‫בחירת שותפים עסקיים על פי מודל "המראה האחורית" תוך יישום "חוק שימור האנרגיה"‬ ‫שלמה ארליך – סמנכ"ל‪ ,‬מנהל רשת האספקה הגלובלית בחברת ‪ECI Telecom‬‬ ‫עולם שרשרת האספקה‪ ,‬או יש המכנים אותו רשת האספקה‪ ,‬נראה למנהלים רבים‪ ,‬שאינם מהתחום‪,‬‬ ‫כעולם קבוע שאינו משתנה כי הרי בסך הכול מדובר בייצור ולוגיסטיקה ומה כבר ניתן לשנות בהם‪ .‬אבל‬ ‫האמת היא כי בשנים האחרונות חלו שינויים מרחיקי לכת בתחום שרשרת האספקה כאשר מבין המגמות‬ ‫העיקריות ניתן לציין העברת פעילויות מתחום שרשרת האספקה לגורמים מחוץ לארגון‪.‬‬ ‫בארגונים רבים‪ ,‬ובטח בארגוני היי‪-‬טק או ארגונים שעיקר יהבם הינו בתחומי הפיתוח והשיווק‪ ,‬נתפסים‬ ‫התפעול ושרשרת האספקה שהינה המרכיב העיקרי בו‪ ,‬כפעילות שאינה מוגדרת כעיסוק הליבה‬ ‫הארגוני‪ .‬בארגונים אלו שבהם מנהלי התפעול ‪ /‬שרשרת האספקה מוכנים לוותר על האגו והחשיבות‬ ‫העצמית ומבינים כי הם לא אלו שמובילים את התהליכים העסקיים העיקריים בארגון וכן ייעוד הארגון‬ ‫והערך המוסף העיקרי שלו לשוק אינם מתמקדים בתהליכים התפעוליים‪ ,‬מנהלים אלו בוחנים כיצד ניתן‬ ‫להוציא פעילויות תפעוליות לשותפים עסקיים מובילים‪ .‬שותפים עסקיים שיחד איתם ניתן יהיה לשפר את‬ ‫הביצועים התפעוליים ולתרום לתוצאות העסקיות של הארגון‪ .‬אין המטרה של אמרות אלו ל"הוציא את‬ ‫הרוח מהמפרשים" של מנהלי התפעול ושרשרת האספקה בארגון‪ ,‬כי אין ארגון שיכול לשרוד ולעמוד‬ ‫ביעדיו העסקיים ללא תהליך האספקה שהינו תהליך האב הארגוני בכל ארגון‪ .‬המטרה של אמרות אלו‬ ‫הינה לאפשר למנהלי התפעול ושרשרת האספקה לשחרר במעט את האחיזה באותם תחומים ואותן‬ ‫פעילויות שאותם הם עצמם יגדירו‪ ,‬לאחר שבחנו את תהליכי האספקה‪ ,‬כעיסוקים שאינם עיסוקי הליבה‬ ‫של שרשרת האספקה בארגון‪ .‬לדוגמא במרבית ארגוני ההי‪-‬טק‪ ,‬שאינם ארגונים תפעוליים‪ ,‬ניתן להוציא‬ ‫את תהליכי הייצור והלוגיסטיקה לשותפים עסקיים מתמחים שככל הנראה יעשו את העבודה טוב יותר‪,‬‬ ‫יעיל יותר ובמרבית המקרים זול יותר מאשר הארגון עצמו‪.‬‬ ‫בחינת המגמות בשנים האחרונות של שותפות עסקית והוצאת תהליכים תפעוליים בשרשרת האספקה‬ ‫לספקים חיצוניים ניתנת להבחנה בארבע רמות‪:‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪ – InHouse‬ביצוע כלל התהליכים התפעוליים בבית על ידי הארגון עצמו בעזרת‬ ‫המשאבים של הארגון‪.‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪ - Subcontracting‬קבלנות משנה‪ ,‬הוצאת פעילות תפעולית לספקים חיצוניים תוך‬ ‫שמירת האחריות לביצועם על הארגון‪ .‬הקבלן מקבל את האחריות לביצוע הפעילות‬ ‫התפעולית על פי הנחיות שניתנות על ידי הארגון‪ .‬במקרים רבים מספק הארגון את‬ ‫החומרים והנחיות העבודה לקבלן המשנה אשר מבצע את העבודה‪ ,‬ייצור לדוגמא‪,‬‬ ‫ומחזיר את המוצרים המורכבים לארגון‪ .‬במקרים מסוימים קבלנות המשנה מאופיינת‬ ‫בכך שהארגון שוכר עובדי קבלן ומפעיל אותם באופן ישיר‪.‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪ - Outsourcing‬מיקור חוץ‪ ,‬הוצאת פעילות לספק חיצוני הלוקח על עצמו את האחריות‬ ‫הכוללת לביצוע ולאיכות התוצאות‪ .‬הארגון מגדיר את הדרישות הסופיות מהמוצר ‪/‬‬ ‫שירות והספק מבצע את העבודה על פי מיטב ניסיונו והתמחותו‪ .‬היתרון הינו הוצאת‬ ‫פעילות‪ ,‬שאינה עיסוק ליבה ארגוני‪ ,‬לספקים מומחים בתחום על מנת ליהנות מהישע‬ ‫שלהם‪ ,‬יכולתם והתשתיות הניהוליות והתפעוליות שלהם וכן מהגמישות התפעולית‬ ‫המאפשרת לארגון להגדיל או להקטין את התפוקה שלו ללא צורך בהשקעות נוספות או‬ ‫אבטלת משאבים‪.‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪ - Partnering‬שותפות עסקית – בחירת שותף עסקי מוביל – ‪- Leading Partner‬‬ ‫מומחה בתחום העיסוק אשר יוביל את הפעילות התפעולית תוך שהוא משולב‬ ‫בתהליכים הארגוניים על מנת להבטיח כי פעילותו בתחום תסונכרן עם שאר הפעילויות‬ ‫והתהליכים הארגוניים‪ .‬השותף יוכל לתרום באמצעות הגדרת והטמעת תהליכים‬ ‫עסקיים ‪ Best Practices -‬בתחום שישפיעו על תהליכים ארגוניים אף מחוץ לגבולות‬ ‫התפעול וישפרו את התוצאות העסקיות של הארגון‪ .‬שותפות עסקית כזו עם שותף‬ ‫אסטרטגי מחייבת שקיפות מידע מלאה‪ ,‬שארגונים רבים חוששים מפניה‪ ,‬וכן ויתור מצד‬ ‫הארגון על ידע רב בתחומים שעלולים להיתפס כעיסוקי ליבה תפעוליים ארגוניים‪.‬‬ ‫לאחר שהבהרנו את המגמות ורמות השותפות עם הספקים ‪ -‬שותפים עסקיים נגדיר את מגוון‬ ‫האפשרויות העומדות בפני הארגון להגדיר את אופי ההתקשרות עם הספק ‪ /‬ספקים נבחרים‪:‬‬ ‫ שותף בודד – ‪ - Single Leading Partner‬בחירת שותף עסקי בודד אשר יהיה אחראי יחיד‬‫ומלא על הפעילות בתחום‪ .‬במקרה זה מקווה הארגון ליהנות משותף שרואה עצמו כחלק‬ ‫מהארגון ויודע להתעלות מעל ניגודי האינטרסים העסקיים בין הלקוח – שמטרתו להוזיל את‬ ‫העלויות‪ ,‬ובינו כספק אשר מטרתו למכסם את ההכנסותיו ורווחיו‪" .