examensarbete - Pure - Luleå tekniska universitet

EXAMENSARBETE
Jag trivs på mitt jobb-ändå blir jag utbränd
Organisatoriska och sociala arbetsmiljöfaktorer i en kunskapsintensiv
organisation
Anna-Sara Lantz
2016
Filosofie kandidatexamen
Psykologi
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Jag trivs på mitt jobb-ändå blir jag utbränd
Organisatoriska och sociala arbetsmiljöfaktorer i en kunskapsintensiv organisation
Anna-Sara Lantz
Filosofie kandidat
Psykologi
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Teknisk psykologi
Sammanfattning
Studier visar att ohälsa orsakad av stress är ett utbrett problem i Europa
(Arbetsmiljöverket, 2015b). Med den nya arbetsmiljöföreskriften (2015:4) vill
Arbetsmiljöverket skapa ännu bättre förutsättningar gällande organisatorisk och social
arbetsmiljö i det svenska arbetslivet, där 41 procent av långtidssjukskrivningarna år
2014 var orsakade av psykisk ohälsa (Försäkringskassan, 2015). Genom en fallstudie
med intervjuer och deltagande observationer har jag studerat stress och utbrändhet i en
organisation som kan beskrivas som modern, kreativ och kunskapsintensiv. Enligt
krav-kontroll-stödmodellen (Karasek & Theorell, 1990) har de anställda ett aktivt
arbete med socialt stöd. De trivs med sitt arbete och på arbetsplatsen, men är trots detta
drabbade av stress och utbrändhet. Stress och utbrändhet är ett stort hot mot företaget
eftersom de anställdas hjärnor är en stor del av organisationens kapital och en stressad
hjärna inte är produktiv. Stressen är även ett hot mot individen som identifierar sig
med sitt yrke och blir till en kostnad för samhället. Jag har i min studie frågat mig vad
stressen beror på och i mitt resultat identifierat riskfaktorer som kan vara bidragande
orsaker till denna arbetsrelaterade stress. Mitt resultat visar på brister i organisationen
gällande: avsaknaden av struktur, typen av ledarskap, bristfällig utvärdering,
arbetsgruppsstorlek och bristande kunskaper om psykisk ohälsa. Det faktum att det är
en prestationsdriven, konjunkturkänslig, kundfokuserad bransch med otydliga krav och
ständiga behov av de anställdas kompetensutveckling, gör att ambitiösa medarbetare
riskerar att överarbeta. Dessutom präglas organisationen av en stark organisationskultur
och många av de anställda identifierar sig med sitt arbete, något som gör att de anställda
kan tänka sig att offra mer av sin tid och sitt engagemang till organisationen och därför
låter arbetslivet inkräkta på fritiden.
Nyckelord: organisatorisk och social arbetsmiljö, ledarskap, organisationskultur,
stress, gränslöst arbete
Abstract
Several studies show that health problems caused by stress is a widespread problem in
Europe (Arbetsmiljöverket, 2015b). With the new work environment regulation
(2015: 4) Arbetsmiljöverket wants to create even better conditions for the employees
in the Swedish labor force, since 41 percent of long-term sickness in 2014 was caused
by psychological illness (Försäkringskassan, 2015). I have performed a case study with
interviews and participant observation in an organization that can be describes as
modern, white-collar, creative and knowledge intensive. According to the demandcontrol-support model (Karasek & Theorell, 1990) the employees have an active work
with social support. But still they are stressed and in danger of burnout. This is of great
risk for the organization whose capital is the employees' minds, and a stressed brain is
not productive. Sick leave is hard for the individual who identifies with work and is
also a cost for society. In my study I ask myself why stress is created in the workplace
and in my results I identify relevant risk factors for stress and burnout. My results show
weaknesses in the organization regarding: lack of structure, leadership type, inadequate
assessment, size of workgroup and lack of knowledge about mental illness. The fact
that it is a performance driven, customer focused industry with unclear demands and
constant need of skill development, makes ambitious employees at risk of
overworking. In addition, the organization is characterized by a strong organizational
culture and many of the employees identify with their work. This also means that the
employees are willing to sacrifice more of their time and commitment to the
organization, and this has made it difficult for employees to distinguish between work
and leisure.
Keywords: organizational and social work environment, leadership, culture within
the organization, stress, work without boundaries
.
Förord
Denna uppsats är en kandidatuppsats skriven vid Luleå tekniska universitet under våren
2016. Det har varit ett mycket intressant och lärorikt arbete som fått mig att fundera
över arbetets roll i människors liv och givit mig än större kunskapstörst.
Jag vill rikta ett stort tack till det företag som låtit sig studeras.
Jag vill även passa på att tacka min inspirerande handledare Leif Berglund och
examinator Rikard Nilsson för värdefulla råd och stöd under processens gång.
Under uppsatsens tillkomst kom även vårt barn till världen. En gåva som jag vill tacka
ödmjukast för, trots sömnlösa nätter och erfarenheter av den ovetenskapliga
amningshjärnan. Det största stödet har dock kommit från min man-Tack Martin!
Luleå 30 juni, 2016
Anna-Sara Lantz
Innehållsförteckning
INLEDNING....................................................................................................................................... 1
BAKGRUND OCH PROBLEMBESKRIVNING ........................................................................................... 1
SYFTE................................................................................................................................................................. 2
Organisation, organisationskultur, klimat och identitet................................................................................2
Framgångsfaktorer för hälsosamma arbetsplatser. ................................................................................................................ 3
Framtidsforskning kring moderna drömmar om arbetslivet. .......................................................................................... 3
Ledarskap ...............................................................................................................................................................4
Tillit till ledaren. ............................................................................................................................................................................. 4
Ledarskap i kreativa organisationer. ......................................................................................................................................... 5
Konflikträdsla. .................................................................................................................................................................................. 5
Arbetsmiljö .............................................................................................................................................................6
Gränslöst arbete............................................................................................................................................................................... 6
Stress.................................................................................................................................................................................................... 7
Attityder till psykisk ohälsa. ........................................................................................................................................................ 8
Utbrändhet/utmattningssyndrom............................................................................................................................................. 8
Prestationsbaserad självkänsla. .................................................................................................................................................... 9
METOD.............................................................................................................................................. 10
VAL AV METOD ............................................................................................................................................10
URVAL AV DATA..........................................................................................................................................10
INSAMLINGSMETOD ...................................................................................................................................10
Observationsmetod. ........................................................................................................................................... 10
Intervjumall. ....................................................................................................................................................... 10
Genomförande av intervjuer. ........................................................................................................................... 11
BEARBETNING OCH ANALYS AV DATA ................................................................................................11
Transkription av intervjudata.................................................................................................................................................. 11
Analys av intervjudata och observationer. .......................................................................................................................... 11
Behandling av observationsdata. ............................................................................................................................................ 12
Integrering av observationsdata med intervjudata. .......................................................................................................... 12
Tematisk analys av alla data. .................................................................................................................................................... 12
Abduktiva inslag i processen. .................................................................................................................................................. 13
KVALITETSVÄRDERING ............................................................................................................................13
ETISKA ÖVERVÄGANDEN .........................................................................................................................13
RESULTAT OCH ANALYS ....................................................................................................... 14
RISKFAKTORER FÖR STRESS OCH UTBRÄNDHET ..........................................................................15
Organisationskultur. ................................................................................................................................................................... 15
Prestation, prestationsbaserad självkänsla och ambition................................................................................................. 16
Oskyddad fritid. ........................................................................................................................................................................... 17
Ständiga krav på kompetensutveckling. .............................................................................................................................. 17
Arbetet–en del av identiteten. ................................................................................................................................................ 18
Låg struktur. .................................................................................................................................................................................. 18
Arbetsgruppens storlek. ............................................................................................................................................................. 19
Ledarskap........................................................................................................................................................................................ 19
Brister i organisationens lärande. ........................................................................................................................................... 21
Bristande kunskaper och medvetenhet om psykisk ohälsa. .......................................................................................... 21
Splittrat fokus. ............................................................................................................................................................................... 22
Personbundna arbetsuppgifter................................................................................................................................................. 22
Anställningsotrygghet................................................................................................................................................................. 23
Emotionell utsatthet. .................................................................................................................................................................. 23
Sammanfattning resultatanalys ....................................................................................................................... 23
DISKUSSION ................................................................................................................................... 24
METODDISKUSSION.................................................................................................................. 26
SLUTSATS ........................................................................................................................................ 28
BILAGA 1 INTERVJUGUIDE ........................................................................................................
1
Inledning
Stress och utbrändhet är i dag ett vanligt inslag i många människors tillvaro. Många av
oss spenderar en stor del av vårt dygn på arbetsplatsen och det är därför av intresse att
förstå vad i arbetsmiljön som orsakar stress och utbrändhet och hur det kan motverkas.
De klassiska modellerna krav-kontroll-stödmodellen och ansträngningsbelöningsmodellen har visat sig inte helt kunnat förklara varför stress uppstår hos
tjänstemän i det moderna arbetslivet (Allvin, 2006; Rydén, 2015; Buch & Andersen,
2009).
Så mycket som 41 procent av långtidssjukskrivningarna i Sverige år 2014 var orsakade
av psykisk ohälsa (Försäkringskassan, 2015). Flera studier visar att ohälsa orsakad av för
hög arbetsbelastning och stress inte bara är ett problem i Sverige utan i hela Europa
(Arbetsmiljöverket, 2015b). Svensk arbetsmiljölag har successivt utvecklats under mer
än ett sekel och utvecklingen pågår ännu. Lagar får ofta individer att associera till krav
och hinder, men det är bra att påminna sig om att Arbetsmiljölagen är en omsorgslag
som vill värna om liv och hälsa (Iseskog, 2002). Det finns en lång tradition i Sverige av
samverkan mellan arbetsgivare, arbetstagare och myndigheter för att uppnå en god
arbetsmiljö som ger färre arbetsskador, lägre personalomsättning, förbättrar hälsan och
produktiviteten (Jakobsson, 2014).
I och med den nya arbetsmiljöföreskriften (AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket, 2015a) lyfts
frågorna om den organisatoriska och sociala arbetsmiljön ytterligare. Arbetsmiljöverket
har i denna föreskrift valt begreppen organisatorisk och social arbetsmiljö istället för den
tidigare termen psykosocial arbetsmiljö. Bytet av begrepp flyttar fokus från att psykisk
ohälsa är den enskilda individens besvär och ansvar, till att rikta fokus mot den externa
miljöns påverkan och arbetsgivarens ansvar. Tengblad (2003) menar att även om en
arbetsgivare naturligtvis har ett stort ansvar för vad som händer på en arbetsplats så har
även medarbetarna ett ansvar, speciellt i och med den indirekta ledning som numera
ofta utövas. Enligt Arbetsmiljöverket (2015d) var 27% godkända arbetssjukdomsfall
orsakade av organisatorisk och social arbetsmiljö. Det hör dock till ovanligheterna att
arbetsskador som misstänks vara orsakade av psykiska faktorer och stress anmäls och
godkänns som arbetsskador (Thorén 2010, refererad i Holmström & Ohlsson, 2014).
Generaldirektör Erna Zelmin Ekenhem säger i ett pressmeddelande på
Arbetsmiljöverkets hemsida (2015b) att flera länder följer det svenska arbetet som en
inspiration till att försöka vända på utvecklingen. Att bryta denna trend med ökande
sjukskrivningar orsakade av psykisk ohälsa vore en vinst för hela samhället och den nya
föreskriften tar arbetslivet ytterligare en bit på vägen. Eftersom begreppet organisatorisk
och social arbetsmiljö är relativt nytt, finns det studier som jag inkluderat i min
undersökning där forskare valt att benämna dessa faktorer som psykosociala och därför
förekommer båda begreppen parallellt.
Bakgrund och problembeskrivning
Företaget jag har studerat verkar i en kunskapsintensiv bransch. Kunskapsintensiva
arbetsplatsen kännetecknas av att ha högutbildad självgående personal, en
decentraliserad organisation där kunskapen är produkten och de har ett arbetssätt som
kräver ständig problemlösning. Yrkeskategorier som är exempel på kunskapsintensiva
arbeten är: jurister, projektledare, marknadsförare, IT-konsulter och läkare. Företaget
2
har 22 anställda, de flesta födda mellan 1960-1980 och lite mer än hälften av de
anställda är män. De arbetar i projektform och alla är specialister inom sina olika yrken.
Att ha ett arbete där motivationen och engagemanget för arbetet kan göra att den
anställde bränner ut sig, är en utmaning både för arbetsgivaren och de anställda. Jag
önskar få förståelse för vilka faktorer på denna arbetsplats som är de största orsakerna till
stress och utbrändhet.
Syfte
Syftet är att studera en kunskapsintensiv organisation och förstå vilka faktorer i den
organisatoriska och sociala arbetsmiljön som kan riskera att leda till stress och
utbrändhet för de anställda.
Organisation, organisationskultur, klimat och identitet
Heide, Johansson och Simonsson (2013) definierar en organisation som ”sociala
kollektiv med relationer mellan individer, där medlemmarna interagerar enligt vissa
mönster för att samordna sina aktiviteter och uppnå kollektiva och personliga mål.”
Interaktioner mellan ledning, anställda och omvärlden skapar organisationens kultur,
klimat och identitet. Jag väljer att i denna studie se organisationskultur som de
övergripande ramarna för allt som ”sitter i väggarna” och därmed inrymmer både
organisationsklimat och organisationsidentiteter. Här följer en beskrivning av de tre
begreppet som alla tre har gemensamt att de är upplevelser och uppfattningar av
individer och rör värden i organisationen.
Bang (1999, s. 24) sammanfattar själv andra forskares olika definitioner till att
organisationskultur är ”den uppsättning gemensamma normer, värderingar och
verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar
med varandra och omvärlden”. Kozlowski och Doherty (1989) menar att
organisationsklimatet består av hur individen uppfattar, beskriver och tolkar
organisationens kännetecken, särdrag och agerande. Organisationsidentitet förklarar
Heide et al. (2013) som att det inom organisationen finns gemensamma uppfattningar
om till exempel hur man uppfattar konkurrenter, branschen, kundanpassning eller vissa
värden. Inom organisationen kan det finnas multipla identiteter och även begrepp som
profil och image som om än mer temporära är nära kopplade till
organisationsidentiteten.
I platta organisationer är det svårt för chefer att styra då egenansvaret hos de anställda är
utbrett. I dessa löst strukturerade organisationer skapas ofta en informell kultur för
styrning, även kallad normativ styrning (Svenningsson & Alvesson, 2016).
Organisationskulturen kan skapa en hög grad av lojalitet från de anställdas sida. I den
numera klassiska boken På jakt efter mästerskapet (Peters & Waterman, 1987) menar
författarna att människor resonerar irrationellt för att något ”känns bra” och kan tänka
oss att offra en del av oss själva till en organisation som bidrar till att vi till exempel
upplever meningsfullhet. Denna lojalitet gör att de anställda får en högre
ambitionsnivå, något som kan resultera i att de ofta lägger ner fler arbetstimmar och
mer ansträngning än de annars hade gjort. Lojaliteten till företaget gör att man inte vill
vara frånvarande. Det finns dock en motsägelse i detta då fler arbetstimmar, högre
ansträngning och sjuknärvaro kan leda till stress och utbrändhet, vilket ger sämre
prestation och i värsta fall långvarig frånvaro.
