examensarbete - Pure - Luleå tekniska universitet
EXAMENSARBETE Jag trivs på mitt jobb-ändå blir jag utbränd Organisatoriska och sociala arbetsmiljöfaktorer i en kunskapsintensiv organisation Anna-Sara Lantz 2016 Filosofie kandidatexamen Psykologi Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle Jag trivs på mitt jobb-ändå blir jag utbränd Organisatoriska och sociala arbetsmiljöfaktorer i en kunskapsintensiv organisation Anna-Sara Lantz Filosofie kandidat Psykologi Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle Teknisk psykologi Sammanfattning Studier visar att ohälsa orsakad av stress är ett utbrett problem i Europa (Arbetsmiljöverket, 2015b). Med den nya arbetsmiljöföreskriften (2015:4) vill Arbetsmiljöverket skapa ännu bättre förutsättningar gällande organisatorisk och social arbetsmiljö i det svenska arbetslivet, där 41 procent av långtidssjukskrivningarna år 2014 var orsakade av psykisk ohälsa (Försäkringskassan, 2015). Genom en fallstudie med intervjuer och deltagande observationer har jag studerat stress och utbrändhet i en organisation som kan beskrivas som modern, kreativ och kunskapsintensiv. Enligt krav-kontroll-stödmodellen (Karasek & Theorell, 1990) har de anställda ett aktivt arbete med socialt stöd. De trivs med sitt arbete och på arbetsplatsen, men är trots detta drabbade av stress och utbrändhet. Stress och utbrändhet är ett stort hot mot företaget eftersom de anställdas hjärnor är en stor del av organisationens kapital och en stressad hjärna inte är produktiv. Stressen är även ett hot mot individen som identifierar sig med sitt yrke och blir till en kostnad för samhället. Jag har i min studie frågat mig vad stressen beror på och i mitt resultat identifierat riskfaktorer som kan vara bidragande orsaker till denna arbetsrelaterade stress. Mitt resultat visar på brister i organisationen gällande: avsaknaden av struktur, typen av ledarskap, bristfällig utvärdering, arbetsgruppsstorlek och bristande kunskaper om psykisk ohälsa. Det faktum att det är en prestationsdriven, konjunkturkänslig, kundfokuserad bransch med otydliga krav och ständiga behov av de anställdas kompetensutveckling, gör att ambitiösa medarbetare riskerar att överarbeta. Dessutom präglas organisationen av en stark organisationskultur och många av de anställda identifierar sig med sitt arbete, något som gör att de anställda kan tänka sig att offra mer av sin tid och sitt engagemang till organisationen och därför låter arbetslivet inkräkta på fritiden. Nyckelord: organisatorisk och social arbetsmiljö, ledarskap, organisationskultur, stress, gränslöst arbete Abstract Several studies show that health problems caused by stress is a widespread problem in Europe (Arbetsmiljöverket, 2015b). With the new work environment regulation (2015: 4) Arbetsmiljöverket wants to create even better conditions for the employees in the Swedish labor force, since 41 percent of long-term sickness in 2014 was caused by psychological illness (Försäkringskassan, 2015). I have performed a case study with interviews and participant observation in an organization that can be describes as modern, white-collar, creative and knowledge intensive. According to the demandcontrol-support model (Karasek & Theorell, 1990) the employees have an active work with social support. But still they are stressed and in danger of burnout. This is of great risk for the organization whose capital is the employees' minds, and a stressed brain is not productive. Sick leave is hard for the individual who identifies with work and is also a cost for society. In my study I ask myself why stress is created in the workplace and in my results I identify relevant risk factors for stress and burnout. My results show weaknesses in the organization regarding: lack of structure, leadership type, inadequate assessment, size of workgroup and lack of knowledge about mental illness. The fact that it is a performance driven, customer focused industry with unclear demands and constant need of skill development, makes ambitious employees at risk of overworking. In addition, the organization is characterized by a strong organizational culture and many of the employees identify with their work. This also means that the employees are willing to sacrifice more of their time and commitment to the organization, and this has made it difficult for employees to distinguish between work and leisure. Keywords: organizational and social work environment, leadership, culture within the organization, stress, work without boundaries . Förord Denna uppsats är en kandidatuppsats skriven vid Luleå tekniska universitet under våren 2016. Det har varit ett mycket intressant och lärorikt arbete som fått mig att fundera över arbetets roll i människors liv och givit mig än större kunskapstörst. Jag vill rikta ett stort tack till det företag som låtit sig studeras. Jag vill även passa på att tacka min inspirerande handledare Leif Berglund och examinator Rikard Nilsson för värdefulla råd och stöd under processens gång. Under uppsatsens tillkomst kom även vårt barn till världen. En gåva som jag vill tacka ödmjukast för, trots sömnlösa nätter och erfarenheter av den ovetenskapliga amningshjärnan. Det största stödet har dock kommit från min man-Tack Martin! Luleå 30 juni, 2016 Anna-Sara Lantz Innehållsförteckning INLEDNING....................................................................................................................................... 1 BAKGRUND OCH PROBLEMBESKRIVNING ........................................................................................... 1 SYFTE................................................................................................................................................................. 2 Organisation, organisationskultur, klimat och identitet................................................................................2 Framgångsfaktorer för hälsosamma arbetsplatser. ................................................................................................................ 3 Framtidsforskning kring moderna drömmar om arbetslivet. .......................................................................................... 3 Ledarskap ...............................................................................................................................................................4 Tillit till ledaren. ............................................................................................................................................................................. 4 Ledarskap i kreativa organisationer. ......................................................................................................................................... 5 Konflikträdsla. .................................................................................................................................................................................. 5 Arbetsmiljö .............................................................................................................................................................6 Gränslöst arbete............................................................................................................................................................................... 6 Stress.................................................................................................................................................................................................... 7 Attityder till psykisk ohälsa. ........................................................................................................................................................ 8 Utbrändhet/utmattningssyndrom............................................................................................................................................. 8 Prestationsbaserad självkänsla. .................................................................................................................................................... 9 METOD.............................................................................................................................................. 10 VAL AV METOD ............................................................................................................................................10 URVAL AV DATA..........................................................................................................................................10 INSAMLINGSMETOD ...................................................................................................................................10 Observationsmetod. ........................................................................................................................................... 10 Intervjumall. ....................................................................................................................................................... 10 Genomförande av intervjuer. ........................................................................................................................... 11 BEARBETNING OCH ANALYS AV DATA ................................................................................................11 Transkription av intervjudata.................................................................................................................................................. 11 Analys av intervjudata och observationer. .......................................................................................................................... 11 Behandling av observationsdata. ............................................................................................................................................ 12 Integrering av observationsdata med intervjudata. .......................................................................................................... 12 Tematisk analys av alla data. .................................................................................................................................................... 12 Abduktiva inslag i processen. .................................................................................................................................................. 13 KVALITETSVÄRDERING ............................................................................................................................13 ETISKA ÖVERVÄGANDEN .........................................................................................................................13 RESULTAT OCH ANALYS ....................................................................................................... 14 RISKFAKTORER FÖR STRESS OCH UTBRÄNDHET ..........................................................................15 Organisationskultur. ................................................................................................................................................................... 15 Prestation, prestationsbaserad självkänsla och ambition................................................................................................. 16 Oskyddad fritid. ........................................................................................................................................................................... 17 Ständiga krav på kompetensutveckling. .............................................................................................................................. 17 Arbetet–en del av identiteten. ................................................................................................................................................ 18 Låg struktur. .................................................................................................................................................................................. 18 Arbetsgruppens storlek. ............................................................................................................................................................. 19 Ledarskap........................................................................................................................................................................................ 19 Brister i organisationens lärande. ........................................................................................................................................... 21 Bristande kunskaper och medvetenhet om psykisk ohälsa. .......................................................................................... 21 Splittrat fokus. ............................................................................................................................................................................... 22 Personbundna arbetsuppgifter................................................................................................................................................. 22 Anställningsotrygghet................................................................................................................................................................. 23 Emotionell utsatthet. .................................................................................................................................................................. 23 Sammanfattning resultatanalys ....................................................................................................................... 23 DISKUSSION ................................................................................................................................... 24 METODDISKUSSION.................................................................................................................. 26 SLUTSATS ........................................................................................................................................ 28 BILAGA 1 INTERVJUGUIDE ........................................................................................................ 