‬מונוגמיה" של הארגון‬ ‫בבחירת הספק מבטיחה לו גיזרה שקטה בתחום הפעילות מצד אחד אבל מסכנת אותו בהיותו‬ ‫שבוי בידי הספק‪ .‬במקביל הספק מרגיש את עצמו בטוח בשותפות הארגונית ואינו מוטרד‬ ‫מתחרות ולכן יכול להתמקד בשיפור השירות והעצמת הלקוח שלו‪.‬‬ ‫ מספר ספקים – ‪ - Multi Partners‬על מנת להימנע מתלות בספק יחיד ולהבטיח תחרות בין‬‫הספקים באיכות הביצוע‪ ,‬בשיפור תהליכים וכמובן בעלויות כספיות יכול הארגון לבחור לעצמו‬ ‫מספר ספקים‪ ,‬אשר יתחרו ביניהם על נתח השוק של הפעילות התפעולית בארגון‪ .‬הספקים‬ ‫חשים עצמם תחת איום התחרות ולכן נדרשים לשיפור מתמיד‪ ,‬מנגד הארגון חייב להיות מסוגל‬ ‫לספק פעילות לכלל הספקים וכן להבטיח זמינות מלאי חומרי גלם‪ ,‬זמינות מידע ותשתיות ייצור ‪/‬‬ ‫שירות אצל מספר ספקים במקביל אשר גוררים גידול בעלויות ומורכבות ניהול חומר ומלאי‪.‬‬ ‫ ספק עיקרי וספק משני על פי מודל "המראה האחורית" ‪ - “Back Mirror Model” -‬גישה‬‫חדשנית שמטרתה ליהנות מיתרונות שתי הגישות לעיל הינה גישת "המראה האחורית" – את‬ ‫התחרות הפנים ארגונית בין הספקים ניתן לדמות למרוץ מכוניות בו הנהג ברכב המוביל במרוץ‬ ‫מביט כל הזמן במראה שלו על מנת לראות האם יש רכב אחר המאיים עליו וכאשר הוא מבחין‬ ‫ברכב כזה הדבר מדרבן אותו להבטיח ולשמור על המובילות שלו‪ ,‬במקביל הרכב שנמצא מאחור‬ ‫ורואה לפניו את המוביל מנסה לשפר מיקומו ולעקוף אותו‪ .‬כאשר הנהג ברכב המוביל לא רואה‬ ‫במראה רכב המאיים עליו הוא "יוריד רגל מהגז" ולא יתאמץ‪ .‬יישום גישה זו בהפעלת ספקים‬ ‫בארגון משולה למצב בו בוחר הארגון בספק עיקרי ומוביל ‪ Leading Partner -‬אבל במקביל‬ ‫מוודא שיש ספק משני נוסף בעל יכולות להתחרות בספק המוביל העיקרי ששואף להחליף אותו‬ ‫ומאיים עליו על מנת שזה לא "יוריד רגל מהגז" במצב כזה מבטיח הארגון תחרות בין הספקים‪,‬‬ ‫הבטחת יכולות ייצור מקבילות תוך שימוש בספק בודד לאספקת המוצרים‪.‬‬ ‫חשוב לזכור שבהיבטים תפעוליים רבים כגון ניהול וצמצום מלאים‪ ,‬צמצום תשתיות ייצור יקרות‪ ,‬פשטות‬ ‫תהליכי תכנון וניהול חומר‪ ,‬ניהול ייצור ‪ /‬שירות וכמובן הבטחת רמת איכות על ידי הקטנת השונות בין‬ ‫יצרנים שמירה על מספר ספקים קטן‪ ,‬ואפילו ספק בודד‪ ,‬טומנת בחובה חסכון כספי משמעותי ולכן מומלץ‬ ‫לארגון להבטיח יכולות תפעוליות – יצור ‪ /‬שירות אצל מספר ספקים שיבטיחו את הגמישות התפעולית‬ ‫מחד והתחרות העסקית בין הספקים מנגד אבל במקביל להפעיל בכל זמן נתון ספק בודד אחד לאספקת‬ ‫המוצרים ‪ /‬שירותים וכך לנסות וליהנות מההטבות והיתרונות הגלומים בספק בודד יחד עם גמישות‬ ‫תפעולית ועסקית של מספר ספקים במקביל‪.