– en förstudie baserad på kooperativa modeller som alternativ vid
– en förstudie baserad på kooperativa modeller som alternativ vid företagsnedläggningar och generationsskifte EUROPEISKA UNIONEN Europeiska socialfonden ”Demokrati anses vara ett synnerligen eftersträvandevärt sätt att styra så pass komplicerade organisationer som hela stater och mångmiljonstäder men i det närmaste är det omöjligt eller ointressant när det gäller företag och andra producerande organisationer” Bo Rothstein ”Varför finns det ingen motsvarighet till arbetsförmedlingens jobbcoacher som kan hjälpa till. Jag har gjort som jag alltid gjort, knappt använt en dator – men så mycket begriper jag att den som tar över företaget måste göra det modernt. Jag har en 22 åring här, han skulle vara perfekt men jag kan inte lära honom och inte har jag råd att ta in en konsult för det heller” Företagare som vill generationsväxla ”För 100 år sedan stod kvinnor och män med hackor och spadar på våra jordar, de människorna var kanske inga entreprenörer. Idag har alla gått i skolan, alla har tillgång till internet – idag måsta alla betraktas som potentiella entreprenörer.Tala om det för de som bor i ditt land” Mikel Lezamiz, Mondragon i Spanien. ”Jag vill passera med min rullator, se mitt livsverk, att det är kvar och utvecklas.” Företagare som blickar framåt – efter generationsväxling ”Too often we have seen Wall Street hollow out companies by draining their cash and assets and hollow out communities by shedding jobs and shuttering plants.We need a new business model that invests in workers and invests in communities.” United Steelworkers President Leo Gerard ”EU-kommissionen (2006) har över åren vidhållit att ägarskiftsfrågan är ytterst viktig och refererar till studier som visar att det i genomsnitt bevaras fem jobb i varje mindre företag som skiftas, medan nya företag i genomsnitt alstrar två nya jobb.” Karin Dahlström, ekon.dr ”Detta innebär inte att medarbetarägda företag är något Shangri-la. De kräver hårt arbete.Vissa människor kommer aldrig ”passa in”, aldrig känna sig som riktiga delägare och aldrig ställa upp för att införa förbättringar på eget initiativ. Och medarbetarägande löser inte affärsmässiga problem: företaget måste ha en god ledning. Om företagsledningen gör strategiska misstag, eller om marknaden viker för företagets produkter, kan möjligen medarbetarägande hjälpa företaget att överleva lite längre, men det kommer inte att vända utvecklingen. Det är inte ett universalmedel för alla problem. Men det är en stark kraft på många viktiga sätt, både ekonomin och för människorna som människor.” David Erdal Innehåll 1. Förord – Jens Nilsson 4 2. Formalia 5 3. 3.1 Bakgrund Till läsaren 5 6 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Sammanfattning och resultat Målgruppens storlek Intervjuer – fallbeskrivningar Forskning Kapital A-kassa Internationella studier 6 6 7 7 8 8 8 5. Arbetssätt - metod 9 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 Internationella jämförelser Frankrike Storbritannien (och Skottland) Skottland Spanien/Mondragon USA Övriga länder 10 10 11 12 14 16 17 7. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 Forskning och rapporter Kooperativa perspektiv i Sverige och världen Tillsammans – en fungerande ekonomisk demokrati Ekonomisk demokrati Medarbetarägandets olika skepnader Medarbetarägda industriföretag – visst är det möjligt Konstitutionell socialism och idén om löntagarstyrda företag Ägande via fonder – en väg till ekonomisk demokrati Socialt ansvariga avvecklingar Ägarskifte i mindre företag Ägarskifte, hur gör du med ditt företag när du vill göra något annat? 17 17 18 18 19 19 21 22 23 23 25 8. 8.1 8.2 8.3 8.4 Intervjuer Fallstudie kopplat till företagsavveckling Företaget Byggelit AB Fallstudie kopplat till generationsskifte Exemplifiering 26 26 26 29 30 9. 9.1 9.2 9.3 Specifikt utpekade problemställningar Kompetens och utbildning Finansiering A-kassa 30 31 33 35 10. Målgruppens storlek 36 11. Beskrivning av kommande projektsatsning 38 Bilagor 1 2 3 Värmlands kreditgarantiförening –en alternativ inriktning Hur fungerar A-kassan för anställda som äger och driver företaget tillsammans? Cooperativa Mondragon och LES SCOP – studiresa. 1. Förord Vi måste stimulera entreprenörer och förbättra stödet till företagande. Ingen har någonsin sagt emot mig när jag hävdat att den sociala ekonomin, det kooperativa företagandet är viktigt för skapa tillväxt och jobb. Oavsett om det är i Jämtlands län eller i en debatt i Europaparlamentet. Men när jag säger att utdelning av överskott till aktieägarna inte är den enda drivkraften för företagande och entreprenörskap blir det genast en het diskussion. Jag har träffat många företagare som värnar arbetstillfällen i sin hembygd mer än vinst i den egna plånboken. Dessa entreprenörer är många gånger också aktiva i hembygdsföreningen, idrottsföreningen eller bykooperativet - vid sidan av sitt företagande. Som ordförande i Europaparlamentets Intergrupp för den Sociala Ekonomin ser jag vilken betydelse sektorn har för att utveckla och bevara företag och arbetstillfällen runt om i Europa. Till sektorn hör kooperativ - från väldigt små till storföretag, kooperativa banker, ömsesidiga försäkringsbolag, stiftelser och ideella föreningar. Drygt 10 % av alla företag i Europa drivs i sådan form och 6,5 % av alla anställningar sker i sådana företag. Erfarenheter visar dessutom att människor som deltar i gemensamt ägande av företag utvecklar sitt eget självförtroende och bidrar till skapandet av nya företag, både privata och kooperativa. Hela sektorn trivs och utvecklas i en liberal marknadsekonomi. Att skapa eller behålla arbetstillfällen i hembygden kan vara den helt avgörande drivkraften för många entreprenörer. Genom att dela på ansvar och risker och mobilisera fler för detta kan ett företag bli starkare om man äger det gemensamt. Denna rapport, vilken tar sin utgångspunkt i medarbetarägande som alternativ vid generationsskifte och företagsnedläggningar, är ett perspektiv som mer eller mindre saknats i den svenska debatten. Ser vi oss omkring i vår omvärld saknas dock inte exempel och förebilder, vilket speglas i denna rapport som också innehåller ett antal förslag till åtgärder i syfte att bevara och utveckla fler företag och fler arbetstillfällen. Det finns en bred politisk enighet om att denna sektor, den sociala ekonomin, är en positiv kraft för att utveckla företagande och rädda företag i kris. Då måste naturligtvis de strukturer som finns för att ge stöd också se detta. Det handlar om statligt riskkapital, men också banker och andra finansieringsinstitut. Tillgången till riskvilligt kapital får inte begränsas av att ägandeformen inte ser ut som den traditionellt brukar göra. Jens Nilsson Socialdemokratisk ledamot av Europaparlamentet 4 2. Formalia Together förstudie genomfördes år 2014 av Värmlandskooperativen. Skribenter till denna dokumentation har varit: Leif Tyrén (projektansvarig),Yngve Karlsson samt Gordon Hahn. Förstudien har varit finansierad av Svenska ESF-rådet, norra Mellansverige. Till förstudiens genomförande har en styrgrupp involverats bestående av: Gunnel Kardemark, Universitetslektor, Karlstad universitet Ragnar Andersson, Analysansvarig, Temagruppen för Entreprenörskap och Företagande, Thomas Rehn, Ombudsman, IF Metall, Magnus Hilldebrand, Regionchef, Unionen. Kontaktuppgifter Värmlandskooperativen: Värmlandskooperativen Telefon: 054-183740 Bryggaregatan 11 E-post: [email protected] 653 40 Karlstad Webb: www.varmland.coop 3. Bakgrund Idén om förstudien Together uppkom då CECOP /CICOOPA (1) lanserade filmen Together (2) år 2012. Filmen skildrar personalövertagande av företag, i Frankrike, Polen, Italien och Spanien.Inom Europeiska Unionen liksom i Sverige har frågan avseendegenerationsskifte i företag uppmärksammats i olika sammanhang, inte sällan med utgångspunkt i att arbetstillfällen riskeras gå förlorade om ägarbyte misslyckats. EU kommissionen genomförde studier i frågan redan under första hälften av 1990-talet. De studierna visade att mer än 200 000 företag och närmare en miljon arbetstillfällen riskerade att årligen försvinna som en följd av misslyckade ägarskiften i medlemsländerna. EU kommissionen (2006) refererar till studier som visar att det i genomsnitt bevaras fem arbetstillfällen i varje mindre företag som skiftas, medans nya företag i snitt alstrar två arbetstillfällen. Förstudien Together tillkom i syfte att dels studera företagsnedläggningar liksom fråga om generationsskifte, fånga dess sammanhang och koppla an till kooperativa modeller i syfte att om möjligt hitta andra alternativ till företagsnedläggningar och misslyckade generationsväxlingar i vårt land. Vilka är möjligheterna och vad är hindren? Arbetet i förstudien har företrädelsevis skett genom att: • ta del av tidigare forskning relaterat till företagsnedläggning/personalövertagande företrädelsevis med kooperation som utgångspunkt, • genomföra egna fallstudier/intervjuer, • genom studiebesök och på andra sätt göra internationella jämförelser, • uppmärksamma specifika hinder vilka kan realiseras till personalövertagande samt om möjligt bistå med förslag till lösningar i syfte att undanröja hinder, • uppmärksamma omfattningen avseende generationsväxlingsfrågan. 1. www.cecop.coop 2. www.together-thedocumentary.coop 5 3.1 Till läsaren I rapporten förekommer de tre begreppen, arbetskooperativ, personalägda företag och medarbetarägda företag frekvent. I denna rapport kan begreppen ses som synonymer, att de har samma betydelse, m.a.o. företag som ägs av anställda. Delägarskap kan dock ske i varierande grad, allt från att anställda äger hundra procent av företaget på lika villkor till att man äger några få procent.Vi har i vår rapport valt att beskriva delägarskap vari de anställda är i majoritet och tillsammans äger mer än hälften av aktiekapitalet eller insatskapitalet. Beträffande associationsformer för ägandet har vi i princip utgått från att detta görs endera i aktiebolagsform eller i form av ekonomiska föreningar. 4. Sammanfattning och resultat Sammanfattningsvis konstaterar vi först att de frågeställningar vi bar med oss in i förstudien visade sig många gånger ha mera komplexa och omfattande svar än vi på förhand bedömde. Regelverk, historiska aspekter, attityder och inte minst de internationella jämförelserna komplicerade efterhand vår studie. Vår slutprodukt, i form av denna dokumentation, är på så vis en sammanställning av många aspekter och vinklingar relaterat till frågeställningar om företagsnedläggningar och generationsskifte. Vi menar i denna dokumentation att kooperativa modeller i form av personalövertagande applicerat som alternativ till företagsnedläggningar och generationsskifte i företag skulle kunna rädda/utveckla många företag, bevara arbetstillfällen och många gånger dessutom medverka till levande landsbygd och starkare lokalsamhällen. Organisationsmodeller för personalägda företag finns sedan tidigare. De problembilder vi uppmärksammar i rapporten är bl.a. synen på entreprenören/anställda.Vi menar att den tydliga skillnad man ofta gör avseende anställd personal kontra entreprenörer hämmar utvecklingen. Med normbilden av att entreprenören är en “ensamvarg” man hittar ”bortom företagen” tycks såväl företagsägare, anställda som ”företagandets vänner” nästan uteslutande sätta sina förhoppningar till entreprenören - om företaget ska kunna räddas kvar.Vi har i internationella jämförelser funnit andra perspektiv avseende entreprenörer. Andra problembilder berör kompetensfrågor, finansieringsfrågor liksom hur A-kassan fungerar i sammanhang där anställda äger verksamheten tillsammans. Vi kan vidare notera att historiska aspekter spelar roll i sammanhanget, att vi i vårt land har en “fattig” historik relaterat till arbetskooperativa lösningar, att politik haft betydelse och har betydelse för personalövertagande av företag. Likaledes har målgruppens storlek studerats och i sammanhanget refereras till bl.a. studier från EU kommissionen. Dessa studier tillsammans med vad som kunnat konstateras inom denna förstudie påvisas att fler arbetstillfällen kan räddas genom att personalen tar över ett företag än som skapas i nya företag. Inte minst är kostnaderna för att skapa de senare betydligt högre än de som räddas. Mot bakgrund av att finansieringsfrågan, tillgången till lån eller riskkapital, har så stor betydelse vid personalövertaganden, borde de institutioner som har hand om statligt riskkapital instrueras att utveckla en strategi för att tillgodose behoven. 4:1 Målgruppens storlek Ungefär var fjärde småföretagare i Sverige har för avsikt att sluta arbeta inom fem år vilket betyder att ca 175 000 företag står inför en generationsväxling. 37 % av dessa företag gör bedömningen att endera kommer företaget växlas över till anställda/ partners (10 %) alternativt bli nedlagda (10 %) eller att man inte vet hur företagets generationsskifte (17 %) ska gå till. Sammantaget rör det sig om ca 64 750 företag vilka mycket väl kan definieras som förstudiens målgrupp. Se kapitel 10. 6 4:2 Intervjuer - fallbeskrivningar I de intervjuer vi genomfört är det tydligt att man som ägare av företag gärna ser att anställda alternativt andra människor i närmiljö tar över i samband med generations-växling. Man önskar helt enkelt att företaget (livsverket) blir kvar i lokalsamhället, att man ”på ålderns höst” kan passera och beskåda sitt livsverk. Man lyfter olika problemställningar kopplat till personalövertagande varav kompetens och finansieringsfrågan är vanligast förekommande. Samtidigt finns i personal-grupperna en återhållsamhet, ovilja eller rädsla kopplat till att ta över företaget vilket till stor del tycks bero på att man inte ser sig som entreprenörer, att entreprenörer kommer utifrån och är experter. Något man inte ”kan vara” som anställd! Noteras kan också att anställda diskuterar alternativ användning av befintlig maskinpark liksom annan affärsutveckling sinsemellan – men att dessa diskussioner inte når företagsledningen. Möjligen p.g.a. att att gränsdragningen mellan anställd och entreprenör är skarp. Se kapitel 8. 4:3 Forskning Vi har studerat och tagit till oss en del forskning, olika sammanställningar och dokumentationer i syfte att närmare förstå bl.a. varför antalet personalägda företag/ arbetskooperativ är få till antalet i Sverige, varför det finns betydligt fler arbetskooperativ i många andra länder och om det faktiskt till och med kan vara så att det finns en ovilja, kanske politisk, mot framväxt av personalägda företag. Sammantaget kan man möjligen påstå att arbetarrörelsen liksom konsumentkooperationen och fackföreningsrörelsen en tid kring slutet 1800-talet och en bit in i 1900-talet var positivt till utveckling av arbetskooperativ men att man efterhand tagit bort “sin skyddande hand” från dessa. Arbetskooperationen kan med få undantag beskrivas som en parantes i den svenska historien fram till nutid, då vi ser ett ökat antal företrädelsevis små arbetskooperativ i landet. Orsaker till att arbetskooperationen aldrig fått fäste i landet beskrivs bland annat i politiska perspektiv vari arbetarrörelsen efterhand sökte storskalighet i tider av industrialismen och fackföreningsrörelsen funnit det komplicerat när tvåparts-modellen inte fungerat. Likaledes tycks införande (och avförande) av löntagarfonder missgynnat en utveckling av arbetskooperativ. Således finns i Sverige till motsats i många andra länder ingen tradition och historik att knyta an till avseende demokratiska företag, arbetskooperativ. Måhända är det som Bo Rothstein uttrycker det ”en paradox att vi ser demokrati som självklar modell i syfte att styra länder och miljonstäder samtidigt som vi ser det som fullständigt omöjligt att driva företag i demokratiska organisationer”. Det material vi studerat verifierar också i mångt vad som framkommit vid våra egna intervjuer. En aspekt berör företagsnedläggningar, vari flertalet sådana faktiskt inte är olönsamma företag. Orsaker till nedläggningar är snarare att man avvecklar den minst lönsamma enheten i en koncern, att enheten inte längre passar in i koncerners verksamhet eller att aktieägare bedömer att avkastningen inte är tillräcklig. I våra studier har vi också tagit del av Lars Lindqvist forskning avseende Ljuders Nickelsilfversfabrik, som övertogs av anställda år 1980 som speglar med- och motgångar. Ett företag som idag är ett välmående personalägt företag, som visar att det går, också i vårt land. Vidare har vi tagit del av Karin Dahlström, ekon. dr forskningrapport avseende ”Ägarskifte i mindre företag”. Dahlström påvisar bl.a. femton orsaker till att ägarskifte många gånger misslyckas.Vi bad Dahlström att reflektera kring dessa orsaker i relation till denna förstudie. I Dahlströms svar, daterat 15-01-15 skriver hon bl.a. ”När jag relaterar innehållet i denna förstudie till resultaten från min studie framstår bilden klart att medarbetarövertagande som ett ägarskiftesalternativ torde ha mycket goda förutsättningar att överbrygga var och en av de ovan beskrivna problembilderna till varför ägarskiften ofta misslyckas”. Se kapitel 7. 7 4:4 Kapital I samband med gjorda intervjuer fann vi att nuvarande ägare såg kapitalfrågan som hinder för personalövertagande. Man menade att banken inte kunde förväntas ställa upp på sådant vis att det blev ekonomiskt möjligt för anställda att köpa loss företagen. Flera av företagsägarna hade funderat och till och med räknat på alternativa lösningar, oftast med utgångspunkt i att försäljningen kunde ske över tid och att man på så vis själva “agerade bank”. I samband med förstudiens genomförande involverades vi i framtagande av modell(er) avseende alternativa verksamheter kopplat till Värmlands kreditgaranti förening,VKGF. En modell kallad ”Togethermodellen” baseras specifikt på ett av de företag vi intervjuade. I detta sammanhang kombineras kreditgarantier, förlagsinsatser och crowdfunding. Vi vill också uppmärksamma på ett flertal andra finansieringslösningar varav en fransk modell, där anställda/de nya delägarna avsätter del av lön till insatskapital vilket fungerar som riskkapital som bankerna i Frankrike godtar. Modellen kan samtidigt ses som “eget sparande”. Den franska modellen tillsammans med en modell från Storbritannien/ Skottland där stiftelser skapas i syfte att finansiera personalövertagande är särskilt intressanta. Till särskilt intressanta modeller bör också US Steelworkers koncept ”Union Coop” som är under utveckling i samarbete med Mondragon kooperativen (Spanien) anses vara. Modellen beskrivs närmare i denna dokumentation. Se kapitel 9 samt bilaga 1. 4:5 A-kassa När de anställda i ett företag, som exempelvis står inför ett generationsskifte, ställs inför frågan om att ta över verksamheten och driva den vidare i egen regi, är det naturligt att de ställer sig följdfrågan; Vad händer om det inte går så bra som vi hoppats? Har vi fortfarande rätt till ersättning från A-kassan vid arbetslöshet? Vi har i Together förstudien studerat (3) lagstiftningsarbetet och rättsläget när det gäller lagen om arbetslöshetsförsäkring, ALF. Genomgången av lagstiftningsarbetet visar att detta inte tagit hänsyn till den utveckling som trots allt skett när det gäller personalägda företag. Slutsatsen är helt enkelt att ALF bör ses över för att anpassas till de verkliga förhållanden när det gäller personalägda företag i allmänhet och, inte minst, för att göra dem förutsebara för anställda som står inför ett beslut att ta över ett företag. Se kapitel 9 och bilaga 2. 4:6 Internationella studier I Mondragon, Baskien i Spanien, har en intressant modell växt fram vilken tar sin utgångspunkt i att skapa arbetstillfällen och delägarskap. Idag finns cirka 150 kooperativa företag samt ca 100 andra företag med 80 000 medlemmar. Totalt sysselsätter man idag ca 120 000 personer. Tillväxten har främst skett under senare år, i tider där Spaniens likt övriga Europa befunnit sig i ekonomisk kris. I Mondragon menar man att delägarskapet är en framgångsfaktor vilket bl.a. resulterar i synen på entreprenören. I Mondragon menar man att eftersom alla numera studerat, att alla har tillgång till internet liksom att alla är delägare skapar potentiella entreprenörer och innovatörer av alla. Deras strategier att utveckla nya innovationer, vari alla som har en idé kan “testa dessa”, eventuellt utveckla prototyper och erhålla stöd och support i syfte att få ut dessa på en marknad, skapa företag etc. genererar tillväxt och utveckling i ett snabbt växande Mondragon.Vi har inom Together förstudien besökt Mondragon och beskriver dess modell i denna dokumentation samt i bilaga 3. Vi menar att Mondragonkooperativen visar på en alternativ affärsmodell vilken står i kontrast till kortsiktig vinstmaximering och istället baseras på anställda och samhällsnytta. United Stelworkers är en av de organisationer som idag söker nya lösningar, genom konceptet ”Union Coop” baserat på Mondragonmodellen. Personalägda företag har visat sig framgångsrika i Mondragon liksom i andra delar av världen och vi ser inte att sådana företag skulle bli mindre framgångsrika i vårt land, inte minst relaterat till att överhängande klimathot, ökade samhällsklyftor etc. vilket kräver alternativa kompletterande affärsmodeller till de som finns idag. 3. Hela studien redovisas i bilaga 2. 8 I Storbritannien har man antagit en s.k. ”blue print for British business to become employee-owned”. Detta tillsammans med justeringar i skattelagstiftning har underlättat personalövertagande.Vi finner också intressant forskning från Cass Business school relaterat till mederabetarägda företag, likaledes finns här “handböcker” som guiden “Simply buyout” som beskriver processen vid personalövertagande. I Skottland har man utvecklat en modell för personalövertagande baserad på att de anställda äger majoriteten av aktierna endera direkt eller genom en trygghetsstiftelse för de anställda. I Frankrike har man infört flera olika åtgärder i syfte att öka antalet medarbetarägda företag. Man har tillsett att medarbetare har förköpsrätt på företag vilka hotas av nedläggning, man har utbildat konkursförvaltare och andra professioner i transformering till kooperativa lösningar. De stora kooperativa bankerna i Frankrike ger stöd i samband med övertagande och antalet nya medarbetarägda kooperativ ökar och uppgår idag till ca 2 165 stycken som har 43 860 anställda. Under perioden 2008-2012 var ökningen motsvarande 15 %. En intressant iakttagelse är partnerskap som framgångsfaktor i internationella modeller och strukturer. Det finns inte något enhetligt partnerskap att beskriva men tydligt är att viktiga aktörer är kooperationen, fackföreningsrörelsen, akademin och banker. Se kapitel 6 samt bilaga 3. 5. Arbetssätt - metod Förstudien har genomförts i relation till i ansökans angivna tids- och aktivitetsplan. Således har en styrgrupp (4) för förstudien fastställts som sedermera följt utvecklingen. Initialt utvecklades ett informationsblad samt en webbsida där material efterhand aviserats. En stor del i förstudien har varit att söka och ta del av andra resultat, forskning och studier relaterat till företagsnedläggningar och generationsskifte. En annan mera omfattade del har varit egna observationer och intervjuer för att fastställa utmaningar och möjligheter att skapa ett system för medarbetarägda företag i Sverige.Vidare har ett antal dialogmöten och workshops genomförts företrädelsevis med näringslivsorganisationer, banker, fackföreningar, olika myndigheter och organisationer.Vidare har transnationellt lärande såväl genom relevanta rapporter och dokumentationer som via studieresa genomförts. Under arbetets gång har, efter identifiering av problemområden, omfattande studier genomförts avseende a-kassa och finansieringsfrågor. 4. Se kapitel 2. 9 6. Internationella jämförelser Löntagarägda eller medarbetarägda företag växer internationellt och på flera håll har modeller och metoder arbetats fram för att svara emot det nya behovet på grund av generationsskiften inom näringslivet samt de senaste kriserna med nedläggningar till följd. Bara i Europa har medarbetarägt kapital ökat från 2,46 % år 2006 till 2,99 % år 2013 (5). Kooperativ organisering har visat sig vara ett bra sätt att säkra fortsatt verksamhet i företag som hotas av nedläggning och i samband med generationsskiftet. Detta avsnitt försöker beskriva internationella trender på området. 6:1 Frankrike Den finansiella krisen drabbade Frankrike hårt, men det finns städer och regioner som stärkt konkurrenskraften och minskat arbetslösheten under samma period. Det som utmärker dessa regioner är en tydlig politik och verksamhet för att ombilda företag i risk för nedläggning till kooperativ, där medarbetarna köper företaget, äger och förvaltar det gemensamt. En av anledningarna till denna utveckling i Frankrike är det åtgärdspaket som president Hollande införde 2013 och som beskrivs nedan. I Frankrike har kooperativa övertagande, såväl i företag med dålig lönsamhet som i samband med generationsskifte, ökat markant. I samband med personalövertagande behövs utbildning och finansieringslösningar. Därför har man i Frankrike infört flera nationella åtgärder för att öka antalet medarbetarägda företag genom att underlätta för medarbetare att köpa företaget. Den första åtgärden är att medarbetare har förköpsrätt på företag som hotas av nedläggning. Den andra åtgärden är att utbilda konkursförvaltare och andra professioner i transformering av företag till kooperativa lösningar. Det finns även incitament i hur man kan bidra finansiellt vid transferering från vinstmaximerande företagande till kooperativ. Ett flertal åtgärder har genomförts för att stärka den kooperativa företagsformen och det stöd som rådgivare, fackföreningar och banker kan ge. Detta har lett till över 100 medarbetarövertaganden av företag som alternativ till att lägga ner. I Frankrike har antalet medarbetarägda kooperativ ökat med 15 % mellan åren 2008 och 2012. Under samma period ökade antalet anställda med 7 % i kooperativa företag. Detta är under en tid när Europa och Frankrike lider av en ekonomisk kris med en ökande arbetslöshet.Vid slutet 2012 fanns 2165 medarbetarägda kooperativ med 43 860 anställda i Frankrike. Les Scop (6) är en organisation som rådger och stödjer framväxten av medarbetarägda företag. Les Scop är en federativ organisation, uppbyggd i ett underifrån perspektiv vari de startade kooperativen är medlemmar. I Frankrike finns 13 regionala utvecklingscentrum, Regional Unions (Les Scop) samt en paraplyorganisation. Man har i dagsläget, november 2014, 2 250 medlemmar. Under finanskrisen år 2009 såg man en tydlig ökning av antalet medlemmar. 5. www.efesonline.org/Annual%20Economic%20Survey/Presentation.htm 6. www.les-scop.coop/sites/fr/ 10 Ett samlingsnamn för kooperativa företag vari anställda äger större delen av aktie-kapitalet kallas en Scoop (Société kooperativ). Anställda väljer ledning, deltar aktivt i beslutandeprocessen och delar vinsterna efter demokratiska kooperativa principer. En medlem en röst gäller oavsett hur aktieposterna fördelats. Avseende finansieringslösningar arbetar Les Scop nära den kooperativa banken, Credit Cooperatif som funnits sedan år 1893. Credit Cooperatif (7) arbetar aktivt för att hitta ”verktyg” för kooperativens kapitalbehov och då i nära samverkan med företagen. Vid personalövertagande finns en finansieringsmodeller vari en väsentlig del är insatsen och en vidareutveckling av den. Metoden bygger på att insatsen betalas genom avdrag på lön. Avdraget på lön avtalas med banken och en viss procentsats (avdragets storlek) fastställs. Avdragen görs över tid till dess att det motsvarar ett antal månadslöner. Fem månadslöner tycks vara ett riktmärke man utgår från. Man kopplar också företagets eventuella överskott till finansiering på sådant sätt att det utgör säkerhet gentemot bank. Delar av överskottet fonderades för sådant ändamål i en reservfond. Från bankens sida menar man att den säkerhet som finns i förtaget kompletterad med avtalad ökning av aktiekapital/ insatskapital och reservfond sammantaget är tillräcklig. De anställda/nya ägarna behöver således inte borga för lån. Avdrag på lön påverkar naturligtvis den egna ekonomin men kan samtidigt ses som ett eget sparande, då man vid utträde ofta kan återfå inbetalda medel. Fackföreningsrörelsen i Frankrike menar att grundprincipen bör vara att man inte ska “behöva betala” för att få jobba. Les Scop menar att även om grundprincipen är den att “man inte ska betala för att jobba” accepterar fackföreningsrörelsen denna metod, de genererar trots allt arbetstillfällen åt deras medlemmar. Det finns i Frankrike framtagna arbetsmaterial/modeller motsvarande det vi sett i Storbritannien avseende personal-företagande, La transformation dássociation en coopérative är ett sådant exempel. 6:2 Storbritannien (och Skottland) I januari 2012 antog Storbritanniens regering en “blue print for British businesses to become employee-owned (8)”, Dessutom annonserade regeringen under år 2013 två nya åtgärder för att främja medarbetarägda företag; • • Skattelättnader inom förmögenhetsskatt och arvsskatt för den som säljer sina andelar till en trygghetsstiftelse (de anställda) Undantag från inkomstskatt på bonusar i form av kontanta medel (upp till 3600 £) för medarbetarägda företag. Medarbetarägda företag är inget nytt koncept i Storbritannien, ett exempel på ett medarbetarägt företag som funnits länge är John Lewis, som kan liknas vid Åhléns i Sverige. Regeringens mål med ”blue printet” är att de vill se en stor ökning av företag som åtminstone delvis ägs av sina anställda därför att man anser att medarbetarägda företag skapar starkare, mer konkurrenskraftiga företag som dessutom leder till ökat välstånd för landet. Precis som Skottland hänvisar Storbritannien till forskning från Cass Business school (9) som visar att medarbetarägda företag har ett större långsiktigt fokus men även en ökad prestanda. 