‫ניהול ביצועי ספקים‬ ‫מבוא‬ ‫ניהול ספקים הוא מקצוע ! – זוהי כבר תובנה מוכרת שניהול רכש וקניינות אינם מספיקים להוציא את המיטב בשרשרת האספקה‪.‬‬ ‫הגלובליזציה‪ ,‬התחרות הגדולה והתמקצעותם של ארגונים‪ ,‬הביאה לצמיחתו של מקצוע ניהול הספקים לרמות בכירות בארגון‪.‬‬ ‫החשיבות של שרשרת האספקה הינה מכרעת להצלחת הארגון ממספר סיבות ‪:‬‬ ‫‪ .1‬זמינות ללקוח )זמני אספקה‪ ,‬שירות וכו'(‪.‬‬ ‫‪ .2‬מחירים‬ ‫‪ .3‬פיתוח מהיר של מוצרים חדשים‬ ‫‪ .4‬הצורך בפיתוח ספקים בשווקים חדשים )מתעוררים( כמו סין‪ ,‬הודו ובאסיה בכלל‪.‬‬ ‫כל זאת הוליד את הצורך בפיתוחם של תהליכי עבודה מתקדמים למנהלי שרשרת האספקה )ניהול ספקים(‪ .‬אחד התהליכים‬ ‫החשובים ביותר למנהלי שרשרת אספקה בכירים הוא תהליך מדידת והערכת ביצועי ספקים‪ .‬תהליך זה צריך לכלול "כלי‬ ‫עבודה"‪ ,‬אשר במהותו פשוט‪ ,‬מדיד וזמין )קל להפקת מידע ובתדירות גבוהה(‪ .‬תוצר הכלי צריך לתת תמונת מצב על ביצועי‬ ‫הספקים ברמה הנהלה בכירה‪ ,‬לא רק חוסרים ואיחורים אלא הערכת ביצועים כוללים של הספק בכל תחומי העסקים‪ :‬תפעול‪,‬‬ ‫פיתוח‪ ,‬שירות וכו'‪ ,‬וכן בכל פרמטר ביצועי‪ :‬איכות ‪ ,‬זמינות ‪ ,‬מחיר‪ ,‬מקצועיות וטכנולוגיה‪.‬‬ ‫חשיבותו של כלי למדידת והערכת ביצועי ספקים‬ ‫החשיבות לספק ‪:‬‬ ‫‪ .1‬כלי לקבל משוב מהלקוח לגבי ביצועי הספק‪ ,‬נקודת חוזקה ונקודות לשיפור‪.‬‬ ‫‪ .2‬נותן תמונת מצב מרוכזת ואובייקטיבית לאיך הלקוח "רואה" את הספק ומה עליו לשפר כדי להרחיב את עסקיו עם‬ ‫הלקוח‪.‬‬ ‫‪ .3‬נותן לספק תמונת מראה לאיך ביצועיו בהשוואה לספקים אחרים )מתחרים או לא ( – נותן מוטיבציה להשתפר ולחפש‬ ‫דרכים להתקדם )אולי אפילו יוצר "תחרות" בין ספקים(‬ ‫‪ .4‬כלי לשיפור ניהולי לספק לשקף למנהליו ועובדיו את ביצועי הארגון ולדחוף אותם לשיפור מתמיד‪.‬‬ ‫החשיבות ללקוח ‪:‬‬ ‫‪ .1‬הגדרה אובייקטיבית ברורה ומשוקללת לצפיות הלקוח מהספק‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪ - ONE VOICE TO SUPPLIERS‬סנכרון ארגוני פנימי )אצל הלקוח( בין חטיבות )לקוחות פנימיים שונים‪ :‬פיתוח‪,‬‬ ‫תפעול‪ ,‬שירות ( למה חשוב לנו יותר או פחות מספק מסוים וכן הגדרה של מהו ספק מצליח בשבילנו‬ ‫‪ .3‬מעלה את רמת המעורבות של הנהלה בכירה )פיתוח‪ ,‬תפעול ושירות( לנושא ניהול ביצועי ספקים‬ ‫‪ .4‬מתן משוב ברור ומעשי בתדירות קבועה ובשקיפות ארגונית )אצל לקוח וספק( לביצועי הספק‬ ‫‪ .5‬מדידת ביצועים יחסית בין ספקים והסתכלות על שיפור מתמיד לאורך זמן‪.