Styresaker Sykehuspartner HF
SAKSLISTE Møte: Dato: Styret, Sykehuspartner Til: Steinar Marthinsen, Bjørn Erikstein, Cathrine Klouman, Morten Lang-Ree, Marianne Johnsen, Tatjana Schanche, Nanette Loennechen, Terje Aurdal 16. februar 2015 – kl 09:00–14:00 Sted: Sykehuspartner HF – Skøyen Beslutningssaker Sak nr 007-2015 008-2015 Sakstittel Godkjenning av protokoll fra styremøte 22. desember 2014 og 14. januar 2015 Protokoll fra Foretaksmøte 9. januar og 12. februar 2015 009-2015 010-2015 011-2015 012-2015 013-2015 014-2015 015-2015 Virksomhetsplan 2015 Resultatrapport pr. januar 2015 Fullmaktstruktur Prosess ansettelse adm. direktør Budsjett 2015 inkl. investeringsbudsjett Møteplan 2. halvår 2015 Årsplan 2015 Merknad Protokoll fra 12.februar 2015 ettersendes Fremlegges i møtet Fremlegges i møtet Orienteringssaker Sak nr 016-2015 017-2015 018-2015 Sakstittel Status Sykehuspartners arbeid rettet mot Nytt Østfoldsykehus Status Langsiktig samarbeidsavtale for IKT infrastruktur Status Kundefunksjon og styrking av kundedialog Andre orienteringer Styreleder orienterer Driftsorienteringer fra konst. daglig leder Eventuelt Drammen, 9. februar 2015 Steinar Marthinsen Leder driftsstyret Side 1 av 1 Merknad Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 16. februar 2015 SAK NR 007-2015: GODKJENNING AV PROTOKOLL FRA STYREMØTE 22. DESEMBER 2014 OG 14. JANUAR 2015 Forslag til vedtak: Protokoll fra styremøte 22. desember 2014 og 14. januar 2015 godkjennes. Drammen, 9. februar 2015 Ole Johan Kvan konst. daglig leder ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 1 av 1 Web: E-post: Org.nr.: www.sykehuspartner.no [email protected] 914 637 651 Møteprotokoll Styre: Møtested: Sykehuspartner HF Grev Wedels plass 5, Oslo Dato: 22. desember 2014 Tidspunkt: 15.00-16.00 Følgende medlemmer møtte: Steinar Marthinsen Bjørn Erikstein Cathrine Klouman Morten Lang Ree Marianne Johnsen Nanette Loennechen Tatjana Schanche Terje Aurdal Leder Nestleder Ansattes representant Ansattes representant Ansattes representant Forfall: Følgende fra administrasjonen var til stede i hele eller deler av møtet: Rådgiver Mette Bustad Thordén (referent). Konstituering: Innkalling og saksliste ble godkjent. Sakene ble behandlet i følgende rekkefølge: Sak 001, 002, 003, 005 og 004 Side 1 av 4 SAK 001-2014 KONSITUERING AV STYRET I SYKEHUSPARTNER HF Styrets enstemmige V E D T A K: Det konstitueres et styre i Sykehuspartner HF med følgende medlemmer: Steinar Marthinsen – styrets leder Bjørn Erikstein – styrets nestleder Cathrine Klouman – styremedlem Morten Lang-Ree – styremedlem Marianne Johnsen – styremedlem Nanette Loennechen – ansattes representant Tatjana Schanche – ansattes representant Terje Aurdal – ansattes representant SAK 002-2014 KONSITUSJON AV DAGLIG LEDER Styrets enstemmige V E D T A K: 1. Styret konstituerer Ole Johan Kvan som daglig leder i Sykehuspartner HF. 2. Styret vil på nyåret 2015 komme tilbake til en egen selvstendig vurdering av ansettelse av adm. direktør. SAK 003-2014 SIGNATURRETT FOR SYKEHUSPARTNER HF Styrets enstemmige V E D T A K: Styret gir signaturrett for Sykehuspartner HF til daglig leder og styreleder i fellesskap. Side 2 av 4 SAK 005-2014 VALG AV ANSATTEVALGTE STYREMEDLEMMER – OPPNEVNING AV VALGSTYRE Styrets enstemmige V E D T A K: 1. Ny valgperiode for ansattvalgte styremedlemmer tas til orientering. 2. I samråd med de hovedtillitsvalgte oppnevnes følgende valgstyre: 1. Siv Halvorsen, leder (vara: Åse Askimdal) 2. Åse Askimdal (vara: Stian Gusfre) 3. Kjell Arne Fjeld Andersen (vara: Bjørn Holla) 4. Lise Henriksen (vara: Kjell Arne Fjeld Andersen) 3. Valgstyret konstituerer seg selv med nestleder. 4. Styret legger til grunn at den praktiske valggjennomføringen skjer som forøvrig innen helseforetaksgruppen. SAK 004-2014 STYRELEDER ORIENTERER Styreleder Steinar Marthinsen orienterte om : Foretaksmøte torsdag 8. januar 2015 på Grev Wedels plass 5 Felles styreseminar for alle helseforetak 12.-13. februar 2015 Plan for styreseminar/styremøter våren 2015 – forslag til møteplan for 1. halvår sendes ut Plan for HF etablering Skøyen, 22. desember 2014 Steinar Marthinsen Leder Bjørn Erikstein nestleder Cathrine Klouman Morten Lang-Ree Side 3 av 4 Marianne Johnsen Nanette Loennechen Terje Aurdal Tatjana Schanche Side 4 av 4 Møteprotokoll Styre: Møtested: Sykehuspartner HF Scandic hotell, Fornebu Dato: 14. januar 2015 Tidspunkt: 18.45-1900 Følgende medlemmer møtte: Steinar Marthinsen Bjørn Erikstein Cathrine Klouman Morten Lang Ree Marianne Johnsen Nanette Loennechen Tatjana Schanche Terje Aurdal Leder Nestleder Ansattes representant Ansattes representant Ansattes representant Forfall: Følgende fra administrasjonen var til stede i hele eller deler av møtet: Direktør Ole Johan Kvan, direktør Prosjekttjenester Axel Bull, direktør IKT-tjenester Ingvild Berlin Kalleberg, direktør Innkjøp og logistikk Espen U. Eilertsen, direktør HR, økonomi og regnskap Geir Ove Staalen, leder virksomhetsstyring Markus Amland, rådgiver Mette Bustad Thordén (referent). Konstituering: Innkalling og saksliste ble godkjent. Side 1 av 2 SAK 006-2015 KONSERNKONTOAVTALE HELSE SØR-ØST RHF – PROSESS FOR INNMELDING AV SYKEHUSPARTNER HF Styrets enstemmige V E D T A K: 1. Styret besluttet at selskapet skal delta i konsernkontosystem forberedt av DNB Bank ASA for Helse Sør-Øst RHF og dets datterselskaper på de vilkår og betingelser som fremgår av konsernkontoavtale med vedlagt deltakeravtale inngått mellom DNB Bank ASA og Helse Sør-Øst RHF datert 24.04.2012 som blant annet inkluderer bestemmelser om formålet med konsernkontosystemet, selskapets solidaransvar sammen med Helse Sør-Øst RHF og andre deltakere for alle utestående beløp i konsernkontosystemet samt tilknyttet kassekredittavtale pålydende NOK 0,00 inngått mellom Helse Sør-Øst RHF og DNB Bank ASA, DNB’s rett til å nette ut innskudd mot trekk som beskrevet i konsernkontoavtalen. Det er styrets oppfatning at deltakelse i konsernkontosystemet er i selskapets interesse. 2. Styret gir Ole Johan Kvan fullmakt til å skrive under deltakeravtalen. Skøyen, 14. januar 2015 Steinar Marthinsen Leder Bjørn Erikstein nestleder Cathrine Klouman Morten Lang-Ree Marianne Johnsen Nanette Loennechen Terje Aurdal Tatjana Schanche Side 2 av 2 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 16. februar 2015 SAK NR 008-2015: PROTOKOLL FRA FORETAKSMØTE 9. JANUAR OG 12. FEBRUAR 2015 Forslag til vedtak: Protokoll fra Foretaksmøte 9. januar og 12. februar 2015 tas til etterretning. Drammen, 9. februar 2015 Ole Johan Kvan konst. daglig leder ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 1 av 1 Web: E-post: Org.nr.: www.sykehuspartner.no [email protected] 914 637 651 i. HELSE 1',r,. o SøR_ØST PROTOKOLL FRA I FORETAXSMØTE SYKEHUSPARTNER HF Torsdag L2. febtwzr 2015 klokken 12:00 ble det avholdt foretaksmøte i Sykehusparmer HF i Clarion Hotel og Congress Oslo Airport, Gardenrroen. Fotetaksmøtet b1e glennomført som felles møte for alle helseforetakene i Helse Søt Øst. Dagsorden: 1. ForetaksmØtetkonsdtueres 2. Dagsorden 3. Oppdrag og bestlJng 2015 Endringer i vedtektene 4. Fastsetting av stytehoflorat 5. Til stede vat: Helse Søt-Øst RllF, i00 % eier av fotetaket, replesentert ved styteledet Pet Anders Oksum, som også ledet mØtet. I tillegg møtte fta administrasjonen i Helse Sør-Øst RHF: Administrerende direktør Cathtine M. Lofthus Direktør stFe- og eietoppfølging Tore Robettsen, som også førte protokollen Fra konsemrevisjonen Helse SØr Øst møtte Lil' Todnem. Fra styret i Sykehusparmer HF møtte: Styreleder Steinat Matthhsen Nesdeder Bjøm F,rikstein Sryremedlem Terj e Autdal Styremedlem Motten Lang Ree Styremedlem Nanette Loeflfl echen Styreme dlem Tatjana Schanche administras jonen i Sykehuspatmer HF: I{onst. daglig ledet OIe Johan I{van I tillegg møtte fta Foretakets revisor var varslet i samsvar med helsefotetaksloven. Riksrevisjonen vat varslet i samsvar med r-iksrevisjonsloven. a*-1,Sign.: PAO SNI Protokoll fra foretaksmøte i HF 12. februar 2015 Side 1 av 4 H Sak ELSEo O SØR.ØST l: Fotetaksmøtet konstitueres Styreleder Per Åndets Oksum ønsket, som øverste eiermyndighet og møteleder, velkommen. FIan spurte om det var merknadet til innkallingen. Det vat ingen merknader ti innkallingen. Styreledet Steinar Nf athinsen ble valgt til å underskrive ptotokollen sarrrmen med møteleder. Foretaksmøtet vedtok Imkallirger godkjennes. borelakrmo/et Sak2: ar loulig satt. Dagsotden Styreledcr Pet Anders Oksum spurte om floen hadde metknadet tiI den utsendte dagsorden. Det r.ar ingen merknader tjJ dagsotden. Forctaksmøtet vedtok: Dagsorden godkjennes. Sak 3: Oppdrag og bestilling 2015 Det ble gitt en hort orientering fra Helse Søt Øst RHF om innholdet i oppdrag og bestilling 2015. I odenteringen blc det spesielt lagt r-ekt på de overotdnede styringssignalene om å etablere pasientenes helsetjenestc og det r-tktige arbeidet med å bedre kvaliteten i helseticnestene. Det ble understreket at Sykehuspatner FIF, selv om helseforetaket ikke har dcn samme tilknytningen til drekte pasientrettct arbeid som øvrige helseforetak, må innrette virksomhetcn mot å [IØre de øvtge helseforetakene i stand ti] både å gi og un'ikle gode helsetjenester. Oppclrag og best hng 2015 for Sykehusparmer HF er innrettet mot dette. Sykehuspartner skal i 2015 ha fokus på å understøtte løpende dtift i de øvrige helseforetakcne. Helse Sør-Øst RHF har ansvaret fot å utvikle strateglen fot fellestjenesteområdet i foretaksgmppen. Sykehuspartrer un'ikler på basis av eiers strategi, oppdtagsdokument og ressutstildeLing sine virksomhetsplaner. For å kunne svate opp eiers bestilling et det sætlig viktig at Svkehuspatmer har fokus på konsolidering av driften innen alle tjenesteområder og modetnisedng ar. Il{T-infrastmktur. Forctaksmøtet vedtok: Oppdng ag besri//irg 201 5giorcs gieldende.lbr 'flkehutpatner HF. -z@ Sign.: P-\O ,.,/*- Protokoll fra foretaksmote i FIF 12. februat 2015 SideJ,av 4 HELSE O SØR-øST a Sak 4: Endtinger i vedtektene I henhold til helsefotetakslov en \ 12 L'edtektndinger skal endringet i vedtektene r.edtas av foretaksmøtet. Det fremgår også av helseforetaksloven \ 18 at forslag om å endre vedtektene skal gjengis i rnnkallingen til fotetaksmøtet. "Fore I taksmøte t vedtok: samsuar med.fbrslag i innkal/ingen aedtas folgende endirger i urclnknne Jbr Slkehutpdrtuer HIr: Endtinget i $ 7 Styret - føtste og andre ledd ParagraJin endret far å hatwoni:ere teksten $ 7 Sltnt,.lor:te ag andre "Slkehutpartuer HF med otige helsefaretak. hdd, endnsfra ledes at et sflre. SArel tkal ha innlil 8 medlemmer. Innli/ 5 medhnmer Wneanel au -t'zretakr"nntet Foretaksmotet rc/ger leder og nestleder. i de paxsJbrhold son da uil lelde, dehar sflrenedlemmer som er ualgt aa de auatte ikke i behaxdling au vker som gielder arbeidsgirers .forbendelse ti/ lbrhandlitryer med arbeidslakere, arbeidskonfiknr, relhluiier med drbeidstakerorganisarjaner eller oppsiga/se au taifautakr " I til/eg uelger le ansatle 3 sltrenedlemner med t'aramedlemmer- Med atgangtparkt Til ryS 7 Sltnt,Jarste og andrz hdd ",fykehutpartner HF ledes aa et slre. \'Qret skal ha infiil åfte medlemmer. InntilJln madhnner aPPneuxer at foretaksmotet. f-orelaksmøhl uelger leder ag nest/eder. inntil lre slrenedhmmer med uaranzedlemmer. Med ulgargpunkt i de partsforha/d gielde, delar sllremedlemmer som er aalgt au de arcalte ikke i behandlittg au saker som gelder I tilleg ulgtr son da il de ansatte arbeidsgiuan forberedel:e li/forhand/inger med arbaidslakere, arbeidsko4f/Jknr, reltstairt'Nr med arb ei ds la ke ra rya sa sj o r er e /lar opp ige / a t t a ijauta le r. * " Endtingeti $ 11 Låneopptak Paragrafen endres.lor å gi helseforclakel anledning lil å inngå fnansielle leiaaulaler eller naff ere ,gad@enring o,g relrirgslinlarJia He lse Sør Øst P.HF. S 11 l-Åneapptak andruJia "Slkehtrqatner Ht* kan ikke oppta lfu Jra andre godkjennes aa styret i l:[e lv Sør Øst RHF. " 'fil ry[ Il enn Helse Sor-Øst RHF-. Euennrelh låmopPtak skal lÅneapptak "S.ykebaEatner I I r- kan ikke oppta lfu fra andre ern He lse .9ør Øst RHF. Eaedne/le lårcoPPtak skal godkjentes aa sllret i Helse Sor-Ø.rt RHLr- Slkebttparner l'I r- gis ankdning til å inngå fnarstel/e leæautahr i tråd rzed den til enhuer tid geldend.e F-iran:ttrategi Jaslsalt aa styret.t'or Helse Sor-Øst RI IF. Finansielle leieaala/er ska/ godkjennas aa L:[elv Sør Øsr RHF, Firansiel/e leiedataler taed konlrakhaerdi 100 nillioner kruner e/ler mer nå i tillegg godkjennes aa foretaksmøtet Jbr Ffelrc Sor Øst RHF." ,-iite Sign: r \o l/l lt/i sut/ tl._/ Protokoll fra foretaksmøte i I-IF 12. februar 2015 Sidel av 4 o HELSE... a Sak 5: SøR.øST Fastsetting av stytegodtgiøtelse i henhold til helseforetaksloven $ 21, tedje 1edd, fåstsettes av i Sykehuspatmet HF gis samme godtgiøtelse som for middels store Styrets godqjørelse skal foretaksmøtet. Stynet helseforetak i Helse Sør-Øst. Foretalamø tet vedtok Med uirkningfra 1 . januar 201 5 fastsetterJzretakrmøtet sAretr godt!ørelse i Slkehutpartner HF ti/: S4tremedlemmer: i Helse Sør-Ø:t RITF kr 119 000 per år kr 107 000 per år Vararepre Jentaflter ,i/ Jryret: kr4 Sqrcleder Nest/edcr er ansatt og gis ikke godtglørzlse 250 per møte der det møtes for sryremedlem Møtet ble hevet klokken 12:30. Gardetmoen, 72- februat 2075. styreleder Per Anders Oksum aW Stgtt., PAO Ptotokoll fra foretatsmøte i HF 12. feb.uat 2015 Side4 av'4 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 16. februar 2015 SAK NR 009-2015 Virksomhetsplan 2015 Forslag til vedtak: 1. Styret tar foreløpig versjon av virksomhetsplan til orientering 2. Styret ber administrasjonen innarbeide innspill og endringer i virksomhetsplanen og skal ha endelig versjon av virksomhetsplan til behandling i styremøte 19. mars 2015 Drammen, 09. februar 2015 Ole Johan Kvan konst. daglig leder ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 1 av 2 Web: E-post: Org.nr.: www.sykehuspartner.no [email protected] 914 637 651 1. Direktørs anbefalinger / konklusjon Formålet med saken er å legge grunnlaget for en målrettet og helhetlig rapportering og oppfølging av Sykehuspartner sitt oppdrag i Styret. Konst. daglig leder anbefaler at styret tar foreløpig versjon av virksomhetsplan til orientering. Det er ønskelig at styret gir innspill og kommer med forslag til endringer i foreløpig versjon. Virksomhetsplanen beskriver Sykehuspartner sin planlagte aktivitet i 2015 og gir styret mulighet til å korrigere planlagt aktivitet. Sykehuspartner HF ønsker tilbakemelding på foreslått rapporteringsregime og styrets behov for styringsinformasjon. På bakgrunn av innspill til virksomhetsplan vil Sykehuspartner HF fremlegge endelig versjon av virksomhetsplan til styremøte 19. mars 2015. 2. Faktabeskrivelse Gjennom oppdrag og bestilling gis Sykehuspartner styringskrav fra Helse Sør-Øst RHF for 2015. Sykehuspartner skal utføre pålagte oppgaver og gjennomføre styringskravene innenfor de rammer og ressurser som blir stilt til rådighet. Overordnede føringer og styringsbudskap gitt Helse Sør-Øst RHF i oppdragsdokument og foretaksmøteprotokoller gjelder også for Sykehuspartner. Helse Sør-Øst RHF forutsetter at Sykehuspartner setter seg inn i disse dokumentene og grunnlaget for disse. Hensikten med Sykehuspartner HF sin virksomhetsplan for 2015 er å presentere hovedaktiviteter for 2015 på bakgrunn av oppdrag og bestilling fra Helse Sør-Øst RHF og gi en samlet fremstilling av de mål som er satt opp for virksomheten i inneværende år. Virksomhetsplanen gir et bilde av den planlagte aktiviteten ved inngangen av 2015. De viktigste mål og hovedprosesser vil ligge fast, men det vil være nødvendig med en kontinuerlig oppfølging og justering av planene etter hvert som året skrider fram. Sykehusparten operasjonaliserer oppdrag og bestilling gjennom virksomhetsplanen og beskriver regime for oppfølging og rapportering gjennom 2015. Vedlegg: 1- Virksomhetsplan 2015 v.08 2- Vedlegg til virksomhetsplan – Bestillinger i oppdragsdokument 2015 3- Oppdragsdokument 2015 ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 2 av 2 Web: E-post: Org.nr.: www.sykehuspartner.no [email protected] 914 637 651 Virksomhetsplan for Sykehuspartner HF 2015 Foreløpig versjon 0.8 Drammen, 09.02.2015 Innholdsfortegnelse 1. Hensikt og formål ............................................................................................................. 3 2. Oppdrag og bestilling 2015 ............................................................................................. 3 3. Operasjonalisering av oppdrag – Mål 2015................................................................... 4 4. Mål og styringsindikatorer.............................................................................................. 9 4.1 Forbedre leveranser og tjenester til helseforetakene .................................................... 9 4.2 Bidra til målrettet modernisering og utvikling ........................................................... 10 4.3 Videreutvikle Sykehuspartner for fremtiden og sikre kostnadseffektivitet ............. 11 5. Øvrige styringskrav og tiltak ........................................................................................ 13 5.1 Økonomi.......................................................................................................................... 13 5.2 Kunder ............................................................................................................................ 13 5.3 Medarbeidere ................................................................................................................. 13 5.4 Virksomhetsstyring ........................................................................................................ 14 6. 7. Planlagt utviklingsaktivitet…………………………………………………………….17 Lederavtaler ................................................................................................................... 17 8. Risikostyring ................................................................................................................... 18 2 1. Hensikt og formål Hensikten med Sykehuspartner HF sin virksomhetsplan for 2015 er å gi en samlet fremstilling av de mål som er satt opp for virksomheten i inneværende år, og presentere hovedaktiviteter for 2015 på bakgrunn av oppdrag og bestilling fra Helse Sør-Øst RHF. Virksomhetsplanen gir et bilde av den planlagte aktiviteten ved inngangen av 2015. De viktigste mål og hovedprosesser vil ligge fast, men det vil være nødvendig med en kontinuerlig oppfølging og justering av planene etter hvert som året skrider fram. Virksomhetsplanen er en operasjonalisering av Helse Sør-Øst sitt rammeverk for god virksomhetsstyring “Rammeverk for virksomhetsstyring, intern styring og kontroll, i Helse Sør-Øst” 2. Oppdrag og bestilling 2015 Gjennom oppdrag og bestilling gis Sykehuspartner styringskrav fra Helse Sør-Øst RHF for 2015. Sykehuspartner skal utføre pålagte oppgaver og gjennomføre styringskravene innenfor de rammer og ressurser som blir stilt til rådighet. Overordnede føringer og styringsbudskap gitt Helse Sør-Øst RHF i oppdragsdokument og foretaksmøteprotokoller gjelder også for Sykehuspartner. Helse Sør-Øst RHF forutsetter at Sykehuspartner setter seg inn i disse dokumentene og grunnlaget for disse. 2.1 Overordnede føringer Sykehuspartner skal drive tjenesteyting effektivt, med standardiserte løsninger og med høy kvalitet innen: • innkjøp • IKT • lønn/personal og økonomi • andre fellesoppgaver etter bestilling fra eier i foretaksmøte Virksomheten skal drives med sikte på å bistå helseforetakene med kostnadseffektivt å nå nasjonale helsepolitiske mål og helseforetaksgruppens samlede sektorpolitiske målsetninger innenfor de mål, resultatkrav og rammer som fastsettes i helseforetakets vedtekter og beslutninger fattet av foretaksmøtet. Sykehuspartners hovedfokus skal være løpende drift. Skalafordeler og samordning av aktiviteter skal utnyttes for å levere kvalitativt gode tjenester kostnadseffektivt innen alle Sykehuspartners tjenesteområder. Det stilles krav til effektivisering i Sykehuspartner i 2015 på samme måte som til øvrige helseforetak. 3 2.2 Økonomi Sykehuspartners virksomhet finansieres i hovedsak ved at tjenester til helseforetakene prises på grunnlag av vedtatte tjenesteprismodeller. Eventuelle endringer i tjenesteprismodellene og timepriser skal godkjennes av Helse Sør-Øst RHF. Sykehuspartner skal i økonomisk langtidsplan og årlige budsjetter bidra til å tydeliggjøre de langsiktige økonomiske og finansielle konsekvensene av de investeringer som regionen gjennomfører gjennom Digital fornying og øvrige prosjekter i regi av Sykehuspartner. For 2015 stilles det krav om et positivt resultat på minimum 30 millioner kroner for 2015. Sykehuspartner skal gjennom 2015 synliggjøre konkurransedyktighet ved å dokumentere kostnadseffektivitet og kvalitet. Eierskapet til Digital fornying vil ligge i Helse Sør-Øst RHF, når Sykehuspartner fra 1.1.2015 er opprettet som eget helseforetak. Det regionale helseforetaket disponerer investerings- og driftsmidler innen programmet Digital fornying og kjøper tjenester fra Sykehuspartner for å gjennomføre programmet. Dette innebærer at anlegg under utførelse bokføres i egen hovedbok i Helse Sør-Øst RHF og at anlegget overdras til Sykehuspartner på aktiveringstidspunkt. 3. Operasjonalisering av oppdrag – Mål 2015 På bakgrunn av “Plan for strategisk utvikling 2013-2020” og “Langtidsplan IKT” utarbeidet av Helse Sør-Øst RHF, samt “Oppdrag og bestilling 2015” har Sykehuspartner utarbeidet tre mål for virksomheten i 2015. Sykehuspartner sine mål for 2015 sikrer operasjonalisering av oppdrag og bestilling gitt av Helse Sør-Øst RHF. Målene for virksomheten er operasjonalisert i resultatmål som skal følges opp igjennom 2015 og risiko vil vurderes i forhold til måloppnåelse. Status på resultatmål med risikovurdering vil rapporteres tre ganger per år gjennom tertialvise rapporter. Ved fremleggelse av tertialrapport vil det også rapporteres på alle bestillinger i oppdragsdokumentet. (Vedlegg: Status oppdragsdokument) I tillegg til tertialrapport vil Sykehuspartner månedlig rapportere status gjennom månedsrapport hvor hensikten er styret og eier en løpende status på utviklingen i Sykehuspartner. En fast og strukturert resultatrapport vil gi nødvendig styringsinformasjon og komplementeres av en utvidet tertialvis virksomhetsrapport. 4 3.1 Kobling mellom oppdragsdokument og Sykehuspartner sine mål Sykehuspartner mål 2015: Oppdrag og bestilling 2015 (hovedpunkter fra oppdrag): • Sykehuspartners hovedfokus skal være løpende drift. Skalafordeler og samordning av aktiviteter skal utnyttes for å levere kvalitativt gode tjenester kostnadseffektivt innen alle Sykehuspartners tjenesteområder. Sykehuspartner skal i 2015 med utgangspunkt i inngåtte SLAavtaler, sikre godt samarbeid med øvrige helseforetak. Sykehuspartner skal innen 1. mars 2015 ha utarbeidet tjenestekatalog for 2015 for hvert tjenesteområde. Tjenestekatalogene skal godkjennes av Helse Sør-Øst RHF. • • • Sykehuspartner skal forenkle, standardisere og konsolidere tjenester, infrastruktur og applikasjoner. Det samlede antall IKT-systemer i helseregionen skal reduseres i samarbeid og dialog med øvrige helseforetak. Sykehuspartner skal bidra til at informasjonssikkerheten ivaretas i all IKT-relatert aktivitet i foretaksgruppen i henhold til lovkrav og føringer gitt av Helse Sør-Øst RHF. • • Bistå helseforetakene med kostnadseffektivt å nå nasjonale helsepolitiske mål Helse Sør-Øst RHF vil i 2015 arbeide videre med samarbeid med eksterne leverandører for eventuelt å ivareta driftsoppgaver. • 3.2 Forståelse av oppdrag Tekst under arbeid 5 1 Forbedre leveranser og tjenester til helseforetakene 2 Bidra til målrettet modernisering og utvikling 3 Videreutvikle Sykehuspartner for fremtiden og sikre kostnadseffektivitet 3.3 Styring og rapportering Månedsrapport Det utarbeides månedlig resultatrapport som inneholder: • Direktørens vurdering • Økonomisk status • Utvikling på nøkkelindikatorer, målekort for Sykehuspartner totalt • Status på prosjektleveranser Hensikten med en månedlig virksomhetsrapport er å gi driftsstyret og eier en løpende status på utviklingen i Sykehuspartner. En fast og strukturert resultatrapport vil gi nødvendig styringsinformasjon og komplementeres av en utvidet tertialvis virksomhetsrapport. Målekort 2014, målekort 2015 er under arbeid. Tertialrapport Det utarbeides tertialvis virksomhetsrapport som inneholder: • Direktørens vurdering • Oppfølging av Sykehuspartner sine mål • Økonomisk status • Tiltak ved avvik • Kvalitetsvurdering • Risikovurdering Hensikten med en tertialvis virksomhetsrapport er en bredere gjennomgang av utviklingen i Sykehuspartner. Gjennom oppfølging av mål og målstyring skal Sykehuspartner imøtekomme bestilling i oppdragsdokument. 