7. www.credit-cooperatif.coop 8. reliess.org/a-blueprint-for-supporting-more-british-businesses-to-become-employee-owned/?lang=en 9. employeeownership.co.uk/wp-content/uploads/Employee-Ownership-In-Britain.pdf 11 I blue printet finns ett antal steg för att öka antalet medarbetarägda företag. Bland annat ett nationellt program för att öka medvetandet kring medarbetarägda företag, verktygs-lådor med ex checklistor för hur man går tillväga och finansieringslösningar. Man tittar också på en förenkling av lagstiftningen kopplat till företagande i Storbritannien. Organisationen Co ownership solutions UK (10) . stödjer medarbetarägda företag och arbetar främst med fyra huvudområden; • ge expertråd och vägledning till organisationer som överväger ett skifte till medarbetarägande, • arbetskooperativ och ömsesidiga modeller av ägande som en företagslösning, • utveckla befintliga medarbetarägda företag, arbetskooperativ och ömsesidiga organisationer att bli framgångsrika attraktiva arbetsplatser, • ge vägledning om styrning, dela schematiska och tekniska aspekter i samband med medarbetarägarstrukturer och deras framgångsrika verksamhet. Employee ownership association har också tagit fram olika guider hur man går tillväga för att genomföra ett personalövertagande. Man lyfter också mycket intressanta fakta och siffror/statistik (11) kring medarbetarägda företag. Ett exempel på intressanta fakta som påvisas är att det 2011 fanns 9,9 miljoner “employee owners” i Europa som tillsammans innehar 232 miljarder Euro i sina företag. Året innan var antalet 9,5 miljoner “employee owners” med 197 miljarder Euro. En guide, Simply buyout (12) , beskriver personalövertagande, hur de olika stegen i processen går till. 6:3 Skottland Skottland drabbades inte lika kraftigt av finanskrisen som Frankrike eller England, men medarbetarägda företag skapas utifrån generationsskiftet med syfte att bibehålla verk-samhet geografiskt. Corporative Development Scotland (CDS) (13), har tagit fram en modell som bygger på att de anställda äger en majoritet av aktierna, antingen direkt eller genom en trygghetsstiftelse för de anställda. När de anställda köper ut ägaren/ägarna skräddarsys lösningen för att passa både säljare och anställda. Skiftet till medarbetarägt företag sker ofta i etapper för att säkerställa kontinuitet i verksamheten och samtidigt säkra företagets framtid. CDS menar också att forskningen visar att medarbetarägda företag kännetecknas av att produktiviteten och innovativiteten ökar tack vare ökad delaktighet och ökat engagemang frånmedarbetarna. Cooperative Development Scotland (CDS) arbetar med att hjälpa företag inom alla branscher att ta steget över till medarbetarägda företag, de stöttar bland annat inom ekonomiska och juridiska frågor samt tillhandahåller stöd och information i alla steg i företagets övergång. CDS har tagit fram en checklista/guide för de som vill övergå till ett medarbetarägt företag - Successful Succession - The next step for family businesses (14) . Guiden innehåller också exempel på företag som tagit steget. Guiden beskriver medarbetarägt företagande som ägs av de anställda genom att de äger majoriteten av aktierna, antingen direkt eller genom trygghetsstiftelser som köper företaget å deras vägnar. Medarbetarägda företag passar; • • • Företagsägare som vill gå i pension eller sälja företaget till en rimlig summa utan att äventyra företagets framtid. Företagsägare som vill skaffa finansiering på ett skatteeffektivt sätt och motivera de anställda genom att dela med sig av ägarskapet. Offentliga myndigheter som vill utveckla gemensamma servicelösningar. 10. www.coownershipsolutions.co.uk/ 11. employeeownership.co.uk/wp-content/uploads/The-Impact-Report.pdf 12. www.cecop.coop/A-new-guide-about-business 13. www.scottish-enterprise.com/microsites/co-operative-development-scotland.aspx 14. familybusinessinstitute.com/index.php/volume-2-articles/twelve-steps-to-business-succession.html 12 Fördelarna med ett medarbetarägt företag är att ägarens företag lever kvar och ägaren får en rimlig ersättning när det säljs till de anställda. Övertagandet sker stegvis för att minimera riskerna och medarbetarna får inflytande och aktieandelar utan att personligen behöva betala för dem. Tydligt bland genomförda skiften är att medarbetarägda företag ökar sin produktivitet och innovativitet genom att de anställdas delaktighet ökar. CDS erbjuder något som de kallar för Employee ownership expert briefing sessions, fem till antalet innehållandes nödvändiga steg för att genomföra ägarskiftet. Det är bland annat hur utköpet sker och finansieras, vilket beskrivs nedan samt skattemässiga konsekvenser, ägande och styrning. Hur fungerar själva skiftet/utköpet? Lösningen ska passa båda parter, vanligast är att företaget tar ut ett lån för att betala ägaren för dennes aktier. Aktierna placeras därefter i en trygghetsstiftelse och företaget betalar av lånet under så många år som man kommit överens om – de anställda får under tiden del av eventuella utdelningar och bonusar. Om en anställd slutar i företaget köper trygghetsstiftelsen tillbaka dennes andel av aktierna. Hur finansieras skiftet/övertagandet? En trygghetsstiftelse till förmån för de anställda sätts upp för att säkra möjligheten till externa lån och specialfinansiering (ofta en kombination av lån och eget kapital) och därmed kunna köpa företaget. Genom företagets vinst betalas lånen tillbaka över tid. Säljaren kan välja att acceptera delbetalning eller gå med på ett långfristigt lån. Möjligheten finns för de anställda att lägga in eget kapital för att köpa andelar, men då till en bråkdel av marknadsvärdet för aktien. Ofta finansieras det stegvisa skiftet med hjälp av att de anställda tar ut aktier eller optioner som en del av sin lön. CDS tillämpar två ägarskaps/affärsmodeller, den vanligaste är trygghetsfonden som innehåller majoriteten av aktierna, med sin stabila struktur är den när den väl satts upp, enkel att administrera. Den andra modellen är ett andelsschema för att fördela andelarna till de anställda, andelsschemat är godkänt för att fungera på ett skatteeffektivt sätt. Denna modell tillåter de anställda att köpa aktier via lönen och kan också användas för att ge anställda kostnadsfria aktier när företaget går bra.Vissa företag använder modellen för att belöna ledningsgruppen när företaget gett ett positivt resultat. Employee ownership association (EOA) har mängder med forskning och rapporter kring olika ämnen kopplat till medarbetarägda företag. Bland annat en forskningsrapport som skrivits av Cass Business School i samarbete med EOA, ”Do employee-owned businesses deliver sustainable performance (15)”. Rapporten menar att medarbetarägda företag spelar en viktig roll i att möta dagens utmaningar med den globala finanskrisen i färskt minne. Studien har jämfört det kommersiella resultatet hos medarbetarägda företag och hos ”vanliga” företag och visar att medarbetarägda företag skapar nya jobb snabbare och är minst lika lönsamma som ”traditionella företag”. I rapporten konstateras också att personalägande är en mer motståndskraftig modell: - Personalägda företag uppvisar en lägre risk för konkurser, och under lågkonjunkturen har de överträffat marknaden, vilket visar sig i form av högre frekvens av försäljningstillväxt och skapande av arbetstillfällen. - Den finner också att personalägande ger särskilda fördelar för små företag och i kunskaps- och färdighetsintensiva sektorer, där personalägda företag betydligt överträffar konkurrenterna. 15. employeeownership.co.uk/resources/reports/ 13 Rapporten betonar att fördelarna med medarbetarägda företag ger ett mervärde utöver kommersiella överväganden. Det handlar om att främja en rättvisare form av kapitalism för att få ett mer ansvarsfullt samhälle. Många av styrkorna i medarbetarägda företag kan bidra till att framkalla en större ansvarskultur och tillit på arbetsplatsen men även utanför arbetsplatsen. Det handlar bland annat om en ”gladare arbetskraft”, mer ansvarsfull förvaltning, en närmare anpassning av risk och belöning samt en rättvisare fördelning av vinst. Dessa är inte bara viktiga egenskaper i en blomstrande marknadsekonomi, de är också byggstenar för ett bättre samhälle. Rapporten belyser även hindren för tillväxt, som har identifieras av företagen själva där främst reglerande miljö och tillgång till finansiering pekas ut som främsta anledning. För att skapa rätt förutsättningar för fler och växande medarbetarägda företag behövs att politiska beslutsfattare skapar en rättslig och finansiell ram som uppmuntrar tillväxt och tar bort en del av de rättsliga hindren som medarbetarägda företag står inför - särskilt små och medelstora företag och de som överförs till personalägande. På så sätt kan de hjälpa till att skapa förutsättningar som kan främja en ny era av tillväxt i företag som ägs av anställda eller de som använder andra alternativa affärsmodeller. 6:4 Spanien/Mondragon Spanien är ett av de länder i Europa som drabbades hårdast av finanskrisen. En region har dock klarat sig bättre än andra, Baskien. Anledningen är, enligt de flesta makroekonomiska experter, att de har en historia och tradition av medarbetarägda företag – arbetskooperativ. Ett av de mest kända och lyckosamma är Mondragon Cooperativa (16). I Mondragon i Spanien grundades för över 50 år sedan världens största federation av kooperativ. Grundprinciperna handlar om arbetets suveränitet över kapitalet och sätta lokalsamhällets långsiktiga utveckling och integration före maximering av ekonomisk vinst. Idag finns över 250 kooperativ med 80 000 anställda i regionen. Dessutom har man idag verksamheter i stora delar av världen och antalet anställda sammantaget är idag ca 120 000 personer. Mondragon Cooperativen kan sägas ha utvecklat en egen affärsmodell vari delägarskapet är kärnan. På så vis har man anställning/ delägarskap som drivkraft i utvecklingsarbetet. “Affärsmodellen” har således utvecklats i syfte att skapa arbetstillfällen och med tiden genererat incitament som bidrar till detta. På 1950-talet startades både arbetarkooperativ och konsumentkooperativ, problemet var dock att få fram pengar till investeringar eftersom man enligt spansk lag inte kunde använda kooperativet som säkerhet för banklån Kooperativ omfattades heller inte av socialförsäkringssystemet. I Mondragon valde kooperativen då att lösa dessa frågor på egen hand genom att skapa en bank. CLP, Folkets Sparbank och Lagun Aro, ett eget socialförsäkringssystem. Även andra stödstrukturer som universitet och R & D center, redan 1977 startades ett kooperativt forskningsinstitut och 1997 bildades ett universitet som ytterligare stärker strukturen kring kooperativen i Mondragon. 1991 bildades Modragon Corporation Cooperativa (MCC) som en form av paraplyorganisation och expanderade samtidigt internationellt, idag har man verksamhet på alla kontinenter. Utvecklingen med MCC har inneburit både en breddning och en ökad integration mellan kooperativen, CLP, banken har hjälpt nya kooperativ med pengar och utvecklingsstöd. Betoningen på integration med lokalsamhällets utveckling betyder inte att kooperativen inte är intresserade av att göra vinst, tvärtom visar forskning att Mondragon-kooperativen är mer lönsamma och mer effektiva än motsvarande kapitalistiska företag, samtidigt som de återinvesterar vinsterna. Paraplyorganisationen MCC har byggts upp genom olika organ som leder arbetet; en kooperativ kongress med uppdrag att ta fram strategiska riktlinjer, består av 650 medlemmar som valts av de enskilda kooperativen. Divisioner finns inom varje område/bransch som kooperativen är uppdelade inom. Det finns också en kommitté som styrs av kongressen och som ser till att policys och riktlinjer beslutade av kongressen följs. Generalrådet är ansvarigt för att sätta upp företagsstrategier och mål, Industrirådet koordinerar divisionen för industri (industri är den division med överlägset störst antal kooperativ). Varje enskilt kooperativ har en generalförsamling där alla medlemmar ska ha rätt att uttrycka sin åsikt. Varje kooperativ har också ett styrande råd som leder kooperativet, representanterna för detta väljs i generalförsamlingen. Ett socialt råd finns också i varje kooperativ som är ett rådgivande organ som representerar alla medlemmar internt. Dessutom finns en övervakningskommission vars syfte är att se till att kooperativet följer gällande redovisningsprinciper. Slutligen finns också en ledningsgrupp som är högst ansvarig för kooperativet. 16. www.mondragon-corporation.com 14 Medlemskap i de kooperativa företagen erbjuds man normalt efter 1-2 år och absolut senast efter 3 års anställning. Som medlem äger man en andel (en röst) varvid man kan delta i alla viktiga beslut såsom t.ex. val av styrelse. Styrelsen utser företagets ledning. De enskilda kooperativen är i sin tur medlemmar i Mondragons övergripande kooperativ (MCC) där gemensamma beslut fattas. Exempelvis kan aldrig löneskillnaden mellan lägst och högst betald vara större än 6,5 gånger. Likaledes finns övergripande beslut avseende försäkringssystem och finansieringsfrågor. Det egna socialförsäkringsskyddet kostar i form av arbetsgivaravgifter mindre än det nationella systemet, samtidigt som ersättningsnivåerna är högre. Affärsmodellen som genererar låg arbetslöshet skapar förutsättningar för kostnadseffektivt system. Att skapa arbetstillfällen och medlemskap (demokratiskt företagande) tycks utgöra grundbult för organisering och utveckling. I syfte att lyckas har man också påverkat lagstiftning och politik, där bl.a. de kooperativa lagtexterna förändrats efter påverkan av Mondragonkooperativen. Idag kan man t.ex. starta arbetskooperativ med enkom två medlemmar. Man har vidare påverkat lagstiftning kopplat till det man kallar Mixkooperativ. Då utgångspunkten i Mondragon kooperativen är tilltron till anställda/arbetarnas förmåga har Mixkooperativ ersatt konsumentkooperationen. Således ägs vår motsvarighet till Konsum – Eroski(17) , till 50 % av de anställda, och övriga 50 % ägs av konsumenterna. Mondragonkooperativen kännetecknas av tio principer, 1. Öppna för alla. 2. Demokratisk organisering. 3. Suveränitet av anställda, 4. Underordnad kapitalet. 5. Anställda delaktiga i styrningen. 6. Solidarisk betalning/lön. 7. Samarbete över alla gränser. 8. Social transformation. 9. Universalitet. 10. Utbildning. Mondragon använder sig av en företagsmodell som grafiskt kan förklaras med roterande cirklar som konstant rör sig för att visa på interrelationen mellan koncepten som cirklarna för samman och dynamiken som krävs för att modellen ska bli verklighet. De tio principerna är startpunkten i cirklarna och sätter riktlinjerna för kooperatörerna som arbetar i kooperativen. Kooperatörerna bygger gemensamma projekt och deltar i styrningen och organiseringen av dessa. Att det är just kooperativ som företagsform innebär fördelar och leder till ett utmärkt företag.Viktigt i modellen är också att se till att skapa och mäta socio-entreprenöriella resultat. Innovation är en viktig del av Mondragonkooperativens kärna och ända sedan starten har innovation varit en naturlig del av utvecklingen i Mondragon. Som resultat av den senaste tidens utveckling har Mondragon etablerat en ny innovationsmodell baserat på interrelation, samarbete och kunskapsdelning. I och med denna modell lanserar Mondragon ett initiativ som kallas M4FUTURE med syftet att bygga kunskap och skapa ett bestående innovationsnätverk för jobbskapande i olika branscher. Utöver företagsmodellen och innovationsmodellen använder sig MCC av en internationaliseringsmodell, internationalisering är också en stor del av affärsutvecklingen för Mondragonkooperativen. Baserat på en multilokaliseringsstrategi har Mondragon lyckats med att bli ett företag med hög global profil, man har nio internationella kontor i Brasilien, Ryssland, Indien, Kina, Taiwan,Vietnam, México och USA. Idag med ca 150 olika kooperativ finns ca 45 % av de anställda i Baskien, ca 40 % i andra delar av Spanien medan resterande ca 15 % finns i övriga världen.Verksamhetsmässigt finns ca 45 % relaterat till industri, ca 40 % handel, ca 3 % finanssektorn och resterande ca 2 % inom tjänstesektorn. För mera utvecklad information om Mondragon kooperativen se bilaga 3. 17. www.eroski.es 15 6:5 USA I USA är Employee Share Ownership Plans (Esops) är den vanligaste formen av medarbetarägande. År 2014 var 7000 Esops-företag verksamma med fler än 13, 5 miljoner anställda. I Esops blir en del anställda också medlemmar i arbetskooperativ, även om det är mindre vanligt. De anställda kan antingen köpa aktier direkt, få aktier som en bonus, få optioner på aktier eller erhålla aktier genom en vinstudelningsplan. Esops används oftast för att skapa en marknad för aktierna som innehas av den avgående ägaren och för att motivera och belöna anställda eller dra nytta av det incitament som finns hos de anställda genom att de får aktier finns möjlighet för företaget att förvärva nya tillgångar. I nästan varje fall är det så att Esops är en gåva till den anställde och inte ett köp som den anställde gör. Esops kan liknas vid en vinstutdelningsplan (18) för den anställde, företaget startar en fond i vilken företaget bidrar med aktier (från företagets befintliga aktier) eller med medel för att köpa nya eller befintliga aktier. Alternativt kan Esops låna pengar för att köpa nya eller befintliga aktier genom att företaget bidrar med pengar för att betala tillbaka lånet. Andelar i fonden är fördelade till individuella konton för de anställda, alla heltidsanställda över 21 är med i fonden. När anställda slutar i företaget får de sina aktier som företaget måste köpa tillbaka från dem till marknadsvärde. En Rutgers-2000 studie (19) fann att företag som använder sig av Esops växer 2,3 % till 2,4 % snabbare efter etableringen av sin Esop mot vad som skulle ha skett utan Esops. Företag som kombinerar medarbetarägande med program för personalmedverkan visar ännu mer betydande vinster i prestanda. En NCEO-studie från 1986 visar att personalägda företag som praktiserar arbetstagarinflytande växte från 8 % till 11 % snabbare per år än motsvarande företag utan personalägande. Dessa studier har bekräftats av flera efterföljande akademiska studier som finner både samma riktning och magnitud av resultat. De två vanligaste formerna av Esops är antingen som en extra förmån till den anställde eller att de anställda köper aktiebeståndet av ägaren som väljer att gå i pension. (Vid pension är det oftast fåmansbolag som köps ut av de anställda). Enligt Esop association kommer denna form att bli alltmer vanligare med tiden eftersom gällande skatteregler uppmuntrar pensionerande ägare att sälja till Esops (anställda). Olika former av Esops har på senare år etablerats i Kanada, Kina och Japan på grund av finansiella kriser. Under senare år har Nordamerikas största industifackföreningsrörelse, United Steelworkers (20) kopplat an till medarbetarägande. United Steelworkers President Leo Gerard menar ” Too often we have seen Wall Street hollow out companies by draining their cash and assets and hollow out communities by shedding jobs and shuttering plants. We need a new business model that invests in workers and invests in communities.” Union Co-ops modell (21) är en modell som utvecklats (utvecklas nu) i samverkan mellan United Steelworkers och Mondragon kooperativen. Modellen kan beskrivas så att de anställda på företaget är medlemmar/delägare utifrån principen en medlem en röst. Dess högst beslutande organ (föreningsstämma, bolagsstämma) väljer dels styrelse och dels fackliga företrädare. Styrelsen ansvarar gentemot medlemmarna för företagets förvaltning. Styrelsen tillsätter också företagsledning. De fackliga företrädarna företräder medlemmarna inom Stelworkers. Företagets ledningsgrupp och de fackliga företrädarna förhandlar avseende arbetstid, löner etc. Inom Steelworkers kopplar man också an till försäkringssystem och solidaritetssystem. 18. www.nceo.org/articles/esop-employee-stock-ownership-plan 19. www.nceo.org/articles/esop-employee-stock-ownership-plan 20. www.usw.org 21. 1worker1vote.org/union-co-ops 16 6:6 Övriga länder Den utveckling som beskrivs ovan pågår också i många andra länder. Inom förstudien Together har vi dock inte haft möjlighet att närmare studera fler länder.Vi vill dock påvisa att det finns ett växande europeiskt nätverk (22) för medarbetarägda företag. 7. Forskning och rapporter I det här kapitlet relaterar vi kooperativt, personal- och medarbetarägande till forskning vi tagit del av under förstudien. 7.1 Kooperativa perspektiv i Sverige och världen Förekomsten och förutsättningar för medarbetarägda kooperativa företag i ett internationellt perspektiv är varierande. I länder som USA, Kanada, Frankrike, Italien och Spanien m.fl. är förekomsten betydligt vanligare än i t.ex. de nordiska länderna. Enskilda länders kooperativa utveckling har haft olika utgångspunkter. I Sverige har vi starka traditioner kopplade till konsumentkooperation liksom producent-kooperation (lantbrukskooperation). Konsument- och producentkooperativa org-anisationer är förövrigt etablerat i en stor del av världens länder. Kooperativa banker och medarbetarägda kooperativa företag (arbetskooperativ) är likaledes etablerade i många länder, dock inte, annat än i mindre utsträckning, i Sverige och i andra nordiska länder. Att förekomsten av arbetskooperativ i vårt land är liten och vad orsakerna till detta är beskrivs i olika perspektiv av forskare och experter i olika sammanhang. Ett nutida sammanhang är antologin ”Tillsammans – en fungerande ekonomisk demokrati” som publicerades under 2012.Vi menar att trots att flera av skribenterna tar sin utgångspunkt i kollektivt löntagarägande alltså i en utgångspunkt som kan tyckas vara fjärran från förstudiens ansats avseende personalägda kooperativa företag är dessa av intresse, då det på sitt sätt skildrar en historik och perspektiv som måhända också förklarar nutidens vaga engagemang i dessa frågor. En annan utgångspunkt vilket också kopplar an till förstudien är ekonomisk demokrati. 22. www.efesonline.org 17 7.2 Tillsammans – en fungerande ekonomisk demokrati De åtta olika kapitelförfattarna påvisar bland annat olika perspektiv kopplat till medarbetarägda kooperativa företag med utgångspunkt i demokratibegreppet. 7.3 Ekonomisk demokrati Redaktören Bo Rothstein, som i sammanhanget delvis citerar den i USA verksamma statsvetaren Robert Dahl, menar bl.a. att vi står inför en intellektuell och politisk paradox som kanske kan sammanfattas så här: Demokrati anses allmänt vara ett synnerligt förtjänstfullt sätt att styra så pass komplicerade organisationer som stora nationalstater, inklusive dessas regioner, städer och kommuner. Samtidigt anses demokratiskt styrskick i det närmaste omöjligt eller ointressant när det gäller företag och andra producerande företag. Bo Rothstein pekar på den demokratiska utvecklingen under de senaste fyra decennierna i världen och visar hur land efter land etablerat demokratiska statsskick och menar att det ideologiskt inte finns andra system vilka kan utmana demokratin som styrelseskick. Samtidigt med denna utveckling menar Rotstein att diskussionen om ekonomisk demokrati i princip helt kommit att upphöra och menar vidare att i Sverige har frågan i det närmaste varit död sedan regeringen Bildt i början av 90 talet avvecklade löntagarfonderna.Vidare menar Rothstein att inom Socialdemokratin, under ledning av Göran Persson, etablerades närmast ett tankeförbud i frågan bl.a. av rädsla för att skrämma bort borgliga väljare i samband med folkomröstningen om Sveriges inträde i EMU. Rotstein påminner också om Olof Palmes ord i riksdagen 1976 vid införande av medbestämmande i arbetslivet (MBL) – att vi stod inför en av år-hundradets viktigaste demokratireformer som skulle ge människor faktiskt inflytande över arbetslivets organisering. Också Per Ahlmark (Fp) och Torbjörn Fälldin (C) uttalade sig hoppfullt och positivt i den avslutande riksdagsdebatten om MBL den 2 juni 1976. Rothstain menar i sitt kapitel att han anser det ologiskt att demokrati kan vara så utomordentligt bra för komplexa organisationer som nationalstater men irrelevanta för de organisationer där de flesta vuxna människorna tillbringar större delen av sin vakna tid och listar därför sju skäl han anser borde ge underlag för att återigen ta upp frågan om ekonomisk demokrati i samhällsdebatten. 1. Första skälet är att ökningen av ekonomisk ojämlikhet visat sig ha starka samband med sjunkande social tillit. Det sjunkande sociala kapitalet har i sin tur visat sig ha negativa effekter på allt från hälsa till ekonomisk tillväxt. 2. Andra skälet är att det finns gott om empirisk forskning som visar att när anställda får ökad makt, förtroende och inflytande ökar den ekonomiska effektiviteten och de anställdas arbetstillfredsställelse. 3. Det tredje skälet är att löntagarstyrda företag, inte minst i USA, visat sig vara väl så effektiva, långsiktigt ekonomiskt bärkraftiga, expansiva och orienterade mot hög-teknologiska innovationer som mera traditionella företag. 4. Fjärde skälet är att avsaknad av inflytande och kontroll av egna arbetssituationen förfaller vara tydligt förknippad med utslagning och ohälsa. 5. Femte skälet är alla de organisationer som redan idag är demokratiskt organiserade och dessutom visat sig fungera tämligen väl, kooperativa företag, bostadsrätts-föreningar, idrottsföreningar etc. 6. Det sjätte skälet är kapitalägandets förvandling var i kapitalets koppling till kunskaper att leda företag ersätts med fondkapital utan medverkan i organisering etc. Termen ägarlösa företag har etablerats. 18 7. Sjunde skälet är de stora resurser företag idag måste lägga i syfte att motivera och entusiasmera sina anställda. Bo Rothstein skriver också under rubriken ”Den historiska paradoxen – fackliga organisationer och ekonomisk demokrati.” Rothstein menar att det är en paradox att den fackliga rörelsen och den politiska vänsterns ideologiskt starkt betingade motstånd mot att låta privata företag utföra offentliga uppgifter har blockerat införandet av ekonomisk demokrati i Sverige. Rothstein menar att om den fackliga rörelsen varit positiv till ”löntagarkooperativa” lösningar kunde vi haft tusentals förskolor, grund- och gymnasieskolor, vårdcentraler, servicehem etc. som drevs i demokratiska kooperativa former. Rothstain har låtit telefonledes kontakta ett antal fackföreningar i syfte att undersöka vilket stöd anställda kan erhålla om man vill starta kooperativa verksamheter. De fackliga organisationerna har då hävdat att om man startar kooperativ blir man arbetsgivare och att man således kan kontakta arbetsgivarorganisationer istället. I samband med krisen för den västsvenska bilindustrin skrev Rotstain en debattartikel med följande innehåll: Om det var sant som de fackliga företrädarna och företagsledningen då framförde, nämligen att man var i besittning av allt det som behövdes för att verksamheten framöver skulle kunna bära sig ekonomiskt i form av nya bilmodeller, teknik, marknadsföring med mera så uppstod följande fråga. Nämligen: varför behövde man alls en ny ägare? Denne skulle, så vitt man kunde se, faktiskt inte tillföra något annat än kapital till verksamheten. I så fall skulle ju de anställda kunna bilda en ekonomisk förening och låna upp det nödvändiga kapitalet, vilket inte skulle vara något problem givet att vad man påstod om sin kapacitet var sann. Rothstein fick särskilt en intressant respons på sin artikel. Det visade sig att Civilingenjörskåren på Volvo själva fört sådana diskussioner, att man till och med redan bildat en ekonomisk förening för detta ändamål, men att det hela stupat på att Metallfacken sagt absolut nej till att ens diskutera en sådan lösning. Således, när den ekonomiska demokratin uppenbarade sig som en reell möjlighet för ett av landets största företag, då var det LO-facken som sade blankt nej till att diskutera en sådan lösning. 7.4 Medarbetarägandets olika skepnader August Torgren Wartin gör i sitt kapitel nedslag i medarbetaägandets olika skepnader och visar i ett internationellt perspektiv på olika modeller. Torgren Wartin belyser Mondragon kooperativens system med bl.a. interna kapitalkonton som del i en finansiell struktur. I sin slutsats resonerar Torgren Wartin över hur dessa erfarenheter kan överföras i svensk kontext. I USA har man i decennier sett ett växande medarbetarägande som framgångsrikt uppmuntras från politiskt håll, och i Storbritannien planeras reformer i samma riktning. Finns det bland svenska politiker en vilja att lära av dessa erfarenheter frågar sig Torngren Wartin. Kan US Steelworkers, i och med sitt inledda samarbete med Mondragon lära sina svenska motsvarigheter något om hur man från fackligt håll kan främja ett bredare kooperativt ägande i vår ekonomi? 7.5 Medarbetarägda industriföretag – visst är det möjligt Lars Lindqvist tar upp medarbetarägande i Sverige som en ”historisk parantes” med start 1852 – den första arbetarproduktionsföreningen vilken under åren 1865-1880 följdes av 50 arbetarproduktionsföreningar. Lindqvist påvisar att flera av dessa arbetskooperativ startades utifrån initiativ hos lokala fackföreningsrörelser och att bildandet av nya föreningar var större under krisår som 1922 och 1932. Från 1940 talet ser man en nedgång i antal arbetskooperativ. Kopplingen till ”levebrödsprincipen” menar Lindqvist är motivet till att flera startade under krisår. Perioden efter 1945 kännetecknas som en tid med full sysselsättning. I denna tid menar Lindqvist att arbetskooperativens ofta småskaliga form inte stod i samklang med den ökande kapitalkoncentrationen inom näringslivet. I regerings-ställning bejakade dessutom arbetarrörelsen alltmer storskaliga lösningar. Lindqvist citerar Jobring som studerat arbetsproduktionsföreningarnas utveckling 1899-1937. Han drar slutsatsen att föreningarna varken lyckats eller misslyckats i högre eller mindre grad än vad motsvarande företag gjorde under mellankrigstiden. Men dock liksom många andra småföretag var deras levnadstid kort. Undantag fanns bl.a. inom gruv- och stenindustrin. Bohusläns kooperativa stenindustri som bildades 1926 lever kvar också i våra dagar. 