1. No category

TVÆRFAGLIG WORKSHOP 1
KOMMUNIKATION 1 OG
ORGANSATIONSTEORI
GRUPPE 2
SACHA BAVNHØJ
CASPER LIND JENSEN
SOPHIE MARKER
MAGNUS BUNDGAARD NIELSEN
NICOLE STENSGAARD
DSB
GRUPPE 2
Sacha Bavnhøj
Sophie Marker
Nicole Stensgaard
Casper Lind Jensen
Magnus Bundgaard Nielsen
Gruppe 2
DSB befinder sig midt i et stormvejr. Ikke kun blandt befolkningen men også blandt egne
medarbejdere. Jesper T. Lok, topdirektør i DSB, har været med til at starte en forandringsproces
kaldet “Sundt DSB”, der skal optimere DSB og deres togdrift. Kampagnen “Den store
sammenhæng” er et af værktøjerne i denne proces.
Vi starter med at introducere dig til en organisationsanalyse af organisationen med fokus på
deres forandringsproces. Dette bliver efterfulgt af en kommunikationsanalyse af ”Den store
sammenhæng”. Afsluttende vil der være en vurdering af DSB’s brug af kommunikation til at
skabe denne forandring. God fornøjelse.
DSB som organisation
DSB’s interessenter
DSB’s primære interessenter er ejeren, kunder og medarbejdere. Staten ejer DSB, og derfor er
hele befolkningen primære interessenter (udleveret opgavebeskrivelse).
I og med at den danske stat ejer DSB, har de nogle forventninger til organisationen. Den danske
befolkning har også forventninger til organisationen, da nogle af skattepengene går til DSB, og
på den måde har alle danskere en “aktie” i DSB.
Som kunde til et bestemt produkt, har man nogle forventninger. For fx pendlere betyder det en
del, at DSB har sine kørselstider i orden, og at de små detaljer er på plads, da de bruger flere
timer om dagen i selskab med DSB. Medarbejdere i DSB er interessenter, fordi de er en del af
organisationen og derfor har et ansvar for at udføre arbejdsopgaver i en større arbejdsproces.
Organisationen afhænger altså af alle disse interessenter på den ene eller anden måde.
DSB’s vision, mission og værdier
Til at analysere DSB’s vision, mission, og værdier har vi valgt at bruge Edgar Schiens
kulturanalysemodel som er vedlagt opgaven som bilag 1.
2
Gruppe 2
Vision
DSB’s vision er at være de bedste i togbranchen. De måler sig med de bedste i verden, selvom de
kun fokuserer på Danmark.
Mission
“DSB arbejder for at skabe sammenhæng. Mellem a og b. Mellem land og by. Mellem arbejde
og hjem. Mellem tog, bil og cykel. Men også sammenhæng mellem udgifter og indtægter,
administration og drift, løfter og leveringer, fortid og fremtid.” (web:1).
De vil køre til tiden - de vil være den bedste udgave af dem selv.
I deres mission har de også nogle samfundsmæssige opgaver, de vil gøre deres bedste for at følge.
De vil understøtte samfundets mobilitet og vækst ved at skabe trafikal sammenhæng. De vil have,
at DSB er for alle. Det skal være trygt og sikkert at rejse med DSB og færdes på stationer og i
tog. Endvidere vil de forbedre og udnytte togets miljømæssige potentiale, hvorfor de har en plan
om at være CO2 neutral i år 2030 (web: 2).
Værdier
Man kan ifl. Edgar Scheins kulturanalysemodel “Isbjerget” både finde eksplicitte og implicitte
værdier hos en organisation (se bilag 1)
Den vigtigste værdi hos DSB er pålidelighed. Det er en værdi, de handler ud fra, og som ikke er
til forhandling. For DSB er det vigtigt, at man ikke vender ryggen til problemer, men at man ser
dem, og derefter gør noget ved dem. DSB rummer mangfoldighed. Det er ifølge organisationen
underordnet, hvordan du ser ud, hvilken religion og hvilket køn du har - det eneste vigtige er, at
du kan udføre dit arbejde korrekt. Organisationen er alsidig. Dette ses, da DBS har valgt at
afskrive deres interne kommunikationschef:
“I en stor og åben virksomhed som DSB skal der ikke være forskel på intern og ekstern
kommunikation. Det vi sender ud til vores medarbejdere skal også kunne stå på forsiden af
Ekstra Bladet eller være i TV Avisen.” (web: 3).
DSB er nysgerrige i den forstand, at de er åbne for nye inputs og ikke er bange for forandring.
