1. No category

 983961
984145
984029
Bacheloroppgave
Markedshøyskolen
Vår 2015
Ledelsens visjon, den interne kulturen og det eksterne
inntrykket – en studie av forutsetninger for
corporate branding i Ringnes AS.
«Denne bacheloroppgaven er gjennomført som en del av utdannelsen ved
Markedshøyskolen. Markedshøyskolen er ikke ansvarlig for oppgavens metoder,
resultater, konklusjoner eller anbefalinger».
Forord
Denne oppgaven er skrevet som en avslutning av vår utdannelse i Markedsføring og
salgsledelse ved Markedshøyskolen. Arbeidet med denne oppgaven har gitt oss innsikt i
viktigheten av god kommunikasjon innad i en større bedrift, og eventuelle gap i holdninger og
handlinger mellom ulike ledd i virksomheten. Vi har også blitt oppmerksomme på
kompleksiteten av en virksomhet, og hvor mange nyanser av et fenomen som kan forekomme.
Videre setter vi pris på alle våre forelesere som i tre år har inspirert oss med sin kunnskap og
fantastisk formidlingsevne.
Vi ønsker først og fremst å takke Ringnes AS, med ledelsen i spissen, for deres åpenhet og at
de har gitt oss mulighet til å innhente verdifull informasjon. Samtlige informanter har bidratt
til verdifull kunnskap og innsikt for å gi svar på vår problemstilling. Vi håper også at
oppgaven kan bidra med ny kunnskap tilbake til bedriften, men også som utgangspunkt for
videre forskning.
En stor takk til veilederen vår, Nils M. Apeland, for verdifull hjelp underveis i prosessen, og
ikke minst for innspill og anbefalinger i utfordrende perioder.
Avslutningsvis ønsker vi også å takke de øvrige som har bidratt med sin kompetanse for å
styrke oppgaven.
God lesing!
Oslo, juni 2015
983961, 984145, 984029
1.0
Sammendrag
Bakgrunnen for denne bacheloroppgaven ble dannet på grunnlag av vår felles interesse for
omdømmebygging, og da spesielt hvordan man kan arbeide internt i en virksomhet for å
oppnå samsvar med eksterne interessenters inntrykk av vår valgte bedrift, Ringnes AS. Vi
endte derfor opp med følgende problemstilling:
Ledelsens visjon, den interne kulturen og det eksterne inntrykket – en studie av forutsetninger
for corporate branding i Ringnes AS.
For å kunne gi svar på vår problemstilling har vi benyttet Vision – Culture - Image Alignment
model utarbeidet av Hatch og Shultz (2008). Ved bruk av denne modellen kunne vi avdekke
samsvar og gap mellom forhold i og utenfor Ringnes AS, for deretter å kunne konkludere
med hvor Ringnes AS står i dag som corporate brand. Vår studie har vært en kvalitativ
forskning, og vi har benyttet oss av totalt 14 informanter som er blitt utforsket i form av
individuelle dybdeintervjuer. Spørsmålene vi benyttet var dannet med utgangspunkt i Hatch
og Shultz' (2008) teori. Intervjuene ble transkribert umiddelbart etter intervjusituasjonene, og
ble senere kodet og satt inn i en datamatrise for analyse.
Ved analyse av forholdet mellom kultur, visjon og inntrykk hos Ringnes AS, kunne vi
konstatere at virksomheten både har lykkes med å oppnå samsvar blant noen variabler, mens
andre variabler enten har – eller kan få avvik som senere kan gi sterke konsekvenser.
Det største samsvaret i vår studie vil vi anse å være forholdet mellom visjon og kultur. Selv
om det er noe ulike svar blant både ledelsen og de andre ansatte i Ringnes AS, kan vi likevel
se at en rekke av virksomhetens kjerneverdier blir ivaretatt på tross av at respondentene ikke
kan knytte handlingene direkte opp mot deres strategiske visjon, deres strategihjul eller
verdisett.
På den annen side har virksomheten i senere tid fått nye eiere, det danske selskapet Carlsberg.
Ringnes AS, som først og fremst blir beskrevet med assosiasjoner som stolthet og tradisjoner,
har nå fått en visjon og en strategi basert på internasjonale verdier. Ved nåværende tidspunkt
kan vi betrakte gapet mellom ledelsens visjon og eksterne interessenters inntrykk som relativt
lite, men det er likevel en risiko for at dette avviket kan skape vesentlige konsekvenser for
Ringnes AS i fremtiden.
Innholdsfortegnelse
1.1 OPPGAVENS FORMÅL ................................................................................................... 6
1.2 BAKGRUNN FOR VALG AV TEMA .............................................................................. 6
1.3 PROBLEMSTILLING ....................................................................................................... 7
1.4 AVGRENSNINGER ........................................................................................................... 8
1.5 BEGREPSAVKLARINGER .............................................................................................. 9
2.0 TEORI ............................................................................................................................................. 10
2.1 INNLEDNING ................................................................................................................... 10
2.2 VCI ALIGNMENT MODEL ........................................................................................... 10
3.0 RINGNES AS ................................................................................................................................. 12
3.1 OM RINGNES AS ............................................................................................................. 12
4.0 METODE ........................................................................................................................................ 13
4.1 FORSKNINGSETIKK ..................................................................................................... 13
4.2 RELIABILITET OG VALIDITET ................................................................................. 13
4.3 VALG AV METODE ........................................................................................................ 14
4.4 FORSKNINGSDESIGN ................................................................................................... 16
4.5 DATAINNSAMLINGSMETODE ................................................................................... 17
4.6 UTVALGSSTRATEGI OG UTVALGSSTØRRELSE ................................................. 17
4.7 INTERVJU ........................................................................................................................ 19
4.7.1 INTERVJUGUIDE ........................................................................................... 19
4.7.2 FREMGANGSMÅTE OG GJENNOMFØRING AV INTERVJU .............. 20
4.7.3 ELEKTRONISK SPØRRESKJEMA .............................................................. 22
5.0 ANALYSE ....................................................................................................................................... 22
5.1 INNLEDNING ................................................................................................................... 22
5.2 INNHOLDANALYSE ....................................................................................................... 23
5.2.1 TRANSKRIBERING ........................................................................................ 24
5.2.2 KODING ............................................................................................................ 24
5.2.3 DATAMATRISE ............................................................................................... 25
5.3 ANALYSENS DRØFTING .............................................................................................. 25
5.3.1 VISJON .............................................................................................................. 25
5.3.2 KULTUR ............................................................................................................ 28
5.3.3 INNTRYKK ....................................................................................................... 32
5.3.4 DRØFTING AV VISJON, KULTUR OG INNTRYKK ................................ 34
6.0 AVSLUTNING .............................................................................................................................. 42
6.1 KONKLUSJON ................................................................................................................. 42
6.2 KRITIKK AV EGEN OPPGAVE ................................................................................... 43
6.3 VIDERE FORSKNING .................................................................................................... 43
7.0 LITTERATURLISTE.................................................................................................................... 44
Figur 1: VCI Alignment model 11
Figur 2: Strategihjul 26
Figur 3: Verdisett 28
Vedlegg 1: Intervjuguide ledelse
Vedlegg 2: Transkribert intervju ledelse
Vedlegg 3: Intervjuguide ansatte
Vedlegg 4: Transkribert intervju ansatt
Vedlegg 5: Intervjuguide interessenter
Vedlegg 6: Transkribert intervju interessent
Vedlegg 7: Datamatriser
Vedlegg 8: Elektronisk spørreskjema
Vedlegg 9: Resultater av elektronisk spørreskjema - ledelse
Vedlegg 10: Resultater av elektronisk spørreskjema - ansatte
Vedlegg 11: Resultater av elektronisk spørreskjema - interessenter
1.1
Oppgavens formål
Formålet med denne forskningen er å tilegne oss en dypere innsikt i Ringnes AS (herretter
Ringnes) sin strategiske visjon, bedriftskultur og deres eksterne inntrykk. Som Askheim og
Grenness (2008, 59) beskriver, er formålet med mye av organisasjonsforskningen å hjelpe
andre til å ta bedre beslutninger. Våre funn kan gi Ringnes en rikere forståelse av egen bedrift,
og å kunne se ulike holdninger som eksisterer blant deres ledelse, ansatte og interessenter. På
bakgrunn av dette kan man kartlegge forbedringspotensialene eller oppfordre til videre
forskning som kan ta for seg flere faktorer.
1.2
Bakgrunn for valg av tema
I løpet av tre år på Markedshøyskolen har vi hatt mange spennende fag som har omhandlet alt
fra merkevarebygging til forhandlinger. Blant disse har spesielt omdømmerelaterte fag fanget
vår interesse. Dermed ønsket vi både å benytte, men også utvide denne kunnskapen i
bacheloroppgavens problemområde.
Et emne vi alle tre synes var spennende er hvor viktig de ansatte er for en bedrift, og hvordan
disse er en verdifull ressurs som burde utnyttes til det optimale. Da vi oppdaget ”Vision –
Culture - Image Alignment model” (heretter VCI) utarbeidet av Mary Jo Hatch og Majken
Schultz (2008) syntes vi denne var interessant og ønsket derfor å studere den nærmere.
Modellen tar for seg corporate branding og viser hvordan dette er mulig å oppnå gjennom
visjon, kultur og inntrykk av interessenter. VCI-modellen ble grunnlaget for vårt teoretiske
rammeverk og starten på en lang, spennende og lærerik periode.
Da det teoretiske grunnlaget var dannet i vår bacheloroppgave, kunne vi starte på den
praktiske delen. Ettersom vi har kontakter i Ringnes, og oppgaven foregikk over en relativt
begrenset tidsramme, ble Ringnes et naturlig valg. De stilte seg positive til å ta del i
undersøkelsen og ga oss stor frihet til å innhente nødvendig informasjon. Ringnes, som er en
av de største aktørene på drikkemarkedet i Norge, har mange ansatte og flere ulike
interessenter som gjør at det vil være hensiktsmessig å kartlegge hvilke budskap de sender ut,
og om dette harmonerer med Ringnes sin organisatoriske virkelighet.
Virksomheter som har opparbeidet seg et godt omdømme blir ofte etterspurt av mennesker
som ønsker en relasjon til bedriften (Brønn og Ihlen 2009, 84).
6 1.3
Problemstilling
For å utvikle en god problemstilling har vi benyttet oss av Jacobsens (2005) ulike faser for å
oppnå dette. I tillegg har vi supplert med informasjon hentet fra Askheim og Grenness (2008).
Ledelsens visjon, den interne kulturen og det eksterne inntrykket – en studie av forutsetninger
for corporate branding i Ringnes AS.
Første steg i en undersøkelsesfase er å utvikle en problemstilling (Jacobsen 2005, 61).
Problemstillingen dannes på grunnlag av temaet vi interesserer oss for og dermed ønsker å
undersøke (Jacobsen 2005, 68). Slik som tidligere beskrevet er vi opptatt av verdien de
ansatte utgjør for en organisasjon og det eksterne omdømmet. Problemstillingen skal utformes
slik at den kan undersøkes empirisk og konkret (Jacobsen 2005, 68). Den skal også virke som
en veiledning og øke sannsynligheten for en god oppgave (Askheim og Grenness 2008, 60).
”Når vi bestemmer oss for en problemstilling så foretar vi et viktig valg: Vi avgrenser nemlig
hva vi skal fokusere på” (Jacobsen 2005, 68). Denne avgrensningen er avgjørende for videre å
kunne foreta en empirisk undersøkelse. Enten foregår avgrensinger eksplisitt, som innebærer
at forsker klart forteller hva han fokuserer på, eller implisitt hvor avgrensningen skjer mer
ubevisst (Jacobsen 2005, 68).
I følge Jacobsen (2005, 70) beskrives enheter, variabler, verdi og selve konteksten som de
sentrale komponentene i en problemstilling. Utvalgte personer i Ringnes sin ledelse og
ansatte, samt aktuelle interessenter utgjør våre respondenter i undersøkelsen, og beskrives
som enheter. Variablene forteller oss mer konkret hva vi er opptatt av å studere ved enhetene
(Jacobsen 2005, 71). Dermed utgjør sammenhenger våre variabler. Verdier kan beskrives som
de ulike trekk enheten kan ha på variabelen (Jacobsen 2005, 71). Til slutt tar vi utgangspunkt
i konteksten som gir en oversikt over hvilket område undersøkelsen foregår innenfor
(Jacobsen 2005, 70). Vi kan definere Ringnes som organisasjon, samt et perspektiv fra spurte
interessenter som utgjør vårt rammeverk. Nå som vi har avklart disse faktorene kan vi vite
hvem vi ønsker og undersøke samt i hvilken kontekst undersøkelsen finner sted, og vi kan
fortsette arbeidet med undersøkelsen (Jacobsen 2005, 72).
7 Vi har tatt utgangspunkt i Jacobsens (2005, 72) tre krav som settes til en problemstilling. Det
første skillet er mellom en klar og uklar problemstilling. Diskusjon rundt disse premissene gir
oss bedre forståelse av hvilket undersøkelsesopplegg og metode vi bør benytte i
undersøkelsen (Jacobsen 2005, 72). Vi ønsker å studere kulturen på flere nivåer internt og
eksternt i bedriften, derfor stiller vi åpne spørsmål og vi ønsker å innhente relativt mye
informasjon. Lite forhåndskunnskap om fenomenet som undersøkes fører til at
problemstillingen blir eksplorerende (Jacobsen 2005, 74). Vi setter derfor ingen klar
hypotese, som ofte benyttes ved deduktiv tilnærming (Askheim og Grenness 2008, 57). Med
dette som grunnlag forstår vi at eksplorerende problemstilling er passende for vår
undersøkelse. Vi kan si at ”(...) en eksplorerende undersøkelse ofte vil dreie seg om å avdekke
hvilke verdier som finnes på de ulike variablene” (Jacobsen 2005, 73). Hensikten med studien
vår er altså å skape forståelse av et fenomen.
Problemstillingen kan være beskrivende (deskriptiv) eller forklarende (kausal) (Jacobsen
2005, 72). En beskrivende problemstilling vil ofte gi en oversikt over hvordan situasjonen er
på et gitt tidspunkt, eller hvordan utviklingen har foregått over tid (Jacobsen 2005, 75). En
forklarende problemstilling benyttes dersom man leter etter årsaken til hvorfor noe skjer
(Jacobsen 2005, 75). I kvalitative metoder benyttes ofte en beskrivende problemstillinger da
vi søker en dypere forståelse av et fenomen (Askheim og Grenness 2008, 58).
Avslutningsvis gjelder spørsmålet om generalisering, altså om utvalget er representativt for å
kunne generalisere til en større populasjon (Jacobsen 2005, 80). Dette ønsker ikke vi.
Formålet med oppgaven er å kunne si noe om Ringnes, og ikke om resultatene gjelder for
andre tilsvarende bedrifter.
1.4
Avgrensninger
Å arbeide med en bacheloroppgave krever struktur og nøye planlegging for å få et godt
resultat. Da arbeidet med forskningen foregår over en begrenset tidsperiode, innebærer dette
at vi er nødt til å avgrense områdene vi forsker på.
For det første har vi begrenset vår besvarelse til å omhandle kun Ringnes, og dermed utelatt
det danske selskapet Carlsberg Group som i senere tid har blitt eier av Ringes. Vi har derfor
ikke grunnlag for å si noe om Carlsberg Group, og vi derfor har heller ikke sett på
konkurransesituasjonen blant andre drikkevareaktørene på markedet. I tillegg har vi forholdt
8 oss til Oslo-området, og ikke inkludert andre mikrobryggerier eid av Ringnes. Videre har vi
avgrenset oss ved å anvende omdømmemodellen utviklet av Mary Jo Hatch og Majken
Schultz (2008), og denne teorien er også utgangspunkt for vår forskning.
1.5
Begrepsavklaringer
Corporate branding
Corporate branding er et mye omtalt begrep innenfor forskning i omdømmebygging. Likevel
har vi ingen konkret oversettelse av dette på norsk. Vi skal derfor drøfte ordets betydning og
definere hvordan vi vil benytte dette begrepet videre i vår forskning.
For å forstå corporate branding, må man først kjenne til begrepet ”branding”. Branding kan
defineres som ”Fremgangsmåten ved hvordan bruken av et navn, et begrep, et symbol, en
konstruksjon, eller en kombinasjon av disse, for å identifisere en selger eller en gruppe av
selgere av produkter eller tjenesteytelser og skille dem fra konkurrentenes.” (Hatch og Schultz
2009, 281). Når man snakker om corporate branding, dreier dette seg mer konkret om
merkevarebygging rundt virksomhetens tradisjoner, verdier og holdninger som deles av alle i
selskapet (Hatch og Schultz 2009, 281). Vi kan altså si at organisasjonens identitet defineres
gjennom forholdet mellom selskapets visjon, kultur og inntrykk, og dette er grunnlaget for
begrepet «corporate branding» (Hatch og Schultz 2009, 281).
Det å gjøre en virksomhet til et brand, er dog ikke det samme som å gjøre et produkt til et
brand (Hatch og Schultz 2009, 28). Selv om beskrivelsene av corporate branding legger vekt
på virksomhetens tradisjoner, verdier og holdninger, er det likevel en utfordring å skille dette
begrepet fra produktbrands. Ved produktbranding retter man fokuset mot kunder og
forbrukere, mens ved corporate branding tar man også hensyn til alle virksomhetens
interessenter; medarbeidere, investorer, leverandører, distributører, partnere og myndigheter,
samt lokale, nasjonale og internasjonale fellesskap (Hatch og Schultz 2009, 30). I tillegg
tydeliggjøres også forskjellene mellom produktbrands og corporate brands ved å se på
brandingens omfang og størrelse, brandidentitetens opprinnelse, målgruppen, plassering av
ansvaret for brandets ytelse og planleggingshorisontens lengde (Hatch og Schultz 2009, 29).
Vi har diskutert ulike måter å oversette dette begrepet til norsk, og to begreper vi mener kan
dekke
dets
betydning
i
vår
sammenheng,
er
virksomhetens
merkevare
eller
9 selskapsmerkevare. Videre i denne besvarelsen har vi benyttet begrepet selskapsmerkevare
for det engelske corporate branding.
Image
Videre i studien er også image et sentralt begrep. Vi benytter her det norske ordet inntrykk for
dette, som omhandler hvilke oppfatninger eksterne grupper har av en organisasjon (Apeland
2010, 78).
2.0
Teori
2.1
Innledning
Vi skal nå forklare det teoretiske rammeverket vi har lagt som fundament i vår forskning.
VCI-modellen utformet av Mary Jo Hatch og Majken Schultz, og fremstilt i boken Taking
Brand Initiative (2008), har dannet grunnlaget for vår studie, og står dermed også sentralt
gjennom hele analysen. Bakgrunnen for valget var at vi ønsket å tilegne oss en dypere
forståelse av hvordan både interne og eksterne faktorer i bedriften faktisk påvirker hele
identiteten til organisasjonen. Taking Brand Initiative er derfor en unik kilde som gjorde at vi
kunne relatere teorien til praksis i den analytiske delen av studien, sammen med VCImodellen og en fordypning innen selskapsmerkevare. Videre har vi tatt i bruk boken
Kvalitative metoder: for markedsføring og organisasjonsfag av Askheim og Grenness (2008)
som det metodiske rammeverket i forskningen. I tillegg supplerer vi med annen teori der vi
mener det er relevant og naturlig. Vi henviser leser til litteraturlisten for en fullstendig
oversikt over våre kilder.
2.2
VCI Alignment model
«A corporate brand is one of the most important strategic assets a business can have» er første
setning i boken Taking Brand Initiative, skrevet av Mary Jo Hatch og Majken Schultz (2008,
3). I dagens mediaeksponerte samfunn er det essensielt å bygge et godt omdømme, og
selskapsmerkevare står sentralt innenfor dette. I følge Hatch og Schultz (2008) er en vellykket
selskapsmerkevare vanligvis basert på justeringen mellom de strategiske målene i
toppledelsesnivå, kunnskap og holdning til de ansatte og inntrykk av eksterne interessenter.
De strategiske målene i toppledelsesnivå vil heretter refereres til som bedriftens strategiske
visjon, og kunnskaper og holdninger som bedriftskultur (se figur 2.1).
10 Figur 2.1
Alignment model.
Hatch og Schultz (2008) hevder med andre ord at de strategiske målene må bli støttet av og
alliere med bedriftskulturen, i tillegg stemme overens med inntrykkene dannet av sentrale
interessenter til å bygge og vedlikeholde en sterk selskapsmerkevare. Bedriftens strategiske
visjon er den sentrale ideen bak firmaet som uttrykker og representerer toppledelsens mål for
fremtiden (Hatch og Schultz 2003, 1047). Bedriftskulturen beskriver alle de interne,
holdninger, verdier og de grunnleggende forutsetningene for bedriften og kommunikasjon
mellom alle deres medlemmer. Kulturen vil manifeste seg ut ifra hvordan de ansatte på ulike
nivåer føler om firmaet de jobber for. Interessentenes inntrykk definerer vi som omverdens
syn på firmaet (Hatch og Schultz 2003, 1047). Altså er grunnprinsippene i VCI-modellen at
jo større samsvar mellom visjon, kultur og inntrykk av interessentene, desto sterkere er
merket (Hatch og Schultz 2008, 11). Hatch beskriver hvordan virksomhetens identitet
hovedsakelig dannes og påvirkes av disse tre faktorene. De kan ses på som elementer ledelsen
må legge vekt på for å bygge en tydelig og positiv identitet (Apeland 2010, 78).
En bedrift som fokuserer på å danne selskapsmerkevare fokuserer ikke bare på kunder og
forbrukere, men hele virksomheten. De tar hensyn til alle interessenter som investorer,
11 leverandører, partnere, regjeringen, lokale, nasjonale og internasjonale samfunnsgrupper. Med
andre ord, når man bygger selskapsmerkevare betyr å involvere alle som er viktige for
bedriften (Hatch og Schultz 2008, 10). Kombinasjonen av visjon, kultur og inntrykk
representerer i en form alt organisasjonen er, sier og gjør (Hatch og Schultz 2008, 13). For å
kartlegge eventuelle gap mellom visjon, kultur og inntrykk benyttet vi oss av VCI-modellens
teori som stiller ni sentrale spørsmål (Hatch og Schultz 2008, 13). Vi tok utgangspunkt i disse
da vi utformet intervjuguiden, og spørsmålene vil bli presentert nærmere senere i studien.
Differensiering og tilhørighet som er fordelen med hva selskapsmerkevare bringer er kilden til
merkeverdi. De mest suksessfulle selskapsmerkevarene kommuniserer samtidig tilhørighet,
differensiering og andre ideer i tillegg til å engasjere multiple publikum (Hatch og Schultz
2008, 21). De fleste virksomheter bruker deres selskapsmerkevare til å ivareta den strategiske
posisjoneringsfunksjonen (Hatch og Schultz 2008, 43). Selskapsmerkevare skal også kunne
tiltrekke kundene og appellere til interessentene, så de minner dem om hvorfor de er eller
burde være en del av det interessefellesskapet som omgir merket. (Hatch og Schultz 2008,
43). Å skape en fornemmelse om at man tilhører et åndelig felleskap er koblingen mellom
differensiering
som
understøtter
en
fellesskapsfølelse
og
selve
fundamentet
for
selskapsmerkevare (Hatch og Schultz 2008, 43).
3.0
Ringnes AS
3.1
Om Ringnes AS
I 1876 startet Ringnes-brødrene Interessentskabet Ringnes & Co sammen med Axel Heiberg
(Ringnes). Senere har virksomheten fått navnet Ringnes AS, og er i dag Norges største
bryggeriselskap med 1250 medarbeidere fordelt på fire produksjonsanlegg og en rekke salgsog distribusjonsterminaler (Ringnes). Selskapet leverer øl, brus og vann til hele det norske
drikkemarkedet, og står for en rekke sterke merkevarer som blant annet Ringnes, Carlsberg
AS (heretter Carlsberg), Tuborg, Pepsi, Solo, Farris og Imsdal. Med en leveranse på cirka 400
millioner liter drikkevarer årlig, er Ringnes markedsledende på øl og mineralvann på det
norske markedet.
I 2004 ble Carlsberg AS, som er verdens fjerde største bryggerikonsern, eneeier av Ringnes
(Ringnes).
12 4.0
Metode
4.1
Forskningsetikk
Etikk er læren om rett og galt (Ringdal 2007, 423). Det utgjør en naturlig del av forskning og
bør derfor føre til refleksjon underveis i prosessen av undersøkelsen (Ringdal 2007, 424). I
henhold til vår oppgave mente vi det var mest hensiktsmessig å fokusere på den delen av
forskningsetikken hvor beskyttelsen av individet blir fremstilt. Årsaken til dette er at vi ønsket
å utarbeide intervjuguidene og gjennomføre intervjuene på en mest mulig profesjonell måte
hvor forskningsetikk lå til grunn.
Ringdal (2007, 426) beskriver diverse retningslinjer der det kan være hensiktsmessig for
forsker å forholde seg til. Noen av disse var aktuelle for vår besvarelse, spesielt det å sikre
informantene konfidensialitet. Informantene som utforskes har krav på at de opplysningene de
gir blir behandlet konfidensielt (Ringdal 2007, 426). Vi ga på forhånd beskjed om at vi ønsket
lydopptak, noe samtlige informanter samtykket til. Informasjonen ble anonymisert og vi
gjorde rede for at lydopptak kun ville benyttes av oss for å sikre riktig informasjon, og etter
endt arbeid ville dette slettes. Individet har også rett på og informeres om hva som skal
utforskes (Ringdal 2007, 455). Derfor var vi nøye med å formidle nødvendig informasjon til
representantene, slik at de hadde mulighet til å danne seg en forståelse av forskningsfeltet.
Forskere skal vise respekt for respondentens privatliv, og forskningen skal ikke igangsettes
før personen selv har gitt samtykke til dette (Ringdal 2007, 426).
4.2
Reliabilitet og validitet
Reliabilitet og validitet er begreper som benyttes når undersøkelsens resultater skal
kvalitetsvurderes (Askheim og Grenness 2008, 22). Undersøkelsens reliabilitet handler først
og fremst om i hvilken grad det er mulig for en annen forsker, ved en annen anledning og med
tilsvarende sett datainnsamlingsprosedyre, å være i stand til å gjennomføre undersøkelsen og
oppnå tilsvarende resultat. Dette betraktes som kravet om etterprøvbarhet (Askheim og
Grenness 2008, 22). Når det gjelder kravet til validitet, menes det her at resultatene ikke bare
må være pålitelige, men også gyldige (Askheim, Grenes 2008, 24). Vi kan stille oss
spørsmålet om hvorvidt våre data faktisk avspeiler de fenomener eller variabler vi er
interesserte i å måle (Askheim og Grenness 2008, 24).
13 Begrepene reliabilitet og validitet har opprinnelig vært knyttet til kvantitative studier. Da det
kan få en noe annen betydning i en kvalitativ forskning, kan det være hensiktsmessig å
erstatte reliabilitet med troverdighet og validitet med bekreftbarhet (Askheim og Grenness
2008, 24).
Mangel på en tradisjonell metode for å etterprøve resultater, kan regnes som en svakhet ved
kvalitative undersøkelser (Askheim og Grenness 2008, 24). Likevel kan vi legge til rette for at
andre forskere kan kvalitetsvurdere arbeidet i undersøkelsen. Da kreves det detaljerte
beskrivelser om hvordan vi har gått frem fra start til mål (Askheim og Grenness 2008, 24). I
tillegg er det flere andre måter å sikre kvaliteten i arbeidet vi gjør (Askheim og Grenness
2008, 24). Vi har tatt utgangspunkt i det Askheim og Grennes (2008) presenterer som
feedback-prosesser mellom forsker og respondent. Samtlige av våre intervjuer har foregått på
denne måten, med den hensikt å sikre at vi har forstått våre respondenter rett.