19 Bristen på politiskt och ideologiskt stöd från omgivningen ser Lindqvist som viktig orsak till arbetskooperativens ringa succé historiskt sett. Lindqvist skildrar också hur konsumentkooperationen initialt var positivt inställda men att detta ändrades efter hand. Likaledes var fackföreningarnas inställning positiv i början. Men efter hand ändrades detta och inställningen blev istället att man inte passade in i ett tvåpartsförhållande, d.v.s. relationen arbetsgivare-arbetstagare. Lars Lindqvist beskriver sedan processen när personalen tog över Ljuders Nickelsilfverfabrik, ett traditionsrikt företag som startade i Hovmantorp 1876. Under ledning av VD Bertil Vedenbrant startade processen mot ny ägandeform, medarbetarägande, med inledande diskussioner 1979. Efter tveksamheter från de anställda och 1,5 år senare blev 36 av 42 anställda delägare genom att satsa vardera 14 000 kronor. Den 27 juni 1980 var det formella övertagandet klart. Lars Lindqvist skildrar vilka följdverkningar personalövertagandet fick i form av olika mot- och medgångar som avslutas med att Lindqvist i augusti 2011 visas runt på företaget, ett företag med god kreditvärdighet och en soliditet på 60 procent. Lindqvist avslutar med ”det var med högt burna huvuden de berättade om Ljuders Nickesilferfabrik som vårat företag”. Lindqvist skildrar frågeställningar kopplat till inflytande och ansvar liksom frågor om lönepolitik, fackliga förhandlingar, tider av hög- respektive lågkonjunkturer etc. Lindqvist har vidare citerat Conell Fanning och Thomas McCarthy (1986) vilka ställt samman kritisk litteratur till medarbetaägda företag och där ställer upp sex hypoteser för att förklara varför medarbetaägda företag inte kan ses som livskraftiga: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Då enskilt ägande utgör normen för allt företagande får andra ägandeformer räkna med högre etableringskostnader. Det råder brist på kompetenta företagsledare i medarbetaägda företag. Medarbetarägda företag med sina annorlunda styr- och kontrollformer, avviker från mera traditionella former och får svårigheter med anpassning till ett kapitalistiskt system. Arbetare har inte någon långsiktig önskan att delta i kontrollen över sin arbetsplats. Arbetare saknar entreprenöriella förutsättningar. Entreprenöriella initiativ är till sin natur individuella. Lindqvist bemöter sedan hypoteserna i relation till sin egna forskning och menar att hans erfarenhet avseende kompetenta företagsledare i medarbetarägda företag är den motsatta mot McCarthys hypotes. Också när det gäller medarbetarnas långsiktiga önskan att delta i kontrollen över sin arbetsplats har Lindqvist en annan uppfattning. Han menar att tvärtemot McCarthy att intresset från många medarbetare att delta i de långsiktiga besluten ökade, vilket i Ljuders Nickelsilverfabrik bidrog till att höja ledningskompetensen. Lindqvist menar vidare att hans och andra studier visar på behovet av en professionell företagsledning i medarbetarägda företag (Corforth 1988a, 1988b). Den viktiga frågan är hur ledningen utses och kontrolleras av de anställda ägarna. Kravet på inflytande och information har dock inneburit att företagsledare upplevt sitt beslutsutrymme som alltför inskränkt varför man valt att sluta. Lindqvist menar vidare att McCarthys hypotes om att medarbetarnas utbildningsnivå utgör hinder för att lösa komplexa ledningsproblem har viss relevans. En förbättrad utbildning i syfte att kunna förstå och använda ekonomispråket på styrelsenivå måste således prioriteras. Lindqvist erfarenhet är dock snarare att det var medarbetarnas ovana att få vara med om att fatta beslut, ovanan att det plötsligt var någon som lyssnade till och var intresserad av deras synpunkter som utgjorde hinder. Att få denna insikt innebar en läroprocess som tog tid. Lindqvist reflekterar vidare avseende ledarskap och legitimering vari han i samband med övertagande ser ”eldsjälar” som ledare utifrån att extraordinarie insatser (tänder eldsjälar) kan behövas. Kampen för att företaget ska överleva kan också under kortare perioder fasthålla extra ordinära insatser. Eldsjälarnas kompetens handlar ofta om att skapa legitimitet internt och externt. När legitimiteten är uppnådd krävs kanske ett annat ledarskap menar Lindqvist. Lindqvist påvisar också att det är först när medarbetarna känner att de har insyn i företaget, att de kan tillgodogöra sig information som de upplever att de är ägare av det egna företaget. 20 Lindqvist forskning avseende Ljuders Nickelsilverfabrik löper över 30 år och han skildrar ett besök i augusti 2011 – då han samtalar med fabrikens medarbetare om framtiden. En del handlar om successionen mellan nya och gamla medarbetare. Varje nyanställd delägare får idag betala 36 000 kr. Betalningen sker genom att delägare får ett lönetillskott om 1000 kr per månad som täcker amortering och ränta. När lånet är betalt får man fortsatt 1000 kr extra per månad, vilket ses som en sporre. Att hitta kompetent personal har varit svårt men i och med att man också erbjuds delägarskap har man blivit mera attraktiva på arbetsmarknaden. Avslutningsvis citerar Lindqvist David Erdal, som i bokform redovisat egna och andras erfarenheter från att ha överlåtit företag till medarbetare. ”Detta innebär inte att medarbetarägda företag är något Shangri-la. De kräver hårt arbete.Vissa människor kommer aldrig ”passa in”, aldrig känna sig som riktiga delägare och aldrig ställa upp för att införa förbättringar på eget initiativ. Och medarbetarägande löser inte affärsmässiga problem: företaget måste ha en god ledning. Om företagsledningen gör strategiska misstag, eller om marknaden viker för företagets produkter, kan möjligen medarbetarägande hjälpa företaget att överleva lite längre, men det kommer inte att vända utvecklingen. Det är inte ett universalmedel för alla problem. Men det är en stark kraft på många viktiga sätt, både ekonomin och för människorna som människor.” 7.6 Konstitutionell socialism och idén om löntagarstyrda företag Jörgen Hermansson och Perola Öberg medverkar i antologin ”Tillsammans” med en text om löntagarstyrda företag vari de initialt ger en politisk dimension. Hermansson och Öberg menar att tanken om att företag bör styras demokratiskt av dem som arbetar i företaget historiskt har sin hemvist inom den syndikalistiska idétraditionen. De menar vidare, att det är begripligt att den revolutionära vänstern inte anammade denna tanke, då kommunismen aldrig på allvar brytt sig om socialism som självstyre. Enkom vid revolutionära maktövertagande har man intresserat sig för arbetarmakt, och då har det hetat ”All makt åt Sovjeterna!”. Ganska snart har dock makten centraliserats och hamnat hos det kommunistiska partiet. Ett intressant undantag, menar Hermansson och Öberg, att Jugoslavien utgjorde, med decentraliserad arbetarstyrd ekonomi som existerade parallellt med ett auktoritärt politiskt system. Hermansson och Öberg ställer också frågan varför inte liberalerna har drivit frågan om löntagarstyrda företag. Att utforma sådana system så att de blir konformt med marknadsekonomis principer är ju fullt möjligt menar Hermansson och Öberg. Ett synnerligt framgångsrikt exempel på detta är stiftelsen Octagonen som är enskilt största ägare till Handelsbanken. Avseende Socialdemokratins förhållande till löntagarägda företag omnämns olika frågeställningar. Hermansson och Öberg menar att det är uppenbart att det skapar praktiska problem för fackföreningsrörelsen om det är dess medlemmar som också utgör motparten, och för ett parti som lever i symbios med facket finns frågor där partiet så att säga måste fundera på hur man formulerar sina slagord. Hermansson och Öberg ger sig in i resonemang avseende om det vid sidan om ovan nämnda politiska infallsvinklar finns något som skaver rent principiellt avseende löntagarägda företag och tar utgångspunkt i hur socialdemokratin skulle kunna omdana samhället relaterat till en idé om konstitutionell socialism. Hermanssons och Öbergs resonemang har en utgångspunkt i tidigt 1900 tal och främst under 1920 talet och de diskussioner som fördes i rörelsen relaterat till socialisering på olika nivåer i samhället. En del handlar om industriell demokrati (utredning) vilket enligt broschyren ”industriell demokrati” från 1920 menas iden om att ”de som arbeta, med hand och hjärta, i de ekonomiska företagen, skola ha största möjliga inflytande över dessa företags ledning, största möjliga frihet att ordna sina egna arbetsförhållanden etc.” Författarna skildrar sedan hur frågan diskuteras inom rörelsen över tid, arbetsgivarnas motstånd liksom en splittrad fackföreningsrörelse, vars argument främst handlade om risken att förlora sin egen roll, funktion. Resonemangen löper över tid in i 1970 talets stora fråga om löntagarfonder, vilken för arbetarrörelsen innebar ett formidabelt politiskt bakslag. 21 Hermansson och Öberg landar slutligen i att det torde vara fullt möjligt att utforma en modell för ekonomisk demokrati som står i samklang med det mest grundläggande i en socialdemokratisk politisk teori. Detta behöver inte alls utformas i enlighet med 1970 talets löntagarfonder och det behöver inte alls uppfattas som något artfrämmande, som ett slags syndikalistiskt svärmeri för ett samhälle som saknar politisk styrning. Hermansson och Öberg menar vidare att det framstår som helt obegripligt om det skulle saknas politisk vilja att verka för sådan modell. Inte minst med anledning av de empiriska studier vilka idag ger överväldigande bevis för att både människor och organisationer mår bättre om anställda ges inflytande, delaktighet, frihet och ansvar. 7.7 Ägande via fonder – en väg till ekonomisk demokrati Lars Magnusson har resonerat kring ägande via fonder som en väg till ekonomisk demokrati. Han inleder med att påvisa olika definitioner avseende ekonomisk demokrati. För det första, ekonomisk demokrati i termer av inflytande över den lokala arbetsplatsen – eller rent av arbetsplatskontroll. Likt Hermansson och Öberg ovan kopplas detta till industriell demokrati och Magnusson menar att i den mest radikala formen förutsätts arbetarna ha kontrollen genom direkt ägande. I mindre radikal form kan detta handla om inflytande eller kanske bara rätten till information. Magnusson exemplifierar det första med medbestämmandelagen från 1976 och det andra med europeiska löntagarråd (European Work Concils) från 1994. Den andra definitionen om ekonomisk demokrati handlar om ägande via staten. Den tredje definitionen lägger tyngdpunkten på det man kallar demokratisering av ägande. Detta kan ske via kollektiva fonder vilka kan ägas och förvaltas av konsumentkooperativ, fackföreningar eller andra. De mest radikala formerna kan handla om ägande som de facto kontrolleras av sådana former av fonder. Löntagarfonderna skulle kunna varit sådant exempel – även om man kan tvista om hur långt man här ville gå för att “äta ut” traditionella typer av ägande. Magnusson menar tvärtemot många andra, att löntagarägande fonder inte är en stendöd fråga. Istället menar han att frågan tagit annan skepnad under senare år och då i andra länder, främst i USA. Där har frågan om pensionsfonderna skulle kunna öka demokratisering i arbetslivet ställts. Det handlar då inte om kollektiva fackliga fonder men om fonder som kontrolleras av löntagare. I praktiken skulle sådana kanske fungera som något som kan liknas med löntagarfonderna. Magnusson menar att de rent av kanske skulle fungera som alternativ till kvartalskapitalism och spekulativ ekonomi som tycks dra oss in i den ena ekonomiska bubblan efter den andra. Magnusson menar vidare att frågan ställts, inte minst inom fackföreningsrörelsen men utan att dess ledning nappat. Också Magnusson frågar sig om det gamla partsförhållandet (den svenska modellen) motverkar sådana idéer. Magnusson redogör sedan för historien om de Svenska löntagarfonderna. Förslaget som presenterades 1975 av Rudolf Meider med medarbetare, var inte identiskt med beslut som klubbades vid 1976 års LO-kongress. Det var heller inte entydigt om det handlade om kapitalbildning inom ramen för solidarisk lönepolitik eller om ekonomisk demokrati och löntagarägande. Oavsett vilket ratades förslagen av borgerligheten som varken ville ha direktinflytande från facket eller fonder som styrdes på korporativt vis. Avslutningsvis menar Magnusson att löntagarmakt via pensionsfonder eller liknade fonder verkar vara besvärligt att få till. Kanske måste det till än djupare ekonomiska kriser och misstro till nuvarande finansiella system för att skapa legitimitet för mera kollektiva lösningar. 22 7.8 Om avveckling och generationsväxling - Socialt ansvariga avvecklingar Rune Wigblad och Jonas Östberg har dokumenterat Scanias avvecklingar 2005-2008, Socialt ansvariga avvecklingar – Scania ABs avvecklingar 2005-2008 – från nedläggning till omställning i Falun och Sibbhult. Wigblad och Östberg forskning har således inte med personalövertagande att göra utan snarare mot socialt ansvar (Corporate Social Responsibility, CSR), vilket ändock kan vara intressant relaterat till Together. Wigblads och Östbergs forskning påvisar tre perspektiv. Ett ledningens perspektiv med effektivitet och konkurrenskraft som utgångspunkt. Avvecklingen slutade med att två produktionsenheter med 1 250 anställda avvecklades. Det andra perspektivet, de anställdas, slutade med att cirka 83 procent fick en omställning och att 17 procent blev uppsagda. Lokalsamhället var det tredje perspektivet vilket landade i att 55 procent av tidigare sysselsättning ersattes med ny verksamhet under omstruktureringen. Wigblad och Östberg visar i sin dokumentation orsaker till varför dessa avvecklingar i mångt och mycket var lyckosamma. Det handlade bl.a. om partnerskapsöverenskommelse, strategisk framförhållning hos koncernledning, lång avvecklingstid, mobilisering av koncerners resurser etc. I relation till Together, menar vi, vilket vi återkommer till längre fram, att det behövs bättre förutsättningar för personalövertagande i företag vilka likt Scania aktivt vill tillmötesgå anställda och lokalsamhällets intressen i samband med avvecklingar. 7.9 Ägarskifte i mindre företag Karin Dahlström har forskat om ägarskiften i mindre företag, en studie som gjorts med fokus på Jämtland och Västernorrlands län. Dahlström påvisar i sin studie hur EU kommissionen vid ett flertal tillfällen påvisat vikten av att underlätta för ägarskiften i mindre företag. Redan under första hälften av 1990-talet visade kommissionens beräkningar att mer än 200 000 företag och närmare en miljon arbetstillfällen riskerade försvinna årligen som följd av misslyckade ägarskiften i medlemsländerna. EU-kommissionen (2006) har över åren vidhållit att ägarskiftsfrågan är ytterst viktig och refererar till studier som visar att det i genomsnitt bevaras fem jobb i varje mindre företag som skiftas, medans nya företag i genomsnitt alstrar två nya jobb. Dessutom visar studier att företag som övertagits genom ägarskifte överlever oftare än nystartade företag. Kommissionen hänvisar till en forskningsstudie från Österrike som visar att 96 procent av företag som genomgått ägarskifte fortfarande bedrev verksamhet efter fem år. Motsvarande siffra för nystartade företag är 75 procent. Andelen nystartade företag som är verksamma efter fem år i Sverige var 68 procent 2011 (Tillväxtanalys 2013). 23 I sammanfattningen av studiens resultat menar Dahlström att ägarskiftesprocessen i mindre företag kännetecknas av att vara mer komplex, komplicerad, mångfacetterad och att den tenderar att bli mycket utdragen i tiden. Till problembilden hör att även ägare till välskötta, lönsamma och bärkraftiga mindre företag misslyckas med att finna nya ägare som vill och kan driva företaget vidare. Dahlström menar att risken att misslyckas med ägarskiften är störst i de minsta företagen. I Sverige finns över en million företag med 0-9 sysselsatta och anställda vilket betyder att närmare 30 procent av landets alla sysselsatta och anställda arbetar i dessa mindre företag. Misslyckade ägarskiften påverkar inte bara företagets ägare och dess anställda utan också kunder, leverantörer och det omgivande samhället. Dahlström hänvisar också till Företagarnas studie från 2007 som visar att 23 procent av företagarna i Sverige har för avsikt att sluta jobba inom fem år, motsvarande siffra för Värmlands län var då 37,2 procent. Dahlström har i sin studie påvisat olika orsaker till att ägarskiften många gånger misslyckas. Dahlström lyfter följande orsaker: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Ägarskiftesprocessen påbörjas försent Det finns ingen i släkten eller i personliga nätverket som vill och kan ta över företaget. Företag som fungerat som försörjningsföretag för företagaren och dennes familj under lång tid, kanske i generationer har många gånger svårt att hitta köpare. Dessa företag kännetecknas ofta av lågt kostnadsläge men även av bristande utveckling, innovation och investering över tid. Företaget ligger i glesbygd, har dålig lönsamhet, svaga framtidsutsikter och kanske stora utvecklings- och investeringsbehov. Verksamhet är starkt kopplad till ägaren, dennes nätverk och kompetens och en styrelse med extern kompetens saknas. Branschen kan anses oattraktiv för den yngre generationens köpare och kanske befinner sig branschen i en strukturomvandling som gör att framtidsutsikterna är mörka. Priset på företaget anses ofta vara högt av möjliga köpare och dennes finansiärer. Intresserade köpare kan ha svårt att ordna finansiering för företagsköpet. Matchningsprocessen mellan säljare och köpare kännetecknas av bristande transparens och därmed av ineffektivitet. Företagsägare till mindre företag saknar kunskap om ägarskifteprocessen, dess faser, aktiviteter och aktörer. Dessutom saknas tid i småföretagarens kalender att hinna med och driva en ägarskiftes process. Företagsägare till mindre företag har ofta svårt att släppa taget om företaget, vilket kan ha flera orsaker, t.ex. emotionella och starka personliga kopplingar till företaget, brist på förtroende för ny tänkbar ägare eller bristen på avsättningar till egna pensionen gör det svårt att sluta arbeta av ekonomiska skäl. De tjänster som finns på ”ägarskiftemarknaden” är inte anpassade för de minsta företagen och dess betalningsförmåga. Den tenderar bli olönsamt för t.ex. företagsmäklare att hantera mindre företag. Det råder brist på entreprenörer som vill köpa mindre företag Det offentliga systemet är inaktivt när det gäller att vidta åtgärder för att stimulera ägarskiftesprocesser i mindre företag. Vissa företag är inte tillräckligt välmående och bärkraftiga för att kunna skiftas. En del av dessa företag kan stärkas och utvecklas i positiv riktning under ägarskiftesprocessens gång, men inte alla företag lyckas med en sådan bedrift. Karin Dahlström reflektioner 2015-01-15 I samband med sammanställningen av denna förstudie ställde vi frågan avseende ovanstående femton orsaker till att ägarskiften misslyckas relaterat till personalövertagande.Vi tillfrågade Karin Dahlström om hon kunde läsa vår rapport och om möjligt reflektera utifrån ett sådant perspektiv. Nedan följer hennes reflektion: Karins reflektioner, 150115: I min forskningsstudie ”Ägarskiften i mindre företag” (Dahlström, 2013) framgår att samhället på alla nivåer, 24 nationellt, regionalt och inte minst lokalt, har mycket att vinna på att så många bärkraftiga och sunda mindre företag som möjligt får nya kunniga och engagerade ägare som slutresultat av en ägarskiftesprocess. Studien klargör samtidigt att ett stort antal ägarskiften i mindre företag misslyckas. Som redovisas här ovan finns det många tänkbara orsaker till sådana misslyckanden. Studien påvisar även behovet av offentliga insatser när det gäller ägarskiftesfrågan. I min forskningsstudie studerades inte medarbetarövertagande som ett alternativ i en ägarskiftesprocess. När jag relaterar innehållet i denna förstudie till resultaten från min studie framstår bilden klart att medarbetarövertagande som ett ägarskiftesalternativ torde ha mycket goda förutsättningar att överbrygga var och en av de ovan beskrivna problembilderna till varför ägarskiften ofta misslyckas. Utifrån erfarenheterna jag bär med mig från arbetet med forskningsstudien ”Ägarskiften i mindre företag” stödjer jag att fullt ut den projektidé för en nationellt övergripande pilotprojektsatsning som beskrivs i denna förstudie. 7.10 Tillväxtverket – ägarskifte hur gör du med ditt företag när du vill göra något annat? Tillväxtverket i samarbete med Almi, Företagarna, Svenskt Näringsliv och Internationella Handelshögskolan i Jönköping, gav 2010 ut en skrift om ägarskifte rubricerad enligt ovan. Skriften är utarbetad av professor Leif Melin och ek dr Annika Hall, Internationella Handelshögskolan i Jönköping samt Sigbritt Larsson och Lars Nyqvist, Nutek (Nuvarande Tillväxtverket). I skriften konstateras att ägarskiften är komplexa, inrymmer många och komplicerade frågeställningar och att ett stort antal företagare står inför ett ägarskifte. Man menar vidare att varje enskilt ägarskifte är unikt utan generella lösningar på hur det ska gå till. Det handlar om olika förutsättningar, olika individer, känslor liksom relationer konstaterar man. I skriften listas centrala frågeställningar vilka berör såväl juridiska-, skattemässiga-, finansiella-, organisatoriska som psykosociala och känslomässiga aspekter. Det handlar om fyra faser - förberedelser, inhämta kunskaper och reflektion, välja ägarskifteslösning och till sist genomförande inklusive att hantera eftertiden. Man speglar i skriften tre olika ägarskiftesalternativ: 1. Till familjen 2. Till anställd 3. Till extern I skriften finns vidare två exemplifieringar, det ena avseende ägarskifte inom familjen, det andra ägarskifte genom extern försäljning. Avseende ägarskifte till en eller ett fåtal av de anställd (man lyfter inte ägarskifte i form av gemensamt personalövertagande - en majoritet av anställda) ingår det i ”extern försäljning” samtidigt som man konstaterar att just i dessa fall kan det finnas många likheter med ägarskifte inom familjen. Det finns sannolikt relativt god kunskap om företaget, dess personal, kunder, produkter och kultur menar man. Under avsnitt ”Glöm inte VD-skiftet” resonerar man avseende för- och nackdelar med extern respektive intern rekrytering. Man menar att extern rekryterad VD ofta har sämre förståelse för företagets historia, tradition och värderingar men kan tillföra viktig kompetens och erfarenheter. Relaterat till Togethers perspektiv om medarbetarövertagande (flera anställda tillsammans) görs liten eller ingen sådan koppling i materialet.Vi menar att processen vid ägarskifte ändock överensstämmer med det som förmedlas i skriften och att de frågeställningar som lyfts också är relevanta vid medarbetarövertagande, men att en dimension kopplat till medarbetarägande i form av organisation, ledning, förankring och beslutande saknas. Det saknas också en ekonomisk dimension i skriften, måhända beroende på att den är skriven med utgångspunkt från den som överlåter/säljer och inte så mycket från den/de som övertar/köper. 25 8. Intervjuer I förstudien har ett antal intervjuer genomförts relaterat dels till företag under avveckling, dels till företag vilka står inför ägarskifte/generationsväxling. Avseende företagsavveckling har en problematik gällande ”tillträde” till pågående/ nära förestående sådana processer varit problematisk varför enkom ett sådant företag skildrats genom intervjuer. När det gäller företag vilka står inför ”generationsväxling” var dessa initialt svåra att identifiera, men efterhand och i takt med att kännedom om förstudien spreds inkom flera tips på företag vilka vi kunde kontakta och intervjua. Ett antal av de företag och personer vi pratat med har begärt anonymitet vilket vi respekterat. I dessa fall är angivna personer nedan ersatta med fingerade namn. 8.1 Fallstudie kopplat till företagsavveckling Det är lätt att bilda sig uppfattning om att företagsnedläggningar sker då företag inte längre är lönsamma. Detta är ofta även ett argument från t.ex. fackföreningsrörelsen mot att stödja medarbetarägda företag vid nedläggning.Vi har i vår studie, bl.a. i samtal med doc Rune Wigblad som forskat på “socialt ansvariga avvecklingar” funnit att det många gånger inte alls förhåller sig på det viset.Vi menar att företagsnedläggningar också sker t.ex. i koncerner där en enhet uppvisar sämre lönsamhet än andra enheter eller att enheten inte längre passar in i koncernens helhetskoncept.Vidare att företagsnedläggningar sker i fall då aktieägare anser att avkastning är för låg varvid man önskar placera kapital på annat sätt. Vi har i vår studie företrädelsevis ställt företagsnedläggning mot personalövertagande för fortsatt verksamhet. I Sverige finns i ett historiskt perspektiv ett mycket begränsat antal sådana övertagande – åtminstone om man med personalövertagande avser att en majoritet av de anställda tillsammans, på lika villkor, ”tar över” företaget. Faktum är att löntagarägda-, eller medarbetarägda, och arbetskooperativa företag med utgångspunkt att delägarskapet sker på någorlunda lika villkor vari majoriteten av de anställda inkluderats är ovanliga i vårt land. Forskning påvisar olika orsaker till att företagande på demokratiska villkor varit och fortsatt är begränsat i vårt land. Fackföreningsrörelsens oförmåga att hantera mera otydliga partförhållande, arbetsgivare – arbetstagare liksom införandet av löntagarfonder och brist på politiskt/ideologiskt stöd är några av de orsaker som lyfts fram, och närmare beskrivs längre fram. 8.2 Företaget Byggelit AB Spånskiveföretaget Byggelit AB i Norra Värmland startades 1973. Då var Norra Ny Industri AB ägare, senare övertogs verksamheten av Vänerskog AB. Efter att Vänerskog AB gick i konkurs 1981 övertog Person Invest AB verksamheten berättar en av de anställda, som vi kallar Per. Per berättar att han varit med ända sedan starten 1973. Som mest var det 125 personer fördelade på fem skiftlag i fabriken. När varslen kom 2013 var vi 40 anställda i fyra skiftlag. Per påpekar att produktionen faktiskt var högre med 40 anställda än den var med 125 anställda, vilket han förklarar med gjorda investeringar och olika rationaliseringar. Person Invest AB har tidigare haft flera spånskivefabriker i Storuman, Brunflo, Laxå och Vålberg. Nu när Byggelit i Ambjörby läggs ner återstår bara fabriken i Lit i Jämtland där Person Invest AB också har sitt säte. Per berättar också att förr fanns 12-14 spånskivefabriker i landet. Han menar samtidigt att Person Invest varit bra ägare och arbetsgivare som visat stor kompetens och alltid varit justa i sitt agerande. Det har också startat en ny fabrik i Hultsfred, parallellt med att andra stängts ner. Fabriken har enligt Per en stark koppling till IKEA. Den har stor kapacitet och klarar 1800 kubikmeter spånskiva per dygn, jämfört med Byggelit som klarade tillverka 300 kubikmeter per dygn. Per berättar att fabriken i Hultsfred ändock gjorde förlust i fjol, 2013, motsvarande ca 35 miljoner kronor, men att då IKEA står bakom fabriken har man ”hanterat förlusten”. Per menar samtidigt att IKEA pressat priserna och ett resultat för Byggelit blivit att man inte längre kan få lönsamhet i egna tillverkningen. Dessutom menar Per att det idag importeras spånskivor, främst golvspånskivor från andra länder. 26 Per berättar att i mars 2013 besöktes fabriken av VD Magnus Person. Han tillsammans med platschef och ekonom informerade de anställda i matsalen avseende fabrikens nedläggning. Fackföreningen lyckades sedan förhandla fram en uppsägningstid om 6 månader. Viss förskjutning har därefter skett för en del anställda, dels då fabriken i Lit inte klarat ta över produktion, dels för att man skulle använda upp allt spån och lim innan man slutgiltligen stängde igen. När jag, Leif Tyren, gör mitt första besök i fabriken 14-02-25 finns fem personer kvar varav 3 tjänstemän och 2 arbetare. Anställningen för dessa fem är aviserad att upphöra sista april 2014. Fabriken är totalt på ca 6000 kvadratmeter varav man nyligen lyckats hyra ut 300 kvadratmeter till ett annat företag. Två maskiner och flertalet av de maskiner som går på hjul har fraktats till fabriken i Lit. Större delen av maskinparken är dock kvar och det är oklart vad som ska ske med denna. En del skrothandlare har erbjudit sina tjänster avseende bortmontering av maskiner och inventarier. På eget initiativ har man fräst upp spillvirke så att man ska kunnat värma lokalerna under vintern och därmed undvika sönderfrysning. Per berättar att han är tillfreds med hur kommunen agerat så här långt. Såvitt Per vet agerar man från kommunens sida i syfte att hitta spekulanter och nya verksamheter vilket kanske skulle kunna skapa nya arbetstillfällen i byn. Vi talar också om möjligheten att tänka utveckling, nya idéer och verksamhet kopplat till befintlig maskinpark. Per menar att maskinparken är väldigt specialiserad för spånskivor och att det begränsar andra möjligheter, men att OSB skivor (oriented strand board) eventuellt skulle kunna varit ett alternativ. Per berättar att man nyligen byggt en helt ny fabrik i USA för att tillverka OSB skivor. Skulle vi göra det här i Ambjörby skulle vi dock behöva investera en hel del, bara nya ISO lerstenar i pressen skulle kosta en dryg miljon säger Per. Jag träffar senare, 14-02-27, en tidigare anställd som vi nedan kallar Åsa. Åsa var fackombud på Byggelit och har idag en annan anställning inom ett annat företag. Åsa berättar att hon började på Byggelit 2002 och varit fackligt ombud (GS) sedan 2004. Åsa ger in bild av dagen då nedläggningsbeslutet kom.VD Magnus Persson kom på besök den 13 mars. Hon menade att det var inget konstigt att han kom, utan det hände med jämna mellanrum. Åsa berättade att hon träffat ledningen vid ett flertal tillfällen och bland annat medverkat i egenskap av fackligt förtroendevald vid styrelsemöten. Åsa trodde att mötet den 13 mars skulle komma att handla om utökning av skiftlag och nyanställningar då detta tidigare diskuterats. Som brukligt var, när det handlade om information till anställda, samlades en mindre grupp först, kl. 13.00. I rummet fanns vid detta tillfälle personer Åsa inte tidigare träffat varför en olustkänsla smög sig på, berättade hon. Det visade sig att en av de okända personerna var en inhyrd konsult, att denne konsult hade kommit fram till att bästa lösningen för Person Invest AB var att fabriken i Ambjörby lades ner. Åsa menade att då, vid denna tidpunkt gick fabriken bra, den var lönsam och betydligt bättre än den i Lit. Klockan 14.00 informerades sedan personalen.Varsel trädde i kraft den 2 maj 2013. Flertalet anställda var dock kvar fram till november/december 2013. Åsa menade att ingen på fabriken i Ambjörby var förvarnad om nedläggningsbeslutet och att detta kom som en total överraskning. Åsa berättade också att Byggelit har genomgått två eller tre konkurser tidigare. Ryktesvägen sägs det att Person Invest AB köpte fabriken för en krona när Vänerskog AB gick i konkurs berättade hon, men några bevis för detta påstående hade hon aldrig sett. Åsa menade vidare att investeringsbehovet på Byggelit var stort, men i Lit är investeringsbehovet ännu större. Att det trots gamla maskiner och slitna lokaler ändå fungerat beror på personalens kompetens och förmåga att reparera så att livslängden kunnat förlängas många gångar menar Åsa. Denna typ av maskiner tillverkas annars i Tyskland och Österrike. Själva produktionshjärtat är tork och press, båda dessa delar har investeringsbehov. När OSB plattan som Per nämnt kommer på tal menade Åsa att den diskuterats vid olika tillfällen men varför detta aldrig prövats eller närmare undersökt har hon inget svar på. Såväl ledning som anställda pratade till och från om detta som möjlig utveckling. Men diskussionen blev aldrig färdig, man gick nog inte till botten med detta, eller så finns argument mot som Åsa menade sig inte känna till. Kanske handlar det ytterst om investeringsbehov. Idag importeras OSB plattor främst från Irland berättade Åsa. 27 Den 11 april 2014 träffade jag åter Per på kontoret vid Byggelit i Ambjörby. Utöver Per var ytterligare en person närvarande som också haft anställning vid Byggelit, nedan kallad Ulf. De båda diskuterade beslutet om nedläggning och berättade att underlag som fanns för beslut om nedläggning var bl.a. investeringsplaner för ett, tre, och fem år framåt. Men det som ledningen menade, att investeringsbehoven i fabriken i Lit var mindre, var nog en lögn. Den fabrikens investeringsbehov var klart större än Byggelits menade Per och Ulf. I Byggelits investeringsplan fanns bl.a. en ny tork upptagen till en kostnad av ca 30 miljoner kronor. Vi diskuterade på nytt OSB plattan som Ulf beskrev som en platta av typ plywood varvad med masonit i lager. Båda var överens om att det finns en marknad för OSB skivor. Skulle man anpassa Byggelit till sådan produktion krävs investeringar i storleksordningen 50 miljoner kronor menade Ulf. Jag jämförde detta med kostnad för att som nämndes vid föregående träff att bygga ny fabrik i USA. Per berättade att en spånskivefabrik också byggdes i Brattskredsfors (Norge) för 365 miljoner nyligen och att fabriken i Hultsfred kostade närmare 600 miljoner att bygga. Samtalet handlade därefter om att det då och då talats om omställning till OSB platta men att frågan aldrig prövats – vilket i efterhand kan verka märkligt, speciellt då Byggelits kostnader för omställning är blygsam relaterat till att bygga nya fabriker. Dessutom finns kompetensen i Ambjörby menade Ulf och Per. Per funderade på om det möjligen kan finnas en baktanke och att fabriken i Jämtland framledes kommer “ställas om” för OSB skivor. Dialogen landade dock i att nuvarande VD, Magnus Persson nog är mer bilhandlare än fabrikör och att en sådan omställning antagligen inte skulle komma att ske. Ulf berättar att han just nu är avlönad av Byggelit och utför labbtester åt ett nybildat bolag, alternativt att det är ett bolag under bildande, med koppling till Woodfibre AB. Ulfs tester handlar om att använda cellulosaisolering som samtidigt ska vara ljuddämpande och brand- och röt skyddat och att skivor för byggbranschen ska framställas. Produkten är redan patentskyddad. Också en WPO skiva har diskuteras vilken kan beskrivas som en byggskiva där plast och trä varvas. De båda menade vidare att det fanns potential i dessa skivor och att det kan komma att generera nya arbetstillfällen. Men man kände sig inte säker på att eventuell produktion skulle komma förläggas till Ambjörby. Vem ska äga fabriken i framtiden undrade man. Ett akut hot mot labbtesterna är att Person Invest beslutat att värmen ska stängas av sista april, vilket också aviserats som sista arbetsdag för de tre kvarvarande personerna. Ulf menade att om värmen stängs av kan man inte utföra fler labbtester. I början av januari 2015 talade jag med Per telefonledes. Per är då fortsatt kvar som anställd av Byggelit tillsammans med två deltider på fabriken. Uppdraget handlar om att förhindra att fabriken fryser sönder, skotta snö och hålla allmän ordning. Per berättar att pannan startades upp igen, efter att den varit avstängd från april månad, den 3 november. Han berättade att han inte hört något mer avseende kommunens satsningar på Trä Centrum. Han berättade också att labbtesterna Ulf arbetade med tidigare har upphört, om detta resulterat i något visste han inte. Per berättade att ett nytt företag som gör påbyggnader av lastbilar nu huserade i fabriken. Företaget sysselsatte fyra personer. Det företag som huserade där våren 2014 var dock inte längre kvar. Telefonledes kontaktas också Olof Ljungberg, Näringslivschef i Torsby kommun. Olof berättar att de labbtester Ulf gjorde våren 2014 var ett steg i att etablera nya företag i fabriken bl.a. med koppling till Woodfibre AB som omnämns ovan. Olof menar att produkterna ska testas och om dessa tester slår väl ut finns möjlighet att få till företagsetableringar vilka på sikt kan komma sysselsätta 15-20 personer. Olof säger också att om testerna inte ger de resultat man hoppas på är man tillbaka på ruta ett. Avseende satsningar på Trä Centrum berättar Olof att man räknar med att etablera detta under våren 2015. Trä Centrum ska vara ett stöd för produktutveckling vilka på sikt ska generera nya företag i bygden. 