1. No category

Vækstrettet kompetenceudvikling i de bornholmske virksomheder ”Viden & Vækst” Hermed ønsker følgende organisationer, der indgår som partnere i projektoplægget, at søge Bornholms Vækstforum om operatørrollen for en indsats for vækstrettet kompetenceudvikling i de bornholmske virk‐
somheder: 



Campus Bornholm, CABH (kontaktperson Henrik Juul‐Pedersen) Bornholms Akademi, BA (kontaktperson Bo Rosendal) Væksthus Hovedstaden, VHHR (kontaktperson Lars Albæk) Center for Regional og Turismeforskning, CRT (primære kontaktperson Anders Hedetoft) Formelt set står Center for Regional og Turismeforskning som ansøger, men operatørrollen deles mellem partnerne i projektet. Endvidere vil indsatsen i projektet blive koordineret tæt med Bornholms Business Center (BCB) og BRK/Jobcentret og inden en eventuel indsendelse af egentlig projektansøgning vil der, i dialog med disse organisationer, bliver udarbejdet en plan for, hvorledes indsatsen kan koordineres. Indledning Udgangspunktet Overordnet set har den her forslåede operatørindsats fokus på virksomheders behov for kompetencer og vi vil stimulere til igangsættelse af efteruddannelsesaktiviteter med afsæt i virksomhedernes behov og moti‐
vation. Bag projektets udadrettede aktiviteter vil omdrejningspunktet være at skabe et tæt samarbejde mellem hhv. uddannelses‐, erhvervs‐ og beskæftigelsesområderne f.eks. den nationale VEU‐indsats, de lokale erhvervsserviceenheder (CABH og VHHR) samt regionskommunens beskæftigelsesindsats (herunder jobcentrets opsøgende kontakt over for virksomhederne) for at sikre, at virksomhederne får lige nøjagtig den service, de har behov for. Grundlæggende er projektets rationale at tage udgangspunkt i de vækstorienterede virksomheders ledelse og via dette udgangspunkt at udvikle en dedikeret kompetenceudviklingsindsats målrettet disse virksom‐
heders samlede medarbejderstab. Konsortiet bag operatørindsatsen udgøres af bornholmske organisationer der afdækker efterspørgselssiden efter uddannelse (CRT, CABH, BA og VHHR) samt det samlede bornholmske udbud af relevante uddannel‐
sestilbud til det bornholmske erhvervsliv. CABH og BA kan derudover trække på uddannelsesudbydere uden for Bornholm i tilfælde af uddannelsesbehov der ikke kan dækkes lokalt. Konsortiets sammensætning afspejler, at Bornholm er et lille og afgrænset arbejdsmarked og dette udnyttes til at samle både udbuds‐ og efterspørgselselementer i samme program. Dermed kan vi skabe en bornholmsk model for en effektiv virksomhedsrettet uddannelsesindsats, der rækker ud over indeværende operatørperiode. De bornholmske virksomheders vækstpotentiale og vækstambition er på niveau med landsgennemsnittet, og i erhvervsudviklingsstrategien for Bornholm peges der på, at der skal gøres en særlig målrettet erhvervs‐
1 fremmeindsats mod virksomheder der har vækstambition. Redskaberne til at fremme de bornholmske virk‐
somheders vækstpotentialer er flere. Kompetenceforsyningsindsatsen ”Viden & Vækst” skal ses i tæt sam‐
menhæng med indsatsen for at forbedre de bornholmske virksomhedernes innovations‐ og vækstevne (en operatørindsats der sandsynligvis vil blive varetaget af CABH eller VHHR). I projektet ”Viden & Vækst” ko‐
ordineres og gennemføres den kompetenceudviklingsindsats der er resultatet af den generelle indsats for at forbedre de bornholmske virksomheders innovations‐ og vækstevne. Når vi i projektet ”Viden og Vækst” også omtaler den direkte virksomhedsrettede konsulentfunktion er det, fordi kompetenceudviklingsindsat‐
sen er en fuldkommen integreret del af denne konsulentfunktion. Virksomhedskonsulenternes arbejdsform (lige fra indledende virksomhedskontakt, over udarbejdelse af vækstplaner til interaktion med interne og eksterne vidensinstitutioner) er et helt centralt element i kompetenceforsyningsindsatsen. Derfor skal ”Vi‐
den og Vækst” ses som delmængde af den samlede virksomhedsrettede indsats og skal koordineres med de operatører der har ansvaret herfor (CABH og VHHR). En virksomhed med vækstambitioner har måske en konkret ide til nye produkter, markeder eller produkti‐
onsmåde, men mangler af gode grunde overblik over, hvilke erhvervsfremmeindsatser og organisationer der kan fremme virksomhedens vækstbestræbelser. Samlokalisering af Jobcenter, VHHR og BCB er i den forbindelse et skridt i den rette retning. Nærværende forslag til en operatørindsats, målrettet vækst gen‐
nem kompetenceudvikling, skal i størst muligt omfang indgå i dét, der af de bornholmske virksomheder skal opfattes som et enstrenget erhvervsfremmesystem, men som i udførelsen varetages af de organisationer der har de bedste kompetencer på hvert område. Skal dette lykkes, forudsætter det en tæt koordination og et samarbejde mellem det de enkelte parter i det samlede virksomhedsopsøgende bornholmske erhvervs‐
fremmesystem. Sammenhæng med det øvrige erhvervsfremmesystem Virksomheders udviklingsproces opfattes ofte som en lineær proces. På baggrund af en virksomhedside udarbejdes der en virksomhedsplan, og ud af planen udkrystalliseres et behov for investeringer, strategisk netværk, kompetencebehov mv. Afledt heraf vil det være naturligt at opfatte erhvervsfremme som en tilsvarende lineær proces, startende med konsulentvisitation af virksomheden og dens planer, der resulte‐
rer i henvisning til den rette erhvervsfremmeindsats til den givne virksomhedsudfordring eller potentiale. Men virkeligheden og udviklingsprocesser er langt fra lineære og langt mere komplekse. Efteruddannelse af ledere kan føre til erkendelse af nødvendigheden af en vækst‐ og forretningsplan, hvilket kan aktualisere konsulentsparring, og omvendt kan konsulentsparring føre til erkendelse af efteruddannelsesbehov af lede‐
re eller medarbejdere. En nylig kortlægning af sammenhænge i det danske erhvervs‐ og innovationsfrem‐
mesystem viser, at virksomhederne tager mange, vidt forskellige og forgrenede veje til at opnå de ultimati‐
ve mål, vækst og udvikling. Vækstrettet kompetenceudvikling må derfor være en integreret del af den sparring der ydes til virksomhe‐
derne. Det er vigtigt, at virksomhederne oplever operatørernes indsats i de forskellige projekter som en samlet koordineret indsats uanset, hvilken operatør eller organisation de har kontakt til, og uanset hvor i udviklingsprocessen, virksomhederne befinder sig. Operatørindsatsen skal derfor koordineres tæt med de øvrige indsatser og med øje for de nationalt udbud‐
te og dækkende indsatser for at forbedre de bornholmske virksomheders vækstevne, bl.a via Regionalfond‐
sindsatserne ”Flere vækstvirksomheder..” og ”Innovation i små og mellemstore virksomheder…” der pt. også er i operatørudbud. Hvor der i projektet ”Flere vækstvirksomheder..” primært er fokus på screening, sparring, udarbejdelse af vækstplaner samt gennemførelse af investeringer, så er der i projektet ”Innovati‐
2 on i små og mellemstore virksomheder” primært tale om en klyngeindsats med særlig fokus på fødevarein‐
novation, herunder faglig videnspredning og matchmaking. Alene af den grund er det af central betydning, at indsatsene og tilrettelæggelsen i de tre projekter koordi‐
neres. Dette kunne evt. ske gennem jævnlige koordinationsmøder mellem alle erhvervsfremmeaktører med virksomhedskontakt. Målet bør være, at virksomhederne oplever indsatsen som relevant og virksomheds‐
rettet. Populært sagt skal virksomhederne ikke forstyrres mere end højst nødvendigt af de forskellige kon‐
sulenter i de forskellige projekter. Dette koncept kalder vi i det følgende for ”tilpas forstyrrelse”. I det følgende er parternes fælles forslag til varetagelse af operatørrollen på Vækstrettet kompetenceudvik‐
ling for bornholmske virksomheder beskrevet gennem særskilte afsnit om hvert delelement samt den sam‐
lede organisering, overordnede tidsplan og budget såvel som den forventede effektkæde i indsatsen. 3 Indhold Baggrund for dette forslag ................................................................................................................................ 5 Formål ................................................................................................................................................................ 6 Kompetenceudvikling inden for de tre bornholmske satsningsområder .......................................................... 8 Projektindhold ................................................................................................................................................. 10 Generel, analytisk indsats ............................................................................................................................ 12 Virksomhedsrettet, analytisk indsats .......................................................................................................... 12 Generel, organisatorisk indsats ................................................................................................................... 14 Virksomhedsrettet, organisatorisk indsats .................................................................................................. 14 Generel indsats på udbudsområdet ............................................................................................................ 15 Virksomhedsrettet indsats på udbudsområdet .......................................................................................... 17 Individuel kompetenceopbygning (medarbejderrettet) ......................................................................... 18 Strategisk kompetenceopbygning (vækst via ledelse) ............................................................................ 19 Om de to satsningsområder på Bornholm ...................................................................................................... 20 Effektkæde og kritiske antagelser ................................................................................................................... 23 Organisation .................................................................................................................................................... 26 Tidsplan ........................................................................................................................................................... 27 Budget ............................................................................................................................................................. 27 4 Baggrund for dette forslag Helt overordnet er målet at fremme Bornholms samlede vækstpotentialer. Som det fremgår af Vækstfo‐
rums erhvervsudviklingsstrategi og underbygget af vækstanalysen, er der flere udfordringer, som virksom‐
hedsrettet kompetenceudvikling kan medvirke til at afhjælpe. 



