1. No category

TALENTUDVIKLING
Kun for voksne!
Fra projekt Talenter i Produktionsmiljøet til erhvervsskolerne og andre
talentudviklere: opsamling på projekterfaringer omkring vækst gennem
talentudvikling af ansatte i virksomheder. Så du selv kan gå hjem og få
succes med talentudvikling til og med dine samarbejdspartnere.
OPSAMLING
1
FORORD
Talent er et dejligt ord; og det sættes foran initiativer både her og der i
uddannelsesverdenen og i bedste sendetid. Og ikke uden grund! For talent skal der til,
hvis man vil slå igennem og blive en succes. Uanset om det er på de skrå brædder eller i
et globalt produktionsmarked man vil have sin plads. Der har gennem de senere år været
fokus på at fremme talenter indenfor de forskellige grene af grund- og
hoveduddannelserne, ved at sikre dem særlige forløb og udviklingsprogrammer – mens
noget tilsvarende ikke har været afprøvet indenfor efteruddannelsessystemet. Der har
altså ikke været mange offentlige tilbud om udvikling af talenter ude i virksomhederne.
Og det er ærgerligt. For de er der. Og de spiller en afgørende rolle i virksomhedernes
udvikling og konkurrencekraft. Og med struktureret fokus på udvikling af dem i relation til
deres virksomhed, kan de komme til at gøre en endnu større forskel. Til gavn for dem selv,
deres virksomhed og dansk konkurrencekraft og vækst.
Med opsamlingen her, ønsker vi derfor at dele vores viden, erfaringer og metoder fra
projekt Talenter i produktionsmiljøet, på en overskuelig og anvenderorienteret måde, så
de kan få liv på de skoler som i forvejen arbejder med efteruddannelse af og
kompetenceudvikling til de danske virksomheder. Drømmen er, at talentudvikling
fremover vil være en lige så naturlig del af efteruddannelsestilbuddene til virksomheder
som IT, regnskabs- og administrationskurser er det i dag. Med opskriftsamlingen her håber
vi at kunne inspirere skolerne til at bruge deres talent for uddannelse i nye rammer og på
nye måder.
God læse- og arbejdslyst derude!
Projektgruppen, April 2015
Lone Stensig Jakobsgaard
HR- og Projektchef – Dansk ProduktionsUnivers
John Vinsbøl
Udviklings- og VEUcenterchef – Selandia CEU
Kirsten E. Petersen
Afdelingschef, Erhverv – Learnmark Horsens
2
Talenter i Produktionsmiljøet
3
Hvad er der I?
INDHOLD
SIDE
LIIIIIGE LIDT BAGGRUND
Hvad er det så, det der talent?
Strukturen på projektet
METODER
6
7
7
9
1:
2:
3:
4:
Screening af virksomheder - spørgeguide
Udvikling af virksomhedscase
Uddannelse
Udviklingsplan
CASES
9
10
11-13
14
16
LPM
Krogsgaard
BRIMAS
AH Industries
BM Silo
Hjernø Værktøjsfabrik
HECO Filtration
ANBEFALINGER - GØR
Find ud af, hvad de unge vil ha’
Definér udfordringen
Skift fod
Go Co-Create!
Afsæt tid!
Og ikke nok med det – afsæt værdifuld tid
Få samling på flokken
Same same – but different
BLIV på ydersiden af boksen
Tænk videre en til ”The End”
17
17
17
17
18
18
18
20
20
20
20
20
21
21
21
21
21
21
4
Talenter i Produktionsmiljøet
5
Liiiige lidt baggrund
Erfaringsmæssigt har mange små og mellemstore danske virksomheder en eller flere gode
ideer liggende ”i skuffen” – men disse bliver sjældent afprøvet og/eller realiseret, fordi man
mangler overskud til det kreative arbejde midt i en ofte hektisk hverdag. Driften er
hovedoverskrift, og der er hos rigtig mange SMV’er hverken tradition for, viden om eller
fokus på innovation. Samtidig ligger der et stort uudnyttet potentiale hos disse
virksomheders medarbejdere, som ofte har en meget stor tavs viden om produktionen og
som – hvis adspurgt – ofte har eller kan udvikle fantastiske insider-ideer til forbedring og
udvikling.
