Åpne - tilbake
NORGES HANDELSHØYSKOLE Bergen, høsten 2015 En illusjon av handlingsrom? En kvalitativ studie av sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom i Gjensidige av Mari Brænd & Hilde Bøe Tjøm Veileder: Professor Katarina Kaarbøe Masterutredning i hovedprofilen Økonomisk styring NORGES HANDELSHØYSKOLE Dette selvstendige arbeidet er gjennomført som ledd i masterstudiet i økonomi- og administrasjon ved Norges Handelshøyskole og godkjent som sådan. Godkjenningen innebærer ikke at Høyskolen eller sensorer innestår for de metoder som er anvendt, resultater som er fremkommet eller konklusjoner som er trukket i arbeidet. 2 Forord Denne oppgaven er gjennomført som en del av masterstudiet i økonomi og administrasjon ved Norges Handelshøyskole (NHH), og er skrevet innenfor hovedprofilen økonomisk styring. Oppgaven inngår som et ledd i forskningsprogrammet Future-Oriented Corporate Solutions (FOCUS). Formålet med oppgaven er å se på sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom. I den forbindelse er det gjennomført intervjuer med mellomledere i Gjensidige. Vi ønsker derfor å takke mellomlederne som tok seg tid til å dele erfaringer med oss i en ellers travel hverdag. En spesiell takk går til Erik Werner Wollan i Gjensidige for hans engasjement og hjelp til gjennomføringen av intervjuene. Gjennom høsten har vi deltatt på seminarer med medstudenter og veileder. Seminarene har vært svært nyttige og vi vil takke våre medstudenter for gode innspill rundt oppgaven. Vi ønsker også å takke professor Bjarne Espedal ved Norges Handelshøyskole, for god sparring rundt temaet handlingsrom. Til slutt vil vi rette en stor takk til vår veileder, professor Katarina Kaarbøe ved Norges Handelshøyskole, for et godt samarbeid. Fra begynnelsen har hun vært svært engasjert i oppgaven, og alltid tilgjengelig for spørsmål. Vi har sett frem til veiledningsmøtene da hennes konstruktive tilbakemeldinger har vært verdifulle og ikke minst lærerike. 3 Sammendrag I Norge er det en pågående trend at flere tar høyere utdanning enn tidligere, noe som gjør at andelen kunnskapsarbeidere øker. Kunnskapsarbeidere kjennetegnes blant annet av at de verdsetter handlingsrom på jobben. Dette skaper en utfordring for ledelsen, fordi de må skape en balanse mellom eget behov for styring og ansattes handlingsrom. Mellomlederes handlingsrom er særlig interessant, da de er eksponert for press både ovenfra og nedenfra i organisasjonen. Formålet med denne oppgaven er derfor å studere sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom. Dette gjøres ved å se på hvordan styringssystemet påvirker det opplevde handlingsrommet og hvordan mellomledere opplever handlingsrom. For å avdekke sammenhenger er det gjennomført åtte intervjuer med mellomledere i Gjensidige. Oppgaven har identifisert seks trekk ved styringssystemet som påvirker mellomledernes opplevde handlingsrom. Trekkene som fremmer det opplevde handlingsrommet er lydhør ledelse, nettverk og målekort. De som hemmer er likhetsprinsippet og organisasjonsstruktur. Regler og kontroller kan derimot både fremme og hemme det opplevde handlingsrommet. Det fremkommer at det er den totale sammensetningen av trekk som er avgjørende for mellomledernes opplevde handlingsrom, fordi trekk som fremmer handlingsrommet kan motvirke trekk som hemmer. Av de trekkene som ble identifisert er lydhør ledelse det mest betydningsfulle. Grunnen til det er at når mellomlederne involveres i beslutningsprosesser kan det skape en illusjon av avdelingseksternt handlingsrom. Det avdelingseksterne handlingsrommet kjennetegnes ved at mellomlederne har mulighet til å implementere valg som påvirker andre avdelinger, og dette er i utgangspunktet begrenset i Gjensidige. Fordelen med en slik illusjon er at det er mulig for ledelsen å legge sterke føringer på mellomlederne - uten at det går på bekostning av mellomledernes opplevde handlingsrom. Oppgaven belyser derfor hvordan det er mulig å balansere kontroll og handlingsrom. Basert på funnene blir praktiske implikasjoner for Gjensidige diskutert og det blir presentert forslag til videre forskning. 4 Innholdsfortegnelse Forord ...................................................................................................................................... 2 Sammendrag ........................................................................................................................... 3 1. 2. Introduksjon .................................................................................................................... 8 1.1 Motivasjon og bakgrunn .......................................................................................................8 1.2 Problemstilling .....................................................................................................................10 1.3 Tilnærming og avgrensning ................................................................................................10 1.4 Disposisjon ............................................................................................................................11 Teoretisk referanseramme ........................................................................................... 13 2.1 2.1.1 Styringssystemet .............................................................................................................13 2.1.2 Mellomledere ..................................................................................................................16 2.1.3 Handlingsrom ..................................................................................................................16 2.2 Teoretisk rammeverk...........................................................................................................19 2.2.1 Muliggjørende og framtvingende styring........................................................................20 2.2.2 Oppsummering av rammeverk ........................................................................................24 2.3 3. Viktige begreper ...................................................................................................................13 Modell for analyse ................................................................................................................25 Metode ............................................................................................................................ 28 3.1 Forskningsdesign ..................................................................................................................28 3.1.1 3.2 Datainnsamling og dataanalyse ..........................................................................................30 3.2.1 Gjensidige og mellomledere som studieobjekt ...............................................................30 3.2.2 Datainnsamling ...............................................................................................................31 3.2.3 Dataanalyse .....................................................................................................................33 3.3 4. Forskningsstrategi ...........................................................................................................29 Evaluering av metode ..........................................................................................................34 3.3.1 Reliabilitet .......................................................................................................................34 3.3.2 Validitet ...........................................................................................................................36 Empirisk bakgrunn ....................................................................................................... 39 4.1 Kulturelle styringsprinsipper i Gjensidige ........................................................................39 4.2 Økonomiske styringsprinsipper i Gjensidige ....................................................................40 4.3 Administrative styringsprinsipper i Gjensidige ................................................................41 4.4 Oppsummering av Gjensidiges styringssystem .................................................................42 5 5. 6. Empiri ............................................................................................................................ 45 5.1 Mellomlederne opplever ledelsen som lydhør ................................................................... 45 5.2 Målekortet anses som et positivt styringsverktøy ............................................................. 47 5.3 Nettverk trumfer organisasjonsstrukturen ....................................................................... 49 5.4 Ambivalente holdninger til regler og kontroller ............................................................... 52 5.5 Likhetsprinsippet er styrende i Gjensidige ........................................................................ 54 5.6 Organisasjonsstrukturen skaper utfordringer for mellomlederne ................................. 57 5.7 Mellomlederne opplever handlingsrom i varierende grad ............................................... 60 5.8 Oppsummering av empiriske funn ..................................................................................... 62 Analyse og diskusjon ..................................................................................................... 65 6.1 6.1.1 Muliggjørende trekk ved styringssystemet ..................................................................... 66 6.1.2 Framtvingende trekk ved styringssystemet ..................................................................... 73 6.1.3 Samspillet mellom muliggjørende og framtvingende trekk ............................................ 75 6.1.4 Oppsummering av trekk som påvirker det opplevde handlingsrommet ......................... 78 6.2 7. Hvordan påvirker styringssystemet det opplevde handlingsrommet? ........................... 66 Hvordan opplever mellomledere handlingsrom?.............................................................. 79 6.2.1 Avdelingsinternt og avdelingseksternt handlingsrom ..................................................... 80 6.2.2 En lydhør ledelse kan skape en illusjon av avdelingseksternt handlingsrom ................. 81 Avslutning ...................................................................................................................... 84 7.1 Konklusjon ............................................................................................................................ 84 7.2 Praktiske implikasjoner ...................................................................................................... 87 7.3 Begrensninger og forslag til videre forskning ................................................................... 88 Litteraturliste ........................................................................................................................ 90 Vedlegg .................................................................................................................................. 94 Vedlegg 1 - Intervjuguide .............................................................................................................. 94 6 Figurliste Figur 1 - Styringssystemet som en pakke av styringsprinsipper (Malmi & Brown, 2008).... 15 Figur 2 - Formelt handlingsrom (Espedal, 2009) ................................................................... 18 Figur 3 - Opplevd handlingsrom (Kilde: egen) ...................................................................... 19 Figur 4 - Organisasjonstypologier (Adler & Borys, 1996) .................................................... 25 Figur 5 - Modell for analyse (Kilde: egen) ............................................................................ 26 Figur 6 - Gjensidiges merkevareplattform (Gjensidige, n.d.) ................................................ 40 Figur 7 - Organisasjonsnivåene i Personskade Norden (Kilde: egen) ................................... 41 Figur 8 - Modell for analyse (Kilde: egen) ............................................................................ 65 Figur 9 - Sammenstilling av trekk ved styringssystemet (Kilde: egen) ................................. 77 Figur 10 - En illusjon av handlingsrom (Kilde: egen) ........................................................... 82 Tabelliste Tabell 1 - Hovedtemaer i intervjuguiden ............................................................................... 32 Tabell 2 - Oppsummering av empiriske funn......................................................................... 63 7 Kapittel 1 Introduksjon 8 1. Introduksjon Dette innledende kapittelet presenterer først bakgrunnen for oppgaven. Deretter formuleres problemstillingen basert på motivasjonen for oppgaven. Videre vil avgrensninger ved oppgaven og dens disposisjon presenteres. 1.1 Motivasjon og bakgrunn Flemming Poulfelt (2011, s. 3) hevder at ledelse av kunnskapsmedarbeidere er en balanse mellom autonomi og kontroll. Kunnskapsarbeidere er høyt utdannede og kvalifiserte profesjonelle (Sveiby, 1997). I følge Statistisk Sentralbyrå (2014) var det over tre ganger så mange høyt utdannede i Norge i 2013 som i 1980, noe som innebærer en kraftig økning i andelen kunnskapsarbeidere. Utviklingen stiller nye krav til jobbutforming, da kunnskapsarbeidere i stor grad verdsetter autonomi (Abernethy & Stoelwinder, 1995; Kelley, 1985; Lines, 2011). Betydningen av autonomi belyses i en omfattende metastudie av Humphrey, Nahrgang og Morgeson (2007), som viser en positiv sammenheng mellom ansattes autonomi og deres jobbytelse og -tilfredshet. Studien indikerer således at organisasjoner bør etterstrebe en jobbutforming som tillater de ansatte autonomi. Et viktig spørsmål videre er hvordan ledelsen kan balansere ansattes autonomi og eget behov for styring. Styring er viktig for å sikre at organisasjonen når sine overordnede mål (Merchant & Otley, 2006; Ouchi, 1979). For å oppnå dette benytter ledelsen styringsverktøy, som for eksempel budsjetter, regler, måltall, belønninger og normer. Sammensetningen av styringsverktøyene utgjør styringssystemet, og det er designet og implementert for at ansattes atferd skal samsvare med målene til organisasjonen (Abernethy & Chua, 1996; Malmi & Brown, 2008). Videre mener Malmi og Brown (2008) at det er viktig å ha en helhetlig tilnærming når styringssystemet studeres, for å fange opp samspillet mellom de ulike styringsverktøyene. Espedal og Kvitastein (2012) velger å konseptualisere autonomi som opplevelsen av å ha handlingsrom. Begrepet autonomi står sentralt i anerkjente motivasjonsteorier, som for 9 eksempel jobbkarakteristikkamodellen til Hackman og Oldham (1976) og selvbestemmelsesteorien til Deci og Ryan (2000). Autonomi har riktignok ingen direkte tilknytning til styringssystemet. Derimot kan begrepet handlingsrom knyttes opp mot styringssystemet ettersom handlingsrom formes av krav og begrensninger (Espedal, 2009; Stewart, 1982). Krav og begrensninger er gitt av styringssystemet, og det er derfor hensiktsmessig å benytte begrepet handlingsrom fremfor autonomi. En type organisasjonsmedlemmer som står ovenfor mange krav og begrensninger er mellomledere. De er eksponert for press både fra sine ledere og egne medarbeidere (Rydland, 2015). Derfor kan det være spesielt interessant å se hvordan mellomledere opplever handlingsrom gitt ledelsens styring. Adler og Borys (1996) hevder at de ansatte vil oppfatte styringen som positiv dersom den muliggjør bedre mestring av deres arbeidsoppgaver. På den andre siden vil ansatte oppfatte styringen som negativ dersom de tror den er et forsøk på å framtvinge ønsket innsats. En slik tankegang indikerer at framtvingende styring i større grad vil redusere mellomlederes handlingsrom enn muliggjørende styring (Langfred & Moye, 2004). I lys av Adler og Borys (1996) rammeverk kan en følgelig påstå at det er mulig å ha mye styring og samtidig tilrettelegge for handlingsrom, såfremt styringen er muliggjørende. Rammeverket for muliggjørende og framtvingende styring er blitt benyttet i flere empiriske studier. Ahrens og Chapman (2004) viser at muliggjørende og framtvingende styring kan sameksistere i styringssystemet. En annen studie anvender rammeverket for å forklare ansattes holdninger til styringssystemet (Jordan & Messner, 2012). Det er derimot ikke, så vidt forfatterne er kjent, foretatt empiriske studier hvor rammeverket benyttes for å analysere mellomlederes opplevde handlingsrom. Oppgavens hensikt er derfor å studere sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom, med utgangspunkt i Adler og Borys (1996) rammeverk. Oppgaven vil bidra til økt innsikt på tre områder. For det første kan relevansen av rammeverket til Adler og Borys (1996) utvides. For det andre vil oppgaven se om en helhetlig tilnærming til styringssystemer er nødvendig for å identifisere sammenhenger mellom styringssystemet og opplevd handlingsrom. For det tredje kan oppgaven bidra til økt innsikt i hvordan styringssystemet kan utformes for å tilrettelegge for handlingsrom. Sistnevnte vil være av spesiell interesse, ettersom balansen mellom kontroll og kunnskapsorganisasjoner. handlingsrom er en særlig utfordring for dagens 10 1.2 Problemstilling Formålet med denne oppgaven er å besvare følgende problemstilling: Hvilke sammenhenger er det mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom? Mer spesifikt ønsker oppgaven å redegjøre for hvordan mellomledere i Gjensidige opplever handlingsrom, og hvordan styringssystemet kan bidra til å fremme eller hemme dette handlingsrommet. For å belyse problemstillingen er følgende forskningsspørsmål formulert: 1. Hvordan påvirker styringssystemet det opplevde handlingsrommet? 2. Hvordan opplever mellomledere handlingsrom? 1.3 Tilnærming og avgrensning Oppgaven er basert på en kvalitativ analyse av sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom i Gjensidige. Analysegrunnlaget er innhentet gjennom semi-strukturerte intervjuer med mellomledere på nivå 4 og 5 i divisjonen Personskade Norden. I tillegg er det benyttet offentlig og intern styringsinformasjon for å beskrive styringssystemet objektivt. Hovedfokuset i oppgaven vil være hvordan styringssystemet påvirker mellomlederes opplevde handlingsrom. Oppgaven legger til grunn at det er en nødvendighet for kunnskapsorganisasjoner å legge til rette for handlingsrom. Det vil derfor ikke fokuseres på andre viktige roller styringssystemet kan ha, som for eksempel motivasjons- og prestasjonseffekt. Videre vil oppgaven omhandle mellomledere. Formålet er derfor ikke å bekrefte hvorvidt sammenhengene som identifiseres er gjeldende for alle ansatte i organisasjonen. Siden de intervjuede mellomlederne er eksponert for det samme styringssystemet, vil heller ikke oppgaven kunne si noe om hvordan andre styringssystemer kan påvirke mellomledernes opplevde handlingsrom. 11 1.4 Disposisjon Oppgaven begynner med dette innledende kapittelet før viktige begreper, teoretisk rammeverk og en visuell modell for analyse fremstilles i kapittel 2. Videre vil den metodiske fremgangsmåten beskrives i kapittel 3. Deretter følger den empiriske bakgrunnen i kapittel 4, hvor Gjensidiges styringssystem presenteres. I kapittel 5 fremstilles de empiriske funnene fra intervjuene. Og i kapittel 6 vil de empiriske funnene analyseres og diskuteres med utgangspunkt i den teoretiske referanserammen, for å besvare forskningsspørsmålene. Avslutningsvis vil det i kapittel 7 presenteres en konklusjon som adresserer problemstillingen, før praktiske implikasjoner, begrensninger og forslag til videre forskning diskuteres. 12 Kapittel 2 Teoretisk referanseramme 13 2. Teoretisk referanseramme Oppgavens teoridel har som formål å gi leseren grunnlag for forståelse og tolkning av oppgaven. Kapittelet starter med å gi en beskrivelse av begreper som vil være sentrale gjennom oppgaven. Først kommer det en kort presentasjon av styringssystemets tre styringsprinsipper: kulturelle, økonomiske og administrative (Malmi & Brown, 2008). Deretter vil begrepet mellomledere belyses. Siste begrep som beskrives er handlingsrom, der det skilles mellom det formelle og opplevde (Espedal, 2009). Videre vil det teoretiske rammeverket, som er hentet fra Adler og Borys (1996) teori om muliggjørende og framtvingende styring, presenteres. Avslutningsvis oppsummeres viktige begreper og teoretisk rammeverk i en visuell modell for analyse. Modellen for analyse vil illustrere oppgavens tilnærming til problemstillingen. 2.1 Viktige begreper 2.1.1 Styringssystemet For å besvare problemstillingen må styringssystemet til Gjensidige identifiseres. Det er derfor ønskelig med et rammeverk som kan klassifisere og strukturere styringssystemet. I dette kapittelet vil det først være en drøfting av hva begrepet styringssystem omfatter. Deretter vil Malmi og Browns (2008) rammeverk om styringssystemet, som en pakke av styringsprinsipper, presenteres. Hva er et styringssystem? Et styringssystem kan defineres som en kombinasjon av ulike styringsprinsipper (Abernethy & Chua, 1996; Busch, Johnsen, & Vanebo, 1999; Malmi & Brown, 2008). Det er imidlertid ulike oppfatninger om hva et styringssystem faktisk omfatter. I følge Goold og Quinn (1993) vil et styringssystem inkludere strategiske kontrollprosesser, som evaluerer hvorvidt valgte strategier er hensiktsmessige. Til sammenligning har Merchant og Van der Stede (2007) et smalere perspektiv. De mener styringssystemet kun skal håndtere ansattes atferd, og utelater derfor strategisk kontroll i sin definisjon. Videre hevder de at et styringssystem er nødvendig for å redusere sannsynligheten for at ansatte handler imot organisasjonens interesser. 