3
Kozlowski och Doherty (1989) menar att individer som liknar varandra attraheras av
samma sorts miljö, socialiseras sedan in i den och utsätts för den på liknande sätt och
utbyter uppfattningar om klimatet med de andra inom organisationen. Denna
interaktion gör att konsensus uppstår kring vad som är organisationens klimat. Klimatet
ger en grund för hur man beter sig inom organisationen. Ledarskap har visat sig ha en
stor inverkan på hur klimatet uppfattas av de anställda. Kozlowski och Doherty (1989)
menar vidare att de som har en nära relation med ledaren och upplever ett stort
förhandlingsutrymme uppfattar klimatet som positivt och på liknande sätt som ledaren
gör. Uppfattningarna hos de som inte har en nära relation med ledaren och därmed
inte får samma nivå av information och förtrolighet kan vara uppfattningar om klimatet
som är av mer negativ karaktär och av större variation.
Organisationsidentiteten kan enligt Heide et al. (2013) ses som ett klister som knyter
samman medlemmarna i organisationen och består av verkligheten som kommuniceras
både internt och externt (Balmer & Wilson, 1999, refererad i Heide et al. 2013.) En
del av identiteten kan också vara image som är en extern tolkning av de
kommunicerade värdena och profil som är de önskade värdena som både kan
kommuniceras internt och externt (Hatch & Schultz, 1997, refererad i Heide et al.
2013).
Framgångsfaktorer för hälsosamma arbetsplatser.
I en studie av Hultberg, Skagert, Ekbom Johansson och Ahlborg (2010) studerades
faktorer hos ”friska” företag. Friska företag definieras som de företag där
långtidssjukskrivningen är tre gånger lägre än för de med genomsnittlig sjukfrånvaro.
Sammanfattningsvis var framgångsfaktorerna i denna studie mindre arbetsgrupper,
delaktighet och att chefen hade inflytande i ledningen. En form för delaktighet var
gruppsamtal kring verksamhetsutveckling, företagsvärderingar och förbättringar av
arbetsmiljön. I studien framkom att i ”friska företag” ansåg ledarna att antalet anställda
som en chef högst kunde ha ansvar för var 16 anställda. Lowe, Schellenberg, och
Shannon (2003), visar att det finns en korrelation mellan de anställdas upplevelse av en
hälsosam arbetsplats och deras arbetsprestation där god kommunikation och socialt stöd
var de två största indikatorerna. Soares, Jacobs, Lindberg och Vingård (2012) har
sammanställt följande framgångsfaktorer för friska företag: Samarbete, individuell
utveckling, bekräftelse, delaktighet, närvarande och rättvis ledare, självstyre, anpassad
personalstyrka, god kommunikation och fysiskt säker arbetsmiljö. Kroth, Boverie och
Zondlo (2007) menar att en hälsosam arbetsplats är viktigt för att kunna skapa
arbetstillfredsställelse, rekrytera talang och behålla anställda och anställdas motivation.
Att arbetsplatsen upplevs som hälsosam gör även att personalen kan vara mer kreativa.
De nämner dock att upplevelsen av arbetsplatsen finns inom varje medarbetare. De har
studerat och kommit fram till många framgångsfaktorer men förväntningar, inflytande
och feedback lyfts fram som de mest betydelsefulla.
Framtidsforskning kring moderna drömmar om arbetslivet.
I Kairos futures framtidsspaning (Herngren, Cedercrantz, & Rasmussen, 2014) över
Stockholms invånare år 2025, kan vi läsa att dagens unga är en oerhört
familjeorienterad generation och att de drömmar som tidigare varit högst upp på listan
som förmögenhet och framgång i arbetslivet, i framtiden får stå tillbaka. Istället är
drömmen att ha ett bra jobb, ett fint boende, att hitta den rätta och skaffa barn. Högt i
kurs står att vara en god förälder och hålla ihop en familj i många år. Det vill säga
motsatsen till det ego-fixerade och individualiserade fokus som samhället tidigare sett.
4
Ledarskap
På senare år har perspektivet på hälsa i arbetet breddats till att se kopplingen mellan
individers hälsa, ledarskap och organisationens påverkan (Nyberg, Bernin & Theorell,
2005). Ledarskap är en social interaktion med ett otal skilda definitioner. Gemensamt i
dessa beskrivningar är dock oftast att ledarskap innefattar någon form av
inflytandeprocess. Ledarskap kan påverka medarbetarnas hälsa både direkt genom
relation och indirekt genom styrning och organisering av arbetet (Sveningsson &
Alvesson, 2016). En studie av Nyberg et al. (2009) visar att ledarskapsbeteendet kan
minska effekterna av negativa psykosociala faktorer. De starkaste prediktorerna för hur
ledaren kunde påverka var genom att dela information, ge medarbetarna handlingsutrymme
att kunna utföra sina arbetsuppgifter, beskriva tydliga mål och delmål och driva igenom
förändringar. Dessa faktorer har även visat sig vara del av vad som räknas som ett ”bra
ledarskap” i Sverige. Sandlund, Olin-Scheller, Nahnfeldt, Jacobsen och Nyroos (2010)
menar att ledarna bör föregå med gott exempel både genom att bekräfta medarbetarnas
rätt att uppleva negativ stress och att själva i rollen som arbetsgivarens företrädare vara
medveten om hur man förhåller sig och kommunicerar kring stress, arbetsbelastning
och stresstålighet. I studien av Hultberg et al. (2010) visade det sig att ledarna för friska
arbetsplatser har ett personalorienterat ledarskap där medarbetarna upplever chefen som
rättvis, omtänksam, bekräftande, stöttande och är tydlig med sina krav och ger
feedback. Det visade sig att cheferna i studien var närvarande med personalen dagligen
och tog stöd av flertalet funktioner för fungerande ansvarsrelationer med underställd
personal. Vid nyrekrytering av chefer i dessa friska företag prioriterades god självkänsla
och social kompetens hos cheferna. Cheferna själva upplevde att de levererade mindre
resultat och mest pratade hela dagarna men med bisatsen att det ju faktiskt var deras
jobb.
Tillit till ledaren.
Enligt Sveningsson och Alvesson (2016) kan en ledare bara vara så effektiv som
efterföljarna tillåter denne att vara, därav vikten för ledaren att skapa förtroende och
relation med sina medarbetare. Vid experimentella studier har det visat sig att det
relationsorienterade ledarskapet påverkar de underordnades prestation och
tillfredställelse positivt. De anställda som har en god relation med sin överordnade har
även ett högre engagemang och ett bättre arbetsresultat (Yukl, 2012). Ylander och
Härenstam (2006) visade via intervjuer med medarbetare och chefer vilka personer de
anställda vänder sig till vid svåra situationer som psykosociala problem. Det visade sig
att de flesta i första hand vänder sig till de som de har en förtroenderelation med. Det
var oftast familj och vänner, alternativt kollegor eller till och med kunder, men inte till
den närmaste chefen eller skyddsombudet. De medarbetare som inte vände sig till sin
chef upplevde ett långt relationsavstånd till denne. De medarbetare som upplevde ett
kort relationsavstånd till chefen vände sig även till denne i kritiska perioder. Det
förtroendet underlättade att få till en dialog i ett tidigt skede kring psykosociala
problem mellan medarbetare och chef. Författarna poängterar såväl chefskap som
medarbetarskap. Medarbetare måste informera sin chef och ge chefen en chans att
agera. Det förutsätter dock att medarbetaren kan förvänta sig att få det stöd denne
behöver. Burke, Sims, Lazzara och Salas (2007) har försökt förstå hur förtroende
skapas. De såg att förtroende kunde skapas över tid, men att det även kunde ske snabbt
i en specifik händelse. Detta gällde både skapat förtroende och ett raserat sådant. De
fastställde att bristande förtroende skadade kommunikationen. I studien av Tengblad
(2003) menade de intervjuade medarbetarna att de värdesatte möjligheten att få ta
5
ansvar och arbeta självständigt. Trots detta önskade de också en synlig chef som var
insatt i deras arbete, såg att de gjorde ett bra jobb och bekräftade dem. Nilsson,
Hertting, Pettersson och Theorell (2005) menar att tillit till närmaste chef fungerar som
en buffert mot långtidssjukskrivning och att ett förtroendefullt och bekräftande klimat
kan vara nyckelprocesser för en hälsosam arbetsplats.
Ledarskap i kreativa organisationer.
Carmeli, Reiter-Palmon och Ziv (2010) har studerat hur ledarskap och psykologisk
trygghet leder till kreativitet i organisationer. De väljer Amabiles (1983 s. 252)
definition av kreativitet som lyder ”kreativitet är idégenerering, problemlösning och
idén i sig”. De visade att ledarskapet påverkar den psykologiska säkerheten som i sin
tur är en plattform för kreativitet. I en kunskapsintensiv föränderlig bransch är
kreativiteten av stor vikt för framgång. Kreativitet kräver tid och ansträngning och
därför är det av vikt att ledaren uppmuntrar och möjliggör detta inom organisationen.
Ledaren kan påverka kreativiteten genom att påverka organisationsklimatet. Med ett
relationellt ledarskap utvecklas goda relationer till de anställda och ledaren ger
inflytande, stöd och verkar för ett positivt, öppet och tillitsfullt klimat. Det handlar
även om att rådfråga och delge de anställda information. Carmeli et al. (2010) utgick
från ett specifikt relationellt ledarskap som de kallar inkluderande ledarskap. Inkluderande
ledarskap innebär att ledaren i interaktionen med de anställda är öppen, tillgänglig och
närvarande. Ledaren lyssnar och bryr sig om den anställdes behov. Forskarna valde
inkluderande ledarskap då denna typ av ledarskap tidigare har visat sig vara av stor vikt
på arbetsplatser med kreativa och innovativa arbetsuppgifter.
Ett inkluderande ledarskap kan ge de anställda psykologisk trygghet till att känna att de
kan vara sig själv och att deras idéer blir uppmärksammade utan att vara rädd för
negativa konsekvenser. George och Zhou (2007) kunde visa på tre framgångsfaktorer
för att ge psykologisk trygghet; att ge utvecklande feedback, interpersonell rättvisa och
att vara pålitliga. Psykologiskt stöd är alltså en effekt av relationellt ledarskap och en
socialpsykologisk nyckelkomponent som ger trygghet att utforska kreativitet och inte
falla in i defensivt beteende.
Konflikträdsla.
Både chef, individuella medarbetare och arbetsgrupper kan av olika orsaker tveka att ta
en konflikt. Ett verktyg som chefer traditionellt försöker använda för att fånga upp
tidiga tecken på psykisk ohälsa är medarbetarsamtalet. Men att det kan vara
problematiskt visar Sandlund et al. (2010) som menar att det finns en outtalad norm för
den ideala medarbetaren som tål hög arbetsbelastning, är flexibel, lojal och stresstålig.
Det kan upplevas som riskfyllt för medarbetaren att klaga på arbetsförhållanden vilket
kan leda till att denne förringar problemet och lägger ansvaret på sig själv eller den
privata livssituationen. När det gäller chefer menar Tengblad (2003) att
omstruktureringen från operativa till koordinerande och personalutvecklande chefer,
har gjort att cheferna varit ovilliga att ta tag i obekväma arbetsuppgifter som att vidta
omplaceringar, lösa konflikter på arbetsplatsen och att hantera sociala problem.
Dessutom har chefernas arbetsbelastning i och med omstruktureringen ofta blivit för
hög. Förmågan för gruppen att lära sig av erfarenheter blir en allt viktigare källa till att
vinna konkurrensfördelar och en del av detta lärande är reflektion. Reflektion i form
av feedback och förslag på förändringar kan vara obehagliga att genomföra och kan
mötas av motstånd men är en viktig del i lärandet (Yukl, 2012).
6
Arbetsmiljö
Arbetsplatsen i föreliggande studie är i ett kontorslandskap utan traditionellt sett stora
fysiska arbetsmiljörisker. Däremot har flera utav de anställda upplevt stressrelaterad
ohälsa och därför fokuserar jag tidigare forskning kring organisatoriska och sociala
faktorer som struktur, prestation, hemarbete, arbetsbelastning, egenkontroll, ansvar,
feedback, kommunikation, stigmatisering av psykisk ohälsa och även konsekvenserna
av bristerna i denna arbetsmiljö: stress och utbrändhet.
Gränslöst arbete.
Allvin (2006) diskuterar med utgångspunkt i ett forskningsprogram som bedrivits under
flera år ”det nya gränslösa arbetslivet” i boken med samma namn. Fenomenet gränslöst
arbete är nog inte kallas nytt längre, men fortfarande det viktigt att belysa då t. ex
distansarbete enligt SCB förekommer i sju av tio småföretag inom den bransch jag
studerat (Statistiska centralbyrån, 2010). Det faktum att psykiska sjukdomar är den
vanligaste sjukskrivningsorsaken, är också en orsak att titta närmare på hur det gränslösa
arbetet påverkar de anställdas organisatoriska och sociala arbetsmiljö.
Enligt Allvin (2006) saknas i många fall ett regelverk eller en tydlig struktur på
kunskapsintensiva arbetsplatser, vilket ställer högre krav på självreglering hos individen.
Arbetsgivaren tar ansvar genom arbetsmiljöpolicyer och riktlinjer, men dessa dokument
kan ha ambitioner på mycket skilda nivåer. Medarbetarsamtalet är ett annat klassiskt
verktyg för att kommunicera med den anställda kring arbetsmiljö, men det kan inte
vara det enda verktyget (Sandlund et al., 2010). Även medarbetarenkäter utförs på vissa
företag, med olika ambition och uppföljning. För vissa blir det en temperaturtagning
på arbetstillfredsställelse eller men mer passiv utvärdering av ledaren vid ett visst tillfälle,
för andra ett användbart anonymt verktyg i en förändringsprocess (Hällsten &
Tengblad, 2006). Arbetet i kunskapsintensiva arbeten kan klassas som flexibelt i och
med att individen själv får styra över sitt arbete. Flexibilitet kan ur den anställdes
perspektiv vara något positivt som flextid, men det kan ur arbetsgivarperspektiv
innebära att istället för att anställa fler personer pressas personalen till att prestera särskilt
hårt under vissa perioder (Allvin, 2006). Distansarbete är också en typ av flexibilitet.
Tekniken som många har tillgång till idag gör att det går att vara tillgänglig för
telefonsamtal och mailkontakt i princip dygnet runt.
Ett arbete utan tydliga strukturer, roller, direktiv och prestationskrav kan göra det svårt
för individen att veta när man arbetat tillräckligt, när något är bra nog (Härenstam,
2005). Kunskapsintensiva arbeten har även en stor mängd information som ska sorteras
och prioriteras. Att vara socialt kompetent har blivit en nödvändighet och de flesta
arbeten innehåller någon form av social interaktion. I de sociala relationerna ligger det
krav på ett visst beteende och på att underhålla relationer genom samarbeten, annars
finns det risk att det sociala stödet uteblir, och frånvaron av socialt stöd är ytterligare en
riskfaktor i stressiga arbeten (Hausser, Mojzisch, Niesel, & Schulz-Hardt, 2010).
Individen behöver vara säljbar för att få jobb och måste i många fall behärska sina
känslor gentemot andra de träffar inom arbetet, typiskt inom serviceyrken och vård
och omsorg. Dessutom ska de ofta representera företaget som ett ansikte utåt. Det gör
att detta är emotionellt utsatta yrken. Arbetsvillkoren i det gränslösa arbetet och de
personliga egenskaperna hos individen gör att vissa känner sig fria och utmanade,
medan andra känner sig vilsna. Allvin (2006) skriver att troligen vill ingen vara utan de
7
positiva aspekterna som ett gränslöst arbete ger; frihet och flexibilitet, men att många
önskar en tydligare styrning och struktur.
