1. No category

NORGES HANDELSHØYSKOLE
Bergen, høsten 2015
En illusjon av handlingsrom?
En kvalitativ studie av sammenhenger mellom
styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom i
Gjensidige
av Mari Brænd & Hilde Bøe Tjøm
Veileder: Professor Katarina Kaarbøe
Masterutredning i hovedprofilen Økonomisk styring
NORGES HANDELSHØYSKOLE
Dette selvstendige arbeidet er gjennomført som ledd i masterstudiet i økonomi- og
administrasjon ved Norges Handelshøyskole og godkjent som sådan. Godkjenningen
innebærer ikke at Høyskolen eller sensorer innestår for de metoder som er anvendt, resultater
som er fremkommet eller konklusjoner som er trukket i arbeidet.
2
Forord
Denne oppgaven er gjennomført som en del av masterstudiet i økonomi og administrasjon
ved Norges Handelshøyskole (NHH), og er skrevet innenfor hovedprofilen økonomisk
styring. Oppgaven inngår som et ledd i forskningsprogrammet Future-Oriented Corporate
Solutions (FOCUS).
Formålet med oppgaven er å se på sammenhenger mellom styringssystemet og
mellomlederes opplevde handlingsrom. I den forbindelse er det gjennomført intervjuer med
mellomledere i Gjensidige. Vi ønsker derfor å takke mellomlederne som tok seg tid til å dele
erfaringer med oss i en ellers travel hverdag. En spesiell takk går til Erik Werner Wollan i
Gjensidige for hans engasjement og hjelp til gjennomføringen av intervjuene.
Gjennom høsten har vi deltatt på seminarer med medstudenter og veileder. Seminarene har
vært svært nyttige og vi vil takke våre medstudenter for gode innspill rundt oppgaven. Vi
ønsker også å takke professor Bjarne Espedal ved Norges Handelshøyskole, for god sparring
rundt temaet handlingsrom.
Til slutt vil vi rette en stor takk til vår veileder, professor Katarina Kaarbøe ved Norges
Handelshøyskole, for et godt samarbeid. Fra begynnelsen har hun vært svært engasjert i
oppgaven, og alltid tilgjengelig for spørsmål. Vi har sett frem til veiledningsmøtene da
hennes konstruktive tilbakemeldinger har vært verdifulle og ikke minst lærerike.
3
Sammendrag
I Norge er det en pågående trend at flere tar høyere utdanning enn tidligere, noe som gjør at
andelen kunnskapsarbeidere øker. Kunnskapsarbeidere kjennetegnes blant annet av at de
verdsetter handlingsrom på jobben. Dette skaper en utfordring for ledelsen, fordi de må
skape en balanse mellom eget behov for styring og ansattes handlingsrom. Mellomlederes
handlingsrom er særlig interessant, da de er eksponert for press både ovenfra og nedenfra i
organisasjonen.
Formålet med denne oppgaven er derfor å studere sammenhenger mellom styringssystemet
og mellomlederes opplevde handlingsrom. Dette gjøres ved å se på hvordan styringssystemet
påvirker det opplevde handlingsrommet og hvordan mellomledere opplever handlingsrom.
For å avdekke sammenhenger er det gjennomført åtte intervjuer med mellomledere i
Gjensidige.
Oppgaven har identifisert seks trekk ved styringssystemet som påvirker mellomledernes
opplevde handlingsrom. Trekkene som fremmer det opplevde handlingsrommet er lydhør
ledelse, nettverk og målekort. De som hemmer er likhetsprinsippet og organisasjonsstruktur.
Regler og kontroller kan derimot både fremme og hemme det opplevde handlingsrommet.
Det fremkommer at det er den totale sammensetningen av trekk som er avgjørende for
mellomledernes opplevde handlingsrom, fordi trekk som fremmer handlingsrommet kan
motvirke trekk som hemmer.
Av de trekkene som ble identifisert er lydhør ledelse det mest betydningsfulle. Grunnen til
det er at når mellomlederne involveres i beslutningsprosesser kan det skape en illusjon av
avdelingseksternt handlingsrom. Det avdelingseksterne handlingsrommet kjennetegnes ved
at mellomlederne har mulighet til å implementere valg som påvirker andre avdelinger, og
dette er i utgangspunktet begrenset i Gjensidige. Fordelen med en slik illusjon er at det er
mulig for ledelsen å legge sterke føringer på mellomlederne - uten at det går på bekostning
av mellomledernes opplevde handlingsrom. Oppgaven belyser derfor hvordan det er mulig å
balansere kontroll og handlingsrom. Basert på funnene blir praktiske implikasjoner for
Gjensidige diskutert og det blir presentert forslag til videre forskning.
4
Innholdsfortegnelse
Forord ...................................................................................................................................... 2
Sammendrag ........................................................................................................................... 3
1.
2.
Introduksjon .................................................................................................................... 8
1.1
Motivasjon og bakgrunn .......................................................................................................8
1.2
Problemstilling .....................................................................................................................10
1.3
Tilnærming og avgrensning ................................................................................................10
1.4
Disposisjon ............................................................................................................................11
Teoretisk referanseramme ........................................................................................... 13
2.1
2.1.1
Styringssystemet .............................................................................................................13
2.1.2
Mellomledere ..................................................................................................................16
2.1.3
Handlingsrom ..................................................................................................................16
2.2
Teoretisk rammeverk...........................................................................................................19
2.2.1
Muliggjørende og framtvingende styring........................................................................20
2.2.2
Oppsummering av rammeverk ........................................................................................24
2.3
3.
Viktige begreper ...................................................................................................................13
Modell for analyse ................................................................................................................25
Metode ............................................................................................................................ 28
3.1
Forskningsdesign ..................................................................................................................28
3.1.1
3.2
Datainnsamling og dataanalyse ..........................................................................................30
3.2.1
Gjensidige og mellomledere som studieobjekt ...............................................................30
3.2.2
Datainnsamling ...............................................................................................................31
3.2.3
Dataanalyse .....................................................................................................................33
3.3
4.
Forskningsstrategi ...........................................................................................................29
Evaluering av metode ..........................................................................................................34
3.3.1
Reliabilitet .......................................................................................................................34
3.3.2
Validitet ...........................................................................................................................36
Empirisk bakgrunn ....................................................................................................... 39
4.1
Kulturelle styringsprinsipper i Gjensidige ........................................................................39
4.2
Økonomiske styringsprinsipper i Gjensidige ....................................................................40
4.3
Administrative styringsprinsipper i Gjensidige ................................................................41
4.4
Oppsummering av Gjensidiges styringssystem .................................................................42
5
5.
6.
Empiri ............................................................................................................................ 45
5.1
Mellomlederne opplever ledelsen som lydhør ................................................................... 45
5.2
Målekortet anses som et positivt styringsverktøy ............................................................. 47
5.3
Nettverk trumfer organisasjonsstrukturen ....................................................................... 49
5.4
Ambivalente holdninger til regler og kontroller ............................................................... 52
5.5
Likhetsprinsippet er styrende i Gjensidige ........................................................................ 54
5.6
Organisasjonsstrukturen skaper utfordringer for mellomlederne ................................. 57
5.7
Mellomlederne opplever handlingsrom i varierende grad ............................................... 60
5.8
Oppsummering av empiriske funn ..................................................................................... 62
Analyse og diskusjon ..................................................................................................... 65
6.1
6.1.1
Muliggjørende trekk ved styringssystemet ..................................................................... 66
6.1.2
Framtvingende trekk ved styringssystemet ..................................................................... 73
6.1.3
Samspillet mellom muliggjørende og framtvingende trekk ............................................ 75
6.1.4
Oppsummering av trekk som påvirker det opplevde handlingsrommet ......................... 78
6.2
7.
Hvordan påvirker styringssystemet det opplevde handlingsrommet? ........................... 66
Hvordan opplever mellomledere handlingsrom?.............................................................. 79
6.2.1
Avdelingsinternt og avdelingseksternt handlingsrom ..................................................... 80
6.2.2
En lydhør ledelse kan skape en illusjon av avdelingseksternt handlingsrom ................. 81
Avslutning ...................................................................................................................... 84
7.1
Konklusjon ............................................................................................................................ 84
7.2
Praktiske implikasjoner ...................................................................................................... 87
7.3
Begrensninger og forslag til videre forskning ................................................................... 88
Litteraturliste ........................................................................................................................ 90
Vedlegg .................................................................................................................................. 94
Vedlegg 1 - Intervjuguide .............................................................................................................. 94
6
Figurliste
Figur 1 - Styringssystemet som en pakke av styringsprinsipper (Malmi & Brown, 2008).... 15
Figur 2 - Formelt handlingsrom (Espedal, 2009) ................................................................... 18
Figur 3 - Opplevd handlingsrom (Kilde: egen) ...................................................................... 19
Figur 4 - Organisasjonstypologier (Adler & Borys, 1996) .................................................... 25
Figur 5 - Modell for analyse (Kilde: egen) ............................................................................ 26
Figur 6 - Gjensidiges merkevareplattform (Gjensidige, n.d.) ................................................ 40
Figur 7 - Organisasjonsnivåene i Personskade Norden (Kilde: egen) ................................... 41
Figur 8 - Modell for analyse (Kilde: egen) ............................................................................ 65
Figur 9 - Sammenstilling av trekk ved styringssystemet (Kilde: egen) ................................. 77
Figur 10 - En illusjon av handlingsrom (Kilde: egen) ........................................................... 82
Tabelliste
Tabell 1 - Hovedtemaer i intervjuguiden ............................................................................... 32 Tabell 2 - Oppsummering av empiriske funn......................................................................... 63 7
Kapittel 1
Introduksjon
8
1. Introduksjon
Dette innledende kapittelet presenterer først bakgrunnen for oppgaven. Deretter formuleres
problemstillingen basert på motivasjonen for oppgaven. Videre vil avgrensninger ved
oppgaven og dens disposisjon presenteres.
1.1 Motivasjon og bakgrunn
Flemming Poulfelt (2011, s. 3) hevder at ledelse av kunnskapsmedarbeidere er en balanse
mellom autonomi og kontroll.
Kunnskapsarbeidere er høyt utdannede og kvalifiserte profesjonelle (Sveiby, 1997). I følge
Statistisk Sentralbyrå (2014) var det over tre ganger så mange høyt utdannede i Norge i 2013
som i 1980, noe som innebærer en kraftig økning i andelen kunnskapsarbeidere. Utviklingen
stiller nye krav til jobbutforming, da kunnskapsarbeidere i stor grad verdsetter autonomi
(Abernethy & Stoelwinder, 1995; Kelley, 1985; Lines, 2011). Betydningen av autonomi
belyses i en omfattende metastudie av Humphrey, Nahrgang og Morgeson (2007), som viser
en positiv sammenheng mellom ansattes autonomi og deres jobbytelse og -tilfredshet.
Studien indikerer således at organisasjoner bør etterstrebe en jobbutforming som tillater de
ansatte autonomi.
Et viktig spørsmål videre er hvordan ledelsen kan balansere ansattes autonomi og eget behov
for styring. Styring er viktig for å sikre at organisasjonen når sine overordnede mål
(Merchant & Otley, 2006; Ouchi, 1979). For å oppnå dette benytter ledelsen styringsverktøy,
som for eksempel budsjetter, regler, måltall, belønninger og normer. Sammensetningen av
styringsverktøyene utgjør styringssystemet, og det er designet og implementert for at
ansattes atferd skal samsvare med målene til organisasjonen (Abernethy & Chua, 1996;
Malmi & Brown, 2008). Videre mener Malmi og Brown (2008) at det er viktig å ha en
helhetlig tilnærming når styringssystemet studeres, for å fange opp samspillet mellom de
ulike styringsverktøyene.
Espedal og Kvitastein (2012) velger å konseptualisere autonomi som opplevelsen av å ha
handlingsrom. Begrepet autonomi står sentralt i anerkjente motivasjonsteorier, som for
9
eksempel
jobbkarakteristikkamodellen
til
Hackman
og
Oldham
(1976)
og
selvbestemmelsesteorien til Deci og Ryan (2000). Autonomi har riktignok ingen direkte
tilknytning til styringssystemet. Derimot kan begrepet handlingsrom knyttes opp mot
styringssystemet ettersom handlingsrom formes av krav og begrensninger (Espedal, 2009;
Stewart, 1982). Krav og begrensninger er gitt av styringssystemet, og det er derfor
hensiktsmessig
å
benytte
begrepet
handlingsrom
fremfor
autonomi.
En
type
organisasjonsmedlemmer som står ovenfor mange krav og begrensninger er mellomledere.
De er eksponert for press både fra sine ledere og egne medarbeidere (Rydland, 2015). Derfor
kan det være spesielt interessant å se hvordan mellomledere opplever handlingsrom gitt
ledelsens styring.
Adler og Borys (1996) hevder at de ansatte vil oppfatte styringen som positiv dersom den
muliggjør bedre mestring av deres arbeidsoppgaver. På den andre siden vil ansatte oppfatte
styringen som negativ dersom de tror den er et forsøk på å framtvinge ønsket innsats. En slik
tankegang indikerer at framtvingende styring i større grad vil redusere mellomlederes
handlingsrom enn muliggjørende styring (Langfred & Moye, 2004). I lys av Adler og Borys
(1996) rammeverk kan en følgelig påstå at det er mulig å ha mye styring og samtidig
tilrettelegge for handlingsrom, såfremt styringen er muliggjørende.
Rammeverket for muliggjørende og framtvingende styring er blitt benyttet i flere empiriske
studier. Ahrens og Chapman (2004) viser at muliggjørende og framtvingende styring kan
sameksistere i styringssystemet. En annen studie anvender rammeverket for å forklare
ansattes holdninger til styringssystemet (Jordan & Messner, 2012). Det er derimot ikke, så
vidt forfatterne er kjent, foretatt empiriske studier hvor rammeverket benyttes for å analysere
mellomlederes
opplevde
handlingsrom.
Oppgavens
hensikt
er
derfor
å
studere
sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom, med
utgangspunkt i Adler og Borys (1996) rammeverk. Oppgaven vil bidra til økt innsikt på tre
områder. For det første kan relevansen av rammeverket til Adler og Borys (1996) utvides.
For det andre vil oppgaven se om en helhetlig tilnærming til styringssystemer er nødvendig
for å identifisere sammenhenger mellom styringssystemet og opplevd handlingsrom. For det
tredje kan oppgaven bidra til økt innsikt i hvordan styringssystemet kan utformes for å
tilrettelegge for handlingsrom. Sistnevnte vil være av spesiell interesse, ettersom balansen
mellom
kontroll
og
kunnskapsorganisasjoner.
handlingsrom
er
en
særlig
utfordring
for
dagens
10
1.2 Problemstilling
Formålet med denne oppgaven er å besvare følgende problemstilling:
Hvilke sammenhenger er det mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde
handlingsrom?
Mer spesifikt ønsker oppgaven å redegjøre for hvordan mellomledere i Gjensidige opplever
handlingsrom, og hvordan styringssystemet kan bidra til å fremme eller hemme dette
handlingsrommet. For å belyse problemstillingen er følgende forskningsspørsmål formulert:
1. Hvordan påvirker styringssystemet det opplevde handlingsrommet?
2. Hvordan opplever mellomledere handlingsrom?
1.3 Tilnærming og avgrensning
Oppgaven er basert på en kvalitativ analyse av sammenhenger mellom styringssystemet og
mellomlederes opplevde handlingsrom i Gjensidige. Analysegrunnlaget er innhentet
gjennom semi-strukturerte intervjuer med mellomledere på nivå 4 og 5 i divisjonen
Personskade Norden. I tillegg er det benyttet offentlig og intern styringsinformasjon for å
beskrive styringssystemet objektivt.
Hovedfokuset i oppgaven vil være hvordan styringssystemet påvirker mellomlederes
opplevde handlingsrom. Oppgaven legger til grunn at det er en nødvendighet for
kunnskapsorganisasjoner å legge til rette for handlingsrom. Det vil derfor ikke fokuseres på
andre viktige roller styringssystemet kan ha, som for eksempel motivasjons- og
prestasjonseffekt. Videre vil oppgaven omhandle mellomledere. Formålet er derfor ikke å
bekrefte hvorvidt sammenhengene som identifiseres er gjeldende for alle ansatte i
organisasjonen. Siden de intervjuede mellomlederne er eksponert for det samme
styringssystemet, vil heller ikke oppgaven kunne si noe om hvordan andre styringssystemer
kan påvirke mellomledernes opplevde handlingsrom.
11
1.4 Disposisjon
Oppgaven begynner med dette innledende kapittelet før viktige begreper, teoretisk
rammeverk og en visuell modell for analyse fremstilles i kapittel 2. Videre vil den metodiske
fremgangsmåten beskrives i kapittel 3. Deretter følger den empiriske bakgrunnen i kapittel 4,
hvor Gjensidiges styringssystem presenteres. I kapittel 5 fremstilles de empiriske funnene fra
intervjuene. Og i kapittel 6 vil de empiriske funnene analyseres og diskuteres med
utgangspunkt i den teoretiske referanserammen, for å besvare forskningsspørsmålene.
Avslutningsvis vil det i kapittel 7 presenteres en konklusjon som adresserer
problemstillingen, før praktiske implikasjoner, begrensninger og forslag til videre forskning
diskuteres.
12
Kapittel 2
Teoretisk
referanseramme
13
2. Teoretisk referanseramme
Oppgavens teoridel har som formål å gi leseren grunnlag for forståelse og tolkning av
oppgaven. Kapittelet starter med å gi en beskrivelse av begreper som vil være sentrale
gjennom oppgaven. Først kommer det en kort presentasjon av styringssystemets tre
styringsprinsipper: kulturelle, økonomiske og administrative (Malmi & Brown, 2008).
Deretter vil begrepet mellomledere belyses. Siste begrep som beskrives er handlingsrom, der
det skilles mellom det formelle og opplevde (Espedal, 2009). Videre vil det teoretiske
rammeverket, som er hentet fra Adler og Borys (1996) teori om muliggjørende og
framtvingende styring, presenteres. Avslutningsvis oppsummeres viktige begreper og
teoretisk rammeverk i en visuell modell for analyse. Modellen for analyse vil illustrere
oppgavens tilnærming til problemstillingen.
2.1 Viktige begreper
2.1.1 Styringssystemet
For å besvare problemstillingen må styringssystemet til Gjensidige identifiseres. Det er
derfor ønskelig med et rammeverk som kan klassifisere og strukturere styringssystemet. I
dette kapittelet vil det først være en drøfting av hva begrepet styringssystem omfatter.
Deretter vil Malmi og Browns (2008) rammeverk om styringssystemet, som en pakke av
styringsprinsipper, presenteres.
Hva er et styringssystem?
Et styringssystem kan defineres som en kombinasjon av ulike styringsprinsipper (Abernethy
& Chua, 1996; Busch, Johnsen, & Vanebo, 1999; Malmi & Brown, 2008). Det er imidlertid
ulike oppfatninger om hva et styringssystem faktisk omfatter. I følge Goold og Quinn (1993)
vil et styringssystem inkludere strategiske kontrollprosesser, som evaluerer hvorvidt valgte
strategier er hensiktsmessige. Til sammenligning har Merchant og Van der Stede (2007) et
smalere perspektiv. De mener styringssystemet kun skal håndtere ansattes atferd, og utelater
derfor strategisk kontroll i sin definisjon. Videre hevder de at et styringssystem er nødvendig
for å redusere sannsynligheten for at ansatte handler imot organisasjonens interesser.
14
Flamholtz, Das og Tsui (1985) tar steget videre og ser på styringssystemet som et middel for
å oppnå målkongurens mellom organisasjonen og de ansatte. For å tydeliggjøre hva et
styringssystem faktisk omfatter foreslår Malmi og Brown (2008) følgende definisjon:
Those systems, rules, practices, values and other activities management put in place
in order to direct employee behaviour should be called management controls. If these
are complete systems, as opposed to a simple rule, then they should be called
management control systems (Malmi & Brown, 2008, s. 290).
Definisjonen støtter det noe smalere perspektivet ved å utelate strategisk kontroll. Malmi og
Brown (2008) presiserer at styringssystemer har som formål å påvirke ansattes atferd, som er
en definisjon flere støtter (Anthony, 1965; Busch et al., 1999). Deres definisjon vil være
gjeldende for denne oppgaven.
Videre poengterer Malmi og Brown (2008) at styringssystemet vil bestå av ulike
styringsprinsipper og styringsverktøy. Kompleksiteten gjør at mange studerer kun et eller få
av styringsprinsippene. En slik isolert tilnærming kan imidlertid medføre feilaktige
konklusjoner, fordi det er fare for å overse avhengigheter mellom styringsprinsippene
(Malmi & Brown, 2008). Derfor argumenterer Malmi og Brown (2008) for å studere
prinsippene som en pakke, siden de sammen utgjør det helhetlige styringssystemet. De
presiserer riktignok at en slik tilnærming er kompleks og krevende.
Tre styringsprinsipper utgjør styringssystemet
Et styringssystem består, i følge Malmi og Brown (2008), av kulturelle, økonomiske og
administrative styringsprinsipper.
Kulturelle prinsipper omhandler klanstyring, verdistyring og symbolstyring. Klanstyring er
når uformelle prinsipper og normer påvirker atferden til de ansatte. Videre hevder de at
organisasjonens verdier kan skape sosiale kontrollmekanismer, noe som kalles verdistyring.
Symbolstyring er når organisasjonen skaper visuelle uttrykk, for eksempel gjennom
kontorlandskap eller kleskoder, for å utvikle en spesiell type kultur (Malmi & Brown, 2008).
Sammen vil de kulturelle styringsprinsippene fastsette hva som er akseptabel og uakseptabel
atferd (Busch et al., 1999).
15
De økonomiske prinsippene fungerer som styringsmekanismer gjennom planlegging,
kybernetisk kontroll og belønning. Planlegging er prosessen som innebærer å fastsette mål
og prognoser. Videre består de kybernetiske kontrollfunksjonene av alle styringsverktøy som
kvantifiserer organisasjonens aktiviteter. Eksempler på det kan være budsjetter og målekort
med både finansielle og ikke-finansielle måltall. Det siste momentet er belønning. Dette
verktøyet kan påvirke organisasjonens fokus ved å belønne ønsket atferd (Malmi & Brown,
2008).
De administrative prinsippene er styring gjennom styrings- og organisasjonsstruktur, regler
og prosedyrer. Styringsstrukturen omfatter de formelle linjene for myndighet og ansvar.
Videre kan organisasjonsstrukturen være styrende fordi den kan påvirke kontaktpunkter og
relasjoner mellom organisasjonsmedlemmene. Til slutt kan også regler og prosedyrer
benyttes for å styre (Malmi & Brown, 2008). For at regelstyring skal være effektiv kreves
det innsikt for å vite hvilke regler som gir ønsket resultat (Ouchi, 1979). Oppsummert er
Malmi og Browns (2008) beskrivelse av styringssystemet som en pakke av
styringsprinsipper illustrert i figur 1.
