‫סדרת מאמרים‪ ,‬חוברת ‪16‬‬ ‫ירושלים‪ ,‬סיון תשע"ג‪ ,‬מאי ‪2013‬‬ ‫פרסומי המרכז לחקר הפילנתרופיה בישראל‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫לא רק אהבת האדם‪ :‬הפילנתרופיה בראי התיאוריה והמחקר‪ -‬אבישג רודיך‬ ‫עסקים ופילנתרופיה חדשה בישראל אתנוגרפיה של תורמים גדולים‪ -‬ברוך שמעוני‬ ‫סקר עמדות הציבור הרחב ביחס לפילנתרופיה ופילנתרופים‪ -‬הלל שמיד ואבישג רודיך‬ ‫קרנות יהודיות‪ -‬ג'ף סלומון‬ ‫על פילנתרופיה ואפקטיביות ‪ -‬תחום החינוך בישראל‪ -‬גדליה אורבך‬ ‫מהנדיב הידוע ועד הקרן החדשה לישראל‪ :‬ערוצי תרומה לארץ ישראל ולמדינת ישראל משלהי‬ ‫התקופה העות'מאנית ועד היום ‪ -‬דבי חסקי‪-‬לוונטל ופולה קבלו‬ ‫פילנתרופית העלית בישראל‪ :‬מאפיינים‪ ,‬מניעים ודפוסי תרומה ‪-‬‬ ‫הלל שמיד‪ ,‬אבישג רודיך‪ ,‬בשיתוף חנה שאול בר ניסים‬ ‫הקשר בין מימון ממשלתי למימון פרטי של מימון המגזר השלישי‪ -‬אסנת חזן‬ ‫פעילות סנגור של קרנות והשפעתן על מדיניות ציבורית ‪ -‬הניסיון האמריקאי‪ -‬ג'ואל ל‪ .‬פליישמן‬ ‫הסיכה שצריכה לעצבן את הפיל‪ :‬יחסי הגומלין בין קרנות פילנתרופיות לממשלה בפיתוח‬ ‫מיזמים חברתיים‪ -‬מיכל אלמוג‪-‬בר ואסתר זיכלינסקי‬ ‫סקר קרנות פילנתרופיות וגופי מימון בישראל‪ -‬נאווה ברנר‪ ,‬אסנת חזן‪ ,‬הלל שמיד ואבישג רודיך‬ ‫השפעות פסיכולוגיות על המוטיבציה לפעילות פילנתרופית‪ :‬אפקט הקורבן המזוהה מקורותיו‬ ‫וגבולותיו‪ -‬תהילה קוגוט ואילנה ריטוב‬ ‫על תרומות‪ ,‬הטבות מס ומה שביניהן‪ :‬תרומות יחידים וחברות למלכ"רים‪ ,‬והשפעת מדיניות‬ ‫המס על תרומות אלה‪ -‬אסנת חזן‬ ‫‪Explorations in Contemporary European Jewish Philanthropy- The Italian‬‬ ‫‪Case in Context- Luisa Levi D'Ancona‬‬ ‫מאפייני הפילנתרופיה בישראל במאה ה‪ :21-‬מניעים וחסמים לנתינה‪ ,‬דילמות‪ ,‬אתגרים וכיווני‬ ‫פעולה לעתיד‪ -‬הלל שמיד‬ ‫המרכז לחקר הפילנתרופיה בישראל‬ ‫‪02-5823587 • 02-5882203‬‬ ‫‪[email protected]‬‬ ‫השפעת מקורות המימון השונים על ההתנהגות‬ ‫הארגונית‪ ,‬האסטרטגית‪ ,‬הפיננסית והניהולית‬ ‫של ארגוני שירותי אנוש ללא כוונת ריווח‬ ‫הלל שמיד‬ ‫האוניברסיטה העברית בירושלים‬ ‫בית הספר לעבודה סוציאלית ולרווחה חברתית ע"ש פאול ברוואלד‬ ‫המרכז לחקר הפילנתרופיה בישראל‬ ‫דברי תודה‬ ‫מחקר זה והדין וחשבון הבא בעקבותיו לא היו יוצאים לפועל ללא עזרתם ותמיכתם של אנשים רבים שהיו‬ ‫מעורבים בו בשלבים שונים של ביצועו‪ .‬הרעיון לעריכת המחקר עלה בדיונים ובשיחות ארוכות שקיימנו בצוות‬ ‫המחקר של המרכז לחקר הפילנתרופיה ובהתייעצות עם חוקרים שתחום מחקרם והתעניינותם הוא הארגונים‬ ‫ללא כוונת ריווח המספקים שירותים חברתיים ושירותי אנוש‪.‬‬ ‫תודה לאבישג רודיך‪-‬כהן שהיתה עמי בתחילת המסע המחקרי‪ ,‬סייעה בגיבוש הצעת המחקר וכלי המחקר וכן‬ ‫בבדיקת התאמתם למטרותיו‪.‬‬ ‫תודה לגיא פלדמן אשר התגייס לעזרתי בשלבים מתקדמים של המחקר‪ ,‬ארגן את עבודת איסוף הנתונים‬ ‫והפעיל את המראיינים אשר נפגשו עם מנהלי הארגונים ובעלי תפקידים בכירים בהם‪.‬‬ ‫תודה למנהלי הארגונים ועוזריהם הבכירים אשר הקדישו מזמנם והשיבו לשאלות המחקר‪ .‬הם סייעו לנו‬ ‫להבין טוב יותר את התהליכים הארגוניים והניהוליים המתרחשים במסגרות הארגוניות עליהן הם מופקדים‪.‬‬ ‫ללא שיתוף הפעולה שלהם לא היינו יכולים להשיג את מטרות המחקר‪.‬‬ ‫תודה לאילן ינוב אשר הופקד על מלאכת עיבוד הנתונים ועל הידע שהפגין בחילוץ מידע מתוך חומר הגלם‬ ‫והפיכתו לחומר עם משמעות סטטיסטית ותובנות ארגוניות‪.‬‬ ‫תודה לחנה שאול בר ניסים‪ ,‬הרכזת האקדמית של המרכז לחקר הפילנתרופיה‪ ,‬אשר היתה מעורבת בשלבים‬ ‫השונים של ביצוע המחקר‪ ,‬בניהול התקציב שלו‪ ,‬בקשר עם רכזי המחקר‪ ,‬המראיינים ואנשי המקצוע השונים‬ ‫באוניברסיטה‪.‬‬ ‫תודה מיוחדת אני חב לרותם נחום‪ ,‬הרכזת המינהלית של המרכז לחקר הפילנתרופיה‪ .‬רותם דאגה לקשר‬ ‫הרציף‪ ,‬המתמשך ולעתים המייגע עם הגורמים השונים שהיו מעורבים בביצוע המחקר‪ .‬בשקט‪ ,‬בצנעה‪,‬‬ ‫ביעילות ובהתמדה הפעילה בתבונה את המראיינים‪ ,‬סייעה לי בהשלמת פרטים חיוניים בדו"ח המחקר‪ ,‬לקחה‬ ‫חלק חשוב בעריכתו ובהוצאתו לאור‪.‬‬ ‫יבואו כולם על הברכה בתקווה שנשכיל להעשיר את עולם הידע התיאורטי והאמפירי הקשור לפעילותם של‬ ‫הארגונים ללא כוונת ריווח‪ ,‬ותרומתם לקיומה של חברה אזרחית חזקה‪ ,‬איתנה ועצמאית‪.‬‬ ‫תוכן העניינים‬ ‫תקציר‪2.................................................................................................................................................‬‬ ‫רקע למחקר ‪4.........................................................................................................................................‬‬ ‫הקשר בין מקורות המימון לבין אידיאולוגיה‪ ,‬מטרות ותהליכים שונים בארגונים ללא כוונת ריווח‪8..............‬‬ ‫הבסיס התיאורטי של המחקר ‪15..............................................................................................................‬‬ ‫מסגרת מושגית לתיאור וניתוח יחסי הגומלין בין גורמי המימון השונים לבין הארגונים ללא כוונת ריווח‪16.....‬‬ ‫שיטת המחקר‪18....................................................................................................................................‬‬ ‫אוכלוסיה ומדגם‪18....................................................................................................................‬‬ ‫כלי המחקר ‪18............................................................................................................................‬‬ ‫עיבוד וניתוח נתונים ‪19................................................................................................................‬‬ ‫מגבלות המחקר ‪19......................................................................................................................‬‬ ‫ממצאים‪21............................................................................................................................................‬‬ ‫מאפיינים דמוגרפיים ‪21...............................................................................................................‬‬ ‫אידיאולוגיה‪ ,‬מטרות ויעדים‪21....................................................................................................‬‬ ‫הוצאות הארגונים ‪25..................................................................................................................‬‬ ‫דיון וניתוח ‪39.........................................................................................................................................‬‬ ‫סיכום ‪44...............................................................................................................................................‬‬ ‫ביבליוגרפיה ‪46.......................................................................................................................................‬‬ ‫נספחים‪56.............................................................................................................................................‬‬ ‫‪1‬‬ ‫תקציר‬ ‫מחקר זה ענינו בהשפעת מקורות המימון השונים על התנהגותם האסטרטגית‪ ,‬הארגונית‪ ,‬הפיננסית והניהולית‬ ‫של ארגוני שירותי אנוש ללא כוונת ריווח המספקים שירותים לילדים‪ ,‬זקנים‪ ,‬אנשים עם נכויות וארגונים‬ ‫המוגדרים ארגוני נשים‪ .‬מקורות המימון של הארגונים אליהם מתייחס המחקר הם‪ -‬הממשלה‪ ,‬הפילנתרופיה‪,‬‬ ‫פעילות מסחרית של הארגונים המתבטאת במכירת שירותים‪ ,‬וייזום פעילות עיסקית בעלת אופי חברתי‪ .‬הרקע‬ ‫למחקר הן התמורות שחלו בשנים האחרונות באופן המימון ובדרכי ההקצאה של הכספים לארגונים‪ .‬תמורות‬ ‫אלו מתייחסות ליחסי התלות שנוצרו בין הממשלה והארגונים ללא כוונת ריווח המספקים שירותים‬ ‫חברתיים‪ ,‬לשינויים באופיה של הפילנתרופיה עם המעבר מהפילנתרופיה "הישנה" ל"חדשה"‪ ,‬לפיתוחה של‬ ‫היזמות החברתית בעלת האופי העיסקי‪ ,‬לשינויים בנתינה הכללית והלא ייעודית לנתינה ייעודית ו"צבועה"‪,‬‬ ‫לצורך בהתאמת דפוסי העבודה של הארגונים לציפיות ולאילוצים הנכפים עליהם עי גורמי המימון השונים‪,‬‬ ‫למתח שנוצר בין האידיאולוגיה החברתית והשליחות האזרחית של הארגונים לבין המוכוונות הכלכלית‬ ‫לעשיית רווחים והרצון לחקות את העולם העיסקי‪ .‬זאת‪ ,‬כדי להיות תחרותי יותר על רקע כניסת המיגזר‬ ‫הפרטי למטרת ריווח לזירות שירות שנשלטו בעבר ע"י הארגונים ללא כוונת ריווח‪.‬‬ ‫המחקר מתייחס לשנים ‪ ,2009-2010‬שנות המשבר הכלכלי והפיננסי‪ .‬על כן ימצא הקורא בנוסף לממצאים‬ ‫המתייחס ים לשאלת המחקר על השפעת מקורות המימון גם ממצאים על הדרכים והאסטרטגיות בהן נקטו‬ ‫הארגונים ‪,‬בתגובה לאילוצים שנכפו עליהם בגין המשבר הכלכלי‪.‬‬ ‫ממצאי המחקר הבולטים מראים שלמרות השינויים הרבים שחלו בעשורים האחרונים בסביבות בהן פועלים‬ ‫ארגוני שירותי אנוש ללא כוונת ריווח‪ ,‬הם נשארו במהותם ארגונים אידיאולוגים המחויבים לאידיאולוגיה‬ ‫החברתית שלהם ולשליחותם האזרחית‪ .‬זאת‪ ,‬על אף התחרות הגוברת עם המיגזר הפרטי למטרת ריווח‬ ‫ותהליך ההתמסחרות שלהם כחלק מהאסטרטגיה של התאמתם לסביבות המשתנות והתחרותיות‪ .‬ארגוני‬ ‫המחקר מחויבים ללקוחותיהם ואינם פוגעים בשירותים המסופקים להם גם בעתות משבר‪ ,‬למרות שנדרש‬ ‫מהם לקצץ בעלויות הקשורות להעסקת עובדים ועלויות תיפעול אחרות‪ .‬שינויים חלים ביעדי הארגונים‬ ‫ובתרבות הארגונית שלהם‪ .‬על כך משפיעים בעיקר מקורות המימון הנובעים מהפעילות המסחרית של‬ ‫הארגונים המתבטאת במכירת שירותים לאוכלוסיות שונות וכן מהיוזמות העיסקיות בעלות האופי החברתי‬ ‫המופעלות על ידי חלק מהארגונים‪ .‬מקורות אלה נמצאו משפיעים על אסטרטגיות הפעולה של הארגונים‪ ,‬על‬ ‫התהליכים הניהוליים‪ ,‬על תוכניות השירות הקיימות ועל פיתוח תוכניות חדשות‪ .‬להכנסות עצמיות הנובעות‬ ‫מהפעילות המסחרית של הארגונים השפעה רבה יותר בתחום הפעילות הפוליטית של הארגונים מאשר‬ ‫‪2‬‬ ‫למקורות המימון האחרים‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬נמצא כי לממשלה ולפילנתרופיה השפעה גדולה יותר על תהליך‬ ‫התיקצוב והניהול הפיננסי של הארגונים וכן על ניהול המשאב האנושי‪ ,‬יותר מאשר למקורות המימון‬ ‫האחרים‪.‬‬ ‫לקשר החוזי שיש לארגונים עם הממשלה השפעה על מידת היציבות שיש לזרימת המשאבים אל הארגונים‪.‬‬ ‫ארגונים להם חוזים ארוכי טווח עם הממשלה נהנים מסביבה כלכלית יציבה‪,‬שקטה ויציבה‪ .‬חוזים נמצאו גם‬ ‫משפיעים על פיתוח אסטרטגיות חדשות לגיוס משאבים ע"י הארגונים‪ ,‬וכן על נקיטת צעדים להתייעלות‬ ‫ולצמצום עלויות כמתחייב מהמשבר הכלכלי‪ .‬גם לכספים ייעודיים‪"-‬צבועים" השפעה על ההתנהגות הארגונית‬ ‫של הארגונים‪ .‬אלה מהווים נתח גדול מהכנסות הארגונים שכן גורמי המימון אינם נוטים עוד להזרים כספים‬ ‫לארגונים ללא ציון התחומים והמטרות אליהם הם מיועדים‪ .‬לכסף ה"צבוע" יתרונות אחדים אך גם חסרונות‬ ‫שכן הוא כופה על הארגונים אילוצים רבים הקשורים לתוכניות השירות שלהם‪ ,‬מונע מהם‪ ,‬במידה מסוימת‪,‬‬ ‫לפתח תוכניות חדשות ומגביל את שיקול הדעת ומרחב הפעולה שלהם‪ .‬יחד עם זאת אין להתעלם מהעובדה כי‬ ‫כספים אלה מקנים גם יציבות מסוימת לארגונים‪ .‬באשר לשינויים בסדרי העדיפויות של גורמי המימון‬ ‫להזרמת כספים לארגונים‪ ,‬הפילנתרופיה נתפשת ע"י הארגונים כזו המשנה יותר ממקורות המימון האחרים‬ ‫את העדפותיה וסדר הקדימויות שלה לנתינה ולתמיכה‪.‬‬ ‫המידע הרב שהופק באמצעות מחקר זה מלמד על החשיבות של הגיוון במקורות המימון של הארגונים ללא‬ ‫כוונת ריווח‪ .‬התיאוריות הארגוניות בהן נעשה שימוש במחקר זה מסבירות התנהגויות ארגוניות המכוונות‬ ‫לצמצם את תלות הארגונים בגורמים המממנים את פעילותם‪ .‬עליהם להגביר את עצמאותם שכן בדרך זו‬ ‫יוכלו לפעול בגמישות רבה יותר למימוש מטרותיהם‪ .‬דרך אחת להשיג זאת היא הגדלת ההכנסות העצמיות של‬ ‫הארגונים‪ ,‬אם באמצעות פעילות מסחרית של מכירת שירותים ואם בדרך של ייזום תוכניות חדשות שאיננה‬ ‫מפותחת דיה ויש מקום להרחיבה‪ .‬אמנם לכל אלה פוטנציאל של השפעה על התרבות הארגונית ועל תהליכי‬ ‫הניהול בארגונים אך המחקר מלמד‪ ,‬מעל לכל ספק‪ ,‬שלמרות השינויים והאילוצים הנכפים על הארגונים הם‬ ‫נשארים אידיאולוגים באופיים ובמהותם‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫רקע למחקר‬ ‫בשלושת העשורים האחרונים אנו עדים לשינויים רבים בסביבות הפוליטיות‪ ,‬החברתיות והכלכליות בהן‬ ‫פועלים ארגונים המספקים שירותי אנוש ושירותים חברתיים ללא כוונת ריווח‪ .‬שינויים אלה מתבטאים‬ ‫בהפרטת השירותים החברתיים וכניסתו של המיגזר הפרטי למטרות ריווח לזירות שירות שנשלטו בעבר על ידי‬ ‫ארגונים ממשלתיים וארגונים וולונטרים ללא כוונת ריווח (שמיד‪ ;1998 ,‬דורון‪ ;1998 ,‬גל‪ .)1994 ,‬אחד‬ ‫הביטויים הבולטים יותר של מגמה זו הוא ההתקשרות החוזית של הממשלה עם הארגונים ללא כוונת ריווח‬ ‫ועם כוונת ריווח כקבלני משנה לאספקת השירותים שסופקו בעבר ע"י סוכנויות הממשלה (‪;Schmid, 2003‬‬ ‫כורזים‪ -‬קורושי ואחרים‪.)Schmid & Hasenfeld, 2008 ;Schmid, 2000 ;2005 ,‬‬ ‫לצד אלה אנו עדים גם לתהליכים של ביזור והאצלת סמכויות מהשלטון המרכזי לשלטון המקומי כולל‬ ‫מערכת הארגונים ללא כוונת ריווח הפועלים במישור המוניציפאלי וכמוהם גם ארגונים לכוונת ריווח‪.‬‬ ‫(דוגמאות‪-‬התוכנית הלאומית לילדים ונוער בסיכון שהופעלה בעקבות אימוץ המלצות "ועדת שמיד"‪ ,‬התוכנית‬ ‫"עם הפנים לקהילה" ומתן אפשרות למנהלי לשכות חברתיות להפעיל שיקול דעת לניצול יעיל וגמיש של‬ ‫תקציבים העומדים לרשותם להשמה חוץ‪-‬ביתית של ילדים ונוער בסיכון‪ ,‬אספקת שירותים לזקנים‬ ‫ולאוכלוסיות אחרות)‪ .‬בנוסף‪ ,‬גוברת בשנים האחרונות התביעה למעבר ל"ניהול ציבורי חדש" המקדש את‬ ‫דפוסי הניהול העיסקי כמודל לחיקוי המבטיח יעילות ניהולית וטכנית ואפקטיביות ארגונית ( & ‪Pollit‬‬ ‫‪.)Hood & Peters ,2004 ;Bouckaert, 2000‬‬ ‫כאמור‪ ,‬בולטת בעיקר המגמה של חדירת המיגזר הפרטי למטרות ריווח לתחומי שירות שנשלטו באופן‬ ‫מסורתי ע"י הארגונים ללא כוונת ריווח‪ .‬שינוי זה יצר תחרות על המשאבים והתקציבים הנשלטים ע"י‬ ‫הממשלה והביא לשינוי משמעותי בנישות האקולוגיות בהן פועלים הארגונים‪ .‬בחלק גדול של השירותים‬ ‫החברתיים אנו עדים להיפוך מגמה לפיה חלקו של המיגזר הפרטי למטרות ריווח גדול בהרבה מחלקו של‬ ‫המיגזר הלא ריווחי‪( .‬דוגמא בולטת הוא תחום אספקת שירותי טיפול ביתי לזקנים סיעודיים‪ ,‬תחום‬ ‫השירותים הפנימייתיים לאדם המפגר‪ ,‬ושירותים חברתיים אחרים)‪ .‬התחרות על המשאבים (תקציבים‪,‬‬ ‫לקוחות) גרמה לחשיבה מחודשת של הארגונים ללא כוונת ריווח על מבנה מקורות המימון שלהם‪ .‬הצורך‬ ‫להבטיח את זרימתם היציבה והשוטפת של המשאבים הפך להיות מאד קריטי וחיוני לקיומם של הארגונים‬ ‫וליכולתם לספק באופן סדיר את השירותים ללקוחותיהם‪ .‬כספים שמקורם הוא הממשלה שוב אינם‬ ‫מובטחים ועל הארגונים ליצור מקורות מימון חדשים‪ ,‬תחליפיים ומשלימים‪ ,‬בדמותם של כספים שמקורם‬ ‫‪4‬‬ ‫השוק הפרטי‪-‬יחידים וחברות עיסקיות‪ ,‬מקורות פילנתרופים‪-‬יחידים‪ ,‬תאגידים וקרנות‪ ,‬פעילויות מסחריות‬ ‫של הארגונים עצמם המתבטאים ב"מכירת שירותים" תמורת תשלומי הלקוחות‪ ,‬ובשנים האחרונות פיתוח‬ ‫מיזמים חברתיים בעלי אופי עיסקי המייצרים הכנסות המוזרמות לארגונים (שמיד ושרון‪ ;2012 ,‬גידרון ויוגב‪,‬‬ ‫‪ ;2010‬פורטוגלי ודניאלי‪-‬מילר‪.)Boschee, 2006 ;Cooney, 2011 ;Gidron & Hasenfeld, 2012 ;2002 ,‬‬ ‫ההרכב המגוון של מקורות המימון מביא עמו גם ציפיות‪ ,‬דרישות ואילוצים הנכפים על הארגונים הנדרשים‬ ‫להתייחס אליהם‪ ,‬אם הם מעוניינים להבטיח את המשך ההזרמה של המשאבים אליהם‪ .‬דפוס התגובה‬ ‫הארגונית משתנה בהתאם למאפייני הגורם המממן וכן בהתאם לערכים‪ ,‬לנורמות ולדפוסי ההתנהגות‬ ‫המינהלית והארגונית של הארגונים מקבלי התקציבים‪ .‬תיאור ההשפעות של גורמי המימון על הארגונים יוצג‬ ‫בהמשך‪ .‬עם זאת‪ ,‬חשוב כבר כ אן להצביע על מספר תמורות שחלו באופן המימון ובדרכי ההקצאה של הכספים‬ ‫השונים במהלך השנים האחרונות‪ .‬יצוין גם שמחקרים שנערכו בשנות ה‪ 90-‬של המאה הקודמת‪ ,‬מציגים מידע‬ ‫אמפירי על יחסי הגומלין בין הארגונים וגורמי המימון וכן על ההשפעה שלהם על תיפקוד הארגונים ללא כוונת‬ ‫ריווח‪( .‬מעניינת העובדה שמחקרים דומים לא נערכו על השפעת גורמי המימון על ארגונים לכוונת ריווח‬ ‫המספקים שירותים חברתיים)‪ .‬מחקרים אלה לא צפו את התמורות בדרכי המימון ועל כן מבקש מחקר זה‬ ‫לבדוק את ההשפעות של השינויים האלה על הארגונים‪ .‬שינויים אלה מתבטאים במספר דברים‪-‬‬ ‫ראשית‪ ,‬פיתוחה של היזמות החברתית בעלת האופי העיסקי (‪ .)Gidron & Hasenfeld, 2012‬ארגונים רבים‬ ‫ללא כוונת ריווח מפתחים מיזמים מסוג זה שנועדו להוות מקור הכנסה נוסף לארגון במטרה להקטין את‬ ‫תלותו במקורות המימון המסורתיים‪ ,Alter (2007) .‬הגדירה מיזם חברתי‪-‬עיסקי כפעילות עיסקית שנועדה‬ ‫לקדם מטרה חברתית‪ ,‬בין בצימצום בעיה חברתית ובין בתשובה לכשל שוק‪ ,‬וליצור ערך חברתי תוך שימוש‬ ‫בדרכים יצירתיות‪ ,‬גילוי נחישות ומוכוונות פיננסית‪.‬‬ ‫)‪ ,Skloot (1987‬הגדיר מיזם חברתי כפעילות הקשורה‪ ,‬אך לא בהכרח‪ ,‬למטרות הארגון ומיועדת להשיג ריווח‪.‬‬ ‫בין הגורמים המשפיעים על ייזום פעילות זו באלכ"רים נציין את הדחף‪-‬רצון של הארגונים לגייס משאבים‬ ‫נוספים שיתרמו לאיתנות הפיננסית שלהם בלי לחרוג הרבה מהאידיאולוגיה והמטרות החברתיות שלהם‪.