I en historisk tillbakablick visar Riestola (2013) på hur styrningen under den senaste
hundraårsperioden har växlat mellan ledarcentrerad styrning, antingen rationell eller
normativ sådan. Under 1980-talet blev båda parter på den svenska arbetsmarknadens
intresserade av ”det goda arbetet” där ledarcentreringen fick stå tillbaka för ett
medarbetarorienterat synsätt på styrning. En normativ styrning med medarbetarnas
autonomi och självutveckling skulle stå i fokus. Denna styrning är fortfarande aktuell i
Sverige. Riestola (2013) redogör vidare för en kunskapsöversikt där särdrag i den
svenska ledarstilen lyfts fram (Backström et al., 2008, refererad i Riestola, 2013). Som
särdrag nämns decentralisering, en låg grad av auktoritet och att svenska ledare
samverkar mer än är i motsättning mot underlydande (Douglas & Douglas, 1989
refererad i Riestola, 2013). Andra näraliggande kännetecken är ett mindre formellt
ledarskap, dock med risk för luddighet. Även Larsson (2010) har identifierat särdrag för
en svensk ledarstil. Larsson visar att strävan efter konsensusbeslut och ett informellt
klimat på arbetsplatsen tillhör den svenska organisationskulturen. Utländska VD:er
ansåg att svenska chefer delegerade både ansvar, befogenheter och att de verkade anse
det betydelsefullt att medarbetarna kunde ta egna initiativ. Alla dessa kännetecken
skulle kunna tyda på att den svenska ledarstilen är mer medarbetarorienterad än
ledarcentrerad. Tengblad (2003) menar att trenden varit tydlig, planeringen och
upplägget av arbetet blir individernas eller arbetsgruppens eget ansvar, medan cheferna
får en mer utvecklande och administrativ roll. Hällsten och Tengblad (2006) talar i
termer av ett postbyråkratiskt ledarskap. Ett ledarskap som karaktäriseras av en flexibel,
ickehierarkisk organisation byggd på delade värderingar, samt på dialog och tillit,
snarare än på att sätta upp och efterfölja regler. Att styra såhär kan ske normativt genom
en gemensam kultur.
Stress.
Det finns otaliga definitioner av vad stress är och vad som omfattas av begreppet och
jag tänker inte ge mig in i den begreppsdiskussionen. Nationalencyklopedin (Stress,
u.å.) definierar dock stress som ”ansträngande omständigheter som framkallar
påfrestningar både fysiskt och psykiskt; ofta i samband med högt arbetstempo och
tidsbrist”. I en längre förklaring i samma uppslagsverk används fraser som det ”moderna
livet”, ”själsligt spänningstillstånd”, ”yrkeslivets ökande arbets- och förändringstakt”.
Jag ser det som ett uttryck för koppling mellan arbetsliv och stress i vår moderna värld,
där arbetets takt och ständiga förändringar kanske är den största arenan för uppkomsten
av stress.
En klassisk modell som visar på sambandet mellan arbetsmiljö och individers hälsa är kravkontroll modellen av Robert Karasek. Med krav menas de krav som ställs på individen i
arbetet och med kontroll menas det inflytande som individen har på upplägget av arbetet.
Senare vidareutvecklades modellen av den svenska professorn Töres Theorell (Karasek &
Theorell, 1990) som översatte modellens dimensioner till fysiologiska förhållanden. Jeffery
Johnson bidrog med att tillägga den kompletterande dimensionen socialt stöd
(Stressforskningsinstitutet, u.å). Socialt stöd handlar om att inte arbeta isolerat, att få feedback
och emotionellt stöd från kollegor och chef (Hausser et al., 2010). Rydén (2015) menar att
krav-kontroll-stödmodellen utgår från och förstärker en vertikal syn på arbetslivet med chefen
som den som har ansvar och den anställde som ska tas om hand. Hon menar att detta är både
8
en irrelevant och opraktisk syn i dagens arbetsliv. Holmström och Ohlsson (2014) menar att
det är omöjligt att separera de objektiva yttre förhållandena från individens upplevelse av dem
och att modellen inte ger några anvisningar om arbetsmiljöinsatser riktade emot stress. Jag själv
tycker att modellen uppmärksammar grundläggande faktorer att ta hänsyn till för att uppnå en
god organisatorisk och social arbetsmiljö, men att aktiva arbeten fortfarande kan skapa
stressreaktioner hos de anställda och därför är den inte en fullgod modell för alla arbetsplatser.
Allvin (2006) framhåller att krav-kontroll-stödmodellen fokuserar stressen till arbetsplatsen,
vilket inte är fallet när arbetsvillkor avreglerats och organisationerna blir mer flexibla.
Arbetsrelaterad stress kan påverka organisationer bland annat genom hög frånvaro, hög
personalomsättning, sämre arbetsprestationer och konflikter mellan kollegor (Jain, Leka, &
Zwersloot, 2011). I fall där stressen pågått under längre tid med bristande återhämtning kan
detta leda till utmattningssyndrom.
I en studie av kunskapsarbetare visar Buch och Andersen (2009) på hur de anställda
inom dessa aktiva arbeten som enligt krav-kontroll-stödmodellen bör vara förskonade
från stress ändå i stor utsträckning drabbas av just stress, utbrändhet och depression.
Buch och Andersen (2009) menar att stressbegreppet måste undersökas ytterligare. De
menar att dessa kunskapsarbetare upplever att de befinner sig i ett spänningsfält mellan
begeistring och belastning; att det som gör deras arbeten utvecklande, roliga och
motiverande är det samma som gör dem stressade.
Attityder till psykisk ohälsa.
Hanisch et al. (2016) menar att 70% av alla människor med psykisk ohälsa inte får
hjälp. De menar att orsakerna främst är att 1) kunskap saknas 2) det finns negativa
attityder och fördomar gentemot de med psykisk ohälsa och 3) det finns en rädsla av att
bli diskriminerad på grund av psykisk ohälsa. Vidare redogör de för en studie där
hälften av respondenterna uppgett att de inte skulle vilja jobba med någon drabbad av
psykisk ohälsa. En annan studie visade att anställda inte ville få försämrade
karriärmöjligheter och att det fanns en rädsla för att chefen skulle känna till deras
problem med psykisk ohälsa.
Stigmatiseringen kring psykisk ohälsa leder enligt Hanisch et al. (2016) till försämrad
självkänsla hos de som är drabbade. Vidare lyfter de fram svårigheten att upptäcka tidiga
signaler och arbeta främjande på grund av denna stigmatisering. En förändring måste ske så
kulturen på arbetsplatsen blir mer stöttande. De tar vidare upp att insatser som riktats till
allmänheten vid tidigare försök att påverka attityder uppvisat delade resultat, men att
arbetsplatsspecifika satsningar uppvisat bättre resultat troligen därför att de kan pågå under
längre tidsperiod och vara obligatoriska inom ramen för anställningen.
Utbrändhet/utmattningssyndrom.
I Agneta Sandströms avhandling (2010) använder hon diagnosen utmattningssyndrom för
att beskriva tillstånd av kronisk stress utan möjlighet till återhämtning, något som
resulterar i ohälsa. I hennes forskning visar hon på att utbrändhet är ett socialt problem
mer än ett individuellt. När det gäller arbetets typ har det visat sig att arbetsbelastning,
tidspress, rollkonflikter och emotionell utsatthet är faktorer som kan leda till
utbrändhet. Emotionellt utsatta är de individer med arbeten där de måste visa eller inte
får visa vissa känslor gentemot kunder, klienter, patienter. Trots att det visat sig vara ett
socialt fenomen har forskning bedrivits kring vilka människor det är som främst blir
utbrända och i Agneta Sandströms studie var de utmärkande personlighetsdragen att de
var ihärdiga, ambitiösa och pedantiska. Till SVT (24 mars, 2015) säger Agneta
9
Sandström att det behövs förändringar i arbetsmiljön, för att det ofta är där en stor del
av stressen uppstår. Ett exempel på förändring är väl avgränsade arbetsuppgifter, att
medarbetaren behöver känna kontroll över sin situation och uppleva en trygghet på
arbetsplatsen. Hon menar även att öppna kontorslandskap bör undvikas.
Det finns teorier som anger att avsaknaden av ömsesidighet kommit att bidra till
utbrändhet därför att det psykologiska kontraktet mellan arbetsgivare och arbetstagare
har förändrats över tid. Nu förväntas arbetstagaren att ge ännu mer av sig själv, sin tid,
sitt engagemang och vara flexibla, medan de får mindre tillbaka i form av
anställningstrygghet, livslång anställning och befordringsmöjligheter (Maslach,
Schaufeli, & Leiter, (2001). Detta överensstämmer med Siegrist (1996) som menar att
det uppstår en stress då individer som lägger ner mycket energi i sitt arbete upplever en
skillnad mellan deras förväntningar av och resultatet på belöningen.
Prestationsbaserad självkänsla.
Det finns många plattformar som attraherar individer att sträva efter yttre bekräftelse.
Forskare har funnit att människor huvudsakligen hämtar sin självbekräftelse från två
livsområden: personliga förhållanden eller arbete och prestationer (Johnson, 2003). För
människor vars självkänsla är avhängig yttre bekräftelse finns det risk att de investerar
mycket i sina arbeten. Statsvetaren Gina Gustavsson säger till Svenska Dagbladet
(Asker, 15 maj, 2013) att för att veta vem någon är tittar man efter vad personen har
åstadkommit. Hon menar att individer som inte vet vilka de är driver sig till att lyckas,
i ett sökande efter sig själv. Det individualiserade arbetslivet med otydliga förväntningar
skapar detta beteende när individen vill visa vad den går för. Man skulle kunna tro att
de människor som har ett arbete och en arbetsplats de trivs med eller som många av
informanterna säger ”Vi har roligt här”, skulle vara förskonade från den här typen av
negativ stress eller utbrändhet. Maslach et al. (2001) menar att det till och med skulle
kunna vara så att positiva förväntningar på arbetet, som att det är roligt eller utmanande
och positiva förväntningar på prestationen istället kan vara en riskfaktor för utbrändhet
då besvikelsen blir ännu större vid misslyckanden. Misslyckanden tar hårt för de med
prestationsbaserad självkänsla. Viktoria Blom (2011) menar att dessa individer kan
tänka: ”Om jag inte avslutar detta projekt i tid, kommer jag att skämmas och känna
mig dålig och de andra kommer att ifrågasätta mig”. En prestationsbaserad självkänsla
gör oss sårbara. Vidare menar Blom i sin avhandling (2011) att självkänsla beroende av
duktighet och prestation är en sårbarhetsfaktor bakom stressrelaterad ohälsa. Studien
visar att denna sårbarhet är av vikt speciellt för kvinnor som blir utbrända. På sin
hemsida (www.victoriablom.se) skriver Blom:
Eftersom individer med hög prestationsberoende självkänsla är så upptagna av
processen att skaffa sig ett självvärde blundar de också för kroppens alla varningssignaler
på för hög stress, såsom huvudvärk, magont, koncentrationssvårigheter och
sömnproblem. Kroppen får otillräcklig återhämtning, vilket gör att de hela tiden driver
utbränningsprocessen framåt så att ett sammanbrott till slut är oundvikligt.
10
Metod
Val av metod
På grund av det begränsade antalet anställda och för att jag önskade att komplettera
intervjuer med observationer valde jag metoden fallstudie (Yin, 2007) med en
hermeneutisk ansats. Den hermeneutiska ansatsen har inte någon generell arbetsmodell
och liknas ofta vid en spiral som genom sin rörelse söker nya delar och gräver sig
djupare ner i förståelsen (Fejes & Thornberg, 2009). Den hermeneutiska ansatsen kan
även liknas vi en cirkel där man provar deltolkningar mot andra delar och delar tillbaka
emot helheten (Kvale & Brinkmann, 2009). Jag hade en abduktiv ansats (Alvesson &
Sköldberg, 2008) och skaffade mig en teoretisk grund, men gick ändå in med en
nyfiken öppen attityd till det jag skulle undersöka. Enligt Lantz (2007) krävs det
mindre kraft åt att skapa ett meningsfullt innehåll i intervjusituationen om intervjuaren
i förväg har kunskap om ämnet. Det finns på så sätt mer kraft att lyssna på
intervjupersonen och behålla riktning mot forskningsfrågorna. Lantz påpekar vidare att
det inte existerar någon förutsättningslös analys, utan att intervjuaren har förkunskaper
och att dessa bör vara utvecklade kring fenomenet som ska undersökas, först då blir det
möjligt att fånga och analysera flera nyanser. Som förberedelse läste jag metodböcker
om intervju och deltagande observation och läste in mig på tidigare forskning och
teorier inom de ämnen jag valt som fokusområden till intervjuerna. Kvale och
Brinkmann (2009) menar att det är ett av de hermeneutiska rättesnörena att forskaren
ska ha kunskap om textens tema. Den forskning och litteratur jag tillägnade mig innan
intervjuerna breddade förhoppningsvis mina perspektiv, länkade samman
intresseområden och förde mig närmare möjligheten att få djup på informanternas
utsagor.
Urval av data
Urval av intervjupersoner bestämdes i samråd med företagets chef och hade spridning
avseende kön, upplevd utbrändhet, antal yrkesverksamma år, antal år i organisationen
och yrkesroll.
Insamlingsmetod
Inom ramen för min fallstudie genomförde jag åtta semistrukturerade intervjuer och tre
deltagande observationer med kortare spontanintervjuer. Detta för att få förståelse för
hur chef och anställda upplever arbetsmiljön.
Observationsmetod.
Observationer använde jag mig av eftersom jag vill utforska chef och medarbetares
sociala interaktioner som en del i att undersöka organisationskulturen. Under
observationerna samtalade jag mer eller mindre spontant med flera olika anställda under
tillfällen som frukost, fikapauser och möten.
Intervjumall.
Utifrån de fokusområden jag valt utformade jag frågor till intervjuerna. För att
kontrollera frågorna gjorde jag två pilotintervjuer (Howitt, 2013). Pilotintervjuerna
bidrog med uppslag på eventuella följdfrågor och ledde till att jag förändrade en
formulering, då det visade sig att den frågan varit otydlig. Efter pilotintervjuerna kunde
jag minska ner antalet frågor från 60 till omkring 25 stycken (Bilaga 1).
11
Genomförande av intervjuer.
Intervjuerna utfördes ansikte mot ansikte i ett konferensrum på företaget. Intervjun
spelades in för att jag skulle kunna fokusera på vad informanterna berättade (Howitt,
2013) på en IC Recorder av märket Sony. Jag hade valt att klä mig neutralt på ett för
mig naturligt sätt, för att inte provocera någon (Krag Jacobsen, 1993). Samtliga
intervjuer behandlade de teman jag i förväg valt, men ordningen blev olika i de olika
intervjuerna utefter hur samtalet flöt på. Jag försökte skapa ett vänligt klimat så att
intervjupersonen kunde känna sig avslappnad att svara på mina frågor. Stunder av
tystnad lämnades för att det skulle finnas tid för reflektion (Silverman, 2006; Lantz,
2007). Det var innehållet i dessa intervjuer, inte interaktionen mellan mig och
intervjupersonen som skulle analyseras.
Bearbetning och analys av data
Transkription av intervjudata.
Transkriberingen skedde via lyssning av inspelningen från diktafonen i hörlurar, med
funktionen att hastigheten på inspelningen kunde sänkas med 30%. Jag använde
transkribering i sekreterarstil/ortografisk stil med flytande skriftlig form istället för
ordagrann återgivning. I min första intervju valde jag att ta hänsyn till om röstvolymen
förändrades markant, tog med gester intervjupersonen gjorde för att illustrera något
och jag tog även med längre tystnader. Detta kändes naturligt för mig då jag fortfarande
kände mig ny på området med vetenskapliga intervjuer. Vid analysen visade sig detta
inte fylla en funktion för mig. Eftersom materialet ska komma organisationen till
handa, valde jag att ge intervjuerna en mer läsbar form. Jag exkluderar
osammanhängande repetitiva inslag och hummanden. Enligt Fangen (2005, s. 197) är
det ”onödigt distraherande att behöva läsa alla utvikningar och ofullständigheter i
citaten”. Sekreterarstil valdes istället för till exempel Jefferssonstil, eftersom jag var
intresserad av vad som sades i intervjun, inte främst på vilket sätt det sades. Jag är dock
medveten om att översättning från muntligt till skriftligt språk innebär att
informationen transformeras. ”Försök till ordagranna intervjuutskrifter skapar hybrider,
artificiella konstruktioner som inte är adekvata för vare sig det levda muntliga samtalet
eller den skrivna textens formella stil” (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 194).
