1. No category

ER ALLE MED?
- 4 essentielle trin til bevidst personaleledelse
Af Christian Jensen
1
Christian Jensen
Er alle med? 4 essentielle trin til bevidst personaleledelse.
2013 Christian Jensen og konsulentfirmaet Christian Jensen.
Trykt i Danmark. D-top.
Omslagsfoto: medarbejdere fra Udebørnehaven i Langaa.
ISBN 978-87-996193-0-6
Du må kopiere hele bogen, så længe du henviser til forfatteren.
Bogen kan rekvireres gratis ved henvendelse på:
e-mail: [email protected].
FORORD
Jeg har selv prøvet det. Du sikkert også… Det kan være ret frustrerende, når man
oplever det…
Jeg tænker om dårlig ledelse…
Jeg har de seneste mange år arbejdet med det, jeg selv valgte at kalde
relationstræning. Jeg fandt at begrebet ’Teambuilding’ ofte betød noget vidt forskelligt,
når man kom ud og skulle forklare, hvad det egentligt var, man lavede. Teambuilding
kunne være en tur i et bowlingcenter, men det kunne også være et kursus, hvor
der blev reflekteret over hverdagen gennem teori og praksis i et forsøg på at skabe
forandring og trivsel på en arbejdsplads.
Jeg træner relationer. Hvorfor nu det? Jo jeg tror på, at alt bygger på relationer. Set
ud fra denne synsvinkel er hverken du eller jeg vigtige, men rummet mellem os er
umådelig vigtigt. Vi kan hver især fylde dette rum med forskellige stemninger. De kan
være positive eller negative i hver sin ende af en imaginær skala, men uanset hvad, så
er det rummet mellem os, der er betydende for relationen og dermed omgivelserne
omkring os.
Derfor betyder træning af relationerne rigtigt meget for mig. Hvis jeg kan gøre folk
begribeligt, hvilken betydning relationen har, vil jeg helt sikkert kunne hjælpe med til at
skabe bedre trivsel og arbejdsglæde set i en arbejdsmæssig kontekst.
Derfor satte jeg mig ned og begyndte at skrive, og det er blevet til denne bog.
Oprindeligt var det meningen, at den kun skulle kunne forefindes i en e-udgave, og
den skulle være gratis. Siden hen har jeg modtaget mange henvendelser, hvor folk
efterspørger bogen i hardcopy udgaven, og det måtte jeg selvfølgelig bøje mig for.
Forestil dig, at jeg har besluttet mig for at få mig et nyt køkken. Min første tanke vil
være, at det da ikke kan være så svært selv at banke et par skabe op hist og her.
Alle kan da vel for pokker holde et vaterpas lige (de der kender mig ved, at det kan
jeg rent faktisk ikke). Nå! Jeg går derfor ned til HTH Skab Selv og køber mig et saml
selv køkken. Derefter direkte hen i den nærmeste XL Byggemarked for at købe mig et
par khaki overalls, de skal være khaki, for det har jeg set de har på, de dér der laver
køkkener; ikke blå, ikke hvide… nej khaki! Alligevel ender jeg med at stå i mit køkken,
med en skruemaskine i den ene hånd og en samlevejledning i den anden… Og så er det
tanken falder mig ind… Måske jeg skulle ringe til en tømrer…
Mit mål med mit virke er at hjælpe andre til at skabe god ledelse gennem træning og
forståelse for, hvad der sker i relationerne. Jeg har derfor lavet denne ’samlevejledning’
til dig, der arbejder med personaleledelse og dermed relationer i din hverdag.
Hvis jeg kan være med til på den måde at give dig en forståelse for nogle af de ting,
som kan foregå i relationerne, så vil du også være bedre hjulpen i forhold til at kunne
lykkes bedre i jobbet.
Jeg vil i denne anledning takke Jesper Synnestved, min coach på salg og marketing, for
at være den, der fortalte mig, at bogen skulle gives væk, han fik ret; det er en nydelse
at kunne give den væk og den er nået ud til mange flere mennesker. Tak til Rikke Kirk
for sparket bagi, det var ikke gået uden det spark, samt Jacob Høedt Larsen og Maria
Bredvig Emtkjær for at læse undervejs og komme med rigtig gode kommentarer i
skriveprocessen. Tak til Gitte Bach Andersen, Rikke Koch-Thomsen og ikke mindst min
nabo Marian Nedersee Andersen for gennemlæsning og korrektur. Og endelig tak til
Pia Mølgård Nielsen for det grafiske udtryk.
Jeg håber, du får fornøjelse af at læse bogen. Jeg har bestemt fornøjet mig med at
skrive den.
Foråret 2013
Christian Jensen
Indholdsfortegnelse
Trin 1:
Hvem er jeg?
Hvem er du?
Persontypologi.13
Trin 2:
Teamudvikling.
High Performance Team46
Trin3:
Forebyggelse af konflikter.
Socialkonstruktivisme og systemisk tænkning
58
Trin 4:
Konflikthåndtering.
Stærke/svage forsvarsmekanismer.
Konflikttrappe
80
Indledning.
’De gør det med vilje!’
Er du én af de ledere, som en gang imellem har haft denne tanke om en af
dine medarbejdere, når denne har handlet på en måde, du ikke bryder dig
om? Det kan være, at vedkommende har lavet den samme fejl for femte
gang eller bare ikke helt fatter pointen (eller i hvert fald DIN pointe) med at
drive virksomhed, for nu lige at sætte tingene lidt på spidsen.
Hvis du har tænkt sådan, skal du læse denne bog, hvor jeg vil give dig et
indblik i og lære dig, hvordan du skaber et vinderhold sammen med dine
medarbejdere. Dette gøres via fire enkelte trin. Disse trin vil hver især
skubbe dig længere ind i en nyttig og brugbar viden om, hvordan gruppeprocesser fungerer. Der ud over vil du, som leder, få indsigt hvordan du kan
udvikle relationerne mellem dig og dine medarbejdere, dig og dine kunder
og ikke mindst dine medarbejdere indbyrdes.
Jeg har i de mange år, jeg har arbejdet med personaleudvikling, haft fornøjelsen af at være en del af mange forskellige sammenhænge. Jeg har stået
som instruktør på rene eventsarrangementer i den ene ende af skalaen,
men også stået som tovholder på lederseminarer i den anden ende. Til
trods for denne diversitet, er der én ting, som har været fællesnævner, nemlig; Hvordan bliver vi bedre til at være sammen? Tanken bag meget af det
jeg har arbejdet med, har handlet om at skabe et godt sammenhold, nogle
gode relationer kolleger, medarbejdere og ledere imellem. Det har således
handlet om at skabe større effektivitet gennem vedligeholdelsen af den
høje standard, man allerede har.
Kurserne eller arrangementerne jeg har deltaget i, har handlet om dette
ene mål; at blive bedre sammen. Midlerne har været forskellige, med mere
eller mindre ’alvor’ og også kvalitet, må jeg erkende. Det er nemlig ikke
ligegyldigt, hvordan man øver relationerne. Det er det denne bog handler
om.
Jeg har gennem årene uddannet mig løbende og derved opnået større indsigt i hvilke værktøjer, dels af analytisk art, dels rent praktisk, der gør sig
bedst i forhold til det at udvikle et personale og skabe den aha-oplevelse,
- erkendelseserobring, som giver inspiration til at gøre det endnu bedre i
arbejdshverdagen.
8
Når jeg har afviklet diverse kurser for ledere, teams og personale, så er der
nogle fordomme jeg er stødt ind i. De hænger sammen og er i en vis udstrækning med til at forplumre læreprocessen. Her kommer de:
Fordom #1: Den fødte leder findes!
Ledelse er ikke noget man kan lære. Enten er man det, eller også er man
det ikke.
Det sjove ved denne fordom er, at jeg er stødt ind i den flest gange på… ja!
Lederkurser . Når den er blevet bragt frem, har jeg altid spurgt deltagerne,
om de var enige i udsagnet eller ej. Til de som er enige, har jeg naturligvis
været nødt til at spørge hvad pokker de så laver på et lederkursus. Diskussionen om hvorvidt en god ’håndværker’ også er en god ’formand’ opstår
ligeledes. Forstå dette udsagn som: man er god til sit arbejde, betyder dette
automatisk at man er kvalificeret som leder. Hvorfor udnævne den bedste tømrer som formand? Eller den bedste lærer som skoleleder. Hvad er
udbyttet? Én ting er man i hvert fald sikker på; man mister en god tømrer/
lærer. Om man får en god leder er knap så sikkert. Vedkommende kommer
til at beskæftige sig med noget helt andet end det han/hun har uddannet
sig til og nogle gange udløser det dermed en dobbelt skade. Der betyder
ikke nær så meget, hvis man udnævner den dårlige tømrer/lærer som
leder. Man kan jo håbe på, at vedkommende er en bedre leder end han/hun
er tømrer/lærer. Jeg har i hvert fald personligt oplevet eksempler på begge
dele. Heldigvis er det modsatte også ofte tilfældet.
Fordom #2: Andre mennesker er onde med vilje!
Denne fordom er nok den, jeg oftest støder ind i. Det kan være en leder der
ikke er tilfreds med sine medarbejdere eller en medarbejder der brokker
sig over, at hans/hendes leder er en dårlig leder. Hvis man så lægger oveni,
det som du lige har læst i fordom #1, kan du måske se, at der kan være en
sammenhæng. Sjovt nok støder jeg ofte på disse udsagn på samme arbejdsplads. Altså, i helikopterperspektiv vil det se ud, som om alle parter
er gensidigt dårlige/onde med vilje. Denne problematik behøver naturligvis konflikthåndtering og bunder ofte i dårlig kommunikation, verbalt og
nonverbalt.
Mit svar til denne fordom er, at man har de medarbejdere/den leder man
fortjener! Hvilket jo af naturlige grunde får folk, om ikke op af stolene, så i
hvert fald til at lytte voldsomt efter, hvad jeg efterfølgende fortæller dem.
Mit spørgsmål til alle parter er nemlig dette;
9
Hvem er ansvarlig for, at du har nogle gode medarbejdere/en god leder?
Det er DU selv! Jeg lærte et udtryk af Ulrik Wilbek til et foredrag han holdt
en gang, hvor han introducerede begrebet om at ’spille hinanden gode’1.
Dette tolker jeg på i forhold til relationerne mellem leder og medarbejder.
Altså; hvis du synes din leder er dårlig, hvad kan du så gøre for at spille
vedkommende god? Er det måden du kommunikerer til ham/hende på? Jeg
har sågar oplevet medarbejdere og ledere lægge fælder ud, som modparten
så gik i, hvilket jo så kunne cementere fordommen. Som i: ’Hvad sagde jeg!’
Men hvem er det så egentlig der er den onde?
Denne fordom er den jeg selv, på det personlige plan, har haft sværest ved
at håndtere. Jeg bruger meget energi i min daglige omgang med andre på at
forstå deres handlinger. Det er lykkedes i stor stil. Når det er sagt, betyder
det ikke, at det man har gjort er ok. Men forståelse er første skridt til at
kunne komme videre i en spændt situation.
Fordom #3: Jeg er, som jeg er!
Til dette vil jeg bare nævne det modsatte; Ingen er som de har været!
Det hedder personlig udvikling og sker hele tiden for os alle. Koden her er,
at man skal være opmærksom på hvilken drejning udviklingen tager, om
det er i den retning man selv ønsker. Du kan med andre ord styre din egen
personlige udvikling ved at gøre den til et bevidst projekt. Jeg siger nogle
gange, når jeg er underviser på et kursusforløb, at mit job er at adfærdsregulere kursister, og at jeg står ved mit ansvar. Dette provokerer selvfølgelig nogle, men sådan er det! Jeg kalder det læring og det er pokkermig
alvorligt! Tænk på dine børn. Læg mærke til hvilke omgivelser de færdes i
udover rammerne i hjemmet hos dig. Institution/skole? Har du valgt denne
med vilje? Venner og legekammerater…? For de som ikke bor sammen
mere; hvad med ex’ens nye kæreste? Når børnene bliver teenagere, hvilke
venner/kærester søger de? For dig der har ledelsesansvar og/eller din
egen virksomhed; du skal danne2 dine omgivelser, dette gælder kollegaer,
kunder, medarbejdere og chefer.
Hvad gør vi? Fire trin til bedre ledelse.
Jeg har gennem årene fundet frem til en formel som, hvis man følger den,
med garanti vil skabe større trivsel og dermed også større effektivitet på
arbejdspladsen.
10
1
Jeg vender tilbage til det i kapitlet om Team udvikling.
2I den pædagogiske verden bruger man ordet dannelse om det andre vil kalde
kompetent opdragelse.
Det er blevet til fire enkle trin, som vil udvikle dit syn på ledelse. Vær opmærksom på, at det måske er en ny disciplin for dig som leder, da det sikkert ikke er noget, du har brugt tid på at gå nærmere ind i. Du vil få nogle
opdagelser, der vil få tidligere situationer, der dengang syntes uforståelige
og uhåndterbare, til at fremstå som selvfølgelige reaktioner fra omgivelserne incl. dig selv.
Du bør ligeledes notere dig, at selv om der er tale om fire enkle trin, betyder
det ikke, at jeg præsenterer et quickfix. Tværtimod! Det letteste er at præsentere trinene og også læse dem. Jeg har sågar oplevet ledere og medarbejdere der har tillært sig retorikken, men har ikke formået at implementeret en ændret praksis. Teorien har jeg forsøgt at gøre let at forstå, men det
er DIG der skal gøre det til praksis, hvilket du skal være indstillet på, ellers
vil der ikke ske forandringer. Jeg plejer at sige til mine kursister, at man
sender folk på kursus af to grunde;
1) Så har vi da fred så længe.
2) Vores praksis kan blive bedre.
Hvis ikke praksis bliver forbedret spilder vi hinandens tid. Jeg har oplevet
selv på executive plan at absolutte topledere3 har postet store formuer i
kurser, men mest for at kunne flashe et kursusbevis. Der kan nemlig gå
inflation i hvem i ’klubben’ der har været af sted på kurset. Men opfattelsen
er, at de - når det kommer til stykket - nok ved hvad der er bedst og derfor
bliver praksis ikke ændret. En anden kollega jeg har haft, skrev opgave om
det på sit studie. Temaet var hans frustration over at se at de kursister, han
selv underviste kunne teorien, men ikke udførte den i praksis.
Jeg vil starte med det grundlæggende, den personlige udvikling på et
basalt niveau. Og give dig redskaberne, i mit tilfælde Garuda som teoretisk
baggrundsmateriale 4, til at søge dybere ind i spørgsmålet; Hvem er jeg?
Samme værktøj vil jeg bruge til at stille spørgsmålet; Hvem er du? Og så er
vi i gang med trin 1 i processen.
3En kollega jeg har arbejdet sammen med på et tidspunkt, fortalte mig sågar at det
var mere reglen end undtagelsen set fra hendes synsvinkel. Hun var så træt af ikke
at kunne trænge igennem til denne målgruppe, at hun valgte at skippe de jobs og
dermed en månedsgage, der svarede til min årsløn, fordi hun følte det var nytteløst
og gav ikke mening.
4
Jeg vil forklare mere om Garuda i kapitel 1, glæd dig!
11
Man kan gå dybere ind i selvudvikling og granske forskellige teorier og metoder til at rejse længere ind i sig selv, har du lyst til at gå længere ad den vej,
kan du henvende dig med dit specifikke ønske, så vil jeg naturligvis guide dig.
De to spørgsmål leder naturligt til trin 2 i processen, nemlig; Hvem er vi?
Her kan du bruge begreberne fra trin 1 til at finde ud af, hvordan du kan
udnytte din viden til at kunne forstå, hvordan man kan fungere bedre som
team. Mere grundlæggende: hvordan skaber man en stærk teamstruktur?
Undervejs vil der komme bump på vejen, så derfor er det vigtigt at kigge
på konflikthåndtering. Med skyldigt hensyn til de efterfølgende kapitler,
hvordan kan man så spille hinanden bedre5 uden dog at træde sig selv for
fode og dermed bibeholde sin egen integritet? Dette er trin 3; Forebyggelse af konflikter, før… Her følges den røde tråd fra de foregående trin til at
skabe en kultur i alle medarbejdere/teamet/virksomheden således at man
forebygger langt de fleste konflikter. Det handler om at have et bestemt
mindset i virksomheden, og dette fordrer naturligvis et trin højere på skalaen omhandlende personlig udvikling hos den enkelte.
Det sidste og 4. trin er basis konflikthåndtering, som bygger videre på de
foregående trin. Her vil du få en forståelse af en konflikts liv og hvordan du
bedst håndterer den.
Det er alt sammen den teori, jeg benytter mig af, når jeg går i gang som
proceskonsulent for en virksomhed. En teori er som et kort. Kortet er et
kort, ikke virkeligheden, men det er nødvendigt for at kunne orientere sig
i virkeligheden. Jo mere detaljeret et kort er, jo bedre kan man navigere i
virkeligheden. Man skal derfor, med teorien som med et kort, bruge den i
de rigtige sammenhænge og hele tiden korrigere med virkeligheden. Hverken kort eller virkelighed er lette at navigere med/i uden den anden part.
Virkeligheden bliver så meget mere forståelig, når man står med det rigtige
kort, og kortet giver først mening, når man står med det ude i virkeligheden. Du har virkeligheden, jeg har kortet, nu giver jeg dig mit kort.
Man behøver ikke have problemer overhovedet, men indsigterne i de 4 trin
er ofte en stor opdagelse for folk i forhold til at forstå hvad der er på spil i
virksomheden i det daglige. Resultatet er større samhørighed, forståelse og
dermed teamånd og effektivitet.
Lad os se på 1. trin: Hvem er jeg? Hvem er du? Persontypologi.
12
God fornøjelse
5
Der var den igen; Ulrik Wilbek…
Trin 1: Hvem er jeg?
Hvem er du?
Persontypologi.
’Man skal behandle andre, som man gerne selv vil behandles!’
Denne sætning kender du. Du har fået den fortalt så mange gange; i køkkenet hjemme hos Mormor, mens I spiste friskplukkede jordbær, hele vejen
igennem institutionssystemet, børnehaven, skolen osv. Men er det rigtigt?
Hvis du nu havde en leder i din organisation, som piskede sine medarbejdere, ville du så synes, det var ok, hvis du vidste, at han/hun er masochist?
Pointen er, at man ikke skal behandle andre mennesker, som man gerne
selv vil behandles. Man skal behandle andre mennesker, som de gerne vil
behandles.
Derfor er det grundlæggende vigtigt at vide, at vi er forskellige. Ikke bare
på et overordnet plan, for jeg er sikker på, at det ikke kommer som den
store overraskelse for dig, at vi er forskellige. Min pointe er denne: Bruger
du den viden til noget? Nej vel! Du behandler sikkert de fleste, som om de
var dig, med et argument om at hvis de bare var som dig, ville verden være
en hel del nemmere at navigere i. Det handler om, at hvis bare alle ændrede
sig, så jeg kunne jeg komme frem i verden. Den tager vi fat i på trin 3, så
den må du vente lidt med endnu
Jeg kender det fra mig selv; når nogen kommer til mig med et problem,
giver jeg dem løsningsforslag, som jeg selv ville håndtere problemstillingen
med. Det kan til en vis grad gå overfor en kollega, hvor man i samarbejdets hellige ånd lader den være og undgår at spørge samme person igen
en anden gang. Men nogle gange er det sket overfor en partner, hvilket er
endt med at én af os sov på sofaen. Du har sikkert enten selv sagt eller hørt
følgende: ’Jeg leder ikke efter en løsning på mit problem, jeg vil bare gerne
have en skulder at græde ud ved!’
13
Det er med andre ord på tide, at du får noget viden om dels dig selv, så du
opdager hvordan andre ser på dig, og dels en viden om andre, så du kan
nuancere dit eget syn på dem.
Tanken om, at vi mennesker har forskellig personlighed er ikke ny. Den har
eksisteret siden oldtidens Grækenland, hvor man delte mennesker op i fire
typer. Psykologien har i nyere tid taget tanken til sig, og det har resulteret
i mange forskellige teorier som bruges i forskellige sammenhænge. Du har
måske hørt om Myers Briggs typeindikator (MBTI), Belbins teamroller,
enneagrammet, DISC modellen og/eller Garuda.
Jeg er uddannet og certificeret indenfor Garuda, og derfor vil jeg benytte
deres typeindikatorværktøj, kaldet FokusProfilen. Hvilke værktøjer man
benytter sig af, betyder ikke så meget i min optik, man skal dog have for øje,
hvad man bruger dem til. Jeg synes at Garuda udmærker sig i denne sammenhæng ved at være let at danne sig et overblik over og derfor lige til at
arbejde med.
Inden jeg vil præsentere de fire typologier, som de fremstår i Garuda, vil jeg
kort beskrive læreprocessen. Det første jeg vil pointere, er at alle typologier
er ligeværdige. Ingen er derfor bedre end andre.
Lidt mere omkring teori og virkelighed.
Jeg troede ikke så meget på det dengang, men måtte sande, at jeg prædikede akkurat det samme, da jeg få år efter selv stod som lektor og underviste
på seminariet. Sådan kan man blive temmelig meget klogere på relativ kort
tid…
Som tidligere skrevet så har du virkeligheden, jeg har kortene.
Du er nu på vej ind i det første trin i processen og det er med følgende optik, du skal læse teksten omkring Garuda profilerne:
Hvem er jeg?
Det skaber forståelse for nogle af de reaktioner, som jeg oplever, at jeg har,
i forbindelse med en almindelig hverdag. Når jeg har nogenlunde styr på
hvem eller hvordan jeg er, vil jeg automatisk kunne reflektere over, hvordan
jeg virker på mine omgivelser.
Hvem er du?
Dette skaber en forståelse for, hvorfor samarbejdet mellem os er som det
er. Og samtidigt giver det redskaber til at kunne ændre sin tilgang til personerne i ens omgangskreds. Når jeg begynder at se ud over min egen næse,
vil jeg kunne gøre det rigtige rigtigt6 i samarbejdet med dig.
Som jeg har skrevet tidligere så er teorien ’kun’ teori, altså et kort over
virkeligheden. Teorien bliver aldrig nogensinde virkeligheden, og det har
aldrig været meningen, at det skulle være sådan. Men som et kort er teorien også et redskab til at kunne finde rundt i virkeligheden, så derfor er det
vældig givtigt at have et kort. Ind imellem er det endda nødvendigt med
mere end eet kort, da man derved opnår et mere nuanceret blik, når man
ser på virkeligheden.
Da jeg var lærerstuderende, fik jeg at vide, at det var på seminariet jeg
skulle læse teorien, og masser af den! Efter eksamen kom så praktikken, for
teorien er de kort man har i hånden, når man møder virkeligheden. Derfor
findes der heller ikke mennesker, der er uden for pædagogisk rækkevidde.
Det er derimod den teori jeg har tilegnet mig, der er utilstrækkelig.
14
6
ltså gøre det rigtige med vilje og ikke blot tilfældigt. Jeg er bevidst og reflektorisk
A
omkring det jeg gør, for jeg har et kort at læne mig op ad.
15
Garuda persontypologierne.
Grunder (Den Grå)
Se på figuren til venstre. De værdier som styrer den grå er de ord, som
står i firkanten. Som du kan læse dig til, er en person med reference inden
for den grå skala, en person der er fokuseret på detaljer, orden, disciplin,
punktlighed osv. Denne type har det godt med ensformighed og forudsigelighed.
Vi ved, hvad vi har, og vi har styr på alt. Vi køber
ikke mere, end vi har råd til, og vi går ikke ud på
tynd is.
