1. No category

ORGANISASJONSENDRING OG
ENDRINGSLEDELSE
LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING
PLANLAGT ENDRING
• BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR
GJØRES»)
– HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER
• PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE
TILTAK («DETTE ER STRATEGIEN»)
– MER VARIERT UNDERVISNING, BEDRE KLASSELEDELSE
• INNEBÆRER ENDRET ATFERD BLANT
ORGANISASJONENS MEDLEMMER
– SAMARBEID, KUNNSKAPSDELING
ORGANISASJON
OPPGAVE
TEKNOLOGI/
RESSURSER
MENNESKER
ORGANISASJONSENDRING
• KJERNEN I ORGANISASJONER ER MENNESKER
• GJELDER SPESIELT I ORGANISASJONER SOM
DRIVER MED «KOMPLEKS TJENESTEYTING»
• ORGANISASJONSENDRING = Å FÅ MENNESKER
TIL Å HANDLE ANNERLEDES ENN FØR
• ATFERDSENDRING
PLANLAGT ENDRING
TILTAK
ATFERD
EFFEKT
PLANLAGT ENDRING
UNGDOMSTRINN I
UTVIKLING
ANSATTES
ATFERD
ELEVERS
MOTIVASJON
OG
KUNNSKAP
LOGIKK I PLANLAGT ENDRING
PROBLEM/
MULIGHET
MÅL/
KRAV
LØSNING/
VIRKEMIDLER
IVERKSETTING
MÅLING/
EVALUERING
UTFORDRING 1: ULIKE
VIRKELIGHETSFORSTÅELSER
• ORGANISASJONER SOM SOSIALE SYSTEM –
BESTÅENDE AV MENNESKER
• ET MANGFOLD AV SYNSPUNKTER,
OPPFATNINGER OG MENINGER
MANGFOLD
• MAN SER «ULIKE VIRKELIGHETER»
– ULIKE ARBEIDSSTEDER
– ULIKE JOBBER/OPPGAVER
– ULIKE NIVÅER
• MAN SER «VIRKELIGHETEN ULIKT»
– ULIK BAKGRUNN
– ULIKE PRIORITERINGER
FORTOLKNING
VIRKELIGHETEN
SLIK DEN ”ER”
FORTOLKNING
VIRKELIGHETEN
SLIK DEN
OPPFATTES
FORTOLKNING
VIRKELIGHET
SLIK DEN
OPPFATTES
VIRKELIGHET
SLIK DEN
OPPFATTES
VIRKELIGHET
SLIK DEN ”ER”
FORTOLKNING
VIRKELIGHET
SLIK DEN
OPPFATTES
VIRKELIGHET
SLIK DEN
OPPFATTES
UTFORDRING 2: KAUSALITET
•
•
•
•
•
GÅR PÅ VALG AV TILTAK
UKLAR KAUSALITET
IKKE: HVIS X, SÅ Y
MEN: HVIS X, SÅ MULIGENS Y
I TILLEGG ENDRES KAUSALE RELASJONER
OVER TID
UTFORDRING 3: ULIKE INTERESSER
• KAN VÆRE ENIGE I VIRKELIGHETSBESKRIVELSE
• MEN KAN LIKE ELLER MISLIKE DEN I ULIK
GRAD
• DET SOM ER RIKTIG FOR ORGANISASJONEN
TRENGER IKKE VÆRE GODT FOR DEN ENKELTE
• UENIGHET BASERT I INTERESSER
PLANLAGT ENDRING
• DREVET AV ET ØNSKE OM FORBEDRING:
– LØSE ET PROBLEM/MØTE TRUSEL
– UTNYTTE EN MULIGHET
• DREVET AV EN FORTOLKNING AV:
– BEHOV FOR ENDRING (VIRKELIGHET)
– HVA SOM VIL VIRKE
– HVA MAN VIL OPPNÅ
• DENNE FORTOLKEREN = ENDRINGSAGENT
ENDRINGSAGENTEN
• DISSE VIL ALLTID VÆRE «NOEN»
• IKKE «ALLE»
• HUSK: ORGANISASJONSENDRING =
ATFERDSENDRING
• PLANLAGT ENDRING = «NOEN» ØNSKER AT
«DE ANDRE» SKAL ENDRE ATFERD
PLANLAGT ENDRING
• STARTER MED AT ENDRINGSAGENTEN TAR ET
INITIATIV
• INITIATIV = AKSJON
• ENDRINGSINITIATIV VIL DERMED BLI MØTT
MED REAKSJONER FRA DEM SOM FORVENTES
Å ENDRE SEG
VANLIGE REAKSJONER
• AKTIV OPPSLUTNING/ENGASJEMENT
– ”KJEMPEBRA!”