Analys av intervjudata och observationer.
Vid transkriberingen påmindes jag om materialet och byggde på min helhetssyn. Sedan
printade jag ut materialet för att för hand kunna skriva koder i marginalen, stryka
under passager eller ord och använda transparanta flerfärgade post-it-lappar. I ett första
skede kodade jag olika stora delar av materialet, ibland handlade det om användningen
av begrepp eller ord, ibland fick ett helt stycke en övergripande kod, men oftast
kodades meningar eller fraser var för sig. Koderna var på olika nivå, både deskriptiva
och tolkande. Vissa stycken kunde jag sammanfatta i marginalen efter att ha läst
igenom innehållet i sin kontext och på så sätt blev de till viss del även förklarande.
Vissa påståenden i transkriberingen fick mer detaljerad uppmärksamhet då jag genom
närvaron under intervjun och transkriberingen av hela materialet kände till intervjuns
innehåll och visste vad som skulle komma. Förkunskapen om teorin och empirin ger
helt klart konceptuella glasögon (Miles & Huberman, 1994). Eftersom många frågor
rör upplevelser menar Krag Jacobsen (1993) att man inte kan få reda på hur
informanterna upplever något utan det man får reda på är vad informanterna lägger
märke till, vilka metaforer som används och vad som de kan uppleva vara viktigt. Efter
12
den första kodningen gick jag sedan igenom materialet igen. Denna gång med post-it
lapparna som verktyg.
Behandling av observationsdata.
Efter varje observation skrev jag stödord kring mina upplevelser. Efter intervjuerna var
transkriberade och kodade i två omgångar, gick jag igenom observationsanteckningarna. Observationerna var av kortare tidslängd och det var inte mycket av
anteckningarna som inte fanns i mitt minne.
Integrering av observationsdata med intervjudata.
Jag lade till mina observationsfynd till de teman jag redan hade. Det fanns en situation
som jag hade redogjort för rätt utförligt som jag ansåg inte direkt passade in i något
tema eller var av relevans, så jag utelämnade det till en början. När resultatet
sammanställts och jag tittade tillbaka på mina observationsanteckningar ser jag att även
den situationen tillhörde temat ”familjär arbetsplats”, men tillförde inte någon ny
dimension utan förstärkte endast den bild jag redan skapat mig. Det var ett av alla
exempel där jag fått erfara att det är ett måste att låta processen ta tid.
Tematisk analys av alla data.
Eftersom jag skrev på metoden parallellt med att jag analyserade mitt material
reflekterade jag över mitt tillvägagångssätt och mitt analysförfarande, vilket var
intressant. Jag upplevde det som en kreativ och spännande process när teman
utkristalliserades och valdes ut av mig i interaktion med materialet. Detta hittar jag
senare som ytterligare ett hermeneutiskt rättesnöre enligt Kvale (2009) som menar att
varje tolkning är förnyelse och kreativitet. När påståenden/begrepp återkommer i
empirin under analysens gång specificeras koder till att närma sig funktionen av
nyckelbegrepp/teman genom att öka i grad av abstraktion. De teman jag haft under
intervjuerna fick egna färger på transparanta post-it lappar, vissa av dessa fick även
underteman. En dubblett av varje tema sattes på ett annat tomt dokument. Där samlade
jag samtliga koder som den andra, tredje och fjärde genomgången gav. På det samlande
dokumentet skrev jag stödord vid varje tema för att specificera vad temat innehållit.
Teman tillkom och förändrades allteftersom. Jag är medveten om att datainsamling
både i observationer och intervjuer är en selektiv process som påverkas av mig som
forskare och den lins jag ser igenom som Miles och Huberman (1994) uttrycker det.
Vid två tillfällen bollade jag mina tolkningar med en annan utomstående person, vilket
bekräftade att många av de koder jag lagt in under teman var på en bra plats, men det
gav mig även några infallsvinklar som jag själv inte sett och påminde mig om att
försöka lyfta blicken ytterligare. När jag tittat i backspegeln ser jag att de teman som jag
vaskade fram påverkades av de tidigare forskningsresultaten och litteratur jag läst in mig
på inför fallstudien och enligt Fejes (2011) även av all annan kunskap jag bär med mig
som är min förförståelse. Begreppet ”gränslöshet” hade jag kanske inte valt om jag inte
tidigare intresserat mig för begreppet. Jag sammanställde hur många fraser jag kodat in
under respektive tema och de teman som slutligen hade flest post-it lappar var
Gränslöshet, Stress, Tillit, Ledarskap, Struktur, Familjär arbetsplats och Kultur. Jag
utgick från dessa och sammanställde resultatet. En bit in i analysen valde jag att
gruppera dessa teman efter tre huvudteman som följde mitt undersökande syfte
Organisationskultur-klimat och identitet, Ledarskap och Arbetsmiljö.
13
Abduktiva inslag i processen.
Efter intervjuerna och någon observation var genomförd reflekterade jag över att jag
uppfattade arbetsplatsen som gränslös med låg grad av struktur i många avseenden. Det
gjorde att jag letade och läste ytterligare forskning och litteratur kring olika ämnen som
jag börjat fundera på efter intervjuerna. Detta gällde speciellt temat ”gränslöst arbete”,
ett begrepp jag upptäckte passande för materialet och jag kände sedan tidigare till att
det fanns en bok med titeln ”Gränslöst arbete” (Allvin, 2006), som var en
sammanställning av ett flerårigt forskningsprogram, ett samarbete mellan Psykologiska
institutionen på Stockholms universitet och Arbetslivsinstitutet. Jag gjorde sedan
ytterligare en deltagande observation med ett mer specifikt fokus eftersom jag hade
materialet i bakhuvudet (Graneheim & Lundman, 2003). Vid detta tillfälle fick jag
möjlighet att sitta med på ett projektmöte och jag gjorde då även två
spontanintervjuer.
Jag har inte för avsikt att skapa nya begrepp eller ny teori. Jag har dock en förhoppning
om att skapa ett material som kan komma till någon användning för att förhindra en
sjukskrivning på grund av en stressrelaterad arbetsskada. Det finns många branscher och
arbetsplatser i dagens arbetsliv som styrs genom normativ styrning och troligen ännu
fler där individen bör reflektera över sin egen gränssättning. Dessutom tror jag att detta
är av ännu större vikt än tidigare för de generationer som är i början av sin karriär just
nu. Den grupp som är mest utsatta för arbetssjukdomar av organisatoriska och sociala
orsaker är kvinnliga tjänstemän (Arbetsmiljöverket, 2015d), vilket är en grupp som jag
själv troligen kommer att tillhöra. När jag färdigställt mitt manus hade jag en känsla av
att jag inte förmedlade mitt resultat på ett överskådligt sätt och att kärnan i min rapport
inte framgick. Jag gjorde en presentation där jag kortfattat redogjorde för vad jag
kommit fram till. Genom denna reduktion av mitt material kunde jag få fram det
viktigaste i resultatet. Med presentationen i grunden gick jag igenom mitt material ett
flertal gånger igen för att förstå vad jag egentligen sett. Jag insåg då att jag kommit fram
till riskfaktorer för stress och utbrändhet på arbetsplatsen. Eftersom det var ett
uppenbart hot mot de anställda, mot verksamheten och av intresse både för mig och
många fler valde jag att låta dessa riskfaktorer vara kärnan i min framställning.
Kvalitetsvärdering
Trovärdigheten i min analys har jag försökt styrka genom att göra intervjuer med både
chef och medarbetare och komplettera med observationer, informella samtal och
spontana intervjuer på arbetsplatsen. En annan åtgärd har varit att ha informanter med
varierande yrkesroller, kön och anställningsår. Materialet har samlats in under två
månaders tid, analysen och rapporten har jag arbetat med under ytterligare två
månader, vilket har inneburit tid för en iterativ process. Jag har även skickat ett utkast
av min uppsats till en kvalitativ forskare som läste det och sedan fick jag ringa upp
vederbörande för att få feedback på det jag skrivit (Graneheim & Lundman, 2003). Det
blev ett intressant samtal som främst rörde avsaknaden av distans mellan medlemmarna
i organisationen där han menade att ”hemtrevligt” i värsta fall kan bli ”hemskt”. Vi
pratade också om begreppet familj och om profilskapande i organisationer.
Etiska överväganden
Med utgångspunkt i Vetenskapsrådets (u. å.) forskningsetiska principer informerade jag
deltagarna om studiens syfte före varje intervju, att deras medverkan var frivillig, att de
fick avbryta närhelst de önskade och att jag spelade in intervjuerna i syfte att
transkribera materialet och att inspelningen sedan skulle raderas. Jag fick deras samtycke
14
och har behandlat personuppgifterna med försiktighet, jag har till exempel haft fiktiva
namn på transkriptionerna. När det gäller observationerna var jag inbjuden av chefen
att delta på möten och frukostar, men det var mig veterligen inte uttalat att jag
observerade, däremot att jag var där för att jag skrev mitt examensarbete. Någon
anställd frågade rakt ut vem jag var och ibland hann någon i personalen berätta och
ibland berättade jag själv att jag skrev på en uppsats inom HR och hade gjort/skulle
göra intervjuer med några av de anställda.
Jag har en relativt jämn fördelning av citat från informanterna i resultatdelen, men har
valt att inte ange vilken intervjuperson som sagt vad, eftersom intervjuerna skedde på
arbetsplatsen och att alla där såg vilka som deltog i intervjuerna. Inte heller har jag döpt
citaten med fiktiva namn eller siffror, då någon på arbetsplatsen skulle kunna räkna ut
vem som hade sagt vad. Jag har gjort övervägandet att ta bort namn och vissa andra
ledtrådar i citat som jag förstått gjort intervjupersonens identitet känd. Detta gäller för
alla utom chefen vars uttalanden så tydligt kommer ifrån honom. Det finns fortfarande
en risk att ett begrepp eller en fras kan kopplas av kollegor eller chefen till en viss
intervjuperson. Överlag bedömer jag dock inte materialet vara av så känsligt art, så jag
har trots detta försökt behålla citaten så nära originalet som möjligt för att bidra till
förståelsen av stämningen på arbetsplatsen och informanternas upplevelser och
uppfattningar.
Resultat och analys
Här redogör jag för mina empiriska resultat och kopplar dessa till tidigare forskning och
teorier. När det gäller att mäta stress finns det många olika varianter, modeller och
teorier. Det finns inte heller ett gemensamt synsätt för vad stress på arbetsplatsen
innebär. En av de allra vanligaste modellerna för detta syfte är krav-kontrollstödmodellen. Precis som jag tagit upp tidigare, anser jag att det är en bra modell för att
uppmärksamma grundläggande sociala och organisatoriska arbetsmiljöfaktorer och
risker, men att modellen inte är tillräcklig för att förklara stress på alla arbetsplatser. Jag
vill påminna om att den inte inkluderar balansen mellan arbetsliv och privatliv (Allvin
2006). Den tar inte heller hänsyn till individernas egna upplevelser av förhållanden på
arbetsplatsen (Holmström & Ohlsson, 2014) och representerar en vertikal syn på
arbetslivet där ansvaret för stressen ligger på arbetsgivaren (Rydén, 2015). När det gäller
den organisation jag studerat anser jag att de anställda har ett aktivt arbete med socialt
stöd. Kollegorna på arbetsplatsen stöttar varandra genom att de är närvarande för att
bolla idéer och ge råd och att det är ett socialt arbete på det sättet att ingen sitter
isolerad. De får även emotionellt stöd och respekt av sin chef. Däremot saknas
feedback.
I en studie av kunskapsarbetare visar Buch och Andersen (2009) på hur de anställda
inom dessa aktiva arbeten som enligt krav-kontroll-stödmodellen bör vara förskonade
från stress, ändå i stor utsträckning drabbas av just stress, utbrändhet och depression. De
menar att dessa kunskapsarbetare upplever att de befinner sig i ett spänningsfält mellan
begeistring och belastning: det som gör arbetet utvecklande, roligt och motiverande, är
det samma som gör dem stressade. Så upplever jag att det är även på denna arbetsplats.
15
Riskfaktorer för stress och utbrändhet
Här följer de riskfaktorer för stress och utbrändhet som jag har identifierat. Jag har valt
att dela upp dem på tre olika ”ägare till problemet”. Jag tänker mig att orsaken till
riskfaktorn, ansvaret och möjligheten att förändra den ligger på dessa tre nivåer.
Tabell 1. Riskfaktorer för stress och utbrändhet
Organisationen
Arbetet i sig
Individen
Organisationskultur
Prestation
Oskyddad fritid
Krav på
kompetensutveckling
Organisationskultur
Prestation
Oskyddad fritid
Krav på
kompetensutveckling
Organisationskultur
Prestation
Oskyddad fritid
Krav på
kompetensutveckling
Arbetet som identitet
Låg struktur
För stor arbetsgrupp
Ledarskap
Avsaknaden av lärande
Bristande kunskap &
medvetenhet om psykisk
ohälsa
Splittrat fokus
Personbundna arb.upp
Anställningsotrygghet
Emotionell utsatthet
Här följer mina förklaringar av de olika riskfaktorerna.
Organisationskultur.
Det är tydligt att det finns en stark organisationskultur på arbetsplatsen. Alla utom en
person använder t ex. begreppet ”familjär” när de beskriver stämningen. Metaforen
familj kanske förstärker att rollerna eftersom arbete och fritid flyter samman. Jobbet tas
med hem, antingen i den bärbara datorn eller i tankeprocesser. ”Familjekänslan” och
samhörigheten kan istället finnas på jobbet. Hur denna familjemetafor har skapats vet
jag inte. Antingen är det en styrningsfunktion från ledningen eller så har tiden gjort att
dessa människor skapat den tillsammans genom interaktion över tid. Kozolowski &
Doherty menar att genom att individer som är lika varandra söker sig till liknande
kultur och sedan socialiseras in i den, interagerar och utbyter uppfattningar på så sätt
uppstår konsensus kring organisationskulturen. De menar även att de som är nära
ledaren uppfattar kulturen positivt och på samma sätt som ledaren. Detta kan mycket
väl vara fallet på den här arbetsplatsen. Det jag sett av ”familjen” på mina observationer
är den familjära, avslappnade jargongen och faktumet att de äter frukost tillsammans
varje dag. Frukost är annars oftast är den måltid man vanligen äter med sin familj i
hemmet.
Det finns intervjupersoner som beskriver organisationsidentiteten genom att
kontrastera gentemot andra i samma bransch eller gentemot kunder. De använder en
slags anti-identitet för att förtydliga hur de istället är på deras arbetsplats.
16
Det finns en konkurrerande byrå där det handlar om prestige, champagne och yta. Det
finns de som varit på rekrytering på båda ställen (byrån och dess största konkurrent)
och blivit erbjuden jobb på båda ställen. De som är som oss de kommer hit och de
som inte är så, de börjar på det andra stället. Det är varma personer som är här, vi är
mycket mer familjära, mysiga. Det är mycket kramar här och man vill inte jobba här
om man inte är så.
Informanterna redogör för att kulturen är att man jobbar mycket, hårt och ofta. De
anser sig ha roligt och de flesta trivs med sina kollegor. Några umgås privat, andra inte.
