjen tuottamiseen ja ylläpitoon
osallistuvien toimijoiden yhteistoimintaa
verkostona.
Johtamisjärjestelmien ylläpitämisen ja
kehittämisen näkökulmasta uusina yhteistoimintaa edellyttävinä tekijöinä on
hallittava ohjelmoitavan elektroniikan
kehittäminen, hankinta, logistiikka ja ylläpito elinkaarihallinnassa. Hallinta edellyttää tilaus-toimitus -ajattelun edelleen
kehittämistä palvelutuotannolla, josta
Maavoimissa vastaa Maavoimien operatiivisen järjestelmäryhmä (MAAVOJK).
Maavoimien huollon näkökulmasta on
huolehdittava suorituskykyjen ylläpidon
kustannustehokkuudesta ja erityisesti
kustannusten hallinnasta sekä järjestelmien ja toimintatapojen kouluttamisesta joukkotuotettaville ja kantahenkilöstölle. Ohjelmoitavan elektroniikan
kehityksen ja ylläpidon haasteena ovat
kustannusten hallitsematon nouseminen, materiaalihankinnan haasteet sekä
osaamisen puutteesta johtuva suorituskyvyllinen romahtaminen tai tavoitteiden saavuttamattomuus.
Ohjelmoitavan
elektroniikan materiaalin ja
immateriaalin testaaminen
materiaalilogistiikassa
Ohjelmoitavan elektroniikan hankintaan
ja logistiseen toimittamiseen liittyy kaksi periaatteellista eroa perinteisiin suorituskykytekijöihin nähden. Ensimmäinen
Teksti: Harri Haavikko
on ohjelmoitavien elektronisten komponenttien
hankkiminen kehityksessä
ja ylläpidossa varmistuen
yhteensopivuudesta tuotantoympäristöön. Toinen
on ohjelmallisen suorituskykytekijän toimittaminen
materiaalin kanssa synkronoidusti tuotantoon.
Ohjelmoitavan elektroniikan hankinnassa tekniset
vaatimusmäärittelyt eivät
riitä takamaan ohjelmallista
toimivuutta hankitussa raudassa. Toimivuuden varmistaminen edellyttää hallittua
testaamista ja todentamista logistisen tilaaja-tuottaja
-ketjun ulkopuolella, mutta
osana prosessia Maavoimien referenssiympäristössä.
Ohjelmoit avan elektroniikan kotiuttamisessa
on tilaaja-tuottaja -ketjussa koordinoitava rautaan
asennettavat ohjelmistot
yhteistoiminnassa palvelutuottajan MAAVOJK:n
kanssa. Keskeistä on sopia vastuista suorituskykyjen tuottamiseksi tuotantoon rautana ja
siihen asennettavana ja ylläpidettävänä
ohjelmistona.
Kokonaisuutta voidaan kutsua palveluhallinnaksi, jossa logistiikasta saadaan
käyttöön sopivaa rautaa ja palvelutuotanto vastaa rautaan ja käyttöön sopivan ohjelmiston tuottamisesta sekä toimittamisesta sotilasjohtamisen tarpei-
den mukaisesti. Pohjimmiltaan kyse on
kahdesta rinnakkaisesta toimitusvuosta,
materiaalinen ja ohjelmallinen vuo, jotka on synkronoitava jokaisessa solmukohdassa - kehitys, hankinta, toimitus,
tuotanto, ylläpito. Synkronoinnin keskeisin osa on integrointi ja integrointitestaaminen referenssiympäristössä.
Maavoimien referenssiympäristö
Suorituskykyjen yhteensovittaminen ja kehityksen sekä tuotannon
muodostaman
ve rkoston yhteistoiminta
ohjelmoitavan elektroniikan osalta mahdollistetaan tuotantoympäristöstä irrallaan olevassa
Maavoimien referenssiympäristössä. Referenssinympäristössä todennetaan ja etsitään tuotantoon soveltuvat laiteja ohjelmistokonfiguraatiot osana teknistä- ja
käyttöhyväksyntäprosessia sekä tuetaan
MAAVOJK:n tuotannon
tapahtuma- ja ongelmahallintaprosesseja.
Referenssitoiminnalla
varmistetaan ohjelmoitavan elektroniikan hankinnan, logistiikan sekä
ylläpidon toiminnallisuudet ja yhteensopivuus.
Maavoimien referenssiympäristö on Puolustusvoimien uudistuksen
myötä muodostuvan
Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen (PV-
LOGL) omistama laboratorioympäristö
Riihimäellä. Ympäristön ylläpidosta ja
operoinnista vastaa MILLOG Oy ja referenssiympäristön toimintaa ohjaavat
PEJOJÄOS, MAAVEJOJÄOS (MAAVOJK) yhteistoiminnassa PVLOGL:n kanssa.
Ympäristössä testataan mallinnettuja
ja tuotteistettuja tuotteita. Ympäristö ei
ole kehityksen kokeilutoiminnan alusta,
vaan ympäristössä suoritetaan määrämuotoiset testit kehityksen tai ylläpidon muutosten sopivuuden testaamiseksi tuotannossa olevaa TSTOS:n johtamisjärjestelmä kokonaisuutta vasten.
Suoritettavat testit liittyvät ensisijaisesti
kehityksen ja ylläpidon tuote sekä ohjelmistotestaukseen sekä toissijaisesti
tuotannon tapahtuma-/ ongelmahallinnan tukitoimintaan.
Kehityksen ja ylläpidon tuote- sekä
ohjelmistotestauksella varmennetaan
tuotantoon hankittavan raudan ja ohjelmistojen sekä näihin tulevien päivitysten tai muutosten yhteensopivuus
tuotannossa olevan ympäristön kanssa.
Testaamalla voidaan todentaa raudan ja
ohjelmistojen yhteentoimivuus todellista käyttöympäristöä vastaavissa teknisissä olosuhteissa.
Todentamisella pois suljetaan suurimmat ja suurin osa tuotantoon viennin
haasteista. Testauksella mahdollistetaan
tuote- ja ohjelmistovalinnat hankkeiden
ja ylläpidon hankintoihin liittyen sekä
määritetään peruskonfiguraatio eli perusteet ja ohjeet käytölle. Testaaminen
periaatteellisesti vastaa koeammuntaa
johtamisjärjestelmällä. Koeampumalla
varmistutaan raudan ja ohjelmistojen toimivuudesta, turvallisuudesta ja käytettävyydestä määriteltyjen käyttäjätapausten
ja toiminnallisten kuvausten sekä suorituskykyvaatimusten mukaisesti.
9
Peruskofiguraatio vastaa johtamisjärjestelmän ampumataulukkoja. Referenssiympäristötestaaminen ei korvaa
kenttätestaamista, vaan mahdollistaa
tehokkaan ja turvallisen tavan siirtyä
kenttä- ja pilottitesteihin. Referenssitestaaminen edustaa yhteensopivuuden ja
toimivuuden todentamista kenttätestien
toteuttamiseksi. Referenssitestien etuna on kustannustehokkuus, nopeus ja
toistettavuus. Hallittu testaaminen tuottaa luotettavaa tietoa, joka on aikaisemman ymmärryksen ja tulosten kanssa
vertailukelpoista.
Testitoiminta Maavoimien
referenssiympäristössä
Maavoimien suorituskykyjen ylläpidon
ja kehityksen ratkaisuiden ja tuotteiden
testaaminen toteutetaan identtisillä
prosesseilla, kuten tuotantoon siirto ja
ylläpito. Maavoimien referenssiympäristö on integrointipiste, josta eteenpäin
kehityksen, ylläpidon ja eri aselajien ja
toimijoiden ohjelmoitavan elektroniikan
komponentit ja ohjelmistot yhdistyvät
suorituskykyjen siirtämiseksi tuotantoon.
Yhtäältä tapahtuma- ja ongelmahallinnassa referenssiympäristö on verkoston
toimijoiden koolle kutsumispaikka tuotannossa ilmenneiden ja siellä ratkaisemattomien haasteiden ratkaisemiseksi.
Tuotannon ja ylläpitotoimijoiden näkökulmasta ylläpito ja kehitys ovat yksi ja
sama asia, mutta vain toimijat ovat erit.
Referenssiympäristö tarjoaa yhteistoiminnalle fasiliteetit – integrointipisteen.
Muutosten hallitseminen ja todentaminen vaikutusten osalta suoritetaan
testaamalla ne osana muutos- ja ylläpitoprosessia, jonka läpi kehityksen ja
ylläpidon muutokset tarkastellaan ja
siirretään tuotantokäyttöön. Testausprosessi on vaiheistettu siten, että prosessissa saavutetaan käyttöturvallisuus,
luotettavuus, eheys ja normien mukaiset järjestelmähyväksynnät.
Kehityksen ja ylläpidon testaustarpeet jakautuvat kahteen osaan, rautaan
ja ohjelmistoon, joista ensinnä käsitellään ohjelmistopäivitykset ja -muutokset. Maavoimien tekninen- ja käyttöhyväksymisnormien ja ohjeiden mukaisen
tahtotilan toteuttaminen tuotannon aikana edellyttää ohjelmoitavan elektroniikan osalta, erityisten ohjelmistojen,
hyväksyntä ja ylläpitomenetelmien tarkentamista.
Tavoite hyväksyntätoiminnalla on
varmistua käytettävien ja käyttöön tulevien suorituskykyjen teknisestä toiminnasta ja käyttötur vallisuudesta.
Voimassa olevat hyväksyntäprosessit
ovat laadittu perinteisten suorituskykytekijöiden hyväksymiseksi ja toimintaturvallisuuden takaamiseksi, joiden
osalta muutokset tapahtuvat harvakseltaan. Ohjelmoitavan elektroniikan
ohjelmistojen muutokset muodostuvat
tiheimmillään päivien ja viikkojen sykleissä tarkoittaen sitä, että hyväksytyllä järjestelmällä ei käytännössä ehditä
aloittaa kouluttamista ennen seuraavan
muutoksen tulemista.
10
Palvelutuotannon eli MAAVOJK:n
tehtävänä on ylläpitää tuotannon aikainen hyväksyntäprosessi hallinnassa ja
rekisteröitynä. Palvelutuotantoprosessi
on legitimoitava edustamaan hyväksyntäprosessia ylläpidon ja hallinnan tuottamiseksi tuotannon aikana. Joukkotuotannon aikana tehdyt muutokset voidaan hyväksyä takautuvasti teknisen- ja
käyttöönhyväksyntäprosesseissa joukkotuotannon saapumiserien vaihtojen
kohdalla ajoittuvina ajankohtina.
Ohjelmoitavan elektroniikan ohjelmistotestaaminen referenssiympäristössä vakioi järjestelmien käytön yhdenmukaistamalla toimintatavat sekä
käytössä olevat ja palvelutuotannon
tukemat ohjelmistokonfiguraatiot. Referenssiympäristössä testatut ja edelleen
MAAVOJK:n hyväksymät ohjelmistopaketit sekä niihin liittyvät ohjeet/ vast.
jaetaan (MIRADORE) hallitusti joukkoosastojen operatiivisten järjestelmäryhmien (J-OS OJR) asennettavaksi
ja käyttöönotettavaksi tuotannossa.
MAAVOJK:n ylläpitämän valvonnan,
hallinnan ja ylläpidon tuottamisen edellytyksenä ovat yhteiset järjestelmät ja
yhtenäinen toimintatapa. Määritetystä
konfiguraatiosta poikkeaville järjestelmille ei anneta tukea tuotannossa.
Toisena kehityksen ja ylläpidon testaustarpeena referenssiympäristössä on
raudan muutosten testaaminen teollisen kehityksen tahdissa - 6-18 kuukautta. Vuosittaisia merkittäviä testauksen
tarpeita ovat muun muassa Puolustusvoimien puitesopimusten ohjelmoitavien suorituskykyjen tekniset tuotteet
sekä hankkeiden uusien suorituskykyjen laitetarpeet.
Erityisen merkittäviä hankintoja tulevat olemaan ylläpidon vuosittaiset massahankinnat ohjelmoitavan elektroniikan
lyhyiden elinkaarten johdosta. Testatut
tuotteet ja tuotesarjat päivitetään Maavoimien palveluluettelolle, joka palvelee
Maavoimien ympäristöissä toimivien
tarpeita ylitse puolustushaararajojen.
Palveluluettelolta tilattavat tuotteet
ovat tuotantoympäristöön yhteensopivia, tavoitellun suorituskyvyn tuottavia. Lisäksi järjestelmässä ylläpitäjällä,
MAAVOJK:lla on määritetyt konfiguraatiot kyseisten laitteiden ja ohjelmistojen
käyttöönottoon olemassa sekä tarpeen
tullen tietämys tukea käyttäjää ongelmatilanteissa. Materiaalin tilausten kotiinkutsut logistisesti ohjaa MAAVOJK
Logistics Controls (LOGCON) toimivaltaa soveltaen. Ohjelmistojen jakelusta
ja ylläpidosta vastaa MAAVOJK. Koordinaattorina MAAVOJK varmistaa materiaalin ja ohjelmiston synkronoidun etenemisen tuotantoon.
Ennakoiva testaustoiminta
Maavoimien referenssiympäristössä tuottaa järjestelmien
hallittavuuden suorituskyvyn ja
resurssien suhteen
Suunnitelmallisuus ja johdonmukaisuus
ovat Puolustusvoimien hyveitä. Ohjelmoitavan elektroniikan lisääntyminen
edellyttää suunnitelmallisuuden laa-
jentamista yksittäisistä järjestelmistä
järjestelmien välisiin kokonaisuuksiin.
Maavoimien referenssiympäristössä on
tavoitteena kuvata kaikkien aselajien
järjestelmät osana Maavoimien taistelujärjestelmää siten, että aselajien järjestelmien kehityksen tai ylläpitotoimenpiteiden vaikutukset voidaan tarkastella
järjestelmän sisäisten ja järjestelmien
keskinäisen toimivuuden osalta.
Suunnitelmallisuutta lisää laboratorioolosuhteissa tehtävät toiminnallisuuksien testaukset. Referenssitestaaminen
edesauttaa onnistuneiden kenttä- ja
pilottitestejen tekemistä, kun tekninen toteutus ja perusteet käytölle on
todennettu sekä määritetty. Kenttä- ja
pilottitestit palvelevat silloin taistelutoiminnan, taisteluympäristön ja käyttäjien
vaikutusten tarkastelua. Johdonmukainen toiminta suunnitelmien ja vakioprosessien mukaisesti edesauttaa hallitsemaan hallitsemattomia tai vaikeasti hallittavia elementtejä, kuten teollisuuden
teknistä muuttumista ja taistelukentän
toiminnallisten tarpeiden kehittymistä.
Johdonmukaisuutta, eli laajempaa
suunnitelmallisuutta, vaaditaan ylläpidon
ja kehityksen hankkeiden ohjaukseen.
Saamaan tarkoitukseen tulee käyttää
samaa tuotetta samoilla perusteilla.
Hankekoordinaatiolle referenssi tarjoaa
koordinoinnin ja ohjauksen työkalun.
Suorituskykyjen kehityksessä ja elinjaksohallinnassa hankkeiden ja hankekoordinaation johdonmukaisuus tulee
ulottaa aktiiviseen valmistautumiseen
hankinnoissa.
Aktiivinen valmistautuminen tarkoittaa proaktiivisuutta siten, että ohjelmoitavan elektroniikan tuotteet testataan
Maavoimien referenssiympäristössä
hankkeiden suorituskykyvaatimusten
lähtökohdista ja tarjotaan tuotantoon
soveltuvat tuotteet ja ohjelmistot maavoimien palveluluettelolla hankkeiden ja
ylläpidon tarpeisiin. Tällöin kehityshankkeiden uudet suorituskyvyt tulee kehittää osaksi maavoimien palveluluetteloa
ennen massatilausten aloittamista.
Taistelujärjestelmän johtamisjärjestelmien kehittäminen ja ylläpitäminen
edellyttää johtamisen ja organisoitumisen kehittymistä. Linjaorganisaation
siiloissa toimivien ja funktiokeskeisten
prosessien on avauduttava toimimaan
matriisissa. Ensisijaiset yhteistoimintaa ja koordinaatiota vaativat osapuolet
ovat operatiivisen, materiaali-, huolto- ja
johtamisjärjestelmäalan sekä hankkeiden toimijat.
Toimijoiden tuottamien suorituskykyosatekijöiden hyväksyntä ja todentaminen tulee toteutua yhdessä pisteessä
yhdellä prosessilla ja keskinäisriippuvuudessa. Suorituskykyjen hallinta ja
kehittäminen edellyttää merkittävästi
holistisempaa ajattelu- ja toimintatapaa
Puolustusvoimissa.
11
Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen toimintajärjestelmä
Artikkelissa tarkastellaan Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen (PVLOGL)
sertifioidun toimintajärjestelmän rakentamista. Artikkeli perustuu suunnitelmiin ja kokemuksiin logistiikkalaitoksen
perustamisesta sekä aiemmin Maavoimien materiaalilaitoksen (MAAVMATL)
toimintajärjestelmän rakentamis- ja sertifiointiprosessista.
Puolustusvoimien logistiikkalaitos
(PVLOGL)
Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen
(PVLOGL) perustaminen on ehkä näkyvin osa puolustusvoimauudistuksen
logistiikkajärjestelmän muutosta. Uudistuksen tavoitteena on yhdistää kolmen
puolustushaaran materiaalilaitoksen
sekä muiden puolustushankintayksiköiden tehtävät ja vastuut yhteen laitokseen.
Uudistetun puolustusvoimista annetun lain mukaan PVLOGL on pääesikunnan alainen sotilaslaitos, joka vastaa
puolustusvoimien materiaalihallinnosta,
hankintatoimesta, terveydenhuollon järjestämisestä, ympäristöasioista ja tilahallinnasta. Logistiikkalaitokseen kuuluvat esikunta, Järjestelmäkeskus, kolme
logistiikkarykmenttiä, Räjähdekeskus,
Sotilaslääketieteen keskus ja Logistiikkakoulu. Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen kokoonpanoon on suunniteltu
noin 2300 tehtävää.
PVLOLGL:n perustamista valmistelemaan on perustettu runko-organisaatio.
Runko vastaa myös logistiikkalaitoksen
toimintajärjestelmän rakentamisesta.
Lähtökohdat toimintajärjestelmän
rakentamiselle
Lähtökohdat toimintajärjestelmän rakentamiselle ovat monessa suhteessa
samanlaiset kuin MAAVMATL:n toimintajärjestelmää rakennettaessa. Vuoden
2008 johtamis- ja hallintojärjestelmän
uudistuksessa Puolustusvoimien materiaalilaitos (PVMATL) lakkautettiin ja perustettiin Maavoimien materiaalilaitos.
Hallintoyksiköitä yhdistettiin, kun perustettiin Elektroniikkalaitos, Räjähdelaitos
ja huoltorykmentit. Laitokselle annettiin
kokonaisvastuu maavoimien huollon järjestelyistä. Huollon järjestelyihin liittyen
MAAVMATL:een tuli henkilöstöä useasta muusta organisaatioista. Samalla
henkilöstön kokonaismäärä kuitenkin
väheni. Lisäksi vuoden 2009 alusta
maavoimien kunnossapidon 2-taso siirtyi strategisen kumppanin, Millog Oy:n,
vastuulle.
Vastaavalla tavalla logistiikkalaitosta
perustettaessa sen muodostavat organisaatiot lakkautetaan ja niiden osista
12
muodostetaan uusia toiminnallisia kokonaisuuksia, mm. logistiikkarykmentit ja
Järjestelmäkeskus. Logistiikkalaitoksen
vastuulle tulee useita puolustusvoimatasoisia toimintoja, joita se toteuttaa
Pääesikunnan johdossa. Perustettaviin
hallintoyksikköihin siirtyy henkilöstöä
useasta eri puolustushaarasta ja henkilöstön kokonaismäärä vähenee. Lisäksi maa- ja merivoimien kunnossapidon järjestelyjä suunnittelevan KUPI15
hankkeen lopputuloksena joukko-osastotason kunnossapito tulee siirtymään
PVLOGL:n tai kumppanin toteutusvastuulle.
Muutoksissa on tunnistettavissa useita
yhteisiä piirteitä:
– syntyy uusia asiakasrajapintoja, joissa materiaalin ja palvelun tuottaminen siirtyy omassa johdossa olleelta
toimijalta uudelle organisaatiolle
– aiemmasta johtoesikunnasta tulee
asiakas tai sen rooli sidosryhmänä
muuttuu
– syntyy uusia tai muuttuvia rajapintoja yhteistyökumppaniverkostoon
sekä puolustusvoimien että siviiliyritysten välille
– uusi johtoesikunta ottaa johtamisvastuun ja vastaa laitokselle kohdennettavista resursseista
– syntyy uusi organisaatio, jonka perinneorganisaatioiden toimintakulttuuri, toimintatavat, työvälineet sekä
näiden kehitystarpeet eri osa-alueilla
poikkeavat huomattavastikin toisistaan
– toimintatapojen muuttuessa sekä
henkilöstön vähentyessä yksittäisten henkilöiden tehtävät ja vastuut
muuttuvat.
Samankaltaisia organisaatiomuutoksia
on toteutettu myös muissa PVLOGL:n
perinneorganisaatioissa.
Laadunhallintajärjestelmät
puolustusvoimissa
Artikkelin kirjoittaja tekniikan tohtori Jukka Perko toimi vuosina 2009–
2013 Maavoimien materiaalilaitoksen
kehittämis- ja laatujohtajana. Perko
työskentelee tällä hetkellä Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen rungossa tehtävinään toimintajärjestelmän suunnittelu ja sertifiointiin valmistautuminen.
Pääesikunnan johdolla käynnistettiin
1990-luvun alkupuolella laatujärjestelmien rakentaminen sen johdossa olleissa
varikoissa ja laitoksissa. Varikot ja laitokset siirtyivät 1993 osaksi Puolustusvoimien materiaalilaitosta (PVMATL).
Vuonna 2006 PVMATL:ssa oli 16 erillistä hallintoyksikköä, joilla kullakin oli
oma toimintajärjestelmänsä sisältäen
omat prosessit ja niihin liittyvät menettely- ja toimintaohjeet. Noin puolella
PVMATL:n hallintoyksiköiden toimintajärjestelmistä oli voimassa oleva ISO
9001 -laatusertifikaatti. Laatusertifikaatin lisäksi hallintoyksiköiden toiminnan
ja toimintajärjestelmien laatutasosta oli
useita hyviä näyttöjä, mm. laatupalkintokilpailujen voittoja.
Vaikka toimintatavoissa ja järjestelmissä oli paljon yhteisiä piirteitä, niitä
kehitettiin erillisinä kokonaisuuksina.
Kokonaisuutta ajatellen hallintoyksikkötasoisten järjestelmien vaikuttavuus oli
rajallinen, sillä toimintatapojen eroavaisuudet ja toiminnan tason vaihtelu esti
kokonaisuuden tason kehittymisen vastaavalle tasolle.
Jälkikäteen tarkasteltuna 1990-luvun
hajautettu lähestymistapa voi näyttää
resurssien haaskaamiselta. Kuitenkaan
ilman hallintoyksikkötasolla saatuja kokemuksia ja hankittua osaamista ei olisi
kyetty rakentamaan toimintajärjestelmää hallintoyksikköä laajemmalle kokonaisuudelle.
Toimintajärjestelmän
rakentaminen
Vuoden 2008 JOHA-muutoksen yhteydessä muutettiin lähestymistapaa
PVMATL johtajan linjattua tavoitteeksi rakentaa toimintajärjestelmä koko
Maavoimien materiaalilaitoksen laajuiseksi. Tavoitteen saavuttaminen tiedostettiin merkittävästi hallintoyksikkökohtaisen järjestelmän rakentamista
haasteellisemmaksi. Toisaalta yhteisen
toimintajärjestelmän vaikuttavuuden
tunnistettiin olevan merkittävästi suurempi.
Toimintajärjestelmä luo perustan
yhtenäiselle tavalle toimia. Sen päämääränä on tukea logistiikkalaitoksen
tehokasta johtamista ja toimintaa. Toimintajärjestelmä ohjaa toimintaa kaikilla tasoilla määrittämällä koko laitoksen
yhteiset päämäärät, arvot, prosessit ja
menettelytavat, näiden ohjeistuksen
sekä tavoitteet ja seurattavat mittarit.
Yhteiset toimintatavat mahdollistavat
laitoksen toiminnan kehittämisen yhtenä kokonaisuutena.
Prosessit ja rajapinnat
Nykyaikaisen organisaation toiminta perustuu tyypillisesti prosesseihin. Myös
laadunhallintajärjestelmästandardi ISO
9001 edellyttää prosessimaisen toimintamallin omaksumista. Prosessi käynnistyy asiakkaan tarpeista ja tuottaa asiakkaalle vaatimusten mukaisen materiaalin tai palvelut.
