le sablier - Association des directeurs généraux des municipalités
LE SA BLIE R LE MAGAZINE OFFICIEL DE L’ASSOCIATION DES DIRECTEURS GÉNÉRAUX DES MUNICIPALITÉS DU QUÉBEC ENVOI DE PUBLICATION, CONVENTION NO 40031900 VOLUME 22 NUMÉRO 1 MAI 2015 CITOYEN OU CLIENT Plus qu’un simple changement de vocabulaire 19 LES MUNICIPALITÉS ET LE « NOUVEAU » CITOYEN NUMÉRIQUE 22 LA PRIORITÉ DU D.G. : LE DÉFI DE LA COMMUNICATION CITOYENNE 24 LE CITOYEN, CET EMPÊCHEUR ? 26 LE CITOYEN, UN CLIENT ? SOMMAIRE ÉDITORIAL LE COFFRE À OUTILS DES MRC S’AGRANDIT 5 COMITÉ DE RÉDACTION 28 D.G. Ville de Saint-Eustache et Vice-président de l’ADGMQ Christian Bellemare CONGRÈS DE L’ADGMQ CLD DE LA MRC DE BÉCANCOUR D.G. Ville de Dorval Robert Bourbeau 6 29 D.G. Ville de Beauharnois Alain Gravel 4E ÉDITION DES GRANDS PRIX DE L’ADGMQ LE DIRECTEUR GÉNÉRAL ET SON CONSEIL MUNICIPAL UN VIRAGE MARQUÉ VERS LE DÉVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE SOYEZ DES NÔTRES ! 7 30 D.A. Ville de Québec, Charlesbourg et Administrateur Conférence de Québec Alain Marchand LA CONCEPTION-CONSTRUCTION D.G. retraité René Soucy 31 ADGMQ EN BREF 8 D.G. Ville de Saint-Lambert François Vaillancourt 32 GRAPHISTE Komconcept UN D.G. ET SA VILLE 11 RENCONTRE AVEC SERGE LAMONTAGNE 34-36 DES LIMITES À LA SOLIDARITÉ SYNDICALE ASSURANCES 12-13 VOUS PLANIFIEZ DES RÉNOVATIONS ? ASSUREZ-VOUS D’ÊTRE BIEN PRÉPARÉ ! LA BANQUE NATIONALE C’EST… 37 14 L’EXPÉRIENCE CITOYEN COMME OUTIL DE TRANSFORMATION DES SERVICES MUNICIPAUX PL3 UN INCITATIF À CRÉER PLUSIEURS RÉGIMES DE RETRAITE ? RELATIONS INTERNATIONALES FAVORISER LE DÉVELOPPEMENT DE LA COLLECTIVITÉ 16 1 SUJET/ 4 INTERVENANTS CITOYEN OU CLIENT – PLUS QU’UN SIMPLE CHANGEMENT DE VOCABULAIRE 18-26 Conseiller stratégique aux communications de l’ADGMQ Christian Talbot LA RÉMUNÉRATION VARIABLE UN LEVIER STRATÉGIQUE EN PÉRIODE D’AUSTÉRITÉ? LA MMQ : UNE APPROCHE RÉSOLUMENT ORIENTÉE VERS LE CLIENT D.G. de l’ADGMQ Martine Lévesque 38-39 PORTRAIT CROISÉ 40-41 DE CITOYEN À CLIENT 42 L’ADGMQ REMERCIE SES PARTENAIRES PUBLICITÉ Christian Talbot 418 660-7591 [email protected] Le Sablier est publié deux fois l’an par l’Association des directeurs généraux des municipalités du Québec. Tous droits réservés. Les textes publiés sont la responsabilité de leur auteur. Les articles peuvent être reproduits à la condition d’en signaler la source, à l’exception des textes portant la mention « reproduction interdite ». À ce moment, l’autorisation écrite de l’auteur est indispensable. L’utilisation de la forme masculine a pour but d’alléger le texte. Dépôt légal: Bibliothèque nationale du Québec, Bibliothèque nationale du Canada issn-0845-42561 Envoi de publication, convention no°40031900 Impression Solisco Imprimeur Tirage 1000 ADGMQ 43, rue de Buade, bureau 470 Québec (Québec) G1R 4A2 Tél. : 418 660-7591 Téléc. : 418 660-0848 [email protected] www.adgmq.qc.ca ADGMQ CONSEIL D’ADMINISTRATION 2014 -2015 ADMINISTRATEURS REPRÉSENTANTS DES CONFÉRENCES RÉGIONALES COMITÉ EXÉCUTIF – – MARTINE VALLIÈRES CLAUDE PÉRINET Présidente D.G. Belœil Vice-Président D.G. Rimouski FRÉDÉRIC LEMIEUX GUY FAUCHER Secrétaire D.G. Dolbeau-Mistassini Trésorier D.G. Val d’Or CHRISTIAN BELLEMARE Vice-Président D.G. Saint-Eustache JACK BENZAQUEN Président sortant D.G. Dollard-des-Ormeaux JOSÉE GUY Conférence de Montréal D.G. Montréal-Est DENIS SAVARD Conférence des Laurentides D.G. Sainte-Agathe-desMonts DANIELLE CHEVRETTE Conférence de la Montérégie D.G. Sainte-Catherine DANICK BOULAY Conférence de l’Est D.G Carleton-sur-Mer MARTIN LESSARD ALAIN MARCHAND DENIS CHARRON CAROLINE RIOUX Conférence de la Mauricie – Centre-du-Québec D.G. Victoriaville Conférence de Québec D.A. Charlesbourg, Québec PERMANENCE – Conférence de l’Ouest D.G. Rouyn-Noranda MARTINE LÉVESQUE Directrice générale 4 CHRISTIAN TALBOT Conseiller stratégique aux communications MARILOU RAINVILLE Adjointe administrative Conférence de l’Estrie D.G. Eastman ÉDITORIAL DE LA PRÉSIDENTE S’ORIENTER VERS LE CITOYEN Cette édition du Sablier, portant sur le rôle du citoyen, est l’occasion de prendre un temps de réflexion pour constater l’évolution de la place du citoyen dans nos organisations. Martine Vallières, CPA, CA, MAP Présidente de l’ADGMQ D.G. Belœil Les changements sont majeurs. En 2015, le citoyen est à l’affût de tout. Il a du temps, il est souvent actif, instruit et bien articulé. Il se présente au conseil, se manifeste auprès de sa ville par courriel, sur les médias sociaux ou encore par le biais de logiciels de requête. Une multitude de portes lui sont ouvertes afin de communiquer. Il est demandant et difficile à satisfaire, ce citoyen. Ce citoyen serait-il plutôt devenu client ? Ce changement, plus qu’une simple modification de vocabulaire, entraîne certainement un ensemble de transformations dans les relations entre l’administration publique et la population. Des villes comme Gatineau et Brossard, pour ne nommer que celles-là, ont d’ailleurs mis en place des services aux « citoyens-clients », hautement performants, se dotant d’indicateurs de temps de réponse et de taux de satisfaction. Or, tout cela a un coût. Dans un contexte de rationalisation, implanter de telles structures représente une orientation privilégiée. Avons-nous le choix ? J’oserais dire non. Notre entreprise de services, soit notre ville, est présente pour ce citoyen, chacun de nos gestes doit être posé afin de générer un service de qualité. C’est certainement difficile, surtout après deux ans de budget de restrictions. Les outils de communication à la disposition des citoyens ont contribué à changer notre réalité et à créer une pression supplémentaire. Toutefois, l’évolution technologique doit aussi nous servir de façon positive en tant qu’organisation et nous devons entreprendre une réflexion en profondeur afin d’utiliser ces outils pour repenser l’ensemble de nos façons de faire. Le citoyen nous y oblige et nous devons le faire pour lui. Nous devons évoluer et suivre la volonté de notre population. Pour ce faire, il faut donner aux citoyens les moyens de s’exprimer, de sorte que des idées puissent naître de ces échanges. Il doit y avoir un dialogue durable entre les citoyens et l’administration pour pouvoir bâtir la communauté que nous souhaitons. Les villes étant en concurrence les unes avec les autres, il ne faut pas croire au citoyen captif. Des gens emménagent chez nous après avoir « magasiné » leur lieu de résidence, leur qualité de vie. Il faut donc constater qu’ils quittent une ville au profit d’une autre. Le monde municipal doit alors s’actualiser et l’ADGMQ est là pour soutenir le directeur général quant à ces enjeux. Les congrès et les formations diverses sont des outils permettant, entre autres, d’alimenter notre vision organisationnelle. L’univers est vaste et des exemples de réussite nous sont constamment apportés. Il est important de participer à ces événements, car le réseautage contribue aussi à compléter nos apprentissages. J’en profite donc pour vous inviter personnellement à notre congrès, célébrant le 80e anniversaire de l’ADGMQ, qui se déroulera au Château Mont-Sainte-Anne du 10 au 13 juin 2015. Ce sera une occasion unique de se rencontrer dans un environnement propice à l’apprentissage, un contexte effervescent où plus de 11 heures de formation reconnue par les ordres professionnels nous seront offertes. Nous aurons, entre autres, la chance de pouvoir échanger lors d’un atelier-causerie audacieux qui permettra d’entendre différentes visions, notamment, celles de maires et de citoyens auxquelles s’ajoutera le regard d’un journaliste. Une activité inédite où les discussions s’animeront certainement entre ces acteurs dont les sensibilités et les perspectives sont parfois différentes, mais dont l’objectif ultime, faire de sa municipalité un milieu de vie viable, dynamique et inspirant, est le même. À bientôt ! 5 Soyez des nôtres ! CONFÉRENCE D’OUVERTURE DES EXPÉRIENCES INSPIRANTES M. SERGE BOUCHARD Anthropologue, auteur et animateur >> Laval prépare l’avenir M. Serge Lamontagne, Directeur général de la Ville de Laval DES PANELS POUR DÉBATTRE D’ENJEUX MUNICIPAUX TABLE RONDE Synergie entre le politique et l’administratif Animation : M. Pierre Maisonneuve, Journaliste Participants : M. Jacques Poulin, Directeur général de Rivière-du-Loup Mme Lyne Savaria, Directrice générale de McMasterville M. Éric Forest, Maire de Rimouski Mme Diane Lavoie, Mairesse de Beloeil M. Daniel Maltais, Professeur, Direction de l’enseignement et de la recherche à l’ENAP >> Les conditions de réussite des villes de l’avenir Mme Florence Junca-Adenot, Présidente du Forum Urba 2015 DES SUJETS PERTINENTS >> Les municipalités doivent-elles revoir leur régime de retraite ? M. Jocelyn Tremblay, Associé principal chez Aon Hewitt >> Le pouvoir d’enquête, de contrôle et de surveillance du maire : Fondements et limites Me Alain-Claude Desforges, Avocat chez Bélanger-Sauvé >> Municipalités : Comment prendre votre place devant les compétences fédérales ? Mes Patrice Gladu et Yanick Tanguay, Avocats chez Dunton Rainville >> L’acceptabilité sociale des projets Mme Johanne Gélinas, Associée, Conseil stratégie et performance chez Raymond Chabot Grant Thornton ATELIER-CAUSERIE La ville de demain Animation : M. Michel Venne, Directeur général et fondateur de l’Institut du Nouveau Monde Participants : M. François Bourque, Chroniqueur, Le Soleil Mme Chantal Deschamps, Mairesse de Repentigny M. Rick Lavergne, Président de l’ADGMRCQ M. Michel Paré, Maire de Beaupré 6 10 au 13 juin 2015 Château Mont-Sainte-Anne, Ville de Beaupré Ensemble, pour célébrer les 80 ans de l’ADGMQ! Inscription et programmation congres.adgmq.qc.ca 4E ÉDITION DES GRANDS PRIX DE L’ADGMQ Le 11 juin prochain, lors de la Soirée Gala du Congrès annuel, découvrez les lauréats des Grands Prix de l’ADGMQ. LE PRIX DISTINCTION Cet honneur, remis en collaboration avec La Fondation La Capitale groupe financier, récompense un D.G., un D.A. ou un D.G.A. qui se démarque par son leadership, sa mobilisation, ses qualités de visionnaire et son implication. LES BOURSES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES Présentées par La Mutuelle des municipalités du Québec, ces bourses visent à contribuer au développement des habiletés des gestionnaires leur permettant d’atteindre rapidement un niveau de leadership supérieur. LES HOMMAGES AUX D.G. CUMULANT 25 ANS DE CARRIÈRE Ces hommages, offerts en partenariat avec la Banque Nationale, sont remis aux membres de l’Association arborant un parcours professionnel en gestion municipale de plus de 25 ans. Seront honorés : M. Bernard Naud Mme Josée Guy M. Martin Houde D.G., Donnacona D.G., Montréal-Est D.G., Vaudreuil-Dorion D.A., Ahuntsic-Cartier- D.G., Laval ville, Montréal M. Ronald Cyr M. Serge Lamontagne RÉUNIONS, CONGRÈS ET MARIAGES leplUSImpORtaNtCOmplexedeCONGRÈS eNvIllÉGIatUReaUqUÉbeC Réservezau 418 827-5211 chateaumsa.com 500,boulevarddubeau-pré beaupré(québec)G0a1e0 ADGMQ EN BREF L’ADGMQ EN MISSION INTERNATIONALE POUR EXPLORER LES COMMUNAUTÉS INTELLIGENTES Claude Périnet, vice-président de l’ADGMQ et directeur général de la Ville de Rimouski, prendra part, du 3 au 8 mai 2015, à la Mission Villes Intelligentes organisée par les Événements Les Affaires. Cette mission lui offrira l’occasion de visiter des villes innovantes qui ont fait passer leur économie du secteur manufacturier à une économie basée sur les nouvelles technologies et l’innovation, dont Barcelone, Montpellier, Lyon et Paris. REPRISE DE LA FORMATION PORTANT SUR LE RÔLE DU D.G. DANS LE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE En raison du grand succès qu’a connu cette activité les 25 et 26 mars dernier, l’ADGMQ, en collaboration avec l’Association des professionnels en développement économique du Québec (APDEQ), annonce le retour de la formation les 2 et 3 septembre 2015 à Drummondville. www.adgmq.qc.ca L’ADGMQ, ACTIVE DANS LE DOSSIER DE LA RELÈVE MUNICIPALE JEUNES EXPLORATEURS D’UN JOUR Préoccupée par le dossier de la relève en milieu municipal, l’ADGMQ s’est associée à l’édition 2015 de Jeunes explorateurs d’un jour qui a pour mission de faire vivre à des jeunes, principalement de 4 e et 5e secondaires, une journée de stage en milieu de travail. L’Association pose ainsi un geste concret pour démystifier la réalité d’une carrière en milieu municipal et soutenir les villes du Québec dans le défi qu’est celui d’assurer la relève. LES BOURSES JE TRAVAILLE POUR MA VILLE L’ADGMQ, la COMAQ et l’UMQ – en collaboration avec le GRHMQ et, pour la première année, en partenariat avec l’AIMQ – félicitent les récipiendaires des bourses Je travaille pour ma ville et remercient les 49 municipalités et MRC qui ont soumis au total 61 projets de stage. Les 17 bourses remises, d’une valeur de 3000 $ chacune, serviront à l’embauche d’un stagiaire dans des municipalités et MRC de la province, et ce, afin de faire découvrir le milieu municipal à de jeunes professionnels et ainsi faire appel à la relève. Les municipalités récipiendaires d’une bourse sont : > Austin > Lévis > Rawdon > Beauceville > Montréal-Ouest > Rimouski > Dolbeau-Mistassini > MRC de Pierre-De Saurel > Sainte-Catherine > Drummondville > Joliette > La Prairie 8 > Pincourt > Pont-Rouge > Sainte-Marie > Sherbrooke Rouler aux cœurs de pommes Gaz Métro rêve de bioMéthanisation Celle-ci permet de transformer nos matières organiques, comme les coeurs de pommes, en gaz naturel renouvelable. Cette énergie locale et renouvelable pourra servir à faire rouler nos camions ainsi qu’à chauffer l’eau et l’air de nos maisons et de nos entreprises, tout en réduisant nos émissions de GES de plus de 90 %. Gaz Métro contribue à trouver des solutions aux côtés des municipalités d’ici pour valoriser cette énergie de chez-nous. Découvrez toutes les possibilités offertes par le bleu à gazmetro.com/effetbleu Au service de la gestion municipale du Québec Le congrès de l’Association des directeurs généraux des municipalités