Det är en kreativ miljö med en tillåtande stämning. Kulturen jag uppfattat andas av
humor, interaktion och idégenerering.
Prestation, prestationsbaserad självkänsla och ambition.
Många av informanterna menar att de befinner sig i en prestationsbransch. ”Befriande
att det inte spelar roll vad du har för betyg. Det är en prestationsbransch. Är du
tillräckligt skicklig får du jobba….som fan”. Baksidan av detta är att arbetet bedöms
subjektivt av kunden. En intervjuperson använder metaforer från idrottsvärlden för att
förklara hur man måste leverera och inte ska blanda ihop person och prestation. Någon
menade att denne så gärna ville göra ett bra jobb att den tar på sig alldeles för mycket.
Flera intervjupersoner menar även att de känner lojalitet till arbetsgivaren och till
kunden. Flera personer menade att i den här branschen jobbar man inte bara 40
timmar i veckan, dessutom ofta kvällar och helger.
Själva branschen innebär mer jobb. Inte från åtta på morgonen till fyra. Håller jag på
med ett jättestort arbete som ska vara klart till dagen efter då kan ju inte jag gå hem.
Det är man fullt medveten om när man börjar i den här branschen och väljer att
fortsätta i den också.
En säger rakt ut att det handlar om ett ”duktig flicka syndrom”. I mina koder har jag
flera gånger kodat fraser med ”duktig flicka” även när det har rört sig om män. Ett
sådant uttalande var ”plikten framför allt”. Enligt Johnson (2003) strävar människor
efter prestationer privat eller på arbetet. För många på den här arbetsplatsen är yrket
också deras fritidsintresse och en del av deras person och då kan man anta att de strävar
efter yrkesrelaterade prestationer.
Jag drar den slutsatsen att det finns många ”duktiga flickor och pojkar” på denna
arbetsplats. Viktoria Blom (2011) menar att en självkänsla baserad på duktighet och
prestation gör oss sårbara för stress och utbrändhet. Närheten till den egna personen
kan även vara en orsak till att de anställda arbetar väldigt mycket. Definierar en
människa sin person med prestationerna blir misslyckanden förödande för självkänslan.
Detta kan till och med vara ännu värre för den anställde som anser sig ha en rolig
arbetsplats och utmanande arbetsuppgifter (Maslach et al., 2001).
Några menar att rollerna är otydliga, alla talar om prestation och Härenstam (2005)
menar att den här typen av arbeten gör det svårt för individen att veta när de arbetat
tillräckligt, när något är gott nog. Det är ofta ambitiösa människor som blir utbrända
(Sandström, 2010).
17
Oskyddad fritid.
En av informanterna ställde arbetet i relation till ”löpande band-arbete” och menade
att det här arbetet tog man med hem mentalt. En menade att en fara med deras jobb
var att ”Vi stänger inte av när vi kommer hem utan de kreativa processerna ligger och
rullar i bakgrunden hela tiden. De tankebanor du satt igång ligger och tuggar sedan på
kvällen och när man sover kommer de tillbaka”. En sa att denne jobbade hemifrån
väldigt ofta för att intervjupersonen brydde sig lite för mycket om kunderna och att
denne ville serva arbetsgivaren. ”Det är lätt att se ett mejl och då kanske man hoppar in
på kvällen. ”
Det blir lätt så att de blir tillgängliga eftersom de har mobiltelefoner och bärbara
datorer som gör att de kan bli kontaktade och kan arbeta hemma. Någon hade
medvetet sålt skrivbord och hemdator för att denne ”jobbade dygnet runt”. En annan
hade valt en stationär dator för att inte ha samma möjlighet att arbeta hemifrån. Chefen
uttryckte det som något positivt att de inte hade stämpelklocka, men det vore kanske
en idé att ha en mental stämpelklocka på en arbetsplats som denna. Det är annars lätt
att arbete och fritid flyter ihop. De anställda äter frukost på jobbet, umgås privat, jobbar
hemifrån och har jobbet som intresse. Det finns möjlighet att arbetsgivaren vill ha det
så för att just arbete och fritid ska flyta ihop. Något de flesta även gör på sin fritid är
träna. Det blir dock vanligare att företag erbjuder friskvårdstimmar på arbetstid. Detta
företag har friskvårdsbidrag men en av informanterna menade att det även borde ingå
träning på arbetstid för att det skulle bli av. Denne menade att de anställda skulle må
bättre av det. I ett första stadium avfärdade jag denna tanke som ytterligare en
”fruktkorg”, en lyxkant, en mer ytlig form av arbetsmiljöinsats som jag inte tycker är
arbetsgivarens ansvar. När jag funderat på det igen, tänker jag att det kan stämma att
det vore en bra insats, eftersom dessa anställda lever under tidspress på arbetet. Kanske
är de så trötta när de kommer hem, att trots att de tillhör en stillasittande yrkesgrupp
som skulle förbättra sin hälsa genom att röra på sig, orkar de inte eller till och med
istället arbetar efter kontorstid.
Ständiga krav på kompetensutveckling.
En intervjuperson pratar om att branschen ständigt är i förändring, att det är svårt att
hinna med och att vissa yrken ständigt behöver kompetensutveckla sig för att kunna
behålla sina jobb. ”Nu vet jag inte längre om jag är anställningsbar…börjar känna mig
som en dinosaurie…undrar om man om fem år kommer vara kvar här.”
På det här företaget är kompetensutvecklingen till största del upp till individen själv.
Individen har ett antal timmar varje vecka som ska fördelas på tidrapportering, fika och
egen kompetensutveckling. Det finns även möjligheter att ta en lunch som bekostas av
arbetsgivaren tillsammans med en kollega, för att förkovra sig i ett självvalt ämne som
både kan syfte till ökad kunskap eller personlig utveckling. Jag ser
kompetensutvecklingen som ett indirekt krav från organisationen eftersom det avsätts
tid varje vecka för att individen själv ska utveckla sig och sina kunskaper. Arbetet i sig
kräver ständig kompentensutveckling eftersom teknik och trender utvecklas och
arbetstagaren måste hänga med för att ha en chans på arbetsmarknaden. Flera av
informanterna menar att de skulle önska att de blev skickade på kurser, alltså en mer
strukturerad kompetensutveckling. Det kan vara för att de då inte behöver integrera
kompetensutvecklingen i det dagliga arbetet som redan är under tidspress.
18
Arbetet–en del av identiteten.
Identitet är ett ämne som kan vara svårt att prata om men identitet är en viktig faktor
då det bidrar till vår självkänsla. Några av de anställda berättar att de helt klart
identifierar sig med sitt jobb. ”Jag vet att jag jobbar lite mer än vad jag får på kontot,
men det är för att det är en del av ens identitet och även det personliga intresset.”
Jag tycker mig ha sett att organisationsidentiteten på det undersökta företaget är att
man jobbar mycket, är lojal mot företaget, prioriterar kunder och har en rolig
arbetsplats. Det sistnämnda går även att finna i medarbetarhandboken. Om den egna
individuella identiteten till viss del består av arbetet vilket många intervjupersoner
menar, blir dessa saker (som att det hör till att jobba mycket) svåra att ändra på därför
att de är gemensamma värden förankrade i den egna identiteten. Samtliga säger sig
uppleva stress på grund av tempot och arbetsbelastningen. Jag frågar om detta inte går
att göra något åt, men möts av oförstående, då de menar att det är så här i den här
branschen. Frågan är om det hade förbättrat situationen om arbetsbelastningen minskat.
Som jag ser det finns det en risk att de själva skulle dra upp den igen. De ger nämligen
intrycket av att gilla ett högt tempo med mycket att göra. Kanske är kulturen och
organisationsidentiteten att det är fint att jobba mycket. Det skulle kunna vara så att
om man har mycket att göra, ger det många debiterbara timmar och då är ens existens
på arbetet berättigad. Det skulle kunna ge meningsfullhet och stärka den egna
identiteten. Peters & Waterman (1987) menar att upplevelsen av meningsfullhet gör att
människan offrar sig för organisationen och därför arbetar extra mycket.
VD:n ritar och pratar om Maslows behovstrappa under vår intervju. Han förklarar att
han försöker se till hela människans behov och att arbete och privatliv påverkar
varandra. Det skulle även kunna representera föreställningen att individens mål är att
självförverkliga sig själv och att arbetet är en del av detta.
I denna organisation ersätter organisationskulturen strukturen som styrmedel. Det är en
stark kultur och med det även en tydlig organisationsidentitet. Detta styr vad som är
norm att göra, respektive inte göra. För den anställde bidrar organisationsidentiteten till
att skapa en självbild. De kan dessutom identifiera sig med både branschen,
organisationen och även det egna yrket.
Låg struktur.
Jag skulle säga att majoriteten av dessa människor verkligen brinner för sitt jobb och
precis som en av de anställda sa är nog risken stor att ”du blir bara utbränd av det du
brinner för”. Allvin (2006) menar att det inte är ovanligt att det precis som på denna
kunskapsintensiva arbetsplats saknas regelverk och tydlig struktur. På den här
arbetsplatsen menar också samtliga intervjupersoner att de pressas extra hårt under
perioder. Det är enligt Allvin (2006) en typ av flexibilitet som utövas av arbetsgivaren
som är vanlig för dessa arbeten med låg struktur och platt organisation.
Allvin (2006) skriver att troligen vill ingen vara utan de positiva aspekterna som ett
gränslöst arbete med låg struktur ger: frihet, ansvar och flexibilitet. Men att samtidigt
önskar många en tydligare styrning och struktur. Det verkar gälla även denna
arbetsplats eftersom alla intervjupersoner uttryckte att de önskade mer struktur och att
flera sa att ledaren hade en utmaning i att bli mer auktoritär. En person liknar till och
19
med arbetsplatsen vid ett dagis och en jämför organisationskulturen med
föräldrauppfostran:
Det är som att ha föräldrar med fri uppfostran. Man vågar göra mycket saker, det föder
kreativitet. Men det finns en tendens till att det blir ostrukturerat. Ibland vore det
kanske lite bättre med tydligare ledning och tydligare riktlinjer.
Informanterna berättar att det finns verktyg för att skapa strukturer på arbetsplatsen,
men några menar att de inte används i så stor utsträckning. Det gäller till exempel
internbokningssystem, tidsrapporteringssystem och utvärderingsverktyg. På frågan
varför de inte används får jag svaret att ”det finns inte tid” och ”det hör inte till
kulturen”. Liknelsen som en av de anställda gör vid att arbetsplatsen är som ett dagis,
gör att jag funderar över den lekfulla dagligförvaringen av vuxna. Även om denna
liknelse görs med glimten i ögat, finns det något lekfullt och även statusbetonat över
arbetsplatsen och dagismetaforen. Arbetsplatsen har inte tvång eller hårda strukturer
som styrningsverktyg, istället är det kulturen som styr de anställda.
Arbetsgruppens storlek.
Organisationen har fördubblat sin arbetsstyrka på endast ett par år. Den problematiken
med en expanderande organisation tar de flesta av informanterna upp. De menar att
VD inte kan leda den på samma sätt som när arbetsgruppen var liten och han hade mer
koll på de anställda. I studien av Hultberg et al. (2010) kom de fram till att i de friska
företagen var antalet anställda högst 16 stycken. I detta företag har VD ansvar för 21
anställda. I föreskriftsarbetet från AFS 2015:4 finner man rådet att arbetsgivaren inte
kan ha för många underställda för att det inte går att föra en dialog kring
arbetsmiljöbehov. Några av informanterna menade även att chefen önskade
konsensusbeslut och att det var svårt i en grupp på 22 personer. Det ser jag som ett
uttryck för konflikträdsla. Yukl (2012) menar dessutom att gruppbaserat beslutsfattande
inte blir effektivt om ledaren inte samtidigt löser konflikter och främjar konstruktiv
problemlösning, vilket inte verkar vara vanligt på den här arbetsplatsen.
Ledarskap.
Ledarskap är en inflytandeprocess (Svenningsson & Alvesson, 2016) som påverkar
arbetsmiljön och de anställdas hälsa både direkt genom relationsskapande och indirekt
genom den normativa styrningen. Denna normativa styrning sker genom en gemensam
organisationskultur och ett postbyråkratiskt ledarskap (Hällsten & Tengblad, 2006). Det
är tydligt att denna chef är närmare ett trivsel- och relationsorienterat ledarskap än ett
uppgiftsorienterat och precis som i studien av friska arbetsplatser av Hultberg et al.
(2010) beskriver medarbetarna denna ledare som rättvis, omtänksam och stöttande.
Relationen gör att de anställda känner lojalitet till honom och företaget, vilket gör att
de pressar sig lite extra när det gäller arbetsinsatsen. Enligt Yukl, (2012) har anställda ett
högre engagemang och bättre arbetsresultat om de har en bra relation med sin chef,
vilket verkar vara fallet på företaget jag undersöker. Ledaren berättar för mig om
metaforen han använder om människor som bankkonton, där man måste sätta in för att
kunna plocka ut. Samtidigt är det en av de anställda som menar att denne arbetar mer
än vad som kommer in på kontot. Detta kan tyda på en obalans mellan ansträngning
och belöning (Siegrist, 1996). Jag vill vidare lyfta fram att många informanter menar att
VD:n prioriterar ett öppet klimat och att han själv är ett bra föredöme för öppenhet
genom att visa känslor, prioritera relationer och trivsel på arbetet och att klimatet
därför blir öppet. Ledaren verkar ha sina medarbetares tillit när det gäller personliga
20
frågor och samtliga mina intervjupersoner skulle berätta för honom om de mådde
dåligt eller förstod att de höll på att bli utbrända. Det tyder på att anställd och chef har
en förtroenderelation och att medarbetarna upplever ett kort relationsavstånd till sin
chef (Ylander & Härenstam, 2006). Tilliten hade han på grund av sitt uppdrag och på
grund av sitt ledarskap. Detta bekräftade denna studies utgångspunkt att tillit till
närmaste chef skulle förbättra kommunikationen kring psykisk ohälsa mellan chef och
medarbetare. Däremot har det på detta företag inte visat sig förhindra
långtidssjukskrivningar orsakade av utbrändhet som Nilsson et al. (2005) fann.
Ledarskapet blir samtidigt en riskfaktor eftersom chefen sätter standard och är ett
föredöme för hur mycket man jobbar och engagerar sig i arbetet.
Man ser våra chefer, de jobbar ju alltid. På senaste tiden har vi tänkt lite mer på det för
att vi har haft de som gått in i väggen och för att vi börjat prata mer om de här
frågorna rent generellt, vilket jag inte tror att man gjorde för 10 år sedan.
Från studien av Hultberg et al. (2010) saknades faktorer som tydliga krav och feedback
hos ledaren i min studie. När det gäller feedback efterfrågades det av flera utav
informanterna och det är även en av de tre framgångsfaktorer som George och Zhou
(2007) menar ger psykologisk trygghet. Tryggheten är viktig i en kreativ, innovativ
organisation som den jag undersöker för att de anställda ska våga tänka utanför
ramarna. Carmeli et al. (2010) kallar detta ledarskap som ger psykologisk trygghet för
inkluderande ledarskap och förklarar det med en ledare som är öppen, tillgänglig och
närvarande. Ledaren i min studie är både närvarande och öppen. Han är fysiskt
tillgänglig på det sättet att han sitter tillsammans med de andra i ett öppet
kontorslandskap. Det finns dock en risk att den höga arbetsbelastningen skulle kunna
göra att man som medarbetare upplever att han inte var mentalt tillgänglig. Många
intervjupersoner menade att han är stressad och har mycket ”på sin tallrik”. VD:n själv
berättar att han har för stor del administrativa sysslor som försvårar för honom att vara
närvarande.