Yhteisen prosessikartan määrittäminen ja prosessien toimintatapojen
määrittäminen ja kuvaaminen on toimintajärjestelmän rakentamisen ehkä
tärkein tehtävä. Kuvassa 1 on esitetty
PVLOGL:n toimintamalli. Pääprosessit
Materiaalisen suorituskyvyn rakentaminen ja ylläpito sekä Logistiikan järjestelyt tuottavat asiakkaille niiden tarvitseman materiaalisen suorituskyvyn sekä
logistiikan palvelut.
[ Kuva 1 = PVLOGL toimintamalli]
Logistiikkalaitoksen prosessityötä on
tehty laajamittaisesti vuoden 2013 alusta lähtien rungon johdolla. Työpajoihin
on osallistunut henkilöitä kaikista toimialueen nykyorganisaatioista, puolustushaaroista ja Pääesikunnasta. Kevään
2013 aikana tunnistettiin nykyisten toimijoiden toimintatapojen yhteneväisyydet ja eroavaisuudet sekä saavutettiin
yhteinen näkemys tulevasta toimintamallista ja prosesseista. Samalla tarjottiin organisaatioille informaatiokanava,
vaikuttamismahdollisuus ja parannettiin
valmistautumiskykyä tulevaisuuteen.
Prosessityön tuotteena syntyivät prosessikuvaukset ja vastuujakomatriisit ja
tuettiin organisaation työjärjestysten,
normien ja tietojärjestelmätyökalujen
määrittelyä.
Tärkeä osa prosessityötä on ollut rajapintojen määrittäminen logistiikkalaitoksen ja puolustushaarojen, joukko-osastojen, pv:n palvelukeskusten (PVPAVLK
ja PVJJK) sekä kumppaneiden välillä.
Strategisilla kumppaneilla on merkittävä rooli tuotteiden ja palveluiden tuottamisessa, mutta logistiikkalaitoksella on
kuitenkin kokonaisvastuu vaatimusten
mukaisten palvelujen toteutumisesta.
Tilaus-toimitusketju kokonaisuudessaan
on osa PVLOGL:n prosesseja; logistiikkalaitos asettaa vaatimuksia kumppaneiden prosesseille ja seuraa niiden
täyttymistä.
Prosessien testaamiseksi on järjestetty ja tullaan järjestämään prosessipelejä, joissa testitapauksien avulla
testataan prosessien toimivuutta ja toimijoiden rooleja ja vastuita. Prosesseja
on parannettu pelien havaintojen ja tulosten perusteella.
Pelit on todettu hyväksi menetelmäksi prosessien jalkauttamiseksi.
Laatujärjestelmänäkökulmasta ne havainnollistavat osallistujille konkreettisesti toimintajärjestelmän korjaavien toimenpiteiden välttämättömyyttä:
syyllisten etsimisen sijaan ongelmien
syyt tulee selvittää ja suunnitella ratkaisu prosessin korjaamiseksi. Tämä
tulee tehdä yhdessä kaikkien prosessin toimijoiden kanssa, jotta pystytään
estämään ongelmien toistuminen. Yksi
toimintajärjestelmän merkittävimmistä
hyödyistä on saavutettu, kun prosesseilla on sisäänrakennettu kyky jatkuvaan parantamiseen.
13
Asiakaslähtöisyys
Yksikään organisaatio ei ole olemassa
vain itseään varten. Asiakaslähtöisyydellä ja asiakastyytyväisyydellä on korostettu merkitys PVLOGL:n toiminnalle.
Laatu on vaatimusten täyttämistä, ja
asiakasvaatimukset ovat vaatimuksista
tärkeimpiä.
Asiakkaiden tarpeet kartoitetaan palvelukartoitusprosessilla ja yhteistoimintaneuvotteluilla asiakkaiden kanssa.
Puolustusvoimien toimintakäsikirjan
mukaisesti kullakin kierroksella tullaan
selvittämään kahden seuraavan vuoden
tarpeet TRSS-prosessin määrittämässä
aikataulussa
Asiakkaan odotusten kartoitusta toteutetaan useilla eri tavoilla: asiakaskäynneillä, toimialapäivillä sekä asiakkaan antaman palautteen avulla. Havaitut ongelmat ja kehittämistarpeet
kirjataan ja otetaan huomioon prosessin kehittämissuunnitelmia laadittaessa.
Asiakastyytyväisyyttä mitataan myös
palautekyselyllä. PVLOGL:n runko toteuttaa yhtenäisen asiakaskyselyn jo
vuonna 2014 ennen PVLOGL perustamista olleen lähtötason mittaamiseksi.
Normiohjaus
Puolustusvoimissa toimintatapoja ohjataan pääasiallisesti normeilla. Prosessien yhtenäistäminen parantaa myös
normiohjausta, sillä se mahdollistaa
normihierarkian yksinkertaistamisen ja
toimintaa ohjaavien normien lukumäärän vähentämisen.
MAAVMATL:n toimintajärjestelmää
rakennettaessa todettiin, että käytössä oli satoja ohjeita, joista monet olivat keskenään päällekkäisiä. Kukin
hallintoyksikkö oli laatinut samasta tai
hieman poikkeavasta asiakokonaisuudesta oman norminsa. Tästä aiheutui
toisistaan poikkeavia toimintatapoja ja
paljon tarpeetonta ylläpitotyötä. Lisäksi
uusien koko organisaatiotasoisten toimintatapojen käyttöönotto oli hidasta,
kun muutos tuli viedä hallintoyksikkökohtaiseen ohjeistukseen. Tästä johtuen
MAAVMATL:ssa linjattiin, että ohjeistuksen tulee pääsääntöisesti olla koko laitoksen laajuista.
Logistiikkalaitoksen normihierarkia
on suunniteltu samaa periaatetta noudattaen. Kunkin prosessin toimintatavat ohjeistetaan omassa päänormissa ja siihen liittyvissä täydentävissä
alanormeissa. Hallintoyksikkötasoisen
ohjeistuksen tarve pyritään minimoimaan. Tärkein tukeutujien tarvitsema
normi ”Tukeutuminen Puolustusvoimien logistiikkalaitokseen” julkaistaan
vuoden 2013 loppuun mennessä, ja
sitä tullaan noudattamaan keväällä 2014 käynnistyvässä vuoden 2015
suunnittelussa.
Tietojärjestelmätuki ja tilannekuva
Keskitetyillä tietojärjestelmillä on ollut
merkittävä rooli yhtenäisten toimintamallien käyttöönoton mahdollistajana.
Ne mahdollistavat prosesseihin liitty-
14
vän tiedon käsittelyn organisaatiosta ja
fyysisestä sijainnista riippumattomasti.
Toisaalta keskitetty tietojärjestelmä korostaa yhtenäisten menettelytapojen
tärkeyttä.
PVLOGL:n prosessityöhön on sisällytetty käytettävien tietojärjestelmien
vaatimusten ja käyttöperiaatteiden määrittely. Nykytilassa materiaalilaitosten
käytössä on erilaisia tietojärjestelmäratkaisuja, joiden käytölle on olemassa perusteet jatkossakin. Erityisjärjestelyt pyritään minimoimaan, jotta kokonaisuuden hallinnalle on olemassa yhteinen
tietojärjestelmätuki. Tämä mahdollistaa
sen, että prosessien tuottamaa tietoa
käsittelemällä ja koostamalla tuotetaan
asiakkaiden ja sidosryhmien tarvitsemat tilannetiedot.
Tavoitteena oleva aiempaa parempi
tilannekuva mahdollistaa puolustusvoimakokonaisuudessa luotettavaan
tietoon perustuvan ennakoivan päätöksenteon sekä tehtävien ja resurssien
tasapainottamisen. Logistiikkalaitoksen
sisällä tilannetietoisuus helpottaa tunnistamaan riskejä ja parantamaan toiminnan laatua.
Riskienhallinta
Laadunhallinnan standardi ISO 9001 on
päivittymässä ja uusi versio tullee voimaan vuonna 2015. Logistiikkalaitoksen
toimintajärjestelmä rakennetaan täyttämään nämä muuttuneet vaatimukset.
Yksi merkittävä muutos on riskienhallinnan korostuva rooli.
PVLOGL tulee käyttämään merkittävän osan koko puolustusbudjetista,
joten ongelmatilanteiden ennakointi ja ehkäiseminen on tärkeää tästäkin
syystä. Riskienhallinnan tavoitteena on
suunnitella ja toteuttaa ennaltaehkäisevät toimenpiteet, jotta esiin tulleet
haasteet pystytään ratkaisemaan, ennen kuin ne aiheuttavat asiakkaalle näkyviä ongelmia.
Hyvän perustan riskienhallinnalle luo
perinneorganisaatiossa toteutettu riskienhallinnan menettelyjen kehittäminen
ja käytännössä jo testatut toimintatavat. Näihin perustuen muodostetaan
PVLOGL:n toimintamalli ja sitä tukevat
työkalut.
Toimintajärjestelmän käyttöönotto
Vuonna 2014 toteutetaan laajamittainen toimintajärjestelmän viestintä ja
koulutus, jonka runko suunnittelee yhteistyössä PVSAP kehittämishankkeen
Toiminnan tuki -projektin (TOTU) kanssa. Jokaiselle tulevan PVLOGL:n työntekijälle annetaan tarvittava perehdytys
ja toimintajärjestelmän koulutus. Tavoitteena on, että vuoden 2015 alussa jokainen työntekijä tietää, mitä tehdään,
kuka tekee ja miten tehdään, ja kaikilla
on tekemiseen tarvittava osaaminen.
Logistiikkalaitoksen toiminnan käynnistyttyä toimintajärjestelmän kehittäminen jatkuu. Kaikissa tulevissa toimintajärjestelmän muutoksissa tullaan
varmistamaan, että työjärjestyksen,
prosessien, normien ja työvälineiden
muutokset ja koulutus toteutetaan
suunnitelmallisesti yhtaikaa.
Toimintajärjestelmän sertifiointi
Ulkoisella auditoinneilla saadaan riippumatonta näyttöä siitä, täyttääkö toimintajärjestelmä sille asetetut vaatimukset.
MAAVMATL:n toimintajärjestelmälle
myönnettiin ISO 9001 -sertifikaatti kesäkuussa 2012. Järjestelmän seurantaauditointi toteutettiin keväällä 2013 ja
sertifikaatti on voimassa vuoden 2014
loppuun saakka. Myös PVLOGL:n toimintajärjestelmälle tullaan hakemaan
sertifikaattia.
Toimintajärjestelmän sertifiointi edellyttää esimerkiksi, että asiakasvaatimukset tunnistetaan ja niiden täyttymistä
seurataan, määritettyjä toimintatapoja
noudatetaan ja parannetaan, toiminnassa syntyvää ja käsiteltävää tietoa
hallitaan järjestelmällisesti, mahdolliset
ongelmatilanteet käsitellään ja niiden
toistuminen ehkäistään parantamalla
toimintatapoja, ja riskejä hallitsemalla
pyritään ehkäisemään ongelmien syntyminen. Tavoitteiden onnistumista mitataan ja yhtenä osoituksena onnistumisesta on hyvä tai parantuva asiakastyytyväisyys.
Toimintajärjestelmään kuuluvien johdon katselmusten ja sisäisten auditointien rooli on varmistaa, että edellä
mainitut asiat toteutuvat. Niiden tulosten perusteella johto määrittää toimintajärjestelmän kehittämistarpeet ja
tehtävät.
Lopuksi
Rakennemuutos vaikuttaa usein yhtenäisen toimintajärjestelmän rakentamiseen positiivisesti, sillä toimintamallien muutos on helpompaa nähdä paitsi
välttämättömänä, niin myös mahdollisuutena. Toimintajärjestelmän rakentamisessa ja käyttöönotossa onnistutaan
hyvällä ja avoimella yhteistyöllä tulevan
logistiikkalaitoksen sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien välillä.
Puolustusvoimien materiaalisen suorituskyvystä ja logistiikan palveluista vastaavien tahojen keskittäminen yhteen
organisaatioon luo yhtenäisen perustan,
joka mahdollistaa toiminnan, organisaation, työvälineiden ja osaamisen kehittämisen aiempaa tehokkaammalla ja
joustavammalla tavalla. Tässä yhteydessä ”vähemmän on enemmän” tarkoittaa vähemmän erilaisia toimintatapoja
ja ristiriitaisia intressejä, enemmän loppuun saakka vietyjä kehittämistoimenpiteitä ja saavutettuja hyötyjä.
LOGY ON
SUOMEN TÄRKEIN
LOGISTIIKAN JA HANKINNAN
ASIANTUNTIJOIDEN VERKOSTO.
LIITY MUKAAN JOUKKOOMME!
Jäsenilleen LOGY tarjoaa alan
tuoreimman tiedon, hyödyllisimmät ideat
ja arvokkaimmat kontaktit.
3900 ASIANTUNTIJAA JA 250 YHTEISÖJÄSENTÄ
4 AMMATILLISTA FOORUMIA JA 12 ALUEELLISTA PIIRIÄ
SEMINAAREJA
KOULUTUKSIA
MUITA VERKOSTOITUMISTAPAHTUMIA
6 JÄSENLEHTEÄ VUODESSA
MME
UMA
T
H
A
P
A
URIN T
U
S
N
E
AAN!
K
U
M
VUOD
U
TTAUD
I
O
M
L
I
-
LOGY RY OTA YHTEYTTÄ, ME PALVELEMME!
SUOMEN OSTO- JA LOGISTIIKKAYHDISTYS LOGY RY
[email protected] www.logy.fi
NUIJAMIESTENTIE 3 A
00400 HELSINKI
Huoltorykmentistä
Logistiikkarykmentiksi
MAALOG 12 -harjoitus, SA-kuva
Puolustusvoimauudistukseen liittyvä logistiikkajärjestelmän uudistus etenee hyvin ja sille asetetut tavoitteet tullaan saavuttamaan. Suunnittelun edetessä asiat tarketuvat ja uudet toiminnot,
toimintamallit ja prosessit löytävät linjansa. Artikkeli perustuu
suunnitteluvaiheen asiakirjoihin,
joista osa on vielä luonnoksia ja
saattavat vielä täsmentyä.
Artikkelin tarkoituksena on
kuvata Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen perustamiseen
liittyviä muutoksia lähinnä ItäSuomen huoltorykmenttiin liittyen, joka osallistuu suunnitteluun Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen rungon ohjaamana.
Tavoitteena on, että nykyisen
organisaation lakkauttamisen toimet sekä uuden joukko-osaston
perustaminen kyetään toteuttamaan joustavasti uuteen malliin
liukuen. Samalla varmistetaan,
että joukkojen tuki, palvelut sekä
valmius säilyvät muutoksesta
huolimatta korkealla tasolla.
Itä-Suomen huoltorykmentin (ISHR) juuret juontuvat vuoteen 1918. Vapaussodan päätyttyä maassamme ei ollut ai-
16
nuttakaan asevarikkoa, mutta sotajoukkojen materiaalia sekä sotasaalismateriaalia sen sijaan oli runsaasti. Ensimmäisiä asevarikkoja perustettiin Kuopioon,
Viipuriin ja Helsinkiin. Varikkotoimintaa
kehitettiin ja organisoitiin jo vuonna
1921, mistä lähtien löytyvät kaikki kolme rykmentin sukupuun pääjuurta Kuopiosta, Viipurista ja Ilmajoelta.
Itä-Suomen huoltorykmentti perustettiin edelliseen suureen rakennemuutokseen liittyen vuonna 2008, jolloin
itsenäiset varikot ja sotilasläänien varastot yhdistettiin siihen hallinnollisesti.
Ja siitä lähtien lähes jokaisena vuonna
rykmenttiä on kehitetty ja sen organisointia on tarkistettu. Vuonna 2009 Lievestuoreen varikko liitettiin Millog OY:n,
vuonna 2010 Kuopion asevarikko lakkautettiin ja viimeisimpänä vuoden 2013
alusta Ähtärin varastot ja vartiosto liitettiin rykmentin johtoon. Rykmentti vaalii Kuopion asevarikon, Lievestuoreen
varikon ja Toivakan asevarikon perinteitä sekä vuonna 2003 lakkautettujen
Iisalmen asevarikon, Suojeluvarikon ja
Oriveden asevarikon perinteitä. Näiden
lisäksi vaalittavaksi tulevat uudistuksen
myötä myös Etelä-Suomen huoltorykmentin ja sen edeltäjien perinteet.
Huoltorykmentti on konseptina ollut
menestyksekäs ja toimivaksi todettu.
Kirjoittaja
Eversti Timo Saarinen
Itä-Suomen huoltorykmentin komentaja
Toimintamallit on hiottu kuuden toimintavuoden kuluessa kuntoon ja ”lastentaudit” on poistettu. Huoltorykmentit
ovat lunastaneet paikkansa nykyisessä
ja hankkineet asiakkaidensa luottamuksen. Rykmentit ovat muodostaneet
palveluverkoston rungon ja vastanneet
pitkälti asiakasrajapinnan toimivuudesta tuettaviin joukkoihin ja asiakkaiden
suuntaan. Joukko-osastojen ja yhteistoimintatahojen palaute on ollut erittäin
hyvä, parantuen vuosi vuodelta. Rykmenttien rooli ja vastuu alueensa poikkeusolojen huollon valmiudesta sekä
joukkojen tukemisen suunnittelusta on
merkittävä. Perusta uudistukselle ja tuleville muutoksille on hyvä. Perinteet,
hyvät käytännöt ja henkilöstön asiantuntemus luovat tukevan perustan uudelle 1.Logistiikkarykmentille.
Logistiikan uudistus
Puolustusvoimauudistuksen yksi merkittävimmistä osa-alueista on logistiikka.
Puolustusvoimallisen logistiikkalaitoksen
perustaminen, prosessien ja toimintamallien uudistaminen koskettaa kaikkia puolustushaaroja eritoten nykyisten puolustushaarojen materiaalilaitosten yksiköitä
ja niiden lähes kolmea tuhatta työntekijää
sekä välillisesti kaikkia hallintoyksiköitä.
Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän tehtävänä on kaikissa valmiustiloissa ja kaikissa toimintaympäristöissä
luoda edellytykset suorituskykyjen käytölle ja operaatioiden toimeenpanolle
sekä ylläpitää ja palauttaa joukkojen,
henkilöstön, materiaalin ja järjestelmien
toimintakyky.
Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän
tehtäviin kuuluu mm:
– hankkii, tuottaa, modernisoi, varastoi, jakaa, pitää kunnossa ja poistaa
käytöstä materiaalia
1.LOGISTIIKKARYKMENTTI
Komentaja
Esikunta
Toivakan vartiosto
Hartolan vartiosto
Koivujärven vartiosto
Ähtärin vartiosto
Itä-Suomen
Turvallisuusyksikkö
Etelä-Suomen Varasto-osasto
Itä-Suomen Varasto-osasto
Hartola *)
Koivujärvi *)
Tolkkinen
Toivakka *)
Hindsby
Ylämylly
Kamppi
Hiienvaara
Uusikylä
Pesäkallio
Jyskä
Sotinpuro
Ähtäri *)
Savitaipale
Mikkeli
1. Logistiikkarykmentti
*) = Varaston lisäksi myös tarkastamo, joka toteuttaa räjähteiden
Pääesikunta
kunnonvalvontaa
Logistiikkaosasto
PVLOGL runko
17
– hoitaa henkilö- ja joukkokohtaista
terveyttä, antaa ensiapukoulutusta,
järjestää ensihoidon, sairaankuljetuksen ja sairaanhoidon, järjestää terveysasemien ja lääkintäjoukkojen tukeutumisen sairaanhoitopiireihin sairaanhoidossa ja lääkintämateriaalin
ml. lääkkeet täydentämisessä sekä
tarjoaa ja järjestää työterveyshuollon
palvelut
– varustaa puolustusvoimien sodan
ajan joukot
– tukee joukkojen perustamista
– järjestää sekä rakentaa turvalliset ja
tarkoituksenmukaiset alueet ja tilat
– valmistautuu kansainvälisen avun
vastaanottoon ja isäntämaatuen järjestämiseen.
Muutoksen lähtökohtia ovat logistiikkajärjestelmän päällekkäisyyksien poistaminen, toiminnan tehostamien ja
logistiikan kokonaishenkilöstömäärän
vähentäminen. Puolustushaarojen huolto siirretään pääosin puolustusvoimien
yhteisen logistiikan johtoon ja puolustushaaroihin jää vain välittömästi taistelujärjestelmää tukeva huolto. Käytännön
tasolla uudistus tarkoittaa logistiikan
toimialojen ja toimintojen virtaviivaistamista ja uusia tapoja toimia entistä
tehokkaammin ja laadukkaammin läpi
koko ketjun.
Logistiikan palveluverkko ja
logistiikkarykmentit
Puolustusvoimien logistiikkalaitos (PVLOGL) toteuttaa tehtävänsä Pääesikunnan ja puolustushaarojen antamien
vaatimusten ja tilausten mukaisesti
käyttöön annettujen resurssien puitteissa. Se tukee puolustushaaroja kaikkia logistiikan alatoimialoja koskevissa
asioissa strategisten kumppaneiden ja
kumppaneiden sekä yhteiskunnan, että
kansainvälisten logististen toimijoiden
tuottamia palveluja hyödyntäen. Joukkoja tuetaan samanlaisin periaattein
niin kansallisesti kuin kansainvälisessä
toimintaympäristössä – olipa kyseessä
harjoitus tai sotatoimi.
Logistiikkarykmentti toimii kaikkia
puolustushaaroja tukevana logistiikan
palvelukeskuksena. Logistiikkarykmentin tehtävänä on toteuttaa ja järjestää
joukkojen tarvitseman logistiikan tuki ja
palvelut keskitetysti sekä tukea joukkoja
paikallisissa huollon järjestelyissä. Tehtävä on sama niin normaalioloissa kuin
poikkeusoloissa. Logistiikkarykmentti
varastoi ja hajauttaa sotavarustuksen.
Logistiikkarykmentit valmistautuvat tukemaan kansainvälisiä operaatioita ja
yhdessä perustamaan National Support
Elementin (NSE) rungon. Logistinen tuki
toimitetaan joukon tarpeet ymmärtäen.
Logistiikkarykmentit muodostavat logistiikkajärjestelmän ja palveluverkoston
rungon, johon käyttäjät tukeutuvat. Ne
toimivat asiakasrajapintana tilaajan suuntaan tuottaen tehtäviensä mukaisia palveluita omilla tai muilla PVLOGL:n toimijoiden resursseilla taikka kumppaneiden
ja muun elinkeinoelämän toteuttamana.
Uusien rykmenttien rooli tukeutuvien
joukkojen palvelutarpeiden kokoajina ja
”asiakassuhteen” hoitajina tuettavien
suuntaan korostuu, vaikka palvelujen
tuottajia voi olla useita. Jokaisella joukolla on nimetty tukija aina saatavilla.
1.Logistiikkarykmentti syntyy
Itä-Suomen huoltorykmentti lakkautetaan ja sen tehtävät ja perinteet siirtyvät uudelle 1.1.2015 toimintansa aloittavalle 1.Logistiikkarykmentille. Uuden
rykmentin esikunta jatkaa tutuissa
tiloissaan Kouvolan kasarminmäellä.
Esikunnan kokoonpanoa tarkistetaan
ja sen henkilöstöstä noin 30% vaihtuu
muutokseen liittyen, vaikka lukumääräisesti henkilöstömäärä Kouvolassa säilyy
nykytasolla. Varasto-osaston nykyisillä
toimipisteillä muutokset ovat pieniä.
Uudistuksessa muutoksen alla olevien
henkilöitä, joille ei ole vielä ”selviytymispolkua” löytymässä, on tässä vaiheessa yhteensä seitsemän henkilöä.
Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen tehtävät
Puolustusvoimien Logistiikkalaitos:
•  toteuttaa logistiikan järjestelyt ja tuottaa logistiikan palvelut valtakunnallisesti
•  hankkii, ylläpitää sekä vastaa puolustusvoimien sotavarustuksen elinjakson hallinnasta
•  vastaa materiaalihankintojen ja muun hankintatoiminnan kokonaisuudesta puolustusvoimissa
•  vastaa sotavarustuksen kohdentamisesta perustajille
•  vastaa ajoneuvojen, työkoneiden, alusten ja ilma-alusten sijoittamisesta Pääesikunnan ja
puolustushaarojen antamin perustein
•  vastaa keskitetysti materiaalisen suorituskyvyn ylläpidosta ja elinjaksohallinnasta puolustusvoimissa
•  muodostaa alaisillaan logistiikkarykmenteillä (ja erillisyksiköillään) logistiikkajärjestelmän ja sen
palveluverkoston rungon
•  vastaa logistiikan puolustusvoimallisesta koulutuksesta ja osaamisen hallinnasta
•  vastaa lääkintähuollon osaamisesta ja palvelutuotannosta puolustusvoimissa
•  liittää puolustusvoimat sopimuksilla osaksi kansallista ja kansainvälistä logistiikkajärjestelmää
•  vastaa yhteiskunnan logistisiin järjestelmiin kytkeytymisestä sekä logistiikan sopimushallinnasta
•  Laitoksen esikunta vastaa kemikaaliturvallisuuslain tarkoittamista toiminnanharjoittajalle kuuluvista
tehtävistä
•  toimii Pääesikunnan ja puolustushaaraesikuntien teknisenä asiantuntijana
•  vastaa PVLOGL:n operatiivisesta ja TRSS-suunnittelusta sekä normaali- ja poikkeusolojen
tukitarpeiden kokoamisesta ja dokumentoinnista
•  tuottaa valtakunnallisen tilannekuvan logistiikkajärjestelmän suorituskyvystä
•  vastaa operatiivis-taktisen tasan logistiikan tutkimus- ja kehittämistoiminnasta sekä tutkimusten
dokumentoinnista ja jalkauttamisen tuesta.
