načrtovanje in zagotavljanje optimalnega obsega človeških virov
FAKULTETA ZA POSLOVNE IN UPRAVNE VEDE NOVO MESTO RAZISKOVALNA NALOGA PRI PREDMETU MENEDŽMENT KADROVSKIH VIROV NAČRTOVANJE IN ZAGOTAVLJANJE OPTIMALNEGA OBSEGA ČLOVEŠKIH VIROV Mentor: doc. dr. Jasmina Starc Novo mesto, april 2013 Mojca Može KAZALO 1 UVOD ............................................................................................................................................. 3 2 NAČRTOVANJE IN ZMANJŠEVANJE ČLOVEŠKIH VIROV .................................................. 4 2.1 Napovedovanje notranje in zunanje ponudbe človeških virov .............................................. 6 2.1.1 Napovedovanje notranje (neto) ponudbe................................................................................ 6 2.1.2 Napovedovanje zunanje ponudbe ........................................................................................... 7 2.2 Reševanje presežka človeških virov ...................................................................................... 7 2.2.1 Strateški pristopi k zmanjševanju velikosti organizacije ........................................................ 7 2.2.2 Načini zmanjševanja obsega človeških virov ......................................................................... 8 Želene in dejanske posledice zmanjševanja .................................................................................... 8 3 NAMEN IN CILJI RAZISKOVALNE NALOGE........................................................................ 10 4 RAZISKOVALNa VPRAŠANJA ................................................................................................. 10 5 RAZISKOVALNA METODOLOGIJA ........................................................................................ 10 5.1 Metode in tehnike zbiranja podatkov ................................................................................... 10 5.2 Opis instrumenta ................................................................................................................. 11 5.3 Opis vzorca .......................................................................................................................... 11 5.4 Opis obdelave podatkov ........................................................................................................ 11 6 REZULTATI ................................................................................................................................. 11 7 RAZPRAVA ................................................................................................................................. 16 8 ZAKLJUČEK ................................................................................................................................ 19 9 LITERATURA IN VIRI ............................................................................................................... 21 PRILOGA ANKETA Graf 1: Spol .............................................................................................................................. 12 Graf 2: Formalna izobrazba...................................................................................................... 12 Graf 3: Oblika zaposlitve ......................................................................................................... 13 Graf 4: Kateri dejavniki narekujejo potrebo po strateškem načrtovanju zaposlenih na zavodu .................................................................................................................................................. 13 Graf 5: Kako na zavodu načrtujejo in zagotavljajo optimalen obseg zaposlenih .................... 14 Graf 6: Kako na zavodu privabljajo novo zaposlene ............................................................... 15 Graf 7: Kaj najbolj vpliva na zmanjševanje človeških virov ................................................... 15 Graf 8: Kako vpliva na zaposlene na zavodu na vsakoletno nepoznavanje števila vpisanih aktivnih študentov .................................................................................................................... 16 2 1 UVOD V današnjem turbolentnem okolju postajajo organizacije vse bolj odvisne od svojih človeških virov. Da bi bila organizacija uspešna, potrebuje ustrezne kadre, te pa lahko pridobi le s skrbnim načrtovanjem. Z razvojem industrializacije lastnikom ni bilo potrebno razmišljati o številu in vrsti ljudi, ki so jih potrebovali za delo. Ker dela niso bila zahtevna, so bili posledično tudi opisi za posamezna dela zelo kratki. Danes pa organizacije pri opisu del poudarjajo prilagodljivost in kritično razmišljanje. Organizacije si prizadevajo, da so njihovi zaposleni sposobni delati v timih, da lahko krožijo med posameznimi oddelki, da razumejo kako se njihove naloge prilegajo in vključujejo v celotne organizacijske procese, da so sposobni razumeti težave v proizvodnji, da te težave sporočajo drugim in kar je še najbolj pomembno, da predlagajo rešitve za te težave. Politika človeških virov je sredstvo za pridobivanje in vzdrževanje konkurenčne prednosti. Menedžerji s tega področja, morajo poznati celotno strategijo podjetja, saj ta odločilno vpliva na menedžment človeških virov. Katero je najbolj optimalno število zaposlenih, verjetno nihče ne more predvideti, saj na to vpliva mnogo dejavnikov. Če se podjetje ukvarja s proizvodnjo izdelkov, na število zaposlenih prav gotovo vpliva povpraševanje po teh izdelkih. Jasno je; večje je povpraševanje po teh izdelkih, več zaposlenih potrebuje podjetje in obratno, manjše povpraševanje po izdelkih, manj zaposlenih potrebuje podjetje. Zelo podobno je tudi v podjetjih, ki se ukvarjajo s storitveno dejavnostjo. Načrtovanje človeških virov, v katerega so vključeni vrhnji menedžment, kadrovski oddelek ali neposredni vodje, je vpeto v proces strateškega načrtovanja. Načrtovanje temelji na napovedi povpraševanja po človeških virih z vidika potreb iz poslovanja, pregledu in napovedi notranje ponudbe, pregledu in napovedi zunanje ponudbe ter napovedi presežka človeških virov ter predlogu ukrepov za reševanje neravnovesja. Podatke za načrtovanje človeških virov z vidika potreb iz poslovanja dobimo iz organizacijskih enot, ki se ukvarjajo s prodajo in trženjem ali pa s proizvodnjo. Potrebno je narediti analizo poslovnega okolja. Analiza mora zajemati: gospodarske pogoje (obrestne mere, inflacija, gospodarska rast), vladne ukrepe (davki), konkurenčni položaj na trgu proizvodov in storitev, tehnološke pogoje in spremembe, kakšno je povpraševaje po proizvodih in storitvah in finančno stanje samega podjetja. Podjetje mora pri načrtovanju