Denna chef har beteenden som stödjer flera olika kategorier av ledarskapsbeteenden,
varav många är mycket positiva som högt förtroende, närvaro, demokratiskt ledarskap
och lyhördhet. Ledarskapet skulle även kunna beskrivas som typiskt svenskt på det sätt
att han inte är auktoritär, strävar efter en informell stämning och vill helst att det ska
vara konsensus bland medarbetarna när beslut ska tas (Riestola, 2013). I frågan om
ledarskapet som riskfaktor finns det indikatorer på att ledarskapet stundtals kan befinna
sig i ett laissez-faire-ledarskap, då kritik riktas från informanterna emot att ledaren inte
tar konflikter, genomför förändringar, kontrollerar eller följer upp verksamheten och
de anställdas prestationer (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2015). Det skulle kunna vara
ett uttryck för en ovilja att agera chef, vilket samstämmer med en medarbetares
beskrivning att ledaren hellre vill vara kreativ än att avsluta saker och att flera
intervjupersoner nämner att han inte vill ta konflikter eller obekväma beslut och
behöver bli mer auktoritär. Tengblad (2003) menar utvecklingen från att vara operativ
till personalutvecklande chef har gjort att dagens chefer varit ovilliga att lösa konflikter,
hantera sociala problem och fått en för hög arbetsbelastning.
Enligt Zohar (2010) är det viktigt hur ledaren prioriterar arbetsmiljön i förhållande till
produktivitet eller andra konkurrerande faktorer. Att det på denna arbetsplats inte finns
något skyddsombud, att ingen av mina intervjupersoner kan redogöra för något som
21
står i arbetsmiljöpolicyn och att det funnits flera fall av utbrändhet skulle kunna tyda på
att den organisatoriska och sociala arbetsmiljön inte prioriteras tillräckligt. Sandlund et
al. (2010) menar att ledaren ska vara ett föredöme och vara medveten om hur man
kommunicerar stress, arbetsbelastning och stresstålighet. Jag upplever att det finns en
motsägelse i att ledaren säger sig prioritera balansen mellan arbete och fritid eftersom
chefen själv endast tagit fyra semesterdagar förra sommaren. Enligt flera
intervjupersoner jobbar samtliga på företaget långt mer än 40 timmar i veckan. Det
dåliga föredömet från chefen skulle kunna vara en bidragande orsak till detta.
De anställda menar att VD:n är konflikträdd och att beslut därför fördröjs och att
ibland tas tvärtom ogenomtänkta beslut bara för att han vill visa på handlingskraft.
Önskan om en trevlig, rolig arbetsplats gör att de anställda uppfattar att samarbetet
kollegor emellan inte får utvärderas, för att chefen vill att alla ska kunna arbeta med
varandra. Det kan försämra både trivsel, kreativitet och produktivitet.
Brister i organisationens lärande.
Utvärdering saknas och att kulturen att alla ska kunna jobba med alla och dessutom
gilla varandra är komplicerad. Några intervjupersoner menar att det inte heller blir
effektivt då vissa konstellationer av människor jobbar bättre ihop. Jag uppfattar
avsaknaden av utvärdering som en stor brist i organisationen. Feedback är av stor vikt
för att skapa tillit, socialt stöd och en hälsosam arbetsplats (George & Zhou, 2007;
Hultberg et al., 2010; Kroth et al., 2007); Hausser et al., 2010). Någon berättar om att
känna sig som en ”urvriden trasa efter ett projekt” och att det då inte finns motivation
till att utvärdera det som varit, det vill man bara lägga bakom sig och hoppas att det
inte händer igen. När jag frågade varför de inte använde utvärdering som verktyg för
lärande, sa de att det inte fanns tid eller att det var en ”kultur-grej” att inte göra det.
Vi jobbar i en miljö där i stort sett all tid ska vara debiterbar. Man sätter kunderna
framför det interna hela tiden. Det finns ingen ro i själen för att utvärdera. Tycker man
inte att man har tid, då blir det inte heller bra.
Förmågan för gruppen att lära sig av erfarenheter blir en allt viktigare källa till att vinna
konkurrensfördelar och en del av detta lärande är reflektion. Om ledaren tar ta i de
obekväma situationer han helst undviker, kanske det dessutom skulle lyfta
kreativiteten, då det obekväma kan göra att man tar sig utanför boxen. Eller som en av
informanterna uttryckte det ”Det kan vara bra med lite gnissel”. Reflektion i form av
feedback och förslag på förändringar kan vara obehagliga att genomföra och kan mötas
av motstånd men är en viktig del i lärandet (Yukl, 2012).
Bristande kunskaper och medvetenhet om psykisk ohälsa.
Flera av informanterna hade önskat mer kunskap kring psykisk ohälsa för att kunna
känna igen symtom och uppmärksamma sig själva och varandra på riskfaktorer. Någon
sa att det vore bra om ledningen pratade om utbrändhet, att de tog upp att de behöver
vara vaksamma för att det är ett verkligt problem på arbetsplatsen. Det har inte varit
någon utbildning kring symptom på utmattning eller hur man kan förhindra att själv
bli utbränd på arbetsplatsen. Hanisch et al. (2016) visar i sin studie att just utbildning på
arbetsplatsen är mycket effektivt för att minska stigmatiseringen kring psykisk ohälsa.
En stigmatisering som försämrar de drabbades självkänsla. Genom kunskap på
arbetsplatsen ökade även det stöttande beteendet hos kollegor. ”Det är vanligt i den här
22
branschen, men hysch hysch, fast det är det väl överlag. Man kan ju bryta huvudet
precis som man bryter foten, det är ju inget konstigt med det.”
Jag tycker även att det faktum att de inte har med fokus kring organisatorisk och social
arbetsmiljö gör att medvetenheten blir lägre än den borde vara. De har inget
skyddsombud och bedriver inget systematiskt arbetsmiljöarbete. Arbetsmiljöpolicyn
anser jag kunde ha en högre ambition. Det verktyg som idag främst används för att
uppmärksamma psykisk ohälsa är medarbetarsamtalet. Enligt Sandlund et al. (2010)
finns det en outtalad norm för den ideala medarbetaren som tål hög arbetsbelastning, är
flexibel, lojal och stresstålig. Det finns en risk att så är fallet på denna arbetsplats
eftersom organisationskulturen är stark och normen är att arbetsbelastningen är hög
och att man måste tåla stress i branschen. Lojaliteten är stark på grund av relationen
mellan medarbetaren och VD. Medarbetarsamtalet som verktyg för att uppmärksamma
och åtgärda psykisk ohälsa anser jag inte är tillräckligt på denna arbetsplats.
Splittrat fokus.
De anställda sitter i öppna kontorslandskap och frågan väcker åsikter hos samtliga
medarbetare. Forskaren och psykologen Agneta Sandström går så långt att hon menar
att detta är något som bör undvikas (Selander, 2015). En intervjuperson uppger att de
anpassar landskapet efter vilka som pratar i telefon och vilka som behöver mer tystnad:
”De som är mer stresskänsliga får säga till”. En som sade sig vara lite mer stresskänslig
uttryckte det så här: ”Har man minsta problem att fokusera så är det en mardröm”
En annan menar att det inte visas någon hänsyn och att många inte förstår att vissa
behöver koncentrera sig. Jag frågar om man inte kan lösa det genom någon markering
vid arbetsplatsen att man önskar att få arbeta ostörd. Jag får veta att de har en sådan
regel: om någon har hörlurar på sig ska de få arbeta ostört. Personen menar att det
struntar kollegorna dock i och knackar ändå hörlursbäraren på ryggen. Vid mina
observationer tänker jag på att det är en rörig miljö med fikarum och toalett belägna så
att de som ska besöka dem, måste passera genom flertalet arbetsplatsers synfält.
Entrédörren är låst och måste hela tiden öppnas av någon anställd då det ringer på. Det
kommer in kunder för möten, det pratas i telefon, interna projektmöten sker hela tiden
och det är dessutom mycket spontan interaktion kollegor emellan. Jag reflekterar över
att jag själv hade tyckt det vara svårt att behålla fokus med så mycket rörelse och ljud
runt omkring mig. Några av de anställda sitter i en mer avskild flygel. Nu skulle de
prova att sätta de som ”låter mycket” i den avdelningen. Någon menar till och med att
denne måste jobba hemma, för att hinna utföra sina ordinarie arbetsuppgifter då det
inte går att koncentrera sig på arbetsplatsen.
Personbundna arbetsuppgifter.
Något som är tydligt eftersom de flesta intervjupersoner tar upp det, är att
arbetsuppgifterna är väldigt personbundna. ”Man gör ju sin grej”. Vid sjukdom kan
oftast ingen annan utföra den sjukes jobb, utan det växer på hög. Eventuellt måste
kunden kontaktas och få sitt projekt uppskjutet. Om en kollega ska ta över
arbetsuppgifterna behöver den kollegan briefas noggrant. Många menade att detta var
stressande och att det ger dåligt samvete, både att behöva vara hemma och vara sjuk
och eventuellt ge en kollega extra arbetsuppgifter. En intervjuperson sa att chefen
aldrig uppmanat till att komma och jobba sjuk, men flera personer säger ändå att de på
eget bevåg är sjuknärvarande. Sjuknärvaron tror de beror på branschkulturen. En
person menar att det kan ha blivit en företagskultur för att de vill göra ett bra resultat.
23
Jag frågade hur det kunde vara så att planeringen krävde att man jobbade mer än den
ålagda arbetstiden. Jag fick ett svar att det handlade om lojalitet och ansvar och att de
inte vill lämna över jobb till någon som inte vet hur en kund vill ha det, då relationen
är en del av produkten.
Anställningsotrygghet.
Branschen är mycket konjunkturkänslig och det påverkar såklart de anställda. Det blir
viktigt att prestera goda resultat. En intervjuperson säger att det finns yrkesgrupper på
byrån som inte borde känna anställningstrygghet för att de generar färre
faktureringsbara timmar. Samma person menar att det är tydligt att vissa personer är
mer eftertraktade och att det skapar stress på arbetsplatsen.
Något vi också haft som påverkar kommunikationen negativt är snedbelastning mellan
grupper på kontoret. Man har en grupp som har jättemycket att göra och en grupp
som nästan inte har något alls. Det skapar ganska mycket oro. Den gruppen som inte
har någonting att göra blir oroliga; Kommer det finnas kvar ett jobb här till mig i
framtiden? Den gruppen som har jättemycket att göra kanske känner sig stressade och
inte alltid har den trevligaste tonen till de som sitter där och är oroliga….Om en
yrkesroll har mindre att göra behöver de kompetensutveckling.
Emotionell utsatthet.
Emotionellt utsatta yrken räknas enligt Allvin (2006) också som gränslösa därför att den
egna personligheten är en del av redskapet och att arbetet påverkar personen. Att
behöva behärska sina känslor gentemot kunden är ett exempel på det: ”Alla är trevliga
och biter ihop hos kund”. Många av informanterna menar att de inte kan visa otrevliga
känslor för kunden, så det kommer istället ut på byrån till kollegor. Flera menar att
stress leder till en otrevlig ton. ”Den sociala kompetensen ryker när man känner sig
stressad, så man spar det lilla trevliga man har till kund och så blir det ganska hårt här.”
Relationen mellan anställd och kund är en del av produkten. Kundens tyckande är
högst subjektivt och därmed även en del av bedömningen av prestationen. En
intervjuperson förklarar att det är lätt för en kund som plötsligt inte gillar en idé att
välja att gå till en annan byrå, kunden kan även byta byrå av saker som inte har med
den här arbetsplatsen att göra som till exempel att en bekant jobbar där. När det gäller
kundkontakten finns andra exempel på att det kan skapa frustration som påverkar
arbetsmiljön. ”Vi är konsulter och är där för att vara trevliga. Man får bita sig i tungan
många gånger och kanske därför kan jag internt vara ganska hård och brutal.”
Sammanfattning resultatanalys
En av de anställda sa till mig att ”du blir bara utbränd av det du brinner för”. Han
talade av egen erfarenhet då han hade blivit utbränd i yrket och det hade kommit som
en blixt från klar himmel, vilket stämmer överens med Buch och Andersen (2009) som
menar att stress kan drabba människor i kunskapsintensiva branscher helt plötsligt så att
de blir tvungna att sjukskriva sig. Blom (2011) menar att de med prestationsbaserad
självkänsla inte är lyhörda för kroppens signaler på utbrändhet eftersom de är så
upptagna med att jaga sitt självvärde genom prestationer. Efter den
sjukskrivningsperioden hade han förstått att han var tvungen att själv sätta gränser. Han
menade vidare att han tidigare levde för sitt jobb och identifierade sig till stor del med
sin yrkesroll. Nu var en del i gränssättningen att behandla sitt jobb som just ett jobb.
Några faktorer har jag klassat som riskfaktorer inbyggda i arbetets art. Det handlar om
anställningsotrygghet på grund av konjunkturkänslig bransch i en globaliserad
ekonomi, personbundna arbetsuppgifter och emotionell utsatthet. Dessa faktorer ser jag
24
inte någon enklare åtgärd för. De riskfaktorer jag uppmärksammat på individnivå måste
individen själv förhålla sig till. Kulturen, prestationen, fritiden, det ständiga kravet på
kompetensutveckling och identitetsskapandet. De första fyra faktorerna påverkas även
av arbetet i sig och av organisationen. Men de kan vara svårare att förändra, speciellt
kulturen. Arbetsgivaren kan vara tydlig med krav på prestation, inte kräva tillgänglighet
efter kontorstid och bistå med strukturerad kompetensutveckling. Det som
organisationen enklare kan påverka är faktorer av organisatorisk art som: för stora
arbetsgrupper, låg struktur, ledarskapet, lärandet, den fysiska arbetsmiljön och
utbildning kring psykisk hälsa.
Diskussion
Jag har varit på en arbetsplats som jag uppfattade som rolig, kreativ och modern,
människorna som intressanta och de har varit väldigt generösa med att dela med sig av
sina upplevelser. Medlemmarna i organisationen har visat mig vänlighet och väldigt
lockande sidor av organisationskulturen, sidor som: kreativitet, problemlösning, snabba
tempoväxlingar, variationsrikedom, frihet och social interaktion. Trots att jag blivit
lockad av kulturen, har jag i min analys kunnat visa på baksidor av såväl kultur,
ledarskap och identitetsskapande som påverkar arbetsmiljön negativt. Min övertygelse
är att detta företag skulle kunna vara ännu mer kreativt, produktivt och trivsamt om
man i större grad undersökte, uppmärksammade, åtgärdade och följde upp de
arbetsmiljörisker som jag visat på.
Det går knappast att ignorera att vi lever i ett arbetssamhälle där arbetsgivare och
arbetstagare bör samverka för att skapa förutsättningar för individen att utföra ett bra
arbete och samtidigt behålla hälsan. Mina intervjupersoner betonar att de är ambitiösa
och vill göra ett bra jobb, men ingen kan göra ett bra jobb som sjukskriven. En del av
arbetet kan vara att sätta gränser. Till och med sociologen Zygmunt Bauman som ofta
kritiserar människans arbetsnarkomani menar att det som ger även honom en känsla av
värdighet är just väl utfört arbete (Lenas, 7 maj, 2016). I en intervju i DN (Lenas, 7
maj, 2016) resonerar den 90 årige sociologen kring balansgången mellan att ge tid till
familjen och att vara tillgänglig för arbetsgivaren:
Eftersom du älskar ditt barn måste du lyda för annars får du inga pengar och kan inte
uttrycka din kärlek genom att köpa saker som ditt barn gärna vill ha. Det är en svår
konflikt eftersom du måste arbeta övertid, oupphörligen, om du vill vara någon på ditt
kontor och göra karriär och försörja din familj. Å andra sidan gör du det till priset av
din kärlek. Jag tror inte att någon är fullständigt immun för konflikten. (Lenas, 2016, 7
maj)
Bauman kallar det samhälle andra benämner postmodernt eller senmodernistiskt för
flytande. I en värld där identiteter, relationer och institutioner befinner sig i konstant
förändring är det inte konstigt att människor blir oroliga. Den här oron i kombination
med riskfaktorer på arbetet kan utvecklas till stress och i värsta fall utbrändhet. Arbetet
kommer vi inte undan, men det bör inte vara på bekostnad av vår hälsa. Hur hittar
man en balans mellan arbete och fritid? Jag tänker att den unga människan som vi
tidigare sett sträva efter status, variation, flexibilitet och utmaning, kanske snart skriker
efter förutsägbarhet och trygghet. Det finns indikationer på det och då finns det kanske
25
en större möjlighet att bryta denna trend med sjukskrivningar orsakade av psykisk
ohälsa (Herngren, Cedercrantz, & Rasmussen, 2014).