Vækst i produktionsvirksomhederne hæmmes således i flere tilfælde af en dobbelt
blindhed: manglende innovationskultur og manglende strategisk fokus på udvikling af
medarbejderkompetencer i retning af innovation og vækst.
Projekt Talenter i Produktionsmiljøet er derfor gennemført for at udvikle og afprøve en
metode til at hjælpe virksomhederne med at skabe og implementere en
vækstgenerende innovationskultur, ved hjælp af deres dygtige medarbejdere. Projektet
har derfor kombineret talentudvikling med undervisning i forretningsudvikling og
intrapreneurskab gennem arbejde med konkrete udviklingsprojekter i virksomhederne.
Metoden udviklet i projektet skal kunne anvendes af erhvervsskolerne så de fremadrettet
kan arbejde med talentudvikling som værktøj både til efteruddannelse af medarbejdere
og i forbindelse med tiltrækning af nye elever til uddannelser rettet mod
produktionsvirksomhederne.
Projektet er udviklet og ledet af Dansk ProduktionsUnivers (DPU) og gennemført i et
samarbejde mellem DPU og erhvervsskolerne Selandia og Learnmark Horsens. Projektet er
gennemført med midler fra Den Europæiske Socialfond i perioden 01.01.2014 – 30.04.2015.

Målene for selve
PROJEKTET
At styrke

produktionsvirksomhedernes


konkurrencekraft gennem
intrapreneurship
At gøre en karriere i en
produktionsvirksomhed
attraktiv med nyt fokus på
talentudvikling og – pleje
Skabe et koncept som kan
anvendes
landsdækkende

De opstillede mål for
VIRKSOMHEDERNE i projektet:
At gennemføre et udviklingsprojekt
i virksomheden
At lære en metode til at arbejde
innovativt – også efter projektets
afslutning


De opstillede mål for TALENTET i
projektet:
At blive i stand til at arbejde mere
innovativt og på tværs i
virksomheden
At formulere en udviklingsplan for
de næste skridt – videreførelse af
de nye kompetencer til andre
områder efter projektets
afslutning
6
Hvad er det så, det der talent?
Vi har fra projektets side bevidst undladt at definere ”TALENT” eller at opsætte
kravspecifikationer til talenter i projektet. Der er så mange definitioner derude i forvejen.
Mange af dem er gode – men vi har ønsket at lade de deltagende virksomheder selv
bestemme kravene til deres talenter. De har derfor udpeget personer til deltagelse ud fra
en subjektiv bedømmelse af, hvem de har ønsket at satse på til tværgående udvikling og
vækst i virksomheden.
Denne tilgang har betydet, at det har været en forskelligartet skare af talenter. Men alle
med det til fælles, at de har haft støtte fra og forventning til resultater hjemme i
virksomheden.
Strukturen på projektet
Et af formålene med projektet har været at udvikle et koncept for, hvordan
erhvervsskolerne efter projektafslutningen kan arbejde videre med talentudvikling. Der er
derfor i projektet udviklet forskellige modeller for både den overordnede struktur og for de
forskellige elementer/faser i projektet som frit kan anvendes og videreudvikles af
interesserede skoler. Herunder oversigt over strukturen på det samlede virksomhedsforløb:
Screening af
virksomheder
Udvikling af
virksomhedscase
1
2
Formålet med denne screening er at
tune ind på virksomhedernes forståelse af
intrapreneurship og talentudvikling. OG
derigennem at identificere interesserede
og relevante virksomheder - og rekruttere
dem til forløbet.
Virksomheden udpeger herefter sit
talent til projektet og der formuleres i
samarbejde mellem virksomhed og
talent
en
case;
den
udfordring
virksomheden vil lade talentet arbejde
med.
Uddannelse
Udviklingsplan
3
4
ACTIONlæring er overskriften, rammen
og den gennemtrængende velsmag i
uddannelsesforløbet. Udgangspunktet er
den enkelte virksomhed, casen og
talentet. Formen er en blanding af korte
workshops og hjemmearbejde.