Der er ubalance på det bornholmske arbejdsmarked. Først og fremmest vil der i fremtiden være mangel på faglært arbejdskraft, ligesom der kan konstateres mangel på videregående kompeten‐
cer. Derfor er en indsats mod at fremme de individuelle kompetencer nødvendig. De bornholmske virksomheders organisatoriske ressourcer er generelt svage. Her kan eksempelvis lederefteruddannelse medvirke til at fremme de strategiske, organisatoriske kompetencer. Forskning og udvikling er på et relativt lavt niveau. Erhvervsudviklingsstrategien udpeger fødevarer og turisme som to brancher med vækstpotentialer. Begge brancher præges af mange mindre virksomheder og opfyldelse af vækstpotentialerne, anta‐
ges at forudsætte en særlig dedikeret efteruddannelsesindsats målrettet både ledere og ansatte inden for disse brancher. Væksthus Hovedstaden (VHHR) har fokus på udvikling af virksomheder med vækstpotentiale og har udvik‐
let en række redskaber der benyttes i den uvildige sparring der tilbydes virksomhederne. VHHR har over årene opbygget et tæt kendskab til de bornholmske vækstvirksomheder og deres potentialer og udfordrin‐
ger. Center for Regional‐ og Turismeforskning (CRT) har over en årrække erhvervet viden om især den bornholmske turisme‐ og fødevaresektor (som samtidig er de to fokuserhverv i Vækstforums satsning på flere vækstvirksomheder). Endvidere har CRT et tæt kendskab til det bornholmske arbejdsmarked og til de senere års indsats for at forbedre den bornholmske arbejdsstyrkes kompetencer. CRT har også praktisk kendskab til efteruddannelse efter den såkaldte ”karavane‐model” (MOLLY‐uddannelsen). Cambus Born‐
holm (CABH) har et indgående kendskab til efteruddannelsesindsatsen både i relation til den faglærte og ikke faglærte del af arbejdsstyrken – dvs. den konkrete uddannelsesindsats i forhold til både de beskæfti‐
gede samt de personer der befinder sig på kanten af arbejdsmarkedet. Endvidere har CABH et førstehånds‐
kendskab til de bornholmske virksomheders behov for uddannelse og opkvalificering af den yngre del af arbejdsstyrken (i form af lærlingeaftaler og praktikpladsordninger). CABH er endvidere det regionale VEU‐
centers repræsentant på Bornholm og har dermed adgang til det samlede udbud af VEU uddannelser ud‐
budt i Region Hovedstaden. Bornholms Akademi (BA) arbejder med at skaffe mulighed for videregående uddannelser til den bornholmske befolkning og til de bornholmske virksomheder. Akademiet faciliterer de forlagte uddannelser på Bornholm og arbejder for at give den bornholmske arbejdsstyrke adgang til andre videregående uddannelser. BA har desuden i mindre opfang en opsøgende virksomhedsrettet indsats for at afdække virksomhedernes efterspørgsel efter videregående uddannelser, herunder efter‐
/videreuddannelse. BA og CABH har tilsammen i princippet adgang til virksomhedsrettet kompetenceudviklingsforløb på alle niveauer der indholdsmæssigt kan målrettes strategiske leder kompetencer til opkvalificering af ufaglærte. CRT og CABH har derudover dyb erfaring i at kortlægge og systematisere kompetencebehov. 5 Formål Overordnet er det målet med projektet at sikre de bornholmske virksomheder viden om og adgang til virk‐
somhedsrelevant kompetenceudvikling der kan medvirker til at indfri virksomhedernes udviklingspotentia‐
ler. Denne indsats skal organiseres og tilrettelægges af de bornholmske aktører der i deres daglige virke arbejder med vidensformidling og kompetenceopbygning. Med ”kompetenceforsyning” menes, at projektet skal medvirke til at forsyne de bornholmske virksomheder og deres medarbejdere med kompetencer og færdigheder inden for følgende områder: Individuelle kompetencer (medarbejdernes kompetencer): 



Formelt uddannelsesniveau er medarbejderens højeste fuldførte formelle uddannelse. Faglige kompetencer er viden og færdigheder, som man bruger i et job og som er særegne for den givne faggruppe. De kan også kaldes for kernefaglige kompetencer. Generelle kompetencer er kompetencer, som ikke er særegne for den givne stillingskategori, men som typisk skal besiddes som supplement til de kernefaglige kompetencer. Personlige kompetencer er de egenskaber, som har indflydelse på, hvordan man udfører sit arbej‐
de. Personlige kompetencer er en persons egenskaber, indstilling og tilgang i relation til udførelsen af arbejdet. F.eks. skal man kunne være fleksibel og tage ansvaret for flere opgaver samtidig, samt besidde tålmodighed og venlighed i forhold til vanskelige kunder. Strategisk kompetenceopbygning (vækst via ledelse): Denne del af programmet har fokus på vækst via ledelse. Målet er at facilitere et strategisk kompetenceaf‐
klarings‐ og udviklingsforløb målrettet ledelse og nøglemedarbejdere. Projektet tager udgangspunkt i virk‐
somhedernes strategi og vækstplan og består af flere elementer: 1) udarbejdelse af en strategi eller vækstplan for de virksomheder der ikke i forvejen har en sådan 2) afklaring af de ledelsesmæssige kompetencer og færdigheder der mangler i den enkelte virksom‐
hed 3) indkøb af konsulentydelser der sikrer eksekvering af de aftalte handleplaner. Programmet udvikles og gennemføres parallelt med et tilsvarende program i Region Hovedstaden. Der er således mulighed for kontinuerligt at tilbyde udvikling af Bornholmske SMVer enten gennem deltagelse i aktiviteter på Bornholm eller i København. Som katalysator for at skabe mere vækst på Bornholm er der behov for at fokusere yderligere på personlig og faglig kompetenceudvikling i de vækstorienterede SMVer, så de stemmer overens med virksomhedens situation, strategiske målsætninger og vækstambitioner. Erfaringer fra det nationale program ”Vækst via ledelse” samt erfaringer fra Region Midtjylland i projektet ”Kompetence Midt” viser, at virksomhedens vækstplan eller strategi udgør et godt grundlag for at drøfte 6 lederens og siden hen medarbejdernes kompetenceudvikling. Arbejdsstyrkens kompetencer og kvalifikatio‐
ner er et centralt element i konkurrenceevnen og en højt kvalificeret arbejdsstyrke er en forudsætning for høj beskæftigelse, vækst og velstand. Udvikling af strategiske ledelseskompetencer er kompetencer, erfaring, ”know‐how”, ekspertise og viden, der findes hos en flerhed af personer i virksomhedens ledelse eller hos virksomhedens nøglemedarbejder. Det kan eksempelvis være: 
At lede omstilling, projektledelse, langsigtet strategisk ledelse, ledelse af innovationsprocesser, le‐
delse af kompetenceudvikling af medarbejdere m.v. 
Faglige kompetencer, f.eks. hvilke teknologier og metoder har man behov for at have styrket kom‐
petence og indsigt i? 
Netværks‐ og samarbejdskompetencer, f.eks. kompetencer til netværk og samarbejde med andre virksomheder i og uden for branchen, kompetencer til samarbejde med vidensinstitutioner m.v. 