Dersom forskeren under feltarbeid benytter seg av flere ulike datainnsamlingsmetoder kalles
dette metodetriangulering (Askheim og Grenness 2008, 24). Dermed kan man styrke både
undersøkelsens troverdighet og bekreftbarhet (Askheim og Grenness 2008, 24). Med dette
som grunnlag tok vi raskt en beslutning på at vi ønsket å styrke oppgaven vår ved å benytte
dybdeintervjuer, et kort elektronisk spørreskjema og sette informasjonen opp mot vårt
teoretiske rammeverk. Dette kommer vi tilbake til i analysen.
4.3
Valg av metode
Det kan skilles mellom to ulike forskningsstrategier basert på enten kvalitativ eller kvantitativ
metode (Ringdal 2013, 22). Den kvantitative forskningsstrategien er basert på empiri som gir
beskrivelser av virkeligheten i tall og tabeller. Kvalitativ forskningsstrategi derimot, er basert
på tekstdata som for eksempel utskrifter fra intervjuer. En kvantitativ metode krever et relativt
stort antall enheter, mens en kvalitativ metode krever færre informanter (Ringdal 2013, 22).
Blant annet gjennom arbeidet med utformingen av problemstillingen, har vi dannet grunnlag
og skapt forståelse for hvilken metode vi burde benytte i undersøkelsen (Jacobsen 2005, 72). I
denne studien valgte vi å benytte oss av kvalitativ metode. Grunnen til dette, er at vi ønsket å
finne frem til ulike holdninger og meninger hos mennesker som kunne gi oss en dypere
forståelse av den interne kulturen og det eksterne inntrykket av Ringnes. I tillegg har valget
gitt oss den fordel at vi kan komme frem til informasjon vi i utgangspunktet ikke trodde
skulle være relevant for oppgaven.
14 Kvalitativ forskning har som hensikt å finne ut av hva slags meninger ulike mennesker
tillegger sine opplevelser og erfaringer (Askheim og Grenness 2008, 13). En ting som
kjennetegner kvalitativ metode er at forskeren ønsker å anlegge et holistisk perspektiv, altså at
individer eller grupper sees i sin helhet og ikke reduseres til enkelte variabler. Derfor
fokuserte vi på meningsfullhet og hvordan våre informanter tenkte og handlet til vanlig. Selv
om kvalitative studier bør forholde seg til noen retningslinjer, er det likevel stor grad av
fleksibilitet (Askheim og Grenness 2008, 13).
Vitenskapsteoretikeren Jon Elster ser heller på likhetene enn forskjellene mellom hypotetiskdeduktiv metode og de mer induktive kvalitative metodene (Askheim og Grenness 2008, 20).
Selv om det er forskjeller, hevdes det at begge metodene går frem etter et slags hypotetiskdeduktivt mønster. ”Å forstå en handling innebærer å sette opp en hypotese om den intensjon
som har ligget til grunn for handlingen.” (Askheim og Grenness 2008, 20). I kvalitativ
forskning trekkes det ofte store veksler på egen erfaring i hypotesedannelsen. Fordi vi, ofte
ubevisst, har fordommer eller forutinntatte meninger om det vi skal undersøke, kan erfaringer
være et hinder for erkjennelsen (Askheim og Grenness 2008, 20). Basert på dette ønsket vi å
gå inn i forskningsarbeidet med bevissthet på egne holdninger og erfaringer, noe vi også vil
belyse under kritikk av egen oppgave senere i besvarelsen.
Kunnskapen som frembringes i arbeidet med kvalitativ metode gjøres systematisk, og
fortolkning inngår som en nødvendig del (Askheim og Grenness 2008, 21). Ved tolkning har
vi derfor lett etter allmenne trekk og sammenhenger i de konkrete situasjoner, slik at det
enkelte uttrykk har blitt tillagt en mening som har gått utover uttrykkets umiddelbare
fremtredelse. Kriterier for om tolkning er rimelig eller ei er ikke enkelt å svare på, men vi kan
understreke at tolkning havner i sentrum for forskningsarbeidet (Askheim og Grenness 2008,
21).
I kvalitative studier er utvalgene ofte små, og vi ser gjerne at 5-6 individer blir intervjuet
(Askheim og Grenness 2008, 21). Som kvalitative forskere ønsket vi å arbeide med et utvalg
som var skreddersydd for undersøkelsen som ble gjennomført, og som kunne gi oss svar på
spørsmålene rundt vår problemstilling. ”Betegnelser som strategisk eller teoretisk utvalg
brukes for å angi hva dette handler om” (Askheim og Grenness 2008, 21).
15 Detaljer, åpenhet og samtaler med hver enkelt respondent er positive faktorer knyttet til en
kvalitativ tilnærming (Jacobsen 2005, 129). Vi hadde som hensikt å få frem den ”riktige”
forståelsen av det respondentene formidlet av sine fortolkninger. Derfor stilte vi ikke
spørsmål med faste svarkategorier, og vi kan dermed påstå at tilnærmingen har høy
begrepsbekreftbarhet. Nærheten som skapes mellom respondent og forsker utgjør en positiv
effekt for å få en nær dialog (Jacobsen 2005, 129). På den annen side byr kvalitativ metode
også på en rekke ulemper (Jacobsen 2005, 130). Dette utdypes senere i besvarelsen.
4.4
Forskningsdesign
Hvilket forskningsdesign vi velger å benytte oss av, vil ha konsekvenser for både
undersøkelsens troverdighet og bekreftbarhet (Jacobsen 2005, 87). Først og fremst kan vi
plassere ulike undersøkelsesopplegg i to ulike kategorier: Om studien går i bredden eller i
dybden, og om studien er beskrivende eller forklarende (Jacobsen 2005, 87). Ved våre
undersøkelser ønsket vi å gå i dybden for å få frem flest mulige nyanser ved fenomenet i et
forsøk på å få en helhetlig forståelse ved bruk av intervju. I tillegg ønsket vi å kunne forklare
hvorfor fenomenene er som de er, og har derfor valgt kausale design som utdypes nedenfor.
Når man skal gjennomføre en studie, må man tidlig ta stilling til hvem som skal undersøkes
og hvordan gjennomføringen skal foregå (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 73). I
forskning betegnes dette som forskningsdesign. “Hovedformålet med en hvilken som helst
design er å sikre at vi når våre forskningsmål.” (Askheim og Grenness 2008, 65). Med design
menes å planlegge. I planleggingen av en kvalitativ forskning behøver man ikke nødvendigvis
å være like strukturerte som ved en kvantitativ forskningsdesign (Askheim og Grenness 2008,
66). Fraværet av analytisk hovedretning er faktisk ett av kjennetegnene for kvalitativ
forskning. Likevel er det noen retningslinjer som bør inngå i forskningen: hva som skal
fokuseres på, hvem som er aktuelle informanter samt hvor og hvordan undersøkelsene
gjennomføres.
Innenfor metode opererer man gjerne med tre ulike typer av design (Askheim og Grenness
2008, 68). De to første designene, det kausale og det beskrivende, blir ansett som typiske for
kvantitative undersøkelser. Ved kvalitative forskningsstudier er det gjerne eksplorative design
som blir benyttet (Askheim og Grenness 2008, 68). Under denne typen av design, er det i
tillegg fire undertyper som gjerne er tilpasset oppgavens formål: fenomenologisk design,
casedesign, etnografisk studie og Grounded Theory-design. Blant disse har vi valgt å benytte
16 en kombinasjon av en fenomenologisk design og et casedesign. I den fenomenologiske
designen er fokuset rettet mot hvordan fenomener umiddelbart oppfattes av sansene våre,
altså en “antagelse om at virkeligheten er slik folk oppfatter den.” (Askheim og Grenness
2008, 69). Ved organisasjonsforskning er det også vanlig å benytte casestudier hvor man
gjerne er opptatt av å tilegne seg mye informasjon om én eller få enheter (Askheim og
Grenness 2008, 70), som i vår studie er Ringnes som organisasjon.
4.5
Datainnsamlingsmetode
Vi ønsket å benytte oss av individuelle dybdeintervjuer hvor hensikten var å avdekke
forskjellige motiver, samt dypere holdninger til ulike forhold knyttet til arbeidsplass
(Askheim og Grenness 2008, 88). Kultur, visjon og kommunikasjon er sentrale begrep vi
ønsket å finne svar på, og derfor var det hensiktsmessig å benytte oss av dybdeintervjuer. På
denne måten kunne vi hente inn personlige meninger, holdninger og erfaringer. Individuelle
dybdeintervjuer ga oss også mulighet til å komme med oppfølgingsspørsmål undervis i
intervjusituasjonen, som kan være vanskeligere i fokusgrupper (Askheim og Grenness 2008,
89). Det hendte ofte vi at spurte ”kan du fortelle oss litt mer om det?”, som i følge Askheim
og Grenness (2008, 88) kalles probing. I tillegg kunne fokusgrupper være vanskelig å
gjennomføre, spesielt da det å skulle samle fem ledere til samme tid og sted vanskelig lot seg
gjøre. Dette gjelder også de ansatte, da de arbeider på ulike områder i bedriften.
Dybdeintervjuer er ofte tidkrevende å gjennomføre (Askheim og Grenness 2008, 88), noe
som kan være en utfordring da vi hadde en begrenset tidsperiode for gjennomføring av
intervjuer. I tillegg hadde vi relativt mange informanter, som skulle både oppsøkes og
intervjues, noe som førte til at tidspresset økte ytterligere.
4.6
Utvalgsstrategi og utvalgsstørrelse
I vårt studie representerte utvalget totalt 14 informanter. Fem fra ledelsen og fire ansatte i
Ringnes, samt fem interessenter av Ringnes. Respondentene er valgt med grunnlag i deres
stilling ved organisasjonen, eller som interessent. Vi ønsket å innhente informasjon fra de
menneskene som hadde et godt grunnlag for å kunne gi svar på vår problemstilling. Våre
informanter har ulike stillingsnivåer i sin gruppe og varierte ansettelseslengder, og ved at de
representerte ulik ansiennitet kunne noen være mer integrert enn andre. Andre faktorer som
kjønn, alder eller lignende har ikke hatt noen effekt for vårt utvalg. Da denne bransjen er
relativt mannsdominert, ble utvalget forståelig nok bestående av kun menn.
17 Ihlen og Robstad (2004, 45) definerer interessenter som “alle individer og grupper som en
organisasjon har mål eller konsekvenser for - og omvendt; alle som har mål eller
konsekvenser for organisasjonen” (Ihlen og Robstad 2004, 45). Å kartlegge virksomhetens
interessenter kan tydeliggjøre hvem det er hensiktsmessig å bygge allianser med (Brønn og
Ihlen 2009, 177). Det er også lurt å definere deres forventninger og makt som gir fordelen at
en enklere kan foreta prioriteringer (Brønn og Ihlen 2009, 118). Når det gjelder god leveranse
av drikkevarer, kan det være avgjørende å ha forståelse for hva interessentene forventer av din
organisasjon (Wilson, Bitner og Gremler 2008, 55). Samtlige informanter blant interessentene
har vært i lignende eller tilsvarende stillinger tidligere, og vi anser derfor ikke lengde på
nåværende stilling som relevant for besvarelsen.
Vårt første møte med informantene var over E-post eller telefon hvor vi kontaktet de for å
presentere oppgaven, samt avtale tid og sted for undersøkelsen. I tillegg ønsket vi at samtlige
intervjuer skulle foregå på informantens egen arbeidsplass da disse omgivelsene er kjente og
trygge (Askheim og Grenness 2008, 121). Målet vårt var å skape en tillitvekkende og
uanstrengt atmosfære slik at vi raskt kunne starte på selve intervjuet (Askheim og Grenness
2008, 121). Nedenfor er en oversikt over informanter og lengde på samtlige intervjuer. De har
gitt samtykke til at vi bruker navn og stillingstittel i oppgaven.
Stillingstittel
Stillingslengde
Lengde på intervju
Logistikkdirektør
10 år
55 minutter
Produksjonssjef
9 år
45 minutter
Distribusjonsleder
25 år
42 minutter
Kommunikasjonsrådgiver
5 år
130 minutter
Salgssjef
4,5 år
54 minutter
Salgskonsulent i butikk
5 år
49 minutter
Sjåfør til butikkmarkedet
28 år
37 minutter
Sjåfør til utelivsmarkedet
22 år
126 minutter
Tillitsvalgt
37 år
90 minutter
Politiker for venstre
49 minutter
Reporter i TV2
37 minutter
Direktør i bryggeri- og drikkevareforeningen
40 minutter
Daglig leder i bar
32 minutter
Kjøpmann i Rema 1000
37 minutter
18 4.7
Intervju
Innsamlingsmetoden for denne studien består hovedsakelig av dybdeintervjuer, men også et
kort spørreskjema. Vi skal derfor i denne delen av besvarelsen legge frem vår intervjuguide,
en beskrivelse av fremgangsmåte og gjennomføring av intervju, samt spørreskjemaet.
4.7.1 Intervjuguide
I forkant av dybdeintervjuene utformet vi tre intervjuguider som hadde den hensikt å fungere
som en veiledning under intervjuprosessen. Intervjuguidene inneholder de emnene vi ønsket å
diskutere med respondentene (Askheim og Grenness 2008, 123). Vi benyttet oss av en
semistrukturert intervjuguide (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 139) hvor fastsatte
spørsmål var utformet med utgangspunkt i vår teori. Denne metoden tillater også
oppfølgingsspørsmål som vi stilte avhengig av intervjuets utvikling. Vi har lagt ved
intervjuguiden fra hver av de tre gruppene: ledelsen (se vedlegg 1), ansatte (se vedlegg 3) og
interessenter (se vedlegg 5).
Intervjuguiden inneholder tre hovedfaser. Hensikten med første fase var å skape en åpen og
god relasjon mellom moderator og respondent (Askheim og Grenness 2008, 123). Derfor
gjaldt spørsmålene deres interesser og andre emner de enkelt kunne besvare. Fase to er
hoveddelen, og var utarbeidet for å kartlegge informantenes synspunkter og skape innsikt i
deres tanker og meninger (Askheim og Grenness 2008, 123). Oppsummering og avklaringer
om at vår forståelse var korrekt, fremkommer i fase tre (Askheim og Grenness 2008, 123).
Teori vedrørende VCI-modellen ligger, som tidligere nevnt, til grunn for utformingen av
intervjuguidene. Guidene er utarbeidet på bakgrunn av ni sentrale spørsmål for å finne
sammenhenger mellom visjon, kultur og inntrykk, som sammen danner grunnlag for en sterk
selskapsmerkevare (Hatch og Schultz 2008, 13).
1. Er visjon og kultur tilstrekkelig differensiert fra bedriftens konkurrenter?
2. Inspirerer bedriftsvisjonen alle deres subkulturer?
3. Praktiserer bedriften alle verdiene de promoterer?
4. Hvem er bedriftens interessenter?
5. Vet du hva bedriftens interessenter ønsker av firmaet?
6. Er bedriftens visjon og verdier støttet og attraktive av interessentene?
19 7. Hva slags inntrykk assosierer interessentene med bedriften?
8. På hvilke måter samhandler bedriftens ansatte og interessentene?
9. Bryr bedriftens ansatte seg om hva kundene tenker om firmaet?
Vi benyttet også tredjepersonsteknikk som vil si å be informanten beskrive hva han tror andre
mennesker i samme situasjon mener om et bestemt fenomen (Askheim og Grenness 2008,
128). Hensikten med denne teknikken er at informanten sannsynligvis vil ta utgangspunkt i
egne referanserammer og svare ut fra disse, men får likevel følelsen av at han snakker for
andre. På denne måten unngikk vi å stille informanten i forlegenhet, da man enkelt kan skyve
sine holdninger over på andre (Askheim og Grenness 2008, 128).
I følge Kvale og Brinkmann (2009, 132) er det vanlig å benytte pilotintervjuer ved
utarbeidelse av en intervjuguide. Dette er for å kartlegge sentrale faktorer ved enkelte emner,
og for å se om våre spørsmål var forståelige og avspeilet de fenomener vi ønsket å måle
(Askheim og Grenness 2008, 24). Vi benyttet derfor en tidligere logistikkdirektør i Ringnes
som pilot. Fordelen er at hans erfaring i bedriften ga oss innsikt i hvorvidt våre spørsmål var
relevante og tilstrekkelig formulert.
4.7.2 Fremgangsmåte og gjennomføring av intervju
I forberedelsene til intervjuene og utarbeidelsen til intervjuguiden valgte vi først å sette oss
inn i relevant forskningsetikk. Slik som tidligere beskrevet handler dette spesielt om
grunnleggende kunnskap vi bør kjenne til i forhold til beskyttelse av respondenten i samsvar
med Personopplysningslovens § 2 hvor det heter at “Personopplysninger (...) kan bare
behandles dersom den registrerte har samtykket (...)” (Lovdata). Dette fordi det var flere ulike
individer vi skulle forholde oss til, og vi ønsket å gjøre dette på en profesjonell og
forskningsetisk måte. Vi har tatt utgangspunkt i Ringdal (2007, 426) som beskriver diverse
retningslinjer det kan være hensiktsmessig for forsker å forholde seg til.
Før intervjuet sendte vi informantene en E-post hvor vi orienterte om forskningen slik at de
kunne danne seg et inntrykk av forskningsfeltet. Vi fortalte hvordan intervjuet ville foregå og
avtalte tid og sted for intervju. Forskere skal vise respekt for respondentens privatliv, og
forskningen skal ikke igangsettes før personen selv har gitt samtykke til dette (Ringdal 2007,
20 426). Samtlige av intervjuene har foregått på representantenes egne arbeidsplasser. På denne
måten har vi beholdt den trygge og kjente atmosfæren for representanten (Askheim og
Grenness 2008, 121).
Gjennom hele studien har vi holdt informantene anonymisert. Årsaken til anonymiseringen
var for å forsikre informantene om at det de fortalte ble holdt konfidensielt (Ringdal 2007,
426). Vi spurte også om tillatelse til bruk av båndopptaker for å sikre at vi ikke gikk glipp av
riktige opplysninger, og for å kunne sitere korrekt. Vi forsikret informanten om at
båndopptakene ble slettet med en gang skriveprosessen var ferdig. Vi informerte også om at
dersom det var noe de ikke ønsket å besvare, så var dette mulig, men at vi håpet de ville
besvare alle spørsmål.
Robert B. Cialdini (2011, 93), professor i psykologi og markedsføring, har presentert seks
prinsipper som ansees å være de viktigste for effektiv samhandling. Ett av disse omhandler
det å like og bli likt. Vi liker mennesker som likner oss selv, enten det gjelder meninger,
personlighetstrekk eller levesett (Cialdini 2011, 201). Selv små likheter kan skape positive
reaksjoner fra motparten, som igjen kan påvirke personens åpenhet (Cialdini 2011, 203).
Prinsippet kan aktivt brukes ved å hevde at man har samme interesser eller holdninger for å
skape aksept fra motpart (Cialdini 2011, 202). Dette prinsippet benyttet vi oss av. Vi kledde
oss ulikt ut fra hvilken av de tre gruppene vi skulle møte. Vår pilot, tidligere logistikkdirektør,
ga oss informasjon om hvordan de ansatte gikk kledd. Lederne gikk kledd i dress, og vi
kledde oss derfor pent med skjorte og blazer. De andre ansatte, som vi møtte i løpet av deres
arbeidsdag, hadde naturlig nok arbeidsklær, og vi hadde dermed jeans og genser. Ved møte
hos interessentene gikk vi normalt pent kledd.
Hensikten var å skape en så god kommunikasjon som mulig. Vi ønsket at alle respondenter
skulle ha tillitt og kledde oss etter prinsippet; like og bli likt. På denne måten hadde vi
fremstilt oss selv slik at respondenten kunne føle seg komfortabel, og dermed dannet et godt
grunnlag for å gi oss utfyllende informasjon.
21 4.7.3 Elektronisk spørreskjema
Vi har tidligere beskrevet reliabilitet og validitet som avgjørende begreper i forhold til
studiens kvalitet. Fokuset på dette har vært et fundamentalt element gjennom hele vår
besvarelse slik at vi kan styrke både undersøkelsens troverdighet og bekreftbarhet.
For å best mulig kvalitetssikre at den informasjonen våre respondenter har gitt oss faktisk
stemmer overens med vår oppfatning, har vi også valgt å benytte oss av et elektronisk
spørreskjema. Hensikten med en slik undersøkelse er å registrere observasjoner som talldata
slik at ulike nyanser fremkommer (Ringdal 2013, 87).
Når samtlige intervjuer og transkriberinger var gjennomført, begynte arbeidet med koding og
utarbeidelse av en matrise hvor informasjonen fra respondentene ble organisert. Her fikk vi
oversikt over de sentrale teamene og dannet spørsmål (se vedlegg 8) på grunnlag av dette. Vi
har som hensikt å stille spørsmål om holdninger og verdier i Ringnes, noe som gir oss
ordinale variabler (Ringdal 2013, 90). Vi har altså definert svaralternativene hvor 1 betyr i
svært liten grad til 5 som betyr i svært stor grad.
Spørreundersøkelsen foregikk over Internett, og informantene ble også her opplyst om at
undersøkelsen var anonym og at informasjonen ville bli behandlet konfidensielt. I
besvarelsens drøfting viser vi til svarene på de elektroniske spørreskjemaene, i tillegg til
vedlegg 9, 10 og 11 for en fullstendig oversikt.
5.0
Analyse
5.1
Innledning
En kvalitativ dataanalyse kan defineres som: “Systematisering av data slik at eventuelle
mønstre og strukturer trer frem.” (Askheim og Grenness 2008, 142). En analyse av kvalitative
intervjudata starter idet vi skriver ut intervjuene etter gjennomføringen. Denne
transkriberingen skal være en nøyaktig avskrivning av hva som ble fortalt under intervjuet, og
kan også inneholde kommentarer til atferd (Askheim og Grenness 2008, 144). Å overse data
eller gjøre feilkonklusjoner vil alltid være en risiko i denne delen av studien. Vi har derfor
utført analysearbeidet individuelt, for deretter å sammenfatte dette. “Felles oppfatninger av
hva et materiale forteller oss, såkalt intersubjektivitet, bidrar til å styrke både validiteten og
reliabiliteten.” (Askheim og Grenness 2008, 143). “Før forskeren starter analysearbeidet, må
22 han redusere mengden data.” (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 163). Vi bearbeidet
derfor det transkriberte datamaterialet ved å kode teksten, for deretter å sette denne
informasjonen inn i en datamatrise, slik Johannessen, Tufte og Christoffersen (2010, 171),
anbefaler. I følge Askheim og Grenness (2008, 143) er det også mulig å kvantifisere et
kvalitativt datamateriale, for deretter å kunne gjennomføre matematiske beregninger. Vårt
spørreskjema er basert på informantenes uttalelser under dybdeintervjuene, hvor de her ble
bedt om å besvare i hvilken grad de er enige i en rekke påstander. Dette gjorde vi også for å
styrke tilliten til resultatene.
5.2
Innholdsanalyse
Innholdsanalyse er en nøye, detaljert og systematisk undersøkelse og tolkning av et konkret
datamateriale (Berg og Lune 2012, 349). Materialet benyttes for å identifisere mønstre,
temaer og holdninger. Analysen er egnet for å kode et gitt innhold, og kan deretter anvendes
for å tilnærme seg forskningsspørsmålet (Berg og Lune 2012, 350). Altså er innholdsanalyse
en kodeoperasjon og datafortolkningsprosess.
Det finnes tre ulike analyseringstilnærminger: konvensjonell, direkte og summativ (Berg og
Lune 2012, 352). Konvensjonell analyse vil si å benytte empiribasert koding for å generere
teorier. Direkte analyse går ut på å benytte relevante analytiske koder og kategorier fra det
eksisterende datamaterialet. Summativ analyse benytter seg av telling av ord og fraser hvor
man deretter søker etter latente meninger (Berg og Lune 2012, 352). Vi mener det er vesentlig
å benytte alle de tre tilnærmingene for å analysere vårt datamateriale, da disse sammen skaper
en helhetlig forståelse.
Videre kan vi skille mellom aktørorientert tilnærming og temasentrert tilnærming. I en
aktørorientert tilnærming settes det fokus på individer, grupper eller situasjoner som sees på
som abstrakte kategorier (Berg og Lune 2012, 353). I en temasentrert tilnærming ser man på
hvert tema om en enhet i analysen. Vi har valgt å benytte oss av en temasentrert tilnærming
hvor målet er å sammenligne informasjon om hvert enkelt tema, og analysere sammenhengen
mellom de ulike temaene. En ulempe med dette er ofte at dersom du fokuserer på ett emne, så
er det mye annet som forsvinner. Deretter er det en beskrivende fase hvor vi sammenligner
informasjonen fra de ulike informantene ved å organisere teksten i beskrivende matriser (se
vedlegg 7).
23 5.2.1 Transkribering
“Når intervjuene transkriberes fra muntlig til skriftlig form, blir intervjusamtalene strukturert
slik at de er bedre egnet for analyse.” (Kvale og Brinkmann 2009, 188). Dette var intensjonen
vår da vi startet med transkriberingen. Askheim og Grenness (2008, 144) uttaler seg om
fordelen ved å transkribere direkte etter gjennomført intervju, selv også ved bruk av
båndopptaker. Grunnen til dette er at minnet fortsatt er klart og vi forsikrer oss om at de store
datamengdene fremkommer på riktig måte, og i riktig kontekst. Vi har valgt å legge ved et
transkribert intervju fra hver av de tre gruppene: ledere (se vedlegg 2), ansatte (se vedlegg 4)
og interessenter (se vedlegg 6).
Konstruksjonene underveis i en transkribering krever en hel del vurderinger og beslutninger
(Kvale og Brinkmann 2009, 186). Vi valgte en transkriberingsprosedyre hvor vi hadde klare
retningslinjer om hvordan vi ønsket at skriveprosessen skulle foregå. Dette innebar å skrive
ned alt som ble sagt av moderator og informant der vi har utelukket ordlyder som latter,
”mhm” og ”ehm” fra begge parter. Eksempelvis ordet “mhm” går igjen som en bekreftende
lyd fra moderator, og vi anser derfor disse lydene som forstyrrende elementer i tekstform.
Taleform er langt mindre nøyaktig enn skriftspråket (Askheim og Grenness 2008, 144). Vi
har skrevet en presis gjengivelse av hva som ble sagt, selv om dette ofte fører til ufullstendige
setninger og løsrevne ord.
Det var også viktig for oss å overholde konfidensialiteten til både informanter og andre
personener som nevnes under intervjuet. Vi har eksempelvis byttet ut eventuelle navn eller
spesifikk stilling med “nærmeste leder” og lignende. Ettersom det var 14 intervjuer å
transkribere, fordelte vi disse mellom oss. Da vi var flere personer som arbeidetet med
datamaterialet, ville dette også være med på å hindre feilaktige konklusjoner, og igjen styrke
studiens troverdighet og bekreftbarhet (Askheim og Grenness 2008, 143). I tillegg har vi
kvalitetssikret hverandres arbeid for å være sikre på at transkriberingen ble utført på en
tilfredsstillende måte i forhold til de instruksene som ble satt på forhånd (Askheim og
Grenness 2008, 143).
5.2.2 Koding
Da vi var ferdige med å transkribere alle intervjuene, startet arbeidet med å kode
datamaterialet. Ved å ha transkribert intervjuene på forhånd, kunne vi printe dem ut og starte
fargekoding for hånd da vi følte dette ble mest gunstig og oversiktlig for oss. Ved å benytte
24 tusjer med en rekke farger, markerte vi det som var relevant for vår besvarelse inn i ulike
kategorier, hvor hver farge representerte et eget tema, slik at informasjonen var klar til å
plasseres i matrisene. Vi tok utgangspunkt i temaene utarbeidet i intervjuguidene.