človeških virov mora upoštevati tudi kakšne so notranje rezerve za izpolnjevanje zahtev trenutne in prihodnje poslovne aktivnosti. V podjetju prihaja do upokojitev, odhodov, napredovanj in premestitev, ki jih je mogoče nadomestiti z že zaposlenimi. Podjetje ima za pregledovanje in napovedovanje notranje ponudbe človeških virov na voljo največ informacij in posledično tudi več orodij. Podjetje si lahko pomaga pri napovedovanju notranje ponudbe človeških virov s preglednico struktur delavcev. V tej preglednici se vodi starost in spol zaposlenih, delo za (ne)določen čas, stopnjo in smer 3 izobrazbe, skupna delovna doba in delovna doba pri delodajalcu ter omejitve delavca za delo zaradi zdravstvenih stanj, v zadnjem času pa se opisujejo tudi izkušnje in kompetence. Kadar podjetje za zagotavljanje nemotenega delovnega procesa ne more zagotoviti ustreznih kadrov v okviru notranje ponudbe, je prisiljena človeške vire poiskati na trgu. Ponudba človeških virov na zunanjem trgu je odvisna od samega obsega trga, a tudi od konkurenčnega položaja, ki ga na tem trgu dosega podjetje. Podjetje potencialnih delavcev ne pridobiva s celotnega trga delovne sile, ampak so zanje zanimivi samo določeni segmenti. Kar je razumljivo, podjetje, ki se ukvarja z gradbeno dejavnostjo, za delo železokrivca in zidarja, ne morejo zaposliti medicinsko sestro ali ekonomskega tehnika. Podjetje, ki nima dobrega imena ali prepoznavne blagovne znamke bo zelo težko zaposlilo načrtovano število delavcev. Načrtovanje človeških virov je le en dejavnik za zagotavljanje optimalnega obsega človeških virov, drugi je zmanjševanje le-teh. Odpuščanje je za zaposlene zelo boleč ukrep. Menedžment zmanjšuje kadre z namenom, da bi izboljšal učinkovitost, produktivnosti in konkurenčnost podjetja. Menedžment se lahko odloči za zmanjševanje velikosti organizacije ali pa za zmanjševanje obsega človeških virov. V obeh primerih gre za zmanjševanje človeških virov, razlike je le, na kakšen način so odpuščeni. Na Visokošolskem središču je načrtovanje in zagotavljanje optimalnega obsega človeških virov pogojeno s številom vpisanih študentov. Zavod za vsako novo študijsko leto razpiše ustrezno število študijskim mest. Študentje imajo možnost vpisa v želene fakultete v začetku meseca marca. O rezultatih vpisa zavod obvestijo meseca avgusta in takrat mora vodstvo preveriti, ali ima glede na število vpisanih študentov na razpolago zadostno število visokošolskih učiteljev in sodelavcev ter ali bodo imeli, glede na število vpisanih študentov na razpolago dovolj finančnih sredstev. 2 NAČRTOVANJE IN ZMANJŠEVANJE ČLOVEŠKIH VIROV Obstaja več definicij o načrtovanju oziroma planiranju človeških virov oziroma kadrovskih virov. Kaše (2009, str. 237) navaja, da načrtovanje človšekih virov lahko opredelimo kot proces analiziranja obstoječega in napovedovanje potrebnega prihodnjega stanja človeških virov ter prepoznavanje možnosti za reševanje morebitnega primanjkljaja oziroma presežka. Namen načrtovanja človeških virov je tako čim bolje predvideti, kje, kdaj, koliko in kakšne delavce bomo potrebovali v prihodnosti. Novakova in Florjančič (2004, str. 43) definirata planiranje kadrov, kot sistematičen in kontinuiran proces spoznavanja potreb organizacije po kadrih, ob upoštevanju spreminjajočih se pogojev poslovanja organizacije in individualnih potreb posameznikov. V nadaljevanju še navajata, da v procesu zaposlovanja mora planiranje kadrov zagotavljati ljudi, ki so potrebni za uresničitev celovitega strateškega načrta, ki določa politiko zaposlovanja in načrt potrebnega števila kadrov, strokovnost in izobrazbeno strukturo kadrov za celotno organizacijo in po organizacijskih enotah. Vukovičeva in Migličeva (2006) pa pravita, da če hoče biti organizacija uspešna, potrebuje ustrezne kadre, ki jih pridobi s skrbnim načrtovanjem. 4 Načrtovanje kadrovskih virov poteka vzporedno s pripravo poslovnih načrtov organizacije. Usmerja se na vprašanja kot so: kako je poslovna strategija povezana s kadrovskimi viri, s kakšnimi zunanjimi in notranjimi omejitvami in pritiski se bo soočala organizacija ob npr. spremembi zakonodaje na področju zaposlovanja, upokojevanja, varstva pravic iz dela. Delodajalec ne zna ali ne more zaradi nepredvidljivih razmer na trgu (natančno) planirati obsega svojega poslovanja, posledično zato tudi ne obsega zaposlenosti (Belčič, 2002, str. 67). (Rothwell in Kazanas, v: Sapač, 2010, str. 40) navajata pet dejavnikov, ki narekujejo potrebo po strateškem načrtovanju človeških virov: à spremembe v ekonomskem okolju, à tehnološke spremembe, à geografske spremembe, à demografske spremembe in à družbene spremembe. Ekonomske spremembe imajo velik vpliv na zaposlovanje in potrebe po človeških virih v podjetjih. Gospodarska rast omogoča povečanje zaposlovanja, medtem, ko slabe gospodarske razmere povzročajo odpuščanja. Posledica teh nestanovitnih razmer je tudi, da nekateri ljudje ostanejo nezaposleni dlje časa. Ti sicer po izgubi zaposlitve iščejo drugo zaposlitev, vendar pa se lahko zgodi, da pri tem obupajo, ali pa se samozaposlijo. Ob morebitnem povečanju obsega dela, morajo podjetja potem najeti manj kvalificirane in manj izkušene ljudi. Za podjetja to predstavlja dodatne stroške, saj je potrebno novega zaposlenega uvesti v delo. Tehnološke spremembe – za povečanje produktivnosti je tehnologija zelo pomembna. Problem se pojavi, ko nova tehnologija zahteva od ljudi, nova znanja in spretnosti. Geografske spremembe – menedžerji morajo ustanavljanju podjetij morajo upoštevati, ali bodo v tem kraju imeli dovolj primerno usposobljene delovne sile. Demografske spremembe – predvideva se, da bo vedno več starejših delavcev, več imigrantov, več žensk in več delavcev za polovični čas. Družbene spremembe – imamo vedno več mladih z visoko izobrazbo, primanjkuje pa ljudi s poklicno izobrazbo. Možina in sod. (2002, str. 47-53) menijo, da je v procesu strateškega planiranja kadrovskih virov bistvenih šest ključnih stopenj in sicer: à analiza okolja organizacije, à povezovanje poslovnih ciljev in strategij s kadrovskimi viri, à notranja analiza kadrovskih virov, à napoved potreb po kadrovskih virih, à razvijanje poti in programov za kadrovske vire ter à vrednotenje in ocena uresničevanja. Analiza okolja organizacije – zelo pomembno je objektivno znanje o okolju, predvsem zaradi tega, da bi dosegli združljivost med ravnanjem s kadrovskimi viri in različnimi vplivi, ki delujejo direktno ali indirektno na cilje, strukturo, obseg, politiko in postopke pri zaposlovanju. Načrtovalci kadrovskih virov morajo nenehno ocenjevati in biti pozorni na nove dejavnike in možne spremembe v okolju, ki bodo vplivale na kadrovske vire in uspešnost organizacije. 