Pääesikunta
Logistiikkaosasto
PVLOGL runko
18
nien satsaus tulee näkymään tulevien
logistiikkarykmenttien suorituskyvyssä,
mikä on edellytys sille, että joukkojen
operaatiot ja toiminta niin poikkeuskuin normaalioloissa on mahdollisia. Logistiikka on operaatioiden mahdollistaja.
Muutos on mahdollisuus
Logistiikka kulkee. (MAALOG 12 -harjoitus, SA-kuva)
Uudistuksen toimeenpano on jo
osittain meneillään, sillä vuoden 2013
alusta toteutetut ”ELKAKOP”-muutokset veivät järjestelyjä jo tulevan mallin
suuntaan. Rykmentin johtoon siirtyivät
Ähtärin materiaalitoiminnot, varastot ja
vartiosto sekä niiden myötä 43 työntekijää. Samalla kaikki vartiostot organisoitiin tulevan mallin mukaisesti yhteen
johtoon. Koulutusampumatarvikkeiden
jaossa sekä koko räjähdealalla siirryttiin
uuteen toimintamalliin.
Logistiikkalaitoksen suunnittelua varten on perustettu 29 henkilön vahvuinen
runko, johon ISHR:stä on nimetty yhteyshenkilö ja sisäisillä järjestelyillä yksi
henkilö on valjastettu kokopäiväisesti.
Tavoitteena on nimetä logistiikkarykmentin rykmentin rungoksi kaksi päätoimista
suunnittelijaan kesällä 2014. Varsinaista
runko-organisaatiota ei tarvita, sillä rykmentin henkilöstö on osa ”runkoa” ja
jokaisen tehtävä on osaltaan valmistella
oma roolinsa tulevassa kokoonpanossa.
Mikä muuttuu ja kehittyy
Itä-Suomen huoltorykmentin tehtävät
periytyvät pitkälti sellaisenaan uudelle
joukolle. Ohessa on esitetty eräitä tunnistettuja muutoksia:
– varastojen ja varastoissa olevan materiaalin määrä kasvaa Etelä-Suomen sekä Länsi-Suomen huoltorykmenteiltä siirtyvien varastojen myötä
– uudet varastot Tolkkisessa, Hindsbyssä ja Kampissa sekä Uudessakylässä ja Pesäkalliossa liitetään osaksi rykmenttiä, jolloin toimipisteiden
määrä lisääntyy
– varastot organisoidaan kahdeksi varasto-osastoksi
– asiakkaiden ja tuettavien joukkojen
määrä lisääntyy pääkaupunkisedun
suunnassa
– poikkeusolojen tehtävät kasvavat ja
vastuut korostuvat entisestään
– Pohjois-Karjalan suunnan palvelut ja
tuen järjestelyt uudistetaan
– tuettavien johtoportaiden määrä kasvaa sotilasläänien esikuntien poistuessa
– kunnossapidon nykyiset johtosuhteet ja eri toimijoiden roolit muuttuvat
– järjestelmävastuisiin liittyvät vastuut
ja tehtävät keskitetään perustettavan järjestelmäkeskuksen vastuulle
ja hankinta-asioita keskitetään laitoksen esikuntaan
– järjestelmäosasto lakkautetaan ja
sen tiloista Lievestuoreella luovutaan
– esikunnan henkilömäärä vähenee
– hallinnon tehtäviä keskitetään Joensuuhun perustettavan Puolustusvoimien palvelukeskuksen toteutettavaksi.
Edellä mainittuja muutoksia tukevat perustettavan Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen ja Puolustusvoimien palvelukeskuksen uusittavat prosessit ja toimintamallit. Uudistuksen tavoitteena on
muuttaa toimintamalleja, jotta haluttuihin resurssisäästöihin päästään. Suuri
muutos koskee kunnossapidon järjestelyjen ja järjestelmävastuiden muutosta,
joissa rykmentin rooli pienenee. Suunnittelua tehdään paraikaa ja perusteet
tarkentuvat kunnossapidon selvitystyön
(KUPI15) perusteella tehtävien päätösten jälkeen.
Maavoimien uudistettu taistelutapa
asettaa uusia vaatimuksia logistiikalle.
Nykyisiä huoltorykmenttejä on kehitetty siihen suuntaan viimevuosina useilla
kymmenillä miljoonilla, mikä konkreettisesti huoltojoukkojen sotavarustuksen
parantumisena. Hankkeiden myötä on
painopisteisesti kehitetty logistiikan johtamisvälineistöä tuettavien joukkojen tasolle sekä täydennys- ja kuljetuskykyä.
Esimerkkinä tästä ovat mm varastojen
ja joukko-osastojen käyttöönsä saamat
ajoneuvot, materiaalinkäsittelylaitteet,
trukit ja kontit. Meneillään olevana LOGALJO- hankkeen kautta kehittämistä
jatketaan edelleen. Kymmenien miljoo-
Puolustusvoimauudistus tarjoaa erinomaisen mahdollisuuden kehittää edelleen jo hyvällä mallilla olevaa logistiikkajärjestelmää ja sen rungon muodostavia
rykmenttejä. Vahvuuksista ja toimivista
kokonaisuuksia kiinni pitäen, toimintoja
suoraviivaisten ja selkeyttäen sekä toimintaa keskittämällä kyetään logistiikan
tehtävät täyttämään jatkossa nykyistä
tehokkaammin.
Logistiikkatoimialan muutoksessa päällekkäiset toiminnot vähenevät. Puolustushaarojen esikunnissa aikaisemmin tehtyjä
asioita keskitetään Logistiikkalaitoksen
esikuntaan ja Järjestelmäkeskukseen. Logistiikkarykmenttien rooli kasvaa ja selkeytyy tuettavien joukkojen suunnasta
katsoen. Rykmentit ovat pitkälti uuden
laitoksen ”kasvot” asiakasrajapinnassa
tuettavien joukkojen suuntaan.
Itä-Suomen huoltorykmentin katseet
on käännetty vahvasti kohti tulevaa ja hihat on kääritty talkoita varten. Huoltorykmentin uudistaminen logistiikkarykmentiksi suunnitellaan ja pannaan toimeen
pitkälti sen nykyisen henkilöstön työpanoksella rungon ohjauksessa. Valtaosa
käytännön asioista on sellaisia, että oikea
vastaus ja toimintamalli on löydettävissä
paikallisesti ohjauksen mukaisesti.
Vuodesta 2014 tulee varmasti työntäyteinen – ja henkilöstön jaksamisesta
ja hyvinvoinnista huolehtimista korostetaan. Rykmentin on kyettävä takaamaan laadukkaat palvelut ja tuki joukoille siitäkin huolimatta, että sen henkilöstö samalla valmistautuu lakkauttamaan
ja perustamaan uuden rykmentin. Erityisesti hallinnollisen työn määrä on
mittava. Logistiikan uudistuksen rykmentti- tasan suunnittelu, valmistelu ja
toteutus nykyiset hyvät käytänteet ja
toimintakulttuuri varmistaen, on vuoden
keskeinen tavoite. Selkeä vahvuus muihin huoltorykmentteihin verrattuna on
se, että pääosa rykmentin henkilöstö
jatkaa uudessa organisaatiossa ja pystyy osallistumaan suunnitteluun ja uudistuksen toimeenpanoon.
Suunnittelutyön edetessä asiat selkeytyvät ja yksityiskohdatkin tulevat
mietittyä kyllin tarkasti. Uudesta järjestelmästä kyetään saamaan varmasti toimiva, sillä suunnittelu on hyvässä
vauhdissa ja parhaat asiantuntijat niin
rungossa kuin eri joukoissa löytävät
toimivat mallit jokaiseen toimintoon ja
prosessiin. Osallistumisen kautta, tietämyksen ja ymmärryksen levitessä yhä
laajemmin henkilöstölle turhat ennakkoluulot karisevat ja usko uuteen järjestelmään kasvaa. Rykmenttien suunnittelijoiden yhteistyöllä rungon ohjauksessa
kokonaisuudesta tulee varmasti entistä
parempi. Logistiikan merkitys operaatioiden ja joukkojen toiminnan mahdollistajana korostuu entisestään.
19
”Taktista hurjastelua” –
Maasotakoulun esikunta- ja
johtamisharjoitus taisteluosaston huoltopäällikön silmin
Huollon suunnittelu meneillään (Kuva: HUPSK58)
Marraskuun 4. päivänä 2013 sotatieteiden maisterikurssi 3:n
huolto-opintosuunnan viisi opiskelijaa suuntasi kulkunsa kohti
Lappeenrantaa ja Maasotakoulua.
Monelle meistä tämä oli ensimmäinen visiitti kyseiseen kaupunkiin sitten kadettikurssin. Edessä
oli Maasotakoulun johtama, kahden viikon mittainen esikunta- ja
johtamisharjoitus (MAASK EJH),
joka kokosi jälleen yhteen syyskuussa aselaji- ja toimialakouluille hajaantuneen SM3-kurssin.
Harjoituksen tarkoitus oli harjaannuttaa kurssilaisia oman
aselajin tai toimialan mukaisissa
esikuntatehtävissä joukkoyksikkötasolla. Tätä silmällä pitäen oli
aselaji- ja toimialakouluilla järjestetty opetussuunnitelman mukaisesti enemmän tai vähemmän
aselajitaktiikan opetusta. Myös
huolto-opintosuunta oli harjoitellut joukkoyksikön suunnitteluprosessin toteuttamista toimintaympäristöanalyysista aina operaatiokäskyn R-liitteeseen asti.
20
EJH:ta varten meidät oli jaettu huoltopäälliköiksi ja huollon toimialaupseereiksi kolmeen joukkoyksikön esikuntaan.
Kaksi opiskelijaa toimi hyökkäävän
taisteluosaston (PSAJON) esikunnassa
huoltopäällikkönä ja suunnittelu-upseerina. Toiset kaksi sijoitettiin mekanisoidun taisteluosaston huoltopäälliköksi ja
huoltotoimiston päälliköksi.
Viimeinen joukkoyksikkö oli hajautetusti taisteleva jääkäripataljoona, jonka huoltopäällikkönä oli viides meistä.
Opiskelijoiden lisäksi harjoitukseen
osallistui kourallinen Huoltokoulun henkilökuntaa, osa opettajina ja osa ylemmän johtoportaan pelaajina, kuten jalkaväkiprikaatin huoltopäällikkönä ja logistiikkapataljoonan johto-osina.
Huoltokoulu valmensi hyvin
Taistelusuunnitelman tekoon
Harjoitus itsessään oli jaettu kahteen
vaiheeseen, molemmat kestoltaan viisi
päivää. Ensimmäinen vaihe oli varattu
suunnittelulle ja erinäisille tietoiskuille,
joiden tarkoitus oli herättää ajatuksia ja
antaa suunnittelutyöhön lisää ”kättä pitempää”. Viikon painopisteenä oli joukkoyksikön suunnitteluprosessi, mitä lähdettiinkin määrätietoisesti toteuttamaan
Kirjoittaja
yliluutnantti Raimo Ruokonen palvelee Panssariprikaatin Parolan pataljoonassa ja opiskelee tällä hetkellä
sotatieteiden maisterikurssi 3:lla.
ylemmän johtoportaan antamien perusteiden ohjaamina.
Aselajipäälliköiksi käsketyt kurssilaiset alkoivatkin toteuttaa omia osuuksiaan asianmukaisella tarmolla. Lopputuotteena molemmille taisteluosastoille
ja hajautetulle pataljoonalle oli laadittu
tehtävänannon mukainen taistelusuunnitelma, ja suunnittelutyö ”huipentui”
perjantaiaamuna, kun valmis hengentuote hyväksytettiin ylemmän johtoportaan edustajilla.
Ainakin omalta osaltani uskallan
väittää, että Huoltokoululla harjoitusta
edeltävinä viikkoina annettu opetus ja
”harjoitustöinä” laaditut suunnitelmat
antoivat hyvän pohjan edellä kuvatulle
työskentelylle. Näin siksi, että huollon
toiminnan perusajatus ja toteutusperiaate tuntuivat syntyvän kartalle ja paperille kuin itsestään. Toki oman joukkoni
eli mekanisoidun taisteluosaston huollon organisaatio ja perustoimintamenetelmät olivat jo ennestään suhteellisen
tuttuja.
Osaltaan vaikutti varmasti myös se,
että suunnitelmaa työstämässä oli
myös toinen saman opintosuunnan
opiskelija, joten työt pystyttiin jakamaan. Käytännössä allekirjoittanut hoiti
suunnittelupuolen ja taistelijaparini juoksevat asiat, kuten yhteydenotot ja sopimiset. Tämä järjestely vaikutti toimivan
vallan hyvin, kunhan molemmat muistivat pitää toisen tietoisena omasta edistymisestään.
Suunnittelun täytyy olla
kokonaisvaltaista
Juuri toimintojen yhteensovittaminen
muiden joukkoyksiköiden ja ylemmän
johtoportaan sekä muiden aselajien
kanssa osoittautuikin olevan haastavin
osuus koko prosessissa – joskaan se
ei tullut yllätyksenä. EJH:n suunnitteluvaihe osoitti kuitenkin konkreettisesti,
miten paljon eri yhteistyötahoja huollolla on sekä miten paljon erilaisia kokouksia ja yhteydenottoja vaatii, että
oma suunnitelma voidaan toteuttaa
käytännössä.
Näkyvimpänä esimerkkinä oli varmasti tiestö. On aivan yhdentekevää
suunnitella kartalle kattava ja varmennettu huoltotiestö, jos todellisuudessa
kyetään käyttämään vain yhtä tai kahta
tietä, koska kaikki muut on sulutettu
tai muuten suljettu. Eikä tämä ole vain
oman joukon alueen käytön yhteensovittamista: hyökkäävä taisteluosasto
joutuu sovittamaan toimintansa käytännössä aina myös naapurin tontille,
mikä tuo mukaan jälleen yhden lisäpulman. Tällä kertaa näistä ongelmista
kuitenkin selvittiin suhteellisen lyhyillä
tapaamisilla ja sopimiset eivät (toivottavasti) aiheuttaneet harmaita hiuksia
kenellekään.
Joka tapauksessa suunnittelutyö
saatiin kaikkien joukkojen osalta kunnialla päätökseen määräaikaan mennessä, ja ansaitun vapaaviikonlopun
jälkeen alkoi harjoituksen soveltava
vaihe. Ylempi johtoporras käski vielä
avainhenkilöstölle Karjalan Prikaatis-
sa tarkennukset omaan operaatiokäskyynsä maanantai-iltapäivänä, minkä
jälkeen esikunnat hajaantuivat kukin
omalle toiminta-alueelleen Tuohikotin
pääpiirteiselle alueelle.
Harjoituksen pääpaino
suunnittelussa
Koska Maasotakoulun harjoitus oli sovitettu osaksi Karjalan Prikaatin yhteistoimintaharjoitusta, hajautetun jääkäripataljoonan esikunta sai johdettavakseen
ihka oikeita joukkoja, mikä varmasti
toi oman lisämausteensa ja toki myös
haasteensa johtamiseen. Muiden taisteluosastojen joukot toteutettiin pelinä
– mikä ei tietyissä tapauksissa tosin
ainakaan helpottanut esikunnan toimintaa.
Lyhykäisyydessään sovellettu vaihe
oli rakennettu siten, että lähtökohtatilanteessa valmisteluvaihe oli päättynyt, joukot olivat ryhmittyneet ja ne oli
täydennetty sekä huollettu taisteluvalmiiksi. Prikaatin etualueelle ryhmitetty
hajautettu jääkäripataljoona kulutti alueellaan hyökännyttä vihollisen mekanisoitua jalkaväkiprikaatia, jonka jälkeen
siihen vaikutettiin kahden taisteluosaston yhtäaikaisella hyökkäyksellä sekä
sen pohjoiseen että eteläiseen sivustaan.
Pohjoisempana hyökkäsi taisteluosasto (PSAJON) ja etelässä mekanisoitu taisteluosasto. Taisteluosastojen
hyökkäys kesti kolme päivää ja samanaikaisesti hajautettu pataljoona taisteli
ansiokkaasti oman taisteluajatuksensa
mukaisesti. Omien joukkojen taistelu
oli odotetusti menestyksekästä ja loppuasetelma oli halutun kaltainen: vihollisen voimaa oli kulutettu voimakkaasti,
yhteys iskuportaan ja tukevien osien
välillä oli poikki ja hyökkäysreitti prikaatin vastuualueella oli katkaistu. Operaatio oli siis menestys.
Huollollisesti tarkasteltuna harjoitus
mahdollisti lähes kaikkien tarvittavien
toimenpiteiden suunnittelun. Paino tässä on nimenomaan sanalla ”suunnittelu”. Koska pääosa joukoista pelattiin,
varsinainen käskeminen ja toteutuksen
valvonta jäi huomattavasti vähemmälle.
Ainoa poikkeus oli ehkä hajautettu pataljoona, jolla oli ainoana joukkoyksikkönä oikea huoltokomppania johdettavanaan.
Joka tapauksessa harjoituskehys pakotti vähintään pohtimaan huollon toteuttamista operaation eri vaiheissa.
Ainakin mekanisoidun taisteluosaston
huoltopäälliköt pääsivät suunnittelemaan niin valmisteluvaiheen järjestelyt
kuin täydennysten toteuttamisen välitavoitteissa sekä sokerina pohjalla taistelukyvyn palauttamisen. Etenkin viimeksi
mainittu osoitti jälleen kerran sen, miten pitkä lista kaikista huomioon otettavista pikkuseikoista lopulta muodostuu.
Vaikka joukko itsessään olisikin kulunut
ja supistunut matkan varrella niin henkilöstöltään kuin kalustoltaan, ei taistelukyvyn palauttaminen ole kuitenkaan
temppu, joka onnistuu sormia napsauttamalla.
Yhteistoiminnan on oltava
saumatonta
Vaikka harjoitus kokonaisuutena kirvoittikin mielipiteitä laidasta laitaan, ainakin allekirjoittaneelle jäi päällimmäiseksi
tunne, että muutamista epäkohdistaan
huolimatta se myös antoi paljon. Huolto-opintosuunnan viidestä opiskelijasta
vain yksi on alun perin huollon peruskoulutettu, ja vaikka pääosa muistakin
on toiminut vuosia huollon kouluttajatehtävissä, jokaiselle varmasti tarttui jotakin kypärän alle.
Vähintäänkin harjoitus osoitti sen, että
huolto ei nykypäivänä hoidu sanoilla
”vääpeli vastaa”. Kyse ei ole yksinäisen miehen yksinäisestä työstä, vaan
aselajien ja toimialojen yhteistyöstä. Yhteistoiminnan ja tiedonkulun tukevan ja
tuettavien välillä on onnistuttava, jotta
oikea tuki saadaan oikeaan paikkaan ja
vieläpä oikeaan aikaan. Varsinkin valmisteluvaiheen merkitystä operaation onnistumiselle ei voi olla korostamatta.
Etenkin hajautetussa taistelutavassa
sen merkitys materiaalin hajauttamisineen nousee täysin uudelle tasolle,
koska taistelun aikainen täydentäminen
on lievästi sanottuna haastavaa. Onneksi pääosa muiden aselajien edustajista
varsinkin nuoremman polven osalta tuntuu ymmärtävän huollon ja logistiikan
roolin taistelun lopputuloksen osatekijänä, sillä huoltomiesten esitykset ja ajatukset otettiin vakavasti sekä huomioitiin suunnittelussa.
Jälkikäteen ajateltuna EJH huoltoopintosuunnan osalta oli varmasti lähellä sitä, mitä sen pitikin olla. Pienistä puutteistaan ja epäloogisuuksistaan
huolimatta harjoitus palveli tarkoitustaan ainakin allekirjoittaneen kohdalla.
Se tarjosi mahdollisuuden toteuttaa
”suuremmassa” mittakaavassa sitä työtä, mitä edeltävät viikot harjoiteltu pääosin luokkaopetuksen muodossa.
Muiden esikunnan osien ja aselajipäälliköiden, ylemmän ja alemman johtoportaan sekä tukevan organisaation
mukanaolo pakotti tekemään yhteistyötä käytännössä, mikä puolestaan pakotti oikeasti miettimään niitä asioita, mitä
halusi saada selville. Lisäksi etenkin
sovellettu vaihe osoitti sen, miten pitkälle tulevaisuuteen huoltopäällikön on
toimintaa mietittävä. Kaiken kaikkiaan
harjoituksesta ja Huoltokoulun taktiikan
opetuksesta jäi päällimmäiseksi positiivinen kuva.
21
EurOMA-konferenssi juhlisti
20-vuotista taivaltaan
Dublinissa
Teksti ja kuvat: TkT Sari Uusipaavalniemi /HÄMR/ Huoltokoulu
Kesäkuussa 2013 järjestettiin
järjestyksessään jo 20. EurOMA
(European Operations Management Association)- konferenssi
Irlannin kauniissa ja vilkkaassa pääkaupungissa Dublinissa.
Tapahtuman teemana oli tänä
vuonna ”Operations Management: At the Heart of Recovery”.
Tapahtuma keräsi runsaan osanottajajoukon ympäri maailmaa ja
esittelyssä oli yhteensä lähes 400
tutkimuspaperia.
EurOMA - European Operations Management Association - on Euroopan johtava alan ammattilaisten verkosto. EurOMA on voittoa tavoittelematon asiantuntijayhdistys, joka perustettiin vuonna
1993. Taustalla oli jo vuonna 1984 UKssa perustettu OMA (Operations Management Association), josta EurOMA
syntyi laajentumisen myötä. EurOMA
on kansainvälinen verkosto, jonka muodostavat akateemikot ja liike-elämän
ammatinharjoittajat, joiden yhteisenä
intressinä on operaatioiden johtamisen
jatkuva kehittäminen. Vuosittain järjestettävä EurOMA-konferenssi on tärkeä
foorumi alan uusimpien ideoiden ja
kehitysaskelten esittämiseen. EurOMAlla on myös kansainvälisiä linkkejä
22
mm. vastinpareihinsa amerikkalaiseen
POMS:iin (Production and Operations
Management Society) sekä japanilaiseen JOMSA:an (Japanese Operations
Management and Strategy Association). EurOMAn ja sen verkostojen kautta jäsenet maailmanlaajuisesti voivat jakaa ideoitaan, tietämystään ja kokemustaan operaatioiden johtamisen alalta.
Vaikka kyseessä on Operations Management-konferenssi, konferenssin tutkimuspapereista ilahduttavan suuri osa
on jo pitkään edustanut logistiikan ja toimitusketjun hallinnan aihepiirejä, minkä
vuoksi itsekin osallistuin konferenssiin.
Kiinnostavia teemoja olivat myös palveluoperaatioiden johtamiseen liittyvät teemat sekä alan opetuksen hyviä käytänteitä käsitelleet erikoisteemat.
Konferenssi ja siihen liittyvät oheistapahtumat järjestettiin 7.-12. kesäkuuta UCD:n (University College Dublin) ja
TCD:n (Trinity College Dublin) yhteistyönä. Varsinaista konferenssia edelsi
tohtoriopiskelijoille järjestetty kaksipäiväinen seminaari, jossa jatko-opiskelijat
saattoivat esitellä tutkimustyötään, ja
saada siihen asiantuntevaa ohjausta
alan kokeneemmilta tutkijoilta. Samassa
yhteydessä järjestettiin myös julkaisuworkshop, jossa tutkimusartikkeleita
oli mahdollisuutta hioa paremmin vas-
Dublinin linna
taamaan alan tieteellisissä julkaisuissa
asetettuja vaatimuksia. Itse konferenssi
oli kolmipäiväinen alkaen sunnuntai-iltapäivänä ja päättyen tiistai-iltana. Varsinaisen konferenssi-osuuden jälkeen oli
vielä tarjolla kiinnostavia yritysvierailuja
päivän ajan.
Kestävä kehitys ja
palveluiden rooli hallitsevina
tutkimusteemoina
Konferenssissa merkittävässä roolissa
oli mm. kestävä kehitys- teema (sustainability) sekä palvelut operaatioiden
ja toimitusketjun johtamisessa (mm.
palveluiden kehittäminen ja palvelullistuminen (servitization), palveluinnovaatiot
ja palveluiden modulaarisuus). Palvelukeskeinen ajattelu on varmasti merkittävä ajattelutapa myös puolustusvoimien
kannalta ja modulaarisen palvelumallin
soveltuvuutta tässä yhteydessä voitaisiin tutkia laajemminkin.