‬‬ ‫הארגונים חותרים להקטין את תלותם במקורות המימון המסורתיים ולבצר את עצמאותם ( & ‪Zimmerman‬‬ ‫‪ .)Dart, 1998‬רוב החוקרים מייחסים את צמיחת תופעת המיזמים החברתיים לירידה בהיקף התרומות‬ ‫ולהתחזקות התחרות עליהן (‪ ;Skloot, 1987‬שמיד ורודיך‪ ,)Dees, 2004 ;2009 ,‬וכן לירידה בתמיכות‬ ‫‪5‬‬ ‫הממשלה לארגונים אלה בחלק מהמדינות‪ .‬בישראל חלקה של הממשלה במימון פעילות האלכ"רים הוא יציב‬ ‫יחסית‪ ,‬ועומד כיום על כ‪ 48%-‬מהכנסותיהם (הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה‪.)2012 ,‬‬ ‫שנית‪ ,‬במהלך העשורים האחרונים השתנתה לחלוטין גישתם של גורמי המימון לגבי אופי המימון‪ .‬אם בעבר‬ ‫כספים רבים הועברו לארגונים ככספים כלליים ללא ציון הייעוד שלהם וקביעת מטרות או תוכניות מוגדרות‪,‬‬ ‫כיום מרבית הכספים המועברים לארגונים הם ייעודיים ו"צבועים" תוך ציון המטרות‪ ,‬התוכניות והמיזמים‬ ‫אליהם הם מיועדים‪ .‬הקצאה "צבועה" כזו מגבילה ומצמצמת את שיקול הדעת‪ ,‬חופש הבחירה והגמישות של‬ ‫הנהלות הארגונים המחויבות בפני גורמי המימון על הוצאת הכספים למטרות לשמן הוקצו‪ .‬בנוסף‪ ,‬גורמי‬ ‫המימון מגדירים את ציפיותיהם במונחים של תוצאות ותפוקות מדידות בבחינת "החזר על השקעתם"‪.‬‬ ‫המעבר הבולט הוא מהתמקדות בתהליכים לחוזים מוכווני תפוקה אשר השגתה הוא תנאי להמשך המימון של‬ ‫פעילות ותוכניות הארגון (שמעוני‪.)Dolnicar et al., 2008 ;Schmid & Rudich-Cohn, 2012 ;2008 ,‬‬ ‫שלישית‪ ,‬הגיוון הגדל של מקורות המימון מעמיד את הארגונים בפני ציפיות סותרות מצד גורמי המימון לגבי‬ ‫תחומי ודרכי הפעולה של הארגונים‪ .‬לחצים ואילוצים אלה יוצרים מצב חדש בארגונים אליו לא היו מורגלים‬ ‫בעבר כאשר מקור המימון המרכזי היתה‪ ,‬לדוגמא‪ ,‬הממשלה‪ .‬מצב זה‪ ,‬אשר יתואר בהמשך‪ ,‬יוצר מתח בתוך‬ ‫הארגון באשר לסדר הקדימויות שלו ביחס לשגרת הפעילות וכן ביחס לכניסה לשטחי פעולה ותחומי שירות‬ ‫חדשים אשר גורמי המימון השונים יכולים להגדיר אותם באופן שונה‪.‬‬ ‫רביעית‪ ,‬גיוון מקורות המימון יוצר מתח בין האידיאולוגיה החברתית‪ ,‬הערכים והאידאלים של אלטרואיזם‪,‬‬ ‫אוניברסליות ושוויון לבין המוכוונות לעשיית רווחים המועתקת מהעולם העיסקי לעולמו השונה והמיוחד של‬ ‫האלכ"ר‪ .‬גיוס כספים מהעולם העיסקי והפילנתרופי מביא עמו לארגון ערכים שונים‪ ,‬כלכליים בעיקר‪,‬‬ ‫המעמידים את האלכ"ר בפני דילמה של נאמנות למטרות יסוד ולקהלי יעד מסורתיים‪ ,‬לבין מוכוונות לגורמי‬ ‫מימון פרטיים שעולם המושגים שלהם שונה לחלוטין מזה של הארגונים ללא כוונת ריווח‪ .‬במצב החדש נדרש‬ ‫איזון בין צמידות לציפיות גורמי המימון הפרטיים להשגת יעדים אופרטיביים וקונקרטים לבין אידיאולוגיה‬ ‫חברתית‪ ,‬בין מימוש חזון ושליחות חברתית לבין קידוש ערכים כלכליים המודדים את פעילות הארגון‬ ‫במונחים של עלות תועלת (‪.)Mort et al., 2003‬‬ ‫חמישית‪ ,‬השינוי שחל בקרב גורמי המימון השונים ביחס לסוג ולאופי הארגונים בהם הם תומכים מבחינה‬ ‫פיננסית‪ .‬אם בעבר הלא רחוק היתה הנטייה של גורמי המימון להעדיף ארגונים גדולים‪ ,‬ותיקים‪ ,‬ממוסדים‬ ‫ופורמאליים על פני ארגונים צעירים ולא ממוסדים‪ ,‬הרי כיום אנו עדים לתמורות במוטיבציה של גורמי‬ ‫המימון לנתינה לארגונים‪ .‬הגדולים‪ ,‬הוותיקים והממוסדים נתפשים כבירוקרטים במובן הרע של המילה‪ ,‬לא‬ ‫‪6‬‬ ‫יעילים‪ ,‬מסורבלים ואולי אף מסואבים‪ .‬לעומתם ארגונים צעירים בתחילת ימיהם נתפשים כגמישים יותר‪,‬‬ ‫שטרם צברו "שומנים ארגוניים" המעיקים על פעילותם ועל כן נענים יותר לצורכי וציפיות לקוחותיהם‪.‬‬ ‫המשאבים‪ ,‬בתפישתם‪ ,‬נועדו לשרת את מטרות הארגון ולא כאמצעי שנועד לשרת את הפקידות הוותיקה‪,‬‬ ‫השמרנית השומרת על עצמה אך פחות מדי רגישה לצורכי הלקוחות אותם היא צריכה לשרת‪ .‬כך אנו עדים‬ ‫לשינוי בקרב גורמים פילנתרופים יהודים באשר למעבר מתמיכה בגופים מסורתיים וגדולים יחסית לארגונים‬ ‫צעירים וקטנים יותר‪ ,‬שטרם הסתאבו או פיתחו מנגנונים גדולים המשרתים את עצמם‪.‬‬ ‫מגמות אלו יצרו מצב חדש בארגונים ללא כוונת ריווח וכן תמהיל מגוון של הכנסות אשר לניהולו נדרש ידע‬ ‫מקצועי ומיומנויות של גיוס וניהול כספים אשר למנהלי הארגונים ללא כוונת ריווח אין אותם שכן הם באים‬ ‫מתרבות ארגונית וניהולית שונה‪ .‬גיוס משאבים וניהול פיננסי השפיעו במהלך השנים על אופי הניהול‬ ‫בארגונים אלה כאשר על מנהלי הארגונים להכיר טוב יותר את סביבות הפעילות שלהם‪ ,‬להתחרות עם‬ ‫ארגונים אחרים‪ ,‬ל"מכור" טוב יותר ונכון יותר את מוצריהם‪ ,‬לשכנע את קהל לקוחותיהם בדבר איכות‬ ‫מוצריהם ותוכניות השירות שלהם ולא פחות את גורמי המימון הקיימים והפוטנציאלים‪ .‬עליהם להבין טוב‬ ‫יותר את המדיניות‪ ,‬מטרות‪ ,‬סדרי קדימויות ואילוצים המוכתבים ע"י גורמי המימון‪ .‬אחרת‪ ,‬הם עשויים‬ ‫להי קלע למצב בו מעדיפים גורמי המימון את אלה העונים לציפיותיהם ולדרישותיהם בכל הקשור לייזום‬ ‫תוכניות ואספקתם‪ ,‬וכן בכל הקשור לניהול התקין והיעיל של הכספים שהם מעמידים לרשות הארגונים‪ .‬לכל‬ ‫אחת מדרכי המימון יתרונות וחולשות‪ ,‬השפעות חיוביות ושליליות ולהן השלכות על האיתנות והיציבות‬ ‫הפיננסית של הארגונים‪ .‬לכן‪ ,‬המחקר הנוכחי המתאר ומנתח את השפעת הגורמים האלה על הארגונים הוא‬ ‫בעתו ונדרש בעידן של תמורות בהרכב מקורות המימון של ארגונים ללא כוונת ריווח‪ .‬מטרותיו הן‪-‬‬ ‫‪ .1‬ללמוד על השפעת מקורות המימון והשינויים החלים בהם על תפקודם של ארגוני שירותי אנוש ללא כוונת‬ ‫ריווח‪ ,‬על אסטרטגיות הפעולה שלהם ועל שליחותם החברתית והאזרחית‪.‬‬ ‫‪ .2‬ללמוד על ההשפעות הדיפרנציאליות של מקורות המימון על תהליכים מרכזיים בארגונים הנחקרים‪.‬‬ ‫‪ .3‬ללמוד על הקשרים בין משתנים ארגוניים נבחרים וסוג הארגון לבין ההשפעה של מקורות המימון עליהם‪.‬‬ ‫‪ .4‬ללמוד על השתנות דפוסים ארגוניים‪ ,‬ניהוליים‪ ,‬מבניים ואסטרטגים לאור השפעת מקורות המימון‪.‬‬ ‫‪ .5‬ללמוד על ההשלכות למדיניות המימון והשפעתה על עצמאות הארגונים‪ ,‬מידת גמישותם התפעולית‬ ‫והיענותם לצורכי הלקוחות‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫הקשר בין מקורות המימון לבין אידיאולוגיה‪ ,‬מטרות ותהליכים שונים בארגונים ללא כוונת ריווח‬ ‫במקורות המימון של האלכר"ים אנו כוללים את הבאים‪-‬מימון ממשלתי‪ ,‬מימון פילנתרופי‪ ,‬פעילויות‬ ‫מסחריות של הארגון כמו גביית תשלומים עבור השירותים‪ ,‬יזמות חברתית בעלת אופי עיסקי‪.‬‬ ‫מחקרים שלמדו את הקשרים בין מקורות אלה והשפעתם על האידיאולוגיה הארגונית ומטרות הארגון מצאו‬ ‫שאלה לא הושפעו כתוצאה מהתלות של הארגונים במקורות מימון אלה‪ .‬זאת‪ ,‬בניגוד לדעה הרווחת כי לכל‬ ‫אחד מגורמי המימון האמורים השפעה על משתנים אלה (שמיד ושרון‪;Hughes & Luksetich, 2004 ;2012 ,‬‬ ‫‪ .)Nikolic & Koontz, 2008‬לעומת זאת נמצא כי מקורות המימון משפיעים על היעדים האופרטיבים של‬ ‫הארגונים וכן על התרבות הארגונית שלו‪ .‬באופן ברור נמצא שמימון שמקורו בפילנתרופיה או בפעילות‬ ‫הקשורה ליזמות בעלת אופי עיסקי משפיעים על אימוץ דפוסי ניהול המאפיינים את העולם העיסקי‪ .‬מנהלי‬ ‫הארגונים מאמצים שיטות ניהול הקשורות לשיקולי עלות‪-‬תועלת‪ ,‬לתכנון ולחשיבה איסטרטגית‪ ,‬לשיטות‬ ‫פיקוח‪ ,‬בקרה וניטור‪ ,‬לשימוש במכשירים פיננסיים‪ ,‬וכן לאמצעים משוכללים יותר בתחום השיווק‪ ,‬קידום‬ ‫מכירות וגיוס משאבים (שמיד ושרון‪Dolnicar et al., ;Nelson, 1993 ;Ang & Cummings, 1997 ;2012 ,‬‬ ‫‪ .)2008‬התרבות הארגונית המשתנה נוטשת לאט לאט ובהדרגה את דפוסי הניהול המסורתי ומאמצת דפוסים‬ ‫מקצועיים יותר‪ .‬אנשי מקצוע תופשים את מקומם של בעלי תפקידים אשר לא היתה להם הכשרה מקצועית‬ ‫פורמאלית בתחומי העיסוק שלהם אלא ניסיון חיים (‪ ;Ebaugh et al., 2005‬יאנג‪;Parker, 1998 ;2005 ,‬‬ ‫‪.)Myers & Sacks, 2003 ;Dart, 2004 ;Arnaboldi & Lopsley, 2004 ;Alexander & Weiner, 1998‬‬ ‫למימון הממשלתי השפעה רבה על מגמה זו הקשורה גם בהשפעתו על תהליכי ביורקרטיזציה ופורמליזציה של‬ ‫הארגונים‪ .‬מתן מענקים על ידי הממשלה או חוזים הנחתמים בינה לבין ארגונים ללא כוונת ריווח מכתיבים‬ ‫לארגונים כללי משחק שאם לא יעמדו בהם ויצייתו להוראות ולהנחיות הממשלה בביצוע התוכניות המפורטות‬ ‫במכרז לא יהיו זכאים לקבלת המימון‪ .‬לחלופין‪ ,‬חוזים לא יחודשו והממשלה תשקול את דרכה ויחסה עם‬ ‫הארגונים באשר לקבלת מענקים ותמיכות בעתיד‪ .‬ארגונים החפצים חיים‪ ,‬המעוניינים להבטיח את המשך‬ ‫הזרמת המשאבים אליהם‪ ,‬מאמצים התנהגות קונפורמית ופועלים בדרך כלל על פי הנחיות הממשלה בכל‬ ‫הקשור לביצוע התוכניות וכן לדיווח עליהן כתנאי להמשך ההתקשרות בינם לבין סוכנויות הממשלה‪.‬‬ ‫ההתנהגות הארגונית והניהולית היא כתוצאה מכך ביורקרטית‪ ,‬אדמינסטרטיבית וטכנית ( ‪Frumkin & Kim,‬‬ ‫‪ .)Seyoum, 1998 ;Nikolic & Koontz, 2008 ;Froelich, 1999 ;Stone et al., 2001 ;2002‬בדרך זו כופה גם‬ ‫‪8‬‬ ‫הממשלה תהליך הידוע בשמו‪-‬איזומורפיזם כופה (‪( .)DiMaggio & Powell, 1983‬ממצאים מעט שונים‬ ‫בהקשר זה מוצגים ע"י )‪ ,Stone et al. (2001‬המלמדים על קשר שלילי בין מימון ממשלתי לבין מורכבות‬ ‫אדמינסרטיבית‪ .‬כלומר מימון ממשלתי איננו משפיע על תהליכי ביורוקרטיזציה בארגונים שנחקרו על ידם)‪.‬‬ ‫עם זאת‪ ,‬נמצא באופן ברור כי גם סטנדרטים מקצועיים של עבודה ושירות וכן העסקת אנשי מקצוע בתחומי‬ ‫העיסוק הרלוונטיים נכפים על הארגונים על ידי הממשלה‪( .‬כך למשל נדרשת העסקת אנשי מקצוע כמו עובדים‬ ‫סוציאליים או פסיכולוגים בשירותים שונים כתנאי להרשאת הארגון כספק שירותים הזכאי להתקשרות‬ ‫חוזית עם הממשלה לאספקת שירותים)‪ .‬גם בתחום המינהלי נדרשים הארגונים להעסיק אנשי מקצוע בעלי‬ ‫השכלה והכשרה פורמאליים העונים לדרישות המכרז‪ .‬בדרך זו כופה אמנם הממשלה סטנדרטים מסוימים של‬ ‫פעילות אך תרומתה והשפעתה הם משמעותיים בהפיכת הארגון ללא כוונת ריווח לארגון מקצועי יותר ( ‪Smith‬‬ ‫‪ .)Gazely & Brudney, 2007 ;Suárez, 2010 ;Gronbjerg, 1991 ;Salamon, 1995 ;& Lipsky, 1993‬בנוסף‬ ‫אנו עדים בשנים האחרונות לחיוב הארגונים להנהיג תוכניות מבוססות ראיות כתנאי לקבלת מימון ממשלתי‬ ‫בין בדרך של מענק‪ ,‬תמיכה בעת משבר כלכלי או באמצעות חוזה‪ .‬המחיר שהארגונים משלמים בגין המימון‬ ‫הממשלתי ובמידה מסוימת גם בגין צורות המימון האחרות הוא אובדן העצמאות והגמישות הארגונית שלהם‪.‬‬ ‫הסכנה הרובצת לפיתחם של הארגונים כתוצאה מתהליכים אלה‪ ,‬היא הפיכתם לזרוע ביורקרטית ופורמלית‬ ‫של הממשלה‪ ,‬מצב אותו המציאות הארגונית רוצה למנוע‪ .‬המטרה היא לממש את היתרון היחסי שיש‬ ‫לארגונים ללא כוונת ריווח האמורים להיות משוחררים מכבלי הבירוקרטיה‪ ,‬לפעול בגמישות ולהגיב ביעילות‬ ‫רבה יותר לצורכי וציפיות הלקוחות‪ .‬מאידך‪ ,‬למימון שמקורו העולם הפרטי‪-‬עיסקי השפעה על טישטוש הזהות‬ ‫הארגונית של הארגונים ללא כוונת ריווח וטישטוש הגבולות ביניהם לבין הארגונים לכוונת ריווח‪ .‬גם למימון‬ ‫הממשלתי השפעה בכיוון זה שכן הוא כופה דרכי פעולה וסטנדרטים של ביצוע דומים על שני המיגזרים‪-‬‬ ‫הריווחי והלא ריווחי המספקים שירותים חברתיים‪ ,‬עפ"י תנאי החוזים שלהם עם הממשלה (‪.)Schmid, 2012‬‬ ‫מאידך‪ ,‬חשוב להגיד כי ארגונים המקבלים מימון ממשלתי נתפשים כארגונים לגיטימיים יותר בעיני הסביבות‬ ‫בהן הם פועלים‪ .‬ההנחה שנמצאה כנכונה בחלק מהמחקרים היא כי ארגונים הזוכים למימון ממשלתי‬ ‫מצליחים לקבל את התמיכה המוראלית והכספית מצד גורמי מימון נוספים ( ;‪Nikolic & Koontz, 2008‬‬ ‫‪ .)Frumkin & Kim, 2002‬לעומת זאת‪ ,‬ישנם מחקרים המלמדים על מגמה שונה לפיה כסף ממשלתי דוחק את‬ ‫רגליו של הכסף הפרטי‪ ,‬בין אם הוא בא מהתאגידים‪ ,‬גיוס משאבים או פילנתרופיה (‪ .)Brooks, 2000a‬חשוב‬ ‫‪9‬‬ ‫לציין כי לא נמצאו קשרים בין מקורות המימון והרכב ההוצאות של הארגונים‪ .‬ארגונים מבצעים את‬ ‫ההוצאות שלהם על פי הצרכים שלהם‪ ,‬המקצועיים והמינהליים‪ ,‬ללא זיקה מיוחדת לגורם המימון החיצוני‬ ‫שבדרך כלל נמצא לא מתערב בסוגיה זו‪ .‬הפיקוח במקרים אלה הוא על התוצאות המושגות על ידי הארגונים‬ ‫ופחות על התהליכים הפנים ארגוניים‪ ,‬ביניהם גם הוצאות הארגון (‪ .)Hughes & Luksetich, 2004‬בהקשר זה‬ ‫נציין את ממצאי המחקר של )‪ ,Frumkin & Kim (2002‬לפיהם שעורי התקורה המינהלית נמוכים יותר‬ ‫בארגונים המקבלים החזר על הוצאות בפועל מאשר בארגונים המקבלים מענקים ממשלתיים או המנהלים‬ ‫חוזים עם הממשלה‪ .‬ההשקעה האדמינסטרטיבית והטכנית גדולה יותר במקרים אלה בהם נדרשת כנראה‬ ‫העסקה בהיקף גדול יותר של כח אדם‪ .‬הבדלים נמצאו גם בין השפעתו של מימון ממשלתי ומימון שמקורו‬ ‫בארגון גג התומך כספית בארגונים ללא כוונת ריווח‪ .‬הבדלים אלה מתייחסים למורכבות האדמינסרטיבית‪,‬‬ ‫גודל הארגון‪ ,‬מספר חברי ההנהלה הציבורית‪ ,‬השימוש במתנדבים למילוי משימות הארגון‪ ,‬גיוון אתני של‬ ‫חברי ההנהלה הציבורית‪ ,‬סגל העובדים והמתנדבים (‪.)Stone et al., 2001‬‬ ‫באשר לבחירת הלקוחות נמצא באופן ברור כי למימון הממשלתי השפעה על אספקת שירותים ללקוחות‬ ‫הנמנים על הסטטוס החברתי‪-‬כלכלי הנמוך בעוד מימון שמקורו השוק הפרטי משפיע בכיוון של בחירה‬ ‫סלקטיבית יותר של מקבלי השירותים מסטטוס חברתי וכלכלי בינוני ואף גבוה‪ .‬המימון הפרטי מאיץ את‬ ‫תהליכי גריפת הקצפת והגדלת הפערים בין אלה שיש להם לאלה שאין להם (‪Gronbjerg, ;Salamon, 1995‬‬ ‫‪.)Kirk & Kutchins, 1992 ;1993‬‬ ‫קשרים משמעותיים ומובהקים נמצאו בין מקורות המימון לבין הרכבה ותפקודה של ההנהלה הציבורית‪.‬‬ ‫במיוחד נבדק הקשר בין מימון ממשלתי לבין הרכבה ועוצמתה של ההנהלה הציבורית ויחסיה עם מנהלי‬ ‫הארגון (‪ .)Guo, 2007‬ככל שהמימון הממשלתי גדול יותר כך משתנה הרכב חברי ההנהלה הציבורית והיא‬ ‫מייצגת יותר את האינטרסים של סוכנויות הממשלה מאשר את האינטרסים של הקהילה‪ .‬לשינוי הזה השפעה‬ ‫על התהליכים הדמוקרטים בארגון כאשר נציגי הממשלה קובעים במידה רבה את סדר היום של הארגון‬ ‫(‪ .)Stone, 1996 ;Smith & Lipsky, 1993 ;Hodge & Piccolo, 2005 ;Alexander et al., 1999‬מאידך‪,‬‬ ‫נשמעת הטענה לפיה הארגונים עצמם המעוניינים להבטיח את משאבי הממשלה יעדיפו לראות בין חברי‬ ‫ההנהלה מספר גדול יותר של נציגיה‪ .‬דרך זו נתפשית אף כקואופטציה של נציגי הממשלה והפיכתם לשבויים‬ ‫בידי הארגונים‪ .‬עם זאת‪ ,‬אין להתעלם מהעובדה כי הנהלה ציבורית בעלת עוצמה היונקת את סמכותה‪,‬‬ ‫‪11‬‬ ‫מסוכנויות הממשלה אותן היא מייצגת עושה את ההנהלה האקסקוטיבית של הארגון לתלויה בה‪ ,‬תלות‬ ‫המגבילה את עצמאותה ומצרה את צעדיה (‪ .)Guo, 2007‬הרכב הנהלה כזה גם משפיע על שליחות הארגון‬ ‫ומטרותיו‪ ,‬וכן על כיווני התפתחותו‪ .‬כך למשל נמצא קשר בין מימון ממשלתי לבין תחומי העיסוק של ההנהלה‬ ‫הציבורית המתבטא בשינוי מהשקעת מאמצים לגיוס משאבים למיקוד המאמץ בבקרה הדוקה יותר על מנהלי‬ ‫הארגון וכן בניטור כספי של פעילויותיו‪ ,‬לצד הגברת המאמץ בקידום הסינגור הפוליטי של הארגון ( ‪O'Regan‬‬ ‫‪ .)& Oster, 2002‬לעומת זאת נמצא שבארגונים בהם מרכיב המימון הממשלתי הוא נמוך‪ ,‬חברי ההנהלה‬ ‫הציבורית עוסקים יותר בגיוס משאבים וחיפוש תחומי פעולה חדשים לארגון (‪.)Bernstein, 1991‬‬ ‫באשר למידת שיתוף חברי ההנהלה הציבורית בהחלטות מנהלי הארגון נמצא‪ ,‬כי בארגונים בהם מרכיב‬ ‫המימון הממשלתי גדול יחסת נוטה מנהל הארגון לשתף פחות את חברי ההנהלה (‪.)Nikolic & Koontz, 2008‬‬ ‫הסבר אפשרי למצב זה הוא התלות הרבה שיש למנהל הארגון בחברי ההנהלה ממנה הוא מנסה להשתחרר‪.‬‬ ‫דרך אחת היא לא לשתפם בהחלטות האופרטיביות‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬נמצא בארגונים בהם מרכיב המימון הפרטי‬ ‫גדול נטייה של מנהל הארגון לשתף את חברי ההנהלה בהחלטותיו (‪ .)Hodge & Piccolo, 2005‬מימון פרטי‬ ‫דוחף את הארגון ליוזמות חדשות‪ ,‬לחשיבה פורצת ומחדשת אשר מעריכה מחדש את פעילותו המסורתית של‬ ‫הארגון‪ ,‬מערערת על מוסכמות ומציעה דרכי חשיבה חדשות‪ .‬ההנהלה הציבורית במקרים אלה חותרת למצב‬ ‫את הארגון בסביבה ובשווקים החברתיים הרלוונטים ולהשיג יתרון תחרותי בזכות אימוץ טכניקות עבודה‬ ‫מודרניות כמתחייב מההשתנות המהירה של הסביבות החיצוניות ( ‪Froelich, 1999; Arnaboldi & Lopsley,‬‬ ‫‪ .)2004‬בכיוון דומה פועלת הפילנתרופיה המבקשת לעצב אף היא דפוסי פעולה חדשים בארגונים המותאמים‬ ‫לרוח התקופה והציפיות שיש לניהול יעיל ומודרני‪ .‬הפילנתרופיה דוחפת את הארגונים והנהלותיהם ליצור‬ ‫אימפקט לו השפעה על לקוחות הארגון ולא בבחינת "יותר מאותו דבר"‪ .‬הפילנתרופיה מביאה עמה דפוסי‬ ‫עבודה מעולם שונה מזה של הארגונים ללא כוונת ריווח ומבקשת לעצב את עבודת ההנהלה הציבורית על‬ ‫דפוסים הקיימים בעולם העיסקי המעריכים את עבודת הארגונים על פי התוצאות והתפוקות שהם משיגים‬ ‫(‪ ;Ostrander, 2007‬שמעוני‪ ;2011 ,‬סילבר‪ .)Schmid & Rudich-Cohn, 2012 ;2008 ,‬מאידך‪ ,‬נמצא כי‬ ‫למימון הפילנתרופי השפעה על הרחבת הדיפראנציאציה‪ ,‬הסגמנטציה ואי השוויון בין ארגונים שונים ובין‬ ‫תוכניות שונות‪ ,‬המשפיעים בסופו של דבר על כמות ואיכות השירותים ללקוחות הארגונים ( ‪Brecher & Wise,‬‬ ‫‪.)2008‬‬ ‫‪11‬‬ ‫היבט חשוב אחר שנבדק הוא הקשר בין התלות הארגונית במימון חיצוני לבין היקף ורמת פעילות הסינגור‬ ‫הפוליטי בארגוני שירותי אנוש ללא כוונת ריווח‪ .‬בהקשר זה נציין שישנם מחקרים המצביעים על קשר חיובי‬ ‫בין מימון שמקורו הממשלה ופעילות סינגור המתבצעת ע"י ארגונים ללא כוונת ריווח (‪Berry & ;Beck, 1970‬‬ ‫‪;Mosley, 2011 ;Leech, 2006 ;Jenkins, 1987 ;Donaldson, 2007 ;Chaves et al., 2004 ;Arons, 2003‬‬ ‫‪ .)Wolch, 1990‬לפי )‪ ,Mosley (2011‬ארגונים התלויים במימון ממשלתי מאיצים את פעילות הסינגור שלהם‬ ‫במטרה לגייס כספים עבור עצמם והן במטרה להגן על זכויות הלקוחות שהם מייצגים ומשרתים‪ .‬גיוס‬ ‫הכספים מתאפשר באמצעות הקשרים הנוצרים בין נציגי הארגונים לבין קובעי המדיניות‪ .