5 Povezovanje poslovnih ciljev in strategij s kadrovskimi viri – pomembno je, da so strateški plani kadrovskih virov in poslovni strateški plani med seboj usklajeni. Organizacije, ki so dosegle to usklajenost, so uporabljale naslednje načine: 1) strateške probleme kadrovskih virov proučujejo ustrezni strokovnjaki, 2) oblikujejo se komisije za planiranje, ki vključujejo vodje, kadrovike in planerje, z namenom, da bi ugotovili in analizirali ključne probleme kadrovskih virov in 3) vodstvo prouči analizo, ki so jo pripravili strokovnjaki in skupine, opredeli prioritetne probleme v predlaganih strateških planih kadrov in navede možne ukrepe za zadovoljitev potreb po kadrovskih virih na posameznih ravneh. Notranja analiza kadrovskih virov – analiziramo lahko sedanje število zaposlenih, njihovo poklicno sposobnost, socialno sestavo, produktivnost, zadovoljstvo kadrov. Analiza omogoča ugotavljanje sedanje prednosti in slabosti kadrov. Poudarek je predvsem na ocenjevanju ključnih kadrov in mladih obetavnih kadrih, s katerimi bo lahko organizacija uresničila svoje dolgoročne strateške cilje. Naredi pa se lahko tudi analiza na ravni organizacije in sicer za spremenljivke, kot so: organizacijsko vzdušje in kultura, pripadnost organizaciji, kvaliteta življenja delavcev, spremembe v tehnologiji dela, sedanji položaj in učinkovitost kadrovskega sistema. S to analizo, naj bi podjetje imelo bolj jasno oceno sedanjega stanja kadrovskih virov, z vidika posameznih lastnosti kadrov in z vidika kvalitete virov na ravni organizacije. Napoved potreb po kadrovskih virih – gre za dinamično analizo delovnih mest, pri kateri je treba nenehno opazovati spretnosti, znanje, sposobnosti vrednote, ki so trenutno prisotne pri zaposlenih v organizaciji ali pa bodo potrebne v prihodnosti. Organizacija ima lahko zadovoljiv opis sedanjih delovnih mest, vendar v primeru, da organizacija vstopi v nove posle ali opusti obstoječe, bo morala nekatera delovna mesta opustiti, spremeniti ali razviti. Analiza je zelo pomembna za delovna mesta na najvišjih ravneh, kajti, če jih zapolnimo z neustreznimi ljudmi, lahko to bistveno zmanjša uspeh izbrane strategije. Razvijanje poti in programov za kadrovske vire – zajema opredeljevanje želenega položaja kadrovskih virov v organizaciji in ukrepe za dosego tega stanja. Cilji morajo biti definirani tako, da jih bo organizacija lahko dosegla. V primeru, da se organizacija loti strategije rasti, potem morajo biti plani zaposlovanja novih kadrov in načrti razvoja karier prilagojeni za pridobitev in razvoj kadrov, ki bodo zagotovili rast organizacije. Vrednotenje in ocena uresničevanja – pomembno je konstantno ocenjevanje in kontroliranje razvoja v smeri ciljev. Eden izmed kazalnikov za merjenje prispevkov kadrovskih virov je kvocient dobička pred obdavčitvijo in stroškov iz plačilne liste. Gre za direktno primerjanje dobička podjetja s stroški, ki jih ima podjetje s kadrovskimi viri, ter tako kaže zvezo med stroški kadrovskih virov in dobičkom organizacije. Osnovna domena je, da aktivnosti planiranja kadrovskih virov prispevajo k dolgoročnejši produktivnosti zaposlenih, izboljšanemu obvladovanju stroškov kadrovskih virov in tako k večji donosnosti organizacije (Možina in sod., 2002, str. 53) 2.1 Napovedovanje notranje in zunanje ponudbe človeških virov 2.1.1 Napovedovanje notranje (neto) ponudbe Napovedovanje notranje (neto) ponudbe človeških virov pove, kakšne so naše notranje rezerve za izpolnjevanje zahtev trenutne in prihodnje poslovne aktivnosti. Za pregledovanje in napovedovanje notranje (neto) ponudbe človeških virov uporabljamo naslednja orodja: preglednice struktur delavcev, zaposlitveno ali plansko preglednico, matriko prehodnosti, 6 preglednico odhodov, preglednico izrabe delovnega časa, popis zmožnosti ter nadomestitveno shemo (Kaše, 2009, str. 272). 2.1.2 Napovedovanje zunanje ponudbe Napovedovanje zunanje ponudbe človeških virov zajema tri segmente: 1) pregled in napoved gibanja trga kot celote, 2) pregled in napoved relativnega položaja obravnavane organizacije ter 3) pregled in napoved razvitosti posrednikov na trgu delovne sile. Pri napovedovanju zunanje ponudbe človeških virov, iz katere pridobivamo nove delavce, je tako treba oceniti, kolikšen del primernih segmentov se sploh dejavno odzove na aktivnosti privabljanja, ki jih izvaja naša organizacija (Kaše, 2009, str. 272). 2.2 Reševanje presežka človeških virov Zmanjševanje velikosti organizacije opredelimo kot zmanjševanje človeških in/ali fizičnih virov organizacije z namenom, da bi izboljšali njeno uspešnost v razmerah organizacijskega upada in/ali upada poslovnega okolje (Kaše, 2009, str. 257). 2.2.1 Strateški pristopi k zmanjševanju velikosti organizacije V literaturi obstaja več različnih tipologij strateških pristopov ali modelov zmanjševanja velikosti organizacije. Ena od odmevnejših tipologij, ki so jo pripravili Cameron, Freeman in Mishra (v Kaše, 2009, str. 258) tako pristope zmanjševanja velikosti organizacije razdeli na: Preglednica 1: Značilnosti pristopov k zmanjševanju velikosti organizacije Vrste pristopa Pristop zmanjševanja števila zaposlenih Pristop preoblikovanja Značilnosti - poudarek na zmanjševanju števila zaposlenih, - možnost kratkoročne izvedbe, - spodbujanje tranzicije podjetja - poudarek na spremembi organiziranosti, - možnost srednjeročne izvedbe, - spodbujanje tranzicije in ponujena možnost preobrazbe podjetja Primeri - naravni odliv, - prerazporeditve, - spodbude za upokojevanje, - odpuščanje - ukinjanje funkcij, - združevanje enot, - ukinjanje nivojev, - opuščanje proizvodov, - preoblikovanje nalog Sistemski - poudarek na spremembi kulture, - spremembe v odgovornosti, pristop - možnost dolgoročne izvedbe, - vključevanje vseh interesnih - spodbujanje preobrazbe podjetja interesnih skupin v proces, - spodbujanje neprestanega izboljševanja, - spodbujanje inovativnosti Vir: K.S. Cameron, S.J. Freeman in A.K. Mishra v: Kaše, 2009, str. 259 Pomanjkljivost opisanih analitičnih tipologij je, da ni mogoče enoznačno razvrstiti organizacije k enemu pristopu. V praksi organizacija pri zmanjševanju ne more izbrati le enega od obravnavnih strateških pristopov, saj mora v razmerah zmanjševanja razvijati tako kadrovsko strategijo, ki se bo ujemala s poslovno strategijo in z okoljem. 