‬‬ ‫תאור תהליך מדידת והערכת ביצועי ספקים‬ ‫א‪ .‬בשלב הראשון יש להגדיר את הפרמטרים אותם אנו רואים בעלי חשיבות בביצועי הספק‬ ‫•‬ ‫מחיר‬ ‫‪ .1‬הערכת הספק לגבי רמות מחירים ביחס למתחרים )אם קיימים(‬ ‫‪.2‬‬ ‫מתן משוב לגבי תוכניות הוזלות )מסחריות והנדסיות(‬ ‫‪ .3‬יכולת הוזלת מחירם בשל שיפור יעילות תפעולית‬ ‫‪1‬‬ ‫•‬ ‫איכות‬ ‫‪ .1‬איכות החומר או השירות אשר נתקבל אצל הלקוח‬ ‫‪ .2‬מתן משוב לגבי מערכת האיכות של הספק ‪ :‬הסמכות שונות‪ ,‬ציונים בבדיקות פתע וכ'ו‪.‬‬ ‫•‬ ‫אספקות וזמינות‬ ‫‪ .1‬עמידה בזמני אספקה )‪(ON TIME DELIVERIES‬‬ ‫‪ .2‬גמישות באספקות )עד כמה הספק מגיב מהר לירידה או הקטנה עסקית(‬ ‫•‬ ‫טכנולוגיה )פיתוח מוצרים(‬ ‫‪ .1‬מובילות טכנולוגית בפיתוח מוצרים חדשים‬ ‫‪ .2‬עמידה בלוחות זמנים והתחייבויות לפיתוח מוצרים‬ ‫‪ .3‬איכות המוצרים המפותחים ועמידה בדרישות לקוח‬ ‫•‬ ‫ניהול והנהלה‬ ‫‪ .1‬מחויבות הנהלה הצלחת יחסי ספק לקוח‬ ‫‪ .2‬מובילות הספק בשוק בו הוא נמצא‬ ‫‪ .3‬תגובתיות ליוזמות לקוח‬ ‫‪ .4‬איכות הצוות הניהולי העומד מול הלקוח‪ :‬בתפעול‪ ,‬פיתוח ושירות‬ ‫הערה ‪:‬‬ ‫הפרמטרים לא חייבים להיות מדידים )מספרים( במקרים מסוימים הערכה איכותית היא טובה מספיק‪ .‬לכך מספר סיבות ‪:‬‬ ‫ההערכה כוללת תהיה אובייקטיבית כי יש שקלול של כל הנתונים וכן העובדה שלא כל הפרמטרים ניתנים למדידה‪.‬‬ ‫ב‪ .‬בשלב שני יש לתת משקלות לכל אחד מתתי הנושאים שנבחרו‪ -‬לדוגמא ‪:‬‬ ‫פרמטר‬ ‫מחירים‬ ‫איכות‬ ‫אספקות‬ ‫טכנולוגיה‬ ‫הנהלה‬ ‫סה"כ‬ ‫ארגון ממוקד תפעול‬ ‫‪20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ארגון ממוקד פיתוח‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ארגון ממוקד מחיר‬ ‫‪50‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ג‪ .‬קביעת אנשי מפתח אשר ייקחו חלק בלתת את ההערכה לכל פרמטר בכלי ‪:‬‬ ‫•‬ ‫מחירים ‪ :‬רכש או כספים‬ ‫•‬ ‫איכות ‪ :‬ארגון האיכות או הייצור‬ ‫•‬ ‫אספקות ‪ :‬רכש‬ ‫•‬ ‫טכנולוגיה ‪ :‬פיתוח‬ ‫•‬ ‫הנהלה ‪ :‬פיתוח‪ ,‬תפעול ושירות הערכה כוללת‪.‬‬ ‫ד‪ .‬קביעה תהליך של מפגש פנים מול פנים עם ספק‬ ‫על מנת לנהל את ביצועי הספק ישנו צורך בקביעת ישיבות פנים אל פנים מול הנהלת הלקוח לספק‪ .