3
Gruppe 2
SWOT-analyse
SWOT står for Strenghts, Weaknesses, Oppurtunities og Threats. I en sådan analyse rettes der
fokus mod virksomhedens interne og eksterne forhold. SWOT-analysen viser virksomhedens
indre formåen, altså styrker og svagheder, og omgivelsernes indvirkning på virksomheden, altså
muligheder og trusler (Strategisk kommunikation for praktikere side 27).
I dette afsnit laves der en SWOT-analyse af DSB med fokus på deres forandringsproces.
Internt
Styrker: DSB prøver at tage sig af deres medarbejdere så godt som muligt. Dette foregår bl.a.
via MU-samtaler (web: 4). Der er meget fokus på medarbejderne. Organisationen prøver at skabe
en performance kultur, så de udvikler deres medarbejder til at yde deres bedste (udleveret
opgavebeskrivelse). Der er fokus på mangfoldighed - der skal være plads til alle i organisationen
(web: 5).
Svagheder: DSB har i 2012 slået den interne og eksterne kommunikationsafdeling sammen.
Deres interne kommunikationsleder er stoppet (web: 3). Vi har ikke kunne finde ud af, hvordan
denne forandring er blevet kommunikeret ud til medarbejderne, men generelt kan vi sige, at
mennesker er utrygge ved forandring (Strategisk kommunikation for praktikere, s 274), og det vil
kunne skabe utilfredse og forvirrede medarbejder. Det er derfor vigtigt at kommunikationen
omkring denne ændring er klar og tydelig med fokus på den positive konsekvens ved
forandringen, og hvordan den kommer til at påvirke den enkelte medarbejder.
Eksternt
Muligheder: DSB har stort set ingen konkurrence, hvilket gør, at folk er afhængige af
organisationens ydelser. Organisationen har et produkt, der er stor efterspørgsel på. Mange
mennesker er afhængige af at tage toget. Hermed skal DSB ikke markedsføre produktet på
samme måde som fx. Toms skal med deres chokolade.
Trusler: DSB er en stor organisation i Danmark, og der er ikke er andre konkurrenter af samme
størrelse. Derfor er der meget fokus på organisationen, og deres fejl og mangler er tydeligere. At
DSB er eget af staten gør, at presset bliver større. Skatteborgerne har aktier i organisationen,
hvilket måske får organisationen til at føle et større pres end privatejede organisationer.
Mediernes ofte negative omtale af DSB er også en trussel mod organisationen. Politikerne i
4
Gruppe 2
Danmark er også en trussel. De har ofte lagt pres på DSB med eksempelvis licitationen af
jernbanenettet i Vestjylland, samt ideen med, at DSB skulle udbyde togkørsel i Sverige (web: 6).
Derudover er der en lov om, hvor DSB skal tilbyde togkørsel, selv på steder i Danmark, hvor der
ikke er økonomisk belæg for det (web: 7).
DSB’s forandringsproces
John Kotter har lavet teorier inden for forandringsledelse. Vi mener derfor, at Kotters 8 trin er
aktuelle at bruge til at beskrive DSBs forandringsproces. Da det ikke har været muligt at få en
samtale med en fra DSB, der har intern indsigt i organisationen, er de forskellige besvaret
overfladisk, ud fra viden vi har fundet via diverse artikler. Da vi ikke mener, vi har viden nok og
DSB ikke er nået langt nok i deres forandringsproces, har vi valgt ikke at besvare trin 7 og 8.
Det narrative træ er aktuelt i forhold til storytelling i dette afsnit. Anvendelsen af det narrative
træ er vedlagt som bilag.
1. Den brændende platform:
I 2011 var DSB ramt af underskud. En primær grund til dette var underskuddet i Sverige (web:
8), utilfredse kunder og fem udskiftninger af direktører (web: 9). Den nuværende
administrerende direktør Jesper T. Lok, der blev ansat i 2011, varslede kort efter sin ansættelse
om store omskiftninger i DSB (web: 10). Jesper T. Lok satte altså gang i en brændende platform.
Han ville have et såkaldt “sundt DSB”.
2. Sammensæt en gruppe medarbejdere med tilstrækkelig autoritet til at styre processen
Jesper Lok fyrede og rokerede rundt blandt medarbejderne, så DSB’s team ville passe til de nye
forandringer der skulle foretages (web: 11). Der blev bl.a. foretaget en rokade, så der kunne blive
skabt en ny salgsorganisation, der skulle bidrage til at øge kundetilfredsheden (web: 12).
3. Formuler en vision og skab en strategi
Jesper T. Lok vil inden udgangen af 2014 have rettet op på økonomi og DSB’s omdømme.