5.2.3 Datamatrise
Vi plukket ut de tekstene vi mente var relevante fra fargekodingen og disse ble plassert inn i
en datamatrise (se vedlegg 7). Matrisen representerer enheter vertikalt og tema horisontalt. I
tillegg valgte vi å plassere enhetene i sin tilhørende gruppe, altså ledere, ansatte og
interessenter. På denne måten hadde vi utviklet en matrise som ga oss oversikt og et
fullstendig bilde av all relevant informasjon. Deretter gikk vi i gang med å finne likheter og
ulikheter mellom enhetene i matrisen. Berg og Lune (2012, 352) forteller at man bør lage
enda en ny tolkende matrise for å identifisere fellestrekk. To til? Dette kunne vi gjort, men da
forskningsarbeidet består av 14 informanter, fant vi det hensiktsmessig å utføre tolkninger i
løpende tekst. Vi så likevel på likheter og ulikheter, og satt informasjonen opp mot hverandre.
Senere i besvarelsen drøftet vi dette videre.
5.3
Analysens drøfting
Ringnes sitt strategihjul og verdisett er begge strategier for å oppnå visjonen, altså det
overordnede målet. Strategihjulet er utarbeidet for at ledelsen og de ansatte skal forstå hvem
Ringnes er som organisasjon. Verdisettet derimot, er utarbeidet som en retningslinje de
ansatte skal følge i sin hverdag, og som blant annet er en del av deres bedriftskultur.
Med utgangspunkt i VCI-modellen har vi valgt å dele analysen inn i fire deler. Først har vi
presentert Ringnes sin strategiske visjon og den retningen ledelsen vil at bedriften skal bevege
seg for å oppnå ønsket resultat. Videre har vi analysert bedriftskulturen med utgangspunkt i
utsagn fra de ansatte, og deretter diskutert interessentenes eksterne inntrykk av Ringnes. Til
slutt har vi drøftet den helhetlige sammenhengen mellom disse tre aspektene opp mot
hverandre for å avdekke samsvar og eventuelle gap i henhold til VCI-modellen og kartlegge
hvor Ringnes står som en selskapsmerkevare.
5.3.1 Visjon
Det første intervjuet av ledelsen foregikk med informant A. Han ga oss innsikt i Ringnes sin
visjon som er underliggende Carlsbergs “Probably the best beer company in the world”. Han
henviste oss videre til strategihjulet (se figur 5.1), som består av fem ulike områder: Stolte og
25 engasjerte ansatte, effektiv forsyning, omdømmebygging, sterke merkevarer, dyktighet i
markedsutførelse og tilfredse kunder. Han fortalte også om viktigheten av dette strategihjulet,
som er en oversettelse av Carlsbergs strategihjul, hvor kjernen i dette er “tørst etter det beste”.
Dette hjulet er strategien for hvordan Ringnes skal nå sin visjon. Videre la han til at
omdømme skapes hele tiden og i alle beslutninger bedriften tar. Dette etableres på en slik
måte at alle parter i organisasjonen skal kunne arbeide sammen mot et felles mål (Kunøe
2010, 104).
Figur 5.1
Ringnes sitt strategihjul.
I tillegg fortalte informant A at deres intranett møter de ansatte som benytter datamaskin i sitt
daglige arbeid, noe som gjelder om lag halvparten av virksomhetens arbeidstakere. “(...)
Poenget er at man kan gå inn å finne alt av strategier og verdisett”. I likhet med informant A,
fortalte informant B at deres visjon er å levere kvalitetsprodukter til den norske forbrukeren.
Informant E sa i tillegg at deres strategiske visjon er “(...) å helt klart være den beste
produsenten og leverandør av drikkevarer i Norge.” Informant A uttalte at “Vår visjon er
ingen konkurransefortrinn, men det er heller ingen tilfeldighet. Likevel kan ikke vi i ledelsen
bare sitte der og tenke at jobben er gjort, det må også implementeres i alt vi gjør.” Informant
E meddelte at “I tillegg er det også min rolle som mellomleder å videreformidle visjonen på
26 avdelingsmøter og i det daglige arbeidet”, mens informant C opplyste om at “Vår visjon er å
gjøre det så bra som mulig innenfor Carlsbergs retningslinjer.” Visjonen kommuniseres til de
andre ansatte via PowerPoint-presentasjoner og tavlemøter, samt ved informasjonspakker i
hyllene. Videre la han til at de ansatte ikke nødvendigvis får med seg all informasjonen, men
at det er noe de har jobbet med i mange år, og at det derfor sitter i “ryggmargen” likevel. I
tillegg ytret informant A at de ikke benytter spesifikke instrukser hvor de forteller at “dette er
strategien og verdiene våre”, men at de heller forsøker å lage presentasjoner og opptredener
basert på dette slik at strategien er “bakt inn”. Dette gjøres blant annet med en video som
vises på møter og ølkasse-turene. ”Ølkasse-turene foregår en gang i kvartalet hvor
representanter fra ledelsen reiser rundt og holder appell mens de fysisk står på en ”.
“Hensikten er å skape dialog mellom bedriftens ledelse og ansatte.” Dette kan vi kalle intern
kommunikasjon som er strategisk viktig, og som kan være en variabel for Ringnes som
påvirker deres evne til å nå målene sine (Ihlen og Robstad 2004, 57). Her foregår
informasjonsformidling og utveksling av ideer og synspunkter mellom ledere og
medarbeidere, og i grupper på ulike nivåer i virksomheten (Ihlen og Robstad 2004, 57).
Informant B hevdet at de til enhver tid jobber med visjonen, noe som også er viktig for dem.
Videre legger han til at det sannsynligvis er forskjell på hva de ansatte er interesserte i å få
med seg, og hva de faktisk forstår, men at han tror alle i Ringnes er opptatte av visjonen. Han
hevdet likevel at de ansatte er stolte av å jobbe i Ringnes, blant annet på grunn av tradisjonen
og historikken. “Vi har prøvd å beholde de gamle merkevarene. Carlsberg har også latt oss
beholde Ringnes-logoene”, avsluttet han. Informantene A og E tror alle de ansatte kjenner til
visjonen, i motsetning til informant C og D som stiller seg tvilsom til at de ansatte kjenner til
den. Informant D la også til at grunnen til den dårlige kjennskapen er bevisst lite internt fokus
blant ledelsen: “Vi må derfor opparbeide oss en tydelig visjon og knytte merket til selskapet.”
Vi har spesielt merket oss dette sitatet og har derfor drøftet det i forholdet mellom visjon og
inntrykk.
Flere av informantene blant ledelsen fortalte også at fokuset på kunders og forbrukeres behov
i deres beslutninger er godt etablerte verdier i bedriften. Informant D uttalte til og med:
“Kunder og forbrukere er viktigere for oss enn ansatte, journalister og politikere.” I tillegg
nevnte informant C tre av de andre verdiene: sterkere sammen, myndighet til å utføre
forbedringer og samfunnsansvar. Informantene A, B og E forteller om vinnerkulturen og
ønske om å være best, som utgjør den siste delen i Ringnes sitt verdisett.
27 For å oppnå visjonen er en av strategiene til Ringnes å være et anerkjent selskap. Informant D
fortalte at de blant annet har gjennomført en undersøkelse hvor det kom frem at flere av deres
interessenter anser samfunnsansvar som den viktigste faktoren. Porter og Kramer (2006, 6)
hevder at samfunnsansvar er nødvendig i dagens næringsliv, og at det i tillegg kan gi
organisasjonen et godt omdømme. “For de som har en sterkt tilknytning til oss, så er det ofte
samfunnsansvar som avgjør hva de mener om oss.”, la informant D til. Videre fortalte han at
det de gjør innenfor samfunnsansvar også må ha en funksjon for å være levedyktig, og at de
ikke har særlig stor tro på veldedighet. I stedet har de et samarbeid med Coop og Kuben
videregående skole, hvor de hjelper elever som er i ferd med å falle utenfor skolesystemet.
Dersom de fullfører skolen og gjør arbeidet i virksomheten tilfredsstillende, så tilbys elevene
sommerjobb i bryggeriet. I tillegg sponser de idrettslag og har fokus på HMS. Det er derfor
hensiktsmessig å sette samfunnsengasjement som et element i verdisettet. Informant B tror
også Ringnes sine interessenter deler deres verdier, spesielt når det gjelder samfunn og miljø,
men at kostnader for interessentene ofte setter en stopper for en optimal utvikling. Å ha en
ekstern kommunikasjonssatsing på Ringnes sitt samfunnsansvarsområde kan være en effektiv
strategi for å bedre de ansattes identifikasjon med organisasjonen (Brønn og Ihlen 2009, 220).
Vi kan se at alle informantene fra ledelsen har tanker rundt Ringnes sin visjon, men de er ikke
nødvendigvis allierte med hverandre. Informant B meddelte at Ringnes jobber med visjonen
til enhver tid, og tror alle i Ringnes er opptatte av den. Informant E støtter også dette ved å tro
at alle de ansatte kjenner til visjonen. Informant D tror at alle de ansatte i Ringnes kjenner til
verdiene, men at de har for lite internt fokus på dette med visjonen.
“Alle bedrifter kan sikkert si det samme, men etter mange prosesser så er vi overbevist om at
dette er oss.” avsluttet informant A.
5.3.2
Kultur
Ringnes sitt verdisett (se figur 5.2) består av fem verdier som i følge informant A er av
betydning både for bedriftens strategiske visjon, men også for deres kultur.
Figur 5.2
Ringnes sitt verdisett.
28 I tillegg til slagordet “tørst etter det beste”, er verdisettet noe de bruker mye tid på, fortalte
informant A. Han mener verdisettet ikke er et konkurransefortrinn i dag, men at det om ti år
skal sitte så godt at de ikke er mulige å “skrape vekk”. Å skape toveiskommunikasjon mellom
ledelsen og ansatte er vesentlig, slik at den eksterne kommunikasjonen samsvarer og at det
skapes et godt inntrykk utad (Christopher, Payne og Ballantyne 2002, 107). Det har liten
hensikt å kommunisere på en fordelaktig måte utad, dersom ikke den interne
kommunikasjonen fungerer (Apeland 2010, 135). I tillegg til å finne ut i hvilken grad
verdisettet er integrert hos de ansatte, har vi avdekket at det finnes andre verdier, holdninger
og historie som ligger til grunn for kulturen. Når vi i vårt elektroniske spørreskjema stilte
spørsmål om i hvilken grad ledelsen hadde inntrykk av hvor godt verdisettet var integrert hos
de ansatte, var respondentenes svar varierte: To enheter svarte 4, to enheter svarte 3 og èn
person svarte alternativ 2. For de ansatte ga tilsvarende spørsmål også varierende
tilbakemelding, med valgte alternativer mellom 3 og 5.
Bedriftskultur er en funksjon av de menneskene som arbeider i en gitt organisasjon (Hatch og
Schultz 2009, 162). Denne kulturen er unik for hver enkelt organisasjon, og har blitt utviklet
over tid (Christensen m.fl. 2004, 47). I følge Schein er det spesielt to måter en toppledelse kan
påvirke bedriftskulturen (Hatch og Schultz 2008, side). Enten ved å gå foran som et godt
eksempel, eller ved å forandre på det Schein omtaler som artefakter. En artefakt kan være
bedriftens logo, historier og tradisjoner, utforming av lokaler og lignende. Førstnevnte er
gjerne den mest innflytelsesrike av disse to metodene, men til syvende og sist er det de
ansattes tolkning av ledelsens handlinger og artefaktene som er det avgjørende. I tillegg tar
det omtrent ett år for en ansatt å integreres i bedriftskulturen (Hatch og Schultz 2009, 166).
Våre informanter blant de ansatte representerer flere tiår med erfaringer, og de har dermed
gode grunnlag for å beskrive kulturen i Ringnes.
Informant I fortalte oss at han ikke kjenner til Ringnes sine verdier. Informant H har derimot
hørt om verdisettet, men tenker ikke over det, og kan heller ikke gjengi innholdet. Han
fortalte videre at deres nærmeste leder deler ut brosjyrer de kan lese, men at informasjonen
ikke “fester” seg. Verdier som “å levere riktig levering til riktig tid på en god måte” og “å
være best i klassen” er sentrale verdier som ledelsen også anser som viktige, la han til.
Informant G fortalte at Ringnes sine mest sentrale verdier er de ansatte, sterke merkevarer og
en filosofi rundt involvering som han har stor tro på. Dette praktiseres ved at alle prosessene
er grundige, og de ansatte er involverte uten noen overraskelser. Videre fortalte han at han
29 likevel ikke tror alle de ansatte føler seg like involverte, men at verdisettet forøvrig blir
benyttet på hvert avdelingsmøte som avholdes én gang i måneden.
Vi kan se at informantene ikke kjenner til det fullstendige verdisettet. Dermed ble vår
oppgave å grave dypere for å finne ut om verdiene er integrerte i kulturen likevel.
Flere av informantene fortalte at fokuset på kunders og forbrukeres behov i deres beslutninger
er godt etablerte verdier i bedriften. Det kommer til syne da informant I fortalte at dersom han
er ferdig med sine arbeidsoppgaver tidlig, gjør han heller en ekstra innsats for å yte god
service enn å reise videre. Han fortalte at dette spesielt er viktig med tanke på at de selger øl,
og dermed blir en ryddig butikk eneste lokkemiddel, da de ikke kan reklamere for disse
drikkevarene. Han nevnte videre at han savner bedre opplæring, noe som er spesielt viktig da
man må kjempe for gode plasseringer i dagligvarebutikker og i utelivsbransjen. Informant H
fortalte at han har tro på god kundeservice og at fokus på kunder står sentralt i hverdagen,
samt at han gjerne yter litt ekstra for kunden når han har anledning. Informant F fortalte oss at
det faller han naturlig å yte god kundeservice, og legger til at “Jeg vet det at det er veldig
mange kunder som vil ha meg tilbake.” Vi oppfatter derfor at verdien er godt integrert hos de
ansatte, men at det fortsatt finnes forbedringspotensial. Vi kan se at de ansatte har vilje til å
fokusere på kunders og forbrukers behov, samt ønske om å skape forandringer, noe som også
inngår i verdisettet, men at de hindres av ledelsens vurderinger og/eller begrensninger.
Informant F sa videre at de erstatter gamle systemer, og at alt må kontinuerlig dokumenteres.
“Ved å dokumentere alt du gjør hele tiden, så ender man etter hvert opp med å ikke gjøre noe,
for du bruker bare tiden til å dokumentere. På et tidspunkt så “butter” det over, og vi har vel
kommet til det punktet nå, tror jeg.” Dette hindrer de ansatte i å fokusere på kunders og
forbrukeres behov, og de har heller ikke hatt myndighet til å skape forandring i denne
situasjonen, noe de eksempelvis kunne hatt dersom det var mulighet til å forenkle denne
prosessen.
“Sånn generelt for hele Ringnes så er sterkere sammen kanskje ord som jeg tenker på med en
gang, for vi er veldig flinke til å jobbe sammen”, la informant B fra ledelsen frem. “Vår kultur
skiller seg fra våres konkurrenter ved at vi har godt samhold og god kommunikasjon innad i
bedriften”, var noe informant I la frem. Informant F fortalte at miljøet mellom de ansatte er
bra, og at de blant annet har mange felles ideer. Han la også til at det ikke er så mye
festligheter som før, men at dette driftsmessig ikke har noe å si for organisasjonen. Denne
30 delen av verdisettet kan også sees i sammenheng med strategihjulets “stolte og engasjerte
ansatte”. Samtlige informanter blant de ansatte tok opp at de er stolte av å representere
Ringnes: “Det er stolthet i å jobbe i Ringnes. De har jo veldig mange sterke merkevarer”,
ytret informant H. Informant D fra ledergruppen kommenterte blant annet at de ansatte i
Ringnes, uavhengig av nivå, er stolte av å arbeide i virksomheten, og fortalte videre med et
glimt i øyet at han nesten blir litt bekymret for hvor stolte de ansatte faktisk er. Under
intervjuene merket vi tydelig at norske historiske verdier og sterke merkevarer sto sentralt for
stoltheten av å representere Ringnes. Informant G fortalte at Ringnes burde tatt mer vare på
det historiske i bedriften, og at de har gjort for lite for å ta vare på historiene i småbryggeriene som nå er blitt nedlagt.
Grunnen til at folk sier opp, er ikke fordi de er utilfredse med lønnen, men fordi de ikke er
stolte over arbeidsplassen og føler at de ikke blir hørt (Hatch og Schultz 2009, 160). En
informant fra ledelsen meddelte blant annet at gjennomsnittlig ansiennitetstid i Ringens er 32
år, og vi har derfor grunn til å tro at de ansatte føler stolthet over å være en del av Ringnes.
Dette kan også sees i tråd med uttalelser om Ringnes som “markedsledende” og med “sterke
merkevarer”, hvor vi mener dette kan defineres som en vinnerkultur. Når det gjelder det å bli
hørt, så kom det tydelig frem fra samtlige informanter at kommunikasjonen er bra mellom
ansatt og nærmeste leder. Informant G påpekte at de ansatte kan ta opp sine problemer med
nærmeste leder helt “knirkefritt”, mens informant F uttalte det slik: “Det er nok mye som blir
sagt, som ikke blir fortalt videre, men det vel kanskje en mening med det også. Vi ansatte
føler likevel at vi kan ta opp problemer med ledelsen. De tar det på alvor, selv om vi merker
lite til toppsjefene.”
Hvor ofte har du ikke kommet opp med en idé, som du syns er god, men som ingen andre
gidder å høre på? Eller latt være å fortelle en idé fordi du tror at den likevel ikke blir hørt?
Sannsynligvis skjer dette støtt og stadig, akkurat som det gjør med alle andre mennesker
(Hatch og Schultz 2009, 160). Dersom man multipliserer dette med antall ansatte i Ringnes,
forstår vi at ideene er mange. Dermed blir det viktig å fange de opp, og skille ut de gode
ideene fra de dårlige (Hatch og Schultz 2009, 160). Dette mener vi fungerer godt i Ringes da
samtlige ansatte opplyste om at de ikke har noen problemer med å ta opp problemer eller
forslag med sin nærmeste leder. Dette kommer også frem i eksempelet til en av våre
informanter. Han fortalte at de ble bedt om å endre på Ringnes sin plassering i salgslokalet da
det kom et nytt produkt på markedet, og vår informant mente denne endringen ville føre til
31 redusert salg. I løpet av en måned gjennomførte han en måling for å undersøke hvordan salget
gikk. Han rapporterte disse tallene til mellomleder, som igjen sendte dette videre til de
ansvarlige for organisering av produktene. De konkluderte med at den nye plasseringen førte
til lavere salgstall, og endret dermed plasseringene etter vår informants forslag. Ut fra dette
kan vi se viktigheten av at ledelsen og de ansatte har et godt samarbeid for å drive Ringnes i
samme retning. ”Der det mangler intern kommunikasjon, vil det kastes bort mye ressurser på
spekulasjoner, ryktespredning, tvil og skepsis.” (Apeland 2010, 135). Hatch og Schultz (2008,
127) oppfordrer også de ansatte til å komme med forslag og klager. Ledelsen må oppmuntre
til tilbakemelding, både positiv og negativ, med hensyn til bedriftens policy og valg. Ved at
ledelsen i Ringnes lytter og responderer til de ansattes innvendinger og forslag bidrar det til å
bygge en organisasjonskultur som støtter selskapsmerkevaren.
Samfunnsansvar har også vært en heftig og svær diskusjon i Ringnes, og informant G mener
selv at de burde gjort mer for å fokusere på samfunnet, selv om de har blitt mye bedre på
kildesortering. Han avslutter med at Ringnes ikke driver nødhjelp eller veldedighet, men at de
har hatt prosjekt i forhold til å hjelpe elever som er skolelei. I likhet med informant G, mener
også Informant F at Ringnes tar lite samfunnsansvar. Vi siterer “Vi selger øl til de mest
lugubre og tvilsomme stedene. Så lenge det offentlige viser til at dette stedet har en
skjenkebevilgning, så selger vi øl til de. Likevel er dette greit så lenge vi følger kapitalens
grunnprinsipper.” Når det gjelder HMS derimot, så fortalte informant H at han føler seg trygg,
men utover dette tror han ikke Ringnes er særlig samfunnsengasjerte. Han tror også Ringnes
sine interessenter deler deres verdier, spesielt når det gjelder samfunn og miljø, men at
kostnadene ofte setter en stopper for en optimal utvikling. Ved å se på hvordan de ansatte
praktiserer verdien i forhold til å ta samfunnsansvar, kan vi se at dette strider i mot ledelsens
ønsker. Konsekvensen av dette vil vi drøfte videre senere i besvarelsen.
Gjennom analysen kan vi se at informantene ikke kjenner til den fullstendige visjonen og
verdisettet til Ringnes, men vi har likevel lykkes med å avdekket latente holdninger
underveis, noe som også er i samsvar med våre tall fra det elektroniske spørreskjemaet.
5.3.3
Inntrykk
Tidligere har vi sett på hva respondentene internt i Ringnes fortalte om deres strategiske
visjon, kultur og verdier. Det er avgjørende at Ringnes kontinuerlig arbeider både internt, men
også i forhold til å fange opp signaler fra omgivelsene og samfunnet generelt (Ihlen og
32 Robstad 2004, 53). Vi har derfor nå beveget oss over til det eksterne miljøet hvor vi har
analysert interessenters inntrykk av Ringnes.
Informant M har en oppfatning om at Ringnes sin visjon handler om å være tradisjonsrike, og
at de prøver å spille på at de ikke driver et nisje-selskap for å nå ut til folket. Informant N
hadde heller ikke en konkret formening om hva Ringnes sin strategiske visjon er, men la til at
det spesielt er viktig å ta ansvar for samfunnet og miljøet, og at han dømmer virksomheten
deretter.
Som det fremkommer ovenfor kan vi ikke se at noen av interessentene har kjennskap til selve
strategihjulet til Ringnes. Likevel kom respondentene etterhvert inn på områder som angår
Ringnes sin strategiske visjon, da de blant annet beskrev virksomheten som en seriøs
leverandør av kvalitetsprodukter. “Ringnes fremstår som en profesjonell aktør og de vet
hvordan bransjen fungerer”, nevnte informant L, og dette var noe som også kom frem blant
utsagnene til alle informantene. “Jeg synes Ringnes har gode kvalitetsprodukter, og velger
norske produkter når jeg kan det”, ytret informant N. “De selger øl som appellerer til den
store massen, er tradisjonsrike, veletablerte, og med et godt renommé” fortalte informant M.
Å ha sterke merkevarer og å være en anerkjent organisasjon inngår begge i Ringnes sin
strategiske visjon, og som også har blitt formidlet utad og fanget opp av interessentene. Vi
oppfatter dette som at det ikke blir registrert som strategiske visjoner av interessentene, men
Ringnes har likevel klart å integrere noen av strategiene i interessentenes underbevissthet.
Når det gjelder verdisettet, ble det nevnt: “Jeg danner et inntrykk av organisasjonen ut fra de
menneskene jeg møter, og hvilke verdier de har.” Videre legger informanten til at han ikke
engang vet hvem ledelsen i Ringnes er. På den annen side har samtlige respondenter en
formening om og eventuelt hvordan Ringnes tar samfunnsansvar, noe som er en del av deres
verdisett. Informantene K og L fortalte begge at de ikke hadde lagt merke til at Ringnes har
tatt noe spesielt ansvar, til tross for at de er en leverandør som selger alkohol. Likevel
presiserer informant K at han anser de som profesjonelle. Dette kommer også til syne hos
informant M som ikke tror Ringnes tar særlig samfunnsansvar, men foreslår at dette bør
gjøres i form av tiltak for å løfte miljøet. “Det er helt nødvendig at Ringnes tar
samfunnsansvar”, ytret informant J. “Det ville hvert fall gitt meg et mer positivt inntrykk av
de som en markedsledende organisasjon.”, avsluttet informant M. I likhet med Porter og
Kramer (2006, 6), har ledelsen i Ringnes også beskrevet viktigheten av å ta samfunnsansvar,
33 noe vi belyste tidligere. Vi kan dermed se et skille mellom hvordan Ringnes ønsker å fremstå,
og hvordan interessentene faktisk oppfatter virksomheten i forhold til denne verdien. Samtlige
informanter blant interessentene anser også Ringnes som profesjonelle, noe som kan
assosieres med strategien om å være et anerkjent selskap.
God og profesjonell kommunikasjon med representantene fra Ringnes er hovedpunkter som
går igjen blant de ulike intervjuene med interessentene. Slik som Ihlen og Robstad (2009, 12)
presiserer, har det stadig blitt mer nødvendig for virksomheter å skape en forståelse av
omverden. Grunnen til dette er fordi det stilles sterkere etiske krav, i tillegg til at
konkurransen i markedet har blitt mer utfordrende. Informant L kunne fortelle at Ringnes har
noe han kaller «Ringnes superheroes» som alltid er tilgjengelige, og det er de han ringer når
det oppstår et problem. Da kommer de hurtig og ordner opp. Han forteller videre om
inntrykket av stolte representanter fra en stor og innflytelsesrik organisasjon med norske
verdier. Informant K er også tilfreds med kommunikasjonen med Ringnes, og la til at dersom
han trenger ekstra varer, så får han det: “De er ute etter å selge mest mulig, og det er vi også.”
Her ser vi at begge parters interesser blir ivaretatt.
En av våre respondenter blant interessentene har fortalt at Ringnes sine merkevarer helt klart
er en verdsatt ressurs, da Ringnes tross alt er Norges største bryggeri med mange
arbeidsplasser og høy kompetanse. Videre la han til at “De ansatte er lojale og stolte av hva de
representerer”, noe som andre informanter også ga uttrykk for.
5.3.4 Drøfting av visjon, kultur og inntrykk
Når organisasjonskulturen støtter ledelsens fremtidsvisjon, vil strategien mest sannsynlig
bli utført suksessfullt (Hatch og Schultz 2008, 68). En selskapsmerkevare er avhengig av å
alliere visjon, kultur og inntrykk (Hatch og Schultz 2008, 68). Forvirring og negative
holdninger som skapes på grunn av manglende eller dårlig sammenheng mellom visjon,
kultur og inntrykk, kan skade den verdien en organisasjon forventer av sin selskapsmerkevare
(Hatch og Schultz 2009, 104). Dette kan føre til svekket motivasjon hos medarbeiderne slik at
de ikke arbeider for virksomhetens beste. Vi har derfor drøftet det vi mener er de mest
sentrale samsvarene og gapene i analysen.
34 Samsvar og gap mellom visjon og kultur
Det må være sammenheng mellom den strategiske visjonen og bedriftskulturen over en lengre
periode, slik at det etableres en felles støtte mellom disse to elementene (Hatch og Schultz
2003, 1043). Bedriftskulturen til Ringnes kan være et konkurransefortrinn, men bare når
verdien til merket samsvarer med organisasjonskulturen og deres kjerneverdier (Hatch og
Schultz 2003, 1043). Derfor må man utføre en grundig refleksjon av hvordan bedriftskulturen
har vært historisk, den nåværende kulturen og av den strategiske visjonen for fremtiden
(Hatch og Schultz 2003, 1049). På et eller annet tidspunkt kommer alle bedrifter til å oppleve
et VCI-gap (Hatch og Schultz 2008, 84). Gap mellom visjon og kultur kan forekomme når
bedriften ikke overholder det de lover (Hatch og Schultz 2008, 75). Strategihjulet og
verdisettet er klare retningslinjer for hvordan de ønsker at bedriftskulturen skal være, og disse
er vesentlige for hvordan interessenter skal oppfatte Ringnes. Begge disse har den hensikt å
understøtte Ringnes sin visjon.