‬המגעים ביניהם‬ ‫מאפשרים להם לקדם את פעילות הסינגור‪ ,Chaves et al. (2004) .‬מציגים אף הם ממצאי מחקר לפיהם‬ ‫תלות במימון ממשלתי איננה מעקרת או מדכאת פעילות סינגור של ארגונים ללא כוות ריווח‪,Leech (2006) .‬‬ ‫מצאה עדויות אמפיריות דומות לפיהם אלכרי"ם הממומנים על ידי הממשל הפדרלי רמת הסינגור הפוליטי‬ ‫שלהם גבוהה מזו של אלכרי"ם שאינם ממומנים בדרך זו‪ ,Berry & Arons (2003) .‬מצאו ש‪ 26%-‬מהמנהלים‬ ‫העומדים בראש ארגונים המקבלים תקציבים מהמדינה משתתפים באופן קבוע בקבוצות עבודה ממשלתיות‬ ‫העוסקות בקביעת מדיניות ובתכנון ציבורי‪ .‬כך‪ ,‬בנוסף ליצירת הקשר הבלתי אמצעי בין מנהלי הארגונים‬ ‫ונציגי הממשל נפתחת בפני נציגי הארגונים האפשרות להשפיע על תהליכי קביעת מדיניות ציבורית וקבלת‬ ‫החלטות להן נגיעה לפעילות הארגונים‪ .‬באופן דומה טוען )‪ ,Jenkins (1987‬שמימון ממשלתי יכול להתפש‬ ‫כמנגנון של בקרה חברתית הנעשית ע"י אליטה ממסדית הבוחרת לממן ולתמוך בארגונים מסוימים שהיא‬ ‫מוצאת אותם מתאימים וראויים לקבלת תמיכה פיננסית מהממשלה‪.‬‬ ‫)‪ ,Salamon (1995‬המתאר ומנתח בהרחבה את יחסי הממשלה והאלכרי"ם טוען שמימון ממשלתי מעודד את‬ ‫פעילות הסינגור באלכרי"ם על ידי הנחלת ערכים ונורמות של שירות ציבורי המתבטא‪ ,‬בין היתר‪ ,‬בהשתתפות‬ ‫דמוקרטית בתהליכי קבלת החלטות המייצגת את האידיאולוגיה החברתית והאזרחית של הארגונים‪.‬‬ ‫בניגוד למחקרים אלה יש אחרים המציגים ממצאים לפיהם תלות במשאבי הממשלה מרסנת את פעילות‬ ‫הסינגור (‪ ;Maddison & Denniss, 2005 ;Guo & Saxton, 2010 ;Cruz, 2001 ;Bass et al., 2007‬שמיד‬ ‫ואחרים‪ .)Smith & Lipsky, 1993 ;2008 ,‬במצב זה ארגונים לא נושכים את היד המאכילה אותם‪Child & .‬‬ ‫)‪ ,Grønbjerg (2007‬מציגים ממצאים דומים אם כי עם הבדלים מסוימים‪ .‬לטענתם‪ ,‬מימון ממשלתי איננו‬ ‫‪12‬‬ ‫קשור להשתתפות הארגונים בפעילות הסינגור‪ .‬ארגונים המקבלים למעלה מ‪ 50%-‬מהכנסותיהם מהממשלה‬ ‫קיימת לגביהם סבירות גבוהה שיהיו מעורבים בסינגור פוליטי כפעילות משנית ולא עיקרית שלהם‪.‬‬ ‫את ההבדלים בין ממצאי המחקרים אפשר להסביר על רקע ההקשרים הפוליטיים‪ ,‬החברתיים‪ ,‬והתרבותיים‬ ‫של הסביבות בהן נערכו המחקרים‪ ,‬וכן על רקע היחסים המיוחדים המאפיינים את יחסי האלכרי"ם‬ ‫והממשלה במדינות שונות‪ .‬גם התיאוריות של התלות במשאבים והניאו‪-‬מוסדית מספקות לנו הסברים על‬ ‫התנהגות קונפורמית של הארגונים עם מדיניות הממשלה באותן מדינות בהן רמת ההכנסות של הארגונים‬ ‫ממימון ממשלתי הם למעלה מ‪ 50%-‬מהכנסותיהם‪ .‬במקרים אלה הארגונים לא יהיו מעורבים יתר על המידה‬ ‫בפעילות סינגור‪.‬‬ ‫הבדלים בהתנהגות הארגונים ביחס לסינגור נמצאו גם בין ארגונים הפועלים בארה"ב לבין מדינות מערביות‬ ‫אחרות‪ .‬במדינות רבות אלכרי"ם אינם מוגבלים עי החוק ליזום פעילות סינגור‪ ,‬בעוד שבארה"ב יש הגדרות‬ ‫ברורות ומגבלות חוקיות על היקף פעילות הסינגור של האלכרי"ם‪ .‬מאידך‪ ,‬למרות שאלכרי"ם בארה"ב יכולים‬ ‫מבחינה חוקית להקצות משאבים העומדים לרשותם לפעילות סינגור ולובי‪ ,‬הם נזהרים באשר לדרך בה הם‬ ‫תופשים ומגדירים פעילות זו (‪ .)Reid, 2000‬הסברים אלה מעוגנים גם במחקרים קודמים אשר התחקו אחר‬ ‫פעילותן של תנועות חברתיות ותגובתן הארגונית למימון חיצוני (‪ .)Piven & Cloward, 1977‬תלות במימון‬ ‫חיצוני גרמה לריסון הפעולות והתגובות של התנועות החברתיות מול מוסדות המדינה והממשל‪ ,‬וכן לפגיעה‬ ‫באפקטיביות של השגת המטרות המוצהרות של תנועות אלו‪.‬‬ ‫הספרות החדשה יחסית בתחום סוקרת איפוא את ההשפעות הדיפרנציאליות שיש למקורות המימון השונים‬ ‫על היבטים שונים בעבודת הארגון‪ .‬לצד ניתוח ההשפעות עולה הצורך ועמה הקריאה לגיוון מקורות המימון‬ ‫כבסיס להקטנת הסיכונים הכרוכים בתלות מתפתחת במקור מימון אחד‪ .‬גיוון זה נמצא כמחזק את יכולת‬ ‫העמידה וההתמודדות של הארגונים עם משברים כלכליים ופיננסים‪ .‬באופן ברור נמצא כי הגיוון של מקורות‬ ‫המימון מעניק איתנות פיננסית ויוצר חוסן ארגוני (‪ .)Bielefeld, 1992‬בהקשר זה נמצא אף שמימון ממשלתי‬ ‫הוא וודאי ובטוח יותר מבחינת הארגונים מאשר מימון שמקורו גורמים עיסקיים פרטיים או פילנתרופים‪.‬‬ ‫האחרונים נמצאו כמשנים טעמים וסדרי עדיפויות בתכיפות רבה יותר מסוכנויות ממשלתיות ( ‪Brooks,‬‬ ‫‪ .)2000b‬לכן‪ ,‬על מנהלי ארגונים להכיר היטב את נקודות העוצמה והתורפה של כל אחד מגורמי המימון‬ ‫במטרה להשיג מהם את המירב לקידום מטרות הארגונים ותוכניותהם‪ .‬ניהול המשא ומתן עם גורמי המימון‬ ‫השונים הופך להיות מרכזי בהוויה הניהולית של מנהלי אלכר"ים המתחרים עם הארגונים לכוונת ריווח על‬ ‫‪13‬‬ ‫השליטה במרחבי הפעולה של השירותים החברתיים‪ .‬התחרות קיימת גם עם יריביהם המסורתיים‪ ,‬ארגונים‬ ‫ללא כוונת ריווח אחרים‪ .‬על כן‪ ,‬נדרש מהם לנהל את סביבותיהם החיצוניות לפחות באותו כשרון כפי שהם‬ ‫מנהלים את ארגונם ואולי ניהול הסביבה החיצונית הוא אף חשוב יותר‪,‬שכן המשאבים הנמצאים בה‬ ‫קריטיים לקיומו של הארגון (‪.)Schmid, 2009 ;Aldrich & Pfeffer, 1976‬‬ ‫סיכום יחסי הגומלין וההשפעות הדיפרנציאליות של מקורות המימון על הארגונים כפי שעולה מהספרות מוצג‬ ‫בתרשים להלן‪-‬‬ ‫מאפיין‬ ‫מימון פילנתרופי‬ ‫מימון ממשלתי‬ ‫פעילות מסחרית של הארגון‬ ‫רמת הסיכון‬ ‫גבוהה‬ ‫נמוכה‬ ‫מתונה‬ ‫התקת מטרות‬ ‫משמעותית מאד‬ ‫רמה בינונית‬ ‫מועטה למדי‬ ‫השפעה על תהליכים‬ ‫אימוץ דפוסים מהעולם‬ ‫פורמליזאזציה‬ ‫אימוץ דפוסים מהעולם‬ ‫העיסקי‬ ‫וסטנדרטיזציה‬ ‫העיסקי‬ ‫התמקצעות‬ ‫התמקצעות‬ ‫התמקצעות‬ ‫השפעה על המבנה‬ ‫ופורמליזציה‬ ‫וההון האנושי‬ ‫הרכב ההנהלה הציבורית‬ ‫השפעה מתונה‬ ‫השפעה חזקה‬ ‫השפעה מתונה‬ ‫אוטונומיה ארגונית‬ ‫השפעה מתונה‬ ‫השפעה חזקה‬ ‫השפעה חזקה‬ ‫לצמצום האוטונומיה‬ ‫להגדלת האוטונומיה‬ ‫סינגור פוליטי‬ ‫השפעה חלשה עד בינונית‬ ‫השפעה חזקה‬ ‫השפעה חזקה‬ ‫להגבלה או הגדלה‬ ‫להגדלת הפעילות‬ ‫מעמד ס"א של הלקוחות‬ ‫בינוני‪-‬גבוה‬ ‫נמוך‪-‬בינוני‬ ‫בינוני‬ ‫השפעות אלו מתבטאות איפוא בעוצמות שונות בארגונים המוסברות‪ ,‬לפחות בחלקן‪ ,‬על ידי תיאוריות‬ ‫ארגוניות המתארות ומנתחות את יחסי התלות של הארגונים בסביבותיהן החיצוניות‪ ,‬ואת חתירתם‬ ‫להשתחרר מתלות זו המגבילה את עצמאותם‪ .‬תי אוריות אלו בשילוב ממצאי מחקרים קודמים מהווים את‬ ‫המסגרת המושגית של המחקר‪.‬‬ ‫‪14‬‬ ‫הבסיס התיאורטי של המחקר‬ ‫שתי תיאוריות ארגוניות מרכזיות היוו את הבסיס התיאורטי למחקר זה‪ :‬תיאורית התלות במשאבים‬ ‫והתיאוריה הניאו‪-‬מוסדית‪ .‬תיאוריות אלו נמצאו כמתאימות ביותר לניתוח יחסי הגומלין בין הארגונים ללא‬ ‫כוונת ריווח לבין מקורות המימון השונים‪ .‬ארגונים אלה החסרים בדרך כלל הון ונכסים משל עצמם תלויים‬ ‫בלגיטימציה פורמאלית ולא פורמאלית של גורמים ממסדיים וחוץ ממסדיים השולטים גם על המשאבים‬ ‫הנחוצים לקיומו של הארגון ולפעילויותיו‪ .‬הארגונים עצמם חותרים לצמצם את התלות הזו המגבילה את‬ ‫עצמאותם על ידי השגת יתרונות יחסיים על‪-‬פני הגורמים הסביבתיים ובכך לגרום להיפוך יחסי התלות על ידי‬ ‫יצירת תלות של הגורמים החיצוניים בארגונים עצמם‪ .‬תיאורית התלות במשאבים ( ‪Pfeffer & Salancik,‬‬ ‫‪ )2003‬מנתחת יחסים אלה ובמיוחד את האסטרטגיות שהארגונים מאמצים כדרך להשתחררות מהתלות‬ ‫בגורמי המימון וההרשאה החיצוניים‪ .‬בין הארגונים וגורמי הסביבה קיים מתח תמידי שכן "בעלי המאה‬ ‫רוצים להיות גם בעלי הדעה" ולהשפיע על מהלכים ותהליכים בתוך הארגונים‪ .‬בדרך זו הם מבקשים להשפיע‬ ‫על מדיניות הארגון וכן על המטרות והיעדים האופרטיביים‪ .‬אחד הביטויים להשפעה זו הוא מינוי נציגי‬ ‫הארגונים להנהלות הציבוריות של הארגונים או לחלופין חיובם תוך אכיפת הוראות והנחיות להעסקת כח‬ ‫אדם העונה על קריטריונים מסוימים כתנאי להמשך התמיכה של גורם המימון בארגונים‪ .‬הגורם המממן גם‬ ‫מבקש לכפות דפוסי התנהגות מסוימים באמצעות הנחיות מפורטות לארגונים שאם לא ימלאו אותם ימצאו‬ ‫עצמם נפגעים בכיסם ("איזומורפיזם כופה"‪ ,‬על פי הגדרתם של ‪ .)DiMaggio & Powell, 1983‬ביטוי נוסף‬ ‫להתערבות גורמי המימון הם חיובם של הארגונים לדיווחים מפורטים על הוצאות הארגונים והיעדים אליהם‬ ‫הופנו תוך מתן הסברים על הפערים בין ההוצאות המתוכננות וההוצאות בפועל‪ .‬דיווחיות ואחריות הם מאבני‬ ‫היסוד של המשך המשא ומתן בין הארגונים לבין גורמי המימון‪.‬‬ ‫התיאוריה השנייה המתאימה לענייננו היא התיאוריה הניאו‪-‬מוסדית המתארת את טיב הקשרים‬ ‫הפורמא ליים הנוצרים בין הארגונים לבין גורמים ממסדיים להם נתונה הסמכות למתן הלגיטימציה‬ ‫הפורמאלית לקיומו ולפעילותו של הארגון כתנאי להזרמת משאבים אליו‪ .‬לממסד כח כופה ועל כן ארגונים‬ ‫המעוניינים בכספי הממסד מאמצים התנהגות קונפורמית עם המדיניות שלו‪ ,‬עם תוכניותיו‪ ,‬הסטנדרטים‬ ‫והקריטריונים הנקבעים על ידו‪ .‬בדרך זו מצליח הממסד לכפות על הארגונים התנהגות בירוקרטית‪,‬‬ ‫פורמאלית‪ ,‬רציונאלית‪ ,‬סטנדרטית ומקצועית הממסדת את דפוסי ההתנהגות של הארגונים ( & ‪Meyer‬‬ ‫‪.)Zucker, 1988 ;Rowan, 1977‬‬ ‫‪15‬‬ ‫השילוב בין התיאוריות מלמד כי ארגונים התלויים במקורות מימון חיצוניים והרוצים להבטיח את זרימתם‬ ‫היציבה‪ ,‬חייבים להיענות לדרישת הממסד ולציפיותיו בכל הקשור לאספקת שירותים לאוכלוסיות יעד‬ ‫שהממסד קובע ומכתיב לארגונים‪.‬‬ ‫התכנים והמסרים של שתי התיאוריות האלו מהווים בסיס למסגרת המושגית של המחקר‪ .‬המסגרת מציגה‬ ‫את הקשרים האפשריים הנוצרים בין הארגונים לבין גורמי המימון‪ ,‬ומציעה לבחון את השפעתם על משתנים‬ ‫ארגוניים‪ ,‬אסטרטגיים‪ ,‬ניהוליים ומבניים בארגונים עצמם‪.‬‬ ‫מסגרת מושגית לתיאור וניתוח יחסי הגומלין בין גורמי המימון השונים לבין הארגונים ללא כוונת ריווח‬ ‫משתנים בלתי תלויים‬ ‫משתנים מתווכים‬ ‫משתנים תלויים‬ ‫‪ .1‬תחומי פעילות‪ :‬אנשים עם‬ ‫מוגבלויות‪ ,‬ילדים‪ ,‬זקנים‪,‬‬ ‫ארגוני נשים‬ ‫‪ .1‬ארגונים ספקי שירותים‬ ‫‪ .1‬אידיאולוגיה מוצהרת‬ ‫‪ .2‬מקורות מימון‪:‬‬ ‫‪ .2.1‬ממשלה‬ ‫‪ .2.2‬פילנתרופיה‬ ‫‪ .2.3‬הכנסות עצמיות‬ ‫‪ .2.4‬יזמות עסקית‬ ‫‪ .2‬ארגוני סינגור‬ ‫‪ .2‬מטרות ויעדים‬ ‫‪ .3‬גודל הארגון‪:‬‬ ‫‪ .3‬תרבות ארגונית‬ ‫‪ .3.1‬מספר העובדים‬ ‫‪ .3.2‬מספק המתנדבים‬ ‫‪ .3.3‬גודל התקציב‬ ‫‪ .4‬אסטרטגיות ארגוניות‬ ‫‪ .5‬תהליכים ניהוליים‬ ‫‪ .6‬מטרות חברתיות ואזרחיות‬ ‫‪ .2‬מידת החדשנות בתוכניות השירות‬ ‫המסגרת המושגית מתארת את סוגי הקשרים שהמחקר ביקש לבדוק בין משתנים מבניים וארגוניים שונים‬ ‫לבין משתנים מתווכים ותלויים שהם נשוא המחקר‪ .‬באופן ייחודי יותר נבדקו הקשרים בין מקורות המימון‬ ‫השונים‪-‬ממשלה‪ ,‬פילנתרופיה‪ ,‬הכנסות עצמיות ממכירת שירותים ומיוזמות חברתיות בעלות אופי עסקי לבין‬ ‫‪16‬‬ ‫משתנים כמו האידיאולוגיה המוצהרת‪ ,‬המטרות והיעדים‪ ,‬אסטרטגיות פעולה‪ ,‬תהליכי ניהול‪ ,‬תרבות‬ ‫ארגונית‪ ,‬השליחות החברתית והאזרחית וכן מידת החדשנות שנוקטים בה הארגונים‪ .‬נעשה גם ניסיון לבחון‬ ‫את הקשרים האלה בשני דפוסי ארגונים‪ -‬ארגונים המספקים שירותים וארגוני סינגור‪ ,‬תוך התייחסות לגודל‬ ‫הארגון המוגדר עפ"י גודל התקציב‪ ,‬מספר העובדים ומספר המתנדבים‪.‬‬ ‫מתוך המסגרת הארגונית הצגנו את ההשערות הבאות‪-‬‬ ‫‪ .1‬ככל שגדל חלקו של המימון הממשלתי בהכנסות הארגונים כן יושפעו המבנה הארגוני והתהליכים‬ ‫הניהוליים בכיוון של פורמליזציה‪ ,‬ביורוקרטיזציה וסטנדרטיזציה של הפעילות הארגונית‪.‬‬ ‫‪ .2‬המימון שמקורו בקרנות פילנתרופיות והכנסות עצמיות ישפיע על אימוץ דפוסי ניהול מתקדמים המאפיינים‬ ‫את העולם העסקי‪ ,‬וכן תגדל מידת החדשנות הארגונית המתבטאת בייזום תוכניות חדשות‪.‬‬ ‫‪ .3‬ככל שיגדל חלקן של ההכנסות שמקורן ביוזמות העסקיות של הארגון כן יושפע האקלים הארגוני וכן תהיה‬ ‫הסטת מטרות לכיוון של הגדלת הכנסות על חשבון המטרות החברתיות‪.‬‬ ‫‪17‬‬ ‫שיטת המחקר‬ ‫אוכלוסיה ומדגם‬ ‫הארגונים שנבחרו להיות מיוצגים במחקר הם ארגונים המספקים שירותים חברתיים לילדים‪ ,‬קשישים‪,‬‬ ‫אנשים עם מוגבלויות וכאלה המוגדרים כארגוני נשים‪ .‬הם נבחרו משום שהם מייצגים תחומים חשובים‬ ‫במערכת הרווחה והשירותים החברתיים‪ .‬הדבר מתבטא במספר הארגונים הפעילים בכל תחום‪ ,‬כמו גם בהיקף‬ ‫ובמיגוון השירותים שהם מספקים‪( .‬דברים אלה נכונים במיוחד לגבי אוכלוסיית הילדים בסיכון שהתוכנית‬ ‫הלאומית לילדים ונוער בסיכון מפנה משאבים רבים לפיתוח תוכניות חדשות‪ ,‬וכן לאוכלוסיית הקשישים‬ ‫הנהנית בשנים האחרונות אף היא מהשקעות חשובות בפיתוח תשתיות קהילתיות ומוסדיות)‪ .‬מסגרת הדגימה‬ ‫מתבססת על אוכלוסיית המחקר של מחקר קודם בנושא פעילות הסינגור הפוליטי של ארגוני שירותי אנוש‬ ‫ללא כוונת ריווח (‪ .)Schmid, Bar & Nirel, 2008‬מסגרת זו התבססה על מסד הנתונים של המרכז לחקר‬ ‫המיגזר השלישי בישראל‪ .‬מתוך המסד הזה נבחר מדגם אקראי ראשוני של לפחות כרבע מהארגונים בכל אחת‬ ‫מקבוצות הארגונים הנזכרים לעיל‪ .‬מתוך אלה נבחרו הארגונים בדגימת שכבות על פי תחום הפעילות (סוג‬ ‫הארגון‪-‬שירותים או סינגור‪ ,‬ותק הארגונים‪ ,‬וגודלם)‪.‬‬ ‫המדגם ההתחלתי כלל ‪ 96‬ארגונים‪ ,‬כאשר ‪ 11‬ארגונים הורדו מהרשימה עקב סגירתם כך שהמדגם עמד על ‪85‬‬ ‫עמותות‪ .‬לאור זאת הוחלט להוסיף למדגם ‪ 49‬ארגונים אשר נלקחו מאתר "גיידסטאר" ומהאתר של רשם‬ ‫העמותות עפ"י תחום פעילותן בארבעת התחומים שנבחרו למחקר‪ ,‬כך שהמדגם הסופי עמד על ‪ 134‬ארגונים‪.‬‬ ‫מתוכם ‪ 32‬ארגונים המספקים שירותים לילדים‪ 40 ,‬ארגונים המספקים שירותים לזקנים‪ 33 ,‬ארגונים‬ ‫המספקים שירותים לאנשים עם מוגבלויות‪ ,‬ו‪ 24-‬ארגונים המוגדרים כארגוני נשים‪ .‬בקשה לריאיון באמצעות‬ ‫שאלון נעשתה לכל ‪ 134‬הארגונים במדגם הסופי‪ .‬מתוכם השיבו בחיוב ‪ 62‬ארגונים‪ 16 ,‬סרבו להשתתף במחקר‬ ‫ו‪ 3-‬ארגונים נמצאו לא רלוונטיים למחקר מסיבות שונות‪ .‬המדגם הסופי עמד‪ ,‬איפוא‪ ,‬על ‪ 62‬ארגונים‪ ,‬מתוכם‬ ‫‪ 22‬ארגונים המספקים שירותים לילדים‪ 15 ,‬ארגונים המספקים שירותים לזקנים‪ 19 ,‬ארגונים המספקים‬ ‫שירותים לאנשים עם מוגבלויות ו‪ 6-‬ארגונים המוגדרים כארגוני נשים‪.‬‬ ‫כלי המחקר‬ ‫כלי המחקר העיקרי היה שאלון שהורכב בעיקר משאלות סגורות‪ .‬רק מספר קטן של שאלות היו פתוחות‬ ‫והתייחסו לנושאי אידיאולוגיה‪ ,‬מטרות ויעדי הארגונים‪( .‬ראה נספח –שאלון לארגונים)‪ .‬התחומים העיקריים‬ ‫אליהם התייחסו השאלות היו נתונים דמוגרפים על פרופיל הארגון‪ ,‬אידיאולוגיה ומטרות הארגונים‪ ,‬התרומות‬ ‫‪18‬‬ ‫העיקריות שלהם‪ ,‬רמת המעורבות של ההנהלה הציבורית בחיי הארגון‪ ,‬מבנה ההכנסות וההוצאות‪ ,‬התמודדות‬ ‫עם שינויים בהרכב ההכנסות‪ ,‬אסטרטגיות פעולה לאור תמורות בהיקף ההכנסות‪ ,‬אסטרטגיות לגיוס‬ ‫משאבים‪ ,‬השפעת מקורות המימון השונים על האידיאולוגיה החברתית והאזרחית‪ ,‬אסטרטגיות הפעולה‪,‬‬ ‫תהליכים ניהוליים‪ ,‬תוכניות השירות‪ ,‬תהליכי התיקצוב‪ ,‬ניהול ההון האנושי וניהול הסביבות החיצוניות‪.‬‬ ‫השאלון מולא באמצעות ראיון פנים אל פנים עם מנהל הארגון או מי שהוסמך על ידו ונחשב לעובד בכיר בעל‬ ‫וותק וניסיון ארגוני ומקצועי בארגון‪ .‬המשך הממוצע של הראיון כתשעים דקות‪.‬‬ ‫עיבוד וניתוח נתונים‬ ‫ניתוח הנתונים הכמותיים נעשה בשיטות סטטיסטיות מקובלות לסוג זה של מחקר ומידע שנאגר באמצעות‬ ‫שאלונים‪ .‬הניתוחים הם חד‪-‬משתניים ורב‪-‬משתניים המציגים את השכיחויות הסטטיסטיות התיאוריות של‬ ‫ממוצעים וסטיות תקן עפ"י הסולמות המוצגים בשאלון‪ .‬לכל קבוצה של שאלות הקשורות לעולם תוכן ייחודי‬ ‫נבנו מדדים משוקללים המבטאים את עוצמת התופעה הנמדדת‪ ,‬דרגתה או רמתה וכן נעשתה השוואת‬ ‫התפלגויות של משתנים קטגוריים תוך שימוש במבחנים סטטיסטיים לבדיקת מובהקות ההבדלים בין‬ ‫ההתפלגויות‪ .‬הממוצעים‪ ,‬סטיות התקן והמדדים המשוקללים איפשרו את הניתוח ההשוואתי בין עמדות‬ ‫וממצאים שונים העולים מעיבוד השאלונים‪ .‬מבחני השערות על העדר הבדלים בין זוגות ממוצעים נעשו בעזרת‬ ‫מבחני ‪ t-test‬כאשר הנחת הנורמליות היתה סבירה ובמקרים אחרים בעזרת מבחן ‪ Wilcoxon‬למדגמים בלתי‬ ‫תלויים‪ .‬מבחני השערות על הפרשי פרופורציות בוצעו בעזרת הקירוב הנורמלי כאשר ההנחות התקיימו‬ ‫ובעזרת ‪ exact fisher test‬במקרים אחרים‪.‬‬ ‫לבחינת קשר רב משתני נעשה שימוש ברגרסיות מסוגים שונים‪ .‬כאשר המשתנים התלויים חושבו כממוצע של‬ ‫מספר שאלות כך שהתפלגותם רציפה‪ ,‬נעשה שימוש ברגרסיות לינאריות מרובות‪ .‬כאשר המשתנים התלויים‬ ‫עברו טרנספורמציה למשתנים דיכוטומיים נעשה שימוש ברגרסיות לוגיסטיות‪.‬‬ ‫מגבלות המחקר‬ ‫המחקר ניסה להקיף מספר רב יחסית של תחומים המתייחסים לשאלת המחקר העיקרית המתעניינת‬ ‫בהשפעות שיש למקורות המימון על שליחות הארגונים ותיפקודם בשורה של תחומים‪ .‬לאור זאת מספר‬ ‫השאלות היה גדול למדי ודרש מהמשיבים לבדוק היטב את המידע שמסרו ובמיוחד מידע על הכספים‬ ‫המגיעים אליהם מהגורמים השונים‪ .‬מידע זה לא תמיד היה זמין או מדויק לחלוטין ודרש בדיקות מהימנות‬ ‫‪19‬‬ ‫חוזרות ונשנות הן מצד המרואיינים והן מצד המראיינים‪ .‬לא תמיד צלחה הדרך ומרואיינים שונים התקשו או‬ ‫לא התאמצו מספיק לספק את המידע הדרוש‪ ,‬עובדה שדרשה מעורכי המחקר ללחוץ עליהם או לחלופין‬ ‫להתבסס על מקורות מידע נוספים‪ .‬התוצאה שבשאלות מסוימות נתקלנו בערכים חסרים שהקשו עלינו את‬ ‫עיבוד הנתונים והסקת המסקנות‪ .‬ועוד‪ ,‬ראוי לציין שחלק מהמרואיינים גילה נכונות לשתף פעולה עם צוות‬ ‫המחקר אך רבים מהם הקשו על תהליך האיסוף בטענות שונות‪ ,‬חלקן טכניות הקשורות בעומס עבודה והעדר‬ ‫זמן וחלקם פשוט ניסה להתחמק‪ .‬מן הראוי הוא שמנהלים בארגוני שירותי אנוש ללא כוונת ריווח ישתפו יותר‬ ‫פעולה עם חוקרים אובייקטיבים שמטרתם לימוד שיטתי של תופעות ארגוניות ושיקוף מצבים ארגוניים‬ ‫מתחלפים‪ ,‬במטרה להבין טוב יותר את עולמם של הארגונים ואת תיפקודם לטובת רווחת לקוחותיהם‪.‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ממצאים‬ ‫‪ .1‬מאפיינים דמוגרפיים‬ ‫אוכלוסיית המחקר כללה ‪ 62‬ארגונים ללא כוונת ריווח‪ .‬מהם ארגונים המספקים שירותים לילדים (‪20‬‬ ‫ארגונים המהווים ‪ 33%‬מסה"כ ארגוני המחקר)‪ ,‬שירותים לאנשים עם מוגבלויות (‪ 20‬ארגונים המהווים ‪,)33%‬‬ ‫שירותים לזקנים (‪ 14‬ארגונים המהווים ‪ )23.5%‬ארגוני נשים (‪ 5‬ארגונים המהווים ‪.)8.5%‬‬ ‫הוותק הממוצע של הארגונים הוא ‪ 23‬שנה‪ 65% .‬מהם הוקמו ביוזמה פרטית‪ 2% ,‬ביוזמה ממשלתית‪15% ,‬‬ ‫ביוזמה משותפת של אנשים פרטיים והממשלה‪ 3% ,‬ביוזמה ובעידוד קרנות וגורמים פילנתרופיים‪ .‬לגבי ‪10%‬‬ ‫האחרים לא נמסר מידע המאפשר את סיווגם על פי "היוזמה להקמה"‪.‬‬ ‫‪ 32%‬מהארגונים מוגדרים כארגונים המספקים שירותים‪ 44% ,‬המגדירים עצמם כספקי שירותים וסינגור‪3% ,‬‬ ‫מוגדרים כארגוני סינגור ולובי ולגבי ‪ 15%‬לא נמסר מידע המאפשר סיווגם‪.‬‬ ‫‪ 65%‬מהמרואיינים למחקר זה (מנהלים או בעלי תפקידים בכירים בארגון) הם גברים ו‪ 35% -‬הן נשים‪.‬‬ ‫בשנים ‪ 2009-2010‬העסיקו הארגונים בממוצע ‪ 52‬ו‪( 56-‬בהתאמה) משרות שכיר מלאות ו‪ 92-45 -‬מתנדבים‬ ‫בממוצע (בהתאמה)‪ .‬ממצא זה מלמד על יציבות בהעסקת כח אדם שכיר מקצועי‪ ,‬למרות שמדובר בשנות‬ ‫המשבר הכלכלי והפיננסי‪ .‬לעומת זאת ניכרת ירידה גדולה למדי במספר המתנדבים (‪.)50%‬‬ ‫גודל התקציב הממוצע של הארגונים בשנים אלו (‪ )2009-2010‬היה ‪ 12‬מיליון ‪( .₪‬פירוט הכנסות הארגונים‬ ‫והוצאותיהם יופיעו בהמשך הדיווח על הממצאים)‪.‬‬ ‫‪ .2‬אידיאולוגיה‪ ,‬מטרות ויעדים‬ ‫בין שאלות המפתח שהופנו לארגונים היו השאלות שהתייחסו לתרומה העיקרית שלהם וכן למידה לפיה‬ ‫השתנו האידיאולוגיה ומטרות הארגון כתוצאה מהמשבר הכלכלי והפיננסי בשנים ‪.2009-2010‬‬ ‫להלן הממצאים הקשורים לשאלות אלו‪.‬‬ ‫‪21‬‬ ‫לוח ‪ :1‬התפלגות התרומה העיקרית של הארגונים (באחוזים‪ ,‬ממוצע וסטיית תקן)‬ ‫מידה‬ ‫ממוצע‬ ‫מידת התרומה‬ ‫מידה נמוכה‬ ‫מידה בינונית‬ ‫גבוהה‬ ‫וסטיית תקן*‬ ‫‪ .1‬חדשנות‬ ‫‪11%‬‬ ‫‪2%‬‬ ‫‪82%‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪ .2‬צדקה‬ ‫‪22%‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪ .3‬קידום תרבות של התנדבות‬ ‫‪24%‬‬ ‫‪16%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪ .4‬פלורליזם וגיוון תרבותי‬ ‫‪12%‬‬ ‫‪13%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪ .5‬פיתוח הקהילה המקומית‬ ‫‪35%‬‬ ‫‪2%‬‬ ‫‪58%‬‬ ‫‪ .6‬מתן שירותים‬ ‫‪5%‬‬ ‫‪5%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪ .7‬קידום זכויות‬ ‫‪18%‬‬ ‫‪16%‬‬ ‫‪66%‬‬ ‫‪9%‬‬ ‫‪23%‬‬ ‫‪68%‬‬ ‫התרומה‬ ‫(‪)1.22‬‬ ‫‪1.85‬‬ ‫(‪)1.33‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫(‪)1.49‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫(‪)1.35‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫(‪)1.62‬‬ ‫‪4.68‬‬ ‫(‪)0.29‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫(‪)1.45‬‬ ‫‪ .8‬חיזוק החברה האזרחית‬ ‫‪3.93‬‬ ‫(‪)1.10‬‬ ‫‪ ‬על סולם של ‪ 1‬עד ‪ =1 ,5‬מידה נמוכה מאוד‪ =5 ,‬מידה גבוהה מאוד‪.‬‬ ‫באופן ברור עולה כי הארגונים תופשים את התרומה העיקרית שלהם באספקת שירותים (‪ )90%‬ובקידום‬ ‫חדשנות בתחום השירותים (‪ .)82%‬במידה פחותה הם תופשים את תרומתם בתחום פלורליזם וגיוון תרבותי‬ ‫(‪ ,)20%‬חיזוק החברה האזרחית (‪ ,)68%‬קידום זכויות (‪ ,)66%‬פיתוח הקהילה המקומית (‪ )58%‬וקידום תרבות‬ ‫של התנדבות (‪ .)60%‬הארגונים אינם תופשים את תרומתם כצדקה‪ )22%( .‬ביטאו זאת במידה נמוכה‪.‬‬ ‫‪22‬‬ ‫לוח ‪ :2‬התפלגות השינויים באידיאולוגיה ובמטרות הארגון (באחוזים‪ ,‬ממוצע וסטיית תקן)‬ ‫מידת השינוי‬ ‫מידה נמוכה‬ ‫מידה בינונית‬ ‫מידה גבוהה‬ ‫ממוצע וסטיית‬ ‫תקן*‬ ‫גורם השינוי‬ ‫‪ .1‬אידיאולוגיה מוצהרת‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪6.2%‬‬ ‫‪13.3%‬‬ ‫‪ .2‬יעדי הארגון‬ ‫‪42%‬‬ ‫‪36%‬‬ ‫‪12%‬‬ ‫‪ .3‬מאידיאולוגיה חברתית‬ ‫‪26%‬‬ ‫‪12%‬‬ ‫‪12%‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫(‪)1.28‬‬ ‫‪2.42‬‬ ‫(‪)1.30‬‬ ‫(‪)1.22‬‬ ‫לאידיאולוגיה כלכלית‬ ‫‪ .4‬ביסוס תשתית כלכלית‬ ‫‪18%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪22%‬‬ ‫‪2.32‬‬ ‫(‪)1.51‬‬ ‫כמטרה מרכזית‬ ‫‪ .5‬הדגשת נושאים כלכליים‬ ‫‪1.26‬‬ ‫‪22%‬‬ ‫‪62%‬‬ ‫‪13%‬‬ ‫‪1.92‬‬ ‫(‪)1.29‬‬ ‫על חשבון אידיאולוגיה‬ ‫חברתית ואזרחית‬ ‫‪ ‬על סולם של ‪ 1‬עד ‪ =1 ,5‬מידה נמוכה מאוד‪ =5 ,‬מידה גבוהה מאוד‪.‬‬ ‫מהלוח עולה בבירור כי מרבית הארגונים (‪ )80%‬מדווחים על מידה נמוכה של שינויים באידיאולוגיה המוצהרת‬ ‫שלהם‪ ,‬או שינויים מאידיאולוגיה חברתית לאידיאולוגיה כלכלית (‪ ,)26%‬ביסוס תשתית כלכלית כמטרה‬ ‫מרכזית (‪ )60%‬או הדגשת נושאים כלכליים על חשבון אידיאולוגיה חברתית ואזרחית (‪ .)62%‬לעומת זאת יש‬ ‫מידה גבוהה יותר של שינוי אצל חלק מהארגונים ביעדים האופרטיביים של הארגון‪.‬‬ ‫ב בדיקת הקשר בין וותק הארגון לבין שינויים באידיאולוגיה ובמטרות הארגון נמצא כי ארגונים ותיקים‬ ‫נוטים יותר לשינוי אידיאולוגי ולשינוי ביעדים אך לא נראה שהם נוטים להמיר אידיאולוגיה חברתית‬ ‫בכלכלית‪( .‬ההבדל בין ארגונים ותיקים ולא ותיקים בהקשר זה הוא גבולי מובהק ברמה של ‪.)0.05>p>0.1‬‬ ‫‪23‬‬ ‫בדקנו גם את ההבדל בהקשר הנ"ל בארגונים המספקים שירותים לעומת ארגוני סינגור‪ .‬הממצאים מלמדים‬ ‫כי שינויים מאידיאולוגיה חברתית לכלכלית רבים יותר בארגוני שירות (‪ )35%‬מאשר סינגור (‪ .)11%‬ההבדל‬ ‫בשינוי האידיאלוגי מובהק ברמה ‪ .p>0.05‬נראה שיש הבדל גם בשינוי ביעדים‪ 52%( .‬לעומת ‪ 48%‬בהתאמה)‪,‬‬ ‫אך הבדל זה איננו מובהק‪.‬‬ ‫לוח ‪ :3‬התפלגות מקורות ההכנסה העיקריים של הארגונים לשנים ‪( 2222-2212‬באחוזים וסטיית תקן)‬ ‫המקור‬ ‫‪ .1‬ממשלה‬ ‫אחוז בתקציב ‪2222‬‬ ‫אחוז בתקציב ‪2212‬‬ ‫‪ 1.1‬העברות‪ /‬מענקים‪/‬תמיכות‬ ‫‪ 1.2‬חוזים (מכירת שירותים)‬ ‫‪ 1.3‬רשויות מקומיות‬ ‫‪44%‬‬ ‫‪44%‬‬ ‫‪ 2.1‬תורמים פרטיים (מישראל)‬ ‫‪)12.05( 8.42‬‬ ‫‪)13.83( 2.34‬‬ ‫‪ 2.2‬תורמים פרטיים (מחו"ל)‬ ‫‪)20.23( 9.05‬‬ ‫‪)15.22( 6.32‬‬ ‫‪ 2.3‬המוסדות הלאומיים (סוכנות‪ ,‬קרן היסוד‪ ,‬ג'וינט)‬ ‫‪)9.21( 3.56‬‬ ‫‪)10.30( 4.44‬‬ ‫‪)13.52( 6.91‬‬ ‫‪)11.32( 5.83‬‬ ‫‪)16.92( 6.13‬‬ ‫‪)16.48( 5.25‬‬ ‫סה"כ ממשלה ורשויות מקומיות‬ ‫‪ .2‬פילנתרופיה‬ ‫‪ 2.4‬קרנות ישראליות‬ ‫‪ 2.5‬קרנות זרות‬ ‫‪ 2.6‬תורמים עסקיים‬ ‫‪)8.94( 2.86‬‬ ‫‪)8.43( 2.28‬‬ ‫‪38%‬‬ ‫‪32%‬‬ ‫סה"כ פילנתרופיה‬ ‫‪ .3‬הכנסות‬ ‫עצמיות‬ ‫‪ 3.1‬מכירת שירותים‬ ‫‪)15.28( 2.45‬‬ ‫‪)16.28( 2.90‬‬ ‫‪ 3.2‬יוזמות עסקיות‬ ‫‪)10.09( 3.32‬‬ ‫‪)5.21( 2.04‬‬ ‫‪ 3.3‬דמי חבר‬ ‫‪)9.85( 2.00‬‬ ‫‪)9.82( 1.86‬‬ ‫‪)9.86( 2.00‬‬ ‫‪)10.16( 2.02‬‬ ‫‪)4.12( 0.93‬‬ ‫‪)4.13( 0.85‬‬ ‫‪16%‬‬ ‫‪15%‬‬ ‫‪)3.89( 0.82‬‬ ‫‪)3.20( 0.20‬‬ ‫‪ 3.4‬הכנסות בעין‬ ‫‪ 3.5‬שווי ערך עבודת מתנדבים‬ ‫סה"כ הכנסות עצמיות‬ ‫‪ .4‬הכנסות‬ ‫‪ 4.1‬השקעות‬ ‫‪24‬‬ ‫אחרות‬ ‫‪ 4.2‬קרן עומדת נצחית )‪(endowment‬‬ ‫‪)3.20( 0.20‬‬ ‫‪)2.10( 0.32‬‬ ‫‪ 4.3‬הלוואות‪/‬אשראי בבנק‪/‬אחר‬ ‫‪)1.32( 0.26‬‬ ‫‪)6.46( 0.89‬‬ ‫סה"כ הכנסות אחרות‬ ‫‪1.28%‬‬ ‫‪1.96%‬‬ ‫מהלוח עולה כי חלקה של הממשלה בהכנסות הארגונים הוא יציב‪ ,‬כמעט ללא שינוי בשנים ‪.)44%( 2009-10‬‬ ‫לעומתה ירד חלקה של הפילנתרופיה מהארץ ומחו"ל בהכנסות הארגונים מ‪ 38% -‬בשנת ‪ 2009‬ל‪ 32% -‬ב‪-‬‬ ‫‪ .2010‬בהכנסות העצמיות לא חל שינוי וכנ"ל גם בהכנסות האחרות‪ .‬בולטת ירידה קלה בהכנסות מיוזמות‬ ‫עסקיות בעלות אופי חברתי‪( .‬מ‪ 3.32% -‬ב‪ 2009 -‬ל‪ 2.04% -‬ב‪.)2010 -‬‬ ‫כמו כן‪ ,‬על פי דיווחי המרואיינים ל‪ 52% -‬מהארגונים חוזים עם הממשלה לאספקת שירותים ואילו ל‪43% -‬‬ ‫מהם אין חוזים כאלה‪ .‬בנוסף חשוב לציין כי בממוצע בשנים ‪ 60% 2009-10‬מהכספים שהוזרמו לארגונים היו‬ ‫"מיועדים‪ -‬צבועים" ואילו ‪ 28%‬הוגדרו ככספים חופשיים המאפשרים גמישות ניהולית‪ -‬תפעולית לארגונים‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫הוצאות הארגונים‪:‬‬ ‫לוח ‪ :4‬התפלגות הוצאות הארגונים בשנים ‪( 2222-12‬באחוזים וסטיית תקן)‬ ‫‪2222‬‬ ‫השנה‬ ‫‪2212‬‬ ‫סעיף ההוצאה‬ ‫‪ .1‬הוצאות תקורה‬ ‫‪ .2‬תוכניות ופרויקטים קיימים‬ ‫‪)11.18( 8.42‬‬ ‫‪)10.24( 8.13‬‬ ‫‪)34.12( 60.82‬‬ ‫‪)34.95( 58.81‬‬ ‫(כולל שכר עובדים)‬ ‫‪)12.62( 5.32‬‬ ‫‪)2.05( 3.91‬‬ ‫‪)9.22( 4.8‬‬ ‫‪)2.51( 4.05‬‬ ‫‪)5.42( 2.52‬‬ ‫‪)4.52( 2.32‬‬ ‫‪ .6‬פרסום ושיווק‬ ‫‪)2.48( 1.08‬‬ ‫‪)2.58( 1.11‬‬ ‫‪ .7‬מטרות אחרות‬ ‫‪)13.86( 3.63‬‬ ‫‪)12.25( 2.83‬‬ ‫‪ .3‬פיתוח תוכניות חדשות‬ ‫‪ .4‬שכר דירה‬ ‫‪ .5‬יחסי ציבור‬ ‫‪25‬‬ ‫מהלוח עולה כי ההוצאה העיקרית של הארגונים היא להפעלה וקיום של התוכניות הקיימות (כולל שכר‬ ‫עובדים) למרות שאנו עדים לירידה קלה בשנת ‪ .2010‬ירידה זו יכולה להיות מוסברת במשבר הכלכלי והפיננסי‪.‬‬ ‫ממצא בולט שני הוא ההשקעה הנמוכה מאוד בפיתוח תוכניות חדשות עם מגמת ירידה בשנת ‪ 2010‬בהשוואה‬ ‫לשנת ‪ 3.91%( .2009‬ו‪ 5.32% -‬בהתאמה)‪ .‬ממצא בולט שלישי מלמד שהארגונים אינם משקיעים ביחסי ציבור‪,‬‬ ‫בפרסום ובשיווק‪ .‬הם ממוקדים יותר בהפעלת התוכניות הקיימות‪.‬‬ ‫בקשנו גם לבדוק את התפלגות ההוצאות לפי סוגי הארגון‪ -‬שירותים וסינגור‪ .‬הלוח הבא מציג את הממצאים‪.‬‬ ‫לוח ‪ :5‬התפלגות הוצאות הארגונים בשנת ‪ 2212‬לפי סוג הארגונים‪ -‬שירותים או סינגור (באחוזים וסטיית תקן)‬ ‫סוג הארגון‬ ‫אספקת שירותים‬ ‫סינגור‬ ‫סעיף ההוצאה‬ ‫‪ .1‬הוצאות תקורה‬ ‫‪ .2‬תוכניות ופרויקטים קיימים‬ ‫‪)5.631( 5.84‬‬ ‫‪)14.62( 10.93‬‬ ‫‪)32.16( 62‬‬ ‫‪)35.93( 53.46‬‬ ‫(כולל שכר עובדים)‬ ‫‪ .3‬פיתוח תוכניות חדשות‬ ‫‪)15.38( 5.20‬‬ ‫‪)9.184( 5.02‬‬ ‫‪ .4‬שכר דירה‬ ‫‪)8.402( 5.18‬‬ ‫‪)10.36( 4.35‬‬ ‫‪ .5‬יחסי ציבור‬ ‫‪)4.55( 2.53‬‬ ‫‪)6.448( 2.52‬‬ ‫‪ .6‬פרסום ושיווק‬ ‫‪)3.190( 1.52‬‬ ‫‪)1.190( 0.54‬‬ ‫‪ .7‬מטרות אחרות‬ ‫‪)16.33( 4.10‬‬ ‫‪)10.24( 3.04‬‬ ‫התפלגות ההוצאות על פי סוג הארגונים איננה שונה באופן מהותי מההתפלגות שהוצגה בלוח הקודם (מספר‬ ‫‪ .)4‬יחד עם זאת בולטת ההוצאה הגבוהה יחסית לתקורה בארגוני הסינגור (פי שניים מאשר בארגוני שירות)‬ ‫וכן ההוצאה הפחותה יותר להפעלת תוכניות ופרויקטים קיימים‪ 53.46%( .‬בהשוואה ל‪ 62% -‬בארגונים‬ ‫המספקים שירותים)‪.‬‬ ‫לאור המשבר של השנים ‪ 2009-10‬התעניינו גם לדעת באיזו מידה השפיעה זרימת הכספים מהמקורות השונים‬ ‫(ממשלה‪ ,‬פילנתרופיה‪ ,‬הכנסות עצמיות‪ ,‬הכנסות מיוזמות עסקיות) על התנהלות הארגון‪ .‬ההנחה היתה‬ ‫שהמשבר גרם לעיכובים וחסמים בהזרמה השוטפת של הכספים לארגונים‪ .‬הלוח להלן מציג את הצעדים בהם‬ ‫נקטו הארגונים במקרים אלה‪.‬‬ ‫‪26‬‬ ‫לוח ‪ :6‬התפלגות הצעדים בהם נקטו הארגונים במקרים של חסמים בזרימה השוטפת של הכספים אליהם‬ ‫(באחוזים‪ ,‬ממוצע וסטיית תקן)‬ ‫רמה נמוכה‬ ‫רמה בינונית‬ ‫רמה גבוהה‬ ‫הצעד‬ ‫ממוצע וסטיית‬ ‫תקן*‬ ‫‪ .1‬לקיחת הלוואה‬ ‫‪29%‬‬ ‫‪2%‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪ .2‬שימוש בקרן‬ ‫‪52%‬‬ ‫‪2%‬‬ ‫‪35%‬‬ ‫‪1.68‬‬ ‫(‪)1.33‬‬ ‫(‪)1.24‬‬ ‫עומדת‪/‬יתרה תקציבית‬ ‫‪ .3‬ניהול מספר חוזים‬ ‫‪2.39‬‬ ‫‪4%‬‬ ‫‪25%‬‬ ‫‪22%‬‬ ‫‪1.62‬‬ ‫(‪)1.42‬‬ ‫במקביל‬ ‫‪ .4‬פיטורין‪/‬צמצומים‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪19%‬‬ ‫‪31%‬‬ ‫‪ .5‬הפסקת שירותים‬ ‫‪69%‬‬ ‫‪12%‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪ .6‬שליחת מכתבי תלונה‬ ‫‪44%‬‬ ‫‪2%‬‬ ‫‪48%‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫(‪)1.53‬‬ ‫‪1.92‬‬ ‫(‪)1.30‬‬ ‫‪2.83‬‬ ‫(‪)1.89‬‬ ‫לרשות הרלוונטית‬ ‫‪ ‬על סולם של ‪ 1‬עד ‪ =1 ,5‬רמה נמוכה‪ =5 ,‬רמה גבוהה‪.‬‬ ‫בולטת הדרך בה בוחרים הארגונים להתלונן אצל הרשויות (‪ )48%‬אך לצידה בולט מאוד הממצא לפיו מרבית‬ ‫הארגונים (‪ )69%‬אינם מפסיקים את השירותים ללקוחותיהם במקרים של חסמים בהזרמת הכספים אליהם‪.‬‬ ‫‪ 35%‬מהארגונים דיווחו על השימוש ביתרות תקציב במקרים אלה‪.‬‬ ‫לאור המשבר התענינו גם בשאלה באיזו מידה נקטו הארגונים באסטרטגיות שונות לצמצום העלויות‬ ‫התקציביות שלהם בשנים אלו ‪ .2009-10‬גם כאן הנחת היסוד היתה שהמשבר פגע בהכנסות הארגונים ואלה‬ ‫נאלצו לנקוט באסטרטגיות שונות כדי להמשיך להתקיים מחד ולשרת את לקוחותיהם מאידך‪ .‬הלוח להלן‬ ‫מתאר את מידת השימוש באסטרטגיות אלו‪.‬‬ ‫‪27‬‬ ‫לוח ‪ :7‬התפלגות השימוש באסטרטגיות לצמצום עלויות השנים ‪( 2222-12‬ממוצעים וסטיית תקן*)‬ ‫‪2222‬‬ ‫‪2212‬‬ ‫אסטרטגיית הצמצום‬ ‫‪ .1‬הגדלת עומס העבודה על עובדים‬ ‫‪)1.56( 2.33‬‬ ‫‪)1.64( 2.44‬‬ ‫‪ .2‬שימוש רב יותר במתנדבים‬ ‫‪)1.55( 2.23‬‬ ‫‪)1.63( 2.30‬‬ ‫‪ .3‬שימוש רב יותר בכח אדם המועסק‬ ‫‪)1.52( 1.98‬‬ ‫‪)1.68( 2.21‬‬ ‫בחלקיות משרה‬ ‫‪ .4‬אי מילוי תקנים פנויים‬ ‫‪)1.41( 1.56‬‬ ‫‪)1.48( 1.63‬‬ ‫‪ .5‬צמצום צוות אדמיניסטרטיבי‬ ‫‪)1.38( 1.20‬‬ ‫‪)1.18( 1.54‬‬ ‫‪ .6‬סגירה‪/‬צמצום תוכניות‬ ‫‪)1.50( 2.12‬‬ ‫‪)1.42( 1.98‬‬ ‫‪ .7‬הקפאת שכר‬ ‫‪)1.68( 1.90‬‬ ‫‪)1.66( 1.88‬‬ ‫‪ .8‬צמצום צוות מקצועי‬ ‫‪)1.08( 1.40‬‬ ‫‪)1.02( 1.38‬‬ ‫‪ .2‬פגיעה בהטבות סוציאליות‬ ‫‪)1.10( 1.26‬‬ ‫‪)0.89( 1.21‬‬ ‫‪ .12‬הפחתת רמת השירות‬ ‫‪)1.10( 1.22‬‬ ‫‪)1.14( 1.34‬‬ ‫‪ .11‬הקטנת שבוע העבודה‬ ‫‪)0.89( 1.10‬‬ ‫‪)0.86( 1.12‬‬ ‫‪ .12‬צמצום הכשרות צוות‬ ‫‪)1.12( 1.38‬‬ ‫‪)1.35( 1.53‬‬ ‫‪ ‬על סולם של ‪ 1‬עד ‪ =1 ,5‬דרגה נמוכה‪ =5 ,‬דרגה גבוהה‪.‬‬ ‫מהלוח נראה כי למרות המיגוון הגדול יחסית של אסטרטגיות צמצום שהוצגו בפני המרואיינים דרגת השימוש‬ ‫בהן היא נמוכה למדי‪ .‬בולטות במעט יותר האסטרטגיות של "הגדלת עומס העבודה על העובדים"‪" ,‬צמצום‬ ‫תוכניות" ו"שימוש רב יותר במתנדבים" וכן "שימוש רב יותר בכח אדם המועסק בחלקיות משרה"‪.‬‬ ‫למרות הדרגה הנמוכה של השימוש באסטרטגיות הצמצום והשונות הנמוכה בקשנו לבדוק את דרגת השימוש‬ ‫בהן בארגונים המספקים שירותים לעומת ארגוני סינגור וכן בין הארגונים שיש להם חוזים עם הממשלה‬ ‫לעומת אלה שאין להם‪ .‬הלוחות להלן מציגים את הממצאים‪.‬‬ ‫‪28‬‬ ‫לוח ‪ :8‬התפלגות השימוש באסטרטגיות צמצום בשנים ‪ 2222-12‬לפי סוג הארגון (באחוזים)‬ ‫שירותים‬ ‫סוג הארגון‬ ‫סינגור‬ ‫אסטרטגיית הצמצום‬ ‫‪ .1‬הגדלת עומס העבודה על עובדים‬ ‫‪39%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪ .2‬שימוש רב יותר במתנדבים‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪28%‬‬ ‫‪ .3‬שימוש רב יותר בכח אדם המועסק‬ ‫‪25%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫בחלקיות משרה‬ ‫‪ .4‬אי מילוי תקנים פנויים‬ ‫‪35%‬‬ ‫‪8%‬‬ ‫‪ .5‬צמצום צוות אדמיניסטרטיבי‬ ‫‪26%‬‬ ‫‪8%‬‬ ‫‪ .6‬סגירה‪/‬צמצום תוכניות‬ ‫‪36%‬‬ ‫‪21%‬‬ ‫‪ .7‬הקפאת שכר‬ ‫‪48%‬‬ ‫‪16%‬‬ ‫‪ .8‬צמצום צוות מקצועי‬ ‫‪24%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪ .2‬פגיעה בהטבות סוציאליות‬ ‫‪18.5%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪ .12‬הפחתת רמת השירות‬ ‫‪11.5%‬‬ ‫‪8%‬‬ ‫‪ .11‬הקטנת שבוע העבודה‬ ‫‪4%‬‬ ‫‪4%‬‬ ‫‪ .12‬צמצום הכשרות צוות‬ ‫‪19%‬‬ ‫‪12.5%‬‬ ‫מהלוח עולה כי אין הבדל בין הארגונים לגבי השימוש באסטרטגיה של הגדלת עומס העבודה על העובדים‬ ‫(‪ ,)40%‬שימוש רב יותר במתנדבים (‪ .)28%-30%‬לעומת זאת ישנם הבדלים גדולים בין הארגונים בכל הקשור‬ ‫לשימוש רב יותר בכח אדם המועסק בחלקיות משרה‪ :‬ארגונים המספקים שירותים עושים שימוש פחות יותר‬ ‫באסטרטגיה זו (‪ )25%‬לעומת ארגוני סינגור (‪ ,)40%‬לא מאיישים תקנים פנויים (‪ 35%‬לעומת ‪ 8%‬בהתאמה)‪,‬‬ ‫צמצום צוות אדמיניסטרטיבי (‪ 26%‬לעומת ‪ 8%‬בהתאמה)‪ ,‬סגירה וצמצום תוכניות (‪ 36%‬ו‪ 21% -‬בהתאמה)‬ ‫והקפאת שכר (‪ 48%‬ו‪ 16% -‬בהתאמה)‪.‬‬ ‫‪29‬‬ ‫לוח ‪ :2‬התפלגות אסטרטגיות צמצום עלויות עיקריות לפי קיום חוזים עם הממשלה (באחוזים*)‬ ‫יש חוזים עם הממשלה‬ ‫אין חוזים עם הממשלה‬ ‫קיום חוזים עם הממשלה‬ ‫(‪ 57%‬מהארגונים במחקר)‬ ‫(‪ 18%‬מהארגונים במחקר)‬ ‫‪ .1‬צמצום צוות אדמיניסטרטיבי‬ ‫‪19%‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪ .2‬סגירה‪/‬צמצום תוכניות‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪41%‬‬ ‫‪ .3‬צמצום צוות מקצועי‬ ‫‪16%‬‬ ‫‪9%‬‬ ‫‪ .4‬הפחתת רמת השירות‬ ‫‪3.6%‬‬ ‫‪12%‬‬ ‫אסטרטגיות הצמצום‬ ‫‪ ‬ל‪ 34% -‬מהארגונים יש חוזים עם גורמים פילנתרופיים‪.‬‬ ‫ל‪ 45% -‬מהם אין חוזים כאלה‪.‬‬ ‫באופן בולט עולה מהלוח כי לארגונים שיש להם חוזים עם הממשלה הנטייה שלהם לסגור או לצמצם תוכניות‬ ‫היא קטנה בהרבה (‪ )20%‬מאשר ארגונים שאין להם חוזים עם הממשלה (‪ .)P<.01( )41%‬ארגונים שאין להם‬ ‫חוזים גם נוטים לפגוע יותר ברמת השירות ללקוחותיהם ‪.‬הבדלים אלה מובהקים סטטיסטית ברמה של <‪P‬‬ ‫‪ .0.05‬נציין גם שארגונים ותיקים נוקטים יותר באמצעים אלה מארגונים צעירים‪.‬‬ ‫באותו אופן שבדקנו את התייעלות הארגונים על ידי נקיטה באסטרטגיות צמצום שונות ביקשנו גם ללמוד כיצד‬ ‫הארגונים גייסו משאבים בשנות המשבר ומהן האסטרטגיות בהן נקטו‪ .‬הלוחות להלן מציגים ממצאים בהקשר‬ ‫זה‪.