Globaliseringskompetencer. Derudover er det målet med operatørindsatsen i projektet ”Vækst & Viden”, at der skal udvikles et varigt værktøj til kortlægning af virksomhedernes kompetencebehov set i et helhedsbillede der både omfatter løbende faglig kompetenceudvikling og kortlægning af strategiske kompetenceudviklingsforløb. Som et sidste mål skal operatørindsatsen sikre, at det er virksomhedens og branchens behov der er ud‐
gangspunkt for kompetenceudviklingsindsatsen. Virksomhederne ønsker ikke at se sig selv som ”statister” i et projekt eller som deltager på et kursus med så generelle emner, at de ikke kan relateres til virksomhe‐
dens situation eller af en karakter, som reelt ikke opfylder deres behov, men måske nærmere operatørens. 7 Kompetenceudvikling inden for de tre bornholmske satsningsområder I den bornholmske erhvervsudviklingsstrategi nævnes, at ”Bornholms Vækstforum vil investere i ledelses‐ og medarbejderkompetencer i de bornholmske virksomheder med det formål at forbedre konkurrenceevnen – særligt med innovation og øget eksport for øje. Det kan ske gennem kurser, uddannelsesforløb samt rekrut‐
tering af uddannet arbejdskraft fra det øvrige land eller fra udlandet”. Tidligere analyser har vist, at en række af de bornholmske virksomheder har fundet de offentlige, born‐
holmske indsatser inden for erhvervssparring og kompetenceudvikling utilstrækkelige. Der har været mang‐
lende kendskab til de offentlige tilbud og virksomhederne har peget på manglende fokus på virksomheder‐
nes konkrete behov. Udfordringen er således at få udarbejdet en sparrings‐ og kompetenceudviklingsindsats der af virksomhe‐
dernes opfattes som relevant og tilgængelig og som samtidig kan gennemføres inden for de gældende rammer for finansiering og organisering. Erhvervsfremmeindsatsen vil i stor udstrækning være projektfinansieret og kompetenceudviklingsindsatsen vil hovedsageligt være taxameterstyret. Det betyder, at erhvervsfremmeaktørerne arbejder på at få virk‐
somhederne inkluderet som deltagere i deres projekter. Virksomhedskonsulenterne fra uddannelsessekto‐
ren vil arbejde på at ”sælge” egne kurser. Selv når der ses isoleret på arbejdsmarkeds‐ og uddannelses til‐
bud og ‐systemer er det offentlige udbud utroligt kompliceret og fra et virksomhedsperspektiv uigennem‐
skueligt. Rent systemisk og organisatorisk vil der være en tilbøjelighed til en fragmenteret tilgang til kompetenceud‐
vikling på virksomhedsniveau: 

I et system ses der på de ufaglærte/faglærtes behov for efteruddannelse (i VEU‐systemet) Et andet system ser på de unges mulighed for en uddannelse og den virksomhedsrettede indsats går oftest ud på at sikre de unge adgang til praktikforløb via uddannelsesaftaler  I et tredje system satses der på at sikre arbejdsstyrken adgang til videregående uddannelse. På Bornholm har indsatsen primært været fokuseret på at sikre Bornholm adgang til forlagte uddan‐
nelser og sikre et videregåendeuddannelsemiljø. (primært inden for det offentlige serviceområde).  I et fjerde system er der fokus på at få de arbejdsløse tilbage på arbejdsmarkedet. Her tænkes der i opkvalificering af de generelle kompetencer og der vil højst være tale om en opkvalificering, mål‐
rettet udvalgte delbrancher og i udvalgte uddannelser og efteruddannelsesforløb, afhængig af posi‐
tivlister fra Beskæftigelsesministeriet og/eller Det Regionale Arbejdsmarkedsråd (RAR).1 I nærværende oplæg ”Viden & Vækst” til en fremtidig kompetenceudviklingsindsats lægges der vægt på en samlet koordineret tilgang til virksomhedsrettet kompetenceudvikling der går på tværs af disse fire syste‐
mer. 1
Da sigtet i projektet også er at opkvalificere ufaglærte ledige borgere til faglærte ønsker partnerskabet bag dette projektoplæg også at inddrage Jobcenteret som samarbejdspartner. Dette samarbejde vil i givet fald blive konkretise‐
ret inden indsendelse af den endelige ansøgning. 8 Varierende institutionelle interesser er et grundvilkår for den offentlige indsats på området. Udfordringen er således at få udviklet og implementeret en kompetenceudviklingsindsats der af virksomhederne opfattes som relevant og umiddelbar anvendelig. I den planlagte kompetenceudviklingsindsats er det hensigten at tage udgangspunkt i vækstplaner for de enkelte virksomheder og at lade disse vækstplaner danne udgangspunkt for en afledt kompetenceudvik‐
lingsindsats. Udfordringen i denne forbindelse bliver at finde en form for vækstplaner der opfattes som relevant og anvendelige af de ofte mindre virksomheder på Bornholm. En vis del af kompetenceudviklings‐
indsatsen må således sandsynligvis reserveres ejerne og lederne og udvikling af kompetencer til at udarbej‐
de vækstplaner. Denne indsats vil være rådgiverbaseret (en‐til‐en‐kompetenceudvikling), eller, i nogle til‐
fælde – erfa‐gruppe‐baseret. 9 Projektindhold Omdrejningspunkter for projektets udadrettede aktiviteter vil være at skabe et tæt samarbejde mellem hhv. uddannelses‐, erhvervs‐ og beskæftigelsesområderne via bl.a. den nationale VEU‐indsats, de videregå‐
ende uddannelser, de lokale erhvervsserviceenheder (CABH og VHHR) samt regionskommunens beskæfti‐
gelsesindsats (herunder jobcentrets opsøgende kontakt over for virksomhederne) for at sikre, at virksom‐
hederne får lige nøjagtig den service, som de har behov for. Der skal opnås: 

Et mere effektivt kompetencematch via en fælles koordineret indsats om at kvalificere arbejdsstyrken, så den matcher virksomhedernes efterspørgsel på kompetencer på kort og på længere sigt. Kvalificering af virksomhedernes vækstkompetencer og virksomhedernes egne evner til at anskue be‐
hov for kompetenceforsyning og strategisk uddannelsesplanlægning og forbedring af virksomhedernes bestillerkompetencer. En målrettet og differentieret indsats, herunder en professionalisering af aktø‐
rernes virksomhedsrettede indsats, for at sikre, at den bliver mere effektiv og efterspørgselsstyret på kort sigt ‐ så der ikke opstår flaskehalsproblemer ‐ og mere innovativt styrende på længere sigt, så der kommer samlet balance på det bornholmske arbejdsmarked. Hovedaktiviteterne i den indledende fase af projektet vil være at udvælge virksomheder der ønsker at ind‐
gå i projektet, at udarbejde strategiske udviklingsplaner for disse virksomheder, at udarbejde en kompe‐
tenceudviklingsplan for at afdække de udvalgte virksomheder strategiske kompetencebehov. Senere skal der gennemføres opfølgende sparring ude i virksomhederne samt uddannelse for medarbejdere og ledelse. 10 Projektet vil være organiseret i en generel og en virksomhedsrettet indsats. Dernæst vil projektet indeholde analytiske, organisatoriske og udbudsrettede niveauer, jf. nedenstående figur. Niveau Analytisk 


Organisatorisk 

Generel
Arbejdsmarkedsanalyse: Strategiske analyser af nationale og lokale arbejdsmarkeder. (CRT) Afdækning af generelle vækstvilkår af betyd‐
ning for bornholmske virksomheder med af‐
ledt behov for kompetenceudvikling (CRT) Screening: Kontakt til og udvælgelse af virk‐
somheder med vækstvilje, dvs. ”virksomhe‐
der der vil” samt ”virksomheder der vil og kan” (VHHR) Partnerskabet, dvs. organisering og tilrette‐
læggelse af den konkrete indsats i projektet. En repræsentant fra hhv. CABH, VHHR, CABH, BA og CRT Advisory Board, bestående af repræsentan‐
ter for de største brancheforeninger på Bornholm samt fra de regionale uddannel‐
sesudvalg + evt. fra det nye RAR 




Udbudsrettet 




Overblik over eksisterende muligheder for 
efteruddannelse der primært ligger i VEU‐
regi, men skal gøres eksplicit tilgængelig for virksomhederne i projektet. (CABH) Overblik over eksisterende finansieringsmu‐
ligheder i relation til efteruddannelse og ud‐
dannelse. Skal gøres tilgængelig for virksom‐ 
hederne i projektet. (CABH) Planlægning af lokal VEU‐indsats, national VEU‐indsats, seminarer, kurser, formel ef‐
teruddannelse osv. Altså; med udgangspunkt i virksomhedernes behov – hvor er det mu‐
ligt at lave fælles indsatser? (CABH) Forstærket indsats i relation til den virksom‐ 
hedsrettede ungdomsuddannelse (CABH) Afdækning af behov for videregående ud‐
dannelser i de bornholmske virksomheder og blandt de bornholmske medarbejdere med henblik på at tilbyde forbedrede muligheder for videreuddannelse på Bornholm (BA) 11 Virksomhedsrettet Udarbejdelse af Vækstplaner (strategi‐
er) for de virksomheder der er villige hertil (VHHR) Kortlægning at virksomhedernes kom‐
petencebehov (”kompetence‐gab” over tid) (CABH og VHHR) Organisering af den opsøgende virk‐
somhedskontakt ud fra mantraet ”Til‐
pas forstyrrelse” Udvikling af dedikerede konsulenter med indgående fagligt kendskab til de to bornholmske satsningsområder ”tu‐
risme” og ”fødevarer” + evt. andre fag‐
lige eksperter, som f.eks. evt markeds‐
føring, virksomhedsledelse. Opbygning af fælles database med oversigt over de enkelte virksomheders kompetenceudviklingsbehov (CRT) Individuel kompetenceopbygning. Etablering af relevante kurser og ud‐
dannelser. Formelle kompetencegiven‐
de uddannelser, faglige kompetencer, generelle kompetencer samt personlige kompetencer (CABH +CRT) Strategisk kompetenceopbygning. Fokus på ledelsen og virksomhedernes nøglemedarbejdere. Formelle uddan‐
nelser, kurser kombineret med direkte ”en‐til‐en‐sparring” samt ERFA‐grupper på lokalt‐ eller nationalt niveau (VHHR+ BA) Formidle viden direkte fra internatio‐
nale og nationale aktører med ud‐
gangspunkt i den konkrete virksomheds konkrete problemer (CRT+ VHHR) Generel, analytisk indsats Projektet er organiseret i et tværgående forpligtende strategisk partnerskab og inden for rammerne af det‐
