‫מצוינות‬ ‫בשירות‬ ‫גיליון ‪ | 2‬יוני ‪2012‬‬ ‫כתב עת לניהול ולשיפור חוויית הלקוח‬ ‫ללמוד‪ .‬לחשוב‪ .‬לשפר‪.‬‬ ‫כתבות מהארץ‬ ‫ מקשיבים ללקוחות ומשפרים את איכות‬ ‫השירות‬ ‫ טיפ בבקשה‪ ...‬מדוע יש לקוחות שמשאירים‬ ‫ יותר ואחרים פחות?‬ ‫‪#‬‬ ‫‪#‬‬ ‫ידע מהעולם‬ ‫‪#‬‬ ‫‪#‬‬ ‫‪#‬‬ ‫‪#‬‬ ‫‪#‬‬ ‫משרתם של שני תפקידים‪:‬‬ ‫על הקשר בין שירות לבין מכירות‬ ‫ללמוד מהטובים ביותר‬ ‫הדברים שאסור לעשות כשרוצים‬ ‫להאציל סמכויותוטכנולוגי‬ ‫הלקוח וטכנולוגיה בשירות עצמי‬ ‫האם לקוחות המשתמשים במספר‬ ‫ערוצי שירות רווחיים יותר?‬ ‫מדברים מהשטח‬ ‫‪#‬‬ ‫‪#‬‬ ‫‪#‬‬ ‫לקוחות חוזרים ולקוחות חדשים‬ ‫עלייתה של חשיבות חוויית השירות‬ ‫על שירות לקוי בטלפון‬ ‫תוכן עניינים‬ ‫כתב העת "מצוינות בשירות" – לשירותכם!‬ ‫קוראים יקרים‪,‬‬ ‫כתבות מהארץ‪:‬‬ ‫מקשיבים ללקוחות ומשפרים את איכות השירות‬ ‫מאת‪ :‬קרן עופר‬ ‫‪4‬‬ ‫טיפ בבקשה‪ ...‬מדוע יש לקוחות שמשאירים‬ ‫יותר ואחרים פחות?‬ ‫מאת‪ :‬ד"ר חנה מדלר‪-‬לירז‬ ‫‪7‬‬ ‫בעולם המודרני שלנו‪ ,‬שבו המוצרים דומים‬ ‫והמחירים דומים‪ ,‬איכות השירות היא הגורם‬ ‫המבדל בין חברות‪ .‬שירות טוב כבר לא מספיק‬ ‫טוב ליצור יתרון תחרותי‪ .‬רק חברות המספקות‬ ‫שירות מצוין גורמות ללקוחות להישאר לאורך‬ ‫זמן‪ ,‬לשלם מחיר פרימיום ולשווק את החברה‬ ‫לחבריהם‪ .‬חברות אלה מנצחות את המתחרים‬ ‫וממקסמות את רווחיהן‪.‬‬ ‫ידע מהעולם‪:‬‬ ‫משרתם של שני תפקידים‪:‬‬ ‫על הקשר בין שירות לבין מכירות‬ ‫ללמוד מהטובים ביותר‬ ‫חברות וארגונים שמעוניינים לספק שירות מצוין צריכים להבין היטב‬ ‫את דרישות הלקוחות‪ ,‬ליצור מערכת ארגונית ממוקדת שירות‪ ,‬למדוד‬ ‫בצורה אפקטיבית את חוויית הלקוח ולוודא שהעובדים מספקים‬ ‫חוויה שירותית איכותית‪ .‬כתב העת "מצוינות בשירות"‪ ,‬הנמצא בידיכם‪,‬‬ ‫נועד לעזור לכם בכך‪ ,‬ולכן קריאתו מומלצת לכל אלה שעוסקים‬ ‫בתחום השירות‪.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫הדברים שאסור לעשות כשרוצים להאציל סמכויות‬ ‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫הלקוח וטכנולוגיה בשירות עצמי‬ ‫‪17‬‬ ‫האם לקוחות המשתמשים במספר ערוצי‬ ‫שירות רווחיים יותר?‬ ‫‪20‬‬ ‫מטרתו של כתב העת היא להציג בפניכם‪ ,‬הקוראים‪ ,‬כתבות שיעניקו‬ ‫לכם ידע‪ ,‬כלים וגישות יישומיות לשיפור חוויית השירות בארגונכם‪.‬‬ ‫הכתבות‪ ,‬שנבחרו בקפידה‪ ,‬מתרכזות במתן רעיונות מוכחים ובתובנות‬ ‫בניהול אנשים‪ ,‬תהליכים וטכנולוגיה בעולם השירות‪.‬‬ ‫‬ ‫בכתב העת תוכלו לקרוא כתבות המחולקות לארבעה תחומים‪:‬‬ ‫‪ #‬כתבות מהארץ‪ :‬מנהלים‪ ,‬יועצים ואנשי אקדמיה מגישים מגוון‬ ‫מחקרים‪ ,‬ידע ו‪ case studies-‬מעולם השירות‪.‬‬ ‫‪ #‬ידע מהעולם‪ :‬כתבות שבהן חומרים הדנים במידע שהתפרסם‬ ‫בירחונים‪ ,‬במגזינים‪ ,‬ובכנסים בחו"ל‪.‬‬ ‫‪ #‬מצוינות בשירות ‪ -‬מדברים מהשטח‪ :‬תוצאות של מחקרים ושל‬ ‫סקרים בתמציתיות‪.‬‬ ‫‪ #‬מצוינות בשירות על קצה המזלג‪ :‬מידע‪ ,‬רעיונות ותובנות לשיפור‬ ‫איכות השירות‪.‬‬ ‫מצוינות בשירות ‪ -‬מדברים מהשטח‪:‬‬ ‫השקעה ביצירת מידע חיובי מפה לאוזן‬ ‫‪23‬‬ ‫לקוחות חוזרים ולקוחות חדשים‬ ‫עלייתה של חשיבות חוויית השירות‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫על שירות לקוי בטלפון‬ ‫‪24‬‬ ‫כתב העת הזה הוא‪ ,‬קודם כול‪ ,‬בשבילכם ועבורכם‪ ,‬הקוראים‪ .‬הוא‬ ‫נועד להיות מעשי ושימושי ולאפשר לכם להפיק את המיטב מהידע‬ ‫המובא בו‪.‬‬ ‫מצוינות בשירות על קצה המזלג‪:‬‬ ‫תגמלו לקוחות על ביצוע פעולות שעוזרות לחברה‬ ‫איך אתם מבדלים את עצמכם מהמתחרים‬ ‫ומושכים לקוחות?‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫האם אתם פועלים לשמור את הלקוחות הנכונים‪:‬‬ ‫לקוחות לטווח קצר או לקוחות לטווח ארוך?‬ ‫‪26‬‬ ‫בכל נושא ניתן לפנות לנדב‪:‬‬ ‫טלפון ‪ | 050-7824680‬מייל ‪[email protected]‬‬ ‫הקשר בין ותק העובדים וטיפול בתלונות של לקוחות‬ ‫‪26‬‬ ‫קריאה מהנה ומועילה‪,‬‬ ‫וזיכרו‪ ...‬שירות לפני כל דבר אחר!‬ ‫אתם מוזמנים להעלות בקשות‪ ,‬שאלות‪ ,‬רעיונות‪ ,‬להציע כתבות –‬ ‫כל דבר שיעזור להביא מצוינות אל עולם השירות‪.‬‬ ‫ד"ר נדב גולדשמידט | עורך‬ ‫עריכה לשונית‪ :‬מאיה בהיר‪" ,‬עתיד בהיר"‬ ‫עיצוב גרפי והבאה לדפוס‪ :‬סטודיו רוית גופמן‬ ‫מוציא לאור‪ :‬המכון למצוינות בשירות‬ ‫‪ c‬כל הזכויות שמורות למרכז ללימודים אקדמיים ולד"ר נדב גולדשמידט‪.‬‬ ‫אין לשכפל‪ ,‬להעתיק או לצלם בכל דרך או אמצעי אלקטרוני – כל חלק‬ ‫שהוא מהחומר שבכתב העת אלא ברשות מפורשת של עורך כתב העת‪.‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫ד"ר חנה מדלר‪-‬לירז | עורכת משנה‬ ‫המכללה האקדמית של ת"א‪-‬יפו‬ ‫‪3‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫כתבות מהארץ‬ ‫מקשיבים ללקוחות ומשפרים‬ ‫את איכות השירות‬ ‫האם אנחנו באמת מקשיבים ללקוחות שלנו? איך ניתן להפוך את מה‬ ‫שהלקוחות אומרים לנו ועלינו לחומר גלם‪ ,‬שמאפשר לארגון ללמוד ולייצר‬ ‫יתרון יחסי על פני המתחרים?‬ ‫מאת‪ :‬קרן עופר‬ ‫א‬ ‫חד הטרנדים הבולטים בהקשבה ללקוחות מתרחש בעולם‬ ‫הדיגיטלי ונקרא – ‪ RAK - Random act Of Kindness‬או בעברית‬ ‫– טו∙ב לב שנעשה באופן אקראי‪.‬‬ ‫הנה כמה דוגמאות‪ :‬בחורף האחרון חיפשו ב"קלינקס"(מותג לניירות‬ ‫טישו) דרך להגיע ללקוחות שלהם באופן מפתיע‪ ,‬יצירתי ולא שגרתי‪.‬‬ ‫הם ביצעו הקשבה יזומה לשיחות שמתנהלות ברשת וחיפשו אנשים‬ ‫שמעלים סטטוסים על כך שהם מצוננים או חולים‪ .‬לאחר שמצאו – איתרו‬ ‫את כתובותיהם ושלחו לביתם חבילת מוצרי טישו‪ ,‬כשעתיים בלבד‬ ‫לאחר שהחולים העלו את הסטטוס‪.‬‬ ‫כך זה נראה‪ :‬הגולש יאיר מעלה סטטוס ומספר שהוא מצונן‪ .‬לאחר זמן‬ ‫די קצר הוא כבר מעלה תמונה של חבילת המוצרים שקיבל מ"קליניקס"‪,‬‬ ‫בתוספת הפתק האישי המצורף‪.‬‬ ‫"קליניקס" לא לבד‪ .‬חברת התעופה ‪ KLM‬איתרה בנמל התעופה נוסעים‬ ‫שביצעו ‪ check-in‬והפתיעה אותם‪ ,‬כמה רגעים לפני שעלו לטיסה‪,‬‬ ‫במתנות המותאמות להם באופן אישי‪ ,‬על‪-‬פי מידע שהופיע בפרופיל‬ ‫הפייסבוק שלהם אודות תחביביהם והעדפותיהם‪.‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫גם בישראל זה קורה‪ .‬חברה סיפרה לי‪ ,‬שלפני מספר חודשים העלתה‬ ‫סטטוס בעמוד הפייסבוק שלה‪ ,‬ובו סיפרה על אכזבה גדולה מהשירות‬ ‫במסעדה יוקרתית‪ .‬למחרת היא קיבלה טלפון מהשף של אותה מסעדה‪,‬‬ ‫שביקש ללמוד ממנה מה לא השביע את רצונה ואף הזמין אותה לארוחה‬ ‫זוגית על חשבון הבית לתיקון החוויה השלילית‪ .‬‬ ‫מהלכים אלה מעידים על מגמה של הקשבה פרואקטיבית ללקוחות‪.‬‬ ‫ארגונים מבינים שכדי "לגעת" באמת בלקוחותיהם ולטפל בדרישותיהם‬ ‫ביעילות‪ ,‬עליהם להשקיע בלמידה של הציפיות‪ ,‬של הצרכים ושל ההרגלים‬ ‫שלהם‪ .‬ההקשבה היא הבסיס ללמידת הלקוח ולהתאמת פתרונות הקולעים‬ ‫לצורך שלו בזמן הנכון‪ ,‬לייצר פרסונליזציה בפנייה אישית‪ ,‬מפתיעה‬ ‫ומרגשת‪ ,‬ויותר מכך ‪ -‬לייצר ערוץ חדש לקבלת פידבק וללמידה מתמדת‬ ‫מלקוחות‪.‬‬ ‫הקשבה ללקוח היא קריטית לכל ארגון‪ .‬אז איך אפשר להקשיב ללקוח?‬ ‫הנה כמה תחומים בהם הארגון יכול‪ ,‬ואף צריך‪ ,‬להקשיב ללקוחות‬ ‫ולהפיק מכך מידע בעל ערך‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫"ההקשבה היא הבסיס ללמידת הלקוח‬ ‫ולהתאמת פתרונות הקולעים לצורך שלו בזמן‬ ‫הנכון‪ ,‬לייצר פרסונליזציה בפנייה אישית‪,‬‬ ‫מפתיעה ומרגשת‪ ,‬ויותר מכך ‪ -‬לייצר ערוץ חדש‬ ‫לקבלת פידבק וללמידה מתמדת מלקוחות‪".‬‬ ‫להקשיב לפירגון‪/‬פידבק חיובי‪/‬שבחים‬ ‫כשאני מספרת על כך שלקוחות פונים לארגון כדי לפרגן‪ ,‬אנשים תמיד‬ ‫מופתעים‪ .‬כן‪ ,‬ישנם לקוחות שיודעים להעריך שירות מצוין‪ ,‬מוצר טוב‪,‬‬ ‫פעילות שיווקית נוגעת ללב והם טורחים ומוצאים את הזמן והדרך כדי‬ ‫להביע את הערכתם‪ .‬פניות כאלו מעידות בדרך כלל על לקוח מחויב‬ ‫ונאמן‪ ,‬שדבר מה בפעילות הארגון כה נגע ללבו‪ ,‬עד כי מצא את הזמן‬ ‫לפנות ולהודות‪.‬‬ ‫הערוצים הדיגיטליים בעידן הניו‪-‬מדיה מאפשרים כיום‪ ,‬יותר מבעבר‪,‬‬ ‫לפרגן בקלות רבה ולהראות את הפידבק החיובי לקהל גדול ברשתות‬ ‫החברתיות (דוגמת "קלינקס")‪ .‬לכל ארגון חשוב מאוד לייצר פעילויות‬ ‫חיוביות‪ ,‬שיגרמו ללקוחות לפרגן גם בפני הארגון‪ ,‬אך חשוב יותר הוא‬ ‫הפירגון בקרב סביבתם והעברת "הבשורה הטובה" מפה לאוזן‪ .‬כאשר‬ ‫לארגון מגיעה פנייה חיובית‪ ,‬בכל ערוץ שהוא‪ :‬שיחת טלפון‪ ,‬אי‪-‬מייל‪,‬‬ ‫מכתב‪ ,‬או ברגע שהפנייה מועלת בערוץ דיגיטלי‪ :‬פייסבוק‪ ,‬בלוג‪ ,‬פורום‪,‬‬ ‫טוויטר ‪ -‬חשוב מאוד למנף את הפנייה ולהעבירה לגורמים האחראים‬ ‫על הפעילות הזאת בארגון‪ ,‬ולמנהליהם‪ ,‬כדי לחזק אותם על עבודתם‬ ‫המוצלחת ולגרום להם לרצות להמשיך ולחזור על אותן פעולות‪ ,‬שהביאו‬ ‫לפירגון‪ .‬רצוי שאותן פעולות שהביאו לפרגון או שבחים ילמדו ויתבצעו‬ ‫על ידי כל המחלקות בחברה‪ .‬כמובן‪ ,‬אסור לשכוח לחזור ללקוח ולהודות‬ ‫לו על הפירגון‪.‬‬ ‫להקשיב לבקשות‪/‬שאלות‬ ‫בקשות ושאלות מצביעות על מגמה מסוימת של צרכי הלקוחות או על‬ ‫הזדמנויות עסקיות‪ ,‬ולכן‪ ,‬תרבות של הקשבה‪ ,‬של איסוף מידע‪ ,‬של למידה‬ ‫ושל תחקור מתמיד של פניות ובירורים של לקוחות יכולה להביא ערך רב‪.‬‬ ‫בקשה להחזרת מוצרים שירדו מהמדף‪ ,‬בקשה לשירות שלא קיים‪ ,‬בקשות‬ ‫לייצר מוצר חדש‪ ,‬שאלות על אופן השימוש במוצר‪ ,‬שאלות על אופן הפעלת‬ ‫המוצר או השירות ובקשות ללמוד על הארגון ‪ -‬הן דוגמאות למידע חשוב‬ ‫לארגון‪ .‬בקשות ושאלות מצביעות על חוסר הבנה או חוסר ודאות לגבי‬ ‫שירותים ומוצרים של הארגון‪ .‬התייחסות לשאלות ולבקשות מאפשרת‬ ‫לארגון להגיב ולהיענות לצורך של הלקוחות‪ ,‬כמו‪ ,‬למשל‪ ,‬להוסיף כיתוב על‬ ‫גבי אריזה‪ ,‬המסביר את אופן השימוש והאחסון האופטימלי‪ ,‬להוסיף טכנולוגיה‬ ‫בשירות עצמי‪ ,‬להרחיב את שעות הפתיחה או להעלות ל‪-‬יוטיוב סרטון‬ ‫המתאר את תהליך הייצור של המוצר‪ ,‬שעליו שאלו הלקוחות ‪ -‬כל אלה‬ ‫פעולות שיעזרו ללקוחות לקבל שירות טוב יותר מהחברה‪.‬‬ ‫כל פנייה של לקוח לחברה מהווה מקור לקבל ידע‪ ,‬לתקשר עם הלקוחות‬ ‫וטומנת בחובה הזדמנות לשיפור עתידי‪ .‬גישה של "רק שני לקוחות התלוננו"‪,‬‬ ‫או "רק ארבעה לקוחות שאלו את השאלה הזו"‪ ,‬שגויה‪ .‬נכון‪ ,‬לא כל פנייה‬ ‫של לקוח צריכה להקפיץ את הארגון ולגרום לו לייצר שינויים‪ ,‬אך כל פנייה‬ ‫מצריכה בדיקה מעמיקה של הנושא וקבלת החלטה לכאן או לכאן‪ .‬ארגון‬ ‫שאכפת לו מלקוחותיו‪ ,‬יקשיב להם וישתמש במידע העולה מהם‪ ,‬במקביל‬ ‫למידע נוסף הנמצא בידיו‪ ,‬כדי לקבל החלטות טובות יותר למען הלקוחות‪.‬‬ ‫להקשיב לתלונות‪/‬בעיות‪/‬תקלות‬ ‫אחד הכלים הטובים ביותר‪ ,‬המאפשרים לארגון ללמוד ולהשתפר באופן‬ ‫מתמיד הוא הכישלון‪ .‬אף אחד אינו מושלם‪ ,‬וכשלא עושים‪ ,‬לא טועים‪.‬‬ ‫כן‪ ,‬כולנו מכירים את הקלישאות הללו‪ ,‬אך לקוח יידע לסלוח לארגון‬ ‫אם הוא מבין שהתקלה אמנם קרתה‪ ,‬אך היא הביאה להקשבה‪ ,‬ללמידה‬ ‫ולהפקת לקחים‪ ,‬למען לא תישנה‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬לקוח שייתקל בתקלה‬ ‫חוזרת באותו ארגון‪ ,‬יחוש זלזול בו‪ ,‬במיוחד אם פנה בעבר‪ ,‬התריע על‬ ‫הבעיה והתקלה עדיין ממשיכה לקרות‪ .‬סביר להניח‪ ,‬שלקוח כזה לא‬ ‫יחזור להיות לקוח של ארגון שלא מקשיב‪ ,‬לא לוקח אחריות‪ ,‬לא מייצר‬ ‫למידה מתלונות וממשיך לחזור על הטעויות‪.‬‬ ‫דרך מצוינת למנף למידה מתלונות לקוח היא לחזור ללקוח ולעדכן‬ ‫אותו‪ ,‬שבעקבות תלונתו בוצע שיפור בבעיה שבגינה פנה לחברה‪ ,‬ואף‬ ‫לאפשר לו ליהנות מהמוצר או מהשירות המתוקנים בחינם‪/‬בהנחה‬ ‫מסוימת‪.‬‬ ‫להלן דוגמה מצוינת ללמידה מתלונת לקוח‪ ,‬שהביאה ערך אמיתי לחברת‬ ‫"ג'נרל מוטורס"‪ .‬במחלקת "פונטיאק" של החברה התקבלה יום אחד‬ ‫התלונה הבאה‪" :‬זוהי הפעם השנייה שבה אני כותב אליכם‪ .‬אני לא‬ ‫מאשים אתכם על חוסר התייחסות‪ ,‬כי התלונה שלי באמת נשמעת‬ ‫מטורפת‪ .