Myös riskien ja haavoittuvuuksien
hallinta operaatioiden ja toimitusketjun
johtamisessa ja toipumiskyky nousi yhdeksi kantavaksi teemaksi. Aihepiiriin
liittyvät esitykset herättivät mielessäni
uusia ajatuksia mm. huoltovarmuuteen
liittyen. Esimerkiksi huoltovarmuuden
näkökulmasta olisi varmasti hyödyllistä
Professori Juha-Matti Lehtonen esitteli julkisen sektorin yhteishankinnoista kertovaa tutkimuspaperia, jossa casena olivat pohjoismaiset
helikopterihankinnat.
tarkastella lähemmin kriittisiä tekijöitä,
jotka vaikuttavat huoltovarmuusajattelun ja jatkuvuuden hallinta- ajattelun
omaksumiseen yrityksissä sekä niiden
suhdetta erilaisiin proaktiivisiin ja reaktiivisiin keinoihin kriisinkestävyyden varmistamisessa. Taustatekijöiden ja jatkuvuuden hallinnan eri elementtien (esim.
teknologinen infrastruktuuri) tunnistamisen kautta voitaisiin löytää uusia kokonaisvaltaisia kehittämismalleja.
Konferenssin perinteisten teemojen,
kuten toimitusketjun hallinnan eri osaalueet, hankinta, projektinhallinta ja laatujohtaminen, rinnalle nousivat lisäksi
myös esimerkiksi humanitaariset operaatiot ja kriisit eri näkökulmista sekä
toimitusketjujen toipuminen taantuman
vaikutuksista.
Koulutuksen ajankohtaisia
teemoja
Konferenssin keynote-puhujana toiminut
professori Mark Pagell University College Dublinista toi esiin ajatuksia siitä,
miten Pohjois-Amerikan ja Euroopan
tohtoriopiskelijoiden opiskelupolut eroavat toisistaan ja ehdotti näiden kahden
mallin vahvuuksien yhdistämistä tutkimuskoulutuksen kehittämiseksi ja tutkimuksen edistämiseksi. Eurooppalaisten
jatko-opiskelijoiden vahvuutena on, että
he saavat vapaammin valita opintojensa sisällön ja väitöskirjansa tutkimusaiheen ja näin syntyy uusia innovatiivisia
aluevaltauksia tutkimuksessa. Toisaalta
taas eurooppalaisten menetelmällinen
ja teoreettinen perusta tutkimusalaansa
liittyen ei ole välttämättä riittävän vahva
ennen tutkimustyön aloittamista. Pohjoisamerikkalaisille jatko-opiskelijoille
tarjotaan heti jatko-opintojen aluksi ohjatusti alan teoreettiset ja menetelmälliset perusteet, mutta toisaalta opinnot
ja tutkimusaihe on aika tiukasti määritelty valmiiksi, mikä vähentää opiskelijoiden omaa rohkeutta ja innovatiivisuutta uusien tutkimusalueiden löytämiseksi.
Konferenssissa oli järjestetty myös
erikoisteemaisia istuntoja operaatioiden
ja palveluoperaatioiden johtamisen opettamisesta. Opetuksen kehittämiseen
liittyvissä teemoissa mm. Gudmundur
Oddsson kertoi tutkimuksestaan sähköisen oppimisen ja ryhmätyönä laadittavan kokonaisvaltaisen posterin hyödyntämisestä luento-opetuksen tukena
opiskelijoiden oppimisen kehittämisessä
operaatioiden johtamisen peruskurssilla. Operaatioiden johtaminen on laaja
aihekokonaisuus, jonka hahmottaminen
ja jäsentäminen opintojen alkuvaiheessa
voi olla haastavaa. Posterin laatiminen
ryhmätyönä voisi toimia hyvin opetusmenetelmänä myös esimerkiksi omassa
opetuksessani logistiikan peruskurssilla
logistiikan tai toimitusketjun hallinnan
kokonaisuuden jäsentelyyn ja esimerkiksi opittujen asioiden kertaamiseksi mind
map- tyyppisesti.
Yhteishankintojen haasteita
Sotatalouden professori Juha-Matti
Lehtonen Maanpuolustuskorkeakoululta esitteli konferenssissa hänen ja
komentaja Jukka Anteroisen yhteistä
tutkimuspaperia, joka käsitteli julkisen
sektorin yhteishankintoja. Esimerkkitapauksena analysoitiin pohjoismaisia
helikopterihankintoja. NH90-helikopterihankinnat heijastavat hyvin hankintayhteistyön yleisiä ongelmia, kuten erilaisten vaatimusten ja motiivien yhteen
sovittaminen sekä yhteisen päätöksenteon ja kansallisten ilmailumääräysten
poikkeavuuden tuomat haasteet.
Ajallisesti helikopterihankinnat ovat
epäonnistuneet, sillä hankintoihin on
tullut vuosien (7-13 v) viiveitä alkuperäisestä suunnitelmasta. Tämä on johtanut myös puutteisiin tavoitelluissa
suorituskyvyissä. Puuttuvia suorituskykyjä on jouduttu korvaamaan jatka-
23
suurkaupungin rento ja ystävällinen,
jopa kylämäinen tunnelma teki lähtemättömän vaikutuksen.
Seuraava EurOMA-konferenssi järjestetään kesäkuussa 2014 Palermossa,
Italiassa (20.-25.6.) ja teemana on ”Operations Management in an Innovation
Economy”. Lisätietoja Dublinin konferenssista on saatavilla konferenssin web-sivustolla http://www.euroma2013.org/ ja
tulevasta Palermon konferenssista sivustolla http://www.euroma2014italy.org/.
Lähteet
European Operations Management Association. http://www.euroma-online.
org/r/default.asp?iId=IDIDI. (Luettu
15.10.2013.)
20th EurOMA Conference: Operations
Management at the Heart of the Recovery. <http://www.euroma2013.org/>.
EurOMA 2013. (Luettu 14.10.2013.)
Kirjoittaja nauttimassa konferenssi-illallista juhlatilana toimineessa tunnelmallisessa, v. 1750
rakennetussa Trinity Collegen Dining Hallissa.
malla vanhojen helikopterijärjestelmien
elinkaarta ja kahden rinnakkaisen järjestelmän ylläpitämisestä tai korvaavan
kaluston hankkimisesta on syntynyt
kustannuksia. Hankittujen helikopterin
laatu on vielä kysymysmerkki. Esimerkiksi Saksa ja Australia ovat raportoineet mm. teknisistä ja taktisista ongelmista NH90-helikopterehin liittyen ja
nämä ongelmat voivat olla relevantteja
myös Pohjoismaille. Pohjoismaiden yhteisillä helikopterihankinnoilla tavoiteltiin
kustannussäästöjä paitsi hankinnoissa,
myös ylläpito- ja koulutuskustannuksissa. Säästötavoitteiden saavuttamisesta
ei kuitenkaan ole julkista näyttöä ja toisaalta vertailu vaihtoehtoisen, toteutumattoman hankintatavan kustannuksiin
on mahdotonta. Vaikka kustannukset
ovat ylittyneet, ei siis ole perusteita
väittää yhteishankintapäätöksen olleen
väärä.
Ratkaisuksi ongelmiin esitetään Pooling and Sharing -periaatetta ja suorituskykyjen koordinointia. Organisoinnin
kannalta tämä vaatii siirtymistä projektiryhmistä laajempiin ohjelmaryhmiin. Toimiakseen tehokkaasti tällaiset ryhmät
edellyttävät joko hankintaprosessien
standardisointia tai synkronointia. Synkronoidut prosessit ja yhteiset suorituskyvyt ovat mahdollisia vain yhteisen
puolustussuunnitelman kautta. Tämä
todennäköisesti edellyttäisi vahvempaa
poliittista sitoutumista, mikä on osin
ristiriidassa esim. Suomen ja Ruotsin
sitoutumattomuuden kanssa.
lun matkapuhelimeensa ja järjestellä
ajankäyttönsä konferenssissa mahdollisimman tehokkaasti. Kahvi- ja lounastauoilla ja käytäväkeskusteluissa tuli
vaihdettua kuulumisia vanhojen tuttujen,
kotimaisten sekä ulkomaisten kollegojen kanssa. Käyntikortteja ja ideoita tuli
vaihdettua uusien tuttavuuksien kanssa. Dublinille jopa harvinaisen lämmin
ja aurinkoinen sää suosi osallistujia ja
21st EurOMA Conference: Operations Management in an Innovation
Economy. <http://www.euroma2014italy.org/>. EurOMA2014. (Luettu
14.10.2013.)
Lehtonen, Juha-Matti & Anteroinen,
Jukka. (2013) Co-operation in Public Purchasing: An Armaments Case.
Kokoelmassa: Fynes, B.. & Coughlan,
P. (Eds.) Collection of Presented Papers
at EurOMA2013. Saatavilla EurOMAn
jäsenille: <http://euroma2013.eiasm.org/
userfiles/cp%20papers%20website/euroma2013.org/papers/index.asp>.
Lopputunnelmia
Konferenssin järjestelyt olivat tapahtuman laajuudesta huolimatta onnistuneet
erinomaisesti. Uutena käytössä oli mm.
konferenssisivuilla aikataulutus-sovellus,
jonka avulla jokainen osallistuja saattoi
laatia oman henkilökohtaisen aikatau-
24
Joutsenperhe Saint Stephen’s Green- puistossa.
Toivotamme kaikille asiakkaillemme
ja yhteistyökumppaneillemme
rauhallista joulua ja
turvallista uutta vuotta!
Joulutervehdyksiin tarkoitetut varat lahjoitamme Uusi Lastensairaala 2017 -keräykseen.
www.millog.fi
Liiketoimintamallit
ja kilpailukyky
Liiketoimintamallit ovat tulleet
voimakkaasti mukaan akateemiseen keskusteluun 2000 luvulla.
Suuri osa tieteellisestä kirjallisuudesta on julkaistu vuoden
2005 jälkeen. Tällä hetkellä tämä
asia on suuren huomion kohteena myös yritysmaailmassa. Aivan
viime aikoina on tästä aihepiiristä pidetty myös seminaareja,
joissa tunnetut yritysmaailman
edustajat ovat esittäneet näkemyksiään. Voidaan hyvin sanoa,
että liiketoimintamalleista on tullut akateemisessa maailmassa
oma koulukuntansa viime vuosien aikana.
Keskeinen oivallus on, että yhden strategia koulukunnan näkemysten avulla ei
yrityksen kilpailukykyä voida selittää. Ei
teoriassa eikä varsinkaan käytännössä.
Tieteellisissä artikkeleissa tutkijat käyttävät aivan yleisesti 3–5 erilaista teoreettista taustaa.
Tutkijoille ja yritysjohtajille liiketoimintamallien tutkiminen ja kehittäminen on
haasteellista, koska mitään yhteisesti
määriteltyä ja hyväksyttyä käsitemääritystä ei ole olemassa. Käytetyt käsitteet ovat hyvin erilaiseen logiikkaan
perustuvia ja usein keskenään ristiriitaisiakin.
Erittäin hyvänä asiana voi pitää sitä,
että yliopistoissakin on tällä hetkellä
hyväksytty kokonaisvaltaisempi, holistinen, lähestymistapa ja monipuolisempi
teoreettisten koulukuntien käyttö tutkimuksessa. Tämä toivottavasti auttaa
huomattavasti tutkimustulosten soveltamista käytäntöön.
”Kirjavasta kirjallisuudesta” olen valinnut liiketoimintamallin viitekehyksen
lähtökohdaksi Hedman, Kallingin (2001)
ja Onetti, Verman (2009) käsitemäärityksiä niitä mukaillen.
Heidän määrityksensä mukaan liiketoimintamallin vertikaalinen eri komponenteista muodostuva osia toimii liiketoiminnan strategisena lähtökohtana.
Strategiset komponentit ovat toisiaan
yhdistäviä ja vahvistavia sekä niiden välisiä rajoja ylittäviä. Komponenttien välillä on kausaaliset yhteydet ja dimensio.
Strategiset komponentit ovat kilpailukyvyn muodostamisen ydin.
Liiketoimintamallin horisontaalinen osio vaatii pitkittäistä prosessien
toiminnan läpikäymistä. Tämä tarkoittaa tehokkaan arvoketjun aktiviteettien
muodostamista ja organisointia, tiedonhallintaa ja johtamista. Arvoketjun operatiivisen toiminnan suoritustaso ja laatu ratkaisee, muodostuuko asiakasarvoa
ja kyetäänkö arvolupaus lunastamaan.
26
Kun luin Huoltoupseerilehden 3/2013
mielenkiintoisia artikkeleita Puolustusvoimien logistiikan ja huollon kehittämishankkeista, sain virikkeen tämän liiketoimintamalleja käsittelevän
tekstin kirjoittamiseen.
Tarkoitukseni on käydä läpi kehittelemäni viitekehyksen avulla liiketoimintamallin osia ja niistä muodostuvaa kokonaisuutta kilpailukyvyn näkökulmasta. Yritän tuoda esiin kuhunkin
kohtaan liittyen vain muutamia teo-
Tästä riippuu, kyetäänkö tavoitteiden
mukainen suotuisa asema markkinoilla
saavuttamaan.
On syytä esittää myös tässä tekstissä käytetyt kilpailukyvyn ja asiakasarvon käsitteet.
Kilpailukyky tarkoittaa yrityksen
arvontuotantoa. Tärkein tekijä on palvelukonseptin (englanninkielinen termi
offering) asiakasarvo. Arvo yritykselle
on liikevoitto.
Arvontuotanto perustuu siihen, että
palvelukonsepti tuottaa asiakasarvoa.
Tämän muodostumista tuetaan liiketoimintamallin muiden komponenttien
strategioilla ja arvoketjulla, joka muodostuu integroiduista tehokkaasti toimivista operatiivisista prosesseista ja
informaatiojärjestelmistä ohjauksen välineenä.
Esim Amit, Zott (2001)
Kun asiakkaat voivat yrityksen palvelukonseptin avulla ratkaista tehtävänsä
ja tarveongelmansa siten, että ostamisen, palvelujen ja käytön kokemukset
ovat myönteisiä syntyy asiakasarvoa.
Näin voidaan lunastaa arvolupaus. Kun
reettisia ja empiirisiä tekijöitä. Ehkä
näiden perusteella voi lisätä ymmärrystä tästä ilmiöstä ja mahdollisesti
vaihtaa ajatuksia ja näkemyksiä huoltoupseerien keskuudessa.
En pyri käsittelemään liiketoimintamalli ajattelun ja Puolustusvoimien
logistiikan mahdollisia analogioita. Tähän vertailuun tietoni ovat liian vähäiset. Matti Kautto, Aalto-yliopiston
kauppakorkeakoulu
yritys ymmärtää asiakkaiden tehtävien ja tarveongelmien eri ulottuvuudet,
voidaan muotoilla palvelukonsepti, joka
asiakkaille tarjotaan.
Mitä tärkeämpi tehtävä ja tarveongelma asiakkaalle on ja mitä enemmän
yritys pystyy ylittämään kilpailijoiden
nykyisen toiminnan asiakastyytyväisyystekijöitä, sitä enemmän uuden palvelukonseptin (offeringin) ratkaisumalleilla
asiakasarvoa syntyy.
Johnson, Christensen, Kagermann (2008)
Yhteenvetona tästä kohdasta voi todeta, että kilpailukyky voi syntyä vain
osien ja kokonaisuuden integroidusta
toimintatavasta. Tämä kokonaistoiminta
on ratkaiseva tekijä. Kilpailukykyä ei voi
syntyä yksittäisiä osa-alueita erikseen
kehittämällä eikä irrallisilla projekteilla.
Toimintaympäristön voimakkaasti muuttuessa kilpailukykyä ei voi parantaa tai
palauttaa nykyistä mallia kalibroimalla.
Useimmiten on muotoiltava kokonaan
uusi malli.
Se yritys tai organisaatio, joka kykenee muotoilemaan ja toimeenpanemaan uuden osista ja kokonaisuudesta
muodostuvan integroidun tehokkaasti
toimivan liiketoimintamallin, voi saavuttaa kilpailuetuja (suhteellista paremmuutta pääkilpailijaan nähden), joka on
kestävää ja erittäin vaikeasti jäljiteltävää.
Koko liiketoimintamallin ytimessä on
vahva asiakasfokus. Kaikkea toimintaa
lähdetään kehittämään tästä näkökulmasta. Kuluttajakaupassa (B to C) koko
organisaation keskeisin fokus ovat loppukäyttäjät.
Tässä tekstissä käydään lyhyesti asioita läpi alla olevan viitekehyksen mukaisesti. Eri kohdissa tuodaan esiin niihin liittyviä joitakin keskeisiä näkemyksiä.
uhattuna, vaikeudet ja kilpailukyvyn heikentyminen alkavat. Tilannekuvan arviointi voi olla väärä. Strategiset analyysit
ja niistä tehtävät johtopäätökset ovat
siten liiketoimintamallin uudistamisen
tarpeen signaali ja lähtökohta.
Chen, Su, Tsai (2007) kirjoittavat artikkelissaan, että strategisissa analyyseissa onnistuminen liittyy kolmeen
tekijään, joita he kuvaavat kirjaimilla
AMC. Nämä kirjaimet tarkoittavat englanninkielisin termein seuraavaa: A =
johdon ”hereillä olo” ja jatkuva valppaus (Awareness), B = johdon motivaatio seurata toimintaympäristöä ja tehdä
tarvittavia muutoksia (Motivation) ja C
= johdon kyvykkyydet liittyen muutos-
strategisissa tekijöissä suhteessa pääkilpailijaan.
Usein muutoksia liiketoimintamalleihin tehdään pakon edessä. Tällöin ollaan jo myöhässä. Joskus liiketoimintamallia uudistamalla syntyy uusi nousu
ja parempi tilanne. Usein ei kuitenkaan
näin enää käy, vaan yrityksiä poistuu
markkinoilta.
Yritysten tilanne on vaarallisimmillaan
silloin, kun taustalla on pitkä menestyksen aikakausi. Tällöin omaa toimintaa
yliarvioidaan ja kilpailijoiden toimintaa
aliarvioidaan, mikä voi olla paha virhe.
Koneen toimitusjohtaja Matti Alahuhta kommentoi strategisiin analyyseihin
liittyviä näkemyksiään seuraavasti. Ta-
3
Liiketoimintamallin strategiset komponentit ja kilpailukyky. Vertikaalinen logiikka
Toimintaympäristön strategiset analyysit. Skenaariot
Asiakkaat, kilpailu, toimialan trendit, yhteiskunta, yrityksen/organisaation nykytilan analyysi
S trateg is et
komponentit
Missio
Offering . P alvelukons epti
Arvolupaus . Value prop os ition
Arvot
Visio
K ilpailukyky
P alvelukonsepti rakennetaan as iakaskeskeisesti
As iakasarvon tuottaminen fokuksena
S trateginen differointi
Johtamisjärjestelmä
Org anis aation rakenne
Organis aation pä ä tö ksenteko, työ njako
ja vas tuut. S trateginen pros es s i portfolio.
Dis ciplin s trategia, taktiikka ja operaatiot
Mittarointi
Tuloskortti
S is ä is et ja ulkois et verkos tot
Aineellis et ja aineettomat res urs s it
S is ä is en ja ulkois en verkos ton luominen.
P ros es s ien tehtä vä t ja integraatio. J ohtaminen
ja toiminnanohjaus . E R P . Arvoketju
Liiketoimintamallin vaatimus ten mukais en
infran ja teknologian kehittä minen.
Os aamis vaatimus ten ja henkilö s tö n
kompetens s ien yhteens ovittaminen
Väitöskirjan konstruoitu malli
Strategiset analyysit
Strategiset
analyysit(1942)
Joseph Schumpeter
kehitti luovan tuhon opin, jonka mukaan uudet
innovaatiot toimialalla merkitsevät radikaaleja muutoksia, joiden vuoksi perinteisillä tavoilla toimivat yritykset tuhoutuvat. Toimialalle syntyy kokonaan uusi
standardi.
Tämä oppi on erittäin ajankohtainen
myös tänä päivänä. Nämä Schumpeterin ajatukset ovat edelleen strategisten
analyysien perusta. Yritysten johdon
tulee olla jatkuvasti erityisen valppaana
toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten suhteen. Keskeinen kysymys
on, mitä nämä muutokset merkitsevät
yrityksen nykyiselle toiminnalle? Vallitseeko toimintaympäristön muutosten,
erityisesti kilpailun suhteen, yhteensopivuus (englanniksi consistency) yrityksen nykytilanteeseen verrattuna. Jos
tämä yhteensopivuus puuttuu ja on
Tuloslaskenta
Ansainnan
logiikka
ten havaitsemiseen ja oman organisaation asemaan suhteessa muuttuvaan
toimintaympäristöön. Konsistenssi.(Capability). Jos joissain näissä tekijöissä on heikkoutta, on silloin heikkoutta
myös strategisissa analyyseissa. Tällöin
yrityksen kilpailukyky on uhattuna.
Usein juuri yritysten johdon strategisten analyysien laiminlyönneissä on syy
kilpailukyvyn heikkenemiseen. Ajattelu
on jumiutunut nykyisen liiketoimintamallin logiikkaan. Tällöin myös analyysi
työkalut, esim. swot, antavat väärän tilannekuvan, koska ne liittyvät nykyisen
liiketoimintamallin kehittämiseen, jonka
avulla kilpailukykyä muuttuneessa tilanteessa ei voida enää kehittää.
Monet käytännön esimerkit ovat
osoittaneet aivan viime aikoinakin, että
kilpailukyvyn heikkeneminen tapahtuu todella nopeasti. Kun negatiivinen
kierre alkaa, sitä on erittäin vaikeaa pysäyttää. Voi syntyä viiveitä keskeisissä
18
louselämä 26/2013: ” Kun yrityksellä
menee oikein hyvin oikein kauan, on
vaarana jäädä paikoilleen kellumaan.
On oltava herkkänä, ettei synny sellaista tyytyväisyyden tunnetta, joka estää
näkemästä ympäröivän maailman realiteetteja kirkkaasti. Menestys on vain
ohimenevä hetki!”
Yhteenvetona totean, että strategisten analyysien ydinpointti on tietojen
systemaattinen hankinta, analysointi ja
johtopäätösten tekeminen kaikista toimintaympäristön keskeisistä osa-alueista sekä yrityksen omasta tilanteesta.
Strategiaa ei voi ryhtyä muotoilemaan
ilman näitä tietoja! Strategiatyö ei voi
perustua arvaamiseen ja vain omiin uskomuksiin.
Joseph Schumpeter (1942) kehitti luovan tuhon opin, jonka mukaan uudet innovaatiot toimialalla
merkitsevät radikaaleja muutoksia, joiden vuoksi perinteisillä tavoilla toimivat yritykset tuhoutuvat.
Toimialalle syntyy kokonaan uusi standardi.
Tämä oppi on erittäin ajankohtainen myös tänä päivänä. Nämä Schumpeterin ajatukset ovat
edelleen strategisten analyysien perusta. Yritysten johdon tulee olla jatkuvasti erityisen valppaana
toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten suhteen. Keskeinen kysymys on, mitä nämä muutokset
merkitsevät yrityksen nykyiselle toiminnalle? Vallitseeko toimintaympäristön muutosten, erityisesti
kilpailun suhteen, yhteensopivuus (englanniksi consistency) yrityksen nykytilanteeseen
verrattuna.
Missio, arvot, visio
Jos tämä yhteensopivuus puuttuu ja on uhattuna, vaikeudet ja kilpailukyvyn
heikentyminen alkavat.
Missio, arvot ja visio ovat liiketoiminstrategioiden
ja operaatioiden
Tilannekuvan arviointi voi olla väärä. Strategiset analyysit ja niistätamallin
tehtävät
johtopäätökset
ovat
siten liiketoimintamallin uudistamisen tarpeen signaali ja lähtökohta.
27
muotoilun lähtökohtia. Ne eivät ole mitään turhia konsulttien laatimia kliseitä.
Näiden tekijöiden määrittelyjen tavoitteena on antaa tietynlainen julistus,
statement, jonka mukaan yritys tai organisaatio toimii kaikilta osin ja kaikilla tasoilla. Kun nämä määritykset ovat
selkeitä, lyhyitä ja yksinkertaisia, niistä
voi sitten muotoilla tarinan ja perustelut, jotka ovat jokaisen toimihenkilön
tiedossa ja jotka viestitään myös tärkeimmälle sidosryhmälle asiakkaille ja
loppukäyttäjille.
Tärkeää on, että näiden tekijöiden
muotoilu perustuu selkeään käsitteistöön. Collis, Rukstad (2008) esittävät
artikkelissaan tällaisen käyttökelpoisen
käsitteistön, jonka esitän tässä lyhyesti
englannin kielellä:
Missio: Why we exist?