te partnerskab opstilles mål for at styrke ”kompetenceforsyningen” på kort og langt sigt. Målene opstilles med udgangspunkt i den regionale erhvervsstruktur, virksomhedernes efterspørgsel efter kompetencer samt udviklingen på arbejdsmarkedet. Beslutningsgrundlaget omfatter blandt andet:  Arbejdsmarkedsanalyser. Fælles analyser og kortlægning af arbejdsmarkedets kompetencebehov. Center for Regional‐ og Turismeforskning har i igennem den seneste årrække gennemført en række registerbaserede analyser af det bornholmske arbejdsmarked. Der er behov for at få aktualiseret og delvis kvalificeret2 disse analyser, men overordnet set har vi allerede i udgangspunktet et godt ind‐
tryk af de overordnede ubalancer på arbejdsmarkedet. Det der udestår, er at målrette denne viden i en konkret og sandsynligvis brancherettet kompetenceudviklingsindsats. Analysen gennemføres både på nationalt (generelle tendenser) og lokalt bornholmsk niveau (specifikke tendenser).  Information til potentielle deltagere sker gennem 1) opsøgende arbejde fx via telemarketing, 2) markedsføring gennem partnere, brancheforeninger og interesseorganisationer og konsortiepar‐
ternes sædvanlige kanaler, 3) indlæg på relevante arrangementer for målgruppen, 4) anbefalinger fra andre, som f.eks. har deltaget i Vækst via Ledelse og 5) virksomhedernes egen henvendelse. Re‐
levante virksomheder besøges og screenes til programmet.  Screening og udvælgelse af målgruppen ”Vækstvirksomheder”. Den tidligere gennemførte Vækst‐
analyse Bornholm3 viste, at en relativ stor gruppe virksomheder har viljen til vækst, men at en del af disse samtidig mangler de organisatoriske og ledelsesmæssige kompetencer til også at opnå vækst. Udvælgelse af virksomheder med vilje til vækst sker i samarbejde mellem CABH og VHHR, med udgangspunkt i de virksomheder der melder om deres interesse i at deltage i projektet. Hvor‐
vidt det er CABH eller VHHR der står for at varetage den opsøgende funktion afhænger af hvilken erhvervsfremmeaktør der i forvejen har opbygget en tillidsfunktion til den pågældende virksomhed og virksomhedens ønsker. Inden deltagervirksomhederne optages i programmet har ledelsen sammen med projektets konsulenter gennemgået en screening og kortlægning af virksomhedens her og nu position, vækstpotentiale, vækstambitioner samt nøgletal. Alle potentielle deltagere screenes for: Vækstambition, Mulighed for Finansiering, Skalérbarhed, Organisatorisk Kapacitet, In‐
ternationalt fokus samt Eksekveringsevne. Det vurderes at ca. 120 virksomheder vil matche kriteri‐
erne og sige ja til deltagelse. Virksomhedsrettet, analytisk indsats Efter udvælgelse af potentielle vækstvirksomheder udarbejdes der vækstplaner for den del af virksomhe‐
derne der ønsker at gøre brug af dette strategiske ledelsesredskab4 og blandt de virksomheder der får ud‐
arbejdet vækstplaner vil der være en delmængde der har kompetenceudvikling som et indsatsområde. Det er denne gruppe virksomheder der er i fokus i projektet. Udarbejdelsen af vækstplaner og strategiske kom‐
petenceudviklingsplaner, der af de relativt små bornholmske virksomheder opfattes som relevante og ope‐
2
Via interview med udvalgte brancheeksperter og virksomhedsrepræsentanter Teknologisk Institut, 2013orn 4
For de virksomheder der ønsker at deltage i den del af programmet der vedrører ledelsesmæssig kompetenceopbyg‐
ning (Vækst via ledelse) vil det være et krav at der er udarbejdet Vækstplan/strategi 3
12 rative, vil i øvrigt i sig selv kræve et udviklingsarbejde. Dette kan eksempelvis ske i et samarbejde med Væksthus Midtjylland, der i en årrække har været operatør på et lignende projekt. Men erfaringerne fra dette projekt er også, at det ikke er uproblematisk at arbejde med vækst‐ og kompetenceudviklingsplaner som redskab til øget kompetenceudvikling. Der skal udarbejdes forskellige skabeloner, der kan bringes i anvendelse i forskellige situationer (for forskellige brancher, forskellige virksomhedsstørrelser), hvor ikke alle virksomheder skal have hele udtrækket5. Her kræver det, at konceptet udvikles sammen med CABH og VHHR. I en vis udstrækning vil udarbejdelse af vækstplaner dog ligge udenfor denne ansøgning og løftes via VHHRs eksisterende resultatkontrakt med KKR Hovedstaden, KL og Erhvervsstyrelsen. Kortlægning af virksomhedernes kompetencebehov. Der skal udarbejdes skabeloner for hvorledes sådan‐
ne udviklingsplaner ser ud. Indhold i planerne? Hvilken proces skal føre frem til udarbejdelse af planerne? Med afsæt i virksomhedens egne ambitioner og forudsætninger kan projektet medvirke til at fastlægge indholdet af et uddannelsesforløb for den enkelte medarbejder, for teamet og for virksomheden. Strategisk uddannelsesplanlægning medvirker til øget indtjening i virksomheden og forbedret konkurrence‐
evne. Effekten er: 



at være på forkant med morgendagens kompetencekrav at højne konkurrenceevnen og dermed væksten gennem øget kvalitet, øget effektivitet og større fleksi‐
bilitet at velovervejede uddannelsesplaner for samtlige medarbejdere, kan anvendes ved ordrenedgang eller lignende at opnå større medarbejder‐tilfredshed Strategisk udvikling af medarbejdere er en længerevarende proces, som især i starten kræver en stor ind‐
sats, men som også senere kræver tid til samtaler med medarbejderne, løbende opfølgning m.m. Processen er opdelt i en række trin, som virksomheden bør gennemgå for at nå målene: Trin 1: Ledere afklarer virksomhedens strategi, mål og planer for de kommende år, evt. i samarbejde med medarbejderrepræsentanter. Dette arbejde vil ske i samarbejde mellem konsulenter fra CABH, VHHR samt evt. BCB. Trin 2: Afholdelse af et fælles møde for alle medarbejdere, hvor virksomhedens strategi, mål og planer for‐
klares – jo mere konkret, desto bedre er muligheden for, at medarbejderne forstår deres egen rolle og mu‐
ligheder i virksomheden. Trin 3: Afklaring af fremtidens kompetencekrav for, at virksomheden når sine mål. Trin 4: Fastlæggelse af virksomhedens eksisterende kompetencer og kortlægning af kompetencegabet. Trin 5: Evt. afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler (MUS). CABH rådgiver og underviser ledere og medarbejdere i afholdelse af MUS. Hvis virksomheden ønsker det, kan CABH også gennemføre kompeten‐
ceudviklingssamtalerne. 5
I vækstplan for Bornholm nævnes Region Midtjylland som inspirationskilde, men her viste en evaluering af deres projekt (KompetenceMidt), at kun et mindretal af de virksomheder der havde fået udarbejdet vækstplaner var klar over, at der fandtes en sådan plan. Med andre ord skal der være stor opmærksomhed på, at det ikke bliver et skrive‐
bordsprojekt 13 Trin 6: Virksomhedens ledere udarbejder i samarbejde med CABH uddannelsesplaner for virksomhedens medarbejdere. Der udfærdiges en økonomiberegning for uddannelsestiltag. Trin 7: Opfølgning på igangsatte udviklingstiltag. CABH råder over flere konsulenter og værktøjer der i samarbejde med virksomhedens ledere og medarbej‐
dere kan skabe det fornødne overblik over arbejdsområder, kompetencer og udviklingspotentiale. Projektet skal medvirke til at skabe klarhed over omverdenens krav og forventninger både generelt og spe‐
cifikt i forhold til branchen og kvalificere denne sparring. Generel, organisatorisk indsats Den gennemførte samlokalisering i Landemærket pr. 1. januar 2015 af BCB, VHHR og Jobcentret udgør den institutionelle ramme for et bedre og dagligt samarbejde mellem de tre systemer. Dette kan kombineres med, at virksomhedskonsulenterne fra CABH og CRT tænkes ind i denne ramme. Det er vigtigt, at samar‐
bejdet sættes itale og at der bruges ressourcer på at få etableret og drevet et reelt samarbejde. Dette kan bl.a. ske ved at holde jævnlige møder mellem parterne og parterne bag kompetenceudviklingsprojektet ”Viden & Vækst” kan eventuelt være fysisk til stede på Landemærket efter en vis rutine. Et større tværgående samarbejde sikres også via en målrettet efteruddannelse af de konsulenter der står for den virksomhedsopsøgende aktivitet med henblik på at sikre et fælles referencegrundlag på tværs af de tre systemer6. Efteruddannelse og opkvalificering af projektpartnere (konsulenter fra de medvirkende or‐
ganisationer) tilrettelægges, så disse medarbejdere får en øget viden om kompetenceudviklingsmuligheder og redskaber inden for de øvrige systemer. Målet er at alle medarbejdere, uanset hvem der i den konkrete sag kommer til at fungere som den primære virksomhedskontaktperson, har et tilstrækkeligt vidensniveau til at kunne rådgive virksomhederne og bringe virksomhederne i kontakt med de rette ressourcepersoner. Tilrettelæggelse af systemer der muliggør videndeling blandt medarbejdere i de tre systemer. Dette skal bidrage til at sikre, at virksomhederne får den samme høje service uanset, hvilket system de er i kontakt med. Et væsentligt element heri vil være opbygning af en fælles database over virksomhedernes kompe‐
tenceudviklingsplaner (se nedenfor under Virksomhedsrettet, organisatorisk indsats). Virksomhedsrettet, organisatorisk indsats Den organisatoriske indsats der i praksis skal sikre, at virksomhedskonsulenterne kommer til at repræsente‐
re det samlede system. Set fra et virksomhedsperspektiv og specielt i mindre virksomheder uden de store organisatoriske ressour‐
cer kan erhvervsfremmetilbuddet virke uoverskueligt. En løsning på bl.a. uddannelsesområdet kunne være at opdele virksomhederne i brancher eller i en anden meningsfuld gruppering. Hver gruppering af virksom‐