I forbindelse med afslutningen af
uddannelsesforløbet formulerer
virksomhederne og talentet en
udviklingsplan for talentets videre
arbejde og udvikling i virksomheden.
I afsnittet om metoder herunder præsenteres metoderne som er anvendt i projektet under
hver af de fire faser.
7
Talenter i Produktionsmiljøet
8
METODER
Projektets opbygning og valg af metoder bygger på eksisterende erfaringer om
intrapreneurship og talentudvikling – sammensat på en måde, så de giver bedst mulig
mening og effekt i forhold til projektmålene. Der er således ikke tale om udvikling af nye
metoder; men overskriften ”talentudvikling” har været rettesnor for en ny måde at tænke,
sammensætte og gennemføre efteruddannelsesforløb på som vi håber, kan både bruges
i sin nuværende form og inspirere til videreudvikling derude i virkeligheden.
Screening af virksomheder - spørgeguide
1
Rekrutteringen af virksomheder til projektet er gennemført som en screening eller
forundersøgelse i et samarbejde mellem DPU og de deltagende erhvervsskoler. Formålet
med screeningen har været at ”tune ind” på virksomhedernes forståelse af
”talentudvikling” og ”Intraprenørskab” og at afdække virksomhedernes eksisterende
praksiserfaringer med begge begreber. Denne viden er blevet anvendt til målrettet
opbygning af uddannelsesforløbet, så det bedst muligt har matchet virksomhedernes
viden, behov og forventninger.
For at sikre en sammenlignelig rekrutteringsproces er anvendt en fælles spørgeguide.
HVAD + HVOR
Produkt og proces
Nye ideer
Netværk
Medarbejdere
Talentledelse
 Hvor gammelt er jeres
produkt?
 Har i nye produkter i pipeline?
 Hvor stor er omsætningen i %
på produkter under 3 år?
 Har I gode ideer liggende ”i
skuffen”?
 Er der ideer som ikke bliver
afprøvet og realiseret?
Hvorfor?
 Har virksomheden erfaringer
med innovation og
intrapreneurship? Hvilke?
 Har I samarbejdet med GTS
eller andre videninstitutioner?
 Hvordan udnytter I jeres
vidensnetværk/væksthuse?
 Hvilke personlige
kompetencer er vigtige i
virksomheden i dag?
 Hvordan inddrager I
medarbejderne i dag?
Hvordan fremstiller I?
 Hvor er ansvaret for
procesoptimering
forankret?
Hvordan overlever I på
sigt?
 Hvilket potentiale ser I på
sigt?
 Hvordan vil I aktivere
potentialet?
 Hvordan omsætter I nye
ideer til
procesforbedringer?
 Beskriv nye planer for
markeder, lande og
produkter?
 Sikring af gennemsigtighed
mellem afdelinger –
hvordan sikrer I
samarbejdet mellem
virksomhedens forskellige
afdelinger/funktioner?
 Har I et etableret system
for kompetenceudvikling?
Beskriv!
 Hvordan spotter og
fremmer ledelsen
samarbejde omkring
proces og innovation?
 Hvordan udnytter I crowdcreation?
 Hvilke kompetencer er
vigtige fremover?
 Hvilke potentialer ser I?
 Hvordan vil I aktivere det
potentiale?
 Hvad er planerne
fremover?
9
2
Udvikling af virksomhedscase
Projektets omdrejningspunkt er den enkelte virksomhed og dennes udvalgte talent – og
virksomhedens mulighed for at få ny teoretisk viden gennem at lade talentet øve sig i
intrapreneurship ved at arbejde praktisk med et udviklingsprojekt/aktuel udfordring i egen
virksomhed.