14 Flamholtz, Das og Tsui (1985) tar steget videre og ser på styringssystemet som et middel for å oppnå målkongurens mellom organisasjonen og de ansatte. For å tydeliggjøre hva et styringssystem faktisk omfatter foreslår Malmi og Brown (2008) følgende definisjon: Those systems, rules, practices, values and other activities management put in place in order to direct employee behaviour should be called management controls. If these are complete systems, as opposed to a simple rule, then they should be called management control systems (Malmi & Brown, 2008, s. 290). Definisjonen støtter det noe smalere perspektivet ved å utelate strategisk kontroll. Malmi og Brown (2008) presiserer at styringssystemer har som formål å påvirke ansattes atferd, som er en definisjon flere støtter (Anthony, 1965; Busch et al., 1999). Deres definisjon vil være gjeldende for denne oppgaven. Videre poengterer Malmi og Brown (2008) at styringssystemet vil bestå av ulike styringsprinsipper og styringsverktøy. Kompleksiteten gjør at mange studerer kun et eller få av styringsprinsippene. En slik isolert tilnærming kan imidlertid medføre feilaktige konklusjoner, fordi det er fare for å overse avhengigheter mellom styringsprinsippene (Malmi & Brown, 2008). Derfor argumenterer Malmi og Brown (2008) for å studere prinsippene som en pakke, siden de sammen utgjør det helhetlige styringssystemet. De presiserer riktignok at en slik tilnærming er kompleks og krevende. Tre styringsprinsipper utgjør styringssystemet Et styringssystem består, i følge Malmi og Brown (2008), av kulturelle, økonomiske og administrative styringsprinsipper. Kulturelle prinsipper omhandler klanstyring, verdistyring og symbolstyring. Klanstyring er når uformelle prinsipper og normer påvirker atferden til de ansatte. Videre hevder de at organisasjonens verdier kan skape sosiale kontrollmekanismer, noe som kalles verdistyring. Symbolstyring er når organisasjonen skaper visuelle uttrykk, for eksempel gjennom kontorlandskap eller kleskoder, for å utvikle en spesiell type kultur (Malmi & Brown, 2008). Sammen vil de kulturelle styringsprinsippene fastsette hva som er akseptabel og uakseptabel atferd (Busch et al., 1999). 15 De økonomiske prinsippene fungerer som styringsmekanismer gjennom planlegging, kybernetisk kontroll og belønning. Planlegging er prosessen som innebærer å fastsette mål og prognoser. Videre består de kybernetiske kontrollfunksjonene av alle styringsverktøy som kvantifiserer organisasjonens aktiviteter. Eksempler på det kan være budsjetter og målekort med både finansielle og ikke-finansielle måltall. Det siste momentet er belønning. Dette verktøyet kan påvirke organisasjonens fokus ved å belønne ønsket atferd (Malmi & Brown, 2008). De administrative prinsippene er styring gjennom styrings- og organisasjonsstruktur, regler og prosedyrer. Styringsstrukturen omfatter de formelle linjene for myndighet og ansvar. Videre kan organisasjonsstrukturen være styrende fordi den kan påvirke kontaktpunkter og relasjoner mellom organisasjonsmedlemmene. Til slutt kan også regler og prosedyrer benyttes for å styre (Malmi & Brown, 2008). For at regelstyring skal være effektiv kreves det innsikt for å vite hvilke regler som gir ønsket resultat (Ouchi, 1979). Oppsummert er Malmi og Browns (2008) beskrivelse av styringssystemet som en pakke av styringsprinsipper illustrert i figur 1. Figur 1 - Styringssystemet som en pakke av styringsprinsipper (Malmi & Brown, 2008) 16 Modellen gir en god oversikt over de ulike styringsprinsippene i en organisasjon, som sammen utgjør styringssystemet. Foregående avsnitt har vist at de kulturelle prinsippene er mindre formalisert enn de økonomiske og administrative. Dette skyldes at de kulturelle prinsippene i hovedsak består av uformelle prinsipper og normer. De økonomiske og administrative er i motsetning formelle, nedskrevne styringsprinsipper, og er derfor mer formalisert. 2.1.2 Mellomledere Organisasjonsstrukturen vil i følge Mintzberg (1980) kunne inndeles i tre nivåer: strategisk toppunkt, midtlinje og driftskjerne. Mellomledere er de med tilsyns- og ytelsesansvar for driftskjernen, og inkluderer alle nivåer opp til toppunktet (Jaeger & Pekruhl, 1998; Kanter, 1982). Mellomledere er derfor utsatt for press ovenfra og nedenfra i organisasjonen (Rydland, 2015). Den største forskjellen mellom toppledere og mellomledere er hvilke beslutninger de tar. Toppledelsen sin hovedoppgave er å sette agenda og den strategiske retningen for organisasjonen (Kotter, 1982). Mellomledere skal deretter ta beslutninger innenfor disse rammene. Samtidig kan mellomlederes operasjonelle beslutninger, som for eksempel avveininger mellom kvalitet og overholdelse av en tidsfrist, ha stor innvirkning på organisasjonens prestasjoner (Osterman, 2008). På den måten kan mellomledere spille en viktig rolle i en organisasjon. 2.1.3 Handlingsrom For å besvare problemstillingen er det hensiktsmessig å se på de ulike aspektene ved begrepet handlingsrom. I denne oppgaven vil det skilles mellom det formelle og opplevde handlingsrommet. Samtidig vil det være momenter som omfatter begge nyansene. I slike tilfeller benyttes den generelle betegnelsen handlingsrom. Kapittelet vil først presentere hva ledelseslitteraturen definerer som det formelle handlingsrommet. Deretter belyses det hvilke faktorer som kan bidra til å forme det formelle og opplevde handlingsrommet. Hva er det formelle handlingsrommet? Stewart (1982) har utviklet en modell for å øke forståelsen for hva lederjobber faktisk omfatter. Denne modellen tar Espedal (2009) utgangspunkt i for å studere lederes handlingsrom. I følge Espedal (2009) kan handlingsrom anses som en organisatorisk arena 17 hvor lederen har formell myndighet og legitimitet til å ta og utføre beslutninger. Handlingsrom omfatter således valg- og handlefrihet. I praksis vil dette gå på lederens mulighet og frihet til å utøve skjønn samt bestemme hva som skal gjøres, når det skal gjøres og hvordan det skal gjøres (Espedal, 2009). Lederes formelle handlingsrommet har følgelig to kriterier: 1. Evne til å fatte valg 2. Mulighet til å implementere valgene I hvilken grad disse kriteriene er oppfylt vil være avgjørende for lederes formelle handlingsrom (Espedal & Kvitastein, 2012; Espedal, 2009; Stewart, 1982). Det første kriteriet omhandler hvordan ledere foretar valg. Ledere foretar valg basert på forventninger om konsekvensene til ulike alternativer. Deretter velger de handlinger som antas å lede til gunstige utfall (March & Simon, 1958). På den måten forsøker ledere å unngå feilreaksjon. En feilreaksjon kan for eksempel være å velge bort gode ideer eller akseptere dårlige ideer (Espedal, 2009). Det kreves derfor at ledere har valid kunnskap for å fatte gode og passende valg (Espedal & Kvitastein, 2012). Det andre kriteriet omhandler lederes mulighet til å faktisk gjennomføre de valgene som fattes. Det kan være forskjellige grunner til at ledere ikke får implementert sine valg og disse belyses nærmere i neste avsnitt. Hvordan formes det formelle og opplevde handlingsrommet? Som nevnt kan det være ulike årsaker til at ledere ikke har mulighet til å implementere sine valg. Stewart (1982) hevder at lederes valg- og handlefrihet, og derav handlingsrom, formes av krav og begrensninger (Espedal, 2009). Det er i hovedsak to slags krav som stilles. For det første kan det være krav om spesifikke arbeidsoppgaver som ledere må utføre selv (Stewart, 1982). Møtevirksomhet kan for eksempel være vanskelig å delegere. For det andre kan det stilles krav om å tilfredsstille spesifikke kriterier (Stewart, 1982). Slike kriterier kan være konkrete, for eksempel fastsatte måltall, eller de kan være mer generelle. Krav kan redusere lederes kontroll over egen arbeidshverdag, og på denne måten redusere handlingsrommet (Espedal, 2009). På den andre siden hevder Espedal (2009) at nye krav kan øke lederes handlingsrom ved å være en kilde til økt autoritet. For eksempel kan eksternt press, som en lovregulering, tvinge 18 organisasjonen til å foreta endringer som medfører at ledere får økt handlingsrom. En kan følgelig påstå at krav kan både fremme og hemme handlingsrommet (Espedal, 2009). Begrensninger vil også kunne påvirke lederes handlingsrom, fordi de setter rammer for atferd og valg (Espedal, 2009). Det kan være både formelle strukturer, regler og rutiner eller uformelle normer som virker begrensende (Stewart, 1982). Espedal (2009) hevder at ledere kan ha ulike holdninger til begrensninger. På den ene siden kan struktur, regler og rutiner være positivt da det kan forhindre feilreaksjoner. På den andre siden fratar disse verktøyene noe av lederes valgmuligheter i forhold til hva som skal gjøres, når det skal gjøres og hvordan det skal gjøres. Også lederes holdninger til uformelle normer kan være splittet. Hvis ledere føler de er med på å utvikle hensiktsmessige normer kan disse oppfattes som positive. Men hvis de er skapt utenfor lederes kontroll kan normene oppfattes som negative (Espedal, 2009). Oppsummert er Espedals (2009) beskrivelse av det formelle handlingsrommet illustrert i figur 2. Figur 2 - Formelt handlingsrom (Espedal, 2009) Foruten krav og begrensninger argumenterer Espedal (2009) for at lederes handlingsrom påvirkes av deres handlingslogikk. March og Weil (2005) skiller mellom to ledertyper, avhengig av hvilken logisk resonnering de har bak handlingene sine. På den ene siden kan ledere handle ut i fra instrumentell rasjonalitet og kun fokusere på hvordan konsekvensene av en handling bidrar til å oppnå egne eller organisatoriske mål (March, 1994). Ledere som har en slik “logic of consequence” kan for eksempel føle at regler reduserer handlingsfriheten dersom de ikke maksimerer organisasjonens mål (Espedal, 2009). På den andre siden kan beslutninger tas på bakgrunn av hva som ledere oppfatter er riktig å gjøre ut i fra stillingsbeskrivelse og situasjon. En slik handlingslogikk betegnes som “logic of appropriateness” (March, 1994). Regler i denne sammenhengen er ikke nødvendigvis 19 begrensende på lederes handlingsfrihet, fordi de anses som et verktøy i utførelse av lederrollen (Espedal, 2009). På bakgrunn av foregående avsnitt kan det hevdes at handlingsrom ikke er noe objektivt i organisasjoner (Espedal, 2009). Handlingsrom skapes gjennom lederes fortolkning av krav og begrensninger (Espedal, 2009; Hambrick & Mason, 1984). Espedal og Kvitastein (2012) kaller dette subjektivt handlingsrom, men oppgaven vil referere til dette som opplevd handlingsrom. Ved å modifisere figur 2 er det opplevde handlingsrommet illustrert i figur 3. Figur 3 - Opplevd handlingsrom (Kilde: egen) Denne oppgaven vil fokusere på det opplevde handlingsrommet, da det er dette som er avgjørende for lederes valg og handling (Espedal & Kvitastein, 2012). Videre vil oppgaven se på krav og begrensninger samlet, ettersom begge elementer inngår i det helhetlige styringssystemet. 2.2 Teoretisk rammeverk Kapittel 2.2 er en fremstilling av det teoretiske rammeverket som anvendes i analyse og diskusjon. Å utforme et styringssystem, som skal sikre ledelsen kontroll og samtidig legge til rette for at mellomledere opplever handlingsrom, kan være utfordrende. For å danne en bredere forståelse om sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom vil Adler og Borys (1996) rammeverk om muliggjørende og framtvingende styring benyttes. Det er hovedsakelig to grunner til at dette rammeverket benyttes i denne oppgaven. For det første fanger rammeverket opp begge aspektene ved problemstillingen, fordi det skaper en kobling mellom styringssystemet og mellomlederes holdninger til det. Den andre grunnen er at rammeverket har definert kjennetegn ved styring, som kan bidra til 20 å skape et muliggjørende eller framtvingende styringssystem. Disse kjennetegnene fungerer som utgangspunkt for analysen. Rammeverket til Adler og Borys (1996) har blant annet blitt benyttet til å se på sammenhengen mellom muliggjørende styring og prestasjon, ansattes holdninger til mangelfulle måltall og trekk ved utviklingsprosessen som skaper muliggjørende styring (Chapman & Kihn, 2009; Jordan & Messner, 2012; Wouters & Wilderom, 2008). Langfred og Moye (2004) hevder at framtvingende styring i større grad vil redusere opplevd handlingsrom enn muliggjørende styring. Derfor er det interessant å bruke rammeverket til å identifisere muliggjørende og framtvingende trekk ved styringssystemet som kan påvirke det opplevde handlingsrommet. I kapittel 2.2.1 vil det først presenteres hvilket systemdesign og hvilken utviklingsprosess som kjennetegner muliggjørende styring. Deretter vil rammeverket oppsummeres i kapittel 2.2.2, hvor Adler og Borys (1996) skiller mellom fire organisasjonstypologier. 2.2.1 Muliggjørende og framtvingende styring Adler og Borys (1996) rammeverk belyser hvorfor ansatte kan ha ulike holdninger til styring. De hevder at det eksisterer to typer styring - enabling og coercive. Enabling styring muliggjør at de ansatte kan utføre sine arbeidsoppgaver mer effektivt, mens coercive styring framtvinger ønsket atferd. De ansatte vil derfor ha positive holdninger til enabling styring og negative holdninger til coercive styring. I oppgaven vil enabling styring refereres til som muliggjørende styring, og coercive styring refereres til som framtvingende styring. Framtvingende styring er utformet for å være idiotsikkert, fordi de ansatte betraktes som kilder til feil. Målet vil derfor være å redusere deres selvkontroll gjennom økt automatisering. I motsetning tar muliggjørende styring utgangspunkt i at de ansatte er verdifulle ressurser. Styringen er da utformet slik at de ansatte kan utføre sine oppgaver mer effektivt uten å være idiotsikkert (Adler & Borys, 1996). Muliggjørende styring vil være gunstig for kunnskapsorganisasjoner, siden det er kunnskapsarbeidere som gjør styringen produktiv og ikke motsatt (Drucker, 2007). Hvorvidt styringen er muliggjørende hevder Adler og Borys (1996) vil avhenge av systemdesignet samt utviklingsprosessen av systemet. 21 Systemdesign Adler og Borys (1996) foreslår fire kjennetegn ved systemdesignet som betegner muliggjørende styring. De fire kjennetegnene er reparasjon, intern transparens, global transparens og fleksibilitet. Ahrens og Chapman (2004) var først ute til å bruke disse kjennetegnene for å analysere styringssystemer. De gjennomførte en studie av en restaurantkjede for å se hvordan ledelsen kunne oppnå effektivitet og fleksibilitet gjennom et muliggjørende styringssystem. Gjennom sitt empiriske studie beriket de det opprinnelige, teoretiske rammeverket. Siden denne oppgaven ser på styringssystemer vil den videre teorien på systemdesign ta utgangspunkt i Ahrens og Chapmans (2004) tolkning og supplere med andre, lignende empiriske studier. På den måten er det mulig å få en rikere beskrivelse av de fire kjennetegnene ved designet til et muliggjørende styringssystem. Reparasjon Reparasjon betyr at ansatte selv kan fikse eventuelle problemer med styringssystemet (Ahrens & Chapman, 2004; Jordan & Messner, 2012). Intensjonen bak er at det kan oppstå uforutsette problemer, og styringssystemet bør designes slik at ansatte kan benytte lokalkunnskap og handle ut i fra hva de mener er best (Chapman & Kihn, 2009). I et framtvingende styringssystem er ofte reparasjon adskilt fra rutinemessige oppgaver, slik at det kun er noen ansatte som har mulighet til å reparere. For eksempel kan arbeidsstandarder være forbeholdt ansatte som ikke har direkte tilknytning til det operasjonelle (Adler & Borys, 1996). Som en følge kan arbeidsstandarder forbli upåvirket av forbedringsmuligheter som de ansatte oppdager (Weick, 1979). I et muliggjørende styringssystem er det derimot ønskelig å integrere reparasjon med rutinemessige oppgaver. Ansatte har da tillatelse til å foreta reparasjoner på styringssystemet. På den måten vil arbeidsstandardene alltid være oppdatert til beste praksis (Adler & Borys, 1996). Et annet eksempel på reparasjon kan være at ansatte har tillatelse til å endre måltall hvis de mener måltallene er lite hensiktsmessige (Jordan & Messner, 2012). For å identifisere problemer, eller reparasjonsmuligheter, kreves det forståelse av logikken bak styringssystemet (Chapman & Kihn, 2009). Derfor hevder Ahrens og Chapman (2004) at en forutsetning for reparasjon er at ansatte har intern og global transparens. Transparens blir presentert i de neste avsnittene. Intern transparens Intern transparens betyr at de ansatte forstår sine lokale prosesser (Adler & Borys, 1996; Ahrens & Chapman, 2004). En lokal prosess kan for eksempel eksistere innenfor en 22 forretningsenhet, produkttype eller en fremstillingsmetode (Chapman & Kihn, 2009). I et framtvingende styringssystem mener Adler og Borys (1996) at det ikke er nødvendig med intern transparens. Grunnen til det er at styringssystemet er utformet for å redusere avhengigheten av ansattes ferdigheter, og følgelig er det ikke ønskelig å gi de innsikt i lokale prosesser. I et muliggjørende styringssystem er det i kontrast forventet at brukerne vil bli konfrontert med uforutsette situasjoner, for eksempel en reparasjon. I slike tilfeller vil det være nødvendig med intern transparens for at de ansatte skal kunne benytte sin innsikt til å finne en gunstig løsning (Adler & Borys, 1996). Muliggjørende styringssystemer gir derfor de ansatte en klar begrunnelse for hvorfor styringsverktøy er implementert. Hvis for eksempel måltall benyttes må formålet med måltallet være tydelig kommunisert til de ansatte for at styringssystemet skal være transparent (Ahrens & Chapman, 2004). Videre bør de ansatte få tilbakemeldinger på sine prestasjoner slik at de kan sammenligne med historiske prestasjoner. Dette vil øke deres interne transparens, ettersom de kan analysere sin egen progresjon (Adler & Borys, 1996). Global transparens Global transparens betyr at de ansatte forstår hvordan de lokale prosessene passer inn i organisasjonen som helhet. Med andre ord betyr det at de ansatte forstår hvordan egen innsats bidrar til å nå organisasjonens overordnede mål (Chapman & Kihn, 2009). I et framtvingende styringssystem sees global transparens på som en risiko. Oppgaver er fordelt og ledelsen ønsker ikke at de ansatte skal engasjere seg utenfor sitt eget område. I et muliggjørende styringssystem vil det derimot være ønskelig å tilrettelegge for global transparens. De ansatte bør derfor ha tilgang til et bredt spekter av informasjon vedrørende status i organisasjonen (Adler & Borys, 1996). For eksempel kan budsjettprosessen øke lederes globale transparens hvis ledere fra ulike avdelinger har muligheten til å se hverandres budsjett (Ahrens & Chapman, 2004). Jordan og Messner (2012) hevder at det er et ambivalent forhold mellom transparens og muliggjørende styringssystem. På den ene siden kan transparens gi ansatte positive holdninger til styringssystemet, fordi de forstår hvorfor det er der (Adler & Borys, 1996; Ahrens & Chapman, 2004). På den andre siden kan transparens gi ansatte negative holdninger til styringssystemet, fordi den økte innsikten fører til at de ser mangler ved det (Dambrin & Robson, 2011). 23 Fleksibilitet Fleksibilitet betyr at de ansatte kan benytte skjønn i styringssystemet, til den grad de kan unnlate å bruke styringssystemet (Adler & Borys, 1996; Ahrens & Chapman, 2004; Chapman & Kihn, 2009). I et framtvingende styringssystem tar systemet alle avgjørelser, og de ansatte utfører de bestemte oppgavene. I et muliggjørende styringssystem er det i kontrast de ansatte som tar avgjørelsene, mens styringssystemet kun gir råd og anbefalinger (Adler & Borys, 1996). For eksempel kan det eksistere en mal for prosjekter, men siden den kan justeres til ulike formål vil ansatte kunne bruke malen fleksibelt (Jordan & Messner, 2012). Utviklingsprosessen Hvordan styringssystemet utvikles og implementeres vil også være avgjørende for hvorvidt det er muliggjørende eller framtvingende (Adler & Borys, 1996). I det opprinnelige rammeverket til Adler og Borys (1996) skilles de to prosessene. Wouters og Wilderom (2008) ser imidlertid på utviklingen og implementeringen simultant, og kaller dette for utviklingsprosessen. De anser dette som en bedre tilnærming da de hevder prosessene foregår kontinuerlig: Ansatte lærer gjennom implementering, som medfører ny innsikt i utviklingen av styringssystemet, og som igjen medfører implementering av eventuelle endringer. I et framtvingende styringssystem vil utviklingsprosessen være overlatt til ledelsen, fordi det antas at de er mest skikket for oppgaven. En slik tilnærming tar ikke hensyn til de potensielle fordelene ved å involvere ansatte. I et muliggjørende styringssystem er det i motsetning ønskelig at de ansatte er deltagende i utviklingsprosessen (Adler & Borys, 1996). Adler og Borys (1996) hevder at en av fordelene ved denne tilnærmingen er at styringssystemet tilpasses organisasjonen, og ikke motsatt. Videre hevder de at slik involvering vil ha positiv effekt på både holdningen og ytelsen til de ansatte. Wouters og Wilderom (2008) utvidet rammeverket ved å se på kjennetegn ved utviklingsprosessen av resultatmålingssystemer. De foreslo tre særtrekk ved utviklingsprosessen som bidrar til at styringssystemet er muliggjørende. For det første mener de at utviklingsprosessen bør være erfaringsbasert. Det betyr at de ansatte bør oppmuntres til å bidra med sine erfaringer og lokalkunnskap når de deltar i utviklingsprosessen. På den måten vil styringssystemet kunne utvikles til å romme alle aspekter som de ansatte mener er viktige. Videre hevder de at eksperimenterende utviklingsprosesser er å foretrekke. 24 Eksperimentering innebærer at et nytt styringssystem testes, evalueres og eventuelt endres sammen med de ansatte. Formålet er å komme frem til et styringssystem som er gyldig og pålitelig. Hvorvidt utviklingsprosessen bidrar til et muliggjørende styringssystem vil i tillegg avhenge av ansattes profesjonalitet. Profesjonalitet betegner en orientering mot læring med det formål å forbedre arbeidspraksis. En slik orientering vil være en betingelse for å ha en erfaringsbasert og eksperimenterende utviklingsprosess. Har ansatte profesjonalitet vil sannsynligheten for at de bidrar med konstruktive tilbakemeldinger være større (Wouters & Wilderom, 2008). 