1. No category

 Employer branding och organisationskultur:
motivation i en konsultbyrå
Susanna Hobert & Erik Sturesson
Företagsekonomiska institutionen/Stockholm Business School Examensarbete för kandidatexamen 15 hp/Bachelor’s Degree Thesis 15 HE credits Examensämne: Företagsekonomi/Subject: Business Administration Höstterminen//Autumn semester 2014 Handledare/Supervisor: Daniella Fjellström English title: Employer branding, Organisation Culture and Motivation in a Consulting Firm
Sammanfattning I dagens serviceinriktade kunskapssamhälle råder stor efterfrågan på kvalificerad arbetskraft. Detta har lett till ett ökat intresset för managementverktyget employer branding vars syfte är att attrahera, motivera och behålla arbetskraft. Employer branding som forskningsområde är relativt nytt och saknar därför empiri som kan bekräfta hur managementverktyget i relation till motivation fungerar i praktiken. Vi har därför integrerat forskning om employer branding med äldre kultur­ och motivationsforskning som är rik på empiri. På så sätt ökar förståelsen för hur employer branding och organisationskultur tillsammans formar en motiverad, och i förlängningen konkurrensstark, arbetsstyrka. Studien har genomförts genom kvalitativa intervjuer på en av Sveriges mest attraktiva arbetsgivare för att bidra med ett framgångsexempel på hur medarbetare kan motiveras. Resultatet visar att företagets employer brand och organisationskultur påverkar de anställdas motivation. I praktiken sker detta genom att värde­erbjudandet anpassas efter organisationen och dess specifika målgrupp. Värde­erbjudandet består av bland annat information om företagets gemensamma värderingar. Dessa värderingar realiseras genom olika HR­processer som exempelvis individuell målsättning, feedback samt lön­ och bonussystem. HR­processerna visade sig förbättra anställdas självkänsla, utveckling, involvering och ansvar vilket påverkade motivationen positivt. Vi föreslår vidare forskning av flera företag för att undersöka hur deras employer brand och organisationskultur påverkar anställdas motivation. Vi föreslår även vidare forskning kring huruvida arbetsgivares employer brand bör anpassas efter lokala kulturer eller inte, samt hur äldre teorier inom organisationskultur och motivation kan appliceras på employer branding. Nyckelord Employer branding, Kultur, Organisationskultur, Motivation Abstract In today's service­oriented knowledge society, there is a high demand for skilled labor. This has led to an increased interest in the management tool employer branding, which aims to attract, motivate and retain workers. Employer branding as research field is relatively new and therefore lacks empirical evidence that can confirm how the management tool in relation to motivation works in practice. We have therefore integrated research on employer branding with older culture and motivation research that are rich in empirical data. In this way the understanding of how employer branding and organizational culture together form a motivated, and ultimately competitive, workforce. The study was conducted through qualitative interviews at one of Sweden's most attractive employers to contribute with a successful example of how employees can be motivated. The result shows that the company's employer brand and organizational culture affect employee motivation. In practice, this is done by a tailored value proposition to the organization and its specific audience. The value proposition consists of information such as the company's shared values. These values are realized through various HR­processes such as individual goal setting, feedback, salary and bonus system. HR­processes was shown to improve employees' self­esteem, development, involvement and responsibility which affected the motivation positively. We suggest further research of several companies to explore how their employer brand and organizational culture affect employee motivation. We also suggest further research into whether the employer's employer brand should be adapted to local cultures or not, and how the older theories of organizational culture and motivation can be applied to employer branding. Keywords Employer branding, Culture, Organisation Culture, Motivation Innehållsförteckning
1 Introduktion 1.1 Bakgrund 1.2 Problemdiskussion 1.3 Forskningsfråga 1.4 Syfte 1.5 Forskningsbidrag 1.6 Disposition 2 Litteraturgenomgång 2.1 Employer branding 2.1.1 Värde­erbjudande 2.2 Kultur 2.2.1 Kulturens dimensioner 2.3 Organisationskultur 2.3.1 Kulturnivåer 2.3.2 Kulturens dynamik 2.4 Motivation 2.4.1 Behovsteori 2.4.2 Tvåfaktorteori 2.4.3 Lön och bonus 2.4.4 Målsättning 2.5 Teoretisk referensram 3 Metodkapitel 3.1 Forskningsansats 3.2 Tillvägagångssätt 3.3 Insamling av empiri 3.3.1 Val av företag 3.3.2 Urval 3.4 Analysmetod 3.5 Forskningsetik 3.6 Metodologisk reflektion 3.6.1 Trovärdighet 3.6.2 Äkthet 3.7 Metodkritik 4 Empiri 4.1 Respondentpresentation 4.1.1 Tabell 1. Intervjupersoner 4.2 Employer branding 4.2.1 Värde­erbjudande 4.3 Organisationskultur 4.3.1 Kontinuerligt arbete med kulturen 4.4 Motivation 4.4.1 Utveckling 4.4.2 Målsättning 4.4.3 Lön och bonus 5 Analys 5.1 Employer branding 5.1.1 Värde­erbjudande 5.2 Organisationskultur 5.3 Motivation 5.3.1 Utveckling 5.3.2 Lön och bonus 5.3.3 Målsättning 6 Konklusioner 6.1 Employer branding 6.2 Organisationskultur 6.3 Motivation 6.3.1 Utveckling 6.3.2 Lön och bonus 6.3.3 Målsättning 6.3.4 Employer branding, organisationskultur och motivation 7 Avslutande diskussion 7.1 Studiens begränsningar 7.2 Elektroniska källor 8 Bilagor 8.1 Bilaga 1. Intervjuguide Medarbetare 8.2 Bilaga 2. Intervjuguide HR­partners 8.3 Bilaga 3. Kulturnivåer 8.4 Bilaga 4. Kulturens dynamik 8.5 Bilaga 5. Engagemangsfaktorer 1 Introduktion
I Följande avsnitt beskriver vi uppsatsens bakgrund och den problemdiskussion som vi grundar forskningsfrågan och uppsatsens syfte i. Därefter redogör vi för vårt forskningsbidrag samt uppsatsens disposition. 1.1 Bakgrund
På dagens marknad råder konkurrens efter kvalificerad arbetskraft då det kommit att bli en av de viktigaste produktionsfaktorerna för företag i ett globaliserat IT­samhälle (Michaels et al., 2001). Detta har lett till att företag har flyttat fokus från produkter, som lätt kan kopieras av konkurrenter, till att satsa på att bygga en svårimiterad konkurrensstark personalstyrka (Backhaus & Tikoo, 2004). Humankapital och kompetens är en allt viktigare resurs för att differentiera sig från konkurrenter och för att kunna konkurrera på dagens service­ och kunskapsinriktade marknad (Michales et al., 2001). Denna ökade efterfrågan på kompetent personal förväntas växa ytterligare inom de närmsta åren, detta på grund av bland annat en snabbt växande industriell sektor (Moroko & Uncles, 2008). Brist på kvalificerad arbetskraft och förändringar i den demografiska miljön, så som lägre födelsetal och åldrande befolkning, är bidragande faktorer till den allt mer ökande konkurrensen (Minchington, 2006). Konkurrensen och det ökade behovet av humankapital har lett till ett ökat intresse för hur arbetsgivare ska hantera sin personalstyrka, något som bidragit till framväxten av managementverktyget employer branding (Knox & Freeman, 2006). Att arbeta med employer branding är ett sätt för organisationer att förmedla sitt varumärket till potentiell och nuvarande arbetskraft. Genom detta kan företag attrahera potentiell arbetskraft samt motivera och behålla företagets anställda (Chunping & Xi, 2011). Employer branding är starkt förknippat med organisationens kultur (Knox & Freeman, 2006). Exempelvis krävs en stark gemensam värdegrund, d.v.s. en stark organisationskultur, för att sprida ett starkt employer brand (Moroko & Uncles, 2008). Ett starkt employer brand och en stark organisationskultur kan öka anställdas motivation, vilket i sin tur kan leda till förbättringar av företags lönsamhet och aktievärde (Minchington, 2006; Parment & Dyhre, 2009). Det är därför av yttersta vikt för framförallt arbetsgivare att uppnå en djupare förståelse kring hur employer branding och organisationskultur faktiskt fungerar och vad det egentligen är som motiverar medarbetare. 1.2 Problemdiskussion
Tidigare forskning har visat att ett starkt employer brand och en stark organisationskultur kan leda till att anställda upplever ökad motivation (Moroko & Uncles, 2008). Problemet är att forskning kring hur employer branding fungerar i praktiken är bristfällig (Backhaus & Tikoo, 2004; Minchington, 2006; Moroko & Uncles, 2008). Det finns idag inte tillräckligt med empiriska bevis för vilka processer som i praktiken bidrar till att utveckla en motiverad arbetsstyrka (Backhaus & Tikoo, 2004). Moroko och Uncles (2008) menar att det även finns ett forskningsgap gällande människors upplevelser av employer branding. De efterfrågar därför empiriska studier på både lyckade och mindre lyckade strategier för employer branding. Mosley (2007) är också av uppfattningen att den befintliga forskningen är begränsad och menar att det saknas kunskap om hur företag i praktiken bör arbeta för att tillfredsställa anställd personal. Tidigare studier som gjorts på employer branding har främst haft en kvantitativ forskningsdesign, dessa har visat att konkurrensfördelar kan skapas genom employer branding, men inte hur arbetet med employer branding faktiskt går till (Brook & Hood, 2014). Existerande studier har även genomförts på utländska marknader vilket på grund av exempelvis kulturella skillnader kan innebära att de inte är applicerbara i en svensk kontext (Hofstede, 1984). Backhaus och Tikoo (2004) nämner att teoriområdet employer branding idag fokuserar på hur medarbetare motiveras men att området inte har tillräckligt med empiri för att kunna förklara motivation. Kultur­ och motivationsteorier är däremot rika på empiri och därför vill vi integrera dessa med employer branding. Detta menar vi leder till en bredare förståelse för hur employer branding fungerar i praktiken. Med detta som utgångspunkt vill vi bidra med en empirisk studie av en attraktiv arbetsgivares employer brand och organisationskultur för att få kunskap om hur dessa påverkar de anställdas motivation. För att täcka det kunskapsgap som finns gällande människors upplevelse av employer branding har vi valt att genomföra en kvalitativ studie. 1.3 Forskningsfråga
Hur kan employer branding och organisationskultur påverka anställdas motivation? 1.4 Syfte
Det övergripande syftet med uppsatsen är att bidra med kunskap om hur employer branding kan kopplas ihop med organisationskultur­ och motivationsteorier för att på så vis få förståelse för hur employer branding i praktiken kan motivera anställda. Genom att ta reda på vad som motiverar enskilda konsulter, och hur detta kan göras i praktiken, kan konsultbyråer förbättra det strategiska arbetet för att motivera sina anställda. Detta är av intresse för framförallt yrkesverksamma då det kan ha betydelse för företagets lönsamhet men även ur ett vetenskapligt perspektiv då det kan bidra med kunskap om hur de olika forskningsområdena kan integreras. 1.5 Forskningsbidrag
Vi vill interagera koncepten employer branding, organisationskultur och motivation. Kombinationen av de olika forskningsområdena ökar förståelsen, och förklarar, hur medarbetare i praktiken motiveras genom employer branding. Bidraget kan därmed ligga till grund för vidare diskussion kring hur olika teorier kan integreras för att bättre förstå hur employer branding fungerar i praktiken vad som motiverar medarbetare. 1.6 Disposition
Uppsatsen inleds med ett introduktionskapitel med bakgrunden till vår studie, problemet vi identifierat samt uppsatsens syfte. Litteraturstudien innehåller en genomgång av relevant litteratur och bildar den teoretiska referensram som hjälper oss uppfylla syftet med forskningen. Metodkapitlet redogör för vår vetenskapliga ståndpunkt och hur empirin samlades in och varför. Därefter presenteras empirin som analyseras utifrån den teoretiska referensram och leder fram till vårt resultat. Detta följs upp med en diskussionsdel om de slutsatser vi kommit fram till. Avslutningsvis nämns studiens begränsningar och förslag på vidare forsknings presenteras. Figur 1. Illustration av disposition och tillvägagångssätt Källa: Hobert & Sturesson (2014) En begränsning med denna modell är att processen i verkligheten inte är linjär utan iterativ, det är dock i denna riktning vi strävat och anser därför modellen vara relevant. Pilarnas storlekar har inget samband med omfattningen av respektive kapitel. 2 Litteraturgenomgång
Vi redogör i kommande avsnitt för den litteratur vi anser vara relevant för vår frågeställning. Litteraturen är indelad i följande teman: employer branding, organisationskultur och motivation. Litteratur om employer branding och organisationskultur ökar förståelsen för vad som krävs för att motivera anställda. Motivationsteorierna bidrar med förståelse för motivation är och hur anställda kan motiveras (Chunping & Xi, 2011; Knox & Freeman, 2006). Nedan presenteras “Figur 2” som visar vilka teorier som inryms i de tre forskningsområdena samt visar att dessa element tillsammans påverkar de anställdas motivation. Figur 2. Illustration av sambandet mellan de teorier vi utgått från. Källa: Hobert & Sturesson (2014) 2.1 Employer branding