6 Status oppdragsdokument Ved fremleggelse av tertialrapport vil det også rapporteres på alle bestillinger i oppdragsdokumentet. (Vedlegg: Status oppdragsdokument) 7 3.4 Årshjul 8 4. Mål og styringsindikatorer Hensikten med Sykehuspartner sin tre mål for 2015 er å imøtekomme og løse oppdrag gitt av Helse Sør-Øst RHF. Gjennom operasjonalisering av overordnede mål er det utformet spesifikke resultatmål for virksomheten. 4.1 Forbedre leveranser og tjenester til helseforetakene Tiltakene som ble iverksatt i 2014 for å redusere kritiske hendelser har gitt tilfredsstillende resultater og Sykehuspartner kan vise til en positiv utvikling knyttet til reduksjon av kritiske hendelser. Arbeidet med å styrke driftbarhet og sikkerhet av kritiske tjenester vil fortsette i 2015. I tillegg skal det satses på å utvikle selvbetjeningsløsninger med formål om å redusere antall henvendelser og effektive tjenester. Ansvar Mål Effekt Indikator IKT-T Styrke driftbarhet og sikkerhet av kritiske løsninger Ingen kritiske hendelser som medfører utfall av flere HF samtidig IKT-T Standardisere forvaltning av regionale tjenester og småapplikasjoner Etablere teknologimålbilde og veikart pr foretak Styrking av driftbarhet og sikkerhet av kritiske løsninger skal redusere sannsynlighet for drifts- og sikkerhetsavvik som kan ramme flere HF Oppnå høyere kvalitet og forutsigbarhet i forvaltningsleveranser. IKT-T IKT-S Teknologisk veikart per foretak. Forbedre arbeidsprosesser og tilpasse støtteverktøy rundt målbilder og veikart. a) Regional forvaltning etablert for tjenestene EPJ, Lab, Radiologi, Kurve og Fødejournal b) Årshjul etablert for store lokale tjenester Initielt veikart etablert for alle 9 foretak. Modernisering av klientporteføljen (Skifte ut PC'er i regionen) Øke brukertilfredshet Bidra til å redusere gjennomsnittlig alder på periferi-utstyr i regionen i hht leasingavtale. Ca 20 000 PC'er i regionen totalt (tilsvarer ca 1500 - 2000 pr foretak). Forutsetter at foretakene prioriterer denne aktiviteten. Øke brukertilfredshet. Etablere samhandlingsarenaer om prosjekttjenester med alle foretakene Videreutvikle PPM og verktøystøtte med fokus på kvalitet og risikostyring Bedre samhandling med de enkelte foretakene for å bedre dialog , leveranser og mer enhetlig porteføljestyring av regionens prosjekter. Bidra til realisering av Digital fornyings mål og øke kvalitet i beslutningsunderlag som ledelse benytter for prioritering av aktiviteter iht til strategiske mål. Andelen som svarer "Ja" på spørsmålet "Er du totalt sett fornøyd med håndtering av saken din?" > 80%. Fra dagens nivå på ca 75 %. Etablert samhandlingsarena med alle helseforetakene. Fra dagens 3 arenaer til 10. HR, øk. og regnskap Sikre sikker og stabil drift Ingen brudd på oppetidsprosent (SLA krav) HR, øk. og regnskap Sikre forutsigbare leveranser Ingen brudd på SLA (fristbrudd SLA på henvendelser) IKT-S PT PT 9 a) Innført prosjektveiviseren versjon 1.0 31.12.2015 b) Innført risikorapportering og oppfølging 01.03.2015 c) Innført system for å følge opp bruk av kvalitetsjekklister. 01.04.2015 Oppetid på systemporteføljen Brudd på leveranser IOL Levere sikker og stabil drift Sikre at drift leveres iht målkrav i 2015 IOL Overføre HSØ forsyningssenter til Sykehuspartner og utvikling av løsningen mot beste praksis Gjennomføre kontraktsignering av overføring med HSØ, Posten og Sykehuspartner, samt etablerer nye økonomirutiner. a) 96% leveringspresisjon logistikk b) Alle anskaffelser iht til SLA c) 96% tilgjengelighet/oppetid på master data og innkjøpsportal a) Overføring av HSØ forsyningssenter innen 01.02.2015 b) Etablert plan for utvikling innen 31.12.2015. 4.2 Bidra til målrettet modernisering og utvikling Sykehuspartner skal i 2015 aktivt bidra til konsolidering, modernisering og utvikling av Helse Sør-Øst RHF sin tjeneste- og applikasjonsportefølje. Det er i budsjettet tatt høyde for å sikre tilstrekkelig med ressurser til prosjektet Nytt Østfoldsykehus, klientoppgradering ved Oslo Universitetssykehus, samt redusere tjenesteporteføljen. I tillegg skal Sykehuspartner sikre en vellykket etablering av strategisk partnerskap innenfor infrastrukturområdet. Det skal også etableres servicesenter ute hos helseforetakene for sikre ett godt brukernært tilbud til våre brukere. Ansvar Mål Effekt Indikator IKT-T Etablere mottaksorganisasjon som sikrer tilstrekkelig kvalitet og kapasitet på mottak av klientoppgradering OUS Redusere applikasjonsporteføljen gjennom standardisering og sanering Understøtte kundedrevet innovasjon og utvikle nye tjenesteområder Sikker og stabil drift på gammel og ny plattform, antall applikasjoner i OUS er redusert, applikasjonene har forvaltere og er dokumentert Tilstrekkelig med ressurser iht behov (rødt, gult, grønt) Redusere applikasjonsporteføljen med 20% a) Reduksjonsplan godkjent pr HF b) Reduksjon i applikasjonsporteføljen med 20 % Hensikten er å etablere og forvalte tilgjengelig data (Medicloud), samt understøtte HSØ sine økte behov for forvaltningskapasitet innen områdene MTT, Forskning og Eiendom Sikre tilstrekkelig kapasitet og kompetanse innenfor ledelse og gjennomføring av prioriterte programmer og prosjekter a) Plattform og rådgivningstjenester etablert for Innovasjon b) Forvaltningsmodell etablert for MTU, Forskning, Eiendom og Prehospital a. Sikre en vellykket oppstart av NØS ved at Sykehuspartners bidrar med sin kompetanse b. Gjenbruke kompetansen Sykehuspartner har i IKT i sykehusbygg a. Vellykket oppstart av KIB1 og KIB2. b. Deltatt i konseptfase og planlegging for NVVS. Regionen får et felles Økonomi og logistikksystem Fremdrift i henhold til plan IKT-T IKT-T PT PT HR, øk. og regnskap 10 Bidra til realisering av Digital fornying og foretakenes utviklingsinitiativ Utviklingspartner i planlegging og realisering av IKT ved Nytt Østfoldsykehus (NØS) og Nytt Vestre Vikensykehus (NVVS Implementere ERP løsningen på SØ og SIV i hht. plan og kost a. Innen leveransefrist: 95% b.Utnyttelsesgrad PL: 85% HR, øk. og regnskap Gjennomfører «prosjekt ventetid og fristbrudd» på 20 poliklinikker med dokumentert effekt(iht oppdrag fra HSØ) Levere prosjektleveranser til rett tid og kvalitet IOL IOL Innføring av kategoristyring for varer, tjenester og IKT Antall utvalgte poliklinikker skal en reduksjon i ventetid( 65 dager pr 31.12.) Gjenomsnittlige ventetid pr mnd (kilde NPR) Sortimentsstyring og utvikling av lokalt sortiment for SØ og SiV, samt etablering av nye master data. I tillegg leveranse av anskaffelseskompetanse inn i IMP. Gjennomføring av spend-analyse, etablering av kategoristrategi og kategoriplan for helsetjenester og IKT a) Leveranse til SØ iht milepæler b) Leveranse til SiV iht milepæler c) Leveranser til IMP iht milepæler Innføring av kategoristyring for tjenester og IKT innen 31.03.2015. 4.3 Videreutvikle Sykehuspartner for fremtiden og sikre kostnadseffektivitet For å videreutvikle Sykehuspartner er det i 2015 budsjettert med kapasitet og kompetanse til forbedringsarbeid. Det skal satses på metode, forbedring av kjerneprosesser og anskaffelse av støttesystemer som sikrer en bærekraftig utvikling av Sykehuspartner. Som en felles tjenesteleverandør er det svært viktig å sikre at de tjenestene som vi tilbyr er kostnadseffektive og konkurransedyktig sammenlignet med andre aktører. Det er i 2015 stilt tydelige krav om kostnadseffektivisering til samtlige virksomhetsområder. Ansvar Mål Effekt Indikator IKT-T Sikre vellykket etablering av strategisk partnerskap IKT-T Styrke lisensforvaltning a) Ressurser til anskaffelsesprosjekt IMP levert ihht bestilling b) Fremdrift organisasjonsutviklingsprosjekt «IKT-t for Fremtiden» ihht plan c) Samlet risikovurdering Helhetlig styringsmodell for lisenshåndtering etablert IKT-T Forbedre leveransestyring Prosjektet skal utrede behovet for endringer og tilpasninger i dagens modell og organisasjon, samt utvikle en implementeringsplan som er samstemt med den avtale som eventuelt inngås i IMP. Oversikt over forbrukte lisenser for de 8 største avtalene Sykehuspartner benytter. Etablert prosess, rolle- og ansvarsdeling ift forvaltning av lisenser. Etablert nødvendig verktøystøtte i HPAM . Dekningsgrad på 95 % på DDMi agenter Kundene skal ha fått et digitalt innmeldingsskjema for nye oppdrag, publisert i Min Sykehuspartner integrert med HPSM9. HPSM9 skal være tilpasset en felles Leveranseprosess. 11 a) 80 % av leveranser gjennomført iht plan b) Metodikk for leveranseplanlegging og prioritering etablert c) Regional leveranseplan for 2015 godkjent IKT-S Bidra til kostnadseffektivisering Redusere gjennomsnittlig samtaletid. Tilbakeringing og chat vil frigjøre tid både hos bruker og SP ansatt. PT Kostnadseffektiv ressursbruk i Digital Fornying HR, øk. og regnskap Kostnadseffektiviserin g Økt andel av SP ressurser i digital fornying vil medføre redusert prosjektkostnader, og sikre at kompetanse bli værende i egen organisasjon.. Øke antall produserte enheter (LTO’er) pr. medarbeider. HR, øk. og regnskap Kostnadseffektiviserin g Redusere antall henvendelser til Brukerstøtte 30 % reduksjon (perioden 2014 til 2016) IOL Bidra til etablering av nasjonalt foretak for innkjøp og logistikk Bidra med ressurser og sikre leveranser IOL Etablere ny kontrakt for HSØ forsyningssenter Gjennomføre påbegynt anskaffelsesprosjekt. a) Bidra til etablering av nasjonalt foretak iht milepæler b) Utrede hvilke innkjøps- og logistikkressurser som SP har behov for i fremtiden innen 31.12.2015. Etablert ny kontrakt iht milepæler 12 Grad av prosjektgjennomføring av prosjektet "Oppgradering av telefoniløsning". Etter driftssetting: 30 sekunder kortere samtaletid på sikt. Effektiviseringsgevinst 4 FTE. Dekningsgrad SP ressurser i DF: 55% fra 930 til 970 LTO’er 5. Øvrige styringskrav og tiltak I oppdragsdokument 2015 stilles detaljerte krav til Sykehuspartner som ikke direkte dekkes av Sykehuspartner sine mål. Dette er tiltak og krav som skal gjennomføres i 2015 og som styret vil holdes orientert om. 5.1 Økonomi Ansvar Følges opp av Styringskrav Sykehuspartner Økonomi Levere et posistivt resultat på minimum 30 millioner kroner for 2015 Sykehuspartner Økonomi Sykehuspartner Økonomi Sykehuspartner skal synliggjøre konkurransedyktighet ved å dokumentere kostnadseffektivitet og kvalitet. Styret i helseforetaket skal gjennomgå fullmaktsstrukturen minimum ved oppnevnelse av nytt styre og når det gjøres endringer som styret forventes å være kjent med. Sykehuspartner Økonomi Følge opp, og rapportere på, tiltak beskrevet i Helse Sør-Østs antikorrupsjonsprogram. 5.2 Kunder Ansvar Følges opp av Styringskrav Sykehuspartner Kunder og kommunikasjon Sykehuspartner Kunder og kommunikasjon Sykehuspartner som felles tjenesteleverandør skal utvikle god kunderelasjon til øvrige helseforetak slik at disse opplever at fellestjenesteleverandør innenfor gitte rammer og standarder gir merverdi. Sykehuspartner skal innen 1. mars 2015 utarbeide retningslinjer for ekstern kommunikasjon knyttet til Sykehuspartners tjenester til helseforetakene. Retningslinjene skal utarbeides i samarbeid med Helse Sør-Øst RHF som ivaretar forankring i forhold til de øvrige helseforetakene. 5.3 Medarbeidere Ansvar Følges opp av Styringskrav Sykehuspartner HR stab Sykehuspartner HR stab Kartlagt og beskrevet kompetansebehov og kompetansegap for perioden 2016-2020 i tråd med de vedtatte strategier innen Sykehuspartners tjenesteområder (IKT, HR, innkjøp) og konkrete oppdrag som er gitt SP Gjennomføre og følge opp medarbeiderundersøkelse 13 5.4 Virksomhetsstyring Ansvar Følges opp av Styringskrav Sykehuspartner Virksomhetsstyring Virksomhetsstyring Sykehuspartner skal drive god virksomhetsstyring i tråd med retningslinjer gitt av Helse Sør-Øst RHF. Følge opp og rapportere på tiltak fra revisjonsrapport 2014 fra konsernrevisjonen Sykehuspartner 6. Planlagt utviklingsaktivitet i Sykehuspartner For å oppnå formålet som kostnadseffektiv felles tjenesteleverandør er Sykehuspartner avhengig av å utvikle seg. I arbeidet med budsjett 2015 har virksomhetsområdene meldt inn behov for utviklingsaktiviteter som har som formål å videreutvikle Sykehuspartner som felles tjenesteleverandør. Listen utviklingsaktivitet er under arbeid per februar 2015 og må sees i sammenheng med tildelt investeringsramme for 2015. I endelig versjon av virksomhetsplan vil aktivitet være prioritert og endelig utviklingsaktivitet vil fremlegges. Prosjektnavn Utvikle rapporteringsløsning Oppgradering Telefoniløsning NYE PASSORD PÅ SMS (FastPass SMS Gateway) Formål Sikre pålitelig og relevant styringsinformasjon til ledelsen, styret og eier, samt å sentralisere all rapport i en seksjon Hensikten med prosjektet er å yte bedre service til brukerne samt å effektivisere og forbedre brukerstøttes prosesser rundt telefoni slik at enhetene kan jobbe enklere og mer effektivt. Målet med dette er blant annet å redusere samtaletiden med ca.10 %. Implementere SMS-funksjonalitet i FastPass som er Sykehuspartners selvbetjeningsløsning for å endre passord for pålogging i Windows (AD). Dette prosjektet skal også gi mulighet til at et nytt engangspassord sendes på den mobiltelefon som er registrert i personalportalen. Løsningen vil øke passordsikkerheten betydelig og frigjøre tid både hos HF’ene og IKT-S samtidig som det tilfredsstiller gjeldende retningslinjer fra HSØ. Forbedring av Effektivisering av prosjektlederens hverdag gjennom mulighet for portefølje-, program og sammenhengende prosjektstyring, risikostyring og rapportering i ett prosjektstyring (Clarity) verktøy Raskere tilgang til styringsinformasjon og effektivisering av brukerregistrering gjennom forenklet rettighetsstyring. Forbedring av ressursstyring for prosjekttjenester og 14 Ressursstyringsmodul som er bedre tilpasset behovet for ressursstyring og leveransestyring i SP og Helse Sør-Øst IKT-tjenester Gi mulighet for bedre rapportuttrekk for god styringsinformasjon Pålitelig organisasjonsstruktur og brukeregistrering gjennom integrasjon med personalsystemet. Kompetansebygging som sparer tid, og medfører mindre behov for opplæring av nye medarbeidere Gjenbruk av tidligere prosjektarbeid/erfaringer Raskere oppstart av prosjekter med utgangspunkt i lærdom fra tidligere prosjekter Etablering av felles Etablering av ny Intranett-/samhandlingstjeneste basert på SharePoint regional 2013 som omfatter samhandlingsplattform publisering, samhandlingsrom, personlig område og søk. Tjenesten vil (intranett) dekke mange av de behovene Sykehuspartner har og vil gi funksjonalitet som etterspørres blant de ansatte. Tjenesten vil tilrettelegge for effektiv samhandling, gjøre det enklere å finne personer, dokumenter og informasjon. Erfaringsdatabase for Prosjekttjenester Optimalisere Leveransestyring Prosjektet skal sikre følgende resultatmål: - Kundene skal ha fått et digitalt innmeldingsskjema for nye oppdrag, publisert i Min Sykehuspartner integrert med HPSM9. - Kundene skal kunne følge status på innmeldte oppdrag i Min Sykehuspartner. - HPSM9 skal være tilpasset en felles Leveranseprosess. - Rolle- og ansvarsdeling ift oppfølging av pågående leveranser er vedtatt. Reduksjon i Hensikten med konsolidering og sanering er å forenkle og øke kvalitet på applikasjonsporteføljen drift og forvaltning, øke fremtidig endringsevne, samt redusere kostnader knyttet til infrastruktur, leverandørbistand og lisenser der det er mulig 15 Prosjektnavn Styrke driftsbarhet og sikkerhet for kritiske løsninger Formål Styrking av driftsbarhet og sikkerhet av kritiske løsninger skal redusere sannsynlighet for drifts- og sikkerhetsavvik som kan ramme flere HF. Resultatmål: Null for kritiske hendelser som kan gi bortfall av alle tjenester på flere HF samtidig Formål med prosjektet er å designe og etablere en funksjon i Tjenesteporteføljestyring Sykehuspartner IKTT som styrer utvikling av tjenestekatalogen vår, i og tjenestestyring samarbeid med kunder og RHF, for å sørge for at SP leverer effektive tjenester, samt ha legitimitet til å prioritere tjenesteendringer/nye tjenester og iverksett anbefalinger fra Applikasjons-konsolideringsprosjektet. Medicloud - etablering Prosjektet er en videreføring av Medicloud, og skal løfte denne fra prototyp til å bli en driftet plattform med tjenester som realiserer noen av mulighetene ved plattformen (POC). Tjenesteovervåkning av Formålet er å etablere overvåking og måling av de mest tjenesteinfrastrukturen for de mest hendelsesrammede kritiske hendelsesrammede IT- tjenestene. Tjenesteovervåking bidrar til å unngå at feil tjenester oppstår, og raskere løsning av feil som har oppstått. Automatisere SW Bestilling Styrke lisensforvaltningen Formålet er å få: Enhetlig bestillingsrutine som sikrer registrering av alle lisenser og innkjøp innenfor scope. Helautomatisert prosess som sikrer god datakvalitet, rapporteringsmuligheter, bedre kontroll, fra «vugge til grav» Forenklet registrering – utfylte bestillinger legges automatisk inn i lisensarkiv. Selvbetjening og helautomatisering gjør at sluttbruker ikke behøver å vente på saksgang hos SP, men får installert SW så snart det er tilgjengeliggjort på bruker sin maskin. Bakgrunnen for dette prosjektet er at vi i dag ikke har tilstrekkelig kontroll på hvordan lisenser i Sykehuspartner er brukt eller hvordan nye lisenser fordeles ifm etablering/ vedlikehold av løsninger. Alle lisenser koster penger, og det er derfor nødvendig å få kontroll med forvaltningen av lisenser. Hensikten med prosjektet er både å få oversikt over AS-IS situasjonen og få implementert prosesser, roller og verktøystøtte for å sikre kontroll i fremtiden. Målbilder og veikart 16 Formålet med prosjektet er å bedre kvalitet (herunder kostnadseffektivitet) i prosjektgjennomføring og linjeleveranser, som følge av etablerte og tilgjengelige teknologiske målbilder og veikart. Standardisere forvaltning (Regional forvaltning, Lokale systemer, småsystemer Prosjektet skal utvikle en forvaltningsmetodikk for småsystemer, lokale systemer og infrastruktur. 7. Lederavtaler Lederavtalen i Sykehuspartner skal sikre og styrke koblingen mellom virksomhetsstyring og lederutvikling ved å: • • • • • tydeliggjøre Sykehuspartners forventninger og krav til sine ledere klargjøre lederrollen og lederansvaret utfra gjeldende fullmaktstruktur forenkle styring og delegering sikre utvikling gjennom tilbakemelding forsterke fokus på lederskap Alle ledere i Sykehuspartner skal ha en lederavtale som gjelder for ett år av gangen. Lederavtalen utarbeides og undertegnes årlig i medarbeidersamtalen. Leder og overordnet leder formulerer konkrete mål for personlig lederutvikling og virksomhetsspesifikke mål. Disse målene skal underbygge Sykehuspartners virksomhetsmål. Viktige rammebetingelser til lederavtalen er fullmaktstrukturen og lederplattformen. I evaluering av måloppnåelse er det nødvendig å bruke kundeundersøkelser, leveransestatistikk og annen relevant dokumentasjon. 17 Høsten 2014 ble bruken av lederavtalen i Sykehuspartner evaluert. Kvalitative intervju med utvalgte ledere i organisasjonen ble foretatt, questbackevaluering ble sendt samtlige ledere og lederavtalen ble drøftet under ledersamlingen 20.-21. november 2014. Tre forbedringstiltak er gjennomført basert på evalueringens resultater: • spørsmål fra medarbeidersamtalen er integrert i lederavtalen for å få ett verktøy som i sin helhet lastes opp i Min utvikling • veileder til lederavtalen er utarbeidet • tilbud om kurs og støtte i lederavtalen gjennom våren 2015 8. Risikostyring Sykehuspartner legger til grunn metodikk fra Senter for statlig økonomistyring(DSØ) for en helhetlig risikostyring. DSØ har utarbeidet en «veileder» og et «metodedokument» som gir en anbefaling for hvordan risikostyring bør håndteres i statlig virksomhet. Sykehuspartner benytter veileder og metodedokument som retningslinjer for risikostyringen i virksomheten. Referanser: 8.1 Definisjoner Risiko – forhold eller hendelser som kan inntreffe og påvirke oppnåelse av målsettinger negativt. Risikostyring – identifisere, vurdere, og følge opp risiko slik at risikoen er innenfor akseptert nivå. Risikotoleranse – et akseptert nivå på risiko for ikke å nå den enkelte målsetning. Risikoprofil – det totale risikobildet for Sykehuspartner Risikofaktorer – underliggende risikoelementer til identifiserte risikoer i risikokartet. Risikohierarkiet – sammenhengen mellom risikofaktorer og risikoer i risikokartet. Kritiske suksessfaktorer – de forhold som det er viktigst å lykkes med for å nå målene. 8.2 Prinsipper Risikostyring skal være en integrert del av etablerte styringsprosesser i Sykehuspartner og skal bidra til å skape bedre balanse mellom mål, risiko, styring, og risikoreduserende tiltak, for dermed å gi en bedre ressursutnyttelse i prosjektet. Gjennomføringen av oppdrag i Sykehuspartner er forbundet med risiko. Formålet med risikostyringen er å holde risikoene på et akseptabelt nivå. Risikostyring skal bidra til å kartlegge faktorer som kan true måloppnåelse før beslutninger tas, og risikoreduserende tiltak velges. God risikostyring er å finne balansen mellom mål, risiko, og tiltak (dvs. ressursbruk knyttet til risikostyringen og kostnader forbundet med tiltakene) og kostnader forbundet med mulige uønskede hendelser. Risiko vurderes etter sannsynligheten for en hendelse, ganger konsekvensen for hendelsen. Konsekvensen vurderes ut ifra en konsekvensskala med pre-definerte og målbare konsekvenser. 18 8.3 Risikokartleggingen Risikokartleggingen for prosjektet har benyttet anbefalt metodeverk fra DSØ, med følgende sekvens av aktiviteter: 1. Identifisere mål (Operasjonalisert oppdragsdokument) 2. Identifisere kritiske suksessfaktorer 3. Identifisere risikoer 4. Vurdere og prioritere risikoene Risikovurderingene må knyttes direkte opp mot de mål og kritiske suksessfaktorer som er etablert. Vurderingen av om risiko er høy eller lav gjøres alltid i forhold til det målet den truer oppfyllelsen av. Risiko i kategorien «kritisk» (rødt) er utenfor risikotoleranser, og skal følges opp med anbefalte risikoreduserende tiltak. Risikoprofil Sannsynlighet 100% 2 3 1 0% 0 1 2 3 Konsekvens 8.4 Tiltak og oppfølging av risiko Tekst under arbeid 19 4 5 Vedlegg til virksomhetsplan: Bestillinger i oppdragsdokument: Dette vedlegget er en komplett oversikt over alle bestillinger gitt i oppdragsdokumentet 2015. Oversikten er et verktøy for å sikre at alle bestillinger gitt i oppdragsdokumentet, og som ikke eksplisitt nevnes i virksomhetsplanen, følges opp. Styret vil få fremlagt status på alle bestillinger ved hver tertial rapportering. IKT: Overordnet 2015: Ansvar IKT-T IKT-T IKT-T Oppdragsdokument – Mål 2015 Sykehuspartner skal levere stabil, sikker og effektiv drift av kritiske tjenester i helseforetakene. Sykehuspartner skal sikre gjennomføring av regionalt prioriterte prosjekter i tråd med strategier, føringer og planer, herunder: • levere tjenester til prosjekt Nytt østfoldsykehus IKT i henhold til plan. Sikre stabil og sikker oppstart av IKTtjenestene i nytt sykehus. • Levere tjenester til programmet Digital fornying. Sykehuspartner skal etablere og videreutvikle forvaltning av regionale tjenester og ta et særlig ansvar for å forberede mottak og forvaltning av systemer/løsninger når disse er klar til å settes i drift. Status Drift: Langsiktige mål: Ansvar IKT-T IKT-T IKT-T Oppdragsdokument – Langsiktige mål Status Unngå at kritiske hendelser og andre driftsavvik oppstår. Dersom avvik skjer, skal avvik bli rettet opp hurtig og i henhold til gjeldene SLA-avtaler. Avvik skal danne grunnlag for læring. Mål 2015: Ansvar IKT-T IKT-T IKT-T IKT-T IKT-T Oppdragsdokument – Mål 2015 Sykehuspartner skal styrke driftssikkerheten av kritiske tjenester til øvrige helseforetak. Kritiske hendelser skal håndteres innen avtalt responstid (SLA). Sykehuspartner skal redusere applikasjonsporteføljen og foreslå standardisering og konsolidering overfor Helse Sør-Øst RHF Antall kritiske hendelser og nedetid skal reduseres sammenlignet med antall kritiske hendelser og nedetid i 2014. 