Figur 1 - Styringssystemet som en pakke av styringsprinsipper (Malmi & Brown, 2008)
16
Modellen gir en god oversikt over de ulike styringsprinsippene i en organisasjon, som
sammen utgjør styringssystemet. Foregående avsnitt har vist at de kulturelle prinsippene er
mindre formalisert enn de økonomiske og administrative. Dette skyldes at de kulturelle
prinsippene i hovedsak består av uformelle prinsipper og normer. De økonomiske og
administrative er i motsetning formelle, nedskrevne styringsprinsipper, og er derfor mer
formalisert.
2.1.2 Mellomledere
Organisasjonsstrukturen vil i følge Mintzberg (1980) kunne inndeles i tre nivåer: strategisk
toppunkt, midtlinje og driftskjerne. Mellomledere er de med tilsyns- og ytelsesansvar for
driftskjernen, og inkluderer alle nivåer opp til toppunktet (Jaeger & Pekruhl, 1998; Kanter,
1982). Mellomledere er derfor utsatt for press ovenfra og nedenfra i organisasjonen
(Rydland, 2015). Den største forskjellen mellom toppledere og mellomledere er hvilke
beslutninger de tar. Toppledelsen sin hovedoppgave er å sette agenda og den strategiske
retningen for organisasjonen (Kotter, 1982). Mellomledere skal deretter ta beslutninger
innenfor disse rammene. Samtidig kan mellomlederes operasjonelle beslutninger, som for
eksempel avveininger mellom kvalitet og overholdelse av en tidsfrist, ha stor innvirkning på
organisasjonens prestasjoner (Osterman, 2008). På den måten kan mellomledere spille en
viktig rolle i en organisasjon.
2.1.3 Handlingsrom
For å besvare problemstillingen er det hensiktsmessig å se på de ulike aspektene ved
begrepet handlingsrom. I denne oppgaven vil det skilles mellom det formelle og opplevde
handlingsrommet. Samtidig vil det være momenter som omfatter begge nyansene. I slike
tilfeller benyttes den generelle betegnelsen handlingsrom. Kapittelet vil først presentere hva
ledelseslitteraturen definerer som det formelle handlingsrommet. Deretter belyses det hvilke
faktorer som kan bidra til å forme det formelle og opplevde handlingsrommet.
Hva er det formelle handlingsrommet?
Stewart (1982) har utviklet en modell for å øke forståelsen for hva lederjobber faktisk
omfatter. Denne modellen tar Espedal (2009) utgangspunkt i for å studere lederes
handlingsrom. I følge Espedal (2009) kan handlingsrom anses som en organisatorisk arena
17
hvor lederen har formell myndighet og legitimitet til å ta og utføre beslutninger.
Handlingsrom omfatter således valg- og handlefrihet. I praksis vil dette gå på lederens
mulighet og frihet til å utøve skjønn samt bestemme hva som skal gjøres, når det skal gjøres
og hvordan det skal gjøres (Espedal, 2009). Lederes formelle handlingsrommet har følgelig
to kriterier:
1. Evne til å fatte valg
2.
Mulighet til å implementere valgene
I hvilken grad disse kriteriene er oppfylt vil være avgjørende for lederes formelle
handlingsrom (Espedal & Kvitastein, 2012; Espedal, 2009; Stewart, 1982). Det første
kriteriet omhandler hvordan ledere foretar valg. Ledere foretar valg basert på forventninger
om konsekvensene til ulike alternativer. Deretter velger de handlinger som antas å lede til
gunstige utfall (March & Simon, 1958). På den måten forsøker ledere å unngå feilreaksjon.
En feilreaksjon kan for eksempel være å velge bort gode ideer eller akseptere dårlige ideer
(Espedal, 2009). Det kreves derfor at ledere har valid kunnskap for å fatte gode og passende
valg (Espedal & Kvitastein, 2012). Det andre kriteriet omhandler lederes mulighet til å
faktisk gjennomføre de valgene som fattes. Det kan være forskjellige grunner til at ledere
ikke får implementert sine valg og disse belyses nærmere i neste avsnitt.
Hvordan formes det formelle og opplevde handlingsrommet?
Som nevnt kan det være ulike årsaker til at ledere ikke har mulighet til å implementere sine
valg. Stewart (1982) hevder at lederes valg- og handlefrihet, og derav handlingsrom, formes
av krav og begrensninger (Espedal, 2009).
Det er i hovedsak to slags krav som stilles. For det første kan det være krav om spesifikke
arbeidsoppgaver som ledere må utføre selv (Stewart, 1982). Møtevirksomhet kan for
eksempel være vanskelig å delegere. For det andre kan det stilles krav om å tilfredsstille
spesifikke kriterier (Stewart, 1982). Slike kriterier kan være konkrete, for eksempel fastsatte
måltall, eller de kan være mer generelle. Krav kan redusere lederes kontroll over egen
arbeidshverdag, og på denne måten redusere handlingsrommet (Espedal, 2009). På den andre
siden hevder Espedal (2009) at nye krav kan øke lederes handlingsrom ved å være en kilde
til økt autoritet. For eksempel kan eksternt press, som en lovregulering, tvinge
18
organisasjonen til å foreta endringer som medfører at ledere får økt handlingsrom. En kan
følgelig påstå at krav kan både fremme og hemme handlingsrommet (Espedal, 2009).
Begrensninger vil også kunne påvirke lederes handlingsrom, fordi de setter rammer for
atferd og valg (Espedal, 2009). Det kan være både formelle strukturer, regler og rutiner eller
uformelle normer som virker begrensende (Stewart, 1982). Espedal (2009) hevder at ledere
kan ha ulike holdninger til begrensninger. På den ene siden kan struktur, regler og rutiner
være positivt da det kan forhindre feilreaksjoner. På den andre siden fratar disse verktøyene
noe av lederes valgmuligheter i forhold til hva som skal gjøres, når det skal gjøres og
hvordan det skal gjøres. Også lederes holdninger til uformelle normer kan være splittet. Hvis
ledere føler de er med på å utvikle hensiktsmessige normer kan disse oppfattes som positive.
Men hvis de er skapt utenfor lederes kontroll kan normene oppfattes som negative (Espedal,
2009). Oppsummert er Espedals (2009) beskrivelse av det formelle handlingsrommet
illustrert i figur 2.
Figur 2 - Formelt handlingsrom (Espedal, 2009)
Foruten krav og begrensninger argumenterer Espedal (2009) for at lederes handlingsrom
påvirkes av deres handlingslogikk. March og Weil (2005) skiller mellom to ledertyper,
avhengig av hvilken logisk resonnering de har bak handlingene sine. På den ene siden kan
ledere handle ut i fra instrumentell rasjonalitet og kun fokusere på hvordan konsekvensene
av en handling bidrar til å oppnå egne eller organisatoriske mål (March, 1994). Ledere som
har en slik “logic of consequence” kan for eksempel føle at regler reduserer
handlingsfriheten dersom de ikke maksimerer organisasjonens mål (Espedal, 2009). På den
andre siden kan beslutninger tas på bakgrunn av hva som ledere oppfatter er riktig å gjøre ut
i fra stillingsbeskrivelse og situasjon. En slik handlingslogikk betegnes som “logic of
appropriateness” (March, 1994). Regler i denne sammenhengen er ikke nødvendigvis
19
begrensende på lederes handlingsfrihet, fordi de anses som et verktøy i utførelse av
lederrollen (Espedal, 2009).
På bakgrunn av foregående avsnitt kan det hevdes at handlingsrom ikke er noe objektivt i
organisasjoner (Espedal, 2009). Handlingsrom skapes gjennom lederes fortolkning av krav
og begrensninger (Espedal, 2009; Hambrick & Mason, 1984). Espedal og Kvitastein (2012)
kaller dette subjektivt handlingsrom, men oppgaven vil referere til dette som opplevd
handlingsrom. Ved å modifisere figur 2 er det opplevde handlingsrommet illustrert i figur 3.
Figur 3 - Opplevd handlingsrom (Kilde: egen)
Denne oppgaven vil fokusere på det opplevde handlingsrommet, da det er dette som er
avgjørende for lederes valg og handling (Espedal & Kvitastein, 2012). Videre vil oppgaven
se på krav og begrensninger samlet, ettersom begge elementer inngår i det helhetlige
styringssystemet.
2.2 Teoretisk rammeverk
Kapittel 2.2 er en fremstilling av det teoretiske rammeverket som anvendes i analyse og
diskusjon. Å utforme et styringssystem, som skal sikre ledelsen kontroll og samtidig legge til
rette for at mellomledere opplever handlingsrom, kan være utfordrende. For å danne en
bredere forståelse om sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde
handlingsrom vil Adler og Borys (1996) rammeverk om muliggjørende og framtvingende
styring benyttes. Det er hovedsakelig to grunner til at dette rammeverket benyttes i denne
oppgaven. For det første fanger rammeverket opp begge aspektene ved problemstillingen,
fordi det skaper en kobling mellom styringssystemet og mellomlederes holdninger til det.
Den andre grunnen er at rammeverket har definert kjennetegn ved styring, som kan bidra til
20
å skape et muliggjørende eller framtvingende styringssystem. Disse kjennetegnene fungerer
som utgangspunkt for analysen.
Rammeverket til Adler og Borys (1996) har blant annet blitt benyttet til å se på
sammenhengen mellom muliggjørende styring og prestasjon, ansattes holdninger til
mangelfulle måltall og trekk ved utviklingsprosessen som skaper muliggjørende styring
(Chapman & Kihn, 2009; Jordan & Messner, 2012; Wouters & Wilderom, 2008). Langfred
og Moye (2004) hevder at framtvingende styring i større grad vil redusere opplevd
handlingsrom enn muliggjørende styring. Derfor er det interessant å bruke rammeverket til å
identifisere muliggjørende og framtvingende trekk ved styringssystemet som kan påvirke det
opplevde handlingsrommet. I kapittel 2.2.1 vil det først presenteres hvilket systemdesign og
hvilken utviklingsprosess som kjennetegner muliggjørende styring. Deretter vil rammeverket
oppsummeres i kapittel 2.2.2, hvor Adler og Borys (1996) skiller mellom fire
organisasjonstypologier.
2.2.1 Muliggjørende og framtvingende styring
Adler og Borys (1996) rammeverk belyser hvorfor ansatte kan ha ulike holdninger til
styring. De hevder at det eksisterer to typer styring - enabling og coercive. Enabling styring
muliggjør at de ansatte kan utføre sine arbeidsoppgaver mer effektivt, mens coercive styring
framtvinger ønsket atferd. De ansatte vil derfor ha positive holdninger til enabling styring og
negative holdninger til coercive styring. I oppgaven vil enabling styring refereres til som
muliggjørende styring, og coercive styring refereres til som framtvingende styring.
Framtvingende styring er utformet for å være idiotsikkert, fordi de ansatte betraktes som
kilder til feil. Målet vil derfor være å redusere deres selvkontroll gjennom økt
automatisering. I motsetning tar muliggjørende styring utgangspunkt i at de ansatte er
verdifulle ressurser. Styringen er da utformet slik at de ansatte kan utføre sine oppgaver mer
effektivt uten å være idiotsikkert (Adler & Borys, 1996). Muliggjørende styring vil være
gunstig for kunnskapsorganisasjoner, siden det er kunnskapsarbeidere som gjør styringen
produktiv og ikke motsatt (Drucker, 2007). Hvorvidt styringen er muliggjørende hevder
Adler og Borys (1996) vil avhenge av systemdesignet samt utviklingsprosessen av systemet.
21
Systemdesign
Adler og Borys (1996) foreslår fire kjennetegn ved systemdesignet som betegner
muliggjørende styring. De fire kjennetegnene er reparasjon, intern transparens, global
transparens og fleksibilitet. Ahrens og Chapman (2004) var først ute til å bruke disse
kjennetegnene for å analysere styringssystemer. De gjennomførte en studie av en
restaurantkjede for å se hvordan ledelsen kunne oppnå effektivitet og fleksibilitet gjennom et
muliggjørende styringssystem. Gjennom sitt empiriske studie beriket de det opprinnelige,
teoretiske rammeverket. Siden denne oppgaven ser på styringssystemer vil den videre teorien
på systemdesign ta utgangspunkt i Ahrens og Chapmans (2004) tolkning og supplere med
andre, lignende empiriske studier. På den måten er det mulig å få en rikere beskrivelse av de
fire kjennetegnene ved designet til et muliggjørende styringssystem.
Reparasjon
Reparasjon betyr at ansatte selv kan fikse eventuelle problemer med styringssystemet
(Ahrens & Chapman, 2004; Jordan & Messner, 2012). Intensjonen bak er at det kan oppstå
uforutsette problemer, og styringssystemet bør designes slik at ansatte kan benytte
lokalkunnskap og handle ut i fra hva de mener er best (Chapman & Kihn, 2009). I et
framtvingende styringssystem er ofte reparasjon adskilt fra rutinemessige oppgaver, slik at
det kun er noen ansatte som har mulighet til å reparere. For eksempel kan arbeidsstandarder
være forbeholdt ansatte som ikke har direkte tilknytning til det operasjonelle (Adler &
Borys, 1996). Som en følge kan arbeidsstandarder forbli upåvirket av forbedringsmuligheter
som de ansatte oppdager (Weick, 1979). I et muliggjørende styringssystem er det derimot
ønskelig å integrere reparasjon med rutinemessige oppgaver. Ansatte har da tillatelse til å
foreta reparasjoner på styringssystemet. På den måten vil arbeidsstandardene alltid være
oppdatert til beste praksis (Adler & Borys, 1996). Et annet eksempel på reparasjon kan være
at ansatte har tillatelse til å endre måltall hvis de mener måltallene er lite hensiktsmessige
(Jordan & Messner, 2012). For å identifisere problemer, eller reparasjonsmuligheter, kreves
det forståelse av logikken bak styringssystemet (Chapman & Kihn, 2009). Derfor hevder
Ahrens og Chapman (2004) at en forutsetning for reparasjon er at ansatte har intern og
global transparens. Transparens blir presentert i de neste avsnittene.
Intern transparens
Intern transparens betyr at de ansatte forstår sine lokale prosesser (Adler & Borys, 1996;
Ahrens & Chapman, 2004). En lokal prosess kan for eksempel eksistere innenfor en
22
forretningsenhet, produkttype eller en fremstillingsmetode (Chapman & Kihn, 2009). I et
framtvingende styringssystem mener Adler og Borys (1996) at det ikke er nødvendig med
intern transparens. Grunnen til det er at styringssystemet er utformet for å redusere
avhengigheten av ansattes ferdigheter, og følgelig er det ikke ønskelig å gi de innsikt i lokale
prosesser. I et muliggjørende styringssystem er det i kontrast forventet at brukerne vil bli
konfrontert med uforutsette situasjoner, for eksempel en reparasjon. I slike tilfeller vil det
være nødvendig med intern transparens for at de ansatte skal kunne benytte sin innsikt til å
finne en gunstig løsning (Adler & Borys, 1996). Muliggjørende styringssystemer gir derfor
de ansatte en klar begrunnelse for hvorfor styringsverktøy er implementert. Hvis for
eksempel måltall benyttes må formålet med måltallet være tydelig kommunisert til de ansatte
for at styringssystemet skal være transparent (Ahrens & Chapman, 2004). Videre bør de
ansatte få tilbakemeldinger på sine prestasjoner slik at de kan sammenligne med historiske
prestasjoner. Dette vil øke deres interne transparens, ettersom de kan analysere sin egen
progresjon (Adler & Borys, 1996).
Global transparens
Global transparens betyr at de ansatte forstår hvordan de lokale prosessene passer inn i
organisasjonen som helhet. Med andre ord betyr det at de ansatte forstår hvordan egen
innsats bidrar til å nå organisasjonens overordnede mål (Chapman & Kihn, 2009). I et
framtvingende styringssystem sees global transparens på som en risiko. Oppgaver er fordelt
og ledelsen ønsker ikke at de ansatte skal engasjere seg utenfor sitt eget område. I et
muliggjørende styringssystem vil det derimot være ønskelig å tilrettelegge for global
transparens. De ansatte bør derfor ha tilgang til et bredt spekter av informasjon vedrørende
status i organisasjonen (Adler & Borys, 1996). For eksempel kan budsjettprosessen øke
lederes globale transparens hvis ledere fra ulike avdelinger har muligheten til å se hverandres
budsjett (Ahrens & Chapman, 2004).
Jordan og Messner (2012) hevder at det er et ambivalent forhold mellom transparens og
muliggjørende styringssystem. På den ene siden kan transparens gi ansatte positive
holdninger til styringssystemet, fordi de forstår hvorfor det er der (Adler & Borys, 1996;
Ahrens & Chapman, 2004). På den andre siden kan transparens gi ansatte negative
holdninger til styringssystemet, fordi den økte innsikten fører til at de ser mangler ved det
(Dambrin & Robson, 2011).
23
Fleksibilitet
Fleksibilitet betyr at de ansatte kan benytte skjønn i styringssystemet, til den grad de kan
unnlate å bruke styringssystemet (Adler & Borys, 1996; Ahrens & Chapman, 2004;
Chapman & Kihn, 2009). I et framtvingende styringssystem tar systemet alle avgjørelser, og
de ansatte utfører de bestemte oppgavene. I et muliggjørende styringssystem er det i kontrast
de ansatte som tar avgjørelsene, mens styringssystemet kun gir råd og anbefalinger (Adler &
Borys, 1996). For eksempel kan det eksistere en mal for prosjekter, men siden den kan
justeres til ulike formål vil ansatte kunne bruke malen fleksibelt (Jordan & Messner, 2012).
Utviklingsprosessen
Hvordan styringssystemet utvikles og implementeres vil også være avgjørende for hvorvidt
det er muliggjørende eller framtvingende (Adler & Borys, 1996). I det opprinnelige
rammeverket til Adler og Borys (1996) skilles de to prosessene. Wouters og Wilderom
(2008) ser imidlertid på utviklingen og implementeringen simultant, og kaller dette for
utviklingsprosessen. De anser dette som en bedre tilnærming da de hevder prosessene
foregår kontinuerlig: Ansatte lærer gjennom implementering, som medfører ny innsikt i
utviklingen av styringssystemet, og som igjen medfører implementering av eventuelle
endringer.
I et framtvingende styringssystem vil utviklingsprosessen være overlatt til ledelsen, fordi det
antas at de er mest skikket for oppgaven. En slik tilnærming tar ikke hensyn til de potensielle
fordelene ved å involvere ansatte. I et muliggjørende styringssystem er det i motsetning
ønskelig at de ansatte er deltagende i utviklingsprosessen (Adler & Borys, 1996). Adler og
Borys (1996) hevder at en av fordelene ved denne tilnærmingen er at styringssystemet
tilpasses organisasjonen, og ikke motsatt. Videre hevder de at slik involvering vil ha positiv
effekt på både holdningen og ytelsen til de ansatte.
Wouters og Wilderom (2008) utvidet rammeverket ved å se på kjennetegn ved
utviklingsprosessen
av
resultatmålingssystemer.
De
foreslo
tre
særtrekk
ved
utviklingsprosessen som bidrar til at styringssystemet er muliggjørende. For det første mener
de at utviklingsprosessen bør være erfaringsbasert. Det betyr at de ansatte bør oppmuntres til
å bidra med sine erfaringer og lokalkunnskap når de deltar i utviklingsprosessen. På den
måten vil styringssystemet kunne utvikles til å romme alle aspekter som de ansatte mener er
viktige. Videre hevder de at eksperimenterende utviklingsprosesser er å foretrekke.
24
Eksperimentering innebærer at et nytt styringssystem testes, evalueres og eventuelt endres
sammen med de ansatte. Formålet er å komme frem til et styringssystem som er gyldig og
pålitelig. Hvorvidt utviklingsprosessen bidrar til et muliggjørende styringssystem vil i tillegg
avhenge av ansattes profesjonalitet. Profesjonalitet betegner en orientering mot læring med
det formål å forbedre arbeidspraksis. En slik orientering vil være en betingelse for å ha en
erfaringsbasert og eksperimenterende utviklingsprosess. Har ansatte profesjonalitet vil
sannsynligheten for at de bidrar med konstruktive tilbakemeldinger være større (Wouters &
Wilderom, 2008).
2.2.2 Oppsummering av rammeverk
Oppsummert vil kjennetegn ved styringssystemets design og utviklingsprosess avgjøre
hvorvidt styringssystemet er muliggjørende. De fire muliggjørende kjennetegnene ved
styringssystemets design er reparasjon, intern transparens, global transparens og fleksibilitet.
Transparens vil ofte være en betingelse for at ansatte kan foreta reparasjon på
styringssystemet eller bruke det fleksibelt. Videre vil et muliggjørende styringssystem
kjennetegnes ved at de ansatte er involverte i utviklingsprosessen av styringssystemet. Og
dersom de ansatte har profesjonalitet vil det legge til rette for en erfaringsbasert og
eksperimenterende utviklingsprosess.
I det opprinnelige rammeverket til Adler og Borys (1996) er det mulig å sette inn
organisasjonens styringssystem i en 2x2 matrise. På den vertikale aksen er graden av
formalisering. Formalisering er hvorvidt styringssystemet er formelt, som går på bruken av
nedskrevne styringsprinsipper. Den horisontale aksen viser om formaliseringen er
muliggjørende eller framtvingende. Ut i fra dette definerer Adler og Borys (1996) fire
organisasjonstypologier: organisk, autokratisk, muliggjørende byråkrati og mekanisk, som er
illustrert i figur 4.
25
Figur 4 - Organisasjonstypologier (Adler & Borys, 1996)
Hovedbudskapet til Adler og Borys (1996) er at positive holdninger kan både forekomme
ved høy og lav grad av formalisering, så lenge den er muliggjørende.
2.3 Modell for analyse
Kapittel 2 har hittil presentert viktige begreper samt et teoretisk rammeverk for analyse og
diskusjon. Viktige begreper omfattet styringssystemet, mellomledere og handlingsrom,
ettersom disse er sentrale gjennom hele oppgaven. Det teoretiske rammeverket viste at et
styringssystem kan være både framtvingende og muliggjørende, hvorav ansatte har negative
(positive) holdninger til det førstnevnte (sistnevnte). Det muliggjørende styringssystemet
kjennetegnes av systemdesignet og utviklingsprosessen.
Oppgaven ønsker å belyse sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes
opplevde handlingsrom. Modellen for analysen må derfor både definere det opplevde
handlingsrommet og identifisere trekk ved styringssystemet som kan påvirke det opplevde
handlingsrommet. I kapittel 2.1 ble det poengtert at styringssystemet består av krav og
begrensninger, som er formalisert i varierende grad. Videre ble det vist at det opplevde
handlingsrommet vil avhenge av mellomlederes tolkning av styringssystemet (Espedal,
26
2009; Stewart, 1982). Et styringssystem kan i følge Ahrens og Chapman (2004) bestå av
både muliggjørende og framtvingende trekk. Dersom mellomledere tolker et trekk som
muliggjørende kan det fremme opplevd handlingsrom. Hvis mellomledere derimot tolker et
trekk som framtvingende kan det hemme opplevd handlingsrom (Langfred & Moye, 2004).
For å definere det opplevde handlingsrommet ønsker oppgaven derfor å undersøke hvilke
trekk som tolkes som muliggjørende og framtvingende. Dette gjøres ved å ta utgangspunkt i
Adler og Borys (1996) rammeverk. På bakgrunn av dette presenteres modell for analyse i
figur 5.
.