En bedrifts strategiske visjon er ledelsens ønskede posisjon i fremtiden (Hatch og Schultz
2008, side). Som tidligere nevnt er dette og sannsynligvis være den beste den beste ølprodusenten i verden. Vi har sett at respondentene fra ledelsen har ulike oppfatninger om hva
Ringnes sin visjon er. Vi kan likevel se samsvar i flere verdier som er utbredt, slik som å ha
fokus på kunders og forbrukeres behov i deres beslutninger, samt at de innehar en
vinnerkultur. På den annen side nevnte samtlige informanter blant ledelsen at samfunnsansvar
var en sentral del for å nå deres visjon. Ringnes har ikke tro på veldedighet, men de ønsker
derimot å bidra i nærmiljøet ved å heller fokusere på færre antall personer: “Vi vil heller gi
noe ordentlig til noen”, hevdet en informant fra ledelsen. Han fortalte også at dette skulle føre
til intern stolthet hos alle de ansatte i Ringnes om at de gjør noe godt, men det var kun én
informant blant de ansatte som hadde kjennskap til prosjektet. Vi forstår det slik at
hovedgrunnen til at ledelsen gjennomfører denne ordningen, er for å skape stolthet, også blant
de ansatte. Vi mener dette hadde vært en god mulighet for ledelsen til å forsøke å integrere
samfunnsansvar i bedriftskulturen ved å gå foran som et godt eksempel, slik som tidligere
nevnt. Ettersom ingen av de andre ansatte nevnte prosjektet på eget initiativ, gjorde vi et
forsøk på å hinte til dette, men her også uten respons. Til slutt spurte vi konkret om
virksomheten tok samfunnsansvar i forhold til å gjøre noe for andre mennesker, men svaret
var fortsatt nei. Her kan vi se et tydelig gap mellom visjon og kultur, da ledelsens satsing
innen noe de anser som viktig, er noe de ansatte ikke engang vet om. Å ta samfunnsansvar er
blitt en betydningsfull faktor for en bedrift, slik som Porter og Kramer (2006, 6) presiserte.
35 Da dette inngår i verdisettet som en retningslinje for hva de ønsker bedriftskulturen skal være,
ser vi det vesentlig at dette ikke minst blir formidlet til alle i organisasjonen (Hatch og
Schultz 2003, 1043).
Majoriteten av ledelsens respondenter nevnte Ringnes sitt fokus på kunders og forbrukeres
behov. En undersøkelse viste blant annet at menneskers første reaksjon ved svekket tillit til en
organisasjon, er at de unngår å handle med bedriften (Brønn og Ihlen 2009, 89). Derfor er det
vesentlig at Ringnes tar vare på både kunder og forbrukere. Under intervjuene fikk vi også
forståelse av at kunder og forbrukere er et viktig fokus for virksomheten. Det er allmenn kjent
at den ansatte som er i kontakt med kunden blir organisasjonens ansikt utad, og det er dermed
viktig at de ansatte er klare over dette i sin arbeidshverdag. En av respondentene blant
ledelsen fortalte at kunder og forbrukere til og med var viktigere enn bedriftens ansatte. Også
blant de ansatte står fokus på kunders og forbrukeres behov sterkt. Flere av våre respondenter
blant de ansatte legger også vekt på at de gjerne yter litt ekstra for kunden dersom de har
anledning til dette. I likhet med ledelsen, mener en av de ansatte at fokus på kunder er et
sentralt element i hverdagen. At representantene fra Ringnes setter fokus på kunders og
forbrukeres behov i deres beslutninger, er det altså ingen tvil om. Vi stilte derfor spørsmål i
vårt elektroniske spørreskjema om i hvilken grad Ringnes setter fokus på kunders og
forbrukeres behov, og samtlige av informantene svarte ett av de to høyeste svaralternativene,
som vil si i stor og svært stor grad. Et av de grunnleggende prinsippene for at Ringnes skal
skape en sterk selskapsmerkevare, ligger mellom ansatte som liker å yte god service, og
kunder som krever den servicen som de ansatte leverer (Hatch og Schultz 2008, 17).
Visjonen kan strekke organisasjonen mot nye mål og nivåer for oppnåelse, men det må også
koble firmaet med det historiske i bedriften (Hatch og Schultz 2003, 1048). Samtlige av våre
respondenter internt i Ringnes informerte oss om at de er stolte av å representere
virksomheten, og blant de ansatte skyldtes dette spesielt det historiske aspektet med bedriften.
Tidligere i analysen kom det også frem at en av våre respondenter blant ledelsen nesten ble
litt bekymret for hvor stolte de ansatte faktisk er. Dette kommer også frem i vår elektroniske
spørreundersøkelse hvor responsen var et enstemmig svar fra ledelsen om at de i svært stor
grad er stolte av å representere Ringnes. På tilsvarende spørsmål svarte tre av de fire andre
ansatte høyeste svaralternativ, og den siste av disse ga nest høyest alternativ. Dette beskriver
godt strategien av stolte og engasjerte ansatte. Vi kan likevel se at Ringnes begynner å bli et
internasjonalt selskap, og at det norske og tradisjonsrike Ringnes begynner å falle bort. Som
36 tidligere nevnt eies Ringnes nå av Carlsberg, og de har derfor blitt nødt til å konvertere til
eiernes visjon og verdier. Gode institusjonelle ledere bør være i stand til å skape balanse
mellom nåværende tilstand og å ta vare på de tradisjoner som finnes i virksomheten, og i
tillegg møte nåtidens krav (Christensen, m.fl. 2004, 64).
Ved å lytte og besvare kan man kontrollere den organisatoriske identiteten, noe som også
bidrar til å styrke en bedriftskultur som støtter selskapsmerkevaren. Når forholdet mellom
kultur og visjon samsvarer, vil de ansatte allieres med ledelsens ambisjoner for virksomheten
(Hatch og Schultz 2008, 129). Den gode kommunikasjonen mellom de ansatte og nærmeste
leder blir jevnlig presisert under våre intervjuer. Vi kan dermed anta at det er samsvar mellom
hvordan de ansatte føler at deres stemme blir hørt, og hvordan ledelsen oppfatter dette. Dette
ble i tillegg eksemplifisert tidligere i analysen da en av våre respondenter tok opp et problem
med sin leder, og som senere ble løst.
Gap mellom visjon og kultur kan gi ledelsen i Ringnes en utfordring, da det ofte tar lang tid å
endre eller forandre en organisasjonskultur (Hatch og Schultz 2009, 166). Likevel er verdien
av lojale medarbeidere stor, da lojalitet oftest skaper stabilitet og bygger en solid kultur innad
i virksomheten (Apeland 2010, 19).
Samsvar og gap mellom kultur og inntrykk
Gap mellom kultur og inntrykk oppstår gjerne når bedriften ikke overholder det som er lovet
(Apeland 2010, 89). Vi har nå sett på felles overbevisninger blant Ringnes sine ansatte, og har
dermed
fått
innsikt
i
bedriftskulturen
og
mulige
faktorer
som
påvirker
organisasjonsidentiteten. De ansatte er et betydelig moment til å bygge relasjoner med alle
virksomhetens interessenter, samt bidrar til betydningen av merkevaren (Hatch og Schultz
2003, 1043).
Når en selskapsmerkevare fungerer, er den dypt forankret i organisasjonens identitet. Dersom
man skaper en “vi-fornemmelse” til virksomheten, kan man også overbevise andre om hva
merket står for. Likevel må det tilegnes en dyp forståelse av hvem bedriften er og hvordan
interessentene oppfatter den. Dette er fordi det eksterne inntrykket henger tett sammen med
medarbeiderens oppfattelse av deres egen organisasjon (Hatch og Schultz 2009, 69). Det er en
37 stor utfordring å få medarbeidere til å stå for de løfter virksomheten gir, og som påvirker
deres selvoppfattelse.
Hatch og Schultz (2009, 103) beskriver brandsammenhengen som et dynamisk system, altså
hvis det oppstår et gap i en del av systemet, vil dette ofte også føre til gap i en annen del. Vi
har tidligere sett på hvordan ledelsen i Ringnes har definert samfunnsansvar og hvordan dette
er integrert i bedriftskulturen hos de ansatte. Vi kunne her konkludere med at det var noe
avvik mellom hva ledelsen i Ringnes vektla at de praktiserte, og hva de ansatte oppfattet og
dermed hva som var integrert i kulturen. Brønn og Ihlen (2009, 207) hevder at det å ta
samfunnsansvar først og fremst handler om å være lovlydig, noe Ringnes praktiserer, og som
spesielt er essensielt da de er leverandør av rusmidler. Ringnes blir karakterisert for å være en
profesjonell aktør av samtlige interessenter. På den annen side forteller en av de ansatte at
selv om de anser en bedrift som tvilsom, så selger Ringnes drikkevarer til de likevel. Da de
ansatte ikke har kjennskap til at Ringnes tar noe spesielt samfunnsansvar, kan man dermed
påstå at dette heller ikke blir praktisert i deres egen arbeidshverdag. Dette påvirker naturligvis
interessentenes inntrykk av Ringnes i forhold til denne variabelen, noe som også blir påpekt
av flere av våre respondenter.
Vi har tidligere avdekket samsvar mellom visjon og kultur i forhold til det å ha fokus på
kunders og forbrukeres behov i beslutninger. Vi har nå kommet til analysens del hvor vi
drøfter interessentenes syn på dette, da i forhold til kulturen. Da det oftest er de andre ansatte
som møter kundene i handel- og utelivsbransjen, blir forholdet mellom kulturen og disse
interessentenes oppfatninger en påvirkende faktor. Som nevnt, la flere av våre respondenter
vekt på at de gjerne bidrar med en ekstra innsats for kundene utover den vanlige leveransen.
Når det gjelder god leveranse, kan det likevel være avgjørende å forstå hva interessentene
faktisk forventer av din organisasjon (Wilson, Bitner og Gremler 2008, 55). Dersom Ringnes
ønsker en effektiv dialog med interessentene, er det nødvendig at de fokuserer på den form for
dialog som interessentene ønsker å kommunisere på (Hatch og Schultz 2009, 192).
Respondenten som tidligere omtalte representanter fra Ringnes som “Ringnes superheroes”,
nevnte også at de alltid var tilgjengelige over telefon, og at problemene dermed ble løst
umiddelbart. De resterende interessentene er også åpne for en dialog med Ringnes dersom de
ønsker det, men presiserer at de av naturlige årsaker ikke har jevnlig kontakt. Dersom Ringnes
er oppsøkende i forhold til sine interessenter, kan dette gi opplysninger om hvordan
virksomheten sees på i andres øyne (Hatch og Schultz 2009, 192). Disse opplysningene
38 fungerer som et speil, slik at organisasjonen kan se seg selv fra et eksternt perspektiv (Hatch
og Schultz 2009, 192).
Vi har tidligere belyst at våre respondenter internt i Ringnes er stolte av å være en del av
organisasjonen. Dette har også blitt lagt merke til av våre respondenter blant interessentene
som beskrev Ringnes som Norges største bryggeri med mange arbeidsplasser og høy
kompetanse. “De har nok kunnskapsrike ansatte, hvor stolthet og tradisjoner står sentralt”,
var beskrivelsen en av våre respondenter hadde av Ringnes. Det ble i tillegg nevnt av en
interessent at vedkommende ikke hadde noe spesielt inntrykk av virksomheten, annet enn at
de har norske verdier. Flertallet har med andre ord gjort rede for at deres inntrykk av kulturen
i Ringnes er en virksomhet med norske verdier og ansatte som er lojale og stolte av hva de
representerer. På spørsmålet i vårt elektroniske spørreskjema om interessentene anser
representantene fra Ringnes som stolte, var svaret enstemmig av høyeste svaralternativ. Dette
bekrefter ikke bare våre antakelser som var i positiv retning, men gir oss en nyanse av i hvor
stor grad denne variabelen er positiv. Dermed kan vi se at det er samsvar mellom de ansattes
stolthet av Ringnes og virksomhetens historie, og det er nettopp slik interessentene oppfatter
de. Likevel ble det også nevnt at en av våre interessenter velger norske produkter når han kan
det, og vi kan derfor tolke dette som at Ringnes mulig ikke ville vært førstevalget dersom det
ikke lenger ble oppfattet som norsk.
Samsvar og gap mellom visjon og inntrykk
Gap mellom visjon og inntrykk forekommer når ledelsens strategiske visjon avviker fra det
eksterne inntrykket (Hatch og Schultz 2008, 75). Dersom det ikke er samsvar mellom Ringnes
sin strategiske visjon og interessentenes inntrykk, er det ingen garanti for at visjonen vil bidra
til Ringnes sin suksess (Hatch og Schultz 2009, 94). Gap kan også forekomme dersom
bedriften blir for fornøyd slik at virksomheten ikke lenger etterstreber forbedring, den
strategiske visjonen slutter å engasjere interessentene, at merkets differensiering er svekket
eller at interessentene rett og slett blir lei av virksomheten. Gap kan forekomme i mange ulike
former, og det er derfor en veldrevet selskapsmerkevare ser for seg ulike situasjoner og
markedsforandringer som kan påvirke bedriften. På denne måten kan virksomheten også
unngå potensielle gap (Hatch og Schultz 2008, 84).
Informant A forteller oss at omdømme skapes i alle beslutninger bedriften foretar seg. Det
betyr at ledelsen mener omdømmet står sentralt, og legger derfor vekt på hva viktige grupper
39 mener om deres virksomhet. Dersom Ringnes aktivt lytter til og responderer til
interessentene, vil det blant annet skape begeistring for virksomheten og gi bedriften et bedre
omdømme (Hatch og Schultz 2009, 188). I vårt elektroniske spørreskjema stilte vi spørsmål
til interessentene om de anså Ringnes sin selskapsmerkevare som er verdsatt ressurs, hvor tre
av respondentene svarte alternativ 4, mens de resterende to respondentene ga svarene 3 og 5.
Ut fra dette kan vi tolke tilbakemeldingene som at interessentene verdsetter et samarbeid med
Ringnes, og vi håper og tror at Ringnes vet å verdsette interessentene på samme måte.
Vi har tidligere sett at ingen av interessentene er kjent med Ringnes sin konkrete visjon, men
at assosiasjoner som tradisjoner, stolthet, kvalitetsprodukter og profesjonell aktør kommer
frem i vår studie. Ved analysen kom det også frem at informant N ikke hadde en konkret
formening om hva Ringnes sin strategiske visjon er, men at det er viktig å ta ansvar for
samfunnet og miljøet, og at han dømmer virksomheten deretter. Ringnes må vurdere
konsekvensene av sine handlinger for å kunne opptre med en etisk forsvarlig hensikt (Brønn
og Ihlen 2009, 118). Vi har tidligere sett at samfunnsansvar er en verdi ledelsen i Ringnes
anser som viktig. Gjennom intervjuene med respondentene fra ledelsen har vi fått innsyn i at
ledelsen faktisk har igangsatt og gjennomført et konkret tiltak i nærmiljøet for å hjelpe
skoleleie ungdom. Flere av informantene blant interessentene meddelte derimot Ringnes sitt
manglende engasjement for samfunnsansvar. Her kan vi altså se et tydelig gap mellom
hvordan ledelsen i Ringnes handler, og hvordan dette blir oppfattet fra eksterne omgivelser.
Dersom en virksomhet ikke sier noe om sitt forhold til samfunnsansvar, er det også et signal
(Ihlen 2011, 139). Enten kan det sees som et uttrykk for at bedriftens strategi er dårlig
gjennomtenkt, eller det kan forstås som at de ikke bryr seg. Derfor bør Ringnes kartlegge
interessentenes interesser da det kan hindre mulige misforståelser og eventuell motstand mot
selskapets mål, som igjen kan svekke omdømmet (Brønn og Ihlen 2009, 117).
Slik det fremkom tidligere i analysen, mener samtlige av respondentene internt i Ringnes at
de er stolte av å være en del av virksomheten, og at mye av grunnen til dette skyldes det
historiske aspektet. Interessentene har også sagt seg enige i viktigheten av det veletablerte og
tradisjonsrike Ringnes, og ikke minst at de har ønske om å velge norske produkter fremfor
utenlandske. Likevel kan ikke en selskapsmerkevare bare stemme overens med hva det har
betydd for deres interessenter gjennom tiden. Den må også fokusere på fremtiden (Hatch og
Schultz 2008, 10). Vi har sett at interessentene har et historisk syn på Ringnes som en
veletablert norsk virksomhet. Blant annet har en informant fra interessentgruppen den
40 oppfatning om at Ringnes sin visjon er å være tradisjonsrike, og at de spiller på det at de ikke
driver et nisje-selskap for å nå ut til folket. Som det har kommet til uttrykk for blant de andre
respondentene fra samme gruppe, anser de også Ringnes som et historisk selskap med norske
verdier. På den annen side tar ledelsen derimot utgangspunkt i Carlsberg sin visjon, og
benytter i tillegg en lik, men oversatt, versjon av strategihjulet og verdisettet. Ledelsens
informant B hevdet likevel at de ansatte er stolte av å jobbe i Ringnes, blant annet på grunn av
tradisjonen og historikken. “Vi har prøvd å beholde de gamle merkevarene. Carlsberg har
også latt oss beholde Ringnes-logoene, men vi vet ikke hvor lenge dette varer”, avsluttet han.
De betydninger som legges i Ringnes sin logo kan gi merket økonomisk verdi (Hatch og
Schultz 2009, 48). Dette er en vesentlig faktor man bør ta hensyn til ved etablering av nye
symboler. I tillegg har nedleggelsene av små-bryggeriene ført til at Ringnes ikke bare har
redusert en mengde arbeidsplasser, men også at bryggeriene rundt om i Norge har blitt borte
fra nærmiljøene. Følelsen av tilhørighet og samhold blant hele det norske folk kan på denne
måten svekkes. I interessenttilnærmingen bør en organisasjon som vil anses som ansvarlig,
vurdere hvilke konsekvenser handlingene får for interessentgruppene (Brønn og Ihlen 2009,
118). En selskapsmerkevare legger stor vekt på rollen til den strategiske visjonen som krever
toppledelsens refleksjoner på hva firmaet er, og hva det ønsker å bli (Hatch og Schultz 2003,
1051). En av de sterkeste assosiasjonene interessentene har til Ringnes, er nettopp dette med
historikk og tradisjoner, men dersom disse assosiasjonene ikke lenger blir forbundet med
Ringnes, hva er da spesielt med merkevaren Ringnes?
Ved å ha blitt en del av den internasjonale virksomheten Carlsberg, kan ikke Ringnes
utelukke å skli bort fra ønsket markedsposisjon. Likevel må de nye prinsippene bli
grunnstøtten i Ringnes sine kjerneverdier, samtidig som det historiske aspektet ved Ringnes
stadig forsvinner. En informant fra ledelsen har uttalt at de ikke vet hvor Ringnes står om ti
år. Vi kan se at selv ikke alle i Ringnes sin ledelse er klare over i hvilken retning bedriften er
på vei, og vi stiller derfor spørsmålstegn ved hvordan de skal integrere klare retningslinjer
som blir praktisert i alle ledd i virksomheten. Dette betyr ikke at en ny strategisk forandring er
umulig, men at slike dramatiske forandringer krever omfattende innsats og risikerer svekkelse
i organisasjonens troverdighet (Hatch og Schultz 2003, 1051).
Som vi så tidligere i analysen av Ringnes sitt samfunnsansvar, kan et gap i en del av systemet
føre til gap i en annen del. Da vi tidligere foretok analysen av forholdet mellom kultur og
inntrykk, kunne vi konkludere med et samsvar mellom de ansattes stolthet av Ringnes og
41 virksomhetens historie, og hvordan interessentene oppfatter dette. Vi har også sett at ledelsens
ønsker er i tråd med hva interessentenes inntrykk av Ringnes er, men at Carlsbergs eierskap
av Ringnes nå utfordrer ledelsen til fortsette å gå i en annen retning.Vi mener ikke at den
eneste visjonen som er mulig, er den visjonen de ansatte aksepterer eller hvilke inntrykk
interessentene har av Ringnes ved nåværende tidspunkt. Vi argumenterer derimot for at
ledelsen må være ærlige om hvor kulturen og inntrykkene er i stadiet for ønsket forandring,
og at deres strategiske visjon samt konsekvensene for alle involverte blir erkjent og
kommunisert tydelig og rettferdig (Hatch og Schultz 2003, 1058).
6.0
Avslutning
6.1
Konklusjon
Basert på tilegnet datamateriale og våre tolkninger av dette, kan vi konstatere at Ringnes er en
virksomhet med både stabile samsvar, men også store potensielle avvik mellom deres visjon,
kultur, og eksterne inntrykk. Det største samsvaret vil vi imidlertid anse å være forholdet
mellom visjon og kultur. Selv om det er noe ulike svar blant både ledelsen og de andre ansatte
i Ringnes, kan vi likevel se at en rekke av virksomhetens kjerneverdier blir ivaretatt på tross
av at respondentene ikke kan knytte handlingene direkte opp mot deres strategiske visjon,
deres strategihjul eller verdisett. Det er likevel noen forbedringspotensial mellom visjon og
kultur, blant annet ledelsens visjon om samfunnsansvar, og hvordan dette faktisk er integrert i
kulturen.
Stolthet og tradisjoner er emner som har vært gjentagende gjennom hele vår analyse. Den
største faktoren for stoltheten har faktisk vist seg å være nettopp det tradisjonsrike aspektet
ved Ringnes. På den annen side har virksomheten i senere tid fått nye eiere, det danske
selskapet Carlsberg, og Ringnes har dermed fått en visjon og en strategi basert på
internasjonale verdier. Ved nåværende tidspunkt kan vi betrakte gapet mellom ledelsens
visjon og eksterne interessenters inntrykk som lite, men det er ikke uten sannsynlighet at dette
avviket kan skape vesentlige konsekvenser for Ringnes i fremtiden. De nye prinsippene
fastsatt av Carlsberg, må bli grunnstøtten i Ringnes sine kjerneverdier, samtidig som det
historiske aspektet ved Ringnes stadig forsvinner. Dette kan føre til at følelsen av tilhørighet
og samhold blant hele det norske folk kan svekkes, og et stort konkurransefortrinn vil være
tapt.
42 6.2
Kritikk av egen oppgave
Da Ringnes den siste tiden har vært inne i en nedbemanningsprosess, har flere av våre
respondenter under intervjuene enten sagt eller gitt uttrykk for bekymring for egen
arbeidsplass. De ansatte vet lite om hva som foregår med tanke på hvem eller hvor mange
som kan risikere å miste sin stilling, og heller ikke når. Det kan derfor spekuleres i om
respondentene har gitt fullstendig ærlige svar, eller om svarene vi har fått er påvirket av denne
situasjonen i individets egne underbevissthet.
I tillegg har vi benyttet oss av båndopptaker under intervjuene. Dette kan i verste fall gjøre
respondentene nervøse, og dermed hemme for hvor utfyllende og fullstendige svar vi i
utgangspunktet kunne fått.
Fordi vi, ofte ubevisst, har fordommer eller forutinntatte meninger om det vi skal undersøke,
kan erfaringer være et hinder for erkjennelsen (Askheim og Grenness 2008, 20). Basert på
dette ønsket vi å gå inn i forskningsarbeidet med bevissthet på egne holdninger og erfaringer.
Det kan likevel være en utfordring å kartlegge om – og i så fall i hvilken grad – dette har
påvirket studien og dens resultat.
I vår studie har vi også benyttet oss av en bestemt virksomhet som utgangspunkt. Vi kan
derfor ikke si noe om andre bedrifter, selv ikke virksomheter i samme bransje. I tillegg er
utvalget av respondenter begrenset, og det gjør det derfor ikke mulig for oss å generalisere
funnene våre. På den annen side er utvalgene i kvalitative studier ofte små. I følge Askheim
og Grenness (2008, 21) blir gjerne 5-6 individer intervjuet. I forhold til dette har vi derfor et
relativt stort kvalitativt utvalg på totalt 14 informanter. Det kan derfor diskuteres om dette er
for mange informanter for en slik studie.
6.3
Videre forskning
Ettersom denne studien tar for seg kun sammenhenger mellom ledelsens visjon, den interne
kulturen og det eksterne uttrykket i bedriften Ringnes, kunne det vært interessant og forsket
videre på forbedringstiltak og implementering for å redusere og lukke de avdekkede gap.
43 7.0
Litteraturliste
Alminnelige regler for behandling av personopplysninger (Personopplysningsloven). 2000.
Lov om behandling av personopplysninger. Lovdata:
https://lovdata.no/dokument/NL/lov/2000-04-14-31/KAPITTEL_2#KAPITTEL_2
Apeland, Nils M. 2010. Det gode selskap – omdømmebygging i praksis. 2. utg. Høvik:
Hippocampus
Askheim, Ola Gaute Aas og Tor Grenness. 2014. Kvalitative metoder: for markedsføring og
organisasjonsfag: Oslo: Universitetsforlaget
Berg, Bruce L. og Howard Lune. 2012. 8. utg. Qualitative Research Methods for the Social
Sciences. Boston: Pearson
Brønn, Peggy Simic og Øyvind Ihlen. 2009. Åpen eller innadvendt: Omdømmebygging for
organisasjoner. Oslo: Gyldendal akademisk
Christensen, Tom, Per Lægreid, Paul G. Roness og Kjell Arne Røvik. 2004.
Organisasjonsteori for offentlig sektor. Oslo: Universitetsforlaget
Hatch, Mary Jo og Majken Schultz. 2003. “Bringing the corporation into corporate branding.“
European Journal of Marketing, 112(7/8):1043-1049
Hatch, Mary Jo og Majken Schultz. 2008. Taking Brand Initiative. San Francisco: Jossey –
Bass
Hatch, Mary Jo og Majken Schultz. 2009. Brug dit brand. København: Gyldendal Business
Ihlen, Øyvind. 2011. Samfunnsansvar på norsk. Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS
Ihlen, Øyvind og Per Robstad. 2004. Informasjon & samfunnskontakt. Fagbokforlaget
Vigmostad & Bjørke AS
Jacobsen, Dag Ingvar. 2005. Hvordan gjennomføre undersøkelser? Innføring i
samfunnsvitenskapelig metode. 2. utg. Kristiansand: Høyskoleforlaget AS –
Norwegian Academic Press
Johannessen, Asbjørn, Per Arne Tufte og Line Christoffersen. 2010. Introduksjon til
samfunnsvitenskapelig metode. 4. utg. Oslo: Abstrakt
Kunøe, Gorm. 2010. Salg og salgsledelse med CRM. Oslo: Scanforum
Kvale, Steinar og Svend Brinkmann. 2009. Det kvalitative forskningsintervju. 2. utg. Oslo:
Gyldendal Norsk Forlag AS
Ringdal, Kristen. 2007. Enhet og mangfold: Samfunnsvitenskapelig forskning og kvantitativ
metode. 2. utg. Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke AS
Ringdal, Kristen. 2013. Enhet og mangfold: Samfunnsvitenskapelig forskning og kvantitativ
metode. 3. utg. Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke AS
44 Ringnes. Fra bryggeri til konsern. Lesedato 18. februar 2015:
http://www.ringnes.no/omringnes/historie/Sider/Frabryggeritilkonsern.aspx
Wilson, Valarie Z., Mary Jo Bitner og Dwayne D. Gremler. 2008. Services Marketing.
McGraw-Hill Education
Porter, Michael E., og Mark R. Kramer. 2006. “Strategy & Society: The Link Between
Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility.“ Harvard Business
Review, 84(12):6. Lesedato 4. mai 2015:
http://f2.washington.edu/fm/sites/default/files/Porter%20Business%20Case%20for%2
0CSR.pdf
Christopher, Payne og Ballantyne. 2002. Relationship Marketing: Creating Stalkeholder
Value. USA: Routledge
45 Vedlegg 1: Intervjuguide ledelse
Fase 1:
•
•
•
•
•
Kjønn
Alder
Ansvarsområde
Ansettelseslengde
Interesser
Fase 2:
Kultur:
• Hvem er dere som organisasjon?