2.2.2 Oppsummering av rammeverk Oppsummert vil kjennetegn ved styringssystemets design og utviklingsprosess avgjøre hvorvidt styringssystemet er muliggjørende. De fire muliggjørende kjennetegnene ved styringssystemets design er reparasjon, intern transparens, global transparens og fleksibilitet. Transparens vil ofte være en betingelse for at ansatte kan foreta reparasjon på styringssystemet eller bruke det fleksibelt. Videre vil et muliggjørende styringssystem kjennetegnes ved at de ansatte er involverte i utviklingsprosessen av styringssystemet. Og dersom de ansatte har profesjonalitet vil det legge til rette for en erfaringsbasert og eksperimenterende utviklingsprosess. I det opprinnelige rammeverket til Adler og Borys (1996) er det mulig å sette inn organisasjonens styringssystem i en 2x2 matrise. På den vertikale aksen er graden av formalisering. Formalisering er hvorvidt styringssystemet er formelt, som går på bruken av nedskrevne styringsprinsipper. Den horisontale aksen viser om formaliseringen er muliggjørende eller framtvingende. Ut i fra dette definerer Adler og Borys (1996) fire organisasjonstypologier: organisk, autokratisk, muliggjørende byråkrati og mekanisk, som er illustrert i figur 4. 25 Figur 4 - Organisasjonstypologier (Adler & Borys, 1996) Hovedbudskapet til Adler og Borys (1996) er at positive holdninger kan både forekomme ved høy og lav grad av formalisering, så lenge den er muliggjørende. 2.3 Modell for analyse Kapittel 2 har hittil presentert viktige begreper samt et teoretisk rammeverk for analyse og diskusjon. Viktige begreper omfattet styringssystemet, mellomledere og handlingsrom, ettersom disse er sentrale gjennom hele oppgaven. Det teoretiske rammeverket viste at et styringssystem kan være både framtvingende og muliggjørende, hvorav ansatte har negative (positive) holdninger til det førstnevnte (sistnevnte). Det muliggjørende styringssystemet kjennetegnes av systemdesignet og utviklingsprosessen. Oppgaven ønsker å belyse sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom. Modellen for analysen må derfor både definere det opplevde handlingsrommet og identifisere trekk ved styringssystemet som kan påvirke det opplevde handlingsrommet. I kapittel 2.1 ble det poengtert at styringssystemet består av krav og begrensninger, som er formalisert i varierende grad. Videre ble det vist at det opplevde handlingsrommet vil avhenge av mellomlederes tolkning av styringssystemet (Espedal, 26 2009; Stewart, 1982). Et styringssystem kan i følge Ahrens og Chapman (2004) bestå av både muliggjørende og framtvingende trekk. Dersom mellomledere tolker et trekk som muliggjørende kan det fremme opplevd handlingsrom. Hvis mellomledere derimot tolker et trekk som framtvingende kan det hemme opplevd handlingsrom (Langfred & Moye, 2004). For å definere det opplevde handlingsrommet ønsker oppgaven derfor å undersøke hvilke trekk som tolkes som muliggjørende og framtvingende. Dette gjøres ved å ta utgangspunkt i Adler og Borys (1996) rammeverk. På bakgrunn av dette presenteres modell for analyse i figur 5. . Figur 5 - Modell for analyse (Kilde: egen) Denne modellen vil være utgangspunkt for analysen og diskusjonen i kapittel 6. 27 Kapittel 3 Metode 28 3. Metode I dette kapittelet redegjøres det for metoden som benyttes i oppgaven. En god metode krever en helhetlig tankegang allerede fra starten av (Punch, 2014). Ved å ha velbegrunnede metodevalg sikres overensstemmelse i forskningen, som betyr at forskningen ikke svekkes av forskerens subjektive holdninger (Johannessen, Tufte, & Christoffersen, 2004). I valg av metode er problemstillingen essensiell. Det er dette spørsmålet forskningen skal forsøke å finne svar på, og det vil være retningsgivende for metoden som velges (Johannessen et al., 2004). Oppgaven har som formål å se på sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom. Dette belyses ved å besvare følgende forskningsspørsmål: 1. Hvordan påvirker styringssystemet det opplevde handlingsrommet? 2. Hvordan opplever mellomledere handlingsrom? I kapittel 3.1 vil oppgavens forskningsdesign presenteres og begrunnes. Deretter beskrives det hvordan datamaterialet er samlet inn og analysert i kapittel 3.2. Avslutningsvis evalueres metodevalget i kapittel 3.3, der oppgavens styrker og svakheter bemerkes. 3.1 Forskningsdesign Forskningsdesignet er en generell plan som skal sikre at problemstillingen besvares (Easterby-Smith, Thorpe, & Jackson, 2008; Saunders, Lewis, & Thornhill, 2012). Designet skal spesifisere hvilke typer datamateriale som skal benyttes, og tilnærmingen til datainnsamling og -analyse (Easterby-Smith et al., 2008). Det skilles mellom tre typer forskningsdesign: eksplorativt, deskriptivt og kausalt (Saunders et al., 2012). Eksplorativt design er å foretrekke når forkunnskapene er begrensede, hvor det er vanskelig å stille hypoteser og når problemstillingen er uklar. Deskriptivt design benyttes når det er ønskelig å beskrive sammenhenger mellom variabler, og det er relativt klare hypoteser om hvilke sammenhenger som eksisterer. Kausalt design benyttes først og fremst for å undersøke årsak-virkning-forhold. Designet må ofte revideres i løpet av 29 forskningsprosessen som følge av økt innsikt, og de tre idealtypene opptrer derfor sjelden alene (Saunders et al., 2012). Denne oppgaven vil i hovedsak ha et eksplorativt design. Den eksplorerende arten skyldes begrensede forkunnskaper og forskning på sammenhenger mellom styringssystemet og opplevd handlingsrom. Det er således en fordel med et fleksibelt design som kan tilpasses etterhvert som forskningen skrider frem. Formålet med oppgaven er derfor å bidra med økt innsikt og forståelse, uten den intensjon om å trekke generelle slutninger. Videre er det vanlig å skille mellom tre typer forskningstilnærminger: induktiv, deduktiv og abduktiv (Alvesson & Sköldberg, 2008; Saunders et al., 2012; Tjora, 2010). I en induktiv tilnærming er målet å benytte empirisk fakta til å etablere teorier, og i en slik tilnærming vil forskeren trekke generelle slutninger basert på observasjoner. I en deduktiv tilnærming vil derimot forskeren benytte etablert teori til å konkludere i enkelttilfeller. Teoriene anvendes for å predikere utfall og forskeren kan verifisere prediksjonen mot empirisk fakta. En abduktiv tilnærming kan betraktes som en kombinasjon av induktiv og deduktiv. Teori benyttes for å tolke empiriske fakta, men nye hypotetiske rammeverk kan også oppstå ved analyse (Saunders et al., 2012). Denne oppgaven vil ha en abduktiv tilnærming. Det valgte teoretiske rammeverket er benyttet i flere kontekster, men ikke til å studere sammenhenger mellom styringssystemet og opplevd handlingsrom. Oppgaven vil derfor ta utgangspunkt i det teoretiske rammeverket, men med muligheter til å gjøre modifiseringer. 3.1.1 Forskningsstrategi Bestemmelse av forskningsstrategi er valget av virkemiddel forskeren benytter for belyse valgt problemstilling (Saunders et al., 2012). Et innledende spørsmål er hvorvidt kvantitativ eller kvalitativ metode er mest hensiktsmessig for å besvare problemstillingen. En forenklet forklaring er at kvantitativ metode innebærer innsamling av numeriske data, eller informasjon som kan uttrykkes ved numeriske data. På den andre siden innebærer kvalitativ metode innsamling av ikke-numeriske data. Denne differensieringen er forenklet, da metodene også kan kombineres (Easterby-Smith et al., 2008; Punch, 2014). Et viktig moment ved denne oppgavens problemstilling er at den fokuserer på mellomlederes opplevde handlingsrom, fremfor det formelle. Opplevelser er noe subjektivt, og de kan være vanskelige å belyse med kvantitative metoder. I kvalitativ metode er det derimot mulig å spørre om meninger, betydninger og nyanser av hendelser og atferd (Malterud, 2011). 30 Følgelig anses kvalitativ metode som mest hensiktsmessig for fange opp hvordan mellomledere opplever handlingsrom. Det er ulike strategier som er assosiert med kvalitativ metode, og noen av disse er etnografi, grounded theory og casestudie (Easterby-Smith et al., 2008; Punch, 2014; Saunders et al., 2012). I etnografi ønsker forskeren å være en del av gruppen under studien for å studere betydningen av individets eller gruppens atferd. Strategien grounded theory handler om å utvikle nye teorier for å forklare ett fenomen. Benyttes casestudier sees det i dybden på én eller et lite antall organisasjoner for å betrakte fenomener på en systematisk måte (EasterbySmith et al., 2008). Valgt forskningsstrategi for denne oppgaven er casestudie. Dette kommer av at oppgaven ønsker å studere og analysere mekanismer som kan forklare sammenhenger mellom styringssystemet og opplevd handlingsrom. I tillegg er casestudie hensiktsmessig da oppgaven baseres på flere ”hvordan”-forskningsspørsmål og teoretiske antakelser (Yin, 2014). Videre vil oppgaven omfatte en enkel casestudie. På den måten er det mulig å studere hvordan det samme styringssystemet kan gi mellomledere ulike opplevelser av handlingsrom. Det prioriteres således å gå i dybden i én studie fremfor en mer generell multippel studie, der mellomledere er eksponert for ulike styringssystemer. 3.2 Datainnsamling og dataanalyse 3.2.1 Gjensidige og mellomledere som studieobjekt Hovedformålet med oppgaven er å analysere sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom. For å gjøre dette er det ønskelig å utforske styringssystemet i kombinasjon med mellomlederes egne meninger om deres handlingsrom. Til dette formål ble Gjensidige valgt som studieobjekt. Gjensidige er et ledende nordisk skadeforsikringsselskap og konsernet er notert ved Oslo Børs. De har om lag 3500 ansatte, der 95% jobber innenfor Skadeforsikring, fordelt på Norge, Sverige, Danmark og Baltikum. Konsernet hadde driftsinntekter på cirka 23 milliarder kroner i 2014, mens forvaltningskapitalen utgjorde 114 milliarder kroner (Gjensidige, 2014). Studieobjektet er valgt ut på bakgrunn av tre kriterier. For det første er det ønskelig med en organisasjon hvor hovedandelen av de ansatte er kunnskapsarbeidere, ettersom disse krever 31 og verdsetter handlingsrom (Abernethy & Stoelwinder, 1995; Kelley, 1985; Lines, 2011). Her passer Gjensidige inn, siden de har et stort fokus på kompetanseutvikling og har igjennom 200 år samlet på erfaring og kunnskap. Majoritet av deres ansatte er kunnskapsarbeidere - alt fra sykepleiere og utredere til analytikere og kommunikasjonseksperter (Gjensidige, 2014). Det andre kriteriet er at det er mange mellomledere i organisasjonen. Også dette kriteriet oppfyller Gjensidige, da de har en hierarkisk struktur med mange nivåer. Strukturen medfører at det eksisterer mange midtlinjer og derav mange mellomledere (Jaeger & Pekruhl, 1998; Mintzberg, 1980). Siste kriteriet er at organisasjonen har et etablert styringssystem hvor de ulike styringsprinsippene er representert. Det fremkommer i Gjensidiges årsrapport (2014) at de har omfattende økonomiske, administrative og kulturelle styringsprinsipper. Det faktum at Gjensidige oppfyller de tre kriteriene, samt at de er en viktig samarbeidspartner for forskningsprosjektet FOCUS ved Norges Handelshøyskole, gjorde at de ble et naturlig valg. Oppgaven har valgt å fokusere på mellomledere fremfor ledere i toppunktet eller ansatte i den operasjonelle kjernen (Mintzberg, 1980). Mellomledere spiller en viktig rolle for organisasjonens prestasjoner, og de kan være en avgjørende brikke ved organisatoriske endringer (McKinney, McMahon, & Walsh, 2013; Osterman, 2008; Stensaker & Langley, 2010). Likevel vies de lite oppmerksomhet i forhold til organisasjonsmedlemmer på andre nivåer (McKinney et al., 2013; Osterman, 2008). Det er spesielt interessant å se på mellomledere i forbindelse med styringssystemet og handlingsrom fordi de utsettes for press både ovenfra og nedenfra, og begge typer kan tenkes å innvirke på deres opplevde handlingsrom. 3.2.2 Datainnsamling Med utgangspunkt i oppgavens forskningsdesign og studieobjekt presenteres det en beskrivelse av den praktiske gjennomføringen av forskningsprosessen. Det er valgt å bruke intervjuer som hovedkilde til data i oppgaven. Problemstillingen krever primærdata som gir innsikt i hvorfor mellomledernes holdning til styringssystemet er slik som den er, og da vil intervjuer som er semi- eller ustrukturerte passe best (Easterby-Smith et al., 2008). For å danne et objektivt bilde av styringssystemet vil også sekundærdata fra organisasjonen, i form av interne dokumenter og årsrapporter, brukes som datagrunnlag i oppgaven. 32 Fontana og Frey (1994) skiller mellom strukturerte, semi-strukturerte og ustrukturerte intervjuer etter hvor låst intervjueren er til forhåndsbestemte spørsmål. Strukturerte intervjuer innebærer at alle spørsmålene er standardiserte med forventede svar. Ustrukturerte intervjuer har ingen opprinnelig intervjuguide, men kun en formening om hvilke temaer som kan være aktuelle å snakke om under intervjuet. Semi-strukturerte intervjuer vil være en blanding av disse to (Fontana & Frey, 1994). Siden oppgaven er eksplorerende, med lite forkunnskaper om temaet, er det viktig å ha muligheten til å tilpasse seg intervjuobjektenes svar underveis i intervjuet (Saunders et al., 2012). Samtidig må intervjuene være tilstrekkelig strukturerte slik at sentrale begreper og det valgte teoretiske rammeverk belyses. Av den grunn ble det valgt å gjennomføre semi-strukturerte intervjuer. Semi-strukturerte intervjuer gjør det mulig å avklare og eventuelt grave etter mer informasjon på temaer som virker interessante. Det har vist seg å være en kritisk suksessfaktor for å få et mer helhetlig bilde av oppgavens problemstilling. Videre var målet med intervjuene å belyse mellomledernes opplevde styringssystem, handlingsrom innenfor styringsprinsippene og handlingsrom generelt. Hovedtemaene i intervjuguiden er vist i tabell 1. Den komplette intervjuguiden, med åpne nøkkelspørsmål og oppfølgingsspørsmål, er vist i vedlegg 1. Tabell 1 - Hovedtemaer i intervjuguiden 33 Spørsmålene som ble stilt var både eksplisitte og implisitte spørsmål om opplevd handlingsrom. De eksplisitte var direkte spørsmål om hvorvidt mellomlederne opplevde handlingsrom. Hensikten var å avdekke hva de faktisk opplevde var deres handlingsrom, og deres holdninger til det. De implisitte spørsmålene spurte indirekte om de opplevde handlingsrom, gjennom teori om muliggjørende og framtvingende styring fra Adler og Borys (1996) og handlingsrom (Espedal, 2009). Opplevd handlingsrom er per definisjon subjektiv, og for oppgavens del var det viktig å avdekke ulike tolkninger av ordet for å oppnå en bred forståelse. Det ble intervjuet åtte mellomledere på to nivåer i en divisjon i Gjensidige. Intervjuene ble gjennomført over en periode på to uker. De intervjuede mellomlederne forholder seg til samme styringssystem, ved at de har samme divisjonsleder, men de er ansvarlige for ulike avdelinger. Videre ble mellomlederne intervjuet enkeltvis, og samtalene varte mellom 1 til 1,5 timer. Hensikten med intervjuene var å høre om mellomledernes opplevde handlingsrom og deres holdninger til styringssystemet. De kan oppfatte dette som sensitiv og konfidensiell informasjon, og det kan være vanskelig å dele slike erfaringer over telefon eller mail. For å skape tillit var det derfor nødvendig å gjennomføre intervjuene ansikt til ansikt, og det ble gjort på Gjensidiges hovedkontor i Oslo (Saunders et al., 2012). 3.2.3 Dataanalyse Hovedformålet med dataanalysen er å finne sammenhenger mellom styringssystemet og mellomledernes opplevde handlingsrom. “Å finne sammenhenger” er en relativ vid tilnærming som antyder at intervjudataene bør analyseres bredt fra starten av, for å ikke utelukke verdifull informasjon fra intervjuene. Etter forslag fra Corley og Giola (2004) ble intervjudataene først analysert ved å identifisere innledende begreper. De innledende begrepene ble både identifisert ved hjelp av den teoretiske referanserammen, og gjennom økt innsikt og kunnskap som følge av de åpne intervjuspørsmålene. Deretter ble de innledende begrepene gruppert i kategorier (Corley & Giola, 2004). Kategoriene er gruppert slik at de representerer hovedtrekk ved styringssystemet som kan påvirke mellomledernes opplevde handlingsrom. Hovedtrekkene vil utgjøre de empiriske funnene i oppgaven. For å gi leseren en ryddig presentasjon av analysen av de empiriske funnene vil først den empiriske bakgrunnen presenteres. Den empiriske bakgrunnen beskriver Gjensidiges 34 styringssystem, med hovedvekt på styringsverktøy som brukes i avdelingene til de intervjuede mellomlederne. Fremstillingen vil følge teori fra Malmi og Brown (2008). Deretter presenteres de empiriske funnene som er identifisert ved kategoriseringen av intervjudataene. Funnene beskrives uten innblanding av teori for best mulig å skildre mellomledernes utsagn. Til slutt vil de empiriske funnene analyseres ut i fra forskningsspørsmålene, slik at analysen blir todelt. Forskningsspørsmål 1 diskuteres med utgangspunkt i teorien om muliggjørende og framtvingende styring av Adler og Borys (1996), mens forskningsspørsmål 2 diskuteres ut i fra teori om handlingsrom av Espedal (2009). Oppgaven vil skille mellom ledere, mellomledere og medarbeidere. Ledere vil være mellomledernes overordnede, mens medarbeidere vil være mellomledernes underordnede. Organisasjonsmedlemmer som ikke er i den direkte vertikale linjen til mellomlederne, vil bli omtalt som ansatte. Videre er mellomlederne i oppgaven anonymisert, ved at utsagnene ikke kan knyttes til den enkelte (for eksempel gjennom kjønn eller ansiennitet). I oppgaven vil derfor to sitater under hverandre bety at det er utsagn fra forskjellige mellomledere. I tillegg skilles det ikke mellom mellomledere på ulike nivå, med mindre det er nødvendig for å illustrere et poeng. Siden oppgaven har som hensikt å avdekke sammenhenger som utgjør “konsensus” hos mellomlederne, vil det ikke påvirke konklusjonene i nevneverdig grad. 3.3 Evaluering av metode Formålet med metodeevalueringen er å identifisere forhold som sikrer kvaliteten på forskningsprosessen, og som vil gjøre funnene i oppgaven troverdig (Tjora, 2010). For å evaluere kvaliteten på kvalitativ forskning anbefales det å se på kriteriene reliabilitet og validitet (Saunders et al., 2012; Yin, 2014). 3.3.1 Reliabilitet Reliabilitet måler hvor pålitelig dataene i oppgaven er, og i den grad metoden for datainnsamling vil gi konsistente funn. Konsistente funn innebærer at andre forskere vil kunne gjøre lignende funn eller konklusjoner hvis de forsker på det samme (Saunders et al., 2012). Denne oppgaven benytter semi-strukturerte intervjuer, som betyr at datainnsamlingen ikke er standardisert. For å styrke reliabiliteten vil det derfor være viktig å gjøre forskningen 35 gjennomsiktig (Tjora, 2010). For å oppnå gjennomsiktighet har oppgaven forsøkt å beskrive datainnsamlingen og -analysen nøye. I tillegg er det gitt velbegrunnede valg for teoretisk referanseramme, forskningsdesign og studieobjekt (Yin, 2014). For å evaluere reliabiliteten videre vil det legges vekt på innhentingen, behandlingen og tolkningen av dataene (Saunders et al., 2012; Yin, 2014). Reliabiliteten kan svekkes av feilkilder ved innhentingen av data (Smith, 2003). For å redusere denne risikoen ble intervjuene tatt opp på båndopptak, og transkribert innen få dager etter intervjuene var gjennomført. Deretter ble de transkriberte intervjuene sendt tilbake til mellomlederne, for å sikre at de ble gjengitt korrekt. Ingen av intervjuobjektene ga uttrykk for at de ville endre sine utsagn, noe som indikerer at det har forekommet få feilkilder ved datainnhentingen. Dette vil bidra til å styrke reliabiliteten. Et annet moment ved innhentingen av data er at mellomlederne ble anonymisert. Under intervjuene var det flere mellomledere som uttrykte at de ikke ønsket å bli sitert på enkelte temaer. Ved at de hadde tryggheten om anonymisering ble det bygd et tillitsforhold under intervjuene. Det gjorde at det kom frem situasjoner som i utgangspunktet var sensitive for intervjuobjektene å snakke om. Som følge av anonymisering i datainnhentingen fikk forfatterne en bredere forståelse for mellomledernes opplevde handlingsrom, og dette bidrar til å styrke reliabiliteten. I behandlingen av dataene er det benyttet intervjusitat. At mellomledernes direkte sitater benyttes kan styrke reliabiliteten, da intervjuobjektenes meninger gjøres synlige for leseren (Tjora, 2010). Men ved å benytte sitater kan man også svekke reliabiliteten. Det er fare for at noen stemmer legger sterkere føringer på oppgavens funn enn andre, som kan medføre et feilaktig bilde av situasjonen (Smith, 2003). Derfor er det viktig at de sitatene som plukkes ut, faktisk representerer majoriteten av mellomlederne. Det vil alltid være en viss fare for at selekteringen av data har blitt skjev og ikke representerer felleskapets meninger. Men for å minimere denne faren har analysen kontinuerlig skiftet mellom empiri og teori for å sikre forankring i empirien. De transkriberte intervjuene ble også analysert uavhengig og parallelt av begge forfattere for å etablere kvalitetssikring av funnene. For å styrke reliabiliteten er det også viktig å være bevisst på hvilke forhold som kan ha formet tolkningen av data (Tjora, 2010). I følge Alvesson og Sköldberg (2008) vil tolkningen 36 blant annet påvirkes av selvkritisk og språklig refleksjon samt empirihåndtering. I dette ligger det en refleksjon over egen tekst og seleksjon av data, hvordan underliggende meninger og tidligere kunnskap påvirker tolkningen, og på hvilke måter intervjuobjekt og forsker påvirker hverandre i intervjusituasjonen (Alvesson & Sköldberg, 2008). En spesiell viktig metodeutfordring følger av at problemstillingen ser på mellomledernes opplevde virkelighet. For å identifisere innledende begreper og kategorisere intervjudataene krever det en tolkning av hva mellomlederne forteller at de opplever. Å definere og kategorisere hva andre legger i utsagn er utfordrende, siden opplevelse er subjektivt og vil variere fra person til person. Dette problemet har blitt adressert ved å ha semi-strukturerte intervjuer, som gjør det mulig å avklare hva mellomlederne faktisk legger i hva de sier. Denne oppgaven kombinerer litteratur fra økonomisk styring og ledelseslitteratur. Reliabiliteten kan styrkes dersom tolkningen av funnene anses som fornuftige, fra begge teoretiske ståsted. Oppgavens funn er derfor blitt presentert muntlig og diskutert med professor Bjarne Espedal ved NHH, som har skrevet litteratur om handlingsrom. Samtalen ga også mulighet til å foreta begrepsavklaringer på oppgavens teori om handlingsrom. Å sikre at teori er riktig tolket vil kunne styrke oppgavens reliabilitet, fordi det bidrar til å øke kvaliteten på tolkningen av intervjudataene (Yin, 2014). 