Figur 5 - Modell for analyse (Kilde: egen)
Denne modellen vil være utgangspunkt for analysen og diskusjonen i kapittel 6.
27
Kapittel 3
Metode
28
3. Metode
I dette kapittelet redegjøres det for metoden som benyttes i oppgaven. En god metode krever
en helhetlig tankegang allerede fra starten av (Punch, 2014). Ved å ha velbegrunnede
metodevalg sikres overensstemmelse i forskningen, som betyr at forskningen ikke svekkes
av forskerens subjektive holdninger (Johannessen, Tufte, & Christoffersen, 2004). I valg av
metode er problemstillingen essensiell. Det er dette spørsmålet forskningen skal forsøke å
finne svar på, og det vil være retningsgivende for metoden som velges (Johannessen et al.,
2004). Oppgaven har som formål å se på sammenhenger mellom styringssystemet og
mellomlederes
opplevde
handlingsrom.
Dette
belyses
ved
å
besvare
følgende
forskningsspørsmål:
1. Hvordan påvirker styringssystemet det opplevde handlingsrommet?
2. Hvordan opplever mellomledere handlingsrom?
I kapittel 3.1 vil oppgavens forskningsdesign presenteres og begrunnes. Deretter beskrives
det hvordan datamaterialet er samlet inn og analysert i kapittel 3.2. Avslutningsvis evalueres
metodevalget i kapittel 3.3, der oppgavens styrker og svakheter bemerkes.
3.1 Forskningsdesign
Forskningsdesignet er en generell plan som skal sikre at problemstillingen besvares
(Easterby-Smith, Thorpe, & Jackson, 2008; Saunders, Lewis, & Thornhill, 2012). Designet
skal spesifisere hvilke typer datamateriale som skal benyttes, og tilnærmingen til
datainnsamling og -analyse (Easterby-Smith et al., 2008).
Det skilles mellom tre typer forskningsdesign: eksplorativt, deskriptivt og kausalt (Saunders
et al., 2012). Eksplorativt design er å foretrekke når forkunnskapene er begrensede, hvor det
er vanskelig å stille hypoteser og når problemstillingen er uklar. Deskriptivt design benyttes
når det er ønskelig å beskrive sammenhenger mellom variabler, og det er relativt klare
hypoteser om hvilke sammenhenger som eksisterer. Kausalt design benyttes først og fremst
for å undersøke årsak-virkning-forhold. Designet må ofte revideres i løpet av
29
forskningsprosessen som følge av økt innsikt, og de tre idealtypene opptrer derfor sjelden
alene (Saunders et al., 2012). Denne oppgaven vil i hovedsak ha et eksplorativt design. Den
eksplorerende arten skyldes begrensede forkunnskaper og forskning på sammenhenger
mellom styringssystemet og opplevd handlingsrom. Det er således en fordel med et fleksibelt
design som kan tilpasses etterhvert som forskningen skrider frem. Formålet med oppgaven er
derfor å bidra med økt innsikt og forståelse, uten den intensjon om å trekke generelle
slutninger.
Videre er det vanlig å skille mellom tre typer forskningstilnærminger: induktiv, deduktiv og
abduktiv (Alvesson & Sköldberg, 2008; Saunders et al., 2012; Tjora, 2010). I en induktiv
tilnærming er målet å benytte empirisk fakta til å etablere teorier, og i en slik tilnærming vil
forskeren trekke generelle slutninger basert på observasjoner. I en deduktiv tilnærming vil
derimot forskeren benytte etablert teori til å konkludere i enkelttilfeller. Teoriene anvendes
for å predikere utfall og forskeren kan verifisere prediksjonen mot empirisk fakta. En
abduktiv tilnærming kan betraktes som en kombinasjon av induktiv og deduktiv. Teori
benyttes for å tolke empiriske fakta, men nye hypotetiske rammeverk kan også oppstå ved
analyse (Saunders et al., 2012). Denne oppgaven vil ha en abduktiv tilnærming. Det valgte
teoretiske rammeverket er benyttet i flere kontekster, men ikke til å studere sammenhenger
mellom styringssystemet og opplevd handlingsrom. Oppgaven vil derfor ta utgangspunkt i
det teoretiske rammeverket, men med muligheter til å gjøre modifiseringer.
3.1.1 Forskningsstrategi
Bestemmelse av forskningsstrategi er valget av virkemiddel forskeren benytter for belyse
valgt problemstilling (Saunders et al., 2012). Et innledende spørsmål er hvorvidt kvantitativ
eller kvalitativ metode er mest hensiktsmessig for å besvare problemstillingen. En forenklet
forklaring er at kvantitativ metode innebærer innsamling av numeriske data, eller
informasjon som kan uttrykkes ved numeriske data. På den andre siden innebærer kvalitativ
metode innsamling av ikke-numeriske data. Denne differensieringen er forenklet, da
metodene også kan kombineres (Easterby-Smith et al., 2008; Punch, 2014). Et viktig
moment ved denne oppgavens problemstilling er at den fokuserer på mellomlederes
opplevde handlingsrom, fremfor det formelle. Opplevelser er noe subjektivt, og de kan være
vanskelige å belyse med kvantitative metoder. I kvalitativ metode er det derimot mulig å
spørre om meninger, betydninger og nyanser av hendelser og atferd (Malterud, 2011).
30
Følgelig anses kvalitativ metode som mest hensiktsmessig for fange opp hvordan
mellomledere opplever handlingsrom.
Det er ulike strategier som er assosiert med kvalitativ metode, og noen av disse er etnografi,
grounded theory og casestudie (Easterby-Smith et al., 2008; Punch, 2014; Saunders et al.,
2012). I etnografi ønsker forskeren å være en del av gruppen under studien for å studere
betydningen av individets eller gruppens atferd. Strategien grounded theory handler om å
utvikle nye teorier for å forklare ett fenomen. Benyttes casestudier sees det i dybden på én
eller et lite antall organisasjoner for å betrakte fenomener på en systematisk måte (EasterbySmith et al., 2008). Valgt forskningsstrategi for denne oppgaven er casestudie. Dette
kommer av at oppgaven ønsker å studere og analysere mekanismer som kan forklare
sammenhenger mellom styringssystemet og opplevd handlingsrom. I tillegg er casestudie
hensiktsmessig da oppgaven baseres på flere ”hvordan”-forskningsspørsmål og teoretiske
antakelser (Yin, 2014). Videre vil oppgaven omfatte en enkel casestudie. På den måten er det
mulig å studere hvordan det samme styringssystemet kan gi mellomledere ulike opplevelser
av handlingsrom. Det prioriteres således å gå i dybden i én studie fremfor en mer generell
multippel studie, der mellomledere er eksponert for ulike styringssystemer.
3.2 Datainnsamling og dataanalyse
3.2.1 Gjensidige og mellomledere som studieobjekt
Hovedformålet med oppgaven er å analysere sammenhenger mellom styringssystemet og
mellomlederes opplevde handlingsrom. For å gjøre dette er det ønskelig å utforske
styringssystemet i kombinasjon med mellomlederes egne meninger om deres handlingsrom.
Til dette formål ble Gjensidige valgt som studieobjekt.
Gjensidige er et ledende nordisk skadeforsikringsselskap og konsernet er notert ved Oslo
Børs. De har om lag 3500 ansatte, der 95% jobber innenfor Skadeforsikring, fordelt på
Norge, Sverige, Danmark og Baltikum. Konsernet hadde driftsinntekter på cirka 23
milliarder kroner i 2014, mens forvaltningskapitalen utgjorde 114 milliarder kroner
(Gjensidige, 2014).
Studieobjektet er valgt ut på bakgrunn av tre kriterier. For det første er det ønskelig med en
organisasjon hvor hovedandelen av de ansatte er kunnskapsarbeidere, ettersom disse krever
31
og verdsetter handlingsrom (Abernethy & Stoelwinder, 1995; Kelley, 1985; Lines, 2011).
Her passer Gjensidige inn, siden de har et stort fokus på kompetanseutvikling og har
igjennom 200 år samlet på erfaring og kunnskap. Majoritet av deres ansatte er
kunnskapsarbeidere
-
alt
fra
sykepleiere
og
utredere
til
analytikere
og
kommunikasjonseksperter (Gjensidige, 2014). Det andre kriteriet er at det er mange
mellomledere i organisasjonen. Også dette kriteriet oppfyller Gjensidige, da de har en
hierarkisk struktur med mange nivåer. Strukturen medfører at det eksisterer mange midtlinjer
og derav mange mellomledere (Jaeger & Pekruhl, 1998; Mintzberg, 1980). Siste kriteriet er
at organisasjonen har et etablert styringssystem hvor de ulike styringsprinsippene er
representert. Det fremkommer i Gjensidiges årsrapport (2014) at de har omfattende
økonomiske, administrative og kulturelle styringsprinsipper. Det faktum at Gjensidige
oppfyller de tre kriteriene, samt at de er en viktig samarbeidspartner for forskningsprosjektet
FOCUS ved Norges Handelshøyskole, gjorde at de ble et naturlig valg.
Oppgaven har valgt å fokusere på mellomledere fremfor ledere i toppunktet eller ansatte i
den operasjonelle kjernen (Mintzberg, 1980). Mellomledere spiller en viktig rolle for
organisasjonens prestasjoner, og de kan være en avgjørende brikke ved organisatoriske
endringer (McKinney, McMahon, & Walsh, 2013; Osterman, 2008; Stensaker & Langley,
2010). Likevel vies de lite oppmerksomhet i forhold til organisasjonsmedlemmer på andre
nivåer (McKinney et al., 2013; Osterman, 2008). Det er spesielt interessant å se på
mellomledere i forbindelse med styringssystemet og handlingsrom fordi de utsettes for press
både ovenfra og nedenfra, og begge typer kan tenkes å innvirke på deres opplevde
handlingsrom.
3.2.2 Datainnsamling
Med utgangspunkt i oppgavens forskningsdesign og studieobjekt presenteres det en
beskrivelse av den praktiske gjennomføringen av forskningsprosessen. Det er valgt å bruke
intervjuer som hovedkilde til data i oppgaven. Problemstillingen krever primærdata som gir
innsikt i hvorfor mellomledernes holdning til styringssystemet er slik som den er, og da vil
intervjuer som er semi- eller ustrukturerte passe best (Easterby-Smith et al., 2008). For å
danne et objektivt bilde av styringssystemet vil også sekundærdata fra organisasjonen, i form
av interne dokumenter og årsrapporter, brukes som datagrunnlag i oppgaven.
32
Fontana og Frey (1994) skiller mellom strukturerte, semi-strukturerte og ustrukturerte
intervjuer etter hvor låst intervjueren er til forhåndsbestemte spørsmål. Strukturerte
intervjuer innebærer at alle spørsmålene er standardiserte med forventede svar. Ustrukturerte
intervjuer har ingen opprinnelig intervjuguide, men kun en formening om hvilke temaer som
kan være aktuelle å snakke om under intervjuet. Semi-strukturerte intervjuer vil være en
blanding av disse to (Fontana & Frey, 1994). Siden oppgaven er eksplorerende, med lite
forkunnskaper om temaet, er det viktig å ha muligheten til å tilpasse seg intervjuobjektenes
svar underveis i intervjuet (Saunders et al., 2012). Samtidig må intervjuene være tilstrekkelig
strukturerte slik at sentrale begreper og det valgte teoretiske rammeverk belyses. Av den
grunn ble det valgt å gjennomføre semi-strukturerte intervjuer. Semi-strukturerte intervjuer
gjør det mulig å avklare og eventuelt grave etter mer informasjon på temaer som virker
interessante. Det har vist seg å være en kritisk suksessfaktor for å få et mer helhetlig bilde av
oppgavens problemstilling.
Videre var målet med intervjuene å belyse mellomledernes opplevde styringssystem,
handlingsrom innenfor styringsprinsippene og handlingsrom generelt. Hovedtemaene i
intervjuguiden er vist i tabell 1. Den komplette intervjuguiden, med åpne nøkkelspørsmål og
oppfølgingsspørsmål, er vist i vedlegg 1.
Tabell 1 - Hovedtemaer i intervjuguiden
33
Spørsmålene som ble stilt var både eksplisitte og implisitte spørsmål om opplevd
handlingsrom. De eksplisitte var direkte spørsmål om hvorvidt mellomlederne opplevde
handlingsrom. Hensikten var å avdekke hva de faktisk opplevde var deres handlingsrom, og
deres holdninger til det. De implisitte spørsmålene spurte indirekte om de opplevde
handlingsrom, gjennom teori om muliggjørende og framtvingende styring fra Adler og
Borys (1996) og handlingsrom (Espedal, 2009). Opplevd handlingsrom er per definisjon
subjektiv, og for oppgavens del var det viktig å avdekke ulike tolkninger av ordet for å
oppnå en bred forståelse.
Det ble intervjuet åtte mellomledere på to nivåer i en divisjon i Gjensidige. Intervjuene ble
gjennomført over en periode på to uker. De intervjuede mellomlederne forholder seg til
samme styringssystem, ved at de har samme divisjonsleder, men de er ansvarlige for ulike
avdelinger. Videre ble mellomlederne intervjuet enkeltvis, og samtalene varte mellom 1 til
1,5 timer. Hensikten med intervjuene var å høre om mellomledernes opplevde handlingsrom
og deres holdninger til styringssystemet. De kan oppfatte dette som sensitiv og konfidensiell
informasjon, og det kan være vanskelig å dele slike erfaringer over telefon eller mail. For å
skape tillit var det derfor nødvendig å gjennomføre intervjuene ansikt til ansikt, og det ble
gjort på Gjensidiges hovedkontor i Oslo (Saunders et al., 2012).
3.2.3 Dataanalyse
Hovedformålet med dataanalysen er å finne sammenhenger mellom styringssystemet og
mellomledernes opplevde handlingsrom. “Å finne sammenhenger” er en relativ vid
tilnærming som antyder at intervjudataene bør analyseres bredt fra starten av, for å ikke
utelukke verdifull informasjon fra intervjuene. Etter forslag fra Corley og Giola (2004) ble
intervjudataene først analysert ved å identifisere innledende begreper. De innledende
begrepene ble både identifisert ved hjelp av den teoretiske referanserammen, og gjennom økt
innsikt og kunnskap som følge av de åpne intervjuspørsmålene. Deretter ble de innledende
begrepene gruppert i kategorier (Corley & Giola, 2004). Kategoriene er gruppert slik at de
representerer hovedtrekk ved styringssystemet som kan påvirke mellomledernes opplevde
handlingsrom. Hovedtrekkene vil utgjøre de empiriske funnene i oppgaven.
For å gi leseren en ryddig presentasjon av analysen av de empiriske funnene vil først den
empiriske bakgrunnen presenteres. Den empiriske bakgrunnen beskriver Gjensidiges
34
styringssystem, med hovedvekt på styringsverktøy som brukes i avdelingene til de
intervjuede mellomlederne. Fremstillingen vil følge teori fra Malmi og Brown (2008).
Deretter presenteres de empiriske funnene som er identifisert ved kategoriseringen av
intervjudataene. Funnene beskrives uten innblanding av teori for best mulig å skildre
mellomledernes utsagn. Til slutt vil de empiriske funnene analyseres ut i fra
forskningsspørsmålene, slik at analysen blir todelt. Forskningsspørsmål 1 diskuteres med
utgangspunkt i teorien om muliggjørende og framtvingende styring av Adler og Borys
(1996), mens forskningsspørsmål 2 diskuteres ut i fra teori om handlingsrom av Espedal
(2009).
Oppgaven vil skille mellom ledere, mellomledere og medarbeidere. Ledere vil være
mellomledernes overordnede, mens medarbeidere vil være mellomledernes underordnede.
Organisasjonsmedlemmer som ikke er i den direkte vertikale linjen til mellomlederne, vil bli
omtalt som ansatte. Videre er mellomlederne i oppgaven anonymisert, ved at utsagnene ikke
kan knyttes til den enkelte (for eksempel gjennom kjønn eller ansiennitet). I oppgaven vil
derfor to sitater under hverandre bety at det er utsagn fra forskjellige mellomledere. I tillegg
skilles det ikke mellom mellomledere på ulike nivå, med mindre det er nødvendig for å
illustrere et poeng. Siden oppgaven har som hensikt å avdekke sammenhenger som utgjør
“konsensus” hos mellomlederne, vil det ikke påvirke konklusjonene i nevneverdig grad.
3.3 Evaluering av metode
Formålet med metodeevalueringen er å identifisere forhold som sikrer kvaliteten på
forskningsprosessen, og som vil gjøre funnene i oppgaven troverdig (Tjora, 2010). For å
evaluere kvaliteten på kvalitativ forskning anbefales det å se på kriteriene reliabilitet og
validitet (Saunders et al., 2012; Yin, 2014).
3.3.1 Reliabilitet
Reliabilitet måler hvor pålitelig dataene i oppgaven er, og i den grad metoden for
datainnsamling vil gi konsistente funn. Konsistente funn innebærer at andre forskere vil
kunne gjøre lignende funn eller konklusjoner hvis de forsker på det samme (Saunders et al.,
2012). Denne oppgaven benytter semi-strukturerte intervjuer, som betyr at datainnsamlingen
ikke er standardisert. For å styrke reliabiliteten vil det derfor være viktig å gjøre forskningen
35
gjennomsiktig (Tjora, 2010). For å oppnå gjennomsiktighet har oppgaven forsøkt å beskrive
datainnsamlingen og -analysen nøye. I tillegg er det gitt velbegrunnede valg for teoretisk
referanseramme, forskningsdesign og studieobjekt (Yin, 2014). For å evaluere reliabiliteten
videre vil det legges vekt på innhentingen, behandlingen og tolkningen av dataene (Saunders
et al., 2012; Yin, 2014).
Reliabiliteten kan svekkes av feilkilder ved innhentingen av data (Smith, 2003). For å
redusere denne risikoen ble intervjuene tatt opp på båndopptak, og transkribert innen få
dager etter intervjuene var gjennomført. Deretter ble de transkriberte intervjuene sendt
tilbake til mellomlederne, for å sikre at de ble gjengitt korrekt. Ingen av intervjuobjektene ga
uttrykk for at de ville endre sine utsagn, noe som indikerer at det har forekommet få
feilkilder ved datainnhentingen. Dette vil bidra til å styrke reliabiliteten.
Et annet moment ved innhentingen av data er at mellomlederne ble anonymisert. Under
intervjuene var det flere mellomledere som uttrykte at de ikke ønsket å bli sitert på enkelte
temaer. Ved at de hadde tryggheten om anonymisering ble det bygd et tillitsforhold under
intervjuene. Det gjorde at det kom frem situasjoner som i utgangspunktet var sensitive for
intervjuobjektene å snakke om. Som følge av anonymisering i datainnhentingen fikk
forfatterne en bredere forståelse for mellomledernes opplevde handlingsrom, og dette bidrar
til å styrke reliabiliteten.
I behandlingen av dataene er det benyttet intervjusitat. At mellomledernes direkte sitater
benyttes kan styrke reliabiliteten, da intervjuobjektenes meninger gjøres synlige for leseren
(Tjora, 2010). Men ved å benytte sitater kan man også svekke reliabiliteten. Det er fare for at
noen stemmer legger sterkere føringer på oppgavens funn enn andre, som kan medføre et
feilaktig bilde av situasjonen (Smith, 2003). Derfor er det viktig at de sitatene som plukkes
ut, faktisk representerer majoriteten av mellomlederne. Det vil alltid være en viss fare for at
selekteringen av data har blitt skjev og ikke representerer felleskapets meninger. Men for å
minimere denne faren har analysen kontinuerlig skiftet mellom empiri og teori for å sikre
forankring i empirien. De transkriberte intervjuene ble også analysert uavhengig og parallelt
av begge forfattere for å etablere kvalitetssikring av funnene.
For å styrke reliabiliteten er det også viktig å være bevisst på hvilke forhold som kan ha
formet tolkningen av data (Tjora, 2010). I følge Alvesson og Sköldberg (2008) vil tolkningen
36
blant annet påvirkes av selvkritisk og språklig refleksjon samt empirihåndtering. I dette
ligger det en refleksjon over egen tekst og seleksjon av data, hvordan underliggende
meninger og tidligere kunnskap påvirker tolkningen, og på hvilke måter intervjuobjekt og
forsker påvirker hverandre i intervjusituasjonen (Alvesson & Sköldberg, 2008). En spesiell
viktig metodeutfordring følger av at problemstillingen ser på mellomledernes opplevde
virkelighet. For å identifisere innledende begreper og kategorisere intervjudataene krever det
en tolkning av hva mellomlederne forteller at de opplever. Å definere og kategorisere hva
andre legger i utsagn er utfordrende, siden opplevelse er subjektivt og vil variere fra person
til person. Dette problemet har blitt adressert ved å ha semi-strukturerte intervjuer, som gjør
det mulig å avklare hva mellomlederne faktisk legger i hva de sier.
Denne oppgaven kombinerer litteratur fra økonomisk styring og ledelseslitteratur.
Reliabiliteten kan styrkes dersom tolkningen av funnene anses som fornuftige, fra begge
teoretiske ståsted. Oppgavens funn er derfor blitt presentert muntlig og diskutert med
professor Bjarne Espedal ved NHH, som har skrevet litteratur om handlingsrom. Samtalen
ga også mulighet til å foreta begrepsavklaringer på oppgavens teori om handlingsrom. Å
sikre at teori er riktig tolket vil kunne styrke oppgavens reliabilitet, fordi det bidrar til å øke
kvaliteten på tolkningen av intervjudataene (Yin, 2014).
3.3.2 Validitet
Forskningens validitet er i hvilken grad funnene fra forskningen gir en korrekt fremstilling
av det forskningen faktisk prøver å beskrive (Easterby-Smith et al., 2008). Innenfor validitet
er det er vanlig å skille mellom to grupperinger – intern og ekstern validitet (Easterby-Smith
et al., 2008; Yin, 2014).
Intern validitet er hvorvidt funn og konklusjoner i oppgaven samsvarer med virkeligheten
(Easterby-Smith et al., 2008). Saunders et al. (2012) legger vekt på at et kritisk moment for å
sikre intern validitet er knyttet til kvaliteten på overføringen av kunnskap og erfaringer fra
intervjuobjekt til forsker. En god kvalitet på overføringen innebærer at forskeren stiller de
riktige spørsmålene i forhold til kjernen av problemstillingen, og at intervjuobjektets svar
blir tolket riktig (Saunders et al., 2012). Ved at oppgaven har en gjennomtenkt intervjuguide
vil spørsmålene som stilles i utgangspunktet belyse problemstillingen. Likevel, som nevnt
tidligere i metodekapittelet, er det forventet at det kan komme ny informasjon om
37
problemstillingen under intervjuene, og da kan det være at noen av spørsmålene ikke treffer
like godt. Det vil i utgangspunktet svekke validiteten til datainnsamlingen. Siden intervjuene
var semi-strukturerte har det imidlertid vært mulig å redusere antall feilspørsmål ved å endre
kurs på samtalen, avklare spørsmål underveis samt å gå mer i detalj på interessante temaer.
Fordi intervjuene ble gjennomført over to uker ble også intervjuguiden noe justert etter første
dag, som følge av ny kunnskap om temaet. Det er derfor grunn til å tro at kvaliteten på
intervjuene, eller kvaliteten på overføringen av erfaringer, økte utover intervjuprosessen.
