Linda Lai - Norsk Sykepleierforbund
Ledelse i et kompetanseperspektiv: mobilisering av kompetanse. Linda Lai, professor Handelshøyskolen BI Innlegg ved Fagernesseminaret - Norsk Sykepleierforbund 29. januar 2015. 1 Fagprofil BI: http://www.bi.no/bizreview/faglige-profiler/linda-lai/ Blog: http://lindalaiblog.wordpress.com / Twitter: @LindaLaiProf / Epost: [email protected] Bakteppe Økende erkjennelse av at systematisk og strategisk satsing på kompetanse er helt avgjørende for måloppnåelse og verdiskapning – og derfor et sentralt lederansvar Økende erkjennelse av at resultatene ikke kommer av seg selv. Fremdeles mye uklarhet rundt begrepet kompetanse. Forskning (30 000 + medarbeidere og ledere i Norge) Mastersyke og målesyke Utvikler ny medarbeiderundersøkelse for norske kommuner (i regi av KS – KS10faktor.no). © Linda Lai 2 Å være kompetent: • Er å være i stand til • Dvs. å ha kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som passer til oppgaver, krav og mål • Ikke en egenskap, men situasjonsbetinget (”kompetansesamsvar”) KUNNSKAPER FERDIGHETER EVNER HOLDNINGER Å være inkompetent: • Er å ha feil kvalifikasjoner • Være på feil plass (”ikke kompetansesamsvar”) KOMPETANSE = POTENSIAL © Linda Lai 3 Kilder til kompetanse Typer kompetanse Medfødte egenskaper Formell kompetanse Utdanning, kurs og tiltak Uformell kompetanse Erfaring fra arbeidsliv og alle andre arenaer © Linda Lai 4 • Medarbeidere med høyest formell utdanning etterspør mest kompetanseutvikling • Derfor øker avstanden i kompetansenivå • Utvikling ut fra jobbrelaterte behov har en rekke positive gevinster, spesielt for medarbeidere med lav formell utdanning • Jfr. nye studier fra Norge. Kompetanseutvikling har en «snøballeffekt» © Linda Lai 5 Ubevisst inkompetanse Bevisst kompetanse Bevisst inkompetanse • Vet litt om hva man kan. Ubevisst kompetanse • Taus (internalisert) kompetanse • Vet litt om hva man ikke kan. • Vet ikke hva man ikke kan eller hva andre kan. Læringsfaser *Jfr. Kruger & Dunning (1999) © Linda 6 Lai • Vanskelig å vurdere egen kompetanse og egen læring • Lett å undervurdere de positive gevinstene av relevant kompetanseutvikling: • Økt mestringstro og -opplevelse • Økt indre motivasjon • Økt læringsmotivasjon Vurdering av egen kompetanse © Linda Lai 7 Taus kompetanse = kompetanse som: Ekspertnivå (taus kompetanse) • Man ikke vet man har, • Man ikke tenker over at man har, • Man tar som en selvfølge, Man har glemt hvordan man har lært, • Det er vanskelig å sette ord på Økende grad av innlæring og automatisering Nybegynnernivå (eksplisitt kompetanse) © Linda Lai 8 Taus kompetanse er per definisjon svært vanskelig, oftest umulig, å måle og fange opp i «kartlegginger»! Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs, forelesninger eller bøker, men ved å jobbe tett med kilden: • samarbeide om oppgaver, • observere, stille spørsmål og diskutere, • imitere eksperten, • få tilbakemelding © Linda Lai 9 Stor andel av medarbeidere i både privat og offentlig sektor) får ikke brukt sin jobbrelevante kompetanse godt nok! Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring, men øker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse © Linda Lai 10 KUNNSKAPER FERDIGHETER EVNER HOLDNINGER Hva består kompetanse av? © Linda Lai 11 Nøye? Brukerorientert? 12 Holdninger er avgjørende for muligheter til å lære, mestre og yte – og bør inngå i all kompetanseutvikling! • © Linda Lai 12 Mestringstro? Arbeidsvilje og lojalitet? 13 © Linda Lai • • • • • • Motivasjon? Brukerorientering? Fleksibilitet? Mestringsorientert? Læringsmotivert? Prososial orientering? KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID! © Linda Lai 14 STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE Kravanalyse • Hvilken kompetanse kreves – dvs er nødvendig – for å utføre oppgaver og nå definerte mål? • Hvilken kompetanse(kapital) – av den som kreves – er tilgjengelig? («forvaltningskapital») Kompetansekapitalanalyse Behovsanalyse • 1. Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) • 2. Læringsbehov (=utvikling) • 3. Anskaffelsesbehov © Linda Lai 15 Svekket måloppnåelse og verdiskapning Lavere (indre) motivasjon, mer frustrasjon og misnøye Sterkere planer om å slutte og høyere faktisk avgang Svekket lojalitet, omdømme og rekrutteringsmuligheter Svekket mestringstro, innsats og ytelse og svekket læring Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet Svekket helse, høyere fravær, høyere personalkostnader og dårligere psykososialt arbeidsmiljø Lav kompetansemobilisering © Linda Lai 16 Økt verdiskapning og måloppnåelse Redusert uønsket avgang (tap av verdifull kompetanse) Økt indre motivasjon Sterkere lojalitet, bedre omdømme og rekrutteringsmuligheter Økt mestringstro, innsats og ytelse, og forsterket læring Styrket mestringsklima og høyere fleksibilitet Bedre helse, lavere fravær, lavere personalkostnader og bedre psykososialt arbeidsmiljø Høy kompetansemobilisering © Linda Lai 17 ROLLEKLARHET MESTRINGSTRO AUTONOMI • Tydelige krav og forventninger • Tillit til egen kompetanse • Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid MESTRINGSLEDELSE • Støtte til utvikling, mestring og ytelse fra leder MESTRINGSKLIMA • Støtte til utvikling, mestring og ytelse fra kolleger Hva er mest avgjørende for høy kompetansemobilisering ? © Linda