1. No category

F agforeningsstr ategier
for bedriftsutvikling
2 GRUNNELEMENTER I EN
LOKAL FAGFORENINGSSTRATEGI
Serien er redigert av
Nils Arne Bakke og Svein Ole Borgen
FAFO-rapport nr. 122
© Fagbevegelsens senter for forskning,
utredning og dokumentasjon 1991
ISBN 82-7422-062-5
Omslag: Tor &rglie Grafisk design
Grafisk produksjon:
PDC Printing Data Center as, Aurskog 1991
Innhold
. . . . ,.........................................................
5
1 Skjebnefellesskapet ...... .. .. . .............................................................
7
Forord
. . .. . .
....
...
...
.
...
......
...
..
..
..
2 Skjebnefellesskap betyr ikke alltid interessefellesskap .
.
3 Fagforeningenes kilder til makt
.
.....
.
......
..
....
.
...........
4 Fagforeningenes mAl, strategier og organisering
5 Still spørsmell ved ledelsens mål og strategier
6 Prioriteringer - vanskelige, men nødvendige
7 Krav til lokale avtaler
................
. .
..
.......
8 Eierskifte og konsernfaglig samarbeid
9 Profesjoner . . .. . ..
.
Litteratur
..
..
..
......
.
....
.
.
. . .. .
...
..
.
.
............
....................
............. . . . . . . . . . . . .
. .
...
...........
.
. . . . . . . ..................
. . .
......
.
...............
.....
...........
.............
...
.
.........
...
..
..........
.
.........
.............
.....................
.................................................................................... . . . . . . . . .
Ordforklaringer
..
............
.
......
.
........
...........
. .
..
.
. . . . . . . . . . . . . ...........
............
14
29
76
90
112
125
132
156
170
174
Forord
I dette bindet av Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling disku­
teres de viktigste prinsipielle spørsmålene fagforeninger må ta stil­
ling til ved deltakelse i bedriftsutvikling. I tillegg gis en rekke praktis­
ke råd fagforeningene kan benytte for å øke sin innflytelse på bedrif­
tens strategi og arbeidsorganisasjon.
Ordet fagforening brukes i denne sammenheng som et samle­
begrep for fagbevegelsens laveste organisasjonsnivå (klubber i privat
sektor og foreninger i offentlig sektor).
For enkelhets skyld brukes ordet bedriftsutvikling som et samle­
begrep for utvikling av industri- og servicebedrifter i privat sektor,
samt alle typer offentlige virksomheter (etater, institusjoner, etc.).
Fagforeningenes rolle i bedriften og forholdet til bedriftens ledelse
diskuteres i kapittel 1-2. Fagforeningenes kilder til makt, og tips om
hvordan makten kan økes, gis i kapittel 3. Betydningen av fagfore­
ningenes mål og strategier diskuteres i kapittel 4. Populære metoder
for strategisk planlegging presenteres i kapittel 5. Metodene evalu­
eres med utgangspunkt i en fagforeningssynsvinkel. I kapittel 6 dis­
kuteres hvordan bedriftens konkurransesituasjon påvirker hvilke
strategier fagforeningene bør velge. I kapittel 7 diskuteres betydnin­
gen av lokale avtaler i utviklingsprosjekter, som et rammeverk for
samarbeidet mellom partene. Det gis tips til hvilke temaer som bør
reguleres av et slikt avtaleverk. I kapittel 8 diskuteres bvordan fag­
foreningene kan vinne innflytelse i konsern og over konsernbeslut­
ninger. I kapittel 9 vurderes betydningen av profesjoner for bedrifts­
utvikling i offentlig sektor.
I utarbeidelsen av kapitlene 1-7 har tillitsvalgte fra en rekke be­
drifter bidratt med viktige kommentarer. I tillegg vil vi takke Jon Erik
Dølvik (FAFO), Tony Kallevig (LO) og Jan Mehlum (AOF), som har
gitt verdifull hjelp gjennom alle faser av prosjektet.
Oslo, september 1991
Nils Arne Bakke
Svein Ole Borgen
5
Deltakerliste for konferanser og arbeidsgrupper
Berit Arntzen, Narvesen
Helge Berg, Siemens
Tore Bråthen, Norsk Forsvarsteknologi
Torbjørn Finhammer, Alcatel STK
Oddrun Gunnes, J.L. Tiedemanns Tobakksfabrikk
Frede Hammerstad, Norema
Ingvar Heggedal, Ullevål Sykehus
Jan Hellevammen, Scanrope
Jarl Herland, Bergen kommune
Jan Håkonsen, Alcatel STK
Johanne Jacobsen, Postverket
Ann Karin Andersen, Regionsykehuset i Tromsø
Kjell Kristiansen, Kongsberg Automotive
Terje Kristiansen, Alcatel STK
Turid Lilleheie, Rikstrygdeverket
Roald Mathisen, Bergen Diesel
Bjørn Naustvik, Alcatel STK
Bjørn Nedreaas, Hydro Aluminium
Anne-Grete L. Nygård, Aker Verdal
Per Ole Sivertsen, Regionsykehuset i Tromsø
Eva Olsen, Regionsykehuset i Tromsø
Ole Kr. Paulsen
Henrik Ravndal, Agro Fellesslakteri
Øyvind Røknes, Hydro Aluminium
Geir Sættem, Birger Langmoen
Oddbjørn Aannestad, Kongsberg Automotive
Rolf Aas, Siemens
Bjarne Åsheim, Bergen Diesel
6
1
Skj ebnefellesskapet
Nils Arne Bakke
1.1 Lokale fagforeningers
hovedoppgaver
Det er stor bredde i engasjementet til lokale fagforeninger. De er van­
ligvis opptatt av langt flere aspekter av bedriftens virksomhet enn de
tradisjonelle områden ' lønns- og avtaleverk. (Bedrift bru kes også
som betegnelse for offentlige institusjoner og etater.) r tillegg til disse
oppgavene medvirker fagforeningene ofte i en rekke personalpolitis­
ke og sosiale aktiviteter. Gjennom AKAN-arbeid, d ltakelse i kon­
fliktløsing etc., bid rar mange fagforeninger vesentlig til å avlaste be­
d riftene personalavdel inger. Fagbevegelsen som helhet øver også
innflytelse på overordnede samfunn politiske spørsmål. Viktige om­
råder er for eks mp l den generelle økonomiske politikk, boligpoli­
tikk og utvikling av statlige pensjons- og trygdeordninger.
I denne bredden av aktiviteter og innsatsområder er det viktig å
i kke tape hovedoppgavene til lokale fagforeninger av syne. Det vil
trolig være delte meninger om hvilke oppgaver som er viktige, m.en
etter vårt yn kan de formuleres i følg nde tr punkter:
1. Bidra til høyere verdiskaping i bed riften. Bare en høy verdiska­
ping gir rom for et høyt nivå på de goder bedriften kan tilby de an­
sa tte. Sagt på en alm n måte: Bare ved å bidra til å bake en større kake
kan medlemm ne gjøre seg forhåpning r om at d res stykke bl ir
vesentlig større. Denne sammenhengen er relativt enkel å se i privat
sektor. Men med visse nyanseringer gjelder dette prinsippet etter
vårt syn også i offentlig sektor.
2. Påvirke fordelingen av verdiskapingen i bedriften til fordel for
medlemmene. Dette kan gjøres på en rekke måter. Eksempler er
lønnsavtaler, pensjonsordninger, opplærings ordninger, arbeidstids­
ordninger. Innflytelse på investeringspo litikken for å sikre bedriftens
lønnsomhet og arbeidsplassene på lang sikt faller og inn her.
7
3. Utøvelse av makt og innflytelse over organisasjonens utforming
og medarbeidernes dagligliv. Viktige områder som fagforeningene
ønsker å påvirke er for eksempel fysisk og psykososialt arbeidsmiljø,
arbeidsorganisasjon, karriereveier, opplæring. Under dette punktet
kommer også arbeidet med å bygge opp gode velferdstilbud og sosi­
ale ordninger. Oppsigelser og permitteringer er andre viktige om­
råder.
Eksempel: Former for verdiskaping i offentlig sektor
Noen tillitsvalgte i privat sektor hevder at det ikke skjer verdiskaping i
offentlig ektor. Beg ru rule ls en er ofte at «I offentlig sektor forbrukes
midler, det skjer ingen inntjening. Derfor skj r det ingen verdiska­
ping». Dette er ikke en holdbar forståelse. Selv i henhold til en snever
bedriftsøkonomisk betraktningSluåte skjer det åpenbart verdiskaping
i offentlig sektor. Innenfor en slik b traktningsmåte representerer va­
rer og tjenest r en verdiskaping dersom det finnes kjøpere som er villi­
ge til å betale for dem. Dette er åpenbart t ilfelle for en rekke av de
tjenester som det offentlige i dag tilbyr tilnærmet vederlagsfritt. For
helse- og osialtjenester, skole og utdanning ville det trolig ikke vært
vanskelig å finne kjøpere dersom tjenestene ble privatisert. Men denne
tradisjonelle deiinisjbnel1 av verdiskaping er uansett for snever. Det
kan være et størt behov ior tjenester selv om det ikke filmes mange
kjøpere. Det gjelder blant annet en rekke tjeneste r som tilbys svake
grupper uten evne til
elv å betale for eksempel for bolig, helse, ut­
datming etc. Det er imidlertid ikke alltid enkelt cl fastlegge om det fin­
nes et ekte behov som det offentlige bør tilfredsstille 11år det ikke fin­
nes kjøpere. Defini s jonen av behov som er støtteverdige må b traktes
som en politisk prosess hvor det vil foreligge ulike meninger. Defini­
sjonen av behov vil derfor variere mellom forskjellige land og over tid.
Men det er ikke nok å fastslå at det skjer en verdiskaping. Det må også
tas hensyn til kvaliteten på tjenestene og ffektiviteten i produksjonen
av dem. Verdis kap ing må også knyttes til effektiv drilt. Det kan hev­
des at økt verdiskaping forel1gger i offentlig virksomhet dersom man
opprettholder eller forbedrer eksisterende tilbud til lavere kostnader.
Oppsummert vil vi hevde at verdiskaping i offentlig sektor bør vur­
deres i forhold til følgende kriterier:
- Verdiskaping foreligger når det produseres tjenester hvor det fore­
ligger betalingsevne og vilje.
- Verdiskaping foreligger når det produseres tjenester som dekker
8
behov anerkjent gjennom politiske prosesser uavhengig av om beta­
lingsevne foreligger.
- Verdiskapingen har økt dersom betalingsviljen og evnen øker, eller
at det produseres mer eller kvalitativt bedre tjenester pr. kostnads­
enhet.
Det kan imidlertid være vanskelig å måle verdiskaping i offentlig sek­
tor. For fagbevegelsen er det viktig å utvikle systemer som måler ver­
diskaping for derved å kunne dokumentere forbedringer. Offentlig
virksomhet omfatter en rekke forskjellige aktiviteter. Derfor må slike
systemer utvikles spesielt for ulike typer offentlig virksomhet. Neden­
for pekes det på noen forhold som er viktige når kvaliteten på tjeneste­
ne i offentlig sektor vurderes.
1. Verdiskaping kan for noen offentlige aktiviteter måles etter tradi­
sjonelle kriterier. Dette gjelder i hovedsak offentlige tilbud som drives
etter tradisjonelle økonomiske prinsipper. Dette er for eksempel til­
fellet for veibygging. Her praktiseres det j dag overskuddsdeling med
utgangspunkt i at veivesenet konkurrerer med private entreprenører.
Dette innebærer også at man kan utbetale bonus til anleggspersonellet
dersom de underskrider budsjettene for oppdrag som er vunnet i
kamp med private firmaer.
2. Underskrideise av budsjettet kan bety dårlige tjenester og lav
produktivitet. I sykehusvesenet er det ikke noe problem å skape et
driftsoverskudd ved for eksempel å redusere antall kirurgiske opera­
sjoner. Et slikt overskudd har imidlertid svært negative konsekvenser.
Det betyr for det første et vesentlig dårligere tilbud til befolkningen.
Færre operasjoner innebærer lengre sykehu køer. Por det andre betyr
det lavere produktivitet fordi kostbart utstyr og lokaler blir lite utnyt­
tet.
3. Verdiskapingen kan måles etter ulike kriterier. Dette gir ulike
konsekvenser for hvilke goder de ansatte kan oppnå. Det kan være
vanskelig å vurdere hva høy produktivitet i barnehagesektoren betyr.
Skal m.an bruke kostnaden pr. barnehageplass, blir svaret et annet enu
om man vurderer kvaliteten på det pedagogiske tilbudet. Før fagfore­
ningeJ.le er det antagelig nødvendig å vurdere hvilke kriterier de prio­
riterer, fordi valg av målekriterier får konsekvenser for deres egen ar­
beidssituasjon. Det vil sannsynligvis være vanskelig å oppnå en
vesentlig heving av lønnsnivået til barnehagepersonellet uten at de er
villige til å senke både bemanningskravene og minstekravene til loka­
ler. Med dagens høye krav må samfunnets totale investeringer i barne­
hagekapasitet fordeles på flere ansatte og dyrere lokaler, noe som gjør
at lønnsnivået kan presses nedover. Det samme kan sies om lærerne,
9
som i stor grad har pTioritert mindre undervi ningplikt fremfor høy­
ere tøml. Denn
"ammenh ngøn har blant a1Ulet vært temali ert i Riks­
trygdeverket. Her er det inngått avtaler om at
el r av produktivitets­
innsparinger (per onelIreduk jon) skaJ kunne tas ut i form av høyere
10ml til per onellet som fmt etter. (Dette skjer gjennom oppgradering
av gjenværende sliJIjnger.) Generelt gjelder det i offentlig sektor at
høy verdiskaping (det vil si kvalitativt gode og billige tjenester) r du­
serer sjansen for privatisering og muliggjør bedre an 'etteJsesbetingel­
ser.
1.2 Bedriften som grunnlag for
rekruttering og faglig aktivitet
Lokale fagforeninger (klubber) opprettes bare i profesjonelle organi­
sasjoner hvor medarbeidernes arbeidsforhold er regulert som vanlig
lønnsarbeid. Fagforeningene rekrutterer sine medlemmer kun blant
lønnsarbeidere. Selvstendig næringsdrivend , kontraktører o.l. får
n rmalt ikke vær ro dl nnner. Fagforeningene rekru tteringskraJt
bestenunes av hvilke lilbud som gis til lølUlsarbeiderne i b drift 11.
Nedlegg s b driften mangler den lokal fagforeningen oppgaver og
mister sin eksist nsberettigelse, selv om m dlenunene kaIl beholde
sitt medlemskap i forbundet og LO. Den lokale fagforeningens eksi­
stens og grad av suksess er derfor uløselig knyttet til bedriftens over­
levelse og grad av suksess.
I en markedsøkonomi er b ed ri ftens lønnsomhet avgjørende for
JlVilke goder medarbeiderne kan oppnå. Bedri fter som går med Ull­
der kudd Here år på rad, bli r i d a ller fleste tilfeller nedlagt. T rolig
blir statlige overføringer til bedrifter i vans ke lighe ter mindre vallIige
i fremtiden. Det er realistisk å regne med a t det bare er når det finn s
et ov rskudd å dele a t fagforeningen kan gjøre seg forhåpninger om
bedre lønn, inves tering r i kompetansutvikling og arb idsmiljøtil­
tak.1 Dette betyr at det er i fagforeningenes langSiktige interesse å
D t er lite trolig at statlige næringsoverføringer vil fOT vinne helt. O t r imidlertid en rekke
forhold sompeker iIel11ingavatdet samledenivået'pA like verføringervil bli redusert. Dette
lIvspeiler seg � de i te regjering en politikk. B�de de borgeriiges og Arbeiderpartiet regje­
ringer hllT glltt i n n f r en reduksjo n j statens engasjementer i industrien. Kravene fra GATI
("Den 'Internasjonal frihandelsorganisasjonen» som Norge er medlem av) og kravene :m
tilpasning til EF vil trolig Tedll ere spillerommet for slike overføringer drastisk.
10
bidra til å sikre bedriftens lønnsomhet og konkurransekraft. Dersom
fagforeningene systematisk fører en politikk som svekker bedriftens
konkurransekraft, betyr det at de sager av grenen de selv sitter på.
1.3 Verdiskaping - nødvendig, men
ikke tilstrekkelig betingelse
Lønnsomhet og konkurransekraft er imidlertid ingen garanti for at
de ansatte får nyte godt av bedriftens overskudd. Overskuddet kan
kanaliseres til en rekke områder hvor det ikke kommer de ansatte til
gode:
- I aksjeselskaper kan aksjonærene ta ut deler av overskuddet gjen­
nom utbytte.
- I et privat eid firma kan eierne ta ut overskuddet til privat forbruk
eller investeringer på andre felter.
- Dersom bedriften er del av et større konsern kan overskuddet inn­
dras og investeres i andre deler av konsernet, f.eks. til anlegg og
aktiviteter i utlandet.
- Overskuddet kan benyttes til ulike typer finanstransaksjoner som
ikke kommer verken bedriften eller de ansatte til gode. Eksempler
er oppkjøp av selskaper i andre bransjer eller rene børsspekulasjo­
ner.
- I offe n tlig sektor er det et stort probl e m at økt effektivitet kan føre
til r duserte bu dsjet t ra mmer. Effektive b drifter ka n straffes ved
at innsparte midler innd ra s og overføres til and re områder innen
offentlig sektor. Sløserne d erimot får ofte tilleggsbevilgninger om
de skriker h øy t nok. Det er fler eksempler på dette i hels sek­
toren. Mens enkelte sykeh u s lojalt følger ned skj æri ngsved ta k gjen­
nom eff k tiviseri ngs tiltak, mottar and re mer penger gjennom bruk
av media. Politikerne lar seg påvirke av negative medieoppslag.
Det kan også fremkomme kritikk fra po l i ti sk hold når det lojalt er
gjort i nnsp a ringer, f.eks. fordi det i k k r brukt tilstrekkelige res­
surser på et bestemt tiltak som enkelte politikere ønsker å gi høy
prioritet.
11
Fagforeningens
maktgrunnlag
Fagforeningens
mål, strategier
og taktikk
Bedriftens
lønnsomhet
(effektivitet)*
Fagforeningens
grad av suksess
• I offentlig sektor er det vanligvis effektiviteten og tjenestens kvalitet som er viktig, ettersom det
ikke beregnes bedriftsøkonomisk lønnsomhet.
Figur 1.1 Fagforeningers suksess bestemmes av samspillet mellom lønnsom­
het og fagforeningenes maktbasis
I till
gg til å sikre bedriftens langsiktige lønnsomhet (i offentlig sektor
den langsiktige effektivitet og kvalitet på tjenestene) er det derfor en
hovedoppgave for fagforeningene å sikre at overskuddet disponeres
på en måte som tjener medlemmenes interesser. For å kunne utøve en
slik innflytelse må klubben disponere maktmidler og ressurser som
bedriftens ledelse ikke kan overse. For å oppnå dette må fagforenin­
gen føre en langsiktig og systematisk politikk for å øke sitt makt­
grunnlag i bedriften.
Samlet betyr dette at en fagforenings suksess på lang sikt avhenger
av dens evne til å styrke bedriftens lønnsomhet (effektivitet), dens
generelle maktgrunnlag og evnen til å utnytte makten gjennom en
fornuftig politikk. Tips og eksempler til hvordan dette kan gjøres be­
skrives i de etterfølgende kapitler.
Men passer dette for offentlig sektor?
I forhold til diskusjonen ovenfor er det viktig å merke seg følgende
forskjeller mellom offentlig og privat sektor:
1. Skjebnefelleskapet i offentlig sektor er i liten grad knyttet direkte
til krav om b driftsøkonomisk lønnsomhet. Det offentlige forventer
bare unntaksvis å tj ne penger på sine aktiviteter. Derimot eksisterer
12
det et krav om kostnadseffektivitet. Det forventes billige og kvalitativt
gode �enest r. Dersom dette ikke oppnås, risikerer man at det offent­
lige nedlegger tilbud helt, eller privatiserer dem. Dette presset gir bå­
de ledelse og medarbeidere en felles i.nteresse i å øke bedriftens effek­
tivitet.
2. Trusselen om å bli overkjørt ovenfra gjør at partene på den enkel­
te institusjon har en felles interesse i å komme til enighet. Dersom
enighet ikke oppnås, vil sakene ofte bli fratatt partene, og en høyere
instans ta en avgjørelse som kanskje begge parter ser seg lite tjent med.
Dette er for ek empel en viktig erkjennelse i et større prosjekt innenfor
likningsetatel1 i Oslo. Der er partene blitt enige om at «Det uansett er
bedre å løse saken lokalt enn å overlate den til skattedirektøren eller
departementet,). [siste instans risikerer partene å bli overkjørt av poli­
tikerne. Dette er et press om tvinger partene lokalt til å søke løsninger
også i vanskelige saker.
3. Trenering kan i større grad benyttes SODl pressmiddel fra ledel­
sens side. Fordi offentlige virksomheter sjelden er underlagt bedrifts­
økonomiske rammebetingelser, vil aksjoner normalt bare gå ut over
brukerne. Det innebærer at fagforeningene raskt kan komme i konflikt
med brede lag av folket, og dermed risikere å svekke SUl sak betydelig.
4. OverskuddsdeliJ.\g og lokal disposisjon av ledige midler er van­
skeligere, men ikke umulig å oppnå i offentlig sektor. Vi har nevnt at
veivesenet konkurrerer med private entreFlrenører. Eor anbud som er
vunnet i slik konkurranse, kan de an atte dele et verskudd som opp­
nås fordi budsjettet underskrides. For andre typiske offentlige virk­
somheter er overskuddsdeliJ.1g vanskeligere å praktisere. I stedet bør
man her søke økt ll"mflytelse over budsjettering og disposisjon av insti­
tusjonens tilgjengelige midler. For å øke effektivitet og fleksibilitet i
offentlig sektor er det viktig at budsjettstyriJlgen ikke blir lagt på et for
detaljert nivå. Det bør trolig legges mer opp til ranunestyring,. ved at
den enkelte enhet- får en totalsum til disposisjon som den selv kan for­
dele på de enkelte poster og overføre overskudd tillleste budsjettår.
Dette kan .føre til konflikter med politikerne, form det alltid vil finnes
politikere son1 ikke finner sine hjertesaker godt nok ivaretatt gjennom
institusjonenes prioriteringer.
13
2
Skj ebnefellesskap betyr
ikke alltid interesse­
fellesskap
Nils Arne Bakke
2.1
Samarbeidsgrunnlaget må klarlegges
Skjebnefellesskapet m 110m partene betyr ikke a t det ikke finnes om­
råder hvor det ka n være motstridende intere ser. Forh Idet mellom
partene er t innviklet nettverk av både sammenfallende og motstri­
dende interesser. l dem1e situasjonen er det viktig a t partene har et
bevisst forhold til både sine egne og motpartens motiver og interesser
i viktige saker. Bare da er det mulig å sortere ut de sakene hv r man
har felles interesser fra de sakene hvor det kan være motstridende
interesser. Det er også viktig at partene har god oversikt ov r både de
kortsiktige og langsiktige konsekvensene av avtaler og tiltak det er
enighet om.
Klarhet på disse områdene er nødvendig for å definere hvilk n
arbeidsform som er egnet i forhold til konk!' te prosjekter. r saker
hvor d t åpenbart er sammenfallende interess r kan partene samar­
beide i prosjektgrupper og mer u formelt gjennom linjeorgani a ja­
nen. Det er viktig at parten har defin rt rammene om prosjektet på
forhånd og har sortert ut ll'mlige konflikt mråder. Dette llmebærer a t
d e er enige både om hovedmålsettinger for prosjektet o g hvilken ar­
beidsform som skal benyttes. Deretter kan prosjektet i stor grad løp
uavhengig av forhandlinger og di kusjoner om lov- og avtaleverk.
l vanskelige aker hvor parten opplever at det er motstridende
inter ser må man derimot benytte forhandlingsmetoden. Gjennom
forhandling r bØT man forsøke å finne frem til løsninger begge parter
er tj nt med. Det kan vise seg at en gjennomdrøfting av e n sak kan
bidra til forslag om nye problemdefinisjoner og nye probl mlø nin­
ger som åpner positive mubgheter for begge parter. Dersom d tte
i kke er m ulig ka11 partene forsøke å bytte n gative konsekvenser på
ett område med positive konsekvenser på et annet mråde. Inntil
14
Resultater som er viktige for ledelsen
(f.eks. konkurransekraft, avkastning)
Bedre
Ja
Bedre
Resultater
som er viktige
for klubben
(f.eks. lønn,
arbeidsmiljø,
jobbinnhold,
karrieremuligheter for
klubbens
medlemmer)
Ja
Konstant
•
Forhandle
•
Bylte
Dårligere
Dårligere
Konstant
•
Forhandle
•
Bytte
Ja
Uaktuelt
Uaktuelt
Uaktuelt
Uaktuelt
Figur 2.1 Grunnlag for samarbeid
man er kommet til enighet kan det være klokt å trekke stridsspørsmål
ut av prosjektet, slik at det kan arbeides konstruktivt med de sakene
hvor partene faktisk er enige om målsettinger og a rbe ids form . Det er
viktig at partene ikke går i baklås på alle områder, ford i det finne
enkelte områder hvor man i utgangspunktet ikke ko m mer til enighet.
Figur 2.1 illustrerer på en forenklet måte grunnlaget for samarbeid.
I de tilfeller hvor både klubben og bed riften vinner (Ja-rutene) er d e t
et forholdsvis uproblematisk grunnlag for samarbeid. I de Hua jone­
ne hvor minst en av partene kommer dårliger ut er grunnlaget for
samarbeid i utgangspunktet ikke tilstede. I dis e situasjonene er for­
handlinger nødvendig. Resultatet av forha nd li ngene kan imidlertid
bli samarbeid ved at man bytter til seg fordeler i en sammenheng ved
å gi fra seg fordeler i en annen s a m menheng. Budskapet er enkelt.
Klubben bør søke aktivt etter situasjoner hvor begge parter vinner.
Det betyr ikke at partene alltid kan forvente bare positive konsekven15
ser. Det bør være tilstrekkelig at summen av gevinst og tap for hver
av partene oppleves som positiv. «Det vi bytter til oss er mer verdt
enn det vi gir fra oss». Problemet i mange bedrifter er at verken klub­
ben eller ledelsen er i stand til å identifisere og definere slike vinn­
vinn-prosjekter. Da taper i reali teten begge parter på at eksisterende
mu lig heter ikke utnyttes.
Dersom partene ikke systemati k vurderer be lutninger og pro­
sjekter på denne måten, et det fare for at samarbeid inngås på uklart
grunnlag. Avtaler som er inngått på et uklart grunnlag vil som regel
være ustabile. Slike avtaler kan utløse konflikter på et s enere tids­
punkt når partene innser konsekvensene. Uklarhet kan også medføre
at samarbeidsmuligheter ikke utnyttes i sammenhenger der begge
parter hadde vært tjent med det. De viktigste faremomentene som
følger av uklarhet kan skjematisk beskrives som følger.
Uklarhet om motstandernes motiver og interesser
Hovedproblemet i dette tilfellet er at partene, ofte uten at det egentlig
er grunnlag for det, mangler tillit til hverandre. Dette kan vis seg i en
mistenksom innstilling som forhindrer løsninger begge parter hadde
vært �en t med. Manglende tillit mellom partene kan fungere om
selvoppfyllende fordo m mer. Manglende tillit til den annen part kan
føre til at man selv ikke føler seg forpliktet til å være ærlig. Dermed
etableres onde sirkler det kan være vanskelig å komme ut av. Ty pis ke
utslag av slik mistillit kan være at man overkjører motparten i en ak
hvor overkjøring ikke hadde vært nødvendig, eller at det ikke oppnå
enighet i en sak hvo r enighet hadde vært mulig. Videre kan et typisk
utslag være at det 0ppl'lås enighet på et sviktende g runnlag, fordi
partene har mi sforstått hverandre eller fordi partene ikke spiller med
åpne kort.
Uklarhet om egen politikk og egne interesser
Det inngås avtaler som man ikke kan stå inne for. Inngåtte avtaler
brytes av en av partene, og dermed ødelegges tillitsforholdet mellom
dem. Det blir lettere for bedriften å manipulere fagforeningen der­
som den har uklare målsettinger. Fagforeningen blir handlingslam­
met i viktige saker når den ikke vet hva den vil. Dette kan resultere i
at fornuftige tiltak og p rosj ek ter blokkeres for sikkerhets skyld, fordi
man er u s ikk er på hvilken politikk som bør følges. Jfr. uttrykket
«Man vet hva man har, men ikke hva man får».
16
Partene har problemer med å bedømme konsekvensene av tiltak
eller u t'Viklingsprosjekter
Man tar avstand f ra tiltak og prosjekter på grunnlag av
n feilaktig
vurdering. Det forventes negative kons kvenser som neppe inntref­
fer, mens sannsynlige positive konsekvenser betviles. Man ak epte­
rer prosjekter som ikke burde vært akseptert, fordi man overser eller
undervurderer negative kons kven ser og overvurderer positive mu­
ligheter. Uklarhet om hverandres motiver gjør at det også kan bli
vanskelig å bedømme konsekvensene av tiltak og prosjekter. Man
forventer ikke samsvar mellom hva som sies og hva som gjøres, hva
som loves og hva som holdes. På grunn av mistillit motarbeides pro­
sjekter for sikkerhets skyld, nesten uansett hvor mange positive argu­
menter ledelsen kommer med.
Usikkerhet om konsekvenser av tiltak eller prosjekter er et pro­
blem som man aldri kan unngå helt. Fremtiden lar seg aldri fastlegge
100 %
pr. vedtak. Selv i forholdsvis veldefin.erte beslutningssituasjo­
ner vil og kan det oppstå uforutsette hendelser. For mange utvik­
lingsprosjekter er det dessuten slik at det verken er mulig eller ønske­
lig å fastlegge løsninger og deres konsekvenser i detalj på forhånd.
Mange prosjekter innebærer eksperimentering og læring som fører til
at både måls tHnger, arbeidsmåte og konsekvenser må omformule­
res kraftig underveis. Vellykkede pro j kter forekommer derfor of­
tere når partene i utgangspunktet har tillit til hverandres motiver og
respekt for hverandres grunnleggende intere ser.
Uklare og svakt planlagte prosjekter
Mange utviklingsprosjekter krever som nevnt eksperimentering og
justeringer underveis. Nettopp slike prosjekter
tiUer spesielt store
krav til prosjektstyring. Man skal derfor være på vakt mot at eks­
perimentering og justering underveis brukes som mUlskyldning for å
dekke over dårlig planlegging og svak prosjektledelse. Fordi prosjek­
tene mangler både klare overordnede målsettinger og beskrivelse av
milepæler (delmål som ønskes oppnådd gjennom prosjektet), blir re­
sultatene oftest skuffende for begge parter. Mye innsats l gges ned
uten at det gir synlige forbedringer. Prosjektet kan også bidra til store
konflikter fordi grupper i bedriften opplever uforutsette negative
konsekvenser som følge av lite gjennomtenkte tiltak.
Å
skape gjen­
sidig og holdbar tillit mellom partene er derfor også et spørsmål om å
beherske prosjektstyring som en profesjonell ferdighet. Problemer av
denne type oppstår vesentlig oftere i såkalte ledelses- og organisa-
17
sjonsutviklingsprosjekter med mennesket i s ntrum. I slike pro j kter
viser d t seg fte m get van kelig å definere gode milepæler og god
re ultatløp (måltilstander som ønske oppnådd gjennom prosjektet).
Prosjektene får n utflytende karakter hvor det som oftest er u mu lig å
dokum ntere målbar forb dringer i ettertid, selv om de ans arlige
og mange av deltakerne ofte sier at «vi føler at alt er blitt mye bedre) .
Det finnes mange årsaker til uklarhet. Følgende tiltak kan bidra til
at partene blir dyktigere til å klarlegge van kelige beslutningssitua­
sjoner:
1. Bedre kommunikasjon mellom partene kan minske ubegrunnet
mi tro. D rmed vil problemet med U1wdvendig forsiktighet og tak­
tiske sta ndpunkter kunne reduseres. Dett kan skape en tillit mellom
partene som gir grunnlag for et mer å p nt samarb id om prosjekter
hvor ikke alle forhold kan fastlegges i detalj ved forhandlingsb rdet,
men hvor en viss grad av læring og eksperimentering aksepteres. Be­
dre kommunikasjon kan for k mpel oppnå d rsom tillitsvalgt
deltar fast i bedriftens ledergruppe og gjennom hyppige uformelle
samtaler mellom tillitsvalgte og sentrale ledere.
2. Klarere mål og strategier gjør det enklere for partene å vurdere
positive og negative konsekvenser av tiltak. Når målen er klar kan
det enklere fastslås om t tiltak og dets konsekvenser bør støttes eller
ikke. Klare mål forutsetter at allmelU1e målsettinger er brutt ned i for­
holdsvis detaljerte delmål. Hva målet faktisk innebærer blir som re­
gel først virkelig klart når det er spesifisert i detalj hvilke endringer
som ønske og forventes i forhold til konkrete oppgaver og aktivite­
ter.
3. Bedre kunnskaper og mer erfaring med hensyn til prosjekter
om b rører t knologi, bedriftsøkonomi og arbei organisasjon vil
bid ra til at parten får t riktiger bilde av hvilke positive og negative
muligheter om følger a.v b stemte beslutninger. Man blir bedre i
sta.nd til å vurdere om et tiltak eller prosjekt faller innenfor Ja-ruter
ell r Nei-ruter i figur 2.1.
2.2 Målsettinger og resultater er ofte
motstridende
Figur 2.1 er en forenkling. Virkeligheten i både offentlige og private
bedrifter er som regel betydelig mer innviklet. Det er vanskelig for
18
begge parter å definere utvetydige mål ettinger og bedømme alle
k n ekvenser av viktige be lutninger. Det er derfor ikke overrasken­
de at mang vinn-vinn-muligheter er dårlig utnyttet. Fagforeningene
bør ærlig være bevisste i forhold til to pro blemfelter; motstridende
og svakt strukturerte målsettinger; motstridende konsekvenser av til­
tak og prosjekter. N denior skal vi se nærmere på disse to problem­
feltene.
Innbyrdes mo tstridende målsettinger
S Iv om det er ønskelig med klare og utvetydige målseWnger, vil det
n sten alltid være områder hvor fa gfo re nin gen amtidig forfølger
m ålsetti n ger som står i strid med hverandre. Det samme er tilfelle
også for bedriftsledelsen. Alt for ofte har tillitsvalgte urealistiske fore­
stillinger Om at bedrift ledelsen har Qntydige og klare målsettinger i
enlwer situasjon. No n eks m pler på motstridende mål/h'lteresser
hos fagforeningen:
- Høyere lønn og kortere arbeid tid kan tå i konflikt med ønsker
om investeri nger i arbeidsmiljøtiltak g kompetansehevende til­
tak. Det finnes ekse mpler på at fagforeninger er villige til å aksep­
tere et farlig arbeidsmiljø mot lønnskompensasjon.
Det er i fagforeninge nes interesse at bedriftens konkurransekraft
opprettholdes og styrkes. Denn interessen kan være i konflikt
med interessen for høyere lømt og kortere arbeidstid. Slike krav vil
føre til at bedriften har færre res urser å investere i ny produks­
jonsteknologi, nye produkter og kvalifiseringstiltak for arbeids­
stokken.
- Dersom foreningen organiserer forskjellige yrkesgrupper og flere
nivåer i bedriften, kan den stå overfor situasjoner hvor ulike med­
lemsgrupper har motstridende interesser.
- Det kan være vaJlskeJig for fagfor·ningen å for n kortsiktige og
langsiktig mål. Dette vil ofte være tilfellet når det r tale om be­
manningsreduksjoner. På k rt ikt r det fa g foreninge n s oppgave
å gjøre alt for å forhindre opp igelse r. Dette kan imidlertid føre til
at alle arbeidsplassen kommer i fare på lang sikt, f rdi konkur­
ransekraften svekkes. Slike situasjoner kan foreligge når en bedrift
øllsker å investere i ny teknologi som gjør mange medarbeidere
overflødige Tilsvarende problemstillinger kan oppstå når cl t er
aktuelt å nedlegge produkter/forretningsområder som går med
.
19
underskudd. Å beholde slik virksomhet vil på kort sikt redde ar­
beidsplasser, men kan føre til så store tap at lønnsomme områder
ikke får midler til investeringer i nye produkter og nye produks­
jonsmetoder. Dermed settes også den sunne delen av bedriftens
aktiviteter i fare.
Eksempel: Bedriften tapte 75 % av alle arbeidsplasser etter tre år
fordi den satset på å redde 20 % av arbeidsplassene på kort sikt
En mellomstor tysk bedrift m d 1500 ansatte var delt DPP i to. Dmtrent
like store hovedsatsingsDmråder (divi sjDner) . Den ene d Ivisj nen pro­
duserte avanserte verktøymaskiner og gikk med akseptable Dver­
skudd. Den andre divisjDnen produserte høykvalitetsturbiner, men
gikk med store underskudd. I delme situasjonen ønsket bedrifts­
ledelsen å selge denne delen av ,virksomheteJ.1 til en konk u rren t Kjø­
.
per garanterte at 60 % av arbeidsplassene skulle Dpprettholdes. Dette
greide imidlertid fagfDreningen å unngå gjennDm en rekke ak jDner
og ved å påvirke vikt ige aksjonærer. Begrwmelsen var blant annet at
foretaket ikke gikk med under kudd tDtalt. Det ble Dgså truet med
aksjDner innenfDr verktøymaskindivi jonen. Forsøket på å Dmstill
t u rbindivisjonen bl imidlertid mislykket. l løp t av de to. neste årene
tapte turbindivisjDnen 500 mill. kr. De t Dppsamlede underskuddet før­
te til at b ed ri ften ble stående Dverfør valget mellDm kDnkurs eller å bli
Dvertatt av en viktig kankurrent. Det siste alternativet ble valgt. De
startet med å nedlegge hele turbinvirksamheten. Kart tid etter ble
maskindivisjDnen redusert til under det halve fDrdi naen av prDdukt­
ene Dverlappet med enkelte av kjøpers hDvedprDdukter. Sluttresulta­
tet ble at bare ca. 25 % av klubbens medlemmer hadde arbeid ta år
e tter at klubben bidro. til å fDrhindre salget av turbind i v isj Dne n
Hva bu rde fagfDreningen i denne bedriften gjDrt? De t er ikke nød­
.
vendigvi riktig å a kseptere verken salg eller nedleggelse av d ler av
en virksomhet SDm går med underskudd. Det avgjørende er Dm virk­
somheten har fremtidsmuligheter, det vil si kan bH lønnsDm innen
over kuelig fremtid, Dg om bedriften har kapital (penger som kan in­
vesteres) og knDw-h6w ( kunnskap Dm prD d ukte r Dg markeder) til å
bri.nge den dit. Dersom det er små u tsikter til lønnsDmhet Qg bedri ften
mangler finansiell styrke Dg knDw-haw bør fagfDreningene støtte for­
slag om salg eller i verste fall en styrt avvikling av forretningsområder
som gål· med underskudd. Det filmes en rekke eksempler på at gDde
Dg lønnsomme deler av faretak nedlegges på grulU"! av bela htingene
som påføres fDrdi andre deler av fDretak t går med underskudd. Et
20
155
150
Maskin
100
75
50
Totalt
Lønnsomhet
Turbin
-50
-100
-80
-150
Figur 1 Økonomisk situasjon da forslaget om salg av turbindivisjonen
ble avvist (1982).
150
1 00
70
50
Maskin
Lønnsomhet
-50
ITotalt
-100
-150
-130
Turbin
-200
-200
Figur 2 Økonomisk situasjon da bedriften ble solgt som konkursbo til
en konkurrent (1984)
21
aktu Jt
ksempel i skrivende stund er
ngelsk-eid
Brown industrier
med avdelinger i Bryne og Molde, o.m produs rer a nleggsmaskiner.
Den norske delen av virksomh ten går med 50-100 millione.r kr. i
ov rskudd, men risik r r likevel å bli nedlagt fordi virk o m heten i
England har gått med tore tap. Disse kal nå dekkes gj nnom SlaktiJ.lg
av den norske del l1 av konsernet. 700 p rson r står j fal'e for å miste
arbeidet.
Eksempler på motstridende mål! interesser i bedriftsledelsen:
- Bedriftsledelsen ønsker både høy avkastning og høy konkurranse­
kraft. Ved å senke investeringsntvc et eller utsette v iktige investe­
ringer i teknologi, produkter g mennesk r kan avkastningen for
de nærmeste en-to årene økes, mens avk.:'1stningen på lang sikt blir
svak på grunn av svekket konkurransekraft.
- For bedrifter som satser på flere forretningsområder vil det ofte
eksistere motstridende interesser mellom områd ne. Stor satsing
på ett område kan fø e til mindre ressurser og dermed dårlige r e
fremtidsutsikter for de andre o mråde ne Dette avspeiler seg o fte i
.
konflikter mellom ulike grupper i ledelsen.
- I
utgangspunktet vil en bedrift ofte ønske å redusere lønnskost­
nadene. På den annen side ønsker b driftene kvalifisert personell,
som arbeider raskere og bedre . Slikt personell vil imidlertid i rege­
len bety høyere lønnskostnader. Det eksisterer derfor en konflikt
mellom øllskene om lavere kostnader og høyere kompetanse.
- I
store konsern kan det eksistere en konflikt mellom den enkelte
bedrifts ønsker om investeringer og videre satsing, og konsern­
ledelsens ønsker om en rasjonell konsernstruktur hvor ulønnsom­
me enheter eller enheter som ikke passer inn i konsernets strategi
ønskes solgt eller nedlagt.
- I oHentlig sektor kan d t oppstå kon flikter på grunn av motstri­
d nde pri or i teri nge r fra politikerne. Loja l oppfølging av politiske
innstrammi ngsvedtak fra offentlige bedrifter kan komme i kon­
flikt med de enkelte partiers hj e r tesaker Dette kan føre til in ngri
pen fra de samme politikerne som vedtok inn trammingen. «Vi
ønsket ikke at innstrammingen skul le ramme på de n ne måten».
.
­
Politikerne kan derfor komme i konflikt med både ledelse og fag­
foreninger gjennom sin inngripen i detaljer i offentlige bedrifters
virksomhet.
22
I forbindelse med viktige prosjekter og beslutninger
bør klubben for­
søke å formulere klart sine viktigste målsettinger. Deretter bør den
vurdere hvordan ulike handlingsalternativer påvirker oppnåelsen av
Når målsettinger står i strid med hverandre, er det
v iktig at man vurderer hvilke mål om er viktigst, og i hvilken grad
ett av målene må prioritere . Det må eventuelt vurderes om det kan
gjøres kompromisser som er akseptable ut fra begge målsettinger.
Ved viktige beslutninger bør fagforeningene vurdere både kortsik­
tige og langsiktige konsekvenser, og finne frem til en a kseptabel
balanse mellom dem. Tradisjonelt har fagforeningene altfor ofte prio­
m å lset ti ngene.
ritert å unngå kortsiktige negative konsekvenser på bekostning av
langsiktige gevinster.
Mo tstridende konsekvenser av prosjekter og tiltak
regel vil viktige b es lutni nger eller større prosjekter
ha en rekke
av båd positiv og negativ karakter sett fra den enkelte
parts synsvinkel. Det betyr at nesten ingen prosjekter eller beslutnin­
ger bar har pos itive konsekvenser. I de fleste tilfeller må det gjøres
en avveining mellom positive og nega ti ve konsekvenser. Om et pro­
sj kt er et Ja-prosjekt eller et Nei pro jekt i henhold til figur 2.1 kan
derfor være va ns kel i g å avgjøre
For å bedømme konsekvensene av viktige beslutninger og større
prosjekter bør måls ttinger og konsekven r være detaljerte og vur­
deres hver for seg. For en beslutning ller et prosjekt studerer man
separat om prosje ktet er et Ja- eller Nei- prosjekt i henhold til hver
enkelt målsetting som er v iktig for fa g fo ren in gen Nedenfor har vi
eksemplifisert hvordan dette kan gjøres i praksi . Vi har i eksemplet
v a l g t å definere ledel ens hovedmålsetting til å være «Oppnå maksi­
mal konkurrans kraft og avkastning på lang sikt». Denne måls-ttin­
gen er grunnleggende sett i b gge parters interesse. Den tjener fag­
foreningene fordi arbeidsplasser b-ygges og lønn evnen øk s.
Som
konsekv
nser
-
.
.
E,ksempel: Vurdering av målsettinger og konsekv I l er ved innføring
av fIT-produ ksjon i et
m
lloOlstort norsk foretak innen v rksted indu­
trien. Klubbens u like målsettinger
r utgangspunkt for vurdering.
Det forutsette hele tiden at bedriftsledelsen har en intere
e i å øke
bedriftens langsiktige konkurransekraft og avkastning.
23
Fagforeningens konklusjon etter totalvurdering av prosjektet:
«IlT-prosjektet vil entydig styrke bedriftens langsiktige konkurran­
sekraft og avkastning. Dette er i seg selv positivt ettersom det øker
sjansen til lønnstillegg, arbeidsmiljøinvesteringer, styrker arbeids­
plassene på lang sikt etc. V åre medlemmer vil få mer varierte og
mer kvalifiserte arbeidsoppgaver. Fagforeningen vil øke sitt makt­
grunnlag. På den nega tive siden f in ner vi blant annet økt str�ss på
grunn av mindr mellomlagre på pro duksjonsgul vet krav om mer
,
fleksible arbeidstider tilpasset markeds vingninger, eldre arbeids­
takere som ikke klarer omstillingene og kravene om , utføre en rek­
ke ulike oppgaver, reduksjoner i bem ann ingen på grunn av pr -
duktivitetsøkning etc.
Vi ser at prosjektet ikke gir full uttelling i forhold til alle våre
målsettinger, men vår totale vurdering er positiv. De negative kon­
sekvensene bør vi kunne få delvis kompensert fordi den økte lønn­
somheten gir rom for bedre videreutdanning, flere arbeidsmiljø­
investeringer, høyere lønn etc. I forhandlingene med ledelsen bør
vi forsøke å få inn klausuler som sikrer oss mot de mest negative
følgene.» (klubbleder)
Bedriftsledelsens vurderinger:
«IlT-prosjektet er et være eller ikke være for bedriften. Våre viktig­
ste kunders krav til null-feit korte leveri ngs tid er en leveringspre i­
SjOll definert i timer, og pri s n kning i våre langsiktige avtaler gjør
,
en fu!lstellding omorganisering av fabrikkens organisering nød­
vend ig. Vi er glade for at fag fo re n i ngen h lhjertet har støttet pro-�
sjektet, og er villige til å investere bety delige beløp for å lette situa­
sjonen for arbeidstakere som ikke klarer de nye kravene eller blir
overflødige. IlT krever medvirkning, entusiasme og ansvarsfølelse
blant medarbeiderne på gulvet. En slik positiv tilslutning til IlT- .
tiltak kan vi bare oppnå dersom vi viser vilje til å håndtere de nega­
tive konsekvensene.»
24
Langsiktig konkurransekraft/avkastning
Bedre
Konstant
- Forebyggende
. F lerm!\skln-
kostnader til
opplæring
betren ng
•
Hoyere
•
vedlIllehold
Bedre
Dårligere
Hoyere lonn
•
Hoyere kvalifika-
sJoner
f
Om ang-et av
varierieog
mer kvalifiserte arbelds- Konstant
oppgaver
klubbens
for
medlemmer
- Færre mellomlederstillinger
Dårligere
•
Ikke alle klarer
kravene
Fagforeningsmålsetting 1: Mer varierte og mer kvalifiserte arbeids­
oppgaver for klubbens medlemmer.
Langsiktig konkurransekraft/avkastning
Bedre
•
Bedre
•
Mer variert
arbeid
Konstant
Dårligere
Heyere
lønnsomhet gir
mer midler til
Hoyere
•
•
kostnader Ul
opplæring
Høyere lønn
arbelds- og
miljøinvestering er
Omfanget av
belastende
arbeid.
både
psykisk
Konstam
og fysisk
•
Dårligere
•
•
Større
belastninger
rua. mindre
uHertager
Eldre
arbeidstakere
ml'! sluttel
førtidspensjoneres
pga, vansker
med nye krev
Fleksible.
arbØldsUder
•
Mer fravær
Fagforeningsmålsetting 2: Mindre belastende arbeid både psykisk og
fysisk.
25
Langsiktig konkurransekraft/avkastning
Bedre
Konstant
Dårligere
Try<Jgere
o'bcidnplnssOf på
lanS sl�1 pga.
hGye<e IOnf\5omhlll
· Gtr okonomlsJ<
•
Bedre
lundnnll'fll lor I>
beMlde ovcrllOdig
arbeldDllfaft og gl
gOd" overgangs ·
Ordning'"
Antall
arbeIds­
plasser etler
prosjektet ror
•
Konstant
klubbens
konstante
medlemmer
•
Dårligere
Overbemanning
i en overgangsperiode
Både på kort og
lang sikt færre
arbeidsplasser
Fagforeningsmålsetting 3: Beholde alle arbeidsplasser.
Langsiktig konkurransekraft/avkastning
Bedre
Høyere
kompetanse
• Bedre kontroll
over arbeidsprosessen
• Vanskelig å
erstalte arbeidstakere
Dårligere
Konstant
•
Bedre
Endring i
klubbens
maktgrunnlag
som følge av
prosjektet
•
Hvis klubben
eventuelt
utnytter makt til
kortsiktige
gevinster
Konstant
•
Dårligere
Større andel av
produksjonen
seltes ut til
underleverandører
Fagforeningsmålsetting 4: Styrke klubbens maktgrunnlag.
26
2 .3 Ingen av partene kan regne med full
uttelling
Diskusjonen og ek mplet ovenfor illustrerer at viktige beslutninger
og gjennom føringen av større prosjekter sjelden er entydig positive
eller entydig negative for no n av partene. Det er viktig at fagfore­
ningen vurderer pro jektet i forhold til flere målsettinger, og at man
i kke går i baklås forcU om et pro jekt eller en enkelt beslu tning på
n en punkter gir dårlig utteUing.