‬יש לנו במשפחה מסורת של קינוח שלאחר ארוחת הערב ‪-‬‬ ‫גלידה טעימה‪ .‬בתום הארוחה אנחנו מחליטים ברוב קולות איזה סוג‬ ‫גלידה נאכל‪ ,‬ואז אני יורד לרכבי ונוהג לחנות הגלידה הקרובה‪ .‬לאחרונה‬ ‫רכשתי רכב 'פונטיאק' חדש ומאז שקיבלתי את הרכב‪ ,‬הנסיעה לחנות‬ ‫הגלידה יוצרת בעיה‪ .‬בכל פעם כשאני קונה גלידת וניל‪ ,‬כשאני חוזר‬ ‫לרכב‪ ,‬הרכב אינו מניע‪ .‬אם אני קונה גלידה מסוג אחר‪ ,‬הרכב כן מניע‪.‬‬ ‫אבל אני רוצה שתדעו שאני רציני בקשר לשאלה שלי‪ ,‬לא משנה כמה‬ ‫היא נשמעת מטורפת" ‪.‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫ב"פונטיאק" היו סקפטיים בנוגע לתלונה‪ ,‬אך החליטו לשלוח מהנדס‬ ‫לבדוק את הנושא‪ .‬המהנדס הגיע לאחר ארוחת הערב ונסע עם המתלונן‪,‬‬ ‫ברכבו‪ ,‬לקנות גלידת וניל‪ .‬לאחר שקנו את הגלידה וחזרו לרכב‪ ,‬הרכב‬ ‫לא הניע‪ .‬המהנדס חזר שלוש פעמים נוספות‪ .‬בלילה הראשון הם קנו‬ ‫גלידת שוקולד‪ ,‬וראו איזה פלא ‪ -‬הרכב הניע‪ .‬בלילה השני קנו גלידת‬ ‫תות‪ ,‬הפלא ופלא‪ ,‬הרכב הניע‪ .‬בלילה השלישי שוב קנו גלידת וניל‬ ‫והרכב לא הניע‪ ...‬המהנדס‪ ,‬אדם הגיוני לכל הדעות‪ ,‬לא היה מוכן לקבל‬ ‫את הרעיון שה"פונטיאק" אלרגי לגלידת וניל‪ ...‬הוא הכין טבלת מעקב‬ ‫ורשם בה את כל הנתונים‪ :‬יום‪ ,‬שעה‪ ,‬סוג הדלק‪ ,‬זמן נסיעה וכו'‪ .‬תוך‬ ‫זמן קצר עלה על ההבדל בין הגלידות‪ :‬לקנות גלידה בטעם וניל לקח‬ ‫פחות זמן מאשר לקנות גלידות בטעמים האחרים‪ ,‬משום שגלידת הווניל‬ ‫היא הפופולארית ביותר‪ ,‬ולכן הונחה בקדמת החנות‪ ,‬שם השירות היה‬ ‫מהיר יותר‪ .‬כעת נותר בידי המהנדס המלומד לחקור ולהבין מדוע כאשר‬ ‫זמן הקנייה קצר‪ ,‬הרכב לא מניע‪ .‬כמובן‪ ,‬זו לא הייתה בעיית טעם‬ ‫הגלידה‪ .‬הבעיה הייתה בסתימת אדים‪ .‬ככל שהזמן בקניית הגדולה‬ ‫התארך‪ ,‬כך נותר למנוע יותר זמן להתקרר‪ ,‬לפתוח את סתימת האדים‬ ‫ולהניע את הרכב‪ .‬קניית גלידת הווניל הייתה קצרה יותר‪ ,‬ומשום כך‬ ‫סתימת האדים לא הספיקה להשתחרר‪ .‬בעקבות בדיקת המהנדס שונתה‬ ‫מערכת הדלק והרכב של המתלונן תוקן‪ .‬בעקבות המקרה הנחתה "ג'נרל‬ ‫מוטורס" את עובדיה להתייחס ברצינות לכל תלונה‪ ,‬גם אם היא נשמעת‬ ‫מוזרה‪ .‬שכן אולי מאחורי התלונה הזו מסתתר פתרון שיכול לעזור‬ ‫לרבים אחרים‪.‬‬ ‫כדי להפוך את ההקשבה להרגל בארגון‪,‬‬ ‫מומלץ לנקוט מספר פעולות‪:‬‬ ‫הגידו תודה ללקוחות‪.‬‬ ‫כדי שהלקוחות ימשיכו לפנות אליכם ולספק לכם מידע קריטי להצלחתכם‪,‬‬ ‫הודו ללקוחות שלכם על האכפתיות ועל השיתוף במידע‪ .‬יידעו אותם מה‬ ‫נעשה כתוצאה מהדברים שהם העלו ותגמלו אותם על פנייתם‪ .‬עודדו אותם‬ ‫לפנות שוב בעתיד אם יש להם רעיונות‪ ,‬הצעות או טענות‪.‬‬ ‫●‬ ‫‬ ‫שתפו את נציגי השירות‪.‬‬ ‫חשוב שהנציג יבין את הערך של ההקשבה ללקוח ויפנים עד כמה חשוב‬ ‫לתעד את פניות הלקוחות‪ .‬רתימת הנציג לעניין והפיכתו לשותף בתהליך‬ ‫תורמת אף היא רבות לאופן שבו הנציג ירגיש ויפעל‪ .‬הנציג יבין שהבטחותיו‬ ‫להמשך הכתבה ‪7‬‬ ‫●‬ ‫‪5‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫הקשבה‬ ‫"אז בפעם הבאה‪ ,‬כשמנחים את נציג השירות‬ ‫להקשיב ללקוח‪ ,‬בואו נזכור שזוהי משימה כלל‬ ‫ארגונית‪ ,‬הטומנת בחובה אחריות רבה‪".‬‬ ‫ללקוחות מתקיימות וירגיש גאווה וביטחון לעמוד מול הלקוחות ולהדגים‬ ‫בפניהם את הקשבת הארגון בעזרת המקרה המדובר‪.‬‬ ‫היא מילת‬ ‫תקשרו את המידע‪.‬‬ ‫העברת דו"ח תקופתי קבוע למנהלים הרלוונטיים בארגון (הנהלה‪ ,‬שיווק‪,‬‬ ‫פיתוח‪ ,‬שירות) במייל או במצגת פרונטלית המציגה את הממצאים מערוצי‬ ‫ההקשבה הנידונים היא פעולה חשובה מאוד‪ .‬אפשר לצרף שיחה עם לקוח‪,‬‬ ‫ציטוטים מדברי לקוחות‪ ,‬תוצאות סקר שביעות רצון לקוחות‪ ,‬עלות פיצוי‬ ‫לקוחות וכל חומר נוסף‪ ,‬שיביא את קולו של הלקוח לתוך הארגון לצרכי‬ ‫שימור ושיפור‪.‬‬ ‫●‬ ‫‬ ‫המפתח‬ ‫מסדו תרבות של הקשבה ללקוח‪.‬‬ ‫רצוי להגדיר יעד כמותי‪ ,‬המתייחס לכמות השינויים שהארגון יבצע בעקבות‬ ‫הקשבה ללקוח‪ .‬יעד כזה מחייב את הארגון כולו להיות מכוון ללמידה‬ ‫אמיתית מהלקוחות‪ .‬פעילות כזו ממקדת את הארגון לנקוט גישה פרואקטיבית‬ ‫ומציגה אותו כארגון שעוסק בשיפור מתמיד ולא רק מגיב‪ ,‬מתנצל ומפצה‬ ‫לקוח על תלונה‪.‬‬ ‫●‬ ‫על הכותבת‪:‬‬ ‫קרן עופר מייעצת בתחום שירות הלקוחות בעידן הדיגיטלי‪ ,‬בעלת ‪14‬‬ ‫שנות ניסיון בעולמות השירות בסלקום‪ YES ,‬וניהול תחום השירות‬ ‫בחברת שטראוס‪.‬‬ ‫ליצירת קשר‪054-5772259 :‬‬ ‫מייל‪ [email protected] :‬או בפייסבוק‪KEREN OFFER -‬‬ ‫אז בפעם הבאה‪ ,‬כשמנחים את נציג השירות להקשיב ללקוח‪ ,‬בואו נזכור‬ ‫שזוהי משימה כלל ארגונית‪ ,‬הטומנת בחובה אחריות רבה‪ .‬ארגון שישכיל‬ ‫להקשיב ללקוחותיו לאורך זמן‪ ,‬גם באופן יזום‪ ,‬ייצר יתרון תחרותי וירקום‬ ‫עם לקוחותיו קשר משמעותי של נאמנות לאורך זמן‪.‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫‪6‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫כתבות מהארץ‬ ‫טיפ בבקשה‪...‬‬ ‫מדוע יש לקוחות שמשאירים יותר‬ ‫ואחרים פחות?‬ ‫האם יש קשר ישיר בין רמת השירות שניתנת בבתי קפה ומסעדות לבין‬ ‫גובה הטיפ? ואולי דווקא איכות האוכל היא זאת שמשפיעה? מחקר שבוצע‬ ‫לאחרונה בדק את הנושא והגיע למסקנות מפתיעות בהחלט‪.‬‬ ‫מאת‪ :‬ד”ר חנה מדלר‪-‬לירז‬ ‫ל‬ ‫לקוחות בכל העולם‪ ,‬בעיקר בענף המסעדנות‪ ,‬נוהגים להשאיר‬ ‫סכום כסף לעובדים שביצעו עבורם שירות מסוים‪ .‬על אף שכל‬ ‫אחד מאיתנו משאיר סכום יחסית נמוך למלצר‪/‬ית בבית הקפה‬ ‫בו אנו יושבים‪ ,‬בארה"ב‪ ,‬בענף המסעדנות לבדו‪ ,‬מוערך סכום‬ ‫הטיפים הכולל ב‪ 47-‬מיליארד (!!!) דולרים‪ .‬עובדה זו הופכת‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫את הטיפים לתופעה כלכלית חשובה‪ ,‬המהווה חלק נכבד מהכנסתם של‬ ‫נותני שירות רבים‪ .‬היות ומתן טיפ הינו פעולה התנדבותית (אם כי‬ ‫קיימים מקומות בהם הטיפ כלול בחשבון)‪ ,‬נערכו מחקרים שבדקו את‬ ‫הסוגיה "מדוע אנו נותנים טיפ על אף שבדרך כלל אף אחד לא מחייב‬ ‫אותנו בכך"‪.‬‬ ‫להמשך הכתבה ‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫מן המחקרים‪ ,‬הבוחנים את הסיבות השונות למתן טיפ‪ ,‬חוזר ועולה‬ ‫ממצא מעניין – לרוב‪ ,‬לא נמצא קשר ישיר בין איכות השירות לבין גובה‬ ‫הטיפ‪ .‬מחד‪ ,‬הגיוני לתגמל מלצר‪/‬ית על איכות השירות הניתנת על‪-‬ידם‪.‬‬ ‫ככל שאיכות השירות תהיה טובה יותר‪ ,‬כך יעלה גובה הטיפ‪ .‬מאידך‪,‬‬ ‫מחקרים שונים מעידים על קשר חלש או לא קיים‪ .‬מדוע?‬ ‫הסיבות המרכזיות למתן‬ ‫טיפים‪ ,‬המצוינות במחקרים‬ ‫שונים‪ ,‬הינן‪:‬‬ ‫קיימים הסברים שונים לתופעה‪.‬‬ ‫‪ 7‬ההסבר הראשון עוסק ברגישות הלקוח למחיר‪ .‬נמצא כי ככל שגובה‬ ‫החשבון עולה‪ ,‬כך גובה הטיפ עולה‪ ,‬אך אחוז הטיפ מסך החשבון דווקא‬ ‫יורד‪ .‬לקוחות החפצים להשאיר טיפ בגובה הנורמה המקובלת‪ ,‬לרוב‬ ‫מבצעים חישוב של ‪ 12%‬מגובה החשבון‪ .‬כשגובה החשבון קטן‪ ,‬סביר‬ ‫להניח שישאירו טיפ בגובה הנורמה או גבוה יותר‪ ,‬אך כאשר סכום‬ ‫החשבון גבוה‪ ,‬סכום הטיפ הופך להיות בעל ערך ואז נוטים להפחית‬ ‫את אחוזי הטיפ‪.‬‬ ‫‪ .1‬רצון לקבל שירות איכותי בעתיד‬ ‫לקוחות קבועים ישאירו טיפ כדי להעלות את שביעות‬ ‫רצון המלצר‪/‬ית המשרתים אותם‪ ,‬כי הם מאמינים שבדרך זו יבטיחו‬ ‫מתן שירות איכותי בביקורם הבא במסעדה‪ .‬כתימוכין לכך‪ ,‬נמצא‬ ‫כי לקוחות קבועים משאירים טיפ גבוה יותר מלקוחות שאינם‬ ‫קבועים‪.‬‬ ‫‪ 7‬ההסבר השני נעוץ בנטייתם של לקוחות להשאיר טיפ ללא קשר‬ ‫לגובה החשבון‪ .‬לקוחות אלו לא מחשבים אחוז מסוים‪ ,‬אלא נוהגים‬ ‫להשאיר טיפ בסכום קבוע‪ ,‬כפי שנראה להם‪ ,‬בלא קשר לאיכות השירות‬ ‫או לנורמה המקובלת‪.‬‬ ‫‪ .2‬מתן תגמול על שירות איכותי‬ ‫לקוחות שקיבלו שירות איכותי‪ ,‬מעוניינים‪ ,‬כחלק מעיקרון ההדדיות‪,‬‬ ‫לתגמל את המלצר‪/‬ית ששירתו אותם‪ .‬מתן הטיפ מאזן את תחושת‬ ‫אי‪-‬הנוחות הנוצרת כאשר יש חוסר הוגנות בגין קבלת שירות טוב‬ ‫ללא תמורה‪.‬‬ ‫‪ 7‬הסבר שלישי קשור במצב רוחו של הלקוח‪ .‬מצב הרוח שלו משפיע‬ ‫על הערכתו את איכות האוכל ואת איכות השירות‪ ,‬ויכול להשפיע גם‬ ‫על גובה הטיפ‪ .‬אנשים במצב רוח טוב נוטים להיות נדיבים יותר כלפי‬ ‫סביבתם‪ .‬לקוחות במצב רוח רע יכולים להשאיר טיפ נמוך בלא קשר‬ ‫לאיכות השירות‪.‬‬ ‫‪ .3‬אלטרואיזם‬ ‫לקוחות מפגינים אמפתיה וחיבה כלפי נותן השירות בשל השכר‬ ‫הנמוך שהוא מרוויח‪ .‬הרגש החיובי כלפי נותן השירות מתבטא‬ ‫בגובה הטיפ‪.‬‬ ‫בהתחשב בחשיבותו של איכות האוכל והשפעתו על הערכת איכות‬ ‫השירות ‪ ,‬על חזרתם של לקוחות למסעדה ועל המלצה מפה לאוזן בין‬ ‫לקוחות‪ ,‬בוצע מחקר שבחן את הקשר בינו לבין גובה הטיפ‪ 129 .‬לקוחות‬ ‫השיבו על סקר בסיום ארוחת בוקר במסעדה‪/‬בית קפה‪ .‬הסקר התייחס‬ ‫לקשר בין הערכת איכות האוכל‪ ,‬הערכת איכות השירות וגובה הטיפ‬ ‫שניתן על ידם (הטיפ חושב כאחוז מסך החשבון הכללי)‪.‬‬ ‫הממצאים הראו‪ ,‬שבקבוצת הלקוחות שדירגו את איכות האוכל כסבירה‪,‬‬ ‫הלקוחות שדירגו גם את איכות השירות כגבוהה‪ ,‬השאירו טיפ גבוה‬ ‫(‪ 18%‬טיפ) מלקוחות שדירגו את איכות השירות כבינונית או נמוכה‬ ‫(‪ 12%‬טיפ)‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬כשהלקוחות דירגו את איכות האוכל כמעולה‪,‬‬ ‫לא נמצאו הבדלים מובהקים בין לקוחות שהעריכו את איכות השירות‬ ‫כגבוהה לבין לקוחות שהעריכו את איכות השירות כבינונית או כנמוכה‬ ‫(הטיפ הניתן היה ‪ 15%‬בשני המקרים)‪ .‬מניתוח שני המצבים האלה ניתן‬ ‫לראות את ההשפעה החיובית של איכות השירות על הטיפ המתקבל‬ ‫מהלקוח‪ .‬מלצר שנותן שירות מצוין‪ ,‬יקבל את אותו טיפ כאשר האוכל‬ ‫מעולה‪ ,‬אבל יקבל טיפ גדול יותר אם האוכל רק סביר‪.‬‬ ‫‪ .4‬אישור חברתי‬ ‫רצונם של לקוחות לזכות באישור חברתי (סטטוס גבוה) או להימנע‬ ‫מן המבוכה הנוצרת בשל אי‪-‬מתן טיפ‪ .‬הטיפ עשוי להוות מעין‬ ‫"מבחן" חברתי כאשר אוכלים בקבוצה‪ ,‬ומסמל את הסטטוס של‬ ‫משאיר הטיפ‪.‬‬ ‫‪ .5‬קונפורמיות‬ ‫לקוחות שנוהגים על‪-‬פי המקובל ורוצים "להיות בסדר"‬ ‫ו"כמו כולם"‪ ,‬ולכן משאירים טיפ בגובה הנורמה המקובלת‪.‬‬ ‫רמת קשב בררנית‬ ‫נשאלת השאלה‪ :‬מדוע כאשר איכות האוכל סבירה‪ ,‬מתקיים קשר משמעותי‬ ‫בין איכות השירות לבין גובה הטיפ? אך כאשר איכות האוכל מעולה‪,‬‬ ‫הקשר בין שני המשתנים נעלם?‬ ‫ההנחה היא‪ ,‬כי ללקוחות יש רמת קשב בררנית‪ .‬לקוחות שמים לב לגירוי‬ ‫אחד משמעותי ביחידת זמן נתונה‪ .‬היות שגם איכות האוכל וגם איכות‬ ‫השירות יכולות להוות גירויים משמעותיים בנפרד‪ ,‬החזק מביניהם הוא‬ ‫זה שימשוך את תשומת הלב‪ .‬לכן‪ ,‬אם האוכל סביר‪ ,‬הלקוח יחפש פיצוי‬ ‫באיכות השירות‪ ,‬שתמשוך את תשומת הלב ותשפיע על גובה הטיפ‪.‬‬ ‫אם האוכל מעולה‪ ,‬איכות השירות תזכה לתשומת לב מופחתת ולכן‬ ‫יושאר טיפ על‪-‬פי הנורמה המקובלת‪.‬‬ ‫"הממצאים הראו‪ ,‬שבקבוצת הלקוחות שדירגו‬ ‫את איכות האוכל כסבירה‪ ,‬הלקוחות שדירגו‬ ‫גם את איכות השירות כגבוהה‪ ,‬השאירו טיפ‬ ‫גבוה (‪ 18%‬טיפ) מלקוחות שדירגו את איכות‬ ‫השירות כבינונית או נמוכה (‪ 12%‬טיפ)‪".‬‬ ‫להמשך הכתבה ‪7‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫‪8‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫לסיכום‪:‬‬ ‫אז מה ניתן לעשות?‬ ‫איך לשדרג את איכות השירות? מנהלי מסעדות ובתי קפה צריכים לדרבן‬ ‫את מלצריהם לתת שירות איכותי‪ .‬הם יכולים להשתמש בממצאי המחקר‬ ‫בכדי להראות למלצרים שמתן שירות איכותי יכול לחפות על מצב בו‬ ‫הלקוח מעריך את האוכל כסביר ובכך להביא לטיפ גבוה יותר‪ .‬כמו כן‪,‬‬ ‫על המנהל להתערב ולדאוג לבונוסים הקשורים לביצועי השירות כדי‬ ‫לשמור על המוטיבציה החיובית של העובדים בשירות לקוחותיהם‪ .‬בדרך‬ ‫זו מושגת מטרה כפולה‪ :‬המנהל זוכה לרמת שירות גבוהה‪ ,‬שאינה מושפעת‬ ‫מאיכות המנות ומגובה הטיפ‪ ,‬אשר תורמת למוניטין של המקום‪ ,‬ונותן‬ ‫השירות יודע שכדאי לו להתאמץ‪ ,‬כדי להעלות את איכות השירות‬ ‫ולהגדיל את אחוזי הטיפ‪.