du Québec (ADGMQ) s’amorce alors que l’association célèbre 80 années de progrès sous le signe de l’évolution. Je veux souligner le précieux travail de l’ADGMQ qui, depuis 1935, accompagne ses membres dans le développement de leurs compétences et le partage du savoir dans le but d’encourager l’excellence en matière de gestion municipale. Le monde municipal est aujourd’hui devant des défis stimulants, alors que notre gouvernement est à redéfinir, sur de nouvelles bases, sa relation avec lui. Nous voulons travailler en collaboration avec les municipalités, notamment pour accroître leur autonomie et simplifier leurs procédures de reddition de comptes, pour les rendre plus efficientes. Les chantiers sont vastes, mais j’ai pleinement confiance que nous trouverons, tous ensemble, des solutions viables, à long terme, à ces défis communs. Et comme toujours, votre appui sera précieux pour les élus et les citoyens, qui peuvent toujours compter sur votre expérience et votre savoir-faire. Joyeux anniversaire à l’ADGMQ et bon congrès à tous ! PIERRE MOREAU Ministre des Affaires municipales et de l’Occupation du territoire Ministre responsable de la région de la Montérégie Député de Châteauguay 10 LA MMQ : UNE APPROCHE RÉSOLUMENT ORIENTÉE VERS LE CLIENT Linda Daoust Présidente-directrice générale MMQ En 2003, huit municipalités donnaient le coup d’envoi à la création de La Mutuelle des municipalités du Québec (MMQ). Aujourd’hui, c’est quelque 1 030 municipalités, MRC et régies intermunicipales qui en sont membres sociétaires. FAIRE LES CHOSES AUTREMENT Experte en assurance des municipalités, la MMQ est aujourd’hui l’assureur numéro 1 du monde municipal québécois. Elle est la preuve que les acteurs du milieu municipal savent reconnaître les solutions durables et comprennent la force qu’ils représentent lorsqu’ils sont solidaires. Tout comme ceux qui l’ont créée, la MMQ fait les choses autrement. Sa formule diffère à plusieurs égards de celle des assureurs traditionnels. D’abord, elle n’appartient qu’à ses membres sociétaires. Ensuite, elle est uniquement dédiée à l’assurance des municipalités. Cette vocation lui confère un avantage indéniable, celui de connaître à fond la réalité de ses membres sociétaires et de développer des liens de proximité avec eux. À L’ÉCOUTE DE LEURS BESOINS Au départ, la MMQ n’était composée que d’une équipe restreinte. Connaissant une croissance fulgurante du nombre d’adhésions de membres sociétaires, la MMQ s’est dotée d’une équipe d’experts pour maintenir l’excellence de ses services. Ainsi, ses membres sociétaires peuvent compter sur le soutien d’une équipe chevronnée composée de sept conseillers en gestion des risques. Toujours à l’écoute de leurs besoins, la MMQ déploie des efforts continuels et structurés pour soutenir ses membres sociétaires. Aussi, elle n’a pas hésité, après l’annonce de la hausse du seuil de compétence de la Cour des petites créances, à accueillir dans ses rangs un conseiller juridique pour accompagner les représentants municipaux devant cette instance. Ce dynamisme qui prévaut à la MMQ est basé sur la volonté de satisfaire ses membres sociétaires, qui sont sa seule raison d’exister. En leur offrant des services adaptés à leurs besoins pour mieux gérer leurs risques, protéger leur patrimoine et en traitant avec professionnalisme leurs réclamations même sous le montant de la franchise, la MMQ démontre qu’elle a leurs intérêts à cœur. DE LA FORMATION ADAPTÉE GRÂCE À DE FRUCTUEUX PARTENARIATS Vecteur majeur dans la diminution des risques, la formation occupe une place importante à la MMQ. Au fil du temps, elle a créé un programme de formation réservé exclusivement à ses membres sociétaires. Chaque année, plus d’une cinquantaine de formations leurs sont offertes gratuitement. Pour compléter son offre, elle a tissé des liens étroits avec des partenaires municipaux qui partagent la même conviction en matière de formation. L’entente développée en 2015 avec l’ADGMQ en fait foi. L’octroi de quatre bourses au Programme de développement des compétences professionnelles démontre encore une fois, de manière concrète, son engagement envers le monde municipal et l’importance qu’elle accorde à la formation et à la relation qu’elle entretient avec ses membres sociétaires. DÉPASSER SES AMBITIONS Tournée vers l’avenir, la MMQ continue d’avoir le vent dans les voiles. Plus que jamais elle possède l’expertise, les équipes et les outils pour servir efficacement le monde municipal. Fidèle à ses valeurs et à sa mission, avec au cœur de celles-ci ses membres sociétaires, elle est maintenant prête à accueillir des municipalités de grande taille pour leur offrir la qualité des services qui ont fait son succès depuis sa création. ◊ Experte en assurance des municipalités, la MMQ est aujourd’hui l’assureur numéro 1 du monde municipal québécois. 11 DES LIMITES À LA SOLIDARITÉ SYNDICALE Me Pierre St-Onge Avocat en droit du travail et de l’emploi Dunton Rainville L’actualité regorge d’exemples de situations où des syndicats sollicitent l’appui de leurs membres afin de manifester leur désaccord à l’égard de certaines orientations ou politiques gouvernementales et de certaines décisions prises par les employeurs, et ce, au nom de la solidarité syndicale. Il survient également des cas où le syndicat privilégie la position de l’un de ses membres au détriment d’un autre afin de tenter de mener à bien une contestation liée à une décision prise par l’employeur. Dans le cadre d’un arbitrage de grief entendu par Me Francine Lamy1, cette dernière était saisie d’un grief contestant le congédiement d’un salarié découlant de gestes d’intimidation ; de manquements aux valeurs de respect, d’intégrité, de civilité et de professionnalisme. À la suite du congédiement du salarié, il a été démontré que celui-ci avait effectué une filature et manifesté des menaces à l’égard de représentants de l’employeur au cours de l’audition du grief. Un ancien collègue de travail ayant été informé de ces faits s’est adressé au président du syndicat afin de lui communiquer ces renseignements. Or, celui-ci a préféré ignorer les menaces, malgré l’enjeu, et a conservé cette information pour lui-même, sans la communiquer à l’employeur. 1.Syndicat canadien de la fonction publique, section locale 3055 et Ville de Saint-Jean-sur-Richelieu (Christian Fournier), décision rendue le 11 février 2015 (Me Francine Lamy). 12 L’arbitre rappelle que « la solidarité syndicale doit céder le pas lorsque la sécurité d’autrui est en cause, même si la divulgation peut entraîner l’imposition d’une sanction disciplinaire à un collègue membre de la même unité d’accréditation ». Ainsi, nous croyons que l’inaction du syndicat dans de telles circonstances pourrait, dans l’éventualité où de telles menaces étaient menées à exécution, emporter la responsabilité du syndicat et de son exécutif. Par ailleurs, dans le cadre de l’audition de ce même dossier, le président du syndicat a pris l’initiative de révéler publiquement des renseignements personnels sur l’un de ses membres, lesquels renseignements avaient été colligés dans l’exercice de ses fonctions syndicales. Une telle initiative a pour effet de briser la démarche confidentielle de son membre et enfreint l’obligation de confidentialité rattachée à l’exercice de certaines fonctions syndicales. La solidarité syndicale doit céder le pas lorsque la sécurité d’autrui est en cause, même si la divulgation peut entraîner l’imposition d’une sanction disciplinaire à un collègue membre de la même unité d’accréditation. En somme, l’arbitre rappelle certains des devoirs et obligations du syndicat, soient : > Ne pas exercer d’influence auprès de ses membres afin de faire taire des comportements répréhensibles d’un autre salarié ; > Ne pas faire obstacle à la dénonciation d’agissements fautifs à l’employeur ; > Ne pas ignorer une menace portée à son attention lorsque la santé et la sécurité d’autrui sont en jeu ; > Ne pas demeurer inactif lorsqu’une telle menace est portée à son attention ; > Mettre la solidarité syndicale de côté lorsque la santé et la sécurité d’autrui sont en jeu ; Ainsi, l’obligation de représentation syndicale ne peut aller jusqu’à mettre en danger la sécurité d’autrui au nom de la solidarité syndicale, ou contrevenir à l’obligation de confidentialité à l’égard de certains renseignements obtenus de la part d’un membre du syndicat afin d’attaquer la crédibilité de ce membre. La solidarité et le devoir de représentation syndicale ont tout de même leurs limites ! ◊ > Ne pas révéler publiquement des renseignements personnels relatifs à un membre sans le consentement de ce dernier. Montréal 514.866.6743 Laval 450.686.8683 Longueuil 450.670.8225 Joliette 450.759.8800 www.duntonrainville.com Plus de 100 professionnels qui vous accompagnent quotidiennement dans votre recherche de l’efficacité et de l’excellence! 13 LA BANQUE NATIONALE C’EST… FAVORISER LE DÉVELOPPEMENT DE LA COLLECTIVITÉ Josée Christiani Vice-présidente associée Affaires bancaires – Gouvernements et secteur public En tant qu’acteur économique de premier plan au Québec et au Canada depuis plus de 150 ans, la Banque Nationale souhaite contribuer à l’épanouissement des communautés où elle est présente. La Banque atteint cet objectif grâce, entre autres, à un programme de dons et commandites bien défini et des collectes de fonds fructueuses. Au cœur de cet engagement s’articule notre implication envers la jeunesse, à laquelle une grande proportion de nos contributions est consacrée. À la Banque Nationale, nous avons compris que les jeunes portent les rêves, les espoirs et les possibilités de notre avenir collectif. MIEUX SERVIR NOS CLIENTS À la Banque Nationale, nos clients sont au cœur de toutes nos activités. Afin de toujours mieux répondre à leurs besoins, nous améliorons constamment nos façons de faire, de même que notre service, notre réseau et nos infrastructures. Nous sommes fermement engagés à offrir des services bancaires spécialisés, et ce, de sorte à accompagner tous nos clients dans les différentes étapes de leurs projets d’affaires. C’est dans cet esprit que, d’un bout à l’autre du pays, nos employés cherchent à faire vivre une expérience distinctive à notre clientèle, quel que soit son point d’entrée à la Banque. OFFRIR DES CONSEILS COMPLETS ET PERSONNALISÉS Nous souhaitons entretenir une relation de proximité avec une clientèle diversifiée et aider nos clients à optimiser leurs choix financiers. En 2014, nous avons continué de développer des outils et des services favorisant l’attente de ces objectifs. 14 CONNAÎTRE CE SEGMENT DE CLIENTÈLE QUE SONT LES MUNICIPALITÉS Avec plus d’une centaine de clients dans le secteur municipal, la Banque est bien au fait des besoins entourant la gestion d’une municipalité. C’est pourquoi nous pouvons vous offrir des produits vous étant tout particulièrement destinés. Que vous ayez besoin de financement temporaire ou d’un rendement élevé sur vos placements, nos conseillers peuvent vous aider à atteindre vos objectifs. Une expérience tapis rouge à la Banque Nationale c’est un processus simple et rapide, une grande flexibilité selon vos besoins et une démarche facile pour la municipalité. En choisissant la Banque Nationale, vous vous assurez de faire affaire avec une institution solide. En effet, la Banque Nationale a été désignée pendant trois années consécutives (2011 à 2013) parmi les 20 banques ayant les assises financières les plus solides au monde, selon le plus récent classement du magazine de renommée internationale Bloomberg Markets. Il s’agit d’un accomplissement marquant à la suite des investissements massifs réalisés par la Banque dans son développement et l’amélioration des services à la clientèle. De plus, la Banque figure parmi les 50 Employeurs de choix au Canada depuis plusieurs années. ◊ À PROPOS DE NOUS La Banque Nationale du Canada propose des services financiers intégrés à une clientèle très diversifiée. Elle mène ses activités dans trois secteurs d’affaires – Particuliers et entreprises, Gestion de patrimoine et Marchés financiers – et compte un actif de plus de 205 milliards de dollars en date du 31 octobre 2014. S’appuyant sur une équipe de quelque 20 000 employés, la Banque offre une gamme complète de services, notamment des solutions bancaires et d’investissement. La Banque Nationale est la principale institution bancaire au Québec et est une partenaire d’affaire par excellence. Informez-vous auprès de nos conseillers pour profiter, vous aussi, de l’expérience tapis rouge Banque Nationale. Montréal Sylvain Tremblay, 514 871-4323 Laval/Outaouais/Laurentides/ Lanaudière/ Abitibi-Témiscamingue Micheline Duval, 450 472-8675 Mauricie/Bois-Francs/ Dummond/Sorel Pierre Cyrenne, 819 691-4032 Québec/Beauce/ ChaudièreAppalaches/Bas St-Laurent/ SaguenayLac St-Jean / Gaspésie/Côte-Nord Danielle Harvey, 418 523-4742 Estrie/Montérégie Norbert Gagnon, 450 348-7798 s e m m a gr o r p s e L s e c n a r d’assu ons umQ » I t u L o s « Les solutions d’assurances UMQ procurent des économies, année après année depuis plus de 10 ans, aux municipalités de toutes tailles partout à travers le Québec, selon les besoins et l’expérience de chacune. Les programmes d’assurances à L’umQ, ce sont : • 400 organismes municipaux assurés • 3 000 organismes à but non lucratif assurés • 10 000 élus et employés municipaux assurés en assurances collectives • 2 700 000 $ en primes retournés en 2014 sous forme de ristournes aux municipalités • 30 000 000 $ versés en primes d’assurances annuellement • 2 000 000 000 $ d’actifs assurés PoUr obtenir de PLUs aMPLes renseigneMents sUr Les ProdUits d’assUrances de L’UMQ, coMMUniQUer avec : M. Paul G. Brunet conseiller services aux membres Union des municipalités du Québec Téléphone : 514 282-7700, poste 222 Courriel : [email protected] PL3 UN INCITATIF À CRÉER PLUSIEURS RÉGIMES DE RETRAITE ? Jocelyn Tremblay Associé principal Aon Hewitt Avant même l’arrivée de la Loi favorisant la santé financière et la pérennité des régimes de retraite à prestations déterminées du secteur municipal (projet de loi 3 ou PL3), les régimes de retraite du secteur municipal québécois, sont vus comme complexes à administrer. En effet, plusieurs de ces régimes contiennent déjà des dispositions qui varient par groupe d’employés alors que ces groupes sont à l’intérieur d’un même régime. On a qu’à penser aux règles d’admissibilité à la retraite, aux prestations de décès après à la retraite, aux formules de rentes qui peuvent être différentes par groupe afin de refléter les cotisations différentes ou encore à la nature de l’emploi de chacun des groupes d’employés. Cet environnement a fait en sorte qu’à plusieurs endroits, des principes de comptabilités distinctes ont été mis en place afin de pouvoir identifier les surplus/déficits par groupe d’employés et ainsi, décider de la façon dont les surplus seraient utilisés ou encore les déficits seraient financés. Le PL3 introduit une nouvelle réalité où il sera nécessaire de séparer les actifs et les passifs d’un régime de retraite entre le volet antérieur au 1er janvier 2014 et le volet postérieur au 31 décembre 2013. La séparation entre les volets exigera donc le maintien d’une comptabilité séparée puisque ces volets s’apparentent à des régimes distincts avec leurs règles de financement propres. 