150105, Foilsett modul 4, Prosjektlederen - ITS
Tore Aalberg Kurs for Tekna, Tore Aalberg 1953, 1984, 1989, 1998, 2003, 2005, 2010, 2012 1 Prosjektlederen, hovedtema ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ Hva kjennetegner god prosjektledelse Hvordan bli en tydelig og motiverende prosjektleder Organisering og strukturering av prosjektarbeid Hvordan få prosjektene till å bidra till bedriftens strategi Hvordan bygge et godt prosjektteam Hvordan sikre den riktige kompetansen Ekstern og intern kommunikasjon Hvordan forholde seg til interessentene Hvordan avslutte med stil Kurset tar for seg prosjektlederrollen. Kurset gir deg kunnskap om prosjektleders ansvar og myndighet, hvordan motivere medarbeidere, sørge for god kommunikasjon og etablere gode og effektive team. Kurset vil også gi en innføring i sammenhengen mellom selskapsstrategi og prosjektstrategi. Kurs for Tekna, Tore Aalberg 2 Prosjektlederen, DEL1 ¦ Hva kjennetegner god prosjektledelse ¦ Hvordan bli en tydelig og motiverende prosjektleder Kurs for Tekna, Tore Aalberg 3 Prosjektlederens spesielle rolle BHG 2000 På siden av hierarkiet • • • • • • • Kurs for Tekna, Tore Aalberg Ansvar og myndighet Midlertidige og uvante kontakter Uklare regler Hva er suksess og hva er fiasko ? Frihet – eller er det ingen som bryr seg ? Stille krav Motstand 4 EN PROSJEKTLEDER ER: BHG 2000 • ansvarlig for at prosjektmålet nås • en person som ikke kan gjemme seg bort • bare delegert begrenset myndighet • tvunget til å arbeide på tvers av vanlige grenser og gamle vaner • er ofte i gang med arbeid på områder som er nye for virksomheten Kurs for Tekna, Tore Aalberg 5 Hva kjennetegner prosjektledelse Prosjektledelse er situasjonsbestemt ledelse satt i system, fordi: • Prosjektene er forskjellige, fra forskningsprosjekt til byggeprosjekt • Prosjektene vil være i forskjellige faser • Rammebetingelsene vil være forskjellig fra prosjekt til prosjekt • Eksterne samarbeidsparter og interessenter vil variere Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 6 Prosjektets livssyklus (Gray Larsson) Modning Gjennomføring Avslutning Nivå på innsats Oppstart Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 7 Prosjektlederens kompass Se oppover: (”lede” din sponsor) BHG 2000 Se utover (”lede” din kunde) Se bakover: Se fremover (måle (planlegge Prestasjoner) Prosjektarbeidet) Se innover Se nedover (vurdere egen (lede prosjekt- innsats) gruppen) Kurs for Tekna, Tore Aalberg 8 14 integrerende prosesser - BHG 2000 Bygge støttende kultur Markedsføring Samstemme interessentenes ønsker TIL ER G T N I BL SEN UT) O K RES og E P INT e OP (S Bygge nettverk Klargjøre individuelle suksesskriterier FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) Reflektere Bygge troverdighet Vær forutseende Feire suksess BEHO INITIA LDE (Se F TIVET O og BA ROVER KOVE R) Kontinuerlig planlegging og oppfølging Kurs for Tekna, Tore Aalberg Sikre kvalitet Synliggjøre hensikt og retning Søke tilbakemelding Holde hele teamet informert 9 Samstemme interessentenes ønsker TIL ER G T LIN SEN UT) B KO RES og TE PP IN e O (S Kurs for Tekna, Tore Aalberg BHG 2000 • et forvirrende antall • ikke krystallklare i sine uttalelser • forstå hva de vil ha • få dem til å enes • prosjektleder må megle • finn den ”beste” løsning 10 Bygge tillit BHG 2000 • aktiv støtte fra kolleger, en undervurdert ressurs ? TIL ER G T LIN SEN UT) B KO RES og TE PP IN e O (S • tillit mellom prosjekt og organisasjon • høy troverdighet og godt rykte • forstå den tekniske, økonomiske og menneskelige siden Kurs for Tekna, Tore Aalberg • driv effektivt 11 Bygge nettverk BHG 2000 • snakk med folk TIL ER G T LIN SEN UT) B KO RES og TE PP IN e O (S • finn ut hva som foregår • lær av det du ser og hører • formelle og uformelle måter • test ut nye ideer • oppdag skjulte talenter som kan komme prosjektet til gode • hent inn ”eksperter” utenfra Kurs for Tekna, Tore Aalberg 12 Markedsføring TIL ER G T LIN SEN UT) B KO RES og TE PP IN e O (S BHG 2000 • prosjektet må ”pakkes” inn på en riktig måte • hold presentasjoner • sett i gang en PR kampanje • nyheter må nå frem til innflytelsesrikepersoner regelmessig • alle prosjektdeltakere er markedsførere • bruk ”jungeltelegrafen” Kurs for Tekna, Tore Aalberg 13 Vær forutseende BHG 2000 • se lenger enn din egen nesetipp • katastrofer kommer sjelden som lyn fra klar himmel • SWOT analyse BEH INIT OLDE (Se IATIVET F og B OROVE R AKO VER ) • RISK analyse • interessentenes oppfatning Kurs for Tekna, Tore Aalberg 14 