Vi planlægger, følger reglerne og holder styr på
alle detaljer.
Ubehag er følelsen af ikke at være i kontrol.
Garuda er navnet bag flere profilværktøjer til HR processer.
Du kan selv klikke ind på deres hjemmeside her og læse mere:
http://www.garuda.dk/
Garuda opererer med 4 typologier i deres typeindikatorværktøjer.
De har hver deres farve, hvilket er dem jeg normalt bruger i mit hverdagssprog.
De fire farver kan du se på figuren her til venstre. Ligesom du kan se, hvad den
enkelte typologi kaldes.
Jeg vil gennemgå hver enkelt typologi og give eksempler på følgende områder:
Generelt omkring typologien.
Stærke og svage sider.
Stress
Hvad motiverer?
Hvad er de foretrukne opgaver?
Hvordan er den personlige adfærd?
Hvordan kommunikerer personen?
16
Til sidst i kapitlet vil jeg forsøge at beskrive hvordan typologierne nogle
gange interfererer med hinanden.
Du vil helt sikkert kunne se dig selv i hver typologi. Du vil også kunne se
dig selv i mere én typologi end i en anden. Der vil være adfærdsmønstre,
som du kan sige, du overhovedet ikke passer ind i, selvom typologien
passer meget godt generelt. HELDIGVIS er vi forskellige og nogle personer
er stærkere i deres reference end andre. Husk på at det jeg præsenterer,
er teori og ikke virkelighed . Vi er på kortet, ikke så meget i virkeligheden,
men igen: kortet matcher mange ting ude i virkeligheden. Det er jo det der
gør et kort godt.
Dette betyder, at den grå har det bedst med eksempelvis at få følgende
besked mandag morgen: ’Nu skal du bare høre; du skal udføre dette stykke
arbejde hele dagen, faktisk skal du lave det hele denne uge.’
Omvendt vil det være stressfremkaldende at sige følgende: ’Nu skal du bare
høre; jeg har noget til dig de to første timer, ellers ved jeg ikke liiiige hvad
jeg har til dig, men der kommer sikkert noget…’
Den tyske grammatik er en gave for den grå. Der er forudsigelighed, kasser
og rammer. Man ved hvad man har og reglerne følges. SÅDAN!
Styrker
Den grå er god til og motiveres ved processer, som skal gentages mange
gange. Det at organisere, sætte i skema og lave systemer, vil være opgaver som ligeledes vil være at foretrække. Den grås styrke er netop dette:
organisering og kategorisering. De er punktlige og gode til at have orden
og styr på eksempelvis en proces. De sørger for at dagsordenen ikke flyder
til møderne, og at man når de ting man har aftalt. De er gode til at sætte sig
ind i ting, nogle gange på nørdstadiet, men ikke desto mindre er der styr på
detaljerne.
17
Karikeret
Spørger man den grå, hvordan man får en god ide, vil vedkommende sige,
at det gør man ved at få én god ide. Kreativitet er ikke umiddelbart en kvalitet, da den grå ofte vil være styret af regler og rammer. I praksis har jeg oplevet de grå opfinde regler, som ikke er givet på forhånd. Det kan ligeledes
være svært at forholde sig til en opgave, der ændrer karakter undervejs.
Forandringer kan være svære at sluge.
Jeg plejer at karikere den grå typologi ved at sige, at den grå ved hvor han/
hun skal hen næste sommerferie. Det er nemlig det samme sted som sidste
år! Det er trygt og hyggeligt, når man ved, hvad man har i udsigt. Man har
styr på tidsplaner og har pakket i god tid og til alt slags vejr. Skal man vælge
mellem sommerhus eller båd, vil den grå vælge sommerhuset. Er vi ude i
campingvogn, må det blive fastligger. Det er så hyggeligt, når man kommer
til et sted, man kender og når man arbejder med ting man har styr på.
Når vi taler økonomi, så er den grå forkalkulerende, hvilket betyder, at man
laver budgetter før man kaster sig ud i et projekt, og at vedkommende ikke
beslutter sig for at investere i noget uden først lige at tjekke bankkontoen,
hvor der naturligvis skal være plads til dobbelt udgift, inden man siger ja.
Man er punktlig, hvilket betyder, at den grå anser det at møde til tiden for
at være 5-10 minutter før. Kommer man ikke inden for dette tidspunkt, anses man for at komme for sent, hvilket er en stressfaktor hos den grå. Man
kører naturligvis som hovedregel hjemmefra ’så der er plads til en punktering’ ud fra samme logik som det med budgettet.
Den grå som leder
Den grå leder vil typisk være ekspert på et bestemt felt; en ingeniør, håndværker eller lign. og man vil ofte se, at vedkommende gerne vil have en
finger med i de fleste processer i virksomheden, især hvis vedkommende
slår meget ud på værdien kontrol. Man vil have svært ved at slippe opgaver
og give dem helt fri til andre, da man ikke har tillid til, at de kan gøre det
lige så godt som én selv. Her bliver netop kontrollen vigtig i forhold til at få
tingene gjort på min måde. Dette gør, at man mister overblikket og bliver
stresset, når der sker for meget omkring én. Hvilket betyder, at man risikerer at blive en flaskehals i processerne.
18
Eksempler på grå adfærd
Et godt eksempel på en grå persontypologi var min matematiklærer i 1g
i gymnasiet. Han havde en ringmappe med håndskrevne A4 ark, hvor alt
hvad der skulle gennemgås det år var sat ind. De opgaver vi skulle lave til
aflevering hver uge, var regnet ud og stod i mappen. Når vores lærer kom
ind til en time, slog han så blot op på vores klasse, denne dag, denne time,
tog arket ud og startede undervisningen. Der var bare et lille men… Da vi
nåede til efterårsferien sagde han til os: ’Nu må I ikke stille flere spørgsmål
før Jul i hvert fald, ellers når vi ikke pensum.’ Og så fortsatte han undervisningen. Mens vi sad med åben mund og forstod ikke en tøddel af, hvad der
blev gennemgået. Han havde helt styr på sit fagområde og havde en god
plan, som ville have virket, men det er svært at planlægge det uforudsete.
Den grå har svært ved at tackle Murphy’s lov. Når tingene går galt, vil
den grå gå ind i sig selv og irriteres over ikke at have kunnet forudset det
umulige. Reaktionen vil naturligvis være således, at man skylder skylden på
den dårlige planlægning, og næste gang må man så gå endnu længere ned i
detaljen og planlægge endnu mere. Så nu kører man altså, således, at der er
plads til to punkteringer.
Når tingene ikke går som planlagt, vil man opleve den grå person som
værende indadreagerende. Dette betyder at de bliver tavse og har brug for
at være alene og tumle med de problemstillinger, som er opstået. Dette har
jeg oplevet i visse situationer som hvor omgivelserne fik en opfattelse af, at
personen var på vej væk eller ud af relationen, hvilket ingenlunde behøver
være tilfældet.
Jeg har flere gange i mit arbejdsliv oplevet de grå som en gevinst, når der
eksempelvis skulle holdes møder. Dagsordenen bliver holdt. En grå partner,
hvad enten det er privat eller professionelt, har sine fordele, firmabilen ryger til service til tiden, der er styr på økonomien og vedkommende er godt
forberedt.
Open office miljøer og en arbejdsdag med forstyrrelser er nøglen til stress
hos den grå. En åben mailboks, en mobiltelefon der bipper med beskeder er
et problem, også når det er andres.
Jeg arbejdede på et tidspunkt et sted, hvor vi blev slået sammen med en
anden afdeling. Én af de nye kollegaer var meget grå og blev ret hurtigt
uretfærdigt stemplet som den ’kedelige’. Vi havde tidligere en radio til at
stå og spille, men det skete ret ofte, at vedkommende ikke bare slukkede
for radioen, nej hun rykkede demonstrativt stikket ud af væggen. Vores
frokostbord stod midt i lokalet og med undervisere der havde forskellige
19
tidspunkter for pauser, grundet hvad der passede bedst i den dags undervisning, gjorde hun opmærksom på at der nogle dage var frokostpause i et
tidsrum sammenlagt på omkring to timer. Ikke et problem for os undervisere, da vi jo kun oplevede en halv times tid, men virkelig et problem for én,
som ikke bryder sig om forstyrrelser og har ’frokoststuen’ som sin arbejdsplads. Jeg må sige, at jeg senere har tænkt på situationen fra den gang som
et rent helvede for min kollega.
Jeg har været gennem en del samtaler med grå personer, der har været
plaget af stress. Jeg har hjulpet dem til at indse, at den person som stiller
de højeste forventninger til punktlighed og orden, har været dem selv, og
at dette pres var med til at holde dem på en helt forkert kurs i forhold til
deres stressniveau.
Hjælp til selvhjælp
En anden ting har været at bede dem planlægge forstyrrelser. Hvis en
opgave tager 20 minutter at lave uden forstyrrelser, og man ikke kan undgå
forstyrrelser, så planlæg dog at opgaven tager 40 minutter! Det vil den givetvis gøre med forstyrrelserne. Hvis man så bliver færdig før tid, er det en
gevinst i stedet for det modsatte; nemlig at planlægge en opgave der tager
20 minutter uden forstyrrelser, for derefter at blive stresset, dels over de
forstyrrelser der uundgåeligt kommer, dels samt over, at nu er man kommet bagud i sin egen planlægning. Dobbelt op på stressen og forventningerne til én selv som ofte kommer indefra.
Den grå kan rigtig godt lide at sætte ting i skemaer og kasser. De trives ved
ensformighed, forudsigelighed og ikke mindst det nogle ville kalde nørdede
og måske kedelige ting. Når den grå er begejstret er vedkommende helt
stille og koncentreret. De grå kan have det problem, at vedkommende sidder på hænderne, når det kommer til at få gjort tingene, for vi kan jo altid
forberede os lidt bedre. En grå iværksætter er sjælden, de kommer simpelthen ikke ud af starthullerne, for man kan altid liiiige forberede sig lidt mere
inden kickoff. Når så de endelig får startet, kan løbet være kørt.
Den Grå følger planen, kommer til tiden, gør sit arbejde godt og præcist.
Som illustration er den grås handlemønster, som man ser ovenfor. Til daglig
kører man derudaf. Sikkerheden er i top: man passer på ikke at fare for
hurtigt frem. Reglerne skal overholdes og vi følger planen.
Når så det går galt, de studerende spørger for meget, måske en reform7
bestemmer, at vi skal gøre tingene på en anden måde, uforudsete forhindringer opstår osv, så kan det kun være fordi planlægningen var for sløset,
og dette løses ved at gå endnu mere ned i detaljen, planlægge endnu mere
og ’køre så der nu er plads til to punkteringer’. Man reagerer ved at være
indadvendt og tavs og omgivelserne må gætte sig til hvad der er galt.
Opsummering på:
Grunder (Den Grå)
Motivationsfaktorer
- Arbejde med detaljer
- Arbejde roligt med en opgave
- K
omplicerede opgaver
med struktur
- Rutiner og retningslinjer
- Defineret ansvarsområde
- Fokus på detaljer
- Højt kvalitetsniveau
- Planlægning
Opsamling på den grå typologi
Grundermedarbejderen:
Når alt går som planlagt
20
Forbereder sig på at
Murphys lov slår til igen
Når Murphys Lov
rammer ham
7
Negativ adfærd
- Har brug for for mange beviserfor at kunne arbejde
- Nedvurderer andres og egne følelser
- Hænger sig i detaljer
- Virker usikker
- Ser ulemper frem for fordele
- Opdager stress for sent
- Mangler følelsesmæssig åbenhed
- Har det svært med forandringer
Måde jeg kommunikerer
- Jeg skal være sikker…
- Fakta er…
- Lad os holde os til emnet…
- Retningslinjerne er…
- Vi behøver en plan…
- Hvem har teten…?
- Statistikker viser
Kommunal-, politi-, eller sundhedsreform eksempelvis.
21
Foretrukne opgaver
- Administrative opgaver
- Statistikker
- Planlægningsopgaver
- Opfølgningsopgaver
- Rutiner
- Arkivering
- Ekspert på driftsystemer
Personlig adfærd
- Giver detaljerede instruktioner
- Forklarer alle fakta
- Giver tid til planlægning
- Er enig i detalje- og
- kvalitetsniveau
- Er enig i tidshorisont
- Værdsætter godt kvalitetsarbejde
- Opmuntrer til at følge arbejdsprocesser
- Er på vagt over for stress
Sådan kommunikerer du med Grunderen (Den Grå)
- Ingen hurtige afgørelser - giv tid til overvejelser
- Hav konkrete oplysninger
- Fremlæg information systematisk og roligt
- Overbevis med facts - ikke ved opfattelser
- Præsenter forandringer i små bidder
- Sørg for et sikkerhedsnet - begræns risici
- Ved forandringer, fortæl også det, der ikke ændres
- Spørg hvad der skal til, for at personen føler sig tryg
- Støt og motivér ved handlinger og ikke ved ord
Resultatsøger (Den Røde) (Den Røde)
Resultat-medarbejderen finder glæde ved at være
blandt de bedste, den hurtigste og kongen på
bjerget.
Vi stiler højt: Tingene skal klares hurtigt, der er
meget, vi skal nå, vi tager nogle chancer og skærer
nogle hjørner (hvis nødvendigt).
Vi konkurrerer om håneretten.
Jeg hader at tabe.
Se på figuren til højre. De værdier, som styrer den røde, er de ord som står
i firkanten. Dette fortæller os, at den røde er direkte i sit sprog. Vedkommende er resultatorienteret, og ser konkurrencen og konflikter som noget
positivt.
Midlet helliger for det meste målet. Derfor vil man opleve, at der ikke bliver
givet ved dørene, når der er et konkurrence aspekt inde i billedet. Det er i
øvrigt ok at snyde, man skal bare sørge for ikke at blive opdaget. Derfor er
færdselsloven kun retningsgivende.
Styrker
Den røde er super god når det kommer til handling. De er klar til at gå forrest, og man kan være sikker på, at en rød person er klar til at bidrage med
alt, hvad han/hun har i forhold til at få løst en opgave eller problemstilling.
De brænder igennem, er tydelige i deres kommunikation, får tingene gjort.
En person jeg kender, som er typisk rød i sin præference, siger om sig selv,
at han er supergod til at sætte sig et mål og så styre efter det, indtil han
har succes. Dette gør at han ud over at være en yderst skarp leder, også på
rekordtid blev en rigtig dygtig kitesurfer.
22
Karikeret
Karikeret plejer jeg at fortælle om den røde, at spiller denne et spil Ludo
med en lille purk på fem år, så slår man naturligvis knægten hjem, hvis man
kan, selvom man er langt foran, gerne med en undskyldning om at: ’- han
på eet eller andet tidspunkt vil tabe her i livet, og så kan han jo lige så godt
lære det med det samme.’
23
Jeg plejer også at nævne om den røde, at nogle siger, at han/hun ikke har
følelser. Det har den røde, men vedkommende er bare ligeglad! Her er det
resultatet der tæller, så hvordan du har det, betyder ikke noget overhovedet, kom bare i gang! Det er ind imellem en kvalitet at kunne adskille
følelserne fra opgaven.
Den røde ved man, hvor man har. Når tingene er sagt én gang, behøver de ikke
blive gentaget, nu er det jo sagt! Dette kan ende ud i sætninger som: ’Hør! Jeg
har sagt én gang at jeg elsker dig. Jeg skal nok sige til hvis det ændrer sig!’
Omvendt vil den røde i en forsamling ikke være bleg for at gentage, hvad andre lige har sagt, i forhold til at åbenbare sin holdning til dette og hint. For det
forholder sig sådan, at hvis jeg ikke siger min mening, så vil det blive opfattet
som om jeg ikke har nogen, hvilket den røde naturligvis altid har.
Den røde som leder
Den røde finder energi ved at diskutere og søger nogle gange konflikten.
Hvis ens præferencer er meget til den røde side, kalder jeg dem ofte Teflonrøde. De opdager simpelthen ikke kritik. Selvom man synes man har givet
en klar udmelding, som ikke er til at misforstå og overse, så kan man opleve, at det alligevel glider af som en fedtfattig kotelet på en tør teflonpande.
De røde er ofte meget stærke personligheder og har det bedst med direkte
kommunikation. Det er ofte helt og aldeles spild af tid at komme med hentydninger til den røde. De opdager det simpelthen ikke.
Den røde leder, og dem er der mange af, er ofte en person, som er resultatorienteret. Den røde kan godt tænke at det er bedre at tage en rask beslutning, der dog godt nok kan være potentielt forkert, da det for den røde
er vigtigere at tage en beslutning, selvom den ikke er optimal end ikke at
tage nogen beslutning. Dette resulterer nogle gange i, at man skal bruge en
masse tid på at rette op på en fejl. Man kan, uden tanke om det overhovedet, tage beslutninger på andres vegne, endda uden på forhånd at spørge
de involverede om råd.
24
Eksempler på rød adfærd
Jeg kender flere røde typer, som gennem et arbejdsliv har været ansat,
netop fordi de har den evne at kunne adskille følelser fra jobbet. Eksempelvis en person jeg kender, der tidligere har været den person man hyrede
ind som topchef, når en virksomhed, som i dette tilfælde typisk har været
fabrikker, havde røde tal i regnskabet. Denne person har intet problem med
at fyre folk, og samtidigt sove en rolig nattesøvn.
Nogle typer ville kalde den røde for egoist, hvilket passer i den sammenhæng, at den røde arbejder fint alene. Der bliver ofte talt i et jeg-sprog.
Lønforhandlinger passer godt til den røde, som ikke har problemer med at
tage æren for andres arbejde, hvis der er en belønning at hente på den bekostning. Den røde er udadreagerende og man er ikke i tvivl om det, når en
rød person er presset i én eller anden grad. Dette gør sig gældende ved at
vedkommende vil være hurtig i replikken og ret skarp i sin kommunikation.
Et godt eksempel på en rød typologi er en person, jeg havde en samtale med.
Hun arbejdede et sted, hvor chefen en dag, da finanskrisen gjorde sit indtog,
stillede sig op og fortalte, at han forventede, at man arbejdede mere til den
samme løn. Der var selvfølgelig ansatte som brokkede sig og var påvirkede af
det, især, når de sad og spiste frokost. Hendes kommentar til disse personer
var følgende: ’Hør! Forholdene ændrer sig ikke. Tag Jer sammen og kom i
gang eller find et andet sted at arbejde, jeg gider ikke høre på Jeres brok!’
Her er et godt eksempel på den rødes evne til at have fokus på opgaven og
resultatet, mere end følelserne. Man kan være helt sikker på, at den røde
giver alt hvad han/hun har i forhold til at nå målet. Man kan også være
helt sikker på, at vedkommende forventer intet mindre end det samme fra
omgivelserne også. Ydermere vil personen ikke tøve med at tilkendegive sin
utilfredshed, hvis vedkommende ikke mener det sker.
Det resultatorienterede fokus vil, i en samtale om en problemstilling med
en rød person, ofte blive opfattet som, at du ønsker en løsning på et problem. Eller også forventes det, at du afleverer facit uden alle mellemregninger. Det er resultatet der tæller, ikke vejen derhen. Ikke for mange forklaringer, KOM NU TIL SAGEN…!
Et andet eksempel er fra et job, jeg udførte som proceskonsulent, i forbindelse med nogle omstruktureringer i en afdeling i en større dansk
produktionsvirksomhed. Jeg mødtes med de forskellige teams i afdelingen
flere gange hen over en længere periode. Disse møder var ofte én gang i
måneden, hvor vi tog forskellige problematikker op, som opstod løbende
i processen. Én af disse gange, hvor vi skulle arbejde med teamudvikling, mødtes jeg med afdelingschefen, der kom en halv time før start. Han
fortalte mig, at han natten før havde været nødt til at bortvise én af teammedlemmerne, fordi han havde taget personen på fersk gerning i at være
ulovligt på internettet i arbejdstiden. Han havde lige nået at sende en sms
til de andre teammedlemmer, men ville gerne bruge ’5 minutter i starten
til lige at få uddybet hændelsen’. Da deltagerne kom, fortalte chefen, at han
25
til sin store fortrydelse havde måttet bede det manglende teammedlem
om at forlade virksomheden, grundet reglen om ikke at bruge internettet
til private formål i arbejdstiden. Det tog bare fem minutter og han sluttede
af med ordene: ’Så! Det var det, ikke mere at tale om der. Nu er den lukket.
Videre! Christian, du havde et program…’ Det var klart at alle sad med åben
mund og var fuld af spørgsmål, som skulle stilles, men som chefen havde
sagt med stor overbevisning og helt i tråd med hvordan han selv opfattede
situationen, så var der ikke mere at tale om. Faktisk med mindre der var
noget de ville debattere. Så hans kommentar var rent faktisk en invitation
til en diskussion, hvis der var noget, som der naturligvis ikke kunne være,
fordi han havde i korte, klare formuleringer gjort rede for det der var sket.
De andre teammedlemmers følelser havde ikke nogen betydning i denne
sammenhæng. Hvis man havde en anden opfattelse, havde han naturligvis
en forventning om, at de ville byde ind, på trods af hans ordvalg, men det
gør man ikke sådan lige. Da de ikke sagde noget, opfattede han det som om,
at de andre teammedlemmer ikke havde behov for at tale mere om hændelsen, og havde jeg ikke været der til at tage den op, var det heller ikke sket.
Hjælp til selvhjælp
Stress kommer, hvis resultaterne udebliver, hvilket kan være et resultat af,
at man har sat sig for høje mål. Den røde har svært ved ikke at tage imod en
udfordring. Dette ender ud i en situation hvor man er kommet til at tage for
mange opgaver ind, og resultatet er en mere skarp tone til omgivelserne og
kortere deadlines. Den røde giver sig ofte 110% i sin iver for at nå resultater, hvilket kan betyde, at vedkommende har risiko for at brænde ud. Den
røde leder kan, som den grå leder, have svært ved at uddelegere, men dette
er mere af frygt for at slippe magten, end det er frygten for, at ting ikke
bliver gjort, som jeg vil have det.
Jeg kender flere personer, som har haft problemer med deres røde præferencer i personligheden. Én opdagede at hun løb ind i konflikter hele tiden,
og hun var blevet godt og grundigt træt af det. Hun lærte sig selv at sige
’Pyt’. Hvilket kan være givtigt som rød. Man behøver ikke vinde alle kampe.
26
En anden sagde til mig på et kursus, at det jo ikke var godt at være rød. Hun
slog ret kraftigt ud på den røde præference, men undertrykte den og havde
faktisk været omkring en psykolog for at holde sin personlighed i ave. Det
sted hun arbejdede, var et sted med fokus på værdier som sammenhold
og tolerance, og hvor fællesskab var i højsædet. Det er naturligvis værdier,
som vi alle kan nikke anerkendende til, men det var ikke et forum, hvor
hun med en stærk rød typologi kunne folde sig ud for fuld kraft. Mit svar
til hende var at det naturligvis er helt i orden at være rød, ligesom det er
at være grå, blå og grøn, men man skal bruge det på de rigtige tidspunkter
og udnytte styrkerne, i stedet for at fokusere på svaghederne. Jeg husker
at hun var meget bevæget af at opdage, at det ikke var hende der var noget
galt med.