1 Inledning Stress och utbrändhet är i dag ett vanligt inslag i många människors tillvaro. Många av oss spenderar en stor del av vårt dygn på arbetsplatsen och det är därför av intresse att förstå vad i arbetsmiljön som orsakar stress och utbrändhet och hur det kan motverkas. De klassiska modellerna krav-kontroll-stödmodellen och ansträngningsbelöningsmodellen har visat sig inte helt kunnat förklara varför stress uppstår hos tjänstemän i det moderna arbetslivet (Allvin, 2006; Rydén, 2015; Buch & Andersen, 2009). Så mycket som 41 procent av långtidssjukskrivningarna i Sverige år 2014 var orsakade av psykisk ohälsa (Försäkringskassan, 2015). Flera studier visar att ohälsa orsakad av för hög arbetsbelastning och stress inte bara är ett problem i Sverige utan i hela Europa (Arbetsmiljöverket, 2015b). Svensk arbetsmiljölag har successivt utvecklats under mer än ett sekel och utvecklingen pågår ännu. Lagar får ofta individer att associera till krav och hinder, men det är bra att påminna sig om att Arbetsmiljölagen är en omsorgslag som vill värna om liv och hälsa (Iseskog, 2002). Det finns en lång tradition i Sverige av samverkan mellan arbetsgivare, arbetstagare och myndigheter för att uppnå en god arbetsmiljö som ger färre arbetsskador, lägre personalomsättning, förbättrar hälsan och produktiviteten (Jakobsson, 2014). I och med den nya arbetsmiljöföreskriften (AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket, 2015a) lyfts frågorna om den organisatoriska och sociala arbetsmiljön ytterligare. Arbetsmiljöverket har i denna föreskrift valt begreppen organisatorisk och social arbetsmiljö istället för den tidigare termen psykosocial arbetsmiljö. Bytet av begrepp flyttar fokus från att psykisk ohälsa är den enskilda individens besvär och ansvar, till att rikta fokus mot den externa miljöns påverkan och arbetsgivarens ansvar. Tengblad (2003) menar att även om en arbetsgivare naturligtvis har ett stort ansvar för vad som händer på en arbetsplats så har även medarbetarna ett ansvar, speciellt i och med den indirekta ledning som numera ofta utövas. Enligt Arbetsmiljöverket (2015d) var 27% godkända arbetssjukdomsfall orsakade av organisatorisk och social arbetsmiljö. Det hör dock till ovanligheterna att arbetsskador som misstänks vara orsakade av psykiska faktorer och stress anmäls och godkänns som arbetsskador (Thorén 2010, refererad i Holmström & Ohlsson, 2014). Generaldirektör Erna Zelmin Ekenhem säger i ett pressmeddelande på Arbetsmiljöverkets hemsida (2015b) att flera länder följer det svenska arbetet som en inspiration till att försöka vända på utvecklingen. Att bryta denna trend med ökande sjukskrivningar orsakade av psykisk ohälsa vore en vinst för hela samhället och den nya föreskriften tar arbetslivet ytterligare en bit på vägen. Eftersom begreppet organisatorisk och social arbetsmiljö är relativt nytt, finns det studier som jag inkluderat i min undersökning där forskare valt att benämna dessa faktorer som psykosociala och därför förekommer båda begreppen parallellt. Bakgrund och problembeskrivning Företaget jag har studerat verkar i en kunskapsintensiv bransch. Kunskapsintensiva arbetsplatsen kännetecknas av att ha högutbildad självgående personal, en decentraliserad organisation där kunskapen är produkten och de har ett arbetssätt som kräver ständig problemlösning. Yrkeskategorier som är exempel på kunskapsintensiva arbeten är: jurister, projektledare, marknadsförare, IT-konsulter och läkare. Företaget 2 har 22 anställda, de flesta födda mellan 1960-1980 och lite mer än hälften av de anställda är män. De arbetar i projektform och alla är specialister inom sina olika yrken. Att ha ett arbete där motivationen och engagemanget för arbetet kan göra att den anställde bränner ut sig, är en utmaning både för arbetsgivaren och de anställda. Jag önskar få förståelse för vilka faktorer på denna arbetsplats som är de största orsakerna till stress och utbrändhet. Syfte Syftet är att studera en kunskapsintensiv organisation och förstå vilka faktorer i den organisatoriska och sociala arbetsmiljön som kan riskera att leda till stress och utbrändhet för de anställda. Organisation, organisationskultur, klimat och identitet Heide, Johansson och Simonsson (2013) definierar en organisation som ”sociala kollektiv med relationer mellan individer, där medlemmarna interagerar enligt vissa mönster för att samordna sina aktiviteter och uppnå kollektiva och personliga mål.” Interaktioner mellan ledning, anställda och omvärlden skapar organisationens kultur, klimat och identitet. Jag väljer att i denna studie se organisationskultur som de övergripande ramarna för allt som ”sitter i väggarna” och därmed inrymmer både organisationsklimat och organisationsidentiteter. Här följer en beskrivning av de tre begreppet som alla tre har gemensamt att de är upplevelser och uppfattningar av individer och rör värden i organisationen. Bang (1999, s. 24) sammanfattar själv andra forskares olika definitioner till att organisationskultur är ”den uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden”. Kozlowski och Doherty (1989) menar att organisationsklimatet består av hur individen uppfattar, beskriver och tolkar organisationens kännetecken, särdrag och agerande. Organisationsidentitet förklarar Heide et al. (2013) som att det inom organisationen finns gemensamma uppfattningar om till exempel hur man uppfattar konkurrenter, branschen, kundanpassning eller vissa värden. Inom organisationen kan det finnas multipla identiteter och även begrepp som profil och image som om än mer temporära är nära kopplade till organisationsidentiteten. I platta organisationer är det svårt för chefer att styra då egenansvaret hos de anställda är utbrett. I dessa löst strukturerade organisationer skapas ofta en informell kultur för styrning, även kallad normativ styrning (Svenningsson & Alvesson, 2016). Organisationskulturen kan skapa en hög grad av lojalitet från de anställdas sida. I den numera klassiska boken På jakt efter mästerskapet (Peters & Waterman, 1987) menar författarna att människor resonerar irrationellt för att något ”känns bra” och kan tänka oss att offra en del av oss själva till en organisation som bidrar till att vi till exempel upplever meningsfullhet. Denna lojalitet gör att de anställda får en högre ambitionsnivå, något som kan resultera i att de ofta lägger ner fler arbetstimmar och mer ansträngning än de annars hade gjort. Lojaliteten till företaget gör att man inte vill vara frånvarande. Det finns dock en motsägelse i detta då fler arbetstimmar, högre ansträngning och sjuknärvaro kan leda till stress och utbrändhet, vilket ger sämre prestation och i värsta fall långvarig frånvaro. 3 Kozlowski och Doherty (1989) menar att individer som liknar varandra attraheras av samma sorts miljö, socialiseras sedan in i den och utsätts för den på liknande sätt och utbyter uppfattningar om klimatet med de andra inom organisationen. Denna interaktion gör att konsensus uppstår kring vad som är organisationens klimat. Klimatet ger en grund för hur man beter sig inom organisationen. Ledarskap har visat sig ha en stor inverkan på hur klimatet uppfattas av de anställda. Kozlowski och Doherty (1989) menar vidare att de som har en nära relation med ledaren och upplever ett stort förhandlingsutrymme uppfattar klimatet som positivt och på liknande sätt som ledaren gör. Uppfattningarna hos de som inte har en nära relation med ledaren och därmed inte får samma nivå av information och förtrolighet kan vara uppfattningar om klimatet som är av mer negativ karaktär och av större variation. Organisationsidentiteten kan enligt Heide et al. (2013) ses som ett klister som knyter samman medlemmarna i organisationen och består av verkligheten som kommuniceras både internt och externt (Balmer & Wilson, 1999, refererad i Heide et al. 2013.) En del av identiteten kan också vara image som är en extern tolkning av de kommunicerade värdena och profil som är de önskade värdena som både kan kommuniceras internt och externt (Hatch & Schultz, 1997, refererad i Heide et al. 2013). Framgångsfaktorer för hälsosamma arbetsplatser. I en studie av Hultberg, Skagert, Ekbom Johansson och Ahlborg (2010) studerades faktorer hos ”friska” företag. Friska företag definieras som de företag där långtidssjukskrivningen är tre gånger lägre än för de med genomsnittlig sjukfrånvaro. Sammanfattningsvis var framgångsfaktorerna i denna studie mindre arbetsgrupper, delaktighet och att chefen hade inflytande i ledningen. En form för delaktighet var gruppsamtal kring verksamhetsutveckling, företagsvärderingar och förbättringar av arbetsmiljön. I studien framkom att i ”friska företag” ansåg ledarna att antalet anställda som en chef högst kunde ha ansvar för var 16 anställda. Lowe, Schellenberg, och Shannon (2003), visar att det finns en korrelation mellan de anställdas upplevelse av en hälsosam arbetsplats och deras arbetsprestation där god kommunikation och socialt stöd var de två största indikatorerna. Soares, Jacobs, Lindberg och Vingård (2012) har sammanställt följande framgångsfaktorer för friska företag: Samarbete, individuell utveckling, bekräftelse, delaktighet, närvarande och rättvis ledare, självstyre, anpassad personalstyrka, god kommunikation och fysiskt säker arbetsmiljö. Kroth, Boverie och Zondlo (2007) menar att en hälsosam arbetsplats är viktigt för att kunna skapa arbetstillfredsställelse, rekrytera talang och behålla anställda och anställdas motivation. Att arbetsplatsen upplevs som hälsosam gör även att personalen kan vara mer kreativa. De nämner dock att upplevelsen av arbetsplatsen finns inom varje medarbetare. De har studerat och kommit fram till många framgångsfaktorer men förväntningar, inflytande och feedback lyfts fram som de mest betydelsefulla. Framtidsforskning kring moderna drömmar om arbetslivet. I Kairos futures framtidsspaning (Herngren, Cedercrantz, & Rasmussen, 2014) över Stockholms invånare år 2025, kan vi läsa att dagens unga är en oerhört familjeorienterad generation och att de drömmar som tidigare varit högst upp på listan som förmögenhet och framgång i arbetslivet, i framtiden får stå tillbaka. Istället är drömmen att ha ett bra jobb, ett fint boende, att hitta den rätta och skaffa barn. Högt i kurs står att vara en god förälder och hålla ihop en familj i många år. Det vill säga motsatsen till det ego-fixerade och individualiserade fokus som samhället tidigare sett. 4 Ledarskap På senare år har perspektivet på hälsa i arbetet breddats till att se kopplingen mellan individers hälsa, ledarskap och organisationens påverkan (Nyberg, Bernin & Theorell, 2005). Ledarskap är en social interaktion med ett otal skilda definitioner. Gemensamt i dessa beskrivningar är dock oftast att ledarskap innefattar någon form av inflytandeprocess. Ledarskap kan påverka medarbetarnas hälsa både direkt genom relation och indirekt genom styrning och organisering av arbetet (Sveningsson & Alvesson, 2016). En studie av Nyberg et al. (2009) visar att ledarskapsbeteendet kan minska effekterna av negativa psykosociala faktorer. De starkaste prediktorerna för hur ledaren kunde påverka var genom att dela information, ge medarbetarna handlingsutrymme att kunna utföra sina arbetsuppgifter, beskriva tydliga mål och delmål och driva igenom förändringar. Dessa faktorer har även visat sig vara del av vad som räknas som ett ”bra ledarskap” i Sverige. Sandlund, Olin-Scheller, Nahnfeldt, Jacobsen och Nyroos (2010) menar att ledarna bör föregå med gott exempel både genom att bekräfta medarbetarnas rätt att uppleva negativ stress och att själva i rollen som arbetsgivarens företrädare vara medveten om hur man förhåller sig och kommunicerar kring stress, arbetsbelastning och stresstålighet. I studien av Hultberg et al. (2010) visade det sig att ledarna för friska arbetsplatser har ett personalorienterat ledarskap där medarbetarna upplever chefen som rättvis, omtänksam, bekräftande, stöttande och är tydlig med sina krav och ger feedback. Det visade sig att cheferna i studien var närvarande med personalen dagligen och tog stöd av flertalet funktioner för fungerande ansvarsrelationer med underställd personal. Vid nyrekrytering av chefer i dessa friska företag prioriterades god självkänsla och social kompetens hos cheferna. Cheferna själva upplevde att de levererade mindre resultat och mest pratade hela dagarna men med bisatsen att det ju faktiskt var deras jobb. Tillit till ledaren. Enligt Sveningsson och Alvesson (2016) kan en ledare bara vara så effektiv som efterföljarna tillåter denne att vara, därav vikten för ledaren att skapa förtroende och relation med sina medarbetare. Vid experimentella studier har det visat sig att det relationsorienterade ledarskapet påverkar de underordnades prestation och tillfredställelse positivt. De anställda som har en god relation med sin överordnade har även ett högre engagemang och ett bättre arbetsresultat (Yukl, 2012). Ylander och Härenstam (2006) visade via intervjuer med medarbetare och chefer vilka personer de anställda vänder sig till vid svåra situationer som psykosociala problem. Det visade sig att de flesta i första hand vänder sig till de som de har en förtroenderelation med. Det var oftast familj och vänner, alternativt kollegor eller till och med kunder, men inte till den närmaste chefen eller skyddsombudet. De medarbetare som inte vände sig till sin chef upplevde ett långt relationsavstånd till denne. De medarbetare som upplevde ett kort relationsavstånd till chefen vände sig även till denne i kritiska perioder. Det förtroendet underlättade att få till en dialog i ett tidigt skede kring psykosociala problem mellan medarbetare och chef. Författarna poängterar såväl chefskap som medarbetarskap. Medarbetare måste informera sin chef och ge chefen en chans att agera. Det förutsätter dock att medarbetaren kan förvänta sig att få det stöd denne behöver. Burke, Sims, Lazzara och Salas (2007) har försökt förstå hur förtroende skapas. De såg att förtroende kunde skapas över tid, men att det även kunde ske snabbt i en specifik händelse. Detta gällde både skapat förtroende och ett raserat sådant. De fastställde att bristande förtroende skadade kommunikationen. I studien av Tengblad (2003) menade de intervjuade medarbetarna att de värdesatte möjligheten att få ta 5 ansvar och arbeta självständigt. Trots detta önskade de också en synlig chef som var insatt i deras arbete, såg att de gjorde ett bra jobb och bekräftade dem. Nilsson, Hertting, Pettersson och Theorell (2005) menar att tillit till närmaste chef fungerar som en buffert mot långtidssjukskrivning och att ett förtroendefullt och bekräftande klimat kan vara nyckelprocesser för en hälsosam arbetsplats. Ledarskap i kreativa organisationer. Carmeli, Reiter-Palmon och Ziv (2010) har studerat hur ledarskap och psykologisk trygghet leder till kreativitet i organisationer. De väljer Amabiles (1983 s. 252) definition av kreativitet som lyder ”kreativitet är idégenerering, problemlösning och idén i sig”. De visade att ledarskapet påverkar den psykologiska säkerheten som i sin tur är en plattform för kreativitet. I en kunskapsintensiv föränderlig bransch är kreativiteten av stor vikt för framgång. Kreativitet kräver tid och ansträngning och därför är det av vikt att ledaren uppmuntrar och möjliggör detta inom organisationen. Ledaren kan påverka kreativiteten genom att påverka organisationsklimatet. Med ett relationellt ledarskap utvecklas goda relationer till de anställda och ledaren ger inflytande, stöd och verkar för ett positivt, öppet och tillitsfullt klimat. Det handlar även om att rådfråga och delge de anställda information. Carmeli et al. (2010) utgick från ett specifikt relationellt ledarskap som de kallar inkluderande ledarskap. Inkluderande ledarskap innebär att ledaren i interaktionen med de anställda är öppen, tillgänglig och närvarande. Ledaren lyssnar och bryr sig om den anställdes behov. Forskarna valde inkluderande ledarskap då denna typ av ledarskap tidigare har visat sig vara av stor vikt på arbetsplatser med kreativa och innovativa arbetsuppgifter. Ett inkluderande ledarskap kan ge de anställda psykologisk trygghet till att känna att de kan vara sig själv och att deras idéer blir uppmärksammade utan att vara rädd för negativa konsekvenser. George och Zhou (2007) kunde visa på tre framgångsfaktorer för att ge psykologisk trygghet; att ge utvecklande feedback, interpersonell rättvisa och att vara pålitliga. Psykologiskt stöd är alltså en effekt av relationellt ledarskap och en socialpsykologisk nyckelkomponent som ger trygghet att utforska kreativitet och inte falla in i defensivt beteende. Konflikträdsla. Både chef, individuella medarbetare och arbetsgrupper kan av olika orsaker tveka att ta en konflikt. Ett verktyg som chefer traditionellt försöker använda för att fånga upp tidiga tecken på psykisk ohälsa är medarbetarsamtalet. Men att det kan vara problematiskt visar Sandlund et al. (2010) som menar att det finns en outtalad norm för den ideala medarbetaren som tål hög arbetsbelastning, är flexibel, lojal och stresstålig. Det kan upplevas som riskfyllt för medarbetaren att klaga på arbetsförhållanden vilket kan leda till att denne förringar problemet och lägger ansvaret på sig själv eller den privata livssituationen. När det gäller chefer menar Tengblad (2003) att omstruktureringen från operativa till koordinerande och personalutvecklande chefer, har gjort att cheferna varit ovilliga att ta tag i obekväma arbetsuppgifter som att vidta omplaceringar, lösa konflikter på arbetsplatsen och att hantera sociala problem. Dessutom har chefernas arbetsbelastning i och med omstruktureringen ofta blivit för hög. Förmågan för gruppen att lära sig av erfarenheter blir en allt viktigare källa till att vinna konkurrensfördelar och en del av detta lärande är reflektion. Reflektion i form av feedback och förslag på förändringar kan vara obehagliga att genomföra och kan mötas av motstånd men är en viktig del i lärandet (Yukl, 2012). 