Kontinuerlig planlegging og oppfølging • støtte usikkerhet og nytenkning BHG 2000 • planlegging – handling – vurdering • bli kjent med begrensingene og styrkene i planleggingssystemene • involver de som har informasjonen BEH INIT OLDE (Se IATIVET F og B OROVE R AKO VER ) • åpent klima • lære av feil Kurs for Tekna, Tore Aalberg 15 Hold hele gruppa informert BHG 2000 • vet sponsoren hva som skjer? BEH INIT OLDE (Se IATIVET F og B OROVE R AKO VER ) • den usynlige gruppa blir ofte glemt • informasjon involverer • nye interessenter og medarbeidere • ikke forutsett at alle vet det samme som du Kurs for Tekna, Tore Aalberg 16 Be om tilbakemeldinger BHG 2000 • be om tilbakemelding BEH INIT OLDE (Se IATIVET F og B OROVE R AKO VER ) • ikke sitt og vent • svar på tilbakemeldingene ”Fortell oss hvordan det går, og hvordan du synes vi klarer oss. Vi vil ha ros, slik at vi blir beroliget og får selvtillit – og ris, så vi kan gjøre det bedre med én gang” Kurs for Tekna, Tore Aalberg 17 Klargjør individuelle suksesskriterier BHG 2000 • Ha klare arbeidsmål for den enkelte • HVA skal leveres? FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) • NÅR skal det leveres? • HVORDAN skal jobben gjøres? • HVORDAN skal det leveres? • DIN holdning og oppførsel viser hva som er akseptabelt Kurs for Tekna, Tore Aalberg 18 Beskrive formål og retning BHG 2000 Vis sterke positive følelser for prosjektet Se mer enn spesifikasjonene, • HVORFOR er prosjektet viktig FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) • HVA får jeg igjen? Som PROSJEKTLEDER må du formidle begeistring og interesse Kurs for Tekna, Tore Aalberg 19 Sett høye krav til kvalitet BHG 2000 • still høye krav til deg selv og gruppen • rett feil umiddelbart • forkast alt som ikke er bra nok • det normale er endringer i siste liten • personlig ulempe ved å ”gjøre om igjen” FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) Kurs for Tekna, Tore Aalberg 20 Skap et stimulerende miljø BHG 2000 • stimuler og støtt • kan du hjelpe til slik at arbeidet går fortere og lettere FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) • fjern flaskehalser • folk må ikke føle seg urimelig overbelastet • samarbeid Det er PROSJEKTLEDERS oppgave å skape en atmosfære der selvkritikk er regelen framfor kritikk av andre, og hvor mennesker kan si hva de føler, bli hørt og akseptert Kurs for Tekna, Tore Aalberg 21 Reflektere • ikke naturlig for utålmodige prosjektledere • trekke seg tilbake, se helhet • vurdere sin egen innsats • en stresset prosjektleder, stresser andre Kurs for Tekna, Tore Aalberg BHG 2000 FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) 22 Feire suksess BHG 2000 • kommenter gode prestasjoner FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) • feir individuelle og kollektive • framskritt • ha respekt for andres • prestasjoner og kapasitet • finn muligheter til anerkjennelse Kurs for Tekna, Tore Aalberg 23 Hensyn til ansatte The managerial grid (Blake og Mouton 1968) Omtanke og oppmerksomhet for folks ønske om trivelige forhold fører til et vennlig klima og behagelig arbeidstempo. Innsatsen skyldes at folk er fullt ut engasjert. Gjensidig avhengighet som bygger på “felles sak” fører til forhold preget av tillit og respekt Tilfredsstillende ytelse kan oppnås ved at man avveier kravet om effektivitet mot behovet for et rimelig trivsels- nivå. Det er tilstrekkelig med et minimum av tiltak for å få arbeidet gjort og likevel beholde medlemsskapet i organisasjonen. Kurs for Tekna, Tore Aalberg Effektiv arbeidsinnsats skyldes at opplegget er slik at menneskelige reaksjoner får minimal mulighet til å forstyrre. Hensyn til produksjon 24 Analyse av jobbkarakteristika (Hackman og Oldham) ¦ Variasjon, hvilken grad jobben krever forskjellige ferdigheter og egenskaper. ¦ Oppgavens identitet, helhetlig, synbart resultat etc. ¦ Oppgavens betydning, for mennesker i og utenfor organisasjonen. ¦ Selvstendighet, frihet til planlegging etc. ¦ Tilbakemelding, hvilken grad av tilbakemelding om resultater Variasjon + Identitet + Betydning MPS = Kurs for Tekna, Tore Aalberg * Selvstendighet * Feedback 3 25 Motivasjon Faktorer som øker: Faktorer som svekker: • Klare mål • Selvstendig jobb og ansvar • Innblanding i ansvarsforhold • Gode arbeidsforhold og tilgang til ressurser • Mangel på støtte fra overordnede • Informasjon • Tilbakeholdelse av viktig informasjon • Evalueringssystem som gjør at en selv kan kontrollere jobbresultatet • Mangel på diskresjon • Mangel på konstruktiv kritikk • Inkonsekvens hos ledere Kurs for Tekna, Tore Aalberg 26 McClellands prestasjonsmotivasjon Ønske om få suksess Frykt for å mislykkes ++ ++ + + + + Fremgangsrike ledere føler seg tiltrukket av situasjoner der de må ta et personlig ansvar for å finne løsningen på problemer. De setter moderate mål for sin innsats og tar en kalkulert risiko. De er kjennetegnet av etsterkt ønske om å få tilbakemelding, det vil si konkret beskjed om hvor godt de har gjort det. Kurs for Tekna, Tore Aalberg 27 Equity teori O O < I I Jan Gunnar Jan Gunnar Inequity skaper spenning. Spenning gir motivasjon. Kurs for Tekna, Tore Aalberg LØSNINGER •Jan produserer mindre •Jan får Gunnar til å jobbe mer •Jan krangler til seg mer lønn •Jan prøver å redusere Gunnars lønn •Jan forvrenger sin situasjon •Jan forvrenger Gunnars situasjon •Jan velger andre som sammenligning 28 Lederskap ¦Mellommenneskelig påvirkning i den hensikt å nå mål ? ÄTvang - bruk av maktmidler ÄUtbytte - belønning ÄEierskap - deltakelse Kurs for Tekna, Tore Aalberg 29 Simple management principles (UN) K I S S Kurs for Tekna, Tore Aalberg - Keep - It - Simple - Stupid 30 Utvelgelse av prosjektleder Evner og kriterier som bør vurderes: • • • • • Kompetanse og erfaring Kommunikasjon og relasjonsbygging Personlige egenskaper Få jobben gjort Lede og motivere Kurs for Tekna, Tore Aalberg 31 Krav til prosjektlederen - !! MR 2011 ¦ Brukerområdet – i faglig/teknisk betydning, innsikt i kundeforhold, grad av kundeorientering. ¦ Det løsningstekniske området, løsningsplanlegging, løsningsgjennomføring, dømmekraft om problemområder og løsningsvalg. ¦ Det administrative/økonomiske området ¦ Det politiske område, interessekonflikter, samspill, manøveregenskaper ¦ Det personlige område overfor prosjektgruppen, lederkompetanse, evne til å skape team og motivasjon ¦ Det personlige område utad, for å skape forståelse for prosjektet og dets løsninger. Kurs for Tekna, Tore Aalberg 32 Prosjektledelse og makt • Lederskap bygger på innflytelse og makt • Makt kan defineres som potensiell mulighet til å utøve innflytelse • Forskjellige maktbaser: – – – – – – Legitim makt Kompetanse Nettverk Karisma Nøkkelressurser Informasjon Kurs for Tekna, Tore Aalberg 33 Den nye prosjektlederen ¦Den synlige gruppen ¦Den usynlige gruppen ”Å lede den synlige og usynlige gruppen slik at interessentenes mål blir oppnådd” ¦Interessentene ¦Styring av organisatorisk nettverksbygging ¦Organisasjonskonteksten ¦Den menneskelige faktor Kurs for Tekna, Tore Aalberg BHG 2000 34 Prosjektlederen, DEL2 ¦ Organisering og strukturering av prosjektarbeid ¦ Hvordan få prosjektene till å bidra till bedriftens strategi Kurs for Tekna, Tore Aalberg 35 Organisasjonskultur • Et mønster av grunnleggende antakelser - skapt, oppdaget, eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon - som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene Edgar H. Schein: Organisasjonskultur og ledelse Kurs for Tekna, Tore Aalberg 36 Prosjektkulturelle problemstillinger • Forholdet mellom bedriftskulturen og en egen prosjektkultur • Prosjektkulturens påvirkning av profesjonskulturen (det spesifikke ved en profesjon) • Prosjektkulturen og den nasjonale kulturen: Spesielle utfordringer når det deltar mennesker fra forskjellig nasjonal kultur i et prosjekt Kurs for Tekna, Tore Aalberg 37 Organisasjonskultur – tre nivåer Grunnleggende antakelser: Verdier: ¦ Forholdet linje - prosjekt • Sentrale prinsipper nedfelt i en prosjekthåndbok • Sentrale prinsipper for planlegging, organisering og oppfølging ¦ Forholdet til brukerne ¦ Resultatopptattheten; opptattheten av å nå målene ¦ Tidens betydning; opptattheten av å holde tidsplaner ¦ Forholdet faglig arbeid administrasjon ¦ Kvaliteten på det faglige arbeidet Kurs for Tekna, Tore Aalberg Artifakter: • Logo, faner og flagg • Uniformering og klesnormer • Fysiske ordninger av forskjellig slag • Ritualer 38 Geert Hofstede, fem kulturdimensjoner ¦ Low vs. High Power Distance ¦ Individualism vs. collectivism ¦ Masculinity vs. femininity ¦ Uncertainty avoidance ¦ Long vs. short term orientation Gerard Hendrik «Geert» Hofstede (født 2. oktober 1928 i Haarlem, Nederland) er en nederlandsk professor og forfatter av sakprosa på temaet samarbeid og samhandling mellom nasjonale kulturer og organisatoriske kulturer. Han er professor ved Universiteit Maastricht. Kurs for Tekna, Tore Aalberg 39 Avdelingsinternt prosjekt Kjennetegn: ¦ Prosjektet gjennomføres innen en avdeling i basis ¦ Alle deltakerne kommer fra samme fagmiljø ¦ Strukturen gir en sterk kopling mellom prosjektet og fagavdelingen Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 40 Avdelingsinternt prosjekt Fordeler: ¦ Full styring og kontroll med prosjektet. Det administrative, faglige og økonomiske ansvar holdes innenfor samme avdeling ¦ Spesialisering ¦ Klare kommunikasjonslinjer Ulemper: ¦ Vanskelig å oppnå tverrfaglighet ¦ Prosjektet er totalt avhengig av avdelingen ¦ Helhetsperspektiv vanskelig å oppnå Kurs for Tekna, Tore Aalberg Karlsen 2012 41 Matriseprosjekt Kjennetegn: ¦ Godt egnet til å gjennomføre tverrfaglige oppgaver ¦ Involverer flere administrativt adskilte avdelinger, og etablerer en koordinerende funksjon på tvers av avdelingene ¦ Prosjektpersonellet har sine faste stillinger i basis, og arbeider deltid på prosjektet ¦ Skaper et to-sjefs problem Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 42 Matriseprosjekt Fordeler: • • • Fleksibel utnyttelse av personell Problemer belyses fra flere synsvinkler Lederavlastning Ulemper: • • • • Kompleks struktur Konflikter Tverrfaglig samarbeid kan skape usikkerhet knyttet til roller og forventninger Ressursfordeling Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 43 Selvstendig prosjekt Kjennetegn: ¦ Er ressursmessig og administrativt skilt ut fra basisorganisasjonen ¦ Arbeider på heltid med prosjektet ¦ Prosjektformen kan sammenlignes med en ny og selvstendig organisasjon ¦ Prosjektleder har total myndighet og ansvar over prosjektet Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 44 Selvstendig prosjekt Fordeler: ¦ Hver prosjektdeltaker har kun arbeidsoppgavene i prosjektet ¦ Prosjektet har full styringsrett over de tildelte ressurser ¦ Entydig kontaktpunkt for kunde Ulemper: ¦ Basisorganisasjonen svekkes fordi ressursene som skal benyttes av prosjektet, trekkes ut av basisorganisasjonen ¦ Vanskelig å kontrollere fra linjen ¦ Kan være vanskelig å oppløse Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 45 Typer av intern prosjektorganisering 1. Tradisjonell hierarkisk struktur (funksjonsbasert) 2. Hierarkisk struktur, basert på leveransens sammensetning (Isomorphic team-struktur) 3. Matrisestruktur, basert på at forskjellige fageksperter er fordelt på forskjellige oppgaver (Speciality team-struktur) 4. Fullstendig flat struktur (Egoless team-struktur) 5. Autoritær struktur (Surgical team-struktur) Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 46 Funksjonell hierarkisk struktur Kjennetegn: ¦ Liten fleksibilitet i oppgaveløsningen ¦ Aktuell ved store byggeprosjekt Fordeler: ¦ Klare ansvar- og myndighetsforhold Ulemper: ¦ Ikke så lett å få til sterk oppgaveorientering Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 47 Isomorphic team-struktur Teknisk rapport Ett team: Kapittel 1 Person A Kapittel 2 Person B Kapittel 3 Person C Kapittel 4 Person D Teknisk rapport Flere team: Kapittel 1 Team A Kapittel 2 Team B Kapittel 3 Team C Kapittel 4 Team D Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 48 Spesialistorientert team-struktur Spesialist A Spesialist B Spesialist C Prosjektleder Kapittel 1 Kapittel 2 Kapittel 3 Kapittel 4 Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 49 Flat team-struktur Kapittel 1 Person A Person B Person C Person D Kapittel 2 Kapittel 3 Kapittel 4 Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 50 Kirurgisk team-struktur Kapittel 1 Kapittel 3 Kapittel 4 Kapittel 2 Administrativ buffer Hovedforfatter Assistent Spesialist A Prosjektleder Spesialist B Redaktør Spesialist C Krav fra andre prosjekter på medarbeidernes tid Kurs for Tekna, Tore Aalberg Karlsen 2012 51 Overordnet organisering Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 52 Roller og ansvar i prosjektet ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ Oppdragsgiver Prosjekteier Sponsor Prosjektansvarlig Styringsgruppe Rådgiver til styringsgruppen AGH 2009 Kurs for Tekna, Tore Aalberg q Prosjektleder q Kvalitetscontroller q Økonomicontroller q Usikkerhetscontroller q Prosjektdeltaker q Referansegruppe q Prosjektsekretær q Prosjektassistent q Prosjektkoordinator q Linjeleder 53 For og imot styringsgruppe Problemer: AGH 2009 ¦ Tar beslutninger som ikke vedkommer den ¦ Ansvarsfraskrivelse for beslutninger i linjen ¦ Ansvar til personer som ikke skal behøve det ¦ Vanskelig å få beslutninger Fordeler: ¦ Prestisje til prosjektet ¦ Felles forum for ¦ En oppdragsgiver: Kan være unødvendig med styringsgruppe. Oppdrags-giveren kan ha alle oppdragsgiverne styringsgruppefunksjoner. ¦ Flere oppdragsgivere: Ja. Kurs for Tekna, Tore Aalberg 54 Prosjekt, program og portefølje Virksomhetens mål Et enkelt prosjekt Prosjektportefølje Prosjektprogram Karlsen 2012 Prosjekter Kurs for Tekna, Tore Aalberg 55 Prosjekter, programmer og porteføljer Jessen 2008 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 56 Definisjon Prosjektprogram ¦ En samling prosjekter som blir ledet på en koordinert måte slik at man oppnår resultater som ikke ville ha vært mulig hvis man så på hvert prosjekt som uavhengig av alle andre ¦ Prosjektprogrammet ledes av en programleder som de enkelte prosjektlederne rapporterer til ¦ Engelsk (PMI): l The management of a network of projects towards one specific objective, internal or for an external client Kurs for Tekna, Tore Aalberg 57 Kjennetegn Prosjektprogram ¦ Strategidrevet ¦ Langvarig ¦ Helhetlig løsning ¦ Flere leveranser ¦ Grupper med flere typer kompetanse ¦ Styrt etter resultatmål (Sandvold, 1999) Kurs for Tekna, Tore Aalberg 58 Prosjektportefølje ¦ Et videre begrep enn prosjektprogram ¦ Omfatter prosjekter som ikke har noe annet felles enn at de konkurrer om de samme ressursene ¦ Prosjektporteføljen kan også omfatte ett eller flere programmer Porteføljen Ikke aksepterte prosjekter Prosjekt Prosjekt Prosjekt Prosjekt Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 59 Prosjektkontor • Et prosjektkontor er en organisasjonsenhet som blir etablert for å assistere og støtte prosjektledere, prosjektmedarbeidere, linjeledere og andre personer som er involvert i prosjektarbeid • Den administrative og faglige støtten knytter seg bruken av prosedyrer, metoder, verktøy, maler, teknikker og prosesser Kurs for Tekna, Tore Aalberg 60 Prosjektkontorets oppgaver • Støtte til bruk av prosjektadministrative metoder, verktøy og teknikker • Utarbeide og vedlikeholde prosjekthåndbøker, prosedyrer, maler og blanketter til bruk i prosjektarbeidet • Ha en oversikt over nåværende og potensielle prosjektledere • Ha en oversikt over spesielle kategorier av prosjekdeltakere • Bidra til erfaringsoverføring og læring mellom prosjektene • Utvikle forståelse for prosjektarbeidsformen i virksomheten • Tilby generell opplæring i prosjektledelse • Legge til rette for nettverksbygging i organisasjonen Kurs for Tekna, Tore Aalberg 61 En typisk utvikling Verdi Prosjekt avsluttet - drift starter Forventede gevinster Typisk resultat Break even t1 t2 Tid Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 62 Endring i synet på gevinstrealisering Tradisjonelt syn Nytt syn • Gevinstmuligheter er stabile over tid • • Selve investeringen setter rammen for gevinstmuligheter Potensielle gevinstmuligheter endrer seg over tid • • Finansiell avkastning rettferdiggjør investeringen Organisasjonen og omgivelsene avgjør gevinstmulighetene • • Det er tilstrekkelig å håndtere selve investeringen for å oppnå gevinster Alle effekter av investeringen bør tas med i vurderingen • Organisasjonen må være proaktiv for å realisere alle mulige gevinster (Lin & Pervan, 2001) Kurs for Tekna, Tore Aalberg Karlsen 2012 63 Prosess for gevinstrealisering SPONSOR Trinn 1 Trinn 2 Identifisere gevinstmuligheter (Planlegge gevinstrealisering) Gjennomføre prosjektet med fokus på gevinster Trinn 3 Følge opp og realisere gevinstene KPI Prosjektleder Kurs for Tekna, Tore Aalberg 64 Sponsorens rolle ¦ En sentral person som ønsker positive resultater av prosjektet, men ikke selv er ansvarlig for utførelsen ¦ Kan være oppdragsgiveren/prosjekteieren eller en sentral støttespiller uten en formell rolle ¦ Kontrollerer ressurser Bruken av resultatene (formålsrealisering) Basisorganisasjonen Prosjektet Start Slutt Tiden Resultater (målrealisering) Kurs for Tekna, Tore Aalberg 65 Sponsorens roller Veiviseren …skaper forståelse hos interessentene …plasserer prosjektet i strategien …finner ut hvorfor, hva, hvem og hvordan …klargjør farer …forhandler med interessenter VEIVISEREN Støttespilleren ARKITEKTEN STØTTESPILLEREN Arkitekten …ser prosjektet utenfra og holder det på sporet …opprettholder perspektiv, ser neste trekk …sørger for at prosjektgruppa er frisk og sterk …følger med …gir tilbakemeldinger …hva kan vi gjøre for å gjøre det bedre …er talsmann og aktiv markedsfører …utformer effektive strukturer og prosesser …utformer forholdet til interessentene Kurs for Tekna, Tore Aalberg BHG 2000 66 Prosjektlederen, DEL3 ¦ Hvordan bygge et godt prosjektteam ¦ Hvordan sikre den riktige kompetansen Kurs for Tekna, Tore Aalberg 67 Å sette sammen prosjektgruppen BHG 