Opsamling på den røde typologi
Hos den røde kan man regne med, at vedkommende får tingene gjort. Tingene bliver sagt direkte, og man behøver ikke analysere sig frem til, hvad
der menes med det som bliver sagt. Den røde er klar til at gå forrest, nogle
gange med spidse albuer, hvilket gør at man skal kæmpe sig til plads og
rum, hvilket er en positiv ting for den røde. Tålmodighed er ikke en dyd den
røde er i besiddelse af. Handling er kodeordet, for resultat er målet. Ikke så
meget snak, mere handling. Den røde yder 110% hver gang, men der skal
være en gulerod i den anden ende.
Resultatmedarbejderen
- i sit es
Yuuuupi, jeg vandt!
- i modgang
- løser krisen
Kodeordet hos de røde er jungleloven, survival of the fittest. Konkurrence
er godt, handling er bedre end eftertænksomhed. Produktet er vigtigere
end processen. Følelser er ikke en del af arbejdet. Den røde har ingen som
helst problemer med at tage beslutninger på andres vegne. I en diskussion
vil man ofte høre den røde sige : ’Det har du misforstået’.
Som du kan se illustreret til venstre, så er den røde i sit es, når man er i vinderposition. Snyd er ok, bare man vinder. Når man så til gengæld taber, kan
den røde have svært ved at håndtere det konstruktivt. De kan være påvirket
i flere dage over et tabt spil ludo eller en tabt ordre eller en konkurrence
på jobbet. ’Pyt’ er med andre ord et fremmedord for den røde, som dog kan
være gavnligt for vedkommende at lære. Til gengæld kan man være sikker
på, at den røde vil ofre sig og være den, der går forrest, i et forsøg på at få sat
skub i tingene.
27
Udvikler (Den Grønne)
Opsummering på:
Resultatsøger (Den Røde)
Motivationsfaktorer
- Effektivitet og præcision
- Konkurrence
- Gode resultater
- Klare mål og struktur
- Indflydelse og ansvar
- Er en vinder
- Promotion-udsigter
Negativ adfærd
- For skødesløs i handlinger
- Jager ting igennem
- Kan ikke snakke om følelser
- For kontrollerende
- Arbejder alene
- For fremadrettet og hård
- For krævende af andre
- Tromlende og dominerende
Personlig Adfærd
- Sætte klare mål
- Udstikker specifikke
retningslinjer
- Er direkte og ærlig
- Roser effektivitet og resultater
- Bruger konkurrence
- Overvejer individuel/teamwork
- Forklarer den overordnede idé
- Overvejer risici
Måde jeg kommunikerer
- Let’s go…!
- Det er forkert…!
- Nej…!
- Ja, men…!
- Gør det…
- Jeg gør det…!
- Den som vover, vinder…!
Negativ Adfærd
- Afslutning af opgaver
- Konkurrence med andre, mål
- Bundlinje
- Fokus på mål og ikke midlet
- Enhver individuel opgave
- To-do-lister
- Hurtige og kortsigtede opgaver
- Er ansvarlig for opgaver
Sådan kommunikerer du med Resultatsøger (Den Røde):
28
- Kom hurtigt til sagen
- Facts, facts, facts
- Fastlæg hvad der skal opnås ved samtalen
- Gå hurtigt frem
- Vær præcis
- Vis at tid er kostbar
- Sæt korte og præcise mål
- Sæt høje mål
- Giv store udfordringer
Udvikler-medarbejderen finder glæde ved
forandring, i at søge, i bevægelse.
Vi skaber vores egen verden, det handler om indsigt,
om at være kreative, søge nye muligheder og
eksperimentere.
Glæde er at have frihed til at tænke, tale og handle.
Det er træls med rammer og begrænsninger.
Som man kan læse på værdiordene til venstre, er den grønne en type, som
trives ved at have mange jern i ilden, at være i forandring og have en stor
grad af frihed. Typologien er en igangsætter, som forstår at se de langsigtede perspektiver.
En god dag på job for en grøn person, vil starte med, at vedkommende
får følgende melding: ’Dette havde jeg tænkt du skal lave de to første par
timers tid, derefter ved jeg ikke helt hvad dagen byder på, men der skal
nok komme noget…’. En sikker sygemelding vil være på vej tirsdag, hvis
den grønne får meldingen mandag morgen om, at denne opgave vil komme
til at fylde hele denne uge. Den grønne er udadreagerende. Nogle oplever
ofte, at den grønne har svært ved at forholde sig pasivt. Der skal helst være
bevægelse, det kan være en blyant i fingrene eller et ben der tripper. Jeg
har oplevet grønne kollegaer sidde og kommentere sine mails med mere,
højlydt i et fælleskontor, lyttende til musik mens vedkommende arbejder.
Spørger man en grøn person, hvordan man får en god ide, vil vedkommende svare: ’Ved at få hundrede!’ Forudsigelighed og stabilitet er ikke plusord
for den grønne.
Den grønne kræver luft og rum omkring sig for at kunne agere. Regler og
rammer er ikke fordrende for den grønne. Færdselsreglerne er retningsgivende, men modsat den røde handler det ikke om at komme først i mål, nej
det handler mere om at finde en alternativ vej, i forhold til den gængse, som
alle tager, der jo er aaaaalt for kedelig for den grønne.
Den grønne er meget frihedssøgende, når man tænker selvstændighed,
hvor den røde vil have samme karakteristika, men hvor ordet selvstændig-
29
hed ikke nødvendigvis betyder frihed, men mere det at kunne gøre noget
selvstændigt.
Styrker
Den grønne er opfindsom og kreativ. De har ofte et stort netværk og er
dygtige til at tænke stort. Der er ikke så forfærdeligt langt fra tanke til
handling. Den grønne løber aldrig tør for ideer; dette enten helt nye eller
forbedringer på eksisterende praksis. De kan navigere i kaos og er enormt
dygtige til at omstille sig i forhold til en ny situation. De er openminded og
dvæler ikke ret lang tid i en fastlåst situation.
Karikeret
Det at sortere i ting vil ofte handle mere om, hvor mange måder man kan
gøre dette og hint på end simpel regelstyring og skabe sig et overblik. Derfor er den engelske grammatik fantastisk! Ingen regel uden undtagelser.
I den karikerede udgave plejer jeg at sige om den grønne, at det nærmest
er umuligt at lave aftaler med vedkommende. En simpel ting som at planlægge sommerferie, kan man glemme alt om. Hvor skal vi hen i år? Én ting
er helt sikkert; et andet sted end sidste år! Der har vi jo været… Det hedder
afbudsrejser. Taler vi sommerhus eller båd, bliver det helt klart båd, da det
er vinden der bestemmer, hvor man holder ferie. Den grønne er med på det
sidste nye og first mover på gadgets. Den grønne er efterkalkulerende i sin
tilgang, hvilket betyder, at de nogle gange bliver nødt til at leve af torskerogn, nu hvor de har købt en folkevogn, for at bruge et om end omskrevet
Shu-bi-dua udtryk. Altså; der behøver ikke være penge på kontoen, for
at den grønne siger ja til en ekstraudgift. Bemærkningen: ’Så må vi leve
af havregryn resten af måneden’, kan man godt høre en person med grøn
præference sige. Dette gør også, at den grønne kan skifte mening undervejs,
selvom man troede man havde en klar aftale.
Den grønne som leder
Den grønne leder vil typisk være én der tænker langsigtet, er åben for nye
muligheder og en dygtig udvikler. Vedkommende vil være disponeret for
at uddelegere og har det bedst med at være den der får ideerne og lader så
andre føre dem ud i livet.
Der er meget iværksætteri i den grønne profil. Jeg har mødt folk som har
konceptet klart, men ikke et konkret program, før de offentliggør et projekt.
30
Man asfalterer mens man kører.
En grøn leder vil typisk have godt af at have en grå sekretær til at følge op
på aftaler og des lige.
Eksempler på grøn adfærd
Et godt eksempel på en grøn persontypologi er en anden matematiklærer
jeg havde i gymnasiet i 2. og 3.g. Vores grundbog lå altid på katederet, og
når vores lærer kom ind, kiggede han rundt i lokalet og spurgte os hvilken
side vi sluttede på sidst, vi var sammen. Når han fik et svar, slog han op på
siden og startede undervisningen derfra. Planlægning behøver man ikke
gøre så meget ud af, vi tager den ad hoc og følger mavefornemmelsen.
Jeg har flere gange oplevet undervisere, som havde en stor reference i det
grønne felt, opdage sidst i uddannelsesperioden at have frygteligt travlt
med at gennemgå pensum eller overlade det hele til selvstudium. Planlægning er ikke et stærkt karaktertræk, da det ikke ses som nødvendigt, for
man laver jo om på planen alligevel. Jeg har oplevet de samme undervisere
bruge en hel del tid i sin introduktion af dagen på noget som vedkommende
havde hørt i radioen på vej på job. Altid interessant undervisning og tankevækkende, men det var bare ikke lige det der stod i programmet.
Et andet eksempel er et firma jeg kender indenfor event og rejsebranchen.
Der er flere afdelinger i virksomheden, og en dag står der et stort køretøj
med reklamer på foran virksomheden. Der er et super fedt musikanlæg
installeret og den banker høj musik ud til omgivelserne. Dette til stor forundring for de andre afdelinger i virksomheden som intet havde hørt om
tiltaget. Samtidig med dette blev afdelingens maskot præsenteret. Der var
flere detaljer som var blevet overset, eksempelvis hvor meget det kostede
at transportere køretøjet til destinationen, hvor den skulle være i sæsonen.
Omkring maskotten var der blevet lavet fire dragter, masser af merchandise
og et navn. Det var først året efter, man satte sig ned og talte om, hvad setuppet omkring køretøjet og maskotten skulle være. Lederen, som var den
grønne idemand bag disse fantastiske ideer, havde sluppet arbejdet med en
begrundelse om, at nu blev det for detaljeret og derfor aldeles uinteressant
for ham.
Den grønne har altså evnen til at kaste mange bolde i luften, men har sommetider svært ved at gribe dem alle igen. Problemet er blot, at det ikke altid
er den første ide der er den bedste. Som JernHenrik siger et sted:
’Vi er faret vild, men vi skyder en vældig fart!’
31
Et tredje eksempel på typisk grøn adfærd er en gammel kollega jeg havde,
som på et tidspunkt var skoleinspektør i Grønland. De havde problemer
med ballade i bygden i den mørke tid, især hen over Jul/Nytår. Folk kedede
sig selvfølgelig, og skolen havde mange dage, hvor der var lukket. Omvendt
var det svært i foråret at få børnene til at gå i skole, for nu var jagttiden
begyndt. Han fik så en smart ide: Hvad om man skippede fridagene i den
mørke periode og gik i skole i stedet, også om lørdagen, og når man så kom
til foråret, så kunne man ’afspadsere’, for nu var timerne jo læst? Det var en
bragende succes! Så stor en succes, at man i nabobygden valgte at gøre det
samme. Hele arrangementet faldt dog på gulvet med et brag, da en lærer
købte en hjemsendelsesbillet i april måned, for så var der en embedsmand
i ministeriet, som undrede sig over tidspunktet for hjemrejsen, for ifølge
planen var den pågældende ikke færdig med sin periode.
Hjælp til selvhjælp
Den grønne typologi vil blive stresset, når andre ikke kan se tingene i det
store perspektiv. Eller når vi når en deadline, og tiden er gået med alt
muligt andet, end det der var meningen. Det er svært at lave aftaler, for
hvad nu hvis der dukker noget spændende op, som jeg bare må være med
til? Derfor bliver det også svært at komme til tiden. Hvis du ønsker at se en
grøn eksplodere, så opsæt regler og rammer for vedkommende, indskrænk
han/hendes bevægelsesfrihed, og oveni det tag så lige nejhatten på. Diktér
én måde at gøre tingene på og afvis alle forslag på forandringer og forbedringer. Dette er opskriften på en uproduktiv grøn person. Den grønne vil
ofte have brug for én eller anden form for styring fra centralt hold.
Eksempelvis oplevede jeg på en institution, hvor nogle medarbejdere fik
den gode ide at tage nogle unge med på tur til Berlin. De blev bedt om at
lave et budget, som de straks afleverede. Da lederen gennemgik budgettet
(for en sikkerheds skyld, hun vidste lidt om Garuda typologier nemlig),
viste det sig dels, at prisen ville blive tre gange så dyr som budgetteret,
samt at én af medarbejderne ikke kunne komme med på turen, da vedkommende ikke liiige havde fået clearet med familien derhjemme. Turen var i
øvrigt en succes…
32
Opsamling på den grønne typologi.
Udviklermedarbejderen
i sit es
Udviklermedarbejderen i
modgang
Udviklermedarbejderen
løser krisen
Den grønne er altså idemager. Han/hun kan se koncepter og tænker lang
Den grønne er altså idemager. Han/hun kan se koncepter og tænker lang
sigtet. Derfor er der ikke altid styr på detaljerne, der også er alt for kedelige og begrænsende for den grønne. Dette gør, at det sommetider kan være
ressourcekrævende at være grøn.
De er til gengæld gode til at tænke ud af boksen, og derfor kommer der ofte
en løsning på problemerne. Planlægning er spild af tid, vi asfalterer mens vi
kører.
Opsummering på:
Udvikler (Den Grønne)
Personlig Adfærd:
Foretrukne Opgaver:
- Er entusiastisk
- Idégenerering
- Viser interesse
- Enhver ny udfordring
- Opmuntrer til kreativitet
- Opgaver med fuld frihed
- Kan lide nye udfordringer
- Marketing og events
- Står for forandringer
- Strategi og det fremadrettede
- Genererer nye ideer
- Teori og nye ting
- Stiller konceptuelle spørgsmål - Forandringer
- Uddelegerer ansvar
- Enig i mål og retningslinjer
- Værdsætter gode teoretiske resultater
33
Sådan kommunikerer du med Udvikler (den grønne):
Motivationsfaktorer
- Ser hele tiden nye muligheder
- Forskellige opgaver
- Spændende udfordringer
- Udfordrende høje mål
- Stort behov for frihed og ansvar
- Status og materielle goder
- Kreativitet er spænding
Negativ Adfærd
- Uorganiseret og for impulsiv
- Forstår ikke når andre holder igen
- For mange igangsatte projekter
- For mange løse ender, rodehoved
- For fleksibel
- Har ikke styr på detaljer
- Laver ændringer hele tiden
Måde jeg kommunikerer
- Hele ideen er…
- Undersøg lige…
- Lad os prøve noget nyt…
- Er det ikke godt…!
- Bekymr dig ikke om det…!
- I det lange løb…
- Jeg har kontrol over…
- Vis begejstring
- Spørg til idé eller tanke omkring opgaven
- Beskriv mulighederne i et større perspektiv
- Generaliser og tal i overskrifter
- Start med det forventede resultat først
- Brug succeshistorier til at motivere
- Lad personen få fri talestrøm i starten
- Vis personen opmærksomhed på den
spændende opgave
‘Kan du ikke lige give mig dit billede af det…’
34
Integrator-medarbejderen finder glæde
ved samværet med andre, ved at bekræfte
venskab, være solidarisk og opnå accept.
Vi er alle i samme båd, og vi respekterer
hinanden. Vi er tolerante, vi beskytter
hinanden, og vi forsøger at leve op til
hinandens forventninger
Det er hårdt at være udenfor.
Integrator (Den Blå)
Når du læser de ord der karakteriserer den blå, kan du se, at persontypologien er en person, der er en god og tålmodig lytter. Han/hun er en dygtig
mægler og bryder sig bestemt ikke om konflikter. Man vil opleve den blå
som værende meget inkluderende i relationer med andre og i gruppeprocesser som helhed.
Processen er vigtigere end produktet. Det er vigtigt at få talt ud om problemstillinger, for enighed er godt, og vi er alle lige.
Styrker
Den blå er også typen der er supergod til at fornemme andres humør.
Har du en dårlig dag på jobbet, vil den blå være den første, der opdager det
og ligeledes lige kommer omkring dig og spørger ind til, hvordan du mon
har det. Den blå vil også være først i rækken, når der skal laves frivilligt
arbejde. Den blå er, via sin inkluderende adfærd, det jeg vil kalde kittet i et
team. Opmuntring og støttende adfærd er noget den blå er opmærksom på
som vigtigt.
Karikeret
Hos den blå er janteloven herskende, vi er alle lige og vi er helst enige. Man
bryder sig derfor ikke om, at der er nogen der ligesom stikker udenfor.
Rundsave på albuerne er ikke en værdi, den blå vil forholde sig positivt til.
Derfor bruger den blå ofte et vi-sprog. Man tager sjældent hele æren for
arbejdet, også selvom det er fortjent. Dette betyder noget når der skal forhandles løn. Når den blå vil tage æren for et stykke arbejde, vil vi-sproget
være en erstatning for et ikke eksisterende jeg-sprog.
35
Den blå er god til at fornemme og se andres behov, nogle gange før de
opstår. Når det bliver for meget kan den blå virke omklamrende. Dette
betyder ligeledes, at i den blås øjne er behov der bliver dækket, inden man
bliver nødt til at bede om dem, mere værd end de behov, der bliver dækket,
efter man har bedt om det. Dette giver en bagside af medaljen, nemlig den
at den blå sjældent beder om det han/hun vil have. Det forventes omvendt,
at omgangskredsen kan se det. Den blå er indadreagerende, og når ting
ikke fungerer, vil personen ofte give sig selv skylden for, at et samarbejde
ikke fungerer på jobbet, eller som jeg har set det nogle gange; et ægteskab,
der burde have været afsluttet for alt for lang tid siden, men hvor man
kæmper en kamp for en allerede tabt sag. Man tager simpelthen problemerne for det dårlige samarbejde på sine egne skuldre.
Den blå som leder
Den blå leder vil være en meget demokratisk leder, som vil have fokus på, at
alle er med også i beslutningsprocesserne. Dette betyder en endeløs strøm
af information til medarbejderne, således alle kan være deltagende beslutningsprocesserne. Hvordan kan man ellers have et ordentligt grundlag at
beslutte ud fra, for det skal vi jo være fælles om. Dette gør, at beslutningsprocesserne ofte kan være lange. Lighed er vigtigt i den blå leders univers,
i denne sammenhæng er det meget væsentligt at pointere, at lighed ikke
er det samme som, at alle har det godt. Det kan også betyde, at alle har det
midt imellem eller sågar skidt. Hvis én stor-mistrives og alle andre har det
godt i en gruppe, er det bedre at alle har det lidt skidt, og denne tilstand vil
søges etableret, fordi lighed er bedre end at have det godt.
En blå leder vil også have tendens til at undgå konflikter, som er opstået
blandt medarbejderne. Det vil være svært at tale om problemer i fællesskabet, altså eksempelvis på personalemøder. Jeg har oplevet på egen hånd, at
det egentlige problem blev undgået, mens man betalte i dyre domme til et
konsulentfirma for at undersøge og behandle et perifert problem, fordi det
var lettere at håndtere og knap så konfliktfyldt.
Eksempler på blå adfærd
Kodeordet for den blå er ofte ’Vi skal alle have det godt’ dette underforstået
at ’Det må gerne være på bekostning af mig’. Den blå trives ved at gøre tjenester og være der for andre, men har det omvendt meget dårligt med selv at
modtage hjælp.
36
Et eksempel på dette er to søstre jeg kender, som begge er meget blå i deres
præference. Den ene er en dag på besøg hos den anden, og alle børn er der.
Først på aftenen er der en serie i TV, som den enes børn plejer at se, men
som er upassende for den andens børn, der er for små. Hende med de små
børn siger derfor: ’(Vi skal alle have det godt, og gerne på bekostning af
mig så…) I skal selvfølgelig se den serie, som I plejer, så jeg går bare ind
ved siden af og leger med mine børn, mens I ser serien.’ Den anden søster
er naturligvis ikke tilhænger af denne strategi og siger derfor: ’Næhhh, (vi
skal alle have det godt og gerne på bekostning af MIG!) vi behøver da ikke
se den serie, vi slukker da bare for TV’et.’ Resultatet blev, at de blev sure på
hinanden, fordi den anden ikke ville give sig, så derfor gik den ene ind på et
andet værelse for at lege med de små, mens den anden slukkede for TV’et.
Igen et godt eksempel på en søgen efter ligevægtstilstand; det er bedre at vi
alle har det dårligt, end at nogen har det bedre end andre.
Et andet eksempel på en typisk blå typologi er: Jeg underviste på et lederkursus, hvor der var tre afdelingsledere fra samme skole. Vi sad i grupper
og diskuterede, jeg tror det var coaching, der var på programmet. Jeg
spurgte ind til hvorvidt de anså sig selv som ledere på skolen, hvilket de
alle tre kategorisk nægtede at være. Jeg tror de formulerede sig noget i
retning af, at de bare var kollegaer med en anden jobfunktion. Jeg stillede to
spørgsmål som de alle svarede ja til. Spørgsmålene var: ’Får I mere i løn end
Jeres kollegaer? Er der ting I får at vide før andre?’ Problemet var, at man
på skolen ikke sprogliggjorde ledelsesansvaret, hvorfor ikke? Fordi man for
alt i verden ikke ønsker at stikke ud.
Der kan i en virksomhed med mange blå gå konkurrence i hvem der har det
værst. De blå kan sagtens gå i konflikter, men det er af en helt anden karakter end eksempelvis de røde. Det vil være de positive tilkendegivelser, der
er parameteret for om man er en del af fællesskabet i en blå medarbejderskare eller ikke -dette jvf det jeg tidligere beskrev om behovsdækning.
Hjælp til selvhjælp
Den blå kan ikke sige nej til folk, på nær hvis man spørger: ’Det har du ikke
noget imod vel?’ Dette gør at på en arbejdsplads, hvor der er meget stress
på, vil man altid kunne aflevere opgaver til den blå, for vedkommende siger
ikke nej ud fra devisen ’Når du kommer her og vil af med en opgave, er det
fordi du er mere stresset end mig’. Min erfaring er, at det kan ende med, at
den blå knækker som et græsstrå, hvis man ikke passer på vedkommende,
for opgaverne hober sig bare op på bordet, og man ender med at miste
overblikket, men er samtidigt bange for at sige fra.
37
Til gengæld vil der også være en alt for høj grad af tolerance. Sygedage og
lav performance accepteres på trods af en større arbejdsbyrde. Jeg har
arbejdet med en gruppe, hvor man i alt for lang tid havde accepteret, at
nogle svage medarbejdere var ansat på fuld tid, men ydede kun halvt. Dette
gjorde, at alle andre måtte arbejde mere og det var fuldt ud acceptabelt.
Da en rød leder ryddede op i denne konstellation, gik snakken i lang tid
på, at man savnede de som ikke længere var ansat, hvilket gav udslag i en
trivselsmåling. Omvendt kunne man også i målingen se, at man var glad for
at arbejdsbyrden var lettet, da man ikke længere skulle udføre de andres
arbejde.
Man hjælper meget gerne andre med deres problemer, og der er en stor
værdi i at kunne gøre det. Nogle gange gøres det for at blive fri for at skulle
håndtere egne problemer. Det kan stresse en blå at skulle bede om hjælp.
Når nu man er vant til at være den som hjælper, bliver det svært at skulle
bede om det selv og dermed være afhængig af andre.
Endnu et eksempel på blå adfærd er fra et kursus jeg afviklede på et tidspunkt for en virksomhed, hvor jeg var husguru8. Jeg præsenterede Garuda
typologierne og da jeg kom til den røde fortalte jeg eksemplet med lederen,
der havde proklameret, at det forventedes, at man arbejdede mere til den
samme løn, og hvor en kollega havde bedt folk om at tie stille og komme i
gang med arbejdet eller finde et andet sted at være. Da jeg fortalte historien, var det som om en engel gik gennem kursuslokalet, der var immervæk
70 personer samlet, så der blev meget stille ret hurtigt. Jeg fornemmede
det med det samme; jeg havde utvivlsomt sagt noget, som ikke burde være
blevet nævnt i dette forum. Så lød det nede fra salen: ’Sådan noget taler vi
ikke om…!’ Hvilket jo netop gjorde, at jeg havde et godt eksempel på blå
adfærd. Og så tog vi fat i den pointe, der lå i det. Heldigvis kunne gruppen
se det komiske i situationen. Man tier problemer ihjel i håbet om, at de så
forsvinder af sig selv, hvilket de sjældent gør.