Arvot: What we believe in and how
we will behave?
Visio: What we want to be?
Collisin ja Rukstadin logiikan mukaan,
nämä määritykset antavat lähtökohdat
sille, miten yrityksen strateginen pelisuunnitelma muotoillaan. Tällä suunnitelmalla voidaan tarkoittaa liiketoimintamallin muotoilua.
Englantilainen retail yhtiö Tesco on
muotoillut nämä tekijät pitkälti juuri
edellä olevien käsitteiden mukaisesti.
www.tesco.com:
Tescon missio: Our core purpose is
to create value for customers to earn
their lifetime loyalty
Tescon arvot: No-one tries harder for
customers. Treat people how we like to
be treated
Tescon visio: To follow customers into
new retailing services.
Jos yrityksen missio, arvot ja visio
määritykset vaihtelevat usein peräkkäisinä vuosina, on tämä merkki johdonmukaisen linjan puutteesta näissä keskeisissä tekijöissä. Tämä horjuva tilanne voi johtaa heikkouksiin sitten myös
strategian muotoilussa.
Missio, arvot ja visio ovat samalla ilmentymä yrityksen strategisesta orientaatiosta. Strateginen orientaatio liittyy
erityisesti johdon ajattelutapaan. Siggelkow (2001) kutsuu tätä johdon mental
mapiksi, ajattelun kartaksi. Mental map
liittyy erittäin vahvasti siihen, miten
strategia muotoillaan ja mitkä tekijät
ovat silloin fokuksessa. Tämä taas voi
vaikuttaa siihen, syntyykö liiketoimintamallilla kilpailukykyä vai ei.
septi muodostuu? Tämän osien ja kokonaisuuden tulee toimia asiakasarvon
muodostumisen ja brändin mielikuvien
perustana.
Sitten on ratkaistava, mistä tekijöistä aivan erityisesti palvelukonsepti ja
brändi tunnistetaan? Miten asiakkaat
assosioivat palvelukonseptin omiin arvokategorioihinsa ja niihin tekijöihin, joita he ostamisen, palvelujen ja käytön
suhteen erityisesti arvostavat?
samankaltaisten tekijöiden käyttäminen
erilaisten asiakasklustereiden muodostamisessa. Tällöin tulee olla tietoa siitä,
mitä eri arvokategorioita asiakasryhmät
vaihtelevissa tilanteissaan käyttävät?
On huomattava, että eri arvokategorioiden käyttäminen vaihtelee myös saman
asiakkaan ja saman kuluttajayhteisön
osalta eri tavararyhmissä. Ostokäyttäytymisessä ja ostamisen arkisissa rutiineissa voi olla huomattavia eroja tässä
Kuluttajien a
Bevan&Murphy (2001), Allawadi&Keller (20
Utilitari
utility =
Taloudelliset
• hinta - tehokkuus
• hyöty - uhraus
Kuluttajat
ja tarvetila
Ostokäytt
vaihtelee
Multi-chan
Hedonistiset arvot
• nautinnonhakuisuus
• kokemuksellisuus
• elämyksellisyys
• aistivirikkeet
Kuluttajat eivä
Kuluttajat ovat
co-creaters ja
toimijoita arvo
Monilla yrityksillä on asiakasryhmien muodostamisen perustana yllä kuvatut arvokategoriat.
Kansainvälisissä retail yrityksissä palvelukonseptin asiakasarvon ja brändin
muodostuminen tapahtuu yhden nimen
alla, kuten Tesco, Carrefour, Wal-mart
jne.
Viime vuosien aikana yritykset ovat
luopuneet demograafisten tekijöiden
käytöstä asiakaskohderyhmien muodostamisessa. Asiakkaiden keskuudessa on tapahtunut pirstaloituminen,
fragmentaatio. Demograafiset tekijät
ammatti, tulotaso, ikä jne. kuvaavat heikosti ostokäyttäytymistä. Firat.A.Fuat,
Schultz (1997).
Asiakkaat kuuluvat useampiin kuluttajayhteisöihin. Jokaisessa niistä he
käyttäytyvät eri tavalla tarvetilanteiden
vaihdellessa. Uusi asiakaskohderyhmien
perusta voi olla eri kuluttajayhteisöjen
suhteessa. Tärkeä tieto on myös se,
että miten esimerkiksi päivittäistavarakaupan eri arvokategorioiden ostovoima
muodostuu.
Sama asiakas voi käyttää näistä kategorioista useampia. Jotkin asiakkaat
voivat pääasiassa keskittyä vain yhden
kategorian käyttöön. Cova, Cova (2002),
Moisander, Valtonen (2006).
Nämä arvokategoriat ja uuden tyyppiset asiakkaiden klusteroinnit liittyvät
tällä hetkellä kaupan piirissä erittäin
voimakkaan huomion kohteena olevaan
monikanavaisuus (multichannel) keskusteluun. Monien eri kanavien käyttämisellä kaupan yritykset pyrkivät rakentamaan palvelukonsepteja, joiden avulla
asiakkailla on kulloisessakin tarvetilanteessaan käytettävissä useita erilaisia
Monilla yrityksillä on asiakasryhmien m
Palvelukonsepti, offering
Asiakkaat kuuluvat useampiin kuluttajayh
tarvetilanteiden vaihdellessa. Uusi asiakas
samankaltaisten tekijöiden käyttäminen e
tulee olla tietoa siitä, mitä eri arvokategor
On huomattava, että eri arvokategorioiden
Palvelukonsepti muodostuu myös osista ja kokonaisuudesta. Kuten edellä jo
todettiin, niin palvelukonseptin tehtävä
on aikaansaada myönteisiä ostamisen,
palvelujen ja käytön kokemuksia.
Bevanin, Murphyn (2001) ja Ailawadi,
Kellerin (2004) näkemyksiä mukaillen
palvelukonseptin muotoilussa päätetään, mistä osista ja kokonaisuudesta
yrityksen tai organisaation palvelukon-
28
vaihtoehtoja. Palvelukonseptit muodostuvat kiinteistä myymälöistä, erilaisista
palveluista ja laajasta palveluliiketoiminnasta sekä nettikaupasta.
Nettikauppa on vahvan kehittämisen
kohteena. Se on etenkin erikoistavarakaupassa suuri rakenteisiin vaikuttava
muutosvoima. Nettikauppa tarjoaa ostamisen ja palvelujen mahdollisuuksia
ajasta ja paikasta riippumatta. Lisäksi se
on kansainvälistä kauppaa. Nettikauppa
arvon aikaansaaminen on vaikeaa tai
mahdotonta, jos perusarvo pettää. Kun
asiakkuus on loppunut, ei differointi
enää auta. Vahvin kombinaatio on se,
että sekä perusarvo että differoiva arvo
ovat kumpikin vahvasti arvoa tuottavia.
Tulevaisuuden arvolla tarkoitetaan sellaisia innovaatioita ja liiketoiminnan uudistamista, jolla arvontuotanto voidaan
varmistaa myös tulevaisuudessa. Tämä
vaatii historiatietojen käyttämisen lisäk-
arvojen kategoriat
004), Rintamäki et al. (2006) mukaillen
istiset arvot
= hyöty
Toiminnalliset
• helppous
• mukavuus
t eri rooleissa
anteissa
täytyminen
nnel strategia
ät ole vain kohde
t kumppaneita
keskeisiä
oketjussa
Sosiaaliset arvot
• merkityksellisyys
• symboliikka
• identiteetti
• elämäntyylit
• normit
avaa myös asiakkaille eri kauppayritysten hinnoittelun. Onkin käynnissä kaupan toimialan digitaalinen vallankumous.
Asiakkaiden arvonmuodostuminen on
myös hierarkista. Christian Grönroosia
(1997) ja Kristian Mölleriä (2006) mukaillen arvot jakautuvat perusarvoon,
differoivaan arvoon ja tulevaisuuden
arvoon. Perusarvolla tarkoitetaan asiakkaille tärkeitä asiakastyytyväisyystekijöitä, kuten tuotteiden hyvää saatavuutta,
toiminnan virheettömyyttä, hyvää laatua
ja tuotteiden turvallisuutta sekä annettujen lupausten mukaista toimintaa.
Kun perusarvo pettää, niin asiakassuhde katkeaa.
Differoivalla arvolla tarkoitetaan erilaisuutta ja erottumista kilpailijoista asiakkaiden arvostamalla tavalla. Differoivaa
si erityisesti ennakoivan tiedon hankintaa ja analysointia.
Kilpailustrategioiden suhteen ovat
Michael Porterin opit liiketoimintamalli
kirjallisuudessa eniten siteerattuja. Porterin mukaan kilpailukyky muodostuu
joko toiminnan tehokkuudesta ja hintakilpailukyvystä tai sellaisesta differoivasta tekijästä, josta asiakkaat ovat valmiit
maksamaan korkeamman hinnan. Porter
(1980). Näiden tekijöiden valinnan avulla
on tavoitteena saavuttaa näyttävä ja vahva asema markkinoilla omalla toimialalla.
Differoinnista ja erilaisuudesta Porter toteaa seuraavasti: kilpailukykyinen
strategia tarkoittaa sitä, että on oltava
erilainen. Tämä tarkoittaa harkittua ja erilaista aktiviteettien valintaa, joiden avulla
voidaan tuottaa asiakkaille ainutlaatuista
arvoa. Strategian ydin on aktiviteettien
valinta ja toteuttaminen eri tavalla kuin
kilpailijat toimivat. Porter (1993).
Kilpailuetujen syntymisen edellytys
on, että strategiassa määritellyt aktiviteetit toteutetaan integroidussa arvoketjussa (value chain) tehokkaasti ja laadukkaasti. Porter (1985).
Tässä yhteydessä on mielenkiintoista tuoda esiin Applen toimitusjohtajan
Steve Jobsin näkemys asiakasarvon
muodostumisesta. Walter Isaacson
(2011): ”Iphone (markkinoille 2007) ja
Ipad (markkinoille 2010) olivat ilahduttavan elegantteja laitteita verrattuna
kilpailijoiden kömpelöihin virityksiin,
jotka eivät tarjonneet samanlaista kokonaisvaltaista käyttäjäkokemusta. Me
teemme niitä, koska haluamme rakentaa suurenmoisia tuotteita, koska välitämme käyttäjistä ja koska haluamme
ottaa vastuun asiakkaiden koko kokemuksesta mieluummin kuin syytää
markkinoille sellaista roskaa, jota muut
tekevät. Applen integroitu toimintatapa
johti hämmästyttäviin tuotteisiin, joiden
merkille pantava ominaisuus oli koukuttava käyttäjäkokemus.”
Nämä Jobsin näkemykset johtivat
nykyajan Schumpeterin shokkiin. Vahva asiakasfokus johti Applen tuotteiden
asiakasarvon ylivoimaisuuteen ja sen
seurauksena pörssikurssin nousuun.
Pääkilpailijalle kävi päinvastoin erittäin
lyhyessä ajassa.
Innovatiiviset yritykset ovat viime
vuosien aikana siirtyneet palvelukonseptiensa kehittämisessä asiakaskeskeiseen toimintatapaan. Harvardin yliopiston professori C.K. Prahalad (2004)
toteaa: ainutlaatuista arvoa kehitetään
yhteistyössä asiakkaiden kanssa (cocreating). Yritys menestyy kilpailussa,
kun strategia rakennetaan yhdessä asiakkaiden kanssa asiakaskokemusten ja
asiakkaiden näkemysten pohjalta.
Yksi tunnetuimmista liiketoimintamallien ja innovaatioiden tutkijoista, professori Henry Chesbrough, kirjoittaa asiakaskeskeisestä toimintatavasta seuraavasti (2007): Asiakkaat ja tavarantoimittajat osallistuvat yrityksen innovaatioprosesseihin. Näin saadaan syntymään
vastavuoroinen yhteistoiminnan tapa
yrityksen, asiakkaiden ja tavarantoimittajien välillä.
53
Asiakkaat jakavat yrityksen kanssa
omat näkemyksensä ja suuntaviivat.
Näin yritys saa paljon paremman kuvan
asiakkaiden tulevaisuuden vaatimuksista.
Asiakaskeskeisessä toimintatavassa
asiakkaat ovat kumppaneita. He osallistuvat aktiivisina toimijoina palvelukonseptin strategiseen muotoiluun. Asiakkaat ovat myös keskeisessä roolissa
arvoketjussa. Arvoketjun toiminnan lähtökohta on vahva asiakasfokus ja asiakasarvon muodostaminen.
6
muodostamisen perustana yllä kuvatut arvokategoriat.
hteisöihin. Jokaisessa niistä he käyttäytyvät eri tavalla
skohderyhmien perusta voi olla eri kuluttajayhteisöjen
Organisaation rakenne
erilaisten asiakasklustereiden muodostamisessa. Tällöin
rioita asiakasryhmät vaihtelevissa tilanteissaan käyttävät?
n käyttäminen vaihtelee myös saman asiakkaan ja saman 29
Liiketoimintamallin uudelleen muotoilu
edellyttää organisaation rakenteen uudelleen muotoilua. Uuden mallin osista on saatava syntymään hyvin toimiva
kokonaissysteemi. Tärkeä näkökulma on
osien yhteensopivuus ja kokonaisuuden
johdonmukaisuus. Miten eri osat integroidaan toisiinsa?
Kilpailukyvyn kehittämisen näkökulmasta ei missään tapauksessa riitä,
että vain offering ensimmäisenä komponenttina muotoillaan ja dokumentoidaan. Jos muita komponentteja ei muotoilla offeringin asiakasarvoa ja arvolupauksen lunastamista tukemaan, tämä
johtaa epäonnistumiseen.
Organisaation uuden rakenteen tavoitteet ovat:
1. määritellä organisaation työnjaon ja
päätöksenteon periaatteet sisäisten
verkostojen toiminnan perustaksi.
Strateginen, taktinen ja operatiivinen disciplin muotoillaan toiminnan
ja osapuolten sopimusten pohjaksi.
2.määritellä strateginen prosessien
portfolio ja prosessien omistajuudet,
joiden avulla saadaan aikaan sisäisten ja ulkoisten verkostojen tehokkaat toimintatavat. Arvoketjun muodostamisen lähtökohdat.
3. määritellä organisaation päätöksenteon vertikaalinen hierarkia, jonka
avulla informaation siirtämisen standardit mahdollistavat tiedon hallinnan ja tiedolla ohjauksen kaikkien
arvoketjun toimijoiden välillä reaaliaikaisesti.
4. organisaation uuden rakenteen keskeinen tavoite on toiminnan kokonaisoptimointi.
Casadesus-Masanell, Ricart (2007) ovat
artikkelissaan jäsennelleet strategia,
taktiikka ja operaatiot käsitteitä liiketoimintamallien toiminnan näkökulmasta.
Heidän määrityksensä on seuraava:
– Strategia on liiketoimintamallin kokonaisuuden ja sen eri toimintojen
suunnitelma. Se sisältää organisaation ja eri organisaatioiden väliset
toiminnan ja yhteistyön periaatteet.
Strategian laatiminen ja muuttaminen on ylimmän johdon tehtävä.
Strategian noudattaminen liittyy sovittuihin sääntöihin ja sopimuksiin.
– Taktiikka on liiketoimintamallin strategian mukaisten raamien ja organisaatioiden rakenteiden puitteissa
tapahtuvaa toimintaa. Se liittyy erilaisiin aktiviteetteihin, kuten hinnoitteluun, valikoimien muodostamiseen
ja mainontaan. Taktiikka voi olla paikallisesti joustavaa ja nopeaa toimintaa.
– Operaatiot ovat prosessien laadukasta toteuttamista jokaiselle toimijalle määriteltyjen työnjakojen ja
vastuiden mukaisesti. Käytännön
toiminnan laatu ja hyvä suoritustaso
ratkaisevat viime kädessä kilpailukyvyn.
Casadesus-Masanellin ja Ricartin näkemyksiä tukevat myös muidenkin tutkijoiden kannanotot.
Eisenhardt, Sull (2001) toteavat, että
strategia on yksinkertaisesti vain organisaation sovittujen sääntöjen toteuttamisen konsepti. Säännöt ovat erityisen
30
tärkeitä liiketoimintamallin toimeenpanossa. Niiden periaatteiden johdonmukainen noudattaminen voi erottaa
menestyksen ja menestymättömyyden
suhteen kaksi yritystä toisistaan.
Kosonen, Doz (2006) toteavat, että
organisaation sisäisten verkostojen yhteistyö ja pelinsäännöt ovat ulkoisten
verkostojen kanssa tehtävän yhteistyön
onnistumisen ja tehokkaan toiminnan
edellytys.
Organisaation uudella rakenteella ja
tarpeellisella päätöksenteon hierarkialla
on varmistettava mallin kokonaistoiminta ja sen kontrolli. Näin voidaan varmistaa myös strategioiden toteutuminen.
Kun uudella rakenteella saadaan syntymään eri osien välille interaktiivinen
vuorovaikutus ja kun eri toiminnat on
integroitu toisiinsa, on kysymys liiketoimintamallista, joka perustuu kokonaisoptimointiin.
Erittäin tärkeää on myös, että liiketoimintamallin vertikaalisen osan strategiset komponentit on hyvin linkitetty horisontaalisen osan arvoketjun prosessien
kanssa. Nämä osa-alueet ovat suuresti
sidoksissa toisiinsa. Jos tämä linkitys
puuttuu, puuttuu samalla strategioiden
ohjausvaikutus. Tällöin kokonaistoiminnan aikaansaaminen ei voi onnistua.
Organisaation rakenteen uudistamiseen liittyy aina myös johtamisjärjestelmän uudistaminen sekä toiminnan
yhdenmukainen mittarointi. Mittarointi
on erityisen olennainen asia. Se liittyy
tavoitteiden asetantaan sekä pitemmällä aikavälillä että vuositason ja kvartaalien toimintaan liittyen. Mittarointi on
myös toiminnan seuranta ja analyysiväline organisaation kaikilla tasoilla. Yhdenmukainen mittarointi on mahdollista
systemaattiseen toimintaan perustuvassa integroidussa liiketoimintamallissa..
Katso esim. Kautto, Lindblom. Mitronen
(2008) Kaupan liiketoimintaosaaminen,
Kaplan, Norton (1996) The Balanced
Scorecard
Monia varmaan voi arveluttaa tässä
esille tullut kurinalaisuus ja toiminnan
pelinsäännöt, disciplin. Katoaako tämän
takia innovatiivisuus ja luovuus? Käytännön esimerkit kuitenkin osoittavat,
että integroiduissa liiketoimintamalleissa täytyy disciplin olla. Jos tätä ei ole,
niin voidaan toimia opportunisesti vain
omaa etua tavoitellen. Tällöin peli menee rikki. Silloin kilpailukykyistä asiakasarvoa tuottavaa ja kokonaisuuden
kannalta tehokasta toimintaa on hyvin
vaikeaa saavuttaa. Tästä ilmiöstä käytännön esimerkkejä löytyy, joiden mukaan
hajanaisilla ja erillisyyteen perustuvilla
organisaatioilla ja toimintamalleilla kilpailukyky on nopeasti menetetty.
Sisäiset ja
ulkoiset verkostot
Verkostojen toiminnan luomisessa noudatetaan niitä päätöksenteon ja työnjaon pelinsääntöjä ja sopimuksia, jotka
komponentissa 2 organisaation rakenteeseen liittyen on määritelty.
Prosessien omistussuhteiden, toimintatapojen ja niiden välisen logiikan ja
integraation lähtökohtana on prosessien strateginen portfolio. Tikkanen, Lamberg, Kallunki (2005), Kautto, Lindblom,
Mitronen (2008).
Verkostojen toiminnan muotoilussa
määritellään seuraavia asioita: arvoketjun
keskeiset toimijat, arvoketjussa käytettävät prosessit tavarakauppaan liittyen,
arvoketjussa käytettävät prosessit palveluliiketoimintaan liittyen, arvoketjun ohjauksessa käytettävä 2-suuntainen informaatiovirta ja sen työkalu ERP. Tärkeitä
määrityksien kohteita ovat myös strategiset kumppanuudet ja toimintojen ulkoistamiseen liittyvät toiminnot.
Olennaista on arvon muodostuminen jokaisessa prosessissa ja jokaisen
toimijan osalta. Tärkeää on myös, että
raja-aidat ovat matalia integroitujen prosessien välillä.
Verkostojen toiminnan kriittisin kohta
on asiakasrajapinnassa tapahtuva prosessien suorituskyky ja laatu. Ongelmana voi olla suosituskyvyn ja toiminnan
tasalaatuisuuden hajonta. Jos prosessien toiminta on heikkoa ja ne hajoavat tärkeimmässä paikassa asiakasrajapinnassa ovat ostamisen, palvelujen ja
käytön kokemukset kielteisiä. Kilpailukykyä ja asetettuja tavoitteita on silloin
erittäin vaikeaa saavuttaa. Sanotaan,
että kysymys on koko toiminnan totuuden hetkestä.
Das, Teng (2001) toteavatkin, että verkostojen suorituskyky on riippuvainen
ketjun alemman tason kumppaneiden
toimintatavoista, ajattelusta ja kyvykkyyksistä. Keskeinen kysymys on, miten tätä kontrolloidaan? Feller, Finnegan,
Hayes (2008) esittävät näkemyksen, että
verkoston tekee vahvaksi se, ettei siinä
ole epäonnistumisen ja virheellisen toiminnan kohtia. Nämä kohdat on tunnistettava ja saatava poistetuksi.
Prosessin käsite esiintyy myös eri
merkityksissä eri toimialoilla. Jossain
yhteyksissä sillä tarkoitetaan esimerkiksi laajan logistisen toiminnan kokonaisuutta. Useimmiten prosessit kuitenkin
liittyvät arvoketjun peräkkäisten toimintojen ketjuun.
Stoddart et.al (1999) määrittelevät
prosessin käsitteen seuraavasti:
Prosessien toiminnan perusidea on
sellainen toimintatapojen määrittely ja
konseptointi, joka kattaa kaikki tarvittavat elementit johdonmukaisen ja tehokkaan toiminnan aikaansaamiseksi kunkin
prosessin sisällä ja organisaation sekä
organisaatioiden eri prosessien välillä.
Tämä vaatii jokaisen prosessin selkeää tehtävien ja vastuiden määritystä
sekä kunkin prosessien inputin ja outputin identifioimista. Prosessien on kyettävä ylittämään perinteiset organisaation ja organisaatioiden väliset eri toimintojen raja-aidat.
Toiminnanohjausjärjestelmä on prosessien tehokkaan toiminnan ohjauksen
kannalta ehdottoman tärkeä. Tarvittavat
tiedot on oltava koko verkostossa kaikkien toimijoiden käytössä reaaliaikaisesti. Tiedot on tarvittavilta osin kytkettävä
jokaiseen prosessiin.
Verkostoissa toimivien ihmisten on
oltava tietoisia toiminnan tavoitteista
ja omista tehtävistään kaikilla tasoilla.
Hargadon (1998) on jakanut tiedot kahteen osa-alueeseen.
Know what? tiedot liittyvät liiketoiminnan tavoitteisiin, liiketoimintamalliin,
normeihin ja sääntöihin. Näitä kutsutaan koviksi tiedoiksi.
Know how? Tiedot liittyvät kysymyksiin: miksi toimitaan näin? miten toimitaan? Nämä tiedot koskevat ymmärrystä, käyttäytymistä, sosiaalisia suhteita
ja asenteita. Näitä kutsutaan pehmeiksi
tiedoiksi.
Hargadon toteaa, että know how tiedoista riippuu keskeisesti organisaation
vallitsevan status quon muuttaminen.
Nämä tiedot voivat estää tai mahdollistaa verkoston tehokkaan toiminnan
ja myös uuden liiketoimintamallin toimeenpanon. Kysymys onkin siitä, syntyykö näennäinen vai oikea muutos?
Yrityksissä on usein päähuomio know
what asioissa. Toimeenpanoon ja muutokseen liittyvät know how tiedot ovat
aivan liian vähäisen huomion kohteena. Tiedon puutteesta johtuen nousee
muutosvastarinta. Möller, Svahn (2006)
toteavat, että tarvitaankin hyvä tietämyksen ja tiedon siirron know what ja
know how kombinaatio.
Hyvä keino lisätä ymmärrystä ja tietoa, on ottaa organisaation parhaita
osaajia mukaan uuden liiketoimintamallin
suunnitteluun. Tämä voidaan tehdä sen
jälkeen, kun ylin johto on tehnyt asiaan
liittyvät päätökset. Siihen asti asiat ovat
liikesalaisuuden piiriin kuuluvia.
Kun henkilöstön ja sisäisen verkoston
osaajat osallistuvat nimenomaan prosessien toiminnan suunnitteluun arvoketjussa, niin monet ymmärryksen lisäämiseen
ja toimeenpanoon liittyvät tekijät helpottuvat huomattavasti. Lisäksi voidaan
saavuttaa parempi lopputulos, kun käytännön toiminnan parhaat osaajat antavat
panoksensa toimintojen määrittelyyn.