• (PASSIV) AKSEPT
– ”OK, DA”
• APATI OG LIKEGYLDIGHET
– ”BOHICA”
• PASSIV MOTSTAND
– ”IKKE REGN MED MEG”
• AKTIV MOTSTAND
– ”IKKE F….”
MOTSTAND VS OPPSLUTNING
• OPPSLUTNING LIKE VANLIG SOM MOTSTAND
• MACHIAVELLI – ”REFORMATOREN MÅ REGNE
MED KAMP MED SINE MOTSTANDERE, …
• …OG KUN LUNKEN STØTTE FRA SINE
TILHENGERE”
• MOTKREFTER (OPPLEVES) OFTE STERKERE
ENN OPPSLUTNING
DRIVKREFTER OG MOTKREFTER
DRIVKREFTER
ENDRING
MOTKREFTER
HVORFOR MOTSTAND?
Å FORSTÅ MANGFOLDET I
BEVEGGRUNNER
ULIKE ÅRSAKER TIL MOTSTAND
• MOTSTAND MÅ HÅNDTERES
• «SYMPTOMET» (MOTSTAND) HAR OFTE ULIKE
ÅRSAKER
• ULIKE ÅRSAKER MÅ HÅNDTERES PÅ ULIKE
MÅTER
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ÅRSAK
FAGLIG UENIGHET
ANGST
SOSIALE BÅND BRYTES
PSYKOLOGISKE
KONTRAKTER BRYTES
FØLELSESMESSIG TAP
SYMBOLSK ORDEN ENDRES
TAP AV GODER
DOBBELTARBEID
NYINVESTERING KREVES
• TAP AV REELL MAKT
HÅNDTERING
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ARGUMENTASJON
FORKLARE/BEROLIGE
BYGGE NETTVERK
GI TID TIL REFORHANDLING
OG NYUTVIKLING
«OVERGANGSRITUALER»
STATUSBEARBEIDING
KOMPENSASJON
TILFØRE RESSURSER
OPPMUNTRE/LEGGE TIL
RETTE
FORHANDLING
EKSTERNE PARTER
• ELEVER, FORELDRE OG ANDRE SETTER OFTE
PRIS PÅ STABILITET
• OGSÅ EKSTERNE PARTER VIL BERØRES SLIK
INTERNE PARTER BLIR (ANGST, TAP, OG
LIGNENDE)
DEN POSITIVE MOTSTANDEN
• ET TEGN PÅ ENGASJEMENT
• EN PROSESS DER ULIKE SYNSPUNKTER BRYNES
(RASJONALITET)
• KAN HINDRE ”DUMME” ENDRINGSFORSØK
• TID OG ROM FOR REFLEKSJON
• LIKEVEL – MOTSTAND ALLTID ET PROBLEM
FOR ENDRINGSAGENTER
ENDRINGSLEDELSE
OPPTINING OG GJENNOMFØRING
ENDRINGSAGENTENS PRIMÆRE
OPPGAVER
• SKAPE OPPSLUTNING OM ENDRING/DEMPE
MOTSTAND - ENDRINGSVILJE
• GJENNOMFØRE ENDRING – FRA TANKE TIL
ATFERD
• INSTITUSJONALISERE OG RUTINISERE DEN NYE
TILSTANDEN (STABILISERE)
OPPTINING, ENDRING, NEDFRYSING
OPPTINING
ENDRING
NEDFRYSING
OPPTINING
• SKAPE ENDRINGSVILLIGHET
• JO STERKERE ENDRINGSVILLIGHET LEDEREN
EVNER Å SKAPE…
• …DESTO ENKLERE Å GJENNOMFØRE ENDRING
• SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER
«VIKTIG»(«URGENCY»)
• SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER
«RIKTIG» (KAUSALITET)
• SKAPE EN FELLES OPPFATNING AV AT ENDRINGEN
ER «GOD» (ULIKE INTERESSER)
«VIKTIG»
• KONTINUERLIG ARGUMENTASJON OM
HVORFOR ENDRING ER NØDVENDIG
• SAMMENLIGN MED ANDRE (NÅTID)
• SAMMENLIGN UTVIKLING OVER TID (FORTID)
• TEGN BILDER AV HVA SOM KAN SKJE HVIS
ENDRING IKKE FINNER STED (FREMTID)
• FORTOLK TID – «GOD TID», «DÅRLIG TID»,
«FOR DÅRLIG TID»
«RIKTIG»
• EKSPLISER KAUSALE MEKANISMER OG
SAMMENHENGER
• IKKE BARE AT NOE VIRKER, MEN OGSÅ
HVORDAN
• PROSESSEN SOM PRODUSERER DET ØNSKEDE
RESULTAT
• FORSKNINGSBASERT («FORSKNINGEN
VISER…»)
• EKSEMPELBASERT («ANDRE HAR GJORT….»)
