1. No category

BARNEHAGENS LEDERTEAM
- HVA NÅ?
Hvordan lede et
barnehageteam i et
profesjonsperspektiv…?
LEDELSE FRA ULIKE PERSPEKTIVER
Man kan ikke stige ut i den samme
elven to ganger.
For elven endrer seg fra det ene
øyeblikket til det neste,
- og det gjør også mennesket!
HVILKEN KOMPETANSE TRENGER DU?
Kjennskap til samfunnet (kunnskaps- og relasjonssamfunnet)
Endringskompetanse (å kunne gjøre mer en forventet)
Det er kun i møte med andre at en blir kjent med seg selv…
Et bevisst grunnsyn (aktør eller brikke?)
Lydighetstenkningen versus autonomi
Mennesket er både subjekt og objekt i sin egen utviklingsprosess
PEDAGOGISK LEDELSE:
Lederteam
Krysspress i lederrollen
Samarbeid på tvers av avdelinger, eller i en barnebarnehage?
Nettverksteam
Politisk ledelse (lobbyvirksomhet)
Personlige betraktninger
SAMSPILLET MELLOM MENNESKER I BARNEHAGEN ER EN AV DE VIKTIGSTE
FORUTSETNINGENE FOR BARNS UTVIKLING OG LÆRING (RP11, S. 56)
4 perspektiv på barnehagen som organisasjon (Bolman og Deal):
1. det formelle
 Et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål (Jacobsen
og Thorsvik)
2. det strukturelle
 Hvordan man organiserer og koordinerer seg, ulike funksjoner og roller
3. det kulturelle
 Et mønster av felles grunnleggende antagelser, utviklet ved løsningen av interne integrasjons- og eksterne
tilpasningsproblemer, som har fungert bra nok til å bli betraktet som gyldige, og som derfor læres bort til
nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i relasjon til disse problemene (Schein)
4. det relasjonelle
 En sosial konstruksjon mellom to eller flere mennesker
CASE:
DIN MEDARBEIDER VIL IKKE TA ANSVAR FOR TURDAGENE
Linært årsaksforhold:
• Årsak – virkning
• Hvorfor misnøye rundt arbeidsorganiseringen?
• En hendels avløser en årsak
Sirkulært årsaksforhold:
• Hendelse og årsak er gjensidig forbundet
• En handling er ikke årsak til en annen, men de er forbundet på en måte at de
likegodt kan være årsak til hverandre
• Utvikle felles verdigrunnlag og grunnleggende antagelser (Vi må se verdien av
hverandres arbeid) -> måloppnåelse!
”THE MOEBIUS STRIP”
EPLESAFTSILING:
Det som skjer er at noen gutter har snudd en dukkevogn på hodet, og i bunnen på dukkevogna er det
en duk, som de bruker som sil. De fyller opp vogna med leire og vann. Blandingen renner igjennom og
ned i ei bøtte som de har satt under dukkevogna. De har laget eplesaftmaskin og nå driver de å lager
eplesaft. En av guttene kommer på traktor for å hente eplesafta, og det er en svær lek.
Nesten samtidig har vi voksne snakket sammen om at her i barnehagen går alt i stykker. Ingenting blir
brukt til det som det skal brukes til.
Så nå er Hanne på vei til å si; ja, men det her kan dere jo ikke gjøre. Dette er en dukkevogn. Men i
det hun skal si det, ser hun at her er det noe som skjer. Hun stopper opp. Og det er først da, i dette
stoppet, at hun oppdager eplesaftmaskinen og all logistikken rundt pressing og siling av epler.
PERSONALETS DAGLIGE SAMSPILL
Mellom de barnehageansatte er det ikke relasjonene i seg selv som skal stå i fokus,
det er hvordan man kan skape et samspill som muliggjør oppgaveløsning og
målrealisering!
Det å være profesjonell innebærer at du må sette til side dine private preferanser
og meninger og ta på deg de oppgavene yrkesrollen krever.
En må tørre å diskutere hvor grensen går mellom det private, personlige og
profesjonelle.
Om det personlige blir sterkere enn det faglige kan du bli overinvolvert (Gotvassli),
noe som kan føre til at man ikke klarer å skille mellom person og sak.
Det er likevel rom for å finne en personlig måte å fylle yrkesrollen på.
EGENVURDERING AV PERSONLIG KOMPETANSE:
1.
Evne til å lytte til andre
2.
Vilje til å lære og utvikle meg som menneske
3.
Oppfinnsomhet, skaperevne (kreativitet)
4.
Selvstendig i tanke og handling
5.
Evne til å gi og ta imot personlige tilbakemeldinger
6.
Evne til å skille mellom sak og person
7.
Evne til å være ydmyk, til ”ikke å vite”
8.
Åpenhet for alternative løsninger
9.
Beslutningsdyktig; å kunne si et klart JA eller NEI
10.