Ekstern validitet er hvorvidt funnene i oppgaven er generaliserbare. Generaliserbarhet
handler om i hvilken grad forskningsfunnene kan overføres til andre kontekster (EasterbySmith et al., 2008; Yin, 2014). Kvalitativ forskning kjennetegnes av små og ikke
representative utvalg som gjør det vanskelige å foreta en statistisk generalisering (Punch,
2014). Det kan derimot være mulig å generalisere på andre måter avhengig av utvalgets
natur (Saunders et al., 2012). Utvalget i oppgaven er åtte intervjuobjekter i Gjensidige og
disse kjennetegnes ved å være kunnskapsarbeidere, mellomledere og styrt etter samme
styringssystem. Ettersom utvalget er begrenset vil det være vanskelig å generalisere
oppgavens funn til andre situasjoner eller tilfeller. Oppgaven vil derfor ha lav
generaliserbarhet. Likevel er det forsøkt å være transparent ved å beskrive fremgangsmåten i
oppgaven i detalj, slik at leseren selv kan vurdere hvorvidt oppgavens funn eventuelt kan
overføres til lignende situasjoner.
38
Kapittel 4
Empirisk bakgrunn
39
4. Empirisk bakgrunn
Før empirien presenteres er det hensiktsmessig å se hva styringssystemet til Gjensidige
omfatter. Dette kapittelet beskriver derfor Gjensidiges styringssystem, basert på offentlig og
intern konserninformasjon. Det gjøres oppmerksom på at dette kapittelet kun presenterer
deler av styringssystemet - valgt på bakgrunn av hva mellomlederne i Personskade Norden
har vektlagt under intervjuene.
Gjensidiges styringssystem kan deles inn i kulturelle, økonomiske og administrative
styringsprinsipper (Malmi & Brown, 2008). Disse beskrives i tråd med teorien om
styringsprinsipper, som ble presentert i kapittel 2.1.1. Etter at styringsprinsippene i
Gjensidige er presentert vil det komme en oppsummering av styringssystemet.
4.1 Kulturelle styringsprinsipper i Gjensidige
Noen av de kulturelle prinsippene i Gjensidige fremkommer gjennom deres verdigrunnlag
og medarbeider- og ledelsesprinsipper. Gjensidiges visjon er å kjenne kunden best og bry
seg mest. Videre er deres misjon å sikre liv, helse og verdier. Samlet danner dette
verdigrunnlaget som Gjensidige har stått for i snart 200 år (Gjensidige, 2014).
Verdigrunnlaget er utgangspunktet for Gjensidiges fornyede merkevareplattform, som ble
introdusert i 2012. Målet med fornyelsen er å bidra til at Gjensidige blir det mest
kundeorienterte selskapet i nordisk skadeforsikring (Gjensidige, 2012). Det interne
budskapet ved plattformen beskriver de ansatte som ildsjeler, mens det eksterne budskapet er
at det er godt å være forberedt. Merkevareplattformen er medarbeider- og ledelsesprinsipper
som, i følge Gjensidige, skal være en rettesnor for kommunikasjon, holdninger, atferd og
leveranser. Prinsippene kan på denne måten skape klanstyring gjennom felles normer og
holdninger (Malmi & Brown, 2008). Samlet skal dette skape Gjensidigeopplevelsen, som
betyr at kunden skal oppleve at Gjensidige kjenner dem og gjør det enkelt for dem i all
kundekontakt. Merkevareplattformen er sammenfattet i figur 6.
40
Figur 6 - Gjensidiges merkevareplattform (Gjensidige, n.d.)
4.2 Økonomiske styringsprinsipper i Gjensidige
Gjensidiges økonomiske prinsipper består av blant annet målekort, budsjett og belønning.
Målekortet
er
mellomledernes
viktigste
styringsverktøy,
og
den
kybernetiske
kontrollfunksjonen de primært styres etter. Det er i hovedsak divisjonscontroller som
bestemmer de årlige målekortene. Deretter brytes det nedover i divisjonen slik at hver
avdeling får sitt respektive målekort. Målekortene består av ulike måltall. Noen er felles for
alle avdelinger (for eksempel sykefravær), mens andre er spesifikke for de respektive
avdelingene. Måltallene er både finansielle og ikke-finansielle, og omhandler i hovedsak
budsjett, produksjon og kundetilfredshet.
Mellomlederne mottar månedlige tilbakemeldinger på sin progresjon i forhold til målekortet.
Tilbakemeldingen gis i hovedsak i forbindelse med såkalte resultatssikringssamtaler, hvor
mellomlederen og dens overordnede i divisjonen deltar. Måltallene kan være grønne, gule
eller røde, avhengig av prestasjonen. Dersom de er grønne kaller Gjensidige dette for
overprestasjon, mens røde måltall kalles underprestasjon.
Gjensidige benytter også belønning som et økonomisk styringsprinsipp. Hovedelementet i
41
den samlede godtgjørelse hos Gjensidige er fast grunnlønn (Gjensidige, 2014). I tillegg har
mellomlederne mulighet til å oppnå bonus basert på en årlig helhetsvurdering. Bonusen skal
belønne prestasjoner ut over det som er forventet. Vurderingen tas med utgangspunkt i gitte
kriterier, som er nedfestet i personalhåndboken. Kriteriene inkluderer både prestasjon og
atferd, i form av etterlevelse av verdigrunnlag og medarbeider- og ledelsesprinsipper
(Gjensidige, 2014).
4.3 Administrative styringsprinsipper i Gjensidige
Gjensidige er et stort konsern med mange administrative prinsipper. De administrative
styringsprinsippene som benyttes er hovedsakelig organisasjonsstruktur, regler og kontroller.
Styringen fra den hierarkiske organisasjonsstrukturen lager skiller mellom de ansatte. Dette
påvirker også styringsstrukturen. De intervjuede mellomlederne består av avdelingsledere på
nivå 4 og teamledere på nivå 5, og organisasjonsnivåene er vist i figur 7.
Figur 7 - Organisasjonsnivåene i Personskade Norden (Kilde: egen)
I dag inngår avdelingslederne i en ledergruppe, som har månedlige møter med
divisjonsdirektøren. Tidligere var også teamlederne en del av ledergruppen, men
42
Personskade Norden endret organisasjonsstrukturen fordi de ønsket en mindre ledergruppe.
Hvor mange teamledere hver avdelingsleder har ansvar for varierer fra ingen til tre
teamledere. Videre i oppgaven vil avdelingsledere og teamledere omtales som mellomledere,
med mindre det er nødvendig å skille for å fremheve et poeng.
Regelstyringen kommer både fra interne og eksterne krav. Hvilke regler mellomlederne
forholder seg til vil avhenge av avdelingens ansvarsområde. Felles for alle mellomlederne er
at de må følge interne krav i form av Gjensidiges regelverk og etiske retningslinjer. I tillegg
er det også mange prosedyrer eller rutiner for å minimere risiko knyttet til personvern,
finansiell styring og regnskapsrapportering (Gjensidige, 2014). Rutinene ble for noen år
siden samlet inn i et rutinebibliotek. Dette ble igangsatt fordi et eksternt tilsyn avdekket
mangler i Gjensidiges rutiner. I den forbindelse ble det innført ytterligere regler og rutiner,
for å sikre at lignende mangler ikke skulle forekomme igjen.
Gjensidige er først og fremst et forsikringsselskap, noe som innebærer store utbetalinger. For
å
minimere
forsikringsrisikoen
benytter
Gjensidige
klare
rapporteringslinjer
og
utbetalingsfullmakter (Gjensidige, 2014). Kontroll av utbetalingsbeløp kalles anvisninger.
Anvisningene blir sendt opp i linjen som følge av at høyere nivåer har fullmakter med
økende beløpsgrense for godkjenning. I tillegg tar fagsjefer stikkprøver av fullførte saker for
å kontrollere at behandlingen er gjort i henhold til regelverket.
Av eksterne krav til regler og prosedyrer har Gjensidige blant annet et lovpålagt risikosystem
og kvalitetsrapporteringer påkrevd av revisor. Selv om det er eksternt satte krav, brukes
denne informasjonen også internt. Fra Gjensidiges årsrapport (2014) fremkommer det at de
har fokus på en helhetlig styring av risiko. Risikorapportering er derfor en integrert del av
den daglige virksomheten.
4.4 Oppsummering av Gjensidiges styringssystem
Den empiriske bakgrunnen har vist at Gjensidiges styringssystem består av både kulturelle,
økonomiske og administrative styringsprinsipper.
43
Blant de kulturelle styringsprinsippene står Gjensidiges verdigrunnlag, i form av visjon og
misjon,
sentralt.
Medarbeider-
og
ledelsesprinsipper,
som
fremkommer
i
merkevareplattformen, er også viktige.
De økonomiske styringsprinsippene som ble belyst var målekort og belønning i form av
bonus. Målekortet er et sentralt styringsverktøy i avdelingene, og inneholder både finansielle
måltall (for eksempel budsjett) og ikke-finansielle måltall (for eksempel kundetilfredshet).
Mellomlederne har også mulighet til å oppnå bonus basert på en helhetsvurdering av både
prestasjon og atferd.
De administrative styringsprinsippene som ble presentert var organisasjonsstruktur, regler og
kontroller. Organisasjonsstrukturen legger grunnlaget for tildeling av fullmakter og
rapporteringslinjer, og et viktig formål med strukturen er å minimere ulike former for risiko.
Videre er reglene i hovedsak bestemt internt, men Gjensidige må også følge eksterne krav
gitt av lovverk.
44
Kapittel 5
Empiri
45
5. Empiri
Empirien vil være en beskrivelse av interessante funn fra datamaterialet, uten innblanding av
teori. Funnene vil være et utvalg påstander koblet til oppgavens problemstilling - Hvilke
sammenhenger er det mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom?
Funnene som presenteres er valgt ut som de mest interessante med hensyn til
problemstillingen. Videre er disse godt underbygget i datamaterialet i form av sitater fra
mellomlederne i Gjensidige. I kapittel 5.1-5.6 presenteres funn tilknyttet forskningsspørsmål
1, og omhandler hvordan styringssystemet påvirker det opplevde handlingsrommet. Kapittel
5.1 beskriver hvordan mellomlederne opplever ledelsen som lydhør. Videre viser kapittel 5.2
at målekortet anses for å være et positivt styringsverktøy, og kapittel 5.3 illustrerer hvordan
mellomlederne benytter sine nettverk for å jobbe rundt organisasjonsstrukturen. Kapittel 5.4
viser at det er ulike holdninger til regler og kontroller, og kapittel 5.5 illustrerer at det
eksisterer et styrende likhetsprinsipp i Gjensidige. Videre belyser kapittel 5.6 hvilke
utfordringer mellomlederne opplever ved organisasjonsstrukturen. Det siste kapittelet, 5.7, er
direkte knyttet til forskningsspørsmål 2, og omhandler hvordan mellomlederne opplever
handlingsrom.
5.1 Mellomlederne opplever ledelsen som lydhør
Et empirisk funn som kan påvirke det opplevde handlingsrommet er lydhør ledelse. Særlig
tre momenter tilknyttes dette funnet. Det første er at mellomlederne føler de kan ha ærlige
diskusjoner med ledelsen. Et annet moment er at mellomlederne vektlegger at ledelsen er
lydhør ved beslutninger, selv om de ikke får gjennomslag for sine forslag. Det siste
momentet er at mellomlederne føler det er enklere å komme med forslag når det er skapt
forum for diskusjon.
Det første momentet er at mellomlederne beskriver Gjensidige som en organisasjon med en
åpen kultur. En slik kultur gjør at det er rom for å komme med meninger og ha gode
diskusjoner. Mellomlederne opplever at ledelsen er lydhør for deres forslag, og at de kan ha
uformelle dialoger med lederen sin. Dette poengteres ved at de i flere sammenhenger omtaler
46
sin leder som en sparringspartner, fordi mellomlederne føler de kan si sine ærlige meninger
uten at det får noen konsekvenser. Som et resultat slipper mellomlederne å delta i politiske
spill, hvor de må være strategiske i sin atferd, for å ha et godt forhold med de riktige
personene. På denne måten bidrar åpenhet og den lydhøre ledelsen til en positiv kultur.
“Samtidig så opplever jo jeg i dette selskapet at det er veldig åpenhet for å ha en
dialog rundt ting (...) Og med de lederne jeg har hatt så føler jeg det er en åpenhet at jeg kan si hva jeg mener. Vi kan være mer sparringspartnere, at jeg ikke trenger å
være redd for hva jeg skal si eller hva jeg skal gjøre. Det kan jo være mye sånn
politikk noen ganger, at man må vokte seg litt om hvem man holder seg inne med.
Men slik føler jeg ikke at det er her. Så sånn føler jeg at det er en bra kultur.”
Moment nummer to er situasjoner hvor mellomlederne ikke får gjennomslag for sine forslag.
I slike tilfeller fremkommer det at de vektlegger følelsen av å bli hørt fremfor nederlaget ved
avslaget.
Mellomlederne
forteller
om
situasjoner
hvor
de
har
identifisert
forbedringsmuligheter ved styringssystemet. De fremmer disse forslagene, men blir avslått
av ulike grunner. Selv om de ikke får gjennomslag poengterer mellomlederne at ledelsen har
vært lydhør, og at det har vært gode diskusjoner. De bruker dette til å rettferdiggjøre
avgjørelsen og beskriver avslaget som akseptabelt.
“Så jeg har jo argumentert sterkt for å få lov (...), men jeg har ikke fått det godkjent
(...). Men jeg føler aldri jeg har blitt påtvunget noe, bare fått avslag. Og det skjønner
jeg, og det er som sagt gode diskusjoner om det. Hvis jeg ikke får igjennom mitt
forslag, så må jeg bare forholde meg til det. Og det er helt greit. Man blir ikke bare
ignorert, absolutt ikke, det føler jeg ikke.”
Siste moment er at mellomlederne opplever at det er enklere å komme med forslag og få
gjennomslag når det er skapt et forum for diskusjon. I denne sammenheng kan forumet være
opprettet for spesifikke prosjekter eller som følge av eksternt press. Eksternt press kan for
eksempel være at Gjensidige har fått negativ publisitet, som skaper et behov for å endre de
kritikkverdige
forholdene.
Kjennetegn
ved
forumene
er
at
ledelsen
oppfordrer
mellomlederne til å komme med innspill, og på den måten signaliseres det at de er lydhør for
forslag. Som en konsekvens opplever mellomlederne at terskelen er lavere for å ta opp
forslag som tidligere har blitt avslått.
47
“Men det var i forbindelse med det prosjektet vi har med kontinuerlig forbedring. Da
var det lettere å ta det opp, kan du si.”
“Ja, det er noe vi har spurt etter i mange år. Så prosjektet er bare perfekt i forhold til
å ta i denne saken.”
Kapittel 5.1 har beskrevet hvordan mellomlederne oppfatter ledelsen som lydhør, som videre
kan påvirke deres opplevde handlingsrom. Tre momenter ble belyst. For det første følte
mellomlederne at den åpne kulturen og den lydhøre ledelsen gjorde det mulig å ha ærlige
diskusjoner. Som et resultat ble lederen ofte omtalt som en sparringspartner. Det andre
momentet var at følelsen av å bli hørt i beslutningsprosesser rettferdiggjorde eventuelle
avslag. Det avsluttende momentet var at mellomlederne følte det var enklere å komme med
forbedringsforslag når det var skapt et forum for diskusjon. I slike forum fremstod ledelsen
som spesielt lydhør for forslag.
5.2 Målekortet anses som et positivt styringsverktøy
Det andre empiriske funnet som kan påvirke det opplevde handlingsrommet er
mellomledernes holdning til målekortet. Særlig tre momenter ved dette funnet vil belyses.
Det første er at mellomlederne føler målekortet er et nyttig verktøy. Andre momentet er at de
har innflytelse på de avdelingsspesifikke måltallene. Avslutningsvis belyses det hvordan
mellomlederne opplever evalueringen av deres prestasjon tilknyttet målekortet.
Det første momentet er at mellomlederne føler målekortet er et nyttig verktøy. De vektlegger
at målekortet er deres arbeidsverktøy, og det de primært styrer etter i sin hverdag. Målekortet
anses som et nyttig verktøy fordi det avklarer ledelsens forventninger. Videre tydeliggjør
målekortet hva som er viktige fokusområder. På den måten gjør målekortet det enklere for
mellomlederne å prioritere oppgaver.
“Jeg tenker at det er lettere å jobbe etter å vite hva en skal gjøre, hvis du også vet
hva som kreves av deg”
48
“Jeg liker jo å ha mål. Så det synes jeg er greit. Da vet jeg hva som forventes av
meg, og hva som er viktig for mine ledere.”
Et annet moment er at mellomlederne har innflytelse på målekortet. Den empiriske
bakgrunnen viste at de fleste måltallene på målekortet er felles for alle avdelinger, og disse
bestemmes av controller. Videre eksisterer det skreddersydde måltall for de respektive
avdelingene. Den uttalte hensikten bak disse er blant annet å reflektere den virkelige
tilstanden i avdelingene. Det er derfor viktig at måltallene er kjente og relevante for de
enkelte mellomlederne. Foran hvert år inkluderes derfor mellomlederne i diskusjoner om
hvorvidt de avdelingsspesifikke måltallene er hensiktsmessige. På denne måten opplever
mellomlederne at de kan påvirke sine målekort.
”Vi får jo en del ovenfra som sprer seg videre ned. Jeg er med og setter det som er
riktig at vår avdeling skal bli målt på da, så der er jeg med å ha innflytelse. Men
sånn som telefonresultater er jo satt, ikke sant. PTU-målet er også satt for konsernet.
Så noen ting er jo allerede satt, men det som gjelder for avdelingen er jeg med og
har innvirkning på.”
“Og det vi har foran hvert år er diskusjoner på hva som skal være med i målekortet
for neste år. Det diskuteres i forkant. Så da har man jo mulighet til å påvirke sitt eget
målekort.”
Videre fremkommer det at mellomlederne føler de har mulighet til å prøve og feile litt ved
fastsettelsen av avdelingsspesifikke måltall. De forteller at de tester ulike måltall for å finne
det mest hensiktsmessige.
“Da prøver vi og så ser vi at det er noe som går og noe som ikke går. Og da endrer
vi det helt til vi finner noe som funker. Det tror jeg er en av suksesskriteriene for å
klare det.”
Det siste momentet er hvordan mellomlederne opplever evalueringen av deres prestasjon
tilknyttet målekortet. Den empiriske bakgrunnen har vist at mellomlederne mottar månedlige
tilbakemeldinger på sine målekort i forbindelse med resultatsikringssamtaler. Mellomlederne
er positive til disse møtene, da de oppdateres på egen progresjon. Møtene gir de også
mulighet til å forklare eventuelle underprestasjoner. De opplever riktignok få negative
49
konsekvenser ved underprestasjon. Hvis de oppgir årsaken til underprestasjon på
resultatsikringssamtalen synes ledelsen det er godt nok, og det blir sjelden noen videre
følger. Dette viser at det er en svak kobling mellom underprestasjon og negative
konsekvenser.
“Og jeg har hatt ting jeg oppnår og ting som blir knallrødt fordi du ikke klarer å
levere. Og så er det jo som oftest en god forklaring på det. Og jeg har opplevd at når
jeg kommer med den forklaringen, så kommer det ikke noe mer enn det.”
“Ja, det har det vært hos meg. Ikke rødt, men helt på grensen. Men da bruker jeg å
forberede innen de møtene for hva grunnen til dette er.”
Mellomlederne føler heller ingen sterk kobling mellom gode prestasjoner og bonus.
Den empiriske bakgrunnen viste at målekortet inngår i en helhetsvurdering ved fastsettelsen
av bonus. Kriteriene for bonusen fremkommer i Gjensidiges personalhåndbok, men likevel
opplever de usikkerhet rundt hva som ligger til grunn for bonusen.
“Jeg vet egentlig ikke helt hva jeg måles på når det kommer til utbetaling av
eventuelle ting.”
Kapittel 5.2 har beskrevet hvordan mellomlederne er positive til målekortet, som igjen kan
påvirke deres opplevde handlingsrom. Tre momenter ble belyst. Først ble det vist at
mellomlederne mener målekortet er nyttig siden det avklarer forventninger og gir retning for
arbeidet. Deretter ble det illustrert hvordan mellomlederne har innflytelse på målekortet,
ettersom de deltar i fastsettelsen av avdelingsspesifikke måltall. Det siste momentet var
knyttet til evalueringen av målekortet. Mellomlederne opplevde svake koblinger mellom
under- og overprestasjon og eventuelle negative eller positive konsekvenser.
5.3 Nettverk trumfer organisasjonsstrukturen
Det tredje empiriske funnet som kan påvirke det opplevde handlingsrom er mellomledernes
nettverk. For å illustrere poenget med mellomledernes nettverk vil det presenteres tre
momenter. Først presenteres det hvordan mellomlederne benytter sine nettverk for å omgå
50
organisasjonsstrukturen. Deretter illustreres det hvordan mellomlederne bygger nettverk. Til
slutt belyses eventuelle problemer med å benytte nettverk for å jobbe rundt strukturen.
Første moment handler om hvordan mellomlederne bruker sine nettverk. Mellomlederne
forteller at de kan bruke nettverket sitt for å kutte noen ledd i organiseringen. For eksempel
kan mellomlederne ha et problem som egentlig må meldes inn til en kø i en annen avdeling.
Dersom de kjenner en person i den aktuelle avdelingen kan de derimot løse problemet ved å
gå rett til kilden og forbigå køen. På den måten kan de jobbe mer effektivt i hverdagen.
”Det er det at du vet hvem som er leder, hvem som er fagsjef og hvem som er
teamleder og da bruker nettverket. Du kjenner til organiseringen og prøver å gå rett
på den riktige kilden.”
Videre fremkommer det tilfeller hvor mellomlederne bruker nettverket sitt for å få
gjennomslag for forslag, som krever godkjennelse på høyere nivåer. I utgangspunktet skal
beslutninger gå linjevei. Hvis derimot mellomlederne kjenner personer med stor innflytelse
kan de bruke uformelle arenaer for å påvirke disse personene. På den måten kan nettverk
være en viktig kilde til innflytelse.
”Også har jeg vært her så mange år nå at jeg kjenner så mange i konsernet (…), som
jeg kan støtte meg på hvis jeg står fast. Det er jo mye som løses i gangene også,
utenom de formelle plasser, ikke sant? (...) Og da må jeg selvfølgelig benytte
anledningen til å lobbye litt (...) - så sånn sett så kan du påvirke noen rundt deg.”
Et annet moment er hvordan mellomlederne etablerer nettverk. Mange av mellomlederne har
lang fartstid i konsernet. På den måten kjenner de Gjensidiges styringssystem godt og de har
blitt kjent med mange mennesker i ulike avdelinger.
“Så sånn sett så har man noen snarveier, som du faktisk kan benytte deg av hvis du
har vært her i mange år og kjenner mange.”
Videre etablerer mellomlederne nettverk ved å delta på prosjekter på tvers av avdelinger,
eller ved å bytte jobb internt i Gjensidige. På den måten kan mellomlederne ha et stort
nettverk selv med relativt kort fartstid i konsernet.
