1. No category

‫משימור ל"מיגנּוט"‪ :‬ניהול כשרון ‪ -‬אתגרים ודרכים‬
‫גירסא קודמת של מאמר זה הופיע בכתב העת סטטוס‪ ,‬ביולי ‪ 2002‬בשם‪:‬‬
‫"גם עובדים אפשר למגנט"‬
‫מאת‪:‬‬
‫דר' חיים אמסל – פויסיס – חדשנות בייעוץ ארגוני ומרצה באוניברסיטה‪.‬‬
‫יוסי צ'רני‪ - M.A. ,‬יועץ לניהול משאבי אנוש ומרצה באוניברסיטה‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫האם ארגונך מפתח את ההון האנושי שלו בצורה נכונה?‬
‫האם ארגונך מתמודד אפקטיבית עם העובדים הפחות מתאימים?‬
‫בסקר שנערך בקרב מנהלים בארה"ב‪ 1‬רק ‪ 3%‬ענו "כן" לשתי שאלות אלה‪.‬‬
‫האם ארגונך מאתר נכון את העובדים הטובים ביותר והכי פחות טובים שבו?‬
‫רק ‪" 61%‬הסכימו בהחלט" עם משפט זה‪.‬‬
‫בשנת ‪ 6991‬התפרסם מאמר ב‪ McKinsey Quarterly -‬שגילה כיצד ה"מאבק על‬
‫הכישרון" הפך לאתגר עסקי חיוני‪ .‬עם כניסת כלכלת העולם המערבי למיתון גלובלי‪,‬‬
‫ימי ה"רדיפה" אחר כוח אדם מתאים הסתיימו‪ ,‬כביכול‪ .‬כעת ימי הפיטורין ההמוניים‪,‬‬
‫ה‪ Downsizing -‬ונדמה כאילו אבדה חשיבות ה"מאבק" אחר כוח אדם איכותי‪.‬‬
‫"כביכול וכאילו" כי כוח אדם איכותי הוא זה שיחזיק‪ ,‬יבצע את יצאת החברה שלך‬
‫מהמשבר מחוזקים [ה‪ ]Turnaround -‬ויפתח את החברה שאת‪/‬ה מנהל‪/‬ת‪.‬‬
‫חשיבותו של כוח אדם איכותי חיונית לא פחות בימינו אלה מאשר הייתה בימי ה"בום"‬
‫של וול סטריט‪ .‬אם "אקסיומה" זו מקובלת על הנהלת החברה‪ ,‬מנהלי משאבי אנוש‬
‫כלולים בתוכה‪ ,‬כדאי להמשיך לקרוא הלאה‪.‬‬
‫ניהול כישרון – ‪ :Talent Management‬המושג‪ ,‬ואיזה מנהל‪/‬ת את‪/‬ה בוחר‬
‫להיות?‬
‫עדיף לנווט במורד הנהר מאשר לדחוף במעלה ההר‪ .‬רק בגלל שכולם דוחפים‬
‫במעלה ההר אינו אומר שגם הארגון שלך צריך‪ .‬באופן פאראדוקסלי לנווט במורד‬
‫הנהר דורש יותר מחשבה‪ ,‬מיומנויות‪ ,‬תחכום ואורך רוח‪ .‬מעלה ההר דורש בעיקר‬
‫מאמץ והתמדה – איזה מנהל‪/‬ת את‪/‬ה בוחר‪/‬ת להיות?‬
‫מעלה ההר הוא הגיוס המתמיד של אנשים כשבצידו השיני של התהליך כח אדם עוזב‬
‫את הארגון‪ .‬מורד הנחל הוא להפוך את הארגון שלך לארגון "מושך" כח אדם מצויין‪,‬‬
‫מן הסתם זה גם מקטין את כמות העזיבה על ידי כח אדם איכותי‪.‬‬
‫במעלה ההר המאמץ כה רב שהוא יוצר את האשליה שעושים משהו חשוב וכל‬
‫סנטימטר שמתקדמים נחשב כניצחון גדול‪ .‬בקלות ניתן להתמכר למעגל קסמים שלילי‬
‫זה‪ ,‬במיוחד כששאר השחקנים בארגון משתפים פעולה בתפיסה מוטעית זו‪ .‬לפעמים‬
‫קל יותר להיכנע לדעה הרווחת מאשר להנחיל דעה אפקטיבית יותר‪ ,‬אך דעת מיעוט‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫הסקר נערך על ידי חברת הייעוץ ‪ McKinsey and Co.‬במדגם של מנהלים של תאגידים גדולים בארה"ב‪.‬‬
‫רח' רימון ‪ ,011‬גאליה‪,)16( 7552778  .58667 ,‬‬
‫‪w ww . p oie sy s. co. il‬‬
‫פויסיס ‪-‬‬
‫‪POIESYS‬‬
‫המושג ניהול כישרון )‪,(Talent Management‬שייך לתפיסת העולם הדוגלת בניווט‬
‫במורד הנחל‪ .‬תפיסה זו רק מתחילה לבצבץ בתודעת המנהלים‪.‬‬
‫בתקופת פריחת הכלכלה הבדלי תפיסות אלה התבטאו במאמץ שהתמקד בגיוס‬
‫עובדים חדשים לעומת המאמץ ל"מגנט" אותם לארגון‪ .‬תפיסת מעלה ההר התבטאה‬
‫בהשלמה עם עזיבת העובדים הטובים ["אין מה לעשות‪ ,‬ככה מקובל אצלנו‪/‬בענף"]‪,‬‬
‫ללא חישוב עלות הנזק הכספי הישיר והלא ישיר (שלא לדבר על הנזק לתרבות‬
‫הארגון) של תחלופה גבוהה‪.‬‬
‫באנאלוגיה שלמעלה בתקופת השוק הפורח‪ ,‬כל סנטימטר במעלה ההר היה כל‬
