1. No category

Seks rad til deg som er leder i SMB
Page 1 of 2
Seks råd til ledere i små og mellomstore
bedrifter
Ledere i små og mellomstore virksomheter
har ofte eneansvar for svært ulike oppgaver.
Det gjør lederrollen spesielt krevende.
Frode Solberg, høyskolelektor ved BI, har sammen med to
andre forfattere gjennomført en undersøkelse blant 220 ledere
i små- og mellomstore bedrifter. De presenterer sine viktigste
funn og råd i boken «Ledelse i små og mellomstore
virksomheter».
De har i sin studie dokumentert at ledere bruker absolutt
størsteparten av sin tid på daglig drift, administrasjon og
operative gjøremål. Minst tid på strategi og utvikling. Ledere
sier samtidig at de ønsker å prioritere motsatt.
Årsakene til denne prioriteringen kan kanskje knyttes til at
lederoppgaven er ekstra krevende i små og mellomstore
virksomheter. Dette kan blant annet sees ut i fra at:
1. Lederen ofte er «ensom og alene» i sin lederrolle, og
mangler tilgang på personer man kan støtte seg til i
eksempelvis krevende beslutningsprosesser.
2. Lederen har også ofte begrenset eller ingen tilgang på
samtalepartnere «å bryne seg på, og å lufte tanker med»
i egen virksomhet.
3. Lederen skal organisere og administrere en hel
virksomhet samtidig som man gjerne har komplekse
eksterne og interne leveranseprosesser som skal
håndteres.
4. Lederen skal alene daglig balansere og prioritere mellom
det operative, kortsiktige, og den langsiktige, strategiske
utviklingsmessige dimensjonene.
Hjelp, jeg er blitt leder!
Fagkunnskap oppleves ofte som det viktigste utvalgskriteriet
når en leder velges, mens kompetanse innen ledelse, HR og
personal¬arbeid ikke alltid betraktes som like verdifullt. Det
kan gå bra, men det lykkes ikke alltid.
Foto: Lasse Berre
Frode Solberg er Høyskolelektor ved Handelshøyskolen BI og er nasjonalt
ansvarlig for styrekompetanseprogrammene og flere andre programmer
innefor forretnings- og bedriftsutvikling rettet mot SMB-sektoren.
Seks tiltak for ledere i små og mellomstore
virksomheter:
1. Anerkjenn lederkompetanse som et eget
kompetanseområde som du kan utvikle deg innenfor.
2. Reflekter over om egen lederkompetanse og lederatferd
kan og bør utvikles? «Hvorfor gjør jeg som jeg gjør?»
«Hva kan jeg og bør jeg forbedre»?
3. Vurder hvordan du anvender din tid som leder, og
hvordan du eventuelt ønsker å omprioritere din
file:///C:/Users/a0110914/Desktop/Diverse%20bilder%20og%20intervju/Danske%20...
03.12.2015
Seks rad til deg som er leder i SMB
«Hjelp, jeg er blitt leder» er en beskrivelse av lederrollen
mange finner dekkende. Et viktig element i å oppnå suksess
som leder er å anerkjenne at ledelse er et eget
kompetansefelt. Å kontinuerlig utvikle sin lederkompetanse og
å rette fokus på egen lederatferd er en annen viktig egenskap.
Som leder i små og mellomstore virksomheter kan du oppleve
å stå mer alene enn ledere av større virksomheter. I større
virksomheter er man sannsynligvis er en del av et lederteam
med den støtte dette innebærer i alle ulike og krevende
situasjoner. Ved årsskiftet var det i følge SSB 547 000
virksomheter i Norge, og 99,1% av disse hadde mindre enn
20 ansatte. Teorier om lederteam kan ha vanskelige
arbeidsforhold her.
Page 2 of 2
anvendelse av egen tidsbruk. Når du har gjort det, så
gjør du det.
4. Videreutvikle ditt nettverk med personer som selv,
gjennom gode diskusjoner, ønsker å forbedre seg som
ledere.
5. Ta aktivt i bruk dine kunder, leverandører og andre
samarbeidspartnere som ressurser. De kjenner din
virksomhet og de vil hjelpe deg til å bli bedre. Det tjener
jo også de.
6. Etabler og utvikle bedriftens styre ut i fra bedriftens og
dine behov og utfordringer.
I mindre virksomheter skal ledere med begrensede ressurser
håndtere et stort område, ofte utenfor sitt spesifikke fagfelt.
Når virksomheten vokser, vil lederen eller gründeren befinne
seg i en ny lederrolle, forskjøvet bort fra den faglige plattform
som var fundament bak, og årsak til, at man startet
virksomheten. En utfordring er at man eksempelvis går fra
rollen som en dyktig fagperson til rollen som ren leder, og da
gjerne som leder for den gruppen man tidligere var fagressurs
for.
Styrefunksjonen er ofte en svakt utviklet og en ubenyttet
ressurs i små og mellomstore virksomheter. Det fratar
bedriftens leder, som ofte er den sentrale eieren, muligheten
til å skaffe seg tilgang på en viktig, effektiv og rimelig
ledelsesressurs.
Artikkelen baserer seg på:
Morten Erichsen, Frode Solberg og Trond Stiklestad (2015):
Ledelse i små og mellomstore virksomheter. Fagbokforlaget.
Danske Bank A/S har tillatelse til å drive finansieringsvirksomhet og verdipapirforetak i Norge. Danske Bank er under tilsyn av det danske Finanstilsyn og av det norske Finanstilsynet.
Danske Bank, Søndre Gate 13-15, 7466 Trondheim. Tlf Privat 08540, Bedrift 06030, fax 810 00 901, Swift: DABANO22, Org.nr: 977074010.
Copyright ©2008 - 2015 Danske Bank Group. Les Vilkår for bruk og Behandling av opplysninger og cookies og Bankens personvernregler ved besøk på webstedet til Danske Bank.
file:///C:/Users/a0110914/Desktop/Diverse%20bilder%20og%20intervju/Danske%20...
03.12.2015