3.3.2 Validitet Forskningens validitet er i hvilken grad funnene fra forskningen gir en korrekt fremstilling av det forskningen faktisk prøver å beskrive (Easterby-Smith et al., 2008). Innenfor validitet er det er vanlig å skille mellom to grupperinger – intern og ekstern validitet (Easterby-Smith et al., 2008; Yin, 2014). Intern validitet er hvorvidt funn og konklusjoner i oppgaven samsvarer med virkeligheten (Easterby-Smith et al., 2008). Saunders et al. (2012) legger vekt på at et kritisk moment for å sikre intern validitet er knyttet til kvaliteten på overføringen av kunnskap og erfaringer fra intervjuobjekt til forsker. En god kvalitet på overføringen innebærer at forskeren stiller de riktige spørsmålene i forhold til kjernen av problemstillingen, og at intervjuobjektets svar blir tolket riktig (Saunders et al., 2012). Ved at oppgaven har en gjennomtenkt intervjuguide vil spørsmålene som stilles i utgangspunktet belyse problemstillingen. Likevel, som nevnt tidligere i metodekapittelet, er det forventet at det kan komme ny informasjon om 37 problemstillingen under intervjuene, og da kan det være at noen av spørsmålene ikke treffer like godt. Det vil i utgangspunktet svekke validiteten til datainnsamlingen. Siden intervjuene var semi-strukturerte har det imidlertid vært mulig å redusere antall feilspørsmål ved å endre kurs på samtalen, avklare spørsmål underveis samt å gå mer i detalj på interessante temaer. Fordi intervjuene ble gjennomført over to uker ble også intervjuguiden noe justert etter første dag, som følge av ny kunnskap om temaet. Det er derfor grunn til å tro at kvaliteten på intervjuene, eller kvaliteten på overføringen av erfaringer, økte utover intervjuprosessen. Ekstern validitet er hvorvidt funnene i oppgaven er generaliserbare. Generaliserbarhet handler om i hvilken grad forskningsfunnene kan overføres til andre kontekster (EasterbySmith et al., 2008; Yin, 2014). Kvalitativ forskning kjennetegnes av små og ikke representative utvalg som gjør det vanskelige å foreta en statistisk generalisering (Punch, 2014). Det kan derimot være mulig å generalisere på andre måter avhengig av utvalgets natur (Saunders et al., 2012). Utvalget i oppgaven er åtte intervjuobjekter i Gjensidige og disse kjennetegnes ved å være kunnskapsarbeidere, mellomledere og styrt etter samme styringssystem. Ettersom utvalget er begrenset vil det være vanskelig å generalisere oppgavens funn til andre situasjoner eller tilfeller. Oppgaven vil derfor ha lav generaliserbarhet. Likevel er det forsøkt å være transparent ved å beskrive fremgangsmåten i oppgaven i detalj, slik at leseren selv kan vurdere hvorvidt oppgavens funn eventuelt kan overføres til lignende situasjoner. 38 Kapittel 4 Empirisk bakgrunn 39 4. Empirisk bakgrunn Før empirien presenteres er det hensiktsmessig å se hva styringssystemet til Gjensidige omfatter. Dette kapittelet beskriver derfor Gjensidiges styringssystem, basert på offentlig og intern konserninformasjon. Det gjøres oppmerksom på at dette kapittelet kun presenterer deler av styringssystemet - valgt på bakgrunn av hva mellomlederne i Personskade Norden har vektlagt under intervjuene. Gjensidiges styringssystem kan deles inn i kulturelle, økonomiske og administrative styringsprinsipper (Malmi & Brown, 2008). Disse beskrives i tråd med teorien om styringsprinsipper, som ble presentert i kapittel 2.1.1. Etter at styringsprinsippene i Gjensidige er presentert vil det komme en oppsummering av styringssystemet. 4.1 Kulturelle styringsprinsipper i Gjensidige Noen av de kulturelle prinsippene i Gjensidige fremkommer gjennom deres verdigrunnlag og medarbeider- og ledelsesprinsipper. Gjensidiges visjon er å kjenne kunden best og bry seg mest. Videre er deres misjon å sikre liv, helse og verdier. Samlet danner dette verdigrunnlaget som Gjensidige har stått for i snart 200 år (Gjensidige, 2014). Verdigrunnlaget er utgangspunktet for Gjensidiges fornyede merkevareplattform, som ble introdusert i 2012. Målet med fornyelsen er å bidra til at Gjensidige blir det mest kundeorienterte selskapet i nordisk skadeforsikring (Gjensidige, 2012). Det interne budskapet ved plattformen beskriver de ansatte som ildsjeler, mens det eksterne budskapet er at det er godt å være forberedt. Merkevareplattformen er medarbeider- og ledelsesprinsipper som, i følge Gjensidige, skal være en rettesnor for kommunikasjon, holdninger, atferd og leveranser. Prinsippene kan på denne måten skape klanstyring gjennom felles normer og holdninger (Malmi & Brown, 2008). Samlet skal dette skape Gjensidigeopplevelsen, som betyr at kunden skal oppleve at Gjensidige kjenner dem og gjør det enkelt for dem i all kundekontakt. Merkevareplattformen er sammenfattet i figur 6. 40 Figur 6 - Gjensidiges merkevareplattform (Gjensidige, n.d.) 4.2 Økonomiske styringsprinsipper i Gjensidige Gjensidiges økonomiske prinsipper består av blant annet målekort, budsjett og belønning. Målekortet er mellomledernes viktigste styringsverktøy, og den kybernetiske kontrollfunksjonen de primært styres etter. Det er i hovedsak divisjonscontroller som bestemmer de årlige målekortene. Deretter brytes det nedover i divisjonen slik at hver avdeling får sitt respektive målekort. Målekortene består av ulike måltall. Noen er felles for alle avdelinger (for eksempel sykefravær), mens andre er spesifikke for de respektive avdelingene. Måltallene er både finansielle og ikke-finansielle, og omhandler i hovedsak budsjett, produksjon og kundetilfredshet. Mellomlederne mottar månedlige tilbakemeldinger på sin progresjon i forhold til målekortet. Tilbakemeldingen gis i hovedsak i forbindelse med såkalte resultatssikringssamtaler, hvor mellomlederen og dens overordnede i divisjonen deltar. Måltallene kan være grønne, gule eller røde, avhengig av prestasjonen. Dersom de er grønne kaller Gjensidige dette for overprestasjon, mens røde måltall kalles underprestasjon. Gjensidige benytter også belønning som et økonomisk styringsprinsipp. Hovedelementet i 41 den samlede godtgjørelse hos Gjensidige er fast grunnlønn (Gjensidige, 2014). I tillegg har mellomlederne mulighet til å oppnå bonus basert på en årlig helhetsvurdering. Bonusen skal belønne prestasjoner ut over det som er forventet. Vurderingen tas med utgangspunkt i gitte kriterier, som er nedfestet i personalhåndboken. Kriteriene inkluderer både prestasjon og atferd, i form av etterlevelse av verdigrunnlag og medarbeider- og ledelsesprinsipper (Gjensidige, 2014). 4.3 Administrative styringsprinsipper i Gjensidige Gjensidige er et stort konsern med mange administrative prinsipper. De administrative styringsprinsippene som benyttes er hovedsakelig organisasjonsstruktur, regler og kontroller. Styringen fra den hierarkiske organisasjonsstrukturen lager skiller mellom de ansatte. Dette påvirker også styringsstrukturen. De intervjuede mellomlederne består av avdelingsledere på nivå 4 og teamledere på nivå 5, og organisasjonsnivåene er vist i figur 7. Figur 7 - Organisasjonsnivåene i Personskade Norden (Kilde: egen) I dag inngår avdelingslederne i en ledergruppe, som har månedlige møter med divisjonsdirektøren. Tidligere var også teamlederne en del av ledergruppen, men 42 Personskade Norden endret organisasjonsstrukturen fordi de ønsket en mindre ledergruppe. Hvor mange teamledere hver avdelingsleder har ansvar for varierer fra ingen til tre teamledere. Videre i oppgaven vil avdelingsledere og teamledere omtales som mellomledere, med mindre det er nødvendig å skille for å fremheve et poeng. Regelstyringen kommer både fra interne og eksterne krav. Hvilke regler mellomlederne forholder seg til vil avhenge av avdelingens ansvarsområde. Felles for alle mellomlederne er at de må følge interne krav i form av Gjensidiges regelverk og etiske retningslinjer. I tillegg er det også mange prosedyrer eller rutiner for å minimere risiko knyttet til personvern, finansiell styring og regnskapsrapportering (Gjensidige, 2014). Rutinene ble for noen år siden samlet inn i et rutinebibliotek. Dette ble igangsatt fordi et eksternt tilsyn avdekket mangler i Gjensidiges rutiner. I den forbindelse ble det innført ytterligere regler og rutiner, for å sikre at lignende mangler ikke skulle forekomme igjen. Gjensidige er først og fremst et forsikringsselskap, noe som innebærer store utbetalinger. For å minimere forsikringsrisikoen benytter Gjensidige klare rapporteringslinjer og utbetalingsfullmakter (Gjensidige, 2014). Kontroll av utbetalingsbeløp kalles anvisninger. Anvisningene blir sendt opp i linjen som følge av at høyere nivåer har fullmakter med økende beløpsgrense for godkjenning. I tillegg tar fagsjefer stikkprøver av fullførte saker for å kontrollere at behandlingen er gjort i henhold til regelverket. Av eksterne krav til regler og prosedyrer har Gjensidige blant annet et lovpålagt risikosystem og kvalitetsrapporteringer påkrevd av revisor. Selv om det er eksternt satte krav, brukes denne informasjonen også internt. Fra Gjensidiges årsrapport (2014) fremkommer det at de har fokus på en helhetlig styring av risiko. Risikorapportering er derfor en integrert del av den daglige virksomheten. 4.4 Oppsummering av Gjensidiges styringssystem Den empiriske bakgrunnen har vist at Gjensidiges styringssystem består av både kulturelle, økonomiske og administrative styringsprinsipper. 43 Blant de kulturelle styringsprinsippene står Gjensidiges verdigrunnlag, i form av visjon og misjon, sentralt. Medarbeider- og ledelsesprinsipper, som fremkommer i merkevareplattformen, er også viktige. De økonomiske styringsprinsippene som ble belyst var målekort og belønning i form av bonus. Målekortet er et sentralt styringsverktøy i avdelingene, og inneholder både finansielle måltall (for eksempel budsjett) og ikke-finansielle måltall (for eksempel kundetilfredshet). Mellomlederne har også mulighet til å oppnå bonus basert på en helhetsvurdering av både prestasjon og atferd. De administrative styringsprinsippene som ble presentert var organisasjonsstruktur, regler og kontroller. Organisasjonsstrukturen legger grunnlaget for tildeling av fullmakter og rapporteringslinjer, og et viktig formål med strukturen er å minimere ulike former for risiko. Videre er reglene i hovedsak bestemt internt, men Gjensidige må også følge eksterne krav gitt av lovverk. 44 Kapittel 5 Empiri 45 5. Empiri Empirien vil være en beskrivelse av interessante funn fra datamaterialet, uten innblanding av teori. Funnene vil være et utvalg påstander koblet til oppgavens problemstilling - Hvilke sammenhenger er det mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom? Funnene som presenteres er valgt ut som de mest interessante med hensyn til problemstillingen. Videre er disse godt underbygget i datamaterialet i form av sitater fra mellomlederne i Gjensidige. I kapittel 5.1-5.6 presenteres funn tilknyttet forskningsspørsmål 1, og omhandler hvordan styringssystemet påvirker det opplevde handlingsrommet. Kapittel 5.1 beskriver hvordan mellomlederne opplever ledelsen som lydhør. Videre viser kapittel 5.2 at målekortet anses for å være et positivt styringsverktøy, og kapittel 5.3 illustrerer hvordan mellomlederne benytter sine nettverk for å jobbe rundt organisasjonsstrukturen. Kapittel 5.4 viser at det er ulike holdninger til regler og kontroller, og kapittel 5.5 illustrerer at det eksisterer et styrende likhetsprinsipp i Gjensidige. Videre belyser kapittel 5.6 hvilke utfordringer mellomlederne opplever ved organisasjonsstrukturen. Det siste kapittelet, 5.7, er direkte knyttet til forskningsspørsmål 2, og omhandler hvordan mellomlederne opplever handlingsrom. 5.1 Mellomlederne opplever ledelsen som lydhør Et empirisk funn som kan påvirke det opplevde handlingsrommet er lydhør ledelse. Særlig tre momenter tilknyttes dette funnet. Det første er at mellomlederne føler de kan ha ærlige diskusjoner med ledelsen. Et annet moment er at mellomlederne vektlegger at ledelsen er lydhør ved beslutninger, selv om de ikke får gjennomslag for sine forslag. Det siste momentet er at mellomlederne føler det er enklere å komme med forslag når det er skapt forum for diskusjon. Det første momentet er at mellomlederne beskriver Gjensidige som en organisasjon med en åpen kultur. En slik kultur gjør at det er rom for å komme med meninger og ha gode diskusjoner. Mellomlederne opplever at ledelsen er lydhør for deres forslag, og at de kan ha uformelle dialoger med lederen sin. Dette poengteres ved at de i flere sammenhenger omtaler 46 sin leder som en sparringspartner, fordi mellomlederne føler de kan si sine ærlige meninger uten at det får noen konsekvenser. Som et resultat slipper mellomlederne å delta i politiske spill, hvor de må være strategiske i sin atferd, for å ha et godt forhold med de riktige personene. På denne måten bidrar åpenhet og den lydhøre ledelsen til en positiv kultur. “Samtidig så opplever jo jeg i dette selskapet at det er veldig åpenhet for å ha en dialog rundt ting (...) Og med de lederne jeg har hatt så føler jeg det er en åpenhet at jeg kan si hva jeg mener. Vi kan være mer sparringspartnere, at jeg ikke trenger å være redd for hva jeg skal si eller hva jeg skal gjøre. Det kan jo være mye sånn politikk noen ganger, at man må vokte seg litt om hvem man holder seg inne med. Men slik føler jeg ikke at det er her. Så sånn føler jeg at det er en bra kultur.” Moment nummer to er situasjoner hvor mellomlederne ikke får gjennomslag for sine forslag. I slike tilfeller fremkommer det at de vektlegger følelsen av å bli hørt fremfor nederlaget ved avslaget. Mellomlederne forteller om situasjoner hvor de har identifisert forbedringsmuligheter ved styringssystemet. De fremmer disse forslagene, men blir avslått av ulike grunner. Selv om de ikke får gjennomslag poengterer mellomlederne at ledelsen har vært lydhør, og at det har vært gode diskusjoner. De bruker dette til å rettferdiggjøre avgjørelsen og beskriver avslaget som akseptabelt. “Så jeg har jo argumentert sterkt for å få lov (...), men jeg har ikke fått det godkjent (...). Men jeg føler aldri jeg har blitt påtvunget noe, bare fått avslag. Og det skjønner jeg, og det er som sagt gode diskusjoner om det. Hvis jeg ikke får igjennom mitt forslag, så må jeg bare forholde meg til det. Og det er helt greit. Man blir ikke bare ignorert, absolutt ikke, det føler jeg ikke.” Siste moment er at mellomlederne opplever at det er enklere å komme med forslag og få gjennomslag når det er skapt et forum for diskusjon. I denne sammenheng kan forumet være opprettet for spesifikke prosjekter eller som følge av eksternt press. Eksternt press kan for eksempel være at Gjensidige har fått negativ publisitet, som skaper et behov for å endre de kritikkverdige forholdene. Kjennetegn ved forumene er at ledelsen oppfordrer mellomlederne til å komme med innspill, og på den måten signaliseres det at de er lydhør for forslag. Som en konsekvens opplever mellomlederne at terskelen er lavere for å ta opp forslag som tidligere har blitt avslått. 47 “Men det var i forbindelse med det prosjektet vi har med kontinuerlig forbedring. Da var det lettere å ta det opp, kan du si.” “Ja, det er noe vi har spurt etter i mange år. Så prosjektet er bare perfekt i forhold til å ta i denne saken.” Kapittel 5.1 har beskrevet hvordan mellomlederne oppfatter ledelsen som lydhør, som videre kan påvirke deres opplevde handlingsrom. Tre momenter ble belyst. For det første følte mellomlederne at den åpne kulturen og den lydhøre ledelsen gjorde det mulig å ha ærlige diskusjoner. Som et resultat ble lederen ofte omtalt som en sparringspartner. Det andre momentet var at følelsen av å bli hørt i beslutningsprosesser rettferdiggjorde eventuelle avslag. Det avsluttende momentet var at mellomlederne følte det var enklere å komme med forbedringsforslag når det var skapt et forum for diskusjon. I slike forum fremstod ledelsen som spesielt lydhør for forslag. 5.2 Målekortet anses som et positivt styringsverktøy Det andre empiriske funnet som kan påvirke det opplevde handlingsrommet er mellomledernes holdning til målekortet. Særlig tre momenter ved dette funnet vil belyses. Det første er at mellomlederne føler målekortet er et nyttig verktøy. Andre momentet er at de har innflytelse på de avdelingsspesifikke måltallene. Avslutningsvis belyses det hvordan mellomlederne opplever evalueringen av deres prestasjon tilknyttet målekortet. Det første momentet er at mellomlederne føler målekortet er et nyttig verktøy. De vektlegger at målekortet er deres arbeidsverktøy, og det de primært styrer etter i sin hverdag. Målekortet anses som et nyttig verktøy fordi det avklarer ledelsens forventninger. Videre tydeliggjør målekortet hva som er viktige fokusområder. På den måten gjør målekortet det enklere for mellomlederne å prioritere oppgaver. “Jeg tenker at det er lettere å jobbe etter å vite hva en skal gjøre, hvis du også vet hva som kreves av deg” 48 “Jeg liker jo å ha mål. Så det synes jeg er greit. Da vet jeg hva som forventes av meg, og hva som er viktig for mine ledere.” Et annet moment er at mellomlederne har innflytelse på målekortet. Den empiriske bakgrunnen viste at de fleste måltallene på målekortet er felles for alle avdelinger, og disse bestemmes av controller. Videre eksisterer det skreddersydde måltall for de respektive avdelingene. Den uttalte hensikten bak disse er blant annet å reflektere den virkelige tilstanden i avdelingene. Det er derfor viktig at måltallene er kjente og relevante for de enkelte mellomlederne. Foran hvert år inkluderes derfor mellomlederne i diskusjoner om hvorvidt de avdelingsspesifikke måltallene er hensiktsmessige. På denne måten opplever mellomlederne at de kan påvirke sine målekort. ”Vi får jo en del ovenfra som sprer seg videre ned. Jeg er med og setter det som er riktig at vår avdeling skal bli målt på da, så der er jeg med å ha innflytelse. Men sånn som telefonresultater er jo satt, ikke sant. PTU-målet er også satt for konsernet. Så noen ting er jo allerede satt, men det som gjelder for avdelingen er jeg med og har innvirkning på.” “Og det vi har foran hvert år er diskusjoner på hva som skal være med i målekortet for neste år. Det diskuteres i forkant. Så da har man jo mulighet til å påvirke sitt eget målekort.” Videre fremkommer det at mellomlederne føler de har mulighet til å prøve og feile litt ved fastsettelsen av avdelingsspesifikke måltall. De forteller at de tester ulike måltall for å finne det mest hensiktsmessige. “Da prøver vi og så ser vi at det er noe som går og noe som ikke går. Og da endrer vi det helt til vi finner noe som funker. Det tror jeg er en av suksesskriteriene for å klare det.” Det siste momentet er hvordan mellomlederne opplever evalueringen av deres prestasjon tilknyttet målekortet. Den empiriske bakgrunnen har vist at mellomlederne mottar månedlige tilbakemeldinger på sine målekort i forbindelse med resultatsikringssamtaler. Mellomlederne er positive til disse møtene, da de oppdateres på egen progresjon. Møtene gir de også mulighet til å forklare eventuelle underprestasjoner. De opplever riktignok få negative 49 konsekvenser ved underprestasjon. Hvis de oppgir årsaken til underprestasjon på resultatsikringssamtalen synes ledelsen det er godt nok, og det blir sjelden noen videre følger. Dette viser at det er en svak kobling mellom underprestasjon og negative konsekvenser. “Og jeg har hatt ting jeg oppnår og ting som blir knallrødt fordi du ikke klarer å levere. Og så er det jo som oftest en god forklaring på det. Og jeg har opplevd at når jeg kommer med den forklaringen, så kommer det ikke noe mer enn det.” “Ja, det har det vært hos meg. Ikke rødt, men helt på grensen. Men da bruker jeg å forberede innen de møtene for hva grunnen til dette er.” Mellomlederne føler heller ingen sterk kobling mellom gode prestasjoner og bonus. Den empiriske bakgrunnen viste at målekortet inngår i en helhetsvurdering ved fastsettelsen av bonus. Kriteriene for bonusen fremkommer i Gjensidiges personalhåndbok, men likevel opplever de usikkerhet rundt hva som ligger til grunn for bonusen. “Jeg vet egentlig ikke helt hva jeg måles på når det kommer til utbetaling av eventuelle ting.” Kapittel 5.2 har beskrevet hvordan mellomlederne er positive til målekortet, som igjen kan påvirke deres opplevde handlingsrom. Tre momenter ble belyst. Først ble det vist at mellomlederne mener målekortet er nyttig siden det avklarer forventninger og gir retning for arbeidet. Deretter ble det illustrert hvordan mellomlederne har innflytelse på målekortet, ettersom de deltar i fastsettelsen av avdelingsspesifikke måltall. Det siste momentet var knyttet til evalueringen av målekortet. Mellomlederne opplevde svake koblinger mellom under- og overprestasjon og eventuelle negative eller positive konsekvenser. 