Skal felles interesser utnyttes, er det viktig at man er villig til kom­
promisser på områder hvor man i kke har samsvarende synspunkteI-.
Begge part r må akseptere at de ikke kan få full u ttelling i enhver
si tuasjon. O rsom en av partene krever fu llt gj nnomslag for sine ønker i alle saker vil resultatet bH en anstrengt og konfliktfylt samar­
beidssituasjon . På kort sikt kan en av partene vinne på d tte. Men på
lang sikt vil begge parter vanl igvis tape på en slik overkjøringsstrate­
gi, fordi mulighetene som ligger i å utnytte felles interesser ikk bru­
kes. Sagt på en annen måte: «Den som satser på å vinn alt på be­
kostning av den andre parten, kan ri ikere å tape alt.»
Det løpende arbeid vil pr ges av beslutninger med både positive
og negative konsekvenser på kort sikt. Det avgjør nde er at regne­
stykket vi er et positivt resu ltat over tid. D t er derfor kortsiktig poli­
tikk å maksimalt ublytte svakheter hos motparten. Det kan straffe seg
senere der om maktforholdet forandres, for eksempel som følge av
skiftende økonomiske konjunkturer.
Dersom partene har et langsiktig perspektiv på amarbeidet, er det
let tere å aks ptere at enkelte beslu tninger strider imot egne målset­
ting r. Det langsiktige perspektivet må begrunnes i at partene vet at
l1kelte beslutninger med negative konsekvens r blir fulgt av flere
med positive kon ekvenser_ Skal dette fungere må partene være føl­
somme overfor hverandre, komIDunis re godt for å kunne lese signa­
ler slik at man vet når grensen er nådd. Følgende uttalelse fra klubb­
l ederen i en av Norges større industribedrifter illustrerer dette:
« Det er klart at vi må gi etter i denne saken. Bedriftsledelsen har
lidd fem nederlag på rad, og trenger en oppmuntring. Nå har vi
få tt gjennomslag i lønnsoppgjøret, i spørsmålet om stemplings­
rutiner, i spørsmålet 1')1 arbeidsmiljøinv steringer og i spørsmålet
27
om jobbutviklingsprosjektet. Vi bør derfor være velvillig i spørs­
mt\let om større fleksibilitet mht. arbeidstid og flytting av opera­
tører mellom driftsområder avhengig av belastningssituasjonen
pt\ de enkelte driftsområder.»
Tilsvarende gjelder at ledelsen ikke bør utnytte en samarbeidsorien­
tert tillitsvalgt. Slik. utnyttelse vil kunne true tillitsmannens legitimi­
tet og kan sette samarbeidsforholdet i fare ved å nødvendiggjøre en
militant og formalistisk fagforeningspolitikk.
28
3
Fagforeningenes kilder til
makt
Nils Arne Bakke
3.1 Innled ning
Hva gir makt og innflytelse i en bedrift? Dett spørsmålet må fagfore­
ningen stille seg dersom den ønske.r å øke sin innflytelse over be­
driftens utvikling. Det fin nes i ngen enkle svar på dette sp ørsmålet 1
de fleste bedrifter kan fagforeningen utnytte flere kilder til makt. Skal
fagforeningen oppnå maksimal innflytelse, må den kombinere ulike
virkemidler. Figur 3.1 illustrerer de viktigste kilden· til makt og sam­
menhengene mellom dem.
.
Boks 1: For det første kan fagforeningene skape et internt maktgrunn­
lag gjennom kontroll over ressurser som er viktige for ledelsen. De
viktigste ressursene er:
- Høy grad av rekruttering blant bedriftens arbeidstakere og opp­
slutning fra medlemmene. Fagforeningene trenger støtte fra fler­
tallet av d ansatte ved uenighet med bedriftens ledelse.
- Kontroll over yrkeskunnskap som er nødvendig for bedriften og
vanskelig å erstatte.
- Et omfattende lov- og avtaleverk som gjør rettslige skritt mulig
dersom ledelsen forsøker å overkjøre arbeidstakerne.
- Innflytelse via styre og aksjonærforsamling og gjennom fagfore­
ningsmedlemmenes medeierskap i bedriften.
Boks 2: I tillegg til et indre maktgrunnlag i bedriften kan fagforenin­
gene utvikle et ytre maktgrunnlag:
- Bruk av media for å vinne støtte i opinionen for sin sak.
- Innflytelse gjennom politiske kanaler.
29
4) Fagforeningenes mål, stategier og
1) Internt maktgrunnlag
arbeidsform
Lov- og avtaleverk
L....-
OPPslutning
r-
yrkesku nn ska p
8arskap
�j Eksternt maktgrunnlag
Bruk
Bruk.
Jl
av media
av
pOlitiske kima ler
'--
Virkemidler
Deltakelse i prosjekter/fora
Forhandlinger og drøftinger
I--
Streik og andre aksjoner
Rettslige midler
51 Innflytelse over viktige
beslutnmgsprosesser
Strategiske enkeltbeslutninger
Utviklingsprosjekter
Figur 3 .1 Figuren illustrerer hvordan [asforel1in ene kan utnytte forskjellige
kilder til makt for å oppnå innfly telse over konkrete beslutninger.
30
Boks 3: Videre har fagforeningene en rekke virkemidler for å forfølge
sine interesser og sette makt bak sine krav. De viktigste er:
- Deltakelse i prosjekter og viktige fora, f.eks. ledergruppen.
- Forhandlinger, drøftinger.
- Bruk av streik, gå sakte-aksjoner, etc.
- Rettslige midler.
Boks 4: Det ·r ikke nok å ha et solid m aktgluffi11a g og mang tilgj n­
gelige virkemidler. Makten må gså anvendes på n fornuftig måte.
Utny ttelsen av m aktg runnlaget fOT å få gj en noms la g j be Jutnin.ger
a vhenger av fagforeningene måL, trategier og a j be i dsmetod f. Det
gjeld r både å ta initiativ og å mø te ut piU på en kOll truktiv og mål­
rettet måte. Fagforelungen kan være med på å ette dagsord n for
bedriften ved å definere hvilke spørsmål som bli r d i sku te rt for ek­
'
,
sempel når det gjelder forretningsstrategi og rasjonalisering.
Boks 5: Det grunnleggende målet er å øve innflytelse over de viktige
beslutningene i foretaket. De viktige beslutningene kan deles inn i to
hovedtyper:
- Enkeltstående strategiske beslutninger, f.eks. om store investerin­
ger, nedleggelse av deler av virksomheten, sammenslåing eller
oppdeling av bedriften (fusjoner, fisjoner).
Beslutninger som fastlegger nye rutiner og forandrer teknologi- og
arbeidsorganisasjon, skjer ofte innenfor større utviklingprosjekter.
Disse vil vanligvis bestemme rammene rundt arbeidstakernes
hverdag for lang tid fremover. Gjennom påvirkning av slike be­
slutninger kan fagforeningsmedlemmene sikres innflytelse over
dagliglivets rutiner og løpende strøm av mindre beslutninger.
I resten av kapitlet drøftes hvordan kildene til makt kan skapes og
hvordan de kan utnyttes. Men først diskuteres i kapittel 3.2 de ulike
typene av beslutninger fagforeningene bør søke innflytelse over.
31
3.2 Målsetting - innflytelse over viktige
beslutninger
Beslutningstyper
Makt el' ikke et mål i seg selv. Den er et middel til innflytelse over
beslutn i nger som berører fagforeningenes interesser.
Alle organisasjoner utfører løpende aktiviteter som gjør det nød­
vendig å tl'effe tørre Her mindre beslutninger. Det er tre hovedtyper
av beslutninger fagforeningene bør forsøke å påvirke.
1. Rutinepregede beslutninger. Dette er dagliglivets mange løpende
beslutninger. De er ofte av driftsmessig karakter og påvirker ikke
foretakets hovedretning.
2. Utvikling av beslutnin.gsregler. Dette er avgjørelser om hvilke reg­
ler og prinsipper SOm skal ligge til grunn for alle dagliglivets enkelt­
beslutninger. Det kan dreie seg om rutiner for regnskap, vedlikehold,
løpende driftsbeslutning r etc. Slike beslutningsregler er strategiske,
fordi de påvirker hundrevis ell r 'tusenvis av enkeltavgjørelser i dag­
liglivet. Fastlegging av nye beslutningsregler (rutiner / arbeidsmåter)
gjøres sjelden gjennom enkeltbeslutninger. De er oftere et resultat av
utviklingsprosjekter hvor en rekke personer del tar over lengre tid .
3. Strategiske enkeltbeslutninger. Dette r overordnede beslutninger
som foretas mindre hyppig, og på høyere rganisatoriske nivåer. Dis­
se kan påvirke ramrnebeting isene for bedriftens samlede forr t­
n ingsdrift betydelig. Det kan for eksempel dreie seg om store om­
organiseringer av produksjonen, e ller at avdelinger eller forretnings­
områder selges, slås sammen eller legges ned Slike beslu tninger kml
fattes spontant på et styremøte eller på et ledergruppemøte . Men of­
test ligger det både lengre tids diskusjoner og/eller utredninger til
grunn når avgjørelsene treffes.
Fagforeningene bør forholde seg svært ulikt til disse beslutnings­
typene. Nedenfor drøfter vi nærmere de ulike beslutningstypene og
deres betydning for fagforeningene.
.
Rutinepregede beslutninger
De fleste beslutninger som treffes i en organisasjon er rutinepregede.
Dette er avgjørelser som ofte gjentar seg med små variasjoner daglig
eller ukentlig. I en industribedrift kan det for eksempel dreie seg om:
- Løpende kunde- og ordrebehandling
- Produksjonsplanlegging og produksjonsstyring
32
- Formannen fordeler arbeid til operatører og maskiner
I offentlige institusjoner kan det for eksempel dreie seg om:
- Løpende utredningsoppgaver
- Kundebehandling på offentlige kontorer
- Saksbehandling (sosialhjelp, søknad om byggetillatelse etc.)
Avgjørelser av denne typen krever jelden store og tungrodd be­
slutningsprosesser. De t. reffe øfte forhold vis au tomatisk på grunn­
lag av et sett standardiserte behandlingsregler, generelle retningslin­
jer eller etablerte tradisjoner.
For å forstå slike ruti neavgjørelser er det ikke nok å stude re den
enkelte beslutning. Man må avdekke de gener Ile beslutningsregler
som ligg r til grunn for den enkelte avgjørelse. Dette kan være van­
skelig. Mange av dagligliv ts a ktiviter u tføres rutinemessig, u ten at
noen tenker over hvilk regler og prinsipp l' som ligger til grunn,
eller om de er fornuftige.
Vanligvis er det h Il er ikk tilstrekkelig å studere de form He eller
skriftlige regler, ettersom d isse ikke alltid følges. Mange b esl u tnings­
ta kere opptr r heller ikke slik de selv sier. Man kan altså ikke u ten
videre ta for gitt d b skrivelsene organi asjonens m.ed lemmer s Iv
g ' r.
Hvor vanskelig det er å komme til kjernen i dagliglivets mange
gjør mål illustl'ere av en rekke EDB-utviklingsprosjekter. I mange
tørre prosjekt r har fler titall årsverk vært nødvend ig bare for å
kartlegge hva som egentlig for går i organisasjonen. D·t finnes tek­
nikker for å gjennomføre slike kartlegginger. En slik teknikk blir be­
skrevet i metodeboka (bind 3) i denne serien.
D t hjelp r lite å gripe inn og omgjøre en nkelt avgjørelse i be­
dri ftens dagligliv, d rsom ikke beslutningsreglene som l igger til.
g ru n n samtidig forandres. Gjenn m å påvirke en ovewrdnet beslut­
ningsregel kan man for ek empel påvirke de tusen neste be lutninge­
ne som tr ff· i nn nfor et bestemt område av b d riftens aktiviteter.
Fagfore n ingen vil f rbedr medarbeidemes dagligliv. Dette verken
kan Uer bør de forsøke å gjøre ved å blande g inn i dagliglivet
strøm av nkeJtavgjørelser. Den enkelt beslu tning bør i størst llmlig
grad treffes av det enkelte fa gf reningsmedlem i kraft av sin fag­
ku nn skap og rolle i linjeorganisasjonen. Fagforeningen oppgave er
hoved akelig å påvirke dagliglivets avgjørelser ved å vinne iru1f1yte1se over selve beslutningsreglene.
33
Fastlegging av beslutningsregler
Nye beslutningsregler for utføringen av dagliglivets aktiviteter kan
bidra til å forandre arbeidsorganisa jon, arbeid oppgaver g kvalifi­
kasjonskrav i en organisa jon grunnl ggende. Det kan ha stor betyd­
ning for foretakets konkurrans kraft. Noen ek 'empler på slike b slutninger i privat sektor:
- Forandring av prinsipper for produksjonsstyring. Desentralise­
ring av enkelte oppgaver innen produksjonsstyringen fra sentrale
planleggingskontorer til selvstyrte enheter i produksjonen. Med­
arbeiderne får opplæring slik at de lærer seg å beherske alle mas­
kiner og oppgaver innenfor den enkelte enhet.
- Innføring av JIT-prinsipper i innkjøpsavdelingen. Antall innkjøpe­
re reduseres kraftig og deres oppgaver forandres. Istedenfor å for­
handle om store kvanta til lavest mulig pris med flere leverandø­
rer, skal de f.eks. velge ut og forhandle om langsiktige JIT-kontrak­
ter, rasjonalisere papirflyt og administrative rutiner, eller besøke
underleverandørene for å overprøve deres kvalitetssikring, m.v.
I offentlig sektor kan vi nevne følgende eksempler:
- Nye saksbehandlingsregler for tildeling av sosialstønad.
- Nye metoder for å kartlegge klientenes problemer gir nye prioriteringer av medarbeidernes tid.
For å identifisere beslutningsreglene som ligger til grunn for enkelt­
avgjørelser, må vi oftest lete på flere ulike områder:
- Formelle regler fastslått gjennom arbeidsinstrukser og rutiner. I
noen tilfeller kan reglene være bygd inn i dataprogrammer som
benyttes som beslutningstøtte.
- Uformelle regler og praksis som har nedfelt seg i den enkelte be­
drift/ organisasjon.
- Fomlelle og uformelle regler som er hentet fra bestemte fagmiljøer
i og utenfor bedriften. Det kan f.eks. være retningslinjer for regn­
skapsanalyse, i n v es teringsan alyse, modeller for innkjøp av opti­
male par ti større l er, gjeld nde r tt slik den fremgår av lærebøker i
juss, etc.
I tillegg til prinsipper for hvordan avgjørelser skal tas, angir beslut­
ningsreglene oftest beslutningsgangen: Hvem har myndighet til å ta
34
beslutninger? Hvem skal delta i forberedelse av beslutningene og
hvem skal informeres?
Generelle regler og prinsipper for beslutninger vil ytterst sjelden
fortelle hvordan et konkret problem skal løses. Å påvirke beslut­
ningsregler gir derfor i kk full kontroll over d n enkelte rutineav­
gjørei e. Men det er heller ikke ønskelig, ettersom det er et mål at flest
mulig arbeidstakere skal kunne påvirke sin egen arbeidssituasjon.
Etter vårt syn utgjør beslutningsregler av deIme type, enten de er
skrevne eller uskrevne, kjernen i bedriftens arbeidsorganisasjon. Å
være med å definer og mformulere slike regler kan gi betydelig
innflytelse, ettersom de er nøkk len til å påvirke de handlemåter fler­
tallet av bedriftens medarbeidere følger mer ell r mindre rutinemes­
sig?
Eksempel på endring av overordnede beslutningsrutiner i vurderin­
gen av søknader om sosialhjelp
Flere kommuner har oppnådd gode resultater gjennom nye prinsipper
for behandling av søknader om sosialhjelp. Ved å forskyve hoved­
innsatsen fra rene pengeutbetalinger til å løse søkernes spesielle pro­
blemer, har man høstet betydelige gevinster både for klientene og
kommunen. Fordi klientens konkrete problemer blir bedre kartlagt,
kan man finne mer målrettede og varige løsninger. Dette kan for ek­
sempel være henv i lung til trygdekontor, arbeidskontor, hjelp til å
etablere nye og bedr avtaler med kreditorer m.m. Flere yrkesgrupper
trekkes med i klientbehandlingen, og sakene kommer i større grad dit
de hører hjemme. På tross av at dette har krevd en viss personaløkning
er resultatet en klar innsparing for kommunen på grunn av reduserte
utbetalinger.
2 for en
mer prinsipi 11 di kusjon av forholdet meUom generelle prinsipper og nonner og den
enkelte be lutuing, se f.eks. Bames 19 2. For en diskusj n av maktaspektet ved " kunne regu­
lere prinsippene for dagligHvet i bedri ften, se Barnes 1988. Disse underliggende beslutning reglen kan og� betrakt
om kjern n i bedriftsku l turen, 13edriJtsku I tur n er ofte vært vans­
k �lig å konkretisere, nettopp ford i den b t!\r av prinsipper for problem lesing og besluhuJlg taking som ikke er formulert og derfor ikke bevis t forstått av den, som anvender dem.
35
Strategiske enkeltbeslutninger
Med strategi ke en.keltbe lutn i nger
mener vi beslutn i nge r om har
stor innvirkning på foretakets organ i sa jon g lønnsomhet båd på
kort og lang sikt. Noen eksempler på like sh'ategiske nkel tbeslut­
ninger i privat sektor:
- Hvilke typer produkter skal vi satse på i fremtiden?
- Skal vi nedlegge et helt forretningsområde?
- Skal vi starte et forsknings- og utviklingsprosjekt med et budsjett
på 15 millioner?
- Skal vi kjøpe opp foretak X?
I offentlig sektor kan vi nevne følgende eksempler:
- Skal vi privatisere parkvesenet?
- Skal vi oppheve konsesjonslovgivningen?
- Skal NSB endre sin tilknytningsform til staten?
Slike beslutninger kan innebære nedleggelse eller opprettelse av be­
drifter. De kan bety at bedrifter blir halvert eller fordoblet i størrelse
over natten, De kan bety at eksisterende arbeidsoppgaver forsvinner
eller blir totalt endret. Selv om vi her har kalt dette enkeltbeslutnin­
ger, består lik forand ringer om r gel a.v en rekke mindre b· slut­
ninger og er re ultatet av lange forberedelser (diskusjoner un'ed nin­
ger etc.). Det kan derfor være riktigere å snakke ro tra tegis ke b slutning prose ser, Slu ttresultatet l<an iroid l rtid fremstå om n stor
enkeltbeslutning, for eksempel underskriften ved overtakelse av et
selskap.
Oppsummert: Målet for fag fo re n. ingene r å utøve ll"laksimal inn­
flytels over beslu hling reg l er og stra tegiske enke ltbeslu hung r,
Dagliglivets løpende beslutninger skal arb idstakern foreta selv,
ID d minst mulig inn b land i ng fra fagforeningene og bed riftens
ledelse. Målet er at fa gforen i ngene m,edlemrner skal ha stor grad av
selvst ndighet, beslutningsmyndighet og i lUlflyte1se over in eg n
a rbejdssituasjon,
,
36
3.3 Det interne maktgrunnlaget
3.3.1 Lov- og avtaleverket
Det me t velkjent grunnlaget klubber og foreninger har for makt­
utøvelse er I v- og avtaleverket (det vil si Aksjeloven, Arb idsmil­
jøloven, Hovedavtalen med tilleggsavtaler). Dette er viktige virke­
midler, men kanskje ikke på den måten de fle te u middelbart tenk r
seg.
Spis formulert kan det h vdes at de juridiske rettighetene om
fastslås i lov- og avtalev rket har in stør te effekt når de ikke b høver å b nyttes. I praksis viser det seg ofte at en ledelse 'om ikke
ønsker å ppfylle hen ikten med 10v- og avtalev rket i stor grad kan
gjøre dette ut n å bli satt fast. Det gjelder for eksempel overholdelse
av r glene om informasjonsplikt, r ttighetene til deltakelse i utvik­
lingspr sj kter m. v. L deIsen kan for ek mpel i hemmelighet fast­
legge og uta rbeide målsettinger, trategi r og forholdsvis detaljerte
planer for tore prosjekter. A taleverket oppfyll s rent formelt v d å
la fagforening ne uttal seg for syns skyld og u ten a t de får n n reell
innflytel på d t bedriften ledels aller de har besluttet. I noen be­
drifter forsøker ikke ledels Il engang å late som m den oppfyller
l v- og avta leverket.
I slike bedrifter kan fagfor ningene som motmiddel forsøke å kla­
g saker inn for hovedorganlsa j nene (LO-NHO) ller rettsve enet.
De kan også vanskeliggjøre og forsink arbeidet til bedriftens ledelse
ved å hold fast v d formelle pro edyrer i alle sammenhenger. I b drifter hvor d e tillitsvalgte til enhver tid løper ft1l1dt med 10v- g av­
tal v rket på baklomma, bruker partene som r gel mer tid og r ssm-­
ser på å ID tal"beid hverand re, enn til konstruktivt arbeid f r å lø e
bedriftens probl mer.
Bruk av finjlls og formell pro edyrer for å lø e småplukk er både
ll prakti k og k stbart. D direkte kostnadene til medarbeidere s m
hånd t rer akene r lette å måle. Vansk Hgere ei måle er kostnadene
f rbu nd t med liten organisatorisk smidighet ford i alle beslutllinger
og f randring ·'r 'tar mye tjd . Den juridiske modellen for beslu tnings­
fatning ble utviklet på 50-60- og begyrulelsen av 70-tallet. Dengang
var bedriftene rammebetingelser h It andr en i dag. Stabile mar­
k der og lang l vetid for de fleste produkt r gj l'de at man hadd god
tid til å ta b lutning r. I dag er det for de fl ste bedrifter blitt en
foru t tning for cl overleve i marked t at de e r i stand til ei ta raske
avgjørelser med lav beslu tningskosblad r.
37
I offentlig sektor er kravet til raske beslutninger mindre. Formelle
prosedyrer og finjuss er derfor et mer relevant hjelpemiddel i offent­
lig sektor enn i privat sektor. For fagforeningene er det imidlertid ofte
et problem at offentlige virksomheter har meget god tid. Fordi krave­
ne til bedriftsøkonomisk lønnsomhet i mindre grad eksisterer, kan
ledelsen benytte forsin kelser og uthaling av tiden som et maktmiddel
ved stricligheter med fagforeningene. Streik vil for ksemp l føre til
irmsparinger på budsje tten l og ppfatt 5 som en in ntektspost heller
enn en u tgiftspost. B la tningene i forhold til publikum vil ofte leg­
ges på fagforenjngel1 som må forklare seg god t for å begl'luu\ a t
streiken er noe annet enn e t forsøk p å å vinne egne fordeler.
Ofte er uvitenhet og tidspre s viktiger årsaker elU1 uvilje når fag­
foreningene ikke blir trukket med i v ik tige beslutninger eller prosjek­
ter. Flere undersøkelser viser at fagf r ningenes rettigh ter er dårlig
kjent og forstått blant ledere og prosjektansvarlige. lni rmasjon g
ppgave etter hvert
opplæring på ledersiden bør vær en løp d
om stadig nye gen erasj oner ledere inntar viktige posisjon r i bedrif­
tene. I mange tilfeller tar ledelsen be l utninger og gjennomfører pr jekter under et så hard t tidspress at den nedpriori terer deltake1 e fra
fagforeningene. Ledels n opplever fagforeningen s m 11 for ink n­
de faktor som den prøver å omgå. D tte kan være riktig der om a l Je
problemer for økes løst ved forhandlingsbordet. Hvis fagfor n inge­
ne trekkes med i prosessen, for eksempel gjennom deltakelse i l d r­
grupper, kan beslutninger og gjennomføring gå betydelig raskere
ettersom risikoen for motstand underveis reduseres.
Fagforeningenes strategi bør både i offentlig og privat sektor være
å overbevise ledelsen om at det er i dens interesse å satse på en sa­
marbeidslinje hvor oppfyllelse av lov- og avtaleverkets intensjoner
står i fokus. I bedrifter hvor ledelsen følger dette prinsippet, viser det
seg at samarbeidet oftest fungerer raskt og ubyråkratisk, uten at de
tillitsvalgte behøver å slå opp i lov- og avtaleverket.
I
Eksempler på kostnader forbundet med omfattende og tidkrevende
forhandlinger
1. Produktenes levetid blir stadig kortere. I de Ile te ma rkeder k rtes pro­
duktenes levetid d rastisk. O t blir stadig viktigere å u tv ikl og sette
nye produkter taskt i pr d u k jon. På enkelt f l tel' kan opptil 70-80 %
av de totale i. n n tekter av t pr d u kt komm i l, P t a de t første året på
38
markedet. Et par måneders forsinkelse av
for kje l le n på
sjon. l dem,
t nytt produkt kan bety
olid fortjeneste og store tap for en hel produktg 11 ra­
s it u a sjonen har ikke bedriftene råd til å u tsette vikt i ge
beslu tninger for eksempel om tek no logi arbeidsørganiSa jon, arb i.ds­
,
tidsreg u l e ring etc. gjennom la n gv a rige og byråkratiske forhandlinger.
Det er i begge pa rters interesse å avklare slike spørsmål raskt ettersom
det er forutsetningen for å overleve i markedet.
2. Selve lø,rIIl forhandlinge/le alene kan i store bedl'ifter koste titalls m illioner
for bedriften. I mange bed rifter tar de lokale forhandlingene meget lang
tid . Mange personer bru ker mye tid på endeløse forhandlhlgsmøter.
år av ta l en går u t kan fagfo re n i nge ne fullt lo v lig «dagse» , det vil si
,
redusere �åde arbeid innsats og lønn. NHO har u ndersøkt hva dette
faktisk koster bedrift n i fonn av økte u tgifter og tapte inntekter, og
konkludert med tapte i lUltekter på opptil flere titalls millioner i stor
bedrifter. NHO er på denne bakgnmn kommet til at adnIinistrerende
direktør personlig bør før
løl1nsforhand lhlgene. Bruk av stedfortre­
dere (personalsjefer) forlenge.r forhandl ingene unødig fordi de oftest
mangler nødvendige fullmakter.
Begge d isse eksemplene tyder på at det foreligger en VhUl-vilUl-situa­
sjon dersom parte ne blir enige om samarbeidsformer som forenkler
beslutrungsgangen i viktige saker. Po nget er å finne frem til metoder
som i krer at gevinsten deles på en måte begge parter kan akseptere. r
dag vil for eksempel mange si at fagforeningen er tvwlget til å påføre
bedriften like tap, ettersom bru k av makt er det eneste ledelsen fo1'tår. A finne frem til avtal r og arbeidsformer som gjør det mulig å få
ut denne vinn-vinn-gevinsten er en utfordring for begge parter.
En viktig side ved avtaleverket er derfor at det kan brukes som press­
middel og ris bak speilet i bedrifter hvor ledelsen ikke følger avtale­
v rket int nsj ner. Ved å benytt paragrafer, anmeldelser til hove­
dmganisasjonene og eventueJ t rettsvesenet, kan fagforeningene ska­
pe så mye bry for bedrift ns led Ise at den (forhåpentligvis) innser
verdien av å få til mer u lonnelle samarbeidsformer basert på gjen­
sidig tillit. I bedrifter hvor de tillitsvalgte gang på gang må pukke på
sin rett og utøve paragraf-rytteri, når fagforeningene som regel få av
sine mål. Altså: Avtaleverket har først oppfylt sin funksjon når de
tillitsvalgte ikke behøver benytte det, fordi dets intensjoner er inn­
arbeidet i den daglige praksis.
39
Bedriften forsøker å oppfylle intensjoner i lov- og avtaleverket
Nei
Ja
(2)
(1)
Ja
Nødvendig strategi for
klubben for å komme
til rute 3
Lite egnet strategi for
klubben. Bør omstille seg
til rute 3
/
,�
Fagforeningene
gjør mye bruk av
lov- og avtaleverket
Nei
Den ønskede situasjon for
klubben
(4)
Klubben bør utnytte
avtaleverket bedre. Veien
går via rute 2 til rute 3
Figur 3 .2 Situasjonsbestemt bruk av avtaleverk
Dette u t lu kker ikke at d t også
forhold ka n
ib
d r i ft r med gode a ma rbeids­
pp tå tv ' ter ]1\701' fagfor n in g n
benytte lov- og avta leverk. D t el" d erfor i a l l
a rbeidsforJlold, vi ktig at d
ka n ha g d n y tt
av å
b d ri fter, uan ett sam­
tillit valgte har god t kjennska p til sine
rettigh ter gitt gjennOIl'l lov- og avtal verk.
r tillegg t i l d t g nereUe l v- og avtal v rket kan fagforening r og
bedrifter fritt inngå tiU gg avtal r i. n n n for
n rekke o m råder.
kan være loka le u tviklingsavtaler, lønnssystemer ba ert på r
l
IUl,
eD r avtal r
ke avtaler kan vær
m kompetans u tvikli ng og vider u tdalUling. Sli­
t godt grulUllag f r å oppnå e t konstru ktivt sam­
a rbeid m d b d ri ft ns l d els
.
M
n avtaler av d enne typen
re grad kild r til makt enn de er resu ltat a v makt
Fagforeninger kan nepp
a llerede har en vis. makt
forvente å oppn
med en
fmtger
slike avtal r ut n at de
terk
r be­
fagfor ning r.
h vis led Isen vu rderer d t s m fordelaktig
terk og på l i t lig forhand l ing partn r. En slik partn r ka n
som et
fe oppslu tn i. ng
arbeidere.
40
komme
r i mjnd­
g innflytel e.
g i n n flytelse j bedriften . Un n ta ket
d ri fter h vor ledelsen a ktiv t ønsker å u tvikle
Dette ka n for
Det
ul tat­
ffektivt bindeledd mellom ledels
om
g ansa tte og skaf­
viktige tilta k blant fl r ta llet av bedri ften
med­
3.3.2 Yrkeskunnskap og kvalifikasj oner blant
fagforeningens medlemmer
bedrifter
KUl1l1skapel· og ferdigheter som berører bedriftens kjernekompetan­
se kan være et viktig ma ktgrunnlag for fagforeningen. Det finnes en
rekke eks mpler på dette. Ved styringen av teknisk kompliserte PJ;O­
ses er, kan t ]jte antall nøkkelpersoner ramme tore grupper både
innenfor og utenfor bedriften. D tte gj Ider for ek empel flygel dere
og små per onellgrupper innen energifor yningen.
Det ex på denne bakgrunn man må forstå at mange bedrifter på
60-70-tallet aktivt fulgt en stra tegi for å redusere kvalifikasjonskra­
v ne til a rbeid stokken. Ønsket om å gjøre seg uavhen gig av arbei­
den1es fagkompetaJls har for eksempel vært en viktig begrmmelse
for etableringen av tra d i sjonel le tayloristiske3 arbeidsorganiseri nger
som fremdeles preger en rekke for tak både i privat og offentlig ek­
tor. De viktigste organj eringspri nsippene innenfor d nn trad isjo­
nen er:
- Å skille strengt mellom utøvende og planleggende arbeid.
Kunnskapens betyd ning i mod erne
- Å samle mest mulig kunnskap høyt i beslutningspyramiden.
- Å bygge mest mulig kunnskap inn i maskiner og prosesser, slik at
oppgavene kan utføres av ufaglært personell.
- Å standardisere og forenkle arbeidsoppgaver ved å bryte virksom­
heten ned i elementære aktiviteter. Arbeidsdelingen øker ved at
hver enkelt medarbeider bare tildeles en begrenset del av en større
arbeidsoppgave.
Slike trategier har preget arbeidslivet helt frem til j dag, Iv om de
fle te nå tar terkt avstand fra slik prin ipper. Det forhi ndrer ikke at
de i praksis benytte i stor grad. Problem t er at t nkemåtene ube­
vis t tyr r båd ledere og medarbeid re. Dersom man spør n fag­
arbeider i en nor k industribedrift om hva om bør gjøre for å øke
effektiviteten, vil han som regel svare omtrent som dette:
3 Oppkalt etter amerik, neren f.rede.rick Tayl
r, som var opphavsmannen til den såkalte viten­
skapelige ledels�smetode (scientific manng ment), der tidsstudier, arbeidsdeling, mekanise·
ring og samleb nd var sentrale elementer.
41
«Vi må spesiali sere oss m er I d ag utfører vi altf r mange ppgaver
og blir ikke dyktige nok ti l noen av dem. Vi lager også a.ltf r man­
ge forskjellige k01'l.1ponenter, og s riene er altfor små.» (Fagarbei­
der i norsk verkstedsbedrift)
.
Liknende holdninger finner man svært ofte også hos lederne i be­
driftene. Problemet er at mange ser på spesialisering som den mest
effektive metode for å øke produktivitet og effektivitet.
Det finnes også bedriftspolitiske motiver for å spesialisere oppga­
vene og nedkvalifisere arbeidsstokken. Ved utviklingen og innførin­
gen av NC- og CNC-maskiner (datastyrte verktøymaskiner) på
50-60- og 70-tallet var det en uttalt målsetting å erstatte fagarbeide­
rens kompetanse med programmeringskompetanse (Noble, 1979).
Man håpet blant annet å gjøre jobben så enkel at «en hvilken som
helst mann kunne dras inn fra gata g lære jobben på fem minutter»
(Bakke og Fennefoss, 1985). Men disse forsøkene har bare unntaksvis
vært vellykkede sett fra ledelsens side. Det har vist seg svært van­
skelig å kvitte seg med kvalifiserte medarbeidere i teknologisk føl­
somme miljøer. Tvert imot synes kvalifikasjonskravene gjennomgå­
ende å øke heller enn å bli mindre ved investeringer i moderne tekno­
logi på grunn av nødvendigheten av en høy driftsutnyttelse for kost­
bart utstyr.4 I mange bedrifter har det vist seg at høy kompetanse
også på fabrikkgulvet er avgjørende for bedriftens konkurranseevne.
Dette er blant annet lærdommen fra England, hvor spesialisering og
nedkvalifisering av arbeidsstokken har vært en dominerende ledel­
sesstrategi i nesten hele etterkrigstiden (Nichols, 1986; Thompson &
Bannon, 1985; Wilkinson, 1984 og Porter, 1990). Svak kompetanse har
vært en hovedårsak til engelske bedrifters sviktende evne til å møte
strengere krav til leveringstider, leveringssikkerhet og kvalitet.
Det første eksemplet nedenfor viser tydelig at avansert teknologi
er betydelig mer avhengig av kvalifisert arbeidskraft enn enklere te­
knologier. Sagt på en annen måte: Drømmen om at teknologien skal
gjøre mennesket overflødig i produksjonen er ikke kommet nærmere
ved dagens mest avanserte teknologier. Det er kanskje bruk for færre
mennesker, men de som blir igjen må være desto høyere kvalifisert.
/I Deler stor variasjon avhengig ilV hvilke bransjer som studere g Iwi J k rgani Elsjonsfil.osofi­
er foretaksledelsen støtter. Selv om hovedtend ·'nsen gilr i retning av større kva l i fi kasjonskrav
. r del ikk en nlydig lrend. I d I r av elektronikkind ustrien er produksjons,mleggen f. ks.
sv. rt ofte tl kombinasjon av høyt a u tomatiserte ystemer og lavt kva l i l is rt manuelle job­
ber. Årsaken er at lJleImeskets manuelle ferd igheter fr mdele' er Ol r fl ksibl
g i man
tiHeIJ r lønn amm r il benytt enn roboter. (Jorri en et. al., 19 Q; 13rodner. 1985 og Schon­
berger 1988).
42
Det andre eksemplet viser at krav om kortere leveringstider, økt leve­
ringssikkerhet og fleksibilitet i forhold til etterspørselssvingninger,
krever mer kvalifiserte og mer fleksible medarbeidere på alle nivåer i
bedriftene. Det tredje eksemplet viser lønnsnivåets synkende betyd­
ning for foretakenes konkurranseevne, og den økende betydning av
avansert teknologi og kompetanse.
Eksempel 1: FMS-systemer. Lønnsom bruk av avansert teknologi
øker radikalt kravene til kompetanse
Et FMS- ystem (Flexible Ma nu fac tur i ng Sy stem) består normalt av
2-10 eNe-ma skiner og transport- og h å nd ter i ngs roboter. l nøen til­
feller også av andTe typer roboter, for eksem p el lakk er ingsrob o te r,
monta ·J eroboter etc. Disse er satt sammen ti l e n i n tegr ert enhet og sty­
re ved hjelp av da taprogram mer. Et slikt system e r i stand til å pro­
dusere kompl e ks e kom po n ent e r, som tidligere må tte bearbeides ved
5-15 for kje ll ige ma kiner /arbeidsplasser. Fordelen ved slike syste­
mer er blant annet:
- Kor t re gjennom løps t ider (det vil i den to ta le tiden en d I (kompo­
nent) bruker gjennom b ea rbe idingskjed e n . Venting ( l a grin g) har of­
te vært en dominerende del av gjen110mløp tiden, 90-95 %). Det tar
kortere tid fra første operasjon starter til en ferdig komponent fore­
ligger etter at 5-15 ulike bearbeid ingssteg er utført. Typisk r at
gje nnoml .øp st ide n r du eres fra 20-40 dager til noen timer for en
enkelt komponent. Red u k sjone n s kylde s ik ke pr i mær t at selve pro­
d u ksjon s t i den er blitt kortere, men at ventetiden mellom hver ope­
ra jon er 11 d kortet . V ntetid n ( l iggetiden ) er redu sert fordi kom­
ponenten < utomati k tran p rteres v id ere til ne te operasjon av ro­
boter j FMS-systemet. Å f rems ti lle en kom pone nt i et NS-system er
om å bruke en m ask i n istedenfor ti for kje l l ige maskiner plassert
på ti forskjellige steder i fabrikken.
- Høyere kvalitet oppnås fordi alle bearbeidingssteg styres av data­
maskiner.
- Større fleksibilitet når det gje ld e r komponent r om kan t ilvi rkes .
FMS-systemer utgjør en fleksibel a u to mat isering . En rekk u l i ke
komponenenter/prod ukter ka n tilvirkes av de samme maskinene i
seriestørreise
1 . O mst ill i ng av maskiner, vel·ktøyskift, tra ns po rt
nl.V. gjøres automatisk. Bar programmene som styrer systemet og
maskin ne verktøy skiftes. FMS-systemet kan derfor på kort varsel
kift prod u ks jo n 'program, og gjør det lettere å tilfredsstille vek­
slende kundeønsker.
=
43
Slik syst mer er m g t kb tbare. In ve. ter i n gen e vil som regel vær
melløm 10 og 60 million r kr ner. Skal slike syst mer være l ø nn s 01me, må d d rfor ha n høy ki'lpasitetsutnyttelse. Det er ikke u norm a l t
at timeprisen for bruk n a v e t l i k t ystem kan ligge p å kr. 4-6000. For
slike systemer kal1 40-50 hm rs økt kapas i te tsutnyt telse pr. å r ( n ti­
me pr. uke) bedri ftsøkonomisk rettferd iggjø re lønn kostnader .til var­
ende en faga rbeid e rs arslønn. Når vi sa m t idig vet at ka pasite t u tuyt­
tels n til slike anLegg er svært følsom for p r onalet kom pe ta u , er
det lett å ·e at i n v este ri ng er i kompetan e u t vikli ng kan være meget
løt1.11S0mme. Foretak som har nedprioritert kvalifika joner har hatt n
kapasitetsutnyttelse på 30-40 %, men foretak som har prioritert kva­
lifika joner har kunnet skilte Dl d kapasitet utnytte l s på 70- 90 % .
For foretakene med lav kapa ite tSU1 11 y l tel 'e ville det være bedrlfts­
økonomjsk løru1somt med en tred obling av lønnin gene til 5-600.000
kn:mer, d rso m man hadde fordoblet ka pasi tetsu tnyttels n (Platt,
1987).
Sammenlikninger mellom f r e kse m pe l JapC!l1 ' g USA llår d t gj I­
der effekten av FMS- y terner viser at de japanske bedriften oppnåd­
de en produktivitet som lå 2-300 % høyere en i, de a rnerikan ke. For­
k l a ringen var høyere kompetanse bla n t fagarb ideme og d rifts perso ­
nellet, og stø rre deltakelse fra d iss gruppene i selve systemutviklin­
gen. De 3merikau ke ystemene var i h ov ed sa k konstruert av inge­
niører uten køn ta k t med arbeiderne på fab ri kkgu l vet. Dette bidrar til
a t selve u tfonningen av systemet forutsetter en sentral styring også i
d rift itua sj o ne n . Tekniske sa mm enl i knin g r vi er at amerikanske
CNC-m.askiner gje n no mgå en d e har begrensede m u lig heter til ei bear­
beide, forandre og red i ge re programmer på fabrikkgulvet enn de ty ke (e I M-M anage m e nt , 1990). A rbeid erne blir red u ert til ren matere
av komponenter øg overvåkere av maskinens gang. Når feil eller u nn­
taks ituasjoner opp tår, må a rb eid er ne tilkalle eksperter u ten fra for å
lø e problemene fRaichumar, 1985).
Eksempel 2: Nye markedskrav øker kravene til kvalifikasjoner og
fleksibilitet hos medarbeiderne (fleksibel personalinnsats)
Stadig flere foretak opplever krav om kortere leveringstid er, høyere
leveringspresisjon, etterspørsel etter individuelt pregede produkter.
Produktenes levetid blir stadig kortere. De t te gjør det UD1Ulig for fore­
takene å opprettholde en jevn p J"oduk jon av standard produkter ba­
sert på langsiktige prognoser. Slik pr duk jonsmåter betyr liten flek-
44
ibilit t i forhold til mark d vingninger og nye kllnd ønsker. B drif­
ten f( r store utgifter på grunn av tore va relagre som binder kapital og
produkter som må avskrive <skrotes} fordi de ikke er tilpass t marke­
d t krav. I tillegg kommer inntektstap forru nlall ikke raskt nok kan.
tilby kundetilpas de prod ukter, eller er for sent til sted e på markedet
med nye og konkurran edyktige pro d u k ter
D nye konkurra nseb tingeJs ne n ød vend i ggjø r o m st illinger i be­
driften om innebærer langt ttengere krav til p lcm leggingsmetod er
produksjonsteknologi, arbeidsorgani asjoll, kva lifikasjoner og fleksi­
bilitet blant arbeidstakerne. Blant kravene om tilles til arbeidstaker­
.
,
ne er:
Betjene flere maskiner, utføre flere arbeidsoppgaver. Hvis aTbeidskraften
blir mer allsidig (fleksibeD, kan den flyttes til de områder/oppgaver
hvor belastningen er stor. Både praktiske erfaring r og ek perirnenter
viser at 15-20 % fleksible med arbeidere alene kan bidra til å korte
gje.tUlomløpstider og varelagre i prodllksjoneo m cl 30-40 %, og opp­
nå større produksjon�mengde pr. medarbeider (Ha�ksteiJl, 1984).
Det er mulig å etablere mindre, selv tyrte grupper som d ispon rer
over teknologi og rna kiner for komplett bearbeiding a v en gruppe
deler (komponenter) som benytter omtren t sal11me frem ti lllilgs meto
de (såkalt gru ppeteknologi). Qette forutsetter medarbeidere som kan
bet jene de fl es t e typer maski ner og utstyr som inngår i gruppen. Er­
faringer v iser reduksjoner i gjelUlomløpstid på opptil 70-80 %, høyere
kva litet og lavere stykk-køsu1ade.t'.
Både for å øke kvaliteten i elve prod uksjo n en reduser vrakpro­
senten og for å redusere gjelu10mløpstiden, blir forebyggende ved like
hold og kvalitetskontroll i økende grad im1arbeidet i arbeidsta kernes
­
,
­
andre oppgaver.
Disse eksemplene illustrerer at bred kompetanse og fleksibilitet er
viktige forutsetninger for å redusere både leveringstider og kapital­
binding.
Mer fleksibel arbeidstid. Fordi ettersp rsde.t1 ving r, kan det i perioder
vær l ite å gjøre, og i andr per ioder mye å gjøre. Skal man unngå å
produsere for lager, må man forvente svingninger i a l·beidsbelastning.
Kanskje 3D-tim r uke i perioder med lav tterspørsel og 50-timers u ke
i s pes i elt belastede perioder.
Det kan føre .til mer bruk av skiftordniJlger for å ub1ytte Ha kehals­
maskiner opti malt. Is teden for å arb ide tter vanlige skiftordninger
fra klokken 7-15 og produsere deler (komponenter) som man egent l ig
ikke trenger på en maskin om er underbelast t, arbeider man for ek­
sempel 11 - IS på deJlne maskinen og 15-19 på en fJa kehal maskin
45
som er bemannet av annet personell i den ordinære arbeidstiden. I
sesongpregede bransjer kan store sesongforskjeller i arbeidstid være
aktuelt. I Siemens elektrovarmefabrikk i Trondheim har man for ek­
sempel 7 -8 timer lengre arbeidstid pr. uke om vinteren enn om som­
meren, fordi etterspørselen etter ovner er liten om sommeren.
Eksempel 3: Lønnskostnadenes synkende betydning for industri­
foretaks konkurransevne
I den offentlige debatt blir lønnskostnadene stadig fremstilt som den
eneste faktor som påvirker bedriftenes konkurranseevne. Gitt at alle
andre faktorer er like, det vil si produktene, produksjonsteknologien,
medarbeidernes kompetanse etc. vil lønnskostnadene kunne være av­
gjørende. Dette er imidlertid sjelden tilfelle. En rekke eksempler viser
at lønnskostnadenes betydning er synkende i mange bransjer.
I elektronikkindustrien viser sammenlikninger mellom fabrikker
som p ro d u er r identiske prod u k ter a t Lønnskostnadene ikke er av­
gjørende. Siemens fabrikker i England har for eks mp l halvpart n så
høye lø n ns kos na der som tilsvarende bedrifter i Tyskland, m n pro­
duksjonskostnadene i Tyskland er l ikevel lav r . Dette ky ld e at
lønnskostnadenes andel i denne typ prod uksjon er under 1 0 % av de
totale produksjonskostnader. (Siid-Deutsche Zeitung, 1990). I PC­
fabrikker utgjør lønnskostnadene i dag mindre enn 5 % av produk­
sjonskostnadene (for eksempel NCR-Tyskland). I Siemens elek­
tronikkfabrikk i OsI u tgjør Lønnsko tnaden a ns lag vis 7 % av totale
produktkostnader. r sli ke fabrikker er følgende faktor r e vgjørende
for konkurransekraften: 1) kompetans til å ka ffe til vei , utvikle og
betjene avansert produksjonstekn log i , 2) en effektiv logistikk, 3) et
konkurransekraftig nettverk av u nd erl verandører. På grunn Gl h øy
innkjøpsandel av totale produksjon kostnader og kort levetid for d e
innkjøpte komponentene vil kvalitet, teknikk og pris hos underleve­
ran døren e d i rekte på v i rke d 11 egn k nku rrans dyktigheten.
Lønnskosh1adenes betyd ning er l iten med hen yn til å ska p e inter­
nasjonale konkurransefordeler i følg Micha ) Porter (1990). Han har
lUlder økt hvilke faktorer som kjennetegner de mest konkurransedyk­
ti
nasjonene på v rdensmarkedet. Etter å ha undersøkt de mest
lønnsomme og internasjonalt konkurransedyktige eksportbransjene i
ti ledende industriland, kom han til motsatt konklusjon av hva som
har preget debatten i Norge: Nesten alle bransjer med høy konkurran-
46
sekraft har høyt lønnsnivå nettopp fordi konkurransekraften til fore­
takene gjør a t de kan finansiere høye 101Ulinger.
Dette forhindrer i mi dle rti d ikk at for eksempel flere bransjer i
Norge antagelig har lor høyt I.0nn nivå i forhold til pl"oduktiviteten.
Forut etningen for å kunne forsvare et høyt lØnnsn ivå er at bedriftene
har bedre produ kter, en mer effektiv logi tikk eller a nd re fortrum søm
oppveier konku rransen fra lavkostbedrifter. l Norge er det trolig et
problem at mange bechifter ikke er dyktige nok på andre områder til
at man i internasjonal ammenh ng kan forsvare vårt høye lønnsnivå.
Skal slike bedrifter overleve på sikt, må de enten sel'lke lønn nivå t
eller utvikle andre konkurransefortrinn.
De foranstående eksemplene i l l u strerer en generell trend.s I en rekke
bransjer vil bedrifter tvinges til å kaste over bord de gamle strategie­
ne for pesialisering og et stort hierarki for å opprettholde sin kon­
kurransekraft. D tte gir fag foreni ngene en unik sjanse til å styrke sin
posisjon ved å etablere kontroll over kunnskaper som er viktige for
bedriftens overlevelse.
I offentlig sektor har resultatet knapt vært bedre, fordi tayloristis­
ke organisasjon prinsipper i stor grad er blitt kombinert med offent­
l ig byråkratisk tradisjoner. D tte har bidratt til at mange offentlige
institusjoner r kjennet gnet ved høy grad av spesialisering og auto­
ritær ledelse. Resultatet for d ansatte er ofte lite attraktive og lavt
betalte jobber. For publikum er resultatet oft dårl ig e tjenester. Høy
spesialisering vil ofte gi lange saksbehandlingstider. Behandlings­
tiden vil statistisk være proporsjonal med a ntaJ l sak behandlere sa­
ken må innom. Ved søknad om konsesjon for drift av fiskeoppdretts­
a nlegg var behandlin.gstiden i perioder over to år. Dette burde ikke
være noen overra ke1 e ta tt i betraktning at hver søknad måtte innom
27 saksbehandlere. Hver saksbehandler bruker ikke nødvendigvis
lang tid på behand.lingen av saken. Selv bearbeid ingstiden er kan­
skje ikke mer el1n en h a lv time, men ofte Jigger saken g venter i
ukevis i en stor stabel av saker på saksbehandlerens skrivebord.
5 Trenden
I' ikke entydig. l tillegg til at cl, t ikapes . n r kke mer kvalifiserte arbei d s
opp gaver,
ser vl også eksempler på det motsatl . Særlig innenfor montasjearbeid ser vi en rekKe ekeJl1 p lel' på en formige og rllt.inepregede jobber. ppgaver om l.<rever finmotorikk gjøres i
mange ti1feller (remdel
n, r ko lnildsef(ektivt av mennesker enn av maskiner. D t er og
klart at lil�'kvalj(-i rt jobber kapes selv m elet hadde vært mel' effektivt m d en mer kompe­
tanseba ert arbeidsorganiseri ngo Dette kjel' f.eks. når bed riftsledcL$en ikke ha r løsrevet g fra
tradisjonelle nedkvalifiserende strategier, elLer d t er mangel på kvalifi erte mgarbejde.re.
