MA LLSIDA MALLSIDA
Sådan är framtidens säkerhetschef
P
affärsmässig nätverksbyggare med integritet
Framtidens säkerhetschef står
inför en rad utmaningar. Det gäller
inte längre bara att kunna identifiera och hantera risker. Högre
krav kommer också att ställas på
att förstå affären, att skapa mervärde i organisationen och kunna
kommunicera. Det menar Petrus
Bolin, koncernsäkerhetschef på
Handelsbanken.
D
Foto: Karl Brändström
et ställs allt högre krav på säkerhetschefen i dagens företag och organisationer. För att bli framgångsrik
krävs än mer förståelse för organisationens verksamhet och affärsmässiga målsättningar och att man i säkerhetsarbetet utgår
från dessa parametrar.
Arbetsgivarna förväntar sig att säkerhetschefen skapar mervärde till organisationen
och att investeringarna i säkerhet är relevanta
och lönsamma. Det betyder att man som säkerhetschef måste göra fler affärsmässiga
överväganden i riskanalysen och även bidra
till affärsutvecklingen.
– För att lyckas är förmågan att kommunicera, både internt och externt, avgörande. Det
Petrus Bolin menar att förtroende är en avgörande parameter i säkerhetschefens relationer.
54 | S&S NUMMER 3 2013
« Din förmåga att få ut intern information
är kopplat till ditt mandat och det
mandatet måste förtjänas...»
innebär att ha en god förmåga att presentera
sina idéer samt att skapa engagemang och förståelse för säkerhetsarbetet, såväl hos medarbetare som hos ledningen, säger Petrus Bolin.
Han menar att många av dagens säkerhetschefer har utvecklat den affärsmässiga
och kommunikativa förmågan genom åren
men framöver kommer kompetensen krävas
redan vid rekryteringen. I dag finns utbildningar för personer som siktar på en roll som
säkerhetschef, där både säkerhetskompetenser
och kompetens inom affärsmannaskap ingår.
Att rollen alltmer har utvecklats till att bli ett
eget yrke och något man kan utbilda sig till,
är något som Petrus välkomnar.
– Yrket är numera i större utsträckning
en medveten karriärväg och det är viktigt att
man inte missar affärskompetensen när man
utbildar sig.
PETRUS UNDERVISAR PÅ SSF Stöldskyddsfö-
reningens Säkerhetschefsutbildning, där cirka
40 procent av utbildningsplanen består av ekonomi, kommunikation och affärsmannaskap
och 60 procent säkerhetsorienterade avsnitt.
Som en effekt av att ha en större helhetssyn, kommunikativ förmåga och förståelse för
organisationens övergripande mål, blir säkerhetschefen duktigare på att hantera relevanta
säkerhetslösningar - och kan bli en viktig bidragsgivare i företagets affärsutveckling. Det
gör säkerhetschefen till en strategisk resurs i allt
större utsträckning. Trots det tycker inte Petrus
att det nödvändigtvis bör vara ett mål att säkerhetschefen ska sitta med i företagets ledning.
Inte för att säkerhetsarbetet inte är en strategisk
fråga och en del av affären, utan för att stå oberoende från beslutsfattandet i ledningen som
ibland kan innebära kompromisser.
– Jag anser att det kan vara bättre att ha en
påverkande roll, säger Petrus.
Att många säkerhetschefer emellanåt inte
lyckas utöva påverkan och få gehör för sina
idéer menar Petrus kan bero på brister i förmågan att kommunicera i enlighet med or-
ganisationens mål som helhet. Det kan vara
så att man utarbetar förslag till åtgärder som
är bra ur ett säkerhetsperspektiv men som
inte står i proportion investeringsmässigt till
den riskbedömning som gjorts eller de vinster
åtgärderna kan åstadkomma.
SAMTIDIGT UNDERSTRYKER han att integrite-
ten och förmågan att stå för sin uppfattning
när väl riskbedömningarna är gjorda är viktig
för att skapa och behålla sitt förtroende i organisationen. Detta blir naturligtvis lättare om
riskanalysen och de åtgärder man föreslår är
väl underbyggda och kopplade till verksamheten som helhet.
Man måste alltså vara lyhörd för ledningens argument och samtidigt beredd att förhandla och visa på nyttan för att få igenom
sina förslag.
– Det finns genom åren exempel på att
man hamnat i lägen där man driver sin linje
för hårt utan att ha tillräckligt genomarbetade
och relevanta förslag. Det kan i förlängningen
innebära att det hela slutar i prestigeförlust
och förtroendetapp som tar lång tid att bygga
upp igen, säger Petrus.