DSB skal stå for effektivitet og fleksibilitet og være et rettidigt transportmiddel. Jesper T. Lok vil
have, at danskerne skal tænke på DSB som nemt og bekvemt. Han vil skabe sammenhæng.
Jesper T. Lok kalder strategien for “Sund DSB” (web: 13). Den nuværende kommerciel direktør
5
Gruppe 2
Gert Frost siger også: ”Vi har brug for at fortælle omverdenen, at vi godt er klar over, at vi skal
fokusere på de ting, der betyder mest for kunderne. Det er at få togene frem til tiden og give en
god service,” (web: 14).
4. Sørg for at kommunikere den nye vision ud til alle
DSBs nye vision er blevet kommunikeret ud til hele den danske befolkning via reklamer og
adskillige artikler. Medarbejderne i organisationen har af DSB fået udleveret en hvidbog kaldt
“Den store sammenhæng” som beskriver hvem det nye DSB er, og hvad de vil. Der er også
årlige MU-samtaler mellem ansatte og ledere.
5. Styrk medarbejdere og fjern forhindringer
De årlige MU-samtaler hjælpe lederne til at opfordre de ansatte til at efterstræbe den nye vision,
lytte til den enkelte persons spørgsmål og udrede eventuelle frustrationer (web: 15).
6. Kommuniker de små sejre
DSB har været god til at kommunikere deres små sejre til resten af befolkningen. I diverse
artikler bliver man informeret om, at DSB er på rette spor. Økonomi går i den rigtige retning, og
flere procentdele af deres toge ankommer til stationerne til tiden (web: 16),
“Vi er ikke i mål, men vi har bremset den negative udvikling, lyder den adm. direktør Jesper
Loks mantra i årsrapporten.” (web: 17).
Storytelling
DSB har i sammenhæng med deres forandringsproces skabt en grundfortælling. Denne
grundfortælling om, at de skaber sammenhæng, er såvel til kunder som til medarbejdere. DSB
starter deres forandringsproces med at erkende, at de har et problem. De inddrager
medarbejderne i kampagnen ved at lave en hvidbog. Hvidbogen taler direkte til medarbejderne,
så de føler sig vigtige i denne proces. Kampagnen bliver altså ikke kun kommunikeret eksternt.
Storytelling tager medarbejderen tættere på ideen, hvorfor DSB måske har valgt denne metode.
(Hvidbog) - (Se bilag: 2. Det narrative træ).
6
Gruppe 2
Kommunikationsanalyse af “Den store sammenhæng”
Kampagnen ”Den store sammenhæng” adresserer en række udfordringer som DSB står over for.
DSB er, som følge af en perlerække af dårlige sager, i offentligheden blevet fremstillet som en
virksomhed, man ikke kan have tillid til (web: 18),
Ledelsesmæssigt har der været en hel del uro omkring DSB de seneste år. Topledelsen i DSB er
blevet skiftet ud, og der har været uro omkring hvilken rolle DSB skulle udfylde (web: 19+20).
Dette skyldes ikke kun DSB’s ledelse, men også skiftende politikere som har haft forskellige
ambitioner på DSB’s vegne (web: 21).
De to projekter IC4-toget og Rejsekortet er begge meget forsinkede, endnu ikke i funktion og, i
rejsekortets tilfælde, langt over budgettet. De giver et indtryk af DSB som en organisation, der
ikke magter styring og udvikling af egne projekter. I begge projekter er der løbende givet løfter,
der ikke er blevet holdt omkring leveringstid, pris, teknisk niveau, implementering m.m. (web:
22+23)
Waterfront-sagen underbygger opfattelsen af DSB som en meget utroværdig virksomhed. DSB
har brugt et PR bureau til med ufine metoder at forsøge at lægge låg på noget af kritikken af
organisationen (web: 24).
Alt i alt giver det et indtryk af en organisation som bruger tid, penge og energi på alt muligt
andet end at få tog til at køre til tiden. For DSB er dette måske det vigtigste
troværdighedsproblem. Køreplanen lover, at toget kommer på et tidspunkt, og er toget forsinket
bryder DSB dette løfte.
Teori
Diskurs behandles teoretisk inden for flere forskellige kommunikationsteorier, blandt andre
Jürgen Habermas og inden for den fortolkende tilgang til kommunikationsteorien.
Diskursbegrebet har, med Helder et als ord, “efterhånden mistet nogen skarphed” (Helder et al,
2009), og der findes ikke en overordnet definition som alle kan enes om. Men tager vi
7
Gruppe 2
udgangspunkt i det fortolkende perspektiv, er diskursen den kontekst som kommunikationen
foregår i. Det er det, Kenneth Burke kalder scene (Helder et al, 2009). Diskurs er ikke funderet i
sproget men er den fælles referenceramme. Et synonym for det samme er betydningsstruktur.