‫"ראש" שגויס‪ .‬אך כשמסתכלים לאדמה בחיפוש אחר כל סנטימטר "ניצחון" מפספסים‬
‫לראות שהפסגה הולכת ומתרחקת על ידי עובדים שעוזבים פיזית‪ ,‬נפשית או שניהם‬
‫גם יחד‪.‬‬
‫כיום בעידן של מיתון‪ ,‬חברות מאמצות לעצמן את ה"צורך" בקיצוצים‪ ,‬למרות חוסר‬
‫האפקטיביות המוכחת שלהם לטווח הארוך‪ .2‬תופעה מוכרת מתוכניות הקיצוצים‬
‫למיניהם היא שעוזב בעיקר כוח האדם האיכותי‪ ,‬זה שיש לו לאן ללכת‪ ,‬הוא פרו‪-‬‬
‫אקטיבי ופחות חושש מהתמודדות על תפקיד בשוק הפתוח‪ .‬בנוסף‪ ,‬נוצרים משקעים‬
‫רגשיים קשים בארגון המעצבים מחדש את החוזה פסיכולוגי‪ 3‬בין העובדים לארגון‪.‬‬
‫החוזה החדש הוא לרעת הארגון‪ :‬פחות מחויבות‪ ,‬פחות יצירתיות‪ ,‬פחות ראייה לטווח‬
‫הארוך ומיקוד במניפולציות פוליטיות על חשבון תפוקות ענייניות‪.‬‬
‫ניהול כשרון‪ ,‬הוא ניהול משאבי אנוש כך ש"ממגנטים" לארגון את העובדים הטובים‪,‬‬
‫אמנם רלוונטי בעת צמיחה – להביא לארגון את העובדים הדרושים‪ ,‬אך הוא הרבה‬
‫יותר רלוונטי בעת צמצום‪ ,‬להשאיר בארגון את העובדים שיבצעו בפועל את ה‪-‬‬
‫‪ ,Turnaround‬את המפנה לצמיחה מחודשת הנדרשת לארגון‪.‬‬
‫ניהול כשרון אם כן היה רלוונטי אז [אך לא הופנה אליו תשומת לב מספקת] והוא עוד‬
‫יותר רלוונטי היום [וגם היום אין נותנים עליו מספיק את הדעת]‪.‬‬
‫ניהול כשרון הוא פרק בניהול משאבי אנוש שעוסק במשיכה לארגון של כוח אדם‬
‫איכותי‪ ,‬פיתוחו‪ ,‬הגברת פריונו והבטחת הישארותו לטווח ארוך‪ .‬תפוקתו העיקרית‬
‫של ניהול כשרון היא ארגון בעל אחוז הולך וגדל של כוח אדם איכותי עם תוכניות‬
‫השארות אופטימליות לארגון ולעובד‪ .‬תוכניות המותנות בגורמים שונים‪:‬‬
‫אישיים‪,‬טכנולוגיים ואחרים‪.‬‬
‫מטבע הדברים ניהול כשרון דורש גם טיפול שיטתי בכוח האדם הפחות טוב של‬
‫הארגון‪ .‬מה את‪/‬ה היית עונה לשאלות כגון‪:‬‬
‫האם אצלך מאתרים נכון את העובדים הטובים ביותר והכי פחות טובים?‬
‫‪‬‬
‫האם אצלך שעור העובדים הטובים בעלי תוכנית השארות לטווח אופטימלי‬
‫‪‬‬
‫גדל או קטן לאחרונה?‬
‫האם פוטנציאל ה"מיגנוט" של ארגונך גדל או קטן לאחרונה?‬
‫‪‬‬
‫‪2‬‬
‫מחקרים מראים שקרוב ל‪ 2/3 -‬מהצימצומים שארגונים מבצעים אינם אפקטיביים לטווח הארוך‪ .‬אך בעידן‬
‫של צימצומים מנהלים מתנהגים לפי האמרה‪ ."Don't confuse me with facts" :‬ראה ‪Cameron, K. et -‬‬
‫‪ .al. (1989) Best Practices in White Collar Downsizing.‬עובדה זו מדגישה את הצורך בניהול הכשרון‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ראה למשל – י‪ .‬ורדי (‪ )6991‬החוזה הפסיכולוגי‪ :‬מושגים‪ ,‬מחקרים‪ ,‬יישומים‪.‬‬
‫עמוד‬
‫‪2‬‬
‫פויסיס ‪-‬‬
‫‪POIESYS‬‬
‫בעולם מתקיים מאבק איתנים לגיוס כשרונות‪ .‬בעולם יש הרבה משאבים כספיים ועוד‬
‫יותר רעיונות‪ .‬המחסור העיקרי הוא בכשרונות‪ .‬כשרונות להוציא לפועל את חזון‬
‫החברה ולהשגת יעדיה‪.‬‬
‫שינוי פרדיגמה‪ :‬משימור למיגנוט‬
‫ההגשמה קפיטליסטית של המרקסיזם‬
‫משאבי אנוש היה מבראשית ימי הארגונים המשאב ב‪" -‬ה" הידיעה‪ .‬רק לאחרונה נכס‬
‫זה החל לקבל את המעמד הראוי לו בתודעה הניהולית‪.‬‬
‫הסיבה לכך אינה נעוצה בתפיסה "הומנית" של העולם‪ ,‬אלה דווקא בתפיסה‬
‫קפיטליסטית גרידא‪ .‬למרבה האירוניה תפיסה זו מיישמת עקרון מרקסיסטי‪ .‬אחת‬
‫היסודות המרקסיזם הייתה העברת הבעלות אמצעי הייצור לידי הפועלים‪ .‬ראה איזה‬
‫אירוניה‪ 650 ,‬שנה אחר המניפסט הקומוניסטי‪ ,‬לא כתוצאה ממהפכת ההמונים‪,‬‬
