PELERIN
Pays : France
Périodicité : Hebdomadaire
OJD : 177664
Date : 30 AVRIL 15
Page de l'article : p.22-27
Journaliste : Sabine Harreau
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Ces entreprises qui
« libèrent » leurs sa
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Journaliste : Sabine Harreau
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EN PARTENARIAT AVEC
notre enquête
Europe!
Bousculer la hiérarchie pour donner plus d'autonomie et de responsabilités aux salariés : c'est
le souhait d'un nombre croissant d'entreprises.
Quels impacts réels ont ces nouvelles organisations de travail, marquées par un recul de l'autorité
au profit de la confiance ? Enquête et reportages.
PAR SABINE HARREAU
""•"
~~Y~NE HIÉRARCHIE plus
I
souple pour travailler
I
plus efficacement ' Voilà
I
ce que souhaitent 66 %
^> -f des salaries français (i),
tandis qu'une récente etude (2) révèle
qu'ils ne sont pas très heureux au
travail. seulement 48 % d'entre eux
apprécient la qualité de leur vie professionnelle et 70% dénoncent un
niveau de stress trop éleve. Enfin, selon
une enquête de l'observatoire Cegos
datant de 2014, 45 % seulement des
salariés se déclarent motives par leur
activité En écho a ces chiffres préoccu
pants, Arte diffusait en février dernier
Ln bonheur au travail, un documentaire
de Martin Meissonmer, qui relatait le
parcours d'entreprises alliant performance économique et autogestion.
Créativité et autonomie
« La performance par
le bonheur » voilà un
des principes de fonctionnement
de la PME Chrono Flex à SaintHerblam (Loire-Atlantique)
/anes
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Assiste-t-on à une remise en cause de
Pentrepnse traditionnelle, très hiérarchisée ' Apres des décennies d'organisation du travail et de gouvernance des
salaries sur le mode de l'autonté, ce sys
tôme atteint aujourd'hui ses limites
De plus, la oise économique incite les
dirigeants à réflechir à des modes de
management alternatifs, qui laissent
place à davantage de creativite et d'autonomie Une évolution accentuée par
l'arrivée sur le marche du travail d'une
jeune géneration plus réfractaire a Tautonte que la précédente
Parmi les nouveaux concepts, l'entreprise « libérée » est plébiscitée par plusieurs patrons Importée des Etats-Unis
par Isaac Getz (3), cette organisation
« libère » l'initiative des salaries.
Jean-François Zobrist est l'un des défenseurs de ce modele A la retraite depuis
2009, il a dirige pendant trente ans la
société picarde Favi, un équipementier
automobile fort de 400 salaries, avec
une organisation atypique Son leitmo
tiv. « C'est l'ouvrier heureux qui fait le
client heureux, et c'est le client heureux qui fait l'actionnaire heureux »
II a d'abord retire les pointeuses Puis il
a supprime les contrôleurs, les magasiniers et les services internes (ressources
humaines, planning, methodes, entretien qualité) ll a laissé les ouvriers
s'organiser en equipes autonomes, des
« petites usines » de 10 a 40 personnes
Chacune décide des horaires, de l'organisation, des investissements dans
son secteur, des congés, des augmenta
lions et coopte un responsable. Celuici coordonne la mini-usine et assure le
lien avec la direction Cette politique
sociale, fondée sur la confiance, a
amélioré la rentabilité de l'entreprise.