Det kan være svært at få en blå typologi til at yde modstand. Hvis man er
enig, behøver man ikke sige noget, hvilket kan opfattes (af især de røde
naturligvis) som om man ikke er deltagende.
8
38
M
in egen definition på husguru begrebet er, når man bliver inviteret til at være
en del af en virksomhed over længere tid og afvikle flere kurser. Det giver rent
faktisk en rigtig god effekt, da man ikke skal starte forfra hver gang, men kender
personalet og relationerne og problemstillingerne.
Jeg har ofte været i situationer, hvor jeg af en rekvirent har fået til opgave
at ’dirke op’ for nogle af de problemstillinger, der er i en gruppe. Når jeg så
har spurgt forsamlingen om hvordan de synes det går, har jeg fået en melding om, at det da går meget godt og at der i hvert fald ikke er noget at tale
om dér. Problemer taler man ikke om i åbne fora. Det kan nemlig ende ud
en situation, hvor den blå typologi vil føle en høj grad af ubehag. Omvendt
vil der ske det, at når man så deler folk op i små grupper og stiller det samme spørgsmål, kommer snakken til at gå lidt bedre. Det samme gælder når
en leder kaster en melding ud og beder om respons, så vil vedkommende
typisk ikke få et andet svar end tilkendegivelser, hvilket ikke er det samme
som at man er enig. Hvis man så derefter laver en pause, vil man se folk
stimle sammen i klikerne og drøfte lederens melding.
Opsamling på den blå typologi
Intergratormedarbejderen
i sit es
Intergratormedarbejderen
i modgang
Intergratormedarbejderen
løser krisen
Når vi taler samarbejde og sammenhold, så er den blå i sit es. Dette betyder
en del snak og knap så meget handling. Samtalen binder os nemlig sammen, så når jeg som blå taler om en hændelse, er det vigtigt, at min modpart får alle mellemregninger, ellers kan man jo ikke forstå facit. En samtale
om en problemstilling handler i øvrigt mere om en skulder at græde ud ved
end at søge en løsning på problemet.
Derfor udebliver resultaterne nogle gange for den blå. Der kommer så meget informationsflow at man helt glemmer deadline.
Til gengæld er den blå en fantastisk god mægler og er optaget af at være
inkluderende via sit sprog og sine handlinger. Hvilket betyder at løsningen
på et problem er at dyrke fællesskabet, og man vil opleve den blå bruge
meget energi på at vedligeholde den gode stemning og til tider, som jeg har
oplevet det adskillige gange, nærmest prostituere sig selv i forsøget på at
opnå konsensus i teamet/afdelingen. ’Så! Nu snakker vi ikke mere om det,
her tag noget kaffe, jeg har bagt kage…’
39
Det sidste billede som fortæller, hvordan den blå løser krisen, har jeg altid
ment var misvisende, indtil jeg på et tidligere job til min store forundring
og erkendelseserobring, oplevede lige netop den situation.
Man vil nogle gange opleve den blå dele ud af sine bekymringer og/eller
henvende sig åbenlyst til en tredje person for at pointere en problematik
med en anden, dels for at undgå konfrontationen, dels for at dele problematikken og opnå rygdækning og konsensus i gruppen.
Opsummering på:
Personlig Adfærd
- Kontakt til kolleger
- Opfølgning på samarbejdet
- Enhver opgave med teamwork
- Relationer og netværk
- Personalemøder
- Procesforståelse
- Arrangementer/Events
Foretrukne Opgaver
-Viser interesse
- Er uformel
- Viser opmærksomhed
- Giver komplimenter
- Hjælper med beslutninger
- Forbedrer teamånden
- Opmuntrer til egne holdninger
- Er loyal og ærlig
- Giver tæt støtte
- Giver specifikke retningslinjer
- Udviser respekt
Integrator (Den Blå)
Motivationsfaktorer
- Small talk
- Åben dialog
- Hyggelige omgivelser
- Teamwork
- Opmærksomhed og interesse
- Værdsættelse og accept af hinanden
- Venlighed og støttende
Måde jeg kommunikerer
40
- Hvorfor gør vi ikke…
- Har vi det ikke sjovt…?
- Jo flere, jo bedre
- Måske skulle vi…
- Hvad mener du…?
- Hvordan har du det…?
- Er du enig…?
Negativ adfærd
- Er for længe om at bestemme sig
- Kan være for forstående
- For megen snak og for lidt action
- For ukritisk
- Undgår konflikter
- For tolerant
- Mangler personlig uafhængighed
Sådan kommunikerer du med Integrator (Den Blå):
- Vis interesse for personen
- Lad afgørelserne falde på plads lidt efter lidt
- Brug tid på holdninger, følelser og synspunkter
- Aktiv lytning er vigtig
– ‘Hvad synes du?’
- Oprigtig opmærksom og ikke kun arbejde
- Gør meget ud af baggrunden for beslutningen
- Styr samtalen, men undgå at være for direkte
- Drøft den andens holdninger og synspunkter
Når alt dette er sagt...
Jeg har helt og aldeles styr på hvordan andre ser mig! Jeg har ikke brug for
alt muligt gejl for at finde ud af det BASTA BUM!
Tænker du sådan, så læg bogen fra dig og brug din tid på noget andet.
Meningen med ovenstående gennemgang af Garudas farveskala var at søge
svar på første trin i processen nemlig; Hvem er jeg?
Hvorfor er det vigtigt? Det er naturligvis vigtigt, fordi du her har en indikator på, hvordan du opfattes af andre personer, kollegaer, medarbejdere
og øvrige i din omgangskreds. Du kan ligeledes skabe dig en forståelse
for, hvilke styrker du har, og dermed kan du bruge dig selv bedre og skabe
større trivsel, dels for dig selv og dels for dine omgivelser, ved netop at søge
derhen, hvor du performer bedst. Dette samtidigt med at du har en ide om,
hvor du har dine udfordringer og evt kan finde nogle, som kan hjælpe dig
med at performe bedre på den kant.
Du har fået et lille kig ind i typologierne. Men hvorfor være middelmådig,
når man kan være exceptionel? Hvis du ønsker at tage Garudas Fokustest,
som er den jeg har taget udgangspunkt i her og efterfølgende få en samtale, må du henvende dig. På den måde vil du få et endnu bedre indblik i din
egen typologi og ikke mindst i de relationer du indgår i.
41
Det må dog aldrig blive en sovepude at bruge sin egen præference som
undskyldning for at kunne gøre som man vil, for nu har teorien jo sagt, at
jeg ikke kan gøre for det. Det som nogle gange sker, er at man gemmer sig
bag sin typologi: ’Jamen, jeg er ikke detaljeorienteret, og det har jeg papir
på! -så du må nøjes med regnskabet som det er i denne form HA!’ Det er af
åbenlyse grunde ikke en tilgang, man bør have i et samarbejde. Det handler mere om, at man bør tænke følgende: ’Jeg er ikke typen der er specielt
detaljeorienteret, men jeg skal aflevere dette regnskab til Hanne. Så bliver
jeg nødt til at gøre lidt mere ud af det, end jeg egentlig selv synes er nødvendigt.’
Mit fokus, fordi jeg er så pokkers optaget af relationerne mellem mennesker, er at jeg bruger typologierne til at analysere relationen mellem dem
og kan dermed skabe et meget bedre psykisk arbejdsmiljø.
Et rigtigt godt eksempel var to gutter, som havde startet en virksomhed
op. Jeg lavede Garuda test på alle i virksomheden, og da jeg kom til de to
iværksættere, kunne jeg se at den ene havde præferencer i det blå/grønne(Lad os kalde ham Lars) felt og den anden i det røde/grå (Lad os kalde
ham Peter).
Jeg havde først en samtale med hver enkelt, men tænkte at det kunne være
interessant at lave en samtale med dem sammen. Da jeg spurgte ind til hvilke udfordringer de havde, nævnte Peter9 at han ikke syntes deres ugentlige
statusmøder fungerede. Jeg spurgte ind til, hvori han så problemet. Det
handlede om følgende: Lars brugte meget tid på at tale om uvæsentlige
ting, og det tog for lang tid at komme til sagen. Omvendt fandt Lars det
irriterende, at han ofte fornemmede, at Peter ikke lyttede ordentligt efter,
når han talte. Jeg gik lidt længere ind i typologierne med dem og forklarede, at det var nødvendigt for den blå typologi at ’tale sig varm’, inden man
tog fat i emnet for samtalen. Dette ville ofte for den resultatorienterede og
utålmodige røde blive opfattet som tidsspilde, og vedkommende ville stå af
på samtalen, allerede inden den var gået i gang. Hvilket igen ville være et
tegn til den blå om at ’han jo ikke lytter ordentligt efter’, hvilket igen så ville
gøre, at den blå ville gå endnu mere i detaljer, hvilket igen så ville fremkalde endnu mere utålmodighed fra den røde osv. Dette skete rent faktisk ofte
mellem dem.
42
9
Han har som rød ikke noget problem med at tale om konflikter.
Nu havde de fået et nyt kort over virkeligheden, og nu forstod Peter at han
var nødt til at tolerere lidt smalltalk med Lars, inden de nåede til temaet.
Omvendt skulle Lars huske at indlede samtalen med følgende: ’Hør! Vi skal
tale om dette emne, og jeg forventer, at denne samtale vil tage 15 minutter.’
Så er der sat rammer op, og han kan begynde at varme op, men ved at han
skal være færdig om 15 minutter, bliver det før, vil han have vundet nogle
gratis point fra Peter.
En anden diskussion gik i øvrigt på at de var uenige om mødetider.
De havde en aftale om at de skulle møde hver dag mellem 8 og 9.
Peter ville normalt senest møde op 8.30, som rød/grå typologi, mens Lars
ville tænke i helt andre termer som blå/grøn. I hans hoved ville han ikke
tænke i tidspunkter, næh; han tænker at han har en hel time at møde i, så
at møde kl 9.15 ville være fint i hans verden. Jeg vil blot overlade til din
fantasi at forestille dig de to sidde og diskutere dette emne i den pågældende samtale. På et tidspunkt sagde jeg ’frys!’ til dem, bad dem se på deres
kropssprog, hvordan de begge sad. Peter sad helt yderligt på sin stol med
en pegefinger rettet mod sin kollega som en maskinpistol og fyrede det
ene argument af efter det andet, mens Lars sad helt tilbage i sin stol med
hænderne oppe som skærm for angrebet fra Peter. Han bøjede af, hvilket
irriterede Peter, for han havde prøvet det SÅ mange gange10, at Lars havde
givet ham ret og lovet bod og bedring, hvorefter de en måned senere ville
blive nødt til at tage den op endnu en gang. Efter vi alle tre havde grinet af,
(de kunne nemlig sagtens se det komiske i situationen, nu de havde indsigt
i typologierne), talte vi om at Lars ville forsøge at stoppe diskussionen,
netop ved at give sig. Men dette ville Peter opfatte som, at nu havde han
endelig fået ret, så nu ville det ikke ske igen. Lars ville bare ud af diskussionen, ikke lave sig om.
I øvrigt; i deres virksomhed, som går strålende er det Lars, der tager sig af
kundekontakt og Peter der tager sig af regningerne. Tænk hvordan det ville
gå hvis det var omvendt…
Dette var et godt eksempel, ud af rigtig mange, på hvordan jeg bruger typologierne i det daglige arbejde, og på hvordan teorien på ingen måde løser
nogle problemstillinger eller konflikter, men at forståelsen af - og indsigten
i teorien gør, at der bliver en bedre omgængelighed i de relationer man
indgår i.
10
Som han nævnte i sin argumentationsmaskingeværild
43
Du bør jo huske på, som jeg skrev i indledningen, at teori er og bliver blot et
kort over virkeligheden. Jeg oplever ofte at man, når man har nogenlunde
styr på teorien, af sig selv begynder at sætte folk i kasser med forskellige
farver. Jeg har jo selv lige gjort det i mine eksempler ovenfor. Jeg vil gerne
pointere, at denne kategorisering ikke må tage overhånd, forstået på den
måde at siderne på kasserne bliver så høje, at man ikke kan se ud over dem.
Man skal nemlig kunne se ud over typologierne for at kunne bruge teorien
bedst. Jeg plejer at sige det på den måde, at en person ikke er en farve, men
at en handling manifesterer sig via en farve.
Når dette er på plads, altså Hvem er jeg? Kunne man jo så passende sætte
sig ned og sætte en Garuda label11 på sine omgivelser og dermed stille det
næste spørgsmål i processen; Hvem er du? Og hvorfor nu det? Jo hvis du
ønsker en bedre trivsel, kan du jo starte med at benytte teorien til at analysere relationen med personerne i din omgangskreds.
En lille opgave:
Vælg en person
En lille opgave du kan give dig selv er, at notere mennesker, der befinder sig
i din omgangskreds. Det kan være vigtige kunder, kollegaer, samarbejdspartnere eller private relationer så som venner og familie. Vælg én af disse.
Når du har valgt en person, så kan du jo forsøge at ’gætte’ på, hvilken typologi denne person falder mest ind under. Understøt dette i gode eksempler.
Kommunikation i din relation til personen
Sammenlign nu din egen typologi med den valgte person. Læs opsummeringerne i teksterne omkring de forskellige typologier igen. Måske du nu
kan se, hvor I indimellem går forkert af hinanden, når I kommunikerer, når
der bliver overdraget opgaver, når I holder møder og lignende.
Strategisk kommunikation
Overvej derpå hvordan du i fremtiden skal kommunikere, overdrage opgaver og lignende til vedkommende for at Jeres relation bliver bedre, og I
begge performer optimalt.
Jeg har arbejdet med en række sælgere (selv om jeg ikke aner en tøddel om
salg) om hvordan deres vigtigste kundes Garudaprofil kunne se ud. Derefter bad jeg dem formulere en salgsstrategi ud fra den viden de nu havde.
44
11
Ja ja, jeg ved det på trods af det jeg lige har skrevet
Dette gav store erkendelseserobringer, for nu stod det meget klart for dem,
hvilken strategi der var åbenlys farbar. Det samme gælder det daglige samarbejde med dine kollegaer, dine samarbejdspartnere, fordeling af opgaver
i et projekt, hvad med relationen til din partner? Personligt har jeg opdaget,
at jeg mere eller mindre bevidst har trykket på de helt forkerte knapper
i forskellige situationer. Og i hvert fald ikke fået det resultat jeg egentligt
gerne ville have. Så er vi tilbage til overnatning på sofaen.
Alt dette falder ind under begrebet strategisk kommunikation, i almindelig
tale ville jeg kalde det: at gøre det rigtige med vilje. Gør du det rigtige med
vilje?
Opsamling
Vi er forskellige og heldigvis for det. Det giver rigtig god mening at gå på
opdagelse i typologierne, for det er bestemt vejen frem, hvis man ønsker
at forbedre trivslen og samarbejdet i et arbejdsfællesskab, ja i hvilken som
helst relation faktisk. Du kan med en god portion viden, blive bedre til at
samarbejde. Dette ved dels at tage skyldigt hensyn til din egen måde at motivere, reagere og kommunikere på, dels ved at lære at sætte dig ind i dine
omgivelsers måde at motivere, reagere og kommunikere på.
Du har nu fået et kort over virkeligheden, som kan hjælpe dig til at finde vej
i din hverdag.
Jeg bruger min egen viden hver dag i hver eneste samtale og kommunikation med et andet menneske, og det er blevet en så integreret del af måden
jeg er på, at jeg ikke selv er bevidst om det længere. Jeg kan ved at stille de
rigtige spørgsmål og lytte på hvordan folk kommunikerer på, ja nogle gange
blot ved at bemærke hvordan de kommer ind i et rum, pejle mig i retning
af hvor på Garudafarveskalaen de befinder sig. Jeg kan så korrigere, helt
ubevidst efterhånden, min kommunikation og handlinger, så vi alle får det
maksimale ud af vores relation. Det skal da også siges, at jeg har andre kort
over virkeligheden, samlet sammen gennem et efterhånden langt arbejdsliv, der gør at mit samlede kort er ret detaljeret. Garuda gør det ikke alene.
Det næste som kunne være interessant ville jo naturligvis være at kunne
udnytte dette kort med et andet, nemlig et omkring hvordan et team udvikler sig. Det vil jeg tage op i næste kapitel og dermed også tage fat i næste
trin i processen nemlig Hvem er vi?
45
Trin 2: Teamudvikling.
High Performance Team
Er det altid det bedste hold der vinder?
Ud fra hvilken parameter måler man det bedste?
Du kan jo spørge de fodboldspillere der var med fra Danmark, Holland
og især Tyskland under EM i ’92. Ja ja, det var første gang vi vandt et EM i
fodbold og det er pokkers lang tid siden, men hvorfor bliver vi ved med at
tale om lige netop den turnering, når nu håndboldverdenen har givet os så
mange sejre…?
Fordi dette var et klassisk eksempel på, at det ikke altid er ’det bedste’ hold
der vinder.
Jeg arbejdede på et tidspunkt med et elitevolleyballhold, hvor det ikke gik
særligt godt. De tabte stort set alle de kampe de spillede og deres historie
var, at de havde spillet i elitedivisionen og gennem ret kort tid var rykket
længere og længere ned i rækkerne og spillede nu 2. div. Træneren var
desperat og anede ikke sine levende råd. Hans konklusion var den, at de
ikke var gode nok ’fagligt’, så derfor brugte han meget tid på i træningerne
at øve grundslag igen og igen og igen12.
Jeg observerede deres træning en enkelt aften og lagde en strategi for
deres udvikling som team. Jeg så et mønster, som jeg tegnede for dem og vil
delagtiggøre dig i. Ser du; frustrationen for samtlige var ikke så meget det
at de tabte, men det, at de ofte tabte til modstandere der var langt ’fagligt’
dårligere end dem selv. Forestil dig Tyskernes og Hollændernes følelser
under EM i ’92. Jeg er så gammel, at jeg husker det, udtrykkene hos de måbende spillere, der ikke anede deres levende råd, og som bare måtte være
tilskuere til nogle ’tåbelige’ danskere, der lallede rundt på banen og alting
lykkedes. Var det held? Var det forstand?
46
12
Han er ikke Garuda grå, men når jeg lige tænker over det et godt eksempel på et
gråt handlingsmønster
NEJ! Det var Team spirit!
Nå - tilbage til volleyballspillerne. Tegningen jeg tegnede var denne: På den
ene banehalvdel så jeg et hold, på den anden side seks individualister, hver
for sig i kamp med holdet på den anden side.
I enhver holdsport er det en fordel at være i overtal. Dette gør, at man for
det meste har en fordel, så overtalssituationer er noget man bør tilstræbe…
Det jeg så, når de spillede, og som denne tegning illustrer ret tydeligt (forhåbentligt), var at spillerne ikke fungerede som et hold, men spillede som
om de hver især var alene på banen. Dette gjorde, som tegningen gerne skal
vise, at de reelt og som regel spillede én mod seks i deres kampe. Så bliver
det faktisk temmelig svært at vinde. Det gjaldt derfor ikke om baggerslag og
hævninger (for tyske og hollandske fodboldspillere om inderside og yderside), men om at føle sig og opføre sig som en del af et team. Hvis teamånden
er stærk, vil dette i sig selv give ’en ekstra spiller’ på banen. Det hedder
High Performance Team og det vil jeg gerne forklare dig lidt mere om.
Hvordan arbejdede jeg så med volleyballspillerne?
Jo, vi smed boldene væk og lavede teamudviklingsopgaver og brugte en
træningsaften på at definere holdet og hver enkelt spillers rolle. Modellerne
vil jeg forklare dig mere om. Imponerende efter blot én træningsaften fik vi
’vendt bøtten’ og de begyndte at se lyset i forhold til hvordan de skulle spille mere som et team. De var begyndt på en positiv procesudvikling, fordi
deres mindset havde ændret sig, og de begyndte at træne det de havde brug
for at træne.
47
Jeg mødte tilfældigt en dag én af spillerne i gågaden og spurgte ind til,
hvordan det gik en måneds tid efter vores lille træningsaften. Han svar var
følgende: ’Vi taber stadigvæk, men nu kan vi forstå hvorfor!’ Ja ja… . Til
dette skal retfærdigvis nævnes at de tabte til dem de fortjente at tabe til og
såmænd vandt over dem de fortjente at vinde over. Fuldstændigt som det
sker, for langt de fleste hold i sportens verden. Det det hele handler om er
at vinde over dem man burde tabe til, og det er lige netop her tanken om
High Performance Team tanken kommer ind.
Udviklingen af High Performance Team
Jeg vil påstå, at det var mere eller mindre tilfældighederne, eller nærmere
omstændighederne, der tilbage i ’92 skabte processen og dermed det gode
udfald for fodboldspillerne, dette dog uden at jeg aner en hattefis om fodbold. Jeg synes personligt, at vi i Danmark er langt bagud i forhold til at arbejde smart med teamudvikling indenfor fodboldsporten, dette set i et lys i
forhold til håndboldsporten. Jeg vil derfor i det følgende tage udgangspunkt
i hvad Ulrik Wilbek, i et foredrag jeg overværede en gang, fortalte hvordan
han bevidst arbejdede med udviklingen af herrelandsholdet i håndbold. For
metoden passer som en knytnæve i et blåt øje13 i forhold til teorien, som
Ulrik helt sikkert kender og bruger. De benytter sig bl.a. også af Garuda i
håndboldlandsholdene M/K.
13
48
M
åske et makabert udtryk, men jeg hørte det første gang udtalt af en pæn
midaldrende kvinde på DR 1 programmet ’Hvad er det værd?’. Overraskende
kommentar, men hylende morsomt, så jeg har brugt udtrykket selv lige siden.
Dette var hvad Ulrik fortalte: Det første han gjorde var at interviewe alle
spillerne, hvor han bl.a. stillede dem dette spørgsmål:
Hvad er dit mål med at være her på holdet? Én fortalte, at han ikke havde
tænkt over det, for hans mål var at komme på landsholdet. En anden fortalte, at han var ved at være træt af at være en overraskelse i medierne, når
han blev udtaget, så han ville gerne spille sig på som ’en fast mand på holdet’. En tredje spiller vidste, at karriereren var slut efter dette OL, så han ville
såmænd bare slutte godt af. Osv osv.
49
Ser man på figuren viser den, at et hold består af en masse individualister,
som hver i sær har deres eget mål. Dette betyder, at der er brug for en forventningsafklaring, men det er vigtigt at, i dette tilfælde, træneren/lederen
er klar over hvor de forskellige teammedlemmer står.
Når interviewene var gennemført blev det tid at definere et fælles mål. I
dette tilfælde kunne det være, at vi vil vinde en medalje. Ok… dette betyder
at hver enkelt spiller må kunne se sig selv og sit eget mål i forhold til det
fælles mål, og nu kan man begynde at kalde holdet for en gruppe.
Der er som regel to spillere, der kæmper om én plads på banen. Hvordan
styrker man teamånden og skaber et super godt værdisæt?