20 % reduksjon i applikasjonsporteføljen i forhold til inngangen 2015. Status Styringsparameter 2015: Ansvar IKT-T IKT-T Oppdragsdokument – styringsparameter Løsningstid for kritiske hendelser. Status Antall applikasjoner. Digital fornying – portefølje-, program- og prosjektstyring Langsiktige mål: Ansvar PT Oppdragsdokument – Langsiktige mål Status Oppdragsdokument – Mål 2015 Status Sykehuspartner skal bidra til IKT-prosjektenes gjennomføring, og understøtte Helse Sør-Øst RHFs gjennomføring av IKT-prosjekter. Dette omfatter tilstrekkelig kapasitet med riktig kompetanse innenfor ledelse og gjennomføring av prioriterte programmer og prosjekter. Mål 2015: Ansvar PT PT PT PT PT PT PT Sykehuspartner skal levere i henhold til leveranseplan for Nytt østfoldsykehus. I henhold til bestilling fra Helse Sør-Øst RHF skal Sykehuspartner levere nødvendig kapasitet og kompetanse, inkludert oppfølging, for å bidra til gjennomføringen av Digital fornying. Sykehuspartner har ansvar for å sikre vellykket mottak, tjenesteleveranse samt forvaltning av løsninger levert av Digital fornying til øvrige helseforetak. Sykehuspartner skal i prosjektene? utnytte interne ressurser før eksterne ressurser anskaffes. Andelen interne ressurser skal overstige 55 % i 2015. Alle prosjektbehov skal være levert innen leveransefrist. Sykehuspartner har ansvar for prosjektstyringsverktøyet PPM og skal videreutvikle dette til å omfatte rapportering på prosjektøkonomi, omfang og realisert verdi i forhold til kostnader påløpt. System for å følge opp bruk av kvalitetssjekklister skal være etablert innen 1. april 2015. Alle prosjektledere skal være opplært i metodikk for risikorapportering og -oppfølging per 1. mars 2015. Sykehuspartner skal ha en utnyttelsesgrad på minst 85 % for sine prosjektressurser. Styringsparameter 2015: Ansvar PT Oppdragsdokument – styringsparameter Sykehuspartner skal løpende rapportere på bruk av eksterne og interne ressurser i prosjekter og tjenesteleveranser Status Forvaltning Langsiktige mål: Ansvar IKT-T Oppdragsdokument – Langsiktige mål Status Sykehuspartner skal sikre effektivt mottak, drift og forvaltning av regionale løsninger. Sykehuspartner skal drive god leveransestyring og planmessig oppgradering av regionale og lokale tjenester for øvrige helseforetak Mål 2015: Ansvar IKT-T IKT-T IKT-T IKT-T IKT-T Oppdragsdokument – Mål 2015 Bidra i implementeringen av regional forvaltning av regionale IKTtjenester. Forvalte applikasjoner i henhold til regional applikasjonsplan. Etablere tjenesteansvarlig og forvaltningsorganisasjon per regional IKT-løsning. Sykehuspartner skal i tillegg til SLA’er, innen 1. mars 2015, utarbeide en omforent kundeplan, hvor leveranseplaner er gjensidig forankret mellom Sykehuspartner og helseforetakene. Rammer for arbeidet avklares i eget brev fra Helse Sør-Øst RHF. Planen skal godkjennes av Helse Sør-Øst RHF. Utvikle forslag til system for prioritering av endringsbehov i tråd med regionale føringer og de vedtatte områdeplaner for helseforetakene innen 1. mai 2015 Status HR, økonomi og regnskap Drift: Langsiktige mål: Ansvar HR, økonomi og regnskap Oppdragsdokument – Langsiktige mål Status Oppdragsdokument – Mål 2015 Status Sykehuspartner skal sikre kostnadseffektiv drift og leveranse av HRtjenester til avtalt og stabil kvalitet, til hele helseregionen. Mål 2015: Ansvar HR, økonomi og regnskap HR, økonomi og regnskap HR, økonomi og regnskap HR, økonomi og regnskap Sykehuspartner skal levere HR-tjenester til øvrige helseforetak til avtalt pris og kvalitet. Sykehuspartner skal realisere effektiviseringer av tjenesteproduksjonen og synliggjøre konkurransedyktighet. Sykehuspartner skal bidra til effektivisering av HR-tjenestene og arbeidsprosessene i øvrige helseforetak. Sykehuspartners leveranse konkretiseres i eget brev fra Helse Sør-Øst RHF. Sykehuspartner skal levere tjenester til prosjekt “Ventetid og fristbrudd”, som ledes av Helse Sør-Øst RHF. Sykehuspartners leveranse konkretiseres i eget brev fra Helse Sør-Øst RHF. Styringsparameter 2015: Ansvar HR, økonomi og regnskap HR, økonomi og regnskap HR, økonomi og regnskap HR, økonomi og regnskap Oppdragsdokument – styringsparameter Etterlevelse av SLA målene for oppetid og feilretting som er beskrevet i tjenesteavtalene (mål: 0 brudd). Rapportert brukertilfredshet (mål 75 % på spørsmål om generell brukertilfredshet). Kostnadseffektivitet dokumenteres årlig gjennom beregning av antall lønns- og trekkoppgaver per årsverk i lønnsproduksjonen (mål: 970) og gjennom benchmarking med sammenlignbar virksomhet. Effektivisering dokumenteres gjennom måling og dokumentasjon fra hver enkelt oppgave og rapporteres samlet i årlig melding. Status Utvikling av HR-tjenestene Mål 2015: Ansvar HR, økonomi og regnskap HR, økonomi og regnskap HR, økonomi og regnskap Oppdragsdokument – Mål 2015 Det skal innen 1.mars 2015 utarbeides en oppdatert handlingsplan for HR-tjenestene. Planen skal omfatte mål for 2015 og understøtte det langsiktige arbeidet innenfor HR. Sykehuspartner skal utvikle HR-tjenestene slik at brukeropplevelsen bedres i forhold til tilgjengelighet og bruk.. Sykehuspartner skal bidra til at tjenestene forvaltes og vedlikeholdes slik at de ivaretar endringer i rammebetingelser. Tilpasningene integreres i ordinær drift. Utviklingsbehov som krever større investeringer og dermed ikke kan holdes innen tjenesteprisen må utredes av Sykehuspartner og forelegges Helse Sør-Øst RHF. Status Styringsparameter 2015: Ansvar HR, økonomi og regnskap Oppdragsdokument – styringsparameter Fremdrift i tiltak i henhold til handlingsplan for HR. Status Økonomitjenester Mål 2015: Ansvar HR, økonomi og regnskap Oppdragsdokument – Mål 2015 Effektiv forvaltning og drift av regional ERP-løsning. Status Styringsparameter 2015: Ansvar HR, økonomi og regnskap Oppdragsdokument – styringsparameter Helse Sør-Øst RHF vil i samarbeid med Sykehuspartner utvikle relevante styringsparametre for tjenesten (responstid, oppetid, kostnader etc.).. Status Innkjøp og logistikk Drift Langsiktige mål: Ansvar IOL IOL Oppdragsdokument – Langsiktige mål Status Oppdragsdokument – Mål 2015 Status Sykehuspartner skal gjennom programmet Vinn-Vinn delta aktivt i det videre arbeidet med operasjonalisering av strategiplan for innkjøp og logistikk 2013-2016. Sykehuspartner skal innarbeide kompetanse- og metodeutvikling for nasjonale og regionale innkjøps- og logistikkprosesser. Mål 2015: Ansvar IOL IOL IOL IOL IOL Sykehuspartner skal på vegne av Helse Sør-Øst RHF gjennomføre anskaffelser og avtaleforvaltning i henhold til anskaffelsesplan vedtatt av Helse Sør-Øst RHF. Helse Sør-Øst RHF er kontraktspart i alle anskaffelser. Sykehuspartner skal ferdigstille og videreutvikle påbegynte oppdrag fra 2014. Sykehuspartner skal iverksette målstyring for ledetider og resultater i regionale anskaffelsesprosjekter, for hele verdikjeden. Sykehuspartner skal følge opp kundetilfredshet for de tjenester Sykehuspartner leverer. Sykehuspartner skal koordinere, administrere og videreutvikle konseptet for kompetanseutvikling etablert i Vinn-Vinn. Styringsparameter 2015: Ansvar IOL IOL IOL Oppdragsdokument – styringsparameter Måle og rapportere ledetider og resultater i regionale anskaffelsesprosjekter. Kundetilfredshet hos helseforetakene med hovedfokus på fellesforsyningssenter. Effekter og gevinster av arbeidet med regionale anskaffelsesprosjekter. Status Katergoribasert innkjøp Mål 2015: Ansvar IOL IOL IOL IOL IOL IOL Oppdragsdokument – Mål 2015 Sykehuspartner skal delta i Helse Sør-Øst RHFs arbeid med koordinering og standardisering av kategoriarbeidet regionalt og nasjonalt. Sykehuspartner skal i alt regionalt kategoriarbeid bidra med metodikk og systemer for anskaffelser, standardisering av krav, kontrakter, dokumentasjon, juridisk kvalitetssikring og rådgivning i forhold til offentlige anskaffelser. Helse Sør-Øst RHF er avtalepart. Sykehuspartner skal ha tilstrekkelig kapasitet og bygge tilstrekkelig kompetanse for å ta kategoriansvar for eksterne helsetjenester og IKT. For eksterne helsetjenester er kategoriansvaret avgrenset til å gjennomføre anskaffelser på oppdrag fra Helse Sør Øst RHF. Sykehuspartner skal understøtte leverandørstyring og delta aktivt i leverandøroppfølgingen i samarbeid med Helse Sør-Øst RHF. Sykehuspartner skal bidra i arbeidet med utforming av kategoristrategier for eksterne helsetjenester og IKT slik at disse av Helse Sør-Øst RHF kan besluttes innen 31. mars 2015 Status Forsyning: Langsiktige mål: Ansvar IOL IOL IOL Oppdragsdokument – Langsiktige mål Status Oppdragsdokument – Mål 2015 Status Sykehuspartner skal gjennom Helse Sør-Øst Forsyningssenter levere en grossisttjeneste for helseforetakene. Sykehuspartner skal drive kontinuerlig forbedringsarbeid og har ansvar for drift og økonomi for Helse Sør-Øst Forsyningssenter Sykehuspartner skal bidra til at det tilrettelegges for en mer kostnadseffektiv verdikjede for vareforsyning i Helse Sør-Øst. Mål 2015: Ansvar IOL IOL Sykehuspartner skal inneha nødvendig kapasitet og kompetanse til å kunne integrere grossisttjeneste for helseforetakene i Sykehuspartners organisasjon. Sykehuspartner skal etablere aktivitetsplaner for forbedring og arbeide aktivt for å forbedre fakturerings- og innbetalingsrutinene ved Helse Sør-Øst Forsyningssenter. IOL Sykehuspartner skal gjennomføre en pilot hvor Helse Sør-Øst Forsyningssenter forplikter seg til kjøp av et gitt volum. Styringsparameter 2015: Ansvar IOL Oppdragsdokument – styringsparameter Logistikkmålinger med fokus på hele verdikjeden og spesielt målinger for å synliggjøre drift og økonomisk utvikling ved Helse SørØst Forsyningssenter. Status Øvrige styringskrav Ansv arlig Hele SP Alle Hele SP Hele SP Hele SP Hele SP Hele SP Hele SP Hele SP Følges opp av: Styringskrav Økonomi Levere et positivt resultat på minimum 30 millioner kroner for 2015. Stab virksomhetsstyring Stab Kunder og kommunikasjon Stab kvalitet Sykehuspartner skal drive god virksomhetsstyring i tråd med retningslinjer gitt av Helse Sør-Øst RHF. Økonomi IKT-T Stab kvalitet IKT-T Hele SP Stab HR Hele SP Hele SP Stab HR Stab Kunder og kommunikasjon Hele SP Hele Stab kvalitet Stab Sykehuspartner som felles tjenesteleverandør skal utvikle god kunderelasjon til øvrige helseforetak slik at disse opplever at fellestjenesteleverandør innenfor gitte rammer og standarder gir merverdi. Følge opp og rapportere på tiltak fra revisjonsrapport 2014 fra konsernrevisjonen Sykehuspartner skal ikke etablere nye tjenester uten at dette er godkjent av Helse Sør-Øst RHF Sykehuspartner skal synliggjøre konkurransedyktighet ved å dokumentere kostnadseffektivitet og kvalitet. Sykehuspartner skal forstå årsak til kritiske hendelser, iverksette korrektive tiltak og bedrive god risikohåndtering for å imøtegå dette. Følge opp, og rapportere på, tiltak beskrevet i Helse Sør-Østs antikorrupsjonsprogram. Sykehuspartner skal gjennomføre ROS- og beredskapsanalyser i forhold til kritiske tjenester og leveranser. Sykehuspartner skal også bidra til foretaksgruppen for øvrig ved å yte bistand til helseforetakenes ROS- og beredskapsanalyser. Kartlagt og beskrevet kompetansebehov og kompetansegap for perioden 20162020 i tråd med de vedtatte strategier innen Sykehuspartners tjenesteområder (IKT, HR, innkjøp) og konkrete oppdrag som er gitt SP Gjennomføre og følge opp medarbeiderundersøkelse Sykehuspartner skal innen 1. mars 2015 utarbeide retningslinjer for ekstern kommunikasjon knyttet til Sykehuspartners tjenester til helseforetakene. Retningslinjene skal utarbeides i samarbeid med Helse Sør-Øst RHF som ivaretar forankring i forhold til de øvrige helseforetakene. Sykehuspartner skal ha etablert en fullmaktsstruktur som er i samsvar med de regionale retningslinjene og tilpasset helseforetakets behov. Helseforetaket skal inneha kompetanse og ha kjennskap til god praksis i sin SP kvalitet Hele SP Stab kvalitet forvaltning av fullmaktsstrukturen for å forebygge rollekonflikter som kan oppstå ved delegering av fullmakter. Styret i helseforetaket skal gjennomgå fullmaktsstrukturen minimum ved oppnevnelse av nytt styre og når det gjøres endringer som styret forventes å være kjent med. OPPDRAG OG BESTILLING 2015 FOR SYKEHUSPARTNER HF Dette er en foreløpig versjon som legges fram i foretaksmøte med Sykehuspartner HF 9. januar 2015. Dokumentet vil bli supplert med relevante styringsbudskap Helse Sør-Øst RHF blir gitt i foretaksmøte 7. januar 2015. Endelig versjon av oppdrag og bestilling til Sykehuspartner HF blir bekreftet i felles foretaksmøte 12. februar 2015. Innhold 1 INNLEDNING .............................................................................................................................................. 3 1.1 1.2 OVERORDNEDE FØRINGER ................................................................................................................... 3 VISJON, VERDIGRUNNLAG OG MÅL FOR HELSEFORETAKSGRUPPEN ...................................................... 4 2 TILDELING AV MIDLER .......................................................................................................................... 5 3 ORGANISATORISKE KRAV OG RAMMEBETINGELSER................................................................ 6 3.1 KRAV OG RAMMER FOR 2015 ............................................................................................................... 6 3.1.1 IKT ............................................................................................................................................. 6 3.1.2 Lønn og personal (HR) .............................................................................................................. 8 3.1.3 Økonomitjenester....................................................................................................................... 9 3.1.4 Innkjøp og logistikk ................................................................................................................... 9 3.2 ØVRIGE STYRINGSKRAV 2015 ............................................................................................................ 10 4 OPPFØLGING OG RAPPORTERING ................................................................................................... 12 2 1 Innledning 1.1 Overordnede føringer Gjennom oppdrag og bestilling gis Sykehuspartner styringskrav fra Helse Sør-Øst RHF for 2015. Sykehuspartner skal utføre pålagte oppgaver og gjennomføre styringskravene innenfor de rammer og ressurser som blir stilt til rådighet. Overordnede føringer og styringsbudskap gitt Helse Sør-Øst RHF i oppdragsdokument og foretaksmøteprotokoller gjelder også for Sykehuspartner. Helse Sør-Øst RHF forutsetter at Sykehuspartner setter seg inn i disse dokumentene og grunnlaget for disse. Sykehuspartner er forpliktet til også å følge opp relevante styringsbudskap som er gitt tidligere år og innarbeidet i driften mens helseforetaket var en avdeling i Helse Sør-Øst RHF. De styringsmessige krav som ble etablert for Sykehuspartner som avdeling, og som ikke påvirkes av omdanningen av Sykehuspartner til et helsefortak, gjelder fortsatt. Sykehuspartner skal drive tjenesteyting effektivt, med standardiserte løsninger og med høy kvalitet innen: • innkjøp • IKT • lønn/personal og økonomi • andre fellesoppgaver etter bestilling fra eier i foretaksmøte Virksomheten skal drives med sikte på å bistå helseforetakene med kostnadseffektivt å nå nasjonale helsepolitiske mål og helseforetaksgruppens samlede sektorpolitiske målsetninger innenfor de mål, resultatkrav og rammer som fastsettes i helseforetakets vedtekter og beslutninger fattet av foretaksmøtet. Det er det regionale helseforetaket som har det overordnede ansvaret for å utvikle strategien for fellestjenester i foretaksgruppen. Strategier og mål formidles til Sykehuspartner i oppdrag og bestilling og foretaksmøter. Sykehuspartners ansvar er å utvikle virksomhetsplaner for å realisere vedtatte strategier og mål. Sykehuspartners hovedfokus skal være løpende drift. Skalafordeler og samordning av aktiviteter skal utnyttes for å levere kvalitativt gode tjenester kostnadseffektivt innen alle Sykehuspartners tjenesteområder. Det vil bli stilt krav til årlig effektivisering i Sykehuspartner på samme måte som for øvrige helseforetak. Sykehuspartner skal drive god virksomhetsstyring i tråd med retningslinjer gitt av Helse Sør-Øst RHF. God virksomhetsstyring og intern kontroll i Helse Sør-Øst er gjort gjeldende for øvrige helseforetak som vedlegg til oppdrag og bestilling 2011 og gjøres på tilsvarende måte gjeldende for Sykehuspartner som vedlegg til oppdrag og bestilling 2015. Sykehuspartner som felles tjenesteleverandør skal utvikle god kunderelasjon til øvrige helseforetak slik at disse opplever at fellestjenesteleverandør innenfor gitte rammer og standarder gir merverdi. Følgende nye strategier og handlingsplaner fra Helse- og omsorgsdepartementet skal legges til grunn for utvikling av tjenestetilbudet: Listen skal bare inneholde det som er relevant for Sykehuspartner • Nasjonal helseberedskapsplan. Versjon 2.0. fastsatt 2. juni 2014 3 Følgende nye strategier, handlingsplaner og retningslinjer for Helse Sør-Øst skal legges til grunn for utvikling av tjenestetilbudet: Listen skal bare inneholde det som er relevant for Sykehuspartner Her må det som skal forankres av nye regionale strategier og planer skrives inn. Foreløpige stikkord: • Regional beredskapsplan - oppfølging av revisjon (RHF-styresak 092-2014) I 2014 har konsernrevisjonen i Helse Sør-Øst gjennomført revisjon av Sykehuspartner innen områdene virksomhetsstyring, tilgangsstyring og endringshåndtering. Sykehuspartners driftsstyre har behandlet revisjonsrapporten i 2014 og det forutsettes at revisjonsrapporten benyttes til forbedringsarbeid i tråd med de anbefalinger som er gitt, og at styret i Sykehuspartner HF følger opp at tiltaksarbeidet gir forventet effekt. Som ledd i årsrapportering for 2014 fra konsernrevisjonen til styret i Helse Sør-Øst RHF lages det oppsummeringsrapporter fra hver av revisjonsområdene som vil bli distribuert til foretakene til bruk i videre forbedringsarbeid og læring. Det må påregnes at det i løpet av 2015 vil komme supplerende eller nye styringsbudskap. Disse vil bli gitt Sykehuspartner i foretaksmøter. Når tilleggsdokument til oppdragsdokument for Helse Sør-Øst RHF og protokoll fra foretaksmøte for det regionale helseforetaket foreligger i juni 2015, vil det fra og med 2015 bli utarbeidet et eget tilleggsdokument til oppdrag og bestilling. Det er viktig at disse styringsbudskapene integreres i styrings- og rapporteringssystemene. 1.2 Visjon, verdigrunnlag og mål for helseforetaksgruppen Helse Sør-Østs visjon er å skape: Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi For å spisse og tydeliggjøre utfordringer og prioritere innsatsen i helseforetaksgruppen er det vedtatt målformuleringer som en del av Plan for strategisk utvikling 2013-2020. Målene uttrykker organisasjonens ambisjoner om tilgjengelighet, kvalitet og pasientsikkerhet: • • • • • Ventetiden er redusert og pasienten opplever ikke fristbrudd. Sykehusinfeksjoner er redusert til under 3 %. Pasienten får timeavtale sammen med bekreftelse på mottatt henvisning. Alle medarbeidere skal involveres i oppfølging av medarbeiderundersøkelsen med etablering av forbedringstiltak for egen enhet. Det er skapt økonomisk handlingsrom som sikrer nødvendige investeringer. For de av målene som er definert direkte i forhold til pasientbehandlingen, vil Sykehuspartner ha som ansvar å understøtte helseforetakenes arbeid med å bedre måloppnåelsen. 4 2 Tildeling av midler Sykehuspartners virksomhet finansieres i hovedsak ved at tjenester til helseforetakene prises på grunnlag av vedtatte tjenesteprismodeller. Eventuelle endringer i tjenesteprismodellene og timepriser skal godkjennes av Helse Sør-Øst RHF. Helse Sør-Øst RHF kan yte basisrammefinansiering av enkelte områder av Sykehuspartners virksomhet. Det besluttes i det enkelte års budsjett hvilke områder dette dreier seg om samt størrelsen på finansieringen. Sykehuspartner skal etterleve foretaksgruppens etablerte prinsipper for likviditetsstyring. Sykehuspartner skal budsjettere og rapportere i henhold til krav og frister gitt av Helse Sør-Øst RHF. Sykehuspartner skal i økonomisk langtidsplan og årlige budsjetter bidra til å tydeliggjøre de langsiktige økonomiske og finansielle konsekvensene av de investeringer som regionen gjennomfører gjennom Digital fornying og øvrige prosjekter i regi av Sykehuspartner. Det årlige resultatkravet til Sykehuspartner representerer et krav til effektivisering og sparing. Oppspart likviditet kan bare disponeres etter godkjenning fra Helse Sør-Øst RHF. Sykehuspartner skal ikke etablere nye tjenester uten at dette er godkjent av Helse Sør-Øst RHF. Enkeltstående prosjekter der helseforetakene skal bidra med finansieringsmidler skal formaliseres forut for oppstart av prosjektene gjennom inngåelse av låneavtaler mellom det respektive helseforetak og Helse Sør-Øst RHF. Verdivurdering av balanseposter i Sykehuspartner skal skje i samråd med Helse Sør-Øst RHF. Mål 2015: • Det stilles krav om et resultat på minimum 30 millioner kroner for 2015. • Sykehuspartner skal synliggjøre konkurransedyktighet ved å dokumentere kostnadseffektivitet og kvalitet. Basisramme 2015 For 2015 er basisrammefinansieringen fra Helse Sør-Øst RHF 148,1 millioner kroner og utgjør en delfinansiering av tjenester innen IKT, HR, innkjøp/logistikk, prosjekttjenester, og fullfinansiering av prosjektet ventetider og fristbrudd. For IKT-området er det avtalt en årlig nedtrapping av basisrammefinansieringen med 10 millioner kroner (ut fra 2014-nivå på 50 millioner kroner) over 5 år, hvor 2018 er siste år. For HR-området er det avtalt en årlig nedtrapping lik reduksjonen i årlige avskrivninger på opprinnelig kostpris for løsningen. Digital fornying Eierskapet til Digital fornying vil ligge i Helse Sør-Øst RHF, når Sykehuspartner fra 1.1.2015 er opprettet som eget helseforetak.. Det regionale helseforetaket disponerer investerings- og driftsmidler innen programmet Digital fornying og kjøper tjenester fra Sykehuspartner for å gjennomføre programmet. Dette innebærer at anlegg under utførelse bokføres i egen hovedbok i Helse Sør-Øst RHF og at anlegget overdras til Sykehuspartner på aktiveringstidspunkt. 5 Sykehuspartner har ansvar for å disponere driftsinvesteringsmidlene, som styres av Helse Sør-Øst RHF gjennom samlet tildeling til IKT, innenfor tildelt ramme og i tråd med gjeldende investeringsfullmakter. Alle praktiske forhold knyttet til oppfølging, rapportering, bokføring med videre av Digital fornying skal avtales nærmere mellom Helse Sør-Øst RHF og Sykehuspartner. Dette gjelder også Sykehuspartners roller og ansvar i prosjektleveransene. Finansstrategi Vedtatt finansstrategi for Helse Sør-Øst gjøres gjeldende for Sykehuspartner. Kortsiktig driftskreditt Helse Sør-Øst RHF vil kunne gi kortsiktig, rentebærende driftskreditt i henhold til fastsatt rutine og lånerammer dersom likviditetssituasjonen for Sykehuspartner tilsier dette. Eventuelt behov for utvidet driftskreditt skal tas opp med Helse Sør-Øst RHF i god tid. Det skal fremlegges tilstrekkelig underbyggende dokumentasjon. 