16 Imaginons que votre environnement prévoit déjà une comptabilité distincte entre les groupes d’employés, quatre groupes par exemple, soit les cols bleus, les cols blancs, les cadres et les policiers. Si nous ajoutons la comptabilité par volet et dans le contexte où la comptabilité actuelle est maintenue, cela ferait donc huit comptabilités distinctes à maintenir dans votre régime. Est-ce la voie de l’avenir, est-ce gérable ou est-il préférable plutôt de scinder le régime actuel en plusieurs régimes de retraite ? Rappelons que la presque totalité des dix plus grandes villes du Québec opère déjà dans un environnement de régimes multiples. Seule la Ville de Laval compte un seul régime de retraite pour l’ensemble de ses employés. COMPTABILITÉ DISTINCTE OU PLUSIEURS RÉGIMES DE RETRAITE Dans un monde idéal et dans le contexte où il est possible de le faire, la situation la plus simple à administrer est de conserver un seul régime de retraite sans comptabilité distincte. L’absence d’une telle comptabilité ne veut pas dire que tous les groupes doivent avoir les mêmes prestations et le même niveau de cotisation, mais plutôt qu’il n’y aura pas de suivi de l’attribution des surplus/déficits/fonds de stabilisation par groupe d’employés même s’il y a des différences au niveau des prestations. Pour plusieurs régimes de retraite, il ne sera toutefois pas possible d’atteindre ce résultat. On pourrait donc envisager de conserver une comptabilité séparée pour le volet antérieur sans qu’il y en ait une pour le volet futur. S’il n’est pas possible d’éviter une comptabilité séparée dans le volet futur, notamment parce que les cotisations versées au fonds de stabilisation sont différentes par groupe (en % du coût du service courant) ou encore parce qu’il n’y pas d’uniformité sur les règles d’utilisation du fonds de stabilisation, au moins deux scénarios sont alors possibles. On pourrait alors scinder le régime actuel en plusieurs régimes ou encore créer plusieurs régimes de retraite pour le service futur sans scission du régime actuel, mais en liant le régime actuel aux nouveaux régimes. Les régimes liés permettent de considérer la totalité du service et les salaires gagnés au cours de toutes les années aux fins de la détermination des prestations des régimes. Les décisions sur la structure du régime de retraite dans le contexte du PL3 auront des conséquences à long terme. Il est donc important de bien comprendre les enjeux afin de prendre les meilleures décisions possible dans l’intérêt de tous. ◊ Santé et sécurité du travail, une priorité? Saviez-vous qu’en participant à l’une de nos mutuelles de prévention, vous pourriez réaliser jusqu’à 31 000 $ d’économies* sur vos cotisations à la CSST? 64 villes bénéficient de notre expertise... Serez-vous la prochaine? 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De ce fait, les besoins réels et perçus des citoyens évoluent. Par la même occasion, la fourniture de services et la manière d’interagir avec eux changent elles aussi, que les décideurs publics le veuillent ou non. Ainsi, une question se pose : le citoyen est-il plus exigeant ou est-ce la municipalitéquipeineàsuivrelerythme ? CHANGEMENT SOCIAL, CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE Ces dernières années, les Québécois ont vu leurs horaires de travail devenir de plus en plus atypiques. Les entreprises – tous secteurs confondus – ont suivi cette tendance. Les commerces ont des heures d’ouverture étendues (même le secteur bancaire) et se sont adaptés aux changements dans le mode de vie de leurs clients (la croissance de la superficie des épiceries consacrée aux mets préparés pourra convaincre le lecteur le plus sceptique). Par ailleurs, les technologies ont permis l’avènement du commerce électronique et du commerce mobile (c’est-à-dire via un téléphone intelligent) à l’aide desquels un panier toujours plus large de produits et services est accessible quasi instantanément (p.ex. divertissement en ligne, soumissions d’assurance auto, etc.) ou dans un délai de 24 à 48 heures (p.ex. livres grand public ou spécialisés, vêtements, etc.). Ainsi, dans sa vie de consommateur, le citoyen est habitué à une individualisation de l’offre de produits et services ainsi qu’à des délais réduits de livraison après une commande. Les administrations fédérale et provinciale tentent de s’ajuster et ont connu quelques succès intéressants. Au niveau fédéral, le cas de Passeport Canada est un bon exemple notamment par le biais de la simplification des démarches d’obtention d’un passeport et la possibilité de service accéléré moyennant une majoration des frais. Au niveau provincial, le Service québécois de changement d’adresse permettant d’aviser plusieurs ministères simultanément d’un déménagement est un autre bon exemple. Si de telles initiatives rencontrent les attentes des citoyens, elles ont aussi pour effet de magnifier la perception d’inefficience des instances de l’appareil public – incluant au niveau municipal – qui n’ont pas encore su se réinventer. Dans le secteur privé, des forces similaires transforment le commerce de détail et nombre de joueurs mal adaptés disparaissent. En effet, à leur face même, les besoins de base des citoyens ont relativement peu changé au courant des dernières années (voirie, collecte des déchets, délivrance de permis et autorisations, etc.). Toutefois, leurs attentes sont de plus en plus élevées, non seulement parce que la transparence croissante de l’information couplée à l’utilisation généralisée des technologies de l’information leur permet de comparer la performance de leur administration municipale avec d’autres (au Québec ou ailleurs dans le monde), mais aussi parce que leur relation avec l’entreprise privée ou certains fournisseurs publics de services change. Ainsi, le citoyen du XXIe siècle souhaite un gouvernement municipal efficient et transparent fournissant des services de plus en plus individualisés. 19 UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS CITOYEN OU CLIENT PLUS QU’UN SIMPLE CHANGEMENT DE VOCABULAIRE En essayant de trouver de nouvelles sources de revenus et en implantant le principe de l’utilisateur-payeur, le comportement et l’attitude du citoyen changent. FAIRE MOINS AVEC PLUS OU PLUS AVEC MOINS ? Dans l’environnement actuel, les finances des municipalités se trouvant sous pression, il est trop souvent tentant de revoir la prestation de services à la baisse et la tarification à la hausse. Par exemple, au courant des dernières années, plusieurs municipalités ont réduit la fréquence de la collecte des déchets. Auparavant hebdomadaire, elle se fait maintenant souvent toutes les deux semaines. Ces municipalités parlent alors de l’importance de réaliser des économies, ce qui est normal. Toutefois, le citoyen perd une qualité de service très visible et les retombées de tels gains d’efficience ne sont souvent ni communiquées ni partagées avec ce dernier par le biais d’une réduction de taxes. Une tendance importante est le recours au principe de l’utilisateur-payeur. En essayant de trouver de nouvelles sources de revenus et en implantant le principe de l’utilisateur-payeur, le comportement et l’attitude du citoyen changent. En effet, il cherchera bien évidemment à obtenir les meilleurs services possible pour les ressources qu’il y consacre, et ce, souvent malgré lui, car l’administration municipale a le monopole de l’offre des services municipaux. Les coûts de déménagement prohibitifs forcent souvent le citoyen à s’accommoder d’une prestation de services qui ne serait pas autrement tolérée. En effet, dans un environnement plus concurrentiel, un fournisseur de service aurait tôt fait d’être remplacé comme le fait souvent le citoyen-consommateur dans le cas de son prestataire de services de communication par exemple. La solution est donc d’améliorer l’efficience de la prestation aux citoyens tout en améliorant la transparence y étant associée. Il devient alors beaucoup plus aisé d’obtenir l’engagement de ces derniers ou à tout le moins leur compréhension pour les mesures votées par les élus et mises en œuvre par les fonctionnaires municipaux. À ce titre, les nouvelles tendances en matière d’e-gouvernement (c’est-à-dire gouvernement électronique) autour d’une prestation de services par le biais des technologies de l’information sont une avenue possible. Si elles sont bien implantées, ces initiatives ont le double bénéfice d’améliorer la prestation de services au citoyen et de mobiliser les ressources humaines des municipalités autour d’un projet stimulant et très concret. 20 PAR OÙ COMMENCER ? En partant du principe que le citoyen actuel souhaite avoir affaire non pas à une administration municipale qui le contraint à respecter la réglementation ou qui l’informe sur ce qu’il n’a pas le droit de faire, mais une administration qui l’écoute, l’épaule et l’aide à réaliser ses projets tout en respectant la réglementation en place, l’e-gouvernement représente une opportunité inouïe pour toutes les parties prenantes. Ceci tient compte de l’évolution du « rôle » et des attitudes des citoyens, tout en permettant de transformer les relations entre le citoyen et son administration. Ce faisant, la transparence qui en découle permet d’allier les attentes citoyennes avec les réalités budgétaires, le citoyen d’aujourd’hui étant d’ores et déjà plus (et mieux) informé que ses prédécesseurs. En conséquence, une administration municipale à l’écoute des besoins des citoyens et qui souhaite livrer une prestation de services à la hauteur des attentes de ces derniers peut : Mettre l’information sur les prestations de services en ligne accessible et facile à trouver. L’élaboration d’une section sur les questions fréquemment posées est un excellent départ, peu coûteux et qui élimine beaucoup d’appels inutiles. Fournir un service de guichet unique en ligne et par téléphone. Ceci permet de diriger le citoyen vers la bonne expertise municipale pour satisfaire ses besoins et évite les pertes de temps de part et d’autre en raison de demandes mal acheminées. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS Le recours à l’e-gouvernement, aux technologies de l’information et aux médias sociaux offre de belles opportunités au niveau municipal qui possède déjà une culture de proximité avec les citoyens. Mettre les formulaires en ligne. Les citoyens peuvent ainsi les remplir à l’avance. Ces derniers peuvent être archivés dans un dossier individualisé lié à la prestation d’un service particulier. Éliminer les silos avec des équipes multidisciplinaires qui se coordonneraient de manière régulière pour harmoniser les prestations de services. Par exemple, la délivrance de certains permis de rénovation et de construction peut être faite en se coordonnant avec les autres services municipaux que ces demandes requièrent. Établir un processus systématique d’écoute et de codification des relations avec les citoyens. Un peu à l’image de ce que font certains assureurs dans la gestion des dossiers individuels. Ceci donnerait des indices sur les services en demande et sur ceux qui sont de moins en moins utiles ou qui devraient être revus. Initiative de réduction des délais. Les délais administratifs peuvent être réduits en étudiant les processus derrière les approbations de permis et la livraison de services. Mettre sur pied un guichet en ligne et ouvrir les guichets physiques à des heures atypiques. Les entreprises faisant affaire avec les municipalités peuvent le faire durant les heures ouvrables. Les citoyens ont besoin de plus de flexibilité. Un canal en ligne permet une interaction personnalisée 24/7 alors que l’ouverture atypique des guichets est une occasion de rencontrer les fonctionnaires municipaux hors des heures de travail pour régler des dossiers face à face en cas de besoin. Ces données sont très appréciées des citoyens qui peuvent ainsi ajuster leurs préférences en matière de logement ou encore qui peuvent comprendre le degré de taxation de certains districts. Ces initiatives aident aussi la ville à ajuster son offre de services selon les voisinages et à prévoir certains types de besoin. Cette transparence des données a permis le développement d’initiatives citoyennes pour interagir avec la ville que cette dernière a adoptées avec un coût de développement presque nul. Plusieurs autres solutions sont possibles. Toutefois, le recours à l’e-gouvernement, aux technologies de l’information et aux médias sociaux offre de belles opportunités au niveau municipal qui possède déjà une culture de proximité avec les citoyens. Il importe de trouver le bon équilibre entre offre et demande de service(s). Par exemple, la Ville de Seattle dans l’État de Washington offre en ligne toutes les données concernant les interventions de son Service de police. Elle offre aussi l’intégralité de l’évaluation des écoles publiques en ligne (ces dernières sont gérées par la ville, contrairement à la situation qui prévaut au Québec). En bref, la transparence est le meilleur allié des élus et des fonctionnaires municipaux. Les citoyens comprennent alors les contraintes de l’administration et peuvent être plus aisément solidarisés autour d’enjeux cruciaux de la municipalité. ◊ Yan Cimon, Ph. D. est professeur agrégé à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval et directeur adjoint du CIRRELT (Québec), le Centre interuniversitaire de recherche sur les réseaux d’entreprise, la logistique et le transport. Il a récemment participé à un important projet sur le gouvernement en ligne financé par le gouvernement du Québec et des partenaires privés. 