Virksomheden og talentet har derfor, ved ”indskrivningen” i projektet, sammen formuleret
den praktiske udfordring som er omdrejningspunkt for virksomhedens og talentets arbejde
i projektet. Formålet med denne model er dobbelt:
 At skabe sammenhæng mellem teori og praksis
Projektet og den teoretiske undervisning har været nært koblet til virksomhedens hverdag; teori
er blevet gjort til praksis undervejs – og vil derfor lettere kunne appliceres på andre
hverdagsudfordringer eller udviklingsprojekter i virksomheden efter projektets afslutning
 At sikre økonomisk udbytte af den investering deltagelse i projektet er for
virksomhederne så hurtigt som muligt
Ved at arbejde med konkret nytænkning af og forbedringer i virksomheden sikres det, at tiden
som anvendes i projektet hurtigt skaber return-on-investment i virksomheden.
Tre gode krav til en håndterlig virksomhedscase:
 Det skal være et emne der giver værdi for virksomheden (det skal kunne måles
økonomisk)
 Det skal udvikle talentet
 Det skal være overkommeligt (noget der kan gennemføres indenfor tre måneder)
10
3
Uddannelse – opbygning og anvendte værktøjer
På baggrund af screeningerne blev følgende temaer udvalgt til at indgå i
uddannelsesdelen af projektet: Forretningsudvikling + projektledelse | Idégenerering +
forretningsudvikling | Samarbejde + netværk | Personlig udvikling | Talentledelse
Det er i praksis omsat i et forløb som bygger på de fem punkter i modellen Kreativ Problem
Løsning (CPS-Modellen):
1# Se dig omkring
2# Se din virksomhed
3# Find muligheder
4# Lad os komme i gang!
5# Virker det?
Har til formål at hjælpe virksomheden med at få et overblik over
tendenser, trends og udvikling i samfundet og på markedet som har
betydning for virksomhedens overlevelse.
Skal hjælpe virksomheden med at analysere hvordan de kortlagte
udviklingstrends i samfundet kan påvirke virksomheden, dens
produkter, marked og processer.
Her åbnes der – på baggrund af data fra de to foregående faser –
op for boksen og der skabes ideer som kan imødegå udfordringer
og/eller skabe ny udvikling. Her handler det om at skabe MANGE
ideer; kvantitet frem for kvalitet i denne fase. Der skal være noget at
vælge imellem.
Fasen her drejer sig om at vælge de bedste ideer – og at lægge en
plan for, hvordan de realiseres. Der opstilles mål og realistiske
deadlines.
Denne fase har til opgave at modvirketilbagefald til det man plejer.
Den indeholder belysning af de gennemføre forandringer og kan
enten føre til blåstempling af de nye vaner, tilpasninger/justeringer
eller helt nye projekter og forandringer affødt af udviklingen.
Til hvert punkt i modellen har vi udvalgt og anvendt forskellige værktøjer som
bearbejder/udvikler/støtter den aktuelle opgave. På de næste sider er den samlede
model beskrevet. Værktøjerne kan naturligvis varieres og skiftes ud med andre, afhængig
af virksomhedernes tilgang, underviserens præferencer og gruppens dagsform.
[Se næste side]
11
Se dig
omkring
Projektresultater:
Benchmarking
Proceserfaringer:
Camelot
Læringsresultater:
Camelot 2
1
Konkurrenter:
Brainstorming
Samfund:
Fremtidsradar
Interessenter:
Fremtidens konkurrence
landskab
Virker
det?
5
Se din
virksomhed
Forstå strategi og vision:
SWOT og TOWS
Se svagheder, trusler,
styrker og muligheder:
Drivers til innovation
2
Vælg de bedste ideer:
Prioriteringsmatrix
Tænk 3600 rundt
Dot voting
Definer dit projekt:
Storyboarding
Nedbryd dit projekt:
HOW-HOW diagram
Planlæg dit projekt:
Handlingsplan
Prioritér væsentligste opgaver
WHY-WHY diagram |
Innovationsniveau
Lad os
komme i
gang!
4
Find
muligheder
3
Vær kreativ / tænk nyt:
Lotusblomsten
Opstille alternativer:
Tilbage til kunden
Bryd vanemønstre
Selve uddannelsesforløbet er struktureret som en vekselvirkning mellem teoretiske
workshops afholdt udenfor virksomheden og hjemmearbejde i virksomhederne med
elektronisk støttet coaching fra underviseren.