Toisaalta kompleksisessa organisaatiossa ei voida koskaan saavuttaa täyttä
konsensusta. Päätöksiä on vain tehtävä
ja eteenpäin on mentävä.
Tämän kohdan lopuksi voi todeta,
että integroidun arvoketjun toiminnalla
ja tiedonhallinnalla voidaan saavuttaa
merkittävästi parempaa kilpailukykyä.
Käytännön kokemusten mukaan asiakasarvo on huomattavasti parempi. Tehokkuuden näkökulmasta esimerkiksi käy
se, että koko tavaravirran läpimenoaika
päivittäistavarakaupassa on viisinkertaistunut aikaisempiin funktionaalisiin malleihin verrattuna.
Turun yliopiston kauppakorkeakoulun
professori Rami Olkkonen totesikin keskustelussamme: ”integroitujen liiketoimintamallien kilpailukyky on niin ylivoimainen perinteisiin funktionaalisiin siiloutuneisiin malleihin verrattuna, että niihin
siirtyminen ei voi perustua sattumaan.”
Aineelliset ja
aineettomat resurssit
Tässä kohdassa tuon esiin ainoastaan
joitakin ajatuksia aineettomista resursseista osaamisperusteisen kilpailun näkökulmasta.
Tieteellisissä artikkeleissa vallitsee
laaja yhtenäinen mielipide siitä, että
johdon kognitiiviset kyvykkyydet ovat
erityisen tärkeä tekijä innovaatioiden ja
liiketoimintamallien uudistamisen suhteen.
Sanzhez, Heene (1996) ja Thomas
1996 toteavatkin, että keskeisin asia
liiketoimintamallien uudistamisessa ja
toimeenpanossa ovat yrityksen johdon
kognitiot. Jos näissä on heikkoutta, ollaan todella vaikean tilanteen edessä.
Samanlaisia johtopäätöksiä on tehtävissä myös yritysten toiminnan empiirisissä analyyseissa.
March, Simon (1963) määrittelevät
kognitio käsitteen seuraavasti: Kognitiot ovat johdon uskomuksia ja näkemyksiä. Ne ovat henkilökohtaisia ja organisaation liittyviä. Ne toimivat ajattelun
suodattimina, kun kysymys on johdon
ymmärryksestä toimintaympäristöön liittyvistä tekijöistä. Johdon kognitiiviset
näkemykset perustuvat historiallisiin kokemuksiin ja toimintatapoihin.
March, Simonin mukaan kognitioilla
tarkoitetaan edellä mainittuun liittyen
kahta keskeistä asiaa:
1) johdon näkemystä yrityksen asemasta suhteessa muuttuvaan toimintaympäristöön 2) johdon näkemyksellisyyttä
ja monimutkaisten ilmiöiden hahmottamiskykyä.
Johtajat kehittävät jaetun historiansa
mukaisen vahvasti hallitsevan logiikan,
mistä syntyy mentaalinen ajattelun malli ja strategiset uskomukset. Nämä voivat olla ristiriidassa sen suhteen, mitä
pitäisi tietää tämän hetken ympäristötekijöistä ja näiden vaikutuksista yrityksen
kilpailukykyyn. Tästä voi syntyä tarvittavan muutoksen este. Näin toteavat tutkimuksissaan Siggelkow (2001) ja Gavetti, Levinthal (2000).
Toinen keskeinen osaamisperusteinen
kilpailukykytekijä ovat henkilöstön kompetenssit. Prahalad, Hamel totesivat
klassisessa artikkelissaan (1995), että
johdon on kyettävä näkemään, kehittämään ja toimeenpanemaan sellaiset organisaation kompetenssit, jotka tuottavat parempaa kilpailukykyä muuttuvassa
toimintaympäristössä. Core competencies käsite.
On oivallettava, että erilaiset liiketoimintamallit vaativat yrityksiltä ja henkilöstöltä hyvinkin erilaisia kompetensseja. Jos tätä ei oivalleta liiketoimintamallien muutoksissa, syntyy kompetenssien aukko. Silloin uutta mallia on
mahdotonta toteuttaa. Suurissa muutoksissa on määriteltävä uuden mallin
vaatimusten mukaiset kyvykkyyksien ja
osaamisen tarpeet. Henkilöstön kompetenssit on yhteensovitettava toimenkuva tasolla näiden määriteltyjen osaamisvaatimusten kanssa. Sanzhez, Heene
(1997) vahvistavat tämän saman asian
toteamalla, että uuden liiketoimintamallin osaamisvaatimusten ja henkilöstön
kompetenssien yhteensovittaminen on
koko toiminnan peruskysymys.
On todettu, että eri toimialojen liiketoimintamallit samankaltaistuvat, jolloin
liiketoimintaosaaminen ratkaisee menestyksen.
Asian voi ilmaista myös siten, että
samankaltaisista malleista huolimatta
liiketoiminnan osaaminen kaikilla tasoilla tekee niistä hyvin erilaisia. Erilaisuus
syntyy paremmasta liiketoimintamallien osien ja kokonaisuuden sisällöstä ja
ennen kaikkea kilpailijoita paremmasta
operatiivisen toiminnan laadusta, suorituskyvystä ja toiminnan tasalaatuisuudesta. Nämä tekijät muodostavat vahvan ja vaikeasti jäljiteltävän kilpailuedun.
Tämän kilpailuedun saavuttamiseen
liittyy ihmisten arvostamiseen ja kohteluun liittyvät eettiset toimintatavat. Professori Douglas Holt Harvardin yliopistosta on todennut tästä asiasta seuraavasti (2002): Ihmisten arvostamisen,
eettisen ja asiallisen kohtelun tulee olla
yrityksen keskeinen arvo. Tämän on oltava todellista toimintaa. Tämä on keskeisimpiä strategian ja vastuullisen toiminnan tekijöitä.
Avoin ja innostava työilmapiiri on intohimon, innovaatioiden ja hyvien suoritusten perusta. Tämä erottaa kilpailukykytekijänä menestyvät ja menestymättömät yritykset toisistaan. Yritys, jolla
on näissä tekijöissä hyvä maine, on
arvostettu ja kiinnostava työpaikka. Parhaat ja lahjakkaimmat henkilöt hakeutuvat tällaisiin yrityksiin.
Professori Juha Näsi on todennut
seuraavaa (2006): Menestys ei ole
ikuista. Menestys on menestystä toistaiseksi. Näitä Juhan viisaita sanoja on
syytä miettiä. Varsinkin sanaa toistaiseksi.
Kirjoittaja Matti Kautto
Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu
[email protected]
31
Kirjoittaja, komentaja Juha Harjunpää,
merikomentaja/Maavoimien esikunta.
Tapahtumassa CNR (Chief Navy Representative).
Teollisessa vallankumouksessa
höyrylaivat valtasivat maailmalla
kauppareitit. Syntyi ajatus tämän
vuosisataisen purjehdusperinteen
siirtämisestä tuleville sukupolville – ja komeiden purjealusten
säilymiselle purjehduskelpoisina.
The Tall Ships Race (TSR) järjestettiin ensimmäisen kerran
vuonna 1956. Purjehduskilpailun
taustalla on Sail Training International (STI). Se on voittoa tavoittelematon järjestö, jonka yhtenä
kantavana ajatuksena on pääosin
nuorista koostuvien miehistöjen
koulupurjehdukset, joissa opitaan merenkulun taitoja, purjehdusta sekä luonnollisesti sosiaalisia taitoja.
TSR- kilpailut käsittävät kilpailuosuuksia (Race) sekä yhteispurjehdusosuuksia (Cruise in Company), jossa jälkimmäisessä vaihdetaan miehistön jäseniä
alusten välillä tutustuen eri kansallisuuksiin ja heidän tapoihin. Kilpailut
kiertävät maailman meriä ja Itämerellä
järjestetään TSR joka neljäs vuosi. Lisäksi järjestetään kulttuuripurjehduksia,
jotka ovat pienempimuotoisia tapahtumia. TSR on ollut aiemmin Helsingissä
vuosina1972, 1988 ja 2000.
32
Puolustusvoimat tapahtumassa
Helsingin tapahtuman osuus alkoi Helsingin kasuunilta ja päättyi 4 päivän kuluttua alusten ohitettua purjeiden paraatissa
Miinalaiva Pohjanmaan. Tapahtuman järjestelyvastuun kantoi Helsingin kaupunki.
Tärkein ja merkittävin kumppani Helsingin
kaupungille purjehdustapahtuman järjestämiseksi oli Puolustusvoimat.
Työnjaoksi muotoutui; Puolustusvoimat johti maahantulon suunnittelun ja
toteutuksen, muodosti tapahtuman organisaatiolle tilannekuvan mereltä sekä
satamassa olon aikana, organisoi satamassa alusten huollon sekä suunnitteli
ja johti alusten maasta poistumisen.
Helsingin kaupunki vastasi tapahtuman järjestämisestä, suunnitteli ja johti
purjehtijoiden vapaa-ajan tapahtumat,
yleisön palvelut sekä oheistilaisuudet ja
liikenteen järjestelyt.
Tapahtuman suunnittelu aloitettiin 2010. Helsingin kaupungin Tapahtumayksikkö perusti ohjausr yhmän
14.10.2010, johon kuului merivoimien
edustajana allekirjoittanut. Ryhmä kokoontui aluksi 4 x vuodessa ja 2012
alkaen joka toinen kuukausi ja 2013
alkaen kerran kuukaudessa. Merivoimat asetti ”Signal Ship”:ksi Monitoiminta-alus Louhen (Bornholm–Helsinki)
välille, Miinalaiva Pohjanmaan Parade
of Sails’iin paraatin vastaanottoalukseksi, satamavaiheeseen 2 Jurmoa ja
3 Sinisen reservin Kiltavenettä, johtokeskuksen sekä 50 reserviläistä sen
(Harbour center) miehittämiseksi 24h/
vrk ja yhteysupseereiksi purjealuksille. Lisäksi rekrytoitiin ja koulutettiin
70 siviilihenkilöä yhteysupseereiksi.
Merivoimat asetti Merisotakoulusta
pääyhteysupseeriksi (CLO/Chief Liaison Officer) kaptl Elena Ojalan sekä
HC:n päälliköksi kaptl Samu Raution.
Allekirjoittanut johti Pv:n toimintaa tapahtumassa, suunnitteli alusten saapumisen sekä Parade of Sail’s:n (alusten
maasta poistumisen). Lisäksi Maavoimat asetti Varusmiessoittokunnan sekä
Combat Camera teamin.
Mittavat ja haastavat huollon
järjestelyt
Saapuessaan Helsinkiin, purjealukset
olivat tehneet yli 700 mpk (n.1300km)
ja kymmenen päivää kestäneen kilpapurjehduksen Århusta Tanskasta. Itämeren haastavassa heinäkuun tuulessa
osan aluksista oli jopa keskeytettävä kilpailu ennättääkseen koneilla Helsingin
tapahtumaan. Kaupallisen meriliikenteen takia alusten sisääntuloa ohjattiin
merellisten viranomaisten toimin sovittaen satamaan tulo ennalta määrättyihin aikaikkunoihin. Pienemmät purjealukset ohjattiin ennen satamaan pääsyä Lauttasaareen ”polttoainetäydennykseen”, josta ne edelleen ohjattiin (B,
C ja D -luokka) septitankkien tyhjennysja vesi&po-täydennyslaituriin (”Mylly-laituri”) ennen lopullista laituripaikkaansa
ohjaamista. Isojen A-luokan purjealusten välittömät huoltotoimet toteutettiin
vasta alusten kiinnitettyä laituriinsa.
Tapahtuman ajaksi Hietalahden ja Jätkäsaaren liikennejärjestelyt muutettiin. Jätkäsaaren rakentamista ohjattiin mahdollisuuksien mukaan
tapahtuman mahdollistamiseksi. Piirros: Helsingin kaupunki
Hietalahden laiturialuetta kiersi huolto- ja pelastustie, jonka turvin
huoltoikkunoissa kello 0700–0930 ja
2230–2400 (tilaukset edell. päivä 1400
mennessä) kyettiin sujuvasti tarpeellisiin huoltokuljetuksiin. Tosin saapumistyhjennykset ja -täydennykset ”Mylly-
laiturissa”, ennen kiinnittymistä Hietalahteen, vähensivät laiturialueen huoltoliikennettä merkittävästi keskiviikon ja
torstain aikana.
Helsingin kaupunki oli rakentanut
aluksille sähkönsyötön, makeavesiyhteyden sekä tehokkaan jätteen poiskul-
jetuksen. 2,3 km laituria, sinne ahdetun
96 aluksen ja 3500 miehistön jäsenen
huolto toteutui seuraavan periaatteen
mukaisesti:
Jokaisella aluksella olevalla yhteysupseerilla oli käytössään älypuhelin. Aluksen päällikön/konepäällikön/purjemestarin
MHC Pohjanmaa ja Meksikon
laivaston purjekoululaiva Quatemoc.
Kuva Juha Harjunpää
33
Intranet mobiilisti/
tabletilla/tietokoneella
Kuva: Jaakko Vikman
tai huoltoupseerin kertoessa huoltotarpeensa, yhteysupseeri samalla kirjoitti
tilauksen älypuhelimeensa. Muutaman
minuutin kuluessa yhteysupseeri sai puhelimeensa viestin tilauksen vastaanottamisesta. Ja ennen kuin ”kahvit oli juotu
loppuun” yhteysupseeri pystyi kertomaan
tilattujen palveluiden saapumisajan alukselle. Miten tämä oli mahdollista? Vastaus on: osaava asevelvollisuusarmeija!
Harbour Center ”johtokeskus” ylläpiti tuottamansa tilannekuvan lisäksi noin
100 aluksen miehistön hyvinvoinnin
aluksissaan toimeenpanemalla huoltojärjestelmän. Järjestelmä koostuu kahdesta elementistä; osaavista reserviläisistä sekä heidän suunnittelemastansa
ohjelmistosta ”Harbour Centre Resources Management” (HCRM). Merivoimien reserviläisen Jaakko Vikmanin
Eventio Oy -ohjelmistoyritys rakensi
TSR- tapahtumaan tarvittavan ohjelmiston ja yhdessä HC:n reserviläisten
kanssa tuotti koko järjestelmän perusidean mukaisen toimeenpanon.
TSR-osaaminen ja ymmärrys ovat
näillä merivoimien reserviläisillä kertyneet vuosien saatossa. Tietotekniikka
ja matkapuhelimet ovat olleet vahvasti
mukana Suomen TSR- tapahtumien järjestelyissä jo 2000- luvun alusta saakka, jolloin silloiset reserviläiset kehittivät tapahtumalle varta vasten suunnitellun Access-tietokantasovelluksen.
Tätä käytettiin yhdessä Excelin sekä
vakiomuotoisten tekstiviestien ja ”post
it -lappujen kanssa.
Iso harppaus tapahtui vuonna 2011,
kun tekstiviestit ja tilaukset kyettiin
käsittelemään ensimmäistä kertaa samassa Windows-pohjaisessa ohjelmas-
34
Quatemoc’n
miehistön
tyylinäyte.
2013 purjealukset kilpailivat Itämerellä Tanskan Århus’sta Helsinkiin (n. 700 mpk) sekä Latvian Riikasta Puolaan Szczeciin. Helsingistä Riigaan
purjehdittiin leppoisasti Cruise in Company’ssa. Kuva: Juha Harjunpää
Quatemoc’n päällystö ja miehistö kiittävät isäntiä purjeiden paraatissa. Kuva Juha Harjunpää
35
sa. Järjestelmä piti kuitenkin edelleen
asentaa jokaiselle koneelle erikseen
eikä järjestelmän kaatuileminenkaan ollut tuntematon ilmiö operaattoreille.
Vuonna 2013 siirryttiin HCRM:n myötä selainpohjaiseen järjestelmään, jonka
tiimoilta tietoa pystyttiin jakamaan reaaliaikaisesti kaikkien internetissä olevien koneiden ja mobiililaitteiden kesken.
Järjestelmän sydämessä ovat ohjelmisto johtokeskukselle sekä intranetpalvelut yhteysupseereille. Järjestelmää
käytettiin ensin ”perustamiseen” eli yhteysupseereiden rekrytoimiseen, jolloin
rekrytointilomakkeen kautta henkilötiedot saatiin suoraan järjestelmään. Nimi
liitettiin alukseen eli ”yksikköön” ja älypuhelimeen jolloin järjestelmän kautta
yhteysupseerille syntyi tapahtuman aikaiset yhteystiedot. Tapahtuman puhelinluettelo alkoi muodostua automaattisesti jaettavaksi mm. älypuhelimiin.
Yhteysupseerilla oli älypuhelimessaan tarvittavat työkalut (kuva 1), Intranet tarvittavine taustatietoineen (kuva
2) sekä käytettävänään erittäin selkeät,
yksinkertaiset ja varmatoimiset lomakkeet. Järjestelmässä viestitettiin tehtäviä ja tilauksia sekä luettiin ohjeita,
seurattiin reaaliaikaista tilannekuvaa
(huoltotilannekuva sekä meritilannekuva) ja tarvittaessa puhuttiin perinteisesti
puhelimeen.
Kännykän alkuaikoina amiraalit ja kenraalit unelmoivat tilanteesta, jossa he
36
virka-auton takapenkillä matkustaessaan
voisivat selata puhelimesta reaaliaikaista tilannekuvaa. No ei se nytkään ollut
mahdollista, koska tapahtuma-alueella
autoilu oli kielletty. Mutta taskussaan
heillä oli reaaliaikainen tilannekuva…
HC:ssä TIKU-upseeri reagoi välittömästi tilannekuvan esittämiin muutoksiin (esim. huoltotilaus). Huoltopäällikkö tarkasti ja hyväksyi tilauksen (vakiomuotoinen ilmoitus älypuhelimeen) ja
antoi operaattorille tehtäväksi ryhtyä
toimeenpanemaan tilausta. Tiedot välitettiin järjestelmästä esim. Internetin
kautta palvelun tuottajalle vaikkapa tilauslistauksina, jonka toimitusilmoitus
järjestelmän kautta lähetettiin älypuhelimeen aluksen yhteysupseerille.
Järjestelmästä voidaan ottaa ulos
erilaisia listauksia ja koosteita. Tilannekuvaa kykeni kuka tahansa tapahtuman henkilökunnan jäsen katsomaan
http://… osoitteen kautta esimerkiksi
omalta tietokoneeltaan tai tabletiltaan.
Järjestelmästä voitiin myös lähettää
hetkessä iso ryhmäviesti joko kohdennetusti tietylle joukolle tai koko yhteysupseeristolle. Tekstiviestien lisäksi pikatiedotteita voitiin julkaista myös tilannekuvanäkymissä.
HCRM-järjestelmä on toimintavarma
ja ”kevyt”. Järjestelmä ei kaatunut kertaakaan ja siihen ohjelmoitiin tapahtuman aikana ”joukkojen toiminnan synkronointi- ja käskytys”-työkalu. Torstai-
aamun ideasta kyettiin perjantai-iltapäivällä jo työkalun koekäyttöön. Työkalulla
varmistettiin alusten irrotusjärjestys tapahtuman päätöspäivänä lauantaina.
Purjealustapahtuman huollon tarpeita
kuvaavat seuraavat tunnusluvut
● Nestekaasua 100 kg (puolalaisilla
oma kaasupullojärjestelmä), hiilidioksidia 2 ploa, kiinteätä jätettä 100m3.
Musta- ja harmaavesityhjennyksiä
100m3, purjeiden ompelua, rautakaupan palveluja, hammaslääkäriä,
silmälasien hiontaa, sairaalapalveluita, henkilönostimen katsastusta,
henkisen palvelun tukea ja tulkkeja
(38 eri kansallisuutta).
The Tall Ships Race 2013 Helsingissä oli
kaiken kaikkiaan menestystarina, jossa
tärkeintä kuitenkin oli purjealusten miehistön hyvinvointi. Onnistumisesta kertoo STI:n antama palaute:
”We would like to formally convey our
deep gratitude and thanks for the meticulous planning, dedication and commitment that you and your colleques have
given in order to make The Tall Ships
Races visit to Helsinki such an outstanding succes. We were also very grateful
to the Navy and Army for their outstanding operational support which contributed significantly to the succes of the
event.” // Paul Bishop, Race Director The
Tall Ships Races 2013
Joulutervehdys
Huoltoupseereille!
Joulutervehdys Huoltoupseereille!
TEOLLISUUSKATU 6,
292 2450
TEOLLISUUSKATU
6, 80100
80100 JOENSUU
JOENSUU 10,
10, PUH.
PUH. 010
013-224
493
Kiitämme hyvästä yhteistyöstä ja
toivotamme hyvää joulua ja
onnellista uutta vuotta 2014!
www.multiprint.fi
37
Huoltoupseeriyhdistyksen
matka Sveitsiin 1.9.–8.9.2013
Teksti: Evl Aarne Veijalainen
Muistomerkillä
Huoltoupseeriyhdistyksen jäseniä vieraili Sveitsissä 1.–
8.9.2013 Sveitsiläisen veljesyhdistyksen SOLOG/ SFV:n vieraana. SOLOG:n lisäksi isäntinä
toimi myös Sveitsin vääpeleiden yhdistys (Schweizerischer
Fourierverband).
Suomalaisten vierailu Sveitsiin oli tämänmuotoisena järjestyksessään neljäs ja kuuden
vuoden välein tehtynä edustaa
jo lähes perinnettä. Yhteiset
vastavuoroisuuteen perustuvat vierailut yhdistysten välillä
saivat alkunsa 80-luvulla sveitsiläisten upseerien aloitteesta.
Ensimmäiset tapaamiset tapahtuivat puolustusvoimien organisaation virallisina edustajina, mutta muuttuivat 90 luvun
alussa ”puoliviralliseksi” huoltoupseeriyhdistyksen toiminnaksi. Perinteen ja jatkuvuuden
tunnun toivat tutut isännät.
Mukana alusta loppuun oli mm.
vanhempi herrasmies, oberst
Ueli Meyer, joka on todellinen
Suomen ystävä.
38
Matkalle osallistui kaikkiaan 30 henkilöä. Ilahduttavaa oli, että monilla huoltoveljillä oli puoliso mukana.
Matkalla tutustuttiin ja perehdyttiin
Sveitsin puolustus- ja logistiikkajärjestelmään sekä niiden keskeisiin kehitysnäkymiin, kenttähuoltojärjestelmään ja
kenttähuollon sotavarustukseen, logistiikkajärjestelmän tilaus-toimitusketjuun
sekä huollon palkatun henkilöstön koulutusjärjestelmään. Matkalaiset saivat
hyviä ajatuksia Suomen puolustusvoimien logistiikan ja maavoimien huoltojärjestelmän kehittämiseen.
Viikon kestäneen vierailun ohjelma oli
monipuolinen. Ohjelmaa sisältyi sekä
sotilaallisia näkökulmia että myös siviilikohteita.
Sotilaallisiin näkökulmiin päästiin
perehtymään uudessa logistiikkakeskuksessa (Hinwill), Sveitsin ylempään
upseerikoulutukseen (HKA, Luzern), jalkaväen koulutukseen (Reppischtal) ja
Sveitsin ilmavoimiin tukikohdassa (Emmen) sekä siviilijakelukeskuksessa (Pistor AG). Lisäksi meillä oli mahdollisuus
tavata Sveitsin armeijan ja sen huollon
johtoa eri yhteyksissä. Kenraalitason tapaamiset kertoivat, että vierailuamme
arvostettiin.
Sveitsiläiset kolleegat tuntuvat pohtivan samoin kuin mekin. Kuinka sodan
ajan materiaali olisi tarkoituksenmukai-
semmin varastoida valmiusvarastoihin
ja kuinka se olisi samalla myös kouluttavien joukkojen käytössä? Sekä mikä
onkaan kustannustehokkain toimintamalli? Sveitsiläisessä toimintamallissa
kouluttavat joukot saavat koulutusmateriaalin käyttöönsä alueellisilta logistiikkakeskuksilta, joihin ne myös palautetaan käytön jälkeen huoltoa varten. Materiaali kierrätetään kouluttavissa joukoissa alueellisten logistiikka-keskusten
toimenpitein.
Logistiikan kehittämisen suunnasta ei
ole Sveitsissä vielä virallista päätöstä,
mutta suunnitelmissa tähdätään vuosille 2018–2020. Poliittinen tuki uudistuksille on olemassa, mutta taloudellisia
resursseja niiden toteutukseen ei ole
osoitettu. Uuden logistiikkakonseptin ja
organisaation päämääränä on kehittää
kalustoa ja koulutusta sekä asevoimien
operatiivista valmiutta.
Kokonaisuutena voidaan todeta, että
Sveitsissä kaiken asevoimien kehittämisen päämääränä on lisätä asevoimien
operatiivista valmiutta. Tätä korostettiin
useissa eri yhteyksissä.