28 8:3 Fallstudie kopplat till generationsskifte Vi har i förstudien haft kontakt med sex företag vilka ”står inför en generationsväxling” Två av dessa har vi fysiskt träffat och intervjuat vid ett antal tillfällen. De övriga fyra har vi intervjuat telefonledes. Gemensamt för samtliga är: Det är mindre företag, från tre till femton anställda. Alla företag drivs idag som aktiebolag De finns inga barn eller andra familjemedlemmar som är aktuella för ett övertagande. Samtliga ägare vi talat med uppger att företagen är lönsamma Samtliga av de intervjuade har menat att de i första hand skulle önska anställda, alternativt personer i egna nätverk så som underleverantörer, kunder men också vänner, som nya ägare. Fyra av de sex har tydligt markerat att man vill att företaget blir kvar i lokalsamhället, man vill inte att det flyttar till annan ort. En kommentar löd: ”Jag vill kunna passera med min rullator och se vad jag gjort, vill se min livsgärning, att det är kvar – kanske till och med bli bjuden på kaffe någon gång ibland” Beroende på vem/vilka som kan bli nya ägare menar samtliga att man kan tänka sig att köpesumman betalas över tid, exempelvis att avbetalning sker på fem eller tio år. I samtliga fall uttryckte man olika former av oro inför ett eventuellt generationsskifte vilket väl överensstämmer med Karin Dahlströms studie ”Ägarskifte i mindre företag” som även sammanfattas i denna rapport. Den oro som främst nämndes var: Oro kring hur man går till väga. Oro att man inte hittar någon som vill eller kan ta över. Oro över att man blir kvar längre än man vill. Oro över att företagskontakterna är personrelaterade och svåra att överföra till annan person. En kommentar löd: ”Varför finns det ingen motsvarighet till arbetsförmedlingens jobbcoacher som kan hjälpa till. Jag har gjort som jag alltid gjort, knappt använt en dator – men så mycket begriper jag att den som tar över företaget måste göra det modernt. Jag har en 22 åring här, han skulle vara perfekt men jag kan inte lära honom och inte har jag råd att ta in en konsult för det heller” Företagaren som citerades ovan är ägare till aktiebolag inom musik- och nöjesbranschen. De är fyra anställda och ägaren menar att det finns många företag i hans situation och att många av dem behöver hjälp. Man behöver hjälp så att anställda förstår att det är skillnad på egna och företagets pengar, man behöver hjälp med att föra över/lära ut administration och olika myndighetskontakter. Han pekar vidare på finansieringsfrågan som ett problem. Banklån med höga räntesatser blir för kostsamma utan det behövs andra sätt att finansiera övertagande. Han menar att han själv kan agera bank, på så vis att han inte får ut allt kapital från början, att man upprättar en räntefri återbetalningsplan. Han menar vidare att säkerheter finns i företaget. Ett annat sätt menar han skulle vara att en modell av hyrköp, att sälja delar och hyra ut resten på så vis att de kan köpa detta efterhand. 29 8:4 Exemplifiering Lennart driver tillsammans med sin fru ett aktiebolag som tillverkar produkter riktade till kultursektorn. De har bestämts sig för att ”lämna över företaget” men inte ”till vem som helst”. Jag vill inte att den s.k. marknaden ska ta över säger Lennart när vi träffas. Företaget är beläget på landsbygd och ett stenkast från företagets lokaler ligger deras bostad. Det första rum Lennart visar mig är pannrummet, ett rum Lennart menar fyller många funktioner. Då företaget värms med ved är ved klyvning en arbetsuppgift som alla delar på, vilket genererar omväxling, fysik aktivitet och sammanhållning. Lennart berättar att de vill att de anställda, alla eller några av dem, ska ta över företaget. Han menar att han har förmedlat och diskuterat med personalen i över ett år. Problemet är att de anställda inte vill. Lennart säger att några av dem har småbarn och därför inte kan påtaga sig ägarroll. Lennart har också försökt sprida företagets behov av ägar-skifte i egna nätverk, med förhoppning om att någon i lokalsamhället, eller kanske någon av underleverantörerna skulle vara intresserade. Lennart menar vidare att de på företaget är ganska ”kooperativa” av sig, att alla har lika lön och att alla stora beslut ska tas i konsensus tillsammans med de sex anställda. Företaget går bra, det är lönsamt och de flesta produkterna går på export. Samtidigt poängterar Lennart att marknaden varierar övertid, att större order vilka vanligtvis förekommer i samband med att man bygger nya- eller renoverar byggnader avsedda för kulturella aktiviteter i världen, kommer in med ojämna intervaller. Vi kommer åter in på de anställda och då utifrån att de framleds skulle ompröva sina beslut varpå Lennart lyfter frågan om finansiering. Lennart säger att bankerna, med höga räntor, förmodligen skulle omöjliggöra en sådan affär. Han har själv en idé som han räknat på varvid han personligen skulle agera bank. Idén bygger på att de anställda tar över 11 % per år under 5 år. Då skulle de äga 55 % efter fem år menar Lennart. Ett par veckor senare träffar jag åter Lennart men nu också hans fru tillika delägare samt samtliga anställda. Under samtalet förklarar de anställda sin motvilja att överta företaget. Orsaker som nämns är Lennarts starka ledarskap (som hinder), personalkemin upplevs hindrande, osäkerhet avseende underleverantörer (som i några fall också står inför generationsväxling) liksom ekonomiska förutsättningar lyftes. Lennart var samtidigt tydlig och någon tvekan avseende hans önskemål torde inte finnas. Personalen kunde upplevas som oeniga i argumentationen vilket senare bekräftades då en av de anställda kontaktade oss och informerade att två av dem trots allt diskuterat frågan om övertagande. 9. Specifikt utpekade problemställningar Under arbetets gång har tre problemställningar särskilt lyfts och behandlats mera ingående. Dessa problemställningar är: • Kompetens och utbildning • Finansiering (23) • A-kassa (24) 23. Finansieringsfrågan lyfts mer ingående i bilaga 1 24. A-kassa fråga lyfts mera ingående i bilaga 2 30 9:1 Kompetens och utbildning Relaterar man till intervjuer, redovisad forskning liksom internationella erfarenheter i denna rapport framträder två aspekter, kompetensutveckling och tillgång till kapital, mera tydligt än andra behovsrelaterade frågeställningar. Fråga om kapital och finansiering behandlas längre ner. Avsikten är inte att i detta sammanhang leverera en kursplan utan snarare övergripande peka på inslag vi bedömer relevanta i en sådan. Utgångspunkten är personalövertagande och då med innebörd att en övervägande majoritet av de anställda sedermera blir delägare på lika villkor. Att detta sker endera i gemensamt ägt aktiebolag eller i form av ekonomisk förening. Vi ser relaterat till utbildning ingen anledning till att behoven i nämnvärd utsträckning skulle vara olika beroende på om övertagandet sker relaterat till generationsväxling eller med anledning av företagsnedläggning/flytt.Vi utgår i detta sammanhang från att det i båda fallen företrädelsevis handlar om företag med ekonomisk bärkraft/lönsamma företag. Samtidigt menar vi att också olönsamma företag kan aktualiseras och att be-dömning måste göras från fall till fall. Den forskning som vi belyser i denna rapport liksom de internationella studier vi tagit del av visar dock att lönsamma företag läggs ner av olika skäl liksom att lönsamma företag inte “klarar av” generationsväxling.Vi ser således dessa som prioriterade. Såväl redovisad forskning, t.ex. Lars Lindqvist, som egna intervjuer ger bild av att steget från anställd till delägare kan upplevas främmande, vara komplicerat och ta lång tid. Att det finns en upplevelse, såväl hos anställda, ägare, kunder som i stödstrukturer och i samhället i stort, av att det är skillnad på entreprenör och anställd. Det är tydligt att man många gånger har förhoppningar om att “ny/annan entreprenör” köper/räddar företaget. Att anställda inte förutsätts ha entreprenöriella egenskaper. Ett utbildningskoncept måste således ha detta perspektiv som en utgångspunkt. En annan utgångspunkt är “äga tillsammans” på demokratiska villkor. Betydelsen att hantera detta korrekt kan inte överdrivas. Faktum är att fungerande partnerskap mellan människor över tid ytterst handlar om tillit, respekt och personkemi. “Man gifter sig inte med vem som helst - man startar heller inte företag med vem som helst”. Jämförelsen kan verka överdriven men vi menar att det påvisar frågans vikt och att grupprocesser, egna och gemensamma styrkor, svagheter, målsättningar etc. är viktiga utbildningsinslag. En tredje utgångspunkt är att individens val, den enskilde anställdes val att bli delägare/ företagare.Vi menar också att sådant ställningstagande inte kan bedömas utan att olika förutsättningar klargjorts. Att låta var och en i ett tidigt skede besvara frågan med ett ja eller nej riskerar att resultera i att många goda krafter går förlorade alternativt att inte processen överhuvudtaget kommer igång.Vi menar med utgångspunkt i att man är anställd, absolut inte kan se sig i rollen som entreprenör/företagare är det naturliga och enkla svaret att säga nej. Kan man istället arbeta utifrån en modell vari samtliga erhåller en grundläggande färdighet kan man mera rättvisande också ta ställning för om man vill gå vidare i ett nästa steg, en process mot övertagande. Vår idé avseende utbildning utgår från fyra olika övergripande delar. Den grundläggande delen, reflektionsfasen, affärsplanen och praktiskt övertagande. Den första delen, den grundläggande delen, har till syfte att stödja processen som ska besvara frågeställningen -vill jag och vill vi, liksom grundläggande förutsättningar för detta. Moment som då ingår är fråga om egna och gemensamma målsättningar, vad betyder det att bli företagare, egna och gemensamma kompetensprofilen och vilka är våra styrkor respektive svagheter. Företagsformer, kooperation, empowerment liksom idéutveckling bör ingå.Vi menar att till denna inledande del bör samtliga anställda uppmuntras att delta, finns möjligheter att göra den obligatorisk för alla är det att föredra. Denna inledande del föreslås ta ca 24 timmar (med handledare/utbildare) och med fördel genomföras i pass om tre timmar per tillfälle, 8 tillfälle. Dessutom beräknas ca 8-10 timmar behöva avsättas för eget arbete. Efter detta block ska således samtliga deltagare ha kunskaper och perspektiv avseende vad ett personalövertagade betyder för enskild individ liksom kollektivet. 31 Den andra delen har till syfte att reflektera. Som utbildningsansvarig/process ledare tillhandahåller man tid för samtal om så önskas.Vidare uppmuntras deltagare att diskutera såväl med varandra men också utanför gruppen, med familjen, vänner och andra. Det är t.ex. viktigt att “egna familjen” informerats och “ställt sig bakom” - att man har omgivningens stöd och support och att dessa också medvetandegjorts - då också beslutet om delägarskap förväntas påverka deras livssituation. Denna reflektions fas kan lämpligen pågå en eller ett par veckor. Efter reflektionsfasen bör man således kunna besvara frågan om man vill fortsätta processen mot övertagande eller inte.Viktigt är att man i detta skede är införstådd med att man enkom tar ställning till att medverka i fortsatt process/affärsutveckling och inte att avseende fråga om faktiskt delägarskap. Efter reflektionsfasen har man endera en till antal tillräckligt stor grupp för att fortsätta processen, alternativt så få att man avslutar processen eller kompletterar med andra nya, utifrån, personer. Vid beslut att fortsätta går man in i tredje delen, affärsplan, vilken i mångt och mycket kan liknas med en starta eget utbildning och framtagande av affärsplan. Även om företaget man ska ta över redan har affärsplaner och olika styrdokument etc. är vår bedömning att i ny konstellation ska man genomgå en sådan process, dels är detta kompetenshöjande, dels erhåller man en viktig förståelse avseende företagets villkor och förutsättningar samtidigt som nya tankar, nya idéer föds och prövas under demokratiska former. Inte att förglömma är dess betydelse relaterat till grupp processen isig självt. Företagets befintliga affärsplan, dess olika styrdokument, avtal, ekonomiska kalkyler, budget, resultat över tid, kunder etc. är viktiga underlag i fortsatt process. Dessa underlag bör dock inte allena styra processen, utan kan istället med fördel komplettera egna processarbetet efterhand. I utbildningsblock tre ingår bl.a. affärsidé, marknad, marknadsanalys, styrelsearbete, lokaler, budget, ekonomi, organisation etc. Utbildningsblocket avslutas med att komplett affärsplan kan presenteras. Utbildningsblocket beräknas ta ca 36 timmar handledarstyrd tid och ungefär lika många timmar eget arbete. Vi rekommendera att de 36 timmarna fördelas på 12 utbildningstillfällen om 3 timmar. Den avslutande fjärde delen är själva igångsättandet/övertagandet. Om inte förr måste nu den enskilde besluta sig huruvida man vill bli delägare eller inte. Denna del i processen måste anpassas helt och hållet utifrån de förutsättningar och villkor som råder och uppstår. Denna process handlar om dialog/avtal etc. relaterat till tidigare ägare, finansieringsinstitut/bank, fackföreningar, myndigheter, kunder, leverantörer etc. Denna del kan inte göras likt tidigare delar i utbildningsform, utan görs relaterat till faktiska behov. Utbildningsanordnare fungerar här, gärna i samverkan med andra aktörer som mentorer. Bildande av en “stödgrupp” vari tidigare ägare, finansieringsinstitut/ bank, med flera aktörer ingår kan vara ett möjligt arbetssätt. Samtidig är det viktigt att “de blivande företagarna” äger processen, tar initiativ och beslut och själva avgör när, hur och vilken form av support man är i behov av. Klarar man inte att i detta skede driva processen framåt finns risken att man inte heller framledes klarar driva processer i företaget. Den utbildning vi ovan beskrivit är framväxt ur de intervjuer, de studier (andras material, forskning etc.) och internationella erfarenheter vi erhållit inom Together förstudien kryddad med våra tidigare erfarenheter som kooperativa företagsrådgivare.Vi har en lång och gedigen erfarenhet avseende såväl rådgivningsprocesser som utbildningar i syfte att starta företag tillsammans. För att konkretisera en svensk modell/kursplan avseende personalövertagande föreslår vi en riktad projektsatsning vari man handhar några personalövertagande processer i skarpt läge och parallellt färdigställer en/den svenska modellen. I ett sådant sammanhang kan också olika finansieringsmodeller prövas och utvecklas, se nedan. 32 9:2 Finansiering Vid sidan av kompetens är tillgång till kapital enskilt viktigaste delarna om personalövertagande ska förverkligas. I genomförda intervjuer är också detta en återkommande fråga och bilden som framträder är att dialog med bank mer eller mindre är lönlöst. Man förväntar sig att banken inte är intresserad och om man mot förmodan skulle så vara är villkoren, borgensåtagande och räntesatser, sådana att det omöjliggör personalövertagande. I de dialoger vi själva fört med bank och andra kreditgivare framträder olika bilder vilka kan sammanfattas med “tillgång till kapital är inte problemet, det är idéer som saknas.” och “banken tar överhuvudtaget inga risker det gör entreprenören och kanske andra.” Sedan tidigare har vi också uppmärksammat att kunskaper avseende associationsformen ekonomisk förening saknas alternativt är låg i dessa sammanhang, vilket bekräftats i samband med denna förstudie. I förstudien har vi sökt alternativa finansieringslösningar, tittat på möjliga kombinationslösningar, införskaffat viss kompetens/förståelse avseende finansierings-lösningar i andra länder kopplade till personalövertagande. Detta har bland annat kunnat göras i samband med att vi utredde och föreslog alternativ verksamhet avseende Värmlands kreditgarantiförening,VKGF. En utredning som gjordes som alternativ till den likvidationsprocess som dess styrelse förordade. Utredningen innehåller således alternativa finansieringsmodeller varför den i sin helhet bifogas detta dokument som bilaga 1. Tyvärr beslutade inte VKGF i enlighet med förlaget utan valde att inleda en likvidationsprocess. De olika modeller vi nedan lyfter är: 1. Kreditgarantier 2. Mikrolån 3. Crowdfunding 4. Togethermodell 5. Fransk modell - personalövertagande 6. Storbritannien och Skottland 7. Spanien/Mondragon 8. USA Vi gör bedömningen att de olika modellerna många gånger skulle kunna kombineras med varandra, vilket bl.a. Togethermodellen exemplifierar. Huruvida alla modellerna praktiskt kan fungera i Sverige har vi inte mera ingående kunnat fördjupa oss i. Modellerna har dock “prövats” i samtalsform med ekonomer, banktjänstemän och andra varefter någon variant bortprioriterats. De modeller vi således beskriver nedan samt i bifogad bilaga finns redan alternativt uppfattats som möjliga - att “pröva” och/eller vidareutveckla relaterat till svenska förhållanden. 1. Kreditgarantier Kreditgarantiföreningar finns i många länder och har också prövats i Sverige. Flertalet av dessa (de svenska) har eller planerar ombildning alternativt likvidation. Kreditgarantiförening Norr (25) är dock fortsatt verksam. Ombildningen sker till verksamhet innefattande Mikrolån. Kreditgarantier är dock fortsatt möjligt inom de nya Mikrofondernas koncept. Kreditgarantier innebär att föreningen/fonden ställer ut garantier till bank avseende dess utlåning till företag. Således tar föreningen del av risktagandet.Villkor, förutsättningar etc. avseende att driva kreditgarantiverksamhet beskrivs utförligt i bilaga,Värmlands kreditgarantiförening - en alternativ verksamhet. 25. kreditgarantiforeningen.se 33 2 Mikrolån Mikrolån bör avse ett visst högsta belopp och en viss längsta löptid, exempelvis 100 000 kr. som ska betalas på tre år. Regional mikrofond kan dels lämna egna lån direkt till företag alternativt genom Mikrofond Sverige (26). Regionala Mikrofonder startar och utvecklas för närvarande runt om i landet och kan förväntas finnas i de flesta län inom kort. Mikrofond Väst (27) , tidigare kreditgaranti-förening väst har idag den mest omfattade verksamheten. Villkor, förutsättningar etc. avseende mikrolån beskrivs i bilaga,Värmlands kreditgarantiförening - en alternativ verksamhet. 3. Crowdfunding Crowdfunding (28) eller gräsrotsfinansiering/folkfinasiering är en form av frivillig finansiering från vanligen ett stort antal finansiärer.Vi ser metoden intressant relaterat till personalövertagande, inte minst på landsbygd. Kan företaget räddas kvar i lokal-samhället kan betydelsen också vara att lokala underleverantörer, skolan och daglig-varubutiken etc. inte riskerar minskade kundunderlag, lägre lönsamhet eller ned-läggning. I lokalsamhällen är ofta det sociala kapitalet starkt och crowdfounding alternativet kan med fördel användas i sådan miljö. 4. Togethermodell Modellen vi kallar Togethermodell är framväxt i samband med ett av de redovisade praktikfallen, intervjuer i denna förstudie. Modellen har också diskuterats på workshop med olika aktörer och sedan utvecklats i samband med beskriven utredning avseende VKGF. Togethermodellen kombinerar kreditgarantier, förlagsinsatser, egen privat finansiering liksom crowdfunding och avbetalningsplan till tidigare ägare. Modellen beskrivs och illustreras i bilaga, Värmlands kreditgarantiförening - en alternativ verksamhet, under rubriken “Exempel generationsskifte”, sid 9-12. Kortfattat beskriver modellen ett personalövertagande vari de anställda/nya ägarna deltar på lika villkor, med lika mycket kapital och utifrån principen - en medlem en röst. Finansiering sker dels genom egna banklån vari kreditgarantier utställda av Mikrofond delar risktagandet med bank. Mikrofonden medverkar dessutom genom förlagsinsatser i den ekonomiska föreningen som bildas och blir efter övertagande ägare av aktiebolaget. Aktiebolaget blir således dotterbolag till föreningen. Lokalsamhället t.ex. via byalag kan likaledes medverka med förlagsinsatser. Tidigare ägare medverkar genom att köpesumman betalas över tid. Se bilaga 1 kap V, sidan 9. 5. Fransk modell - personalövertagande Den franska modellen som bygger på att personalövertagandet sker av fungerande och lönsamt företag och att värderingen av företaget är relevant. Den kooperativa banken Credit Cooperatif (29), lånar ut kapital till nya delägare (anställda) vilka på lika villkor köper företaget/aktier. Credit Cooperatif ser företaget med bevarad kompetens som garanti för lån, kompletterad med avtal avseende avsättning genom löneavdrag till aktiekapitalet. I avtalen binder sig delägarna att avsätta viss procentsats under viss tid av lön tills aktiekapitalet sammantagit nått ett förutbestämt belopp. Avsättningen till egna aktiekapitalet kan också ses som eget sparande, vilket den enskilde har möjlighet att återfå vid försäljning när dennas anställning/delägarskap upphör. Modellen skulle praktiskt med fördel också kunna aktualiseras kopplat till insatser i ekonomiska föreningar. Modell beskrivs mer dels i kapitel internationella jämförelser, dels i bilaga studieresa. En i viss mån likartad finansieringsmodell beskrivs av Lars Lindqvist i samband med personalövertagande av Ljuders Nickelsilfverfabrik, dock utan att en bank involverats, se ovan. 26. www.helasverige.se/kansli/projekt/regionala-mikrofonder 27. mikrofondenvast.se 28. www.crowdcube.se/pg/vad-ar-crowdfunding-695 29. www.credit-cooperatif.coop 34 6. Storbritannien och Skottland I Storbritannien finns likt andra länder utvecklade metoder för personalövertagande. Man har vidare genomfört ett antal åtgärder vilka syftar till att underlätta personalövertagande. Organisationen Co owership solution UK (30) ger stöd i processerna. Vi har inte haft möjlighet att mera utförligt studera finansieringsmodeller i Storbritannien men en bild allmänt avseende personalövertagande finns i kapitel 9, internationella jämförelser. I Skottland är personalövertagande vid generationsskifte vanligt förekommande. De anställda köper majoriteten av aktierna endera direkt eller genom en trygghetsstiftelse som utvecklats. Övertagandet sker ofta etappvis. Modellen är utvecklad i syfte att tillfredsställa såväl tidigare ägare som nya ägare (personalgruppen). Modellen bygger på att företaget lånar pengar på bank och betalar tidigare ägare för aktierna. Aktierna placeras i en trygghetsstiftelse. Företaget betalar banklån enligt överenskommelse med banken. Modellen beskrivs i kapitlet internationella erfarenheter. 7. Spanien och Mondragon Mondragonkooperativen har övertid utvecklat egen affärsmodell vari finansierings-frågan ingår som del. Modellen har visat sig mycket framgångsrik och beskrivs såväl under internationella erfarenheter som i bilaga reserapport. Utgångspunkten i Mondragonmodellen kan sägas vara tillskapande av arbetstillfällen kombinerat med delägarskap. Utöver ett stort antal företag ingår egen kooperativ bank, universitet utvecklat efter samma princip liksom eget socialförsäkringssystem mm. Modellen i dess helhet är knappast möjlig att implementera i vårt land, men likt Stelwoorker US, kan delar i konceptet användas i andra regioner, länder och miljöer. 9:3 A-kassa När de anställda i ett företag, som exempelvis står inför ett generationsskifte, ställs inför frågan om att ta över verksamheten och driva den vidare i egen regi, är det naturligt att de ställer sig följdfrågan; vad händer om det inte går så bra som vi hoppats? Har vi fortfarande rätt till ersättning från A-kassan vid arbetslöshet? Eftersom A-kassan för de flesta, inte minst i glesbygd, är det trygghetssystem man har att lita sig till, är dessa frågor självklara. I den genomgång av lagstiftningsarbetet och rättsläget (se bilaga 2) när det gäller lagen om arbetslöshetsförsäkringen, ALF, framgår att det kan vara ett risktagande ur denna synpunkt när det gäller att vara delägare i ett personalägt företag. Ett delägt företag, aktiebolag respektive ekonomisk förening, måste ha en styrelse och det normala är att några av delägarna utses att vara ledamöter i denna. Några av delägarna brukar också utses att vara firmatecknare, var för sig eller i förening. Därmed uppstår frågan om dessa personer skall betraktas som företagare i ALF:s mening. Företagare har nämligen ett sämre skydd enligt ALF, eftersom de måste skilja sig från företaget i fråga helt och hållet för att ha rätt till ersättning från försäkringen. Den möjlighet som ”arbetstagare” har att få ersättning vid deltidsarbetslöshet saknas. Genom ett uttalande av arbetsmarknadsutskottet 1993/93, när begreppet företagare infördes i ALF, har begreppet fått en mycket extensiv tolkning. Enbart genom att fullgöra nämnda formella funktioner kan en person anses vara företagare. Storleken på det faktiska inflytande över verksamheten saknar betydelse. Dessutom har det, 2010, införts nya bestämmelser i ALF som inte kan uppfattas på ett annat sätt än att en person som en gång ansetts vara företagare anses vara företagare till dess denne skiljer sig från verksamheten helt och hållet. En slags inlåsningseffekt, alltså. I en dom från oktober 2014 har Högsta förvaltningsdomstolen konstaterat att arbetsmarknadsutskottets utlåtande fortfarande har betydelse. 30. www.coownershipsolutions.co.uk 35 Genomgången av lagstiftningsarbetet visar att detta inte tagit hänsyn till den utveckling som trots allt skett när det gäller personalägda företag, särskilt inom tjänstesektorerna. Ingen hänsyn har heller tagits till hur ägandet ser ut eller organisationsstrukturen. De flesta personalägda företag drivs under demokratiska former där enskilda personer, oavsett formell roll, inte kan bestämma över majoriteten av ägarna. Slutsatsen är helt enkelt att ALF bör ses över för att anpassas till de verkliga förhållanden när det gäller personalägda företag i allmänhet och, inte minst, för att göra dem förutsebara för anställda som står inför ett beslut att ta över ett tillverkande företag. 10. Målgruppens storlek Företagarna har i sin studie publicerad i mars 2011 (31) redovisat att nästan 23 % av Sveriges företagare vill trappa ner sitt arbete inom fem års sikt. Enligt rapporten betyder det ca 55 000-60 000 småföretag (1-49) anställda. Tillsammans med egenanställningsföretag blir antalet företag ca 175 000. Noterbart är att i Företagarnas motsvarande undersökning publicerad april 2009 var det 26 % av företagarna som planerade sluta arbeta inom 5 år. I denna rapport tillskillnad från den som publicerades 2011 finns länsvis statistik redovisad. I denna framgår att Värmlands län i princip överensstämmer med riksgenomsnittet. Enligt samma rapport beräknas: 1. 30 % av företagen generationsväxlas inom familjen, 2. 36 % förväntas säljas till en ny extern ägare. 3. 10 % förväntas “växla över” företaget till partners/anställda 4. 10 % av företagen förväntas bli nedlagda 5. Omkring var sjätte företag (ca 17 % -vår anmärkning) vet inte hur ett generationsskifte ska gå till. Då generationsskifte/ägarbyte är en lång process finns inom denna kategori en uppenbar risk att en övervikt av företagen kommer läggas ner enligt Företagarna. Målgrupp personalövertagande nationellt Relaterat till denna förstudie om personalövertagande är i första hand de företag tillhörande grupp 3,4 och 5 av intresse vilket sammantaget utgör 37 % eller ca 64 750 företag av de företag som har ägare vilka vill trappa ner inom fem år. Det värmländska näringslivet I Handelskammaren Värmlands studie över det värmländska näringslivet 2014 (32), anges att det finns 15 720 företag i länet och att 121 481 personer är sysselsatta i länet. I denna anges att: Företagets storlek 1 anställd 2 - 5 anställda 5 - 9 anställda 10 - 19 anställda 20 - 49 anställda 50 + anställda Andel i procent 64 19 8 5 3 1 Andel av sysselsatta 9 7 7 9 11 57 (varav 30% i offentlig förvaltning) 31. www.foretagarna.se/Opinion/Rapporter/2011/Hur-klarar-foretagen-generationsvaxlingen 32. www.handelskammarenvarmland.se/handelskammaren-nyheter/hur-ser-det-varmlandska-naringslivet-ut-egentligen 36 Således är en övervägande majoritet av länets företag s.k. mikroföretag samtidigt som en majoritet av anställda finns i större företag och inom offentlig förvaltning. I syfte att anpassa statistiken till Företagarnas statistik konstaterar vi att 94 % (14 777 företag) av länets företagare har 1-49 anställda (punkt 1-4 ovan) och att dessa tillsammans sysselsätter 43 % (52 237 personer) Beräkningar/antaganden Med ovan båda undersökningar som underlag kan man uppskatta/beräkna antal företag vilka vars ägare planerar sluta arbeta inom fem år. Likaledes kan man beräkna hur många personer som idag har anställning i dessa företag liksom hur många av dessa företag som är intressanta ur förstudiens perspektiv avseende personalövertagande. 