‬‬ ‫‪31‬‬ ‫לוח ‪ :12‬התפלגות השימוש באסטרטגיות לגיוס משאבים בשנים ‪( 2222-12‬ממוצעים‪ ,‬סטיית תקן* ואחוזים‬ ‫לשנת ‪)2212‬‬ ‫השנה‬ ‫‪2212‬‬ ‫‪2222‬‬ ‫אסטרטגיות‬ ‫לגיוס משאבים‬ ‫ממוצע וסטיית תקן‬ ‫ממוצע וסטיית תקן‬ ‫אחוזים‬ ‫‪ .1‬פיתוח תוכניות‪ /‬שירותים חדשים‬ ‫‪)1.29( 2.25‬‬ ‫‪)0.41( 0.28‬‬ ‫‪63.5%‬‬ ‫‪ .2‬פנייה לסוג חדש של מממן עמו‬ ‫‪)1.90( 2.81‬‬ ‫‪)1.84( 3.24‬‬ ‫‪62%‬‬ ‫לארגון לא היה קשר‬ ‫‪ .3‬פיתוח אסטרטגיות ארוכות טווח‬ ‫‪)1.88( 2.92‬‬ ‫‪)1.25( 3.36‬‬ ‫‪52%‬‬ ‫‪ .4‬שינוי הדרך בה מספקים שירותים‬ ‫‪)1.81( 2.85‬‬ ‫‪)1.62( 3.32‬‬ ‫‪36%‬‬ ‫‪ .5‬מחקרי שוק‬ ‫‪)1.62( 1.98‬‬ ‫‪)1.69( 2.42‬‬ ‫‪18%‬‬ ‫‪ .6‬פיתוח יוזמות חדשות מניבות רווחים‬ ‫‪)1.39( 1.69‬‬ ‫‪)1.44( 1.84‬‬ ‫‪48%‬‬ ‫‪ .7‬גיוס קרן עומדת‬ ‫‪)1.21( 2.52‬‬ ‫‪)1.69( 2.81‬‬ ‫‪2%‬‬ ‫‪ .8‬ניסיון להתאים את השירותים‬ ‫‪)0.66( 0.98‬‬ ‫‪)0.21( 1.04‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫ללקוחות‬ ‫‪ .2‬איתור שווקים חדשים‬ ‫‪)1.94( 2.82‬‬ ‫‪)1.89( 3.16‬‬ ‫‪42%‬‬ ‫‪ .12‬שכירת איש מקצוע לגיוס משאבים‬ ‫‪)1.22( 2.30‬‬ ‫‪)1.84( 2.20‬‬ ‫‪42%‬‬ ‫‪ .11‬הפעלה אקטיבית יותר של חברי‬ ‫‪)1.62( 1.93‬‬ ‫‪)1.88( 2.64‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪31‬‬ ‫הוועד המנהל‬ ‫‪)1.59( 2.53‬‬ ‫‪ .12‬אחר‬ ‫‪)1.60( 3.03‬‬ ‫* על סולם של ‪ 1‬עד ‪ =1 ,5‬רמה נמוכה‪ =5 ,‬רמה גבוהה‪.‬‬ ‫האסטרטגיות הבולטות ביותר לגיוס משאבים הן "פיתוח תוכניות ושירותים חדשים" (‪ ,)63.5%‬פנייה לגורמי‬ ‫מימון חדשים (‪ ,)62%‬פיתוח "אסטרטגיות ארוכות טווח" (‪ ,)52%‬פיתוח "יוזמות חדשות מניבות רווחים"‬ ‫(‪ ,)48%‬ו"ניסיון להתאים את השירותים לצורכי הלקוחות" (‪ .)60%‬מעניין לציין את העובדה שהערכים עבור‬ ‫שנת ‪ 2010‬גבוהים מאלה לשנת ‪ 2009‬באופן עקבי‪.‬‬ ‫בבדיקה נוספת שערכנו למדנו כי ארגונים המספקים שירותים מצהירים על פיתוח תוכניות חדשות ברמה‬ ‫גבוהה יותר מאשר ארגוני הסינגור‪ ,‬אך שני סוגי הארגונים האלה משתמשים במידה כמעט שווה ב"פיתוח‬ ‫אסטרטגיות ארוכות טווח" וכן "ניסיון להתאים את השירותים ללקוחות"‪.‬‬ ‫כאמור‪ ,‬התענינו גם לדעת האם לקיום חוזים עם הממשלה יש השפעה על מידת השימוש באסטרטגיות השונות‬ ‫לגיוס המשאבים‪ .‬הלוח הבא מציג ממצאים בהקשר זה‪.‬‬ ‫לוח ‪ :11‬התפלגות הקשר בין קיום חוזים עם הממשלה לבין אסטרטגיות לגיוס משאבים (באחוזים)‬ ‫חוזים‬ ‫קיום חוזים עם הממשלה‬ ‫אין חוזים עם הממשלה‬ ‫אסטרטגיות‬ ‫לגיוס משאבים‬ ‫‪ .1‬פיתוח תוכניות‪/‬שירותים‬ ‫‪69%‬‬ ‫‪56%‬‬ ‫חדשים‬ ‫‪ .2‬פנייה לגורם מימון חדש‬ ‫‪22%‬‬ ‫‪52%‬‬ ‫‪ .3‬פיתוח אסטרטגיות ארוכות‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪29%‬‬ ‫טווח‬ ‫‪ .4‬שינוי הדרך בה מספקים‬ ‫‪39%‬‬ ‫‪33%‬‬ ‫שירותים‬ ‫‪ .5‬מחקרי שוק‬ ‫‪23%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪13%‬‬ ‫‪51.5%‬‬ ‫‪ .6‬פיתוח יוזמות חדשות‬ ‫‪43.5%‬‬ ‫מניבות רווחים‬ ‫‪ .7‬גיוס קרן עומדת‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪ .8‬ניסיון להתאים את‬ ‫‪61%‬‬ ‫‪59%‬‬ ‫השירותים ללקוחות‬ ‫‪ .2‬איתור שווקים חדשים‬ ‫‪46%‬‬ ‫‪32.5%‬‬ ‫‪ .12‬שכירת איש מקצוע לגיוס‬ ‫‪53%‬‬ ‫‪26%‬‬ ‫משאבים‬ ‫ניתן לראות מהלוח כי עוצמת השימוש באסטרטגיות לגיוס משאבים גבוהה יותר במרבית המקרים בארגונים‬ ‫שיש להם חוזי ארוכי טווח עם הממשלה‪ .‬האסטרטגיות הבולטות הן "פיתוח אסטרטגיות ארוכות טווח"‬ ‫(‪" ,)80%‬פנייה לגורם מימון חדש" (‪ )22%‬ו"פיתוח תוכניות ושירותים חדשים" (‪ .)69%‬לגבי איתור שווקים‬ ‫חדשים נמצא כי דרגת השימוש בארגונים שאין להם חוזים (‪ )32.5%‬גבוהה יותר מאשר בקרב הארגונים שיש‬ ‫להם חוזים עם הממשלה (‪ .)46%‬ההבדלים הם מובהקים ברמה ‪ .P<0.01‬בהמשך ביקשנו לבדוק את הקשר בין‬ ‫מקורות המימון השונים (ממשלה‪ ,‬פילנתרופיה‪ ,‬הכנסות עצמיות והכנסות מיוזמות "עסקיות") לבין‬ ‫האסטרטגיות הנ"ל‪ .‬לשם כך בצענו ניתוח רגרסיה המציג את הממצאים הבאים‪:‬‬ ‫לוח ‪ :12‬ניתוח רגרסיה על הקשר בין מקורות המימון ואסטרטגיות לגיוס משאבים‬ ‫‪pr>T‬‬ ‫‪T value‬‬ ‫‪Standard‬‬ ‫‪Parameter‬‬ ‫‪Error‬‬ ‫‪Estimate‬‬ ‫‪DF‬‬ ‫‪Variable‬‬ ‫‪>.0001‬‬ ‫‪9.93‬‬ ‫‪0.1822‬‬ ‫‪1.814‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Intercept‬‬ ‫‪0.0061‬‬ ‫‪2.95‬‬ ‫‪0.3421‬‬ ‫‪1.0222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ממשלה‬ ‫‪R2=0.2188‬‬ ‫מניתוח הרגרסיה נלמד כי יש קשר חיובי מובהק בין מימון ממשלתי לבין נקיטה באסטרטגיות חדשות לגיוס‬ ‫משאבים‪ .‬ככל שאחוז המימון הממשלתי עולה כך נוקטים יותר באסטרטגיות לגיוס משאבים‪.‬‬ ‫‪33‬‬ ‫בדקנו גם את הקשר בין הכנסות מ"כסף ייעודי‪ -‬צבוע" לבין נקיטה באסטרטגיות שונות על ידי הארגון‪ .‬באופן‬ ‫ברור נמצא כי ככל שרמת ההכנסות מ"כסף ייעודי‪ -‬צבוע" קטנות יותר כן הארגון פוגע פחות ברמת השירות‪,‬‬ ‫פחות סוגר או מצמצם תוכניות שירות וכן מצמצם פחות את הצוות המקצועי בעת משבר‪ .‬במילים אחרות‪,‬‬ ‫פחות לחץ מופעל עליו באמצעות הגורם המממן וכן ניתנת לו גמישות רבה יותר בניהול הארגון והתכניות‪ .‬נציין‬ ‫כי טווח "הכסף הייעודי‪-‬הצבוע" הוא בין ‪ 54%‬ל‪( 20% -‬בין אם מקורו בממשלה או בפילנתרופיה)‪.‬‬ ‫באופן ייחודי ל‪ 54% -‬מהארגונים כסף צבוע שמקורו הממשלה ול‪ 33% -‬מהם כסף צבוע שמקורו‬ ‫הפילנתרופיה‪.‬‬ ‫לבסוף בקשנו ללמוד על השפעת מקורות המימון השונים על תהליכים מרכזיים הקשורים לארגון‪ .‬הלוח להלן‬ ‫מציג את הממצאים הבאים‪.‬‬ ‫לוח ‪ :13‬התפלגות השפעת מקורות המימון על הארגונים (ממוצעים וסטיית תקן*)‬ ‫מקור מימון‬ ‫תחום (ההשפעה)‬ ‫ממשלה ורשויות‬ ‫פילנתרופיה‬ ‫הכנסות עצמיות‬ ‫מקומיות‬ ‫יוזמות חברתיות‬ ‫בעלות אופי עסקי‬ ‫‪ .1‬אידיאולוגיה ומטרות הארגון‬ ‫‪)1.03( 1.43‬‬ ‫‪)0.89( 1.41‬‬ ‫‪)1.36( 1.93‬‬ ‫‪)1.24( 1.25‬‬ ‫‪ .2‬אסטרטגיות הפעולה‬ ‫‪)1.06( 2.21‬‬ ‫‪)1.00( 2.16‬‬ ‫‪)1.25( 2.43‬‬ ‫‪)1.16( 2.32‬‬ ‫‪ .3‬תהליכים ניהוליים‬ ‫‪)1.12( 1.96‬‬ ‫‪)1.26( 2.11‬‬ ‫‪)1.24( 1.92‬‬ ‫‪)1.16( 1.20‬‬ ‫‪ .4‬תוכניות שגרתיות וחדשות‬ ‫‪)0.91( 2.03‬‬ ‫‪)1.05( 2.02‬‬ ‫‪)1.1( 2.13‬‬ ‫‪)1.04( 2.15‬‬ ‫‪ .5‬תיקצוב וניהול פיננסי‬ ‫‪)1.25( 2.63‬‬ ‫‪)1.38( 2.65‬‬ ‫‪)1.39( 2.4‬‬ ‫‪)1.16( 1.80‬‬ ‫‪ .6‬ניהול משאבי אנוש‬ ‫‪)1.36( 2.35‬‬ ‫‪)1.31( 2.03‬‬ ‫‪)1.21( 1.82‬‬ ‫‪)1.10( 1.88‬‬ ‫‪ .7‬פעילות פוליטית‬ ‫‪)1.11( 1.98‬‬ ‫‪)1.09( 1.9‬‬ ‫‪)1.34( 2.11‬‬ ‫‪)1.12( 1.96‬‬ ‫‪ .8‬ניהול הסביבות‬ ‫‪)0.98( 1.85‬‬ ‫‪)0.90( 1.94‬‬ ‫‪)0.99( 1.95‬‬ ‫‪)1.01( 1.95‬‬ ‫‪ ‬על סולם של ‪ 1‬עד ‪ =1 ,5‬השפעה נמוכה‪ =5 ,‬השפעה רבה מאוד‪.‬‬ ‫‪34‬‬ ‫לוח זה מרכז את הקטגוריות הארגוניות והניהוליות המרכזיות אליהן התייחסנו כאשר בקשנו לבדוק את‬ ‫מידת ההשפעה הנתפשת של הארגונים בהתייחס למקורות המימון השונים‪( .‬בכל קטגוריה נכללו מספר‬ ‫רכיבים שניתן לראות אותם בשאלון הנספח לדו"ח זה)‪.‬‬ ‫מהלוח הנ"ל ניתן ללמוד כי השפעת מקורות המימון על הקטגוריות הארגוניות השונות היא ברמה נמוכה וכי‬ ‫ההבדלים ביניהם קטנים למדי‪ .‬למרות זאת ניתן להצביע על מספר ממצאים בולטים‪.‬‬ ‫ראשית‪ ,‬להכנסות עצמיות וליוזמות עסקיות‪ ,‬למרות הרמה הנמוכה של ההשפעה‪ ,‬השפעתן גדולה יותר על‬ ‫האידיאולוגיה ומטרות הארגון מאשר לממשלה ולפילנתרופיה‪ .‬באשר להשפעה על אסטרטגיות הפעולה של‬ ‫הארגונים נמצא כי השפעת הממשלה וההכנסות העצמיות גדולה יותר בהשוואה למקורות המימון האחרים‪.‬‬ ‫על התהליכים הניהוליים משפיעים יותר הפילנתרופיה והכנסות עצמיות‪ .‬על התוכניות השגרתיות ופיתוח‬ ‫תוכניות חדשות משפיעים יותר ההכנסות העצמיות ויוזמות חברתיות בעלות אופי עיסקי‪ .‬להכנסות עצמיות‬ ‫יש גם השפעה גדולה יותר על הפעילות הפוליטית של הארגונים מאשר מקורות המימון האחרים‪.‬‬ ‫שנית‪ ,‬לממשלה ולפילנתרופיה השפעה גדולה יותר במקצת על התיקצוב והניהול הפיננסי וכן על ניהול המשאב‬ ‫האנושי יותר מאשר הכנסות עצמיות ויוזמות עסקיות של הארגונים‪ .‬לגבי ניהול הסביבות אין הבדלים‬ ‫בהשפעת מקורות המימון‪.‬‬ ‫עיון מעמיק יותר בממצאים המתייחסים לרכיבים שונים בקטגוריות העיקריות שהופיעו בלוחות השונים מציג‬ ‫את התמונה הבאה‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫להכנסות עצמיות ולהכנסות "מיוזמות עסקיות" השפעה רבה יותר על נקיטת הארגונים באסטרטגיה‬ ‫יוזמת מאשר "הממשלה" ו"הפילנתרופיה" המשפיעים יותר על אימוץ אסטרטגיות פעולה מגיבות‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫להכנסות עצמיות ולהכנסות מיוזמות עסקיות השפעה רבה יותר על אימוץ אסטרטגיה של שיתוף פעולה‬ ‫מאשר לממשלה ולפילנתרופיה‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫הפילנתרופיה יותר ממקורות המימון האחרים משפיעה על ביצוע הערכות אפקטיביות הפרויקטים על ידי‬ ‫הארגונים‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫להכנסות עצמיות והכנסות מיוזמות עסקיות השפעה רבה יותר על ייזום תוכניות חדשות מאשר לממשלה‬ ‫ולפילנתרופיה‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫לממשלה השפעה רבה יותר ממקורות המימון האחרים על הפעלה שגרתית של תוכניות השירות הקיימות‪.‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫להכנסות עצמיות והכנסות מיוזמות עסקיות השפעה גדולה יותר מאשר לממשלה ולפילנתרופיה על כניסה‬ ‫לתחומי שירות חדשים‪.‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫הממשלה והפילנתרופיה משפיעות יותר מהמקורות האחרים על האיתנות הפיננסית של הארגונים‪.‬‬ ‫‪.8‬‬ ‫להכנסות עצמיות ולהכנסות מיוזמות עסקיות השפעה על תחרות מול עמותות אחרות על מקורות המימון‬ ‫וכן על התחרות על המשאבים מול ארגונים פרטיים למטרות רווח‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫למקורות המימון השונים אין כמעט השפעה על הרכב הוועד המנהל‪.‬‬ ‫‪ .12‬באשר לשינויים בסדרי העדיפויות של גורמי המימון לגבי מימון תוכניות ומיזמים נמצא שהשינויים‬ ‫הגדולים יותר התרחשו בקרב הפילנתרופיה‪ 64% .‬מארגוני המחקר דיווחו שהגורמים הפילנתרופים שינו‬ ‫את סדרי העדיפויות שלהם בשנים ‪ 2009-10‬יותר ממקורות המימון האחרים‪ .‬בהשוואה רק ‪39%‬‬ ‫מהארגונים דיווחו שהממשלה שינתה את סדרי העדיפויות שלה בשנים אלו‪( .‬הבדל זה מובהק‬ ‫סטטיסטית‪)P<0.05 -‬‬ ‫‪ .11‬במחצית מהארגונים שנבדקו נמצא כי למימון הממשלתי השפעה על רמת המעורבות של הועד המנהל‬ ‫בניהול השוטף של הארגון‪ .‬הדברים מתייחסים להתערבות בקביעת החלטות על תוכניות אסטרטגיות‬ ‫ארוכות טווח‪ ,‬ייזום תוכניות חדשות‪ ,‬גיוס משאבים‪ ,‬בקרה ופיקוח והחלטות על שכר המנהל‪ .‬לכל מקורות‬ ‫המימון האחרים אין השפעה כזו‪.‬‬ ‫בנוסף‪ ,‬ביקשנו לבדוק את הקשר בין מקורות המימון השונים‪ ,‬במיוחד השפעת המימון הממשלתי‪ ,‬על מטרות‬ ‫נבחרות של הארגון‪ ,‬על אסטרטגיות הפעולה שלו וכן על פעילות הסינגור הפוליטי‪ ,‬בניית יכולות קהילתיות‬ ‫והון חברתי‪ .‬הלוחות הבאים מציגים את הממצאים העיקריים‪.‬‬ ‫לוח ‪ :14‬התפלגות הקשר בין אחוז המימון ממקורות שונים לבין מטרות נבחרות של הארגונים‬ ‫סוג המימון‬ ‫מימון ממשלתי‬ ‫‪P-Value‬‬ ‫מימון מהפילנתרופיה‬ ‫מטרות‬ ‫נמוך‬ ‫גבוה‬ ‫‪ .1‬קידום תרבות‬ ‫‪39%‬‬ ‫‪46%‬‬ ‫אזרחית‬ ‫(‪)0.262‬‬ ‫(‪)0.322‬‬ ‫‪wilcoxon‬‬ ‫‪0.2060‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪P-Value‬‬ ‫‪wilcoxon‬‬ ‫נמוך‬ ‫גבוה‬ ‫‪39%‬‬ ‫‪36%‬‬ ‫(‪)0.353‬‬ ‫(‪)0.258‬‬ ‫‪0.9100‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪45%‬‬ ‫שירותים‬ ‫(‪)0.241‬‬ ‫(‪)0.308‬‬ ‫‪ .3‬קידום זכויות‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪46%‬‬ ‫‪ .2‬אספקת‬ ‫(‪)0.254‬‬ ‫‪0.3692‬‬ ‫‪0.6510‬‬ ‫(‪)0.335‬‬ ‫‪ .4‬קידום חברה‬ ‫‪42%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫אזרחית‬ ‫(‪)0.306‬‬ ‫(‪)0.304‬‬ ‫‪0.4930‬‬ ‫‪65%‬‬ ‫‪34%‬‬ ‫‪0.1132‬‬ ‫(‪)0.29‬‬ ‫(‪)0.283‬‬ ‫(‪*)0.0566‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪36%‬‬ ‫‪0.5602‬‬ ‫(‪)0.306‬‬ ‫(‪)0.293‬‬ ‫‪22%‬‬ ‫‪45%‬‬ ‫(‪)0.192‬‬ ‫(‪)0.336‬‬ ‫‪0.2596‬‬ ‫‪ ‬ערכי ‪ P-value‬לאורך הטבלה הם עבור מבחנים דו צדדיים‪ .‬מקרה זה‪ ,‬המסומן ב‪ ,*-‬הוא הערך היחיד‬ ‫עבור מבחן חד צדדי‪.‬‬ ‫מהלוח עולה כי ‪ 46%‬מהארגונים שרמת המימון שלהם מהממשלה גבוהה מקדמים את התרבות האזרחית‬ ‫בעוד ש‪ 36% -‬מהארגונים שרמת המימון שלהם מהפילנתרופיה גבוהה מקדמים מטרה זו‪ .‬באופן מובהק עולה‬ ‫כי הפילנתרופיה איננה תומכת בפעילות המרכזית של הארגונים שהיא אספקת שירותים‪ 46% .‬מהארגונים‬ ‫שרמת המימון הממשלתי גבוהה אצלם מקדמים את המטרה של קידום זכויות בעוד ש‪ 36% -‬מהארגונים‬ ‫שרמת המימון שלהם מהפילנתרופיה גבוהה מקדמים מטרה זו‪ .‬באשר לקידום החברה האזרחית נראה כי‬ ‫‪ 40%‬מהארגונים שרמת המימון שלהם מהממשלה גבוהה מקדמים מטרה זו‪ ,‬לעומת ‪ 45%‬מהארגונים שרמת‬ ‫המימון הפילנתרופי שלהם גבוהה המקדמים מטרה זו‪.‬‬ ‫לוח ‪ :15‬התפלגות הקשר בין אחוז המימון הממשלתי לבין ההשפעה על אסטרטגיות נבחרות של הארגון‬ ‫(באחוזים)‬ ‫נמוכה‬ ‫בינונית‬ ‫גבוהה‬ ‫הרמה‬ ‫‪.1‬‬ ‫איתור שווקים חדשים‬ ‫‪45%‬‬ ‫‪11%‬‬ ‫‪44%‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫צמצום עלויות‬ ‫‪52%‬‬ ‫‪11%‬‬ ‫‪33%‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫שיתוף פעולה עם ארגונים‬ ‫‪48%‬‬ ‫‪11%‬‬ ‫‪42%‬‬ ‫אחרים‬ ‫‪.4‬‬ ‫מגוון רחב של שירותים‬ ‫‪35%‬‬ ‫‪31%‬‬ ‫‪34%‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫מיקוד פעילות בתחום מוגדר‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪24%‬‬ ‫‪36%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫מהלוח עולה כי ‪ 44%‬מהארגונים עוסקים ברמה גבוהה באיתור שווקים חדשים‪ 45% .‬ברמה נמוכה ו‪11% -‬‬ ‫ברמה בינונית‪ .‬רק ‪ 33%‬מאמצים אסטרטגיה של צמצום עלויות בעוד ‪ 52%‬מאמצים אותה ברמה נמוכה‪48% .‬‬ ‫מהארגונים משתפים פעולה עם ארגונים אחרים ברמה נמוכה למדי בעוד ‪ 42%‬ברמה גבוהה‪ .‬אימוץ‬ ‫אסטרטגיה של פיתוח מיגוון רחב של שירותים מתפלגת באופן שווה בין הרמה הנמוכה והגבוהה‪ ,‬ואילו ‪40%‬‬ ‫מהארגונים ממקדים פעילותם בתחום מוגדר ברמה נמוכה בעוד ‪ 24%‬ברמה בינונית ו‪ 36%-‬ברמה גבוהה‪.‬‬ ‫ניתוח מורכב יותר של בדיקת קשרים בין המשתנים וניתוח רגרסיה לא העלה ממצאים מובהקים בקשרים‬ ‫הנ"ל‪.‬‬ ‫לוח ‪ :16‬התפלגות הקשר בין מימון ממשלתי לבין סינגור פוליטי‪ ,‬בניית יכולות קהילתיות ותרומה להון‬ ‫חברתי (באחוזים‪ ,‬ממוצע וסטיית תקן)‬ ‫הרמה‬ ‫נמוכה‬ ‫בינונית‬ ‫גבוהה‬ ‫הפעילות‬ ‫ממוצע וסטיית‬ ‫תקן*‬ ‫סינגור ולובי‬ ‫‪62%‬‬ ‫‪11%‬‬ ‫‪22%‬‬ ‫בניית יכולות קהילתיות‬ ‫‪38%‬‬ ‫‪11%‬‬ ‫‪51%‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫(‪)1.65‬‬ ‫ותרומה להון חברתי‬ ‫‪3.18‬‬ ‫(‪)1.62‬‬ ‫* על סולם של ‪ 1‬עד ‪ =1 ,5‬רמה נמוכה‪ =5 ,‬רמה גבוהה‪.‬‬ ‫מהלוח נראה כי ‪ 62%‬מהארגונים מדווחים על רמת פעילות נמוכה של סינגור ולובי כתוצאה מהקשר עם‬ ‫המימון הממשלתי בעוד ש‪ 22% -‬בלבד מהארגונים מדווחים על רמה גבוהה של פעילות זו‪ .‬באשר לקשר בין‬ ‫מימון ממשלתי לבין בניית יכולות קהילתיות ותרומה להון חברתי נמצא כי ‪ 51%‬מהארגונים מדווחים על רמת‬ ‫פעילות גבוהה בעוד ‪ 38%‬מהארגונים על רמת קשר נמוכה‪ .‬בדיקת הממוצעים מלמדת בשני המקרים על רמת‬ ‫פעילות נמוכה עד בינונית‪.‬‬ ‫לעומת זאת‪ ,‬בבדיקת הקשרים הסטטיסטיים (קורלציה ורגרסיה) נמצא קשר שלילי מובהק בין מימון‬ ‫ממשלתי לבין בניית יכולות קהילתיות ותרומת הארגונים לפיתוח הון חברתי‪P-Value= 0.0288, R= -( .‬‬ ‫‪ .)0.43742‬באופן ברור נמצא שעלייה באחוז המימון הממשלתי גורמת לירידה בבניית יכולות קהילתיות על‬ ‫ידי הארגונים‪.‬‬ ‫‪38‬‬ ‫דיון וניתוח‬ ‫ענינו של מחקר זה הוא הניסיון ללמוד על השפעת מקורות המימון השונים על מאפיינים אסטרטגים‪,‬‬ ‫ארגוניים‪ ,‬פיננסים וניהוליים של ארגונים ללא כוונת ריווח המספקים שירותים חברתיים‪ .‬במקורות המימון‬ ‫כללנו את המימון הממשלתי‪ ,‬הפילנתרופי‪ ,‬הכנסות עצמיות של הארגונים הנובעות מהפעילות המסחרית‬ ‫שלהם וכן מימון הנובע מהכנסות שמקורן יוזמות חברתיות בעלות אופי עיסקי‪ .‬השנים אליהם מתייחס‬ ‫המחקר הם ‪ ,2009-2010‬שנות המשבר הכלכלי והפיננסי‪ .‬גם הארגונים ללא כוונת ריווח עמדו בפני קשיים‬ ‫רבים‪ ,‬בעיקרם פיננסיים‪ ,‬שאיימו על קיומם‪ .‬מחקרים שנערכו סמוך לאותן שנים בישראל ובארה"ב הציגו‬ ‫תמונה עגומה של מצב הארגונים‪ .‬הם דיווחו על הסכנות והאיומים שעמדו לפתחם‪ ,‬תוך התייחסות למספר‬ ‫גדול של ארגונים שייעלמו ממפת הארגונים‪ ,‬בעוד אחרים ייאלצו לצמצם ולהגביל את פעילותם תוך פגיעה‬ ‫בתוכניות השירות שלהם ובאיכותן‪ .‬נראה ש"כמו שעברנו את פרעה" ועוד כמה שליטים עוינים‪ ,‬עברו מרבית‬ ‫האלכ"רים גם את המשבר של השנים האמורות לעיל‪ .‬לא היו "מקרי מוות" רבים של ארגונים‪ ,‬לא ידוע על‬ ‫הסתלקותם בטרם עת ורבים וטובים מהם אמנם חוו קשיים בתחום הכספי‪ ,‬אך המשיכו להיות מחויבים‬ ‫ללקוחותיהם‪ .‬המחויבות שלהם ראויה לציון מיוחד‪ ,‬מחויבות שלא תמיד מאפיינת את המיגזר הפרטי‬ ‫למטרות ריווח‪.‬‬ ‫ואכן למרות הדיבורים הרבים בדבר שינוי אופיים של הארגונים ללא כוונת ריווח‪ ,‬לאור התמורות עליהן‬ ‫הצבענו בראשית הדו"ח‪ ,‬ובמיוחד ההשפעה ו"ההשראה" שיש למיגזר הריווחי עליהם‪ ,‬ממצאי המחקר‬ ‫מלמדים שהארגונים נשארים אידיאולוגים במהותם‪ .‬בתפישת המנהלים‪ ,‬הארגונים מחויבים לשליחותם‬ ‫החברתית ולא הכלכלית‪ .‬בויכוח האקדמי הניטש בספרות המקצועית עולה הדילמה האם המטרות החברתיות‬ ‫של הארגונים האלה הומרו במטרות כלכליות המכוונות לעשיית ריווח על חשבון המחויבות העיקרית של‬ ‫הארגונים ללקוחותיהם (יאנג‪ .)2005 ,‬האידיאולוגיה החברתית והמחויבות לה נמצאה ברמה גבוהה במחקר‬ ‫ואף יותר בקרב ארגוני הסינגור מאשר בקרב הארגונים המספקים שירותים‪ .‬באופן ברור נמצא במחקר כי‬ ‫הארגונים לא פגעו באיכות השירותים גם כאשר היו חסמים רבים במערכת הזרמת הכספים‪ .‬למחויבות הזו‬ ‫חשיבות רבה בעידן שבו תהליך ההפרטה של השירותים בכלל ושל השירותים החברתיים בפרט מתחזק‪,‬‬ ‫ובחלק גדול מהם שולטים הארגונים הפרטיים למטרת ריווח‪ .