3 Organisatoriske krav og rammebetingelser 3.1 Krav og rammer for 2015 Mål 2015: • For alle tjenesteområder skal Sykehuspartner ivareta følgende krav og rammer: o Sykehuspartner skal i 2015 med utgangspunkt i inngåtte SLA-avtaler, sikre godt samarbeid med øvrige helseforetak. o Sykehuspartner skal forenkle, standardisere og konsolidere tjenester, infrastruktur og applikasjoner. Det samlede antall IKT-systemer i helseregionen skal reduseres i samarbeid og dialog med øvrige helseforetak. o Sykehuspartner skal bidra til at informasjonssikkerheten ivaretas i all IKT-relatert aktivitet i foretaksgruppen i henhold til lovkrav og føringer gitt av Helse Sør-Øst RHF. o Sykehuspartner skal innen 1. mars 2015 ha utarbeidet tjenestekatalog for 2015 for hvert tjenesteområde. Tjenestekatalogene skal godkjennes av Helse Sør-Øst RHF. o Helse Sør-Øst RHF vil i 2015 arbeide videre med samarbeid med eksterne leverandører for eventuelt å ivareta driftsoppgaver. Sykehuspartner skal ta delta i arbeidet. 3.1.1 IKT Mål 2015: • Sykehuspartner skal levere stabil, sikker og effektiv drift av kritiske tjenester i helseforetakene. • Sykehuspartner skal sikre gjennomføring av regionalt prioriterte prosjekter i tråd med strategier, føringer og planer, herunder: o levere tjenester til prosjekt Nytt østfoldsykehus IKT i henhold til plan. Sikre stabil og sikker oppstart av IKT-tjenestene i nytt sykehus. o Levere tjenester til programmet Digital fornying. 6 • Sykehuspartner skal etablere og videreutvikle forvaltning av regionale tjenester og ta et særlig ansvar for å forberede mottak og forvaltning av systemer/løsninger når disse er klar til å settes i drift. Drift Langsiktig mål: • Unngå at kritiske hendelser og andre driftsavvik oppstår. • Dersom avvik skjer, skal avvik bli rettet opp hurtig og i henhold til gjeldene SLA-avtaler. • Avvik skal danne grunnlag for læring. Mål 2015: • Sykehuspartner skal styrke driftssikkerheten av kritiske tjenester til øvrige helseforetak. • Kritiske hendelser skal håndteres innen avtalt responstid (SLA). • Sykehuspartner skal redusere applikasjonsporteføljen og foreslå standardisering og konsolidering overfor Helse Sør-Øst RHF. • Antall kritiske hendelser og nedetid skal reduseres sammenlignet med antall kritiske hendelser og nedetid i 2014. • 20 % reduksjon i applikasjonsporteføljen i forhold til inngangen 2015. Styringsparameter 2015: • Løsningstid for kritiske hendelser. • Antall applikasjoner. Digital fornying - portefølje-, program- og prosjektstyring Langsiktig mål: • Sykehuspartner skal bidra til IKT-prosjektenes gjennomføring, og understøtte Helse SørØst RHFs gjennomføring av IKT-prosjekter. Dette omfatter tilstrekkelig kapasitet med riktig kompetanse innenfor ledelse og gjennomføring av prioriterte programmer og prosjekter. Mål 2015: • Sykehuspartner skal levere i henhold til leveranseplan for Nytt østfoldsykehus. • I henhold til bestilling fra Helse Sør-Øst RHF skal Sykehuspartner levere nødvendig kapasitet og kompetanse, inkludert oppfølging, for å bidra til gjennomføringen av Digital fornying. Sykehuspartner har ansvar for å sikre vellykket mottak, tjenesteleveranse samt forvaltning av løsninger levert av Digital fornying til øvrige helseforetak. • Sykehuspartner skal i prosjektene? utnytte interne ressurser før eksterne ressurser anskaffes. Andelen interne ressurser skal overstige 55 % i 2015. • Alle prosjektbehov skal være levert innen leveransefrist. Sykehuspartner har ansvar for prosjektstyringsverktøyet PPM og skal videreutvikle dette til å omfatte rapportering på prosjektøkonomi, omfang og realisert verdi i forhold til kostnader påløpt. • System for å følge opp bruk av kvalitetssjekklister skal være etablert innen 1. april 2015. • Alle prosjektledere skal være opplært i metodikk for risikorapportering og -oppfølging per 1. mars 2015. • Sykehuspartner skal ha en utnyttelsesgrad på minst 85 % for sine prosjektressurser. Styringsparameter 2015: • Sykehuspartner skal løpende rapportere på bruk av eksterne og interne ressurser i prosjekter og tjenesteleveranser. 7 Forvaltning Langsiktig mål: • Sykehuspartner skal sikre effektivt mottak, drift og forvaltning av regionale løsninger. Sykehuspartner skal drive god leveransestyring og planmessig oppgradering av regionale og lokale tjenester for øvrige helseforetak. Mål 2015: • Bidra i implementeringen av regional forvaltning av regionale IKT-tjenester. • Forvalte applikasjoner i henhold til regional applikasjonsplan. • Etablere tjenesteansvarlig og forvaltningsorganisasjon per regional IKT-løsning. • Sykehuspartner skal i tillegg til SLA’er, innen 1. mars 2015, utarbeide en omforent kundeplan, hvor leveranseplaner er gjensidig forankret mellom Sykehuspartner og helseforetakene. Rammer for arbeidet avklares i eget brev fra Helse Sør-Øst RHF. Planen skal godkjennes av Helse Sør-Øst RHF. • Utvikle forslag til system for prioritering av endringsbehov i tråd med regionale føringer og de vedtatte områdeplaner for helseforetakene innen 1. mai 2015. 3.1.2 Lønn og personal (HR) Drift Langsiktig mål: • Sykehuspartner skal sikre kostnadseffektiv drift og leveranse av HR-tjenester til avtalt og stabil kvalitet, til hele helseregionen. Mål 2015: • Sykehuspartner skal levere HR-tjenester til øvrige helseforetak til avtalt pris og kvalitet. • Sykehuspartner skal realisere effektiviseringer av tjenesteproduksjonen og synliggjøre konkurransedyktighet. • Sykehuspartner skal bidra til effektivisering av HR-tjenestene og arbeidsprosessene i øvrige helseforetak. Sykehuspartners leveranse konkretiseres i eget brev fra Helse Sør-Øst RHF. • Sykehuspartner skal levere tjenester til prosjekt “Ventetid og fristbrudd”, som ledes av Helse Sør-Øst RHF. Sykehuspartners leveranse konkretiseres i eget brev fra Helse Sør-Øst RHF. Styringsparameter 2015: • Etterlevelse av SLA målene for oppetid og feilretting som er beskrevet i tjenesteavtalene (mål: 0 brudd). • Rapportert brukertilfredshet (mål 75 % på spørsmål om generell brukertilfredshet). • Kostnadseffektivitet dokumenteres årlig gjennom beregning av antall lønns- og trekkoppgaver per årsverk i lønnsproduksjonen (mål: 970) og gjennom benchmarking med sammenlignbar virksomhet. • Effektivisering dokumenteres gjennom måling og dokumentasjon fra hver enkelt oppgave og rapporteres samlet i årlig melding. 8 Utvikling av HR-tjenestene Mål 2015: • Det skal innen 1.mars 2015 utarbeides en oppdatert handlingsplan for HR-tjenestene. Planen skal omfatte mål for 2015 og understøtte det langsiktige arbeidet innenfor HR. • Sykehuspartner skal utvikle HR-tjenestene slik at brukeropplevelsen bedres i forhold til tilgjengelighet og bruk. • Sykehuspartner skal bidra til at tjenestene forvaltes og vedlikeholdes slik at de ivaretar endringer i rammebetingelser. Tilpasningene integreres i ordinær drift. Utviklingsbehov som krever større investeringer og dermed ikke kan holdes innen tjenesteprisen må utredes av Sykehuspartner og forelegges Helse Sør-Øst RHF. Styringsparameter 2015: • Fremdrift i tiltak i henhold til handlingsplan for HR. 3.1.3 Økonomitjenester Mål for 2015: • Effektiv forvaltning og drift av regional ERP-løsning. Styringsparameter 2015: • Helse Sør-Øst RHF vil i samarbeid med Sykehuspartner utvikle relevante styringsparametre for tjenesten (responstid, oppetid, kostnader etc.). 3.1.4 Innkjøp og logistikk Drift Langsiktig mål: • Sykehuspartner skal gjennom programmet Vinn-Vinn delta aktivt i det videre arbeidet med operasjonalisering av strategiplan for innkjøp og logistikk 2013-2016. • Sykehuspartner skal innarbeide kompetanse- og metodeutvikling for nasjonale og regionale innkjøps- og logistikkprosesser. Mål 2015: • Sykehuspartner skal på vegne av Helse Sør-Øst RHF gjennomføre anskaffelser og avtaleforvaltning i henhold til anskaffelsesplan vedtatt av Helse Sør-Øst RHF. Helse SørØst RHF er kontraktspart i alle anskaffelser. • Sykehuspartner skal ferdigstille og videreutvikle påbegynte oppdrag fra 2014. • Sykehuspartner skal iverksette målstyring for ledetider og resultater i regionale anskaffelsesprosjekter, for hele verdikjeden. • Sykehuspartner skal følge opp kundetilfredshet for de tjenester Sykehuspartner leverer. • Sykehuspartner skal koordinere, administrere og videreutvikle konseptet for kompetanseutvikling etablert i Vinn-Vinn. Styringsparametere 2015: • Måle og rapportere ledetider og resultater i regionale anskaffelsesprosjekter. • Kundetilfredshet hos helseforetakene med hovedfokus på fellesforsyningssenter. • Effekter og gevinster av arbeidet med regionale anskaffelsesprosjekter. 9 Kategoribasert innkjøp Mål 2015: • Sykehuspartner skal delta i Helse Sør-Øst RHFs arbeid med koordinering og standardisering av kategoriarbeidet regionalt og nasjonalt. • Sykehuspartner skal i alt regionalt kategoriarbeid bidra med metodikk og systemer for anskaffelser, standardisering av krav, kontrakter, dokumentasjon, juridisk kvalitetssikring og rådgivning i forhold til offentlige anskaffelser. Helse Sør-Øst RHF er avtalepart. • Sykehuspartner skal ha tilstrekkelig kapasitet og bygge tilstrekkelig kompetanse for å ta kategoriansvar for eksterne helsetjenester og IKT. • For eksterne helsetjenester er kategoriansvaret avgrenset til å gjennomføre anskaffelser på oppdrag fra Helse Sør Øst RHF. • Sykehuspartner skal understøtte leverandørstyring og delta aktivt i leverandøroppfølgingen i samarbeid med Helse Sør-Øst RHF. • Sykehuspartner skal bidra i arbeidet med utforming av kategoristrategier for eksterne helsetjenester og IKT slik at disse av Helse Sør-Øst RHF kan besluttes innen 31. mars 2015. Forsyning Langsiktig mål: • Sykehuspartner skal gjennom Helse Sør-Øst Forsyningssenter levere en grossisttjeneste for helseforetakene. • Sykehuspartner skal drive kontinuerlig forbedringsarbeid og har ansvar for drift og økonomi for Helse Sør-Øst Forsyningssenter. • Sykehuspartner skal bidra til at det tilrettelegges for en mer kostnadseffektiv verdikjede for vareforsyning i Helse Sør-Øst. Mål 2015: • Sykehuspartner skal inneha nødvendig kapasitet og kompetanse til å kunne integrere grossisttjeneste for helseforetakene i Sykehuspartners organisasjon. • Sykehuspartner skal etablere aktivitetsplaner for forbedring og arbeide aktivt for å forbedre fakturerings- og innbetalingsrutinene ved Helse Sør-Øst Forsyningssenter. • Sykehuspartner skal gjennomføre en pilot hvor Helse Sør-Øst Forsyningssenter forplikter seg til kjøp av et gitt volum. Styringsparametere 2015: • Logistikkmålinger med fokus på hele verdikjeden og spesielt målinger for å synliggjøre drift og økonomisk utvikling ved Helse Sør-Øst Forsyningssenter. 3.2 Øvrige styringskrav 2015 Risikostyring Langsiktig mål: • Sykehuspartner skal etablere et system for å håndtere risiko i relasjon til leveranser og tjenester. Risikovurdering skal være en del av systemdokumentasjonen og i tråd med regionens prosedyrer og metoder. System som etableres skal bygge på disse regionale metoder. 10 Mål 2015: • Sykehuspartner skal forstå årsak til kritiske hendelser, iverksette korrektive tiltak og bedrive god risikohåndtering for å imøtegå dette. Miljø, etikk og samfunnsansvar Mål 2015: • Det vises til RHF-styresak 094-2014 (desember 2014) som pålegger helseforetakene å følge opp, og rapportere på, tiltak beskrevet i Helse Sør-Østs antikorrupsjonsprogram. Beredskap Mål 2015: • Sykehuspartner skal gjennomføre ROS- og beredskapsanalyser i forhold til kritiske tjenester og leveranser. Sykehuspartner skal også bidra til foretaksgruppen for øvrig ved å yte bistand til helseforetakenes ROS- og beredskapsanalyser. Kompetanse Mål 2015: • Kartlagt og beskrevet kompetansebehov og kompetansegap for perioden 2016-2020 i tråd med de vedtatte strategier innen Sykehuspartners tjenesteområder (IKT, HR, innkjøp) og konkrete oppdrag som er gitt SP. • Gjennomført og fulgt opp medarbeiderundersøkelse. Kommunikasjon Som følge av sin rolle har Sykehuspartner tilgang til data og informasjon knyttet til helseforetakenes virksomhet og som ”eies” av helseforetakene. Det er Helse Sør-Øst RHF og det enkelte helseforetak som styrer ekstern kommunikasjon av slik informasjon. Ekstern kommunikasjon om virksomhetsdata og tjenester levert til helseforetakene skal skje basert på en felles forståelse av ansvar og roller i foretaksgruppen slik at helhetlig kommunikasjon sikres. Mål 2015 • Sykehuspartner skal innen 1. mars 2015 utarbeide retningslinjer for ekstern kommunikasjon knyttet til Sykehuspartners tjenester til helseforetakene. Retningslinjene skal utarbeides i samarbeid med Helse Sør-Øst RHF som ivaretar forankring i forhold til de øvrige helseforetakene. Fullmakter De vedtatte investeringsfullmakter i Helse Sør-Øst gjøres gjeldende for Sykehuspartner. Fullmakter i Helse Sør-Øst ble vedtatt som forpliktende retningslinjer for helseforetakene i Helse Sør-Øst i det regionale helseforetakets styremøte 19. juni 2008, sak 069-2008 Fullmakter i Helse Sør-Øst. Retningslinjene ble gjort gjeldende for alle helseforetak i foretaksmøter i november 2008. I styrets vedtak slås det fast at helseforetakene står fritt med hensyn til å fastsette beløpsgrenser innenfor de enkelte fullmaktsområder. I januar 2010 vedtok styret i Helse Sør-Øst RHF i sak 003-2010 Revidering av instrukser og fullmakter at vedtaket fra sak 069-2008 skulle justeres slik at helseforetakenes styrer kunne delegere fullmakter til lavere nivåer enn de som var fastsatt i retningslinjene. I vedtaket ble det forutsatt at de anbefalte fullmaktsnivåer skal til grunn som veiledende norm og at eventuelle avvik skal begrunnet særskilt. 11 Konsernrevisjonen i Helse Sør-Øst har som ledd i revisjoner innenfor virksomhetsstyringsområdet i 2014 funnet forbedringspunkter i forhold til helseforetakenes etablering av fullmaktsstruktur i samsvar med kravene, hensiktsmessig forvaltning av fullmaktsstrukturen og om fullmaktene er skriftlig kommunisert som del av en avtale med den enkelte fullmaktshaver. Mål 2015: • Sykehuspartner skal ha etablert en fullmaktsstruktur som er i samsvar med de regionale retningslinjene og tilpasset helseforetakets behov. • Helseforetaket skal inneha kompetanse og ha kjennskap til god praksis i sin forvaltning av fullmaktsstrukturen for å forebygge rollekonflikter som kan oppstå ved delegering av fullmakter. • Styret i helseforetaket skal gjennomgå fullmaktsstrukturen minimum ved oppnevnelse av nytt styre og når det gjøres endringer som styret forventes å være kjent med. 4 Oppfølging og rapportering Helse Sør-Øst RHF utarbeider hvert år en egen ”rapporteringspakke” med oversikt over de krav som stilles til løpende rapportering fra helseforetak og sykehus. Den løpende rapporteringen ut fra rapporteringspakken skal gi Helse Sør-Øst RHF informasjon om måloppnåelse på de oppgaver og styringsparametere som er gitt for året. Avvik fra gitte oppgaver og styringsparametere skal meldes Helse Sør-Øst RHF når slike avvik blir kjent. Helse Sør-Øst RHF vil i løpet av første halvår 2015 revidere gjeldende KPIer for Sykehuspartner. Sykehuspartner skal delta i dette arbeidet. I henhold til helseforetakslovens § 34 skal styret for det regionale helseforetaket hvert år sende melding til departementet om foretaket og foretakets virksomhet. I helseforetakenes vedtekter er det lagt til grunn at helseforetakene i Helse Sør-Øst skal levere årlig melding til Helse Sør-Øst RHF. I årlig melding skal det rapporteres på hvordan Sykehuspartner har fulgt opp Mål 2015 og Styringsparametere 2015. Det skal ikke rapporteres på langsiktige mål. Frist for innsendelse av styrets årlige melding er 1. mars 2016. Helse Sør-Øst RHF vil utarbeide egen mal for årlig melding. Det er et krav at årlig melding fra Helse Sør-Øst RHF også skal omfatte de underliggende helseforetak. For å få til dette uten å gi kortere frist for innsending av årlig melding, er det innført en praksis med å avgi egen rapport for oppfølging av oppgavene helseforetaket er pålagt. Frist for tilbakemelding på alle relevante opplysninger som skal inngå i årlig melding for Helse Sør-Øst RHF settes til 20. januar 2016. Rapporteringen med frist 20. januar 2016 og årlig melding som skal leveres inne 1. mars 2016 skal oversendes elektronisk til [email protected]. 12 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 16. februar 2015 SAK NR 011-2015 FULLMAKTSTRUKTUR SYKEHUSPARTNER HF Forslag til vedtak: Styret vedtar Sykehuspartner HF sin fullmaktstruktur Drammen, 09. februar 2015 Ole Johan Kvan konst. daglig leder ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 1 av 2 Web: E-post: Org.nr.: www.sykehuspartner.no [email protected] 914 637 651 1. Direktørs anbefalinger / konklusjon Konst. daglig leder anbefaler at styret vedtar fremlagt fullmaktstruktur for Sykehuspartner HF. 2. Faktabeskrivelse Fullmaktstrukturen som denne prosedyren beskriver er basert på vedtak i Helse Sør-Øst RHF. Vedtaket er forpliktende retningslinjer for helseforetakene i Helse Sør-Øst vedtatt i det regionale helseforetakets styremøte 19. juni 2008, sak 069-2008 og revisjon av fullmakter fra januar 2010 vedtatt av styret i Helse Sør-Øst RHF i sak 003-2010 Revidering av instrukser og fullmakter. Fullmaktmatrisen er en videreføring av fullmaktmatrise utarbeidet i Sykehuspartner og godkjent mars 2014. 2.1 Hva saken gjelder På bakgrunn av bestilling i oppdragsdokument skal styret i helseforetaket skal gjennomgå fullmaktstrukturen minimum ved oppnevnelse av nytt styre og når det gjøres endringer som styret forventes å være kjent med. Vedlegg: 1 – Fullmaktmatrise Sykehuspartner HF ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 2 av 2 Web: E-post: Org.nr.: www.sykehuspartner.no [email protected] 914 637 651 Prosedyre FULLMAKTSSTRUKTUR Dokument ID: Tilknyttet: Godkjent dato: Gyldig til: 16.02.2015 Side 1 av 4 Revisjon 3.0 1. GENERELT Dette dokument beskriver de fullmakter, ansvars- og delegeringsmuligheter som er gjeldende i Sykehuspartner HF. Fullmaktstrukturen som denne prosedyren beskriver er basert på fullmakt fra administrerende direktør i Helse Sør-Øst RHF til driftsstyret i Sykehuspartner datert 19. april 2010. Denne fullmakten ble videredelegert til direktør i Sykehuspartner av driftsstyret 30. april 2010. Signaturfullmakt Styreleder og administrerende direktør i fellesskap. Delegering av fullmakt All delegering av fullmakt skjer i henhold til ansvarsmatrisen og fullmaktgrensene definert i dette dokument. Delegering av fullmakt skjer i forbindelse med inngåelse av arbeidsavtale eller stillingsinstruks hvor det henvises til den enhver tid gjeldende fullmaktstruktur. Inngåelse av avtaler Det er kun administrerende direktør for Sykehuspartner HF som kan inngå flerårige avtaler og rammeavtaler. Anvisningsmyndighet Administrerende direktør for Sykehuspartner kan delegere anvisningsmyndighet innenfor spesifikke kontoområder når det er hensiktsmessig. Fullmaktgrenser for anvisning skal implementeres i det elektroniske fakturahåndteringssystemet. Attestasjonsmyndighet Direktør for et virksomhetsområde eller et stabsområde delegerer attestasjonsfullmakt til den som skal ha myndighet til å attestere fakturaer. Det skal utarbeides en oversikt over hvem som har myndighet til å attestere og innenfor hvilket område myndigheten gjelder. Denne oversikten oppbevares sammen med de øvrige fullmakter som er gitt samt implementeres i det elektroniske fakturahåndteringssystemet. HR-området Det er admininistrerende direktør for Sykehuspartner som har det overordnede ansvaret for organiseringen av Sykehuspartner. Innenfor den til enhver tid overordnede organiseringen av Sykehuspartner kan leder for et virksomhetsområde eller direktør for et stabsområde, velge den organisering av sine ansvarsområder som de finner mest hensiktsmessig. Endelig organisering og eventuelle endringer i organiseringen skal avklares med administrerende direktør for Sykehuspartner. Ansettelser, fastlegging av lønns- og arbeidsvilkår, lønnsjustering, innvilgning av permisjoner med vedrørende skal skje i henhold til Sykehuspartners policy innenfor personalområdet, og i samarbeid med HR direktør. Utarbeidet av: Fagansvarlig: Godkjent av: Skrevet ut dato: Sykehuspartner HF Bernt Hellerud Ole Johan Kvan 16.02.2015 Prosedyre Side 2 av 4 FULLMAKTSSTRUKTUR Dokument ID: Tilknyttet: Godkjent dato: Gyldig til: 16.02.2015 Revisjon 3.0 2. ANSVARSMATRISE A - Ansvarlig D - Delegeres gjennom arbeidsavtale eller stillingsbeskrivelse Nivåer: 1: Administrerende direktør Sykehuspartner HF 2: VO- og stabsdirektører 3: Avdelingssjefer 4: Seksjonsledere 5: Enhetsledere Nivå 1 2 2 3 4 5 6 7 Anskaffelsesområdet Starte anskaffelsesprosess, velge prosedyre A D og godkjenne tilbudsforespørsel Beslutte valg av leverandør A D Inngå avtale med flere års binding A Innga rammeavtaler A Inngå kjøpsavtaler A D Avrop på inngåtte avtaler A D Foreta innkjøp A D 1 2 3 Avtaler med kunder Inngå tjenesteavtaler (SLA) A Signere låneavtaler mot helseforetakene A Inngå prosjekt- og leveranseavtaler A D 1 Økonomiområdet A A 1 2 Attestere Anvise 1 2 3 4 Personalområdet Oppretting av ny organisasjonsenhet A Oppretting av nye stillinger A Omgjøring av stillinger A Fastsetting av lønn ifm ansettelse A D D Ass. dir. 3 4 5 Merknad Kan ikke delegeres Kan ikke delegeres D D D D D D D D Kan ikke delegeres Kan ikke delegeres D D D D D D D Kan ikke delegeres D D D(1) D D Adm.dir skal konfereres ved avlønninger utover “internt normalnivå” eller kr. 1 mill Adm.dir og HR dir skal konfereres dersom dette gjøres for “grupper” av ansatte. Kan delegeres til HR dir. Kan delegeres til HR direktør. 5 Endring av lønn utenom nyansettelse og lønnsoppgjør A D 6 7 A A D 8 Ordinære lokale lønnsforhandlinger Lokale særavtaler som generer utgifter til lønn Tilsetting av fast ansatte A D D D D 9 Tilsetting av midlertidige ansatte A D D D D 10 Permisjoner A D D D D D Forutsetter godkjenning av lønn i h.h.t pkt. 4 Forutsetter godkjenning av lønn i h.h.t pkt. 4 Delegeres til laveste nivå med personalansvar Utarbeidet av: Fagansvarlig: Godkjent av: Skrevet ut dato: Sykehuspartner HF Bernt Hellerud Ole Johan Kvan 16.02.2015 Prosedyre Side 3 av 4 FULLMAKTSSTRUKTUR Dokument ID: Tilknyttet: Godkjent dato: Gyldig til: 16.02.2015 11 12 Omplasseringer Ferie A A D D D D D D 13 Bortfall egenmelding A D D D D 14 15 Godkjenne bierverv Disiplinære forhold advarsel, Suspensjon oppsigelse og avskjed Undertegning av arbeidsavtaler på vegne av direktører. A D D D A A A D D D Drøftinger og forhandlinger med HTV om forhold som gjelder hele virksomheten i h.h.t HA Drøftinger og forhandlinger med HTV om forhold som gjelder for VO-/stabsområde A 16 17 18 (1) A D D Revisjon 3.0 HR direktør har fullmakt Delegeres til laveste nivå med personalansvar. Fullmakt kan delegeres til HR direktør. Kan delegeres til HR dir. Kan delegeres til HR dir. Kan ikke videredelegeres. Forutsatt godkjent (inkl. lønn) hos vo-dir/avd.leder, og innsendt skjema, kan dedikerte ansatte i HR avd undertegne. Kan delegeres til HR direktør. D Kan delegeres til HR direktør. Med “internt normalnivå” menes innenfor laveste – høyeste lønn i enheten. I fh.t høyeste må det imidlertid vurderes om dette er et rimelig høyt nivå, eller om det er andre grunner til at vedkommende ligger så høyt. 3. FULLMAKTSGRENSER Følgende fullmaktsgrenser gjelder i Sykehuspartner: Nivå Benevnelse Investeringer 1 Administrerende direktør for Sykehuspartner 2a Direktør/leder Virksomhetsområde/ Stab Direktør IKT Direktør PT Avdelingsleder Avdelingsleder IKT Seksjonsleder Enhetsleder* Medarbeider** Innenfor vedtatt budsjett og iht regime for investeringer i Helse Sør-Øst RHF 1.000.000 2b 2c 3 3a 4 5 Avtaler med leverandører (totalverdi) Økonomi Avtaler med kunder (totalverdi) Inngåelse Avrop Anvise Innenfor Innenfor Innenfor budsjett vedtatt vedtatt begrenset budsjett budsjett oppad til 10.