• Kan du forklare hvordan dere som ledelse jobber?
→ Kan du gi oss et eksempel?
→ Hvordan tror du de ansatte på operatørnivå ser på deres arbeid?
• Hvordan vil du beskrive deres bedriftskultur?
→ Hva kjennetegner den?
→ Vil du si den er godt forankret? På hvilken måte?
• På hvilken måte ønsker dere å utvikle bedriftskulturen? Altså hvilken bedriftskultur
ønsker dere å ha?
• På hvilken måte inspirerer firmaets visjon alle deres subkulturer?
Visjon:
• Hva er deres strategiske visjon?
→ Kan du gi eksempler på hvordan dere i ledelsen praktiserer denne visjonen?
→ Hvilke konsekvenser har visjonen for hvordan ledelsen jobber?
• Hvordan kommuniserer dere bedriftens visjon til de ansatte?
→ Kjenner de ansatte til den?
→ Jobber de ansatte etter den? Kan du gi eksempler?
• På hvilken måte jobber ledelsen for å integrere visjonen hos de ansatte?
Hvordan er deres visjon og kultur annerledes enn deres konkurrenters?
Verdier:
• Hva er Ringnes’ mest sentrale verdier?
→ Hvordan praktiserer dere disse verdiene overfor de ansatte?
• Hvordan er deres visjon og verdier attraktive for deres interessenter?
• På hvilken måte tar dere tar samfunnsansvar
→ Er det viktig at de ansatte vet dette?
Ansatte på operatørnivå:
• Hvordan tror du ansatte på operatørnivå beskriver Ringnes som organisasjon?
→ Kan du beskrive noen måter Ringnes sin visjon og verdier ”lever” på i
organisasjonen?
• Hvordan ønsker dere at bedriften skal fremstå overfor de ansatte?
•
•
Tror du de ansatte er stolte av å representere Ringnes, hvorfor det?
På hvilken måte vil du si at deres ansatte bryr seg om hva interessentene tenker om
firmaet?
Kommunikasjon:
• Føler du at du og dine medarbeidere kan ta opp eventuelle problemer eller utfordringer
i forhold til retningslinjer og visjon?
→ Har du et eksempel på dette?
Interessenter:
• Hvordan vil du beskrive deres interessenter?
• Hvordan ønsker dere at bedriften skal fremstå overfor interessentene?
• Hvordan tror deres interessentene beskriver dere som organisasjon?
• Anser du, som en person i ledelsen, at interessentene er en del av Ringnes sin
bedriftskultur?
• Hvordan kommuniserer dere med kundene (interessentene)?
→ Hvor ofte?
→ I hvilken grad føler du deres interesser blir ivaretatt?
Personlig:
• (Forklar selskapsmerkevare) Er selskapsmerkevaren, sett med deres øyne, er verdsatt
ressurs?
→ Hva gjør du for å styrke selskapsmerkevaren?
• Hvor ofte leser du omtaler om Ringnes?
• Tror du de ansatte i Ringnes kjøper konkurrerende produkter privat?
→ Gjør du?
Fase 3:
Her skal vi oppsummere funn, og det er mulighet for utdypning av bestemte forhold som ikke
tidligere er tilstrekkelig belyst.
Vedlegg 2: Transkribert intervju ledelse
Vi kan jo begynne med litt kontaktinformasjon. Eller alder da for eksempel?
Ja jeg er 46.
Kan du fortelle litt om deg selv?
Har ansvar for distribusjon da, i Vestre Østland. Jeg er distribusjonssjef der. Det går veldig
mye i fotball, siden min sønn spiller fotball. Ble lurt inn som lagleder der, og sitter i styret.
Der går tiden min til det.
Hvor lenge har du vært ansatt i Ringnes?
Det blir 25 år nå i februar.
Åh såpass ja! Vi tenker å begynne litt på kulturen her i Ringnes, og dere som organisasjon, i
dine ord hvem er dere som organisasjon?
Som organisasjon tenker du på da som bedrift. Ja. Vi er jo det vi alltid har sagt altså v i er jo
Norges drikkevarespesialist. Vi leverer de beste drikkene til kunder, forbrukere.
Hvordan jobber dere som ledelse?
Som ledelse så kan jeg jo bare prate for meg selv, vi har personalansvar og driftsansvar delt
på en måte. Det vi gjør sånn til daglig er jo å passe på a alt går som det skal og det gjør vi jo
for…. Vi har jo planlagt hva som skal ut, planlegger etter det, verdier som vi styrer etter som
vi alltid har hatt.
Kan du fortelle om din hverdag?
Jeg begynner klokka 6 om morgningen, det er da sjåførene begynner, som oftest halv 6. Og
når jeg kommer på jobb ser jeg gjennom om alle har kommet eller om jeg har fått melding om
sykdom og sånne ting. Hvis ikke jeg har det så vet jeg at alle ruter er planlagt for det blir gjort
dagen før. At jeg har sjåfører til det. Om noen er syke så må jeg ringe etter vikarer. Der har vi
10-15 ringekarer. Da ringer jeg klokka 6 på morgningen og da har jeg han her halv 7. Ringer
den som er nærmest. Og da er det om å gjøre å få alle mann ut. Da har man tid til kontoret for
å ta lønn og andre personalting, budsjett og den slags.
Hvor mange ansatte har du under deg?
28. Alt fra Notodden til Lofoten.
Hvordan vil du beskrive deres bedriftskultur?
Ja det er en kultur med ganske høy moral. Hvert fall den avdelinga vi er nå. Folk ønsker alltid
å gjøre det beste, for kunden og for Ringnes. Høy moral, få jobben gjort er vel det som sitter
igjen i veggene.
Hvordan ønsker dere å utvikle bedriftskulturen?
Vi ønsker, jeg tror vi skal bli bedre på hvert fall er å være tydeligere på hva kulturen er. Ofte
sånn at ja det kommer ganske hårete setninger i oppslag og på tavler og sånt, men å få det helt
ut så alle forstår hva vi faktisk mener med dette og hva det betyr er ofte vanskelig. Hvordan
kan dere gjøre det?
Vi har jo tavlemøter omtrent èn gang i måneden på hvert område, og da fletter vi inn noe av
det sånn at de får vite hva det er for noe og får tilbakemelding på ting som har skjedd.
Hvordan tror du at Ringnes sin visjon inspirer alle deres subkulturer?
Jeg tror de får det litt i bakhodet uten at de tenker noe over det, men er ikke noe sjåførene
tenker over det for å si det sånn.
Hva føler du er Ringnes strategiske visjon?
Vi, strategiske visjon må være at vi skal bli den tredje største bryggeri i verden, det er
Carlsbergs da. Vår visjon er vel da å gjøre det så bra som mulig.
Og hvordan praktiserer dere i ledelse dette?
Vi rettlegger de verdiene og budsjettene og gjennomfører hva skal jeg si for noe, den daglige
kontakten med sjåføren og ukentlig og månedlig tavlemøter for å følge opp tavlemøter, og får
tilbakemelding på hva vi kan bli bedre på.
Hvor mye kommunikasjon har du til butikkene?
Det er egentlig bare når noe har gått gærent. Er ikke så veldig mye direkte, hvis det har vært
noe problemer med levering. Varer vi ikke har fått for eksempel.
Hvordan kommuniserer dere visjonen til de ansatte?
Jeg bruker de «foilene» fra det vi får sendt osentralt fra.
Jobber de ansatte etter visjonen?
Det er nok både og. Det som er litt rart er når man prater med folk som er på gulvet er at man
kan gå gjennom visjonen også spør de om de har forstått det også sier de ja, også går de ut og
til sjefen sin og spør hva det var for noe. En del jobber etter visjonen. Mange av de tingene
som står i visjonen er ting sjåførene har jobbet som i mange år, de har det litt i ryggmargen
bare med litt andre ord.
Er det på andre måter dere jobber for å integrere visjonen hos de ansatte?
Det er møter også er det informasjonspakker og tillegger informasjon i hyllene dems så de
kan lese selv.
Fordi de har en hylle hver?
Oppe på Gjelleråsen har sjåførene en hylle hver ja.
Blir det fulgt opp om de, det som blir lagt i hylla? At de leser det?
Nei det er på eget ansvar.
Hvordan tror du at Ringnes visjon og kultur er annerledes enn deres konkurrenter?
Jeg kjenner ikke til konkurrentene så godt men slik jeg oppfatter det så er vårt anlegg veldig
moderne.
På hvilken måte?
Har vært en utvikling og oppdatert hele veien. Man føler jo at noen jobber med det
kontinuerlig.
Hva er Ringnes sine mest sentrale verdier?
Altså verdisettet vårt er jo at vi setter kunder og forbruker i fokus når vi tar beslutninger, blant
annet at vi er sterkere sammen. At vi har mindre rett til å ta avgjørelser eller forbedringer. Tar
samfunnsansvar. Det var vel det jeg kom på nå.
Følger du disse verdiene når du jobber?
Jeg tenker mye over den første å alltid ha kundene i fokus. De avgjørelsene vi tar avgjør ofte
om kundene får varer eller ikke og derfor også forbrukeren.
Er det på andre måter dere praktiserer disse verdiene ovenfor de ansatte?
Vi ja igjen på møter da, ofte blir det lagt opp til å komme med råd om forbedringer på
kundenivå, men også hvordan man kan ha en trygg arbeidsdag, jobbe smartere.
Hvor ofte har dere de møtene, en gang i måneden?
Ja ofte en gang i måneden, kan variere. Noen har annenhver uke, er litt avhengig av område.
Mine sjåfører leverer helt fra Haukeli til Aker brygge så.
Hvordan tror du at kundene deres ser deres verdier, er de attraktive og støtta av de?
Jeg tror de fleste kundene våre vil oppleve oss som attraktive, vi har jo hatt noen historier opp
gjennom årene at vi ikke har levert på tiden og så videre, og det har jo vært negativt som man
også kunne se på undersøkelser. Men det har blitt retta opp og vi ser at sjåførene scorer veldig
høyt hos kundene.
Er det samme person som møter hver gang?
Ofte, sjåførene har noen kjerne kunder som de stort sett alltid har også får de litt nye kunder
alt fra hva som er effektivt å kjøre. Men mange av kundene og sjåførene har forhold 20-30 år
tilbake.
Hvor mange leveranser har de hver dag i forskjellige butikker?
Det kan variere alt fra hvor store de er og hvor langt fra hverandre de er, men kan ha alt fra
10-20 kunder.
I verdisettet så nevner dere jo også samfunnsansvar, på hvilken måte gjør dere dette?
Jeg vil si at først og fremst som jeg tolker det hvert fall er helse og miljøsikkerhet, prøver å
gjøre ting så sikkert som mulig. Hvert fall for sjåførene, i Oslo er det trange gater og så videre
mye som forandrer seg. Men de er erfarne gjør at man unngår mange ulukker. Prøver hele
tiden å se på nye teknologi. Vi har også sånn Telematic system nå, en GPS i hver bil. Som
finner veier på en smartere måte. Også prøver vi ny teknologi som er El-lastebil.
Hvordan vil du tro at dine ansatte vil beskrive Ringnes som organisasjon?
Det tror jeg, det ser jeg jo ut i fra My Voice undersøkelsen. Virker som alle liker å jobbe i
Ringnes, godt arbeidsmiljø og gode kollegaer, men også er mange usikre på fremtiden.
Hva er ditt inntrykk av My Voice?
My Voice på sånn overmanna nivå fungerer veldig bra, veldig høy svarprosent. Alle får sagt
sin mening og blir fulgt opp med møter og tatt det opp på tavlemøtene. De tingene vi får gjort
noe med er jo veldig bra, men får tilbakemelding fra noen om at en del av spørsmålene er litt
over hva de føler hva de kan svare på. Men som jeg sa ista så er det mye i toppledelsen som
sitter med dette. Vi er i en endring og vi vet ikke hvor skal.
Tror du dette skaper veldig mye usikkerhet?
Ja det tror jeg nå. Har alltid vært en veldig trygg arbeidsplass i alle år, men nå kommer
endringene mye nærmere enn det har vært før. Og da skaper man negativ fokus og man
begynner å prate sammen, vi har jo mange gamle mennesker. De tenker jo rekker jeg å
komme til, hva skjer når jeg er 60 og det er slutt, hva skjer med pensjonen. Mange som tenker
mye.
Er det mange som spør mye?
Ja noen, ikke mange vil jeg faktisk ikke si. De som har spurt nå er vel mer de yngste, skal jeg
søke meg ny jobb nå eller skal jeg vente?
Hvilken avdeling er det som er mest utsatt?
Akkurat nå er det distribusjon. Norges gruppen vil ha kontroll over hele distribusjonsleddet.
Er det snakk om 1 år eller om 1 måned frem i tid eller...?
Vi får mer svar fortløpende, men ikke noe nytt nå og det sier vi også.
Tror du dette blir gjort på riktig måte slik det gjøres nå?
Han som har disse ølkasseturene, han er jo ærlig og sier ting som de er. Og da vet de det hvert
fall.
Hvordan ønsker dere at bedriften skal fremstå ovenfor de ansatte?
At vi tar vare på de ansatte. At vi stiller krav... Ja...
Hvorfor tror du at de ansatte er så stolte av å representere Ringnes?
Fordi de har holdt på i mange år, veldig gode produkter. Det er seriøst. Alt er avtalt på
forhånd, det er solid da.
På hvilken måte vil du si at ansatte bryr seg om hva kundene tenker om firmaet?
Det tror jeg er veldig mye faktisk. Hvert fall på sjåførens side. De aler fleste strekker seg
veldig langt for at kunden skal ha et godt inntrykk.
På hvilken måte?
Det kan være alt fra at de ringer å informerer kunder, om de er forsinket for eksempel. De
ringer å ordner og tar ansvar for at kundene får sitt.
Føler du at dine medarbeidere kan ta opp eventuelle problemer eller utfordringer i forhold til
retningslinjer og visjon?
Ja jeg har vært i flere avdelinger, jeg byttet jo for sånn 3-4 år siden. Det første jeg merket var
at ingen har problemer med å ta opp noe som helst.
Har du et eksempel på dette eller?
Ja, vi gjorde jo om planleggingen for en stund siden. Før så var det vi som ga det endelige på
hvordan rutene til sjåførene skulle være, til at det ble mer planleggings styrt og da kom de rett
opp å sier ifra om at dette går ikke, se på ruta mi. Må gjøres på en annen måte.
Hvordan vil du beskrive deres kunder da?
Kundene våre er det vi lever av. For meg så er det to forskjellige verdenes for jeg har både
handel og uteliv. Handel er stort sett veldig ryddig men de krever kanskje litt mer også i
forhold til at man leverer på riktig dag og tidspunkt. Uteliv er kanskje mer kals bransje.
Kommer på fredag så har det vært 30 grader i skyggen hele uka og da er de tom for øl men
har glemt å bestille.
Er det mer enkeltbedrifter?
Ja, mindre bedrifter. Det virker som de tenker mer på å skjenke kunder enn å sjekke om de har
øl, hvordan er kvaliteten, hvordan ser det ut på tanke rommet.
Merker du forskjell hvordan disse to forskjellige verdener ser på dere?
Vi har et langvarig og veldig godt forhold til handel. De er mer strukturerte så er faste møter
og tar opp ting. Mens uteliv er mer de lurer på hvorfor i all verden kan dere ikke kjøre ut øl, vi
sa ifra for 2-3 timer siden. Og da har vi et problem, for man må planlegge på forhånd. Litt
mer andre folk.
Hvordan ønsker dere å fremstå ovenfor de forskjellige interessentene dere har?
Vi ønsker å fremstå som strukturerte, at vi vet hva vi hilder på med. Vi har en plan for
hvordan vi skal gjennomføre ting, vi er «supply chain».
Hvordan tror du at dere vil beskrive dere som organisasjon?
De vil nok, uteliv vil nok beskrive oss som litt strenge. For vi sier jo ofte nei når ting ikke går.
Eksempel på dette?
For eksempel når kunder akkurat har sagt nei på varer på en tirsdag så vil de ha varer på en
fredag. Er det langt unna eller vi ikke har noen til å kjøre så må vi jo si nei. Så lurer de på
hvorfor.
Tror du dette skader ryktet eller har det ikke så mye å si?
Tror ikke det har så mye å si. Er stort sett de samme kundene som går igjen år etter år. Så
skjønner man det jo selv fordi ofte så kommer de samme bedriftene i mangel på penger. Dyrt
å drive bedrift.
I hvilken grad anser du at interessentene er en del av bedriftskulturen? Altså i Ringnes sin
bedriftskultur.
Det tror jeg i høy grad fordi det er samme verdi sette som går rundt i hele bedriften. Så det er
ofte når man prater på tvers så prater man samme språk.
Hvordan føler du at kunders interesser blir ivaretatt?
Føler det er høyt. Vi gjør jo alt vi kan for å levere til kundene.
Men har du kontakt med andre interessenter, som andre politikere, journalister og...?
En kollega av meg, vi deler på oppgaver litt, ser på vanskelige leveringer i Oslo. Han er på et
møte med politikere hvor de ser på leveringsforholdene i Oslo. Vi har kontakt.
Når du er privat, hva føler du at du gjør for å styrke bedriftens merkevare, altså Ringnes?
Jeg prater jo positivt om varene til Ringnes da...
Bevisst eller?
Ja det har alltid vært bevisst. Har hendt at jeg har gått ut fra steder hvor de ikke har våre
produkter så går vi igjen.
Hvis sønnen din tar med en cola hjem da?
Nei men det gjør han ikke. Da blir det tatt ifra han.
Så du drikker aldri det privat?
Nei.
Tror du at andre ansatte kjøper konkurrerende produkter privat?
Ja det kan hende, men mange har den holdningen at det er en konkurrent så hvorfor skal man
det?
Tror du andre i ledelsen gjør?
Ja det gjør de sikkert, men vet om noen som ikke gjør det for å si det sånn.
Ringnes som merkevare, føler du det er en verdsatt ressurs?
Ja absolutt. Tenker du på selvet Ringnes merket, ølet? Det er nok absolutt det, en merkevare
mange kjenner til. Når Ringnes var det største merket i mange tiår, så gikk vi ned et par
kroner på Tuborg. Forundra over mennesker som vil spare to kroner men så går de på byen
etterpå å kjøper 0,4 til 70-80 kr. Men sånn er det.
Hva føler du at du gjør for å styrke Ringnes som bedrift?
Nei altså utad så som sagt så omtaler jeg produktene bra, har alltid vært sånn at hvis det er
ting som skjer som vi må ordne opp i.
Leser du omtaler eller noe om Ringnes på din fritid?
Ikke annet enn om det som står i avisen eller på intranettet.
Du oppsøker ikke omtaler?
Nei. Det har jo variert mye opp gjennom årene. Når man gjør så store endringer med
«mindset» og IT systemet da var det vel på jobb 16 timer i døgnet noen måneder. Er vel nå
ting begynner å bli litt bedre og man kan ta det litt mer med ro.
Intranettet deres, hvordan opplever du det?
Nei er helt greit. Litt treigt.
På hvilken måte?
Litt sjeldent mellom nyhetene, så jeg bruker det ikke hver dag.
Hvilken forbedring kunne du ønske å ha sett?
Kunne ønske det var en «live tracker» på salg, altså hvor mye man selger pr prognose,
hvordan går det med kostnader. Er vi over eller under på salg prognose, hvordan er
overskuddet. Kostnader per salg.
Hvordan syns du kommunikasjon er mellom ulike avdelinger?
Noen av avdelingene har bedre kommunikasjon med de andre. Vi er nærmest planlegging og
salg. Og planlegging er nok den vi har best kommunikasjon med. Salg er hovedmøte og
telefon?
Hvor mange sjåfører finnes det eller er ansatt?
Totalt i Ringnes er vi rundt 130. 100 av de er på Gjelleråsen.
Vedlegg 3: Intervjuguide ansatte
Fase 1:
•
•
•
•
•
Kjønn
Alder
Ansvarsområde
Ansettelseslengde
Interesser
Fase 2:
Kultur:
• Hvordan definerer du Ringnes som organisasjon?
• Hvordan vil du beskrive deres bedriftskultur?
Kan du beskrive hvordan dere som er ansatt jobber?
→ Hvordan tror du ledelsen ser på deg og dine kolleger?
• Kan du forklare hva som kjennetegner deres bedriftskultur?
→ Kan du komme med et eksempel?
→ Hvordan anser du deg selv som en del av denne kulturen?
→ Hvordan kunne bedriftskulturen blitt forbedret?
• På hvilken måte inspirerer firmaets visjon alle deres subkulturer?
Visjon:
• På hvilken måte vil du beskrive Ringnes’ strategiske visjon?
→ Hvordan praktiserer ledelsen denne visjonen?
→ Hvilke konsekvenser har dette for deg som ansatt?
• Hvordan jobber ledelsen for å integrere visjonen hos dere, og hvordan kommuniserer
ledelsen denne visjonen til dere ansatte?
→ I hvilken grad føler du at dette blir praktisert?
Verdier:
• Hvordan vil du beskrive Ringnes’ mest sentrale verdier?
→ Kan du gi oss eksempler på hvordan du og dine kolleger praktiserer disse verdiene?
• (Forklare interessenter) Hvordan er deres visjon og verdier attraktive for deres
interessenter?
• Tar dere samfunnsansvar?
→ På hvilken måte?
→ Har du inntrykk av at dette er viktig for ledelsen?
• Føler du at dine kolleger har samme verdier og interesser som deg selv?
• Hvordan vil du si at deres visjon og kultur er annerledes enn hos deres konkurrenter?
Dere som ansatte:
• Hvordan tror du ledelsen beskriver Ringnes som organisasjon?
• Hvordan ønsker dere at bedriften skal fremstå overfor dere ansatte?
• Kan du beskrive hvordan Ringnes’ visjon og verdier ”lever” på i organisasjonen?
•
I hvilken grad vil du si du er stolt av å representere Ringnes, og hvorfor er du det?
I hvor stor grad vil du si at dine kolleger har interesse av hva interessentene tenker om
firmaet?
Kommunikasjon:
• Føler du at dine medarbeidere kan ta opp eventuelle problemer eller utfordringer som
skulle oppstå med ledelsen?
→ Har du et eksempel på dette?
Interessenter:
• Hvordan ønsker dere at bedriften skal fremstå overfor interessentene?
• Hvordan tror du interessentene deres beskriver dere som organisasjon?
• Anser du/de andre ansatte at interessentene er en del av Ringnes bedriftskultur?
Personlig:
• (Forklare selskapsmerkevare) Er selskapsmerkevaren, sett med deres øyne, er verdsatt
ressurs?
→ Hva gjør du for å styrke selskapsmerkevare?
• Hvor ofte leser du omtaler om Ringnes?
• Tror du dine kolleger kjøper konkurrerende produkter av Ringnes på privaten?
→ Gjør du?
Fase 3:
Her skal vi oppsummere funn, og det er mulighet for utdypning av bestemte forhold som ikke
tidligere er tilstrekkelig belyst.
Vedlegg 4: Transkribert intervju ansatte
Hvordan ser din arbeidshverdag ut?
Den er veldig forskjellig. Jeg sitter jo i europeisk samarbeidsutvalg i Carlsberg for tillitsvalgt,
så en jo god del turer til København. Er også med i styret i NNN. Det er på en måte en del av
LO.
Hvordan definerer du Ringnes som organisasjon?
Langt mer profesjonell enn det det en gang var, for å si det sånn., men kommer jo an på
hvilken den av organisasjonen du snakker om. Vi var jo veldig mange anlegg, som det som i
dag er Ringnes i forhold til situasjonen nå. Vi har to vann fabrikker, og et sterk redusert Dahls
bryggeri i Trondheim, som er blitt totalt endret på grunn av engangsflaskene. Det positive
med Dahls er at de bygger et mikrobryggeri, som er et nytt bryggeri og som satser. Vi hadde
jo Hamar bryggeri, Lillehammerbryggeri. I Oslo så var det Ringnes, Frydenlund og Skau. Alt
er samlet her. Vi hadde Lunde og Tangen bryggeri, Tønsberg mineralvann, Arendalbryggeri.
Så det er den delen av det historiske der som burde vært langt mer utnyttet.
Du nevnte at de er mer profesjonelle?
Når jeg begynte i Ringnes så var det litt sånn tjo og hei. Det som sjokkerte meg, var vel da jeg
var omtrent på alderen som dere da jeg begynte på Ringnes, og på den gang ble det drukket
mye mer og rimelig tett og ingen reagerte på det. Folk som hadde sommerjobb, for eksempel
fra universitet, begynte å komme på jobb klokka 6 på morgenen å fyre opp før jobb. Men den
kulturen er helt borte nå.
Hvordan vil du definere Ringnes?
Jeg oppfatter de som veldig flinke folk, og oppfatter også at det er en åpen stil som involverer
ganske vidt i forhold til beslutninger. Ingenting som kommer som overraskelser.
Hvordan gjør de det?
Vi har noe som heter Klara Faktura, latinsk navn for lysende vei eller noe i den duren. Det ble
etablert da Coca Cola gikk fra gjenbruksflasker til engangsflasker. Det ble utviklet til
glassflaskestrategi, forhandlinger med kjeder og så videre. I det forumet så møter man folk på
kryss og tvers som salg og marketing, lager og distribusjon. Alle områder møter hverandre.
Den stilen og måten man jobber på er involvering på et helt annet nivå. Også blir man jo kjent
med folk på kryss og tvers. Vi har jo hatt litt problemer opp gjennom tiden med salg og
produksjon. Eksempel på 80 tallet tok det tre måneder fra da du brygget et øl til å tappe det.
På øl sorter som juleøl, ble det brygga i september og ut i desember ringer de fra salg og sier
de må lage mer varer for de er utsolgt. På samme måte hadde de marketing som utviklet
etiketter på flasker, som ikke passet. Det var et svært problem til langt ut på 90 tallet. Flyten
mellom de forskjellige avdelingene er på et helt annet nivå i dag, også er vi jo en del av
Carlsberg på godt og vondt, for å si det sånn.
På godt og vondt, hva mener du med det?
Vi har blant anna fått en ny organisering i Carlsberg delt i to, hvor det er den forretningsdelen
og salgsdelen. Også det operative i forhold til distribusjon, lager salg, med hovedsete i sveits.
Og intensjonen er å brygge alle bryggeriene i Carlsberg som ett bryggeri, også har man har
som målsetning å flytte produksjonene på kryss av tvers av landegrensene, og
transportkostnadene er en stor del av det så i stor skala er det vanskelig.
Og en positiv ting da?
Med Carlsberg? Hehe. Nei positive er at det er i og for seg kontakter opp mot
innkjøpsavdelingene for bedre avtaler. Mer profesjonelle folk knyttet til innkjøp av utsyr,
bedre oppfølging. Carlsberg som selskap er gedigent, enhver leverandør må ta det seriøst.
Ringnes er så lite i forhold.
Hvordan var overgangen til å ta del i Carlsberg?