47
Saksbehandlingstid
12 uker
10 uker
8 uker
6 uker
4 uker
2 uker
Antall
involverte
�-+---+---+--�--+--- saksbehandlere
2
3
6
4
5
(beslutningspunkter)
Figur 3 .3 Sammenhengen mellom antall involverte saksbehandlere (bes lut­
ningspunkter) og saksbehandlingstid.
Et annet problem finner man innen for store deler av det offentlige
hjelp apparatet. For publikum som kal henvende seg til offentlige
kontorer for det de oppfatter om ett problem er resultatet ofte at de
må gå fra kontor til kontor. ArbeidsdeJingen r så spesialisert at in­
gen kan gi dem løsningen på hele problemet (Karlsen, 1985).
Når representerer ku nnskap virkelig m akt?
Ska] kunnskaper og ferdigheter kunne repr senter en reell makt­
ba i for fagfor ningene bør følgende kjennetegn være tilfredsstilt:
1. Kwmskap ne og ferdigheten må være uunnværlig for bedrif­
ten. B dri ften kan ikke oppfylle leveringsforpliktel er en r andr
marked krav uten løp nde tilgang til den aktu Ile komp tansen.
2. Kunnskapen og ferdigh tene bør være sammen att, g hel t reultat av langvarig kompeta nseoppbygging. Kompetansen bør ære
sammensatt a v formell utdmming, etterutdanning g prakti k erfa­
ring. Dette gjør at det uansett vil ta lang tid å skaffe eventuelt erstat­
ningsper onel1 .
48
3. Kunnskapene og ferdighetene bør være en av bedriftens viktig­
ste ressurser, som skiller den fra andre bedrifter. De bør representere
en særegen kompetanse som gir foretaket konkurransefordeler sam­
menliknet med viktige konkurrenter. Dette gjør at foretaket må satse
mye på å beholde personellet. Tap av nøkkelpersonell kan bety en
vesentlig svekkelse av konkurranseevnen.
4. Kunnskapene og ferdighetene bør være vanskelige å skaffe til
veie på det åpne marked. Bedriften bør ikke på en enkel måte kunne
skaffe til veie erstattere. I hvilken utstrekning dette er tilfelle avhen­
ger både av hvor spesiell kompetansen er, og av situasjonen på ar­
beidsmarkedet (det vil si om det er underskudd eller overskudd på
arbeidskraft av den aktuelle typen) .
Dersom alle disse faktorene er tilfredsstilt, vil fagforeningene van­
ligvis ha en meget sterk forhandlingsposisjon. Bedriftens avhengig­
het av sine medarbeidere er så sterk at den ikke kan overkjøre dem
uten selv å komme i store vansker. Trusler om oppsigelser har for
eksempel liten virkning, siden dette vil ramme bedriften hardere enn
den enkelte medarbeider. Bedriften vil ha større vansker med å er­
statte den tapte kompetansen, sammenliknet med medarbeidernes
problemer med å skaffe seg nytt arbeid. For fagforeningene er det
derfor svært viktig å arbeide langsiktig for å oppnå en aTbeid sorgani­
sasjon og en kompetansestruktur som gjør fo ren ings med l emme ne til
uunnværlige ressurser for foretaket. Fagforeningenes forhandlings
posisjon kan styrkes ytterligere dersom punktene 5 og 6 og å for
ligger.
5. Bedriften har kapasitetsproblemer. Den har problemer med å
tilfredsstille etterspørselen, kundeordrer forsinkes etc. Dette er som
regel en midlertidig situasjon, men gir i en begrenset periode fagfore­
ningene gode kort på hånden.
6. Bedriften opererer på markeder som er særlig følsomme for
brudd på leveringsbetingelsene. Dette er for eksempel tilfelle blant
underleverandører til bil- og elektronikkindustrien hvor JIT har slått
igjennom, og i oljeindustrien hvor forsinkelser og kvalitetsproblemer
kan ruinere bedriften.
Fagforeningene bør imidlertid være forsiktige med å utnytte
punktene 5 og 6 for å drive igjennom sin interesser. Dette kan skade
bedriften så mye at også fagforeningens medl mmer kan bli skade­
lidende. Ved å legge press på bed rif ten gjennom for eksempel over­
tidsnekt, gå sakte-aksjoner og lav kvalit tsb vi 5th t, kan bedriftens
rykte i markedet bli så skadelidende at det kan true dens overlevelse.
Denne faren eksisterer ikke for punktene 1 til 4. Tvert imot vil en aktiv
­
-
49
strategi for å utvikle kvalifikasjoner og ferdigheter av typene 1 til 4
som regel innebære en forsterkning av bedriftens konkurransekraft
og heller bidra til et bedre rykte i markedet enn motsatt.
Fagforeninger som har en sterk posisjon, kan komme til å under­
grave sine egne langsiktige interesser dersom de utnytter sin styrke
til å oppnå kortsiktige fordeler i form av høyere lønn og kortere ar­
beidstid enn det de viktigste konkurrentene opererer med. Slike for­
deler kan bedriften finansiere dersom den har bedre produkter, mer
kvalifiserte produksjonsarbeidere, eller andre fordeler som utlikner
ulempene. Poenget er at fagforeningene må ha et bevi st forhold til
hvilke konsekvenser tøffe krav har for bedriftens langsiktige lønn­
somhet. Tilsvarende kan innenfor o ffen tlig sektor en kortsiktig ut­
nyttelse av en $terk forhandlingsposisjon styrke krefter som ønsker
privatisering eller nedbygging av offentlige tjenester. Kortere ar­
beidstid og høyere lønn kan føre til dyrere, dårligere og mindre til­
gjenge lige offentlige tjene ter, og kan styrke de krefter som ønsker en
radikal nedbygging av off ntlig ektor.
Verdien av kompetanse om grunnlag for fagforeningsmakt er ik­
ke like stor i alle bedrifter, bra nsjer eller yrker. Selve oppgavens ka­
rakter kan vær å enkel at det verken er nødvendig eller fornuftig å
satse på jobbutvidelse eller kompetanseutvikling. Dersom det er mu­
lig bør det for fagbevegelsen heller være en målsetting å automatisere
eller på andre måter fjerne slike arb id oppgaver. F r persona let Jig­
ger utviklingsmulighetene i å kvalifi ere eg for hel t nye arbeidsopp­
gaver mer enn å videreutvikle eg inn e n f r rammen av selve jobben.
Dette kan synes brutalt, men det må er kj nnes at det for vi s typer
arbeidsoppgaver kan være begrensede muligh ter for å gjør jobbene
mer kvalifiserte og mer interessante. Dette forhindrer selvsagt ikke at
svært mye kan gjøres for å bedre både fysisk og psykososialt arbeids­
miljø også i slike jobber.
Eksempel: Utvikling av kompetanse og arbeidsorganisering for ren­
holdere i Bergen kommune
Opplæring av r nhoIdere både i a rbeidsro to der, organ1 ering av ar­
beidet og kurm kap
har
m tekni ke hjelp m id ler, u lik g ul vbe l egg m . m .
m d ført høyere kompetan
e,
mer trivsel i a rbei d et og l a v r
hold - og ved l i kehold kostnader. Renholdsjobben er nepp
d rømmej bb gjennom disse t H takene, m en d n
r definitivt blitt b dre
sett både fra arbeidstaker- og arbeidsgiversiden.
50
r n­
n
blitt
Profesjonal isering - en vei til kompetansebasert makt?
Særlig inn nfor offentlig ekt r har mange arbeidstakergrupper for­
søkt å oppnå kompetans basert makt gjennom trategi r for å pro­
fe jonalisere bestemte oppgaver. Profesjonalisering inn bærer at en
yrkesgruppe, for eksempel ved au torisasjon, lisens, krav om en be­
stemt u tdanning el. l. , ikr r eg enerett til å utføre bestemte opp­
gaver. (For eksempel legers enerett til re eptskriving.)
Sentralt i pr fesjonsstrategier står som regel forsøk på å avgren e
et sett av oppgaver/aktiviteter s In bare kan u tøves av personer med
en bestemt formell kompetanse (sertifi ert opplæring/utdanning).
På noen områder har staten vedtatt lover som sikrer at best mte akti­
viteter eller bestemte stillinger bare kan u tøve av p rsonell med ærskilt u tdanning. På andre områder er det etablert praksis i forvalt­
ni.ngen at visse tilJing r bare kan bekles av personer m d n bestemt
u tdanning. For nye pl'ofesjon r må d t opprettes utdanningsinstitu­
sjoner eller spesielle linjer på eksisterende i nstitusjoner med en eks­
klusiv rett til å u tdann.e per onell med godkjent utdanning.
Profesjonsmonopolet på vis oppgaver/aktiviteter gjør at tilbu­
det av arbe:idskraft blir kraftig hmsnevret. Det kan derfor ppstå en
kun Ug maJ1gel på a rbeidskraft fordi mange jobber ikke kan be tt
av personell uten godkjent utdann.ing. For å opprettholde et gunstig
f rhold mellom tilbud og etter pørsel etter arbeidskraft forsøker pro­
fe jonene å hindre at andre grupper spiser seg inn p� det de oppfatter
som sitt territorium. En tOl" del a v triden mellom lljelpeplei re og
sykepleiere må for eksempel forstås innenfor en slik ramme, ettersom
det saklige grunnlaget for å nekte hjelpepleiere å utføre enkelte opp­
gaver synes svakt.
Enk lte profesjoner har ppnådd en meget sterk posisjon gjennom
direkt" påvirkning av tilbud og etterspørsel. Dette er blant annet til­
felle med legene. L geforeningen var st€1"kt delaktig i beslutningene
om på begynnelsen av 80-tallet ledet til en b grensning av utdan­
ning kapasiteten. Dette har direkte bidratt til den legemangel n man
har opplevd på slutten av BO-taUet. or staten som arbeidsgiv r had­
de det a ntagelig vært rasjon It å planlegge e n svak overprod uksjon
av leger for å sikre både laver leg lønninger og høyere l gedekning.
For legene har underdekning imidlertid vært en svært gunstig ord­
ning.
Profesjonsstrategier er også utbredt i privat sektor. Flere grupper
håndverkere har lovbestemt monopol på utførelsen av visse aktivite­
ter. Dette gjelder blant annet elektrikeres monopol på elektriske in­
stallasjoner og heismontørenes monopol på montasje og vedlikehold
51
av heiser. Revisorer og jurister har monopol på utførelsen av visse
oppgaver, og er ikke overraskende blant de best gasjerte yrkesgrup­
pene overhodet.
Profesjonsstrategier er tvetydige. Profesjonene fremstår i stor grad
med to ansikter. Det positive ansiktet består i at de er garantister for
at visse faglige standarder overholdes. Dette bidrar til å sikre kvali­
tetsnivået på de produkter og tjenester som tilbys. Men samtidig kan
profesjonsstrategier fremme snevre gruppeinteresser. Yrkesgruppe­
nes bestrebelser for å sikre monopol på bestemte oppgaver, kan føre
til dårligere kvalitet på tilbudene, høyere priser og lav effektivitet.
Det kan argumenteres for at deler av profesjonsstriden i helsevesenet
har hatt slike negative effekter (Fauske, 1991).
For å u nngå uheld ig forfølgelse av egeninteresse er det viktig at
profesjonene ikke mi b ru ker sine positive og oftest riktige argumen­
ter for betydning n a v kvalifi kasjoner og faglige standarder. Konkre­
te a k ti v i te ts anal yser vil i ma n g tilfeller vise at oppgaver det i dag
står strid om, ikke nød vend i gv i s må fordeles som i dag. Dette gjelder
for ek mpel forholdet mellom lege, sykepleier og hjelpepleier. Stri­
den arter seg i stor gra d som en kamp om klassifikasjoner. Det gjelder
å definere og klassifisere de omstridte oppgavene på en måte som
gjør at cl klart faller in neruor egen profesjons virksomhetsområde6.
Stridende p rofesjonsg rupperinger forsøker gjerne å fremheve sin
egen kompetanse amtidig som andre gruppers kompetanse under­
kj enn 5 på til t i d er u aklige måter.
Det cr li ten t vi l om at profesjonenes sterke fokusering på egen
umuwærlighet og deres strat gi r for å sikre seg monopol på utførelen av bestemte oppgaver på bekostning av hverandre har bidratt
sterkt til profesj nskonlliktene i offentlig sektor. I slike konflikter vil
publikum ofte oppfatte at profesjonene setter snevre egeninteresser
foran klientenes interesser. På sikt kan det undergrave legitimiteten
til store deler av offentlig virksomhet.
For fagforeninger som satser på profesjonsstrategier er det avgjø­
rende å sørge for en balanse mellom hensynet til å styrke egen makt
og innflytelse og hensynet til brukernes behov for gode tjenester. Dri-
6 Profesjoners def/ni joner og kla.Sifikasj ncr klln, ders m de oppn�r tatus som sanne, gi be­
tydelig uttelling. I sli,k strider vil det i mang til� Iler være um u lig " k r · en absolutt seierher­
re, fordi del rikti ge svaret i stor gr<1d bestemmes lI V hvordan problemet definE'r , og de stri­
dende partene vil svært ofte operere Illed svært ulike problemdefinis ( ncr. For en d iskllsjon av
d ku nnskaps teoretiske grunnlagsproblemene forbundel med slike konflikter, se Barnes,
j
1977; Law '& Lodge, t984.
52
ves politikken for å sikre egeninteressen for langt, kan profesjonen
miste anseelse i allmennheten, og dermed på lang sikt tape innflytel­
se. Dette kan skje ved at profesjonene fratas lovfestede privilegier (for
eksempel monopol på å utfør bestemte aktiviteter) eller ved at det
offentl ige overlater viktige sa m fu nns messige oppgaver til private
institusj ner/ foretak som benytter ufaglært personell.
3.3.3 Fagforeningens politikk og de tillitsvalgte må
ha bred oppslutning i b edriften
I alle bedrifter har ledelsen behov for å kommunisere med medarbei­
derne for å sikre oppslutning og engasjement i viktige saker. Kom­
munikasjon kan for eksempel gjøres skriftlig til den enkelte medar­
beider eller gjennom allmøter. Men det finnes en rekke saker hvor
dette ikke er egnede kommunikasjonsformer, fordi det kun skjer en
enveiskommunikasjon. Fagforeningene spiller i denne sammenheng
en nøkkelrolle i mange bedrifter. Fagforeningene fungerer som et
bindeledd mellom ledelse og ansatte, og kan sikre oppslutning og en
samlet opptreden blant medarbeiderne i viktige aker. Bedriftsledel­
sen behøver vanligvis en representativ forha ndlingspa rtner (mot­
part) for å diskutere seg frem til ord ni ng r om berører per onal poli­
tikk, arbeidsorganisasjon, opplæringstilbud, a rbe idst id er etc. Gjen­
nom slik kommunikasjon fanges signaler opp som øker sjan en for at
bedriften finner frem til ordninger som varer til de ansa tt 5 øn ker
og behov.
Der det ikke finnes fagorganiserte, finnes det derfor nesten alltid
ordninger m cl h usforeni nger eller ord ninger med tillit valgte fra de
enkelt avdelinger o.l. Men i slike bedrifter b lir de ansattes represen­
tanter ofte et talerør som markedsfører og elger ledel ens politikk
overfor de ansatte. Fordi slike for n jnger oft blir et Jlaleheng til be­
driftens ledelse, er det en risiko for at de mister troverdighet og opp­
slutning blant bedriftens medarbeidere. Da blir foreningen bortimot
verdiløs som partner for ledelsen.
Fagforeninger er mer interessante som samarbeidspartnere for le­
delsen dersom de har bred oppslutning blant bedriftens medarbei­
dere. Det gir makt og innflytelse å kunne støtte seg på et flertall av
bedriftens medarbeidere i sitt syn på bedriftens u tvikling og hvilke
områder som bør prioriteres når det gjelder investeringer og tiltak.
Dersom bedriftsledelsen overkjører fagforeningen j viktige saker,
53
kan det føre til alt fra lav motivasjon og tille m otstand til streik og
militante aksjoner. Slik motstand kan gjøre det vanskelig eller umulig
å gjenn m føre u tviklingstiJtak og forandringer j bedriften. En fag­
forening med sterke meninger og bred oppsluh1ing i bed riften vil
norma l t gjøre det vanskeli.gere for bedriftsledelsen å kjøl'
sitt
get
løp, men vil amtidig være en bedre s tø ttespi l ler for ledel en dersom
partene kommer frem til enigh t.
Tillitsvalgte i sterke og uavhengige fagforeninger er blal1t b d ri f­
tens viktigste ledere. De er ikk ledere i kraft av formell myndighet i
linjeorganisasjonen, men i kraft av si tt uformelle l derskap som be­
driftens eneste valgte ledere. De er ofte blant de mest respektert i
bedriften, med stor anseelse båd blant fagfOJ'eningsmed lemm r og
ho bedri ftsled Isen. Fagforeninger med like tillitsvalgte ka n sikre
bred oppslutning om ved tak og utviklingsprosjekter, fordi de opp­
fattes som garanti ter fo r
at be lutninger treffes i overensstemmelse
med medlemmenes ønsker og interess r. En fagforen ing med sterk
ppsluh1ing bHr derfor en meget intere ant samarbeidspartner for
bed ri ftens ledelse. En fagforening med svak opps l u tning er d rimot
lite i nteressant som samarbeids pa rtner. Det er lite aktuelt for ledelsen
å bluke mye tid på disku j ner og forhandlinger med representanter
for en fagforeni ng med vak i nn fl ytel se i bedriften. Ledelsen har liten
sikk rh t for at avtaler som sluttes med en slik forening vil skape
oppslutning eller ro blant medarbeide� ne i van keli ge saker.
Hva vil det si at en fagforening ha r sterk oppslutn ing, og hvordan
kan oppslutningen måles? Oppslut ningen kan b trakte fra flere syn­
svinkler:
1 . Organisa jonspros nten på bedriften. Hvor stor andel av ar­
beidstakerne på bedriften er orga nisert? Jo høyere organisasjonspro­
SeIl.t, dest
tørre oppsluhling om fagforen ingen .
2. Grad av tilsluh1ing til fagforeningens politikk blant dens med­
lemmer. Jo større enighet om hovedlinjene i fagforeningens arbeid,
desto stØlT oppslutning har den på bedriften.
3. Det generelle a ktivitetsnivået og engasjementet i bedriftspolitikk
og u tviklingspro jekter blaJl.t fagforeningsmedlemmene. Jo høyere
engasjemen t, desto større o ppslutning.
Maktgrunnlaget som en sterk ppslutning representerer, kan trues
på flere måter ute j b driftene. Synkende organisasjonsprosent, liten
opp lutning om poli tikken eller synkende aktivitetsnivå blant med­
lemmene, vil bety a t gruruuaget for innflytelse svikter.
,
'
54
Til litsvalgte fører en politikk med l iten oppslu t n in g
Tillitsvalgte som forsøk r å gjennomføre en politikk som flertallet el­
ler et betyd l ig mindretall av med lemmene er i m o t, risikerer en rekke
problemer:
- De tillitsvalgte kastes fra sine verv.
- Medlemmer melder seg ut av foreningen, enten fordi de mener seg
bedre tjent med å delta i andre foreninger, eller ved å inngå indivi­
duelle avtaler med bedriften.
- For ningen blir sårbar overfor forsøk på splittelse fra ledelsen. Til­
bud om spe ieUe betingelser for grupper av fa gforening n nl ed­
lemmer, kan føre til utm Iding fordi fagforening n bru' ak pterer
avtaler som gjelder for alle medarbeidere.
- Foreningen tas ikke alvorlig verken som motpart eller partner av
foretaksledelsen dersom den i realiteten ikke representerer sine
medlemmer, eller eventuelt bare en liten andel av dem.
De fær res te tillitsmelm etter seg i situa joner som fører til slike kriser
forholdet til medleml1'l.ene. Men vi ser i dag tenden er til at indivi­
dueJle hensyn / ønsker i økende gra d kommer i konflikt med fagfore­
ningenes stra teg i for å u tvikle løs ninger som gje lder alle. Et par ekem p le r :
Iridividuelle karrieremuligheter. Dyktige fa ga rbei d ere s m ønsk · r vi­
d r u tda nn i n g og kalTier messig fremga ng går til for n i n ger u ten f l'
LO fordi LO-foreningene ikke a ksep t erer ulikheter internt.
Arbeidstidsordninger. Deler av medlemsmassen ønsker andre ar­
beid tidsordninger emI LO og forbundene. Gen relt har LO stått bak
krav om korter- arb i dstid pr. dag. Lokalt står imid l e r tid ønsk r om
11.1 r blokk fr i tid terkt, det vil i a t fritiden samles opp g tas ut s m
fler h le frida ger . Men LO har forsøkt å de finere me t mulig faste
og l ik e arbeidstider for a lle, er d t blant mange medlemmer ønsker
om mer fle ksi b l e arbeidstider for letter å l s da gliglivets mange
ppgaver. For famili r hvor begge foreldrene er i a rbei d blir bril1ging / h n ting av barn til / fra barn h a ger, besøk i brulker og forret­
n inger etc. et puslespill hvor fleksibl al'beidstid r kan være til stor
hjelp (Karlsen, ]990). For mange ung i tabler'ng fasen ppfatte
fagbev egel en restriktive holdnblg til overtidsarbeid mer som et
hinder enn som en beskyttelse.
Disse ksemplen taler for a t fagforeningen e i fr mtiden må legge
mer v· kt på å inngå avtaler som gi r sp i llerom for ti lpa sni n ger for den
ellkelte og for u like grupper arbeidstakere j u. l ike livsfaser. De tillits-
j
55
valgt kan ikke bare ta snevert hensyn til med lemmenes bell v på
arbeidspla sen, m n må også utvikle ordni nger
m tar h nsyn til
medlemmenes totale behov i ammenheng med fa milie, fritid, vide­
reutd a nni n g, te.
Likegyl d ighet og manglende engas j ement
La ngt vanl igere og betyd lig mer problematisk enn u enighet om po­
li t ikk en er det a t de tillitsvalgte pplever a t med lem me ne er lunkn
og likegyldige i si tt forhold til foreningen. På for ningsnivå opplev
dette blant annet gjelU10m lav oppslutning om medlemsmøter g ak­
tiviteter u ten for arbeidstiden og problemer rn d ei finne kan d id a ter til
tillitsverv. lJå nasjonalt nivå r lav delta k Ise for ek em pel i urav­
stemninger over tariffoppgjør et symptom på den amme trenden
(58 % i 1990). Ov rior det te problemet føler d fl este tillitsva lgt seg
nokså maktesløse. Generelt
r det ut til at den beste må ten å øk
int ressen for fagfor ningsa rbeid består i tiltak om øk r de an attes
in ter s og engasjement i a J'beidet. Utvikling av mer int ressante
jobb 1', d eltakelse i u tvikling a rbeid g b slutningsprosesser som har
betydning for egen jobb i t uasjon, er ut ti l å lå posi t iv t u t for fagfore­
ningene. Større v kt på faglig og karrieremessig u tvikling i fagfore­
ningen
regi kan d rfor bidra til økt aktivitet blant medlemmene.
Fører de l okale foreni n ge n e for smal rekrutteringspolitikk?
Fagforeni ngene
tørreise og oppslutning i bedriften avhenger av
h vilken rekru tteri ngs stra tegi som følge . Rekrutteringsstrategien har
avgjørende betydnin,g for følgende tre spørsmål:
1. Hvilke personellgrupper forsøker fagforeningene å rekruttere
(hvem er målgruppen)?
2. Hvilken organisasjonsprosent kan oppnås i bedriften totalt (hvor
store er målgruppene)?
3. Hvilken organisasjonsprosent oppnås i praksis (hvor stor andel
av målgruppene blir rekruttert)?
Innenfor LO-fagforeninger i industrien har rekrutteringspolitikken
tradisjonelt vært forholdsvis smal. Man har i hovedsak rekruttert
personell fra de lavere organisatoriske nivåer. Det er ikke uvanlig at
fagarbeidere med yrkes- eller karrieremessige ambisjoner er blitt
tvunget ut av foreningene fordi de ikke har vært ønsket som med56
A) Rekrutteringsgrunnlag
i klassisk industribedrift
B) Rekrutteringsgrunnlag
i fremtidens industribedrift
� LOs rekrutteringsgrunnlag
æ! Tapt rekrutteringsgrunnlag pga. færre jobber
• Tapt rekrutteringsgrunnlag pga. oppkvalifisering av arbeidskraft (overgang til andre
lønnstakerorganisasjoner)
Figur 3 .4 LOs rekrutteringsgrunnlag i den klassiske industribedrift og frem­
tidens industribedrift gitt nåværende rekrutteringsstrategi.
lemmer, eller fordi tilbud om videreutdanning o.l. har vært bedre i
fagforbund utenfor LO.
I indu,strien kan slik hold ninger føre til at rekruttering g1'Unn­
laget for Las fagfor ninger blir mindre. Det ilm nevres på to måt r:
A u tomatiseringen av produ ksjon proses en gjør at foretakene ka n
fTell'l tille lik mange ek emplarer av det aktuelle pr dukt med be­
tydelig færre personer på fabrikkgulvet. år markedene ikke vokser
i takt, må anta l let produksjonsarbeid re nødv ndigvis reduseres.
Kravene til kompetanse øker fOf de medru'bciderne 'om fremdeles
d Har i den fysiske prod uksjon. Det forventes ingeniør- eller tekn i­
kerkompetanse også for pers nell � dj e fun ksjonene. Slikt per onell
har i lit n grad vært prioritert innen LO. D t har betydd at de har fått
bedre betu"\.g Iser både m ed hen yn til lønn, videreu tdanning g kar­
riere i nnenfor foren.inger utenfor LO.
Gitt en u forandret rekrutt ringspolitikk er m dlemsp tel'lsialet til
LO i ind ustrien dermed bUtt redusert fra a . 65 % av d.e ansatt til ca.
40-45 % av de a nsa tte i løpet av de si te 25 år (Schmidt, 1 989).
R sulta tet er a t LO-foreninger i enkelte bedrift r kan risikere å bli
ståend igjen med en medlcmsmas
ro d en iorh Id vi Liten grup­
.
pe lavt kvalifisert per onell. En l ik gm ppe har verken kompetan e­
basert makt eller oppsl u trungsbasel't makt. I tillegg kan LO-forel1in-
57
g ne mi te eller få redusert sin deltakelse i organer hvor representan­
tene velge av samtlige ansatte. Det gjelder for eksempel representan­
ter til bedri ftens tyre.
r økende grad blir LO-foreninger derfor en av fler lønnstaker­
organisasjoner på arbeidsplassene. LO-foreningene blir derfor tvWl­
get til å forholde seg til andre foreninger som en like selvfølgelig del
av bed riftspolitikken som forholdet til b driften ledelse. Etter vårt
yn bør man j regelen søke samarbeid fremfor konfrontasjon med an­
dre foreninger. Samarbeid med andre fagforeninger kan bidra til
størr innflytelse for den enk lte fagf Tening. J HeTe bedrifter har slikt
amarbeid fungert godt. Gjennom samordnete fr mstøt har ulik fag­
foreninger fått igj nnom målsettinger som neppe hadde vært opp­
l1å lige cl rsom den enkelte forening hadde forsøkt å arbeide alen .
F J n fagforeningsvennlig ledelse ilu'lebærer det oftest en for nk­
Ung av arbeidet å kunne forholde seg til flere foreninger sam. tidig,
isted ruor å føl"e separate samtaler med et titalls for kjellige forenin­
ger. For n fagforeningsfiendtlig ledelse er det eu stor fordel d.ers m
fagfor ningene er splittet, ettersom ledelsen med stort h ]l kan følge
en splitt og hersk-p litikk :i forhold. til ulike arbeid takerglupper. Sa­
marbeid mellom u like fagforeninger er derfor nda viktiger i for­
hold til en fagforenillgsfiendtlig ledelse.
Styrkeforhold t meUom foreningen er viktig for graden av gjen­
n mslag LO-foreningene kan forvente å oppnå. Fremdeles er LO den
sterkeste på de fleste arbeid pla ser, n"len med dagens rekruttering politikk vil dette forholdet neppe utvikle seg til LO-foreningenes for­
del (Fennefoss, 1 988).
Skal LO-foreningene snu denn trenden, er det trolig nødvendig å
endre både rekrutteringspolitikken og tariffpolitikken. Følgende en­
dringer i trategi bør blant annet vurderes:
Bør det opprettes en LO-forenil"lg på hv r b drift? år d et er flere
foreninger på en bedrift, for eksempel HK, NFATF, NEKF og F 11 s­
forbundet, kan d t gi økt lagkraft dersom det pprettes en forening
som samler alle. Bør en satse m r ffen ivt på rekruttering av grup­
per om i dag forsvinner til YS og NITO? Innenfor foreningen må det
i så fall vær rom for større forskjeller enn i dag når det gjelder posi­
sjon i bedriftens hierarki, arbeidsoppgaver og lønn.
Bør fagforeningene satse mer på kreddersydde yrkesfaglige til­
bud til ulike faggrupper? Yrkesfaglig bakgrunn er i de senere år blitt
tad ig viktigere som utgangspunkt for faglig organiseI·ing. Tilbud
om yrk sfaglig u tvikl ing blir desto viktigere dersom det satses på en
fagforening på hver arbeidsplass. Ska] slike foreninger holde sarn58
men, må de ulike yrkesgruppene få noe gjennomslag for særinteres­
ser og spesielle behov.
Bør fagforeningene vurdere endret prioritering mellom enkelt­
individets og kollektivets interesser? I så fall bør en legge økt vekt på
å utvikle avtaler om fleksible arbeidstider, videreutdanning, karriere­
planer etc., som kan tilfredsstille flere ulike grupper og det enkelte
individs særlige behov bedre enn det som er tilfellet i dag.
Slike ordninger finnes allerede i dag på enkelte bedrifter. Men skal
slike strategier oppnå gjennomslag i bredere skala vil det kreve en en
tilpasning av de sentrale forbundenes politikk. Det er mulig å tenke
seg flere modeller, for eksempel sentrale og mer yrkesorienterte for­
bund, eller seksjoner, på nasjonalt plan, mens det lokalt bare eksis­
terer en LO-fagforening7. På denne måten sikres enhetlig og sterk
opptreden lokalt, samtidig som de enkelte gruppers yrkesinteresser
(profesjonsinteresser) ivaretas gjennom sentrale forbund.
På den enkelte arbeidsplass innebærer samlende LO-foreninger
flere fordeler både for de fagorganiserte og bedriften sammenliknet
med en situasjon hvor det finnes ti-tjue fagforeninger:
- Fagforeningen organiserer en større del av de ansatte og kan der­
for sette større tyngde bak kravene.
- Det er mindre sjanse for at enkelte fagforeninger gjennom solo­
utspill stanser hele bedriften eller skaper konflikter internt, gjen­
nom særkrav som oppleves urimelige av andre grupper.
- Fordi det forhandles på vegne av flere grupper i bedriften, blir det
vanskeligere for bedriftsledelsen å spille ulike grupper ut mot hve­
randre i en splitt og hersk-politikk.
- Det blir raskere og enklere for ledelsen å gjennomføre forhand­
linger og organisere et løpende samarbeid fordi det blir færre fore­
ninger å forholde seg til.
- Fagforeningene disponerer en bredere og høyere kompetanse.
Dette gjør det lettere for fagforeningen å utvikle gjennomtenkte
alternativer til ledelsens mål, strategier og tiltak.
- Fagforeningene får tilgang til mer informasjon om planer, beslut­
ninger, utviklingstrekk i bedriften (fra flere grupper og avdelinger
7
Dette er ikke nytt i LOs historie. Ordninger av denne type ble praktisert allerede på 19S0-tallet.
Den gangen var det imidlertid lettere ettersom antallet grupper og forskjellene mellom dem
vilr betydelig mind re enn i dag.
59
i bedriften) og vil derfor ha et bedre grunnlag for utforming av sin
politikk.
I offentlig sektor har Norsk Kommuneforbund (NKF) allerede prakti­
sert en bred re rekrutt ri ngspolitikk enn det som er vanlig i privat
sektor. Fra et re.krutteringssynspmt kt har det vært en suksess. NKF er
det forbwldet llmen LO som vIDner flest nye medlemmer ved inn­
gangen tiI 90-tallet. Men med en sammensatt medlemsmasse skal fo­
reningen tilfredsstille ulike grupper med til dels svært forskjellige
målsettinger og interesser. Utfordringen er å løse disse innenfor ram­
m n av en for n ing u ten at noen gruppe blir overkjørt eller ignoreres.
Det betyr i å fa l l a vskalling til fagforeninger utenfor LO som satser
maksi m a l t på interessene til den enkelte smågruppe. Det er derfor
grenser for hvilke ulikheter det er mulig å leve med internt i en fore­
ning uten at kompromissene blir for mange og misnøyen for stor hos
grupper som føler sine interesser svakt ivaretatt. Foreninger som er
sammensatt av bredere grupper må forsøke å forene fordelene ved å
være stor med en differensiert politikk som gjør det mulig å ivareta
særinteressene til mindre undergrupper.
Eksempel: Utarbeidelse av alternativt budsjett for Bergen kommune
AdnlinistTa- jonen bud jet tforslag fOr 1989 il1J1eholdt en rekke forslag
til ned kjæringer i Bergen kommune. NKF mente at nedskjæringene
rammet bAd svake grupper g de ansa tte p en måte som kunne ært
unngått. Istedenfor bare å klage pti nedskjæringene og d r tter krev
kstrabeviJgninger, utform t KF et forslag til alternativt budsjett d t
it i et budsj ti m·d amme totalramme, men med a l ternativ for lag
tte
tiJ inn paring r. På tro s av motstand fra admini trasjonen ført
ut 'piJl t m d tøtt fra sentrale politikere til en Tekke omprioriterin­
g r. Dett var bare mulig ford i NKF hadde 111 d lemmer 1)1 d gode
kvalifikasjoner i budsjettering (utdann ing i konomi og regn kap).
Den brede rekru ttel'ingspolitikken hadd bidratl l i l å tyrk fagfor ­
ningens kompetanse.
.
60
Arbeidsorganisasj on og kvalifikasjonsstruktur har betydelige
konsekvenser for rekrutteringskraften
Fagfore n i n ge n es re k rut teri n gskraft avhenger i stor grad av hvordan
a rbeid et organisere og fordele i bedriften. Utvikling og forandring
a v arbe id so rg a ni asjonen gir en rekke muligheter både for å vinne og
tape medlemmer. Fagforeningene kan for eksempel påvirke forde­
lingen og organiseringen av arbeidsoppgaver på en måte som mot­
virker trenden til at LOs rekrutteringsgru nnlag redu er s.
Ved arbeidsorganisatorisk endring er det sjelden selvsagt hvordan
den nye arbeidsfordelingen skal berøre ulike grupper i bedriften. Det
finnes vanligvis en rekke ulike lø runger om a l le kan gi tilfredsstil­
lende resultater for bedriftens konkurransekra ft. Dersom det ynes
opplagt for alle at det bare finnes en løsning, er dette ofte mer et re­
sultat av begrenset perspektiv og fastlåste tenkemåter, enn at det reelt
ikke finnes konkurransedyktige alternativer. I nnenfor rammen av
det teknisk-økonomisk mulige utspilles tre viktige prosesser som på­
virker de løsninger som blir valgt og utviklet. En hovedsakelig be­
driftspolitisk prosess, hvor forskjellige fagforeninger og grupper av
ansatte vil forsøke å styrke sin rolle. Videre en hovedsakelig teknisk
prosess for å definere problemstillinger og formulere forslag til løs­
ninger. Denne prosessen er selvsagt påvirket av politiske motiver,
men handler først og fremst om medarbeidernes oppfatninger om
hva som er gode tekniske og organisatoriske løsninger. Til slutt en
hovedsakelig arbeids organisatorisk prosess for å forbedre rutiner,
fordele arbeidsoppgaver og utvikle medarbeidernes kompetanse.
Denne prosessen er sterkt preget av hvilke ledelses- og organisasjons­
filosofier som dominerer i bedriften.
Arbeidet med å utarbeide nye organisatoriske løsninger er derfor
en sammensatt konstruksjonsprosess som blander elementer av poli­
tikk med kunnskaper og ideologier innenfor teknikk, økonomi, ar­
beidsorganisasjon etc.
I den politiske prosessen er det særlig forholdet mellom fire grup­
per s In avgjør hvem om blir v i n n ere og tapere i slike situasjoner.
Fagforeningen selv, konkurrerende fagforeninger, bedriftens ledelse
og eksperter i te k nolog i og arbeidsorganisasjon . Utfallet bestemmes
av d mål og strategier og den makt og politi ke kløkt de ulike grup­
pene disponerer. Spillerommet for ulike l ø sn i nger er oftest betydelig
større enn noen gruppe i bedriften selv forestiller seg, fordi de har en
tendens til å ta hovedstrukturen i de eksisterende løsningene for gitt.
61
Organisatoriske
løsninger
Figur 3 .5 Utvikling av nye organisatoriske løsninger som politisk, teknisk og
organisatorisk prosess.
Arbeidsorga nisa torisk u tvikling og forand ri.ng kj r i de He te be­
drifter kontinuerlig. De fleste endringer er imidlertid små og b rører
sj Id n den grunnleggende al'bt!idsfordeling mellom ulike fagfOl"e­
ningers medlemmer. Fundamenta le endringer skjer d rfOl' gradvi
og over tid, eller i unntaks i tua i ner hvor større og mer omfattende
endringer kan vær aktu He. Størr endringer er som reg l aktuelle
62
ved innføring av nye produ kter og ny produksjons tekn logi. Da vil
det oft være n ødve n dig o g fornu ftig med betydelige forand rin ger i
de arbeidsoppgaver om skal utføre . Noen oppgaver for vinn r
helt, andre forandres g helt nye kommer til.
Nyorientering i bedriftens tenkemåte når det gjelder ledelse,
organisasjon og styring kan føre til store endringer. Dette forekom­
mer oftest ved skifte av ledelse, ammenslåinger, når b d riftens mar­
keder gjennomgår dramati ke endringer, eller når bedriftens økono­
mi og konkml'Gmsekraft blir så svak at driften er t ru e t . I offentlig sek­
tor ka n tilsvar nde nyorjentering komme som følge av forand ringer i
lover og forskrift r og ved større politi ske endringer.
Gode tider overflødiggjør ikke fagforeningen
Opp gjennom årene har det vært en rekke eksempler på bedrifter
hvor de ansatte «ikke har hatt behov for fagforeninger». Denne stra­
tegien har ofte fungert bra i gode tider hvor frynsegoder og lønninger
deles ut med raus hånd av en myk bedriftsledelse. Men når bedriften
kommer i vansker, nye eiere overtar eller det skjer andre vesentlige
endringer i bedriftens strategi eller rammebetingelser, har det vist
seg at de ansatte har stått meget svakt. Norsk Data r et god t eksem­
pel på dette. På midten av BO-tallet hadde iler ledende LO-tilli tsvalg­
te et tvetydig forhold til Norsk Data.. U tsa g n av følgende type var
ikke uvanlig:
«Jeg forstår at det ikke er noen fagforeninger hos Norsk Data, et­
tersom de ansatte har oppnådd alle de rettigheter og mål som fag­
bevegelsen kjemper for uten å være organisert» (ledende LO-til­
litsvalgt) .
Men da vanskelighetene inntraff for Norsk Data på slutten av BO-tal­
let dukket det raskt opp en rekke fagforeninger. I vanskelige tider vil
det være lettere for en presset foretaksledelse å tvinge igjennom upo­
pulære tiltak når det ikke finnes fagforeninger. Uten fagforeninger
mangler et apparat som kan utforme gjennomtenkte alternativer og
samle de ansatte til organisert motstand mot bedriftsledelsens vei ut
av problemene. I spørsmålet om hvem som skal bære byrdene, vil
taperne med større sannsynlighet være de ansatte.
63
Heller ikke aksjekjøp eller andre former for ansattes eierskap av
bedriften overflødiggjør fagforeninger. Slikt eierskap bør heller be­
traktes som et ekstra middel til makt og innflytelse, enn som et alter­
nativ til å organisere seg.
3.3.4 Medeierskap i bedriften
Oppkjøp a
eierandeler kan være n tra tegi for økt innflytelse for de
a nsatte. Fagforeningen bør i de flest
til feller forholde seg p osi t ive til
a t Ol d L emmer kjøper opp aksjer i egen bedrift, ettersom dette indi­
rekte kan øke fagforeningens i nnflytelse. Foru t etn ingen er a t fa g fo­
reningen som kollektiv kan bidra til at medlemmer med aksj r am­
ordn r
in
ppo'ed n i forbindelse med a ksjonær amlinger, beslut­
ninger i s tyret te. Aksjeeierskap kan blant annet gi følg en d e ford
l
r
s tt med fa gfor n ingens øyne:
- Aksjeei rskap ka n gi større . in n flytelse på strategisk n j vå . f nn flytel­
sen kan dels u tøves i a ksjonærfor a mlinger
g d Is i
tyret. På
styren ivå kan fagfor Iling r presentanter oppnå rent flertall gjen­
n m kombinasjonen av styrem d l emmer valgt av d
an
a .t te og av
a k jonærene.
A ksjeei rskap øk r jallsen for at fagforeningens medlemmer an­
legger et lang jktig perspektiv på bedriftens strategi. O
rer for ek emp l langsiktig lønnsomhet høyer
vekst og korter
a rbeidstid på
ko rt
pri rit -
!Ul kraftig lønns­
sikt.
- Aksjeeierskap kan fungere som en form for overskuddsdeling.
Gjennom utbytte får fagforeningsmedlemmene del i bedriftens
overskudd.
- Ak je ier ka p ho
de ansatte ka n være en beskyttelse In t fiend t­
lige oppkjøp. De ansatte kan gj nn Dl sine aksjeposter vanskelig­
gjøre og blokkel'e oppkjøp om gjøres for å sl a kte bedriften. I be te
fa l l kan man dermed u n ngå a t lønnsomme bedrifter, ell r b d l'iIt r
fremtidsutsik ter legge ned, l i k om f.ek . i tilfell t
med god
Vikulg-Askim.
- Aksjeoppkjøp fra de an aUe kan i enkel t
situasjoner vær det
n. Dette gjelder
eneste a l ternativet til nedl ggelse av arbeidspla
særlig for kris rammede bedrifter hvor det i kk
er m u l ig å finne
nye eiere om er in teressert i fortsa tt d rift. (0n k om
64
å
redde a )'-
beidsplassene var f.eks. hovedmotivet for ansattes kjøp av Kongs­
berg Automotive AS. (Se kapittel 1 i bind 4.)
Men aksjeeierskap er ikke uproblematisk sett fra fagforeningens syn­
svinkel. Dersom eierskap blant de ansatte skal tjene som en støtte for
fagforeningens arbeid, bør blant annet følgende betingelser være til
stede:
- Alle foreningsmedlemmer må få tilbud om aksjekjøp, også nyan­
satte. Det kan ikke aksepteres at slike tilbud blir et frynsegode som
bare et fåtall i fagforeningen får nyte godt av.
- Det må arbeides for at alle medlemmene utnytter muligheten for
aksjekjøp. Dermed unngås at det oppstår store konflikter mellom
dem som eier og dem som ikke eier aksjer. Dersom det er stor
spredning av eierandeler, kan det være riktig at fagforeningen for­
søker å få alle som har aksjer til å selge ut sine poster.
- Fagforeningen bør ta initiativ til en felles strategi på generalfor­
samlinger og i styret, bygd på en langsiktig politikk for dispone­
ring av overskudd og investeringer. Fagforeningen bør forsøke å
forhindre at fagforeningsmedlemmer blant aksjeeierne lar seg sty­
re av kortsiktige fristelser til å tappe bedriften for ressurser.
- Det bør tas en politisk beslutning i fagforeningen om at ingen for­
skjellsbehandling av medarbeidere med utgangspunkt i aksjeeier­
skap skal tolereres. Dette gjelder naturligvis ubetinget i fagfore­
ningen og medlemmer imellom. I tillegg bør det inngås en avtale
med bedriften som sikrer at også ledelsen praktiserer likebehand­
ling.
Det er viktig å være klar over at innflytelsen som aksjeeierskapet gir
kan smuldre vekk dersom bedriften i lengre tid går med underskudd.
Ved nedskriving av aksjekapitalen og refinansiering av bedriften,
ved emisjoner for å skaffe ny kapital, kan de ansattes aksjeposter bli
ubetydelige andeler av den samlede aksjekapital. Da kan det være
fordelaktig å ha en fagforening i ryggen.
På tross av aksjeeierskap er det viktig å beholde fagforeningen for
å organisere de ansattes interesser ved deltakelse i utviklingsprosjek­
ter, utvikling av bedre arbeidsmiljø og utvidede velferdsordninger,
tarifforhandlinger etc. Fagforeningen vil uansett ha viktige oppgaver
med å sikre de ansattes interesser i den løpende drift og på lokalt plan
i bedriften. Aksjeeierskapet gir ingen direkte og løpende innflytelse i
65
slike saker. Som aksjeeiere kan de ansatte primært øve innflytelse på
strategisk nivå gjennom generalforsamlinger i selskapet og økt styre­
representasjon.
Noen faremomenter ved klubbmedlemmers aksjeoppkjøp
Oppkjøp av· aksjer blant fagforeningens medlemmer kan skape n rek­
ke konflikter som
vekker fagforeningens maktg1'urullag:
1. LImighet om disponering nv overskuddet. Ved ujevn fordeling a v
aksjeposter bl a n t fa gfo reningens medlemm r kan det opp tå kon fl i k t
om hvordan et overskudd skal fordeles. Hvor stor andel skal f rdeles
til aksjonærene og hvor stor andel skal las ut i lønn?
2. Aksjeutbytte som skjl/lt 1Ø"/l11 tillegg 'Ved lønns/'egl/lerhzge1'. A ksjeut­
bytte vil fu ngere som et ek tra lønnstillegg for dem om e ieJ a ksjer.
Særlig under lømlsloven vill a ksjeeie rsk a p kunnet .gi bet ydelig u ttel­
ling fordi det vLUe vært en I vlig lønnsøkning. Ansatt ut 11 aksjer
hadde bare måttet aks�pteJ"e lønnsloven. Det ville kunne oppleve
som at arbeidskamerateJ" tar ut deres v rd isk a ping som aksjeutby tte
fordi overskuddet øker som følge av lønnsloven.
3. Forskjellsbehandling av aksjeeiere og klubbmedlemmer uten aksjer. Ved
oppsigelser, forfremmelser, etc. kan man risikere fordeler for de med­
arbeidere som har aksjeposter.
4. Gruppedannelse og splittelse på grunnlag av eierskap. De ulike inter­
essene som kan oppstå mellom eiere og ikke-eiere av aksjer, kan splitte
fagforeningen.
"
3 . 4 Ekstern t lnaktgrunn l ag
3.4.1 Bruk av politiske kanaler
Politikerne fatter en rekke beslu tninger som direkte eller indirekte
har konsekvenser for fagforeninger båd i offentlig og privat sektor.
Det dreier seg for ek mpel om følgend beslutninger:
- Direkte støtte til bedrifter eller bransjer (f.eks. støtten til skipsverft
og til jordbruk og fiske).
- Bruk av lovgivningen for å gripe inn i viktige næringsinteressers
66
beslutninger. Konsesjonslovgivningen kan hindre oppkjøp av be­
drifter, ved å stille bestemte krav til oppkjøperne.
- Utbygging eller nedskjæring av bevilgninger til offentlige institu­
sjoner og velferdstilbud.
Påvirkning av politikernes beslutninger er derfor en mulig vei til inn­
flytelse i viktige saker for fagbevegelsen. Mobilisering av politiske
krefter for å nå viktige politiske mål har også lange tradisjoner i norsk
fagbevegelse. Men også bedriftenes ledelse har gitt slike metoder høy
prioritet. I saker som gjelder nedleggelse av bedrifter eller offentlige
institusjoner ser man derfor ofte at partene står sammen i å legge
press på staten og politikerne. Slike virkemidler gir ofte resultater
dersom man kan vise til bredere samfunnsmessige hensyn. Det er for
eksempel mulig ved stenging av sykehusavdelinger eller nedleggelse
av hjørnesteinsbedrifter i små lokalsamfunn.
For å utnytte politikkens maktmidler bedre har NKF (Norsk Kom­
muneforbund) og NEKF (Norsk Elektriker- og Kraftstasjonsforbund)
etablert faste samarbeidskanaler med Arbeiderpartiet for å vinne inn­
flytelse for eksempel i fylkes- og kommunepolitikken. Mange tillits­
valgte rapporterer om gode erfaringer med dette samarbeidet. Men
det fremheves også at samarbeid med andre partier fra sak til sak kan
være nyttig. Samarbeidsavtalen med Arbeiderpartiet bør derfor ikke
være til hinder for samarbeid også med andre partier dersom det tje­
ner fagforeningenes interesser. Apenhet til å inngå skiftende taktiske
allianser med andre partier eller interessegrupper (for eksempel mil­
jøbevegelsen), bør betraktes som et supplement til det faglig-politiske
samarbeidet.