‫עוברים "אמצעי הייצור" לידי העובדים‪ .‬הסיבה לכך היא מהפכה‪ ,‬שהתפתחות‬
‫הקפיטליזם הביאה‪ :‬מהפכת ההון האינטלקטואלי‪.4‬‬
‫בעידן ההון האינטלקטואלי‬
‫‪,‬‬
‫ניסיון‬
‫אמצעי הייצור הם ידע‪,‬‬
‫פעם מזכירות תלו במשרד שלט עם הפתגם הבא‪:‬‬
‫מיומנויות חותם‪ ,5‬דמיון‪ ,‬יכולת‬
‫להיות "ראש גדול" ומחויבות‪.‬‬
‫"אם אתה אוהב מישהו‪,‬‬
‫כל אלה הם ב"בעלות" העובד‬
‫עצמו‪ ,‬אם העובד עוזב הוא‬
‫תן לו ללכת‪.‬‬
‫לוקח אותם עמו‪ .‬בעבר‬
‫אם הוא חוזר‪ ,‬הוא שלך‬
‫כשחקלאי או פועל עזבו את‬
‫לעד‪,‬‬
‫מקום עבודתם‪ ,‬האדמה או‬
‫המכונות של המפעל היו‬
‫אם לא‪,‬‬
‫נשארים בבעלות בעלי האדמות‬
‫הוא לעולם לא היה שלך"‪.‬‬
‫או המפעל‪ .‬כיום כבר לא‪ .‬כיום‬
‫מתפתחת תופעה של עובדים‬
‫עצמאיים בכמויות שלא נודעו‬
‫פתגם רומנטי אשר בערוב הימים השתנה לו הסיום‪,‬‬
‫בעבר‪ .‬תופעה קרויה באנגלית‬
‫מרומנטי לציני‪:‬‬
‫ה‪ .Free Agent -‬המשקפת‬
‫‪ ...‬אם לא‪,‬‬
‫התעוררות המודעות לערכם‬
‫צא וצד אותו באכזריות‪...‬‬
‫העצמי של עובדים איכותיים‪.‬‬
‫הבנתם של עובדים אלה‬
‫כיצד מתיישב משפט זה עם שימור כח אדם איכותי‬
‫שאמצעי הייצור בידיהם‪.‬‬
‫בארגון?‬
‫‪4‬‬
‫חשוב לציין שאת המושג הון אינטלקטואלי הכניסו לראשוניה בג'רגון הניהולי רואי חשבון ולא מנהלי משאבי‬
‫אנוש! ראה – )‪Stewart, T. (1997) Intellectual Capital. Edvinsson, L .& Malone, M. S. (1997‬‬
‫‪Intellectual Capital.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ -Signature Skills‬גישת עבודה אישית ייחודית לכל עובד המתבטאת בסוג הנושאים שמעניינים את‬
‫העובד‪ ,‬גישתו לפתרון בעיות ועבדות צוות‪ .‬ראה – ‪Leonard, D. (1995) Wellsprings of Knowledge .‬‬
‫עמוד‬
‫‪3‬‬
‫פויסיס ‪-‬‬
‫‪POIESYS‬‬
‫שימור ככלי ניהול משאבי אנוש‬
‫"שימור עובדים" (תרגום עברי מקובל למושג אנגלי ‪ )employee retention‬היה‬
‫"שלגר" סוף שנות התשעים ותחילת המילניום בניהול משאבי אנוש‪ .‬המושג התייחס‬
‫לכלים והדרכים להשאיר בארגון כוח אדם איכותי – ל"שמר" אותו‪ .‬שימור מתייחס‬
‫למניעת עזיבת העובדים דרושים לחברה‪ .‬בצה"ל קוראים למושג "קשירת המרכיב‬
‫האיכותי" שם שלדעתנו מוצלח בהרבה לשם המקובל בענף ניהול משאבי אנוש‪ .‬אי‬
‫שימור נקרא כבר מזמן ברמת חברות )‪" (Societies‬בריחת מוחות"‪.‬‬
‫שימור מתחבר אצלנו לקופסת שימורים או למומיה‪ .‬הוא מושג מכניסטי שמתייחס‬
‫לעובד עדיין כאל בורג קטן‪ ,‬חסר אמצעי ייצור וחסר מחשבה עצמית‪ .‬המושג שייך‬
‫לעידן טרום ההון האינטלקטואלי וכך גם כלי העבודה שהתפתחו בעקבותיו‪.‬‬
‫בעידן ההון האינטלקטואלי‪ ,‬התלות ההדדית בין העובד לארגון גדולה ומאוזנת יותר‪,‬‬
‫בעבר ידו של הארגון הייתה על העליונה‪ ,‬חלק ניכר מהמנהלים טרם עיכלו את אבדן‬
‫כוח זה‪ .‬האיזון בין כוחו של העובד לזה של המעביד הוא משמעותי ביותר ובעל‬
‫השלכות מרחיקות לכת בניהול בכלל ובניהול משאבי אנוש בפרט‪.‬‬
‫עצם בחירת השם שימור למושג מצביע על עיקר הבעיה החשיבתית בקרב מנהלים‬
‫כיום‪ .‬בדעתנו במאמר זה לספק למנכ"ל‪/‬ית החברה‪ ,‬למנהל‪/‬ת משאבי אנוש ראייה‬
‫שונה של בעיית ה"שימור" בתקווה לפתוח פתח למחשבה אפקטיבית יותר‪ ,‬מחשבה‬
‫שתתאים למילניום הנוכחי ואתגריו‪ .‬בנוסף‪ ,‬נשתדל לספק כמה דוגמאות של כלים‬
‫קיימים לניהול כשרון‪ ,‬קיימים אך בתת‪-‬שימוש‪ .‬נשמח אם כתוצאה מעיון במאמר זה‬
‫יפתחו מנהלים כלים נוספים אפקטיביים ויעילים יותר‪.‬‬
‫שימור לעומת מגנוט‬