Organisationen behöver vara kreativ och enligt Carmeli et al. (2010) krävs det att
kulturen är tillitsfull, öppen och att ledarskapet är inkluderande för att kreativitet ska
kunna uppnås. I många fall skulle jag säga att arbetsplatsen uppfyller de tre kriterierna.
Detta räcker dock inte enligt Kroth et al. (2007) som menar att de anställda måste
uppleva arbetsplatsen som hälsosam för att känna arbetstillfredställelse och motiveras.
De menar till och med att kreativiteten ökar om de anställda uppfattar arbetsplatsen
som hälsosam. Av de framgångsfaktorer som de lyfter fram som avgörande var feedback
denna arbetsplats största brist.
Jag reagerade på en sak som en av informanterna sa om att denne tyckte det var
projektledarens eller chefens ansvar att hon skulle ta en rast. På stora företag finns det
ibland fasta tider för raster men på den här arbetsplatsen sköter man det själv. Det är
fritt på det sättet att du har kontroll över när du själv behöver ta en rast. Problemet är
om du inte gör det. Troligen skulle effektiviteten och kreativiteten öka om det även
fanns stunder av återhämtning och reflektion under dagen. Just tiden verkar vara
central i att ta hand om människan på den här arbetsplatsen. Mycket kretsar kring tid,
med ord som: stress, deadline och hinna.
Dessa arbetstagare arbetar i en kunskapsintensiv bransch, men vi lever även i ett
kunskapssamhälle och jag tycker mig se detta krav på alla olika arenor i livet. Inte bara
bör vi sträva efter att bli bättre på vårt arbete, vi bör även utveckla oss i vårt privatliv,
ha intressanta fritidsaktiviteter, måna om vårt yttre, ja helt enkelt bli bättre människor.
Det är även en utmaning när det gäller identitetsskapandet. Jag upplever att vi
nuförtiden inte ska ”hitta oss själva” utan ”skapa oss själva”. Det är en process som inte
har något slut, för vi kan aldrig bli fulländade och därför finns detta krav konstant. Ett
ideal som ibland har motstridiga kravbilder, för hur ska du kunna göra karriär samtidigt
som du är världens bästa mamma, snygg, har ett perfekt hem, bakar hembakt, tränar
osv? I individens sökande efter sin plats i samhället, ett samhälle som i hög grad
premierar arbetet och devisen att ”du är vad du gör”, förstärks identiteten av att vara
nära sammankopplad med ett statusjobb med ett högt tempo. Risken är att kulturen
håller de anställda så hårt att de upplever att de avviker när de inte klarar av jobbet eller
vill dra ner på tempot?
Ledaren och en av informanterna tar i intervjuerna upp att företaget engagerat sig i
samhällsfrågor, ett exempel var i den aktuella flyktingkatastrofen. Detta kan vara en
profilfråga både internt och externt (Hatch & Schultz, 1997, refererad i Heide et al.,
2013) genom att profilera sig som att företaget tar ett samhällsansvar genom
välgörenhet. Medarbetarhandboken redogör för att de har ett genomgående miljötänk
i sin verksamhet. Iseskog (2002) funderar över hur det kan vara ett ”måste” för ett
företag eller en myndighet att vara miljöcertifierade, men att inte samma krav eller
profilering ställs på ”människocertifiering” med vikt på jämvikt mellan arbetsliv och
liv. Företaget i fråga är skickliga på att bygga en profil och bidra till en positiv image.
Tänk om de i sin profil skulle just ”människocertifiera sig” och försöka få de friskaste
medarbetarna i branschen. Det är lite av en floskel att säga att medarbetarna är deras
största kapital men jag anser att det verkligen stämmer. De är även företagets främsta
26
marknadsföringsresurs och ett medvetet människoengagemang borde vara lika
eftersträvansvärt som ett miljöengagemang.
Metaforen företaget som ”familj” får mig att vilja beskriva en tanke jag haft. Från
början var företaget en kärnfamilj där det gick att bedriva en verksamhet med en låg
grad av struktur. Kanske hade de försökt ha tydligare strukturer, men det vet alla som
ingått i en familj att försök till fasta strukturer som till exempel vem som gör vad vid
storstädningen varje vecka ofta faller pladask. Ändå brukar familjens logistik gå runt,
vilket det även gjorde på det här företaget. Nu har företagsfamiljen gradvis utökats till
det dubbla och kärnfamiljen liknar mer en utökad stjärnfamilj, en modern version av
familjekonstellationen med både nya och gamla medlemmar med olika interna
relationer (Björk, 2011). Det medlemmarna nu märker är att det krävs en högre grad
av struktur för en väl fungerande verksamhet och fortsatt hög trivsel. När det gäller
familjebegreppet är frågan om inte deras professionella relationer hade mått bättre med
en ökad distans till varandra? Distansen skulle kunna ge en mer professionell attityd där
det tillåts att utvärdera prestationer, utan att för den delen förlora empatin för
personen. Med empatin kanske det är troligare att de skulle se varandra som de sårbara
människor vi alla faktiskt är. Gränslösheten skulle i värsta fall kunna göra att
”hemtrevligt” blir ”hemskt”.
Metoddiskussion
Det största problem som jag haft har varit svårigheten att begränsa mig och att hantera
den överväldigande känslan av att veta för lite. Det gäller främst med tanke på arbetets
omfattning, men även att det har varit omöjligt att ta till sig all forskning utförd i
modern tid inom områdena arbetsmiljö, organisationskultur och ledarskap. Det har
varit svårt att hantera då jag gärna vill ha så mycket information som möjligt och har
levt med känslan att bara skrapa på ytan. Även när det gäller det undersökta företaget
önskar jag att det funnits ännu mer tid att nå djupare lager av förståelse. Trots detta är
jag nöjd över den förståelse och insikt jag skaffat mig genom arbetet med denna
uppsats.
När det gäller själva utförandet av fallstudien beskriver Annika Lantz (2007) situationer
då intervjuaren upplevt att intervjupersonen varit trevlig och att samtalet blivit av viss
privat karaktär där båda parter sökt likheter med varandra. Detta är något som hänt mig
tidigare och jag försökte bibehålla riktning mot forskningsfrågorna under intervjun,
men det var lättare sagt än gjort med vissa av informanterna. Det kan även påverkats av
att jag var med på morgonfika och pratade med en del av dem innan. Utgångspunkten
var att ha en nyfiken attityd för att tillägna mig intervjupersonens perspektiv, men det
fanns de som svarade med att ha en attityd av att dela med sig av sin privata person
kanske som en del i att ömsesidigt vilja lära känna varandra. Detta är något som
smickrar och det blir svårt att stå emot samtal av lite mer privat karaktär. Jag måste även
medge att jag fann arbetsplatsen intressant och gillade kreativiteten, friheten och det
höga tempot. När jag sammanställer mitt resultat märker jag också att jag verkligen
känner för dessa människor. Helhetsbilden jag får av alla intervjupersoners utsagor gör
att jag får en rätt komplex bild och kan känna med de olika personernas problem.
Funderar över om det kan göra att jag blir påverkad i min analys.
27
Lantz (2007) menar att det hör till att reflektera över hur det privata kan påverka
resultatens giltighet och att detta skulle vara mer relevant än att forskaren ska redogöra
för förförståelsen, då denna omöjligt kan beskriva hela sin personlighets samtliga
dimensioner. Att jag lockades av kulturen kan ha påverkat mig, men samtidigt insåg jag
att det även för min egen skull var viktigt att jag synliggjorde riskfaktorer för just stress
och utbrändhet då jag delar vissa likheter med informanterna gällande till exempel
kreativitet, ambition, prestationsdriv. Det ligger i mitt eget intresse att uppmärksamma
och reflektera över vilka faktorer som kan bränna ut en människa i arbetslivet, så att
man själv kan försöka hålla sig på rätt sida.
En brist i min studie är urvalet då samtliga intervjupersoner blev tillfrågade av chefen
om de kunde tänka sig att medverka och intervjuerna skedde på arbetsplatsen. Detta
gör att chefen känner till vilka det är som svarat på mina frågor även om jag
avidentifierat citaten så handlade det endast om sju personer. Detta skulle kunna ha
gjort att de inte var alldeles uppriktiga kring frågor som rörde ledarskap eller kritik mot
organisationen. Någon frågade under en observation varför denne inte hade blivit vald
och en kollega svarade att det var för att vederbörande saknade spärrar. Det kan betyda
att någon av de som blivit tillfrågade också funderade över varför de blivit valda eller
att chefen gjort ett val med en annan agenda är den explicita som handlade om kön,
ålder, yrkesroll, erfarenhet av utbrändhet etc. Chefen sa dock i förväg att jag skulle få
höra kritik från informanterna vilket jag också gjorde, så det var inte enbart de som
ställde sig positiva till honom som jag intervjuade.
När det gäller intervjuförfarandet märkte jag att jag öppnade några av de första
intervjuerna med en kanske lite känslig fråga. Jag fick en reaktion som tydde på detta
hos en av informanterna och det kan ha skapat en reservation hos den intervjuade. När
den reaktionen kom reflekterade jag över min opassande öppningsfråga och ändrade
den till de resterande intervjuerna. Under intervjuernas gång försökte jag tillåta
informanterna att reflektera genom att ge tid för tystnad under intervjuns gång. Det var
lättare i de samtal där tempot var lägre. I de intervjuer där informanterna hade ett högt
taltempo drogs jag som intervjuare med i det tempot och vid lyssning märker jag att jag
inte använt pauserna lika väl. Precis som för de jag studerat var det ibland svårt att sätta
gränser för när arbetet var gott nog, när intervjupersonen berättat nog utförligt om
ämnet. Jag hade läst på kring de ämnen jag ville fråga om innan intervjutillfällena och
försökte med följdfrågor att få ett uttömmande svar. Det var dock stor skillnad på
informanternas utförlighet och bedömningen med avgränsning var ibland svår. Vid
tiden för intervjuerna menade samtliga intervjupersoner att de var inne i en stressig
period. Det finns en risk att detta påverkade deras svar på ett sätt som gjorde att stress
och konflikter på arbetsplatsen fick mycket fokus i deras svar. Dock så varade denna
stressperiod sex månader enligt informanterna, så det är inte en avvikande situation. Jag
intervjuade åtta personer av 22 anställda och kompletterade detta med observationer
med samtal och spontanintervjuer, men det är ändå inte hela arbetsplatsen viket är en
begränsning. Man kan även fråga sig vad informanternas syfte är. Det skulle kunna
finnas en risk att den bild de förmedlar till mig är visionen av drömorganisationen,
deras profilbild. Det skulle även kunna vara att de har en önskan om att få förändring
och vet att resultatet från intervjuerna kommer att komma chefen till handa och därför
redogör noggrant för allt det negativa.
28
Slutsats
Jag anser att den bästa grunden för att uppnå en god arbetsmiljö på arbetsplatsen är att
följa arbetsmiljölagen och lämpliga föreskrifter och kontinuerligt involvera
medarbetarna i ett systematiskt arbetsmiljöarbete. På den arbetsplats jag studerat bör
fokus för detta arbete ligga på den organisatoriska och sociala arbetsmiljön även om
upplevelsen av denna arbetsmiljö till viss del är individuell. Precis som
Arbetsmiljöverket (2015c) menar i sina råd till arbetsgivare bör chefen i organisationen
upprätta en väl fungerande kommunikation för att få veta vilka erfarenheter och behov
av arbetsmiljöinsatser som finns hos medarbetarna. I detta företag har
kommunikationen visat sig inte vara tillräckligt för att minska skadlig stress. Den
insikten fick mig att vilja kartlägga vilka riskfaktorer för stress och utbrändhet som
fanns på arbetsplatsen. Jag delade upp de riskfaktorer jag identifierade på tre olika ägare.
Det går självklart inte att lägga ansvaret så entydigt på en ägare av problemet och
många av faktorerna överlappar dessutom varandra. Den funktion jag tycker min
redovisning av resultatet och resultatet i sig fyller, är att förenkla för organisationen och
individen att kunna se vilka faktorer som bör uppmärksammas och hanteras.
En sak som jag bestämt mig för under studiens gång är att det inte finns någon ”positiv
stress”, speciellt inte då den pågår under en längre tidsperiod. Engagemang och
begeistring säger jag ja till, men tackar nej till långvarig stress. Jag blev inspirerad av
kulturen på arbetsplatsen och jag tror att de flesta av oss i en inspirerande, kreativ,
gränslös miljö som denna, tappar bort oss i sökandet efter och i skapande av vilka vi är
och efter att ge tillvaron mening. Sökandet efter tillhörighet, meningsfullhet, prestation
och bekräftelse kan göra att vi arbetar långt mer än en åtta timmars arbetsdag. Min
studie visar tydligt: att ha ett aktivt arbete som du älskar, med socialt stöd och tillit till
din närmaste chef är inte en buffert som förhindrar stressen från att bli skadlig. Sliter
man för länge på människor i ett gränslöst arbete arbetsskadas tillslut själen.
Referenser
Allvin, M. (2006). Gränslöst arbete: socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet. (uppl
1:7) Malmö: Liber.
Alvesson, M., & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och
kvalitativ metod. (2., [uppdaterade] uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Asker, A. (2013, 15 maj). Förbättring-typiskt för medelklassen. Svenska Dagbladet. Från:
http://www.svd.se
Arbetsmiljöverket. (2015a). Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), föreskrifter.
Hämtad 14 maj, 2016 från: https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-ochinspektioner/publikationer/foreskrifter/organisatorisk-och-social-arbetsmiljo-afs20154/
29
Arbetsmiljöverket. (2015b) Pressmeddelande. Ny föreskrift om social- och organisatorisk
arbetsmiljö. Hämtad 16 maj, 2016 från: https://www.av.se/press/ny-foreskrift-omorganisatorisk-och-social-arbetsmiljo/
Arbetsmiljöverket. (2015c) Den organisatoriska och sociala arbetsmiljön – viktiga pusselbitar i
en god arbetsmiljö. Hämtad 11 maj, 2016 från:
https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/bocker/den-organisatoriska-ochsociala-arbetsmiljon-viktiga-pusselbitar-i-en-god-arbetsmiljo-vagledning-h457.pdf
Arbetsmiljöverket. (2015d) Sociala och organisatoriska orsaker–Korta arbetsskadefakta
Nr 6/2015. Hämtad 12 maj, 2016 från
https://www.av.se/globalassets/filer/statistik/arbetsmiljostatistik-sociala-ochorganisatoriska-orsaker-faktablad-2015-06.pdf
Bang, H. (1999). Organisationskultur. (2. uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Blom, V. (2011). Striving for self-esteem: conceptualizations and role in burnout
(Doktorsavhandling) Stockholm: Stockholms universitet.