Sveitsiläisillä on kova usko sekä itse
tehtyyn toimintaa että myös kumppanuuteen.
Sveitsin asevoimat on kumppanoittanut osan logistiikan toiminnoistaan.
Esimerkiksi RUAG AG vastaa asevoi-
HKA:n tehtäviä ovat
– miliisikaaderin koulutus
– ammattiupseerien ja -aliupseerien
koulutus
– operatiivinen koulutus (myös viranomaisyhteistyö)
– doktriinin kehittäminen
– sotatieteellinen tutkimus.
– johtaa muita Sveitsin sotakouluja
esim MILLAGIA
HKA koulutti viime vuonna 7000 opiskelijaa ja toimeenpani 265 kurssia tai
opetustapahtumaa. HKA:n pääopetuskieli on saksa, mutta kaikilla kursseilla
on aina yksi ranskankielinen ryhmä.
Jalkaväen koulutuskeskuksessa meillä esiteltiin yleisimmin tunnetun ”lyhyen palvelua-ajan ja runsaiden kertausharjoitusten-mallin” rinnalla olevaa koulutusvaihtoehtoa. Siinä asevelvolliset
palvelevat 300 vuorokautta kerralla ja
kertausharjoituksia ei heillä ole. Pääosa
Sveitsin asevelvollisista suorittaa tällä
hetkellä kuitenkin palveluksensa lyhyen
palveluajan mallin (4 kuukautta) mukaisesti. Runsaat kertausharjoitukset takaavat hyvän valmiuden ylläpidon.
Ohjelmaan oli sisällytetty sopivassa määrin Sveitsin historiaa ja mielenkiintoisia siviilikohteita. Nämä kohteen
täydensivät ja auttoivat hyvin hahmottamaan Sveitsin armeijan sekä miliisijärjestelmän taustoja ja rakennetta.
Omasta mielestäni matkan mieleenpainuvimmat esitelmät piti intohimoisesti esiintynyt professori Stussi. Meillä oli
mahdollisuus kuunnella häntä audenttisella paikalla kun hän kertoi, kuinka kolme
kantonia muodostivat Rutlissä 1.8.1291
valaliiton puolustautuakseen mahdollisia
hyökkääjiä (lähinnä Habsburgeja) vastaan.
Hän esitteli myös toisen yhtä merkittävä
Alppitorven soittoa
mien kaluston kunnossapidosta muun
muassa ajoneuvokaluston ja asejärjestelmien osalta. ARMASWISS omistaa ja
ylläpitää infrastruktuurin, jota asevoimat
vuokraavat. Pistor AG toimittaa elintarvikkeet Sveitsin asevoimille. Paikallisella
tasolla maanpuolustustahtoa pyritään
ylläpitämään tekemällä sopimuksia ja
käyttämällä pienyritysten palveluita asevoimien joukkojen huoltamiseksi.
Isännät antoivat ymmärtää, että
kumppanuus ei välttämättä ole aina
kustannustehokkain ratkaisu. Meille
ulkopuolisille Sveitsin mallin mukainen
oman toiminnan ja ulkoistetun toiminnan rajapinta ei aina ollut selkeästi tunnistettavissa. Varsinkaan kun usealla
upseerilla oli yhteensovitettu Sveitsin
puolustusvoimien tehtävä ja siviiliyhtiön
tehtävä.
Sveitsiläinen upseerikoulutusjärjestelmä pohjautuu osittain maan erityislaatuiseen miliisijärjestelmään. Ammattiupseereiden ja miliisiupseereiden
koulutus on pitkälle yhdenmukainen ja
toteutetaan Höhere Kaderausbildung
der Armeen (HKA:n) johdossa. HKA on
oppilaitos, joka toteuttaa ja johtaa upseerikoulutusta Sveitsissä kuten Maanpuolustustuskorkeakoulu Suomessa.
Riippusilta
39
paikan samalla rantatöyräällä. Täällä legendaarinen kenraali Guisan esitteli vuonna 1940 suunnitelmansa Sveitsin puolustamiseksi saksalaisia vastaan. Meillä oli
mahdollisuus matkan myöhäisemmässä
vaiheessa vierailla kenraali Guisanin kotimuseossa,.Lausannessa.
Toisena mielenkiintoisena tutustumiskohteena oli korkealla vuoristossa
sijaitseva vesivarasto sekä voimalaitos
Grimsellpassissa. Jäätiköiltä valuva sulamisvesi hyödynnettiin nerokkaalla tavalla. Sama vesi valutettiin voimalaitoksen turbiinien lävitse, jopa useampaan
kertaan. Sähköä tuotettiin vuodenajasta
ja kulutustarpeesta riippuen. Voimalaitoksen tunnelien ja patojen mittasuhteet olivat lähes mykistyttävät.
Sveitsiläiset kollegat olivat ihastuneet
ikihyviksi viime suomen vierailullaan
kokemaansa huoltoupseeriyhdistyksen
huoltotapahtumaan ja varsinkin silloin
pidettyyn herrasmieskilpailuun. Tästä
syystä matkalaisille oli järjestetty myös
vastaava kisa sveitsiläiseen malliin.
Tehtävärasteihin sisältyi käsikranaatin
heittoa, etäisyyksien arviointia, ja asutuskeskustaistelua sekä ensiapuataitoja.
Maaottelua ei päässyt syntymään, sillä
kussakin joukkueessa oli mukana yksi
isäntämaan huoltoveli. Päivä oli mukava
ja virkistävä tapahtuma kaikkinensa.
Matkan ohjelmaan sisältyi myös
oman maamme suurmiehen muistaminen. Huoltoupseeriyhdistys laski seppeleen marsalkka Mannerheimin muistomerkillä kuten tehtiin myös aikaisemmilla vierailuilla.
Grimsellpass rakenne.
40
Tällaisen monivaiheisen ja runsaasti
aikatauluja sisältävän matkan ehdoton
edellytys on täsmällisyys. Tästä loistavan esimerkin antoi keskeisin isäntämme, everstiluutnantti (oberslt) Rolf
Häfeli. Tarkat toimintaohjeet ja vieläkin
tarkemmat kellon ajat ( SHARP!!!) luotsasivat meitä vuorokauden ympäri lähes koko viikon ajan. Perjantainaamun
aamupalan myöhästyminen osoitti viimeistään, että on jonkun johdettava asioita.
Erityiset kiitoksen haluan osoittaa
majuri Juha Lemmingille, joka toimi
matkallamme matkan valmistelija, matkanjohtajana, yhteyshenkilönä isäntiin
sekä tietovarantona Sveitsin asevoimista.
Mikä on tällaisen
tutustumismatkan anti
yksittäiselle huoltoupseerille,
hänen puolisolleen ja Suomen
puolustusvoimille?
Pienimuotoisen kyselyn perusteella se
oli;
– ymmärrys kahden pienen maan
puolustusjärjestelmän yhdenmukaisuudesta. Meillä on saman kaltainen asevelvollisuus, saman tyyppinen sotavarustus ja samankaltaisiin
lakeihin perustuvat tehtävät
– perehtyminen miliisijärjestelmään
(armeijan ja yhteiskunnan liitos
Sveitsin malliin)
– henkilökohtaiset ystävyyssuhteet
toiseen vastaavaan yhdistykseen
Padon sisällä
– erittäin hyödyllisiä keskusteluja ja
ajatusten vaihtoa kahden pienen
maan asevoimien huollon edustajien
kesken
– ajatukset kumppanuudesta ja ulkoistamisesta. Näitä saatiin sekä esityksissä että kahden keskisissä keskusteluissa isäntien kanssa
– usko Suomen puolustusvoimien toimintamalleihin.
Ratasvaunussa
Muistomerkillä.
Sveitsin merivoimien kyydissä.
41
Kuvasatoa
Herrasmieskisa
Sinkomies Pyykkö.
Taistelija J. Lemminki
42
Sveitsistä
Sotavarustepäällikkö tähtää.
Rimsellpass Turbiinit.
Korjaamo.
43
Huoltoupseeriyhdis
2013 pidettiin 5.11.2
Kuvat: Hans Gabrielsson
Huoltoupseeriyhdistys ry:n puheenjohtaja, eversti Risto Kosonen avasi kokouksen toivottamalla kokousedustajat
tervetulleiksi. Avauspuheenvuoron jälkeen prikaatikenraali Timo Rotonen luovutti huollon ansioristin VT Olli Happoselle.
Pankinjohtaja
Martti Leskinen
2015
Kenraalimajuri
Kyösti Halonen
2014
Toimitusjohtaja
Matti Karppinen
2014
Jäsenmaksun suuruudeksi päätettiin 25 €.
Toimitusjohtaja
Olavi Kuusela
2014
Valtuuskunnan kokoonpano
Kenttäjohtaja
Tapani Riihijärvi
2014
Toimitusjohtaja
Juha Gröhn
2013
Huoltoupseeriyhdistys ry:n valtuuskunnan varapuheenjohtaja, myynti- ja markkinointijohtaja Heikki Härtsiä esitteli kokoukselle valtuuskunnan kokoonpanon
vuodelle 2014:
Valtuuskunnassa jatkavat myynti- ja
markkinointijohtaja Heikki Härtsiä sekä
toimitusjohtaja Juha Gröhn.
Toimitusjohtaja
Harri Koponen
2014 pj
Myynti- ja markkinointij.
Heikki Härtsiä
2013 vpj
Lääkintöneuvos
Juhani Aho
2017
Hallintojohtaja, toimitusjohtajan sij, luutnantti res Ari Nikkinen (KTM, Inex Partners Oy)
Toimitusjohtaja
Markku Henttinen
2017
Hankintajohtaja, Kapteeni evp Manu
Salmi (KTM, Nokian Renkaat Oyj)
Logistiikkadiv. johtaja
Rolf Jansson
2017
Johtaja
Harri Miettinen
Kauppias, Majuri res Rauno Törrönen
(K-Citymarket Joensuu Kauppakatu)
2017
Insinööriprkenr
Veli Pekka Valtonen 2017
Johtaja, henkilöstö ja sidosryhmäsuhteet, Vänrikki res Matti Mettälä (VT,
AMP, Kesko Oyj)
Johtaja
Thomas Doepel
2016
Kenraaliluutnantti
Jarmo Lindberg
2016
Markkinointijohtaja
Pentti Miettinen
2016
Toimitusjohtaja
Ritva Paavonsalo
2016
Prikaatikenraali
Timo Rotonen
2016
Lääkintäprkenr
Simo Siitonen
2016
Toimitusjohtaja
Harri Hentunen
2015
Toimitusjohtaja
Pertti Huusko
2015
Ketjujohtaja
Paavo Käsmä
2015
Toimitusjohtaja
Kari-Pekka Laaksonen 2015
44
Uusiksi jäseniksi valittiin:
Yhdistyksen kunniajäseniä ovat
Teollisuusneuvos
Eversti evp
Toimitusjohtaja
Kauppaneuvos
Kaarle Pentti
Eino Tirronen
Seppo Laalo
Arto Arvonen
Yhdistyksen hallituksen
kokonpano
Yhdistyksen puheenjohtaja esitteli yhdistyksen hallituksen kokoonpanon vuodelle 2014. Yhdistyksen ja hallituksen
puheenjohtajaksi valittiin eversti Timo
Saarinen.
Yhdistyksen ja hallituksen varapuheenjohtajaksi valittiin kapteeni res Caj Lövegren.
Hallituksen muiksi jäseniksi valittiin
seuraavat henkilöt:
–
–
–
–
–
–
–
–
Eversti Risto Kosonen.
Everstiluutnantti Timo Vilkko.
Everstiluutnantti Aarne Veijalainen.
Everstiluutnantti evp Matti Paasivaara.
Majuri Lauri Rissanen.
Kapteeni Jere Perkiökangas.
luutnantti res Hans Gabrielsson.
Luutnantti res Harri Koponen (valtuuskunnan edustaja).
Yhdistyksen toiminnantarkastajina vuonna 2014 toimivat eversti evp Leo Puustinen ja eversti evp Martti Tuomainen.
Muut asiat
Puheenjohtaja, eversti Risto Kosonen
esitteli hallituksen esityksen yhdistyksen nimen vaihtamisesta Logistiikkaupseerit ry:ksi ja lehden nimen vaihtamista Logistiikkaupseeriksi.
Esitys sai kokouksen yksimielisen
kannatuksen, mutta esitettiin, että asiasta ei kyetä tekemään päätöstä kokouksessa esitetyillä perusteilla, koska
tätä ei oltu kokouskutsussa näin mainittu. Näin ollen asia on otettava käsittelyyn seuraavassa yhdistyksen kokouksessa ja sääntömuutos tulee olla
kokouskutsussa ja omana kohtanaan
kokouksen esityslistalla.
Esitettiin, että nimenvaihdokseen liittyen laaditaan esitys uudesta standaarista.
HUY:n puheenjohtaja totesi, että varsinainen sääntömuutos, jossa on mukana yhdistyksen nimenmuutos, lehden
nimenmuutos ja sääntöjen tarkastukset
valmistellaan ja esitellään kevät kokouksessa 2014. Asia saatetaan jäsenten tietoon lehden kautta niin kokouskutsussa
kun tätä koskevassa teksti osioissakin.
Päätettiin, että hallituksen esityksen
käsittely lykätään yhdistyksen kevätkokoukseen 2014. Päätettiin, että kyseisessä kokouksessa hallitus esittelee
seuraavat asiat:
– yhdistyksen nimen muuttaminen Logistiikkaupseerit ry:ksi, sekä tähän
liittyvän muutoksen yhdistyksen
sääntöihin.
– yhdistyksen lehden nimen muuttaminen Logistiikkaupseeriksi, sekä
tähän liittyvän muutoksen yhdistyksen sääntöihin.
– yhdistyksen uuden standaarin.
tys ry:n syyskokous
013 Pääesikunnassa
Yhdistyksen puheenjohtaja, eversti Risto
Kosonen selvittää kokousväelle yhdistyksen
toimintaa ja tulevaisuuden näkymiä. Kokousväen näkemyksen mukaan tehtävät on
hoidettu kiitettävästi.
Eversti Tatu Juurtti valittiin syyskokouksen
puheenjohtajaksi ja tehtävä hoitui vankalla
rutiinilla.
Puolustusvoimien logistiikkapäällikkö, kenraali Timo Rotonen luovutti Olli Happoselle puolustusvoimien sotatalouspäällikön myöntämän Huollon ansioristin tunnustuksena ansioista
huollon ja sotilaallisen huoltovarmuuden sekä puolustusvoimien logistiikan hyväksi.
Yhdistyksen seuraava puheenjohtaja, eversti
Timo Saarinen saa johtaakseen terveessä
kunnossa olevan yhdistyksen. Eräänä haasteena on saada yhdistyksen nuoremmat upseerit aktiivisemmin mukaan toimintaan.
Everstiluutnantti evp. Jukka Salminen (kuvassa oikealla) lupasi järjestää yhdistyksen
kevätmatkan itäiseen Viroon.
45
Perustelut:
Yhdistyksen vireillä oleva nimenmuutos herätti runsaasti keskustelua ja valmistelu jatkuu
kevätkokoukseen.
46
● nykyisen Huoltoupseeriyhdistyksen
toimintaan kaivataan uutta potkua
ja sisältöä. Yhdistyksen tarkoitusta
ei voida kyllin noudattaa, jos kaikki
logistiikan alalla työskentelevät aktiivi- ja reserviupseerit eivät tunne
yhdistystä omakseen – erityisesti
tämä koskee nuoria aktiivi- ja reserviupseereita.
●Puolustusvoimien huoltojärjestelmästä on siirrytty Puolustusvoimien
logistiikkajärjestelmään. Toimintaa
ohjaa Puolustusvoimain komentajan
hyväksymä Puolustusvoimien Logistiikkastrategia. Logistiikka on yksi
puolustusvoimien keskeisimmistä
toimialoista etenkin jatkossa.
● Logistiikka tarkoittaa puolustusvoimissa ”kaikissa toimintaympäristöissä tapahtuvaa kokonaisvaltaista prosessia,
jolla luodaan ja ylläpidetään joukkojen
ja henkilöstön toimintakykyä tarpeen
mukaisesti sekä hankitaan, tuotetaan,
varastoidaan, jaetaan, modernisoidaan
sekä kunnossapidetään ja poistetaan
käytöstä materiaalia. Logistiikkaan
kuuluu tuotteiden ja palvelujen tilaustoimitusketjut sekä niiden hallinta.
Puolustushaarojen huolto sisältyy logistiikkaan”.
●Puolustusvoimiin
perustet aan
1.1.2015 Puolustusvoimien logistiikkalaitos (PVLOGL). Kyseiseen laitokseen keskitetään kaikki puolustusvoimien logistiikan toiminnot, mukaan lukien kumppanuudet ja kaupallinen toiminta. Puolustushaaroihin
jää sen oma orgaaninen huolto,
taistelujärjestelmän välitön tuki, joka
on osa puolustusvoimien logistiikkajärjestelmää. Vain osa PVLOGL:ssa
palvelevasta henkilöstöstä on huoltokoulutuksen saaneita, mutta kaikki
työskentelevät logistiikan kanssa.
● Käsitteenä logistiikka (logistics) on
kansainvälisesti laajasti käytössä. Se
on elinkeinoelämän ja teollisuuden
laajasti käyttämä strateginen käsite.
Logistiikka käsittää materiaali- ja palveluvirrat, joita ohjaa asiakkaalta lähtevä pääoma- ja tietovirtojen kokonaisuus. Toiminnassa olennaista on asiakas. Logistiikan alakäsite on huolto,
mikä kuvastaa nykyisellään lähinnä
vain käytännön ylläpitotoimia osana
suurempaa logistista kokonaisuutta.
● Yhdistyksen sääntöjen mukaan:
”Yhdistyksen tarkoitus on tukea
maanpuolustusta edistämällä vahvaa maanpuolustushenkeä, huollon
kehittämistä ja tutkimustoimintaa,
toimimalla sekä vakinaisessa palveluksessa että reservissä olevien huoltoupseereiden yhteisenä
maanpuolustusjärjestönä sekä tarjoamalla jäsenilleen tilaisuus keskinäiseen kanssakäymiseen.” Yhdistyksen keskeiset haasteet ovat
nuorten aktiivi- ja reserviupseereiden etenkin ilma- ja merivoimien
sekä materiaalialan upseereiden
aktivoimisessa.
● Muuttamalla yhdistyksen nimi vanhentuneesta huollosta nykyaikai-
seen ja laajempaan käsitteeseen,
logistiikkaan, voidaan toimintaa laajentaa ja kehittää niin elinkeinoelämään ja teollisuuteen kun nuorten
upseereidenkin suuntaan sekä kehittämisen ja tutkimuksen seuranta
huoltoa laajempiin kokonaisuuksiin.
● Logistiikalla on kotimaisessa ja kansainvälisessä käsitteistössä vakiintunut paikkansa. Nimen ja säätöjen
päivitys on tehtävä nyt, mikäli yhdistyksemme haluaa kehittyä puolustusvoimien ja elinkeinoelämän mukana.
HUOLTOUPSEERIYHDISTYS
RY:N TOIMINTASUUNNITELMA
VUODELLE 2014
Huoltoupseeriyhdistyksen tarkoituksena on tukea maanpuolustusta edistämällä vahvaa maanpuolustushenkeä, huollon kehittämistä ja tutkimustoimintaa,
toimimalla sekä vakinaisessa palveluksessa että reservissä olevien
huoltoupseerien yhteisenä maanpuolustusjärjestönä sekä tarjoamalla jäsenilleen tilaisuuksia
keskinäiseen kanssakäymiseen.
Eversti evp. Viljo Holopaisen esitelmä huoltovarmuuden nykytilasta ja tulevaisuuden
kehityssuunnasta oli mainio tietoisku, joka
herätti vilkasta keskustelua.
Toiminta-ajatuksen toteuttamiseksi yhdistys julkaisee Huoltoupseeri-lehteä ja
järjestää huoltotapahtumia. Yhdistyksen
toiminnasta tiedotetaan yhdistyksen kotisivujen kautta. (www.huoltoupseeriyhdistys.fi).
Vuoden 2014 teemana on:
”UUDISTUVA
LOGISTIIKKAJÄRJESTELMÄ”
Huoltoupseeri-lehti ja teemaseminaari tukevat vuoden teemaa. Alueellisen
toiminnan keskeisinä toimijoina ovat
Maavoimien materiaalilaitoksen huoltorykmentit, joukko-osastot, Huoltokoulu
ja Maanpuolustuskorkeakoulu. Valtuuskunnan toiminnalla tuetaan yhdistystä
ja pyritään lisäämään puolustusvoimien
logistiikan ja elinkeinoelämän logistiikan
molemmin puolista tuntemusta.
Yhdistyksen toiminnalla pyritään aktivoimaan erityisesti yhdistyksen reserviläisjäseniä ja nuoria huoltoupseereita.
Yhdessäolon ja yhteenkuuluvuuden
lujittamiseksi järjestetään valtakunnallinen huoltotapahtuma, alueellisia huoltotapahtumia ja seminaari- ja esitelmätilaisuuksia. Yhdistys tukee jäsentensä
huollon ja logistiikan tutkimusta sekä
opiskelua jakamalla stipendejä sekä
apurahoja.
Vuoden 2014 keskeinen tehtävä Huoltoupseeriyhdistyksellä on tukea Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän
uudistusta jakamalla ajankohtaista tietoa Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmässä tapahtuvista muutoksista yhdistyksen jäsenistölle. Tiedon jakaminen
tapahtuu yhteistyössä Pääesikunnan
logistiikkajohdon kanssa julkaisemalla
uudistukseen liittyviä artikkeleita ja järjestämällä Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmää käsittelevä seminaari.
Yhdistyksen toiminnantarkastajat, evp. everstit Martti Tuomainen ja Leo Puustinen (kuvassa
oikealla) seurasivat tarkkana selvitystä yhdistyksen toiminnan toteutumisesta.
47
Toiminta
Logistiikkapäällikkö tutkii esityksiä.
Huoltoupseeriyhdistyksen kevätkokous
järjestetään 12.3.2014 klo 17.30 Pääkaupunkiseudulla, SOK:n toimitiloissa (Ässäkeskus).
Huoltoupseeriyhdistyksen syyskokous
järjestetään 3.11.2014 Tampereella. Tilaisuuteen liitetään Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmää käsittelevä seminaari. Tilaisuutta isännöi PVLOGL:n runko ja HUY.
HUY toteuttaa logistiikka- ja sotahistoria-aiheisen vierailun Viroon toukokuussa. Matka valmistellaan yhteistyössä evl evp Jukka Salmisen ja ev evp
Risto Gabrielssonin kanssa.
Vuoden Huoltotapahtuma järjestetään
Pääkaupunkiseudulla elo-syyskuussa,
jossa Pääkaupunkiseudun huoltoupseerit toimivat vastuullisena järjestäjänä.
Alueellisia yhdistyksen tapahtumia
tuetaan vakiintuneen tavan mukaisesti
tarvetta vastaavasti.
HUY ja valtuuskunta osallistuu vuonna 2014 RUK:ssa huollon reserviupseerikurssin tukemiseen ja menestyneiden
oppilaiden palkitsemiseen. HUY:n tuella
pyritään kasvattamaan huoltoupseerihenkeä ja lisäämään nuorten upseerien
kiinnostusta yhteiskunnan logistiikkaan.
Valtuuskunta järjestää nuorten huoltoupseereiden (valmistuneita huollon
kandeja ja maistereita) tutustumisen
elinkeinoelämän logistiikkaan HUY:n
hallituksen tukemana. Valtuuskunnalle ja
yhdistyksen jäsenille järjestetään tilaisuus tutustua huollon varusmieskoulutukseen kesällä 2014.
Yhdistyksen www-sivuja pidetään yllä
HUY:n hallituksen johdolla. Sivuille sisällytetään perustiedot yhdistyksestä,
yhteystiedot, keskeinen toiminta ja tiedot jäseneksi hakeutumisesta.
Jäsentavoitteena on, että palveluksessa olevat huollon koulutuksen saaneet
ja/tai huollon tehtävissä palvelevat upseerit ja erikoisupseerit ovat, niin suurelta osin kuin mahdollista, yhdistyksen
jäseniä. Jäsentoiminnan painopiste on
pyrkiä aktivoimaan jäsenkuntaa ja ennen
kaikkea nuoria huoltoupseereita.
Jäseniä rekrytoidaan erityisesti huollon kertausharjoituksissa, vapaaehtoissa harjoituksissa, varusmies- ja upseerikurssien kokoontumisissa ja muiden
koulutustapahtumien yhteydessä sekä
kumppanuushankkeiden kautta. Maanpuolustuskorkeakoulussa ja Huoltokoulussa järjestetään rekrytointitilaisuudet
huollon kursseilla opiskeleville.
Huoltoupseeriyhdistyksen hallitus selvittää mahdollisuuden järjestää jäsenille
tarkoitetun kenttähuoltoaiheisen kurssin
kerran vuodessa.
