FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE V NOVEM MESTU MAGISTRSKA NALOGA ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA DRUGE STOPNJE DAMJAN BRATKOVIČ FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE V NOVEM MESTU MAGISTRSKA NALOGA VEČKRITERIJSKI MODEL ZA IZBIRO ERP SISTEMA V PODJETJU LESO-PIS MARTIN ŽURA S. P. Mentorica: izr. prof. dr. Nadja Damij Novo mesto, julij 2013 Damjan Bratkovič IZJAVA O AVTORSTVU Podpisani Damjan Bratkovič, študent FIŠ Novo mesto, v skladu z določili statuta FIŠ izjavljam: da sem magistrsko nalogo pripravljal samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v magistrski nalogi, da dovoljujem objavo magistrske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na spletni strani FIŠ oz. v digitalni knjižnici FIŠ (obkroži odločitev): o takoj, o po preteku 12 mesecev po uspešnem zagovoru, o ne dovoljujem objave na spletni strani oz. v elektronski knjižnici FIŠ zaradi prepovedi organizacije, v sklopu katere je bil pripravljen empirični del naloge. da je magistrska naloga, ki sem jo oddal v elektronski obliki identična tiskani verziji, da je magistrska naloga lektorirana. V Novem mestu, dne _________________ Podpis avtorja ______________________ POVZETEK Številne organizacije vpeljejo nove informacijske sisteme temelječe na informacijsko komunikacijski tehnologiji (IKT) kot del večje organizacijske spremembe v podjetju. Dolga leta so te sisteme razvijali za vsako podjetje posebej, zaradi specifičnosti in želj. Razvoj je bil bodisi domač bodisi je bil v domeni specializiranih podjetij za razvoj sistemskih aplikacij. Temeljil je na metodah programskega razvoja »razvoj od začetka« (angl.:greenfield) v posebnih primerih, ki jih narekuje narava že obstoječih programskih rešitev, pa po metodi »upoštevanja obstoječe rešitve in implementacije le te v novonastali sistem« (angl.:brownfield). Prenova informacijskega sistema torej temelji na osnovni želji, da podjetje postane uspešno in konkurenčno na področju svojega delovanja. Številne raziskave so pokazale, da na uspešno uvajanje sistemskih rešitev poslovnih informacijskih sistemov (ERP) vplivajo kritični dejavniki uspeha (KDU), predvsem s preseganjem finančnih in časovnih okvirjev. Pod drobnogled smo vzeli manjše (za slovenske razmere, bi lahko celo dejali, da je podjetje mikro velikosti) družinsko podjetje in njihovo zamenjavo poslovnega informacijskega sistema (ERP). KLJUČNE BESEDE: sistemi za podporo odločanja, prenova poslovnih procesov, celovite programske rešitve, uvajanje rešitev ERP, kritični dejavniki uspeha ABSTRACT Many organizations introduce new information systems (ICT-based technology) as part of a major organizational changes in the company. For many years, those systems are developed for each firm, because of the specificity and desires. Development was either homemade or has been the domain of specialized companies for the development of system applications (outsourced). It was based on the methods of software development known as »greenfield« (development from scratch) in special cases, which are dictated by the nature of existing software solution, method »brownfield« (existing solutions must be taken into account and implemented in the newly created system). So the implementation of the new information system is based on the business basic desire to become a successful and competitive player in the area of its operations. The success of the ERP system introduction is influenced by critical success factors (CSF), as numerous studies have shown, especially by overcoming the financial and time frame obstacles. We took a closer look at smaller (for the Slovenian situation, you could even say medium sized company) family business and their replacement of enterprise resource planning system (ERP). KEY WORDS: decision support systems, business process reengineering, ERP solutions, ERP implementation, critical success factors (CSF) KAZALO 1 2 UVOD................................................................................................................................. 1 1.1 Cilji magistrske naloge ................................................................................................ 2 1.2 Metode dela.................................................................................................................. 2 1.3 Raziskovalna vprašanja in hipotezi.............................................................................. 3 1.4 Časovni okvir aktivnosti, ki jih je potrebno izvesti za izdelavo naloge....................... 4 1.5 Pričakovani rezultati raziskave .................................................................................... 5 1.6 Struktura magistrske naloge......................................................................................... 5 KAJ JE INTEGRIRANA CELOVITA PROGRAMSKA OPREMA (ERP) ..................... 6 2.1 Zgodovinski razvoj ERP rešitev .................................................................................. 9 2.2 Uvajanje ERP ............................................................................................................. 11 2.3 Prednosti novega ERP ............................................................................................... 13 2.4 Pasti uvajanja ERP sistema ........................................................................................ 14 3 POSLOVNI PROCESI IN PRENOVA POSLOVANJA ................................................. 17 4 POSLOVNO MODELIRANJE ........................................................................................ 20 5 6 7 8 4.1 Tehnike modeliranja .................................................................................................. 22 4.2 Diagram poteka .......................................................................................................... 23 VEČPARAMETRSKO ODLOČANJE ............................................................................ 24 5.1 Ekspertni sistem za podporo odločanju DEXi ........................................................... 25 5.2 Ekspertni sistem za podporo odločanju Vredana ....................................................... 26 5.3 Analiza zahtev za izbiro ERP sistema v podjetju Leso-pis........................................ 27 5.4 Sestava odločitvenega modela ................................................................................... 29 5.5 Predstavitev rezultatov ............................................................................................... 33 5.6 »Kaj če« analiza ......................................................................................................... 37 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV V PODJETJU LESO-PIS (BPR)..................... 38 6.1 Modeliranje (»As-is«) ................................................................................................ 38 6.2 Modeliranje (»To-be«) ............................................................................................... 43 APLIKACIJA ODLOČITVENEGA MODELA V PODJETJU LESO-PIS .................... 51 7.1 Obstoječi informacijski sistem v podjetju Leso-pis ................................................... 51 7.2 Odločitev za novi ERP in implementacija ................................................................. 51 ANALIZA USPEŠNOSTI IMPLEMENTACIJE NOVEGA ERP SISTEMA ................ 52 8.1 9 Kritični dejavniki uspeha implementacije ERP ......................................................... 55 ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 55 10 LITERATURA ................................................................................................................. 59 11 VIRI .................................................................................................................................. 65 PRILOGI KAZALO GRAFIKONOV Grafikon 6.1: Zaposlenost resursov v procesu »As-is« ............................................................ 41 Grafikon 6.2: 10 najdražjih aktivnosti modela »As-is«............................................................ 41 Grafikon 6.3: Primerjava vrednosti, ki jih zasledujemo glede na zastavljene cilje .................. 48 Grafikon 6.4: 10 najdražjih aktivnosti modela »To-be« .......................................................... 50 KAZALO SLIK Slika 2.1: Koncept ERP sistemov ............................................................................................... 7 Slika 2.2: Generični model informatizacije in avtomatizacije poslovnih procesov ................... 8 Slika 2.3: Modularna zasnova sistema GoSoft-2000 ................................................................. 9 Slika 2.4: Evolucija integriranih sistemov................................................................................ 10 Slika 2.5: Shema ERP II (extended enterprise). ....................................................................... 11 Slika 2.6: Podatki glede podaljšanja in podražitve ERP uvedb. ............................................... 14 Slika 2.7: Zadovoljstvo in učinkovitost po uvedbi ERP........................................................... 15 Slika 3.1: Členitev delovnega procesa. ..................................................................................... 19 Slika 5.1: Večparametrski odločitveni model. ......................................................................... 25 Slika 5.2: Odločitveni model za nakup ERP programske opreme. .......................................... 30 Slika 5.3: ERP PRO.EXPRESS................................................................................................ 34 Slika 5.4: ERP GoSoft-2000..................................................................................................... 34 Slika 5.5: ERP: KOPA ERP ..................................................................................................... 35 Slika 5.6: ERP: Pantheon ......................................................................................................... 35 Slika 5.7: Izbora ERP v orodju Vredana .................................................................................. 36 Slika 5.8: »Kaj-če«: Pocenitev letnega vzdrževanja in izenačitev časa servisne podpore ....... 37 Slika 5.9: »Kaj-če« analiza orodja Vredana ............................................................................. 38 Slika 6.1: »As-is« model poslovnega procesa .......................................................................... 42 Slika 6.2: Model procesa »To-be« z novim ERP ..................................................................... 46 KAZALO TABEL Tabela 1.1: Časovni okvir aktivnosti zamenjave ERP ............................................................... 4 Tabela 2.1: Tabela primerjave rangiranja KDU iz strokovne literature in raziskave KDU. .... 16 Tabela 2.2: Glavne točke dobrega načrtovanja implementacije ERP ...................................... 17 Tabela 4.1: Opis predstavitvenih simbolov .............................................................................. 23 Tabela 5.1: Predstavitev izbranih alternativ v odločitvenem modelu ...................................... 31 Tabela 5.2: Obtežitev modela ................................................................................................... 32 Tabela 5.3: Predstavitev izbranih alternativ v odločitvenem modelu ...................................... 33 Tabela 5.4: Prikaz ponudnikov v sistemu Vredana .................................................................. 36 Tabela 6.1: Seznam aktivnosti v procesu prodaje izdelka po kupčevem naročilu ................... 39 Tabela 6.2: Aktivnosti procesa »To-be«................................................................................... 43 Tabela 6.3: Primerjava zaposlenosti resursov med modeloma »As-is« in »To-be« ................ 45 Tabela 6.4: Glavne spremenljivke za zasledovanje zadanih ciljev .......................................... 47 Tabela 6.5: Razlika v čakalni vrsti na resurse .......................................................................... 48 Tabela 6.6: Prikaz stroškov dela posameznega resursa ............................................................ 49 Tabela 6.7: Doba neaktivnosti v posameznih sektorjih ............................................................ 49 Tabela 6.8: Deset najdražjih aktivnosti v modelu To-be .......................................................... 50 Tabela 7.1: SWOT analiza novega ERP ................................................................................... 52 Tabela 8.1: KDU v podjetju Leso-pis in splošno v slovenskih podjetjih ................................. 55 1 UVOD Trenutno stanje svetovne ekonomije terja od podjetij, da se stalno prilagajajo novim in novim zahtevam in preobratom. Nekatera podjetja, ki so manjša, so bolj fleksibilna in se lahko hitreje prilagodijo in ustrezno spremenijo svoje poslovne procese in so tako v rahli prednosti ter se lažje obdržijo »nad vodo«. Hitro povezovanje med podružnicami podjetja, izmenjava in obdelava velikega števila poslovnih podatkov, ki nastajajo v poslovnih procesih, se shranjujejo v bazah podatkov ter so dostopni v realnem času (Anderson in drugi 2011, str. 197) podjetju ter poslovnim partnerjem (strankam). Skratka, globalizacija je sociološki pojav, ki ima svoje temelje v razvijajoči se tehnologiji in informacijah, ki jih ta tehnologija prenaša med uporabniki in se razširja tudi v podjetništvo. Hitre socialnoekonomske in politične spremembe povezane z vsakodnevnim tehnološkim napredkom intenzivno povečujejo konkurenčnost poslovnih trgov. Slednje dejstvo ima velik vpliv na vodenje poslovnih procesov. To novonastalo okolje zahteva, da menedžerji ustvarjajo nove in drugačne strategije, da zadržijo tržni položaj in zadovoljijo pričakovanja strank (Jalal 2011, str. 78). Sodobna družba in informacijska doba, v katero sodi, temelji na močnem razvoju tehnologije, kar posledično zahteva in ponuja hiter dostop do informacij. Znanje kot posledica sinteze pravih informacij, ki temeljijo na ažurnih podatkih, poznamo kot intelektualni kapital podjetja in vodi v kreacijo konkurenčne prednosti posameznega podjetja. Potrebno sintezo potrebnih informacij in znanj nudi ERP, ki s pomočjo podatkovnega rudarjenja iz zapisov različnih oddelkov podjetja sintetizira ta znanja in jih na razumljiv način predstavi uporabniku. Za razliko starega pravila, ki pravi, da se lahko informacija ob določenem času pojavi le na enem mestu se po uvedbi skupnih podatkovnih baz prelevi v novo pravilo, ki se sedaj glasi, da se informacije hkrati pojavijo na toliko mestih, kot je to potrebno (Hammer in Champy 1995, str. 99). Dolga leta so te sisteme razvijali za vsako podjetje posebej, zaradi specifičnosti in želj. Razvoj je bil bodisi domač bodisi je bil v domeni specializiranih podjetij za razvoj sistemskih aplikacij. Temeljil je na metodah razvoja programske opreme, razvoj od začetka (angl.: greenfield), v posebnih primerih, ki jih narekuje narava že obstoječih programskih rešitev, pa po metodi, kjer morajo upoštevati obstoječe rešitve in jih implementirati v novonastali sistem (angl.: brownfield) (Krueger 2006, str. 97 in Liam, 2012). 