‫בעידן ההון האינטלקטואלי לחשוב על "שימור" עובדים זה להתמודד עם בעיה חדשה‬
‫בכלים ישנים‪ ,‬מבלי לקחת בחשבון שכללי המשחק שונו באופן רדיקאלי‪.‬‬
‫בעידן ההון האינטלקטואלי אנו ממליצים לחשוב על "מיגנוט" כוח האדם האיכותי‪.‬‬
‫מיגנוט הוא כוח פועל ולא נראה‪ .‬מיגנוט קרוב באנגלית למושג ‪ .Retentivity6‬מיגנוט‬
‫מדבר על פעילות הסתברותית ולא סיבתית‪ .‬המנהל‪/‬ת יכול‪/‬ה לעשות מאמצים למשוך‬
‫כוח אדם איכותי‪ ,‬הוא‪/‬היא אינו‪/‬ה יכול‪/‬ה להבטיח זאת‪ .‬אי יכולת הבטחה זו משקפת‬
‫נכון יותר את איזון התלות ההדדית בין העובד למעסיקו‪ ,‬שמתפתח כיום‪ .‬הבנה זו‬
‫תגביר את הפרו‪-‬אקטיביות של הנהלת הארגון לפעול באופן תמידי למשיכת כוח אדם‬
‫איכותי‪ .‬לעומתו שימור הוא מושג סיבתי‪ ,‬סוגר‪ ,‬תגובתי‪ .‬שימור אומר "סגרתי את‬
‫הקופסא"‪ ,‬עכשיו אין דרך יציאה‪ .‬יש ועוד איך‪ .‬זאת‪ ,‬למרות המצב התעסוקתי השורר‬
‫היום‪ .‬מיגנוט לעומת זאת מעביר מסר שצריך באופן מתמיד למשוך את כח האדם‬
‫הקיים והפוטנציאלי‪ .‬משיכה מתמדת לכוח אדם איכותי היא הדרך גם לשמור על כוח‬
‫האדם הקיים‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫ראה הגדרה במסגרת בעמוד זה‪ .‬ההגדרות לקוחות מ‪ :‬מילון ר‪ .‬אלקלעי‪ ,‬הוצאת מסדה וה‪Random -‬‬
‫‪.House College Dictionary‬‬
‫עמוד‬
‫‪4‬‬
‫פויסיס ‪-‬‬
‫"שימור" לעומת "מיגנוט" ההגדרות‬
‫שימור ‪Retention, n.‬‬
‫ירה‪ ,‬הֵ עָ צְרּות‪ ,‬זיּכָרון‪,‬‬
‫הַ חזָקָ ה‪ ,‬עצ ָ‬
‫ְכירה‪ ,‬שַ יר‬
‫ירה‪ּ ,‬כשר ז ָ‬
‫זְכ ָ‬
‫‪POIESYS‬‬
‫מֹותירּות (בחשמל) ‪Retentivity, n.‬‬
‫‪The power to retain, especially the‬‬
‫‪ability to retain magnetization after the‬‬
‫‪removal of the magnetizing force.‬‬
‫ה"טריק" לגיוס והחזקה של כשרונות הוא קל לניסוח וקשה לביצוע‪ .‬אם כך‪ ,‬אולי עדיף‬
‫לא להיכנס לנושא אבל ‪ ....‬זהו תפקידו העיקרי של מנהל‪/‬ת בכלל ושל משאבי אנוש‬
‫בפרט‪ .‬מנהלים אמונים על ההון האנושי של הארגון‪ .‬תפקיד מנהל‪/‬ת משאבי אנוש‬
‫להביא לתחלופה אופטימלית‪ ,‬כחלק אינטגרלי בתהליך ההעסקה‪ .‬תפקיד כל מנהל‬
‫בארגון הוא לדאוג לקיום ופיתוח מגנוט זה‪ .‬הגורם מרכזי המשפיע על עזיבת עובדים‬
‫איכותיים הוא הממונה הישיר‪ .‬דבר זה מטיל אחריות רבה‪ ,‬נוספת – כאילו שלא‬
‫רבצה על כתפי המנהלים אחריות רבה עד כה – ותפקידו של מנהל משאבי אנוש‬
‫לספק לממונה הישיר את הכלים למיגנוט‪.‬‬
‫ה"טריק" הוא להפוך את החברה למושכת את עובדיה הקיימים עכשיו!? מן הסתם‬
‫ארגון כזה גם ימשוך אליו עובדים איכותיים בעתיד‪.‬‬
‫אותו כלל הפועל בשיווק – המאמץ להשאיר לקוח קיים הוא עשירית מהמאמץ הדרוש‬
‫להביא לקוח חדש – המאמץ להשאיר עובד בחברה משתלם פי ‪ 600‬מהמאמץ‬
‫להביא עובד חדש‪ .‬זמן רב נדרש עד שהעובד החדש יגיע לרמת מיומנות אופטימלית‪,‬‬
‫קל וחומר כאשר מדובר במנהלים בכירים או באנשי מקצוע ייחודיים‪ .‬מה שלא אומר‬
‫שלא צריך להשקיע בהבאת עובדים חדשים‪ ,‬אלא אומר שצריך להתחיל את‬
‫ההשקעה בכוונון‪ 7‬העובדים הקיימים‪ .‬זאת חשיבה של ניווט במורד הנהר‪.‬‬
‫בעקבות השינוי הפרדיגמה‪ :‬שינוי בביצוע‬
‫מהַ חז ָָקה לּכיוְונּון‬
‫בהקשר המקצועי פרוש המושג ּכיו ְונּון הוא‪" :‬מציאת דרך בה מטרות היחיד ומטרות‬
‫הארגון מכוונים ליעד משותף"‪ .‬בז'רגון היום יומי‪ ,‬המושג הקרוב ביותר הוא "תאום‬
‫ציפיות"‪ ,‬אך ּכיו ְונּון הוא מושג מעמיק ורחב הרבה יותר‪ .‬לביצועו נדרש‪/‬ת המנהל‪/‬ת‬