Employer branding är ett sätt att marknadsföra varumärket mot både potentiell och anställd arbetskraft (Ambler & Barrow, 1996). Tidigare forskning har visat att employer branding är ett sätt att bygga en kvalificerad personalstyrka vilket är av stor vikt då humankapitalet är en företagets viktigaste resurser och en svårimiterad konkurrensfördel (Backhaus & Tikoo, 2004). Ambler och Barrow (1996) definierade employer branding som: ”the package of functional economic and psychological benefits provided by employment and identified with the employing company” (s. 187). De menar således att företagets employer brand består av ett paket med fördelar som arbetsgivaren bör erbjuda den anställda. Paketet bör bestå av funktionella fördelar (functional benefits) som arbetsuppgifter och utvecklingsmöjligheter. Ekonomiska fördelar (economic benefits) som utgörs av lön och bonussystem, samt psykologiska fördelar (psychological benefits) exempelvis upplevd status och förbättrad självkänsla. Arbetet med employer branding går ut på att förmedla detta erbjudande till de anställda (Ambler & Barrow, 1996). Employer branding kan definierar som ett sätt att kommunicera varumärket till nuvarande anställda (Chunping & Xi, 2011). Moroko och Uncles (2008) förklarar å andra sidan employer branding som en metod för att attrahera och behålla kompetent personal. För att detta ska kunna göras krävs det att medarbetarna är motiverade (Backhaus & Tikoo, 2004). Det kan även förklaras som en process som syftar till att bygga upp en unik företagsidentitet för att differentiera sig från sina konkurrenter och som ett sätt att forma nyanställda i linje med organisationens kultur (Backhaus & Tikoo, 2004). Employer branding kan delas upp i två delar, den ena delen rör extern kommunikation av varumärket och syftar till att attrahera potentiell arbetskraft (Moroko & Uncles, 2008). Vi har valt att fokusera på intern kommunikation av varumärket som är den del som syftar till att utveckla en kvalificerad personalstyrka, motivera samt behålla denna (Backhaus & Tikoo, 2004). Tidigare forskare använder sig främst av begreppet employer branding även då de beskriver den interna kommunikationen (Ambler & Barrow, 1996; Backhaus & Tikoo, 2004). Vi kommer därför enbart använda begreppet employer branding vilket vi definierar som ett sätt för företag att attrahera, motivera och behålla anställd personal (Michaels et al., 2001). 2.1.1 Värde-erbjudande
Ett starkt employer brand kräver att företaget erbjuder anställda ett unikt värde­erbjudande (value proposition) (Mosley, 2007).Värde­erbjudandet ska bestå av information om företagets organisationskultur, managementstil, den nuvarande kvalitén på de anställda, en klar bilden av företaget samt vad de levererar, antingen en produkt eller tjänst (Backhaus & Tikoo, 2004). Backhaus och Tikoo (2004) menar att systematisk exponering av detta värde mot anställda bidrar till att kulturen blir djupt rotad i företagets mål. Därmed får anställda en bättre förståelse för organisationen vilket leder till en motiverad personalstyrka (Bergström, Blumenthal & Crothers, 2002). För att skapa ett starkt employer brand måste företag leverera det värde­erbjudande de lovat till de anställda (Backhaus & Tikoo, 2004). Porter och Steers (1973) menar att anställda som upplever att deras förväntningar ej införlivats är mindre benägna att utföra ett bra arbete och stanna kvar på arbetsplatsen. Därför bör företag, enligt Porter och Steers (1973), förmedla låga förväntningar till de anställda, för att på så sätt lättare kunna överträffa dessa och få en tillfredsställd personal. Detta synsätt har kritiserats av Irving och Montes (2009) som menar att överträffade förväntningar inte nödvändigtvis leder till tillfredsställelse, samt att överträffandet av låga förväntningar inte leder till någon högre grad av tillfredsställelse. Parment & Dyhre (2009) menar till skillnad från Porter och Steers (1973) att en transparent bild som motsvarar verkligheten bör förmedlas. Även Moroko och Uncles (2008) menar att företag bör förmedla en transparent bild. Detta för att kommunikation av värde­erbjudandet skapar ett psykologiskt kontrakt, om detta ej uppfylls kan det leda till att anställda blir omotiverade och illojala. Employer branding är även ett sätt att hålla en god relation med anställda som väljer att inte arbeta kvar på företaget, detta är viktigt eftersom anställda är kommunikatörer av varumärket även efter avslutad anställning (Parment & Dhyre, 2009). 2.2 Kultur
Begreppet kultur är komplext och har debatterats och definierats utifrån bland annat antropologisk litteratur, sociologi och socialpsykologi. Forskare som Geertz (1973) och Smircich (1983) har kommit överens om att kultur kan definieras som "a set of cognitions shared by members of a social unit." (O’Reilly, Chatman & Caldwell, 1991:491). Hofstede sammanfattar å andra sidan kultur som “the collective programming of the mind distinguishing the members of one group or category of people from another” (Hofstede, 2014). Kultur kan med andra ord ses som ett gemensamt sätt att tänka på. 2.2.1 Kulturens dimensioner
Hofstede (1984) har urskiljt fyra dimensioner, som senare blev fem, av olika kulturer för att kunna förstå kultur bättre. En av de fyra dimensionerna är individualism (individualism) versus kollektivism (collectivism). Individualismen speglar ett samhälle där varje människa ansvarar och tar vara på sig själv och den närmsta familjen. I ett kollektivistiskt samhälle tar klanen, familjen, släkten eller andra närstående grupper hand om utsatta personer (Hofstede, 1984). I det kollektiva samhället sker denna omtänksamhet i utbyte mot lojalitet gentemot varandra (Hofstede, 1984). En annan dimension är maktavstånd (power distance) som handlar om till vilken grad människor i samhället accepterar ojämlikheter och hierarkiska organisationer (Hofstede, 1984). En tredje dimension är undvikande av osäkerhet (uncertainty avoidance) som behandlar hur människor skapar regler och lösningar för att osäkerhet inte ska behöva uppstå (Hofstede, 1984). Exempel på vad som utmärker en högt osäkerhetsundvikande kultur är klädkoder, beteenden och uppförande som är strikt instruerat för att inga osäkerheter eller avvikelser ska uppstå. Den fjärde dimensionen är maskulinitet versus femininitet(masculine or feminine) som behandlar huruvida samhället värdesätter framgång, rikedom och självsäkerhet (maskulint) eller känslor, omtanke och osjälviskhet (feminint) (Hofstede, 1984). Hofstede (1984) presenterade dimensionerna på olika skalor där Sverige ansågs som det mest feminina landet av samtliga 76 undersökta länder. Sverige ansågs också relativt kollektivistiskt delvis för att belöningar i Sverige ofta innebar mer givande grupparbeten snarare än en utmanande miljö för individen som ansågs motiverande i det mer individuellt anpassade USA (Hofstede, 1984). Hofstede (1984) har kritiserats för att de fyra dimensionerna ger en missvisande bild av verkligheten då det kan finnas dimensioner som inte nämns eller upptäckts (McSweeney, 2002). McSweeney (2002) menar att det finns många aspekter som inte förklaras i olika kulturer med dessa förenklade dimensioner. McSweeney (2002) ifrågasätter även om nationella kulturer överhuvudtaget kan existera eftersom kultur fungerar på olika sätt på olika ställen. Vi anser att dimensionerna ger en fingervisning om vilka drag i kulturen som är viktiga när kultur analyseras trots McSweeneys (2002) kritik. Trompenaars och Hampden­Turner (1998) anser också att Hofstedes (1984) dimensioner var relevanta. Deras kritik är istället att Hofstede (1984) exkluderar många sidor av kultur inom samma dimension (Trompenaars & Hampden­Turner, 1998). Som exempel kan människor vara både feminina och maskulina men på olika sätt och i olika situationer, det behöver nödvändigtvis inte stämma att en kultur ligger på en viss skala av “maskulin” (Tropmenaars & Hampden­Turner, 1998). Därför har vi valt att applicera Trompenaars och Hampden­Turners (1998) synsätt på kultur. Det innebär att inga skalor kommer användas när vi ser över Hofstedes (1984) dimensioner och även GLOBEs (Peterson, 2004) som presenteras nedan. En skaluppdelning av dimensionerna skulle heller inte kunna göras av oss på ett tillförlitligt sätt utöver att det inte skulle bidra till frågeställningen. Fler dimensioner upptäcktes genom GLOBE (Peterson, 2004) projektet, “Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness”, där ett samarbete mellan olika forskare förfinat Hofstedes (1984) arbete. Studien ledde fram till att Hofstedes (1984) fem dimensioner utökades till nio dimensioner (Peterson, 2004). De tillförda dimensionerna som bidrar till uppsatsen är: prestationsorientering (performance orientation), självsäkerhet (assertiveness), human orientering (humane orientation) och framtidsorientering (future orientation). Prestationsorientering handlar om hur prestation hos människor värdesätts i samhället (Peterson, 2004). Det kan handla exempelvis vara prestation i form av en framgångsrik karriär eller i form av ett rikt familjeliv (Peterson, 2004). Självsäkerhetsdimensionen handlar om till vilken grad du är bestämd, konfronterande och aggressiv (Peterson, 2004). Den humana dimensionen innebär bland annat enligt GLOBE (Peterson, 2004) att vara vänlig, rättvis, generös och snäll. Framtidsorienteringen är huruvida samhället har ett kortsiktigt eller långsiktigt perspektiv på framtiden (Peterson, 2004). Författarna i GLOBE projektet kritiserar paradoxalt Hofstede (1984) för att simplifiera kultur genom dimensioner samtidigt som författarna själva fortsätter med konceptet att hitta fler dimensioner (Peterson, 2004). Personerna som intervjuades i GLOBE (Peterson, 2004) studien är dessutom i de flesta fall mellanchefer vilket är en elitgrupp i många samhällen. De är alltså inte ett representativt urval för populationen och därmed kan reliabiliteten ifrågasättas (Peterson, 2004). Med detta till grund råder det delade meningar om huruvida dimensioner kan beskriva länders och organisationers komplexa kulturer och vilka dessa dimensioner i så fall skulle vara (Peterson, 2004). Vi kommer se över dimensionerna från GLOBE projektet (Peterson, 2004) på samma sätt som Hofstedes (1984). Forskarnas dimensioner (Peterson, 2004; Hofstede; 1984) presenteras i teorin som om de alltid existerar i någon form, den humana dimensionens extrempunkter är exempelvis “humant” och “icke­humant”. För att underlätta för läsaren kommer vi i analysen att skriva “en tydlig human orientering” i bemärkelsen att kulturen är human. 2.3 Organisationskultur
Schein (1985) beskriver organisationskultur ingående utifrån det ackumulerade lärande som en given grupp har fått genom sin historia på följande sätt: “1) A pattern of basic assumptions, 2) invented, discovered or developed by a given group, 3) as it learns to cope with its problems of external adaption and internal integration, 4) that has worked well enough to be considered valid and, therefore 5) is to be taught to new members as the 6) correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems” (Schein, 1985:7). Schein (1985) menar alltså att organisationskultur i grunden är ett mönster av grundläggande antaganden. Vi definierar i vår studie organisationskultur som en underliggande struktur av gemensamma värderingar, normer och antaganden som delas av organisationens medlemmar (Denison, 1996). En del arbetsgivare försöker etablera och exponera kärnvärderingar (core values) inom organisationen som syftar till att bidra till personalens engagemang (commitment) och motivation (Dalgaard­park, 2012). Bilaga 5 visar hur kärnvärderingar påverkar kärnkompetenser, vilket i sin tur påverkar den personliga attityden som slutligen engagemanget (Dalgaard­park, 2012). Modellen (Bilaga 5) är främst kritiserad för att den grundas i kvantitativ metodolgoi och analys som inte beaktar att begrepp som exempelvis engagemang är tolkningsbara (Dalgaard­Park, 2012). Det råder dock inga delade meningar om att en organisations värderingar är viktiga för kulturen och motivationen (Dalgaard­park, 2012; Schein, 1985). 2.3.1 Kulturnivåer Schein (1985) förklarar organisationskultur utifrån en modell bestående av de tre nivåerna (1) Artefakter (artifacts), (2) Uppvisade övertygelser och värderingar (Espoused beliefs and values) och (3) underliggande antaganden (underlying assumptions) (Bilaga 3). Artefakter är de fenomen som vi kan se, höra och känna som exempelvis möbler, språk, arkitekturen, beteenden och känslor. Det kan vara svårt att förstå anledningen till att vissa artefakter finns på en arbetsplats även om de är lätta att se. Uppvisade övertygelser och värderingar används och skapas för att minska arbetsgruppens osäkerhet som arbetsgruppen måste kunna hantera. Moral, etiska koder, värderingar, normer och exempelvis arbetsmetoder artikuleras för att underlätta detta. Genom att arbeta tillsammans i grupp formas successivt gemensamma värderingar, normer och regler som bildar underliggande antaganden. Underliggande värderingar kan påverka och/eller förändra uppvisade övertygelser och värderingar. (Schein, 1985) 2.3.2 Kulturens dynamik
Scheins (1985) modell har kritiserats av Hatch (1993) för att den ej förklarar hur kulturella processer påverkar varandra samt symbolers betydelse. Hatch (1993) presenterade därför modellen Cultural Dynamics (Bilaga 4) som ger en annan processuell synvinkel på kultur. Modellen förklarar processerna mellan kulturens fyra element: värderingar (values), artefakter (artefacts), symboler (symbols) och antaganden (assumptions) (Hatch, 1993). Vår fokus kommer ligga på den proaktiv realisationsprocessen (proactive realization) som ansvarar för att transformeringar från värderingar till artefakter görs (Hatch, 1993). Anledningen är att dessa processer ses som objektiva aktiviteter (Bilaga 4) som vi anser kan relateras till managementaktiviteter och huruvida dessa lyckas förverkliga värderingarna. Den proaktiva delen av realisation visas av pilen i bilaga 4 som går från värderingar till artefakter. Ett förenklat exempel för läsaren är att värderingen “vi är sociala” blir till verklighet (realiseras) genom artefakterna “grupparbeten”, “gemensam morgonfika”, “kontorslandskap som underlättar möten” och “afterwork”. 2.4 Motivation
Employer branding och organisationskultur påverkar anställdas motivation (Backhaus & Tikoo, 2004). Dingley (1986) beskriver motivation som ett viktigt element för företagets produktivitet och lönsamhet och som något som är extra viktigt i en organisation som bygger på humant kapital. Flera forskare har förklarat begreppet motivation, det dessa har gemensamt är bland annat att de syftar till att förklara drivkraften bakom människors handlingar (Abrahamsson & Andersen, 2000). Kaufmann (1998) menar att motivation är de biologiska, psykologiska och sociala faktorer som påverkar hur människor beter sig i relation till uppsatta mål. Motivation är