51
“(...) nå har jeg vært rundt på flere avdelinger og kjenner en del, hva skal jeg si,
rundt omkring. Som kanskje gjør det lettere for meg å gå på tvers av avdelinger. (...)
jeg jobbet på mye prosjekter før jeg fikk den stillingen jeg har nå, som har gjort at
jeg har blitt kjent med folk (...).”
Det siste momentet er at det kan oppstå utfordringer når ikke alle har like etablerte nettverk.
Spesielt kan dette være et problem når man er relativt ny som mellomleder i Gjensidige. I
den første perioden er det viktig å bli kjent med avdelingen og de medarbeiderne man skal
lede. Samtidig opplever mellomlederne at det kan være vel så viktig å etablere et nettverk,
slik at de kan spørre om hjelp og støtte. Mellomlederne forteller at de har brukt lang tid på å
skjønne hvor viktig det er med nettverk, samt det faktum at de er avhengig av å bygge det
selv.
”Så det jeg brukte mest tid på de første årene var å knekke den koden, altså sånn er
det her. Hvis du trenger hjelp og støtte så får du det. Men du må ta initiativet selv og
du må etablere et nettverk - rundt og forbi.”
Verdien av å ha et etablert nettverk i Gjensidige viser seg å være stor. Samtidig forteller
mellomlederne at Gjensidige har et forbedringspotensial når det kommer til bruken av
nettverk. Mellomlederne med etablerte nettverk oppgir at de gjerne hjelper de som ikke har
like stort nettverk. Allikevel erkjenner mellomlederne at dette ikke er hensiktsmessig i
lengden. De mener det er ugunstig at man er avhengig av å benytte nettverk for at
styringssystemet skal fungere optimalt.
”Hvis det er en hos meg så vil jeg jo gjøre alt jeg kan for å støtte den personen, ved å
bruke mine kontakter for å få ting raskt unna. Men det beste er jo å gjøre noe med
systemet, og ikke ta disse snarveiene hele tiden. (...) det er en anerkjennelse her på
huset at det tar veldig lang tid fra beslutning fattes til ting blir gjennomført.”
Kapittel 5.3 har sett på hvordan mellomlederne bruker sitt nettverk for å omgå
organisasjonsstrukturen, noe som kan påvirke deres opplevde handlingsrom. For å belyse
dette ble det lagt vekt på tre momenter. Først ble det presentert hvordan nettverk kan brukes
for å jobbe mer effektivt i hverdagen eller for å få gjennomslag for forslag som krever
godkjennelse på et høyere nivå. Så ble det vist at mellomlederne kan bygge nettverk
52
gjennom lang fartstid i konsernet eller ved å jobbe mye på tvers av avdelinger. Til slutt ble
det illustrert at verdien av nettverk er stor i Gjensidige, men at det er lite hensiktsmessig å
være avhengig av nettverk for at styringssystemet skal fungere optimalt.
5.4 Ambivalente holdninger til regler og kontroller
Det fjerde empirisk funnet som kan påvirke det opplevde handlingsrommet er at
mellomlederne har ambivalente holdninger til regler og kontroller. Det er særlig to
momenter som indikerer dette. For det første er det motstridende syn på hvorvidt kontrollene
er nyttige. For det andre har mellomlederne ulike oppfatninger hvorvidt reglene er egnet.
Det første momentet er at mellomlederne har motstridende syn på hvor nyttige kontrollene i
Gjensidige er. Av den empiriske bakgrunnen fremkom det at mellomlederne må forholde seg
til mange kontroller i jobben. Noen av mellomlederne er positive til de, fordi kontrollene
bidrar til å heve standarden på arbeidet deres. På denne måten har mellomlederne mulighet
til å lære av eventuelle feil.
“Det er kjempebra å ha kontroller på det man gjør, fordi da kan man jo bli bedre.”
“Jeg ser at det trengs. Og jeg er med på mye av kontrollene selv, fordi jeg synes det
er mye læring i å finne de tingene vi kan lære av.”
Hvis kontrollene avdekker gjentagende feil, bruker mellomlederne denne informasjonen til å
igangsette tiltak i samarbeid med fagsjefen. De ser på det å sette i gang tiltak som en del av
jobben. Tilbakemeldingene fra kontrollene er således verdifulle, fordi det hjelper
mellomlederne i rollen som leder.
“På en måte så er jo det en del av det å være leder - det å igangsette noen tiltak.”
Selv om mange av mellomlederne ser på kontrollene som viktige, påpeker de at kontrollene
har en bakside. De begrunner dette med at kontrollene stjeler tid fra å betjene kunden. Siden
mellomlederne anser betjening av kunden som den viktigste oppgaven, er de derfor negative
hvis det blir for mange kontroller.
53
“Og så er det også sånn at du må balansere hvor mye kontroller (...) og rapportering
en faktisk skal ha, og hvor mye tid en skal bruke på å serve kunden og gjøre jobben.”
Anvisninger, som går ut på å sende utbetalingsbeløp opp i linjen for kontroll, opplever
mellomlederne som mindre nyttige. De ser at den kunnskapen som kreves for å kontrollere at
ting er gjort riktig, ofte sitter nedover i linjen. Av den grunn mener de at det er unødvendig
med mange kontroller på høyere nivåer. Mellomlederne er imidlertid ikke negative til
anvisningene i utgangspunktet. Men når anvisningene må igjennom mange nivåer for
godkjenning opplever de at det gjøres dobbeltarbeid. I slike tilfeller er mellomlederne
negative til kontrollene.
“Etter hvert når den går oppover kommer den ofte til personer med mindre
fagkunnskap. Så det skal mye til at ting ikke går igjennom. Så det kan være det skulle
vært kuttet litt på de nivåene.”
Det andre momentet er at mellomlederne har ulike meninger om reglene. For eksempel
forteller mellomlederne om et tilfelle hvor de måtte gjøre en endring som følge av en
lovpålagt regel. Endringen krevde ekstra bemanning over en lengre periode. Mellomlederne
var negative til regelen i begynnelsen, men i ettertid synes de nesten det er pinlig at regelen
ikke eksisterte tidligere.
“Og vi bruker mer tid på det. Ja, da må vi oppbemanne litt for å få tid til å gjøre det.
Det er et eksempel på en endring, som plutselig kommer inn, som vi må forholde oss
til og etterleve. (...) så når jeg ser på den sånn i ettertid, så synes jeg nesten det er
flaut at vi skrev det vi gjorde.”
Mange av reglene mellomlederne må forholde seg til går på kundenes rettigheter. Den
empiriske bakgrunnen viste at visjonen til Gjensidige er å kjenne kunden best og bry seg
mest. Fordi reglene støtter opp under visjonen forteller mellomlederne at de ser på disse som
viktige. Videre presiserer mellomlederne at hvis kunden er fornøyd, så er også de fornøyde.
“(...) vi forstår hvorfor de er der. Det er vel regelverk som ivaretar kunden. Og
forklarer man det til kunden, så blir kunden fornøyd og så skjønner jo kunden det. Så
jeg føler det ikke er noe som hindrer oss egentlig.”
54
Andre regler er ikke like lette å akseptere for mellomlederne. De oppgir at det er fordi
reglene er vanskelige å forstå. For eksempel kan det være en regel som er fastsatt oppover i
linjen, men som mellomlederne mener er lite hensiktsmessig for sin avdeling. I slike tilfeller
opplever mellomlederne at personen som har bestemt regelen har en annen
virkelighetsoppfatning enn seg selv. Dersom mellomlederne ikke kan endre regelen, og
dermed må følge en regel de ikke ser nytten med, er de negative til regelen.
“Og det skjønner jeg også, for den personen som sitter med en helt annen
virkelighetsoppfatning. (...) men allikevel så skjønner jeg det ikke da. (...) jeg
skjønner ikke hvorfor man skal sette noen grense for det hvis det fungerer for noen.”
Kapittel 5.4 har vist at mellomlederne har ulike holdninger til styringssystemet, som kan
tenkes å være avgjørende for deres opplevde handlingsrom. Dette er belyst ved å se på to
momenter. Først ble det illustrert at noen mellomledere er positive til kontrollene, fordi de
avdekker forbedringsmuligheter. Kontrollene kan også oppfattes som negative, dersom de
stjeler tid fra kunden. Deretter ble det vist at reglene kan oppfattes som positive hvis de
støtter opp under Gjensidiges visjon. På den andre siden vil reglene oppfattes som negative
hvis mellomlederne føler de er unyttige, og ikke har mulighet til å endre de.
5.5 Likhetsprinsippet er styrende i Gjensidige
Det femte empiriske funnet som kan påvirke det opplevde handlingsrommet er at det
eksisterer et likhetsprinsipp i Gjensidige. Det er tre momenter ved dette funnet som
presenteres. Det første viser hvordan likhetsprinsippet er styrende ved utbetaling av bonus.
Påfølgende
moment
belyser
hvordan
likhetsprinsippet
skaper
begrensninger
for
mellomledernes lederstil. Moment nummer tre omhandler Gjensidiges kontorlokale, og ser
på hvordan det kan bidra til å forsterke likhetsprinsippet.
Første moment er at mellomlederne føler likhetsprinsippet er styrende ved utbetaling av
bonus. Den empiriske bakgrunnen viste at mellomlederne har mulighet til å motta en årlig
bonus. Mellomledernes bonus fastsettes ut i fra en helhetsvurdering, der prestasjonen på
målekortet inkluderes. Imidlertid føler mellomlederne at bonus i mindre grad avhenger av
prestasjonene. De opplever at bonus i hovedsak bestemmes ut i fra et likhetsprinsipp, i
forhold til hvem som har mottatt bonus i de foregående årene. Videre fremkommer det at
55
mellomlederne benytter samme tankemåte ved evaluering av egne medarbeidere. Således er
likhetsprinsippet noe de oppfatter som styrende, men også noe som de selv styrer etter.
“Det blir jo med i en vurdering når de lokale lønnsforhandlingene foregår på nyåret.
Så der vil det selvfølgelig være med i vurderingen om hvem som skal ha den potten
som blir utdelt. Samtidig har jeg fått følelsen av at belønning på det blir mer sånn
`Hvor mye fikk hun i fjor og hva skal hun få i år?´. Så det er litt bestemt og (...) det er
jo feil egentlig, hvis det først ligger noen kriterier til grunn for å fordele (...). Jeg må
jo gjøre det samme ovenfor mine medarbeidere, så jeg ser at det er vanskelig, men
likhetsprinsippet blir veldig styrende.”
Moment nummer to er at likhetsprinsippet begrenser mellomledernes muligheter vedrørende
lederstil. Det fremkommer at mellomlederne opplever at de ikke alltid kan være den lederen
de ønsker. De oppgir at det er den samstemte kulturen som ofte er begrensende.
Mellomlederne forteller om kreative tiltak, som for eksempel avdelingsinterne konkurranser
for å motivere eller en ekstra oppmerksomhet til sine medarbeidere for å glede. Tiltakene er
innenfor de nedskrevne reglene og avdelingens budsjettramme, men likevel kan ikke alltid
tiltakene gjennomføres. Det er i de fleste tilfeller ikke ledelsen som setter restriksjoner, men
ansatte i andre avdelinger som klager på forholdene. Årsaken til motstanden er hovedsakelig
knyttet til at andre avdelinger ikke har lignende aktiviteter.
“Og da blir det veldig synlig, eller en snakkis, hvis jeg gjør noe som ikke en annen
gjør. `Hvorfor får de lov til det eller hvorfor gjør de det sånn?´ Og det har jo kanskje
ikke hemmet meg veldig. Men innimellom så har jeg tenkt på det at jeg har jo lyst til
å være den jeg er og den lederen som jeg synes er det beste, men at jeg må tenke på
de andre rundt.”
“Mer kanskje knyttet til kultur. Ikke i kraft av at det er noen begrensninger i forhold
til meg selv egentlig. Men mer i kraft av at man er samstemte i kulturen.”
Det fremkommer at mellomlederne anser seg selv som kreative, men at de ikke alltid har
mulighet til å være det i sitt arbeid. Følgelig opplever mellomlederne at likhetsprinsippet
hemmer de fra å være den lederen de ønsker.
56
Et siste moment er at kontorene til Gjensidige kan forsterke likhetsprinsippet. Noen av de
intervjuede mellomlederne jobber i Gjensidiges hovedkontor, hvor det er åpne
kontorlandskap. Andre holder til i Galleriet, som er cirka fem minutters gange fra
hovedkontoret. Mellomlederne på hovedkontoret uttrykker delte meninger vedrørende det
åpne kontorlandskapet. Noen er svært positive til løsningen, ettersom lokalene gir et godt
miljø for å skape nettverk og rom for dialog. På denne måten føler de at det åpne landskapet
støtter opp om den åpne kulturen.
“(...) det er rom for å snakke med folk og bli kjent - lav struktur. Og huset her er med
på å underbygge det (...). Så jeg anbefaler det varmt.”
Andre mellomledere mener derimot at det åpne landskapet begrenser deres mulighet til å
være den lederen de ønsker. De mener utformingen gjør det vanskelig å være kreativ, samt at
fellesskapet innad i avdelingen kan svekkes. Det åpne landskapet medfører at lederstilen blir
mer synlig, og noen mellomledere føler det er hemmende for lederrollen.
“Men ja, lokalene her er jo litt begrensende. Og det går jo ikke bare på utøvelsen av
ledelse, men også på spontaniteten. Man har egentlig ikke noe sted som bare er ditt
eller som bare er vårt. Så samholdet skjer det jo noe med når man sitter i store, åpne
landskap. Man både forsvinner litt og man blir mer synlig.”
Mellomlederne som sitter på Galleriet er mer skjermet fra andre avdelinger. Dette medfører
at deres lederstil er mindre synlig. De forteller at det kan bidra til at de har større frihet til å
være den lederen de ønsker.
“Det eneste nå er at vi har vårt eget rom, så vi kan kommunisere på en annen måte
enn å sitte i et større miljø. Så kan vi kanskje ha det mer gøy på jobben på en måte.”
“Det er jo klart at jeg vet ikke om det blir friere for meg, ettersom jeg sitter litt
unna.”
I kapittel 5.5 er det vist at det eksisterer et likhetsprinsipp i Gjensidige, og at det trolig kan
være styrende for deres opplevde handlingsrom. For å illustrere dette ble tre momenter
belyst. Først ble det vist hvordan likhetsprinsippet er styrende ved evaluering.
Mellomlederne følte bonus i større grad ble bestemt ut i fra tidligere bonuser enn årets
57
prestasjon. Et annet moment var at mellomlederne følte likhetsprinsippet var styrende for
deres lederstil. Blant annet ble det poengtert at kreative tiltak ble avslått, fordi det oppstod
ulikheter på tvers av avdelinger. Et siste moment var at noen følte det åpne kontorlandskapet
i Gjensidiges hovedkontor bidro til å forsterke likhetsprinsippet. Noe som underbygget dette
var at mellomlederne lokalisert på Galleriet følte de hadde mer frihet i lederstilen.
5.6 Organisasjonsstrukturen skaper utfordringer for
mellomlederne
Det sjette empiriske funnet som kan påvirke det opplevde handlingsrommet er utfordringer
ved organisasjonsstrukturen. Det er særlig tre momenter som indikerer dette. Det første er at
strukturen kan skape dårlig informasjonsflyt. Det andre momentet er at det kan oppstå trege
beslutningsprosesser. Det siste momentet er at mellomlederne opplever begrensede
påvirkningsmuligheter, som følge av strukturen.
Det
første
momentet
er
at
mellomlederne
opplever
utfordringer
knyttet
til
informasjonsflyten. Informasjonsflyten, både vertikalt mellom nivåer og horisontalt på tvers
av avdelinger, går tregt. Det er heller ikke alltid at informasjonen kommer frem.
Mellomlederne mener at den dårlige informasjonsflyten skyldes at informasjonen må
igjennom mange ledd. I tillegg kan det være vanskelig å finne frem til de riktige personene i
organisasjonen, fordi Gjensidige har mange avdelinger og nivåer. Dårlig informasjonsflyt
oppleves derfor som hemmende i hverdagen.
”For det kan være litt sånn langt mellom ulike beslutningstakere i fra ulike
divisjoner. Det kan være vanskelig å nå frem til riktig person. (...) også at man ikke
alltid får informasjon om ting som er viktige for oss. Som gjør det vanskelig og
påvirker våre mål og jobben vi skal gjøre.”
"Hvis man skal snakke om ting som hemmer, så er det at man ikke alltid får den
informasjonen man ønsker å ha. Og kanskje ikke alltid får man informasjonen heller,
fordi den skal igjennom så mange ledd."
58
Det andre momentet er at Gjensidige kan ha trege beslutningsprosesser. Mellomlederne
forteller at det er mange som har en mening om hvordan ting bør være, og at det kan være
vanskelig å lande på en beslutning. På den ene siden ser de fordelen med mange synspunkter
når viktige beslutninger (for eksempel store investeringer) skal fattes. På den måten kan en
beslutning kvalitetssikres og flere føler eierskap til den. Mellomlederne mener imidlertid at
det er hemmende at mange også skal ha en mening når beslutningene er mindre viktige. I
slike tilfeller kan trege beslutningsprosesser skape forsinkelse i hverdagen.
“Hvis det er en stor investering for eksempel, så er det jo bra at mange ser på det og
har en mening om det. Men også når det er en veldig liten ting så er det flere som
skal mene noe om det. Da kan det ta veldig lang tid fra beslutningen tas til en faktisk
kan gjennomføre det.”
Videre er trege beslutningsprosesser hemmende, fordi mellomlederne føler de ikke kan jobbe
med noe som ennå ikke er besluttet. De forteller om tilfeller hvor de har tatt opp saker på
resultatsikringssamtale, og hvor alle tilsynelatende er enig i at saken er viktig. Likevel blir
det ikke tatt noen beslutning, og mellomlederne må ta opp saken på nye møter for å få en
avklaring.
“(...) det har vært diskutert før også, men det må landes. En ting er å sitte å diskutere
ting, men vi må få tatt en beslutning på det. Jeg får ikke jobbet med dette, hvis det
ikke er en tydelig beslutning knyttet til hva jeg skal jobbe med utgangspunkt i.”
Et tredje moment er knyttet til begrensede påvirkningsmuligheter på grunn av
nivåforskjeller. Den empiriske bakgrunnen skilte mellom mellomledere på nivå 4 og 5.
Denne oppgaven skiller ellers ikke mellom mellomledernes nivåer, men det gjøres her for å
illustrere et poeng. Mellomlederne på nivå 5 føler at de sitter med lignende personal- og
budsjettansvar som mellomlederne på nivå 4. Likevel føler mellomlederne på nivå 5 at de
ikke har samme påvirkningsmulighet, fordi de ikke deltar i ledergruppen. Der blir det
presentert og diskutert saker, som i stor grad påvirker den daglige utførelsen av arbeidet
deres. Siden de ikke deltar på møtene må informasjonen formidles gjennom deres
overordnede. Som en følge blir mellomlederne på nivå 5 sittende i en mellomsituasjon, noe
som kan være lite tilfredsstillende.
59
“(...) tenker at det oftest er teamlederne som skal sitte med den daglige utførelsen.
Og da blir man sittende i en veldig sånn mellomsituasjon hvor man ikke vet hva som
egentlig er blitt diskutert. Vi kan jo da heller ikke komme med innspill. Eller vi kan jo
det i forkant, men ikke på samme måten.“
Det er ikke bare mellomlederne på nivå 5 som kan oppleve dette. Det fremkommer at også
mellomlederne på nivå 4 opplever lignende situasjoner. Det kan derfor se ut til å være
nivåforskjellen mellom mellomlederen og beslutningstakeren som er den begrensende
faktoren for påvirkning. En indikasjon på dette er at mellomlederne har opplevd å få
gjennomslag for sine forslag, som de har fått avslag på tidligere, når de har rykket ett nivå
opp.
“Men fra jeg som leder adresserte det, til det ble en realitet, tok det egentlig ikke så
veldig lang tid. (...) det var da en fikk snakket med de riktige folkene på en måte.”
Mellomlederne oppgir også tilfeller hvor de har kommet med gode og velbegrunnede forslag
til prosjekter, men hvor de ikke har fått gjennomslag fordi de er på et lavere nivå enn den
reelle beslutningstakeren. Dette underbygger at det er nivåforskjellen som skaper de
begrensede påvirkningsmulighetene.
“Så et hakk opp. Og hva gjør jeg da? (...) hvis jeg skulle ønske et større
handlingsrom, så skulle jeg ønske jeg hadde det der til å skjære igjennom med `sånn
gjør vi det bare´. (...) hvis vi hadde vært likestilte, så tror jeg at jeg hadde vært mer
tydelig.”
Kapittel 5.6 har vist at mellomlederne opplever utfordringer ved organisasjonsstrukturen i
Gjensidige, og dette kan trolig påvirke deres opplevde handlingsrom. For å illustrere dette er
det blitt fremhevet tre momenter. Først ble det illustrert at organisasjonsstrukturen kan
medføre dårlig informasjonsflyt. Dette skyldes mange ledd i organiseringen og
vanskeligheter med å gi informasjon til riktig person. Deretter ble det vist at strukturen kan
skape trege beslutningsprosesser, fordi mange har meninger om beslutningene. På den måten
vil det være vanskelig å lande på en avgjørelse. Som et siste moment ble det belyst at
mellomlederne har begrensede påvirkningsmuligheter når de er på et lavere nivå enn den
reelle beslutningstakeren.
60
5.7 Mellomlederne opplever handlingsrom i varierende
grad
Det siste empiriske funnet er direkte knyttet til forskningsspørsmål 2. Mellomlederne ble
spurt om å beskrive hvordan de opplever handlingsrom i jobben. I første del av dette
kapittelet vil det beskrives situasjoner hvor mellomlederne opplever de har tilstrekkelig
handlingsrom. Deretter vil det illustreres tilfeller hvor mellomlederne ønsker et større
handlingsrom.
Mellomlederne forteller at de som oftest opplever et stort handlingsrom. De poengterer dette
ved å vektlegge at de har stor frihet i hverdagen. Grunnen er at de får lite direkte instrukser
fra ledelsen, og på den måten opplever de å stå relativt fritt. Med andre ord bestemmer de
selv sine daglige gjøremål for å holde maskineriet i gang.
”Ja, jeg føler at jeg har veldig stort handlingsrom. I alle fall når det gjelder daglig
drift. Jeg må ikke sjekke av ting hele tiden (...). Og utover kan jeg egentlig styre både hverdagen min, hvordan jeg legger opp oppgaver og hva jeg prioriterer selv.”
Mellomlederne legger vekt på at den åpne kulturen og lydhøre ledelsen gir mange
muligheter. Blant annet oppgir mellomlederne at dersom de hadde manglet handlingsrom, så
ville de tatt det opp med sin leder.
“Jeg opplever at jeg har veldig god kommunikasjon med min leder. I kraft av det
ligger det så mange muligheter. Så i den grad jeg følte jeg ikke hadde handlingsrom,
så ville jeg tatt opp det med min leder.”
Videre opplever mellomlederne handlingsrom i forhold til styring av egne medarbeidere. For
eksempel kan de foreta endringer på medarbeideres målekort, uten godkjennelse fra ledelsen.