Eksempel: Samarbeidsavtalen mellom Arbeiderpartiet (DNA), NKF
og NEKF
Det opprettes i hver kommune/ fylkeskommune et samarbeidsorgan
bestående av tre representanter fra den politiske og tre representanter
fra den faglige side. Partiets representanter bør være sentrale politi­
kere, for eksempel ordfører eller gruppeleder. Fagforeningsmedlem­
menes representanter må være DNA-medlemmer. I samarbeidsavta­
len er det fastslått en rekke fagforeningspolitiske målsettinger som
DNA skal fremme i de politiske organer. Det gjelder for eksempel krav
til medvirkning, kompetanseutvikling, arbeidsorganisasjon, arbeids-
67
miljø og ikke-bruk av kontrakter. Når partiet drøfter saker som be­
rør r pers_onalpolitiske spørsmål, skal d personellgrupp r og fagfor
ninger m er berørt i nviteres til å delta i saksforber del ene (Jfr. Sa­
KF og NEKF, in ngå tt
marbeid avtale mellom Arbeiderpartiet,
23.08.1988. U tleveres ved henvendels til N orsk Kommul1 forbu nd.)
-
På: tross av a t den politiske kanal fortsatt gir innflytelse muligheter,
bør fagbevegelsen forberede seg på at denne veien til innflytelse vil
kunne min ke i betyd ning i de nærm ste åren . Følgende bidrar til
dette:
Størr deler av vår na jonale se1vråd r tt begrenses gjennom inter­
nasjonale avta ler. D t betyr at bruk av ubsidier, k nsesjonslovgiv­
ning etc. blir vansk 'tigere å b nytte u ten at Norge blir utsatt for int r­
nasjonale san k joner. Dette peker i r ming av m ind r pillerom for
statlig engasjement j næringspolitikken. Politikerne demon trerer i
stadig fJer aker sin avmakt, for k empel i forhold til ledighet, ren­
tepol itikk, kapitalkonsentrasjon, miljøpoUtikk. S 111 k nsekvel1 blir
også fagforeningenes gjennomslagskraft ved hjelp av nasj nal lobby­
virks mh t i slik saker vesentlig mind re.
Tilsynelatend øker gapet mellom ulø te oppgaver g det ffent­
hges evne til å lø 'e dem. Dett gjør at politikere uavhengig av partitil­
hørigh t trolig vil stille trenger effektivitetskrav til både private og
offentlige virk omb. ter. Forutsetningen for støtte fra politikern blir
at fagforeningen kan dokumentere vilje og evne til å bidra til pro­
duktivitet kning.
Dette betyr avgj rt ikke a t politikken helt mi ter sin betydning. For
ksempel vil gjennomslag blant politike.rn bety my for å forhindre
ideologisk begrunnede nedskjæringer eller omorga ni ringer i of­
fentlig sektor. På den annen side vil ideologisk begrunnet motstand
mot en krHisk vurdering av ffektivit ten i offentlig sektor nepp væ­
re i fagforeningene int res e. Reak j nene fra enkelt fagforeninger
på for eksempel forslag om statsak jeselskap, vurd ringer av pro­
duktivit t n i koleverket etc. har delvis vært preget av en id logisk
avvisning. Skal fagforeningen på lang sikt få gj nnomslag og å hos
v nnligsinn d politikere, bør d trolig møte slike sa k r med stor viJ­
j til selvran akelse og ksperimentering. Går fagforeningene i ba k­
lås, kan de bli påtvunget lø 'ninger av politik rne som uan ett ikke er
i der s in teres. .
68
3.4.2 Bruk av media
Media (aviser, radio, TV) kan av flere grunner være en viktig kanal
for innflytelse, som fagforeningene bør vurdere å benytte. Det er s­
ærlig to forhold som gjør bruk av media interessant for fagforeninge­
ne.
For det første s pill er mect ia en avgjør nde rolle i å sette den p li­
tiske dagsorden, det vil si i å definer hv ilke saker som er viktige, og
som politikere og be lurning fattere derfor bør pri riter . Et ksem­
pel på dette er d batten om hjerteopera j ner om har rast i aviser og
kringkasting det mest av 1980-tal let. Skulle vi tro avisene, har Norge
et meget dårlig tilbud. Men sammenlikner vi Norge med andr ind u­
striland, er det bare ett land som gjenn om fø rer flere slike operasj ner
pr. innbygger nn Norge. Sa klig sett kan det tenkes at investeringen
i hjerteopera joner kunne gitt b tydelig mer helse for pengene, d er
011:1 de var blitt brukt på andre områd r. Men på grunn av d.en poli­
tiske b tydning a ken har få tt, er økte bevilgninger blitt en merk sak
for flere po l i tiske partier. Det samme kan til en vis grad sies om det
såkalte eldl"€opprøret vin teren 1 989 - 90 . Stor oppmerksomhet i media
førte ganske raskt til k h'abevilgninger i m il liard klassen.
M a nge fagforeninger ha r vært flinke til å u tnytte m dia for å frem­
me egne mål etl in ger. En rekke ffentlige insti tusj n r har fått eks­
trabevilgninger etter a t adminis trasjon, fa gforen i ng og klienter i fel­
lesskap har satt saken p dags rden ; pre sen (for ek emp l gje1U10m
trus el om nedleggelse av sykehusavdelinger, stenging av ungdoms­
klubber etc.).
For det andre s pi ller m ctia en v iktig rol l i mange firmaer og insti­
tusjoners profilering og mark dsføring. Bruk av med ja, el ler truss l
om bruk av mect ia, kan derfor vær et pressmiddel fagfor -'nu1gene
bruker overfor sin ledelse. For eksempel kan avsløringer av farlig ar­
beidsmiljø, forurensing og tvilsomme produkter bety merkbare tap
for bedriften. Resultatet av slike offentliggjøringer kan være at be­
driften taper anseelse og dermed salg i markedet.
Bruk av media kan imidlertid være en farlig strategi for fagfore­
Ilingen . l konflikt r i det offentlige risikerer d an a tle å bli u tp k t
som syndern de�rsom streiken gå r u tover us kyldig tredjepart. I kon­
flikter hvOl" det kapes d.å rl ig reklam f r gen arbeid giver gj 1U10m
aktiv bru k av m dia, kan bedrift n tape mark d al1deler g dermed
tvinges til å innskrenke driften.
-
69
3.5 Virkemidler
3.5.1 Deltakelse i viktige beslutningsprosesser
En avgjørende forutsetning for å øve innflytelse er å være til stede der
strategiske beslutninger forberedes og fattes. Den andre forutsetnin­
gen er at de sentrale tillitsvalgte prioriterer sin tid til å påvirke be­
slutningsregler og strategiske beslutninger, og trekker seg mest mu­
lig ut av det daglige brannslukkingsarbeid. Bare gjennom en vellyk­
ket delegering av løpende oppgaver kan de sentrale tillitsvalgte få
tilstrekkelig tid til å ivareta strategiske oppgaver. Målet må være at
den daglige beslutningsprosess ivaretas av fagforeningsmedlem­
mene i kraft av sin plass i linjeorganisasjonen. Akutte problemer på
avdelingsnivå bør håndteres av lokale gruppetillitsmenn.
Det er særlig to typer fora hvor det forberedes eller tas beslutnin­
ger som gjør det viktig fOr fagforeningen å være til stede.
For det første bør fagforeningen være til stede i de fora som utfor­
mer, formulerer og fatter overgripende strategiske beslutninger. Det­
te skjer i de fleste bedrifter i ledergruppernøter og styrer. Av disse er
ledergruppen som regel klart viktigst. Dels har den daglige ledelse i
praksis store fullmakter til å ta omfattende beslutninger uten å kalle
inn styret. Dels fungerer styret ofte passivt og strør sand på ledelsens
forslag til vedtak heller enn selv å gripe aktivt inn i bedriftens strate­
gier. Derfor vil deltakelse i bedriftens ledergruppe som regel bety ad­
gang til et organ med langt større faktisk innflytelse enn det deltakel­
se i styret gir. Mens ansattes representasjon i styret er si kret gjennom
aksjeloven, har de ansatte ingen rett til represen tasjon i led _rgrup­
pen. Dette praktiseres i dag i svært få bedrifter ( e eksemplet K ngs­
berg Automotive, bind 4, kapittel 1).
For det andre er det viktig for tillitsvalgte og vanlige klubbmed­
lemer å delta aktivt som medarbeidere (gjerne prosjektledere) i be­
tydningsfulle utviklingsprosjekter i bedriften. Det er særlig prosjek­
ter som påvirker bedriftens rutiner, arbeidsfordeling og organisasjon
som er viktige sett med fagforeningenes øyne. Dette er nettopp pro­
sjekter som ofte etablerer regler og prinsipper for avgjørelser som
sterkt kan komme til å påvirke dagliglivets mange beslutninger, og
dermed også fagforeningsmedlemmenes hverdag. Produktutvikling
og forsknings- og utviklingsprosjekter er i denne sammenheng ikke
spesielt viktige. Ikke alle utviklingsprosjekter er like interessante.
70
Faste organer
(Strategiske
enkeltbeslutninger)
*
*
*
Styre
Ledergruppe
Andre faste organer
(avdelingsmøter,
AMU, BU)
Midlertidlige organer
(Fastlegging av n ye
beslutningsregler)
•
•
•
Prosjekter
Konferanser
Møter for
spesielle saker
Figur 3 . 6 To typer organer hvor strategiske beslutninger fattes eller vilkårfor
beslutninger formes.
Det er viktig å være klar over a t deltakelse i seg selv i kke er noen
garanti for innflytels . Å delta i selve møtet hvor beslutninger tas, er
ikke nødvendigvis en sikker måte å oppnå makt og innflytelse. Bare
dersom tillitsvalgte tilstedeværelse bidrar til at enkelte beslutning r
blir annerledes enn det de ellers ville blitt, kan det hevdes at de til­
lit valgte har utøvd reell innflytel e. Med jevne mellomrom bør de
tillit valgt spørre seg om deres delta keI e fakti k har påvirket be­
slutningens gang. Der om ingen beslutninger er blitt ann rledes om
følge av tillitsvalgtes tilstedeværelse, fungerer deltakelse i beste fall
som informasjon. Fagforeningen blir bed re ori ntert om be lutninger
og bakgrunnen for dem. Dette kan j seg selv være verdifullt, sid n
slik informasjon både kan forhindre unødvendige misforståelser og
danne utgang punkt for bruk av andre maktmid ler, som for eksem­
pel arbeid nedleggels . { verste fall kan fagforeningene gjennom del­
takelse komme til å tap makt og innflytelse. Dett er særlig farlig
dersom deltakelsen skjer under følgende betingelser:
- De grunnleggende strategier og prosjektideer er utarbeidet før de
tillitsvalgte dras inn i diskusjonene.
Problemstillingene er allerede videreutviklet og f.eks. formulert i
prosjektplaner før fagforeningsrepresentantene får delta i proses­
sen.
- De tillitsvalgte mangler elementær innsikt og erfaring i forhold til
de beslutninger som skal treffes.
Påstanden om at deltakelse ikke nødvendigvis gir innflytelse, gjelder
også dersom den til litsvalgte skulle ha formell beslutningsmyndig71
het. Dette vises for eksempel av erfaringene tillitsvalgte har høstet
som medlemmer i bedriftens styre. Som styremedlemmer har tillits­
valgte beslutningsmyndighet gjennom sin stemmerett. Men bare yt­
terst sjelden har denne rettigheten betydd konkret innflytelse over
viktige beslutninger. I avgjørende saker er de ansattes representanter
som regel blitt stående alene. For øvrig begrenses innflytelsen av sty­
rets generelt passive rolle i forhold til bedriftens strategi og daglige
ledelse.
Ved deltakelse i ledergruppen har den tillitsvalgte ingen formell
beslutningsmyndighet. Ofte tas det ikke engang beslutninger i slike
organer. Ledergruppen fungerer i mange bedrifter mer som arena for
strategiske diskusjoner og utvikling av beslutningsgrunnlaget enn
som beslutningsorganer. Beslutningene tas utenfor gruppen av dem
med formell myndighet. Likevel kan deltakelse i dette organet bety
en betydelig sterkere faktisk innflytelse over beslutningene enn den
makten som den lovfestede stemmeretten i styret gir. De tillitsvalgte
oppnår innflytelse ved å påvirke premissene for beslutningene. Dels
påvirker man dermed den store mengden beslutninger som aldri tas
opp i styret; dels påvirker man de overordnede beslutninger som sty­
ret likevel bare strør sand på; dels påvirker man selve valget av pro­
blemstillinger som overhodet blir tatt opp til diskusjon. Det er viktig
å ha mulighet til å være med å sette dagsorden for de strategiske dis­
kusjoner som føres i bedriften.
Fra deltakelse i formelle og partssammensatte organer til
deltakelse i den løpende beslutningsprosess
Deltakelse i beslutningsprose.,,>ser skjer mest effektivt dersom delta­
kelsen skjer i l i n jeorga ni sasjone ns va nl ige organer eller i eventuelle
prosjek tgrupp er Skal i nn flytel en ut ve utenfor denne sammen­
hengen, for eksempel i bedriftens styre, i bedriftsutvalget eller i regu­
lære forhandlinger, betyr det blant annet at:
.
- Beslutningene tar lengre tid.
- Den reelle innflytelse reduseres, fordi forutsetningene som regel er
lagt i linjeorganisasjonens organer (eventuelt i prosjektgruppen) .
- Beslutningene sentraliseres, og dermed bryter man med prinsip­
pet om at beslutninger helst bør treffes på lavest mulig nivå, av
dem som står nærmest problemene.
72
- Beslutningene ofte vil bli dårlige, fordi bedriftspolitiske organer
mangler nødvendig kompetanse til å vurdere dem.
Dette strider på flere punkter mot både bedriftenes og fagforenin­
genes interesser.
Kravene til raske beslutninger om produktutvikling, markeds­
fremstøt og teknisk-organisatoriske forandringer, gjør at mange be­
drifter vanskelig kan leve med beslutningsprosesser hvor forhand­
linger og omstendelige formelle prosedyrer fra lov- og avtaleverket
benyttes i enhver sammenheng. Kongsberg Automative AS har for
eksempel nedlagt bedriftsutvalget for å spare tid i beslutningspro­
sessen. Fagforeningen er fornøyd fordi den som kompensasjon har
fått fast representasjon i alle lederfora og i tillegg er blitt tildelt en
ekstra plass i bedriftens styre.
Fagforeningene har til nå ikke oppnådd tilfredsstillende resultater
gjennom den formelle lov- og avtaleveien. Den bør derfor i tillegg
arbeide for ordninger som sikrer tillitsvalgte og medlemmer mer di­
rekte innflytelse i bedriftens ordinære beslutningsprosesser. Delta­
kelse i bedriftens ledergruppe og i viktige prosjekter kan for dette
formålet være bedre egnet enn de tradisjonelle metodene for innfly­
telse.
3.5.2 Streik og aksj oner
Streik og aksjoner blir av mange sett på som fagforeningenes ster­
keste maktmiddel. Dette er bare delvis riktig. Det er ikke nødvendig­
vis streiken eller gå sakte-aksjonen i seg selv, men oftere trusselen om
den, som er et maktmiddel. Trusselen er et maktmiddel dersom be­
driften risikerer tap av viktige kontrakter, får dårlig rykte i markedet
eller store økonomiske tap som følge av aksjonene. Trusselen om aks­
joner kan i slike situasjoner øke sjansen for at bedriften gir etter for
viktige fagforeningskrav.
Dersom ledelsen ikke gir etter for streik eller trusler om streik, kan
det bety at streik ikke er noe reelt maktmiddel, for eksempel fordi
driften går med underskudd eller fordi ledelsen raskt kan flytte pro­
duksjonen til andre fabrikker. I så fall kan streiken for eksempel gi
ledelsen et påskudd til å fremskynde en planlagt nedleggelse. Ge­
nerelt gjelder det at streikens verdi som maktmiddel avhenger av om
fagforeningene disponerer andre ressurser / maktmidler enn streiken,
som gjør ledelsen avhengig av deres medvirkning. Streik i seg selv
73
har knapt noen tyngde. Den har bare tyngde kombinert med andre
typer maktgrunnlag, for eksempel medarbeiderkomp tanse som ik­
ke lar seg lett erstatte, avanserte produ ksjon pro ess r som ikke raskt
kan bygges opp andr s teder, kunder som er følsomme overfor for­
styrrelser i produksjonen etc.
Vilje hos ledelsen til å a v.fi n ne seg med en streik kan også bety at
fagforeningene har tøyd kravene for langt. En rasjonell ledelse kan
vu rdere det slik at bedri ften på lang sikt ikke kan leve med en situa­
sjon hvor kravene blir innfridd. Det kan gjelde lønnskrav, motstand
mot personalreduksjoner og arbeidstidsordninger som vesentlig
svekker bedriftens konkurransekraft.
En fagforeningsfiendtlig og maktglad ledelse kan imidlertid være
tilbøyelig til å ta konfrontasjoner for å knekke fagforeningene, selv
om det er mulig å komme frem til avtaler som nøkternt vurdert er til
å leve med. Det ha r vist g a t enkelte bedrifter har vært vill ige til å
over e all bedrift økonomisk fornuft for å knekk fa gfo reninge ne .
For når treiken først er et faktum, vil tapene om regel være betyd lige for b egge parter. Streik betyr ta p av løpend inn tekt 1', tap av nye
ppdrag , svekket tillit i markedet etc. Totalt betyr d t mindre verdi­
skaping og en mindre kake ti dele mellom partene .
Irrasjonelle ønsker om å knekke fagforeningene er et unntak i
norsk arbeidsliv. Det er også et unntak at fagforeningene bruker strei­
kevåpenet. Bruk av streik kan ofte betraktes som en fallitt- eller av­
maktserklæring, ford i fagforeningen ikke har klart å nå ine mål på
en kler måter som koster mindr både for fagforeni ngen og for be­
d riften. Dersom pa rtene er ra sjonel le, vil streik ofte t vær en erfaring
i ngen av parten ønsker å gjenta . Streik og milita n te a ksjon fonner
egner eg b dre som. pres midd l for å bringe beslutni ngsproses sen
inn i t mer fo rnu ft i g og sa ma rbeidsorie n tert mønster, enn som n
regulær konfliktløsningsmetode. Problemet er at streiker kan forster­
k steile hold ninger og manglende sa marbeidsvilje ho partene, og
dermed forhindre at viktige f lles inter sser u t nyt tes.
I offentlig sektor kan streik vært ofte skad · fagf reningene mer
n n 'ta ten / kommu nen, et tersom kon ekven n går ut over bru ker­
ne av tjenestene. Rent økonomisk kan streik også være en viktig inn­
tektskilde for staten. Fordi aktivitetene ikke skaper inntekter, men re­
presenterer et rent tilbud til allmennheten, kan stan i driften bety at
staten eller kommunens konto r fyll
opp. S trei ken vil bare være
virksom dersom det er mulig cl få allmennheten på sin side, slik at
staten og politikerne stilles ansvarlig og ikke fagforeningene. Streik i
offentlig sektor er derfor svært avhengig av effektiv bruk av media
74
dersom den skal gi gevinster for fagforeningene. Enkelte kommunale
fagforeninger har tatt hensyn til dette når de har markert sin protest
mot arbeidsgiversiden ved å arbeide gratis i en periode. Hensikten er
å vinne publikums sympati, og å synliggjøre hvilke tjenester som kan
falle bort dersom arbeidsgiversidens politikk får gjennomslag.
At streik eller militante aksjoner i seg selv ikke bør betraktes som
en ideell metode for konfliktløsning, betyr ikke at retten til slike aks­
joner er uviktig. Tvert imot er retten til å benytte slike metoder svært
viktig fordi den definerer selve forhandlingssituasjonen på en måte
som er sterkt til fordel for fagforeningene.
75
4
4.1
Fagforeningenes m å l,
strategier og organisering
Nils Arne Bakke
Uten mål og strategier famler
fagforeningene i blinde
For å u tøve innflytel
e l" d e t ikke tilstr kkelig 111 d e t
l id makt­
grunnlag. Fagforenblgen må også vite hvordan den ønsker å u tnytte
maktgrunnlaget. Vanligvis r fagforeningenes politikk styrt av tradi­
sjoner, som ikke har vært gjensta nd for kriti k vurdering. Derfor r
der arbeid oft kjennetegnet av ma ngjende syst ema tikk og uklare
mål. Det kan i verste fal l bety a t fagforeningene blir garanti ter for en
politikk som skader m d Jemmenes Ia11gsiktig interesser. Ska l må l­
bare og langsiktig forbedring r oppnås, er det viktig at hver enkelt
fagforenin.g u tvikler mål, stra tegi r og systematiske a rbeid metoder
som er tilpasset forholdene p å den en kel te b drift. Det kan likevel gj
noen tip til h vedrebung linjer for like trategjer. E tt r vårt syn bør
i h vert faU følgende fem hovedelem n ter ligge til grunn for n lokal
fagforeningsstra tegi.
1. Fagforeningene bør utvikle langsiktige mål og strategier for de
viktigste områder som påvirker deres mak tgrunnlag
I kapitt 1 3 ble det pekt på ulike felter som er viktig for fagforenin­
g rs mak tgru n n l a g. Ved siden av de tradisjon lJe områd ne knyttet
til tariffavtaler, a rbeidsmiljø m.m. er det viktig for fagforeningen å
ten ke igjennom mål og strategier umenfor følg nde områder:
- Yrkeskvalifikasjoner / kompetanse hos foreningens medlemmer
- Arbeidsorganisering og bemanning
Foretaksstrategi, eiersituasjon m.m.
76
- Rasjonaliseringsstrategi, produktivitetsforståelse
- Investeringspolitikk, disponering av overskudd
- Lønnssystemer, belønningssystemer, personalpolitikk
- Fagforeningens rekrutteringspolitikk
- Deltakelse i strategiske fora og viktige prosjekter
Det er ikke hensikten å produsere store papirmengder med velfor­
mulerte mål og strategiprogrammer. Dette er forsøkt av flere fagfore­
ninger uten at det har satt vesentlig spor etter seg i praktisk handling.
Men en kortfattet formulering av overordnede mål og strategier kan
være et viktig hjelpemiddel for fagforeningen til å holde oversikt
over hvilke aktiviteter som skal prioriteres. (Se også kapittel 4 i bind
3, om strategisk planlegging. )
2. D e t e r i fagforeningens interesse å arbeide for økt
konkurransekraft og økt lønnsomhet
Som påpekt tidligere lever fagforening og bedrift i et skjebnefelles­
skap. B gge parter har i nteresse av at bedriften har en høy avkast­
ning. Bare dersom bedriften ha r høy avkastning, kan den samtidig
finansiere g od e lønninger, godt arbeidsmiljø, en akseptabel avkast­
ning til aksjonærene og et høyt investeringsnivå som sikrer bedrif­
tens konkurransekraft på lengre sikt.
Når fagforeningen utformer mål og strategier og stiller konkrete
krav til bedriften, bør den gjøre en nøktern vurdering av konsekven­
ser for konkurransekraft og lønnsomhet. Det kan i visse tilfeller være
riktig å akseptere mer fleksible a rbeidstider eller gi slipp på andre
velferdsgoder i bytte mot kortere arbeidstid og høyere lønn. Dette
kan være ti l fe lle for bedrifter m ed ka pi ta lin tensive anlegg, hvor flek­
sible arbeidstider øker driftstiden. I servicebedrifter i privat og
offentlig sektor kan det være interessant å utvide åpningstiden og
dermed tilgjengeligheten for kundene.
Fagforeningen bør ikke bare vurdere konsekvenser av egne krav,
men også ledelsens trategier og valg. Som påpekt i kapi tlet om stra­
tegisk pla n l gging bør fa gforen i ngen kritisk overprøve ledels ns
stra t gier. Dels for å avdekk faglig svak stra tegier som ka n ødeleg­
ge bedriften på sik t men også for å avsløre ul ike typer uærlig spil l .
M a n m å for eksempel være på vakt mot at bedriften systematisk sen­
ker investeringsnivået og overfører midler til andre forretnings,
77
områder, som del av n langsiktig ned byggi ng stra tegi T tørre kon­
sern r det ikke uvanlig at div i sjonss j f r bevi st uts tter viktige in­
vesteri.nger for å kW1l1e pre entere gode r ulta ter. Dette er fristende
når d ivi jonssj efen e bare er to-tre år i til ling n , g forfrem m es på
gru nnlag av de regnskapsmessige ov rskudd s m o ppnås Men på
1 ngr sikt kan sIlke prioriteringer ødelegg b dri ftens Jønllsomh et,
og dermed undergrav arbeidsplassene.
Dersom fagforeningene ikk løpende vurd rer de langsiktige
bedriftsøkonomisk konsekven er a v egne kra v og l deIsens tra tegi­
er og v ed ta k vil re. ultatet ofte være en un d ergra v i n g av egen posijon . Dersom lønnsoml1et og konku rra n s kraft over l a ng tid ikk ta s
a l vorl i g våkner man ofte pp til e.n krisepreget situa jon hvor brutale
tiltak kan v · "re nødvendig. I slike situas joner er det o ft es t for sent å
redde aibei ds pla sser og på n tilfredsstillende måt for vare med­
lem menes interesser.
.
.
,
.
,
3. Søk aktivt etter vinn-vinn-prosjekter
De fleste bedrifter både i offentlig og privat sektor er kjennetegnet
ved utilfredsstillende utnyttelse av ressursene. Med relativt enkle
midler kan de fleste bedrifter oppnå betydelige effektiviserings­
gevinster. Som regel finnes det derfor en rekke mulige utviklings­
prosjekter som kan bidra til effektivisering og økt konkurransekraft.
Blant alle alternative prosjekter finnes som regel flere vinn-vinn­
prosjekter. Dette er prosjekter som begge parter i hovedsak vil kunne
høste fordeler av. Problemet er ofte å identifisere mulighetene. Fag­
foreningen bør søke aktivt etter slike prosjekter. Istedenfor å avvente
ledelsens mer eller mindre fornuftige utspill og ideer til utviklings­
prosjekter, bør fagforeningen selv prøve å få i gang prosjekter som
ikke bare tjener medlemmenes interesser, men også er fristende sett
med ledelsens øyne. De færreste fagforeninger er vant til en slik ar­
beidsform. Men en kan for eksempel utnytte erfaringer og prosjekt­
ideer fra andre fagforeninger eller arrangere interne konferanser for å
få frem flest mulig prosjektideer.
4. Det må til enhver tid gjøres avveininger mellom langsiktige
og kortsiktige interesser
Tradisjonelt har fa gforeningenes d a g l i g arbeid vært preget av kort
tidsp r pektiver. Man ha r gjerne ta tt b slutninger og stilt krav som
på kort sikt gi r resu Jta ter, men om har uklar og u held ige virkninger
78
på lang sikt. Det er derfor viktig for fagforeningene å gjøre løpende
avveininger mellom kortsiktige og langsiktige mål. Nedenfor har vi
gitt et par eksempler.
Det kan være riktig for en fagforening å gå inn for reduksjoner i
personalet selv om bedriften for øyeblikket går med overskudd. I vis­
se tilfeller kan reduksjoner være nødvendig for å sikre sysselsettin­
gen på lang sikt. Det kan være bedre å miste 30 arbei ds plasser i dag,
enn alle om tre år. Foreningens forpliktelse er imidle rtid å gjø re a l t for
at slike reduksjoner skjer på en myk måte, for e kse mpel gjennom na­
turlig avgang, førtidspensjonering, omplasseringer eller tilbud om
videreutdanning. Kort sagt: Stille krav til hvordan reduksjonene skal
gjennomføres istedenfor hardnakket å mot etle eg dem.
Det kan i visse tilfeller være riktig å ta u t et mind re lønnstillegg
enn det som i en konkret forhanciling situasjon kunne vært mulig,
dersom det isteden blir brukt mer midler til opplæring, investeringer
i produktutvikling og produksjonsteknologi etc. Fa gfore n i ng en er
villig til å ofre en kortsiktig gevinst Olot å ikre bedriften langsiktige
lønnsomhet og styrke egen forha nd l i ngsp osi jon gjen n o m kompe­
tanseheving. Et langsiktig perspektiv b tyr ikke at man aksepterer
all m ul ige n ega ti ve ko rtsikt i ge beslutninger og tiltak. Når det an­
legge la ngsiktige p rspektiver på bedriftens utvikling, er det viktig å
k ny tte vilkår og ventuene san ksjoner til motpartens oppfølging. Go­
d el i dag bør ikke by tte mot fagre og uforpliktende løfter for i mor­
gen, men koples til konkrete og forpliktende planer der fagforeninge­
nes (medlemmenes) fremtidige gevinster er klart definert. Uansett
kan et langsiktig samarbeid bare fungere dersom det er solid tillit
mellom partene.
'
5. S ituasj onsbestem te strategier og taktikker i forh old til ledelsen
Det cr viktig for fagforeningene fOl·tlØP nde å overvåke og a na l ys re
ledelsens mål, tra tegi og taktikk. Dersom man er god til å b dømme
ledelsens må] og strategier, kan fa g fo reni ng n utvikle egne stra tegier
og taktikker so m er kred der ydd for den aktuell ituasjonen. Situa­
sjon tilpassede s t ra t egi e r (taktikker) kan for eksempel se slik ut:
79
1. Fagforening n diagnose av ledelsen: Ledelsen er autoritær og lite
samarb idsøri ltert.
- Bruk alle formelle metoder/rettigheter for å vinne innflytelse.
- Bruk alle legale midler dersom ledelsen bryter lov- og avtaleverk.
- Vis ledelsen at det er kostbart å forsøke å omgå intensjonene i lovog avtaleverk.
- Prøv å komme i dialog med ledelsen, for å utvikle ubyråkratiske
samarbeidsformer basert på at begge parter har felles interesser i
mange sammenhenger.
2. Fagforeningens diagnose av ledelsen: Ledelsen er både faglig kom­
petent og interessert i et nært samarbeid med fagforeningen.
ffek t i ve og ubyråkratiske metoder for å oppfylle lov­
og a v taleverkets l n ten joner. F. ks. deltakelse i ledergruppen, ned­
leggel e av b d ri ft su tva lget d rsom fagforeningen får utvidet styre­
representa jon.
- Bli enjge øm
- Bruk mye tid/ ressurser på utviklingsarbeid, særlig identifisere og
igangsette vinn-vinn-prosjekter.
- Bruk tid på p ros j e k te r / a kt i v ite te r for å bygge opp k lubbens lang­
. iktige maktgrunnlag. F.eks. gjen no m prosjekter om øker medar­
beidernes kvalifika joner og styrker klubb ns oppslubling blant
medl mmene.
3. Fagforeningens diagnose av ledelsen: Ledelsen er forholdsvis vel­
villig, men udugelig.
- Bruk krefter pc ti a nalysere bedriftens konb.. -urransesituasjon. (Bruk
gjerne noen av modellene om blir foreslått i kapitlet om strategisk
plalll gging). Prøv å u tvikle alternativer til dagens strategi, og gi
kOllstruktiv inn pill til ledelsen.
- Prøv å dra nytte av erfaringer som er gjort i andre bedrifter. Ta kon­
takt med fagforeninger som arbeider i bedrifter som har fått til noe.
- Prøv å vri led Is n oppmerksomhet III t felter som har stor betyd­
ning f r bedriften konkurran ekraft. Overbevis f.eks. ledelsen om å
d roppe dyre lederutvikling seminarer til fordel for et logistikkpro­
jekt med sam me ramme.
.
- Prøv å medvirke kon truktivt i bedriftens strategidiskusjoner. For­
søk å hjelpe ledelsen ved f.eks. å bringe inn nye tenkemåter, model­
ler, forsla g til pro jekter etc.
80
- Som siste utvei dersom selve ledelsen er bedriftens hovedproblem,
bruk styret som forum for å presse frem et lederskifte.
4. Fagforeningens diagnose av ledelsen: Ledelsen er splittet i en fag­
foreningsvennlig og en fagforeningsfiendtlig fløy.
- Ta uformelle kontakter med de deler av ledelsen som er velvillig.
Prøv å utvikle en felles strategi for eventuelt å snu de fiendtlige.
- Prøv å få til prosjekter I tiltak med de velvillige deler av ledelsen
som dokumenterer at samarbeid lønner seg.
- Prøv å styrke den fagforeningsvennlige del av ledelsen gjennom
styret eller eventuelt administrerende direktør dersom han tilhører
de « vennlige» .
- Se om det er mulig å få til byttehandler hvor det er klart også for de
fagforeningsfiendtlige at det er noe å vinne.
Ek emplene illu trerer at fagforeningene bøl" velge helt ulike sb"ate­
gier, avhengig av ledel en fremgangsmåter for ledds av bedriften.
Om di se strategiene lykkes, avhenger blant annet av om diagno en
av ledel en er tilnærmet riktig, og om en har vurdert gne sterke og
svake sider realisti k. Det finnes mange eksempler på at fagforenin­
ger er unødvendig og ubegrun net mi tenk omme. Dersom en fag­
for ning før r en konfrontasjonsstrat gi med det utgangspunktet at
1 dels n uansett er håpløs, eller tvers igjennom råtten, vil resultatet
på lang sikt sjelden bli særlig bra for fagforeningen. Det gjelder til og
med dersom diagnosen er tilnærmet riktig. Rene ko.nfronta jonsstra­
tegi r vil som regel før til at ledelsens fantasi for å knekke fagfore­
ningen øker kraftig. Flytting av produksjonen, oppsigelser av fagfo­
reningsaktivister, nedleggelse av aktiviteter, systematisk omgåels
av lov- og avtal verk te., blir gjerne resultatet. En ledelse som i u t­
gmlgspunktet kunne vært villig til kompromisser, blir kna llhard og
s tter knu ing av fagforeningen som et h ved mål. KonfJ"ontasjons­
strategier bør aJltid kombin res med forsøk på å få forholdet im1 i et
GlImet spor, fordi det gir ledelsen mulighet til å revurdere sin politikk
overfor fagforeningen. En dobbeltstrategi holder mulighetene åpne
for en ro r samm"beidsorientert u tvikling av forholdet. Denne åpnin­
gen er viktig å beholde, f - 1" eks mpe1 dersom fagforening n faktisk
har bommet i sin diagnos· av ledel en strategier og motiver, eller
over tt viktige splittelser i ledelsens syn på fagforeningene.
81
Det er også svært viktig a t man ikke overvurderer egen styrke.
Dersom fagforeningen kjører hardt ut uten å disponer Vil'kelige
maktmidler, kan resultatet bli en bo merang-effekt. Følgende er et
ks mpel fra eJ\ størr norsk bedrift.
Forholdet mellom ledelse og forening var svært dårlig i n nenfor et av
d større forrehlingsområdene (ca. 4-500 ansatte). Forr tnillgsområ­
det gikk omtrent i baJan e, men a vka tningen hadde over flere å r vært
meget lav. Forretningsområdet ble i bedriften b traktet om noe sp silt i forhold til bedriftens hovedaktivi teter. Fagforeningen sats t ge­
nereJt på en konfl'ontasjonsstrat gi om blant a nnet hadde følgende
el em nter. (1) Liten vilje til å disku ter eller gjennom føre tiltak for (
forb dre lønn omheten. (2) En op>pfatning av hele ledelsen som kyttisk
og fagforening fiendtlig, o i u tgangspunktet en foresti l ling om å væ­
r utbyttet. (3) Bruk av aviser og lokalradio for å legge pres på ledel­
sen ved å henge den offentlig ut s m nærmest halvfat;cistisk.
Ledelsen som eg lltlig nsket å opprettholde fonetningsomr det
k Ul da til følgencL konkJu jon:
«Vi tj neT lit
penger på d ette forr tnjllg områd t, d t har kanskje
heller vært et tap område. Det er liten u tsikt til å øk
lønnsom­
heten. Klubbens trategi er å tyne ut m.e t mtllig, og hel ler satse på
a t underskuddet dekk
av våre andre g mer lønn omme aktivite­
ter. Nc1r da klubben i tillegg lager då rlig
gjennom media, er gren
r
klame for hele firmaet
n nådd . Selv om det b tyr tap a v 400 ar­
beidsplasser, nedlegger vi hele f rretningsområdet.»
4.2 Fra generelle mål og strategier til
konkrete tiltak
Det er betydelig enkl re å formuler g cl målsettinger elUl å ppnå
dem. I de få tilfellene hvor man faktisk når et måt viser det seg som
oftest at v ien fra en velment måls tting til resulta t var betydelig len­
gr og mer kronglet enn man hadde drømt om. mang · tiHell r kan
det diskut res om man faktisk har nådd det pprinnelig må let, fordi
re ultatet er blitt helt annerl des enn man opprinnelig hadde tenkt
seg.
82
De fleste fagforeninger kan forholdsvis raskt formulere og bli enige
om generelle mål av følgende type:
Utvikling av mer ansvarsfulle og kvalifiserte arbeidsoppgaver for
våre medlemmer.
- Utvikling av et nytt og bedre samarbeidsklima mellom fagarbei­
dere og arbeidsledere.
Problemene oppstår når man prøver å oversette disse målene til
praktiske tiltak. Dersom ma n prøver å konkr tisere må] t om større
ansvar og høyere kvalifikasjoner, er man raskt a t det ikke er enkelt å
realisere. Følgende prob l emstillin ger m.å u ndersøke og besvares:
- Hvilke oppgaver utføres egentlig i dag og hvem har ansvaret for
dem? Detaljerte aktivitetsanalyser kan være nødvendig.
- Hvilken opplæring trengs for å utføre flere og høyere kvalifiserte
oppgaver enn det medlemmene utfører i dag?
- Hvor lang tid og hvor mye koster det å kvalifisere medarbeiderne?
Hva med dem som eventuelt gjøres overflødig?
- Hvilke konsekvenser har omfordeling av oppgaver for avdelings­
grenser, planleggingssystemer, lønnssystemer etc.?
For å komme nærmere målene må det jobbes langsiktig og steg for
steg. På de færreste områder er det mulig å oppnå raske og store
fremskritt. Bare systematisk arbeid med å konkretisere målene til
praktiske tiltak, og etablering av prosjekter for å gjennomføre til­
takene, vil over tid gi synlige resultater.
Nedbryting og konkretisering av mål kan gjøres internt i fagfore­
ningen, for eksempel når man skal utvikle en strategi for å møte le­
delsen i en bestemt sammenheng. Det kan for eksempel dreie seg om
å legge en plan for å overbevise ledelsen om at mer kvalifiserte og
ansvarsfulle arbeidsoppgaver for operatørene vil øke produktivite­
ten.
I prosjekter / tiltak som går ut på å endre bedriftens organisasjon,
er det ikke tilstrekkelig å utforme løsninger internt i fagforeningen,
og deretter presentere dem som krav overfor bedriften. Hoveddelen
av oversettelsesarbeidet bør og må skje i samarbeid med bedriftens
representanter innenfor rammen av definerte utviklingsprosjekter.
Det er viktig at fagforeningene går i spissen for å konkretisere tiltak
83
og konsekvenser, dersom prosjektgrupp n ikke gjør d tte til fredsstil­
lende. Dette er særlig tilfellet i mer vage pro jekter for å forbed re
kommunikasjon, utvikle meda rbeid mes men neskelig egenskaper,
etc. Slike prosjekter flyter lett ut i int t i ma nge l a v konkrete mål g
tiltak. For å bli flinkere til å komme vider fra gen relle mål til konk­
rete tiltak, bør fagforeningene skolere seg i prinsipper, metoder og
teknikker for prosjektstyring. (Se kapittel 3 om prosjektstyring i bind
3.)
4.3 Fagforeningenes egen organisering
Velklingende mål og trategier er til li ten hjelp d rsom fagforeninge­
ne ikke har et apparat som gjør en effektiv gjennomføring av strat giene mulig. De flest timt menn. opplev r appgavene s m altf r
ma nge, arbeidskrevende og vanskelige, ettersom de ofte ligger u ten­
for eget komp tanse mråde. Følgende u tsagn fra en tillitsma nn i n
større bedrift er be t eg nende:
«Vi føl r klart n viss avmakt når vi stille overfor en kunnskaps­
mengde som langt overgår vår gen. Ren t ideelt burde klubbfor­
mannen være både jurist, økonom, sosiolog og ing niør, og og å
andre pl'ofe joner for å kunn fungere 100 % . Men det er j ikke
m u l ig Men en bedrift i denne størr Isen ha r jo enorme ressur er
på alle fagområder. Vi møter dem i forskjellige sammenhenger.
Har de saker omkring juss møter vi juristen. Har d saker m tek­
nik.k møt r vi ingeniøren. Vi har ingen av d lene, v i er lekmenn i
slike sammenhenger g det r klart vi føler os ' rett og sJett over­
kjørt mange ganger» (Bakke og Fennefoss, 1985).
.
Ser
man bort fra muligheten for å trekke seg, finnes intet enkel t tiltak
om med ett sl ag gjør livet til en tillitsvalgt vesentlig lettere. Fagfore­
ningen må arbeide på Jang ikt og på en rekke ulike felter for syste­
matisk å bygge opp klubbapparatet. Nedenstående bør inngå i utfor­
m ingen av en langsiktig strategi.
Dyktige tillitsvalgte mn beholdes i fa.gforeningen . Fagforellingsappara­
tets innflytelse be temmes i stor grad av antallet og kvaliteten på til­
gjengelige re sursp r oner. D yktig tillitsvalgte med am bi joner om
en yrkesfa glig karriere forsvinner ofte til andre forbW"ld h vis d får
ny arbeidsoppgaver i linjeorgcU1i asjonen. D t kan skyldes at de ikke
84
får lov til å fortsette som medlemmer, eller fordi de ikke får samme
tilbud om kurs, opplæring, etc. Spørsmålet er om dette kan motvirkes
ved at det åpnes for større ulikheter innen fagforeningen. Bør fme­
ningen prioritere å forhandl frem yrkesmessig og kani remessig in­
teressante tilbud fm medlemmene? Slike tilbud har hittil vært l, vt
prioritert, fmdi videreutdanning ofte r betraktet som før te skritt på
vei ut av fmeningen.
Dyktige fagfolk må beholdes i fagforeningen. Høye kvalifikasjoner øker
medarbeidernes verdi for bedriften. De er vanskelige å erstatte og
representerer en vesentlig del av den kjernekompetanse som gir be­
driften konkurransefortrinn i markedet. Medlemmenes kompetanse
er derfor en viktig del av fagforeningenes maktgrunnlag. Skal fag­
foreningene sikre og utvikLe sitt maktgrunnlag, må de satse langt mer
for å beholde kvalifisert personell som medlemmer. I utviklingspro­
sjekter kan slikt personell hidra med viktig faglig innsikt som er nød­
ven d ig for å iva reta medlenull en es interesser. I konkrete beslutnings­
situasjoner kan de j kraft av sine kunnskap r og eventuelt sin posi­
sjon i linj organisasjonen direkte påvirke viktig beslutninger. Utnyt­
telse av medlemm r eller tillitsvalgt med utstrakt linjeansvar er j
dag særlig aktuelt i offentlig sektor, men bør også kunne utnyttes
bed T i privat 'ektor. Slike p r oner bØl' a ktivt knyttes opp til fagfore­
ningene strategi for cl få maksimal nytt av kunnskaper og formen
posisjon. Dersom dette gjøre riktig, er nytteverd ien a slike med­
lemmer som regel større nn fa ren forbundet med at d løper ledel­
sens ærend.
Deleger oppgaver internt i fagforeningen. Spesielt i større bedrifter ser
man en altfor stor sentralisering av fagforeningenes aktiviteter. Selv i
bedrifter med flere tusen ansatte er det ikke uvanlig at et lite fagfore­
ningsstyre med fem-seks aktive prøver å løse samtlige oppgaver.
Dette har som regel følgende kon sekvenser:
- Problemer, behov og ønsker fra medlemmer på lokalt nivå overs es
av de tillitsvalgte. Store saker og kontakt direkte med toppledelsen
prioriteres.
- Når de tillitsvalgte blande]." seg inn i lokale saker blir løsningene
ofte utilfredsstillende. De sentrale tillitsvalgte kjenner ikke pr ble­
mene og overkjører både egne medlemmer og bedri ften s mellom­
ledere.
- Stort arbeidspress med småsaker gjør fagforeningene konstant
overbelastet. Selv om de store sakene får størst prioritet, er de til­
litsvalgte konstant på etterskudd pga. dårlig tid.
85
Klubborganisasjon
Sentral tillitsvalgt
(hovedtillitsvalgt)
Administrerende
direktør
Divisjons­
sjef
Avdelings­
leder
Tillitsvalgt
(Medarbeidere)
(Fagforeningsmedlemmer)
Figur 4.1 Både ledelse og tillitsvalgte delegerer ansvar for beslutninger til
lavest mulig nivå.
- Lokale tillitsvalgte oppfattes som for svake til selv å ordne opp.
Dersom en lokal sak overhodet er av betydning, overtar de sentra­
le tillitsvalgte umiddelbart. Dermed skjer det liten læring hos de
lokale tillitsvalgte. Motivasjonen synker og de prøver raskest mu­
lig å komme seg ut av tillitsvervet.
Skal fagforeningens ledere få tilstrekkelig tid til å prioritere de over­
ordnede akene, og skal man få i gang en kompetanseheving på bred
ba i , må fagforeningene delegere flere oppgaver til de lokale tillits­
valgte. D tte kan føles vansk lig for mange. Men hvis de tillitsvalgte
ikke tar sjansen på delegering, kan de knapt forlange at bedriftsledel­
sen kal våge å de entra li ere ansvar i linjeorganisasjonen.
En mer desentralisert klubbstrategi presses også ofte frem av ledel­
sen. Ledelsen delegerer i øk nde grad oppgaver og ansvar til de en­
kelt forretn..ingsomJ'åder og mindre organisatoriske enheter. Dette
betyr at den s trale fagforeningen sjelden kommer noen vei ved å
gripe inn overfor toppledelsen, ettersom denne som oftest vil vise til
at dette er vedkommende divisjonssjef eller avdelingsleders ansvar.
Toppledelsen vil ikke kaste bort tid på småsaker som bør løses lokalt.
På sikt vil maI' trolig få raskere og bedre beslutninger dersom de
lokale tillitsvalgte løser ine oppgaver sammen med sine lokale
l der . De sentrale tillitsvalgte på sin side vil få mer tid til å konsen­
trere eg om overordnede strategiske spørsmål.
Faren ved en slik modell r at de lokale linjelederne ikke har fått
tilstrekkelige fullmakter. Resultatet kan da bli at de tillitsvalgte blir
kasteballer mellom lokale linjeledere og toppledelsen uten at noen vil
86
ta beslutninger. Dette må eventuelt tas opp på t ppledernivå. En an­
nen fare er at lokale linjeledere gir de tillit valgte skylden dersom
resultatene lokalt ikke er tilfredsstillende. Fagforeningene bør være
villige til å diskutere og ta ansvar også for dårlige resultater, men
samtidig bør fagforeningene støtte en ledelsesfilsofi som understre­
ker den enkelte leders ansvar.
Få liv 'i strate idiskusjonen i fagforeningen . I mange fagforeninger er
komm wlika sjonen m nom tillitsvalgte og med lemmer parsom. Det
er av flere gnmner viktig å forbedre kommunikasjonen på kryss g
tvers blant tillitsvalgte g vanlige foreningsmedlelmner:
- TiUitsvalgte (e ve n tu It vanlige foreningsmedlemmer) 'om deltar i
tyreC ledergruppen eller i prosjekter blir ofte tående alene j å
utforme mål og trategier. Dette burde egentlig vært avgjort i bre­
dere diskusjoner.
- Faren for at den tillitsvalgte overtar ledelsens eller ekspertenes
perspektiv og glemmer hvem han representerer er stor.
år mange till i tsvalgte arbeider aktivt på ulik n ivåer, el' det vik­
tig å møtes f r å bli enig om felles strategier i entrale saker, sam­
kjøre aksjoner, utveksle erfari nger etc. D tte blir desto viktigere i
foretak med desentralisert linjeorganisasjon og et desentralisert
tillitsapparat.
- Disku sj o n er og erfaringsutveksling er en viktig del av den interne
kornpetan e ppbyggingen i fagforeninge.n. De tillitsvalgte lærer
aV hverandre ved å ta d el i hverandres erfaringer.
- Kommunikasjonen med medlemmene er viktig for å kunne ta opp
de sakene medlemmene er opptatt av, og for å beholde oppslut­
ningen i medlemsmassen.
Bedre k mmunika j n kan oppnå både gjenn m hyppigere møter i
forenings styret og i for tun ge n . Skal dette ha mening, må imidl rtid
engasjementet all r de være godt blant tillitsvalgte og medlemmer.
Trolig bør d tillit valgte derfor b gyDne med å arrangere nkle kurs
og a rbeids eminarer om tar opp v i ktige spørsmål, for eksempel
bedriftens forreh1jllgsstrategi, foreningens egen stJ'ategi, utvikling av
bedriften arbeidsorganisasjon, r krutteringspolitikk etc. Tidvis bør
eminarene kompl tteres med andre fagforeningsrnedI mmer for å
få et bredeT p rspektiv inn i diskusjonene. (Se Iorøvrig kapittel 4 i
bind 3 om hvordan fagforeningene kan utform en egen. stra tegi .)
87
Bruk bredere nettverk av fagforeninger. I dag utveksles bare unntaks­
vis erfaringer fra utviklingsprosjekter mellom tillitsvalgt fra for­
skjellig virksomhet r. Mangelen på kunnskap om hverandre gjør at
mange fagforening r begår samme feil, og at de ikke utnytter pos itive
er faringer som er høstet av andre fagforeninger.
Organisering av søkekonferanser med deltakelse fra flere bedrifter
kan bidra til å åpne kOllUllUnikasjonskanalen mellom fagforen inger
i forskjellige bedl'ift r. M n fagforeningen kan i kke vente på at det
kanskje en gang i en uvi s fr mtid blir arrangert en slik konferanse.
Fagforeningene må organisere egne fora hvor de kan møtes mer jevn­
lig og utveksle erfaringer. Slike fora kan være bransjeorienterte eller
geografisk organisert (det vil si at tillitsvalgte fra samme distrikt, men
i forskjellige bransjer, møtes). Det bør også vurderes å trekke med
foreninger utenfor LO i slike sammenhenger.
Samlingene i slike utviklingsnettverk kan organiseres som konfe­
ranser, eller som kortere møter. På kortere møter kan for eksempel en
eller to fagforeninger legge frem sine prosjekter til allmenn diskusjon,
presentere p rosje kten es sterke g svake ider og sine planer og trat
gier i forhold til prosjekte t . Dette kan danne u tgru1g punkt for en
br d disku jon hvor de andre d eltakerne kal' bidra m d råd og vink
basert på egen erfaring, men også lære no selv gjennom å ta de l i
andres prosjekter.