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 0 0 0 0 0 3.000.000 3.000.000 500 000 1 000 000 250 000 100 000 Beløp fastsettes særskilt av dir for SP 0 3.000.000 3.000.000 0 3.000.000 3.000.000 500 000 1 000 000 250.000 Kundeansvarlig Beløp fastsettes særskilt av dir for SP 0 0 0 500.000 * Dette omfatter et fåtall enhetsledere ** Dette gjelder medarbeider som blir utnevnt som prosjektleder i en begrenset tidsperiode. Utarbeidet av: Fagansvarlig: Godkjent av: Skrevet ut dato: Sykehuspartner HF Bernt Hellerud Ole Johan Kvan 16.02.2015 Prosedyre FULLMAKTSSTRUKTUR Dokument ID: Tilknyttet: Godkjent dato: Gyldig til: 16.02.2015 Side 4 av 4 Revisjon 3.0 Det er viktig å merke seg følgende generelle forutsetninger: 1. Alle beløp i tabellen er inklusive mva 2. Fullmaktene gjelder innenfor godkjente budsjetter og / eller spesifiserte rammebetingelser 3. Ved investering større enn NOK 1.000.000 inklusiv mva skal gevinstrealiseringsplan alltid fremlegges før godkjennelse 4. Fullmaktsgrensene gjelder samlede investeringer/attesteringer, som kan sees i sammenheng 5. Fullmakten gjelder innenfor eget ansvarsområde iht offisiell organisasjonsoversikt Utarbeidet av: Fagansvarlig: Godkjent av: Skrevet ut dato: Sykehuspartner HF Bernt Hellerud Ole Johan Kvan 16.02.2015 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 16. februar 2015 SAK NR 013-2015 Budsjett 2015 inkl. investeringsbudsjett Forslag til vedtak: 1. Styret tar til etterretning driftsbudsjettet for 2015 som Driftsstyret vedtok 5. desember 2014 med en ramme med sum inntekter 3.164 mnok og krav til resultat på 30 mnok. 2. Styret tar til etterretning investeringsbudsjett for 2015 med en ramme på kr 183,4 mnok. 3. Styret legger til grunn at Sykehuspartner forholder seg til gjeldende retningslinjer for håndtering av investeringer i Helse Sør-Øst. 4. Styret ber om å få til behandling en fordeling av investeringsrammen. Videre skal styret få løpende rapportering på forbruk og prioriteringer innenfor vedtatt ramme. Drammen, 16. februar 2015 Ole Johan Kvan konst. daglig leder ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 1 av 2 Web: E-post: Org.nr.: www.sykehuspartner.no [email protected] 914 637 651 Budsjett 2015 inkl. investeringsbudsjett Driftsbudsjettet for 2015 ble vedtatt av Driftsstyret 5. desember 2014. Driftsbudsjettet 2015 er utarbeidet på bakgrunn av krav som stilles i oppdragsdokumentet fra Helse Sør-Øst RHF og som er videre operasjonalisert i planer og budsjettforutsetninger. I budsjettprosessen har det vært en tett dialog med eier, for å kalibrere og fastsette tilstrekkelig økonomiske rammebetingelser for Sykehuspartner i 2015. Det er utarbeidet et budsjettnotat som er fremlagt driftsstyret høsten 2014 som også vedlegges saken. Investeringsbudsjettet for 2015 er fastsatt til 183,4 mnok. Innmeldt behov for investeringer i Sykehuspartner overstiger tildelt ramme på investeringsmidler. Det er særlig viktig at forbruk av midlene blir prioritert riktig. Endelig forslag til prioritering av investeringsrammen er under arbeid, og vil bli fremlagt for styret i neste møte sammen med retningslinjer for godkjenning av investeringer i Helse Sør-Øst. Den største andelen av investeringsbudsjettet vil bli benyttet til investeringer i IKT infrastruktur, som er reinvestering (utskifting av utstyr) og skaleringer (kapasitetsutvidelse) i vår infrastruktur. Dette er i stor grad investeringer som sikrer sikker og stabil drift av våre IKT løsninger for helseforetakene. Videre ser Sykehuspartner et behov for å investere i ulike interne systemløsninger som bidrar til kostnadseffektivisering og understøtter en målrettet videre utvikling av Sykehuspartner. Vedlegg: 1 – Budsjettnotat 2015 (NB: Rammen for investeringer er nå 183,4 mnok) ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 2 av 2 Web: E-post: Org.nr.: www.sykehuspartner.no [email protected] 914 637 651 Endringsbilag til budsjettnotat 2015 Når driftsstyret behandlet budsjettet 5.desember 2014 var ikke alle konsekvenser knyttet til etableringen av Sykehuspartner som et eget helseforetak avklart. Nå er dette avklart og konsekvensene er medtatt i endelig rapportert budsjett Formålet med dette endringsbilaget er å dokumentere endelig budsjett og forklare endringene etter budsjettversjonen fra 5. desember. Driftsbudsjettet For driftsbudsjettet er det gjort følgende endringer: 1. Som følge av at digitalfornying som nå er organisert som en avdeling under Helse Sør-Øst RHF er det foretatt en reklassifisering i budsjettet med 219,7mnok fra aktiverbare timer til konsulentinntekter i det endelige budsjettet. Timene som ansatte i Sykehuspartner HF leverer inn i digitalfornying anses nå som konsulentinntekter. Tidligere ble dette ansett som innsats i egentilvirkede prosjekter hvor man aktiverte (balanseførte) timene. 2. I budsjettversjonen fra 5. desember er det budsjetterte viderefakturerbare kostnader og inntekter knyttet til digitalfornying med 198 mnok. Nå er det trukket ut av det endelige budsjettet for Sykehuspartner. Disse kostnadene inngår nå i driftsbudsjettet for digital fornying. 3. Siste endringen i driftsbudsjettet er en reduksjon av rentekostnadene fra 30 mnok til 1,6 mnok og tilsvarende reduksjon i driftsinntektene. Årsaken til denne endringen er at Sykehuspartner HF ikke vil bli belastet for renter knyttet til investeringer under utførelse i digital fornying. Imidlertid pågår det et arbeid knyttet til åpningsbalansen for Sykehuspartner HF, og det mest sannsynlige utfallet av dette arbeidet er at man kapitaliserer Sykehuspartner HF med rentebærende gjeld. For sikre forutsigbare tjenestepriser til helseforetakene er ikke rentereduksjonen med 30 mnok trukket ut av fakturert tjenestepris for 2015, siden det er sannsynlig at Sykehuspartner får en tilsvarende økning av rentekostnad som følge av kapitaliseringen og at budsjettet endres igjen med rentekostnader. Investeringsbudsjett Investeringsbudsjettet for Sykehuspartner 2015 er følgende: Driftsinvesteringer Inventar 1 177 mnok 6,4 mnok Budsjettnotat 2015 Sykehuspartner 1 Forslag til vedtak: 1. Driftsstyret vedtar et driftsbudsjett for 2015 med sum inntekter 3171 og sum kostnader 3111 mnok og resultat 30 mnok. SP TOTALT Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat 2. Budsjett 2015 148 072 2 589 554 112 330 212 230 109 409 3 171 595 1 193 984 - 263 077 26 870 739 120 900 284 111 290 195 784 16 446 190 893 3 111 595 60 000 - 30 000 30 000 Prognose 2014 177 268 2 228 105 126 934 236 027 99 551 2 867 885 1 000 640 - 222 737 24 281 721 195 765 142 146 839 192 517 45 436 168 445 2 841 758 26 128 - 26 128 Budsjett 2014 177 289 2 306 109 116 413 122 955 109 081 2 831 846 1 053 537 - 191 429 20 506 780 066 738 262 121 946 85 217 37 738 161 003 2 806 846 25 000 - 25 000 Endring mot prognose - 29 196 361 449 - 14 604 - 23 798 9 858 303 709 193 344 - 40 340 2 589 17 925 135 143 - 35 549 3 267 - 28 990 22 448 269 837 33 872 - 3 872 30 000 Driftsstyret vedtar et samlet investeringsbudsjett på 1239,4 mnok. Kontogruppe Budsjett 2014 alle tall i hele MNOK Budsjett 2015 Driftsinvesteringer SP Regionale investeringer SP-investeringer Lokale HF-investeringer IKT-SØK PNØ U5B 240 1 080 2 29 345 380 (*) 550 31,4 108 SUM 1 696 1239,4 170 (*) Rammen på driftsinvesteringer inkluderer klientomlegging OUS og AHUS med til sammen 160 mnok. Dette vil sannsynligvis inngå i gruppen regionale investeringer når Fornyingsstyret har vedtatt budsjett for 2015. 3. Driftsstyret understreker viktigheten av at Sykehuspartner som felles tjenesteleverandør kan tilby kostnadseffektive tjenester og arbeider videre med tiltak som sikrer dette. Skøyen, 8. desember 2014 Ole Johan Kvan direktør 2 Innhold 1. Direktørens vurderinger ..............................................................................................................5 2. Prosess .........................................................................................................................................6 3. Sammendrag................................................................................................................................7 4. Driftsbudsjett Sykehuspartner ....................................................................................................9 4.1. Driftsbudsjett 2014.................................................................................................................. 9 4.2. Inntekter .................................................................................................................................. 9 5. Virksomhetsutvikling 2015 ....................................................................................................... 10 6. Digital fornying ......................................................................................................................... 11 6.1. 7. IKT-Tjenester............................................................................................................................. 14 7.1. Mål for 2015 .......................................................................................................................... 14 7.2. Overordnet planer for måloppnåelse i 2015 ......................................................................... 15 7.3. Budsjettforutsetninger 2015 ................................................................................................. 16 7.4. Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering ............................................................................... 18 7.5. Driftsbudsjett......................................................................................................................... 19 8. IKT - Service .............................................................................................................................. 26 8.1. Mål for 2015 .......................................................................................................................... 26 8.2. Overordnet planer for måloppnåelse i 2015 ......................................................................... 26 8.3. Budsjettforutsetninger 2015 ................................................................................................. 27 8.4. Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering ............................................................................... 28 8.5. Driftsbudsjett......................................................................................................................... 28 9. Prosjekttjenester ...................................................................................................................... 33 9.1. Mål for 2015 .......................................................................................................................... 33 9.2. Overordnet planer for måloppnåelse i 2015 ......................................................................... 33 9.3. Budsjettforutsetninger 2015 ................................................................................................. 34 9.4. Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering ............................................................................... 34 9.5. Driftsbudsjett......................................................................................................................... 36 10. 3 Budsjett Digital fornying 2015 ............................................................................................... 11 HR –Tjenester ........................................................................................................................... 39 10.1. Mål for 2015 ...................................................................................................................... 39 10.1. Overordnet planer for måloppnåelse i 2015 ..................................................................... 40 10.2. Budsjettforutsetninger 2015 ............................................................................................. 40 10.3. Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering ........................................................................... 41 10.4. Driftsbudsjett..................................................................................................................... 42 11. 11.1. Mål for 2015 ...................................................................................................................... 46 11.2. Overordnet planer for måloppnåelse i 2015 ..................................................................... 47 11.3. Budsjettforutsetninger 2015 ............................................................................................. 49 11.4. Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering ........................................................................... 49 11.5. Driftsbudsjett..................................................................................................................... 49 12. 12.1. 4 Innkjøp og logistikk ................................................................................................................... 46 Stab ........................................................................................................................................... 53 Lokasjonskostnader ........................................................................................................... 54 1. Direktørens vurderinger De overordnede føringer for budsjettet 2015 er å sikre økonomiske rammebetingelser for å tilfredsstille de krav og nå de mål som stilles i oppdragsdokumentet fra eier. Budsjettet for 2015 er utarbeidet med utgangspunkt i tre hovedmål. 1. Forbedre leveranser og tjenester til helseforetakene Tiltakene som er iverksatt i 2014 for å redusere kritiske hendelser har gitt tilfredsstillende resultater og Sykehuspartner kan vise til en positiv utvikling knyttet til reduksjon av kritiske hendelser sammenlignet med tidligere år. Arbeidet med å sikre sikker og stabil drift vil fortsette i 2015. Det er budsjettert med økt kapasitet til tjenesteendringer, for å sikre målet om å redusere beholdningen av bestilte og ikke leverte tjenesteendringer med 50 %. I tillegg skal det satses på å utvikle selvbetjeningsløsninger med formål om å redusere antall henvendelser og sikre kostnadseffektive tjenester. 2. Bidra til målrettet modernisering og utvikling Sykehuspartner vil i 2015 aktivt bidra til konsolidering, modernisering og utvikling av HSØs tjenesteog applikasjonsportefølje. Det er i budsjettet tatt høyde for å sikre tilstrekkelig med ressurser til prosjektet Nytt Østfoldsykehus, klientoppgradering OUS, samt redusere tjenesteporteføljen med 20 %. I tillegg skal Sykehuspartner sikre en vellykket etablering av strategisk partnerskap innenfor infrastrukturområdet. Det skal også etableres servicesenter ute hos helseforetakene for sikre ett godt brukernært tilbud til våre brukere. 3. Videreutvikle Sykehuspartner for fremtiden For å videreutvikle Sykehuspartner for fremtiden er det i 2015 budsjettert med kapasitet og kompetanse til forbedringsarbeid. Det skal satses på metode, forbedring av kjerneprosesser og anskaffelse av støttesystemer som sikrer en bærekraftig utvikling av Sykehuspartner. Som en felles tjenesteleverandør er det svært viktig å sikre at de tjenestene som vi tilbyr er kostnadseffektive og konkurransedyktig sammenlignet med andre aktører. I budsjettet for 2015 er det også stilt ytterligere krav om kostnadseffektivisering for samtlige virksomhetsområder, dette nærmere beskrevet i sammendrag og i egne kapitler under det enkelte virksomhetsområdet. Medarbeiderundersøkelsen for 2014 viser meget gode resultater på alle parametere totalt for Sykehuspartner. I 2015 videreføres arbeidet med å utvikle kompetansehuset som skal sikre god faglig utvikling av våre medarbeidere, samt fortsette med lederutviklingsprogrammer i egen regi. 5 2. Budsjettprosessen Årets budsjettprosess startet i mai hvor Sykehuspartners ledelse utformet forslag til mål for 2015 og overordnede budsjettforutsetninger. Den enkelte virksomhetsdirektør utarbeidet i august konkrete mål og planer for måloppnåelse, og har gjennom dette arbeidet gitt sentrale føringer for utformingen av budsjettet for sitt virksomhetsområde. Det er gjennomført flere budsjettmøter i Sykehuspartners ledergruppe gjennom høsten for å sikre at budsjettet samsvarer med både mål og oppdragsdokument, samt sikre tilstrekkelig krav om kostnadseffektivisering. I årets budsjettprosess er det vektlagt at det er en god sammenheng mellom mål, planer og budsjett. Det er lagt vekt på involvering av ledere på alle nivå både for å øke forståelsen av budsjettets innhold og sikre at endelig budsjett blir det styringsredskapet det skal være. Det er avholdt flere budsjettmøter på forskjellige nivåer i organisasjonen og den enkelte controller har koordinert arbeidet med linjeledelsen gjennom hele prosessen. I den eksterne prosessen er det også i 2014 prioritert å styrke dialogen med både helseforetakene (HF) om deres kjøp av IKT-tjenester fra Sykehuspartner (SP) og Helse Sør Øst (HSØ) som premissgiver for avklaringer av tjenestepris- og finansieringsprinsipper. Det er gjennomført egne koordineringsmøter mellom SP IKT/ØK og RHFet. Budsjettprosessen startet med et innledende møte med hvert Helseforetak medio august 2014 hvor prognose for 2014 ble presentert. I tillegg ble plan for budsjettprosess presentert. I perioden fra 7. november til 14. november ble det gjennomført budsjettmøter alle HF med gjennomgang av budsjett. I den påfølgende uken ble benyttet til kvalitetssikring og mindre justeringer av de enkelte HF budsjettene for å sikre enighet om budsjettet som grunnlag for internhandelsavstemmingen. Felles for alle møtene er at både Sykehuspartner og Helseforetakene har deltatt med både IKT- og økonomimedarbeidere. Budsjettet er fremlagt og drøftet med eier i flere runder. Eier har gitt klare krav til innretning og kostnadseffektivisering og disse er innarbeidet i budsjettet. 6 3. Sammendrag Samlede inntekter i budsjettet er på 3 171 MNOK, som er en økning på omlag 304 MNOK sammenlignet med prognose 2014. Økningen skyldes i hovedsak nye tjenester i 2014 og 2015, som gir en økning i personalkostnader og avtalekostnader. Det budsjetteres med et resultat med 30 mnok for 2015. Følgende mål for 2015 er lagt til grunn ved utforming av budsjettet: Under hvert mål er det implisitt at alle aktiviteter som planlegges for sikre måloppnåelse også skal understøtte kostnadseffektivt drift. Et sammendrag av disse tiltakene for å sikre kostnadseffektiv drift er beskrevet nedenfor. Ytterligere beskrivelser pr virksomhetsområde er beskrevet i egne kapitler under det enkelte virksomhetsområdet. Budsjett 2015 stiller økte krav til kostnadseffektivisering for alle virksomhetsområdene i Sykehuspartner. For IKT- Tjenester reduseres bruken av ekstern bistand i operasjonelle aktiviteter i 2015. Fra 2013 har bruken av ekstern bistand sammenlignet mot brutto lønnskostnad innenfor operasjonelle aktiviteter redusert med 25,3 % til 10 %. Videre vil det rekrutteres vesentlig færre ansatte i 2015 sammenlignet mot tidligere år. En andel av rekrutteringsbehovet i 2015 skal finansieres gjennom styrt rekruttering, det vil si rekruttering av ansatte med ny kompetanse skjer først ved turnover. I 2015 starter det et langsiktig kostnadseffektiviseringsprogram for å redusere og standardisere applikasjonsporteføljen til HSØ. Målet for 2015 er å redusere porteføljen med 20 % i 2015. Dette vil gi besparelser i fremtidige avtalekostnader og drift og forvaltningskostnader. Det gjøres også flere tiltak i IKT-T som sikrer mer effekt drift gjennom bedre ressursutnyttelser på tvers av enheter i IKT tjenester. 7 For IKT- Service reduseres bemanning totalt for virksomhetsområdet i 2015. Dette utgjør 17,5 årsverk mindre enn budsjett for 2014. Det er flere årsaker til reduksjonen sammenlignet mot budsjett 2014, men den største årsaken er omstruktureringen av lagrene til utstyrsforvaltning som gir 12 færre ressurser (innleide). Sett i lys av at økt oppdragsmengde for IKT- Service, er det stilt vesentlig krav til kostnadseffektivisering i budsjettet. I 2015 vil IKT-Service fokusere på tiltak som effektiviserer mottak av henvendelser og investere i løsninger som gir bedre muligheter for effektiv selvbetjening. Sykehuspartner styrker bemanningen i digital fornying. Økning i antall årsverk av Sykehuspartners ansatte i digital fornying bidrar til kostnadseffektivisering når disse erstatter innleide konsulenter. Det er budsjettert med en oppbemanning i prosjekttjenester med 17 personer inn i digital fornying i 2015. I 2013 var egenandelen av Sykehuspartners ansatte på 32%, mål for 2014 er en egenandel ved utgangen av året med 50%, målet for 2015 er en egenandel på 60%. Dette gir en årlig kostnadsbesparelse sammenlignet med 2013 nivået til 2015 nivået med ca. 141 MNOK. Dette resulterer også i at den fremtidige finansieringskostnaden for Helseforetakene reduseres når tjenestene settes i drift. HR- Tjenester leverer i dag en svært stabil leveranse og over tid har omfanget av leveranser økt, noe man har klart å levere til samme pris gjennom intern effektivisering. HR- Tjenester er i gang med å fremskaffe dokumentasjon på gevinstrealiseringer for perioden 2009 til 2015. Man ønsker å fremskaffe dokumentasjon knyttet til besparelser innenfor bemanning, systemkostnader og økte refusjonsinntekter. Hovedfokusområdet for 2014 er ytterligere effektivisering av leveranseprosessene og kvalitetsøking generelt sett innen de etablerte tjenestene lønn- og personal (inkl. refusjon). Den overordnede effektiviseringsplanen med en målsetting om 20 % reduksjon i antall årsverk i 2016 sammenlignet med IB 2012 blir gjennomført. Antallet Lønn- og trekkoppgaver (LTO) har i samme periode økt noe, og kombinert med en reduksjon i antall årsverk gir dette en høyere produktivitet, målt som antall LTO’er produsert pr medarbeider. Målet for 2015 er å øke antallet produsert enheter pr medarbeider fra 930 (2014 nivå) til 970 ved utgangen av 2015 IOL sitt overordnede mål er å bidra til verdiskapning for samlet for foretaksgruppen. IOL skal levere profesjonelle støttetjenester som sikrer kjernevirksomheten varer og tjenester av riktig kvalitet og til lavest mulig kostnad. IOL bidrar til regionale kostnadsbesparelser gjennom profesjonelle anskaffelser og avtaleforvalting. Overordnet sammenstilling mot ØLP 2014-2017 I ØLP 2015-2018 var beregnet omsetning for Sykehuspartner i 2015 på 3048 mnok og et budsjett i balanse. Budsjettert omsetning til helseforetakene for 2015 er 3 171 mnok med et overskudd med 30 mnok. 8 4. Driftsbudsjett Sykehuspartner SP TOTALT Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat Budsjett 2015 148 072 2 589 554 112 330 212 230 109 409 3 171 595 1 193 984 - 263 077 26 870 739 120 900 284 111 290 195 784 16 446 190 893 3 111 595 60 000 - 30 000 30 000 Prognose 2014 177 268 2 228 105 126 934 236 027 99 551 2 867 885 1 000 640 - 222 737 24 281 721 195 765 142 146 839 192 517 45 436 168 445 2 841 758 26 128 - 26 128 Budsjett 2014 177 289 2 306 109 116 413 122 955 109 081 2 831 846 1 053 537 - 191 429 20 506 780 066 738 262 121 946 85 217 37 738 161 003 2 806 846 25 000 - 25 000 Endring mot prognose - 29 196 361 449 - 14 604 - 23 798 9 858 303 709 193 344 - 40 340 2 589 17 925 135 143 - 35 549 3 267 - 28 990 22 448 269 837 33 872 - 3 872 30 000 4.1. Driftsbudsjett 2014 Sykehuspartner har budsjettert med driftsresultat på 30 mnok. Alle virksomhetsområdene har budsjettert med overskudd. For 2015 videreføres prioriteringen om å øke Sykehuspartner sine ressurser inn i digital fornying og drift for å erstatte og redusere bruken av innleide konsulenter. 4.2. Inntekter SP finansieres gjennom tjenestepris fra HF-ene og basisrammefinansiering (tilleggsfinansiering) fra HSØ. I henhold til tjenesteprismodell så består tjenesteprisen av basis driftstjenester og kundespesifikke tjenester. I tillegg kommer enkelte timebaserte tjenester samt tjenester hvor kostnader viderefaktureres fra Sykehuspartner. 