7 2.2.2 Načini zmanjševanja obsega človeških virov Greenhalgh, Lawrence & Sutton, v Kaše (2009, str. 261) pravijo, da načine zmanjševanja obsega človeških virov lahko razvrstimo na podlagi tega, kako hitro se bo izvajajo zmanjševanje, koliko nadzora nad spremembo svojega statusa bodo imeli delavci in kako bo zmanjševanje porazdeljeno po različnih skupinah delavcev. Obstajata dve metodi zmanjševanja človeških virov mehkejša in trša metoda. Med mehkejše razvrščamo: à naravni odliv: sporazumne prekinitve, odpovedi zaposlenih in redno upokojevanje, à prerazporeditev s spodbudo: iz enega delovnega mesta na drugo delovno mesto, spodbude za prekvalifikacijo, premestitev v drugo podjetje, predčasno upokojevanje, spodbude za odhod ob odpravnini, zamrznitev ali zmanjševanje plač, možnost polovične zaposlitve, možnost čakanja ali koriščenja neplačanega dopusta. Med trše metode razvrščamo: à neprostovoljna prerazporeditev: (zaposlenim ne dajejo več občutka kontrole nad njihovo zaposlitvijo, čeprav jih izguba dela ne grozi neposredno) neprostovoljna premestitev v obratu ali v drugo podjetje, na manj zahtevano delovno mesto, polovična zaposlitev ali čakanje, à odpuščanje s pomočjo odpuščenim: (delavci nimajo več nadzora nad svojo zaposlitvijo in svojo ekonomsko varnostjo) programi pomoči vključujejo preusposabljanje, svetovanje o načinih iskanja dela, pomoč pri pisanju prijav za delo, mreženje na trgu delovne sile, psihološka pomoč à odpuščanje brez pomoči: odpuščanje brez pomoči zaposlenim in brez predhodnega opozorila. Taka oblika zmanjševanja prinese največje kratkoročne prihranke stroškov in je izvedena najhitreje, a je najbolj groba zaposlenih. Običajno se za tršo obliko odpuščanja odločijo podjetja, ki imajo relativno veliko število presežnih delavcev, da so posamezniki slabo kvalificirani in usposobljeni, da ima podjetje malo razpoložljivih sredstev ali pa da je presežek dela v prihodnosti nepredvidljiv. Medtem, ko se za mehkejšo obliko odpuščanja odločijo podjetja, če so presežki začasni, če v državi obstaja močna zaščitna zakonodaja na tem področju, če je v podjetju prisoten sindikat, ki ima močan vpliv. Želene in dejanske posledice zmanjševanja Posledice zmanjševanja velikosti organizacije lahko razvrstimo glede na čas (kratkoročne in dolgoročne posledice) in glede na nivo obravnavanja (nivo organizacije ali posameznika). Največkrat so želeni rezultati opredeljeni na nivoju organizacije, dejansko stanje pa kaže vpogled v posledice na nivoju posameznika. V organizacijah, kjer se odločijo za odpuščanja pričakujejo predvsem: à večjo produktivnost in učinkovitost, à izboljšanje finančnega stanja, à zmanjševanje stroškov dela, à manj hierarhičnih nivojev, à optimizacijo poslovnih procesov in delovnih postopkov, 8 à hitrejše odločanje. Največkrat so lahko rezultati čisto drugačni, kot smo pričakovali. Z zmanjševanjem obsega človeških virov tako lahko rešujemo napake iz preteklosti, a ne ustvarjamo novih priložnosti za prihodnost (Kaše, 2009, str. 265). Zmanjševanje velikosti organizacije je povezano s precejšnjimi stroški, kot so: stroški odpravnin, stroški svetovalcev, stroški izobraževanja in usposabljanja za razporeditev na druga delovna mesta. Zgodi pa se tudi, da zaradi odpuščanja v organizaciji pade produktivnost. V procesu zmanjševanja, za katere so značilne vse lastnosti odločanja v stresni situaciji, lahko na nivoju posameznikov poznamo tri bistvene akterje (De Vries & Balazs v Kaše, 2009, str. 266): à odhajajoči, à preostali in à izvajalci zmanjševanja. Neprostovoljno odhajajoče posameznike razvrstimo v štiri skupine in sicer: prilagodljive (hitro prebrodijo krizo in si najdejo drugo zaposlitev), neambiciozne (sprememba poklicne poti, ki je drugače ne bi izvedli), depresivne (odpuščanje razumejo kot izdajo njihovega zaupanja, če ne najdejo nove zaposlitve postanejo čustveno nestabilni) in sovražne (izražajo različne vrste agresivnosti). (Appelbaum & Donia v Kaše, 2009, str. 267 pravita, da na preostale delavce najbolj vpliva način ravnanja s presežnimi zaposlenimi, saj to označuje osebnost organizacije. Skrbno, dostojanstveno, pošteno in spoštljivo ravnanje s presežnimi zaposlenimi še zaposlenim članom organizacije sporoča, kako bi organizacija ravnala z njimi, če bi se znašli v taki situaciji. Kaše (2009) navaja; skupek psiholoških in socialnih reakcij ter vedenjskih vzorcev posameznikov, ki so preživeli zanje močno neugoden dogodek, imenujemo sindrom preživelih. Med psihološka stanja prištevajo: nezaupanje in dvom, negotovost, zmanjšana pripadnost in zvestoba organizaciji, strah, jezo, občutek krivde in občutek izdaje s strani delodajalca, ki je povezan z razdorom psihološke pogodbe med delodajalcem in delojemalcem. Kot posledica navedenih psiholoških stanj se pri vedenju pojavijo naslednje značilnosti (Kaše, 2009, str. 267): večja previdnost, manjša pripravljenost prevzemati tveganja, načrtovanje odhoda iz organizacije, zmanjšana delovna prizadevnost, manjša produktivnost, večje število napak pri delu, povečan absentizem, pomanjkanje motivacije, nezmožnost inovacij, nepripravljenost za spremembe in učenje, nezadovoljstvo z delovnim mestom, zaradi večjih delovnih obremenitev pa se pogosto pojavlja tudi izgorelost. Izvajalci zmanjševanja doživljajo reakcije, ki so povezane z odgovornostjo pri izvajanju zmanjševanja. Pri tem se izrazijo osebnostne značilnosti izvajalcev, ki določajo kakšne obrambne mehanizme bodo uporabljali da bi se izognili občutku krivde. (De Vries & Balazs, v Kaše, 2009, str. 269) pravita, da so depresija, čustvena otopelost in izguba delovne vneme so posledice, ki jih izvajanje zmanjševanja obsega človeških virov pusti pri izvajalcih in vplivajo na njihovo sposobnost vodenja organizacije v prihodnosti. Čeprav v javnosti ob zmanjševanju običajno govorimo le o odhajajočih, so za uspešnost zmanjševanja bistveni preostali. 9 3 NAMEN IN CILJI RAZISKOVALNE NALOGE Ker se zavod ukvarja s storitveno dejavnostjo – izobraževanje, je izredno težko načrtovati in zagotovljati optimalen obseg človeših virov. Na strateško načrtovanje človeških virov lahko vplivajo dejavniki kot so: vpis novih študentov, aktivnost obstoječih študentov, število redno zaposlenih profesorjev, število zunanjih sodelavcev in višina koncesijskih sredstev. Našteti dejavniki pa lahko vplivajo tudi na zmanjševanje števila zaposlenih. Osnovni namen raziskave je bil proučiti in ugotoviti, kateri dejavnik najbolj vpliva na načrtovanje in zagotavljanje obsega človeških virov. Cilji raziskave so bili: à raziskati dejavnike, ki narekujejo potrebo po strateškem načrtovanju zaposlenih na zavodu, à raziskati oblike in načine pridobivanja človeških virov za zaposlitev na zavodu, à raziskati, kako na zavodu rešujejo presežek zaposlenih ter à raziskati, kako vsakoletno nepoznavanje števila vpisanih aktivnih študentov vpliva na zaposlene. 