‬בקרב אלה נמצא במחקרים רבים שמחויבותם‬ ‫כלפי לקוחותיהם איננה בראש דאגותיהם כמו עשיית הריווח כמניע העיקרי שלהם‪ .‬עם זאת‪ ,‬אין פירושה של‬ ‫המחויבות לאידיאולוגיה חברתית קפיאה על השמרים‪ ,‬התעלמות מהתמורות בסביבה ועמידה מנגד לנוכח‬ ‫איומים‪ ,‬סכנות ולחילופין הזדמנויות וסיכויים‪ .‬ואכן‪ ,‬גם ממצאי המחקר שלנו מלמדים שהארגונים חווים‬ ‫‪39‬‬ ‫שינויים בתחום היעדים האופרטיבים שלהם כאשר הם מתאימים אותם לצורכי הלקוחות וציפיות הגורמים‬ ‫המממנים אותם‪ .‬במיוחד‪ ,‬נמצא במחקר שהארגונים הוותיקים יותר (אלה שהוגדרו במחקר עם ‪ 15‬שנות‬ ‫פעילות ויותר) הם אלה המחפשים דרכים להסתגלות למציאות החדשה שנוצרה אבל ממשיכים לדבוק‬ ‫באידיאולוגיה החברתית שלהם‪ .‬ממצאים אלה מחזקים ממצאי מחקרים אחרים בהם נעסוק בהמשך הדיון‬ ‫להלן (שמיד ורודיך‪-‬כהן‪ ;2010 ,‬שמיד ושרון‪.)2012 ,‬‬ ‫בטרם נפנה לניתוח ההשפעה של מקורות המימון השונים על תיפקוד הארגונים נלמד מהו הרכב ההכנסות‬ ‫וההוצאות שלהם‪.‬‬ ‫שני מקורות המימון העיקריים של הארגונים הם הממשלה והפילנתרופיה‪ .‬המקור האחרון כולל במחקר גם‬ ‫את תרומת המיגזר העיסקי ואת התוכניות הידועות תחת השם אחריות חברתית של תאגידים או עסקים למען‬ ‫הקהילה‪ .‬הכנסות הארגונים מהממשלה והפילנתרופיה מהוות כ‪ 20%-‬מסה"כ הכנסות הארגונים‪ .‬ירידה קלה‬ ‫אנו חווים בתרומות הפילנתרופיה בשנת ‪ 2010‬המוסברת במשבר הכלכלי והפיננסי עליו הצבענו גם בנייר‬ ‫העבודה שפירסם המרכז לחקר הפילנתרופיה (שמיד ורודיך‪-‬כהן‪ .)2010 ,‬בשנים אלו הארגונים אינם מגדילים‬ ‫את הכנסותיהם מפעילות מסחרית או מהיוזמות העיסקיות בעלות האופי החברתי‪ .‬בהכנסות אלו אף חלה‬ ‫ירידה קלה בשנת ‪ 2010‬בהשוואה לשנת ‪ 2%( 2009‬לעומת ‪ .)3.40%‬השיעור הנמוך של ההכנסות ממקור זה‬ ‫מעיד על היקף פעולה מצומצם למדי למרות העניין האקדמי הגובר בתחום מימון זה המעיד על חדשנות‬ ‫ארגונית או ניסיון של הארגונים להקטין את תלותם במקורות המימון המסורתיים‪ .‬על פי ממצאי המחקר‬ ‫הנוכחי‪ ,‬הארגונים אינם יכולים להסתמך על מקור מימון זה המוגבל כפי שנוכחנו לדעת בהיקפו‪ .‬מאידך‪ ,‬נראה‬ ‫שתחום הפעילות המסחרית הוא פוטנציאל להגדלת ההכנסות של הארגונים אך גם תחום זה עדיין איננו‬ ‫מספיק מפותח‪ .‬חלקו בעוגת ההכנסות של הארגונים הוא עדיין קטן‪ .‬אין ספק שגידול בהכנסות בסעיף זה‬ ‫יקטין אף הוא את תלות הארגונים בממשלה‪.‬‬ ‫שני היבטים חשובים בהקשר להכנסות הארגונים ראויים לציון מיוחד‪ .‬האחד הוא קיום חוזים עם גורמי‬ ‫המימון העיקריים‪-‬ממשלה ופילנתרופיה‪ ,‬והאחר הייעודי ‪"-‬הצביעה" של הכספים המוזרמים לארגונים‪.‬‬ ‫באופן ברור נמצא כי ארגונים להם חוזים ארוכי טווח עם גורמי המימון הנ"ל נהנים מסביבת עבודה שקטה‪,‬‬ ‫וודאית ויציבה‪ .‬אר גונים אלה סובלים וחשופים פחות לפגיעות שמקורה שינויים קיצוניים בסביבה הפוליטית‬ ‫והכלכלית של הארגונים‪ .‬ארגונים להם חוזים נהנים ממרחב חיים ורווחה יחסית גדולה ועל כן הישרדותם‬ ‫וודאית יותר מארגונים שאין להם חוזים‪ .‬ארגונים להם חוזים אינם חוששים לצמצם או להגביל תוכניות‬ ‫מסוימות בעת משבר מתוך בטחון שהזרמת הכספים תתחדש עם סיומו‪ ,‬שכן גם נוצרת תלות של גורמי המימון‬ ‫‪41‬‬ ‫בארגונים עצמם‪ .‬ארגונים שאין להם חוזים חוששים שהכנסותיהם ייפגעו ועל כן נטייתם לפגוע ברמת השירות‬ ‫גבוהה מזו של הארגונים להם חוזים עם גורמי המימון‪ .‬התנהגות ארגונית זו מוכרת היטב בספרות הארגונית‪.‬‬ ‫ארגונים הרוצים להבטיח זרימה יציבה ושוטפת של משאבים אליהם נוקטים באסטרטגיה של התקשרות‬ ‫חוזית עם גורמי המימון (‪ .)Pfeffer & Salancik, 2003‬מאידך‪ ,‬יש לציין את חולשת החוזים מבחינת‬ ‫הארגונים‪ .‬הם כובלים אותם לאספקה של תוכניות שגורמי המימון חפצים בהם ואינם מותירים חופש תימרון‬ ‫רב מדי והפעלת שיקול דעת עצמאי‪.‬‬ ‫ממצא זה מצטרף להיבט האחר של המימון והוא השיעור הגבוה יחסית של כספים ייעודיים‪"-‬צבועים"‬ ‫המוזרמים לארגונים‪ .‬לכספים "ייעודיים" יתרונות אחדים הקשורים בעיקר ליציבות ולוודאות של זרימת‬ ‫המשאבים לארגונים‪ .‬מאידך‪ ,‬כספים אלה אינם מותירים למנהלי הארגונים חופש פעולה ותימרון רבים מדי‬ ‫שכן הם מחויבים בהוצאת הכספים למטרות שלשמם הם נועדו‪ .‬בהיות כספים אלה נתח גדול למדי של‬ ‫הכנסות הארגונים הם מגבילים גם את האפשרות ליזום פעילויות חדשות ופנייה לקהלי יעד חדשים‪ .‬לעומת‬ ‫זאת‪ ,‬ככל שחלקם של כספים אלה קטן יותר בהכנסות הארגונים‪ ,‬כך יש לארגונים דרגות חופש גדולות יותר‬ ‫בניהול הפנימי של הארגון‪ ,‬בניוד עובדים מינהליים ומקצועיים או צמצום ופיטורין שלהם בעת משבר כלכלי‪.‬‬ ‫ניתוח הממצאים המתייחסים להשפעות הדיפרנציאליות של מקורות המימון השונים מראה כי להכנסות‬ ‫הארגונים מהפעילות המסחרית שלהם ומהיוזמות העיסקיות בעלות האופי החברתי‪ ,‬יש השפעה על התרבות‬ ‫הארגונית של הארגונים וכן על היעדים האופרטיביים שלהם‪ .‬על התהליכים הניהוליים משפיעים יותר‬ ‫הפילנתרופיה וההכנסות העצמיות ואילו על הפעלת תוכניות קיימות וייזום של תוכניות חדשות משפיעים‬ ‫ההכנסות העצמיות ויוזמות חברתיות יותר מאשר הממשלה‪ .‬ממצאים אלה תומכים בממצאי מחקרים אחרים‬ ‫המצביעים על אותן מגמות לפיהן למקורות כספיים שאינם ממשלה‪ ,‬השפעה על אימוץ דפוסי ניהול השונים‬ ‫מהדפוסים המסורתיים של הארגונים ללא כוונת ריווח‪ .‬הם מאפיינים את עקרונות הניהול המודרני‪,‬‬ ‫הרציונאלי ממוקד המטרה והמבוסס על תהליכי תכנון מתקדמים ואמצעים משוכללים של תיאום‪ ,‬תקשורת‬ ‫וקבלת החלטות (שמיד ושרון‪ .)2012 ,‬לעומת זאת‪ ,‬חשוב להגיד שמניתוח הוצאות הארגונים עולה שאין הם‬ ‫משקיעים משאבים רבים ביחסי החוץ‪ ,‬יחסי הציבור והשיווק‪ ,‬שהם מרכיבים חשובים בהתנהלות הארגונים‬ ‫המודרניים הנמצאים בתחרות תמידית עם ארגונים אחרים‪.‬‬ ‫למקורות המימון יש גם השפעה על הפעילות הפוליטית של הארגונים‪ .‬באופן ברור נמצא כי להכנסות עצמיות‬ ‫שמקורן בפעילות המסחרית של הארגונים השפעה חיובית על הפעילות הפוליטית של הארגונים ועל קידומה‬ ‫וחיזוקה של החברה האזרחית‪ .‬תחושת העצמאות של המנהלים כתוצאה משליטה על כספים שהם מכניסים‬ ‫‪41‬‬ ‫לארגון‪ ,‬מניעה אותם לסוג פעילות זו‪ ,‬בהשוואה להשפעה שיש למקורות המימון האחרים‪ .‬הם אינם חוששים‬ ‫לנשוך את היד המאכילה אותם כמו במקרה של תלות במימון ממשלתי‪ ,‬כפי שמצאו מחקרים רבים שהוצגו‬ ‫בסקירת הספרות וכפי שנמצא במחקר זה‪ .‬ממצאי המחקר מלמדים באופן ברור כי למימון הממשלתי‬ ‫פוטנציאל של השפעה שלילית על בניית יכולות קהילתיות ותרומה להון חברתי‪.‬‬ ‫השפעת הממשלה נמצאה גדולה יותר מהמקורות האחרים על ההתנהלות התקציבית והפיננסית של הארגונים‪.‬‬ ‫ממצא זה ניתן להסבר בעובדה שהממשלה מהווה עדיין את מקור המימון העיקרי (כ‪ )50%-‬של הארגונים ויש‬ ‫לה את היכולת להבטיח שתהליך התיקצוב והניהול הפיננסי יתבצעו לפי הנחיות של סוכנויות הממשלה‪ ,‬אם כי‬ ‫שממצאי המחקר לא מצביעים על קשר ברור בין מקורות המימון לבין הוצאות הארגונים‪.‬‬ ‫באשר לשינויים החלים בטעמים של גורמי המימון וסדר העדיפויות שלהם לתרומה‪ ,‬נמצא שהשינויים‬ ‫הגדולים ביותר חלים‪ ,‬בתפישת הארגונים‪ ,‬בגורמי הפילנתרופיה יותר מאשר בקרב הגורמים האחרים‪ .‬ממצא‬ ‫זה התומך בממצאי מחקרים קודמים המוצגים בסקירת הספרות בראשיתו של דו"ח זה (‪ ,)Brooks, 2000‬ניתן‬ ‫להסבר על רקע העובדה שפילנתרופים יחידים וקרנות פילנתרופיות רבות טרם גיבשו איסטרטגיה ברורה‬ ‫לתרומה ולהשקעה בארגונים ללא כוונת ריווח ובמיזמים חברתיים‪ .‬רק בשנים האחרונות אנו עדים‬ ‫להתגבשותה של הפילנתרופיה האיסטרטגית המציבה מספר תחומי פעולה מרכזיים אליהן מופנות התרומות‬ ‫הפילנתרופיות‪ .‬במשך שנים רבות נענתה הפילנתרופיה הקלסית לבקשות ולצרכים של גורמים שונים והתוצאה‬ ‫היתה חוסר עיקביות‪ ,‬שיטתיות ורציונליות במתן התרומות‪ .‬בנוסף‪ ,‬אפשר להבין את השינויים בסדרי‬ ‫העדיפויות של מקור מימון זה על רקע האכזבה של פילנתרופים מהשגת התוצאות המקוות על ידי הארגונים‬ ‫אליהם הועברו התרומות או משיקולים לא תמיד רציונאליים של הפילנתרופ הבודד או הקרן בראשה הוא‬ ‫עומד‪ .‬עם כל הרצון להבין את המשמעות של פילנתרופיה רציונאלית עדיין יש מקום נרחב לפילנתרופיה‬ ‫הרגשית והאינטואיטיבית המנחה את סדר העדיפויות לנתינה‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬המימון הממשלתי נחשב ליציב‬ ‫יותר כל עוד הארגונים פועלים על פי הציפיות וההנחיות של הגורמים הממשלתיים‪ .‬ואכן‪ ,‬נמצא במחקר גם‬ ‫קשר חיובי ומובהק בין מימון ממשלתי ונקיטת הארגון באסטרטגיות שונות של גיוס משאבים‪ .‬הארגונים‬ ‫מרגישים מספיק נוח ובטוח עם כספי הממשלה‪ ,‬המונחים כביכול בכיסם‪ ,‬ועתה הם יכולים לגייס כספים‬ ‫נוספים‪ .‬ממצא זה מחזק את אותם מחקרים שמצאו שכסף ממשלתי איננו דוחק את רגליו של הכסף האחר‬ ‫שמקורו פילנתרופי או אחר‪ .‬כל זאת במגבלות הקיימות לגבי סוג הארגונים בהם אנו דנים (חזן‪.)2010 ,‬‬ ‫ניתוח השפעת מקורות המימון על ההיבטים הארגוניים והאחרים מתייחס גם להתנהלותם הניהולית והכספית‬ ‫בשנות המשבר הכלכלי של השנים ‪ .2009-2010‬בשנים אלו‪ ,‬כפי שדיווחנו במחקרים קודמים (שמיד ורודיך‪-‬‬ ‫‪42‬‬ ‫כהן‪ ,)2010 ,‬חלה ירידה בפילנתרופיה וכן היינו עדים להיווצרות חסמים בזרימה השוטפת של הכספים‪ .‬על רקע‬ ‫החשש שפעילות הארגונים תיפגע ואולי אף הישרדותם‪ ,‬החליטה הממשלה על הקמת קרן ממשלתית שנועדה‬ ‫לתמוך בארגונים שנקלעו לקשיים כלכליים ופיננסים‪ .‬ואכן‪ ,‬ארגונים אחדים שענו לקריטריונים שהממשלה‬ ‫הציבה זכו לקבלת מענקי תמיכה‪ .‬אותנו ענינה במחקר השאלה מה עשו הארגונים בשנים אלו כדי לעזור‬ ‫לעצמם ובאילו דרכים פעלו כדי להבטיח את יציבותם הכלכלית‪ .‬ממצאי המחקר מראים שלמרות המשבר לא‬ ‫היתה ירידה במספר העובדים השכירים הקבועים בארגונים‪ .‬הארגונים שהם אידיאולוגים וחברתיים באופיים‬ ‫אינם ממהרים לפטר עובדים גם כאשר הם נדרשים לצמצומים כתוצאה ממשבר‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬ניתן היה לצפות‬ ‫שארגונים בעלי מאפיינים אלה יעסיקו מתנדבים רבים יותר בין שורותיהם אך בפועל מצאנו ששווי עבודת‬ ‫המתנדבים הוא נמוך למדי (פחות מ‪ 1%-‬מהשכר הכולל) וכן חלה ירידה של ‪ 50%‬במספר המתנדבים בין‬ ‫השנים ‪ 2009‬ו‪ 92( .2010-‬מתנדבים בממוצע לארגונים לעומת ‪ 45‬בהתאמה)‪ .‬לממצא זה השלכות רבות על‬ ‫יכולתם של הארגונים ועל המיומנויות של הצוות הניהולי לגייס מתנדבים שיסייעו להם בקידום מטרות‬ ‫הארגון‪ ,‬או לפחות שמירה על רמת פעילות מסוימת בעתות משבר‪.‬‬ ‫ממצאי המחקר גם מלמדים כי למרות המשבר הארגונים לא נקטו בדרכים ובאמצעים שונים כדי לצמצם את‬ ‫העלויות וההוצאות השונות שיש להם בתיפעול ואחזקה‪ ,‬שלא לדבר על פיתוח תוכניות חדשות או שיתוף‬ ‫פעולה עם ארגונים אחרים למטרת איגום משאבים‪ .‬למרות שהם מצהירים על חדשנות באספקת שירותים‪,‬‬ ‫בפועל נמצא שמספר התוכניות החדשות הוא מוגבל למדי וכי הארגונים נוטים בדרך כלל לאמץ התנהגות‬ ‫קונפורמית עם גורמי המימון‪ ,‬בעיקר הממשלתיים‪ ,‬ומספקים את השירותים שהם מעוניינים בהם ( ‪Schmid,‬‬ ‫‪ .)2003‬הארגונים‪ ,‬על פי ממצאי המחקר‪ ,‬לא "התנדבו" מעצמם לקצץ בתוכניות‪ ,‬לפגוע בשירות‪( ,‬אולי מהטעם‬ ‫שהזכרנו לעיל בדבר מחויבותם האידיאולוגית והמוסרית ללקוחותיהם)‪ ,‬בכח האדם המקצועי והמינהלי‪.‬‬ ‫כנראה העדיפו לפנות לגורמי המימון כדי שאלה יסייעו להם להתמודד טוב יותר עם חסרון הכיס שלהם‪.‬‬ ‫(דוגמא‪ :‬הקרן הממשלתית הנזכרת לעיל)‪ .‬בהקשר זה נציין כי לא נמצאו הבדלים בין ארגונים המספקים‬ ‫שירותים וארגוני סינגור‪ ,‬למעט מספר אסטרטגיות פעולה המתייחסות לשימוש בכח אדם בחלקיות משרה‪,‬‬ ‫הקטנת הצוות האדמינסטרטיבי או הקפאת שכר השכיחה יותר בארגונים המספקים שירותים‪.‬‬ ‫‪43‬‬ ‫סיכום‬ ‫כפי שלמדנו במהלך השנים ארגוני שירותי אנוש ללא כוונת ריווח הם חסרי הון ונכסים משל עצמם‪ .‬ההון‬ ‫העיקרי שלהם הוא ההון האנושי וכל מה שהוא מייצג‪ .‬עם זאת‪ ,‬ההון הזה למרות חשיבותו‪ ,‬הוא רכיב אחד‬ ‫היכול להבטיח את קיום הארגונים‪ ,‬פעילותם וצמיחתם לאורך זמן‪ .‬ההון החומרי איננו בשליטתם אלא בידי‬ ‫גורמים סביבתיים להם עניין בפעילות הארגונים האלה‪ .‬המדובר בעיקר בממשלה המסתמכת על הארגונים‬ ‫לאספקת השירותים החברתיים שהיא סיפקה בעצמה בעבר‪ ,‬ובפילנתרופיה שהצינור המרכזי שלה להעברת‬ ‫התרומות למיזמים ולתוכניות חברתיות הם הארגונים ללא כוונת ריווח‪ .‬בין אלה נוצרים יחסי תלות‪ ,‬הדדית‬ ‫במידה מסוימת‪ ,‬ולה גם השפעות מסוימות על התנהגותם האדמיניסטרטיבית‪ ,‬האסטרטגית‪ ,‬הכלכלית‬ ‫והפיננסית של הארגונים‪ .‬את ההסברים להתנהגויות האלו המכוונות לשחרר את הארגונים מהיד המחבקת‬ ‫של סוכנויות הממשלה והפילנתרופיה מספקות התיאוריות של התלות במשאבים והניאו‪-‬מוסדית‪ .‬אלו גם‬ ‫מלמדות אותנו על האסטרטגיות שעל הארגונים לנקוט כדי להשתרר מהתלות ואת אלו פיתחו הארגונים אם‬ ‫כי לא בצורה מספקת ומשכנעת‪ .‬הם פיתחו הן את הפעילות המסחרית שלהם והם "מוכרים" שירותים לקהלי‬ ‫יעד שונים וכן חלק מהם‪ ,‬קטן למדי‪ ,‬מפתח את הפעילות העיסקית בעלת האופי החברתי‪ .‬אלה אמורים לייצר‬ ‫הכנסות נוספות לארגונים ובכך לתרום ליציבותם ואיתנותם הכלכלית והפיננסית‪ .‬לתמהיל החדש והמגוון‬ ‫יותר של מקורות המימון השפעה על הארגונים שכן הם אינם פועלים בחלל ריק ויש להם אחריות מוסרית לא‬ ‫רק כלפי לקוחותיהם אלא גם כלפי "בעלי המאה"‪ ,‬שימשיכו לתמוך בהם אם יפעלו עפ"י הציפיות שיש להם‬ ‫מהם‪ .‬ואכן‪ ,‬מצאנו במחקר זה השפעות מסוימות שיש לגורמי המימון השונים על תיפקוד הארגונים‪ .‬באופן‬ ‫ברור נמצא שהמימון הממשלתי מקנה שקט תעשייתי לארגונים‪ ,‬מעט "מרדים" אותם והם מרגישים בטוחים‬ ‫יותר בעת משברים הפוקדים אותם‪ ,‬כך שהם פחות מדי מחפשים אחרי שווקים חדשים או מסתכלים פנימה‬ ‫למערכת שלהם כדי לייעל אותה ‪ .‬לרובם יש חוזים עם הממשלה וכל עוד יפעלו על פי תנאי החוזים יש להניח‬ ‫כי זרימת הכספים לא תיפסק‪ .‬מאידך‪ ,‬לפעילות העיסקית של הארגונים השפעה רבה יותר על התרבות‬ ‫הארגונית ועל ייזום פעילות עצמאית יותר‪ .‬זאת מבטאת את רצון ומטרות הארגונים לפרוש כנפיים מעבר‬ ‫לשירותים המסורתיים לאספקתם הם מחויבים על פי החוזים שיש להם עם הממשלה‪ .‬הגדלת מקורות‬ ‫המימון העצמיים והקטנת התלות בממשלה יאפשרו לארגונים הפעלת שיקול דעת עצמאי וכן מרחב פעולה‬ ‫גדול בהרבה ממה שיש להם היום‪ ,‬אם הם רוצים להישאר תחרותיים מול המיגזר הפרטי למטרות ריווח‪,‬‬ ‫הנוגס בעוגת המשאבים שלהם ומשתלט על נתחי שוק שהיו פעם בשליטתם‪ .‬זהו לקח ארגוני ואסטרטגי‬ ‫‪44‬‬ ‫שמנהלי ארגוני שירותי אנוש ללא כוונת ריווח מכירים ומודעים לו אך מעדיפים פעמים רבות את מלכודת‬ ‫הדבש שטומנת להם התלות בכספי הממשלה‪.‬‬ ‫אין ספק שבסביבות המשתנות מהר ובאופן תדיר יש יתרון לארגונים המגלים עצמאות ואיתנות פיננסית‪.‬‬ ‫ארגוני המחקר טרם הגיעו לשלב זה ועל כן הם סמוכים יתר על המידה על שולחן הממשלה‪ .‬עליהם לפעול‬ ‫לשינוי המצב על ידי הגדלת הפעילות המסחרית בלי לפגוע באופי האידיאולוגי שלהם‪ ,‬כפי שלמדנו ממחקר זה‪.‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ביבליוגרפיה‬ ‫גדרון‪ ,‬ב‪ ,.‬יוגב‪ ,‬מ‪ .)2010( .‬ארגונים חברתיים‪-‬עסקיים בישראל‪ :‬נתונים ראשוניים על תופעה חדשה‪.‬‬ ‫באר שבע‪ :‬המרכז הישראלי לחקר המגזר השלישי‪ ,‬אוניברסיטת בן גוריון בנגב‪.‬‬ ‫גל‪ ,‬ג‪" .)1994( .‬מסחור מדינת הרווחה והפרטתה‪ :‬השלכות לגבי ישראל"‪ .‬חברה ורווחה‪ ,‬כרך ט"ו‪2- ,‬‬ ‫‪.24‬‬ ‫דורון‪ ,‬א‪ .)1995( .‬הפרטה של שירותי הרווחה‪ :‬זירת מאבק חדשה על דמותה של החברה הישראלית‪.‬‬ ‫בתוך‪ :‬דורון‪ .‬א‪( .‬עורך) בזכות האוניברסליות‪ :‬האתגרים של המדיניות החברתית בישראל‪ .‬ירושלים‪ ,‬מאגנס‪,‬‬ ‫‪.77-55‬‬ ‫הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה (‪ .)2012‬הכנסות והוצאות מלכ"רים‪ .2011-‬הודעה לעיתונות מיום‬ ‫‪.28.5.2012‬‬ ‫חזן‪ ,‬א‪ .)2010( .‬על תרומות‪ ,‬הטבות מס ומה שביניהן‪ :‬תרומות יחידים וחברות למלכ"רים‪ ,‬והשפעת‬ ‫מדיניות המס על תרומות אלה‪ .‬ירושלים‪ :‬המרכז לחקר הפילנתרופיה בישראל‪ ,‬האוניברסיטה העברית‬ ‫בירושלים‪.‬‬ ‫יאנג‪ ,‬ד‪.‬ר‪" .)2005( .‬מתח בין הייעוד לשוק בניהול מלכ"רים"‪ .‬ביטחון סוציאלי‪.55 -32 ,20 ,‬‬ ‫כורזים‪ -‬קורושי‪ ,‬י‪ ,.‬לייבוביץ‪ ,‬ש‪ ,.‬שמיד‪ ,‬ה‪" .)2005( .‬ההפרטה החלקית של שירותי האומנה‪ -‬סוגיות‬ ‫ולקחים בתום ארבע שנות הפעלה"‪ .‬ביטחון סוציאלי‪.22 -56 ,29 ,‬‬ ‫סילבר‪ ,‬א‪" .)2008( .‬עידן הפילנתרופים? המקרה הישראלי"‪ .‬חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל‪,‬‬ ‫כרך ב (‪.32 -9 ,)1‬‬ ‫פורטוגלי‪ ,‬א‪ ,.‬דניאלי‪-‬מילר‪ ,‬נ‪" .)2002( .‬מקורות הכנסה עצמיים למלכרי"ם‪ :‬מימוש הייעוד החברתי‬ ‫באמצעות הפעילות העיסקית"‪ .‬חברה אזרחית ומיגזר שלישי בישראל‪ ,‬כרך א (‪.49 -25 ,)2‬‬ ‫שמיד‪ ,‬ה‪ ,.‬אלמוג‪ -‬בר‪ ,‬מ‪ ,.‬ניראל‪ ,‬ר‪" .)2008( .‬פעילות סינגור פוליטי של ארגונים לא כוונת ריווח‬ ‫המספקים שירותים חברתיים"‪ .‬ביטחון סוציאלי‪.32 -11 ,28 ,‬‬ ‫שמיד‪ ,‬ה‪" .)1998( .‬שירותי אנוש למטרות ריווח ושלא למטרות ריווח‪ :‬ניתוח משווה"‪ .‬ביטחון‬ ‫סוציאלי‪.43 -29, 51 ,‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ המרכז לחקר‬:‫ ירושלים‬.‫ לקט מספרים ונתונים‬:‫ הפילנתרופיה בישראל‬.)2009( .‫ א‬,‫ רודיך‬,.‫ ה‬,‫שמיד‬ .‫ האוניברסיטה העברית בירושלים‬,‫הפילנתרופיה בישראל‬ ."‫ מניעים ודפוסי תרומה‬,‫ מאפיינים‬:‫ "פילנתרופית העלית בישראל‬.)2010( .‫ א‬,‫ רודיך‬,.‫ ה‬,‫שמיד‬ .261 -225 ,83 ,‫ביטחון סוציאלי‬ ‫ עסקית בארגונים ללא כוונת רווח והשפעתה על‬-‫ "הפעלת יזמות חברתית‬.)2012( .‫ נ‬,‫ שרון‬,.‫ ה‬,‫שמיד‬ .63 -31 ,88 ,‫ בטחון סוציאלי‬."‫ על ערכיו ועל התרבות הארגונית ותהליכי הניהול הנהוגים בו‬,‫החזון של הארגון‬ :‫ ירושלים‬.‫ עסקים ופילנתרופיה חדשה בישראל – אתנוגרפיה של תורמים גדולים‬.)2008( .