Systematisk arbeid for kompetanseutvikling innen bedriftsutvikling. Det
er et grunnprinsipp i demokratisk bedriftsutvikling at retten til delta­
kelse er gitt ved den enkeltes arbeidserfaring. Dette prinsippet er vik­
tig og nødvendig. Men skal man delta konstruktivt i bredere disku­
sjoner er egen arbeidserfaring alene ofte et for spinkelt grunnlag. For
fagforeninger som ønsker en bred innflytelse på overordnede spørs­
mål om konkurransestrategi, valg av orga nisatori k model ler, pro­
duksjonsfilosofi el.l., er det nødvendig å u tvikle sin kunnskaper in­
n nfor bedriftsøkonomiske og tek n iske fag. Dette kan drei eg om
.regn "kap, produksjonsstyring, l gis tikk, trategi k planlegging Uer
o rga ni asjonsteori. Som nevnt r det ikke realistisk å regne m d at de
tillitsvalgte rent faglig skal være på høyden med bedriftens eksperter
på de enkelte områder. Dette er imidlertid ikke nødvendig. For å del­
ta konstruktivt i diskusjoner og k u nne stille kritiske spørsmål er det
oftest t i ls t rek ke l ig å for tå grunnprinsippene innenfor de enkelte om­
rådet, og de er det verkomme1ig cl lære seg.
Samtidig er det åpen bart at fagforeningene kunnskapsmessig
kommer til kort i besternte s amm enhenger, og at de alltid vil gjøre
det. Dette kan bare løses ved å benytte eksperter utenfra. I noen sam-
88
m nhenger kall, man benytte konsulenter l id hm av led Isen, derom disse har en fagforeningsvennlig gnmnholdning. Dersom fag­
for ningen ber om et møte, vil de 5 m regel få anledning til å treffe
kon u lentene u ten at l del en er ti l stede. De t er viktig at fagfore­
ningen på forhånd får vær med å di kutere hvilke eksterne kon u­
l e n ter SOlTI skal engasjer når d t e r tal
m tore prosjekter. Når
bedriftsled Isen konsulenter ikk kan benyttes, bør man vurdere å
leie inn m tekspertise. Problemet er som regel å finansiere lik eks­
pe r tise Dette kan løses på .flere måter. For eksemp l kan rett n til en
v iss bru k reguleres i lokale avtal r. I tillegg kan LO og forbundene
stille opp med ek perti. e i vis e sammenhenger.
.
4.4 Sammenfatning
Hovedpoengene i dette kapitlet kan kort opp umm eres slik:
1. Definer langsiktige mål og trategier for fagforening n5 arb id.
Forsøk å etablere et langsiktig og forplikt nde samarbeid 111 d l edel ­
sen basert på et grunnlag som er i sa msva r med d isse målene.
2. Det langsiktige samarbeidet må til enhver tid nedfelles i priori­
terte enkeltsaker og prosjekter. Negative enkelttiltak kan aksepteres,
gitt at det er en rimelig sikkerhet for at positive tiltak blir gjennomført
innen overskuelig fremtid.
3. Fagforeningens egne re su rs er må utvikles slik at oppgavene
blir gjenn mf rbare. Dette betyr både kontinuitet (holde på folk),
kompetanseløft (utvikling av medlemmer og tillitsvalgte) og delege­
ring ( predning av ansvar til flere).
4. Vær realister. D t er viktigere å definere enkle mål og planer
som gjennomføres, enn storslåtte visjoner som aldri nedfelles i konk­
rete tiltak.
89
5
Still spørsm å l
ved ledelsens m å l
og strategier
Nils Arne Bakke
5.1 På vei mot fremtiden med bind
for øynene?
Strategisk viktige beslutninger binder store deler av b drifte n per
nell og kapital til bestemte formål og aktiviteter for lengre tid rom.
Strategiske beslutninger skal sikre bedriften kon kurransekraft på
lang sikt. Noen typiske eksempler på strategi k beslutning r er:
-
- Beslutninger i forbindelse med å definere og iverksette omfattende
utviklingsprosjekter, f.eks. produktutvikling, produksjonsteknisk
rasjonalisering, brede kompetanseutviklingsprosjekter.
- Store enkeltinvesteringer, f.eks. oppkjøp av andre bedrifter, dyre
maskiner, datasystemer.
Når det gjøres store investeringer i kompetan 'e, utstyr og pro jekter,
kan det bety at andre hand lingsalternativer u telukkes for lang tid,
eller kanskje for alltid. Penger kan ikke hente tilbake når de før t er
brukt, og det kan ta år å omstille bedriftens aktiviteter når det først er
investert i bestemte kunnskaper, teknologier og prosjekter.
Det finnes alltid alternativer når det tas s tra tegis ke b s lu tn i nger
Sp rsmålet r hvordan man utvikler og velge r de bes te alt rnati­
v ne? Skal bedriften på lang sikt ta flere gode enn dårlige beslub1.in­
ger, bør den til enhver tid ha gjen n o m te n k t forståel e av følgende
problem sti lli nger: Hvilke produkter og mark der er ntTale for os
nå g i fremtid n? H v i l ke konkurransemidler er avgjørende for å v in ­
ne kunder på disse markedene? G itt våre sterke og svake sider på
disse ma rked e n I hvor har vi m u ligheter til å hevde oss, og hvilke
utviklingsprosjekter, investering rI oppkjøp eller allianser bør vi sat­
se på? Hvilke grunn legge n de kunnskaper, ferdigheter og teknologier
.
90
må bedriften videreutvikle eller erverve for å være konkurranse­
dyktig på disse markedene i fremtiden?
Dessverre har de færreste norske bedrifter vært særlig dyktige til å
utvikle gjenno m tenkte og langsiktige strategier av denne typen.
Situ asjon e n er neppe bedr ilU'lenfor det offentlige. Det har for mange
offentlig be.drifter vært et a lvorlig problem at verken politikere,
ledelse 11 r ansatte har formulert klart hvilke mål og strategier de
har eller burde ha. Slik har den nye trenden med virksomhetsplan­
legging trolig betydd en forbedring, s Iv om virksomhetsplanleggin­
gen i sin nåværende form ikke er god t egnet for a l l aktiviter som
utføres i offentlig sektor. Å rsakene til d nne lite tilfredsstillend situ­
asjonen er blant annet følgende:
- Systematisk arbeid med formulering og utvikling av mål og strate­
gier er i liten grad satt på dagsorden. Det gjelder både i offentlig og
privat sektor.
- Bedrifter som praktiserer formell strategisk planlegging følger ofte
foreldede og lite egnede metoder.
- Beslutninger tas og prosjekter etableres ofte på basis av kunn­
skapsbrist og mangelfull virkelighetsforståelse.
- Selv om bedriften har valgt en fornuftig av rordnet stI'at gi svikter
de t i gjenn m iøri ngen Dette kan sky ld es lite profesjonell. prosjekttyring. Men l ike viktig er ofte at p robl em fors tå else og lø ningsfor­
slag basere på sviktende og for Idet faglig kwmskap om hvilke
tekn' ke og organisa toriske løsninger om er fornuftige b chifts­
økonomisk og ut fra arbeidsmiljøbetraktninger.
.
- Selv om prosjektet isolert betraktet er profe jone1t organisert g
gjennomført og deltakerne gjør en glimrend jobb, f.eks. i utvik­
lingen av tekniske løsninger og rutiner,
alt til ingen nytte der­
som man har satset på et strategi k feilaktig pro je k t (f. k.s. utvik­
let et produkt ingen vil kjøpe eller innført et avansert lager ty­
ringssystem istedenfor å rasjonalisere vekk hele lageret).
I forhold til disse problemene har fagforeningene vanligvis forholdt
seg altfor passive. I tillegg til mangel på ressurser har særlig to for­
hold bidratt til dette.
For det første har fagforeningene hatt for stor respekt for ledelsens
evne til å treffe bedriftsøkonomisk og strategisk riktige beslutninger.
Fagforeningene bør i økende grad vurdere ledelsens strategier og
argum n ter med et kritisk blikk. Fagforeningene skal være kritiske,
91
ikke først og fremst fordi ledelsen prøver å lure dem, men fordi ledel­
sens beslutninger ofte vil være kjennetegnet ved sviktende kompe­
tanse og mangelfull virkelighetsforståelse.
For det a ndre har mang fagfore:ninger vært mer opptatt av at L­
ve beslutningspro essen skjer i ver n stemmelse med spillereglene i
lov- og avtaleverket, enn m innholdet i b slutningen har vært for­
nuftig. Det er bra at spillereglene følges, og det er selvsagt hyggelig at
man er enige, men riktige prosedyrer og enighet om beslutninger kan
aldri være noen garanti for at beslutningene er gode.
5.2 Noen vanlige fallgruver ved
utforming av mål og s trategier
Det er ikke lett cl stake ut kursen for bedrifter som a rbeider under
forhold kjennet gnet ved raske endringer i pr dukter, teknologi r og
mal"kedsbetingelser. Selv dyktig leder og god bedrifter gjør ofte
feil. Det er derfor ureali tisk å tro at man alltid vil være i tand til å ta
d riktige beslutning ne. Men det r a lltid mulig å bli dyktiger båd
for ledelsen og for fagforeningene, lik at man unngå r de mest gra­
verende f ilene. Nedenf r har vi derfor satt opp en liste ov l' vanlig
f il om gjøres i arbeid t med å utvikl for taks h"ategier. Di se feil n bør fagforeningene vær oppmerksomme på og ventuelt forsøke
å forhjndre der om led Isen ikke selv klar r det:
1 . Budsjet torienlert strategiutvikling. Budsj ttorient rt strategiutvik­
Ling b står i at planene for det kamIn nde år lå s fast m d u tgangs­
ptmkt i fjoråret bud jetter. Man tar u.tgangspunkt i fjorårets budsj tt
og plusser på og trekker fra et par prosent på de ulik poster. Uten.
kritisk r fleksjon tas det for gitt at eksisterende avdelinger, aktiviter
og bud jettposter repre enterer en riktig prioritering også for frem­
tiden.
Fordi l dige midler ikke kan overføre til neste års budsjett Uer
u ten videre overføre mellom ulike poster, gjøres ofte en rekke Wlød­
ve.ndig panikkinnkjøp på slutten av forretniugsåret. Lik ledes vil le­
d ig midl"r kunne føre til lavere bevilgning r neste år. « <Når d r
ikk klarer å bruke opp m idlene r det vel ikke behov for dem .») Spe­
sielt i offentlige bedrift r er slike problemer vanlige.
92
2 . Trend- og moteorienterte strategier. Moteorientert bedriftsutvikling
består for eksempel i at bedriften kjøp r en be t mt typ tjene ter,
kanskje fra et b stemt firma, fordi di se tj enestene har fått ry for å
gjøre under verker Det vil si a t kjøpet av konsulenttj nester i liten
grad er motivert ut fra en analy e som besvarer spørsmål som: Hva er
våre sterke og svake sider, h va kan vi selv gjøre noe med og på hvilke
områder behøver vi støtte fra eksterne konsulenter? Dermed konsen­
treres personalets ressurser og ledige inve teringsmidler ro hel t an­
dre aktiviteter enn det bedriften burde vært opptatt av. M o tep regede
tilbud markedsføres oftest som lederutvikling og organisasjonsutvik­
ling. Til slike formål investeres årlig hundr vis av millio11er både i
offentlig og privat sektor uten at det kan dokumenter resultater
som står i forhold til investeringene.
.
Eksempler på investeringer i utviklingsarbeid uten dokumenterte
effekter
1. Lederu tvik/il/gskur a tskilt fra egell orgallisasjon. Til slik kur inve ­
ter
r
norsk
bed ri fter iler
tita l ls m il lioner årlig. På tross av iherdig
forskning har man imid lertid ikke klart
dokumentere noen effekt a v
slike kurs. D e underordnede rapporterer ikke a t det skjer noen atferd end ri ng blant l deme om. har deltatt på kurs. D t er ikke mu lig < pek
direkte på bedr de økon misk resultater. Det vesentligste resu ltat y­
nes å være at lederen får tyrk >t sitt elvbild
ge på på nytt (Moxn 55, 1 988).
og ladet batteriene for å.
2. Metoder for lederut velgelse. En rekke kon u lentfirmaer og perso­
nalavdelinger benytter i dag u like typ r tester om
ka l be krive kan­
didatenes personlighet eg d ermed egneth t om ledere. Firmaene tar
eg godt betalt, gjerne 2 -300 000 d r om det er snakk om a nsettelse av
en v iktig l der. Det har imid lertid a ld ri latt eg gj . re å dokumentere at
like u tv tgel esrnetoder gir bedre resultat r enn tradisjon 11
og enk­
le metoder basert p, kvali fiserte næringsliv folks dømmekraft.
dj
På t1'OS av at det ikk
investerulgen
har vært mlllig
<
dokumentere v rd i n a v
fort etter bedri fter å bruke
tor
pengebeløp på
slik " tilta k. Det er grllml t i l å spørre ledelsen �<H vori r m d e n minste
mve teli ng i verktøy, maskiner, arbeidsm iljøtiltak etc. begrulme i hjel
med nøyaktige inve teringsffilalyser, når til del
langt
tørre ummer
går til tiltak av denn type ut n at noen kan dokument r selv en mini­
mal avkastning?>}
93
Kostnads­
fordeling
i bedriften
rasjonalisering
Figur 5.1 Kostnadsfordeling i bedriften og prioritering av midler til rasjona­
liseringsaktiviteter.
3.
Prioritering av ressursene på felter som gir små resultater. Det er et
grunnleggende prinsipp at investeringer skal gjøres på de områder
h v or re ultaten. blir størst. Det prinsippet syndes det imidlertid nes­
t n konstant mot både i privat og offentlig sektor. Noen eksempler:
Forsøk på rasjona li ering styre ofte av tradisjoner og politikk mer
enn av rasjonelle økonomiske betraktninger. Figuren nedenfor illu­
strerer et meget dårlig samsvar mellom hvilke aktiviteter som koster
penger og hvilke aktiviteter bedriften forsøker å rasjonalisere. Når
det settes i gang slanking eller mer tradisjonelle rasjonaliseringspro­
sjekter, bør fagforeningene sjekke om bedriften retter oppmerksom­
heten mot de avdelinger og de aktiviteter hvor det er mest å hente.
r bedrifter med ammensatt produkt-miks tas det ofte feilaktige
beslutninger, fordi regnskapssy ternene gir unøyaktige opplysninger
om prod u1<ter og prod uktgrupper .lø1msomhet Det kan for eksem­
pel bety at det beslu ttes å se tte ut arbeid til underleverandører,
sanering av b stemte prod ukter eller nedlegg ls av hele sat ingsom­
råder på et feilaktig grunnlag. Slike feiJbeslutninger tr ffe fordi tra­
disjon Ile regnskap sy temer fte gir systematisk misvi ende opp­
lysninger om hva som er ulike produkter/produktgt"upp rs reelle
lønnsomhet. Fagforeningen bør derfor ikke uten videre aks pt re
økonomiske analys r 5 m r gj It av foretak led lsen for å begrunne
sU k strat gier. D Il bør i det minste forsikre seg om at bedriften har
vurdert produktporteføljen med utgangspunkt i såkalt Activity
Based Costing (ABC) . En ABC-analyse gir i slike spørsmål et mer på­
litelig beslutningsunderlag. Interessant sett fra fagforeningenes side
.
94
er at en slik analyse ofte støtter helt andre konklusjoner enn det ledel­
sen kommer frem til med tradisjonelle tilnærminger.
Eksempel: ABC-costing
Johnson og Kaplan fra Harvard Business School har i de siste par åre­
ne revolusjonert tenkingen omkring økonomistyring. Gjennom sin
kritikk av tradisjonelle prinsipper og u tviklingen av A BC-olientert
økonomi tyring har de for eksempel vist at den reelle Lønnsomheten
typisk , vviker med + 50 % til -400 % i forhold til det regnskapssyste­
mene angir (Johnson & Kaplan, 1987; Kaplan (ed), 1990; Bakke & Hell­
berg, 1990).
Feilaktig produktivitetsforståelse gjør at mange bedrifter satser store
ressurser på tiltak som heller forverrer bedriftens konkurransekraft
enn å forbedre den. Samtidig lar bedrifter være å gjennomføre for­
holdsvis enkle rasjonaliseringstiltak som vil bety betydelige innspa­
ringer. Typisk er mange indu tribedrifters o ve rd rev ne vekt legg i ng
av full kapasitetsutnyttelse og stor se rier . Di se målene er tilsynela­
tende fornuftige. Full kapasitetsutnyttelse betyr at stykk-ko tnad ne
for produktene synker fordi mask i n kos tna de ne kan fordeles på et
større antall produserte enheter. Store serier reduserer omstillings­
tidene og dermed tiden en maskin ikke er i drift. Følgelig fører store
serier til lavere stykk-kostnader. Disse gevinstene viser seg imidlertid
ofte å være illusoriske. Eksemplene nedenfor illustrerer hvorfor dette
ofte er bedriftsøkonomisk tvilsomme strategier:
Eksempel: Problemer med store serier og maksimal kapasitets­
utnyttelse som produksj onsstrategi
Det produseres deler/ komponenter som ikke har noen kjøpere. Det
innebærer at de ferdige komponentene/ produktene må legges på la­
ger i håp om at noen vil kjøpe dem en gang i fremtiden. Erfaringer
viser at kostnadene ved lagerbeholdninger forårsaket av store serier
for de fleste bedrifter vil være høyere enn kostnadene forbundet med
kortere serier og at enkelte maskiner ikke har full kapasitetsutnyttelse
til enhver tid. (Lagerkostnader omfatter blant annet kapitalkostnader,
avskrivingskostnader, driftskostnader, bygninger.)
95
Fordi maskine,ne belegges med storc serier for produkter/kompo­
nenter utcn kjøpere, blir produkter/komponenter som allerede er
solgt ikke ferdige fordi de m" vente i lange køer foran de enkelte
maskinene. Kundene mc\ vente, og bedriften kan komme i likviditets­
problemer fordi del ikke tidsnok leveres nok produkter som gir inn­
tekter.
Store serier fører til lange gjennomløpstider. Det betyr blant annet
lengre leveringstider, og at en større del av produksjonen må startes
p<'l grunnlag av prognoser (gjetninger om hva markedet vil ha). Prog­
noser slår alltid feil, derfor blir man alltid sittende med produkter uten
kjøper, s.,mtidig som man taper salg fordi man ikke har nok av de
produktene kunden vil ha. Fordi gjennomløpstidene er lange, vil
bedriften ikke raskt nok kunne produsere de produktene kunden øn­
sker når de ikke finnes pA lager.
Store serier forer til dårlig nyt i produksjonen. Simuleringsstudier
viser at den totale kapasitetsutnyttelse i et produksjonssystem normalt
kan økes ved mindre serier fordi faren for at maskiner går tom for
arbeid minsker. Store serier betyr at bedriften ytterligere mc\ øke
beholdningene av varer i arbeid for c\ oppnå høy kapasitetsutnyttelse,
med lange gjennomløpstider og store kapilnlutgifter.
Konklusjon: Dette illustrerer hvorfor små serier og vilje til cl pro­
dusere uten full kapasitetsutnyttelse p.1 aUe maskiner/ressurser kan
være en viktig forutsetning for å opptre fleksibelt pc\ markedet. Bnre
gjennom en slik markedsorientert produksjon kan bedriften neksibclt
reagere pA endrede markedskrav og pc\ kort tid levere riktige produk­
ter til rett tid. (NBl Dette har ikke samme aktualitet for alle typer pro­
dukter og bransjer. Det er særlig aktuelt for stykkproduserende
bedrifter.)
Diversifiserillg og jillalJsoperasjoller istedellfor viderelltvikfillg av fore­
takets kjerneaktiviteter. [ løpet av BO-taUet har kjøp og salg av bedrifter,
4.
forretningsområder, produktrettigheter, askjeposter og andre verdi­
papirer blitt no� vanlige. Mange foretak har vært lite opptatt av c\
utvikle sine kjerneaktiviteter, og har isteden forsøkt å kjøpe og selge
seg til suksess.
Sett fra filgforeningenes side er det ikke mulig cl si generelt ja eller
nei til slike strategier. Satsing på nye virksomhetsområder, salg og
oppkjøp kiln være både positivt og negativt sett med filgforeningenes
øyne. Nedenfor gis noen tips for il hjelpe fagforeningene til å vurdere
når slike strategier er uheldige og når de er fornuftige.
96
Diversifiseringsstrategier bør fagforeningene være generelt skep­
tiske til. Dette gjelder både i bedrifter som kjøper opp og bedrifter
som blir kjøpt opp. Vi angir følgende grunner:
- Bedriftens kjerneområder kan bli skadelidende fordi tilgjengelige
investeringsmidler benyttes for ekspansjon på nye områder. Det
investeres for lite i produktutvikling, nye produksjonsmetoder og
markedsføring på kjerneområdene slik at konkurransekraften
ødelegges.
- Foretaket har ikke kompetanse innenfor nye markeder. Dette øker
faren for strategiske feildisponeringer. En rekke undersøkelser vi­
ser at oppkjøp eller satsing på produkter / markeder som står fjernt
fra foretakets egne kjerneområder i 60 - 80 % av tilfellene må
betraktes som mislykkede. Foretakene taper penger oftere enn de
tjener penger når slike strategier følges.
- Det å satse på mange ulike bransjer, produkter og markeder samti­
dig gjør at ledelsen ikke er i stand til å gi nok oppmerksomhet til
hvert område. Viktige trender, muligheter og faresignaler overses
eller oppdages for sent på de enkelte satsingsområdene. Dette er
trolig noe av bakgrunnen for at foretak med stor spredning i sine
aktiviteter ofte har forholdsvis lav avkastning på sine totale enga­
sjementer.
- Store konsern blir ofte mindre fleksible og derfor mindre konkur­
ransedyktige fordi beslutningsstrukturen blir for kompleks. Sty­
ringen av de enkelte forretningsenheter blir tungrodd fordi lokale
beslutninger i for stor grad overprøves fra sentralt hold (jfr.
erfaringene fra STK Alcatel i de senere årene).
- Vanlige metoder for lederrekruttering i konsern gjør at lederne av
de enkelte forretningsområder ofte vil være bare to-tre år i stil­
lingen. Dette øker faren for kortsiktige disposisjoner. For å skape
gode finansielle resultater vil det være fristende å utsette viktige
investeringer. På lang sikt kan konkurransekraften til den enkelte
enhet ødelegges.
«Vi må være store hjemme for å konkurrere internasjonalt». Dette
slagordet er blitt brukt for å rettferdiggjøre de forskjelligste opp­
kjøp og fusjoner i de siste par årene. Argumentet er i de fleste til­
feller meget tvilsomt. For det første er det ikke foretakets størrelse
totalt som er viktig, men foretakets størrelse innenfor de enkelte
markeder. Det finnes en rekke eksempler på at foretak med min­
dre enn 100 ansatte er ledende på verdensmarkedet innenfor sitt
97
markedssegment. Store for tak som at r br d t på mange pro­
dukter i mang for 'kjellige bra.nsjer ka.n på tross av s in samlede
tørr Ise være for må iru1en d enkelte markedssegmenter. Et
storkonsern risikerer derfor å tap på flere markeder samtid ig for­
di det ikk kan finansiere utvikling av prod ukter på all felt�ne
hvor det r engasjert. Dette r s rlig farlig for konsern om har
brukt betyd el ige midler til o ppkj øp. N ttopp fordi de ha.r brukt
store pengesummer til oppkjøp av foretak har de lite midler til å
mv stere i pr duktutvikling på alle områdene hvor de er enga­
sjert. Oppkjøp gjort av store kons ro kan derfor føre til at små og
lømlsomm foretak svekkes og ødelegge , istedenfor å bli sterkere.
Konsernene kan elv bli svekket når midler brukes til oppkjøp for­
di dette binder kapital som alternativt kunne anvendes til pro­
d ukt- og markedsutvikling innenfor eksisterende områder.
Disse kritiske vurderingene betyr ikke at alle sat inger på ny f Iter
bør motarbeides av fagforeningene. Oppkjøp, satsing på nye mrå­
der og trategiske allianser kan represe ntere positive strategiske
vinklinger .
- I en rekke bransjer er forskning og utvikling blitt både betydelig
viktigere og betydelig mer risikofylt. Pga. kort produktlevetid kre­
ves rask produktutvikling. I enkelte tilfeller kan 70- O % av de
totale inntektene komm i løpet av de første 6-7 månedene på
markedet. Pga . høye utviklingskostnader kan et mislykket for­
sknings- og utviklingsprosjekt ruinere foretaket. Dersom bedrifte­
ne jobber med samme grunnlagsteknologi 1', og/ Uer arbeider in­
nenfor amme bransje kan oppkjøp/sammenslåing være fornufti­
ge stra.tegier for å finansi re dyre prosjekter og øke evnen til å
overleve konsekvensene av pro j kter 'om ikke lykkes.
- Oppkjøp ka 1. vær fomuftig dersom bedriften får tilgang til nye
markeder. D tte kan også være en farlig strat gi for bedriften som
kjøper, forcti oppkj p betyr ' tor investering r og dermed stor f' j­
ko. Ofte kan det deri r være mer fornuftig å inngå samarb ids­
avtaler istedenfor å gjøre oppkjøp. For eksempel kan bruk av
li ensproduksjon og tildeling av eksklu iv salgsrettighet r på
bestemt markeder gi en bedrift tilgang til ny mal'keder uten at
d 1 1 elv må bære betyd l ig risiko.
98
Eksempler: Positive og negative strategiske satsinger
på nye områder
1 . Raufoss Amm unisjolls oppkjøp av Kongsberg Automohve. Et eksempel
på t fornu ftig oppkjøp sett fra fagbevegelsens side r Rauio s Ammu­
nisjon overtakels av K011gsberg A u tomo tive. Begge b drifter er konentrert om I veran r til europeisk biLindu tri. Begge bed rifter har
erfaring med å leve som underleverandører i et JIT-nettverk, med de
krav det stiller til kvalitet, leveringspresisjon, fleksibilitet i forhold til
markedssvingninger og korte gjennomløpstider. Samtidig er det slik
at trenden går i retning av at bilfabrikkene overlater større oppgaver
til underleverandørene. Det forventes at underleverandørene overtar
ansvaret for både utvikling, produksjon og montasje av større enheter.
Bilprodusentene trenger derfor partnere med k mp tanse ikke bare
på produksjon og logistikk, men gså b tydelig forskn i ng - og u tvik­
lingskompetanse innenfor avgren ede de1teknologier. Dett gj� {r at
fremtidens partnere må være støtr og ha til trekkelig kompetan e og
kapital til å henge med på utviklingssiden. Kongsberg Automotive er
en liten bedrift i denne sammenheng. Det er derfor en fordel å få en
sterk partner som Rau.foss, som kjenner bransjen og kan tilføre K ng berg Automotive både kompetanse og kapital. På denne bakgrunn er
det etter vår vurdering fornuftig at fagforeningene både i Kongsberg
Automolive og Raufoss s r positivt på dette oppkjøpet.
2. Akerkollsemets engasjement i eiendo11Is- og entreprenørvirksomhet.
Akerkons mets engasjement i eiendomsvirksomhet er et eksempel på
et foretak om prøvd e eg på et nytt område og tapte mye p nger på
det. Gjennom opprettelsen av Aker Eiendom prøvde Akergruppen
under eiendomsmarkedets glanstid på 80-tallet å utnytte sine store
eiendommer forretningsmessig. Parallelt med dette kjøpte Akerkonmet opp en t r prenør el kap t Astrup Høyer. Begge disse sa tsi n ge­
Il var på id en av ko n se me ts hovedområder, om var off-sho re og
sement. P begg områd r tapte Akerkon rn t tore penger på slut­
t , av 80-taUet. I fø lge Aftenposten 1 5.1 0.90 I' Akers n Uo tap på eien­
dom v i rksomhet 800 m.i l l ioner. Det er derfor knapt noen overraskels
at Aker kvittet seg med disse virksomhetene i 1990. Fra fagforeninge­
nes side kan eiendomsengasjementet betraktes som et unødvendig
eventyr. I stedet for å investere på disse områd ne burde Aker h Iler
investert på selskapets kjerneområder, eller at t på lølUlsomme
finansplasseringer for å kunne ha en skikkelig krig kas i tilfe l le dår­
lige tider.
99
Forslag til noen generelle retningslinjer for fagforeningene i forhold til
satsing på nye produkter og markeder gjennom oppkjøp etc.
En rekke studier bekrefter at den sikreste måten å styrke bedrifters
langsiktige lønnsomhet og konkurransekraft, er systematisk arbeid for
å forbedre og utvikle kjernekompetansen i foretaket. Dette er bedrif­
tens unike kompetanse innenfor eksisterende produktområder, tekno­
logier og markeder. Investeringer i foretakets grunn aktiviteter bør
derfor generelt støttes av fagforeningene. Omvendt bør fagforeninge­
ne generelt være kritiske til oppkjøp utenfor egen bransje eller store
satsinger innenfor ukjente markeder og teknologier.
Investeringer i beslektede produkter /bransjer bør generelt vurde­
res som fornuftig også sett fra fagforeningenes side. Slike investerin­
ger vil generelt være mer risikofylte enn investeringer innenfor kjerne­
områdene, men kan gi store gevinster. Faren sett med fagforeningens
øyne er at bedriften foretar en optimalisering av produktspekter og
ressursbruk. Det innebærer at produksjon og utvikling slås sammen
fordi begge allerede utvikler, produserer og markedsfører tilnærmet
like produkter. Dette kan bety færre arbeidsplasser totalt.
For å kunne vurdere bruken av bedriftens investeringsmidler er det
viktig at fagforeningene følger oppmerksomt med bedriftens pro­
duktspekter, det vil si sammensetningen av de produkter og tjenester
som bedriften tilbyr markedet. Dersom bedriften overveiende tilbyr
produkter med synkende omsetning bør fagforeningen støtte og kreve
satsing på nye produkter med vekstpotensiale. I visse tilfeller kan det
være riktig for fagforeningen å støtte risikofylte investeringer på nye
områder, fordi alternativet er en langsom død på grunn av utdøende
produkter.
5. Fol' stOl' vekt på formelle tek71ikker for strategisk planlegging.
Strategisk
planl ggil1g foregår oftest med støtte fra ulik verktøy og f rm l i
metod r. De fleste Dl toder for trategisk planlegging r åkalte pro­
d ukt-marked m deller (ofte kalt portefølj mod lier). D innebærer
at for taket skal vurdere hvilke produkter det bør satses på, hvilke
som bør saneres og ventuelt på hvilke områder man bør prøve å
l1tvikl n y produkter. Et typi k eksempel på en slik modell er den
såkalte BCG-lllOd ellen, som er beskr vet i rammen ned nfor. Slike
mod 11 r kan være nyttige hjelpemidler for å ta bed r beslutninger.
Det r viktig at fagf reningene ett r seg inn ' d" mod lier ledelsen
beny tter, og får delta i de møter og diskusjoner som gjennomføres
med u tgangspunkt i dem. Der om l del en ikke benytter slike meto­
def, bør fagforeni ngene vurdere elv å gjør det, for å knnn få en
b dre ov rsikt over mulighet r og trusler foretaket står overf r. Gjør
100
ikke ledelsen jobben sin, bør fagforeningen hjelpe til. I det følgende
presenteres to eksempler på metoder/verktøy for strategiutvikling
som ofte anvendes av foretaksledelsen.
Eksempel 1: Bostonmodellen (BCG-modellen) for utvikling av fore­
takets strategi for produkter og markeder
Porteføljernodeller benyttes av foretaksledelsen for å besvare spørs­
mål av følgende type:
- I hvilke bransjer skal foretaket satse og i hvilke skal virksomheten
reduseres eller avvikles?
- På hvilke produktgrupper og produkter skal foretaket satse og hvil­
ke bør gis lav prioritet eller avvikles?
Oftest klassifiseres foretakets samlede produktspekter i forhold til
minst to av de følgende dimensjonene (Mahajan & Wind, 1984)
- Markedsandelen til bedriftens produktgrupper/produkter.
- Veksten på de markedene hvor bedriften selger sine produkter.
- Konkurranseprofilen til bedriften innenfor ulike markeder (bransjer).
- Bransjen eller produktenes modenhet i forhold til produktenes livs­
syklus.
- Bransjen eller markedets attraktivitet (dvs. graden av konkurranse i
bransjen, gjennomsnittlig avkastning i bransjen, markedenes vekst
etc.) .
Bostonmodellen, som er utviklet av det amerikanske konsulentfirmaet
Bo ton Con ulting G rou p, er antagelig dell mest kjente og mest be­
nyttede porteføljernodell. Vi har derfor valgt den om iUu tra jon i det
fø lg nde: Bostonmodellen de1er bedriften samlede produkt pe k ter
inn i fire kat gorier. Prod uktenes tiUlørighet b temme for det før te
av prod u ktet/ produ ktgruppen ma rked andel, og for det andre av
veksten til markedet d r produktet se lges .
Stjemer er produkter In d høy marked andel SOm selge på d el­
markeder med høy vekst. Det kreves vanligvis
tor
ressurser f r å
hol d e marked a nd el en e for ek empel for produ ktutvikling, markeds­
,
før i ng utvidel e av produ ksjonskapasitet etc. På grunn av de store
,
uwe teringene gir di s
produktene ikk
over kudd . Målsetti ngen er å gjør dis '
nødvendigvis særlig store
produktene til en melkeku.
101
Relativ markedsandel
Høy
Høy
Lav
Problembam
Markedsvekst
Lav
Melkeku
«Hunder»
Bostonmodellen
Melkekuer er produkter med høy markedsandel som selges på mar­
keder med liten vekst. De krever forholdsvis begrensede investeringer
og gir derfor en betydelig fortjeneste.
Hunder er produkter som befinner seg i avviklingsfasen med dårli­
ge fremtidsutsikter. Kombinasjonen av lav markedsandel og lav mar­
kedsvekst gjør at de forbruker mer ressurser enn de tjener inn.
Problembarn er produkter med lav markedsandel som selges på
markeder med stor vekst. Dette er en meget vanskelig kombinasjon.
De gir lav inntjening men krever store investeringer. Om det ikke lyk­
kes å øke markedsandelen, kan slike produkter skape store tap på me­
get kort tid.
Strategien som følger av Bostonmodellen er meget enkel og kan
summeres opp i følgende fire punkter:
1. Melkekuene skal beskyttes og opprettholdes med et minimum av
investeringer.
2. Overskuddet fra melkekuene investeres primært i stjerner for å sik­
re at disse oppnår en sterkere markedsposisjon og på lang sikt kan
bli nye melkekuer.
3. Eventuelle ledige midler etter at stjernene har fått sitt satses på et
begrenset antall problembarn i håp om at de skal kunne bli stjerner.
Resten av problembarna avvikles.
4. Hundene bør avvikles snarest mulig.
Fagforeningene kan lett forutsi hovedkonklusjonene dersom fore­
taksledelsen benytter modeller av denne typen. I hovedsak gjelder
dette hvilke deler av foretaket og hvilke arbeidsplasser som eventuelt
står i fare, og hvilke som blir tilført ressurser. Det er da viktig å huske
på at Bostonmodellen og liknende modeller lett kan lede til feilaktige
beslutninger. Vanlige problemer er blant annet de følgende:
- Man klassifiserer feilaktig problembarn som hunder.
102
- Man avvikler problembarn med store potensial er.
- Nødvendigheten av investering i melkekuer undervurderes.
- Modellen legger for stor vekt på å vinne markedsandeler. Erfaringer
fra en rekke suksessrike bedrifter viser at man kan oppnå stor vel­
stand med begrensede markedsandeler dersom man definerer et
spesielt delmarked.
- Modellen viser seg ofte vanskelig å benytte i praksis, fordi det kan
være vanskelig å inndele og klassifisere produkter og satsingsom­
råder i forhold til de fire kategoriene.
Eksempel 2: Portermodellen for utvikling av foretaks strategi.
Michael Porters modeller og metoder for utforming av foretaksstrate­
gier har fått meget stor innflytelse på slutten av 1980-tallet. Porters
arbeid er meget omfattende og detaljert. Vår fremstilling av hoved­
elementene i hans modeller representerer derfor en sterk forenkling.
Porters modell for utvikling av konkurransestrategier inneholder
to hovedelementer. For det første en analyse av bransjen bedriften be­
finner seg innenfor, for å avklare hvilke konkurransebetingelser som
gjelder på bedriftens markeder. For det andre utvikling av en strategi
tilpasset konkurransebetingelsene i bransjen.
Bransjeanalyse. Konkurransebetingelsene i en bransje bestemmes av
fem såkalte konkurransekrefter:
1. Faren for nye aktører i bransjen.
2. Faren for nye produkter og tjenester som kan erstatte bransjens produkter.
3.
Forhandlingskraften til bransjens leverandører.
4. Forhandlingskraften til bransjens kjøpere.
5. Konkurransen mellom bransjens eksisterende foretak.
Faren for nye aktører i bransjen kan ødelegge fortjenestemulighetene,
fordi nye aktører betyr mer kapasitet og større konkurranse, noe som
presser prisene ned. Sterke kunder eller leverandører kan tilegne seg
størstedelen av verdiskapingen, slik at bransjens lønnsomhet blir lav.
Antallet konkurrenter og styrken i konkurransen påvirker fortjeneste­
marginene etc.
103
Styrken til de fem konkurransekreftene varierer mellom bransjer. I
bransjer hvor betingelsene er gunstige, kan nesten alle foretak tjene
gode penger, selv om mange av dem er lite effektive. I bransjer hvor
betingelsene er ugunstige, vil svært få foretak være særlig lønnsom­
me. Konkurransekreftene bestemmer lønnsomheten fordi de avgjør:
- Hvilke priser som kan oppnås
- Hvilke kostnader firmaene må bære
- Hvilke investeringer som kreves
- Hvilke typer kunnskaper og teknologier foretakene må beherske
Utforming av foretaksstmtegi il/nenfor en bral1�je. For foretakene finnes
det ifølge Porter tre grunnleggende konkurransestrategier.
1. Kostnadsledelse, som betyr at man satser på forholdsvis enkle
produkter som produseres i stort antall og derfor kan tilbys til lavere
priser enn konkurrentene (eventuelt til samme pris, men med høyere
fortjeneste) .
2. Differensiering, som innebærer at foretaket er i stand til å frem­
stille produkter/tjenester med overlegne egenskaper på områder som
er viktige for kunden. For eksempel produktets funksjonelle egen­
skaper, kvalitet, service, leveringstider, etc.
3. Fokus. Fordi de fleste bransjer er segmenterte, det vil si oppdelt i
delmarkeder hvor det stilles spesielle krav til produktene, må fore­
takene også velge hvor bredt de skal satse. Skal foretaket satse på ett,
flere eller alle segmenter i en bransje? Fokus innebærer at foretaket har
begrenset seg til ett eller et par segmenter og spesialisert seg på dette.
Det finnes to typer fokuseringsstrategier: 3a) Lavkostfokus, det vil si at
foretaket satser på å levere de billigste produktene innenfor et spesiali­
sert segment, 3b) Differensiert fokus, det vil si at man satser på et seg­
ment hvor spesielle produktkjennetegn er viktige for kunden.
Selv om bransjens struktur setter grenser for hvilke strategier som
kan lykkes, finnes det i alle bransjer muligheter for å overleve og tjene
gode penger med flere ulike strategier. Derfor kan som regel flere fir­
maer i samme bransje eksistere i forholdsvis fredelig sameksistens for­
di de satser på ulike varianter av de tre grunnleggende strategiene, og
derfor sjelden kommer i direkte konfrontasjon.
Alle vellykkede strategier må til en viss grad ta hensyn til foretak
som følger andre strategier. En lavkoststrategi må for eksempel ikke
gå for langt i å spare på kvalitet eller funksjonelle egenskaper. Da vil
kunden rett og slett ikke kjøpe produktet. En differensieringsstrategi
kan også vise seg uholdbar dersom prisen for de spesielle egenskape­
ne er så høy at kundene ikke er villige til å betale for dem, men heller
104
Konkurransefordel
Lavkost
Konkurransestrategiens
bredde
Differensiering
Bred
Smal
Grunnleggende konkurransestrategier (Porter, 1985).
velger la vkos h1adskonkurren ten. D t verste ifølge Porter er imidlertid
å forfølge alle strategier på en gang. Da blir foretaket fanget i midten,
det vil si at man taper på alle markeder samtidig, fordi man ikke er
be t på noen av de områdene som er viktjge for kunden. Britiske
skip verft ble for eksempel utkonkurrert av koreanske på pris og a v
fin ke, ty k e o'g ja p anske på differensiering (teknologi k avanserte
spesialfartøyer) .
En vellykket konkurransestrategi må konsistent og målbevisst føl­
ge en av de tre grunnleggende strategiene. I den enkelte bransje og
den enkelte bedrift må man derfor analysere bedriftens verdiska­
pingskjede og på hvert steg i denne kjeden gjennomføre tiltak som
understøtter den valgte strategie n Det vil si, at foreta k ne må arbeide
med sine basisaktiviteter i he le verd i kapjng kjeden og bli bedre på
en måte som understøtter den grunnleggende strategien.
Etter hvert er d t og å blitt tadig vikt igere å arbeide med verdi­
skapingskjeden utellfol' sitt ege t foretak. Det innebærer at man må ar­
beide for å efl ktivisere verdiskap i ngsk jeden hos underleverandører
og hos distributører fordi deres konkurransekraft får direkte innvirk.
,
VerdiskapingskJeden
Stolleaktivileter
Inlrastruktur
Ledelse av
menneskelige
ressu rser
Teknologisk
u.tviklinQ
Inngående
Primær-
aktiviteter
logistikk
Qpeæ·
sJoner
Ulgående
logIStikk
Mnrlletlng
og salg
ServIce
M a rg i n
105
ning på egen konkurransekraft. Et typisk eksempel på et slikt utvidet
perspektiv er såkalt }ust-in-time produksjon (JIT), hvor de domineren­
de bedriftene forsøker å optimalisere material- og produksjonsflyt fra
råvareleddet til sluttbruker (se ordforklaringslisten bakerst for en
nærmere forklaring av begrepet }IT).
Portermodellen kan være nyttig dersom den anvendes profesjonelt,
og er viktig fordi den er mye brukt. Fagforeningene bør sette seg inn i
Porters modeller for å forstå hvorfor bestemte strategier og beslutnin­
ger gjennomføres av foretaksledelsen.
Svaret på de ulike strategiske feilsatsingene som er beskrevet tidli­
gere i kapitlet, er ikke nødvendigvis økt satsing på formell strategisk
planlegging, enten det er Portermodellen eller Bostonmodellen som
benyttes. Mange av de mest benyttede modeller og metoder for stra­
tegisk planlegging har betydelige svakheter både i teori og praksis.
Generelt vil vi peke på følgende forhold.
De strategiske planene utformes av eksperter med begrenset
bransjekunnskap og lite erfaring fra operative aktiviteter i produks­
jon, markedsføring etc. Av flere grunner er det ikke uvanlig at strate­
giske planer av denne typen forblir drømmeslott:
- Planene er urealistiske fordi inngående kunnskaper om teknolo­
gier, kunder etc. mangler.
- Konsekvensene i form av praktiske tiltak mht. systemer, rutiner,
produktutvikling etc. er ikke utredet eller forstått.
- Planene blir ikke støttet i organisasjonen fordi de som står for gjen­
nomføringen, ikke har vært tilstrekkelig involvert i utformingen
av planene og heller ikke har tro på dem.
Strategiske planer av denne type er ofte kjennetegnet ved en over­
dreven tro på at avanserte regnemetoder, som for eksempel tradisjo­
nell investeringsanalyse, regnskapsanalyse for å vurdere produkters
lønnsomhet, og av en tro på at fremskrivninger av markeds trender
kan gi detaljerte og korrekte antakelser om fremtiden.
Planene utformes som rene pliktøvelser, for eksempel en gang el­
ler to i året. Deltakerne tvinges uten begeistring til å gå igjennom et
sett formelle teknikker, og levere fra seg noen svar som tilfredsstiller
toppledelsens forventninger. På grunn av den rituelle tilnærmingen
får planene sjelden betydning for de konkrete tiltak og prioriteringer
som gjøres.
106
Strategimodellene vurderer som regel ikke hvilke prestasjoner som
er viktige for kunden. De er hovedsakelig opptatt av hvilke produk­
ter/markeder som vokser og hvilke som krymper. Det betyr at de i
liten grad kan være retningsgivende for konkrete prioriteringer i
arbeidet med å forbedre foretakets grunnleggende aktiviteter. Dette
er prioritering av tiltak for å forbedre leveringssikkerhet, korte leve­
ringstidene, øke variantbredden som tilbys, øke produktenes teknis­
ke og funksjonelle prestasjoner, gi bedre støtte til kundene etc. Å
overse slike forhold kan være katastrofalt, siden det som regel er slike
prestasjoner som teller for kunden.
Strategimodellene er lite orientert mot en analyse av hvilke typer
kjernekompetanse som er viktige for å overleve på lang sikt innenfor et
marked. Ved produksjon av avanserte måleinstrumenter kan det for
eksempel være nødvendig å beholde en høy kompetanse innenfor
finmekanikk og utviklingen av spesielle elektroniske komponenter.
Dersom foretaket ut fra tradisjonelle økonomiske vurderinger velger
å sette oppgavene ut til underleverandører, kan det gi klare gevinster
på kort sikt. Men på lang sikt kan det bety at foretaket gir fra seg
kompetanse som er nødvendig for å utvikle nye og konkurransekraf­
tige produkter som kan sikre bedriftens overlevelse også i fremtiden.
Det er helt avgjørende at man i sin strategiutvikling identifiserer de
former for kjernekompetanse som bedriften selv må beholde og
videreutvikle for å opprettholde konkurransekraften på lang sikt.
For mange såkalte strategiske planer utvikles på grunnlag av kon­
kurrentanalyser. Her overvåker man hva konkurrentene gjør og prø­
ver deretter å finne et svar på deres strategi. Dette innebærer flere
problemer. Som regel vil man aldri ha tid eller informasjon til å sam­
menlikne seg med alle relevante konkurrenter, og man vet aldri hvil­
ken konkurrent som er den riktige målestokk. Dermed risikerer man
å kopiere feilaktige strategier like mye som å kopiere suksesser. I vis­
se situasjoner kan det dessuten være slik at det å være nummer to på
markedet med et produkt eller en tjeneste betyr store tap. Bare den
første tjener penger på grunn av forsprang i å vinne kunder og å gjøre
avtaler med nøkkelleverandører. I slike tilfeller vil den riktige strate­
gien ofte være å gjøre noe radikalt annet enn konkurrentene.
Et generelt problem med nesten alle former for formell strategisk
planlegging er en overdreven tro på at fremtiden kan planlegges i
detalj. Organisasjoner har både begrenset kunnskap og begrenset
innflytelse over sine omgivelser. Det gjør at de bare i begrenset grad
kan forutsi eller påvirke hva andre bedrifter, underleverandører,
kunder, myndigheter, politikere osv. vil foreta seg i fremtiden. Det
107
eneste man med ikkerh t kan si er at strategiske planer a ldri reali­
s res 1 00 %. Med k rte levetider for pl.'Odukt ne, høye forskn ings- og
utvikliJlg kostnader og st rke markedssvingninger blir strategiutvik­
ling like mye et spørsmål om løpende å justere måJ og strategier, som
å gj nnomføre n på forhånd fastlagt plan. Bedriftens faktiske strate­
gi m.å dermed fOl'stå som et resultat som bare lar seg fa tlegg nøy­
aktig i tt rtid. Den faktiske strategien avdekk gjennom det yste­
matiske møn teret som vel' tid t gner eg, om summen av aUe
enkeltbeslutninger og enkelth ndel er på ulike nivåer i organisasjo­
nen. Vel lykkede strategi r opp tår gjennom kontinu rlige kursju te­
ringer w1derveis, og bar sjelden ved mekani k å gjennomføre en
vedtatt strategisk plan. I en verden preg t av forandring må virkelig­
hetsforståel e, mål og midler kontinuerbg overprøves og tilpass s
nye betingelser (Mintzberg, 1987; Quinn, 19 8).
5.3 Konklusj on: Fagforeningene må
kvitte seg med overdreven respekt
for led elsens s tra tegiske valg
Overordnede strategiske avgjøre! er e r vanskelig -. Det film s ingen
garanterte m toder ener re epter om gjør det mulig å avgjøre om en
strategi, en plan eller et løsningsforslag er riktig. Konsekvens ne av
ulike beslutningsalternativer lar eg ikke en kelt kalkuler,. Kvaliteten
på strategiske b slutning r lar s g fastlegge med sikk rhet først i
ettertid.
På den annen sid bestemm s bedriftens faktiske strategi bar d 1vis av formulert g vedtatte strategiske planer. I mange b drifter er
stJ'ategiske planer ikke stort mer enn en papirhaug som i beste faU
benyttes for å berolige aksjonær r og kunder. Bedriftens faktiske tra­
tegi blir til primært gjemt In myriader av beslutninger og tiltak på
ulike områder og nivåer i organisasjonen. Kurs n justeres i forhold til
de opprinn lige planene som følge a v endringer j planforutsetninge­
ne og fordi det l" res av både u ksesser g fiaskoer. Dette betyr at
fagforeni ngene ikke bare må overvåke og p virke de synlige strate­
giske b l utninger og de uttalt målsettUlger som bedriftsledelsen
fremmer. Det er lik viktig for fagfor n i ngene å vurd re den faktiske
strategi, slik den blir til som summen av alle beslutninger og aktivite-
108
ter over tid. Fagforeningene må derfor forholde seg til bedriftens stra­
tegi på flere måter.
Fordi strategi er noe som i stor gra d blir til underveis, må fagfore­
ningene engasjere seg sterkt i alle de organer og beslutning pro sser
som løpende skaper strategi. Spesielt viktig er bedri fte n s le ergrup­
pe. Men også på strategiseminarer, i utviklingspro jekt r og i viktig
linjesammenhenger som for eksempel markedsutvalg, investerings­
rnøter o.L, bør fagforeningen være representert. Det er ikke nødven­
digvis avgjørende at fagforeningen formelt er representert dersom
medlemmer deltar i kraft av sin linjeposisjon. I dette tilfellet er det
viktig at medlemmenes kunnskap og informasjon utnyttes aktivt til
fordel for fagforeningen.