6 Arbetsmiljö Arbetsplatsen i föreliggande studie är i ett kontorslandskap utan traditionellt sett stora fysiska arbetsmiljörisker. Däremot har flera utav de anställda upplevt stressrelaterad ohälsa och därför fokuserar jag tidigare forskning kring organisatoriska och sociala faktorer som struktur, prestation, hemarbete, arbetsbelastning, egenkontroll, ansvar, feedback, kommunikation, stigmatisering av psykisk ohälsa och även konsekvenserna av bristerna i denna arbetsmiljö: stress och utbrändhet. Gränslöst arbete. Allvin (2006) diskuterar med utgångspunkt i ett forskningsprogram som bedrivits under flera år ”det nya gränslösa arbetslivet” i boken med samma namn. Fenomenet gränslöst arbete är nog inte kallas nytt längre, men fortfarande det viktigt att belysa då t. ex distansarbete enligt SCB förekommer i sju av tio småföretag inom den bransch jag studerat (Statistiska centralbyrån, 2010). Det faktum att psykiska sjukdomar är den vanligaste sjukskrivningsorsaken, är också en orsak att titta närmare på hur det gränslösa arbetet påverkar de anställdas organisatoriska och sociala arbetsmiljö. Enligt Allvin (2006) saknas i många fall ett regelverk eller en tydlig struktur på kunskapsintensiva arbetsplatser, vilket ställer högre krav på självreglering hos individen. Arbetsgivaren tar ansvar genom arbetsmiljöpolicyer och riktlinjer, men dessa dokument kan ha ambitioner på mycket skilda nivåer. Medarbetarsamtalet är ett annat klassiskt verktyg för att kommunicera med den anställda kring arbetsmiljö, men det kan inte vara det enda verktyget (Sandlund et al., 2010). Även medarbetarenkäter utförs på vissa företag, med olika ambition och uppföljning. För vissa blir det en temperaturtagning på arbetstillfredsställelse eller men mer passiv utvärdering av ledaren vid ett visst tillfälle, för andra ett användbart anonymt verktyg i en förändringsprocess (Hällsten & Tengblad, 2006). Arbetet i kunskapsintensiva arbeten kan klassas som flexibelt i och med att individen själv får styra över sitt arbete. Flexibilitet kan ur den anställdes perspektiv vara något positivt som flextid, men det kan ur arbetsgivarperspektiv innebära att istället för att anställa fler personer pressas personalen till att prestera särskilt hårt under vissa perioder (Allvin, 2006). Distansarbete är också en typ av flexibilitet. Tekniken som många har tillgång till idag gör att det går att vara tillgänglig för telefonsamtal och mailkontakt i princip dygnet runt. Ett arbete utan tydliga strukturer, roller, direktiv och prestationskrav kan göra det svårt för individen att veta när man arbetat tillräckligt, när något är bra nog (Härenstam, 2005). Kunskapsintensiva arbeten har även en stor mängd information som ska sorteras och prioriteras. Att vara socialt kompetent har blivit en nödvändighet och de flesta arbeten innehåller någon form av social interaktion. I de sociala relationerna ligger det krav på ett visst beteende och på att underhålla relationer genom samarbeten, annars finns det risk att det sociala stödet uteblir, och frånvaron av socialt stöd är ytterligare en riskfaktor i stressiga arbeten (Hausser, Mojzisch, Niesel, & Schulz-Hardt, 2010). Individen behöver vara säljbar för att få jobb och måste i många fall behärska sina känslor gentemot andra de träffar inom arbetet, typiskt inom serviceyrken och vård och omsorg. Dessutom ska de ofta representera företaget som ett ansikte utåt. Det gör att detta är emotionellt utsatta yrken. Arbetsvillkoren i det gränslösa arbetet och de personliga egenskaperna hos individen gör att vissa känner sig fria och utmanade, medan andra känner sig vilsna. Allvin (2006) skriver att troligen vill ingen vara utan de 7 positiva aspekterna som ett gränslöst arbete ger; frihet och flexibilitet, men att många önskar en tydligare styrning och struktur. I en historisk tillbakablick visar Riestola (2013) på hur styrningen under den senaste hundraårsperioden har växlat mellan ledarcentrerad styrning, antingen rationell eller normativ sådan. Under 1980-talet blev båda parter på den svenska arbetsmarknadens intresserade av ”det goda arbetet” där ledarcentreringen fick stå tillbaka för ett medarbetarorienterat synsätt på styrning. En normativ styrning med medarbetarnas autonomi och självutveckling skulle stå i fokus. Denna styrning är fortfarande aktuell i Sverige. Riestola (2013) redogör vidare för en kunskapsöversikt där särdrag i den svenska ledarstilen lyfts fram (Backström et al., 2008, refererad i Riestola, 2013). Som särdrag nämns decentralisering, en låg grad av auktoritet och att svenska ledare samverkar mer än är i motsättning mot underlydande (Douglas & Douglas, 1989 refererad i Riestola, 2013). Andra näraliggande kännetecken är ett mindre formellt ledarskap, dock med risk för luddighet. Även Larsson (2010) har identifierat särdrag för en svensk ledarstil. Larsson visar att strävan efter konsensusbeslut och ett informellt klimat på arbetsplatsen tillhör den svenska organisationskulturen. Utländska VD:er ansåg att svenska chefer delegerade både ansvar, befogenheter och att de verkade anse det betydelsefullt att medarbetarna kunde ta egna initiativ. Alla dessa kännetecken skulle kunna tyda på att den svenska ledarstilen är mer medarbetarorienterad än ledarcentrerad. Tengblad (2003) menar att trenden varit tydlig, planeringen och upplägget av arbetet blir individernas eller arbetsgruppens eget ansvar, medan cheferna får en mer utvecklande och administrativ roll. Hällsten och Tengblad (2006) talar i termer av ett postbyråkratiskt ledarskap. Ett ledarskap som karaktäriseras av en flexibel, ickehierarkisk organisation byggd på delade värderingar, samt på dialog och tillit, snarare än på att sätta upp och efterfölja regler. Att styra såhär kan ske normativt genom en gemensam kultur. Stress. Det finns otaliga definitioner av vad stress är och vad som omfattas av begreppet och jag tänker inte ge mig in i den begreppsdiskussionen. Nationalencyklopedin (Stress, u.å.) definierar dock stress som ”ansträngande omständigheter som framkallar påfrestningar både fysiskt och psykiskt; ofta i samband med högt arbetstempo och tidsbrist”. I en längre förklaring i samma uppslagsverk används fraser som det ”moderna livet”, ”själsligt spänningstillstånd”, ”yrkeslivets ökande arbets- och förändringstakt”. Jag ser det som ett uttryck för koppling mellan arbetsliv och stress i vår moderna värld, där arbetets takt och ständiga förändringar kanske är den största arenan för uppkomsten av stress. En klassisk modell som visar på sambandet mellan arbetsmiljö och individers hälsa är kravkontroll modellen av Robert Karasek. Med krav menas de krav som ställs på individen i arbetet och med kontroll menas det inflytande som individen har på upplägget av arbetet. Senare vidareutvecklades modellen av den svenska professorn Töres Theorell (Karasek & Theorell, 1990) som översatte modellens dimensioner till fysiologiska förhållanden. Jeffery Johnson bidrog med att tillägga den kompletterande dimensionen socialt stöd (Stressforskningsinstitutet, u.å). Socialt stöd handlar om att inte arbeta isolerat, att få feedback och emotionellt stöd från kollegor och chef (Hausser et al., 2010). Rydén (2015) menar att krav-kontroll-stödmodellen utgår från och förstärker en vertikal syn på arbetslivet med chefen som den som har ansvar och den anställde som ska tas om hand. Hon menar att detta är både 8 en irrelevant och opraktisk syn i dagens arbetsliv. Holmström och Ohlsson (2014) menar att det är omöjligt att separera de objektiva yttre förhållandena från individens upplevelse av dem och att modellen inte ger några anvisningar om arbetsmiljöinsatser riktade emot stress. Jag själv tycker att modellen uppmärksammar grundläggande faktorer att ta hänsyn till för att uppnå en god organisatorisk och social arbetsmiljö, men att aktiva arbeten fortfarande kan skapa stressreaktioner hos de anställda och därför är den inte en fullgod modell för alla arbetsplatser. Allvin (2006) framhåller att krav-kontroll-stödmodellen fokuserar stressen till arbetsplatsen, vilket inte är fallet när arbetsvillkor avreglerats och organisationerna blir mer flexibla. Arbetsrelaterad stress kan påverka organisationer bland annat genom hög frånvaro, hög personalomsättning, sämre arbetsprestationer och konflikter mellan kollegor (Jain, Leka, & Zwersloot, 2011). I fall där stressen pågått under längre tid med bristande återhämtning kan detta leda till utmattningssyndrom. I en studie av kunskapsarbetare visar Buch och Andersen (2009) på hur de anställda inom dessa aktiva arbeten som enligt krav-kontroll-stödmodellen bör vara förskonade från stress ändå i stor utsträckning drabbas av just stress, utbrändhet och depression. Buch och Andersen (2009) menar att stressbegreppet måste undersökas ytterligare. De menar att dessa kunskapsarbetare upplever att de befinner sig i ett spänningsfält mellan begeistring och belastning; att det som gör deras arbeten utvecklande, roliga och motiverande är det samma som gör dem stressade. Attityder till psykisk ohälsa. Hanisch et al. (2016) menar att 70% av alla människor med psykisk ohälsa inte får hjälp. De menar att orsakerna främst är att 1) kunskap saknas 2) det finns negativa attityder och fördomar gentemot de med psykisk ohälsa och 3) det finns en rädsla av att bli diskriminerad på grund av psykisk ohälsa. Vidare redogör de för en studie där hälften av respondenterna uppgett att de inte skulle vilja jobba med någon drabbad av psykisk ohälsa. En annan studie visade att anställda inte ville få försämrade karriärmöjligheter och att det fanns en rädsla för att chefen skulle känna till deras problem med psykisk ohälsa. Stigmatiseringen kring psykisk ohälsa leder enligt Hanisch et al. (2016) till försämrad självkänsla hos de som är drabbade. Vidare lyfter de fram svårigheten att upptäcka tidiga signaler och arbeta främjande på grund av denna stigmatisering. En förändring måste ske så kulturen på arbetsplatsen blir mer stöttande. De tar vidare upp att insatser som riktats till allmänheten vid tidigare försök att påverka attityder uppvisat delade resultat, men att arbetsplatsspecifika satsningar uppvisat bättre resultat troligen därför att de kan pågå under längre tidsperiod och vara obligatoriska inom ramen för anställningen. Utbrändhet/utmattningssyndrom. I Agneta Sandströms avhandling (2010) använder hon diagnosen utmattningssyndrom för att beskriva tillstånd av kronisk stress utan möjlighet till återhämtning, något som resulterar i ohälsa. I hennes forskning visar hon på att utbrändhet är ett socialt problem mer än ett individuellt. När det gäller arbetets typ har det visat sig att arbetsbelastning, tidspress, rollkonflikter och emotionell utsatthet är faktorer som kan leda till utbrändhet. Emotionellt utsatta är de individer med arbeten där de måste visa eller inte får visa vissa känslor gentemot kunder, klienter, patienter. Trots att det visat sig vara ett socialt fenomen har forskning bedrivits kring vilka människor det är som främst blir utbrända och i Agneta Sandströms studie var de utmärkande personlighetsdragen att de var ihärdiga, ambitiösa och pedantiska. Till SVT (24 mars, 2015) säger Agneta 9 Sandström att det behövs förändringar i arbetsmiljön, för att det ofta är där en stor del av stressen uppstår. Ett exempel på förändring är väl avgränsade arbetsuppgifter, att medarbetaren behöver känna kontroll över sin situation och uppleva en trygghet på arbetsplatsen. Hon menar även att öppna kontorslandskap bör undvikas. Det finns teorier som anger att avsaknaden av ömsesidighet kommit att bidra till utbrändhet därför att det psykologiska kontraktet mellan arbetsgivare och arbetstagare har förändrats över tid. Nu förväntas arbetstagaren att ge ännu mer av sig själv, sin tid, sitt engagemang och vara flexibla, medan de får mindre tillbaka i form av anställningstrygghet, livslång anställning och befordringsmöjligheter (Maslach, Schaufeli, & Leiter, (2001). Detta överensstämmer med Siegrist (1996) som menar att det uppstår en stress då individer som lägger ner mycket energi i sitt arbete upplever en skillnad mellan deras förväntningar av och resultatet på belöningen. Prestationsbaserad självkänsla. Det finns många plattformar som attraherar individer att sträva efter yttre bekräftelse. Forskare har funnit att människor huvudsakligen hämtar sin självbekräftelse från två livsområden: personliga förhållanden eller arbete och prestationer (Johnson, 2003). För människor vars självkänsla är avhängig yttre bekräftelse finns det risk att de investerar mycket i sina arbeten. Statsvetaren Gina Gustavsson säger till Svenska Dagbladet (Asker, 15 maj, 2013) att för att veta vem någon är tittar man efter vad personen har åstadkommit. Hon menar att individer som inte vet vilka de är driver sig till att lyckas, i ett sökande efter sig själv. Det individualiserade arbetslivet med otydliga förväntningar skapar detta beteende när individen vill visa vad den går för. Man skulle kunna tro att de människor som har ett arbete och en arbetsplats de trivs med eller som många av informanterna säger ”Vi har roligt här”, skulle vara förskonade från den här typen av negativ stress eller utbrändhet. Maslach et al. (2001) menar att det till och med skulle kunna vara så att positiva förväntningar på arbetet, som att det är roligt eller utmanande och positiva förväntningar på prestationen istället kan vara en riskfaktor för utbrändhet då besvikelsen blir ännu större vid misslyckanden. Misslyckanden tar hårt för de med prestationsbaserad självkänsla. Viktoria Blom (2011) menar att dessa individer kan tänka: ”Om jag inte avslutar detta projekt i tid, kommer jag att skämmas och känna mig dålig och de andra kommer att ifrågasätta mig”. En prestationsbaserad självkänsla gör oss sårbara. Vidare menar Blom i sin avhandling (2011) att självkänsla beroende av duktighet och prestation är en sårbarhetsfaktor bakom stressrelaterad ohälsa. Studien visar att denna sårbarhet är av vikt speciellt för kvinnor som blir utbrända. På sin hemsida (www.victoriablom.se) skriver Blom: Eftersom individer med hög prestationsberoende självkänsla är så upptagna av processen att skaffa sig ett självvärde blundar de också för kroppens alla varningssignaler på för hög stress, såsom huvudvärk, magont, koncentrationssvårigheter och sömnproblem. Kroppen får otillräcklig återhämtning, vilket gör att de hela tiden driver utbränningsprocessen framåt så att ett sammanbrott till slut är oundvikligt. 