9 5. Virksomhetsutvikling 2015 Innen dagens finansieringsmodell har i prinsippet Sykehuspartner ikke egne inntekter som kan brukes til utviklingsprosjekter. Slike prosjekter er historisk derfor i stor grad finansiert av eier. I dette budsjettet er stilt et resultatkrav tilsvarende et overskudd med 30 mnok. Derfor forutsettes det at Sykehuspartner frigjør midler gjennom intern effektivisering og derfor kan investere i virksomhetsutvikling med 25 mnok i 2015. For å tilrettelegge for kostnadseffektiv drift, samt videreutvikle Sykehuspartner som en profesjonell tjenesteleverandør er det nødvendig å investere i systemer og verktøy som bidrar til denne måloppnåelsen. Tildeling av midler skjer først når det foreligger en business case som synliggjør positive gevinster knyttet til investeringen, enten i form av kostnadseffektiviseringsgevinster eller kvalitetsgevinster. Prioritering av investeringer skjer i ledergruppen til Sykehuspartner. Det er allerede gjort en kartlegging av ulike virksomhetsutviklingsbehov. 10 6. Digital fornying I 2013 ble de regionale investeringene samlet under programmet Digital fornying. Digital fornying er Helse Sør-Østs program for fornying og standardisering av arbeidsprosesser og teknologi. Satsingen skal gi en tryggere, enklere og bedre hverdag for pasienter, pårørende og ansatte. I årene som kommer skal det investeres betydelig i nye teknologiske løsninger for helseforetakene i regionen. Digital fornying skal sikre en god innføring av felles teknologiske løsninger og standardiserte arbeidsprosesser gjennom en helhetlig tilnærming til organisasjon, mennesker, teknologi og prosesser. Teknologiske løsninger skal kunne «snakke sammen» og felles standardiserte prosesser skal muliggjøre bedre og enklere samhandling innad og på tvers av helseforetak og med andre sentrale tilbydere av helsetjenester. Digital fornying er et omfattende program som involverer mange områder og som skal gå over mange år. Digital fornying implementeres gjennom seks strategiske programmer som favner fra klinisk dokumentasjon og laboratoriesystemer, til forbedret samhandling og IKT-infrastruktur. Sykehuspartner bidrar med gjennomføringen av Digital fornying i samsvar med bestillinger fra Fornyingsstyret og fornyingsstyrets programkontor, og alle kostnadene bokføres i Sykehuspartner. 6.1. Budsjett Digital fornying 2015 Total tilgjengelig ramme for Digital fornying i 2014 er 1,675 milliarder kroner, fordelt med henholdsvis 1,527 milliarder kroner til investering og 148 MNOK til driftskostnader i prosjekt gjennomføring. Digital fornying er inne i en revidering av gjennomføringsstrategi, for å etablere en mer effektiv gjennomføring av programmet. Ny gjennomføringsstrategi forventes fremlagt for fornyingsstyret mot slutten av 2014. Det pågår som en del av dette arbeidet en tilhørende revisjon av leveranser og estimater. Dette vil kunne gi noen endringer i planverket for 2015. Programmenes opprinnelige innmeldte behov for 2015 overstiger tilgjengelige økonomiske rammer. Det er en utfordrende likviditetssituasjon i Helse Sør-Øst, og Digital fornying har fått en lavere ramme enn ØLP-rammene som vedtatt i fjor. Det betyr at det primært er kun pågående prosjekter som har blitt prioritert i 2015. Digital fornying vil fra og med 2015 starte med økonomistyring av prosjekter i hele deres levetid. Det betyr at hvert prosjekt må styres etter en totalkostnad på tvers av år, og at endring i periodiseringer mellom år kan forekomme. Risikoen for at årlig likviditetsstyring vil føre til budsjettkutt, forsinkelser i fremdrift og økte merkostnader i prosjektene reduseres. Hvert program vil imidlertid fortsatt få en årlig ramme og styre etter. Følgende tildeling pr program er lagt til grunn i budsjettfordelingen mot helseforetak i 2015: 11 2015 Satsningsområde Investering Infrastrukturmodernisering 220 Klinisk dokumentasjon 185 Laboratoriedata (SØ) 20 Virksomhetsstyring 30 Radiologi 35 Digital samhandling 20 Øvrige Risiko 40 Sum Digital fornying 550 Sum Driftsinvesteringer 380 Sum PNØ U5B 170 SUM IKT 1100 Drift 70 65 20 7 8 15 15 200 200 Den 20. november 2014 vedtok ledergruppen til Helse Sør-Øst RHF at rammen til Digital fornying i 2015 blir 1,2 MRD + 174 MNOK, samt en risikobuffer på 100 MNOK i investeringer. Den endelige fordeling av IKT-rammen vedtas av fornyingsstyret 16. desember 2014. Det betyr at det vil komme endringer på flere områder i tabellen over som følge av økt ramme. Det forventes imidlertid ikke noe vesentlige endringer i budsjettene til hvert helseforetak som følge av dette, da mesteparten av en økt ramme går til PNØ U5B (Prosjekt Nytt Østfoldsykehus) og en økning av ramme innenfor noen av områdene over ikke vil påvirke 2015-budsjettet. Det er i tillegg til rammene over foreslått innføring av eResept på 3 helseforetak i 2015, samt oppstart av Radiologi ved Oslo Universitetssykehus i 2015 i den oppdaterte foreslåtte fordelingen av IKT-midlene til styresaken 16. desember. Det meste av kostnadene til Digital fornying består av ressursbruk. Ca. 20% utgjør hardware/software, resten utgjør primært øvrige timer. Avgrensninger I budsjettet til Digital fornying har det i 2013 og 2014 inngått alle IKT-investeringer. I 2015 vil Digital fornying omfatte kun de tre programmene som blir vedtatt innenfor ny gjennomføringsstrategi i programmet. Driftsinvesteringer og PNØ U5B vil dermed ikke være en del av Digital fornying sitt budsjett i 2015, budsjettet vil følge styringslinjen. Prosjekter som driftsettes i 2015 Tjenesteprisene i budsjett for nye tjenester basert på Digitalfornying er i sin helhet basert på beste estimater. I prisene som er kommunisert til helseforetakene er det lagt til grunn noen forutsetninger som vil bli endret ved endelig prising. Av forutsetninger som nå ligger inne i estimatene kan følgende nevnes: Ved beregning av avskrivningene er det tatt utgangspunkt i totalt estimert investeringsbeløp for prosjektet. Der hvor tjenesten driftsettes mot helseforetak er det estimert at helseforetaket vil få en andel (basert på fordelingsnøkkel) av total investering for prosjektet. Ved endelig prising vil helseforetaket kun få andel av finansieringskostnad som faktisk er aktivert, og samtidig få en varsling på at det kan komme en økning finansieringskostnaden gjennom prosjektperioden på grunn av ytterligere utviklingsinvesteringer. Differansen mellom faktisk investert beløp og estimert beløp kan medføre at estimatene for avskrivningene i budsjett 2015 kan være noe høyere enn det den faktiske prisen vil være. 12 Der det har vært for tidlig å si hva driftsprisen vil bli, har driftsprisberegningen (timeinnsats, avtaler og lisenser) blitt basert på estimater. Ved beregning av driftspris har Sykehuspartner lagt til grunn en beregning som tilsier at den årlige driftskostnaden vil være 20% av totalt investeringsbeløp ved en ny tjeneste. For mange av de nye tjenestene eksisterer det et forvaltningsmiljø og leverandøravtaler. Her har prosjektlederne estimert en “ny-andel” ved innføring av ny tjeneste. Ved en ny-andel på 30% vil den nye driftsprisen være 30% av 20% av investeringsbeløp. En mer presis beregning på et eventuelt nedtak av tjeneste vil fremkomme tydeligere i endelig tjenestepris Ved endelig prising av driftspris vil helseforetakene få sin andel basert på fordelingsnøkkel av total driftspris. For de fleste av tjenestene som driftsettes i 2015 eksisterer det forvaltningsmiljø, og det vil ikke være behov for “mellomfinansiering” av forvaltningsmiljø fra Helse Sør-Øst RHF. Det er kun mellomfinansieringskostnad for regional Sak-arkivløsning som vil være aktuelt i 2015, og dette er allerede kommunisert til Helse Sør-Øst RHF v/avdeling for Teknologi og eHelse Følgende programmer har driftsettelser og tjenestepris er estimert i 2015: Satsingsområde Infrastrukturmodernisering Regional klinisk dokumentasjon Driftspris Avskrivninger Sum tjenestepris 2 34 36 7 8 15 5 5 VIS* Regionalt RIS/PACS Laboratoriedatasystem 0 2 2 Digital Samhandling 3 4 7 Øvrig* 1 1 2 12 54 66 Sum * VIS er presentert 13 7. IKT-Tjenester 7.1. Mål for 2015 I samsvar med oppdraget for 2015 vil IKT-tjenester sørge for å levere sikker og stabil drift, tjenesteendringer og ressurser til regionale program inkl. PNØ ihht. SLA og/eller ytterligere avtaler med bestillere (kunder eller prosjektledere). For å sikre tilstrekkelig forutsigbarhet i leveransene vil IKT-tjenester fokusere på ytterligere profesjonalisere og effektivisere arbeidsmetodikk, -prosesser og leveransemodell, i tråd med nasjonale og regionale føringer. En viktig del av dette blir å etablere regional forvaltning. Målene for IKT-Tjeneste er en detaljering av Sykehuspartners tre overordnede mål: For å fullføre oppdraget for 2015 skal IKT-tjenester bidra aktivt til modernisering og utvikling av HSØs tjeneste- og applikasjonsportefølje. For det første ved å være en aktiv pådriver for å forenkle, standardisere og konsolidere infrastruktur, applikasjoner og tjenester. For det andre ved å styrke nødvendig kompetanse og kapasitet for å levere nye og fremtidsrettede tjenester. I tillegg vil IKT-tjenester ha spesielt fokus på å sikre vellykket etablering av strategisk partnerskap innenfor infrastrukturområdet, og stille nødvendige ressurser til IMPs leveransemodell-prosjekt. Dette innebærer å gi faglige innspill til og delta i dialogen med potensielle leverandører, forsterke leverandørhåndteringsfunksjonen i IKT-tjenester, forstå konsekvensene for dagens organisasjon og leveransemodell, samt tilrettelegge for trygt å kunne inngå et hensiktsmessig partnerskap og være i stand til å realisere de planlagte gevinstene. De ovennevnte fokusområder og mål skal til sammen tilrettelegge for en fleksibel og bærekraftig fremtid for IKT-området i HSØ. De skal bidra til å effektivisere bruk av ressurser og kompetanse i 14 Sykehuspartner, med den ambisjonen at kostnaden for basistjenester stabiliseres i overgangen 2015/2016. Sykehuspartner vil arbeide med å sikre faktabasert grunnlag for å bedre kunne avstemme kvalitet mot helseforetakenes betalingsvilje, og parallelt utvikle støtte for differensierte servicenivå innenfor utvalgte tjenesteområder. 7.2. Overordnet planer for måloppnåelse i 2015 For å oppnå målene for 2015 har IKT-tjenester valgt å styrke styrings- og leveranseevne innenfor spesifikke forvaltnings- og driftsområder. Tiltakene er en kombinasjon av å styrke kapasitet og kompetanse gjennom ansettelser, og forbedringsarbeid organisert som virksomhetsutviklingsprosjekter. Dette skal sikre en effektiv og kvalitetssikret håndtering av leveranser slik at kunden opplever det forventede servicenivå, samtidig som kostnader knyttet til basistjenester stabiliseres inn mot 2016. Dette gjenspeiles i budsjettet som forklart nedenfor. • IKT-tjenester styrker sin styringsevne for å øke kostnadseffektiviteten og imøtekomme regionale og nasjonale føringer. Videre økes leveranseevne gjennom redusert tid til feilhåndtering, ikkeverdiskapende tidsbruk og “rework” og for å balansere etterspørsel mot reell kapasitet. Fokus på å styrke strategiske styringsfunksjoner ved å utvikle funksjoner for tjenesteporteføljestyring og leverandørstyring. Dette gjenspeiles i planlagte VUprosjekter og planlagt ansettelse for å bemanne de ovennevnte funksjonene. Fokus på sikker, proaktiv drift ved utforming av tjenesteorienterte team og tverrgående infrastrukturteam, samt forbedret planlegging av vedlikehold og drift av kritiske komponenter og forbedret regime for tilgangsstyring- og sikkerhet. Dette gjenspeiles ved ansettelse av driftsteamleder, fokusert bruk av driftsinvesteringsmidler, styrking av sikkerhetsseksjonen og satsing på økt overvåkning. Fokus på bedre utnyttelse av prosjekt som arbeidsform ved å styrke prosjektledelseskapasitet der det gir størst tids- og kvalitetsgevinst, for eksempel oppgraderinger av regionale tjenester og store tjenesteendringer/grupperte tjenesteendringer. Dette gjenspeiles ved økt planlagt bruk av prosjektledere i drift. Fokus på riktig prioritering av leveranser samt å styre leveransetakt på tvers av fagområder i henhold til avtaler med kunder. Dette gjenspeiles ved ansettelse av produksjonsplanleggere og utvikling av nøkkelprosesser som leveransestyring, ressursstyring og tjenestestyring samt standardisering av forvaltningsmetodikk. Fokus på å styre bruk av lisenser i hele HSØ, med en god metodikk for lisensstrategi, oppfølging og kontroll. Dette innebærer å sikre lisensiering i henhold til inngåtte avtaler, samt å gi føringer til drift, forvaltning og prosjekter på lisensbruk. Dette gjenspeiles i budsjettet ved etablering av et oppryddingsprosjekt og investeringsmidler i verktøyutvikling for å kartlegge bruk av HW og SW samt automatisere lisensbestilling. Etablere nødvendige arkitektur- og sikkerhetsprinsipper for HSØ, samt etablere og beskrive teknologimålbilder og veikart pr. foretak. Dette gjenspeiles ved ekstra 15 satsing på fast ansettelse i sikkerhet og arkitektur (reduksjon av bruk av innleide konsulenter). • Tilby bedre avstemt leveranseevne i alle typer leveransekategorier (SLA, tjenesteendring og prosjekt): Fokus på å skape bedre balansere mellom SLA, prosjekt og tjenesteendringer ved å redusere faktureringsgrad noe, samtidig som den relative kapasiteten til tjenesteendringer økes i forhold til 2014. Fokus på å balansere forholdet mellom ansatt og innleid kapasitet, ved å ta hensyn til langsiktige vs. kortsiktige behov. Kapasitetsøkning knyttet til økende leveransevolum og/eller økt kvalitet dekkes ved nye ansettelser innen: Løsningsdesign, sikkerhet, integrasjon, forvaltere i spesialistapplikasjoner, teknikere knyttet til stabil drift. Kapasitetsøkning knyttet til kritiske prosjektleveranser dekkes ved nye ansettelser: teknikere i arbeidsflate pga. klientomlegging. Kapasitetsøkning til oppbygging av nye satsingsområder som MTU, forskning og innovasjon dekkes ved forsiktig økning av fast bemanning. Fokus på å frigjøre tid ved å øke automatisering av lisenshåndtering og softwarebestilling, samt redusere tjenestekatalogen med 20%. Dette gjenspeiles i investering i verktøyutvikling og prioritering av prosjektet som skal sanere/konsolidere applikasjonstjenester. Her er det tette avhengigheter mot IMP og tilgjengelige driftsinvesteringsmidler. 7.3. Budsjettforutsetninger 2015 Budsjettet for IKT Basiskostnader øker med 214 MNOK fra 2014 til 2015. Forklaringen til kostnadsøkningen illustreres slik: Kostnaden i forbindelse med arbeidsflate vil også øke i 2015. 16 Forklaring til endringen i basis driftskostnader og arbeidsflate: Basisrammefinansieringen fra RHF reduseres med 35 MNOK Det er budsjettert med 62 nyansettelser i 2015. Som et ledd i kostnadseffektivisering har LG SP IKT besluttet å rekruttere 21 av dette behovet via turnover i 2015. Netto nyansettelser på eksisterende tjenester blir 41. Budsjettet forutsetter at Oppdragsdokumentet er i tråd med det som kan forventes oppnådd innenfor gitte budsjettrammer. Det forventes at antall timer til Digital fornying og Tjenesteendringer samlet sett er likt som i 2014. Det planlegges med betydelig økt innsats til tjenesteendringer, økning fra 40 000 timer i 2014 til ca 75 000 timer i 2015. Dette for bedre å kunne svare opp de lokale behovene fra foretaksgruppen, samt nå målet om 50 % reduksjon i ordrereserven. I budsjettet er det lagt inn ca 25 MNOK til ekstern bistand i forbindelse med gjennomføring av tjenestekjøpsstrategien i HSØ. Dette inkluderer innleide konsulenter som erstatning for nødvendige ansettelser innen infrastrukturområdet med 21 MNOK og 4 MNOK til ekstern bistand som skal støtte og kvalitetssikre de interne prosessene som er nødvendig for å kunne gjennomføre en slik strategi. Kostnader til Arbeidsflate øker betydelig i 2015, noe som hovedsakelig skyldes økte kostnader knyttet til Microsoft-lisenser. 17 7.4. Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering Budsjett 2015 stiller ytterligere krav om kostnadsbesparelser som igjen stiller større krav til IKT Tjenester om å jobbe mer effektivt. En stor andel av IKT-Tjenester sin kostnadsbase (ca 2/3 av kostnadsbasen) er avskrivninger og avtalekostnader som kan anse som relativ faste og upåvirkbare kostnader på kort sikt, derfor er det innenfor personalkostnader, ADK og ekstern bistand hvor det er budsjettert inn effektiviseringstiltak. Følgende tiltak ligger til grunn i budsjettet: Det er behov for å endre kompetanseprofil i organisasjonen, 21 årsverk finansieres ved styrt rekruttering, det vil si rekruttering av ansatte med ny og ønsket kompetanse skjer først ved turnover. Bruken av ekstern bistand inn i drift reduseres med 10 %. Lavere forbruk av ekstern bistand til VU-prosjekter Redusert kostnader pr ansatt for andre driftskostnader, reise, og telefon/internettkostnader I 2015 starter det et langsiktig kostnadseffektiviseringsprogram for å redusere og standardisere applikasjonsporteføljen til HSØ. Målet for 2015 er å redusere porteføljen med 20 % i 2015. Dette vil gi besparelser i både avtalekostnader og drift og forvaltnings kostnader i fremtiden. Ved å realisere målene for 2015, forventes det ytterligere effektiviseringsgevinster som omfatter: Bedre ressursutnyttelse på tvers av IKT-tjenester kjerneoppgaver (SLA, tjenesteendringer og allokering til prosjekt). Økt ressurskapasitet medfører mer tid til å fokusere på nødvendige vedlikeholdsoppgaver og deretter redusere antall kritiske feil med tilhørende følgekostnader. Forenkling og forbedring av leveransestyring vil bidra til mer effektiv arbeidsflyt og gir muligheten til å eliminere ikke-verdiskapende steg i prosessene. Gjennom å erstatte innleide konsulenter med faste ansatte heves eget kompetansenivå og egeninnsats innenfor kritiske nøkkelområder. 18 7.5. Driftsbudsjett IKT Tjenester Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat Budsjett 2015 41 240 2 041 890 90 787 207 708 10 566 2 392 190 643 028 - 172 614 10 339 592 812 773 328 75 137 193 030 14 678 176 454 2 306 192 85 999 - 30 000 55 999 Prognose 2014 74 979 1 731 544 77 483 230 502 7 982 2 122 490 533 800 - 164 943 7 984 582 735 665 659 75 421 191 841 40 563 171 266 2 104 326 18 164 - 24 330 - 6 166 Budsjett 2014 75 000 1 806 219 76 270 118 763 7 031 2 083 283 555 824 - 124 965 7 042 631 748 625 370 71 791 82 900 35 863 153 445 2 039 017 44 266 - 25 000 19 266 Endring mot prognose - 33 739 310 346 13 303 - 22 794 2 584 269 700 109 228 - 7 671 2 355 10 077 107 669 - 283 1 189 - 25 885 5 188 201 866 67 835 - 5 670 62 165 Personalkostnader IKT-tjenester forventer i 2014 å rekruttere ca. 62 ansatte færre enn det som var forutsatt i budsjettet for 2014. Av forventet netto rekruttering på 62 stk i 2015 splittes dette i 41 til eksisterende tjenester og 21 til nye tjenester som forventes idriftsatt fra Digital fornying og tjenesteenderinger gjennom året. IKT-tjenester hadde opprinnelig et dokumentert behov for 95 nyansatte på eksisterende tjenester, hvorav en betydelig andel var kapasitet som allerede er forpliktet i 2014. Antallet nyansettelser ble nedjustert til 66 i siste budsjettrunde. Av disse 62 forsøkes 21 FTE ansett via økonomisk handlingsrom som skapes av turn over gjennom 2015. Hvorvidt det er mulig å fullt ut utnytte denne handlingsrommet er avhengig av nivå på turnover, samt kompetanseprofil. 19 Rekruttering på eksisterende tjenester i budsjett 2015 Det er budsjettert med en forventet rekruttering av 66 nye ansatte til eksisterende tjenester i 2015. Av disse skal 25 nye ansettes ved bruk av turnover slik at kostnadsøkende effekt i budsjettet kun er 41 nye ansatte i 2015. Behovet for nyansatte er gruppert slik: Oppbemanning for å kunne levere nye tjenester til riktig kvalitet i 2015 som er implementert i 2014, 19 stillinger Stillinger ifbm økt kontroll, planlegging, forutsigbarhet og krav fra HSØ, 10 stk Kapasitet for bedre lisenshåndtering asset management og konfig kontroll (2 stk) Porteføljekoordinator (2 stk) Planlegger leveranseplan (2 stk) Leveranseansvarlig OUS, Sør, Øst (3 stk) Pålagt stilling fra HSØ på regional forvaltning DIPS (1 stk) Stillinger til å understøtte DF, IMP og lokale tjenesteendringer, 9 stillinger Erstatning av ansatte mot innleide konsulenter innenfor områdene arkitektur og sikkerhet, 9 stillinger For å sikre måloppnåelse om å sanere og konsolidere 20 % av applikasjonsporteføljen, 2 stillinger Styrke kapasitet på grunn av økt tjeneste volum på eksisterende tjenester, 10 stillinger Stillinger for å styrke arbeidet med sikker og stabil drift knyttet til infrastruktur, 4 stillinger Etablering av nye tjenesteområder, 3 stillinger Planlagt aktivitetsnivå i 2015 vil stille store krav til IKT-tjeneste ved effektiv bruk av ressurser innenfor alle leveransekategoriene. Gjennom 2014 har volumvekst og kompleksitet i noen grad blitt hensyntatt i organisasjonen, men fremdeles er det behov for noe kapasitetsøkning som følge av organisk vekst i 2015 og utsettelser av nødvendig rekruttering. Aktivitetsnivået for 2015 vil være meget stort og IKT-Tjenester må gjennomføre krevende prioriteringer når det tildeles ressurser til ulike aktiviteter. Det må gjøres løpende prioriteringer om å avgi ressurser til eksempelvis disse aktivitetene: Omlegging OUS Ferdigstillelse PNØ/SØ Kapasitet til Digital fornying Oppfylle mål om applikasjonssanering Bedre leveransstyring Redusere ordrereserven for tjenesteendringer Dette skal leveres samtidig som sikker og stabil drift opprettholdes og styrkes, og parallelt med etablering av strategisk partnerskap og interne forbedringsprosjekter. Rekruttering av ansatte på nye tjenester Det er budsjettert med en forventning om 21 nye FTE til drift og forvaltning av nye løsninger som antas å komme i 2015. Disse behovene er splittet på følgende; Digital fornying har estimert behovet til 11 FTE i 2015 20 Forventede driftstimer til tjenesteendringer som settes i drift i 2015 er 10 FTE Det er knyttet usikkerhet til denne budsjettposten ettersom behovet vil variere utfra prosjektenes fremdrift og plan for idriftsettes og overlevering til linja. Alle ansettelser under denne kategorien er finansiert via en tjenestepris ut mot HF, og ansettelsene vurderes løpende utfra prosjektprognose. Konsulentinntekter og aktiverbare timer Budsjett 2015 ligger på nivå med 2014 når det gjelder total antall timer til prosjektarbeid. Den store endringen er at andelen avsatt til tjenesteendringer øker fra 16% YTD 2014 til 29,6% I B2015. Økningen er lagt inn for å klare å oppnå målet om å redusere ordrereserven for tjenesteendringer med 50% i 2015. Slik rammen fra DF ligger i dag så vil budsjettet slik det ligger dekke inn ca 60 % av totalbehovet i DF 2015. 21 Budsjettforutsetninger bak beregningene Budsjetterte ressurser til Digital fornying er basert på behovsestimater fra de ulike programmene. Timer til tjenesteendringer er oppjustert i forhold til 2014 grunnet målsettingen om å redusere ordrereserven med 50 %. Avskrivinger Totalt for Sykehuspartner så utgjør avskrivningsbudsjettet omtrent 740 MNOK. Sammenlignet med prognose for 2014 så økes avskrivningsnivået med ca 20 MNOK som tilsvarer 3 %. Objekt kategori Prognose 2014 Budsjett 2015 Regionalt prosjekt 303 438 750 310 406 569 Driftsinvesteringer 237 535 972 283 563 250 Overført anlegg 92 017 075 73 230 160 Lokalt prosjekt 60 722 911 48 238 997 SP Investeringer 27 422 840 26 825 230 Totalsum 721 137 548 742 264 206 Avskrivninger som gjelder regionale prosjekter har en andel på 42 % av totalt avskrivningsbudsjett 2015, men driftsinvesteringer utgjør 38 %. Resterende 20 % fordeler seg på overførte anlegg, lokale prosjekt og SP-investeringer. Økningen for driftsinvesteringer fra prognose 2014 skyldes i hovedsak omleggingsprosjektet av XP og Vistra for AHUS og OUS, samt økte avskrivninger for Microsoftlisenser som bokføres som arbeidsflate. Det er naturlig at avskrivningsnivået for overført anlegg reduseres, da dette gjelder eiendeler som ble overført i forbindelse med virksomhetsoverdragelsen. Hovedårsaken for at lokalt prosjekt reduseres er OUS-anlegg som gjelder pasientsystemer som blir ferdig avskrevet i 2014. 22 Service og vedlikeholdskostnader Totale avtalekostnader øker med ca. 87 MNOK i 2015. Det er flere årsaker til at avtalekostnader øker inn i 2015. Den viktigste årsaken er True Up på MS avtalen som er estimert til å øke kostnaden med ca. 31 MNOK. Volumvekst på eksisterende avtaler bidrar også til at service og vedlikeholdsavtaler som ligger i basis øker inn i 2015. Økningen kan splittes opp i følgende elementer; Basisavtaler 21,5 MNOK Kundestyrteavtaler 21 MNOK Arbeidsflateavtaler 44,5 MNOK Tabell under viser de ti største endringene i avtalekostnader fra 2014 til 2015. 