Alle vurderinger som sies å være basert på rene bedriftsøkonomis­
ke kriterier er usikre. Det kan alltid argumenteres mot en såkalt
bedriftsøkonomisk fundert analyse. Fagforeningene må derfor sette
seg inn i viktige metoder og verktøy for strategisk planlegging. De
bør kontinuerlig vurdere og overprøve formulerte strategiske planer.
Et av virkemidlene er å ta i bruk kvalitetstestene som ble foreslått
ovenfor. Det bør være en målsetting å bidra til å heve kvaliteten på
strategiske planer og strategiske besub1inger også ut fra en tradisjo­
nell bedriftsøkonomisk vinkel. Dett bør fagforeningene gjøre fordi
det er i deres interesse å sikre bedriftens konkurransekraft og lønn­
somhet på lang sikt. Fordi flere alternativer kan gis en like god be­
driftsøkonomisk begrunnelse bør fagforeningene utvikle og under­
støtte bedriftsøkonomisk akseptable alternativer som samtidig tjener
medlemsinteressene. Det er viktig å huske at ledelsens forslag sjelden
er det eneste som kan begrunnes bedriftsøkonomisk.
Det finnes situasjoner hvor det som er strategisk riktig sett fra le­
delsens sid e står i direkte motstrid m d fagforeningenes intere ser.
Det eksisterer reelle interessemots tninger mellom partene ved valg
av strategi som ikke skyld es misforståels 1', dårlig kompetanse hos
den ene part el.l.
Ensidig forfølgelse av ei rintere ser/ konserninteresser kan for
k empel være til kade både for arbeidstakerne og for samfunnet.
Det gj eld r for eks llpel når konsern kjøper opp foretak med gode
produkter, tilegner seg patenter og know-how for deretter å legge
ned virksomheten og flytte den til utland t. O t samme er tilfellet når
konsern nedlegger og slår sammen lønnsomme delvirksomheter for
å forbedre organisasjonsstrukturen. Dette er for eksempel gjort gjen­
tatte ganger av EB-konsernet i Norge. Oppkjøp av konsern betyr av
slike grunner svært ofte reduksjon i antall arbeidplasser.
109
Bedriftsøkonomiske krav må i ulike sammenhenger vike for andre
hensyn. Det gjelder for eksempel arb idsmilj hensyn g hen, yn til
det ytre miljø (forurensing). For å oppnå gjennomslag i slike situa jo­
ner må fagforeningene vurdere alle midler, også lner uko nvensjonel­
le, som mobilisering av polit ikere, overtakelse av egen b drift te.
Kommentar: Hva med offentlig sektor?
Syst matisk trat gi k planlegging r
n oppfinnelse fra privat sektor.
D fie te m d Uer og arb idsmåt r er tilpa set bedrifter som konkur­
rerer i et ma rked . Når d t offentlige j d e si te par åren
har b gynt
om
for eksemp l \lirksomh tsplan l gging, b lyttl;? ' i
hov d ak id r og ta nkegods om er h n tet fra privat ektor. M ye av
kriti kken som ovenfor rett s mot fomleI le 111 toder for tl'a t gisk plan­
legging rammer d erfor d e metodene som i dag u tprøve - .i d t ff nt­
lige. I tillegg kan metod n kritiseres for at d i foJ' l iten grad er til­
med tiltak
pa
et pesieJl
kjenn tegn ved vi ktige deler av off ntHg ektor. Der­
med blir virk omhet planleggingen lett en altfor meka n i k bruk a
t knikker,
m bare delvis har vært veJlykk t i privat
råd er hv r d t egen tlig er behov for grunnleggend
ktor, på om­
nye tilnærminger.
Uan ett er vi rksomhetsplanlegging a n tagelig et fremskritt ved a t
det faktisk s tte i gang en mer syst mati k t n kn.iJlg o m m�l, strategi­
er
g kunden s b ho
i offentlige bedrifter ( i n titu jon r og etater).
Etter vår vurd ering bør fagforening ne d rfor være overvei nde po i­
tive til at
like prosesser igang
tt s.
Et hinder for en effektiv strategisk planlegging i offen. t l ig sektor er
d Jl
terke styringen fra politikerne. Denn
tyri ngen ka n i mange til­
feller være til h i nder for ett· ktiv u tnyttelse av ressur ene og kan gjøre
d t vanskeligere å k n kurr r med privat lø ninger. et kan derfor
god t tenkes at nye selskapsform r, f r ek
kan vær
11
gir størr
nyttig ordning
gså for d
mp l statlige aksj
lskap,
rulsatte. Sl i ke selskapsformer
g fleksibil i tet f r institusjonen l og de kaper
hand lefrillet
størr økonomisk over ikt. Jkk. m inst d et isle kan vis s g å vær
fordel.
k
mpe1 i
vil Statkraft ved en overgrulg t i l sta tsaksj
furb d re
itt
heter for
te ten til d i rekt
k n mi k
reSll ltat kra ftig som. følge av mindr
lang i kt i ge politi ke m tiv r
) kap, kan det skyldes frykt n for hvilke
om ligger bak. En
parti program for moderni
lik fry k t kan vær
ring a v off ntHg
forva l t n ing), men d n b :r i kke f re t i l at fagforeniJ1gen
vers r a t
ak j e e l kapformen kan g i b tydelige fordel r . D t off n t H
ngasjement i jembaneu, kra ftforsyning n,
110
m u l ig­
å inndra mi.dler. Når mange fagfor ni nger
frykter overgangen til aksje
b ·grwlI1 t (jfr. Høyre
n
lskap
t . avgjør
vider
ikke av
'
1-
skapsformen. Det er primært et spørsm'" om statens vilje og økono­
miske evne Ul satsing som avgjør jernbanens fremtid, og det har lite
med selskapsformer å gjøre. Dersom viljen og evnen mangler, har
ingen offentlige institusjoner noen garantier uansett selskapsform. Å
være statsansatt betyr ikke nødvendigvis større sikkerhet enn å være
ans.:1t1 i ct statsaksjeselskap.
111
6
Prioriteringer vanskelige, men
nødvendige
Nils Arne Bakke
6.1 Innledninb
Det er viktig at fagforeninger i både offentlig og privat sektor utvikler
et realistisk syn på hvilke målsettinger det er mulig å oppnå i over­
skuelig fremtid. Et slikt grunnlag må etter vår mening bygge på føl­
gende to erkjennelser.
Det er sjelden mulig å oppnå alle målsettinger samtidig. Dette kan
skyldes at enkelte målsettinger er gjensidig utelukkende. Det kan og­
så være at summen av alle krav ødelegger foretakets konkurranse­
kraft eller reduserer offentlige tjenesters kvalitet og tilgjengelighet i
en uakseptabel grad.
Når flere målsettinger ikke kan realiseres samtidig, er det nødven­
dig å prioritere. Det betyr at fagforeningene i visse tilfeller må aksep­
tere uønskede løsninger på ett område for å nå sine mål på et annet.
Fagforeningene må gjøre seg opp en mening om hvilke goder de øn­
sker å prioritere høyest.
Disse to erkjennelsene gjør at fagforeningene også bør være inn­
stilt på kompromisser i saker som berører viktige målsettinger og
interesser. Problemene er imidlertid noe ulike i bedrifter som kon­
kurrerer på et marked (som oftest private bedrifter), og bedrifter som
ikke konkurrer på et marked (som oftest offentlig sektor). I det føl­
gende skal vi derfor se separat på disse to områdene.
112
6.2 B edrifter som konkurrerer
i et marked
I en markedsøkonomi kreves konkurransekraft for å overleve. Det
betyr at bedriftene må være like gode eller bedr enn sine konkurren­
ter på ett ener flere områder om er viktige for kunden.
Forenklet fremstilt finnes det bare to måter et firma kan forbedre
sin konkurransekraft på sammenliknet med konku r rentene8 . Fore­
taket må enten satse på en lavkostnadsstrategi eller en differensie­
ringsstrategi. Lavkostnadsstrategien benytter primært pris som kon­
kurransemiddel. Differensierings trategien forsøker på ulike måter å
utvikle et total produkt som har overlegne egenskaper på områder
som er viktige for kunden. Det kan for eksempel dreie eg om kred­
der øm av et produkt e tter kundespesifikasjoner, bedre kvalitet, mer
elegant de ign, tilleggsfunksjoner til et standardprodukt, bedre servi­
ce, kortere leveringstid, høyere leveringssikk rhet etc.
Gjennomiøj'ingen av sentrale fagforeningskrav har vanligvis kon­
sekvenser for foretakets lønnsomhet. I det følgend skal vi allalysere
hvordan tradisjonelle fagforeningskrav om (1) høyt lønnsnivå, (2)
kortere arbeidstid og (3) et godt sosialt arbeidsmiljø kan påvirke fore­
takets konkurransekraft.
6.2.1 Lønnsnivået
Foretak SOl1.1 følger lavkostnadsstrategier er oftest sterk re påvirk t
av lønnsnivået enn foretak som følger differensi ringsstrategier. Men
også i lavkostnadsbl'ansjer kan man operere med et høyt lønnsnivå
dersom man er i tand til å reduser tykkostnadene på andre måter
nu gjelUlom lav 1øml. Generelt gjelder det at slike strategier over tid
betyr en betydelig red u ksjon i antall an a tte i produksjonen. Dette er
i mid lertid il foretrekke når alternativet er ued l eggels � av all produks­
jon, eller forflytning av produksjonen til. lavk stland . Typiske strate­
gier som kan utlikne u lempene ved høye lønn kostnad r er:
8
1980, 1985, 1990. Porler opererer ogsA med en tredje kon kmransestrat gi, foku .
Fokus betyr at man konsentrerer seg om et mindre markedssegment. Men i nnenfor d tt seg­
ment t m� bedriften eJlten velge en di ffer nsiering - lIer la ko tnlld strategL Se også kapillet
om strategisk planlegging, s m beh a n d ler Porter teorier mer uHyl.lend .
Jfr. Porler
113
Utvikling og innføring av over/egen produksjonsteknologi. Gjennom
innføring av mer avansert teknologi er det mulig å r du ere tykkost­
nadene så mye at lønnsnivået blir av u nderordnet betydning. Dette er
for eksempel tilfellet i store deler av elektronikk iJldustrien, som net­
topp er en bransje pr get av hard priskonkurranse. Sammenlikninger
mellom Siemens fabrikker i England og Vest-Tyskland viser at de tys­
ke fabrikkene har lavere stykkostnader for identiske pr du_kter elv
om løm\ kostnaden er dobbelt så høye. J slike bransjer minsker
lønnskostnadenes totale andel av ko t na deJ.le drastisk, slik , t lønnen
isolert betraktet blir mindre relevant som konkurransemiddel. I
moderne elektronikkfabrikker ligger lønnskostnadene normalt be­
tydelig under 10 % av totale kostnader.
11mføring av nye produksjonsstrategier. Eksempler på dette er for
eksempel Just-in-tim pr duksjon som gjør det mulig å etablere kon­
tinuerlige forbedringer i produksjonspros ssene. Erfaringer med det­
te r blant annet: Reduksj n av gj nnomløp ·tid r m d 80 -95 %, ned­
skjæringer av kapita l kostnad ne m ed 50- 90 % på grunn av mindre
var lagre og mindre varer i a rbeid. Vid re øker arb id produktivite­
ten k ra f tig gjeml m flermaskinb tjening og f rebyggende vedlik hold som sikTer en m r optimal utnyttelse både av m nn sker g
maskiner. Slik forb dringer gjør at lønnskostnad ne i.olert betraktet
blir mindre viktige erul kvalifikasjoner og vilje til å arbeide med flek­
sible arbeidstider (Schonberger, 1 988).
En ann en strategi består i å konsentrer den egn pr d u k jonen
om færre k mponent r og overlate fl re komponent r til u nderleve­
randør r. Antall underleverandøTer redus res, og det etabl re lang­
sik t ige samarbeidsforh Id til de gjenværende. På denne måten kall
båd bedrift n og u nderlev randøren rendyrke og konsentrere sin
kompetanse på et mer begren et fe l t, og dermed redusere stykkost­
na dene d rasti k.
Fleksibilitet i forhold til markedssvingninger. I lT-konseptet gjør det
også mulig å øke foretakets fleksibilitet j forhold til marked sving­
ninger. Prinsipielt betyr JIT at ing n ferdigprodn kter ka l pr d useres
for lager. Produksjon utløses bare for sikkert f religgende behov.
Dette betyr blant annet at bedriften blir istand til løpend å endre
produkt-nlik etter markeds vingninger, og raskt sette ny p ro d uk­
ter i prodtlksjon. D rm d tilbys det marked t ett rspør, og ma n unn­
går store og kostbare ferdigvar l a gre som må avskrives med store
tap. Slike løsninger kan gi en langt bedre totaløkonomi enn tradisjo­
nelle former for organisering.
114
Norske foretak som følger lavkostnadsstrategier tvinges til bety­
delige investeringer i teknologi, som fører til 11 meget kapitalint n­
siv drift. Dette betyr oftest betydelige kra v til teknisk k mpetanse og
faglige kvalifikasjoner for de arbeidsplassene som blir igjen. I
arbeidsintensive bransjer med små automati eringsmu Jigheter vil et
lavt J Ilnsnivc ofte være en forutseb.1ing for å overleve dersom man
ikke skal op rere med ulike typer konkulTan evern (tollmurer,
importbegrensninger, etc.). Slike bransjer bHr det meget val1skelig å
opprettholde i et høykostland som Norge. Selv om mange foretak på
d signområdet 'at er på differensierte produkter, vil pr duksjonen
ofte bli for fly t tet til lavkosUand.
For ta k som følg r n d ifferensiering strategi har betydelige
muligheter for å operere med et høyt kostnadsnivå. Dette krever
imidlertid at foretaket utvikler spesielle ferdighet r og fo r trinn m
gjør at foretaket kan realisere en høyere pris i markedet. Nede'1for gir
vi eksempler på differensiering av produkt- og mark ds trategi som
gir grunnlag for høyere lønnsevne i en bedrift.
Teknisk overlegne produkter. Denne ford len skyldes primært at
foretaket har en bedre forsknings- og utviklingsavdeling eller bruker
mer midler på slik virksomhet enn konkurrenten . Dette kan LO-fag­
foreninger bare påvirke gjennom innflytelse på investeringspolitik­
ken. Det innebærer at fagforeningene må arbeide for at det investeres
mye i utvikling av nye g teknisk overlegne produ kter. Kostnaden
for fagf01'eningene kan vær at d må godta m o dera jo n i visse situa­
sjoner for å sikr at det finnes midler til å finan iere videreutvikling
a v foretakets produkter (moderasjon med hensyn til løl1.Jl, a ksj u tbe­
ta linger og overføringer til andre forr tningsområder). Foretak av
denne typen kan normalt opprettholde en høy lønn vne, fordi d n
har et teknologi k forsprang som kunden r villig til å betale for.
Kompetanse til å u tvikle spesialløsninger tilpnsset kundens behov. På
l11allge mark der er kombina jonen av høy t knisk komp tan e og
store kunn kaper om kw1dens grw1nl gg nde aktiviteter og b hov
forutsetningen for å lykkes. Dette gjelder for ksempel for foretak
som konstruerer, prosjekterer og bygger kreddersydde produks­
jonsanlegg. I slike foretak bl ir mange produkter utviklet i tett dialog
med kunden, og ingen produkter er hel t like. Konkurransefortrinn t
består i den unike kombinasjonen av ulike typer know-how. Slike
foretak kan opprettholde en høy lønnsevne nettopp fordi den besitter
en unik know-how.
115
Overlegne logistiske prestasjoner. For sammensa tte produkter
Uer kund es pesifi ka sjol1, for eksempel maskiner og
pro d u seres
om
pro­
duksjonsanlegg, kan leveringstid og lev ri ngspresi jon være et av­
gjørel1de konkurralls fortrinn. For u nderl ev e ra n dører i }IT-nettverk
ka n null feil (100 % kvalitet), kombin r t ill d en leveringsp res is jon
mål t i timer og en l everi ngsfleksibil itet på + / -20 % på t par u ke rs
varsel, vær foru tseh'linger for v rh ode t å ko mm e i betra ktning som
leverandør. l f r tak av denne typ er det primæ t d ell orga n isa­
toriske know-how som gjør n effek tiv logistikk mulig, om ski ller
d n fra andre foreta k og gir grunnlag for en 110Y l øn n evne.
6.2.2 Kortere arbeidstid og lengre ferier
med full lønnskompensasjon
Disse kravene fungerer på m a n ge måter likt med kravene om høyere
lønn, ettersom de fører til høyere timepris for arbeidskraften. Det kan
imidlertid også være bedriftsøkonomisk lønnsomt å redusere
arbeidstiden, dersom fagforeningene er villige til å gå med på mer
fleksible arbeidstider. Det er to hovedårsaker til dette:
1. På gru m') av vi ng n i nge r i etter p ørs el en etter d e fleste varer og
tjenester variel'er foretakenes ka pasi tetsbehov. DeIS ro man opererer
med jevn kapasitet, er resulta tet overpr d u ksjo n når ett tspø rse len
er lav og manglende evne til å tilfreds tille markedet n å r ettersp r­
sel n er h.øy. Når e t terspørselen er svak, b tyr dette dårlig likviditet,
hø ye kapi ta lkos tna der og risiko for at varebeholdninger må avskri­
ves, fordi mal') alchi får olgt de ferdige produktene. For bedriftene er
det nOID'lal t bedre ei red u s ere kapasiteten og ikke produsere noe, enn
å produ ere varer som kan s kje aldri b l i r solgt. Når etterspørselen er
høy, taper fo reta ket kontrakter og k l a rer ikke å holde leveringsfrister,
fordi ka pa si te te n er for lav . Dett betyr tap av inntekter, tap av mar­
kedsandeler og et dårligere ry k te i markedet. Problemene forbundet
med både over- og underkapa it t gjør at det er i bedriftens interesse
å kunne operere med fleksibel kapasitet, hvor arbeidstidene i stor
grad bestemmes av e t tersp ørselen på markedet.
Fagforeningene kan altså oppnå kortere arbeidstid på årsbasis der­
som de er villige til å go dta større svingninger i arbeidstid. Ulempen
er naturligvis at det blir vanskeligere å pla nlegge dagliglivet, fordi
usikkerheten knyttet til når arbeid t ska l u tfø res er større.
'
116
.
Eksempel: Siemens elektrovarmefabrikk i Trondheim ­
et eksempel pa markedstilpassede arbeidstider
Si mens e lek tro n ikkfabr i kk i Trond heim produserer varmeovner.
Etterspør elsen
tter varmeovner er k la rt størst om hø t n og om VU1-
teren. Ved jevn produksjon llele året betyr dette at man bygger opp
tore l, gr
vår og sommer. Dette fører for det første til høy kapital­
binding, for cl t andr
til
u sikker h et om fastlegg Ise av p�rodukt-D1iks.
D t er tørre r isiko f r at roal1 br e nner inne med o ner som markedet
ikke vil ha, ford i etterspørselen fordeler seg an nerled es em"\ man trod­
de (feilaktige prognoser). Dette h a r lørt til at fagforeni n ge n har itmgått
en a tale med v esentl ig kortere arbeidstid om ommeren og til varen­
de lengre arbeidstid om vinteren. Gevinsten for bedriftens lønnsom­
het er meget stOf, og fagforeningen
er også fordeler ved ord n ingen.
2. Høyere kapitalinten i t t i produ ksjonen fører til at høy kapasitets­
utnyttelse bJir viktigere for å oppnå lømlsomhet. Ford i investeringe­
n i produl<sjonsa nl gg (maskiner, bygninger, etc.) er så tore, blir det
nødvendig å utnytte dem helst hele døgnet og i helgene for å oppnå
i nntekter som gjør at investeringene kal bli tønnsomme. Dersom
fagforeningene aks pt rer avtaler om skiftord ninger som øker kapa­
si tetsutnyttelsen til anleggene, kan det være bedriftsøkonomi k lønn­
somt f r b· driften å godta korter arbeidstid eller høyere lønn.
Eksempel: BMW-fabrikken i Regensburg
Nye skiftordninger som innebærer kortere arbeidstid og høyere kapa­
sitetsutnyttelse er innført i flere av bilfabrikk ne til BMW. Der har
arbeidstakerne fått redusert arbeidstiden til 36 timer i uka (4 d ager a 9
tiJner), men har samtidig måttet ak pter skiftarbeid på lørdag og
søndag. Dette har vært klart bedriftsøkonomi k lønnsomt for BMW,
fordi man med forholdsvis lave kostnader ha r økt totalproduksjonen
kraftig. Arbeidstakerne ser både fordeler og ulemper. Ford el en er
kortere arbeidstid og lengre blokkfritid. Ulempen er knyttet til at det
må jobbes ca. 12 lørdager eller søndager pr. år, noe som særlig opp­
leves negativt i forhold til familie og venner.
117
6.2.3 Bedre arbeidsmilj ø
Bedre arbeidsmiljø er en viktig fagforeningsmålsetting. I motsetning
til lønn g a rbei dsti d er begrepet imidlertid forholdsvis uklart.
Fysisk miljøkra v knyttet til belas tninge r, ergono mi og farlige st f­
f r lar se g måle med relativt høy nøya ktighet. M 1\ hvor grensene
skal settes er like mye et politisk og økonomisk som et medisinsk
spørsmå1.9
Krav knyttet til det sosiale arbeidsmiljøet kan det være vanskeli­
gere å definere og bli enige om. De fleste synes enige om at mer kvali­
fi 'erte (kvalifikasjonsttmge), varierte arbeidsoppgaver og større be­
lutningsmuligheter i egen arb id situa jon er viktige krav til e t be­
dre arb id miljø. Men pa den enkelte arbeidsplass viser det 'eg like­
vel at mange arbeidstakere frykter ell r ikke 011sker å videreutdanne
eg eller påta seg mer kr vende arbeidsoppgaver. Uklarheten rundt
selv begr pet gjør at fag foreni n gene bør stille følgende krav til ar­
bei d smil jø til ta k :
- De bør være konkrete, slik at tiltak lett kan defineres.
- De må nødvendigvis berøre svært ulike områder, siden arbeidsmiljøbegrepet er så omfattende og differensiert.
- De må gi individuelle valgmuligheter, f.eks. bør ikke eldre
arbeidstakere tvinges inn i nye krevende jobber.
- Det bør i stor grad overlates til arbeidstakerne selv å definere hva
som er et godt arbeidsmiljø.
Ulike typer arbeidsmiljøkrav kan slå både positivt og negativt ut for
konkurransekraften. Der konsekvensene er positive både for lønn­
somhet og konkurransekraft, er arbeidsmiljøkrav uproblematiske. De
er bare problematiske når man har vanskeligheter med å overbevise
viktige beslu hlingstak re m at d et faktisk finnes en slik sammen­
heng. Der lønn omhet og arbeidsmiljø står i strid med hverandre, må
ma n på et poli t isk , moral k og etisk grul1l11ag vurdere hvor langt man
er villig til å gå i å akseptere negative arbeidsmiljøkonsekvenser for å
op pre tt hold e arbeidsp.lasser. I siste instans må de lokale fagforenin­
gene gjøre konkrete vurderinger av kostnader I nytte forbundet med
9
Dette er bl.a. påpekt av Arbeidstilsynet, som er satt til å overvåke praktiseringen av lovgiv­
ningen på dette fel tet. Se f.eks. innledningen i publikasjonen: Veiledning om administrative
normer, Arbeidstilsynet
1991.
118
realiseringen av ulike arbeidsmiljøkrav. Nedenfor har vi bare gitt ett
eksempel på hvilke avveiningsituasjoner dette kravet innebærer.
Er Just-in-time produksjon en vei til bedre el/el' dårligere arbeidsmiljø?
Innføring av Just-in-time prinsipp r på fabrikkgulvet betyr både be­
dr og dårligere arbeidsmiljø. Blant fordelen er bredere komp tanse
og tørre variasjon i arbeidet. Dette kan være krav om å kunne be­
�ene flere forskjellige maskintyper og kunne utføre flere typer opp­
gaver (for eks mpel vedlikehold av maskiner, kvalitetskontroll,
transport av arbeidsstykker mellom forskjellige maskiner/stasjoner).
Blant ulempene er: Mer tress fordi man skal overvåke og betjene
flere maskiner samtidig. Større krav til læring, og dermed fare for at
flere medarbeidere utstøtes fordi de ikke k larer å henge med. Mindre
muligheter til selv å bestemme hviJk ordrer om skal utføres først,
fordi det er så lite varer i omløp på fab.rikkgulvet at det ikke finnes
noen å velge mellom (alt skal produseres direkte mot markedsbehov
og med korte gjennomløpstid r). Dilemmaet forsterkes ytterligere
fordi JIT normalt betyr en kraftig for terkning av foretakets konkur­
ransekraft. Innføring av JIT-konsepter kan for mange bedrifter bety et
være eller ikke være. Konklusjonen kan for mange fagforeninger bli
at også de negative konsekvensene av JIT må aksepteres.
6.2.4 Konklusj on: Kravet om kompetanse
er en nøkkelfaktor
Felles for alle h'ategiene for å kombinere høy konkurransekraft med
viktige fagforenu.1gsmålsettinger, er at de forsøker å skape økt verdi
for kunden gjennom overlegen komp tanse og intelligente løsninger.
Sa111lnenliknet m.ed d isse strategiene kan den tradisjonelle og enkle
løsningen - å redusere lønningene - betrakte som t tegn på mang­
lende fantasi og manglende dyktighet. Lønn er ikke uviktig, men det
må være fagbevegelsens målsetting å kape bedrifter om gir stor
lønnsevne basert på gode produkter og int lJigente teknisk-Ol'ganisa­
toriske løsninger. Skal norske b drift r kmu1e verleve med fortsatt
lwyt løm1 nivå i fremtiden, må fagbevegels n ikke bare være velvil­
lig, men helst gå i spis en for å kape slike bedrifter. Alternativet er at
Norge bIn' t lavkosh1adsland med tilsvarend lav levestandard eller
a t arbejd plassene går ta pt på grunn av svak konkurransekraft.
119
Mange vil kanskje hevde at det mangler (minst) tre faktorer i dis­
ku janen om hva som gi r konkurransefordel, og hva som gir grunn­
lag for høy lønn evn og u like typer goder til fagforeningenes med­
lemmer. De tre faktorene er:
1. Utnyttelse av nasjonale fortrinn, som f.eks. billig kraft.
2. Proteksjonisme gjennom f.eks. toll og importbegrensninger for
utenlandske produkter.
3. Rene subsidier til foretak som er lite konkurransedyktige.
Det er ingen tvil om at slike strategier i en rekke tilfeller har gitt for­
deler for både bedrift ns eiere og fagforeningsmedlemmene, og at de
også kan b nytte� j fremtiden . Men svært mange faktorer taler for at
det blir betydelig vanskeligere å oppnå slike fordeler de nærmeste
årene. Følgende faktorer bidrar til at denne strategien neppe ville væ­
re særlig pålitelig i de nærmeste årene.
Den viktigste naturlig fordelen Norge har er billig kraft. Denne
har vi utny ttet, og vi bør u tnytt d n også i fremtid n. Men dagens
situasjon med billig kraft hviler på at d t r It sett ikke finnes alterna­
tiv br u k. Denne s ituasjonen kan forandre seg, fordi det blir teknolo­
gisk mulig å tra nsportere kraft over lange avstander. Kraftbehovet
som følger av nedbygging av kjernek ra ftverk i Sv rige og Tysk la n d
og behovet for redusert bruk av va rme k ra ftve rk (ku ll, o lje ) som følge
av forurensningen, gjør at Norge kanskje kan tjene mer ved å eIge
kraft til utlandet enn til den kraftkr vende indusb'ien.
Proteksjonisme og subsidier er en metode som kan benyttes i visse
nøkkelsektorer ut fra bestemte nasjonale hensyn (for eksempel
beredskapshensyn). Men slike krav blir stadig vanskeligere å forsva­
re i en verdensøkonomi hvor kravet om å fjerne slike konkurranse­
hindre forsterkes. Men mest problematisk for fagbevegelsen er det
kanskje å forsvare slike særordninger overfor forbrukerne. Forbru­
kerne må betale regningen gjennom betydelige overpriser eller be­
tydelige overføringer over skatteseddelen.
120
6.3 Bedrifter som ikke konkurrerer
p å et marked
I denne sammenheng er det særlig interessant å studere offentlige
virksomheter. Disse organisasjonene har ikke overskudd som målset­
ting. Måls ttingen med sLike organisasjoner er å fremstille et sett av
prod ukter / tj enes t er til e n ak s ptabel samfunnsmessig kostnad. Fag­
foreningene kan påvirke lønnsnivå, arbeidsmiljø etc. og forholdet
meLlom pris og kva litet på offentHge tjenester på to måter:
1. Påvirke omfanget av offentlige midler som tildeles en sektor, eller
til en bestemt virksomhet.
2. Påvirke bruken av gitte midler innenfor en sektor eller en bestemt
virksomhet.
Fordel ingen av midler til ulike offentlige satsingsom.råd r er gjen­
stand for politisk strid. Sammenli kningel' mellom ulike europei ke
land viser at det gjør s forskj l l ige priori teringer.
lighet for både å øke og redusere d
u l ik
offentlige e kt orer
beny ttes
til
.
D
D t e r Gl U tid
en mu­
midler som stilles til rådighet på
t kan for ek empeJ variere hvor mye om
kole og u tdan ning, hel e og osial tjene t
d rift. Samtidig er det klart at ikke alle god
'amtidig. Statens økonomiske evne
r og barn ehage­
formål lar seg rea li ere
r begren
et. De tte
har ko.nse­
kvenser for hvilke strategier fagforeningene bør benytte. Man kan
selvfølgelig kreve det umulige, men da bør man samtidig vite at kra­
vene aldri kan innfris. Det er også klart at den enkelte skole el) r d en
enkelte barnehage kan oppnå betydelige r su lta ter fordi ressursene
ikke fordeles likt på landsbasis (blan t a nnet fordi kommu n ne og fyl­
kenes økonomi varierer sterkt). På nye områder kan det være store
mul igheter for vekst. Dette gjelder for eksempel ba rnehageutbyggin­
gen, som i perioder har vært meget
lig sektor er det
t tankekor at d
stor.
For fagfor ningene i offent­
kan bli pådrivere i en
d. er egne krav kan komme i konkurranse med andr
ektorkamp
fagforenings­
kameraters krav.
Innenfor rammene av de midlene som benyttes i en sektor eller
tildeles en institusjon, er det betydelige muligheter for fagforeninge­
ne til å utøve innflytelse. Fordi m id lene i stor grad må betraktes som
gitte rammer bestemt av politi kerne og statsfinansenes situasjon, vil
fagforeningene måtte forholde seg til følgende dilemmaer:
121
På hvilken måte skal vi ta ut vår del av kaka ? Eksem p el : For lærerne kan
det bl i et spørsmål om økte m id ler til skolevesene t skal brukes til å
redusere undervisn ings plikten eller til l1øyere lønn . Ofte vil hø y u t­
tel l ing på
det ene kravet ha negativ in nvirkning på u ttelling n for det
andre kravet.
I hvilken grad står viktige fagforeningskrav i strid med brukernes ønsker?
Eksempel: En kraftig reduksjon i arbeidstid kan b ty et ve entlig dår­
ligere tilbud innenfor arbeidsintensive ektorer som sykehus og
eldreomsorg. Det kan føre til i nnskrenkede åpningstider for offent­
lige virksomheter, og dermed et vesentlig dårligere tilbud for publi­
kum.
Hvilke krav bør fagforeningene selv stille til institusjonens effektivitet og
produktenes og tjenestenes kvalitet? Dersom fagforeningene ikke er
opptatt av ytelsene bedriften leverer, må de regne med at privati­
seringstilhengerne kommer på offensiven, med støtte fra brukerne.
Fagforeningene bør derfor alltid stille seg spørsmålet om hvor gode
tjenester som kan leveres dersom det offentlige for eksempel velger å
kjøpe tjenestene fra private firmaer eller overlater hele oppgaven til
markedet.
Fagforeningene bør derfor sette minimumskrav til institusjonens
ffek tiv i te t tilsvarende det som kan presteres gjen nom a l t rnative
løsninger. Slik sett r d t ikke nødv nd igv is bare negativt at offent­
l ige tjenester u tsettes for en viss konkurran e. Fornuftig bruk av mar­
kedsm kanismen kan i visse til feller fungere som t korrektiv s m
bidrar til å skjerpe effekti viteten til offen tlig
institusjoner. At dette
kan fungere po itivt også sett m d fagbevegel s ns øyne, er ord­
ningen
i veivesenet et eksem pel på.
Ve i ves net
har d oku11"len tert at
firmaer.
Id
til ensid ig forfølgelse av S11. vre profesjonsinteresser. Når det ikke fin­
nes alternativer til det offentl ige tilbud, kan profesjonene slåss i et
lukket rom, u ten å ta hensyn til klientenes eller samfunnets interes­
s er Dersom institusjonene risikerer å bli utkonkurrert, kan profesjo­
nene tvinges til å sette kostnadseffektivitet og attraktive ytelser for
klientene foran egne profesjonsinteresser i større grad enn de gjør i
dag.
.
Samlet betyr disse tre dilemmaene at fagforeninger i offentlig sek­
tor trolig må være villige til å vurdere nærmere enkelte hellige kuer.
Det kan gjelde nye arbeidstider for å kunne stå til tjeneste når bruker­
ne er ferdige med sin arbeidsdag. Det kan gjelde å velge løsninger
som setter produkter og tjenester i sentrum fremfor profesjonsinterdet kan arbeid
mer kostnad effektivt enn de He te private
Bruk av slike korrektiver kan også fungere disiplin. rende i forh
.
122
esser. Det kan også gjelde å prioritere mellom goder sett fra med­
lemmenes side, foreksempel valget mellom bedre lønn og et mindre
stressende arbeidsmiljø.
6.4 Avslutning - kunsten består i å veie
fordeler mot ulemper
Diskusjonen ovenfor viser at fagforeningene bare unntaksvis bør kre­
ve full uttelling på alle områder som oppfattes som viktige. Dette
gjelder både i privat og offentlig sektor.
De færreste private foretak kan overleve på sikt dersom de sam­
menliknet med viktige konkurrenter har:
- Kortere arbeidstid
- Høyere lønn
- Mindre fleksibilitet mht. fordeling av arbeidstiden
- Mindre fleksibilitet mht. hvilke oppgaver de ansatte kan og ønsker
å utføre
- Teknisk/funksjonelt mindre attraktive produkter og tjenester
Fagforeningene må utvikle en strategi 'om gjør d t mulig å opprett­
holde både stor konkurransekraft og høy løru1sevne. Høy lønn og an­
dre viktige målsettinger kan nås, men man må gjøre seg fortjent til
den gjennom gode ytelser som tåler sammenlikning også i et inter­
nasjonalt perspektiv.
I offentlig sektor gir liknende tendenser utslag. Dersom offentlige
tjenesters kvalitet synker under en nedre grense, er det vanskelig å
forestille seg oppslutning både blant politikere og folk flest. Konse­
kvensen er at man må opprettholde en konkurransekraft i forhold til
alternative hel- eller halvprivate løsninger.
Det finnes mange strategier for å skape konkurransefordel, men
uansett indikerer poengene ovenfor at arbeidstakerne med få unntak
må akseptere mindre uttelling på noen områder for å få full uttelling
på andre områder. Fagforeningsstrategier bør derfor bevisst forsøke
å understøtte tiltak som forsterker konkurransekraften, men samtidig
gir grunnlag for høy lønn, godt arbeidsmiljø, kort arbeidstid etc.
Svært ofte er medbestemmelse og aktiv deltakelse i utviklingspro-
123
jekter en nødvendig foru t etning for � oppnå disse målene. Fagfore­
ningene bør ikke j utgangspunktet akseptere at lønnsnedslag er det
mest effektjve tiltaket for å ska pe konkurransefordel. Tvert om er li­
ten lønnsevne heller å betrakte som et tegn på svak konkurransekraft.
Når bedriften ikke klarer å finansiere gode lønninger, kan d t på kort
sikt hjelpe med lønnsreduksj ner, men både bed riften og fag fo r nin­
gen bør fOl'søke å utvikle langsiktig konkurransestrat gi r som gjør
at bedriften kan være lønnsom også med høye lønninger.
Men uansett hvilke stra tegi r for økt konkurransekraft som følges,
er det greL,ser for hvilke 10m-ringer som kan finansieres i enhver be­
drift. Samtidig er det stor f rskje ller mellom ulike bra n sjer. J ar­
beidsintensive bransjer med standa rdpreged pr :ukter og må krav
til arbeidskraftens kvalifikasjoner, vil lønnsko. tnader som regel være
avgjørende. (Det finnes unntak, for eksempel imtenfor moter, ller på
områder hvor tilgang til billige råvarer eller bi l lig nergi kan utJ.:ikn
kostnadsulempen) .
Fagforeningen bør derfor forsøke å identifisere hvilke områder
som er viktigst for egen bedrifts konkurransekraft. Dette kan dreie
seg om hvilke konkurransemidler som er viktige for å vinne kunder,
ev ntuelt vinne tøtte hos brukerne i offentlig sektor, og dermed leg­
ge vekt på at fagforeningssttategien u nderstøtter denne politikken.
Fagforeningene må regne ro d at led Isen alltid vil forsøke å holde
en nøktern kos tn ad spro fil. Derfor skal den ikk uten vid r aks ptere
ledel ens argumentasjon om at lønnsnivået er avgjørende. Forsøk på
å redusere 1øml ka n svært oft betraktes som en bekvem metode for å
øke konkurransekraften. I visse tilfeller avslører denne strategien en
inkompetent ledelse, fordi den ikke utnytter mer intelligente rasjona­
liseringsstrategier.
124
7
Krav til lokale avtaler
Nils Arne Bakke
7.1 Innledning
I tidligere kapitler har vi argumentert for at partene har felles inter­
esser i å sikre høy verdiskaping. Bare høy verd iskaping kan finansi­
e re gode løl'ming r, akseptabel avkas tn in g til bedri ften eiere og nok
midler til langsiktige i n veste rin ger i ny tekn logi og nye produkter.
I offentlig se kto r er høy verdiskaping, det v i l si at det produseres
gode tj eneste r til lave k stnader, den beste ga ra n t i for at �ene tene
opprettholdes og utvides. En d kumen tert effektivit t gir også de be­
ste a rg u me n ter for en bedring av lønns- og arbeidsvilkår. Lav
avkastni ng av off n tl ige mid l er er privatiseringstilhengernes beste
argument
Men høy verd iska ping er ingen garanti for at de ansatte oppnår
a kseptable 1ønns- og arbeidsvilkår, eller at det gjøres investeringer
sorn sikrer bedriIt n på lang sikt. l p ri nsi ppe t tår det b d riftens
ledelse (og aksjonærene) fritt å d i sponere ov rskuddet. Skal det væ re
interessant for fagforeningene å bid ra til høyere verdiskaping behø­
ver de derfor garantier for at gevinsten deles og i n ves teres på en til­
fredsstillende måte også sett med deres øyne.
Utviklingsprosjekter kan reguleres gjennom opprettelse av lokale
avtaler. De fleste forestiller seg umiddelbart at lønnssystemene er det
viktigste elementet i slike avtaler. Dette er etter vår mening et altfor
snevert perspektiv. Lønnssysten1ene har en viktig pla 5, men er bare
ett av mange momenter som bør llm i lokale avta ler I d e tte kapitl t
har vi utformet et bredt forslag ti l hoved temaer som bør i n ngå i loka­
le utviklingsavtaler. Forslaget er i stor g rad base rt på fo r l a g s m r
fremkommet i arbeidsseminarer med tillit valgte. I ti llegg har vi gjort
en gjennomgang av lokale avtaler fra bedrifter hvor fagforeninger og
ledelse har forsøkt å gå nye veier. Det betyr at de følgende punktene
mer reflekterer det som er ønskelig sett med fagforeningenes øyne,
enn det som i dag er et vanlig innhold i lokale avtaler.
.
125
7.2 Forslag til hoved p unkter i en lokal
avtale
Utvikling av lokale avtaler forutsett r n omfattend d ialog mellom
part ne for å etabl r et felles syn på bedriftens mål, strategier og
uk ssfaktorer. Disse danner igjen grUJ\111aget for etablering av
må lesys tem r og prin ipper for gev instdeling n år samarbeidspro­
sjekter gir uttelling. En lokal a vtale bør ideelt etabl re enighet om
følgende hovedpunkter.
Hvilke langsiktige målset ti n ger skal bedriften ha med hensyn til
p rod ukter, markeder, konkurransem idler og organisasjon?
Dette punktet er nødvend ig for å sikre a t part ne har en feU s for­
tå ls Cl v eIve rammene for bedriften vlrk omhet. O tte dreier seg
Ul bedriftens forretningsid
og om hvilke hovedkrav som må til­
fred stilles for å lykke i d n aktuelle bransj n. I offentlig ektor dr ir det seg om å bli nige om hvilke hoved formå l bedriften kal opp­
fylle. Blant annet bør man forsøk å bli enige om følgende spør mål:
Hvilke mark der · kal b driften a tse på? Hvem kal i fremtiden
væte våre viktigste kunder Ibrukere? år d t er nighet om dette,
kan man konsentrere seg m å id ntifis re ukses faktorer som er
viktige for å lykk s på de valgte mark dene.
Pre tasjoner g egenskap r ved produkter og tj n es ter ro r vik­
tige for å vinne kunder, er b d riften suk essfa ktor r. D t opps tå r
sj lden stor uenighet m hva som r suksessfaktorer på bedrift n
markeder. U nigheten opp tår oftere i d iskusjonen .m hvilke tilta k
eller prosj kter o m mest effekti vt fører til at bedriften fakti k blir
bedre når det gjeld r su kses faktorene. Suksessfaktorer i priva t
nærhlg liv kall være:
'
- Produktene eller tjenestenes funksjonalitet og kvalitet sammenlik­
net med konkurrentenes (jfr. forskjellen mellom en Lada og en
Mercedes).
- Vilje til å skreddersy produkter eller tjenester til spesielle kunde­
ønsker.
- Produktenes pris sammenliknet med konkurrentenes pris.
- Definerte krav til leveringstider og leveringssikkerhet.
126
Suksessfaktorer i offentlig sektor kan for eksempel være:
- Prisen pr. liggedøgn på et sykehus.
- Saksbehandlingstiden i offentlige institusjoner.
- Antallet offentlige kontorer som må oppsøkes for å få løst et problem, f.eks. formaliteter ved flytting til utlandet (målet må være
færrest mulig).
- Prisen og kvaliteten på tjenestene sammenliknet med private kon­
kurrenter (f.eks. i veive enet, renholdsverket og parkve enet) eller
andre offentlige bedrift r som produserer d et a m me (f.eks. i syke­
hussektoren).
- Målinger av brukernes tilfredshet gjennom spørreundersøkelser
og meningsmålinger.
Hvilke kvalifikasjoner trenger bedriften for å fremstille de
produkter og tjenester kundene krever i dag og i fremtiden?
Det må sikres at bedriften utvikler medarbeidernes kvalifikasjoner på
en måte som understøtter sentrale mål. Et par eksempler: Dersom
kravet er korte gjennomløpstider i produksjonen, er u tvikling av
høyere kvalifikasjon r hos prod uksjonsper on e lle t et v ikti g krav. l
offentlige virksomheter ka n u tdanning og mindre spesialiserblg væ­
re nødvendig der om kundene (brukerne, klientene) skal få ra kere
og bedre saksbehandling.
Kan medarbeidernes behov for gode lønns- og arbeidsvilkår til­
fredsstilles innenfor rammen av definerte mål og strategier? Det bør
defineres konkrete mål for hvilke lønns- og arbeidsvilkår partene ser
som ønskelige og realiserbare. Lønn kan for eksempel defineres i for­
hold til bransje gjennomsnitt. Opplæringstilbud kan defineres gjen­
nom antall timer avsatt til videreutdanning pr. år pr. ansatt.
Hvilke målesystemer skal benyttes for å avgjøre om vi har
kommet nærmere våre målset tinger?
Målesystemer er nød ven d ige for å fastlegge 0111 b driften har kom­
met nærmere sine overord nede mål. Målesystemene bør fora nk re i
de definerte suksessfaktorene. Dersom k va li te t og leveri ngstider er
viktige, må en ind ustribedrift systematisk måle kassasjon og gjen­
nomløpstider. Dersom pris og kvalite t r viktige i et sykehus, må man
kont in u e rlig måle pri e n pr. liggedøgn, antall pasienter som kommer
127
tilbake på grunn av mi slykke t beha ndling, antall sykehusinfeksj ner,
antall feildiagno er, antall pasientklag r, etc.
Målesystemene bør måle faktorer som medarbeiderne kan påvir­
ke. Overshldd Uer lønnsomhet er for snevert som måleinstrument.
Der om ma rkedet svikter, forekommer det a t selv store f rbedringer
i produktkvalitet, leveringstider og kostnad senkning ikke er nok til
å ska pe overskudd. På den ann n side kan den mest talentløs bedrift
gå med overskudd dersom markedet er gunstig og konkurran en li­
ten.
Det er vikbg at målesystem ne tmderstøtter oppnåelsen av suk­
sessfaktorene. Det r ikke uvanlig a t bed riftene opererer med inkonekvente måle y temer (belønnings ysteme):). r industri n er det
va nlig a t produ kbvit t og lønn be temmes på grunnlag av kapasi­
tetsutnyttelsen. Men høy kapasitetsuhlyttelse fører som regel til lan­
ge gjennomløpstider og produ ksjon a v produkte.r om ingen kund
vil kjøpe (produk j n for lager, om bin.d r kapital og til slutt må ka tes). l 'ykehussektoren kan overfoku ering på bud jettd i iplin bety at
t ilbud t til befolkningen blir vesentlig dål·ligere. Det er ikke no pro­
blem å hold bud jettet bar bruken av overtid reduser s. Da bli]"
imidlertid køen vesentlig lengre.
.
Hvordan disponeres og fordeles overskudd som skapes gjennom
felles innsats for å effektivisere b edriften?
Dersom bedriften går godt som følge av utviklingsprosjekter og
rasjonaliseringstiltak, skapes som regel et betydelig overskudd. For å
motivere til in nsats bør slike gevinster og å komme fagforeningens
medl emme r til god e. Fordeli J\ g n me llom bedriften og de ansatte (og
de ansatte imellom) må oppfattes om rettferdig, eller som resultat av
en rettferd ig forh a ndli n gs pros ess
Det er viktig at d t fo reli gger avtaler som regulerer hvordan over­
skud det skal disponer . Den pplagte muligheten består i å fordele
.
penger til hv r enkelt medarbeider. Dette er imidl rtid vansk lig i
store deler av offentlig sektor. Det kan også være en kortsiktig tra te­
gi, dersom utbetalingene kommer istedenfor investeringer i komp tanseutvikling, nye produkter og ny produksjonsteknol gi.
Generelt kan det skilles mellom to fordelingsprinsipper som er
i nteres ante for fagforening ne. I de fleste bedrifter er det interessant
å benytte en kombinasjon av disse prinsippene for å sikre at med­
arbeiderne får del i overskuddet.
128
Avtaler som sikrer individuelle og kollektive belønninger:
- Overskuddsdeling/resultatlønn. Dette praktiseres i dag både i
offentlig og privat sektor (f.eks. i veivesenet og hos Hydro Alumi­
nium).
- Stipender og støtte til videreutdanning (praktiseres både i offentlig
og privat sektor).
- Utbygging av velferdsgoder, f.eks. barnehageutbygging for de an­
satte. (Overskudd/innsparinger på budsjettet ble f.eks. brukt til
dette på Regionsykehuset i Tromsø.)
Avtaler som sikrer innflytelse over bedriftens investeringspolitikk:
- Teknologi-investeringer.
- Investeringer i produktutvikling.
- Investeringer i brede kompetanseutviklingsprogrammer.
- Investeringer for forbedring av arbeidsmiljøet.
- Etablering av fond for å sikre utvikling av nye arbeidsplasser, og
hjelp til personell som mister arbeidet ved innskrenkninger.
Individuelle karrieremuligheter for fagforeningens medlemmer?
Mange fagforeninger mister dyktige tillitsvalgte og ressurssterke
medlemmer fordi de ikke kan tilby interessante faglige eller lønn­
s messige ka rrieremulighete r For å beholde lik medlemmer bør det
inngås avtaler som sikrer fagfor ningex\s medlemmer lik gode
mu l ig he ter som for eksem pel medl romer av konkurrer nde fag­
f rbwld. Særlig følgende f rhold bør tas inn i slike avta ler:
.
- Mer fleksible lønnssystemer som gir større muligheter for indivi­
duell differensiering (f.eks. på grunnlag av kvalifikasjoner).
- Større muligheter for videreutdanning, opplæring og faglig utvik­
ling.
- Bedre mulighet for en faglig karrierevei som er likestilt med en
administrativ / ledelsesorientert karrierevei. Dette er særlig viktig i
offentlig sektor.
Slike tiltak må ses i sammenheng med en bredere rekrutteringspoli­
tikk. Det bør bli lettere å beholde medlemskapet i LO ved overflytting
til ny stilling, med nytt jobbinnhold, nye ansvarsforhold og nye
lønnsbetingelser.
129
Arbeidsform og rollefordeling i løpende b eslutningsprosesser
og praktisk utviklingsarbeid
Dette avtalepunktet definerer trafikkregler for hvordan partene skal
samarbeide i beslutningsprosesser og organisere praktisk utviklings­
arbeid. Følgende faktorer bør behandles i dette punktet:
- Deltakelse i strategiske fora (f.eks. deltakelse i ledergruppen, slik
fagforeningen gjør i Kongsberg Automotive).
- Tillitsvalgtes rolle i styringsgrupper og prosjektgrupper (f.eks. til­
litsvalgt som prosjektleder?)
7.3
Utnyttelse av lokale avtaler
Selve prosessen hvor avtaler utformes er like viktig som avtalen selv.
Avtalen kan betraktes som en kontrakt. Denne kontrakten skal være
så gjennomarbeidet at begge parter kan stå for den i løpende beslut­
n i ngsprosess er og prakti k u tviklingsarbeid. Gjen nom avtalen u t­
trykker partene en i n t ns jon , og når i n te nsjon en følges, er det ikke
b hov for at partene jekker paragraf for paragraf m avtalen fa ktis k
fø l ges .