Ulrik gjorde det, at han trak én spiller ud og stillede ham eksempelvis
følgende spørgsmål: ’Vil du vide hvad du skal gøre for at være HELT sikker
på, at højre fløj pladsen er din, når vi spiller kamp? Vil du kende nøglen
til en SIKKER plads?’. Enhver spiller ønsker naturligvis et svar på sådan et
spørgsmål. Ulrik’s simple svar var dette: ’
I de første træningskampe kan man måske se, at nogle spillere begynder at
komme med forskellige undskyldninger for hvorfor holdet ikke performede
godt nok. Det kan være dommerne, eller andet. På eet eller andet tidspunkt
begynder den enkelte spiller at tage ansvar for spillet og begynder at forstå,
at hans performance har betydning for spillets gang. Det er nu holdet begynder at se sig selv som et team man tager og føler et ansvar før under og efter
kampen.
Så skal du gøre ALT, hvad du kan for at spille din makker på holdet!
Først dér har du selv en chance…’
50
Det sidste som er vigtigt at have med ind i teamudviklingsfasen er værdier.
Nu står vi måske i kampens hede og er bagud. Hvad gør vi? Skal vi lave en
tackling på stregspilleren, der gør at han må gå skadet ud? Er det en del af vores værdisæt? Eller endnu bedre og pokkers klogt tænkt, synes jeg af Ulrik…:
I sin samlede form ser figuren sådan ud. Værdierne er i spil og kurven er
opadgående. Teamet er blevet et High Performance Team! Jeg har oplevet,
at man, når man har været på Teambuildingkursus, har arbejdet med modellen og at man søger at opnå HPT niveau i løbet af dagen. Det tror jeg personligt ikke på. Det tager tid og der skal være fuld fokus på processen fra
lederens side. Man kan mærke når det sker og tingene flyder bare derudaf
og man er heldig med vilje. Man kommer i overtalssituationer hele tiden,
tingene flyder sammen. Man kan vel egentlig sige at Teamet er i FLOW, for
at låne et udtryk fra den positive psykologi.
51
I sin samlede form ser figuren sådan ud. Værdierne er i spil og kurven er opadgående.
Teamet er blevet et High Performance Team! Jeg har oplevet, at man, når man har været
på Teambuildingkursus, har arbejdet med modellen og at man søger at opnå HPT niveau
Se, det
varafden
lette
version.
længere
deskal
enkelte
i løbet
dagen.
Det
tror jeg Ønsker
personligtman
ikke at
på.gå
Det
tager tidind
og ider
være fuld fokus
på processen
fra lederens
side. Manvil
kan
mærke
det sker
ogtage
tingene
bare
procestrin,
hvilket
jeg naturligvis
gøre
her,når
så skal
man
fat flyder
i endnu
derudaf og man er heldig med vilje. Man kommer i overtalssituationer hele tiden, tingene
en illustration.
flyder sammen. Man kan vel egentlig sige at Teamet er i FLOW, for at låne et udtryk fra
den positive psykologi.
Beslutning:
‐ Formål
‐ Team
iden/tet
‐ Medlemsskab
Blokeringer:
‐ Vildfarelse
‐ Usikkerhed
‐ Frygt
Beslutning:
‐ Spontan
interak/on
‐ Synergi
‐ Overordentlige
resultater
Beslutning:
‐ Gensidig
respekt
‐ Oprig/ghed
‐ Pålidelighed
Blokeringer:
‐ Forsig/ghed
‐ Mis/llid
‐ Maskespil
Beslutning:
‐ Eksplicit
overtagelse
‐ Klare
integrerede
mål
‐ Visionsdeling
Blokeringer:
‐ Hpa/
‐ Irrelevant
konkurrence
‐ Skepsis
Blokeringer:
‐ Overbelastning
‐ Disharmoni
Beslutning:
‐ Klare
processer
‐ Ensretning
‐ Disciplineret
udførelse
Beslutning:
‐ Udelegerede
opgaver
‐ Tildeling
af
ressourcer
‐ Beslutning
Blokeringer:
‐ Konflikt/forvirring
‐ Uforpligtethed
‐ Missede
deadlines
Blokeringer:
‐ HIJngighed
‐ Modstand
Se, gang
det varjeg
den
lette version.
Ønsker
at gå længere
i de enkelte Jeg
procestrin,
Første
brugte
modellen
for man
år tilbage,
var enind
tilfældighed.
hvilket jeg naturligvis vil gøre her, så skal man tage fat i endnu en illustration.
havde en halv times tid på et lederkursus, jeg afviklede, som jeg ikke helt
vidste, hvad jeg skulle bruge til, så derfor valgte jeg at kaste modellen i spil.
Jeg havde haft den i lang tid, men ikke rigtigt brugt den til noget. Det endte
med, at vi brugte resten af dagen på modellen og på at diskutere de enkelte
procestrin. Især ’blokeringerne’ var til genstand for store erkendelseserobringer for deltagerne, for mange af dem opdagede, at de havde grebet
situationerne ude i deres virksomhed helt forkert an.
Inden jeg ganske kort gennemgår de enkelte faser, vil jeg forklare lidt omkring modellen. Når man starter op vil omdrejningspunktet være en luftig
størrelse. Det luftige kan for nogle være svært at forholde sig til, hvilket gør,
at man lynhurtigt bliver konkrete, for det kan man da forholde sig til. Problemet er blot, at har man ikke det luftige på plads, er det svært at forholde
sig konkret til noget. Venstre side af modellen er bygget op således faserne
bliver mere og mere konkrete. Man bevæger sig hele tiden frem og tilbage i
faserne. Går der noget galt i højre side skal man derfor tilbage til begynderfaserne for at reetablere teamet.
52
39
1. Orienteringsfasen
I opstartsfasen undrer alle sig over hvorfor de er her, hvordan de potentielt set passer ind i gruppen, og om de andre vil acceptere dem. Teammedlemmerne har brug for svar på disse spørgsmål for at komme videre.
2. Tillidsfasen
Det næste der sker er at folk vil vide, hvem de skal arbejde sammen
med, deres forventninger, dagsordener og kompetencer. Åbne op og
fortælle om sig selv, da det er vigtigt at skabe tillid og fri meningsudveksling i et team.
3. Afklaringsfasen
Det mere konkrete arbejde i teamet begynder med at skabe klarhed om
teammål, grundlæggende antagelser og visioner. Termer og definitioner
bliver synlige. Hvad er prioriteringerne?
4. Forpligtelsesfasen
På et tidspunkt er diskussionerne nødt til at stoppe, og der skal træffes
beslutninger om hvordan ressourcer, tid og personale skal håndteres.
En accepteret rollefordeling er nøgleordet.
5. Implementeringfasen
Et team er ovre det værste når det begynder at opdele arbejdet og
beslutte hvem der gør hvad, hvornår og hvor. Timing og planlægning er
nøgleordet.
6. High Performance fasen
Når metoderne beherskes til fulde, kan et team begynde at ændre
sine mål og på fleksibel vis tilpasse sig omgivelserne. Et team kan sige
’wauw!’ og overgå alle forventninger.
7. Fornyelsesfasen
Et team er dynamisk. Folk bliver trætte og teammedlemmer udskiftes.
Folk begynder at spørge sig selv ’Hvorfor fortsætte?’ Det er tid til at høste læring og forberede en ny proces.
Hvis man kigger på figuren på hvert trin og læser den nedenstående tekst,
har man en beskrivelse af hvordan teamet udvikler sig og hvad der er i fokus på det stadie man er på. Blokeringer og beslutningsteksterne er vigtige.
Er der blokeringer, skal man i venstre side gå et trin opad, i højre side følge
pilene over mod venstre.
Når jeg har præsenteret denne model, er den største opdagelse mine kursister har fået at der er en tendens til, at man starter med trin tre. Gør man
det, vil blokeringerne på trin et og to ofte være synlige. Derfor vil jeg mene,
at det er pokkers vigtigt at få startet rigtigt. Godt begyndt er halvt fuldendt.
Og det er netop dér Garuda har en relevans.
53
Yderligere bør man være opmærksom på at et team sagtens kan være et
High Performance Team, uden at performe på det de skal. Det kan være
en gruppe, hvor man er fælles om at modarbejde lederen og eller organisationen. Dette kan skabe en meget dårlig stemning og jeg er ind i mellem
stødt på sådanne sammenhænge. Det tager noget tid at løsne op og få bugt
med sådanne grupperinger og de kan komme af mere eller mindre legitime
grunde. Jeg har bl.a. set det i forbindelse med forandringer. Det kan være
organisatoriske forandringer, eller når et team er gået fra én leder til en
anden.
Jeg husker især et Team jeg arbejdede med hos en produktionsvirksomhed,
hvor man gik fra at være et ’hyggeteam’ hvor teamlederen optrådte som en
hyggelig (blå) onkel der nussede rundt blandt medarbejderne, til at skulle
gennem en fyringsrunde, hvor lederen først fik til opgave at fyre nogle af
sine medarbejdere og derefter selv blev fyret. Teamet fik derpå en meget
autoritær teamleder, som man kendte i forvejen. Man kan vist godt sige at
der ret hurtigt opstod gensidig mistillid. Enkelte teammedlemmer meldte
ud åbent i forummet, at de ikke følte de kunne deltage som frie og uafhængige personer med deres meninger om den aktuelle arbejdssituation, så
længe den nye leder var til stede i rummet. Det handlede især om tillid,
vildfarelse og frygt. Alle områder der skal afklares i trin 1 og 2 på figuren.
Jeg har gennem en årrække uddannet skiguider og må sige, at det er een af
de bedste opgaver jeg har haft. Hvorfor det? Jo, de udfordringer en skiguide
står overfor, er så komplekse, at det virkelig kræver en indsats fra den leder,
som arbejder med holdet af skiguider. Min opgave var at klæde guiderne på
til at stå imod de udfordringer. Motivation er kodeordet.
En skiguide kan for det meste beskrives som følgende:
- Ung; mellem 18-26 år.
- Har en lyst til at komme væk hjemmefra.
- Det er vedkommendes første egentlige job.
- Er optaget af at stå på ski.
- Er service orienteret.
- Eventyrlysten.
54
Omstændighederne er følgende:
- Vedkommende skal bo, ofte et forholdsvist usselt sted, tæt sammen med
mange andre, alt incl. (bad, rengøring, madlavning, tøjvask mm).
- Kunne komme overens med dem han/hun bor sammen med, altså fungere privat og professionelt i omkring fire måneder. Man bor sammen med
sin kollega og kan sjældent gå nogen steder hen for at ’få luft’.
- Skal kunne komme overens med gæster. Hvor forventningerne ikke altid
stemmer overens.
- Skal kunne komme overens med samarbejdspartnere (skilift, hotel, skiskole osv.)
- Skal kunne komme overens med ’kontoret derhjemme’.
- Skal kunne håndtere pludseligt at blive flyttet fra én destination til en
anden, grundet gæstelister, og kunne indgå der i et nyt team uden problemer.
- Der er altid travlt…
- Man tjener ikke ret mange penge…
Virker jeg nørdet, når jeg her vil bemærke, at det er en fantastisk opsætning af en udfordring for mig personligt hver gang. ’Det er MEGA spændende at arbejde med Jer, for der er mange forhindringer!!’.
En gæst vil altid kunne mærke, hvis et team af guider ikke fungerer, så det
er meget vigtigt, at en skiguide kan håndtere konflikter på mange forskellige niveauer og sammenhænge. Ellers mister man gæster til konkurrenterne.
Dette betyder at jeg, når jeg har uddannet skiguiderne, har taget udgangspunkt i modellen. Jeg beskrev tidligere i kapitlet14. Jeg har især haft fokus
på blokeringerne, forsøgt at læse tegn på, når der er opstået kontroverser
og taget vare på dem, for det er her jeg og guidechefen skal tage fat, for at
udrydde de blokeringer, den enkelte guide kan have, så først hele holdet, og
dernæst det enkelte destinationsteam kan udvikle sig i den rigtige retning.
En lille opgave:
Jeg vil ikke gå mere ind i modellen. Jeg synes du skal læse teksten og se på
modellen. Forsøg derefter at bruge dette nye kort på at finde eksempler
i din virkelighed, hvor lige netop dette kort er nyttigt. Oven i dette må du
naturligvis ikke glemme dit Garuda kort, som du fik i sidste kapitel. Dette
kort skal lægges oven i, for det forklarer hvordan blokeringerne eksempelvis manifesterer sig i gøren og laden hos teammedlemmerne.
14
Drexler/Sibbet Team Performance modellen.
55
Opsamling
Hvorfor teams? Fordi synergien i et velfungerende team giver det bedste
resultat. Det vil være lidt som, at en gruppe med 11 personer sidder hver
især med en LEGO klods og skal bygge et tårn. Når tårnet er færdigt, har
måden de har samarbejdet på, givet dem en ekstra klods, så tårnet nu er
med 12 klodser. Der bliver med andre ord via samarbejdet tilføjet noget
som ikke var der før. Det er svært at beskrive, måske ud fra ideen om FLOW,
men man er ikke selv i tvivl om når det er sket for én selv. Et team udvikler
sig via tre forskellige trin, hvor hvert trin er vigtigt i forhold til at yde det
optimale. Det er vigtigt med følgende parametre:
Det er alt sammen meget godt, men hvordan lærer jeg at forholde mig,
når konflikter opstår, og hvordan kan jeg undgå dem?
Det tager vi fat på i næste kapitel
- Fælles mål
- Den enkelte tager ansvar for teamet.
- Et værdisæt for teamet, som udstikker retningen for enhver handling.
Disse tre trin kan igen deles op i 7 trin som illustreret på Drexler/Sibbet
Team Performance modellen, hvor man går mere grundigt ned i hvert trin,
analyserer blokeringer hos medlemmerne i et team og kan derved skabe
holdbare løsninger i forhold til at løse eventuelle konflikter.
Som det sidste kan jeg fortælle en lille historie fra mit eget liv om min teenagedatter. Jeg har lært hende, at jeg ikke i alle situationer kan stå ved siden
af hende og give hende råd om, hvordan hun skal handle i en given situation. Hvilket vel egentlig, når nu både hende og jeg tænker over det, er ret
godt. Hvordan skal hun så vide hvad der er det rigtige at gøre? Jo, jeg har
lært hende at hun skal tænke på hvad jeg ville have gjort (forudsat naturligvis, at jeg er én af hendes rollemodeller, hvilket jeg heldigvis er ), på den
måde vil hun altid vide hvordan hun skal agere. Kig ovenfor; se de tre trin,
min datter er en del af en familie og vi har nogle værdisæt, som er guideliner for hendes måde at opføre sig på.
På samme måde bør man tænke som leder.
Jeg talte med en håndværksmester en gang. Han fortalte at når han holdt ferie med sin familie, var han nødsaget til at lukke sin forretning. Dette fordi
hans ansatte ikke magtede at gøre tingene, som han gerne ville have det…
Hmmm måske der skulle arbejdes lidt med værdier, hvilket vi så gjorde,
ud over hans behov for kontrol og behov for at tingene blev gjort på hans
måde
56
57
Trin3: Forebyggelse af konflikter.
Socialkonstruktivisme og systemisk tænkning.
Virkeligheden findes ikke!
I stort set alt hvad jeg har arbejdet med gennem mit professionelle liv, har
omdrejningspunktet været konflikter i meget bred forstand. Det kan være
at emnet har været noget andet, men samtalerne har handlet om… ja; omgængelighed og nogle gange hvordan man kan optimere på den.
Det er i bund og grund også det, alt hvad jeg har beskrevet indtil nu, kredser omkring; nogle kort hvormed vi kan se verden og blive bedre til at finde
vej. Teorien er det kort vi bruger for at kunne årsagsforklare, hvad det er
der sker, når misforståelser og kontroverser af forskellig styrke tørner sammen. Min erfaring og oplevelse er, at mennesker dybest set ønsker at have
en god relation indbyrdes. Men også at det er pokkers svært at opretholde
og vedligeholde den gode relation. Det handler om relationen til de mennesker man har omkring sig. Som Benny Andersen siger det om kvinder:
Det er frygteligt besværligt med, men det går slet ikke uden… Jeg synes det
gælder i alle relationer ikke blot i forhold til kvinderne. Vi har brug for relationer til andre mennesker. Hvorfor ikke gøre det så godt som muligt?
Jeg vil i dette kapitel koncentrere mig om at bruge teori til at kunne dirke
op for endnu en forståelsesramme og dermed lægge endnu et kort i din
værktøjskasse. Det betyder dog, at du skal være åben og modtagelig.
Første udfordring til dig er dette: Virkeligheden findes ikke.
Begrebsliggørelserne jeg vil præsentere dig for, bunder i et verdenssyn som
kaldes Den Socialkonstruktivistiske Erkendelsesteori.
58
Jeg vil derudfra komme ind omkring begreber som Det Systemiske, Det
Narrative, den anerkendende tilgang, samt til sidst et ’barn’ jeg selv har
bragt til verden - nemlig Det Sociale Landkort. Det lyder tungt ikke?
No Worries, det er det
ikke
Se på billedet her til
venstre. Hvad synes
du det forestiller?
Karlsvognen? Det skulle
det meget gerne i hvert
fald.
Du kender måske til
Karlsvognen via en
episode som barn, hvor
en voksen har taget din hånd og peget op på stjernebilledet og fortalt dig:
’Se! Det er Karlsvognen…’
Jeg må fortælle dig en sandhed. Karlsvognen eksisterer ikke! Ja ja det kan
meget vel være, at du synes det virker lidt skørt at komme med sådan en
påstand, når nu alle kan se, at det er åbenlyst forkert. Men jeg vælger at
fastholde min påstand…
På samme måde vil jeg også påstå, at en dansk PostDanmark postkasse som
den på fotoet her til højre, ikke altid er rød. Langt fra endda… Igen vil du
måske påstå, at jeg er helt galt afmarcheret. Ikke desto mindre vælger jeg at
fastholde min påstand…
Jeg kan blive ved, men skal jo også forholde mig
til, at du som læser måske allerede nu overvejer
at lægge bogen fra dig, så det er vist på tide, at
jeg kommer med en pointe. Karlsvognen er blot
et mønster på himlen. Tager man op på månen
og kigger efter Karlsvognen, vil man ikke kunne
se den.15 Postkassen er på ingen måde rød om
natten, der er den mørkegrå eller sågar sort.
Med mindre man lyser på den, men det ville
være at snyde.
Ligesom Karlsvognen blot er et mønster, og en
forestilling du har i dit hoved, som ikke desto mindre skaber en balance for
dig, så er dine forestillinger om de mennesker du omgiver dig med, også
15
nderviste en gang nogle ingeniører og de påstod, at det kunne man rent faktisk
U
godt. Men det er uden betydning i denne sammenhæng.
59
et produkt af et mønster du har pådraget dig og et middel til at kompleksitetsreducere. Min leder er konfliktsky, min kollega er doven, naboens
unge (ham, vi på gaden kalder terroristen) er uopdragen, for at tage nogle
negative uhensigtsmæssige mønstre.
Tag billedet af skakbrættet her til venstre. Har felterne A og B samme farve
eller ikke? Det er ret tydeligt, at det ene felt er sort og det andet hvidt ikke?
Prøv så at tag et stykke papir og lav et par huller i det, således du kun kan
se felt A og B. Så vil du opdage, at de to felter rent faktisk har samme farve16. Utroligt ikke? Du kan altså have et helt åbenlyst og selvfølgeligt, for
dig selv i hvert fald, syn på virkeligheden (hvordan pokker kan andre se det
på andre måder???), mens en anden rettelig har et helt andet. Kunne det
måske være sådan på andre felter i din tilværelse?
Dit arbejdsliv for eksempel?
Lige nøjagtigt dette er jeg stødt ind i mange gange, men rigtigt for alvor i
forbindelse med forandringsprocesser specifikt hos bl.a. PostDanmark og
Dansk Politi.
16
60
Edward H. Adelson. Se en cool version her:
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/93/Optical_illusion_
greysquares.gif
PostDanmark er en organisation der i den grad er tvunget til at finde ud af,
hvordan de skal overleve i en fremtid med mindre og mindre fysisk post
og samtidigt leve op til krav fra politikkernes og befolkningens krav om, at
posten skal bringes ud hver dag. Politiet har været og er til stadighed, en
organisation som står i en reformproces. Det har været en ekstremt svær
proces. Det er umuligt at gøre en sådan proces op i simple forklaringer,
men noget af det problematikken har handlet om i visse tilfælde var at den
enkelte betjent simpelthen ikke har kunnet magte de forandringer som
skulle til. Vi kan se det stort set alle steder i det offentlige og i sundhedsvæsenet. Jeg tør godt nævne at det i visse tilfælde har haft store konsekvenser.
Jeg har selv været en del af processerne som ansat i det offentlige, men har
også oplevet det som underviser og proceskonsulent.
Jamen for HULAN! Er intet virkeligt? Jeg kan da se Karlsvognen, min chef
lader da til at bøje af i forhold til de konfrontationer, jeg møder ham med. Jo
selvfølgelig er der en virkelighed, men den er ikke givet på forhånd. Virkeligheden er socialt konstrueret, det vil sige, at den findes når vi er mange
nok, der er enige om det samme mønster. Karlsvognen eksisterer, fordi vi
er mange der kan se mønstret. Jorden er flad indtil flertallet mener, at den
ikke er det17. Skal vi skære det endnu længere ned, er det heller ikke ligegyldigt, hvem der definerer virkeligheden. Du og jeg kan sagtens blive enige
om en virkelighed; fordi vi har en god relation og det giver mening for os at
have lige netop denne virkelighed, vores relation skaber en måde at være
sammen på, altså en kultur og dermed også et specielt sprog. På den måde
kan man sige, at sproget og dermed kulturen og dermed relationerne skaber vores virkelighed. Dette betyder også, at der kan findes andre virkeligheder end vores. Et godt eksempel kan være fra min tid som seminarielektor. Der var tydelige kulturforskelle i forhold til de medarbejdergrupper
som eksisterede. Servicemedarbejderne, kontorpersonalet, underviserne
i de praktiske fag og endelig underviserne i de teoretiske fag. Skulle man
kunne begå sig godt på seminariet, skulle man kunne sprogkoderne i alle
subgrupperne, undervisere (sågar delt op i de teoretiske og de praktiske
fag), kontorpersonalet og pedellerne.
Hvad betyder det så? Jo det betyder, at når vi sidder sammen og spiser frokost i kantinen, os fire som altid spiser sammen og dermed udgør endnu en
gruppe, så taler vi eksempelvis om… en kollega, en chef, den forandringsproces vi står midt i eller lign., og i samtalen bliver virkeligheden defineret.
17
vilket i øvrigt også er en myte… Selv i det gamle Grækenland vidste man at
H
Jorden var rund.
61
Er kollegaen doven eller dygtig? Er chefen ond eller empatisk?
Er forandringsprocessen til det gode eller det onde, og vil der komme
fyringer ovenpå forandringen? Alt dette vil blive defineret via samtalerne
i vores frokostgruppe og vi vil definere virkeligheden ud fra det. Når så vi
går tilbage til arbejdet, vil vores indre Google søgemaskine matche den virkelighed, som er blevet defineret, og vi vil automatisk sætte -tegn ud for
det som passer, når vi møder kollegaen, chefen eller der kommer meldinger
i forbindelse med forandringsprocessen. Det man fokuserer på, får man
nemlig mere af. Du kender det eksempelvis ud fra det, at man ser barnevogne alle steder, når man selv venter sig eller ser biler magen til den man selv
lige har købt.