‬‬ ‫לאור ממצאי המחקר עולה כי איכות האוכל עשויה להסיט את תשומת‬ ‫לב הלקוח מאיכות השירות‪ .‬ממצא זה משמעותי יותר במסעדות בהן‬ ‫האוכל מוערך כמעולה (למשל‪ ,‬מסעדות שף)‪ .‬במקומות אלה‪ ,‬המלצרים‬ ‫יכולים להגיע למסקנה‪ ,‬כי למעשה אין קשר בין ביצועיהם כנותני שירות‬ ‫לבין גובה הטיפ שקיבלו מן השולחן אותו שירתו‪ ,‬ולחשוב כי "האוכל‬ ‫הוא הדבר העיקרי"‪ .‬אם הם לא יתוגמלו בהתאם על‪-‬ידי מקום העבודה‬ ‫עצמו‪ ,‬איכות השירות שיתנו עלולה להיפגע לאורך זמן‪ .‬פגיעה באיכות‬ ‫השירות של המלצרים תוביל לפגיעה בשמה הטוב של המסעדה‪.‬‬ ‫"אם האוכל סביר‪ ,‬הלקוח יחפש פיצוי‬ ‫באיכות השירות‪ ,‬שתמשוך את תשומת הלב‬ ‫ותשפיע על גובה הטיפ‪ .‬אם האוכל מעולה‪,‬‬ ‫איכות השירות תזכה לתשומת לב מופחתת‬ ‫ולכן יושאר טיפ על‪-‬פי הנורמה המקובלת‪".‬‬ ‫על הכותבת‪:‬‬ ‫ד”ר חנה מדלר‪-‬לירז מלמדת בבית הספר לניהול וכלכלה‪ ,‬במכללה‬ ‫האקדמית של ת”א‪-‬יפו‪ .‬מחקריה בוחנים היבטים רגשיים במפגשי שירות‬ ‫והשפעתם על איכות השירות ונאמנות לקוחות‪.‬‬ ‫ליצירת קשר‪[email protected] :‬‬ ‫כיצד אי‪-‬תשלום טיפ הביא מנהל משמרת‬ ‫לנעול משפחה בתוך מסעדה‬ ‫ב‪ 3-‬במאי ‪ 2012‬אכלה משפחת מרקס ארוחת צהריים במסעדת "‪ "La Fisherman‬ביוסטון‪ ,‬ארה"ב‪.‬‬ ‫כשסיימה לאכול‪ ,‬ביקשה שלא לחייב אותה בטיפ של ‪ 17%‬כמתחייב במדיניות המסעדה בארוחה של‬ ‫חמש נפשות ומעלה‪ .‬מנהל המשמרת החליט כי הדבר אינו ראוי‪ ,‬סגר את דלתות המסעדה‪ ,‬הזמין‬ ‫משטרה ולא נתן למשפחה לצאת עד תשלום הטיפ הנדרש‪ .‬שוטר שהגיע למקום ניסה לפייס בין‬ ‫הצדדים‪.‬‬ ‫המשפחה טענה כי השירות היה ירוד‪ :‬העובדים היו חצופים‪ ,‬השתייה לא מולאה מחדש והיה בלבול‬ ‫במנות‪ .‬מנהל המשמרת טען שזו מדיניות המקום וחייבים תמיד לשלם את הטיפ‪ .‬השוטר לא ידע‬ ‫להשיב על השאלה‪ :‬האם אי‪-‬תשלום טיפ הינו עבירה על החוק‪ ,‬אבל אמר שמכיוון שמדובר במדיניות‬ ‫מוצהרת‪ ,‬שהם ידעו עליה‪ ,‬הם חייבים לשלם‪ .‬המשפחה שילמה את הטיפ והגישה תלונה למשרד‬ ‫למצוינות בעסקים‪.‬‬ ‫להלן מספר מאמרים לקוראים שרוצים להרחיב את הידע בנושא‪:‬‬ ‫‪Lynn, M. (2008). Personality effects on tipping attitudes, self-reported behaviors and customs: A multi-level inquiry.‬‬ ‫‪Personality and Individual Differences 44, 989-999.‬‬ ‫‪Lynn, M., McCall, M. (2000). Gratitude and gratuity: a meta-analysis of research on the service-tipping relationship.‬‬ ‫‪The Journal of Socio-Economics 29, 203-214.‬‬ ‫‪Medler-Liraz, H. (2012, in press). Service quality and tipping: the moderating role of the quality of food.‬‬ ‫‪International Journal of Hospitality Management.‬‬ ‫‪Saunders, S.G., Lynn, M. (2010). Why tip? An empirical test of motivations for tipping car guards.‬‬ ‫‪Journal of Economic Psychology 31, 106-113.‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫‪9‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫ידע מהעולם‬ ‫משרתם של שני תפקידים‪:‬‬ ‫על הקשר בין שירות לבין מכירות‬ ‫ההוצאה הכספית של חברות על נציגי שירות מהווה נתח משמעותי בסעיף‬ ‫ההוצאות‪ ,‬ואף הולכת וגדלה עם ריבוי השירותים‪ .‬לכן‪ ,‬בשנים האחרונות‪,‬‬ ‫מתפתחת הנטייה להוסיף לאנשי השירות גם תפקידי מכירה‪.‬‬ ‫האם זה מועיל לחברה? האם זה טוב לשירות? האם קיים קשר בין איכות‬ ‫השירות לבין הצלחה במכירות?‬ ‫שירות‬ ‫ה‬ ‫הוצאה על אנשי שירות מהווה כיום סעיף נכבד למדי ברשימת‬ ‫ההוצאות של חברות‪ .‬לכן‪ ,‬במהלך השנים האחרונות‪ ,‬יותר ויותר‬ ‫חברות מרחיבות את גבולות התפקיד של נציגי השירות ומוסיפים‬ ‫להם גם פונקציות של מכירות‪ .‬בפועל‪ ,‬נציג שירות‪ ,‬שעונה לשיחה של‬ ‫לקוח בנושא שירות‪ ,‬מתבקש להציע לו גם מוצרים ושירותים נוספים‬ ‫שהחברה מספקת‪.‬‬ ‫אך כאשר נציג שירות צריך‪ ,‬בנוסף למתן שירות‪ ,‬גם לבצע מכירה‪,‬‬ ‫נוצרים לעתים מצבים מנוגדים ובעייתיים‪ .‬לקוח שמתקשר כדי לקבל‬ ‫שירות‪ ,‬לא מצפה לקבל מנציג השירות הצעות מכירה‪ .‬השילוב הזה‪,‬‬ ‫שהחברות מנסות לבצע בין שני התפקידים‪ ,‬עלול ליצור רגשות שליליים‬ ‫בקרב הלקוחות‪ .‬לקוח‪ ,‬שהתקשר כדי לקבל שירות‪ ,‬עלול להרגיש שלנציג‬ ‫לא באמת אכפת מבקשתו וכל רצונו הוא לבצע מכירה‪.‬‬ ‫כדי למנוע פגיעה בלקוחות‪ ,‬נציג השירות צריך להחליט‪ ,‬על‪-‬פי המצב‬ ‫ובהתאם להלך רוחו של הלקוח‪ ,‬האם העיתוי וסוג הקשר שנוצר עם‬ ‫הלקוח מתאימים למכירה‪ ,‬האם עדיף לחכות לעיתוי אחר או ברגע זה‬ ‫לוותר כלל על הנושא‪ .‬מכיוון שמכירה מוצלחת פירושה – בונוס כספי‪,‬‬ ‫נציגים רבים מעדיפים לנסות ולמכור בכל מצב בלי לבחון את הלך‬ ‫הרוח של הלקוח‪.‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫מכירות‬ ‫"הנתונים מראים שלקוחות מרוצים מקשיבים‬ ‫יותר להצעת המכירה של הנציג וקונים הרבה‬ ‫יותר בהשוואה ללקוחות שאינם מרוצים‪.‬‬ ‫משמעות הדבר פשוטה‪ :‬השקעה בשירות‬ ‫מגדילה את היקף המכירות‪".‬‬ ‫נשאלת השאלה‪ :‬האם קיים קשר בין איכות שירות של הנציג‪ ,‬בין שביעות‬ ‫רצונו של הלקוח לבין הצלחה במכירות? האם מתן שירות איכותי ללקוח‬ ‫שהתקשר ישפיע על הסיכוי שיתייחס בחיוב להצעת המכירה?‬ ‫נציג השירות‪ ,‬איכות השירות ופעולת המכירה‬ ‫נציג שירות יהיה איש מכירות מוצלח אם ישכיל לגרום ללקוח להקשיב‬ ‫להצעת המכירה‪ .‬אין זה עניין פשוט כלל וכלל‪ ,‬מכיוון שלרוב הלקוח‬ ‫מעוניין לסיים את השיחה ברגע שהנושא שעבורו התקשר למוקד השירות‬ ‫‪10‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫טופל לשביעות רצונו‪ .‬עם זאת‪ ,‬במקרה שבקשתו של הלקוח טופלה‬ ‫בהצלחה‪ ,‬יש סיכוי סביר לכך שפעולת המכירה תתקבל בהבנה‪ ,‬וייתכן‬ ‫כי אף באהדה‪ ,‬מצד הלקוח‪ .‬הדבר קשה הרבה יותר‪ ,‬כאשר הלקוח‬ ‫התקשר בגלל בעיה או תלונה כלשהן‪ ,‬אבל הן לא טופלו כיאות‪ .‬הרי‬ ‫אף לקוח לא רוצה לשמוע את הנציג מוכר לו מוצרים או שירותים‬ ‫נוספים של החברה כאשר המוצר או השירות שהוא רכש ממנה לא‬ ‫תקינים‪ .‬במקרה כזה הלקוח עלול לחוש לא רק חוסר שביעות רצון‪,‬‬ ‫אלא אפילו רגשות של כעס ושל תסכול‪.‬‬ ‫מהנאמר כאן נראה שקיים קשר ישיר בין הטיפול בלקוח‪ ,‬פתרון הבעיה‬ ‫ושביעות רצונו של הלקוח מהשירות‪ ,‬לבין הסיכוי שהלקוח יקשיב להצעת‬ ‫המכירה‪ .‬אך האם הדבר באמת מתקיים בשטח?‬ ‫מחקר של חברת ‪ Maritz‬בחן מגוון רחב של גורמים שעשויים לנבא האם‬ ‫הלקוח יקשיב להצעת המכירה של הנציג‪ .‬הממצאים הראו‪ ,‬שביצועי‬ ‫הנציג במהלך האינטראקציה בינו לבין הלקוח הם אלה שהיוו את הגורם‬ ‫המשמעותי ביותר בניבוי ההקשבה של הלקוח להצעת המכירה‪ .‬למעשה‪,‬‬ ‫‪ 82%‬מהלקוחות‪ ,‬שהיו מרוצים מהשירות של הנציג‪ ,‬הקשיבו להצעת‬ ‫המכירה‪ .‬לעומתם‪ ,‬רק ‪ 53%‬מקרב הלקוחות הלא מרוצים מהשירות‬ ‫הקשיבו (‪ 53%‬מהלקוחות שמקשיבים אולי נראה במבט ראשון כמספר‬ ‫גבוה‪ ,‬אך כפי שמוצג בטבלה בהמשך‪ ,‬לקוחות שמקשיבים אבל אינם‬ ‫מרוצים מהשירות לרוב מקשיבים אך לא קונים)‪.‬‬ ‫לקוחות שהיו מרוצים מהשירות‪ ,‬אמרו שהקשיבו לנציג מכיוון שהראה‬ ‫רצון לפתור את הבעיה שלהם‪ ,‬להיענות לדרישותיהם והבין את הרגשתם;‬ ‫הנציג עשה כל שביכולתו כדי לעזור להם‪ ,‬בטרם התבקשו להקשיב‬ ‫להצעת מכירה‪.‬‬ ‫הלקוחות הודו‪ ,‬שהם נטו להקשיב לנציגים שהפגינו כלפיהם אמפתיה‪,‬‬ ‫שהביעו התעניינות כנה ושאלו שאלות‪ ,‬מכיוון שבדרך זו יכלו להציע‬ ‫להם הצעות שמתאימות בדיוק רב יותר לדרישותיהם ובעלות ערך מוסף‬ ‫עבורם‪ .‬לקוחות שהיו מרוצים מהשירות‪ ,‬נטו יותר לבטוח בנציגים שטיפלו‬ ‫בהם כיאות ולהאמין שהנציג פועל למענם בהציעו את הצעת המכירה‬ ‫שלו‪.‬‬ ‫מהאמור לעיל ברור כי לאיכות השירות שהנציג מספק השפעה גדולה‬ ‫הלקוחות המרוצים‬ ‫הלקוחות הלא מרוצים‬ ‫‪56%‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫מכלל הלקוחות היו מרוצים‬ ‫מהנציג (‪ 560,000‬לקוחות)‬ ‫מכלל הלקוחות לא היו מרוצים‬ ‫מהנציג (‪ 140,000‬לקוחות)‬ ‫‪82%‬‬ ‫מהלקוחות המרוצים הקשיבו‬ ‫להצעת המכירה‬ ‫(‪ 459,200‬לקוחות)‬ ‫‪53%‬‬ ‫מהלקוחות הלא מרוצים הקשיבו‬ ‫להצעה המכירה‬ ‫(‪ 74,200‬לקוחות)‬ ‫על רצונו ועל מוכנותו של הלקוח לשמוע את דברי המכירה של הנציג‪.‬‬ ‫בואו נראה עד כמה ההשפעה של איכות השירות גדולה‪.‬‬ ‫השפעת איכות השירות על סיכויי המכירה‬ ‫ידוע כבר כי לאיכות השירות שמספק נציג השירות יש השפעה מכרעת‬ ‫על שביעות רצונו של הלקוח‪ ,‬על נאמנותו לחברה ועל הסיכוי שיעביר‬ ‫מידע חיובי מפה לאוזן על החברה‪ .‬כעת מתברר‪ ,‬כי לאיכות השירות‬ ‫יש השפעה ישירה על המכירה שאותו נציג יבצע‪.‬‬ ‫מחקר‪ ,‬שבוצע על‪-‬ידי חברת ‪ Maritz‬וכלל מיליון לקוחות‪ ,‬בחן את מידת‬ ‫ההקשבה להצעת המכירה בקרב לקוחות שהיו מרוצים מהשירות ובקרב‬ ‫הלקוחות הלא מרוצים‪ .‬הממצאים מוצגים בטבלה המצורפת‪.‬‬ ‫הנתונים בטבלה מראים שלקוחות מרוצים מקשיבים יותר להצעת המכירה‬ ‫של הנציג וקונים הרבה יותר בהשוואה ללקוחות שאינם מרוצים‪ .‬משמעות‬ ‫הדבר פשוטה‪ :‬השקעה בשירות מגדילה את היקף המכירות‪.‬‬ ‫להלן דוגמה שתמחיש עד כמה ההשקעה בשירות משתלמת‪.‬‬ ‫בואו נתייחס לנתונים בטבלה מצורפת ונניח שהחברה הצליחה לשפר‬ ‫ב‪ 1%-‬את שביעות רצון לקוחותיה מנציגי השירות שלה‪ .‬בהתאם לכך‪,‬‬ ‫החברה תשיג את התוצאות הבאות‪:‬‬ ‫‪ .1‬עלייה של ‪ 10,000‬במספר הלקוחות המרוצים (‪ 57%‬מתוך מיליון‬ ‫הלקוחות מרוצים במקום ‪ - 56%‬שורה ראשונה בטבלה)‪.‬‬ ‫‪ .2‬מתוך הלקוחות המרוצים הנוספים בסעיף א'‪ 8,200 ,‬לקוחות יקשיבו‬ ‫להצעת המכירה (‪ 82%‬מתוך ‪ 10,000‬לקוחות – שורה שנייה בטבלה)‪.‬‬ ‫‪ .3‬מתוך ‪ 8,200‬הלקוחות שהקשיבו‪ 1,558 ,‬לקוחות יבצעו רכישה (‪19%‬‬ ‫מתוך ‪ 8,200‬לקוחות – שורה שלישית בטבלה)‪.‬‬ ‫‪ .4‬כלומר‪ ,‬שיפור של ‪ 1%‬בלקוחות מרוצים יביא לעליה של כ‪ 2%-‬במכירות‬ ‫(‪ 1558‬לקוחות שיבצעו רכישה בעקבות עליה של ‪ 1%‬בלבד בשביעות‬ ‫הרצון‪ ,‬מחולקים למספר הלקוחות המרוצים שקונים ‪.)87,248 -‬‬ ‫לסיכום‪ :‬השילוב בין שירות לבין מכירות‬ ‫יותר ויותר חברות הופכות את מוקדי השירות גם למוקדי מכירות‪.‬‬ ‫כתוצאה מכך‪ ,‬הנציג אמור לטפל בבעיות קיימות אך גם להציע ללקוחות‬ ‫מגוון הצעות מכירתיות‪ .‬מהנתונים לעיל ניתן לראות שלאיכות השירות‬ ‫השפעה גדולה על הסיכויים שהלקוח יקשיב להצעה וגם יבצע רכישה‪.‬‬ ‫לקוחות שמרוצים מהשירות יבצעו יותר רכישות מלקוחות שאינם מרוצים‪.‬‬ ‫אך חשוב להבין ולהדגיש‪ ,‬שעבור הלקוח השירות קודם למכירה‪ .‬אם‬ ‫הנציג מיהר לטפל בדרישת הלקוחות כדי להגיע במהירות האפשרית‬ ‫לביצוע המכירה ולזכות בבונוס‪ ,‬הסיכוי שהלקוח יקנה יפחת בגלל ירידה‬ ‫בשביעות רצונו של הלקוח מהטיפול‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬נציג שיטפל בלקוח‪,‬‬ ‫יתעניין במצבו‪ ,‬יבין את דרישותיו וישקיע מאמצים כדי למצוא פתרון‬ ‫לבעייתו‪ ,‬יקבל את ה"זכות" להציע ללקוח הצעות לרכישה‪.‬‬ ‫גם כאשר מולאו הדרישות האלה‪ ,‬הצעת המכירה צריכה לעמוד בשלושה‬ ‫קריטריונים חשובים‪ ,‬כדי לזכות בתשומת לבו של הלקוח ולהגדיל את‬ ‫סיכויי המכירה‪:‬‬ ‫הצעה רלוונטית לדרישות הלקוח‪.‬‬ ‫הצעה אטרקטיבית (יש להראות ללקוח את הערך המוסף שהוא יקבל‬ ‫בזכות הרכישה)‪.‬‬ ‫הצעה ברורה ובהירה עם כל המידע הדרוש לקבלת החלטה מיידית‬ ‫ומושכלת‪.‬‬ ‫אם מוקד השירות שלכם גם מוכר‪ ,‬כדאי לכם לבחון את השפעת השירות‬ ‫על המכירות בארגון שלכם‪ .‬בדקו את איכות השירות ואת רמת המכירות‬ ‫של כל עובד ועובד ונתחו את הנתונים‪ .‬התוצאות יעזרו לכם להפיק‬ ‫תובנות ולפעול בדרך שתגדיל את אפקטיביות העובדים‪ ,‬את שביעות‬ ‫הרצון של הלקוחות‪ ,‬וכתוצאה מכך ‪ -‬את המכירות‪ .‬המסקנה ברורה‪:‬‬ ‫השתמשו בשירות כדי למכור‪ .‬מקדו את העובדים במתן שירות איכותי‪,‬‬ ‫והמכירה תהיה קלה הרבה יותר‪.