2000 • Skreddersy gruppen til prosjektet – Klassisk angrepsmåte: Utgangspunkt i de aktivitetene som utføres og finner personer som er dyktigst til å utføre dem – Alternativ angrepsmåte: Utgangspunkt i prosjektets suksesskriterier og finner personer som er mest velegnet med tanke på oppfyllelsen av suksesskriteriene • Måten utvelgelsen skjer på – Varierende praksis (viktig at prosjektlederen har avgjørende innflytelse) • Den rette blandingen av personer – Finnes flere teorier som sier at det er viktig med den rette blandingen av personligheter og roller Kurs for Tekna, Tore Aalberg 68 Organisasjon versus Team Organisasjon (Etzioni 1982) Team (Kaufmann/Kaufmann 2009) • Et sosialt system som er bevisst konstruert for å realisere bestemte mål. • Høy-ytelsesorientert oppgavegruppe. Kurs for Tekna, Tore Aalberg • Kriterier på at en gruppe fungerer som et team er for eksempel at medlemmene yter mye, at de er effektive, og at de er utpreget avhengige av hverandres handlinger i sine bestrebelser mot å nå et felles ytelsesmål. 69 TEAM - karakteristiske trekk ¦ Skal oppnå bestemte mål og fylle bestemte funksjoner ¦ Er formelt etablert og opprettet med hensikt ¦ Utnytter ulikhet i kompetanse, fag, personlighet og sosial væremåte. ¦ Mangfold danner basis for kreativitet og nyskapning. ¦ Er en samarbeidende og interaktiv gruppe. De kjenner hverandre godt og utgjør en sosial enhet. ¦ Opptrer samlet utad, og er lojale og solidariske overfor hverandre Kurs for Tekna, Tore Aalberg 70 Team development, Bruce Tuckman Kurs for Tekna, Tore Aalberg 71 HENSIKTEN MED TEAMUTVIKLING ¦ Bringe klarhet i målsetninger både innen eget team og i forhold til organisasjonen totalt. ¦ Koble sammen de rette personer, roller og kompetanse for effektiv oppgaveløsning ¦ Utvikle et støttende og problemløsende klima ¦ Sikre at arbeidsmetoder og prosedyrer er effektive og tilfredsstillende ¦ Delegere og tydeliggjøre ansvarsforhold ¦ Koordinere og legge til rette for en god og effektiv arbeidsdag ¦ Støtte teammedlemmes utvikling Kurs for Tekna, Tore Aalberg 72 Mål for prosjektgruppen ved oppstarten av prosjektet • Skape en følelse av gruppeidentitet BHG 2000 • Etablere en felles oppfatning av gruppas overordnede mål og kriterier for suksess • Den enkelte medarbeider kan besvare spørsmålet ”Hvilken fordel har jeg av dette?” • Avdekke skjulte motforestillinger som den enkelte kan ha mot prosjektet eller andre i gruppen Kurs for Tekna, Tore Aalberg 73 Barrierer for team Sosiale/ kulturelle: q Uformelle belønningssystemer (individuell innsats belønnes...) q kommunikasjonskanaler/ beslutningsarenaer utenfor teamet q U;lstrekkelige relasjonsferdigheter q Mak>ordeling q Status (kjønn, ;Ael, funksjon med mer) q OppfaAelse av hva som er arbeid (hva er en god dags jobb?) q Ulike verdisyn (menneskesyn, ambisjoner, e;kk...) Kurs for Tekna, Tore Aalberg q Strukturelle: q Individuelle belønningssystemer q Individorienterte incitamentssystemer q Beslutningsveier som går utenfor teamet (ofte uformelle...) q Tradisjonell linjeorientert arbeidsfordeling q Organisering etter produksjonslinje/ verdikjede q Manglende fysisk nærhet/ mangel på kommunikasjon q Oppgaver som løses best hver for seg (uavhengige oppgaver...) • Belbin’s teamroller • Cattell 16PF • http://www.inmente.no/ index.php? page=teamroller • http://www. 123test.com/teamroles-test/ • Lisensiering • Mange verktøy • Supplement Kurs for Tekna, Tore Aalberg Teamsammensetning og -roller • • • • • • • • • Initiativtakeren Informanten Koordinatoren Utformeren Overvåkeren Teamarbeideren Iverksetteren Fullføreren Spesialisten Kurs for Tekna, Tore Aalberg Belbin 76 Særpreg i effektive grupper Gruppens mål er oppfattet og akseptert av medlemmene Åpen kommunikasjon, følelser og meninger, aktiv lytting Gjensidig tillit, medlemmene tør være seg selv Sosial støtte, oppmuntring, forståelse, anerkjennelser Utnyttelse av individuelle forskjeller, særpreg og kompetanse kommer til sin rett ¦ Fleksibelt lederskap, gruppen blir enig om hvilket lederskap som er ønskelig ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ Kurs for Tekna, Tore Aalberg 77 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 78 Fallgruver erfaringsoverføring Manglende ansvarsfordeling - ingen tar ansvar for å overføre erfaringer videre til andre Manglende system og rutiner – organisasjonen har ikke et system for innsamling, bearbeiding, lagring og formidling av erfaringer Innleid personell – prosjektet benytter konsulenter som forsvinner uten å ville dele