Björk, H. (2011). ”Ingrid skapade stjärnfamiljen”. Hämtad 20 maj, 2016, från:
http://www.rfsu.se/sv/Sex--relationer/Relationer/Regnbags--ochstjarnfamiljer/Ingrid-skapade-stjarnfamiljen
Buch, A., & Andersen, V. (2009). Begejstring og belastning i videnarbejdet. Psyke Og
Logos, 30(2), 585-611. Från:
http://ojs.statsbiblioteket.dk/index.php/psyke/article/view/8758/7330
Burke, C., Sims, D. E., Lazzara, E. H., & Salas, E. (2007). Trust in leadership: A
multi-level review and integration. Leadership Quarterly 18(6), 606-632.
doi:10.1016/j.leaqua.2007.09.006
Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee
involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological
safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250. DOI: 10.1080/10400419.2010.504654
Fangen, K. (2005). Deltagande observation. (1. uppl.) Malmö: Liber ekonomi.
Fejes, A., & Thornberg, R. (red.). (2009). Handbok i kvalitativ analys. (1. uppl.)
Stockholm: Liber.
Försäkringskassan (2015). Socialförsäkringen i siffror. Från:
https://www.forsakringskassan.se/wps/wcm/connect/7409a3e3-ffbd-498d-a35d1f0afceebfad/socialforsakringen_i_siffror_2015.pdf?MOD=AJPERES
George, J. M., & Zhou, J. (2007). Dual tuning in a supportive context: Joint
contributions of positive mood, negative mood, and supervisory behaviors to
employee creativity. Academy of Management Journal, 50, 605 – 622. Hämtad från
databasen Web of Science
30
Graneheim, U. H., & Lundman, B. (2004). Qualative content analysis in nursing
research: concepts, procedures and measures to achive trustworthiness. Nurse Education
Today, 24, 105-112. doi: 10.1016/j.nedt.2003.10,001
Hanisch, S. E., Twomey, C. D., Szeto, A. C. H., Birner, U. W., Nowak, D., &
Sabariego, C. (2016). The effectiveness of interventions targeting the stigma of mental
illness at the workplace: A systematic review. BMC Psychiatry, 16(1), 1-1.
doi:10.1186/s12888-015-0706-4
Hausser, J. A., Mojzisch, A., Niesel, M., & Schulz-Hardt, S. (2010). Ten years on: A review
of recent research on the job demand-control (-support) model and psychological well-being.
Work & Stress, 24(1), 1-35 35p. doi:10.1080/02678371003683747
Heide, M., Johansson, C., & Simonsson, C. (2013). Kommunikation i organisationer. (2.,
[omarb.] uppl.) Stockholm: Liber.
Holmström, E., & Ohlsson, K. (red.). (2014). Människan i arbetslivet: teori och praktik.
(2., [omarb] uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Howitt, D. (2013). Introduction to qualitative methods in psychology. (2nd ed.) Harlow,
England: Pearson.
Hughes, R. L., Ginnett, R. C., & Curphy, G. J. (2015). Leadership: enhancing the
lessons of experience. (8. ed.) New York: McGraw-Hill/Irwin
Hultberg, A., Skagert. K., Ekbom Johansson P., & Ahlborg G. (2010). Kunskap och
metoder för hälsofrämjande arbetsplatser (ISM-rapport 9). Hämtad 17 maj, 2016 från:
http://www.vgregion.se/upload/Regionkanslierna/ISM%20Institutet%20f%C3%B6r%
20stressmedicin/Publikationer/ISM-rapporter/ISM-rapport%209%20.pdf
Hällsten, F., & Tengblad, S. (red.). (2006). Medarbetarskap i praktiken. Lund:
Studentlitteratur.
Härenstam, A. (2005). Different development trends in working life and increasing
occupational stress require new work environment strategies. Work, 24(3), 261-277.
Hämtad från: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=fa6fa2d8a559-4bb4-a0d7-97672f272494%40sessionmgr106&vid=7&hid=126
Iseskog, T. (2002). Liv och arbete: utgångspunkter för ett människovänligt arbetsliv. (1. uppl.)
Stockholm: Norstedts juridik.
Jain, A., Leka, S., & Zwetsloot, G. (2011). Corporate social responsibility and
psychosocial risk management in europe. Journal of Business Ethics, 101(4), 619. DOI:
10.1007/s10551-011-0742-z
Jakobsson, R. (2014). BAM: handbok : bättre arbetsmiljö. (9. uppl.) Stockholm: Prevent.
Johnson, M. (2003). Självkänsla och anpassning. Lund: Studentlitteratur.
31
Herngren, E., Cedercrantz, M., Rasmussen, S., (red.), Kairos Future. (2014). Kyrka
idag och imorgon: Stockholmaren 2025. Hämtad 21 maj, 2016 från:
https://internwww.svenskakyrkan.se/stockholmsstift/prast--och-diakonmote-2013
Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy work: stress, productivity, and the reconstruction
of working life. New York, N.Y.: Basic Books.
Kozlowski, S. W. J., & Doherty, M. J. (1989). Integration of climate and leadership:
Examination of a neglected issue. Journal of Applied Psychology, 74(4), 546-553. Från:
http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=2&sid=ac59206f-b50943b6-8aee-180c46779d84%40sessionmgr120&hid=120
Krag Jacobsen, J. (1993). Intervju: konsten att lyssna och fråga. Lund: Studentlitteratur.
Kroth, M., Boverie, P., & Zondlo, J. (2007). What managers do to create healthy
work environments. Journal of Adult Education, 36(2), 1-12. Från:
http://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ891065.pdf
Kvale, S., & Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. (2. uppl.) Lund:
Studentlitteratur.
Lantz, A. (2007). Intervjumetodik. (2., [omarb.] uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Larsson, I. (2010). Att bygga broar över kulturgränser. Om svenskars kommunikation med
ickesvenskar vid arbete utanför Sverige. (Doktorsavhandling). Lund University: Studies in
media and communication 14.
Lenas, S. (2016, 7 maj). Zygmunt Bauman-flyger tyngdlös i tanken. Dagens Nyheter.
Hämtad från www.dn.se
Lowe, G. S., Schellenberg, G., & Shannon, H. S. (2003). Correlates of employees'
perceptions of a healthy work environment. American Journal of Health Promotion, 17(6),
390-399. http://www.grahamlowe.ca/documents/61/AJHP%20article%207-03.pdf
Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of
Psychology, 52(1), 397. DOI: 10.1146/annurev.psych.52.1.397
Miles, M. B. & Huberman, A. M. (1994). Qualitative data analysis: an expanded
sourcebook. (2. ed.) Thousand Oaks, CA: Sage.
Nilsson, K., Hertting, A., Pettersson, I-L., & Theorell, T. (2005). Pride and
confidence at work: potential predictors of occupational health in a hospital setting.
BMC Public Health, 5(92). DOI: 10.1186/1471-2458-5-92
Nyberg, A, Alfredsson, L., Theorell, T., Westerlund, H., Vahtera, J., & Kivimäki, M.
(2009). Managerial leadership and ischaemic heart disease among employees: The
swedish WOLF study. Occupational & Environmental Medicine, 66(1), 51.
http://dx.doi.org/10.1136/oem.2008.039362
32
Nyberg, A., Bernin, P., & Theorell, T. (2005). The impact of leadership on the health of
subordinates. (SALTSA—working life research in Europe 2005:1). Hämtad från
http://www.stressforskning.su.se/publikationer/artiklar/sammanst%C3%A4llningar/20
05
Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1987). På jakt efter mästerskapet: vägen till det
framgångsrika företaget. (3., rev. uppl.) Stockholm: Svenska dagbladet.
Riestola, P. (2013). Chef i en högpresterande kultur: implementering av ett globalt
managementkoncept i lokala organisationskulturella kontexter. (Doktorsavhandling). Karlstads
universitet, Fakulteten för humaniora och samhällsvetenskap
Rydén, L. (2015). Komma till tals, komma till sin rätt, komma till rätta med: om
organisatoriska arbetsmiljörisker och hur man kan hantera, förebygga och bedöma dem. (1. uppl.)
Dösjebro: EllErr Konsult.
Sandlund, E., Olin-Scheller, C., Nahnfeldt, C., Jacobsen, L., & Nyroos, L. (2010.)
Stress på jobbet bagatelliseras i medarbetarsamtal. Arbetsmarknad & Arbetsliv, Hämtad
från https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:435610/FULLTEXT01.pdf.
Sandström, A. (2010). Neurocognitive and endocrine dysfunction in women with exhaustion
syndrome. (Doktorsavhandling), [Elektronisk resurs]. Umeå : Umeå universitet.
Selander, M. (2015). Stress och utmattning syns i hjärnan. Hämtad 7 maj, 2016 från:
http://www.svt.se/nyheter/lokalt/jamtland/stress-ger-matbara-skador
Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward contitions. Journal
of Occuppational Health Psychology, 1. 27-41. doi.org/10.1037/1076-8998.1.1.27
Silverman, D. (2006). Interpreting qualitative data: methods for analyzing talk, text and
interaction. (3., [updated.] ed.) London: SAGE.
Soares, M. M., Jacobs, K., Lindberg, P., & Vingård, E. (2012). Indicators of healthy
work environments - a systematic review. Work, 41, 3032-3038. DOI:
10.3233/WOR-2012-0560-3032
Statistiska centralbyrån. (2010) Företagens användning av IT 2009, Hämtad 7 maj, 2016
från: scb.se,
http://www.scb.se/statistik/_publikationer/NV0116_2009A01_BR_IT02BR1001.pdf
Stress. (u.å). I Nationalencyklopedin. Hämtad 20 maj, 2016, från: http://www.ne.se
Stressforskningsinstitutet. (u.å) Arbetsorganisation och hälsa, Två modeller för psykosocial
arbetsmiljöforskning. Hämtad 17 maj, 2016 från:
http://www.su.se/polopoly_fs/1.51208.1321608199!/temablad_arbetsmiljomodeller.p
df
Sveningsson, S., & Alvesson, M. (2016). Ledarskap. (1. uppl.) Malmö: Liber.
33
Tengblad, S. (2003). Medarbetarskap i det nya arbetslivet: en kraft för utveckling och förnyelse.
Handelshögskolan vid Göteborgs universitet
Vetenskapsrådet. (u.å). Forskningsetiska principer. Hämtad 16 mars, 2016, från:
http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf
Yin, R. K. (2007). Fallstudier: design och genomförande. (1. uppl.) Malmö: Liber.
Ylander, J., & Härenstam, A. (2006). Var finns makten över arbetsvillkoren? En guide om
psykosocial miljö och arbetsmiljöinriktat handlande. Stockholm, Arbetslivsinstitutet. Från:
http://nile.lub.lu.se/arbarch/arb/2006/arb2006_44.pdf
Yukl, G. A. (2012). Ledarskap i organisationer. Harlow: Prentice Hall.
Zohar, D. (2010). Thirty years of safety climate research: Reflections and future
directions. Accident Analysis & Prevention, 42(5), 1517-1522.
doi:http://dx.doi.org.proxy.lib.ltu.se/10.1016/j.aap.2009.12.019
Bilaga 1 Intervjuguide
Stigmatisering
Pratar ni om psykisk hälsa här på jobbet? (Varför inte?)
Vad tror avgör om någon berättar hur de mår?
Vilket bemötande tror du att någon som berättade att de kände sig deprimerad
skulle få?
Attityder till ohälsa:
Upplever du att man får vara sjuk på det här jobbet? (Tror du att de andra känner likadant?)
Blir du stressad om du blir sjuk eller måste vabba?
Vad händer om en kollega blir sjuk? Är det någon annan som gör dennes jobb
då/Går det ut över andra kollegor om någon sjukanmäler sig?
Kunskap:
Känner du till vilka symptom man ska ge akt på när det gäller psykisk ohälsa som
utbrändhet och depression?
Upplever du att din chef har bra kunskap kring psykisk ohälsa?
Ledarskap:
Hur skulle du beskriva din chef?
Har din chef en personlighet som överensstämmer med hans ledarskap?
Anser du att din chef är rättvis?
Känner du att du får omtanke och emotionellt stöd av din chef?
Känner du förtroende för din chef?
Hur påverkar ledarskapet möjligheterna till dialog?
Vad tror du skulle krävas av din chef för att du skulle berätta om du mådde
psykiskt dåligt?
Vilka är orsakerna att du inte skulle berätta om du mådde dåligt för din chef?
Tillit:
Hur skulle du säga att ömsesidigt förtroende skapas på arbetsplatsen?
Vilka framgångsfaktorer verkar bidra till tillit?
Vad berättar man och vad berättar man inte-som medarbetare för sin chef?
Vad delar man för förtroende med kollegor som man inte delar med sin chef?
Vet du om vem som är ditt skyddsombud?
Skulle du berätta om din psykiska ohälsa för ditt skyddsombud?
Organisationsstruktur:
Hur önskar du att dialog kring ditt välmående hade sett ut mellan dig och din chef?
Vad i arbetet påverkar kommunikationen positivt och negativt?
Har du jobbat tidigare med ett mer traditionellt 8-5 jobb?
Skulle du kunna tänka dig att göra det igen?
Skulle du önska mer organisering och tydligare struktur i detta arbete?
Vet du vilka policys ni har angående hälsa för medarbetarna? Arbetsmiljöpolicy?
Hur önskar du få internkommunikation?
Hur skulle du vilja få feedback av din chef?
Hur upplever du mötena ni har?
Meningsfulla, pratas det om obekväma saker också?
Har alla likadana datorer, några program som är liknande som köps in av företaget? (artefakter
s.43)
Jobbar du återkommande med samma kollegor?
Ni har en rätt projektstyrd verksamhet som jag har förstått det. Hur fungerar det med
gemensamma arbetstider eller föräldraledighet?
Finns det några gemensamma rutiner som ni har här?
Organisationskultur:
Vad uppskattar du mest på din arbetsplats?
Hur skulle du beskriva er företagskultur? (likställer med organisationskultur men
upplevs mer vardagligt)
Kan du se att kulturen på arbetsplatsen styr vissa delar av ditt jobb. Hur saker ska
göras eller värderingar “Högt I tak”, “positivt” “omtanke” “närvarande chef” “teamkänsla”
osv?
Vilken är den ideala självbilden på företaget som enhet tycker du?
Är företagsidentitet viktigt när du väljer arbetsgivare?
På vilket sätt marknadsför ni er? (kläder, värderinga, symboler?)
Upplever du att du på något sätt ska representera företaget?
Hur skapas engagemang?
Finns det några legender, eller historier om företaget?
Var riktar du mest social energi- emot dina kollegor eller emot kunder?
Individen, egenansvar:
Känner du att du tar ansvar för din arbetsmiljö? På vilket sätt?
På vilket sätt skulle du kunna bidra till att skapa ömsesidigt förtroende mellan dig
och din chef?
Upplever du att du själv definierar dina arbetsuppgifter?
Finns det tydliga arbetsuppgifter, regler, preciserade resultat och vägleding om vad
och hur något ska göras?
Hur sätter du gränser kring ditt arbete? Vad som ingår I arbetsuppgifter, hur många timmar du
lägger ner? Kundkontakt?
Hur sätter du gränser mellan arbete och fritid?
Händer det att du jobbar hemifrån?
Ställer ditt arbete krav på din sociala förmåga?
Upplever du anställningstrygghet?
Skulle du säga att du var anställningsbar? Alltså är du attraktiv på arbetsmarknaden
och skulle med enkelhet kunna hitta ett nytt jobb?
Är du eller har du varit egen företagare?
Vad i ditt arbete gör du inte själv, som du hade behövt göra om du var egen företagare?
Verktyg för kommunikationsstöd:
Om ni fick ha ett verktyg för att kommunicera hälsa vad skulle du föredra?