21 UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS CITOYEN OU CLIENT PLUS QU’UN SIMPLE CHANGEMENT DE VOCABULAIRE LA PRIORITÉ DU D.G. : LE DÉFI DE LA COMMUNICATION CITOYENNE Yves Vermette Directeur général Ville de Sherbrooke Depuis quelques années, la grande majorité des villes se sont dotées de moyens de communication électronique (sites Web) pour informer leurs citoyens ou leur permettre de communiquer avec elles (courriels, blogues, etc.). Les administrations municipales peuvent ainsi mieux orienter les messages à diffuser ainsi que les réponses aux différentes requêtes. L’arrivée des médias sociaux a « démocratisé » la communication citoyenne, que ce soit avec l’administration municipale ou directement avec les élus, en accroissant de façon exponentielle la vitesse et le flux de cette communication. Le défi des municipalités quant aux attentes citoyennes est donc devenu plus important. Tout d’abord, elles ne peuvent pas se permettre de répondre à ce nouveau besoin d’instantanéité moderne, car elles n’ont ni les ressources ni la capacité d’y répondre. Puis, elles doivent filtrer toutes les demandes afin d’en déterminer la priorité et la validité. Comment peut-on alors séparer les plaintes et les requêtes représentant une demande légitime pour le bien de la collectivité, d’une demande qui ne visequelebénéficed’uneminorité ? 22 En tant que directeurs généraux, nous sommes confrontés régulièrement à ce genre de situations. Par exemple, un élu qui reçoit une plainte directement d’un citoyen par son compte Facebook aura tendance à nous transférer le cas, lorsqu’il juge la requête valable. La question qui se pose est de placer la requête de l’élu en priorité ou non. À moins qu’il ne s’agisse d’un cas de sécurité, le rôle du directeur général et de son équipe de direction par rapport à toutes les requêtes citoyennes est de gérer les attentes des élus et des citoyens en fonction de critères clairement établis. La communication entre tous les intervenants devient alors l’élément essentiel du succès. Le directeur général doit tenir compte de différents facteurs avant de considérer toutes les actions à poser. Nous connaissons tous le contexte budgétaire actuel des municipalités et il est important de bien faire connaître les limites de nos organisations municipales afin de prévenir l’ajout de ressources qui auraient un impact sur les résultats budgétaires annuels. Évidemment, une demande légitime citoyenne pour le bien de la collectivité pourra être soutenue par le conseil municipal, mais elle devra l’être en fonction des priorités et des capacités de la municipalité. Le défi qui apparaît est alors d’équilibrer l’ajout de ces nouveaux services légitimes par de nouveaux revenus ou encore par des réductions de dépenses. Vous le savez, les suggestions de réduction de dépenses proposées par les fonctionnaires municipaux sont rarement populaires, car elles sont perçues par les élus et par les citoyens comme des réductions de services. Il peut cependant en être autrement, si l’introduction des changements requis pouvant entraîner des économies est planifiée avec soin en tenant compte de principes fondamentaux : 1. Faire participer les élus dès le début de la démarche. 2. Bien identifier les objectifs visés. 3. Former une équipe multidisciplinaire de mise en œuvre (en mode de gestion transversale). 4. Mettre les efforts de communication citoyenne en priorité. 5. S’assurer de mesurer les résultats. 6. Offrir aux élus de procéder par projet pilote afin de se laisser une porte de sortie, en cas de résultats non concluants. 7. S’assurer de garder les élus informés tout au long de la démarche. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS Le défi qui apparaît est alors d’équilibrer l’ajout de ces nouveaux services légitimes par de nouveaux revenus ou encore par des réductions de dépenses. Afin de mieux illustrer une telle démarche, nous aimerions vous faire part d’une expérience vécue à la Ville de Sherbrooke lorsque, soucieuse du développement durable, elle a entrepris de modifier considérablement ses façons de faire concernant l’entretien hivernal en se dotant d’une politique en ce sens. L’utilisation des sels de déglaçage a été considérablement réduite, les routes « sans sel » furent introduites, le soufflement de la neige sur les terrains a été accru et des trottoirs ont été fermés pendant l’hiver. Prévoyant une réaction citoyenne en lien avec ces changements, nous avons prévu un plan d’action et une série de moyens de communication visant à informer la population, mais surtout, nous avons impliqué les élus dès le début du processus et nous les avons rassuré, par notre approche évolutive, tout au long de la démarche. Nous avons ainsi procédé par projets pilotes, notamment pour les routes « sans sel » et les fermetures de trottoirs, en prenant bien soin, au préalable, d’informer les citoyens visés. Nous avons mesuré les résultats du projet à la fin de l’hiver en comparant les statistiques annuelles des accidents de la route et nous nous sommes dotés de moyens de réaction rapide en transférant, par exemple, toute plainte sur un tronçon à l’essai directement au gestionnaire responsable du projet. Nous avons aussi commandé un sondage à une firme externe à la fin de l’hiver, afin de vérifier la perception des usagers quant aux changements introduits. Une campagne de communication à grande échelle fut également lancée en déployant, entre autres, plus d’une centaine d’oriflammes avec le slogan En hiver, adaptons notre conduite. Enfin, le service responsable de la mise en œuvre (entretien et voirie) a maintenu un lien constant et étroit avec tous les conseillers ainsi qu’avec les citoyens s’étant plaints de certains aspects de nos projets pilotes. Le gestionnaire responsable a ainsi pu tenir compte des suggestions d’amélioration ou expliquer les raisons de nos décisions, de sorte que la résistance au changement s’est estompée. Le Service de l’entretien et de la voirie a également informé régulièrement les conseils d’arrondissement et le conseil municipal de l’évolution des projets pilotes et des résultats obtenus. Comme ce cas peut l’illustrer, nos efforts de planification en équipe avec les élus et plusieurs services municipaux (voirie, communications, police, circulation et signalisation) ont permis de réduire, en amont et de façon substantielle, le nombre de plaintes que nous anticipions de recevoir. Ainsi, nous avons pu mieux faire le tri entre les plaintes légitimes mesurables pouvant affecter la sécurité des usagers de la route et celles qui relevaient davantage de la perception et de l’impression, donc de nature plus individuelle. Grâce aux efforts déployés à respecter les principes énumérés plus tôt, tous ces changements ont été acceptés par les citoyens de Sherbrooke et les nouvelles procédures d’entretien hivernal font maintenant partie du quotidien. Les économies obtenues par ces changements ont ainsi permis à la Ville de Sherbrooke de pouvoir maintenir ou améliorer d’autres services. Le défi des villes et des municipalités vis-àvis les exigences de leurs citoyens de plus en plus « branchés » s’accroîtra. On ne pourra plus ignorer ce qui se fait ailleurs, car les citoyens exigeront les mêmes services pour leur communauté. En tant que directeurs généraux, notre responsabilité de communiquer avec tous les acteurs de notre ville (élus, citoyens et employés) devra être notre plus grande priorité si nous voulons continuer à demeurer à l’écoute des préoccupations tout en conservant un visage humain aux yeux de nos citoyens. Toutefois, en bon père de famille, il nous faudra être capables de dire non à plusieurs demandes ! ◊ 23 UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS CITOYEN OU CLIENT PLUS QU’UN SIMPLE CHANGEMENT DE VOCABULAIRE LE CITOYEN, CET EMPÊCHEUR? Liane Morin Michel Venne Chargée de projet Institut du Nouveau Monde Directeur général Institut du Nouveau Monde L’image du citoyen qui participe à la vie démocratique de sa municipalité, notamment en s’affichant régulièrement au conseil municipal, n’est pas toujours rose du point de vue de l’appareil administratif. Les plus polis les surnommeront « suspects habituels », « les pas-pour », alors que ceux qui le sont moins ne passeront pas par quarte chemins en les étiquetant d’empêcheurs. Ces citoyens – très exigeants auprès de leur municipalité quant aux services qu’ils reçoivent, à la gestion du budget, à la transparence des décisions, etc. – ne font, au final, qu’utiliser le canal qui leur est accordé, une fois par mois, lors des assemblées du conseil. Comme beaucoup d’autres, ils s’intéressent à la chose municipale, avec comme point de départ, leur perspective du milieu de vie où ils habitent. Cette perspective, malgré la mauvaise image que certains peuvent s’en faire, mérite d’être entendue. Non, le citoyen n’est pas un empêcheur. La participation citoyenne est dorénavant incontournable dans nos municipalités. Les directeurs généraux sont d’ailleurs très bien placés pour avoir vu l’évolution du rôle de la parole citoyenne au fil des décennies au Québec. D’un rôle plutôt passif à celui d’un acteur influent, les citoyens prennent de plus en plus leur place. Leur rôle aujourd’hui va au-delà de celui du citoyen-client duquel on n’attend qu’une opinion individuelle sur les services rendus ou désirés. Les citoyens, lorsqu’on prend le temps de leur demander adéquatement, adhèrent à cette notion de communauté 24 et se prennent au jeu de la discussion, de la délibération et même de la collaboration avec leurs concitoyens, avec les élus et avec l’appareil administratif. Pour mettre à profit de manière optimale la contribution du citoyen, il faut aller au-delà de la simple obligation de consultation consignée dans une loi et il faut le faire pour les bonnes raisons. Pourquoi donc inclure le citoyen dans le processus de prise de décision ? Plus encore, si la participation est incontournable, comment peut-on la rendre valable ? Le pourquoi et le comment sont des éléments centraux pour répondre à cette volonté de changement de culture démocratique exprimée par le citoyen. POURQUOI ? Les citoyens exigent de plus en plus d’avoir une influence sur le fonctionnement de leur municipalité, tout comme ils veulent pouvoir influencer les décisions prises en leur nom par les ordres de gouvernement, entre les élections. L’exercice de la participation citoyenne demande des efforts substantiels. Il demande aux élus de partager leur pouvoir avec la population qu’ils représentent et il demande également au personnel administratif de remettre en perspective leur propre expertise et de justifier leurs gestes, fruits d’une pratique professionnelle. Pourquoi devrions-nous aller dans cette direction ? De prime à bord et tout simplement parce que les citoyens le souhaitent. Aussi tautologique que cette raison puisse paraître, elle vient bousculer les façons de faire traditionnelles au sein des organismes municipaux. Le vote aux quatre ans n’est plus suffisant. La démocratie est une phrase dans laquelle le vote n’est que le point final. Dans une phrase, le plus important est situé avant le point, là où se trouvent le sujet, le verbe et les compléments ; en démocratie, le plus important se situe dans le débat qui précède le vote, entre les élections. Ce droit de parole et de décision permet par le fait même d’apaiser cette crise de confiance envers la démocratie représentative. Les projets au sein d’une municipalité, qu’ils soient question de développement ou de planification, susciteront davantage d’intérêt et d’adhésion si les citoyens sont conviés à en discuter, à les influencer, voire même à y collaborer. De plus, la participation des citoyens à un processus participatif a également des vertus pédagogiques puisque les citoyens qui y sont engagés sont plus à même de comprendre les enjeux, les positions et les intérêts de toutes les parties prenantes impliquées. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS Puis, parce que la société est de plus en plus diversifiée et par le fait même plus difficile à représenter et à gouverner, les consensus spontanés sont plus difficiles à voir émerger. Dans ce contexte, la participation devient un élément de gouvernance prenant en compte le pluralisme dans la société. En faisant appel aux citoyens, les municipalités mobilisent leur expertise vaste et variée et ouvrent la porte à de nouvelles solutions à des problèmes complexes. Ce que l’intelligence collective peut produire est parfois surprenant et la qualité des décisions de l’appareil municipal n’en sera impactée que positivement. La participation est un puissant outil d’aide à la décision. COMMENT ? La participation citoyenne demande un effort de qualité. Si le processus est bâclé et simplement esthétique, les citoyens auront tôt fait de s’en apercevoir et n’auront ni le goût d’y adhérer, ni d’énergie à y consacrer. D’abord, il faut mobiliser les citoyens. Les processus participatifs se doivent d’être inclusifs, et ce, même si les intérêts de certains participants peuvent entrer en conflit. La diversité des points de vue est une force de la participation alors que l’exclusion de certaines voix du débat peut nuire à la légitimité de la démarche. Une des ressources premières de la réflexion étant l’information, celle-ci doit être accessible, abondante et balancée. Si elles ne sont pas neutres, les sources d’information présentées doivent être, à tout le moins, variées. Les différentes sources d’information permettront aux citoyens de s’approprier le sujet et d’en approfondir les enjeux. La participation citoyenne passe également par le débat. Plusieurs façons d’initier et de conduire le débat existent. Toutes ou presque ont leur utilité selon le contexte, les participants conviés et les objectifs poursuivis par la démarche. Néanmoins, certains principes de base existent. D’abord, les objectifs de la démarche et les règles la régissant doivent être clairs pour tous, et ce, dès le départ. Puis, les processus doivent favoriser la délibération plutôt que le défilé d’intérêts individuels. Par la délibération, les participants sont amenés à écouter, à se remettre en question, à mieux comprendre la position de l’autre et même à changer d’avis. Le parcours de la délibération est enrichissant pour les participants. Après le débat vient la proposition. Autrement dit, « parle parle jase jase », c’est bien pour l’expérience, mais le débat doit résulter en une proposition. À travers le débat, il faut donner aux citoyens le pouvoir de proposer. La proposition a pour rôle de construire quelque chose – une idée concrète, une orientation, une vision, etc. – plutôt que de simplement s’opposer. Cette construction devrait par ailleurs se faire le plus en amont possible, toujours dans le but de favoriser l’adhésion des participants et l’appropriation des propositions par la communauté. Enfin, la participation citoyenne doit s’inscrire dans la durée. Consulter ses citoyens pour les laisser sans suivi n’est pas une avenue probante. Une participation réussie exige l’instauration d’un dialogue durable et constructif. Malgré les efforts qu’une participation citoyenne de qualité demande, la construction collective de la communauté qu’elle permet nous fait dire que le jeu en vaut la chandelle. Non, la participation citoyenne n’est pas la solution miracle, mais elle peut devenir source de création d’alternatives réfléchies collectivement, de légitimité politique et administrative et même d’un sentiment d’appartenance et de fierté pour votre municipalité. Le citoyen-client se transforme alors en défenseur, co-créateur et porteur de sa collectivité. Au final, tout le contraire d’un empêcheur. ◊ 25 UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS CITOYEN OU CLIENT PLUS QU’UN SIMPLE CHANGEMENT DE VOCABULAIRE LE CITOYEN, UN CLIENT ? Me Jean-Paul L’Allier Photo : Le Soleil Maire de Québec de 1989 à 2005 Il est libre. Il a le choix de consommer ou non. Il achète ce qu’il veut, de qui il veut, quand il le veut et au prix qui lui convient. Il n’a aucune obligation de payer s’il ne consomme pas ; s’il veut quelque chose dont il a un pressant besoin, mais qu’il n’a pas l’argent pour se procurer le bien ou le service en question, il devra s’en passer. C’est l’argent d’abord. Il a aussi le pouvoir de gaspiller, de ne rien partager et il a le droit de chercher à payer le moins d’impôt possible, une forme de partage obligatoire qu’il n’aime pas. C’est le client. La ville n’est pas un commerce, une affaire à faire fructifier. Elle doit assumer des responsabilités collectives, comme la sécurité, l’entretien des voies, l’aménagement et le partage du territoire et des espaces publics. Elle doit avoir des règles connues quant à la gestion qu’elle fait des biens et des ressources publics. Ses priorités sont celles que choisissent de réaliser les élus, selon les engagements pris lors des élections et en fonction des pouvoirs prévus par les lois et règlements établis essentiellement par d’autres élus, ceux dits des « paliers » supérieurs. Si la ville, dans son administration, veut parler des citoyens comme étant des clients, cela ne devrait être que pour retenir la qualité et la pertinence des services auxquels ils ont droit. 26 Le citoyen, qu’il profite des services offerts ou non, doit payer ses taxes. C’est la démocratie, tel que nous la vivons. Et si la ville, dans son administration, veut parler des citoyens comme étant des clients, cela ne devrait être que pour retenir la qualité et la pertinence des services auxquels ils ont droit. On peut, dès lors, s’inspirer des sociétés privées dont l’existence même dépend de la clientèle pour améliorer la qualité de la communication et du service aux citoyens. Il faut enfin – et j’aurais pu commencer par là –, s’assurer que lorsqu’on communique avec la ville (sachant que beaucoup sont encore incapables de le faire par Internet), on arrive très vite à parler à une vraie personne qui dirigera l’appel, selon qu’il s’agisse d’une demande de renseignements, d’une plainte, d’une demande de services, etc. Ce n’est qu’alors – après avoir franchi le petit obstacle musical et les choix d’options offerts par un système informatisé – que l’on sait que l’administration a une vraie voix, une vraie écoute, et qu’on peut lui faire confiance, et ce, précisément parce qu’elle fait preuve de respect pour le client. ◊ ASSURANCE DES MUNICIPALITÉS Adieu complications, bienvenue satisfaction ! Seule mutuelle exclusivement au service du monde municipal, la MMQ vous offre une solution d’assurance clé en main et sans tracas. 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L’orientation du gouvernement est connue depuis le 5 novembre 2014, date où il annonçait son intention, à travers le pacte fiscal transitoire, de confier aux MRC la responsabilité exclusive en matière de développement économique. Les MRC auront donc le choix d’exercer elles-mêmes cette compétence ou de la confier à un tiers, c’està-dire à un CLD ou à tout autre organisme de leur choix. Présentement, les territoires sont tous en réflexion, et ce, dans le but de se réorganiser. D’après un sondage des membres de l’ADGMRCQ, 41 % des MRC ont l’intention de fermer leur CLD et d’en rapatrier l’exercice de la compétence, 26 % pensent garder leur CLD ou confier à une autre corporation le développement économique et 33 % sont toujours indécises. En ajoutant à cela l’abolition prochaine des CRÉ, on obtient un changement important du portrait de la gouvernance régionale et les MRC auront assurément un rôle majeur à jouer dans le développement régional. 28 AMÉNAGEMENT DU TERRITOIRE ET DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE La planification de l’aménagement du territoire demeure la compétence fondatrice des MRC par l’entremise des schémas d’aménagement et de développement. Les MRC pourront maintenant intervenir sur l’ensemble de la dynamique territoriale, en travaillant sur la complémentarité qui existe entre les aspects de l’aménagement et du développement territorial. CONCERTATION RÉGIONALE Avec l’abolition des CRÉ, ce sont les MRC qui devront aussi prendre le leadership de la concertation à l’échelle de la région administrative. Les MRC, en devenant les interlocutrices privilégiées du gouvernement, pourront conclure des ententes avec celui-ci pour travailler des enjeux socioéconomiques en partenariat avec d’autres MRC, que ce soit à l’échelle de la MRC ou de la région. MRC ET MUNICIPALITÉS LOCALES Avec l’intégration de nouvelles ressources et de nouveaux mandats, le rôle des MRC va s’accroître progressivement. Il sera encore plus important d’entretenir et d’améliorer la performance des liens opérationnels entre les MRC et les municipalités locales. La communication et la gestion participative entre les MRC et les municipalités locales deviendront des éléments clés pour réussir la réorganisation de la gouvernance. Les directeurs généraux des MRC et des municipalités locales devront mettre en place des moyens et des processus efficaces permettant une adaptation et une mise en application simplifiée des mesures administratives aux besoins des municipalités. Beau défi pour un gestionnaire ! Enfin, l’esprit de la réforme de la gouvernance régionale, au-delà de la déception vécue quant aux coupes budgétaires sans précédent et aux possibles pertes d’emplois, interpelle d’une façon nouvelle les milieux en faisant appel à la créativité. Est-ce la fin du mur à mur ? J’ai de la difficulté à y croire, mais au moins, cette fois-ci, les territoires pourront se donner des outils adaptés à leur couleur et en fonction de leur propre dynamique. C’est maintenant aux MRC d’assumer ce leadership, et les directeurs généraux entendent bien être des facilitateurs dans cette opération. ◊ LE CLD DE LA MRC DE BÉCANCOUR PREND UN VIRAGE MARQUÉ VERS LE DÉVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE Daniel Béliveau Directeur général CLD et MRC de Bécancour En octobre dernier, le gouvernement du Québec obligeait les MRC à revoir leur modèle d’affaires dans le cadre de leur développement économique. La MRC a demandé aux membres du conseil d’administration du CLD de la MRC de Bécancour d’en revoir l’offre de service et le modèle de gouvernance dans le but d’offrir des services de qualité qui répondront aux besoins des entrepreneurs de la région en tenant compte de la nouvelle réalité financière. Le travail de collaboration avec les partenaires économiques de la région a des effets concrets et améliore, de façon considérable, le développement de l’entrepreneuriat de la région ainsi que tout le potentiel entrepreneurial. L’ensemble des intervenants revoient leurs façons de faire. Ils établissent, ensemble, une même vision du développement de l’entrepreneuriat. Cet axe d’intervention se reflète dans des actions concertées à court, à moyen et à long terme. Un premier geste concret, orchestré par le CLD, a été de mettre en place un service d’accompagnement qui agit sur le développement entrepreneurial de la communauté. Cette action s’inspire d’un diagnostic émis par la firme qui a dernièrement analysé les besoins des entreprises du territoire. Pour faciliter la mise en place de cette nouvelle approche, les acteurs du développement de l’entreprise se mobilisent autour d’un service de première ligne mis à la disposition des entrepreneurs, « Entreprendre Bécancour 1 844 250-8228 ». Cette stratégie évite à l’entrepreneur une étape laborieuse, où il est facile de ne plus savoir à qui s’adresser et de se perdre parmi les nombreux acronymes et le rôle de chacun des acteurs. Ce nouveau service d’affaires s’adresse à une personne qui en est à l’ébauche d’un projet en entrepreneuriat ou à l’étape de démarrage ou de développement d’entreprise. Le service permet à l’entrepreneur de s’adresser à une même personne qui mobilisera tous les acteurs de l’entrepreneuriat de la MRC de Bécancour afin de maximiser le succès du projet d’affaires. Le CLD pense maintenant autrement ; au lieu de recevoir l’entrepreneur en fonction des programmes financiers disponibles, le CLD accompagne plutôt l’entrepreneur dans le développement de l’ensemble de ses activités, et ce, avec tous les partenaires nécessaires à la réalisation de son projet. Le service « Entreprendre Bécancour » permet maintenant à l’entrepreneur de s’adresser à une seule personne qui mobilisera tous les acteurs de l’entrepreneuriat de la MRC de Bécancour afin de maximiser le succès de son projet. Cette nouvelle formule d’intervention est pensée pour mieux servir nos entrepreneurs. Au lieu d’avoir à naviguer dans la complexité des structures, il lui suffit de faire un simple appel téléphonique et le CLD le prend en charge. De cette façon, l’entrepreneur peut se concentrer davantage sur l’élaboration de son projet que sur la technique administrative, à savoir : à qui s’adresser, qui fait quoi. Une autre étape entreprise par le CLD dans ce virage récent consiste en la mise en place d’un nouveau modèle de gouvernance. Le conseil d’administration du CLD est désormais constitué de sept personnes qui viennent du milieu des affaires ainsi que de deux élus. Les administrateurs ont été approchés en fonction de leur expérience entrepreneuriale ainsi que de leur réussite en affaires. Ils ont su favoriser le développement de leur entreprise. C’est avec les forces de chacun que le CLD de la MRC de Bécancour pourra arrimer ce nouveau tournant en affaires. ◊ 29 LE DIRECTEUR GÉNÉRAL ET SON CONSEIL MUNICIPAL ÉTABLIR UN CLIMAT DE CONFIANCE ET MAINTENIR DES RELATIONS HARMONIEUSES ENTRE LE CONSEIL ET L’ÉQUIPE DE GESTIONNAIRES : TOUT UN DÉFI POUR LE D.G. Alain Rivard Associé-Gouverneur au RCS Ex D.G. de Saint-Hyacinthe André Cholette Associé-Gouverneur au RCS Ex D.G. de Chambly UN CHANGEMENT DE GARDE AU NIVEAU DU CONSEIL Plus d’une année s’est écoulée depuis les dernières élections municipales au Québec et dans plusieurs villes, cet exercice démocratique a provoqué des changements dans la composition des conseils municipaux. Dans certains cas, le changement était mineur, dans d’autres cas, c’est la totalité des sièges, incluant celui du maire, qui a changé de titulaire. Dans un tel contexte, l’approche proactive du directeur général (D.G.) est un gage de succès pour le futur. Il existe une gamme de moyens qui ont été développés au cours des années par les directions générales de plusieurs villes, en étroite collaboration avec leur équipe de direction, et qui constituent ce que l’on pourrait appeler la trousse d’accueil des nouveaux élus. Malgré un bon départ, il arrive parfois que les relations entre le Conseil et le D.G. deviennent plus tendues, surtout lorsque des choix difficiles doivent être faits dans des dossiers sensibles. UN AN PLUS TARD, ÇA SE COMPLIQUE OU ÇA S’AMÉLIORE ? C’est évidemment le rôle