‫מחד‪ ,‬להכיר את אסטרטגית החברה [מטרות הארגון] ומאידך‪ ,‬להכיר את צרכיו‬
‫ומטרותיו של העובד היחיד‪ ,‬בעל אמצעי הייצור‪ .‬הכרה היא השלב הראשון‪ ,‬השלב‬
‫הבא היא ל"תרגם" את מטרות החברה למונחי ביצוע ]‪ [performance‬של יחידים‬
‫וצוותים ול"תרגם" את צרכיי ומטרות היחידים למונחי מטרות אסטרטגיות‪ .‬השלב‬
‫השלישי‪ ,‬הוא הוצאה לפועל של "תרגום" זה‪ .‬השלב הרביעי‪ ,‬הערכה האם הּכיו ְונּון‬
‫מניב את התוצאות הצפויות והאם הוא מיושם באופן היעיל ביותר?‪ .‬לבסוף‪ ,‬נדרשת‬
‫הפקת לקחים לתהליך כולו והפצתם בחברה‪.‬‬
‫כוונון מתחיל בדיאלוג בו מנהל‪/‬ת השואל‪/‬ת את כפיפיו מה את‪/‬ה רוצה להשיג‬
‫בעבודתך בחברה זו? איפה את‪/‬ה רוצה להיות בעוד ‪ 5‬שנים? וכיצד אני יכול‪/‬ה לעזור‬
‫לך להגיע לשם?‬
‫‪7‬‬
‫תרגום שלנו למילה באנגלית ‪ .Alignment or Association‬ראה – ‪Barrett, J. H. (1970) Individual‬‬
‫‪Goals and Organizational Objectives. Robinson, A. G. & Stern, S. (1997) Corporate‬‬
‫‪Creativity.‬‬
‫עמוד‬
‫‪5‬‬
‫פויסיס ‪-‬‬
‫‪POIESYS‬‬
‫כדאי לשאול את עצמך‪ ,‬כמה מנהלים עשו שיחה מעין זו בשנה האחרונה? לא‪ ,‬לא‬
‫שיחת הערכת עובדים‪ ,‬זה כלל לא אותו דבר‪.‬‬
‫כמה מנהלים בכלל הוכשרו‪ ,‬הונחו ונבדק האם קיימו דיאלוג כזה בחברתך?‬
‫ניחוש שלנו‪ ,‬מעט מאד מנהלים מקיימים דיון קריטי כזה‪ ,‬אם בכלל‪ .‬רובם אפילו לא‬
‫חושבים שזהו אחד מתפקידם העיקרי‪ .‬דחוף יותר לוודא שפס הייצור נא‪ ,‬שהמכירות‬
‫עולות‪ ,‬ולתת תשובות למועצת המנהלים‪.‬‬
‫כוונון הוא מושג מרכזי בניהול ארגון‪ .‬יישומו רחב ולא כאן המקום לפרט עליו‪ ,‬אך כעת‬
‫חיוניותו לכושר המגנוט של הארגון ברור‪ .‬כך גם חיוניותו להצלחה עסקית של הארגון‪.‬‬
‫על מנת למשוך מישהו לעבוד עמי עלי לדעת מה מושך אותו וכיצד הוא חושב על‬
‫עתידו‪ .‬על מנת להפיק את המיטב ממנו עליו לדעת כיצד מאמציו תורמים להשגת‬
‫יעדי היחידה או החברה‪ .‬אחרת ניתן להשקיע מאמץ רב "פול גז בניוטרל" וחוזר‬
‫למנהל שמתמקד במעלה ההר ולא במורד הנהר‪.‬‬
‫להדגים עוד כלי מגנוט נשתמש בסיפור של עובד בדיוני‪.‬‬
‫זהו סיפורו של עובד "מן השורה" בשם רון כישה אשר עבד בחברת "‪."Ymebother‬‬
‫הוא בעל תואר אקדמי בתחומו‪ ,‬צבר מעט ניסיון‪ ,‬נועז‪ ,‬מלא רעיונות ומוכן להשקיע‪.‬‬
‫יום אחד היגיע רון למנהלו והודיע שהוא שוקל הצעה לתפקיד בחברה מתחרה‪.‬‬
‫בהיותו עובד בעל ערך לחברה‪ ,‬מיד הוכנסו לפעולה מערכות משאבי אנוש בארגון‪ .‬רון‬
‫זומן לשיחה עם המנכ"ל (סוף‪ ,‬סוף הוא פוגש אותו)‪ ,‬היגיע לשיחה עם סמנכ"ל‬
‫משאבי אנוש בה שורטט לו תוכנית קידום מנהלים מהיר והוצע לו העלאה במשכורת‬
‫החל מהחודש הקרוב‪ .‬רון נשאר עוד שלושה חודשים ואז הגיש את מכתב‬
‫ההתפטרות שלו‪ .‬מנהלו האישי מיד הודיע שהוא תמיד ידע שרון "בוגד" והודיע לו‬
‫שהוא מאוכזב ממנו ובכלל "מי הוא סך הכל עובד בינוני"‪ .‬המנכ"ל הוכיח את מנהל‬
‫משאבי אנוש באומרו "עובדה‪ ,‬השיטות שלך לא עובדות וחבל על זמן היקר שהקדיש‬
‫לעובד במקום להתמקד בתוכניות הבניין החדש לחברה" ומנהל משאבי האנוש‪,‬‬
‫שירבט ביובש מכתב לסיום עבודתו של רון והתפנה ל"תפקידו האמיתי" להמשיך‬
‫ולעמול להביא עובדים חדשים לחברה‪.‬‬
‫רון עזב לחברת ‪ .TalentoNeed.com‬כמובן שהוא השתמש בשידרוג תנאיו של‬
‫שלושת החודשים האחרונים בחברה הקודמת לקבל תנאי העסקה משופרים לתפקידו‬
‫הנוכחי‪ .‬האם תצליח מנהלת משאבי אנוש למגנט את רון? האם תצליח שהוא יישאר‬
‫לטווח ארוך? האם מנהלו האישי יצליח להפיק ממנו את המיטב?‬