4 RAZISKOVALNA VPRAŠANJA V nalogi bomo navedli nekaj trditev na temo načrtovanje in zagotavljanje optimalnega obsega človeških virov. Kako in na kakšen način zavod načrtuje človeške vire in kako in na kakšen način zagotavlja optimalen obseg človeških virov. Raziskovalna vprašanja se glasijo: à à à à à 5 5.1 Kateri dejavniki narekujejo potrebo po strateškem načrtovanju zaposlenih na zavodu? Kako na zavodu načrtujejo in zagotavljajo optimalen obseg zaposlenih? Kako zavod privablja novo zaposlene? Kaj najbolj vpliva na zmanjševanje človeških virov? Kako se odzivajo zaposleni na zavodu na vsakoletno nepoznavanje števila vpisanih aktivnih študentov, ali vpliva na zaposlene? RAZISKOVALNA METODLOGIJA Metode in tehnike zbiranja podatkov Pri raziskovanju omenjene problematike bomo upoštevali osnovne značilnosti znanstvene deskripcije, kar pomeni, da bomo poleg zbiranja in urejanja obstoječih podatkov in inforamcij posamezne ugotovitve med seboj primerjali, vrednotili in ustrezno interpretirali. Pregledali, analizirali in uporabili bomo vsebino različnih dokumentov, strokovno domačo literaturo ter različne podatke iz interneta na temo človeški viri. Ker deskripcija kot znanastvena metoda ne more temeljiti le na opisovanju preučevanega pojava, saj mora zajemati tudi njegovo interpretacijo in izvajanje različnih zaključkov, ki prispevajo k razvoju teorije in prakse 10 raziskovalnega pojava, bomo uporabili tudi kavzalno metodo. Tako lahko pridemo do določenih prognoz za prihodnost in hkrati lahko predlagamo dopolnitve in izpopolnitve. V empiričnem delu raziskovalne naloge bomo izvedli raziskavo med zaposlenimi na Visokošolskem središču. Anketa je bila anonimna, predvsem zaradi tega, ker smo želeli, da bi bili rezultati ankete čim bolj realni. Glede na to, da so majhen kolektiv, od njih nismo zahtevali, da izpolnijo vsa vprašanja. Ni se jim bilo potrebno opredeliti glede starosti in delovne dobe na zavodu. 5.2 Opis instrumenta Anketa je sestavljena iz dveh delov. Prvi del zajema demografske podatke, kot so: spol, stopnja izobrazbe in vrsta zaposlitve. Drugi del je sestavljen iz 31. trditev, ki se navezujejo na raziskovalna vprašanja in sicer: kateri dejavniki narekujejo potrebo po strateškem načrtovanju zaposlenih na zavodu, kako na zavodu načrtujejo in zagotavljajo optimalen obseg zaposlenih, kako na zavodu privabljajo novo zaposlene, kaj najbolj vpliva na zmanjševanje človeških virov in kako vpliva na zaposlene na zavodu na vsakoletno nepoznavanje števila vpisanih aktivnih študentov. Vse navedene trditve se ocenjujejo z ocenami 1 do 5, in imajo naslednji pomen: 1 – se sploh ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 – ne vem, ne morem se odločiti, 4 – se strinjam in 5 – se zelo strinjam. 5.3 Opis vzorca Anketo bomo izvajali med zaposlenimi na Visokošolskem središču. Anketo bomo s pomočjo spletne strani 1ka oblikovali, tako, da bo za anketirane čim bolj razumljiva in enostavna. Sestavljeno anketo bomo objavili in aktivirali, link ankete pa prilepili k elektronski pošti, ki jo bo prejel vsak, ki je vključen v pedagoški proces na Visokošolskem središču. Ker gre za majhen vzorec, rezultatov ne moremo posploševati na celotno populacijo. 5.4 Opis obdelave podatkov Anketo so lahko izpolnjevali od 19. marca do 25. marca 2013. Večkrat v tem času, smo jih tudi opominjali na anketo. Po zaključku anketiranja smo s spletne strani 1ka prenesli podatke v raziskovalno nalogo. Rezultate smo prenesli v XLS program ter oblikovali grafe tako, da smo jih lahko prenesli v raziskovalno nalogo. Dobljene rezultate smo obdelali, jih interpretirali ter v nadaljevanju grafično in numerično predstavili. 6 REZULTATI V okviru Visokošolskega središča delujejo štiri šole in sicer Visoka šola za upravljanje in poslovanje, Visoka šola za tehnologije in sisteme, Visoka šola za zdravstvo in Fakulteta za poslovne in upravne vede. Na Visokošolskem središču so zaposleni 4. sodelavci in 18. visokošolskih učiteljev. Anketo smo poslali 22. zaposlenim, ki so vključeni v pedagoški proces. Prejeli pa smo 20 pravilno izpolnjenih anket. V anketi smo povpraševali po spolu anketiranca in na podlagi rezultatov ugotovili, da je anketo izpolnilo 14 žensk in 6 moških. 11 Graf 1: Spol Vir: Anketa, 2013. V anketi smo spraševali po anketirančevi formalni izobrazbi in na podlagi rezultatov ugotovili, da so štirje anketirani z visoko izobrazbo, štirje z univerzitetno izobrazbo, štirje anketirani z magisterijem in osem anketirancev z doktoratom znanosti. Graf 2: Formalna izobrazba Vir: Anketa, 2013. V anketi nas je zanimalo, koliko anketiranih ima zaposlitev za nedoločen čas in koliko za določen čas. Na podlagi rezultatov, smo ugotovili, da jih ima trinajst zaposlitev za nedoločen čas in sedem za določen čas. 12 Graf 3: Oblika zaposlitve Vir: Anketa, 2013. V anketi smo uporabili trditve, ki so bile oblikovane tako, da bi/bodo rezultati teh trditev dali odgovore na raziskovalna vprašanja. Zanimalo nas je, kateri dejavniki narekujejo potrebo po strateškem načrtovanju zaposlenih na zavodu. Postavili smo šest trditev, ki so povezana s strateškim načrtovanjem. Ugotovili smo, da najvišjo oceno (4,4) so vprašani dodelili trditvi, da šola zaposluje visokošolske učitelje in sodelavce, ki predavajo več predmetov. Najnižjo oceno (3,6), so anketirani dodeli trditvi, da vodstvo pri izboru za zaposlitev daje prednost izkušnjam. Ostale trditve so imele enako (4,2) povprečno oceno. Graf 4: Kateri dejavniki narekujejo potrebo po strateškem načrtovanju zaposlenih na zavodu Vir: Anketa, 2013. 13 Za raziskovalno vprašanje, kako na zavodu načrtujejo in zagotavljajo optimalen obseg zaposlenih, smo postavili šest trditev in ugotovili, da najvišjo oceno (3,5) so vprašani dodelili trditvi zmanjšana pedagoška obveznost ne sme vplivati na procent zaposlitve Najnižjo oceno (2,5) so anketirani dodeli trditvi, da neposredna pedagoška obveznost glede na število študentov previsoka. Z ostalimi trditvami, ki se nanašajo na merila za vrednotenje dela visokošolskih učiteljev in sodelavcev ter visokošolski učitelji in sodelavci bi morali predavati več oziroma en predmet, se skoraj vsi vprašani ne morejo odločiti, povprečno pa so jih ocenili z ocenama 3,1 in 3.3. Graf 5: Kako na zavodu načrtujejo in zagotavljajo optimalen obseg zaposlenih Vir: Anketa, 2013. Za tretje raziskovalno vprašanje, kako na zavodu privabljajo novo zaposlene smo postavili šest trditev, s katerimi smo skušali ugotoviti, kaj vpliva oziroma jih motivira, da se odločijo za zaposlitev na zavodu. Vprašani se strinjajo s trditvijo, šola me je pripravljena habilitirati, dodelili so najvišjo oceno 4,2. Oceno (3,3) so anketirani dodelili trditvi, pri odločitvi za zaposlitev je vplivajo, da mi bo šola nudila pomoč pri raziskovalnemu delu. Vprašani pa se niso mogli odločiti glede trditve, na odločitev za zaposlitev na šoli je vplivala zaposlitev za določen čas, ocena te trditve 2,8. 