Målstyring i Coop-Kvickly Baggrund • Fælles fokus på de væsentligste tiltag i Coop • Coop ønsker at blive bedre til at eksekvere • Undgå handlingsplaner der ”samler støv på hylden” og ikke holder Overordnet forløb Status Strategi Mål Policy Deployment Målstyring Coop Direktionsområder Forretnings/funktionsområder Afdelinger/funktioner Policy Deployment (PD) Den oprindelige japanske betegnelse for Policy Deployment er Hoshin Kanri. Hoshin Kanri blev udviklet i 1950erne i Japan med henblik på at drive strategiske nøgleområders mål systematisk. Hoshin Kanri kan oversættes til styring og kontrol (ledelse) af organisationens retning & fokus, og er en strategisk planlægnings- og ledelsesmetode. Hoshin Kanri kaldes i den engelsksprogede verden for Policy Deployment som også forkortes til PD. PD består af 2 elementer Et værktøj - Matrix, Bowler og Action plan En proces – Deployment og Review vv PD værktøjet 1. Matrix 2. Bowler 3. Action Plan(s) PD matrix (L1) 3. Hvad/hvordan ? De konkrete tiltag 4. Hvem ? Ansvarlige 5. Hvor meget/langt ? Målepunkter for hver tiltag 2. Hvor langt 1 år ? Mål for året 1. Hvor langt 3 år ? Mål på lang sigt PD bowler De konkrete tiltag og deres tilhørende målepunkter overført fra PD matrixen Årets mål pr. tiltag Årets mål pr. tiltag nedbrudt hen over året pr. måned Deployment af tiltag og deres mål L1 tiltag Mål 1 år Mål for L1 tiltag Level 1 (f.eks. Kædedirektør) Mål 3-5 år L2 tiltag L1 tiltag Level 2 (f.eks. Salgsdirektør) Mål for L2 tiltag Mål 1 år L3 tiltag L2 tiltag Mål for L3 tiltag Level 3 (f.eks. Regionschef) L1 tiltag L4 tiltag L3 tiltag Mål for L4 tiltag L2 tiltag Level 4 (f.eks. Varehuschef) PD review omfatter Status på matrix ”har vi fortsat fat i det rigtige” både mht. resultatmål, indsatsmål og Breakthrough Status på bowler ”hvordan går det på hver enkelt mål og hvad er evt. korrigerende handlinger” Målstyring i hverdagen ( Region og varehuse) Påstand (Egen) Det er uhyre vigtig at have blik for hvornår målstyring kan blive energidrænende og tidsrøvende Vi kan ikke rette lyset mod alting hele tiden – kunsten er i min verden at vælge det vi vil, og så drive på det, i håb om at skabe følgeskab således at det skaber værdi for både virksomheden og den enkelte medarbejder. Forløb/udrulning i hovedtræk • En kæde starter op med PD med fokus på 2011-12 • Alle ledere blev gjort bekendt med PD i forbindelse med ”Ledelse bølgen” som 3000 ledere deltog på i 2012 • Alle kæder startede op med PD til og med Level 3 (Regionschefer) ultimo 2012 med fokus 2013. Målet er at blive ”nysgerrig” på værktøjet og hvad værdi det kan give i hverdagen • I 2013 starter vi op på Level 4 & 5 (varehuschefer og leder) Igen er målet at blive nysgerrig på hvorledes det kan give værdi i hverdagen Forløb/udrulning i hovedtræk • Ultimo 2013 starter vi op med målstyringsplaner og målstyringstavler i alle varehuse i Kvickly – i første omgang med det mål at de skal ”leve” og give værdi • Der bliver opsat en retning og en ramme, samt udtrykt et ønske om at vi medio 2014 samler op og udruller ”best pratice” på kædeplan • Medio - ultimo 2014 sker dette og et antal ”superbruger” understøtter alle huse i forbindelse med denne ensretning • Kædeledelsen afstemmer 2-3 resultatmål sidst på året som understøtter KLs PD og som skal ”leve” i alle regioner og huse • Hvor meget hver region og hus skal løfte afstemmes og genbesøges hvert kvartal – Alle ledere genbesøger egen plan mindst en gang hver måned Forankring af mål i hovedtræk • Hver kæde opsætter 3 resultatmål for året som genbesøges pr. kvartal. Alle ledere bliver gjort bekendt med disse mål og arbejder typisk i eks. november med at fastsætte egne delmål og handlinger som kan understøtte tiltaget i løbet af 1Q • Regionschef afholder møde med varehuschefen. Hvor der afstemmes hvad vi ser at vi kan påvirke - Målet er at blive ”nysgerrig” på valg af indsatsmål og handlinger, samt hvad retning/ramme for forventning til afkast i 1Q pr. resultatmål • På disse møder er fokus på at de 3-5 valgte mål – er de tiltag som giver mest værdi og forventningen er realistiske i forhold til at sammenligne huse. Hver region og varehus skal drive på de 3 kæde mål – og har mulighed for at vælge et eget mål – men gerne flere egne hvis huset er ”megen grønt” på et af de kædevalgte mål • Næste trin er at varehuschefen afstemmer mål og handlinger med egne ledere og melder retur med valg af mål samt forventning til afkast pr. mål. Herunder sparre de forskellige huse med hinanden • Derefter fremsender varehuschefen sin målplan til regionchefen og derved bliver husenes mål til regionens mål totalt for regionen som helhed Valg af tiltag: Ud over omsætningen på knap DKK 9 mia. kan varehusene f.eks. kun påvirke ~16% af omkostningsbasen Tænk: Hvad kan vi påvirke og er det stadig de rigtige mål? Eksempel: Den store forskel på kassationer /madspild tyder på meget forskellige rytmer og rutiner i varehusene Eks. på en Varehuschef-tavle Eks. på delmål i butik Hvad er gået lykkes og hvad er ikke lykkes… • Kød &Viktualier • Frugt & Grønt • Nedsættelse af Madspild • Udrulning af matrix og Bowler til Level 5 (varehuse) og delvis ikke til Level 4 (regioner) Afrunding  Mål kan med fordel sættes sammen med organisationen/teamet/medarbejderne, og det er vigtigt at sikre forankring og forståelse/accept af mål  Mål er vigtige for at give fokus, det giver læring og mulighed for feedback og i sidste ende følelsen af succes når målene nås  Det er vigtig at målstyring ikke bliver energidrænende og tidsrøvende – kunsten er at vælge det vi vil, og så drive på det i håb om at skabe følgeskab  Det er vigtig at lade medarbejderne være kreative og at ikke alle mål er målbare bare for at være målbare – fokus skal være på at det giver værdi Tænk at vi skal gøre det væsentlige målbart – og ikke det målbare væsentligt