Man kan sige, at der er en diskurs omkring, at DSB ikke er til at stole på. Det gælder både den
måde virksomheden ledes på, og de produkter virksomheden leverer. De to ting hænger sammen
og påvirker hinanden. En infomedia-søgning på “DSB tog til tiden” viser adskillige artikler, der
bringer det som en nyhed, at DSB har en høj grad af rettidighed. Det er altså et nyhedskriterium,
at DSB kører til tiden, hvor det modsatte i virkeligheden burde være tilfældet. Dette er en klar
indikator på diskursen. Faktum er, at DSB både i 2012 og 2011 samlet set har kørt til tiden i
mere end 90% af afgangene (DSB årsrapport 2012). Mange mennesker der sjældent kører i tog,
vil ikke have oplevet, at DSB er forsinket.
Er man daglig pendler, vil en forsinkelse på 10% betyde, at man i gennemsnit oplever én
forsinkelse om ugen, hvilket vil blive opfattet som generende og uacceptabelt. Kører man i tog
hvert halve år, kan der gå ti år mellem hver forsinkelse. Eller også er det lige præcis deres afgang,
der er forsinket, og så forstærkes oplevelsen af et DSB, som ikke kører til tiden (web: 25+26+27).
Det er altså en klar subjektiv opfattelse, der formes i fællesskab. Trafikken og vejret er oplagte
small-talk emner.
Uroen og de dårlige sager i medierne skaber et generelt billede af en utroværdig virksomhed. Det
er med til at underbygge scenen eller konteksten, ikke bare på organisationsniveau, men også når
det kommer til togdriften.
Svaret på de store udfordringer, som er beskrevet i sidste afsnit, er kampagnen ”Den store
sammenhæng”. Kampagnen fungerer som en “turn-around” kampagne (web: 28), da formålet er
at rette op på DSB’s dårlige image.
”Den store sammenhæng” skal altså ikke bare ses som et reklamefremstød, der skal sælge flere
togbilletter. Kampagnen formidler, med DSB’s egne ord, den nye store grundfortælling om DSB
(Hvidbog s. 4). En grundfortælling, der hiver DSB’s grundværdier frem efter de tidligere års
udfordringer.
8
Gruppe 2
DSB har lavet en række kommunikationsprodukter til kampagnen “Den store sammenhæng”.
Vi har valgt at analysere en reklamefilm1 henvendt til hele den danske befolkning samt en
brochure til de ansatte i DSB. I kampagnen findes der yderligere fire plakater som er orienteret
mere mod kunderne.
Til analyse af de to produkter, har vi valgt at benytte Lasswells model: “HVEM siger HVAD
gennem HVILKEN KANAL til HVEM med HVILKEN EFFEKT? (Kommunikationsteori, s.
72)”. Vi har valgt modellen, da den indeholder de vigtigste parametre i en
envejskommunikationsproces.
Analyse af reklamefilmen: ”Den store sammenhæng”
DSB vil med reklamefilmen fortælle, hvor vigtig sammenhæng er. Filmen viser en række
fortællinger, som “Hvad vil mormor være uden Viktor?” De stiller også spørgsmålet “Hvad vil a
være uden b og c og d”, hvorefter DSB’s logo vises, da de skaber sammenhængen mellem a og b.
Reklamefilmen er blevet vist på landsdækkende tv. Filmens målgruppe er alle DSB’s
interessenter. De ønsker med filmen er at informere alle interessenter om DSB’s betydning og
hele deres eksistensgrundlag (web: 14), fremfor at reklamere med konkrete tilbud, der vil være
målrettet mod kunder. DSB forsøger at ændre det negative image, som er fremherskende i
befolkningen.
Analyse af brochuren ”Den store sammenhæng”
Vi vurderer, at DSB’s ledelse er afsenderen af hvidbogen, og medarbejderne er modtagerne.
“... i denne bog har vi samlet nogle eksempler. Eksempler på vores holdninger. Og eksempler på,
hvordan DSB skal ledes og opleves.”(Hvidbog, s. 4)
Med hvidbogen vil DSB forklare medarbejderne, hvilken organisation de er en del af, samt
hvilke holdninger og værdier de skal bære med sig i deres arbejde og møde med kunderne.
Eksempelvis beskriver de under “Kompleksitet og enkelhed”, at det store komplekse puslespil
med mange afgange, ankomster og begivenheder, skal virke enkelt og bekvemt for kunden.
