Sådan är framtidens säkerhetschef
MA LLSIDA MALLSIDA Sådan är framtidens säkerhetschef P affärsmässig nätverksbyggare med integritet Framtidens säkerhetschef står inför en rad utmaningar. Det gäller inte längre bara att kunna identifiera och hantera risker. Högre krav kommer också att ställas på att förstå affären, att skapa mervärde i organisationen och kunna kommunicera. Det menar Petrus Bolin, koncernsäkerhetschef på Handelsbanken. D Foto: Karl Brändström et ställs allt högre krav på säkerhetschefen i dagens företag och organisationer. För att bli framgångsrik krävs än mer förståelse för organisationens verksamhet och affärsmässiga målsättningar och att man i säkerhetsarbetet utgår från dessa parametrar. Arbetsgivarna förväntar sig att säkerhetschefen skapar mervärde till organisationen och att investeringarna i säkerhet är relevanta och lönsamma. Det betyder att man som säkerhetschef måste göra fler affärsmässiga överväganden i riskanalysen och även bidra till affärsutvecklingen. – För att lyckas är förmågan att kommunicera, både internt och externt, avgörande. Det Petrus Bolin menar att förtroende är en avgörande parameter i säkerhetschefens relationer. 54 | S&S NUMMER 3 2013 « Din förmåga att få ut intern information är kopplat till ditt mandat och det mandatet måste förtjänas...» innebär att ha en god förmåga att presentera sina idéer samt att skapa engagemang och förståelse för säkerhetsarbetet, såväl hos medarbetare som hos ledningen, säger Petrus Bolin. Han menar att många av dagens säkerhetschefer har utvecklat den affärsmässiga och kommunikativa förmågan genom åren men framöver kommer kompetensen krävas redan vid rekryteringen. I dag finns utbildningar för personer som siktar på en roll som säkerhetschef, där både säkerhetskompetenser och kompetens inom affärsmannaskap ingår. Att rollen alltmer har utvecklats till att bli ett eget yrke och något man kan utbilda sig till, är något som Petrus välkomnar. – Yrket är numera i större utsträckning en medveten karriärväg och det är viktigt att man inte missar affärskompetensen när man utbildar sig. PETRUS UNDERVISAR PÅ SSF Stöldskyddsfö- reningens Säkerhetschefsutbildning, där cirka 40 procent av utbildningsplanen består av ekonomi, kommunikation och affärsmannaskap och 60 procent säkerhetsorienterade avsnitt. Som en effekt av att ha en större helhetssyn, kommunikativ förmåga och förståelse för organisationens övergripande mål, blir säkerhetschefen duktigare på att hantera relevanta säkerhetslösningar - och kan bli en viktig bidragsgivare i företagets affärsutveckling. Det gör säkerhetschefen till en strategisk resurs i allt större utsträckning. Trots det tycker inte Petrus att det nödvändigtvis bör vara ett mål att säkerhetschefen ska sitta med i företagets ledning. Inte för att säkerhetsarbetet inte är en strategisk fråga och en del av affären, utan för att stå oberoende från beslutsfattandet i ledningen som ibland kan innebära kompromisser. – Jag anser att det kan vara bättre att ha en påverkande roll, säger Petrus. Att många säkerhetschefer emellanåt inte lyckas utöva påverkan och få gehör för sina idéer menar Petrus kan bero på brister i förmågan att kommunicera i enlighet med or- ganisationens mål som helhet. Det kan vara så att man utarbetar förslag till åtgärder som är bra ur ett säkerhetsperspektiv men som inte står i proportion investeringsmässigt till den riskbedömning som gjorts eller de vinster åtgärderna kan åstadkomma. SAMTIDIGT UNDERSTRYKER han att integrite- ten och förmågan att stå för sin uppfattning när väl riskbedömningarna är gjorda är viktig för att skapa och behålla sitt förtroende i organisationen. Detta blir naturligtvis lättare om riskanalysen och de åtgärder man föreslår är väl underbyggda och kopplade till verksamheten som helhet. Man måste alltså vara lyhörd för ledningens argument och samtidigt beredd att förhandla och visa på nyttan för att få igenom sina förslag. – Det finns genom åren exempel på att man hamnat i lägen där man driver sin linje för hårt utan att ha tillräckligt genomarbetade och relevanta förslag. Det kan i förlängningen innebära att det hela slutar i prestigeförlust