1. Antal små företag (1-49 anställda) i Värmland som beräknas ha ägare som planerar sluta arbeta inom fem år. 23 % av företagen har ägare vilka har för avsikt att sluta jobba inom 5 år vilket då betyder 3 399 företag. 2. Beräknat antal personer som har sysselsättning i dessa företag Beräkningen bygger på det antagande att de 3 399 företagen också sysselsätter 23 % av de 52 237 personerna vilket betyder 12 014 personer. 3. Antal företag som är intressanta sett till möjligheten av personalövertagande. 37 % av företagen enligt företagarnas undersökning ovan kommer överlåta företaget på partner/anställda (10 %), lägga ner företaget (10 %) alternativt vet inte vad som kommer ske och därmed riskerar nedläggning (17 %). Målgrupp Värmland Således finns 1 258 företag vilka kan anses vara prioriterade ur förstudiens perspektiv. Ett kompletterande perspektiv - arbetsintegrerande sociala företag Bland de 1 258 företagen (målgrupp) inkluderade vi ovan företag vilka förväntas bli nedlagda. Dessa utgör 10 % i studien eller 340 företag. Det faktum att företagaren självt bedömer att företaget kommer att avvecklas i samband med att denne slutar arbeta kan antas bero på att företagen inte är särskilt lönsamma. Andra orsaker kan vara att verksamheten är så starkt förknippad med företagaren som person (t.ex. konsult inom specifik verksamhet) eller att företaget i sig saknar tillgångar varför ekonomiskt incitament för försäljning saknas. Oavsett orsaker finns någon form av verksamhet, en affärsidé, en marknad, ett kundsegment, en maskinpark, en kompetens etc. Samtidigt som dessa företag läggs ner brottas samhället med att många människor av olika skäl befinner sig långt från arbetsmarknaden, i ett så kallat utanförskap. En modell, arbetsintegrerande sociala företag (33), vilken utgår från individens förmåga (man arbetar 100 % av egna förmågan) i gemensamt kooperativt företag har visat sig fungera väl. Genom att sammanföra befintliga arbetsintegrerande sociala företag liksom aktörer som verkar för utveckling av fler arbetintegrerande sociala företag med ägare till företag vilka förväntas ändock läggas ner borde nya möjligheter kunna uppstå. 33. www.sofisam.se 37 11. Beskrivning av kommande projektsatsning Sverige har Europas äldsta småföretagare samtidigt som allt fler företag lägger ner runt om i landet. Det är ingen slump att detta sker och det hade gått att förutse. Samma trend har vi sett i Spanien, Italien och Frankrike senaste åren. Den stora skillnaden mellan Sverige och södra Europa är att i de senare har kraftfulla lösningar för att bevara jobben, människorna och industrierna på orten, skett genom omställning till medarbetarägda företag. Den finansiella krisen drabbade Spanien och Frankrike hårt. Det finns dock städer och regioner som stärkt konkurrenskraften och minskat arbetslösheten i dessa länder under samma period, vilka beskrivs i detta dokument. Nu står Sverige inför samma trend, där nedläggningar av företag medför arbetslöshet och utanförskap för många människor. Det är viktigt att vi då lär av andra länders lösningar och inte förlitar oss enbart på att staten eller privata vinstmaximerande alternativ ska lösa situationen. Jobben finns inte, men de kan skapas och bevaras, tillsammans. Men då krävs en långsiktig, hållbar och målmedveten strategi från många samhällsnivåer. Flera av svaren finns att finna i denna förstudie, men för att göra allvar av medarbetarägda företag i omställning krävs engagemang från flera av samhällets aktörer. Vi kanske inte kan, eller ska bygga ett ”nytt Mondragon” i Sverige, kanske kan man inte ”planka” Frankrikes lagstiftning om utköpsrätt för anställda, eller deras finansierings-lösningar.Vi kanske heller inte ska skapa fackligt kooperativa modeller likt Union Co-op i USA, eller skapa nytt med utgångspunkt i vad som sker i Storbritannien etc. Vi kanske heller inte ska vidareutveckla de finansieringsmodeller vi föreslagit i förstudien eller se över hur lagen om arbetslöshetsförsäkring, ALF ska tolkas relaterat till medarbetarägda företag. Men relaterat till målgruppens storlek, att företag läggs ner, att människor blir arbetslösa och att hela lokalsamhällen utarmas så borde vi göra något. Detta ”något” är kanske en ny ”svensk modell” som behöva utvecklas. En ny svensk modell bör dock förhålla sig till, studera och utvärdera relevanta sammanhang såväl i ett nationellt som internationellt perspektiv, många sådana sammanhang är beskrivna i denna förstudie. En sådan ny modell kan söka olika ”tårtbitar” från olika sammanhang att utgå från, varvid politik, lagstiftning och tolkningar kan omprövas och anpassas relaterat till förutsättningar och villkor i Sverige. En idé utgår från en nationellt övergripande projektsatsning med pilotsatsning i några län alternativt kommuner. Den nationella nivån har flera syften varav möjlighet att utreda/utröna alternativa lösningar/användande relaterat till bl.a. statliga riskkapitalbolag liksom justera/tydliggöra a-kassans regelverk och tolkningar samt pröva internationella modeller relaterat till svenska lagar, regler och tolkningar. Kort och gott vilka ”tårtbitar” passar in i svenska förhållanden? Idén baseras således på ett brett nationellt partnerskap vari aktörer som fackföreningsrörelsen, regeringsföreträdare, statliga riskkapitalbolag, bank och företrädare för näringsliv/företagarna, kooperationen samt revisionsbolag bl.a. bör involveras. Parallellt kan särskilda pilotsatsningar göras i specifikt län alternativt kommuner. Pilotsatsningarna bör vara riktade insatser avseende stöd för personalövertagande. Stöd i form av kompetensutveckling, finansieringsmodeller etc. I det lokala partnerskapet bör motsvarande regionala/lokala organisationer involveras förstärkt med regionala myndigheter, kommun, akademin m.fl. Vidare bedömer vi vi ett forskningsperspektiv liksom ett vetenskapligt råd skulle stärka en sådan projektsatsning. Vi som står bakom denna rapport är beredda att också vara projektansvarig för en vidare satsning i enlighet med förstudiens resultat. I detta sammanhang skulle betydelsen vara att ansvara för nationella arbetet, dess partnerskap och driva arbetet framåt samtidigt som man följer lokala pilotsatsningar. Måhända kan tre olika kommuner initialt ingå, kanske från olika län. Med utgångspunkt i denna förstudie och de kontakter vi haft ser vi kommuner i Värmland och Östergötland som lämpliga pilotkommuner. I de lokala pilotsatsningarna erbjuder man beskrivet utbildningspaket i syfte att ”rädda företag” och arbetstillfällen samtidigt som konceptet prövas i skarpt läge, utvärderas och utvecklas. Projektet kommer således skapa modeller på flera nivåer så som finansiering, A-kassa frågan, utbildningskoncept etc. vilka sedan kan spridas i andra regioner, hela landet och på sikt också till andra skandinaviska länder. 38 I ett första steg måste man dock formera de olika parterna nationellt och lokalt. Tillse att dessa blir insatta i frågan (denna förstudie). Att bygga sådan struktur kan göras genom att: • • • • • Sprida denna förstudie samt annat relevant material Arrangera lokala/regionala och nationella workshops i syfte att formera parter och påvisa strukturella hinder vilka bör studeras/justeras. Arrangera större nationellt seminarium i syfte att sammanföra nationell och lokal nivå. Arrangera lämplig studieresa för nyckelpersoner Utforma organisering och modell för genomförande liksom ev. projektansökan. Utifrån ovan finns möjlighet att endera utveckla en ansökan i syfte att inkludera såväl ovan beskrivna förberedande insatser, bildande av nationella/lokala partnerskap liksom en genomförande fas i pilotlän/kommuner. Ett alternativ är att dela upp det så att man initialt ”bygger strukturen” i enlighet med aviserade ambitioner i beskrivna punkter ovan i form av en förstudie förslagsvis inom programområde två i socialfonden. 39 BILAGOR Bilaga 1 Värmlands Kreditgarantiförening, VKGF - en alternativ inriktning av verksamheten Bilaga 2 Hur fungerar A-kassan för anställda som äger och driver företaget tillsammans. Inkluderar: - bilaga 1: Lag (1997:238) om arbetslöshetsförsäkring - bilaga 2: Vision – Har du väsentligt inflytande över företaget? - bilaga 3: Högsta förvaltningsdomstolens dom den 29 oktober 2014. Mål nr 6679-13 Bilaga 3 Studieresa 13-17 oktober 2014 Cooperativa Mondragon och LES SCOP Bilaga 1 Värmlands Kreditgarantiförening, VKGF – en alternativ inriktning av verksamheten Värmlandskooperativen vill i denna dokumentation påvisa utvecklad och kompletterande inriktning till Värmlands Kreditgarantiförenings verksamhet som alternativ till beslut om oåterkallelig likvidation av föreningen. Dokumentationen, dess förslag och undersökningar har gjorts inom förstudien Together, http://www.varmland.coop/together/. ”De förhållanden som var orsaken till att Värmlands Kreditgarantiförening bildades har inte förändrats. Ändamålet med föreningen är i högsta grad fortfarande relevant, men det finns skäl att överväga en alternativ inriktning av verksamheten” Innehållsförteckning Till Värmlands kreditgarantiförenings medlemmar Sidan 3 Sammanfattning 4 Målgrupp – nytta för målgruppen 5 Nytta för länet 5 Allmänt om den fortsatta verksamheten 6 - där endast det egna kapitalet används 6 - där såväl föreningens egna kapital som annat kapital används 7 Exempel på fortsatt verksamhet I. Kreditgarantier i samverkan med Mikrofonden Sverige II. Egna garantier/borgensåtaganden III. Mikrolån IV Kapitaltillskott V. Exemplet generationsskifte 8 8 8 9 9 9 Organisation 12 Tänkbar huvudman 12 Finansiering på kort och lång sikt 13 Bilaga Alternativ investeringsfond 14 2 Till Värmlands kreditgarantiförenings medlemmar I samband med att Värmlands kreditgarantiförening bildades och under några påföljande år var det många som valde att bli medlemmar i föreningen. Många av Er, likt oss på Värmlandskooperativen, upplevde ett behov av nya finansieringslösningar, behov av kapital till gagn för utveckling i företag och föreningar – för tillväxt i Värmland. De förhållanden som då var orsaken till att VKGF bildades och att vi på Värmlandskooperativen blev medlemmar har inte förändrats. Ändamålet med förenigen är i högsta grad fortfarande relevant, men det finns anledning att överväga en alternativ inriktning av verksamheten. Den skrift du nu har i din hand lyfter olika möjligheter förutsatt att föreningen inte begärs i likvidation. En likvidation betyder att föreningen oåterkalleligen avslutas, att en likvidator hanterar likvidationen och att de ekonomiska medel som i slutänden finns kvar återbetalas till medlemmarna i relation till den insats man inbetalt. En ekonomisk förening är i grunden en öppen och frivillig associationsform vari medlemmar kan träda in liksom ur. I samband med utträde har medlemmarna rätt att återfå insatser, förutsatt att det inte står något annat i stadgarna och att det finns kapital i föreningen. Det vi menar är att om det finns medlemmar som absolut vill lämna föreningen i denna stund är det möjligt att så göra utan att föreningen i sig likvideras. Samtidigt kan det vara klokt att påtala att begäran om utträde kan göras när som helst – vilket kanske kan motivera några av Er att ”vänta och se” vad en alternativ inriktning kan betyda för tillväxt, sysselsättning och utveckling i länet. Denna utredning visar vidare på sambandet mellan s.k. eget kapital och främmande kapital. Vi menar att om flertalet medlemmar röstar för en fortsättning och mot en likvidation - och kvarstår som medlemmar finns ett inte obetydligt kapital att utgå från. Ett kapital vilket ofta är förutsättning för att attrahera annat/främmande kapital. 3 Sammanfattning Inom ramarna för en förstudie, Together (Europeiska socialfonden) har Värmlandskooperativen bl.a. analyserat möjligheter och hinder kopplat till generationsskifte i mindre företag. Ett hinder handlar om fungerande finansieringslösningar för t.ex. personalövertagande i samband med generationsväxling. Vi noterat att många lönsamma företag inte klarar generationsväxling med följd att dessa läggs ner och viktiga arbetstillfällen går på så vis förlorade. Det var bland annat med den utgångspunken vi föreslog VKGF att avvakta med beslut avseende föreningens likvidation, vilket också skedde. Värmlandskooperativen har därefter kunnat inhämta kunskaper, erfarenheter i såväl nationellt som internationellt perspektiv varav mycket sammanfaller med Together förstudien. Sammanfattningsvis finns följande argument för att inte likvidera VKGF, utan istället komplettera nuvarande verksamhet. 1. Det finns behov av kapital för utveckling av små företag i Värmland, inte minst utanför de mera urbana områdena. Vi ser mikroföretag, företag i generationsväxling och företag inom den sociala ekonomin som prioriterad målgrupp. 2. Vi ser fortsatt behov av kreditgarantier och då särskilt riktade till mindre företag inte minst i samband med generationsväxling och vid personalövertagande. 3. Vi ser behov av mikrolån vanligtvis upp till 100 000 kr med korta avbetalningstider, förslagsvis 3 år, vilka föreningen kan tillhandahålla med eget kapital. 4. Vi bedömer att det finns möjligheter att i framtiden alstra annat kapital förutsatt att det finns ett eget kapital, via bl.a. det statligt ägda riskkapitalbolaget Inlandsinnovation AB 5. Den utveckling som pågår i riket i övrigt med utveckling av Mikrofonder där tidigare kreditgarantiföreningar ombildas och helt nya föreningar uppstår. Mikrofonderna har redan idag fungerande verksamhet i några län och har också redan attraherat annat kapital till sin verksamhet. 6. Enskilda medlemmar som vill träda ur föreningen kan göra så utan att föreningen måste likvideras. Utträde kan ske närhelst man så önskar. I detta dokument har vi redovistat på vilka villkor man kan och får använda dels det egna kapitalet liksom annat kapital i angivna syfte. Vilka regelverk som gäller och eventuella tillstånd som krävs liksom kostnader förknippade med detta. Vi exemplifierar några fall avseende hur en utvecklad VKGF kan agera. Vi har vidare berört organisation, huvudman, finansiering på kortare och längre sikt etc. 4 Målgrupp – nytta för målgruppen Målgruppen för en fortsatt verksamhet i Värmlands KGF bör företrädelsevis vara mikroföretag och i viss mån små företag enligt EU kommissionens rekommendation av den 6 maj 2003. Enligt denna definieras mikroföretag som företag som sysselsätter färre än 10 personer och har en omsättning eller balansomslutning som inte överstiger 2 miljoner euro per år. Små företag definieras som företag som sysselsätter färre än 50 personer och har en omsättning eller balansomslutning som inte överstiger 10 miljoner per år. Det kan också vara motiverat att bland dessa företag inrikta sig speciellt på att finansiera företag som ägs av dem som arbetar i verksamheten, medarbetarna, och företag i glesbygd. Speciellt i samband med övertagande av en verksamhet som annars riskerar att läggas ner eller försvinna från orten. Motivet för denna inriktning är att utveckla och behålla kompetens för att finansiera företag av detta slag. Nytta för länet Värmlands kreditgarantiförening, VKGF, tillkom med anledning av upplevt behov av finansieringslösningar. Vår bedömning är att behov av finansieringslösningar också finns idag. Vi menar att det fortsatt finns behov av lånegarantier i den anda som VKGF verkat. Vi menar vidare att det också finns andra finansieringsbehov och föreslår således att VKGF breddar verksamheten till att också innefatta mikrolån liksom tillskjutande av ägarkapital i form aktieposter liksom förlagsandelar i ekonomiska föreningar. Relaterat till tidigare verksamhet inom VKGF menar vi att flertalet av de ärenden man handlagt och beviljat krediter till genererat tillväxt i företag, nya sysselsättningstillfällen och/eller bidraget till överlevnad i företag, vilket också varit till nytta för länet. VKGF mindre lyckade satsningar har (vår bedömning) tagit fokus från det som faktiskt varit positiva delar i verksamheten, något som idag tycks hindra/bromsa nytänkande och utveckling av föreningen. Under senare år har nya organisationer utvecklats och nya uppdrag tillkommit relaterat till finansieringsfrågor i företag. Två exempel är dels det statligt ägda riskkapitalbolaget Inlandsinnovation AB, http://www.inlandsinnovation.se/ liksom Mikrofond Sverige, http://www.helasverige.se/fileadmin/user_upload/HSSL_Kansli/PDF/Informationsmat erial/Mikrofonden_folder.pdf . I relation till såväl Inlandsinnovation som Mikrofond Sverige kan en regional organisation som ett utvecklat VKGF hitta ett sammanhang vilket kan gagna länet. I båda fallen är det tydligt så att säga att ”ett kapital” kan alstra ”annat kapital”. Vår studie visar således att det på lite längre sikt finns förutsättningar att attrahera främmande kapital i relation till det egna kapitalet vilket naturligtvis ökar möjligheterna att agera för tillväxt i Värmland, till gagn för länet. 5 I sammanhangen vill vi också påvisa vad som idag sker i riket kopplat till tidigare kreditgarantiföreningar och nya Mikrofonder. I dagsläget finns tre etablerade Mikrofonder (sprungna ur Kreditgarantiföreningar) varav Mikrofon Väst är den som hunnit längst, http://mikrofondenvast.se/ Fyra Mikrofonder är just nu under bildande, ytterligare fyra kreditgarantiföreningar prövar nu frågan om ombildning. Dessutom har regionala processer för start av Mikrofonder påbörjats i fyra regioner/län. Vi bedömer att en utvecklad VKGF kan: - spela roll för mikroföretag och små företag kopplat till finansieringsfrågor och kompetens för ökad tillväxt. Vidare att föreningen kan spela roll i samband med personalövertagande vid s.k. generationsskifte och således skapa förutsättningar för att företag blir kvar regionalt som alternativ till nedläggning och flytt. - alstra kapital utifrån till gagn för tillväxt i länet Allmänt om den fortsatta verksamheten I detta avsnitt beskrivs först hur VKGF kan använda föreningen eget kapital för att hjälpa företag att finansiera sina verksamheter. Sedan pekar vi kortfattat på möjligheten att utveckla en verksamhet som går ut på att tillsammans med medfinansiärer tillhandahålla ägarkapital till företag. - där endast det egna kapitalet används Denna verksamhet kan omfatta: x Kreditgarantier/borgensåtaganden för lån hos andra kreditinstitut för företag som är medlemmar i föreningen. x Lån till företag som är medlemmar i föreningen. x Kreditgarantier/borgensåtaganden för lån till delägare/medlemmar i företag för att användas till deras kapitalinsatser i företaget. Utöver den huvudsakliga verksamheten kan föreningen använda det egna kapitalet för placeringar i andels och aktiekapital i medlemsföretag. Detta kapital kan förvaltas av en intern fond eller i ett helägt bolag. Legala förutsättningar att bedriva denna verksamhet regleras i Lag (2004:297) om bank- och finansieringsrörelse. I lagen definieras finansieringsrörelse på följande sätt: ”Med finansieringsrörelse avses rörelse i vilken det ingår näringsverksamhet som har till ändamål att: 1. ta emot återbetalningspliktiga medel från allmänheten, och 2. lämna kredit, ställa garanti för kredit eller i finansieringssyfte förvärva fordringar eller upplåta lös egendom till nyttjande (leasing).” Både punkt 1 och 2 skall vara uppfyllda. Eftersom den föreslagna verksamheten inte innefattar inlåning från allmänheten, faller den utanför lagens tillämpningsområde. Det behövs därför inget tillstånd av Finansinspektionen. Verksamheten skall dock anmälas till Finansinspektionen enligt lagen (1996:1006) om anmälningsplikt avseende viss finansiell verksamhet. Lagen tar sikte på att förhindra 6 penningtvätt och innebär viss kontroll av ledningen och upplysningsplikt. Anmälningsavgiften är 24 000 kr. En eventuell verksamhet, som innebär att föreningen placerar, direkt eller indirekt, det egna kapitalet i andelar och aktier, får drivas utan offentlig kontroll. Tillgängligt kapital Utgångspunkten är föreningens befintliga egna kapital. Hur stort detta kommer att vara efter att medlemmarna sällts inför möjligheten att säga upp sina andelar kan inte bedömas, men sannolikt kommer det mesta att bli kvar i föreningen om föreningsstämman beslutar att fortsätta verksamheten. En väsentlig del av kapitalinsatserna är dock förenade med villkor att de skall användas för kreditgarantier (eventuellt även krediter). Dessa villkor måste givetvis respekteras även i fortsättningen. Nya medlemmar kommer att bidra med nya insatser, men detta tillskott kommer rimligen inte att bli så stort. I alla fall om man utgår från att det i huvudsak är de företag som anlitar föreningens finansieringstjänster som står för detta tillskott. Det viktigaste möjliga tillskottet till kapitalbasen är ovan nämnda offentliga medel som är avsedda för att användas för verksamhet av detta slag. Denna möjlighet har betydelse framförallt på lite längre sikt. Slutligen kan det finnas privata finansiärer eller konstellationer av sådana, exempelvis i form av investeringsfonder, som vill bidra till utvecklandet av småföretagandet i regionen. - där såväl föreningens egna kapital som annat kapital används. På längre sikt anser vi att det vore önskvärt att det utvecklas en verksamhet inom VKGF som tar sikte på kapitalförsörjning genom tillskott av ägarkapital. En sådan verksamhet skulle kunna få betydelse framförallt när företag byter ägare och vid större investeringar vid start av nya företag och vid utveckling av befintliga. Den skulle gå ut på att tillsammans med andra investerare äga och förvalta andelar och aktier i företag i syfte att bidra till deras tillkomst eller utveckling. Denna verksamhet kan även omfatta rådgivning, mentorskap, styrelseuppdrag mm som följer av ett aktiv ägande. En verksamhet av detta slag skulle drivas i en alternativ investeringsfond (AIF) i form av ett aktiebolag eller ett kommanditbolag. Vad en alternativ investeringsfond är och regelverket kring dessa beskrivs utförligt i vårt förra dokument om en fortsatt verksamhet i VKGF, vilken lyfts ur och bifogas som bilaga till detta dokument 7 Exempel på en fortsatt verksamhet I. Kreditgarantier i samverkan med Mikrofonden Sverige Detta alternativ innebär att VKGF, indirekt via Mikrofonden Sverige, deponerar ett visst belopp hos en kreditgivare som säkerhet för ett lån. I praktiken går det till så att en lokal eller regional mikrofond/förening överför beloppet till Mikrofonden Sverige som sedan placerar beloppet på ett konto hos kreditgivaren. Enligt överenskommelse mellan Mikrofonden Sverige och kreditgivaren gäller beloppet som säkerhet för krediten under dess löptid. Formellt är det således Mikrofonden Sverige som lämnar kreditgarantin, men garantin beviljas i praktiken av den lokala/regionala mikrofonden. Eftersom lånet till den del det är garanterat i praktiken inte innebär någon risk för långivaren, löper det med låg ränta. Men utöver räntan skall låntagaren betala en avgift för garantin. Denna fördelas mellan Mikrofonden Sverige och den förening som beviljat garantin. För närvarande har Mikrofonden Sverige avtal med Ekobanken och JAK banken om denna garantiform. Även andra långivare kan komma i fråga, men detta förutsätter att man först kommer överens med Mikrofonden Sverige villkoren. Alla detaljer/villkor är ännu inte fastställda. Detta kommer att ske under hösten. De första besluten kommer att fattas på Mikrofonden Sveriges styrelsemöte den 1 oktober. Medlemmar i Mikrofonden Sverige är för närvarande Coompanion Sverige, Hela Sverige ska leva, Ekobanken Medlemsbank, JAK Medlemsbank. Inom kort kommer även fackförbundet Kommunal att ansluta sig och föra över 5 miljoner kronor till föreningen. På sikt är det meningen att alla lokala och regionala mikrofonder (flera före detta KGF) skall ansluta sig som medlemmar. Mikrofonden Sveriges kapital skall kunna användas som garantier i samarbete med dess medlemmar. II. Egna garantier/borgenåtagenden När det gäller lån där långivaren inte har avtal med Mikrofonden Sverige och när det annars är ändamålsenligt kan föreningen lämna kreditgarantier direkt gentemot långivare. Detta kan exempelvis vara det naturliga när långivaren är en lokal/regional bank. Även i dessa fall handlar det om att placera det belopp som skall garanteras på ett konto hos långivaren som säkerhet under lånets löptid. Ekonomiskt sett innebär egna garantier att den avgift som kan tas ut för garantin inte behöver delas med Mikrofonden Sverige. I den mån det redan finns överenskommelse om villkoren med långivaren medför egna garantier av detta slag inte heller någon extra administration för föreningen. Från ekonomisk synpunkt kan detta alternativ, när det är möjligt, därför vara att föredra. Borgensåtaganden är något som bör användas endast undantagsvis, men är en möjlighet i speciella situationer. Exempelvis kan sådana komma i fråga som säkerhet för köpeskillingen vi företagsöverlåtelser. Exempelvis när överlåtelsen är en förutsättning för fortsatt drift av en önskvärd verksamhet. 8 III. Mikrolån Som framgår av genomgången av de legala förutsättningarna är det inget som hindrar att VKGF lämnar lån direkt till företag. Fördelen med direkta lån i jämförelse med kreditgarantier är att den ränta som kan tas ut i sin helhet går till föreningen. Nackdelen är att verksamheten kräver mer administrativt arbete. För att minimera administrationen skulle det vara ändamålsenligt att i huvudsak lämna standardiserade lån, här kallade mikrolån. Mikrolån bör avse ett visst högsta belopp och en viss längsta löptid. Exempelvis högst 100 000 kr som skall betalas inom tre år. För att minimera risken bör lånen i princip endast lämnas till nyinvesteringar i befintlig verksamhet. Målgruppen kan också vara begränsad, exempelvis till mikroföretag enlig definitionen ovan. IV. Kapitaltillskott Kapitaltillskott kan vara ett alternativ till kreditgarantier och lån vid företagsförvärv, se exempel nedan, och vid större nyinvesteringar. Risken vid kapitaltillskott får i allmänhet vara något större och bör därför komma i fråga endast när förutsättningarna är de rätta. Kapitaltillskott kan ske i form av aktier eller konvertibla skuldebrev när det är fråga om ett aktiebolag och förlagsinsatser när det är fråga om en ekonomisk förening. Konvertibla skuldebrev och förlagsinsatser har stora likheter. De löper i regel under en viss tid och medför ingen rösträtt i bolaget respektive föreningen. VKGF kan göra kapitaltillskott direkt eller via en investeringsfond. Det senare alternativet förutsätter att det finns medfinansiärer och får ses som en möjlighet att utveckla för framtiden. V. Exemplet generationsskifte Inom förstudien Together (Europeiska socialfonden) har bl.a. generationsskifte i mindre företag studerats dels genom att vi tillgodogjort oss nationell forskning, genomfört egna intervjuer och gjort jämförande internationella studier. Då förstudien pågår finns idag inga färdiga resultat att bilägga denna utredning. Studien visar att lönsamma småföretag har så stora problem i samband med generationsväxlingar att många helt enkelt läggs ner. Det finns många orsaker till detta, men en vanlig orsak är att ägaren inte vill sälja företaget ”till vem som helst”. I de fall nästa generation inte vill ta över, vill man helst att anställda och i andra hand att personer i ”lokalt nätverk” övertar ägandet. Dessa orsaker tycks bottna i rädsla att företaget läggs ned alternativt flyttar. Man vill som pensionär kunna beskåda ”sitt livsverk”. Oförmågan att erbjuda rätt stöd och support i dessa skeenden gör att lönsamma företag och arbetstillfällen går förlorade i onödan. Vår studie visar på tre problemställningar i samband med generationsskiften. För att möta dessa skulle VKGF kunna spela en betydelsefull roll: 1. Det omgivande samhället gör skillnad på entreprenörer och anställda så att steget till personalövertagande blir onödigt krångligt. Vi menar istället att det finns entreprenörer bland anställda. Inte sällan har anställda ”grubblat” över andra användningsområden 9 etc. relaterat till t.ex. befintlig maskinpark/utrustning. I detta skede behövs support i form av affärsutveckling vilket VKGF genom medlemmar/nätverk och kontakter bör kunna erbjuda och/eller förmedla. 2. Kompetensen att leda/driva ett företag saknas hos anställda. VKGF, dess nätverk och kontakter bör kunna tillhandahålla utbildning, köpta tjänster och mentorer delvis under devisen ”hjälp till självhjälp”. 3. Förutsättningar att finansiera ett personalövertagande finns inte. I vår studie (Together) har vi haft kontakt med ett specifikt företag i Värmland, dess nuvarande ägare liksom de anställda i syfte att hitta möjliga fungerande finansieringslösningar för personalövertagande. Med utgångspunkt i dessa samtal har en modell kopplat till personalövertagande utvecklats. Vår modell kan beskrivas på följande vis: Nuvarande ägare, man och hustru äger aktiebolaget tillsammans. Priset på aktierna är satt till 4 miljoner kronor. Kommentar: I våra intervjuer (Together) har flertalet nuvarande ägare deklarerat att de inte behöver få hela köpeskillingen direkt vid affär utan att en avbetalningsplan om ca fem år är ett möjligt tillvägagångsätt. 1. Bildande av ekonomisk förening Detta steg är inte nödvändig vid ett personalövertagande, men vi bedömer att processen underlättas t.ex. om man tar in fler delägare och/eller när delägare inte längre vill vara kvar. Den nybildade ekonomiska föreningen är dem som sedan köper aktierna. Bolaget blir därmed föreningens dotterbolag. Alternativet är att de anställda själva köper aktierna direkt. Personalägd Ek.för. Dotterbolag Aktiebolag 2. Finansiering genom bank med kreditgaranti I exemplet finansierar sex anställda köpesumman på lika villkor. Detta innebär att de skall skjuta till insatser i föreningen med sammanlagt 2 miljoner kronor eller drygt 333 000 kronor per delägare. Deras insatser finansieras genom banklån och en utvecklad VKGF garanterar banken om hälften, 1 miljon kronor. 