1. No category

Dato: 12.05.2015
”Arla i Vækst-Afrika”
HD(IB) AFGANGSPROJEKT
Forår 2015
(Hubschmann, 2013)
Studerende: Thomas Scherling Hermann
Vejleder: Henning Otte Hansen
Projektets omfang: 171.093 anslag (inklusiv mellemrum)
1
FORFATTERERKLÆRING!
2
Indholdsfortegnelse
1
Executive summary ............................................................................................................. 6
2
Indledning og læsevejledning .............................................................................................. 7
2.1
Baggrund for opgaven ........................................................................................................... 8
2.1.1
2.2
Problemformulering..................................................................................................... 12
2.2.2
Undersøgelsesspørgsmål ............................................................................................. 12
2.2.3
Operationalisering af undersøgelsesspørgsmål ........................................................... 13
Definitioner og afgrænsning ............................................................................................... 14
2.3.1
Begrebsdefinitioner ..................................................................................................... 14
2.3.2
Markedsdefinition og afgrænsning .............................................................................. 15
2.4
Opgavens overordnede metode ......................................................................................... 16
2.4.1
Videnskabsteoretiske overvejelser .............................................................................. 16
2.4.2
Undersøgelsesdesign ................................................................................................... 17
Teori ................................................................................................................................. 18
3.1
4
Problemidentifikation ........................................................................................................... 9
2.2.1
2.3
3
Kriterier for valg af empirisk objekt ............................................................................... 8
Omverdensanalyse .............................................................................................................. 18
3.1.1
PEST-analyse ................................................................................................................ 19
3.1.2
Porters Five Forces ....................................................................................................... 20
3.1.3
SWOT modellen ........................................................................................................... 21
3.2
Dunnings eklektiske paradigme – OLI modellen ................................................................. 21
3.3
Ansoffs vækstmatrix - vækststrategi ................................................................................... 23
3.4
Porters generiske strategier ................................................................................................ 24
3.5
Kritiske overvejelser ............................................................................................................ 25
3.6
Delkonklusion på baggrund af teorigennemgang ............................................................... 26
Virksomheden Arla ............................................................................................................ 26
4.1
Historie ................................................................................................................................ 26
4.1.1
4.2
Internationaliseringsproces ......................................................................................... 27
Strategi ................................................................................................................................ 29
4.2.1
Mission ......................................................................................................................... 29
4.2.2
Vision ............................................................................................................................ 29
3
5
4.2.3
Strategi ......................................................................................................................... 30
4.2.4
Værdier ........................................................................................................................ 31
4.2.5
Strategi i relation til Nigeria ......................................................................................... 32
4.3
Nuværende tilstedeværelse i Nigeria .................................................................................. 33
4.4
Kritiske overvejelser ............................................................................................................ 35
4.5
Delkonklusion på baggrund af virksomhedsgennemgang .................................................. 35
Markedsanalyse ................................................................................................................ 36
5.1
Markedsformer ................................................................................................................... 37
5.1.1
Fuldkommen konkurrence ........................................................................................... 37
5.1.2
Monopol ....................................................................................................................... 37
5.1.3
Monopolistisk konkurrence ......................................................................................... 38
5.1.4
Oligopolistisk konkurrence .......................................................................................... 38
5.2
Markedsform på det nigerianske marked for mejeriprodukter ......................................... 38
5.3
Optimering under oligopolistisk konkurrence .................................................................... 40
5.3.1
6
Den knækkede afsætningskurve .................................................................................. 41
5.4
Kritiske overvejelser ............................................................................................................ 43
5.5
Delkonklusion på baggrund af markedsanalyse.................................................................. 43
Omverdensanalyse ............................................................................................................ 44
6.1
PEST-analyse ........................................................................................................................ 44
6.1.1
Politiske faktorer .......................................................................................................... 44
6.1.2
Økonomiske faktorer ................................................................................................... 47
6.1.3
Sociokulturelle faktorer ............................................................................................... 51
6.1.4
Teknologiske faktorer .................................................................................................. 56
6.2
Porters Five Forces .............................................................................................................. 57
6.2.1
Truslen fra nye konkurrenter ....................................................................................... 57
6.2.2
Kundernes forhandlingsstyrke ..................................................................................... 59
6.2.3
Leverandørernes forhandlingsstyrke ........................................................................... 60
6.2.4
Truslen fra substituerende produkter ......................................................................... 61
6.2.5
Den indbyrdes rivalisering mellem konkurrenter ........................................................ 61
6.3
SWOT ................................................................................................................................... 63
6.3.1
Styrker .......................................................................................................................... 63
6.3.2
Svagheder..................................................................................................................... 63
4
7
6.3.3
Muligheder ................................................................................................................... 64
6.3.4
Trusler .......................................................................................................................... 64
6.3.5
SWOT-matrix ................................................................................................................ 65
6.4
Kritiske overvejelser ............................................................................................................ 66
6.5
Delkonklusion på baggrund af omverdensanalysen ........................................................... 66
Analyse af Arlas salgs- og distributionsmodel..................................................................... 68
7.1
8
9
Dunnings OLI model ............................................................................................................ 69
7.1.1
Lokationsfordele .......................................................................................................... 70
7.1.2
Internaliseringsfordele ................................................................................................. 71
7.1.3
Optimal etableringsform .............................................................................................. 73
7.2
Kritiske overvejelser ............................................................................................................ 74
7.3
Delkonklusion på baggrund af analyse af Arlas salgs- og distributionsmodel .................... 74
Strategiske perspektiver .................................................................................................... 74
8.1
Arlas vækststrategi .............................................................................................................. 75
8.2
Arlas forretningsstrategi...................................................................................................... 75
8.3
Kritiske overvejelser ............................................................................................................ 77
8.4
Delkonklusion på baggrund af strategiske perspektiver ..................................................... 77
Kvalitetsvurdering - reliabilitet og validitet ........................................................................ 77
9.1
Opgavens reliabilitet og validitet ........................................................................................ 78
9.1.1
Definitionsvaliditet ....................................................................................................... 78
9.1.2
Reliabilitet .................................................................................................................... 79
10 Hovedkonklusion............................................................................................................... 80
11 Perspektivering ................................................................................................................. 82
12 Opgavens omfang.............................................................................................................. 83
13 Bibliografi ......................................................................................................................... 84
14 Bilag .................................................................................................................................. 90
14.1 Interviews ............................................................................................................................ 90
14.1.1
Interview med Arla....................................................................................................... 90
14.1.2
Interview med det Danske Generalkonsulat ............................................................... 93
14.2 Det totale nigerianske mælkemarked – markedsandel fordelt på virksomheder .............. 97
14.3 Worldwide Governance Indicators for Nigeria ................................................................... 98
5
1
Executive summary
The abolition of the European milk quota system in 2015, is expected to increase the milk
production within the European Union by 9,6 billion kilograms towards the year 2023, compared
to the production level in 2012. Arla which is one of the major producers of milk within the Union,
expect that the production from their famers alone will increase by 1 billion kilograms, and as a
consequence of this, the company is looking for growth opportunities on new and existing
markets, where this additional production can be sold in a profitable way.
This report seeks out to analyze the Nigerian market for milk powder, in the attempt of identifying
possible strategic and marketing initiatives which can be put in place by Arla, in order to gain
competitive advantages in this market, and help the company to achieve part of their goal for the
African continent, which is to triple the revenue to at least 2 billion Danish kroner by the end of
2017.
The report notes that Arla is a relatively small player in the Nigerian market, which overall is
showing oligopolistic tendencies and is dominated by four major players, who are considered to
be relatively well-consolidated and well-known by consumers, who are characterized as relatively
loyal to their favorite brands, as long as they remain competitive on price. The market itself is
characterized by high interaction between companies, mainly among the biggest players in the
market. The main external factors affecting the industry, is the economic and socio-cultural factors
which provides growth and segmentation possibilities, especially within the child segment in the
more prosperous cities, in the southwestern parts of the country. At the same time consumer
trend to consume the product on the move without mixing it, shows differentiation possibilities on
the packaging.
The report concludes that Arla should take advantage of its relatively small market share and
pursue a differentiation-focus strategy on brand level, targeting the above segment and at the
same time exploiting the differentiation possibilities on the packaging. Finally, it is noted that both
the degree of location and internalization advantages are high, why it is concluded that it would
be beneficial for Arla to replace their current license-based business model, and instead
implement FDI and enter into a joint venture, with a strong and reliable local partner.
6
2
Indledning og læsevejledning
Denne opgave er bygget op i henhold til strukturen, som er skitseret på Figur 1 nedenfor. I
hovedafsnit 2 redegøres for baggrunden for opgaven herunder kriterier for valg af empirisk objekt,
endvidere redegøres for opgavens problemidentifikation, og opgavens fokus konkretiseres i
problemformuleringen med tilhørende undersøgelsesspørgsmål. Derudover redegøres for
definitioner, afgrænsninger og overordnede metode. Hovedafsnit 3 omfatter en gennemgang af
opgavens teori og understøtter besvarelsen af det første undersøgelsesspørgsmål. Hovedafsnit 4
omfatter en gennemgang af virksomheden Arla, herunder en nærmere gennemgang af
virksomhedens historie, strategi og nuværende tilstedeværelse på det nigerianske marked, og
understøtter besvarelsen af det andet undersøgelsesspørgsmål. I hovedafsnit 5, 6, 7 og 8
gennemføres henholdsvis markedsanalyse, omverdensanalyse, analyse af virksomhedens
nuværende salgs- og distributionsmodel og strategisk analyse, som understøtter besvarelsen af de
resterende 4 undersøgelsesspørgsmål. Endelig præsenteres i hovedafsnittene 9, 10 og 11
opgavens overordnede kvalitetsvurdering, konklusion og perspektivering.
Figur 1 – Opgavens struktur (egen figur)
7
2.1 Baggrund for opgaven
Som det uddybes i afsnit 2.2 er den primære underen, der ligger til grund for denne opgave,
vækstmuligheder og afsætning af produktion på udenlandske markeder, som ikke kan afsættes på
lønsom vis på hjemmemarkedet.
Som det nævnes i afsnit 2.2 forventer man indenfor EU, en stigning i produktionen af mælk, på 9,6
milliarder kilo mælk frem mod 2023, som følge af afskaffelsen af kvotesystemet. Mejeriselskabet
Arla Foods, herefter benævnt Arla, forventer at deres andelshavere alene vil producere mindst 1
milliard kilo mælk yderligere, som følge af denne afskaffelse. Denne mælk forventer man ikke at
kunne sælge på lønsom vis på det Europæiske marked og virksomheden har derfor lanceret deres
”2017-strategi”, hvori det specificeres at man søger vækstmuligheder på markederne i Rusland,
Kina, Mellemøsten og Afrika, konkret ønsker Arla at 20 % af deres samlede omsætning skal
komme fra disse områder i 2017.
Dette gør det interessant undersøge hvor meget, hvor og ikke mindst hvordan virksomheden kan
skabe vækst uden for EU, med henblik på at sikre deres mælkeproducenter en ordenlig pris for
større mængder mælk.
Som det nævnes i afsnit 2.2, er det strategiske mål fra ledelsen, at eksporten til Afrika skal
tredobles til mindst 2 milliarder kroner i 2017 og flere initiativer, er allerede blevet iværksat med
henblik på at opnå dette mål. Indtil videre har Arla dog ikke været nævneværdigt tilstede på de
afrikanske markeder generelt og vil umiddelbart skulle konkurrere med andre store multinationale
selskaber, som FrieslandCampina og Nestlé, der begge har veletableret brands, og har været store
spillere på det afrikanske kontinent igennem mange år.
Denne opgave vil derfor med udgangspunkt i en analyse af det Nigerianske marked, søge at belyse
de strategiske initiativer og markedsføringsmæssige tilpasninger, Arla med fordel kan
implementere på dette marked, med henblik på at opnå en del af den ønskede vækst i Afrika.
2.1.1 Kriterier for valg af empirisk objekt
Som det nævnes i afsnit 2.1 forventes vækstmuligheder at blive et gennemgående tema i denne
opgave, af samme årsag har det været det primære kriterium ved udvælgelse af de empiriske
objekter, der i denne opgave gøres til genstand for yderligere analyse.
8
Mælkeindustrien er valgt, primært grundet den forestående ophævelse af det europæiske
mælkekvotesystem der, som det uddybes i afsnit 2.2, forventes at føre til en stigning i
produktionen i de mest effektive lande, hvilket vil skabe vækstmuligheder i disse områder.
Arla er valgt grundet deres geografiske placering i Nordeuropa. Som det uddybes i afsnit 2.2,
forventes den primære produktionsstigning at finde sted i de lande, der indtil videre er hæmmet
af kvotesystemets begrænsninger, disse er primært lokaliseret i Nordeuropa og er altså
repræsenteret ved de landmænd, der blandt andet er tilknyttet Arla. Endvidere nævnes det i afsnit
2.2 at lande lokaliseret i dette område, er de produktionsmæssigt mest effektive indenfor EU,
hvilket kan give virksomheden en konkurrencemæssig fordel. Endelig er Arla valgt grundet deres
egne forventninger til produktionsstigninger, samt deres ekspansionsplaner, som de
sammenfatter i deres ”2017-strategi”.
Afrika er valgt primært grundet den nuværende situation i Kina og Rusland, som det nævnes i
afsnit 2.2, eksisterer der for tiden store kinesiske lagre af mælk, hvilket ligger pres på priserne og
begrænser vækstmulighederne i dette land, set i forhold til forventningerne, da Arla lancerede
deres ”2017-strategi” i januar 2013. Ligeledes er det russiske importforbud en alvorlig hæmsko for
vækst og fødevarehandel med dette land generelt. Det bemærkes at begge betragtninger er
relativt kortsigtet, men ikke desto mindre vurderes Afrika umiddelbart, som det område, hvor Arla
kan opnå den relativt største vækst i de kommende år, dels grundet ovenstående og dels grundet
virksomhedens relativt begrænsede tilstedeværelse på dette marked.
Nigeria er valgt da landet, som det nævnes i afsnit 2.2, er et af Arlas, primære fokusområder, der
med landets status som Afrikas mest folkerige nation, med en hurtigt voksende middelklasse,
besidder enorme vækstmuligheder for mejeriprodukter. Endelig er Nigeria valgt som empirisk
objekt for denne opgave, grundet opgaveskrivers egen interesse for at foretage en dybere analyse
af et af de markeder, der af mange betegnes, som et af de næste store vækstområder (Dragsted,
2014).
2.2 Problemidentifikation
I 1962 blev EU’s fælles landbrugspolitik, herefter benævnt CAP1, lanceret med henblik på at sikre
en stabil forsyning af fødevarer til overkommelige priser for forbrugerne. Dette skete ved at sikre
1
“The common agricultural policy”
9
landmændene en rimelig indkomst igennem subsidier baseret på henholdsvis, dyrket areal, antal
dyr i folden og garanterede mindstepriser for landmændenes produkter. I de følgende år steg
produktionen væsentligt og første mål, fødevaresikkerhed, blev opnået relativt hurtigt, som følge
af det kunstigt høje prisniveau. I begyndelsen af 1980’erne var produktionen dog steget så meget,
at der eksisterede en stor overproduktion, og store fødevarelagre opstod, da det daværende EF
opkøbte overskudsproduktionen, for at fastholde prisniveauet. I 1984 stod udgifterne, relateret til
CAP, for 72 % af det samlede EU budget og forskellige reformer blev indført med henblik på at
begrænse og regulere produktionen (Luxembourg: Publications Office of the European Union,
2012).
For at begrænse overproduktionen af mælk og mejeriprodukter blev der pr. 1. april 1984 indført et
loft over produktionen, mælkekvotesystemet, og hvert medlemsland fik tildelt et maksimalt antal
kilo af den samlede mælkeproduktion i et kvoteår. Kvoterne blev baseret på landets
mælkeproduktion i 1981 plus en procent. Efter dette fulgte flere kvotenedsættelser, primært i
80’erne, hvorefter kvoterne har været nogenlunde konstante frem til 2006 (Danish Milk Board,
2010).
Som en konsekvens af løbende reformer af tilskudsordningerne, er det dog langt fra alle lande, der
i nyere tid har opbrugt deres kvoter, så for at undgå prisstigninger, i forbindelse med en stigende
efterspørgsel af mejeriprodukter internt i EU og på verdensmarkedet, blev det i 2008 besluttet
gradvist at udfase kvotesystemet frem mod 2015, hvor det efter planen, endeligt afskaffes per 1.
april 2015 (Kommissionen for de Europæiske Fællesskaber, 2008).
Som følge af afskaffelsen, forventes det primært at produktionen vil stige i de lande, som i dag er
begrænset af kvoterne og det forventes at man vil se en naturlig koncentration af produktionen i
de mest effektive lande, primært i Nordeuropa, hvor det gennemsnitlige årlige udbytte målt i
mælk per ko ligger på over 8.000 kilo, mod under 4.000 kg. per ko i de ringest producerende lande
i EU (Marquer, 2013). Totalt set forventes det, at den årlige produktion af mælk indenfor EU, vil
stige med 9,6 milliarder kilo frem mod 2023, set i forhold til produktionsniveauet i 2012, dermed
vil den årlige totalproduktion i EU ramme 150 milliarder kilo mælk (European Commission, 2013).
Den dansk-svenske mejerigigant Arla, forventer at deres andelshavere vil producere mindst 1
milliard kilo mælk yderligere om året, som følge af afskaffelsen af mælkekvoterne. Da de ikke
forventer at kunne afsætte de øgede mælkemængder på lønsom vis, på de Europæiske markeder,
10
er deres strategiske målsætning, at de vil sælge mere udenfor EU, primært på vækstmarkederne
Rusland, Kina, Mellemøsten og Afrika, konkret ønsker Arla at 20 % af deres samlede omsætning
skal komme fra disse områder i 2017, hvilket de sammenfatter i deres ”2017-strategi”, hvori det
specifikt nævnes, at omsætningen på de strategiske vigtige vækstmarkeder, skal være vokset fra
de nuværende 3,5 milliarder kr. til 10 milliarder kr., inden udgangen af 2017 (Arla Foods, 2013).
Store kinesiske lagre og importforbuddet i Rusland, har dog ført til faldende mælkepriser på
verdensmarkedet og gjort overproduktionen endnu større (Bang, 2014), hvilket på kort sigt gør de
afrikanske- og mellemøstlige markeder, strategisk endnu vigtigere for Arlas vækstplaner.
Det strategiske mål fra ledelsen er, at eksporten til Afrika skal tredobles til mindst 2 milliarder
kroner i 2017 (Arla Foods, 2013) og flere initiativer er allerede blevet iværksat med henblik på at
opnå dette mål. Blandt andet indgik Arla i september 2013 et joint venture, med den lokale
virksomhed Meta Holding i Elfenbenskysten (Press Release, 2013), og i september 2014 indgav
Arla et uforpligtende købstilbud på det Egyptiske mejeri Arab Dairy Products Company (Press
Release, 2014), et købstilbud Arla dog valgte at trække tilbage efter at have gået virksomheden
efter i sømmene, men Arlas ambitioner for det egyptiske marked forbliver uændret
(Landbrugsavisen, 2014). Endelig har Arla et stort fokus på det Nigerianske marked (Press Release,
2013), der med en hurtigt voksende middelklasse i et land, der kendetegnes ved at være Afrikas
mest folkerige, besidder enorme vækstmuligheder for blandt andet mejeriprodukter (Euromonitor
International, 2011).
Indtil videre har Arla dog ikke været nævneværdigt repræsenteret i Nigeria, hvor salget siden 1990
har forgået via en lokal partner, KNEIPE Nigeria Limited, der på licens ompakker og distribuerer
Arlas lokale brand, Dano®, på det nigerianske marked (KNEIPE Nigeria Limited , 2014). Markedet er
dog langt fra at betragte som udtømt, når det kommer til mejeriprodukter og store multinationale
virksomheder som FrieslandCampina, Nestlé og det regionale mejeri Promasidor, har været store
spillere på de afrikanske markeder i mange år (Press Release, 2013). En udfordrende opgave
venter derfor virksomheden og adskillige strategiske tiltag, må forventes at skulle implementeres
med henblik at skabe vækst, på det ellers meget lovende nigerianske marked for mejeriprodukter.
Arla er dermed problemejer.
11
Dette giver i denne opgave anledning til en dybere undersøgelse af betydningsfulde elementer og
faktorer, som driver det Nigerianske marked for mejeriprodukter, hvilket konkretiseres ved
nedenstående problemformulering.
2.2.1 Problemformulering
Hvilke strategiske initiativer og markedsføringsmæssige tilpasninger kan Arla implementere i
Nigeria, med henblik på at opnå en del af den ønskede vækst i Afrika?
Problemformuleringen understøttes af nedenstående undersøgelsesspørgsmål, som skal
foranledige dens besvarelse.
2.2.2 Undersøgelsesspørgsmål
a) Hvilket teorigrundlag kan med fordel anvendes som teoretisk ramme til besvarelse af
problemformuleringen?
b) Hvad karakteriserer virksomheden Arla med hensyn til historie, strategi og nuværende
tilstedeværelse i Nigeria?
c) Under hvilken markedsform opererer Arla, og hvordan er virksomhedernes indbyrdes
påvirkning?
d) Hvilke er de væsentlige omverdensfaktorer, og hvordan påvirkes Arla af disse?
e) Hvordan påvirker Arlas nuværende salgs- og distributionsmodel virksomhedens
vækstmuligheder, og kunne denne med fordel udskiftes med en anden?
f) Hvilke fremadrettede konkurrencestrategier kunne være fordelagtige for Arla?
Problemidentifikationen tegner billedet af en virksomhed, der i løbet af de kommende år
forventer at producere mere, end de kan sælge på lønsom vis på deres lokale markeder. Med
udgangspunkt i problemidentifikationens redegørelse, er det nærliggende at gøre det nigerianske
marked til genstand for en analyse, der har til formål at identificere de relevante parametre, hvor
justeringer kan bibringe forbedrede resultater og vækstmuligheder for virksomheden
fremadrettet. Den konkrete problemformulering er således begrundet i ønsket om, at identificere
de relevante faktorer og tiltag til forbedring af Arlas performance på dette marked.
12
Undersøgelsesspørgsmålene er formuleret med henblik på en konkret besvarelse af
problemformuleringen og har til formål at konkretisere og afgrænse de relevante emne- og
analyseområder. Undersøgelsesspørgsmålene er formuleret i henhold til den taksonomiske
progression, således at spørgsmål a) og spørgsmål b) er af beskrivende karakter, spørgsmål c),
spørgsmål d) og spørgsmål e) er af analyserende og vurderende karakter, og spørgsmål f) er af
perspektiverende karakter. Spørgsmålene har således til hensigt først at identificere og beskrive
de for opgaven relevante teorier, samt at beskrive virksomheden Arla og dens historie, strategi og
nuværende tilstedeværelse i Nigeria, dernæst at analysere den konkrete markedsform og
herunder vurdere virksomhedernes gensidige interaktion og påvirkninger fra omverdenens
makromiljø, endvidere at vurdere virksomhedens nuværende salgs- og distributionsmodel, samt
endelig at foretage en samlet perspektivering med henblik på at formulere en fremadrettet
konkurrencestrategi for virksomheden og dermed besvare problemformuleringen.
2.2.3 Operationalisering af undersøgelsesspørgsmål
Operationaliseringen har til formål at oversætte de teoretiske begreber til størrelser, som er
empirisk målbare. I det følgende operationaliseres undersøgelsesspørgsmålenes centrale
begreber.
Hvad angår undersøgelsesspørgsmål a) operationaliseres begrebet teorigrundlag ved anvendelse
af relevant erhvervsøkonomisk teori.
For undersøgelsesspørgsmål b) operationaliseres begreberne historie, strategi og nuværende
tilstedeværelse i Nigeria gennem anvendelse af virksomhedens årsrapport og diverse artikler samt
elementer fra det gennemførte interview med Rasmus Malmbak Kjeldsen fra Arla (Kjeldsen, 2015).
Hvad angår undersøgelsesspørgsmål c) operationaliseres begrebet markedsform gennem en
kombineret anvendelse af mikroøkonomisk teori og elementer fra ”Porters Five Forces”-analysen,
herefter benævnt PFF.
For undersøgelsesspørgsmål d) operationaliseres begrebet væsentlige omverdensfaktorer gennem
brug af en PEST-analyse og PFF-analysen.
13
Hvad angår undersøgelsesspørgsmål e) operationaliseres begrebet Arlas nuværende salgs- og
distributionsmodel gennem anvendelse af SWOT-modellen til identifikation af såvel muligheder og
trusler som styrker og svagheder, samt Dunnings OLI model.
For undersøgelsesspørgsmål f) operationaliseres begrebet fremadrettet konkurrencestrategi
ligeledes gennem anvendelse af SWOT-modellen til identifikation af såvel muligheder og trusler
som styrker og svagheder, samt modellerne Porters generiske strategier og Ansoffs vækst-matrix.
2.3 Definitioner og afgrænsning
I det følgende etableres de for opgaven relevante definitioner og afgrænsninger.
2.3.1 Begrebsdefinitioner
De centrale begreber i problemformuleringen og undersøgelsesspørgsmålene er:
2.3.1.1 Arla
Arla defineres som hele virksomheden, idet der ikke betragtes enkeltstående landmænd eller
afdelinger af virksomheden. I opgaven refererer Arla således til virksomheden på overordnet
niveau.
2.3.1.2 Markedsføringsmæssige tilpasninger
Begrebet defineres som de tilpasninger og justeringer af markedsføringsomfang og
markedsføringstype, som i praksis kan gennemføres.
2.3.1.3 Strategiske initiativer
Begrebet defineres som de initiativer med baggrund i erhvervsøkonomisk teori, som i praksis kan
implementeres.
2.3.1.4 Konkurrencestrategi
Begrebet defineres som de strategier, der med henblik på at opnå vækst kan anvendes for at
etablere konkurrencemæssige fordele i forhold til konkurrerende virksomheder.
14
2.3.2 Markedsdefinition og afgrænsning
Markedsdefinitionen har til formål at definere markedet, som i opgaven gøres til genstand for
undersøgelse og analyse, samt at afgrænse med hensyn til produkter, tid og geografi.
Markedet defineres som det nigerianske marked for mejeriprodukter og afgrænses ved at der i
opgaven alene fokuseres på produkter under kategorien mælkepulver. Afgrænsningen udelukker
således andre produkter som eksempelvis smør og ost, der ellers ville høre under samme kategori.
Afgrænsningen begrundes ved EU’s dominerende position, som den billigst producerende region i
verden, indenfor netop denne produkttype (Milk Market Observatory, 2014), samt Nigerias
relativt store import af dette produkt (Milk Market Observatory, 2013), afgrænsningen udelukker
dog ikke subsidierende produkter til mælkepulver, som eksempelvis frisk mælk solgt på det lokale
markedet og UHT mælk2, der vil blive medtaget i PFF analysen af hensyn til den overordnede
kvalitet af samme. I opgaven sondres ikke mellem forskellige typer af mælkepulver, idet det ikke
er formålet at foretage analyse på enkeltproduktniveau. Som udgangspunkt markedsføres og
sælges en række forskellige typer af mælkepulver, og der er tale om en vis grad af heterogenitet
med forbrugerpræferencer på produktniveau, eksempelvis smag. Men fordi produktsortimentet
hos de største producenter imidlertid er homogent (Kjeldsen, 2015), antages det i denne opgave
at forbrugernes produktspecifikke præferencer ikke er af betydning, for forbrugernes valg af
mærke. Med denne fremgangsmåde er mælkepulver i henhold til ovenstående definition at
betragte som en homogen vare.
Endvidere afgrænses der i opgaven, fra at betragte subsiders indflydelse på den lokale produktion
på udenlandske markeder, dette begrundes primært ved de løbende reformer af
tilskudsordningerne, som i realiteten har bevirket at dette ikke længere har nogen væsentlig
indflydelse på hvad og hvor meget der produceres, indenfor det europæiske landbrugsvæsen
(Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2012). Endelig afgrænses der i opgaven
fra at betragte CSR3 relateret problemstillinger, da dette ligger uden for opgavens primære
fokusområde. Tidsmæssigt fokuseres der i opgaven alene på analyse af årene 2010 frem til og med
2017. Dog er der i indledningsvis i opgaven redegjort på overordnet niveau for den historiske
udvikling af mælkekvotesystemet i EU og Arlas tilstedeværelse på det nigerianske marked, ligesom
2
3
Varmebehandlet mælk
”Corporate Social Responsibility” – Virksomheders sociale ansvar.
15
der i afsnit 4.1 redegøres overordnet for Arlas historiske baggrund. Dette for at etablere
grundlaget for analysen.
2.4 Opgavens overordnede metode
Opgaven er baseret på en blanding af primær og sekundær data. Det primære data er fremskaffet
gennem en række interviews som beskrevet i afsnit 2.4.2, mens det sekundære data stammer fra
databaser,
artikler
og
øvrig
litteratur,
samt
Arlas
årsrapport.
Til
besvarelse
af
problemformuleringen anvendes en række erhvervsøkonomiske modeller til analyse og
strukturering af både primær og sekundær data og opgaven vil således tage udgangspunkt i den
deduktive metode. Jf. definitionen i bogen Market Research and Statistics (Faarup, Hansen, &
Hansen, 2010) vil analysen i sagens natur være Explorativ i sin tilgang. Som det nævnes er denne
type analyse kendetegnet ved at den bevæger sig ind på ukendt territorium, hvorfor
informationsbehovet typisk er relativt løst defineret og den analytiske proces bør derfor være
fleksibel og i stand til at justere dataindsamlingen efterhånden, som man får mere information.
Der tales om en såkaldt søg og lær proces, hvor dataindsamlingsmetoderne typisk består af
kvalitative interviews og sekundære data.
I det følgende diskuteres den for opgaven relevante videnskabsteori samt de videnskabsteoretiske
overvejelser, som ligger til grund for de i opgaven påtænkte fremgangsmåder.
2.4.1 Videnskabsteoretiske overvejelser
I
hovedopgaven
anvendes
fremgangsmåder,
som
vil
være
inspireret
af
forskellige
videnskabsteoretiske paradigmer. Det er vigtigt at være bevidst om den videnskabsteoretiske
position, idet denne er bestemmende for opfattelsen af ontologi, epistemologi og metodologi 4. Jf.
opgavestrukturen der gennemgås i hovedafsnit 2, vil omverdensanalysen i opgavens hovedafsnit 6
tage udgangspunkt i en positivistisk inspireret tilgang med anvendelse af kvantitativ metode, mens
analysen af Arlas salgs- og distributionsmodel i opgavens hovedafsnit 7, tager udgangspunkt i
konstruktivismen og kvalitativ metode. I henhold til (Voxted, 2006) er al skabelse af viden styret af
paradigmer, fordi al videnskab grundlæggende er styret af paradigmer. Som i (Voxted, 2006)
opfattes paradigme i denne opgave, som et basalt sæt af værdier, der er styrende for handlinger
både i hverdagen og ved systematiserede undersøgelser. Et paradigme er med andre ord et udtryk
4
Ontologien er virkelighedsopfattelsen i form af de grundlæggende antagelser, vi har om virkeligheden. Epistemologien er erkendelsesteorien i
form af de antagelser, vi har om viden og vidensproduktion. Metodologien er de metoder, vi anvender ved videnfrembringelse.
16
for verdensopfattelse. De overordnede paradigmer fremgår af Figur 2 nedenfor. I yderpunkterne
findes henholdsvis positivismen, som grundlæggende er karakteriseret ved opfattelsen, at der kan
skabes en eksakt, objektiv viden om virkeligheden, mens konstruktivismen grundlæggende er
karakteriseret ved, at der ikke findes nogen eksakt viden om virkeligheden, da denne er
menneskekonstrueret og dermed subjektiv.
Positivisme
Postpositivisme
Kritisk teori
Konstruktivisme
Figur 2 – Overordnede paradigmer (egen figur)
Hovedopgaven vil tage udgangspunkt i en postpositivistisk tilgang, idet der grundlæggende tages
udgangspunkt i de kvantitative, objektive metoder fra positivismen med supplerende anvendelse
af kvalitative, subjektive metoder fra konstruktivismen. Dybest set vil der altså være tale om
anvendelse af metodetriangulering, idet der anvendes både kvantitative og kvalitative metoder til
analyse af den samme problemstilling, fra forskellige videnskabsteoretiske udgangspunkter.
2.4.2 Undersøgelsesdesign
I forbindelse med undersøgelsesdesignet bemærkes det indledningsvist, at både tid, penge og
geografisk afstand er væsentlige faktorer i udarbejdelsen af hovedopgaven, hvorfor det ikke er
muligt at gennemføre egentlige survey undersøgelser af det nigerianske marked for mælkepulver.
I stedet vil opgaven, tage udgangspunkt i et casestudie af Arla på det nigerianske marked, som det
nævnes i afsnit 2.4, vil opgaven blive baseret på sekundære kvalitative og kvantitative data, som
understøttes af interviews, der af afstandsmæssige årsager er gennemført over telefonen.
Interviewene er gennemført, som delvist struktureret interview, hvor der til formålet er
udarbejdet en interviewguide, som stikordsmæssigt angiver de emner, der ønskes belyst under
interviewet, som herefter gennemgås over telefonen, med henblik på at åbne for nye synsvinkler
og informationer, som det omtales i metodebogen Den Skinbarlige Virkelighed (Andersen, 2010).
Der er gennemført interviews med henholdsvis det danske Generalkonsulat i Lagos, som åbnede i
2014 (Det Nye Afrika, 2014), samt med Rasmus Malmbak Kjeldsen, ansvarlig for Arlas MEA5
division (Press Release, 2014). Det primære formål med sidstnævnte interview er at opnå en
5
Middle East & Africa
17
dybere forståelse for Arlas generelle forretning, herunder deres nuværende arbejdsgange og
strategi, samt at afdække virksomhedens erfaringer og forventninger til det nigerianske marked.
Endvidere blev interviewet med det danske Generalkonsulat i Lagos gennemført med henblik på at
fastslå de primære udfordringer og faldgruber, som virksomheden Arla bør være opmærksom på,
når de driver forretning på det nigerianske marked, samt at afdække Generalkonsulatets
forventninger til udviklingen, herunder vækstmulighederne på det nigerianske marked for
mejeriprodukter i de kommende år. For konkret gennemgang af de to interviews henvises til
opgavens bilag i afsnit 14.1.
3
Teori
Teorigennemgangen har til hensigt at belyse baggrunden for de i opgaven anvendte teorier, til
besvarelse
af
problemformuleringen
og
bidrager
således
til
besvarelsen
af
undersøgelsesspørgsmål a).
Teorigennemgangen er videnskabsteoretisk inspireret af det positivistiske paradigme, idet der i
forbindelse med identifikation af relevant teori tages et deduktivt udgangspunkt i den
erhvervsøkonomiske teori.
Som nævnt i afsnit 2.4 vil der til besvarelse af problemformuleringen blive anvendt en række
erhvervsøkonomiske modeller til analyse og strukturering af både primær og sekundær data, disse
vil i det følgende blive belyst i detaljer.
3.1 Omverdensanalyse
Generelt har en omverdensanalyse til formål at analysere virksomhedens position på markedet i
relation til omverden og omverdensfaktorer samt at identificere potentielle udviklingsområder.