av sin kompetanse og erfaring Beskjeden – ønsker ikke å fokusere på det negative som har skjedd. Kan skyldes at man er beskjeden overfor de som har gjort feil. Dermed mister man muligheten til å lære av feil Tidspress – kan medføre at det ikke blir avsatt tid til læring. Tidspresset betyr som oftest at man prioriterer kortsiktige mål fremfor langsiktige, og dette rammer læring Feil fokus - enkelte lagrer eller formidler ikke erfaringer fordi de ikke ser nytten av det Venter for lenge – erfaringsinnsamlingen og overføringen utsettes til prosjektet er ferdig med den fare at verdifull erfaring glemmes underveis Maktbase – noen vil ikke formidle sine erfaringer med andre fordi de ser på denne kompetansen som et maktmiddel overfor andre og som de vil beholde Manglende ressurser – det blir ikke avsatt tilstrekkelig ressurser til læring og erfaringsoverføring Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 79 Metoder for erfaringsoverføring • Uformelle samtaler • Faglige møter, temakvelder, konferanser • Erfaringsmeglere og rådgivende organer • Status- og oppfølgingsmøter • Seksjons- og avdelingsmøter • Prosjektdagbok • Prosjekthåndbøker og – manualer • Prosjektrevisjoner og – rapporter • Opplæring og etterutdanning • Arkiver og databaser Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 80 Knowledge Sharing Ambidexterity, Im, Ghiyoung1 Rai, Arun2 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 81 Prosjektlederen, DEL4 ¦ Ekstern og intern kommunikasjon ¦ Hvordan forholde seg til interessentene ¦ Hvordan avslutte med stil Kurs for Tekna, Tore Aalberg 82 Møtekultur Ha mobilen på bordet - 39 prosent sier "aldri". Svare diskret på sms/mail - 63 prosent sier "aldri". Svare på telefon under møtet - 53 prosent sier "aldri". Surfe på nettet - 88 prosent sier "aldri". Komme inntil 10 minutter for sent - 79 prosent sier "aldri". Komme mer enn 10 minutter for sent - 94 prosent sier "aldri". Gå før møtet er ferdig for å rekke et annet møte/ærend - 38 prosent sier "aldri". ¦ Gå på toalettet - 23 prosent sier "aldri". ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ Arbeidsmarkedsundersøkelse gjennomført for Proffice, 983 ledere og 1231 arbeidstakere. Kurs for Tekna, Tore Aalberg 83 10 gyldne regler for møteledelse • • • • • • • • • • BHG 2000 Forberedelse Hensikt Tidsskjema Skap forståelse Disiplin Aktiv delegering Kreativ problemløsning Enighet Vurder gruppas arbeid Handling Kurs for Tekna, Tore Aalberg 84 Instruktørvettreglene ¦Kle deg riktig etter situasjonen ¦Vær deg selv ¦Vær forberedt ¦Vær presis ¦Vær engasjert ¦Hold orden ¦Bruk enkelt språk ¦Ikke bløff ¦Vær vennlig og i godt humør ¦Unngå fakter og rare manerer Kurs for Tekna, Tore Aalberg 85 Aktiv lytting - - - - ¦ Ansiktsuttrykk ¦ Kroppssignaler ¦ Stemmebruk ¦ Speiling ¦ Kontrollspørsmål ¦ Lese tilbake Hør hva jeg mener å si, ikke hva jeg sier, og i hvert fall ikke hva du tror du hører jeg sier. Kurs for Tekna, Tore Aalberg 86 Fremadrettet opfølgning • Ret blikket mod projektets slutsituation og tiden derefter • Hold øje med udvikling og hændelser uden for projektet, med relation til projektet • Rapporter forventet slutsituation versus målsat slutsituation • Disponeringstænkning konsekvens, værdi, egnethed Det er kun det, som ligger foran dig, du kan forsøge at styre Hvor langt, du er kommet i projektet bestemmes af, hvad der ligger foran dig MR 2009 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 87 Forankring Prosjektledelsen skubber mot målet Brukerne trekker selv mot målet DET ER IKKE TILSTREKKELIG Å TA FATT PÅ ARBEIDET MED FORANKRING I AVSLUTNINGSFASEN Kurs for Tekna, Tore Aalberg 88 Prosjektets omgivelser Generelle omgivelser Teknologiske faktorer Handlingsmiljø Leverandører Media/ presse Økonomiske faktorer Offentlige myndigheter Øvrige interessenter Finansinstitusjoner Konkurrenter Prosjekt Fagforening Politiske faktorer Brukere Kontroll- og sertifiseringsorgan Fysiske faktorer Kulturelle faktorer Konsulenter Kunde Basisorganisasjon Forsikringsselskap Miljømessige faktorer Arbeidskraftrelaterte aktorer Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 89 Interessenter (stakeholder) ¦ Project stakeholders are individuals and organizations who are actively involved in the project, or whose interests may be positively or negatively affected as a result of project execution or successful project completions” (PMI Project Management Body of Knowledge) Kurs for Tekna, Tore Aalberg 90 Relasjonsformer • Fem forskjellige relasjonsformer etter grad av