14 Graf 6: Kako na zavodu privabljajo novo zaposlene Vir: Anketa, 2013. S pomočjo šestih trditev smo skušali odgovoriti na četrto raziskovalno vprašanje, kaj najbolj vpliva na zmanjševanje človeških virov. Ugotovili smo, da so najvišjo oceno (4,2) vprašani dodelili trditvi, na področju, kjer deluje šola, je vedno več konkurenčnih šol. Vprašani se strinjajo s trditvama, če šola izgubi koncesijo, lahko izgubim zaposlitev in odstotek zaposlitve se mi lahko zmanjša, če študenti ne izberejo mojega predmeta, povprečno so ocenili z oceno 4. Poprečno oceno 3,4 in 3,7 so vprašani dodelili trditvi, ker ne opravljam raziskovalnega dela, lahko izgubim habilitacijo in zaradi slabe ocene pri anketiranju, lahko izgubim zaposlitev. Graf 7: Kaj najbolj vpliva na zmanjševanje človeških virov 15 Vir: Anketa, 2013. Z zadnjim petim raziskovalnim vprašanjem smo želeli ugotoviti, kako na zaposlene vpliva vsakoletno nepoznavanje števila vpisanih študentov. Rezultati so bili presenetljivo podobni, povprečna ocena 3,05. Po lestvici je pomenilo število 3 – ne vem, ne morem se odločiti. Trditev, število vpisanih študentov vpliva na sodelovanje v novem študijskem letu je nekoliko izstopala, vprašani so jo ocenili s oceno 3,8. Najnižjo oceno (2), so vprašani dodeli trditvi, razmišljam, da bi odšel/a h konkurenci. Ta rezultat nas je razveselil. Graf 8: Kako vpliva na zaposlene na zavodu na vsakoletno nepoznavanje števila vpisanih aktivnih študentov Vir: Anketa, 2013. 7 RAZPRAVA S pomočjo ankete, ki smo jo izvedli na Visokošolskem središču smo ugotovili sledeče. Na zavodu je zaposlenih več žensk kot moških, največ je doktorjev znanosti in večina je zaposlenih za nedoločen čas. Eden izmed ciljev naloge je bil, raziskati dejavnike, ki narekujejo potrebo strateškem načrtovanju. S pomočjo prvega raziskovalnega vprašanja, kateri dejavniki narekujejo potrebo po strateškem načrtovanju zaposlenih smo ugotovili, da zaposleni menijo, da šola zaposluje visokošolske učitelje in sodelavce, ki predavajo več predmetov. S trditvijo se strinjamo, saj so s pedagoških procesom povezani tudi visoki stroški. Prednost zaposlitve visokošolskega učitelja, ki predava več predmetov je ta, da se profesorja seznani s 16 pedagoških procesom samo enkrat, šola ga lažje spremlja pri pedagoškem delu in ustvarja se boljši odnos s študenti. Slabost take zaposlitve pa je, če profesor zboli ali ima daljšo odsotnost. Anketiranci tudi menijo, da je za strateško načrtovanje zaposlenih pomembno tudi to, da šola daje prednost tistim, ki so bližje šoli in so ustrezno habilitirani. S to ugotovitvijo se strinjamo, saj so lahko stroški prihoda na delo visoki in je razumljivo, da se zaposli nekoga, ki je doma iz okolice Novega mesta, kot pa nekoga iz Maribora. Prednost pri zaposlitvi ima tudi nekdo, ki ima ustrezno habilitacijo, saj je za habilitacijo potreben čas in denar. Pri strateškem načrtovanju pa je tudi pomembna višina koncesijskih sredstev in število študentov. Ugotovili smo, da zavod pred zaposlitvijo visokošolskega učitelja ali sodelavca skrbno preuči vse dejavnike, ki narekujejo potrebo po strateškem načrtovanju zaposlenih. Senat posameznih šol je sprejel Merila za vrednotenje dela visokošolskih učiteljev in sodelavcev, ker so določeni pogoji za osnovno plačo. Visokošolski učitelji in sodelavci so dolžni v okviru 40-urnega tedenskega delovnega časa opravljati naslednje oblike dela: à neposredna pedagoška obveznost, ki obsega: predavanja, seminarske in laboratorijske vaje, à druga neposredna pedagoška obveznost, ki obsega: individualno delo s študenti (konzultacije, tutorstvo, govorilne ure), mentorstvo, predsedstvo, preizkusi znanja (izpiti, kolokviji), à posredno pedagoško delo, ki obsega: priprave na pedagoški proces in s pedagoškim delom povezana administrativna opravila, razvoj predmetov s spremljanjem razvoja strok in s pripravo učbenikov, à osnovno raziskovalno in strokovno delo, ki obsega: raziskovalno delo, ki je nujno za razvoj stroke, kakovostno pedagoško delo in strokovni razvoj pedagoškega delavca ter à sodelovanje pri upravljanju, ki obsega: sodelovanje v delu komisij in organov upravljanja šole. V začetku novega študijskega leta, se za vsakega visokošolskega učitelja in sodelavca, pripravi osebni letni načrt dela, v katerem je določena neposredna pedagoška obveznost. Neposredna pedagoška obveznost se sestoji iz predmeta, oblike izvajanja, števila skupin študentov in letno število ur. Prikazan je tudi izračun neposrednih pedagoških obveznosti. S tem izračunom ugotovimo, kakšen odstotek zaposlitve bo imel visokošolski učitelj oziroma sodelavec. Izračuna se tako, da število neposrednih pedagoških obveznosti deli z normativno obveznostjo, ki jo določi ministrstvo, višina ur pa je odvisna od naziva visokošolskega učitelja oziroma sodelavca. 3. člen meril za vrednotenje dela določa, da mora delavec glede na svoje delovno mesto na letni ravni opraviti naslednjo neposredno pedagoško obveznost: à docent, izredni in redni profesor 180 delovnih ur, à višji predavatelj in predavatelj 270 delovnih ur ter à asistent 300 delovnih ur. Glede na opisano, smo s pomočjo trditev želi ugotoviti, ali so opisana merila za vrednotenje dela postavljena tako, da visokošolskim učiteljem in sodelavcem omogoča pogoje, ki ne povzročajo preobremenjenost. Ugotovili smo, da se glede dosegljivosti meril za vrednotenje dela ne morejo odločiti ter da se ne strinjajo s trditvijo, da je neposredna pedagoška obveznost glede na število študentov previsoka. Povprečna ocena vseh trditev, ki so se nanašala na merila za vrednotenje dela visokošolskih učiteljev in sodelavcev je 3,1. Kar pomeni, da ne vedo, oziroma se ne morejo odločiti. 