(Hvidbog, s. 34)
1
http://www.mensch.dk/dsb/#menu
9
Gruppe 2
Virkemidler i reklamefilmen og Hvidbogen:
Målgruppen er meget bred i begge produkter. Den indeholder, med Bordieus begreber, folk med
forskellige sociale og kulturelle kapitaler, da hver person kommer med forskellig social
baggrund og uddannelse. Hver enkelt modtager har også sin egen habitus. “Habitus består af de
overbevisninger agenten har taget til sig i form af erfaringer og viden” (Kommunikationsteori, s.
235).
Reklamefilmen
DSB benytter ikke etos. De tilsidesætter derved diskussionen om troværdig, løftebrud m.m..
En etos-appel har kun gennemslagskraft, når modtageren tillægger afsenderen en høj
troværdighed (Kommunikation skaber din organisation, s. 249). Derfor vurderes fravalget af
etos-apellen som et klogt valg, da det vil være svært for DSB at vinde troværdighed, grundet
diskursen der er imod DSB. I stedet bruger de meget patos i reklamefilmen:
“(...) vi har ikke brug for lige så mange rationelle argumenter, hvis vi kan tale til modtagerens
følelser”(Kommunikation skaber din organisation, s. 250).
Med patos kan de bedre ramme den brede målgruppe, og vha. følelserne skabe en relation til
modtagerne. Patos elementet kommer frem i brugen af idylliske billeder og i brugen af
følelsesladede ord som afsavn og gensynsglæde. De bringer det røde DSB logo tilbage, og
melodien gennem hele reklamen bygger på den gamle DSB melodi, der har lydt på perronerne
fra 1980’erne og frem til slutningen af 2012 (web: 29). Alle elementerne med patos leder
tankerne tilbage til DSB’s storhedstid og vækker følelsen af, at DSB er en del af Danmark og
dem der skaber sammenhængen i Danmark.
Hvidbogen
For at ramme alle medarbejdere i organisationen, har DSB sat billeder på hver side, sammen med
en lille, konkret tekst. De har brugt praktiske eksempler i Hvidbogen. “Omgivelser og humør”, er
et afsnit der forklarer, at dit humør smitter kunder og kolleger. “Fodboldfans og fine frøkener”
forklarer, at DSB ser lige på alle personer uanset deres udseende (Hvidbog, s. 39 + 56). Det
betyder, at Hvidbogen er forståelig og overskuelig for alle medarbejdere, med forskellige faglige
kompetencer. Den er skrevet med personlige pronominer, så man føler, at der tales direkte til en.
10
Gruppe 2
Derudover har de gjort brug af patos i form af humor. Det medfører, at det ikke føles som en
regelbog eller en løftet pegefinger, men de skaber en positiv relation og formidler information
med et glimt i øjet. (Kommunikation skaber din organisation, s. 250). I Hvidbogen bruger de
også DSB’s genopståede røde logo. Det symboliserer nye tider, men samtidig viser det
medarbejderne, at de holder fast i deres kerneværdier.
Strategisk og organisatorisk ledelse
Kommunikationstrekanten
Den store sammenhæng kan betragtes som kommunikation, der sigter mod strategisk ledelse, i
og med de via deres kommunikation ønsker at rykke målgruppen fra en holdning til en anden.
Vi har valgt at bruge kommunikationstrekanten (kommunikation skaber din organisation, s. 39)
til at betragte, hvordan ”Den store sammenhæng” bruges til strategisk ledelse og organisatorisk
ledelse. Vi har valgt kommunikationstrekanten, da den hjælper til at forbinde tre parametre:
ledelse, medarbejdere og omverden. Derudover kan vi koble både strategisk ledelse og
organisatorisk ledelse på trekanten. (Model udarbejdet på baggrund af model 3.3,
Kommunikation skaber din organisation, s. 39 )
11
Gruppe 2
Ledelsen i DSB har, med kampagnen ”Den store sammenhæng”, et ønske om at ændre deres
image blandt målgruppen. Dette gør de ved hjælp af strategisk og organisatorisk kommunikation,
hvor de ønsker at rykke målgruppen. Strategisk udsender de reklamefilmen til omverdenen, og
laver fire plakater henvendt til kunderne. Organisatorisk benytter de en Top-down
kommunikation, med hvidbogen som de har udsendt til deres medarbejdere.