Workshop 1: 1 dag. Deltagere: talent og leder fra hver af de deltagende virksomheder.
Afholdt på undervisningsfaciliteter udenfor virksomheden.
Hjemmearbejde med projektet/del 1: Elektronisk støttet coaching på temaerne:
kommunikationen mellem leder og talent, udrulning af projektet, projektfremdrift og
redskabsforståelse.
Workshop 2: 1 dag. Deltagere: talent og leder fra hver af de deltagende virksomheder.
Hjemmearbejde med projektet/del 2: Elektronisk støttet coaching på temaerne:
kommunikation og projekt, forankring af HR leder/talent, redskabsforståelse og
anvendelse af redskaber samt fremdrift i projektet.
Workshop 3: 1 dag. Deltagere: talent og leder fra hver af de deltagende virksomheder.
Afsluttende besøg i virksomheden: Gennemføres 3 uger efter afholdelsen af den sidste
workshop. Her fremvisning af endeligt projektresultat og forankring af talentudvikling ogarbejde.
På næste side: modellen som virksomhederne har beskrevet og struktureret sine projekter i.
12
13
Udviklingsplan
4
I forbindelse med afslutningen af uddannelsesforløbet har virksomhederne haft til opgave
sammen med talentet at formulere en udviklingsplan for talentets videre arbejde og
udvikling i virksomheden. Planen består af to dele; en kompetenceudvælgelsesnøgle –
der har til formål at afklare, hvilke kompetencer der særligt skal fokuseres på i talentets
videre udvikling, og så selve udviklingsplanen med beskrivelse af hvordan talent og
virksomhed når disse udviklingmål.
Kompetenceudviklingsnøglen er delt på tre hovedtemaer:
Kompetencer der drejer sig om:
MENNESKER [Herunder: Ledelseskompetencer | Kommunikations- og indflydelseskompetencer]
VIRKSOMHEDEN [Herunder: Problemløsningskompetencer | Præstationskompetencer]
SELVLEDELSE
Under hvert tema har talent og virksomhed kunnet gennemgå et antal spørgsmål og
kortlagt relevante kompetencer til videre udvikling hos talentet. Derefter har selve
udviklingsplanen kunnet udfyldes:
Kompetenceudviklingsplan©
HC Ralking
Talent:
Leder:
Kompetenceområder udvalgt til
udvikling:
1.
2.
3.
1.
2
3.
Begrundelse:
Dato:
Specificer den 3-4 måneders periode, hvor du vil arbejde med disse kompetenceområder :
Kompetenceudviklingsmål
Aktiviteter
Startdato
Slutdato
1
2
3
Underskrift TALENT:
Underskrift LEDER:
Dato:
14
Talenter i Produktionsmiljøet
15
CASES
Værdien af projektet har, ifølge virksomhederne selv, været reel. Og for nogen endda
også af betragteligt økonomisk omfang.
Kogt sammen, handler det overordnet om, at virksomhederne oplever fordele ved, at der
bliver skabt rum og afsat tid som er dedikeret til udvikling af et bestemt område eller
projekt.
De gennemførte projekter er – for de flestes vedkommende - egentlig ikke noget, som
virksomhederne ikke selv har kunnet gøre – men noget tyder på, at der ligger en
igangsættende effekt og værdi for virksomhederne i at have en ekstern sparringspartner
som hjælper med at italesætte/formulere, strukturere, understøtte og følge op på konkret
udvikling i virksomheden. Og som kan koble med kompetenceudvikling som matcher
forløbet. Kompetencerne, teorien og træningen skal kunne genbruges, eller
implementeres, i forbindelse med fortsat udvikling af andre projekter i virksomheden.
At som ekstern sætte intern udvikling på dagsordenen med et projekt eller et tilbud, kan
således være en anden måde at komme i dialog med virksomhederne om
kompetenceudvikling. Virksomhederne opsøger ikke nødvendigvis denne form for tilbud;
og det kræver ofte en anden – mere dybdegående og strategisk orienteret - dialog med
virksomhederne for at rekruttere rigtigt til denne form for kompetenceudvikling. Men
virksomhederne giver samstemmigt udtryk for, at dette er en undervisningsform som giver
dyb mening for dem.