Jeg blev en gang spurgt i forbindelse med procesforløbet med implementeringen af politireformen, i et gruppearbejde omhandlende hvordan man
så politiet og den enkeltes rolle i politiet i fremtiden, og en gruppe utilfredse politifolk spurgte, naturligvis i trods, om man skulle skrive hvad man
ønskede eller hvad man vidste ville ske. Mit svar var naturligvis: ’Hvad er
forskellen?’
Nemlig den at vores leder er ond med vilje og han/hun vil os ikke det
bedste. Det var meget udsatte og pressede mennesker som egentlig følte sig
udfordret på det at udføre sit arbejde på en god måde.
Når det er nævnt, hvad er det så der er på spil i disse situationer? Der kan
være mange forklaringer. For mig handler det om, at de frustrationer som
ligger til grund for denne uhensigtsmæssige adfærd, er reelle og bør tages
Det var meget udsatte og pressede mennesker som egentlig følte sig udfordret på
alvorligt,
man
kanpåhjælpe
disse medarbejdere til at få et bedre ardetsåledes
at udføre sit
arbejde
en god måde.
bejdsliv.NårDet
kan være ved hjælp af coaching eller sågar psykologhjælp.
det er nævnt, hvad er det så der er på spil i disse situationer? Der kan være
mange forklaringer. For mig handler det om, at de frustrationer som ligger til
grund for denne uhensigtsmæssige adfærd, er reel og bør tages alvorligt, således
systemiske
man kan hjælpe disse medarbejdere til at få et bedre arbejdsliv. Det kan være ved
hjælp af coaching, eller sågar psykologhjælp.
Det
Dine handlinger har betydning for andre end det sted du målretter dem.
Tingene hænger sammen. Du har måske erfaring med at skulle udrede
trådene,
når
et par søskende ryger i totterne på hinanden. Jeg har prøvet
det
systemiske
Dine handlinger har betydning for andre end det sted du målretter dem.
det flere
gange,
mansammen.
starterDusom
regel erfaring
med sætningen:
sker der her?’
Tingene
hænger
har måske
med at skulle ’Hvad
udrede trådene,
når kommer
et par søskende
ryger i’Han
totterne
på hinanden.
Jeg
har
prøvet det
flere’Jamen
gange, det
og svaret
promte:
startede,
for
han
gjorde
dét…’
man starter som regel med sætningen: „Hvad sker der her?“ og svaret kommer
promte:
„Han startede,
hanosv.
gjorde dét…“, „Jamen det var fordi hun gjorde
var fordi
hun gjorde
dét…’forosv
dét…“ osv osv.
Du har helt sikkert mødt det selv mange steder. Som skolelærer har jeg
oplevet, (du tror måske det er løgn), at en vanskelig elev fik skylden for
balladen i en klasse en dag hvor han var syg og derfor ikke var i skole. Jeg
har oplevet nogle nærmest groteske fortællinger om forskellige chefer og
medarbejdere, som var bygget op udelukkende på baggrund af socialt konstruerede virkeligheder. Du har selv læst eksempler ovenfor. Jeg har ofte
mødt en ’dem mod os’ kultur i virksomheder.
Eksempler fra arbejdet med politireformen kunne være ting som rygter om,
at politidirektøren kunne hente flere hundrede tusinde kroner i sin resultatløn, hvis han pressede de ansatte mere, ’Det er derfor han gør det!’ -ergo;
han er ond med vilje! Eller rygtet om, at politidirektøren fik en kæmperabat
på sin egen private bil hos autoforhandleren, som begrundelse for valg af
køretøjer som tjenestebiler.
Det ville ikke kræve ret meget efterforskning at dræbe disse rygter, men man
gjorde det ikke, ikke ret mange forsøgte at tale rygterne ned, før jeg som
underviser ydede modstand på det. Hvorfor? Fordi det passede ret godt ind i
det mønster som uofficielt var godkendt fordi det passede som en knytnæve i
et blåt øje18 til den oplevede virkelighed visse betjente oplevede.
62
18
Der var den igen
Dette kaldes den lineære tankegang; Hændelse A fører til handling B, som igen
Dette kaldes
den lineære
tankegang;
A fører
fordrer handling
C, der selvfølgelig
førerHændelse
handling D med
sig osv.til handling B, som
Skal
man
tænke
i
billeder
vil
det
være
en
lineær
tankegang,
at tænke
i ensig
række
igen fordrer
handling C, der selvfølgelig fører handling
D med
osv.
dominobrikker der skubber til hinanden og falder, mens den cirkulære tankegang
handler
om ringe
i vandet.
Skal man
tænke
i billeder
vil det være en lineær tankegang at tænke i en
række dominobrikker
der skubber
til hinanden
ogbeskrev
falder,ovenfor,
mens hvor
den cirkuDu kan helt sikkert genkende
diskussionen,
som jeg kort
man har stået i situationer med en argumentation der siger; „Jamen så gjorde
lære tankegang
handler
om
ringe
i
vandet.
DU“. „Jamen, SÅ gjorde du…!“ Det er der man hører børnene ude i haven, mens
og vasker
op ved køkkenvinduet:
„Det er
min jeg
bold!“
„Jamen
jeg havde
Du kanman
heltstår
sikkert
genkende
diskussionen,
som
kort
beskrev
ovenfor,
den først!“
hvor man har stået i situationer med en argumentation der siger; ’Jamen
tankegangen er bagudskuende hvilket giver visse fordele i diskussionen.
så gjorde
DU’.
’Jamen,selvSÅhvor
gjorde
du…!’
Det
ertale
derom,man
ude i
1. Jeg
bestemmer
vi starter
fra, når
vi skal
hvemhører
der har børnene
skylden.
Det var nemlig der hvor DU startede.
48 mens
haven,
man står og vasker op ved køkkenvinduet: ’Det er min bold!’
’Jamen jeg havde den først!’
2. Her
vedk
3. Dett
var h
havd
4. Når
behø
med
5. Den
6. Det
7. Her
Jeg har
mellemø
hvad m
Udford
problem
1. For h
hvad
2. Hvis
så fo
3. Ford
resu
det alt
det derf
at finde
tænke p
1. Det
2. Den
ikke
3. Har
4. Har
løse
5. Jeg k
er næ
relat
du h
6. Vi ha
For v
7. Der
grun
Måske d
Ulrik Vil
de med
kunne d
Hvordan
ofte brin
20
63
D
g
h
Tankegangen er bagudskuende hvilket giver visse fordele i diskussionen.
1. Jeg bestemmer selv hvor vi starter fra, når vi skal tale om, hvem der
har skylden. Det var nemlig der hvor DU startede.
2. Her kan man være ond med vilje. Det er som regel den anden,
og det startede med at vedkommende fuldstændigt umotiveret
startede.
3. Dette betyder også, at det er én eller andens skyld. Som i: hvis
vedkommende ikke var her, ville verden være et bedre sted.
Hvis bare vi havde en anden chef, hvis bare vi havde nogle andre
medarbejdere eksempelvis.
4. Når det er den andens skyld, er det naturligvis også en
selvfølgelighed, at jeg ikke behøver tage action i forhold til, at vores
forhold bliver bedre. Næh, jeg stiller mig med ryggen til og venter
på at han/hun kommer og siger undskyld.
5. Den mindste faktor er altså personen eller subjektet om man vil.
6. Det er en person, der er problemet.
7. Her kan jeg tillade mig at være stædig. Det er jo den anden der skal
gi’ sig.
Jeg har masser af eksempler på denne tankegang i virkeligheden. Tænk på
konflikten i mellemøsten. Hvem har ret til dette land? Skal grænserne være
som de var før ’67? Eller hvad med før Jesu fødsel? Hvornår tæller vi fra?
Udfordringen i denne tankegang er, at den anden måske har samme
tilgang til problemet.
1. For hvad nu hvis den anden husker bedre end mig? Når jeg ikke
længere kan huske hvad du så gjorde, så må det jo være min
skyld!19.
2. Hvis vi fjernede personen (som jo helt åbenlyst er problemet) ville
vores udfordringer så forsvinde?
3. Fordi den anden er væk, kan jeg så blive ved med at gøre det jeg gør,
og få et andet resultat?
Det alternative; den cirkulære tankegang, der bunder i at alting hænger
sammen og at det derfor ikke handler om hvem der er problemet, så skulle
man måske bruge energi på at finde ud af hvad problemet egentlig består i.
En slags årsagsforklaring. Denne måde at tænke på er derfor fremadskuende og giver følgende perspektiver:
64
19
Det er som regel sådan vi løser konflikten mellem vore børn. Den der ikke kan
huske hvad den anden gjorde, må ind på værelset eller ud i bilen, aflevere bolden eller hvad
man nu har af sanktionsmuligheder
1. Det er ikke problemet der er problemet. Det er hvad problemet gør
der er problemet.
2. Den mindste faktor er ikke personen (subjektet) men relationen.
Altså; problemet er ikke dig, men relationen mellem dig og mig.
3. Har jeg indset dette, bliver jeg nødt til at slutte, at jeg har 50%
ejerskab af problemet.
4. Har jeg 50% ejerskab, er jeg nødt til at slutte, at jeg lige så godt kan
starte med at løse problemet som du kan.
5. Jeg kan altså ikke længere vente på, at du kommer hen og siger
undskyld, nej; jeg er nærmest forpligtet til at banke på din dør
og sige, at jeg synes ikke rigtigt vores relation fungerer, og derfor
kunne spørge dig, om du ser det på samme måde, og hvad du har af
forestillinger om, hvordan vi løser det.
6. Vi har feedback mekanismer som værktøj til at gøre hinanden gode.
For vi er alle i samme båd, når det kommer til stykket.
7. Der findes ikke idioter, man kan opføre sig idiotisk og det kan der
meget vel være en grund til, men det gør dig ikke til en idiot.
Måske du nu kan se, at det med andre ord handler om at spille hinanden
gode, jvf Ulrik Wilbek, som jeg nævnte i indledningen af bogen. Altså dette;
du har den chef/de medarbejdere du fortjener. Hvis du er utilfreds med
måden der bliver performet på, kunne det jo være, at du skulle gå aktivt ind
og hjælpe ved at give feedback.
Hvordan giver man så en ordentlig feedback? Jo lad mig give dig et eksempel, som jeg ofte bringer i spil, for den er til at forstå. Min kone nyder det
virkelig, når jeg løfter håret og stryger hende blidt i nakken. Men hvis hun
ikke fortæller mig, at hun kan lide det, vil det være en ren tilfældighed,
hvis jeg gør det igen. Og jeg ville givetvis gøre det oftere. Til gengæld vil jeg
meget hurtigt blive træt af at røre ved hende, hvis hun i stedet hele tiden
gør mig opmærksom på de ting, jeg gør hun ikke bryder sig om og der er
mange. Jeg vil naturligt til sidst helt lade hende være.
Se det er til at forstå! Hvordan så med dit arbejdsliv? Hvor ofte giver du positive tilbagemeldinger til folk omkring dig? Får du mere af det du gerne vil
have? Igen: spiller du dine kollegaer gode, eller er det det modsatte du gør?
Henvender du dig kun når tingene ikke fungerer?
Det gælder nemlig ikke om at få ret. Det gælder om at se hvad der er det
smarteste at gøre, lige nu, i den givne situation. Altså hvad er det egentlig,
jeg gerne vil have ud af den henvendelse jeg foretager mig?
65
Her vil det ligeledes være gunstigt at tænke Garudatypologierne ind i forhold til, at vi måske skal behandle hinanden forskelligt fra, hvordan vi selv
gerne vil behandles. Men også en afsøgning af hvad det egentlig er man selv
tilstræber.
Jeg har stået i mange situationer, hvor jeg har argumenteret for den systemiske måde at tænke på, dels når vi taler konflikthåndtering, men især omkring argumentet om det at lave om på sig selv i stedet for at forsøge at lave
om på andre. Min pointe har i disse situationer været den, at hvis man ikke
får det ud af en relation man ønsker, så må man hellere prøve noget andet
end at gøre endnu et forsøg på at få andre, hvis adfærd ganske voldsomt
åbenlyst er helt forkert, til at ændre på deres adfærd.
Jeg underviste på et tidspunkt en afdeling i en stor offentlig virksomhed,
hvor alle var enige om, at lederen var en ekstrem dårlig leder. Jeg husker
det tydeligt; vi sad i undervisningslokalet og en medarbejder spurgte, mens
alle, inklusiv lederen lyttede på det, om det virkelig var mit alvor, at medarbejderne - 22 stk i alt - skulle være imødegående overfor én person, når nu
det var så åbenlyst, at det var ham, altså lederen, der var helt galt afmarcheret. Hans argument var, som jeg har hørt det mange gange: så siger du
jo, at det er os der er noget galt med. Mit svar var naturligvis, at jeg mente,
at det hverken var én person eller 22 personer, som skulle flytte sig, men
23 personer. Og at jeg i mit udgangspunkt måtte sige, at jeg ikke helt kunne
følge tanken om, at der var nogen i afdelingen der var onde med vilje. Hvis
du ikke får det resultat du ønsker, når du handler, så vil det bedste være at
lave om på den måde du handler på.
Jeg har stået flere gange i situationer med elever - teenagere for det meste, der af én eller anden grund føler sig ekskluderet fra fællesskabet i en
klasse. Der er det svært at flytte denne elevs syn fra en offerrolle til at være
mere handlingsorienteret. Det er det samme; ’Du kan ikke lave om på dine
klassekammerater, men du kan forsøge at handle anderledes end hvad
du plejer, så vil du få andre resultater end det du plejer.’ Det er vigtigt at
pointere, at det jo ikke er den enkelte der er noget galt med overhovedet.
Det man gør virker bare ikke, så derfor må man gøre noget andet. Man kan
gå længere ind i den, for måske søger man ubevidst lige netop den virkning
man får, selvom den er ubehagelig. Der kan ligge meget bag, eksempelvis de
svage forsvarsmekanismer, men det vil du kunne læse mere om i det sidste
kapitel i denne bog.
66
Jeg har også hørt argumentet, at det at være imødekommende er at vise
svaghedstegn. Jeg finder det som en betydelig styrke, så længe (og det har
aldrig været meningen) at man ikke træder sin egen værdighed for fode.
Det er en svær balancegang og det virker jo også kun i det tilfælde begge
parter vil hinanden og/eller en løsning, hvor der kan laves kompromisser.
Dette kunne lede mig videre til et andet punkt, nemlig den anerkendende
tilgang, men det vil jeg vente lidt med. Jeg vil hellere fortælle en historie fra
mit eget liv…
Det narrative
Jeg husker tydeligt, som var det i går faktisk, da jeg var fem år gammel. Jeg
boede i et hus sammen med mine forældre og min ældre bror, i en by kaldet
Ådum mellem Tarm og Ølgod i Jylland. Jeg kunne til tider være en smule
stædig, og når mine forældre drillede mig, udbrød jeg ofte, at nu ville jeg
gå hjem til min farfar, han havde en gård og dengang var det helt sikkert, i
hvert fald i mit hoved, at jeg skulle arve den. Mine forældre gav mig som regel en jakke på og stillede mig ud på trappen udenfor huset til afkøling, med
en besked om, at jeg pænt kunne vente der, mens de pakkede en kuffert til
mig. Jeg husker den vrede og hidsighed som boblede inden i mig, og hvordan jeg stod der på trappen og skældte ud, som kun en femårig kan. Som
regel luskede jeg om bag huset og ind ad bagdøren, men jeg husker tydeligt
følelsen af stolthed, da jeg en dag var begyndt at gå og de måtte efter mig.
Jeg nåede helt hen til Brugsforeningen20.
Faktisk kan jeg huske lige efter jeg var blevet født. Det var på Ringkøbing
Sygehus. Jeg husker min onkel Preben og min tante Tove kiggede forbi for
at besøge min mor og mig på sygehuset. Min onkel havde en hvid skjorte
med opsmøg på, et par mørke bukser og sko med spidse snuder, som vi alle
husker fra et ’Keld og The Donkeys’ pladecover. Min tante havde sat håret
op med et franskbrød og var i en hvid forårskjole, med bare arme og en
smule strut skørt. Jeg husker tydeligt at min tante sagde følgende i døren på
vej ud: ’Det var alligevel den grimmeste baby jeg har set!’
Jo faktisk husker jeg første gang min mormor og min morfar møder hinanden, efter hun er vendt hjem fra København, hvor hun havde været et år
i huset hos noget familie. Min morfar havde lige nået at vise interesse for
hende, inden hun drog af sted, men havde ikke helt fået hende ’på krogen’,
og ingen havde fortalt ham, hvor hun var blevet af. Jeg husker duften af min
mormors kulsorte hår, da min morfar kom tumlende op i mod hende.
20
Ja det hed det vist den gang
67
Jeg husker hendes nervøsitet over hvad denne høje flotte tumling nu havde
til hensigt, mens hun stod der i sin lange jakke og håndtasken i begge hænder foran sig. Jeg husker at hans første sætning var: ’Hvor fanden har du
været henne??’
Nu tænker du nok igen at det er på tide at lægge bogen fra dig og lave noget
mere relevant, for nu rabler det vist for ham der Christian. Men min pointe
er, at jeg jo ikke kan huske hvad jeg kan huske og hvad jeg er blevet fortalt.
Men det betyder ikke en tøddel; jeg er nemlig den jeg er, på baggrund af
den fortælling der er blevet mig fortalt. Og selvom jeg i min fortælling har
været rimelig detaljeret omkring visse ting, eksempelvis min onkel og tantes påklædning, ja selv duften af min mormors hår, så er det naturligvis fordi jeg inde i mit hoved har billeder og forestillinger, som er stykket sammen
og ikke helt ved, hvor de kommer fra eller om de er rigtige. Jeg er sikker
på at du i flere sammenhænge ville besværge forskellige ting som oplevet,
mens andre ville påstå, at det ingenlunde er foregået som du ’husker’ det.
Jeg er altså den jeg er, på baggrund af den fortælling der er blevet mig fortalt… Jeg er Christian Taftenberg Jensen, mine bedsteforældre er Anna og
Kristian Drest og JA jeg var ret grim som nyfødt, for jeg er født to måneder
for tidligt og så ligner man en fugleunge, og NEJ! Når man i 1969 blev født to
måneder for tidligt, skete det ikke i Ringkøbing, men i Herning. Men det betyder ikke noget, for min slægt er fra Ringkøbing og det er jeg også, på trods
af at jeg aldrig selv nogensinde har boet i byen. Og selvom jeg først ret sent
i mit liv fandt ud af at jeg rent faktisk er født i Herning, så svarer jeg stadig
Ringkøbing og jo rent faktisk lyver, når folk spørger mig, hvor jeg er født.
Hvad kan du så bruge alle disse ret personlige oplysninger til?
Jo teorien hedder det narrative, altså fortællingen og kan bruges på flere
måder. Den ene er som metodisk redskab, hvilket jeg ofte benytter mig af.
En god fortælling, hvad enten den er sand eller falsk, har en lærerig pointe.
Derfor benytter jeg mig ofte af at slå en pointe fast via en fortælling. Det
skaber autencitet. Noget andet omkring det narrative er, at vi er alle medskabere af en fortælling. Jeg fortæller mig selv som mand, som far, som en
del af familien med navnet Drest, selv om jeg rent faktisk hedder noget
andet21. Jeg fortæller mig selv i denne bog som forfatter, konsulent og selvstændig erhvervsdrivende.
Vender man det narrative i mod dig, kan jeg jo spørge dig om følgende:
68
21
M
in mors familie, som jeg føler mig mest knyttet til, hedder Drest, jeg fik dog min
fars efternavn.
-
-
-
Hvordan fortæller du dig selv professionelt?
Hvordan fortæller dine kollegaer og dig (hvis du er leder; Jer som
ledergruppe) Jer?
I alt hvad du gør og siger, er du medskaber af en fortælling om dig
selv og de omgivelser du er en del af, hvad enten det er via familie-,
fritids-, eller arbejdslivet. Du repræsenterer noget mere end dig
selv. Du er garant for andre som de er garanter for dig. Har du haft
en kollega som har opført sig uhensigtsmæssigt, vil du blive taget
til indtægt for dennes opførsel, næste gang du møder forurettede.
Ligesom din opførsel vil falde tilbage på dine omgivelser, i den
måde de vil blive taget imod af dem, du har opført dig overfor.
Jeg har qua mit arbejde ofte oplevet at blive betragtet som en chefs højre
hånd. Så blot det at være blevet rekvireret af én person har indflydelse på
måde jeg bliver modtaget på. Husker en gang jeg skulle undervise et hold
jobsøgende i et træningsforløb, som dagen før i den grad havde været i konflikt med een af tovholderne på jobcentret. Jeg mødte en mur af negativitetsbias og kunne mærke den onde stemning med det samme. Jeg valgte derfor
at starte med at spørge deltagerne, hvad jeg havde gjort for at opleve sådan
en modtagelse. Jeg fik forklaringen og de tøede op ret hurtigt, heldigvis
Jeg arbejdede på et tidspunkt med unge på en produktionsskole, og jeg
gjorde ofte opmærksom på, at når vi var på udflugt, så var den enkelte person ansvarlig for måden vi ville blive modtaget på næste år. Jeg kan huske,
jeg gjorde de unge opmærksom på det ved at sige at skolens navn stod på
skuldrene af dem, og at de skulle være opmærksomme på det.
Da jeg stoppede på skolen for at blive seminarielektor, husker jeg at jeg i
min afskedstale til mine kære og elskede elever fortalte dem, at jeg nu ville
løse dem for deres bånd. Nu ville der ikke længere stå skolens navn på ryggen af dem… fra nu af ville der stå mit navn, og det forpligtede for alvor og
meget mere end skolens navn. Det var fedt at se store drenge stå med tårer
i øjnene, men en endnu større lykke og glæde at møde dem og høre deres
historie om de succeser de senere har opnået i deres liv.
Min pointe med dette afsnit omkring det narrative er med skyldig henvisning til kapitlet om udviklingen af et High Performance Team. Hvad er
fortællingen om Jer? Fortæller alle i teamet den samme fortælling?
Hvordan sikrer du dig, at de mennesker du er leder for, føler sig som medskabere af en god fortælling? Det er bl.a. her hele teorien i dette kapitel
giver mening, forhåbentligt
69
Den anerkendende tilgang
En sidste ting jeg vil omkring er den anerkendende tilgang, som er i forlængelse af den teori jeg har forsøgt at fremstille i en let tilgængelig måde.
Med udgangspunkt i en fortælling vil jeg forsøge at anskueliggøre hvad den
anerkendende tilgang handler om.
På et tidspunkt i mit liv arbejdede jeg på en folkeskole. Jeg underviste i en
specialafdeling sammen med en ældre kvinde, lad os kalde hende Bodil,
og vi havde bestemt på skolen, at vi arbejdede anerkendende. Hvilket ikke
helt var tilfældet for Bodil. Jeg husker specielt to episoder, som gjorde at jeg
måtte gøre noget. Vi havde i starten af året forældresamtaler og jeg husker
specielt ét møde, hvor Bodil startede samtalen med følgende bemærkning
til den forælder der var mødt op: ’Ja, inden vi går sådan rigtigt i gang med
samtalen, synes jeg du bør vide at din søn nok er den vanskeligste elev jeg
nogensinde har haft med at gøre…’ BAM! SÅDAN! Jeg husker hvordan mine
tæer krummede sig i skoene, og hvordan jeg først troede jeg havde hørt
forkert, men nej…
Senere i kontaktbogen havde hun skrevet følgende besked til forældrene:
’Jonas bliver vred og sur, når han ikke får sin vilje. Han melder sig helt
ud af fællesskabet, når han er sur. Bodil’
Næste dag stod der følgende svar:
’Set! Karen.’