‫אנו חושבים שהכלים הבאים יעזרו‪...‬‬
‫עמוד‬
‫‪6‬‬
‫פויסיס ‪-‬‬
‫‪POIESYS‬‬
‫תדמית‪ :‬האיפור של המגנוט‬
‫תדמית – פינת הקפה בה הסמנכ"ל‪/‬ית לשווק פוגשת את סמנכ"ל‪/‬ית משאבי אנוש‪.‬‬
‫תדמית הארגון‪ ,‬עד היום הטריטוריה הבלעדית של יחידת השיווק‪ ,‬הופכת בניהול‬
‫כשרון לכלי חשוב ביכולת המגנוט של הארגון‪ .‬הלקוחות של מחלקת השיווק אינם עוד‬
‫רק הלקוחות החיצוניים לחברה‪ ,‬אלה מתווספים להם שני "פלחי שוק" חדשים‪ :‬עובדי‬
‫החברה [לקוחות פנימיים] ועובדים בפוטנציה‪ .‬תפיסת המגנוט דורשת שיתוף פעולה‬
‫הדוק [מניסיוננו‪ ,‬לא מובן מאליו וגם כמעט ולא קיים בארגונים] בין יחידת השיווק לבין‬
‫יחידת משאבי האנוש בארגון‪ .‬לפי תפיסה זו לעובדי החברה משקל רב בקביעת‬
‫התדמית הרצויה לארגון וגם משקל רב בהפצתה‪ .‬בעצם למה לא? הרי אמצעי הייצור‬
‫בידיהם‪ ,‬למה שלא יהיה להם מילה בתדמית חברתם?‬
‫תדמית החברה מהווה גם את אבן הפינה של משיכת החברה את העובדים הדרושים‬
‫לה‪.‬‬
‫מאחורי האיפור‪ RJP :‬כבר שמעת?‬
‫‪ RJP‬ראשי תיבות ל‪ Realistic Job Preview8 -‬הוא מושג ישן בניהול משאבי אנוש‪.‬‬
‫יעילותו להקטנת תחלופת עובדים ותרומתו לשביעות רצון והגברת מוטיבציה הוכחה‬
‫מחקרית‪ .‬אם זאת כמה מנהלים‪/‬ות שמעו על המושג? כמה מיישמים אותו? הצגה‬
‫מציאותית של התפקיד היא שוב מעין תאום ציפיות‪ .‬הכוונה לדיון מעמיק ואמיתי על‬
‫התפקיד המוצע לעובד‪ .‬עובד שמגייסים או עובד העובר תפקיד‪.‬‬
‫בהקשר של כוונון שיחת ‪ RJP‬תהיה דיאלוג פתוח שמטרתה אינה סיומה המהיר כי‬
‫"למנהל יש עוד דברים חשובים יותר לעשות" אלה שיחה מעמיקה על אתגרי התפקיד‬
‫והיכן הם רלוונטיים לרצונו ומיומנויות החותם של המועמד לתפקיד‪ .‬השיחה תציג לא‬
‫רק את יתרונות התפקיד אלה גם את חסרונותיו לעומת החלופות העומדות בפני‬
‫המועמד ודיון היכן משתבץ תפקיד זה בתהליך הפיתוח האישי המתמשך של העובד‪.‬‬
‫שאלה מצוינת לשיחה כזו היא כיצד תפקיד זה‪ ,‬כשהוא יופיע בקורות חייו של המועמד‬
‫יעזור לו למצוא תפקידים מעניינים יותר בעתיד – גם מחוץ לחברה שלך‪ .‬כיצד תפקיד‬
‫זה הופך את העובד ל"בר העסקה" טוב יותר‪.‬‬
‫‪"Don't assume that your people want a promotion. Talk to them, get to know‬‬
‫‪them, ask them what they hope to achieve at work. If your guru programmer‬‬
‫‪won't thrive as a manager, don't promote him up the ladder. Instead, make a‬‬
‫‪hero out of him. Put him on a pedestal and make him a superstar that other‬‬
‫"‪employees can admire.‬‬
‫‪Debora Wilson, president and CEO of Weather.com‬‬
‫היופי הפנימי – האם כל התחנות מאוישות‪ :‬בתהליך ניהול משאבי אנוש?‬
‫לתהליך ניהול משאבי אנוש תחנות רבות‪ :‬תחילה בתדמית החברה‪ ,‬עובר בתכנון‪,‬‬
‫גיוס‪ ,‬מיון‪,‬קליטה‪ ,‬הערכה ותגמול‪ ,‬תחזוקה‪ ,‬פיתוח העובדים וכלה ב‪outplacement -‬‬
‫(הוצאה פעילה ויזומה של עובדים מהחברה‪ ,‬דרך פנסיה או פיטורין)‪ .‬ניהול כשרון‬
‫‪8‬‬
‫ראה – ‪Wanous, J. P. (1978): Realistic Job Previews: Can a Procedure to reduce Turnover‬‬
‫?‪also influence the relationship between abilities and performance‬‬
‫עמוד‬
‫‪7‬‬
‫פויסיס ‪-‬‬
‫‪POIESYS‬‬
‫חייב להתבטא בכל תחנה ותחנה‪ .‬המגנוט יתבטא גם בפיטורי עובדים‪ .‬גם בפיטורים‬
‫המוניים שהיום באופנה‪.‬‬
‫הכנס לנעלי הספורט הישנות של רון והסתכל על כל תחנה ותחנה בעיניים שלו‪ .‬מה‬