‫ ב‬,‫שמעוני‬ .‫ האוניברסיטה העברית בירושלים‬,‫המרכז לחקר הפילנתרופיה בישראל‬ ,‫ חברה ורווחה‬."‫שוק של תורמים גדולים מהמגזר העסקי‬-‫ "פילנתרופיה מכוונת‬.)2011( .‫ ב‬,‫שמעוני‬ .410 -389 ,)3( ‫כרך ל"א‬ Aldrich, H.E. & Pfeffer, J. (1976). "Environments of Organizations", Annual Review of Sociology, Vol. 11, pp. 79-105. Alexander, J., Renee, N. & Stivers, C. (1999). "Implications of Welfare Reform: Do Nonprofit Survival Strategies Threaten Civil Society?", Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 28, No. 4, pp. 452-475. Alexander, J.A. & Weiner, B.J. (1998). "The Adoption of the Corporate Governance Model by Nonprofit Organizations", Nonprofit Management and Leadership, Vol. 8, pp. 223242. Alter, K. (2007). Social Enterprise Typology. Retrieved from: http://www.virtueventures.com/typology. Ang, S. & Cummings, L.L. (1997). "Strategic Response to Constitutional Influences on Information Systems Outsourcing", Organization Science, Vol. 3, pp. 235-256. 47 Arnaboldi, M. & Lopsley, I. (2004). "Modern Costing Innovations and Legitimation: A Health Care Study", Abacus, Vol. 40, pp. 1-20. Bass, G.D., Arons, D.F., Guinane, K. & Carter, M.F. (2007). Seen but Not Heard: Strengthening Nonproﬁt Advocacy. Washington, DC: Aspen Institute. Beck, B. (1970). "The Voluntary Social Welfare Agency", Social Service Review, Vol. 44, pp. 147-154. Bernstein, S. (1991). Managing Contracted Services in the Nonprofit Agency: Administrative, Ethical, and Political Issues. Philadelphia: Temple University Press. Berry, J.M. & Arons, D.F. (2003). A Voice for Nonprofits. Washington, DC: Brookings Institution. Bielefeld, W. (1992). "Non-Profit-Funding Environment Relations: Theory and Application", International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, Vol. 3, Issue 1, pp. 48-70. Boschee, J. (2006). Migrating from Innovation to Entrepreneurship: How Nonprofits are Moving toward Sustainability and Self-Sufficiency. Dallas, TX: The Institute for Social Entrepreneurs. Brecher, C. & Wise, O. (2008). "Looking a Gift Horse in the Mouth: Challenges in Managing Philanthropic Support for Public Services", Public Administration Review, Vol. 68, pp. S146–S161. 48 Brooks, A.C. (2000a). "Is There a Dark Side to Government Support for Nonprofits?", Public Administration Review, Vol. 60, No. 3, pp. 211-218. Brooks, A.C. (2000b). "Public Subsidies and Charitable Giving: Crowding Out, Crowding In, or Both?", Journal of Policy Analysis and Management, Vol. 19, No. 3, pp. 451-464. Chaves, M., Stephens, L. & Galaskiewicz, J. (2004). "Does Government Funding Suppress Nonprofits' Political Activity?", American Sociological Review, Vol. 69, No. 2, pp. 292-316. Child, C.D. & Grønbjerg, K.A. (2007). “Nonproﬁt Advocacy Organizations: Their Characteristics and Activities", Social Science Quarterly, Vol. 88, No. 1, pp. 81-259. Cooney, K. (2011). "An Exploratory Study of Social Purpose Business Models in The United States", Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 40, pp. 185-196. Cruz, V. (2001). Advocacy in Nonprofit Human Service Organizations, Ph.D. dissertation, State University of New York at Albany. Dart, R. (2004). "Being "Business Like" in a Nonprofit Organizations: A Grounded and Inductive Typology", Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 33, No. 2, pp. 290-310. Dees, G. (2004). Putting Nonprofit Business Ventures in Perspective. In: Oster, S., Massarsky, C. & Beinhacker, S. (Eds.), Generating and Sustaining Nonprofit Earned Income: A Guide to Successful Enterprise Strategies. San Francisco, CA: Jossey-Bass. 3-18. DiMaggio, P.J. & Powell, W.W. (1983). "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields", American Sociological Review, Vol. 48, pp. 147–160. 49 Dolnicar, S., Irvine, H. & Lazarevski, K. (2008). "Mission or Money? Competitive Challenges Facing Public Sector Nonprofit Organizations in an Institutionalized Environment", International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, Vol. 13, No. 2, pp. 107-117. Donaldson, L.P. (2007). "Advocacy by Nonprofit Human Service Agencies: Organizational Factors as Correlates to Advocacy Behavior", Journal of Community Practice, Vol. 15, No. 3, pp. 139-158. Ebaugh, H.R., Chafetz, J.S. & Pipes, P.F. (2005). "Faith- Based Social Service Organizations and Government Funding: Data from a National Survey", Social Science Quarterly, Vol. 86, No. 2, pp. 273-292. Froelich, K.A. (1999). "Diversification of Revenue Strategies: Evolving Resource Dependence in Nonprofit Organizations", Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 28, No. 3, pp. 246-268. Frumkin, P. & Kim, M.T. (2002). The Effect of Government Funding on Non Profit Administrative Efficiency: An Empirical Test. Cambridge, PA: Ash Institute for Democratic Governance and Innovation. http://www.innovations.harvard.edu/Ash/PAQ.pdf (accessed March 1, 2007). Gazely, B. & Brudney, J.L. (2007). "The Purpose (and Perils) of Government-Nonprofit Partnership", Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 36, No. 3, pp. 389-415. Gidron, B. & Hasenfeld, Y. (2012). Social Enterprises: An Organizational Perspective. New York: Palgrave Macmillan. 51 Gonbjerg, K.A. (1991). "How Nonprofit Human Service Organizations Manage their Funding Sources: Key Findings and Policy Implications", Nonprofit Management and Leadership, Vol. 2, No. 2, pp. 159–175. Gonbjerg, K.A. (1993). Understanding Nonprofit Funding: Managing Revenues in Social Services and Community Development Organization. San Francisco: Jossey Bass. Guo, C. (2007). "When Government Becomes the Principle Philanthropists: The Effects of Public Funding on Patterns of Non Profit Governance", Public Administration Review, Vol. 67, No. 3, pp. 458–473. Guo, C. & Saxton, G.D. (2010). "Voice-In, Voice-Out: Constituent Participation and Nonprofit Advocacy", Nonprofit Policy Forum, Vol. 1, No. 1, pp. 1-25. Hodge, M.M. & Piccolo, R.F. (2005). "Funding Source, Board Involvement Techniques, and Financial Vulnerability in Nonproﬁt Organizations: A Test of Resource Dependence", Nonprofit Management and Leadership, Vol. 16, No. 2, pp. 171-190. Hood, C. & Peters, G. (2004). "The Middle Aging of New Public Management: Into the Age of Paradox?", Journal of Public Administration, Research and Theory, Vol. 14, pp. 267-282. Hughes, P. & Luksetich, W. (2004). "Nonprofit Arts Organizations: Do Funding Sources Influence Spending Patterns?", Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 33, pp. 203-220. Jenkins, J.C. (1987). Nonprofit Organizations and Policy Advocacy. In: Powell, W.W. (Ed.), The Nonprofit Sector. New Haven, CT :Yale University Press. 296-318. 51 Kirk, S.A. & Kutchins, H. (1992). Diagnosis and Uncertainty in Mental Health Organizations. In: Hasenfeld, Y. (Ed.), Human Services as Complex Organizations. Newbury Park, CA: Sage. 163-183. Leech, B.L. (2006). “Funding Faction or Buying Silence? Grants, Contracts, and Interest Group Lobbying Behavior”, Policy Studies Journal, Vol. 34, No. 1, pp. 17–35. Maddison, S. & Denniss, R. (2005). "Democratic Constraint and Embrace: Implications for Progressive Nongovernment Advocacy Organizations in Australia", Australian Journal of Political Science, Vol. 40, No. 3, pp. 373-389. Meyer, J.W. & Rowan, B. (1977). "Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony", American Journal of Sociology, Vol. 83, No. 2, pp. 63-340. Mort, G.S., Weerawardena, J. & Carnegie, K. (2003). "Social Entrepreneurship: Towards Conceptualization", International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, Vol. 8, No. 1, pp. 76-88. Mosley, J.E. (2011). "Institutionalization, Privatization, and Political Opportunity: What Tactical Choices Reveal About the Policy Advocacy of Human Service Nonprofits", Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 40, No. 3, pp. 435-457. Myers, J. & Sacks, R. (2003). "Tools, Techniques and Tightropes: The Art of Walking and Talking Private Sector Management in Non–Profit Organizations, Is It Just a Question of Balance?", Financial Accountability & Management, Vol. 19, Issue 3, pp. 287–306., Nelson, R.E. (1993). "Authority, Organization and Social Context in Multi National Churches", Administrative Science Quarterly, Vol. 38, No. 4, pp. 653-682. 52 Nikolic, S. & Koontz, T.M. (2008). "Nonprofit Organizations in Environmental Management: A Comparative Analysis of Government Impacts", Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 18, pp. 441-463. O'Regan, K. & Oster, S. (2002). "Does Government Funding Alter Nonprofit Governance? Evidence from New York City Nonprofit Contractions", Journal of Policy Analysis and Management, Vol. 21, No. 3, pp. 359-379. Ostrander, S.A. (2007). "The Growth of Donor Control: Revisiting the Social Relations of Philanthropy", Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 36, No. 2, pp. 356-372. Parker, L. (1998). "Non-Profit Prophets: Strategy in Non-Commercial Organizations", Australian CPA, Vol. 68, pp. 50–52. Pfeffer, J. & Salancik, G.R. (2003). The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. New York: Harper & Row. Piven, F.F. & Cloward, R.A. (1977). Poor Peoples’ Movement: Why They Succeed, How They Fail. New York: Pantheon Books. Pollitt, C.T. & Bouckaert, G. (2000). Public Management Reform: A Comparative Analysis. Oxford, England: Oxford University Press. Reid, E.J. (2000). Understanding The Word “Advocacy”: Context and Use. In: Reid, E.J. (Ed.), Nonprofit Advocacy and The Policy Process, A Seminar Series: Structuring The Inquiry into Advocacy. Washington, DC: The Urban Institute. 1-8. 53 Salamon, L.M. (1995). Partners in Public Service: Government-Nonprofit Relations in the Modern Welfare State. Baltimore: Johns Hopkins University Press. Schmid, H. (2003). "Rethinking The Policy of Contracting Out Social Services to Nongovernmental Organization", Public Management Review, Vol. 5, No. 3, pp. 307-323. Schmid, H. & Hasenfeld, Y. (2008). "Contracting Out of Social Services", Encyclopedia of Social Work, pp. 454-457. Schmid, H. (2009). Agency-Environment Relations: Understanding External and Natural Environments. In: Patti, R. (Ed.), The Handbook of Human Service Management. Thousand Oaks, CA: Sage. 411–433. Schmid, H. (2012). "Nonprofit Human Services: Between Identity Blurring and Adaptation to Changing Environments", Administration in Social Work. http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/03643107.2012.676611 Schmid, H. & Rudich-Cohn, A. (2012). "Elite Philanthropy in Israel", Society, Vol. 49, pp. 175-181. Seyoum, W. (1998). Impacts of Government Funding on Nonprofit Organizations' Autonomy and Innovation. Unpublished dissertation. Arizona State University. Skloot, E. (1987). Enterprise and Commerce in Nonprofit Organizations. In: Powell, W.W. (Ed.), The Nonprofit Sector: A Research Handbook. New Haven, CT: Yale University Press. 380393. 54 Smith, S.R. & Lipsky, M. (1993). Nonprofits for Hire: The Welfare State in Age of Contracting. Cambridge, MA: Harvard University Press. Stone, M.M. (1996). "Competing Contexts: The Evolution of a Nonprofit Organization's Governance System in Multiple Environments", Administration & Society, Vol. 28, No. 1, pp. 6189. Stone, M.M., Hager, M.A. & Griffin, J.J. (2001). "Organizational Characteristics and Funding Environments: A Study of a Population of United Way–Affiliated Nonprofits", Public Administration Review, Vol. 61, Issue 3, pp. 276–289. Suárez, S.F. (2010). "Collaboration and Professionalization: The Contours of Public Sector Funding for Nonprofit Organizations", Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 21, No. 2, pp.307-326. Wolch, J. (1990). The Shadow State: Government and the Voluntary Sector in Transition. New York: The Foundation Center. Zimmerman, B. & Dart, R. (1998). Charities Doing Commercial Ventures: Societal and Organizational Implications. Toronto, Canada: Canadian Policy Research Network and the Trillium Foundation. Zucker, L. (1988). Where Do Institutional Patterns Come From? Organizations as Actors in Social Systems. In: Zucker, L. (Ed.), Institutional Patterns and Organizations. Cambridge, MA: Ballinger. 23-52. 55 ‫שאלון השפעת מקורות מימון על ארגונים‬ ‫‪ .1‬על המרואיין‬ ‫‪.1.1‬‬ ‫‪.1.2‬‬ ‫‪.1.3‬‬ ‫‪.1.4‬‬ ‫שם המרואיין‬ ‫תפקיד‬ ‫ותק בתפקיד‬ ‫השכלה‬ ‫‪ .1.4.1‬לבעלי השכלה אקדמאית‪ -‬חוג לימודים עיקרי‬ ‫‪.1.4.2‬לבעלי השכלה מקצועית‪ -‬מהו המקצוע‬ ‫‪ ‬נקבה‬ ‫‪ .1.5‬מין ‪ ‬זכר‬ ‫‪ .2‬רקע על הארגון‬ ‫‪ .2.1‬ותק‬ ‫‪ .2.2‬הגורם המקים – סמן את המתאים‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪.2.2.1‬יוזמה פרטית‬ ‫‪ .2.2.2‬ממשלה‬ ‫‪.2.2.3‬יוזמה פרטית ‪ +‬ממשלה‬ ‫‪.2.2.4‬פילנתרופיה‬ ‫‪ .2.2.5‬אחר (ציין את הגורם)‪__________:‬‬ ‫______________________________‬ ‫‪ .2.3‬אוכלוסית יעד עיקרית‬ ‫‪ .2.4‬אוכלוסית יעד משנית‬ ‫‪ .3‬פעילות עיקרית‪ -‬סמן את המתאים‬ ‫‪.3.1‬‬ ‫‪.3.2‬‬ ‫‪.3.3‬‬ ‫‪.3.4‬‬ ‫אספקת שירותים‬ ‫סינגור ולובי‬ ‫שניהם‬ ‫אחר___________________________‬ ‫‪56‬‬ ‫‪ .4‬מטרות ויעדים‬ ‫‪ .4.1‬מה השליחות החברתית‪ .‬אזרחית של הארגון?‬ ‫‪ .4.2‬האם השתנתה האידיאולוגיה‪ /‬השתנו המטרות של הארגון בשנים שאת‪/‬ה מנהל‪/‬ת את הארגון? (דרג מ‪ 1-‬עד ‪1 ,5‬‬ ‫מידה מועטה‪ 5 ,‬מידה רבה)‬ ‫‪ .4.2.1‬באיזו מידה השתנתה האידיאולוגיה המוצהרת של הארגון‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .4.2.2‬באיזו מידה השתנו יעדי הארגון‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .4.2.3‬באיזו מידה השתנתה האידאולוגיה מחברתית לכלכלית‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .4.2.4‬באיזו מידה ביסוס תשתית כלכלית לארגון הפך למטרה‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .4.2.5‬באיזו מידה נושאים כלכלים באים על חשבון אידאולוגיה‬ ‫חברתית‪ /‬אזרחית?‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .4.3‬מה התרומה העיקרית של הארגון סמן את מידת הרלבנטיות עבור הארגון שלך מ‪ 1-‬עד ‪ 1( 5‬במידה נמוכה‪5 ,‬‬ ‫במידה גבוהה)‬ ‫נמוכה‬ ‫מאוד‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫התרומה‬ ‫‪ .4.3.1‬חדשנות‬ ‫‪.4.3.2‬צדקה‬ ‫‪ .4.3.3‬קידום תרבות של התנדבות‬ ‫‪ .4.3.4‬פלורליזם וגיוון תרבותי‬ ‫‪ .4.3.5‬פיתוח הקהילה המקומית‬ ‫‪ .4.3.6‬מתן שירותים‬ ‫‪ .4.3.7‬קידום זכויות‬ ‫‪ .4.3.8‬חיזוק החברה האזרחית‬ ‫‪57‬‬ ‫נמוכה‬ ‫בינונית‬ ‫גבוהה‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫גבוהה‬ ‫מאוד‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .5‬ועד מנהל‬ ‫נמוכה‬ ‫מאוד‬ ‫‪1‬‬ ‫נמוכה‬ ‫בינונית‬ ‫גבוהה‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫גבוהה‬ ‫מאוד‬ ‫‪5‬‬ ‫מה רמת המעורבות של הועד המנהל בניהול השוטף של‬ ‫הארגון?