Overgangen var rimelig stor ja. Vi var eid av Orkla tidligere, og de hadde veldig grunntanke, i
Herdal-tiden, involvere alle innenfor de forskjellige områdene skulle ha sosiale gode
løsninger uansett. Å komme inn i Carlsberg var den største overraskelsen for tillitsvalgte i
Danmark. Det finnes jo nordisk modell men man har norsk modell, svensk modell, ikke noe
spesiell og den danske greia er jeg helt imot å sitte i prosjekter med ledelsen, kan risikere å
være forræder av det arbeidende folk, men det er grunnholdningen. Jeg har alltid krevet å
være med i alle prosjekter, diskusjoner, strategiutvikling, ledersamlinger og alt mulig og har
vært med. Den overgangen til Carlsberg på det nivået var veldig stort. Men så har Carlsbergs
ledelse blitt fasinert av deler av den norske modellen. Første gang vi hadde en utenlandsk
direktør var en dansk om het Jesper Frils som kom i 2007. Han spurte hva jeg syns og jeg sa
det var noe forbanna drit, fordi jeg liker ikke kulturen. Den danske samarbeidsmodellen er
helt på trynet. Han mente vi skulle få den beste samarbeidsmodellen. Jeg tenkte det bare var
ord, men han tok grep. Vi ble invitert til lederforum, jeg ble invitert til alle ledermøter. Så fikk
vi en norsk en, og hadde en fra Polen. Da var vi naturligvis enda mer skeptiske. Han ble
kjempe fascinert av hvordan vi fikser ting i Norge i forhold til resten av verden. Vi var på en
konferanse med blant annet, NO, LO alle ledere og så videre. Det han sa var at de norske folk
visste ikke hvor flinke de var på noen områder og hvor mye respekt man har for hverandre.
Jeg har jo for eksempel et eksempel med Turistforeningen, det å gå fra hytte til hytte og putte
penger. Han har dratt slike tanker inn i Carlsbergs ledergruppe, men han er jo Øst-Europeer i
stil, så det blir sånn sjakkspiller. Man tar et trekk også ser hva som skjer, men jeg liker han
som leder. Jeg oppfatter at han har forstått at de som jobber midt opp i situasjonen og som er
med å påvirke driften i de grader, er en viktig brikke for at ting skal gå smidig. Samme
mekanisme som med Klara Faktura, noe vi kaller tavlemøter, der går vi gjennom hva som har
skjedd, 5-10 min hver dag før skiftet begynner. Folk kan ta opp på direkten hva man er
misfornøyd med, om kommunikasjonen ikke fungerer og sånn. For eksempel om det har slitt i
produksjonen, er det fordi det er for dårlig opp med mekaniske, så blir det gitt til den
ansvarlige og de sier fiks det. Den som har ansvaret for det området har tavlemøter, men
representanter fra andre avdelinger kan påvirke. En fra tapperiet og en fra vedlikehold, og om
det er et problem, så står navnet ditt på tavlen og står hva man skal gjøre, og navnet står der
helt til ting er i orden, så det er veldig synlig om hvem ikke gjør jobben sin.
Er det effektivt?
Ja veldig, og har gjort at alle føler seg mer involvert.
Hvordan vil du beskrive deres bedriftskultur?
Vil beskrive den som veldig åpen og inkluderende, og at i og for seg burde ha gjort
omdømme messig et enda større nummer av at Ringnes har gode samarbeidsmodeller, vi er
faktisk drit bra på dette her. Stoltenberg valgte å presentere den nye inkluderende arbeidsliv
erklæringen her.
Hvordan tror du ledelsen ser på deg og dine kollegaer?
Det vet jeg faktisk ikke, tror i og for seg at de er godt fornøyde.
Kan du forklare hva som kjennetegner deres bedriftskultur?
Godt samhold. Inkluderende, involvering. Og det er ikke bare meg som har lang ansiennitet i
Ringens. Veldig lang ansiennitet. Hatt en utvikling fra å være en bedrift med manuelt arbeid
til å være høyteknologisk bedrift. I utgangspunktet så trodde lederne de var nødt til å ansette
ingeniører om hvem som skal kjøre dette. Allerede midten på 80 tallet var det mange
diskusjoner så de lagde slagord; fremtidens bedrift med dagens arbeidere. Noen har slitt med
å omstille seg men er faktisk imponerende kompetanse folk sitter på her i bygget, selv uten at
de vet det.
Hvordan anser du deg selv som en del av denne kulturen?
Som en viktig del. Jeg har jo vært med i hele utviklingen, vært med i diskusjoner, noen kaller
det bedriftskultur vi faktisk ønsker. Har også kjørt diskusjoner i tillitsstyret og såntt, med hva
vi ønskeri, og hva vi skal ha igjen for det og sånt.
Hvordan kunne bedriftskulturen blitt forbedret da?
Hele systemet på kryss og tvers skal være mest mulig likt. Et prosjekt nå er «fit for future»
der man ser på dobbeltfunksjonene i hvert land og effektivisering. Helheten i hvert enkelt
land, et annet problem med dette er jo at matvare kjedene ønsker å ta over distribusjonen og
ønsker å ha kontroll over mest mulig av verdikjeden. Og kjedene vil ikke kunne matche det
Ringnes gjør, men dreier seg om å få kontroll.
På hvilken måte vil du beskrive Ringnes sin strategiske visjon?
Det tror jeg at man har gjort for lite av å ta vare på det historiske knyttet til alle de andre
bryggeriene som ble nedlagt underveis. Burde blitt flinkere på det som går opp mot samfunnet
generelt. Vi kunne gjort det bedre med å fokusere langt sterkere på det vi er gode på.
Konkurerende leverandør selskap for eksempel, der sitter direktøren og later som han er en
fattig arbeider, gir inntrykk at de er verdens mest miljøvennlige distribusjonsforetak, savner
den faglige stoltheten, fo å si atr vi er dritgode på dette. Og vi er faktisk det. Vi har større
handlefrihet når det går bra. Når man samler brusproduksjonen her på Gjelleråsen, bruker de
10 millioner på bryggeriet i Trondheim. Nedleggelse av Stavanger bryggeri i 2003, så var det
diskusjon med ledelsen hva det var mulig å gjøre. Kan det selges for eksempel, men
direktøren på denne tiden sa før han selger det så skal han sprenge hele driten, fordi det er nok
konkurranse. Før kunne bryggeriene bli solgt til ansatte og kommunen. Så leietappa de for
Ringnes. Målsettingen var at de skulle utvikle egne produkter, inngå egne avtaler. Trøbbelet
var at de var for fokuserte på produksjon, så de var helt på trynet med å ta kontakt med kjeder
for å selge inn produkter.
Hvordan praktiserer ledelsen denne visjonen?
Jeg syns faktisk ledelsen her praktiserer visjonen på en grei måte.
Hvilke konsekvenser har dette for deg som ansatt?
Regelrett ytringsrammebetingelser er det verste for oss. Ikke ledelsen visjon, men
svenskehandel for eksempel.
Hvordan jobber ledelsen for å integrere visjonen hos dere? Eventuelt hvordan kommuniserer
ledelsen denne visjonen til dere ansatte?
Basert på svar fra My Voice undersøkelsen så er folk er veldig glade i den nærmeste lederen,
mens de syns de øverste er noen tullinger. Men de såkalte ølkasseturene hjelper. Men er jo
grossistisk distribusjon, da ryker det opp mot 300 arbeidsplasser så det påvirker resultatene.
Overgangen fra engangsemballasje, da røyk det 250. Så bedriften har endret seg, først og
fremst på grunn av den teknologiske utviklingen.
Hvordan fungerer PRI?
Veldig god ordning. Det var vi som foreslo det, vi er helt formelt NNN, LO utvalg og i
samarbeid med funksjonære organisasjoner. Hatt mange nedbemanninger, og kjørte mange
sluttpakker. For de som er aktive med å få seg ny jobb er sluttpakke genialt. Men mange følte
at de var blitt rike, og lette spesielt ikke etter ny jobb. Ble veldig overraska da første gang jeg
var i Stavanger et halvt år etter nedleggelsen, møtte jeg en gammel tillitsvalgt, på en pub. Han
hadde sittet der «non stop» i et halvt år. PRI fungerer langt bedre for de som ikke er full av
tiltak selv. Du får hjelp med alt utenom intervjuet, så det å ha en jobb hvor jobben din er med
å skaffe ny jobb er en verdi i seg selv.
Er de like nervøse for fremtiden?
Ja, de er fortsatt like nervøse, men når de først er i situasjonen så hjelper det. Man kommer
inn i sjokk situasjon, hører ikke hva som blir sagt. Bearbeider hva som har skjedd. Første
området man brukte PRI var nedleggelsen i Bodø, la man merke til at man må i tillegg til
muntlig informasjon gi ut informasjon skriftlig. Bra at det ikke er samme personer som jobber
i PRI som i Ringnes. Vesentlig å få helt andre folk som jobber med de som er overtallige, før
var det HR og personal avdelingen, og det er jo de som utfører kuttene.
Hvordan vil du si at deres visjon og kultur er annerledes enn hos deres konkurrenter
Jeg kjenner ikke så mye til de andre, men i konkurrerende merke har de en blogg som de
sender ut en gang i uka til de ansatte og bruker den bare til å snakke dritt om Ringnes.
Ringnes hever seg over dette og vil ikke svare på noe. De er inspirert av det amerikanske
styremåten. Når de gikk over til engangsflasker forsvant det over 500 arbeidsplasser, men de
hadde utviklet et regneark der de puttet inn en poengsum der det gjaldt, og ledelsen forholdt
seg bare til de poengene i kuttet. Medførte til mange rettsaker, noe som har så å si aldri vært
et problem her i Ringnes.
Hvordan vil du beskrive Ringnes sine mest sentrale verdier?
Det mener jeg helt klart er de ansatte,. Og sterke merkevarer, og en filosofi rundt involvering
som jeg har veldig stor tro på.
Kan du gi oss eksempler på hvordan du og dine kollegaer praktiserer disse verdiene?
Jeg oppfatter at alle prosesser er grundige, vi er involvert i alt, og det kommer jo ingen
overraskelser. Alt er åpent, for å si det sånn.
Gjelder dette for alle ansatte?
Nei tror enkelte blir overraska uansett. Det er nok ikke alle som føler seg like involverte, så
noen situasjoner kommer nok som et sjokk.
Er det et skille mellom kommunikasjonen fra ulike avdelinger og oppover i ledelsen?
Det er avhengig av den jobben den enkelte lederen og tillitsvalgte gjør. Alle har like
muligheter og såkalte ølkasseturer legger vekt på å ha en kommuniserende form, som
tilbakemelding. På Gjelleråsen hvor 300 personer er tilstede kan det være litt tøft å ta ordet.
Men da kan de komme til meg eller tillitsvalgt for å ta noe opp.
Hvordan er deres visjon og verdier attraktive og støttet av deres interessenter?
Det er de områdene jeg sa i ste, at det burde vært lagt enda større vekt på. Burde bli flinkere å
si ting klart og tydelig når man mener noe, spesielt i forhold til kunder og den spesielle
situasjonen i Norge med at det bare er tre kjeder nå. Ringnes er livredd for å komme i konflikt
med kundene fordi eksempel at NorgesGruppen har jo over 40 prosent. Å komme i krig med
de er ikke en målsetning for Ringnes. De holder for mye tilbake etter min mening, når
konkurrerende merke går rundt og sier at de er knallbra er det ingen grunn til at Ringnes ikke
burde gjøre det samme.
Har Ringnes tatt noe samfunnsansvar som du kjenner til?
Det har også vært en annen rimelig heftig diskusjon. Vi er blitt bedre på kildesortering, jobbet
mye med svinn problematikk, men oppfatter fra å gå fra gjenbruksflasker til engangsflasker er
ikke spesielt bra i forhold til Norges miljøpolitikk. Finnes grenser hvor mange fleece gensere
man bør ha. Hvis man overstiger eksempel 20% så kleber flasken seg i produksjonen, så man
har ikke kommet langt nok teknologisk på det området for at det skal være effektivt nok. Men
det går på kundepress. Kjedene krevde at man måtte levere på den emballasjen på det
butikkene ønsket så Ringnes måtte investere på 400 millioner kroner. Oppfatter at Ringnes
har som bortimot filosofi at vi ikke driver nødhjelp, men i forhold til de enkelte steder. Har
prosjekter om å hjelpe skoletrøtte ungdommer i jobb og aktiviteter, er langt bedre. Men det er
fortsatt relativt tidlig så har ikke sett noen konklusjon enda.
Føler du at dine kolleger har samme verdier og interesser som deg selv?
Ja det føler jeg. Vi ønsker alle mer lønn, hehe. For å si det sånn så på omtrent alle områder er
folk opptatt av at alle ønsker en best mulig bedrift men man kan få interesse konflikter. Har
alle ansatte riktig forståelse om sin situasjon og prosess i kjeden?
Ja det føler jeg. Man har merchandisere i butikk som skal være der på samme tid som
sjåførene, er sjåførene forsinket så blir ikke det bra for noen parter. Et område der man har
hatt en grei utvikling.
Kommuniserer ledelsen at de ansatte får vite hvilken verdi de har i kjeden?
Hvert enkelt leder som har ansvar for å videreføre det til sine underansatte.
Hvordan tror du ledelsen beskriver Ringnes som organisasjon?
Spørs hvem du snakker med, men i enkelte tilpasset situasjon er det lett å se på situasjoner
den dagen. Men er overraska hvis ikke ledelsen beskriver situasjonen slik som meg.
Kan du beskrive noen måter Ringnes sin visjon og verdier ”lever” på i organisasjonen?
Det viktigste er involvering. Det som har virkelig slått igjennom, har også masse visjoner
innenfor salg. Det som har endret seg når man gikk over til Carlsberg er at det er langt mindre
innovasjoner. Positivt med bryggeriet i Trondheim for da har man mulighet til det.
I hvilken grad vil du si du er stolte av å representere Ringnes, og hvorfor er du det?
Jeg er jo veldig stolt, men det hender jeg blir drit forbanna også. Det er ofte sånn det kommer
inn en person som har jobbet i 2-3 år før man går videre. Vi som har vært her hele tiden blir
provosert, for vi syns de bør tenke på Ringnes beste.
I hvor stor grad vil du si at dine kolleger har interesse av hva de ulike interessentene tenker
om firmaet?
Alle har jo interesse av at man faktisk får solgt produktene, og den sammenhenger med sterke
merkevarer og en effektiv driftsform som sikrer arbeidsplasser for hvert fall de som trenger
det.
Føler du at dine medarbeidere kan ta opp eventuelle problemer eller utfordringer som skulle
oppstå med ledelsen?
Ja, jeg oppfatter at alle kan ta opp ting med sin nærmeste leder. Hvis man ikke kan det så er
det dårlige ledere, som vil i og for seg forsvinne i jevnt og trutt. I enkelte tilfeller så blir det
tatt videre. Oppfatter at folk blir tatt på alvor og seriøst, vi er jo en bedrift som er flerkulturell
for å si det sånn. Og det betyr at man er langt mer vant med å diskutere kulturforskjeller. Vi
hadde for mange år siden da konflikten i Jugoslavia utviklet seg hadde vi alle typer, og vi fikk
veldig god innsikt i konflikten, og i slike situasjoner er det så veldig mye følelser så akkurat
den var en utfordring å snakke med. Det ble noen store krangler, men slik er det ikke nå.
Følelsene var så sterke.
Hvordan ønsker dere at bedriften skal fremstå overfor interessentene?
Ja, ovenfor kjedene så skulle jeg ønske at Ringnes var langt mer klarere over at vi distribuerer
billigst og mest miljøvennlig derfor nekter vi å gi ifra oss denne. Butikkene kan nekte å ta
imot. Men Ringnes kan ikke nekte å levere. Vet ikke hvor den regelen kommer ifra.
Har du noen kontakt med ulike interessenter som politikere, journalister?
Jeg hatt masse kontakt med journalister. Har blant anna samarbeidet i samme situasjon med
Tine for eksempel. LEAN er et system blant annet tavlemøter er en del av dette. De lager
standardiserte arbeidsinstrukser, slik at alle gjør det samme, og alle står på sin plass så trenger
man ting så vet man nøyaktig hvor ting er systematisk. Når man presenterer dette så
presenterer jeg også at Ringnes har et system som fungerer veldig bra. Avgiftene på øl er mer
enn på vin og sprit, men hva er best samfunnsmessig? Treffer politikere i forskjellige
sammenhenger. For en del år siden var utviklingen slik at det var så vidt man kunne løfte de
til 62. Utvikling med å la folk jobbe etter 62, mindre belastninger.
Kommuniserer du med ledelsen før du skal uttale deg til journalister?
Nei, kommuniserer ikke med ledelsen som oftest når jeg blir intervjuet av journalister. Med
det nye ølsenteret i Trondhiem og så videre er det naturlig at man uttaler seg sammen.
Hvordan tror du interessentene deres beskriver dere som organisasjon?
Det er veldig avhengig fra butikkene fra den enkelte butikk vil være helt annerledes enn på
hovedkontoret. For der er det en eller annen politisk handling for å oppnå et overordnet mål,
men i butikk handler det mer om å drive butikk og få inn varer. Gjort en del undersøkelser på
at det skulle tyde på at de ikke er så fornøyde, men dreier seg om politikk. Alminnelig
forbruker og politiker så har forbrukeren et positivt syn til Ringnes men politikere har et enda
større positivt inntrykk, men i butikkene er det andre svar.
Anser du/de andre ansatte at interessentene er en del av Ringnes sin bedriftskultur?
Nei, det ser jeg i utgangspunktet ikke. Men er klart at situasjonen med kjedene som foregår nå
så påvirker det bedriftskulturen i Ringnes. Men bedriftskulturen blir skapt først og fremst av
de som jobber her.
Er virksomhetens merkevare, sett med deres øyne, er verdsatt ressurs?
Jeg mener de ble gjort en strategisk feil i 2004, da fikk man i etterkant av nedleggelsen av
Tau. Konkurrerende merke forandret ny strategi, og det ble øl-krig. Ringes valgte Tuborg som
fighting brand, og Tuborg tok veldig store andeler på bekostning av Ringnes merket slik at
det ble melket,. Kan i for seg si at de burde heller satset på Ringnes. Men var et tiltak og det å
bruke Tuborg som lavprismerket var ikke riktig, selv om nå er prisene gått litt opp igjen så
har det enda «billig» stemplet.
Hva gjør du for å styrke sRngnes sin elskapsmerkevare? (definerer ordet)
Bortsett fra å drikke det? Hehe. Jeg er med på det operative, vi har et system for å bli kjent
med på kryss og tvers av funksjonelle situasjoner. Operativ dag uteliv, besøke ti restauranter,
sjekker at kvaliteten av øl er riktig. Det foregår på kvelden, men har ikke overtidsbetalt. Gjør
det frivillig, og på handel så er det i og for seg i arbeidstiden, etter sjekker at planogram blir
levert. Planogram er plassen man har i butikk, går i mye rabatter, og det er viktig at det som
blir avtalt blir levert. Legger merke til at hvis det ikke stemmer.
Hvor ofte leser du omtaler om Ringnes?
Jeg leser mye ja, oppsøker med Google og sånt. Vi har tatt opp med ledelsen om at vi ønsker
svare på bloggen til en konkurrerende bedrift, men ledelsen ønsker ikke å svare på noe.
Hvordan synes du Intranettet fungerer?
Intranettet fungerer helt grei, dett, men vi er avhengige av å ha tilknytning til en PC. Hvis det
skjer noe nytt så blir ting oppgradert med en gang, og noe viktig eller utenom det vanlige så
blir det printet ut og hengt opp som plakat. Verdihjulet er en oversiktlig måte å kommunisere
ut på.
Tror du ansatte som ikke er på intranettet vet om verdihjulet?
I utgangspunktet så skal de kunne det, blir tatt opp en gang i måneden på møter, men er ikke
viktig for de ansatte. Verdhjulet blir teoretisk sett på som det ikke angår de, men jeg syns det
er interessant. Jeg syns det å se koblingen mot markedsutviklingen og økonomi er veldig
interessent. Det er ikke noe problem å gjør gode resultater kortsiktig hvis man ikke er redd for
å ta knekken på egne merkevarer.
Tror du dine kollegaer kjøper konkurrerende produkter av Ringnes på privaten?
Ja det vil jeg tro. Det gjør de nok helt sikkert. Er man på en restaurant som ikke selger
Ringnes produkter, så drikker man det de har. Jeg gjør det hvertfall selv.
Vedlegg 5: Intervjuguide interessenter
Fase 1:
•
•
•
•
•
Kjønn
Alder
Ansvarsområde
Ansettelseslengde
Interesser
Fase 2:
Kultur:
• Hvordan definerer du Ringnes som organisasjon?
• Hvordan vil du beskrive Ringnes’ bedriftskultur?
→ Kan du komme med et konkret eksempel?
• Kan du se noen endringer som kunne ført til en forbedring av bedriftskulturen?
Visjon:
• På hvilken måte vil du beskrive Ringnes’ strategiske visjon?
→ Hvordan praktiserer de ansatte denne visjonen?
• Hvordan vil du si at Ringnes er annerledes enn deres konkurrenter?
→ Hva mener du kunne vært forbedret for å stryke Ringnes som organisasjon?
Verdier:
• Hvilket inntrykk har du fått av Ringnes’ verdier?
→ På hvilken måte er disse verdiene attraktive for dere?
• Hvordan ser dere på Ringnes sitt forhold til samfunnsansvar?
→ På hvilken måte tror du dette ansvaret er viktig for ledelsen i Ringens?
Ansatte i Ringnes:
• Hvor mye interaksjon har du med Ringnes’ representanter?
• Hvilket inntrykk har du av de ansatte?
• I hvilken grad vil du si de er stolte av å representere Ringnes?
• Hvordan kommuniserer dere med ledelsen i Ringnes?
→ Hvor ofte?
→ I hvilken grad mener du at både ledelsens og deres egne interesser blir ivaretatt?
Interessenter:
• Hvordan ønsker dere at Ringnes som bedrift skal fremstå overfor dere som
interessenter?
• Hvordan tror du ledelsen og de ansatte i Ringnes vil beskriver forholdet til dere som
interessent?
Personlig:
• Er Ringes’ selskapsmerkevare, sett med deres øyne, en verdsatt ressurs?
→ Gjør du noe for å styrke selskapsmerkevaren?
•
Hvor ofte leser du omtaler om Ringnes?
→ Har disse noen effekt/innvirkning på deg?
Fase 3:
Her skal vi oppsummere funn, og det er mulighet for utdypning av bestemte forhold som ikke
tidligere er tilstrekkelig belyst.
Vedlegg 6: Transkribert intervju interessenter
Hvordan definerer du Ringnes som organisasjon?
Profesjonell, ja de er veldig gode. Ringnes er jo en del av Carlsberg-gruppen.
Hvordan vil du beskrive Ringnes sin bedriftskultur?
Gode folk, veldig avslappet. De har jobbet der lenge så de vet mye. Også fleksible. Tror han
vi har, har jobbet der i 20 år, så gode kunnskaper.
Kan du se noen endringer som kunne ført til en forbedring av bedriftskulturen?
Kanskje leveringstidene. Jeg vet de prøver å gjøre det så enkelt som mulig, men vanskelig for
meg å vite når og hva jeg trenger, og plutselig vil noen ha masse Stella av en eller annen
grunn, men da er jeg kanskje tom for Stella i en uke etterpå fordi jeg ikke får bestille opp nytt.
Har du tatt dette opp med dem?
Ja, vi har snakket om det. Men det er på en måte bare sånn det er hos de. Jeg har fått noen
ganger sånn kriselevering, men det er ikke noe de ønsker å gjøre.
På hvilken måte vil du beskrive Ringnes’ strategiske visjon?
Har ingen anelse. Tror de bare vil selge mer og mer. De har visse konkrete retningslinjer når
det kommer til promoteringen av produktene. Vi får ikke lov til å ha konkurrerende produkter
på tap, eller i øverste hylle i kjøleskapene under. De har folk som faktisk kommer og sjekker
dette.
Får dere bot eller blir det noen konsekvenser om dette ikke skjer?
Nei nei, får ikke bot. De sier at vi må ta det bort bare.
Hvordan vil du si at Ringnes er annerledes enn deres konkurrenter?
Egentlig så vet jeg ikke. Har ikke så veldig mye å sammenligne med. Konkurrerende merke
har bedre utvalg og kan bestille online. Ringnes er mye bedre på nærkontakt service.
Konkurrerende merke har levering to dager i uka som er mye bedre for meg, men de er kalde
ansatte som ikke bryr seg på en måte.
Hva mener du kunne vært forbedret for å styrke Ringnes som organisasjon?
Det hadde vært veldig greit å kunne bestille online. En kombinasjon med face to face kontakt
og utvalget og lettere å bestille online. Ringnes har noen som man kan bare ringe hvis man
har et problem så kommer de med en gang. Jeg kaller de bare «Ringnes superheroes». Ingen
konkurrerende merker har den servicen, og de kommer innen noen minutter. Hvor ofte må
dere ringe de?
Kan være alt fra flere ganger på en uke, til ingenting på noen uker, men er vel stort sett sånn
kanskje to ganger i måneden.
Hvilket inntrykk har du fått av Ringnes sine verdier?
Nei ikke så mye. Jeg ser folk og snakker med folk og skjønner hvilke verdier menneskene
har, men de ønsker vel egentlig bare å selge mer. Konkurrerende merke som vi har her er bare
kalde ansatte som bare leverer og bryr seg ikke om noe annet.
Tror du Ringnes tar noe samfunnsansvar?
Har egentlig ikke tenkt over det. Har ikke sett noe heller, og føler ikke det blir praktisert. Har
ikke akkurat sett de promotere noe familiebegivenheter eller annet for samfunnet. De er vel
stort sett bare interessert i å selge øl.
Hvor mye interaksjon har du med Ringnes sine representanter?
Ser sjåførene hver tirsdag når de kommer. Og salgsfolkene når vi trenger han, men ser han
veldig sjeldent, kanskje sånn en gang i måneden.
Kunne du ønske deg mer kontakt?
Ja kunne godt tenkt litt mer kontakt, men jeg vet han er veldig opptatt. Finnes jo veldig mange
barer i dette området, så er mye å gjøre.
I hvilken grad vil du si de ansatte er stolte av å representere Ringnes?
Vil si at de virker veldig stolte, og har en personlig stolthet også. De er gode, snille
mennesker. Virker som de blir behandlet bra også i Ringnes siden de kan være gode
representanter.
Har du noen kontakt med ledelsen i Ringnes?
Nei, ingen kommunikasjon i det hele tatt, aner ikke hvem de er engang. Alt går bare via
sjåførene og salgsfolkene. Da kan jeg bare ringe eller sende mail om det skulle være noe.
Hvordan ønsker du at Ringnes skal se på dere?
Hmm, godt spørsmål. Jeg vil at de skal se på meg som profesjonell, og ta meg seriøst. At når
jeg ber om noe så får jeg det. Bryr meg heller ikke så mye om hva de tenker så lenge jeg
kommer godt overens med folkene.
I hvilken grad mener du at både ledelsens og deres egne interesser blir ivaretatt? Ganske bra,
mine verdier er jo å selge øl, og det ønsker jo de også. Så forholdet er jo veldig bra og vi får
noe ut av det.
Hvordan tror du ledelsen og de ansatte i Ringnes vil beskrive forholdet til dere som
interessent? Jeg tror de synes det er bra, vi er en liten bar og krever ikke så mye. Kanskje
ikke de bryr seg så mye om oss fordi vi nettopp er en liten bar. Stort sett hva jeg ber om får
jeg, så er et bra forhold. Jeg bryr meg ikke så veldig om hva Ringnes sier om meg, men...
Er Ringes sett med deres øyne, en verdsatt ressurs?
Ja, jeg synes det er bra. Ringnes er en så stor innflytelsesfull organisasjon med mange
ressurser og som kan hjelpe med problemer om det skulle oppstå. De er jo markedsledende,
og det er bra for oss. Jeg liker jo også veldig godt øl-ene.
Men du drikker andre produkter enn bare Ringnes?
Ja, jeg drikker jo forskjellig. Går jeg til en bar og de ikke har Ringnes så er det ikke akkurat
krise.