Eksemplerne herunder belyser forskellige årsager til deltagelse – og kan bruges til
inspiration til hvad der kan motivere virksomhederne til at takke ja til alternativ
kompetenceudvikling / uddannelse i nye former.
16
LPM
Medarbejderudvikling
Flemming Tranberg fra LPM fortæller, at virksomheden gik med i
projektet, fordi det både gav mulighed for at løse en konkret opgave
man havde luret på – OG fordi det var konstrueret på en måde, så det var udviklingen af en
medarbejder, der ville være brændstof i processen. Virksomheden forudså, at projektet på
den måde både ville kunne have en effekt i forhold til gennemførelse af det konkrete projekt –
men også ville kunne få en effekt på sigt med ny (endnu mere) kompetent medarbejdermedspiller på udviklingsbanen.
Krogsgaard
Generationsskifte
Virksomheden er, fortæller Hans Henrik Madsen, i gang med et
løbende generationsskifte – og så projektet en mulighed for at få ny
viden om ledelse og udvikling ind til en medarbejder med ny rolle. Virksomheden har i
projektet arbejdet med at udvikle en uddannelsesplan for alle medarbejderne. Formen på
projektet har, ifg. Hans Henrik Madsen, gjort det relevant at bruge værktøjerne fra
undervisningen i hverdagen. Det har givet mening og været motiverende – særligt for det
deltagende talent.
BRIMAS
Nysgerrighed – mulighed for inspiration fra andre
Der er mange forskellige udfordringer i hverdagen, siger Jakob
Rosendal Hansen fra Brimas – baggrunden for at gå med i projektet
var derfor at få mulighed for at se og høre hvordan andre virksomheder griber tingene an.
Virksomheden havde masser af ideer til udvikling – og også både tradition for og værktøjer
til at gennemføre forskellige projekter; så motivationen var primært nysgerrighed. Formen at arbejde med sit eget projekt – har også i denne sammenhæng givet mening. Både fordi
virksomheden har kunnet tilpasse sit fokus undervejs – men også fordi det har skabt en
naturlig ramme for videndeling og indsigt i hinandens udfordringer og ideer.
AH INDUSTRIES
Relevant supplement til igangværende udvikling
Virksomheden har netop fået ny ledelse og er i gang med en
mængde forskellige udviklingstiltag. I den forbindelse ønskede
man
at kunne tilbyde relevant udvikling til en mindre medarbejdergruppe. Det var således ikke
en
konkret udviklingsprojekt – men muligheden for at kunne uddanne medarbejdere til mere
udvikling indenfor koncernens LEAN-pakker der var drivkraften for deltagelse i projektet.
Kenneth Nielsen, som er leder i virksomheden, fortæller, at virksomheden i projektet konkret har
arbejdet med at optimere en af maskinerne i produktionen. Der har i alt været tre ledere og 6
talenter involveret i projektet. Ud over den optimerede maskine har deltagerne, siger Kenneth,
fået værktøjer til at analysere et problem inden man går i løsningsmode. De nye metoder har
passet rigtig godt sammen med det der allerede ligger i LEAN-pakken – og har derfor kunnet
kvalificere den udvikling virksomheden allerede var inde i.
17
BM Silo
Opfindelse – montagetiden nedsat med 16 minutter
Daniel Primdahl, Produktionschef i BM Silo fortæller at projektet
man har valgt at arbejde med, var en mulighed for at lade et
et af virksomhedens talenter, der også er udlært i virksomheden, få en ramme, hvori han kunne
arbejde med et konkret og afgrænset projekt. At talentet så er lykkedes med at finde en
konstruktion, der minimerer montagetiden fra 18 til 2 minutter, har været katalysator for at vores
talent nu er en del af virksomhedens udviklingsafdeling.