Medarbejderne skal identificere sig med det nye image og efterleve det. Derigennem modtager
omverdenen også det nye image gennem deres møde med medarbejderne. For at DSB fortolkes
af omverdenen som et selskab, der skaber sammenhæng, så er det vigtigt, at kommunikationen
fra både ledelsen og medarbejderne underbygger det nye image. Kun når der er
overensstemmelse mellem de tre, er kommunikationen vellykket. “For at organisationen kan
opnå en stabil troværdighed, skal der være overensstemmelse mellem de tre begreber”
(kommunikation skaber din organisation s.38)
Vurdering af DSB’s kommunikation
Kampagnen kan, efter vores vurdering, meget vel bidrage til at skabe den ønskede forandring i
DSB. Men det afhænger helt af, hvordan kampagnen bliver fulgt op. Som vi tidligere har
beskrevet er kampagnen en turn-around kampagne, som har til formål at få DSB til at fremstå i et
mere positivt lys, efter en omfattende række af dårlig omtale. Kritikken har langt hen ad vejen
været berettiget. Kampagnen er DSB’s måde at fortælle, at de på nogle punkter har handlet
forkert, og at organisationen har sadlet om. Vi mener, at kampagnen virker i denne sammenhæng.
Kampagnen virker som en “icebreaker”. Modtageren sidder billedligt talt med korslagte arme, og
den patosbetonede identifikationsfyldte tv-reklame koblet med en fortælling om et mere ydmygt
DSB, virker afvæbnende.
Men det er afgørende for kampagnens succes, at DSB også formår at følge op med bedre service,
tog til tiden og færre skandalehistorier. Reklamekampagnen adresserer den diskurs, som DSB er
oppe imod. Men med undtagelse af Waterfront-sagen, adresserer den ikke de reelle udfordringer
omkring ledelse, projektstyring osv. Bliver kampagnen ikke fulgt op af konkrete forandringer i
organisationen falder den helt til jorden. Så bliver det endnu et forsøg fra DSB’s side om på
klodset vis at styre kommunikationsstrømmen. Kampagnen kommer til at lægge sig i forlængelse
12
Gruppe 2
af dårlige sager såsom waterfront-sagen, og man kan nemt forestille sig en historie i medierne
om, hvor meget DSB har brugt på den nye imagekampagne. I en sådan sammenhæng vil tvreklamen virke kikset og opblæst og i sidste ende give totalt bagslag.
Målgruppe
Målgruppen for tv-reklamen har vi tidligere defineret som hele Danmarks befolkning. Dette
fungerer i forhold til, at budskabet er, at DSB skaber sammenhæng mellem Danmarks befolkning.
Men der er også konsekvens ved dette valg. Man kan sige, at DSB med deres kampagne skyder
med spredehagl, hvor mange bliver ramt men ikke for alvor. Desuden benytter reklamefilmen sig
næsten kun af patos, som nævnt i analysen, og da patosappellen kun skaber en kortvarig følelse,
er det vigtigt at følge op med de andre appeller. I stedet vil vi anbefale at følge op med en række
differentierede kampagner målrettet de forskellige segmenter, hvor logos- og etosappellen
samtidig benyttes. F.eks. kunne man målrette en reklame til pendlere og forklare, at rettidigheden
er blevet forbedret. På den måde konkretiserer man ændringerne i organisationen og spiller på
logos frem for patos alene.
Nostalgi
Der er en nostalgisk fornemmelse i kampagnen. I billederne er der lagt et varmt filter over
billederne, der giver dem en vintage fornemmelse. Tv-reklamen bruger den gamle
meddelelsestone, man kender fra stationen. DSB vender tilbage til det røde logo og tilbage til
nogle kerneværdier. Det er gode virkemidler, men man ender med en fornemmelse af, at DSB
sidder fast i fortiden. Folk bør ikke bare tage toget for nostalgiens skyld. Vi synes, at kampagnen
i højere grad skulle pege fremad i tiden. Man kunne starte tv-reklamen, som de gør, men fade
over i en mere nutidig version uden filtre og nostalgi og ikke mindst deres nuværende
meddelsestone.
Titlen “Den store sammenhæng” er udefinerbar - altså et gummiord. Det kan både have sine
fordele og ulemper. Fordelen ved gummiord er, at man skaber nogle forestillinger i modtagerens
bevidsthed uden at love noget konkret. DSB kan altså sagens påstå, at de skaber sammenhæng
uden at få fingrene i klemme for, hvad vil det konkret sige at skabe sammenhæng.
“Den store sammenhæng” er dog så ukonkret en titel, der kan passe på rigtig mange ting. Derfor
skaber den efter vores mening ikke nogle billeder i modtagerens bevidsthed. Vi synes, det er
13
Gruppe 2
meget sigende, at tre personer i gruppen stadig skulle bruge energi på at huske titlen efter to
dages skrivearbejde. Den står også underligt for sig selv og mangler en afsender og en modtager.