en betydelsefull faktor vad det gäller anställda och deras benägenhet att utföra ett bra arbete (Abrahamsson & Andersen, 2000). Dingley (2007) definierar begreppet som något som får anställda att utföra sitt arbete av egen vilja, denna beskrivning kommer vi utgå från i vår studie. Vi kommer även ta hänsyn till att människor har olika drivkrafter och därför motiveras av olika saker (Maccoby, 1989). 2.4.1 Behovsteori
Maslow (1943) förklarar motivation utifrån mänskliga behov och en hierarkisk femstegsmodell. Det första steget (1) är människans fysiska behov så som mat och vatten. Därefter (2) följer trygghet med vilka vi är och med att vi inte befinner oss under hot. Detta möjliggör (3) kärlek mellan vänner, familj och bekanta som har möjlighet att införliva människan (4) självförtroende för vem man är och vad man kan åstadkomma. Det femte (5) steget är självförverkligande, alla underliggande steg måste vara uppfyllda för att nästa nivå ska kunna uppnås (Maslow, 1943). När ett behov är tillfredsställt utgör det inte längre en drivkraft vilket i en organisatorisk kontext innebär att anställda som belönas kommer vänja sig vid detta, belöningen måste därför hela tiden öka för att utgöra en drivkraft (Maslow, 1943). Maslows (1943) modell har kritiserats för dess hierarkiska struktur då exempelvis självförverkligande skulle kunna uppnås på bekostnad av en högre lön (Hugehes, Ginnett. & Curphy, 2009). Vi håller med om detta och menar även att Maslows (1943) modell bör kritiseras för att den ej tar hänsyn till individers subjektiva uppfattning av vad som anses viktigt. Det är exempelvis möjligt att tänka sig att människor värderar relationer med vänner och familj olika och därför har människor olika stort behov av relationer. Vi menar dock att modellen ändå är relevant för vår studie då den bidrar med ökad förståelse för människans behov, är väletablerad i forskningsvärlden och ligger till grund för senare motivationsforskning (Kaufmann, 1998). 2.4.2 Tvåfaktorteori
Herzbergs tvåfaktorteori utgår från Maslows (1943) behovsteori men fokuserar på incitament, tillfredsställelse och prestation (Bakka et al., 2006). Tvåfaktorsteori förklarar sambandet mellan dessa utifrån två grupper; hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Hygienfaktorer syftar till de faktorer som minskar risken för vantrivsel bland anställda men som till skillnad från motivationsfaktorer inte leder till någon högre tillfredställelse eller motivation. Hygienfaktorerna är kopplade till arbetsplatsen och de villkor som råder. Exempel på olika hygienfaktorer är politik och administration, dessa styr hur företagets mål, visioner och strategi ser ut. Ledarskap är en annan hygienfaktor då en rättvis ledare kan bidra till att anställda trivs bättre på arbetsplatsen (Kaufmann, 1998). Motivationsfaktorerna är å andra sidan kopplade till den anställdas arbetsuppgifter, så som exempelvis den anställdas prestation. Om prestationen upplevs som väl utförd kommer den anställda bli motiverad att utföra vidare prestationer (Abrahamsson & Andersen, 2000). Ytterligare exempel återges nedan: Figur 3. Illustration av Tvåfaktorsteori Källa: Hobert & Sturesson (2014) omarbetad efter Kaufmann (1998). Herzberg utgår från att motivation är något som kommer inifrån individen och är därför kritisk till bestraffnings­ och belöningssystem. Liksom Maslow menar Herzberg att människor som får en belöning kommer att förvänta sig att denna utökas och därför är belöningssystem ej är en långsiktig lösning (Kaufmann, 1998). Tvåfaktorsteori har kritiserats för uppdelningen av vad som avser vara hygienfaktorer respektive motivationsfaktorer, Maccoby (2007) menar exempelvis att sociala relationer inte är en hygienfaktor utan snarare en motivationsfaktor. Tvåfaktorsteori tar inte heller hänsyn till människors subjektiva uppfattning vilket vi ser som en nackdel, detta för att det kan finnas olika uppfattningar av om vad som menas med exempelvis rättvis lön (Kaufmann, 1998). Vi har valt att använda oss av denna teori då vi tror att dessa två grupper av faktorer kan hjälpa oss att förstå vilka strategiska processer som ledningen utför som faktiskt leder till att personalen upplever motivation. Tvåfaktorsteori ger även ett kritiskt perspektiv på belöningssystem, detta menar vi är av intresse för vår studie eftersom Konsultbyrån AB använder monetära belöningar (Kaufmann, 1998). 2.4.3 Lön och bonus Belöning kopplad till den anställdes prestation kan leda till att individen känner sig ansvarig och sedd, vilket ledder till ökad motivation (Mullins, 2007). Känslan av ansvar och uppmärksamhet uppstår inte i samma utsträckning då en belöning delas ut jämnt över gruppen (Mullins, 2007). Högre prestationer bör bli högre belönade för att personalen ska vilja stanna på företaget (Lawler, 2005). Att behålla personal är något som kommit att bli allt viktigare i dagens kunskapsorganisationer, Lawler (2005) pekar på vikten av detta genom att belysa problematiken med anställda som utför kostsamma utbildningar och sedan går vidare till en annan arbetsgivare. Lawler (2005) har en vid syn på begreppet belöning och inkluderar förutom monetär ersättning även exempelvis beröm i begreppet. Beröm kopplat till arbetsuppgifterna är något även Hertzberg betraktar som en motivationsfaktor (Kaufmann, 1998). Vi anser Lawlers (2005) perspektiv på belöningssystem vara relevant då det ingår i Konsultbyrån AB:s strategi för employer branding att koppla belöning till prestation. 2.4.4 Målsättning
Enligt målsättningsteorin är specifika och stretchande mål ett sätt att förbättra de anställdas självkänsla vilket leder till ökad motivation och vilja att nå högre mål (Fu, Richards & Jones, 2009). Målen bör vara kopplade till en enskild individ och möjliga att uppnå, annars kan individen uppleva otillräcklighet vilket kan hämna den anställdes motivationen (Kaufmann, 1998). Målen bör även uppfattas som inkluderade i arbetet, annars finns det risk för att försök att uppnå dessa inte kommer göras (Kaufmann, 1998). Individuell målsättning kan ses som ett försök att förbättra prestationen genom att påverka motivationen externt (Fu et al., 2009). Mål kan utformas i tre steg, målsättning, genomförande och utvärdering. Målet ska vara tidsbegränsat och vara en överenskommelse mellan individen och ledaren. Genomförandet av målet ska ske under eget ansvar men med tillgång av stöd från ledaren. Utvärdering av målet är viktigt för att den anställda ska förstå varför saker gick som det gick och för att kunna genomföra eventuella förbättringar. Enligt målsättningsteori är feedback viktigt och allra bäst är den självproducerade feedbacken (Kaufmann, 1998). Konsultbyrån AB arbetar med målsättning och vi anser därför målsättningsteori vara relevant för vår studie. Vi menar dock att man bör ställa sig kritisk till att målsättning enbart ska vara kopplad till en individ då vi tror att även gemensamma mål för en grupp kan vara motiverande. Vi har valt att använda oss av äldre kultur­ och motivationsteorier trots att senare forskning på både kultur och motivation finns, då dessa teorier har utvecklats och kombinerats. Något som diskuterats inom motivationsteori är exempelvis huruvida motivation är något som kommer inifrån individen eller är något som skapas externt genom exempelvis incitament. Inom tidigare motivationsforskning ansågs ledningen ha stort inflytande över anställda (Dingley, 1986). De teorier som utgår från att individen motiveras av externa faktorer har bland annat kritiserats för att de betraktar den anställde som styrbar. Merchant (1998) anser att individer i första hand utgår från sina egna intressen och därför ej kan påverkas med hjälp av managementstrategier. Senare forskare har även tagit hänsyn till att faktorer ej kopplade till arbetsplatsen kan spela in som exempelvis privatlivet, att drivkrafter är subjektiva och det har även diskuterats om motivationsarbetet bör vara riktat mot individen eller mot en grupp (Kaufmann, 1998; Maccoby:1989, Mullins, 2007). Vi anser därför att grundteorierna ger en bättre överblick på området då de utgår från olika synsätt på människan. De valda teorierna erbjuder olika perspektiv på kultur och motivation, samt går att applicera på Konsultbyrån AB. 2.5 Teoretisk referensram
En väsentlig del av Konsultbyrån AB:s employer brand utgörs av arbetsgivarens unika värde­erbjudande som består av bland annat företagets grundläggande gemensamma värderingar (Backhaus & Tikoo, 2004). Litteratur om employer branding och organisationskultur bidrar med förståelse för hur värde­erbjudandet och gemensamma värderingar tillsammans kan påverka de anställdas motivation. För att få förståelse för detta används även motivationsteorier, som bidrar med förståelse för hur motivation uppstår. Figur 4. Illustration av relationen mellan employer branding, organisationskultur och motivation. Källa: Hobert och Sturesson (2014). Modellen (Figur 4) visar hur de olika områdena kan, men inte nödvändigtvis, är sammankopplade. Stjärnan i mitten representerar de området där teorierna överlappar varandra. Drivkrafterna kan förklaras med hjälp av organisationens värde­erbjudande och de gemensamma värderingar som finns i organisationen. Överlappningen är inte proportionerlig mot verkligheten. 3 Metodkapitel
I detta avsnitt redogörs för vår vetenskapliga ståndpunkt och hur vi gått till väga gällande datainsamling, urval och intervjuprocess. Dessutom redogörs vårt analysarbete samt diskussion om vårt hänsynstagande till etiska aspekter, källkritik samt de för­ och nackdelar vi finner med vårt val av metod. 3.1 Forskningsansats
Syftet med uppsatsen är att bidra med kunskap om hur employer branding kan kopplas ihop med organisationskulturs­ och motivationsteorier för att förklara hur personal kan motiveras. Därför har en kvalitativ forskningsdesign legat till grund där ett företag valts ut och intervjupersoner fått återge sin uppfattning av den sociala verkligheten (Silverman, 2011). Deras uppfattning av verkligheten behöver nödvändigtvis inte överensstämma eller anses vara den sanna bilden enligt andra, snarare en egen konstruktion av verkligheten (Bryman & Bell, 2011). Den kvalitativa forskningen gjorde det möjligt att få en förståelse för de anställdas känslor, erfarenheter och subjektivt tolkningar av verkligheten (Berger & Luckmann, 2008). Den ontologiska ståndpunkten grundar sig därmed i hermeneutiken som i vårt fall har en tonvikt på att förstå intervjupersonernas synvinklar (Bryman & Bell, 2011). Det kallas också för en konstruktionistisk ontologisk utgångspunkt eftersom en viss konstruktion och bild av verkligheten återges (Bryman & Bell, 2011). Eftersom upplevelser är någonting subjektivt kommer vi tolka våra resultat utifrån en förståelseinriktad ansats (Bryman, 2002). Detta synsätt öppnar upp för flera olika tolkningar, jämfört med objektivism och den positivistiska ansatsen som söker den absoluta sanningen (Bryman, 2011). Studien som gjorts utgår från teorier som behandlar bland annat employer branding, organisationskultur och motivation. Vi har utifrån vår empiri tolkat verkligheten för att sedan definiera denna genom att identifiera utmärkande element. Detta är ett lämpligt tillvägagångssätt eftersom vi inte kan förutse hur vårt empiriska material kommer att se ut och vi då lämnar utrymme för att nya aspekter kan uppkomma (Alvesson & Söderberg, 2008). 3.2 Tillvägagångssätt
På grund av tidsbrist, svårighet att få access till attraktiva arbetsgivare och begränsade resurser valde forskarna att begränsa sig till att undersöka ett företag. På så sätt kan vi uppnå djupare förståelse för en specifik kontext (Bryman & Bell, 2005). Vårt synsätt har varit ideografiskt vilket syftar till att belysa de unika dragen för ett visst fall, detta har legat till grundval för en fallstudiedesign (Bryman & Bell, 2005). Stake (1995) menar att fallstudieforskning handlar om den specifika natur och den komplexitet som uppvisas i just ett fall och ingenting annat. Eftersom vi vill fokusera på fallets specifika drag har vi ingen önskan att bidra med ett resultat som är generaliserbar på en population eller andra fall (Bryman & Bell, 2005). Majoriteten av intervjuerna utfördes på företagets Stockholmskontor vilket bidrog till att vi som forskare fick en egen känsla och uppfattning av organisationskulturen. 3.3 Insamling av empiri
3.3.1 Val av företag