1 Dandanes so uspešna tista podjetja, ki so našla način, kako se odzivajo globalno, čeprav vodijo posel na lokalnem območju. Njihova moč je skrita v enotni organizaciji, katero sestavlja prava mera poslovne strategije kot tudi podporne tehnologije. To lahko zagotovimo samo z nepretrganim tokom zanesljivih poslovnih informacij (Mitrovič, 2011). Proces izbiranja programske opreme ERP je težko in odgovorno opravilo. Najpomembnejše vprašanje je, kako in kdaj smo prepričani, da bo določena ERP rešitev dobra za naše podjetje? Skozi zgodovino dolgoletnih sistemskih implementacij ERP sistemov se je izkristaliziralo šest odločilnih kriterijev, ki podjetjem priskočijo na pomoč pri izbiri ustrezne ERP rešitve. To so funkcionalnost, uporabljena tehnologija, ponudnik ERP rešitve (ponudnik oziroma izvajalec implementacije ERP sistema mora biti dolgoročno gledano zanesljiv partner), podpora in vzdrževanje in na koncu en najpomembnejših faktorjev, celotni stroški lastništva (TCO) (Bharathi in Parikh 2012, str. 245; Welch in Kordysh 2007, str. 42 in Hwang 2011, str. 36). 1.1 Cilji magistrske naloge V majhnih podjetjih večinoma primanjkuje ustreznega znanja za uspešen izbor ustrezne ERP programske opreme. Namen in cilj mojega dela je priprava uporabnega večkriterijskega odločitvenega modela, katerega bomo pripravili z vrednotenjem ključnih odločilnih kriterijev in bo v pomoč pri izbiri celovite programske opreme v veliki večini mikro in majhnih podjetij (ZPOP 2013, str. 119) tako v dolenjski regiji in drugod po Sloveniji. Poleg izbora najprimernejše ERP rešitve bomo opravili še analizo uspešnosti implementacije, glede na analizo kritičnih dejavnikov uspeha (Sternad in Bobek 2008, str. A32). 1.2 Metode dela Metode dela bodo predvsem analitično-empirične. Glede na teoretično podlago (Bharathi in Parikh 2012, str. 246), kar bo osnova za kreiranje zahtev in modularnost novega ERP sistema, bomo s sistemom večparametrskega vrednotenja DEXi (DEXi 2012) in Vredana (Vredana 2012) šest ključnih odločitvenih kriterijev razdelili na sestavne komponente, jih obtežili glede na pomembnost, katero bo izrazil lastnik podjetja, ter tako pripravili model za odločitev, kateri ERP sistem je primeren za podjetje. Pomagali si bomo tudi s preučevanjem teoretične literature s področja organizacije poslovnih procesov, modeliranja poslovnih procesov in strateškega 2 načrtovanja informatike. Na osnovi izkustvenih spoznanj lastnika podjetja in avtorja magistrske naloge, ki nastopa kot zaposleni, bomo oblikovali zahteve za novi ERP sistem glede na potrebe, ki so se pojavile z razširitvijo delovnega procesa podjetja LESO-PIS. Pri delu v podjetju opažam določene težave, kot so nezadovoljstvo zaposlenih, neažurnost in nedosegljivost nekaterih ključnih podatkov (npr. stanje zaloge v skladišču) ter zaradi tega zamujene priložnosti in izguba potencialnih strank. Pojavljajo se tudi reklamacije in njihovo reševanje je oteženo zaradi zamudnega iskanja potrebnih informacij za njihovo hitro reševanje. Odločanje s pomočjo večparametrskega modela je dobrodošla rešitev za sprejemanje odločitev v pomembnih in zahtevnih odločitvah. Glavna lastnost večparametrskega odločanja je v tem, da večji problem razdrobi na manjše, lažje obvladljive probleme (DEXi, 2012 in Bohanec, 2013). Za te odločitve je značilno veliko število dejavnikov, ki glede na obtežitev prinesejo ustrezno odločitev oziroma predlog za sprejem odločitve. Takšen model je v veliko pomoč posamezniku pri sprejemanju končne odločitve, a ga žal ne nadomešča. Na koncu je še vedno človek tisti, ki se odloči in nosi odgovornost. Večino realnih odločitvenih problemov lahko torej dejansko opišemo le z ustrezno kombinacijo več kriterijev. Te z matematičnimi funkcijami združujemo v izpeljane kriterije in tako gradimo odločitveno drevo, katerega izpeljani kriterij na najvišjem nivoju predstavlja rezultat odločitvenega problema (DEXi, 2012). 1.3 Raziskovalna vprašanja in hipotezi V magistrski nalogi bomo podali odgovore na naslednja vprašanja, ki se pojavijo pri izboru ERP rešitve: • Kateri so dejavniki, ki vplivajo na izbiro ustrezne ERP rešitve v mikro podjetju Leso-pis Martin Žura s. p.? • Priprava večkriterijskega modela za izbiro najprimernejše sistemske rešitve v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p. • Kateri so kritični dejavniki uspeha implementacije ERP rešitve v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p.? • Katere so prednosti in slabosti razvitega večkriterijskega odločitvenega modela? Hipotezi, kateri bomo ali potrdili ali ovrgli, pa se glasita: 3 1. Med izbranimi ponudniki ERP rešitev, je model večparametrskega odločitvenega modela pripravljenega za podjetje Leso-pis Martin Žura s. p. izbral optimalno rešitev. in 2. Implementacija novega ERP sistema v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p. je bila uspešna. 1.4 Časovni okvir aktivnosti, ki jih je potrebno izvesti za izdelavo naloge Časovnica za izdelavo naloge je okvirno predstavljena v tabeli 1.1. Tabela 1.1: Časovni okvir aktivnosti zamenjave ERP Korak Aktivnost Čas Začetek Konec 1 Definiranje ciljev naloge 7 dni 1.12.2012 7.12.2012 2 Kritični pregled literature 21 dni 8.12.2012 29.12.2012 1 dan 29.12.2012 29.12.2012 4 dni 2.1.2013 5.1.2013 7 dni 7.1.2013 15.1.2013 2 dni 16.01.2013 18.1.2013 3 3.1. Oblikovanje projektnega tima (vodja projekta in člani tima v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p.) Analiza poslovnega procesa v podjetju (''as is'') Priprava optimiziranega poslovnega procesa 3.2 (Business process reengineering) za novi ERP (''should be'') 4 Zbiranje in priprava podatkov o obstoječem stanju ERP programske opreme v podjetju 4.1 Definiranje zahtev za novi ERP sistem 7 dni 21.1.2013 29.1.2013 4.1.1 Analiza izvedljivosti 1 dan 22.1.2013 22.1.2013 4.1.2 Obseg novega ERP sistema 3 dni 23.1.2013 25.1.2013 4.1.3 Ocenitev dejanskih stroškov projekta 3 dni 28.1.2013 1.2.2013 4.2 Analiza ponudnikov ERP rešitev v Sloveniji 4 dni 4.2.2013 7.2.2013 4.3 Ocenitev potrebnih sredstev 1 dan 8.2.2013 8.2.2013 5 Priprava odločitvenega modela 2 dni 11.2.2013 12.2.2013 1 dan 11.2.2013 11.2.2013 1 dan 12.2.2013 12.2.2013 45 dni 12.12.2013 12.2.2013 1 12.2.2013 12.2.2013 5.1 5.2 6 6.1 Kriteriji odločitvenega modela in njihova obtežitev SWOT analiza novega ERP sistema pred implementacijo Aplikacija odločitvenega modela v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p. Širitev projektnega tima s predstavnikom izvajalčevega podjetja 4 6.2 Priprava projektne listine 5 dni 12.2.2013 18.2.2013 6.3 Implementacija novega ERP sistema 14 dni 19.2.2013 8.3.2013 6.4 Izobraževanje uporabnikov v novem ERP okolju 6 dni 8.3.2013 15.3.2013 7 Novi sistem je v testni uporabi (''go-live'') 14 dni 12.3.2013 29.3.2013 7.1 Testiranje uspešnosti implementacije 5 dni 1.4.2013 5.4.2013 7.2 Analiza kritičnih dejavnikov uspeha 3 dni 8.4.2013 10.4.2013 8 Ugotovitev uspešnosti naloge 7 dni 11.4.2013 23.4.2013 8.1 Izdelava končne verzije naloge 14 dni 24.4.2013 10.5.2013 8.2 Priprava predstavitve naloge 2 dni 13.5.2013 14.5.2013 Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) 1.5 Pričakovani rezultati raziskave Priprava uporabnega večkriterijskega odločitvenega modela za pomoč mikro in majhnim podjetjem, ki jim primanjkuje ustreznega tehničnega kadra, pri izboru ustreznega ERP sistema. Potrditev obeh hipotez: ustrezni izbor ERP rešitve, uspešnost implementacije novega ERP sistema v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p.. 1.6 Struktura magistrske naloge V uvodnem delu naloge so predstavljeni cilji naloge in metode dela. Sledijo definirana raziskovalna vprašanja in hipotezi z okvirno časovnico aktivnost, ki jih je bilo potrebno izvesti za izdelavo naloge. V drugem poglavju teoretično orišemo zgodovinski razvoj ERP rešitev, njihovo uvajanje, prednosti uvedbe novega ERP sistema v podjetju in pregledamo pasti, ki sem jim se moramo izogniti, če želimo uspešno implementirati novi ERP v podjetje. V tretjem in četrtem poglavju teoretično predstavimo poslovne procese, njihovo prenovo in poslovno modeliranje, s katerim posnamemo obstoječe in kreiramo nove, optimizirane poslovne procese. Peto poglavje teoretično predstavi večparametrsko odločanje in oba ekspertna sistema za odločanje DEXi in Vredano. Hkrati analiziramo zahteve za izbiro ERP sistema v podjetju Lesopis in sestavimo odločitveni model, predstavimo rezultate in »kaj-če« analizo. V šestem poglavju teoretično opišemo prenovo poslovnih procesov in empirični del modeliranja »As-is« in »To-be« v podjetju Leso-pis. 5 V sedmem poglavju apliciramo pripravljeni odločitveni model v podjetju Leso-pis, kar nas pripelje do odločitve o novem ERP. V osmem poglavju analiziramo KDU implementacije novega ERP in povlečemo vzporednice z zastavljenimi raziskovalnimi vprašanji in hipotezama v zadnjem devetem poglavju. 2 KAJ JE INTEGRIRANA CELOVITA PROGRAMSKA OPREMA (ERP) Poleg bolj ali manj okornih poslovnih procesov igrajo pomembno vlogo pri prilagajanju podjetij fleksibilni ali nefleksibilni informacijski sistemi (Panorama Consulting Solutions, 2013). Veliko podjetij se je v zadnjem času odločilo za zamenjavo ali nadgradnjo obstoječega informacijskega sistema. Informacijski sistem v organizaciji predstavlja vir potrebnih informacij uporabnikom. Poslovno obveščanje (BI) temelji na enostavnem dejstvu, da je organizacija, ki ve več kot ostale in zna to znanje izkoristiti, v bistveni prednosti pred konkurenco (Kožuh 2010). V veliki večini podjetij je potrebno pred vpeljavo novega informacijskega sistema med drugim izvesti analizo trenutnih procesov in jih prenoviti. Prenova poslovnih procesov (BPR) predstavlja radikalno spremembo procesov z namenom doseganja boljših rezultatov na področju kvalitete, storitev in boljšega obvladovanja stroškov. Narava BPR predstavlja velike spremembe v poslovnih procesih podjetja, kar lahko rezultira v nestabilnosti ali celo propadu podjetja (Ozcelik 2010, str. 2; Jalal 2011, str. 79). ERP sistem predstavlja avtomatizacijo financ, proizvodnje in distribucije, organizacijo človeških virov in ostalih administrativnih funkcij celotnega podjetja (ali po potrebi in specifičnosti poskrbi za ločenost posameznih podružnic, katere potem zopet združi v modulu finance, verigi dobaviteljev itd.) (Turban in drugi 2006, str. 345 ̶ 395). 6 Slika 2.1: Koncept ERP sistemov Vir: Rashid in drugi (2002, str. 3) Koncept ERP sistema, ki ga predstavlja slika 2.1 (Rashid in drugi 2002, str. 3), ponazarja vpetost informacijskega sistema v poslovne procese na vseh nivojih in oddelkih podjetja na eni strani in strankami ter dobavitelji na drugi strani. Center ERP sistema predstavlja enotna centralna baza podatkov (Šuhel in Murovec 2003, str. 182-194). Podjetje v sodobnem času ni več vase zaprta celota, ampak se odpira na določenih področjih svojim dobaviteljem in strankam. Razvoj posameznih programskih sklopov za poslovni in proizvodni nivo je potekal neodvisno. Iz generičnega modela aplikacij za informatizacijo in avtomatizacijo poslovnih procesov, predstavljenega na sliki 2.2, lahko razberemo, da se podobne funkcionalnosti planiranja (podrobno razvrščanje, terminiranje in vzdrževanje variantnih poti) pojavljajo v aplikacijah ERP na različnih nivojih podjetja in tamkajšnjih procesih. Sodobno orientirano podjetje Leso-pis Martin Žura s. p. sledi tem sodobnim trendom. 7 Slika 2.2: Generični model informatizacije in avtomatizacije poslovnih procesov Vir: Žnidaršič (2002, str. 16) Podobno kot oriše koncept ERP sistema slika 2.1, opredelita glavne značilnosti ERP sistema tudi slovenska avtorja Sternad in Bobek (Sternad in Bobek 2008, str. A30): • standardne rešitve za arhitekturo odjemalec – trežnik, • združujejo večino poslovnih procesov podjetja, • obdelajo večino poslovnih transakcij, • enotna podatkovna baza za celotno podjetje in dostop do nje v realnem času, • enoten uporabniški vmesnik. Podpirajo tudi več jezikov in valut. Isti proizvajalec izdeluje lahko več različic za različne industrijske panoge (GoInfo.si 2012). Predstavlja podporo pri poslovnih analizah in zagotavlja pomoč za doseganje ciljev zastavljenih s strani vodstva oziroma lastnikov podjetja. 