5.3 Nettverk trumfer organisasjonsstrukturen Det tredje empiriske funnet som kan påvirke det opplevde handlingsrom er mellomledernes nettverk. For å illustrere poenget med mellomledernes nettverk vil det presenteres tre momenter. Først presenteres det hvordan mellomlederne benytter sine nettverk for å omgå 50 organisasjonsstrukturen. Deretter illustreres det hvordan mellomlederne bygger nettverk. Til slutt belyses eventuelle problemer med å benytte nettverk for å jobbe rundt strukturen. Første moment handler om hvordan mellomlederne bruker sine nettverk. Mellomlederne forteller at de kan bruke nettverket sitt for å kutte noen ledd i organiseringen. For eksempel kan mellomlederne ha et problem som egentlig må meldes inn til en kø i en annen avdeling. Dersom de kjenner en person i den aktuelle avdelingen kan de derimot løse problemet ved å gå rett til kilden og forbigå køen. På den måten kan de jobbe mer effektivt i hverdagen. ”Det er det at du vet hvem som er leder, hvem som er fagsjef og hvem som er teamleder og da bruker nettverket. Du kjenner til organiseringen og prøver å gå rett på den riktige kilden.” Videre fremkommer det tilfeller hvor mellomlederne bruker nettverket sitt for å få gjennomslag for forslag, som krever godkjennelse på høyere nivåer. I utgangspunktet skal beslutninger gå linjevei. Hvis derimot mellomlederne kjenner personer med stor innflytelse kan de bruke uformelle arenaer for å påvirke disse personene. På den måten kan nettverk være en viktig kilde til innflytelse. ”Også har jeg vært her så mange år nå at jeg kjenner så mange i konsernet (…), som jeg kan støtte meg på hvis jeg står fast. Det er jo mye som løses i gangene også, utenom de formelle plasser, ikke sant? (...) Og da må jeg selvfølgelig benytte anledningen til å lobbye litt (...) - så sånn sett så kan du påvirke noen rundt deg.” Et annet moment er hvordan mellomlederne etablerer nettverk. Mange av mellomlederne har lang fartstid i konsernet. På den måten kjenner de Gjensidiges styringssystem godt og de har blitt kjent med mange mennesker i ulike avdelinger. “Så sånn sett så har man noen snarveier, som du faktisk kan benytte deg av hvis du har vært her i mange år og kjenner mange.” Videre etablerer mellomlederne nettverk ved å delta på prosjekter på tvers av avdelinger, eller ved å bytte jobb internt i Gjensidige. På den måten kan mellomlederne ha et stort nettverk selv med relativt kort fartstid i konsernet. 51 “(...) nå har jeg vært rundt på flere avdelinger og kjenner en del, hva skal jeg si, rundt omkring. Som kanskje gjør det lettere for meg å gå på tvers av avdelinger. (...) jeg jobbet på mye prosjekter før jeg fikk den stillingen jeg har nå, som har gjort at jeg har blitt kjent med folk (...).” Det siste momentet er at det kan oppstå utfordringer når ikke alle har like etablerte nettverk. Spesielt kan dette være et problem når man er relativt ny som mellomleder i Gjensidige. I den første perioden er det viktig å bli kjent med avdelingen og de medarbeiderne man skal lede. Samtidig opplever mellomlederne at det kan være vel så viktig å etablere et nettverk, slik at de kan spørre om hjelp og støtte. Mellomlederne forteller at de har brukt lang tid på å skjønne hvor viktig det er med nettverk, samt det faktum at de er avhengig av å bygge det selv. ”Så det jeg brukte mest tid på de første årene var å knekke den koden, altså sånn er det her. Hvis du trenger hjelp og støtte så får du det. Men du må ta initiativet selv og du må etablere et nettverk - rundt og forbi.” Verdien av å ha et etablert nettverk i Gjensidige viser seg å være stor. Samtidig forteller mellomlederne at Gjensidige har et forbedringspotensial når det kommer til bruken av nettverk. Mellomlederne med etablerte nettverk oppgir at de gjerne hjelper de som ikke har like stort nettverk. Allikevel erkjenner mellomlederne at dette ikke er hensiktsmessig i lengden. De mener det er ugunstig at man er avhengig av å benytte nettverk for at styringssystemet skal fungere optimalt. ”Hvis det er en hos meg så vil jeg jo gjøre alt jeg kan for å støtte den personen, ved å bruke mine kontakter for å få ting raskt unna. Men det beste er jo å gjøre noe med systemet, og ikke ta disse snarveiene hele tiden. (...) det er en anerkjennelse her på huset at det tar veldig lang tid fra beslutning fattes til ting blir gjennomført.” Kapittel 5.3 har sett på hvordan mellomlederne bruker sitt nettverk for å omgå organisasjonsstrukturen, noe som kan påvirke deres opplevde handlingsrom. For å belyse dette ble det lagt vekt på tre momenter. Først ble det presentert hvordan nettverk kan brukes for å jobbe mer effektivt i hverdagen eller for å få gjennomslag for forslag som krever godkjennelse på et høyere nivå. Så ble det vist at mellomlederne kan bygge nettverk 52 gjennom lang fartstid i konsernet eller ved å jobbe mye på tvers av avdelinger. Til slutt ble det illustrert at verdien av nettverk er stor i Gjensidige, men at det er lite hensiktsmessig å være avhengig av nettverk for at styringssystemet skal fungere optimalt. 5.4 Ambivalente holdninger til regler og kontroller Det fjerde empirisk funnet som kan påvirke det opplevde handlingsrommet er at mellomlederne har ambivalente holdninger til regler og kontroller. Det er særlig to momenter som indikerer dette. For det første er det motstridende syn på hvorvidt kontrollene er nyttige. For det andre har mellomlederne ulike oppfatninger hvorvidt reglene er egnet. Det første momentet er at mellomlederne har motstridende syn på hvor nyttige kontrollene i Gjensidige er. Av den empiriske bakgrunnen fremkom det at mellomlederne må forholde seg til mange kontroller i jobben. Noen av mellomlederne er positive til de, fordi kontrollene bidrar til å heve standarden på arbeidet deres. På denne måten har mellomlederne mulighet til å lære av eventuelle feil. “Det er kjempebra å ha kontroller på det man gjør, fordi da kan man jo bli bedre.” “Jeg ser at det trengs. Og jeg er med på mye av kontrollene selv, fordi jeg synes det er mye læring i å finne de tingene vi kan lære av.” Hvis kontrollene avdekker gjentagende feil, bruker mellomlederne denne informasjonen til å igangsette tiltak i samarbeid med fagsjefen. De ser på det å sette i gang tiltak som en del av jobben. Tilbakemeldingene fra kontrollene er således verdifulle, fordi det hjelper mellomlederne i rollen som leder. “På en måte så er jo det en del av det å være leder - det å igangsette noen tiltak.” Selv om mange av mellomlederne ser på kontrollene som viktige, påpeker de at kontrollene har en bakside. De begrunner dette med at kontrollene stjeler tid fra å betjene kunden. Siden mellomlederne anser betjening av kunden som den viktigste oppgaven, er de derfor negative hvis det blir for mange kontroller. 53 “Og så er det også sånn at du må balansere hvor mye kontroller (...) og rapportering en faktisk skal ha, og hvor mye tid en skal bruke på å serve kunden og gjøre jobben.” Anvisninger, som går ut på å sende utbetalingsbeløp opp i linjen for kontroll, opplever mellomlederne som mindre nyttige. De ser at den kunnskapen som kreves for å kontrollere at ting er gjort riktig, ofte sitter nedover i linjen. Av den grunn mener de at det er unødvendig med mange kontroller på høyere nivåer. Mellomlederne er imidlertid ikke negative til anvisningene i utgangspunktet. Men når anvisningene må igjennom mange nivåer for godkjenning opplever de at det gjøres dobbeltarbeid. I slike tilfeller er mellomlederne negative til kontrollene. “Etter hvert når den går oppover kommer den ofte til personer med mindre fagkunnskap. Så det skal mye til at ting ikke går igjennom. Så det kan være det skulle vært kuttet litt på de nivåene.” Det andre momentet er at mellomlederne har ulike meninger om reglene. For eksempel forteller mellomlederne om et tilfelle hvor de måtte gjøre en endring som følge av en lovpålagt regel. Endringen krevde ekstra bemanning over en lengre periode. Mellomlederne var negative til regelen i begynnelsen, men i ettertid synes de nesten det er pinlig at regelen ikke eksisterte tidligere. “Og vi bruker mer tid på det. Ja, da må vi oppbemanne litt for å få tid til å gjøre det. Det er et eksempel på en endring, som plutselig kommer inn, som vi må forholde oss til og etterleve. (...) så når jeg ser på den sånn i ettertid, så synes jeg nesten det er flaut at vi skrev det vi gjorde.” Mange av reglene mellomlederne må forholde seg til går på kundenes rettigheter. Den empiriske bakgrunnen viste at visjonen til Gjensidige er å kjenne kunden best og bry seg mest. Fordi reglene støtter opp under visjonen forteller mellomlederne at de ser på disse som viktige. Videre presiserer mellomlederne at hvis kunden er fornøyd, så er også de fornøyde. “(...) vi forstår hvorfor de er der. Det er vel regelverk som ivaretar kunden. Og forklarer man det til kunden, så blir kunden fornøyd og så skjønner jo kunden det. Så jeg føler det ikke er noe som hindrer oss egentlig.” 54 Andre regler er ikke like lette å akseptere for mellomlederne. De oppgir at det er fordi reglene er vanskelige å forstå. For eksempel kan det være en regel som er fastsatt oppover i linjen, men som mellomlederne mener er lite hensiktsmessig for sin avdeling. I slike tilfeller opplever mellomlederne at personen som har bestemt regelen har en annen virkelighetsoppfatning enn seg selv. Dersom mellomlederne ikke kan endre regelen, og dermed må følge en regel de ikke ser nytten med, er de negative til regelen. “Og det skjønner jeg også, for den personen som sitter med en helt annen virkelighetsoppfatning. (...) men allikevel så skjønner jeg det ikke da. (...) jeg skjønner ikke hvorfor man skal sette noen grense for det hvis det fungerer for noen.” Kapittel 5.4 har vist at mellomlederne har ulike holdninger til styringssystemet, som kan tenkes å være avgjørende for deres opplevde handlingsrom. Dette er belyst ved å se på to momenter. Først ble det illustrert at noen mellomledere er positive til kontrollene, fordi de avdekker forbedringsmuligheter. Kontrollene kan også oppfattes som negative, dersom de stjeler tid fra kunden. Deretter ble det vist at reglene kan oppfattes som positive hvis de støtter opp under Gjensidiges visjon. På den andre siden vil reglene oppfattes som negative hvis mellomlederne føler de er unyttige, og ikke har mulighet til å endre de. 5.5 Likhetsprinsippet er styrende i Gjensidige Det femte empiriske funnet som kan påvirke det opplevde handlingsrommet er at det eksisterer et likhetsprinsipp i Gjensidige. Det er tre momenter ved dette funnet som presenteres. Det første viser hvordan likhetsprinsippet er styrende ved utbetaling av bonus. Påfølgende moment belyser hvordan likhetsprinsippet skaper begrensninger for mellomledernes lederstil. Moment nummer tre omhandler Gjensidiges kontorlokale, og ser på hvordan det kan bidra til å forsterke likhetsprinsippet. Første moment er at mellomlederne føler likhetsprinsippet er styrende ved utbetaling av bonus. Den empiriske bakgrunnen viste at mellomlederne har mulighet til å motta en årlig bonus. Mellomledernes bonus fastsettes ut i fra en helhetsvurdering, der prestasjonen på målekortet inkluderes. Imidlertid føler mellomlederne at bonus i mindre grad avhenger av prestasjonene. De opplever at bonus i hovedsak bestemmes ut i fra et likhetsprinsipp, i forhold til hvem som har mottatt bonus i de foregående årene. Videre fremkommer det at 55 mellomlederne benytter samme tankemåte ved evaluering av egne medarbeidere. Således er likhetsprinsippet noe de oppfatter som styrende, men også noe som de selv styrer etter. “Det blir jo med i en vurdering når de lokale lønnsforhandlingene foregår på nyåret. Så der vil det selvfølgelig være med i vurderingen om hvem som skal ha den potten som blir utdelt. Samtidig har jeg fått følelsen av at belønning på det blir mer sånn `Hvor mye fikk hun i fjor og hva skal hun få i år?´. Så det er litt bestemt og (...) det er jo feil egentlig, hvis det først ligger noen kriterier til grunn for å fordele (...). Jeg må jo gjøre det samme ovenfor mine medarbeidere, så jeg ser at det er vanskelig, men likhetsprinsippet blir veldig styrende.” Moment nummer to er at likhetsprinsippet begrenser mellomledernes muligheter vedrørende lederstil. Det fremkommer at mellomlederne opplever at de ikke alltid kan være den lederen de ønsker. De oppgir at det er den samstemte kulturen som ofte er begrensende. Mellomlederne forteller om kreative tiltak, som for eksempel avdelingsinterne konkurranser for å motivere eller en ekstra oppmerksomhet til sine medarbeidere for å glede. Tiltakene er innenfor de nedskrevne reglene og avdelingens budsjettramme, men likevel kan ikke alltid tiltakene gjennomføres. Det er i de fleste tilfeller ikke ledelsen som setter restriksjoner, men ansatte i andre avdelinger som klager på forholdene. Årsaken til motstanden er hovedsakelig knyttet til at andre avdelinger ikke har lignende aktiviteter. “Og da blir det veldig synlig, eller en snakkis, hvis jeg gjør noe som ikke en annen gjør. `Hvorfor får de lov til det eller hvorfor gjør de det sånn?´ Og det har jo kanskje ikke hemmet meg veldig. Men innimellom så har jeg tenkt på det at jeg har jo lyst til å være den jeg er og den lederen som jeg synes er det beste, men at jeg må tenke på de andre rundt.” “Mer kanskje knyttet til kultur. Ikke i kraft av at det er noen begrensninger i forhold til meg selv egentlig. Men mer i kraft av at man er samstemte i kulturen.” Det fremkommer at mellomlederne anser seg selv som kreative, men at de ikke alltid har mulighet til å være det i sitt arbeid. Følgelig opplever mellomlederne at likhetsprinsippet hemmer de fra å være den lederen de ønsker. 56 Et siste moment er at kontorene til Gjensidige kan forsterke likhetsprinsippet. Noen av de intervjuede mellomlederne jobber i Gjensidiges hovedkontor, hvor det er åpne kontorlandskap. Andre holder til i Galleriet, som er cirka fem minutters gange fra hovedkontoret. Mellomlederne på hovedkontoret uttrykker delte meninger vedrørende det åpne kontorlandskapet. Noen er svært positive til løsningen, ettersom lokalene gir et godt miljø for å skape nettverk og rom for dialog. På denne måten føler de at det åpne landskapet støtter opp om den åpne kulturen. “(...) det er rom for å snakke med folk og bli kjent - lav struktur. Og huset her er med på å underbygge det (...). Så jeg anbefaler det varmt.” Andre mellomledere mener derimot at det åpne landskapet begrenser deres mulighet til å være den lederen de ønsker. De mener utformingen gjør det vanskelig å være kreativ, samt at fellesskapet innad i avdelingen kan svekkes. Det åpne landskapet medfører at lederstilen blir mer synlig, og noen mellomledere føler det er hemmende for lederrollen. “Men ja, lokalene her er jo litt begrensende. Og det går jo ikke bare på utøvelsen av ledelse, men også på spontaniteten. Man har egentlig ikke noe sted som bare er ditt eller som bare er vårt. Så samholdet skjer det jo noe med når man sitter i store, åpne landskap. Man både forsvinner litt og man blir mer synlig.” Mellomlederne som sitter på Galleriet er mer skjermet fra andre avdelinger. Dette medfører at deres lederstil er mindre synlig. De forteller at det kan bidra til at de har større frihet til å være den lederen de ønsker. “Det eneste nå er at vi har vårt eget rom, så vi kan kommunisere på en annen måte enn å sitte i et større miljø. Så kan vi kanskje ha det mer gøy på jobben på en måte.” “Det er jo klart at jeg vet ikke om det blir friere for meg, ettersom jeg sitter litt unna.” I kapittel 5.5 er det vist at det eksisterer et likhetsprinsipp i Gjensidige, og at det trolig kan være styrende for deres opplevde handlingsrom. For å illustrere dette ble tre momenter belyst. Først ble det vist hvordan likhetsprinsippet er styrende ved evaluering. Mellomlederne følte bonus i større grad ble bestemt ut i fra tidligere bonuser enn årets 57 prestasjon. Et annet moment var at mellomlederne følte likhetsprinsippet var styrende for deres lederstil. Blant annet ble det poengtert at kreative tiltak ble avslått, fordi det oppstod ulikheter på tvers av avdelinger. Et siste moment var at noen følte det åpne kontorlandskapet i Gjensidiges hovedkontor bidro til å forsterke likhetsprinsippet. Noe som underbygget dette var at mellomlederne lokalisert på Galleriet følte de hadde mer frihet i lederstilen. 5.6 Organisasjonsstrukturen skaper utfordringer for mellomlederne Det sjette empiriske funnet som kan påvirke det opplevde handlingsrommet er utfordringer ved organisasjonsstrukturen. Det er særlig tre momenter som indikerer dette. Det første er at strukturen kan skape dårlig informasjonsflyt. Det andre momentet er at det kan oppstå trege beslutningsprosesser. Det siste momentet er at mellomlederne opplever begrensede påvirkningsmuligheter, som følge av strukturen. Det første momentet er at mellomlederne opplever utfordringer knyttet til informasjonsflyten. Informasjonsflyten, både vertikalt mellom nivåer og horisontalt på tvers av avdelinger, går tregt. Det er heller ikke alltid at informasjonen kommer frem. Mellomlederne mener at den dårlige informasjonsflyten skyldes at informasjonen må igjennom mange ledd. I tillegg kan det være vanskelig å finne frem til de riktige personene i organisasjonen, fordi Gjensidige har mange avdelinger og nivåer. Dårlig informasjonsflyt oppleves derfor som hemmende i hverdagen. ”For det kan være litt sånn langt mellom ulike beslutningstakere i fra ulike divisjoner. Det kan være vanskelig å nå frem til riktig person. (...) også at man ikke alltid får informasjon om ting som er viktige for oss. Som gjør det vanskelig og påvirker våre mål og jobben vi skal gjøre.” "Hvis man skal snakke om ting som hemmer, så er det at man ikke alltid får den informasjonen man ønsker å ha. Og kanskje ikke alltid får man informasjonen heller, fordi den skal igjennom så mange ledd." 58 Det andre momentet er at Gjensidige kan ha trege beslutningsprosesser. Mellomlederne forteller at det er mange som har en mening om hvordan ting bør være, og at det kan være vanskelig å lande på en beslutning. På den ene siden ser de fordelen med mange synspunkter når viktige beslutninger (for eksempel store investeringer) skal fattes. På den måten kan en beslutning kvalitetssikres og flere føler eierskap til den. Mellomlederne mener imidlertid at det er hemmende at mange også skal ha en mening når beslutningene er mindre viktige. I slike tilfeller kan trege beslutningsprosesser skape forsinkelse i hverdagen. “Hvis det er en stor investering for eksempel, så er det jo bra at mange ser på det og har en mening om det. Men også når det er en veldig liten ting så er det flere som skal mene noe om det. Da kan det ta veldig lang tid fra beslutningen tas til en faktisk kan gjennomføre det.” Videre er trege beslutningsprosesser hemmende, fordi mellomlederne føler de ikke kan jobbe med noe som ennå ikke er besluttet. De forteller om tilfeller hvor de har tatt opp saker på resultatsikringssamtale, og hvor alle tilsynelatende er enig i at saken er viktig. Likevel blir det ikke tatt noen beslutning, og mellomlederne må ta opp saken på nye møter for å få en avklaring. “(...) det har vært diskutert før også, men det må landes. En ting er å sitte å diskutere ting, men vi må få tatt en beslutning på det. Jeg får ikke jobbet med dette, hvis det ikke er en tydelig beslutning knyttet til hva jeg skal jobbe med utgangspunkt i.” Et tredje moment er knyttet til begrensede påvirkningsmuligheter på grunn av nivåforskjeller. Den empiriske bakgrunnen skilte mellom mellomledere på nivå 4 og 5. Denne oppgaven skiller ellers ikke mellom mellomledernes nivåer, men det gjøres her for å illustrere et poeng. Mellomlederne på nivå 5 føler at de sitter med lignende personal- og budsjettansvar som mellomlederne på nivå 4. Likevel føler mellomlederne på nivå 5 at de ikke har samme påvirkningsmulighet, fordi de ikke deltar i ledergruppen. Der blir det presentert og diskutert saker, som i stor grad påvirker den daglige utførelsen av arbeidet deres. Siden de ikke deltar på møtene må informasjonen formidles gjennom deres overordnede. Som en følge blir mellomlederne på nivå 5 sittende i en mellomsituasjon, noe som kan være lite tilfredsstillende. 59 “(...) tenker at det oftest er teamlederne som skal sitte med den daglige utførelsen. Og da blir man sittende i en veldig sånn mellomsituasjon hvor man ikke vet hva som egentlig er blitt diskutert. Vi kan jo da heller ikke komme med innspill. Eller vi kan jo det i forkant, men ikke på samme måten.“ Det er ikke bare mellomlederne på nivå 5 som kan oppleve dette. Det fremkommer at også mellomlederne på nivå 4 opplever lignende situasjoner. Det kan derfor se ut til å være nivåforskjellen mellom mellomlederen og beslutningstakeren som er den begrensende faktoren for påvirkning. En indikasjon på dette er at mellomlederne har opplevd å få gjennomslag for sine forslag, som de har fått avslag på tidligere, når de har rykket ett nivå opp. “Men fra jeg som leder adresserte det, til det ble en realitet, tok det egentlig ikke så veldig lang tid. (...) det var da en fikk snakket med de riktige folkene på en måte.” Mellomlederne oppgir også tilfeller hvor de har kommet med gode og velbegrunnede forslag til prosjekter, men hvor de ikke har fått gjennomslag fordi de er på et lavere nivå enn den reelle beslutningstakeren. Dette underbygger at det er nivåforskjellen som skaper de begrensede påvirkningsmulighetene. “Så et hakk opp. Og hva gjør jeg da? (...) hvis jeg skulle ønske et større handlingsrom, så skulle jeg ønske jeg hadde det der til å skjære igjennom med `sånn gjør vi det bare´. (...) hvis vi hadde vært likestilte, så tror jeg at jeg hadde vært mer tydelig.” Kapittel 5.6 har vist at mellomlederne opplever utfordringer ved organisasjonsstrukturen i Gjensidige, og dette kan trolig påvirke deres opplevde handlingsrom. For å illustrere dette er det blitt fremhevet tre momenter. Først ble det illustrert at organisasjonsstrukturen kan medføre dårlig informasjonsflyt. Dette skyldes mange ledd i organiseringen og vanskeligheter med å gi informasjon til riktig person. Deretter ble det vist at strukturen kan skape trege beslutningsprosesser, fordi mange har meninger om beslutningene. På den måten vil det være vanskelig å lande på en avgjørelse. Som et siste moment ble det belyst at mellomlederne har begrensede påvirkningsmuligheter når de er på et lavere nivå enn den reelle beslutningstakeren. 