En attraktiv arbetsgivare valdes då detta kan tyda på att företaget har en motiverad personalstyrka (Backhaus & Tikoo, 2004). Arbetsgivaren har blivit listad som en av världens 50 mest attraktiva arbetsgivare av Universum (2014a). Företaget har även listats som en av Sveriges mest attraktiva arbetsgivare enligt företagsbarometern sen flera år tillbaka (Universum, 2014b; Universum 2013). Enligt veckans affärer var företaget en av drömarbetsgivarna år 2013 (Veckans affärer, 2013). I tidningen Balans (2014) är de med och konkurrerar om de främsta talangerna och Dagens Industri (2012) omnämner företaget som en drömarbetsplats för ekonomistudenter i norden. Vi menar att man bör vara skeptisk mot rankningen som gjorts av ovanstående aktörer. Detta då vad som anses attraktivt både kan uppfattas och mätas på olika sätt. Hur dessa mätningar gått till redovisas heller inte tydligt. Trots detta tyder de olika källorna på att företaget är välrenommérat. Listplaceringarna innebär att det finns en spridd uppfattning av att företaget är en attraktiv arbetsgivare. Det för uppsatsen utvalda företaget har önskat anonymitet. Därför kommer de fortsättningsvis att benämnas som “Konsultbyrån AB” eller “företaget”. Att undersöka en konsultbyrå, vars främsta resurs är det humana kapitalet, är av intresse då det är av särskild vikt att dessa medarbetare motiveras. Studien går ut på att skapa ökad förståelse för människor i en organisation, något som gör kvalitativa intervjuer till en lämplig metod för att samla in primärdatan. På så sätt kan man få insikt om människors olika beskrivningar, uppfattningar och erfarenheter av en arbetsplats samtidigt som det ges utrymme för följdfrågor (Silverman, 2011). Det ger även utrymme för respondenten att framhäva de berättelser denne finner relevanta (Bryman & Bell, 2011). Anledningen till att vi valde semi­strukturerade intervjuer och inte ostrukturerade var för att undvika att samtalet miste koppling till vår teoretiska referensram och frågeställning. En intervjuguide förbereddes med övergripande frågor inför de semistrukturerade intervjuerna. Syftet var att underlätta för respondenten att belysa flera spektra av organisationskultur och motivation (Bryman & Bell, 2005). Frågorna var tematiserade för att det inte skulle hindra alternativa idéer eller synsätt från den intervjuades uppfattning av organisationskulturen (Bryman & Bell, 2011). En telefonintervju utfördes med en anställd från en annan stad men som jobbar i Stockholm emellanåt. Telefonintervjun stärker studiens äkthet då det ger en bild av Stockholm från en distanserad person (Bryman & Bell, 2011). Då intervjuerna genomfördes såg vi till att vara på plats 10­30 minuter innan vardera av de fysiska intervjuerna skulle genomföras. Detta för att sitta i väntrummet där många medarbetare fikade och rörde sig. Det innebar av vi som forskare kunde bygga en egen uppfattning av hur de interagerade socialt tillsammans (Bryman & Bell, 2011). Inblicken gjorde att vi förstod innebörden av några koncept bättre som nämndes under intervjuerna samt möjliggjorde för oss att ställa följdfrågor på beteenden och kontorsmiljön. 3.3.2 Urval
Intervjupersonerna blev totalt sex stycken av femton personer som hade tillfrågats om intervjuer och samtliga kontaktades via nätverket LinkedIn genom andrahandskontakter, ett exempel på snöbollsurval (Bryman & Bell, 2005). Intervjupersonerna valdes ut efter att ha arbetat på företaget olika länge och representerade olika yrkesområden och hierarkiska ställningar, syftet var att få flera perspektiv och kunna triangulera vad som ska undersökas snarare än att försöka göra ett slumpmässigt urval (Ryen, 2004). Efter att vi fått kontakt med en HR­ansvarig på företaget hjälpte hen oss att kontakta ytterligare två intervjupersoner på HR­avdelningen. Vi valde att kontakta resterande respondenter själva för att urvalet skulle vara neutralt och anonymt gentemot eventuella chefer (Bryman & Bell, 2005). Med mer tid för uppsatsen samt mer tid hos möjliga intervjupersoner hade gärna fler personer intervjuats. 3.4 Analysmetod
Vi använde oss av kategorier som inbegriper ett eller flera begrepp (Bryman & Bell, 2005). Studien följer därmed ramverket för de semi­strukturerade intervjuerna där olika teman i intervjuerna kategoriserades i analysen. De intervjuade personerna fick samtidigt möjlighet att berätta fritt om sina tankar inom dessa teman. Det ledde till att fler beaktanden kunde tas tillvara när nya begrepp upprepades och togs tillvara i analysen eftersom öppen kodning användes till resultatet. Empirin analyserades med hjälp av tematisk analys där varje tema byggts upp av koder som kategoriserats (Bryman & Bell, 2005). De teman vi använda var employer branding, organisationskultur och motivation, dessa valdes utifrån vår litteraturgenomgång (Aspers, 2007). Dessa teman delade vi sedan upp i koder som delvis är grundade i teorin och delvis hittades i det empiriska materialet. Exempel på koder vi använt är värde­erbjudande, kulturella dimensioner och utvecklingsmöjligheter. Materialet kodades enligt marginalmetoden, d.v.s. med hjälp av olika färgkombinationer, och analyserades utefter både dessa koder och teorin (Aspers, 2007). Resultatet presenteras under våra valda teman, d.v.s. samma rubriker som i teoridelen. Något som också har beaktats är den teoretiska mättnaden som innebär att tillräckligt med data samlats in och att fokus därmed kan fortsätta till andra områden (Bryman & Bell, 2005). Till sist har kontinuerliga jämförelser mellan datan som samlats in och de koncept, kategorier och tematiseringar som gjorts så att analysen kan utföras med hög kvalitet (Bryman & Bell, 2005). 3.5 Forskningsetik
Vi har i vår studie tagit hänsyn till kravet om informerat samtycke på så sätt att intervjudeltagarna informerats om undersökningens syfte, om att deltagandet var frivilligt samt om deras möjlighet att avbryta deltagandet. Samtliga deltagare var myndiga vilket ses som en etisk rekommendation (Bryman, 2011). Vi har även tagit hänsyn till konfidentialitetkravet (Kvale & Brinkman, 2009), genom att hålla både intervjudeltagarna och det undersökta företaget anonymt, samt följt nyttjandekravet då information enbart kommer användas till denna studie (Vetenskapsrådet, 2002). 3.6 Metodologisk reflektion
Vi har i vår kvalitativa studie tagit hänsyn till den interna validiteten som innebär att en studie har god överensstämmelse mellan observationerna och de teoretiska idéer som utvecklades (Bryman & Bell, 2011). Genom de djupare och semi­strukturerade intervjuerna har vi kunnat få en bra förståelse och insikt i hur intervjupersonerna känner och tänker vilket givit bra underlag för en stark intern validitet (Bryman & Bell, 2011). En annan aspekt att ta hänsyn till är intern reliabilitet som innebär att författarna för studien har liknande tolkningar av vad som observerats (Bryman & Bell, 2011). För att se till att den interna reliabiliteten blev så hög som möjligt har vi dels gjort alla utom en intervju tillsammans och dels analyserat och diskuterat vad intervjupersonerna berättade samt vilka intryck och känslor de visade tillsammans (Bryman & Bell, 2011). Bedömningen av kvaliteten på den kvalitativa forskningen har speciella kriterier som trovärdighet (trustworthiness) och äkthet (authenticity) vilket denna studie beaktar mer (Bryman & Bell, 2011). Trovärdigheten består av fyra delkriterier och äktheten av fem stycken kriterier som är viktiga att diskutera för att ge en bild av hur undersökningen ska bedömas, vilket görs i stycket nedan (Bryman & Bell, 2011). 3.6.1 Trovärdighet
En av delarna i trovärdigheten är tillförlitligheten som handlar om att författarna tolkat respondentens uppfattning av den sociala verkligheten rätt (Bryman & Bell, 2011). Många av frågorna triangulerades och ledde fram till att samma svar om organisationskultur och motivation gavs utifrån olika frågor. Ett av de andra begreppen inom trovärdighet är överförbarhet vilket innebär att resultaten kan överföras eller förklara i en annan kontext eller situation (Bryman & Bell, 2011). Eftersom det är beskrivet i vilken bransch företaget verkar, viktiga dimensioner i kulturen och hur de jobbar är studien i viss mån överförbart för likande arbetsgivare i branschen. Studien syftar dock inte till att ha en hög överförbarhet. Den tredje aspekten på trovärdighet är pålitligheten som var viktig för att syftet med studien skulle uppfyllas. Pålitligheten innebär att en genomgång av den empiri som samlats in finns tillgänglig för granskning och därför har forskarna både spelat in, antecknat i de fall det varit möjligt. Med noggranna noteringar kan bedömning av teoretiska slutsatser göras av oberoende forskare vilket ökar pålitligheten (Bryman & Bell, 2011). Den sista kategorin inom trovärdighet är konfirmering, även kallat bekräftelse, som inneburit att vi haft en neutral ställning i god tro för att inte påverka eller slutsatserna eller observationerna och intervjuerna (Bryman & Bell, 2011). 3.6.2 Äkthet
En relevant aspekt av äktheten är huruvida bilden av det som observerats är rättvis eller ej (Bryman & Bell, 2011). Tre HR­chefer med olika ansvarsområden återgav sin bild av hur de arbetade. Deras svar på frågorna bekräfta varandra men gav även olika synvinklar på arbetet. De övriga tre respondenternas berättelser gav svar på om deras upplevelse av arbetssituationen stämde överrens med HR­chefernas version. Respondenternas anställningstid och befattning och kön skiljde sig åt. Det gav oss perspektiv utifrån olika medarbetares situationer och kunde bekräfta HR­chefernas berättelser. Det stärkte äktheten eftersom HR­chefer som arbetar med att skapa en bra kultur kan ha incitament att ge en positiv bild av hur de lyckats (Bryman & Bell, 2011). En av respondenterna var nyanställd och hade precis genomgått en månads inskolningsprocess vilket gjorde att hen kunde återberätta för oss hur HR­avdelningen arbetar med att förmedla värde­erbjudandet till de nyanställda. En av de anställda var direktör med lång erfarenhet inom företaget och kunde tvärtom med erfarenhet berätta vad som hänt på företaget de senaste åren och hur de jobbar inom olika områden. En av respondenterna arbetade främst utanför Stockholm vilket kan bidra med ett utomstående perspektiv på Stockholmskontorets kultur. Det bekräftade även att kulturen var liknande på företaget i andra städer. Vi kunde med hjälp av de olika intervjupersonerna beakta olika synvinklar av organisationen vilket stärker studiens äkthet. 3.7 Metodkritik Kvalitativ forskning kan kritiserats för de subjektiva avvägningar som krävs av forskaren huruvida någonting anses viktigt och betydelsefullt. För att motverka detta har vi strävat efter objektivitet exempelvis då vi tolkat empirin. Kvalitativ forskning brukar även kritiseras för att resultatet ej är generaliserbart på en population och att kvalitativa studier brister i transparens (Bryman & Bell, 2005). Vi menar dock att vårt val av metod är motiverat eftersom resultatet istället bidrar med djupare förståelse för ett specifikt fall (Bryman & Bell, 2005). Vi har valt att hålla vårt val av undersökningsobjekt anonymt vilket kan anses påverka studiens transparens, vi anser dock detta vara motiverat då vi på så vis uppfyller de etiska kraven på konfidentialitet (Kvale & Brinkman, 2009). 4 Empiri
I nästkommande kapitel redovisas vår primärdata som även analyserats utifrån de teman som utgör vår teoretiska referensram. Det är således en presentation av de anställdas uppfattning av Konsultbyråns AB:s employer brand, företagets kultur samt vad de upplever motiverande. 4.1 Respondentpresentation
Vi har intervjuat 6 personer varav 3 stycken arbetar på företagets HR­avdelning. De övriga arbetar på tre olika avdelningar. 5 av respondenterna arbetar på kontoret i Stockholm och 1 arbetar på kontoret i Linköping. I tabellen nedan visas anställningstid och position för intervjupersonerna. 4.1.1 Tabell 1. Intervjupersoner
Intervjupersoner Anställningstid Position HR­respondent 1 14,5 år chef med personalansvar HR­respondent 2 15 år chef med personalansvar HR­respondent 3 9 månader chef med personalansvar Respondent 4 1 månad konsult Respondent 5 15 år konsult och chef med personalansvar Respondent 6 2 år konsult Tabell 1. Visar hur länge intervjupersonerna arbetat på företaget och vilken position de har. 4.2 Employer branding
4.2.1 Värde-erbjudande
Konsultbyrån AB arbetar på flera olika sätt med att förmedla företagets värde­erbjudande till de anställda. Värde­erbjudandet består av bland annat en öppen organisationskultur, kompetenta medarbetare och ledare, personlig­ och karriärmässig utveckling. Intern rörlighet, stora utvecklingsmöjligheter, både personliga och karriärmässiga, är centrala delar i företagets strategi för employer branding. HR­respondent 2 menar att det ur perspektivet employer branding är viktigt att de som arbetsgivare framstår som seriösa och har mycket att erbjuda unga talanger: ”Vår modell är ju att man ska kunna komma hit, man ska kunna växa, man ska kunna lära sig yrket inom organisationen […] för vi vet att det är det som är allra mest attraktivt då för dem vi sträcker oss mot.” HR­respondent 1 uppger att erbjudandet består av snabb kompetensutveckling, att få jobba tillsammans med spännande kollegor, kunniga chefer och utmanande klienter. Konsultbyrån AB arbetar för att kontinuerligt exponera erbjudandet mot de anställda. HR­Respondent 2 uppger bland annat att nyanställda genomgår en grundutbildning då det introduceras för företagets gemensamma värdegrund och att det kontinuerligt diskuteras vad denna betyder i praktiken. Respondent 6 bekräftar detta och berättar även att man som nyanställd har två introduktionsdagar då företagets vision och värderingar förmedlas. Hen förklarar vidare att dessa med jämna mellanrum diskuteras på olika typer av event, seminarier och workshops. På frågan om hur värde­erbjudandet kommuniceras svarar en HR­respondent att “det är underförstått, det ligger som en slags väv under allting”. Intranätet fungerar som en stödfunktion för förmedling av värderingar och värde­erbjudande. Respondenterna uppger att deras förväntningar på arbetsplatsen har motsvarat verkligheten och att flera av de saker som uppfattas som värdefulla och motiverande (grupparbeten, kompetenta kolleger, utmanande klienter och bra chefer) kommer till uttryck i det dagliga arbetet. På frågan vad som skiljer Konsultbyrån AB från konkurrenter uppger flera respondenter att det inte är någon större skillnad men att detta inte är något som påverkar motivationen negativt. HR­respondent 3 säger bland annat: ”Vi säger säkert samma saker, vi är marknadsledare, vi är störst och bäst”. HR­respondent 2 menar att det finns både likheter och skillnader med konkurrenters erbjudande till de anställda. Hen menar att det rent yrkesmässigt inte är någon större skillnad men att Konsultbyrån AB:s trygga anställningsformer är något som är unikt inom branschen: ”Det är många som lämnar oss och inte fattar hur bra det är förens dem går härifrån. För vi har en väldigt välutbyggd sjukvårdsförsäkring, ett väldigt bra pensionserbjudande och väldigt mycket sånt som är bra”. Konsultbyrån AB:s kommunikation av värde­erbjudandet syftar till att förmedla en transparent bild av företaget. HR­respondent 1 menar att det är viktigt att ge en realistisk och tydlig bild av företaget. Ett exempel på hur detta sker i praktiken är att seniorer som rekryteras informeras om skillnaderna mellan att arbeta i ett linjeföretag och ett konsultföretag.