«GOD»
• TEGNE EN VISJON FOR HVA ENDRINGEN VIL
MEDFØRE AV GODER FOR ORGANISASJONEN
• ARGUMENTERE FOR SAMSVAR MELLOM HVA
SOM ER GODT FOR GRUPPER/INDIVIDER OG
ORGANISASJON
• OMTANKE FOR DEM SOM MÅ ENDRE SEG
• KOMPENSASJONER FOR GRUPPER SOM
«RAMMES»
KOMMUNIKATIV LEDELSE
• «VIKTIG, RIKTIG OG GOD» KOMMUNISERES
KONTINUERLIG
• I MØTER
• MELLOM KOLLEGER
• OVER MATPAKKA
• PRIVAT
• DEN EFFEKTIVE ENDRINGSAGENT MENER SELV
AT ENDRINGEN ER VIKTIG, RIKTIG OG GOD
ENDRINGSLEDER SOM OVERSETTER
• MANGE ENDRINGER I DET OFFENTLIGE ER
«REFORMER»
• REFORMER
– OFTE POLITISKE VEDTAK
– FØLGER POLITISK LOGIKK
• REFORMER MÅ OVERSETTES SLIK AT DE
OPPFATTES SOM VIKTIGE, RIKTIGE OG GODE
DEN DUGENDE OVERSETTER
• KUNNSKAPSRIK
– LOKAL KONTEKSTUALISERING
• MODIG
– GI REFORMEN ET EGET SPRÅK
• TÅLMODIG
– KONTINUERLIG PRAT OG SYMBOLSK HANDLING
• STERK
– I TROEN…..
OPPTINING – USIKKERT UTFALL
• FORTOLKNING ER ET USIKKERT PROSJEKT
• FORSØK PÅ Å FREMSTILLE «VIKTIG, RIKTIG OG
GODT» KAN VIRKE MOT SIN HENSIKT
• OPPTINING KAN MISLYKKES…
• …ELLER BARE DELVIS LYKKES
REAKSJONER PÅ OPPTINING
STERK OPPSLUTNING
«ENDRINGSSONE»
OPPTINING
«INERTIA-SONE»
STERK MOTSTAND
GODE ENDRINGSLEDERE
• ER GODE TIL OPPTINING
• OG GODE TIL Å LEGGE TIL RETTE FOR AT
MENNESKER SOM ØNSKER Å ENDRE SEG FÅR
MULIGHETEN TIL DET
• MEN BEHERSKER OGSÅ ET BREDT REPETOAR
AV TILTAK HVIS OPPTINING IKKE LYKKES
• OG ER GODE TIL Å TVINGE IGJENNOM
LØSNINGER PÅ TROSS AV MOTSTAND
TO ULIKE ENDRINGSSTRATEGIER
• STRATEGI «O»
– LEGGE TIL RETTE FOR ENDRING
– MULIGGJØRE ENDRING
• STRATEGI «E»
– TVINGE IGJENNOM ENDRING
– TROSSE MOTSTAND
HVA MENES MED STRATEGI?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
HVA ER FOKUS OG HOVEDMÅL FOR ENDRINGEN?