10 Metod Val av metod På grund av det begränsade antalet anställda och för att jag önskade att komplettera intervjuer med observationer valde jag metoden fallstudie (Yin, 2007) med en hermeneutisk ansats. Den hermeneutiska ansatsen har inte någon generell arbetsmodell och liknas ofta vid en spiral som genom sin rörelse söker nya delar och gräver sig djupare ner i förståelsen (Fejes & Thornberg, 2009). Den hermeneutiska ansatsen kan även liknas vi en cirkel där man provar deltolkningar mot andra delar och delar tillbaka emot helheten (Kvale & Brinkmann, 2009). Jag hade en abduktiv ansats (Alvesson & Sköldberg, 2008) och skaffade mig en teoretisk grund, men gick ändå in med en nyfiken öppen attityd till det jag skulle undersöka. Enligt Lantz (2007) krävs det mindre kraft åt att skapa ett meningsfullt innehåll i intervjusituationen om intervjuaren i förväg har kunskap om ämnet. Det finns på så sätt mer kraft att lyssna på intervjupersonen och behålla riktning mot forskningsfrågorna. Lantz påpekar vidare att det inte existerar någon förutsättningslös analys, utan att intervjuaren har förkunskaper och att dessa bör vara utvecklade kring fenomenet som ska undersökas, först då blir det möjligt att fånga och analysera flera nyanser. Som förberedelse läste jag metodböcker om intervju och deltagande observation och läste in mig på tidigare forskning och teorier inom de ämnen jag valt som fokusområden till intervjuerna. Kvale och Brinkmann (2009) menar att det är ett av de hermeneutiska rättesnörena att forskaren ska ha kunskap om textens tema. Den forskning och litteratur jag tillägnade mig innan intervjuerna breddade förhoppningsvis mina perspektiv, länkade samman intresseområden och förde mig närmare möjligheten att få djup på informanternas utsagor. Urval av data Urval av intervjupersoner bestämdes i samråd med företagets chef och hade spridning avseende kön, upplevd utbrändhet, antal yrkesverksamma år, antal år i organisationen och yrkesroll. Insamlingsmetod Inom ramen för min fallstudie genomförde jag åtta semistrukturerade intervjuer och tre deltagande observationer med kortare spontanintervjuer. Detta för att få förståelse för hur chef och anställda upplever arbetsmiljön. Observationsmetod. Observationer använde jag mig av eftersom jag vill utforska chef och medarbetares sociala interaktioner som en del i att undersöka organisationskulturen. Under observationerna samtalade jag mer eller mindre spontant med flera olika anställda under tillfällen som frukost, fikapauser och möten. Intervjumall. Utifrån de fokusområden jag valt utformade jag frågor till intervjuerna. För att kontrollera frågorna gjorde jag två pilotintervjuer (Howitt, 2013). Pilotintervjuerna bidrog med uppslag på eventuella följdfrågor och ledde till att jag förändrade en formulering, då det visade sig att den frågan varit otydlig. Efter pilotintervjuerna kunde jag minska ner antalet frågor från 60 till omkring 25 stycken (Bilaga 1). 11 Genomförande av intervjuer. Intervjuerna utfördes ansikte mot ansikte i ett konferensrum på företaget. Intervjun spelades in för att jag skulle kunna fokusera på vad informanterna berättade (Howitt, 2013) på en IC Recorder av märket Sony. Jag hade valt att klä mig neutralt på ett för mig naturligt sätt, för att inte provocera någon (Krag Jacobsen, 1993). Samtliga intervjuer behandlade de teman jag i förväg valt, men ordningen blev olika i de olika intervjuerna utefter hur samtalet flöt på. Jag försökte skapa ett vänligt klimat så att intervjupersonen kunde känna sig avslappnad att svara på mina frågor. Stunder av tystnad lämnades för att det skulle finnas tid för reflektion (Silverman, 2006; Lantz, 2007). Det var innehållet i dessa intervjuer, inte interaktionen mellan mig och intervjupersonen som skulle analyseras. Bearbetning och analys av data Transkription av intervjudata. Transkriberingen skedde via lyssning av inspelningen från diktafonen i hörlurar, med funktionen att hastigheten på inspelningen kunde sänkas med 30%. Jag använde transkribering i sekreterarstil/ortografisk stil med flytande skriftlig form istället för ordagrann återgivning. I min första intervju valde jag att ta hänsyn till om röstvolymen förändrades markant, tog med gester intervjupersonen gjorde för att illustrera något och jag tog även med längre tystnader. Detta kändes naturligt för mig då jag fortfarande kände mig ny på området med vetenskapliga intervjuer. Vid analysen visade sig detta inte fylla en funktion för mig. Eftersom materialet ska komma organisationen till handa, valde jag att ge intervjuerna en mer läsbar form. Jag exkluderar osammanhängande repetitiva inslag och hummanden. Enligt Fangen (2005, s. 197) är det ”onödigt distraherande att behöva läsa alla utvikningar och ofullständigheter i citaten”. Sekreterarstil valdes istället för till exempel Jefferssonstil, eftersom jag var intresserad av vad som sades i intervjun, inte främst på vilket sätt det sades. Jag är dock medveten om att översättning från muntligt till skriftligt språk innebär att informationen transformeras. ”Försök till ordagranna intervjuutskrifter skapar hybrider, artificiella konstruktioner som inte är adekvata för vare sig det levda muntliga samtalet eller den skrivna textens formella stil” (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 194). Analys av intervjudata och observationer. Vid transkriberingen påmindes jag om materialet och byggde på min helhetssyn. Sedan printade jag ut materialet för att för hand kunna skriva koder i marginalen, stryka under passager eller ord och använda transparanta flerfärgade post-it-lappar. I ett första skede kodade jag olika stora delar av materialet, ibland handlade det om användningen av begrepp eller ord, ibland fick ett helt stycke en övergripande kod, men oftast kodades meningar eller fraser var för sig. Koderna var på olika nivå, både deskriptiva och tolkande. Vissa stycken kunde jag sammanfatta i marginalen efter att ha läst igenom innehållet i sin kontext och på så sätt blev de till viss del även förklarande. Vissa påståenden i transkriberingen fick mer detaljerad uppmärksamhet då jag genom närvaron under intervjun och transkriberingen av hela materialet kände till intervjuns innehåll och visste vad som skulle komma. Förkunskapen om teorin och empirin ger helt klart konceptuella glasögon (Miles & Huberman, 1994). Eftersom många frågor rör upplevelser menar Krag Jacobsen (1993) att man inte kan få reda på hur informanterna upplever något utan det man får reda på är vad informanterna lägger märke till, vilka metaforer som används och vad som de kan uppleva vara viktigt. Efter 12 den första kodningen gick jag sedan igenom materialet igen. Denna gång med post-it lapparna som verktyg. Behandling av observationsdata. Efter varje observation skrev jag stödord kring mina upplevelser. Efter intervjuerna var transkriberade och kodade i två omgångar, gick jag igenom observationsanteckningarna. Observationerna var av kortare tidslängd och det var inte mycket av anteckningarna som inte fanns i mitt minne. Integrering av observationsdata med intervjudata. Jag lade till mina observationsfynd till de teman jag redan hade. Det fanns en situation som jag hade redogjort för rätt utförligt som jag ansåg inte direkt passade in i något tema eller var av relevans, så jag utelämnade det till en början. När resultatet sammanställts och jag tittade tillbaka på mina observationsanteckningar ser jag att även den situationen tillhörde temat ”familjär arbetsplats”, men tillförde inte någon ny dimension utan förstärkte endast den bild jag redan skapat mig. Det var ett av alla exempel där jag fått erfara att det är ett måste att låta processen ta tid. Tematisk analys av alla data. Eftersom jag skrev på metoden parallellt med att jag analyserade mitt material reflekterade jag över mitt tillvägagångssätt och mitt analysförfarande, vilket var intressant. Jag upplevde det som en kreativ och spännande process när teman utkristalliserades och valdes ut av mig i interaktion med materialet. Detta hittar jag senare som ytterligare ett hermeneutiskt rättesnöre enligt Kvale (2009) som menar att varje tolkning är förnyelse och kreativitet. När påståenden/begrepp återkommer i empirin under analysens gång specificeras koder till att närma sig funktionen av nyckelbegrepp/teman genom att öka i grad av abstraktion. De teman jag haft under intervjuerna fick egna färger på transparanta post-it lappar, vissa av dessa fick även underteman. En dubblett av varje tema sattes på ett annat tomt dokument. Där samlade jag samtliga koder som den andra, tredje och fjärde genomgången gav. På det samlande dokumentet skrev jag stödord vid varje tema för att specificera vad temat innehållit. Teman tillkom och förändrades allteftersom. Jag är medveten om att datainsamling både i observationer och intervjuer är en selektiv process som påverkas av mig som forskare och den lins jag ser igenom som Miles och Huberman (1994) uttrycker det. Vid två tillfällen bollade jag mina tolkningar med en annan utomstående person, vilket bekräftade att många av de koder jag lagt in under teman var på en bra plats, men det gav mig även några infallsvinklar som jag själv inte sett och påminde mig om att försöka lyfta blicken ytterligare. När jag tittat i backspegeln ser jag att de teman som jag vaskade fram påverkades av de tidigare forskningsresultaten och litteratur jag läst in mig på inför fallstudien och enligt Fejes (2011) även av all annan kunskap jag bär med mig som är min förförståelse. Begreppet ”gränslöshet” hade jag kanske inte valt om jag inte tidigare intresserat mig för begreppet. Jag sammanställde hur många fraser jag kodat in under respektive tema och de teman som slutligen hade flest post-it lappar var Gränslöshet, Stress, Tillit, Ledarskap, Struktur, Familjär arbetsplats och Kultur. Jag utgick från dessa och sammanställde resultatet. En bit in i analysen valde jag att gruppera dessa teman efter tre huvudteman som följde mitt undersökande syfte Organisationskultur-klimat och identitet, Ledarskap och Arbetsmiljö. 13 Abduktiva inslag i processen. Efter intervjuerna och någon observation var genomförd reflekterade jag över att jag uppfattade arbetsplatsen som gränslös med låg grad av struktur i många avseenden. Det gjorde att jag letade och läste ytterligare forskning och litteratur kring olika ämnen som jag börjat fundera på efter intervjuerna. Detta gällde speciellt temat ”gränslöst arbete”, ett begrepp jag upptäckte passande för materialet och jag kände sedan tidigare till att det fanns en bok med titeln ”Gränslöst arbete” (Allvin, 2006), som var en sammanställning av ett flerårigt forskningsprogram, ett samarbete mellan Psykologiska institutionen på Stockholms universitet och Arbetslivsinstitutet. Jag gjorde sedan ytterligare en deltagande observation med ett mer specifikt fokus eftersom jag hade materialet i bakhuvudet (Graneheim & Lundman, 2003). Vid detta tillfälle fick jag möjlighet att sitta med på ett projektmöte och jag gjorde då även två spontanintervjuer. Jag har inte för avsikt att skapa nya begrepp eller ny teori. Jag har dock en förhoppning om att skapa ett material som kan komma till någon användning för att förhindra en sjukskrivning på grund av en stressrelaterad arbetsskada. Det finns många branscher och arbetsplatser i dagens arbetsliv som styrs genom normativ styrning och troligen ännu fler där individen bör reflektera över sin egen gränssättning. Dessutom tror jag att detta är av ännu större vikt än tidigare för de generationer som är i början av sin karriär just nu. Den grupp som är mest utsatta för arbetssjukdomar av organisatoriska och sociala orsaker är kvinnliga tjänstemän (Arbetsmiljöverket, 2015d), vilket är en grupp som jag själv troligen kommer att tillhöra. När jag färdigställt mitt manus hade jag en känsla av att jag inte förmedlade mitt resultat på ett överskådligt sätt och att kärnan i min rapport inte framgick. Jag gjorde en presentation där jag kortfattat redogjorde för vad jag kommit fram till. Genom denna reduktion av mitt material kunde jag få fram det viktigaste i resultatet. Med presentationen i grunden gick jag igenom mitt material ett flertal gånger igen för att förstå vad jag egentligen sett. Jag insåg då att jag kommit fram till riskfaktorer för stress och utbrändhet på arbetsplatsen. Eftersom det var ett uppenbart hot mot de anställda, mot verksamheten och av intresse både för mig och många fler valde jag att låta dessa riskfaktorer vara kärnan i min framställning. Kvalitetsvärdering Trovärdigheten i min analys har jag försökt styrka genom att göra intervjuer med både chef och medarbetare och komplettera med observationer, informella samtal och spontana intervjuer på arbetsplatsen. En annan åtgärd har varit att ha informanter med varierande yrkesroller, kön och anställningsår. Materialet har samlats in under två månaders tid, analysen och rapporten har jag arbetat med under ytterligare två månader, vilket har inneburit tid för en iterativ process. Jag har även skickat ett utkast av min uppsats till en kvalitativ forskare som läste det och sedan fick jag ringa upp vederbörande för att få feedback på det jag skrivit (Graneheim & Lundman, 2003). Det blev ett intressant samtal som främst rörde avsaknaden av distans mellan medlemmarna i organisationen där han menade att ”hemtrevligt” i värsta fall kan bli ”hemskt”. Vi pratade också om begreppet familj och om profilskapande i organisationer. Etiska överväganden Med utgångspunkt i Vetenskapsrådets (u. å.) forskningsetiska principer informerade jag deltagarna om studiens syfte före varje intervju, att deras medverkan var frivillig, att de fick avbryta närhelst de önskade och att jag spelade in intervjuerna i syfte att transkribera materialet och att inspelningen sedan skulle raderas. Jag fick deras samtycke 14 och har behandlat personuppgifterna med försiktighet, jag har till exempel haft fiktiva namn på transkriptionerna. När det gäller observationerna var jag inbjuden av chefen att delta på möten och frukostar, men det var mig veterligen inte uttalat att jag observerade, däremot att jag var där för att jag skrev mitt examensarbete. Någon anställd frågade rakt ut vem jag var och ibland hann någon i personalen berätta och ibland berättade jag själv att jag skrev på en uppsats inom HR och hade gjort/skulle göra intervjuer med några av de anställda. Jag har en relativt jämn fördelning av citat från informanterna i resultatdelen, men har valt att inte ange vilken intervjuperson som sagt vad, eftersom intervjuerna skedde på arbetsplatsen och att alla där såg vilka som deltog i intervjuerna. Inte heller har jag döpt citaten med fiktiva namn eller siffror, då någon på arbetsplatsen skulle kunna räkna ut vem som hade sagt vad. Jag har gjort övervägandet att ta bort namn och vissa andra ledtrådar i citat som jag förstått gjort intervjupersonens identitet känd. Detta gäller för alla utom chefen vars uttalanden så tydligt kommer ifrån honom. Det finns fortfarande en risk att ett begrepp eller en fras kan kopplas av kollegor eller chefen till en viss intervjuperson. Överlag bedömer jag dock inte materialet vara av så känsligt art, så jag har trots detta försökt behålla citaten så nära originalet som möjligt för att bidra till förståelsen av stämningen på arbetsplatsen och informanternas upplevelser och uppfattningar. Resultat och analys Här redogör jag för mina empiriska resultat och kopplar dessa till tidigare forskning och teorier. När det gäller att mäta stress finns det många olika varianter, modeller och teorier. Det finns inte heller ett gemensamt synsätt för vad stress på arbetsplatsen innebär. En av de allra vanligaste modellerna för detta syfte är krav-kontrollstödmodellen. Precis som jag tagit upp tidigare, anser jag att det är en bra modell för att uppmärksamma grundläggande sociala och organisatoriska arbetsmiljöfaktorer och risker, men att modellen inte är tillräcklig för att förklara stress på alla arbetsplatser. Jag vill påminna om att den inte inkluderar balansen mellan arbetsliv och privatliv (Allvin 2006). Den tar inte heller hänsyn till individernas egna upplevelser av förhållanden på arbetsplatsen (Holmström & Ohlsson, 2014) och representerar en vertikal syn på arbetslivet där ansvaret för stressen ligger på arbetsgivaren (Rydén, 2015). När det gäller den organisation jag studerat anser jag att de anställda har ett aktivt arbete med socialt stöd. Kollegorna på arbetsplatsen stöttar varandra genom att de är närvarande för att bolla idéer och ge råd och att det är ett socialt arbete på det sättet att ingen sitter isolerad. De får även emotionellt stöd och respekt av sin chef. Däremot saknas feedback. I en studie av kunskapsarbetare visar Buch och Andersen (2009) på hur de anställda inom dessa aktiva arbeten som enligt krav-kontroll-stödmodellen bör vara förskonade från stress, ändå i stor utsträckning drabbas av just stress, utbrändhet och depression. De menar att dessa kunskapsarbetare upplever att de befinner sig i ett spänningsfält mellan begeistring och belastning: det som gör arbetet utvecklande, roligt och motiverande, är det samma som gör dem stressade. Så upplever jag att det är även på denna arbetsplats. 