60 5.7 Mellomlederne opplever handlingsrom i varierende grad Det siste empiriske funnet er direkte knyttet til forskningsspørsmål 2. Mellomlederne ble spurt om å beskrive hvordan de opplever handlingsrom i jobben. I første del av dette kapittelet vil det beskrives situasjoner hvor mellomlederne opplever de har tilstrekkelig handlingsrom. Deretter vil det illustreres tilfeller hvor mellomlederne ønsker et større handlingsrom. Mellomlederne forteller at de som oftest opplever et stort handlingsrom. De poengterer dette ved å vektlegge at de har stor frihet i hverdagen. Grunnen er at de får lite direkte instrukser fra ledelsen, og på den måten opplever de å stå relativt fritt. Med andre ord bestemmer de selv sine daglige gjøremål for å holde maskineriet i gang. ”Ja, jeg føler at jeg har veldig stort handlingsrom. I alle fall når det gjelder daglig drift. Jeg må ikke sjekke av ting hele tiden (...). Og utover kan jeg egentlig styre både hverdagen min, hvordan jeg legger opp oppgaver og hva jeg prioriterer selv.” Mellomlederne legger vekt på at den åpne kulturen og lydhøre ledelsen gir mange muligheter. Blant annet oppgir mellomlederne at dersom de hadde manglet handlingsrom, så ville de tatt det opp med sin leder. “Jeg opplever at jeg har veldig god kommunikasjon med min leder. I kraft av det ligger det så mange muligheter. Så i den grad jeg følte jeg ikke hadde handlingsrom, så ville jeg tatt opp det med min leder.” Videre opplever mellomlederne handlingsrom i forhold til styring av egne medarbeidere. For eksempel kan de foreta endringer på medarbeideres målekort, uten godkjennelse fra ledelsen. På denne måten bestemmer de hva sine medarbeidere skal prioritere. Mellomlederne forteller også at dersom medarbeiderne bruker mye tid på kontroller, kan de tilpasse dette i samråd med ledelsen. Følgelig føler de at handlingsrommet er stort i forhold til styring av egne medarbeidere. 61 “Jeg føler jeg kan prøve ut litt ting da, uten at det er et problem (...). Jeg føler mange ganger at jeg kan gjøre det uten noen form for godkjennelse. Jeg tenkte å prøve å forandre litt på målekortene til de som sitter på teamet. Og de kan jeg sette opp slik jeg ønsker uten at de må forankres hos min leder.” “Og de gangene hvor jeg ser at; `Oi, fagsjefen min har brukt tiden sin på å kontrollere seg i hjel´, så når jeg tar opp det, så blir jeg lyttet til og ser at en kan gjøre mindre av det. Så jeg føler handlingsrommet er veldig stort egentlig - i forhold til de nyttige innspillene på sånne type prosesser.” I tillegg verdsetter mellomlederne friheten til å kunne bestemme hvilke arbeidsoppgaver avdelingen har og hvordan de skal utføres. De føler også at ledelsen har tiltro til deres avgjørelser, fordi vurderingene ikke blir satt spørsmålstegn ved. ”Jeg har hatt muligheten til å si ja og nei og faktisk styrt. For eksempel hvis jeg sier at vi ikke har kapasitet, så er det ingen som har gått inn og sagt til meg at du har kapasitet likevel. (…) jeg har hatt veldig stor innvirkning på det vi gjør og har av oppgaver.” Det fremkommer også situasjoner hvor mellomlederne skulle ønske at de hadde større handlingsrom. Blant annet gjelder dette når de ønsker å endre regler som gjelder på tvers av avdelinger. Mellomlederne mener en endring av disse reglene kan gjøre det mulig for avdelingen deres å jobbe mer effektivt. De fremmer derfor endringsforslag for lederen sin, men opplever å ikke få gjennomslag. I slike tilfeller blir mellomlederne frustrerte, fordi de ikke har mulighet til å gjøre endringer som de mener er best for sin avdeling. ”Da jobber jo jeg i mot det. Men til slutt så må jeg bare forholde meg til regelen. Det er ingen som hører på meg når det er fem andre som sier noe helt annet. Sånne ting blir jeg veldig frustrert av. Da opplever jeg at jeg bare må godta det (…). Jeg synes det hemmer at man ikke får full frihet til å drive avdelingen på den måten.” Mellomlederne forteller også om tilfeller hvor det har kommet endringer som påvirker deres avdeling, uten at de har vært inkludert i beslutningen. Endringene er ikke alltid like hensiktsmessige - for verken kunde eller medarbeider. I slike tilfeller opplever 62 mellomlederne at de har liten mulighet til å ytre sine meninger, ettersom avgjørelsen allerede er tatt. Som en følge opplever mellomlederne lite handlingsrom. “Når du ble tredd ned på ting hvor du ser at dette verken er bra for kunden eller for medarbeideren. Det er så lite gjennomtenkt og du har ikke muligheten til å si nei, fordi det allerede er gjort.” Eksemplene viser at mellomlederne opplever lite handlingsrom når de ikke har mulighet til å påvirke forhold som angår deres avdeling. På denne måten må de forholde seg til avgjørelser, som de ikke har innflytelse på. De beskriver dette som et klassisk problem hos mellomledere. “Sånn typisk mellomleder - som blir dratt i begge ender uten at man føler at man har den samme påvirkningsmuligheten til de beslutningene som blir tatt.” Kapittel 5.7 har vist at mellomlederne opplever handlingsrom i varierende grad. I noen situasjoner føler de mye handlingsrom, fordi de kan bestemme egen hverdag og de står relativt fritt i styringen av egne medarbeidere. Det fremkom også tilfeller hvor mellomlederne skulle ønske at de hadde større handlingsrom. I slike situasjoner føler de begrensede muligheter til å påvirke regler som gjelder på tvers av avdelinger. 5.8 Oppsummering av empiriske funn For å skape en bedre oversikt over de syv empiriske funnene, som kan påvirke mellomledernes opplevde handlingsrom, er de oppsummert i tabell 2. I tabellen vil de viktigste momentene ved hvert funn presenteres. Formålet med oversikten er å gjøre det enklere for leseren å følge analysen av de empiriske funnene i neste kapittel. 63 Tabell 2 - Oppsummering av empiriske funn 64 Kapittel 6 Analyse og diskusjon 65 6. Analyse og diskusjon Formålet med dette kapittelet er å besvare problemstillingen - Hvilke sammenhenger er det mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom? Empirien har illustrert hvordan de intervjuede mellomlederne i Gjensidige opplever styringssystemet og sitt eget handlingsrom. Det ble fremhevet syv empiriske funn som danner grunnlaget for analysen. For å diskutere de empiriske funnene benyttes den teoretiske referanserammen presentert i kapittel 2, samt andre relevante studier. Den visuelle modellen for analyse (figur 5) gjentas derfor, i figur 8, for å gi en oversikt over tilnærmingen i dette kapittelet. Figur 8 - Modell for analyse (Kilde: egen) I kapittel 6.1 analyseres funnene i lys av forskningsspørsmål 1 - Hvordan påvirker styringssystemet det opplevde handlingsrommet? Dette gjøres ved å først identifisere muliggjørende og framtvingende trekk ved styringssystemet. Deretter vil samspillet mellom trekkene analyseres. 66 I kapittel 6.2 sees funnene i sammenheng med forskningsspørsmål 2 - Hvordan opplever mellomledere handlingsrom? Her vil også slutninger fra det første forskningsspørsmålet inkluderes. Avslutningsvis vil diskusjonen samle trådene rundt oppgavens viktigste funn. 6.1 Hvordan påvirker styringssystemet det opplevde handlingsrommet? Dette kapittelet har til hensikt å besvare forskningsspørsmål 1 - Hvordan påvirker styringssystemet det opplevde handlingsrommet? Utgangspunktet for analysen er Adler og Borys (1996) rammeverk for muliggjørende og framtvingende styring. Tidligere er det argumentert for at et muliggjørende styringssystem vil fremme mer handlingsrom enn et framtvingende (Langfred & Moye, 2004). Oppgaven vil derfor identifisere hvilke muliggjørende trekk Gjensidiges styringssystem innehar, samt hvilke framtvingende trekk som eksisterer. Analysen vil bygges rundt de fire designkjennetegnene: reparasjon, intern transparens, global transparens og fleksibilitet, samt utviklingsprosessen til et muliggjørende styringssystem (Adler & Borys, 1996). I tillegg vil hvert trekk kategoriseres innenfor de tre styringsprinsippene, og graden av formalisering vil kommenteres. Det er viktig å påpeke at trekkene som analyseres anses for å være de mest fremtredende i oppgaven, og vil derfor ikke dekke alle aspekter ved Gjensidiges styringssystem. 6.1.1 Muliggjørende trekk ved styringssystemet Med utgangspunkt i empirien er det identifisert tre muliggjørende trekk ved styringssystemet til Gjensidige. Disse vil i følge Langfred og Moye (2004) bidra til å fremme det opplevde handlingsrommet til mellomlederne. De muliggjørende trekkene kjennetegnes ved at mellomlederne har positive holdninger til dem (Adler & Borys, 1996). Det første trekket er at ledelsen er lydhør, ettersom mellomlederne anser dette som et positivt trekk ved kulturen. Trekk nummer to er muligheten til å benytte nettverk. Mellomlederne er positive til dette trekket siden det kan øke deres effektivitet og innflytelse på jobb. Det tredje muliggjørende trekket er målekort, fordi mellomlederne er positive til det som et styringsverktøy. 67 I tillegg er regler og kontroller et trekk ved styringssystemet som kan være både framtvingende og muliggjørende. Grunnen til det er at mellomlederne kan være positive til noen regler og kontroller, og negative til andre. De muliggjørende trekkene, samt trekket regler og kontroller, vil nå presenteres og diskuteres separat. Lydhør ledelse Det første muliggjørende trekket ved styringssystemet er lydhør ledelse. Mellomlederne opplever at det eksisterer en åpen kultur hvor ledelsen lytter til deres meninger. Dette trekket er en del av de kulturelle styringsprinsippene hos Gjensidige, da det er en sosial norm som eksisterer hos ledelsen (Malmi & Brown, 2008). At ledelsen er lydhør er følgelig et lite formalisert trekk ved styringssystemet. I empirien ble det påpekt at mellomlederne føler ledelsen er lydhør når de foreslår endringer ved styringssystemet. Selv om ledelsen gir avslag på forslagene er mellomlederne positive til beslutningsprosessen og rettferdiggjør avgjørelsen. Dette indikerer at mellomlederne vektlegger følelsen av å bli hørt fremfor avslaget, og at de i stor grad verdsetter en god dialog. Sett ut i fra Adler og Borys (1996) rammeverk er dette momentet særlig interessant. Når ledelsen er åpne og lydhør for forslag involverer de mellomlederne i beslutninger. På denne måten er mellomlederne deltagende i utviklingsprosessen, og det kan skape positive holdninger til beslutninger (Adler & Borys, 1996). På den andre siden viste empirien at mellomlederne har begrensede muligheter til å gjøre egne endringer på styringssystemet. I følge Adler og Borys (1996) vil dette skape negative holdninger blant mellomlederne, fordi de har manglende reparasjonsmuligheter. Her bryter empirien med teorien, ettersom mellomlederne er positive til beslutningsprosessen, selv med begrensede reparasjonsmuligheter. Det kan således virke som om den positive følelsen av å delta - ved at ledelsen er lydhør - overskygger den negative følelsen av manglende reparasjonsmuligheter. Et annet moment i empirien viste at et forum for diskusjon gjør det enklere for mellomlederne å komme med forslag. Forumene kan tolkes som formelle insitamenter, der mellomlederne blir oppmuntret til å foreslå forbedringer ved styringssystemet (Adler & Borys, 1996). Når slike forum initieres av ledelsen signaliseres det at de er åpne og lydhør for forslag. Et resultat av dette kan være at mellomlederne føler de har muligheter til å 68 reparere styringssystemet, selv om det ikke er noen garanti for at deres forslag implementeres. Et siste moment er at en lydhør ledelse kan bidra til å øke den interne og globale transparensen i styringssystemet (Adler & Borys, 1996). Når ledelsen har en god dialog med mellomlederne kan det være enklere å kommunisere logikken bak styringssystemet. I tillegg gir det mellomlederne anledning til å avklare usikkerhet rundt styringssystemet. Oppsummert er det argumentert for at lydhør ledelse er et muliggjørende trekk, det er lite formalisert, og det fremmer det opplevde handlingsrommet. Trekket tillater mellomlederne å være deltagende i utviklingsprosessen. I tillegg gir trekket mellomlederne en følelse av reparasjonsmuligheter, samt at det tilrettelegger for intern og global transparens (Adler & Borys, 1996). Dette tilsier at en lydhør ledelse kan fremme det opplevde handlingsrommet (Langfred & Moye, 2004). Videre fremkommer det at mellomlederne føler de har større reparasjonsmuligheter enn hva styringssystemet faktisk tillater. En implikasjon av det kan være at deres opplevde handlingsrom er større enn hva som er gitt av styringssystemet. Følgelig kan det hevdes at en lydhør ledelse kan skape en illusjon av handlingsrom. Nettverk Det andre muliggjørende trekket ved styringssystemet er nettverk. Mellomlederne opplever at det eksisterer en kultur for å benytte personlige nettverk i jobben. Dette representerer en sosial norm blant mellomlederne, og trekket er derfor et av de kulturelle styringsprinsippene i styringssystemet (Malmi & Brown, 2008). Som den empiriske bakgrunnen har vist, så er denne formen for styring lite formalisert. I empirien ble det illustrert hvordan nettverk kan benyttes for å effektivisere hverdagen til mellomlederne, ved å omgå den formelle strukturen. I et stort konsern som Gjensidige er nettverk svært nyttig, fordi mellomlederne kan ta direkte kontakt med de riktige personene. Det faktum at nettverket muliggjør bedre mestring av mellomledernes arbeidsoppgaver, kan forklare hvorfor de har positive holdninger til å benytte nettverk (Adler & Borys, 1996). Videre skaper nettverk fleksibilitet i styringssystemet, da det tillater mellomlederne å ta snarveier i organisasjonsstrukturen. Det indikerer at nettverk er et muliggjørende trekk ved systemet, og vil kunne bidra til å fremme det opplevde handlingsrommet (Adler & Borys, 1996; Langfred & Moye, 2004). 69 Videre viste empirien hvordan mellomlederne benytter sitt nettverk for å få gjennomslag for sine forslag. Blant annet benytter de uformelle arenaer for å påvirke personer i sitt nettverk, som innehar større innflytelse i Gjensidige enn dem selv. På den måten kan mellomlederne bruke sitt nettverk til å foreta endringer på styringssystemet - rettere sagt øke egne reparasjonsmuligheter. Dette styrker påstanden om at nettverk er et muliggjørende trekk ved styringssystemet (Adler & Borys, 1996). I tillegg antyder det at mellomlederne med etablerte nettverk vil ha bedre muligheter til å gjennomføre endringer enn andre mellomledere. Lignende observasjoner gjøres av Battilana og Casciaro (2013), som studerer hvorfor noen endringsagenter lykkes bedre enn andre i en stor, hierarkisk organisasjon. Et av deres hovedfunn er at de som har etablerte nettverk har en klar fordel, uansett deres hierarkiske posisjon. Oppsummert er det argumentert for at nettverk er et muliggjørende trekk ved styringssystemet, det er lite formalisert, og det fremmer det opplevde handlingsrommet. Årsaken er at nettverk skaper fleksibilitet i styringssystemet og øker mellomledernes reparasjonsmuligheter. Målekort Det tredje muliggjørende trekket ved styringssystemet er målekort. Mellomlederne er positive til målekortet og mener det er et godt styringsverktøy. Den empiriske bakgrunnen kategoriserte målekortet som en del av de økonomiske styringsprinsippene, og følgelig er det et formalisert trekk ved styringssystemet (Malmi & Brown, 2008). Empirien illustrerte blant annet at mellomlederne er deltagende i utviklingsprosessen av de avdelingsspesifikke måltallene. Som et resultat føler mellomlederne at de har innflytelse på sine respektive målekort. I følge Adler og Borys (1996) kan dette være en av grunnene til at mellomlederne er positive til målekortet, og opplever det som et muliggjørende trekk ved styringssystemet. Videre viste empirien at mellomlederne bruker sine erfaringer til å prøve og feile ved fastsettelsen av avdelingsspesifikke måltall. Utviklingsprosessen kan derfor karakteriseres som eksperimenterende. Wouters og Wilderom (2008) hevder at en erfaringsbasert og eksperimentell tilnærming er særtrekk ved utviklingsprosessen som bidrar til et muliggjørende styringssystem. De hevder at en slik prosess vil bidra til å øke validiteten og mellomledernes aksept av målekortet. En annen konsekvens av den 70 eksperimentelle utviklingsprosessen er at mellomlederne kan reparere deler av målekortet. Dersom mellomlederne ser at de avdelingsspesifikke måltallene ikke er ideelle kan de endres. Dette forsterker indikasjonen om at målekortet er muliggjørende, og vil fremme det opplevde handlingsrommet (Adler & Borys, 1996; Langfred & Moye, 2004). Et annet moment som gjør målekortet muliggjørende er at det kan bidra til å skape intern og global transparens (Adler & Borys, 1996). Det faktum at mellomlederne mottar tilbakemeldinger på sin progresjon på målekortet, vil kunne styrke den interne transparensen (Adler & Borys, 1996). Videre kan målekort være et effektiv verktøy for å formidle Gjensidiges strategi (Kaplan & Norton, 1992). Ved å bryte overordnede mål ned til avdelingsspesifikke målekort, blir det enklere for mellomlederne å se sammenhengen mellom egen innsats og organisasjonens overordnede mål. På denne måten kan målekortet bidra til å skape global transparens i styringssystemet. I tillegg tillater målekortet fleksibilitet (Adler & Borys, 1996). Mellomlederne kan selv bestemme hvilke oppgaver som skal prioriteres, hvilke medarbeidere som gjør hva og hvordan det skal utføres. På denne måten har mellomlederne handlingsrom til å velge egne virkemidler for å oppnå måltallet (Busch et al., 1999). Videre fremkom det i empirien at det er svake koblinger mellom bonus og målekortet. Dette kan muligens bidra til at målekortet er muliggjørende og dermed fremme det opplevde handlingsrommet. Hadde det vært en direkte kobling mellom målekortet og bonus, ville det vært ”dyrere” for mellomlederne å underprestere. Dette sammenfaller med Jordan og Messner (2012) sine observasjoner. De ser på mellomlederes holdninger til ufullstendige måltall, og finner at mellomledere har økt bekymring til ufullstendige kriterier hvis disse er direkte koblet til deres evaluering. I slike tilfeller blir det “dyrere” for mellomledere å ha ufullstendige måltall. Også Sutton og Brown (2014) har lignende observasjoner når de studerer hvordan forskeres egenmotivasjon påvirkes av universitetets styringssystem. De hevder at siden forskerne blir belønnet for et sluttprodukt, og ikke enkelte kriterier i hverdagen, opplever de frihet i sitt arbeid. Dette styrker påstanden om at svake koblinger mellom målekortet og bonus kan bidra til å fremme det opplevde handlingsrommet. Oppsummert er det argumentert for at målekort er et muliggjørende trekk ved styringssystemet, det er formalisert, og det fremmer det opplevde handlingsrommet. Årsaken er at mellomlederne er deltagende i utviklingsprosessen, og at de kan reparere målekortet. 71 Videre bidrar målekortet til intern og global transparens samt det tillater fleksibilitet, da mellomlederne selv kan velge fremgangsmåte for å nå måltallene. I tillegg er det svake koblinger mellom målekortet og eventuell bonus. Regler og kontroller Et trekk ved styringssystemet, som kan være både muliggjørende og framtvingende, er regler og kontroller. Empirien viste at mellomlederne kan være både positive og negative til dette trekket, avhengig av deres nytte av reglene og kontrollene. Videre ble det påpekt i den empiriske bakgrunnen at regler og kontroller er en del av de administrative styringsprinsippene, og at de er formaliserte (Malmi & Brown, 2008). I de påfølgende avsnittene vil det først presenteres faktorer som gjør at reglene og kontrollene kan oppfattes som muliggjørende. Deretter belyses faktorer som gjør at reglene og kontrollene kan oppfattes som framtvingende. Til slutt vil disse faktorene sees i sammenheng. Empirien illustrerte at mellomlederne synes kontroller som kvalitetssjekker arbeidet deres er nyttige. Dette fordi mellomlederne har et ønske om å bli bedre i jobben, og ved å få tilbakemeldinger om feil har de mulighet til å forbedre seg. Kontrollene øker mellomledernes innsikt i interne prosesser, og øker derfor den interne transparensen (Adler & Borys, 1996). I denne sammenhengen gir intern transparens mellomlederne positive holdninger til kontrollene fordi de skjønner hvorfor de er der (Adler & Borys, 1996). Intern transparens er et av kjennetegnene ved et muliggjørende system, og kontrollene vil derfor ikke nødvendigvis hemme det opplevde handlingsrommet (Langfred & Moye, 2004). Videre har empirien vist at positive holdninger til regler og kontroller kan skapes på en annen måte enn ved intern transparens. Mellomlederne forteller at regelverk som ivaretar kunden oppfattes som nyttige fordi de støtter Gjensidiges visjon: ”Vi skal kjenne kunden best og bry oss mest”. Når mellomlederne ser sammenhengen mellom regelverket og Gjensidiges visjon betegner Adler og Borys (1996) det som global transparens. Dersom mellomlederne har global transparens vil regelverk ikke nødvendigvis føles hemmende på handlingsrommet (Adler & Borys, 1996). Dette synet støttes av Espedal (2009) som hevder at regelverket ikke føles begrensende på handlingsrommet, fordi det fremmer kundenes interesser. Mellomlederne ser på betjening av kunden som en viktig del av jobben, og disse reglene vil derfor støtte opp om mellomledernes identitet i organisasjonen. En slik 72 begrunnelse for regler er en handlingslogikk som March (1994) kaller “logic of appropriateness”. Empirien har også illustrert at regler og kontroller kan være et framtvingende trekk. Dersom mellomlederne ikke ser nytten ved reglene eller kontrollene er de negative til styringen. Mellomlederne er for eksempel negative dersom det blir for mange kontroller. Grunnen til dette er de mener det skaper dobbeltarbeid, og derfor sløsing av ressurser. Hvis det begrunnes med at det blir dobbeltarbeid for egen avdeling vil det gå på den interne transparens, da det sees i sammenheng med lokal prosess. Dersom de er negative fordi det er dobbeltarbeid for konsernet, vil det gå på den globale transparens, ettersom det sees i sammenheng med overordnede mål. Uansett kan denne innsikten eller transparensen gjøre at kontrollene oppfattes som framtvingende (Adler & Borys, 1996). I forlengelsen av forrige avsnitt kan det argumenteres for at transparens alene ikke nødvendigvis er synonymt med muliggjørende styringssystem. Dette støttes av Jordan og Messner (2012), som hevder at det er ambivalent forhold mellom transparens og muliggjørende styringssystem. På den ene siden kan transparens gi mellomlederne positive holdninger til reglene og kontrollene, fordi de forstår hvorfor reglene eller kontrollene eksisterer (Adler & Borys, 1996; Ahrens & Chapman, 2004). På den andre siden kan transparens gi mellomlederne negative holdninger til reglene og kontrollene, fordi den økte innsikten fører til at de ser mangler ved reglene og kontrollene (Dambrin & Robson, 2011). Mellomlederne fortalte at de forholder seg til flere regler de ikke ser nytten ved, men at dette ikke nødvendigvis hemmer deres opplevde handlingsrom. I noen tilfeller føler mellomlederne at de kan jobbe rundt eller se bort i fra de unyttige reglene. Det er også noen situasjoner hvor mellomlederne føler de har mulighet til å endre disse. Sett i lys av Adler og Borys (1996) betyr dette at dersom de opplever fleksibilitet eller reparasjonsmuligheter vil de unyttige regler ikke oppleves som framtvingende. På den måten kan det forhindres at unyttige regler hemmer det opplevde handlingsrommet. Oppsummert er det argumentert for at regler og kontroller er et formalisert trekk ved styringssystemet. Trekket kan være muliggjørende eller framtvingende, som igjen avgjør hvorvidt det hemmer det opplevde handlingsrommet. På den ene siden vil reglene og kontrollene oppleves som muliggjørende dersom mellomlederne har transparens, som gjør at 73 de ser nytten ved reglene og kontrollene. På den andre siden kan trekket oppleves som framtvingende dersom mellomlederne har transparens, som gjør at de ser på reglene og kontrollene som unyttige. Men unyttige regler og kontroller vil ikke alltid være hemmende for det opplevde handlingsrommet. Dersom mellomlederne har mulighet til å reparere eller bruke disse fleksibelt, vil de unyttige reglene og kontrollene kunne oppfattes som muliggjørende. 