Konkret har omverdensanalysen i denne opgave til formål at understøtte besvarelsen af
problemformuleringens undersøgelsesspørgsmål d) og delvist undersøgelsesspørgsmål e) og
undersøgelsesspørgsmål f). Den metodiske fremgangsmåde tager udgangspunkt i en model, hvor
virksomheden er placeret i et miljø bestående af tre niveauer som illustreret på Figur 3 nedenfor
(Henry, 2011). Det yderste niveau repræsenterer makromiljøet, som omfatter den uafhængige
omverden. Den uafhængige omverden ses også omtalt som det generelle miljø6. Det midterste
6
The general environment
18
niveau repræsenterer mikromiljøet, som omfatter konkurrencemiljøet, hvori virksomheden
opererer. Det inderste niveau repræsenterer virksomhedsniveauet, altså virksomheden selv. Den
anvendte model tager udgangspunkt i en industrispecifik tilgang, hvori industrien er genstand for
undersøgelse uafhængigt af andre industrier. Til dybere analyse af hvert af de enkelte niveauer
anvendes individuelle analysemetoder, og således anvendes en PEST-analyse til makromiljøet
(Fahey & Narayanan, 1986), PFF-analysen til analyse af konkurrencemiljøet (Porter, 1980) og en
SWOT-model på virksomhedsniveauet (Andrews, 1971). De tre individuelle modeller
komplementerer hinanden og giver tilsammen et samlet billede af virksomheden og dens
interaktion med omverdenen, i form af interessenter i mikro- og makromiljøet.
Figur 3 – De tre niveauer af virksomhedens miljø (Henry, 2011)
3.1.1 PEST-analyse
PEST-analysen (Fahey & Narayanan, 1986) har til formål at analysere makromiljøet (det yderste
niveau) med en formaliseret tilgang, hvor de væsentlige faktorer kategoriseres og grupperes med
henblik på systematisering og stringens i analysen. Fremgangsmåden er hensigtsmæssig, idet flere
af makromiljøets fire faktorer typisk har stor indflydelse på industrien.
19
PEST-analysen omfatter en undersøgelse af Politiske, Økonomiske, Sociokulturelle og Teknologiske
makrofaktorer7. I litteraturen ses PEST-analysen til tider omtalt som PESTLE-analyse. Her
repræsenterer bogstavet L lovgivningsmæssige8 forhold og faktorer, mens det sidste E
repræsenterer miljømæssige9 forhold og faktorer. Der kan argumenteres for, at de
lovgivningsmæssige forhold kan absorberes i og omfattes af de politiske faktorer, og at de
miljømæssige faktorer kan absorberes i og omfattes af de sociokulturelle faktorer eller endog i alle
de fire faktorer i en eller anden form. Med dette argument er PEST-analysen identisk med PESTLEanalysen (Henry, 2011).
3.1.2 Porters Five Forces
Næste element i omverdensanalysen, som er skitseret i modellen på Figur 3 i afsnit 3.1, er en
analyse af mikromiljøet10 ved anvendelse af PFF-analysen (Porter, 1980), som er skitseret på Figur
4 nedenfor. Med PFF-analysen gøres mikromiljøet til genstand for undersøgelse som en naturlig
fortsættelse af PEST-analysen af den uafhængige omverden. PFF-analysen er en analyse af den
industrielle struktur, som i sidste ende har til formål at afdække attraktiviteten og profitabiliteten i
en given industri gennem vurdering af de fem centrale elementer; truslen fra nye konkurrenter,
kundernes forhandlingsstyrke, leverandørernes forhandlingsstyrke, truslen fra substituerende
produkter og serviceydelser samt intensiteten i den rivalisering, der indbyrdes foregår mellem
industriens konkurrenter. Elementerne opfattes som kræfter, som virker i konkurrencemiljøet, og
derigennem yder en påvirkning på virksomhederne. PFF-analysen er udviklet af Michael E. Porter i
1980 og anvendes til stadighed som et af grundelementerne ved analyse af virksomhedens
mikromiljø.
Figur 4 – Porters Five Forces (Henry, 2011)
7
Political (P) factors, Economic (E) factors, Social (S) factors, Technological (T) factors.
Legal factors
9
Environmental factors
10
Det midterste niveau – også betegnet konkurrencemiljøet (the competitive environment)
8
20
3.1.3 SWOT modellen
Som det sidste element i omverdensanalysen beskæftiger SWOT-modellen11 sig med
virksomhedsniveauet (Andrews, 1971), som er det inderste af de tre niveauer i
omverdensmodellen. Generelt har SWOT-modellen til formål at identificere og tydeliggøre
virksomhedens styrker, som den bør udnytte, svagheder, som kræver virksomhedens
opmærksomhed og fokus, muligheder, som kan realiseres, samt trusler, som på sigt kræver
opmærksomhed. Analysen af styrker og svagheder er knyttet til virksomhedens interne forhold,
som den har mulighed for at påvirke, mens muligheder og trusler er knyttet til de eksterne forhold
omkring virksomheden, som umiddelbart er svært påvirkelige. SWOT kan på denne måde siges at
operere i grænsefladen mellem de forskellige niveauer i omverdensmodellen og omfatter således
elementer fra såvel PEST-analysen som PFF-analysen. SWOT-modellen har til formål at skabe et
overblik over virksomhedens aktuelle konkurrencemæssige situation og de strategiske muligheder
gennem analyse af virksomhedens interne ressourcer i relation til virksomhedens omgivelser og på
denne baggrund at etablere et grundlag for at maksimere indflydelsen fra muligheder og styrker
samt at minimere indflydelsen fra trusler og svagheder. SWOT analysens elementer er illustreret
nedenfor på Figur 5 hentet fra (Cowan Global Website, 2015).
Figur 5 – SWOT-modellen (Cowan Global Website, 2015)
3.2 Dunnings eklektiske paradigme – OLI modellen
I henhold til (Dunning, The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and
Some Possible Extensions, 1988) er der tre overordnede fordele, som vil være bestemmende for
virksomhedens
11
internationaliseringsproces.
Ejerskabsfordele,
Styrker (Strengths), Svagheder (Weaknesses), Muligheder (Opportunities), Trusler (Threats).
21
Lokationsfordele
og
Internaliseringsfordele12. Disse fordele er sammenfattet i det eklektiske paradigme og
operationaliseret ved OLI-modellen. Modellens principper er simplificeret på nedenstående Figur
6, af forelæser på CBS Kristian Jakobsen (Kristian Jakobsen, 2013).
Figur 6 – OLI-modellen (Kristian Jakobsen, 2013)
Som det fremgår af figuren vil ejerskabsfordelene være styrende for om virksomheden
overhovedet bør søge udenlands, eller om den er bedre tjent med at blive hjemme. Ifølge
(Dunning, The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and Some Possible
Extensions, 1988) vil lokale virksomheder være i besiddelse af nogle naturlige fordele, som
eksempelvis markedskendskab og lokale brands, for at kompensere for disse, bør virksomheden
derfor være i besiddelse af enten strukturelle eller ressource baserede fordele.
Er virksomheden i besiddelse af ejerskabsfordele, vil tilstedeværelsen af lokationsfordele være
styrende for om virksomheden bør søge at etablere sig i udlandet og i givet fald hvor, eller om
virksomheden vil være bedre tjent med at blive hjemme, og i stedet eksportere deres varer.
Lokationsfordele er eksempelvis forbundet med en omgåelse af strukturelle forhindringer som
transportomkostninger eller handelsbarrierer. De kan være forbundet med opnåelse af
produktionsrelaterede fordele, som eksempelvis adgang til billig arbejdskraft eller naturlige
ressourcer og endelig kan markedet og dets størrelse i sig selv, medføre nogle fordele, der
retfærdiggør en etablering i udlandet.
Eksisterer der både ejerskabsfordele og lokationsfordele vil graden af internaliseringsfordele være
styrende for, hvordan virksomheden bør etablere sig i udlandet. Internaliseringsfordele er fordele
12
Ownership advantages (O), Locational advantages (L), Internalization advantages (I)
22
forbundet med at virksomheden selv forestår etableringen i udlandet ved FDI13, disse kunne
eksempelvis være at udbygge virksomhedens eksisterende fordele eller at undgå ulemper som
hold-up situationer. Disse fordele skal ses i forhold til fordelene ved at virksomheden vælger at
etablere sig, via en lokal partner ved eksempelvis licens eller franchise baserede aftaler. Det vil
altså være graden af lokations- og internaliseringsfordele, relativt set, der afgør den optimale
etableringsform for virksomheden.
Modellen tager udgangspunkt i produktionsteorien, men principperne om disse fordele overføres i
opgaven til en analyse af Arlas nuværende salgs- og distributionsmodel og bidrager således, i
kombination med elementer fra omverdensanalysen, til besvarelse af problemformuleringens
undersøgelsesspørgsmål e).
3.3 Ansoffs vækstmatrix - vækststrategi
I henhold til (Ansoff, 1965) kan en virksomhed overordnet set tage en af fire forskellige strategier i
anvendelse med henblik på at opnå vækst. Som illustreret nedenfor på Figur 7 fra (Tayde Aburto,
2015) udgøres disse i Ansoffs model af markedspenetrering, markedsudvikling, produktudvikling
og diversifikation. Valg af strategi afhænger blandt andet af virksomhedens risikovillighed og de til
rådighed stående ressourcer.
Figur 7 – Ansoffs vækstmatrix (Tayde Aburto, 2015)
En virksomhed med en markedspenetreringsstrategi søger at øge markedsandelen, øge forbruget
hos de nuværende kunder eller at få flere fra målgruppen til at bruge produktet. Der er således
13
Foreign Direct Investment
23
tale om en strategi med fokus på det eksisterende produkt og det eksisterende marked. I en
voksende industri er markedspenetrering ofte simpel, hvorimod markedspenetrering i et stabilt
marked medvirker til øget konkurrence og derved kompliceres af, at der skal stjæles
markedsandele fra konkurrenter.
I tilfældet markedsudviklingsstrategi tilstræber virksomheden at udvide sin afsætning af
eksisterende produkter til nye markeder. Udvidelsen kan være såvel geografisk som målrettet nye
markedssegmenter.
Produktudviklingsstrategi omfatter en udvikling af nye produkter til afsætning på det eksisterende
marked.
Ved Diversifikationsstrategi tilstræber virksomheden at udvikle nye produkter til nye markeder.
Dette er den mest risikable strategi af de fire. Strategien kan være hensigtsmæssig at anvende i de
tilfælde, hvor vækstmulighederne for de eksisterende produkter på det eksisterende marked er
begrænsede.
3.4 Porters generiske strategier
Konkurrencestrategi handler om at udvikle en solid position i industrien og etablere
konkurrencemæssige fordele, hvorved virksomheden er bedst muligt rustet til at imødegå
påvirkningerne fra de fem konkurrencekræfter i PFF-analysen, som beskrevet i afsnit 3.1.2. Porters
generiske strategier (Porter, 1980) er baseret på de tre overordnede strategier, som en
virksomhed kan følge for at opnå konkurrencemæssige fordele i forhold til konkurrenterne. Som
illustreret nedenfor på Figur 8 omfatter de tre generiske strategier en differentieringsstrategi, en
omkostningslederstrategi og en fokusstrategi. Sidstnævnte er målrettet konkrete segmenter,
hvorimod de to førstnævnte relater sig til industrien som helhed. Konkret har modellen i denne
opgave til formål, i kombination med Ansoffs vækstmatrix og elementer fra omverdensanalysen,
at understøtte besvarelsen af problemformuleringens undersøgelsesspørgsmål f).
24
Figur 8 – Porters generiske strategier (Henry, 2011)
Med en differentieringsstrategi tilstræber virksomheden at opbygge præferencer hos forbrugerne
og derigennem skabe mulighed for at tiltrække nye kunder samt eventuelt at tage en højere pris.
I tilfældet omkostningslederstrategi søger virksomheden at effektivisere produktion og interne
processer for derved at blive den mest omkostningseffektive og opnå mulighed for at presse
konkurrenterne på prisen.
En fokusstrategi er relateret til segment eller niche i markedet, hvor virksomheden forsøger at
målrette
en
bestemt
forbrugergruppe
enten
gennem
differentiering
eller
gennem
omkostningseffektivitet.
3.5 Kritiske overvejelser
Det bemærkes at de belyste teorier og modeller i dette afsnit udelukkende dækker det primære
teoretiske grundlag for opgaven, således vil der foruden disse, løbende blive inddraget anden teori
og andre modeller i de enkelte afsnit, hvor de kort vil blive behandlet og forklaret, hvis dette
findes relevant. Af samme årsag er der i dette afsnit ikke inddraget teori og modeller til besvarelse
af henholdsvis undersøgelsesspørgsmål b) og undersøgelsesspørgsmål c).
Foruden ovenstående bemærkes det, at det er vigtigt at være bevidst om modellernes respektive
begrænsninger, eksempelvis kritiseres SWOT modellen i henhold til (Henry, 2011) for ikke at være
løsningsorienteret, hvilket dog kan overkommes ved at konstruere en SWOT matrix, ligesom det er
væsentligt at anvende PEST-analysen i kombination med PFF-analysen, da de to modeller
komplementerer de hinanden og sikre at den samlede analyse, dækker både makro- og
mikroniveauet. Modellernes begrænsninger vurderes dog ikke at udgøre noget problem for den
overordnede besvarelse.
25
3.6 Delkonklusion på baggrund af teorigennemgang
Det teoretiske grundlag der danner rammen for denne opgave, vil som beskrevet i dette afsnit,
tage udgangspunkt i en omverdensanalyse i tre dele, bestående af henholdsvis en PEST-analyse,
en PPF-analyse og en SWOT-model, endvidere anvendes Dunnings OLI model, Ansoffs vækstmatrix
og Porters generiske strategier til at understøtte besvarelsen.
Konkret har PEST-analysen og PPF-analysen til hensigt at understøtte besvarelsen af
undersøgelsesspørgsmål d). SWOT-modellen har til hensigt at understøtte besvarelsen af dels
undersøgelsesspørgsmål
e)
og
dels
undersøgelsesspørgsmål
f).
Besvarelsen
af
undersøgelsesspørgsmål e) understøttes endvidere af Dunnings OLI-model, ligesom besvarelsen af
undersøgelsesspørgsmål f) endvidere understøttes af henholdsvis Ansoffs vækstmatrix og Porters
generiske strategier.
Ovenstående besvarer undersøgelsesspørgsmål a).
4
Virksomheden Arla
Med henblik på at identificere relevante interne faktorer, der kan have betydning for
virksomhedens vækstmuligheder på det nigerianske marked, redegøres i det følgende for Arlas
historiske udvikling, herunder virksomhedens internationaliseringsproces, endvidere redegøres for
virksomhedens strategi og nuværende tilstedeværelse på det nigerianske marked. Afsnittet
bidrager således til besvarelsen af undersøgelsesspørgsmål b) og udgør endvidere et væsentligt
bidrag til SWOT modellens interne faktorer, der behandles i dybden i afsnit 6.3.
Virksomhedsgennemgangen er videnskabsteoretisk inspireret af det konstruktivistiske paradigme
og den kvalitative tilgang til videndannelse og er primært baseret på interviews og subjektiv
tekstanalyse.
4.1 Historie
Fundamentet til virksomheden Arla blev lagt tilbage i 1881 og 1882, da henholdsvis svenske og
danske mælkeproducenter begyndte at slå sig sammen i mindre andelsforeninger med henblik på
at sikre en optimal udnyttelse af deres mælk. Igennem de næste 100 år fusionerede mange af
disse mindre andelsforeninger til større nationale mejeriforeninger og i 1989 skiftede det danske
26
mejeri, Mejeriselskabet Danmark, navn til MD Foods International med det formål at opkøbe
udenlandske mejerier. Året efter overtog virksomheden det daværende femte største mejeri i
England, Associated Fresh Foods, og i 1995 begyndte de at samarbejde med det svenske mejeri,
Mjölkcentralen Arla. I 1999 fusionerede MD Foods med den daværende konkurrent Kløver mælk
og sikrede sig herigennem kontrol over 90 %, af den samlede danske mælkeproduktion. Samme år
blev andelshaverne i henholdsvis danske MD Foods og svenske Mjölkcentralen Arla enige om at
fusionere, og den 17. april 2000 blev mejeriselskabet Arla Foods amba stiftet, som det første
internationale andelsmejeri. I årene der fulgte fusionerede virksomheden med flere andre
udenlandske andelsmejerier fra virksomhedens nærmarkeder, og således kom der nye ejere til, fra
henholdsvis Storbritannien, Holland, Tyskland, Belgien og Luxembourg (Arla Foods, 2015).
Den dag i dag er virksomhedens andelsstruktur stadig et af de bærende elementer i virksomheden
og betegnes af blandt andre (Kjeldsen, 2015), som en af virksomhedens væsentlige styrker og
konkurrencemæssige fordele, da den giver landmændene incitament til at yde deres bedste,
samtidig med at virksomheden har kontrol over hele produktionsledet i deres værdikæde og
derfor har bedre mulighed, for at kvalitetssikre deres produkter, hvilket de forsøger at understrege
i deres markedsføring under sloganet ”fra ko til bord”.
Virksomheden er i dag ejet af 13.400 landmænd fra 7 lande og indtager placeringen som verdens
syvende største mejerikoncern med 19.000 medarbejdere fordelt på afdelinger i 30 lande.
Virksomheden understreger i deres årsregnskab for 2014, at den fortsatte tilvækst af landmænd,
der kan bidrage med øget mælkemængder, vil være et væsentligt parameter for virksomhedens
fortsatte vækstmuligheder. Endvidere understreges det, at en generel tilfredshed blandt de
nuværende andelshavere er afgørende med henblik på at sikre en stabil mælkeforsyning
(Årsregnskab, 2015).
4.1.1 Internationaliseringsproces
Ovenstående beskriver hvorledes virksomheden er vokset fra små lokale andelsforeninger, der
igennem fusioner og opkøb er blevet til større nationale mejeriforeninger, som igennem yderligere
konsolidering er vokset til en af verdens største mejerikoncerner, hvis produkter i dag sælges i 115
lande (Arla Foods, 2015).
27
Virksomhedens internationaliseringsproces kan beskrives ved den traditionelle Uppsala model af
(Johanson & Vahlne, 2009). Modellen er en procesorienteret model, der forudser at virksomheder
først vælger at operere i lande som er geografisk, kulturelt og institutionelt tæt knyttet til
hjemlandet14. Modellen forventer at virksomheden gradvist bevæger sig længere og længere væk
fra hjemlandet, i takt med at international erfaring opbygges over tid, som illustreret
nedenstående på Figur 9. Denne forventning bygger på antagelsen om at øget markedsviden leder
til en lavere opfattet risiko og dermed en større investeringsvillighed fra virksomhedens side.
Figur 9 – Uppsala modellen ”markedsvalg” (Kristian Jakobsen, 2013)
Den internationale erfaring bygger på henholdsvis strukturel markedsviden samt operationel
markedsviden. Den strukturelle markedsviden defineres som viden omkring de strukturelle
forhold på det udenlandske marked, som eksempelvis markedsstørrelse, risiko og volatilitet,
konkurrenceforhold og konkurrenceparametre. Den operationelle markedsviden defineres som
viden omkring eksempelvis kulturelle forhold, forretningskutymer og institutioner.
For Arlas vedkommende er virksomhedens internationaliseringsproces netop sket i henhold til
ovenstående model. Dette begrundes ved betragtningen af at virksomheden, i sine tidlige år,
søgte at afsætte sine produkter på det lokale marked. I takt med at virksomheden voksede sig
større og igennem fusioner med udenlandske andelsmejerier, opnåede et øget kendskab om
nærmarkederne, søgte den i stigende grad at afsætte sine produkter på disse markeder, der i dag
kendetegnes som virksomhedens samlede kernemarked. Det faktum at virksomheden fortsat
vokser og producere øget mælkemængder, har i de senere år ført til at virksomheden, i stigende
grad, øger deres internationale erfaring og søger at afsætte deres produkter på markeder, der
geografisk, kulturelt og institutionelt befinder sig længere fra virksomhedens kernemarked (Arla
Foods, 2015).
14
Denne distance defineres som ”psychic distance”
28
4.2 Strategi
Arlas strategiske fundament bygger på deres ”2017-strategi”, som kort behandles i afsnit 2.2,
denne vil i det følgende blive beskrevet i dybden med henblik på at redegøre konkret for
virksomhedens strategiske målsætninger, generelt og i særdeleshed i relation til det nigerianske
marked. Overordnet set konkretiseres virksomhedens ”2017-strategi” ved deres Mission, Vision,
Strategi og Værdier, disse vil med udgangspunkt i (Arla Foods, 2013) blive belyst i det følgende.
4.2.1 Mission
Som andelsmejeri ejet af mælkeproducenterne, er Arlas vigtigste opgave at sikre den højeste
værdi for deres mælk, for derigennem at kunne tilbyde deres ejere en konkurrencedygtig pris. For
Arlas ejere er stabilitet afgørende for den fremtidige udvikling og investering i deres produktion,
hvorfor det er vigtigt at der eksisterer en tro på at deres mælk kan afsættes, ikke kun i dag men
også fremadrettet, for at denne udvikling kan fortsætte. For Arla er det afgørende at deres
landmænd fortsat udvikler og investerer i deres landbrug, for at sikre at en fortsat vækst i
mælkeleverancerne, så Arla altid er i stand til at levere de produkter, som eksisterende og nye
kunder efterspørger. Øgede mælkemængder giver samtidig virksomheden mulighed for at udnytte
stordriftsfordele i takt med at detailsektoren vokser, og vækst betegnes derfor som et afgørende
parameter, med henblik på at sikre en sund og stabil mælkepris til deres ejere.
På denne baggrund defineres Arlas mission ved følgende: ”At sikre den højeste værdi for ejernes
mælk og samtidig skabe muligheder for deres fortsatte vækst”.
Denne vækst søger virksomheden at opnå ved at følge deres strategi og samtidig fuldføre deres
vision.
4.2.2 Vision
Arla stræber konstant efter at udvikle noget nyt og bedre, og søger at være i front og bidrage
aktivt i skabelsen af fremtidens mejeribranche, herunder at søge og udvikle nye forbrugertrends
indenfor industrien. Alt sammen i tæt samarbejde med forbrugerne, med øget fokus på sundere
og naturlige produkter, fremstillet under hensyntagen til miljøet. Dette koncept søger
virksomheden at synliggøre igennem deres markedsføring under sloganet ”tættere på naturen”.
29
Arlas vision defineres ved følgende: ”At skabe fremtidens mejeri, for at bringe sundhed og
inspiration ud i verden på naturlig vis”.
4.2.3 Strategi
Arlas ”2017-strategi” er en videreudvikling af virksomhedens ”2015-strategi” og bygger således
videre på den eksisterende strategiske retning. Strategien konkretiserer at Arla ønsker at være det
ledende andelsbaseret mejeriselskab i verden, dette skal opnås ved forfølgelsen af tre
overordnede målsætninger, som i det følgende behandles separat.
4.2.3.1 Udvikling af virksomhedens kerneforretning og de tre globale brands
Arla vil søge at opnå virksomhedens fulde potentiale i kraft af deres dominerende position på
kernemarkedet ved generelt at udvikle virksomheden på tværs af hele forretningen. De ønsker at
tilbyde deres forbrugere et bredt udvalg af attraktive produkter og samtidig forsøge at finde nye
måder at inspirere dem på. For virksomhedens detailkunder ønsker Arla at være deres stærkeste
samarbejdspartner og bidrage til udviklingen af både deres og virksomhedens egne brands.
Endvidere ønsker virksomheden at blive bedre til at udvikle nye produkter og genbruge ideer på
tværs af lande. Endelig søger virksomheden vækst inden for deres tre globale brands, Arla®,
Lurpak® og Castello®, der alle skal vokse i kraft af deres individuelle og unikke profiler.
4.2.3.2 Skabe vækst udenfor EU
Som det nævnes i afsnit 2.2, har Arla med henblik på at opnå vækst uden for EU investeret i
udenlandske markeder, særligt i Rusland, Kina, Mellemøsten og Afrika, hvor der observeres en
generel stigning i den økonomiske vækst og dermed eksisterer et stort potentiale for
mejeriprodukter. Dog har det russiske importforbud og større kinesiske mælkelagre bremset de
kortsigtede vækstmuligheder i disse to lande, relativt set, men virksomheden understreger i sit
årsregnskab fra 2014 (Årsregnskab, 2015), at den fortsat har tiltro til disse markeder på den lange
bane.
I Mellemøsten og Nordafrika har Arla haft en stærk position igennem mange år og fortsætter med
at vokse. Som en del af Arlas ”2017-strategi” er det strategiske fokus endvidere blevet udvidet til
at dække hele det afrikanske kontinent.
30
Arla vil blandt andet søge vækst på disse markeder ved at øge deres produktion af
ernæringsprodukter til børn, for andre fødevarevirksomheder, der enten mangler den nødvendige
kapacitet eller viden til at fremstille disse.
Overordnet set ønsker Arla, som nævnt i afsnit 2.2, at disse områder skal udgøre 20 % af
virksomhedens samlede omsætning i 2017, mod 10 % i 2013.
4.2.3.3 Øget effektivisering
Endelig understreger Arla vigtigheden af øget effektivisering med henblik på at forblive
konkurrencedygtige. Dette stiller krav til hele virksomhedens værdikæde, hvor samtlige områder
bør være så effektive og strømlinede som muligt, med et stort fokus på omkostninger.
Med henblik på dette forventer virksomheden at implementere adskillige initiativer, der har til
formål at reducere tiden fra et produkt er færdigt til virksomheden modtager betaling fra kunden.
Dette skal blandt andet ske igennem bedre kontrakter med eksterne leverandører, fokus på bedre
udnyttelse af produktionskapaciteten, reducering af energi og vandforbruget, samt en
genovervejelse af virksomhedens emballage med henblik at sikre samme kvalitet og funktionalitet
til en billigere pris.
Endelig understreger Arla i deres årsrapport fra 2014, vigtigheden af øget effektivisering, hvor det
under rapportens strategiafsnit nævnes, at virksomheden vil skabe vækst og flytte mere mælk til
markeder med en høj efterspørgsel og dermed skabe lønsom vækst. Dette skal gøres hurtigere,
enklere og effektivt med henblik på at opnå omkostningslederskab i forhold til deres konkurrenter
(Årsregnskab, 2015).
4.2.4 Værdier
Arlas værdier bygger på en ambition om at skabe et globalt Arla med udgangspunkt i en fælles
tankegang der bygger på principperne Led, Føl, Skab15.
Værdien ”Led” defineres som det at tage styringen i alle henseender, være passioneret og stræbe
efter lederskab og opnåelse af det fulde potentiale i virksomhedens medarbejdere,
forretningsområder og samarbejdspartnere.
15
Lead, Sense, Create
31
Værdien ”Føl” defineres som opfattelsen af virksomhedens medarbejdere, forbrugere og
omverden generelt. Det handler om at udvise integritet, at have et åbent sind samt at se
muligheder og et stort potentiale i virksomhedens medarbejdere, forretningsområder og
samarbejdspartnere.
Værdien ”Skab” defineres som det at udvikle og være kreativ i forbindelse med erhvervelse af
ekspertise, produkter og markedsrelationer. Det handler om at skabe og udvikle et stærkt
potentiale i virksomhedens medarbejdere, forretningsområder og partnerskaber.
4.2.5 Strategi i relation til Nigeria
Som nævnt i afsnit 2.2 er Arlas strategiske målsætning at eksporten til Afrika skal tredobles til
mindst 2 milliarder kroner i 2017 og at Nigeria er et af fokusområderne, der skal bidrage til denne
vækst.
Med udgangspunkt i det gennemførte interview med Arlas Senior Vice President for
virksomhedens MEA division (Kjeldsen, 2015) redegøres i det følgende for virksomhedens
forventninger og planer for dette marked.
Jf. (Kjeldsen, 2015) har man hos Arla en klar forventning om at landet forsætter sin udvikling og at
middelklassen fortsætter med at vokse og at folk får flere penge mellem hænderne. Man
forventer derfor store vækstmuligheder på dette marked. Mælkepulver bliver fortsat rygraden i
forretningen, men fra Arlas side vil man gerne ind og profilere Dano mærket på forskellige måder,
der kan være med til at positionere Dano, som et moderne Afrikansk mærke. Blandt andet ser
man store muligheder i at lave segmentering på alder, og flere initiativer indenfor dette område,
vil efter planen blive lanceret indenfor de næste 2-3 år. En væsentlig årsag til dette, er at Arla
betragter konceptet ”kids as investment”, som et område med kæmpe vækstpotentiale i og det er
en enorm vigtig kilde til vækst i Arlas strategi. Dette skyldes primært at nigerianske forældre ser
deres børn som en investering i fremtiden, og de ofre alt det de overhovedet har mulighed for på
deres børn, så de har de bedste betingelser for at blive en succes og kan forsørge deres forældre,
når de bliver ældre.
(Kjeldsen, 2015) betegner det endvidere som meget vigtigt også at være lokalt tilstede i dette
marked og selv have kontrol over salgs- og distributionsdelen og nævner at et stærkt salgs- og
distributionsnetværk, er et ”key parameter to win” i Nigeria, dette primært fordi at markedet er så
32
fragmenteret og domineret af meget små butikker og åbne markeder, man vurderer at der er over
200.000 outlets i Nigeria, som sælger mælkepulver. Af samme årsag har virksomheden igennem
noget tid diskuteret om deres nuværende salgs- og distributionsmodel også er den rigtige for Arla
og om det måske er tid til at gøre det på en anden måde, primært for at komme tættere på
forbrugerne og selv have kontrol med den daglige forretning, som man har haft en lang historik for
i Mellemøsten.
4.3 Nuværende tilstedeværelse i Nigeria
Med udgangspunkt i det gennemførte interview med Arlas Senior Vice President for
virksomhedens MEA division (Kjeldsen, 2015) redegøres i det følgende for virksomhedens
nuværende tilstedeværelse på det nigerianske marked, herunder virksomhedens produkter og
deres opfattelse af at drive forretning på dette marked.
Som nævnt i ovenstående afsnit 4.2.5 er Arla allerede i dag til stede på det nigerianske marked
med deres brand Dano®. Som nævnt i afsnit 2.2 er Arlas nuværende ”go to market” tilgang er en
traditionel eksport model, hvor virksomheden har en licens aftale med en lokal distributør, der jf.
(Kjeldsen, 2015) ompakker 25 kilos sække med mælkepulver, som modtages fra Danmark, til
mindre poser der efterfølgende sendes ud til forbrugerne i markedet i de større byer. Poserne
rangerer fra større poser og helt ned til mindre emballage i form af egentlige mælkebreve16, der
sælges stykvis helt ned til 7 og 15 grams poser, de mindste mælkebreve på mellem 7 og 25 gram er
de mest populære hos den almindelige forbruger. Arla er således repræsenteret indenfor alle
størrelser af emballage, hvilket er meget vigtigt for at de ramme prispunkter, som eksisterer i
Nigeria17 og som er meget vigtige for den almindelige forbruger, der typisk handler ud fra et rent
cashflow, set i forhold til, hvad vedkommende lige har på lommen, til at bruge på almindelige
fornødenheder.
Jf. (Kjeldsen, 2015) er pris og kvalitet meget vigtige parametre for den almindelige nigerianer, når
de skal vælge brand, dette gør sig særligt gældende fordi at folk er så fattige, så er det afgørende
at det de bruger deres penge på, også virker. Jf. (Kjeldsen, 2015) er der altså en meget lav
risikovillighed blandt forbrugerne, når det kommer til at skulle vælge brand, så det er meget
16
”Sachets”.
Arla er helt nede og sælge produkter til så lidt som, 10, 20 og 50 Naira stykket, 10 Naira svarer til ca. 0,33 Danske
Kroner.
17
33
vigtigt, at man som virksomhed er kendt for en stabil kvalitet og da mælkepulver bliver ringere i
kvaliteten, jo ældre det bliver, er det vigtigt konstant at have friske varer i markedet.
Jf. (Kjeldsen, 2015) og (Erikstrup, 2015) er mælk et af de elementer, hvor nigerianerne godt forstår
at de får noget som er godt for dem, og det er derfor ikke unormalt at de indtager produktet
direkte, og synker det uden at blande det, som en slags mælkeshorts eller mælk på farten, fordi at
man ikke lige har vand i nærheden, men ellers er det mest almindeligt at blande det op med vand
og indtage det som almindelig mælk.
Jf. (Kjeldsen, 2015) er Arlas væsentligste konkurrent på det nigerianske marked hollandske
FrieslandCampina, der betegnes som ekstremt stærke på det dette marked, med et meget stærkt
brand, Peak. Arla selv betegner Peak som Nigerias household brand.
Endvidere nævnes den regionale spiller med hovedkontor i Sydafrika, Promasidor, som en af
virksomhedens væsentligste konkurrenter på det nigerianske marked. Jf. (Kjeldsen, 2015) har de
haft Afrika fokus igennem de sidste 30 år og har en stærk infrastruktur og en enorm viden omkring
markedet, dog gør deres brede produktportefølje, ifølge (Kjeldsen, 2015), at de til tider mister
fokus fra selve mejeridelen, hvilket kan være en fordel for Arla, der udelukkende beskæftiger sig
med mejeriprodukter.
Endelig nævnes Nestle, som en væsentligt konkurrent, virksomheden er aktive indenfor mange
områder og (Kjeldsen, 2015) vurderer at de er stærke på mejeriområdet, men ikke super stærke,
man har dog fra Arlas side en forventning om at Nestle vil forsøge at gøre mere på dette marked i
fremtiden. Men overordnet set vurderer (Kjeldsen, 2015) at det er FrieslandCampina og
Promasidor som er deres største konkurrenter på det nigerianske marked.
Man har fra Arlas side, ikke oplevet at regeringen, ikke ønsker at få mælk ind i landet, da landet
ifølge (Kjeldsen, 2015), slet ikke er klar til at producere de mælkemængder der skal til at for at
forsyne det lokale marked. Af samme årsag forventer man fra Arlas side ikke, at der kommer til at
ske noget på den front i den nærmeste fremtid. Dog nævnes det, at det kræver mange
godkendelser og at der kan være problemer med at få varer igennem havnen, der er således en
del bureaukrati, men det er ikke umuligt at drive forretning i landet, og en lokale partner er
bestemt med til at lette bureaukratiet.
34
Endelig nævnes kommunikation med afrikanere, som en af de primære udfordringer ved at udvide
markedsandelen og af samme årsag, har virksomheden ansat flere afrikanere i deres MEA team til
at overvinde denne barrier.
4.4 Kritiske overvejelser
Det bemærkes at virksomhedsgennemgangen er baseret næsten udelukkende på data fra Arlas
hjemmeside, deres årsrapport og fra interviewet med Arlas Senior Vice President for deres MEA
division, hvorfor det naturligt bliver en meget subjektiv gennemgang, præget af Arlas egne
synspunkter og holdninger. Dette vurderes dog ikke umiddelbart som noget problem for opgavens
overordnede validitet og reliabilitet, da formålet med afsnittet netop er at afdække
virksomhedens baggrund og strategi, herunder virksomhedens strategi og nuværende erfaringer i
forbindelse med det nigerianske marked, hvilket i sagens natur vil være domineret af internt data
fra virksomheden selv. Af samme årsag vurderes fremgangsmåden som hensigtsmæssig.
4.5 Delkonklusion på baggrund af virksomhedsgennemgang
Virksomhedsgennemgangen beskriver hvorledes små lokale andelsforeninger igennem fusioner og
opkøb er blevet til større nationale mejeriforeninger, som igennem yderligere konsolidering er
vokset til en af verdens største multinationale mejerikoncerner, hvis internationaliseringsproces
kan beskrives ved den traditionelle Uppsala model, hvor virksomheder søger vækst på nye
markeder længere og længere fra deres hjemmemarked, i takt med at de opnår international
erfaring. Virksomheden er i dag fortsat ejet på andelsbasis af 13.400 landmænd fra 7 lande og
andelsstrukturen betegnes af blandt andre (Kjeldsen, 2015), som en af virksomhedens væsentlige
styrker og konkurrencemæssige fordele.
Virksomhedens strategi bygger på vækst opnået ved forfølgelsen af tre overordnede
målsætninger, Udvikling af virksomhedens kerneforretning og de tre globale brands, Skabe vækst
uden for EU og Øget effektivisering.
Med henblik på at opfylde Arlas strategiske målsætning, at tredoble eksporten til Afrika til mindst
2 milliarder kroner i 2017, er Nigeria et af fokusområderne. På dette marked er Arla allerede i dag
tilstede med deres lokal brand, Dano, der sælges i forskellige størrelser emballage. Produkterne
sælges igennem en licensaftale med en lokal distributør, som ompakker 25-kilos sække i mindre
poser og efterfølgende sender dem ud i markedet. Arla har dog igennem noget tid diskuteret om
35
deres nuværende salgs- og distributionsmodel også er den rigtige for virksomheden og om det
måske er tid til at gøre det på en anden måde, primært for at komme tættere på forbrugerne og
selv have kontrol med den daglige forretning. Endvidere ser man fra Arlas side store muligheder i
at lave segmentering på alder, og flere initiativer indenfor dette område, vil efter planen blive
lanceret indenfor de næste 2-3 år. Ifølge Arla er pris og kvalitet de væsentligste parametre for den
almindelige nigerianer, når de skal vælge brand og da mælkepulver bliver ringere i kvaliteten, jo
ældre det bliver, er det vigtigt konstant at have friske varer i markedet og være kendt for en stabil
kvalitet. Arla selv betragter FrieslandCampina og Promasidor, som deres væsentligste
konkurrenter på dette marked. Endvidere forventer virksomheden øget konkurrence fra Nestlé i
fremtiden. Man har fra Arlas side ikke oplevet at den nigerianske regering, ikke ønsker at få mælk
ind i landet, hvilket ifølge Arla skyldes, at landet ikke er klar til at producere de mælkemængder,
der skal til at for at forsyne det lokale marked. Endelig nævnes kommunikation med afrikanere,
som en af de primære udfordringer ved at udvide markedsandelen og af samme årsag, har
virksomheden ansat flere afrikanere i deres MEA team til at overvinde denne barrier.
Ovenstående besvarer undersøgelsesspørgsmål b).
5
Markedsanalyse
Markedsanalysen har til hensigt at undersøge markedet, hvorpå Arla opererer, og identificere den
aktuelle markedsform18. Identifikation af markedsformen er væsentlig, idet den er bestemmende
for valg af optimeringsmodel og virksomhedsstrategi og dermed for analyser og konklusion i
denne opgave. Konkret udgør markedsanalysen et væsentligt element i besvarelsen af
undersøgelsesspørgsmål c).
Markedsanalysen er videnskabsteoretisk inspireret af det positivistiske paradigme, idet der i
forbindelse med identifikation af markedsformen tages et deduktivt udgangspunkt i den
mikroøkonomiske teori.
Med henblik på at identificere den konkrete markedsform for det nigerianske marked for
mejeriprodukter redegøres i det følgende, først for de teoretiske aspekter for de gængse
18
Markedsform ses også omtalt som konkurrenceform. I denne opgave anvendes betegnelsen markedsform.
36
markedsformer. Redegørelsen for de overordnede markedsformer danner grundlag for at
identificere den konkrete markedsform på det nigerianske marked for mejeriprodukter.
5.1 Markedsformer
Markedsformen refererer til det miljø, hvor købere og sælgere af et givent produkt opererer.
Antallet og størrelsen af virksomheder19 samt forbrugernes præferencer20 er determinerende for
den konkrete markedsform.
Den erhvervsøkonomiske teori opererer med de fire overordnede markedsformer; fuldkommen
konkurrence, monopolistisk konkurrence, monopol og oligopolistisk konkurrence. De respektive
markedsformer er beskrevet ved en række karakteristika og forudsætninger, som der redegøres
for i det følgende.
5.1.1 Fuldkommen konkurrence
Et marked i fuldkommen konkurrence karakteriseres ved at opfylde fire grundlæggende
forudsætninger. Antallet af både købere og sælgere er højt, og ingen aktører har en størrelse, der
muliggør påvirkning af prisen. Produktet er homogent, hvorfor forbrugerne ikke har præferencer,
og det ikke er muligt for producenterne at differentiere sig. Der er perfekt information, hvorfor
alle aktører har mulighed for perfekt kendskab til markedsforhold samt omkostnings- og
produktionsforhold. Der er perfekt mobilitet af ressourcer, således at arbejdskraft og
produktionsinput frit og uproblematisk kan flyttes geografisk.
Under fuldkommen konkurrence er markedsprisen og den udbudte mængde bestemt alene af
markedskræfterne i form af udbud og efterspørgsel. Producenterne er derfor pristagere.
5.1.2 Monopol
Ved markedsformen monopol udgøres markedet af én enkelt virksomhed, der afsætter et produkt
uden nære substitutter. Der er store adgangsbarrierer, hvorfor bevægelse ind i og ud af markedet
er umulig eller meget besværlig. Monopolisten er prissætter og optimerer sit dækningsbidrag ved
at fastsætte prisen således, at de marginale produktionsomkostninger er lig med
grænseomsætningen.
19
20
Markedsstrukturen
Konkurrenceforhold
37
5.1.3 Monopolistisk konkurrence
Et marked i monopolistisk konkurrence er karakteriseret ved at have mange sælgere af et
differentieret heterogent produkt og en høj grad af forbrugerpræferencer. Der er
adgangsbarrierer, men bevægelse ind i og ud af markedet er mulig på lang sigt.
5.1.4 Oligopolistisk konkurrence
Ved oligopolistisk konkurrence er der få store udbydere af et produkt, som kan være enten
homogent eller heterogent. I tilfældet med et homogent produkt er der tale om rent oligopol,
mens der i tilfældet med et heterogent produkt er tale om differentieret oligopol. Et oligopolistisk
marked er karakteriseret ved store adgangsbarrierer, hvorfor bevægelse ind i og ud af markedet er
besværlig.
Figur 10 nedenfor21 skitserer, hvorledes ovennævnte markedsformer karakteriseres på baggrund
af antallet af virksomheder og forbrugernes præferencegrad.
Antal
udbydere
Præferencegrad
Ingen
Lav
Høj
Monopol
1
2
Duopol
Få (5 udbydere )
Oligopol
Diff. duopol
Diff. oligopol