du directeur général d’être vigilant pour apprécier le climat de travail avec le Conseil municipal et la qualité des relations qu’il entretient avec les élus. S’il perçoit un refroidissement de ces dernières, il se doit d’intervenir rapidement, car sinon, la situation risque de s’envenimer. Partant du principe que les dirigeants sont généralement 30 Réjean Parent Associé-Gouverneur au RCS Ex D.G. de Sainte-Catherine de bonne foi, il n’est cependant pas toujours simple de trouver le bon moyen et le bon ton pour les interpeller. Dans ce cas, il serait aidant que le D.G. choisisse de recourir à une aide extérieure pour tenter d’éclairer son Conseil. QUE FAIRE DE L’INGÉRENCE D’UN ÉLU DANS L’ORGANISATION ? Malgré toutes les précautions mises en place pour bien outiller les nouveaux élus dans l’exercice efficace de leur rôle, il arrive souvent que certains interviennent directement auprès des gestionnaires ou des employés de l’organisation pour donner des consignes ou des directives. Évidemment, une telle situation crée de l’interférence, de l’incertitude et de la turbulence au sein des services concernés. Encore une fois, leurs interventions sont souvent attribuables à une méconnaissance de leur rôle et de ceux des gestionnaires. UNE FORMATION OFFERTE AUX ÉLUS AVEC LEUR DIRECTEUR GÉNÉRAL Selon le vieil adage que « nul n’est prophète en son pays », les membres du Conseil qui développent progressivement un climat de méfiance ou qui sont à la source de l’ingérence sont généralement fermés aux mises en garde émises par leur D.G. Depuis plus d’une année, le RCS offre des sessions de formation qui s’adressent aux élus avec leur directeur général. Ces sessions sont dispensées en tandem par un ex-élu (maire ou conseiller) et un ex-directeur général. Partant des grands Claude Laperrière Associé-Gouverneur au RCS Ex D.G. de Sainte-Julie principes touchant le rôle et les responsabilités des élus et des gestionnaires, cette formation contient principalement des cas concrets et des expériences vécues qui présentent diverses situations décrivant les bonnes et les mauvaises pratiques en matière de gouvernance municipale. La session de formation qui se donne en une journée (ou en deux soirées) peut aussi être intégrée dans le cadre d’un atelier de formation et de réflexion tel qu’un Lac-à-L’Épaule durant un weekend. Dans cette dernière formule, en plus de revoir leur rôle et leurs responsabilités à travers des exemples pratiques, les élus et leur D.G. sont dès lors invités à mettre en pratique leur compréhension de leur véritable rôle, en révisant et en priorisant les grandes orientations et les projets structurants qu’ils souhaitent mettre en place au cours des prochaines années. Une telle démarche a déjà été réalisée avec les dirigeants des villes de Mont-Tremblant et de Rigaud, à leur grande satisfaction. Si vous êtes intéressé à en connaître davantage sur ces modules de formation et de réflexion, vous pouvez contacter directement l’un des auteurs de ces lignes ou visiter notre site Internet : www.reseauconseildessages.com PUBLIREPORTAGE UNE NOUVELLE APPROCHE DE CONSTRUCTION MUNICIPALE : LA CONCEPTION-CONSTRUCTION Éric Lachapelle ingénieur, M. Sc. A., PA LEED® BD+C Vice-Président LAINCO Nombre de municipalités québécoises voient leur population croitre et doivent assurer de nouveaux services ; d’autres se doivent de rajeunir un parc d’immeubles vieillissants. Dans le contexte économique et fiscal actuel, chaque dollar est soupesé et l’idée d’avoir à construire ou reconstruire une caserne, une bibliothèque, un centre communautaire ou sportif a de quoi faire grincer des dents les administrations municipales. Une approche de construction mieux connue dans le secteur privé, la conception-construction (Design- build), peut s’avérer une solution des plus intéressantes. Plutôt que de faire affaire avec des professionnels et un entrepreneur, le donneur d’ouvrage ne retient qu’un seul interlocuteur qui se charge et de la conception et de la construction. Puisqu’il s’agit d’un contrat ferme, le cout des travaux ne varie pas avec l’augmentation du prix des matériaux, de la maind’œuvre ou encore de celui du transport. L’entrepreneur a tout avantage à éviter les dépassements de coût et à chercher les solutions les mieux appropriées. La ville de Saint-Eustache a justement ouvert la voie en se servant de cette approche pour la réalisation de sa bibliothèque. Ce travail de pionnier a d’ailleurs été reconnu par un Prix Ovation Municipale de l’Union des municipalités du Québec en 2013. « Nous avions obtenu une première évaluation des travaux en 2008 qui fixait les couts à 11,2 millions $, se rappelle François Bélanger, directeur général-adjoint à la ville de Saint-Eustache. Une année plus tard, la note s’élevait à 14,1 millions $. Nous nous en sommes sortis avec un cout total de 9 millions $, soit une économie de 30 % et la bibliothèque a été livrée à temps ». Saint-Eustache a d’abord procédé par appel de qualification, retenant cinq équipes dont les propositions ont été analysées par un comité de sélection. Le consortium formé de Opron Construction Inc., ACDF Architecture, SDK et Associés, ainsi que Pageau Morel et Associés a finalement été retenu. Le processus respectait à la fois les exigences de la Loi sur les cités et villes et celles du ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine pour l’octroi d’une subvention. Éric Lachapelle, vice-président de Lainco, une entreprise de Terrebonne qui se spécialise dans la conception et la fabrication de charpentes métalliques et qui participe souvent à des projets de ce genre, explique les avantages de la formule. « Avec la conception-construction, il y une meilleure coordination entre les différents acteurs sur le chantier. La conception se fait de façon intégrée : architectes, ingénieurs, entrepreneur général et sous-traitants participent tous à la conception. On évite de la sorte les substitutions et les modifications en cours de travail. » Il poursuit : « Puisque l’équipe de professionnels et de sous-traitants a été formée librement au lieu d’être le produit d’un concours du meilleur prix, la réalisation du projet se fait dans l’harmonie et la coopération. L’équipe suit des standards et des méthodes de construction éprouvés et connus par chacun, donnant lieu à une meilleure performance. Les détails de construction sont améliorés à chaque projet plutôt que réinventé. On se retrouve avec beaucoup moins de surprises au chantier et un bâtiment de meilleure qualité. La ville n’a pas de coûts supplémentaires pour des erreurs et des imprévus et bénéficie d’un meilleur délai. Tous en sortent gagnants ! » Autre projet intéressant en conception-construction qui sera bientôt lancé : le centre multisports régional de Varennes. Trois municipalités réunissent ici leurs forces pour réaliser ce projet, soient les municipalités de Varennes, de Sainte-Julie et de SaintAmable. Ce complexe de soccer intérieur de 100 192 pi2, qui sera construit au cout de 8,5 millions $, est situé à 5 minutes du centre des trois municipalités dans le Novoparc à Varennes. Ici encore, la conception-construction permet de réaliser des économies de l’ordre de 30 % par rapport à des installations similaires. « Nous pourrons offrir à nos citoyens des installations de premier ordre tout en minimisant la pression sur les finances de nos municipalités respectives », assure le maire de Varennes, Martin Damphousse. De nouveaux projets ont aussi été annoncés depuis peu qui auront aussi recours à la conception-construction : on parle notamment du centre des loisirs de Beloeil et du centre aquatique de Mont-Tremblant. La conception-construction gagne donc de plus en plus d’adeptes dans le monde municipal et tant la population que les administrations peuvent s’en réjouir. ◊ 31 LA RÉMUNÉRATION VARIABLE UN LEVIER STRATÉGIQUE EN PÉRIODE D’AUSTÉRITÉ ? Anna Potvin Philip Longpré Conseillère Rémunération et performance Normandin Beaudry Conseiller principal Rémunération et performance Normandin Beaudry Les effets combinés de l’austérité, sans cesse évoquée dans les sphères politique et médiatique, et du faible taux d’inflation ont commencé et continueront de se faire sentir sur les organisations québécoises. Des diminutions de budget d’augmentation des salaires, voire des gels salariaux, sont à prévoir pour plusieurs organismes du secteur public. du budget global. Une augmentation sans égard à la performance. Les municipalités seront tout aussi affectées, avec des masses salariales importantes et peu d’opportunité d’accroître leurs revenus. Elles seront donc confrontées à revoir, elles aussi, leurs budgets d’augmentation des salaires, à court terme, pour le personnel cadre et non syndiqué. DANS CE CONTEXTE, COMMENT FAIRE PLUS AVEC MOINS? Repensons la composition de l’offre de rémunération globale et maximisons son impact, tant pour les employés que pour la ville et ses citoyens. Comment? En allouant le budget différemment, nous créons un mécanisme qui permet d’investir chaque dollar au bon endroit. L’enquête québécoise sur les augmentations salariales 2014-2015 de Normandin Beaudry prévoyait un budget global de 3 % pour les employés non syndiqués dans le secteur municipal. Ce budget est composé à la fois d’une augmentation économique, accordée à l’ensemble des employés, et d’une augmentation liée à la progression de l’employé. Le pourcentage alloué spécifiquement à l’augmentation économique représente en moyenne plus du deux tiers 32 Pour un contrôle serré, une réduction du budget d’augmentation économique sous les 2 % pourrait être considérée afin de libérer un budget suffisant pour introduire de la rémunération variable et ainsi mieux reconnaître les gains d’efficacité, la qualité du service et la performance de nos employés non syndiqués. Cette stratégie, tout en favorisant une meilleure performance, évite de pénaliser l’ensemble des employés. Elle maintient leurs acquis financiers et leur pourvoir d’achat, tout en préservant la compétitivité des échelles salariales sur le marché, ceci afin de ne pas nuire à l’attraction et la rétention du talent. POURQUOI LA RÉMUNÉRATION VARIABLE? La rémunération variable, en plus d’être un levier motivationnel, est un mécanisme qui procure une grande souplesse et qui contribue positivement à l’offre de rémunération globale de l’employeur. Elle permet de soutenir la mission et de reconnaître les employés qui démontrent les comportements souhaités. Dans une optique de contrôle des dépenses, la rémunération variable permet de ralentir l’augmentation annuelle de la charge récurrente sur la masse salariale, sans pour autant pénaliser les employés les plus performants, ou les employés rendus au maximum de leur échelle de salaire. Freiner pour une période l’accroissement des salaires de base au profit de la rémunération variable diminue également les charges liées aux cotisations au régime de retraite et certaines garanties d’assurance collective. Le lien entre le salaire et les charges liées aux cotisations est amplifié pour les régimes de retraite à salaire finaux moyens. Le principal objectif de la rémunération variable est d’encourager les employés à travailler collectivement vers l’atteinte d’un même objectif aligné sur la mission première d’une municipalité, c’est-à-dire offrir des services de qualité aux citoyens. LES DÉFIS DE LA RÉMUNÉRATION VARIABLE Un des principaux défis de la rémunération variable est d’éviter les perceptions négatives, tant de l’intérieur que de l’extérieur. Des bonis astronomiques versés à de hauts dirigeants, ou encore des programmes de bonification s’apparentant plus à de la complaisance qu’à de la rémunération à la performance ont fait les manchettes à plus d’une reprise. Un sentiment d’injustice peut être créé chez les employés si ces derniers perçoivent que la rémunération variable est accordée de façon arbitraire ou sans fondement. Elle doit donc être conçue pour reconnaître et encourager les employés dont la performance se démarque. Un programme de rémunération variable appliqué sur de tels principes directeurs devient un levier positif pour communiquer et encourager la performance, ce qui est préférable à un angle plus négatif, comme la réduction des coûts. Dans cette optique, tous y gagnent : la municipalité, les employés et les citoyens! ◊ Une ville intelligente a besoin d’une approche numérique adaptée à ses citoyens Rapprochez-vous de votre communauté grâce à des projets interactifs bien pensés. DES SERVICES WEB PLUS INTUITIFS UN GUIDE DES LOISIRS INTERACTIF UNE TRIBUNE DIGITALE O2web.ca UN D.G. ET SA VILLE RENCONTRE AVEC SERGE LAMONTAGNE VILLE DE LAVAL Récemment, la directrice générale de l’ADGMQ, Mme Martine Lévesque, s’entretenait avec le directeur général de la Ville de Laval, M. Serge Lamontagne. La ville s’étant pourvue d’une toute nouvelle équipe de direction et célébrant cette année son 50e anniversaire fait face à plusieurs nouveaux défis. Portrait d’un D.G. d’expérience et découverte d’une ville en pleine évolution. Propos recueillis par Martine Lévesque directrice générale de l’ADGMQ Quelles ont été vos motivations pour vous joindre à l’équipe de la Ville de Laval ? La première motivation consiste assurément en l’opportunité de reconstruire une ville ! En fait, cette motivation n’est pas uniquement la mienne, mais celle de toutes les personnes que j’ai recrutées pour former l’équipe de direction. De plus, je me sentais prêt à relever les défis présents à la Ville de Laval, car lors de mon précédent mandat à la Ville de Montréal, j’avais procédé à des restructurations en matière de gouvernance, d’éthique et de redditions de compte. Bref, le contexte de la Ville de Laval, jumelé à mes expériences antérieures, me donnait une grande marge de manœuvre pour mettre en place des changements et faire preuve de créativité ! M. Serge Lamontagne, directeur général de la Ville de Laval, lors du lancement de la démarche « Repensons Laval ». Photo : Vincent Girard 34 Vue aérienne de la Ville de Laval Photo : Benoit Desjardins Vous mentionnez avoir procédé au recrutement de personnel au sein de l’équipe de direction. Pouvez-vous nous parler davantage du portrait de votre équipe ? La composition de l’équipe est de tout horizon. À mon arrivée, plusieurs postes vacants étaient à pourvoir. J’ai donc eu l’opportunité de constituer mon équipe. J’ai recruté à l’interne et au privé, et j’ai fait appel à des séniors qui détiennent l’expérience du milieu municipal. Cette mixité de personnes donne un profil des plus performants à cette équipe qui fait preuve d’une grande mobilisation. Lorsque l’on arrive en poste en tant que D.G. et que l’on peut sentir cette volonté de changement de la part du personnel, c’est un avantage certain. À vrai dire, mon rôle a été de canaliser cet enthousiasme ! Entre vos attentes, la vision que vous aviez de Laval et la réalité, y a-t-il eu un décalage ? Bien que le désir de changement soit partagé entre la nouvelle administration municipale, les employés et la population, j’ai vite compris que 30 ans de culture dans une organisation amènent à opérer des changements sur « plusieurs couches ». La culture de la Ville de Laval est ancrée profondément et il faut se donner du temps en raison de tous les processus qui sont à revoir. Toutefois, j’étais bien conscient que l’implantation de tels changements s’opérerait sur quelques années. La Ville de Laval célèbre ses 50 ans cette année et elle s’impose comme la troisième ville la plus populeuse de la province. Dans cette optique, quelles sont vos ambitions pour les prochaines années ? Quels projets souhaitez-vous réaliser ? Laval se trouve à la croisée des chemins et elle fait face à de nombreux enjeux : l’intégration des immigrants, la mobilité des citoyens et les besoins grandissants de ressource dans la prestation de services en sont quelques exemples. Il est important d’anticiper ces enjeux, puis de voir grand et loin. La conservation et la mise en valeur des milieux naturels, un centre-ville attrayant et associé à un dynamisme ainsi qu’une diversité de l’économie, voilà quelques éléments de la vision développée pour la Ville de Laval. Ainsi, le 50e anniversaire de la ville constitue un moment clé pour partager la vision des prochaines années et une occasion pour développer de nouveaux projets. Vous êtes déterminé à mettre les citoyens au centre des décisions. Qu’avez-vous ou que comptez-vous mettre en place afin que cela puisse être possible ? J’ai commencé ma carrière municipale dans le secteur des loisirs. Peut-être est-ce la raison pour laquelle je suis, entre autres, fortement interpellé par le service aux citoyens et qu’aujourd’hui, comme D.G., je me considère toujours au service de celui-ci. Je m’assure donc de mettre en place des mécanismes afin de systématiser cette préoccupation au sein de toute l’administration municipale. La relation ville-citoyen doit être une préoccupation de tous et, selon moi, les revendications de la population doivent être entendues autant que celles des groupes organisés. Concrètement, la Ville de Laval se dotera d’un bureau de consultations citoyennes à la direction des communications afin d’être à l’écoute des attentes des citoyens pour le développement de leur ville. 35 UN D.G. ET SA VILLE En outre, nous avons opté pour une approche marketing qui mise sur de nombreuses recherches avec un échantillonnage représentatif de la population afin de connaître l’opinion des citoyens sur la planification stratégique de la ville, un moyen habituellement peu utilisé dans le milieu municipal. Ce travail de vision stratégique nous a également permis de mesurer la satisfaction des citoyens concernant les services offerts par la ville. Dans le cadre du Congrès annuel de l’ADGMQ, vous prononcerez une conférence sur la mise en place d’une vaste réforme des processus de gestion de l’organisation lavalloise. Sans dévoiler le clou de votre présentation, pouvez-vous nous en parler sommairement ? La réorganisation de la gouvernance à la Ville de Laval constitue un chantier unique tellement les changements à apporter sont nombreux. Il fallait donc aborder les changements par un processus de planification stratégique qui devait être mis en place immédiatement, d’une part en raison de l’ampleur de la tâche et, d’autre part, pour donner une réponse rapide aux attentes des employés et des citoyens. De plus, les changements à faire nécessitaient une intelligence de déploiement et il fallait cerner la bonne séquence des changements à opérer. Nous nous faisons d’ailleurs accompagner par l’ENAP qui nous fait part des meilleures pratiques en la matière. Au congrès, je souhaite donc présenter à mes collègues la démarche participative, une approche audacieuse qui a été mise en place à Laval, démarche qui a impliqué les élus, les employés et les citoyens. Des projets clés ont découlé des consultations entourant la planification stratégique, des piliers sur lesquels la ville peut maintenant se reconstruire. Nous constatons une implication active de votre part au sein de l’ADGMQ. Que retirez-vous d’un tel engagement ? Je considère que le partage d’expérience entre collègues est important et je participe activement aux rencontres de la Conférence régionale. Comme D.G., nous avons tous les mêmes enjeux, l’échelle est peut-être différente selon qu’on évolue dans une grande ou une plus petite municipalité, mais les préoccupations demeurent les mêmes. Je me fais un devoir de participer au congrès et aux formations de l’ADGMQ, puisque l’on peut constamment apprendre de nos consœurs et de nos confrères. Ces échanges rapportent toujours. Avec Serge Lamontagne à la tête de l’équipe de direction, tous semblent déterminés à relever les défis qui les attendent. Monsieur Lamontagne sera d’ailleurs honoré, au congrès cette année, pour ses 25 ans de carrière dans le milieu municipal. ◊ Les emplyés de la Ville de Laval en consultation dans le cadre de la démarche «Repensons Laval». Photo : Vincent Girard 36 PUBLIREPORTAGE ASSURANCES VOUS PLANIFIEZ DES RÉNOVATIONS ? ASSUREZ-VOUS D’ÊTRE BIEN PRÉPARÉ ! Vos plans d’aménagement sont faits, vous avez trouvé un entrepreneur qui a de bonnes références et qui vous a fait une soumission convenant à votre budget… Vous voilà prêt à entamer vos rénovations ! Mais êtes-vous vraiment préparé à toute éventualité ? Cas vécu : des rénovations qui tournent au vinaigre… Il y a quelques années, Marie-Claude Jacques et son conjoint ont été obligés de réaliser de gros travaux dans la salle de bain principale. Malheureusement, l’entrepreneur qui leur a été recommandé a mal fait le travail. Peu de temps après la fin des travaux, ils ont réalisé que des tuyaux coulaient. L’entrepreneur refusant de reconnaître ses torts, le jeune couple s’est tourné vers son assurance habitation. Cependant, l’expert en sinistre leur a appris que le coût des corrections des « malfaçons » (vices de fabrication) n’est jamais couvert par les contrats d’assurance habitation. En effet, l’assurance paie pour les dommages directs causés aux biens de l’assuré et non pour corriger les vices de fabrication. Le couple n’a donc eu d’autre choix que d’intenter un recours contre l’entrepreneur afin de l’obliger à respecter ses obligations contractuelles et légales. « Nous étions complètement dépassés par les événements. Grâce à mon assurance juridique, j’ai pu mandater un avocat qui a discuté directement avec les avocats de l’entrepreneur. Ils sont parvenus à une entente à l’amiable, relate madame Jacques. Sans l’assurance juridique, je ne sais pas comment nous aurions fait pour nous en sortir. » Ce genre de situation n’arrive pas qu’aux autres ! Vous munir d’une assurance juridique est une précaution simple et peu coûteuse, qui vous donnera les moyens financiers de vous faire assister par un avocat afin de faire face, entre autres, à un problème de malfaçon. Par exemple, l’avocat pourrait envoyer une mise en demeure à votre entrepreneur pour l’aviser des problèmes vécus et lui donner un délai raisonnable pour y remédier. L’assurance protection juridique : une protection rassurante dans une foule de situations courantes Chaque année, des centaines de milliers de Québécois font face à des problèmes juridiques de toutes sortes. Erreur médicale, troubles de voisinage ou de copropriété, vente d’une propriété, congédiement injustifié, règlement de succession, problèmes de titres, vice caché, accident de travail… Devant de telles situations, il est ô combien rassurant de détenir une protection qui vous donne les moyens financiers pour consulter un avocat ou un notaire. Que vous ayez à vous défendre devant les tribunaux ou à faire face à une situation spécifique comme la rédaction d’un mandat d’inaptitude, la protection juridique peut vous éviter bien des soucis. Prenez le temps d’évaluer votre situation et de discuter avec votre représentant en assurance. Son rôle est de vous conseiller afin que vous profitiez de protections qui correspondent à vos besoins, au juste prix. Son intervention peut permettre d’arriver à une entente à l’amiable et d’éviter ainsi un procès long et coûteux ! Apprenez-en plus sur l’assurance protection juridique en communiquant avec nous ! Pour environ 1 $ par semaine, l’assurance protection juridique est le complément idéal (et rassurant) de votre assurance habitation. Pensez-y avant d’entamer vos rénovations ! La Capitale assurances générales – 1 800 322-9226 – lacapitale.com/ Protection-Juridique 37 L’EXPÉRIENCE CITOYEN COMME OUTIL DE TRANSFORMATION DES SERVICES MUNICIPAUX Nadine Rivard, CRHA,DESS, M.Ed. Directrice, Groupe-conseil stratégie et performance Raymond Chabot Grant Thornton Depuis plus d’une dizaine d’années, les avancées technologiques, l’évolution de la démographie, la globalisation de l’économie et l’instantanéité de l’information exercent une pression énorme sur les services publics. Les citoyens s’attendent à ce que ces derniers suivent le rythme et s’adaptent aux besoins changeants. En ce qui concerne les municipalités, on parle de plus en plus d’innovation, de villes intelligentes, de participation citoyenne et d’entrepreneurship municipal. Par rapport aux instances des autres paliers gouvernementaux, les municipalités sont bien placées ; leur proximité fait en sorte qu’elles sont davantage connectées aux besoins des citoyens et qu’elles devraient donc pouvoir saisir les opportunités et réagir plus rapidement. On dit que les bonnes villes réagissent aux opportunités, mais que les meilleures planifient et créent les opportunités. 38 LES DÉFIS MUNICIPAUX Les municipalités qui saisissent l’occasion de se transformer afin de mieux répondre aux besoins de leurs citoyens font face à plusieurs défis, notamment : > Une culture de service orientée davantage vers l’organisation interne que vers les citoyens et les partenaires ; > Une organisation municipale structurée en silos, fragmentant la vision de l’expérience citoyen ; > Un cadre réglementaire occasionnant des lourdeurs administratives ; > Peu de mécanismes de communication formels permettant d’entretenir une conversation avec les citoyens ; > Une démarche d’amélioration structurée et centrée sur le citoyen servira à mobiliser les parties prenantes autour du succès de votre projet de transformation. LA DÉFINITION D’UNE VISION La première phase d’une transformation doit donner un sens, une orientation, afin de mobiliser les parties prenantes en vue du changement. Celles-ci doivent comprendre le pourquoi de la transformation et surtout la vision du futur, ce que l’organisation aspire à être. Plus de 20 millions de personnes ont visionné sur www.ted.com la conférence de Simon Sinek qui explique comment les grands leaders tels que Martin Luther King et Steve Jobs inspirent les gens et les incitent à passer à l’action. Simon Sinek présente son cercle d’or basé sur les trois concepts quoi, comment et pourquoi, tout en insistant sur ce dernier. Le pourquoi, c’est le rêve, l’aspiration. Il peut venir de votre leader ou directement de vos citoyens. Le livre Outside In (2012), de Forrester, vient soutenir l’importance du « pourquoi » en démontrant le succès d’une approche de transformation justifiée par les besoins des clients plutôt que par les impératifs d’affaires internes. Le modèle RCGT d’expérience client permet d’évaluer et transformer les éléments qui influencent la qualité de l’expérience client et contribuent à la création de valeur pour l’organisation. Le balisage des meilleures pratiques, la cueillette de données citoyens de différentes sources et la rétroaction de vos employés vont alimenter vos réflexions pour définir votre vision, votre promesse citoyen et vos éléments distinctifs. L’AGENDA DE TRANSFORMATION Quoique la vision de votre expérience citoyen puisse susciter l’enthousiasme des employés sur le terrain de même que des élus, elle n’est pas suffisante pour permettre de mener un programme de transformation sur plusieurs années. Une phase de planification de la transformation doit s’appuyer sur une vision globale de l’organisation ainsi que sur la perspective de vos citoyens et des autres parties prenantes (partenaires). UNE VUE TRANSVERSALE DE L’ORGANISATION GRÂCE AUX PARCOURS CITOYENS En cartographiant les différents points de contact entre la municipalité et ses citoyens, vous êtes en mesure : > De visualiser de façon holistique votre expérience citoyen ; > D’identifier les irritants des citoyens et les inefficiences internes qui en sont la source ; > D’impliquer et de mobiliser les parties prenantes dans le changement. Ces parcours citoyens vous serviront de boussole, vous permettant d’orienter vos efforts et d’investir vos ressources limitées dans des pistes d’amélioration qui répondent aux besoins de vos citoyens et qui créent de la valeur pour votre organisation. LA GESTION DU CHANGEMENT Les changements touchant les employés, les processus