15 Riskfaktorer för stress och utbrändhet Här följer de riskfaktorer för stress och utbrändhet som jag har identifierat. Jag har valt att dela upp dem på tre olika ”ägare till problemet”. Jag tänker mig att orsaken till riskfaktorn, ansvaret och möjligheten att förändra den ligger på dessa tre nivåer. Tabell 1. Riskfaktorer för stress och utbrändhet Organisationen Arbetet i sig Individen Organisationskultur Prestation Oskyddad fritid Krav på kompetensutveckling Organisationskultur Prestation Oskyddad fritid Krav på kompetensutveckling Organisationskultur Prestation Oskyddad fritid Krav på kompetensutveckling Arbetet som identitet Låg struktur För stor arbetsgrupp Ledarskap Avsaknaden av lärande Bristande kunskap & medvetenhet om psykisk ohälsa Splittrat fokus Personbundna arb.upp Anställningsotrygghet Emotionell utsatthet Här följer mina förklaringar av de olika riskfaktorerna. Organisationskultur. Det är tydligt att det finns en stark organisationskultur på arbetsplatsen. Alla utom en person använder t ex. begreppet ”familjär” när de beskriver stämningen. Metaforen familj kanske förstärker att rollerna eftersom arbete och fritid flyter samman. Jobbet tas med hem, antingen i den bärbara datorn eller i tankeprocesser. ”Familjekänslan” och samhörigheten kan istället finnas på jobbet. Hur denna familjemetafor har skapats vet jag inte. Antingen är det en styrningsfunktion från ledningen eller så har tiden gjort att dessa människor skapat den tillsammans genom interaktion över tid. Kozolowski & Doherty menar att genom att individer som är lika varandra söker sig till liknande kultur och sedan socialiseras in i den, interagerar och utbyter uppfattningar på så sätt uppstår konsensus kring organisationskulturen. De menar även att de som är nära ledaren uppfattar kulturen positivt och på samma sätt som ledaren. Detta kan mycket väl vara fallet på den här arbetsplatsen. Det jag sett av ”familjen” på mina observationer är den familjära, avslappnade jargongen och faktumet att de äter frukost tillsammans varje dag. Frukost är annars oftast är den måltid man vanligen äter med sin familj i hemmet. Det finns intervjupersoner som beskriver organisationsidentiteten genom att kontrastera gentemot andra i samma bransch eller gentemot kunder. De använder en slags anti-identitet för att förtydliga hur de istället är på deras arbetsplats. 16 Det finns en konkurrerande byrå där det handlar om prestige, champagne och yta. Det finns de som varit på rekrytering på båda ställen (byrån och dess största konkurrent) och blivit erbjuden jobb på båda ställen. De som är som oss de kommer hit och de som inte är så, de börjar på det andra stället. Det är varma personer som är här, vi är mycket mer familjära, mysiga. Det är mycket kramar här och man vill inte jobba här om man inte är så. Informanterna redogör för att kulturen är att man jobbar mycket, hårt och ofta. De anser sig ha roligt och de flesta trivs med sina kollegor. Några umgås privat, andra inte. Det är en kreativ miljö med en tillåtande stämning. Kulturen jag uppfattat andas av humor, interaktion och idégenerering. Prestation, prestationsbaserad självkänsla och ambition. Många av informanterna menar att de befinner sig i en prestationsbransch. ”Befriande att det inte spelar roll vad du har för betyg. Det är en prestationsbransch. Är du tillräckligt skicklig får du jobba….som fan”. Baksidan av detta är att arbetet bedöms subjektivt av kunden. En intervjuperson använder metaforer från idrottsvärlden för att förklara hur man måste leverera och inte ska blanda ihop person och prestation. Någon menade att denne så gärna ville göra ett bra jobb att den tar på sig alldeles för mycket. Flera intervjupersoner menar även att de känner lojalitet till arbetsgivaren och till kunden. Flera personer menade att i den här branschen jobbar man inte bara 40 timmar i veckan, dessutom ofta kvällar och helger. Själva branschen innebär mer jobb. Inte från åtta på morgonen till fyra. Håller jag på med ett jättestort arbete som ska vara klart till dagen efter då kan ju inte jag gå hem. Det är man fullt medveten om när man börjar i den här branschen och väljer att fortsätta i den också. En säger rakt ut att det handlar om ett ”duktig flicka syndrom”. I mina koder har jag flera gånger kodat fraser med ”duktig flicka” även när det har rört sig om män. Ett sådant uttalande var ”plikten framför allt”. Enligt Johnson (2003) strävar människor efter prestationer privat eller på arbetet. För många på den här arbetsplatsen är yrket också deras fritidsintresse och en del av deras person och då kan man anta att de strävar efter yrkesrelaterade prestationer. Jag drar den slutsatsen att det finns många ”duktiga flickor och pojkar” på denna arbetsplats. Viktoria Blom (2011) menar att en självkänsla baserad på duktighet och prestation gör oss sårbara för stress och utbrändhet. Närheten till den egna personen kan även vara en orsak till att de anställda arbetar väldigt mycket. Definierar en människa sin person med prestationerna blir misslyckanden förödande för självkänslan. Detta kan till och med vara ännu värre för den anställde som anser sig ha en rolig arbetsplats och utmanande arbetsuppgifter (Maslach et al., 2001). Några menar att rollerna är otydliga, alla talar om prestation och Härenstam (2005) menar att den här typen av arbeten gör det svårt för individen att veta när de arbetat tillräckligt, när något är gott nog. Det är ofta ambitiösa människor som blir utbrända (Sandström, 2010). 17 Oskyddad fritid. En av informanterna ställde arbetet i relation till ”löpande band-arbete” och menade att det här arbetet tog man med hem mentalt. En menade att en fara med deras jobb var att ”Vi stänger inte av när vi kommer hem utan de kreativa processerna ligger och rullar i bakgrunden hela tiden. De tankebanor du satt igång ligger och tuggar sedan på kvällen och när man sover kommer de tillbaka”. En sa att denne jobbade hemifrån väldigt ofta för att intervjupersonen brydde sig lite för mycket om kunderna och att denne ville serva arbetsgivaren. ”Det är lätt att se ett mejl och då kanske man hoppar in på kvällen. ” Det blir lätt så att de blir tillgängliga eftersom de har mobiltelefoner och bärbara datorer som gör att de kan bli kontaktade och kan arbeta hemma. Någon hade medvetet sålt skrivbord och hemdator för att denne ”jobbade dygnet runt”. En annan hade valt en stationär dator för att inte ha samma möjlighet att arbeta hemifrån. Chefen uttryckte det som något positivt att de inte hade stämpelklocka, men det vore kanske en idé att ha en mental stämpelklocka på en arbetsplats som denna. Det är annars lätt att arbete och fritid flyter ihop. De anställda äter frukost på jobbet, umgås privat, jobbar hemifrån och har jobbet som intresse. Det finns möjlighet att arbetsgivaren vill ha det så för att just arbete och fritid ska flyta ihop. Något de flesta även gör på sin fritid är träna. Det blir dock vanligare att företag erbjuder friskvårdstimmar på arbetstid. Detta företag har friskvårdsbidrag men en av informanterna menade att det även borde ingå träning på arbetstid för att det skulle bli av. Denne menade att de anställda skulle må bättre av det. I ett första stadium avfärdade jag denna tanke som ytterligare en ”fruktkorg”, en lyxkant, en mer ytlig form av arbetsmiljöinsats som jag inte tycker är arbetsgivarens ansvar. När jag funderat på det igen, tänker jag att det kan stämma att det vore en bra insats, eftersom dessa anställda lever under tidspress på arbetet. Kanske är de så trötta när de kommer hem, att trots att de tillhör en stillasittande yrkesgrupp som skulle förbättra sin hälsa genom att röra på sig, orkar de inte eller till och med istället arbetar efter kontorstid. Ständiga krav på kompetensutveckling. En intervjuperson pratar om att branschen ständigt är i förändring, att det är svårt att hinna med och att vissa yrken ständigt behöver kompetensutveckla sig för att kunna behålla sina jobb. ”Nu vet jag inte längre om jag är anställningsbar…börjar känna mig som en dinosaurie…undrar om man om fem år kommer vara kvar här.” På det här företaget är kompetensutvecklingen till största del upp till individen själv. Individen har ett antal timmar varje vecka som ska fördelas på tidrapportering, fika och egen kompetensutveckling. Det finns även möjligheter att ta en lunch som bekostas av arbetsgivaren tillsammans med en kollega, för att förkovra sig i ett självvalt ämne som både kan syfte till ökad kunskap eller personlig utveckling. Jag ser kompetensutvecklingen som ett indirekt krav från organisationen eftersom det avsätts tid varje vecka för att individen själv ska utveckla sig och sina kunskaper. Arbetet i sig kräver ständig kompentensutveckling eftersom teknik och trender utvecklas och arbetstagaren måste hänga med för att ha en chans på arbetsmarknaden. Flera av informanterna menar att de skulle önska att de blev skickade på kurser, alltså en mer strukturerad kompetensutveckling. Det kan vara för att de då inte behöver integrera kompetensutvecklingen i det dagliga arbetet som redan är under tidspress. 18 Arbetet–en del av identiteten. Identitet är ett ämne som kan vara svårt att prata om men identitet är en viktig faktor då det bidrar till vår självkänsla. Några av de anställda berättar att de helt klart identifierar sig med sitt jobb. ”Jag vet att jag jobbar lite mer än vad jag får på kontot, men det är för att det är en del av ens identitet och även det personliga intresset.” Jag tycker mig ha sett att organisationsidentiteten på det undersökta företaget är att man jobbar mycket, är lojal mot företaget, prioriterar kunder och har en rolig arbetsplats. Det sistnämnda går även att finna i medarbetarhandboken. Om den egna individuella identiteten till viss del består av arbetet vilket många intervjupersoner menar, blir dessa saker (som att det hör till att jobba mycket) svåra att ändra på därför att de är gemensamma värden förankrade i den egna identiteten. Samtliga säger sig uppleva stress på grund av tempot och arbetsbelastningen. Jag frågar om detta inte går att göra något åt, men möts av oförstående, då de menar att det är så här i den här branschen. Frågan är om det hade förbättrat situationen om arbetsbelastningen minskat. Som jag ser det finns det en risk att de själva skulle dra upp den igen. De ger nämligen intrycket av att gilla ett högt tempo med mycket att göra. Kanske är kulturen och organisationsidentiteten att det är fint att jobba mycket. Det skulle kunna vara så att om man har mycket att göra, ger det många debiterbara timmar och då är ens existens på arbetet berättigad. Det skulle kunna ge meningsfullhet och stärka den egna identiteten. Peters & Waterman (1987) menar att upplevelsen av meningsfullhet gör att människan offrar sig för organisationen och därför arbetar extra mycket. VD:n ritar och pratar om Maslows behovstrappa under vår intervju. Han förklarar att han försöker se till hela människans behov och att arbete och privatliv påverkar varandra. Det skulle även kunna representera föreställningen att individens mål är att självförverkliga sig själv och att arbetet är en del av detta. I denna organisation ersätter organisationskulturen strukturen som styrmedel. Det är en stark kultur och med det även en tydlig organisationsidentitet. Detta styr vad som är norm att göra, respektive inte göra. För den anställde bidrar organisationsidentiteten till att skapa en självbild. De kan dessutom identifiera sig med både branschen, organisationen och även det egna yrket. Låg struktur. Jag skulle säga att majoriteten av dessa människor verkligen brinner för sitt jobb och precis som en av de anställda sa är nog risken stor att ”du blir bara utbränd av det du brinner för”. Allvin (2006) menar att det inte är ovanligt att det precis som på denna kunskapsintensiva arbetsplats saknas regelverk och tydlig struktur. På den här arbetsplatsen menar också samtliga intervjupersoner att de pressas extra hårt under perioder. Det är enligt Allvin (2006) en typ av flexibilitet som utövas av arbetsgivaren som är vanlig för dessa arbeten med låg struktur och platt organisation. Allvin (2006) skriver att troligen vill ingen vara utan de positiva aspekterna som ett gränslöst arbete med låg struktur ger: frihet, ansvar och flexibilitet. Men att samtidigt önskar många en tydligare styrning och struktur. Det verkar gälla även denna arbetsplats eftersom alla intervjupersoner uttryckte att de önskade mer struktur och att flera sa att ledaren hade en utmaning i att bli mer auktoritär. En person liknar till och 19 med arbetsplatsen vid ett dagis och en jämför organisationskulturen med föräldrauppfostran: Det är som att ha föräldrar med fri uppfostran. Man vågar göra mycket saker, det föder kreativitet. Men det finns en tendens till att det blir ostrukturerat. Ibland vore det kanske lite bättre med tydligare ledning och tydligare riktlinjer. Informanterna berättar att det finns verktyg för att skapa strukturer på arbetsplatsen, men några menar att de inte används i så stor utsträckning. Det gäller till exempel internbokningssystem, tidsrapporteringssystem och utvärderingsverktyg. På frågan varför de inte används får jag svaret att ”det finns inte tid” och ”det hör inte till kulturen”. Liknelsen som en av de anställda gör vid att arbetsplatsen är som ett dagis, gör att jag funderar över den lekfulla dagligförvaringen av vuxna. Även om denna liknelse görs med glimten i ögat, finns det något lekfullt och även statusbetonat över arbetsplatsen och dagismetaforen. Arbetsplatsen har inte tvång eller hårda strukturer som styrningsverktyg, istället är det kulturen som styr de anställda. Arbetsgruppens storlek. Organisationen har fördubblat sin arbetsstyrka på endast ett par år. Den problematiken med en expanderande organisation tar de flesta av informanterna upp. De menar att VD inte kan leda den på samma sätt som när arbetsgruppen var liten och han hade mer koll på de anställda. I studien av Hultberg et al. (2010) kom de fram till att i de friska företagen var antalet anställda högst 16 stycken. I detta företag har VD ansvar för 21 anställda. I föreskriftsarbetet från AFS 2015:4 finner man rådet att arbetsgivaren inte kan ha för många underställda för att det inte går att föra en dialog kring arbetsmiljöbehov. Några av informanterna menade även att chefen önskade konsensusbeslut och att det var svårt i en grupp på 22 personer. Det ser jag som ett uttryck för konflikträdsla. Yukl (2012) menar dessutom att gruppbaserat beslutsfattande inte blir effektivt om ledaren inte samtidigt löser konflikter och främjar konstruktiv problemlösning, vilket inte verkar vara vanligt på den här arbetsplatsen. Ledarskap. Ledarskap är en inflytandeprocess (Svenningsson & Alvesson, 2016) som påverkar arbetsmiljön och de anställdas hälsa både direkt genom relationsskapande och indirekt genom den normativa styrningen. Denna normativa styrning sker genom en gemensam organisationskultur och ett postbyråkratiskt ledarskap (Hällsten & Tengblad, 2006). Det är tydligt att denna chef är närmare ett trivsel- och relationsorienterat ledarskap än ett uppgiftsorienterat och precis som i studien av friska arbetsplatser av Hultberg et al. (2010) beskriver medarbetarna denna ledare som rättvis, omtänksam och