4.3 Organisationskultur Konsultbyrån AB beskrivs som en organisation där det råder trevlig stämning. Respondenterna uppger att det finns en norm att man ska hjälpa varandra, något som även omfattas av företagets kärnvärderingar. En respondent uppger att “om någon behöver jobba över så gör alla det [i teamet]. Jag hade nog tyckt att det varit jobbigt att vara kvar sent om det inte varit så”. En annan respondent uppger att det är kollegorna som gör arbetet roligt. En härlig känsla är när man som team har lyckats leverera riktigt bra och gjort en kund nöjd enligt en av respondenterna. Kollegorna uppges även vara mycket kompetenta. En av respondenterna nämner att det är en anledning till varför hen motiveras till att utföra ett bra arbete, för att hen vill prestera lika bra som dem. Stämningen Cirka 75 % av de som anställs av Konsultbyrån AB är enligt HR­respondent 1 nyexaminerade. Vid rekryteringsfasen inskolas de i företaget genom en introduktionsutbildning. De tilldelas en fadder och en rådgivare som handleder dem på arbetsplatsen. Respondenterna uppger att en stark gemenskap bildas och bidrar med en känsla av att man rår om varandra. HR­respondent 1 säger att: “Väldigt många flyttar in hit till Stockholm, från Lund, från Uppsala, Luleå, Umeå, Växsjö, whatever. Då bygger man ju sitt första nätverk här i Stockholm. Och vilka har man då? Det här blir ju dina kompisar, det är här man bygger det [gemenskapen]... Och många går ju sina utbildningar på [Konsultbyrån AB], dem följer ju varandra år efter år. Så de bygger ju upp väldigt starka nätverk, sinsemellan kollegor helt enkelt.“ HR­respondenten nämner också att många umgås på fritiden genom att exempelvis gå ut och äta tillsammans eller gå på en pub tillsammans. En annan person nämner att “det finns enormt starka band inom [Konsultbyrån AB]” oavsett vilken avdelning man jobbar på eller vilken yrkesgrupp man tillhör. Respondenterna anser delvis att det kan bero på att de jobbar mycket tillsammans i team där det inte finns några “vassa armbågar”, alla hjälps åt snarare än att konkurrera. Respondent 6 nämnde att om någon sitter kvar med en arbetsgift på kvällen så hjälper de andra också till istället för att gå hem för dagen. De menar att alla hjälper varandra oavsett position och att företaget på så sätt kan ses “öppen och icke­hierarktisk”, man delar kompetenser och erfarenheter för att firman ska kunna leverera ett bättre resultat. De nämner också att de lyssnar på varandra och kunder snarare än att presentera en lösning för snabbt. Respondent 5 menar att hen fick en bra känsla för företagskulturen redan under den fösta intervjun och fortsätter: “Som en liten anekdot kan jag säga att han som intervjuade mig fortfarande är min chef. Så det är lite vad man kan kalla en ledarskapskultur som fungerar väldigt bra. Jag tyckte att han hade väldigt bra värderingar kring balansen mellan jobb och fritid och det har återspeglat sig. Det är en stor anledning till att det har fungerat så pass bra, att vi har samsyn kring det. Att man ser långsiktigt på sin karriär.” Respondenten berättade att balansen mellan jobb och fritid kan innebära att man jobbar deltid under någon eller några perioder av sitt liv på företaget för att t.ex. vara hemma med barn. Hen nämner även att det kan handla om andra intressen än barn, “människor kan få olika intressen under skedet av sitt liv och även då försöker vi skapa förutsättningar för att det ska fungera. Balansen mellan jobb och fritid innebär också flexibla arbetstider, man kanske vill jobba heltid, men hemifrån eller med sovmorgon etc. Respondenten fortsätter att berätta: “work­life balance är några av mina käpphästar som jag försöker komma med, speciellt till de yngre och våra yngre kvinnor, som kommer in i organisationen. Om inte det hade funnits så tror jag att jag hade haft svårt att se en långsiktig karriär här. Förmågan med att kombinera familj med en sånhär karriär som ger förutsättningar för långsiktighet.” HR­respondent 2 nämner att alla förväntas ta större ansvar och utvecklas redan de första åren. Flertalet respondenter menar att drivna medarbetare som tar på sig ansvar och snabbt vill utvecklas bidrar md en engageras stämning. HR­respondent 1 nämner att: “Tappar du engagemanget och lusten att göra det här, att vara en duktig leverantör i kundrelationer, då är det inte något kul att vara här, då är inte du kvar här helt enkelt. Alla har ju sina toppar och dalar, men folk är extremt engagerade i sina klienter, och det här är ju vår framgångsnyckel då förstårs, att vi ska vara de bästa leverantörerna” Samma respondent menar att engagemanget syns i princip överallt: “vid kaffeautomaten, när man pratar med folk på fester och överallt såhär som inte alltid är arbetskopplat. Man är oerhört engagerad i det här och brinner för det”. HR­respondenten menar också att detta engagemang avspeglar sig på hur de presterar. Hen nämner å andra sidan att: “det är ändå en tuff arbetsplats att vara på i med att det ställs rätt höga krav på dig att leverera hög kvalitet och vara flexibel, vara närvarande och engagerad”. Konsultbyrån AB arbetar med kontinuerlig feedback för att hjälpa medarbetare att prestera. Det görs både formellt genom HR­processer och avstämningar samt informellt mellan kollegorna i teamen. Den formella feedbacken uppges genomföras av delägare, chefer och personer från andra avdelningar. HR­respondent 1 anger att ett bra system för att säkerställa utvecklingen av medarbetarna måste finnas, “ett bra performance management arbete och rena utbildningar”, som attraherar många medarbetare. I detta ingår även “exit­intervjuer” som innebär att alla som slutar arbeta på Konsultbyrån AB intervjuas om sin upplevda tid på företaget och varför de slutade. Det görs i syfte att hela tiden kunna förbättras enligt HR­respondenterna. Konsultbyrån AB uppges inte lägga större vikt vid fysisk marknadsföring av mål, visioner och värderingar. Man skulle kunna tänka sig att detta kunde göras genom affischer, tv­skärmar, tavlor och kaffekoppar med mera på kontoret. De fysiska mötena mellan människor anses istället vara nyckeln till att förmedla mål, visioner och värderingar till medarbetarna enligt respondenterna. HR­respondent 2 nämner att “[värderingarna] är inget man kan klistra utanpå utan det är sånt som man naturligtvis kan ha en workshop för, om man tycker att man behöver fräscha upp dem”. Samma HR­respondent nämner att värderingarna också kommer till uttryck genom att man samtalar om dem och frågar medarbetare: “vad tror ni att det här betyder i praktiken?” Vidare förklaras att de har återkommande teman på olika avdelningar där cheferna är drivkraften och “som äger frågan”. HR­funktionen fungerar mer som ett stöd. I detta stöd förmedlas också värderingar och annan information genom intranätet. Där kan medarbetare läsa om kommande seminarier och liknande. HR­respondent 3 nämner: ”jag kan höra som lite kritik att beroende på om du har väldigt mycket att göra eller inte så kanske du väljer bort att titta på det här, som bara finns på ett ställe [intranätet], för du har så mycket annat att hantera”. Inför de fysiska intervjuerna visade respondenterna oss till kaffemaskinerna och hjälpte oss välja vilken typ av kaffe vi ville ha, de delade även ut varsitt visitkort. Vi upplevde dem som trevliga och tillmötesgående vilket fick oss att känna oss välkomnade och trygga inför varje intervju. Vi noterade att tydliga klädkoder fanns vilket gav ett professionellt intryck. 4.3.1 Kontinuerligt arbete med kulturen
Konsultbyrån AB arbetar med (1) engagemang och (2) öppenhet där alla kan prata med alla, lära sig av varandra och ge och ta feedback enligt respondenterna. Som anställd nämner de att du jobbar i olika team för olika klienter och kan samtidigt ha flera klienter samtidigt vilket gör att du träffar nya kollegor hela tiden. Kompetensen värdesätts högt och vilket bekräftas av respondent 4 som nämner att “jag vill också bli en av dem med mycket kompetens, den som alla kommer och frågar när det är något”. Öppenheten stärks framförallt genom fysiska möten såsom diskussioner, workshops, utvärderingar, feedback och umgänge. Cheferna ser till att de lever som de lär och tar sig tiden för nyanställda och andra i organisationen oavsett om de är delägare, direktörer eller seniora medarbetare enligt respondenterna. Samtidigt inskolas nya medarbetare med faddrar som visar dem runt på arbetsplatsen och olika medarbetare och chefer tar sig tiden att boka in möten och träffa de nya medarbetarna en och en för att ge dem känslan av att de alltid är välkomna att prata med vem som helst. 4.4 Motivation 4.4.1 Utveckling
En av de främsta anledningarna till varför respondenterna sökt sig till Konsultbyrån AB uppger de är personliga och karriärmässiga utvecklingsmöjligheter. Dessa möjligheter uppger de även vara en av de främsta anledningarna till varför de vill utföra ett bra arbete. Utveckling stimuleras på flera olika sätt, som exempelvis interna utbildningar, seminarier, workshops. Företaget erbjuder även karriärmässig utveckling genom möjligheten att avancera internt, byta arbetsområde, arbeta utomlands etc. Respondenterna uppger att den ständiga utvecklingen är en anledning till att de ser långsiktigt på sin anställning inom företaget. Respondent 4 uppger bland annat att den personliga utvecklingen och rådgivar­programmet är något som påverkar hur hen ser på sin egen framtid på företaget: “När jag satt med min rådgivare då här om dagen så ser man då mina målsättningar och inte bara, jag ska stå ut ett år, utan mer att man ser fram emot det här året och även alla andra år.” Utvecklingskurvan beskrivs även som brant och flertalet respondenter menar att de snabbt tilldelats ansvar och förtroende, något de finner motiverande. Respondent 4 uttrycker det som: “Det är inte den här att om 3 år får du lov att ha egna klienter utan här är det så fort man känner sig bekväm med det och de seniorerna känner sig bekväma med det. Folk är väldigt öppna, de vill att man ska växa så fort som möjligt.” 4.4.2 Målsättning
Fadderskap och rådgivar­program är en viktig del för framförallt den personliga utvecklingen. Genom dessa program sätts individuella mål som kan vara kvantitativa eller kvalitativa samt kort­ och långsiktiga. Respondent 4 menar att den individuella målsättningen är motiverande och att uppnå mål ger en “boost”. HR­respondent 1 är inne på samma spår och menar att uppnådda mål leder till förbättrad självkänsla. Hen uppger även att det är viktigt med utmaningar för att stimulera motivation, något Konsultbyrån AB gör genom att arbeta med stretchande målsättning. HR­respondent 1 förklarar att detta är: “Mål som du inte riktigt tror att du ska klara av, och när du gör det då växer du som människa.” HR­respondent 2 är av samma mening och trycker även på vikten att den anställde upplever att ledaren har förtroende för den anställde ska klara av en viss uppgift samt ledarens stöttande roll. Hen säger att: “en annan motivationsfaktor som jag tror att man kan glömma bort, det är ju att få möjlighet till nya utmaningar, alltså någon som har gjort någonting väldigt bra i ett projekt, som får också tillbaka det från sin ledare att, du var ju så bra i det här projektet, nu har vi ett nytt som är lite svårare här men vi tror att du kan, vi kommer coacha dig så du kan ta den här rollen” Respondent 4 menar att rådgivaren förutom vägledning, bidrar till ökad trygghet, speciellt eftersom personen oftast inte har någon chefsroll vilket gör att det kan vara lättare att gå till denne. Flertalet respondenter uppger att feedback är något som bidrar till att man som anställd känner sig sedd vilket upplevs som motiverande. En av respondenterna förklarar varför feedback är motiverande utifrån ett bekräftelseperspektiv: “Att man verkligen får den här bekräftelsen, wow, nu var det någon som såg vad jag gjorde, nu gjorde jag något riktigt bra.” Respondenterna uppger även att det är viktigt att feedbacken sker kontinuerligt och att den bör vara både formell och informell. HR­respondent 2 uppger att feedback från sin närmsta ledare, respekt för sin ledares kunskap och viljan att lära sig av denna är en av de främsta motivationsfaktorerna på Konsultbyrån AB. Respondenten menar att detta gör att man som anställd känner sig sedd och att man jobbar för en person snarare än för ett företag. De mänskliga relationerna och utrymmet som ges för att bygga relationer med klienter är därför centrala i employer branding strategin. 4.4.3 Lön och bonus
Konsultbyrån AB delar ut monetära belöningar men flera respondenter menar att det inte är pengar som är den huvudsakliga motivationen. Konsultbyrån AB arbetar med att ständigt erbjuda utveckling till personalen i form av exempelvis att anställda kan avancera internt. Prestationen är kopplad till lönen vilket gör att anställda inte stannar utvecklings­ eller lönemässigt. Respondenterna upplever dock inte att lön eller bonus är den största anledningen till att arbeta kvar på företaget. HR­respondent 3 menar att Konsultbyrån AB i huvudsak försöker påverka de anställdas motivation med hjälp av andra typer av motivationsfaktorer. Respondent 6 anser att lön är viktigt men inte allt: “Det finns ju många människor som drivs av monetära belöningar, att man får bonusar etc. Det är klart att det är viktigt men för min del personligen så drivs jag mer av andra saker. Ett utvecklande och lärande och möjlighet att ta hand om varandra och man trivs väldigt bra.” Respondent 4 upplever att uppskattning och mer ansvar samt belöningar för ett väl utfört arbete är något som hen finner motiverande. Respondenten menar dock att om en löne­ökning skulle utebli under en längre period skulle hen ifrågasätta om arbetsgivaren verkligen varit nöjd med utförda arbetsuppgifter. 5 Analys