17 S pomočjo trditve smo želeli tudi ugotoviti, ali so merila, ki vključujejo neposredno, drugo neposredno in posredno pedagoško delo ter raziskovalno in strokovno delo, previsoka, vendar na to trditev nismo dobili želenega odgovora. Pričakovali smo, da se bodo profesorji, ki predavajo več predmetov, strinjali, da so merila previsoka, da zaradi tega trpi raziskovalno delo in pričakovali od profesorjev, ki predavajo samo en predmet, da se strinjajo, da zmanjšana pedagoška obveznost ne sme vplivati na odstotek zaposlitve. Drugi cilj naloge je bil raziskati oblike in načine pridobivanja človeških virov na zavodu. Obstaja več načinov pridobivanja človeških virov. Lahko novo zaposlene pridobivamo na trgu, lahko pa jih tudi z notranjim razporejanjem. S pomočjo trditev smo želeli ugotoviti, kaj je najbolj vplivalo, da so se zaposlili na zavodu. Anketirane je pri odločitvi za zaposlitev motivirala ponudba šole, da jih je pripravljena habilitirati. Zaposlitev so sprejeli tudi zaradi tega, ker jim bo šola omogočila osebni razvoj. Presenetilo nas je mnenje anketiranih, da zaposlitev niso sprejeli zaradi ponudbe o zaposlitvi za nedoločen čas. Glede na to, v kakšnih časih se nahajamo, bi pričakovali, da je zaposlitev za nedoločen čas največji razlog za zaposlitev, saj menimo, da je zaposlitev tudi na tem področju, vedno manj. Na podlagi teh trditev, lahko sklepamo, da je anketiranim najbolj pomembno, da se jih habilitira, ne glede na to ali se jih potem zaposli za nedoločen čas ali ne. Obstajata dve metodi zmanjševanja človeških virov mehkejša in trša metoda. S pomočjo trditev smo želeli ugotoviti, ali se zaposleni zavedajo, da zaradi različnih dejavnikov lahko izgubijo zaposlitev. Ugotovili smo, da se zaposleni tega zavedajo, saj se strinjajo s trditvami: če šola izgubi koncesijo, lahko izgubi zaposlitev, da lahko izgubi zaposlitev, če bo vsako leto manj vpisanih študentov ter, da je na področju, kjer deluje šola, je vedno več konkurenčnih šol. Cilj raziskave je bil tudi, kako vsakoletno nepoznavanje števila vpisanih študentov vpliva na zaposlene. Trditve, ki smo jih oblikovali tako, da bi lahko ugotovili, kaj menijo zaposleni o prihajajočem novem študijskem letu. Ugotovili samo, da se zaposleni zavedajo, da je lahko eden izmed pogojev za sodelovanje v novem študijskem letu število vpisanih študentov. Večina je mnenja, če predavajo več premetov, se ni potrebno obremenjevati glede sodelovanja v novem študijskem letu. Ne morejo se pa odločiti glede trditve, ker je šola veliko vložila v moje izobraževanje, se ne bojim, da izgubim zaposlitev. Glede tega menimo, če šola ne bi imela sredstev za tekoče poslovanje, bi verjetno, ne glede na to, koliko je vložila vanj, obdržala nekoga, ki je bolj nepogrešljiv. 18 8 ZAKLJUČEK Za današnji čas je značilno, da se menedžerji, namesto zaposlovanja novih ljudi, znajde pred dilemo, kaj storiti z zaposlenimi, ko število naročil strmo pada in dela za vse preprosto ni dovolj. Se bo odločil za mehko ali trše odpuščanje. Obstaja več definicij o načrtovanju in zmanjševanju človeških virov. Na kratko lahko povzamemo, da mora vodstvo za zagotavljanje optimalnega obsega človeških virov, upoštevati poleg strateških ciljev podjetja, tudi finančna sredstva. Podjetje mora pri strateškem načrtovanju kadrov upoštevati veliko dejavnikov. Prvi dejavnik je ekonomsko okolje. Po eni strani gospodarska rast omogoča povečanje zaposlovanja, po drugi strani pa slabe gospodarske razmere povzročajo odpuščanja. Tehnološke spremembe; problem se pojavi, ko nova tehnologija zahteva od ljudi nova znanja in spretnosti. Geografske spremembe, kot naslednji dejavnik; menedžerji morajo pri ustvarjanju podjetij upoštevati ali bodo v tem kraju imeli dovolj primerno usposobljene delovne sile. Naslednji dejavnik so demografske spremembe; predvideva se, da bo vedno več starejših delavcev, več imigrantov, več žensk. Zadnji dejavnik so tudi družbene spremembe; imamo vedno več mladih z visoko izobrazbo, primanjkuje pa ljudi s poklicno izobrazbo. V primeru slabih gospodarskih razmer, so podjetja prisiljena, da čim hitreje odreagirajo na te razmere. Obstajata dve možnosti in sicer zmanjševanje velikosti organizacije in zmanjševanje števila človeških virov. Pri zmanjševanju človeških virov obstajata dve metodi odpuščanj in sicer mehkejša in trša metoda. Med mehkejše prištevamo naravni odliv in prerazporeditve. Med trše metode razvrščamo neprostovoljne prerazporeditve, odpuščanje s pomočjo odpuščenim in odpuščanje brez pomoči. Vodstvo vsako leto, predno se začne novo študijsko leto natančno preuči, ali ima dovolj pedagoških kadrov, s katerimi bo zagotovila nemoten pedagoški proces. Visokošolske učitelje in sodelavce zavod največkrat pridobiva s pomočjo razpisov, ki jih objavlja na zavodu za zaposlovanje, vendar ne prej, dokler ne preuči, če obstaja možnost notranje prerazporeditve. S pomočjo ankete, ki smo jo izvedli na Visokošolskem središču Novo mesto, smo skušali ugotoviti, kateri dejavniki narekujejo potrebno po strateškem načrtovanju zaposlenih, kako pridobivajo ustrezen kader ter kako se rešuje s morebitnimi presežki zaposlenih. Ugotovili smo, da zavod zaposluje visokošolske učitelje in sodelavce, ki predavajo več predmetov. S finančnega vidika je tako zaposlovanje bolj ugodno za zavod, saj se vodi statistika samo za enega. Študentje lahko s profesorjem, ki predava več predmetov vzpostavijo pristen odnos, saj se na ta način bolje spoznajo. Slabost takega zaposlovanja je ta, če profesor, ki predava več predmetov zboli. (Profesor, ki predava, na eni šoli v zimskem semestru dva predmeta ter dva predmeta v zimskem semestru na drugi šoli, lahko pride do blokade pedagoškega procesa). Ker lahko dejansko pride do takega primera, predlagamo, da ima nosilec predmeta za izvajalca seminarskih vaj vsaj predavatelja na nivoju, ki bi ga lahko v takih primerih nadomeščal. Na podlagi Meril za vrednotenje dela visokošolskih učiteljev in sodelavcev so dolžni v okviru 40-urnega tedenskega delovnega časa opravljati neposredno, drugo neposredno in 19 posredno pedagoško delo. Ugotovili smo, da se anketirani glede dosegljivosti teh meril in normativov ne morejo odločiti. Pričakovali smo, da se bodo profesorji, ki predavajo več predmetov strinjali, da so merila previsoka in zaradi tega trpi raziskovalno delo. Od profesorjev, ki predavajo samo en predmet pa smo pričakovali, da se strinjajo, da zmanjšana pedagoška obveznost ne sme vplivati na odstotek zaposlitve. Glede na to, da sami nismo povezani s pedagoškim procesom, bi težko sodimi o tem, ali so merila in normativi previsoki, oziroma prava. Trdimo pa lahko, da so pogoji za delo visokošolskih učiteljev in sodelavcev odlični. V primeru težav, jim je zavod vedno pripravljen tudi pomagati. Vodstvo pred novim študijskim letom preuči ali ima dovolj pedagoškega kadra. Predno se odloči za zaposlovanje iz okolja, preuči morebitne notranje rezerve. Z vsakim kandidatom, ki izpolnjuje pogoje se opravi razgovor. Zavod jim za lažjo odločitev lahko ponudi zaposlitev za nedoločen čas, ponudi plačilo habilitacije ali ponudi možnost osebnega razvoja. Pričakovali smo, da zainteresirane za zaposlitev najbolj prepriča zaposlitev za nedoločen čas, ugotovili pa smo, da na zaposlitev vpliva to, da jih je šola pripravljena habilitirati. To je razumljivo, saj so postopki za pridobitev ustrezne habilitacije povezani s finančnimi sredstvi, ta pa posamezniku predstavljajo velik strošek. Glede na to, da se na področju pedagoškega zaposlovanja