FK
Monopolisk
konkurrence
Herfin- Markedsdal
andel
indeks Top 4
10.000
100%
5.000
100%
”3.000” 80-90%
”2.000” 70-80%
0
> 0%
Figur 10 – Herfindahlindekset (Henry, 2011)
5.2 Markedsform på det nigerianske marked for mejeriprodukter
Det nigerianske marked for mejeriprodukter er hovedsageligt domineret af fire store
multinationale aktører Promasidor, Nestlé, Cadbury og FrieslandCampina. Disse virksomheder
dominerer jf. data fra (Euromonitor International, 2014) tilsammen tæt på 77 % af det samlede
marked i Nigeria. Som det fremgår af bilag 14.2, har disse virksomheders markedsandele, stort set
21
Figuren angiver Herfindahlindekset, som er et mål for konkurrencegraden i en given industri. Herfindahlindekset udregnes som summen af
kvadraterne på virksomhedernes markedsandele. I tilfældet monopol er der én virksomhed med 100 % af markedet, hvorfor Herfindahlindekset er
10.000. I tilfældet fuldkommen konkurrence er der ”uendeligt” mange virksomheder, hver med en forsvindende markedsandel, hvorfor
Herfindahlindekset i dette tilfælde er nul.
38
ikke ændret sig igennem de sidste fire år, og det må derfor konstateres, at disse virksomheders
markedsposition er relativt velkonsolideret. Derudover findes en række mindre aktører heriblandt
Arla22, som søger at udfordre de fire dominerende virksomheder. I denne opgave antages det at
disse mindre aktører er uden væsentlig indflydelse i en betragtning af det samlede marked som
helhed23, dog bidrager virksomhederne med deres tilstedeværelse til øget konkurrence inden for
industrien. Nedenstående diagram i Figur 11 viser markedsandelen fordelt på virksomheder, for
de ti største spillere på markedet. For en komplet oversigt over virksomheder på dette marked
henvises til opgavens bilag 14.2.
Figur 11 - Markedsandel fordelt på virksomheder (egen figur)
I henhold til markedsdefinition og afgrænsning i afsnit 2.3.2 er produkterne at betragte som
homogene. Overordnet set er der altså tale om et marked med få store dominerende aktører og et
homogent produkt, hvorfor markedsformen må karakteriseres som rent oligopol. Denne
betragtning understøttes af en rapport gennemført af analyseinstituttet (Agusto & Co., 2014), hvor
det konkluderes, at industrien udviser oligopolistiske tendenser med kun få dominerende
virksomheder.
Det bemærkes dog at der observeres en vis tendens til præferencer på brandniveau, som det
eksempelvis nævnes af (Kjeldsen, 2015), eksisterer der en meget lav risikovillighed hos de
nigerianske forbrugere, når det kommer til at skulle vælge mærke, hvorfor forbrugerne typisk
22
Repræsenteret ved den lokale virksomhed Kneipe Nigeria Ltd.
Denne antagelse kan sammenlignes med forudsætningen ved fuldkommen konkurrence, hvor ingen aktør i markedet er stor nok til at kunne
influere markedsforhold.
23
39
køber mærker der er kendte i markedet, for at repræsentere en ordentlig kvalitet. Denne
betragtning understøttes fra flere sider, blandt andet (Euromonitor International, 2011), hvor det
konkluderes at der eksisterer en vis grad af brandloyalitet hos forbrugerne, der sandsynligvis vil
vælge det mærke de plejer, såfremt det er konkurrencedygtigt på pris, hvis sidstnævnte ikke er
tilfældet, understreges det dog, at forbrugeren vil have en tendens til at købe et billigere produkt
fra et konkurrerende mærke. Overordnet set må det derfor konkluderes at det styrende
parameter i markedet er pris, og at forbrugernes brandspecifikke præferencer kun gør sig
gældende, så længe det pågældende mærke forbliver konkurrencedygtigt på prisen. Denne
betragtning er karakteristisk for de markedsmekanismer, der er styrende på et marked i ren
oligopolistisk konkurrence, som nærmere belyses i næste afsnit.
Med henblik på en dybere undersøgelse af konkurrencesituationen og de mulige strategiske
initiativer for Arla redegøres i det følgende for den oligopolistiske optimeringsmodel.
5.3 Optimering under oligopolistisk konkurrence
Oligopol er en markedsform, hvor markedet er domineret af få store udbydere med en stor
indbyrdes opmærksomhed omkring hinandens handlinger og beslutninger. Markedet er derfor
karakteriseret af en stor interaktivitet, idet de enkelte virksomheders beslutninger påvirker
beslutningerne i de øvrige virksomheder og på samme tid, ligeledes påvirkes af beslutningerne i de
øvrige virksomheder (Salvatore, 2012).
Der findes en række forskellige optimeringsmodeller til beskrivelse af et marked i oligopolistisk
konkurrence. Modellerne fokuserer på forskellige aspekter af oligopolet. Blandt de vigtige
oligopolmodeller kan nævnes karteldannelse, prislederskab samt den knækkede afsætningskurve.
Modellerne har det til fælles, at de illustrerer principperne og markedsmekanismerne, men at de
baserer sig på nogle simplificerende forudsætninger24, som gør dem urealistiske i praksis. Dette er
karakteristisk for den positivistisk inspirerede fremgangsmåde med deduktivt udgangspunkt i
teorien som nævnt indledningsvis i afsnit 5.
Et prislederskabsmarked er karakteriseret ved, at én virksomhed er prisleder og dermed
prisfastsætter, mens de øvrige virksomheder i markedet er pristagere og agerer som under
fuldkommen konkurrence. Prislederen sætter prisen ud fra egen profitoptimering, og prisfølgerne
24
Simplificeringen har til formål at gøre modellen illustrérbar uden at ødelægge dens evne til at vise markedsmekanismernes virkemåde.
40
følger med. Prislederen agerer derfor som residual monopolist og udfylder markedsandelen, som
er tilbage efter prisfølgerne. Markedssituationen vurderes ikke at kunne beskrives som prislederprisfølgeskab, da der som angivet i afsnit 5.2 findes fire store aktører i markedet med
tilnærmelsesvis samme markedsandel, hvorfor ingen umiddelbart kan påtage sig rollen som
prisleder, og ingen vil agere som under fuldkommen konkurrence.
Et kartel er et samarbejde mellem virksomheder med det formål at begrænse udbud og dermed
konkurrence. Karteldannelse er ulovligt, da det er konkurrenceforvridende, og vurderes derfor
ikke relevant i denne opgave.
I det videre fokuseres derfor på modellen for den knækkede afsætningskurve, idet denne i
henhold til ovenstående vurderes bedst at afspejle situationen på det nigerianske marked for
mejeriprodukter. Årsagen er, at mejeriprodukter i henhold til definitionen i afsnit 2.3.2 er at
betragte som homogene, og det dermed er svært differentiere sig. Grundlæggende er kunderne jf.
afsnit 5.2 simpelthen ligeglade med, om posen med mælkepulver er fremstillet af Arla,
FrieslandCampina eller Promasidor, det er prisen, der er den afgørende faktor. Såfremt en
virksomhed beslutter at hæve prisen, kan det ikke forventes, at konkurrenterne vil gå med på
denne prisstigning, da dette vil være en irrationel handling, som vil reducere afsætningen.
Resultatet vil derfor være en reduceret afsætning25 for den virksomhed, der øger prisen. Modsat
vil en beslutning om at reducere prisen bevirke, at konkurrenterne ligeledes sænker prisen for ikke
at tabe omsætning. Et godt eksempel på disse effekter er Nestlés mærke Nido, der prissættes som
det dyreste på det nigerianske marked, hvilket jf. (Ekwujuru, 2013) vil føre til svigtende
brandloyalitet og tab af markedsandele over tid, da det ikke kan forventes at konkurrenterne vil
følge med op i pris.
5.3.1 Den knækkede afsætningskurve
Modellen for den knækkede afsætningskurve26 er spilteoretisk og bygger på indbyrdes
reaktionsmønstre mellem konkurrenter ved prisændringer. Den knækkede afsætningskurve tager
udgangspunkt i en bestemt pris. Hvis en virksomhed sætter prisen ned, vil konkurrenterne
tilsvarende sænke prisen, og priselasticiteten vil derfor være lav ved prisreduktion. Hvis en
virksomhed sætter prisen op, vil konkurrenterne ikke tilsvarende øge prisen, og virksomheden vil
25
26
Og dermed også dækningsbidrag.
Kinked demand curve
41
derfor miste markedsandele. Priselasticiteten er dermed høj ved prisforøgelse. Forskellen i
priselasticitet for reduktion hhv. forøgelse af prisen bevirker, at afsætningskurven har et knæk.
Modellen for den knækkede afsætningskurve er skitseret på Figur 12. Som det fremgår af figuren,
er der tre interessante intervaller på prisaksen som følge af knækket. I det øverste interval er
afsætningskurven meget elastisk med en lille hældning. I dette interval vil en virksomhed således
tabe en stor afsætning selv ved en lille forøgelse af prisen. I det midterste interval 27 er
afsætningen konstant, og virksomheden kan således tage en hvilken som helst pris i dette interval
og opnå den samme afsætning. I det nederste interval er afsætningskurven uelastisk. Den
væsentlige pointe findes i det midterste interval og det forhold, at virksomhederne indenfor dette
kan hæve og sænke prisen uden at ændre på afsætningen. Såfremt virksomhedernes
marginalomkostningskurve28 skærer marginalomsætningskurven29 (den røde kurve) i det
midterste interval på prisaksen, vil alle virksomheder dermed tage den samme pris: Den pris, der
svarer til knækket på afsætningskurven (den blå kurve).
P
Den knækkede afsætningskurve
Q
P
MR
MC 1
MC 2
MC 3
Figur 12 – Den knækkede afsætningskurve (egen figur)
Det forhold, at alle virksomheder i oligopolet afsætter til den samme pris, bevirker, at
differentiering i høj grad er hensigtsmæssig med henblik på skabelse af præferencer, som kan
foranledige mulighed for at forøge afsætningen og alt andet lige dermed også dækningsbidraget.
Denne situation kan overføres til det nigerianske marked for mejeriprodukter, hvor der observeres
27
Det midterste interval på prisaksen findes netop i afsætningskurvens knæk
MC-kurve
29
På baggrund af sædvanlig pris-mængdeoptimering ud fra marginalbetragtningen 𝑀𝑅 = 𝑀𝐶.
28
42
en tendens til at virksomhederne i stigende grad søger at differentiere sig fra hinanden på
eksempelvis emballagestørrelser (Euromonitor International, 2011).
5.4 Kritiske overvejelser
Det bemærkes at tallene vedrørende virksomhedernes respektive markedsandele behandlet i
afsnit 5.2 relaterer sig til det samlede nigerianske mælkemarked og skelner således ikke mellem
forskellige typer af mælkeprodukter som eksempelvis frisk mælk, evaporeret mælk og
mælkepulver, samme kilde (Euromonitor International, 2014) fastslår dog, at over 75 % det
samlede nigerianske mælkemarked udgøres af mælkepulver, hvorfor dette ikke vurderes at
udgøre noget væsentligt problem for opgavens reliabilitet og de respektive virksomheders
markedsandele nævnt i dette afsnit, vurderes derfor som retvisende.
Ovenstående konkrete diskussion af Arla og det nigerianske marked for mejeriprodukter tager
udgangspunkt i den mikroøkonomiske teori om beskrivelse af et marked og virksomhedernes
ageren. Denne fremgangsmåde repræsenterer i sagens natur en teoretisk tilgang, som har til
formål at beskrive markedsmekanismer og karakteristika. I praksis findes ikke mange markeder,
som fuldstændigt opfylder forudsætningerne, men ikke desto mindre er optimeringsmodellerne i
stand til at beskrive og forklare hovedelementerne og mekanismerne, hvorunder hvordan
markedet opererer.
5.5 Delkonklusion på baggrund af markedsanalyse
I henhold til afgrænsning og definition i afsnit 2.3.2 og på baggrund af markedsanalysen ovenfor
konkluderes det, at det nigerianske marked for mejeriprodukter er et marked med et homogent
produkt domineret af fire store udbydere i ren oligopolistisk konkurrence. Fra et
virksomhedsperspektiv anvendes modellen med den knækkede afsætningskurve til optimering af
pris og mængde, hvor virksomhederne som udgangspunkt alle bør tage den samme pris, som
findes i afsætningsfunktionens knæk. Resultatet af prisreduktioner, vil reelt være en priskrig, fordi
at konkurrenterne må forventes at følge med ned i pris for at forsvare deres markedsandele, og
konklusionen er derfor at Arla, specielt virksomhedens relativt lave markedsandel taget i
betragtning, for så vidt det er muligt bør undgå konkurrence på pris og i stedet søge at
differentiere sig på andet end produktsortiment, eksempelvis emballage, endvidere bør
virksomheden have fokus på at øge brand loyaliteten generelt og i særdeleshed indenfor mindre
43
prisfølsomme segmenter, som eksempelvis børn, som det blandt andet nævnes af (Kjeldsen, 2015)
i afsnit 4.2.5.
Konklusionen understøtter besvarelsen af problemformuleringens undersøgelsesspørgsmål c).
6
Omverdensanalyse
I det følgende gøres Arla til genstand for en omverdensanalyse ved anvendelse af den i afsnit 3.1
belyste metodik, i form af tre individuelle analyser og en samlet konklusion. Analyserne er primært
baseret på objektive data fra forskellige statistikbanker og tager dermed sit videnskabsteoretiske
udgangspunkt i det positivistiske paradigme og den kvantitative tilgang til videndannelse.
6.1 PEST-analyse
Som beskrevet i afsnit 3.1.1 anvendes PEST-analysen i det følgende med henblik på at identificere
relevante faktorer der kan have indflydelse på industrien hvor Arla opererer. Som det
argumenteres for, er PEST-analysen identisk med PESTLE-analysen, hvorfor lovgivningsmæssige
forhold vil blive behandlet under de politiske faktorer, og miljømæssige faktorer vil blive
inddraget, hvor det findes relevant.
6.1.1 Politiske faktorer
Til konkret vurdering af det politiske system i Nigeria anvendes i det følgende data fra
Verdensbankens ”World Governance Index”, herefter benævnt WGI.
WGI (Worldwide Governance Indicators, 2014) sammenfatter og opsummerer information fra 31
eksisterende datakilder, der rapporterer indtryk og erfaringer fra indbyggere, virksomheder samt
eksperter fra offentlige, private og NGO30 sektorer, omkring kvaliteten af forskellige aspekter af
regeringsførelsen i forskellige lande. De 6 overordnede indikatorer vurderer regeringsførelsen på
en skala fra -2,5, som værende meget svag og op til 2,5, som værende meget stærk. Derudover
rangeres landene fra 0-100, hvor 0 er den ringeste placering og 100 den bedste. Indikatorerne der
måles på er:
30
“Non-Governmental Organizations”
44