På denne måten bestemmer de hva sine medarbeidere skal prioritere. Mellomlederne forteller
også at dersom medarbeiderne bruker mye tid på kontroller, kan de tilpasse dette i samråd
med ledelsen. Følgelig føler de at handlingsrommet er stort i forhold til styring av egne
medarbeidere.
61
“Jeg føler jeg kan prøve ut litt ting da, uten at det er et problem (...). Jeg føler mange
ganger at jeg kan gjøre det uten noen form for godkjennelse. Jeg tenkte å prøve å
forandre litt på målekortene til de som sitter på teamet. Og de kan jeg sette opp slik
jeg ønsker uten at de må forankres hos min leder.”
“Og de gangene hvor jeg ser at; `Oi, fagsjefen min har brukt tiden sin på å
kontrollere seg i hjel´, så når jeg tar opp det, så blir jeg lyttet til og ser at en kan
gjøre mindre av det. Så jeg føler handlingsrommet er veldig stort egentlig - i forhold
til de nyttige innspillene på sånne type prosesser.”
I tillegg verdsetter mellomlederne friheten til å kunne bestemme hvilke arbeidsoppgaver
avdelingen har og hvordan de skal utføres. De føler også at ledelsen har tiltro til deres
avgjørelser, fordi vurderingene ikke blir satt spørsmålstegn ved.
”Jeg har hatt muligheten til å si ja og nei og faktisk styrt. For eksempel hvis jeg sier
at vi ikke har kapasitet, så er det ingen som har gått inn og sagt til meg at du har
kapasitet likevel. (…) jeg har hatt veldig stor innvirkning på det vi gjør og har av
oppgaver.”
Det fremkommer også situasjoner hvor mellomlederne skulle ønske at de hadde større
handlingsrom. Blant annet gjelder dette når de ønsker å endre regler som gjelder på tvers av
avdelinger. Mellomlederne mener en endring av disse reglene kan gjøre det mulig for
avdelingen deres å jobbe mer effektivt. De fremmer derfor endringsforslag for lederen sin,
men opplever å ikke få gjennomslag. I slike tilfeller blir mellomlederne frustrerte, fordi de
ikke har mulighet til å gjøre endringer som de mener er best for sin avdeling.
”Da jobber jo jeg i mot det. Men til slutt så må jeg bare forholde meg til regelen. Det
er ingen som hører på meg når det er fem andre som sier noe helt annet. Sånne ting
blir jeg veldig frustrert av. Da opplever jeg at jeg bare må godta det (…). Jeg synes
det hemmer at man ikke får full frihet til å drive avdelingen på den måten.”
Mellomlederne forteller også om tilfeller hvor det har kommet endringer som påvirker deres
avdeling, uten at de har vært inkludert i beslutningen. Endringene er ikke alltid like
hensiktsmessige - for verken kunde eller medarbeider. I slike tilfeller opplever
62
mellomlederne at de har liten mulighet til å ytre sine meninger, ettersom avgjørelsen allerede
er tatt. Som en følge opplever mellomlederne lite handlingsrom.
“Når du ble tredd ned på ting hvor du ser at dette verken er bra for kunden eller for
medarbeideren. Det er så lite gjennomtenkt og du har ikke muligheten til å si nei,
fordi det allerede er gjort.”
Eksemplene viser at mellomlederne opplever lite handlingsrom når de ikke har mulighet til å
påvirke forhold som angår deres avdeling. På denne måten må de forholde seg til
avgjørelser, som de ikke har innflytelse på. De beskriver dette som et klassisk problem hos
mellomledere.
“Sånn typisk mellomleder - som blir dratt i begge ender uten at man føler at man har
den samme påvirkningsmuligheten til de beslutningene som blir tatt.”
Kapittel 5.7 har vist at mellomlederne opplever handlingsrom i varierende grad. I noen
situasjoner føler de mye handlingsrom, fordi de kan bestemme egen hverdag og de står
relativt fritt i styringen av egne medarbeidere. Det fremkom også tilfeller hvor
mellomlederne skulle ønske at de hadde større handlingsrom. I slike situasjoner føler de
begrensede muligheter til å påvirke regler som gjelder på tvers av avdelinger.
5.8 Oppsummering av empiriske funn
For å skape en bedre oversikt over de syv empiriske funnene, som kan påvirke
mellomledernes opplevde handlingsrom, er de oppsummert i tabell 2. I tabellen vil de
viktigste momentene ved hvert funn presenteres. Formålet med oversikten er å gjøre det
enklere for leseren å følge analysen av de empiriske funnene i neste kapittel.
63
Tabell 2 - Oppsummering av empiriske funn
64
Kapittel 6
Analyse og diskusjon
65
6. Analyse og diskusjon
Formålet med dette kapittelet er å besvare problemstillingen - Hvilke sammenhenger er det
mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrom?
Empirien har illustrert hvordan de intervjuede mellomlederne i Gjensidige opplever
styringssystemet og sitt eget handlingsrom. Det ble fremhevet syv empiriske funn som
danner grunnlaget for analysen. For å diskutere de empiriske funnene benyttes den teoretiske
referanserammen presentert i kapittel 2, samt andre relevante studier. Den visuelle modellen
for analyse (figur 5) gjentas derfor, i figur 8, for å gi en oversikt over tilnærmingen i dette
kapittelet.
Figur 8 - Modell for analyse (Kilde: egen)
I kapittel 6.1 analyseres funnene i lys av forskningsspørsmål 1 - Hvordan påvirker
styringssystemet det opplevde handlingsrommet? Dette gjøres ved å først identifisere
muliggjørende og framtvingende trekk ved styringssystemet. Deretter vil samspillet mellom
trekkene analyseres.
66
I kapittel 6.2 sees funnene i sammenheng med forskningsspørsmål 2 - Hvordan opplever
mellomledere handlingsrom? Her vil også slutninger fra det første forskningsspørsmålet
inkluderes. Avslutningsvis vil diskusjonen samle trådene rundt oppgavens viktigste funn.
6.1 Hvordan påvirker styringssystemet det opplevde
handlingsrommet?
Dette kapittelet har til hensikt å besvare forskningsspørsmål 1 - Hvordan påvirker
styringssystemet det opplevde handlingsrommet?
Utgangspunktet for analysen er Adler og Borys (1996) rammeverk for muliggjørende og
framtvingende styring. Tidligere er det argumentert for at et muliggjørende styringssystem
vil fremme mer handlingsrom enn et framtvingende (Langfred & Moye, 2004). Oppgaven vil
derfor identifisere hvilke muliggjørende trekk Gjensidiges styringssystem innehar, samt
hvilke framtvingende trekk som eksisterer. Analysen vil bygges rundt de fire
designkjennetegnene: reparasjon, intern transparens, global transparens og fleksibilitet,
samt utviklingsprosessen til et muliggjørende styringssystem (Adler & Borys, 1996). I tillegg
vil hvert trekk kategoriseres innenfor de tre styringsprinsippene, og graden av formalisering
vil kommenteres. Det er viktig å påpeke at trekkene som analyseres anses for å være de mest
fremtredende i oppgaven, og vil derfor ikke dekke alle aspekter ved Gjensidiges
styringssystem.
6.1.1 Muliggjørende trekk ved styringssystemet
Med utgangspunkt i empirien er det identifisert tre muliggjørende trekk ved styringssystemet
til Gjensidige. Disse vil i følge Langfred og Moye (2004) bidra til å fremme det opplevde
handlingsrommet til mellomlederne. De muliggjørende trekkene kjennetegnes ved at
mellomlederne har positive holdninger til dem (Adler & Borys, 1996). Det første trekket er
at ledelsen er lydhør, ettersom mellomlederne anser dette som et positivt trekk ved kulturen.
Trekk nummer to er muligheten til å benytte nettverk. Mellomlederne er positive til dette
trekket siden det kan øke deres effektivitet og innflytelse på jobb. Det tredje muliggjørende
trekket er målekort, fordi mellomlederne er positive til det som et styringsverktøy.
67
I tillegg er regler og kontroller et trekk ved styringssystemet som kan være både
framtvingende og muliggjørende. Grunnen til det er at mellomlederne kan være positive til
noen regler og kontroller, og negative til andre. De muliggjørende trekkene, samt trekket
regler og kontroller, vil nå presenteres og diskuteres separat.
Lydhør ledelse
Det første muliggjørende trekket ved styringssystemet er lydhør ledelse. Mellomlederne
opplever at det eksisterer en åpen kultur hvor ledelsen lytter til deres meninger. Dette trekket
er en del av de kulturelle styringsprinsippene hos Gjensidige, da det er en sosial norm som
eksisterer hos ledelsen (Malmi & Brown, 2008). At ledelsen er lydhør er følgelig et lite
formalisert trekk ved styringssystemet.
I empirien ble det påpekt at mellomlederne føler ledelsen er lydhør når de foreslår endringer
ved styringssystemet. Selv om ledelsen gir avslag på forslagene er mellomlederne positive til
beslutningsprosessen og rettferdiggjør avgjørelsen. Dette indikerer at mellomlederne
vektlegger følelsen av å bli hørt fremfor avslaget, og at de i stor grad verdsetter en god
dialog. Sett ut i fra Adler og Borys (1996) rammeverk er dette momentet særlig interessant.
Når ledelsen er åpne og lydhør for forslag involverer de mellomlederne i beslutninger. På
denne måten er mellomlederne deltagende i utviklingsprosessen, og det kan skape positive
holdninger til beslutninger (Adler & Borys, 1996). På den andre siden viste empirien at
mellomlederne har begrensede muligheter til å gjøre egne endringer på styringssystemet. I
følge Adler og Borys (1996) vil dette skape negative holdninger blant mellomlederne, fordi
de har manglende reparasjonsmuligheter. Her bryter empirien med teorien, ettersom
mellomlederne
er
positive
til
beslutningsprosessen,
selv
med
begrensede
reparasjonsmuligheter. Det kan således virke som om den positive følelsen av å delta - ved at
ledelsen er lydhør - overskygger den negative følelsen av manglende reparasjonsmuligheter.
Et annet moment i empirien viste at et forum for diskusjon gjør det enklere for
mellomlederne å komme med forslag. Forumene kan tolkes som formelle insitamenter, der
mellomlederne blir oppmuntret til å foreslå forbedringer ved styringssystemet (Adler &
Borys, 1996). Når slike forum initieres av ledelsen signaliseres det at de er åpne og lydhør
for forslag. Et resultat av dette kan være at mellomlederne føler de har muligheter til å
68
reparere styringssystemet, selv om det ikke er noen garanti for at deres forslag
implementeres.
Et siste moment er at en lydhør ledelse kan bidra til å øke den interne og globale
transparensen i styringssystemet (Adler & Borys, 1996). Når ledelsen har en god dialog med
mellomlederne kan det være enklere å kommunisere logikken bak styringssystemet. I tillegg
gir det mellomlederne anledning til å avklare usikkerhet rundt styringssystemet.
Oppsummert er det argumentert for at lydhør ledelse er et muliggjørende trekk, det er lite
formalisert, og det fremmer det opplevde handlingsrommet. Trekket tillater mellomlederne å
være deltagende i utviklingsprosessen. I tillegg gir trekket mellomlederne en følelse av
reparasjonsmuligheter, samt at det tilrettelegger for intern og global transparens (Adler &
Borys, 1996). Dette tilsier at en lydhør ledelse kan fremme det opplevde handlingsrommet
(Langfred & Moye, 2004). Videre fremkommer det at mellomlederne føler de har større
reparasjonsmuligheter enn hva styringssystemet faktisk tillater. En implikasjon av det kan
være at deres opplevde handlingsrom er større enn hva som er gitt av styringssystemet.
Følgelig kan det hevdes at en lydhør ledelse kan skape en illusjon av handlingsrom.
Nettverk
Det andre muliggjørende trekket ved styringssystemet er nettverk. Mellomlederne opplever
at det eksisterer en kultur for å benytte personlige nettverk i jobben. Dette representerer en
sosial norm blant mellomlederne, og trekket er derfor et av de kulturelle styringsprinsippene
i styringssystemet (Malmi & Brown, 2008). Som den empiriske bakgrunnen har vist, så er
denne formen for styring lite formalisert.
I empirien ble det illustrert hvordan nettverk kan benyttes for å effektivisere hverdagen til
mellomlederne, ved å omgå den formelle strukturen. I et stort konsern som Gjensidige er
nettverk svært nyttig, fordi mellomlederne kan ta direkte kontakt med de riktige personene.
Det faktum at nettverket muliggjør bedre mestring av mellomledernes arbeidsoppgaver, kan
forklare hvorfor de har positive holdninger til å benytte nettverk (Adler & Borys, 1996).
Videre skaper nettverk fleksibilitet i styringssystemet, da det tillater mellomlederne å ta
snarveier i organisasjonsstrukturen. Det indikerer at nettverk er et muliggjørende trekk ved
systemet, og vil kunne bidra til å fremme det opplevde handlingsrommet (Adler & Borys,
1996; Langfred & Moye, 2004).
69
Videre viste empirien hvordan mellomlederne benytter sitt nettverk for å få gjennomslag for
sine forslag. Blant annet benytter de uformelle arenaer for å påvirke personer i sitt nettverk,
som innehar større innflytelse i Gjensidige enn dem selv. På den måten kan mellomlederne
bruke sitt nettverk til å foreta endringer på styringssystemet - rettere sagt øke egne
reparasjonsmuligheter. Dette styrker påstanden om at nettverk er et muliggjørende trekk ved
styringssystemet (Adler & Borys, 1996). I tillegg antyder det at mellomlederne med etablerte
nettverk vil ha bedre muligheter til å gjennomføre endringer enn andre mellomledere.
Lignende observasjoner gjøres av Battilana og Casciaro (2013), som studerer hvorfor noen
endringsagenter lykkes bedre enn andre i en stor, hierarkisk organisasjon. Et av deres
hovedfunn er at de som har etablerte nettverk har en klar fordel, uansett deres hierarkiske
posisjon.
Oppsummert er det argumentert for at nettverk er et muliggjørende trekk ved
styringssystemet, det er lite formalisert, og det fremmer det opplevde handlingsrommet.
Årsaken er at nettverk skaper fleksibilitet i styringssystemet og øker mellomledernes
reparasjonsmuligheter.
Målekort
Det tredje muliggjørende trekket ved styringssystemet er målekort. Mellomlederne er
positive til målekortet og mener det er et godt styringsverktøy. Den empiriske bakgrunnen
kategoriserte målekortet som en del av de økonomiske styringsprinsippene, og følgelig er det
et formalisert trekk ved styringssystemet (Malmi & Brown, 2008).
Empirien illustrerte blant annet at mellomlederne er deltagende i utviklingsprosessen av de
avdelingsspesifikke måltallene. Som et resultat føler mellomlederne at de har innflytelse på
sine respektive målekort. I følge Adler og Borys (1996) kan dette være en av grunnene til at
mellomlederne er positive til målekortet, og opplever det som et muliggjørende trekk ved
styringssystemet. Videre viste empirien at mellomlederne bruker sine erfaringer til å prøve
og feile ved fastsettelsen av avdelingsspesifikke måltall. Utviklingsprosessen kan derfor
karakteriseres som eksperimenterende. Wouters og Wilderom (2008) hevder at en
erfaringsbasert og eksperimentell tilnærming er særtrekk ved utviklingsprosessen som bidrar
til et muliggjørende styringssystem. De hevder at en slik prosess vil bidra til å øke
validiteten og mellomledernes aksept av målekortet. En annen konsekvens av den
70
eksperimentelle utviklingsprosessen er at mellomlederne kan reparere deler av målekortet.
Dersom mellomlederne ser at de avdelingsspesifikke måltallene ikke er ideelle kan de
endres. Dette forsterker indikasjonen om at målekortet er muliggjørende, og vil fremme det
opplevde handlingsrommet (Adler & Borys, 1996; Langfred & Moye, 2004).
Et annet moment som gjør målekortet muliggjørende er at det kan bidra til å skape intern og
global transparens (Adler & Borys, 1996). Det faktum at mellomlederne mottar
tilbakemeldinger på sin progresjon på målekortet, vil kunne styrke den interne transparensen
(Adler & Borys, 1996). Videre kan målekort være et effektiv verktøy for å formidle
Gjensidiges strategi (Kaplan & Norton, 1992). Ved å bryte overordnede mål ned til
avdelingsspesifikke målekort, blir det enklere for mellomlederne å se sammenhengen
mellom egen innsats og organisasjonens overordnede mål. På denne måten kan målekortet
bidra til å skape global transparens i styringssystemet. I tillegg tillater målekortet fleksibilitet
(Adler & Borys, 1996). Mellomlederne kan selv bestemme hvilke oppgaver som skal
prioriteres, hvilke medarbeidere som gjør hva og hvordan det skal utføres. På denne måten
har mellomlederne handlingsrom til å velge egne virkemidler for å oppnå måltallet (Busch et
al., 1999).
Videre fremkom det i empirien at det er svake koblinger mellom bonus og målekortet. Dette
kan muligens bidra til at målekortet er muliggjørende og dermed fremme det opplevde
handlingsrommet. Hadde det vært en direkte kobling mellom målekortet og bonus, ville det
vært ”dyrere” for mellomlederne å underprestere. Dette sammenfaller med Jordan og
Messner (2012) sine observasjoner. De ser på mellomlederes holdninger til ufullstendige
måltall, og finner at mellomledere har økt bekymring til ufullstendige kriterier hvis disse er
direkte koblet til deres evaluering. I slike tilfeller blir det “dyrere” for mellomledere å ha
ufullstendige måltall. Også Sutton og Brown (2014) har lignende observasjoner når de
studerer hvordan forskeres egenmotivasjon påvirkes av universitetets styringssystem. De
hevder at siden forskerne blir belønnet for et sluttprodukt, og ikke enkelte kriterier i
hverdagen, opplever de frihet i sitt arbeid. Dette styrker påstanden om at svake koblinger
mellom målekortet og bonus kan bidra til å fremme det opplevde handlingsrommet.
Oppsummert er det argumentert for at målekort er et muliggjørende trekk ved
styringssystemet, det er formalisert, og det fremmer det opplevde handlingsrommet. Årsaken
er at mellomlederne er deltagende i utviklingsprosessen, og at de kan reparere målekortet.
71
Videre bidrar målekortet til intern og global transparens samt det tillater fleksibilitet, da
mellomlederne selv kan velge fremgangsmåte for å nå måltallene. I tillegg er det svake
koblinger mellom målekortet og eventuell bonus.
Regler og kontroller
Et trekk ved styringssystemet, som kan være både muliggjørende og framtvingende, er regler
og kontroller. Empirien viste at mellomlederne kan være både positive og negative til dette
trekket, avhengig av deres nytte av reglene og kontrollene. Videre ble det påpekt i den
empiriske bakgrunnen at regler og kontroller er en del av de administrative
styringsprinsippene, og at de er formaliserte (Malmi & Brown, 2008). I de påfølgende
avsnittene vil det først presenteres faktorer som gjør at reglene og kontrollene kan oppfattes
som muliggjørende. Deretter belyses faktorer som gjør at reglene og kontrollene kan
oppfattes som framtvingende. Til slutt vil disse faktorene sees i sammenheng.
Empirien illustrerte at mellomlederne synes kontroller som kvalitetssjekker arbeidet deres er
nyttige. Dette fordi mellomlederne har et ønske om å bli bedre i jobben, og ved å få
tilbakemeldinger om feil har de mulighet til å forbedre seg. Kontrollene øker
mellomledernes innsikt i interne prosesser, og øker derfor den interne transparensen (Adler
& Borys, 1996). I denne sammenhengen gir intern transparens mellomlederne positive
holdninger til kontrollene fordi de skjønner hvorfor de er der (Adler & Borys, 1996). Intern
transparens er et av kjennetegnene ved et muliggjørende system, og kontrollene vil derfor
ikke nødvendigvis hemme det opplevde handlingsrommet (Langfred & Moye, 2004).
Videre har empirien vist at positive holdninger til regler og kontroller kan skapes på en
annen måte enn ved intern transparens. Mellomlederne forteller at regelverk som ivaretar
kunden oppfattes som nyttige fordi de støtter Gjensidiges visjon: ”Vi skal kjenne kunden
best og bry oss mest”. Når mellomlederne ser sammenhengen mellom regelverket og
Gjensidiges visjon betegner Adler og Borys (1996) det som global transparens. Dersom
mellomlederne har global transparens vil regelverk ikke nødvendigvis føles hemmende på
handlingsrommet (Adler & Borys, 1996). Dette synet støttes av Espedal (2009) som hevder
at regelverket ikke føles begrensende på handlingsrommet, fordi det fremmer kundenes
interesser. Mellomlederne ser på betjening av kunden som en viktig del av jobben, og disse
reglene vil derfor støtte opp om mellomledernes identitet i organisasjonen. En slik
72
begrunnelse for regler er en handlingslogikk som March (1994) kaller “logic of
appropriateness”.
Empirien har også illustrert at regler og kontroller kan være et framtvingende trekk. Dersom
mellomlederne ikke ser nytten ved reglene eller kontrollene er de negative til styringen.
Mellomlederne er for eksempel negative dersom det blir for mange kontroller. Grunnen til
dette er de mener det skaper dobbeltarbeid, og derfor sløsing av ressurser. Hvis det
begrunnes med at det blir dobbeltarbeid for egen avdeling vil det gå på den interne
transparens, da det sees i sammenheng med lokal prosess. Dersom de er negative fordi det er
dobbeltarbeid for konsernet, vil det gå på den globale transparens, ettersom det sees i
sammenheng med overordnede mål. Uansett kan denne innsikten eller transparensen gjøre at
kontrollene oppfattes som framtvingende (Adler & Borys, 1996).
I forlengelsen av forrige avsnitt kan det argumenteres for at transparens alene ikke
nødvendigvis er synonymt med muliggjørende styringssystem. Dette støttes av Jordan og
Messner (2012), som hevder at det er ambivalent forhold mellom transparens og
muliggjørende styringssystem. På den ene siden kan transparens gi mellomlederne positive
holdninger til reglene og kontrollene, fordi de forstår hvorfor reglene eller kontrollene
eksisterer (Adler & Borys, 1996; Ahrens & Chapman, 2004). På den andre siden kan
transparens gi mellomlederne negative holdninger til reglene og kontrollene, fordi den økte
innsikten fører til at de ser mangler ved reglene og kontrollene (Dambrin & Robson, 2011).
Mellomlederne fortalte at de forholder seg til flere regler de ikke ser nytten ved, men at dette
ikke nødvendigvis hemmer deres opplevde handlingsrom. I noen tilfeller føler
mellomlederne at de kan jobbe rundt eller se bort i fra de unyttige reglene. Det er også noen
situasjoner hvor mellomlederne føler de har mulighet til å endre disse. Sett i lys av Adler og
Borys (1996) betyr dette at dersom de opplever fleksibilitet eller reparasjonsmuligheter vil
de unyttige regler ikke oppleves som framtvingende. På den måten kan det forhindres at
unyttige regler hemmer det opplevde handlingsrommet.