Vedlegg 7: Datamatriser
Ledelsen
A
Kultur
Visjon
Verdier
Andre ansatte
Kommunikasjon
Vi er opptatt av
samarbeid og
innvolvering
med våre
ansatte. Dette er
grunnpilaren i
det vi holder på
med. Vi har en
vinnerkultur, og
det er et ganske
rått miljø i
forhold til å jage
resultater. Jeg
tror også at folk
er veldig glade i
Ringnes, vi har
jo en snittlig
ansiennitetstid
på 32 år. De er
glade i våre
kvalitetsprodukt
er, altså
merkevaren og
den stoltheten.
Som det fremgår
Vår visjon er underliggende
Carlsbergs “Probably the
best beer company in the
world”. Det er ingen
konkurransefortrinn, men
det er heller ingen
tilfeldigheter. Vi har et
såkalt strategihjul, som er en
oversettelse Carlsbergs
strategihjul. Dette
strategihjulet er veldig
viktig for oss. Her er det
fem områder hvor det står
forskjellige ting, blant annet
at omdømme skapes i alle
beslutninger vi tar i hele
bedriften hele tiden. Videre
er det stolte og engasjerte
ansatte, effektiv forsyning,
omdømmebygging og gode
merkevarer som inngår i
dette hjulet. Strategihjulet
står også på forsiden av
intranettet, og poenget er at
man kan gå inn å finne alt
Vi har et eget
verdisett hvor vi
fokuserer på
kundens behov, at vi
er sterkest sammen,
at vi alle har ansvar
for og myndighet til
å skape forandringer,
at vi er opptatt av
samfunnsutvikling
og at vi alltid ønsker
å vinne. Alle
bedrifter kan sikkert
si det samme, men
etter mange
prosesser så er vi er
overbevist om at
dette er oss. Det er
spesielt verdisettet
og være «tørst etter
det beste» som vi
bruker veldig mye
tid på. Om ti år skal
verdiene sitte så godt
at de ikke er mulige
Vi vet egentlig
forholdsvis mye om
hvordan de ansatte
ser på ledelsen.
Hvert år har vi noe
som vi kaller for
MyVoiceundersøkelsen, som
inkluderer hele
Carlsberg, hvor alle
de ansatte blir spurt
om en rekke
spørsmål innenfor
mange forskjellige
kategorier. Blant
våre 1250 ansatte har
Ringnes hele 94%
som svarer på
undersøkelsen. Hvis
vi lurer på hva de
ansatte mener, så går
vi inn i MyVoice«blekka», som er
tykk som en bok. Og
da 94% har svart, er
I strategihjulet
har alle
emnene en
liten tekst,
hvor man kan
se hva vi
legger i hvert
enkelt punkt.
En operatør vet
nok ikke hva
som står der,
det blir kanskje
for mye. Da
kan man heller
sette inn noen
store knagger
for det, og
derfor har vi
disse fem
overskriftene.
På intranettet
vårt kan man
også finne alt
som inngår i
strategihjulet
Interessenter
Personlig
Jeg tror
interessentene
beskriver oss som en
profesjonell og
romslig aktør. De ser
nok også på oss som
markedsledende, og
som verdisettet vårt
sier, så fokuserer vi
på kunders og
forbrukeres behov.
Vi ønsker å få til et
godt samarbeid med
interessentene.
Jeg er glad i
Ringnes sine
produkter.
Jeg kommer ikke
til å invitere til
middag på et
sted som ikke
serverer
Ringnes, men vi
kan ikke tvinge
noen av de
ansatte på
fritiden. Hos
meg får ingen
drikke andre
produkter, det
bare skjer ikke!
Jeg ser også flere
av de ansatte på
Facebook som
bare er en eneste
reklame for
Ringnes etter
helga, hvor de
poserer med
B
i verdisettet, har
vi også stort
fokus på kunder
og forbrukere.
av strategier. Likevel kan
ikke vi i ledelsen bare sitte
der å tenke at jobben er
gjort. Det må også
implementeres i alt vi gjør.
De ansatte får strategien
integrert via nettsiden og en
video som vises på møter,
men også de ølkasse-turene
som vi har cirka fire ganger
i året hvor vi er rundt og har
disse allmøtene hvor vi hele
tiden «dytter» dette inn. Vi
bruker ikke spesifikke
instrukser hvor vi sier at
«dette er strategien og
verdiene våre», men vi
prøver å lage presentasjoner
og opptredener basert på
dette, slik at strategien er
«bakt inn». Dermed tror jeg
at de ansatte kjenner til vår
visjon.
å «skrape vekk».
Først DA er det blitt
et konkurransefortrinn.
også det som står der vårt og våre
helt sant.
verdier.
Undersøkelsen viser
blant annet at ansatte
i Ringnes er
fornøyde med
nærmeste leder, men
at toppledelsen
scorer relativt dårlig.
Sånn generelt
for hele Ringnes
så er «sterkere
sammen»
kanskje ord som
jeg tenker på
med en gang, for
vi er veldig
Vår strategiske visjon er å
effektivt levere
kvalitetsprodukter til den
norske forbrukeren, og å ta
vare på samfunnsansvaret
som ligger i det, som
eksempelvis resirkulering i
alle butikker og bygge opp
Våre mest sentrale
verdier er kvalitet,
tradisjon og all
kunnskapen som
arbeiderne her sitter
på samt Ringnes sin
posisjon i samfunnet.
Vi har fokus på
De andre ansatte i
Ringnes er nok stolte
av å jobbe her, blant
annet på grunn av
tradisjonen og
historikken. Vi har
prøvd å beholde de
«gamle»
De ansatte er
veldig gode på
å ta opp
problemer med
ledelsen,
nesten litt for
gode.
Salgskonsulent
Ringnesprodukter på
bilder og sånt.
Folk får fort
assosiasjon til
Ringnes om det er et
arrangement og
liknende. Vi skiller
mellom off-trade
(dagligvarer, kiosker
osv) og on-trade
Det har blitt en
uskreven regel
om at som ansatt
i Ringnes så
drikker man ikke
konkurrerende
merker som
eksempelvis
flinke til å jobbe
sammen. Føler
det er det vi er
flinkest til.
Fokus på
kunden og
forbrukeren.
Gjøre jobben
vår, og gjøre
hverandre bedre
og sterkere. Man
skal aldri si nei
til å forbedre
bedriftskulturen.
Men, det er et
stort firma og
flinke folk som
sitter her. Vi kan
plukke fra
øverste hylle i
forhold til ledere
her». Jeg tror
mye av grunnen
til at folk trives
og at vi får
konkurranseinsti
lte mennesker
og folk som
ønsker å bidra
på kryss og tvers
av avdelinger, er
fordi vi ser at vi
sånn at forholdene på
arbeidsplassene er
miljøvennlige. Rett og slett
å fremme miljøet og
samfunnet. For å
kommunisere visjonen til de
andre ansatte må vi forenkle
noe av det som blir sagt fra
toppen og ned på bunn. Jeg
kommuniserer visjonen til
mine underansatte gjennom
daglig kontakt på mail og
telefon. Forskjell på hva de
er interessert i å få med seg,
og hva de forstår. Vi jobber
med visjonen til enhver tid,
og dette er viktig for oss.
Tror at alle i Ringnes er
opptatt av visjonen. Vi ser at
vi har noe å være stolte av,
og vi har de beste
merkevarene. Jeg som leder
er veldig opptatt av hvor vi
som gruppe kan omme oss
videre innenfor Ringnes
sine retningslinjer og
ønsker.
kunde og forbruker,
jobber sammen og
gjør hverandre bedre
og sterkere. Ringer
du til telesalg, så
ønsker de akkurat
det samme som deg:
Å få løst problemet
til kunden og sørge
for at de blir
fornøyde. Det er
egentlig det alle oss
ønsker, i bunn og
grunn.
merkevarene.
Carlsberg har også
latt oss beholde
Ringnes-logoene,
men vi vet ikke hvor
lenge dette varer. De
fleste her liker også
øl-kulturen, og de er
med på å ta en øl
sammen når vi gjør
det (fredagspils). Her
møtes ansatte fra
hele bedriften.
Tilhørighet til noe
man ser opp til og
syns er bra. Ledelsen
er flinke til å ta
«råd» videre fra alle
ledd seriøst. Vi hører
på de andre ansatte i
bedriften, og alle får
sin stemme hørt. Jeg
har byttet team i
Ringnes fire ganger,
og det er ikke alltid
de trenger å motivere
medarbeidere, men å
ta bort alt som
demotiverer. Det er
ikke alle som ønsker
å bli motivert.
ene skal blant
annet skrive
rapport om hva
de leverer,
men dersom
leveransene er
små, så blir det
ofte feil i
rapporten da
den opererer
med en
margin.
Jeg får mye
tilbakemelding
er på at det står
feil, selv om de
har lever, men
da sier jeg bare
«har du
produktet i
butikk, så drit i
det.», og så
forklarer jeg
videre at
rapporten har
en margin.
De ønsker å
gjøre en god
jobb, og jeg får
stadig
tilbakemelding
er om hvordan
(restauranter, barer
osv).
Dagligvarebutikken
deler nok alle våre
verdier, men det er
alltid et spørsmål om
kostnader. Jeg tror
for eksempel ikke at
Rema hadde gått
med på høyere
innkjøpsavtaler om
produktet var mer
miljøvennlig.
Norgesgruppen satset
også på First Pricebrus, men salget gikk
betraktelig ned. Folk
utenfor bransjen tror
vi er i en «cowboybransje», mens de
som har et forhold til
bransjen ser at
Ringnes har blitt et
mer «profesjonelt»
firma. Nordmenn
ønsker kvaliteten og
betaler gjerne mer
for det.
Cola. Det er
også en morsom
greie at man bare
drikker Ringnes,
og man blir
«mobbet»
dersom de blir
sett med en
annen
merkevare. Et
eksempel er
blant annet da
jeg hadde fest og
vi har tomme for
øl. Det var kun
samboeren min
som hadde en
annen øl-type i
kjøleskapet, men
jeg helte ut dette
så ingen skulle
drikke det. På
min fest drikkes
det kun Ringnes.
Når jeg begynte i
Ringnes, så var
det noe som dro
meg litt ekstra
med navnet
Ringnes.
C
har noe å være
stolte av. Jeg
tror at det bor
mye i det med
stolthet, ønske
om å vinne og
det med at vi er
sterkere
sammen.
Bedriftens
ansatte har høy
moral, og folk
ønsker alltid å
gjøre det beste
for kundene.
Høy moral og å
få jobben gjort
er den kulturen
som sitter igjen i
«veggene». I
min avdeling er
eksempelvis
snittalderen på
ca 60 år hvor
gjennomsnittlig
ansiennitet er på
25 år. Utvikle
bedriftskulturen
med være
tydeligere på
hva kulturen er.
Det kommer
de kan gjøre
ting raskere og
enklere.
Vår visjon er å gjøre det så
bra som mulig innenfor
Carlsbergs retningslinjer. Vi
kommuniserer dette til de
andre ansatte via
PowerPoint-presentasjon på
tavlemøter. Her bruker vi de
foilene vi får tilsendt fra
overordnede.
De ansatte får også
informasjonspakker i
hyllene. Det blir ikke fulgt
opp at de faktisk leser dette,
men det merkes på møtene
hvem som har lest det. Jeg
tror ikke de får med seg hva
selve visjonen er, men
mange av de tingene som
står i visjonen vår er ting
sjåførene har jobbet med i
mange år, og det har de på
en måte i «ryggmargen».
Det virker som de
Våre verdier er å
ansatte er fornøyde
sette kunder og
med å jobbe i
forbrukere i sentrum,
Ringnes, men mange
at vi er
er usikre i forhold til
sterkere sammen, at
framtidig arbeid da
vi har myndighet til
vi for tiden er i en
å utføre
nedbamanningsprose
forbedringer, samt å
ss. Vi i ledelsen
ta samfunnsansvar.
informerer
Spesielt verdiene
fortløpende og ærlig
med kunde og
når vi vet noe, og de
forbruker følger jeg
ansatte er stort sett
til enhver tid.
fornøyde med
Sjåførene kan jo lese
åpenheten. Jeg tror
om det i gangene, så
de ansatte er stolte
de har det nok i
av å jobbe i Ringnes
bakhodet, men jeg
siden bedriftens har
tror ikke dette er noe
holdt på lenge, vi har
som brukes daglig
gode produkter og er
blant de.
seriøse.
Jeg føler at de
ansatte kan ta
opp eventuelle
problemer med
ledelsen. Jeg
har vært i flere
avdelinger nå,
og det var noe
av det første
jeg la merke
til; at alle de
ansatte ikke
har vansker
med å ta opp
problemer.
Vi skiller våre
kunder i to
kategorier: handel og
uteliv. Handel er
mest krevende, mens
utelivsgruppen ikke
er så strukturerte. For
begge disse gruppene
ønsker vi å fremstå
som strukturerte og
at vi har en plan for
gjennomføring for å
gjøre det billigst
mulig. Uteliv
opplever oss nok
som litt strenge,
sannsynligvis fordi
de er så ustrukturerte.
Jeg tror våre
interessenter deler
det samme
verdisettet som oss,
og at vi «snakker det
Privat snakker
jeg alltid positivt
om Ringnes sine
merkevarer, da
disse også er av
best kvalitet.
Dersom jeg går
inn et sted hvor
de ikke har våre
merkevarer, så
går jeg igjen. Jeg
tar heller ikke
med
konkurrerende
varer hjem. Jeg
tror nok ansatte i
Ringnes kjøper
konkurrerende
merker, men jeg
tror likevel de
fleste har samme
holdning.
D
ganske hårete
setninger som
oppslag og på
tavler, men å få
det helt ut slik at
alle forstår at du
faktisk mener
det, og hva det
betyr, det er ofte
vanskelig. Vår
kultur er også
moderne og
oppdatert, men
vi må nok bli
bedre på er å
være tydelig på
hva kulturen er.
Det er nok også
noen som jobber
med dette
kontinuerlig.
Det er vanskelig
å få en kultur
som er så
tydelig til å
oppfattes
tydelig.
Jeg tror ikke den
oppfattes tydelig
nok. Den er
kanskje basert
for mye på
samme språket».
Vi har internt litt lite bevisst
fokus på dette med visjon.
Vi formidler hvorfor vi gjør
som vi gjør, hva dette betyr
for deg og hva som
forventes. Det vi gjør
innenfor samfunnsansvar
må også ha en funksjon for
å være levedyktig, men vi
har ikke særlig stor tro på
veldedighet. I stedet har vi
Vi har et eget
verdisett hvor våre
fem sentrale verdier
er lagt frem: at vi er
sterkere sammen, vi
ønsker å vinne, vi tar
samfunnsansvar,
fokus på kunde og
forbrukers behov og
myndighet til gjøre
forandringer. Jeg tror
Vi har egne
programmer for
hvordan de ansatte
skal oppføre seg ute
i butikk og så videre.
Salgssjefer følger
opp ved at de er ute i
butikk sammen med
salgskonsulentene.
Dagligvarer har Key
Account Managers
Intern
kommunikasjo
n er
lederansvar.
Her defineres
det også hva
de skal jobbe
for og mot
sammen.
Kommunikasjo
nen foregår
Interessentgruppene
vi anser som de
viktige er forbrukere,
kunder, ansatte,
journalister og
politikere. Disse vil
nok beskrive oss som
profesjonelle.
Forbrukere er relativt
fornøyde med
selskapet Ringnes.
Jeg tror at
ansatte i Ringnes
kjøper
konkurrerende
produkter, og jeg
gjør det også
selv. Likevel
tror jeg ingen her
ønsker å bli sett
med en
sekspakning
historiske
inntrykk uten å
ha en rød tråd.
Det er blant
annet vanskelig
å få folk til å
assosiere
Ringnes med for
eksempel
Frydenlund som
er vårt mest
solgte øl-merke
blant alle våre
kvalitetsprodukt
er. Vi må derfor
opparbeide oss
en tydelig visjon
og knytte merket
til selskapet. De
ansatte i
Ringnes er nok
stolte av å jobbe
her, uavhengig
av nivå. Jeg blir
nesten litt
bekymret for
hvor stolte de er,
hehe. Likevel
har vi
selvinnsikt nok
til å se at vi kan
bli bedre.
blant annet et samarbeid
alle de ansatte i
med Coop og Kuben
Ringnes kan disse
videregående hvor vi hjelper verdiene.
de som er potensielle «drop
outs» fra skolen. Vi tilbyr
disse da å arbeide perioder
på bryggeriet (og Coop), og
dersom de fullfører skolen
og gjør arbeidet
tilfredsstillende, så får de
sommerjobb hos oss. Dette
skaper også intern stolthet
om at vi gjør noe godt. Vi
vil heller gi noe ordentlig til
noen. Vi i ledelsen jobber
også sammen med
foreninger for hvordan vi
skal arbeide videre for å
styrke arbeidsmiljøet.
som har tett
oppfølging, og i
utelivsbransjen har
vi de siste årene hatt
ekstremt fokus på
hvordan vi oppfører
oss i markedet, hva
vi vil godta og hva vi
ikke aksepterer.
Vi har blant annet
blitt strenge på å
ikke føre penger
under bordet! Dette
har vi hatt
utfordringer med
tidligere ved at de
ansatte har ført ingen
eller mangelfull
dokumentering av
ting. Dette kan vi
ikke leve med og har
derfor tatt grep mot
dette. Vi er en
bedrift som har vært
mye i søkelyset, og
da kan vi ikke holde
på sånn.
Øl-kunnskap er også
et eget lite kurs, og
vi har et
ambassadørprogram
for utelivsbransjen.
hovedsakelig
med nærmeste
leder, og jeg
har et inntrykk
av at dette
foregår på en
tilfredsstillend
e måte. De
ansatte føler
nok at de kan
ta opp
eventuelle
problemer med
sin leder.
For de som har en
Hansa under
sterkt tilknytning til
armen på
oss, så er det ofte
butikken.
samfunnsansvar som
avgjør hva de mener
om oss. I forhold til
journalister så får vi
dårligere omtaler ved
generell publisering,
mens en mer positiv
reportasje ved
bransjepublikasjoner.
Vi har også gjort en
undersøkelse på hva
politikere mener om
oss, og da har vi fått
god innsikt i hva de
tenker om oss og
hvordan vi oppfører
oss, men de kjenner
ikke godt nok til oss.
Likevel tenker de
positivt fordi de også
hører mest positivt.
Politikerne ønsker
heller ikke å skape
problemer for
Ringnes så lenger vi
«oppfører oss». Vi
har jevnlig kontakt
med politikere, både
individuelt og
Fagkunnskapen vår,
særlig innen uteliv,
har vi løftet i forhold
til øl og mat og
lignende. Vi har hatt
en positiv utvikling
innen uteliv, for de
som er seriøse
ønsker jo heller ikke
et rufsete rykte.
E
Vi er Ringnes,
men samtidig
føler jeg veldig
at vi er
Carlsberg. Vi er
åpenbart en del
av noe større. Vi
er veldig
inkluderende og
vi har
Vår visjon er å levere gode
merkevarer til kunde og
forbruker. Å helt klart være
den beste produsent og
leverandør av drikkevarer i
Norge. Vi må også gjøre
dette på en god måte og
kjenne til vårt ansvar som
leverandør av rusmidler.
Visjonen vår styrer også
Med tanke på at vi
leverer rusmidler, er
vi ansvarlige overfor
våre konsumenter.
Vi har også verdier
om menneskeverd
og respekt, er
konkurransepreget
og ønsker å være
best. I forhold til
De fleste er ganske
stolte av å arbeide i
Ringnes. Vi har lite
turnover og mange
med lang ansiennitet
i bedriften, og jeg
tror de ansatte ser på
Ringnes som en god
og trygg produsent
av sterke
gjennom
bryggeriforeningen.
Kunder og
forbrukere er
viktigere for oss enn
ansatte, journalister
og politikere. Vi som
markedsledere kan
heller ikke fremstå
som «cowboyer» i
markedet. Du er ikke
markedsledende
lenger enn
omgivelsene sier at
du er det. Blant annet
har vi gjennomført
en undersøkelse som
tilsa at flere av våre
interessenter anser
samfunnsansvar som
deres viktigste
faktor.
De ansatte kan Jeg tror våre
absolutt ta opp interessenter mener
eventuelle
at vi har de beste
problemer med merkevarene med
ledelsen. Enten god kvalitet. Vi er
kan de snakke konkurransepreget
med nærmeste og ønsker å ikke
leder, eller en
være dyrere enn vi
sterk og seriøs må, og vi leverer til
fagforening.
avtalt tid.
Det hender jeg
tar meg en øl, og
da er det alltid
Ringnes. Jeg tror
de ansatte
hovedsakelig
drikker våre
produkter, men
folk er nok glad i
andre produkter
medarbeidere
fra en rekke
ulike land, noe
som vi si at vi
representerer
ulike kulturer og
språk. Vi har
derfor mye
språkopplæring
her, for å kunne
ruste de ansatte
til arbeidslivet.
Vi er også gode
på raske
omstillinger, da
vi har vært
gjennom flere
nedbemanninger
. Dette er likevel
noe vi må bli
bedre på. Vi har
også
lønningspils i
sentrum, men
jeg tror ikke så
mange i
produksjonen
drar dit.
målet vårt, og vi har måltall
på det vi ønsker å
gjennomføre. Jeg tror alle
de ansatte kjenner til
visjonen. Vi har allmøter for
de ansatte ganske hyppig,
og det henger plakater rundt
omkring på arbeidsplassen
hvor visjonen står tydelig. I
tillegg er det også min rolle
som mellomleder å
videreformidle visjonen på
avdelingsmøter og i det
daglige arbeidet.
samfunnsansvar har
vi et stort fokus på
kildesortering, vi
måler utslipp jevnlig
og HMS står sentralt
hos oss. Vi sponser
også idrettslag.
merkevarer.
Samtidig har vi en
sterk fagforening
som ivaretar de
ansatte.
De ser at vi tar
også.
alkoholkonsum på
ansvar, noe jeg tror
myndighetene ser og
setter pris på. Vi
ønsker å være
ansvarlige på
markedet. Jeg tviler
på at våre
konkurrenter kan
konkurrere oss ut
mot våres teknologi
og kompetanse. Vi er
overlegne på kvalitet.
Andre ansatte
F
Kultur
Visjon
Egentlig så skal vel
bedriftskulturen være
ganske redelig, men den er
jo ikke det. Internt er det er
en organisasjon med klare
linjer på hva som er rett og
galt. Driftsmessig så
merker man det mer at
Carlsberg har kommet inn.
Carlsberg har en tendens
til å rotere de øverste
lederne slik at de skal
rotere i de ulike landene.
Det er jo bra, for da lærer
de organisasjonsstruktur å
kjenne. Det blir hele tiden
strengere å strengere krav.
De erstatter gamle
systemer, og du må
dokumentere det du gjør
hele tiden. Ved å
dokumentere alt du gjør
hele tiden, så ender man
etter hvert opp med å ikke
gjøre noe, for du bruker
bare tiden til å
Jeg tror egentlig ikke
Ringnes selv helt vet
hva deres strategiske
visjon er. Den er jo
underordnet Carlsberg
uansett. Ringnes er
ikke norskeid med
norske verdier, vi har
derimot danske
verdier. Kapitalen
forvinner ut, og de
skal ha mest mulig for
hver krone. Ledelsen
praktiserer hvertfall
ikke visjonen på det
nivåer jeg jobber. De
må nok bare følge
strømmen. De har
aldri jobbet for å
integrere denne
visjonen heller. Det er
bare tall. Vi alle liker
jo å ha mye å gjøre, og
vi ser at det sikrer
arbeidsplassene våre.
Ringnes tar heller ikke
Verdier
Ledelsen
Det går
innenfor
HMS. At du
skal varsle
om farlige
forhold og
sånt. Det er
jo viktig at
man ikke
skader seg på
jobb.
Jeg tror at ledelsen i
Ringnes beskriver
virksomheten som
en «pengemaskin».
Mye av det som
skjer i Ringnes i dag,
altså alle er jo usikre,
selv på tapperiet.
Alle er usikre for
fremtiden, og
ledelsen forteller
ikke. Ledelsen vet jo
ikke selv, det er det
som er problemet. Vi
har mange kunder vi
gjerne ikke skulle
hatt. Dette vet
ledelsen om, men det
er salgsavdelingen
som bestemmer, og
de synes det er greit.
Om du skulle hatt
moralske hensikter,
så jobber du i litt feil
butikk, selv om vi
driver med lovlig
Interessenter
Kommunikasjon
Personlig
Vi ønsker egentlig
at bedriften skal bli
tatt mer seriøst av
interessentene, for
vi er jo seriøse.
Men Ringnes
behandler ikke
alltid konkurrenter
pent heller. Et
eksempel på dette
er oppkjøp av
andre bryggerier
som blir lagt ned.
Kommunikasjon
mellom oss og
mellomlederen er bra,
og kommunikasjon
mellom mellomleder
og toppledelse er bra,
men direkte er det lite
kontakt. Det er nok
mye som blir sagt,
som ikke blir fortalt
videre, men det vel
kanskje en mening
med det også. Vi
ansatte føler likevel at
vi kan ta opp
problemer med
ledelsen. De tar det på
alvor, selv om vi
merker lite til
toppsjefene. Vi ser de
kun på ølkasseturene.
Jeg drikker
hovedsakelig
Ringnesprodukter,
men det
hender jeg
«sjekker ut
markedet».
G
dokumentere. På et
tidspunkt så «butter» det
over, og vi har vel kommet
til det punktet nå, tror jeg.
Miljøet mellom oss ansatte
er veldig bra. Det er
mange som vanker
sammen på fritiden også.
Vi har mye felles ideer og
sånt. Likevel er nok ikke
kulturen så romslig – jeg
tror ledelsen anser seg selv
som det, men de er ikke
det. Generelt sett så er det
lite felles ting som skjer.
Det var mer festligheter
før. Da hadde vi grillparty
i gården og lignende, men
dette sluttet i 1993 da vi
flyttet til Gjelleråsen.
Driftsmessig tror jeg ikke
det har noe å si, det er går
mer på trivsel.
Ansienniteten er høy så
folk blir jo uansett.
Det har vært en del
nedbemanning og
nedleggelser av mindre
bryggerier. Ringnes burde
vært bedre til å ta vare på
historiene i disse, men har
samtidig blitt mer
samfunnsansvar. Vi
selger øl til de mest
lugubre og tvilsomme
stedene. Så lenge det
offentlige viser til at
dette stedet har en
skjenkebevilgning så
selger vi øl til de.
Likevel er det greit så
lenge vi følger
kapitalens
grunnprinsipper.
Ringnes har gjort for
lite for å ta vare på de
historiske «småbryggeriene». De
burde også gjort mer
for å fokusere på
samfunnet. Jeg savner
omsettende varer.
Kommunikasjonen
med toppledelsen er
litt dårlig. Det er
fordi de distanserer
seg. Det er noen som
av og til har vært
villig til å prate, men
mye av det som skjer
inne på
hovedkontoret på
Gjelleråsen blir ofte
kalt for
«tåkeheimen». Vi
blir ikke informert
om ting som skjer,
det kommer heller i
ettertid. Det er bedre
å vite hva som
kommer til å skje.
Ringnes sine
mest sentrale
verdier er de
ansatte og
sterke
merkevarer,
samt en
Jeg tror at ledelsen
ser på oss ansatte
som rimelig positivt.
Det er ikke ledelsens
visjon som er våre
problemer, men de
ytre rammekjedene
Jeg tror vurderinger
fra den enkelte
butikk vil være
annerledes enn på
hovedkontoret. Det
er gjort en del
undersøkelser som
Jeg føler de ansatte
kan ta opp problemer
med sin nærmeste
leder helt
«knirkefritt».