‫בכלל משך אותו לפנות לחברה? למה בסוף החליט לעבוד עמך? מה הוא למד על‬
‫החברה בקליטתו? וכיצד זה השפיע על החלטתו להישאר תחילה ולעזוב אחר כך?‬
‫האם הוא חושב שהתיגמול בחברה הוגן? מה בכלל מתגמל אותו? האם הוא מעריך‬
‫את מאמצי החברה לפתח אותו? האם זה הפיתוח שהוא היה רוצה לעצמו?‬
‫כל עוד רון בפנים התייחס אליו כאילו על כתפיו מונחת החברה כולה‪ ,‬בלעדיו החברה‬
‫תפשוט את הרגל‪ .‬ברגע שהוא החליט לעזוב עזור לו לעזוב בתנאים הטובים ביותר‪,‬‬
‫הת ייחס אליו בציפייה שהוא יחזור בעתיד לעבוד בחברה ואם לא לפחות להיות‬
‫שגריר תדמית החברה‪.‬‬
‫יחס גורר יחס – איפה שמענו זאת?‬
‫ניהול כשרון מנצל את היתרונות שהעובדים כבר עובדים בארגון‪ .‬היתרון הגדול שניתן‬
‫להקשיב היטב לעובדים ולהעניק להם תחושה אמיתית של השפעה על המתרחש‬
‫בחברה‪ .‬קלישאות כמו יחס הוגן‪ ,‬מכובד‪ ,‬מפרגן ומטפח אינן קלישאות כלל בניהול‬
‫כשרון אלה הנחיות מחייבות ביצוע ושיפור מתמיד‪ .‬על החברה לטפח את כל אלה‬
‫במכוון ובכוון בו ההגדרה של מה זה הוגן‪ ,‬מתגמל‪ ,‬מפתח היא משותפת לעובד‬
‫ולחברה‪ .‬הגדרה זו אינה הגדרה סטטית‪ ,‬היא דינמית ומשתנה עם שינויים בעובד‪,‬‬
‫בחברה ובסביבתה‪.‬‬
‫מחפש אפיק השקעה כדאי במשאבי אנוש? קבל‪/‬י ‪ :3‬פיתוח‪ ,‬פיתוח‪ ,‬פיתוח‬
‫לטיפוח עובדים תפקיד מכריע בהישארות כוח אדם איכותי‪ .‬בטיפוח עובדים יש‬
‫לחברה שלך יתרון גדול מעל פני מתחריך‪ .‬העובדים כבר אצלך‪ ,‬לא תצטרך‪/‬י לנחש‬
‫מה הם יפרשו כטיפוח? מספיק לשאול אותם‪ .‬אך בניהול כשרון ועל מנת שלארגונך‬
‫יהיה פוטנציאל מגנוט רב‪ ,‬צריך מעבר לשליחת העובדים לקורסים וכנסים‪ ,‬לטפח את‬
‫תחושת הקומפטנטיות‪ ,9‬החוללות עצמית )‪ (Self-Efficacy10‬שלהם‪ .‬טיפוח אפיק זה‬
‫חשוב יותר מכל קורס שהעובד יסיים בהצלחה‪ ,‬כי עובד בעל חוללות עצמית גבוהה‬
‫יסיים כל קורס בהצלחה ועובד המסיים קורס אחד בהצלחה מוכשר לנושא זה בלבד‪.‬‬
‫עובד בעל חוללות עצמית גבוהה הוא עובד נייד‪ ,‬גמיש שמוכן ומעוניין לקחת על עצמו‬
‫אתגרים ובעל סיכוי גבוה להצליח בהם‪ .‬אפיק השקעה כדאי ביותר בניהול כשרון היא‬
‫השקעה בכך שהעובד ירגיש קומפטנטי בחברה בה הוא עובד כרגע‪.‬‬
‫איכות התגמול במקום פעולת תגמול‬
‫תגמול היא מילת הקסם בפי כל מנהל משאבי אנוש ומועמד לעבודה‪ .‬מנהלים‬
‫מעניקים כוחות מגיים לתגמול עד כדי כך שרק קוסמים יודעים כיצד לתגמל נכון‪ .‬אולי‬
‫נמתין לספר בו הרי פוטר מקבל תפקיד ניהולי!‬
‫‪9‬‬
‫ראה סידרת מאמרים מרקת של ‪ Snyder, R. A.‬ב‪Human Resource Development Quarterly -‬‬
‫במחצית הראשונה של שנת ‪.6991‬‬
‫‪10‬‬
‫ראה – ‪A. Bandura (1980) Self-Efficacy. Jones, (1986): Socialization Tactics, Self-Efficacy,‬‬
‫‪and New Comers' Adjustments to Organizations.‬‬
‫עמוד‬
‫‪8‬‬
‫פויסיס ‪-‬‬
‫‪POIESYS‬‬
‫תחילה נוסיף חשיבות לתגמול – ברומא התנהג כרומאי – אם כולם מיחסים חשיבות‬
‫לתגמול גם אנו‪ .‬אנשים עושים את מה שהם מתוגמלים לעשות‪ 11‬וכיום עסקים‬
‫מבוססי כשרון בעצם מתגמלות ניידות בין ארגונית‪ .‬תשובת הקוסם תהיה‪" :‬תגמל‬
‫אסטרטגי"‪ .‬יופי של משפט ומה תוכנו? החלטה‪ ,‬לאור אסטרטגית החברה מה וכיצד‬
‫החברה הולכת לתגמל‪ .‬כיצד גם תבדוק שהתגמול אכן מתגמל את השגת היעדים‬
‫האסטרטגיים של החברה‪ .‬כן על מנהל‪/‬ת משאבי אנוש להיות לא רק מיודע אלה‬
‫משפיע על אסטרטגית החברה‪ .‬מנהל‪/‬ת משאבי אנוש '‪/‬תגבש אסטרטגית משאבי‬