Sa productivite est de 3 % par an depuis
vingt ans, dans un secteur concurrentiel Du coup, certaines années, Favi a
payé jusqu'à dix-huit mois de salaire à
son personnel
A Rennes (Ille-et-Vilaine), Isabelle Baur,
présidente du directoire de la coopéra
tive Scarabée Biotoop, qui gère quatre
magasins, trois restaurants et un traiteur, cherchait a instaurer une nouvelle organisation de son entreprise
« Je voulais qu'elle soit fondée sur l'humain, explique-t-elle Certes, dans toute
structure, il faut des responsables Maîs
cela ne doit pas aboutir à ce qu'ils exercent un pouvoir abusif sur les autres,
au profit de leur propre ego » Résultat
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CHAQUE SALARIE
EST SON
PROPRE CHEF
les ISO salaries de Scarabée Biocoop
adoptent actuellement un systeme
appelé « holacratie » du grec ho/os
(qui est simultanément un tout et une
partie d'un tout) et de (era fos (pouvoir)
La mutation est pilotée par Bernard
Marie Chiquet specialiste en France
de ce concept né aux Plats Unis « II
implique dit il, un double changement
de mentalité le manager est un parmi
d autres et les collaborateurs n ont plus
de réfèrent ils sont leur propre chef »
Scarabée est désormais compose de
« cercles de projets » pilotes par un
manager provisoire Pour Isabelle Baur
cette mue va dans la bonne direction
« I holacratie permet à chacun de pro
poser ses idées, ce qui est impossible
avec une hiérarchie pyramidale »
Ardelaine parie sur la polyvalence
Le « je » est prioritaire
Va t on enterrer le management hue
rarchique ' Obvier Lajous, ancien DRH
de la Marine nationale et consultant
en ressources humaines, est catego
rique « Pour la nouvelle géneration
ce type de fonctionnement n est plus
acceptable Rien a voir avec ma gênera
lion qui a connu I embrigadement des
grandes pensées collectives Désormais
le 'je est prioritaire L'autonomie et
la responsabilite sont encouragées, et
e est une bonne chose Toute la difflcul
te est d'arriver à articuler ce je dans
le 'jeu ' collectif » Pour cet ancien offl
cier de manne, le numérique ajoue un
rôle « Les gens se forment entre eux
partagent leur savoir La relation Iiié
rarchique entre ceux qui savent et ceux
qui ne savent pas a vole en éclats » Un
défi que les entreprises commencent à
prendre en compte, en plaçant davan
tage I humain au cœur du systeme
(1) Sondage CSATerrafemma octobre 2012
(2) Etude de Deloitte et Cadremploi
avril 2015
(3) Coauteur avec Bnan Carney de
Liberté & Cie quand la liberte des
salaries fait le succes des entreprises,
Ed flammarion 2013
GALITt, IRANSPARLNCh
et polyvalence Tels sont les
mots cles de la cooperative
Ardelaine située au bord d une
riviere à Saint Pierreville village
ardéchois de SCO habitants Cette
entreprise a ete créée en 1982
sous le statut d une Scop (societe
cooperative et participative), par
un groupe d amis qui voulaient
restructurer la filiere locale de la
laine Et c'est peu dire qu elle a fait
du chemin forte aujourd'hui
de SO salaries elle continue
a embaucher Son activite
la fabrication artisanale de
matelas, couettes, vetements,
vendus a 98 % en vente directe
Depuis 2010 I entrepnse s est
étoffée d un musée de la lame
d'une librairie-café et d'un
restaurant Beatrice Barras fait
partie des fondateurs « Lespnt
d'origine est toujours present
souligne t elle avec I objectif de
créer un mode de travail qui
respecte les personnes » Chaque
atelier (matelas, cardage
confection menuiserie) est animé
par un responsable « Maîs pas par
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E
un chef » précise Beatrice Barras
De fait personne ne s intitule ainsi,
et c'est a celui qui possède le plus
d expérience ou de talents
d organisateur qu échoient les
responsabilités Chez Ardelaine
chacun pratique, tour a tour deux
ou trois metiers Ainsi, la personne
qui gere les ressources humaines
travaille aussi à I atelier de
confection Béatrice Barras elle est
a la fois guide du musee et chargée
du developpement de l'entreprise
« Un service peut demander du
renfort à un autre, aucun secteur
nest cloisonne » souhgne t elle
Chaque salarie participe
régulièrement aux foires et salons,
ainsi qu aux chantiers collectifs
comme le grand nettoyage organise
au printemps Par ailleurs, la Scop
a lance l'opération « Vis ma vie »
un salarie passe une journée dans
un autre atelier pour decouvrir une
facette différente de la cooperative
Ardelaine prend aussi des risques
lors des embauches Souvent, elle
sélectionne des personnes qui n ont
jamais pratique le métier pour
lequel elles postulent Le candidat
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Expert/me mise sur l'esprit d'équipe
A
Béatrice Barras
" tee, debout),
""fondatrice
la coopérative
Ardelaine... et
rtout pas chef !