heder får tildelt en konsulent, som repræsenterer det samlede udbud af erhvervsfremmetiltag. Konsulen‐
tens rolle er at møde virksomheden, hvor den befinder sig, opbygge en tillidsbaseret relation og afdække hvilke konkrete barriere der eksisterer for, at virksomheden kan få opfyldt sine målsætninger. Endvidere er 6
”De tre systemer” er beskæftigelses‐, erhvervsfremme‐ og uddannelsesindsatsen. Her har konsulenter der arbejder indenfor hver af de tre systemer kun et relativt begrænset kendskab til indhold og indsatser i de to andre systemer. 14 konsulentens rolle at præsentere virksomheden for de erhvervsfremmetiltag der er tilgængelige og som kan medvirke til at løfte virksomhedens vækst eller udviklingsambitioner. Konsulenterne kan som individer og med udgangspunkt i en enkelt erhvervsfremmeorganisation vanskeligt rådgive om det samlede erhvervsfremmesystem, men de kan på baggrund af en tillidsbaseret relation til de enkelte virksomheder, kortlægge virksomhedernes reelle behov. Denne viden bringes med tilbage i pro‐
jektorganisationen, hvor behovene fremlægges for den samlede skare af erhvervsfremmeaktører der udar‐
bejder et skræddersyet erhvervsfremmetilbud, sammensat af ydelser målrettet virksomhedens vækst‐ og udviklingsbehov og derved vil projektet også rumme det videregående uddannelsesområde. Database for opsamling af kompetencebehov Den demografiske udvikling på Bornholm vil over en forholdsvis kort årrække bevirke, at en række brancher på Bornholm kan forvente problemer med at kunne tiltrække kompetente medarbejdere. Projektet skal medvirke til etableringen af en kompetencedatabase, hvor virksomhedernes og medarbejdernes fremtidige uddannelsesbehov bliver registret. Databasen har til formål at sikre systematisk opfølgning og udbud af efter‐ og videreuddannelse. Databasen primære formål er at fremtidssikre det fremtidige kompetencebehov på Bornholm på såvel indi‐
vid‐, som virksomheds‐ og brancheniveau. Sekundært kan databasen danne grundlag for Jobcentrets ønske om opkvalificering af ufaglærte til faglærte for at imødegå manglen på kvalificeret arbejdskraft I projektperioden udvikles og afprøves databasen såvel som kompetenceudviklingen inden for de to bran‐
cher turisme og fødevarer. Såfremt systematikken medvirker til generel vækst via kompetenceløft kan an‐
vendelsen af kompetencedatabasen overføres til andre brancher. Databasen skal være tilgængelig for alle medarbejdere på tværs af de tre systemer. En erfaring fra det tidli‐
gere projekt ”Kompetenceforum Bornholm” var bl.a. at der ikke blev opbygget en tilstrækkelig fælles viden om virksomhedernes kompetencebehov der efterfølgende kunne nyttiggøres i alle tre systemer. Som led i projektet skal det afklares, på hvilke måde databasen kan opbygges uden at komme i konflikt med persondataloven og om databasen kan opbygges med udgangspunkt i projektparternes eksisterende sy‐
stemer. Generel indsats på udbudsområdet Den generelle indsats på udbudsområdet dækker den indsats der ydes for, at virksomhederne også i frem‐
tiden vil have adgang til kvalificeret arbejdskraft. Med udgangspunkt i arbejdsmarkedsanalyser udpeges brancher og uddannelser, hvor der vurderes at være en risiko for mangel på arbejdskraft på Bornholm. Herefter kan der sættes ind, bl.a. med opkvalificering af de ledige via beskæftigelsesindsatsen hos Jobcen‐
tret eller øget indsats for at tiltrække nye eller unge til et givet erhverv, en given uddannelse. Den generelle indsats omfatter også den indsats der udøves i regi af eksempelvis uddannelsessystemet for at få unge guidet i den retning, hvor der vil være (lokale) beskæftigelsesmuligheder. Den generelle indsats for at sikre virksomhedernes fortsatte adgang til kvalificeret arbejdskraft kan også omfatte iværksætterkur‐
ser målrettet unge, ledige eller virksomhedernes nuværende ansatte. 15 Målet er at sikre en samlet indsats rettet mod virksomhedernes kompetenceforsyning, dækkende hele pa‐
letten fra ungdomsuddannelser, efteruddannelse af ufaglærte, faglærte og personer med en videregående uddannelse samt opkvalificering af den del af arbejdsstyrken der pt. er uden for beskæftigelse. Mere konkret omfatter den generelle indsats at: 1. At flere gennemfører en erhvervsuddannelse. Projekterne kan fx omhandle unge på vej ind eller i er‐
hvervsuddannelsessystemet, flere virksomhedspraktikker og talentudvikling og iværksætteri, der kan gøre erhvervsuddannelserne mere attraktive og mindske frafaldet. 2. Kompetenceløft til ufaglærte, fx via samarbejder om opkvalificering af ufaglærte til faglærte og målret‐
tet efteruddannelse 3. Styrket indsat for at øge andelen med en videregående uddannelse med udgangspunkt i virksomheder‐
nes konkrete behov og planer 4. Øget viden om virksomhedernes finansieringsmuligheder i forbindelse med efteruddannelse og uddan‐
nelse 5. Styrket innovation, iværksætteri og anvendelsesorienteret undervisning i de gymnasiale uddannelser i samspil med det lokale erhvervsliv. Ad 1: De erhvervsrettede ungdomsuddannelser Med udgangspunkt i virksomhedernes kompetencebehov er det målet at øge andele af praktikpladser i det bornholmske erhvervsliv med henblik på at sikre tilgangen af kvalificeret arbejdskraft på lidt længere sigt. I de bornholmske erhvervsuddannelser sker det absolut største frafald mellem grundforløb og hovedforløb og en medvirkende årsag hertil er manglen på praktikpladser. Endvidere er det målet at sikre de bornholmske elever der følger en erhvervsuddannelse uden for Born‐
holm en bedre mulighed for at finde en praktikplads på Bornholm. I dag er det således, at det er den ud‐
dannelsesudbydende skole der også har et ansvar for at hjælpe eleven med at skaffe en praktikplads og meget ofte findes praktikpladsen i skolens nærhed. De bornholmske virksomheder har en åbenlys interesse i ”bornholmske elever” eller blot elever med en interesse for en praktikplads på Bornholm – også indenfor de uddannelser der ikke udbydes på Bornholm. Ad 2: Efteruddannelse (VEU) I regi af projektet skal der skabes et samlet overblik over eksisterende muligheder på uddannelsesområdet. Dette gælder både de kompetencegivende uddannelser og efteruddannelsesområdet (VEU‐området). I Danmark er de centrale databaser om uddannelsesmuligheder samlet på de to portaler ”Uddannelses‐
guiden” (www.ug.dk) og ”Efteruddannelse” (www.efteruddannelse.dk). Den enkelte virksomhed vil i mange tilfælde have behov for at trække på begge disse systemer og projektet skal medvirke til at etablere et samlet overblik over kombinationsmuligheder på tværs af systemer. Det kan forventes, at der i de kommende år kommer øget fokus på at sikre medarbejderne en kompetencegivende uddannelse, bl.a. ved kombination af forskellige efteruddannelses‐ og praktikforløb. 16 Ad 3: Videregående uddannelser Med videregående uddannelser menes alle uddannelser ud over ungdomsuddannelserne (de gymnasiale og erhvervsfaglige uddannelser). De videregående uddannelser omfatter således også de korte videregående uddannelser (erhvervsakademiuddannelserne) der ofte er af en kortere varighed end en erhvervsfaglig uddannelse, men som kræver en gymnasial uddannelse. BA er en selvejende institution, hvis formål er at understøtte en regional uddannelses‐ og forskningsindsats i overensstemmelse med både lokale og regionale behov og i samarbejde med uddannelses‐ og forsknings‐
institutioner m.fl. Herunder er det BAs væsentligste opgave at tage initiativ til at fremme samarbejdet mel‐
lem forsknings‐ og uddannelsesinstitutioner om udbud af uddannelser, samt at initiere nye uddannelser på Bornholm. BA har det seneste år ændret fokus i indsatsen – fra stort set alene at have fokus på videreuddannelse i den offentlige sektor til også at have et stærkt fokus på efterspørgslen efter uddannelser og kompetencer i den private sektor. BA har derigennem opnået erfaring med at omsætte virksomheders uddannelsesbehov til konkrete uddannelsesudbud. BA vil således skulle sikre, at der er videregående uddannelsestilbud der matcher den efterspørgsel der afdækkes gennem projektet i forhold til de videregående uddannelser, herunder også efter‐ og videreud‐
dannelse. Ad 4: Skabe bevidsthed om finansieringsmuligheder af uddannelse for virksomhederne Projektet ”Viden & Vækst” skal endvidere medvirke til øget bevidsthed omkring finansieringsmuligheder ved efter‐ og videreuddannelse i virksomhederne. Som udgangspunkt antager vi, at størstedelen af de bornholmske virksomheder (herunder også virksomhe‐
der i de to satsningsområder turisme og fødevarer ikke har kendskab til ”Voksen Efter Uddannelses godtgø‐
relse” (VEU), ”Statens Voksen Uddannelsesstøtte” (SVU), ”Arbejdsgivernes Uddannelses Bidrag” (AUB), tilskudsmuligheder fra kompetenceudviklingsfonde og jobrotations‐ og løntilskudsordninger samt samspil‐
let mellem de forskellige finansieringsmuligheder. Projektet skal derfor synliggøre og skabe bevidsthed hos virksomhederne om, at der er muligheder for at få hel eller delvis refusion af lønomkostninger ved efter‐ og videreuddannelse tillige med tilskudsmuligheder til transport og ophold, hvis uddannelsen gennemføres uden for øen. Virksomhedsrettet indsats på udbudsområdet Nedenfor skitseres det hvorledes den virksomhedsspecifikke kompetenceforsyningsindsats tænkes tilrette‐
lagt: 1. Individuel kompetenceopbygning. Samling i en eller flere (typisk branchespecifikke) grupper med opdeling i virksomhedsspecifikke udviklingsopgaver og fælles problemstillinger, altså kompetence‐