‬‬ ‫●‬ ‫●‬ ‫‪19%‬‬ ‫‪8%‬‬ ‫מהלקוחות שהקשיבו להצעה‬ ‫המכירה ביצעו רכישה‬ ‫(‪ 87,248‬לקוחות)‬ ‫מהלקוחות שהקשיבו להצעת‬ ‫המכירה ביצעו רכישה‬ ‫(‪ 5,936‬לקוחות)‬ ‫לסיכום‬ ‫לסיכום‬ ‫מסך כלל הלקוחות המרוצים‬ ‫כ‪ 15%-‬מהלקוחות‬ ‫מבצעים רכישה בפועל‬ ‫(הנתון חושב על ידי חילוק הערך‬ ‫בשורה ‪ 3‬בערך של שורה ‪.)1‬‬ ‫מסך כלל הלקוחות הלא מרוצים‬ ‫רק כ‪ 4%-‬מהלקוחות‬ ‫מבצעים רכישה בפועל‬ ‫(הנתון חושב על ידי חילוק הערך‬ ‫בשורה ‪ 3‬בערך של שורה ‪.)1‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫●‬ ‫‪ 7‬לידע נוסף ניתן להכנס לאתר של חברת ‪www.maritz.com :Maritz‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫ידע מהעולם‬ ‫ללמוד מהטובים ביותר‬ ‫יש לכם תרבות של מצוינות בשירות? תרצו לדעת איך לשפר את המצב? קחו‬ ‫דוגמה מחברת ‪ ,Zappos.com‬כי כדאי ללמוד מאלה שעושים זאת הכי טוב‬ ‫שירות מעל ומעבר‬ ‫ח‬ ‫ברת ‪( Zappos‬ששמה מהווה וריאציה של המילה ‪,Zapatos‬‬ ‫שמשמעותה נעליים‪ ,‬בספרדית) היא אחת החברות המוזכרות‬ ‫ביותר בעולם העסקים בשנתיים האחרונות‪ .‬מדוע? החברה‪ ,‬שהוקמה‬ ‫בימי בועת הדוט‪.‬קום בשנת ‪ ,1999‬הפכה לאחד ממיזמי הסחר האינטרנטי‬ ‫המצליחים ביותר בעולם‪ .‬תחת הנהגתו של טוני שיי‪ ,‬המשקיע המרכזי‬ ‫בחברה והמנכ"ל‪ ,‬גדלו מכירותיה מכ‪ 2-‬מיליון דולר בשנת ‪ 2000‬ליותר‬ ‫ממיליארד דולר תוך כשמונה שנים! הצלחתה של החברה והדרך שבה‬ ‫היא מתנהלת כל כך הרשימו את חברת ‪ ,Amazon.com‬עד שהיא הסכימה‬ ‫לשלם בשנת ‪ 2009‬מעל מיליארד דולר כדי לקנותה‪ .‬מנכ"ל "אמאזון"‪,‬‬ ‫‪ Jeff Bezos‬הסביר את העניין בכך שהוא מעריץ את שירות הלקוחות‬ ‫ואת התרבות הארגונית הייחודית של החברה‪.‬‬ ‫נתמך על‪-‬ידי שירות‬ ‫החברה התחילה את דרכה במכירת נעליים דרך האינטרנט וכיום היא‬ ‫מוכרת מגוון רחב הרבה יותר של מוצרים ללמעלה מ‪ 15-‬מיליון לקוחות‪.‬‬ ‫החברה בנתה את עצמה על בסיס של יצירת חוויית שירות ייחודית ויוצאת‬ ‫דופן‪ .‬בלוגו של החברה מופיעות‪ ,‬תחת שם החברה‪ ,‬שלוש מילים בלבד‪:‬‬ ‫‪ .Powered by Service‬החברה הבינה‪ ,‬שקניית נעליים דרך האינטרנט‬ ‫היא פעולה בעייתית במיוחד‪ .‬נעליים צריך לנסות‪ ,‬כדי לוודא שהן נוחות‪,‬‬ ‫יפות ומתאימות‪ .‬לכן‪ ,‬לפי השקפת החברה‪ ,‬רק שירות מצוין ולא קונבנציונאלי‬ ‫יגרום לאנשים בכל זאת לרכוש נעליים דרך האינטרנט‪.‬‬ ‫הדוגמאות לשירות השונה והמיוחד של החברה הן רבות‪ .‬החברה מבצעת‬ ‫משלוח חינמי של המוצר אל הלקוח‪ ,‬והמשלוח הוא חינם גם כאשר הלקוח‬ ‫רוצה להחזיר את המוצר לחברה‪ ...‬יותר מכך‪ :‬החברה מאפשרת ללקוחות‬ ‫להחזיר לחברה כל מוצר שלא נעשה בו שימוש תוך שנה מעת הרכישה‪.‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫מוקד השירות של החברה קשוב ללקוחות‪ ,‬עובד ‪ 24/7‬ואין מדידה של‬ ‫משך שיחה ומספר שיחות‪ .‬המדידה היחידה שיש בארגון היא‪ :‬האם הנציג‬ ‫הוציא את הלקוח מרוצה וגרם לו לחזור לרכוש שוב בעתיד‪ .‬השירות‬ ‫של החברה כה חווייתי עד ש‪ 75%-‬מלקוחות החברה הם לקוחות חוזרים‪.‬‬ ‫לקוחות אלה לא רק נאמנים לחברה‪ ,‬אלא מפיצים עליה מידע חיובי‬ ‫מפה לאוזן‪.‬‬ ‫תרבות ממוקדת אנשים‬ ‫מה הפך את ‪ Zappos‬לחברה כה מצליחה? לפי מנכ"ל החברה מדובר‬ ‫בתרבות ממוקדת אנשים ומצוינות בשירות‪ .‬לטענתו‪ ,‬תרבות היא הגורם‬ ‫החשוב ביותר לבידול ולהצלחה לאורך זמן‪ .‬התרבות ממקדת את כולם‬ ‫בארגון בלקוחות‪ ,‬בחוויית השירות שלהם ובדרך שבה ניתן לעזור‬ ‫לעובדים לספק שירות מצוין‪ .‬לפי דברי המנכ"ל מדובר בתהליך שמשתלם‬ ‫בטווח הארוך‪ ,‬ומכיוון שרוב החברות חושבות קצר‪ ,‬הן אינן מבצעות‬ ‫את הפעולות הדרושות‪ .‬תרבות החברה מתבססת על עשרת הדברות‬ ‫המוצגות בעמוד הבא‪.‬‬ ‫"מוקד השירות של החברה קשוב ללקוחות‪,‬‬ ‫עובד ‪ 24/7‬ואין מדידה של משך שיחה ומספר‬ ‫שיחות‪ .‬המדידה היחידה שיש בארגון היא‪:‬‬ ‫האם הנציג הוציא את הלקוח מרוצה וגרם לו‬ ‫לחזור לרכוש שוב בעתיד‪".‬‬ ‫‪12‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫עשרת הדברות של תרבות חברת ‪Zappos.com‬‬ ‫‪ .1‬ספקו שירות ‪WOW‬‬ ‫זה הדיבר שמכתיב את הכול‪ .‬הארגון לא מעוניין בשירות סביר‪,‬‬ ‫בסדר‪ ,‬טוב או אפילו טוב מאוד‪ .‬החברה שואפת לשירות מצוין‪.‬‬ ‫לעשות את הדברים בצורה מיוחדת‪ ,‬אחרת וחדשנית‪ .‬להפתיע‬ ‫את הלקוחות לטובה (לקוחה שהתקשרה לקנות זוג נעלי ריצה‬ ‫ואמרה שהיא זקוקה לנעליים כדי לרוץ מרתון‪ ,‬קיבלה מהנציג‬ ‫מכתב ברכה ממוסגר שבו נכתב‪" :‬כל הכבוד על השתתפותך‬ ‫בריצה כל כך קשה"‪ ,‬מאחלת חברת ‪ .)Zappos‬המטרה היא לתת‬ ‫שירות שייצור קשר אישי ורגשי עם הלקוח‪ ,‬כך שהוא ימשיך‬ ‫לחזור לקנות מהחברה‪ ,‬לספר עלייה לאנשים אחרים ולזכות‬ ‫בחוויית זיכרון חיובית‪ ,‬שתישאר עם הלקוח לאורך חייו‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫אמצו וקדמו שינויים‬ ‫‪.3‬‬ ‫צרו הנאה ולעתים‪ ,‬קצת מוזרות‬ ‫אנשים לא אוהבים שינויים‪ .‬נוח להם עם הקיים ועם הסטטוס‪-‬קוו‪,‬‬ ‫אך חברה החותרת למצוינות‪ ,‬צריכה כל הזמן לחשוב איך ניתן‬ ‫לשנות כדי לשפר‪ .‬בלא שינוי ושיפור‪ ,‬החברה לא תוכל להמשיך‬ ‫ולספק את השירות המצוין‪ ,‬אשר מהווה את סימן ההיכר שלה‪.‬‬ ‫עובדים שלא נהנים‪ ,‬לא יספקו שירות מצוין‪ .‬גם כאשר עובדים‬ ‫קשה וברצינות‪ ,‬עדיין אפשר למצוא את הרגעים ליצור כיף‪:‬‬ ‫צחוק ושירה הם חלק בלתי נפרד ממקום עבודה אהוב‪ .‬אירועי‬ ‫חברה או מחלקה יכולים בהחלט לתרום למימד הכיפי‪ .‬דוגמה‬ ‫טובה להגברת ההנאה אפשר לראות במתן מחיאות כפיים סוערות‬ ‫במוקד השירות לעובד שקיבל מכתב תודה מלקוח‪ .‬מחיאות‬ ‫הכפיים הן כל כך חזקות‪ ,‬עד שהלקוחות שנמצאים בצדו השני‬ ‫של קו הטלפון לא יתאפקו וישאלו לפשר הרעש וההתלהבות‪...‬‬ ‫כאשר נציגי השירות יסבירו את העניין‪ ,‬גם הלקוחות שמעבר‬ ‫לקו ירגישו גאווה שהם מקבלים שירות מחברה שמקבלת מכתבי‬ ‫תודה ומספקת שירות מצוין‪.‬‬ ‫‪ .4‬היו הרפתקנים‪ ,‬יצירתיים ושמרו על ראש פתוח‬ ‫החברה פתוחה לרעיונות והיא דורשת מעובדיה להיות כאלה‪.‬‬ ‫החברה מעודדת אנשים לקחת סיכון אבל לא להיות פזיזים או‬ ‫חסרי זהירות‪ .‬החברה יודעת שלקיחת סיכונים עלולה להוביל‬ ‫לטעויות‪ .‬לכן לא מענישים על טעויות‪ ,‬לומדים מהן‪ .‬עובדי מוקד‬ ‫השירות מתבקשים לחשוב על דרכים שיגרמו ‪ WOW‬ללקוחות‪.‬‬ ‫לא אומרים את המילה "לא" לשום רעיון‪ ,‬שעשוי לשפר את העבודה‬ ‫ולשמח את הלקוחות‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫דגלו בצמיחה ובלמידה מתמדת‬ ‫החברה מבינה שלימוד הוא הדרך לשיפור וצמיחה ויש למצות‬ ‫את הפוטנציאל הטמון בעובדים‪ .‬למידה מביאה להתקדמות ולקידום‪,‬‬ ‫ולהרגשה של העובדים‪ ,‬שהם לא נמצאים בעבודה ללא מוצא‪.‬‬ ‫למידה היא הדרך היחידה להתמודד עם בעיות ולפתור אותן‪.‬‬ ‫בהתאם לגישה זו‪ ,‬החברה מציעה לעובדים‪ ,‬בחינם‪ ,‬ספרים מקדמים‬ ‫בנושאים שונים‪ ,‬כמו‪ :‬ניהול‪ ,‬סיפורי חברות מצטיינות וכאלה‬ ‫שמשפרים יכולות אישיות שונות‪ ,‬כדוגמת חשיבה‪ .‬החברה גם‬ ‫מציעה לעובדים קורסי לימוד רבים‪ ,‬בעזרתם הם יכולים לשפר‬ ‫את יכולותיהם הקיימות ולרכוש יכולות חדשות‪.‬‬ ‫‪ .6‬בנו קשרים המתבססים על פתיחות‪ ,‬על אמון‬ ‫ועל תקשורת בין‪-‬אישית‬ ‫החברה מאמצת שקיפות מוחלטת מול כולם – מנהלים‪ ,‬עובדים‬ ‫וספקים‪ .‬העובדים יכולים להביע את דעתם בכל נושא‪ .‬החברה‬ ‫מעסיקה קאוצ'ר שאנשים יכולים להיעזר בו לפתרון בעיות‪ ,‬טענות‬ ‫ותלונות‪ .‬בסופו של יום‪ ,‬הדבר החשוב ביותר הוא ההרגשה שעימה‬ ‫העובדים חוזרים הביתה‪.‬‬ ‫‪ .7‬בנו עבודת צוות חיובית וצרו הרגשה משפחתית‬ ‫החברה רוצה לבנות לא רק צוותים יעילים‪ ,‬אלא חברה שפועלת‬ ‫מתוך תחושת משפחתיות‪ :‬עובדים יחד‪ ,‬משחקים יחד‪ ,‬אוכלים‬ ‫יחד‪ ,‬ולמעשה ‪ -‬נמצאים חלק גדול מהיום יחד‪ .‬בחברה מבינים‪,‬‬ ‫שאם העובדים לא ירגישו כחלק ממשפחה‪ ,‬הנאתם מהעבודה‬ ‫תקטן‪ ,‬ובעקבות כך האפקטיביות תרד‪ .‬כמו בתוך משפחה‪ ,‬העובדים‬ ‫בחברה משגיחים זה על זה‪ ,‬עוזרים זה לזה ופועלים יחד להשגת‬ ‫המטרות‪ .‬על המנהלים מוטלת האחריות לאפשר את הקשר הבין‪-‬‬ ‫אישי ולהסיר מכשולים הפוגעים בעבודה המשותפת‪.‬‬ ‫‪.8‬‬ ‫עשו יותר עם פחות‬ ‫החברה ועובדיה מחפשים כל הזמן דרכים להתייעל ולשפר את‬ ‫המערכת‪ .‬בכל מקום ובכל מערכת יש מקום לשיפור‪ .‬המטרה‬ ‫היא למצוא דרכים לשפר את השירות‪ ,‬שלא עולות כסף ולא‬ ‫משפיעות על תפעול הארגון‪ .‬זה לא קשה לשפר בעזרת משאבים‬ ‫רבים‪ .‬לשפר בלי משאבים‪ ,‬זה האתגר הגדול שמוצב בפני כל‬ ‫אחד בחברה‪.‬‬ ‫‪ .9‬הראו תשוקה והחלטיות‬ ‫תשוקה לעבודה יוצרת מוטיבציה וגורמת לאנשים לבצע את‬ ‫עבודתם טוב יותר‪ .‬בחברה לא מקבלים תשובה‪ ,‬כגון‪" :‬זה לעולם‬ ‫לא יעבוד"‪ .‬בחברה קיימת גישה אופטימית לדברים ולתהליכים‬ ‫והבעת רצון עז להצליח‪ .‬כאשר החברה החליטה למכור נעליים‬ ‫באינטרנט‪ ,‬אמרו לה ש"זה לא יעבוד"‪ .‬התשוקה וההחלטיות הפכו‬ ‫את הדבר להצלחה‪.‬‬ ‫‪.10‬‬ ‫דגלו בצניעות‬ ‫ערך זה הוא הבסיס לכל פעולה בחברה‪ ,‬ומתחיל מהראש‪,‬‬ ‫מהמנכ"ל‪ .‬אמירות כמו "אנחנו הכי טובים"‪" ,‬אנחנו מספר אחת"‬ ‫ודומיהן‪ ,‬שמשדרות יהירות‪ ,‬אינן מקדמות‪ .‬רבים באים לבקר‬ ‫בחברה‪ ,‬כדי לחוות בעצמם את סוד ההצלחה‪ .‬החברה מראה‬ ‫להן כיצד היא פועלת‪ ,‬אבל במקביל נציגי החברה מביעים‬ ‫התעניינות גם באורחיהם‪ ,‬שואלים אותם למעשיהם ויודעים‬ ‫שפעמים רבות יש מה ללמוד גם מאחרים‪ .‬החברה חרתה על‬ ‫דגלה את ערך הצניעות ומתן כבוד לאחר‪.‬‬ ‫להמשך הכתבה ‪7‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫‪13‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫עשרת הדברות של תרבות החברה‪ ,‬שהפכו אותה להצלחה כל כך גדולה‬ ‫נותנים את הטון בהתנהלותה של החברה בכל תחום‪:‬‬ ‫החל מקבלת החלטה אלו אנשים יגויסו אליה‪ ,‬דרך בניית המדדים‬ ‫שישמשו להערכת ביצועי העובדים והמנהלים‪ ,‬ועד עילה לפיטורים‪ .‬כולם‬ ‫בחברה מחויבים לעשרת הדברות‪ ,‬בכל מקום ובכל זמן‪.‬‬ ‫"מה שחשוב הוא האם הערכים האלה מהווים‬ ‫בסיס למתן שירות מצוין והאם כולם בארגון‬ ‫מחויבים לערכים אלה מדי יום ביומו‪ ,‬שעה‪-‬‬ ‫שעה‪ .‬הערכים הרשומים נכתבו בעזרת‬ ‫העובדים של החברה‪ ,‬כי הם צריכים בסופו‬ ‫של דבר להוציאם לפועל‪".‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫לסיכום‪:‬‬ ‫האם אימוץ הערכים של ‪ Zappos‬יביא לחברה שלכם הצלחה דומה?‬ ‫לא בהכרח‪ .‬לא בטוח שכל הערכים הרשומים מעלה מתאימים לחברה שלכם‪.‬‬ ‫עליכם לבחון את הערכים השונים ולראות כיצד גם אתם תוכלו לאמץ אותם‪,‬‬ ‫תוך התאמה לחברה שלכם‪ .‬בכל מקרה‪ ,‬אין זה חשוב אם תאמצו את הערכים‬ ‫של ‪ Zappos‬או ערכים אחרים‪ .‬מה שחשוב הוא האם הערכים האלה מהווים‬ ‫בסיס למתן שירות מצוין והאם כולם בארגון מחויבים לערכים אלה מדי‬ ‫יום ביומו‪ ,‬שעה‪-‬שעה‪ .‬הערכים הרשומים נכתבו בעזרת העובדים של החברה‪,‬‬ ‫כי הם צריכים בסופו של דבר להוציאם לפועל‪ .‬חשבו מה דרוש לכם כדי‬ ‫לספק חוויית שירות מיוחדת‪ ,‬שתפו את העובדים שלכם וגם אתם תוכלו‬ ‫ליצור תרבות ארגונית‪ ,‬שתעזור לכם לספק שירות מצוין‪.‬‬ ‫‪14‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫ידע מהעולם‬ ‫הדברים שאסור לעשות כשרוצים‬ ‫להאציל סמכויות‬ ‫ישנם כללי "עשה" ו"אל תעשה" כאשר מחליטים להאציל סמכויות לעובדים‪.‬‬ ‫במאמר זה נתמקד במה שאסור לעשות אם רוצים שהאצלת הסמכויות תהיה‬ ‫אפקטיבית‪ .‬להלן שבעת דברות "אל תעשה"‪.‬‬ ‫הא‬ ‫צ‬ ‫ל‬ ‫ת‬ ‫ס‬ ‫ מכויות‬ ‫עשה‬ ‫אל‬ ‫ת‬ ‫ע‬ ‫ש‬ ‫ה‬ ‫ע‬ ‫ובדים זקוקים להאצלת סמכות בקבלת החלטות ובביצוען‪ ,‬אם‬ ‫המנהל רוצה שעובדיו יוכלו להיענות לדרישות הלקוחות ולספק‬ ‫את השירות הדרוש ללא עזרתו ואישורו‪ .‬המנהלים צריכים‬ ‫לפנות דרך‪ ,‬להסיר מכשולים ולתת לעובדים את הגמישות לבצע את‬ ‫תפקידיהם בצורה אפקטיבית בשירות הלקוחות‪ .‬היכולת לקבל החלטה‬ ‫מול הלקוח מזרזת את השירות‪ ,‬משפרת את איכותו ומשמחת את הלקוח‪,‬‬ ‫אך על אף שהאצלת סמכויות היא כלי חיוני במתן שירות איכותי‬ ‫ללקוחות‪ ,‬מנהלים רבים עדיין אינם מצליחים ליישם זאת בצורה‬ ‫אפקטיבית‪.