Oppsummert er det argumentert for at regler og kontroller er et formalisert trekk ved
styringssystemet. Trekket kan være muliggjørende eller framtvingende, som igjen avgjør
hvorvidt det hemmer det opplevde handlingsrommet. På den ene siden vil reglene og
kontrollene oppleves som muliggjørende dersom mellomlederne har transparens, som gjør at
73
de ser nytten ved reglene og kontrollene. På den andre siden kan trekket oppleves som
framtvingende dersom mellomlederne har transparens, som gjør at de ser på reglene og
kontrollene som unyttige. Men unyttige regler og kontroller vil ikke alltid være hemmende
for det opplevde handlingsrommet. Dersom mellomlederne har mulighet til å reparere eller
bruke disse fleksibelt, vil de unyttige reglene og kontrollene kunne oppfattes som
muliggjørende.
6.1.2 Framtvingende trekk ved styringssystemet
Ut i fra empirien er det blitt identifisert to framtvingende trekk ved styringssystemet til
Gjensidige. Disse vil i følge Langfred og Moye (2004) bidra til å hemme det opplevde
handlingsrommet til mellomlederne. De framtvingende trekkene kjennetegnes ved at
mellomlederne har negative holdninger til dem (Adler & Borys, 1996). Det første trekket er
at det eksisterer et likhetsprinsipp i kulturen. Det oppleves som et negativt trekk fordi det
hemmer
kreativiteten
i
lederrollen.
Det
andre
trekket
er
organisasjonsstruktur.
Mellomlederne kan være negative til strukturen, fordi den hemmer informasjonsflyten og
beslutningsprosesser. I 6.1.1 ble det også vist at trekket regler og kontroller kan være
framtvingende. Siden trekket allerede er analysert vil det ikke diskuteres videre i dette
kapittelet. De andre framtvingende trekkene vil nå presenteres og diskuteres separat.
Likhetsprinsippet
Det første framtvingende trekket ved styringssystemet er likhetsprinsippet. Likhetsprinsippet
kommer frem gjennom en samstemt kultur hvor sosiale normer er styrende. Det er derfor en
del av de kulturelle styringsprinsippene i Gjensidige (Malmi & Brown, 2008). Som den
empiriske bakgrunnen har vist er denne formen for styring lite formalisert.
Empirien har vist at likhetsprinsippet hemmer mellomledernes kreativitet i lederrollen. Det
har vært tilfeller hvor mellomlederne har forsøkt å igangsette kreative tiltak (for eksempel
konkurranser)
for
egen
avdeling.
Tiltakene
ligger
i
utgangspunktet
innenfor
avdelingsbudsjettet og regler for stillingen, men likevel opplever mellomlederne at andre
ansatte setter ned foten. Bakgrunnen for de kreative tiltakene er at de ønsker å fremme
motivasjon eller glede hos sine medarbeidere. På den måten har mellomlederne intern
transparens, eller rettere sagt en forståelse for hvordan avdelingen fungerer og sine
74
medarbeidere motiveres (Adler & Borys, 1996). Intern transparens vil oppleves som positiv
dersom mellomlederne har fleksibilitet til å igangsette tiltakene (Adler & Borys, 1996;
Jordan & Messner, 2012). Når derimot tiltakene ikke godtas av andre ansatte, tyder det på at
likhetsprinsippet gir lite rom for fleksibilitet eller skjønn i lederrollen. Mangelen på
fleksibilitet medfører at likhetsprinsippet oppfattes som et framtvingende trekk, og det kan
hemme det opplevde handlingsrommet til mellomlederne (Adler & Borys, 1996; Langfred &
Moye, 2004).
Videre viste empirien at utformingen av kontorlandskapet hos Gjensidige kan forsterke
likhetsprinsippet. Gjensidiges åpne kontorlandskap kan bidra til å utvikle en åpen kultur, og
vil derfor være det Malmi og Brown (2008) kaller for symbolbasert kontroll. Noen av
mellomlederne er positive til det åpne kontorlandskapet fordi det tilrettelegger for god
kommunikasjon. Andre føler at et åpent landskap er hemmende for lederrollen, på grunn av
økt synlighet og manglende muligheter til privat interaksjon med egne medarbeidere. En
lignende observasjon gjøres av Kim og Dear (2013), som ser at ansatte er fornøyde med åpne
kontorlandskap, fordi det tillater åpen kommunikasjon. Likevel finner de at den totale
jobbtilfredsheten er redusert, blant annet som en følge av at de ansatte har mindre privatliv.
Oppsummert er det argumentert for at likhetsprinsippet er et framtvingende trekk ved
styringssystemet, det er lite formalisert, og det hemmer det opplevde handlingsrommet.
Årsaken til det er at mellomlederne opplever at de har lite rom for å være den lederen de
ønsker, og føler at de mangler fleksibilitet i lederrollen. Det er også argumentert for at det
åpne kontorlandskapet kan forsterke likhetsprinsippet.
Organisasjonsstruktur
Det andre framtvingende trekket ved styringssystemet er organisasjonsstruktur. Gjensidige
har et stort antall ansatte som organiseres mellom mange nivåer vertikalt og avdelinger
horisontalt. Organisasjonsstrukturen er en del av de administrative styringsprinsippene, og
følgelig er den et formalisert trekk ved styringssystemet (Malmi & Brown, 2008).
Empirien har vist at mellomlederne hemmes av organisasjonsstrukturen, fordi den skaper
dårlig informasjonsflyt og gjør det vanskelig å henvende seg til de riktige personene ved
driftsproblemer. Dette hindrer mellomlederne fra å være effektive i hverdagen, noe som kan
skape negative holdninger til organisasjonsstrukturen. Sett i lys av Adler og Borys (1996)
75
rammeverk kan dette blant annet forklares ut i fra at de har manglende fleksibilitet til å jobbe
rundt organisasjonsstrukturen. Dersom mellomlederne hadde hatt fleksibilitet kunne de løst
driftsproblemene selv, og dermed ikke vært avhengig av informasjon og hjelp fra andre
personer. På denne måten kan mangelen på fleksibilitet bidra til at organisasjonsstrukturen
oppleves som et framtvingende trekk (Adler & Borys, 1996).
Videre fremkom det i empirien at mellomlederne ikke har myndighet til å ta egne
beslutninger i flere sammenhenger. Slik styringsstrukturen er utformet, skal beslutninger i
utgangspunktet gå linjevei. Dette oppleves som negativt i situasjoner hvor beslutninger bør
tas raskt. I slike tilfeller har ikke mellomlederne fleksibilitet til å ta egne beslutninger og
strukturen kan oppleves som framtvingende (Adler & Borys, 1996).
Empirien har også vist at i situasjoner hvor mellomlederne er på et lavere nivå enn den reelle
beslutningstakeren, kan det være vanskelig å endre regler. Mellomlederne kan ha
transparens, ved at de vet hva som er best for egen avdeling og Gjensidige, og av den grunn
føler at noen regler er lite hensiktsmessige (Adler & Borys, 1996). Dette kan være
kampsaker som de gjentatte ganger ikke har fått godkjent, fordi noen høyere opp i linjen er
uenige.
På
den
måten
begrenser
organisasjonsstrukturen
mellomledernes
reparasjonsmuligheter, og den kan derfor hemme det opplevde handlingsrommet (Adler &
Borys, 1996; Langfred & Moye, 2004).
Oppsummert er det argumentert for at organisasjonsstruktur er et framtvingende trekk ved
styringssystemet, det er formalisert, og det hemmer det opplevde handlingsrommet. Den ene
årsak
til
dette
er
at
mellomlederne
ikke
har
fleksibilitet
til
jobbe
rundt
organisasjonsstrukturen eller ta egne beslutninger når informasjonsflyten er treg. Den andre
årsaken er at mellomlederne ikke har reparasjonsmuligheter til å endre regler som krever
godkjennelse høyere opp i linjen.
6.1.3 Samspillet mellom muliggjørende og framtvingende trekk
Så langt er det blitt presentert ulike trekk ved Gjensidiges styringssystem. I dette kapittelet
vil den foreløpige analysen oppsummeres ved å sammenstille de muliggjørende og
framtvingende trekkene. Deretter følger en diskusjon om forholdet mellom de ulike
trekkene, og hvordan de sammen påvirker mellomledernes opplevde handlingsrom.
76
Med utgangspunkt i Adler og Borys (1996) rammeverk er det argumentert for at
styringssystemet består av både muliggjørende og framtvingende trekk. Av muliggjørende
trekk ble lydhør ledelse, nettverk og målekort trukket frem. Videre ble det begrunnet at
likhetsprinsippet og organisasjonsstruktur er framtvingende trekk ved Gjensidiges
styringssystem. I tillegg ble det argumentert for at regler og kontroller kan være både
framtvingende og muliggjørende trekk ved styringssystemet. I følge Langfred og Moye
(2004) kan de framtvingende trekkene hemme det opplevde handlingsrommet, mens de
muliggjørende trekkene kan fremme det opplevde handlingsrommet. Det ble også påpekt at
lydhør ledelse, nettverk og likhetsprinsippet er lite formaliserte trekk, da de tilhører
kulturelle styringsprinsipper. På den andre siden ble målekort, organisasjonsstruktur, regler
og kontroller karakterisert som formaliserte trekk, fordi de tilhører økonomiske og
administrative styringsprinsipper.
I kapittel 2.2.2 ble Adler og Borys (1996) matrise for fire organisasjonstypologier presentert
(figur 4). Matrisen har graden av formalisering på vertikal akse og type formalisering på
horisontal akse. Denne oppgaven har sett at styringssystemet i en organisasjon vil ikke
utelukkende være framtvingende eller muliggjørende, men at det vil eksistere trekk av begge
typer. For å illustrere dette kan Adler og Borys (1996) opprinnelige matrise modifiseres til å
vise trekk ved styringssystemet og ikke organisasjonstypologier. På denne måten kan de
muliggjørende og framtvingende trekkene sammenstilles i figur 9.
77
Figur 9 - Sammenstilling av trekk ved styringssystemet (Kilde: egen)
De ulike trekkene ved styringssystemet ble analysert uavhengig av hverandre. Det er derimot
viktig å se trekkene i sammenheng, da de kan fungere som substitutter og utfylle hverandre i
praksis (Malmi & Brown, 2008). Av den grunn kan det argumenteres for at mellomledernes
opplevde handlingsrom vil avhenge av den totale sammensetningen av trekk ved
styringssystemet. Den videre analysen vil derfor først se på forholdet mellom de formaliserte
og mindre formaliserte trekkene. Deretter vil de muliggjørende og framtvingende trekkene
sees i sammenheng.
Hvorvidt de identifiserte trekkene er formaliserte varierer. De som tilhører de kulturelle
styringsprinsippene er mindre formaliserte enn de som tilhører de økonomiske og
administrative styringsprinsippene. Analysen viser at de kulturelle er vel så viktig å ta
hensyn til, som de økonomiske og administrative, når det kommer til påvirkningen på
mellomledernes opplevde handlingsrom. Dette er et viktig poeng, ettersom studier av
styringssystemer har en tendens til å utelate de kulturelle styringsprinsippene (Malmi &
Brown, 2008). Analysen antyder også at et muliggjørende styringssystem kan bestå av både
formaliserte og lite formaliserte trekk. Dette indikerer at graden av formalisering ikke
nødvendigvis er avgjørende for hvorvidt mellomlederne opplever handlingsrom.
78
Neste moment vil være å se på hvordan de muliggjørende trekkene kan motvirke de
framtvingende trekkene, og på denne måten bidra til å fremme det opplevde
handlingsrommet. En kan argumentere for at mellomlederne kan bruke nettverk for å
motvirke det framtvingende trekket organisasjonsstruktur. Dette kan begrunnes med at
nettverk gir mellomlederne fleksibilitet og reparasjonsmuligheter, ved at de kan ta snarveier i
strukturen. Imidlertid er det ikke fremkommet indikasjoner på at målekortet kan motvirke
noen av de framtvingende trekkene. Dette til tross for at målekortet er identifisert som et
muliggjørende trekk ved styringssystemet. Det antyder at målekortet i seg selv muliggjør
handlingsrom, men at det ikke bidrar til å fremme handlingsrom ytterligere.
Til slutt kan det argumenteres for at den lydhøre ledelsen kan motvirke det framtvingende
trekket regler og kontroller. Dette kan i hovedsak begrunnes med at mellomlederne føler at
de har reparasjonsmuligheter til å endre reglene dersom ledelsen er lydhør. Analysen har
imidlertid påpekt at disse reparasjonsmulighetene ikke alltid er reelle. Som et resultat hevder
oppgaven at en lydhør ledelse kan skape en illusjon av handlingsrom. Sutton og Brown
(2014) finner en lignende sammenheng mellom et universitets styringssystem og forskernes
egenmotivasjon. I likhet med denne oppgaven studerer de høyt utdannede menneskers
holdning til styringssystemet. Med selvbestemmelsesteorien som teoretisk utgangspunkt
finner de trekk ved styringssystemet som gir forskerne en illusjon av å ikke bli kontrollert.
Illusjonen av å ikke bli kontrollert er i deres tilfelle hovedsakelig konstruert ved at forskerne
opplever distanse mellom styringssystemet og egen atferd.
6.1.4 Oppsummering av trekk som påvirker det opplevde
handlingsrommet
Kapittel 6.1 besvarer forskningsspørsmål 1: Hvordan påvirker styringssystemet det opplevde
handlingsrommet?
I kapittel 6.1.1 ble det argumentert for at lydhør ledelse, nettverk og målekort er
muliggjørende trekk ved Gjensidiges styringssystem. Disse kan bidra til å fremme
mellomledernes opplevde handlingsrom. Videre ble det i kapittel 6.1.2 argumentert for at
likhetsprinsippet og organisasjonsstruktur er framtvingende trekk ved Gjensidiges
styringssystem. Disse kan bidra til å hemme mellomledernes opplevde handlingsrom. I
79
tillegg ble det argumentert for at regler og kontroller kan være både framtvingende og
muliggjørende trekk ved styringssystemet. De kan derfor både hemme og fremme
mellomledernes opplevde handlingsrom.
Trekkene ble sammenstilt og diskutert i kapittel 6.1.3. Diskusjonen viste at det ikke
nødvendigvis er graden av formalisering, men typen formalisering som avgjør hvordan
trekkene påvirker mellomledernes opplevde handlingsrom. Videre ble det belyst hvordan
nettverk og lydhør ledelse kan motvirke de framtvingende trekkene organisasjonsstruktur og
regler. Dette indikerer at mellomledernes opplevde handlingsrom vil avhenge av den totale
sammensetningen av muliggjørende og framtvingende trekk ved styringssystemet.
Sammenstillingen viser dermed viktigheten av å se på styringssystemet som en pakke av
styringsprinsipper, fremfor kun å studere styringsverktøy isolert.
Videre viste lydhør ledelse seg for å være et betydningsfullt trekk for mellomledernes
opplevde handlingsrom. En lydhør ledelse tillater mellomlederne å være deltagende i
utviklingsprosessen av styringssystemet. Som et resultat føler mellomlederne at de har
reparasjonsmuligheter, selv om det ikke alltid er tilfelle. Oppgaven hevdet derfor at en
lydhør ledelse kan skape en illusjon av handlingsrom.
6.2 Hvordan opplever mellomledere handlingsrom?
Diskusjonen frem til nå har sett på trekk ved styringssystemet og hvordan disse kan påvirke
mellomledernes opplevde handlingsrom. Det er derimot ikke belyst direkte hvor stort
handlingsrom mellomlederne faktisk opplever. Dette kapittelet har derfor til hensikt å
besvare forskningsspørsmål 2 - Hvordan opplever mellomledere handlingsrom?
For å adressere dette tas det utgangspunkt i empirien fra kapittel 5.7, der mellomlederne ble
eksplisitt spurt om forskningsspørsmål 2. Det er likevel viktig å poengtere at diskusjonen i
dette kapittelet ikke vil foregå isolert, men at den tidligere analysen vil fungere som et
bakteppe. I lys av teori vil det diskuteres situasjoner hvor mellomlederne opplever mye
handlingsrom og situasjoner der de skulle ønske et større handlingsrom. Diskusjonen vil
skille mellom det formelle og det opplevde handlingsrommet (Espedal & Kvitastein, 2012;
Espedal, 2009; Hambrick & Mason, 1984). Det formelle handlingsrommet formes gjennom
80
krav og begrensinger i styringssystemet, og kjennetegnes av mellomledernes evne til å fatte
valg og deres mulighet til å implementere valg (Espedal, 2009; Stewart, 1982).
Mellomledernes opplevde handlingsrom vil derimot avhenge av deres egen fortolkning av
styringssystemet.
6.2.1 Avdelingsinternt og avdelingseksternt handlingsrom
Empirien viste at mellomlederne som oftest opplevde et tilstrekkelig handlingsrom, når de
ble spurt om det eksplisitt. Det fremkom forskjellige situasjoner når mellomlederne ble bedt
om å gi eksempler på hvordan de opplevde handlingsrom. Et fellestrekk ved situasjonene er
at mellomlederne kan bestemme egen hverdag, og at de står relativt fritt i styringen av egne
medarbeidere. For det første har mellomlederne evne til å fatte valg, fordi de har kunnskap
om og innsikt i egen avdeling. For det andre kan mellomlederne selv implementere valgene i
sin avdeling uten godkjennelse fra høyere nivå. Et eksempel på dette er at de kan endre
medarbeidernes målekort. Begge kriteriene for det formelle handlingsrom kan derfor sies å
være oppfylt (Espedal, 2009; Stewart, 1982). Videre indikerer dette at mellomledernes
opplevde handlingsrom samsvarer med det formelle i de nevnte situasjonene. En annen
observasjon er at valgene som implementeres i disse situasjonene kun angår mellomledernes
egne avdelinger. Med andre ord indikerer dette at mellomlederne opplever mye
handlingsrom innenfor egen avdeling og daglige gjøremål.
Det fremkom også situasjoner i empirien hvor mellomlederne skulle ønske de hadde større
handlingsrom. Et fellestrekk ved disse situasjonene er at mellomlederne ser noe som ikke
fungerer optimalt i egen avdeling, men de har ikke muligheten til å endre det. For eksempel
er dette tilfelle ved endring av regler som går på tvers av avdelinger. Sett i sammenheng med
kriteriene for det formelle handlingsrommet viser dette at mellomlederne har evne til å fatte
valg, fordi de ser hva som er hensiktsmessig for egen avdeling. De har derimot ikke mulighet
til å implementere de valgene som fattes, ved for eksempel å endre reglene (Espedal, 2009;
Stewart, 1982). Også her vil mellomledernes opplevde handlingsrom samsvare med det
formelle i Gjensidige. En annen observasjon er at valgene som de ønsker å implementere i
disse situasjonene angår flere avdelinger, og krever derfor godkjenning på et høyere nivå.
Det er vist at mellomlederne opplever mye handlingsrom innenfor egen avdeling og
vedrørende daglige valg. Videre er det vist at mellomlederne ønsker et større handlingsrom
81
vedrørende valg som angår andre avdelinger, og derfor krever godkjennelse på høyere nivå.
Det vil derfor argumenteres for at mellomlederne kan oppleve to typer handlingsrom, som
oppgaven har valgt å kalle avdelingsinternt og avdelingseksternt. De opplever mye
avdelingsinternt handlingsrom, ved at de har frihet til å implementere valg som kun angår
egen avdeling. På den andre siden opplever de lite avdelingseksternt handlingsrom, fordi de
har liten frihet til å implementere valg som også påvirker andre avdelinger.
6.2.2 En lydhør ledelse kan skape en illusjon av avdelingseksternt
handlingsrom
Det fremkom i kapittel 6.1 at en lydhør ledelse gjør at mellomlederne kan være deltagende i
utviklingsprosessen av styringssystemet. På den måten kan mellomlederne oppleve et stort
handlingsrom, selv om de ikke nødvendigvis har påvirkningsmuligheter. Oppgaven hevdet
derfor at en lydhør kan skape en illusjon av handlingsrom.
I kapittel 6.2.1 ble det identifisert to typer handlingsrom hos mellomlederne i Gjensidige –
avdelingsinternt og avdelingseksternt. Mellomlederne opplever mye avdelingsinternt
handlingsrom og dette samsvarer med det formelle gitt av styringssystemet. Videre opplever
de lite avdelingseksternt handlingsrom, noe som også samsvarer med det formelle. Hvis
derimot ledelsen er lydhør, og involverer mellomlederne i avdelingseksterne beslutninger,
kan
mellomlederne
oppleve
et
større
avdelingseksternt
handlingsrom
enn
hva
styringssystemet tillater. Man kan derfor påstå at den lydhøre ledelsen gir en illusjon av
avdelingseksternt handlingsrom i Gjensidige, som er oppgavens viktigste funn. Oppsummert
er det illustrert hvordan de intervjuede mellomlederne i Gjensidige opplever handlingsrom i
figur 10.
82
Figur 10 - En illusjon av handlingsrom (Kilde: egen)
Fordelen med en slik illusjon er at Gjensidige har muligheten til å legge sterke føringer på
mellomlederne uten at det går på bekostning av mellomledernes opplevde handlingsrom. På
den måten kan det være mulig å balansere ledelsens kontroll og mellomledernes
handlingsrom. Dette indikerer at ledelsen i Gjensidige bør fortsette å involvere
mellomlederne gjennom gode dialoger. Kuvaas (2011) viser at dette kan skape gode
arbeidsprestasjoner, men denne oppgaven argumenterer også for at en lydhør ledelse kan ha
en positiv påvirkning på mellomledernes opplevde handlingsrom. I en undersøkelse utført av
Norsk Ledelsesbarometer (2014), hvor 3000 mellomledere deltok, avdekkes det at
halvparten av norske toppledere ikke ønsker å lytte til sine mellomledere i forkant av store
endringer. Det kan derfor se ut til at ledere i Norge har forbedringspotensialet på å inkludere
og lytte til sine mellomledere.
83
Kapittel 7
Avslutning
84
7. Avslutning
Dette avsluttende kapittelet presenterer først konklusjonen for oppgaven. Deretter vil
konklusjonens praktiske implikasjoner for Gjensidige belyses. Til slutt fremmes det forslag
til videre forskning, basert på begrensninger ved oppgaven.
7.1 Konklusjon
Formålet med denne oppgaven har vært å se på sammenhenger mellom styringssystemet og
mellomlederes opplevde handlingsrom. For å avdekke sammenhenger er det blitt
gjennomført intervjuer med åtte mellomledere i Gjensidige. Dette kapittelet vil først svare på
de to forskningsspørsmålene. Deretter vil problemstillingen besvares med å oppsummere
bidragene fra oppgaven.
Forskningsspørsmål 1: Hvordan påvirker styringssystemet det opplevde
handlingsrommet?
Gjensidiges styringssystem er omfattende og representerer både kulturelle, økonomiske og
administrative styringsprinsipper. Oppgaven identifiserer seks trekk ved styringssystemet
som påvirker mellomledernes opplevde handlingsrom.
Det er tre trekk som fremmer det opplevde handlingsrommet: lydhør ledelse, nettverk og
målekort. En lydhør ledelse fremmer det opplevde handlingsrommet, da en åpen dialog gjør
at mellomlederne involveres i beslutningsprosesser. Selv om de ikke alltid får gjennomslag
for sine forslag, verdsetter mellomlederne å bli hørt. Likedan kan nettverk fremme
mellomledernes handlingsrom, da nettverk gir de mulighet til å jobbe rundt styringssystemet.