HVILKE TILTAK GIS STØRSTE VEKT?
HVORDAN SEKVENSIERES PROSESSEN?
HVORDAN ORGANISERES PROSESSEN?
HVORDAN ANVENDES EKSTERN BISTAND?
HVA ER LEDELSENS ROLLE?
DEN ”DEMOKRATISKE”
STRATEGIEN
”STRATEGI O”
1) HOVEDMÅL: KONTINUERLIG UTVIKLING OG
FORBEDRING
• UTVIKLE DET ENKELTE MENNESKE TIL Å SE
FORBEDRINGSMULIGHETER
• UTVIKLE SAMARBEIDSEVNER FOR Å KUNNE
FORETA TILPASNINGER
• SKAPE EN KULTUR (”KLIMA”) FOR
INNOVASJON OG FORBEDRINGER
• INDIVIDUELL OG ORGANISATORISK LÆRING
2) TILTAK OG VIRKEMIDLER
• FOKUS PÅ MENNESKER OG KULTUR
• INDIVIDRETTET:
– UTDANNING/OPPLÆRING (KUNNSKAP)
– FERDIGHETSTRENING (MESTRING AV SITUASJONER,
LYTTING, O.L.)
• GRUPPERETTET:
– SOSIALE FERDIGHETER (KOMMUNIKASJON, FELLES
PROBLEMLØSNING, M.M.)
– FELLESSKAPSTILTAK (KURS, REISER, SEMINARER, RAFTING,
PUBRUNDER, OSV.)
3) SEKVENSIERING
• INKREMENTALISME
• EN RASJONELL PROSESS DER MAN SETTER
MÅL, OG DERNEST BRUKER MANGE SMÅ
SKRITT FOR Å KOMME DIT
• ”DE SMÅ SKRITTS METODE”
• PRØVING OG FEILING INNENFOR EN RAMME
INKREMENTELL UTVIKLING
VISJON
Endringens
omfang
resultat
resultat
resultat
resultat
tid
4) ORGANISERING
• ”BOTTOM-UP”
• BRED DELTAKELSE I HELE PROSESSEN, FRA
KARTLEGGING AV PROBLEMER TIL IMPLEMENTERING
AV LØSNING
• ”DYP” DELTAKELSE MED DELEGERT ANSVAR
• STOR GRAD AV DELEGERING OG SELVSTYRE (”DELVIS
SELVSTYRTE GRUPPER”)
• PROSJEKTORGANISERING
INDRE BELØNNINGER
• PERSONLIG UTVIKLING GJENNOM DELTAKELSE
• SKAPE ”EIERFORHOLD” TIL ENDRING
• MOTIVASJON GJENOM SELVSTENDIGHET OG
MULIGHET FOR Å PÅVIRKE EGEN SITUASJON
• PARALLELL UTVIKLING AV INDIVID OG
ORGANISASJON
5) EKSTERN BISTAND
•
•
•
•
•
PROSESSKONSULENTER
PLANLEGGER PROSESSER
PÅSER AT PROSESSENE GÅR SOM PLANLAGT
SØRGER FOR ”ENERGI” I PROSESSENE
DELTAR MED EKSPERTRÅD PÅ FORESPØRSEL
6) LEDELSENS ROLLE
• SETTE EN VISJON, ET (VAGT) BILDE AV HVOR
MAN SKAL
• DELEGASJON, LOKAL AUTONOMI
• STØTTENDE LEDELSE
• ÅPNER FOR EKSPERIMENTERING («LETTERE Å
FÅ TILGIVELSE…»)
• «MANAGEMENT BY WALKING AWAY»
DEN ”HIERARKISKE” STRATEGIEN
”STRATEGI E”
1) HOVEDMÅL: FORBEDRE
(KVANTITATIVT) RESULTAT
• FOKUS PÅ KVANTITATIVE INDIKATORER
(KARAKTERER, RESULTATER, TIDSBRUK,
ØKONOMI)
• HISTORISK FOKUS – SAMMENLIGNE MED
TIDLIGERE
• ”BENCHMARKING/BEST PRACTICE” –
SAMMENLIGNE MED ANDRE
2) TILTAK OG VIRKEMIDLER
• FORMELLE ELEMENTER
• STRUKTUR
* ARBEIDSDELING/OPPGAVER
* BESLUTNINGSMYNDIGHET
• PROSESSER
* RUTINER OG PROSEDYRER
* REGELVERK
3) SEKVENSIERING: LINEÆR PROSESS
ANALYSE
MÅL
OPERASJONALISERING
STRATEGI-TIDSPLAN
IVERKSETTING
KONTROLL/EVALUERING
PLANER STÅR SENTRALT
• UTGANGSPUNKT: PROBLEMANALYSE (F.EKS.