‬‬ ‫האצלת סמכויות לא מתרחשת כאשר המנהל נותן לעובדים את הסמכות‬ ‫והאחריות‪ .‬אם זה היה כל כך פשוט‪ ,‬זה היה מתרחש קרוב לוודאי בכל‬ ‫ארגון ללא כל בעיות או תקלות‪ .‬ספרים ומאמרים רבים נכתבו כיצד‬ ‫יש לבצע האצלת סמכויות בצורה נכונה‪ .‬ישנן פעולות חשובות שיש‬ ‫לבצע בתהליך של האצלת סמכויות‪ ,‬אך לא פחות חשובות הן פעולות‬ ‫שפוגעות בהאצלת סמכויות ויש להימנע מהן‪ .‬לעתים‪ ,‬פעולה אחת לא‬ ‫נכונה עלולה לגרום לעובדים להפסיק ולהשתמש בהאצלת הסמכויות‪.‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫"האצלת סמכויות לא מתרחשת כאשר המנהל‬ ‫נותן לעובדים את הסמכות והאחריות‪ .‬אם‬ ‫זה היה כל כך פשוט‪ ,‬זה היה מתרחש קרוב‬ ‫לוודאי בכל ארגון ללא כל בעיות או תקלות‪".‬‬ ‫אם החלטתם להאציל סמכויות‪ ,‬הימנעו מהדברים הבאים‪:‬‬ ‫‪ .1‬אי‪-‬הצבת גבולות‪.‬‬ ‫גם כאשר מאצילים סמכויות‪ ,‬העובדים לא מקבלים החלטות בעצמם‬ ‫בכל נושא ובכל תחום‪ .‬ישנם תחומים ונושאים שנשארים בסמכותו של‬ ‫המנהל‪ .‬יש נושאים רגישים ולקוחות מסוימים שהעובדים צריכים לדעת‪,‬‬ ‫שנמצאים בטיפול המנהל‪ .‬הצבת הגבולות מסמנת באופן ברור לעובדים‬ ‫על אלו נושאים הם אחראיים‪ ,‬ועל מה אחראי המנהל בעצמו‪.‬‬ ‫להמשך הכתבה ‪7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫‪ .7‬האצלת סמכויות כמס שפתיים‪.‬‬ ‫אם מחליטים על האצלת סמכויות יש לבצע זאת באופן עקבי‪ .‬אין אמצע‬ ‫הדרך‪ .‬אין פעם כן ופעם לא‪ .‬מנהלים רוצים להאציל סמכויות כי הם‬ ‫מודעים להטבות הנובעות ממהלך זה‪ .‬הבעיה היא שמנהלים אמנם רוצים‬ ‫לזכות בתוצאות החיוביות‪ ,‬אך לא מאמינים בלב שלם שעובדיהם יוכלו‬ ‫לעשות זאת‪ .‬אם המנהל לא מאמין ביכולות עובדיו‪ ,‬האצלת הסמכויות‬ ‫לא תהיה אפקטיבית‪.‬‬ ‫"אם מחליטים על האצלת סמכויות יש‬ ‫לבצע זאת באופן עקבי‪ .‬אין אמצע הדרך‪.‬‬ ‫אין פעם כן ופעם לא‪ .‬אם המנהל לא מאמין‬ ‫ביכולות עובדיו‪ ,‬האצלת הסמכויות לא תהיה‬ ‫אפקטיבית‪".‬‬ ‫לסיכום‪:‬‬ ‫‪ .2‬התערבות בהחלטות העובדים‪.‬‬ ‫מנהלים חושבים שהם יכולים לקבל החלטות טובות יותר מעובדיהם‪.‬‬ ‫סביר להניח שהדבר נכון‪ .‬המנהלים גם מפחדים להיות אחראיים על‬ ‫הטעויות שהעובדים עלולים לבצע‪ .‬אך אם המנהלים לא יאצילו סמכויות‪,‬‬ ‫העובדים לא יידעו לקבל החלטות בעצמם‪ .‬גם אם העובד יטעה‪ ,‬הוא‬ ‫ילמד מהטעויות בעזרת המנהל‪ ,‬ועם הזמן יקבל החלטות טובות יותר‪.‬‬ ‫הקושי של המנהלים "לשחרר" סמכויות לעובדים‪ ,‬גורם להם להתערב‬ ‫בהחלטות יתר על המידה‪ .‬התערבות של המנהל מדי פעם לא תפגע‬ ‫בתהליך של האצלת סמכויות והעובד יבין זאת‪ ,‬אך אם תהיה התערבות‬ ‫מאסיבית ותדירה מצד המנהל‪ ,‬הדבר "יעודד" את העובד להפסיק לקבל‬ ‫החלטות‪.‬‬ ‫אל תחשבו על האצלת סמכויות כעל דבר מה שהמנהל מעניק כמתנה‬ ‫לעובדיו‪ ,‬אלא כעל חלק מהפילוסופיה ומהאסטרטגיה הניהולית לפתח‬ ‫אנשים ולהעצים את יכולותיהם‪ ,‬כך שיוכלו לבצע את עבודתם טוב‬ ‫יותר‪ ,‬ליהנות ממנה‪ ,‬לספק שירות מצוין ללקוחות ולתרום להצלחת‬ ‫החברה‪ .‬חשיבה אסטרטגית זו תגרום לעובדים להרגיש שיש להם הסמכות‬ ‫לקבל החלטות בעצמם ולהיות מרוצים יותר‪ .‬עובדים מרוצים ובעלי‬ ‫יכולות משקיעים בעבודתם‪ ,‬מתמקדים בשירות הלקוחות ומקדמים את‬ ‫החברה לעבר הצלחה רבה יותר‪ .‬אם תימנעו מהדברים הרשומים מעלה‪,‬‬ ‫תגדילו את סיכוייכם להצליח בהאצלת סמכויות‪.‬‬ ‫‪ .3‬אי‪-‬מתן תגמול‪.‬‬ ‫כאשר מבקשים מהעובדים לקבל אחריות ולקבל החלטות‪ ,‬יש לתת להם‬ ‫משהו בתמורה‪ .‬הפעולה של האצלת סמכויות אינה תגמול‪ .‬האצלת‬ ‫סמכויות דורשת מהעובדים לעבוד קשה יותר ולשאת בתוצאות‪ .‬תגמול‬ ‫על האצלת סמכויות יראה לעובדים שהדבר חשוב ושמעריכים את‬ ‫עבודתם‪ .‬כך העובדים ימשיכו וישקיעו בנושא‪ .‬ללא תגמול העובדים‬ ‫ירגישו מנוצלים‪ ,‬דבר אשר יוביל לתוצאות שליליות‪.‬‬ ‫‪ 7‬דברות "אל תעשו"‬ ‫‪ .1‬אי‪-‬הצבת גבולות‬ ‫‪ .2‬התערבות בהחלטות העובדים‬ ‫‪ .4‬תיאום לקוי בין המנהל לבין העובד‪.‬‬ ‫כאשר העובד מקבל החלטה מסוימת עבור הלקוח‪ ,‬הלקוח רשאי לפנות‬ ‫לסמכות הגבוהה יותר‪ ,‬המנהל‪ .‬כאן חשוב מאוד שיהיה תיאום בין‬ ‫ההחלטות של העובד ושל המנהל‪ ,‬כי אם המנהל יקבל החלטה שונה‬ ‫מזו שקיבל העובד‪ ,‬הוא למעשה יבטל את החלטת העובד‪ ,‬והאצלת‬ ‫הסמכויות תיכשל‪ .‬במקרים שבהם העובדים מרגישים לא בטוחים לגבי‬ ‫קבלת ההחלטה הטובה ביותר‪ ,‬הם צריכים להיוועץ במנהל ולקבל החלטה‬ ‫משותפת‪ .‬רק בדרך זו הם יוכלו להיות מתואמים ולתת תשובה זהה‬ ‫ללקוח שפנה לחברה‪ .‬כאשר הלקוח מבקש לפנות למנהל ומקבל מהמנהל‬ ‫תשובה זהה לזו שנתן לו העובד‪ ,‬העובד חש כי המנהל מגבה אותו‬ ‫והדבר יעודד אותו להמשיך ולממש את הסמכויות שניתנו לו‪.‬‬ ‫‪ .3‬אי‪-‬מתן תגמול‬ ‫‪ .4‬תיאום לקוי בין המנהל לבין העובד‬ ‫‪ .5‬חוסר שקיפות ומידור של מידע‬ ‫‪ .6‬חיפוש אשמים‬ ‫‪.7‬‬ ‫האצלת סמכויות כמס שפתיים‬ ‫‪ .5‬חוסר שקיפות ומידור של מידע‪.‬‬ ‫עובדים לא יכולים לקבל החלטות אם אין להם המידע הדרוש‪ .‬בהאצלת‬ ‫סמכויות חייבת להיות שקיפות‪ .‬העובד צריך שיהיה לו כל המידע הדרוש‬ ‫כדי לשרת לקוחות‪ .‬לשם כך הוא צריך להיות בעל הרשאה להיכנס‬ ‫למאגרי המידע של החברה ולכל מה שקשור ללקוחות ולעבודתו‪.‬‬ ‫‪ .6‬חיפוש אשמים‪.‬‬ ‫בפעם הראשונה שבה המנהל יאשים את העובד בקבלת החלטה גרועה‪,‬‬ ‫העובד יפסיק לקבל החלטות‪ .‬אם המנהל יגיד לעובד שהוא נכשל‪ ,‬העובד‬ ‫יפסיק לקבל החלטות‪ .‬הדרך היחידה לשמור על האצלת סמכויות‬ ‫אפקטיבית היא ללמוד מכישלונות‪ ,‬להפיק לקחים ולחפש מה לא בסדר‬ ‫ולא מי לא בסדר‪ .‬טעויות יקרו והחלטות שגויות יתקבלו‪ .‬מה שנעשה‬ ‫לאחר הכישלון‪ ,‬יקבע כיצד העובדים יפעלו בעתיד‪.‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫‪16‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫ידע מהעולם‬ ‫הלקוח וטכנולוגיה בשירות עצמי‬ ‫טכנולוגיה בשירות עצמי נמצאת בכל מקום‪ :‬בתחנות דלק‪ ,‬בבנק‪ ,‬בקופות‬ ‫חולים‪ ,‬בחנויות גדולות‪ .‬כדי שלקוחות יבחרו להשתמש בטכנולוגיה זו בכל‬ ‫יום מחדש‪ ,‬עליה להעניק חוויית שירות מצוינת ללקוחות ולהיות פשוטה‪,‬‬ ‫קלה ומהנה‪.‬‬ ‫ט‬ ‫כנולוגיה בשירות עצמי הפכה להיות חלק אינטגרלי מעולם‬ ‫השירות ומחיי היום‪-‬יום של הלקוחות‪ :‬תדלוק עצמי‪ ,‬תשלום‬ ‫בסופר ללא קופאית‪ ,‬הפקדת צ'קים במכונה‪ ,‬חיפוש מידע‬ ‫באינטרנט ועוד מגוון שירותים‪ ,‬שלקוחות יכולים לבצע בעצמם באמצעות‬ ‫שימוש בטכנולוגיה במקום להיעזר בנציגי שירות‪.‬‬ ‫טכנולוגיה בשירות עצמי מהווה ערוץ שירות נוסף‪ ,‬שבו לקוחות יכולים‬ ‫לקבל שירות כמעט בכל מקום ובכל זמן‪ .‬הטכנולוגיה יכולה לזרז‬ ‫תהליכים ולחסוך ללקוח זמן המתנה‪ .‬בגלל זמינותה הטכנולוגיה מאפשרת‬ ‫ללקוחות גמישות בקבלת השירות‪ :‬הלקוח יכול לבצע את הפעולה‬ ‫מהבית בפיג'מה‪ ,‬מהמשרד או מבית הקפה‪.‬‬ ‫למרות היתרונות הרבים שיש לטכנולוגיות בשירות עצמי‪ ,‬חברות רבות‬ ‫מתקשות למצות את הפוטנציאל הטמון בהן‪ .‬מדוע זה קורה? קודם כול‬ ‫משום שהחברות לא מצליחות ליצור חוויית שירות‪ ,‬שתגרום ללקוחות‬ ‫להשתמש בטכנולוגיה‪ ,‬ואחר‪-‬כך לרוץ ולספר לחברים על הכיף ועל‬ ‫ההנאה שבשימוש בה‪.‬‬ ‫טכנולוגיה בשירות עצמי‬ ‫בד בבד עם התפתחותה המהירה של הטכנולוגיה‪ ,‬מתפתח גם הרצון‬ ‫הטבעי בקרב לקוחות‪ ,‬שמצפים מחברות לאפשר להם להשתמש בערוץ‬ ‫טכנולוגי‪ ,‬שבו יוכלו לבצע פעולות שירות בעצמם‪ .‬אם בימים עברו‪,‬‬ ‫שנראים כיום כמו פרה‪-‬היסטוריה‪ ,‬היה צריך הלקוח להיכנס לבנק‬ ‫ולעמוד בתור לפקיד כדי למשוך מזומנים‪ ,‬ובפועל‪ ,‬במשך כשני שלישים‬ ‫מהיום (כאשר סניף הבנק סגור) נמנעה ממנו פעולת המשיכה של‬ ‫המזומנים‪ ,‬הרי שהמצאת הכספומט שינתה מצב זה מקצה לקצה‪.‬‬ ‫הכספומטים נפרסו בכל איזור מיושב‪ ,‬והלקוח קיבל לידיו את השליטה‬ ‫על כספו המזומן המופקד בבנק‪ .‬אמינות הכספומט ופשטותו הן דוגמה‬ ‫לטכנולוגיה מוצלחת ביותר בשירות עצמי‪ ,‬ששינתה לחלוטין את ההתנהגות‬ ‫הצרכנית ומאפשרת ללקוחות לקבל שירות טוב יותר כבר שלושים שנה‪.‬‬ ‫אך האמת היא‪ ,‬שרק מעטות הן הטכנולוגיות בשירות עצמי‪ ,‬שיכולות‬ ‫לזקוף לזכותן הצלחה כה מסחררת כמו הצלחת הכספומטים‪ .‬חברות‬ ‫רבות עדיין לא הצליחו להבין איך לספק ללקוחותיהן טכנולוגיה בשירות‬ ‫עצמי‪ ,‬שהיא גם נוחה‪ ,‬גם פשוטה וגם מתאימה לצרכיהם‪.‬‬ ‫החברות מבצעות שלוש טעויות מרכזיות בתחום זה‪:‬‬ ‫‪ .1‬מבחר מוגבל‪ .‬במקום לתת ללקוח שליטה ומגוון רחב של אפשרויות‪,‬‬ ‫החברות מחליטות מה הן רוצות שהלקוח יבצע בעזרת הטכנולוגיה‪.‬‬ ‫ה"הכוונה מגבוה" גורמת ללקוחות להשתמש בנציגי שירות שמאפשרים‬ ‫לו יותר גמישות ומרחב פעולה‪.‬‬ ‫‪ .2‬שמישות לקויה‪ .‬חברות מתקשות ליצור אתרים‪ ,‬מערכת לניתוב שיחות‬ ‫ו"קיוסקים"‪ ,‬שפשוטים לתפעול ונוחים לשימוש‪ .‬החברות כה שקועות‬ ‫במטרתן‪ ,‬עד שהן לא עוצרות לרגע כדי לבדוק האם הלקוח שאינו מבין‬ ‫גדול בטכנולוגיה (והרי רוב הלקוחות הם כאלה) יוכל להשתמש במערכת‪.‬‬ ‫‪ .3‬היעדר אינטגרציה בין ערוצי השירות‪ .‬לקוח לא יכול להתחיל את‬ ‫השירות בערוץ אחד‪ ,‬ולסיימו בערוץ אחר‪ .‬לדוגמה‪ ,‬לקוח לא יכול‬ ‫להתחיל את תהליך קבלת השירות באינטרנט ולסיימו בשיחה עם נציג‪.‬‬ ‫מעבר לכך‪ ,‬השירות העצמי לא מתואם עם הערוץ של הנציג‪ .‬לרוב‪,‬‬ ‫לאחר שהלקוח סיפק את כל המידע הנדרש ממנו למערכת הטלפונית‬ ‫לניתוב שיחות‪ ,‬עם המעבר לנציג שירות יהיה עליו לחזור שוב על המידע‪,‬‬ ‫שכבר נמסר במערכת הטכנולוגית‪.‬‬ ‫"נציגי השירות‪ ,‬שעובדים בערוצי השירות‬ ‫השונים‪ ,‬חייבים להכיר את כל המערכות‬ ‫לשירות עצמי הקיימות ולהמליץ ללקוחות‬ ‫היכן כדאי להם לפעול בכל נושא‪ ,‬ומתי‪".‬‬ ‫איך מייצרים חוויה טכנולוגית חיובית?‬ ‫החברות המצטיינות בשירות בונות את המודל העסקי שלהן על כך‬ ‫שלקוחות רבים ירצו להשתמש בטכנולוגיה בשירות עצמי אם החוויה‬ ‫תהיה חיובית‪ .‬הלקוחות ישתמשו בערוץ שירות שיתאים לדרישותיהם‪,‬‬ ‫יחסוך להם זמן וייצר עבורם ערך מוסף‪ .‬למעשה‪ ,‬המערכות של חברות‬ ‫אלה כה פשוטות ונוחות לשימוש‪ ,‬שהלקוחות המרוצים פשוט מסרבים‬ ‫לפנות לערוצים הקשורים לנציגי השירות ורוצים להשתמש אך ורק‬ ‫במערכת הטכנולוגית‪.‬‬ ‫צריך לזכור‪ ,‬שהטכנולוגיה בשירות עצמי היא חלק ממערך השירות‬ ‫ומחוויית הלקוח‪ .‬נתונים בחברות אלה מראים שיותר מ‪ 90%-‬מהלקוחות‬ ‫שבחרו להשתמש בטכנולוגיות בשירות עצמי והצליחו לבצע את הפעולה‬ ‫הדרושה לשביעות רצונם‪ ,‬חזרו והשתמשו במערכות אלה‪ .‬החברות‬ ‫המצטיינות בשירות הבינו את הדבר והשקיעו כספים רבים בבניית‬ ‫מערכות טכנולוגיות שמצד אחד יעזרו ללקוחות‪ ,‬אך מצד שני גם יקלו‬ ‫עליהן‪ .‬מבחינתן‪ ,‬מדובר בהשקעה משתלמת‪ ,‬שבזכותה נוצר המצב הרצוי‬ ‫של ‪ – Win-Win‬הלקוחות מקבלים גמישות בשירות והחברה מפחיתה‬ ‫את עלויותיה‪.‬‬ ‫טכנולוגיה אפקטיבית בשירות עצמי לא נוצרת יש מאין‪ .‬כדי להצליח‬ ‫במשימה‪ ,‬על החברות קודם כול לטפל בשלוש הבעיות שהוזכרו לעיל‪.‬‬ ‫איך עושים זאת נכון? להלן מספר עצות טובות ליצירת חוויה טכנולוגית‬ ‫חיובית‪.‬‬ ‫להמשך הכתבה ‪7‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫‪17‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫"לקוחות רוצים שתהיה להם שליטה על‬ ‫הטכנולוגיה‪ ,‬וממש לא רוצים שהטכנולוגיה‬ ‫תשלוט בהם‪ .‬בעיני הלקוחות‪ ,‬שליטתם‬ ‫בטכנולוגיה מפחיתה את מידת חוסר‬ ‫הוודאות ואת הסיכון מכך שיקבלו שירות‬ ‫פחות טוב אם יבחרו בטכנולוגיה במקום‬ ‫בנציג‪".‬‬ ‫תנו ללקוחות שליטה‬ ‫לקוחות רוצים שתהיה להם שליטה על הטכנולוגיה‪ ,‬וממש לא רוצים‬ ‫שהטכנולוגיה תשלוט בהם‪ .‬בעיני הלקוחות‪ ,‬שליטתם בטכנולוגיה מפחיתה‬ ‫את מידת חוסר הוודאות ואת הסיכון מכך שיקבלו שירות פחות טוב‬ ‫אם יבחרו בטכנולוגיה במקום בנציג‪.‬‬ ‫להלן דוגמה למתן שליטה בידי הלקוחות‪ .