8 Postavi se vprašanje ali je bil pretekli informacijski sistem podjetja Martin Žura s. p. neke vrste ERP ali je bil zgolj oddelčni informacijski sistem (IS)? Sodeč po avtorju Efraimu Turbanu (Turban in drugi 2006, str. 22) je podjetje imelo zgolj oddelčni informacijski sistem, ki zbira, obdeluje, shranjuje, analizira podatke (angl.: data) in agregira informacije (angl.:informations) za nekaj oddelkov podjetja, bil je namenjen zgolj za podporo računovodstvu in materialni zalogi (skladišče za namen proizvodnje lesenih izdelkov) kot dvema ključnima segmentoma podjetja na tedanji stopnji razvoja podjetja Leso-pis Martin Žura s. p. Slika 2.3: Modularna zasnova sistema GoSoft-2000 Vir: GoInfo d. o .o . (2012) Namesto ozko usmerjenega informacijskega sistema se bomo odločili za sistem, ki nudi celovito programsko rešitev in podpira celoten spekter poslovnih procesov podjetja. Slika 2.3 predstavlja modularno sestavo ERP rešitve, integracija je temeljni cilj ERP sistema podjetja Leso-pis Martin Žura s. p. 2.1 Zgodovinski razvoj ERP rešitev Podjetje Gartner group je v devetdesetih letih začelo uporabljati izraz ERP (ERP – angl.: Enterprise Resource Planing) in je rahlo zavajajoč, saj se ne koncentrira samo na planiranje niti ne samo na vire, ampak predstavlja močno integracijo posameznih modulov, ki poskrbijo za informacijsko povezanost vseh oddelkov podjetja (Turban in drugi 2006, str. 370). Zaposlenim tako omogoča takojšen dostop do potrebnih podatkov za nemoteno delovanje in izboljševanje produktivnosti. 9 Slika 2.4: Evolucija integriranih sistemov Vir: Turban in drugi (2006, str. 366) Evolucija razvoja ERP rešitev (Turban in drugi 2006, str. 366) predstavljena na sliki 2.4. 1. Načrtovanje materialnih potreb (MRP). S pomočjo kosovnic, podatkov o zalogah ter proizvodnega načrta naredi seznam potrebnih materialov. 2. Načrtovanje proizvodnih virov (MRP II). Nadgradi MRP sistem v načrtovanje proizvodnih resursov (načrtovanje kapacitete proizvodnje – sredstva, finance, delovni učinek in poslovno načrtovanje). Možnost »kaj – če« analiz. 3. Veriga dobaviteljev (SCM). Nadgradnja ERP z verigo dobaviteljev. Poveže interni ERP z ožjimi dobavitelji in kupci. 4. Poslovni informacijski sistemi (ERP). Pokrivanje področij financ, človeški virov, načrtovanje vzdrževanja, verige dobaviteljev, servis strank – CRM itd. 5. Po letu 2000 je sledila nadgradnja ERP sistema v ERP II (angl.: extendend enterprise), ki ponuja vse kar ponuja ERP in še integracijo z internetom. Nekateri viri (Rashid in drugi 2002, str. 5) dodajajo kot začetno fazo razvoja nadzor nad zalogo (IC) preprost program, ki je skrbel za ponovno naročanje zalog, ko so se znižale pod določeno količino. 10 Programske hiše, ki so razvijale različne programske pakete, so na začetku uporabljale strogo zaščiteno obliko shranjevanja podatkov, kar je vodilo v nekompatibilnost med različnimi proizvajalci. Dandanes je mogoča večja povezljivost in predvsem nemoten pretok podatkov zaradi standardiziranega upravljanja z bazami podatkov (DBMS). Slika 2.5: Shema ERP II (extended enterprise). Vir: Rashid in drugi (2002, str. 14) Slika 2.5 predstavlja shemo najnovejše izvedbe ERP II sistemov, različnih proizvajalcev ERP sistemov (Rashid in drugi 2002, str. 14). ERP II zaradi bliskovitega razvoja interneta in hitrosti prenosa podatkov predstavlja dodatno možnost za optimizacijo proizvodnje in prihranek sredstev. Podjetje Leso-pis Martin Žura s. p. se tega zaveda in njihov novi ERP sistem omogoča internetno komunikacijo med različnimi podružnicami podjetja. Povezovanje z določenimi dobavitelji in večjimi strankami je v načrtu v povezavi z rastjo in potrebami podjetja v prihodnjih nekaj letih. Prihodnost razvoja ERP sistemov je svetla, saj ima v obdobju od leta 2006 do leta 2011 industrija 70 % rast (Anderson 2011, str. 197). Industrijo ERP sistemov prejudicirajo (Rashid in drugi 2002, str. 14) kot razvoj manjših, »na kožo pisanih«, ERP sistemov za manjša podjetja. Slednjih bo vse več in veliki proizvajalci se bodo trendu malih podjetij in njihovih majhnih modularnih potreb morali prilagoditi (kar je v najnovejšem času že vidno) drugače bodo izgubili velik tržni delež med majhnimi podjetji, katerih pa je številčno največ. Za ilustracijo, v Sloveniji je bilo leta 2011 med vsemi registriranimi podjetji 94,5 % takih, ki so imeli število zaposlenih med 0 in 9 (Stat.si, 15. marec 2013). 2.2 Uvajanje ERP Poznamo več strategij uvajanja novih standardnih rešitev v podjetjih, med drugimi (Sternad in Bobek 2008): 1. hitra strategija, 11 2. strategija malega rizika, 3. strategija proračuna, 4. strategija »na ključ«. V svetu se je, zaradi nizkih stroškov in majhnega števila aktivnosti, ki se izvajajo vzporedno, če je to le mogoče, kot ekonomsko najbolj ustrezna izkazala hitra strategija (angl.: breakneck strategy). Podjetja, ki ponujajo izdelke in implementirajo ERP so na osnovi te hitre strategije pripravila svoje metode hitre uvedbe ERP (angl.: rapid implementation). Podjetje se potem samo odloči za njim ustrezen postopek uvedbe ERP: 1. pristop velikega poka (angl.: Big Bang approach), 2. fazni pristop (angl.: Phased approach), 3. kombinacija obeh prejšnjih pristopov. Z vidika strateške prednosti pred konkurenčnimi podjetji, govorimo o dveh načinih kako lahko to dosežemo (Anderson in drugi 2011, str. 198): 1. Zgodovinski pristop, pri katerem je edina prednost hitrost. Dandanes je hitrost tudi pomembna, vendar samo v primeru, da se vrši implementacija ERP sistema, ki je namenjen branži in ne potrebuje posebnega prilagajanja poslovnih procesov. Največji časovni »strošek« predstavlja sama implementacija in prilagajanje uporabnikov na novi sistem. Pristop se zaradi svoje narave se ne ozira na obstoječe procese (As-is) in v implementaciji ERP vsebuje omejeno količino bodočih (To-be) procesov. Podjetja morajo prilagoditi svoje procese na generične procese, ki jih s seboj prinaša hitra implementacija generičnega ERP. 2. Novodobni (tradicionalni) pristop zahteva podrobno analizo trenutnega stanja (As-is) in novih (To-be) procesov. Veliko časa in sredstev je potrebnih za unikatno izvedbo in implementacijo ERP sistema. Slednji dve lastnosti predstavljata glavno prednost pred konkurenčnimi podjetji in unikatno storitev, ki jih prinašata s seboj. Podjetjem omogoča prenovo strategije, poslovnega procesa, organizacijske strukture in spremembo števila zaposlenih (tudi zmanjšanje). Slovenija je majhna država a z veliko podjetji (cca 113000) (Stat.si, 15. marec 2013). Posledica tega je precejšnji razvoj informacijske industrije, ki izdeluje ustrezno programsko opremo. Poleg tujih proizvajalcev, ki so zastopani na trgu (SAP in Oracle), se je podjetje Martin Žura s. p. odločevalo med štirimi slovenskimi proizvajalci ERP rešitev: 1. Pro-Bit d. o .o .: ERP: PRO.EXPRESS (Pro-Bit, 2013); 12 2. GOinfo d. o .o .: ERP: GoSoft-2000 (GOinfo, 2013); 3. Kopa d. d.: ERP: KOPA ERP (Kopa, 2013); 4. Datalab Tehnologije d. d.: ERP: Pantheon (Datalab Tehnologije , 2013). Nova strategija podjetja, postati največji proizvajalec stavbnega pohištva in lesenih stopnic po meri v jugovzhodni Sloveniji v nadaljnjih petih letih, je tisti dejavnik, ki predstavlja največji vir sprememb v podjetju. Posledica tega je, da mora podjetje prilagoditi določene pakete ERP novim procesom, ki jih obstoječi (stari) ERP ne ponuja. 2.3 Prednosti novega ERP Implementacija sistema ERP med drugim s seboj prinaša znižanje stroškov naročil, ustvarja visoko učinkovite strategije prodaje, zmanjšuje stroške administracije in zmanjšuje posredne in neposredne stroške dela (Jalal, 2011, 79). Različne raziskave prikažejo pet glavnih faktorjev, ki jih uvedba ERP sistema še posebno stimulira in vodi v izjemno poslovno uspešnost (Jalal, 2011, 80): 1. produktivnost in inovativnost; 2. zadovoljstvo strank; 3. upravni nadzor in odločanje; 4. visoko komunikacijo in sodelovanje med oddelki; 5. analizo in pretvorbo podatkov v uporabne grafikone in morebitne trende, kar pripomore k sprejemanju hitrih odločitev managementa. Našteti faktorji glede na izvedeno raziskavo statistično signifikantno vplivajo na poslovno uspešnost. Lastnik podjetja in zaposleni so še posebej poudarili pomembnost zgoraj naštetih dejavnikov stimuliranja in si želijo, da jih novi ERP ne ovira (tehnološka prezapletenost modulov), ampak jim pomaga pri delu s svojo enostavnostjo in funkcionalnostjo. Želijo si hitre komunikacije med delavci na terenu in podjetjem (zaloga materiala, stanje izdelave kosovnega materiala v proizvodnji, terminacija proizvodnje). Pomembna se jim zdi tudi boljša komunikacija s strankami, kar vodi v večje zadovoljstvo strank in zaposlenih. Grafični prikaz nabav in izdanih faktur za določeno obdobje bi lastniku pomagal pri hitrih odločitvah. Poleg naštetega prinaša ERP sistem še (Turban in drugi 2006, str. 369): povrnitev naložbe v kratkem času (ROI), kontrolirano reorganizacijo poslovnih procesov, uporaba rešitev na podlagi referenčnih modelov, 13 izvajalec del (dobavitelj) je eno samo podjetje, možnost prilagajanja novim načinom poslovanja podjetja (e-poslovanje), strojno in sistemsko (operacijski sistem) neodvisnost (ERP sistemi pripravljeni, da v večini primerov delujejo neodvisno od plaforme), fleksibilnost sistema in podpora modularni ali fazni uvedbi, skrajšan čas uvedbe. 2.4 Pasti uvajanja ERP sistema Značilnost uvajanja ERP sistema je, da za podjetje predstavlja strateški projekt. Poglavitna značilnost projektnega vodenja je, da je potrebna ustrezna sestava projektnega tima in sposoben ter izkušen projektni vodja (Šuhel in drugi 2009, str. 7). Kljub omenjenemu je še vedno velik procent neuspelih uvajanj ERP rešitev. Predmet mnogih raziskav so kritični dejavniki uspeha (KDU), ki vplivajo na uspešnost uvedbe sistemov ERP. Novejše raziskave v svetu, slika 2.6 (Panorama Consulting Solutions 2010, str. 2), prikazujejo sledeč razkorak glede tega, kaj podjetja pričakujejo in kaj dejansko pridobijo v projektih ERP: 1. ERP uvedbe trajajo dlje, kot je predvideno v projektu (57 %). 2. ERP uvedbe stanejo več, kot predvideno v projektu (54 %). 3. Večina uvedenih ERP rešitev ne prinese toliko ugodnih poslovnih rezultatov kot pričakovano. 4. Oblačne storitve ERP (SaaS) se izvedejo v krajšem času kot uvedbe »na licu mesta«. Slika 2.6: Podatki glede podaljšanja in podražitve ERP uvedb. Vir: Panorama Consulting Solutions (2010, str. 2) 14 Slika 2.7: Zadovoljstvo in učinkovitost po uvedbi ERP. Vir: Panorama Consulting Solutions (2010, str. 4) Slika 2.7 prikazuje učinkovitost in zadovoljstvo zaposlenih in vodstva z novim ERP sistemom. Raziskava kaže, da 41 % anketiranih podjetij v svetu ni uspelo realizirati vsaj polovico poslovnih prednosti, ki so jih pričakovali od novega ERP. 22 % implementacij ERP ni uspelo prikazati vsaj nekaj merljivih poslovnih prednosti novega sistema. Velik problem, s katerim se je srečalo 40 % podjetij po začetku uporabe novega ERP sistema kot tudi naše podjetje Lesopis Martin Žura s. p., so operativne motnje v poslovanju. Po začetku uporabe »v živo« so se pojavile težave in v nekaj dneh so jih odpravili s pomočjo prisotnega dobaviteljevega strokovnjaka. Pomembno je, da proizvodnja ni zaradi tega obstala. Za konec je še podatek, da je samo 66% zaposlenih (brez vodstvenega kadra) zadovoljnih z novim ERP. V spreminjajočem poslovnem okolju je uspeh implementacije ERP odvisen tudi od hitrosti odločitev, ki jih sprejema podjetje oz. njegovo vodstvo. Hitro sprejemanje odločitev izboljšujejo konkurenčnost podjetja, ki je posledica uveljavljanja novih produktov, izboljšanja poslovnih modelov in uporabe tehnologije, ki omogoča večjo optimizacijo (učinkovitost) procesov (Anderson in drugi 2011, str. 201). Slovenska raziskava KDU (kritični dejavniki uspeha) v slovenskih podjetjih poda zanimivo primerjavo med KDU, katere na prva mesta postavlja strokovna literatura, in med KDU, ki so jih za pomembne ocenila slovenska podjetja vključena v raziskavo (Sternad in Bobek 2008, str. A32). Tabela 2.1 predstavlja rezultate te raziskave, ki vključuje petnajst KDU (ocenili so jih od 1 - najpomembnejši do 15 - najmanj pomemben). 15 Tabela 2.1: Tabela primerjave rangiranja KDU iz strokovne literature in raziskave KDU. Strokovna literatura Raziskava Jasni cilji, strategija in obseg uvajanja rešitve 2 1 Vključitev in podpora uprave 1 2 Organizacija projektnega tima in njegove kompetence 3 3 Vključitev in sodelovanje uporabnikov 9 4 Komunikacija med projektnim timom in ostalimi v podjetju 7 ̶ 8* 5 Komunikacija znotraj projektnega tima 7 ̶ 8* 6 Izobraževanje končnih uporabnikov 4 7 Prenova poslovnih procesov 5 8 Vključevanje zunanjih svetovalcev 11 9 Aktivna vloga sponzorja projekta 13 10 Prenos podatkov iz starih rešitev v rešitev ERP 10 11 Čim manj prilagajanja rešitve ERP posebnostim podjetja 15 12 Uporaba principov projektnega managementa 12 13 Management sprememb 6 14 Izbira tehnološke arhitekture rešitve ERP 14 15 Vir: Sternad in Bobek (2008, str. A32) Raziskava je pokazala, da so v svetu in v Sloveniji najpomembnejši sledeči KDU: 1. jasni cilji, strategija in obseg uvajanja rešitve; 2. vključitev in podpora uprave; 3. organizacija projektnega tima in njegove kompetence. Zanimivost, ki temelji na konkurenčni strategiji in na katero morajo biti podjetja v sodobnem tekmovalnem okolju pozorna, je ta, da se lahko prednosti novega ERP pokažejo in počasi izginejo še predno se implementacija zaključi. To je predvsem vidno v velikih korporacijah, kjer prehod na novi ERP zaradi podobnih poslovnih rešitev konkurenčnih podjetij in ostalih zunanjih faktorjev (spreminjajoče se zahteve strank in trga)traja tudi več let (od 1 do 3 leta). Raziskava (Anderson in drugi 2011, str. 208) potrjuje, da krajša oziroma pospešena implementacija pozitivno vpliva na strateško uspešnost v obliki boljše donosnosti prodaje, uspešnejšega poslovanja, hitrejšega obračanja zalog. Posledično je prva posledica pospešene implementacije višja delovna učinkovitost, kateri kasneje sledi strateška uspešnost. Izboljšave učinkovitosti se manifestirajo v večji prepustnosti (obračanje zalog) podjetja. Obračanje zalog, 16 ena prvih pozitivnih lastnosti, ki se opazijo, še predno je novi ERP popolnoma implementiran, saj s seboj prinaša nove in učinkovitejše strateške in operativne spremembe, ki se v novih izboljšanih procesih najprej občutijo (z zalogo se lahko manipulira relativno hitro, glede na povpraševanje lahko spremenijo zalogo in posledično proizvodnjo zaradi točnih podatkov, ki jim imajo na voljo). Pozitivne spremembe vplivajo tudi na zaposlene in njihovo učinkovitost, organizacijsko strukturo, posamezne naloge, organizacijske procese, management in splošno prakso v podjetju. Tabela 2.2: Glavne točke dobrega načrtovanja implementacije ERP 1. Dokončanje poslovnega primera (business case) 2. Določitev dejanskih stroškov lastništva (TCO) 3. Dizajn ERP rešitve 4. Razlike med zahtevami in sistemskimi zmogljivostmi 5. Posebne (custom) konfiguracijske zahteve 6. Vodenje projekta zamenjave ERP (project management) 7. 