6.1.2 Framtvingende trekk ved styringssystemet Ut i fra empirien er det blitt identifisert to framtvingende trekk ved styringssystemet til Gjensidige. Disse vil i følge Langfred og Moye (2004) bidra til å hemme det opplevde handlingsrommet til mellomlederne. De framtvingende trekkene kjennetegnes ved at mellomlederne har negative holdninger til dem (Adler & Borys, 1996). Det første trekket er at det eksisterer et likhetsprinsipp i kulturen. Det oppleves som et negativt trekk fordi det hemmer kreativiteten i lederrollen. Det andre trekket er organisasjonsstruktur. Mellomlederne kan være negative til strukturen, fordi den hemmer informasjonsflyten og beslutningsprosesser. I 6.1.1 ble det også vist at trekket regler og kontroller kan være framtvingende. Siden trekket allerede er analysert vil det ikke diskuteres videre i dette kapittelet. De andre framtvingende trekkene vil nå presenteres og diskuteres separat. Likhetsprinsippet Det første framtvingende trekket ved styringssystemet er likhetsprinsippet. Likhetsprinsippet kommer frem gjennom en samstemt kultur hvor sosiale normer er styrende. Det er derfor en del av de kulturelle styringsprinsippene i Gjensidige (Malmi & Brown, 2008). Som den empiriske bakgrunnen har vist er denne formen for styring lite formalisert. Empirien har vist at likhetsprinsippet hemmer mellomledernes kreativitet i lederrollen. Det har vært tilfeller hvor mellomlederne har forsøkt å igangsette kreative tiltak (for eksempel konkurranser) for egen avdeling. Tiltakene ligger i utgangspunktet innenfor avdelingsbudsjettet og regler for stillingen, men likevel opplever mellomlederne at andre ansatte setter ned foten. Bakgrunnen for de kreative tiltakene er at de ønsker å fremme motivasjon eller glede hos sine medarbeidere. På den måten har mellomlederne intern transparens, eller rettere sagt en forståelse for hvordan avdelingen fungerer og sine 74 medarbeidere motiveres (Adler & Borys, 1996). Intern transparens vil oppleves som positiv dersom mellomlederne har fleksibilitet til å igangsette tiltakene (Adler & Borys, 1996; Jordan & Messner, 2012). Når derimot tiltakene ikke godtas av andre ansatte, tyder det på at likhetsprinsippet gir lite rom for fleksibilitet eller skjønn i lederrollen. Mangelen på fleksibilitet medfører at likhetsprinsippet oppfattes som et framtvingende trekk, og det kan hemme det opplevde handlingsrommet til mellomlederne (Adler & Borys, 1996; Langfred & Moye, 2004). Videre viste empirien at utformingen av kontorlandskapet hos Gjensidige kan forsterke likhetsprinsippet. Gjensidiges åpne kontorlandskap kan bidra til å utvikle en åpen kultur, og vil derfor være det Malmi og Brown (2008) kaller for symbolbasert kontroll. Noen av mellomlederne er positive til det åpne kontorlandskapet fordi det tilrettelegger for god kommunikasjon. Andre føler at et åpent landskap er hemmende for lederrollen, på grunn av økt synlighet og manglende muligheter til privat interaksjon med egne medarbeidere. En lignende observasjon gjøres av Kim og Dear (2013), som ser at ansatte er fornøyde med åpne kontorlandskap, fordi det tillater åpen kommunikasjon. Likevel finner de at den totale jobbtilfredsheten er redusert, blant annet som en følge av at de ansatte har mindre privatliv. Oppsummert er det argumentert for at likhetsprinsippet er et framtvingende trekk ved styringssystemet, det er lite formalisert, og det hemmer det opplevde handlingsrommet. Årsaken til det er at mellomlederne opplever at de har lite rom for å være den lederen de ønsker, og føler at de mangler fleksibilitet i lederrollen. Det er også argumentert for at det åpne kontorlandskapet kan forsterke likhetsprinsippet. Organisasjonsstruktur Det andre framtvingende trekket ved styringssystemet er organisasjonsstruktur. Gjensidige har et stort antall ansatte som organiseres mellom mange nivåer vertikalt og avdelinger horisontalt. Organisasjonsstrukturen er en del av de administrative styringsprinsippene, og følgelig er den et formalisert trekk ved styringssystemet (Malmi & Brown, 2008). Empirien har vist at mellomlederne hemmes av organisasjonsstrukturen, fordi den skaper dårlig informasjonsflyt og gjør det vanskelig å henvende seg til de riktige personene ved driftsproblemer. Dette hindrer mellomlederne fra å være effektive i hverdagen, noe som kan skape negative holdninger til organisasjonsstrukturen. Sett i lys av Adler og Borys (1996) 75 rammeverk kan dette blant annet forklares ut i fra at de har manglende fleksibilitet til å jobbe rundt organisasjonsstrukturen. Dersom mellomlederne hadde hatt fleksibilitet kunne de løst driftsproblemene selv, og dermed ikke vært avhengig av informasjon og hjelp fra andre personer. På denne måten kan mangelen på fleksibilitet bidra til at organisasjonsstrukturen oppleves som et framtvingende trekk (Adler & Borys, 1996). Videre fremkom det i empirien at mellomlederne ikke har myndighet til å ta egne beslutninger i flere sammenhenger. Slik styringsstrukturen er utformet, skal beslutninger i utgangspunktet gå linjevei. Dette oppleves som negativt i situasjoner hvor beslutninger bør tas raskt. I slike tilfeller har ikke mellomlederne fleksibilitet til å ta egne beslutninger og strukturen kan oppleves som framtvingende (Adler & Borys, 1996). Empirien har også vist at i situasjoner hvor mellomlederne er på et lavere nivå enn den reelle beslutningstakeren, kan det være vanskelig å endre regler. Mellomlederne kan ha transparens, ved at de vet hva som er best for egen avdeling og Gjensidige, og av den grunn føler at noen regler er lite hensiktsmessige (Adler & Borys, 1996). Dette kan være kampsaker som de gjentatte ganger ikke har fått godkjent, fordi noen høyere opp i linjen er uenige. På den måten begrenser organisasjonsstrukturen mellomledernes reparasjonsmuligheter, og den kan derfor hemme det opplevde handlingsrommet (Adler & Borys, 1996; Langfred & Moye, 2004). Oppsummert er det argumentert for at organisasjonsstruktur er et framtvingende trekk ved styringssystemet, det er formalisert, og det hemmer det opplevde handlingsrommet. Den ene årsak til dette er at mellomlederne ikke har fleksibilitet til jobbe rundt organisasjonsstrukturen eller ta egne beslutninger når informasjonsflyten er treg. Den andre årsaken er at mellomlederne ikke har reparasjonsmuligheter til å endre regler som krever godkjennelse høyere opp i linjen. 6.1.3 Samspillet mellom muliggjørende og framtvingende trekk Så langt er det blitt presentert ulike trekk ved Gjensidiges styringssystem. I dette kapittelet vil den foreløpige analysen oppsummeres ved å sammenstille de muliggjørende og framtvingende trekkene. Deretter følger en diskusjon om forholdet mellom de ulike trekkene, og hvordan de sammen påvirker mellomledernes opplevde handlingsrom. 76 Med utgangspunkt i Adler og Borys (1996) rammeverk er det argumentert for at styringssystemet består av både muliggjørende og framtvingende trekk. Av muliggjørende trekk ble lydhør ledelse, nettverk og målekort trukket frem. Videre ble det begrunnet at likhetsprinsippet og organisasjonsstruktur er framtvingende trekk ved Gjensidiges styringssystem. I tillegg ble det argumentert for at regler og kontroller kan være både framtvingende og muliggjørende trekk ved styringssystemet. I følge Langfred og Moye (2004) kan de framtvingende trekkene hemme det opplevde handlingsrommet, mens de muliggjørende trekkene kan fremme det opplevde handlingsrommet. Det ble også påpekt at lydhør ledelse, nettverk og likhetsprinsippet er lite formaliserte trekk, da de tilhører kulturelle styringsprinsipper. På den andre siden ble målekort, organisasjonsstruktur, regler og kontroller karakterisert som formaliserte trekk, fordi de tilhører økonomiske og administrative styringsprinsipper. I kapittel 2.2.2 ble Adler og Borys (1996) matrise for fire organisasjonstypologier presentert (figur 4). Matrisen har graden av formalisering på vertikal akse og type formalisering på horisontal akse. Denne oppgaven har sett at styringssystemet i en organisasjon vil ikke utelukkende være framtvingende eller muliggjørende, men at det vil eksistere trekk av begge typer. For å illustrere dette kan Adler og Borys (1996) opprinnelige matrise modifiseres til å vise trekk ved styringssystemet og ikke organisasjonstypologier. På denne måten kan de muliggjørende og framtvingende trekkene sammenstilles i figur 9. 77 Figur 9 - Sammenstilling av trekk ved styringssystemet (Kilde: egen) De ulike trekkene ved styringssystemet ble analysert uavhengig av hverandre. Det er derimot viktig å se trekkene i sammenheng, da de kan fungere som substitutter og utfylle hverandre i praksis (Malmi & Brown, 2008). Av den grunn kan det argumenteres for at mellomledernes opplevde handlingsrom vil avhenge av den totale sammensetningen av trekk ved styringssystemet. Den videre analysen vil derfor først se på forholdet mellom de formaliserte og mindre formaliserte trekkene. Deretter vil de muliggjørende og framtvingende trekkene sees i sammenheng. Hvorvidt de identifiserte trekkene er formaliserte varierer. De som tilhører de kulturelle styringsprinsippene er mindre formaliserte enn de som tilhører de økonomiske og administrative styringsprinsippene. Analysen viser at de kulturelle er vel så viktig å ta hensyn til, som de økonomiske og administrative, når det kommer til påvirkningen på mellomledernes opplevde handlingsrom. Dette er et viktig poeng, ettersom studier av styringssystemer har en tendens til å utelate de kulturelle styringsprinsippene (Malmi & Brown, 2008). Analysen antyder også at et muliggjørende styringssystem kan bestå av både formaliserte og lite formaliserte trekk. Dette indikerer at graden av formalisering ikke nødvendigvis er avgjørende for hvorvidt mellomlederne opplever handlingsrom. 78 Neste moment vil være å se på hvordan de muliggjørende trekkene kan motvirke de framtvingende trekkene, og på denne måten bidra til å fremme det opplevde handlingsrommet. En kan argumentere for at mellomlederne kan bruke nettverk for å motvirke det framtvingende trekket organisasjonsstruktur. Dette kan begrunnes med at nettverk gir mellomlederne fleksibilitet og reparasjonsmuligheter, ved at de kan ta snarveier i strukturen. Imidlertid er det ikke fremkommet indikasjoner på at målekortet kan motvirke noen av de framtvingende trekkene. Dette til tross for at målekortet er identifisert som et muliggjørende trekk ved styringssystemet. Det antyder at målekortet i seg selv muliggjør handlingsrom, men at det ikke bidrar til å fremme handlingsrom ytterligere. Til slutt kan det argumenteres for at den lydhøre ledelsen kan motvirke det framtvingende trekket regler og kontroller. Dette kan i hovedsak begrunnes med at mellomlederne føler at de har reparasjonsmuligheter til å endre reglene dersom ledelsen er lydhør. Analysen har imidlertid påpekt at disse reparasjonsmulighetene ikke alltid er reelle. Som et resultat hevder oppgaven at en lydhør ledelse kan skape en illusjon av handlingsrom. Sutton og Brown (2014) finner en lignende sammenheng mellom et universitets styringssystem og forskernes egenmotivasjon. I likhet med denne oppgaven studerer de høyt utdannede menneskers holdning til styringssystemet. Med selvbestemmelsesteorien som teoretisk utgangspunkt finner de trekk ved styringssystemet som gir forskerne en illusjon av å ikke bli kontrollert. Illusjonen av å ikke bli kontrollert er i deres tilfelle hovedsakelig konstruert ved at forskerne opplever distanse mellom styringssystemet og egen atferd. 6.1.4 Oppsummering av trekk som påvirker det opplevde handlingsrommet Kapittel 6.1 besvarer forskningsspørsmål 1: Hvordan påvirker styringssystemet det opplevde handlingsrommet? I kapittel 6.1.1 ble det argumentert for at lydhør ledelse, nettverk og målekort er muliggjørende trekk ved Gjensidiges styringssystem. Disse kan bidra til å fremme mellomledernes opplevde handlingsrom. Videre ble det i kapittel 6.1.2 argumentert for at likhetsprinsippet og organisasjonsstruktur er framtvingende trekk ved Gjensidiges styringssystem. Disse kan bidra til å hemme mellomledernes opplevde handlingsrom. I 79 tillegg ble det argumentert for at regler og kontroller kan være både framtvingende og muliggjørende trekk ved styringssystemet. De kan derfor både hemme og fremme mellomledernes opplevde handlingsrom. Trekkene ble sammenstilt og diskutert i kapittel 6.1.3. Diskusjonen viste at det ikke nødvendigvis er graden av formalisering, men typen formalisering som avgjør hvordan trekkene påvirker mellomledernes opplevde handlingsrom. Videre ble det belyst hvordan nettverk og lydhør ledelse kan motvirke de framtvingende trekkene organisasjonsstruktur og regler. Dette indikerer at mellomledernes opplevde handlingsrom vil avhenge av den totale sammensetningen av muliggjørende og framtvingende trekk ved styringssystemet. Sammenstillingen viser dermed viktigheten av å se på styringssystemet som en pakke av styringsprinsipper, fremfor kun å studere styringsverktøy isolert. Videre viste lydhør ledelse seg for å være et betydningsfullt trekk for mellomledernes opplevde handlingsrom. En lydhør ledelse tillater mellomlederne å være deltagende i utviklingsprosessen av styringssystemet. Som et resultat føler mellomlederne at de har reparasjonsmuligheter, selv om det ikke alltid er tilfelle. Oppgaven hevdet derfor at en lydhør ledelse kan skape en illusjon av handlingsrom. 6.2 Hvordan opplever mellomledere handlingsrom? Diskusjonen frem til nå har sett på trekk ved styringssystemet og hvordan disse kan påvirke mellomledernes opplevde handlingsrom. Det er derimot ikke belyst direkte hvor stort handlingsrom mellomlederne faktisk opplever. Dette kapittelet har derfor til hensikt å besvare forskningsspørsmål 2 - Hvordan opplever mellomledere handlingsrom? For å adressere dette tas det utgangspunkt i empirien fra kapittel 5.7, der mellomlederne ble eksplisitt spurt om forskningsspørsmål 2. Det er likevel viktig å poengtere at diskusjonen i dette kapittelet ikke vil foregå isolert, men at den tidligere analysen vil fungere som et bakteppe. I lys av teori vil det diskuteres situasjoner hvor mellomlederne opplever mye handlingsrom og situasjoner der de skulle ønske et større handlingsrom. Diskusjonen vil skille mellom det formelle og det opplevde handlingsrommet (Espedal & Kvitastein, 2012; Espedal, 2009; Hambrick & Mason, 1984). Det formelle handlingsrommet formes gjennom 80 krav og begrensinger i styringssystemet, og kjennetegnes av mellomledernes evne til å fatte valg og deres mulighet til å implementere valg (Espedal, 2009; Stewart, 1982). Mellomledernes opplevde handlingsrom vil derimot avhenge av deres egen fortolkning av styringssystemet. 6.2.1 Avdelingsinternt og avdelingseksternt handlingsrom Empirien viste at mellomlederne som oftest opplevde et tilstrekkelig handlingsrom, når de ble spurt om det eksplisitt. Det fremkom forskjellige situasjoner når mellomlederne ble bedt om å gi eksempler på hvordan de opplevde handlingsrom. Et fellestrekk ved situasjonene er at mellomlederne kan bestemme egen hverdag, og at de står relativt fritt i styringen av egne medarbeidere. For det første har mellomlederne evne til å fatte valg, fordi de har kunnskap om og innsikt i egen avdeling. For det andre kan mellomlederne selv implementere valgene i sin avdeling uten godkjennelse fra høyere nivå. Et eksempel på dette er at de kan endre medarbeidernes målekort. Begge kriteriene for det formelle handlingsrom kan derfor sies å være oppfylt (Espedal, 2009; Stewart, 1982). Videre indikerer dette at mellomledernes opplevde handlingsrom samsvarer med det formelle i de nevnte situasjonene. En annen observasjon er at valgene som implementeres i disse situasjonene kun angår mellomledernes egne avdelinger. Med andre ord indikerer dette at mellomlederne opplever mye handlingsrom innenfor egen avdeling og daglige gjøremål. Det fremkom også situasjoner i empirien hvor mellomlederne skulle ønske de hadde større handlingsrom. Et fellestrekk ved disse situasjonene er at mellomlederne ser noe som ikke fungerer optimalt i egen avdeling, men de har ikke muligheten til å endre det. For eksempel er dette tilfelle ved endring av regler som går på tvers av avdelinger. Sett i sammenheng med kriteriene for det formelle handlingsrommet viser dette at mellomlederne har evne til å fatte valg, fordi de ser hva som er hensiktsmessig for egen avdeling. De har derimot ikke mulighet til å implementere de valgene som fattes, ved for eksempel å endre reglene (Espedal, 2009; Stewart, 1982). Også her vil mellomledernes opplevde handlingsrom samsvare med det formelle i Gjensidige. En annen observasjon er at valgene som de ønsker å implementere i disse situasjonene angår flere avdelinger, og krever derfor godkjenning på et høyere nivå. Det er vist at mellomlederne opplever mye handlingsrom innenfor egen avdeling og vedrørende daglige valg. Videre er det vist at mellomlederne ønsker et større handlingsrom 81 vedrørende valg som angår andre avdelinger, og derfor krever godkjennelse på høyere nivå. Det vil derfor argumenteres for at mellomlederne kan oppleve to typer handlingsrom, som oppgaven har valgt å kalle avdelingsinternt og avdelingseksternt. De opplever mye avdelingsinternt handlingsrom, ved at de har frihet til å implementere valg som kun angår egen avdeling. På den andre siden opplever de lite avdelingseksternt handlingsrom, fordi de har liten frihet til å implementere valg som også påvirker andre avdelinger. 6.2.2 En lydhør ledelse kan skape en illusjon av avdelingseksternt handlingsrom Det fremkom i kapittel 6.1 at en lydhør ledelse gjør at mellomlederne kan være deltagende i utviklingsprosessen av styringssystemet. På den måten kan mellomlederne oppleve et stort handlingsrom, selv om de ikke nødvendigvis har påvirkningsmuligheter. Oppgaven hevdet derfor at en lydhør kan skape en illusjon av handlingsrom. I kapittel 6.2.1 ble det identifisert to typer handlingsrom hos mellomlederne i Gjensidige – avdelingsinternt og avdelingseksternt. Mellomlederne opplever mye avdelingsinternt handlingsrom og dette samsvarer med det formelle gitt av styringssystemet. Videre opplever de lite avdelingseksternt handlingsrom, noe som også samsvarer med det formelle. Hvis derimot ledelsen er lydhør, og involverer mellomlederne i avdelingseksterne beslutninger, kan mellomlederne oppleve et større avdelingseksternt handlingsrom enn hva styringssystemet tillater. Man kan derfor påstå at den lydhøre ledelsen gir en illusjon av avdelingseksternt handlingsrom i Gjensidige, som er oppgavens viktigste funn. Oppsummert er det illustrert hvordan de intervjuede mellomlederne i Gjensidige opplever handlingsrom i figur 10. 82 Figur 10 - En illusjon av handlingsrom (Kilde: egen) Fordelen med en slik illusjon er at Gjensidige har muligheten til å legge sterke føringer på mellomlederne uten at det går på bekostning av mellomledernes opplevde handlingsrom. På den måten kan det være mulig å balansere ledelsens kontroll og mellomledernes handlingsrom. Dette indikerer at ledelsen i Gjensidige bør fortsette å involvere mellomlederne gjennom gode dialoger. Kuvaas (2011) viser at dette kan skape gode arbeidsprestasjoner, men denne oppgaven argumenterer også for at en lydhør ledelse kan ha en positiv påvirkning på mellomledernes opplevde handlingsrom. I en undersøkelse utført av Norsk Ledelsesbarometer (2014), hvor 3000 mellomledere deltok, avdekkes det at halvparten av norske toppledere ikke ønsker å lytte til sine mellomledere i forkant av store endringer. Det kan derfor se ut til at ledere i Norge har forbedringspotensialet på å inkludere og lytte til sine mellomledere. 83 Kapittel 7 Avslutning 84 7. Avslutning Dette avsluttende kapittelet presenterer først konklusjonen for oppgaven. Deretter vil konklusjonens praktiske implikasjoner for Gjensidige belyses. Til slutt fremmes det forslag til videre forskning, basert på begrensninger ved oppgaven. 