udvikling der kan tilrettelægges i hold. 2. Strategisk kompetenceopbygning (vækst via ledelse). Ledelsesrettede kurser, individuelle spar‐
ringsforløb samt ERFA‐gruppe forløb. 17 Individuel kompetenceopbygning (medarbejderrettet) Etablering af relevante kurser og uddannelser. Formelle kompetencegivende uddannelser, faglige kompe‐
tencer, generelle kompetencer samt personlige kompetencer. Tilrettelæggelse af tilbud på baggrund af virksomhedernes behov: Med afsæt i analyser og det virksom‐
hedsopsøgende arbejde kan man tilrettelægge konkrete uddannelsestilbud til virksomhederne.7 En væsent‐
lig del af operatørindsatsen går ud på at bringe virksomhederne i kontakt med eksisterende uddannelses‐
muligheder på og uden for Bornholm, men i nogle tilfælde vil denne indsats være utilstrækkelig og der må – som en del af projektet – forventes udviklet et antal kompetenceudviklingsforløb målrettet enkeltvirksom‐
heder. I en vis udstrækning vil det sandsynligvis være muligt at identificere uddannelsesbehov der går på tværs af brancher (kunne eksempelvis være økonomistyring, brug af sociale medier, markedsføring, gene‐
relle AMU‐kurser etc.). Der opereres med (efter)uddannelsesmuligheder for forskellige uddannelsesgrup‐
per (ufaglærte, faglærte, andre), da det ofte er forskellige systemer der skal betjene de forskellige grupper. Udfordringen er bl.a., at det på Bornholm ikke altid er muligt at oprette hold der gør lokal efteruddannelse mulig. De bornholmske medarbejdere skal i en vis udstrækning guides ind i nationale programmer. Dette kunne være nationale kurser, men det kunne også være nationale netværk herunder erfa‐grupper. Operatørens opgave er, uanset holdstørrelse at tilvejebringe virksomhederne de nødvendige kompetencer. I nogle tilfælde blot gennem at skabe adgang til det lettest tilgængelige og mest relevante tilbud på Born‐
holm eller det øvrige Danmark. I andre tilfælde, måske ved at samle en studiegruppe på Bornholm og finde en passende udbyder af uddannelsen et andet sted i landet (eksempelvis som E‐learning). Endelig kan det ved større fælles uddannelsesbehov, som ikke kan dækkes af bornholmske udbydere, komme på tale at lade undervisningen foregå på Bornholm med undervisning der er en blanding af E‐learning og lærere der flyves til Bornholm. En undervisningsform, som CRT anvendte i forbindelse med Molly‐uddannelsen, og som BA og CABH har anvendt i flere omgange. I en vis udstrækning kan denne kompetenceudviklingsindsats ske gennem allerede finansierede tilbud un‐
der VEU‐systemet, men det kan også foregå gennem andre støtteordninger eller hos private aktører. Det er imidlertid vores erfaring med SMV målgruppen, at man ikke bruger disse ordninger, eller køb af konsulent‐
ydelser (bortset fra revisor‐ og advokatsparring) i væsentligt omfang. Barrieren består dels i manglende erkendt behov og kendskab til disse støtteordninger dels i at man normalt ikke bruger tid og penge på den‐
ne slags ydelser. Man prioriterer hellere at købe en ny maskine, IT eller andet drifts‐ eller produktionsudstyr til virksomheden. For de aktiviteter, som ikke kan dækkes af ovennævnte tilskudsordninger vil vi tilbyde en tilskudsordning (som nævnt under aktivitet 2), hvor projektet yder et 50 % bidrag og virksomheden (udover medfinansie‐
ring i form af timer) selv betaler de resterende 50 % til indkøb af kompetencegivende konsulentydelser og uddannelsesforløb. Denne type tilskudsordning har vist sig at være en stor succes. Erfaringer fra Vækst via Dette arbejde vil blive koordineret med den arbejdsgruppe som Erhvervs‐ og Vækstministeriet, Undervisningsmini‐
7
steriet, Uddannelses‐ og Forskningsministeriet samt Beskæftigelsesministeriet nedsætter i dialog med vækstforum, VEU‐centre og de nye regionale arbejdsmarkedsråd. Denne arbejdsgruppe forventes nedsat i foråret 2015, jf. Vækst‐
plan for Bornholm 18 Ledelse viser, at en meget stor andel, omkring 40 %, af de deltagende virksomheder, der ikke tidligere har købt konsulentydelser indenfor kompetenceudvikling og forretningsudvikling, motiveres i løbet af proces‐
sen til at investere i kompetenceløft, business coaching og konsulentbistand. Kompetenceudviklingsaktivi‐
teterne i den enkelte virksomhed afhænger af virksomhedens behov og strategi og kan fx omfatte medar‐
bejdernes innovationskompetencer, salgskompetencer, produktionskompetencer eller andet. Strategisk kompetenceopbygning (vækst via ledelse) Fokus på ledelsen og virksomhedernes nøglemedarbejdere. Opstartsmøde Indhold og proces i Strategisk kompetenceopbygning bygger bl.a. på de gode erfaringer, gjort i det nationa‐
le program ”Vækst via Ledelse”, som over 600 ejerledere har deltaget i fra 2012‐2014. Processen starter med en grundig screeningsproces af ejer‐lederens eller ledelsens ambitionsniveau og lederkompetencer. Dette sker blandt andet ved hjælp af Lederradaren, person‐ og lederprofilanalyse samt en 360 graders må‐
ling. Afklaring Lederen/ledelsen deltager efterfølgende på en 2‐dages lederbasecamp i et hold på ca. 10 ledere. Der vil blive udbudt tre ledelsescamps (en pr. år) på Bornholm. Da programmet køres parallelt med et tilsvarende program i København, er der mulighed for at deltage i ledelsescamps i København, såfremt det passer virk‐
somheden bedre. Her sættes fokus på den enkelte leders styrker og udviklingsområder og lederen bliver introduceret til en række værktøjer der specifikt egner sig til vækstvirksomheder, indenfor fx målstyring, delegering, kommunikation, motivation og udvikling. Lederbasecampen gennemføres af private konsulen‐
ter efter udbud. Efterfølgende vil der være et til to personlige sparringsmøder med private konsulenter og Væksthuset. Undervejs gennemgås og arbejdes der med flere typer testværktøjer til vurdering af person‐
lighed, adfærd, ledelse og præstation. Såvel Basecampen som de personlige sparringsmøder har fokus på praktisk anvendelse i hverdagen og lederens egen situation og udfordringer. Som afslutning på denne del af forløbet udarbejdes en personlig lederkompetenceudviklingsplan der bl.a. peger på hvilke behov lederen har for kompetenceløft, enten i form af kurser og uddannelse, eller køb af konsulentydelser som fx en busi‐
nesscoach eller lignende. Det er erfaringen fra Vækst via Ledelse, at deltagerne igennem afklaringsprocessen oplever og erkender værdien af at anvende disse ydelser i forbindelse med udvikling og vækst af virksomheden. Igennem de virksomheder, som VHHR er i berøring med kan man konstatere, at det ofte er manglende ledelseskompe‐
tencer, som er vækstbarrieren og dermed en væsentlig del af årsagen til, at virksomheden ikke indfrier de ønskede vækstsmål. Handling Som nævnt ovenfor er der lagt stor vægt på at sikre implementering og eksekvering af udviklings‐ og vækstplanerne hos deltagervirksomhederne. Det er erfaringen, bl.a. fra tilbagemeldinger fra tidligere delta‐
gere i Vækst via Ledelse, at det netop i denne fase er meget vigtigt, at Vækstkonsulenterne gennem en kontinuerlig sparring og opfølgning har fokus på at sikre implementering og eksekvering af planerne hos deltagervirksomhederne. Dette sikres bl.a‐ gennem kontinuerlige sparrings‐ og opfølgningsmøder med en fast tilknyttet Vækstkonsulent og/eller konsulenter fra AMU kompetence‐centrene, Håndværksrådet eller andre partnere. Opfølgning 19 Vækstkonsulenten har en meget vigtig rolle igennem hele forløbet for at sikre momentum, fastholdelse og fortsat engagement i processen via en kontinuerlig opfølgning fra VHHR/vækstkonsulenten. Det er erfarin‐
gen, at man dermed øger sandsynligheden for at opnå de ønskede resultater og målsætninger for den en‐
kelte deltager og virksomhed. Dette sker bl.a. gennem kontinuerlige sparrings‐ og opfølgningsmøder med en fast tilknyttet Vækstkonsulent og eventuelt konsulenter fra CABH. Vækstkonsulenterne følger virksom‐
heden tæt igennem hele processen og følger op på de fastlagte milepæle i vækst og kompetenceudvik‐
lingsplanen, så forankring af læring og fremdrift i projektet sikres. Vækstkonsulenten henviser fortsat virk‐
somheden til private konsulenter, hvis det er nødvendigt i implementeringen. Vækstkonsulenten sikrer samtidigt opsamling af erfaringer, evaluering af forløb, samt en evt. stop and go beslutning i forhold til yderligere aktiviteter i forening med projektlederen, såfremt dette er relevant. Workshops En af aktiviteterne, som skal sikre implementering og eksekvering er tre halvdagsworkshops pr. hold, som påtænkes gennemført ca. 4‐8 uger efter Lederbasecamp og som afvikles med 1‐2 ugers mellemrum. Der vil til hver workshop være et gennemgående tema og en ekstern leverandør. Et tema kan fx være: Den vædi‐
skabende bestyrelse, Situationsbestemt ledelse eller Virksomhedens nøgletal som ledelsesværktøj. Fagligt indhold leveres af private aktører og øvrige specialister. Om de to satsningsområder på Bornholm Erhvervsudviklingsstrategien udpeger tre fokusområder: (1) Fødevarer, (2) Turisme og (3) øvrige erhverv. Efteruddannelsesindsatsen vil følge samme prioritering. Fokuseringen på fødevarer og turisme afspejler, at der på disse områder er potentiale for vækst og tillader samtidigt en indsats tilpasset disse erhvervs særlige vilkår og forudsætninger. Fødevarer Erhvervsudviklingsstrategien for Bornholm har fødevaresektoren som et særligt indsatsområde. På samme måde er fødevareklyngen udvalgt som et særligt satsningsområde i den vækstplan der er udarbejdet mel‐