‬ ‫‪ .5.1‬החלטה על תוכניות אסטרטגיות ארוכות טווח‬ ‫‪ .5.2‬ייזום של תוכניות חדשות‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .5.3‬גיוס משאבים‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .5.4‬פיתוח קשרים עם מקבלי החלטות וקובעי מדיניות‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .5.5‬ייצוג הארגון במוסדות השונים‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .5.6‬בקרה ופיקוח על תהליכים‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .5.7‬החלטות ביחס לשכר המנהל‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .6‬גודל‬ ‫‪ .6.1‬סך התקציב‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪ .6.1.1‬סך הכנסות‬ ‫‪ .6.1.2‬סך הוצאות‬ ‫‪.6.1.3‬מס' מועסקים (משרות‬ ‫מלאות)‬ ‫‪ .6.1.4‬מתנדבים (משרות מלאות)‬ ‫‪58‬‬ ‫‪ .7‬מבנה הכנסות‬ ‫‪ .7.1‬מהם מקורות ההכנסה של הארגון ובאיזו מידה היו שינויים בהרכב ההכנסות בין השנים ‪ ?2119-2111‬אנא השלם‬ ‫מה האחוז בתקציב של כל מקור מימון ומה מספר הממנים העיקריים של הארגון בכל קטיגוריה‬ ‫המקור‬ ‫אחוז בתקציב‬ ‫‪2010‬‬ ‫אחוז בתקציב‬ ‫‪2009‬‬ ‫העברות‪ /‬מענקים‪ /‬תמיכות‬ ‫ממשלה‬ ‫חוזים (מכירת שירותים)‬ ‫רשויות מקומיות‬ ‫תורמים פרטיים (מישראל)‬ ‫פילנתרופיה‬ ‫תורמים פרטים (מחו"ל)‬ ‫המוסדות הלאומיים (ג'וינט‪ ,‬פדרציות‪ ,‬הסוכנות‪ ,‬קרן‬ ‫היסוד)‬ ‫קרנות ישראליות‬ ‫קרנות זרות‬ ‫עסקים‬ ‫הכנסות בעין**‬ ‫שווי ערך עבודת מתנדבים‬ ‫מכירת שירותים‬ ‫הכנסות‬ ‫העצמיות‬ ‫יוזמות עסקיות‬ ‫דמי חבר‬ ‫השקעות‬ ‫אחר‬ ‫קרן עומדת‪ /‬נצחית (‪)endowment‬‬ ‫הלוואות‪ /‬אשראי בנקאי‪ /‬אחר‬ ‫* שינוי במספר הממ מנים הגדולים ישפיע דרמטית על היציבות הפיננסית של הארגון‪ .‬במקרה זה עליך לדווח על מס'‬ ‫משרדי הממשלה שחלקם במימון הוא גדול‪.‬‬ ‫** בהכנסות בעין הכוונה להכנסות בשווי כספים‪ ,‬כמו‪ :‬העמדת אולם לרשות הארגון‪ ,‬מימון כיבוד בכנסים‪ ,‬ציוד וכו'‬ ‫‪ .7.2‬ציין ‪ 2-3‬סיבות עיקריות לשינויים שחלו בהרכב ההכנסות (אם חלו)?‬ ‫‪.7.2.1‬‬ ‫‪.7.2.2‬‬ ‫‪.7.2.3‬‬ ‫‪ .7.3‬חוזים עם הממשלה‬ ‫‪ .7.3.1‬האם יש חוזים ארוכי טווח עם הממשלה?‬ ‫‪ ‬כן‬ ‫‪ ‬לא‬ ‫‪ .7.3.2‬מהו טווח הזמן הממוצע של חוזים עם הממשלה ___________‬ ‫‪ .7.3.3‬האם אורך החוזים משתנה בין משרדי הממשלה השונים? ‪ ‬כן‬ ‫‪59‬‬ ‫‪ ‬לא‬ ‫‪ .7.4‬מענקים מקרנות‬ ‫‪.7.4.1‬לאיזו תקופת זמן (ממוצעת) ניתנים לך מענקי קרנות? ________________‬ ‫‪.7.4.2‬מסה"כ ההכנסות כמה מהכסף הוא "צבוע" ומיועד וכמה כסף חופשי לפעילות של הארגון באחוזים?‬ ‫גמישות תקציבית‬ ‫צבוע‬ ‫חופשי‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪ .7.5‬מסה"כ ההכנסות כמה מהכסף הוא חלק מתקציבי הקבלה (‪?)matching grants‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫ממשלה‬ ‫‪2010‬‬ ‫ממשלה‬ ‫קרנות‬ ‫קרנות‬ ‫תקציבי הקבלה‬ ‫‪ .7.6‬באיזו מידה משפיעה זרימת הכספים מהמקורות השונים על‬ ‫התנהלות הארגון (בהנחה שיש עיכובים‪ ,‬בירוקרטיות‪ ,‬חסמים וכו'‪).‬‬ ‫‪ .7.7‬מהם הצעדים בהם נוקט הארגון במקרה של חסמים בהזרמת‬ ‫הכספים‬ ‫‪.7.7.1‬לקיחת הלוואה‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .7.7.2‬שימוש בקרן עומדת‪ /‬יתרה תקציבית‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.7.7.3‬ניהול מספר חוזים במקביל‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.7.7.4‬פיטורים‪ /‬צמצומים‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .7.7.5‬הפסקת שירותים‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .7.7.6‬שליחת מכתבי תלונה לרשויות הרלבנטיות (חשכ"ל‪ ,‬רשם‬ ‫העמותות‪ ,‬מבקר המדינה‪ ,‬רשויות וכו')‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .7.8‬הרכב ההוצאות של הארגון‪ ,‬אנא השלם באחוזים‪.‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪.7.8.1‬הוצאות תקורה‬ ‫‪.7.8.2‬לתוכניות ופרויקטים קיימים‬ ‫(כולל שכר עובדים)‬ ‫‪ .7.8.3‬לפיתוח תכניות חדשות‬ ‫‪.7.8.4‬לשכ"ד‬ ‫‪ .7.8.5‬ליחסי ציבור‬ ‫‪.7.8.6‬לפרסום ולשיווק‬ ‫‪.7.8.7‬למטרות אחרות‬ ‫‪61‬‬ ‫‪ .8‬התמודדות עם שינויים בהרכב המימון‪ /‬גודל התקציב‬ ‫‪ .8.1‬המממנים* הגדולים של הארגון‬ ‫‪2002‬‬ ‫ממשלה‬ ‫רשויות‬ ‫מקומיות‬ ‫‪2010‬‬ ‫פילנתרופיה‬ ‫מישראל‬ ‫פילנתרופיה‬ ‫מחו"ל‬ ‫פילנתרופיה‬ ‫מחו"ל‬ ‫ממשלה‬ ‫רשויות‬ ‫מקומיות‬ ‫פילנתרופיה‬ ‫מישראל‬ ‫כמה שנים‬ ‫אתה נהנה‬ ‫ממימון ממקור‬ ‫זה?‬ ‫האם חל שינוי‬ ‫בסדר‬ ‫העדיפויות‬ ‫העיקרי שלהם‬ ‫(כן או לא)?‬ ‫באיזו מידה‬ ‫צפית שינויים‬ ‫אלה (‪?)1-5‬‬ ‫האם היו בידך‬ ‫מענים‬ ‫אפשריים‬ ‫לשינויים אלה‬ ‫(‪?)1-5‬‬ ‫‪ .8.2‬באיזו מידה הארגון נקט באסטרטגיות הבאות לצמצום העלויות התקציביות שלו בשנים ‪ 1( 2119-2111‬במידה‬ ‫מועטה‪ 5 ,‬במידה רבה)‬ ‫אסטרטגיות צמצום‬ ‫‪ .8.2.1‬הגדלת עומס העבודה על עובדים‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.8.2.2‬‬ ‫שימוש רב יותר במתנדבים‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.8.2.3‬‬ ‫משרה‬ ‫‪.8.2.4‬‬ ‫שימוש רב יותר בכ"א המועסק בחלקיות‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫אי מילוי תקנים פנויים‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.8.2.5‬‬ ‫צמצום צוות אדמיניסטרטיבי‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.8.2.6‬‬ ‫סגירה‪ /‬צמצום תכניות‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.8.2.7‬‬ ‫הקפאת שכר‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.8.2.8‬‬ ‫צמצום צוות מקצועי‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.8.2.9‬‬ ‫פגיעה בהטבות סוציאליות‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .8.2.11‬הפחתת רמת השירות‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .8.2.11‬הקטנת שבוע העבודה‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .8.2.12‬צמצום הכשרות צוות‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪ .2‬גיוס משאבים‬ ‫‪ .9.1‬באיזו אופן יש לארגון קשר עם המממנים העיקריים שלו‬ ‫נמוכה‬ ‫מאוד‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫סוג הקשר‬ ‫‪ .9.1.1‬קשר אישי‬ ‫‪ .9.1.2‬קשר היסטורי‬ ‫‪ .9.1.3‬קשר מבני (הארגון קשור לגורם המממן)‬ ‫נמוכה‬ ‫בינונית‬ ‫גבוהה‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ .9.2‬האם נקטת אסטרטגיות חדשות לגיוס משאבים בשנים ‪ ?2119-2111‬‬ ‫‪ ‬לא‬ ‫כן‬ ‫א‪ .‬פרט את סוג האסטרטגיה בה נקט הארגון‬ ‫שנה‬ ‫אסטרטגיות לגיוס משאבים‬ ‫‪ .9.2.1‬פיתוח תכניות‪ /‬שירותים חדשים‬ ‫‪ .9.2.2‬פניה לסוג חדש של גורם מממן עמו לא‬ ‫היה לארגון קשר‬ ‫‪ .9.2.3‬פיתוח אסטרטגיות ארוכות טווח לגיוס‬ ‫משאבים‬ ‫‪ .9.2.4‬שינוי הדרך בה מספקים שירותים‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.9.2.5‬‬ ‫מחקרי שוק‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.9.2.6‬‬ ‫פיתוח יוזמות חדשות מניבות רווחים‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.9.2.7‬‬ ‫גיוס ‪ endonwment‬קרן עומדת‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .9.2.8‬ניסיון להתאים את השירותים‬ ‫לרלבנטיים יותר לצרכים של הלקוחות‬ ‫‪ .9.2.9‬איתור שווקים חדשים‬ ‫‪ .9.2.11‬שכירת איש מקצוע לגיוס משאבים או‬ ‫שינויי כ"א בצוות גיוס משאבים‬ ‫‪ .9.2.11‬הפעלה אקטיבית יותר של חברי הועד‬ ‫המנהל‬ ‫‪ .9.2.12‬אחרות (ציין אלו)‬ ‫______________________________‬ ‫______________________________‬ ‫‪62‬‬ ‫גבוהה‬ ‫מאוד‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫השפעה של מקורות ההכנסה השונים על הארגון‬ ‫‪ .10‬השפעות מימון ממשלתי‬ ‫האם אתה זוכה למימון על ידי יותר ממשרד ממשלתי אחד? אם כן מה הם‪:‬‬ ‫‪.11.1‬‬ ‫א‪_______________ .‬‬ ‫ב‪_______________ .‬‬ ‫ג‪.‬‬ ‫_______________‬ ‫באיזו מידה יש למימון הממשלתי השפעה על פעילות הארגון? סמן מ‪ 1-‬עד ‪ 1( 5‬במידה נמוכה‪ 5 ,‬במידה גבוהה)‬ ‫( אנא התייחס בשאלה זו למשרדים השונים מהם הארגון שלך זוכה למימון והשלם בכותרת את שם המשרד הרלבנטי)‬ ‫מקורות הכנסה‬ ‫ממשלה‬ ‫רשויות מקומיות‬ ‫התחום‬ ‫‪.11.2‬‬ ‫אידיאולוגיה ומטרות הארגון‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪.11.3‬‬ ‫היעדים החברתיים של הארגון‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫אסטרטגית פעולה‬ ‫‪.11.4‬‬ ‫אסטרטגיה יוזמת‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪.11.5‬‬ ‫אסטרטגיה מגיבה‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4‬‬ ‫‪.11.6‬‬ ‫אסטרטגיה משתפת‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪.11.7‬‬ ‫אסטרטגיה כוללנית‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪.11.8‬‬ ‫התמחות‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫תהליכים ניהוליים‬ ‫השפעה על הרכב הועד המנהל‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪.11.9‬‬ ‫‪ .11.11‬תכנון לטווח ארוך‪ +‬פיתוח תוכניות לעתיד‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.11‬הכנת תוכניות מגירה‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.12‬חשיבה תוצאתית על תפוקות מדידות‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.13‬בקרה מובנית בתהליכים‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.14‬הערכת פרויקטים‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.15‬רמת התיאום הנדרשת בין יחידות הארגון‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫תוכניות‬ ‫‪ .11.16‬התאמת שירותים לסדר העדיפויות של המממן העיקרי‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4‬‬ ‫‪ .11.17‬יזום תוכניות חדשות‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.18‬הפעלה שגרתית של תוכניות קיימות‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.19‬סגירת תוכניות חדשות‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪ .11.21‬כניסה לתחומי שירות חדשים שאינם חלק מפעילות‬ ‫הליבה של הארגון‬ ‫תקצוב וניהול פיננסי‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.21‬תקצוב‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.22‬קבלת החלטות בנושא הניהול פיננסי של הארגון‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.23‬תזרים המזומנים‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.24‬האיתנות הפיננסית של הארגון‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫כ"א‬ ‫‪ .11.25‬ניהול המשאב האנושי (הרכב‪ ,‬תחלופה‪ ,‬שינויים)‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.26‬פיתוח צוות‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.27‬השקעות בהדרכה ואימון‬ ‫‪5‬‬ ‫פעילות פוליטית ועבודה קהילתית‬ ‫‪ .11.28‬סינגור ולובי‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.29‬בניית יכולות קהילתיות‪ ,‬תרומה להון חברתי‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫ניהול סביבות‬ ‫‪ .11.31‬קשר עם ארגונים אחרים‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.31‬סיוע לארגונים אחרים‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.32‬תרומה כספית לארגונים אחרים‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.33‬יצירת שיתופי פעולה עם ארגונים מקבילים סביב תוכניות‬ ‫ושירותים‬ ‫‪ .11.34‬שיתופי פעולה עם ארגונים אחרים על מנת לצמצם‬ ‫עלויות אדמיניסטרטיביות ותקורה‬ ‫‪ .11.35‬תחרות עם עמותות מקבילות על מקורות מימון‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.36‬תחרות מול עסקים על חוזים‪ /‬לקוחות‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪ .11‬מימון פילנתרופי‬ ‫באיזו מידה יש למימון הפילנתרופי השפעה על פעילות הארגון? סמן מ‪ 1-‬עד ‪ 1( 5‬במידה נמוכה‪ 5 ,‬במידה גבוהה)‬ ‫התייחס רק למקורות המימון הרלבנטיים עבור הארגון‬ ‫מקורות הכנסה‬ ‫תרומות מחו"ל‬ ‫תרומות מישראל‬ ‫התחום‬ ‫‪.11.1‬‬ ‫אידיאולוגיה ומטרות הארגון‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪.11.2‬‬ ‫היעדים החברתיים של הארגון‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫אסטרטגית פעולה‬ ‫‪.11.3‬‬ ‫אסטרטגיה יוזמת‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪.11.4‬‬ ‫אסטרטגיה מגיבה‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪.11.5‬‬ ‫אסטרטגיה משתפת‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪.11.6‬‬ ‫אסטרטגיה כוללנית‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪.11.7‬‬ ‫התמחות‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫תהליכים ניהוליים‬ ‫‪.11.8‬‬ ‫השפעה על הרכב הועד המנהל‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.11‬חשיבה תוצאתית על תפוקות‬ ‫מדידות‬ ‫‪ .11.12‬בקרה מובנית בתהליכים‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.13‬הערכת פרויקטים‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.14‬רמת התיאום הנדרשת בין‬ ‫יחידות הארגון‬ ‫תוכניות‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.15‬התאמת שירותים לסדר‬ ‫העדיפויות של המממן העיקרי‬ ‫‪ .11.16‬יזום תוכניות חדשות‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.19‬כניסה לתחומי שירות חדשים‬ ‫שאינם חלק מפעילות הליבה של הארגון‬ ‫תקצוב וניהול פיננסי‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.21‬תקצוב‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.9‬תכנון לטווח ארוך‪ +‬פיתוח‬ ‫תוכניות לעתיד‬ ‫‪ .11.11‬הכנת תוכניות מגירה‬ ‫‪ .11.17‬הפעלה שגרתית של תוכניות‬ ‫קיימות‬ ‫‪ .11.18‬סגירת תוכניות חדשות‬ ‫‪65‬‬ ‫‪ .11.21‬קבלת החלטות בנושא הניהול‬ ‫פיננסי של הארגון‬ ‫‪ .11.22‬תזרים המזומנים‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.23‬האיתנות הפיננסית של הארגון‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫כ"א‬ ‫‪ .11.24‬ניהול המשאב האנושי (הרכב‪,‬‬ ‫תחלופה‪ ,‬שינויים)‬ ‫‪ .11.25‬פיתוח צוות‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.26‬השקעות בהדרכה ואימון‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫פעילות פוליטית ועבודה קהילתית‬ ‫‪ .11.27‬סינגור ולובי‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.28‬בניית יכולות קהילתיות‪ ,‬תרומה‬ ‫להון חברתי‬ ‫ניהול סביבות‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.29‬קשר עם ארגונים אחרים‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.31‬סיוע לארגונים אחרים‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪ .11.31‬תרומה כספית לארגונים‬ ‫אחרים‬ ‫‪ .11.32‬יצירת שיתופי פעולה עם‬ ‫ארגונים מקבילים סביב תוכניות‬ ‫ושירותים‬ ‫‪ .11.33‬שיתופי פעולה עם ארגונים‬ ‫אחרים על מנת לצמצם עלויות‬ ‫אדמיניסטרטיביות ותקורה‬ ‫‪ .11.34‬תחרות עם עמותות מקבילות‬ ‫על מקורות מימון‬ ‫‪ .11.35‬תחרות מול עסקים על חוזים‪/‬‬ ‫לקוחות‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪ .12‬מימון פרטי‬ ‫באיזו מידה יש למקורות ההכנסה השונים השפעה על הארגון שלך? סמן מ‪ 1-‬עד ‪ 1( 5‬במידה נמוכה‪ 5 ,‬במידה גבוהה)‬ ‫מקורות הכנסה‬ ‫יזמות עסקית‬ ‫וחברתית‬ ‫הכנסות עצמיות‬ ‫התחום‬ ‫‪.12.1‬‬ ‫אידיאולוגיה ומטרות הארגון‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.12.2‬‬ ‫היעדים החברתיים של הארגון‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫אסטרטגית פעולה‬ ‫‪.12.3‬‬ ‫אסטרטגיה יוזמת‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.12.4‬‬ ‫אסטרטגיה מגיבה‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.12.5‬‬ ‫אסטרטגיה משתפת‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.12.6‬‬ ‫אסטרטגיה כוללנית‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.12.7‬‬ ‫התמחות‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫תהליכים ניהוליים‬ ‫‪.12.8‬‬ ‫השפעה על הרכב הועד המנהל‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .12.11‬חשיבה תוצאתית על תפוקות‬ ‫מדידות‬ ‫‪ .12.12‬בקרה מובנית בתהליכים‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .12.13‬הערכת פרויקטים‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .12.14‬רמת התיאום הנדרשת בין‬ ‫יחידות הארגון‬ ‫תוכניות‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .12.15‬התאמת שירותים לסדר‬ ‫העדיפויות של המממן העיקרי‬ ‫‪ .12.16‬יזום תוכניות חדשות‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .12.19‬כניסה לתחומי שירות חדשים‬ ‫שאינם חלק מפעילות הליבה של הארגון‬ ‫תקצוב וניהול פיננסי‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .12.21‬תקצוב‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .12.9‬תכנון לטווח ארוך‪ +‬פיתוח‬ ‫תוכניות לעתיד‬ ‫‪ .12.11‬הכנת תוכניות מגירה‬ ‫‪ .12.17‬הפעלה שגרתית של תוכניות‬ ‫קיימות‬ ‫‪ .12.18‬סגירת תוכניות חדשות‬ ‫‪76‬‬ ‫‪ .12.21‬קבלת החלטות בנושא הניהול‬ ‫פיננסי של הארגון‬ ‫‪ .12.22‬תזרים המזומנים‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .12.23‬האיתנות הפיננסית של הארגון‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫כ"א‬ ‫‪ .12.24‬ניהול המשאב האנושי (הרכב‪,‬‬ ‫תחלופה‪ ,‬שינויים)‬ ‫‪ .12.25‬פיתוח צוות‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .12.26‬השקעות בהדרכה ואימון‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫פעילות פוליטית ועבודה קהילתית‬ ‫‪ .12.27‬סינגור ולובי‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .12.28‬בניית יכולות קהילתיות‪ ,‬תרומה‬ ‫להון חברתי‬ ‫ניהול סביבות‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .12.29‬קשר עם ארגונים אחרים‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .12.31‬סיוע לארגונים אחרים‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .12.31‬תרומה כספית לארגונים‬ ‫אחרים‬ ‫‪ .12.32‬יצירת שיתופי פעולה עם‬ ‫ארגונים מקבילים סביב תוכניות‬ ‫ושירותים‬ ‫‪ .12.33‬שיתופי פעולה עם ארגונים‬ ‫אחרים על מנת לצמצם עלויות‬ ‫אדמיניסטרטיביות ותקורה‬ ‫‪ .12.34‬תחרות עם עמותות מקבילות‬ ‫על מקורות מימון‬ ‫‪ .12.35‬תחרות מול עסקים על חוזים‪/‬‬ ‫לקוחות‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪76‬‬