På dette tidspunkt besluttede jeg at det var på tide at gøre noget andet. Jeg
kendte den anerkendende tilgang ud fra bl.a. følgende beskrivelser:
1. I ethvert samfund og enhver organisation er der noget, der virker.
2. Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed.
3. Virkeligheden skabes i øjeblikket, og der er flere virkeligheder.
4. Den måde, der spørges på i en organisation eller en gruppe,
influerer på en eller anden måde gruppen.
5. Folk er mere trygge og har det bedre med at rejse ind i fremtiden
(det ukendte), hvis de medbringer dele af fortiden (det kendte).
6. Hvis man medbringer noget fra fortiden, skal det være det bedste
herfra (eller det der virker).
7. Det er vigtigt at værdsætte forskellighed.
8. Det sprog vi bruger, skaber vores virkelighed.
70
Som du sikkert har forstået nu, kan man se at den socialkonstruktisvistiske
erkendelsesteori, det systemiske, det narrative samt den anerkendende
tilgang er flere tilgange som supplerer hinanden, og for manges tilfælde en
alternativ måde at gå til måden at opbygge relationer og se verden på.
Nå! Tilbage til mit projekt omkring implementeringen af den anerkendende
tilgang.
Jeg besluttede at holde udkig efter de ting, som virkede hos hver enkelt
elev og så gøre opmærksom på det. Jeg antog at vore elevers højeste ønske
var, at vi kunne li’ dem. Da de alle havde papir på, at de kunne finde på at
opføre sig alternativt i forhold til normalen, ville jeg forsøge at forstærke de
gode takter. Dette gjorde at ca en måned efter Bodil havde skrevet i Jonas’
kontakt bog, skrev jeg følgende:
’Kære Karen og Niels
Vi har i dag flyttet rundt på rafter og savet. Jonas har hele tiden været
én af dem, der har taget godt fat og været aktiv og glad. På den måde
bliver han et forbillede for os andre. –dejlig dreng… Mvh Christian’
Jeg havde gjort det til en vane at kalde eleverne hen i frikvarteret, hvor jeg
sad sammen med mine kollegaer, hvor de så skulle give mig deres kontaktbog, så ville jeg skrive i bogen og læse op hvad jeg havde skrevet. Dette ville
sikre at bogen blev forevist forældrene, men i høj grad også et vink med
en vognstang til mine kollegaer, heriblandt Bodil, om hvor jeg syntes fokus
skulle være.
Svaret næste dag i Jonas’ bog var i øvrigt følgende:
’Hej Christian!
Det er utrolig dejlig at høre, når Jonas har haft en rigtig go’ dag, man
bliver så glad.
Mvh Niels og Karen’
Det er den samme dreng, hans opførsel havde ikke mærkbart forandret sig
på så kort tid, men forestil dig, at du havde samme målsætning med dine
kollegaer, medarbejdere og chefer, som jeg havde med Jonas.
Husk på der er ikke nogle der er onde med vilje…
71
Hvis man ikke bryder sig om måden tingene bliver gjort på må man gøre
noget andet end det man plejer. Det kan godt være at man opfører sig som
om man var ond, men dette er der en grund til, og undersøger man grunden, kunne det jo være at man fandt en måde at imødegå problemet på.
Men hvad med Bodil? Du tænker sikkert, at hun da ikke burde have med
børn at gøre, og at hun tydeligvis er ond med vilje… til dette kan jeg kun
svare, at jeg må jo også bruge min teori på at være imødekommende og forstående i forhold til Bodil. Bodils baggrund var denne: Året før havde hun
et rigtigt godt samarbejde med en god kollega, som var et år ældre og derfor var gået på efterløn et år før Bodil kunne gøre det. Bodil var tydeligvis
udbrændt, men der ud over havde hun for år tilbage mistet sin eneste søn i
en trafikulykke. Det var hun aldrig kommet over, og nu gik hun og så på alle
disse ’umulige’ børn med forældre, der kunne være det hun ikke længere
kunne være, nemlig forælder for et barn. Hendes situation og forestilling
om sin egen tilværelse var måske ikke fordrende for hende selv og hendes
omgivelser. Se nu har man pludselig om ikke ondt af Bodil, så i det mindste
forståelse for, hvorfor hun opførte sig som hun gjorde. Jeg tænker på, at der
har været en leder som ikke har trådt i karakter og i øvrigt været i kontakt
med Bodil, og som deraf burde have handlet på en måde der kunne hjælpe
både hende samt kollegaer og elever til en langt bedre psykisk arbejdsmiljø. Lad mig lige for en god ordens skyld fremhæve at jeg forstår Bodil, men
derfor ikke nødvendigvis synes det er Ok hvad hun gjorde.
Jeg har set det mange steder i de virksomheder jeg har været i forbindelse
med. Set hvordan folk slider sig selv op uden at vide hvad pokker de kan
gøre for at komme ud af den onde spiral og gøre det godt for hinanden. Folk
har ikke haft redskaberne og overskuddet til at spille hinanden gode. Her
har jeg set at teorien har virket som øjenåbner i forhold til en alternativ
måde at se og håndtere problemstillinger på.
Så når din ægtefælde komme ind af døren en dag og begynder at skælde ud,
det kan være det er onsdag, så i stedet for at skælde ud selv og give igen af
samme mønt, så stil dig foran din mand/kone og sig følgende:
’Jeg kan mærke du har haft en dårlig dag. Hvad kan jeg gøre lige nu, for at
den bliver bedre?’
Prøv at gøre det overfor en kollega…? Ser du pointen?
72
Men til den dybe konflikthåndtering rækker denne teori ikke. Der skal
andre indsigter til. Indtil nu kan man sige, at teorien giver viden, indsigt og
begrebsliggørelser til, hvordan man kan forebygge konflikter, altså konflikt-
håndtering før… Jeg vil gå længere ind i konflikthåndteringen i det næste
kapitel.
Et sidste værktøj, som jeg selv har fundet på, skal være mit afsluttende bidrag til dette kapitel. Jeg har forsøgt at indkapsle hele teorien i eet billede,
én figur. Dette betyder, at hvis du synes at alt hvad jeg har skrevet ovenfor
i dette kapitel er uforståeligt og alt for urtet eller langhåret, så læg alt din
energi og fokus på denne ene sætning:
Det det gælder om i relationen med andre er, at skabe flere grønne
streger!
Det handler om relationer beskrevet i noget jeg har valgt at kalde Det Sociale Landkort.
Det Sociale Landkort
Jeg lavede en gang en oplevelsestur for 32 ingeniørstuderende. Jeg havde
et ønske om at kende dem bedre, og om at de skulle have en større selvindsigt. Så jeg kreerede et spørgeskema til dem som indeholdt spørgsmål
om, hvor god form de selv vurderede de var i, om hvor gode ledere de ville
vurdere sig selv til at være osv.
De mest geniale spørgsmål stillede jeg til sidst, uden rent faktisk at vide
helt betydningen af hvad jeg havde sat i gang. Men sikke en opdagelse jeg
gjorde mig. Jeg spurgte nemlig om følgende:
’Hvis du selv kan vælge, hvem vil du så helst være i gruppe med på denne
tur?’
’Hvis du selv kan vælge, hvem vil du så helst IKKE være i gruppe med på
denne tur?’
Det var helt frivilligt, om man ville skrive nogle på listen. Jeg havde så lavet
en planche med hver enkelt deltager, og for hver gang nogen havde skrevet,
at de gerne ville i gruppe med vedkommende gav jeg dem et + tegn, og for
hver gang man havde ytret ønske om ikke at være i gruppe med vedkommende, satte jeg et – tegn.
Jeg fik da straks et overblik over hvem der på dette ingeniørhold var ’hot’,
og hvem der var ’not’. Dette brugte jeg aktivt, som én ud af mange andre
73
værktøjer på turen, og brugte det hele samlet i de personlige tilbagemeldinger jeg gav da oplevelsesturen var forbi. Det handlede for mig i mine
tilbagemeldinger om at spille alle gode. Dette betød at jeg brugte min viden
til at skabe indsigt i hvad virkede for den enkelte i forhold til der hvor man
ønskede at være i fællesskabet.
Nogle år senere gjorde jeg samme øvelse med et hold pædagogstuderende.
Der undrede jeg mig over, hvad der karakteriserede de personer, som havde
fået mange plustegn. Hvad kunne de, som andre åbenbart ikke kunne?
Jeg lavede tegningen til venstre for at skabe mig et overblik. Hver prik i
cirklen indikerer en bestemt person. Det kan være Pia. Så tegner jeg først
en grøn pil fra Pia og ud til de andre i cirklen, som hun har skrevet hun
gerne vil være i gruppe med.
Nogle år senere gjorde jeg samme øvelse med et hold pædagogstuderende. Der undrede
Dernæstjegtegner
jeghvad
en der
grøn
pil fra personer
i cirklen
ind fået
til Pia
forplustegn.
de som
mig over,
karakteriserede
de personer,
som havde
mange
Hvad kunne de, som andre åbenbart ikke kunne?
har skrevet at de gerne vil være i gruppe med Pia. Det samme gør jeg med
tegningen
for at
skabe
mighende
et overblik.
i cirklen
de, somJeg
Pialavede
har valgt
fra tilogvenstre
de som
har
valgt
fra,Hver
blotprik
med
rødeindikerer
pile.
en bestemt person. Det kan være Pia. Så tegner jeg først en grøn pil fra Pia og ud til de
Dette gør
at jeg nu kan danne mig et overblik over de relationer Pia har på
andre i cirklen, som hun har skrevet hun gerne vil være i gruppe med.
dette hold, eller hvis det er en arbejdsplads, hvem har vedkommende en
Dernæst tegner jeg en grøn pil fra personer i cirklen ind til Pia for de som har skrevet at
god relation
tilvil
ogvære
hvem
har med
vedkommende
god
til.fra
de gerne
i gruppe
Pia. Det samme en
gør knap
jeg medså
de,
somrelation
Pia har valgt
og de som har valgt hende fra, blot med røde pile. Dette gør at jeg nu kan danne mig et
overblik over de relationer Pia har på dette hold, eller hvis det er en arbejdsplads, hvem har
dobbelt
rød relation
derfor
indikere
at to mennesker
vedkommende
en godvil
relation
til og
hvem har vedkommende
en knaper
sågensidigt
god relation til.
En
enige om,
at de ikke bryder sig specielt meget om hinanden. Det behøver
En dobbelt rød relation vil derfor indikere at to mennesker er gensidigt enige om, at de
ikkeet
bryder
sig specielt
hinanden.
Detan
behøver
ikke være deres
et problem.
Men det
ikke være
problem.
Menmeget
det om
kommer
helt
på hvordan
arbejdsrekommer helt an på hvordan deres arbejdsrelation tvinger dem til at arbejde sammen.
lation tvinger
dem
til
at
arbejde
sammen.
Hvis den ene person arbejder på kontoret og den anden gør rent på værkstedet, vil
det ikke betyde det store. Hvorimod hvis en dobbeltrød relation er mellem en chef
og en souschef, så kan der måske være tale om irrelevant konkurrence, som hvis du
Hvis denhusker,
ene person
arbejder
kontoret
og er
den
anden
gør rent
på3 omkring
værkkapitlet omkring
High på
Performance
Team
én af
blokeringerne
i trin
målafklaring.
Det
vil
i
hvert
fald
være
noget,
man
kan
dykke
ned
i
som
konsulent.
Det
stedet, vil det ikke betyde det store. Hvorimod hvis en dobbeltrød relation
kan også handle om forskellige Garudatypologier og derfor kommunikation. En rød/grøn
er mellem
en også
chefhave
og en
souschef,i en
såGaruda
kan der
måske
være taleDet
omkan
irrelevant
pil kan
udgangspunkt
relateret
problemstilling.
meget vel
være en rød chef, der ikke har opdaget at vedkommende har en konflikt kørende med en
konkurrence,
som
hvis
du
husker
kapitlet
omkring
High
Performance
Team
måske blå medarbejder, som jeg har oplevet det flere gange.
er én af blokeringerne i trin 3 omkring målafklaring. Det vil i hvert fald
Endelig har man en dobbelt grøn relation som, tænker du, da kun kan have en positiv
være noget,
man kan dykke ned i som konsulent. Det kan også handle om
effekt. Ja ofte er det sådan, men jeg opdagede en gang til min store overraskelse, at
det kan
have yderst negativeog
konsekvenser
på et arbejdsmiljø, afhængigt af hvem
forskellige
Garudatypologier
derfor kommunikation.
relationerne går til og fra og hvilken position de enkelte personer har i organisationen.
Jeg arbejdede på et tidspunkt med en efterskole, hvor de havde afskediget forstanderen
før tid, pil
og ændret
på kontorsammensætningen
i forhold
til den nye
forstander.proDa jeg
En rød/grøn
kan også
have udgangspunkt
i en Garuda
relateret
spurgte, hvordan det kunne være, handlede det om at man tidligere havde forstanderen
blemstilling.
Det kan meget
velpåvære
en kontor.
rød chef, der ikke har opdaget at
og viceforstanderen
siddende
sammen
vedkommende har en konflikt kørende med en måske blå medarbejder,
56
som jeg har oplevet det flere gange.
74
Endelig har man en dobbelt grøn relation som, tænker du, da kun kan have
en positiv effekt. Ja ofte er det sådan, men jeg opdagede en gang til min
store overraskelse, at det kan have yderst negative konsekvenser på et arbejdsmiljø, afhængigt af hvem relationerne går til og fra og hvilken position
75
Hvad der var endnu værre var, at forstanderen og viceforstanderen var gift og boede
sammen. Dette gav naturligvis et ekstremt dårligt arbejdsmiljø og nogle yderst kritiske
medarbejdere, som ikke umiddelbart var klar til at åbne sig op, og melde deres syn på de
problemstillinger der herskede på skolen ud.
de enkelte personer har i organisationen. Jeg arbejdede på et tidspunkt
med en efterskole, hvor de havde afskediget forstanderen før tid og ændret
på kontorsammensætningen i forhold til den nye forstander. Da jeg spurgte,
hvordan det kunne være, handlede det om at man tidligere havde forstanderen og viceforstanderen siddende på sammen kontor. Dette betød at når
en lærer på skolen skulle tale med enten forstanderen eller viceforstandeNogle år senere gjorde jeg samme øvelse med et hold pædagogstuderende. Der undrede
ren om problemer jeg
med
så var de nødt
til at forlade
kontoret.
migden
over, anden,
hvad der karakteriserede
de personer,
som havde
fået mange plustegn.
Hvad
kunnevar,
de, som
andre åbenbart ikke
Hvad der var endnu
værre
at forstanderen
ogkunne?
viceforstanderen var gift
og boede sammen.Jeg
Dette
gav
naturligvis
etforekstremt
dårligt
arbejdsmiljø
lavede
tegningen
til venstre
at skabe mig
et overblik.
Hver prik i cirklen indikerer
en bestemt person. Det kan være Pia. Så tegner jeg først en grøn pil fra Pia og ud til de
og nogle yderst kritiske
medarbejdere,
som
ikke
umiddelbart
var
klar til at
andre i cirklen, som hun har skrevet hun gerne vil være i gruppe med.
åbne sig op og melde ud om deres syn på de problemstillinger der herskede
Dernæst tegner jeg en grøn pil fra personer i cirklen ind til Pia for de som har skrevet at
på skolen ud.
de gerne vil være i gruppe med Pia. Det samme gør jeg med de, som Pia har valgt fra
og de som har valgt hende fra, blot med røde pile. Dette gør at jeg nu kan danne mig et
overblik over de relationer Pia har på dette hold, eller hvis det er en arbejdsplads, hvem har
vedkommende en god relation til og hvem har vedkommende en knap så god relation til.
En dobbelt rød relation vil derfor indikere at to mennesker er gensidigt enige om, at de
ikke bryder sig specielt meget om hinanden. Det behøver ikke være et problem. Men det
kommer helt an på hvordan deres arbejdsrelation tvinger dem til at arbejde sammen.
Hvis den ene person arbejder på kontoret og den anden gør rent på værkstedet, vil
det ikke betyde det store. Hvorimod hvis en dobbeltrød relation er mellem en chef
og en souschef, så kan der måske være tale om irrelevant konkurrence, som hvis du
husker, kapitlet omkring High Performance Team er én af blokeringerne i trin 3 omkring
målafklaring. Det vil i hvert fald være noget, man kan dykke ned i som konsulent. Det
kan også handle om forskellige Garudatypologier og derfor kommunikation. En rød/grøn
pil kan også have udgangspunkt i en Garuda relateret problemstilling. Det kan meget vel
være en rød chef, der ikke har opdaget at vedkommende har en konflikt kørende med en
måske blå medarbejder, som jeg har oplevet det flere gange.
Endelig har man en dobbelt grøn relation som, tænker du, da kun kan have en positiv
effekt. Ja ofte er det sådan, men jeg opdagede en gang til min store overraskelse, at
det kan have yderst negative konsekvenser på et arbejdsmiljø, afhængigt af hvem
relationerne går til og fra og hvilken position de enkelte personer har i organisationen.
Jeg arbejdede på et tidspunkt med en efterskole, hvor de havde afskediget forstanderen
før tid, og ændret på kontorsammensætningen i forhold til den nye forstander. Da jeg
spurgte, hvordan det kunne være, handlede det om at man tidligere havde forstanderen
og viceforstanderen siddende på sammen kontor.
56
Tager man kortet fra hver enkelt medarbejder i organisationen og lægger dem alle oven
Tager
man kortet fra hver enkelt medarbejder i organisationen og lægger
i hinanden vil man få et kort som ser nogenlunde ud som tegningen her til højre. Hvad
kanalle
denne
figur isåhinanden
fortælle os? vil
Jo, jeg
kanfå
retet
hurtigt
om denne
organisation er etud som
dem
oven
man
kortsesom
ser nogenlunde
godt sted at være. Hvor mange konflikter kører der rundt, og måske er konflikterne
tegningen
her
til højre.
kan
denne
figur
såud?
fortælle
jeg kan ret
koncentreret
omkring
enkelteHvad
personer
eller
hvordan
ser det
Man kan os?
stille Jo,
sig selv
spørgsmålet
omdenne
det er enorganisation
fordel med kun grønne
eller om
det er nødvendigt
hurtigt
se om
er et streger,
godt sted
at være.
Hvor mange konfmed nogle småkonflikter, da de skaber dynamik i en gruppe. Det kommer helt an på
likter
kører der
er konflikterne
koncentreret
konflikternes
art vilrundt,
jeg sige,og
ogmåske
det ville kræve
en dybere analyse
af forholdene. omkring enkelte
personer
eller
hvordan
ser
det
ud?
Man
kan
stille
sig
spørgsmålet
Det er ret sjældent jeg laver Det Sociale Landkort for organisationer, men
jegselv
bruger
det
ofte
til
at
anskueliggøre
begreberne
i
teorierne,
som
jeg
har
belyst
og
forklaret
lidt
om i
om det er en fordel med kun grønne streger, eller om det er nødvendigt
dette kapitel. I forhold til dette vil jeg nævne, at man selv er ansvarlig for hvilke farve en
med
nogle
småkonflikter,
de skaber
dynamik
i en gruppe.
Det eller
kommer
pil skal
have,
når man sender enda
besked
af sted i en
kommunikation
med en kollega
medarbejder. Det kan godt være du synes, at du modtager en rød pil, men det betyder
helt
an på konflikternes art vil jeg sige, og det ville kræve en dybere analyse
ikke, og retfærdiggør på ingen måde at du behøver sende en rød pil tilbage. Du bør
nærmere henvende dig til vedkommende og evt. stille dig spørgende til, hvad der affødte
af forholdene.
denne reaktion.
det gælder om at lave så mange grønne streger som muligt…
DetAltså:
er ret
sjældent jeg laver Det Sociale Landkort for organisationer, men
lille opgave:
jegen
bruger
det ofte til at anskueliggøre begreberne i teorierne, som jeg har
Tag fat i en situation, hvor du er endt ud i at have en konflikt med en anden person.
belyst
og
forklaret
lidt om
dettedukapitel.
I forhold
til dette vil jeg nævne, at
Hvordan greb du situationen
an? iMåske
antog en lineær
position…
Hvad
ville
der
være
sket,
hvis
du
havde
indtaget
en
cirkulær
position.
tror dusender
ville
man selv er ansvarlig for hvilke farve en pil skal have, Hvad
når man
en
have været udbyttet, hvis du havde spurgt ind til og inviteret til en fælles løsning, på
besked
i enmellem
kommunikation
med en kollega eller medarbejder. Det
løsningaf
af sted
relationen
Jer?
kan godt være du synes, at du modtager en rød pil, men det betyder ikke
- og retfærdiggør på ingen måde at du behøver sende en rød pil tilbage.
57
Du bør nærmere henvende dig til vedkommende og evt. stille dig spørgende til, hvad der affødte denne reaktion.
Altså: det gælder om at lave så mange grønne streger som muligt…
76
En lille opgave:
Tag fat i en situation, hvor du er endt ud i at have en konflikt med en anden
person.
Hvordan greb du situationen an? Måske du antog en lineær position?…
Hvad ville der være sket, hvis du havde indtaget en cirkulær position. Hvad
tror du ville have været udbyttet, hvis du havde spurgt ind til og inviteret til
en fælles løsning, på løsning af relationen mellem Jer?
77
Opsamling
Virkeligheden findes ikke. Den er konstrueret via sproget, hvilket gør, at vi
selv er skabere af virkeligheden. Dette betyder, at alle i en gruppe eller organisation er medskabere af en fælles fortælling og dermed ansvarlige for
de relationer, som er i denne kontekst. Det er af stor væsentlighed at hver
enkelt i en gruppe, et team, en organisation er sig bevidst om dette faktum.
Denne ansvarlighed er essentiel i forhold til opbygningen og vedligeholdelsen af relationerne i en organisation. Det er ikke problemet der er problemet, det er hvad problemet gør der er problemet. Derfor er det betydningsfuldt, at man i respekt for hinanden ikke antager og skaber en fortælling
om en anden person i teamet, men er undersøgende og oprigtigt interesseret i at løse uoverensstemmelser ud fra et synspunkt om, at man selv ejer
halvdelen af ansvaret for kemien i en relation.
Han forstod ikke, at han skulle arbejde med sin personlighed, og at det
mere var ham der skulle ’lave sig om’ mere end det var hans medarbejdere.
Heldigvis har jeg også oplevet andre komme hen til mig efter endt kursus,
og sige at de selv har kunnet mærke en stor forandring i deres måde at se
tilværelsen på.
Jeg husker især en enkelt som overbragte en dybfølt tak fra familien også,
som havde oplevet at få en helt anden mand og far i huset . Man bliver
meget ydmyg i sådanne situationer, for det er utroligt at forestille sig den
indflydelse man kan have på andre mennesker.
Som billede på dette kan man tænke i det Sociale Landkort, som på glimrende vis illustrerer hvad teorien foreskriver og også på flere niveauer.
Nu er det så tid at gå dybere ned i teorien omkring konflikter i forsøget på
at kunne forstå mekanismerne og dermed arbejde smart med dem.
Jeg håber, at du efterhånden kan se, at alle de redskaber jeg lægger ud til
dig, handler mest om at du skal bearbejde din personlighed. Dette er et
arbejde som tager lang tid. Det er sjældent at man skifter personlighed og
dermed antager et andet ståsted at se verden på over nat. Vi taler adfærdsregulering og læring på sigt ikke et quickfix, der kan løse problemer nu og
her. Det sker ofte, når jeg underviser ledere, at diskussionen omkring hvad
det egentligt er, man får med sig, når emnet handler om de trin jeg præsenterer i denne bog, især hvis det er folk der ikke har tradition i den humanistiske verden. Jeg kalder det ’Den menneskelige faktor’.