stöttande. Relationen gör att de anställda känner lojalitet till honom och företaget, vilket gör att de pressar sig lite extra när det gäller arbetsinsatsen. Enligt Yukl, (2012) har anställda ett högre engagemang och bättre arbetsresultat om de har en bra relation med sin chef, vilket verkar vara fallet på företaget jag undersöker. Ledaren berättar för mig om metaforen han använder om människor som bankkonton, där man måste sätta in för att kunna plocka ut. Samtidigt är det en av de anställda som menar att denne arbetar mer än vad som kommer in på kontot. Detta kan tyda på en obalans mellan ansträngning och belöning (Siegrist, 1996). Jag vill vidare lyfta fram att många informanter menar att VD:n prioriterar ett öppet klimat och att han själv är ett bra föredöme för öppenhet genom att visa känslor, prioritera relationer och trivsel på arbetet och att klimatet därför blir öppet. Ledaren verkar ha sina medarbetares tillit när det gäller personliga 20 frågor och samtliga mina intervjupersoner skulle berätta för honom om de mådde dåligt eller förstod att de höll på att bli utbrända. Det tyder på att anställd och chef har en förtroenderelation och att medarbetarna upplever ett kort relationsavstånd till sin chef (Ylander & Härenstam, 2006). Tilliten hade han på grund av sitt uppdrag och på grund av sitt ledarskap. Detta bekräftade denna studies utgångspunkt att tillit till närmaste chef skulle förbättra kommunikationen kring psykisk ohälsa mellan chef och medarbetare. Däremot har det på detta företag inte visat sig förhindra långtidssjukskrivningar orsakade av utbrändhet som Nilsson et al. (2005) fann. Ledarskapet blir samtidigt en riskfaktor eftersom chefen sätter standard och är ett föredöme för hur mycket man jobbar och engagerar sig i arbetet. Man ser våra chefer, de jobbar ju alltid. På senaste tiden har vi tänkt lite mer på det för att vi har haft de som gått in i väggen och för att vi börjat prata mer om de här frågorna rent generellt, vilket jag inte tror att man gjorde för 10 år sedan. Från studien av Hultberg et al. (2010) saknades faktorer som tydliga krav och feedback hos ledaren i min studie. När det gäller feedback efterfrågades det av flera utav informanterna och det är även en av de tre framgångsfaktorer som George och Zhou (2007) menar ger psykologisk trygghet. Tryggheten är viktig i en kreativ, innovativ organisation som den jag undersöker för att de anställda ska våga tänka utanför ramarna. Carmeli et al. (2010) kallar detta ledarskap som ger psykologisk trygghet för inkluderande ledarskap och förklarar det med en ledare som är öppen, tillgänglig och närvarande. Ledaren i min studie är både närvarande och öppen. Han är fysiskt tillgänglig på det sättet att han sitter tillsammans med de andra i ett öppet kontorslandskap. Det finns dock en risk att den höga arbetsbelastningen skulle kunna göra att man som medarbetare upplever att han inte var mentalt tillgänglig. Många intervjupersoner menade att han är stressad och har mycket ”på sin tallrik”. VD:n själv berättar att han har för stor del administrativa sysslor som försvårar för honom att vara närvarande. Denna chef har beteenden som stödjer flera olika kategorier av ledarskapsbeteenden, varav många är mycket positiva som högt förtroende, närvaro, demokratiskt ledarskap och lyhördhet. Ledarskapet skulle även kunna beskrivas som typiskt svenskt på det sätt att han inte är auktoritär, strävar efter en informell stämning och vill helst att det ska vara konsensus bland medarbetarna när beslut ska tas (Riestola, 2013). I frågan om ledarskapet som riskfaktor finns det indikatorer på att ledarskapet stundtals kan befinna sig i ett laissez-faire-ledarskap, då kritik riktas från informanterna emot att ledaren inte tar konflikter, genomför förändringar, kontrollerar eller följer upp verksamheten och de anställdas prestationer (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2015). Det skulle kunna vara ett uttryck för en ovilja att agera chef, vilket samstämmer med en medarbetares beskrivning att ledaren hellre vill vara kreativ än att avsluta saker och att flera intervjupersoner nämner att han inte vill ta konflikter eller obekväma beslut och behöver bli mer auktoritär. Tengblad (2003) menar utvecklingen från att vara operativ till personalutvecklande chef har gjort att dagens chefer varit ovilliga att lösa konflikter, hantera sociala problem och fått en för hög arbetsbelastning. Enligt Zohar (2010) är det viktigt hur ledaren prioriterar arbetsmiljön i förhållande till produktivitet eller andra konkurrerande faktorer. Att det på denna arbetsplats inte finns något skyddsombud, att ingen av mina intervjupersoner kan redogöra för något som 21 står i arbetsmiljöpolicyn och att det funnits flera fall av utbrändhet skulle kunna tyda på att den organisatoriska och sociala arbetsmiljön inte prioriteras tillräckligt. Sandlund et al. (2010) menar att ledaren ska vara ett föredöme och vara medveten om hur man kommunicerar stress, arbetsbelastning och stresstålighet. Jag upplever att det finns en motsägelse i att ledaren säger sig prioritera balansen mellan arbete och fritid eftersom chefen själv endast tagit fyra semesterdagar förra sommaren. Enligt flera intervjupersoner jobbar samtliga på företaget långt mer än 40 timmar i veckan. Det dåliga föredömet från chefen skulle kunna vara en bidragande orsak till detta. De anställda menar att VD:n är konflikträdd och att beslut därför fördröjs och att ibland tas tvärtom ogenomtänkta beslut bara för att han vill visa på handlingskraft. Önskan om en trevlig, rolig arbetsplats gör att de anställda uppfattar att samarbetet kollegor emellan inte får utvärderas, för att chefen vill att alla ska kunna arbeta med varandra. Det kan försämra både trivsel, kreativitet och produktivitet. Brister i organisationens lärande. Utvärdering saknas och att kulturen att alla ska kunna jobba med alla och dessutom gilla varandra är komplicerad. Några intervjupersoner menar att det inte heller blir effektivt då vissa konstellationer av människor jobbar bättre ihop. Jag uppfattar avsaknaden av utvärdering som en stor brist i organisationen. Feedback är av stor vikt för att skapa tillit, socialt stöd och en hälsosam arbetsplats (George & Zhou, 2007; Hultberg et al., 2010; Kroth et al., 2007); Hausser et al., 2010). Någon berättar om att känna sig som en ”urvriden trasa efter ett projekt” och att det då inte finns motivation till att utvärdera det som varit, det vill man bara lägga bakom sig och hoppas att det inte händer igen. När jag frågade varför de inte använde utvärdering som verktyg för lärande, sa de att det inte fanns tid eller att det var en ”kultur-grej” att inte göra det. Vi jobbar i en miljö där i stort sett all tid ska vara debiterbar. Man sätter kunderna framför det interna hela tiden. Det finns ingen ro i själen för att utvärdera. Tycker man inte att man har tid, då blir det inte heller bra. Förmågan för gruppen att lära sig av erfarenheter blir en allt viktigare källa till att vinna konkurrensfördelar och en del av detta lärande är reflektion. Om ledaren tar ta i de obekväma situationer han helst undviker, kanske det dessutom skulle lyfta kreativiteten, då det obekväma kan göra att man tar sig utanför boxen. Eller som en av informanterna uttryckte det ”Det kan vara bra med lite gnissel”. Reflektion i form av feedback och förslag på förändringar kan vara obehagliga att genomföra och kan mötas av motstånd men är en viktig del i lärandet (Yukl, 2012). Bristande kunskaper och medvetenhet om psykisk ohälsa. Flera av informanterna hade önskat mer kunskap kring psykisk ohälsa för att kunna känna igen symtom och uppmärksamma sig själva och varandra på riskfaktorer. Någon sa att det vore bra om ledningen pratade om utbrändhet, att de tog upp att de behöver vara vaksamma för att det är ett verkligt problem på arbetsplatsen. Det har inte varit någon utbildning kring symptom på utmattning eller hur man kan förhindra att själv bli utbränd på arbetsplatsen. Hanisch et al. (2016) visar i sin studie att just utbildning på arbetsplatsen är mycket effektivt för att minska stigmatiseringen kring psykisk ohälsa. En stigmatisering som försämrar de drabbades självkänsla. Genom kunskap på arbetsplatsen ökade även det stöttande beteendet hos kollegor. ”Det är vanligt i den här 22 branschen, men hysch hysch, fast det är det väl överlag. Man kan ju bryta huvudet precis som man bryter foten, det är ju inget konstigt med det.” Jag tycker även att det faktum att de inte har med fokus kring organisatorisk och social arbetsmiljö gör att medvetenheten blir lägre än den borde vara. De har inget skyddsombud och bedriver inget systematiskt arbetsmiljöarbete. Arbetsmiljöpolicyn anser jag kunde ha en högre ambition. Det verktyg som idag främst används för att uppmärksamma psykisk ohälsa är medarbetarsamtalet. Enligt Sandlund et al. (2010) finns det en outtalad norm för den ideala medarbetaren som tål hög arbetsbelastning, är flexibel, lojal och stresstålig. Det finns en risk att så är fallet på denna arbetsplats eftersom organisationskulturen är stark och normen är att arbetsbelastningen är hög och att man måste tåla stress i branschen. Lojaliteten är stark på grund av relationen mellan medarbetaren och VD. Medarbetarsamtalet som verktyg för att uppmärksamma och åtgärda psykisk ohälsa anser jag inte är tillräckligt på denna arbetsplats. Splittrat fokus. De anställda sitter i öppna kontorslandskap och frågan väcker åsikter hos samtliga medarbetare. Forskaren och psykologen Agneta Sandström går så långt att hon menar att detta är något som bör undvikas (Selander, 2015). En intervjuperson uppger att de anpassar landskapet efter vilka som pratar i telefon och vilka som behöver mer tystnad: ”De som är mer stresskänsliga får säga till”. En som sade sig vara lite mer stresskänslig uttryckte det så här: ”Har man minsta problem att fokusera så är det en mardröm” En annan menar att det inte visas någon hänsyn och att många inte förstår att vissa behöver koncentrera sig. Jag frågar om man inte kan lösa det genom någon markering vid arbetsplatsen att man önskar att få arbeta ostörd. Jag får veta att de har en sådan regel: om någon har hörlurar på sig ska de få arbeta ostört. Personen menar att det struntar kollegorna dock i och knackar ändå hörlursbäraren på ryggen. Vid mina observationer tänker jag på att det är en rörig miljö med fikarum och toalett belägna så att de som ska besöka dem, måste passera genom flertalet arbetsplatsers synfält. Entrédörren är låst och måste hela tiden öppnas av någon anställd då det ringer på. Det kommer in kunder för möten, det pratas i telefon, interna projektmöten sker hela tiden och det är dessutom mycket spontan interaktion kollegor emellan. Jag reflekterar över att jag själv hade tyckt det vara svårt att behålla fokus med så mycket rörelse och ljud runt omkring mig. Några av de anställda sitter i en mer avskild flygel. Nu skulle de prova att sätta de som ”låter mycket” i den avdelningen. Någon menar till och med att denne måste jobba hemma, för att hinna utföra sina ordinarie arbetsuppgifter då det inte går att koncentrera sig på arbetsplatsen. Personbundna arbetsuppgifter. Något som är tydligt eftersom de flesta intervjupersoner tar upp det, är att arbetsuppgifterna är väldigt personbundna. ”Man gör ju sin grej”. Vid sjukdom kan oftast ingen annan utföra den sjukes jobb, utan det växer på hög. Eventuellt måste kunden kontaktas och få sitt projekt uppskjutet. Om en kollega ska ta över arbetsuppgifterna behöver den kollegan briefas noggrant. Många menade att detta var stressande och att det ger dåligt samvete, både att behöva vara hemma och vara sjuk och eventuellt ge en kollega extra arbetsuppgifter. En intervjuperson sa att chefen aldrig uppmanat till att komma och jobba sjuk, men flera personer säger ändå att de på eget bevåg är sjuknärvarande. Sjuknärvaron tror de beror på branschkulturen. En person menar att det kan ha blivit en företagskultur för att de vill göra ett bra resultat. 23 Jag frågade hur det kunde vara så att planeringen krävde att man jobbade mer än den ålagda arbetstiden. Jag fick ett svar att det handlade om lojalitet och ansvar och att de inte vill lämna över jobb till någon som inte vet hur en kund vill ha det, då relationen är en del av produkten. Anställningsotrygghet. Branschen är mycket konjunkturkänslig och det påverkar såklart de anställda. Det blir viktigt att prestera goda resultat. En intervjuperson säger att det finns yrkesgrupper på byrån som inte borde känna anställningstrygghet för att de generar färre faktureringsbara timmar. Samma person menar att det är tydligt att vissa personer är mer eftertraktade och att det skapar stress på arbetsplatsen. Något vi också haft som påverkar kommunikationen negativt är snedbelastning mellan grupper på kontoret. Man har en grupp som har jättemycket att göra och en grupp som nästan inte har något alls. Det skapar ganska mycket oro. Den gruppen som inte har någonting att göra blir oroliga; Kommer det finnas kvar ett jobb här till mig i framtiden? Den gruppen som har jättemycket att göra kanske känner sig stressade och inte alltid har den trevligaste tonen till de som sitter där och är oroliga….Om en yrkesroll har mindre att göra behöver de kompetensutveckling. Emotionell utsatthet. Emotionellt utsatta yrken räknas enligt Allvin (2006) också som gränslösa därför att den egna personligheten är en del av redskapet och att arbetet påverkar personen. Att behöva behärska sina känslor gentemot kunden är ett exempel på det: ”Alla är trevliga och biter ihop hos kund”. Många av informanterna menar att de inte kan visa otrevliga känslor för kunden, så det kommer istället ut på byrån till kollegor. Flera menar att stress leder till en otrevlig ton. ”Den sociala kompetensen ryker när man känner sig stressad, så man spar det lilla trevliga man har till kund och så blir det ganska hårt här.” Relationen mellan anställd och kund är en del av produkten. Kundens tyckande är högst subjektivt och därmed även en del av bedömningen av prestationen. En intervjuperson förklarar att det är lätt för en kund som plötsligt inte gillar en idé att välja att gå till en annan byrå, kunden kan även byta byrå av saker som inte har med den här arbetsplatsen att göra som till exempel att en bekant jobbar där. När det gäller kundkontakten finns andra exempel på att det kan skapa frustration som påverkar arbetsmiljön. ”Vi är konsulter och är där för att vara trevliga. Man får bita sig i tungan många gånger och kanske därför kan jag internt vara ganska hård och brutal.” Sammanfattning resultatanalys En av de anställda sa till mig att ”du blir bara utbränd av det du brinner för”. Han talade av egen erfarenhet då han hade blivit utbränd i yrket och det hade kommit som en blixt från klar himmel, vilket stämmer överens med Buch och Andersen (2009) som menar att stress kan drabba människor i kunskapsintensiva branscher helt plötsligt så att de blir tvungna att sjukskriva sig. Blom (2011) menar att de med prestationsbaserad självkänsla inte är lyhörda för kroppens signaler på utbrändhet eftersom de är så upptagna med att jaga sitt självvärde genom prestationer. Efter den sjukskrivningsperioden hade han förstått att han var tvungen att själv sätta gränser. Han menade vidare att han tidigare levde för sitt jobb och identifierade sig till stor del med sin yrkesroll. Nu var en del i gränssättningen att behandla sitt jobb som just ett jobb. Några faktorer har jag klassat som riskfaktorer inbyggda i arbetets art. Det handlar om anställningsotrygghet på grund av konjunkturkänslig bransch i en globaliserad ekonomi, personbundna arbetsuppgifter och emotionell utsatthet. Dessa faktorer ser jag 24 inte någon enklare åtgärd för. De riskfaktorer jag uppmärksammat på individnivå måste individen själv förhålla