1
»
LES +
• Le pari réussi
de la confiance et
de l'implication
du personnel.
• La cohérence
entre le projet
initial et
la réussite
d'aujourd'hui.
LES• Les bas
salaires.
• Le manque de
reconnaissance
des institutionnels locaux.
passe ensuite une semaine dans
l'entreprise avant d'être recruté,
ou pas, par des collègues qui vérifient
ses aptitudes. Pour gérer les conflits,
des réunions d'ateliers et interateliers sont régulièrement
organisées. Et si nécessaire, la
chargée des relations humaines
pratique la médiation. « II y a
beaucoup de fluidité dans les '
relations, observe Béatrice Barras.
La plupart de salariés sont autonomes
et prennent leurs responsabilités.
Enfin, la gestion d'Ardelame est
transparente chacun connaît l'état
des finances de la coopérative, peut
suivre les résultats de ses ventes
et l'évolution de son chiffre d'affaires
Quant aux salaires, ils sont quasiégaux : tout le monde gagne le Smic, à
l'exception de quèlques responsables
qui gagnent... 1,2 fois le Smic ! »
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VEC 130 SALARIÉS et une
vingtaine d'embauchés
depuis janvier 2015,
la société Expertime, créée il y a
douze ans et spécialisée dans les
nouvelles technologies informatiques, a de quoi faire rêver ! Au
cœur de cette « agence digitale »,
située à Viroflay (Yvelines), une
salle lumineuse de 250 m2, avec
cuisine ouverte, grandes tables,
baby-foot et canapés colorés, invite
à la convivialité « Les salariés s'y
retrouvent le matin autour d'un
café, explique Cyril de Quéral,
43 ans, un des deux fondateurs
Ils y organisent des petites réunions, y déjeunent, reçoivent des
fournisseurs .. ». Ici, le personnel
composé de commerciaux, d'informaticiens et de « créatifs » est
chouchouté, notamment en raison
des pénuries de main-d'œuvre qui
touchent ce secteur économique.
Des conférences, des activités sportives, des soirées afterwork (après
le travail), avec jeux et dégustation
de crêpes, sont aussi financées par
Expertime pour renforcer sa cohésion. « Cela permet de fluidifier les
échanges, de voir son responsable
dans un autre contexte », reprend
Cyril de Quéral. Le management
LES +
• Le management favorisant
responsabilité
et autonomie
• La priorité
accordée au
respect humain.
est adapté à des salariés jeunes,
dont beaucoup ont moins de 30
ans Ainsi peuvent-ils travailler
ponctuellement chez eux, être
autonomes dans leurs missions,
la qualité du travail et le respect
des délais demeurant essentiels.
Les fondateurs d'Expertime ont
établi une charte avec des valeurs
que les embauches s'engagent à
respecter esprit d'équipe, responsabilité, ambition, innovation
Ils ont aussi créé un « groupe sociétal », pour inciter les salariés qui
le souhaitent à lancer des actions
solidaires qu'Expertime soutient,
soit en libérant du temps au porteur du projet, soit en l'aidant
financièrement. « L'entreprise
va bien, les personnes sont correctement payées, constate
Cyril de Quéral. Nous souhaitons
qu'Expertime ne rayonne pas uniquement par ses résultats financiers maîs ait aussi le souci de
l'autre » S'il ne s'en vante pas,
lui-même est engagé dans le mouvement des Entrepreneurs et
dirigeants chrétiens (EDC)
et anime chaque semaine sur la
radio chrétienne RCP une chronique intitulée « Vivre ensemble ».