Laver man i stedet titlen om til “Vi skaber sammenhæng”, kan det blive mere sigende for
modtageren. Et subjekt og et objekt i denne sætning tager mere modtager med i meningen. Et “vi”
skaber en fællesskabsfølelse og et ”skaber” sætter handling ind i titlen.
Konklusion
DSB har en vision: At være de bedste i togbranchen. For at leve op til denne vision gennemgår
organisationen i øjeblikket en forandringsproces som skal skabe et “sundt DSB”.
Forandringsprocessen er både intern og ekstern med ét nøgleord i fokus: Pålidelighed.
Ideen bag forandringsprocessen er god, og en turn-around kampagne er velvalgt. Indtil videre
befinder DSB sig kun på 6. trin i Kotters 8-trinsmodel. Det er nødvendigt at fortsætte med “sundt
DSB” og bygge videre på “Den store sammehæng”, hvis de skal gennemføre forandringen
succesfuldt og derved skabe en veldrevet virksomhed.
14
Gruppe 2
Litteraturliste
Litteratur Hansen, H. 2011: Kommunikation skaber din organisation. Hans Reizels Forlag 1. udgave 2.
oplag
Helder , J. et.al. 2009: Kommunikationsteori – en grundbog. Hans Reizels Forlag 1. udgave 2.
oplag.
Jens Otte Kjær Hansen & Hanne Birgitte Jørgensen 2010: Strategisk Kommunikation for
praktikere. Forlaget Ajour 2 udgave. 2 oplag
Christian Frankel & Kjeld Schmidt 2012: Organisationsanalyse. Samfundslitteratur 1. udgave 2.
oplag.
Kampagne produkter
Hvidbogen:
Udleveret PDF
Reklamefilm + 4 plakater:
http://www.mensch.dk/dsb/#menu Webadresser: DSBs årsrapport 2012:
http://www.dsb.dk/global/pdf/Årsrapport/2013/dsb%20Årsrapport%202012.pdf
Web 1:
http://www.dsb.dk/om-dsb/virksomheden/
Web 2:
http://www.dsb.dk/global/pdf/%C5rsrapport/2013/dsb%20%C5rsrapport%202012.pdf
Web 3:
http://journalisten.dk/dsb-dropper-afdeling-intern-kommunikation)
Web 4:
15
Gruppe 2
http://ipaper.ipapercms.dk/DSB/DSBidag/2011/36/?Page=8
Web 5:
http://www.dsb.dk/om-dsb/dsbs-csr-politik/medarbejdere/mangfoldighed/
Web 6:
http://www.dsb.dk/om-dsb/presse/pressebaggrund/fakta-om-konkurrence-ogudbud-pa-jernbanen/
Web 7:
http://www.trm.dk/~/media/Files/Publication/2004/kontrakt_fjern-og_regional.pdf
Web 8:
http://www.dr.dk/Nyheder/Indland/2011/06/28/091550.htm
Web 9:
http://nyhederne.tv2.dk/article.php/id-46614846:ny-dsbchef-tjener-45-mio-om%C3%A5ret.html).
Web 10:
http://ipaper.ipapercms.dk/DSB/DSBidag/2012/15/?Page=5
Web 11:
/26623/http://borsen.dk/nyheder/politik/artikel/1/233800/ny_topchef_renser_ud_i_dsbledelsen.html
Web 12:
http://www.dsb.dk/om-dsb/presse/pressemeddelelser
Web 13:
http://www.djf.dk/portal/page/portal/jb/artikkel?element_id=997717&displaypage=TRUE
Web 14:
http://www.dsb.dk/om-dsb/presse/nyheder/den-store-sammenhang-som-annoncer-fra-tirsdag/).