samarbeid Grad av samarbeid Lav Ingen relasjon Via 3. part Direkte relasjon Integrert relasjon Høy Partnering Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 91 Interessentanalyse Trinn 1 Oppstart av prosessen Trinn 2 Identifikasjon av interessenter K om m un ik a sj on Analyse av interessenter og do ku m en ta s Trinn 3 Strategier og tiltak jo n Trinn 4 Oppfølging og kontroll Trinn 5 Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 92 Stakeholder analysis continued Kurs for Tekna, Tore Aalberg 93 INTERESSENTER Ressurser (bidrag) Administrative MÅL Kurs for Tekna, Tore Aalberg Belønninger (varer og tjenester) PRODUKSJON Operative MÅL Strategiske mål 94 Strategier for å holde på interessentene ¦ Redusere kravene til bidrag ¦ Konsentrere belønningene ¦ Differensiere belønningene ¦ Tilby unike belønninger ¦ Knytte interessentene til organisasjonen ¦ Ha mange potensielle interessenter Kurs for Tekna, Tore Aalberg 95 Kommunikasjonsplan • • • • • • Karlsen 2012 Hvem skal det kommuniseres med? Hva skal kommuniseres? Hvordan skal det kommuniseres? Når skal det kommuniseres? Hva slags tilbakemelding skal kreves? Hvordan skal all relevant informasjon lagres? ”Mangel på kommunikasjon kan få uheldige konsekvenser for prosjektet” Kurs for Tekna, Tore Aalberg 96 Ved avslutning av prosjekt BHG 2000 Overlevering - avslutning Sluttbruker Kurs for Tekna, Tore Aalberg Evaluering Prosjektgruppa 97 Mer støtte ved overleveringen BHG 2000 • Begynn tidlig • Tilby en støttefunksjon • Fang oppmerksomhet • Skap interesse og trygghet • Flere korte opplæringsøkter • Trening individuelt eller i små grupper • Bygg opp en reservestyrke av spesialister • Tren opp ”ekspertbrukere” som har mer erfaring • Forståelig dokumentasjon og brukervennlige håndbøker • Opplæringssenter hvor en kan bearbeide ulike spørsmål Kurs for Tekna, Tore Aalberg 98 BHG 2000 Entusiasme Full innsats mot slutten ?? Overlevering Kurs for Tekna, Tore Aalberg Nytt prosjekt Tid 99 Oppgaver til en termineringsleder • Sørge for at arbeidet blir avsluttet • Gi klienten beskjed om at prosjektet er avsluttet og sørge for at overlevering finner sted • Sørge for at dokumentasjonen er komplett, inkludert sluttrapport fra prosjektet • Avslutte alle økonomiske forhold, fakturere og betale regninger • Flytte personell, materiale og utstyr til nye oppgaver • Avklare alle juridiske rettighetsspørsmål • Avklare hva som skal arkiveres og hva som kan kastes og slettes • Avklare oppfølgingsansvar og servicetjenester Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 100 Murphy's Laws If anything j us t c annot g o wrong, it w ill anyway. If there is a possibility of several things going wrong, the one that will cause the most damage will be the one to go wrong If everything seems to be going well, you have obviously overlooked something Smile . . . tomorrow will be worse Left to themselves, things tend to go from bad to worse Mother nature is a bitch. If anything can go wrong, it will Everything goes wrong all at Matter will be once. damaged in d irect proportio n to its value Kurs for Tekna, Tore Aalberg 101 Prosjektleders fallgruver • Uklare mål Karlsen 2012 • For høyt ambisjonsnivå • Uklar ansvarsdeling - flere sjefer • Nye medarbeidere • For liten medvirkning i planleggingen • Dårlig oppfølging • Prioriteringsproblemer • Prosjektets usikkerhetsgrad • Manglende ressurser Kurs for Tekna, Tore Aalberg 102 Kritiske suksessfaktorer • Definerte og entydige prosjektmål • Toppledelsens støtte • Hensiktsmessige prosjektplaner • Kommunikasjon med oppdragsgiver • Rekruttering, utvelgelse og opplæring av personell • Tilgang på utstyr og ekspertise til å utføre prosjektoppgaven • Oppdragsgivers aksept • Oppfølging, kontroll, tilbakemelding og rapportering med hensyn på gjennomføring • Kommunikasjon internt i prosjektet • Evne til problemhåndtering, f.eks. kriser og konflikter Karlsen 2012 Kurs for Tekna, Tore Aalberg 103 Litteraturliste ¦ AGH 2009, «Målrettet Prosjektstyring», Erling Andersen, Kristoffer Grude, Tor Haug, NKI-forlaget 2009 ¦ BHG 2000, «Prosjektledelse», Wendy Briner, Colin Hastings, Michael Geddes, Gyldendal, 2000 ¦ Karlsen 2012, «Prosjektledelse fra ide til gevinstrealisering», Jan Terje Karlsen, Universitetsforlaget, 2012. ¦ MR 2011, «Grundbok i Prosjektledelse», Hans Mikkelsen og Jens O. Riis, 10. udgave 2011, ISBN 978-87-89477-26-8 ¦ Jessen 2008, «Prosjektledelse trinn for trinn», Svein Arne Jessen, Universitetsforlaget 2008. Kurs for Tekna, Tore Aalberg 104
© Copyright 2024