Både lydhør ledelse og nettverk faller innenfor de kulturelle styringsprinsippene. Videre
fremmer også målekortet det opplevde handlingsrommet fordi mellomlederne har innflytelse
på måltallene. I tillegg opplever mellomlederne en svak kobling mellom målekortet og
bonus, noe som medfører at målekortet blir mindre styrende i arbeidet. Målekortet
representerer et økonomisk styringsprinsipp.
85
På den andre siden er det to trekk som hemmer mellomledernes opplevde handlingsrom:
likhetsprinsippet og organisasjonsstruktur. Likhetsprinsippet kommer til syne ved at det er
upopulært å gjennomføre tiltak (for eksempel konkurranser) ulikt på tvers av avdelingene. På
denne måten hemmer likhetsprinsippet det opplevde handlingsrommet fordi mellomlederne
ikke kan være så kreative i lederrollen som de ønsker. Likhetsprinsippet representerer et
kulturelt styringsprinsipp. Videre hemmer også organisasjonsstrukturen det opplevde
handlingsrommet. Dette skyldes at organisasjonsstrukturen skaper dårlig informasjonsflyt,
trege beslutningsprosesser og svekker mellomledernes innflytelse. Mellomlederne hindres
derfor fra å være effektive i hverdagen, og deres påvirkningsmuligheter er begrenset.
Organisasjonsstrukturen representerer et administrativt styringsprinsipp.
Et siste trekk ved styringssystemet, som både fremmer og hemmer det opplevde
handlingsrommet, er regler og kontroller. Det som er avgjørende for utfallet er hvorvidt
mellomlederne ser nytten ved reglene, og om mellomlederne eventuelt har mulighet til å
endre reglene som de anser som unyttige. Regler og kontroller faller innenfor de
administrative styringsprinsippene.
Oppgaven viser at trekk innenfor både kulturelle, økonomiske og administrative
styringsprinsipper påvirker mellomledernes opplevde handlingsrom. Den helhetlige
tilnærmingen i oppgaven gjør det mulig å se samspillet mellom trekkene. For eksempel
fremkommer det at en lydhør ledelse skaper en følelse av påvirkningsmuligheter, noe som
motvirker det framtvingende trekket regler og kontroller. Likedan kan nettverk motvirke det
framtvingende trekket organisasjonsstruktur, ettersom nettverk gjør det mulig å omgå
strukturen. Dette viser at det er den totale sammensetningen av trekkene som er avgjørende
for mellomledernes opplevde handlingsrom. En isolert tilnærming ville mest sannsynlig ikke
fanget opp denne dimensjonen. På denne måten bidrar oppgaven med å poengtere
viktigheten av å analysere styringssystemet som en pakke av styringsprinsipper, fremfor å se
på styringsverktøy isolert.
Forskningsspørsmål 2: Hvordan opplever mellomledere handlingsrom?
Det formelle handlingsrommet til mellomlederne er gitt av styringssystemet. Deres opplevde
handlingsrom vil derimot avhenge av hvordan styringssystemet fortolkes. Oppgaven viser at
det varierer hvorvidt mellomlederne i Gjensidige opplever handlingsrom. På bakgrunn av
86
dette bidrar oppgaven med å skille mellom to typer handlingsrom - avdelingsinternt og
avdelingseksternt. I oppgaven kjennetegnes avdelingsinternt handlingsrom ved at
mellomlederne har frihet til å implementere valg som kun angår egen avdeling.
Avdelingseksternt handlingsrom kjennetegnes ved at mellomlederne har frihet til å
implementere valg som også påvirker andre avdelinger. Mellomlederne i Gjensidige
opplever mye avdelingsinternt handlingsrom, og dette samsvarer med det formelle gitt av
styringssystemet. På den andre siden tillater styringssystemet lite avdelingseksternt
handlingsrom. Men fordi Gjensidige har en lydhør ledelse, vil det opplevde
avdelingseksterne handlingsrommet være større enn det formelle avdelingseksterne
handlingsrommet. Dette kommer av at en lydhør ledelse involverer mellomlederne i
avdelingseksterne beslutninger. Som et resultat føler mellomlederne at de har
påvirkningsmuligheter - selv om det ikke alltid er tilfelle. På denne måten kan en lydhør
ledelse skape en illusjon av avdelingseksternt handlingsrom i Gjensidige.
Problemstilling: Hvilke sammenhenger er det mellom styringssystemet og
mellomlederes opplevde handlingsrom?
Oppgaven konkluderer med at det er sammenhenger mellom styringssystemet og
mellomlederes opplevde handlingsrom. Disse er illustrert gjennom besvarelse av de to
forskningsspørsmålene. Rammeverket til Adler og Borys (1996) har vist seg å være nyttig
for å analysere trekk ved styringssystemet som påvirker det opplevde handlingsrommet. På
denne måten bidrar oppgaven med å utvide relevansen til rammeverket. Videre har det vært
nødvendig å betrakte styringssystemet som en pakke av styringsprinsipper. En slik
tilnærming har gjort det mulig å se på samspillet mellom ulike trekk ved styringssystemet.
Oppgaven bidrar derfor med å vise at det er den totale sammensetningen av trekk som vil
være avgjørende for mellomledernes opplevde handlingsrom. Av de trekkene som ble
identifisert er lydhør ledelse det mest betydningsfulle. Grunnen til det er at når
mellomlederne involveres i beslutningsprosesser, skaper det en illusjon av avdelingseksternt
handlingsrom. Fordelen med en slik illusjon er at det er mulig for ledelsen å legge sterke
føringer på mellomlederne - uten at det går på bekostning av mellomledernes opplevde
handlingsrom. Oppgaven bidrar derfor med å vise hvordan det er mulig å balansere kontroll
og handlingsrom.
87
7.2 Praktiske implikasjoner
Oppgavens funn gir tre praktiske implikasjoner på hvordan Gjensidige kan balansere
behovet for kontroll med mellomledernes handlingsrom.
For det første er det vist at organisasjonsstrukturen hemmer mellomledernes handlingsrom
gjennom dårlig informasjonsflyt og trege beslutningsprosesser. Samtidig er det vist at hvis
mellomlederne har et nettverk vil det være mulig å jobbe rundt dette. Det er uheldig dersom
Gjensidige har en organisasjonsstruktur som avhenger av personlige nettverk for å fungere
optimalt. Ved å være klar over svakhetene ved organisasjonsstrukturen kan derimot
Gjensidige
lage
systemer
for
å
bedre
informasjonsflyten
og
effektivisere
beslutningsprosesser. På den måten kan de tilrettelegge for at mellomlederne, både de med
og uten nettverk, opplever et større handlingsrom.
For det andre opererer Gjensidige i forsikringsbransjen, hvor det er store utbetalinger, og de
har derfor mange regler. Oppgaven har vist at begrensede muligheter til å endre regler
hemmer mellomledernes opplevde handlingsrom, dersom de ikke ser nytten ved reglene.
Dette kan motvirkes ved at en lydhør ledelse tillater mellomlederne å være deltagende i
beslutningsprosessen. For Gjensidige betyr det at de har mulighet til å ha relativt sterk
styring uten at det går på bekostning av mellomledernes opplevde handlingsrom. En slik
styring krever at alle ledere i Gjensidige er bevisste på de positive virkningene en lydhør
ledelse kan skape, og dermed involverer og lytter til sine mellomledere.
For det tredje er det vist at et rådende likhetsprinsipp kan hemme det opplevde
handlingsrommet, fordi mellomlederne ikke kan utøve lederrollen slik de ønsker. Kultur er
noe som endres over tid, og det kan være vanskelig å endre likhetsprinsippet umiddelbart.
Likevel vil det være viktig for Gjensidige å være bevisste på at denne kulturen eksisterer,
slik at de over tid kan forsøke å endre normer gjennom holdningsarbeid.
88
7.3 Begrensninger og forslag til videre forskning
I utarbeidelsen av denne oppgaven har det dukket opp flere interessante problemstillinger for
videre forskning.
For det første har oppgaven kun sett på én divisjon i Gjensidige gjennom kvalitative
intervjuer. Datagrunnlaget er derfor ikke stort nok til at funnene er overførbare til andre
kontekster. De sammenhengene som oppgaven identifiserer kan derimot brukes som
hypoteser til å teste kausale sammenhenger i en større, kvantitativt studie. I tillegg gir
oppgaven kun et øyeblikksbilde av situasjonen i Gjensidige, mens det er rimelig å anta at det
opplevde handlingsrommet er dynamisk. Det kan derfor være interessant å studere
sammenhenger mellom styringssystemet og mellomlederes opplevde handlingsrommet over
tid.
For det andre har denne oppgaven sett på trekk ved styringssystemet som kan påvirke det
opplevde handlingsrommet. Under analysen fremkom det blant annet at mellomledernes
nettverk kunne fremme deres opplevde handlingsrom. Dette indikerer at nyansatte kan
tenkes å oppleve mindre handlingsrom, da de ikke har like etablerte nettverk. En interessant
innfallsvinkel kan derfor være å se om trekk ved mellomlederen, for eksempel ansiennitet i
organisasjonen, påvirker deres opplevde handlingsrom. Å se på individuelle forskjeller var
også noe som Adler og Borys (1996) etterlyste i utarbeidelsen av deres teoretiske
rammeverk.
For det tredje hevdet oppgaven at mellomlederne kan oppleve to typer handlingsrom avdelingsinternt og avdelingseksternt. I utgangspunktet ble det ikke skilt mellom disse i
intervjuguiden. Videre forskning burde derfor undersøke hvorvidt det faktisk kan fremmes
argumenter for å skille mellom to typer handlingsrom, og hvorvidt begge typene er like
betydningsfulle for mellomlederne.
Et fjerde forslag for videre forskning er knyttet til oppgavens viktigste funn - at en lydhør
ledelse kan skape en illusjon av avdelingseksternt handlingsrom. Hvorvidt ledelsen er lydhør
vil avhenge av lederens evne til å inkludere og lytte til mellomlederen. Dette er egenskaper
som i stor grad avhenger av den enkeltes lederstil. Det kan derfor være interessant å
89
sammenligne ulike lederstiler, og se hvordan dette påvirker det opplevde handlingsrommet
til mellomlederne.
Et siste forslag er å se nærmere på implikasjonene ved å ha en illusjon av handlingsrom.
Oppgaven har lagt til grunn at en slik illusjon er positivt, fordi det tillater ledelsen å legge
sterke føringer og samtidig bevare mellomledernes opplevde handlingsrom. For videre
forskning kan det derfor være spennende å se på de negative virkningene forbundet med en
slik illusjon.
90
Litteraturliste
Abernethy, M. A., & Chua, W. F. (1996). A Field Study of Control System “Redesign”: The
Impact of Institutional Processes on Strategic Choice. Contemporary Accounting
Research, 13(2), 569–606.
Abernethy, M. A., & Stoelwinder, J. U. (1995). The Role of Professional Control in the
Management of Complex Organizations. Accounting, Organizations and Society, 20(1),
1–17.
Adler, P. S., & Borys, B. (1996). Two Types of Bureaucracy: Enabling and Coercive.
Administrative Science Quarterly, 41(1), 61–89.
Ahrens, T., & Chapman, C. S. (2004). Accounting for Flexibility and Efficiency: A Field
Study of Management Control Systems in a Restaurant Chain. Contemporary
Accounting Research, 21(2), 271–301.
Alvesson, M., & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion: Vetenskapsfilosofi och
kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur.
Anthony, R. N. (1965). Planning and Control Systems: A Framework for Analysis. Boston:
Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard
University.
Battilana, J., & Casciaro, T. (2013). The Network Secrets of Great Change Agents. Harvard
Business Review, 91(7/8), 62–68.
Busch, T., Johnsen, E., & Vanebo, J. O. (1999). Økonomistyring i det offentlige. Oslo: Tano
Aschehoug.
Chapman, C. S., & Kihn, L.-A. (2009). Information System Integration, Enabling Control
and Performance. Accounting, Organizations and Society, 34(2), 151–169.
Corley, K. G., & Giola, D. A. (2004). Identity Ambiguity and Change in the Wake of a
Corporate Spin-Off. Administrative Science Quarterly, 49(2), 173–208.
Dambrin, C., & Robson, K. (2011). Tracing Performance in the Pharmaceutical Industry:
Ambivalence, Opacity and the Performativity of Flawed Feasures. Accounting,
Organizations and Society, 36(7), 428–455.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of
Intrinsic Motivation, Social Development and Well-Being. American Psychologist,
55(1), 68–78.
Drucker, P. F. (2007). Managing in the Next Society. Amsterdam: Elsevier Butterworth
Heinemann.
Easterby-Smith, M., Thorpe, R., & Jackson, P. R. (2008). Management Research. Los
91
Angeles: Sage Publications.
Espedal, B. (2009). Maneuvering Space for Leadership. Journal of Leadership &
Organizational Studies, 16(2), 197–212.
Espedal, B., & Kvitastein, O. A. (2012). Rom for læring: betydningen av handlingsrom for
ledelse. Magma, 8, 30–38.
Flamholtz, E. G., Das, T. ., & Tsui, A. S. (1985). Toward an Integrative Framework of
Organizational Control. Accounting, Organizations and Society, 10(1), 35–50.
Fontana, A., & Frey, J. H. (1994). Interviewing: The Art og Science. In The Handbook of
Qualitative Research (pp. 361–376). Los Angeles: Sage Publications.
Gjensidige. (n.d.). Visjon og merkevare. Retrieved October 26, 2015,
https://www.gjensidige.no/konsern/om-oss/visjon-og-merkevareplattform
from
Gjensidige. (2012). Årsrapport 2012. Oslo.
Gjensidige. (2014). Årsrapport 2014. Oslo.
Goold, M., & Quinn, J. J. (1993). Strategic Control: Establishing Milestones for Long-Term
Performance. Reading: Addison-Wesley.
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation Through the Design of Work: Test of a
Theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279.
Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper Echelons: The Organization as a Reflection
of Its Top Managers. The Academy of Management Review, 9(2), 193–206.
Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating Motivational,
Social, and Contextual Work Design Features: A Meta-Analytic Summary and
Theoretical Extension of the Work Design Literature. Journal of Applied Psychology,
92(5), 1332–1356.
Jaeger, D., & Pekruhl, U. (1998). Participative Company Management in Europe: The New
Role of Middle Management. New Technology, Work and Employment, 13(2), 94–103.
Johannessen, A., Tufte, P. A., & Christoffersen, L. (2004). Introduksjon til
samfunnsvitenskapelig metode. Oslo: Abstrakt forlag.
Jordan, S., & Messner, M. (2012). Enabling Control and the Problem of Incomplete
Performance Indicators. Accounting, Organizations and Society, 37(8), 544–564.
Kanter, R. M. (1982). The Middle Manager as Innovator. Harvard Business Review, 60(4),
95–105.
Kaplan, R. S., & Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard: Measures that Drive
Performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.
Kelley, R. E. (1985). The Gold-Collar Worker  : Harnessing the Brainpower of the New
Work Force. Reading: Addison-Wesley.
92
Kim, J., & de Dear, R. (2013). Workspace satisfaction: The privacy-communication tradeoff in open-plan offices. Journal of Environmental Psychology, 36, 18–26.
Kotter, J. P. (1982). What Effective General Managers Really Do. Harvard Business Review,
60(6), 156–67.
Kuvaas, B. (2011). The interactive Role of Performance Appraisal Reactions and Regular
Feedback. Journal of Managerial Psychology, 26(2), 123–137.
Langfred, C. W., & Moye, N. A. (2004). Effects of Task Autonomy on Performance: An
Extentended Model Considering Motivational, Informational and Structural
Mechanisms. Journal of Applied Psychology, 89(6), 934–945.
Ledelsebarometer. (2014). Sjefen din blir mer autoritær. Retrieved November 20, 2015, from
http://lederne.no/2014/01/sjefen-din-blir-mer-autoritaer/
Lines, R. (2011). Forskningsbasert viten om motivasjon av kunnskapsarbeidere. Magma, 3,
23–32.
Malmi, T., & Brown, D. A. (2008). Management Control Systems as a Package—
Opportunities, Challenges and Research Directions. Management Accounting Research,
19(4), 287–300.
Malterud, K. (2011). Kvalitative metoder i medisinsk forskning. Oslo: Universitetsforlaget.
March, J. G. (1994). A Primer on Decision Making: How Decisions Happen. New York: The
Free Press.
March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations. New York: Wiley.
March, J. G., & Weil, T. (2005). On Leadership. Cambridge: Blackwell Publishing.
McKinney, R., McMahon, M., & Walsh, P. (2013). Danger in the Middle: Why Midlevel
Managers Aren´t Ready to Lead. Boston: Harvard Business Publishing. Retrieved from
http://www.harvardbusiness.org/sites/default/files/PDF/17807_CL_MiddleManagers_
White_Paper_March2013.pdf
Merchant, K. A., & Otley, D. T. (2006). A Review of the Literature on Control and
Accountability. Handbooks of Management Accounting Research, 2, 785–802.
Merchant, K. A., & Stede, W. A. Van der. (2007). Management Control Systems:
Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Essex: Financial Times/Prentice
Hall.
Mintzberg, H. (1980). Structure in 5´s: A Synthesis of the Research on Organization Design.
Management Science, 26(3), 322–341.
Osterman, P. (2008). The Truth About Middle Managers  : Who They Are, How They Work,
Why They Matter. Boston: Harvard Business Press.
Ouchi, W. G. (1979). A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control
93
Mechanisms. Management Science, 25(9), 833–848.
Poulfelt, F. (2011). Ledelse af videnmedarbejdere er en balance mellem autonomi og
kontrol. Danske Business, 6, 3–8.
Punch, K. F. (2014). Introduction to Social Research: Quantitative & Qualitative
Approaches. Los Angeles: Sage Publications.
Rydland, M. (2015, September 14). Mellomlederens rolle – Usexy mellomleggspapir eller
kompetent endringsagent? Bergens Tidende. Bergen.
Saunders, M. N. K., Lewis, P., & Thornhill, A. (2012). Research Methods for Business
Students. Harlow: Pearson.
Smith, M. (2003). Research Methods in Accounting. London: Sage Publications.
Statistisk Sentralbyrå. (2014). Fakta om utdanning 2015 - Nøkkeltall fra 2013. Oslo.
Stensaker, I. G., & Langley, A. (2010). Change Management Choices and Trajectories in a
Multidivisional Firm. British Journal of Management, 21(1), 7–27.
Stewart, R. (1982). A Model for Understanding Managerial Jobs and Behavior. The
Academy of Management Review, 7(1), 7–13.
Sutton, N., & Brown, D. A. (2014). The Illusion of No Control: Management Control
Cystems Facilitating Autonomous Motivation in University Research. Accounting &
Finance. doi: 10.1111/acfi.12099
Sveiby, K. E. (1997). The New Organizational Wealth: Managing and Measuring
Knowledge-Based Assets. San Francisco: Berret-Koehler Publishers.
Tjora, A. (2010). Kvalitative forskningsmetoder i praksis. Oslo: Gyldendal akademisk.
Weick, K. E. (1979). The Social Psychology of Organizing. Reading: Addison-Wesley.
Wouters, M., & Wilderom, C. (2008). Developing Performance-Measurement Systems as
Enabling Formalization: A Longitudinal Field Study of a Logistics Department.
Accounting, Organizations and Society, 33(4-5), 488–516.
Yin, R. K. (2014). Case Study Research: Design and Methods. Los Angeles: Sage
Publications.
94
Vedlegg
Vedlegg 1 - Intervjuguide
Intervjuguiden ble brukt som et utgangspunkt i intervjuene. De åpne spørsmålene ble alltid
stilt, mens oppfølgingsspørsmålene ble modifisert etter hva som kom fram under intervjuene.
Intervjuene kom også inn på temaer som ikke er nevnt her.
Åpne spørsmål er i bold skrift. Oppfølgingsspørsmål er i vanlig skrift.
TEMA
SPØRSMÅL
Innledning
Presenterer oss, FOCUS og samarbeidet for Gjensidige. Forteller om ca.
intervjutid og hvordan intervjuet kommer til å foregå. Legger vekt på at alt som
intervjuobjektet sier vil bli anonymisert, og at det ferdig transkriberte intervjuet
blir sendt tilbake for å sjekke at det er korrekt gjengitt. Spør om intervjuobjektet
kan skrive under på samtykkeerklæring fra FOCUS og om det er noen spørsmål.
Mellomleders
bakgrunn
a. Hvor lenge har du jobbet i Gjensidige?
i
Gjensidige
b. Hvor lenge har du vært i nåværende stilling?
c. Hva er hovedoppgavene til din stilling/avdeling?
d. Hvor mange ansatte er du ansvarlig for?
e. Hvor mange personer rapporterer du til?
f. Hvor lenge har du hatt din nåværende leder/ledere?
Opplevd
styringssystem
&
Opplevd
handlingsrom i
styringssystem
Hvilke styringsverktøy styres du etter?
95
Økonomiske styringsprinsipper
Hvordan blir du målt på arbeidet du gjør?
Hvordan defineres KPI?
a. Hvem kan endre KPI? Hvordan fungerer dette?
b. Hvordan får du tilbakemeldinger på dine prestasjoner i forhold til KPI?
c. Hva skjer hvis du oppnår/ikke oppnår KPI?
d. Bonusordning er basert på helhetsvurdering?
Hvordan lages budsjettene?
a. Deltagelse?
b. Kan du endre budsjettet i løpet av perioden?
c. Hva skjer hvis du ikke holder budsjettet?
Administrative styringsprinsipper
Hvilke formelle regler/retningslinjer eksisterer?
Hvordan etableres reglene du må forholde deg til?
a. Deltagelse?
b. Hvor mye “rom for tolkning” er det i reglene?
c. Hva benyttes rapportene til?
d. Hva skjer hvis du følger/ikke følger retningslinjene?
96
Kulturelle prinsipper
Beskriv bedriftskulturen i Gjensidige
a. Føler du bedriftskulturen er styrende i hverdagen?
b. I hvilke situasjoner avviker normen fra reglene?
c. Er rådende bedriftskultur slik du mener den bør være?
Hvilken nytte opplever du at styringssystemet har?
a. Når føler du at styringssystemet hjelper deg til å utføre jobben din?
b. Når føler du at styringssystemet hemmer deg i å gjøre jobben din?
(Er det f. eks OK med regler i visse sammenhenger?)
Beskriv hva du liker best med å jobbe i Gjensidige?
(hint: miljø, fleksibilitet, variert, spennende, renommé)
Opplevd
handlingsrom
generelt
Hvordan opplever du handlingsrom i jobben?
a. I løpet av en arbeidsuken, føler du at du har tid til å fokusere på det du
mener er viktig som leder?
b. Kan du komme med et eksempel hvor du føler mye handlingsrom, og et
hvor du føler lite?
c. På hvilke måter tillater styringssystemet deg å være kreativ? Når er du låst
til styringssystemet?
d. I hvilke sammenhenger føler du at du lærer på jobb?
e. Får du utnyttet kompetansen din i jobben? Hvordan?
f. Hvordan føler du at din innsats bidrar til å nå Gjensidiges overordnede
mål?
Avslutning
Takker for at intervjuobjektet tok seg tid til intervjuet. Spør om det er greit at vi
ringer i etterkant hvis noe er uklart. Spør om intervjuobjektet har noen spørsmål.