‫האנוש‪ ,‬נגזרת מאסטרטגית החברה כולה ומאסטרטגית משאבי אנוש תיגזר גם‬
‫אסטרטגית התגמול בחברה‪ .‬כלי עבודה לכך הם‪ :‬סקרי שכר והטבות [מה נותנים‬
‫המתחרים?]‪ ,‬חבילת תגמול מגוונת ומקיפה ("לא על הלחם לבדו‪ )"...‬ותפיסה‬
‫המבטאת את "איכות התגמול" במקום "גובה התגמול"‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫איכות התגמול כוללת (זוכר‪/‬ת את סולם הערכים של מסלו ?)‪ :‬סטטוס‪ ,‬משוב בונה‪,‬‬
‫הכרה‪ ,‬אווירת עבודה‪ ,‬אקלים ארגוני ותפקיד מניע )‪.(Task Motivating Potential13‬‬
‫כשמדובר בתפקידו של העובד הטלת תפקיד מאתגר ומשמעותי משמעותי יותר‬
‫[וקשה יותר] מהמו"מ על גובה המשכורת‪.‬‬
‫תרומה קטנה – משמעות גדולה‪ :‬השפעה‪ ,‬התגמול האולטימטיבי‬
‫אם כבר הרחבנו את ראיית התגמול לתגמול מערכתי נוסיף את התגמול‬
‫האולטימטיבי של עובד‪ :‬תחושת השפעה על המתרחש בחברה‪ .‬עובדים כשרוניים‬
‫ממוגנטים על ידי תחושה של השפעה‪ .‬תחושה זו ממכרת ועל מנהלי החברה לפתח‬
‫תחושה זו‪ .‬כוונון הוא ערוץ אחד לפיתוח תחושה זו‪ .‬סקרים שמפותחים בהתאם למה‬
‫שרלוונטי לעובד [לא רק מה שרלוונטי להנהלה או מופיע בסקר של חברה אחרת]‬
‫שנבנים‪ ,‬מפותחים‪ ,‬מנ ותחים ומיושמים בשיתוף העובדים הם דרך יעילה להעניק‬
‫לעובד תחושה זו‪ .‬מן הסתם סקרים כאלה גם מיושמים בהצלחה רבה יותר – הרי‬
‫העובד השפיע על מה הוא נשאל‪ ,‬כיצד התוצאות מפורשות ומה צריך לעשות בעקבות‬
‫התוצאות‪.‬‬
‫על מנהל‪/‬ת משאבי אנוש לפתח ערוצים נוספים להשפעה‪ .‬מי ירצה לעזוב חברה אשר‬
‫ביכולתו לעצב כרצונו? לעומת זאת הרבה עובדים כישרוניים יעזבו‪ ,‬גם לתפקידים‬
‫בעלי תיגמול נמוך מהנוכחי בעבור הסיכוי לקבל תפקיד בעל השפעה‪.‬‬
‫חשוב‪/‬י שנית למה הלכת להיות מנהל‪/‬ת בעצמך?‬
‫של מי התפקיד הזה לעזאזל?‬
‫חיזור [כן‪ ,‬חיזור] אחר המשאב האנושי האיכותי הוא תפקיד כל אחד בחברה‪ .‬זהו‬
‫תפקיד של המנכ"ל ועל מועצת המנהלים לוודא שהוא‪/‬היא אכן מבצעים אותו נכון‪.‬‬
‫מנכ"ל‪/‬ית אשר "מאציל‪/‬ה" את האחריות על תפקיד זה על כתפי מנהל‪/‬ת משאבי‬
‫האנוש‪ ,‬כי יש דברים חשובים יותר לניהול‪ ,‬מכתיב את כישלון חברתו במגנוט כח‬
‫האדם האיכותי‪.‬‬
‫תפקיד מנהלי משאבי אנוש לספק את כלים ולייעץ למנהלים כיצד למגנט את הארגון‪.‬‬
‫תפקיד המנכ"ל‪/‬ית להנהיג את מיגנוט החברה‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫משפט זה נלקח ממאמרו המאיר עניים של ‪.6915 S. Kerr‬‬
‫‪12‬‬
‫סולם ערכים של ‪ A. Maslow‬שהתפרסם בשנות החמישים ובו טוען שאנשים שכבר סיפקו את צורכיהם‬
‫הבסיסיים‪ :‬בטחון בעבודה וגובה המשכורת‪ ,‬חשים צורך [ועל כן יש ערך מתגמל אותם ב] בהגשמה אישית‬
‫ומשמעות חברתית‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫ה‪ MPS -‬סקאלה למדידת הפוטנציאל המוטיבציוני שבתפקיד‪ ,‬פותחה כבר לפני ‪ 20‬שנה ע"י ‪Hackman‬‬
‫‪ ,& Oldham‬אך היא עדיין בתת‪-‬שימוש‪.‬‬
‫עמוד‬
‫‪9‬‬
‫פויסיס ‪-‬‬
‫‪POIESYS‬‬
‫לבסוף יש לזכור שבניהול בעידן ההון האינטלקטואלי‪ :‬ה"איך חשוב לא פחות‬
‫מה"מה" ובהתאם לנכתב כאן ניתן להבין אחרת למה השיר של ג'ורג'ה מייקל‬
‫שמופיע כאן רלוונטי למיגנוט עובדים‪ .‬מיגנוט מוצלח‪.‬‬
‫‪"People,‬‬
‫‪you can never change the way they feel‬‬
‫‪better let them do just what they will‬‬
‫‪for they will,‬‬
‫‪if you let them‬‬
‫"‪steal your heart from you‬‬
‫‪From "Kissing a Fool" by George Michael‬‬
‫מיגנוט נעים‪...‬‬
‫עמוד‬
‫‪01‬‬