Hjernø Værktøjsfabrik
Skuffeprojekt som ventede på at blive til virkelighed #1
Kurt Rolandsen er talent på Hjernø Værktøjsfabrik. Han var ret
nyansat i virksomheden da tilbuddet om deltagelse i projektet
Talenter i Produktionsmiljøet kom; og havde bl.a. fået til opgave at tage over på et større
projekt omhandlende virksomhedens produktionsplanlægning. Virksomheden har gennem
mange år – før Kurts ansættelse – ønsket en struktur for planlægning og optimering af den
enkeltstyksproduktion som er kernen i virksomhedens ydelse og produkter. Kurt har, sammen
med sin nærmeste leder, i projektperioden derfor arbejdet med at udvikle et
planlægningsværktøj som kan bruges i det daglige. De er, ved projektperiodens afslutning,
ikke helt i mål endnu – men der er en plan for hvordan og hvornår de når derhen.
Indeholdende strategi for implementering af det nye værktøj i hverdagens drift.
HECO Filtration
Skuffeprojekt som ventede på at blive til virkelighed #2
Projektet gav mulighed for at virksomheden kunne sætte fokus på
og få ekstern sparring til et vigtigt skuffeprojekt omkring optimering.
Projektet er gennemført indenfor projektperioden – og virksomheden sparer i dag en lille halv
million kr. om året på baggrund af udviklingen. Formen på projektet har været afgørende for
virksomhedens deltagelse; når undervisningen tager udgangspunkt i virksomhedens egne
projekter, bliver det både interessant og relevant på en helt anden måde at afsætte tid og
ressourcer. Jens Pilegaard fra HECO Filtration mener, at virksomhedens gode resultater (også på
bundlinjen) i projektet hænger sammen med, at virksomheden havde et meget veldefineret
projekt helt fra starten. Man kunne derfor gå i gang med det samme og udnytte
projektperiodens tilbud og forløb optimalt.
18
Talenter i Produktionsmiljøet
19
Anbefalinger
Vi er (heldigvis) blevet klogere gennem projektet. Derfor herunder anbefalinger – samlet i
en dialog med virksomheder, undervisere og konsulenter - til andre som vil arbejde med
action-learning og talentudvikling som begrebsramme for efteruddannelse i samarbejde
med lokale virksomheder.
GØR!
1# Find ud af hvad de unge vil ha’
Undersøg hvad virksomhederne har brug for og hvad de vil have. Resultaterne fra dette
projekts screeninger kan naturligvis anvendes som inspiration – men der er forskel på
brancher og lokalområder; så det betaler sig i forhold til succes og oplevet ejerskab fra
de deltagende virksomheder, at det forløb de tilbydes er sat sammen på baggrund af
indledende dialog med DEM.
2# Definér udfordringen
Hjælp virksomhederne med at afgrænse og definere den udfordring/udviklingsopgave
de vil arbejde med i projektet. Og få dem til at opstille succeskriterier for hvert projekt.
Sørg for, at alle møder op til første workshopgang med denne del på plads. På den
måde kommer alle ordentligt i gang og ved hvor de er på vej hen. Og kan se om og når
de lykkes. Der kan med fordel arbejdes med en skabelon for udfordringen; bestemte
spørgsmål og beskrivelser som alle skal have udfyldt – i samarbejde med konsulent eller
underviser – før første workshop.
3# Skift fod -
og lav et chaussétrin så undervisningen IKKE starter med teori og tanker – men tag
udgangspunkt i praksis: virksomhedernes hverdag og der kan skabe forandring her. Der
skal naturligvis være en reel kompetenceudvikling af deltagerne undervejs; men hæng
teorien op på praksis. Ikke omvendt.
4# Go Co-create!
Co-creation er det nye sort - men ikke en metode som endnu er så udbredt i
uddannelsesverdenen. Men det kan give mening at systematisk inddrage kursister i deres
egen læring ved at lade dem udvikle sig i og med egne projekter. Og derigennem lade
dem være med til at sætte scenen for den relevante undervisning.
Virksomhederne vil også gerne lære af hinanden. Og lytter ofte til hinandens erfaringer
med en opmærksomhed, som kan gøre de fleste undervisere misundelige. Brug den
interesse og den viden der findes og skabes i gruppen – og rammesæt muligheden for at
virksomhederne kan bidrage til hinandens læring med præsentation af resultater og
udveksling af erfaringer. I projektet her har vi brugt plenum-præsentationer og studietur
på de forskellige virksomheder som værktøj.