7.1 Konklusjon Formålet med denne oppgaven har vært å se på sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom. For å avdekke sammenhenger er det blitt gjennomført intervjuer med åtte mellomledere i Gjensidige. Dette kapittelet vil først svare på de to forskningsspørsmålene. Deretter vil problemstillingen besvares med å oppsummere bidragene fra oppgaven. Forskningsspørsmål 1: Hvordan påvirker styringssystemet det opplevde handlingsrommet? Gjensidiges styringssystem er omfattende og representerer både kulturelle, økonomiske og administrative styringsprinsipper. Oppgaven identifiserer seks trekk ved styringssystemet som påvirker mellomledernes opplevde handlingsrom. Det er tre trekk som fremmer det opplevde handlingsrommet: lydhør ledelse, nettverk og målekort. En lydhør ledelse fremmer det opplevde handlingsrommet, da en åpen dialog gjør at mellomlederne involveres i beslutningsprosesser. Selv om de ikke alltid får gjennomslag for sine forslag, verdsetter mellomlederne å bli hørt. Likedan kan nettverk fremme mellomledernes handlingsrom, da nettverk gir de mulighet til å jobbe rundt styringssystemet. Både lydhør ledelse og nettverk faller innenfor de kulturelle styringsprinsippene. Videre fremmer også målekortet det opplevde handlingsrommet fordi mellomlederne har innflytelse på måltallene. I tillegg opplever mellomlederne en svak kobling mellom målekortet og bonus, noe som medfører at målekortet blir mindre styrende i arbeidet. Målekortet representerer et økonomisk styringsprinsipp. 85 På den andre siden er det to trekk som hemmer mellomledernes opplevde handlingsrom: likhetsprinsippet og organisasjonsstruktur. Likhetsprinsippet kommer til syne ved at det er upopulært å gjennomføre tiltak (for eksempel konkurranser) ulikt på tvers av avdelingene. På denne måten hemmer likhetsprinsippet det opplevde handlingsrommet fordi mellomlederne ikke kan være så kreative i lederrollen som de ønsker. Likhetsprinsippet representerer et kulturelt styringsprinsipp. Videre hemmer også organisasjonsstrukturen det opplevde handlingsrommet. Dette skyldes at organisasjonsstrukturen skaper dårlig informasjonsflyt, trege beslutningsprosesser og svekker mellomledernes innflytelse. Mellomlederne hindres derfor fra å være effektive i hverdagen, og deres påvirkningsmuligheter er begrenset. Organisasjonsstrukturen representerer et administrativt styringsprinsipp. Et siste trekk ved styringssystemet, som både fremmer og hemmer det opplevde handlingsrommet, er regler og kontroller. Det som er avgjørende for utfallet er hvorvidt mellomlederne ser nytten ved reglene, og om mellomlederne eventuelt har mulighet til å endre reglene som de anser som unyttige. Regler og kontroller faller innenfor de administrative styringsprinsippene. Oppgaven viser at trekk innenfor både kulturelle, økonomiske og administrative styringsprinsipper påvirker mellomledernes opplevde handlingsrom. Den helhetlige tilnærmingen i oppgaven gjør det mulig å se samspillet mellom trekkene. For eksempel fremkommer det at en lydhør ledelse skaper en følelse av påvirkningsmuligheter, noe som motvirker det framtvingende trekket regler og kontroller. Likedan kan nettverk motvirke det framtvingende trekket organisasjonsstruktur, ettersom nettverk gjør det mulig å omgå strukturen. Dette viser at det er den totale sammensetningen av trekkene som er avgjørende for mellomledernes opplevde handlingsrom. En isolert tilnærming ville mest sannsynlig ikke fanget opp denne dimensjonen. På denne måten bidrar oppgaven med å poengtere viktigheten av å analysere styringssystemet som en pakke av styringsprinsipper, fremfor å se på styringsverktøy isolert. Forskningsspørsmål 2: Hvordan opplever mellomledere handlingsrom? Det formelle handlingsrommet til mellomlederne er gitt av styringssystemet. Deres opplevde handlingsrom vil derimot avhenge av hvordan styringssystemet fortolkes. Oppgaven viser at det varierer hvorvidt mellomlederne i Gjensidige opplever handlingsrom. På bakgrunn av 86 dette bidrar oppgaven med å skille mellom to typer handlingsrom - avdelingsinternt og avdelingseksternt. I oppgaven kjennetegnes avdelingsinternt handlingsrom ved at mellomlederne har frihet til å implementere valg som kun angår egen avdeling. Avdelingseksternt handlingsrom kjennetegnes ved at mellomlederne har frihet til å implementere valg som også påvirker andre avdelinger. Mellomlederne i Gjensidige opplever mye avdelingsinternt handlingsrom, og dette samsvarer med det formelle gitt av styringssystemet. På den andre siden tillater styringssystemet lite avdelingseksternt handlingsrom. Men fordi Gjensidige har en lydhør ledelse, vil det opplevde avdelingseksterne handlingsrommet være større enn det formelle avdelingseksterne handlingsrommet. Dette kommer av at en lydhør ledelse involverer mellomlederne i avdelingseksterne beslutninger. Som et resultat føler mellomlederne at de har påvirkningsmuligheter - selv om det ikke alltid er tilfelle. På denne måten kan en lydhør ledelse skape en illusjon av avdelingseksternt handlingsrom i Gjensidige. Problemstilling: Hvilke sammenhenger er det mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom? Oppgaven konkluderer med at det er sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom. Disse er illustrert gjennom besvarelse av de to forskningsspørsmålene. Rammeverket til Adler og Borys (1996) har vist seg å være nyttig for å analysere trekk ved styringssystemet som påvirker det opplevde handlingsrommet. På denne måten bidrar oppgaven med å utvide relevansen til rammeverket. Videre har det vært nødvendig å betrakte styringssystemet som en pakke av styringsprinsipper. En slik tilnærming har gjort det mulig å se på samspillet mellom ulike trekk ved styringssystemet. Oppgaven bidrar derfor med å vise at det er den totale sammensetningen av trekk som vil være avgjørende for mellomledernes opplevde handlingsrom. Av de trekkene som ble identifisert er lydhør ledelse det mest betydningsfulle. Grunnen til det er at når mellomlederne involveres i beslutningsprosesser, skaper det en illusjon av avdelingseksternt handlingsrom. Fordelen med en slik illusjon er at det er mulig for ledelsen å legge sterke føringer på mellomlederne - uten at det går på bekostning av mellomledernes opplevde handlingsrom. Oppgaven bidrar derfor med å vise hvordan det er mulig å balansere kontroll og handlingsrom. 87 7.2 Praktiske implikasjoner Oppgavens funn gir tre praktiske implikasjoner på hvordan Gjensidige kan balansere behovet for kontroll med mellomledernes handlingsrom. For det første er det vist at organisasjonsstrukturen hemmer mellomledernes handlingsrom gjennom dårlig informasjonsflyt og trege beslutningsprosesser. Samtidig er det vist at hvis mellomlederne har et nettverk vil det være mulig å jobbe rundt dette. Det er uheldig dersom Gjensidige har en organisasjonsstruktur som avhenger av personlige nettverk for å fungere optimalt. Ved å være klar over svakhetene ved organisasjonsstrukturen kan derimot Gjensidige lage systemer for å bedre informasjonsflyten og effektivisere beslutningsprosesser. På den måten kan de tilrettelegge for at mellomlederne, både de med og uten nettverk, opplever et større handlingsrom. For det andre opererer Gjensidige i forsikringsbransjen, hvor det er store utbetalinger, og de har derfor mange regler. Oppgaven har vist at begrensede muligheter til å endre regler hemmer mellomledernes opplevde handlingsrom, dersom de ikke ser nytten ved reglene. Dette kan motvirkes ved at en lydhør ledelse tillater mellomlederne å være deltagende i beslutningsprosessen. For Gjensidige betyr det at de har mulighet til å ha relativt sterk styring uten at det går på bekostning av mellomledernes opplevde handlingsrom. En slik styring krever at alle ledere i Gjensidige er bevisste på de positive virkningene en lydhør ledelse kan skape, og dermed involverer og lytter til sine mellomledere. For det tredje er det vist at et rådende likhetsprinsipp kan hemme det opplevde handlingsrommet, fordi mellomlederne ikke kan utøve lederrollen slik de ønsker. Kultur er noe som endres over tid, og det kan være vanskelig å endre likhetsprinsippet umiddelbart. Likevel vil det være viktig for Gjensidige å være bevisste på at denne kulturen eksisterer, slik at de over tid kan forsøke å endre normer gjennom holdningsarbeid. 88 7.3 Begrensninger og forslag til videre forskning I utarbeidelsen av denne oppgaven har det dukket opp flere interessante problemstillinger for videre forskning. For det første har oppgaven kun sett på én divisjon i Gjensidige gjennom kvalitative intervjuer. Datagrunnlaget er derfor ikke stort nok til at funnene er overførbare til andre kontekster. De sammenhengene som oppgaven identifiserer kan derimot brukes som hypoteser til å teste kausale sammenhenger i en større, kvantitativt studie. I tillegg gir oppgaven kun et øyeblikksbilde av situasjonen i Gjensidige, mens det er rimelig å anta at det opplevde handlingsrommet er dynamisk. Det kan derfor være interessant å studere sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrommet over tid. For det andre har denne oppgaven sett på trekk ved styringssystemet som kan påvirke det opplevde handlingsrommet. Under analysen fremkom det blant annet at mellomledernes nettverk kunne fremme deres opplevde handlingsrom. Dette indikerer at nyansatte kan tenkes å oppleve mindre handlingsrom, da de ikke har like etablerte nettverk. En interessant innfallsvinkel kan derfor være å se om trekk ved mellomlederen, for eksempel ansiennitet i organisasjonen, påvirker deres opplevde handlingsrom. Å se på individuelle forskjeller var også noe som Adler og Borys (1996) etterlyste i utarbeidelsen av deres teoretiske rammeverk. For det tredje hevdet oppgaven at mellomlederne kan oppleve to typer handlingsrom avdelingsinternt og avdelingseksternt. I utgangspunktet ble det ikke skilt mellom disse i intervjuguiden. Videre forskning burde derfor undersøke hvorvidt det faktisk kan fremmes argumenter for å skille mellom to typer handlingsrom, og hvorvidt begge typene er like betydningsfulle for mellomlederne. Et fjerde forslag for videre forskning er knyttet til oppgavens viktigste funn - at en lydhør ledelse kan skape en illusjon av avdelingseksternt handlingsrom. Hvorvidt ledelsen er lydhør vil avhenge av lederens evne til å inkludere og lytte til mellomlederen. Dette er egenskaper som i stor grad avhenger av den enkeltes lederstil. Det kan derfor være interessant å 89 sammenligne ulike lederstiler, og se hvordan dette påvirker det opplevde handlingsrommet til mellomlederne. Et siste forslag er å se nærmere på implikasjonene ved å ha en illusjon av handlingsrom. Oppgaven har lagt til grunn at en slik illusjon er positivt, fordi det tillater ledelsen å legge sterke føringer og samtidig bevare mellomledernes opplevde handlingsrom. For videre forskning kan det derfor være spennende å se på de negative virkningene forbundet med en slik illusjon. 90 Litteraturliste Abernethy, M. A., & Chua, W. F. (1996). A Field Study of Control System “Redesign”: The Impact of Institutional Processes on Strategic Choice. Contemporary Accounting Research, 13(2), 569–606. Abernethy, M. A., & Stoelwinder, J. U. (1995). The Role of Professional Control in the Management of Complex Organizations. Accounting, Organizations and Society, 20(1), 1–17. Adler, P. S., & Borys, B. (1996). Two Types of Bureaucracy: Enabling and Coercive. Administrative Science Quarterly, 41(1), 61–89. Ahrens, T., & Chapman, C. S. (2004). Accounting for Flexibility and Efficiency: A Field Study of Management Control Systems in a Restaurant Chain. Contemporary Accounting Research, 21(2), 271–301. Alvesson, M., & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion: Vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur. Anthony, R. N. (1965). Planning and Control Systems: A Framework for Analysis. Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University. Battilana, J., & Casciaro, T. (2013). The Network Secrets of Great Change Agents. Harvard Business Review, 91(7/8), 62–68. Busch, T., Johnsen, E., & Vanebo, J. O. (1999). Økonomistyring i det offentlige. Oslo: Tano Aschehoug. Chapman, C. S., & Kihn, L.-A. (2009). Information System Integration, Enabling Control and Performance. Accounting, Organizations and Society, 34(2), 151–169. Corley, K. G., & Giola, D. A. (2004). Identity Ambiguity and Change in the Wake of a Corporate Spin-Off. Administrative Science Quarterly, 49(2), 173–208. Dambrin, C., & Robson, K. (2011). Tracing Performance in the Pharmaceutical Industry: Ambivalence, Opacity and the Performativity of Flawed Feasures. Accounting, Organizations and Society, 36(7), 428–455. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development and Well-Being. American Psychologist, 55(1), 68–78. Drucker, P. F. (2007). Managing in the Next Society. Amsterdam: Elsevier Butterworth Heinemann. Easterby-Smith, M., Thorpe, R., & Jackson, P. R. (2008). Management Research. Los 91 Angeles: Sage Publications. Espedal, B. (2009). Maneuvering Space for Leadership. Journal of Leadership & Organizational Studies, 16(2), 197–212. Espedal, B., & Kvitastein, O. A. (2012). Rom for læring: betydningen av handlingsrom for ledelse. Magma, 8, 30–38. Flamholtz, E. G., Das, T. ., & Tsui, A. S. (1985). Toward an Integrative Framework of Organizational Control. Accounting, Organizations and Society, 10(1), 35–50. Fontana, A., & Frey, J. H. (1994). Interviewing: The Art og Science. In The Handbook of Qualitative Research (pp. 361–376). Los Angeles: Sage Publications. Gjensidige. (n.d.). Visjon og merkevare. Retrieved October 26, 2015, https://www.gjensidige.no/konsern/om-oss/visjon-og-merkevareplattform from Gjensidige. (2012). Årsrapport 2012. Oslo. Gjensidige. (2014). Årsrapport 2014. Oslo. Goold, M., & Quinn, J. J. (1993). Strategic Control: Establishing Milestones for Long-Term Performance. Reading: Addison-Wesley. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279. Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers. The Academy of Management Review, 9(2), 193–206. Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating Motivational, Social, and Contextual Work Design Features: A Meta-Analytic Summary and Theoretical Extension of the Work Design Literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332–1356. Jaeger, D., & Pekruhl, U. (1998). Participative Company Management in Europe: The New Role of Middle Management. New Technology, Work and Employment, 13(2), 94–103. Johannessen, A., Tufte, P. A., & Christoffersen, L. (2004). Introduksjon til samfunnsvitenskapelig metode. Oslo: Abstrakt forlag. Jordan, S., & Messner, M. (2012). Enabling Control and the Problem of Incomplete Performance Indicators. Accounting, Organizations and Society, 37(8), 544–564. Kanter, R. M. (1982). The Middle Manager as Innovator. Harvard Business Review, 60(4), 95–105. Kaplan, R. S., & Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79. Kelley, R. E. (1985). The Gold-Collar Worker : Harnessing the Brainpower of the New Work Force. Reading: Addison-Wesley. 92 Kim, J., & de Dear, R. (2013). Workspace satisfaction: The privacy-communication tradeoff in open-plan offices. Journal of Environmental Psychology, 36, 18–26. Kotter, J. P. (1982). What Effective General Managers Really Do. Harvard Business Review, 60(6), 156–67. Kuvaas, B. (2011). The interactive Role of Performance Appraisal Reactions and Regular Feedback. Journal of Managerial Psychology, 26(2), 123–137. Langfred, C. W., & Moye, N. A. (2004). Effects of Task Autonomy on Performance: An Extentended Model Considering Motivational, Informational and Structural Mechanisms. Journal of Applied Psychology, 89(6), 934–945. Ledelsebarometer. (2014). Sjefen din blir mer autoritær. Retrieved November 20, 2015, from http://lederne.no/2014/01/sjefen-din-blir-mer-autoritaer/ Lines, R. (2011). Forskningsbasert viten om motivasjon av kunnskapsarbeidere. Magma, 3, 23–32. Malmi, T., & Brown, D. A. (2008). Management Control Systems as a Package— Opportunities, Challenges and Research Directions. Management Accounting Research, 19(4), 287–300. Malterud, K. (2011). Kvalitative metoder i medisinsk forskning. Oslo: Universitetsforlaget. March, J. G. (1994). A Primer on Decision Making: How Decisions Happen. New York: The Free Press. March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations. New York: Wiley. March, J. G., & Weil, T. (2005). On Leadership. Cambridge: Blackwell Publishing. McKinney, R., McMahon, M., & Walsh, P. (2013). Danger in the Middle: Why Midlevel Managers Aren´t Ready to Lead. Boston: Harvard Business Publishing. Retrieved from http://www.harvardbusiness.org/sites/default/files/PDF/17807_CL_MiddleManagers_ White_Paper_March2013.pdf Merchant, K. A., & Otley, D. T. (2006). A Review of the Literature on Control and Accountability. Handbooks of Management Accounting Research, 2, 785–802. Merchant, K. A., & Stede, W. A. Van der. (2007). Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Essex: Financial Times/Prentice Hall. Mintzberg, H. (1980). Structure in 5´s: A Synthesis of the Research on Organization Design. Management Science, 26(3), 322–341. Osterman, P. (2008). The Truth About Middle Managers : Who They Are, How They Work, Why They Matter. Boston: Harvard Business Press. Ouchi, W. G. (1979). A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control 93 Mechanisms. Management Science, 25(9), 833–848. Poulfelt, F. (2011). Ledelse af videnmedarbejdere er en balance mellem autonomi og kontrol. Danske Business, 6, 3–8. Punch, K. F. (2014). Introduction to Social Research: Quantitative & Qualitative Approaches. Los Angeles: Sage Publications. Rydland, M. (2015, September 14). Mellomlederens rolle – Usexy mellomleggspapir eller kompetent endringsagent? Bergens Tidende. Bergen. Saunders, M. N. K., Lewis, P., & Thornhill, A. (2012). Research Methods for Business Students. Harlow: Pearson. Smith, M. (2003). Research Methods in Accounting. London: Sage Publications. Statistisk Sentralbyrå. (2014). Fakta om utdanning 2015 - Nøkkeltall fra 2013. Oslo. Stensaker, I. G., & Langley, A. (2010). Change Management Choices and Trajectories in a Multidivisional Firm. British Journal of Management, 21(1), 7–27. Stewart, R. (1982). A Model for Understanding Managerial Jobs and Behavior. The Academy of Management Review, 7(1), 7–13. Sutton, N., & Brown, D. A. (2014). The Illusion of No Control: Management Control Cystems Facilitating Autonomous Motivation in University Research. Accounting & Finance. doi: 10.1111/acfi.12099 Sveiby, K. E. (1997). The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets. San Francisco: Berret-Koehler Publishers. Tjora, A. (2010). Kvalitative forskningsmetoder i praksis. Oslo: Gyldendal akademisk. Weick, K. E. (1979). The Social Psychology of Organizing. Reading: Addison-Wesley. Wouters, M., & Wilderom, C. (2008). Developing Performance-Measurement Systems as Enabling Formalization: A Longitudinal Field Study of a Logistics Department. Accounting, Organizations and Society, 33(4-5), 488–516. Yin, R. K. (2014). Case Study Research: Design and Methods. Los Angeles: Sage Publications. 94 Vedlegg Vedlegg 1 - Intervjuguide Intervjuguiden ble brukt som et utgangspunkt i intervjuene. De åpne spørsmålene ble alltid stilt, mens oppfølgingsspørsmålene ble modifisert etter hva som kom fram under intervjuene. Intervjuene kom også inn på temaer som ikke er nevnt her. Åpne spørsmål er i bold skrift. Oppfølgingsspørsmål er i vanlig skrift. TEMA SPØRSMÅL Innledning Presenterer oss, FOCUS og samarbeidet for Gjensidige. Forteller om ca. intervjutid og hvordan intervjuet kommer til å foregå. Legger vekt på at alt som intervjuobjektet sier vil bli anonymisert, og at det ferdig transkriberte intervjuet blir sendt tilbake for å sjekke at det er korrekt gjengitt. Spør om intervjuobjektet kan skrive under på samtykkeerklæring fra FOCUS og om det er noen spørsmål. Mellomleders bakgrunn a. Hvor lenge har du jobbet i Gjensidige? i Gjensidige b. Hvor lenge har du vært i nåværende stilling? c. Hva er hovedoppgavene til din stilling/avdeling? d. Hvor mange ansatte er du ansvarlig for? e. Hvor mange personer rapporterer du til? f. Hvor lenge har du hatt din nåværende leder/ledere? Opplevd styringssystem & Opplevd handlingsrom i styringssystem Hvilke styringsverktøy styres du etter? 95 Økonomiske styringsprinsipper Hvordan blir du målt på arbeidet du gjør? Hvordan defineres KPI? a. Hvem kan endre KPI? Hvordan fungerer dette? b. Hvordan får du tilbakemeldinger på dine prestasjoner i forhold til KPI? c. Hva skjer hvis du oppnår/ikke oppnår KPI? d. Bonusordning er basert på helhetsvurdering? Hvordan lages budsjettene? a. Deltagelse? b. Kan du endre budsjettet i løpet av perioden? c. Hva skjer hvis du ikke holder budsjettet? Administrative styringsprinsipper Hvilke formelle regler/retningslinjer eksisterer? Hvordan etableres reglene du må forholde deg til? a. Deltagelse? b. Hvor mye “rom for tolkning” er det i reglene? c. Hva benyttes rapportene til? d. Hva skjer hvis du følger/ikke følger retningslinjene? 96 Kulturelle prinsipper Beskriv bedriftskulturen i Gjensidige a. Føler du bedriftskulturen er styrende i hverdagen? b. I hvilke situasjoner avviker normen fra reglene? c. Er rådende bedriftskultur slik du mener den bør være? Hvilken nytte opplever du at styringssystemet har? a. Når føler du at styringssystemet hjelper deg til å utføre jobben din? b. Når føler du at styringssystemet hemmer deg i å gjøre jobben din? (Er det f. eks OK med regler i visse sammenhenger?) Beskriv hva du liker best med å jobbe i Gjensidige? (hint: miljø, fleksibilitet, variert, spennende, renommé) Opplevd handlingsrom generelt Hvordan opplever du handlingsrom i jobben? a. I løpet av en arbeidsuken, føler du at du har tid til å fokusere på det du mener er viktig som leder? b. Kan du komme med et eksempel hvor du føler mye handlingsrom, og et hvor du føler lite? c. På hvilke måter tillater styringssystemet deg å være kreativ? Når er du låst til styringssystemet? d. I hvilke sammenhenger føler du at du lærer på jobb? e. Får du utnyttet kompetansen din i jobben? Hvordan? f. Hvordan føler du at din innsats bidrar til å nå Gjensidiges overordnede mål? Avslutning Takker for at intervjuobjektet tok seg tid til intervjuet. Spør om det er greit at vi ringer i etterkant hvis noe er uklart. Spør om intervjuobjektet har noen spørsmål.
© Copyright 2024