10 Nya VKGF kgaranti Bankgaranti om 1 milj. Personalägd Ek.för. k.för. Bank klån till Banklån ljoner 2 miljoner Dotterbolag Aktiebolag 2 miljoner kr ca 330 000/per delägare SSex delägare 3. Finansiering genom förlagsinsatser Den resterande finansieringen av de 4 miljonerna för företagsköpet sker genom förlagsinsatser. Förlagsinsatser i ekonomiska föreningar regleras i 5 kap. i föreningslagen. De kan sägas ha en mellanställning mellan medlemsinsatser och lån och regleras i förlagsandelsbevis som har stora likheter med vanliga skuldbrev. I dessa regleras bl.a. rätten till utdelning och hur inlösen ska ske. I exemplet krävs således 2 miljoner kronor i form av förlagsandelar. VKGF kan tänkas göra detta ensamt eller i samverkan med andra aktörer. Sådana aktörer kan vara lokalsamhället, i form av byalag (crowfunding), andra företag (underleverantörer) och förra ägaren utgöra. I exemplifieringen har vi räknat in lokalsamhället (byalaget) samt tidigare ägaren vilka tillsammans tillskjuter förlagsinsatser om 800 000 kr och att VKGF tillskjuter förlagsinsatser om 1.2 miljoner kronor. Nya VKGF Tidigare ägare Kreditt garanti 1 milj gsinsatser Förlagsinsatser ilj. 1,2 milj. Person Personalägd d Ek.för. Ek.för Förlagsinsatser 800 000 kr Byalag B Dotterbolag Aktiebolag Bank 2 miljoner kr ca 330 000/per delägare klån till Banklån ljoner 2 miljoner SSex delägare 11 4. Andra alternativ att underlätta finansiering Ovanstående exemplifiering är som ovan nämnt relaterat till konkret behov i befintligt lönsamt företag på glesbygd i Värmland i nutid. I processen har vi också tänkt in andra behov. Det kan handla om möjligheter att annan aktör övertar ev. fastigheter i ett fastighetsbolag och sedan hyr ut lokaler till företag efter generationsväxling. Likaledes kan man organisera t.ex. maskinpark och fordon ”vid sidan av företaget” och avtala om hyra och/eller leasing. Organisation Den beskrivna verksamheten kan bedrivas i den befintliga organisationen, dvs den ekonomiska föreningen. Stadgarna måste dock ändras så att beskrivningen av ändamålet med föreningen omfattar den verksamhet som skall drivas i fortsättningen. Beträffande viss verksamhet kan det också vara ändamålsenligt att ha en kompletterande, hel eller delägd, juridisk person. Den dagliga löpande verksamheten kan skötas av en samarbetspartner. När det gäller hanteringen av garantier, krediter och investeringar bör lämplig kompetens knytas till föreningen, exempelvis genom samarbete med Företagsakuten och liknande verksamheter som fortlöpande arbetar med att bedöma kreditvärdighet, utvecklingsmöjligheter mm hos företag av det slag som hör till målgruppen för en fortsatt verksamhet i Värmlands KGF. Föreningen bör även samarbete med en eller flera banker i fråga om förutsättningar och villkor i kreditgarantiverksamheten. Tänkbar huvudman Vi ser ingen anledning att ätt ändra huvudman i den meningen att ersätta VKGF med en annan juridisk person. Vi bedömer den ekonomiska föreningen med dess medlemmar och demokratiska styrskick som ändamålsenlig relaterat till verksamheten. Relaterar vi till de Mikrofonder som nu uppstår i Sverige ser vi en tydlig koppling till de regionala Coompanionkontoren. Man upplåter lokaler och handhar administrationen. Parallellt arbetar paraplyorganisationen Mikrofonden Sverige för att få fram medel i syfte att finansiera administration de regionala Mikrofonderna under ett uppstartsperiod. Värmlandskooperativen bedömer att vi likt andra Coompanionkontor har möjlighet att husera och administrera en utvecklad kreditgarantiförening vilken på sikt kan förväntas finansiera sina egna kostnader. Det kan vidare aktualiseras att finansiering för en första fas kan sökas från t.ex. Sparbanksstiftelsen Alfa, http://www.sparbanksstiftelsenalfa.se/index.htm 12 Finansiering på kort och lång sikt En förutsättning för en fortsatt verksamhet i VKGF är förstås att merparten av det befintliga egna kapitalet blir kvar i föreningen. Som nämnts är storleken på detta är dessutom avgörande för möjligheterna att få tillgång till mer kapital. Bedömningen är att det nuvarande kapitalet skulle vara tillräckligt för den beskrivna garanti och låneverksamheten under de närmaste åren. Kapitalets storlek är också tillräckligt för att kunna ge ett bidrag till driftskostnaderna under denna tid. Under förutsättning nuvarande kapital i huvudsak blir kvar i föreningen skulle det därför, på kort sikt, inte behövas tillförsel av kapital. På lång sikt och speciellt om verksamheten avseende kapitaltillskott utvecklas blir behovet av eget kapital större. Det är dock svårt att för närvarande bedöma detta behov. En viktig källa till kapital och medfinansiering är det statliga riskkapital som för närvarande förvaltas av ett antal statliga fonder och indirekt av deras samarbetspartners. Till de förra hör bland andra ALMI Invest och Inlandsinnovation och till de senare bland andra Ekoväst Invest och Ekonord Invest. Värmland tillhör verksamhetsområdet för samtliga dessa fonder. Inriktningen för deras investeringar dock för närvarande inte i linje med den som en fortsatt verksamhet i VKGF kan komma att ha under de närmaste åren. Men den statliga riskkapitalverksamheten är under utredning och det är sannolikt att den kommer att få en mer flexibel inriktning i framtiden. Som framgick under avsnittet om Mikrofonden Sverige har man förhandlat sig till ett kapitaltillskott på 5 miljoner. Enligt uppgift är det möjligt att Kommunal skjuter till lika mycket till förutsatt att det redan tillskjutna kapitalet kommer till ändamålsenlig användning. Man för även förhandlingar med ett annat fackförbund. Detta kapital kommer att kunna användas för kreditgarantier till företag över hela landet. I detta sammanhang kan även nämnas att Göteborgs stad beslutat om att ställa 10 miljoner kronor till Mikrofond Västs förfogande. Användningen är villkorad till finansiering av så kallade arbetsintegrerande sociala företag. Dessa exempel visar att det även är möjligt att hitta ”otraditionellt” kapital som ställs till förfogande för finansiering av företagande. Men förutsättningen är förstås att det finns någon som letar. Bilagor Alternativ investeringsfond Karlstad 2014-09-30 Värmlandskooperativen Leif Tyrén Verksamhetsledare 13 Bilaga – Alternativ investeringsfond En alternativ investeringsfond är ett företag som har bildats för kollektiva investeringar och som tar emot kapital från ett antal investerare för att investera det i enlighet med en fastställd investeringspolicy till förmån för dessa investerare. Fonden kan förvaltas av bolaget självt (intern förvaltning) eller av VKGF, extern förvaltning. Fonden som sådan är inte en juridisk person. Den utgör en självständig förmögenhetsmassa som ägs av finansiärerna i förhållande till deras andelar av kapitalet. Från en riskkapitalfond av detta slag skall man skilja riskkapitalföretag. De senare använder sitt egna kapital för att investera i andelar och aktier. Legala förutsättningar för att bedriva alternativ investeringsfond Bestämmelserna om tillstånd respektive registrering av förvaltare av AIF finns i lagen (2013:561) om förvaltare av alternativa investeringsfonder. I lagen definieras en AIF som är ett företag som har bildats för kollektiva investeringar och som tar emot kapital från ett antal investerare för att investera det i enlighet med en fastställd investeringspolicy till förmån för dessa investerare, och som inte är en investeringsfond enligt lagen (2004:46) om investeringsfonder. Definitionen är vidlyftig och innebär att de flesta fonder, utöver investeringsfonderna, som investerar flera investerares kapital i andelar, aktier och andra värdepapper omfattas av lagstiftningen. Med AIF-förvaltare avses juridisk person vars normala verksamhet består i förvaltning av en eller flera alternativa investeringsfonder. Man skiljer mellan intern AIF-förvaltare och extern AIF-förvaltare. Den senare är en från den fonden fristående juridisk person som förvaltar fonden. En AIF-förvaltare som endast förvaltar fonder där förvaltaren själv eller företag i samma koncern är enda investerare faller utanför lagens tillämpningsområde. Men, eftersom den föreslagna verksamheten förutsätter att det, förutom föreningen, finns andra finansiärer som deltar med kapital i fonden, kommer fonden att betraktas som en AIF och förvaltningen därmed omfattas av lagen. Lagen om förvaltare av AIF ställer inte några särkskilda krav på juridisk form för vare sig fonden eller förvaltaren. Den tar i stället sikte på hur verksamheten skall bedrivas. Lagens utgångspunkt är att en AIF-förvaltare skall ha tillstånd. Men det finns undantag. Om AIF-förvaltaren direkt eller indirekt förvaltar portföljer av AIF som understiger vissa tröskelvärden, räcker det med att förvaltaren registreras hos Finansinspektionen. De tröskelvärden som gäller för portföljer av alternativa investeringsfonder är: 1. högst 100 miljoner euro, om tillgångarna helt eller delvis förvärvats genom finansiell hävstång, eller 2. högst 500 miljoner euro, om portföljerna består av alternativa investeringsfonder utan finansiell hävstång och utan rätt till inlösen under en period på fem år från dagen för den första placeringen i fonden.” Med dessa tröskelvärden kommer AIF-förvaltaren, exempelvis VKGF, av de föreslagna 14 fonderna inte att behöva tillstånd för verksamheten. Det räcker att denne anmäler sig för registrering. Denna registrering kostar 24 000 kr. Investeringskapital Det kapital som är tillgängligt för denna verksamhet är dels föreningens egna kapital inom ramen för de villkor som gäller för medlemmarna tillskott av detta. Dels det investeringskapital som investeras av andra finansiärer. Med anledning av att storleken på föreningens egna kapital efter verksamheten ändrats är osäker och det faktum att en betydande del av detta är villkorat för finansiering i form av garantier och krediter, kommer detta att ha mindre betydelse för investeringar via AIF (i alla fall under överskådlig tid). Men oavsett storleken på investeringen blir föreningen en part i det avtal som reglerar hur fondens kapital skall investeras och förvaltas. Observera att det kan skapas en fond för investeringar i ett visst företag, för företag av ett visst slag osv. När det gäller andra investerare i AIF är det i princip endast professionella investerare som kan komma i fråga. Enligt lagen (2007:528) om värdepappersmarknaden hör bland annat enheter som har tillstånd att verka på finansmarknaden, stora företag, statliga myndigheter och vissa andra institutionella investerare till denna kategori. Anledningen till att endast dessa kommer i fråga är att en AIF som även vänder sig till ickeprofessionella investerare bland annat måste ha en investeringspolicy som går ut på att skaffa sig kontroll över de företag fonden investerar i. Det torde inte bli aktuellt att VKGF medverkar i en verksamhet som har en sådan policy. Även i denna verksamhet är nämnda offentliga medel den viktigaste källan till investeringskapital och merparten av detta förvaltas av professionella investerare. Bedömningen är att det på sikt borde finnas stora möjligheter sådant kapital. De som förvaltar medlen kan förlita sig på att AIF-förvaltaren uppfyller de krav som krävs, eftersom denne är registrerad hos Finansinspektionen och därmed underkastad tillsyn. När det gäller privata finansiärer eller konstellationer av sådana, exempelvis i form av investeringsfonder, innebär denna verksamhet sannolikt större möjligheter än den som avser garantier och krediter. 15 Bilaga 2 Hur fungerar A-kassan för anställda som äger och driver företaget tillsammans? -en studie inom ramarna för förstudien Together Hur fungerar A-kassan för anställda som äger och driver företaget tillsammans? Redan när det ”kooperativa utvecklingssystemet”, det system som numera är organiserat i organisationen Coompanion Sverige, började sin verksamhet 1987 var frågeställningen i rubriken aktuell. Vid den tiden fanns det inte några enkla svar. Det finns det, som vi skall se, ännu inte. Den avgörande frågan har varit om anställda som äger och driver sitt företag tillsammans är att anses som arbetstagare eller som företagare enligt lagen om arbetslöshetsförsäkring. Frågan har visat sig vara svårknäckt. Rätten till ersättning från försäkringssystemet förutsatte då liksom nu att den försäkrade är arbetslös och står till arbetsmarknadens förfogande. Men det är skillnad mellan när en företagare respektive arbetstagare skall betraktas som arbetslös och denna skillnad kan ha stor betydelse. Trots allt började företag av detta slag – det finns en rad benämningar som personalägda företag / medarbetarägda företag / löntagarägda företag / personalkooperativ / arbetskooperativ - öka i antal vid denna tid och de har fortsatt öka i antal. Denna promemoria har tillkommit som en led i förstudien Together för att beskriva frågeställningen. Företagarbegreppet i arbetslöshetsförsäkringen Företagarbegreppet i ALF – bakgrunden Företagare har omfattats av arbetslöshetsförsäkringen alltsedan lagen (1973:370) om arbetslöshetsförsäkring trädde i kraft. Med denna lag kom försäkringen att omfatta praktiskt taget alla förvärvsarbetande. Det fanns inte någon definition av begreppet företagare i lagtexten. För att få en uppfattning om vad lagstiftaren avsett var man hänvisad till lagens förarbeten. Enligt dessa skulle en person som hade ”avgörande inflytande” över en verksamhet anses vara företagare. Någon närmare förklaring till vad detta innebar fanns dock inte. Utgångspunkten för tolkningen av företagarbegreppet skulle å ena sidan vara att det var fråga om en trygghetslagstiftning, vilket talade för att snäv tolkning av begreppet. Å andra sidan ansågs det föreligga risk för missbruk, vilket talade för en extensiv tolkning. Det ansågs viktigt att det skapades garantier för att kontant stöd vid arbetslöshet inte blev en inkomstutfyllnad i mindre lönsamma företag. Det har det visat sig att denna senare tolkningsprincipen är den fått företräde. I fråga om när en företagare skulle anses vara arbetslös utgick man från att dennes personliga verksamhet i verksamheten upphört. Tillfälliga avbrott accepterades inte. För att få ersättning var företagaren tvungen att lägga ner sitt företag, Var det fråga om ett delägt företag var den arbetslöse delägaren i princip tvungen att överlåta andelen för att få ersättning. 2 Den torftiga vägledningen i lagen och dess förarbeten om vad som menades med en företagare medförde att tillämpningen varierade stort i praktiken och många gånger hamnade frågan i domstol. Genom en lagändring 1993 infördes en särskild definition av begreppet företagare i själva lagtexten. Innebörden var att personer som äger eller är delägare – direkt eller indirekt – i näringsverksamhet som de är personligen verksamma i och som de har ett väsentligt inflytande över skulle anses som företagare. Alla tre kriterier skulle vara uppfyllda samtidigt. Svårigheten med definitionen, när den infördes, förutsågs vara att avgöra om en person hade väsentligt inflytande. Departementschefen anförde (prop. 1992/93:150 bilaga 8 s. 65) till vägledning för bedömningen att kriteriet skulle anses vara uppfyllt när ”den arbetslöse har haft ett inflytande på verksamheten totalt som har varit så starkt att det ekonomiska utfallet till stor del berott på dennes kompetens samt de åtgärder och ställningstaganden som han eller hon gjort i verksamheten”. Departementschefen utgick alltså från att omständigheter som innebar ett faktiskt inflytande skulle vara avgörande. Och för att avgöra om så varit fallet ”måste självfallet i varje enskilt ersättningsärende en sammanvägning göras av samtliga relevanta omständigheter.” Under riksdagsbehandlingen (1992/93:AU20) ansåg arbetsmarknadsutskottet att det behövdes ytterligare förtydliganden. Man uttalade i sitt betänkande: ”Även en person som, utan att ha haft ett inflytande av det angivna slaget, i kraft av sitt ägande har haft möjlighet att fatta för verksamheten avgörande beslut bör anses som företagare. En majoritetsägare som deltagit i verksamheten skall således omfattas av företagarbegreppet.” Utskottet utgick alltså från att en majoritetsägare alltid hade ett så pass stort inflytande över verksamheten att det kunde anses som väsentligt. Detta förefaller vara ett rimligt antagande, men inte självklart. Detta ansågs dock inte vara tillräckligt som vägledning. Därför tillade utskottet följande: ”Även en delägare, som visserligen inte ensam genom sitt delägarskap kan bestämma över företaget men som genom att vara ensam firmatecknare, eller som är både firmatecknare och styrelsemedlem, eller som är verkställande direktör bör enligt utskottets mening kunna anses som företagare.” Detta senare tillägg tar, som framgår, tar endast fasta på rent formella förhållanden som i sig inte säger något om inflytandets storlek. I alla fall inflytande av det slag departementschefen avser. En ”tolkningsmall” av detta slag får nog betraktas som en ytterst tveksam metod om syftet är att nå ett materiellt riktigt resultat. Detta gäller särskilt firmatecknare, eftersom firmatecknandet i sig endast innebär en behörighet att företräda den juridiska personen, exempelvis genom att underteckna avtal. Befogenhet att själv besluta om vilka avtal som skall ingås följer alltså inte med rätten att teckna firman. Men tveksamheten gäller också styrelseledamöter. Storleken på deras faktiska inflytande vid styrelsebeslut är exempelvis beroende av hur många ledamöterna är och hur många som deltar i beslutandet. Dessutom, när det handlar om faktiskt inflytande, har det betydelse hur stor ägarandel som står bakom mandatet. Vad gäller verkställande 3 direktörer, som även är ägare, ligger det måhända närmare till hands att anta inflytandet är så stort att det kan anses vara väsentligt. Företagarbegreppet i den ovan angivna lydelsen överfördes sedermera till den nu gällande lagen (1997:238) om arbetslöshetsförsäkring (ALF) utan någon ytterligare kommentar beträffande tolkningen. Vare sig i den utredning som föregick lagstiftnigen (bl.a. SOU 1996:150), regeringens proposition (prop. 1996/97:107) eller arbetsmarknadsutskottets betänkande (1996/97:AU13). I fråga om när en företagare skulle anses vara arbetslös gavs det dock en del förtydliganden i propositionen. Först konstateras att enligt ”förarbetena till de nuvarande reglerna i ALF- och KASlagarna innebär kravet på att den personliga verksamheten skall ha upphört i rörelsen bl.a. att det inte får röra sig om ett tillfälligt eller tidsbegränsat avbrott. I normalfallet krävs att ett inregistrerat företag skall ha avregistrerats. Villkoret att verksamheten skall ha lagts ned har i praxis bedömts i en mängd olika situationer. Om exempelvis ackordsförhandlingar pågår eller skulder fortfarande finns har verksamheten ansetts inte ha lagts ned annat än tillfälligt”. Därefter konstateras att dessa principer i huvudsak skulle gälla även fortsättningsvis. Dock fanns det, enligt departementschefen, anledning att ändra principerna i ett avseende för att undvika oönskade effekter och föreslår att det skall göras en samlad bedömning av relevanta förhållanden. Enskilda omständigheter som kvarvarande skyldighet att vara registrerad för F-skatt och mervärdeskatt skall inte vara avgörande. Endast innehav av förtroendeuppdrag eller medlemskap i en förening bör inte heller vara avgörande. ”Det väsentliga att bedöma bör vara medlemmens funktion och inflytande samt ekonomiska engagemang i och beroende av kooperativet eller föreningen och om detta hindrar personen i fråga från att stå till arbetsmarknadens förfogande.” I propositionen föreslås att kravet på en samlad bedömning skrivs in i lagen. Arbetsmarknadsutskottet gör i sitt betänkande inga invändningar mot förslaget i propositionen. Man konstaterar att företagares möjlighet att erhålla arbetslöshetsersättning förbättras bland annat genom att frågan om en företagare skall anses som arbetslös skall göras efter en samlad bedömning. Eftersom det således gjordes en saklig, materiell, ändring i lagen, skulle man kunna tycka att arbetsmarknadsutskottets tidigare formalistiska tolkning, 1992/93:AU20, av vad som skulle avses med väsentligt inflytande därmed skulle vara överspelad. Av propositionen framgår ju uppenbart att endast innehavet av förtroendeuppdrag, till vilka man får räkna såväl rätten att teckna firma som uppdrag som styrelseledamot, inte bör vara avgörande. Även mot bakgrund av att samtliga av de i avsnittet inledningsvis angivna förutsättningarna för att betraktas som företagare samtidigt skulle vara uppfyllda, borde den som inte längre är verksam i en delägd näringsverksamhet kunna anses vara berättigad till arbetslöshetsersättning. Det vill säga, trots att denne fortfarande står kvar som delägare och innehavare av något förtroendeuppdrag. Att Akassorna och domstolarna dock inte uppfattat saken på det sättet är uppenbart. Mer om 4 detta senare. En nyhet vid tillkomsten av den nu gällande lagen var att en företagare kunde upphöra med sin verksamhet tillfälligt och ändå betraktas som arbetslös. Ett sådant uppehåll fick endast göras en gång och uppehållet fick inte vara av säsångkaraktär. Om denna regel skulle vara tillämplig även när en av flera personer, som drev företag tillsammans i ett delägt företag, upphörde med att vara verksam, dvs blev arbetslös, klargjordes inte. Företagarbegreppet i dag I mars 2006 tillsatte dåvarande regeringen en utredning för att se över företagarnas försäkringsvillkor i trygghetssystemet och lämna förslag till tydligare och bättre regler. Uppdraget omfattade arbetslöshetsförsäkringen och socialförsäkringen. Utredningen lämnade sina förslag i betänkandet Trygghetssystem för företagare, SOU 2008:89. Beträffande företagarbegreppet föreslår utredningen att en ”person som bedriver näringsverksamhet enligt 13 kap. 1 § första stycket inkomstskattelagen (1999:1229), IL, bör som utgångspunkt betraktas som företagare även i ALF. Den direkta hänvisningen till bestämmelsen i IL ansågs vara önskvärd för att de begrepp som används i ALF i så stor utsträckning som möjligt liknar de begrepp som används i andra regelverk. Vidare föreslås att kriteriet om ägande, direkt eller indirekt, av verksamheten i fråga styrks. Detta motiveras med att man kan driva näringsverksamhet med andra tillgångar än egna. En något besynnerlig motivering, kan tyckas, med tanke på att en person som driver näringsverksamhet, direkt eller indirekt, givetvis är ägare till densamma oavsett vems tillgångar som används. Beträffande den personliga aktiviteten i företaget föreslår utredningen, att den som är att betrakta som arbetslös företagare ändå skall kunna vidta vissa åtgärder som inte är av förvaltande karaktär. Exempelvis sådana som föranletts av tekniska störningar, väderförhållanden och andra oförutsedda händelser. Ifråga om kriteriet om väsentligt inflytande föreslår man ingen ändring. Sammanfattningsvis kan man nog säga att utredningen utförde sitt uppdrag med begränsad framgång, eftersom man undvek den svåra frågan, dvs vad som menas med väsentligt inflytande. Inga förslag i detta hänseende alltså, I den följande propositionen, prop. 2009/10:120, ansluter sig departementschefen till utredningens förslag om att i ALF göra en direkt hänvisning till angivna bestämmelse om näringsverksamhet i IL. Frågan om ägandet, direkt eller indirekt, berörs inte alls. Beträffande vad som skall krävas i fråga om personlig aktivitet föreslås i propositionen att ”verksam” ersätts med ”utföra arbete”. Syftet med denna ändring anges vara att tydliggöra att en person faktisk skall ha arbetat i verksamheten för att kunna betraktas som företagare. Huruvida styrelsearbetet i en juridisk person hör till verksamheten eller inte ges inget svar på. Slutligen, vad gäller kriteriet om väsentligt inflytande, föreslås i propositionen att detta bibehålls och att den sakliga bedömningen av vad som avses skall vara densamma som anges i 1992/93 års proposition. Dvs med väsentligt 5 inflytande skall även fortsättningsvis avses ” ett inflytande på verksamheten som varit så starkt att det ekonomiska utfallet till stor del berott på dennes kompetens samt de åtgärder och ställningstaganden som han eller hon har gjort i verksamheten”. Och för att avgöra om så varit fallet ” måste en sammanvägning av samtliga relevanta omständigheter göras i varje enskilt ärende”. Trots att detta kriterium varit den stora stötestenen vid tolkningen av företagarbegreppet sedan det infördes i lagtexten ges alltså ingen vidare vägledning än den ursprungliga. Arbetsmarknadsutskottet (2009/10:AU13) tycks vilja klargöra hur företagarbegreppet skall tolkas när man uttalar att innebörden i förslaget i propositionen är att ”ägande, direkt eller indirekt, inte längre ska vara ett kriterium vid bedömningen av om någon ska anses som företagare”. Och vidare, med hänvisning till arbetsmarknadsutskottets betänkande 1992/93:AU20 att ”en person i dag enligt ALF anses ha väsentligt inflytande över en verksamhet inte bara på grund av sin kompetens och sina åtgärder och ställningstaganden i verksamheten utan även i kraft av sitt ägande, förutsatt att personen varit verksam i rörelsen”. Men till skillnad mot tidigare nämner utskottet nu inget om hur stor andel av företaget som skall ägas för att ägandet i sig skall medföra ett väsentligt inflytande. Utskottet nämner inte heller något om firmatecknare, styrelseledamöter eller verkställande direktörer. Sammanfattningsvis är det bara att konstatera att den vägledning för tolkningen av företagarbegreppet som finns att hämta i förarbetena till ALF lämnar mycket övrigt att önska. Så mycket är klart att man skall beakta samtliga relevanta omständigheter som haft betydelse för en viss persons möjlighet att påverka det ekonomiska utfallet. Men frågan är om de relevanta omständigheterna även skall omfatta formella uppdrag, trots att dessa i sig inte gett uppdragstagaren något egentlig inflytande över resultatet av verksamheten. Det är visserligen begripligt att arbetsmarknadsutskottet 1992/93 ville förenkla tolkningen av vad som menas med väsentligt inflytande genom att ta fasta på formella och lätt identifierbara omständigheter (firmatecknare och styrelseledamöter registreras hos Bolagsverket). Men några relevanta omständigheter i den ovan angivna betydelsen, alltså verkligt inflytande, är det inte fråga om och detta gäller, som sagt, särskilt rätten att teckna firman. En enskild firmatecknare har som sådan inte några som helst självständiga befogenheter att fatta beslut eller ingå avtal i den juridiska personens namn. På liknande sätt förhåller det sig med enskilda styrelseledamöter. De deltar visserligen i beslutsfattandet men har var för sig ett begränsat inflytande. Hur stort detta är beror förstås på hur många som ingår i styrelsen och hur de faktiska ägarförhållandena fördelar sig mellan dem. Mot bakgrund av att senare förarbeten endast hänvisat till relevanta omständigheter, kan man tycka att uttalandet av 1992/93 års utskott skulle vara överspelat. Men det skall visa sig att så inte är fallet. De redovisade förslagen till ändringar av företagarbegreppet i ALF antogs av riksdagen och trädde i kraft den 5 juli 2010. Samtidigt infördes en helt ny bestämmelse i ALF som reglerar när en företagare skall anses ha upphört att vara företagare. 