lem regeringen, Vækstforum og BRK. Indsatsen står populært udtrykt på to ben, én indsats rettet mod den konventionelle fødevareproduktion og en anden rettet mod den mere nicheprægede fødevareproduktion. Konventionel fødevareproduktion Bornholm har en veludviklet fødevareklynge bestående af blandt andet primærsektor, slagteri og mejeri. På slagteriområdet har udfordringen gennem en årrække været at sikre et tilstrækkeligt produktionsgrundlag til at kunne muliggøre en rationel slagteridrift. Også mejeriområdet har ind i mellem været udfordret. CABH har mulighed for via VEU netværket at tilbyde efteruddannelsesaktiviteter for mejeriet og slagteriet bl.a. i samarbejde med Hotel og Restaurantskolen, Slagteriskolen i Roskilde og Kold College i Odense for opkvalificering indenfor det faglige område. Øvrige relevante efteruddannelsesaktiviteter kan etableres af CABH på tværs brancherne f.eks. LEAN, samarbejde, kommunikation og medarbejderudvikling m.fl. Sparring og kompetenceudvikling inden for primærproduktionen er dækket af landbrugets egen effektive sparringstjeneste og på grund af EU's de minimis regler må den offentligt støttede erhvervsfremme‐ og efteruddannelsesindsats ikke målrettes til landbruget, ej heller til de mere nicheprægede aktiviteter i til‐
knytning til den primære produktion. Nichepræget fødevareproduktion Der gives støtte til et partnerskab om udvikling af kvalitetsfødevarer på Bornholm. Partnerskabet bestå af private aktører inden for fødevareproduktion, råvareproducenter og restaurationsbranchen. Partnerskabet 20 har fokus på udvikling og afsætning af nye kvalitetsfødevareprodukter med afsæt i de råvarer, der er til‐
gængelige på øen. I relation til kompetenceudvikling er det planen at tilbyde fødevareproducenterne et kompetenceløft med afsæt i virksomhedernes kompetenceprofiler, fx i form af sparring om omlægning af produktion. Udfordringen med sparring og kompetenceudvikling til de ofte mindre fødevareproducenter på Bornholm er, at de opererer inden for en lang række forskellige delbrancher med meget forskellige produktions‐ og markedsvilkår. Dette gør det vanskeligt at opbygge lokale sparrings‐ og efteruddannelseskompetencer der kan matche virksomhedernes behov Turisme En efteruddannelsesindsats målrettet turismeerhvervet på Bornholm skal tage afsæt i: 1. de særlige vilkår der er gældende i branchen 2. erfaringer med hidtidige efteruddannelsesinitiativer rettet mod branchen 3. de initiativer i organiseringen af vækstfremmeindsatsen der er afledt af regeringens Vækstplan for Dansk Turisme Ad 1. Turismen på Bornholm er præget af stærk sæsonafhængighed og som på de øvrige kystdestinationer en udbredt brug af ufaglært arbejdskraft og specielt i højsæsonen, af ung ufaglært arbejdskraft. Der er så‐
ledes en stor udskiftning af arbejdsstyrken hvert år. Turismeerhvervet på Bornholm er præget af mange mindre virksomheder, spredt over flere virksomhedstyper, som camping, hoteller, restauranter, produktion og salg af souvenirs, oplevelsesvirksomheder og attraktioner ligesom detailhandlen fylder meget i Born‐
holms turisme og i turisternes oplevelse. Virksomheder som både har fælles kompetencebehov, men sam‐
tidigt har forskellige produktionsformer og vilkår. Ad 2. Både på Bornholm og i andre danske regioner er der de senere år gennemført en række kompetence‐
udviklingsprojekter rettet mod turismeerhvervet, f.eks. Oplevelsernes Akademi i Region Syddanmark og Serviceskolen og Comforness Koncept på Bornholm. Den fremtidige indsats vil tage afsæt i erfaringer fra alle disse projekter. Erfaringerne fra projekterne kan sammenfattes i, er at turismevirksomslederne typisk efterlyser praksisnær undervisning og undervisning der kombineres med og følges op af vejledning i virksomhederne (high impact learning). De bornholmske projekter har begge vist, at den stærke afhængighed af sæsonansatte udgør en udfordring, men samtidig, at alle virksomheder forsøger at fastholde en kerne af sæsonansatte fra det ene år til det andet. Det kan derfor betale sig at undervise sæsonansatte og det kan overvejes at rette en indsats mod de stadig færre unge allerede i folkeskolen. De nationale projekter viser samtidig en manglende sammenhæng mellem efteruddannelsesudbuddet og behovet i branchen. At skabe bro mellem efterspørgsel og udbud forudsætter et stærkt turismefagligt koordinerende mellemled, og en samtidig national indsats mod at udvikle AMU mål tilpasset dansk kystturismes behov. Ad. 3. Den nye organisering af dansk turisme der er resultatet af regeringens vækstplan for dansk turisme, afspejler blandt andet, at der fremover ønskes en mere central styring og større synergi mellem de lokale og regionale initiativer landet over. Herunder er kompetenceudvikling fremhævet som et af de helt centrale områder for den fremtidige organisering. En lokal indsats rettet mod det bornholmske turismeerhverv skal derfor tage afsæt i nationale erfaringer og i det omfang det er muligt, indgå i nationale og regionale samar‐
bejder. Den nye organisering træder først i kraft med årsskiftet, men der skal i indsatsen på Bornholm af‐
sættes ressourcer til at sætte Bornholm ind i og drage nytte af nationale eller regionale initiativer. 21 22 Effektkæde og kritiske antagelser Nedenfor er der opstillet effektkæder, herunder indikatorer og målbare succeskriterier for projektet. I dette projektoplæg er effektkæden udbygget for den centrale del af projektet der er benævnt ”Strategisk kompetenceudvikling”. Inden eventuel endelig projektansøgning vil der blive udarbejdet tilsvarende effekt‐
kæder for de øvrige dele af projektet. Effektkæde og kritiske antagelser Udfordring: Som katalysator for at skabe mere vækst og dermed flere nye arbejdspladser på Bornholm skal der fokuseres yderli‐
gere på personlig og faglig kompetenceudvikling i de vækstorienterede SMVer, så de stemmer overens med virksom‐
hedernes situation, strategiske målsætninger og vækstambitioner. Formålet med programmet ”Vækstrettet kompe‐
tenceudvikling” for SMVer er derfor at styrke væksten og jobskabelsen gennem et faciliteret, strategisk kompetence‐
afklarings‐ og ‐udviklingsforløb, målrettet både ledelse og medarbejdere i mindst 30 SMVer. I første omgang fokuse‐
rer vi på at afklare, hvilke ledelsesmæssige kompetencer og færdigheder der mangler i den enkelte virksomhed i forhold til at kunne skabe den ønskede vækst, herunder at sikre, at denne indsigt omsættes til konkrete handlinger. I anden omgang vil der være behov for en kompetencekortlægning og efterfølgende kompetenceudvikling blandt de øvrige medarbejdere i virksomheden, afstemt efter den enkelte virksomheds vækstplaner og mål. Dermed sikres en direkte sporbarhed mellem vækstplanen i den enkelte SMV og de efteruddannelses‐programmer den enkelte medar‐
bejder deltager i. Rekruttering og screening af deltagere: Kontakten til potentielle deltagere sker gennem 1) opsøgende arbejde fx via telemarketing, 2) markedsføring gennem 23 partnere, brancheforeninger og interesseorganisationer og VHHRs sædvanglige kanaler, 3) indlæg på relevante ar‐
rangementer for målgruppen, 4) anbefalinger fra andre som f.eks. har deltaget i Vækst via Ledelse og 5) virksomhe‐
dernes egen henvendelse. Relevante virksomheder besøges og screenes til programmet. Inden deltagervirksomhederne optages i programmet Vækstrettet kompetenceudvikling for SMVer, har ledelsen sammen med VHHRs konsulenter gennemgået en scree‐
ning og kortlægning af virksomhedens her og nu situation, vækstpotentiale, vækstambitioner samt nøgletal. Alle potentielle deltagere screenes for: Vækstambition, Mulighed for Finansiering, Skalérbarhed, Organisatorisk Kapacitet, Internationalt fokus samt Eksekveringsevne. Det vurderes, at ca. 50 % af de besøgte vil matche kriterierne og sige ja til deltagelse.
Aktiviteter Output Effekter/resultater GENEREL ANALYTISK INDSATS 1. Arbejdsmarkedsanalyse Overordnet oversigt over hovedbran‐
chernes forventede efterspørgsel efter arbejdskraft med formelle kompetencer (uddannelser) Information om kompetenceudviklings‐
programmet på en række platforme og kanaler Screening og kortlægning af virksomhe‐
dens her og nu position. 200 virksomheder screenes (spørge‐
skema) for vækstvilje og vækstevne 2. Informationsaktivitet 3. Sreening og udvælgelse Opdateret viden (arbejdskraftsbalancer) om de overordnede rammebetingelser på det nationale og regionale arbejds‐
marked Kendskab og viden blandt virksomheder om indsatsen 120 virksomheder forventes at matche kriterierne for vækstambition, skaler‐
barhed, organisatorisk kapacitet, inter‐
nationalt fokus og økonomi og udvælges til optagelse i programmet. VIRKSOMHEDSRETTET ANALYTISK INDSATS 4. Udarbejdelse af vækstplaner 5. Kortlægning af kompetencebehov Der udarbejdes vækstplaner for de Minimum 30 virksomheder (deltagerne i virksomheder der deltager i programmet delprojektet Stategisk kompetenceop‐
bygning) får udarbejdet vækstplaner Der udarbejdes uddannelsesplaner for Minimum x (fastlægges i den senere et antal virksomheder projektansøgning) virksomheder får udarbejdet uddannelsesplaner Der udarbejdes oversigt over kompeten‐ Kompetencegabet er identificeret og cegabet målsat GENEREL ORGANISATORISK INDSATS 6. Etablering af styregruppe for projek‐
tet 7. Etablering af Advisory Board for projektet Styregruppe for projektet 8. Efteruddannelse af konsulenter i projektet Etablering af fælles vidensgrundlag (kendskab til muligheder og begræns‐
ninger i de tre systemer) Advisory Board for projektet Projektets overordnede styring og ledel‐
se er operationel Projektet får adgang til en kvalificeret gruppe personer og organisationer som sparringspartnere i projektimplemente‐