23 Leverandør DIPS ASA Microsoft Ireland Operations ldt Itello AS Imatis AS Evry AS Basefarm Norsk Helsenett AS Hewlett-Packard Norge AS Steria AS CSAM Health AS Basis/Kundestyrt/AF B2015 P2014 B2014 Avvik mot P2014 Kundestyrt 48 688 48 688 Arbeidsflate 122 149 90 482 82 424 31 668 Basis 15 025 2 802 1 700 12 223 Kundestyrt 8 225 2 341 5 884 Kundestyrt 7 500 2 414 5 086 Basis 11 925 7 900 7 900 4 025 Basis 5 000 1 325 1 696 3 675 Basis 10 777 7 747 6 315 3 029 Arbeidsflate 2 760 0 2 760 Kundestyrt 14 000 31 055 30 333 -17 055 Leverandør Kommentar DIPS ASA Ny avtale mot OUS, innføring av Dips i 2014 Microsoft Ireland Operations ldtBetydelig økning grunnet True Up 2014 Itello AS Denne gjelder Novell lisenser som gjelder OUS og Ahus. Vurderes om denne skal bli Kundestyrt Imatis AS Volumøkning Evry AS Volumøkning Basefarm Nye avtaler på datarom Norsk Helsenett AS Volumøkning Hewlett-Packard Norge AS Volumøkning Steria AS Volumøkning CSAM Health AS Nedtak som følge av innføring av DIPS OUS Ekstern Bistand Ekstern Bistand Budsjett 2015 Prognose 2014 Budsjett 2014 Spesifikasjon av vesentlige poster Behov grunnet tjenestekjøpsstrategien (Tjenesteproduksjon) Behov grunnet tjenestekjøpsstrategien (OU Konsulenter) Prosjektledere til SLA oppgraderinger Spesialkompetanse Kapasitetsbehov grunnet store SLA oppgraderinger Interne VU prosjekter Kapasitetsbehov ved Backfill og vakans Sum 16 000 5 000 10 000 20 000 27 300 7 000 10 000 16 500 6 200 20 000 11 600 13 500 17 200 75 900 70 000 70 700 5 000 20 000 11 300 I budsjett 2015 er det en økning på ca 18 MNOK som skyldes økte kostnader i forbindelse med tjenestekjøpsstrategien. Som et ledd i å tilpasse organisasjonen til et evt tjenestekjøp er det tatt en beslutning om ikke ansette 10 nye medarbeidere på arbeidsflate, men heller leie inn denne 24 kapasiteten i 2015. Det er også behov for lederstøtte i 2015 som forventes å ha en kostnad på ca 5 MNOK. Konsulenter til ordinære behov har en nedgang på over 10% fra 2014 og er spesifisert i tabellen ovenfor. Andre driftskostnader Andre driftskostnader har en kostnadsøkning på ca 27 MNOK sammenlignet med prognose 2014. Økning i andre driftskostnader øker av flere grunner; 25 Leie datarom 5 MNOK Felleskostnader SP 8,5 MNOK Økning leie kontorplass på eksisterende ansatte 5 MNOK Økning leie kontorplass nyansatte 2015 3 MNOK Øvrige kostnadsposter som øker som følge av antall ansatte øker 5,5 MNOK 8. IKT - Service 8.1. Mål for 2015 IKT-service har som oppgave å levere brukerstøtte, support og utstyrsforvaltning til alle foretak i regionen. Dette skal i 2015 leveres til samme kvalitet og innenfor SLA, uten kapasitetsøkning men gjennom kostnadseffektivisering av driften. Dette er også i tråd med oppdragsdokumentet 2015 som sier at Sykehuspartner i løpet av 2015 skal dokumentere minimum 10 % kostnadseffektivisering av IT Servicedesk området. For å få dette til har IKT-service utarbeidet en rekke mål som konkret er knyttet opp imot å forbedre leveranseevnen. Dette stiller store krav til at viktig prosjekter gjennomføres. IKT-service har utarbeidet følgende mål for 2015: 8.2. Overordnet planer for måloppnåelse i 2015 For å oppnå målene satt i 2015 har IKT-service har igangsatt et arbeid for å sikre at vi er riktig bemannet og utnytter ressursene optimalt. Dette arbeidet fortsetter inn i 2015 og er basert på en utarbeidelse av en dimensjoneringsmodell. Modellen skal danne grunnlaget for å vurdere ressursbehovet på tvers og sikre at vi utnytter ressursene der det er størst behov. I tillegg er det igangsatt et arbeid for å utnytte ressurser bedre gjennom en opprettelse av en ressurspool. I dette arbeidet ligger målet om i større grad å utnytte kapasitet gjennom 24/7 løsningen. 26 I tillegg er følgende aktiviteter lagt til grunn for å oppnå målene i 2015: Oppgradering av kontaktsenteret - Telefoniløsning for Brukerstøtte (omfatter både HR og ITK). FastPass SMS Gateway Fornying og forbedring av Min Sykehuspartner Request fulfillment – elektronisk bestillingsløsning (SRC/eHandelsløsning IBX Knowlegde Innføring av Lean 8.3. Budsjettforutsetninger 2015 For å få gjennomført alle vedtatte mål i 2015 samt følge opp krav i oppdragsdokumentet forutsettes det at IKT-service tildeles VU midler som skissert under. I punkt 1 – oppgradering av telefoniløsning forutsettes det at kostnaden splittes mellom IKT-service og HR, da dette omfatter begge virksomhetsområdene. Likeledes forutsettes det at vi får prosjektledere fra Prosjekttjenester. Det er et behov for 2 prosjektledere i 2015. Forutsetninger til driftsbudsjettet Driftsbudsjettet innebærer bl.a. følgende forutsetninger Opprinnelig rekrutteringsbehov til eksisterende tjenester er nedjustert med 17 FTE fra en økning på 13 til reduksjon på 3,5 som altså betyr at vi skal være 240,5 FTE som utfører det 244 gjør pr oktober 2014. Rekruttering av 3 personer til nye tjenester (ERP-brukerstøtte) (2,5 FTE i 2015) Relativt høy turnover kombinert med evt. etablering og forsterking av ressurspool skal sikre at vi kan flytte ressurser til der de trengs mest. Budsjettet forutsetter at Oppdragsdokumentet er i tråd med det som kan forventes oppnådd innenfor gitte budsjettrammer. Drift av Utstyrshåndtering fortsetter som i dag i påvente av nye og mer langsiktige beslutninger knyttet til hvilke tjenester som skal inngå. Dette er håndtert i budsjettet ved fortsatt bruk av ekstern hjelp. Budsjettet baserer seg for øvrig på forutsetninger gitt av SP 27 8.4. Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering For å sikre en kostnadseffektivisering gjennom overordnede føringer fra Sykehuspartner, samt oppdragsdokumentet 2015, hvor IKT-service skal dokumentere en kostnadsreduksjon på IT servicedesk med 10 %, skal følgende tiltak gjennomføres: Utrede og etablere ressurspool basert på kapasitet i 24/7 på dagtid. Gjennomføres i linjen. Ferdigstille dimensjoneringsmodell for å bedre beregne kapasitetsbehov og avdekke ledig kapasitet som skal utnyttes bedre. Gjennomføres i linjen. VU prosjekter, skissert i tabell, for å effektivisere mottak, øke selvbetjening, avhengig av tildeling av VU midler. Reduksjon i antall ÅV i henhold til budsjettkutt på 3 MNOK i 2015 8.5. Driftsbudsjett IKT Service Budsjett 2015 Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat Personalkostnader 28 218 262 2 197 224 98 843 319 527 156 664 - 5 423 16 532 102 358 248 7 868 199 25 37 726 316 197 3 329 3 329 Prognose 2014 191 996 10 998 400 91 569 294 963 147 524 - 5 335 16 297 85 152 100 17 720 400 33 095 294 953 10 - 10 Budsjett 2014 191 576 4 203 102 050 297 829 155 961 - 11 629 13 464 99 271 1 091 6 081 33 589 297 829 Endring mot prognose 26 266 - 8 800 - 176 7 274 24 563 9 140 - 88 235 17 206 149 - 9 852 199 - 376 4 631 21 245 3 319 10 3 329 Ved utgangen av 2014 forventer man 244 ansatte i IKT-S, som er 17,5 færre ansatte enn i Budsjett 2014. Det er flere årsaker til denne reduksjonen men den største er omstruktureringen av lagrene i utstyrsforvaltning som gir 12 færre enn i budsjett pr oktober 2014. Resten av reduksjonen fordeler seg utover hele organisasjonen men med overvekt i avdelingen for Prosess. I 2015 skal det bygges opp ERP brukerstøtte med 3 ansatte. Dermed skal øvrige tjenester i IKT-S bemannes med 4 årsverk færre enn i dag (240 – mot dagens 244). Situasjonen for utstyrsforvaltningen er fremdeles noe uavklart i forhold til eventuelt utsetting av en eller flere tjenester. Budsjettet har derfor også 3 årsverk som innleide i stedet for ansatte. En avklaring kan medføre omdisponering fra innleie til ansettelse. Basert på analyser av siste årets ansettelser er det grunn til å tro at turnover blir nærmere 20 %. Dermed kan vi forvente at mellom 40 og 50 slutter i IKT-S i løpet av 2014. Mange av disse flytter internt i Sykehuspartner. Bemanningen kan bli endret mellom seksjoner basert på endrede behov. IKS-S gjennomfører for tiden en dimensjoneringsanalyse som viser hvor overskudd og mangel av kapasitet kan finnes. Rekruttering på eksisterende tjenester i budsjett 2015 Det er ikke budsjettert noen økning i bemanningen på eksisterende tjenester. Det er i stedet budsjettert en liten nedgang i forhold til prognose 2014. (fra 244 til 240) Dersom det oppstår vakanser skal de ikke automatisk plasseres i samme seksjon da det skal gjøres en vurdering i ledergruppen i hvert tilfelle. Rekruttering av ansatte på nye tjenester I 2015 skal IKT-S levere brukerstøtte på ERP. Til dette er det budsjettert 3 nye stillinger som ansettes i mars/april. Konsulentinntekter og aktiverbare timer 29 Budsjett 2015 er mindre enn halvparten av prognosen for 2015. Det skyldes både at etterspørselen fra prosjektene til IKT-S er liten men også at 2014 bærer preg av store omleggingsprosjekter som ikke vil berøre 2015 i samme grad. Vi ser det likevel som sannsynlig at det vil komme økt etterspørsel av våre tjenester i 2015. Budsjettforutsetninger bak beregningene Avskrivinger Service og vedlikeholdskostnader I IKT-S utgjør disse kostnader ikke vesentlige beløp. Viktigste post er oppgaver knyttet til makulering og avhending av utstyr. Avtalen med Circle-IT AS har i 2014 gitt lavere netto kostnader enn budsjettert. En slik utvikling kan også skje i 2015 hvis avhendet utstyr holder seg i verdi. 30 Ekstern Bistand Ekstern Bistand Budsjett 2015 Prognose 2014 Budsjett 2014 Spesifikasjon av vesentlige poster Eksterne konsulenter, vakante stillinger Eksterne konsulenter knyttet til kapasitetsbehov Eksterne konsulenter som backfill for interne ansatte i prosjekter Eksterne konsulenter hvor det etterspørres spesialkompetanse Sum 600 6500 5500 3600 600 2400 2000 1500 5200 4100 8200 17700 6100 Det er over 50 % reduksjon fra prognose 2014 til budsjett 2015. Dette skyldes særlig at bemanningen ikke skal økes og at det derfor ikke forventes like mye vakanser. Prosjektaktiviteten synker også og det medfører mindre bruk av konsulenter for backfill. Endelig er det holdt kraftig tilbake på innleid kompetanse til lederstøtte og intern utvikling. Kapasitetsbehovet er budsjettert høyere enn 2014 og knyttes først og fremst til uavklart situasjon på utstyrslageret. Backfill kan også øke i 2015 dersom ansatte i IKT-S flyttes over i prosjekter. Dette vil være et positivt regnestykke for IKT-S. Andre driftskostnader Andre driftskostnader har en økning på ca 5,5 MNOK sammenlignet med prognose 2014. Viktigste endringer er: Økt leie kontorplass på 4,6 MNOK (til tross for færre FTE i B15 enn B14) Økt andel felleskostnader SP med 0,7 MNOK Økt leie av utstyrslager med 1,5 (1 helt år i 2015 mot et halvt år i 2014) 31 Øvrige poster er i sum en reduksjon på 1,3 MNOK sammenlignet med årets prognose. 32 9. Prosjekttjenester 9.1. Mål for 2015 Prosjekttjenesters hovedansvar er å levere rett kompetanse og kapasitet til prosjekter som skal gjennomføres i regionen. Prosjekttjenester vil i 2015 fortsette å sikre dette, og vil i tillegg øke egeninnsatsen i prosjektene gjennom å rekruttere flere prosjektledere og styrke arbeidet med kvalitet i prosjektgjennomføringen, prosjektmetodikk og verktøystøtte. Det er en høy prosjektaktivitet i Digital fornying og øvrige prosjekter, og Prosjekttjenester har en viktig rolle i å sikre at prosjektene blir gjennomført på en så god måte som mulig. Prosjekttjenester har utviklet følgende resultatmål som skal bygge opp under mål Sykehuspartner 2015 og oppfølging av oppdragsdokument for 2015. 9.2. Overordnet planer for måloppnåelse i 2015 Prosjekttjenester vil i 2015 fokusere på god samhandling gjennom å etablere samhandlingsarenaer med helseforetakene. Prosjekttjenester har i dag et slikt samarbeid med to helseforetak, og erfaringene er gode. Samhandlingen gir bedre dialog om pågående prosjekter og bedre prioritering av nye prosjekter. Et annet viktig utviklingsområde i 2015 vil være å systematisere evalueringen av gjennomførte prosjekter. Dette vil gi et sikrere grunnlag for videreutvikling. 33 Et viktig utviklingsområde er å styrke Porteføljekontorets arbeid med metode, prosess og systemstøtten for PPM. Dette er en viktig støtte til effektive leveranser fra Prosjekttjenester til Digital fornying. Porteføljekontoret har arbeidet i all hovedsak med leveranser i og til Fornyingsstyrets programkontor (FPK) og PPM-eier. Vi vil fortsette samarbeidet med FPK med mål om at konsulentbruken i FPK skal ned og erstattes med ressurser fra porteføljekontoret. På bakgrunn av dette er det, etter avtale med Helse Sør-Øst (HSØ), i budsjett for Porteføljekontoret lagt inn en økning i bemanningen. Blant nye/utvidede oppgaver for 2015 er: Månedsrapportering og utarbeidelse av saksunderlag i regi av FPK Forbedre koordinering av HF områdeplaner med Digital fornyings gjennomføringsplan Innføre kvalitetssikring og avviksrapportering ved beslutningspunkter i PPM Funksjonell forvaltning av Clarity Forbedre av PPM-modellen ved utvikling av prosjektveiviser PPM-opplæring og koordinering av sertifiseringskurs Forbedre porteføljestyring i Sykehuspartner 9.3. Budsjettforutsetninger 2015 Forslaget til budsjett 2015 skal gi ytterligere reduksjon av foretaksgruppens prosjektkostnader. Budsjettforslaget innebærer en vekst på 15 prosjektledere, og vil redusere behovet for innleie. Dette vil gi en betydelig besparelse, og frigir midler som kan brukes til andre prioriterte oppgaver. I forslag til budsjett er det også innarbeidet en viss vekst for Porteføljekontoret. Det er dialog med HSØ om overføring av flere oppgaver til Prosjekttjenester, og dette vil redusere behovet for innleie, og sikre oppbygging av kompetanse i egen organisasjon. 9.4. Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering Prosjekttjenester bidrar til kostnadseffektivisering på flere områder: Prosjektbemanning sikrer en mer effektiv prosess for bemanning av prosjektene med fagressurser. Dette påvirker gjennomføringsevnen og fremdriften i prosjektene positivt og frigjør tid for linje- og prosjektledere. Avdelingen Prosjektbemanning koordinerer og leier inn fagkonsulenter på IKT rammeavtaler til prosjektene og til linjeorganisasjonen. Omfanget av i antall konsulenter som leies inn til prosjekter har økt betraktelig i 2014. Å samle dette i en avdeling sikrer en mer enhetlig prosess, sikrer at regelverket for anskaffelser blir fulgt og gir muligheter for å forhandle frem bedre betingelser. 34 Det er også etablert prosess for å sikre innleide konsulenter riktige tilganger raskt til våre systemer, noe som gjør at de raskere blir produktive og organisasjonen unngår dødtid. Det er enighet om at Prosjektbemanning nå skal få en rolle i IKT Tjenester ressursstyringsprosess. Bruk av eksisterende kompetanse i Sykehuspartner på tvers av virksomhetsområdene er mer effektivt enn å bygge opp lik kompetanse i flere enheter Som vist til over skal det i 2015 rekrutteres ytterligere prosjektledere. Dette gjør at flere innleide prosjektledere kan erstattes med internt ansatte. Det er i 2015 budsjettert med en økning med 15 stillinger. Bruk av egne ansatte reduserer kostnadene og bidrar til at kompetanse bygges i egen organisasjon. Det er budsjettert med å dekke opp ca 60 % av ressursbehovet med interne ressurser. Dette er en økning på ca 10 % fra 2014. Oppdatering av PPM-modellen og innføring av prosjektveiviseren vil bidra til økt kvalitet og effektivisering av prosjektleveranser gjennom lettere tilgjengelige prosessbeskrivelser, veiledninger og maler. Dette vil ha størst effekt for våre innleide konsulenter som kommer raskere i gang med å bruke HSØ-metoder. Det er planlagt et vesentlig løft i funksjonalitet i PPM-verktøyet Clarity for å gi en mer helhetlig og effektiv portefølje-, program- og prosjektstyring. Dette vil øke kvalitet i beslutningsunderlag for Fornyingsstyret og for Sykehuspartner ledelse. Mulighet til å styre prosjekter og programmer effektivt i Clarity kan også bidra til kostnadsbesparelse ved å kunne avvikle bruk av andre verktøy som er for tiden brukt til prosjektstyring. Innføring av kvalitetssikring ved beslutningspunkter gir Styringsgrupper en økt trygghet ved beslutning om prosjektet skal få finansiering for den neste fasen. Dette bidrar til at ledelsen får et bedre beslutningsunderlag for balansering av porteføljen. 35 9.5. Driftsbudsjett IKT Prosjekttjenester Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat Endring mot prognose - 12 500 Prognose 2014 12 500 Budsjett 2014 12 500 13 395 2 555 23 300 194 18 389 - 9 905 2 361 15 950 97 161 - 70 206 35 994 63 569 - 35 591 30 889 73 353 - 38 655 - 20 044 33 592 - 34 615 93 7 563 2 555 14 014 51 179 - 35 230 8 3 308 194 4 7 488 38 980 - 2 986 7 834 50 156 - 19 266 85 4 255 2 361 - 4 6 526 12 199 - 32 244 - 35 230 - 2 986 - 19 266 - 32 244 Budsjett 2015 7 624 Underskuddet i VO PT dekkes inn som en kombinasjon av økning i timepris samt overskuddsbudsjettering i VO IKT T. Det ble en økning i timepris på kr. 71 pr time for å dekke inn nettokostnadsbase i Prosjekttjenester i 2015 (tjeneste til digital fornying innen porteføljekontor og prosjektbemanning). Personalkostnader Prosjekttjenester budsjetterer med en oppbemanning på 27 nye ansatte, fordelt på 18 på eksisterende tjenester og 9 til nye og endrede tjenester i 2015. 36 Rekruttering på eksisterende tjenester i budsjett 2015 Det skal ansettes 10 prosjektledere til interne prosjekter i SP, samt 5 til digital fornying. De øvrige ansettelsene er en porteføljeforvalter og porteføljerapportering. Ansettelsene er administrative og i tråd med bestillinger fra RHF. Rekruttering av ansatte på nye tjenester Dette er hovedsakelig prosjektledere samt to stillinger til ressursstyring IKT. Konsulentinntekter og Aktiverbare timer Prosjekttjenester forventer en økning i konsulentinntekter i 2015, dette skyldes en kombinasjon av nyansettelser av prosjektledere som erstatter innleide samt at det er budsjettert opp faktureringsgraden sammenlignet med 2014 for prosjektledere. Budsjettforutsetninger bak beregningene Prosjekttjenester forventer en økning i konsulentinntekter i 2015, dette skyldes en kombinasjon av nyansettelser av prosjektledere som erstatter innleide samt at det er budsjettert opp faktureringsgraden sammenlignet med 2014 for prosjektledere. Ekstern Bistand 37 Ekstern Bistand Budsjett 2015 Prognose 2014 Budsjett 2014 Spesifikasjon av vesentlige poster Vakante stillinger Kapasitetsbehov Spesialkompetanse Utvikling Clarity og Prosjektveiviser Sum 1428 510 2040 1650 1650 3800 3800 3300 7600 3635 7613 Innleie av ekstern bistand i drift gjelder i all hovedsak videreutvikling av interne verktøy og inndekning av ressursbehov. Andre driftskostnader Andre driftskostnader øker i 2015 hovedsakelig grunnet økte lokasjonskostnader, økte kostnader til reise grunnet prosjektaktivitet samt en naturlig økning ettersom antall ansatte øker sammenlignet med 2014. 38 10. HR og ØR –Tjenester 10.1. Mål for 2015 Målene for Virksomhetsområde HR, Økonomi og regnskap i 2015 er i stor grad en videreføring av målene fra 2014, med fokus på sikker og stabil drift, forutsigbare leveranser og kostnadseffektivisering av tjenesteproduksjonen på lønn-, personal- og refusjonstjenesten. I tillegg vil det i 2015 være fokus på: Videreføre arbeidet med å etablere og sikre god kvalitet på den nye tjeneste Felles regional økonomi- og logistikkløsning (ERP). I 2014 ble forvaltningsorganisasjonen etablert som en egen seksjon i virksomhetsområdet og i 2015 er hovedmålet å levere en stabil og sikker tjeneste til nytt Østfold Sykehus. Økt satsning på prosess-støtte til utvalgte poliklinikker i HSØ for å redusere ventetid og fristbrudd. Øke tilgjengelighet og brukervennlighet på etablerte HR-løsninger, samt utvikle løsninger/ tjenester som understøtter regional HR strategi knyttet til styrket ledelse, bedre ressursstyring og kompetanseutvikling. Etablering av et helhetlig konsept for intern kompetanseutvikling. Oppsummert er virksomhetsområdet sitt overordnede mål for 2015 å understøtte de føringer og forventninger som følger av oppdragsdokument for 2015. Tabellen under viser de enkelte målene og koblingen til SP sine tre overordnede målsetninger. 39 10.1. Overordnet planer for måloppnåelse i 2015 Virksomhetsområdet arbeider målrettet mot å bli en “Partner for helsetjenester i utvikling”. For å oppnå dette, er det en forutsetning at basistjenestene oppleves som sikre og stabile og er i overensstemmelse med kundenes krav og forventninger slik disse er regulert i tjenesteavtalene. I tillegg er det vesentlig at leveranseoppdrag utover det som ligger i tjenesteavtalene er i henhold til avtalt tid, kvalitet og kostnad. De fleste målene fra 2014 blir videreført for å sikre kontinuitet og varig forbedring, imidlertid stilles det noe høyere mål-krav enn i 2014. Dette betyr at etablerte prosjekter og planlagte aktiviteter videreføres inn i 2015. Forbedringstiltak som skal bidra til å redusere risiko for driftsavvik skal blant annet gjøres gjennom å forbedre leveranseprosessene internt og i samarbeid med våre drifts- og systemleverandører. Innskjerpede krav til underleverandører blir lagt inn som en del av kravene i reforhandling av drifts- og vedlikeholdsavtaler med Bluegarden og GatSoft vinteren 2015. Gode leveranseprosesser sammen med god virksomhetsstyring bidrar til å øke forutsigbarheten av våre tjenester. Kvalitetsmålet for 2015 støtter opp om Sykehuspartner ’s satsing på prosjekt “Kompetanseløftet”. Virksomhetsområdet har ansatt sentral kompetansekoordinator og frikjøpt ressurser i linjen for å realisere en helhetlig kompetanseutviklingsplattform som sikrer høy faglig kompetanse på alle våre tjenesteområder. I HR tjenester vil vi i årene som kommer få et økende antall nye medarbeidere som følge av at mange eldre vil gå av med pensjon. Kompetanseplattformen er i denne sammenheng svært viktig for å sikre god kompetanseoverføring fra våre eldre og erfarne medarbeidere til den nye generasjonen medarbeidere. Forventningene fra våre kunder endrer seg raskt, både når det gjelder teknologisk utvikling i eksisterende løsninger, at Sykehuspartner i økende grad kan levere rådgivende tjenester, samt at vi kan levere nye regionale løsninger/tjenester. Når det gjelder utvikling av eksisterende løsninger er kundene spesielt opptatt av tilgjengelighet og brukervennlighet, og det vil derfor satses på utvikling av mobile løsninger på utvalgte tjenester i 2015 i samarbeid med vår leverandør av lønn- og personalsystem. Videre er det etablert en egen enhet i virksomhetsområdet som støtter foretakenes arbeid med å redusere antall fristbrudd i poliklinikker i tråd med Helse Sør-Øst sine overordnede mål. Enheten består av høyt kompetente medarbeidere med stor faglig tyngde innenfor dette området og bistår foretakene i deres arbeid med prosessforbedringer og effektivisering av pasientbehandlingsforløp. I dette arbeidet gjenbrukes vår kompetanse om metodikk for kontinuerlig forbedring av egne prosesser og produksjon (LEAN). 10.2. Budsjettforutsetninger 2015 Når det gjelder de ordinære HR-tjenestene er det ingen vesentlige endringer i budsjett 2015 sammenlignet med årets budsjett, der de faste driftsinntektene indeksreguleres i henhold til avtale med foretakene. Utover dette legges følgende forutsetninger til grunn: 40 Driftsprisen på de etablerte HR-tjenestene økes i henhold til deflator fra HSØ på 3,1 % fra 2014 til 2015. Virksomhetsområdet har gjennom 2014 økt satsningen på arbeidet med reduksjon i ventetider og fristbrudd og kostnaden for denne aktiviteten er forutsatt dekket av RHF’et med til sammen 12,3 MNOK (10,8 + 1,5) i 2015. Dette er lagt inn i budsjettet som basiskostnad. Kostnaden knyttet til drift av ERP-tjenesten som ikke dekkes av de foretakene som har tatt løsningen i bruk (Ahus og SØ) forventes dekket av RHF’et. Antatt kostnad i 2015 er 27,8 MNOK. 10.3. Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering Virksomhetsområdet leverer i dag en svært stabil leveranse og over tid har omfanget og kvaliteten på leveransene økt, noe man gjennom intern effektivisering har klart å levere uten å øke prisen til foretakene. Hovedfokusområdet for 2015 er ytterligere effektivisering av leveranseprosessene, kvalitetsøking generelt sett innen de etablerte tjenestene lønn- og personal (inkl. refusjon) og stabilisering av ERP tjenesten hos Ahus og SØ. Det er et kontinuerlig fokus på kostnadseffektiv drift internt i virksomhetsområdet og forbedringsmetodikk basert på LEAN er tatt i bruk for å sikre at kontinuerlig forbedring er en integrert del av det daglige arbeidet. Det ble i 2012 vedtatt en bemanningsstrategi for HR tjenesteleveranse, der overordnet mål var å redusere bemanningen knyttet til lønns- og refusjonsproduksjon med 20 % i perioden 2012 til 2016. Som grafen under viser var det i 2012 ca. 150 medarbeidere i produksjonen (både lønn og refusjon). Ved utgangen av 2014 er man helt i tråd med målsettingen, da det nå er ca. 138 medarbeidere. Ambisjonen for 2015 er en ytterligere reduksjon til 128 ved utgangen av året, før man i løpet av 2016 skal sitte igjen med 120 årsverk. Antallet Lønn- og trekkoppgaver (LTO) har i samme periode økt noe, og kombinert med en reduksjon i antall årsverk gir dette en høyere produktivitet, målt som antall LTO’er produsert pr medarbeider. 41 Målet for 2015 er å øke antallet produsert enheter pr medarbeider fra 930 (2014 nivå) til 970 ved utgangen av 2015. Tjenestene leveres med felles leveranseindikatorer (KPIer), noe som sikrer at oppfølgingen av tjenestene er i hht den kvalitet som er fastsatt gjennom avtalene. I 2014 har kvaliteten på leveransene vært gjennomgående i hht hva som er avtalt og kundene har fått tilsendt månedlige statusrapporter fra virksomhetsområdet. Antall henvendelser til HR brukerstøtte skal reduseres ytterligere (målt mot tjenesteomfanget pr 1.1.2013), da man ønsker å redusere både kundens og SP sin egen tidsbruk på «plunder og heft» gjennom å levere riktig første gang. For å nå målet om reduksjon i antall brukerstøttehenvendelser vil HR-tjenester i større grad enn tidligere arbeide mer direkte med kompetanseutvikling og opplæring ute i helseforetakene, i tett samarbeid med foretakene. Virksomhetsområdet vil i løpet av vinteren sluttføre reforhandlingene av leverandøravtalene både for Lønn- & Personaltjenesten og RAPS tjenesten (Bluegarden og GAT Soft). Det er i den sammenheng en klar ambisjon om å inkludere en større andel av det totale omfanget leveranser som del av den faste avtalen og på den måten redusere enhetskostnaden. 10.4. Driftsbudsjett Sammenlignet med prognose 2014 øker både de samlede inntektene og kostnadene til virksomhetsområdet med ca. 24 MNOK målt i 2014 kroner. Årsaken til dette skyldes i all hovedsak helårseffekt av økonomi- og logistikkløsningen (ERP) og inntekt fra arbeidet med reduksjon i ventetider. Virksomhetsområdet skal etter sentrale føringer levere et positivt resultat på ca. tre MNOK i 2015, noe som allerede er innarbeidet i budsjettet. Se beskrivelse av de vesentligste poster i de neste avsnittene. HR, Økonomi og Regnskap Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat 42 Budsjett 2015 46 083 327 543 2 590 1 743 Prognose 2014 38 289 304 125 7 267 4 931 Budsjett 2014 38 289 307 901 10 294 4 192 Endring mot prognose 7 794 23 418 - 4 677 - 3 188 377 959 166 506 - 4 712 354 612 143 247 - 10 698 360 677 150 906 - 9 089 23 347 23 259 5 986 42 672 120 163 2 575 1 743 44 291 373 238 4 721 49 113 95 423 28 103 482 4 468 43 374 353 511 1 101 44 888 102 953 17 799 2 318 1 875 49 028 360 677 - 6 441 24 740 - 25 528 - 482 - 2 725 917 19 727 3 620 4 721 1 101 3 620 Inntekter SP HR-tjenester sine driftsinntekter er i hovedsak generert gjennom tjenestepris fakturert det enkelte foretak, mens en mindre andel av tjenesten finansieres direkte av RHF’et gjennom et tilskudd. I henhold til avtalen med foretakene har SP HR-tjenester kun anledning til å indeksregulere tjenesteprisene og prisene er for 2015 økt med 3,1 %. Antall lønns- og trekkoppgaver pr. HF i 2014 ligger til grunn for fordeling av driftsinntekt mellom de ulike foretakene i 2015. Endelig avregning av lønns- og trekkoppgaver blir gjort i februar 2016, noe som vil påvirke endelig resultat i 2015. I 2015 vil virksomhetsområdet også ha driftsinntekter fra ERP-tjenesten (42,6 MNOK) og arbeidet knyttet til reduksjoner i ventetid og fristbrudd (12,3 MNOK). Kostnaden for dette faktureres med 1/12 pr måned i henhold til budsjetterte kostnader. Økningen i inntekt sammenlignet med prognose 2014 skyldes i all hovedsak ny inntekt fra disse to områdene. Personalkostnader Som figuren under viser er det fra 2014 til 2015 budsjettert en liten økning i antall årsverk, der denne fordeler seg mellom HR-tjenester og Økonomi og Regnskapstjenester med hhv. åtte- og ett årsverk. Ressursene knyttet til HR-tjenester er i all hovedsak system- og rådgivningskompetanse innenfor prosjekter, analyse og e-læring (kompetanse og opplæring). Denne økningen er helt i tråd med det behovet som både premissgiver og HF’ene etterspør. De nye ressursene vil i hovedsak finansieres gjennom effektivisering av den ordinære lønns- og refusjonsproduksjonen, i tillegg til reduksjon i innleie av eksterne ressurser samt noe salg av timer. Personalkostnaden øker reelt sett med ca. 23,5 MNOK i 2015 (målt i 2014 kroner), dette skyldes først og fremst helårseffekt av ansatte som er tilsatt i løpet av 2014 (10 årsverk knyttet til systemtjenester og tre årsverk knyttet til arbeidet med reduksjoner i ventetid og fristbrudd). I tillegg vil de ni årsverkene som er planlagt tilsatt i løpet av 2015 også genere økte personalkostnader. På den annen side går kostnader knyttet til ekstern bistand ned med ca. 26 MNOK, fra 28,7 MNOK til 2,5 MNOK, hvilket dels må sees i sammenheng med økte personalkostnader (innleide vikarer i drift blir erstattet med faste ansatte). Konsulentinntekter og aktiverbare timer 43 Konsulentinntekten er budsjettert noe lavere i 2015 enn i 2014, dette skyldes først og fremst at inntekt fra BRASSE er innlemmet i de faste driftsinntektene som del av ventetidsprosjektet, samt at engasjementer som HR Brukerstøtte og Leveranse har hatt ved VVHF (utleie av ressurser) ikke på nåværende tidspunkt er planlagt videreført. Antallet timer som er planlagt ompostert til investering halveres til 2015 som følge av at det regionale Adm. HR/ RAPS prosjektet ble avsluttet i 2014. Gjenværende timer er knyttet til det regionale ERP prosjektet, der virksomhetsområdet har ca. fem fulltidsressurser engasjert gjennom året. Avskrivinger Avskrivninger knyttet til de regionale HR-systemene reduseres med 12 MNOK fra 2014 til 2015. Imidlertid oppveies denne reduksjonen noe av en økning i avskrivningene for ERP løsningen, som øker fra 1,6 MNOK til 7,4 MNOK. De samlede avskrivningene reduseres derfor med ca. 6,5 MNOK i 2015. Avskrivninger HR-tjenester Øk. og regnskapstjenester (ERP) Totalsum 44 Prognose 2014 Budsjett 2015 47 389 886 35 257 278 1 654 883 7 414 190 49 044 769 42 671 468 Basisrammen skal dekke avskrivning for de regionale HR-tjenestene, denne reduseres med 3 MNOK, fra 38,3 til 35,3 i 2015. Årsaken til at denne posten ikke reduseres 1:1 med reduksjon i avskrivninger er et effektivitetskrav på 5 MNOK fra 2014, der virksomhetsområdet fikk redusert tildelt basisramme med 5 MNOK, samt at det var budsjettert 4 MNOK for lite i 2014. Som grafen over viser er reduksjonen i avskrivningskostnad for HR-tjenestene på 12 MNOK (3+5+4 = 12 MNOK). Service og vedlikeholdskostnader Denne posten øker reelt sett med ca. 24 MNOK. Årsaken til denne økningen er delt, der ca. 12 MNOK skyldes helårseffekt av ERP tjenesten, ca. 7 MNOK skyldes ny innrapportering til skattemyndigheter og etablering av EDAG/ A-melding, mens de resterende 5 MNOK er knyttet til utvikling av mobil løsning og videreutvikling av tjenestene GAT og Lønn & Personal. Ekstern Bistand Ekstern bistand er i 2015 redusert med ca. 26 MNOK, fra 28,5 til 2,5 MNOK. En majoritet av denne kostnaden i 2014 er knyttet til etableringen av ERP-tjenesten. Dette er en engangskostnad som ikke vil videreføres i 2015. I tillegg kompenseres innleie av vikarer i drift med flere faste ansatte, noe som i kombinasjon med ferdigstillelse av omorganisering internt på avdeling Leveranse reduserer behovet for ekstern bistand i 2015. Postene som videreføres er innleie av prosjektleder systemtjenester til diverse mindre prosjekter (1 MNOK), innleie av systemansvarlig GAT til fast ressurs er ansatt (1 MNOK) samt revisjoner av beregningsnøkler GAT (0,5 MNOK). Andre driftskostnader Det er i 2015 en mindre økning i denne posten på ca. 1 MNOK sammenlignet med prognose 2014, der den vesentligste endringen er økning i felleskostnader SP stab fra 8,3 MNOK til 9,5 MNOK. 45 11. Innkjøp og logistikk IOL funksjonen skal levere profesjonelle støttetjenester som sikrer kjernevirksomheten varer og tjenester av riktig kvalitet til lavest mulig kostnad. Budsjettet for IOL er satt opp basert på en realistisk og nøktern vurdering av de ressursene som kreves for å levere de tjenestene som blir beskrevet i oppdragsdokumentet fra Helse Sør-Øst RHF, samt for å ta høyde for den kommende utviklingen på nasjonalt nivå, både relatert til kategoristyring og en varslet nasjonal samordning av innkjøpsfunksjonene i Helse-Norge. 11.1. Mål for 2015 Innkjøp og Logistikk sine mål for 2015 er en detaljering av Sykehuspartners tre overordnede mål: Kategoristyring I 2014 fikk IOL i oppdrag å etablere kategoristyring innenfor 2 definerte kategorier; Medisinske forbruksvarer (MFV) og Kirurgiske produkter (KIR). I dette ligger et helhetlig ansvar for å analysere, forberede tiltak, gjennomføre anskaffelser og følge opp i avtaleperioden for disse kategoriene, som skal bidra til å utvikle en større strategisk kompetanse innen kategoriene. Våren 2014 ble stillinger som kategorisjefer besatt for disse to kategoriene, og kategoriplanene er utarbeidet av kategorisjefene og skal danne grunnlag for strategisk styring av kategoriene i 2015 og videre fremover. Disse kategoriplanene er levende dokumenter som skal oppdateres jevnlig etter hvert som nye analyser er klare og tiltak er gjennomført. I Oppdragsdokumentet for 2015 får også IOL ansvaret for å etablere kategoristyring både på IKT og Helsetjenester. 46 Helse Sør-Øst RHF koordinerer og standardiserer kategoriene på tvers av de ulike organisasjonene (nasjonalt) som er gitt et slikt ansvar. IOL må fristille sine kategoriansvarlige 10 % for deltakelse i dette koordinerings- og standardiseringsarbeidet, og må prioritere deltakelse. Utvikling og overtakelse av forsyningssenteret I oppdragsdokumentet for 2015 er det beskrevet at Sykehuspartner IOL skal levere en grossitstjeneste for helseforetakene, gjennom Helse Sør-Øst Forsyningssenter. IOL får det hele og fulle ansvaret for drift og økonomi for Helse Sør-Øst Forsyningssenter. IOL må etablere nødvendig kapasitet og kompetanse, og det må vurderes plassering av denne tjenesten i IOL sin organisasjon. Utvikling av Master data management (MDM) I Prosjekt Regional ERP ble det besluttet å sentralisere grunndataforvaltningen til Sykehuspartner. Det ble videre besluttet å opprette en egen avdeling for å ivareta dette, og avdeling for MDM ble opprettet. I 2015 skal tjenesten utvides for å omfatte både Ahus og Sykehuset Østfold. 11.2. Overordnet planer for måloppnåelse i 2015 Anskaffelser varer og tjenester Anskaffelsesavdelingen er ansvarlig for strategisk innkjøp innenfor definerte kategorier. Anskaffelsesdelen av innkjøp er den mest tradisjonelle delen av den regionale tjenesteleveransen innenfor innkjøp og logistikk området. Gjennomføring av sentraliserte anskaffelser/anbud er den delen som skaper mest verdier for helseforetakene gjennom ressursbesparelsen det er å overlate avtaleinngåelse til Sykehuspartner, og gevinster i form av bedre priser på varer og tjenester som en følge av større innkjøpsvolum ved sentralisering. Avdelingen tilbyr, i tillegg til strategisk kategoristyring og gjennomføring av anskaffelser, generell innkjøpsrådgivning, analyser og juridisk rådgivning. Avdelingen har 13 årsverk. Leverandørstyring Avdeling for avtaleforvaltning utfører regional leverandørstyring innenfor de samme kategoriene som anskaffelsesavdelingen har ansvaret for. Avdeling for avtaleforvaltning overtar ansvaret for kontrakten ved kontraktsignering og har ansvaret for merkantil oppfølging i kontraktsperioden. Avdelingen utfører, i tillegg til leverandørstyring, forhandlingsledelse i forbindelse med prosjekter, forbedringsaktiviteter, konfliktløsning, med mer. Avdelingen har i tillegg ansvaret for oppfølgingen av at Helse Sør-Øst sine krav til miljø, etikk og samfunnsansvar overholdes. Avdelingen har 5 årsverk. 47 Avdeling anskaffelser og avtaleforvaltning IKT Avdelingen er ansvarlig for strategisk innkjøp innenfor IKT området, samt regional leverandørstyring og oppfølging av IKT avtaler. Avdeling gjennomfører anskaffelser og har ansvaret for kontraktsinngåelse og har ansvaret for merkantil oppfølging i kontraktsperioden. Avdelingen har 12 årsverk. Logistikk Avdeling for logistikk har ansvaret for oppfølging av Helse Sør-Øst forsyningssenter, regionale logistikkaktiviteter, samt regional sortimentsstyring. I tillegg vil avdelingen i 2015 har ansvar for å delta i utarbeidelsen av målbildet for ny forsyningssenterløsning, og aktivt bidra i prosjektet mot ny løsning. Avdelingen har 5 årsverk. Master data management (MDM) I Prosjekt Regional ERP ble det besluttet å sentralisere grunndataforvaltningen til Sykehuspartner. Det ble videre besluttet å opprette en egen avdeling for å ivareta dette, og avdeling for MDM ble opprettet. I forbindelse med dette flyttet Norkat til MDM avdelingen, da Norkat er ansvarlig for drift og forvaltning av grunndata som er den regionale varedatabasen, produktdatabasen og statistikkdatabasen. Avdelingen har 8 årsverk. Drift av portal, regional varekatalog og statistikkdatabase Avdeling for system og forvaltning har ansvaret for forvaltning, drift og utvikling av den regionale innkjøpsportalen. Løsningen er et forsystem for ERP systemene til helseforetakene og distribuerer varekataloger som muliggjør den elektroniske handelen mellom helseforetak og leverandørmarkedet. Innføring av regional ERP løsning og understøttelse av dette er fokusområdet også i 2015. Løsningen er også utviklet til å være saksbehandlingsverktøy i forbindelse med anskaffelser og avtaleforvaltning. Løsningen er sammenlignbar med andre bransjeløsninger innenfor dagligvare, sport, byggevare og apotek. Avdelingen har ansvar for å understøtte regional ERP løsning, utvikling av portalløsning og til drift av de ulike databaser. Avdelingen har 5 årsverk. 48 11.3. Budsjettforutsetninger 2015 Sykehuspartner Innkjøp og logistikk er dels finansiert gjennom basisramme på 60,7 MNOK. Det er en økning i basisrammen på 9,2 MNOK. Dette gjenspeiler seg i økte kostnader ved etablering av nye tjenester. Det forutsetter at IOL får konsulentinntekter knyttet til sin innsats på enkelte DF prosjekter på ca. 3,7 MNOK. 11.4. Tiltak for å sikre kostnadseffektivisering Effektive ansettelsesprosesser for å sikre at de 4 budsjetterte stillingene starter den måneden de er budsjettert, for å sikre nedgang i konsulentkostnader. Sikre prosesseffektivitet i samspillet med Helse Sør-Øst RHF, spesielt relatert til ad hoc oppdrag. 11.5. Driftsbudsjett Innkjøp og Logistikk Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat Budsjett 2015 60 749 1 859 997 Prognose 2014 51 500 440 2 797 63 605 47 769 - 3 003 54 737 39 259 - 2 034 2 166 7 808 7 773 62 512 1 093 1 093 Budsjett 2014 Endring mot prognose 51 500 9 249 412 1 419 5 080 - 1 799 56 992 40 059 8 869 8 510 - 969 12 809 4 614 8 645 2 166 - 5 001 4 704 54 737 3 674 56 992 3 069 7 775 1 094 1 094 Basisramme Grunnet økt aktivitet i tilknytning til kategoristrategi, MDM løsning og ny forsyningssenterløsning øker basisrammetilskuddet med 9,2 MNOK. Driftsinntekter 49 Økningen i driftsinntekter knytter seg til ny MDM tjeneste som faktureres til HF-ene på ERP løsningen på 1,4 MNOK. I tillegg er det driftsinntekter på Portalen på 0,4 MNOK, samme som i 2014. Personalkostnader I 2015 er det budsjettert med totalt 5 nyansettelser hos Innkjøp og Logistikk. Det er mange pågående prosjekter hvor det er blitt brukt innleide konsulenter. Planen er å erstatte disse med egne ansatte i løpet av 2015. En av hovedårsakene til behovet for flere ansatte er omorganisering mot kategoribasert innkjøp både regionalt og nasjonalt, behov for økt juridisk støtte på grunn av oppdragsmengde, videreutvikling av ny forsyningssenterløsning for Helse Sør-Øst, samt service- og vedlikeholdskostnader som gjelder systemendringer i forbindelse med det overnevnte samt videreutvikling av funksjonalitet for fagstøtte som gir økte service og vedlikeholdskostnader. Avdeling Stab (2100) Endring økning fra 4 til 5 Anskaffelser varer og tjenester (2111) Logistikk (2120) økning fra 12 til 13 System og forvaltning (2135) Avtaleforvaltning varer og tjenester (2140) Ingen økning Ingen økning Miljøansvarlig starter 1.12.2014 Master Data Management (MDM) økning fra 6 til 8 Anskaffelser og avtaleforvaltning IKT Ingen økning Økning på grunn av erstatning av innleide konsulenter og analyse/sortiment 50 økning fra 4 til 5 Kommentar En økning på grunn av ny jurist, som delvis finansieres av svangerskapspermisjon En økning på grunn av økt kategoriansvar regionalt og nasjonalt En økning på grunn av økt kav til implementering av avtaler på HF-ene Konsulentinntekter og Aktiverbare timer En nedgang sammenlignet med budsjett 2014 på ca. 2,6 MNOK på grunn av bortfall i prosjekttimer i ERP og andre regionale IKT prosjekter. I 2015 er det først og fremst konsulentinntekter knyttet til regionale IKT anskaffelsesprosjekter, i hovedsak IMP, som står for konsulentinntektene på ca. 3,7 MNOK. Service og vedlikeholdskostnader Service og vedlikeholdskostnader er kostnader for lisenser knyttet til verktøy for kategoristyring. Totalt 2,2 MNOK. Ekstern Bistand Ekstern Bistand Budsjett Prognose 2014 Budsjett 2014 2015 Totalt 7 800 Stab 2 100 Anskaffelser varer og tjenester • Bistand til ad hoc anskaffelser Avtaleforvaltning • Bistand til revisjon ihht samfunnsansvar Logistikk • Bistand til utviklingen av HSØ Forsyningssenter IKT anskaffelser og avtaleforvaltning • Bistand til ad hoc anskaffelser • Kostnadsreduksjonsprosjektet 51 1 200 300 1 000 2 000 12 809 8 645 Juridisk bistand • Økt ekstern bistand pga. store, komplekse og krevende anskaffelser Sum 1 100 7 800 Andre driftskostnader Nesten 70 % av Andre driftskostnader består av andel stabskostnad og lokasjonskostnader. I budsjettet kan det se ut som det er en stor økning fra fjoråret, men det er litt misvisende da det i 2014 budsjettet lå inntekter for internfakturering under ADK. 52 12. Stab Sykehuspartner Stab består av følgende avdelinger • • • • Direktør Sykehuspartner Økonomi og administrasjon HR-avdelingen Kunder og Kommunikasjon Under Direktør Sykehuspartner har det kommet 2 nye ansvarssteder. Det er Virksomhetsstyring og Kvalitet. Virksomhetsstyring er flyttet over fra IKT, mens Kvalitet er nyopprettet. Disse ansvarsstedene skal være med på å utvikle og forbedre virksomhetsstyring og rapportering. Driftsbudsjett Stab SP Stab Budsjett 2015 Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat Budsjett 2014 Endring 2 364 2 176 188 2 364 82 857 - 7 119 2 176 72 627 - 7 091 188 10 230 - 28 1 278 4 287 10 337 930 3 884 10 006 348 403 331 10 424 102 064 - 99 700 9 528 89 884 - 87 708 896 12 180 - 11 992 - 99 700 - 87 708 - 11 992 Den totale kostnaden på stabsbudsjettet allokeres til virksomhetsområdene som dekker dette innenfor sin finansiering gjennom tjenestepriser. Således har stab egentlig et nullresultat, hvor kostnadene ligger hos de forskjellige VO’ene, men vi har hatt bort inntektssiden i denne tabellen for å synliggjøre de totale stabskostnadene. 53 Inntekter Inntekter på Stab består i hovedsak av konsulentinntekter (og aktiverbare prosjekttimer) fra prosjektkontrollerne som leverer tjenester inn i prosjekter på Digital fornying. Det er på nivå med fjoråret. Kostnader På grunn av organisasjonsendringene som er nevnt over og en utvidelse av HR-avdelingen det siste året øker personalkostnadene med 10 MNOK fra 2014 til budsjett 2015. Under personalkostnader ligger det også en del kostnader knyttet til store arrangementer som Fagdagen og lederutviklingsprogram. Under ekstern bistand ligger det en del budsjetter som er knyttet opp mot omorganiseringen til Sykehuspartner. Andre driftskostnader øker naturlig på grunn av økningen i antall ansatte og generell prisstigning. 12.1. Lokasjonskostnader SP lokasjoner Budsjett 2015 Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Viderefakturering Periferi og telekom Sum inntekter Personalkostnader Aktiverbare prosjekttimer Varekostnad Avskrivninger Service og vedlikehold Ekstern bistand Ekstern bistand viderefakturerbart Andre kostnader viderefakturerbart Andre driftskostnader Sum kostnader Driftsresultat Netto finans Resultat Budsjett 2014 Endring 6 514 4 552 1 962 3 930 355 3 229 351 701 4 87 745 98 543 - 98 543 75 482 83 614 - 83 614 12 263 14 929 - 14 929 - 98 543 - 83 614 - 14 929 Felleskostnader er hovedsakelig kostnader knyttet til drift og leie av lokaler. Sentrale felleskostnader allokeres til virksomhetsområdene som dekker dette innenfor sin finansiering gjennom tjenestepriser. Budsjettet for felleskostnader har økt betydelig sammenlignet med 2014. Dette skyldes i all hovedsak sterk bemanningsvekst i Sykehuspartner som skaper behov for nye kontorplasser. Nye leieavtaler på kontorplasser på Skøyen skyldes store deler av økningen. 54 Det er ingen ansatte eller lønnskostnader i denne avdelingen så personalkostander knytter seg til andre personalkostnader. 55 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 16. februar 2015 SAK NR 014-2015 MØTEPLAN 2. HALVÅR 2015 Forslag til vedtak: Styret vedtar følgende møteplan for 2. halvår 2015: 26. august 2015 30. september 2015 23. oktober 2015 27. november 2015 18. desember 2015 kl. 0800-1230 kl. 0900-1400 kl. 1100-1600 kl. 0900-1400 kl. 0900-1400 Drammen, 9. februar 2015 Ole Johan Kvan konst. daglig leder ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 1 av 1 Web: E-post: Org.nr.: www.sykehuspartner.no [email protected] 914 637 651 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 16. februar 2015 SAK NR 015-2015 ÅRSPLAN 2015 Forslag til vedtak: Årsplan 2015 for styret tas til orientering. Drammen, 9. februar 2015 Ole Johan Kvan konst. daglig leder ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 1 av 3 Web: E-post: Org.nr.: www.sykehuspartner.no [email protected] 914 637 651 Årsplan 2015 - styret i Sykehuspartner HF Møtedato Saker • • • • • • • • • Temasaker • • Protokoll fra Foretaksmøtet 9. og 12. februar Virksomhetsplan 2015 Resultatrapport pr. januar 2015 Fullmaktstruktur Prosess ansettelse adm. direktør Budsjett 2015 inkl. investeringsbudsjett Møteplan 2. halvår Årsplan 2015 Status Sykehuspartners arbeid rettet mot nytt Østfoldsykehus Status Langsiktig samarbeidsavtale for IKT infrastruktur Status kundefunksjon og styrking av kundedialog 19. mars • • • • Årsberetning og årsregnskap 2014 Resultatrapport pr. februar 2015 Oppdragsdokument og virksomhetsplan 2015 Status konsernrevisjon 2014 13. mai • • Virksomhetsrapport pr. 1. tertial 2015 ØLP 2015 – 2018 22. juni • • Protokoll fra Foretaksmøtet Resultatrapport pr. mai 2015 26. august • Resultatrapport pr. juli 2015 30. september • Virksomhetsrapport pr. 2. tertial 2015 23. oktober • Resultatrapport pr. september 2015 27. november • Resultatrapport pr. oktober 2015 18. desember • • Resultatrapport pr. november 2015 Budsjett 2016 16. februar Budsjett 2016 ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 2 av 3 Web: E-post: Org.nr.: www.sykehuspartner.no [email protected] 914 637 651 ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 3 av 3 Web: E-post: Org.nr.: www.sykehuspartner.no [email protected] 914 637 651
© Copyright 2024