‬שתי חברות זיהו‪ ,‬שתגובה‬ ‫באמצעות אי‪-‬מיילים ללקוחות ששלחו אי‪-‬מייל יעילה פחות משיחת‬ ‫טלפון ישירה ללקוח‪ .‬אי‪-‬מייל גרם למצב שבו היה דיאלוג בין החברה‬ ‫לבין הלקוח‪ ,‬שדרש זמן רב יחסית מהנציג שענה לאי‪-‬מייל‪.‬‬ ‫שתי החברות החליטו לבקש מלקוחותיהם למסור מספר טלפון כחלק‬ ‫מהאי‪-‬מייל הראשוני‪ ,‬שכלל את פרטי הלקוח‪ .‬החברה הראשונה שביקשה‬ ‫מספר טלפון התקשרה ללקוחות‪ .‬החברה השנייה ביקשה מהלקוח רשות‬ ‫להתקשר אליו‪ ,‬ואף לציין את השעה הנוחה להתקשרות‪ .‬כאשר נציגי‬ ‫החברה הראשונה התקשרו אל הלקוחות‪ ,‬רבים מהם זכו לקיתונות של‬ ‫כעס מהם‪ .‬הלקוחות לא הבינו מדוע מתקשרים אליהם‪ ,‬כי הם הרי שלחו‬ ‫אי‪-‬מייל והם מצפים לקבל מייל בחזרה‪ .‬החברה הראשונה ירדה מהרעיון‬ ‫והפסיקה להתקשר ללקוחות כדי לא לעצבן אותם וכך הפסידה‪.‬‬ ‫בניגוד לחברה הראשונה‪ ,‬נציגי החברה השנייה התקשרו אך ורק ללקוחות‬ ‫שנתנו את הסכמתם לכך‪ ,‬שבמקרה היו מרבית הלקוחות‪ .‬נציגי החברה‬ ‫השנייה זכו לשמוע מצדו השני של הקו לקוחות מרוצים‪ ,‬שציפו לשיחה‬ ‫מהנציג‪.‬‬ ‫מה היה ההבדל בין ההתנהלות של שתי החברות?‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫החברה השנייה‪ ,‬שביקשה רשות להתקשר ואת השעות הנוחות להתקשרות‪,‬‬ ‫למעשה העניקה את השליטה ללקוחות‪ ,‬שהחליטו מתי תתקיים שיחת‬ ‫הטלפון‪ ,‬בניגוד לחברה הראשונה‪ ,‬שכפתה על הלקוחות את התקשורת‬ ‫הטלפונית‪.‬‬ ‫גם ארגונים וחברות‪ ,‬שמודעים לצורך של הלקוחות להיות בשליטה‪,‬‬ ‫מנצלים ידע זה רק לעתים רחוקות‪ ,‬ובפועל‪ ,‬מפסידים את האפשרות‬ ‫לזכות בלקוחות מרוצים‪ .‬חברות מעוניינות לשלוט בפעולותיהם של‬ ‫הלקוחות כך שיוכלו לנתב אותם להשתמש בערוצי השירות המתאימים‬ ‫ביותר לחברה עצמה‪ .‬כך‪ ,‬לדוגמה‪ ,‬חברות "מחביאות" את מספר הטלפון‬ ‫ליצירת קשר באתר האינטרנט של החברה‪ .‬פירושה המעשי של פעולת‬ ‫"החבאת" המספר היא מסר ללקוחות‪ :‬אם התחלתם להשתמש באינטרנט‪,‬‬ ‫המשיכו לעשות זאת בלי להפריע לנו טלפונית‪ ,‬גם אם זה לא נוח או‬ ‫לא מתאים לכם‪.‬‬ ‫הלקוח‪ ,‬לעומת זאת‪ ,‬רוצה את האפשרות לחפש מוצר באינטרנט ולקנות‬ ‫בחנות‪ ,‬או לברר פרטים בטלפון ולקנות און‪-‬ליין‪ .‬שליטה של החברה‬ ‫במקורות המידע והתקשורת יוצרת חוסר שביעות רצון בקרב הלקוחות‪,‬‬ ‫בעוד שמתן שליטה בידי הלקוחות משפר את הרגשתם‪ ,‬מגביר את‬ ‫שביעות רצונם וגם מגדיל את הסיכוי שיחזרו לקנות מהחברה‪.‬‬ ‫תכנון מערכות נוחות לשימוש ועיצובן‬ ‫מטרתה של טכנולוגיה בשירות עצמי היא להוות פתרון‪ ,‬ואף ערוץ נוסף‬ ‫עבור הלקוחות‪ ,‬לזכות בשירות יעיל‪ .‬מכיוון שהלקוחות עצמם הם אלה‬ ‫שמשתמשים בשירותים הטכנולוגיים‪ ,‬השירותים האלה צריכים להיות‬ ‫ידידותיים ופשוטים לשימוש‪.‬‬ ‫איך מעצבים מערכת נכונה לשימוש עצמי? להלן דרכי הפעולה הנכונות‪.‬‬ ‫גילוי המטרה האמיתית‪ .‬יש לגלות את המטרה האמיתית של הלקוחות‬ ‫בשימוש במערכת זו ולא בערוצי השירות האחרים‪ .‬גילוי המטרה‬ ‫יאפשר לבנות מערכת שתענה על המטרה הדרושה‪.‬‬ ‫מתן ערך מוסף‪ .‬יש לגלות מה הערך המוסף הקיים במערכת‪ ,‬שיגרום‬ ‫ללקוחות להשתמש בה‪ .‬האם זה חיסכון בזמן? בכסף? במאמץ? או‬ ‫בכל דבר אחר‪ ,‬שהלקוח רואה בו ערך מוסף‪.‬‬ ‫שימוש פשוט וקל‪ .‬יש להפוך את השימוש במערכת לפשוט ולקל‪ .‬יש‬ ‫לבחון את תהליך קבלת השירות מתחילתו ועד סופו‪ ,‬כדי להיווכח‬ ‫שהלקוח הממוצע לא ייתקל בבעיות במהלך השימוש במערכת‪.‬‬ ‫●‬ ‫●‬ ‫●‬ ‫‪18‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫"כשהלקוח יתנסה במערכת הטכנולוגית ויבין‬ ‫שהיא טובה עבורו‪ ,‬הוא ימשיך להשתמש‬ ‫בה‪ .‬המערכות הטובות והמשוכללות ביותר‬ ‫ייכשלו אם הלקוחות לא ידעו או לא ירצו‬ ‫להשתמש בהן‪".‬‬ ‫●‬ ‫שווה ציטוט‬ ‫‪Jeff Bezos‬‬ ‫מייסד האתר המצליח ‪ Amazon.com‬אמר‪:‬‬ ‫"בניגוד לחשיבה המקובלת‪ ,‬שירות און‪-‬ליין‬ ‫דורש יותר השקעה מאשר השירות בארגון‬ ‫רגיל‪ .‬חברה אינטרנטית לא יכולה לתת‬ ‫ללקוחות פינוקים כגון‪ ,‬ספות נוחות‪ ,‬מסכי‬ ‫פלאזמה או קפוצ'ינו בזמן שהם מחכים‪.‬‬ ‫חברות אינטרנטיות צריכות למצוא דרכים‬ ‫יצירתיות לשפר את חוויית הלקוח‪".‬‬ ‫שיפור מתמיד‪ .‬צריך להקשיב ללקוחות באופן עקבי‪ ,‬כדי לדעת מה‬ ‫לחדש ולשפר במערך השירות הטכנולוגי‪ .‬לקוחות שחווים בכל פעם‬ ‫שיפור במערכת‪ ,‬ימשיכו להשתמש בה וגם ימליצו לאחרים לעשות זאת‪.‬‬ ‫סיפור לדוגמה מעבר לים‪ .‬בנק בארה"ב גילה שלקוחותיו המבוגרים‪,‬‬ ‫שהיוו חלק נכבד ממערך הלקוחות‪ ,‬מיעטו להשתמש בכספומטים‪ .‬הבנק‬ ‫בדק וגילה שלקוחות אלה נטו לשכוח את הקוד הסודי שלהם‪ ,‬ולאחר‬ ‫מספר ניסיונות כושלים‪ ,‬הכרטיס שלהם נבלע‪ .‬בעקבות כך הם נאלצו‬ ‫לכתת רגליהם עד לסניף ולעבור תהליך ארוך ומייגע עבורם‪ ,‬כדי לקבל‬ ‫את הכרטיס חזרה‪ .‬הבנק החליט להחזיר את השליטה לידי הלקוחות‪.‬‬ ‫הוא עיצב מחדש את הכספומט כך שמעתה היה צריך להעביר את‬ ‫הכרטיס בקורא חיצוני ולא להכניסו לתוך המכונה‪ .‬כך‪ ,‬אם מישהו טעה‬ ‫בהקשת הקוד‪ ,‬הכרטיס לא היה נבלע‪ .‬הלקוח היה יכול ללכת הביתה‬ ‫כדי להביא את הקוד‪ ,‬או להיכנס לבנק כדי למשוך כסף – בחירה שניתנה‬ ‫בידי הלקוחות והחזירה להם את השליטה‪.‬‬ ‫‪Walt Disney‬‬ ‫מייסד חברת וולט דיסני טוען‪:‬‬ ‫"צריך לתת שירות ברמה כזו שתגרום‬ ‫ללקוחות להנות עד כדי כך שירצו לחזור‬ ‫שוב ושוב ולהביא את כל החברים ובני‬ ‫משפחותיהם איתם‪".‬‬ ‫סינכרוניזציה בין ערוצי שירות‬ ‫אם מאפשרים ללקוחות להשתמש במספר ערוצי שירות‪ ,‬חייבים לדאוג‬ ‫לסינכרוניזציה‪ .‬לקוחות נתקלים בנציגי שירות במוקד‪ ,‬שלא מכירים את‬ ‫אפשרויות הבחירה במענה הטלפוני האוטומטי‪ .‬נציגים בסניף לא יודעים‬ ‫מה קורה במוקד השירות‪ .‬נציגים רבים לא מכירים את האופציות הקיימות‬ ‫באתר האינטרנט של החברה‪ .‬לעתים‪ ,‬נציגי השירות בסניף לא מבינים למה‬ ‫נציגי השירות במוקד לא טיפלו בבקשה ושלחו את הלקוח לסניף‪.‬‬ ‫נציגי השירות‪ ,‬שעובדים בערוצי השירות השונים‪ ,‬חייבים להכיר את כל‬ ‫המערכות לשירות עצמי הקיימות ולהמליץ ללקוחות היכן כדאי להם לפעול‬ ‫בכל נושא‪ ,‬ומתי‪ .‬הנציגים צריכים להראות ללקוחות את היתרונות הקיימים‬ ‫בכל ערוץ‪ ,‬אך לתת להם לקבל בעצמם את ההחלטה היכן יקבלו שירות‪.‬‬ ‫נציגי השירות צריכים להבהיר ללקוחות‪ ,‬שהם בהחלט יכולים להתחיל בערוץ‬ ‫אחד‪ ,‬אך בדרך לעבור לערוץ אחר‪ ,‬כדי לסיים את הטיפול בבקשותיהם בלי‬ ‫עיכובים ובלי בזבוז זמן‪.‬‬ ‫על נציגי השירות מוטלת המשימה ללמד את הלקוחות להשתמש במערכות‬ ‫לשירות עצמי‪ .‬גם אם הלקוח נרתע מטכנולוגיה‪ ,‬או חושב שהטכנולוגיה אינה‬ ‫גמישה מספיק לצרכיו‪ ,‬נציג שירות מקצועי ואמין יראה ללקוח כיצד להשתמש‬ ‫במערכת ואף ילווה אותו‪ .‬כשהלקוח יתנסה במערכת הטכנולוגית ויבין שהיא‬ ‫טובה עבורו‪ ,‬הוא ימשיך להשתמש בה‪ .‬המערכות הטובות והמשוכללות ביותר‬ ‫ייכשלו אם הלקוחות לא ידעו או לא ירצו להשתמש בהן‪.‬‬ ‫‪Peter G. Peterson‬‬ ‫מייסד חברת ההשקעות ‪Blackstone‬‬ ‫‪ Group‬אמר‪:‬‬ ‫"תתמקדו בדברים שאתם עושים יותר טוב‬ ‫מהמתחרים‪ .‬עליכם להבין מה הופך את‬ ‫החברה שלכם למיוחדת בעיני הלקוחות ואז‬ ‫להתמקד בגורמים אלה בכל החלטה ובכל‬ ‫פעולה כך שתשמרו על היתרון התחרותי‪".‬‬ ‫לסיכום‪ :‬הפשטות מנצחת‬ ‫‪Peter Drucker‬‬ ‫החברות צריכות לשאול‪ :‬האם הלקוח ירצה להשתמש במערכת‪ ,‬והאם גם יוכל‬ ‫להשתמש בה?‬ ‫אם החברות יספקו מערכות טכנולוגיות פשוטות ונוחות לשימוש‪ ,‬הלקוחות‬ ‫יאמצו אותן בשמחה‪ .‬כדי לספק מערכות אלה‪ ,‬החברות צריכות להבין את‬ ‫דרישות הלקוחות ולהתאים עבור הלקוחות מערכת שהשליטה בה תהיה‬ ‫בידיהם‪.‬‬ ‫החברות‪ ,‬שממצות את הפוטנציאל הטמון במערכות לשירות עצמי‪ ,‬מראות‬ ‫ללקוחות את היתרונות הקיימים בשימוש במערכות אלו ומתגמלות אותם‬ ‫על השימוש בהן‪ .‬הן יוצרות חוויית שירות מהנה תוך כדי שימוש במערכות‬ ‫אלה ובדרך זו גורמות ללקוחות להמשיך ולהשתמש בהן לאורך זמן‪ .‬הפשטות‬ ‫מנצחת‪.‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫אבי תורת הניהול המודרנית אמר‪:‬‬ ‫"איכות השירות איננה התוצאה של מה‬ ‫שאתה משקיע במתן השירות אלא מה‬ ‫שיוצא ללקוח מקבלת השירות‪".‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫ידע מהעולם‬ ‫האם לקוחות המשתמשים במספר‬ ‫ערוצי שירות רווחיים יותר?‬ ‫הלקוח המודרני נחשף למגוון רחב של ערוצים אפשריים לקבלת שירות‬ ‫ורכישת מוצרים ושירותים‪ .‬האם יש קשר בין מספר ערוצי השירות‪ ,‬שבהם‬ ‫הלקוח בוחר להשתמש‪ ,‬לבין הרווחיות שלו לחברה? מחקר שנעשה בנידון‬ ‫מביא מסקנות מעניינות‪.‬‬ ‫הלקוח‬ ‫ל‬ ‫קוחות יכולים כיום לקבל שירות מהחברה ולרכוש מוצרים‬ ‫ושירותים במגוון רחב של ערוצים‪ :‬פנים‪-‬מול‪-‬פנים‪ ,‬טלפון‪,‬‬ ‫אינטרנט‪ ,‬טכנולוגיה בשירות עצמי‪ ,‬צ'ט‪ ,‬פייסבוק ועוד‪ .‬חברות‬ ‫שמנסות להוריד עלויות‪ ,‬מחפשות דרכים להעביר את הלקוחות‬ ‫משימוש בערוץ של פנים‪-‬מול‪-‬פנים לקבלת שירות מערוצים זולים יותר‬ ‫לחברה‪ .‬נתון ידוע הוא שלשרת לקוח פנים‪-‬מול‪-‬פנים עולה יותר מאשר‬ ‫שירות טלפוני‪ ,‬ואף הרבה יותר משירות‪ ,‬שאותו יקבל הלקוח דרך‬ ‫האינטרנט‪ .‬כתוצאה מכך‪ ,‬חברות נותנות ללקוחות הטבות כדי להעביר‬ ‫אותם מערוץ הדורש שירות פנים‪-‬מול‪-‬פנים לערוץ שלא דורש זאת‪.‬‬ ‫חברות מבטיחות ללקוח הבטחות בנוסח של "אם תזמין באתר במקום‬ ‫בסניף‪ ,‬תקבל הנחה"‪ ,‬או "אם תגיע לסניף‪ ,‬תיאלץ להמתין בתור‪ ,‬בעוד‬ ‫שאפשר לבצע את בקשתך במהירות וביעילות ללא תור‪ ,‬בצ'ט"‪.‬‬ ‫הרצון של חברות להעביר את הלקוחות לערוצים זולים יותר מבחינתם‬ ‫מעלה מספר שאלות‪:‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫האם כדאי לארגון להעביר לקוח מערוץ שירות אחד לשני אך ורק בגלל‬ ‫עלות?‬ ‫האם המעבר מערוץ אחד לשני משפיע על הלקוחות?‬ ‫האם כדאי שהלקוח יעבור מערוץ אחד לשני‪ ,‬או אולי כדאי לארגון לאפשר‬ ‫ללקוח להשתמש במספר ערוצים?‬ ‫האם לקוח המשתמש במספר ערוצים לרכוש מוצרים ושירותים רווחי יותר?‬ ‫מחקר גדול שבחן את השימוש של לקוחות בערוצי שירות נעשה ב‪2005-‬‬ ‫על ידי ‪ .Kumar, V. and Venkatesan, R‬המחקר בחן את ההבדלים בין‬ ‫לקוחות שרוכשים מוצרים ושירותים בערוצי השירות השונים‪ .‬הטבלה‬ ‫הבאה בוחנת לקוחות בהתאם למספר ערוצי השירות שבהם הלקוחות‬ ‫משתמשים‪ ,‬כמה כסף הם מוציאים‪ ,‬מהו אחוז ההוצאות שהם מוציאים‬ ‫בארגון אחד לעומת המתחרים (גודל ארנק)‪ ,‬רווחיות הלקוח בעבר‬ ‫והסיכוי שהלקוח יקנה שוב בעתיד‪ .‬הנתונים משווים לקוחות שהשתמשו‬ ‫בערוץ אחד‪ ,‬בשני ערוצים‪ ,‬בשלושה ערוצים ואף יותר‪.‬‬ ‫●‬ ‫●‬ ‫●‬ ‫הלקוח‬ ‫●‬ ‫‪20‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫"משמעות התוצאות ברורה‪ :‬חברות צריכות‬ ‫לעודד לקוחות להשתמש במגוון ערוצי‬ ‫שירות לביצוע רכישות‪ .‬כלומר‪ ,‬לא לגרום‬ ‫ללקוחות לבחור ערוץ זה או אחר‪ ,‬כפי‬ ‫שקורה היום‪ ,‬אלא להציע ללקוחות את‬ ‫האפשרות להשתמש בערוצים אחרים‪ ,‬כאשר‬ ‫הדבר נוח ומתאים להם‪".‬‬ ‫להלן התוצאות‪:‬‬ ‫רכש בערוץ‬ ‫אחד‬ ‫רכש בשני‬ ‫ערוצים‬ ‫רכש בשלושה‬ ‫ערוצים ויותר‬ ‫הכנסות‬ ‫מהלקוח‬ ‫‪$4262‬‬ ‫‪$5736‬‬ ‫‪$16100‬‬ ‫אחוז גודל‬ ‫ארנק הלקוח*‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪35%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫הסיכוי‬ ‫שהלקוח יקנה‬ ‫שוב בעתיד‬ ‫‪11%‬‬ ‫‪15%‬‬ ‫‪54%‬‬ ‫ערך חיים‬ ‫ממוצע של‬ ‫לקוח**‬ ‫‪$7672‬‬ ‫‪$10325‬‬ ‫‪$28980‬‬ ‫משמעות התוצאות ברורה‪:‬‬ ‫חברות צריכות לעודד לקוחות להשתמש במגוון ערוצי שירות לביצוע‬ ‫רכישות‪ .‬כלומר‪ ,‬לא לגרום ללקוחות לבחור ערוץ זה או אחר‪ ,‬כפי שקורה‬ ‫היום‪ ,‬אלא להציע ללקוחות את האפשרות להשתמש בערוצים אחרים‪,‬‬ ‫כאשר הדבר נוח ומתאים להם (גם אם הלקוח יבחר בערוץ שעלותו‬ ‫גבוהה יותר)‪ .‬החברה צריכה לעקוב אחרי פעולות הלקוחות ולבדוק‬ ‫באלו ערוצים הן מתבצעות‪ .