9. Re inženiring poslovnih procesov Potrebe in časovni razpored (npr. komunikacija, usposabljanje, usklajevanje pobud in zahtev zainteresiranih strank (stakeholders), vplivi bodočih sprememb, itd) organizacijskih sprememb upravljanja ERP integracija z obstoječimi sistemi 10. Strategija migracija podatkov 11. Določitev potrebnih sredstev (notranjih in zunanjih) 12. Opredelitev vlog in odgovornosti (projektni tim, izvršni usmerjevalni odbor, predmetni strokovnjaki, ERP ponudnik, sistemski inženirji vpeljevalci, itd) 8. Vir: Panorama Consulting Solutions (2013) Tabela 2.2 predstavlja glavne točke dobrega načrtovanja implementacije novega ali zamenjave starega ERP sistema. Dobro strateško načrtovanje predstavlja ključ do uspeha. Za podjetja, ki se podajajo na pot zamenjave IS z novim ERP sistemom je pomembno, da upoštevajo pri pripravi projekta zgoraj omenjene kritične dejavnike uspeha in glavne točke strateškega načrtovanja. Neupoštevanje teh dejavnikov in slabo vodenje projekta prinaša veliko verjetnost, da bo uvajanje ERP neuspešno. 3 POSLOVNI PROCESI IN PRENOVA POSLOVANJA V zgodovini je že Adam Smith jasno ponazoril prednosti delitve dela na posamezne aktivnosti v procesu s primerom podjetja, ki izdeluje bucike. Preučil je, kako je proces izdelave bucik razdeljen na več različnih postopkov (aktivnosti), kot so: vlečenje segrete žice, ravnanje in 17 rezanje ohlajene žice na ustrezno dolžino, ostrenje konic, pritrditev glavice in pakiranje končnih izdelkov. Opisane aktivnosti so opravljali različni posamezniki, specializirani za posamezno opravilo. Vsota tako porazdeljenih aktivnosti v procesu proizvodnje bucik je bil mnogokratnik izdelanih bucik zaradi večje učinkovitosti delavcev in posledično proizvodnega procesa (240 do 4800 krat), kot če bi vsak posameznik, vpleten v delovni proces, izvajal vse navedene faze sam (Smith, 1904). Prenavljanje poslovnih procesov je sodoben pristop k obvladovanju poslovanja in pomeni spreminjanje delovnega procesa. Prenova zahteva informacijska, ekonomska, organizacijska, tržna in druga znanja. Posebno veliko vlogo pri prenovi ima informacijska tehnologija in to v vseh fazah prenove, posebno pa pri načrtovanju oziroma modeliranju procesov. Masovna proizvodnja se umika individualni proizvodnji, kjer želijo uporabniki sodelovati pri procesu proizvodnje. V primeru, da se podjetje želi prilagoditi tej individualni proizvodnji, pomeni to za star in masovno naravnan način proizvodnje precejšno spremembo, ki največkrat povzroči veliko zmedo poslovanja (Hammer in Champy 1995, str. 27). Podjetja spoznavajo, da mnogo uspešneje konkurirajo, če se hitreje prilagajajo, hitro spreminjajo in dopolnjujejo poslovni proces. Prenova poslovnih procesov (BPR - Bussines Process Reengineering) je eden ključnih pristopov k izboljševanju delovanja podjetja. Pristop predvideva korenite spremembe v poslovanju (Kovačič 1998, str. 88). Proces je definirana poslovna ali proizvodna aktivnost, s katero se zadovoljuje en vidik delovanja organizacije ali podjetja (Kovačič 1998, str. 73-86) in predstavlja zbirko logično povezanih nalog, ki se izvajajo z namenom doseganja vnaprej definiranega poslovnega rezultata (Damij 2009, str. 6). Gre za sestavo povezanih aktivnosti, katerih posledica je proizvod (opravljena storitev, izdelan dokument, sklenjen dogovor, pogodba). Temeljni poslovni procesi v večini podjetij so nabavljanje, proizvajanje in prodaja (Kovačič in drugi 2004, str. 58). Proces na nivoju izvajanja pojasnjujejo posamezni poslovni postopki oziroma delovni procesi. Členitev poslovnih procesov je ponazorjena v sliki 3.1. 18 Slika 3.1: Členitev delovnega procesa. Vir: Kovačič (1998, str. 92) Delovni proces opredeljujejo naslednje sestavine (Kovačič 1998, str. 94): Vhodi: izdelki ali storitve, ki vstopajo in so predmet preoblikovanja v izhode delovnega procesa. Lastnik procesa: posameznik in njegova vloga pri nadzoru ter odgovornost za izvedbo delovnega procesa. Prevzemniki: notranji ali zunanji poslovni partnerji, ki sprejemajo in prevzemajo rezultate delovnega procesa. Omejitve: pogoji, ki opredeljujejo obseg delovanja procesa in omejitve pristojnosti lastnika procesa. Aktivnosti: skupine zaporednih opravil, ki pretvarjajo vhodne veličine v izhodne, pri tem izrabljajo razpoložljive vire (resurse), uporabljajo pristojnosti in zmožnosti ter se odzivajo na sporočila o potrebah po povečanju ali zmanjšanju zagotavljanja izhodnih veličin. Dodana vrednost: prispevek k vrednosti proizvoda ali storitve, ki je predmet preoblikovanja v tem delovnem procesu. Strošek: skupna vrednost porabe v aktivnostih proizvajanja izhodnih veličin oziroma pretvorbe vhoda v izhod. Čas: število časovnih enot, ki so potrebne za proizvodnjo posamezne izhodne veličine (proizvoda ali storitve). Ključni dejavniki uspeha: nekaj pomembnih ciljev, katerih doseganje zagotavlja naročniku uspešnost izvajanja delovnega procesa. Izhodi: proizvodi ali storitve, ki se proizvajajo v delovnem procesu. 19 Delovni proces sestavlja niz medsebojno odvisnih in povezanih aktivnosti. Aktivnost predstavlja na eni strani elementarni nivo obravnave poslovanja, na drugi strani pa logično zaključeno celoto opravil ali delovnih operacij, katere izvedba je prožna s poslovnimi dogodki, omogočena z vhodno/izhodnimi veličinami in pravili za njeno izvajanje. Aktivnosti v poslovnih procesih opišemo in dokumentiramo skozi naslednje vsebine (Kovačič 1998, str. 95): Izvajalec: vloga izvajalca pri izvajanju aktivnosti. Vhodi: kaj, od kod, na kakšen način, v kakšni obliki in s kakšno vsebino vstopa. Opis: kaj se izvede v aktivnosti, s katerimi podatki ali orodji; opis obstoječih poslovnih pravil, navodil in omejitev izvajanja. Izhodi: kaj izhaja iz aktivnosti, v kakšni obliki in s kakšno vsebino, kam in na kakšen način se posreduje. Vrednotenje: časovni, stroškovni, kadrovski in ostali parametri, potrebni za izvajanje. Pripombe in izboljšave: pripombe in ostali komentarji na izvajanje ter predlogi za izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti izvedbe. Priloge: izpolnjeni dokumenti, ki vsebinsko opredeljujejo in dopolnjujejo prikaz aktivnosti. Delovni procesi in aktivnosti so osnovne aktivnosti in sestavine poslovnih procesov, zato z njihovim modeliranjem in opredelitvijo posredno opredeljujemo tudi poslovna pravila oziroma pravila obnašanja obravnavanega sistema in predstavljajo predmet obravnave v smislu optimizacije in racionalizacije izvajanja. 4 POSLOVNO MODELIRANJE Cilj izdelave modela je zajeti tiste vidike sistema, ki so pomembni za določen namen ter skriti oziroma zanemariti ostale. Običajno ima model dve nalogi (Kovačič 1998, str. 34): omogoča boljšo predstavitev, opredelitev in razumevanje obravnavanega problema; poveča možnost predvidevanja. Pri prenovi podjetja izvajamo naslednje aktivnosti, groba delitev (Hammer in Champy 1995, str. 155-167): 20 1. Razvoj poslovne vizije ̶ podjetje oblikuje vizijo ( določimo cilje, ki jih želimo doseči ali celo preseči) razvoja poslovnih procesov z namenom pridobiti strateško prednost. 2. Razumevanje obstoječega sistema ̶ podrobno preučimo delovanje podjetja v smislu procesov, ki se odvijajo, poslovnih entitet (dokumenti, proizvodi, ipd.), ki nastanejo, ljudi in njihovih vlog, konkurence ter znanih omejitev v poslovanju oziroma problemov, ki onemogočajo nadaljnji razvoj in rast podjetja. Govorimo o sedanjem ali konkretnem stanju podjetja, v katerem se nahaja, ki ga na ta način formalno popišemo. 3. Oblikovanje novega poslovnega procesa ̶ z uvajanjem informacijske podpore se bodo spremenili tudi poslovni procesi. Lahko se uvedejo novi ali preoblikujejo stari. V tej aktivnosti naredimo idejno zasnovo prenovljenega sistema, ki jo kasneje skozi iteracije tudi realiziramo. V to aktivnost sodi tudi implementacija in testiranje novega poslovnega procesa. 4. Implementacija novega poslovanja ̶ gre za vpeljavo sprememb v produkcijski sistem. Nekateri avtorji se ne strinjajo s takim vrstnim redom oziroma bi gladko odstranili drugo točko (Razumevanje obstoječega sistema), zaradi »onesnaženja«, ki ga prinaša. Oblikovalci novega procesa poslovanja se »okužijo« z obstoječim načinom poslovanja in potem se le-tega težko otresejo, kar vodi do težjega miselnega preskoka na novi (izboljšani) način poslovanja. Model lahko opisuje neko stvar, ki obstaja, je v razvoju ali je planirana. Opredeljujemo ga kot sliko izvirnika, ki jo ustvarimo in uporabljamo kot sredstvo za pridobivanje spoznanj, prenos znanj in preizkušanje brez tveganja za izvirnik (Kovačič 1998, str. 36-42). Razlogi za izdelavo poslovnega modela so tudi v tem, da ta nudi (Damij 2009, str. 49). - razumevanje poslovanja podjetja, - osnovo za izboljševanje trenutne poslovne strukture in operacij, - možnost eksperimentiranja. Kovačič dodaja še (Kovačič in drugi 2004, str. 79 ̶ 80): - ustvarjanje celotne slike poslovanja in s tem boljši pregled nad delovanjem podjetja, - odkrivanje slabosti v izvajanju procesov, - prikazovanje predlogov prenove, - preizkušanje na modelih (različni scenariji) pred uvajanjem v praksi, - razumevanje informacijskih potreb izvajalcev procesov, kar služi za informatizacijo procesa. 21 Poslovni model predstavlja ključno orodje prenove poslovanja podjetja. S tega vidika poslovni modeli nudijo: 1. celovit pregled nad proučevanim poslovnim procesom, 2. identifikacijo možnih področij izboljšav in prenove, 3. predstavitev vplivov in posledic delovanja novega procesa, 4. opis pravil, ki predstavljajo osnovo poslovnemu procesu. 4.1 Tehnike modeliranja Glede na cilje modeliranja oziroma nivo proučevanja zajema poslovni model naslednja področja obravnave (Kovačič in drugi 2004, str. 80 ̶ 82): strateško poslovno načrtovanje, cilji, strategija in ključnih dejavnikov uspeha podjetja; modeliranje poslovnih procesov, katerega rezultat sta model poslovnih procesov, ki zajema prikaz izvajanja posameznih procesov in predloge njihove prenove; modeliranje podatkov in razvoj globalnega modela podatkov podjetja s prikazom posameznih entitet in povezav oziroma poslovnih pravil ter predlog prenove poslovanja. Na področju poslovnega modeliranja je smiselna in priporočljiva uporaba že znanih in uveljavljenih metod in tehnik, ki so bile razvite in uveljavljene predvsem na področju modeliranja poslovnih procesov. Poznanih je kar nekaj tehnik, kar otežuje izbiro med njimi. Med bolj znanimi so (Kovačič 2004, str. 82): 1. Procesni diagrami poteka (angl.: Process Maps), 2. Diagrami poteka podatkov (DFD), 3. Diagrami ePFC (angl.: Extended Event - driven Process Chain), 4. Petrijeve mreže. Tehnike za modeliranje se med seboj razlikujejo. Ločimo jih na enostavnejše in kompleksnejše, kar s seboj prinaša tudi večjo izrazno moč pridobljenih izračunov. Razlikujejo se tudi orodja, ki uporabljajo omenjene tehnike predvsem po zmožnostih, ceni in prijaznosti do uporabnika. V praksi so uveljavljene predvsem tehnike preglednic odvisnosti, diagrami tokov podatkov, diagrami poslovnih procesov in diagrami poteka. Tehnika diagramov tokov podatkov (DFD) zagotavlja celovito in pregledno predstavitev podatkov, ki nastopajo v poslovnem procesu. Omogoča ugotavljanje potrebnih informacijskih virov ter pretoka podatkov znotraj procesa. Zaradi svoje enostavnosti se je pokazala kot izredno 22 koristna pri opisovanju stanja in trenutnega poteka izvajanja poslovnih procesov. Po drugi strani pa predstavlja učinkovito orodje za prenovo procesov, saj na razumljiv in uporabniško prijazen način prikazuje, kakšen naj bo oziroma kako naj poteka prenovljeni proces. Tehnika nudi analiziranje procesov in tokov podatkov obstoječega informacijskega sistema ter identifikacijo procesov in tokov podatkov želenega oziroma načrtovanega sistema. Oboje prispeva k boljšemu razumevanju obstoječega in načrtovanega procesa ter problemov, ki izhajajo iz razlik med njima. Simulacija postreže tudi s časi izvajanja procesov, stroški izvajanja procesov in obremenjenostjo izvajalcev posameznih aktivnosti. 4.2 Diagram poteka Tehnika diagramov poteka ali tehnika prikazovanja poteka izvajanja posameznih aktivnosti s pomočjo diagrama poteka (angl.: Flowchart) je na področju informatike ena najstarejših in splošno uveljavljenih tehnik. Uporablja se predvsem za nazorno in podrobno predstavitev programskih algoritmov oziroma logike izvajanj računalniških programov. Pri izdelavi poslovnega modela se poslužujemo naslednjih predstavitvenih simbolov, katere si lahko ogledate v tabeli 4.1 in poleg njih njihov namen in uporabo. Tabela 4.1: Opis predstavitvenih simbolov Začetek ali konec procesa ̶ proces se lahko začne in tudi konča na več različnih mestih. Aktivnost ̶ predstavlja neko trajanje, neko dejavnost, v kateri se nekaj naredi. Aktivnosti so lahko tudi čakanja. Odločitev ali razvejanje ̶ ponazarja točko, ko pride do odločitve. Te so lahko objektivne narave, kjer se nekaj (avtomatsko) izmeri, ugotovi, ali pa gre za odločitve na podlagi subjektivnega sklepanja opazovalca, ki odloči o nadaljnjem izvajanju postopkov. 