sig till. Kulturen, prestationen, fritiden, det ständiga kravet på kompetensutveckling och identitetsskapandet. De första fyra faktorerna påverkas även av arbetet i sig och av organisationen. Men de kan vara svårare att förändra, speciellt kulturen. Arbetsgivaren kan vara tydlig med krav på prestation, inte kräva tillgänglighet efter kontorstid och bistå med strukturerad kompetensutveckling. Det som organisationen enklare kan påverka är faktorer av organisatorisk art som: för stora arbetsgrupper, låg struktur, ledarskapet, lärandet, den fysiska arbetsmiljön och utbildning kring psykisk hälsa. Diskussion Jag har varit på en arbetsplats som jag uppfattade som rolig, kreativ och modern, människorna som intressanta och de har varit väldigt generösa med att dela med sig av sina upplevelser. Medlemmarna i organisationen har visat mig vänlighet och väldigt lockande sidor av organisationskulturen, sidor som: kreativitet, problemlösning, snabba tempoväxlingar, variationsrikedom, frihet och social interaktion. Trots att jag blivit lockad av kulturen, har jag i min analys kunnat visa på baksidor av såväl kultur, ledarskap och identitetsskapande som påverkar arbetsmiljön negativt. Min övertygelse är att detta företag skulle kunna vara ännu mer kreativt, produktivt och trivsamt om man i större grad undersökte, uppmärksammade, åtgärdade och följde upp de arbetsmiljörisker som jag visat på. Det går knappast att ignorera att vi lever i ett arbetssamhälle där arbetsgivare och arbetstagare bör samverka för att skapa förutsättningar för individen att utföra ett bra arbete och samtidigt behålla hälsan. Mina intervjupersoner betonar att de är ambitiösa och vill göra ett bra jobb, men ingen kan göra ett bra jobb som sjukskriven. En del av arbetet kan vara att sätta gränser. Till och med sociologen Zygmunt Bauman som ofta kritiserar människans arbetsnarkomani menar att det som ger även honom en känsla av värdighet är just väl utfört arbete (Lenas, 7 maj, 2016). I en intervju i DN (Lenas, 7 maj, 2016) resonerar den 90 årige sociologen kring balansgången mellan att ge tid till familjen och att vara tillgänglig för arbetsgivaren: Eftersom du älskar ditt barn måste du lyda för annars får du inga pengar och kan inte uttrycka din kärlek genom att köpa saker som ditt barn gärna vill ha. Det är en svår konflikt eftersom du måste arbeta övertid, oupphörligen, om du vill vara någon på ditt kontor och göra karriär och försörja din familj. Å andra sidan gör du det till priset av din kärlek. Jag tror inte att någon är fullständigt immun för konflikten. (Lenas, 2016, 7 maj) Bauman kallar det samhälle andra benämner postmodernt eller senmodernistiskt för flytande. I en värld där identiteter, relationer och institutioner befinner sig i konstant förändring är det inte konstigt att människor blir oroliga. Den här oron i kombination med riskfaktorer på arbetet kan utvecklas till stress och i värsta fall utbrändhet. Arbetet kommer vi inte undan, men det bör inte vara på bekostnad av vår hälsa. Hur hittar man en balans mellan arbete och fritid? Jag tänker att den unga människan som vi tidigare sett sträva efter status, variation, flexibilitet och utmaning, kanske snart skriker efter förutsägbarhet och trygghet. Det finns indikationer på det och då finns det kanske 25 en större möjlighet att bryta denna trend med sjukskrivningar orsakade av psykisk ohälsa (Herngren, Cedercrantz, & Rasmussen, 2014). Organisationen behöver vara kreativ och enligt Carmeli et al. (2010) krävs det att kulturen är tillitsfull, öppen och att ledarskapet är inkluderande för att kreativitet ska kunna uppnås. I många fall skulle jag säga att arbetsplatsen uppfyller de tre kriterierna. Detta räcker dock inte enligt Kroth et al. (2007) som menar att de anställda måste uppleva arbetsplatsen som hälsosam för att känna arbetstillfredställelse och motiveras. De menar till och med att kreativiteten ökar om de anställda uppfattar arbetsplatsen som hälsosam. Av de framgångsfaktorer som de lyfter fram som avgörande var feedback denna arbetsplats största brist. Jag reagerade på en sak som en av informanterna sa om att denne tyckte det var projektledarens eller chefens ansvar att hon skulle ta en rast. På stora företag finns det ibland fasta tider för raster men på den här arbetsplatsen sköter man det själv. Det är fritt på det sättet att du har kontroll över när du själv behöver ta en rast. Problemet är om du inte gör det. Troligen skulle effektiviteten och kreativiteten öka om det även fanns stunder av återhämtning och reflektion under dagen. Just tiden verkar vara central i att ta hand om människan på den här arbetsplatsen. Mycket kretsar kring tid, med ord som: stress, deadline och hinna. Dessa arbetstagare arbetar i en kunskapsintensiv bransch, men vi lever även i ett kunskapssamhälle och jag tycker mig se detta krav på alla olika arenor i livet. Inte bara bör vi sträva efter att bli bättre på vårt arbete, vi bör även utveckla oss i vårt privatliv, ha intressanta fritidsaktiviteter, måna om vårt yttre, ja helt enkelt bli bättre människor. Det är även en utmaning när det gäller identitetsskapandet. Jag upplever att vi nuförtiden inte ska ”hitta oss själva” utan ”skapa oss själva”. Det är en process som inte har något slut, för vi kan aldrig bli fulländade och därför finns detta krav konstant. Ett ideal som ibland har motstridiga kravbilder, för hur ska du kunna göra karriär samtidigt som du är världens bästa mamma, snygg, har ett perfekt hem, bakar hembakt, tränar osv? I individens sökande efter sin plats i samhället, ett samhälle som i hög grad premierar arbetet och devisen att ”du är vad du gör”, förstärks identiteten av att vara nära sammankopplad med ett statusjobb med ett högt tempo. Risken är att kulturen håller de anställda så hårt att de upplever att de avviker när de inte klarar av jobbet eller vill dra ner på tempot? Ledaren och en av informanterna tar i intervjuerna upp att företaget engagerat sig i samhällsfrågor, ett exempel var i den aktuella flyktingkatastrofen. Detta kan vara en profilfråga både internt och externt (Hatch & Schultz, 1997, refererad i Heide et al., 2013) genom att profilera sig som att företaget tar ett samhällsansvar genom välgörenhet. Medarbetarhandboken redogör för att de har ett genomgående miljötänk i sin verksamhet. Iseskog (2002) funderar över hur det kan vara ett ”måste” för ett företag eller en myndighet att vara miljöcertifierade, men att inte samma krav eller profilering ställs på ”människocertifiering” med vikt på jämvikt mellan arbetsliv och liv. Företaget i fråga är skickliga på att bygga en profil och bidra till en positiv image. Tänk om de i sin profil skulle just ”människocertifiera sig” och försöka få de friskaste medarbetarna i branschen. Det är lite av en floskel att säga att medarbetarna är deras största kapital men jag anser att det verkligen stämmer. De är även företagets främsta 26 marknadsföringsresurs och ett medvetet människoengagemang borde vara lika eftersträvansvärt som ett miljöengagemang. Metaforen företaget som ”familj” får mig att vilja beskriva en tanke jag haft. Från början var företaget en kärnfamilj där det gick att bedriva en verksamhet med en låg grad av struktur. Kanske hade de försökt ha tydligare strukturer, men det vet alla som ingått i en familj att försök till fasta strukturer som till exempel vem som gör vad vid storstädningen varje vecka ofta faller pladask. Ändå brukar familjens logistik gå runt, vilket det även gjorde på det här företaget. Nu har företagsfamiljen gradvis utökats till det dubbla och kärnfamiljen liknar mer en utökad stjärnfamilj, en modern version av familjekonstellationen med både nya och gamla medlemmar med olika interna relationer (Björk, 2011). Det medlemmarna nu märker är att det krävs en högre grad av struktur för en väl fungerande verksamhet och fortsatt hög trivsel. När det gäller familjebegreppet är frågan om inte deras professionella relationer hade mått bättre med en ökad distans till varandra? Distansen skulle kunna ge en mer professionell attityd där det tillåts att utvärdera prestationer, utan att för den delen förlora empatin för personen. Med empatin kanske det är troligare att de skulle se varandra som de sårbara människor vi alla faktiskt är. Gränslösheten skulle i värsta fall kunna göra att ”hemtrevligt” blir ”hemskt”. Metoddiskussion Det största problem som jag haft har varit svårigheten att begränsa mig och att hantera den överväldigande känslan av att veta för lite. Det gäller främst med tanke på arbetets omfattning, men även att det har varit omöjligt att ta till sig all forskning utförd i modern tid inom områdena arbetsmiljö, organisationskultur och ledarskap. Det har varit svårt att hantera då jag gärna vill ha så mycket information som möjligt och har levt med känslan att bara skrapa på ytan. Även när det gäller det undersökta företaget önskar jag att det funnits ännu mer tid att nå djupare lager av förståelse. Trots detta är jag nöjd över den förståelse och insikt jag skaffat mig genom arbetet med denna uppsats. När det gäller själva utförandet av fallstudien beskriver Annika Lantz (2007) situationer då intervjuaren upplevt att intervjupersonen varit trevlig och att samtalet blivit av viss privat karaktär där båda parter sökt likheter med varandra. Detta är något som hänt mig tidigare och jag försökte bibehålla riktning mot forskningsfrågorna under intervjun, men det var lättare sagt än gjort med vissa av informanterna. Det kan även påverkats av att jag var med på morgonfika och pratade med en del av dem innan. Utgångspunkten var att ha en nyfiken attityd för att tillägna mig intervjupersonens perspektiv, men det fanns de som svarade med att ha en attityd av att dela med sig av sin privata person kanske som en del i att ömsesidigt vilja lära känna varandra. Detta är något som smickrar och det blir svårt att stå emot samtal av lite mer privat karaktär. Jag måste även medge att jag fann arbetsplatsen intressant och gillade kreativiteten, friheten och det höga tempot. När jag sammanställer mitt resultat märker jag också att jag verkligen känner för dessa människor. Helhetsbilden jag får av alla intervjupersoners utsagor gör att jag får en rätt komplex bild och kan känna med de olika personernas problem. Funderar över om det kan göra att jag blir påverkad i min analys. 27 Lantz (2007) menar att det hör till att reflektera över hur det privata kan påverka resultatens giltighet och att detta skulle vara mer relevant än att forskaren ska redogöra för förförståelsen, då denna omöjligt kan beskriva hela sin personlighets samtliga dimensioner. Att jag lockades av kulturen kan ha påverkat mig, men samtidigt insåg jag att det även för min egen skull var viktigt att jag synliggjorde riskfaktorer för just stress och utbrändhet då jag delar vissa likheter med informanterna gällande till exempel kreativitet, ambition, prestationsdriv. Det ligger i mitt eget intresse att uppmärksamma och reflektera över vilka faktorer som kan bränna ut en människa i arbetslivet, så att man själv kan försöka hålla sig på rätt sida. En brist i min studie är urvalet då samtliga intervjupersoner blev tillfrågade av chefen om de kunde tänka sig att medverka och intervjuerna skedde på arbetsplatsen. Detta gör att chefen känner till vilka det är som svarat på mina frågor även om jag avidentifierat citaten så handlade det endast om sju personer. Detta skulle kunna ha gjort att de inte var alldeles uppriktiga kring frågor som rörde ledarskap eller kritik mot organisationen. Någon frågade under en observation varför denne inte hade blivit vald och en kollega svarade att det var för att vederbörande saknade spärrar. Det kan betyda att någon av de som blivit tillfrågade också funderade över varför de blivit valda eller att chefen gjort ett val med en annan agenda är den explicita som handlade om kön, ålder, yrkesroll, erfarenhet av utbrändhet etc. Chefen sa dock i förväg att jag skulle få höra kritik från informanterna vilket jag också gjorde, så det var inte enbart de som ställde sig positiva till honom som jag intervjuade. När det gäller intervjuförfarandet märkte jag att jag öppnade några av de första intervjuerna med en kanske lite känslig fråga. Jag fick en reaktion som tydde på detta hos en av informanterna och det kan ha skapat en reservation hos den intervjuade. När den reaktionen kom reflekterade jag över min opassande öppningsfråga och ändrade den till de resterande intervjuerna. Under intervjuernas gång försökte jag tillåta informanterna att reflektera genom att ge tid för tystnad under intervjuns gång. Det var lättare i de samtal där tempot var lägre. I de intervjuer där informanterna hade ett högt taltempo drogs jag som intervjuare med i det tempot och vid lyssning märker jag att jag inte använt pauserna lika väl. Precis som för de jag studerat var det ibland svårt att sätta gränser för när arbetet var gott nog, när intervjupersonen berättat nog utförligt om ämnet. Jag hade läst på kring de ämnen jag ville fråga om innan intervjutillfällena och försökte med följdfrågor att få ett uttömmande svar. Det var dock stor skillnad på informanternas utförlighet och bedömningen med avgränsning var ibland svår. Vid tiden för intervjuerna menade samtliga intervjupersoner att de var inne i en stressig period. Det finns en risk att detta påverkade deras svar på ett sätt som gjorde att stress och konflikter på arbetsplatsen fick mycket fokus i deras svar. Dock så varade denna stressperiod sex månader enligt informanterna, så det är inte en avvikande situation. Jag intervjuade åtta personer av 22 anställda och kompletterade detta med observationer med samtal och spontanintervjuer, men det är ändå inte hela arbetsplatsen viket är en begränsning. Man kan även fråga sig vad informanternas syfte är. Det skulle kunna finnas en risk att den bild de förmedlar till mig är visionen av drömorganisationen, deras profilbild. Det skulle även kunna vara att de har en önskan om att få förändring och vet att resultatet från intervjuerna kommer att komma chefen till handa och därför redogör noggrant för allt det negativa. 28 Slutsats Jag anser att den bästa grunden för att uppnå en god arbetsmiljö på arbetsplatsen är att följa arbetsmiljölagen och lämpliga föreskrifter och kontinuerligt involvera medarbetarna i ett systematiskt arbetsmiljöarbete. På den arbetsplats jag studerat bör fokus för detta arbete ligga på den organisatoriska och sociala arbetsmiljön även om upplevelsen av denna arbetsmiljö till viss del är individuell. Precis som Arbetsmiljöverket (2015c) menar i sina råd till arbetsgivare bör chefen i organisationen upprätta en väl fungerande kommunikation för att få veta vilka erfarenheter och behov av arbetsmiljöinsatser som finns hos medarbetarna. I detta företag har kommunikationen visat sig inte vara tillräckligt för att minska skadlig stress. Den insikten fick mig att vilja kartlägga vilka riskfaktorer för stress och utbrändhet som fanns på arbetsplatsen. Jag delade upp de riskfaktorer jag identifierade på tre olika ägare. Det går självklart inte att lägga ansvaret så entydigt på en ägare av problemet och många av faktorerna överlappar dessutom varandra. Den funktion jag tycker min redovisning av resultatet och resultatet i sig fyller, är att förenkla för organisationen och individen att kunna se vilka faktorer som bör uppmärksammas och hanteras. En sak som jag bestämt mig för under studiens gång är att det inte finns någon ”positiv stress”, speciellt inte då den pågår under en längre tidsperiod. Engagemang och begeistring säger jag ja till, men tackar nej till långvarig stress. Jag blev inspirerad av kulturen på arbetsplatsen och jag tror att de flesta av oss i en inspirerande, kreativ, gränslös miljö som denna, tappar bort oss i sökandet efter och i skapande av vilka vi är och efter att ge tillvaron mening. Sökandet efter tillhörighet, meningsfullhet, prestation och bekräftelse kan göra att vi arbetar långt mer än en åtta timmars arbetsdag. Min studie visar tydligt: att ha ett aktivt arbete som du älskar, med socialt stöd och tillit till din närmaste chef är inte en buffert som förhindrar stressen från att bli skadlig. Sliter man för länge på människor i ett gränslöst arbete arbetsskadas tillslut själen. Referenser Allvin, M. (2006). Gränslöst arbete: socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet. (uppl 1:7) Malmö: Liber. Alvesson, M., & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. (2., [uppdaterade] uppl.) Lund: Studentlitteratur. Asker, A. (2013, 15 maj). Förbättring-typiskt för medelklassen. Svenska Dagbladet. Från: http://www.svd.se Arbetsmiljöverket. (2015a). Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), föreskrifter. Hämtad 14 maj, 2016 från: https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-ochinspektioner/publikationer/foreskrifter/organisatorisk-och-social-arbetsmiljo-afs20154/ 29 Arbetsmiljöverket. (2015b) Pressmeddelande. Ny föreskrift om social- och organisatorisk arbetsmiljö. Hämtad 16 maj, 2016 från: https://www.av.se/press/ny-foreskrift-omorganisatorisk-och-social-arbetsmiljo/ Arbetsmiljöverket. (2015c) Den organisatoriska och sociala arbetsmiljön – viktiga pusselbitar i en god arbetsmiljö. Hämtad 11 maj, 2016 från: https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/bocker/den-organisatoriska-ochsociala-arbetsmiljon-viktiga-pusselbitar-i-en-god-arbetsmiljo-vagledning-h457.pdf Arbetsmiljöverket. (2015d) Sociala och organisatoriska orsaker–Korta arbetsskadefakta Nr 6/2015. Hämtad 12 maj, 2016 från https://www.av.se/globalassets/filer/statistik/arbetsmiljostatistik-sociala-ochorganisatoriska-orsaker-faktablad-2015-06.pdf Bang, H. (1999). Organisationskultur. (2. uppl.) Lund: Studentlitteratur. Blom, V. (2011). Striving for self-esteem: conceptualizations and role in burnout (Doktorsavhandling) Stockholm: Stockholms universitet. Björk, H. (2011). ”Ingrid skapade stjärnfamiljen”. Hämtad 20 maj, 2016, från: http://www.rfsu.se/sv/Sex--relationer/Relationer/Regnbags--ochstjarnfamiljer/Ingrid-skapade-stjarnfamiljen Buch, A., & Andersen, V. (2009). Begejstring og belastning i videnarbejdet. Psyke Og Logos, 30(2), 585-611. Från: http://ojs.statsbiblioteket.dk/index.php/psyke/article/view/8758/7330 Burke, C., Sims, D. E., Lazzara, E. H., & Salas, E. (2007). Trust in leadership: A multi-level review and integration. Leadership Quarterly 18(6), 606-632. doi:10.1016/j.leaqua.2007.09.006 Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250. DOI: 10.1080/10400419.2010.504654 Fangen, K. (2005). Deltagande observation. (1. uppl.) Malmö: Liber ekonomi. Fejes, A., & Thornberg, R. (red.). (2009). Handbok i kvalitativ analys. (1. uppl.) Stockholm: Liber. Försäkringskassan (2015). Socialförsäkringen i siffror. Från: https://www.forsakringskassan.se/wps/wcm/connect/7409a3e3-ffbd-498d-a35d1f0afceebfad/socialforsakringen_i_siffror_2015.pdf?MOD=AJPERES George, J. M., & Zhou, J. (2007). Dual tuning in a supportive context: Joint contributions of positive mood, negative mood, and supervisory behaviors to employee creativity. Academy of Management Journal, 50, 605 – 622. Hämtad från databasen Web of Science 30 Graneheim, U. H., & Lundman, B. (2004). Qualative content analysis in nursing research: concepts, procedures and measures to achive trustworthiness. Nurse Education Today, 24, 105-112. doi: 10.1016/j.nedt.2003.10,001 Hanisch, S. E., Twomey, C. D., Szeto, A. C. H., Birner, U. W., Nowak, D., & Sabariego, C. (2016). The effectiveness of interventions targeting the stigma of mental illness at the workplace: A systematic review. BMC Psychiatry, 16(1), 1-1. doi:10.1186/s12888-015-0706-4 Hausser, J. A., Mojzisch, A., Niesel, M., & Schulz-Hardt, S. (2010). Ten years on: A review of recent research on the job demand-control (-support) model and psychological well-being. Work & Stress, 24(1), 1-35 35p. doi:10.1080/02678371003683747 Heide, M., Johansson, C., & Simonsson, C. (2013). Kommunikation i organisationer. (2., [omarb.] uppl.) Stockholm: Liber. Holmström, E., & Ohlsson, K. (red.). (2014). Människan i arbetslivet: teori och praktik. (2., [omarb] uppl.) Lund: Studentlitteratur. Howitt, D. (2013). Introduction to qualitative methods in psychology. (2nd ed.) Harlow, England: Pearson. Hughes, R. L., Ginnett, R. C., & Curphy, G. J. (2015). Leadership: enhancing the lessons of experience. (8. ed.) New York: McGraw-Hill/Irwin Hultberg, A., Skagert. K., Ekbom Johansson P., & Ahlborg G. (2010). Kunskap och metoder för hälsofrämjande arbetsplatser (ISM-rapport 9). Hämtad 17 maj, 2016 från: http://www.vgregion.se/upload/Regionkanslierna/ISM%20Institutet%20f%C3%B6r% 20stressmedicin/Publikationer/ISM-rapporter/ISM-rapport%209%20.pdf Hällsten, F., & Tengblad, S. (red.). (2006). Medarbetarskap i praktiken. Lund: Studentlitteratur. Härenstam, A. (2005). Different development trends in working life and increasing occupational stress require new work environment strategies. Work, 24(3), 261-277. Hämtad från: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=fa6fa2d8a559-4bb4-a0d7-97672f272494%40sessionmgr106&vid=7&hid=126 Iseskog, T. (2002). Liv och arbete: utgångspunkter för ett människovänligt arbetsliv. (1. uppl.) Stockholm: Norstedts juridik. Jain, A., Leka, S., & Zwetsloot, G. (2011). Corporate social responsibility and psychosocial risk management in europe. Journal of Business Ethics, 101(4), 619. DOI: 10.1007/s10551-011-0742-z Jakobsson, R. (2014). BAM: handbok : bättre arbetsmiljö. (9. uppl.) Stockholm: Prevent. Johnson, M. (2003). Självkänsla och anpassning. Lund: Studentlitteratur. 31 Herngren, E., Cedercrantz, M., Rasmussen, S., (red.), Kairos Future. (2014). Kyrka idag och imorgon: Stockholmaren 2025. Hämtad 21 maj, 2016 från: https://internwww.svenskakyrkan.se/stockholmsstift/prast--och-diakonmote-2013 Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy work: stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York, N.Y.: Basic Books. Kozlowski, S. W. J., & Doherty, M. J. (1989). Integration of climate and leadership: Examination of a neglected issue. Journal of Applied Psychology, 74(4), 546-553. Från: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=2&sid=ac59206f-b50943b6-8aee-180c46779d84%40sessionmgr120&hid=120 Krag Jacobsen, J. (1993). Intervju: konsten att lyssna och fråga. Lund: Studentlitteratur. Kroth, M., Boverie, P., & Zondlo, J. (2007). What managers do to create healthy work environments. Journal of Adult Education, 36(2), 1-12. Från: http://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ891065.pdf Kvale, S., & Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. (2. uppl.) Lund: Studentlitteratur. Lantz, A. (2007). Intervjumetodik. (2., [omarb.] uppl.) Lund: Studentlitteratur. Larsson, I. (2010). Att bygga broar över kulturgränser. Om svenskars kommunikation med ickesvenskar vid arbete utanför Sverige. (Doktorsavhandling). Lund University: Studies in media and communication 14. Lenas, S. (2016, 7 maj). Zygmunt Bauman-flyger tyngdlös i tanken. Dagens Nyheter. Hämtad från www.dn.se Lowe, G. S., Schellenberg, G., & Shannon, H. S. (2003). Correlates of employees' perceptions of a healthy work environment. American Journal of Health Promotion, 17(6), 390-399. http://www.grahamlowe.ca/documents/61/AJHP%20article%207-03.pdf Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52(1), 397. DOI: 10.1146/annurev.psych.52.1.397 Miles, M. B. & Huberman, A. M. (1994). Qualitative data analysis: an expanded sourcebook. (2. ed.) Thousand Oaks, CA: Sage. Nilsson, K., Hertting, A., Pettersson, I-L., & Theorell, T. (2005). Pride and confidence at work: potential predictors of occupational health in a hospital setting. BMC Public Health, 5(92). DOI: 10.1186/1471-2458-5-92 Nyberg, A, Alfredsson, L., Theorell, T., Westerlund, H., Vahtera, J., & Kivimäki, M. (2009). Managerial leadership and ischaemic heart disease among employees: The swedish WOLF study. Occupational & Environmental Medicine, 66(1), 51. http://dx.doi.org/10.1136/oem.2008.039362 32 Nyberg, A., Bernin, P., & Theorell, T. (2005). The impact of leadership on the health of subordinates. (SALTSA—working life research in Europe 2005:1). Hämtad från http://www.stressforskning.su.se/publikationer/artiklar/sammanst%C3%A4llningar/20 05 Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1987). På jakt efter mästerskapet: vägen till det framgångsrika företaget. (3., rev. uppl.) Stockholm: Svenska dagbladet. Riestola, P. (2013). Chef i en högpresterande kultur: implementering av ett globalt managementkoncept i lokala organisationskulturella kontexter. (Doktorsavhandling). Karlstads universitet, Fakulteten för humaniora och samhällsvetenskap Rydén, L. (2015). Komma till tals, komma till sin rätt, komma till rätta med: om organisatoriska arbetsmiljörisker och hur man kan hantera, förebygga och bedöma dem. (1. uppl.) Dösjebro: EllErr Konsult. Sandlund, E., Olin-Scheller, C., Nahnfeldt, C., Jacobsen, L., & Nyroos, L. (2010.) Stress på jobbet bagatelliseras i medarbetarsamtal. Arbetsmarknad & Arbetsliv, Hämtad från https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:435610/FULLTEXT01.pdf. Sandström, A. (2010). Neurocognitive and endocrine dysfunction in women with exhaustion syndrome. (Doktorsavhandling), [Elektronisk resurs]. Umeå : Umeå universitet. Selander, M. (2015). Stress och utmattning syns i hjärnan. Hämtad 7 maj, 2016 från: http://www.svt.se/nyheter/lokalt/jamtland/stress-ger-matbara-skador Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward contitions. Journal of Occuppational Health Psychology, 1. 27-41. doi.org/10.1037/1076-8998.1.1.27 Silverman, D. (2006). Interpreting qualitative data: methods for analyzing talk, text and interaction. (3., [updated.] ed.) London: SAGE. Soares, M. M., Jacobs, K., Lindberg, P., & Vingård, E. (2012). Indicators of healthy work environments - a systematic review. Work, 41, 3032-3038. DOI: 10.3233/WOR-2012-0560-3032 Statistiska centralbyrån. (2010) Företagens användning av IT 2009, Hämtad 7 maj, 2016 från: scb.se, http://www.scb.se/statistik/_publikationer/NV0116_2009A01_BR_IT02BR1001.pdf Stress. (u.å). I Nationalencyklopedin. Hämtad 20 maj, 2016, från: http://www.ne.se Stressforskningsinstitutet. (u.å) Arbetsorganisation och hälsa, Två modeller för psykosocial arbetsmiljöforskning. Hämtad 17 maj, 2016 från: http://www.su.se/polopoly_fs/1.51208.1321608199!/temablad_arbetsmiljomodeller.p df Sveningsson, S., & Alvesson, M. (2016). Ledarskap. (1. uppl.) Malmö: Liber. 33 Tengblad, S. (2003). Medarbetarskap i det nya arbetslivet: en kraft för utveckling och förnyelse. Handelshögskolan vid Göteborgs universitet Vetenskapsrådet. (u.å). Forskningsetiska principer. Hämtad 16 mars, 2016, från: http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf Yin, R. K. (2007). Fallstudier: design och genomförande. (1. uppl.) Malmö: Liber. Ylander, J., & Härenstam, A. (2006). Var finns makten över arbetsvillkoren? En guide om psykosocial miljö och arbetsmiljöinriktat handlande. Stockholm, Arbetslivsinstitutet. Från: http://nile.lub.lu.se/arbarch/arb/2006/arb2006_44.pdf Yukl, G. A. (2012). Ledarskap i organisationer. Harlow: Prentice Hall. Zohar, D. (2010). Thirty years of safety climate research: Reflections and future directions. Accident Analysis & Prevention, 42(5), 1517-1522. doi:http://dx.doi.org.proxy.lib.ltu.se/10.1016/j.aap.2009.12.019 Bilaga 1 Intervjuguide Stigmatisering Pratar ni om psykisk hälsa här på jobbet? (Varför inte?) Vad tror avgör om någon berättar hur de mår? Vilket bemötande tror du att någon som berättade att de kände sig deprimerad skulle få? Attityder till ohälsa: Upplever du att man får vara sjuk på det här jobbet? (Tror du att de andra känner likadant?) Blir du stressad om du blir sjuk eller måste vabba? Vad händer om en kollega blir sjuk? Är det någon annan som gör dennes jobb då/Går det ut över andra kollegor om någon sjukanmäler sig? Kunskap: Känner du till vilka symptom man ska ge akt på när det gäller psykisk ohälsa som utbrändhet och depression? Upplever du att din chef har bra kunskap kring psykisk ohälsa? Ledarskap: Hur skulle du beskriva din chef? Har din chef en personlighet som överensstämmer med hans ledarskap? Anser du att din chef är rättvis? Känner du att du får omtanke och emotionellt stöd av din chef? Känner du förtroende för din chef? Hur påverkar ledarskapet möjligheterna till dialog? Vad tror du skulle krävas av din chef för att du skulle berätta om du mådde psykiskt dåligt? Vilka är orsakerna att du inte skulle berätta om du mådde dåligt för din chef? Tillit: Hur skulle du säga att ömsesidigt förtroende skapas på arbetsplatsen? Vilka framgångsfaktorer verkar bidra till tillit? Vad berättar man och vad berättar man inte-som medarbetare för sin chef? Vad delar man för förtroende med kollegor som man inte delar med sin chef? Vet du om vem som är ditt skyddsombud? Skulle du berätta om din psykiska ohälsa för ditt skyddsombud? Organisationsstruktur: Hur önskar du att dialog kring ditt välmående hade sett ut mellan dig och din chef? Vad i arbetet påverkar kommunikationen positivt och negativt? Har du jobbat tidigare med ett mer traditionellt 8-5 jobb? Skulle du kunna tänka dig att göra det igen? Skulle du önska mer organisering och tydligare struktur i detta arbete? Vet du vilka policys ni har angående hälsa för medarbetarna? Arbetsmiljöpolicy? Hur önskar du få internkommunikation? Hur skulle du vilja få feedback av din chef? Hur upplever du mötena ni har? Meningsfulla, pratas det om obekväma saker också? Har alla likadana datorer, några program som är liknande som köps in av företaget? (artefakter s.43) Jobbar du återkommande med samma kollegor? Ni har en rätt projektstyrd verksamhet som jag har förstått det. Hur fungerar det med gemensamma arbetstider eller föräldraledighet? Finns det några gemensamma rutiner som ni har här? Organisationskultur: Vad uppskattar du mest på din arbetsplats? Hur skulle du beskriva er företagskultur? (likställer med organisationskultur men upplevs mer vardagligt) Kan du se att kulturen på arbetsplatsen styr vissa delar av ditt jobb. Hur saker ska göras eller värderingar “Högt I tak”, “positivt” “omtanke” “närvarande chef” “teamkänsla” osv? Vilken är den ideala självbilden på företaget som enhet tycker du? Är företagsidentitet viktigt när du väljer arbetsgivare? På vilket sätt marknadsför ni er? (kläder, värderinga, symboler?) Upplever du att du på något sätt ska representera företaget? Hur skapas engagemang? Finns det några legender, eller historier om företaget? Var riktar du mest social energi- emot dina kollegor eller emot kunder? Individen, egenansvar: Känner du att du tar ansvar för din arbetsmiljö? På vilket sätt? På vilket sätt skulle du kunna bidra till att skapa ömsesidigt förtroende mellan dig och din chef? Upplever du att du själv definierar dina arbetsuppgifter? Finns det tydliga arbetsuppgifter, regler, preciserade resultat och vägleding om vad och hur något ska göras? Hur sätter du gränser kring ditt arbete? Vad som ingår I arbetsuppgifter, hur många timmar du lägger ner? Kundkontakt? Hur sätter du gränser mellan arbete och fritid? Händer det att du jobbar hemifrån? Ställer ditt arbete krav på din sociala förmåga? Upplever du anställningstrygghet? Skulle du säga att du var anställningsbar? Alltså är du attraktiv på arbetsmarknaden och skulle med enkelhet kunna hitta ett nytt jobb? Är du eller har du varit egen företagare? Vad i ditt arbete gör du inte själv, som du hade behövt göra om du var egen företagare? Verktyg för kommunikationsstöd: Om ni fick ha ett verktyg för att kommunicera hälsa vad skulle du föredra?
© Copyright 2024