Kotimaisen sotavarusteteollisuuden ja
puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän
kumppanuusyritysten reserviupseerit ja
avainhenkilöt pyritään aktiivisesti hankkimaan jäseniksi ja ottamaan mukaan
yhdistyksen toimintaan.
Aluetoiminta
Valtuuskunnan varapuheenjohtaja Heikki Härtsiä esittelee valtuuskunnan tulevan kokoonpanon.
48
HUY:n aluetoimintaa jatketaan toimintavuoden aikana tukeutuen puolustushaaraesikuntiin, Maavoimien Materiaalilai-
toksen Esikuntaan ja Huoltorykmentteihin sekä muihin huollon johtoportaisiin
ja joukkoihin. Painopisteenä ovat nuoret
aktiivi- ja reserviupseerit.
Puolustushaaroittain (ml. Maavoimien
ja Merivoimien Materiaalilaitokset ja
Rajavartiolaitos) järjestetään alueellisia
huoltotapahtumia tai aluetoimintatilaisuuksia, joissa palkattu henkilöstö ja reserviläiset voivat tavata toisiaan. Lisäksi
toivotaan, että jokaiselta alueelta tulisi
osallistujia valtakunnalliseen Huoltotapahtumaan.
Vuonna 2014 pyritään järjestämään
jäänmurtajaan tutustuminen pääkaupunkiseudulla.
Alueittain kytketään yhdistyksen valtuuskunnan elinkeinoelämän edustus
tapahtumiin ja toimintaan mukaan. Samoin hyödynnetään kumppaneiden ja
palveluntuottajien mahdollisuudet aluetoiminnan laajentamiseksi.
voimiin, ylläpidetään ja kehitetään julkisuuskuvaa sekä tuetaan uuden henkilöstön rekrytointia. Viestinnällä vahvistetaan
kansalaisten luottamusta puolustusvoimiin ja sen uudistuvaan logistiikkajärjestelmään. Sisäisen viestinnän tavoitteena
on luoda kanava entistä tehokkaampaan
viestintään yhdistyksen sisällä.
VUOSI 2015
Viestinnän pääteemana vuonna 2014
on tukea Huoltoupseeriyhdistyksen teemaa ”UUDISTUVA LOGISTIIKKAJÄRJESTELMÄ”.
VUOSI 2016
HUOLTOUPSEERIYHDISTYS RY:N
TOIMINNAN PÄÄLINJAT VUOSINA
2014–2016
Huoltotapahtuman järjestäminen
Viestintä
Huoltotapahtuman järjestäminen
Viestinnällä lisätään HUY:n tunnettavuutta niin elinkeinoelämään kuin puolustus-
”VERKOTTUNUT LOGISTIIKKA”
Huoltotapahtuman järjestäminen
Aluetapahtumien järjestäminen
Seminaari
”PUOLUSTUSVOIMIEN LOGISTIKKAJÄRJESTELMÄ”
Sveitsiläisten vierailu
Aluetapahtumien järjestäminen
VUOSI 2014
”UUDISTUVA
LOGISTIIKKAJÄRJESTELMÄ”
Seminaari
Aluetapahtumien järjestäminen
Seminaari
Yhdistyksen kunniajäsen Seppo laalo kiittää eversti Kososta simerkillisesti hoidetusta puheenjohtajuudesta koko jäsenkunnan puolesta.
Väistyvä puheenjohtaja kuuntelee kunniajäsenen kiitossanoja
nöyrin mielin.
49
Aselajikiltojen perustaminen,
joka oli käynnistynyt 1960-luvun alussa, herätti myös autojoukoissa toimivat ja palvelleet.
Sotavuodet kokeneet automiehet pitivät tärkeänä, että autojoukkojen perinteet ja kokemukset säilyvät jälkipolville. Yhteenkuuluvaisuuden tunne ja isänmaan puolustaminen synnyttivät
maanpuolustushengen, joka oli
ja on isänmaamme vapauden ja
itsenäisyyden perusedellytys.
Maanpuolustustahto on pääomaa, joka on siirrettävä tuleville polville. ”Autojoukkolaisten”
tapaamiset ja niihin liittyvät harrastukset ovat lisä arjen toimintaan.
Edellä kuvatuin ajatuksin perustettiin20.1.1963 Autopataljoonan komentajan huoneessa Helsingissä autojoukkojen vuosipäivänä Autojoukkojen kilta.
Tehtävänä oli muun muassa vaalia
aselajin piiriin kuuluvia perinteitä, vaalia maanpuolustushenkeä ja osallistua
vapaaehtoiseen maanpuolustustyöhön
sekä edistää jäsenkiltojen valistustyötä liikenneturvallisuuden, ensiavun ja
moottoritekniikan alalla.
Paikalliskiltoja eli alaosastoja syntyi
nopeassa tahdissa eri puolille maata.
Vuoden 1965 lopussa paikalliskiltoja oli
Helsingissä, Turussa, Hämeenlinnassa,
Tampereella, Mikkelissä, Seinäjoella ja
Joensuussa. Killan toiminta oli saavuttanut vakiopuitteet. Kokouksia oli 7-9 kertaa vuodessa sekä vuosikokous.
Tässä yhteydessä on mainittava, että
Autopataljoonan komentajana toimi
everstiluutnantti Kauko Paimela. Hän oli
mukana perustamassa edellä mainittuja
alaosastoja –- kunnioitettavaa uurastusta, kaksi kertaa haavoittuneelta ja kerran Karhumäen alueella paleltuneelta
kahden sodan veteraanilta.
Hän oli palvellut JP 2:n komppanian
päällikkönä ja kokenut Kuuterselän, TaliIhantalan ja Lapin sodan koettelemukset Panssaridivisioonan riveissä.
Perinteisen tavan mukaan killan
25-vuotistaivalta juhlittiin Helsingissä
23.1.1988 arvokkain juhlallisuuksin. Kilta
sai tunnustusta monelta taholta. Olihan
se valittu muun muassa vuoden killaksi
MPKL:ssa v 1979. Alaosastoissa oli palkittu kuljetusalan varusmiehiä, annettu
liikennekasvatusta ja suoritettu tiepalvelua. Koska säännöt vaativat muutoksia
katsottiin, että kattokillan nimen tulee
olla liitto-päätteinen. Näin v 1992 Autojoukkojen Kilta ry:stä tuli Autojoukkokiltojen liitto ry. Paikalliskillat olivat tähän
mennessä jo rekisteröityjä, itsenäisiä
yhdistyksiä.
Liiton täyttäessä 40-vuotta v 2003
siihen kuuluivat seuraavat autojoukkojen killat: Helsinki, Häme, Keski-Suomi,
Kymenlaakso, Kyrönmaa, Oulu, PäijätHäme, Tampere, Vaasa ja Kuljetustekninen kilta Helsingissä. Joukosta ovat
poistuneet Mikkelin, Seinäjoen ja Joensuun killat!
Huomiota herättää Turun killan puuttuminen luettelosta. Asia selittyy sillä,
50
Mistä huoltojo
– autojoukkokiltojen
että 1300-jäseninen Turun kilta ei suostunut maksamaan liitolle jäsenmaksua
koko määrältään, eikä tässä asiassa
päästy yksimielisyyteen liiton puheenjohtajan Lars Elersin toimikaudella vuoteen 1999 mennessä. V 2000 liiton puheenjohtajaksi valittiin Leo R Laine ja
varapuheenjohtajaksi Raimo Moilanen,
joiden johdolla alkoi liiton eheytymisen
kausi, jona aikana ongelmat poistuivat.
Liitto toimi seuraavan vuosikymmenen vakiintuneella tavallaan toimivien
kiltojen määrän ollessa sama lisättynä
Turun killalla, joka korvasi toimintansa lopettaneen Kuljetusteknisen killan.
Keski-Pohjanmaan kilta korvasi Kyrönmaan killan.
Vuosien saatossa ovat toimintansa lopettaneet Mikkelin, Seinäjoen, Joensuun,
Kyrönmaan ja Kuljetustekninen kilta.
Viimeksi kuluneen 10-vuotiskauden aikana liiton puheenjohtajina ovat toimineet:
vv
vv
vv
vv
2000–2004 Leo R Laine Helsingistä
2004–2006 Raimo Moilanen Lahdesta
2007–2012 Hannu Mäkilä Turusta
2012–
Kai Lampi Kouvolasta
Leo R Laine oli pitkän linjan kuljetusmies, jonka aikana toiminta oli vakaata
ja tuloksellista. Hän oli toiminut jatkosodan aikana PM:n autonkuljettajana.
ukoille perinteet
liitto ry 50 vuotta
– yhteistoiminta Kaartin jääkärirykmentin kanssa; toimitilat Santahaminan
Jääkäritalossa
– puheenjohtaja Timo Koukari
Autojoukkojen Hämeen kilta ry
– perustettu 16.4.1964 4. Erillisen autokomppanian yhteyteen
– jäseniä 3 henkeä! Jäsenistö on aikanaan vaihdellut yli 200:sta 15-25
hengen tasolle. Kun nuoria ei ole
saatu mukaan, on tilanne nyt tämä.
Jäsenistön määrään pienuuteen on
vaikuttanut Panssarikilta ry:n voimakas valta-asema-alueella
– kilta palkitse edelleen kotiuttamistilaisuuksissa parhaan kuljettajan
4.ErAutok:sta Panssariprikaatin kuljetusyksiköstä sekä evl Paimelan
hengen mukaisesti kilta osallistuu
kunniakäynneille sankarihaudoilla,
samoin lippulinnan mukana paraatikatselmuksiin sekä saapumiserien
valatilaisuuksiin. Samat toimintamuodot on niillä killoilla, joilla on joukkoosasto läheisyydessään.
Autojoukkojen Keski-Suomen kilta ry
–perustettu 28.1.1988 Ilmavoimien
viestikoulun yhteyteen
– jäseniä 24
– palkitsee kotiutuvia varusmiehiä ilmavoimien viestikoulussa ja vuodesta 1990 alkaen myös Keski-Suomen
rykmentissä Keuruulla
– ärjestää retkiä ja tutustumisia eri
kohteisiin sekä ottaa osaa kiltapiirin
tilaisuuksiin
– Puolustusvoimauudistuksen jälkeen Tikkakoskelle jää ilmavoimien laitoksia, joten toiminta voi jatkua entiseen malliin
– puheenjohtajana toimii pitkän linjan
mies Tapio Riipinen
Autojoukkojen Kymenlaakson kilta ry
Raimo Moilanen oli isänmaan mies.
Hän suunnitteli liitolle AJKL:n ansiomitalin ja Automiesristin. Hän toimi
myös MPKL:n valtuustossa. Hän oli
ikuinen opiskelija väitellen mm tohtoriksi v 2002 aiheena ”Suomen armeijan
moottoriajoneuvoalan koulutus vuosina 1919–1939”. Laulutaidoiltaan hän oli
oopperalaulajaluokkaa.
Allekirjoittaneella oli ilo toimia heidän
aikanaan AJKL:n hallituksessa. Kokouksiin oli ilo mennä. Tiesi, että tulosta
syntyy.
palvelus Kouvolassa silloisen Sisu-liikkeen palveluksessa. Hänelle jäi täältä
varmaankin hyvät muistot, koska myöhempi yhteistyö tähän suuntaan sujui
kiitettävästi. Hänkin on laulutaidoiltaan
mestariluokkaa. Liekö sillä saanut turkulaisten automieshengen edelleen vakaaseen käyntiin.
Hannu Mäkilä oli pitkäaikainen Turun
AJK:n aktiivinen puheenjohtaja. Hänen
aikaisempaan automiesuraansa kuului
– perustettu 14.2.1965 Autopataljoonan
yhteyteen
– jäseniä 81
Maaliskuussa 2013 liittoon
kuuluvat seuraavat killat:
Autojoukkojen Helsingin kilta ry
– perustettu 21.1.1966 3.AutoK:n yhteyteen Kouvolassa
– jäseniä 180
– yhteistoiminta Karjalan Huoltopataljoonan ja Utin Jääkärirykmentin
kanssa. Kotiuttamistilaisuuksissa palkitaan parhaat kuljettajat sekä huollon johtajat killan levykkeellä. Aliupseerikurssien päättyessä palkitaan
moottori-au-linjan sekä huoltopalvelulinjan parhaat. Plaketteja jaetaan vuosittain 14 kappaletta.
– toimintaan kuuluu keväisin pilkkikisat,
syksyisin rantaillanvietto, kiltailtoja, tutustumista eri kohteisiin, ampumatoiminta n 30 harrastajan voimin ympärivuotisesti, moottoripyöräily kesätorstaiiltaisin. Killan 5-miehinen joukkue on
kahdesti voittanut Itä-Suomen reserviläisten Rk- ampumakilpailut v 2011 ja
2012. Kilpailujoukkueita on ollut n 20.
Moottoripyöräreitit ovat ulottuneet
Nordkapista Normandiaan ja USA:ssa
Route 66 (yli 4000 km)
– killan onni on lähellä sijaitsevat joukko-osastot, mitkä mahdollistavat molemminpuolisen tuen
– puheenjohtaja on Kai Lampi
Autojoukkojen Keski-Pohjanmaan
kilta ry
Autojoukkojen Tampereen seudun
kilta ry
– perustettu 27.3.1978 Kokkolassa silloisen Asekoulun yhteyteen
– jäseniä 120
– yhteistoiminta Kainuun prikaatin kuljetusyksikön kanssa. Palkitaan kotiutuvia varusmiehiä kaksi kertaa vuodessa
– toimintaan kuuluvat jokavuotiset ulkomaan matkat. Käyty mm Ranskassa, Italiassa ja Belgiassa. Tutustumiskohteina taistelupaikat sekä sotilaskohteet kotimaassa.
– Pohjanmaalla ovat aikaisemmin toimineet myöskin Seinäjoen, EteläPohjanmaan ja Kyrönmaan autokillat
ja kun siellä vielä toimivat Autojoukkojen Vaasan ja Oulun killat voidaan
todeta, että isänmaallinen henki ei
ole Pohjanmaalta kadonnut, vaikkei
vieressä enää varuskuntia olekaan
– puheenjohtajana toimii Eero Muhonen
– perustettu 22.11.1964 Tampereella
Kuljetusvarikon yhteyteen
– jäseniä 133
– kilta on järjestänyt liikennekilpailuja
ja liikennekoulutustilaisuuksia jäsenilleen, tutustumisretkiä Pv:n joukkoosastoihin ja sotilaslaitoksiin, linnakkeille ja sotamuseoihin, teollisuuslaitoksiin sekä jäsenten saunailtoja eri
teemojen merkeissä
–yhteistyöjoukko-osastona on koko
ajan ollut Kuljetusvarikko sekä myöhemmin Satakunnan lennosto, jonka
varusmieskuljettajia on palkittu kotiuttamistilaisuuksissa
– puheenjohtaja on Tapio Kaakonlammi
Autojoukkojen Oulun kilta ry
– perustettu 18.6.1966 Oulussa
1.ErAutoK:n yhteyteen
– jäseniä 180
– yhteistoiminta Kainuun prikaatin kuljetusyksikön kanssa
– myös Kainuun prikaatiin on perusteilla Huoltopataljoona. Tällöin on mahdollisuus laajentaa huollon muiden
lajien suuntaan ja sitä kautta saada
uusia jäseniä kiltaan
– puheenjohtajana on toiminut Aulis
Hannula vuodesta 2001 alkaen
Autojoukkojen Päijät-Hämeen kilta ry
– perustettu 22.4.1968 Lahdessa Hennalan varuskunnan yhteyteen
– jäseniä 110
– kilta on harrastanut varusmiesten liikenneturvallisuuteen liittyvää toimintaa sekä varusmiesten palkitsemista,
vapaaehtoisten maanpuolustuskurssien järjestämistä sekä mobiilitoimintaa. Killalla on oma automuseo,
jossa on mm sotaKempsuja 2 kpl,
uudestaan rakennettu linja-auto sekä
ZIL-kuorma-auto yms. Raimo Moilanen oli killan puheenjohtaja vv 198397
– Lahden killan aloitteesta AJKL kustansi 5.3.1983 vihityn ”Huollon muistomerkin” Hennalan ruokalan eteen.
Sinne se jää muistuttamaan toiminnastamme varuskunnan valitettavan
lakkauttamisen jälkeen
– nykyinen puheenjohtaja on Väinö
Liukkonen 1988 alkaen
52
Autojoukkojen Turun kilta ry
– perustettu 24.11.1963 2.ErAutoK:n
yhteyteen
– jäseniä runsaat 1300 henkeä
– jakaantuu Turun, Salon ja Porin osastoihin osallistuen näin voimakkaasti
Varsinais-Suomen ja Satakunnan
maanpuolustushengen ylläpitoon ja
kohottamiseen
– kilta julkaisee ”Vetoakseli” -lehteä!
Killalla on toimitilansa, joissa on viikkopäivystykset ja se järjestää matkoja ulkomaille, retkiä ja tutustumisia
eri kohteisiin
– kilta palkitsee kotiutuvia varusmiehiä
Porin prikaatissa Säkylässä, Tykistöprikaatissa Niinisalossa ja Saaristomeren meripuolustusalueella Pansiossa
– puheenjohtaja on Keijo Heikkinen
Autojoukkojen Vaasan kilta ry
– perustettu 3.12.1969 Vaasan rannikkopatteriston yhteyteen
– jäseniä 47 henkeä
– Vaasan rannikkopatteristo jätti Vaasan 1998, mutta se ei lannistanut
kiltaa. Toimintaa jatkettiin tiepalvelun, autojen syystestauksen, erilaisten autoteknisten kurssien ja ensiapukurssien muodossa. Kilta on ollut
aktiivisesti mukana vapaaehtoisen
pelastuspalvelun ja Vaasan kiltapiirin
toiminnassa. Killan lippu on ollut mukana puolustusvoimien juhlatilaisuuksissa
– puheenjohtaja on Juhani Kangas
vuodesta 1994 lähtien
Lopuksi. Mikä on autokilta – aatteen tulevaisuus? Palkitsemme runsaasti kotiutuvia varusmiehiä, mutta ani harvat
heistä ovat liittyneet kiltoihin!
Ilmiö on huolestuttava myös reserviläiskerhoissa ja maakuntakomppanioissa. Miehistötehtävät ovat vaikeasti täytettävissä. Nuorisomme pitää itsenäisyyttämme itsestään selvänä tajuamatta, arvostamatta uhria, mikä maamme
puolesta on annettu.
Ihmiset kypsyvät n 30-vuotiaina miettimään perustavaa laatua olevia asioita
ja tällöin myös isänmaan asia kohoaa
sille kuuluvaan arvoonsa.
Tähän ikäluokkaan kannattaa kohdistaa toiveet. Jakamalla killan esitteitä
autokorjaamoihin, autoliikkeisiin ja varaosamyymälöihin voidaan vaikuttaa oikeaan kohderyhmään. Onhan tekniikka
aina kiehtonut suurta osaa miespuolista väestöä.
AJKL:n 50-vuotisjuhlaa vietettiin
9.3.2013 Karjalan prikaatin autokoulun
tiloissa Kymenlaakson autojoukkojen
killan järjestämänä. Tilaisuuteen osallistuivat kutsuvieraat ja kiltojen edustajat
toimivista killoista.
Tilaisuudessa esiintyivät Rakuunasoittokunta ja järjestävän killan kvartetti.
Samoin esitettiin Karjalan prikaatin ja
Itä-Suomen huoltorykmentin komentajien sekä Kouvolan kaupungin tervehdykset. Ansioituneita henkilöitä palkittiin
ja kiltojen liput osallistuivat seppeleen
laskuun Valkealan sankarihaudoilla. Tilaisuus päättyi kalustonäyttelyyn ja kenttälounaaseen.
Liehukoot autokiltojen liput korkealla
alkavalla uudella vuosikymmenellä!
Meistä jokaista tarvitaan.
Kouvolassa 9.3.2013 Heimo Kivistö
Panssariseminaari 2014
Panssarikilta r.y. järjestää panssarialaa käsittelevän seminaaritilaisuuden lauantaina 1.2.2014
Parolannummella. Tilaisuus pidetään Parolannummen vanhan sotilaskodin Vaakunasalissa klo
10.00–17.00. Ovet avautuvat ilmoittautumista ja tulokahveja varten klo 9.15.
Tilaisuuden luennoitsijoiksi on lupautunut joukko alansa parhaita asiantuntijoita. Ohjelmassa
olevien viiden luennon aiheet ovat seuraavat:
”Siltapanssarivaunut MTU-20 ja BLG-60M2. Kehitys, valmistus, hankinta ja käyttö
Suomessa.”
dipl.ins. Esa Muikku
”Siltapanssarivaunu BLG-60M2. Hankinta, koulutus ja taktis-operatiiviset seikat
– käyttäjien näkökulma.”
maj Simo Punkari, kapt (evp) Kauko Nieminen, kapt Jouni Rinne, ltn (evp) Jukka Niemi
”Sturmgeschütz-Brigade 303”
HuK, toimittaja Kari Kuusela
”T-55-panssarivaunutornista 100 56 TK -tornikanuunaksi. Ideasta romutukseen.”
ST, kom (evp) Ove Enqvist
”Tulivoimaa panssariajoneuvoihin. Suunnitteluprosessi ja kokemuksia erilaisista
asejärjestelmistä.”
Ins., os.pääll. Jari Lemmetyinen
Kunkin luennon jälkeen on varattu aikaa kysymyksiä varten ja tilaisuuden lopuksi on vuorossa
loppukeskustelu päivän kaikista aiheista. Lounastauon yhteydessä on tutustumistilaisuus luentojen aiheisiin liittyvään kalustoon.
Ennakkoilmoittautumiset: Tilaisuus on avoin Panssarikillan ja muidenkin maanpuolustus­
järjestöjen jäsenille sekä muille asiasta kiinnostuneille. Kulujen peittämiseksi peritään etukäteen osallistumismaksu, joka on samalla sitova ennakkoilmoittautuminen tilaisuuteen ja siihen kuuluvaan ruokailuun sekä kahteen kahvitukseen. Tilaisuuteen on esitystilan rajallisuuden
vuoksi mahdollista ottaa vain 120 ensimmäiseksi ilmoittautunutta kuuntelijaa. Tämän vuoksi
tilaisuuteen tulevien on tehtävä ennakkoilmoittautuminen kaksivaiheisesti:
1. ottamalla ensin yhteys Panssarikillan toimistoon, puh 040 5681186 tai [email protected],
josta annetaan osallistujakoodi osallistumismaksun maksamista varten niin kauan,
kuin paikkoja on vapaana ja
2.maksamalla osallistumismaksu käyttämällä osallistujakoodia maksun viitenumerona.
Paikkoja on siis rajallisesti, joten tee ennakkoilmoittautumisesi ajoissa!
Ennakkoilmoittautuminen on vahvistettava viimeistään perjantaihin 24.1.2014 mennessä
maksamalla osallistumismaksu 32,00 euroa (Panssarikillan jäseniltä 30,00 euroa) Panssarikillan
tilille FI27 4260 1320 0126 80 Lammin Säästöpankkiin ja kirjoittamalla osallistujakoodi viitenumerokenttään (osallistujakoodi toimii viitenumerona).
Seminaaripaikalle saavuttuaan vieraita pyydetään ilmoittautumaan vastaanottopisteessä, jossa
läsnäolo rekisteröidään ja annetaan tarkempia ohjeita tilaisuuden järjestelyistä. Lisätietoja tilaisuudesta ja tarkempi aikataulu julkaistaan Panssarikillan internet-sivuilla www.panssarikilta.fi
kohdassa ”Ajankohtaista”.
53
Kutsu
Huoltoupseeriyhdistyksen
sääntömääräiseen kevätkokoukseen
Helsinkiin 12.3.2014 klo 17:30
Kokous pidetään SOK:n toimitiloissa, Ässäkeskuksessa
osoitteessa Fleminginkatu 34.
Kokousta isännöi S-ryhmän edustajat.
Kokouksessa käsitellään yhdistyksen sääntöjen mukaiset asiat.
Kokouksessa käsitellään asioita:
vuoden 2013 tilinpäätös ja toimintakertomus.
Lisäksi kokouksessa päätetään yhdistyksen sääntöjen
sekä yhdistyksen nimen
ja Huoltoupseeri-lehden nimen muuttamisesta. Kokoukseen ilmoittaudutaan yhdistyksen sihteerille osoitteeseen:
[email protected] tai puhelinnumeroon 0299-530548.
Hallitus
54
ON THE SAFE SIDE
www.insta.fi
Huoltoupseeri
PL 5
15701 Lahti
Asiakasomistajuus kannattaa!
Turun Osuuskauppa
– vastuullisesti
Varsinais-Suomen asialla!
Meillä vastuullisuus on arjen
tekoja asiakkaiden, henkilökunnan, oman toimialueen
ja ympäristön hyväksi.
www.tok.fi