Lai 18 • Eksempler på måleindikatorer: • Min nærmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger på mine arbeidsprestasjoner. • Min nærmeste leder gir meg nyttige råd og støtte til å forbedre mine arbeidsprestasjoner. • Min nærmeste leder tar seg tid til å sette seg inn i mine ønsker om videreutvikling. • Min nærmeste leder gir meg den støtten jeg ønsker ut fra mine mål og ambisjoner. • Min nærmeste leder er opptatt av om jeg når mine utviklingsmål eller ikke. • Min nærmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og styrker mine kunnskaper og ferdigheter. • Min nærmeste leder sørger for at det er jeg som får æren hvis jeg gjør noe som er virkelig bra. Mestringsledelse Sentrale måleindikatorer (Lai, 2013. Strategisk kompetanseledelse, 3. utg.) © Linda Lai 19 • Mestringsorientert: • • • • Bli best mulig ut fra egne forutsetninger Fokus på læring og utvikling Dele kompetanse Gjøre hverandre gode 90 % Optimal balanse • Prestasjonsorientert: • • • • Bli best i konkurranse med andre Rivalisere og konkurrere Øker skjuling av kompetanse* Svekker individuell og samlet ytelse 10% Motivasjonsklima * Černe, M., Nerstad, C. G. L., Dysvik, A. & Škerlavaj, M. (2013). What Goes Around Comes Around: Knowledge Hiding, Perceived Motivational Climate, and Creativity, Academy of Management Journal. doi: 10.5465/amj.2012.0122 © Linda Lai 20 1. Indre motivasjon • Motivasjon for selve oppgavene og jobben man har • Oppleve dem som meningsfulle, lystbetonte, interessante m.m. • En rekke godt dokumenterte positive effekter. 2. Prososial motivasjon • Motivasjon til å gjøre noe nyttig for andre og bidra til at andre når sine mål – f.eks. kolleger eller brukere. • En rekke godt dokumenterte positive effekter. 3. Ytre motivasjon • Motivasjon som ikke er knyttet til jobben/oppgavene, men til belønninger og ytre faktorer, som lønn, bonus, goder, status etc. • En rekke godt dokumenterte negative effekter, spesielt over tid. Tre typer jobbmotivasjon 21 • Måleindikatorer: • Det gir meg energi å arbeide med oppgaver som kan være til nytte for andre • Jeg liker å arbeide med oppgaver som kan være til nytte for andre • Jeg foretrekker å arbeide med oppgaver som gjør at jeg kan gjøre noe godt for andre • Jeg gjør mitt beste når jeg arbeider med en oppgave som bidrar til at andre får det bedre • Det er viktig for meg å ha muligheten til å bruke min kompetanse til å gjøre noe som kan være til nytte for andre Prososial motivasjon Grant, A. M., & Sumanth, J. J. (2009). Mission possible? The performance of prosocially motivated employees depends on manager trustworthiness. Journal of Applied Psychology, 94, 927-944. © Linda Lai 22 • Metastudie med mer enn 3500 virksomheter: • Prososial atferd gir: • • • • • • Høyere produktivitet Høyere effektivitet Høyere lønnsomhet / bedre ressursutnyttelse Høyere kunder/brukertilfredshet Lavere kostnader Lavere gjennomtrekk/turnover blant medarbeidere Giveratferd lønner seg! Podsakoff, N.P., Whiting, S.W., Podsakoff, P.M., & Blume, B.D. (2009). Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94, 122-141. © Linda Lai 23 Å gjøre medarbeiderne ”i stand til” – gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse Det primære lederansvaret © Linda Lai 24 Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstøtte medarbeiderne opplever! • Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjørende, ikke lederens selvoppfatning • Det er ingen sammenheng mellom lederes egenvurdering og organisasjonens resultater, men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater! • Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv. Tankekors 1 © Linda Lai 25 • Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-/helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Innflytelse - bli tatt med på råd* Tillit - til dem som leverer tjenestene Tilgjengelighet - ved behov Kompetanse Behovsdekning Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandører Informasjon - om tjenesten Hjelp til selvhjelp - støtte til mestring Tankekors 2 (Generiske dimensjoner fra WHO/Helsedir. m.fl.) © Linda 26 Lai • Kjennetegn ved medarbeidere: • Høy stillingsprosent (i mange enheter) • Høy opplevd jobbautonomi • Høy mestringstøtte fra leder (eller kolleger) • dvs individuelt tilpasset støtte og ledelse HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING? © Linda Lai 27 • Sats på mestringsorientering • Mestringsledelse • Mestringsklima • Mestringsorientering bør sees på som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere, arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes. Anbefalinger © Linda Lai 28 • Mestringsorientering er en viktig type kompetanse: KUNNSKAPER • Hovedsakelig en holdning som kan utvikles • Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlag • Ferdighetene må øves inn over tid • Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn andre, men alle kan bli bedre EVNER FERDIGHETER HOLDNINGER Mestringsorientering og kompetanse © Linda Lai 29 Satsing på kompetanseutvikling Tjenestekvalitet Relevans i komp.utv. © Linda Lai 30 DET KREVES KOMPETANSE FOR Å LYKKES MED KOMPETANSE 31 © Linda Lai Nye bøker: Lai, Linda (2013). Strategisk kompetanseledelse (3. utg.) Bergen: Fagbokforlaget Helt nytt kap. 7 Lai, Linda (2014). «Makt og påvirkningskraft» 32 © Linda Lai
© Copyright 2024