Stemme og ansvarlighed31: Afspejler opfattelsen af hvor stor grad et lands indbyggere er i
stand til at vælge regering samt graden af ytringsfrihed, forsamlingsfrihed og pressefrihed i
landet.

Politisk stabilitet og fraværet af vold32: Afspejler opfattelsen af sandsynligheden for at et
lands regering bliver destabiliseret eller væltet ved forfatningsstridige eller voldlige midler,
herunder politisk motiveret vold eller terrorisme.

Regeringens effektivitet33: Afspejler opfattelsen af kvaliteten af de offentligt udbudte
goder, kvaliteten af politiske formuleringer og implementeringer, samt troværdigheden af
regeringens beslutsomhed i forbindelse med gennemførsel af disse politikker.

Kvalitet af lovgivning34: Afspejler opfattelsen af regeringens evne til at formulere og
implementere sunde tiltag og regulativer, der tillader og promoverer udviklingen af den
private sektor.

Retsstatsprincipper35: Afspejler opfattelsen af tiltroen til og efterlevelsen af landets love og
regler, særligt kvaliteten af kontrakthåndhævelse, ejendomsrettigheder, politiet og
domstolene, samt sandsynligheden for kriminalitet og vold i landet.

Kontrol med korruption36: Afspejler opfattelsen af i hvor høj grad offentlige myndigheder
arbejder for egen vindings skyld, herunder både større og mindre former for korruption
samt statens overtagelse af elitære og private interesser.
Ovenstående indikatorer for Nigeria vil i det følgende blive belyst på overordnet plan, for konkrete
data henvises til opgavens bilag i afsnit 14.3.
Generelt for årene 2010-2013 scorer landet relativt lavt og befinder sig indenfor samtlige
indikatorer under 0, særligt indenfor indikatorerne ”Politisk stabilitet og fraværet af vold” og
”Kontrol med korruption” ligger landet meget lavt og rangerer her helt i bund, med en percentil
rangering i 2013 på henholdsvis 3,79 og 9,09. Grundlæggende må det derfor konstateres at
tiltroen til det politiske system i Nigeria er meget lav, dog observeres der en positiv tendens i
udviklingen af flere indikatorer, der kunne tyde på en bedring i den overordnede opfattelse af det
politiske system.
31
“Voice and Accountability”
“Political Stability and Absence of Violence/Terrorism”
33
“Government Effectiveness”
34
“Regulatory Quality”
35
“Rule of Law”
36
“Control of Corruption”
32
45
Disse lave tal kan jf. Danmarks ambassadør i Nigeria (Gettermann, 2014) forklares ved landets
politiske historie, hvor regeringsbilledet har været præget af ustabilitet og skiftende demokratisk
valgte regeringer og adskillige militærkup, hvorfor tiltroen til det politiske system generelt er lav.
Ligeledes bidrager terrorgruppen Boko Haram til øget politisk ustabilitet, særligt i den nordlige del
af landet. Senest i februar i år, var regeringen nødsaget til at udskyde præsidentvalget i 6 uger, på
grund af kampene med terrororganisationen, der førte til bekymring for den sikkerhedsmæssige
situation i landet (Nigeria udskyder valg på grund af Boko Haram, 2015). I denne sammenhængen
er det dog værd at bemærke at valget, da det blev gennemført, foregik under relativt fredelige
omstændigheder (FN: Valg i Nigeria forløb stort set fredeligt, 2015). Valget blev fra flere sider
omtalt som historisk, da det var første gang i Nigeria at en siddende regering blev stemt fra
magten alene ved demokratiske midler, dette peger i retning af en forbedring af det politiske
system, og samtidig lover den nyvalgte præsident, Muhammadu Buhari, en intensiveret indsats
mod korruption og terror (Officielt: Nigerias oppositionsleder vinder præsidentvalg, 2015).
Jf. (Gettermann, 2014) har den politiske ustabilitet i landet bevirket et manglende fokus på at
gennemføre reformer af landbrugsområdet, der tidligere har været en meget vigtig del af den
nigerianske økonomi, men over årene er svundet så meget ind, at landet ikke længere er i stand til
at brødføde sig selv. Denne betragtning understøttes af (Erikstrup, 2015), der nævner at
regeringen kan regulere fødevaremarkedet nærmest fra den ene dag til den anden, men dog ikke
vurdere dette som en væsentlig trussel for udenlandske virksomheder, som eksempelvis Arla,
netop af den årsag, at det lokal landbrug ikke er i stand til at brødføde folk i byerne, særligt ikke
ved en stigende levestandard. Han forventer derfor at den nigerianske regering fortsat vil støtte
import af fødevare i de kommende år, med henblik på at undgå fødevaremangel og katastrofer,
som følge heraf. Den politiske velvilje overfor importerede basale fødevare, som eksempelvis
mælkepulver, manifesteres ved den relativt lave importtold af mælkepulver på 5 %, mod
eksempelvis 35 % på øl (Nigeria Customs Service, 2015), af samme årsag kan det forklares hvorfor
Arla, som det nævnes i afsnit 4.3, ikke opfatter det nigerianske marked som væsentligt besværligt
at drive forretning på, på trods af de overordnede meget lave indikatorer fra Verdensbanken.
Overordnet set må de politiske faktorer derfor vurderes at have begrænset indflydelse på det
nigerianske marked for mejeri produkter, Arla bør dog være opmærksom på den gennemgribende
korruption, der tilsyneladende eksisterer i landet. Jf. (Erikstrup, 2015) er det endvidere værd at
46
bemærke, at produkter der hører under kategorien fødevarer, skal registreres og godkendes af de
lokale myndigheder, før de kan importeres og sælges på det nigerianske marked. Jf. (Erikstrup,
2015) skal man for at kunne registrere et produkt i Nigeria have en registreret virksomhed i landet.
Det betyder at, hvis man som virksomhed ikke har sin egen organisation i landet, bliver man nødt
til at få andre til at lave registreringen, og få en lokal repræsentant for virksomheden. Vælger man
denne løsning, som eksempelvis Arla har gjort det, jf. beskrivelsen i afsnit 4.3, løber man samtidig
den risiko, at den lokale repræsentant har vist ejerskab over virksomhedens brands og det kan jf.
(Erikstrup, 2015) være svært at generobre, hvis man selv ønsker at gå ind på markedet senere.
6.1.2 Økonomiske faktorer
I April 2014 steg Nigerias BNP37 med 89 %, dette skete som følge af en ændring i
beregningsgrundlaget, hvor man opdaterede det underliggende datagrundlag fra 1990 til 2010.
Det nye datagrundlag medtager i højere grad industrier, som telekommunikation og banksektoren,
og giver således et mere retvisende billede af landets økonomi, der efter ændringen har overhalet
Sydafrika, som Afrikas største økonomi, med et BNP på 510 milliarder dollar i 2013 (Nigeria Africa’s new Number One, 2014).
Olieindtægter udgør 35 % af landets samlede BNP og udgør samtidig over 90 % af landets samlede
eksport (Nigeria facts and figures, 2015). Landet er derfor meget afhængig af olieprisudviklingen,
der kan have stor indflydelse på landets økonomiske udvikling. Af samme årsag må man forvente
at de store olieprisfald, der kunne observeres i andet halvår af 2014, hvor olieprisen blev tæt ved
halveret (Oil Price Developments, 2015), alt andet lige vil have en væsentlig indflydelse på
vækstmulighederne i landet, særligt hvis udviklingen fortsætter. Jf. (Olieprisen flyver i vejret - ny
årsrekord en realitet, 2015) bemærkes det dog, at udviklingen er vendt siden nytår, hvor priserne
er steget med omkring 38 %, og samtidig tyder meget på at priserne vil fortsætte med at stige,
som det blandt andet omtales i samme artikel. Dette vil alt andet lige have en positiv indflydelse
på tidligere forventninger til væksten i landet, hvor det nationale statistiske bureau i Nigeria,
herefter benævnt NBS38, tidligere har udtrykt positive forventninger til de årlige vækstrater på
omkring 5,5 % for landets reelle BNP39 frem mod 2017. Samtidig har bureauet understreget at
væksten primært forventes at være drevet af sektorer udenfor oliesektoren, primært indenfor
37
Bruttonationalprodukt
“National Bureau of Statistics”
39
Det reelle BNP er defineret ved det nominelle BNP renset for inflation/deflation.
38
47
landbrug, serviceydelser og industri (Nigeria in 2014: Economic Review and 2015 – 2017 Outlook,
2015). I takt med at indtægterne fra oliesektoren stiger, må man dog forvente at væksten i landet
vil stige tilsvarende.
Nedenstående Figur 13 med udgangspunkt i data fra Verdensbanken illustrerer udviklingen,
herunder den forventede fremtidige udvikling, i landets BNP frem mod 2017 (Country and region
specific forecasts and data, 2015).
Figur 13 – Udvikling i Nigerias BNP (Country and region specific forecasts and data, 2015)
Som det fremgår af ovenstående Figur 13, ligger den forventede fremtidige udvikling i landets
reelle BNP, stabilt på mellem 5-6 % i de kommende år, hvilket er i overensstemmelse med
forventningerne fra NBS. Som tidligere nævnt er disse vækstrater dog baseret på de lave
oliepriser, som figurerede i slutningen af andet halvår i 2014, hvorfor det må forventes at væksten
vil stige i takt med at olieprisen stiger, som den allerede har gjort, og som meget tyder på at den
fortsat vil gøre i fremtiden, jf. ovenstående diskussion. Denne betragtning er væsentlig, da
udviklingen i et lands BNP, alt andet lige, vil have en betragtelig indflydelse på næsten alle
interessenter inden for den givne økonomi. For eksempel vil man ved en sund økonomi, typisk
opleve faldende arbejdsløshed og stigende lønninger, i takt med at erhvervslivet og staten
efterspørger arbejdskraft, for at imødekomme den stigende efterspørgsel, som følge af en
voksende økonomi. Af samme årsag må man forvente at de positive forventninger til væksten i
landets BNP, medfører en forøgelse af den disponible indkomst hos den enkelte forbruger, der alt
andet lige, vil medføre øget vækstmuligheder for blandt andet fødevareproducenter, som
48
eksempelvis Arla. Denne betragtning understøttes af data fra Verdensbanken (GNI per capita, PPP,
2015), hvor der observeres en stigning i den årlige BNI40 per indbygger fra ID41 4740 i 2010, til ID
5360 i 2013, data er beregnet ved anvendelse af PPP42 rater, der har til hensigt at konvertere den
lokale valuta til internationale dollars, der har samme købekraft i et givet land, som 1 USD har i
USA, dette med henblik på at give et retvisende billede, af den reelle købekraft hos den enkelte
forbruger.
Inflationen i forbrugerpriserne i landet er høj og har i perioden 2010-2013, ligget på henholdsvis
13,7 %, 10,8 %, 12,2 % og 8,5 % (Inflation, consumer prices (annual %) , 2015). Inflationen
forventes at ligge stabilt på omkring 8 % i årene frem mod 2017 (Nigeria in 2014: Economic Review
and 2015 – 2017 Outlook, 2015), hvilket generelt stiller krav til lønudviklingen i landet, der som
udgangspunkt bør stige minimum i samme takt som inflationen, der i modsat fald truer med at
udhule købekraften hos den almindelige forbruger og i givet fald kan ramme mælkebranchen, hvis
forbrugerne, som konsekvens af stigende fødevarepriser, vælger at bruge deres penge på andre
produkter end mælk, som det eksempelvis diskuteres i artiklen (Inflation: Nigerians should not
sacrifice milk consumption, 2012).
I dette tilfælde vurderes inflationen dog til en vis grad, at arbejde til Arlas fordel, dette begrundes
primært ved nedenstående observation af udviklingen i landets valutakurs.
Figur 14 – Udvikling i Euro overfor Naira (XE.com, 2015)
40
Bruttonationalindkomst
International Dollars
42
Purchasing Power Parity
41
49
Som det fremgår af ovenstående Figur 14, med udgangspunkt i data fra (XE.com, 2015), er der i
perioden 2010-2015 sket et fald i landets lokale valuta, Naira, overfor Euroen, dette fald vurderes
primært at skyldes den politiske ustabilitet i landet (Nigeria Naira Falls to Record as Devaluation
Threat Seen Rising, 2015), som også omtales i afsnit 6.1.1. I perioden observeres en stigning fra
omkring 180 Naira per 1 Euro og helt op til over 225 Naira per 1 Euro, hvilket modsvare en stigning
på omkring 25 %, som europæiske varer, alt andet lige, er blevet dyrere i forhold til lokale varer.
Dette er som udgangspunkt en dårlig situation for Arla, der jf. argumentationen i afsnit 5.3.1, ikke
bør sætte sætte prisen på deres varer op, da dette vil resultere i tab af markedsandele. Derfor vil
en svækkelse af den lokale valuta, alt andet lige resultere i et lavere dækningsbidrag for
virksomheden. I dette tilfælde kan der dog argumenteres for, at den relativt høje inflation til en vis
grad udhuler de negative effekter af en svag lokal valuta, og dermed gør det muligt for Arla at
følge prisudviklingen på markedet, uden at det vil have en væsentlig negativ indflydelse på
virksomhedens dækningsbidrag. I Nigeria kan der dog påvises en vis sammenhængen mellem en
svag valutakurs og øget pres på inflationen, som det også konkluderes i en rapport fra NBS (Nigeria
in 2014: Economic Review and 2015 – 2017 Outlook, 2015). Dette gør sig særligt gældende inden
for fødevaresegmentet, hvor landet som nævnt i afsnit 6.1.1 er afhængig af en relativt stor import
af fødevare, for at kunne brødføde befolkningen, hvorfor et fald i den lokale valuta, alt andet lige
vil føre til øget pres på priserne af udenlandske fødevarer. Overordnet set vurderes inflationen
dog i denne sammenhæng, at have mindre betydning for forbrugernes købekraft, hvilket primært
begrundes ved observationen af den positive udvikling i landets reelle BNP samt BNI per
indbygger, der til trods for en høj inflation, alt andet lige, har medført en indkomstforøgelse og en
stigning i købekraften hos den almindelige forbruger.
Endelig bemærkes det at der eksisterer en meget høj arbejdsløshedsrate i Nigeria, hvilket kan have
indflydelse på købekraften hos den enkelte forbruger og dermed vækstmulighederne for Arla. Jf.
data fra ILO43 har arbejdsløshedsraten i samtlige år, i perioden 2010-2013, ligget på over 20 %
(Unemployment rate (%) - Nigeria, 2015), en rapport fra EIU44 argumenterer dog for at disse tal er
langtfra retvisende, da folk på deltid eller med en arbejdsuge på mindre en 40 timer, regnes for
arbejdsløse, rapporten konkluderer at hvis disse personer medregnes, vil arbejdsløshedsraten i
Nigeria ligge på mellem 6-7 % (Falling poverty and rising income inequality in Nigeria, 2014).
43
44
”International Labour Organization”
”The Economist Intelligence Unit”
50
Denne konklusion underbygges af Verdensbanken, der medgiver at hvis denne internationalt
anerkendte regnemåde anvendes, vil arbejdsløshedsraten i Nigeria ligge på under 10 % (Metadata
- Nigeria, 2015), hvorfor situationen på det nigerianske arbejdsmarked, alt andet lige, må vurderes
som mere positiv, end først antaget.
Overordnet set må de økonomiske faktorer vurderes at have en væsentlig indflydelse på det
nigerianske marked for mejeri produkter, der på trods af de overordnede positive tendenser i de
økonomiske forhold, er relativt afhængige af en fortsat positiv vækst i købekraften, der i modsat
fald trues af at blive udhulet, af den relativt høje inflation i landet, hvilket risikere at ramme
branchen generelt, hvis forbrugerne vælger at anvende deres i forvejen relativt begrænsede
midler, til at købe andre varer end mælk.
6.1.3 Sociokulturelle faktorer
På trods af de overordnede positive tendenser i økonomien, som det nævnes i afsnit 6.1.2, er det
relevant at bemærke at der eksisterer der en relativt skæv indkomstfordeling i Nigeria, hvilket kan
have indflydelse på de reelle vækstmuligheder for Arla i landet. Data fra verdensbanken fastslår at
de rigeste 10 % af befolkningen i 2010, sad på 32,9 % af den samlede indkomst (Income share held
by highest 10%, 2010) samtidig var der 62 % af den samlede befolkning, som levede under
Verdensbankens fattigdomsgrænse på USD 1,25 per dag45 (Poverty headcount ratio at $1.25 a day,
2010). For Arlas vedkommende er det i denne sammenhængen relevant at bemærke den store
skævvridning i indkomstfordelingen, som tilsyneladende eksisterer mellem land og by, således var
der i 2010 46 % af den totale befolkning, der levede under den nationale fattigdomsgrænse på
USD 1 per dag (Poverty headcount ratio at national poverty lines, 2010), heraf levede 52,8 % af
befolkningen fra landdistrikterne under den nationale fattigdomsgrænse (Rural poverty headcount
ratio at national poverty lines , 2010) mens kun 34,1 % af den urbaniserede del af befolkningen
levede under den nationale fattigdomsgrænse (Urban poverty headcount ratio at national poverty
lines, 2010). Der kan dog argumenteres for at leveomkostningerne, som udgangspunkt er højere i
byerne, hvorfor den reelle forskel mellem land og by muligvis udlignes en smule, men overordnet
set må det antages at problemet med fattigdom er mindre i byerne end på landet. Foruden
forskellene mellem land og by observeres en relativt stor geografisk skævvridning i
indkomstfordelingen. Jf. en rapport fra EIU (Falling poverty and rising income inequality in Nigeria,
45
Beregnet på baggrund af PPP rater med udgangspunkt i internationale 2005 priser.
51
2014) konkluderes det således, at den del af befolkningen, som lever under den nationale
fattigdomsgrænse, i den relativt mere industrialiseret sydvestlige del landet, er faldet fra 21,2 % til
16 % i perioden 2010-2013, i samme periode er tallet steget fra 47,1 % til 50,2 % for den del af
befolkningen, som er bosat i den nordøstlige del af landet, denne udvikling forventes i samme
rapport, at give grobund for terrororganisationer som eksempelvis Boko Haram, som blandt andet
omtales i afsnit 6.1.1. I Nigeria er fem ud af landets ti største byer, lokaliseret i de sydvestlige dele
af landet, målt på indbyggertallet udgør disse fem byer dog omkring 66 % af det samlede
befolkningstal i de 10 byer (Nigeria - Largest Cities, 2015), så der er altså tale om en væsentlig
andel af den urbaniserede del af befolkningen, som har oplevet en positiv udvikling i antallet af
folk, som lever under den nationale fattigdomsgrænse, hvilket er positivt for Arla, der som
beskrevet i afsnit 4.3, primært sælger deres produkter til forbrugere bosat i de større byer.
Overordnet set er den totale befolkning i Nigeria vokset fra 159,7 millioner mennesker i 2010 til
173,6 millioner mennesker i 2013 (Population, total , 2015). Befolkningstilvæksten forventes at
ligge stabilt på omkring cirka 2,8 % om året frem mod 2017 (Population growth (annual %) , 2015).
I perioden 2010-2013 er den urbaniserede del af den totale befolkning steget fra 43,5 % til 46,1 %
(Urban population (% of total), 2015) og udgjorde i 2013 80 millioner mennesker (Urban
population , 2015), holdes dette op imod de 66 % som nævnt i ovenstående, er der altså tale 52,8
millioner mennesker fra Arlas primære afsætningsmarkeder, som har oplevet en positiv vækst i
indkomsten, hvilket, alt andet lige, må forventes at bidrage positivt til vækstmulighederne på det
totale marked og samtidig giver anledning til overvejelser omkring en eventuel geografisk
segmentering, med primært fokus på de større byer lokaliseret i de sydvestlige dele af landet, hvor
købekraften hos den almindelige forbruger, alt andet lige, må antages at være større end i de
større byer i de nordøstlige dele af landet, der samtidig er præget af en større ustabilitet, som
følge af gunstige vilkår for terrororganisationer som Boko Haram.
Den forventet levealder ved fødslen i Nigeria er relativt lav og lå i 2012 på 52,1 år, det bemærkes
dog at der observeres en positiv tendens i forhold til i 2010, hvor den forventede levealder ved
fødslen lå på 51,3 år (Life expectancy at birth, total (years) , 2015), ikke desto mindre vurderes
denne som lav, sammenlignet med andre lande syd for Sahara, hvor den gennemsnitlige forventet
levealder ved fødslen i 2012 lå på 56,4 år (Life expectancy at birth, total (years) , 2015). Samtidig
observeres der en stor grad af fejlernæring, særligt hos børn, jf. data fra Unicef (Under-five
52
underweight disparity, 2013) er dette den enkeltstående største dødsårsag blandt børn under 5 i
Afrika generelt. Fejlernæringen i nigerianske byer er jf. samme data helt oppe på 25 % for børn
under 5 år. Det vurderes derfor som relevant at lave markedsføring med fokus på den sundhed og
næring, som mælk indeholder, og som det også omtales i artiklen (Inflation: Nigerians should not
sacrifice milk consumption, 2012). Det understreges dog af (Kjeldsen, 2015) at mælk i forvejen har
et meget positivt image i Nigeria, som værende sundt og vigtigt for forbrugernes sundhed, specielt
børn, ikke desto mindre vurderes dette som et væsentligt segment at målrette, dels grundet
ovenstående tal fra henholdsvis Verdensbanken og Unicef, dels grundet observationen af at
mange forældre ser deres børn som en investering i fremtiden, og derfor er villige til at ofre alt,
hvad de har mulighed for på deres børn, som det også bemærkes af (Kjeldsen, 2015) i afsnit 4.2.5.
Jf. (The World Factbook, 2014) er 50 % af befolkningen muslimer, 40 % er kristne og de resterende
10 % af befolkningen er tilknyttet indfødte trosretninger. Der er over 250 etniske grupper i Nigeria,
hvor det officielle sprog er engelsk, men derudover eksisterer der 4 dominerende sprog46 og over
500 indfødte sprog og lokale dialekter. På denne baggrund må kommunikation på dette marked
vurderes som en væsentlig barrier, hvilket også bekræftes af (Kjeldsen, 2015), der som beskrevet i
afsnit 4.3, understreger at dette er en af de væsentligste udfordringer ved at drive forretning på
dette marked.
Det bemærkes at mælk i Nigeria, generelt udgør en relativt lille del af den samlede kost,
sammenlignet med resten af befolkningen på det afrikanske kontinent. Jf. data fra FAO47 (Food
and nutrition in numbers, 2014), fastslås det således at mælk udgjorde 0,5 % af den samlede kost,
hos den nigerianske forbruger i 2014, mod 2,7 % hos den gennemsnitlige afrikanske forbruger
samme år, på denne baggrund vurderes der umiddelbart at være gode muligheder for at øge
forbruget i Nigeria. Holdes dette samtidig op imod gennemsnittet hos de mere velstillede
forbrugere i de udviklede lande og hos de kinesiske forbrugere, hvor dette lå på henholdsvis 8,9 %
og 1,7 % i 2014, må det alt andet lige, konkluderes at vækstmulighederne indenfor
mælkesegmentet i Nigeria er særligt store. Dette begrundes primært ved antagelsen om at
forbrugerne til en vis grad, vil øge den procentuelle andel af mælk i deres kost, i takt med at
indkomsten og købekraften stiger. Dette er eksempelvis sket i Kina, hvor mælk i gennemsnit
udgjorde 1,7 % af kinesernes kost i 2014, mod 0,8 % i 2002, i samme periode er der observeret en
46
47
Hausa, Yoruba, Igbo (Ibo) og Fulani
Food and Agriculture Organization of the United Nations
53
stigning i den årlige BNI per indbygger fra ID 3430 i 2002, til ID 11850 i 2013 (GNI per capita, PPP,
2015). Med denne antagelse er mælkepulver at betragte som et normal gode48 eller enddog et
luksusgode49 i Nigeria, hvor afsætningen må forventes at stige på niveau med, eller mere end
indkomsten. Dette må særligt forventes at gøre sig gældende i et land, som Nigeria, hvor der
eksisterer en relativ stor fattigdom, som indledende beskrevet i dette afsnit. I denne type samfund
må det forventes, at det er de helt basale behov i Maslows behovspyramide (Maslow, 1943), der
er dominerende, og at den almindelige forbruger, helt vil droppe mælk og drikke vand i stedet,
hvis valget står mellem det og mad, omvendt må det forventes at en indkomstforøgelse vil føre til
øget forbrug af relative luksusprodukter, som eksempelvis mælkepulver. Denne antagelse
underbygges af en rapport fra FAO (Milk availability, 2012), hvori det konkluderes at
mejeriprodukter er præget af en høj indkomstelasticitet50, hvilket særligt gør sig gældende i lav- og
mellemindkomst samfund, som Nigeria. Dette betyder jf. rapporten, at en vækst i købekraften hos
den almindelige forbruger, som det konstateres er sket i Nigeria i afsnit 6.1.2, typisk vil oversættes
til en signifikant stigning i efterspørgslen.
I Nigeria observeres der observeres der en meget høj grad af laktoseintolerance, jf. nedenstående
Figur 15 med udgangspunkt i data fra (CHR Hansen, 2015) er 91 % af den voksne befolkning i
Nigeria laktoseintolerante, hvilket kan have indflydelse på de fremtidige vækstmuligheder for Arla.
Figur 15 – Globalt kort over tilstedeværelsen af laktoseintolerance (CHR Hansen, 2015)
48
Et normal gode er defineret ved en positiv indkomstelasticitet, og at forbruget af dette gode stiger eller falder på samme niveau som indkomsten.
Et luksus gode er defineret ved en positiv indkomstelasticitet, og at forbruget af dette gode stiger eller falder mere end udviklingen i indkomsten.
50
Indkomstelasticitet = %-vis ændring i efterspurgt mængde / %-vis ændring i samlet indkomst
49
54
Jf. (Lactose intolerance, 2015) er laktoseintolerance defineret ved en persons manglende evne til
at fordøje laktose, et sukkerstof der findes i mælk og andre mejeriprodukter. Laktose bliver
normalt nedbrudt af et enzym der kaldes laktase og laktoseintolerance er derfor sjældent hos
nyfødte og småbørn, der fra fødslen generelt producerer tilstrækkelig laktase til at fordøje
laktosen i moderens brystmælk. Det er vigtig at understrege at laktoseintolerance ikke bør
forveksles med decideret mælkeallergi, hvor personer som lider af dette, ikke kan tåle de
proteiner der eksisterer i komælk og derfor som udgangspunkt, helt bør undgå indtagelse af
laktoseholdige produkter, hvorimod personer der lider af laktoseintolerance, som udgangspunkt,
godt kan indtage mindre mængder uden bivirkninger til følge. Ved indtagelse af større mængder af
laktoseholdige produkter, kan personer der lider af laktoseintolerance opleve mavesmerter,
oppustethed, kvalme og diarre en halv til to timer efter indtagelse (Lactose intolerance, 2015). Jf.
(Kjeldsen, 2015) drikker de voksne forbrugere masser af mælk, på trods af at de officielt er laktose
intolerante, og man har derfor fra Arlas side, ingen planer på dette område. (Erikstrup, 2015)
konstaterer ligeledes at laktoseintolerance indtil videre ikke vurderes som værende noget
væsentligt problem i Nigeria og nævner at det er svært at forestille sig at der skulle være mange
laktoseintolerante i landet, af samme årsag er man fra hans side ikke stødt på efterspørgsel af
laktosefri produkter udenfor sundhedsvæsenet, dog nævnes det, at årsagen til at problemet ikke
er synligt, kan skyldes det relativt lave indtag af laktose per indbygger, og Arla bør derfor være
opmærksom på udviklingen indenfor dette område, der potentielt kan bremse væksten, i takt med
forbruget stiger, som følge af indkomstforøgelser hos de almindelige forbrugere, som beskrevet
tidligere i dette afsnit.
Som det nævnes af (Kjeldsen, 2015) og (Erikstrup, 2015) i afsnit 4.3, bemærkes det endvidere at