6 Denna nya bestämmelse, som finns i 34 a § ALF, innebär att en företagare som överlåtit en näringsverksamhet men som fortsätter att utföra arbete eller ha ett väsentligt inflytande över verksamheten även fortsättningsvis skall anses vara företagare enligt lagen. För den som driver en enskild näringsverksamhet innebär bestämmelsen i praktiken knappast någon nytt. Överlåts en sådan verksamhet är det naturligt att alla relationer till verksamheten bryts. Men för dem som driver näringsverksamhet tillsammans med andra i ett aktiebolag eller en ekonomisk förening kan bestämmelsen skapa problem. Innan bestämmelsen infördes ansågs en person som överlät sina aktier i ett delägt bolag eller som avgick som medlem i en ekonomisk förening därmed upphöra att vara företagare enligt ALF. Vid en senare hel- eller deltidsarbetslöshet betraktades personen i fråga som arbetstagare och förutsättningarna för att få arbetslöshetsersättning prövades med utgångspunkt från detta. Numera måste alla relationer till företaget brytas. En annan nyhet som infördes 2010 var en utvidgad möjlighet för företagare att göra tillfälliga uppehåll i verksamheten och ändå anses som arbetslös. Tidigare kunde ett sådan uppehåll endast göras en gång. Enligt den nya bestämmelsen kan tillfälliga uppehåll göras flera gånger, men endast en gång var femte år, se 35 § ALF. Annars gäller den gamla huvudregeln, 35 a § ALF, vilken innebär att näringsverksamheten vid en samlad bedömning skall anses ha upphört definitivt. Det är oklart om bestämmelsen om tillfälligt uppehåll är tillämplig när en av flera delägare som driver företag tillsammans blir arbetslös. Enligt lagtextens ordalydelse får det nämligen inte vidtas några åtgärder i näringsverksamheten under ett sådant uppehåll. Men i dessa fall är det naturligt att näringsverksamheten bedrivas vidare av de övriga delägarna och ”åtgärder” kommer därmed vidtas i densamma. Något tillfälligt uppehåll i näringsverksamheten blir det således inte fråga om. Det förefaller därför som det i dessa fall inte finns något annat alternativ än att skilja sig från verksamheten definitivt, dvs rätten till arbetslöshetsersättning förutsätter att den arbetslöse även måste upphöra att vara andelsägare/medlem och bryta alla övriga relationer till företaget. Om den är tillämplig torde detta innebära att den arbetslöse före detta delägaren endast kan återanställas en gång, exempelvis för ett tidsbegränsat arbete, under en femårsperiod. Frågan behandlas inte i förarbetena. Ett urval av nu gällande bestämmelser i AFL, tillhörande förordning och Inspektionens för arbetslöshetsförsäkringens föreskrifter finns i bilaga 1. ”Företagare” enligt A-kassorna I bilaga 2 finns en sammanställning av aktuell information från några A-kassors hemsidor om vad som menas med företagare enligt ALF och vad som krävs för att dessa skall anses vara arbetslösa. Domstolarnas tolkning av bestämmelserna Under början av 90-talet och speciellt efter att den tidigare beskrivan definitionen av företagarbegreppet infördes i lagen 1993 ökade antalet fall där medlemmar i så kallade 7 personalkooperativ vägrades ersättning från försäkringen med motiveringen att de var att betrakta som företagare. Många av dessa fall drevs i förvaltningsdomstolarna. Flera efter att ha vänt sig till något av de dåvarande Lokala Kooperativa Utvecklingscentra, LKU, för råd och dåd. Anledningen denna utveckling var dels den formella synen på hur en företagare skulle definieras, dels det faktum att antalet personalkooperativ växte i snabb takt inom vård och omsorg vid denna tid. Bristfällig information om företagarbegreppets nya innebörd hade också sin betydelse. Med utgångspunkt från erfarenheten av dessa ärenden kan det nu i efterhand konstateras att domstolarna i regel tolkade företagarbegreppet på samma sätt som Akassorna gjorde då och fortfarande gör, se bilag 2. Det var mer regel än undantag att talan avvisades av domstolarna. Det vanliga skälet var att den som klagande var firmatecknare eller styrelseledamot (gällde såväl ordinarie ledamöter som suppleanter) i den ekonomiska förening de var medlemmar i. Ofta gick man längre än 1992/93 års arbetsmarknadsutskott. Det var tillräckligt att vara styrelseledamot. Att samtidigt vara styrelseledamot och firmatecknare behövdes inte. Det förekom även att domstolarna vägrade ersättning med denna motivering trots att någon egentlig näringsverksamhet ännu inte påbörjats och medlemmarna följaktligen inte ens hade kunnat vara verksamma i en sådan verksamhet. Tala om extensiv tolkning. Något avgörande i högsta instans, dåvarande Regeringsrätten eller nuvarande Högsta förvaltningsdomstolen, där frågan om innebörden av ”väsentligt inflytande” i samband med ett personalägt företag eller annat liknande personaldrivet företag har inte hittats. Men för närvarande ligger ett mål under prövning i Högsta förvaltningsdomstolen där fråga är om en person skall anses ha ett sådant inflytande över näringsverksamhet i ALFs mening. Det aktuella målet i Högsta förvaltningsdomstolen gäller en person som tillsammans med sin make var delägare i ett företag. Hon utfört visst arbete i verksamheten och var suppleant i styrelsen. Domstolen, som beviljade prövningstillstånd efter att Kammarrätten i Stockholm vägrat detta, motiverade sitt beslut med att det saknas vägledande avgöranden beträffande fråga när en person skall anses ha väsentligt inflytande. Högsta förvaltningsdomstolen meddelade sin dom 2014 10 29 (Mål nr 6679-13). I sina skäl för avgörandet ställer domstolen först frågan om ALF är tillämplig på näringsverksamhet som en fysisk person bedriver indirekt genom ett aktiebolag. Anledningen till detta är att ägande, direkt eller indirekt, tagits bort som ett kriterium för bedömningen av vem som skall anses vara företagare. Det kan tyckas uppenbart att den nuvarande bestämmelsen inte skall tolkas på annats sätt än den tidigare. Domstolen kommer också till denna slutsats, men först genom en indirekt tolkning av den aktuella bestämmelsen och genom hänvisningar till andra paragrafer i lagen. Kanske en vink till lagstiftaren, att lagstiftningen är bristfällig. Denna lagstiftning granskas inte av Lagrådet. Beträffande frågan om västentligt inflytande börjar domstolen med att redovisa vad som 8 sägs i propositionen (prop. 2009/10:120 s 77 f). Som redovisats ovan hänvisar denna proposition i sin tur till1992/93 års proposition. Inte desto mindre hänvisar domstolen också till arbetsmarknadsutskottets uttalande att 1993 (1992/93:AU20 s 13) att som företagare borde kunna anses även en delägare som är ensam firmatecknare eller både firmatecknare och styrelseledamot eller verkställande direktör. ”Detta uttalande bör enligt Högsta förvaltningsdomstolen tillmätas betydelse”. Dessutom konstaterar domstolen att även om ”sökanden inte har en sådan formell ställning i företaget kan ägarandelen eller andra omständigheter leda till att sökanden skall anses ha ett väsentligt inflytande i företaget”. Alltså är vi tillbaka vid ruta ett. Vad som menas med väsentligt inflytande i ALF skall alltså tolkas med utgångspunkt från 1992/93 års proposition och uttalandet av samma års arbetsmarknadsutskott. Det hade förstås varit önskvärt att regeringsråden tillmätt ordet ”inflytande” en reell innebörd, alltså att det skall handla om ett faktiskt inflytande av en viss styrka över verksamheten. Men Högsta förvaltningsdomstolens skäl kan inte tolkas på annat sätt än att det räcker med en ”sådan formell ställning”. Anmärkningsvärt, på något sätt. Högsta förvaltningsdomstolens dom finns som bilaga 3. Sammanfattning av rättsläget Den grundläggande definitionen av företagare i ALF är, kan man nog säga, densamma i dag som när den infördes i lagen 1993. Det har gjorts ändringar i lagtexten (som framgår av Högsta förvaltningsdomstolens dom ovan, även till det sämre) men inte i innebörden. De förtydliganden av innebörden, som förutsätts ske i domstolarnas praxis, har inte skett. Det är därför frestande att sammanfatta denna del genom att hänvisa till den gjorda beskrivning av lagstiftningsarbetet och den problematisering som gjorts i anslutning till denna. Men rättsläget skulle också kunna sammanfattas genom att hänvisa till den information som A-kassorna lämnar i fråga på sina hemsidor. Denna är inte helt enhetlig, men ungefär så här: Du är företagare om du är delägare i det företag du arbetar i och dessutom är firmatecknare (huruvida du skall vara den enda firmatecknaren eller om det räcker med att du är en firmatecknare bland flera som får teckna firman var för sig är oklart), är både firmatecknare och styrelseledamot (huruvida det räcker med att endast vara styrelseledamot är också oklart) eller verkställande direktör. Du kan vara företagare även om du inte har något av dessa formella uppdrag, men har ett väsentligt inflytande på grund av din ägarandel eller någon annan omständighet. Vad som menas med uttalandet i 1993 års proposition, att ”den arbetslöse har haft ett inflytande på verksamheten totalt som har varit så starkt att det ekonomiska utfallet till stor del berott på dennes kompetens samt de åtgärder och ställningstaganden som han eller hon gjort i verksamheten” har inte blivit närmare utvecklat i senare förarbeten eller av domstolarna. 9 Det som tillkom vid 2010 års lagstiftning är dels 34 a § ALF och dels 35 a § ALF. Bestämmelsen i den förra paragrafen innebär att den som överlåter sin andel i det företag denne arbetat i och haft ett väsentligt inflytande över, alltså någon gång varit att betrakta som företagare enligt ovan, kan vara att betrakta som företagare även efter överlåtelsen. För att inte längre betraktas som företagare enligt ALF måste alla förbindelser med företaget brytas. Personen kan inte arbeta kvar till någon del eller, troligen, ha kvar ett styrelseuppdrag. Personen har alltså inte rätt till arbetslöshetsersättning så länge något av kriterierna arbete eller väsentligt inflytande består. Bestämmelsen i den andra paragrafen innebär att en person som blir arbetslös och som vid något tillfälle varit att betrakta som företagare, men inte längre, kan trots detta betraktas som företagare vid arbetslöshetens inträde. Alltså även om personen vid arbetslöshetens inträde inte längre uppfyllde kriterierna för att vara företagare. För att ha rätt till ersättning måste den arbetslöse avbryta förbindelser med företaget. Konsekvenserna av bestämmelsen är bland andra att en delägare i ett personalägt företag som någon gång uppfyllt förutsättningarna för att definieras som företagare inte kan ”stämpla upp” vid deltidsarbetslöshet. Alltså, en gång företagare alltid företagare, till dess anknytningen till det företag som drivits tillsammans med andra ”upphör definitivt”. Ytterligare en ny bestämmelse är den som finns i 35 § ALF. Enligt denna skall en företagare som upphör att driva näringsverksamhet anses vara arbetslös så snart inte längre några åtgärder vidtas i verksamheten, tillfälligt uppehåll. Tillfälliga uppehåll får göras flera gånger, men nästa först fem år efter att verksamheten återupptogs. Ovan har konstaterats att en företagare som drivit näringsverksamhet tillsammans med andra måste bryta alla förbindelser med företaget, om näringsverksamheten bedrivs vidare av de övriga delägarna, för att betraktas som arbetslös. Så långt är saken nog klar. Men vad händer när en den förre delägaren återanställs? Skall detta uppfattas så att dennes verksamhet återupptagits? Frågan är helt enkelt om bestämmelsen överhuvudtaget kan tillämpas i dessa fall och, om så är fallet, kan personen då endast ha en tillfällig under den femårsperiod som löper från den tillfälliga anställningens början.? Ja, det blir många frågetecken. Men någon vägledning finns inte att hämta i lagens förarbeten. Sammanfattningsvis kan man säga att rättsläget med anledning av dessa senare bestämmelser medfört ytterligare komplikationer och frågetecken för dem som vill driva företag tillsammans, men samtidigt behålla den trygghet arbetslöshetsförsäkringen innebär. Annan jämförbar lagstiftning I syfte att visa att begreppet ”väsentligt” inte har en entydig eller enhetlig betydelse ens i lagstiftningen redovisas två exempel på jämförbar lagstiftning där begreppet används. Det första exemplet är jämförbar såväl i fråga om att det är fråga om en trygghetslagstiftning, i samma mening som lagstiftningen om arbetslöshetsersättning, som i fråga om att reglerna kan missbrukas. Det andra exemplet gäller jämförbarheten i första hand i det senare avseendet. 10 Lönegaranti Lönegarantilagen (1992:479) hänvisar till 12 § sjätte stycket förmånsrättslagen (1970:979) som säger följande: ”Om konkursgäldenären är näringsidkare, skall en arbetstagare som själv eller tillsammans med nära anförvanter senare än sex månader före konkursansökningen har ägt en väsentlig andel av företaget och som haft ett betydande inflytande över dess verksamhet inte ha förmånsrätt enligt denna paragraf för lön eller pension.” I doktrinen förklaras innebörden bland annat på följade sätt: ”Det går inte att exakt ange vad som är en ”väsentlig andel” eftersom det beror på hur ägandet i övrigt är fördelat, men ett ägande motsvarande en tredjedel av företaget utgör normalt sett en väsentlig andel. Inte heller när det gäller ”betydande inflytande” går det att ange någon exakt gräns, men den som sitter i styrelsen anses vanligen ha sådant inflytande.” Företagsledare 56 kap. 6 § andra stycket inkomstskattelagen säger bland annat följande: ” Med företagsledare i ett fåmansföretag eller ett fåmanshandelsbolag avses den eller de fysiska personer som genom eget eller närståendes innehav av andelar och sin ställning i företaget har ett väsentligt inflytande i företaget.” Skatteverket informerar om bestämmelsens innebörd på följande sätt: ”Bestämmelsen innebär således att för att en person ska anses som företagsledare, i fåmansföretag eller fåmanshandelsbolag enligt huvuddefinitionen, är det inte tillräckligt att denne har ett väsentligt inflytande i företaget på grund av ägarintresse. Det väsentliga inflytandet ska även grunda sig på hans ställning i företaget. En person som visserligen har en ledande ställning i företaget men som saknar ägarintresse anses således, vid tillämpning av dessa regler, inte som företagsledare. Ägarintresset ska dock bedömas efter både eget och närståendes aktie- eller andelsinnehav. Omständigheter som kan vara av betydelse vid bedömningen av om företagsledande ställning föreligger kan, förutom vederbörandes ställning och arbetsuppgifter, vara andra befogenheter i företaget som personen fått genom avtal eller på annan liknande grund. Även den omständigheten att särskilt fördelaktiga avtal ingåtts med företaget kan vara av betydelse för bedömningen av om företagsledande ställning föreligger eller inte. Om en familj genom sitt andelsinnehav har ett väsentligt inflytande i företaget medför detta inte automatiskt att varje familjemedlem alltid ska räknas som företagsledare även om han/hon är anställd eller styrelseledamot i företaget (prop. 1975/76:79 s. 73). Endast sådan familjemedlem som är verksam och har en inflytelserik ställning i företaget bör normalt anses som företagsledare. Avgörande för denna bedömning blir därför arbetsuppgifterna i företaget liksom i viss mån även tidigare yrkeserfarenhet, utbildning o.d. Flera företagsledare I ett och samma företag kan följaktligen flera personer anses som företagsledare. Ägarinflytandet över verksamheten i företaget kan alltså vara sådant att flera personer 11 genom sitt väsentliga inflytande i företaget kan anses vara företagsledare. Företagsledare saknas Å andra sidan kan det finnas företag där det, vid tillämpningen av fåmansföretagsreglerna, inte finns någon företagsledare. Så är fallet om antalet delägare är förhållandevis stort samt andelarna är jämnt fördelade och ingen kan sägas genom sin ställning ha större inflytande än den andre.” Till skillnad mot vad som fortfarande anses gälla enligt ALF har ”väsentligt” i dessa exempel inte enbart knutits till en persons formella funktion i företaget. I båda fallen skall inflytandet grundas på såväl en persons faktiska ägarandel som dennes ställning och arbetsuppgifter i företagets verksamhet. Slutord Hur fungerar A-kassan för anställda som äger och driver företaget tillsammans? Efter denna genomgång av bestämmelserna om företagare i ALF måste svaret bli: För dem som någon gång varit firmatecknare, styrelseledamot, suppleant i styrelsen eller VD kan det bli krångligt. Speciellt när det handlar om kortare arbetslöshet på heltid eller deltidsarbetslöshet. Detta gäller även dem som har en större ägarandel eller haft en tydligt ledande ställning i verksamheten. För de övriga borde det fungera som för andra arbetstagare. När de anställda äger och driver företag, dvs näringsverksamhet, tillsammans sker detta regelmässigt indirekt genom en juridisk person. Aktiebolag och ekonomisk förening är de vanligaste formerna. Om man bortser från vissa branscher, exempelvis jurist-, redovisnings-, arkitekt- och andra liknande ”konsulterande” branscher, där företag av detta slag förekommit sedan lång tid, började antalet personalägda företag öka i antal stort i början av 1990 talet. Särskilt när det blev möjligt att bedriva personalkooperativ inom barnomsorgen. Inom några år tillkom ett par trehundra personalkooperativ som var verksamma inom den offentliga sektorn. Snart spred sig de personalägda företagen till allt fler verksamhetsområden. I dag finns tusentals personalägda företag inom de allra flesta branscher. Parallellt med denna utveckling har sättet att driva företag utvecklats. I många personalägda företagare kan man inte hitta någon företagsledare i egentlig mening. Besluten fattas kollektivt. Ansvar och arbetsuppgifter delegeras. Ingen enskild person bestämmer över arbete eller arbetslöshet. Denna utveckling återspeglar sig inte på något sätt i bestämmelserna om företagare i ALF. Belysande för detta är att propositionen till 2010 års ändringar hänvisar till ett uttalande om väsentligt inflytande i 1992/93 års proposition. Inget fel i det uttalandet i och för sig. Men nästan trettio år senare borde något ha tillförts. Grunderna för bedömningen nyanserats med utgångspunkt från hur förtagandet ser ut nu. I stället har bestämmelserna utformats med utgångspunkt från att man driver sina företag i enskild firma eller i helägda aktiebolag. Och så har det varit vid varje tillfälle lagstiftningen setts över. Exempelvis innehåller betänkandet En enhetlig och sammanhållen arbetslöshetsförsäkring (SOU 1996:150) en enda sida som specifikt behandlar indirekt företagande där flera personer är delägare. Det utredaren hade kommit fram till och som redovisades på denna enda sida var ungefär: Någon måste alltid vara att betrakta 12 som företagare. Om ingen annan, ordföranden i styrelsen. På den nivån har det fortsatt, om man överhuvudtaget behandlat frågan. Det går inte att undvika att jämföra med den jämförbara lagstiftningen som redovisas ovan. Även i ALF borde en företagare naturligtvis definieras med utgångspunkt från såväl ägarandelen som personens arbetsuppgifter och ställning i den löpande verksamheten. Visserligen har båda dessa omständigheter betydelse även vid bedömningen enligt ALF, men skillnaden är att det i detta fall räcker med de ena av dem. Och inte minst, att det till och med räcker med att en person, förutom att arbeta i verksamheten och vara delägare (uppenbarligen oavsett hur stor ägarandel), därutöver endast har ett formellt uppdrag för att denne skall kunna betraktas som företagare. Enligt de jämförbara lagarna är det inte nödvändigtvis så att det skall finnas minst en person som uppfyller kriterierna i varje företag, medan det förefaller som att det alltid skall finnas minst en ”företagare” enligt ALF. Å andra sidan, detta blir en nödvändig konsekvens av att juridiska personer måste ha en styrelse och i allmänhet även har firmatecknare. Att den inledningsvis ställda frågan hanterats så styvmoderligt under alla dessa år är inte rimligt. Att rättsläget är så svårbedömt är en hämmande faktor för start av företag tillsammans. Inte för att erfarenheterna är stora, men det är ett rimligt antagande att detta förhållande är ännu mera hämmande när det gäller att motivera personalen att överta företag exempelvis i samband med att ägaren skall gå i pension, så kallade generationsskiften. Summa summarum, det skulle behövas en ordenlig översyn av bestämmelserna om företagare i ALF. En översyn som sker med utgångspunkt från att anpassa bestämmelserna till den utveckling som beskrivs inledningsvis i dessa slutord. Bilagor Bilaga 1: Lag (1997:238) om arbetslöshetsförsäkring Bilaga 2: VISION - Har du väsentligt inflytande över företaget? Bilaga 3: Högsta förvaltningsdomstolens dom den 29 oktober 2014. Mål nr 6679-13 13 Bilaga 1 Lag (1997:238) om arbetslöshetsförsäkring Definition av företagare 34 § Med företagare avses i denna lag fysisk person som bedriver sådan näringsverksamhet som avses i 13 kap. 1 § första stycket inkomstskattelagen (1999:1229), och som han eller hon personligen utför arbete i och har ett väsentligt inflytande över. Lag (2010:445). 34 a § En företagare som överlåter näringsverksamhet men som fortsätter att utföra arbete i eller ha ett väsentligt inflytande över verksamheten ska även efter överlåtelsen anses vara företagare i denna lag. Detsamma ska gälla när företagandet utgörs av medlemskap i en ekonomisk förening och medlemskapet i föreningen upphört. Lag (2010:445). 34 b § Vid bedömning av om en sökande ska anses vara företagare enligt 34 § ska nödvändiga åtgärder som vidtagits i verksamheten på grund av oförutsedda händelser inte anses utgöra personligen utfört arbete. Lag (2010:445). 34 c § Vid bedömning av om en sökande ska anses vara företagare enligt 34 § ska arbete av ideell karaktär i verksamheten inte anses utgöra personligen utfört arbete. Lag (2010:445). Företagares arbetslöshet 35 § En företagare som upphör att bedriva näringsverksamhet ska anses vara arbetslös så snart det inte vidtas några åtgärder i näringsverksamheten. Som åtgärder anses inte nödvändiga åtgärder som vidtagits på grund av oförutsedda händelser. Om näringsverksamheten återupptas av företagaren eller av en närstående person till denne, får en bedömning enligt första stycket göras tidigast fem år från det att näringsverksamheten återupptogs. Lag (2010:445). 35 a § En företagare som inte är att anse som arbetslös enligt 35 § ska anses som arbetslös när näringsverksamheten vid en samlad bedömning har upphört definitivt. Lag (2010:445). 36 § Regeringen eller den myndighet som regeringen bestämmer meddelar föreskrifter om när en företagare ska anses som arbetslös i andra fall än som sägs i 35 och 35 a §§ samt om de villkor för fastställande av och rätt till arbetslöshetsersättning som i sådana fall ska gälla. Lag (2010:2032). Företagares dagsförtjänst 37 § När underlag för beräkning av dagsförtjänst för företagare bestäms ska dagsförtjänsten grundas på den inkomst från verksamheten som framgår av senaste beslut om slutlig skatt. Om det är mer förmånligt för företagaren, ska dagsförtjänsten grundas på den genomsnittliga inkomsten från verksamheten under de två år som föregår beskattningsåret i senaste beslut om slutlig skatt. 14 Bestämmelser om sammanläggning av förvärvsinkomst och förmåner vid beräkning av dagsförtjänst finns i 25 a § andra stycket. Lag (2011:1384). 37 a § För en företagare som upphör att bedriva näringsverksamhet inom 24 månader från det att verksamheten startade får dagsförtjänsten grundas på företagarens tidigare anställning. När dagsförtjänsten grundas på tidigare anställning ska prövning av om arbetsvillkoret uppfyllts avse tid i anställningen. Ramtiden ska då avse de tolv månader som närmast föregått den månad när den sökande startade sin verksamhet. Lag (2010:445). Dagsförtjänst för personer som kombinerat anställning med företagande 37 b § När dagsförtjänst ska fastställas för personer som under ramtiden kombinerat anställning med företagande enligt 34 § ska dagsförtjänsten grundas på inkomst från både anställningen och verksamheten. Detta gäller dock inte personer som fått en anställning eller näringsverksamhet godkänd som bisyssla enligt 39 och 39 a §§. Regeringen eller den myndighet som regeringen bestämmer meddelar föreskrifter om villkor för fastställande av och rätt till ersättning för personer som kombinerat anställning med företagande enligt 34 §. Lag (2010:445). Förordning (1997:835) om arbetslöshetsförsäkring Företagares arbetslöshet 5 a § En företagare som har upphört att bedriva näringsverksamhet enligt 35 eller 35 a § lagen (1997:238) om arbetslöshetsförsäkring och som därefter på grund av en skyldighet enligt lag eller annan författning vidtar en åtgärd i den upphörda näringsverksamheten, ska anses som arbetslös vid bedömningen av hans eller hennes rätt till arbetslöshetsersättning. Förordning (2010:736). 5 b § En företagare som har upphört att att bedriva näringsverksamhet enligt 35 eller 35 a § lagen (1997:238) om arbetslöshetsförsäkring och som därefter vidtar en avvecklingsåtgärd i den upphörda näringsverksamheten som inte hade varit möjlig att vidta innan företagaren upphörde att bedriva verksamheten, ska anses som arbetslös vid bedömningen av hans eller hennes rätt till arbetslöshetsersättning. Inspektionen för arbetslöshetsförsäkringen får meddela föreskrifter om vad som ska anses vara en avvecklingsåtgärd enligt första stycket. Förordning (2010:736). 5 c § En företagare som har upphört att bedriva näringsverksamhet enligt 35 eller 35 a § lagen (1997:238) om arbetslöshetsförsäkring och som därefter hyr ut lokal eller arrenderar ut mark som nyttjats eller brukats i näringsverksamheten, ska anses som arbetslös vid bedömningen av hans eller hennes rätt till arbetslöshetsersättning. Första stycket gäller under förutsättning att företagaren inte tidigare hyrt ut lokalen eller arrenderat ut marken i näringsverksamheten. Förordning (2010:1179). 15 Inspektionen för arbetslöshetsförsäkringens föreskrifter (IAFFS 2011:4) om ändring i inspektionens föreskrifter (IAFFS 2009:1) om arbetslöshetsförsäkring; beslutade den 21 november 2011. Sjätte kapitlet – företagare Avvecklingsåtgärd i näringsverksamhet som har upphört 1 § En sådan avvecklingsåtgärd som avses i 5 b § förordningen (1997:835) om arbetslöshetsförsäkring är en enstaka åtgärd som endast kräver en begränsad arbetsinsats och som inte kan anses som en fortsättning på den tidigare bedrivna näringsverksamheten. Exempel på en enstaka avvecklingsåtgärd enligt första stycket är - avregistrering av F-skatt, - avregistrering av moms, - avregistrering hos Bolagsverket, - återkallande av tillstånd, - försäljning av lokaler, - försäljning av fastigheter, - försäljning av inventarier, - försäljning av återstående lager, - uppsägning av hyresavtal, - upprättande av PM till kommunen om miljöskadlig verksamhet, - saneringsåtgärd efter miljöfarlig verksamhet, - åtgärd med anledning av konkurs, - åtgärd med anledning av likvidation, - indrivning av kvarstående fakturor, - åtgärd med anledning av verksamhetsanknutna tvister, eller - annan liknande åtgärd. (IAFFS 2011:4). 16 Bilaga 2 VISION Har du väsentligt inflytande över företaget? Du har väsentligt inflytande över företaget om: ditt inflytande är så starkt att verksamhetens resultat till stor del beror på dina åtgärder och beslut, eller om du äger en så stor del av företaget att du kan fatta beslut som är avgörande, eller om du inte äger en så stor del av företaget att du själv kan fatta avgörande beslut, men du är firmatecknare, styrelsemedlem eller VD. BYGGNADS Med väsentligt inflytande menas vanligen att du är styrelseledamot eller suppleant, firmatecknare, VD, majoritetsägare i företaget eller har haft ett inflytande i verksamheten som har varit så starkt att det ekonomiska utfallet till stor del berott på din kompetens. När är en företagare arbetslös? Har du bedrivit egen verksamhet kan du ha rätt till ersättning när du anses vara arbetslös. Som företagare anses du vara arbetslös om : du har företaget kvar utan att någon längre utför något arbete alls i verksamheten eller när du helt har skilt dig helt från företaget, dvs. när du inte längre arbetar, äger eller har väsentligt inflytande över verksamheten Vi gör en samlad bedömning av om din personliga verksamhet har upphört i företaget. För att få ersättning vid tillfälligt uppehåll i verksamheten får ingen verksamhet överhuvudtaget bedrivas i företaget, vare sig av dig eller av ͒ någon annan. ELEKTRIKERNA Vem är företagare? Om du arbetar i en näringsverksamhet som du har ett väsentligt inflytande över betraktas du som företagare i arbetslöshetsförsäkringens mening. Om du överlåtit din näringsverksamhet till någon annan, men arbetar kvar eller har ett fortsatt väsentligt inflytande över verksamheten, är du även efter överlåtelsen att anse som företagare.͒ ͒ Med väsentligt inflytande menas vanligen att du är styrelseledamot eller suppleant, firmatecknare, VD, majoritetsägare i företaget 17 eller har haft ett inflytande i verksamheten som har varit så starkt att det ekonomiska utfallet till stor del berott på din kompetens.͒ När blir en företagare arbetslös? Så snart det inte vidtas några åtgärder i näringsverksamheten anses en företagare vara arbetslös. Med åtgärder menas även avvecklingsåtgärder. Vissa åtgärder påverkar dock inte rätten till arbetslöshetsersättning, såsom nödvändiga åtgärder på grund av oförutsedda händelser, eller åtgärder på grund av en skyldighet enligt lag eller annan författning.͒ ͒ Om du inte är arbetslös i enlighet med villkoren ovan, anses du vara arbetslös först när verksamheten vid en samlad bedömning har upphört definitivt, exempelvis genom att företaget avregistrerats hos Bolagsverket, F-skattsedeln återkallats, andelar i bolaget och inventarier sålts, eventuella hyreskontrakt sagts upp, etc.͒ JOURNALISTERNA Vem är då företagare? Den vanligaste definitionen på en företagare är en person som självständigt och med inflytande driver ett företag samt utför ett personligt arbete inom verksamheten. Du måste uppnå alla dessa förutsättningar för att kunna vara företagare. När du slutar vara företagare får ingen av dessa förutsättningar vara uppnådda. Den som innehar F-Skattsedel eller har ett registrerat bolag (även om bolaget inte är aktivt) är företagare. Även om du inte har någon f-skattesedel eller något registrerat bolag kan kassan ändå bedöma att du arbetar i företagsliknande former. LEDARNA Vem är företagare? Arbetslöshetskassan utgår ifrån tre kriterier vid bedömning av vem som är företagare. För att du ska betraktas som företagare ska du bedriva sådan näringsverksamhet som avses i inkomstskattelagen (13 kap 1§ 1) vara personligt verksam i rörelsen och ha väsentligt inflytande över rörelsen Alla tre kriterier ska föreligga för att den sökande ska betraktas som företagare. Finns du endast med i ett företag av formella skäl och inte deltar i verksamheten anses du inte vara företagare. Detta gäller även dig som har ett företag inregistrerat och inte haft någon verksamhet. LÄRARNA Regler för ersättning Företagares rätt till ersättning är mycket begränsad. Normalt krävs att företaget avvecklats eller lagts vilande. Även en företagare som överlåtit sin verksamhet anses som företagare om denne fortsätter att utföra arbete i verksamheten eller har ett väsentligt inflytande över den. 18 För att definieras som företagare krävs att man uppfyller följande tre kriterier: Att man bedriver sådan näringsverksamhet som avses i 13 kap. 1 § första stycket inkomstskattelagen. Att man personligen utför arbete i verksamheten. Att man har ett väsentligt inflytande över verksamheten. Observera att det inte är nödvändigt att ha ett inregistrerat företag för att bedömas vara företagare. Exempel på detta är vissa former av uppdragsverksamhet. Villkor för ersättning Arbetslöshetsersättningen får inte vara en inkomstutfyllnad i mindre lönsamma företag och den får inte heller underlätta start av eget företag. SMÅFÖRETAGARNA Företagare och företagares rätt till arbetslöshetsersättning En person som arbetar i en näringsverksamhet som han eller hon har ett väsentligt inflytande över är företagare i arbetslöshetsförsäkringens mening. Om en företagare efter överlåtelse av näringsverksamheten arbetar kvar eller har ett väsentligt inflytande över verksamheten är man även efter överlåtelsen att anse som företagare i arbetslöshetsförsäkringens mening. En företagare som upphör att bedriva näringsverksamhet anses vara arbetslös så snart det inte vidtas några åtgärder i näringsverksamheten. Med åtgärder avses även avvecklingsåtgärder. Följande åtgärder påverkar inte rätten till arbetslöshetsersättning. Nödvändiga åtgärder på grund av oförutsedda händelser. Enstaka avvecklingsåtgärd som inte kan anses som en fortsättning på den tidigare bedrivna näringsverksamheten. Åtgärden ska endast kräva en begränsad arbetsinsats och den ska inte varit möjlig att vidta innan företagaren upphörde att bedriva verksamhet. Åtgärder på grund av en skyldighet enligt lag eller annan författning. HANDELS Företag Företagare har liksom andra försäkrade rätt till ersättning vid arbetslöshet men för den som huvudsakligen varit egen företagare finns det ingen möjlighet att kombinera arbetslöshetsersättning med egen verksamhet. Det går alltså inte att ”stämpla upp”. När är en företagare arbetslös? Du som har varit företagare men har kvar bolaget/firman anses vara arbetslös förutsatt att ingen, varken du eller någon annan, vidtar några åtgärder i verksamheten. Med åtgärder avses inte enstaka avvecklingsåtgärder som inte var möjliga att vidta innan verksamheten lades ner, t ex avregistrering av F-skatt och/eller moms, avregistrering hos Bolagsverket, återkallande av tillstånd, försäljning av lokal eller fastighet, uppsägning av hyresavtal, åtgärd med anledning av konkurs, åtgärd med anledning av likvidation, indrivning av kvarstående fakturor. Alternativt är du arbetslös när du helt har skilt dig från verksamheten, det vill säga när du inte längre arbetar, äger eller har något väsentligt inflytande över verksamheten. Detta innebär att du måste ha överlåtit ditt ägande, du kan inte fortsätta arbeta på deltid i den verksamhet du drivit och samtidigt uppbära a-kassa och du kan heller inte fortsätta vara styrelseledamot eller ha firmateckningsrätt. 