Tout un programme !
Cyril de Quéral, cofondateur de
la sociétéjnfprmatique Expertime
LES• Une flexibilité
parfois
exigeante
pour les
collaborateurs
• Un objectif
de bien-être
au travail qui
peut « dissiper »
les salariés.
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Michel et Augustin,
entreprise conviviale
G
ROSSES FLEURS COLD
REES et phrases chocs du
genre « Dandinons nous »,
« Croquez la vie », égaient les
murs de la grande salle lumineuse
de l'entreprise Michel et Augustin,
située a Boulogne Billancourt
(Hauts de Seine) Créée en 2004,
elle est spécialisée dans la concep
tion et la distribution de produits
alimentaires, et cultive
un look branche a I image de
son personnel, dont la moyenne
d'âge est de 29 ans Les bureaux
sont appelés « la bananeraie »,
les salaries « des trublions » et
sur l'organigramme ne figure
aucun nom, juste des prénoms
« L'entreprise a debute avec une
bande de copains aux manettes »,
explique Anne Claire, la directrice
des ressources humaines (DRH)
A l'époque, Michel et Augustin
géraient les personnes en direct
« Aujourd'hui, nous sommes So
dans l'entreprise, reprend la res
pensable de la DRH Même si nous
refusons un modele trop hierar
chise, nous avons quand même
dû creer un niveau supplemen
taire de management, en mstau
rant dix chefs de chantier res
pensables des grands secteurs
de I entreprise communication,
finances, marketing, etc »
Jeanne C /Vta-fcn tdi
Bap-t ste
Chez Michel et Augustin, certains
rituels sont importants
A 8 h 30, le lundi, c'est le « Morning
Bnefing », un petit dejeuner cha
leureux pour faire le point Les
salaries peuvent aussi déposer
dans un filet a papillons des petits
papiers avec leurs idees pour ame
liorer le travail ou la convivialité
Enfin, chaque nouveau passe la
premiere semaine en immersion
pour connaître les rouages de
I entreprise Entre 2013 et 2014
les effectifs ont double et l'en
trepnse continue a embaucher
« Nous cherchons des personnes
qui ont un esprit entrepreneur,
souligne Anne Claire Être syra
pa et drôle ne suffit pas Même si
notre marque joue sur la bonne
humeur, nous avons avant tout
besoin de competences »
LES +
LES
• Chacun porte
une part de la
réussite de
l'entreprise
• Les salariés
s'affirment
« heureux
au travail »
• Difficultés
à fidéliser
les salaries,
sollicites par
d autres
entreprises
• Pas facile de
garder l'esprit
dynamique
du depart
Chez Michel et Augustin, seuls
les prénoms ont droit de cité
é)» l!a««e Al n
MaronC Ale»..
Anr,e da re Hujo
Lei C^r stopne S «t « D
1/ttor Sandra
ure
Jean Baptite
Sarah Oir st *„
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La ka»5«. Mar Sol
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Chrono Flex
« renverse
la pyramide »
P
LUS DE PLACES de parkingreser
vees, des reunions stratégiques
ouvertes a tous et le bureau
de Monsieur le directeur transforme
en salle de detente au siège de
Chrono Flex, une PME de 253 salaries
basée a Saint Herblam (Loire
Atlantique), les signes de pouvoir
ont disparu un beau matin de janvier
2012 Une revolution pour cette entreprise spécialisée dans le dépannage
de flexibles hydrauliques
La chute de 35 % du chiffre d'affaires
en 2009, puis le licenciement d'un
tiers de I effectif de I epoque ont agi
comme un détonateur « La nie
rarchie est lourde, frustrante pour
les hommes et coûte tres cher
On a donc renversé la pyramide »,
s'enthousiasme daudio Castellane,
qui « s occupe des affaires finan
clercs » - le titre de directeur finan
cier n étant plus au gout dujour
Depuis trois ans, l'organisation
interne se réinvente en permanence via un systeme d'« ateliers »
ouverts aux salaries volontaires C est
au cours d'un de ces ateliers, par