‬‬ ‫לאחר שהגדרנו את רמות השותפות עם הספקים ובחרנו את אסטרגיית הפעלת הספקים שלו‪ ,‬עולה‬ ‫השאלה כיצד אנו בוחרים ומנהלים אותם‪ .‬ניתן לחלק את התהליך לשלושה מרכיבים עיקריים‪:‬‬ ‫‪ )1‬בחירת השותף – ‪Vendor Screening & Choosing‬‬ ‫‪‬‬ ‫הגדרת תכולת העבודה ‪ , SOW‬מדדי ביצוע והתהליכים העיקריים הנדרשים מהספק‬ ‫‪‬‬ ‫סריקת השותפים האפשריים ובחינתם‬ ‫‪‬‬ ‫השוואת הספקים ובחירת הספקים הנבחרים‬ ‫‪ )2‬ניהול השותף – ‪Vendor Management & Vendor Rating‬‬ ‫‪ )a‬הגדרת תוכנית עבודה ויעדים תקופתיים – רבעוניים ‪ /‬שנתיים‬ ‫‪ )b‬הגדרת מדדי ביצוע ודוחות בקרה תקופתיים – חודשיים‪ ,‬כולל מדדי איכות‬ ‫‪ )c‬ביצוע פגישות תקופתיות ‪ (Quarterly Business Review) QBR‬בו נסקרים פעילויות הספק‬ ‫ברבעון האחרון‪ ,‬מדדי הביצוע והגדרת תכניות ויעדים לרבעון ‪ /‬שנה הבאה‬ ‫‪ )d‬מדידת ביצועי ספקים – ‪ - Vendor Rating‬תקשור לספקים של רמת הביצוע שלם וההזדמנויות‬ ‫לשיפור‬ ‫‪ )3‬ניהול אירועים – ‪Vendor Event Management‬‬ ‫‪ )a‬ניהול אירועים חריגים – תפעוליים או אירועי איכות שמחייבים פעילות טיפול מיידי וממוקד ולא‬ ‫המסגרת תהליכי הניהול והבקרה התקופתיים‪.‬‬ ‫‪ )b‬ביצוע תחקירים תוך מציאת סיבות השורש ‪ Root Cause Analysis‬והגדרת פעילויות תיקון לביצוע‬ ‫‪Corrective Actions‬‬ ‫ביצוע תהליכי הבחירה‪ ,‬הניהול והבקרה של הספקים ‪ /‬שותפים העסקיים יבטיחו רמת איכות גבוה‬ ‫למוצרים והשירותים המסופקים על ידיהם ובמקביל יבטיחו את שביעות רצונם והשאיפה שלהם לשמור על‬ ‫השותפות העסקית לאורך זמן‪.‬‬ ‫לסיכום‪ ,‬האתגר הגדול ביותר העמוד בפני מנהל תפעול ‪ /‬שרשרת האספקה בארגונים שאינם תפעוליים‬ ‫והדוגלים באסטרטגיה של העברת פעילויות לספקים שהינם שותפים עסקיים הינו פיתוח וטיפוח מערכת‬ ‫יחסים עם הספקים‪ .‬יצירת זהות ביעדים העסקיים ושיתוף פעולה בתהליכים תוך הבנת צרכי ואילוצי‬ ‫השותפים יבטיחו את "חוק שימור האנרגיה" תוך מזעור "אנרגיית החיכוך" והבזבוז הקיימים בין ספק‬ ‫ללקוח והפיכתם ל "אנרגיית תנועה" אשר מניע את שני הארגונים לכיוון עמידה ביעדיהם העסקיים‪ .‬והרי‬ ‫נאמר כבר לגבי יחסי הספקים והלקוחות "שחקו מטקות ולא טניס" – שתפו פעולה ואל תנסו להכשיל‬ ‫אחד את השני‪ .‬בהצלחה!‬