23 Tok ali potek izvajanja procesa – puščice povezujejo aktivnosti in odločitve in nimajo posebnega pomena, temveč samo nakazujejo zaporedje izvajanja aktivnosti. Vir: Kovačič (2004, str. 83) Model opisuje poslovni proces, ki se izvaja tekom časa. Osnovna enota, ki se procesira preko aktivnosti, se imenuje transakcija in pomeni objekt, ki potuje skozi proces (eno izvajanje procesa). Aktivnost je samostojen objekt v procesu. Za vsako določimo podatke, kot so stroški, resursi, naloge in rezultati. Vložki so vse, kar vstopi v aktivnost z namenom obdelave oziroma procesiranja. Resursi so zaposleni, orodja, oprema in ostala sredstva, ki so potrebna za dejavnost, ki se odvija znotraj aktivnosti. Naloge vsebujejo informacije o trajanju in urniku aktivnosti ter o stroških, ki nastanejo v aktivnostih. Rezultati so vse, kar je posledica obdelave v aktivnosti in ki potujejo v nadaljnjo obdelavo v sledečo aktivnost. Tok procesa pomeni pot, po kateri potujejo transakcije skozi proces po smeri povezav skozi aktivnosti. Transakcija vstopi v aktivnost skozi prihajajočo povezavo. Povezave imajo samo eno smer, ki kaže smer toka informacij in procesa. S pomočjo programskega orodja lahko na enem mestu združimo analizo stanja, iskanje optimizacij, vrednotenje stroškov, zasedenost virov in simulacije posameznih dejanskih poslovnih primerov. Programsko orodje, ki ustreza navedenim pogojem in je izbrano za namene te naloge, je iGrafx podjetja iGrafx, LLC (iGrafx, 2013). 5 VEČPARAMETRSKO ODLOČANJE Večparametrsko odločanje temelji na dekompoziciji odločitvenega problema na manjše podprobleme (Bohanec, 2013). Obstoječe možnosti (variante) razgradimo na posamezne parametre (kriterije, latnostnosti, atribute) ter jih tako ločeno ocenimo glede na vsak parameter. Končno oceno posameznih variant dobimo z ustreznim postopkom združevanja. Tako pridobljena vrednost je potem osnova za izbor najustreznejše variante. 24 Slika 5.1: Večparametrski odločitveni model. Vir: Bohanec (2013) Vrednotenje variant pri večkriterijskem odločanju tako poteka na osnovi večkriterijskega odločitvenega modela, ki je v našem primeru sestavljen iz treh komponent (slika 5.1). Vhod v model predstavljajo parametri (atributi, kriteriji) Xi. To so spremenljivke, ki ponazarjajo podprobleme odločitvenega problema, to se pravi tiste dejavnike, ki opisujejo kvaliteto variant. Funkcija koristnosti F je predpis, po katerem se vrednosti posameznih parametrov združujejo v spremenljivko Y, ki ponazarja končno oceno ali koristnost variante (Bohanec, 2013). Variante opišemo po osnovnih parametrih z vrednostmi ai. Na osnovi teh vrednosti funkcija koristnosti določi končno oceno vsake variante. Varianta, ki dobi najvišjo oceno, je praviloma najboljša. 5.1 Ekspertni sistem za podporo odločanju DEXi DEXi je računalniški program namenjen izobraževalnemu procesu odločitvenih modelov na osnovi večkriterijskih lastnosti. Z njegovo pomočjo lahko obravnavamo kvalitativne večkriterijske odločitvene modele in evalviramo posamezne opcije. Slednje je uporabno za oblikovanje in podporo kompleksnih odločitvenih nalog, kjer je potrebno izbrati določeno varianto izmed večih na način, da zadovoljimo cilje in želje tistega, ki odloča (Bohanec, 2013). Značilnost tega večatributnega sistema je hierarhična struktura, ki predstavlja dekompozicijo odločitvenega modela na več lažje obvladljivih in manj kompleksnih podproblemov. Glavne značilnosti DEXi (Bohanec, 2013): 25 Izdelava večatributivnih ocenjevalnih modelov, ki temeljijo na kvalitativnih spremenljivkah. Obdelava izdelanih modelov za primerjavo in analiziranje različnih opcij. Kako definiramo odločitveni model: Lastnosti (atributi), kvalitativne lastnosti spremenljivk, ki prestavljajo podprobleme. Lestvice: urejene ali neurejene skupine lastnosti, katere pripišemo posameznim atributom. Drevo atributov: hierarhična struktura, ki prikazuje dekompozicijo odločitvenega problema. Posamezne funkcije: posamezna pravila in funkcije, ki definirajo izračun in primerjavo atributov od najnižjega do najvišjega nivoja ocenjevanja. Evaluacija in analiza z DEXi: Opis posameznih opcij: definiranje posameznih vrednosti osnovnih atributov (listi v strukturnem dekompozicijskem drevesu). Evalvacija opcij: po pravilu od spodaj navzgor, glede na nastavitve funkcij in obtežitve posameznih atributov. Analiza opcij: »kaj - če« analiza, selektivna primerjava in razlaga opcij. Generiranje rezultatov: grafična in tekstovna predstavitev modelov, opcij in evalvacijskih rezultatov. Glavna razlika med DEXi in ostalimi programi za odločitveno modeliranje je, da uporablja simbolične – kvalitativne atribute namesto kvantitativnih – numeričnih. 5.2 Ekspertni sistem za podporo odločanju Vredana Vredana je računalniški program, ki nadgrajuje funkcionalnosti DEXi in nekaterih drugih orodij, ki se uporabljajo pri večparametrskem odločanju. Glavne funkcionalnosti Vredane so (Vredana, 2012): 1. Branje in pisanje datotek tipa DAX (DEX ASCII Interchange) (prednost ASCII zapisa je v tem, da je berljiv v urejevalnikih besedil in ga tam lahko ustrezno spreminjamo) 2. Kombinirano kvalitativno in kvantitativno vrednotenje variant. 3. Prikaz in izpis rezultatov vrednotenja variant s stolpičnimi, korelacijskimi in zvezdnimi grafikoni. 26 4. Branje podatkov o variantah iz standardnih datotek tipa DIF. 5. Analiza variant tipa »kaj-če«. 5.3 Analiza zahtev za izbiro ERP sistema v podjetju Leso-pis Glavne zahteve lastnika in zaposlenih glede novega informacijskega sistema so: Tehnologija in sistemska arhitektura - Trenutna tehnologija sposobna obdelati trenutni in bodoči tok podatkov transakcij. - Sistem dovolj odziven za vsakodnevno uporabo. - Ali je sistem možno upravljati in spreminjati s pomočjo metapodatkov (brez potrebnega spreminjanja programske kode, angl.:100 % metadata driven). - Podpora večim bazam podatkov in strežnikom? - Ali sistem podpira odprto (prosto dostopno) povezovanje z bazami podatkov (ODBC)? - Podpira novi sistem e-trgovino, črtne kode in elektronsko izmenjavo podatkov (EDI)? Omogoča novi sistem podporo večim podružnicam, različnim valutam? Funkcionalnost produkta - Ali programski paket ustreza celotni listi zahtev? - Je struktura menijev enostavno sledljiva in razumljiva? - So datoteke pomoči dostopne uporabnikom in so razumljive? Se lahko spreminjajo glede na individualne potrebe posameznih delovnih mest? - Je novi sistem prekompleksen in presofisticiran za povprečnega uporabnika (angl.: User-friendly screens)? - So na voljo standardne oblike poročil in ali se jih da spreminjati (angl.: On-thefly reporting). - Granularna varnost (dodeljevanje pravic uporabnikom glede na vlogo v podjetju). - Spremljanje produkcije in opozarjanje na morebitne zastoje v produkciji (angl.: Allocation workflow). Stroški novega ERP - So stroški novega sistema upravičeni glede na ponujeno funkcionalnost? 27 - Ali si lahko privoščimo potrebno obliko baze podatkov (strežniki lokalno ali katera izmed storitev v oblaku. Opcije so Infrastruktura kot storitev (IaaS) ali, platforma kot storitev (PaaS), ali programska oprema kot storitev (SaaS). - So stroški letnega vzdrževanja v mejah industrijskega povprečja, ki znaša 15 ̶ 22% (kar se nanaša na ceno kupljenega sistema brez priznanega rabata)? - Kakšno je resnično razmerje med stroški implementacije in programsko opremo v primerjavi z primerljivimi podjetji. Razmerje je lahko med 1: 1 do 5+ : 1, kar pomeni, da za vsak €, katerega plačamo za nakup programske opreme lahko plačamo za implementacijo tudi do 5-krat več! Ali je ROI s tem produktom dosegljiv in kdaj? Servis in podpora - So bila vsa naša vprašanja izvajalcu korektno odgovorjena ali so se jim kakorkoli izognili? - Lahko ponudnik pripravi kompletno rešitev »na ključ«? - Kakšen način izobraževanja uporabnikov je na voljo? - Kakšna je povprečna stopnja izkušenosti (leta dela posameznikov v podjetju) tehnične podpore ponudnika? - Kako hitro lahko odpravijo nekritičnega »programskega hrošča«? - Ali je na voljo podpora 24/7? - Je na voljo katera od možnosti urejanja lastnih strani pomoči? Aktivne strežniške strani (ASP), če tako želi naročnik? - Je datum prehoda na nov sistem »v živo« dosegljiv za ponudnika? - Ali nudi ponudnik tudi BPR storitev kot enega izmed procesov implementacije? - Ima ponudnik izkušnje s panogo, v kateri je naše podjetje? Zanesljivost ponudnika na dolgi rok (angl.: supplier longevity) - Koliko let je ponudnik prisoten v ERP industriji? - Kdaj je bil produkt (ERP) prvič predstavljen? Katera je trenutna verzija programske opreme? - Je podjetje dobičkonosno več let zapored? - Ali je v kratkem prišlo do velikih sprememb v vodstvu podjetja? - Se je število zaposlenih v zadnjem letu povečalo ali zmanjšalo? - So na voljo reference podjetja? Lahko prelistamo seznam? Nekatere zahteve smo za enostavnost izdelave odločitvenega modela združili. 28 5.4 Sestava odločitvenega modela S pomočjo programa DEXi smo izdelali odločitveni model, ki si ga lahko ogledate na sliki 10. Končna ocena primernosti nakupa ERP sistema je odvisna od petih glavnih sklopov: zanesljivosti ponudnika, servisa in podpore, stroškov, funkcionalnosti ERP ter tehnologije in sistemske arhitekture, ki jo uporablja. Zanesljivost ponudnika opišejo podatki: koliko časa je produkt na tržišču, koliko let je ponudnik v tej industriji, koliko referenc ima in konsistentnost dobičkonosnosti ponudnikovega podjetja (2 leti zapored). V rubriko servis in podpora smo uvrstili podatke o tem, kako hitro ponudnik popravi nekritičnega hrošča v programski opremi, ali ima podporo 24/7 ter ali je v njegovi ponudbi branžna rešitev »na ključ«. Med stroške smo uvrstili stroške letnega vzdrževanja, ceno licence, razmerje med ceno implementacije in ceno programske opreme (angl.: implementation service to software ratio) ter razmerje med ponujenim in funkcionalnostjo. Funkcionalnost programske opreme smo opisali s kriteriji ali ima ERP On-the-fly- reporting, ali je uporabniku prijazen vmesnik, vsebuje ERP možnost lastnega dodajanja datotek s pomočjo (uporabnik uporabniku) ter ali je struktura menijev pregledna. Uporabljeno tehnologijo in sistemsko arhitekturo opisujejo naslednje zahteve, ali obstaja pri ponudniku storitev v oblaku, ki bi zadovoljila vse naše potrebe, ali v programski opremi obstaja podpora za podružnice in različne plačilne valute (zaradi sodelovanja s podjetji iz Hrvaške, BiH in Srbije), je programska oprema kompatibilna z EDI, omogoča uporabo črtne in RF kode in spletne trgovine, ali se da nastavljati programske parametre z metapodatki (spreminjanje določenih lastnosti programske opreme brez znanja programiranja). V modelu na odločitev najmanj vpliva podpora 24/7, saj se večina dela opravi v dopoldanskem in popoldanskem času. V ekstremnih primerih, kateri se sicer pojavijo, a redko, se delo v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p. opravlja v nočnih urah. Visok vpliv na izbor ima parameter ali obstaja branžna rešitev » na ključ«. Ta podatek je za nas izrednega pomena, saj s seboj povleče poglavitne parametre predvsem stroškovne. Branžna rešitev pomeni, da ni potrebno razvijanje specifičnih modulov ali spreminjanje obstoječih za prilagajanje našim poslovnim procesom. 29 Slika 5.2: Odločitveni model za nakup ERP programske opreme. Vir: DEXiTree na osnovi odločitvenega modela (2013) Izbrali smo štiri ponudnike ERP sistemov. Gre za slovenska podjetja, ki ponujajo lastno rešitev. 1. Pro-Bit d. o .o .: ERP: PRO.EXPRESS (Pro-Bit, 2013) 2. GOinfo d. o .o .: ERP: GoSoft-2000 (GOinfo, 2013) 3. Kopa d. d.: ERP: KOPA ERP (Kopa, 2013) 4. Datalab Tehnologije d. d.: ERP: Pantheon (Datalab Tehnologije , 2013) Glede na to, da bomo model uporabili za predstavitev v manjših in mikro podjetjih, ki po navadi nimajo zaposlenih svojih informatikov, smo se odločili in predstavili ERP programsko opremo z opisnimi vrednostmi namesto z dejanskimi specifikacijami, saj te lahko nekomu, ki se ne spozna na programsko opremo, povedo več kot natančne specifikacije, pri katerih niti ni nujno, 30 da ljudje vedo, kaj vse sploh pomenijo in ali so pomembne za to, kar oni potrebujejo (Tabela 5.1). Tabela 5.1: Predstavitev izbranih alternativ v odločitvenem modelu Varianta Pro-Bit d.o.o Tehnologija in sistemska odlicno arhitektura 100% metadata driven da e-trgovina, crtna koda, EDI da podruznice, razlicne valute da Resitev v oblaku da Funkcionalnost ERP-ja odlicna Struktura menijev dobra Pomoc uporabnikom (datoteke da pomoci) User-friendly screens da On-the-fly-reporting da Stroski ugodni Ponujeno-funkcionalnost dobra Letno vzdrzevanje 240€ Implementation servise to 1:1 software ratio Cena 1.500€ Servis in podpora odlicna Branzna resitev na kljuc da Podpora 24/7 da Razhroscevanje 3 dni GoInfo d. o .o . Kopa d. d. Datalab Tehnologije d. d. odlicno odlicno odlicno da da da da dobra dobra da da da da odlicna odlicna da da da da odlicna odlicna ne da da da da sprejemljivi dobra 300€ ne da sprejemljivi odlicna 350€ ne da sprejemljivi odlicna 420€ 3:1 5:1 5:1 1.985€ dobra da da 1 teden 3.760€ slaba ne ne 1 teden pogojno zanesljiv 6 ̶9 6 ̶9 4.500€ slaba ne ne isti dan ni konsistence ni konsistence 11 9 Zanesljivost ponudnika zanesljiv zanesljiv Leta v industriji Koliko casa je produkt na trziscu Dobickonosnost podjetja ponudnika Reference 10 + 10 + konstantno v dobicku 24 10 + 6 ̶9 konstantno v dobicku 21 nezanesljiv 1 ̶5 1 ̶5 Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Za izdelavo modela je potrebno posamezne postavke dodatno obtežiti, da potem lahko izvedemo analizo in evalviramo naše modele oziroma alternative pri nakupu programske opreme. Pri strukturiranju lestvice je treba biti posebno pozoren, saj je program zelo občutljiv in hitro odpove sodelovanje, če niso ocenjevalne lestvice skladne. Tako so vse lestvice v našem primeru naraščajoče in na višjih nivojih obsežnejše od tistih na nižjih nivojih ali pa so jim enake (Tabela 5.2 in slika 5.2). 31 Tabela 5.2: Obtežitev modela Lastnost ERP izbor Tehnologija in sistemska arhitektura 100% metadata driven e-trgovina, črtna koda, EDI podružnice, različne valute Rešitev v oblaku Funkcionalnost ERP-ja Struktura menijev Pomoč uporabnikom (datoteke pomoči) User-friendly screens On-the-fly-reporting Stroški Ponujeno-funkcionalnost Letno vzdrževanje Implementation servise to software ratio Cena Servis in podpora Branžna rešitev na ključ Podpora 24/7 Razhroščevanje Zanesljivost ponudnika Leta v industriji Koliko časa je produkt na tržišču Dobičkonosnost podjetja ponudnika Reference Zaloga vrednosti 1; 2; 3; 4; 5 slabo; dobro; odlično da; ne ne; da ne; da ne; da slaba; dobra; odlična slaba; dobra; odlična ne; da ne; da ne; da nesprejemljivi; sprejemljivi; ugodni slaba; dobra; odlična najdrazje; drago; najcenejše 5 : 1; 3 : 1; 1 : 1 5.000 € +; 2.000 € do 5.000 €; manj kot 2.000 € slaba; dobra; odlicna ne; da ne; da 1 teden; 3 dni; isti dan nezanesljiv; pogojno zanesljiv; zanesljiv 1 ̶ 5; 6 ̶ 9; 10 + 1 ̶ 5; 6 ̶ 9; 10 + ni konsistence; konstantno v dobičku do 10; 10 do 20; 20 + Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Pregled izbranih alternativ in obteženega modela je v tabeli 5.2. Najboljše oziroma najugodnejše možnosti so v tabeli označene z zeleno barvo, najslabše z rdečo, vrednosti, ki so vmesne, so črne barve. Tako nam že ta pogled lahko da približno primerjavo med izbranimi alternativami, saj so predstavljene z vsemi specifikacijami in obtežitvami ter končno oceno. 