5.1 Employer branding 5.1.1 Värde-erbjudande
Enligt Backhaus & Tikoo (2004) bör företag förmedla ett värde­erbjudande bestående av bland annat information om företagets organisationskultur, kvalitén på de anställda samt ge en bild av företaget. Konsultbyrån AB gör detta genom att erbjuda en öppen organisationskultur, kompetenta kollegor samt arbetar med att ge en transparent bild av företaget. Konsultbyrån AB arbetar aktivt med employer branding genom att exempelvis anpassa värde­erbjudandet efter företagsmodellen och den målgrupp de riktar sig till. HR­respondent 2 uppger att deras företagsmodell bygger på att rekrytera unga talanger som kan växa inom företaget. Värde­erbjudandet består bland annat av utbildning och utvecklingsmöjligheter eftersom de vet att detta är något som unga talanger efterfrågar men även för att det passar företagsmodellen. De faktorer som personalen finner motiverande, så som utvecklingsmöjligheter och kompetenta kollegor, är ständigt närvarande och exponeringen av värde­erbjudandet bidrar på så sätt till att stödja de anställdas motivation. Vår studie bekräftar på så vis tidigare forskning som visat att ständig exponering av värde­erbjudandet är ett sätt för företag att motivera anställda (Bergström et al., 2002). Backhaus och Tikoo (2004) menar att employer branding bör leda till att arbetsgivarens erbjudande uppfattas som unikt, detta för att bygga ett starkt employer brand vilket kan leda till ökad motivation. Flertalet av de anställda på Konsultbyrån AB uppgav att de inte upplevde någon större skillnad mellan Konsultbyrån AB:s erbjudande och deras konkurrenters erbjudande men att de trots detta upplevde motivation. Bland de respondenter som uppfattade att det fanns skillnader nämndes bland annat trygga anställningsformer som något unikt för konsultbranschen. Som tidigare nämnt tror HR­respondent 2 att många anställda inte inser hur bra de har det. Respondent 5 menar att många som lämnat företaget senare har återvänt. Detta kan tolkas som att Konsultbyrån AB har ett unikt värde­erbjudande som skiljer sig från konkurrenter men att detta inte exponerats för de anställda. Att anställda inte upplever värde­erbjudandet som unikt skulle utifrån Backhaus och Tikoos (2004) studie kunna tolkas som att Konsultbyrån AB inte lyckats positionerat ett unikt erbjudande. Vi anser att vikten av ett unikt erbjudande kan ifrågasättas då ingen av respondenterna uppgav att detta påverkade motivationen negativt. Porter och Steers (1973) menar att organisationer bör förmedla låga förväntningar till sina anställda för att sedan kunna överträffa dessa för att på så sätt öka anställdas motivation. På Konsultbyrån AB arbetar de för att förmedla en transparent bild av organisationen för att förväntningarna ska motsvara verkligheten. Detta sätt att arbeta får stöd av Parment & Dhyres (2009) teori att företag genom employer branding bör förmedla en transparent bild av företaget (Irving & Montes, 2009; Parment & Dhyre, 2009). De anställdas uppfattning av Konsultbyrån AB:s värde­erbjudande ligger nära den bild som HR­respondenterna upplever att de erbjuder personalen. Backhaus och Tikoo (2004) menar att de löften som den anställda upplever sig fått måste införlivas för att inte påverka motivationen negativt. Genom att Konsultbyrån AB förmedlar en tydlig transparent bild uppfattas kontraktet liknande av båda parter. På så sätt är företagets arbete med employer branding ett sätt att motverka att de anställdas motivation påverkas negativt av förväntningar som ej uppfylls. 5.2 Organisationskultur
Medarbetarna förväntas engageras av att vilja utveckla sig själva och leverera ett bra resultat till kunden. Respondenterna menar att ett öppet samarbetsklimat bidrar till att medarbetarna delar med sig av kunskap, kompetens och erfarenhet. Samarbetsklimatet kan utifrån Schein (1985) tolkas som att organisationen lyckats etablera samarbete och öppenhet som gemensamma grundläggande antaganden. De anställdas sociala yrkesroller och arbetssätt gör att de träffar många kollegor, från andra bakgrunder och på andra avdelningar. Dessa möten kan enligt Schein (1985) ses som ett sätt att visa upp värderingarna och enligt Hatch (1993) realisera dem inom hela organisationen. Fysiska möten är en av företagets viktigaste sätt att realisera värderingarna på utifrån Hatchs (1993) teori. Dessa realisationer görs formellt genom workshops, seminarier och föreläsningar där de diskuterar värderingar eller utövar dem utan att nödvändigtvis tänka på det. Detta sker också informellt i det dagliga arbetet då anställda arbetar tillsammans eller pratar vid kaffemaskinen, men också på fritiden då många umgås tillsammans. Dessa möten mellan olika individer gör att värderingarna stärks och diskuteras kontinuerligt inom organisationen. Det kan utifrån Schein’s (1985) teori förklara hur grundläggande antagandena i praktiken blir genomgående i hela företaget. På en stor organisation som Konsultbyrån AB skulle många subkulturer lätt kunnat bildas och bli separerade från ursprungskulturen (Schein, 1985). Den starka gemenskapen på stockholmskontoret stärks genom att många nyinflyttade och nyutexaminerade studenter runt om i landet börjar jobba där. Det innebär att de får sina första kollegor som vänner i den nya staden. Vi tror det kan förklara företagets starka organisationskultur eftersom de då börjar umgås mycket på fritiden, vilket uppges av respondenterna. Inskolningsprocessen med faddrar och rådgivare, som finns oavsett ort i företaget, skapar en trygghet och högre sannolikhet för att de nyanställda ska komma in bra i kulturen och förstå dess innebörd. Inskolningsprocessen blir därmed ett ytterliggare sätt att realisera värderingarna på (Hatch, 1993). Dessa arbetsmetoder för att kommunicera värderingar kan utifrån Dalgaard­Parks (2012) engagemangsfaktorer (Bilaga 4) förklaras som lyckat. Empirin tyder nämligen på att det lett till ett ökat engagemang hos medarbetarna. Medarbetare som avancerar inom företaget förväntas ta mer ansvar och ha mer kompetens. Det handlar oftast inte om att bli chef över andra. Den lågbyråkratiska hierarkin tolkar vi som en avspegling av ett lågt maktavstånd enligt Hofstedes (1984) dimension. Det innebär att makten är relativt jämnt fördelad. Det kommer till uttryck genom bland annat grupparbeten där de anställda turas om i rollerna som ansvarig beroende på vilken erfarenhet man har. Även om maktavståndet är lågt accepteras en viss hierarkisk uppbyggnad som ger delägare och seniora medarbetare utökad makt och ansvar. Utifrån Hofstedes (1984) dimension “individualism versus kollektivism” anser vi att konsultfirman AB har tydliga drag från båda delar. Synsättet återspeglar det som Trompenaars och Hampden­Turners (1998) menar, att det ena inte behöver utesluta det andra. De tydliga individualistiska dragen visas bland annat av HR­processerna målsättning, feedback och uppföljning. De höga förväntningarna på individuell prestation och utveckling är också starka individualistiska drag. Utbildning, målsättning, feedback, lön och bonussystem är kopplade direkt till den personliga individens prestation. Konsultbyrån AB fokuserar således på att belöna individen. Samtidigt bygger arbetet på teamarbete där man förväntas ställa upp för varandra snarare än att konkurrera vilket tyder på Hofstedes (1984) kollektivistiska drag. Många av medarbetarna menar att de främst blir motiverade av att umgås med engagerade och drivna medarbetare. De arbetar i olika team för olika kunder vilket kan ses som en motivationsfaktor eftersom de uppskattar att arbeta med nya kollegor. En viktig kollektiv belöningen består av känslan när teamet har lyckats. Hofstedes (1984) dimension för maskulinitet synliggörs genom prestation och monetära eller materiella belöningar, självsäkerhet och framgång, drag vi finner i Konsultbyrån AB:s kultur. Samtidigt visas vad Hofstede (1984) menar är feminina drag av förståelse och omtanke. Det visas bland annat genom arbetet med “work­life balance” och samarbetsklimatet som finns i kulturen. Vi anser inte att uppvisad självsäkerhet som enligt project GLOBEs (Peterson, 2004) visas genom att personalen är bestämd, konfronterande och aggressiv, stämmer in på kulturen. Bilden de beskriver om sig själva passar inte in på detta vilket indikerar låg självsäkerhet (Peterson, 2004). Några av intervjupersonerna menar snarare att de lyssnar på varandra för att förstå varje situation rätt, även det är ett feminint drag (Hofstede, 1984). Detta tolkar vi som att Konsultbyrån AB strävar efter att vara kunder och andra aktörer till lags, vilket återspeglar ett högt osäkerhetsundvikande (Hofstede, 1984). Ett exempel är att respondenterna bidrog till att vi kände oss bekväma och trygga genom att dela ut sina visitkort och hjälpa oss hitta bland kaffemaskinens utbud. Vi fick intrycket att deras agerande var invant och återspeglar hur de bemöter kunder. Deras professionella bemötande tyder på osäkerhetsundvikande (Hofstede, 1984). Det bekräftas även av att det inom organisationen tycks finnas en norm för hur man ska klä och bete sig (Hofstede, 1984). Undvikandet av osäkerhet tror vi bidrar till att kunder och andra aktörer känner sig trygga och bekväma med att träffa dem. Den humana delen (Humane orientation) enligt Project GLOBEs (Peterson, 2004) visas delvis genom rättvisa och kontinuerliga utvärderingar. Belöningarna som är kopplat till prestation är en rättviseaspekt eftersom de som inte presterar bra inte får lika bra belöning (Peterson, 2004). Enligt respondent 5 ges det rum för deltidsarbete och flexibla arbetstider vid exempelvis föräldraledighet. Detat anses som humant utifrån project GLOBEs (Peterson, 2004) dimensioner. Att dela med sig av kunskap och att inte ha “vassa armbågar” är något respondenterna värderar som viktigt eftersom det uppmuntrar omtanke och hjälpsamhet, feminina drag enligt Hofstede (1984). Framtidsorienteringen (Future orientation) utifrån Project GLOBE (Peterson, 2004) är svår att avgöra. Verksamheten är konsultbaserad vilket gör att ett långsiktigt arbete är viktigt för att skapa lojala kunder, vilket skulle indikera et långsiktigt synsätt på framtidsorientering (Peterson, 2004). Samtidigt är många projekt korta och med kunder som vill se snabba resultat. Respondent 5 ser arbetet med anställda som långsiktig och menar att “work­life balance” är viktigt för det. 5.3 Motivation
5.3.1 Utveckling
En stark drivkraft hos respondenterna är viljan att utvecklas. Utvecklingsbehovet kan förstås utifrån Maslows teori som utgår från att människor har ett inneboende behov av att utvecklas (Maslow, 1943). Utveckling stimuleras genom de interna utbildningar som Konsultfirman AB inkluderar i sitt interna arbete med employer branding. Konsultbyrån AB praktiserar intern rörlighet och erbjuder anställda möjligheten att växa inom företaget, dels inom sitt eget område men även genom möjlighet att byta inriktning eller arbeta utomlands. Den karriärmässiga utvecklingen upplevs som en stark drivkraft till motivation. Flertalet respondenter uppger att det är en brant utvecklingskurva och att de snabbt blivit involverade i arbetet och tilldelats ansvar. Arbetsuppgifterna beskrivs som varierande och roliga. En respondent uppgav att ansvaret och det förtroende hen upplevde överordnande ha för hennes förmåga att prestera skapade vilja att prestera ännu bättre. Enligt Herzbergs tvåfaktorsteori är personlig utveckling, karriärmässig utveckling, involvering och ansvar motivationsfaktorer som är kopplade till den anställdas arbetsuppgifter (Abrahamsson & Andersen, 2000) . Enligt tvåfaktorsteori är även tillfredsställande arbetsuppgifter något som är viktigt för att motivation ska uppnås (Kaufmann, 1998). Att dessa faktorer är motivationsfaktorer bekräftas av vår empiri. Utifrån Herzbergs teori kan respondenternas motivation förstås som en drivkraft som skapas inifrån individen själv (Kaufmann, 1998). 5.3.2 Lön och bonus