Evne og mot til å handskes med konflikter
11.
Humoristisk sans, godt humør
12.
Evne til å gi slipp på kontroll
13.
Evne til å tåle taushet
14.
Evne til å le av seg selv
LOJALITET
Å beskytte forholdet mellom:
 seg selv og de andre medarbeiderne
 medarbeiderne og lederne
 bedriften og kundene
Å argumentere for sine synspunkter før bestemmelsen tas...
 men aktivt støtte beslutninger som du selv er uenig i
Å gi kritikk når den er rettet direkte til en person og ikke baksnakke
 Å korrigere sjefen når det er til bedriftens beste
 Å gi tilbakemelding når fundamentale forutsetninger mangler
Å holde det du lover og ikke love mer enn du kan holde
LIKEVERD
Indre og ytre atferd, tanke og følelsesliv og måten vi faktisk forholder oss til andre
mennesker på. Kan være konstruktiv eller selvdestruktiv.
Likeverd = å ha samme verdi som menneske, å ha respekt for alle menneskers
personlige verd og integritet.
Mennesker lar seg dressere dersom lederen er konsekvent nok, målrettet nok og
utholdende nok. Heller hva er viktigst for min medarbeider nå?
Vi har et dypt, uslokkelig behov for å oppleve at vi er av verdi for de menneskene
vi omgås.
ANSVARLIGHET:
Sosial og personlig ansvarlighet.
 Personlig ansvarlighet er i realiteten det eneste alternative til å bli et offer for ”de andre”.
 Hvis jeg ikke tar på meg ansvaret for meg selv, vil ingen andre gjøre det
Det er ikke noe galt å gi avkall på et behov, et ønske eller en lyst av hensyn til fellesskapet, så
lenge vi er innstilt på å ta ansvaret for vår egen beslutning og ikke gir andre skylden.
Vi må ta ansvar for oss selv!
Vi er tilbøyelige til å tenke i motsetninger i stedet for alternativer.
Læring og frustrasjon hører uløselig sammen.
AUTENTISITET
”Etkthet”, evne til å uttrykke seg troverdig
Mange konflikter forsvinner når vi lærer å uttrykke oss så personlig og autentisk
som vi kan
Viktig å vise en oppriktig interesse for hvem medarbeiderne er fra dag til dag.
INTEGRITET
Vi lever i et konstant og livslangt spenningsfelt mellom integritet og samarbeid.
Den gjensidige læreprosessen der vi oppdager oss selv og hverandre, er per definisjon
disharmonisk og gjør ofte vondt i sjelen. Vi oppdager lettes våre behov (grenser, følelser o.l.)
når vi ikke får dem dekket.
Vi kjenner bare forsiden av våre medarbeidere, og den er som et lerret der 80 % av det vi
ser, er våre egne projeksjoner og forventninger.
EN TENKT SITUASJON:
To assistenter på en av avdelingene er blitt uvenner. Lederen har forsøkt å
megle uten å lykkes og foreslår at en av assistentene flytter til en annen
avdeling. Ingen av dem ønsker å flytte fra den avdelingen de er på. Hva gjør
du?
Hvem er ansvarlig for arbeidsmiljøet på din arbeidsplass?
Hvor skal vi begynne for å skape et godt arbeidsmiljø?
Hva skal vi begynne med?
BARNEHAGENS LEDERTEAM - HVA NÅ?
Ledelse handler ikke om å ha praktiske
gjøremål i fokus, men å fremme utvikling
og endring hos dine medarbeidere.
LITTERATUR:
Bang, H. (2011). Organisasjonskultur. Oslo: Universitetsforlaget
Bolman, L.G. og Deal, T. E. (2009). Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse. Oslo: Gyldendal akademisk
Gotvassli, K.-Å. (2013). Boka om ledelse i barnehagen. Oslo: Universitetsforlaget
Heggholmen, K. (2014). Fra dritdårlig til lærende lederskap. Bergen: Fagbokforlaget.
Mayer, E. S. (2005). Pedagogisk lederskap i barnehagen. Oslo, Universitetsforlaget. (2.utg.)
Larsen, A. S. (2015). Forstyrrelsers paradoksale kraft. NTNU: Dr.gradsavhandling
Lundestad, M. (2001). Konflikter – bare til besvær? Kristiansand: Høyskoleforlaget.
Lundestad, M. (2013). Konflikter i personalgrupper i barnehagen. I E. Skogen mfl. (red.) (2013). Å være leder i
barnehagen. Bergen: Fagbokforlaget.
Røkenes, O.H. og Hanssen, P.-H. (2012). Bære eller briste. Bergen: Fagbokforlaget
Skau, G. M. (2005). Gode fagfolk vokser. Oslo, Cappelen Akademiske Forlag. (3.utg.)
Schein, E. H. (2010). Organization culture and leadership. San Francissco: Jossey-Bass.