‬לדוגמה‪ ,‬ללקוח שרוכש בדרך כלל דרך‬ ‫האינטרנט ופתאום מפסיק לעשות זאת‪ ,‬כדאי להתקשר באופן אישי‬ ‫ולברר האם הכול תקין עם השירות באינטרנט‪ .‬באותה שיחה אפשר‬ ‫להציע ללקוח להשתמש בערוץ אחר‪.‬‬ ‫החברה גם צריכה לבחון אלו לקוחות מאותתים על כך שאינם מרוצים‬ ‫מהשירות הקיים ומחפשים דרך להקל על עצמם‪ .‬לדוגמה‪ ,‬ללקוח שמתלונן‬ ‫על כך שהוא צריך להגיע לסניף כדי לבצע רכישות קטנות‪ ,‬רצוי להציע‬ ‫ללקוח לבצע את הרכישות הקטנות דרך הטלפון או באמצעות האינטרנט‪.‬‬ ‫באופן זה הלקוח יבצע רכישות גדולות בסניף ורכישות קטנות (שיכולות‬ ‫גם הן להסתכם בסכומים לא מבוטלים) יבצע בקלות דרך הטלפון או‬ ‫באינטרנט‪ .‬בדרך זו החברה תיצור ערך מוסף עבור הלקוח‪ ,‬הוא יקנה‬ ‫יותר ויהפוך ללקוח נאמן ורווחי יותר‪.‬‬ ‫"כדאי לאפיין לקוחות המשתמשים במגוון‬ ‫ערוצי שירות ולבנות להם פרופיל‪ .‬פרופיל‬ ‫זה צריך לשמש לגיוס לקוחות שיש להם‬ ‫נטייה להשתמש במגוון ערוצים‪ ,‬וכך להרוויח‬ ‫מהם יותר‪".‬‬ ‫סיכום‬ ‫המסקנה העולה מן הכתוב היא שחברות צריכות לגרום ללקוחות לרכוש‬ ‫מוצרים ושירותים ממגוון רחב ככל האפשר של ערוצים‪ ,‬אך אסור לאלץ‬ ‫את הלקוחות לעשות זאת‪ .‬חברות צריכות לספק ללקוחות שירות איכותי‬ ‫בכל ערוץ מוצע ולהראות להם את הערך המוסף הנובע משימוש בו‪.‬‬ ‫נציגי החברה מצווים להדריך את הלקוחות בדרך הנכונה להשתמש‬ ‫בערוצי השירות השונים‪ ,‬כדי לענות על צורכיהם באופן מיטבי‪.‬‬ ‫כדאי לאפיין לקוחות המשתמשים במגוון ערוצי שירות ולבנות להם‬ ‫פרופיל‪ .‬פרופיל זה צריך לשמש לגיוס לקוחות שיש להם נטייה להשתמש‬ ‫במגוון ערוצים‪ ,‬וכך להרוויח מהם יותר‪ .‬חברות צריכות לאפיין גם‬ ‫לקוחות שקנו בערוץ מסוים ועברו להשתמש בערוץ אחר במקביל‪ .‬בדרך‬ ‫זו יהיה ניתן לזהות סוג של לקוחות‪ ,‬שאמנם לא משתמשים בערוצים‬ ‫אחרים‪ ,‬אך ייתכן שפנייה נכונה אליהם והצעת ערך מוסף מתאימה‪,‬‬ ‫תגרום להם להשתמש גם בערוצים אחרים‪ .‬הבנה של התנהגות הלקוחות‬ ‫וביצוע הפעולות שיגרמו ללקוחות להשתמש ביותר ערוצי שירות‪ ,‬יאפשר‬ ‫לחברה למקסם את פוטנציאל הרווח הטמון בלקוחותיה‪.‬‬ ‫*אחוז גודל ארנק הלקוח – אחוז ההוצאה של הלקוח על מוצרים ועל‬ ‫שירותים בחברה‪ ,‬בהשוואה למוצרים ולשירותים דומים שהוא קונה אצל‬ ‫המתחרים‪ .‬למשל‪ 20% ,‬גודל ארנק משמעותו ש‪ 20%-‬מהוצאות הלקוח‬ ‫בענף מסוים (תקשורת‪ ,‬בנקאות‪ ,‬ביטוח וכדומה) בוצעו בחברה מסוימת‪.‬‬ ‫**ערך חיים ממוצע של לקוח – מדובר בתחזית של שווי כל הרווחים‬ ‫שיתקבלו מלקוח ממוצע‪ ,‬החל מהרגע הנוכחי ועד עולם (מכיוון שברור‬ ‫כי יש הבדלים גדולים בערך חיים של לקוחות שונים‪ ,‬נלקח הלקוח‬ ‫הממוצע‪ .‬כמו כן‪ ,‬מובן כי אם הלקוח יעזוב את הארגון בשלב מסוים‬ ‫במהלך הזמן‪ ,‬ערך חייו ירד בהתאם)‪.‬‬ ‫‪Source: Kumar, V. and Venkatesan, R. (2005). Who are multichannel‬‬ ‫‪shoppers and how do they perform?: Correlates of multichannel‬‬ ‫‪shopping behavior, Journal of Interactive Marketing, 19(2): 44-62.‬‬ ‫מהטבלה ניתן לראות שככל שהלקוח קונה במספר ערוצים גדול יותר‪:‬‬ ‫‪ 7‬ההכנסות ממנו גדלות‪.‬‬ ‫‪ 7‬הוא קונה יותר בחברה ופחות אצל מתחריה‪.‬‬ ‫‪ 7‬הוא יחזור בעתיד‪.‬‬ ‫‪ 7‬ערך החיים של הלקוח גדול יותר ולכן הוא רווחי יותר לחברה‪.‬‬ ‫לקריאה נוספת‪:‬‬ ‫‪* Biyalogorsky, Eyal, and Prasad Naik (2003), "Clicks and Mortar:‬‬ ‫"‪The Effect of Online Activities on offline Sales‬‬ ‫‪Marketing Letters 14 (1), pg. 21-32‬‬ ‫ניתן לראות שיש גידול ברווחיות הלקוח מרכישה בערוץ אחד לרכישה‬ ‫בשני ערוצים‪ ,‬וגידול משמעותי אף יותר מרכישה בשני ערוצים לרכישה‬ ‫בשלושה ערוצים‪.‬‬ ‫‪* Thomas, Jacquelyn S. and Ursula Sullivan (2005), “Managing‬‬ ‫”‪Marketing Communications with Multi-channel Customers‬‬ ‫‪Journal of Marketing, 69(October), 239-251‬‬ ‫להמשך הכתבה ‪7‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫‪21‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫להלן מספר עובדות לגבי לקוחות המשתמשים‬ ‫במספר ערוצים ועצות כיצד כדאי לנצל זאת לטובה‪.‬‬ ‫סעיף ‪1‬‬ ‫קנייה שונה בערוצים שונים‪.‬‬ ‫לקוחות משתמשים בערוצים שונים כדי לקנות מוצרים ושירותים שונים‪.‬‬ ‫מוצרים ושירותים מורכבים נקנים בדרך כלל בשירות פנים‪-‬מול‪-‬פנים‪,‬‬ ‫בעוד שמוצרים ושירותים פשוטים נקנים דרך האינטרנט או הטלפון‪ ,‬משום‬ ‫שחוסר הוודאות והסיכון של הלקוח קטנים יחסית‪.‬‬ ‫סעיף ‪2‬‬ ‫החזרת מוצרים‪.‬‬ ‫לקוחות שמחזירים מוצרים ומקבלים שירות איכותי‪ ,‬ייטו להשתמש במגוון‬ ‫ערוצים רחב יותר‪ .‬הלקוח ירגיש ביטחון בחברה ויבין שהקנייה בערוצים‬ ‫השונים לא מהווה סיכון עבורו‪ ,‬משום שיוכל תמיד להחזיר את המוצר‪.‬‬ ‫לאורך זמן‪ ,‬כאשר הלקוח יתרגל לערוצים השונים‪ ,‬הוא יקנה את המוצר‬ ‫ואת השירות הנכונים עבורו בערוץ המתאים לו וימעיט בהחזרת מוצרים‪.‬‬ ‫סעיף ‪3‬‬ ‫רגישות לטכנולוגיה‪.‬‬ ‫לקוחות שקונים דרך האינטרנט לא מפחדים מהטכנולוגיה‪ .‬הם גם מאמינים‬ ‫בחברה‪ ,‬שלא תאכזב ותספק שירות איכותי דרך האינטרנט‪ .‬למעשה‪,‬‬ ‫לקוחות אלה מביעים אמון בחברה‪ ,‬שעונה על צרכיהם‪ ,‬על אף שהם‬ ‫משתמשים בשירות שהוא פחות אישי‪ ,‬ולכאורה‪ ,‬הכי פחות בטוח‪ .‬האמון‬ ‫הזה מגדיל את הסיכוי‪ ,‬שיקנו גם דרך הערוצים האחרים בחברה‪.‬‬ ‫סעיף ‪4‬‬ ‫הוותק של הלקוח בחברה‪.‬‬ ‫לקוחות‪ ,‬שקונים לאורך זמן‪ ,‬נחשבים לנאמנים‪ .‬לקוחות אלה מכירים את‬ ‫החברה‪ ,‬את מוצריה ואת שירותיה‪ ,‬וממשיכים לקנות ממנה‪ ,‬בעיקר משום‬ ‫שהם מרוצים‪ .‬ללקוחות אלה יש להציע לרכוש מוצרים או שירותים חדשים‬ ‫לא באמצעות הערוצים הקיימים‪ .‬כדאי להציע להם לקנות דרך ערוץ‪ ,‬שייתן‬ ‫להם אלטרנטיבה נוחה ופשוטה‪ .‬ללקוח שקונה בעקביות בסופרמרקט‬ ‫מסוים‪ ,‬אפשר להציע לבצע קנייה קטנה דרך הטלפון ולקבלה באמצעות‬ ‫משלוח‪ .‬לקוח נאמן שיראה את הערך המוסף‪ ,‬ישתמש בערוץ זה‪ ,‬ונאמנותו‬ ‫תגבר‪.‬‬ ‫סעיף ‪5‬‬ ‫תדירות הרכישה‪.‬‬ ‫לקוחות שקונים באופן תדיר‪ ,‬יחפשו דרכים יעילות יותר‪ ,‬בעיקר כאלה‬ ‫שיחסכו להם זמן‪ ,‬כדי לבצע חלק מהרכישות‪ .‬בדומה ללקוחות הוותיקים‪,‬‬ ‫גם לקוחות אלה מאמינים בחברה ומשום כך לא יהססו להשתמש בערוץ‬ ‫נוסף‪ ,‬אם החברה תראה להם שהוא קל ופשוט יותר לשימוש‪.‬‬ ‫סעיף ‪6‬‬ ‫הצעת רכש‪.‬‬ ‫לקוחות שנחשפים לכל ערוצי השירות ומודעים ליתרונות של כל ערוץ‪,‬‬ ‫ייטו להשתמש גם בערוצים הנוספים שיוצעו להם‪.‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫‪22‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫מצוינות בשירות – מדברים מהשטח‬ ‫השקעה ביצירת מידע חיובי‬ ‫מפה לאוזן‬ ‫‪WORD OF‬‬ ‫‪MOUTH‬‬ ‫למידע מפה לאוזן חשיבות רבה בהצלחה של כל חברה‪ .‬מידע חיובי‬ ‫מפה לאוזן הוא שיטת השיווק היעילה ביותר להשגת לקוחות חדשים‪.‬‬ ‫מחקר של חברת ההנדסה ‪ Keller Group‬מראה ש‪ 66%-‬מהלקוחות‪,‬‬ ‫שקיבלו מידע חיובי מפה לאוזן‪ ,‬נתנו ציון גבוה לאמינות המידע (ציון‬ ‫‪ 9‬או ‪ 10‬בסולם של ‪ 1‬עד ‪ .)10‬בהתאם לנתון זה‪ ,‬לא מפתיע שחברת‬ ‫‪ Harris‬מצאה כי ‪ 59%‬מהלקוחות ינסו חברה חדשה משום שהם שמעו‬ ‫שהיא מספקת שירות מצוין‪ .‬מידע חיובי מושך לקוחות‪ ,‬מידע שלילי‬ ‫דוחה לקוחות פוטנציאליים‪ .‬בעבר‪ ,‬מידע שלילי היה מגיע לעשרות‬ ‫אנשים‪ .‬כיום‪ ,‬בעידן האינטרנט והרשתות החברתיות‪ ,‬המידע השלילי‬ ‫על החברה יכול להגיע במהירות לאלפי‪ ,‬ואף למאות אלפי לקוחות‬ ‫שעשויים לא להגיע או לעזוב את החברה‪.‬‬ ‫קנייה חוזרת של לקוחות היא רווחית‪ ,‬ועלות גיוס לקוחות חדשים‬ ‫גדולה משמעותית משמירה על לקוחות קיימים‪ ,‬למרות זאת רוב‬ ‫החברות משקיעות את רוב המשאבים בהשגת לקוחות חדשים‪.‬‬ ‫חברת המחקר ‪ PQ Media‬מעריכה שחברות יוציאו כ‪ 3-‬מיליארד דולר‬ ‫על שיווק מפה לאוזן בשנת ‪ .2013‬זוהי עלייה של כמעט ‪ 100%‬מה‪1.6 -‬‬ ‫מיליארד דולר שהוצאו על נושא זה בשנת ‪.2009‬‬ ‫מה אומרים עליכם הלקוחות ברשתות החברתיות? כאשר מזכירים‬ ‫את שם החברה שלכם‪ ,‬האם עולות אמירות חיוביות או שליליות מפי‬ ‫הלקוחות? האם אתם מבצעים את הפעולות שיגרמו ללקוחות שלכם‬ ‫להמליץ עליכם לאנשים אחרים?‬ ‫לקוחות חוזרים‬ ‫ולקוחות חדשים‬ ‫לקוחות חוזרים רווחיים יותר מלקוחות חדשים‪ .‬כך‪ ,‬לדוגמה‪ ,‬נמצא כי‬ ‫לקוחות חדשים שקונים באינטרנט מוציאים בממוצע סכום של ‪24.50‬‬ ‫דולר‪ ,‬בעוד שלקוחות חוזרים מוציאים בממוצע יותר מכפלים – ‪52.50‬‬ ‫דולר‪.‬‬ ‫קל יותר למכור ללקוחות חוזרים מאשר לקוחות חדשים‪ .‬הסיכוי למכור‬ ‫ללקוח חדש נע בין ‪ 5%‬ל‪ .20%-‬הסיכוי למכירה ללקוח קיים עולה משמעותית‬ ‫ונע בין ‪ 60%‬ל‪.70%-‬‬ ‫לאור נתונים אלה‪ ,‬אין זה מפתיע שחברת הייעוץ ‪ Bain & Company‬מצאה‬ ‫כי חברות שמצליחות להגדיל את מספר הלקוחות החוזרים ב‪ ,5%-‬יגדילו‬ ‫את רווחיהן – ב‪ 5% -‬עד ‪.95%‬‬ ‫למרות שקנייה חוזרת של לקוחות היא כל כך רווחית‪ ,‬ועלות גיוס לקוחות‬ ‫חדשים גדולה משמעותית משמירה על לקוחות קיימים‪ ,‬רוב החברות‬ ‫משקיעות את רוב המשאבים בהשגת לקוחות חדשים‪ .‬מחקר של חברת‬ ‫הייעוץ ‪ McKinsey‬מצא ש‪ 55%-‬מתקציב השיווק מיועד להשגת לקוחות‬ ‫חדשים‪ 33% .‬מנותב ליצירת מיתוג‪ .‬רק ‪ 12%‬מהתקציב מיועדים לשמירה‬ ‫על לקוחות קיימים וליצירת קנייה חוזרת‪ .‬לכן‪ ,‬אין זה מפתיע כלל‪ ,‬שחוקרי‬ ‫‪ McKinsey‬מצאו כי חברה ממוצעת מאבדת בין ‪ 10%‬ל‪ 30%-‬מלקוחותיה‬ ‫מדי שנה‪ .‬באילו לקוחות אתם משקיעים יותר?‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫‪23‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫מצוינות בשירות – מדברים מהשטח‬ ‫עלייתה של חשיבות‬ ‫חוויית השירות‬ ‫חשיבות חוויית השירות של הלקוחות הולכת ומתעצמת עם השנים‪.‬‬ ‫בעולם שבו המוצרים הופכים להיות דומים יותר ויותר‪ ,‬וגם הבדלים‬ ‫מהותיים במחיר כמעט שלא קיימים‪ ,‬השירות הוא הכלי‬ ‫המשמעותי ביותר ליצור יתרון תחרותי לאורך זמן‪ .‬חברות‬ ‫הייעוץ ‪ Harris Interactive‬ו‪ Marketing Metrics -‬מצאו ש‪86%-‬‬ ‫מהלקוחות שוקלים להחליף חברה לאחר חוויית שירות גרועה‬ ‫אחת (ב‪ 2007-‬זה היה רק ‪ .)69%‬לעומת זאת‪ 80% ,‬מהלקוחות‬ ‫יחזרו לקנות מחברה שנתנה להם חוויית שירות מצוינת‪.‬‬ ‫חברות המצטיינות בשירות מנצחות את המתחרים‪Aberdeen .‬‬ ‫‪ Group‬מצאה ש‪ 70%-‬מהחברות המצטיינות משתמשות במשוב‬ ‫שנתנו לקוחות על חוויית השירות שלהם כדי לקבל החלטות‬ ‫אסטרטגיות‪ .‬נתון זה יורד ל‪ 50%-‬בבדיקה של חברה ממוצעת‪.‬‬ ‫הנתון בחברות המשתרכות מאחור עומד על ‪ 29%‬בלבד‪.‬‬ ‫החוקרים בחברת הייעוץ ‪ Peppers and Rogers‬מצאו ש‪81%-‬‬ ‫מהחברות שיש להן יכולות לספק חוויית שירות איכותית‬ ‫משיגות ביצועים טובים בהרבה מאלה של המתחרים‪ .‬לכן‪,‬‬ ‫אין זה מפתיע כי כל חברה שרוצה להרוויח יותר ומצליחה‬ ‫בכך‪ ,‬משקיעה יותר ויותר בחוויית השירות שהיא מספקת‪.‬‬ ‫על שירות לקוי בטלפון‬ ‫שירות דרך הטלפון מהווה את הרוב המכריע של האינטראקציות בין‬ ‫החברה ולקוחותיה‪ .‬למעשה‪ ,‬בארה"ב‪ ,‬כ‪ 75%-‬מהפניות לקבלת שירות‬ ‫נעשות דרך הטלפון‪ .‬לקוחות אוהבים לקבל שירות דרך הטלפון‪ ,‬כי‬ ‫הם יכולים לקבל את השירות בכל מקום ובכל זמן‪ .‬עם זאת‪ ,‬נמצא‬ ‫שכ‪ 80%-‬מהלקוחות אינם מרוצים מהשירות הטלפוני‪ .‬חברות המחקר‬ ‫‪ Harris‬ו‪ Gartner-‬מצאו את הנתונים הבאים בהקשר לחוסר שביעות‬ ‫רצון של הלקוחות מהשירות‪:‬‬ ‫•‪ 72%‬מכלל הלקוחות מאמינים שלוקח יותר מדי זמן להשיג‬ ‫נציג שירות‪.‬‬ ‫•‪ 69%‬אמרו ששמו אותם בהמתנה זמן ארוך מדי‪.‬‬ ‫•‪ 50%‬אמרו שנציג השירות לא ענה על בקשתם‪/‬שאלתם‪/‬בעייתם‪.‬‬ ‫•‪ 44%‬אמרו שהמידע שקיבלו מהנציג לא היה מדויק‪.‬‬ ‫התקלות המוזכרות כאן גורמות ללקוחות להתקשר שוב וליצור עבודה‬ ‫נוספת לעובדים ועלויות נוספות לחברה‪ .‬מה אומרים הנתונים בחברה‬ ‫שלכם?‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫‪24‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫מצוינות בשירות על קצה המזלג‬ ‫תגמלו לקוחות‬ ‫על ביצוע פעולות‬ ‫שעוזרות לחברה‬ ‫איך אתם מבדלים את‬ ‫עצמכם מהמתחרים‬ ‫ומושכים לקוחות?‬ ‫כולנו מכירים את התגמול שמקבלים עובדים תמורת חבר‪-‬מביא‪-‬חבר‪,‬‬ ‫פעולה חיובית שמסייעת לחברה בגיוס עובדים טובים ומתאימים‪ .‬מדוע‬ ‫לא לפעול בדרך זו גם עם הלקוחות?‬ ‫‪ ,Commerce Bank‬בנק בארה"ב שקיבל את הציון הגבוה ביותר לאיכות‬ ‫השירות ושביעות רצון הלקוחות בשנים ‪ ,2008-2010‬מבדל את עצמו‬ ‫על‪-‬ידי שבירת מוסכמות וביצוע פעולות הפוכות מאלה שעושים הבנקים‬ ‫המתחרים‪ .‬אם הבנקים פותחים בשעה ‪ 8:00‬או ב‪Commerce ,8:30-‬‬ ‫‪ Bank‬פותח בשעה ‪ .7:30‬אם הבנקים האחרים סוגרים בשעה ‪ ,17:00‬הוא‬ ‫סוגר את שעריו ב‪ .19:00-‬ביום שישי‪ ,‬היום שבו נעשה מספר העסקאות‬ ‫הגדול ביותר‪ ,‬הבנק סוגר את שעריו רק ב‪ .22:00-‬אם כל הבנקים סוגרים‬ ‫את דלתותיהם בדיוק בשעה שנקבעה‪ ,‬בבנק הזה נותנים ללקוחות שמאחרים‬ ‫עוד ‪ 10‬דקות מעבר לזמן שנקבע‪ ,‬שבו הם יכולים להיכנס לסניף‪.‬‬ ‫חישבו על המצב הבא‪ :‬מגיעה לקוחה חדשה לחברה‪ .‬כחלק מתהליך‬ ‫הקליטה שואלים את הלקוחה איך הגיעה לחברה? הלקוחה אומרת‪,‬‬ ‫לדוגמה‪ :‬דני כהן‪ ,‬ידיד שלי‪ ,‬אמר שאתם נהדרים ולכן החלטתי לבוא‪.‬‬ ‫במצב זה חייב לקרות משהו חשוב ומשמעותי‪ .‬מישהו מהחברה יתקשר‬ ‫לדני ויאמר לו‪" :‬דני‪ ,‬תודה רבה שהפנית אלינו את סיוון‪ .‬כאות תודה‬ ‫אנחנו שולחים לך צ'ק על סך ‪( "₪ 400‬הסכום צריך להיות מותאם‬ ‫לרווחיות הלקוח החדש)‪ .‬איך יגיב דני? סביר להניח שיהיה נפעם‬ ‫ומופתע‪ .‬נוסף על כך‪ ,‬יקרה משהו בעל משמעות רבה יותר עבור הח־‬ ‫ברה‪ .‬דני יתחיל "לעבוד" עבור החברה שנתנה לו בונוס‪ .‬הוא יחפש עוד‬ ‫אנשים מקרב חבריו וחברי חבריו‪ ,‬שאותם יוכל לגייס כלקוחות עבור‬ ‫החברה‪ ,‬שתתגמל אותו על כך‪.‬‬ ‫במקרה הזה ניתן תגמול על הבאת לקוחות לארגון‪ ,‬אך אפשר לתגמל‬ ‫לקוחות על ביצוע פעולות נוספות‪ ,‬שתורמות לארגון‪ ,‬כמו‪ ,‬למשל‪ ,‬כתי־‬ ‫בת מכתב‪ ,‬שמציע לארגון דרכים להשתפר או שימוש בערוצי שירות‬ ‫שחוסכים כסף לארגון‪.‬‬ ‫תגמול הלקוח יחזק גם את נאמנותו לחברה ויגרום לו להעביר מידע‬ ‫חיובי מפה לאוזן‪ .‬הדבר יבטיח‪ ,‬שהלקוח ימשיך לפעול בדרך שעוזרת‬ ‫לארגון הלקוח ירגיש מחויב לארגון‪ ,‬שעליו המליץ לכל חבריו‪ ,‬ולא‬ ‫יעזוב‪.‬‬ ‫חשוב להדגיש כי התגמול חייב להיות מספק ומשמעותי‪ ,‬אחרת יביא‬ ‫לתוצאה הפוכה‪ :‬אם הלקוח ירגיש שהתגמול נמוך מדי‪ ,‬הוא עלול להיעלב‬ ‫ולהתחיל להפיץ מידע שלילי על הארגון‪ .‬מחקרים מראים שתגמול נמוך‬ ‫מדי גרוע יותר מאי‪-‬מתן תגמול בכלל‪ .‬לכן‪ ,‬אם החלטתם לתגמל‪ ,‬אל‬ ‫תמעיטו בתגמול שאתם נותנים‪.‬‬ ‫לקוחות‪ ,‬בדומה לעובדים‪ ,‬ימשיכו לפעול בדרך שבה אתם רוצים שהם‬ ‫יפעלו אם תתגמלו אותם‪ .‬אנשים נוטים לעשות דברים שהם מקבלים‬ ‫עליהם תגמול ולהימנע מדברים שהם מקבלים עליהם עונש‪ .‬תגמלו את‬ ‫הלקוחות בתגמול ראוי‪ ,‬וההחזר על ההשקעה יהיה בהתאם‪ .‬זה מהות‬ ‫ה‪ Win-Win -‬גם הלקוחות מרוויחים וגם אתם מרוויחים‪.‬‬ ‫"תגמול הלקוח יחזק גם את נאמנותו לחברה‬ ‫ויגרום לו להעביר מידע חיובי מפה לאוזן‪.‬‬ ‫הדבר יבטיח‪ ,‬שהלקוח ימשיך לפעול בדרך‬ ‫שעוזרת לארגון‪".‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬ ‫‪25‬‬ ‫בעוד שבבנקים אחרים גובים עמלה עבור ספירת מטבעות ומתן שטרות‬ ‫עבורם‪ ,‬בבנק המדובר הציבו מכונה שסופרת מטבעות‪ ,‬מדפיסה פתקית‬ ‫עם הסכום שנספר והעובד באשנב נותן ללקוח את הסכום הרשום ללא‬ ‫כל עמלה‪ .‬במכונה יכולים להשתמש לקוחות של הבנק וגם לקוחות של‬ ‫בנקים אחרים‪ ,‬ללא עמלה‪ .‬הבנק הציב את המכונה הזו לא רק כדי להראות‬ ‫ללקוחות שאינו גובה עמלות עבור פעולה פשוטה‪ ,‬אלא כדי למשוך‬ ‫לקוחות חדשים‪ ...‬ילדים מבקשים מהוריהם ללכת לבנק כדי שיוכלו לזרוק‬ ‫את העודף לתוך המכונה‪ .‬מבחינתם‪ ,‬זה משחק‪ ,‬ואילו ההורים צריכים‬ ‫להיכנס לסניף של ‪ ,Commerce Bank‬ולהכיר מקרוב את הבנק‪ .‬עבור‬ ‫הבנק נוצרת כאן הזדמנות לגייס לקוחות חדשים‪ .‬במהלך שנה מתבצעות‬ ‫במכונות אלה כ‪ 750-‬אלף עסקאות על‪-‬ידי לקוחות קיימים ולקוחות‬ ‫חדשים‪ .‬הגעתם של לקוחות חדשים לסניף מאפשרת לבנק לדבר איתם‪,‬‬ ‫לפעול למענם ולהפוך אותם ללקוחות קבועים‪.‬‬ ‫בעוד בנקים אחרים מעודדים לקוחות להשתמש בטלפון ובאינטרנט כדי‬ ‫לקבל שירותי בנקאות‪ ,‬ב‪ Commerce Bank -‬מעודדים לקוחות לבוא‬ ‫לסניף‪ .‬כן‪ ,‬יש לבנק שירותי טלפון ואינטרנט‪ ,‬ואפילו טובים מאוד‪ ,‬אך‬ ‫הבנק רואה את השירות של פנים‪-‬מול‪-‬פנים כדרך הטובה והיעילה ביותר‬ ‫ליצור קשר אישי ובלתי אמצעי‪ ,‬שיהפוך את הלקוחות לנאמנים‪ .‬לכן‪,‬‬ ‫בפועל כרבע מלקוחות הבנק אכן משתמשים בטלפון ובאינטרנט‪ ,‬אך‬ ‫השאר מגיעים לבנק לא מפני שהם חייבים‪ ,‬אלא משום שהם אוהבים‬ ‫לבוא לבנק‪ ,‬שמקבל את פניהם בחמימות ובשירותיות‪ .‬לקוחות אלה כלל‬ ‫לא יעלו בדעתם להחליף את הבנק שלהם בבנק אחר‪ ,‬וזו כמובן המטרה‬ ‫האמיתית‪ .‬הנהלת הבנק יודעת שככל שנאמנות הלקוחות עולה‪ ,‬אין צורך‬ ‫לדאוג לרווחים‪ ,‬כי הם יגיעו‪ ,‬ובגדול‪.‬‬ ‫הבנק‪ ,‬שדוגל במתן שירות מצוין‪ ,‬יודע שברגע שהלקוח ייכנס לסניף‪ ,‬הוא‬ ‫מיד ירגיש שבמקום הזה הדברים מתנהלים אחרת מבנקים אחרים ויש‬ ‫חשיבה על הלקוח‪ ,‬על דרישותיו ועל רצונותיו‪ .‬המוטו של הבנק הזה הוא‬ ‫להיות הבנק הנוח ביותר שאפשר לעבוד איתו‪ .‬לקוחות שנפגעו מהשירות‬ ‫בבנקים אחרים וייכנסו לבנק הנוכחי‪ ,‬ישקלו בחיוב החלפת בנק‪.‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫מצוינות בשירות על קצה המזלג‬ ‫האם אתם פועלים לשמור הקשר בין ותק העובדים‬ ‫וטיפול בתלונות‬ ‫את הלקוחות הנכונים‪:‬‬ ‫של לקוחות‬ ‫לקוחות לטווח קצר או‬ ‫לקוחות לטווח ארוך?‬ ‫יותר ויותר חברות מבינות כיום‪ ,‬שרווחיות לקוחות‪ ,‬ולאו דווקא כמות‬ ‫לקוחות או נתח שוק‪ ,‬היא הפרמטר החשוב‪ .‬בהתאם לכך‪ ,‬חברות מנסות‬ ‫למצות את הפוטנציאל הטמון בכל לקוח‪ .‬מיצוי הפוטנציאל יכול להיעשות‬ ‫בטווח הקצר או בטווח הארוך‪ .‬כמו במקרים רבים‪ ,‬חברות רוצות למקסם‬ ‫את הפוטנציאל בטווח הקצר – מהמכירה הנוכחית‪ .‬בהתאם לכך‪ ,‬מנהלים‬ ‫בוחרים בשתי אפשרויות‪ .‬הראשונה ‪ -‬לקוחות שקל לגייס‪ .‬השנייה ‪-‬‬ ‫לקוחות שקל לשמר‪ .‬כלומר‪ ,‬המטרה היא להשקיע את המינימום בהשגת‬ ‫לקוחות ובשמירה על הלקוחות הקיימים‪ ,‬ובדרך זו למקסם את הרווחים‪.‬‬ ‫דבר זה תואם את הגישה‪ ,‬שטוענת כי העלות הנמוכה ביותר בהשקעה‬ ‫בלקוחות מגדילה את מתח הרווח וכך היא גם הרווחית ביותר‪.‬‬ ‫אך לא תמיד הלקוחות‪ ,‬שעונים על הפרופיל של "קלים להשגה" ו‪/‬או‬ ‫"קלים לשמירה"‪ ,‬הם גם הרווחיים ביותר‪ .‬מחקר שביצע ‪ V. Kumar‬בשנת‬ ‫‪ 2008‬בחן את הנושא של עלות גיוס‪ ,‬עלות שימור ורווחיות לקוחות‪,‬‬ ‫והעלה ממצאים מעניינים‪.‬‬ ‫במחקר נבדקה חברה מסוימת‪ ,‬שכל לקוחותיה חולקו לשני מימדים‬ ‫(עלות גיוס לקוחות – נמוכה או גבוהה‪ ,‬ועלות שימור לקוחות – גבוהה‬ ‫או נמוכה)‪ .‬שני המימדים יצרו ארבע קבוצות המופיעות בטבלה הבאה‪:‬‬ ‫עלות שימור‬ ‫גבוהה‬ ‫עלות שימור‬ ‫נמוכה‬ ‫לקוחות תלותיים‬ ‫‪ 25%‬מכלל הלקוחות‬ ‫‪ 15%‬מהרווח של הארגון‬ ‫לקוחות רגילים‬ ‫‪ 32%‬מכלל הלקוחות‬ ‫‪ 20%‬מהרווח של הארגון‬ ‫לקוחות מלכותיים‬ ‫‪ 28%‬מכלל הלקוחות‬ ‫‪ 25%‬מהרווח של הארגון‬ ‫לקוחות עם תלות נמוכה‬ ‫‪ 15%‬מכלל הלקוחות‬ ‫‪ 40%‬מהרווח של הארגון‬ ‫עלות גיוס נמוכה‬ ‫עלות גיוס גבוהה‬ ‫הפלח הגדול ביותר של לקוחות (‪ )32%‬הוא הפלח שבו מתמקדות רוב‬ ‫החברות – עלות גיוס נמוכה ועלות שימור נמוכה (לקוחות רגילים‬ ‫בטבלה)‪ .‬אך שימו לב‪ ,‬למרות שמדובר בפלח הגדול ביותר‪ ,‬קבוצה זו‬ ‫אחראית רק על כ‪ 20%-‬מרווחי החברה‪ .‬הפלח של הלקוחות‪ ,‬שהיה קשה‬ ‫להשיג אך קל לשמור עליהם (לקוחות עם תלות נמוכה)‪ ,‬נמצא כרווחי‬ ‫ביותר – כ‪ 40%-‬מהרווח – בעוד שאותם לקוחות היוו רק ‪ 15%‬מכלל‬ ‫הלקוחות‪ .‬למעשה‪ ,‬גם הקבוצה של לקוחות שעלות גיוסם ושימורם‬ ‫גבוהה (לקוחות מלכותיים) תרמה לרווחי החברה יותר מהלקוחות הרגילים‬ ‫– כ‪ 25%-‬מהרווח – בעוד שהיוותה ‪ 28%‬אחוז מכלל הלקוחות‪ .‬הקבוצה‬ ‫האחרונה – לקוחות תלותיים – נמצאה כקבוצה הכי פחות רווחית (כ‪-‬‬ ‫‪ 15%‬מהרווח)‪ ,‬על אף שהיא מהווה ‪ 25%‬מכלל לקוחות החברה‪ .‬החלוקה‬ ‫המתוארת כאן נמצאה דומה בחברות אחרות‪.‬‬ ‫לסיכום‪ ,‬האסטרטגיה של התמקדות בלקוחות שקל להשיג וקל לשמר‬ ‫היא אסטרטגיה רווחית‪ ,‬אך לא האידיאלית למקסום רווחים‪ .‬מבחינת‬ ‫רווחיות כדאי להשקיע בלקוחות שקשים להשגה‪ ,‬כי הדבר ישתלם בטווח‬ ‫הארוך‪ .‬חברות צריכות ללכת צעד אחד קדימה‪ ,‬לבחון כל אחד מארבעת‬ ‫הפלחים הרשומים ומתוכם להתמקד בלקוחות הרווחיים ביותר‪ .‬יש‬ ‫לבנות פרופיל של אותם לקוחות‪ ,‬ובהמשך‪ ,‬לנסות ולהשיג לקוחות חדשים‬ ‫בעלי פרופיל דומה‪.‬‬ ‫‪c‬‬ ‫כתב העת מצוינות בשירות | יוני ‪2012‬‬ ‫טיפול אפקטיבי בבעיות ובתלונות תלוי ביכולות העובדים‪ .‬כדי לטפל‬ ‫בתלונות בצורה שתגרום ללקוח לחזור בעתיד לארגון‪ ,‬יש צורך להשקיע‬ ‫בעובדים ולפתח את יכולותיהם‪ ,‬כך שיוכלו לטפל בדברים לא צפויים‬ ‫ולהיענות לדרישות הלקוחות גם במצבים מאתגרים‪ .‬היכולת לטפל נכון‬ ‫בכישלונות לא רק נרכשת‪ ,‬אלא גם מתפתחת עם הזמן ועם ניסיון‬ ‫החיים‪ .‬אך במצב הקיים‪ ,‬שבו לנותן השירות הממוצע ותק מועט בארגון‬ ‫וניסיון חיים קצר יחסית‪ ,‬יכולות אלא כמעט לא קיימות‪ .‬משום כך נוצר‬ ‫פער בין הצורך בעובדים מנוסים עם ידע ועם יכולת‪ ,‬שיבצעו את‬ ‫הפעולות הדרושות‪ ,‬לבין המצב הקיים‪ ,‬שבו העובדים נשארים בתפקיד‬ ‫לתקופה קצרה יחסית‪ .‬כיום‪ ,‬רוב החברות לא מצליחות לשבור את‬ ‫הספיראלה השלילית הזו ולשמר את העובדים לתקופות עבודה ארוכות‪.‬‬ ‫התחלופה הגבוהה בקרב העובדים לא מאפשרת להם לצבור את הידע‬ ‫ואת הניסיון הדרושים לטיפול בכישלונות בשירות ולהבין כיצד להתמודד‬ ‫בהצלחה עם לקוחות עצבניים וממורמרים‪ .‬הדלת המסתובבת בקרב‬ ‫העובדים בתחום השירות גורמת לכך‪ ,‬שהטיפול בתלונות אינו מתבצע‬ ‫כיאות‪ .‬מדובר לא רק בטיפול בכישלונות לאחר שהם מתרחשים‪ ,‬אלא‬ ‫ביכולת לצפות בעיות אפשריות ולהיות פרואקטיבי‪ ,‬כדי למנוע מהן‬ ‫להתרחש‪.‬‬ ‫עובדים מנוסים מבצעים שתי פעולות נוספות‪ ,‬שעוזרות להם להתמודד‬ ‫עם בעיות‪ :‬הם צופים עומסים אפשריים ומתאימים את עצמם אליהם‬ ‫מבעוד מועד‪ .‬בזכות ניסיונם הם גם מסוגלים לחשוב באופן יצירתי‬ ‫כיצד להתגבר על המכשולים הקיימים במתן השירות‪ .‬יוזמתו האישית‬ ‫של העובד וגמישותו בעבודה מאפשרים לו לטפל נכון בתלונות‪ ,‬להתמודד‬ ‫עם בעיות ולהוציא את הלקוחות מרוצים‪.‬‬ ‫ברור לכול‪ ,‬שהמצב‪ ,‬שבו לעובד דרושים ניסיון וידע‪ ,‬אך הוא לא נשאר‬ ‫די זמן בארגון כדי לצבור את הידע ואת הניסיון הדרושים‪ ,‬פוגע באיכות‬ ‫השירות ובהצלחת הארגון בכללותו‪ .‬חשוב להבין‪ ,‬שהפגיעה אינה מסתכמת‬ ‫אך ורק בטיפול בכישלון‪ .‬כאשר מנהלים בארגון מציעים רעיונות חדשים‬ ‫וניגשים ליישומם‪ ,‬הם תלויים בידע‪ ,‬ביכולת ובמוטיבציה של העובדים‪.‬‬ ‫כאשר העובדים אינם מנוסים ואינם בעלי ידע מספק‪ ,‬הדבר מקשה על‬ ‫המנהלים ליישם רעיונות חדשים ולקבל רעיונות לשיפור איכות השירות‬ ‫מהעובדים עצמם‪ .‬הוותק הקצר של נותני השירות פוגע לא רק באיכות‬ ‫השירות שהם מספקים‪ ,‬אלא גם בתפעול המערכת ובשיפורה‪ .‬הדבר‬ ‫מצביע על כך שההשקעה בדברים שיגרמו לנותני השירות להישאר‬ ‫בחברה לתקופה ארוכה יותר כדאי‪ ,‬כי ההחזר על ההשקעה יהיה גבוה‬ ‫וישתלם לאורך זמן‪ .‬ארגונים שאינם משקיעים בהעלאת ותק העובדים‬ ‫למעשה מגבילים את איכות השירות שהחברה תוכל לספק‪ ,‬דבר שפוגע‬ ‫בשביעות רצון הלקוחות וכתוצאה מכך ברווחיות החברה‪.‬‬ ‫"כאשר העובדים אינם מנוסים ואינם בעלי‬ ‫ידע מספק‪ ,‬הדבר מקשה על המנהלים‬ ‫ליישם רעיונות חדשים ולקבל רעיונות‬ ‫לשיפור איכות השירות מהעובדים עצמם‪".‬‬ ‫‪26‬‬ ‫המרכז ללימודים אקדמיים‬