Flertalet respondenter uppger att deras starkaste drivkrafter inte är kopplade till monetär ersättning eller belöningar. Detta stödjer Herzbergs teori om att lön är en hygienfaktor som bör vara rättvis, men inget som leder till motivation (Kaufmann, 1998). Detta skulle kunna tolkas som att utvecklingsmöjligheter är en starkare motivationsfaktor än monetär ersättning. Författarna anser dock att det är viktigt att poängtera att motivationsfaktorer måste sättas i en bredare kontext. Konsultbranschen har relativt höga löner (SCB, 2014) och respondent 2 uppger att Konsultbyrån AB:s löner motsvarar marknadens eller till och med ligger något över denna. Enligt behovsteori skulle man kunna tolka det som att konsulterna p.g.a. tillfredsställande löner har uppnått ett trygghetsbehov och därför inte längre motiveras utav pengar utan snarare självförverkligande faktorer (Maslow, 1943). Maslow och Herzbergs modeller behandlar inte monetära belöningar som motivationsfaktorer, de är kritiska till detta då de menar att individen kommer förvänta sig en konstant ökning och därför kan detta ej betraktas som en långsiktig motivationsfaktor (Kaufmann, 1998). Detta stämmer delvis överrens med våra respondenters uppfattning. Respondent 4 uppger att hen förväntar sig ökad monetär ersättning och att en utebliven sådan kan leda till att hen skulle ifrågasätta huruvida Konsultbyrån AB uppskattar hens insats. Vi tolkar detta svar som att respondenten menar att en utebliven ökning skulle kunna leda till försämrad självkänsla. Den anställda förväntar sig alltså en ökning och på så sätt överrensstämmer teorin med empirin. Herzberg argumenterar dock att detta innebär att det inte är en långsiktig lösning och därför ej bör praktiseras. Hen menar även att en rättvis lön räcker för att motivationen inte ska minska. (Kaufmann, 1998). Detta är något vi ställer oss kritiska till då respondent 4 uppgav att utebliven löneökning skulle leda till att hen inte skulle känna sig bekräftad vilket kan leda till minskad motivation. Komplicerat i sammanhanget är begreppet “rättvist”, som skulle kunna tolkas som att löneökning ingår i begreppet “rättvis lön”. Trots detta anser vi att vår studie snarare bekräftar Lawlers teori (2005) att belöningar bör ges och kopplas till den anställdas prestation. Lawler (2005) menar att högre prestationer bör bli belönade högre för att personal ska kunna behållas. Detta är något som Konsultbyrån AB praktiserar och som även har en viss betydelse för respondenternas syn på anställningens varaktighet. Detta bekräftar Lawlers (2005) teori att belöningar hela tiden måsta växa för att fortsätta driva människor. Detta innebär att lojalitet kan påverkas med interna incitament. I litteraturavsnittet kritiserade vi Maslow (1943) för den hierarkiska uppbyggnaden av hans modell och vi anser att vi hittat ytterligare underlag för denna kritik i vår empiri. Enligt Maslow (1943) är sociala behov enbart en motivationsfaktor om inte högre nivåer i behovshierarkin uppnås, som exempelvis självförverkligande. Vi finner dock i vår empiri att sociala behov och självförverkligande behov samtidigt verkar som motivationsfaktorer. Ett exempel på detta är respondent 6 som uppger att hen finner utveckling som motiverande samtidigt som sociala relationer gjort att hen orkat arbeta övertid på kvällar. Detta motsäger även tvåfaktorsteori som säger att sociala relationer är en hygienfaktor (Kaufmann, 1998). Vi anser därför att vår studie bekräftar Maccobys (2007) teori att sociala relationer är en stark drivkraft. 5.3.3 Målsättning
Konsultbyrån AB arbetar med individuell målsättning. Respondenterna uppger att detta stödjer deras personliga och karriärmässiga utveckling vilket påverkar deras motivation positivt. Anställda sätter själva upp de mål de vill uppnå och får sedan hjälp av en rådgivare att uppnå dessa. Enligt målsättningsteori bör målen anpassas till individens prestationsförmåga men ändå vara stretchande. Denna teori stödjer på så sätt vår empiri som visar på att anställda som klarar av specifika och svåra mål upplever förbättrad självkänsla och ökad motivation (Fu et al., 2009). Enligt målsättningsteori är självproducerad feedback den bästa feedbacken (Kaufmann, 1998). Konsultbyrån AB:s feedback­kultur är ett återkommande ämne då respondenterna pratar om motivation. Respondenterna nämner dock främst feedback, från medarbetare och chefer, kopplad till prestation som motiverande. Detta motsäger teorin om att feedback bör vara självproducerande men bekräftar Lawlers (2005) teori att uppskattning i relation till prestation är en motivationsfaktor (Kaufmann, 1998). En av respondenterna menar att den formella feedbacken och tillgången till en rådgivare leder till ökad trygghet eftersom det kan vara lättare att gå till sin rådgivare än till sin chef. Utifrån tvåfaktorsteori kan rådgivar­programmet ses uppfylla det behov av trygghet som människor har och kan vara en förklaring till varför anställda på Konsultbyrån AB trivs på sin arbetsplats (Kaufmann, 1998). Enligt målsättningsteori ska målen sättas upp i samråd med en ledare. Vi har i vår empiri funnit att det finns ett värde i att målsättningen sätts i i samråd med någon som inte är en formell ledare och vill därför poängtera att ledaren ej bör ha en chefsroll. 6 Konklusioner
I detta kapitel klargör vi för de slutsatser vi gjort. 6.1 Employer branding Analysen visar att företagets arbete med employer branding har en stödjande funktion för de anställdas motivation. I praktiken sker detta genom att värde­erbjudandet är anpassat efter organisationen och efter en specifik målgrupp samt ständigt exponeras mot de anställda. Genom den ständiga exponeringen av värden som exempelvis utvecklingsmöjligheter och kompetenta kollegor, är olika motivationsfaktorer hela tiden närvarande i det dagliga arbetet. Konsultbyrån AB:s employer brand och organisationskulturen bidrar till att de anställda har en gemensam bild på organisationen vilket leder till att stödja de anställdas motivation. Analysen visar även att värde­erbjudandet nödvändigtvis inte behöver vara unikt för att fungera som en stödjande funktion för de anställdas motivation, det bör dock vara transparent. Detta för att förväntningarna på arbetsplatsen ska motsvara verkligheten och för att det psykologiska kontraktet ska tolkas så likt som möjligt av arbetsgivaren och den anställda. Detta är nödvändigt för att inte motivationen ska påverkas negativt. 6.2 Organisationskultur
Analysen visar att sociala relationer upplevs som motiverande av respondenterna. Den sociala miljön stimuleras av bland annat företagets kärnvärderingar som skapar en organisationskultur som stödjer samarbeten. Grupparbeten förespråkas av kulturen vilket gör anställda motiverade. Sociala relationer visade sig även vara motiverande p.g.a. kollegorna uppfattades som kompetenta och flertalet respondenter blev därför motiverade att själva utföra ett lika bra arbete. Det visar på en koppling till att kulturen är prestationsinriktad och ställer förväntningar på medarbetarna att leverera bra. Det gör att endast de med engagemang och en inre drivkraft av att leverera bra stannar i organisationen. Den humana orienteringen bidrar till att medarbetarna ser långsiktigt på sin anställning. Belöningarna är i stor utsträckning individuellt kopplade vilket indikerar individualism samtidigt som mycket av nöjet på arbetsplatsen uppges vara att jobba i team vilket tyder på en viss kollektivism. Självsäkerhetsdimensionen och osäkerhetsundvikandet är enligt oss lågt och skapar en öppenhet och förståelse för klienter samt får dem att känna sig trygga och bekväma. Detta avspeglas även på beteendet internt i organisationen. Denna kultur realiseras främst genom fysiska möten och bidrar till att en dialog om värderingar och beteenden upprätthålls. 6.3 Motivation
6.3.1 Utveckling
Analysen visar på att utvecklingsmöjligheter är en stark drivkraft som Konsultbyrån AB stödjer genom bland annat individuell målsättning, coachning, uppföljning och återkoppling, kontinuerlig vidareutbildning och intern rörlighet. Alla dessa faktorer visade sig ha en positiv inverkan på de anställdas motivation. 6.3.2 Lön och bonus
Monetära belöningar och lön visade sig vara en hygienfaktor snarare än en motivationsfaktor. Det är dock viktigt att lönen uppfattas som skälig. Det framkom även att det är viktigt att det sker någon typ av ökning för att inte självkänslan ska minska vilket kan påverka motivationen negativt. 6.3.3 Målsättning
Målsättning är en enligt analysen betydande motivationsfaktor. Målen bör vara stretchande och uppnåbara för att förbättra den anställdas självkänsla. Målen ska vara individuella och sättas upp av den anställda, med stöd av en rådgivare som ej har en chefsposition. Coachning och stöd ska erbjudas samt uppföljning och feedback. På så sätt ökar upplevelsen av ansvar och involvering vilket har en positiv effekt på anställdas motivation. Feedback bör ges kontinuerligt i relation till individens prestation, både från medarbetare och chefer. Analysen visar att medarbetarnas motivation till stor del kommer inifrån individen men att deras drivkraft förstärks med HR­processer som exempelvis individuell målsättning, feedback, prestationsbaserade belöningar etc. I och med företagets employer brand och företagets starka organisationskultur sållas individer som inte har en inre drivkraft, eller som motiveras av andra saker en t.ex. personlig­ och karriärmässig utveckling, automatiskt bort. 6.3.4 Employer branding, organisationskultur och motivation
Konsultbyrån AB:s employer brand och värde­erbjudande består delvis av organisationens kultur, grundläggande värderingar och unika drag i kulturdimensionerna. En för Konsultbyrån AB viktig realisationsprocess är exempelvis introduktionsutbildningen av nya medarbetare eftersom medarbetarna på så sätt exponeras för värde­erbjudandet och inskolas i organisationskulturen. HR­processer som feedback, uppföljning, målsättning och utbildning, är exempel på realisationer som bidrar till den prestationsinriktade dimensionen som får medarbetare att motiveras och prestera bättre. Figur 5 exemplifierar hur en viss typ av HR­processer kan stärka en viss kulturdimension. Modellen visar även att kulturdimension inte kan täckas helt av HR­processer utan består också av människorna i organisationen som tillsammans bildar gemensamma normer och beteenden som påverkar hur organisationen fungerar. Modellen påminner även yrkesverksamma att beakta det bakomliggande syftet med olika processer som finns i organisationen: vilka dimensioner är viktiga och på vilket sätt kan HR­processer användas för att stärka dem? Figur 5. Exempel på HR­processer som stärker dimensionen prestationsorientering. Källa: Hobert och Sturesson (2015) HR­processer realiserar värderingarna om individualism, vilket upprätthåller den inre drivkraften hos medarbetare att utvecklas och lära sig mer. Självsäkerhetsdimensionen är relativt låg och bidrar till att medarbetarna lyssnar på varandra och på kunderna. Det skapar en unik självbild om hur de anställda ska bete sig inom organisationen, vilket är en del av värde­erbjudandet. Detta har bland annat formulerats med “öppna dörrar” och “inga vassa armbågar”. Det låga maktavståndet bidrar till en öppen kultur där alla kan prata med varandra oavsett position. Osäkerhetsundvikandet bidrar till den utstrålade professionaliteten där artiga gester, klädstil och språkbruk gör andra bekväma och trygga. Belöningarna och bedömningarna, som anses rättvisa utifrån prestationskrav, kopplar vi till den humana orienteringen av kulturen som motiverar och behåller medarbetare på lång sikt. Dessa belöningar som ingår i HR­processerna stärker också individualismen. Rådgivarnas coachning är ett annat inslag av individualism som motiverar medarbetarna till att utvecklas. Vi menar att coachningen är viktig för realisationen av värderingar som är kopplade till framförallt prestation och därmed prestationsorienteringen. Det beror på att informell feedback kan göras kontinuerligt, spontant och ofta under arbetets gång. Det bidrar till att öppenheten och att gemenskapen mellan medarbetarna stärks. Företagets gemensamma värderingar, som är en del av företagets värde­erbjudande, realiseras via olika HR­processer som individuell målsättning, feedback och utbildning. HR­processerna har en tydlig koppling till motivation på så sätt att de leder till att anställda upplever förbättrad självkänsla, utveckling, involvering och ansvar. HR­processerna fungerar därför som stödjande funktioner för att motivera medarbetare. Vår studie visar på så sätt hur employer branding och organisationskultur i praktiken kan påverkar motivation. 7 Avslutande diskussion
I följande avsnitt kommer vi ge utrymme för våra egna tolkningar av resultatet och resonera kring detta. Vi kommer även redogöra för de begränsningar vi anser att vår undersökning har samt ger förslag på förbättringar och vidare forskning. Uppsatsens syfte var att få förståelse för hur employer branding i praktiken kan motivera anställda. Resultatet visar att detta sker genom att värde­erbjudandet matchas med organisationen och en specifik målgrupp. Värde­erbjudandet exponeras ständigt och består av gemensamma värderingar som realiseras genom HR­processer som individuell målsättning, feedback och utbildningar. Dessa processer leder till att anställda upplever förbättrad självkänsla, utveckling, involvering och ansvar vilket i sin tur ökar anställdas motivation. Resultatet visar även hur tidigare forskning inom valda områden kan integreras för att få kunskap om hur employer branding fungerar i praktiken och dess påverkan på anställdas motivation. Det resultat vi kommit fram till kan ej generaliseras på andra företag men då vi gjort en kvantitativ studie har detta heller inte varit vårt syfte. Istället har vi fått en djupare förståelse för ett specifikt fall och individers subjektiva upplevelser och erfarenheter. Vi tror att dock att denna kunskap kan hjälpa konsultbyråer att förbättra sitt arbete med employer branding då yrkesutövare får en uppfattning om vad anställda motiveras av och hur detta är kopplat till employer branding och organisationskultur. 7.1 Studiens begränsningar