der tilsyneladende eksisterer en tendens, blandt nogle nigerianske forbrugere, til at indtage
mælkepulveret direkte, og synke det uden at blande det, som en slags mælkeshorts eller mælk på
farten, fordi at man ikke lige har vand i nærheden.
Endelig bemærkes det at et nyt udbrud af Ebola, som det skete i 2014, kan have indflydelse på
vækstmulighederne i landet, primært grundet den store offentlige opmærksomhed, der jf. en
rapport fra Verdensbanken i 2014 medførte færre kunder i butikkerne, samt større offentlig
kontrol med henblik på at dæmme op for virussens udbredelse, hvilket generelt gjorde det
sværere at tjene penge og drive forretning i landet (The Economic Impact of the 2014 Ebola
55
Epidemic, 2014). Det bemærkes dog samtidig at Nigeria var det mest effektive land i Vestafrika til
at dæmme op for og udrydde virussen (Nigeria is now free of Ebola virus transmission, 2014),
hvorfor det må forventes at have begrænset indflydelse på vækstmulighederne i dette land, skulle
et nyt udbrud opstå.
Overordnet set vurderes de sociokulturelle faktorer at have væsentlig indflydelse på det
nigerianske marked for mejeri produkter, og der bemærkes især de positive tendenser i
indkomstudviklingen hos forbrugerne på Arlas primære afsætningsmarkeder i byerne, dette til
trods for en overordnet skæv indkomstfordeling i landet generelt. Endvidere bemærkes oplagte
muligheder for at øge forbruget hos den eksisterende forbruger, der alt andet lige, forventes at
øge forbruget af mejeriprodukter i takt med at indkomsten stiger, Arla bør dog i denne forbindelse
være opmærksom på udviklingen af laktoseintolerans hos forbrugerne, da dette truer med at
bremse væksten. Endvidere bør Arla være opmærksom på de mulige kommunikationsproblemer
der kan være med nigerianere som følge af den store diversitet i befolkningen, samt på de oplagte
segmenteringsmuligheder der eksisterer primært i forbindelse med geografi og børn. Endelig bør
Arla være opmærksom på forbruger trenden med hensyn til indtagelse af mælkepulver på farten,
da dette umiddelbart giver anledning til differentieringsmuligheder på emballage.
6.1.4 Teknologiske faktorer
Til konkret vurdering af de teknologiske faktorer anvendes i det følgende data fra Verdensbankens
forretningsindikatorer51, hvor der måles på forskellige parametre i 189 forskellige lande, med
henblik på at afdække virksomheders vilkår for at drive forretning i et givent land.
Jf. data fra (Doing Business - Nigeria, 2015) fremgår det at Nigeria i 2015 generelt ligger meget
lavt, med en samlet placering på 170 ud af 189 lande, dog bemærkes at der er sket en væsentlig
overordnet forbedring siden 2014, hvor landet havde en placering på 175 ud af 189 lande. Særligt
parameteret ”tilgængelighed af elektricitet”52 trækker landet ned, hvor landet i 2015 havde på en
placering på 187 ud af 189 lande, hvilket er en marginal forværring i forhold til året før, hvor
landet i 2014 havde en placering på 186 ud af 189 lande. Generelt må det derfor konstateres at en
stabil forsyning af elektricitet, til blandt andet køleanlæg til frisk mælk, er et alvorligt problem i
landet. Af samme årsag kan det forklares hvorfor landbruget i Nigeria primært består af afgrøder
51
52
”Doing Business”
”Getting Electricity”
56
og at der i landet ikke eksisterer nogen reel mælkeproduktion (Nigeria in 2014: Economic Review
and 2015 – 2017 Outlook, 2015). Denne betragtning understøttes af (Erikstrup, 2015), der
bemærker at stort set alt frisk mælk bliver fremstillet og solgt lokalt enten ude ved bønderne, eller
inde i byerne, hvor det ikke er unormalt at man ser folk, der har køer stående, hvor man kan købe
frisk mælk direkte fra koen. Det vurderes fra Generalkonsulatets side at et egentligt frisk
mælkesystem vil kræve voldsomme investeringer, og ikke er noget der lige er på trapperne.
Overordnet set vurderes de teknologisk faktorer at have begrænset indflydelse det nigerianske
marked for mejeri produkter, disse forventes dog at udgøre en væsentlig adgangsbarrier for
substituerende produkter, som eksempelvis frisk mælk.
6.2 Porters Five Forces
Som beskrevet i afsnit 3.1.2 anvendes i det følgende PFF-analysen med henblik på at foretage en
analyse af den industrielle struktur, med det formål at afdække attraktiviteten og profitabiliteten i
den industri, hvor Arla opererer, gennem en vurdering af de fem centrale elementer i modellen.
6.2.1 Truslen fra nye konkurrenter
I analysen af truslen fra nye konkurrenter tages udgangspunkt i en vurdering af adgangsbarrierer i
den givne industri. Som udgangspunkt vil tiltrækningen af nye konkurrenter være størst i en
industri med en høj grad af profit, men tilstedeværelsen af væsentlige adgangsbarrierer kan
ændre på dette forhold. I det følgende gennemføres en for mejerimarkedet i Nigeria specifik
analyse af de konkrete parametre med betydning for tilstedeværelsen af adgangsbarrierer.
6.2.1.1 Stordriftsfordele og høje etableringsomkostninger
Industrien vurderes at være præget af en væsentlig grad af stordriftsfordele, hvilket primært
begrundes ved betragtningen i afsnit 5.2, hvor det fastslås at markedet er domineret af store
multinationale virksomheder, der ligesom Arla hører til blandt de største mejeriselskaber i verden
(Arla 7. størst i verden, 2014), virksomhedernes størrelse taget i betragtning, må de alle forventes
at have et stort produktionsapparat i ryggen og alle må derfor antages at nyde godt af de
konkurrencemæssige fordele, som stordriftsfordele medfører. Det må altså forventes at der
eksisterer væsentlige adgangsbarrierer, som følge af de eksisterende virksomheders
stordriftsfordele på markedet, hvilket stiller store krav til en potentielt ny konkurrent, der som
57
minimum, må forventes at skulle have et tilsvarende stærkt produktionsapparat i ryggen, for at
kunne operere effektivt på dette marked.
Jf. (Erikstrup, 2015) er det en væsentlig udfordring at få produkterne ud til forbrugerne og
betegner det nigerianske marked som mellemhandlernes paradis, og nævner samtidig at der nemt
kan være 8-10 mellemled, inden varen når ud til forbrugeren. Denne betragtning understøttes af
(Kjeldsen, 2015) der betegner markedet som meget fragmenteret og domineret af meget små
butikker og åbne markeder, man vurderer fra Arlas side at der er over 200.000 outlets i Nigeria,
som sælger mælkepulver. På denne baggrund må der forventes at eksistere høje
etableringsomkostninger i forbindelse med etablering af et effektivt distributionsnetværk, som
(Kjeldsen, 2015) nævner i afsnit 4.3, er en af de primære udfordringer ved at drive forretning på
dette marked.
Endvidere bemærkes det, jf. afsnit 5.2, at nigerianerne foretrækker at købe produkter de kender
og har tiltro til, hvorfor der for en potentielt ny konkurrent, må forventes at eksistere høje
etableringsomkostninger, primært i forbindelse med markedsføring og udbredelse af kendskabet
til mærket.
6.2.1.2 Produktdifferentiering
I henhold til markeds- og produktdefinitionen i afsnit 2.3.2 beskæftiger denne opgave sig med et
homogent produkt, hvorfor der per definition ikke findes produktdifferentiering. Det er dog i
denne sammenhæng hensigtsmæssigt at forstå differentiering på brandniveau, altså som en
differentiering knyttet til selve virksomhedens navn og mærker. I nærværende diskussion tolkes
således produktdifferentiering som branddifferentiering. Som beskrevet i afsnit 5.2 er det
nigerianske marked for mejeriprodukter domineret af fire store virksomheder, som alle er
velkonsoliderede og derfor må antages at være velkendte af forbrugerne, endvidere eksisterer en
række mindre spillere, heriblandt Arla, som alle ligeledes antages at være relativt kendte af
forbrugerne i markedet. Dette forhold giver anledning til en barriere for potentielt nye
konkurrenter, fordi forbrugerne, som nævnt i ovenstående afsnit 6.2.1.1., foretrækker produkter,
som de allerede har kendskab til, fremfor nye og ukendte produkter.
58
6.2.1.3 Øvrige faktorer
Af øvrige faktorer, som kan have relevans i en PFF-analyse, er ”first mover”-fordele53 og politiske
forhold.
Det vurderes umiddelbart at der eksisterer en vis grad af ”first mover”-fordele på det nigerianske
marked for mejeriprodukter, dette begrundes primært ved betragtningen af udpræget
brandkendskab hos den almindelige forbruger, hvor virksomheder der har været længe på
markedet nyder godt af et bredt og alment kendskab hos forbrugerne, hvilket ikke umiddelbart
kan kopieres af en ny virksomhed, denne betragtning understøttes af (Kjeldsen, 2015), der
betegner et af de ældre brands på markedet, FrieslandCampina, som nigerianernes ”household”
brand.
Jf. analysen af de politiske forhold i afsnit 6.1.1, eksisterer der en stor politisk velvilje overfor
importerede mejeriprodukter, hvorfor der ikke vurderes at eksistere nogle politiske forhold, der
kan udgøre en væsentlig adgangsbarrier på dette marked.
På baggrund diskussionen ovenfor i afsnittene 6.2.1.1, 6.2.1.2 og 6.2.1.3 vurderes risikoen for nye
konkurrenter i form af decideret nye mærker at være begrænset, dette vurderes primært at
skyldes de store krav til de produktions og markedsføringsmæssige kapaciteter, en potentielt ny
konkurrent vil skulle være i besiddelse af.
6.2.2 Kundernes forhandlingsstyrke
Kundernes forhandlingsstyrke afhænger som udgangspunkt af informationsniveauet hos
kunderne, omkostningerne for kunderne forbundet med at skifte til konkurrenternes produkter 54
samt graden af produktdifferentiering.
6.2.2.1 Informationsniveau hos kunderne, switching costs og produktdifferentiering
Som udgangspunkt vurderes informationsniveauet hos de nigerianske forbrugere at være relativt
lavt, hvilket primært begrundes ved det faktum at de foretrækker produkter, som de kender i
forvejen og har tiltro til, som det også nævnes i afsnit 5.2. Dette skyldes jf. rapporten (Marketing
dairy milk in Nigeria, 2012) at der eksisterer mange mindre producenter, som det også fremgår af
opgavens bilag i afsnit 14.2, der for at holde prisen nede og kunne konkurrere med de store
53
54
Fordelen, en virksomhed i nogle tilfælde kan opnå ved at være den første med et bestemt initiativ
Switching costs
59
producenter, fremstiller mælkepulver af meget tvivlsom kvalitet, hvorfor mange forbrugere
vælger at holde sig til de store og velkendte mærker på markedet. Denne betragtning understøttes
af (Kjeldsen, 2015), der bemærker at det er meget vigtigt for den almindelige forbruger, at det de
bruger deres penge på, også er noget der rent faktisk virker.
Betragtes udelukkende de 10 største virksomheder på markedet, hvis respektive markedsandele
er illustreret på Figur 11 i afsnit 5.2, må det dog antages at de alle er relativt velkendte af
forbrugerne, som beskrevet i ovenstående afsnit 6.2.1.2, hvorfor graden af produktdifferentiering
på kvalitetsparameteret, må vurderes som meget lav og i overensstemmelse med
produktdefinitionen i afsnit 2.3.2, hvor det konkluderes at mælkepulver er at betragte som et
homogent produkt på dette marked. Holdes dette op imod kundernes omkostninger forbundet
med at skifte til konkurrenternes produkter, hvilken igen må vurderes at være meget lav, må
kundernes overordnede forhandlingsstyrke vurderes, som værende af høj betydning.
6.2.3 Leverandørernes forhandlingsstyrke
Vurdering af faktorerne, som påvirker leverandørernes forhandlingsstyrke, er på mange måder et
spejlbillede af vurderingen af faktorer, som påvirker købernes forhandlingsstyrke. Dog ændres der
på rollerne, idet det nu er virksomhederne i industrien, der er købere, og leverandørerne af
virksomhedernes input, der er sælgere. Leverandørernes forhandlingsstyrke er dybest set styret af
attraktiviteten af deres produkter, idet en høj attraktivitet alt andet lige giver anledning til en høj
forhandlingsstyrke.
6.2.3.1 Differentiering på produktniveau og produktets vigtighed
Som udgangspunkt betragtes leverandører i denne sammenhæng primært som leverandører af
emballage, hvilket begrundes ved betragtningen i afsnit 6.2.1.1, hvor det konstateres at de største
spillere på dette marked, ligesom Arla, hører til blandt de største mejeriselskaber i verden og
derfor antages at have tilsvarende kontrol med hovedparten af deres værdikæde, som Arla
nævnes at have det i afsnit 4.1. Dette gør sig ikke mindst gældende for hollandske
FrieslandCampina, som Arla selv nævner i afsnit 4.3, at være deres primære konkurrent på dette
marked. FrieslandCampina er ligesom Arla ejet af deres egne landmænd (Financial involvement of
member dairy farmers in FrieslandCampina, 2014) og besidder derfor, alt andet lige, samme
60
kontrol over de produktionsmæssige input, som Arla, hvorfor betragtningen af leverandører i
denne sammenhæng vurderes hensigtsmæssig.
Med denne antagelse vurderes leverandørenes produkter generelt som homogene, hvorfor
produktdifferentiering synes svær, hvis ikke umulig, hvilket da også manifesteres i Arlas strategiske
målsætning om øget effektivisering behandlet i afsnit 4.2.3.3, hvor virksomheden gør det klart, at
den forventer at reducere omkostningerne til emballage i de kommende år.
På denne baggrund vurderes leverandørenes forhandlingsstyrke at være af begrænset betydning.
6.2.4 Truslen fra substituerende produkter
Som det nævnes i afsnit 6.1.4 er en stabil forsyning af elektricitet, til blandt andet køleanlæg til
frisk mælk, er et alvorligt problem i landet. Hvorfor truslen fra frisk mælk, som substituerende
produkt til mælkepulver, må vurderes at være meget lav. Endvidere bemærkes UHT mælk som
potentiel substitut til mælkepulver, men dette afsættes dog jf. (Erikstrup, 2015) primært til
highend forbrugere og sælges fra egentlige supermarkeder, hvor der rent faktisk er kølediske til
stede. På denne baggrund vurderes truslen fra substituerende produkter til mælkepulver at være
af uvæsentlig betydning.
Betragtes markedet for mælkepulver dog isoleret set, vurderes truslen fra substituerende
produkter i form af mælkepulver fra konkurrerende mærker at være meget høj, hvilket primært
begrundes ved markedsdefinitionen i afsnit 2.3.2, hvor det påpeges at der er tale om et marked
med et homogent produkt, hvor forbrugerne dermed har rig mulighed for at substituere med
konkurrerende produkter.
6.2.5 Den indbyrdes rivalisering mellem konkurrenter
Den indbyrdes rivalisering er som udgangspunkt det centrale element til vurdering af en industris
attraktivitet, idet der som oftest er en sammenhæng mellem industriens gennemsnitlige
profitniveau og graden af rivalisering. Såfremt en eller flere virksomheder tilstræber at øge
profitten eller markedsandele, vil dette som regel give anledning til en skærpet konkurrence.
61
6.2.5.1 Antallet af konkurrenter
Overordnet set vil der i tilfælde med mange konkurrenter indenfor samme industri være mulighed
for, at nogle virksomheder kan foretage fremstød uden at tiltrække opmærksomhed, mens der i
modsatte tilfælde med få konkurrerende virksomheder af sammenlignelig størrelse ofte vil være
mere intens konkurrence som følge af kampen om dominans på markedet. Konkret vurderes
markedet på denne baggrund at være præget af en høj konkurrence, idet der som anført i afsnit
5.2 reelt kun er fire store interessenter med indflydelse på markedet, denne høje konkurrence må
dog antages primært at gøre sig gældende blandt disse fire store aktører, hvor mindre
interessenter heriblandt Arla, umiddelbart må antages at have bedre mulighed for at foretage
fremstød indenfor specifikke segmenter, uden at tiltrække sig opmærksomhed fra de største
spillere på markedet.
6.2.5.2 Produktdifferentiering og lave switching costs
Generelt er manglende produktdifferentiering og forbrugernes mulighed for at skifte til
konkurrenterne uden væsentlige omkostninger to faktorer med påvirkning af flere områder i
industrien. Konkret yder disse to faktorer også en væsentlig indflydelse på konkurrenternes
indbyrdes rivalisering. Som anført i afsnit 6.2.1.2 er der i henhold til markeds- og
produktdefinitionen ikke mulighed for at differentiere produktet, hvilket giver anledning til en flad
efterspørgselskurve og en skarp indbyrdes konkurrence. Dette underbygges af det forhold, at der
for forbrugerne ikke vurderes at være omkostninger forbundet med at skifte over til et andet
mærke.
6.2.5.3 Udgangsbarrierer
Et højt investeringsniveau til etablering af et effektivt distributionsnetværk samt markedsføring
må anses som en forudsætning for opbygning af et succesfuldt mærke på det nigerianske marked
for mejeriprodukter. De væsentlige etableringsomkostninger kan materialisere sig som en
udgangsbarriere og dermed give anledning til, at det for en større aktør kan være fordelagtigt at
forblive på markedet fremfor at forlade det.
På baggrund af diskussionen i afsnittene 6.2.5.1, 6.2.5.2 og 6.2.5.3 vurderes truslen fra den
indbyrdes rivalisering at være af væsentlig betydning.
62
6.3 SWOT
Med udgangspunkt i afsnit 4, 5, 6.1 og 6.2 gennemgås i det følgende SWOT-modellen, der som
nævnt i afsnit 3.1.3 har til formål at identificere og tydeliggøre virksomhedens styrker, som den
bør udnytte, svagheder, som kræver virksomhedens opmærksomhed og fokus, muligheder, som
kan realiseres, samt trusler, som på sigt kræver opmærksomhed.
6.3.1 Styrker
Styrker refererer til områder, som kan give anledning til konkurrencemæssige fordele, fordi
virksomheden i forhold til konkurrenterne er fordelagtigt positioneret. Virksomheden har selv
mulighed for at påvirke sine styrker.
Som udgangspunkt er der tale om en stor multinational virksomhed med stordriftsfordele og et
stærkt produktionsapparat i ryggen, samt kontrol over hovedparten af virksomhedens værdikæde,
dette må umiddelbart vurderes som en styrke, der gør Arla i stand til at konkurrere effektivt på det
nigerianske marked og kvalitetssikre deres produkter, jf. diskussionen i afsnit 6.2. Endvidere
betragtes virksomhedens europæiske rødder som en styrke på dette marked, da dette jf.
(Erikstrup, 2015), betragtes som et kvalitetsstempel og et udtryk for kvalitet hos den almindelige
nigerianer. Endelig betragtes virksomhedens relativt lille markedsandel som en styrke på dette
marked, dette begrundes primært ved den høje konkurrenceintensitet om markedsdominans, der
eksisterer blandt de største aktører på markedet og som Arla, til en vis grad, kan holde sig ude af.
Jf. Figur 11 i afsnit 5.2 var virksomhedens samlede markedsandel på 2,96 % i 2014, hvilket
modsvarer en samlet syvende plads og alt andet lige bevirker, at virksomheden vil være mere
fleksibel og i bedre stand til at foretage manøvre, end de fire største aktører, der hver især har
markedsandele på over 15 % og derfor må antages at være mindre fleksibel end en mindre aktør,
som Arla. Endvidere bevirker den relativt lave markedsandel at Arla, som nævnt i afsnit 6.2.5.1, i
højere grad må antages at være i stand til at foretage fremstød indenfor specifikke segmenter,
uden at tiltrække sig opmærksomhed fra de største interessenter på markedet.
6.3.2 Svagheder
Svagheder repræsenterer modsætningen til virksomhedens styrker og omfatter således de interne
områder, hvor virksomhedens positionering er ufordelagtig i forhold til konkurrenterne, men hvor
virksomheden har mulighed for at gøre en indflydelse gældende.
63
Jf. Figur 11 i afsnit 5.2 bemærkes det at hovedparten af Arlas primære konkurrenter har etableret
egne lokale afdelinger i landet, hvorfor de ikke er afhængige af en licensbaseret partner som Arla,
dette betragtes umiddelbart som en svaghed for virksomheden, der selv understreger vigtigheden
af at være tæt på forbrugerne og selv have kontrol over salgs- og distributionsdelen i afsnit 4.2.5.
Endvidere må Arla på denne baggrund, vurderes at være mere udsat for hold-up situationer55, end
virksomhedens primære konkurrenter, da Arla, som det nævnes af (Erikstrup, 2015) i afsnit 6.1.1,
samtidig løber den risiko at den licensbaserede partner, besidder et vist ejerskab over
virksomhedens brands, hvilket kan være svært at generobre og derfor kan sætte Arla i en
forhandlingsmæssig ugunstig position.
6.3.3 Muligheder
Virksomhedens muligheder refererer til faktorer i det eksterne miljø, som virksomheden ikke har
indflydelse på, men som med fordel kan bruges til at skaffe komparative fordele.
Overordnet set vurderes de positive økonomiske tendenser, som nævnes i afsnit 6.1.2, at bidrage
med øget vækst- og afsætningsmuligheder for Arla. Ligesom den skæve indkomstfordeling, der
behandles i afsnit 6.1.3, giver anledning til segmenteringsmuligheder med fokus på byerne i de
sydvestlige dele af landet. Det samme gør sig gældende for den høje grad af fejlernæring, der
observeres primært hos børn, som nævnt i afsnit 6.1.3, hvilket giver anledning til
segmenteringsmuligheder med fokus på børn og næring. Endelig giver betragtningen vedrørende
nogle nigerianeres måde at indtage mælkepulver på, i afsnit 6.1.3, anledning til
differentieringsmuligheder på ny emballage, hvor det vurderes at Arla med fordel kunne udnytte
deres indkøbsmæssige volumen til at lancere en ny og omkostningseffektiv emballage med frisk
vand i bunden og et mælkebrev på toppen, som forbrugeren, så selv kunne ryste sammen og
indtage direkte på stedet, i stedet for at indtage mælkepulveret uden at blande det, fordi at man
ikke lige har vand i nærheden.
6.3.4 Trusler
Trusler repræsenterer generelt områder i det eksterne miljø, som virksomheden ikke har mulighed
for at påvirke, og som kan give anledning til at true dens position i markedet.
55
Situation hvor den ene af to parter besidder øget forhandlingsstyrke, som følge af et forholdsmæssigt øget engagement fra den anden parts side.
64
I Arla betragtes utilfredshed blandt virksomhedens ejere som en væsentlig trussel, hvilket
begrundes ved kortlægningen af Arlas risici fra deres seneste årsregnskab (Årsregnskab, 2015),
hvor virksomheden selv betragter faktoren ”manglende mælkeforsyning”, som værende den
faktor med størst risiko for at ramme virksomheden. Denne situation vurderes fra Arlas side,
primært at kunne afstedkommes af en utilfredshed med mælkepriserne blandt virksomhedens
ejere, der kan føre til, at de vælger at sælge deres mælk til virksomhedens konkurrenter, såfremt
disse tilbyder en højere pris.
Endvidere materialiserer den høje konkurrenceintensitet blandt de fire dominerende aktører på
markedet sig, som en trussel for Arla, da denne giver anledning til en flad efterspørgselskurve og
dermed bidrager til øget pres på priserne generelt og særligt, hvis en af disse aktører skulle vælge
sænke prisen på deres produkter med henblik på at vinde markedsandele, i hvilket tilfælde Arla i
givet fald være nødsaget til at sænke deres priser tilsvarende, for ikke at miste markedsandele,
som diskuteret i afsnit 5.3.1.
Derudover betragtes graden af laktoseintolerance i den voksne del af befolkningen, som beskrevet
i afsnit 6.1.3, som en trussel for Arla, da denne potentielt kan bremse væksten på markedet i takt
med at forbruget stiger, som konsekvens af en forøget købekraft hos den almindelige forbruger.
Endvidere kan den store diversitet i befolkningen, beskrevet i afsnit 6.1.3, udgøre en trussel for
Arla, da dette som nævnt kan give anledning til kommunikationsproblemer, der medfører at
budskabet ikke når modtager, som det var afsenders hensigt.
Endelig kan den høje grad af korruption, der jf. afsnit 6.1.1 eksisterer i landet, udgøre en trussel for
Arla, idet denne kan besværliggøre det at drive forretning i Nigeria, som det blandt andet
diskuteres i artiklen (Fabriksejer: Giver du efter for korruption, bliver du udnyttet, 2014).
6.3.5 SWOT-matrix
På baggrund af ovenstående identifikation af styrker, svagheder, muligheder og trusler er SWOTmatricen for Arla opstillet nedenfor. SWOT-matricen har til formål at sammenstille de
identificerede parametre med henblik på at konkretisere relevante strategiske indsatsområder og
initiativer. De strategiske indsatsområder forsøges bestemt ved at kombinere styrker og
muligheder samt eliminere eller minimere svagheder og trusler.
65
Figur 16 – SWOT-matrix (egen figur)
6.4 Kritiske overvejelser
For omverdensanalysen som helhed bemærkes det, at på trods af at analysen i sagens natur er af
subjektiv karakter, tages der som anført indledningsvis i afsnit 6 videnskabsteoretisk udgangspunkt
i det positivistiske paradigmes kvantitative metoder. Den positivistisk inspirerede fremgangsmåde
giver således anledning til, at omverdensanalysens konklusioner i høj grad er bygget op om
vurderinger af kildemateriale i talform, på et så objektivt grundlag, som muligt. Dette burde som
udgangspunkt sikre opgaven en høj grad af reliabilitet, da det alt andet lige vil være nemmere at
udfordre subjektive konklusioner på baggrund af kvalitative data, i forhold til objektive
konklusioner på baggrund af kvantitative data.
6.5 Delkonklusion på baggrund af omverdensanalysen
Omverdensanalysen er gennemført med udgangspunkt i omverdensmodellen og dennes
beskrivelse af makromiljøet, mikromiljøet og det interne virksomhedsniveau. Analysen er
gennemført som en tredelt analyse i form af en PEST-analyse til undersøgelse af makromiljøet, en
PFF-analyse til undersøgelse af mikromiljøet og en SWOT-model til undersøgelse af det interne
virksomhedsniveau og dettes interaktion med mikromiljøet.
66
Hvad angår makromiljøets påvirkning af Arla konkluderes, at den væsentligste påvirkning sker
gennem økonomiske og sociokulturelle faktorer. Påvirkningen fra politiske faktorer er af mindre
betydning, mens påvirkningen fra teknologiske faktorer er stort set uden betydning. Af de
økonomiske faktorer sker den væsentlige påvirkning af Arla fra den øgede vækst i landet, hvilket
alt andet lige vil medføre en øget købekraft hos den almindelige forbruger. Påvirkningen fra de
sociokulturelle faktorer materialiseres som segmenteringsmuligheder som følge af en skæv
indkomstfordeling og en høj grad af fejlernæring, samt en mulig ændring i forbrugsmønsteret, idet
de nigerianske forbrugere, alt andet lige, vil øge forbruget af mælkepulver i takt med at
indkomsten og købekraften stiger. Påvirkning af Arla fra de politiske faktorer er overordnet set
relateret til den gennemgribende korruption der tilsyneladende eksisterer i landet, samt de
lovgivningsmæssige krav omkring registrering af importerede fødevarer, der sælges på det lokale
marked.
Analysen af mikromiljøet vurderer industriens attraktivitet for potentielt nye virksomheder på
baggrund af en vurdering af truslen fra de fem markedskræfter i PFF-analysen. Det må
konkluderes, at truslen fra nye konkurrenter i form af decideret nye mærker er minimal og uden