ringen Alle kan vejlede om de andres tilbud og indsats og henvise til bedste tilbud for de deltagende virksomheder VIRKSOMHEDSRETTET ORGANISATORISK INDSATS 9. Opbygning af kompetencedatabase Kompetencedatabase, hvori virksomhe‐
dernes og medarbejdernes fremtidige uddannelsesbehov er registret. 10. Øget indsats for at skaffe praktik‐
pladser til elever på erhvervsuddannel‐
Information indgår som et fast og priori‐
teret element i den virksomhedsrettede Systematisk opfølgning og udbud af efter‐ og videreuddannelse gennem nyttiggørelse af data i alle tre systemer GENEREL UDBUDSINDSATS 24 Barrierer nedbrydes gennem øget viden. serne 11. Orientering om muligheden for efteruddannelse og formel kompeten‐
ceopbygning 12. Orientering om muligheden for videregående uddannelse 13. Orientering om mulighed for finan‐
siering af uddannelser 14. Erhvervsorienteret information målrettet de gymnasiale uddannelser på Bornholm indsats. Information indgår som et fast og priori‐
teret element i den virksomhedsrettede indsats. Information indgår som et fast og priori‐
teret element i den virksomhedsrettede indsats. Information indgår som et fast og priori‐
teret element i den virksomhedsrettede indsats. Formidling af opnået viden. Barrierer nedbrydes gennem øget viden. Barrierer nedbrydes gennem øget viden. Barrierer nedbrydes gennem øget viden. Øget viden om erhvervslivet blandt elever ved ungdomsuddannelserne. VIRKSOMHEDSRETTET UDBUDSINDSATS Individuel kompetenceopbygning 15.Tilrettelæggelse af kompetenceud‐
vikling, personlig udvikling 16. Tilrettelæggelse af kompetenceud‐
vikling, faglig udvikling Strategisk kompetenceopbygning A. Opstartsmøde Her gennemføres screeningsproces af ejer‐lederen/ ledelsens ambitionsniveau og leder‐kompetencer. B. Afklaring Afholdelse af en årlig to dages Leder‐
basecamp, samt 1‐2 efterfølgende spar‐
ringsmøder. Her fokuseres på den enkel‐
te leders styrker og udviklingsområder samt lederens værktøjskasse. I 32 virksomheder kortlægges ledelsens stærke og svage sider samt nuværende lederkompetence niveau. C. Udvikling På 2‐3 udviklingsmøder med deltagerne og konsulenter fra Campus Bornholm kortlægges virksomhedens behov for kompetenceudvikling på øvrige niveauer i virksomheden. D. Handling Der gennemføres kontinuerlige spar‐
rings‐ og opfølgningsmøder faciliteret af Væksthusets konsulenter og uddannel‐
sesaktiviteter og kompetenceløft tiltag igangsættes. På baggrund af kompetence‐
kortlægningen udarbejdes en handlings‐
plan i 30 virksomheder for udvikling af kompetencer hos medarbejderne i den enkelte virksomhed. 150 personer vil få et forøget kompe‐
tenceniveau gennem køb af sparring, såsom leder‐ og organisationsudvikling, samt deltagelse på kurser og uddannel‐
sesprogrammer, af ledere såvel som medarbejdere, under VEU‐ ordninger eller i private regi. Lederne/virksomhederne vil på bag‐
grund af de gennemførte aktiviteter få afdækket eget ambitions‐ og kompeten‐
ceniveau. På baggrund af kompetencekortlægning og afklaringsproces udarbejdes en hand‐
lingsplan for udvikling af ledelses‐
kompetencer i den enkelte virksomhed. Ved evaluering af del 1 & 2 svarer 90 % af deltagerne at forløbet ”i høj grad” eller ”i nogen grad” har forbedret deres kompetencer (faglige og/eller personli‐
ge) og gjort dem endnu bedre i stand til at bidrage til at skabe vækst på deres arbejdsplads. Den enkelte virksomhed griber til hand‐
ling og igangsætter kompetenceudvik‐
ling i organisationen. E. Opfølgning Der afholdes 3 halvdags workshops pr.hold. Herudover tilbydes deltagelse i faciliterede netværks‐ og sparrings‐
grupper, samt mulighed for at få tilknyt‐
te en mentor. At deltagerne er blevet mere bevidste om egne handlemuligheder og har sam‐
tidig mulighed for dialog med ligestillede I 32 virksomheder vil lederen blive introduceret til en række værktøjer, der egner sig til vækstvirksomheder, inden‐
for målstyring, delegering, kommunika‐
tion, motivation og udvikling. 25 Effekten af et generelt højere kompe‐
tenceniveau hos 150 personer i SMV segmentet, er at 90 % af deltagerne svarer at forløbet ”i høj grad” eller ”i nogen grad” har forbedret deres kom‐
petencer (faglige og/eller personlige) og gjort dem endnu bedre i stand til at bidrage til at skabe vækst på deres ar‐
bejdsplads. Det er vores forventning at der på bag‐
grund af de gennemførte aktiviteter (pkt.1‐5) kan skabes 60 nye fultidsjobs i 30 virksomheder, heraf vil ca. 40 % blive højvækstvirksomheder, 2 år efter del‐
tagelsen. Dette svarer til 2 fuldtidsstil‐
linger pr. virksomhed ved en gennem‐
snitlig vækst på 10 % p.a. Omkostningen pr. nyt job vil i givet fald være kr.55.000. F. Motivation & vidensdeling Afholdelse af 1 årligt Vækst via Kompe‐
tence døgn sammen med projektet i Region Hovedstaden samt flere halv‐
dags, godmorgen‐ og/eller gå hjem arrangementer igennem hele projektpe‐
rioden. Etablering af blogs, interessegrupper på de sociale netværk som LinkedIn, Twit‐
ter m.v. Vi forventer, at 90 personer fra de Born‐
holmske virksomheder henover perio‐
den deltager i en eller flere af disse aktiviteter. Strategisk kompetenceudvikling: Kritiske antagelser En væsentlig forudsætning for at udvikle en vækstvirksomhed er holdet bag virksomheden – ledelse såvel som medarbejdere. Løbende strategisk kompetenceudvikling af den humane kapital er afgørende for udvikling af en vækstvirksomhed. Det er dette projekts hovedtese at denne udvikling starter i toppen af virk‐
somheden – med ledelsen. . Til sammenligning kan nævnes at den gennemsnitlige pris pr. nyt job ifølge Erhvervsstyrelsen er kr. 370.000 Der etableres værdifulde relationer og netværk blandt andre ledere i SMV segmentet med lignende udfordringer. Kritiske antagelser Ingen vækstvirksomhed uden kvalificerede medarbejdere. Arbejdsstyrkens kompetencer og kvalifikationer er et centralt element i konkurrenceevnen, og en højt kvalificeret arbejds‐
styrke er en forudsætning for høj beskæftigelse, vækst og vel‐
stand. Det er vores forventning, at der på baggrund af de gennemførte aktiviteter (pkt.1‐5) kan skabes 60 nye fultidsjobs 2 år efter deltagelsen. Dette svarer til 2 fuldtidsstillinger pr. virksomhed. Baseret på erfaringerne fra Vækst via Ledelse forventes høj umiddelbart effekt på oplevet kompetenceløft (90 %). Vi forventer et frafald på 5 % fra aktivitet B til C – igen baseret på erfaringer fra Vækst via Ledelse. Organisation Der etableres en projektorganisation bestående af henholdsvis en styregruppe og en arbejdsgruppe samt et advisory board. Styregruppen vil være sammensat af en ledelsesrepræsentant for hver af de deltagende partnere samt en repræsentant for Vækstforum. Arbejdsgruppen består af de primære udførende medar‐
bejdere fra hver af de deltagende udførende partnere i projektet samt eksterne samarbejdspartnere der omfatter BRK/Jobcentret og BCB. Styregruppen varetager projektets overordnede styring og ledelse, mens arbejdsgruppen har ansvaret for at koordinere og implementere projektets aktiviteter og tilvejebringe beslutningsgrundlag for styregruppen sammen med projektledelsen. Advisory Board for projektet vil bestå af en repræsentant for hhv.: 





DI, Bornholm Dansk Erhverv Bornholm Destination Bornholm HORESTA, Bornholm Bornholms Landbrug Gourmet Bornholm 26 

Det regionale arbejdsmarkedsråd BRK, Centerleder for Erhverv, Uddannelse og Beskæftigelse Formålet med advisory board er at få branchernes ønsker og forventninger til kompetenceudviklingsindsat‐
sen integreret i projektet således, at der ikke udelukkende bliver tale om ønsker og behov for de virksom‐
heder der er direkte involveret i projektet. Tidsplan Forventet opstart medio 2015 Udløb ultimo 2017 I forbindelse med eventuel indsendelse af endelig ansøgning vil der blive udarbejdet en milepælsplan med tidsmæssig fordeling af de enkelte projektaktiviteter. Budget Der er på nuværende tidspunkt ikke udarbejdet et detaljeret budget for aktiviteterne. Det antages, at traditionel efteruddannelse kan afholdes via VEU‐midler. Det antages, at konsulentudgifter til udarbejdelse af vækstplaner afholdes indenfor rammerne af VHHRs ordinære budget. Budgetoverslag: Projektledelse og administration herunder dokumentation af deltagernes medfinansiering Opfølgning på kursusforløb, 40 timer/virksomhed, 70 virksomheder, 250 kr/t Proceskonsulenter (35.000 pr. virksomhed baseret på erfaringer fra VVL) Ekstern konsulentbistand (indhold på camps og workshops) Ekstern konsulentbistand (individuelle udviklingsforløb; 120.000 pr. virksomhed for 15 i alt) Revision 18 % administration Deltagertid, ledelse: 75 timer pr. virksomhed a 250 kr. pr. time Deltagertid, medarbejderkurser: 150 personer, 40 timer pr. person, 350 kr/t Samlet sum Finansiering EU Socialfond 50 % Privat deltagerfinansiering, ledelse Privat deltagerfiansierng, medarbejder Kontant privat tilskud (10.000 kr. i deltagebetaling for 30 virksomheder samt 50 % af konsulentkøb for 15 virksomheder) Kontant regionalt tilskud (24,6 %) kr. 1.600.000 kr. 700.000 kr. 1.050.000 kr. 650.000 kr. 1.800.000 kr. 50.000 kr. 1.053.000 kr. 562.500 kr. 1.500.000 kr. 8.965.500 kr. 3.500.000 kr. 562.500 kr. 1.500.000 kr. 1.200.000 kr. 2.203.000 Bemærkninger til budgetskitse: Samlet antal virksomheder i program = 70 Antal virksomheder der får udarbejdet vækstplan og strategisk kompetenceudvikling = 30 Antal virksomheder der udelukkende får medarbejderopkvalificering = 40 Antal medarbejdere der deltager i formel efteruddannelse = 150 personer (9 hold af 17 personer) 27