En vellykket diskusjonsprosess er imidlertid ikke nok. For at av­
talene skal fungere godt i praksis, bør blant annet følgende tilleggs­
betingelser oppfylles.
Avtalens innhold må kommuniseres til medlemmene
Skal en lokal avtale funge re som mer enn et stykke pa pi r, må i n n­
holdet være forstått og støttet av både fa gforen i n gen s medlemmer og
all l deIsens repres ntanter. Dersom d ette ikke ppnås, vil av ta l e ne
sjelden få særlig innflyt Is ov r bedriftens dagligliv. Alle tradisjo­
nelle inionna jonskanaler bør benyttes (møt T, s kri ftlig i n for ma sjo n ,
etc.). Men den v iktigste i n formasjons kild e er delta keI e i pro j.ekter
hvor avtalens prinsipper praktisere , eller d eltakelse i selve u tformin­
gen av avtalen (for eks ropel ved at del benyttes søkekonferanser for
å få til en bred diskLlsjon m avtalens innhold). Erfaringen viser at
deltakelse er den mest effe ktive informasjonskilde.
130
Avtalens innhold bør betraktes som en del av den
s trategiske plan
Ettersom lokal avtaler av d enn type inneholder vurderinger av for­
tningside, konkur ra nses tra tegi og su kse sfak tor 1', bør utviklh'lg a v
lokale a v ta l er betraktes som en del a v bed ri fte ns strategiske planleg­
ging. Oppdatering av l ka te avtal r bør derfor bli en in teg rert del av
bedriftens st rategi ske planleggingspro ·ess.
r
Samarbeid med andre lønnstakerorganisasjoner
I de fleste bedrifter er LO-fagforeninger ikke alene. Ettersom stadig
flere prosjekter får et helhetlig perspektiv, kan ikke LO-foreninger
unngå at prosjektene involverer and l'e organisasjo11er og et betydelig
antall ansatte med annen organisasjons t i l k n y hu ng I mange bed r i fte r
har det vist seg at samarbeid med andre lønnstakerorganisa j n l'
gjør det lettere å få gje nn omsla g overfor led Isen. Ledelsen ønsker i
mange tilfeller et slikt samarbeid, Det er lettere å forholde seg til et
samarbeidsorgan bestå en de av lønnstakerorgani a joner, enn for
eksempel seks-sju ulike foreninger som ti l l e r sprikend og ukoordi­
nerte krav. Samlet betyr dette at fagforeningene bør være åpne for å
inngå mer formaliserte samarbeidsavtaler med andre lønnstaker­
organisasjoner på sin arbeidsplass.
.
131
8
Eierskifte og konsern­
faglig samarbeid
Torunn Olsen og Dag Stokland
T - n l t::
�U
....l .1-1 !1 ­
1 1 ts
Q 1
U d.. U
.. ll
Den norske modellen for sikring av faglige rettigheter og fagbevegel­
sens strategi for økt medbestemmelse har bygget på forutsetningen
om at en rekke avgjørende beslutninger fattes av bedriftsledelsen
lokalt. De tillitsvalgtes rettigheter og arbeidsområder er tradisjonelt
knyttet til klubbene i den enkelte bedrift.
Internasjonaliseringen av økonomien, hyppigere eierskifter og det
økende innslaget av konsern i norsk næringsliv innebærer at denne
forutsetningen er i ferd med å endres. Når avgjørende strategiske
beslutninger i voksende grad fattes av konsernledelsen - i mindre
grad i bedriften/ datterselskapet - stiller dette fagbevegelsen overfor
nye oppgaver.
Utviklingen av ordningene for medbestemmelse lokalt må ses i
sa mmenheng med be t ing 15 ne for nasjonal faglig solidaritet og inn­
fl y te ! i den økonomi ke poli tikk n. Den solidariske lønnspolitikken
og fagbevegel en gjennomslag i næringspolitikken forutsetter en
st rk na sjon a lstat med faltisk mulighet til å føre en nasjonal nærings­
politikk. Denne forutsetningen er på en rekke områder i ferd med å
svekkes, fordi int ernasjona J jseringen har redusert nasjonalstatens
evne til å styre og samordne den økonomiske politikken (Dølvik
m.fl., 1990) .
Det grunnleggende spørsmål og tema for dette kapitlet er: Hvor­
dan utøve innflytelse og 'olidaritet lokalt i k nsern om opererer glo­
balt? Eller sagt på en annen m te: Hvordan kan fagbev egelsen og de
tillitsvalgte få innflytelse p å konsernets strategiske beslutninger, som
har konsekvenser for deres bedrift eller divisjon? Hvilke oppgaver
bør fagbevegelsen ta høyde for, og hvilke organisatoriske løsninger
kan tenkes for å videreutvikle tradisjonelle rettigheter?
132
Det finnes begrenset erfaring, og langt mindre enkle løsninger på
disse spørsmålene. Konsernfaglig samarbeid er imidlertid en viktig
vei å gå. Vi vier derfor dette spesiell oppmerksomhet, både i lys av
Hovedavtalens bestemmelser og praktiske erfaringer.
For å sikre informasjon og medbestemmelse er det avgjørende at
fagbevegelsen videreutvikler sin organisasjon og sine arbeidsformer.
Den overordnede utfordringen for fagbevegelsen vil være, nå som
før, å kombinere flere strategier og flere veier for økt innflytelse:
Lokalt i den enkelte bedrift, regionalt, på sektor- og forbundsnivå, på
det nasjonale nivå via LO, samt gjennom internasjonale faglige bran­
sjeorganisasjoner og hovedsammenslutninger (EURO-LO).
8.2 Næringspolitikk og faglige
utfordringer
I det følgende skal vi se på tre utviklingstrekk som stiller fagbevegel­
sen overfor nye utfordringer. Utviklingstrekkene er knyttet til kon­
sentrasjon, utenlandsk kapital, og konsernstrukturer.
8.2.1 Konkurranseevne, oppkjøp og konsentrasjon
Målet med EFs indre marked er å fremme økonomisk vekst og for­
bedre konkurranseevnen til europeisk næringsliv på internasjonale
marked (spesielt overfor USA og Japan). Ifølge en rapport utgitt av
EF-kommisjonen forventes det at integrasjonen i forbindelse med EFs
indre marked vil føre til en todelt strategi fra selskapene (Jacquemin
m.fl., 1989):
1.
Selskapene vil spesialisere seg innen d e aktiviteter der de allerede
er sterke, og vil kvitte seg med områder og produkter der de i dag
står svakt i forhold til konkurrentene.
2. Selskapene vil satse på en utvidelse av sitt geografiske marked.
Dette vil innebære at selskapene kjøper opp bedrifter med til­
svarende produkter i EF-land.
Et viktig virkemiddel til å nå disse målene vil være fusjoner og opp­
kjøp. EF er i ferd med å tilrettelegge selskapsretten innen det indre
133
marked lik at det blir enkler for selskapene å gjennomfØTe sine tra­
tegier Dette gjør EF ved å harmonisere håndteringen av fusjoner g
oppkjøp na �onalt og på tvers av medlems ta tell5 g re nse r Dessu ten
er det foreslått å i.nnfør tatutter for et europei sk s lskap som y tterli
gere kan bidra til å forenk le ov rdragelser.
Faren ved denne politikken er at man får store enheter s m domi­
nerer hjemme ma r ked e t og red userer konkurransen. Utfordringen for
EF r b la n t annet å veie h en sy ne t til EF-selskaps behov for konkur­
ransedyktighet på d t interna jonale markedet opp mot hensynet til
en effektiv konkurranse inn n EF.
For å sikre kon kurra n se j EFs indre marked, skal EF-kommisjonen
overvåke samm nslåinger som kan redusere konkurransen. I sep­
tember 1990 tråd te det i kra ft nye bestemmelser om kontroll med alle
store sammenslåinger (d t vil si fUSjoner og kjøp av store ak jep os
ter I kontrakter som. gir samme virkning som fu jon r). Forordningen
på l egg e r selskap å u n d erre tte E kom mi jonen om planer som virk r
inn på maktkonsentrasjonen j markedet . Kommisjonen har adgang til
å forby fusjoner og oppkjøp, men hvis den ikke finner grunn til å
forby ammen låinger, kan ikke et med l ems la nd forby dem m d
hjemmel i in eg n nasjonale lovgivning.
T likhet med mange EF- el ska p, har norske selskap uttalt at de har
b hov fm å utvide s i n e geogra iiske marked ogl e.ller pesi al i sere eg
inJ\en de aktiviteter de aller de er sterke t i. Siden det europeiske
marked t er det viktigst markedet for norsk eksport., er det ri melig
at n rske elskap øn ker å ta i bruk d samme virkemidlene so m sine
europeiske konkurrenter, nemlig fusjoner og oppkjøp.
.
.
­
­
-
8.2.2 Utenlandsk eierskap og multinasj onale
selskap
I tillegg til ko n se n trasjo n og konkurransepolitikk, r sp rsmål kn y t tet
til u tenlandsk ka p i ta l og kontroll vært aktuelle v d økt in ternasjona­
l iser i ng En EØS-avtale, ventuelt EF-medl mskap, vil innebære at
dagens kons sjon sbestem m els er som favori erer norske interes er
fremfor borgere / selskap fra utlandet, må endres for å være i samsvar
med Romatraktatens frie etableringsrett. Utenlandske i nvestorer vil
bli likestilt med norske i nvestorer på det norske kapitalmarkedet.
.
134
Det er liten tvil om at utenlandsk kapital, i et historisk perspektiv,
har bidratt til oppbyggingen av norsk industri og næringsvirksomhet
(og fortsatt kan spille en viktig rolle). Utenlandske investorer kan bi­
dra med kapital som det ellers kan være vanskelig å få tilgang til på
hjemmemarkedet. Økonomisk vekst krever investeringer, og uten­
landsk tilførsel av risikokapital kan lette trykket på kapitalkostnade­
ne for næringslivet. Utenlandsk kapital kan være et alternativ til ned­
leggelser eller innskrenkninger av arbeidsplasser, og kan tilføre sel­
skapet teknologi og kompetanse (jfr. oljesektoren). Videre kan det
etableres nye kontaktflater for å markedsføre og distribuere norske
produkter.
Slik sett er utenlandsk kapital både ønsket og nødvendig. Men
med utenlandsk kapital følger ofte utenlandsk kontrolL Utenlandsk
kontroll kan få en rekke uønskede konsekvenser for nasjonale inter­
esser og for fagbevegelsen. For det første kan avstanden bli stor mel­
lom nivået der strategisk viktige beslutninger blir tatt, og det lokale
nivået hvor beslutningene blir satt ut i livet. Dermed sprenges ram­
mene for de norske reglene for medbestemmelse. Det kan bli vanske­
lig å påvirke beslutninger internt i organisasjonen. I multinasjonale
selskap kan den enkelte bedrift være en brikke i et større spill, slik
Viking-Askim saken illustrerer. For det andre kan etablerte politiske
kanaler for innflytelse innen nasjonalstaten bli utilstrekkelig for å
kontrollere utenlandske eierinteresser. Iverksettes sanksjoner mot
utenlandske eiere, risikerer man at de trekker seg ut, noe som for
eksempel er lite ønskelig når selskapet er en hjørnesteinsbedrift.
Utenlandske eierinteresser kan på denne måten bli premissleveran­
dører for den nasjonale politikken utover det som er ønskelig.
Multinasjonale selskap opererer ofte med globale strategier som
muliggjør internprising og skatteunndragelser. Ved bruk av intern­
prising og konsernbidrag kan konsernet flytte verdier over lande­
grenser (Tempini, 1989; Thonstad, 1990). Omtrent en fjerdedel av ver­
denshandelen består av handel internt i multinasjonale selskap
(Ethier, 1988). I denne handelen er markedsmekanismen ofte satt til
side. Andre hensyn som skatt, omgåelse av nasjonale reguleringer
osv. påvirker priser og lønnsomhet.
8.2.3 Konsern og divisj onalisering
Et tredje utviklingstrekk som er knyttet til konsentrasjonstendenser
og økt internasjonalisering, er inndeling av konsern i divisjoner. Sam135
tidig med økende konsentrasjon på eiersiden gjennom oppkjøp og
fusjoner har vi fått flere heleide datterselskap innenfor selskapsgrup­
pene (konsernene). Denne form for divisjonalisering er ofte knyttet til
bedrifts- og ledelsesstrategier hvor datterselskapene omdannes til
selvstendige resultatenheter (profittsentre). Vi hører ofte at selskap
må være konkurransedyktige for å overleve i markedet. Innen kon­
sernstrukturer kan overlevelsesbetingelsene til datterselskapene ikke
bare være styrt av deres konkurranseevne i markedet, men også av
rammene som settes av morselskapet/konsernledelsen.
Selskapene som styres ved bruk av konsernets økonomiske kon­
trollsystemer kjennetegnes av (Goold & Campbell, 1987):
- Selskapet får færre handlingsmuligheter. Hadde selskapet vært
uavhengig, kunne det forhandlet med en rekke samarbeidspart­
nere og investorer/kreditorer. I konsernstrukturen er det kun en
forhandlingspartner, nemlig morselskapet.
- Selskapene kontrolleres mot mål som er fastsatt på forhånd. Mor­
selskapet kan fastsette strenge og kortsiktige (to-fire år) tilbake­
betalingsbetingeiser på investeringer.
- Ledelsen i de enkelte resultatenhetene blir vurdert i lys av om de
når målet. Budsjett- eller resultatsprekk kan bety utskifting, mens
dyktige ledere blir belønnet med høyere stillinger i konsernet.
Resultatet kan bli kortsiktige beslutninger, mens kostbare eller
langsiktige investeringer som man ikke ser resultater av innen nes­
te to-fire årsperiode utsettes.
I selskap hvor slike styringsmekanismer er i bruk, samsvarer konser­
nets krav til lønnsomhet ikke nødvendigvis med datterselskapenes
markedsmuligheter. Konsern kan for eksempel innskjerpe inntje­
ningsbetingelsene til det minst lønnsomme selskapet for siden å ned­
legge eller selge det på grunn av dårligere resultater, selv om det had­
de livets rett ifølge markedsbetraktninger. Ledelsen kan være rask til
å bruke hensynet til markedskonkurransen når det er snakk om å øke
produktiviteten eller få gjennomslag for nedskjæringer, men ikke like
villig til å la markedet være dommeren i andre tilfeller.
I andre tilfeller kan konserntilknytning være redningen for en be­
drift eller et foretak. Får man dramatiske, men midlertidige, endrin­
ger i det ytre miljøet (for eksempel en kraftig økning i råvareprisene),
kan en bedrift eller et selskap komme i vanskeligheter. I denne situa­
sjonen kan en konserntilknytning være verdifull. Internasjonal kon­
serntilknytning kan også gi tilgang til teknologi og marked som den
136
enkelte bedrift ikke hadde hatt på egen hånd. Poenget er imidlertid at
det er hvilken politikk konsernet velger å føre som er avgjørende, og
ikke markedet alene.
8.2.4 Utfordringer for fagbevegelsen
På bakgrunn av ovennevnte utviklingstrekk er det sannsynlig at fag­
bevegelsen vil møte:
- Hyppigere eierendringer i form av oppkjøp og fusjoner.
- Rasjonalisering av arbeidsplasser i kjølvannet av oppkjøp og fusjoner.
- Større adgang for utenlandske eiere på det norske markedet.
- Stadig flere arbeidstakere kommer til å arbeide innenfor konsernstrukturer .
Eierendringer, fusjoner og oppkjøp utfordrer fagbevegelsen ikke
bare på grunn av de næringspolitiske og sysselsettingsmessige kon­
sekvensene, men også fordi:
- Hovedavtalen tar ikke høyde for stadige eierendringer, og nye
eiere er ikke uten videre bundet av foreliggende tariffavtaler.
- Oppsigelsesvernet står svakt ved rasjonalisering.
- I konsern er det ofte stor avstand fra det lokale bedriftsnivået til de
fora hvor strategiske beslutninger fattes.
- Økt eierkonsentrasjon og færre og større bedriftsen11eter innebæ­
rer at bed rift ne eier får større s pill erom til å påvirke produk­
sjonsmetoder, overskuddets s tø rrelse og hva som skal produ-ere
h vor og til hvilken kvalitet. Dette sprenger rammene fOT regulerin­
gen av bedriftsdemokratiet i o rge om er knyttet til den enkelte
bedrift.
,
Selv om eier�ndringer, fusjoner og oppkjøp kan få omfattende konse­
kvenser for ansatt og tillitsvalgte, kan disse endringene også bidra
med noe po sit iv t i form av ny kapital o g ny giv. Nye eiere kan være
like gode som gamle. Det interessante er hvilken fremtid e ierne øns­
ker for elskapet. Hvor langsiktig tenker de? Hvor mye vil de inv s­
tere? H v il ke krav til avkastning ette ?
137
De skisserte utviklingstrekkene vil påvirke bedri fter og selskap
ulikt, avhengig av størrelse, konsern tilknytning og om selska pet er
nasjonalt eller internasjonalt orientert. Arbejdstakere i internasjonalt
orienterte konsern er trolig mest bE' ørt For fagorganiserte i d isse sel­
skapene er konsernfaglig samarbeid blitt et viktig mottrekk i spillet
om innflytelse.
.
8.3 Bestemmelser om konsernutvalg
og konsernfaglig nettverk
Vi vil nå se nærmere på de tillitsvalgtes muligheter til medbestem­
melse og faglig arbeid i konsern. Stikkordet er konsernfaglig sam­
arbeid, som er en fellesbetegnelse for konsernsamarbeid, det vil si av­
talt, regelmessig kontakt mellom konsernledelsen og tillitsvalgte fra
ulike deler av konsernet (konsernutvalg), og konsern.fagLig nettverk,
det vil si ulike former for regelmessig kontakt og møtevirksomhet
mellom tillitsvalgte på tvers av konsernets ulike divisjoner og datter­
selskap.
Vi drøfter to sider ved konsernfaglig samarbeid:
Hvilke lover og avtaler om regulerer muligheten for og innhol­
d t i det konsernfagl ige amarbeidet. I fOl' lengelsen gir vi en kort
gjennomgang av hvordan det konsernfaglige samarbeidet er
organisert i noen av d tør te multinasjonale selskapene i Norge.
1.
2. Hvilke spørsmål som er aktuelle å reise ved etablering og videre­
utvikling av konsernutvalg og tilhørende konsernfaglig nettverk.
8.3.1 Kapittel 14 i Hovedavtalen: Konsernutvalg
etablering av konsernutvalg finnes i Hovedavtalens Del
A (§ 5-8: «I konserner skal det etableres konsernutvalg ... »). Oppret­
telsen av konse rnutvalg er naturlig nok knyttet til det faktum at d
a nsatte jobber i en d 1 av et konsern. Hovedavtalens kapitte1 1 4 d fi­
nerer hva som ll'I.enes med konsern:
Påbudet 011'\
«Sammenslutninger av juridiske og/eller administrative selvsten­
dige enheter (som for eksempel aksjeselskap og/eller divisjoner)
138
som finansielt, og delvis også administrativt og kommersielt dan­
ner en enhet.»
Siden påbudet om etablering av konsernutvalg finnes i Hovedavta­
lens Del A, «skal» LO-organiserte delta i konsernutvalgene. De ut­
fyllende best mme1sene om hvordan konsernutvalg skal organiseres,
er derimot gitt i kapittel 14 (Del B), og gir følgelig også organiserte
utenfor LO rett til d ltakelse i konsernutvalg. Denne avtalemessige
konstruksjonen kan umiddelbart virke noe selvmotsigende, men pro­
blemet som kunne oppstått er løst ved at partene, i kapittel 1 4, kan
velge mellom tre ulike konsernutvalgsmodeUer. Den første modellen
(a) kan betegnes som LO-modellenJ O • Modellen åpner for opprettelse
av to organ:
- Et koordinerende utvalg for de tillitsvalgte. Dette utvalget knytter
sammen fagforeningsarbeidet på tvers av divisjoner og bedrifter
og sikrer dermed et konsernfaglig nettverk.
Et forum der konsernledelsen og de tillitsvalgte i det koordineren­
de utvalget møtes til drøftinger. I og med at disse drøftingene både
omfatter ledelsen og de tillitsvalgte på konsenmivå, er det vanlig å
bruke betegnelsen konsernsamarbeid eller konsernutvalg.
En slik modell skal etableres i konsern med bedrifter som nytter felles
overenskomst. Det er kun LO-organiserte som kan være medlemmer
av det koordinerende utvalget av tillitsvalgte. Grunnen er at utvalget
skal bestå av de «stedlige form,enn i u tvalgene av tillitsvalgte». Der­
med har man koplet bestemmelsene l Hovedavtalens Del A om
«Utvalg av tillitsvalgte» (§ 5 - 7) til konsernutvalg.
Den andre modellen (b) kan betegnes som blandingsmodellenll.
Modellen skisserer kun ett organ, s m skal være et utvalg av tillits­
valgte fra LO, tillitsvalgte fra organisasjoner utenfor LO og konsern­
ledelsen. Dette må betegnes som en ren konsernsamarbeids- eller
konsernutvalgsordning. Til forskjell fra modellen over, sies det ikke
10 HovedavtaleJl, ka p. 14, pkt. a): «at det i konsern med bed rifter som nytter felles overenskomst
etableres et koordinerende utvalg av tiUitsvalgte. Utvalget kal ha drøftelser med represen­
tantedoJ kOllsern- og bedriftsledelsen og skal bestå av destedlige foTlllennene i u tvalgene av
tillitsvalgt " eller se pkt. bl.
11 HA kap. 14, pkt B): <eilt det opprettes et li tvalg hv r represenu nter for arbeidernes tillitsvalgte
og for d øvrige grupper Som er nevnt i Hovedilvtalens § 12-2 ka_n komme sammen med
representanter for k ns rn- og bedriftsledelsen og diskutere de spørsmål som er nevnt i §
12-8 og som har f Ile int· resse. Slil<e møter skal hold . minst en gang i åreb,
139
noe om etablering av et konsernfaglig organ som består av tillits­
valgte.
Om den siste modellen (c) sier Hovedavtalen kun at «en finner
tilsvarende samarbeidsformer» (HA. kap. 14, pkt. c).
Bestemmelsene i Hovedavtalen pålegger partene en plikt (§ 5 -8;
«skal»)) ti] å opprette en kons rnutvalgsordning i henhold til de skis­
serte alternativene i kapi t tel 14. Det vil si et forum der de tillitsvalgte
og konsernledelsen kan møtes til drøftelser (konsernsamarbeid). Der­
imot er det bare alternativ a) som også sikrer en form for konsern­
faglig nettverk, som er et organ på konsernnivå, forbeholdt de tillits­
valgte. Dette innebærer ikke at de andre rdningene ned legger for­
bud mot å opprette et kon ernorgan kun for tillit val1!'te, men at den
avtalemessige sikringen av et konsernfaglig nettverk ikke er like godt
i blandingsmodellene (b og c) som i LO-modellen (a).
8.3.2 Hva skal drøftes i konsernutvalget?
I Hovedavtalens kapittel 14 heter det at «partene er enige om at det
foreligger behov for på konsernbasis å drøfte saker som er nevnt i
Hovedavtalens kapittel 9 og § 12 -8.»
Kapittel 9 i Hovedavtalen omhandler «Informasjon, samarbeid og
medbestemmelse». I § 9 -10 om «Drøftelser innen et konsern» heter
det:
«Hvis planer om utvidelser, i nnskrenkninger eller omlegninger
også kan få vesentl ig b tydning for sysselsettingen i flere bedrifter
innen samme konsern, skal konsernledelsen så ti d lig som mulig
drøfte disse spørsmålene med et koordinerende u tvalg av tillits­
valgte etter Kap. 14 a) - c) for arbeidstakere som går inn under Del
A, uten hensyn til om bedriftene er bundet av felles overenskomst.
Slike drøftelser skal også finne ted om spørsmål som gjeld er k n­
sernets økonomiske og produksjonsmes ige stilling og utvikling.
Representanter for arbeidstakerne skal gis mulighet for å fremme
sine synspunkter før konsernledelsen treffer sine beslutninger.»
I § 12-8, om omhandler «Bedriftsu tva lget· arbeidsområde» og som
også skal gjelde for konsernutvalg, gj nta i hovedsak de samme
temaene som ovenfor. D t gj Ider spør små l om større investeringer,
endringer i prodttksjon opp l egg, kvalitetsspørsmål, produktutvik-
140
ling og planer om utvidelser, innskrenkninger eller omlegninger.
Spørsmålene «skal forelegges utvalget til uttalelse før avgjørelse fat­
tes.»
Hovedavtalens bestemmelser, både i Del A og B, gir konsernutval­
gene status som informasjonsorgan. De sakene som skal drøftes er
vidt definert. De omhandler både konsernets og bedriftenes nåvæ­
rende situasjon, og konsernledelsens planer og strategier for fremti­
den. Informasjon om planer skal gis på et tidlig tidspunkt i prosessen.
8.3.3 Eksisterende konsernfaglige
samarb eidsmodeller
I de største konsernene i Norge fremstår fem ulike måter å organisere
det konsernfaglige samarbeidet på:12
ELKEM-modellen. Dette er en fen LO-basert ordning, med utgangs­
punkt i Norsk Kj roisk Industriarbeiderforbund (Modell A i Hoved­
avtalens kap. 14). Den består både av et k nse.rnutvalg og et konsern­
faglig nettverk. De tillitsvalgte har i hovedsak sine møter (konsern­
faglig nettverk) før ener i forlengelsen av møtene med ledelsen
(ko11sernsamarbeid). I tillegg har konsernutvalgets arbeidsutvalg og
hovedtillitsvalgt møter og løpende kontakt m d konsernl deIsen.
EB-modellen er n blanding modell (Modell B i Hovedavtalens kap.
14). Den omfatter både en konsernutvalgsordning og et konsernfaglig
nettverk. Det konsernfaglige nettverket utgjøres dels av «Klubbleder­
forum» (ca. 30 klubbledere i EB), dels av konsernutvalgets «Arbeid utvalg» (seks hovedtillitsvalgte; en fra hv rt EB bransjeområder).
Klubblederforwn har minst en konferanse pr. år, mens Arbeids­
utvalget har eks eller fl re møter i løpet av året.
Mens det konsernfaglige nettverket utgjøre av Fellesforbundet og
Norsk Elektriker- og Kraftstasjonsforbund, deltar organiserte utenfor
LO i konsernutvalgsmøtene med ledelsen. Det vil si at konsernutval­
get i EB omfatter organiserte både i og utenfor LO, mens det konsern-
12
(SP0uesk/'eln1l, h1lervju
Beskrivelsen av de \llike modellene 'bygger på materiale
og en
erfaringskonferanse) .rra konsemtiUitsvalgte i et utvalg på 18 konsern, lerunder de ti største
konsernene I Norge mAlt j forhold til Mta)) ansatte. For en mer omfa ttende b krivelse av
ulike .konsernfaglige samarbeidsordninger, se Stokland, 1991.
141
faglige nettverket er et rent LO-samarbeid. (For en nærmere beskri­
velse av EB-modellen, se delkapittel 8.7.)
HYDRO Aluminium-modellen likner i oppbygning på EB-modellen,
men samarbeidet mellom LO-forbundene i det konsernfaglige nett­
verket er ikke like godt utbygd. Modellen kjeIUletegnes av at Nor k
Kjemisk Industriarbeiderforbund (NKIF) på den en siden og Felles­
forbundet, NEKF, HK og NFATF på den andre i viss grad har sine
atskilte konsernfaglige nettverk. NKIF har egen overenskomst med
Hydro Aluminium. De organiserte utenfor LO deltar på lik linje med
de LO-orga niserte j konsernutvalget.
SIEMENS-modellen kjennetegnes av omfattende samarbeid mellom
de fagorganiserte. Også denne modellen bygger både på en konsern­
utvalgsordning og et konsernfaglig nettverk. Men i motsetning til de
nevnte modellene, deltar de organiserte utenfor LO ikke bare i kon­
sernutvalget, men også i stor grad i det konsernfaglige nettverket.
NORSKE SKOG-modellen representerer konsern der konsernfaglig
samarbeid er av nyere dato. Den består i hovedsak av en konsern­
utvalgsordning, og mangler et formelt etablert konsernfaglig nett­
verk. Derimot er det et utbredt uformelt samarbeid mellom tillits­
valgte i ulike deler av konsernet. Samarbeidet mellom organiserte i
og utenfor LO er utbredt, både innen rammen av konsernutvalgsord­
ningen og i samarbeidsutvalgene i den enkelte bedrift.
Generelt er inntrykket at ulike former av EB og Norske Skog-model­
len er mest utbredt (Stokland, 1991). Samtidig bør det understrekes at
variasjonene er så mange og komplekse at slike grove inndelinger
aldri yter modellen i det enkelte konsern full rettferdighet.
8.3.4 Avtalefesting og finansiering
av konsernfaglig samarbeid
Så godt som samtlige konsern med en form for k nsernutvalg har
forankret ordningen via en formell avtale mellom ledelsen og de til­
litsvalgte. Derimot er det færre eksempler på formelle avtaler om
opprettelse av et konsernfaglig nettverk. Elkem og EB har slike av-
142
taler. Det vanligste er likevel at ulike former for møter mellom de
tillitsvalgte på konsernnivå etableres via praksis og «hevd».
Reiser, møtevirksomhet og tapt arbeidsfortjeneste i forbindelse
med konsernsamarbeidet dekkes som regel ved en kombinasjon av
bidrag fra den enkelte bedrift og konsernet sentralt. Også det kon­
sernfaglige nettverket finansieres i mange konsern sentralt. I andre
konsern skjer det som en delfinansiering mellom konsernet/bedrifte­
ne og fagorganisasjonene, som i sin tur finansieres av AOF, forbunde­
ne, LO eller medlemsavgifter.
8.3.5 Omfang av d et konsernfaglige samarbeidet,
nasj onalt og tverrnasj onalt
I rundt halvparten av de undersøkte konsernene med virksomhet i
Norge og i utlandet omfattet det konsernfaglige samarbeidet alle
konsernets norske bedrifter (divisjoner). Konsernfaglig samarbeid på
tvers av landegrensene forekom i en fjerdedel av de undersøkte kon­
sernene. I hovedsak begren et d et tverrna jonale samarbeidet seg til
at norske tillitsvalgte hadde møterett i konsernutvalgsmøter og kon­
sernfaglige nettverk i et av de andre nordiske landene.
8.4 Erfaringer, begrensninger
og utfordringer
Før vi drøfter enkelte spørsmål knyttet til etableringen av konsern­
faglig samarbeid, skal vi se nærmere på noen generelle utfordringer
knyttet til tillitsvalgtes arbeid i konsern.
8.4.1 Informasjon
Selv om hovedavtalen angir hva konsernutvalget skal drøfte, viser
tillitsvalgte til at de får utilstrekkelig og sen informasjon ved større
omstruktureringer (som fusjoner og fisjoner) (Olsen, 1989). Det er
fortsatt en rekke gråsoner i dagens hovedavtale som utnyttes av
bedriftsledelsen, for eksempel tidspunktet de tillitsvalgte skal infor­
meres på. Frustrasjonen blir ytterligere forsterket fordi det i dag ikke
143
finnes effektive sanksjonsmuligheter ved brudd på informasjonsplik­
ten. Dette spørsmålet er komplisert. Dag ns ordning bygger på prin­
sippet om felles løsninger for alle typer brudd på tariffavtalen. Forlag om innskjerping av avtaleverket kan slå tilbake på klubben/ fag­
foreningen (for eksemp l ved aksjon r som kan vis seg å være tariff­
tridige). Ulike sanksjonsbestemmelser tilpasset ulike typer avtale­
brudd kan være en måte å overkomme dette dilemma t på.
8.4.2 Kompetanse
En utbedring av informasjonstilgangen vil ikke alene bedre tillits­
valgtes forhandiingsposisjon ved større omstruktureringer. Det er
også avgjørende at tillitsvalgte har tilstrekkelig kompetanse til å nyt­
tiggjøre seg informasjonen de får tilgang til, for eksempel ved å stille
de rette spørsmålene, samt tolke og analysere svarene.
De tillitsvalgte understreker behovet for økt kunnskap for å kunne
vurdere selskapets disposisjoner. Forståelse for, og eventuelt aktiv
deltakei j strategiske beslutninger stiller krav til kompetanse som
fagbevegel en tradisjonelt ikke har prioritert høyt. Det er behov for
økt kunnskap innen fagområdene bedriftsøkonomi, selskapsrett,
næringspolitikk, samt kunnskaper om prinsippene bak moderne
konsernledelse og strategisk planlegging i multina jonale elskap.
Bedre språkkunnskaper ble nevnt av dem som hadde erfaring fra
tverrnasjonalt konsernfaglig samarbeid (Stokland, 1991 ).
Økt kompetanse på disse områdene vil være avgjørende for at
varsellamper kan blinke tidlig nok, og for at klubbene kan utvikle
egne strategier. Klubbene bør drøfte kompetansebehovet i forhold til
hvilke ressurser de besitter i dag, og hvordan de kan nyttiggjøre seg
informasjonen de får tilgang på. Det er som regel for sent å innhente
ekstern kompetanse når krisen er et faktum.
8.4.3 Konsernstruktur i forhold
til forhandlingsstruktur
Utbredelsen av konsernmodellen i Norge, og det faktum at mange
konsern velger en desentral organisasjonsstruktur, stiller det lokale
tillitsapparatet overfor nye utfordringer med tanke på sin egen orga­
nisasjon. Stadig flere tillitsvalgte kommer i klemme ved at ledelsen
144
fatter de viktigste beslutningene for konsernet sentralt, mens for­
handlingene føres lokalt. Strategiske beslutninger sentraliseres til
toppen av kon ernhierarkiet, a m tid i g om forhandlingsstrukturen
desentraliseres ved at konsernorganisasjonen deles opp i ulike juri­
diske enheter. Hvilken organisasjonsstruktur tillitsvalgte velger, vil
kunne få betydning for den lokale forhandlingsstyrken.
I store konsern har tillitsvalgte søkt å ta høyde for sentraliseringen
ved å bygge opp egne organisasjonsstrukturer som gjenspeiler kon­
sernets maktstruktur (jfr. konsernutvalg og kon sern fa glige nettverk).
Mens konsernfaglig samarbeid i stor gra d kjennetegnes av k ntakt på
tvers av selskaps- og forbunds grenser, og i enkel te tilieller kontakt på
tvers av hovedsammenslutninger, avgren es den lokale forhand­
lingsstrukturen ut fra ulike overenskom tområder og bedrifter
Innen enkelte konsern er det nå i ferd med å utvikle seg ulike struk­
turer for informasjons- og drøftingsformål og for forhandlingsformål
(jfr. delkapittel 8.7 om EB-konsernet).
Denne utviklingen reiser prinsipielle spørsmål: Er det behov for
ulike strukturer tilpasset ulike behov innen et konsern? Hvis det ikke
er ønskelig med ulike strukturer, hvordan kan forhandlingstekniske
oppgaver ivaretas der det er flere overenskomster innen et konsern?
Er forbunds- og overenskomstgrensene innen LO et hinder for økt
lokal forhandlingsstyrke innen konsern, og for den videre utviklin­
gen av det konsernfaglige samarbeidet?
Hvorvidt tillitsvalgte får gjennomslag i toppen av konsernhierar­
kiet vil avhenge både av at de evner å fylle det konsernfaglige sam­
arbeidet med et reelt innhold, og at den lokale forhandlingsstyrken i
konsernet ikke svekkes.
.
8 . 5 S pørsmål ved etablering
og videreutvikling av konsernu tvalg
og konsernfagl ig nettverk
I det følgende reises noen konkrete spørsmål det kan være nyttig å
vurdere ved etablering og videreutvikling av det konsernfaglige
samarbeidet.
145
Hva ønsker man å bruke konsernutvalg og konsernfaglig
samarbeid til?
Det kan være ulike forventninger til hva konsernordningen skal bru­
kes til. En viktig forskjell gå r mellom konsernutvalg som et forhand­
lingsorgan og et informasjons- og konsultasjonsorgan. Her er det vik­
tig å skille mellom konsernutvalgsordningen og det konsernfaglige
nettverk t. Ett spørsmål er hva man ønsker å drøfte med konsern­
ledelsen, ett annet hva de tillitsvalgte vil samarbeide om.
Undersøkelser av konsernordninger i Norge viser at konsernutval­
gene virker som et informasjons- og konsultasjonsorgan. Tariffpoli­
tiske spørsmål, herunder forhandlingsretten, ligger på bedriftsnivå i
den enkelte klubb. Det varierer hvorvidt tariffpolitiske spørsmål tas
opp i det konsernfaglige nettverket. Tillitsvalgte fra ulike avdelinger
og bedrifter innen konsern med felles overenskomst (se LO-modellen
over) åpner i større grad for ikke bindende drøftinger av tariff- og
forhandlingsspørsmål enn tillitsvalgte i konsern med flere overens­
komstområder. Når det gjelder felles velferdsordninger (permisjons­
ordninger, forsikringer) har forhandlinger i flere tilfeller vist seg
egnet innen rammen av konsernutvalget.
Sakene som tas opp i konsernutvalgene er mange og svært for­
skjellige. Hovedinntrykket er at de tillitsvalgte forsøker å bruke kon­
sernutvalget til informasjon om, og påvirkning av ledelsen i over­
ordnete strategiske spørsmål. Det gjelder nyetableringer, struktur­
endringer, investeringer m.m. (Stokland, 1991). Det er viktig at disse
spørsmålene drøftes blant de tillitsvalgte i ulike forbund, slik at de
har felles forventninger og mål for konsernsamarbeidet. Eller, hvis
det viser seg umulig, kan de i det minste bli enige om hvor uenig­
heten ligger.
I lys av at lønnsomhetsbegrepet kommer stadig mer i fokus (jfr. de
nye konsesjonsbestemmelsene), vil en viktig oppgave for lokale til­
litsvalgte og det konsernfaglige samarbeidet være å få større innsyn i
selskaps eller konserns regn kap. Sentrale spørsmål for styrken og
innholdet i det konsernfaglige samarbeidet er:
- Hvordan fastsettes konsernbidraget?
- I hvor stor grad brukes internprising?
- Hva betyr internprising og konsernbidrag for de ulike enheters
regnskapsmessige lønnsomhet?
146
Hvem skal delta i konsernutvalget og i det konsernfaglige
nettverket?
Dette er i første rekke et spørsmål om konsernutvalget skal utgjøres
av LO-forbund eller om organisasjoner utenfor LO også skal delta
(alternativ a) eller b) i HA, kap. 14) . Dette er et vanskelig spørsmål
som berører prinsipielle sider ved LOs virksomhet. Det handler dels
om hvordan de fagorganiserte kan få størst mulig innflytelse og tyng­
de på konsernnivå, og om dette oppnås med eller uten organisasjoner
utenfor LO. Dels dreier det seg om ideologiske spørsmåL I den grad
organisasjoner utenfor LO deltar i konsernsamarbeidet, innebærer
dette direkte samarbeid med konkurrerende organisasjoner, for
øvrig en parallell til samarbeidsutvalgene på bedriftsnivå. Samtidig
medfører det i praksis en betydelig kunnskapsoverføring fra LO til
tillitsvalgte i konkurrerende organisasjoner om faglig arbeid generelt
og faglig organisering i store konsern spesielt.
Organiseringen av konsernsamarbeidet viser at begge modeller
forekommer, samtidig som tillitsvalgte har svært ulike erfaringer
med samarbeid utover LO-området. En kan følgelig ikke diskutere
hva som er best, en ren LO-modell eller en samarbeidsmodell, uten
samtidig å ta hensyn til strukturen og organisasjonsmønsteret i det
enkelte konsern. Hvis konsernet i hovedsak domineres av ett eller
flere LO-forbund, taler det for et rent LO-basert konsernfaglig sam­
arbeid (jfr. ELKEM-modellen). I motsatt fall, hvis det er mange an­
satte organisert utenfor LO, taler det for en mer samarbeidsorientert
modell (jfr. SIEMENS-modellen).
Fordelingsnøkkelen
Fordelingen av representanter til konsernutvalg mellom funksjonærer og
arbeidere. I de formelle avtalene om konsernutvalgets virkemåte og
sammensetning er det alltid utarbeidet en representasjonsnøkkei
(dels for de ulike bedriftene, dels for fordelingen mellom arbeidere
og funksjonærer). I de tilfellene man tar utgangspunkt i en ren LO­
modell (jfr. ELKEM-modellen), byr slike fordelingsnøkler sjelden på
problem. Spørsmålet er mer innfløkt i konsern hvor organiserte uten­
for LO har representanter i konsernutvalget. Målet for tillitsvalgte
organisert i LO er en representasjonsnøkkel som sikrer LO-medlem­
mene størst mulig tyngde i konsernutvalget. Spørsmålet blir om man
skal legge en felles LO-liste eller ulike forbundslister til grunn. Skal
funksjonærer organisert i LO inngå i valg sammen med arbeiderne,
147
eller skal de konkurrere om plassene i konsernutvalget med funk­
sjonærer organisert utenfor LO?
Svaret vil variere fra konsern til konsern. Det viktig er å d røfte
dette punktet så tidli g som mulig, for d rmed å unngå unødvendige
interne konflikter på et enere tidspunkt.
Skal de ansattes representa nter i shJYene også være valgbare til konsern­
utvalget? Det finnes ingen fasit var på spørsmålet om d e ansattes
representanter i styrene også bør være valgbare til konsernutvalget.
Selv om det finnes konsernu tvalg der de ansatte styrerepresentanter
deltar, er det motsatte mest u t bred t . Det prinsipielle spørsmålet er
om s ntrale tillitsverv bør konsentreres til en person Uer spres på
flere. Argumentet for styrerep resenta n ter i konsernutvalget er at man
får en bedre samordning av illformasjon fra flere innilyte]sesnlvå, og
dermed bed re muligheter for enhe tl ige s tand pu n k ter i ulike spørs­
mål. Argumentet imot er at en slik sa mord n i ng av hlformasjon kan
skje uten at styrerepresentantene deltar i kon ernu tvalget . Under ø­
ke1ser av hvem arbeid u tva l ge t / kons er n utva lge t har mest kontakt
med viser at d t er de ansattes s tyrerepresen tan te r Ut fra demokrat i
hensyn kan det være en fordel å spre kunnskap og erfari ng fra denne
type fagforening arbeid på flere pers ner.
Skal man vektlegge erfaring og kontinuitet eller rotasjon av vervene?
Erfaring og kontinuitet kan være viktige forutsetninger for at de
ansattes representanter skal kunne utføre sine verv på en tilfredsstil­
lende måte. Hyppige endringer i selskapsstrukturen kan imidlertid
føre til at personene som innehar vervene skiftes ut. Denne utvik­
lingen kan muligens svekke de ansattes representasjon, men kan også
bidra til en spredning av vervene på flere personer.
.
­
Bør man utvikle en omstillingsdyktig struktur?
Organisasjonsstrukturen til de tillitsvalgte kan være et speilbilde av
selskapsstrukturen til konsernet. Endringer i selskapsstrukturen kan
da få virkninger for fordelingsnøkkelen blant de tillitsvalgte når det
gjelder konsernutvalget. Ved hyppige endringer i selskapsstruktu­
ren, kan tillitsvalgte risikere å bruke mye ressurser på strukturspørs­
mål og nye fordelingsnøkler, mens annet faglig arbeid kan lide. Et
alternativ er å etablere organisasjonsstrukturer som ikke er knyttet til
selskapsstrukturene, men for eksempel til forretningsområder (jfr.
kapittel 8.7 om EB-konsernet).
148
Finansiering av det konsernfaglige samarbeidet
I henhold til Hovedavtalen påligger finansieringen av konsern­
utvalgsarbeidet konsernet. Tillitsvalgtes erfaringer viser imidlertid at
det i noen tilfeller er vanskelig å få finansiering av tilstrekkelig tid til
konsernutvalgsarbeidet. Her er det store forskjeller mellom konsern­
avtalene, fra ett møte i året over to dager, til en hel uke, samt ytterli­
gere møter hvis nødvendig.
Mens konsernutvalgsordningen har en formell sikring av finan­
sieringen via Hovedavtalen, er det kun et fåtall konsern som har for­
melle avtaler om finansiering av det konsernfaglige nettverket.
Hovedregelen l' a t tillit apparatet hv rt år må søke konsem.et om
godkjenning av et budsjettforslag for møte- og reisevirksomhet. de
fleste tilfeller etableres det en praksis som gjør at slike ord ninger nm­
gerer. Likevel er det eksempler på at finaJlsieringen av det konsern­
faglige nettverket blir brukt som et forhandlingskort fra ledelsen i
perioder med konflikt mel lom ledelsen og de ansatte.
Målet må være en å forpJiktend formell finansieringsavtale med
konsernet at ordningen ikke blir brukt som et forhandlingskort fra
ledelsen ved eventuelle konflikter. En skriftlig avtale er også en viss
sikring mot at en eventuell ny konsernledelse omgår tidligere etablert
praksis med henvisning til at den var personlig knyttet til den tid­
ligere konsernledelsen.
8.6
Videreutvikling av konsernfaglig
samarbeid
Undersøkelser av konsernfaglig samarbeid i norske o g nordiske kon­
sern viser et betydelig mangfold, både når det gjelder innhold og
organisering (Myrvang 1990 og St kland 1991). Hoved inntrykket for
norsk næringsliv er at konsernutvalg ordninger er etablert i så godt
som alle de større selskapene. Men ordningene omfatter ikke alltid
alle de norske datterselskapene og avdelingene i konsernet. Det er
usikkert i hvor tor grad konsernutvalg er opprettet i mindre kon­
sern. Det kons mfaglige nettverket, mellom de tillitsvalgte, er både
mindre utbredt og dårligere forankret enn konsernutvalgsordninge­
ne. Men formelle avtaler som sikrer det konsemfaglige samarbeidet
mellom de tillitsvalgte er en nødvendig forutsetning for et godt fun­
gerende konsernutvalg. Det innebærer blant annet at konsernutval-
149
get gis muligheten til å bli et organ for konsultasjon, ikke kun et infor­
masjonsorgan for ledelsen.
Etablering og videreutvikling av konsultasjon og medbestemmel­
se i konsern medfør r nye arbeidsoppgaver og samarbeidsproblemer
- både faglige, kulturelle og pråklige. Det medfører at en må sikte
mot tablering av både nasjonale og overnasjonale bestemmelser om
retten til etablering av kon ernfaglig samarbeid. Samtidig er det stor
motstruld blant nasjonale og internasjonale arbeidsgiverorganisasjo­
n r, blant annet UNICE (D n uropeiske arbeidsgiverorganisasjo­
nen), spesielt mot lovregulert adgang til konsernfaglig samarbeid
(NU 1988: 1).
Til sammen tilsier dette at en strategi for vid reutvikling av det
konsernfaglige samarbeidet ikke alene kan bygge på sentrale avtaler
eller loven. Vel så viktig er den faktiske etableringen av ulike former
for konsernfaglig samarbeid i det enkelte konsern. Gode avtaler om
konsernfaglig samarbeid vil i andre omgang kunne brukes som
br kkstang for gjentlomføring av bestemmelser om konsernfaglig
amarbeid så vel i Norge som i andre land - enten som sentrale av­
taler, eller via lover.
8. 7 Eksempel: Res trukture ing
ved EB-konsernet 1987- 89
Utfordringen for de tillitsvalgte ved EB i 1988 var at de sto overfor en
parallell integrasjol1s- og delingsprosess som fikk direkte følger for
klubbapparatet. Klubber med tyngdepunktet i ulike forbund og fra
ulike selskap skull integreres og fungere innenfor rammen av tt
konsern. En av hov dmålsettingene for de tillitsvalgte ble derfor å
sikre at forhandlingsretten ikke bl pulverisert.
8.7.1 EB-konsernet i Norge
1.1 .88 ble det norske EB-konsernet fu jonert inn i det verdens msp n­
nende ABB-konsernet. ABBs forretningsaktiviteter er fordelt på 50
ulike områdeT. Kraftgenerering, kra ftoverføring, kraftdistribusjon g
industriutru tning utgjør hovedvirksomhetsområd ne. Det norske
ES-kon em t er blitt tildelt globalt forretningsansvar for vannkraft-
150
utbygging, fordelingstransformatorer, telekommunikasjon og olje/
gass/maritim.
EB-konsern t, slik vi kjenner d t i dag, er en sa m me nsmel ting av
EB A /S, ELEKTRO UNION A /S, EBB A / S, og Asea Per Kure A /S,
o g u tgjør en av de fem største enhetene i A BB EB-konsernet er notert
på O lo Børs, med hovedkontor i N o rge Konsernet er organisert i et
holdi ngselska p med 16 d a t terse lska p hvor da t terselsk a pene utgjør
den operative virksomheten. EB var i 1988 orges nest største privat­
eide industri elskap med en omsetn i n g på 10 milliarder kroner. Sam­
me år syssel sa tte EB-konsernet l\ærmere 15 .000 arbeidstakere.
.
.
,
8.7.2 Restruktureringene
ABBs oppkjøp av store aksjeposter i EB august 1987 dannet rammen
for restruktureringene innen EB-konsernet. I løpet av høsten 1987 fikk
ti prosjektgrupper og en styringsgruppe i oppdrag å utrede hvordan
det nye fellesskapet best skulle organiseres. Deler av virksomhetene i
Asea Per Kure, EB og NEBB ov erla ppet hverandre, og det var for­
ventet en rekke problemer når tre tidligere konkurrenter på kort var­
sel skulle integreres til en enhetlig orga ni sasjon . Hver prosjek tgru pp e
besto av tre representanter for ledelsen og tre representanter for de
ansatte. Konsernledelsen sto imidlertid for den endelige utformingen
av organisasjonsstrukturen, som ble lagt frem for styret og bedrifts­
forsamlingen i desember 1987. Resultatet av utredningsarbeidet var
en desentral selskapsstruktur med 16 datterselskap, og den 1. januar
1988 opphørte NEBB, Asea Per Kure, National Industri og National
Elektro å eksistere som operative enheter.
I forhold til ABB-konsernet er EB-konsernet en selvstendig enhet.
Innen de rammer ABBs virksomhet setter, kan EB-konsernet utforme
sin egen strategi, så lenge ABB-konsernets krav til avkastning blir
oppfylt.