32 Tabela 5.3: Predstavitev izbranih alternativ v odločitvenem modelu Lastnost Pro-Bit d.o.o ERP izbor 5 Tehnologija in sistemska odlicno arhitektura 100% metadata driven da e-trgovina, crtna koda, EDI da podruznice, razlicne valute da Resitev v oblaku da Funkcionalnost ERP-ja odlicna Struktura menijev dobra Pomoc uporabnikom (datoteke da pomoci) User-friendly screens da On-the-fly-reporting da Stroski ugodni Ponujeno-funkcionalnost dobra Letno vzdrzevanje najcenejse Implementation servise to 1:1 software ratio GoInfo d. o .o . Kopa d. d. 4 3 Datalab Tehnologije d. d. 3 odlicno odlicno odlicno da da da da dobra dobra da da da da odlicna odlicna da da da da odlicna odlicna ne da da da da sprejemljivi dobra drago ne da sprejemljivi odlicna drago ne da sprejemljivi odlicna drago 3:1 5:1 5:1 Cena manj kot 2.000 € manj kot 2.000 € Servis in podpora Branzna resitev na kljuc Podpora 24/7 Razhroscevanje odlicna da da 3 dni dobra da da 1 teden Zanesljivost ponudnika zanesljiv zanesljiv Leta v industriji Koliko casa je produkt na trziscu Dobickonosnost podjetja ponudnika Reference 10 + 10+ konstantno v dobicku 20 + 10 + 6 ̶9 konstantno v dobicku 20 + 2.000 € do 5.000 2.000 € do 5.000 € € slaba slaba ne ne ne ne 1 teden isti dan pogojno nezanesljiv zanesljiv 6 ̶9 1 ̶5 6 ̶9 1 ̶5 ni konsistence ni konsistence 10 do 20 do 10 Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Iz tabele 5.3 lahko ugotovimo, da so izbrani programski paketi dobili različno oceno, in sicer ERP ponudnik Pro-Bit d. o. o je dobil najvišjo oceno 5, GoInfo d. o .o . oceno 4, sledita pa ostala ponudnika oba ocenjena s 3. Najboljšo izbiro v tem modelu predstavlja ponudnik ProBit d. o .o . 5.5 Predstavitev rezultatov Najboljše ocenjeni programski sklop je PRO.EXPRESS podjetja Pro-Bit d. o .o . (slika 5.3). Med drugim ga odlikuje najnižja cena in specifikacije, ki ustrezajo zahtevam vodstva podjetja in zaposlenim. Najpomembnejše je, da podpira storitve v oblaku, spletno trgovino, delo na več 33 podružnicah, ima rešitev na ključ za našo branžo, uporabniku prijazni programski vmesnik, nastavljive oblike prikaza rezultatov uspeha in dobra uporabniška podpora slovenskega podjetja, ki ima zadovoljivo bazo referenc iz naše branže. Slika 5.3: ERP PRO.EXPRESS Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Slika 5.4: ERP GoSoft-2000 Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) ERP sistem GoSoft-2000 podjetja GOinfo d. o .o . se je uvrstil na drugo mesto (slika 5.4), če lahko tako rečemo, predvsem zaradi nezmožnosti kreiranja lastnih datotek pomoči uporabnikov, malo višjih stroškov, dražji implementaciji (prenosu obstoječih podatkov na nov sistem), daljšemu času potrebnemu za odpravo programskih hroščev in relativno »mlademu« produktu na tržišču (6 let). Poudariti je potrebno, da sistem GOSoft-2000 od zmagovalnega modela ločijo nianse, katere v resničnem življenju in delu ne predstavljajo nepremostljivih ovir. Najpomembnejše je, da ima tudi ta sistem vse potrebne funkcionalnosti in nudi vse kar potrebuje naše podjetje. Morda bi s pogajanji dosegli boljšo ceno licence, cenejše letno vzdrževanje, kar bi pokazalo morda drugačno sliko v izboru zmagovalnega sistema. 34 Slika 5.5: ERP: KOPA ERP Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Največja pomanjkljivost sistema KOPA ERP (slika 5.5) je nezmožnost nastavljanja uporabniških zaslonskih slik poročil in grafikonov(angl.: User-friendly screens), ne obstaja rešitev »na ključ« za našo branžo. Slika 5.6: ERP: Pantheon Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Najslabše se je za potrebe našega podjetja odrezal ERP Pantheon (slika 5.6) predvsem zaradi tega, ker ponudnik Datalab Tehnologije d. d. nima rešitve za lesarsko branžo, kateri pripada naše podjetje. Posledično ima podjetje slabe reference za lesarska podjetja. Posebno visoki stroški so potrebni za migracijo obstoječih podatkov. Nima možnosti nastavljanja uporabniških zaslonskih slik poročil in grafikonov(angl.: User-friendly screens). Program Vredana je malo zastarelo, a kljub temu močno orodje za večparametrsko odločanje. V program smo vnesli podatke iz sistema DEXi (datoteku s končnico dax). 35 Tabela 5.4: Prikaz ponudnikov v sistemu Vredana Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) V tabeli 5.4 so prikazani grafični prikazi posameznih ocen naših štirih variant. Polarni grafikoni lepo prikažejo vrednosti posameznih parametrov in že na ob natančnejšem pogledu nam je jasno da je najprimernejša varianta varianta ponudnika Pro-Bit d. o .o ., saj ima orisan lik največjo ploščino. Slika 5.7: Izbora ERP v orodju Vredana Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Grafični prikaz vrstnega reda razporeditve izbora ponudnikov slika 5.7. 36 Prvo hipotezo o optimalnem izboru ERP med izbranimi ponudniki rešitev ERP s strani večparametrskega odločitvenega modela za podjetje Martin Žura s. p. smo tako uspešno potrdili. 5.6 »Kaj ̶ če« analiza Slika 5.8: Kaj-če: Pocenitev letnega vzdrževanja in izenačitev časa servisne podpore Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Izdelanemu modelu smo spremenili določeni opciji, kateri so se nam zdeli na koncu ključni pri izbiri med različnimi. Prva opcija se nanaša na stroške. Vsako podjetje stremi po čim manjših stroških, zato smo opcijo letnega vzdrževanja poskusili znižati z razgovorom s predstavnikom posameznih ponudnikov. Uspelo nam je zmanjšati stroške letnega vzdrževanja pri podjetju Goinfo d. o .o .. Potem smo skušali obstoječe cene zadržati in najugodnejšemu sistemu PRO.EXPRESS podražiti letno vzdrževanje in model se ni bistveno spremenil. Še vedno je prvotno najboljša izbira ostala na prvem mestu. Druga opcija se nanaša na servisne storitve in podpora uporabnikom. Vsem trem smo izenačili servis, da dela dopoldne in popoldne. Izvedeli smo, da v vseh podjetjih za stalne stranke obstajajo dežurstva, ki priskočijo na pomoč, čeprav tega na prvi pogled ni videti. Na to se seveda ne gre zanašati, tako da kljub vnesenim spremembam model še vedno prikaže nespremenjeni vrstni red izbora najprimernejšega ERP sistema. Analiza odločitvenega modela tako izpostavi rešitev, da je še vedno najprimernejši ERP sistem za naše podjetje PRO.EXPRESS, vendar se mu sistem GOsoft-2000 samo približa (slika 5.8). 37 V programskem orodju Vredana lahko spremenimo parametre opisnih lastnosti modela in tako dobimo simulirano »kaj-če« analizo. Podobno kot v sistemu DEXi smo spremenili enaki opciji in model je v simulirani »kaj-če« analizi izbral kot najboljšega ponudnika istega kot orodje DEXi (Slika 5.8 in slika 5.9). Slika 5.9: Kaj-če analiza orodja Vredana Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Oba ekspertna modela za podporo odločanju sta prišla do enakega rezultata. Med obema orodjema je kar nekaj let razvoja, kar da slutiti, da so v obeh sistemih vgrajeni podobni algoritmi za podporo odločanju. 6 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV V PODJETJU LESO-PIS (BPR) V podjetju Leso-pis Martin Žura s. p. smo zaradi implementacije novega ERP sistema opravili analizo poslovnega procesa prodaje naših izdelkov. 6.1 Modeliranje (»As-is«) V tabeli 6.1 je seznam aktivnosti, ki se izvajajo v procesu prodaje v našem podjetju. Na prvi pogled je morda videti, da levji delež v tem procesu nosi na svojih ramah komercialist. Komercialist skrbi za naročila, preverja likvidnost kupcev, naroča blago, skrbi za dostavo, naroča dostavo, opravlja meritve na naročnikovemu ̶ kupčevemu domu, skrbi za stike s kupci in fakturira izdano blago. 38 Skladiščnik preverja zalogo blaga, izdaja izdajnice in dobavnice, prevzema material, izdaja blago kupcu ali prevozni službi. V proizvodnji so zaposleni trije mizarji, ki skrbijo za izdelavo enostavnejših izdelkov (okrasnih letev, raznih servisov hišnega in stavbnega pohištva) in kompleksnejših izdelkov (stavbno pohištvo za celotno naročnikovo hišo, npr. okna ali vrata ali oboje). Dostava poskrbi za dostavo materiala v skladišče, razvoz izdelkov na gradbišče oziroma montažo in prevoz materiala in končnih izdelkov med skladiščem, stranko in proizvodnjo. Odločili smo se za simulacijo stotih transakcij procesa »As-is« , ki je ilustriran na sliki 6.1 (sto ciklov, ki so rezultirali z izdanim računom). Zanimalo nas je predvsem, koliko časa potrebujemo za izdajo stotih računov, kolikšni so stroški in kateri resurs je najbolj obremenjen. Sledila je primerjava z novim procesom, katerega prinaša novi ERP sistem z generično rešitvijo za lesarsko branžo. Tabela 6.1: Seznam aktivnosti v procesu prodaje izdelka po kupčevem naročilu ZŠ Oddelek in aktivnost v procesu 1 2 Prodaja - 1 - Start 3 Prodaja - 3 - Preverjanje likvidnosti kupca 4 Prodaja - 4 - Kupec likviden 5 Finance - 5 - Odločanje o kreditu 6 Finance - 6 - Odobren kredit 7 Prodaja - 7 - Komercialist pobere mere izdelka pri stranki 8 Skladišče - 8 - Preverjanje zaloge (izdelek morda že narejen) 9 Skladišče - 9 - Zaloga je? 10 Proizvodnja - 10 - Preverjanje kdaj bo izdelek možno narediti 11 Proizvodnja - 11 - Pripravi delovni nalog 12 Proizvodnja - 12 - Ali je izdelek enostaven? 13 Proizvodnja - 13 - Obsežnejši Izdelek gre v proizvodnjo 14 Proizvodnja - 14 - Montaža? 15 Proizvodnja - 15 – Montaža 16 Dostava - 16 - Prevzem blaga v skladišču 17 Dostava - 17 - Ročna izdajnica 18 Dostava - 18 - Dostava kupcu 19 Prodaja - 19 – Fakturiranje 20 Prodaja - 20 – Konec 1 21 Skladišče - 21 - Prevzem blaga Prodaja - 2 - Prejem naročila 39 22 Skladišče - 22 - Priprava izdajnice 23 Skladišče - 23 - Kupečev prevoz? 24 Proizvodnja - 24 - Enostavnejši izdelek gre v proizvodnjo 25 Prodaja - 25 - Zadrži naročilo 26 Prodaja - 26 - Naročilo blaga pri dobavitelju 27 Prodaja - 27 - Dostava naša? 28 Dostava - 28 - Prevzem materiala pri dobavitelju 29 Skladišče - 29 - Prevzem materiala 30 Prodaja - 30 - Naročilo blaga in prevoza 31 Prodaja - 31 - Preverjanje ali je skladišče prejel blago 32 Prodaja - 32 - Blago prejeto? 33 Prodaja - 33 - Preveri naročilo pri dobavitelju 34 Prodaja - 34 - Preveri kvaliteto blaga 35 Prodaja - 35 - Vse ok? 36 Prodaja - 36 - Sestava poročila 37 Prodaja - 37 - Posreduje pritožbo dobavitelju 38 Prodaja - 38 - Zavrnitev naročila Konec 2 Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Simulacija stotih (100) zaključenih transakcij je predstavila zanimive rezultate. Povprečni stroški na transakcijo so 190.74 €. Kar znese v povprečju 19.074,47 € na sto zaključenih ciklov. Naslednji podatek, ki izstopa, je čas, ki je potreben da opravimo to delo, potrebnih je celih 37 tednov, kar nanese neverjetnih 9 mesecev. V tem času je povprečni cikel trajal 63,06 ur. V tem ciklu se je povprečno čakalo 48,35 ure in delalo 14,71 ure. V posamičnem ciklu ni bilo blokad, povprečne neaktivnosti pa je bilo za 48,85 ure. Posebno zanimiv je podatek, da je doba neaktivnosti 10,60 ure v sektorju prodaje. Ta neaktivnost je posledica čakanja na konec izmere pri naročniku doma. Navadno traja od 2 do 10 ur, kar je posledica večih faktorjev (komercialist je drugje na delu, stranke ni doma itd.). Naslednja stvar, ki je še posebej pereča, je čakanje na prevzem blaga pri dobavitelju materiala, kar je posledica zmanjševanja količin materialov , ki jih skladiščijo naši dobavitelji in vodi v čakanje 20,95 ur v sektorju proizvodnje. Čakalo se je še v sektorju dostave predvsem zaradi čakanja na dokončanje izdelka v proizvodnji in prevzema blaga v skladišču. Grafikon 6.1 nam prikaže zaposlenost resursov v procesu prodaje As-is. Lepo se vidi, da so najbolj obremenjena delovna mesta mizarjev v proizvodnji, sledi jim voznik in na koncu oba komercialista. 40 Grafikon 6.1: Zaposlenost resursov v procesu As-is 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 46.95 43.69 31.4 24.62 14.32 7.58 5.72 0.36 Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Grafikon številka 6.2 prikazuje stroške procesa prodaje za 100 ciklov. Na grafikonu je vključenih najdražjih deset aktivnosti, ki predstavljajo 70 % vseh stroškov. Lepo se vidi, da je najdražje za podjetje čakanje na izdelavo obsežnejšega (kompleksnejšega npr. stopnice po situacijski izmeri pri naročniku) izdelka, kar je za mizarsko podjetje nekaj povsem normalnega. Grafikon 6.2: 10 najdražjih aktivnosti modela »As-is« (€) Skladišče - 8 - Preverjanje zaloge (izdelek morda že… 242.50 € Proizvodnja - 11 - Pripravi delovni nalog 242.50 € Proizvodnja - 10 - Preverjanje kdaj bo izdelek možno… 242.50 € Prodaja - 3 - Preverjanje likvidnosti kupca 367.96 € Dostava - 16 - Prevzem blaga v skladišču 562.97 € Dostava - 28 - Prevzem materiala pri dobavitelju 737.78 € Prodaja - 7 - Komercialist pobere mere izdelka pri stranki 1,900.17 € Proizvodnja - 24 - Enostavnejši izdelek gre v proizvodnjo 2,840.65 € Proizvodnja - 15 - Montaža 3,543.62 € Proizvodnja - 13 - Obsežnejši Izdelek gre v proizvodnjo 7,455.62 € 0 Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) 41 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 Slika 6.1: »As-is« model poslovnega procesa Finance UVEDBA NOVEGA ERP_Leso-pis Martin Žura s.p..igx 5 6 Odločanje o kreditu Odobren kredit No Yes No 2 1 3 Preverjanje likvidnosti kupca Prejem naročila Start 4 Kupec likviden 38 39 Zavrnitev naročila Obveščanje kupca 40 End Yes Prodaja 36 31 Preverjanje ali je skladišče prejel blago 20 END No 35 32 Blago prejeto? 