Web 15:
http://ipaper.ipapercms.dk/DSB/DSBidag/2011/36/?Page=8
Web 16:
http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/251059/dsb_har_rekordmange_tog_til_tiden.ht
ml
Web 17:
http://www.business.dk/transport/dsb-paa-rette-spor-efter-kaempe-underskud)
Web 18:
16
Gruppe 2
http://journalistforbundet.dk/Nyheder/2013/Januar/Rystende-mangel-pa-moral-i-DSB/
Web 19:
http://politiken.dk/erhverv/ECE1227329/dsb-fyrer-topdirektoer-soeren-eriksen/
Web 20:
http://ing.dk/artikel/analyse-fyret-ic4-cheftroede-han-kunne-banke-ansaldobreda-paa-plads-157002
Web 21:
http://www.statensnet.dk/pligtarkiv/fremvis.pl?vaerkid=16185&reprid=0&filid=17&iarkiv=1
Web 22:
http://politiken.dk/indland/ECE1450931/tidslinje-lidelseshistorien-om-de-forsinkede-ic4-tog/
Web 23:
http://www.prosa.dk/aktuelt/prosabladet/artikel/artikel/rejsekortet-er-taet-paaafsporing/?tx_prosamag_pi1%5Bpageid%5D=4344
Web 24:
http://jyllands-posten.dk/topic/De_skjulte_lobbyister/ECE5239087/tidslinje/
Web 25:
http://www.dr.dk/Nyheder/Indland/2011/10/09/231659.htm
Web 26:
http://www.business.dk/media/skandalesager-afsporer-dsbs-image
Web 27:
http://www.altinget.dk/artikel/danskerne-kollektiv-trafik-er-koert-af-sporet
Web 28:
http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/anmeldelse-af-turnaround-kampagne-frakriseramte-dsb
Web 29:
http://jyllands-posten.dk/indland/trafik/ECE4933252/hvad-mener-du-om-banegardens-nye-lyd/
17
Gruppe 2
Bilag 1: DSB som organisation i Scheins Isbjerg
Schein bruger et isbjerg, som et billede på kulturen i organisationer. Han mener, at kultur er
noget, en organisation har. Teorien beskriver, hvordan kultur forgår på 3 forskellige niveauer:
Artefakter, værdier og normer og grundlæggende antagelser. Artefakter kan observeres udefra i
organisationen. Nogle værdier og normer er eksplicitte dvs. de er synlige, mens andre er
implicitte. Grundlæggende antagelser opererer på det ubevidste niveau. DSB er i denne
sammenhæng blevet sat ind i Scheins isbjerg, da organisationen består af artefakter, normer og
værdier og grundlæggende antagelser. Analysen foregår ud fra begrænset viden om
organisationen.
Atefakter: Organisationens farvetema er rød. Efter det har været grønt i nogle år, er de gået
tilbage til rød, som det var før det grønne. De er gået tilbage til at være det gamle DSB, hvor
innovation og miljøbevidsthed stadig er vigtigt, men det er ikke længere i fokus. Medarbejderne
går i mørkeblå uniformer. Deres logo er et produkt af deres gamle logo, som var et hjul med
18
Gruppe 2
vinger. I dag er det kun halvdelen af det gamle logo, der er repræsenteret. Det er blevet gjort
mere moderne og er som sagt rødt.
Værdier og normer: Der skal være plads til alle – både internt og eksternt. Her er mangfoldighed
nøgleordet. Uanset hvem du er – så er du velkommen. Organisationen har fokus på mennesket.
Blandt andet i form af medarbejderudviklingssamtaler. Her kommer pålidelighed ind som deres
vigtigste værdi. Miljøet i DSB skal være trygt at gebærde sig i. Både som kunde og som
medarbejder.
Grundlæggende antagelser: ”Man kan overgå alles forventninger ved simpelthen at holde hvad
man lover”. (Hvidbogen s. 23) DSB har, ud fra denne udtalelse, en grundlæggende antagelse om,
at folk ikke stoler på dem. I deres hvidbog nævner de også, at man skal bede om hjælp, hvis man
har et misbrug af alkohol og stoffer. Vi har en forestilling om, at nogle medarbejdere hos DSB
måske kan have en grundlæggende antagelse om, at det er i orden at tage sig en øl i
frokostpausen. En grundlæggende antagelse, som ikke mange mennesker har. Men hos DSB er
det åbenbart noget, der skal nævnes i medarbejderbogen.
19
Gruppe 2
Bilag 2: Det narrative træ
I forhold til DSB’s forandringsproces, er det narrative træ godt til at illustrere måden, det er
foregået på.
Rødderne i det narrative træ handler om DSB’s historie og den erfaring de har gjort sig, som har
sat gang i denne forandringsproces. Deres dårlige økonomi og mange klager påvirkede dem til at
gro videre på træet op i stammen, hvor den nye topdirektør gav organisationen selvforståelse og
fokus på forbedring. Træet skulle vokse sig til et ”Sundt DSB”. I stammen kom organisationen
på ”Den store sammenhæng” – en kampagne, som skulle forbedre det interne og eksterne i
organisationen. Der var udskift i ledere i nogle afdelinger, der kom fokus på performance-kultur
og DSB’s ansigt udadtil. En forandringsproces fra den inderste kerne i selve organisationen og
ud til hele Danmarks befolkning er sat i gang. Der er i fremtiden håb om et bedre team
(organisation), bedre service og flere tilfredse kunder.
20