20
[mere] GØR!
Ting tager tid – det skal de have lov til. SÅ:
5# Afsæt tid!
Implementeringen af læring i virksomhedens hverdag sker ikke af sig selv. Der skal derfor
afsættes tid:
 Til det samlede forløb – så der er plads til at udvikle og rykke på gode ideer undervejs
 Til de enkelte workshops (og antallet af dem) – så alle kan komme godt rundt i
modeller og teori med underviserstøtte.
 Til arbejdet med projekterne hjemme i virksomhederne – hvis tiden er værdisat,
navngivet og sat i kalenderen som ”udvikling” er der større sandsynlighed for, at den
bliver brugt som forventet.
 Til at hjælpe virksomhederne med disse opgaver i deres egen virksomhed –
opfølgning og sparring er vigtigt for fremdrift og relevante justeringer.
6# Og ikke nok med det – afsæt værdifuld tid!
Konkret udvikling og træning i innovation bør stå så højt på virksomhedernes dagsorden,
at de er villige til at lade medarbejdere og ledere bruge dagtid/arbejdstid på
workshopdeltagelse. De fleste er mest effektive og modtagelige for læring indenfor
rammerne af en almindelig arbejdsdag – og forløbet skal gøre en sådan forskel, at den
investerede tid her, kan betale sig.
7# Få samling på flokken
Lav forløb som involverer både leder og talent/medarbejder. På den måde
sandsynliggøres en større effekt ved implementering af projektresultaterne i
virksomheden. Ved forløb som omfatter både leder og medarbejder får man både en
ekstra effekt af at være flere afsted – men også muligheden for større gennemslagskraft
ved at lederen, med kendskab og commitment til projektet, kan skabe det rum for
forandring der er brug, for ved arbejdet med og implementeringen af projektet hjemme i
virksomheden.
8# Same same – but different
Værdien af at samle og samtænke gælder også for projekt- konsulent-, og
undervisergruppen. Der skal være et team omkring virksomhederne som kender
hinandens opgaver og kompetencer – og som involverer hinanden løbende i processen
der, hvor det giver mening for virksomhederne. På den måde kan flere understøtte
processens forskellige trin og dermed hjælpe med at fastholde virksomhederne i et
konstruktivt udviklingsloop.
9# BLIV på ydersiden af boksen
Og afprøv helt andre metoder end dem vi har brugt - og tænk videre i forhold til
undervisningsindhold og tilrettelæggelse. ”Plejer” skal ikke inviteres indenfor; forløb og
undervisning skal hele tiden være tilpasset til den aktuelle situation, tema og de
virksomheder som er tilstede her og nu. Med overhead’ens endelige afskaffelse er alt
både tilladt og muligt.
10# Tænk videre end til ”The End”
Det kan godt være at forløbet - eller projektet – har en slutdato; men virksomhederne og
deres behov for udvikling lever videre. Tænk derfor fra starten og undervejs længere;
hvordan kan man hjælpe virksomhederne videre.
21
Lotusblomsten
Den CENTRALE lotusblomst:
A
B
D
F
G
Lotusblomst A:
C
1
E
4
H
6
2
3
A
7
5
8
Vejledning:
Nye problemer kræver nye løsninger. Samtidig er den første nye mulige løsning man kommer frem til,
ikke nødvendigvis den bedste. Det er derfor vigtigt at komme hele vejen rundt om en udfordring i den
kreative udvikling af løsningsmuligheder - til det kan Lotusblomsten anvendes.
1. Et centralt tema (probelm/udfordring/emne) skrives i midten på den centrale lotusblomst.
2. Alle udtænker relaterede ideer, forslag eller løsninger – disse skrives ind i de 8 omgivende celler (AH)
3. Hver af de 8 relaterede ideer danner dernæst afsæt for hver sit nye diagram, som udfyldes med
samme fremgangsmåde.
22