Företaget/respondenterna önskade vara anonyma vilket innebar att vi varit tvungna att utelämna viss empiri som exempelvis vad Konsultbyrån AB har för formella kärnvärderingar. Mindre anonymitet hade möjliggjort en specifik analys av kärnvärderingarnas påverkan på de anställdas motivation. Vi anser dock att kärnvärderingarnas innebörd impliceras av intervjupersonernas beskrivning av organisationskulturen och på så vis har vi ändå fått en uppfattning av hur kärnvärderingarna inverkan på motivation. Vid analysarbetet såg vi att en del av de teorier vi använt oss av stämde in på vår empiri medan andra endast delvis kunde appliceras. Detta var inte något som kom överraskande då vi redan i litteraturdelen redogjort för teoriernas begränsningar. Empirin bekräftade snarare vår kritik och visade exempelvis på problematiken med Maslows hierarkiska modell och att Herzbergs uppdelning av hygienfaktorer och motivationsfaktorer inte är helt applicerbar på det undersökta företaget då exempelvis sociala relationer kan betraktas som en motivationsfaktor. Genom att kritiskt förhålla oss till teorier inom olika forskningsområden har vi identifiera utmärkande processer för employer branding och kulturella karaktärsdrag som påverkar de anställdas motivation, och på så sätt bidrar med att bygga upp ett attraktivt employer brand. Som vi nämnt i empirin är vi medvetna om att kulturdimensionerna från Hofstede (1984) och Project GLOBE (2004) endast är en begränsad del av vad kultur innebär, utöver att andra dimensioner också kan bejakas. Kultur är dessutom något som skulle behöva analyseras mer djupgående eftersom det finns väldigt många underliggande aspekter och framförallt fler artefakter som stärker kulturen än vad som tagits upp i uppsatsen. Med mer tid skulle en långvarig observation kunna göras på företaget vilket hade gjort att fler underförstådda antaganden hade kunnat upptäckas och analyseras. Vi vill påpeka att motsatta extrempunkter av dimensioner eller andra kombinationer av dessa också kan fungera, vi visar endast hur vi finner att de samverkar på vårt undersökta företag. Dessutom hade Hatchs (1984) modell för kulturens dynamik kunnat analyseras som helhet och inte begränsas till realisationsprocesserna. Vi menar ändå att kulturdimensionerna har tydliga samband med HR avdelningens managementprocesser och att vi har lyckats ge ett exempel på hur dessa förstärker varandra. Enligt vår undersökning kan employer branding och organisationskultur påverka anställdas motivation positivt. Vi föreslår därför att fler företag bör undersökas för att se hur andra employer brand och organisationskulturer påverkar anställdas motivation. Eftersom många företag idag är internationella vill vi även föreslå vidare forskning kring huruvida employer branding strategier bör vara standardiserade eller anpassas efter lokala kulturer. Vi önskar även bidra till vidare forskning kring hur äldre teorier inom organisationskultur och motivation kan appliceras på employer branding. Referenser
Abrahamsson, B., & Andersen, J. A. (2000). Organisation: att beskriva och förstå organisationer. Liber ekonomi. Alvesson, M., & Söderberg, K. (2008). Tolkning och reflektion. Vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod (2:a uppl.). Lund: Studentlitteratur. Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management, 4(3), 185­206. Aspers, P. (2007). Etnografiska metoder: Att förstå och förklara samtiden. Malmö: Liber AB Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career development international, 9(5), 501­517. Bakka, J. F., Fivelsdal, E., & Lindkvist, L. (2006). Organisationsteori:: Struktur, Kultur, Processer. Berger, L. P., Luckman, T. (2008) Kunskapssociologi, ­ Hur individen uppfattar och formar sin sociala verklighet. Falun: Wahlström och Widstrand Bergstrom, A., Blumenthal, D., & Crothers, S. (2002). Why internal branding matters: the case of Saab. Corporate Reputation Review, 5(2­3), 133­142. Brook, C., & Hood, C. (2014). Research methods for human resource management. Action Learning: Research and Practice, (ahead­of­print), 1­4. Bryman A. & Bell E. (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder. Upplaga 1:1, Liber AB. Malmö. Bryman A. & Bell E. (2011) Företagsekonomiska forskningsmetoder. Upplaga 2, Liber AB. Malmö. Chunping, Y., & Xi, L. (2011). The Study on Employer Brand Strategy in Private Enterprises from the Perspective of Human Resource Management. Energy Procedia, 5, 2087­2091. Dahlgaard­Park, S. M. (2012). Core values–the entrance to human satisfaction and commitment. Total Quality Management & Business Excellence, 23(2), 125­140. Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars. Academy of management review, 21(3), 619­654. Dingley, J. C. (1986). Recent Developments in the Area of Motivation. Industrial Management & Data Systems, 86(7/8), 21­24. Foster, C., Punjaisri, K., & Cheng, R. (2010). Exploring the relationship between corporate, internal and employer branding. Journal of Product & Brand Management, 19(6), 401­409. Fu, F. Q., Richards, K. A., & Jones, E. (2009). The motivation hub: Effects of goal setting and self­efficacy on effort and new product sales. Journal of personal selling and Sales Management, 29(3), 277­292. Geertz, C. (1973). The interpretation of cultures: Selected essays (Vol. 5019). Basic books. Hatch, M. J. (1993). The dynamics of organizational culture. Academy of management review, 18(4), 657­693. Hatch, M. J., & Schultz, M. (2002). The dynamics of organizational identity.Human relations, 55(8), 989­1018. Hofstede, G. (1984). Cultural dimensions in management and planning. Asia Pacific journal of management, 1(2), 81­99. Hugehes,R. Ginnett. G.Curphy (2009) Leadership: Enhancing the Lessons of Experience. McGraw­Hill Higher Education. USA. Irving, P. G., & Montes, S. D. (2009). Met expectations: The effects of expected and delivered inducements on employee satisfaction. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82(2), 431­451. Kaufmann, G., Kaufmann, A., & Larson, P. (1998). Psykologi i organisation och ledning. Studentlitteratur. Kvale & Brinkman (2009) Svend, Den kvalitativa forskningsintervjun, 2. uppl. Lund, Studentlitteratur Knox, S., & Freeman, C. (2006). Measuring and managing employer brand image in the service industry. Journal of Marketing Management, 22(7­8), 695­716. Lawler, E. E. (2005). Creating high performance organizations. Asia Pacific Journal of Human Resources, 43(1), 10­17. Maccoby, M. (1989). Arbeta­varför det. Svenska Dagbladets Förlag. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological review, 50(4), 370. Merchant, K. A. (1998). Modern management control systems: text and cases(p. 851). Upper Saddle River: Prentice Hall. McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences: A triumph of faith­a failure of analysis. Human relations,55(1), 89­118. Michaels, E. Handfield­Jones, H. Axelrod, B. (2001). The War for Talents. Harvard Business Press. Minchington, B. (2006). Your employer brand: Attract, engage, retain. Collective Learning Australia. Mosley, R. W. (2007). Customer experience, organisational culture and the employer brand. Journal of Brand Management, 15(2), 123­134. Mullins, L. J. (2007). Management and organisational behaviour. Pearson Education. O'Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person­organization fit. Academy of management journal, 34(3), 487­516. Parment, A., & Dyhre, A. (2009). Sustainable employer branding: guidelines, worktools and best practices. Peterson, F. M (2004). Culture Leadership and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. Administrative Science Quaterly. 49(4), 641­647. Porter, L. W., & Steers, R. M. (1973). Organizational, work, and personal factors in employee turnover and absenteeism. Psychological bulletin, 80(2), 151. Punjaisri, K., Evanschitzky, H., & Wilson, A. (2009). Internal branding: an enabler of employees' brand­supporting behaviours. Journal of Service Management, 20(2), 209­226. Ryen (2004) Kvalitativ Intervju ­ Från vetenskapsteori till fältstudier. 1. Uppl. Liber AB. Malmö Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership (Vol. 2). Jossey­Bass Pub. Silverman, D. (Ed.). (2011). Qualitative research.Thousand Oaks, CA: Sage. Smircich, L. (1983). Concepts of culture and organizational analysis.Administrative science quarterly, 339­358. Stake, R.e. (1995). The art of case study reserach. Thousand Oaks, CA: Sage Trompenaars, F., & Hampden­Turner, C. (1998). Riding the waves of culture (p. 162). New York: McGraw­Hill. Vetenskapsrådet (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk­samhälls­ vetenskaplig forskning. Stockholm, Vetenskapsrådet. 7.2 Elektroniska källor
Dagens Industri (2012). Här är drömjobben för ekonomistudenter. http://www.di.se/artiklar/2012/6/14/har­ar­dromjobben­for­ekonomistudenterna/ Hämtad 2014­12­06 kl.14.10
Tidningen Balans (2014). 1000 nya jobb. http://www.tidningenbalans.se/nyheter/1000­nya­jobb/ Hämtad 2014­12­06 Universum (2014a). FöretagsBarometern Ekonomi. http://www3.universumglobal.com/sveriges­mest­attraktiva­arbetsgivare­foretagsbarometern­ekonomi/#.VGE9W_mG
92A Hämtad: 2014­11­10 kl.14.15 Universum (2014b) Företagsbarometern Ekonomi. http://www3.universumglobal.com/sveriges­mest­attraktiva­arbetsgivare­foretagsbarometern­ekonomi/#.VIMAyDGG9
Wg Hämtad 2014­12­06 kl.14.30 Universum (2013) Ideal Employer Rankings. http://www.universumasia.com/IDEAL­Employer­Rankings/The­National­Editions/Swedish­Student­Survey Hämtad 2014­12­06 kl.14.15 Veckans affärer (2013) Svenska jättar bland världens drömarbetsgivare. http://www.va.se/nyheter/2013/09/17/svenska­jattar­bland­varldens­dromarbetsgivare/ Hämtad 2014­12­06 kl.14.50 Statistiska centralbyrån (2013) Genomsnittlig månadslön och lönespridning, tjänstemän privat sektor http://www.scb.se/sv_/Hitta­statistik/Statistik­efter­amne/Arbetsmarknad/Loner­och­arbetskostnader/Lo
nestrukturstatistik­privat­sektor­SLP/7531/7538/Tjansteman­2012/28201/ Hämtad 2014­12­12 kl.15.34 Hofstede (2014) Culture. http://www.geerthofstede.nl/culture Hämtad: 2014­12­21 8 Bilagor
8.1 Bilaga 1. Intervjuguide Medarbetare
Introduktion ­
­
­
­
Företaget och ditt namn kommer vara konfidentiellt Ni omnämns som en konsultfirma Syftet med uppsatsen Hur länge har du arbetat här? Employer branding ­ Hur kommer det sig att du började arbeta här? ­ Upplever du att de förväntningar du hade på Konsultbyrån AB innan du började arbeta här har införlivats? Organisationskultur ­
­
­
Hur skulle du beskriva stämningen här på Konsultbyrån AB? Finns det några gemensamma värderingar/normer, vilka? Hur skulle du beskriva din inskolningsprocess här på Konsultbyrån AB? Motivation ­ Vad motiverar dig att utföra ett bra arbete? ­ Hur upplever du dina utvecklingsmöjligheter? ­ Får du någon form av belöning/bestraffning kopplat till dina prestationer? ­ Blir du erbjuden en större belöning desto bättre arbete du utför? ­ Tror du att du hade presterat bättre om du fått en högre lön/mer belöning? ­ Ni använder er mycket av feedback här på Konsultbyrån AB, hur upplever du att den fungerar? ­ Finns det något som ledningen skulle kunna göra som skulle kunna få dig att känna dig mer motiverad? Avslut ­
­
Något mer ni vill tillägga? Är det okej om vi eventuellt återkommer senare med någon kompleterande fråga? 8.2 Bilaga 2. Intervjuguide HR-partners
Introduktion ­
­
­
­
Företaget och ditt namn kommer vara konfidentiellt Ni omnämns som en konsultfirma Syftet med uppsatsen Hur länge har du arbetat här? Employer branding ­ Hur kommer det sig att du började arbeta här? ­ Vilken bild av arbetsplatsen försöker ni förmedla? ­ Har du någon uppfattning om ert erbjudande till anställda skiljer sig från era konkurrenters, i så fall hur? Organisationskultur ­
­
­
­
­
­
Hur skulle du beskriva stämningen här på Konsultbyrån AB? Finns det några gemensamma värderingar/normer, vilka? Hur skulle du beskriva din inskolningsprocess här på Konsultbyrån AB? Gör ni något för att påverka stämningen på arbetsplatsen? Finns det några gemensamma värderingar/normer, vilka? Rutiner? Hur upprätthålls era värderingar? Motivation ­ Vad gör ni för att motivera anställda? ­ Arbetar ni med någon form av belöning/bestraffningssystem kopplat till de anställdas prestationer? ­ Hur arbetar ni med målsättning (kort/långsiktiga/individuella/grupp­mål)? Avslut ­
­
Något mer ni vill tillägga? Är det okej om vi eventuellt återkommer senare med någon kompletterande fråga? 8.3 Bilaga 3. Kulturnivåer
Bilaga 3. Levels of Culture (Schein, 2010: 47) 8.4 Bilaga 4. Kulturens dynamik
Bilaga 4. Hatchs modell “cultural dynamics” (Hatch, 1993: 685) 8.5 Bilaga 5. Engagemangsfaktorer
Bilaga 5. The Factors behind people’s commitment (Dahlgaard­Park, 2012: 134)