37 Posreduje pritožbo dobavitelju Sestava poročila Vse ok? 34 Yes Yes 19 Fakturiranje 30 Preveri kvaliteto blaga Naročilo blaga in prevoza 7 Komercialist pobere mere izdelka pri stranki No 33 Preveri naročilo pri dobavitelju 25 Zadrži naročilo Prevoznik Naročilo26 blaga pri dobavitelju 27 Dostava naša? Lasten prevoz Yes No Skladišče Proizvodnja 9 8 Preverjanje zaloge (izdelek morda že narejen) 10 Preverjanje kdaj bo izdelek možno narediti 11 Pripravi delovni nalog 13 Obsežnejši Izdelek gre v proizvodnjo 12 Ali je izdelek enostav en? No 24 Enostavnejši izdelek gre v proizvodnjo Zaloga je? 29 Prevzem materiala 21 Prevzem blaga 22 Priprava izdajnice Yes No No 14 15 Montaža Montaž a? Yes Dostava Yes 28 Prevzem materiala pri dobavitelju Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) 42 23 Kupečev prevoz? 16 17 Prevzem blaga v skladišču Ročna izdajnica 18 Dostava kupcu Glede na dobljene rezultate, lahko samo potrdimo domneve vodstva podjetja, da so zastavljeni cilji dosegljivi, sedaj ostaja samo vprašanje v kolikšnim meri. Možna rešitev je povečanje zaloge materialov. Komercialist bi moral opraviti analizo prodaje za vsako četrtletje prejšnjih let (za začetek vsaj dveh) in tako določiti vrhunce prodaje in količino in vrsto blaga, katero se je v posameznem četrtletju največ prodajalo in material, katerega se je v tistem času porabilo v največjem obsegu. V zakup moramo vzeti, da se naše podjetje ukvarja s prodajo lesnih izdelkov, blago, ki ne zastara čez noč. Tako bi se zmanjšala čakalna doba na blago, ki ni na zalogi, naš voznik lahko hitro prepelje naročeno blago. Proizvodnja bi hitreje prišla do potrebnega materiala in hitreje izpolnjevala naročila. 6.2 Modeliranje (»To-be«) Uvedba novega informacijskega sistema v podjetju je glede na to, da smo se v podjetju odločili za obstoječo ponudnikovo programsko opremo »na ključ« za lesarsko branžo, ki s seboj prinaša dve poglavitni modernizaciji poslovanja, in sicer spletno trgovino ter storitev v oblaku, je s seboj prinesla tudi prenovo poslovnega procesa (BPR). Stari model je bilo potrebno prikrojiti novemu sistemu, saj bi bilo prilagajanje novega sistema staremu procesu, kot bomo videli v nadaljevanju, nesmotrno. Prilagajanje bi bilo predrago in kar je najpomembnejše, novi proces je bolj optimiziran in je cenejši ter hitrejši od starega. Tabela 6.2 prikazuje aktivnosti prenovljenega procesa »To-be«. Tabela 6.2: Aktivnosti procesa »To-be« ZŠ Aktivnost: Oddelek:PROCES IZBOLJŠAVE Z ZALOGO IN NOVIM ERP 1 Prodaja - 1 - Start 2 Prodaja - 2 - Spletno naročilo? 3 Prodaja - 3 - Spletna trgovina 4 Prodaja - 4 - Zaloga izdelka? 5 Proizvodnja - 5 - Preverjanje kdaj bo izdelek možno narediti 6 Proizvodnja - 6 - Preverjanje zaloge (izdelek morda že narejen) 7 Skladišče - 7 - Zaloga je? 8 Proizvodnja - 8 - Pripravi delovni nalog 9 Proizvodnja - 9 - Ali je izdelek enostaven? 10 Proizvodnja - 10 - Obsežnejši Izdelek gre v proizvodnjo 11 Proizvodnja - 11 - Montaža? 12 Proizvodnja - 12 – Montaža 43 13 Dostava - 13 - Prevzem blaga v skladišču 14 Dostava - 14 - Ročna izdajnica 15 Dostava - 15 - Dostava kupcu 1 16 Prodaja - 16 – Fakturiranje 17 Prodaja - 17 - END(Komercialist) 18 Skladišče - 18 - Prevzem blaga 19 Skladišče - 19 - Priprava izdajnice 20 Skladišče - 20 - Kupčev prevoz? 21 Proizvodnja - 21 - Enostavnejši izdelek gre v proizvodnjo 22 Prodaja - 22 - Zadrži naročilo 23 Prodaja - 23 - Naročilo materiala pri dobavitelju 24 Dostava - 24 - Prevzem materiala pri dobavitelju 25 Prodaja - 25 - Preveri kvaliteto blaga 26 Prodaja - 26 - Vse ok? 27 Prodaja - 27 - Sestava poročila 28 Prodaja - 28 - Posreduje pritožbo dobavitelju 29 Skladišče - 29 - Priprava izdajnice 30 Skladišče - 30 - Kupečev prevoz? 31 Proizvodnja - 31 - Fakturiranje ERP 32 Dostava - 32 - Dostava kupcu (ERP) 33 Dostava - 33 - END (ERP1) 34 Prodaja - 34 - Fakturiranje ERP 35 Prodaja - 35 - END (ERP2) 36 Prodaja - 36 - Prejem naročila 37 Prodaja - 37 - Preverjanje likvidnosti kupca 38 Prodaja - 38 - Kupec likviden 39 Finance - 39 - Odločanje o kreditu 40 Finance - 40 - Odobren kredit 41 Prodaja - 41 - Komercialist pobere mere izdelka pri stranki 42 Prodaja - 42 - Zavrnitev naročila 43 Prodaja - 43 - Obveščanje kupca 44 Prodaja - 44 - End(Zavrnjeno) Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Pri simulaciji prenovljenega procesa smo vpeljali spremembe glede na novosti, ki prinaša nov informacijski sistem. Tako smo upoštevali večjo zalogo, glede na četrtletno analizo, več prevozov mora opraviti naš domači voznik. Posledično se zmanjša čakalna doba na blago, ki ga pripelje dobavitelj v naše skladišče. Blago hitreje potuje do kupca in cikel stotih prodaj se zmanjša za 66 %, iz 37 tednov (259 dni) na 12,5 tedna (88 dni). Povprečni stroški na transakcijo so 76,92 €. Kar znese 7.692,39 € na sto zaključenih ciklov. Kar je za 60 % manj kot v simulaciji »As-is«. Naslednji podatek, ki bode v oči, je čas, ki je potreben 44 da opravimo to delo, potrebnih je samo še 88 dni, kar pomeni 12 tednov in 3 dni. V tem času je povprečni cikel trajal 21,12 ur. V tem ciklu se je povprečno čakalo 15,44 ure in delalo 5,68 ure. V posamičnem ciklu ni blokad, čakanja in povprečne neaktivnosti je za 15,44 ure. To neaktivnost vzamemo z rezervo, saj delavci v podjetju ne sodelujejo samo v tem procesu, čeprav je res, da je najpomembnejši. Primerjavo zaposlenosti med obema modeloma prikazuje tabela 6.3. Uvedba ERP je razbremenila kar nekaj zaposlenih. Odločanje nekaterih procesnih aktivnosti je avtomatizirano in jih opravlja informacijski sistem sam. Aktivnosti sistema ERP so rdeče obarvane aktivnosti v shemi procesa To-be na sliki 6.2. Drastično se je razbremenilo delo finančnega referenta, ki je tako rekoč skoraj umaknjen iz procesa prodaje in v primeru prekoračenega kredita telefonsko ali pisno obvesti o tem stranko. Zmanjšalo se je tudi delo komercialista, ki samo še skrbi za servis strank in analizo njihovega zadovoljstva s storitvami in kvaliteto izdelkov. Komercialistu 2 se je delo rahlo povečalo zaradi kontaktiranja spletnih strank glede ustreznosti naročenega blaga in nezadostne količine naročenega blaga v skladišču. Zmanjšalo se je tudi delo skladiščnika, saj ERP sistem sam preverja zalogo za spletno trgovino, tako da ta del ni več v domeni skladiščnika. Tudi delo voznika se je zmanjšalo, saj nekaj spletnih naročil pošljemo po pošti. Tabela 6.3: Primerjava zaposlenosti resursov med modeloma »As-is« in »To-be« ERP 0,00 Izboljšani p. (To-be) 0,10 Finančni referent 0,36 0,01 -3.500,00 % Komercialist 7,58 0,59 -1.184,75 % Komercialist 2 14,32 16,80 14,76 % Mizar 1 43,69 53,38 18,15 % Mizar 2 31,40 38,90 19,28 % Mizar 3 46,95 55,53 15,45 % Skladiščnik 5,72 0,58 -886,21 % Voznik 24,62 8,00 -207,75 % Osnovni p. (As-is) Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) 45 Razlika (%) 100,00 % Slika 6.2: Model procesa »To-be« z novim ERP UVEDBA NOVEGA ERP_Leso-pis Martin Žura s.p..igx Finance 39 Odločanje o kreditu 40 Odobren kredit No Yes No 1 Start 36 2 Spletno naročilo? NE DA Prejem naročila 37 Preverjanje likvidnosti kupca 38 Kupec likviden 27 44 End(Zavrnj eno) 28 Posreduje pritožbo dobavitelju Sestava poročila Prodaja 43 Obveščanje kupca Yes 3 Spletna trgovina 4 Zaloga izdelka? 42 Zavrnitev naročila 17 END(Kom ercialist) No 26 NE Vse ok? 25 DA Yes 41 Komercialist pobere mere izdelka pri stranki 22 Zadrži naročilo 23 Naročilo materiala pri dobavitelju 7 Skladišče Zaloga je? 45 18 Prevzem materiala Prevzem blaga 19 Priprava izdajnice Proizvodnja Yes 8 9 Pripravi delovni nalog Ali je izdelek enostav en? 10 Obsežnejši Izdelek gre v proizvodnjo No 21 Enostavnejši izdelek gre v proizvodnjo Yes Yes No 6 Preverjanje zaloge (izdelek morda že narejen) 34 Fakturiranje ERP 16 Fakturiranje Preveri kvaliteto blaga 5 Preverjanje kdaj bo izdelek možno narediti 35 END (ERP2) 20 30 Kupečev prevoz? Kupčev prevoz? No No 29 Priprava izdajnice No 11 Montaž a? 31 Fakturiranje ERP 12 Montaža Yes Dostava Yes 13 Prevzem blaga v skladišču 24 Prevzem materiala pri dobavitelju Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) 46 14 Ročna izdajnica 15 Dostava kupcu 1 Dostava32 kupcu (ERP) 33 END (ERP1) Z vidika posameznih aktivnosti ter števila transakcij, ki so čakale na razpoložljivost aktivnosti, lahko identificiramo posamezna ozka grla (angl.: bottleneck). Tako v modelu »As-is« ozko grlo predstavljajo čakanje na dobavo materiala in čakanje na izdelavo končnih izdelkov. V modelu »To-be« smo optimizirali pretok materialov in informacij v procesu prodaje in tako dosegli zmanjšanje čakalnih dob za 200 %. Tabela 6.4: Glavne spremenljivke za zasledovanje zadanih ciljev Osnovni p. Izboljšani p. Razlika (%) 38 44 13.64 Povprečni čas za eno transakcijo(h) 63,06 21,12 -198,58 Bottleneck (h) 48,35 15,44 -213,15 Povprečni stroški na eno transakcijo( €) 192,65 76,92 -150,46 19.072,69 7.692,39 -147,94 Ime spremenljivke: Število aktivnosti Celotni stroški Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Podatki v tabeli 6.4 in grafikonu 6.3 nam prikazujejo ključno primerjavo med spremenljivkami, ki so izrednega pomena za zasledovanje zastavljenih ciljev. Število aktivnosti je v izboljšanem procesu sicer naraslo za 13.64 %, povprečni čas za opravljeno transakcijo je padel za 198.58 %. Ozko grlo je postala manjša ovira za 213.15 %, povprečni stroški na opravljeno transakcijo so se znižali za 150 % kar posledično tudi celotne stroške zmanjša za 147.94 %. Razvidno je, da število procesov sicer narašča, vendar zaradi optimizirane nabave, uvedbe elektronskega poslovanja in uvedbe novega ERP sistema v prenovljenem modelu proces prodaje pridobi na hitrosti izvajanja ciklov, povprečni stroški na transakcijo se krepko znižajo in ozko grlo v izboljšanem modelu ni več tako »ozko«. 47 Grafikon 6.3: Primerjava vrednosti, ki jih zasledujemo glede na zastavljene cilje Izboljšani p. ŠTEVILO AKTIVNOSTI 76.92 15.44 48.35 21.12 44 38 63.06 192.65 Osnovni p. POVPREČNI ČAS BOTTLENECK (H) POVPREČNI ZA ENO STROŠKI NA ENO TRANSAKCIJO(H) TRANSAKCIJO(€) Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Na zaposlenost resursov lahko nakažemo tudi s čakalnimi vrstami transakcij. Tabela 6.5 obravnava povprečno število transakcij v vrsti, ki čakajo na resurs. Tabela 6.5: Razlika v čakalni vrsti na resurse As-is To-be Razlika (ur) ERP 0 10 10 Finančni referent 0 0 0 Komercialist 0 0 0 Komercialist 2 30 38 8 Mizar 1 31 1 -30 Mizar 2 0 0 0 Mizar 3 25 65 40 Skladiščnik 85 0 -85 Voznik 31 0 -31 Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Skladiščnik je, kot nam izračuna model (udeležen v največ aktivnostih, vseskozi ga nekdo sprašuje o zalogah materiala ali končnih izdelkih), najbolj obremenjen resurs v »As-is« modelu. Izboljšava procesa ga močno razbremeni. Temu pripomore predvsem povečanje zalog materiala v skladišču. Razbremeni se tudi Mizar 1, ki je do sedaj preverjal, kdaj lahko pričnemo z produkcijo novega izdelka in ali je v skladišču zadostna količina materiala. To delo je sedaj prevzel ERP sistem. Poveča se obseg dela Mizarju 3, saj v novem procesu vnaša podatke v ERP sistem o dokončanih izdelkih, preverja zalogo v skladišču in sestavlja naročilnice za material, ki ga potrebujemo v proizvodnji a ga nimamo na zalogi. 48 Kot kažejo podatki, smo zastavljeni cilj zmanjšanje stroškov dosegli in stroške zmanjšali za 148 %. Ravno tako smo cilj prepolovitve trajanja transakcije dosegli in celo presegli, saj se je povprečni čas za posamezno transakcijo skrajšal za 198 %. Slednje je predvsem posledica povečanja zalog materialov in spletne prodaje določenih generičnih artiklov (npr. vrtne garniture, stoli, klopi in mize standardnih mer, okvirji za slike, ohišja za ure itd.), ki ne potrebujejo posebnega obiska pri stranki doma (natančna izmera kompleksnega izdelka). Tabela 6.6: Prikaz stroškov dela posameznega resursa As-is Razlika (€) To-be ERP 0,00 5,00 5,00 30,04 1,00 -29,00 635,69 74,69 -561,00 Komercialist 2 2.134,78 859,92 -1.275,00 Mizar 1 3582,26 1.503,00 -2.079,00 Mizar 2 3.744,42 1.593,36 -2.151,00 Mizar 3 6.998,21 2.838,00 -4.160,00 399,65 61.61 -338,00 1.547,64 760.00 -788,00 19.073,00 7.696,58 -11.376,42 Finančni referent Komercialist Skladiščnik Voznik SKUPAJ Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Tabela 6.6 prikazuje stroške, kako se razlikujejo med resursi v As-is modelu in modelu To-be. Stroški so upadli za 60 %. Tabela 6.7: Doba neaktivnosti v posameznih sektorjih As-is To-be Razlika(h) Dostava 14,57 0,38 -14,19 Finance 0,00 0,00 0,00 Prodaja 10,60 6,09 -4,51 Proizvodnja 20,95 11,05 -9,90 4,20 0,00 -4,20 Skladišče Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Zanimiva je sprememba je doba neaktivnosti (tabela 6.7), 6,09 ure v sektorju prodaje, pred izboljšavo je znašala 10,60 ure. Tudi doba na izdelavo posameznih izdelkov se je prepolovila, saj ni več potrebno čakati na dobavitelje, ampak imamo najpomembnejši material vedno na zalogi v našem skladišču. Največja odzivnost in skrajšanje čakalne dobe je dosegel sektor dostave. V novem procesu se lahko skoncentrira skoraj samo na dostavo izdelkov naročnikom. 