Just förtroende betonar han som en avgörande parameter i alla relationer som säkerhetschefen har i vardagen. Det är avgörande
för att få gehör i ledningen och inte minst för
att få med sig medarbetarna i säkerhetstänket.
En av utmaningarna för framtidens säkerhetschef är alltså att bygga upp ett förtroende
i omgivningen för sin kompetens och därmed
för sina åtgärder.
– Din förmåga att få ut intern information
är kopplat till ditt mandat och det mandatet
måste förtjänas.
ÄVEN FÖRTROENDE I externa relationer är en
framgångsfaktor. Petrus anser att nätverk är
ett måste för att utvecklas, och då inte i form
av styrda nätverk som internetgrupper, utan
verkligt förtroliga relationer där man också
vågar vara personlig.
Jeanette Lesslie, AB Nya Grand Hotel
OM SSF
MALLSIDA MALLSIDA
Stöldskyddsföreningen är en oberoende specialist inom
säkerhet och brottsförebyggande och har arbetat med
säkerhetsfrågor sedan 1934. Visionen att skapa ett
tryggare samhälle är ett fundament för verksamheten.
Framtidens säkerhetschef står inför en rad utmaningar.
– Det handlar om ett givande och tagande
som bygger på tillit, menar han.
Han framhåller också vikten av att bygga
sitt personliga varumärke och våga ta plats,
både internt och externt. Att våga synas, säga
sin mening och våga berätta om hur man arbetar, utan att för den skull röja känsliga uppgifter. Givetvis är det en policyfråga i företaget
hur öppen man kan vara externt. Den interna
synligheten är dock nödvändig. Man ska heller
inte vara rädd för att samverka både internt
och externt när det gäller att lösa de säkerhetsproblem som man står inför. Petrus tips är att
bjuda in såväl medarbetare som leverantörer
och kunder tidigt i problemlösningsarbetet.
– Det kan vara lätt att man som säkerhetschef blir lite hemlig. Jag menar att man kan
vara öppen om rätt mycket, eftersom en säkerhetslösning ska vara så bra att man kan
ta för givet att den är känd hos de kriminella
och att den ändå är avskräckande, eftersom
den utgör ett för stort hinder.
Tidigare hade Petrus åsikten att en och
samma person kunde vara ansvarig för hela
säkerhetsområdet och hantera IT-säkerhet,
personsäkerhet och informationssäkerhet. I
dag har han ändrat uppfattning.
– Varje område är så komplext att det inte
är rimligt att en och samma person i ett stort
« För att lyckas är förmågan att kommunicera,
både internt och externt, avgörande...»
företag ska kunna ha tillräcklig kompetens
och hänga med i utvecklingen inom alla områden. Det optimala kan vara att organisationen
har medarbetare med specifika kompetenser
inom de olika områdena men med förmåga
att se helhet och att förstå varandras uppdrag.
Naturligtvis bygger detta på att man samverkar och har utarbetat tydliga strukturer för
hur samarbetet ska fungera vid olika händelser och scenarier.
I MINDRE BOLAG, där det inte är möjligt att
ha mer än en säkerhetschef, är det externa
nätverket och leverantörerna kanske än mer
värdefulla för att fylla motsvarande roller. Säkerhetschefens kompetens att ur ett helhetsperspektiv vara en duktig samverkare, beställare och omvärldsbevakare blir avgörande i dessa
fall. Leverantörerna och det externa nätverkets
uppgift blir att löpande bevaka utvecklingen, ha
detaljkunskaper inom de olika områdena och
löpande överföra relevanta delar i samarbetet.
Att vara framgångsrik säkerhetschef innebär alltså att vara en person som har förmågan
att ständigt vara öppen för nya utmaningar
och hänga med i utvecklingen. Omvärlden
och därmed hotbilder och risker förändras,
samtidigt som teknikutvecklingen går allt
snabbare. Framtidens säkerhetschef behöver
också vara affärsman, ha integritet och vara
duktig på kommunikation. Och framtiden,
den är redan här. c
PIA LINDSTRÖM
Kompetenser för
framtidens säkerhetschef:
• Riskanalys och riskhantering
• Förstå och vara en del av affären
• Skapa mervärden för organisationen
• Omvärldsbevakning i en ökad internationalisering
• Teknikförståelse
• Kommunikation
• Affärsekonomisk förståelse
• Förmåga att skapa nätverk såväl internt som externt
• Integritet
S&S NUMMER 3 2013 | 55