exemple qu'il a ete décide de quadriller le territoire en 26 zones pilotées
localement par une equipe autonome
d une dizaine de personnes qui élit
un « capitaine » pour trois ans Un
nouveau système de primes d mteres
sèment, le « trois fois IS % » (individu,
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La Poste intègre le facteur « agile »
AIRE LE JUSTE nécessaire
et éviter l'inutile bien
fait » La méthode Agile,
importée des Etats-Unis, casse les
codes traditionnels de la conduite
de projet en replaçant le salarie au
centre des décisions À La Poste, la
direction informatique du service
« courriers et colis » de Montpellier
s'est lancée fin 2008 dans l'aven
ture « L'agilité est comparable aux
sports collectifs L'entraîneur n'est
pas sur le terrain, il laisse les
joueurs réagir en fonction des aléas
du match II doit lâcher prise »,
explique Michel Lejeune, responsable de l'application de la
méthode Auparavant, chaque fois
qu'un service interne avait besoin
d'un nouveau logiciel, la direction
informatique recevait un épais
cahier des charges et s'engouffrait
dans un tunnel de production
de plusieurs mois, sans aucune
concertation avec les futurs utilisateurs. Désormais, la méthode Agile
est appliquée et privilégie la proximité entre les services « C'est une
organisation plus conviviale
puisqu'il y a davantage d'interactions », se réjouit Jérôme Batailler,
directeur de projets La responsabilisation des salaries est également
F
Chrono Flex, entreprise spécialisée
dans le dépannage de flexibles
hydrauliques, a entamé
sa « révolution » il y a trois ans.
groupe et entreprise) a également
eté mis au point Pour Caroline Rétif,
37 ans, gestionnaire de paye, qui a
participé à un atelier sur la communication de l'entreprise, « ce système
permet d'aller au delà de nos rôles
Maîs il faut veiller à ce que cela ne
déborde pas trop sur nos tâches quotidiennes » Affiches au-dessus d'elle,
quatre slogans choisis par les salariés
résument l'esprit maison « La performance par le bonheur », « Cultiver
l'amour du client », « Des équipes
respectueuses et responsables »,
« Un esprit d'ouverture et une
ouverture d'esprit ».
THIBAULT DU M AS
LES +
• La réussite
économique •
40 personnes
ont été embauchées en 2014
et le chiffre
d'affaires
a progressé
de 7,6 %.
LES• En cas de
conflit, l'absence
de règles écrites
complique
la donne
primordiale puisque toutes les
decisions sont prises de manière
collaborative Le chef de service
donne le sens du projet et les
moyens pour que l'équipe se mette
au travail, « puis il se tait », lâche
Michel Lejeune « C'est plus motivant car moins directif, ajoute
Jérôme Batailler Le droit à l'échec
et les imprévus sont intégrés au fil
de la construction du projet »
« Toutes les trois semaines, nous
organisons une démonstration
auprès des futurs utilisateurs, qui
nous font part de leur retour en
temps réel, explique Michel
Lejeune Si une fonction de logiciel
s'avère mutile ou inadéquate, nous
acceptons de refaire En cela, nous
avançons plus vite »
LES +
LES-
• Les développeurs
observent
instantanément
le fruit de leurs
travaux
• La responsabilisation
implique
davantage les
salariés.
• Le fait de
refaire peut
coûter plus cher
et nécessite une
grande rigueur
de la méthode.
• La remise en
question du chef
et des employés
peut s'avérer
anxiogène.
Michel Lejeune, responsable de la mise
en œuvre de la méthode Agile à La Poste
JH
Europe f
Vendredi 1er mai, retrouvez
le dossier « Les entreprises libèrent
leurs salariés » sur Europe i dans
Europe i Matin, présente par
Maxime Switek de 6 h à 9 h.
Europe i Midi, présente par Pierre
de Vilno de 12 h à 14 h, avec
Benoît Fidelm
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