væsentlig betydning. Truslen i form af forbrugernes forhandlingsstyrke er af væsentlig betydning,
primært fordi der for forbrugerne ikke er omkostninger forbundet med at skifte fra et mærke til et
andet. Betydningen af truslen fra leverandørernes forhandlingsstyrke er uvæsentlig, fordi
emballage produkter antages at være homogene og de store mejerier i kraft af deres volumen
derfor kan presse leverandørerne ved købsaftaler. Truslen fra substituerende produkter, i form af
egentlige substitutter til mælkepulver vurderes at være begrænset, hvorimod truslen fra
substituerende produkter i form af mælkepulver fra konkurrerende mærker vurderes at være af
væsentlig betydning. Dette er reelt et udtryk for tilstedeværelse af den indbyrdes rivalisering, som
også vurderes at udgøre en trussel med væsentlig betydning. Samlet set må industriens
attraktivitet dermed vurderes at være lav.
Det må konkluderes, at de væsentlige faktorer er den øgede vækst, kundernes forhandlingsstyrke
og den indbyrdes rivalisering. Tilsammen materialiseres faktorernes påvirkning af Arla i det
forhold, at det er svært at øge markedsandelen uden samtidig at tiltrække opmærksomhed fra
konkurrenterne. Det bemærkes dog at den lave attraktivitet udlignes til en vis grad af de positive
økonomiske tendenser, der bevirker at selv om alle virksomheder bevarer deres nuværende
67
markedsandele, vil de høje adgangsbarrierer medføre at de eksisterende virksomheder stadig vil
opleve vækst, som følge af at markedet vokser sig større og priserne stiger i takt med inflationen.
Ovenstående
understøtter
tilsammen
besvarelsen
af
problemformuleringens
undersøgelsesspørgsmål d).
SWOT-analysen vurderer styrker, trusler, svagheder og muligheder for Arla og anvendes til at
opstille en række konkrete initiativer med henblik på at forme virksomhedens fremadrettede
strategi gennem udnyttelse af virksomhedens styrker, markedets muligheder samt minimering af
indflydelsen fra virksomhedens svagheder og markedets trusler. På baggrund af SWOT-analysen
må det konkluderes, at Arla bør udnytte sin markedsposition med henblik på at foretage fremstød
indenfor børnesegmentet i de mere velstillede byer i de sydvestlige dele af landet og her forsøge
at skabe forbrugerpræferencer for Dano mærket, med henblik på at imødegå konkurrencen fra de
større aktører på markedet. Endvidere vurderes det relevant for Arla at udnytte virksomhedens
indkøbsmæssige volumen med henblik på at lancere en ny og omkostningseffektiv emballage, der
søger målrette den del af befolkningen, som indtager produktet på farten. Endelig vurderes det
som relevant for virksomheden at udnytte de positive økonomiske tendenser i Nigeria til at øge
deres engagement og investerings niveau i landet, med henblik på at opnå øget kontrol med den
daglige forretning og komme tættere på forbrugeren.
Dette understøtter sammen med afsnit 7 og 8 nedenfor besvarelsen af henholdsvis
problemformuleringens undersøgelsesspørgsmål e) og undersøgelsesspørgsmål f).
7
Analyse af Arlas salgs- og distributionsmodel
Som nævnt i afsnit 6.3.2 kan Arlas nuværende licensbaserede etableringsmodel, potentielt udgøre
en svaghed for virksomheden, der som det nævnes er længere fra deres kunder og i højere grad vil
være truet af hold-up situationer, set i forhold til deres primære konkurrenter på dette marked,
hvor hovedparten har etableret egne lokale afdelinger i landet.
Uppsala modellen der kort behandles i afsnit 4.1.1 er en procesorienteret model, der jf.
nedenstående Figur 17, forudser at virksomhedens aktivitet i et givet marked vil udvikle sig i takt
med at virksomheden indsamler viden og skaber salg på dette marked (Johanson & Vahlne, 2009).
Som nævnt indledningsvis i opgavens afsnit 2.2 har Arla afsat deres produkter på det nigerianske
68
marked, ved en licensbaseret partner igennem de sidste 25 år, og det vurderes derfor som
relevant at foretage en analyse med henblik at afdække, om tiden er moden til at Arla øger deres
engagement på dette marked, og forsøger at stille virksomheden bedre over for deres kunder og
ikke mindst konkurrenter, som (Kjeldsen, 2015) også understreger i afsnit 4.2.5, at man internt i
Arla har diskuteret af flere omgange, men endnu ikke har besluttet sig for.
Figur 17 – Uppsala modellen “the establishment chain” (Kristian Jakobsen, 2013)
Som en del af besvarelsen af undersøgelsesspørgsmål e) anvendes derfor principperne fra
Dunnings OLI model med henblik på at vurdere om Arlas nuværende salgs- og distributionsmodel
også er den rigtige for virksomheden på sigt, eller om denne med fordel kan udskiftes med en
anden.
Analysen er videnskabsteoretisk inspireret af det konstruktivistiske paradigme og den kvalitative
tilgang til videndannelse og er primært baseret på interviews og subjektiv tekstanalyse.
7.1 Dunnings OLI model
Som nævnt anvendes principperne fra Dunnings OLI model til at foretage en analyse og vurdering
af Arlas nuværende salgs- og distributionsmodel på det nigerianske marked. Det antages i
analysen at virksomheden er i besiddelse af ressource baserede ejerskabsfordele, der
kompenserer for de lokale virksomheders naturlige fordele, og at Arla derfor med fordel kan søge
vækst på dette marked. Denne antagelse begrundes primært ved betragtningen i afsnit 6.2.1.1,
hvor det konkluderes at Arla på baggrund af virksomhedens størrelse, som det syvende største
mejeri i verden, må forventes at være i besiddelse af en væsentlig grad af stordriftsfordele. Med
denne antagelse vil analysen således udelukkende fokusere på virksomhedens lokations- og
internaliseringsfordele, da det som nævnt i afsnit 3.2 og illustreret på Figur 18 nedenfor, vil være
graden af disse relativt set, der afgør den optimale etableringsform for virksomheden.
69
Figur 18 – OLI Paradigmet (Kristian Jakobsen, 2013)
7.1.1 Lokationsfordele
Som nævnt i afsnit 3.2 kan lokationsfordele som udgangspunkt, afstedkommes af fordele
forbundet med de tre overordnede emner,
omgåelse af strukturelle forhindringer,
produktionsrelaterede fordele og markedsstørrelse. Da Arla som indledningsvis nævnt i afsnit 2.2,
ikke vil skulle producere i landet, men udelukkende søger udenlands på baggrund af
markedssøgende motiver56 med henblik på at afsætte overskydende hjemlig produktion på
lønsom vis, betragtes i det følgende udelukkende fordele forbundet med omgåelse af strukturelle
forhindringer, samt fordele forbundet med markedsstørrelsen.
Det bemærkes at man fra Arlas side ikke har oplevet væsentlige problemer med at drive forretning
i landet, hvilket dog primært vurderes at skyldes den politiske velvilje over for importeret
mælkepulver, som det nævnes i afsnit 6.1.1. På denne baggrund kunne det umiddelbart antages at
fordelene forbundet med omgåelse af strukturelle forhindringer, i form af handelsbarrierer, er
begrænset, dog bemærkes det, at Arla samtidig nævner i afsnit 4.3, at det kræver mange
godkendelser og at der kan være problemer med at få varer igennem havnen, hvorfor der således
eksisterer en del bureaukrati i landet, hvilket en lokal partner kan være med at lette. Overordnet
set må det derfor vurderes, at der eksisterer en vis grad af lokationsfordele relateret til omgåelse
af strukturelle forhindringer i form af handelsbarrierer, som bureaukrati.
56
”Market seeking motives” jf. Dunning (Dunning, Global Capitalism, FDI and Competitiveness, 2002), eksisterer der fire overordnede motiver, der
kan føre til at virksomheder vælger at søge udenlands: ”Market seeking motives”, ”Resource seeking motives”, ”Strategic asset seeking motives” og
”Efficiency seeking motives”.
70
Endvidere vurderes graden af lokationsfordele relateret til markedsstørrelsen at være af væsentlig
betydning, hvilket primært begrundes ved betragtningen i afsnit 6.1.2, hvor det fremgår at
udviklingen i landets BNP og BNI, alt andet lige vil give anledning til store vækstmuligheder, hvilket
alene vil retfærdiggøre en lokal tilstedeværelse på dette marked, med henblik på at opbygge tillid
igennem øget nærhed og kontakt til de lokale forbrugere. Lokationsfordelene i forbindelse med
øget kontakt gør sig ikke mindst gældende ved betragtningen af den store diversitet i
befolkningen, som observeres i afsnit 6.1.3, hvilket som nævnt, kan give anledning til
kommunikationsproblemer, der alt andet lige vil kunne reduceres eller muligvis elimineres helt
ved en lokal tilstedeværelse på markedet.
Som behandlet i afsnit 6.3.5 betragtes endelig, evnen til bedre at kunne reagere på
markedssignaler, som eksempelvis udvikling af laktoseintolerance, samt bedre kontrol med
korruption, som væsentlige lokationsmæssige fordele.
På baggrund af ovenstående vurderes graden af lokationsfordele derfor at være høj
7.1.2 Internaliseringsfordele
Teorien om internaliseringsfordele bygger i høj grad på antagelsen om tilstedeværelsen af
opportunisme hos de forskellige interessenter involveret i markedstransaktionen. Teorien bygger
således på antagelsen om at de forskellige parter, til enhver tid vil gøre, hvad der bedst for
vedkommende selv eller vedkommendes virksomhed, på trods af, at dette ikke nødvendigvis er til
fælles bedste, som det diskuteres af (Williamson, 1979). På det nigerianske marked manifesteres
tilstedeværelsen af opportunisme blandt andet ved den høje korruptionsgrad der, som beskrevet i
afsnit 6.1.1, tilsyneladende eksisterer i landet.
Som nævnt i afsnit 3.2 kan internaliseringsfordele som udgangspunkt, afstedkommes af fordele
forbundet med enten at udbygge eksisterende fordele eller at undgå ulemper. Da det umiddelbart
ikke har været muligt at identificere eksisterende fordele, som virksomheden ved internalisering,
med fordel kan udbygge, betragtes i det følgende udelukkende internaliseringsfordele forbundet
med at undgå ulemper.
Jf. (Dunning, The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and Some Possible
Extensions, 1988) kan internaliseringsfordele forbundet med at undgå ulemper, som
udgangspunkt afstedkommes af fordele forbundet med de tre overordnede emner, undgå
71
skabelsen af en konkurrent, undgå hold-up situationer og undgå en forringelse af virksomhedens
ressourcer.
I forbindelse med internaliseringsfordele forbundet med at undgå skabelsen af en ny konkurrent,
vurderes disse at være begrænset for Arla, da denne type fordele typisk findes i videnstunge
virksomheder, som eksempelvis teknologivirksomheder, der kan have behov for at beskytte
følsom viden.
Med henblik på at undgå hold-up situationer, vurderes der for Arla, at eksistere en vis grad af
internaliseringsfordele, hvilket primært begrundes ved antagelsen om at virksomhedens
licensbaserede partner, som det nævnes af (Erikstrup, 2015) i afsnit 6.1.1, besidder et vist ejerskab
over virksomhedens brands, der potentielt kan placere Arla i en forhandlingsmæssig ugunstig
situation.
Endelig vurderes internaliseringsfordelene forbundet med at undgå en forringelse af
virksomhedens ressourcer, som værende særligt høje. Dette begrundes i mindre grad ved risikoen
for at Arlas licensbaserede partner udnytter deres kontrol over Dano mærket, til at sælge
mælkepulver af en lavere kvalitet fra andre producenter, med henblik på at øge egen fortjeneste,
men på samtidig bekostning af en forringelse af brandværdien for Dano mærket. Særligt
begrundes vurderingen dog ved betragtningen af udviklingen i Arlas markedsandel. Som det
fremgår af bilag 14.2 er virksomhedens markedsandel faldet fra 3,07 % til 2,96 % i perioden 20102014, hvilket antyder at den licensbaserede partner, enten ikke har ofret nok på markedsføring,
markedsført forkert eller begge dele. I værste fald kan dette fald selvfølgelig skyldes, at den
licensbaserede partner har udnyttet deres kontrol over Dano mærket, som beskrevet i
ovenstående. Under alle omstændigheder må det antages at Arla i dag har ingen eller ringe
kontrol over, hvordan deres produkter sælges og markedsføres på det nigerianske marked,
hvorfor det vurderes at virksomheden med fordel kan øge kontrollen med denne del af
forretningen, både i forbindelse med at vende den negative udvikling, men også med henblik på
fremadrettet, at implementerer konkrete markedsføringsmæssige tiltag, der kan bidrage til
vækstmuligheder for virksomheden.
På baggrund af ovenstående vurderes graden af internaliseringsfordele derfor at være høj.
72
7.1.3 Optimal etableringsform
På baggrund af ovenstående diskussion i afsnittene 7.1.1 og 7.1.2 vurderes graden af både
lokationsfordele og internaliseringsfordele at være høje, hvorfor Arla med fordel vurderes at
kunne udskifte deres licensbaserede salgs- og distributionsmodel og i stedet gennemføre FDI på
dette område.
Som udgangspunkt eksisterer der tre overordnede fremgangsmåder virksomheden kan benytte sig
af ved gennemførsel af FDI, disse er, Joint Venture57, Acquisition58 eller Greenfield investment59
(Henry, 2011).
Umiddelbart vurderes det, som en meget stor, omkostningsfuld og tidskrævende opgave at skulle
opbygge et effektivt salgs- og distributionsnetværk fra grunden, på et så fragmenteret marked,
som det nigerianske mejerimarked. Af samme årsag betragtes greenfield investment ikke som en
reel mulighed for Arla, der på denne baggrund vurderes at skulle etablere sig igennem en lokal
partner, som allerede har et stærkt salgs- og distributionsnetværk på plads. Denne betragtning
understøttes endvidere af de kommunikationsproblemer og den relativt høje grad af bureaukrati,
som en lokal partner jf. (Kjeldsen, 2015) kan være med til at afhjælpe.
Jf. (Cuypers & Martin, 2010) bør den multinationale virksomhed søge at begrænse sin lokale
ejerandel ved tilstedeværelsen af eksogene risici60. Da den positive udvikling på markedet, som
nævnt i afsnit 6.1.2, er meget afhængig af en fortsat positiv vækst i landet generelt, hvilket langt
hen ad vejen vurderes at være relativt styret og afhængig af en positiv udvikling i olieprisen, må
det konstateres at der eksisterer en relativt høj grad af eksogene risici forbundet med økonomisk
usikkerhed på markedet. Det samme gør sig gældende for eksogene risici forbundet med
usikkerhed omkring valutakursen, der som nævnt i afsnit 6.1.2, har oplevet et fald på omkring 25
% i perioden 2010-2015, hvilket potentielt kan have en negativ indflydelse på virksomhedens
dækningsbidrag. På denne baggrund vurderes et joint venture med en pålidelig lokal partner
derfor, som den optimale løsning for Arla, da virksomheden ved denne model har mulighed for at
begrænse deres ejerandel, og dermed reducere omkostningerne og risici forbundet med
investeringen, set i forhold til en komplet overtagelse. Samtidig bevarer man ved joint venture et
57
Købe sig ind i en eksisterende virksomhed og indgå i et strategisk samarbejde med dem på det nye marked.
Overtage en eksisterende virksomhed på det nye marked.
59
Bygge en ny virksomhed op fra bunden på det nye marked
60
Risici udenfor virksomhedens kontrol, som eksempelvis økonomisk usikkerhed, institutionel usikkerhed og valutakurs usikkerhed.
58
73
medejerskab og dermed et vist incitament hos den nigerianske partner (Henry, 2011), imens Arla
opnår en øget kontrol med den daglige forretning, herunder væsentlig indflydelse på strategiske
og markedsføringsmæssige beslutninger, som virksomheden ønsker, jf. afsnit 4.2.5.
7.2 Kritiske overvejelser
Den kritiske vurdering af analysen af Arlas salgs- og distributionsmodel er i tråd med den kritiske
vurdering i forbindelse med omverdensanalysen, blot vendt på hovedet. Årsagen er, at analysen
tager udgangspunkt i det konstruktivistiske paradigmes kvalitative metoder, hvor de fremførte
pointer er baseret på subjektiv analyse og vurdering af kildetekst, samt interviews. Dermed er det
analysens subjektive karakter, som giver anledning til de væsentlige kritiske overvejelser i relation
til analysen.
7.3 Delkonklusion på baggrund af analyse af Arlas salgs- og distributionsmodel
Med henblik på at foretage en analyse og vurdering af Arlas nuværende salgs- og
distributionsmodel på det nigerianske marked anvendes principperne om lokations- og
internaliseringsfordele fra Dunnings OLI model. På baggrund af gennemgangen, må det
konkluderes at tilstedeværelsen af både lokations- og internaliseringsfordele er høj, hvorfor
virksomheden med fordel vurderes at kunne udskifte deres nuværende licensbaserede salgs- og
distributionsmodel og i stedet gennemføre FDI, med henblik på at opnå øget kontrol med den
daglige forretning, herunder de strategiske og markedsføringsmæssige beslutninger. Det vurderes
at et joint venture med en pålidelig lokal partner, som allerede har etableret et effektivt salgs- og
distributionsnetværk, vil være den optimale etableringsform for Arla, da dette kan gennemføres til
lavest mulige omkostninger og risici, samtidig med at man bevarer et vist incitament hos den
lokale nigerianske partner.
Ovenstående besvarer i kombination med konklusionen fra SWOT-modellen i afsnit 6.5
undersøgelsesspørgsmål e).
8
Strategiske perspektiver
Som en del af besvarelsen af undersøgelsesspørgsmål f) gennemføres i dette afsnit en analyse af
Arlas strategiske muligheder. Analysen gennemføres i to dele med udgangspunkt henholdsvis
Ansoffs vækstmatrix og Porters generiske strategier. Indledningsvis anvendes Ansoffs vækstmatrix
74
med henblik på at identificere Arlas konkrete muligheder for at opnå vækst, og dernæst anvendes
Porters generiske strategier som et middel til formulering af Arlas forretningsstrategi.
De strategiske perspektiver er videnskabsteoretisk inspireret af det konstruktivistiske paradigme
og den kvalitative tilgang til videndannelse og er primært baseret på subjektiv tekstanalyse.
8.1 Arlas vækststrategi
I det følgende undersøges Arlas konkrete muligheder for valg af intensive vækststrategier61 i
henhold til Ansoffs vækstmatrix (Ansoff, 1965).
Da der reelt ikke er tale om noget nyt marked for Arla vil det som udgangspunkt ikke være
relevant at forfølge en markedsudviklingsstrategi. Ligeledes er der jf. definitionen i afsnit 2.3.2 tale
om et homogent produkt, hvorfor mulighederne for produktudvikling synes begrænset, dog
bemærkes visse udviklingsmuligheder i forbindelse med selve emballagen, som beskrevet i afsnit
6.3.3.
Konkret vurderes det det derfor, at der er tale om salg af eksisterende produkter på et
eksisterende marked, hvorfor det overordnet set vurderes relevant for virksomheden, at forfølge
en markedspenetreringsstrategi, hvor virksomheden søger at afsætte flere eksisterende produkter
på det eksisterende marked. Som beskrevet i afsnit 7.1.3 vil dette med fordel kunne gennemføres i
kombination med en integrativ vertikal vækststrategi62, hvor virksomheden indgår i et joint
venture med en eksisterende lokal virksomhed. Ved denne form bevæger virksomheden sig i
virkeligheden i en ny industri relateret til virksomhedens egen værdikæde, og foretager dermed
relateret diversifikation i form af vertikal nedadgående integration, med henblik på at komme
tættere på forbrugerne ved at øge kontrollen over salgs- og distributionskanalerne (Henry, 2011).
8.2 Arlas forretningsstrategi
Som beskrevet ovenfor i afsnit 8.1 bør Arla vælge en markedspenetreringsstrategi i kombination
med en vertikal vækststrategi, hvor fokus er en forøgelse af salget af eksisterende produkter på
det nuværende marked, ved et joint venture med en lokal partner. I forlængelse af dette er
Porters generiske strategier, som beskrevet i afsnit 3.4, den konkrete fremgangsmåde, hvormed
61
62
Defineret ved organisk vækst.
Defineret ved uorganisk vækst.
75
markedspenetreringsstrategien kan realiseres gennem tilvejebringelse af konkurrencemæssige
fordele.
Som det nævnes i PFF-analysen i afsnit 6.2.1.1 vurderes det, at gevinsten ved en
omkostningslederstrategi er forsvindende, idet industrien er karakteriseret ved få store aktører,
som alle i kraft af deres størrelse har de samme muligheder for at minimere driftsomkostningerne
pr. solgt enhed. Samtidig bemærkes det at markedsformen, som beskrevet i afsnit 5.3.1, giver
anledning til en skarp indbyrdes konkurrence og medfører at andre aktører på markedet vil sænke
deres priser tilsvarende, hvis en aktør forsøger at vinde markedsandele igennem prisreduktioner.
På denne baggrund vurderes en omkostningslederstrategi ikke som hensigtsmæssig for Arla.
Samme betragtning gør sig gældende for en differentieringsstrategi, der ligeledes vurderes som
uhensigtsmæssig for Arla, hvilket primært begrundes ved markedsdefinitionen i afsnit 2.3.2, hvor
det fastslås at der er tale om et homogent produkt, hvorfor differentiering på produktniveau, som
udgangspunkt ikke er en mulighed, ligeledes vurderes mulighederne for brand differentiering som
begrænset, idet Arlas primære konkurrenter allerede er velkonsoliderede og i besiddelse af stærke
og velkendte brands, som det nævnes i afsnit 5.2.
Som anført i SWOT-modellen i afsnit 6.3.1, kan Arlas relativt lave markedsandel dog betegnes som
en styrke da denne, alt andet lige, bevirker at virksomheden vil være mere fleksibel og i bedre
stand til at foretage manøvre, end de fire største aktører på markedet. Samtidig argumenterer
(Porter, 1980) for at virksomheder der fokuserer på et specielt segment eller niche i markedet, vil
være bedre stillet i forbindelse med at imødegå forbrugernes behov, end de konkurrenter der
søger at konkurrere på tværs af hele industrien. Af samme årsag vurderes det som oplagt for Arla,
at forfølge en differentierings-fokusstrategi og som det konkluderes i afsnit 6.5, forsøge at
foretage fremstød indenfor børnesegmentet, der vurderes som særligt attraktivt for Arla, dels på
baggrund af den høje grad af fejlernæring og opmærksomhed fra forældrenes side og dels på
baggrund af den tilsyneladende høje grad af laktoseintolerance, der eksisterer blandt den voksne
del af befolkningen, og hvor børnesegmentet som udgangspunkt ikke er udsat på samme måde,
som det nævnes i afsnit 6.1.3. Det vurderes derfor hensigtsmæssigt for Arla og søge at
markedsføre Dano mærket, som det primære mærke til børn, særligt i de mere velstillede byer i
de sydvestlige dele af landet, og i samme geografiske segment, forsøge at målrette den del af
befolkningen, som indtager produktet på farten, ved lancering af ny emballage. Denne strategi
76
understøttes af diskussionen i artiklen (Forretningsfælde: »Når man taler Afrika, så taler man byer
- ikke lande«, 2014), hvor det konkluderes at virksomheder, alene i kraft af markedets størrelse og
diversitet, med fordel kan søge at fokusere på enkelte segmenter fremfor hele lande, når de driver
forretning i Afrika.
8.3 Kritiske overvejelser
Den kritiske vurdering af diskussionen af strategiske perspektiver er i tråd med den kritiske
vurdering i forbindelse med analysen af Arlas salgs- og distributionsmodel. Årsagen er, at også
diskussionen af de strategiske perspektiver tager udgangspunkt i det konstruktivistiske paradigmes
kvalitative metoder, hvor de fremførte pointer er baseret på subjektiv analyse og vurdering af
kildetekst. Dermed er det analysens subjektive karakter, som giver anledning til de væsentlige
kritiske overvejelser i relation til diskussionen af de strategiske perspektiver.
8.4 Delkonklusion på baggrund af strategiske perspektiver
Med henblik på at identificere Arlas konkrete muligheder for at opnå vækst, samt formulere Arlas
fremadrettede forretningsstrategi på det nigerianske marked, anvendes i dette afsnit Ansoffs
vækstmatrice i kombination med Porters generiske strategier. På baggrund af gennemgangen må
det konkluderes at Arla bør vælge en markedspenetreringsstrategi i kombination med en vertikal
vækststrategi, med fokus på forøgelse af salget af eksisterende produkter på det nuværende
marked, ved et joint venture med en lokal partner. Det vurderes at Arla i kraft af virksomhedens
relativt lave markedsandel med fordel kan forfølge en differentierings-fokusstrategi og forsøge at
foretage fremstød indenfor børnesegmentet i de mere velstillede byer i de sydvestlige dele af
landet, og i samme geografiske segment, forsøge at målrette den del af befolkningen, som
indtager produktet på farten, ved lancering af ny emballage.
Ovenstående besvarer i kombination med konklusionen fra SWOT-modellen i afsnit 6.5
undersøgelsesspørgsmål f).
9
Kvalitetsvurdering - reliabilitet og validitet
Med henblik på at vurdere kvaliteten af den samlede konklusion nedenfor i afsnit 10 betragtes
validiteten og reliabiliteten. Populært sagt udtrykker validiteten, om der måles på det rigtige,
mens reliabiliteten udtrykker, om der måles rigtigt. Således udtrykker validiteten graden af
77
overensstemmelse mellem opgavens teoretiske og empiriske begrebsplan, mens reliabiliteten
udtrykker graden af pålidelighed for de målinger, der er gennemført. Figur 19 nedenfor til venstre
viser, hvordan den overordnede datakvalitet afhænger af definitionsvaliditeten og reliabiliteten.
En høj datakvalitet forudsætter såvel definitionsvaliditet, hvor de teoretisk definerede begreber er
hensigtsmæssigt operationaliseret, samt en reliabilitet i målingerne, der skal kunne genskabes.
Figur 19 – Datas kvalitet (Andersen, 2010)
Figur 20 – Reliabilitet/validitet (Illustration, 2015)
Figur 20 ovenfor til højre illustrerer begreberne reliabilitet og validitet. Det højre billede illustrerer
en høj reliabilitet og en høj validitet: Der måles på det rigtige, idet skuddene er fordelt om
centrum, og der er gennemført pålidelige målinger, idet skuddene er placeret tæt sammen. Det
midterste billede har en høj validitet, fordi skuddene er fordelt om centrum, men en lav
reliabilitet, fordi skuddene ikke er samlet tæt sammen. Det venstre billede har en høj reliabilitet,
fordi skuddene er tæt samlet, men en lav validitet, fordi skuddene er fordelt om et andet punkt
end centrum.
9.1 Opgavens reliabilitet og validitet
Den samlede vurdering af opgavens validitet og reliabilitet sker på baggrund af de kritiske
vurderinger i afsnittene 3.5, 4.4, 5.4, 6.4, 7.2 og 8.3.
9.1.1 Definitionsvaliditet
Konkret i opgaven vurderes operationaliseringen af de seks undersøgelsesspørgsmål at være
hensigtsmæssig, hvorfor den overordnede validitet må vurderes som god. Vurderingen er
begrundet i følgende.
Hvad angår undersøgelsesspørgsmål a) operationaliseres begrebet teorigrundlag ved anvendelse
af relevante erhvervsøkonomiske modeller, der tilsammen sikre at undersøgelsen gennemføres
78
inden for en fast defineret referenceramme med standardiserede retningslinjer for identifikation
af relevante faktorer, i forbindelse med besvarelse af opgavens øvrige undersøgelsesspørgsmål.
Hvad angår undersøgelsesspørgsmål b) operationaliseres begreberne historie, strategi og