‬בד"כ אחת לרבעון יכולה‬ ‫להיות תדירות מספיקה לרמת ניהול גבוהה‪ ,‬אך זה יכול להשתנות מארגון לארגון ולגבי כל ספק וספק‪ .‬לדוגמא עם ספק בעיתי או‬ ‫מאד חשוב אז יתכן והתדירות תגדל‪.‬‬ ‫בישיבות אלו יציג הספק את ביצועיו‪ ,‬את תוכניות השיפור שלו ומחויבותו ללקוח‪ .‬מצד הלקוח ישבו הנהלות הארגונים ויביעו את‬ ‫דעותיהם וימקדו את הספק בנקודות המעניינות אותם לשיפור‪.‬‬ ‫ה‪ .‬איסוף עיבוד וניתוח הביצועים‬ ‫תדירות ‪ :‬אחת לתקופה‪ ,‬בד"כ רבעון‬ ‫הפקת המידע‪ :‬איסוף המידע כולל הפקת דוחות ביצוע ממערכות המידע‪ ,‬לאותם פריטי מידע מדידים )על מנת להיות‬ ‫אובייקטיבים – מה שמופיע במערכות המידע הוא המדווח(‪ .‬מידע איכותי ייאסף מאנשי מפתח ויעובד לתוך כלי המדידה‪.‬‬ ‫ניתוח המידע‪ :‬את המידע מעבדים לסקלה של ‪ .1-100‬כמו המידע ינותח בהשוואה לרבעונים קודמים )על מנת להראות את‬ ‫הטרנדים והשיפור( וכן בהשוואה לספקים אחרים‪ ,‬על מנת ליצור מוטיבציה לשיפור‪.‬‬ ‫דוגמא‪:‬‬ ‫‪93.6‬‬ ‫‪Goal = 80‬‬ ‫‪Average = 66‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪88.1‬‬ ‫‪79.7‬‬ ‫‪80.3‬‬ ‫‪81.9‬‬ ‫‪82.8‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪76.4‬‬ ‫‪69.6‬‬ ‫‪71.3‬‬ ‫‪62.3‬‬ ‫‪51.2‬‬ ‫‪52.3‬‬ ‫‪53.7‬‬ ‫‪54.1‬‬ ‫‪55.3‬‬ ‫‪56.1‬‬ ‫‪58.3‬‬ ‫‪59.1‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪47.7‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪Q‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪K‬‬ ‫‪J‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪G‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪0‬‬ ‫לסיכום‬ ‫ניהול ביצועי ספקים הוא תהליכי ניהולי לכל דבר‪ .‬כמו כל נושא ניהולי השלב הראשון הוא מדידה ואח"כ ניהול ודחיפה לשיפור‪ .‬על‬ ‫מנת לנהל ספקים יש צורך לערב את ההנהלות הבכירות משני הארגונים‪ ,‬כדי לחזק את המחויבות ההדדית לפיתוח היחסים‬ ‫ושיפור הביצועים‪ .‬תהליך מדידת והערכת ביצועי ספקים הוא כלי ניהולי ראשון בחשיבותו להתנעת תהליך ניהול ספקים‬ ‫אסטרטגיים והשגת שיפור מתמיד‪.‬‬ ‫ארז לוי‪,‬‬ ‫יו"ר המועצה לניהול שרשרת האספקה בישראל‬ ‫מנהל תפעול ושרשרת אספקה‪ ,‬אפלייד מטריאלס אירופה‬ ‫לבלוג של ארז לוי ‪:‬‬ ‫‪http://www.erp.org.il/blogs/blog.asp?blogID=95‬‬ ‫‪3‬‬