8.7.3 Klubb- og forhandlingsstrukturen ved EB
Ved EB-konsernet er det en rekke ulike strukturer som berører de
fagorganiserte:
- Klubbstrukturen
- Forhandlingsstrukturen
151
- Strukturer knyttet til informasjonsutveksling:
- Konsernfaglig samarbeid ved EB-konsernet (konsernutvalg ifølge
Hovedavtalens kap. XIV)
- Avtale om informasjonsutveksling mellom EBs datterselskap og
Fellesforbundet (FF) og Norsk Elektriker- og Kraftstasjonsforbund
(NEKF).
I det følgende skal vi se nænn re på klubb- og fo rha n d l ingsst ru, k­
turen. Hovedavtalen. definerer forh a nd l in gss trukturen . L del en kan
kreve at det velges tillitsvalgte ved hver bedrift (Hovedavtalens §
5-1), og det vil bare være d tillit valgte ved hver bedri ft som har
forhandlingsrett (Hovedavtalens § 2-3 nr. 1). Det avgjørende spørs­
målet er hvordan ordet bedrift skal tolkes.
Innenfor forbundsområdene til FF og NEKF var det enkelte klub­
ber som ønsket å beholde etablerte klubbstrukturer selv om det ville
gå på tvers av selskapene i det nye EB-kon ernet. B drift ble av klub­
bene ved Billingstad og Brakerøya i Drammen så l des tolket videre
enn den juridiske enheten. Her har klu bben e behold t en truktur som
bygger på geografisk nærhet.
Konsernledelsen ved EB argumenterte imidlertid for at det bør
være minst en klubb pr. operativ enhet, og at forhandlingsstrukturen
skal følge selska p struktuen. Bedrift ble av konsernledelsen tolket til
å bety aksjeselskap. En klubbstruktur på tvers av selskapsgrensene
vil, ifø l ge kons rnledelsen, føre til en sen tra l i serin g a v forhandlinge­
ne en u tvikling som anses som uønsket. Siden de ulike selska p en e
ha r forskjellige interesser, er det øn kel ig at sels kape ne beholder kon­
h·ollen med forhandlingene. Konse rnledelsen an er d t som urealis­
tisk å koordinere d ulike lØIU1ssystemene og l ønnsn ivåene som fin­
nes innen hvert aksj selskap, og understreker at det er ø nskel ig å
knytt løllllsruvået til d e enkelte selskap resultater. En desentral se l ­
skapsstruktur krever derfor en desentral forh a n d li ngsstru k tur
Klubbstrukturer som ikke følger el ka psstru k turen vil, i følge kon­
sernledelsen, føre til en uønsket s n tra l ise r i ng av forhan dli n ge ne.
Riktignok har konsernledelsen invitert t i l li tsva lg te til å delta i u t red­
ningsarbeid på konsernnivå. Dette har skjedd i forbindelse med ut­
arbeidelse av felles pensjons- og forsikringsordninger. Konsernledel­
sen understreker at dette ikke må betraktes som forhandlinger på
sentralt nivå, men som samarbeid igangsatt av konsernledelsen. Kon­
sernledelsen kunne ha valgt å utrede disse spørsmålene uten de til­
litsvalgtes medvirkning.
-
.
152
Klubbene innen forbundsområdene til FF og NEKF ønsker også å
beholde en desentral forhandlingsstruktur, men viser samtidig til at
det kun er fagforeningene/forbundene som kan bestemme hvordan
klubbapparatet skal organiseres. På bakgrunn av tidligere erfaring
med endringer på eiersiden, ønsket enkelte av klubbene at klubb­
strukturen ikke skulle være direkte knyttet til selskapsstrukturen.
Klubbene fryktet en pulverisering av forhandlingsstyrken ved at de
ble oppsplittet i svært små klubbenheter, og at de totale ressursene til
klubbarbeidet ville bli redusert.
En tvist over betydningen av bedrift ifølge Hovedavtalen må av­
gjøres etter reglene i Hovedavtalens § 2-3 og § 2-4.
Tolkes bedrift til å bety den juridiske enheten (for eksem pel aksje­
selskap) innebærer det at det må ve lges en tillitsvalgt pr. selskap.
Men det betyr ikke at forbundene er fo rpl ik tet til å oppr tte klubber
ved hvert enkelt selskap, eller til å oppløse eksisterende klubber som
går på tver av selskap. For t i l litsa pparatet kan det imidlertid bli
upraktisk med en fe lleskJ u bb på tvers av selskap. Velges et klubb­
styre på tvers av ulik se ls kap, er ikke styret uten videre forhand­
lingsdyktig for alle av klubbens medlemmer.
For å få klarhet i hvordan bedrift bør tolkes, foreslo EB-klubbene
ved siste revisjon av hovedavtalen at begrepet bedrift skulle kunne
tolkes videre enn det for eksempel EBs konsernledelse gjorde. Føl­
gende endring til § 5 -1 ble foreslått:
«I konserner som er delt opp i flere større eller mindre aksjeselskap
kan begrepet b drift dekke mer enn ett a k je lskap, dersom aksje­
selskapene ligger innenfor et begr nset geogra fisk område, og de
forskjellige aksj selskapenes virksomhet har klar tilknytning til de
samme overenskomstområder.
Dersom de stedlige parter ikke blir enige om hvilke aksjeselskap
som kan defineres innenfor begrepet bedrift, skal hovedorganisa­
sjonene bringes inn for å bistå de stedlige parter.»
EB-klubbenes forslag til presisering av Hovedavtalen er ikke blitt tatt
til etterretning. Imidlertid har klubbene beholdt den klubbstrukturen
de selv ønsket. Fra konsernledelsen understrekes det at klubbenes
tolkning av bedrift aldri er blitt realitetsbehandlet i konsernet. Den
praksis som eksisterer i dag må derfor ikke forstås dit hen at BB­
ledelsen støtter klubbene i deres to lkning . Ledels n ved EB anser
klubbstrukturene ved Billingstad og Brakerøya som et kompromiss i
153
en omfattende restrukturering, hvor løsningene an es som over­
gangsordninger i troen på at det vil gå seg til. Konsernledelsen vur­
derer ikke disse spørsmålene til å ha stor prinsipiell betydning, men
understreker at de har en viss praktisk betydning.
Selv om konsernledelsen ønsker en annen klubbstruktur ved en­
kelte av EBs bedrifter, vil ikke konsernledelsen gripe direkte inn. Det­
te anses nå som et saksområde for ledelsen i de berørte selskap. Det er
på dette nivået man må få orden i klubb- og forhandlingsstrukturen.
Ledelsen ved et av de berørte aksjeselskapene har ved utgangen av
1990 allerede tatt et initiativ. Ledelsen ved EB Eiendom AlS har frem­
met sitt syn om utskilling av en egen klubb for ansatte i EB Eiendom
ved Billingstad.
Fra EB-eksemplet ser vi at enkelte av fagforeningsmedlemmene
omfattes av minst tre ulike strukturer. Strukturene bygger på geogra­
fisk nærhet (enkelte klubbstrukturer), selskapsstrukturen (forhand­
linger) og bransjestrukturen (informasjonsutveksling).
Dette har sin forklaring i de omiattende restruktureringen de an­
satte og tillit valgte har opplevd. Strukturene som bygger på g ogra­
fisk nærhet og på bransjesamarbeid, har ine røtter i etablerte sam­
arbeidsmønstre før fisjoneringen til 16 perative datterselskap.
Klubbstrukturen s .ID bygger på geografisk nærhet, anses s m a legs
og får ikke støtte fra kons mledelsen.
Strukturen som bygger på bransjesamarbeid når det gjelder infor­
masjonsutveksling, har imidlertid fått støtte fra ledelsen. Innen om­
rådene til FF og NEKF har man ønsket å etablere nye s trukturer på
bakgrunn av positive erfaringer med bransjesamarbeidet fra de gam­
le selskapene. Strukturer som bygger på bransjesamarbeid, gjør det
mulig for klubbene å utvikle strategier og koord inere tillit apparatet
for grupper av ansatte som arbeider i ulike selskap, men som om­
fattes av de samme rammebetingelser og markedsforhold. Klubbene
har på denne måten bygget opp et system for informasjonsu tvekslin,g
som bygger på felles interesser i forh Id til markedet, og som kan
overleve fremtidige endxhlger i selskapsstrukturen. Denne shuktu­
ren viser at også fagbeveg lsen er begynt å markedstilpasse enkelte
av sine organisasjonsstrukturer.
Konsernledelsen v d EB har ikke motsatt seg denne utviklingen.
Forklaringen kan ligge i konsesjonsvilkårene Næringsdepartementet
stilte v rfor konsernet ved godkjennelse av ABBs aksjekjøp. En an­
n n forklaring kan ligge i at strukturen som er etablert for informa­
sjonsutveksling, og som skal ivareta bedriftsdemokratiske hensyn,
ikke er en reell trussel overfor etablerte forhandlingsstrukturer og
154
selskapenes/konsernets reelle styringsrett. I dag er avtalene som sik­
rer tillitsvalgte informasjon, innsyn og rett til drøftinger, forankret i
en struktur som tiUater samarbeid pel tvers av selskapsgrenser, og
som åpner for en dialog med konsernledelsen. Forhandlingsretten er
forankret i en struktur som bygger pel dcsentrale selskapsenheter.
Ved ES-konsernet er det selledes ingen formell forbindelse mellom
strategiske beslutningstakere i konsernledelsen og tillitsvalgte med
forhandlingsmynd ighet.
155
9
9.1
Profesj oner og
profesj onsorganisering
Halvor Fauske
inniedning
Synet på profesjoner har endret seg. Frem til begynnelsen av 1960tallet va l' y ne t ov rveiende positivt. Det var vanlig å fremheve at
profesjonene bidro vesentlig til en uegennyttig samfunnsmoral, de
brøt ned byråkratiske organisasjo ner og sikret faglig standard. Senere
er søkelyset rettet mot negative sider som profesjonenes makt og for­
svar for sektorinteresser, og som bremseklosser i arbeidet med å om­
stil1e og effektivisere offentlig sektor.
Profesjon brukes i dag som betegnelse for en rekke yrker. Siden
disse yrkene er nokså forskjellige, blir betegnelsen lite fruktbar. Det
kreves mer konkret avgr nSnlltger av yrkene, dersom en skal få innikt i problemstillinger som reises i forbindelse med profesjoner og
profesjonsorganisasjoner. Det er også vi ktig å skill mellom profesjo­
nalisering (etablere yrke som profesjon) og profesjona li sme (yrkes­
ideologD, fordi d t ofte e r slik at de yrkene som har svakest p 'o fesjo ­
nalisering har sterkest profesjon a lisme .
Profesjonsorganisasjonene hal' forandret seg i takt med endrede
betingelser for profesjonene. Sterkerere regu lering og kontr 11 har
medført at mange profesjonsorganisasjoner etter hvert likner mer på
den tradisjonelle fagbevegelsen. Lønn og arbeidsforhold er blitt vikti­
gere enn å kjempe for profesjonenes posisjon i samfunnet. Et annet
viktig utviklingstrekk er de nære forbindelser mellom velferdsstaten
og pro fesjonene i helse- og sosialsektoren. Spørsmålet er om profe­
sjon og sektor på mange måter er knyttet sammen i et skjebnefelles­
skap. Er d t slik at sektorenes styrke også er profesjonenes styrke, og
mvendt?
156
9.2
Profesj on - en begrepsavklaring
r dagligtale brukes betegnelsen profesjon nokså løst om en rekke
yrker. Selv om ordbruken er upresis, er det ett fellestrekk ved disse
yrkene: De er basert på en eller annen fag- eller spesialutdanning. En
profesjon er kjennetegnet ved a.t det er nær forbindelse mellom ut­
danning og yrke. Ofte vil forbindelsen være så nær at det foreligger et
yrkesmonopol: Det er bare personer med en bestemt spesialutdan­
ning som kan utøve yrket. Eksempler på dette er yrker som lege,
lærer og sykepleier. Kun personer med den aktuelle godkjente ut­
danning kan utøve yrket på vanlig basis.
Både kunnskapsgrunnlaget og de rettigheter som hører til proIe­
sjonsyrker kan være nokså forskjellig. Sivilingeniør er en beskyttet
tittel, men det er ikke spesielle typer stillinger som er forb hold t sivil­
ingeniørene. Stillings- og tittelbeskyttelse er ikke uten videre betinget
av utdanningsnivå. Hjelpepleier er et yrke som har forholdsvis sterk
beskyttelse til tross for kortvarig utdanning. Hjelpepl ier fikk sin
yrkestittel beskyttet i 1978, sUk at bare personell med godkjent u t­
danning kunne benytte tittelen.. Hjelpepleierforbundet fikk den gang
ikke gjennomslag for at bare en best rut type utdanning skulle kvali­
fisere for tittelen og yrket. Ukevel er kravet etter hvert oppfylt i prak­
sis, i og med at d aller fleste nå rekrutteres til yrket gjennom ut­
danningen til hjelpepleier. Selv om en tradisjonell vitenskapelig defi­
nisjon av profesjon vil ekskludere hjelpepleierne fordi de ikke har el1
bestemt langvarig formell u tdanning, blir hjelpepleierne likevel i
dagligtale ofte medregnet til prof sjon ne. Det har åpenbart sam­
menheng med at yrket har en d el kjennetegn til felles med profesjo­
ner. Dette er et viktig poeng: I et utviklet utdanning samfunn er PJ'O­
fesjon noe annet enn den gang et fåtall hadde høyere utdanning.
9.3
Profesj on og samfunn
Etter hvert som antall utdanninger øker, blir koplingene mellom ut­
danning og yrke både mer mangfoldige og mangeSidige. Den gang
profesjon gikk inn som bet gneIse på kunnskapsbaserte yrker, var
det i hovedsak tr yrker det d reide seg om: lege, prest og jurist. For­
holdet mellom utdanning og yrke var relativt oversiktlig og yrkenes
sosiale status noenlunde den samme. Profesjon var en nokså enhetlig
157
og entydig b tegn l e. I dag ser vi imidlertid at b tegnelsen profesjon
er blitt t omfattende begrep med en.dret innhold. Betydllingen av å
tilhøre en prote jon er også endr t. Når et fåtall har utdanning, er
u tdanning et knapt gode og dermed mel' verdt både med hensyn til
økonomisk avkastning, pr tisje og makt enn når mange har ervervet
seg ulike typer høyer utdanning. Derfor er profesjonenes posisjon i
amfunnet vesentlig annerledes i dag enn for bare noen tiår siden. I
takt med b folkningen økende utdanningsnivå vil nok profesjons­
begrepet også i h'emtid n miste stadig mer av sin opprinnelige be­
tydning. Skillet mellom profesjoner og andre yrker vil få en helt an­
nen sosial betydning enn det har hatt.
Ikke bare utdanningssamfunnet, men også velferdsstaten generelt
har betydning for pr fesjonene. Det er 11 klar sammenh ng mellom
amfunn type og hvilke prof sjon r som har dominerende posisjo­
ner i samfunnet. Det store antall profesjoner innenfor helse- og s sial­
sektoren har n klal' forbindel e til velferdsstatens fremvek t og ut­
vikling. Det er disse yrkesgruppene som skal virkeliggjør de rettig­
heter den enkelte har til sosiale y tel er og velferdstjenester. Her kom­
mer dobbeltheten j profesjonenes interesser til syne: Hva er egen­
interesse og hva er samfunnsinteresse når de forsvarer seg mot end­
ringer j velferdsstaten? Problemet er at profesjonene også har en
egeninter sse i å ivareta velferdsordningene. Profesjonene som er
knyttet til velferdsstaten har et sterkere maktgrunnlag ved at de ikke
bare repres nterer den enkelte klient, men også medborgernes sosia­
le rettigheter.
Profesjonenes makt og presti je har sammenheng med at myndig­
hetene h'ad isjonelt har gitt dem t maktgrunnlag, enten ved statskon­
trollerte utdanningsinstitusjoner (utdanning av embetsmenn) eller
ved å beskytte yrkestittel og skjerme mot konkurranse i markedet.
ProfeSjonenes særtr kk har derfor i stor grad å gjøre med hvordan
staten regulerer utdanningen og yrkesutøvelsen. Profesjonens yrkes­
utøvelse har forskjellige former. DI; mest vanlige er:
- Privat praksis (den frie profesjonsutøver)
- Akademiske profesjoner
- Profesjoner i privat næringsliv
- (Velferds)statens profesjoner
Profesjonene er ingen enhetlige yrkeskategorier. For eksempel vil en
kunne finne leger med alle de nevnte markedsre!asjoner.
158
9.4
Profesj onalisering
og profesj onalisme
Ovenfor har vi pekt p å ulike trekk ved yrkenes profesjonalisering,
det vil si etablering av yrket som prof sjon. Leger, advokater og pres­
ter var først ut I deretter kom tannleg ri arkitekter og sivilingeniører,
som ble profesjonalisert på begynnelsen av dette århundret. Senere
har andre yrker søkt status som profesjon.
Det kan være nyttig å skille mellom profesjonalisering og protesjo­
nalisme. Profesjonalisering angår de ytre trekk ved yrket og i hvilken
grad yrket befester sin posisjon over tid. Profesjonalisme har å gjøre
med yrkesutøverens holdning til yrket. Profesjonalisering for�går
ofte i fire trinn:
1 . Etablering av heltidsyrke som svar på bestemte behov i samfun­
net.
2. Utvikling av spesialkunnskap og opprettelse av institusjoner som
formidler spesialkunnskapen.
3. Dannelse av sammenslutninger (profesjonsorganisasjoner) som
avgrenser oppgavene og eliminerer ufaglærte yrkesutøvere.
4. Utvikling av yrkesetikk.
Profesjonalisme består av følgende elementer:
1 . Profesjonsorganisasjonen brukes som kilde for ideer og som
grunnlag for vurderinger.
2. En tro på tjenester for publikum (eller klientellet).
3. En tro på frihet i yrkesutøvelsen, og på at den enkelte yrkesutøver
bare skal kontrolleres av kollegaer.
4. Opplevelse av kall i forhold til yrket.
5. Et sterkt ønske om uavhengighet eller rett til å utøve personlig
skjønn og treffe individuelle beslutninger.
En kunne tro at yrker med sterk profesjonalisering hadde sterk grad
av profesjonalisme. Slik er det ikke. Yrker som er relativt sterkt pro­
fe j nalisert, kan ha ganske svak profesjonalisme. Svake profesjoner
pr ge derimot ft av sterk profesjonalisme.
159
Posisjonen som profesjon vinnes ikke en gang for alle: Skiftende
betingelser og forhold kan føre til press mot profesjonen - noe som i
litteraturen omtales som avprofesjonalisering eller proletarisering.
Slike endringer i yrkets posisjon kan blant annet medføre at graden
av profesjonalisme ikke er like sterk i alle yrker, og at den kan variere
over tid . I s tab ile tider kan profesjonalismen være svak, mens den
styrkes i tider hvor presset mot profesjonen oppleves som sterkere.
Det kan bety at profesjonene er mi n st innstilt på forandring og for­
nyelse i tid.er når dette er mest på k rev et. Det kan bety at det er ster­
kest profesjonali me og motstand m t endringer i de �enester som
det er viktigst å endre. Likeså kan det være at profesjonalismen er
terk i organisasjoner hvor flere profesjoner skal samarbeide, i tilfel­
ler hvor det opp tår u klarhet om grensene for arbeidsdelingen mel­
lom profesjonene (for eksempel på t sykehus). De prosessene som er
be krevet, er nokså typiske når omstillingsarbeid settes i gang på
sykehus ene r i kommunal hels - og sosialetater.
9.5
Profesj oner mellom stat, marked
og brukere
Profesjon og organisasjon se
ofte som motsetninger. Prof sjon står
for uavhengighet og selv tendighet, mens organisasjon står for inn­
ordning og tiJpasning til rutiner
og
etablert
prosed.yr r. Når saken
stilles slik, skapes inntrykk av at den frie profesjollsutøver er en reali­
tet. Men den frie profe jonsutøver har kanskje a l d ri eksistert, ford i
det all tid ha r vært en tredje part i forholdet Ul 110m profe
j
nsu tøver
og klient. Forskjellen mellom dagens og går d a gens situ a sjo n er at
denne tredje part har få tt
tørre innfly telse. Velferdssta ten gir
n langt sterkere innflytelse som t re dj epa rt i forholdet m e l l
sempel leg
og
pasient enn hva den hadde i forholdet mellom den
privatpraktiserende I g
ret. Profe
j
taten
m for ek­
g pa ient i begynnelsen av dette århtmd­
IleIles virksomhet er blitt sterkere r gulert, m n ikke
grunnleggende sett forandret.
Hva
i, kall
en
profesjons uavhengighet og elvstendighet konkret består
si. I kke engang profesjonsutøverne selv ynes
å ha klare oppfa tninger av det. Hvis en for ek empel ser på legenes
oppfatning av uavhengighet (se figur), synes de å le gge vekt på å ha
kontrollen i forhold til egen praksis, i forhold til k lienter/ pa ienter, i
160
være va nskelig å
Forhold
Rettighet
Profesjon - Stat
Retten til å drive selvstendig
og uavhengig praksis
Profesjon - Klient
Retten til å avvise klienter
Profesjon - Profesjon
Retten til å lede
og koordinere andre
profesjoner
Profesjon - Fag
Ens egen profesjonskunnskap
overordnet og overgripende
Figur 9 .1 Profesjonenes rettigheter i ulike relasjoner
forhold til andre profesjoner og annen fagkunnskap. Det er rimelig å
regne med at også andre profesjoner vurderer sin uavhengighet u t
fra tilsvarende rettigheter.
Ikke all profesjoner har samme grad av selvstendighet. Det vil
være en slags rangorden dem imellom, ut ha hvor selvstendige de er.
Som n markering av at det finnes en slik rangering, brukes et begrep
som semiprofesjon. Begrepet betegn r profesjoner som bare delvis
oppfyller kravene tjl en profesjon. Vi har vært inne på at også de
gamle profesjonene har andre vilkår i dag enn tidligere. Graden av
selvs tend igh t er blitt redusert i mange tilfeller. Derfor snakkes det
også om avprofesjonalisering. Selv om for eksempel legene har fått
begrenset frihet både i forhold til staten (blitt offentlig ansatte for
eksempel) og til pasientene (sterk re brukermedvirkning), er likevel
rangordningen mellom p ro fesjonen e som regel opprettholdt.
Generelt betegner avprofesjonalisering begrensninger av prof sjo­
nene selvstendighet i form av at for eksempel entrale og lokale
myndigheter (lover, refu jonsordlunger, budsjetter, o.D, ledel e og
administrasjon i orga n isas jo ner kommer sterkere inn. Men også st r­
kere vektlegging av brukerrettigheter og brukermedvirkning, sam t
av at horisontale g vertikale grenser mellom profesjonene innen
samme sektor myk s pp, begrenser den enkeltes profesjonelle fri­
het. Som en ser, er det nettopp begrensninger i rettighetene i figu.ren
ovenfor om tas til inntekt for avprofesjonalisering. Staten kan legge
rammer for pra ksis, klientene kan øke sin makt v cl en sterkere mar161
kedsorientering, eller ved at de får t sterkere rettighetsvem. Andre
profesjoner kan likestilles eller overordnes i profesjonshierarkiet, og
fagkunnskapen kan tape sin autoritet ved at andre fag oppnår større
tillit eller ved at vitenskapelig kunnskap generelt taper tillit i am­
funnet.
9.6
Profesj onenes fagorganis asj oner
De ulike profesjonsorganisasjonene blir ofte utpekt som et hinder for
fornyelse og effektivi ering av en organisasjon. Hvorvidt profesjons­
organisasjonene bare tjener som syndebukker eller faktisk hindrer
organisasjon endringer, er selvfølgelig u mulig å besvare gener It.
Det finnes eksempler på begge deler. Det er flere grunner til at pro­
fesjonsorganisasjonen blir satt i en særstilling. Til forskjell fra de
rene fagforeninger ivaretar profesjonsorganisasjonene i terkere grad
kollegialitet, yrkesetikk, faglige standarder, interes er knyttet til ut­
danning og fagpolitiske intere ser. I hvor sterk grad dette vektlegges
i forhold til lønn og arbeidsforhold, er betinget av organisasjonen s
eller profesjonenes styrke.
Profe joner som er knyttet til velferdsstaten, har et sp si It makt­
potensial sammenliknet med fagforeninger i privat sektor. Både i pri­
vat og offentlige sektor bruker arbeidstakerne si n makt til å påvirke
fordeling av re surser. I privat sektor gjør arbeidstakerne dette i
egenskap av lølmstakere, mens de offentlig an atte også øver inn­
flyt Ise som pressgruppe for brukerne av tjenestene og som velgere.
Slik har profesjonene i offentlig sektor et maktgrw1l'uag som lønns­
takere, som interessegruppe og som velgere. Dette har å gjøre med at
politisk ledelse i offentlig sektor er ansvarlig overfor velgerne.
Arbeidstakerorganisasjonene i offentlig sektor kan opptr på veg­
ne av p rof sjonens klienter og hevde deres intere ser. De kan aksjo­
nere ved å henvise til d t ansvar politikerne har overfor befolkningen
( ve lgerne) Argumentene blir på den måten sterkere €lm de argu­
mentene som bruke i fagforeningskampen i privat sekt r. I og for
seg gjelder dette alle fagforeninger i off ntlig sektor, men profesjone­
ne har nok større muligheter til påvirkning, fordi d e er knyttet mer
direkt til avgren ede brukergrupper enn andre arbeidstaker i
ffentlig sektor. Profesjon u tøvere som forholder seg til enkeltkli n­
ter, har tilgang på ,ku nn kap om klient r som ingen a ndre kan ha.
Når disse b ruker kunnskapen fOT å argumenter for hv r stort be.
162
hovet er, og for hvor alvorlige problemene er, vil argumentene få en
ekstra s tyrke .
Profesjonsorganisasj nene er først og fremst t kvalifikasjonsfel­
lesskap og ikke en s a mmen s l utn in g for å f rsvare lønnstakerin teres­
ser. V d at profe jonsorganisasjonen er basert på fagfell esskap og
ikke på funksjon (for eksem pel led erpo s isjon ) , vil fagfore ni ngs arbei­
det ha en særskilt karakter. Andre interesser eim lønnstakerin teresse­
ne (lønn og arbeidsvilkår) vil ofte være dominerende. Disse interesse­
ne kan spesifiseres til følgende fire:
1. Kortsiktig markedssituasjon: overskudd eller underskudd på pro-
fesjonsutøvere
2. Profesjonens størrelse
3. Profesjonenes rang i samfunnet
4. «Sin» sektors betydning
på kort sikt er over- eller und erskudd på profesjonsu tøvere
har konsekvenser for p rofesjonens posisjon i arbeidsmarked t og i
SamfUnIlet. ProfeSjonens størrelse er satt opp som eget pun kt fordi
markedstilpasningen ikke nød v endigvis sier no om absolutt størrel­
se. Dersom det er s t or etterspør el, kan det være knapp het, selv om
profe janen teller mange u tøvere. Størrelse r også t ve t ydig. Å være
få kan bety høy sta tus og prestisje, samtidig som det i mange ituasjo­
ner kan være en ul em p e. At profesjonen teller mange kan være et
god t argument for å hevde sine in teresser, men det kan svekke pro­
fesjonens ma rked spo sj sjon . En mer indirekte måte å hevde s i ne inter­
e, s r på , er å kjem pe for sin ektors posisjon. F r eksemp 1 ka n lærer­
ne styrke sin stilling dersom skolesektoren blir prioritert. Kort sagt:
Profesjon og sektor u tgjØT et s kjeb nefellesskap .
Profesjonsorganisa jonenes lønnskamp hadde tradisjonelt en indi­
rekte form: Lønns- og a rbeidsv i lkår ble best forsvart ved å forsvare
faget heller enn å kjempe for bedre lønn og a rbeidsforhold. End ringer
i profesjonene forutsetninger har svekket muligheten til en slik in­
direkte lønnskamp. Når profesjonsu tøverne innordnes som lønns­
a rbeidere i et offent lig byråkrati, ledes profesjonsorga.ni asjonen i
mange tilfeller over i en kollektiv kamp for sine ret tigheter som
lønnstakere og for profesjons in tere sene. Forhandling - og a vtalesys­
ternet bidrar også til at profesjonsorganisasjoner fål' en slik d reining.
Om det
163
Avhengighet av
faglig organisering
H øy
Lav
Lett
Faglært
arbeider
Profesjon
Vanskelig
Ufaglært
arbeider
Høyere
funksjo"ær
Faglig
organi­
sering
Figur 9.2 Anvendelse og avhengighet av faglig organisering
9.7
Faglig organisering
blant profesj oner
For å få frem likheter og forskjeller mellom faglig organisering blant
profesjoner og andre lønnstakere, kan en ta utgangspunkt i ulike
typer lønnstakere og ulike strategier i fagforeningsarbeidet. Lønns­
takerkategoriene er klassifisert ut fra to dimensjoner: Avhengighet av
faglig organisasjon og hvor lett faglig organisering lar seg anvende.
Avhengigheten av organisasjonen er betinget av hvor nødvendig den
er for å fremme krav om lønn og arbeidsforhold. Selv om fagorgani­
sering kan være et egnet middel, vil det i enkelte tilfeller være vans­
kelig å organisere arbeidstakerne.
De to dimensjonene kombineres som vist i figur 9.2. Faglærte
arbeidere og profesjoner kan nokså lett organisere seg for å forsvare
sine inter sser, fordi d et faglige grwU\lag gir enhet og felles identifi­
kasjon utover a rbei dsop pga ven e som de utfører. Det kan være vans­
kel i gere å organis r ufaglærte al'b idere og funksjonærer som ikke
har annet fellesskap enn oppgavene de utfører. Likhetene mellom
disse arbeidstakerne har en annen karakter enn likheten mellom dem
som har samme fagbrev eller eksamenspapir.
Når det gjelder avhengigheten av fagorganisering, er det profe­
sjonsutøvere og høyere funksjonærer som har størst mulighet til å
fremme sine interesser enkeltvis. Dette har å gjøre med at de kan
164
Grad av
kollektiv orientering
H øy
Lav
H øy
Fagbasert
kollektivisme
Profesjonalisme
Lav
Kollektivisme
Serviceorientering
Grad av
profe­
sjonaiisme
Figur 9.3 Strategier for fagpolitisk arbeid
være vanskeligere å erstatte enn ufaglærte og faglærte arbeidere, og
at det kan være større knapphet på denne type arbeidskraft. Riktig­
nok er det enkelte typer fagarbeidere som også har en slik posisjon
(underskudd på dem som har den typen spesialkompetanse).
Strategier for fagforeningsarbeid, eller fagforeningstyper, mot­
svarende de fire lønnstakerkategorien.e i figur 9.2, er vist i figur 9.3.
Serviceorientering er typisk for fagforen i nger som o rgan iserer funk­
sjonærer. Funksjonærene har lojalitet til oppgaven og til virksom­
heten, og aksepterer ikke en fagforening som står i opposisjon til
virksomheten og ledelsen. Fagforening n avgrenser seg til å tilby ser­
viceytelser til medlemmene. Prof jonalisme pregel' fagforeninger
som organiserer arbeidstakere som h a r sin loja li tet først og fr mst til
faget og til fagfellesskapet. Fagforen ingens s trateg i blir å fo rsva re fa­
get og profesjonen.
Det som i figuren kalles grad av kollektivisme, har å gjøre med
hvor brede jnteresser fagorganisasj n n i va retar Stor grad av kollek­
tivisme er å forsvare løl1Dstakerinteresser generelt. Ufaglærte for
eksempel har ikke grunnlag for å forsvare sitt eget fag og på den
måten avgrens seg fra andl'e lønnstakere. Fagbasert kollektivisme er
en mellomform av profesjonalisme og kollektivisme idet faglærte ar­
beidere har blandede kjennetegn: De har en faglig tilknytning som
likner profesjonenes, men arbeidssituasjon og markedsposisjon lik­
ner mer på de ufaglærte arbeidernes. Jo større ulikhet og variasjon
.
165
det er imlenfor egen y rkesgru ppe, desto vanskeligere er det å kjempe
for særi nte resser . Derfor r strategiene til organisasjoner for ufaglær­
te og faglærte arbeider som ftest mer likhets orienterte enn strategi­
ene til funksjonærforeninger og profesjonsorganisasjoner.
Det er rimelig å forvente at arbeidskraftens utdanningsnivå vil
øke. Dette kan medføre at det skjer en oppgradering av det som nå er
ufaglært arbeid, ved at de som etter hvert går :i1m jobbene har høyere
utdanning enn forgjengerne (i tillegg til ufaglært arbeid som av andre
årsaker faller bort). På den måten kan noe av grunnlaget for kollek­
tivistiske fagforeningsstrategier falle bort. Vi har imid lertid på pekt at
også en annen tendens synes å gjøre seg gjeldende: Profesjonelt ar­
beid er blitt mer likt annet arbeid . Selv om profesj n r iremdele er
kjennetegnet av en kopling mellom utdanning og yrke, vil endringe­
ne i arbeidssituasjonen kunne medføre at de fagforeningene som or­
ganiserer denne type arbeidstakere, skyves mot fagbasert kollekti­
visme. Slik sett kan det være tendenser til at alle til en viss grad blir
fagarbeidere. Likevel kan det skje at fagforeningene velger å kjempe
for snevre yrkes- el ler profesjonsinteresser selv om grunnlaget for
profesjonsbygging ikke er til stede i samme grad som tidligere. Hvis
presset mot profesjonene øker, kan konsekvensen være skjerpet pro­
fesjonalism . Andre u tdanningsgrupper enn dagens p rofesjoner kan
også velge en profesjonalistisk fagforeningsstrategi. Et mulig frem­
tidsbilde er således at pro fesjonskampen fortsetter selv om profesjo­
nene forsvumer.
9.8
Ny og gammel profesj onskritikk nye og gamle profesj oner
Grunnen til at den overordnede debatten om profesjoner har dukket
opp igjen de si te årene, er blant annet den tiltagende vekt som legges
på fornyelse og omstilling i tmenfo r både statlig og kommunal virk­
somhet: Effektivisering under presset fra hardere økonomiske ram­
mebetingelser for virksomheten. Når fornyelse innebærer økonomisk
innstramming, organisering av tjenestene på nye m åter og liknende
tiltak, vil profesjonene spesi I t og arbeidstakerne i sin a lminneligh t
kunne fungere som bremseklosser. Hensynet til faglig f rsvarlig ar­
beid og egne interesser som arbeidstakere og yrke gruppe vil vær
medvirkende til en slik motstand mot fornyelse. I kjølvannet av for-
166
slagene til omorgan isering og omstilling har det oppstått en ny pro­
fesjonskritikk: Søkelyset rettes mot stivheten som ligger i spesialise­
ring, fagtilknytning og fagidentitet. Denne typen kritikk er ny i for­
hold til 1960- og 1970-taUets kritikk, som rettet seg mot profesjonenes
faglige gnumlag og praksis, og mot deres makt og iImflytel e i sam­
funnet og overfor klienter.
Profesjonenes fagforeniIlgsstrategier synes derfor å ha endret seg i
retning av en sterkere vektlegging av 1ønns- og arbeidsforhold.
Betegnend er følg nde som står å lese i fagbladet Sykepleien:
«NSF (Norsk Sykepleierforbund, min anm.) er i ferd med å framstå
som den kamporgani asjonen m dlemmene forventer. En organi­
sasjon som først og fremst vil a rbeide for medlemmenes lønns- og
arbeidssosiale forhold.»
Selv om det u nderstrekes a t faglig u tvikling fremdeles vil være et
viktig arbeidsområde for forbundet, uthykker dette den dreiningen
som I,ar skjedd hos en del profesjonsorganisasjoner. l vektleggingen
av arbeidsforh Id ligger en mulig konflikt både med arbeidsgiver og
klient. Omsorgsyrker befiImer seg i spenningsfeltet mellom olidari­
t ten til msorgstrengende og hensynet til regler om arbeidstid og
arbeidsforhold. Dette di! mmaet oppleves på den enkelte arbeids­
plass, mens forholdene er regulert gjennom sentrale avtaler. At også
om orgsarbeidere skal ha ordnet arbeidstid og ordnede arbeidsfor­
hold, vil 11 k de fleste være enig i. Kravet om smidighet og modera­
sjon har imidlertid oft uklar adressat: Er det rettet til arbeidsta kerne
på den enkelte arbeidsplass eller er det rettet til organisasjonene? I
det første tilfellet er det en oppfordring til ikke å følge opp avtalene, i
det andre tilfellet er det å a ppellere til organisasjonene om modera­
sjon.
Når aU endringene ses under ett, synes det som om. forskjellene
mellom profesjoner og andre typer yrker er blitt mindre. Profe jone­
nes interessekamp er derfor ikke kun et forsvar for profesjonsinteres­
ser, det er også et forsvar for arbeidstakerillteresser (lØllli og arbeids­
forhold). Det er store forskjeller blant profesjoner i ilmflytelse og sta­
tus. No n profesjoner har større makt enn andre, og kan yte sterkere
motstand hvis deres interesser blir truet. De har større styrke :li sette
inn i interessekampen. De gamle profesjonene (som for eksempel
legene) vil nok ha sterkere gjennomslag enn nyere profesjoner (som
-for eksempel førsk lelærerne). Etablerte og nye profesjon r vil for­
svare det system som gir d m beskyttels , og b kjempe omstillinger
167
som svekker deres posisjon. Poenget er imidlertid at det er samspillet
mellom alle aktørene lokalt og sentralt som betinger hvor lett en om­
stillingsprosess lar seg gjennomføre. Derfor blir profesjonenes inter­
essekamp i tillegg til å være et forsvar for faginteresser og arbeids­
takerinteresser, også et forsvar for det system som er bygget opp for
eksempel gjennom de velferdsstatlige ordninger.
9.9
Avslutning
I denne artikkelen er det pekt på noen forhold som er viktige å ta med
når profesjoner diskuteres. Disse er:
- Betegnelsen profesjon er utvidet til å omfatte en lang rekke for­
skjellige yrker. Det gjør at det gir lite mening å snakke om pro­
fesjon i entall. De ulike yrkesgruppene må konkretiseres. Når det
gjøres, fremstår profesjonene som nokså forskjelligartet: Det er
stor forskjell mellom høytlønte profesjonsutøvere i privat sektor
og middels eller lavtlønte profesjonsutøvere i offentlig sektor.
- En må klargjøre om de enkelte profesjonenes virksomhet mer er
karakterisert av profesjonalisme som yrkesideologi enn av profe­
sjonelt arbeid. Det siste er å yte brukerne eller klientene godt faglig
arbeid, mens det første er å bruke klientene som middel i kampen
for å sikre profesjonsstatus.
- Et annet trekk ved profesjoner er koplingen til velferdsstaten. Dis­
se profesjonene har hatt en sterk vekst i de siste tiårene både i an­
tall yrker og profesjonsutøvere. Denne koplingen har likhetstrekk
med forbindelsen mellom fagbevegelsen og arbeiderbevegelsen.
Dette gir fagbevegelsen et inntak for å vurdere muligheter for sam­
arbeid, i og med at verdigrunnlaget har mange felles elementer.
- Det er tendenser til at profesjonsorganisasjoner har nærmet seg
strategien til fagbevegelsen. Lønns- og arbeidsforhold er blitt til­
lagt større vekt enn tidligere, da lønnskampen hadde mer indirek­
te former (ved å sikre profesjonens status, trygget en også lønn).
Samtidig er det blitt stadig flere utdanningsgrupper også innenfor
rekrutteringsfeltet til fagbevegelsen. Betyr det at fagbevegelsen i
noen grad må bli mer lik profesjonsorganisasjonene?
168
Ofte blir diskusjonen om profesjonene, profesjonsorganisering og
fagbevegelse hengende igjen i foreldede problemstillinger. Profesjo­
nene og fagbevegelsen oppsto i andre halvdel av l8DD-tallet. I løpet av
disse 100 årene har det skjedd enorme samfunnsendringer. Derfor må
også problemstillingene endres, og diskusjonene må dreies i retning
av dagens og morgendagens virkelighet.
169
Litteratur
Arbeidstilsynet 1991
Veiledning om administrative normer.
Bakke, N.A. og A. Fennefoss 1985
Prosjektgrupper: Deltagelse, innflytelse og muligheter. Erfaringer med
deltagelse i prosjektgrupper ved innføring av ny teknologi. Oslo: FAFO­
rapport nr 50.
Bakke N.A. & R. Hellberg 1990
Relevance Lost? BI - Working Paper Series.
Barnes, B. 1977
Interests and the growth of knowledge. London: RKP.
Barnes, B. 1982
Thomas S. Kuhn and the Social Sciences. London: PolitY Press.
Barnes, B. 1988
The Nature of Power. London: PolitY Press.
Brodner, P. 1985
Fabrik 2000. Alternative Entwicklungsphade in die Zukunft der Fabrik.
Berlin: Sigma WZB.
CIM-Management, 4-1990
Dølvik J.E., D. Olberg og D. Stokland 1990
Fagbevegelsen og Europa. Internasjonalisering og europeisk integrasjon
- utfordringer for fagbevegelsen. Oslo: FAFO-rapport nr 102.
Ethier, W. 1988
Modern International Economics. New York.
Fauske, H. 1991
Profesjonene - bremsekloss eller syndebukk? Oslo: FAFO, under utgi­
velse.
Fennefoss, A. 1988
Lønnstaker-organisering. 3 rapporter om utfordringer for fagbevegelsen.
Oslo: FAFO-rapport nr 8l.
Goold, M. & A. Campbell 1987
Strategies and Styles: The Role of the Centre in Managing Diversified
Corporations. Oxford.
170
Hackstein, R. 1984
PPS Handbuch. Diisseldorf: VDI Verlag.
Jacquemin, A. m.fl. 1989
«Horizontal mergers and competition policy in the European
Community» i European Economy nr. 40 mai.
Johnson H.T. & R. Kaplan 1987
Relevance Lost. Harvard Business School Press.
Jorrisen et. aL 1986
Die neue Fabrik - Chance und Risiko Industrieller Automatisierung.
Diisseldorf: VDI-Verlag.
Kaplan, R. (ed) 1990
Measures of Manufacturing Excellence. Harvard Business School
Press.
Karlsen, T.K. et.aL 1990
Arbeidstidsordninger. Hva ønsker ansatte og hva krever bedriftene?
Upublisert notat.
Karlsen, T.K et.aL 1985
Informationstechnologie im Dienstleistungsbereich. Arbeitsbedingungen
und Leistungsqualitiit. Berlin: Wissenschaftszentrum.
Law, J. & Lodge 1984
Science for Social Scientists. Macmillan.
Mahajan V. & Y. Wind 1984
«Designing produet and business portifolios» i Harvard Business
Review.
Mintzberg, H. 1987
«Crafting Strategy» i Harvard Business Review.
Quinn, J.B. 1988
«Logical Incrementalism», s. 94-104 i Quinn et.aL The Strategy Pro­
cess. Prentice Hall.
Moxness, P. 1988
«Evaluering av ledertrening» i Tidsskrift for Samfunnsforskning. År­
gang 29 ss 215-233.
Myrvang, G. 1990
Konsernfaglig samarbeid i Norden . Erfaringer og perspektiv. Stiftelsen
for industriutvikling i Norden.
171
Nichols, T. 1986
The British Worker Question. A new look at the Workers and Produc­
tivity in Manufacturing. London: RKP.
Noble, D. 1979
«Soeial Choice in Machine Design. The Case of Automatically con­
trolled Machine Tools» i Zimablist (ed): Case Studies on the Labour
Proeess. New York; Monthly Review Press.
NOU: 1982: 3
Maktutredningen - sluttrapport.
NU 1988: 1
Konsernfackligt samarbete i norden. En rapport om fackligt arbete innom
ramen før økad nordisk industriell integration. København: Nordisk
Ministerråd.
Olsen, T. 1989
«Det kom som et sjokk. . . ». Oslo: FAFO-rapport nr 95.
Platt, J.l987
Kostenanalyse beim flexibel automatisierten Fertigungssystemen. Mun­
chen: Gfmt Verlag.
Porter, 1980
Competitive Strategy. New York: Free Press.
Porter, 1985
Competitive Advantage. New York: Free Press.
Porter, 1990
The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press.
Raichumar, J. 1985
«Postindustrial Manufacturing» i Harvard Business Review.
Schmidt, H. 1989
«Perspektive der Berufsbilder und Anforderungsprofile im EG­
binnenmarkt 1992» i CIM-Integration und Qualifikation. Stuttgart:
IAO, Rheinland: TUV.
Schonberger, R. 1984
Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simpli­
city. New York: Free Press.
Schonberger,R. 1988
World Class Manufacturing. The Lessons of Simplicity Applied. New
York: Free Press.
172
Schonberger, R. 1990
Buildillg a C/mi" of Cilslomers. Ul/king Business FIIIlctio/'/s to Creale the
World Gass Comp{I1lY. New York: Free Press.
Stokland, D. 1991
KOllseYl'lfaglig samarbeid - lIasjollalt og tvernmsjol/alt. Oslo: FAFO,
under utgivelse.
Tempini, N. 1989
Multil/atiollal Enterprises and the European COllllllllllity. European
Dossier Series No. 9, PNL Press.
Thompson, P. & Bannon 1985
Workillg the System. Pluto Press.
Thonstad, T. 1990
Økonomiske sYllspllllkter pif kOl/sesjons/ovcne. Paper. Oslo: Sosialøko­
nomisk Institutt.
Wilkinson, B. 1984
Tite 51IOp[100,. Polilics of New Teclmology. London : Heinemann.
173
Ordforklaringer
CIM - Computer lntegrated Manufacturing
Integrasjon (sammenknytning) av de tekniske informasjonssyste­
mene i produksjonen med bedriftens overordnede informasjons­
systemer for planlegging og styring. Etter flere mislykkede pro­
sjekter med en sterk teknisk orientering har CIM i realiteten blitt
vel så mye et organisatorisk som et teknisk begrep. Følgende tek­
nologier inngår som komponenter i en komplett CIM-Iøsning.
MPS
Material/produksjonsplanlegging- og styring. Datastøttet system
for mengde-, termin- og kapasitetsplanlegging, samt overordnet
styring og kontroll av produksjonsforløpet.
CAD
Computer Aided Design (Norsk betegnelse: DAK, dataassistert
konstruksjon). Datastøttet system for grafisk-interaktiv fremstil­
ling av konstruksjoner og tilhørende tekniske beregninger.
CAM
Computer Aided Manufacturing (Norsk betegnelse: DAP, data­
assistert produksjon). Datastøttet system for teknisk styring og
overvåking av produksjonsmidlene (maskinene) for fremstilling
av komponenter og hele produkter.
NC - CNC
Computer Numerical Control. Datastøttet styringssystem for
verktøymaskiner. Systemet drives av en mikrodatamaskin som er
en integrert komponent i verktøymaskinen.
FMS
Flexible Manufacturing System. Oversatt til norsk: fleksibelt pro­
duksjonssystem. Innbefatter en gruppe CNC-maskiner, som be­
nytter et felles system for transport av produkter i arbeid og fer­
digprodukter. Videre inngår en automatisert verktøyveksler som
er felles for maskinene. Alt er forbundet i et felles styringssystem.
FMS muliggjør automatisk produksjon i mindre og mellomstore
serier.
IlT
Just-in-time produksjon. Produksjonen tar utgangspunkt i reelle
markedsbehov. Ut fra et faktisk behov styres produksjonen av rik­
tig vare til riktig tidspunkt, slik at den er ferdigstilt når kunden
174
ønsker varen. På alle steg i prod uksjonsprosessen frem til kunden
skal den riktige del (komponent, delprodukt) være til stede på rik­
tig tidspunkt. Dette foregår med minimalt lagerhold, minimalt
med varer i arbeid, korte gjennomløpstid l' og ideelt 1 00 % kvalitet
på de produserte varer. Dette betyr at produksjonen foregår med
minimale marginer. Ved enkelte anlegg kan driftstans på mer enn
1 - 2 timer ved en enkelt bearbeidi ngssta jon føre til at en hel fa­
brikk topper opp. Just-in-time produksjon krever av disse grun­
ner en flyt-orientert lay-ou t. Denne må kjennetegnes av minimale
transportavstander mellom prosessene, korte omstillingstider (for
enkelt å kunne variere produkt-miks med svingninger i markedet)
og meget høy driftspålitelighet (som igjen forutsetter forebyggen­
de vedlikehold og kvalifiserte operatører). For å implementere JIT
er det en forutsetning a t bedriften etablerer langsiktige avtaler
med underleverandører om JIT-Ieveranser. JIT-Ieveranser betyr
hyppige leveranser av små mengder (opptil flere ganger om da­
gen) med høy presisjon og 100 % kvalitet.
KANBAN
Ord t Kanban betyr kort eller visu It tegn. Kanban-kortet er en
informa jonsbærer som benyttes i produksjonsstyringen på fa­
brikkgulvet. Kanban-s'tyring er i utgangspunktet et manuelt pro­
duksjonsstyringssystem. Kanban er en av flere metoder for å realiere et Ju Hn-time system på fabrikkgulvet. Kanban er basert på
en realitetsnær styringsfilosofi, dvs. at produksjonen på fabrikk­
gulvet ikke er detaljstyrt fra overordnede planleggingskontorer.
Detaljstyringen skjer ved at hver arbeidsstasjon bestiller verkstyk­
ker (det aktuelle produktet som er i arbeid) fra den for gående
prosessen ved hjelp av Kanban-kortet nåI bestanden ved arbeids­
stasjonen har nådd et definert minstenivå. Bestilling av verkstyk­
ker kan bare skje dersom den aktuelle arbeidsstasjon selv har en
bestilling fra den etterfølgende arbeidsstasj n. Uten bestillinger fra
den etterfølgende arbeidsstasjon stopper produl< jonen opp tt r
kort tid. Kanban er et meget billig og effektivt styringssystem f r
visse typer produksjonsprosesser. Særlig prosesser med middels
til store serier, uten store svingninger i etterspørsel. Kanban-sty­
ring kan derfor være egnet som styringssyst fil for en atskilt d l av
produksjonen, selv om ikke produksjonsprosessen som helhet til­
fredsstiller dette kravet.
175