nuværende tilstedeværelse i Nigeria gennem anvendelse af virksomhedens årsrapport og diverse
artikler, samt elementer fra det gennemførte interview med Rasmus Malmbak Kjeldsen fra Arla
(Kjeldsen, 2015), Fremgangsmåden tilsikrer, at de konkrete parametre hos virksomheden
identificeres og anvendes i opgaven.
Hvad angår undersøgelsesspørgsmål c) er begrebet markedsform operationaliseret gennem en
kombineret anvendelse af mikroøkonomisk teori og elementer fra PFF-analysen sammenholdt
med konkrete markedsdata vedrørende virksomhedernes størrelse. Fremgangsmåden bevirker, at
den mikroøkonomiske teori danner grundlaget for at systematisere de konkrete markedsdata til
identifikation af den konkrete markedsform.
Hvad angår undersøgelsesspørgsmålene d), e) og f) operationaliseres begreberne væsentlige
omverdensfaktorer,
Arlas
nuværende
salgs-
og
distributionsmodel
og
fremadrettet
konkurrencestrategi gennem anvendelse af en række af de teoretiske, erhvervsøkonomiske
modeller for omverdensanalyse, etableringsanalyse og strategisk analyse. Dette tilsikrer, at
analyserne, der i natur er subjektive, gennemføres indenfor en fast defineret referenceramme
med standardiserede retningslinjer for identifikation af relevante faktorer.
9.1.2 Reliabilitet
Konkret vurderes opgavens reliabilitet at være god. Vurderingen er begrundet i følgende.
Reliabiliteten i teorigennemgangen i afsnit 3 vurderes som god. Argumentet er at afsnittet bygger
på relevante erhvervsøkonomiske modeller, der komplementerer hinanden og dermed burde sikre
et retvisende billede af situationen på det nigerianske marked for mejeriprodukter og dermed
også en relativt høj grad af reliabilitet, i forbindelse med besvarelse af opgavens øvrige
undersøgelsesspørgsmål.
Reliabiliteten i virksomhedsgennemgangen i afsnit 4 vurderes som udmærket. Argumentet er at til
trods for, at gennemgangen i sagens natur vil være domineret af internt data og præget af Arlas
egne synspunkter og holdninger, er der, for så vidt det har været muligt, forsøgt at understøtte
79
data fra flere forskellige kilder, både internt og eksternt i virksomheden, ligesom flere af de
pointer, som fremføres på baggrund af interviewet med (Kjeldsen, 2015) understøttes af
interviewet med (Erikstrup, 2015).
Reliabiliteten i markedsanalysen i afsnit 5 vurderes som god. Argumentet er, at der tages
udgangspunkt i en velkendt mikroøkonomisk teori og derfra identificeres en god sammenhæng til
de konkrete markedskarakteristika. Der er med andre ord en god overensstemmelse mellem
observationerne og teorien. Dog bemærkes det at tallene vedrørende virksomhedernes respektive
markedsandele ikke skelner mellem forskellige typer af mælkeprodukter, hvilket dog ikke vurderes
at udgøre noget væsentligt problem for opgavens reliabilitet, idet over 75 % det samlede
nigerianske mælkemarked udgøres af mælkepulver.
Reliabiliteten i omverdensanalysen i afsnit 6 vurderes ligeledes som god. Argumentet er, at
analysens pointer i høj grad er bygget op om vurderinger af kildemateriale i talform, på et så
objektivt grundlag, som muligt, hvilket som udgangspunkt burde sikre analysen en høj grad af
reliabilitet.
Reliabiliteten i analysen af Arlas salgs- og distributions model i afsnit 7 og den strategiske analyse i
afsnit 8 vurderes som udmærket. Argumentet er, at analysens konklusioner er underbygget af
skriftlige kilder, hvoraf de fleste pointer understøttes af tekst fra flere forskellige kilder, som
uafhængigt af hinanden peger i samme retning, samtidig bliver flere pointer understøttet af
konklusioner draget på baggrund af objektive data fra omverdensanalysen i afsnit 6, hvilket
forventes at bidrage positivt til reliabiliteten i disse afsnit. Det må dog bemærkes, at det ikke kan
afvises, at en anden undersøgelsesgruppe ville kunne komme frem til en konklusion med
anderledes nuancer. Dette skyldes analysernes subjektive karakter.
10 Hovedkonklusion
Det teoretiske grundlag der danner rammen for denne opgave tager udgangspunkt i en
omverdensanalyse i tre dele samt Dunnings OLI model, Ansoffs vækstmatrix og Porters generiske
strategier. Modellerne har til formål at understøtte besvarelsen, der søger at identificere mulige
strategiske initiativer og markedsføringsmæssige tilpasninger, som Arla kan implementere på det
nigerianske marked for mejeriprodukter, i forsøget på at opnå en del af den ønskede vækst fra
80
virksomhedens målsætning for den afrikanske del af forretningen, som er en tredobling af
omsætningen til mindst 2 milliarder kroner i 2017.
Overordnet set bemærkes det at Arla er en relativt lille spiller på et marked, der udviser
oligopolistiske tendenser og er domineret af fire større aktører, som alle vurderes at være relativt
velkonsolideret og kendte af forbrugerne, der karakteriseres som relativt loyale overfor deres
foretrukne mærker, så længe disse forbliver konkurrencedygtige på prisen. Markedet er således
præget af en stor interaktivitet og virksomhedernes indbyrdes påvirkning er stor, primært blandt
de største aktører på markedet. De væsentlige omverdensfaktorer som påvirker industrien og
dermed Arla, er de økonomiske og sociokulturelle faktorer, som giver anledning til vækst- og
segmenteringsmuligheder, særligt indenfor børnesegmentet i de mere velstillede byer i de
sydvestlige dele af landet. Samtidig giver forbrugertendensen med hensyn til at indtage produktet
på farten, uden at blande det, fordi man ikke lige har vand i nærheden, anledning til
differentieringsmuligheder på emballage. Virksomheden vurderes i kraft af sin relativt lille
markedsandel, at være mere fleksibel og i bedre stand til at kunne foretage fremstød indenfor
specifikke segmenter, end virksomhedens større konkurrenter, der søger at konkurrere på tværs
af hele industrien. Med henblik på at skabe konkurrencemæssige fordele, bør Arla derfor fokusere
på en markedspenetreringsstrategi, som realiseres gennem en differentierings-fokus strategi på
brandniveau, med det formål at etablere forbrugerpræferencer for Dano mærket indenfor særligt
udvalgte segmenter. Endelig bemærkes det at både graden af lokations- og internaliseringsfordele
er høje, hvorfor det konkluderes at Arla med fordel vil kunne udskifte deres nuværende
licensbaserede forretningsmodel og i stedet gennemføre FDI på dette marked, med henblik på
effektivt at kunne gennemføre virksomhedens markedsføringsstrategi.
På baggrund ovenstående konklusion kan følgende anbefaling gives til Arla.
Konkret vurderes det oplagt for Arla at indgå et joint venture med en pålidelig samarbejdspartner,
med et stærkt salgs- og distributionsnetværk, da virksomheden ved denne etableringsform,
bevarer incitamentet hos den lokale partner, samtidig med at virksomheden opnår væsentlig
indflydelse på salgs- og markedsføringsmæssige beslutninger, til lavest mulige omkostninger og
risici. Derudover vurderes det at Arla bør udnytte sin relativt lave markedsandel, og ikke forsøge at
konkurrere på tværs af hele industrien, med de største aktører på markedet, men i stedet søge at
markedsføre Dano mærket, som det førende mærke til børn, primært i de mere velstillede byer i
81
de sydvestlige dele af landet, med henblik på at skabe forbrugerpræferencer og imødegå
konkurrencen indenfor dette segment. I samme geografiske segment, vurderes det som en
mulighed for Arla, at forsøge og målrette den del af befolkningen, som indtager produktet på
farten, ved lancering af ny emballage, med frisk vand i bunden og et mælkebrev på toppen, som
forbrugeren, selv kan ryste sammen og indtage på stedet.
Det bemærkes fra virksomhedsgennemgangen i afsnit 4.2.3 at Arla allerede har et stort fokus på
børnesegmentet i byerne og at virksomheden de kommende år planlægger at introducere flere
initiativer indenfor dette område, hvorfor en del af denne opgaves anbefaling er i
overensstemmelse med virksomhedens eksisterende planer omkring segmentering på
børneområdet.
Såvel konklusion som anbefaling til Arla vurderes i henhold til kvalitetsvurderingen i afsnit 9, at
have en tilfredsstillende kvalitet i form af en hensigtsmæssig definitionsvaliditet og en udmærket
reliabilitet.
11 Perspektivering
De indledende dele af analysen behandler i sagens natur generelle og overordnede niveauer af det
nigerianske marked for mejeriprodukter, hvorfor konklusioner og pointer i disse afsnit, uden
videre kan overføres og anvendes af andre virksomheder indenfor industrien. Dette gør sig særligt
gældende for Markedsanalysen i afsnit 5, PEST-analysen i afsnit 6.1 og PFF-analysen i afsnit 6.2.
Dette vurderes dog som en naturlig fremgang med henblik på at finde frem til konkrete
implementeringer og løsningsforslag målrettet opgavens problemejer. Overordnet set vurderes
besvarelsen af opgavens problemformulering, da også at være virksomhedsspecifik og målrettet
Arla, med udgangspunkt i virksomhedens specifikke markedsandel, erfaringer fra og
tilstedeværelse på det nigerianske marked, hvorfor konklusioner og pointer fra opgavens
afsluttende afsnit, ikke umiddelbart kan overføres til andre virksomheder indenfor industrien. Her
tænkes primært på konklusioner og pointer fra SWOT-modellen i afsnit 6.3, OLI-modellen i afsnit
7, samt virksomhedens strategiske perspektiver behandlet i afsnit 8.
Undervejs i udarbejdelse af denne opgave er der endvidere identificeret en række emner, som
kunne være interessante at gøre til genstand for videre analyse. De interessante emner omfatter
82
områder, som ikke direkte er behandlet i opgaven, såvel som områder, der allerede er behandlet i
opgaven, men hvor analysen kan detaljeres eller udvides yderligere.
Som nævnt i afsnit 2.3.2 har det ikke været formålet med at opgaven at foretage analyse på
produkt niveau, det kunne dog være interessant at vælge en produktspecifik tilgang, primært med
fokus på differentieringsmuligheder indenfor forskellige typer mejeriprodukter. Her tænkes særligt
på produkter målrettet børn, laktosefri produkter og luksusprodukter som eksempelvis UHT mælk,
der alt andet vil blive mere efterspurgte i takt med at forbruget stiger, som følge af
indkomstforøgelser hos den almindelige forbruger. Endvidere produkter med forskellig smag, da
dette vurderes at blive den hurtigst voksende produkttype indenfor mælkepulver (Euromonitor
International, 2014).
Endelig kunne det være interessant at betragte opgaven ud fra et CSR perspektiv, med primært
fokus på, hvordan Arla kan opnå vækst, uden samtidig at skade de lokale bønders
afsætningsmuligheder og levevilkår, hvilket flere NGO organisationer argumenterer for, er
resultatet af de store multinationale mejeriselskabers indtog, på de fattigere markeder i
udviklingslandene, som det eksempelvis nævnes i rapporten (Milking the poor, 2011).
12 Opgavens omfang
Denne opgave har et samlet omfang på 98 sider og 204.805 anslag inklusiv mellemrum. Fratrukket
forside, forfattererklæring, indholdsfortegnelse, bibliografi og bilag udgør opgaven et samlet
omfang på 78 sider og 171.093 anslag inklusiv mellemrum, svarende til et gennemsnitligt antal
anslag på 2.194 per side inklusiv mellemrum.
Opgaven er udfærdiget af:
Thomas Scherling Hermann
83
13 Bibliografi
Agusto & Co. (August 2014). Dairy Leads Nigerian Food Sector with 347bn Revenue. Hentet fra
http://www.agusto.com/index.php
Andersen, I. (2010). Den skinbarlige virkelighed (4 udg.). Samfundslitteratur.
Andrews, K. R. (1971). The Concept of Corporate Strategy. New York: Irwin.
Ansoff, I. (1965). Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill.
Arla 7. størst i verden. (28. Juli 2014). Hentet fra maelkeritidende.dk:
http://maelkeritidende.dk/nyheder/arla-7-stoerst-i-verden#.VS-QTGkcSUk
Arla Foods. (Januar 2013). Arla Foods Strategy 2017. Hentet fra http://www.arla.com/about-us/strategy2017/strategy-2017/
Arla Foods. (2015). Hentet fra http://www.arla.com/da/
Bang, B. (14. September 2014). Mælkeprisfald trækker blodspor hos bønderne. Børsen, s. 6-7.
CHR Hansen. (2015). Hentet fra chr-hansen.com: http://www.chr-hansen.com/products/productareas/enzymes/introduction-to-dairy-enzymes/lactase.html
Country and region specific forecasts and data. (2015). Hentet fra The World Bank:
http://www.worldbank.org/en/publication/global-economic-prospects/data?region=SST
Cowan Global Website. (2015). Hentet fra http://cowanglobal.com/2011/07/09/analysing-yourorganisation-the-swot-analysis/
Cuypers, I. R., & Martin, X. (2010). What makes and what does not make a real option? A study of equity
shares in international joint ventures. Journal of International Business Studies.
Danish Milk Board. (2010). Mælkekvoteordningen i Danmark . Hentet fra
http://www.maelkeudvalget.dk/Maelkekvoter/Maelkekvoteordningen_i_Danmark.htm
Det Nye Afrika. (18. Januar 2014). Officiel Dansk Repræsentation i Nigeria. Hentet fra
http://detnyeafrika.dk/officiel-dansk-repraesentation-i-nigeria/
Doing Business - Nigeria. (2015). Hentet fra doingbusiness.org:
http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/nigeria
Dragsted, S. K. (Juni 2014). Vækst-Afrika kalder. Hentet fra Udenrigsministeriet:
http://www.netpublikationer.dk/um/eksportfokus_0214/Html/kap04.html
Dunning, J. H. (1988). The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and Some Possible
Extensions. Palgrave Macmillan Journals.
Dunning, J. H. (2002). Global Capitalism, FDI and Competitiveness. Edward Elgar Pub.
84
Ekwujuru, P. (29. April 2013). Market trend: Pricing and contending issues in milk market. Hentet fra
Vanguard: http://www.vanguardngr.com/2013/04/market-trend-pricing-and-contending-issues-inmilk-market/
Erikstrup, P. J. (12. Februar 2015). Statskonsulent ved det Danske Generalkonsulat i Lagos. (T. S. Hermann,
Interviewer)
Euromonitor International. (22. November 2011). Nigeria: Small packs for Africa's biggest consumer
market. Hentet fra http://blog.euromonitor.com/2011/11/nigeria-small-packs-for-africas-biggestconsumer-market.html#sthash.cIf2xPJC.dpuf
Euromonitor International. (November 2014). Hentet fra Drinking Milk Products in Nigeria:
http://www.portal.euromonitor.com.esc-web.lib.cbs.dk/portal/analysis/tab
European Commission. (December 2013). Prospects for Agricultural Markets and Income in the EU 20132023. Hentet fra http://ec.europa.eu/agriculture/markets-and-prices/medium-termoutlook/2013/fullrep_en.pdf
Fabriksejer: Giver du efter for korruption, bliver du udnyttet. (2. April 2014). Hentet fra politiken.dk:
http://politiken.dk/oekonomi/virksomheder/ECE2252023/fabriksejer-giver-du-efter-forkorruption-bliver-du-udnyttet/
Fahey, L., & Narayanan, V. (1986). Macroenvironmental Analysis for Strategic Management. Florence, KY:
Thomson Learning.
Falling poverty and rising income inequality in Nigeria. (2014). Hentet fra The Economist Intelligence Unit:
http://country.eiu.com/article.aspx?articleid=1432272327&Country=Nigeria&topic=Politics
Financial involvement of member dairy farmers in FrieslandCampina. (2014). Hentet fra
frieslandcampina.com: http://www.frieslandcampina.com/english/financial/funding-bymembers.aspx
FN: Valg i Nigeria forløb stort set fredeligt. (29. Marts 2015). Hentet fra TV2:
http://nyhederne.tv2.dk/udland/2015-03-29-fn-valg-i-nigeria-forloeb-stort-set-fredeligt
Food and nutrition in numbers. (2014). Hentet fra fao.org:
http://www.fao.org/publications/card/en/c/9f31999d-be2d-4f20-a645-a849dd84a03e/
Forretningsfælde: »Når man taler Afrika, så taler man byer - ikke lande«. (27. April 2014). Hentet fra
politiken.dk: http://politiken.dk/oekonomi/gloekonomi/ECE2269404/forretningsfaelde-naar-mantaler-afrika-saa-taler-man-byer---ikke-lande/
Faarup, P. K., Hansen, K., & Hansen, J. A. (2010). Market Research and Statistics. Aarhus: Academica.
Gettermann, T. (2014). Behov for reformer i Nigeria for at knække Boko Haram. Hentet fra altinget.dk:
http://www.altinget.dk/artikel/behov-for-reformer-i-nigeria-for-at-knaekke-boko-haram
85
GNI per capita, PPP. (2015). Hentet fra The World Bank:
http://data.worldbank.org/indicator/NY.GNP.PCAP.PP.CD/countries/NG?display=graph
GNI per capita, PPP. (2015). Hentet fra The World Bank:
http://data.worldbank.org/indicator/NY.GNP.PCAP.PP.CD/countries/CN-4E-XT?display=default
Henry, A. E. (2011). Understanding Strategic Management (2 udg.). Oxford University Press.
Hubschmann, P. (16. April 2013). Dano Cool Cow Affordable Milk - A Nigerian Adventure. Hentet fra
http://www.arlafoodsingredients.com/Global/About%20us/CSR/Food%20aid/Peer%20Hubschman
n%20Food%20Aid%20120413.pdf
Illustration. (2015). Hentet fra slideplayer.dk: http://slideplayer.dk/slide/1966086/
Income share held by highest 10%. (2010). Hentet fra The World Bank:
http://data.worldbank.org/indicator/SI.DST.10TH.10/countries/NG-ZF-XN?display=graph
Inflation, consumer prices (annual %) . (2015). Hentet fra The World Bank:
http://data.worldbank.org/indicator/FP.CPI.TOTL.ZG/countries/NG?display=graph
Inflation: Nigerians should not sacrifice milk consumption. (7. Maj 2012). Hentet fra Vanguard:
http://www.vanguardngr.com/2012/05/inflation-nigerians-should-not-sacrifice-milk-consumptionwamco-boss/
Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited. Journal of
International Business Studies.
Kjeldsen, R. M. (11. Februar 2015). Senior Vice President, Middle East & Africa at Arla Foods. (T. S.
Hermann, Interviewer)
KNEIPE Nigeria Limited . (2014). About Us. Hentet fra http://www.kneipe-ng.com/aboutUs.html
Kommissionen for de Europæiske Fællesskaber. (2008). Arbejdsdokument fra kommissionens tjenestegrene.
Hentet fra European Commission: http://ec.europa.eu/agriculture/healthcheck/sumimpact_da.pdf
Kristian Jakobsen. (September 2013). Slide fra forelæsning: Internationalization and Foreign Expansion.
Hentet fra CBS Learn.
Lactose intolerance. (2015). Hentet fra Genetics Home Reference:
http://ghr.nlm.nih.gov/condition/lactose-intolerance
Landbrugsavisen. (3. December 2014). Arla: Derfor droppede vi budkrig i Egypten. Hentet fra
http://landbrugsavisen.dk/kv%C3%A6g/arla-derfor-droppede-vi-budkrig-i-egypten
Life expectancy at birth, total (years) . (2015). Hentet fra The World Bank:
http://data.worldbank.org/indicator/SP.DYN.LE00.IN/countries/NG?display=graph
Life expectancy at birth, total (years) . (2015). Hentet fra The World Bank:
http://data.worldbank.org/indicator/SP.DYN.LE00.IN/countries/ZF?display=graph
86
Linkedin.com. (2015). Poul Jacob Erikstrup. Hentet fra
https://www.linkedin.com/profile/view?id=84563211&authType=NAME_SEARCH&authToken=abt
d&locale=en_US&trk=tyah&trkInfo=idx%3A1-11%2CtarId%3A1424346347679%2Ctas%3Apoul+jacob+eri
Linkedin.com. (2015). Rasmus Malmbak Kjeldsen. Hentet fra
https://www.linkedin.com/profile/view?id=27636917&authType=NAME_SEARCH&authToken=_rC
o&locale=en_US&trk=tyah&trkInfo=idx%3A1-11%2CtarId%3A1424346164480%2Ctas%3Arasmus+malmbak+k
Luxembourg: Publications Office of the European Union. (2012). The Common Agricultural Policy – A story
to be continued. Hentet fra European Commission: http://ec.europa.eu/agriculture/caphistory/index_en.htm
Marketing dairy milk in Nigeria. (2012). Hentet fra nzieas.org: nzieas.org/wpcontent/uploads/2014/03/Dairy-Milk-in-Nigeria.pdf
Marquer, P. (2013). Milk and dairy production statistics. Hentet fra Eurostat:
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Milk_and_dairy_production_stati
stics
Maslow, A. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review.
Metadata - Nigeria. (2015). Hentet fra The World Bank:
http://databank.worldbank.org/data/views/reports/metadataview.aspx
Milk availability. (Februar 2012). Hentet fra fao.org:
http://www.fao.org/docrep/015/an450e/an450e00.pdf
Milk Market Observatory. (2013). Historical Series - EU EXPORT of Dairy Products to Third countries. Hentet
fra http://ec.europa.eu/agriculture/milk-market-observatory/pdf/eu-historical-trade-series_en.pdf
Milk Market Observatory. (21. November 2014). Milk Market Situation. Hentet fra
http://ec.europa.eu/agriculture/milk-market-observatory/pdf/market-situationpresentation_en.pdf
Milking the poor. (September 2011). Hentet fra actionaid.org:
http://www.actionaid.org/sites/files/actionaid/milking_the_poor.pdf
Nigeria - Africa’s new Number One. (12. August 2014). Hentet fra The Economist:
http://www.economist.com/news/leaders/21600685-nigerias-suddenly-supersized-economyindeed-wonder-so-are-its-still-huge
Nigeria - Largest Cities. (2015). Hentet fra geonames.org: http://www.geonames.org/NG/largest-cities-innigeria.html
Nigeria Customs Service. (2015). Hentet fra Nigeria Customs Service:
https://www.customs.gov.ng/index.php
87
Nigeria facts and figures. (2015). Hentet fra Opec: http://www.opec.org/opec_web/en/about_us/167.htm
Nigeria in 2014: Economic Review and 2015 – 2017 Outlook. (2015). Hentet fra National Bureau of
Statistics: http://www.nigerianstat.gov.ng/nbslibrary/economic-statistics/economic-overview
Nigeria is now free of Ebola virus transmission. (20. Oktober 2014). Hentet fra who.int:
http://www.who.int/mediacentre/news/ebola/20-october-2014/en/
Nigeria Naira Falls to Record as Devaluation Threat Seen Rising. (10. Februar 2015). Hentet fra
Bloomberg.com: http://www.bloomberg.com/news/articles/2015-02-10/nigeria-naira-falls-torecord-as-devaluation-threat-seen-rising
Nigeria udskyder valg på grund af Boko Haram. (8. Februar 2015). Hentet fra dr.dk:
http://www.dr.dk/Nyheder/Udland/2015/02/08/065515.htm
Officielt: Nigerias oppositionsleder vinder præsidentvalg. (31. Marts 2015). Hentet fra TV2.dk:
http://nyhederne.tv2.dk/udland/2015-03-31-officielt-nigerias-oppositionsleder-vinderpraesidentvalg
Oil Price Developments. (2015). Hentet fra The World Bank:
http://www.worldbank.org/en/publication/global-economic-prospects/oil-price-developments
Olieprisen flyver i vejret - ny årsrekord en realitet. (16. April 2015). Hentet fra borsen.dk:
http://borsen.dk/nyheder/oekonomi/artikel/1/302612/olieprisen_flyver_i_vejret__ny_aarsrekord_en_realitet.html
Population growth (annual %) . (2015). Hentet fra The World Bank:
http://data.worldbank.org/indicator/SP.POP.GROW/countries/NG?display=graph
Population, total . (2015). Hentet fra The World Bank:
http://data.worldbank.org/indicator/SP.POP.TOTL/countries/NG?display=graph
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York:
Free Press.
Poverty headcount ratio at $1.25 a day. (2010). Hentet fra The World Bank:
http://data.worldbank.org/indicator/SI.POV.DDAY/countries/NG-ZF-XN?display=graph
Poverty headcount ratio at national poverty lines. (2010). Hentet fra The World Bank:
http://data.worldbank.org/indicator/SI.POV.NAHC/countries/NG-ZF-XN?display=graph
Press Release. (September 2013). First joint venture partner found in Africa. Hentet fra mynewsdesk:
http://www.mynewsdesk.com/arla-foods/pressreleases/first-joint-venture-partner-found-in-africa901362
Press Release. (September 2014). Arla makes non-binding bid for Egyptian dairy. Hentet fra mynewsdesk:
http://www.mynewsdesk.com/arla-foods/pressreleases/arla-makes-non-binding-bid-for-egyptiandairy-1052280
88
Rural poverty headcount ratio at national poverty lines . (2010). Hentet fra The World Bank:
http://data.worldbank.org/indicator/SI.POV.RUHC/countries/NG-ZF-XN?display=graph
Salvatore, D. (2012). Managerial Economics (7 udg.). (D. Salvatore, Red.) Oxford University Press.
Tayde Aburto. (2015). Hentet fra http://taydeaburto.com/ansoff-matrix-for-marketing-objective/
The Economic Impact of the 2014 Ebola Epidemic. (8. Oktober 2014). Hentet fra The World Bank:
https://www.worldbank.org/en/region/afr/publication/the-economic-impact-of-the-2014-ebolaepidemic-short-and-medium-term-estimates-for-west-africa
The World Factbook. (20. Juni 2014). Hentet fra cia.gov: https://www.cia.gov/library/publications/theworld-factbook/geos/ni.html
Under-five underweight disparity. (2013). Hentet fra Unicef.org:
http://data.unicef.org/nutrition/malnutrition
Unemployment rate (%) - Nigeria. (2015). Hentet fra International Labour Organization:
http://www.ilo.org/ilostat
Urban population . (2015). Hentet fra The World Bank:
http://data.worldbank.org/indicator/SP.URB.TOTL/countries/NG?display=graph
Urban population (% of total). (2015). Hentet fra The World Bank:
http://data.worldbank.org/indicator/SP.URB.TOTL.IN.ZS/countries/NG?display=graph
Urban poverty headcount ratio at national poverty lines. (2010). Hentet fra The World Bank:
http://data.worldbank.org/indicator/SI.POV.URHC/countries/NG-ZF-XN?display=graph
Voxted, S. (2006). Valg der skaber viden. (S. Voxted, Red.) Århus: Hans Reitzels Forlag.
Williamson, O. (1979). Transactions-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations. Journal of
Law and Economics.
Worldwide Governance Indicators. (2014). Hentet fra
http://info.worldbank.org/governance/wgi/index.aspx#home
XE.com. (2015). Hentet fra http://www.xe.com/currencycharts/?from=EUR&to=NGN&view=5Y
Årsregnskab, A. (28. Februar 2015). CVR. Hentet fra
http://datacvr.virk.dk/data/visenhed?enhedstype=virksomhed&id=25313763&soeg=arla&type=All
e
89
14 Bilag
14.1 Interviews
Med henblik på en fyldestgørende besvarelse af opgavens problemformulering, er der til formålet
indsamlet primær data ved delvist strukturerede interview med henholdsvis Senior Vice President
for Arlas MEA63 division, Rasmus Malmbak Kjeldsen og Statskonsulent ved det Danske
Generalkonsulat i Lagos, Nigeria, Poul Jacob Erikstrup.
I det følgende gennemgås begge interviews som referat af hovedpointerne, men de kan, såfremt
det måtte ønskes, rekvireres som lydfiler i deres fulde længde, ved henvendelse til opgaveskriver.
14.1.1 Interview med Arla
Interviewet blev af afstandsmæssige årsager gennemført over telefonen, den 11/2 kl. 11.00 og
havde en sammenlagt varighed af cirka 25 minutter.
Den interviewede, Rasmus Malmbak Kjeldsen er i dag bosiddende i Dubai. Han har arbejdet i Arla
siden 1999 og har været direkte involveret i MEA delen af forretningen siden 2000, først i Libanon,
hvor han fungerede som General Manager frem til 2008. Herefter overtog han rollen som General
Manager i de Forenede Arabiske Emirater og endelig i 2012, blev han udnævnt til Senior Vice
President for Arlas MEA division, hvor han frem til og med i dag, har været med til at udvikle Arlas
forretning i Mellemøsten og Afrika (Linkedin.com, 2015).
Informationsbehovet der ligger til grund for dette interview er ønsket om en dybere forståelse for
Arlas generelle forretning, herunder deres nuværende arbejdsgange og strategi, samt at afdække
virksomhedens erfaringer og forventninger til det nigerianske marked.
14.1.1.1 Interviewguide til interview med Arla
I det følgende listes, i stikordsform de emner, som interviewet søgte at belyse:

Nuværende distribution og salgskanaler.

Fordele og ulemper ved etablering af eget kontor til varetagelse af ompakning, distribution
samt salg og markedsføring.

63
Emballage.
Middle East & Africa
90

Konkurrencesituation og primære konkurrenter.

Primære produkter til markedsføring på det nigerianske marked.

Primære udfordringer i forbindelse med udvidelse af nuværende markedsandel.

Segmenteringsmuligheder og/eller forbrugerpræferencer inden for mælkepulver.

Kunders anvendelse af produktet mælkepulver.

Differentieringsmuligheder inden for mælkepulver.

Laktoseintolerans og betydning for afsætningsmuligheder.

Erfaringer med lokale myndigheder.

Vækstmulighederne på det Nigerianske markedet i de kommende år.
14.1.1.2 Referat af interview med Arla
Arla er allerede i dag til stede på det nigerianske marked med deres brand Dano®. Deres
nuværende ”go to market” tilgang er en traditionel eksport model, hvor virksomheden har en
licens aftale med en lokal distributør, som ompakker 25 kilos sække med mælkepulver, som han
modtager fra Danmark, til mindre poser og efterfølgende sender dem ud til forbrugerne i
markedet i de større byer. Poserne rangerer fra større poser og helt ned til mindre emballage i
form af egentlige mælkebreve64, der sælges stykvis helt ned til 7 og 15 grams poser, de mindste
mælkebreve på mellem 7 og 25 gram er de mest populære hos den almindelige forbruger.
Arla er således repræsenteret indenfor alle størrelser af emballage, hvilket er meget vigtigt for at
de ramme prispunkter, som eksisterer i Nigeria65 og som er meget vigtige for den almindelige
forbruger, der typisk handler ud fra et rent cashflow, set i forhold til, hvad vedkommende lige har
på lommen, til at bruge på almindelige fornødenheder.
Mælk er et af de elementer, hvor nigerianerne godt forstår at de får noget som er godt for dem,
og det er derfor ikke unormalt at de indtager produktet direkte, og synker det uden at blande det,
som en slags mælkeshorts eller mælk på farten, fordi at man ikke lige har vand i nærheden, men
ellers er det mest almindeligt at blande det op med vand og indtage det som almindelig mælk.
På trods af at de voksne forbrugere måske officielt er laktose intolerante, så drikker de masser af
mælk alligevel og lever fint med det, af samme årsag har man fra Arlas side ingen planer om at
64
65
”Sachets”.
Arla er helt nede og sælge produkter til så lidt som, 10, 20 og 50 Naira stykket, 10 Naira svarer til ca. 0,33 Danske Kroner.
91
introducere laktosefri produkter på dette marked. Faktisk har mælk et meget, meget positivt
image i Nigeria som værende sundt og vigtig for forbrugerens sundhed, specielt børn.
For den almindelige nigerianer er pris og kvalitet meget vigtige parametre, når de skal vælge
brand, dette gør sig særligt gældende fordi at folk er så fattige, så er det afgørende at det de
bruger deres penge på, også virker. Der er altså en meget lav risikovillighed blandt forbrugerne,
når det kommer til at skulle vælge brand, så det er meget vigtigt, at man som virksomhed er kendt
for en stabil kvalitet og da mælkepulver bliver ringere i kvaliteten, jo ældre det bliver, er det vigtigt
konstant at have friske varer i markedet. På dette punkt er Arla stærke, da de er ejet af deres
landmænd og dermed styrer det meste af deres værdikæde selv. Virksomheden betragter det dog
som meget vigtigt også at være lokalt tilstede i dette marked og selv have kontrol over salg og
distributions delen og nævner at et stærkt salgs- og distributionsnetværk, er et ”key parameter to
win” i Nigeria, dette primært fordi at markedet er så fragmenteret og domineret af meget små
butikker og åbne markeder, man vurderer at der er over 200.000 outlets i Nigeria, som sælger
mælkepulver. Af samme årsag har virksomheden igennem noget tid diskuteret om deres
nuværende salgs- og distributionsmodel også er den rigtige for Arla og om det måske er tid til at
gøre det på en anden måde, primært for at komme tættere på forbrugerne og selv have kontrol
med den daglige forretning, som man har haft en lang historik for i Mellemøsten. Endvidere
nævnes kommunikation med afrikanere, som en af de primære udfordringer ved at udvide
markedsandelen og af samme årsag, har virksomheden ansat flere afrikanere i deres MEA team til
at overvinde denne barrier.
Arlas væsentligste konkurrent på det nigerianske marked er hollandske FrieslandCampina, der er
ekstremt stærke på det dette marked og har et meget stærkt brand, Peak. Arla selv betegner Peak
som Nigerias household brand.
Endvidere nævnes den regionale spiller med hovedkontor i Sydafrika, Promasidor, som en af
virksomhedens væsentligste konkurrenter på det nigerianske marked. De har haft Afrika fokus
igennem de sidste 30 år og har en stærk infrastruktur og en enorm viden omkring markedet, dog
gør deres brede produktportefølje, ifølge Arla, at de til tider mister fokus fra selve mejeridelen,
hvilket kan være en fordel for Arla, der udelukkende beskæftiger sig med mejeriprodukter.
Endelig nævnes Nestlé, som en væsentligt konkurrent, virksomheden er aktivt indenfor mange
områder og Arla vurderer at de er stærke på mejeriområdet, men ikke super stærke, Arla har dog
92
en forventning om at Nestlé vil forsøge at gøre mere på dette marked i fremtiden. Men
overordnet set vurderer Arla at det er FrieslandCampina og Promasidor som er deres største
konkurrenter.
Det er begrænset hvor meget man kan differentiere et relativt homogent produkt, men for ikke at
gå på kompromis med kvalitet og samtidig ramme prismæssigt så bredt som muligt, leverer Arla to
typer mælkepulver, Dano full-fat og Dano fat filled66.
Hos Arla har man en klar forventning om at landet forsætter sin udvikling og at middelklassen
fortsætter med at vokse og at folk får flere penge mellem hænderne. Man forventer derfor store
vækstmuligheder på dette marked. Mælkepulver bliver fortsat rygraden i forretningen, men fra
Arlas side vil man gerne ind og profilere Dano mærket på forskellige måder, der kan være med til
at positionere Dano, som et moderne Afrikansk mærke. Blandt andet ser man store muligheder i
at lave segmentering på alder, og flere initiativer indenfor dette område, vil efter planen blive
lanceret indenfor de næste 2-3 år. En væsentlig årsag til dette, er at Arla betragter konceptet ”kids
as investment”, som et område med kæmpe vækstpotentiale i og det er en enorm vigtig kilde til
vækst i Arlas strategi. Dette skyldes primært at nigerianske forældre ser deres børn som en
investering i fremtiden, og de ofre alt det de overhovedet har mulighed for på deres børn, så de
har de bedste betingelser for at blive en succes og kan forsørge deres forældre, når de bliver
ældre.
Man har fra Arlas side, ikke oplevet at regeringen, ikke ønsker at få mælk ind i landet, da landet
ifølge Arla, slet ikke er klar til at producere de mælkemængder der skal til at for at forsyne det
lokale marked. Af samme årsag forventer man fra Arlas side ikke, at der kommer til at ske noget på
den front i den nærmeste fremtid. Dog nævnes det, at det kræver mange godkendelser og at der
kan være problemer med at få varer igennem havnen, der er således en del bureaukrati, men det
er ikke umuligt at drive forretning i landet, og en lokale partner er bestemt med til at lette
bureaukratiet.
14.1.2 Interview med det Danske Generalkonsulat
Interviewet blev af afstandsmæssige årsager gennemført over telefonen, den 12/2 kl. 10.00 og
havde en sammenlagt varighed af cirka 25 minutter.
66
Vegetabilsk mælkepulver.
93
Den interviewede, Poul Jacob Erikstrup er i dag bosiddende i Lagos. Han er uddannet agronom ved
Københavns Universitet og har siden 1996 været tilknyttet den danske stat, først som
afdelingsleder
ved
Plantedirektoratet
og
siden
2000,
som
senior
konsulent
i
NaturErhvervstyrelsen67. I 2006 blev han tilknyttet den Danske Ambassade i Rusland, som
Statskonsulent og ekspert i Fødevarer, Landbrug og Fiskeri, og endelig i sommeren 2014 besatte
han den nyoprettede stilling, som Statskonsulent med speciale i Fødevarer, Landbrug og Fiskeri
ved det nyoprettede Danske Generalkonsulat i Lagos, Nigeria. Generalkonsulatet fungerer i
realiteten som et handelskontor og dets primære funktion er at pleje danske interesser og hjælpe
danske virksomheder med at starte eller udvikle deres forretning i Nigeria (Linkedin.com, 2015).
Informationsbehovet der ligger til grund for dette interview er at fastslå de primære udfordringer
og faldgruber, som virksomheden Arla bør være opmærksom på, når de driver forretning på det
nigerianske marked. Endvidere at afdække Generalkonsulatets forventninger til udviklingen,
herunder vækstmulighederne på det nigerianske marked for mejeriprodukter i de kommende år.
14.1.2.1 Interviewguide til interview med det Danske Generalkonsulat
I det følgende listes, i stikordsform de emner, som interviewet søgte at belyse:

Primære udfordringer ved at drive forretning i Nigeria.

Faldgruber man virksomhed især skal være opmærksom på.

Fordel eller ulempe at have Skandinaviske eller europæiske rødder på dette marked.

Vækstmulighederne på det Nigerianske marked for mejeriprodukter i de kommende år.

Laktoseintolerans og betydning for afsætningsmuligheder.

Involvering fra den Nigerianske regering og de lokale myndigheder.

Årsager til fraværet af lokale virksomheder/producenter på markedet for
mejeriprodukter.
14.1.2.2 Referat af interview med det Danske Generalkonsulat
På det nigerianske marked er det generelt en fordel at have vesteuropæiske rødder som
virksomhed, dette skyldes at disse virksomheder er kendt for at have styr på kvaliteten og har en
stabil levering.
67
Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri
94
Befolkningstilvæksten i Vestafrika er enorm, ikke mindst i Nigeria, hvor der foregår en stor
urbanisering, primært drevet af energiindtægter fra blandt andet olie, dette medfører tilsvarende
store vækstmuligheder, da der forventes at blive et kæmpe behov for basis fødevarer på kort og
mellemlang sigt, ikke mindst inden for mejeri produkter, hvor vækstmulighederne de kommende
år, må betegnes som gode. De vestafrikanske vækstrater på omkring 7 %, er særligt interessante i
Nigeria, da landet har en af de højeste indkomster per indbygger i Afrika, må det derfor forventes
at medføre en større stigning i den disponible indkomst per indbygger, end i andre vestafrikanske
lande.
Laktoseintolerans er indtil videre ikke konstateret som værende noget væsentligt problem i
Nigeria og det er svært at forestille sig at der skulle være mange laktoseintolerante i landet, af
samme årsag er man ikke stødt på efterspørgsel af laktosefri produkter udenfor
sundhedsvæsenet, dog nævnes det, at årsagen til at problemet ikke er synligt, kan skyldes det
relativt lave indtag af laktose per indbygger.
Mælkepulver bliver nogle steder brugt som direkte proteintilskud og indtaget uden at blande det
op i vand først.
Det er ikke specielt svært at starte og drive forretning i Nigeria, der er blot nogle andre faktorer
man skal tage højde for. Udfordringerne ved mælkepulver ligger primært i nogle af de restriktioner
der ved at bringe fødevarer ind i landet og få lov til at omsætte dem. Produkterne skal registreres
og godkendes af de lokale myndigheder, og for at kunne registrere et produkt i Nigeria, skal man
have registreret virksomhed i landet. Det betyder at, hvis man som virksomhed ikke har sin egen
organisation i landet, bliver man nødt til at få andre til at lave registreringen og få en lokal
repræsentant for virksomheden. Vælger man denne løsning løber man samtidig den risiko at den
lokale repræsentant har vist ejerskab over virksomhedens brands og det kan være rigtigt svært at
generobre, hvis man selv ønsker at gå ind på markedet senere.
Næste udfordring der kommer, er logistik udfordringen og rent faktisk få produkterne ud til
forbrugerne. Det nigerianske marked betegnes af mange, som mellemhandlernes paradis og der
kan nemt være 8-10 mellemled, inden varen når ud til forbrugeren.
Endelig er det et marked, hvor der er et stort fokus fra regeringens side, på at landet skal være
selvforsynende, så hvis regeringen pludselig føler at de skal skrue på nogle reguleringsmekanismer
95
for at øge den indenlandske produktion, kan det ske, nærmest fra den ene dag til den anden. Da
det lokale landbrug slet ikke kan forsyne efterspørgslen og brødføde folk i byerne, særligt ikke ved
en stigende levestandard, forventes det dog at den nigerianske regering fortsat vil støtte import af
fødevare i de kommende år, med henblik på at undgå fødevaremangel og katastrofer, som følge
heraf.
I landet eksisterer der ingen lokal produktion af mælkepulver, og da egentlige kølediske og kedler
ikke eksisterer ved hovedparten af de nigerianske salgssteder, bliver stort set alt frisk mælk bliver
fremstillet og solgt lokalt enten ude ved bønderne, eller inde i byerne, hvor det ikke er unormalt at
man ser folk, der har køer stående, hvor man kan købe frisk mælk direkte fra koen. Det vurderes
fra Generalkonsulatets side at et egentligt frisk mælkesystem vil kræve voldsomme investeringer,
og ikke er noget der lige er på trapperne. Det nævnes at der er lidt omsætning af UHT mælk fra
Europa, men det går primært til highend forbrugere og sælges fra egentlige supermarkeder, hvor
der rent faktisk er kølediske til stede.
96
14.2 Det totale nigerianske mælkemarked – markedsandel fordelt på virksomheder
Data hentet fra (Euromonitor International, 2014).
Promasidor Nigeria Ltd
Nestlé Nigeria Plc
Cadbury Nigeria Plc
FrieslandCampina
WAMCO Nigeria Plc
Chellarams Plc
Twinings Ovaltine
Nigeria Ltd
Kneipe Nigeria Ltd
Nutricima Pz
GlaxoSmithKline
Nutritional Healthcare
CHI Ltd
Sosaco Nigeria Ltd
Ranona Ltd
Clover SA (Pty) Ltd
Viju Industries Nigeria
Ltd
Premier Foods Plc
Chi Nigeria Ltd
Cway Food & Beverages
Co Nig Ltd
Rofico Ltd
Bobo Food & Beverages
Ltd
Andre
Totalt marked
2010
22,41
19,12
17,21
2011
22,53
19,22
17,35
2012
22,41
19,72
17,77
2013
22,25
20,11
18,04
2014
22,02
20,23
18,18
17,24
17,01
16,66
16,40
16,33
6,19
5,98
5,66
5,40
5,26
1,68
2,34
3,01
3,18
3,31
3,07
2,29
3,06
2,30
2,97
2,29
2,93
2,28
2,96
2,28
1,12
1,20
1,34
1,40
1,46
0,98
0,91
0,43
0,72
1,01
0,94
0,51
0,76
1,03
0,91
0,59
0,79
1,04
0,94
0,75
0,74
1,06
1,00
0,85
0,70
0,36
0,42
0,45
0,49
0,54
0,42
0,18
0,42
0,21
0,42
0,23
0,41
0,25
0,42
0,28
0,16
0,19
0,21
0,23
0,26
0,30
0,30
0,28
0,28
0,24
0,11
0,13
0,13
0,15
0,16
5,10
4,12
3,13
2,73
2,46
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
97
14.3 Worldwide Governance Indicators for Nigeria
Data hentet fra (Worldwide Governance Indicators, 2014).
Voice and Accountability
2010
Estimate
-0,80
2010
Rank
27,01
2011
Estimate
-0,75
2011
2012
Rank Estimate
27,23
-0,73
2012
Rank
27,49
2013
Estimate
-0,74
2013
Rank
27,49
Political Stability and Absence of Violence/Terrorism
2010
Estimate
-2,19
2010
Rank
3,30
2011
Estimate
-1,95
2011
Rank
3,30
2012
Estimate
-2,06
2012
Rank
3,32
2013
Estimate
-2,08
2013
Rank
3,79
2011
Estimate
-1,07
2011
2012
Rank Estimate
14,22
-0,99
2012
Rank
15,79
2013
Estimate
-1,01
2013
Rank
16,27
2010
Rank
26,32
2011
Estimate
-0,67
2011
2012
Rank Estimate
27,49
-0,72
2012
Rank
25,36
2013
Estimate
-0,71
2013
Rank
25,36
2010
Rank
12,32
2011
Estimate
-1,21
2011
2012
Rank Estimate
11,74
-1,18
2012
Rank
10,43
2013
Estimate
-1,16
2013
Rank
12,32
2011
2012
Rank Estimate
10,90
-1,14
2012
Rank
11,00
2013
Estimate
-1,20
2013
Rank
9,09
Government Effectiveness
2010
Estimate
-1,15
2010
Rank
10,53
Regulatory Quality
2010
Estimate
-0,71
Rule of Law
2010
Estimate
-1,17
Control of Corruption
2010
Estimate
-1,00
2010
Rank
15,24
2011
Estimate
-1,13
98