SWOT-ANALYSER)
• MÅL DEFINERES
• STRATEGI – DELMÅL KLARGJØRES
• MILEPÆLER DEFINERES
• MÅLEPUNKTER FASTLEGGES
• SANKSJONER DEFINERES
4) ORGANISERING: «TOP DOWN»
• FORMELL LEDELSE HELT SENTRAL
• ANALYSE OG TILTAK UTVIKLES AV LEDELSEN
• LEDER/LEDERTEAM LAGER PLAN FOR
GJENNOMFØRING
• LEDELSEN MOBILISERER RESSURSER FOR Å KUNNE
GJENNOMFØRE
• ATFERDSENDRING GJENNOM TRUSLER OM
STRAFF/LOVNAD OM BELØNNING
5) EKSTERN BISTAND
•
•
•
•
•
EKSPERTER («DOKTORMODELLEN»)
ANALYSERER PROBLEMET
GIR BESTE FAGLIGE LØSNING
DELTAR IKKE I IVERKSETTING
«VI HAR ORDINERT MEDISINEN, DET ER IKKE
VÅRT ANSVAR Å PÅSE AT PASIENTEN TAR DEN»
6) LEDELSENS ROLLE
• ANALYSERER MAKTFORHOLD – EGEN OG ANDRES
MAKTBASER
• DANNER ALLIANSER, KNYTTER KONTAKTER
• DEFINERER VIKTIGE «SLAGPLASSER», «KAMPER»
OG «BROHODER»
• GIR ORDRE OG RETNINGSLINJER
• OVERVÅKER PROSESSENS FORLØP (AVVIK)
• LEGITIMERER SANKSJONER I TILFELLE AVVIK
(INCENTIVER)
HVILKEN STRATEGI ER BEST?
• STRATEGI MÅ TILPASSES SITUASJONEN
– SELVE PROBLEMET SOM ENDRINGEN SKAL LØSE
– GRAD AV OPPSLUTNING/MOTSTAND
– TID
• STRATEGIER KAN (TIL EN VISS GRAD)
KOMBINERES
IDEALTYPER
STRATEGI E
STRATEGI O
TOPPLEDELSE
MAKTDREVET
”HARD”
DELTAKELSE
SAMARBEID
”MYK”
ENDRINGENS LEGITIMITET
• BEGGE STRATEGIER ER LEGITIME
• ENDRINGSLEDERES «REDELIGHET»
• FORSTÅ STRATEGIEN MAN SELV BENYTTER
(KONSISTENS)
• FORMIDLE HVA SLAGS STRATEGI SOM
BENYTTES (FORVENTNINGSKLARHET)
• FORKLARE HVORFOR DEN BENYTTES
HOVEDPUNKT - OPPSUMMERING
ENDRING = ATFERDSENDRING
UTGANGSPUNKT = ULIKE OPPFATNINGER
MOTSTAND ER NORMALT (OG SUNT?)
FORSTÅ ULIKE GRUNNER TIL MOTSTAND OG
AT DISSE MÅ HÅNDTERES ULIKT
• BRUKE TID TIL «OPPTINING» – HER ER FAG
SÆRDELES VIKTIG
• VÆR GODT FORBEREDT!
•
•
•
•
HOVEDPUNKT - OPPSUMMERING
• VÆR BEVISST I VALG AV ENDRINGSSTRATEGI
• FORMIDLE ULIKE STRATEGIER FOR ENDRING