opaža upad potreb po pedagoškem kadru, predvidevamo, da se bodo v bodoče zaposlovali predvsem, zaradi zaposlovanja za nedoločen čas. Ker se na vseh področjih vedno bolj krčijo finančna sredstva, lahko zmanjševanje finančnih sredstev vpliva tudi na poslovanje zavoda. Predvsem zaradi skrbnega ravnanja s finančnimi sredstvi v preteklosti, se zmanjševanje sredstev na zavodu še ne opaža. Želeli smo ugotoviti, koliko se zaposleni zavedajo kaj vpliva na to, da lahko nekdo ostane brez zaposlitve. Ugotovili smo, da se strinjajo, da je v okolici, kjer posluje zavod, vedno več konkurenčnih šol. Čeprav mora biti na prvem mestu skrb za izvajanje kakovostnega programa, se morajo visokošolski učitelji in sodelavci zavedati, da so študentje osebe s čustvi in jim je potrebno včasih tudi prisluhniti. Vedeti je treba, da se pred vpisom bodoči študentje, vedno pozanimajo tudi o predavateljih. Visokošolski učitelji in sodelavci se strinjajo, da v primeru, da šola izgubi koncesijo, lahko izgubijo zaposlitev. Ker se koncesija podeljuje za določeno obdobje, je pogoj za ohranitev le-te izvajanje kakovostnega programa in predvsem število študentov. Zato se morajo vsi zaposleni na zavodu zavedati, da so tu zaradi študentov in ne študentje zaradi njih. Pretekla je že polovica študijskega leta, potrebno se bo usmeriti na novo. Visokošolski učitelji in sodelavci so menja, da število vpisanih študentov vpliva na sodelovanje v novem študijskem letu. Ugotovili smo, da nepoznavanje števila vpisanih aktivnih študentov vpliva na zaposlene, saj sklepajo, da če predavajo več predmetov ni toliko verjetna možnost, da bi ostali brez zaposlitve v prihajajočem študijskem letu. Hkrati tudi menijo, da dobra ocena pri anketiranju študentov tudi zagotavlja sodelovanje v naslednjem študijskem letu. Že nekaj let opažamo, da med študenti in pedagoškimi kadri poteka dobra komunikacija, zato se ni potrebno vznemirjati, da bi kdo od visokošolskih učiteljev in sodelavcev ostal brez zaposlitve. Prepričani smo, da so visokošolski učitelji in sodelavci zadovoljni, ker imajo zaposlitev, saj jih 84% ne razmišlja, da bi odšli h konkurenci. 20 Na podlagi rezultatov, smo ugotovili, da Visokošolsko središče načrtuje in zagotavlja optimalen obseg človeških virov in naj bo tako tudi v bodoče. 9 LITERATURA IN VIRI 1. Belčič, F. (2002). Proces zaposlovanja kadrov.Univerza v Mariboru. Fakulteta za organizacijske vede. Založba Moderna organizacija. Kranj. 2. Florjančič, J. in Novak, V. (2004). Kadri in management. Založba Moderna organizacija v okviru FOV. Kranj. 3. Kaše, R. (2009). Menedžment človeških virov. Fakulteta za družbene vede. Ljubljana. 4. Merila za vrednotenje dela visokošolskih učiteljev in sodelavcev. Visoka šola za zdravstvo Novo mesto. 5. Možina in sod. (2002). Management kadrovskih virov. Fakulteta za družbene vede. Ljubljana. 6. Obrazec “OSEBNI LETNI NAČRT DELA za študijsko leto. Visoka šola za upravljanje in poslovanje Novo mesto. 7. Sapač, J. (2010). Načrtovanje človeških virov ko dejavnik uspeha malih podjetij. Univerza v Mariboru. Ekonomsko-poslovna fakulteta. Maribor. 8. Vukovič, G. in Miglič, G. (2006). Zagotavljanje kadrovskih virov. Univerza v Mariboru. Fakulteta za organizacijske vede. 21 ANKETNI VPRAŠALNIK Prosim, da odgovorite na spodnja vprašanja: 1. Spol: a) ženska 2. Stopnja izobrazbe? znanosti a) visoka b) moški b) univerzitetna c) magisterij d) doktorat Prosim, da v naslednjih trditvah obkrožite samo 1 odgovor od 1 do 5, pri čemer pomeni 1 najmanj oziroma »nikakor se ne strinjam« in 5 največ oziroma »popolnoma se strinjam« Kateri dejavniki narekujejo potrebo po strateškem načrtovanju zaposlenih na zavodu? 3. Število vpisanih študentov vpliva na število visokošolskih učiteljev in 1 2 3 4 5 sodelavcev 4. Višina koncesijskih sredstev vpliva na število redno zaposlenih 1 2 3 4 5 visokošolskih učiteljev in sodelavcev 5. Šola zaposluje visokošolske učitelje in sodelavce, ki pokrivajo več 1 2 3 4 5 predmetov 6. Vodstvo pri zaposlovanju novih visokošolskih učiteljev in 1 2 3 4 5 sodelavcev, najprej preuči notranje rezerve 7. Šola daje prednost tistim, ki so bližje šoli in so ustrezno habilitirani 1 2 3 4 5 8. Vodstvo pri izboru za zaposlitev daje prednost izkušnjam 1 2 3 4 5 9. 10. 11. 12. 13. 14. Kako na zavodu načrtujejo in zagotavljajo optimalen obseg zaposlenih? Merila za vrednotenje dela visokošolskih učiteljev in sodelavcev so težko dosegljiva Zmanjšana pedagoška obveznost ne sme vplivati na procent zaposlitve Neposredna pedagoška obveznost je glede na število študentov previsoka Zaradi preobremenjenost z neposrednih pedagoškim delom trpi raziskovalno delo Visokošolski učitelj in sodelavec bi moral pokrivati več predmetov Visokošolski učitelj in sodelavec bi moral pokrivati samo en predmet 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Kako na zavodu privabljajo novo zaposlene? 15. Na odločitev za zaposlitev na šoli, je vplivala zaposlitev za nedoločen 1 čas 22 2 3 4 5 16. Ker vem, da je zaposlitev na šoli varna , sem zaposlitev z veseljem sprejel/a 17. Pri odločitvi za zaposlitev je vplivalo, da mi bo šola omogočala osebni razvoj 18. Pri odločitvi za zaposlitev je vplivalo, da mi bo šola nudila pomoč pri raziskovalnemu delu 19. Šola me je pripravljena habilitirati 20. Zaposlitev iščem prek internetnih in časopisnih zaposlitvenih oglasov Kaj najbolj vpliva na zmanjševanje človeških virov? Če šola izgubi koncesijo, lahko izgubim zaposlitev Na področju kjer deluje šola, je vedno več konkurenčnih šol Zaposlitev lahko izgubim, če bo vsako leto manj vpisanih študentov Odstotek zaposlitve se mi lahko zmanjša, če študenti ne izberejo mojega predmeta 25. Ker ne opravljam raziskovalnega dela, izgubim habilitacijo 26. Zaradi slabe ocene pri anketiranju, lahko izgubim zaposlitev 21. 22. 23. 24. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. Kako vpliva na zaposlene na zavodu na vsakoletno nepoznavanje števila vpisanih aktivnih študentov? Ker pokrivam več predmetov, se ne bojim za sodelovanje v novem študijskem letu Število vpisanih študentov vpliva na sodelovanje v novem študijskem letu Ker je šola veliko vložila v moje izobraževanje se ne bojim, da izgubim zaposlitev Zavedam se, da lahko v novem študijskem letu ostanem brez zaposlitve Dobra ocena pri študentih je pogoj, da lahko s šolo še sodelujem Zaposlitev za določen čas onemogoča raziskovalno delo Razmišljam, da bi odšel/la h konkurenci 23 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 1 2 3 4 2 3 4 5 5 1 1 1 1 2 2 2 2 4 4 4 4 5 5 5 5 1 1 2 3 4 2 3 4 5 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 4 5 1 2 3 4 5 1 1 1 2 3 4 2 3 4 2 3 4 5 5 5 3 3 3 3
© Copyright 2024