Jeg husker helt specielt engang jeg havde et lederkursus, hvor jeg startede
med at lave en spørgerunde for at høre hvilke forventninger den enkelte
havde til kurset. Nogle har det meget svært med at forstå, at ledelse ikke er
en teknisk disciplin. Man kan ikke gå ud fra en manual og så gøre det samme ved alle med en given problemstilling, for derefter at forvente at problemet er løst. Og det går da slet ikke uden personlighed og autencitet.
78
En enkelt deltager fortalte at han havde deltaget i adskillige lederkurser og
ledte stadig efter den der metode til at fixe alle problemer med.
79
Trin 4:
Konflikthåndtering.
Stærke/svage forsvarsmekanismer.
Konflikttrappe
Noget om behov og behovsdækning
Det er mit indtryk, at uanset hvor og hvad jeg beskæftiger mig med, så
handler det dybest set om et ønske om, at blive bedre til at kunne omgås
andre. Jeg har bevæget mig omkring flere teoretiske tilgange til netop denne problemstilling, afhængig af kontekst; personligt, relationen mellem to
personer, et team og så tilbage igen i relationen, måske tænkt i en relation,
hvor der er niveauforskel i magt, så at sige.
Nu skal det handle om konflikthåndtering.
Nu skal det handle om konflikthåndtering.
Behov
Adfærd
Behovsdækning
Jeg gjorde slet ikke noget, det var helt klart den anden der
begyndte!
I dette sidste kapitel vil jeg give dig det sidste kort, som gerne skulle give
dig et godt og grundigt overblik over, hvordan du kan forstå interaktioner
mellem mennesker.
Dette kort er en forlængelse af alle de andre kort, og jeg håber, at du kan se,
hvordan du kan tage indholdet fra de foregående kapitler med dig ind i det
næste og dermed danne dig den røde tråd. Jeg håber også, at du nu kan se,
at der ikke findes andre værktøjer end din egen evne til at forandre dit syn
på virkeligheden, og at du derfor skal arbejde med dig selv i en udviklingsproces for at kunne blive bedre til at omgås dine kollegaer, medarbejdere,
ledere i den organisation, du nu er en del af. Du får med andre ord ikke
udstukket en rute, ad hvilken du kan navigere i virkeligheden, men blot et
kort ud fra hvilken du skal udstikke din egen vej. Det er ofte her nogle af de
kursister jeg har undervist på lederkurser mister motivationen. De forventer at få givet et redskab, uden at skulle investere noget selv, den går bare
ikke. Når man arbejder med mennesker, koster det noget på det personlige
plan.
Dette sidste kapitel handler om det jeg har kredset omkring gennem hele
bogen, nemlig konflikthåndtering, så her vil du få nogle basis psykologiske
betragtninger, som vil blive serveret som en let anretning, således de er
lette at fordøje.
80
Velbekomme
Først: hvordan opstår en konflikt? Vi mennesker reagerer på følgende
Først: hvordan opstår en konflikt? Vi mennesker reagerer på følgende måde: hvis jeg
måde: hvis
jeg føler et behov, vil min adfærd styre mig hen imod en behovsføler et behov, vil min adfærd styre mig hen imod en behovsdækning. Lad os tage et
konkret
eksempel
frakonkret
min egen eksempel
fortid.
dækning.
Lad os
tage et
fra min egen fortid.
Jeg havde et job på et tidspunkt hvor jeg uretmæssigt fik en henstilling fra min øverste
chef.
et stort
behov for
at få jeg
oprejsning
og forsøgte
at få en decideret
Jeg havde
et Jeg
jobfølte
på et
tidspunkt
hvor
uretmæssigt
fikogså
en henstilling
fra
undskyldning fra min foresatte, men fik den ikke. Får man ikke behovsdækning, har man
min øverste
chef.
Jeg
følte
et
stort
behov
for
at
få
oprejsning
og
forsøgte
en behovsspærring eller behovskonflikt, og der skabes en umiddelbar frustration, som
kanen
ende
ud i to retninger;
man kan handle
rationelt/bevidst,
evt ved
gøre
brug af
også at få
decideret
undskyldning
fra min
foresatte, men
fik at
den
ikke.
teorien der er præsenteret i de foregående kapitler i denne bog, eller man kan handle
Får manFørst:
ikkehvordan
behovsdækning,
har man
en behovsspærring
ellermåde:
behovsopstår en konflikt?
Vi mennesker
reagerer på følgende
hvis jeg
føler
et
behov,
vil
min
adfærd
styre
mig
hen
imod
en
behovsdækning.
Lad
konflikt, og der skabes en umiddelbar frustration, som kan ende udosi tage
to et
konkret eksempel fra min egen fortid.
retninger; man kan handle rationelt/bevidst, evt ved at gøre brug af teoriJeg
havde et job på
et tidspunkt
hvor jeg
uretmæssigt
fik enbog,
henstilling
minkan
øverste
en der er
præsenteret
i de
foregående
kapitler
i denne
eller fra
man
chef. Jeg følte et stort behov for at få oprejsning og forsøgte også at få en decideret
handle irrationelt/usmart/ubevidst,
ogden
detikke.
er så
noget merehar man
undskyldning fra min foresatte, men fik
Fårher,
mander
ikke er
behovsdækning,
en
behovsspærring
eller
behovskonflikt,
og
der
skabes
en
umiddelbar
frustration,
som
bagvedliggende der træder i karakter, nemlig forsvarsmekanismerne.
Disse
kan ende ud i to retninger; man kan handle rationelt/bevidst, evt ved at gøre brug af
forsvarsmekanismer
kan være
svage
eller kapitler
stærke.
Menbog,
ikkeeller
desto
teorien der er præsenteret
i de
foregående
i denne
manmindre
kan handle
irrationelt/usmart/ubevidst,
og
det
er
så
her,
der
er
noget
mere
bagvedliggende
der
ret så styrende i forhold til, hvilken retning denne konflikt vil bevæge sig.
træder i karakter, nemlig forsvars mekanismerne.
I mit eget tilfælde skete der det, at jeg blev voldsomt frustreret over at være
Disse
forsvarsmekanismer
være svage eller
stærke. Menhvilket
ikke desto
mindre
ret så
blevet det,
jeg
mente værendekanuretmæssigt
behandlet,
talte
direkstyrende i forhold til, hvilken retning denne konflikt vil bevæge sig. I mit eget tilfælde
te til mitskete
svage
nemlig
min ærekærhed,
at jeg
derpunkt,
det, at jeg
blev voldsomt
frustreret overhvilket
at være igen
blevetgjorde,
det, jeg mente
værende uretmæssigt behandlet, hvilket talte direkte til mit svage punkt, nemlig min
ubevidst,
i alt hvad jeg foretog mig i relationen til min foresatte, søgte efter
ærekærhed, hvilket igen gjorde, at jeg ubevidst, i alt hvad jeg foretog mig i relationen til
dennes undskyldning,
som
aldrig
fik. Mit ansættelsesforhold
måtte namin foresatte, søgte
efterjeg
dennes
undskyldning,
som jeg aldrig fik. Mit ansættelsesforhold
måtte naturligvis slutte efter nogen tid. Jeg ville gerne have haft dette kort dengang, det
turligvishavde
slutte
efter nogen tid. Jeg ville gerne have haft dette kort dengang,
måske reddet relationen mellem min daværende chef og mig.
det havde måske reddet relationen mellem min daværende chef og mig.
81
De svage forsvarsmekanismer.
De mest interessante svage forsvarsmekanismer i denne kontekst er følgende:
- Fortrængning
- Rationalisering
- Regression
- Projektion
- Forskydning
- Kompensation
Fortrængning:
Handler kort om, at man fortrænger de ubehagelige følelser, det kan være
kærestesorger eller pengeproblemer. Man har ikke glemt situationen/hændelsen, men man lader som om det ikke er sket. Man forventer, at problemerne løser sig selv, imens man fortsætter i en uhensigtsmæssig adfærd,
som kan forstærke problemet.
Rationalisering:
Her prøver man at kompensere for, at behovet ikke kan opfyldes. Man finder det gode i en sur situation. Det kan også være, at man finder på en ’god
undskyldning’ for at have gjort noget forkert. Altså; at man søger en rationel forklaring på en irrationel handling.
82
Regression:
Er når man så at sige går i barndom eller i hvert fald går et par trin ned i
alderssvarende adfærd. Det kan være når ens ældste barn der lige er blevet
blefri, begynder at gøre i bukserne, når der kommer en ny lillebror eller
søster. Det handler her om mistet opmærksomhed. Som voksen, ser man
reaktioner som hysteri, ekstrem vrede, gråd og banken i bordet.
Projektion
Sker når man beskylder andre eller finder sine egne svagheder og forstærker dem hos andre. Man finder en syndebuk og skyder skylden på andre.
Jeg har set det bl.a. ved jalousi. Man peger på splinten i modpartens øje,
men ser ikke bjælken i sit eget…
Forskydning:
Handler om at man retter sin vrede et andet sted hen, end hvor den hører
hjemme. Du kender det måske, ved at man lader vreden over noget på jobbet gå ud over familien, eller omvendt.
Kompensation:
Sker når man oplever, at et behov der ikke bliver dækket, søges dækket af
et andet behov. Det kan være at behovet for tryghed bliver kompenseret
ved, at man eksempelvis spiser eller shopper. Det er også her begrebet om
rebound kærester hører under.
83
Reaktionsdannelse:
Man reagerer med modsat følelse og holdning i forhold til det, man egentligt, næsten ubevidst, føler. Eksempelvis overdreven omsorg over for nogen,
man afskyr, men som man i almindelig opfattelse ikke har lov til at afsky.
Det kan være et bonusbarn eller lignende.
Fiksering:
Fastlåst vane, attitude eller følelsesindstilling. Man har med andre ord
svært ved at ændre sit syn på eksempelvis en ny situation. Selvom virksomheden har besluttet en anden procedure, fastholder man den gamle. Det
kan være i forhold til andre personer, eller arbejdsgange.
Når de svage forsvarsmekanismer ikke virker, bevæger man sig over i
de stærke som er følgende:
Resignation:
Sker når man trækker sig fra sociale relationer.
Depression:
Man bliver ’tung’ orker ikke noget som helst.
84
Aggression:
Ikke at forveksle med temperament.
Psykosomatiske symptomer:
Den psykiske smerte bliver fysisk; Ondt i maven, søvnbesvær, hovedpine.
Meningen med ovenstående er ikke at skrive en psykologisk afhandling,
men mere at sætte nogle begreber på dine omgivelsers opførsel, når du
har været i en konfliktsituation. Dette med skyldig henvisning til det jeg
beskrev i forrige kapitel om, at det ikke er problemet der er problemet,
men det problemet gør der er problemet. Det handler nemlig ikke om at se
på reaktionen fra den anden, men om hvad der rent faktisk ligger bag den
uhensigtsmæssige adfærd og så forsøge at reparere på det bagvedliggende.
Dette er for den ene part. For den ’forurettede’ handler det om, at vurdere
om ens handling lige nu, i dette øjeblik er rationel og gunstig for det man
rent faktisk ønsker at opnå.
I denne sammenhæng vil jeg nævne at jeg mange gange ser forskellige eksempler på stærke og især svage forsvarsmekanismer. Det sker hele tiden i
organisationer og relationer. Nogle gange er det møjsvært at gennemskue,
hvad der egentligt er på spil, mens det andre gange er ret åbenlyst. Nogle
gange bruger jeg selvfølgelig teorien fra Garudatypologierne til at se hvad
der er på spil og det har hjulpet mig en del i forskellige sammenhænge. Jeg
ser ofte en sammenhæng mellem den måde en person reagerer på i en konfliktsituation (forsvarsmeksnismen) og så de typologier der er involveret i
relationen.
Jeg har flere eksempler på i min tid som underviser i forbindelse med politireformen,at folk har opført sig direkte uhensigtsmæssigt, dels overfor mig
85
som underviser, som repræsentant for det nye og ubehagelige der skulle til
at ske, dels i organisationen som helhed. Jeg har set det i forbindelse med
lærere i såvel folkeskolen som på private skoler. Jeg har set personalegrupper rotte sig sammen imod organisationen og i visse tilfælde den nærmeste
leder i fastlåste holdninger. Rygter trives i bedste velgående under disse
betingelser.
Jeg har oplevet folk være meget pågående især i tilfælde hvor man bliver
frataget sig nogle selvforvaltede goder. Det kan være småting som selv at
kunne administrere sin tid til ikke længere at kunne det.
Det skal da også i denne sammenhæng nævnes, at det ret ofte handler om
folk, som bare gerne vil gøre deres job så godt som overhovedet muligt.
Det gør det bare svært ind i mellem at se det gode i en forandring, når man
ikke umiddelbart kan se det smarte i en given beslutning, samtidigt med at
man mister en gode.
Tilbage til konflikter…
En konflikt kan beskrives som noget der vedrører dels en sag dels en relation. Dette gør at man i konfliktarbejdet skal arbejde med såvel løsninger
som med relationerne.
86
En konflikt er ikke dårlig i sig selv. Det er måden vi vælger at tackle konflikten på, der gør om den bliver positiv eller negativ. Som udgangspunkt er det
vigtigt at pointere, at der kun er én person i denne verden du kan ændre på
og det er dig selv. Hvis du ønsker en anden reaktion fra den anden i en relation, betyder det at du må ændre din måde at agere på. I denne sammenhæng er det vigtigt at se på nogle af de kort, som følger med fortællingen
om konflikter. Man kan jo starte med at analysere sin egen konfliktadfærd.
Dette kan gøres ved at fokusere på sin Garudaprofil. Man kan også lave
konflikthjulet, det er en lille test, som når jeg har brugt den, har givet mine
kursister nogle erkendelser. Du kan hente den helt gratis her.
Der er beskrivelse med til testen, så jeg vil ikke komme nærmere ind på
den her, men dog nævne, at det er væsentligt at dvæle og fokusere lidt på
hvilken konfliktadfærd man har, da dette kan være nøglen til at kunne løse
op for en fastspændt situation. Man kan være nysgerrigt undersøgende i
forhold til sig selv og se på de ting som tricker én i forhold til den sag eller
relation man oplever at konflikten udspiller sig i. Her kan det være yderst
formålstjenesteligt at rådføre sig med en ekstern person, en coach eller
psykolog som kan hjælpe med at se på problemet udefra.
Konflikttrappen
Et redskab som konflikttrappen er umuligt at komme udenom, og jeg bruger den ofte i forbindelse med undervisning og i de situationer, hvor jeg har
arbejdet med konflikter.
Som du kan se af figuren er der forskellige grader af alvor i forhold til en
konflikt. De grønne trin vil kunne løses enten ved hjælp af én selv eller en
kollega. Når vi bevæger os op på de gule og røde trin, behøves der hjælp
udefra. Der er derfor en yderst vigtig grænse der ligger mellem de grønne
og gule felter. Det er nemlig her du selv kan vælge om konflikten skal optrappes eller ikke.
Lad mig beskrive trinene lidt mere indgående.
87
1. Uoverensstemmelse:
Vi vil ikke det samme. Der er uenighed, men vi går efter bolden.
2. Personificering:
Den andens skyld. Det er ikke længere problemet, der er problemet, men
den anden. Man går fra sagen til personen. Det er her hvor beskyldningerne
bliver personlige og ordene ’aldrig’ og ’altid’ optræder.
3. Problemet vokser:
Vi kommer i tanker om gamle konflikter, om andre fejl og brister hos den
anden, andre problemer som han/hun skaber. Vi får elefant hukommelse.
Vi befinder os på ’fejlfinderstadiet’.
4/5. Samtale opgives:
’Jeg har jo sagt det 117 gange- det nytter jo ikke’, flere følelser, mindre
forståelse, undgår hinanden, taler om- ikke med, min virkelighed er rigtig.
Vi søger alliancer/forbundsfæller. Kommunikerer med handling, undlader
at hilse, gaber når den anden taler, undgår øjenkontakt, vender ryggen til.
6. Fjendebilleder:
Modparten er forkastelig. Det oprindelige problem er glemt, man tænker
i sort/hvid – de gode/onde – og hvem har skylden. ’Jeg finder mig ikke i
noget, jeg vil have min ret’. Konflikten er som en magnet.
7. Åben fjendtlighed:
Vi kan ikke længere se modstanderen som menneske af samme slags som
os, mennesker der dybest set ønsker fred og som lider ved konflikten.
Derfor skrider vi til åbne fjendtlige handlinger. De som prøver at se sagen
fra begge sider udskilles: forrædere. Mål at skade modparten.
relationen. Nogle gange, jeg kender det fra mig selv, søger man konflikten
med vilje, fordi man føler at have brug for den. Så er det man kan bevæge
sig ud i Garudafarverne eller forsvarsmekanismerne.
En lille opgave:
Løs konflikthjulet og sammenlign din konfliktreaktionsstil med din Garudaprofil. Måske du kan se et mønster?
Kig evt. på en konflikt du har været i og forsøg at analyser den via forsvarsmekanismerne og konflikttrappen.
Opsamling
Tager vi de foregående kapitler i denne bog i betragtning, er det naturligt
at tage fat i bagvedliggende forklaringer i forhold til konflikter. Eet af de
begrebsliggørelser man med fordel kan tage fat i er forsvarsmekanismerne, der kan give dig en forestilling om, hvad der egentligt er på færde og
ligger bag forskellige handlemønstre. Det er med andre ord sjældent at det
er problemet der er problemet, men snarere hvad problemet gør der er
problemet.
Det er vigtigt når man taler om konflikter, at huske på at der er tale om
såvel relationer som sagen. Man skal altså ind og arbejde på begge fronter
for at gøre sig fri i forhold til at løsne op for en konflikt.
Konflikttrappen er god i forhold til at kunne forstå en konflikts livscyklus.
Den helt elementære og yderst vigtige pointe der er at uddrage af konflikttrappen er, at du nu kender en konflikts udvikling og at denne er helt sikker,
med mindre DU vælger at gøre noget andet i forhold til at løse konflikten.
8/9. Polarisering:
Der er ikke plads til os begge. Man flygter eller jages væk. Det bedste der
kan ske er at parterne ikke har kontakt – det værste at de fortsætter krigen
på afstand.
88
Det interessante ved konflikttrappen er det at konflikten kan bevæge sig
hurtigt eller langsomt, men også at trinene er givet på forhånd; altså vi ved
hvad det næste trin indebærer, hvis ikke der gøres noget for at stoppe konflikten. Og det er her man så selv kan overveje hvad man egentligt ønsker af
89
Epilog
Jeg har nu gennem fire trin forsøgt at guide dig gennem et landskab derude
i virkeligheden via et udsnit af det kort jeg selv benytter mig af, når jeg skal
navigere derude. Indrømmet; jeg bruger lidt flere detaljer i mit kort, det
har da også taget mig mange år at få tilegnet mig kortet, dette er dog i min
optik ganske rækkende for langt de fleste.
Jeg håber, du har fået skabt dig et overblik og nogle erkendelseserobringer,
som vil komme dels dig selv, men også andre til gavn i dit fremtidige virke i
relation med dine omgivelser.
Vi mennesker er afhængige af at kunne komme overens med hinanden,
fordi vi som individer er afhængige af at kunne samarbejde for vores blotte
overlevelse. Vi søger hele tiden fællesskab med vore omgivelser, for føler vi
dette fællesskab, begynder vi at opbygge tillid til hinanden, og har vi tillid
til hinanden kan vi drage nytte af hinandens evner.
Et eksempel:
Lad os forestille os en person fra Aarhus. Ikke alle der bor i Aarhus er venner med hinanden, og på den måde vil man ikke, en almindelig dag i byen
give alle lige meget opmærksomhed. Men støder vores person ind i en anden person måske i Tivoli i København, lad os forestille os at denne har en
T-shirt eller et badge på der indikerer at vedkommende er fra Aarhus, så vil
man straks forsøge at opbygge et fællesskab med denne person. ’Hey! Jeg
er også fra Aarhus. Fed forlystelse synes du ikke?’ Kan man måske tænke en
samtale vil handle om.
Lad os så forestille os, at vores person er på tur i London. Pludselig i
Subwayen hører vedkommende en person tale dansk. Nu begynder opbygningen af fællesskab med denne vildt fremmede, måske i en samtale
omkring hvor man har været. I samtalen vil denne vildt fremmede person
anbefale et spisested: ’Halløj! I burde altså tage dérhen, man spiser helt fantastisk, og det koster ikke ret meget…’ Fordi man har etableret et fællesskab
begynder man at have tillid til denne person, og selvom vedkommende som
sådan er en fremmed, vil man være tilbøjelig til at følge vedkommendes
anvisninger og råd.
90
Hvor vil jeg så hen med denne fortælling om tillid og fællesskab?
Jo det handler om at være autentisk! Min pointe er at autenticitet ikke er
en statisk tilstand. Min oplevelse af mig selv er, at jeg er blevet mere og
mere autentisk jo ældre jeg er blevet, og jo mere viden og erfaringer jeg har
pådraget mig. Den viden og de erfaringer er blevet analyseret gennem bl.a.
den teori du er blevet præsenteret for i denne bog.
Dette betyder at de fordomme jeg præsenterede i min indledning meget
gerne skulle være gjort til skamme. Der findes ikke mennesker der er fødte
ledere. De kan have talent, lige som alle os andre, men som én af mine helt
store helte22 lærte mig da jeg gik på læreruddannelsen: Alt her i livet er
10% hoved og 90% røv! Vi kommer ikke langt med talentet alene, der skal
træning til. Derfor er der heller ikke nogen der er ond med vilje, de ved
bare ikke bedre og deres handlinger er mere et udtryk for afmagt end ren
ondskab. Sidst men ikke mindst håber jeg, at den sidste fordom, der handler om at man er som man er af sig selv giver mening.
Min sidste formaning skal være denne: det er helt fint med et nyt kort over
virkeligheden, men hvis man ikke benytter sig af dette nye kort og hele
tiden tager det gamle op af lommen, hver gang man farer vild, har det ikke
nyttet en tøddel at investere tid og kræfter i at have læst denne bog. Brug
den viden du har fået her og meld endelig tilbage.
Der er to grunde til at folk tager på kursus, eller tilegner sig viden. 1) Så har
vi da fred så længe! 2) Vores/min praksis kan blive bedre.
Jeg håber at du vælger grund nummer 2.
Tak fordi du brugte tiden på det.
22
En rigtig dygtig underviser, som har haft stor betydning for min måde at tænke på.
91
Christian Jensen f. 1969
Oprindeligt læreruddanet, senere bl.a. efteruddannet inden for
alm. Pædagogik, pædagogisk antropologi, positiv psykologi samt
kognitions- og neurospykologi. Han er tidligere seminarielektor og
projektleder på Friluftsvejlederuddannelsen. Af store opgaver har
han bl.a. i en årrække fungeret som underviser i forbindelse med
implementering af politireformen.
I dag driver han sin egen konsulentvirksomhed, hvor han arbejder
med personale-, team-, samt ledelsesudvikling.
I sin fritid dyrker han friluftsliv; kajak, klatring og bjergbestigning.
Han er en dygtig og afholdt foredragsholder.
Konsulentfirmaet
Christian Jensen
E-mail: [email protected]
Web: www.konsulentcj.dk
Mob 2993 1904
ISBN 978-87-996193-0-6