I enkelte tilfeller tror
jeg også at dette blir
Jeg oppsøker
jevnlig
omtaler om
Ringnes, og
bruker
Google for å
finne frem til
profesjonelle. De har en
åpen stil, og involverer
vidt i forhold til
beslutninger. Det er
ingenting som kommer
som noen overraskelse.
Virksomheten er også
inkluderende, og vi har et
godt samhold. Det er
mange her med lang
ansiennitet, og dermed
også mange med
imponerende kunnskaper.
Jeg anser også meg selv
som en viktig del av denne
kulturen. Jeg har vært med
i hele utviklingen, deltatt i
diskusjoner om
bedriftskulturen.
Direktøren i et
konkurrerende firma har jo
en blogg (intranett) hvor
han publiserer «dritt» om
Ringnes ukentlig. Dette
ville aldri Ringnes gjort
mot en konkurrent. Noen
ganger kan jeg bli
dritforbanna og provosert
når personer som bare har
jobbet her 3-4 år blir
forfremmet, mens de som
faktisk har jobbet her
mer faglig stolthet fra
Ringnes, til å si «vi er
gode på dette!»
Ringnes går veldig bra
økonomisk, men om
man ser andre deler av
Carlsberg som sliter,
så er det helt andre
mekanismer der som
påvirker. I tillegg har
også samfunnsansvar
vært en heftig og svær
diskusjon i Ringnes.
Vi har blitt mye bedre
på kildesortering, og
blant annet svinn er
redusert. Likevel er
overgangen til
engangsflaske ikke
særlig bra for miljøet.
Ringnes har heller
ikke kommet langt
nok teknologisk på
området for å få
utnyttet dette. De
driver ikke nødhjelp
og tror ikke på
veldedighet, men har
hatt prosjekt i forhold
til å hjelpe skoleleie
elever.
filosofi rundt
involvering
som jeg har
stor tro på.
Dette
praktiseres
ved at alle
prosessene er
grundige, og
vi er
involverte
uten noen
overraskelser.
Jeg tror
likevel ikke
at alle de
ansatte føler
seg like
involverte.
Verdisettet
blir forøvrig
benyttet ved
hver
avdelingsmøt
e som er en
gang i
måneden.
som avgifter og
svenskehandel.
Vi har også denne
MyVoiceundersøkelsen hvor
toppledelsen scorer
dårlig.
Dette er nok fordi de
ikke er nære og
synlige nok for de
ansatte. Derfor har
de jo startet disse
ølkasseturene da, for
å kunne presentere
seg. Jeg oppfatter at
dette fungerer på de
ansatte.
tyder på at dette er
negativt. Jeg tror
dette dreier seg
mye om politikk.
Ovenfor kjedene
burde Ringnes
være mer fast på at
de distribuerer
billigst og mest
miljøvennlig, så
ikke kjedene får
overta
distribusjonen.
Kjedene kan nekte
å ta i mot, men
Ringnes kan ikke
nekte å levere.
Journalister og
presse er klare i
forhold til
kjedemakt, press,
lover og avgifter,
og distribusjon må
sees på som et eget
forretningsområde.
Avgiftene har også
økt mer på øl enn
på vin og sprit som
er sterkere alkohol.
Jeg ser ikke på
interessentene som
en del av Ringnes
tatt videre, men det
hender nok også at det
ikke skjer.
Stort sett oppfatter jeg
at folk blir tatt på
alvor og seriøst.
aktuelle
artikler. Jeg
drikker også
andre
produkter enn
Ringnes, og
vet at mine
kolleger gjør
det samme.
Jeg gjør ikke
så mye for å
styrke
selskapsmerk
evaren privat,
men jeg er
med på
«operativ
dag» innen
handel og
uteliv for å
«bli kjent» på
kryss og
tvers, for å
utføre
kvalitetssjekk
og så videre.
lenge og bryr seg, ikke
gjør det, men stort sett er
jeg veldig stolt av å jobbe i
Ringnes.
H
Jeg oppfatter at det er lite
«tull» i Ringnes. Jeg
tenker over at vi er en del
av Carlsberg, siden vi er
ganske styrt av de. Vår
kultur er åpen, og det er
ikke lukket mellom
sjåfører og «innearbeidere». Jeg liker at alle
kan snakke med alle, og
forholdet mellom ledelsen
og de ansatte har blitt
bedre enn det var før. Det
er også stolthet i å jobbe
for Ringnes. De har jo
veldig mange sterke
merkevarer. Det er likevel
få som kommer på sosiale
sammenkomster da mange
bor langt unna, og det er
også en del turnusarbeid
hvor mange står opp når
andre legger seg.
sin bedriftskultur,
men enkelte
situasjoner kan
påvirke
bedriftskulturen.
Det er vel Carlsberg
som styrer alt, er det
ikke det? Men jeg tror
at god service og
fokus på kunder står
sentralt. Ringnes
kunne også gjort mer
for miljøet. Jeg føler
meg trygg i forhold til
HMS, men utover
dette tror jeg ikke de
er særlig
samfunnsengasjerte.
Jeg har hørt
om
verdihjulet,
men tenker
ikke over det
og kan ikke
gjengi
innholdet. Vi
får brosjyrer
som vi leser,
men det er
ikke akkurat
noe som
fester seg.
Likevel vil
jeg tro at
riktig
levering til
riktig tid på
en god måte,
og at
vi vil være
best i klassen
er sentrale
verdier. Jeg
har et
inntrykk av at
Jeg vet det er
mange av
mine kolleger
som spesielt
kjøper Coca
Jeg har ikke noe
Cola. Jeg
kontakt med
kjøper ikke
toppledelsen, men
akkurat det,
det hender at
men jeg
Det er ikke vanskelig
direktøren er på noen
handler noen
å ta opp problemer
møter i blant. Jeg
Jeg tror at Ringnes
ganger
med ledelsen. Man får
tror ledelsen synes at sine interessenter
utenlandsk
alltid et svar, men det
vi gjør en god jobb.
har et positivt
øl, selv om
er ikke alltid det er det
Vi får i alle fall
inntrykk av oss. Jeg
det som
svaret man vil ha. Så
skryt, eksempelvis
anser også kundene
oftest går i
lenge ledelsen er enig
på SMS. Det er
våre som en del av
Ringes. Jeg
i det vi foreslår, så blir
ingen faste tidspunkt bedriftskulturen.
oppøsker
det som oftest gjort
hvor vi har møter,
heller ikke
noe med.
men jeg tar jevnlig
omtaler om
kontakt med ledere
Ringnes på
dersom det er
fritiden, men
nødvendig.
jeg leser de
artiklene jeg
kommer
over. Disse
har egentlig
ikke noen
I
I min stilling har man ikke
god nok kontakt med
hovedkontoret, kun min
nærmeste leder. Savner
derfor kontakt med
«fellesskapet». Jobber
også mye selvstendig.
Ellers prøver jeg å være
pågående, aktiv og komme
med nye forslag til
hvordan man kan gjøre
ting annerledes. Vår kultur
skiller seg fra våres
konkurrenter ved at vi har
godt samhold og god
kommunikasjon innad i
bedriften, men jeg er også
takknemlig for at
Carlsberg eier Ringes
siden dette er en stor og
internasjonal bedrift. Jeg
er stolt av å jobbe i
Ringnes. Det er en
markedsleder som passer
på oss ansatte, har god
kvalitet på produktene og
lanserer stadig nye
produkter.
ledelsen
synes disse
verdiene er
viktige.
Jeg kjenner
ikke til
Ringnes sine
verdier, men
de anser
samfunnsans
Jeg har lagt merke til
var som
plakater med
viktig. De har
informasjon om dette blant annet
som henger oppe på
gått over til
kontorene, men jeg
engangsflask
kan ikke gjengi
er, og vi
innholdet i de.
ansatte
Sterkere sammen og at kildesorterer.
vi alltid vil vinne?
I tillegg er jo
Ledelsen praktiserer
den nye
nok innholdet når de
isteen uten
ringer omtrent hver
sukker. Det
dag og gjennom
hender også
opplæring. Jeg har
jeg er ferdig
god kommunikasjon
med mine
med min leder.
arbeidsoppga
ver tidlig,
men da gjør
jeg heller en
ekstra innsats
for å yte god
service. Det
særlig stor
innvirkning
på meg.
Overfor
interessentene
ønsker jeg at
Ringnes skal
fremstå som
Jeg tror ledelsen vil
profesjonell, at vi
beskrive Ringnes
har god
som innovativ og
produktkjennskap,
markedsledende. Jeg
gjør jobben på en
savner derimot bedre
god måte, og lytter
opplæring, spesielt
til hva kundene sier
hvordan man skal
og ønsker.
«selge inn» til
Kundene våre
kunder. Man må jo
mener enten at
blant annet kjempe
Ringnes har veldig
for gode plasseringer
flinke ansatte, eller
i dagligvarer og i
veldig dårlige. Det
utelivsbransjen, men
er en del vikarer for
som markedsledende
mine kolleger i
har vi heldigvis en
Ringnes, og
stor fordel her.
kundene er ofte
misfornøyde med
disse. Vikarene har
ikke gode nok
kunnskaper.
Jeg kan alltid ta opp
problemer med
ledelsen med en gang,
og problemet blir
alltid løst.
Jeg leser
omtaler om
Ringnes
privat dersom
jeg kommer
over dette.
De publiseres
ofte på
intranettet
vårt. Jeg
benytter
intranettet
omtrent hver
dag for å
hente
informasjon,
men jeg tror
ikke det er så
mange av de
ansatte som
gjør det. Det
er en bra
side. Jeg
kjøper også
konkurrerend
e produkter
av Ringnes.
Jeg
er spesielt
viktig med
tanke på at vi
selger øl, og
det blir derfor
eneste
«lokkemiddel
», siden vi
ikke kan
reklamere for
disse
drikkevarene.
foretrekker
blant annet
Cola fremfor
Pepsi Max.
Jeg tror at
mine kolleger
også kjøper
andre
produkter enn
Ringnes. Jeg
pleier ofte å
si at våre
produkter er
best, men
man må
kunne
argumentere
for hvorfor.
Interessenter
Kultur
Visjon
Verdier
J
Ringnes som
organisasjon er
profesjonell. En del av
et stort internasjonalt
konsern. Lojal bedrift
som gjør det de skal.
De er blant annet
forsiktige med grenser
i forhold til
lovlig/ulovlig
reklame. De ansatte er
lojale og stolte av hva
de representerer, og de
er alltid på vakt i
forhold til
konkurrenter, at andre
ikke skal ta over
markedet.
Ringnes er «business», og
de kunne produsert hva
som helst av drikke.
Ønsket er å generere mest
mulig overskudd. På den
annen side har de
internasjonale eiere, og
beslutningsprosessene går
langsommere. De er
dermed ikke så frie til å
produsere nye produkter.
Jeg husker ikke hvilke
ord de bruker som sine
verdier, men jeg tror det
er helt nødvendig at
Ringnes tar
samfunnsansvar. Dette
tror jeg også de har
skjønt. De setter blant
annet merke på
alhokolholdige drikker.
De som tjener på
alkohol har et større
ansvar enn andre, selv
om man som leverandør
egentlig ikke har noe
ansvar for hva kundene
finner på.
K
Kulturen virker bra.
De jeg har kontakt
med fra Ringnes er
Jeg har ikke noen tanker
om Ringnes sin visjon,
men de kjører jo
Jeg har ikke fått noe
inntrykk av Ringnes
sine verdier. Når det
Ledelsen
Det varierer
hvor ofte vi
har kontakt
med ledelsen
i Ringes. Det
kan enten
være mange
ganger i løpet
av en uke,
eller det kan
gå noen uker.
Jeg tror
ledelsen
synes
Andre ansatte
Kommunikasjon
Jeg forholder meg til
ledelsen. Likevel har
jeg inntrykk av at de
ansatte er
kunnskapsrike og
ivrige. Det handler
om å spre kunnskap,
øl er ikke bare øl.
Jeg opplever de
ansatte som stolte.
Det er også typisk
for hele bransjen å
drikke sitt eget øl.
Jeg tror at Ringes
ønsker å oppfattes
som lyttende i
forhold til innspill
og konstruktiv
kritikk. Ringnes vil
nok beskrive sitt
forhold til oss som
gjennomgående
veldig bra, men
noen ganger også
krevende.
Jeg har fått et
inntrykk av at det er
mye utskiftninger av
Jeg oppfatter at
Ringnes er
profesjonelle, og
Personlig
Ringnes
sine
merkevarer
er helt klart
en verdsatt
ressurs, de
er jo Norges
største
bryggeri
med mange
arbeidsplass
er og god
kompetanse
. Jeg leser
også alt som
står om i
media innen
bransjen.
Jeg
oppsøker
artikler, og
får også
dette
automatisk
på mail
daglig.
Jeg leser
artikler om
ringens
L
hyggelige, og jeg har
som regel en god tone
med de. Vi ler litt og
snakker sammen og
sånt når vi møtes. Vi
har også dialog med
deres ledere igjen, og
dette er veldig bra.
Det er bare å ta en
telefonsamtale og så
hjelper de deg. Vi har
en god relasjon og det
er enkelt å ta kontakt
med de.
kampanjer i ulike perioder. gjelder samfunnsansvar,
så selger de alkohol og
har dermed egentlig et
stort ansvar, men jeg
har ikke lagt merke til
at de har tatt spesielt
ansvar for dette, bortsett
fra at de er
profesjonelle. Det er
viktig at de bestiller og
leverer varene selv, slik
at man vet at en har de
riktige produktene inne
i riktig mengde. Vi har
en god dialog sånn at
det ikke blir for mye
eller for lite.
personalet som
jobber med salg. Det
er sjeldent jeg ser er
en person mer enn to
år, og det varierer
hvem som kommer
hit. De ansatte er
kunnskapsrike, men
man merker godt
hvem som er vikarer.
De har ikke så gode
kunnskaper. De
kommer til avtalt tid,
og dersom det er noe
feil så fikses det
hurtig.
jeg tror de er
ganske fornøyde
med
arbeidsforholdet vi
har. Hvis jeg
trenger ekstra varer
så får jeg det. De er
ute etter å selge
mest mulig, og det
er vi også.
dersom jeg
kommer
over dette,
men det har
ikke noen
effekt på
meg.
Ringnes fremstår som
en profesjonell aktør
og de vet hvordan
bransjen fungerer.
Ringnes er en så stor
og innflytelsesrik
Jeg har ingen anelse om
hva deres visjon er. Jeg
tror de bare vil selge mest
mulig. De er for eksempel
strenge i forhold til den
synlige promoteringen av
Jeg tror de ansatte er
stolte av å
representere
Ringnes. De er alltid
glade og villige til å
hjelpe. De gir god
Jeg ønsker en god
og profesjonell
kommunikasjon
mellom Ringnes og
oss. At deres
representanter er
Jeg pleier
ikke å
oppsøke
omtaler om
Ringnes, og
drikker ofte
samarbeidet
er bra. Jeg
kommunisere
r ofte med
mellomledern
e i Ringnes,
men aldri
med
toppledelsen.
Kommunikas
jonen foregår
gjennom
telefonsamtal
er, og
mellomledere
n kommer hit
omtrent en
gang i
måneden.
Dersom vi
trenger noe
mer eller det
er noe feil,
retter de det
opp med en
gang.
Jeg har ikke fått noe
Jeg vet ikke
spesielt inntrykk av
engang hvem
deres verdier, annet enn ledelsen i
at de har norske verdier. Ringnes er.
Jeg legger merke til at
De eneste jeg
de er avslappet, åpne og forholder
organisasjon som har
mange ressurser, noe
som er bra for oss.
deres produkter. Jeg mener
Ringnes er spesielt gode
på service ansikt til ansikt,
og de kommer med en
gang det har oppstått et
problem. Det negative er at
de kun leverer en gang i
uken, siden det til tider kan
være utfordrende å forutsi
salget for en hel uke. Jeg
har ikke lagt merke til at
de har tatt noe
samfunnsansvar.
fleksible. Jeg danner et
inntrykk av
organisasjonen ut fra de
menneskene jeg møter,
og hvilke verdier de
har. Jeg tror egentlig de
bare vil selge mest
mulig drikkevarer og at
de ikke bryr seg om noe
annet.
meg til er de
representante
ne jeg er i
kontakt med.
Dersom jeg
har et
problem eller
spørsmål, så
ringer jeg
disse, og da
ordner de alt.
Det er de
flinke til.
Kommunikas
jonen foregår
via telefon
eller mail, og
da får jeg
respons
samme dag.
service! Ut fra dette
virker det som de
blir behandlet godt
av Ringnes siden de
har den holdningen.
Jeg liker at de både
er flinke ansikt til
ansikt, men dette bør
kombineres med
«online» kontakt.
Hos andre
leverandører finner
jeg for eksempel alt
man kan tenke seg i
deres sortiment på
nett. De har gode
produktkunnskaper,
men det med
bestilling kan være
noe problematisk, da
de kun leverer en
gang i uken. I tillegg
skulle jeg ønske at
representanten jeg
har kontakt med kom
oftere innom. De har
noe jeg kaller
«Ringnes
superheroes» som
alltid er tilgjengelige
og det er de jeg
ringer om det
dyktige og enkle å
forholde seg til, og
at de kan gi oss en
god pris. At dersom
jeg trenger noe så
blir jeg tatt seriøst,
og at vi kan arbeide
godt sammen, det
er alt jeg ber om.
At jeg kan komme
overens med de
som leverer. Dette
er en liten avdeling
og vi ber ikke om
så mye, men
vanligvis så får vi
det vi spør etter.
andre
produkter
enn
Ringnes.
Jeg ville
aldri latt
være å gå til
et sted selv
om de ikke
hadde
Ringnesprodukter.
oppstår et problem.
Da kommer de
hurtig og ordner opp.
M
Som jounalist har jeg
kanskje mer
kjennskap til Christian
Ringnes enn selve
organisasjonen, men
jeg har et inntrykk av
at Ringnes er en
veldrevet
organisasjoen. De er
markedsledende, og
har da selvfølgelig
gjort mye riktig.
De selger øl som
appelerer til den store
massen, er
tradisjonsrike,
veletablerte, og med et
godt renommé. Jeg
har begrenset
kjennskap til deres
bedriftskultur, men jeg
har inntrykk av at den
veldig positiv og at de
ansatte er stolte av å
arbeide der. De skiller
seg fra konkurrentene
ved at de er mer
folkelige enn
konkurrentene.
Deres visjon er nok at de
er tradisjonsrike, og ikke
driver et nisje-selskap.
Dette er også noe de
prøver å spille på for å nå
ut til folket. Christian
Ringnes er en profilert
person og har vært en del i
media i forbindelse med
rettssaker, Ekebergparken, fordi han er
kunstsamler med mer.
Dette bidrar nok også til
kjennskap for Ringnes
som selskap. Jeg tror ikke
Ringnes driver noe særlig
samfunnsansvar, og dette
burde de gjort i form av
eksempelvis bistand eller
tiltak for å løfte miljøet.
Det ville hvertfall gitt meg
et mer positivt inntrykk av
de som en markedsledende
organisasjon.
Ringnes er nok mest
opptatt av penger, men
samtidig å opptre
profesjonelt.
Vi har et
veldig ryddig
og greit
forhold til
ledelsen i
Ringnes. Jeg
tror også
dette er viktig
for de.
Ringnes
ønsker nok å
omtales mer i
media, men
det er
begrenset hva
både media
ønsker å
publisere,
men også hva
leserne har
interesse av.
Vi er flere
De ansatte i Ringnes journalister hos oss
virker
som har numrene
kunnskapsrike, og de til ledelsen i
snakker alltid
Ringnes, spesielt
positivt om
de journalistene
arbeidsplassen sin.
som jobber innen
finans.
Jeg leser
ikke mye
omtaler om
Ringnes,
men
kanskje en
gang i
halvåret.
Omtaler i
media kan
nok ha en
innvirkning
på meg.
N
Ringnes er en
veletablert og
markedsledende
virksomhet som blant
annet selger
alkoholholdige
drikker. De har nok
kunnskapsrike ansatte,
hvor stolthet og
tradisjoner står
sentralt, vil jeg tro.
Jeg har ikke så godt
grunnlag for å uttale
meg om Ringnes sin
kultur, men jeg
forventer at de
forholder seg
profesjonelt i forhold
til det markedet de
operer i.
Jeg har ikke en konkret
formening om hva
Ringnes sin strategiske
visjon er, men med tanke
på bransjen de leverer i, er
det kanskje spesielt viktig
at de tar ansvar for
samfunnet og miljøet. Det
er jo strenge restriksjoner
for hva de kan gjøre i
forhold til salg og
reklamering, og ut fra hva
jeg har fått med meg så
overholder Ringnes dette
til det fulle, og de oppfører
seg også profesjonelt.
Spesielt de senere årene
har dette blitt mer seriøst,
men det gjelder nok
generelt for hele bransjen.
Ringnes både ønsker å
være og virker som en
seriøs aktør. De tar godt
vare på sine ansatte ved
å ha et stort fokus på
HMS.
Vi har åpen
kommunikasjon
med de
virksomhetene som
ønsker å ha en
dialog med oss. I
tillegg arbeider vi
også for å oppnå en
stødig politikk i
Jeg har ikke
Både ledelsen og de forhold til dette
noe særlig
andre ansatte i
med alkoholutsalg.
direkte
Ringnes gjør en solid Jeg tror blant annet
kontakt med
jobb hvor de
Ringnes setter pris
ledelsen i
overholder fastsatt
på forslaget vårt
Ringnes, men
lovverk i Norge.
om at produsenter
vi åpne for en
Utenom dette så har av alkoholholdige
dialog
jeg ingen spesiell
drikkevarer skal
dersom de
formening om de
tillates å informere
føler dette
ansatte.
om deres produkter
nødvendig.
på sin egen
nettside, slik
Vinmonopolet i
dag er tillatt. En
åpning for å drive
salg og servering
ved besøk i egne
lokaler vil de nok
også verdsette.
Jeg leser
sjelden
omtaler om
Ringnes
spesielt,
men jeg får
med meg alt
som skjer i
nyhetsbildet
. Jeg synes
Ringnes har
gode
kvalitetspro
dukter, og
velger
norske
produkter
når jeg kan
det.
Vedlegg 8: Elektronisk spørreskjema
Ledelsen:
1. I hvilken grad er du stolt av å representere Ringnes?
2. I hvilken grad involverer dere i ledelsen de andre ansatte i organisasjonens
beslutninger?
3. I hvilken grad har du inntrykk av at Ringnes sitt strategihjul er integrert hos de
ansatte?
4. I hvilken grad har du inntrykk av at Ringnes sitt verdisett er integrert hos de ansatte?
5. I hvilken grad har du inntrykk av at interessenter ser på Ringnes sitt strategihjul og
verdisett som viktig?
(Interessenter = alle som har en interesse hos Ringnes. Eksempelvis kunder, forbruker,
politikere, journalister osv.)
6. I hvilken grad har du inntrykk av at de ansatte er fornøyde med sin nærmeste leder?
7. I hvilken grad har du inntrykk av at de ansatte kan ta opp problemer med nærmeste
leder?
8. I hvilken grad setter Ringnes fokus på kunders og forbrukeres behov?
9. Har du kjøpt et konkurrerende produkt av Ringnes innenfor det siste året?
(På steder hvor de også tilbyr Ringnes)
10. I hvilken grad tror du bedriftskulturen har innvirkning på Ringnes sitt eksterne
omdømme?
Andre ansatte:
1. I hvilken grad er du stolt av å representere Ringnes?
2. I hvilken grad involverer ledelsen dere ansatte i organisasjonens beslutninger?
3. I hvilken grad har du inntrykk av at Ringnes sitt strategihjul er integrert hos dere
ansatte?
4. I hvilken grad har du inntrykk av at Ringnes sitt verdisett er integrert hos dere ansatte?
5. I hvilken grad har du inntrykk av at interessenter ser på Ringnes sitt strategihjul og
verdisett som viktig?
(Interessenter = alle som har en interesse hos Ringnes. Eksempelvis kunder, forbruker,
politikere, journalister osv.)
6. I hvilken grad er du som ansatt fornøyd med forholdet til din nærmeste leder?
7. I hvilken grad føler du at du kan ta opp problemer med nærmeste leder?
8. I hvilken grad setter Ringnes fokus på kunders og forbrukeres behov?
9. Har du kjøpt et konkurrerende produkt av Ringnes innenfor det siste året?
(På steder hvor de også tilbyr Ringnes)
10. I hvilken grad tror du bedriftskulturen har innvirkning på Ringnes sitt eksterne
omdømme?
Interessenter:
1. I hvilken grad oppfatter du at ansatte i Ringnes er stolte av å representere sin egen
bedrift?
2. I hvilken grad har du inntrykk av at de ansatte i Ringnes er engasjerte i sitt arbeid?
3. I hvilken grad føler du at de ansatte i Ringnes har myndighet til å ta beslutninger som
påvirker dere?
4. I hvilken grad har du inntrykk av at Ringnes sine verdier er integrert hos de ansatte?
5. I hvilken grad anser du Ringnes sin visjon og verdier som viktige for deg?
6. I hvilken grad har du inntrykk av at de ansatte er fornøyde med sin nærmeste leder?
7. I hvilken grad er du fornøyd med samarbeidet med Ringnes?
8. I hvilken grad setter Ringnes fokus på kunders og forbrukeres behov i sine
beslutninger?
9. I hvilken grad er Ringnes sin selskapsmerkevare en verdsatt ressurs for dere?
10. I hvilken grad tror du det er samsvar mellom hvordan Ringnes ønsker å oppfattes og
hvordan ditt inntrykk faktisk er?
Vedlegg 9: Resultater av elektronisk spørreskjema - ledelse
SPØRRESKJEMA LEDELSE Spm. 10 Spm. 7 Spm. 5 Spm. 3 Spm. 1 0 1 Spm. 1 Informant5 5 2 3 4 5 Spm. 2 4 Spm. 3 3 Spm. 4 3 Spm. 5 5 Spm. 6 5 Spm. 7 4 Spm. 8 Spm. 10 5 5 Informant4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 Informant3 5 3 3 3 5 4 4 5 4 Informant2 5 3 3 3 4 5 3 5 5 Informant 5 2 3 2 4 4 2 5 4 Spm. 9. Drikker andre konkurrerende produkter JA 6 NEI Vedlegg 10: Resultater av elektronisk spørreskjema - ansatte
SPØRRESKJEMA ANSATTE Spm. 10 Spm. 8 Spm. 7 Spm. 6 Spm. 5 Spm. 4 Spm. 3 Spm. 2 Spm. 1 0 1 Informant4 Spm. 1 5 Informant3 Informant2 Informant 2 3 4 5 Spm. 2 3 Spm. 3 4 Spm. 4 5 Spm. 5 3 Spm. 6 5 Spm. 7 5 Spm. 8 4 Spm. 10 4 5 2 3 4 3 4 5 4 4 5 3 3 4 2 5 5 3 5 4 2 2 3 4 4 5 5 5 Spm. 9. Drikker andre konkurrerende produkter JA 6 NEI Vedlegg 9: Resultater av elektronisk spørreskjema - interessenter
SPØRRESKJEMA INTERESSENTER Spm. 10 Spm. 9 Spm. 8 Spm. 7 Spm. 6 Spm. 5 Spm. 4 Spm. 3 Spm. 2 Spm. 1 0 1 3 4 5 Informant5 Spm. 1 4 Spm. 2 4 Spm. 3 0 Spm. 4 5 Spm. 5 0 Spm. 6 2 Spm. 7 4 Spm. 8 4 Informant4 5 3 4 5 3 0 5 5 Informant3 5 5 3 0 3 3 5 Informant2 5 3 3 4 2 4 4 Informant 4 4 4 3 4 4 4 3 0= Vet ikke/Ingen kjennskap
2 6 Spm. 9 Spm. 10 4 5 4 4 4 4 3 3 3 4 5 0