et l’environnement vont inévitablement susciter de la résistance. L’engagement de la direction, une allocation de ressources adéquate et un plan structuré de gestion du changement arrimant ambitions et capacité de changer de l’organisation seront des facteurs de succès importants. LA MISE EN ŒUVRE ET LA CONSOLIDATION Une transformation ne devrait pas être confondue avec une réorganisation. La plupart des municipalités ont fait l’objet de la dernière ; peu ont tenté la première. Alors qu’on subit une réorganisation, on est appelé à contribuer à une transformation. Une telle démarche implique un changement fondamental dans la façon dont la municipalité dessert ses citoyens et exige que les employés des différents services pensent, parlent et agissent différemment. Il est question de nouvelles façons de faire, de compétences et de rôles et responsabilités qui peuvent ne pas exister à l’état actuel. Les parcours citoyens auront permis d’identifier les pistes d’amélioration ayant le plus de valeur aux yeux du citoyen. Une fois cette priorisation accomplie, il faut agir rapidement. La formation, le coaching, l’élaboration d’outils, l’optimisation de processus, la mise en place de projets pilotes et les tableaux de bord favoriseront l’engagement des employés et faciliteront les premiers succès qu’il faudra célébrer afin de créer le momentum et de garder le cap. POURQUOI TRANSFORMER VOTRE ORGANISATION À L’AIDE DE L’EXPÉRIENCE CITOYEN ? Les villes et municipalités sont en concurrence pour le talent, l’engagement et l’investissement, et cette concurrence est globale. Vous êtes donc contraints à innover, à développer votre agilité et à surpasser les attentes de vos citoyens et partenaires, ce qui nécessite un changement de culture et une transformation de vos façons de faire. L’expérience citoyen est un outil de transformation qui vous permettra de vous démarquer, d’attirer et de retenir les familles, les jeunes talents, les entrepreneurs, les investisseurs, les visionnaires et les artistes qui contribueront à faire de votre municipalité un milieu accueillant et florissant. ◊ 39 RELATIONS INTERNATIONALES FEMME, DIRECTRICE ET PRÉSIDENTE DE FÉDÉRATION PROFESSIONNELLE, UNE GAGEURE ? MARTINE VALLIÈRES ET PATRICIA VAN DER LIJN ONT RÉUSSI À CRAQUELER LE PLAFOND DE VERRE. ELLES RACONTENT. Portrait croisé de Martine Vallières, directrice générale de la Ville Belœil et présidente de l’Association des directeurs généraux des municipalités du Québec (ADGMQ) ; et de Patricia Van Der Lijn, secrétaire communale (soit l’équivalent de directrice générale) pour la Commune d’Ixelles et présidente de la Fédération des Secrétaires communaux de la Région de Bruxelles-Capitale (Fédération). Comptable agréée, Martine Vallières amorce sa carrière dans un cabinet d’audit, puis occupe le poste de contrôleur financier au Festival International de Jazz de Montréal. Elle rejoint le service public, en 1993, tout d’abord à la tête des finances de la municipalité de Saint-Amable, fonction à laquelle s’ajoute la direction des services en 1997. Elle devient ensuite directrice des finances de la ville de Belœil (20 000 habitants) puis, à partir de 2005, à 40 ans, directrice générale de la ville. Améliorer la communication, créer des synergies en développant des projets transversaux en adéquation avec le positionnement de la ville, stimuler le travail d’équipe au sein de son comité de direction tout en coachant les jeunes recrues ; ce sont là quelquesunes de ses priorités. C’est en juin 2014 que Martine, mère du jeune Thierry de 20 ans, accède à la présidence de l’ADGMQ pour un mandat de 2 ans. Propos recueillis par Sophie Périès pour le Syndicat National des Directeurs Généraux des Collectivités Territoriales 40 Après ses études de droit, en 2000, Patricia Van Der Lijn occupe les fonctions de juriste à la Municipalité d’Uccle à Bruxelles avant de devenir directrice du service juridique d’Ixelles (85 000 habitants) en 2005. Elle prend la fonction de secrétaire communale en 2010, et déploie alors un plan d’action qui met de l’avant la lutte contre l’absentéisme, la mise en place d’un service de contrôle interne ou encore la dématérialisation des ordres du jour des assemblées des élus. En 2013, elle est désignée présidente de la Fédération des Secrétaires communaux de la Région de Bruxelles-Capitale pour un mandat de 3 ans. Âgée de 41 ans, mère de deux enfants de 14 et 6 ans, Patricia voit l’organisation comme un challenge quotidien. « Le métier que nous faisons est un marathon et non un sprint… », sourit-elle. Comment s’est effectuée votre accession à la présidence de votre organisation professionnelle ? MV : En 80 années d’existence de l’Association, aucune femme n’avait rempli cette fonction. De plus, seulement 10 % des membres de l’ADGMQ, pour la plupart dirigeants des 200 plus grosses villes du Québec, sont des femmes. C’est une des principales raisons qui m’a fait accepter le poste : je voulais montrer que, bien qu’en nombre réduit, les femmes avaient toute leur place dans l’Association. D’ailleurs depuis mon arrivée, sans sollicitation particulière, le conseil d’administration a opéré sa transformation puisque 4 membres sur 10 sont à présent des femmes. Enfin, la direction de la permanence est également tenue par une femme, autre première ! PVL : Pour ma part, devenir présidente de la Fédération n’était pas un projet que j’avais envisagé aussi rapidement dans ma carrière, ni envisagé tout court d’ailleurs... Lorsque mes collègues m’ont proposé d’être candidate à la fonction, j’ai longuement réfléchi avant d’accepter. La mise en œuvre de mon plan d’action me prenait beaucoup de temps en plus des missions légales liées à ma fonction. J’ai finalement accepté d’assumer cette fonction et je ne le regrette pas. Les défis à relever sont aussi passionnants et j’espère parvenir à les réaliser dans les trois ans de mon mandat. de travail requis par le poste peuvent demeurer un frein à la volonté d’accessibilité des femmes. La technologie nous permet bien heureusement de mieux concilier le travail et la famille : chaque matin suivant la tenue d’un conseil en soirée, je peux effectuer mes suivis à la maison grâce au télétravail. PVL : En Belgique, les statistiques montrent en effet que les femmes atteignent difficilement des postes à responsabilités. Des indicateurs en contradiction avec les chiffres de réussite académique qui affichent des résultats plus favorables à la gent féminine. Dans mon cas, le fait d’être une femme n’a jamais constitué un frein à ma carrière. La commune d’Ixelles présente un pourcentage de femmes plus important que celui des hommes, y compris dans les cadres supérieurs. Au niveau des élus locaux, les femmes sont également plus largement représentées que les hommes. Je ne souhaite pas ici nier une réalité sociologique qui existe également en Belgique, mais simplement mettre en évidence une Commune où les femmes sont bien représentées et occupent des fonctions importantes d’élues ou de hauts fonctionnaires. Quels sont vos projets pour votre organisation professionnelle en 2015 ? Avez-vous le sentiment que le « plafond de verre » est une réalité dans votre pays ? MV : En premier lieu, nous œuvrons à la consolidation de notre partenariat avec les ministères auxquels nous sommes liés, soit les affaires municipales, la sécurité publique, l’environnement ou encore le transport. MV : Il est certain qu’au Québec, le poste de D.G. d’une ville a longtemps été réservé à la gent masculine, tout comme l’est la politique. La réalité évolue rapidement avec le départ à la retraite de nos prédécesseurs. Aujourd’hui, seuls les horaires Nous sommes par ailleurs décidés à mieux utiliser l’expertise de nos membres pour faire entendre notre voix dans les débats publics. Il nous faut également cette année communiquer auprès des médias pour rebâtir la crédibilité entachée par les NOTRE CABINET UNE FORCE COLLECTIVE DROIT MUNICIPAL | DROIT DU TRAVAIL | DROIT DE L’ENVIRONNEMENT | LITIGE dufresnehebert.ca scandales politico-financiers qui ont fait la manchette de nos journaux depuis deux ans. Bien naturellement, le soutien de nos collègues dans leurs relations avec les élus est une priorité. Enfin, nous avons le projet de renforcer le réseautage et la formation de nos membres. PVL : Le principal projet de notre Fédération est de parvenir à mettre en place une véritable plateforme de mutualisation des pratiques et des outils au sein des 19 communes. La difficulté est de lutter contre le réflexe de répondre individuellement à des besoins collectifs au sein d’une Région relativement étriquée. Nous plébiscitons les groupes de travail intercommunaux qui se mettent en place sur des problématiques communes (marchés publics, cultes, législation, RH, archives, population/État civil…). Les pouvoirs locaux sont des matières régionalisées en Belgique. Nous souhaitons nous positionner comme un interlocuteur constructif dans les relations avec le Gouvernement régional bruxellois. La défense de notre profession et de notre statut est un enjeu et une préoccupation que nous partageons avec nos collègues européens et québécois. La sécurité d’emploi dont bénéficiait notre profession est sérieusement ébranlée par les dernières modifications législatives et nous devons rester vigilants dans les années à venir. Nous souhaitons enfin renforcer nos partenariats avec les autres fédérations ou syndicats représentant notre profession en Belgique et en Europe. La richesse des échanges lors de nos rencontres est inestimable, surtout pour une petite fédération comme la nôtre. ◊ LA FORCE DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION DANS LA RELATION AVEC LES CITOYENS DE CITOYEN À CLIENT Gérald Perron Directeur relation des affaires ACCEO Solutions L’expérience utilisateur est la préoccupation première d’un grand nombre d’entreprises à succès. Si bien que le citoyen a développé le goût d’être choyé, écouté, et servi selon ses attentes. Les exigences du citoyen se sont alors tout naturellement étendues aux autres domaines dans lesquels il utilise des services, notamment le domaine municipal. FAIRE CONFIANCE AUX TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION (TI) POUR MAXIMISER SA PRODUCTIVITÉ Il est donc crucial pour les municipalités de prendre conscience de cette transformation, d’autant plus important, qu’elles s’équipent des ressources nécessaires pour remplir la mission à laquelle la population les destine. Répondre aux demandes d’informations des citoyens instantanément Le confort d’une solution logicielle permet de regrouper en un seul et même endroit toutes les informations correspondant à une propriété immobilière donnée. Accès360 permet de visualiser en un coup d’œil une multitude d’informations sur la taxation, les compteurs d’eau, les permis, les factures diverses et les requêtes citoyens. Elle est ainsi en mesure de donner en un instant l’information souhaitée. LA SATISFACTION CLIENT : UN ENJEU MAJEUR Pendant longtemps, les municipalités n’ont pas disposé d’outils adaptés afin d’offrir un service irréprochable à la clientèle. Aujourd’hui, la population connait les évolutions technologiques à disposition des institutions et a élevé ses critères de satisfaction, bien consciente de pouvoir effectuer des pressions sur les municipalités grâce à sa double casquette client/citoyen. 42 Simplicité, rapidité, convivialité, autant de qualités essentielles à mettre au service de ses citoyens en intégrant les TI. En exemples : Transmettre à ces citoyens des documents électroniquement Il est possible de transmettre au citoyen son compte de taxes municipal, de confirmer son exactitude, depuis son domicile et au moment qu’il le souhaite. En plus, l’intégration d’une solution de paiement permettrait de régler le compte de taxes en ligne. Le citoyen, par ce geste, bénéficie d’une expérience utilisateur simple, agréable, et rapide pour une satisfaction client totale. Pour la municipalité, miser sur la facture électronique permet de réduire les coûts liés à l’impression, la mise sous pli, l’envoi, et ce, tout en faisant un geste pour la planète. Étendre l’intégration des TI aux organismes L’image d’une ville aux yeux de ses citoyens se forme à travers les différents acteurs qui la composent, et en première ligne les organismes. La municipalité rassemble sous une même plateforme tous les organismes y œuvrant : inscrire les enfants au cours de natation, visualiser en temps réel le cours de salsa offert le plus proche du bureau, découvrir tous les centres proposant du yoga. Le citoyen n’a plus besoin de consulter plusieurs sites Web et brochures pour retrouver ce qu’il recherche. En un coup d’œil, il voit facilement ce qui lui convient selon les critères désirés : proximité, tarif, horaire. En centralisant l’offre, la municipalité a les données utiles pour établir des statistiques lui permettant de réviser son offre sportive et culturelle au besoin. En résumé, les TI sont à la disposition des municipalités pour optimiser l’utilisation des ressources humaines en maximisant l’expérience utilisateur. PENSONS À TOUS LES CITOYENS Le taux d’utilisation d’Internet dans un ménage avec enfants de moins de 18 ans est de 91,3 % au Québec*. Ce taux très élevé ne doit cependant pas faire oublier que le service public est un droit auquel chaque citoyen doit pouvoir avoir accès. Dès lors, l’allégement du travail des fonctionnaires grâce à l’intégration des TI permettra de maintenir une permanence humaine efficace et efficiente au sein des municipalités. ◊ *Statistiques Canada Ayez à cœur la santé financière de votre municipalité Programme triennal d’immobilisations Les bons p r o u vé e s apoutils Simulation de la dette Tableaux de bord Préparation budgétaire Planification financière stratégique Visitez acceo.com/unicite pour plus d’information. [email protected] | 1 800 361-3607 En action avec vous.
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