19 Bilaga 3 +g*67$ )g59$/71,1*6'20672/(16 '20 PHGGHODGL6WRFNKROPGHQRNWREHU 0nOQU KLAGANDE $$ MOTPART ,QVSHNWLRQHQI|UDUEHWVO|VKHWVI|UVlNULQJHQ %R[ .DWULQHKROP ÖVERKLAGAT AVGÖRANDE .DPPDUUlWWHQL6WRFNKROPVGRPGHQRNWREHULPnOQUVHELODJD KlUERUWWDJHQ SAKEN $UEHWVO|VKHWVI|UVlNULQJ BBBBBBBBBBBBBBBBBBB HÖGSTA FÖRVALTNINGSDOMSTOLENS AVGÖRANDE +|JVWDI|UYDOWQLQJVGRPVWROHQDYVOnU|YHUNODJDQGHW BAKGRUND $$DQV|NWHKRV$NDGHPLNHUQDVHUNlQGDDUEHWVO|VKHWVNDVVDRP DUEHWVO|VKHWVHUVlWWQLQJIURPGHQDSULO.DVVDQDYVORJDQV|NQLQJHQSn JUXQGDYDWW$$YDUDWWDQVHVRPI|UHWDJDUHLGHQPHQLQJVRPDYVHVLODJHQ RPDUEHWVO|VKHWVI|UVlNULQJ$/)6RPPRWLYHULQJDQI|UGHVEODDWW 'RN,G Postadress %R[ 6WRFNKROP Besöksadress %LUJHU-DUOVWRUJ Telefon Telefax E-post KRJVWDIRUYDOWQLQJVGRPVWROHQ#GRPVH Expeditionstid PnQGDJ±IUHGDJ '20 0nOQU KRQWLOOVDPPDQVPHGVLQPDNHVWDUWDWI|UHWDJHW3DUPHQW3V\NRORJL$%RFKDWWKRQ KDUKDIWHWWYlVHQWOLJWLQIO\WDQGHLI|UHWDJHWHIWHUVRPKRQYDUGHOlJDUH VW\UHOVHVXSSOHDQWRFKYHUNVDPLI|UHWDJHWVHGDQGHQDSULO $$|YHUNODJDGHEHVOXWHW6nYlO)|UYDOWQLQJVUlWWHQL6WRFNKROPVRP .DPPDUUlWWHQL6WRFNKROPDYVORJ|YHUNODJDQGHW YRKANDEN M.M. $$IXOOI|OMHUVLQWDODQRFKDQI|UEODI|OMDQGH9LGWLGHQI|UDQV|NQLQJHQRP DUEHWVO|VKHWVHUVlWWQLQJlJGHKRQHQPLQRULWHWVSRVWDYDNWLHUQDRFKKDGHLQWHGH VSHFLDOLVWNXQVNDSHUVRPERODJHWPDUNQDGVI|UGH+RQYDUVW\UHOVHVXSSOHDQWRFK KDULQWHYLGQnJRWWLOOIlOOHWUlWWLQLGHQRUGLQDULHOHGDPRWHQVVWlOOH ,QVSHNWLRQHQI|UDUEHWVO|VKHWVI|UVlNULQJHQ,$)EHVWULGHUELIDOOWLOO|YHUNODJDQGHW RFKDQI|UEODDWW$$lJGHSURFHQWDYDNWLHUQDLERODJHWRFKVRPHQVDP VW\UHOVHVXSSOHDQWYDUEHK|ULJDWWYLGRUGLQDULHVW\UHOVHOHGDPRWVERUWRYDUR I|UHWUlGDERODJHWRFKWHFNQDGHVVILUPD0HGEHDNWDQGHDYGHVVDRPVWlQGLJKHWHU DQVHU,$)DWW$$KDUKDIWHWWYlVHQWOLJWLQIO\WDQGH|YHUERODJHWRFKDWWKRQ GlUPHGVNDDQVHVVRPI|UHWDJDUH SKÄLEN FÖR AVGÖRANDET Vad målet gäller $YXWUHGQLQJHQLPnOHWIUDPJnUDWW$$YLGWLGSXQNWHQI|UDQV|NDQRP DUEHWVO|VKHWVHUVlWWQLQJXWI|UWDUEHWHL3DUPHQW3V\NRORJL$%VDPWDWWKRQlJW SURFHQWDYDNWLHUQDLERODJHWRFKYDULWVW\UHOVHVXSSOHDQW '20 0nOQU ,$/)DQJHVDWWPHGI|UHWDJDUHDYVHVI\VLVNSHUVRQVRPEHGULYHUVnGDQ QlULQJVYHUNVDPKHWVRPDYVHVLNDSI|UVWDVW\FNHWLQNRPVWVNDWWHODJHQ RFKVRPKDQHOOHUKRQSHUVRQOLJHQXWI|UDUEHWHLRFKKDUHWWYlVHQWOLJW LQIO\WDQGH|YHU 'HQIUnJDVRP+|JVWDI|UYDOWQLQJVGRPVWROHQI|UVWKDUDWWWDVWlOOQLQJWLOOlURP $/)lUWLOOlPSOLJSnQlULQJVYHUNVDPKHWVRPHQI\VLVNSHUVRQEHGULYHU LQGLUHNWJHQRPDNWLHERODJ2PLQGLUHNWEHGULYHQYHUNVDPKHWRPIDWWDVDY EHVWlPPHOVHQVWLOOlPSQLQJVRPUnGHXSSNRPPHUIUnJDQYDGVRPDYVHVPHGDWWKD HWWYlVHQWOLJWLQIO\WDQGH|YHUYHUNVDPKHWHQ Indirekt bedriven näringsverksamhet 'HQWLGLJDUHODJHQRPDUEHWVO|VKHWVI|UVlNULQJ6)6LQQHK|OO XUVSUXQJOLJHQLQJHQGHILQLWLRQDYEHJUHSSHWI|UHWDJDUH,I|UDUEHWHQDKDGHGRFN GHSDUWHPHQWVFKHIHQXSSPlUNVDPPDWSUREOHPHQPHGERODJGlUGHQDQVWlOOGHHOOHU KDQVIDPLOMlJGHKXYXGGHOHQDYDNWLHUQD(QOLJWGHSDUWHPHQWVFKHIHQVNXOOHGH UHJOHUVRPODGHVIUDPLIUnJDRPI|UHWDJDUHQRUPDOWWLOOlPSDVRFNVnSnLQQHKDYDUH DYVnGDQDERODJSURSV (QGHILQLWLRQDYEHJUHSSHWI|UHWDJDUHLQI|UGHV6\IWHWYDUDWWVOnIDVWDWW HQGDVWGHQVRPlJGHQnJRQGHODYHQQlULQJVYHUNVDPKHWVRPKDQHOOHUKRQDNWLYW GHOWRJLRFKVRPKDQHOOHUKRQGHVVXWRPKDGHHWWYlVHQWOLJWLQIO\WDQGH|YHUERUGH EHWUDNWDVVRPI|UHWDJDUHSURS%LODJDV9LGEHKDQGOLQJHQDY SURSRVLWLRQHQLULNVGDJHQDQVnJDUEHWVPDUNQDGVXWVNRWWHWDWWHQMXVWHULQJEHK|YGH J|UDVLGHQI|UHVODJQDODJWH[WHQI|UDWWPDUNHUDDWWlYHQGHQVRPLQGLUHNWJHQRP VLWWDNWLHLQQHKDYlJGHHOOHUYDUGHOlJDUHLQlULQJVYHUNVDPKHWHQVNXOOHRPIDWWDV $8V'HQODJWH[WVRPLQI|UGHVLLnUVODJILFNGlUPHG I|OMDQGHO\GHOVH´>6@RPI|UHWDJDUHHQOLJWGHQQDODJDQVHVGHQVRPlJHUHOOHUlU GHOlJDUH±GLUHNWHOOHULQGLUHNW±LQlULQJVYHUNVDPKHWVRPKDQlUSHUVRQOLJW YHUNVDPLRFKVRPKDQKDUHWWYlVHQWOLJWLQIO\WDQGH|YHU´ '20 0nOQU %HVWlPPHOVHQ|YHUI|UGHVPHGHQGDVWVPlUUHVSUnNOLJDMXVWHULQJDUWLOOL nUVODJRPDUEHWVO|VKHWVI|UVlNULQJ 'HQQXYDUDQGHGHILQLWLRQHQDYI|UHWDJDUHWLOONRPJHQRPODJVWLIWQLQJVRPWUlGGH LNUDIW'HILQLWLRQHQKDUQXNRSSODWVWLOOGHWVNDWWHUlWWVOLJDEHJUHSSHW QlULQJVYHUNVDPKHWVDPWLGLJWVRPNUDYHWSnlJDQGHGLUHNWHOOHULQGLUHNWKDUWDJLWV ERUWVRPHWWNULWHULXPYLGEHG|PQLQJHQDYRPQnJRQVNDDQVHVVRPI|UHWDJDUH 'HQQDXWIRUPQLQJDYODJWH[WHQNDQWDODI|UDWWI|UHWDJDUGHILQLWLRQHQLQWHOlQJUH RPIDWWDUQlULQJVYHUNVDPKHWVRPV|NDQGHQEHGULYHULQGLUHNWJHQRPHWWDNWLHERODJ HOOHUHQDQQDQMXULGLVNSHUVRQ/DJWH[WHQVO\GHOVHE|UGRFNLQWHWRONDVLVROHUDGI|U VLJXWDQE|UVHVLVLWWUlWWVOLJDVDPPDQKDQJ)|OMDQGHUHJOHULQJlUGnDYLQWUHVVH ,$/)XSSVWlOOVRFNVnNUDYSnDWWV|NDQGHQVNDKDHWWYlVHQWOLJWLQIO\WDQGH |YHUYHUNVDPKHWHQI|UDWWEHWUDNWDVVRPI|UHWDJDUH'HWWDNUDYInUEHW\GHOVH HQGDVWRPIOHUDSHUVRQHUlUGHODNWLJDLYHUNVDPKHWHQYLONHWIUlPVWI|UHNRPPHU QlUGHQQDEHGULYVJHQRPHQMXULGLVNSHUVRQ$YDIUDPJnUYLGDUHDWWQlU I|UHWDJDQGHWXWJ|UVDYPHGOHPVNDSLHQHNRQRPLVNI|UHQLQJRFKPHGOHPVNDSHWL I|UHQLQJHQXSSK|UWVNDI|UHWDJDUHQlYHQGlUHIWHUEHWUDNWDVVRPI|UHWDJDUHRP GHQQHIRUWVlWWHUDWWKDHWWYlVHQWOLJWLQIO\WDQGH|YHUYHUNVDPKHWHQ'HWlUW\GOLJW DWWGHQQDEHVWlPPHOVHI|UXWVlWWHUDWWYHUNVDPKHWHQNDQEHGULYDVLQGLUHNWJHQRP HQMXULGLVNSHUVRQ,VDPPDULNWQLQJSHNDUEHVWlPPHOVHQLF'lUDQJHVDWW YLGEHG|PQLQJHQDYRPHQV|NDQGHVNDDQVHVYDUDI|UHWDJDUHHQOLJWVND DUEHWHDYLGHHOONDUDNWlULYHUNVDPKHWHQLQWHDQVHVXWJ|UDSHUVRQOLJHQXWI|UW DUEHWH(QOLJWXWWDODQGHLI|UDUEHWHQDNODUJ|UEHVWlPPHOVHQDWWDUEHWVLQVDWVHUVRP HQPHGOHPXWI|ULHQNRRSHUDWLYHNRQRPLVNI|UHQLQJHOOHULHQERVWDGVUlWWV I|UHQLQJLQWHPHGI|UDWWPHGOHPPHQEOLUDWWEHWUDNWDVRPI|UHWDJDUHSURS V (QOLJW$/)VNDHQI|UHWDJDUHVRPXSSK|UDWWEHGULYDQlULQJVYHUNVDPKHW DQVHVYDUDDUEHWVO|VVnVQDUWGHWLQWHYLGWDVQnJUDnWJlUGHULQlULQJVYHUNVDPKHWHQ ,I|UDUEHWHQDXWWDODVDWWI|UGHQI|UHWDJDUHVRPEHGULYHUYHUNVDPKHWJHQRPIOHUD I|UHWDJVIRUPHUNUlYVDWWYHUNVDPKHWHQLVDPWOLJDQlULQJVYHUNVDPKHWHUXSSK|UI|U DWWV|NDQGHQVNDInHUVlWWQLQJDSURSV '20 0nOQU .UDYHWL$/)DWWHQI|UHWDJDUHVNDYDUDHQI\VLVNSHUVRQVRPEHGULYHU QlULQJVYHUNVDPKHWInUPHGEHDNWDQGHDYEHVWlPPHOVHQVUlWWVOLJDVDPPDQKDQJ DQVHVRPIDWWDlYHQYHUNVDPKHWVRPEHGULYVLQGLUHNWLHWWDNWLHERODJ(QVnGDQ WRONQLQJKDURFNVnVW|GDYXWWDODQGHQLI|UDUEHWHQD )UnJDXSSNRPPHUGlUPHGRPYDGVRPDYVHVL$/)PHGDWWHQI\VLVNSHUVRQ VNDKDYlVHQWOLJWLQIO\WDQGH|YHUQlULQJVYHUNVDPKHWHQ Väsentligt inflytande ,I|UDUEHWHQDDQI|UUHJHULQJHQDWWPHGYlVHQWOLJWLQIO\WDQGHDYVHVDWWV|NDQGHQKDU HWWLQIO\WDQGH|YHUYHUNVDPKHWHQVRPYDULWVnVWDUNWDWWGHWHNRQRPLVNDXWIDOOHWWLOO VWRUGHOEHURWWSnGHQQHVNRPSHWHQVVDPWGHnWJlUGHURFKVWlOOQLQJVWDJDQGHQVRP KDQHOOHUKRQKDUJMRUWLYHUNVDPKHWHQ)|UDWWDYJ|UDRPVnYDULWIDOOHWPnVWHHQ VDPPDQYlJQLQJDYVDPWOLJDUHOHYDQWDRPVWlQGLJKHWHUJ|UDVLYDUMHHQVNLOWlUHQGH SURSVI ,VDPEDQGPHGDWWI|UHWDJDUGHILQLWLRQHQLQI|UGHVXWWDODGHDUEHWVPDUNQDGV XWVNRWWHWDWWVRPI|UHWDJDUHERUGHNXQQDDQVHVlYHQHQGHOlJDUHVRPlUHQVDP ILUPDWHFNQDUHHOOHUEnGHILUPDWHFNQDUHRFKVW\UHOVHOHGDPRWHOOHUYHUNVWlOODQGH GLUHNW|U$8V'HWWDXWWDODQGHE|UHQOLJW+|JVWD I|UYDOWQLQJVGRPVWROHQVPHQLQJIRUWIDUDQGHWLOOPlWDVEHW\GHOVHbYHQRP V|NDQGHQLQWHKDUVnGDQIRUPHOOVWlOOQLQJLI|UHWDJHWNDQlJDUDQGHOHQHOOHUDQGUD RPVWlQGLJKHWHUOHGDWLOODWWV|NDQGHQVNDDQVHVKDHWWYlVHQWOLJWLQIO\WDQGHL I|UHWDJHW Bedömning av omständigheterna i målet $$KDUJHQRPVLQSV\NRORJXWELOGQLQJRFK\UNHVHUIDUHQKHWNRPSHWHQVLQRP YHUNVDPKHWVRPUnGHWI|U3DUPHQW3V\NRORJL$%VDPWKDUXWI|UWYLVVWDUEHWHL ERODJHW+RQKDUlJWSURFHQWDYDNWLHUQDLERODJHWRFKYDULWVXSSOHDQWI|UGHQ '20 0nOQU HQGHVW\UHOVHOHGDPRWHQKHQQHVPDNH'lUWLOONRPPHUDWWGHWLQWHKDUIXQQLWV QnJUDXWRPVWnHQGHlJDUHLERODJHWXWDQDOODDNWLHUKDUlJWVDYPDNDUQD 9LGHQVDPPDQYlJQLQJDYGHDQI|UGDRPVWlQGLJKHWHUQDILQQHU+|JVWD I|UYDOWQLQJVGRPVWROHQDWW$$InUDQVHVKDKDIWHWWYlVHQWOLJWLQIO\WDQGH|YHU YHUNVDPKHWHQLGHQPHQLQJVRPDYVHVL$/)RFKDWWKRQGlUI|UVNDEHWUDNWDV VRPI|UHWDJDUHgYHUNODJDQGHWVNDGlUPHGDYVOnV BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB ,DYJ|UDQGHWKDUGHOWDJLWMXVWLWLHUnGHQ0DWV0HOLQ*XVWDI6DQGVWU|P(VNLO1RUG &KULVWHU6LOIYHUEHUJRFK(OLVDEHWK5\QQLQJ 0nOHWKDUI|UHGUDJLWVDYMXVWLWLHVHNUHWHUDUHQ8OOD3HUWWX Studieresa 13-17 oktober 2014 Cooperativa Mondragon och LES SCOP 1. Sammanfattning avseende våra lärdomar från studieresan relaterat till Svenska förhållanden. a) Sammanhanget Mondragon Mondragon Cooperativa som företeelse är unik i ett globalt perspektiv. Med utgångspunkt i att arbetstillfällen, delad kunskap och delaktighet är framgångsfaktorer har ett system skapats med resultat som återges nedan. Dess system är baserat på kooperativa värderingar och man har sedan starten 1956 kunnat utvecklas till att utgöra en betydande tillväxtfaktor som efterhand kompletterats med innovativa modeller och strukturer för utveckling av nya företag och därmed arbetstillfällen. Idén om att en svensk region målmedvetet skulle satsa utifrån perspektivet anställda, delaktighet och demokrati samt bidra till utveckling av lärcentrum, innovativa miljöer utifrån Mondragons principer avseende medarbetaägande är förmodligen långsökt. Sammanhanget Mondragon bedömer vi således i princip omöjligt att skapa en svensk motsvarighet till. Dock kan man inte låta bli att tänka tanken – att en region vågade tänka nytt med i ”svenska ögon” nya innovativa affärsmodeller och strategier med utgångspunkt i delägarskap och arbete. b) Politikens betydelse för kooperativ utveckling Vår uppfattning är att det i synnerhet i Baskien men också generellt i Spanien finns en hög tilltro till kooperationens förmåga att skapa företag, delägarskap, arbetstillfällen och nya innovationer. Också i Spanien krävs det opinionsbildande etc. i syfte att påverka i frågor som lagtexter, förordningar och riktade satsningar.Vi konstaterade att det fanns en hög tillit till kooperativa modeller och organisationer som verkade för att utveckla sektorn. Således såg man också resultat i form av att man politiskt ändrade lagtexter och genomförde offensiva satsningar i form av bl.a. Junior Cooperatives, se nedan. Relaterat till svenska förhållanden var det betydande skillnad. Lagen om ekonomisk förening har varit i ett utredande läge i snart fyra år. Satsningar på kooperativt företagande i landet relaterat till övrig företagsutveckling måste anses milt uttryckt blygsam. En ökad satsning på kooperativ utveckling i landet måste dock ses som fullt möjlig. c) Kooperativ bank Faktum är att Sverige tillhör ett av få länder, som allt sedan Föreningsbanken ombildades saknar en kooperativ bank av betydelse. De svenska kooperativa bankerna Ekobanken och JAK banken är i jämförelse mycket marginella. Som jämförelse sker 60% av fransmännens sparande i kooperativa banker. New Economic Foudation (NEF) presenterade innevarande år en rapport vari man bl.a. bevisar att kooperativa banker presterar bättre än traditionella banker på en rad områden, bl.a. avseende dess bidrag till den lokala ekonomin. Rapporten finns på: http://b.3cdn.net/ nefoundation/051add837ec5b0ca02_s2m6bo0c0.pdf Vi bedömer det inte som realistiskt att vi under överskådlig tid kan komma att ha en svensk kooperativ bank av betydelse. Inte heller är det realistiskt att någon kooperativ bank hemmahörande i annat land etablerar sig i vårt land. Dock kan man verka för ökad samverkan med traditionell bank och i syfte att utveckla Mikrofonder, och andra kompletterande finansieringsmodeller. www.helasverige.se/fileadmin/user_upload/HSSL_Kansli/PDF/Informationsmaterial/Mikrofonden_folder.pdf Möjligen kan vi också i samverkan med traditionella banker skapa modell(er) som påminner om den som utvecklats i Frankrike kopplat till personalövertagande och beskrivs nedan. d) Universitet, Högskola Mondragons organisation med delägarskap är intressant.Vår bedömning är att den modellen inte kan amplifieras på Sverige, också att det heller inte bedöms viktigt. Dock var det tydligt hur kooperation och inte minst kooperativt ledarskap var prioriterade kunskaper att förmedla till studerande oavsett fakultet. I relation till svenska förhållande skulle det vara av stor betydelse om kooperativt företagande inte diskriminerades utan istället förmedlades på likartade villkor som andra mera traditionella former för företagande hanteras i undervisningssammanhang.Vidare vore det önskvärt om ett universitet i landet utvecklade spetskompetens vari ledarskapsutbildningar erbjöds, forskningen avseende kooperation utvecklades och i dess förlängning en professur i kooperation tillsattes. 2 e) Kooperation och fackföreningsrörelsen Den modell som beskrivs nedan avseende Union Coops i samverkan mellan United Stelworkers och Cooperativa Mondragon är intressant relaterat till vårt land. Även om fackföreningsrörelsen i vårt land i historiskt perspektiv inte supportat utveckling av arbetskooperativ/ medarbetarägda företag bedömer vi att man likt United Stelworkers, se nedan, också kan komma göra bedömningen att nya affärsmodeller vilka investerar i arbetarna och samhällt behövs.Vi menar att Union Coops modellen mycket väl kan komma att diskuteras i vårt land, att modellen skulle kunna anpassas till svenska förutsättningar och prövas i skarpt läge. Måhända kan United Stelworkers svenska motsvarighet IF Metall var först att närmare studera konceptet Union Coops. f) Mixed Coop Tillskillnad mot i Baskien/Spanien krävs inte att lagtexten (Lagen om ekonomiska föreningar) skrivs om i syfte att skapa Mixed Coop. Vi ser Mixed Coop som intressant i syfte att öka de anställdas inflytande inom konsumentkooperationen. I ett första steg kan vi utgå från egna organisationen,Värmlandskooperativen och Coompanion. Måhända skulle också Mixed modell kunna utgöra ny affärsmodell inom t.ex. skola-, vård- och omsorgssektorn, vilken till sin struktur/organisation då kan tänkas svara upp mot en del aktuella politiska spörsmål. g) Lön som insats- för generationsväxling av företag Den franska modell som beskrivs nedan är synnerligen intressant och oprövad så vitt vi vet i vårt land. Vid ett personalövertagande av specifikt välfungerande företag bygger modellen på att anställda avsätter viss procentsats av lön och att dessa medel läggs till insatskapitalet. Gentemot långivande bank avtalar man avsättningens storlek och den nivå man skall nå. Banken ser detta som säkerhet för utställda lån. Ett räkneexempel avseende företag med 10 anställda och snittlön om 25 000 kr vilka avsätter 10 % av lön skulle öka insatsen med 25 000 kr per månad eller 300 000 kr på ett år. Eftersom medlen kopplas till insatsen har medlem vid avgång normalt rätt att få tillbaka inbetalda insatser varför man också kan se modellen som eget sparande. 2. Cooperativa Mondragon 2.1 Mondragon Historia och allmänna upplysningar, Mikel Lezamiz-Director of Co-operativa Mondragon Cooperativa Mondragon är en centralorganisation för kooperativ med säte i staden Mondragón/Arrasate i Baskien, Spanien. Cirka 150 kooperativa företag och ca 100 andra företag med drygt 80 000 medlemmar ingår idag i organisationen. Totalt finns idag ca 120 000 anställda inom Mondragonorganisationen. Det första Mondragonkooperativet grundades år 1956 av en katolsk präst, Jose Maria Arizmendiarrieta (JMA). Idén byggde på att företag utvecklas bäst om de anställda/arbetarna är dess ägare och därmed på lika villkor deltar ibeslutsprocesser. Idag med ca 150 olika kooperativ finns ca 45 % av de anställda i Baskien, ca 40 % i andra delar av Spanien medan resterande ca 15 % finns i övriga världen.Verksamhetsmässigt finns ca 45 % relaterat till industri, ca 40 % handel, ca 3 % finanssektorn och resterande ca 2 % inom tjänstesektorn. Medlemskap i de kooperativa företagen erbjuds man normalt efter 1-2 år och absolut senast efter 3 års anställning. Som medlem äger man en andel (en röst) varvid man kan delta i alla viktiga beslut såsom t.ex. val av styrelse. 3 Styrelsen utser företagets ledning. De enskilda kooperativen är i sin tur medlemmar i Mondragons övergripande kooperativ där gemensamma beslut fattas. Exempelvis kan aldrig löneskillnaden mellan lägst och högst betald vara större än 6,5 gånger. Likaledes finns övergripande beslut avseende försäkringssystem och finansieringsfrågor. Det först startade kooperativet Fagor Electrodomesticos som tillverkat hushållsmaskiner, t.ex. tvättmaskiner gick nyligen i konkurs. Fagor hade som mest 1800 anställda. Då Fagor var en föregångare i Mondragon kooperativen var företagets existens ett viktigt symbolvärde. Mondragonkooperativen tillförde därför stora ekonomiska satsningar, 700 000 000 euro, i syfte att rädda företaget. Efterhand insåg man dock att företaget inte kunde räddas. Konkursen uppmärksammades i stora delar av världen och vändes till att vara beviset på kooperationens svaghet. Orsaken till konkursen var den svaga byggsektorn i samband med finanskrisen, främst i Spanien men också i stora delar av övriga världen. Fler än 25 traditionella vinstmaximerande företag inom samma bransch gick också i konkurs ungefär samtidigt. I samband med att man insåg att Fagor inte kunde räddas satsades extra resurser i deras gemensamma socialförsäkringssystem. 600 av de anställda/medlemmarna erbjöds arbete i andra företag tillhörande Mondragonkooperativen. Medlemmar äldre än 55 år erbjöds förtidspension och andra finns idag som arbetssökande inom det egna försäkringssystemet. I oktober 2014 var ca 35 tidigare anställda inom Fagor fortsatt arbetssökande men förhoppningen var att dessa skulle erbjudas anställning/medlemskap i nystartat företag i Fagors gamla lokaler. Under åren har Mondragonkooperativen utvecklat fyra ben, finansiering, socialt försäkringssystem , utbildning och innovation, se längre ner. Att skapa arbetstillfällen och medlemskap (demokratiskt företagande) tycks utgöra grundbult för organisering och utveckling. I syfte att lyckas har man också påverkat lagstiftning och politik, där bl.a. de kooperativa lagtexterna förändrats efter påverkan av Mondragonkooperativen. Idag kan man t.ex. starta arbetskooperativ med enkom två medlemmar för att senast efter tre år vara som minst tre medlemmar. Man har vidare påverkat lagstiftning kopplat till det man kallar Mixedkooperativ. Då utgångspunkten i Mondragonkooperativen är tilltron till anställda/arbetarnas förmåga har Mixedkooperativ ersatt konsumentkooperationen. Således ägs deras motsvarighet till Konsum – Eroski, www.eroski.es till hälften av anställda. Den andra hälften ägs av konsumenterna. Förutom den kooperativa värdegrunden med ett gemensamt arbetarägande, uppvisar Cooperativa Mondragon en intressant organisation och struktur runt verksamheten där de olika kooperativa verksamheterna samverkar sinsemellan och delar på resurser och kompetens. Mondragonkooperativens långa historia med en trygg, hållbar och stabil grund medför även en trygghet för såväl verksamheterna som de anställda och dessutom en möjlighet att klara av konjunktursvängningar och omvärldsförändringar. Cooperativa Mondragon bygger på grundpelarna i demokrati, solidaritet, medbestämmande och innovation. De arbetar utifrån perspektivet att människor är resurserna och att pengar är verktyg och att såväl medlemmar som medarbetare har rösträtt. Att ett stort fokus ligger på just innovation och utveckling upplevs som mycket imponerande. 4 2.2 Baskien goverment social economy, Maria Ubarretxena Cid, Directora De Economia Social. Maria Ubarretxena Cid (MUC) beskrev hur Baskiens politiska system var organiserat. Där fanns tre prioriterade målsättningar: Sysselsättning och människor, Fred och samexistens samt en ny politisk status för Euskadi. Relaterat till kooperativutveckling verkade man för att: “Främja den kooperativa sektorn, den sociala ekonomin och företagens sociala ansvar, stödja lokal ekonomisk utveckling och en modell som fokuserar på individen” MUC påvisade att invånare i Euskadi (Baskien) motsvarar 4,9 % av Spaniens befolkning men att 10,45 % av Spaniens ekonomi och 9,2 % av dess export finns i Euskadi regionen. MUC menade att Mondragonkooperationens framgångar var största enskilda faktor till regionens framgångar. Relaterat till detta var den nyligen genomförda folkomröstningen i Skottland intressant liksom de diskussioner som pågår i Katalonien relaterat till övriga Spanien om självständighet. MUC pekade på att kooperationen i Baskien är betydligt större än Mondragon. Det finns idag mer än 2 400 kooperativa företag i regionen som omsätter mer än 10 miljarder Euro. Baskiens lag för kooperativa företag är från 1993 men har modifierats ett par gånger. Där finns en specifik lag för små kooperativa företag från 2008. Lagtexterna har påverkats av Mondragonkooperativen, vilka påverkat politikerna utifrån deras erfarenheter. Idag är också den spanska lagtexten för kooperation i stort sett densamma som den som gäller i Baskien. Regionen supportar idag ett entreprenörskapstänk riktat mot konstitution och omvandling av företag till kooperativt företagande, vägledning och råd är avgiftsfritt och medel finns avsatta till förstudier och företagskuvöser. Ett arbete som 2013 resulterade i 205 nya registrerade projekt och 181 nya företag. Ett intressant verktyg kopplat till studerande var konceptet ”Junior Cooperatives” vilket kan jämföras med Ung Företagsamhet i Sverige, fast inriktat mot kooperativt företagande. MUC påvisade också att OINARRI, skapad på initiativ från federationen av Baskiska kooperativ och Asle 1996 haft stor betydelse avseende finansieringsfrågor relaterat till kooperation och social ekonomi, www.oinarri.es 2.3 Mondragon – de 4 benen a) Bank och finansiering, Mikel Lezamiz Ett av kooperativen i Mondragon är den kooperativa banken, LABORAL kutxa, som bildades 1959, www.laboralkutxa.com/es/particulares, 10 % av medlemsföretagens överskott går till gemensamma Mondragonkooperativen vilka ligger bakom olika satsningar så som den gemensamma banken. 25 % av intäkter ska satsas på sociala åtgärder och kooperativa sysselsättningsskapande verksamheter. b) Socialt försäkringssystem, Mikel Lezamiz Mondragonkooperativen har skapat och utvecklat eget socialförsäkringssystem, LagunAro, vari arbetsgivaravgifter betalas in till. Således betalar man bara en liten del till det nationella systemet och hanterar detta på egen hand. Betydelsen har blivit att arbetsgivaravgifterna är något lägre än vad det är i det nationella systemet. Samtidigt är tryggheten större, med t.ex. bättre sjuklön och arbetslöshetsförsäkring. Socialförsäkringsskyddet ger bl.a. sjuklön om 80 % av lönen från dag 1, efter tre veckor 90 % av lönen. Systemet tillhandahåller pensionsersättning liksom ersättningar vid skador etc. 5 En förklaring till att LagunAro kan erbjuda högre ersättningar trots att arbetsgivaravgiften är lägre än i motsvarande nationellt system förklaras av Mondragonkooperativens grundläggande prioritering gällande att skapa arbetstillfällen, med resultat att kostnader för arbetslöshetsförsäkringar blir lägre än i riket. LagunAro, www.lagunaro.es/ataria c) Utbildning – Universitetet , Inaki Hurtado, professor and in charge of International projects Universitetet består av tre olika fakulteter, Industri - www.mondragon.edu/en Innovation - mukom.mondragon.edu och Gastronomi - mukom.mondragon. edu/mutb/en. De tre fakulteterna var organiserade var för sig men alla i kooperativ form med tre lika stora medlemskårer (relaterat till ledning/styrelse). 1/3 var studerande, 1/3 utbildare/anställda och 1/3 Mondragonkooperativen (näringslivet). Studenter betalar avgift om 7500 euro varav 6 euro är för medlemskap (insats) Detta motsvarar vad en avgift till universiteten i Spanien normalt är. Anställda medverkar med insats om 15000 euro och företag om 1000 euro. Styrelsen består av 12 personer, 4 från respektive gruppering. Efter universitetsstudier går 25 % av eleverna vidare inom kooperativt företagande. I samtliga fakulteter var kooperation, kooperativt ledarskap liksom entreprenörskap viktiga delmoment. d) Innovation – Saiolan, Isabel Uribe, www.saiolan.com Saiolan är Mondragons innovationscentra med tydlig koppling till universitetet. Det startades år 1984 utifrån behov av att skapa fler arbetstillfällen och fler företag utifrån innovationsprocesser. Man tar sin utgångspunkt i hur man får vem som helst att starta företag. Resonemanget bygger på att alla tillskillnad mot förr har tillgång till kompetens, alla har utbildning och internet skapar möjligheter för kunskap till alla. I detta arbete finns fyra ”ingångar”: Idén, Entreprenören, Finans och mentorskap, studerande och experimenterande. Saiolan är finansierat av LABORAL kutxa och dess fond tillsammans med Mondragon- kooperativen. Kopplingen till universitetet innefattar dels möjligheter för studerande men också kompetens från utbildare. Likaledes kan företag utveckla innovationer inom Saiolan. Kopplat till verksamhet finns en stor företagsinkubator. Relaterat till svenska/Värmländska förhållande kan Saiolan liknas med en blandning av Drivhuset, forskningsmiljöer och Innova. Mondragonkooperativens olika kompetensområden stärker konceptet ytterligare exempelvis genom det kooperativ som finns verksamt och lokaliserade i samma byggnation som Saiolan, i syfte att supporta patentansökningar. Isabel Uribe påvisade ett stor antal innovativa processer som pågick just nu bl.a. i form av ett samverkansprojekt med organisation i Canada avseende vattenrening. Vidare fanns en ny knäprotes under utveckling liksom en automatisk doseringsmaskin för mediciner liksom nya energilösningar m.fl. Vi besökte också ett nystartat företag (i inkubatorverksamhet) vilka utvecklade nya cyklar. I lokalen fanns ett stort antal mindre kooperativa och andra företag. 6 Vi passerade bland annat ett kooperativ som samordnade inköp och på så sätt kunde erbjuda låga priser. T.ex. kunde datorer tillhandahållas till kostnader 60% lägre än om man gjorde egna enstaka inköp. 2.4 Union Co-ops Union Co-ops modell är en modell som utvecklats (utvecklas nu) i samverkan mellan Nordamerikas största industrifack, Stelworkers, www.usw.org och Mondragon kooperativen. 1worker1vote.org/union-co-ops, United Steelworkers President Leo Gerard menar ” Too often we have seen Wall Street hollow out companies by draining their cash and assets and hollow out communities by shedding jobs and shuttering plants. We need a new business model that invests in workers and invests in communities.” Modellen kan beskrivas så att de anställda på företaget är medlemmar/delägare utifrån principen en medlem en röst. Dess högst beslutande organ (föreningsstämma, bolagsstämma) väljer dels styrelse, dels fackliga företrädare. Styrelsen ansvarar gentemot medlemmarna för företagets förvaltning. Styrelsen tillsätter också företagsledning. De fackliga företrädarna företräder medlemmarna inom Stelworkers. Företagets ledningsgrupp och de fackliga företrädarna förhandlar avseende arbetstid, löner etc. Inom Steelworkers kopplar man också an till försäkringssystem och solidaritetssystem. 2.5 Mixed Coop, Mikel Lezamiz Utgångspunkten i Cooperativa Mondragon är arbete och delaktighet. M.L ifrågasätter i detta perspektiv Värmlandskooperativen och tillika Coompanions organisation. När M.L förstår att medlemmar hos oss är andra aktörer vilka vill medverka till kooperativ utveckling frågar han vilka som å de faktum är bäst på att åstadkomma kooperativ utveckling praktiskt, anställda eller medlemmarna. Vi enas om att kompetensen finns hos anställda men att medlemmarna är viktigt incitament. M.L menar att Mixed Coop skulle öka drivkrafterna, att våra organisationer skulle effektiviseras. Styrelsen skulle sedan väljas så att hälften av ledamöterna kom från de anställda och hälften från dagens medlemmar. Ordförande skulle utses bland nuvarande medlemmar. De kooperativ som av tradition i omvärlden är organiserade som konsumentkooperativ är i Mondragon organiserade som Mixed Coop. 2.6 Mondragon internationellt, Mikel Lezamiz Mondragonkooperativen har en omfattande internationell affärsverksamhet och finns i princip i hela världen, varav Europa, USA, Brasilien och Kina dominerar. www.mondragon-corporation.com/eng/about-us/presenceworldwide. M.L berättar att man inom Mondragonkooperativen strategiskt arbetar för att skapa affärer. Enligt M.L finns t.ex. drygt 30 personer bara i USA i syfte att skapa samverkan och affärer mellan Mondragonföretag och amerikanska marknaden. Många av de innovationer som utvecklas i Mondragon är behov man ”hittar” i andra länder. M.L har dock inga exempel på ”projekt” i Sverige utöver ett relativt litet arbete som gjorts kopplat till Volvo i Skövde. 7 3. LES SCOP – Biarritz, Frankrike LES SCOP, Sociétés coopératives et participatives – Mathieu LARRODÉ, Délégué Régional www.les-scop.coop/sites/fr. Organisationen är uppbyggd i ett underifrån perspektiv vari kooperativen är medlemmar. I Frankrike finns 13 regionala utvecklingscentrum s.k Regional Unions, samt en paraplyorganisation. Man har i dagsläget 2 250 medlemmar. Man såg en tydlig ökning av medlemmar under 2009, i samband med finanskrisen. Lagar avseende kooperativt företagande och social ekonomi har utvecklats och bidragit till ökningstakten i denna sektor. Kooperativa företag är vanligast inom servicesektorn och industri (construction) men finns också i många andra områden som handel, transport, energi etc. En Scoop (Société kooperativ) är ett kooperativ där de anställda äger större delen av aktiekapitalet, där anställda väljer ledning, aktivt deltar i beslutandeprocessen och delar vinsterna efter demokratiska kooperativa principer. En medlem en röst gäller oavsett hur aktiefördelning ser ut. Det finns en särskild lagstiftning från 1979 för Scoop. I Frankrike har kooperativa övertagande såväl i företag med dålig lönsamhet som i samband med generationsskifte ökat markant. I samband med personalövertagande behövs utbildning och finansieringslösningar. Avseende finansieringslösningar arbetar man nära den kooperativa banken, Credit Cooperatif, www.credit-cooperatif.coop/. En företrädare för banken närvarade och berättade bl.a. att Credit Cooperatif startade 1893. Kunder idag är mestadels olika företag, Scops och ekonomiska grupperingar så som t.ex. producentkooperativ. Man arbetar aktivt för att hitta ”verktyg” för kooperativens kapitalbehov och då i nära samverkan med företagen. Bl.a. utvecklades ett garantisystem i syfte att hjälpa företag genom den ekonomiska krisen. Vid personalövertagande jobbar man med finansieringsmodeller vari en väsentlig del är insatsen. Insatsen betalas genom avdrag på lön motsvarande 5 månadslöner. Också företagets överskott kopplades till finansiering på sådant sätt att det utgör säkerhet gentemot bank. Delar av överskottet fonderades i en slags reservfond. Fackföreningsrörelsen reagerar inte i samband med personalövertagande, man tolkar detta som att de varken är för eller emot. Dock menar facken att arbetare inte ska behöva betala för att arbeta, vilket man de facto gör i kooperativ (genom sin insats). Det finns arbetsmaterial motsvarande det vi sett i Storbritannien avseende personalföretagande, La transformation dássociation en coopérative är ett sådant exempel. 8 Utifrån erfarenheterna jag bär med mig från arbetet med forskningsstudien ”Ägarskiften i mindre företag” stödjer jag att fullt ut den projektidé för en nationellt övergripande pilotprojektsatsning som beskrivs i denna förstudie. Karin Dahlström, ekon.dr som bl.a. forskat på ägarskiften i mindre företag Framtiden innebär alltid hot och möjligheter. Det har under flera år lyfts fram att generationsväxlingen i små och medelstora företag är mycket bekymmersam för dessa företags framtid och därmed också för jobben. Allt för många läggs ner därför att företaget inte klarar att lösa ägandet i framtiden. Frågan är inte minst mycket viktig för landsbygdens framtid, då många av dessa företag verkar där. Låsningarna i människors och myndigheters medvetande om vad som är möjligt och inte, gör att vi tyvärr missar chansen att också se på möjligheten att klara generationsväxlingen med att låta personalen att ta över. Det krävs mångfald av lösningar också i denna fråga. Det finns både svårigheter och möjligheter som måste utredas och arbetas vidare med. Negativa attityder kanske trots allt är den stora och svåra frågan att arbeta med för att komma framåt. För mig är det självklart att olika offentliga organ också ska arbeta med en lösning som innebär personalövertagande för att klara generationsväxlingen för framtidens företag. Catarina Segersten Larsson f.d. Regionråd (M) Region Värmland Detta är viktig läsning för oss som tror på, och vill kämpa för jobb och företagande i hela landet. Rapporten ger oss kunskap om och insikt i att det som är möjligt i andra länder borde också vara möjligt här i Sverige. På ett handfast och konkret sätt visar rapporten att genom att tänka i nya banor (som egentligen är gamla) kan vi stimulera jobb och företagande i hela landet. Företagande och jobb kan skapas och utvecklas genom gemensamt ansvarstagande, dvs tillsammans. Rapporten är ett viktigt tillskott i diskussionen om hur fler företag och därmed fler jobb kan skapas i Sverige. Berith Högman Riksdagsledamot (S) Vice gruppledare Socialdemokraterna
© Copyright 2024