och förtroendetapp som tar lång tid att bygga upp igen, säger Petrus. Just förtroende betonar han som en avgörande parameter i alla relationer som säkerhetschefen har i vardagen. Det är avgörande för att få gehör i ledningen och inte minst för att få med sig medarbetarna i säkerhetstänket. En av utmaningarna för framtidens säkerhetschef är alltså att bygga upp ett förtroende i omgivningen för sin kompetens och därmed för sina åtgärder. – Din förmåga att få ut intern information är kopplat till ditt mandat och det mandatet måste förtjänas. ÄVEN FÖRTROENDE I externa relationer är en framgångsfaktor. Petrus anser att nätverk är ett måste för att utvecklas, och då inte i form av styrda nätverk som internetgrupper, utan verkligt förtroliga relationer där man också vågar vara personlig. Jeanette Lesslie, AB Nya Grand Hotel OM SSF MALLSIDA MALLSIDA Stöldskyddsföreningen är en oberoende specialist inom säkerhet och brottsförebyggande och har arbetat med säkerhetsfrågor sedan 1934. Visionen att skapa ett tryggare samhälle är ett fundament för verksamheten. Framtidens säkerhetschef står inför en rad utmaningar. – Det handlar om ett givande och tagande som bygger på tillit, menar han. Han framhåller också vikten av att bygga sitt personliga varumärke och våga ta plats, både internt och externt. Att våga synas, säga sin mening och våga berätta om hur man arbetar, utan att för den skull röja känsliga uppgifter. Givetvis är det en policyfråga i företaget hur öppen man kan vara externt. Den interna synligheten är dock nödvändig. Man ska heller inte vara rädd för att samverka både internt och externt när det gäller att lösa de säkerhetsproblem som man står inför. Petrus tips är att bjuda in såväl medarbetare som leverantörer och kunder tidigt i problemlösningsarbetet. – Det kan vara lätt att man som säkerhetschef blir lite hemlig. Jag menar att man kan vara öppen om rätt mycket, eftersom en säkerhetslösning ska vara så bra att man kan ta för givet att den är känd hos de kriminella och att den ändå är avskräckande, eftersom den utgör ett för stort hinder. Tidigare hade Petrus åsikten att en och samma person kunde vara ansvarig för hela säkerhetsområdet och hantera IT-säkerhet, personsäkerhet och informationssäkerhet. I dag har han ändrat uppfattning. – Varje område är så komplext att det inte är rimligt att en och samma person i ett stort « För att lyckas är förmågan att kommunicera, både internt och externt, avgörande...» företag ska kunna ha tillräcklig kompetens och hänga med i utvecklingen inom alla områden. Det optimala kan vara att organisationen har medarbetare med specifika kompetenser inom de olika områdena men med förmåga att se helhet och att förstå varandras uppdrag. Naturligtvis bygger detta på att man samverkar och har utarbetat tydliga strukturer för hur samarbetet ska fungera vid olika händelser och scenarier. I MINDRE BOLAG, där det inte är möjligt att ha mer än en säkerhetschef, är det externa nätverket och leverantörerna kanske än mer värdefulla för att fylla motsvarande roller. Säkerhetschefens kompetens att ur ett helhetsperspektiv vara en duktig samverkare, beställare och omvärldsbevakare blir avgörande i dessa fall. Leverantörerna och det externa nätverkets uppgift blir att löpande bevaka utvecklingen, ha detaljkunskaper inom de olika områdena och löpande överföra relevanta delar i samarbetet. Att vara framgångsrik säkerhetschef innebär alltså att vara en person som har förmågan att ständigt vara öppen för nya utmaningar och hänga med i utvecklingen. Omvärlden och därmed hotbilder och risker förändras, samtidigt som teknikutvecklingen går allt snabbare. Framtidens säkerhetschef behöver också vara affärsman, ha integritet och vara duktig på kommunikation. Och framtiden, den är redan här. c PIA LINDSTRÖM Kompetenser för framtidens säkerhetschef: • Riskanalys och riskhantering • Förstå och vara en del av affären • Skapa mervärden för organisationen • Omvärldsbevakning i en ökad internationalisering • Teknikförståelse • Kommunikation • Affärsekonomisk förståelse • Förmåga att skapa nätverk såväl internt som externt • Integritet S&S NUMMER 3 2013 | 55
© Copyright 2024