49 Prevoze materiala od dobaviteljev v skladišče opravlja po potrebi in le-to ni več vzrok za zastoje v procesu procesu prodaje v podjetju Leso-pis. Grafikon 6.4: 10 najdražjih aktivnosti modela »To-be« Prodaja - 16 - Fakturiranje Dostava - 15 - Dostava kupcu 1 Proizvodnja - 8 - Pripravi delovni nalog Dostava - 32 - Dostava kupcu (ERP) Dostava - 13 - Prevzem blaga v skladišču Dostava - 24 - Prevzem materiala pri dobavitelju Prodaja - 41 - Komercialist pobere mere izdelka pri stranki Proizvodnja - 21 Enostavnejši izdelek gre v proizvodnjo Proizvodnja - 12 - Montaža Proizvodnja - 10 Obsežnejši Izdelek gre v proizvodnjo 100% 90% 80% 7,542.31 € 70% 7,542.31 € 7,542.31 € 60% 7,542.31 € 7,542.31 € 7,542.31 € 7,542.31 € 50% 7,542.31 € 7,542.31 € 40% 3,343.5 € 7,542.31 € 30% 1,337.0 € 20% 1,149.3 € 789.9 € 10% 284.2 € 253.8 € 113.0 € 105.0 € 70.0 € 96.6 € 0% Skupaj Stroški Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Grafikon številka 6.4 in tabela 6.8 prikazuje stroške »To-be« procesa prodaje za 100 ciklov. Na grafikonu je vključenih najdražjih deset aktivnosti, kar predstavlja 98 % vseh stroškov. Lepo se vidi, da je najdražja za podjetje, proizvodnja kompleksnejšega ali obsežnejšega izdelka. Sledita montaža na terenu in proizvodnja enostavnejšega proizvoda. Tabela 6.8: Deset najdražjih aktivnosti v modelu »To-be« Aktivnost Stroški Proizvodnja - 10 - Obsežnejši Izdelek gre v proizvodnjo 3.343,47 € Proizvodnja - 12 - Montaža 1.337,01 € Proizvodnja - 21 - Enostavnejši izdelek gre v proizvodnjo 1.149,33 € Prodaja - 41 - Komercialist pobere mere izdelka pri stranki 789,92 € Dostava - 24 - Prevzem materiala pri dobavitelju 284,24 € Dostava - 13 - Prevzem blaga v skladišču 253,75 € Dostava - 32 - Dostava kupcu (ERP) 112,96 € Proizvodnja - 8 - Pripravi delovni nalog 105,00 € Dostava - 15 - Dostava kupcu 1 96,63 € Prodaja - 16 - Fakturiranje 70,00 € 7.542,31 € Skupaj Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) 50 Opaziti je, da je izmera za izdelovanje artiklov po merah in željah stranke, katerega izvaja naš izkušen komercialist 2 nezanemarljiv podatek in predstavlja malo manj kot 10% vseh stroškov. Vendar je to del naše poslovne strategije in vizije in brez izmere ne moremo ustvarjati stavbnega pohištva. Sledijo aktivnosti prevzema materiala pri dobavitelju, kateri se je zmanjšal za 61% napram modelu As-is, kar zopet pokaže na dobro potezo povečanja zalog in uvedbo spletne prodaje. Kot je videti, se je osredotočil novi model na primarno dejavnost našega podjetja, kar je proizvodnja lesnih izdelkov in ne »čakanje« na repromaterial. 7 APLIKACIJA ODLOČITVENEGA MODELA V PODJETJU LESO-PIS 7.1 Obstoječi informacijski sistem v podjetju Leso-pis Obstoječi informacijski sistem v podjetju je starejša izvedenka podjetja Pro-Bit d. o .o . in vsebuje samo modul materialnega poslovanja: 1. Skladišče, 2. Nabava blaga, 3. Kreiranje med skladiščnih dobavnic, 4. Fakturiranje izdanega blaga strankam. Sistem teče lahko samo v enem računalniku in do njega ni mogoče dostopati z drugih lokacij (razen če v sistemu ne teče kakšna aplikacija za oddaljeni dostop do računalnika). S časom je to postalo moteče, saj je delo s tako rešitvijo oteženo za lokalnega uporabnika in frustrirajoče za tistega, ki dostopa na daljavo. Zaradi širitve podjetja in ustanavljanja dodatnih podružnic, se je pojavila potreba po rešitvi z večuporabniškim dostopom do podatkov v realnem času in po možnosti z rešitvijo v oblaku, saj podjetje nima lastnega strežnika niti ga ne namerava kupiti, saj bi vzdrževanje pomenilo dodatne stroške, ki žal niso sprejemljivi za lastnika podjetja. 7.2 Odločitev za novi ERP in implementacija Opravljena SWOT (tabela 7.1) analiza novega sistema pokaže, da nova tehnologija prinese s seboj tako pozitivne kot negativne lastnosti. Kljub vsemu, pa je pozitivnih lastnosti, ki bodo 51 pripomogle k uspešnejšemu poslovanju podjetja več, tako da se je podjetje odločilo za novi sistem. Tabela 7.1: SWOT analiza novega ERP Strengths/prednosti Weaknesess/slabosti fleksibilnost podjetja in ponudbe, večuporabniški vmesnik, pregled nad poslovanjem (trenutni) storitev v oblaku, spletna aplikacija, spletna trgovina, pričetek e-poslovanja (elektronsko poslovanje z nekaterimi dobavitelji), povečanje zaloge v skladišču, izdelava določenih artiklov na zalogo za spletno prodajo Opportunities/priložnosti povečanje prodaje, zmanjšanje stroškov, zmanjšanje čakalnih dob na končne izdelke, doseganje večjega tržnega deleža podjetja, prepoznavnost podjetja v širši okolici Threats/grožnje varnost spletne aplikacije, varnost podatkov v oblaku Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) Glede na izražene želje vodstva podjetja in oblikovane parametre odločitvenega modela je najugodnejša rešitev za mikro podjetje ERP PRO:EXPRESS podjetja Pro-Bit d. o .o . Tudi pri spremembi parametrov oba ekspertna odločitvena sistema ponovno izbereta istega ponudnika kot optimalnega. 8 ANALIZA USPEŠNOSTI IMPLEMENTACIJE NOVEGA ERP SISTEMA Zmotno je mišljenje, da bo poslovanje podjetja uspešno zgolj zaradi zamenjave informacijskega sistema in kot pravijo avtorji (Anderson in drugi 2011, str. 198) programska oprema sama po sebi ne prinaša konkurenčne prednosti, ampak je to način kako podjetje izlušči in oblikuje želeno konkurenčno prednost iz novega sistema in podatkov kateri so tam na voljo. Povezovanje sektorjev podjetja omogoča podjetju, da ključne naloge kot so finance, skladišče, načrtovanje proizvodnje in po potrebi njena terminacija, vodi v uspešno, pravočasno in stroškovno optimizirano izpolnjevanje naročil. Podjetje Martin Žura s. p. je v svoji zgodovini prešla dve fazi od treh uvajanja ERP sistema (Turban in drugi 2006, str. 365), in sicer nakup starejše verzije informacijskega sistema (MRP II) in nakup komercialnega sistema ERP narejenega specifično za branžo. Izostane samo še 52 opcija, katera je na voljo v zadnjem desetletju, najem ERP sistema po modulih, katere podjetje potrebuje. Govora je o storitvah v oblaku, specifično o najemu programske opreme (Software as a service - SaaS). Podjetje je načrtovalo tudi to možnost, vendar se v zadnjem trenutku zaradi nezmožnosti nadzora nad podatki, ki se nahajajo v oblaku za slednjo rešitev ni odločilo, kljub nižjim stroškom. Projekti zamenjave ERP so kompleksni projekti, ki zajamejo vse ključne dele podjetja. Za uspešno uveljavitev zadanih ciljev v predpisanem roku in v obsegu začrtanih finančnih okvirjev brez prevelikih odstopanj mora podjetje in projektni tim predvideti potencialne ovire, ki lahko povzročijo časovno ali finančno neskladje s projektno listino in v skrajnem primeru povzročijo propad projekta. Odločitve, katere so popolnoma v skladu s prakso uvajanja ERP sistemov: 1. Izbrali so primerno rešitev ERP (iz branže, hitra implementacija, prihranek časa in denarja). 2. Minimalna ali nič prilagajanja novega sistema ERP specifičnostim podjetja. 3. Vključili so upravo podjetja in imeli so njihovo popolno podporo, predvsem lastnika podjetja 4. Imeli so jasno zastavljene cilje, strategijo in obseg uvajanja rešitve. 5. Komunikacija med člani projektnega tima z rahlo pomanjkljivo komunikacijo z ostalimi oddelki v podjetju. Po sicer kratki in uspešni implementaciji novega ERP sistema v podjetju Martin Žura s. p. so se pokazale posamezne pomanjkljivosti. Prehod na nov sistem je posebno prizadel proizvodne delavce in tam so se po dnevu »velikega poka« pokazale največje pomanjkljivosti, kar je pripisati pomanjkljivemu izobraževanju zaposlenih v proizvodnji in njihovemu seznanjanju z novimi nalogami pri delu z novim ERP. Glede na hitri prehod na novi ERP sistem (30 dni) so se pokazale tudi napake pri kopiranju obstoječih baz podatkov v nove in nekaj tehničnih težav pri pridobivanju določenih podatkov iz njih. Pomanjkljivosti gre pripisati hitremu prehodu na nov sistem in dokaj zapleteni sestavi starih sql baz, katerih povezave niso uspeli v popolnosti »prekopirati« v nove sql baze novega podatkovnega skladišča. Prenova poslovnih procesov je bila potrebna, prilagodili so se generičnim procesom, katere že ima implementirane ERP sistem, kar tudi ni pomenilo velikega razkoraka, saj gre za rešitev namenjeno isti branži. Vpeljali so nekaj novih, dodatnih procesov v primeru terminacije proizvodnje in sodelovanja razvojnega oddelka s proizvodnjo. 53 Predlogi za izboljšave: 1. Projektni tim je bil kompetenten, vendar v projektnem timu poleg vodje IT s strani podjetja Martin Žura s. p. pogrešam tudi vodjo proizvodnje (mizar 1), saj ne gre samo za programsko nadgradnjo sistema, ampak za nadgradnjo celotne rešitve, kjer igra vodja proizvodnje ključno vlogo s svojim poznavanjem procesov in potreb proizvodnje. (Tu so se kasneje pokazale napake pri izpisih iz baz, ker pri prehodu na nov sistem niso upoštevali specifičnih situacij v proizvodnji, ki pa jih vodja proizvodnje pozna in bi jih lahko skupaj z njim predvideli ter se tako izognili težavam prve dni po zagonu novega sistema.) 2. Temeljitejše izobraževanje uporabnikov novega ERP sistema (predvsem v proizvodnji, kjer je bilo čutiti celo odpor do novosti, zaradi dodatnega »administrativnega dela« proizvodnih delavcev z vnosom količin narejenih izdelkov v nov sistem). 3. Komunikacija med vsemi oddelki podjetja in projektnim timom, bi morala biti kvalitetnejša in obsežnejša, skozi celoten potek implementacije 4. V naslednji nadgradnji ERP sistema predlagamo integracijo modulov sledenja ustvarjenih proizvodov (EATM) - modulov za neposredno povezavo med proizvodnimi kapacitetami ̶ stroji in ERP sistemov, tako da sistem v realnem času beleži realizirano proizvodnjo in ne bremeni proizvodnih delavcev z »administrativnim« delom. 5. Boljšo vključenost in sodelovanje z uporabniki novih rešitev (uporabnikom predstavili nove programske module, jih relativno hitro izobrazili za delo z njimi, a nekega posebnega mnenja niso imeli priliko izraziti). 6. Sliši se morda nenavadno, vendar bi lahko povabili k omejenemu sodelovanju kakšnega zunanjega svetovalca, morda iz konkurenčnega podjetja ponudnika ERP sistema, da bi pridobili dodatno perspektivo in ne za namen izsiljevanja česarkoli (dodatnih storitev, popustov itd.). 7. Podrobno spoznavanje z rahlo spremenjenimi poslovnimi procesi je bilo izvedeno, vendar je bilo premalokrat, kar je v prvih dneh poskrbelo za rahlo zmedo pri zaposlenih. Potreben bi bil temeljitejše »utrjevanje-drill« pred pričetkom »go-live« ERP sistema. Drugo hipotezo glede uspešnosti implementacije novega ERP sistema v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p. smo kljub nekaterim možnostim za izboljšavo same implementacije uspešno potrdili. 54 8.1 Kritični dejavniki uspeha implementacije ERP V tabeli 8.1 so navedeni KDU, ki so se kot ključni pokazali v podjetju Martin Žura s. p. in jih primerjamo z KDU, kot jih rangira raziskava v slovenskih podjetjih. Kot je videti, se prioriteta med podjetjem in slovensko raziskavo bistveno ne razlikuje. Razen tega, da je podjetje precej višje postavilo prenos podatkov iz starih rešitev v novo (prenos podatkov o izdanih računih, dobavnicah, prevzemih materiala, zalogah materiala, ponudbah itd. iz stare sql baze v novo). Prenos podatkov je bil v bistvu prejudiciran in je za nemoteno nadaljnje delo našega podjetja izrednega pomena. Tabela 8.1: KDU v podjetju Leso-pis in splošno v slovenskih podjetjih Martin Žura Leso-pis s. p. Raziskava Strnad in Bobek (2008) Jasni cilji, strategija in obseg uvajanja rešitve 1 1 Vključitev in podpora uprave 2 2 Prenova poslovnih procesov 3 5 Prenos podatkov iz starih rešitev v rešitev ERP 4 11 Organizacija projektnega tima in njegove kompetence 5 3 Vključitev in sodelovanje uporabnikov 6 4 Komunikacija med projektnim timom in ostalimi v podjetju 7 5 Komunikacija znotraj projektnega tima 8 6 Izobraževanje končnih uporabnikov 9 7 Izbira tehnološke arhitekture rešitve ERP 10 15 Kritični dejavniki uspeha Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) in Strnad in Bobek (2008) 9 ZAKLJUČEK Cilj magistrskega dela je bila priprava uporabnega večkriterijskega odločitvenega modela, ki smo ga pripravili z vrednotenjem ključnih odločilnih kriterijev in bo v pomoč pri izbiri celovite programske opreme v mikro in majhnih podjetjih. 55 S primerjavo rezultatov simulacij na poslovnih modelih procesov »As-is« in »To-be« podjetja Leso-pis Martin Žura s. p. je predlog prenove iz časovnega ter stroškovnega vidika utemeljen. Uvedba celovite programske rešitve za celotno podjetje in elektronske izmenjave podatkov med podružnicami in oddelki skrajša poslovni cikel naročanja materialov, izdelovanje izdelkov in njihovo dobavljanje. Skrajša se zaradi poenostavitve procesa, kar se kaže v odpravi ozkih grl, tako z vidika aktivnosti kot z vidika zasedenosti zaposlenih. Stroški zaposlenih so nižji pri višji učinkovitosti. Poleg izbora najprimernejše ERP rešitve smo opravili še analizo uspešnosti implementacije, glede na analizo kritičnih dejavnikov uspeha . Podobno kot v raziskavi, ki sta jo leta 2008 opravila v slovenskih podjetjih Sternad in Bobek, so se pokazali tudi v našem podjetju določeni KDU za pomembnejše od drugih in so pripomogli k uspešni implementaciji ERP sistema. Iz razgovora z zaposlenimi in lastnikom podjetja se je izoblikovala lestvica KDU, ki jo primerjamo z lestvico v ostalih slovenskih podjetjih (Tabela 8.1). Ugotavljamo, da so KDU v našem podjetju podobni kot drugje v Sloveniji. Zastavljena raziskovalna vprašanja: Kateri so dejavniki, ki vplivajo na izbiro ustrezne ERP rešitve v mikro podjetju Leso-pis Martin Žura s. p.? Dejavniki za izbiro in pripravo večkriterijskega modela so sledeči: 1. Funkcionalnost ERP-ja: Struktura menijev, Pomoč uporabnikom (datoteke pomoči), Uporabniku prijazni prikazovalni zasloni (angl.: User-friendly screens), Nastavljiva priprava poročil (angl.: On-the-fly-reporting). 2. Stroški: Ponujeno-funkcionalnost, Letno vzdrževanje, Implementation servise to software ratio, Cena. 3. Servis in podpora: Branžna rešitev na ključ, Podpora 24/7, 56 Razhroščevanje. 4. Zanesljivost ponudnika: Leta v industriji, Koliko časa je produkt na tržišču, Dobičkonosnost podjetja ponudnika, Reference. 5. Tehnologija in sistemska arhitektura: 100 % nastavljivost programa z metapodatki (angl.: 100 % metadata driven), e-trgovina, črtna koda, EDI, podružnice, različne valute, Rešitev v oblaku. Priprava večkriterijskega modela za izbiro najprimernejše sistemske rešitve v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p. S pomočjo definiranih dejavnikov, ki vplivajo na izbiro ustrezne ERP rešitve v mikro podjetju Leso-pis Martin Žura s. p. in programske opreme DEXi in Vredana, smo pripravili večkriterijski odločitveni model, ki si ga lahko podrobneje ogledate v poglavju 5.4. Kateri so kritični dejavniki uspeha implementacije ERP rešitve v podjetju Leso-pis Martin Žura s.p ? KDU implementacije ERP rešitve v podjetju Leso-pis Martin Žura s.p so: 1. Jasni cilji, strategija in obseg uvajanja rešitve, 2. Vključitev in podpora uprave, 3. Prenova poslovnih procesov, 4. Prenos podatkov iz starih rešitev v rešitev ERP, 5. Organizacija projektnega tima in njegove kompetence, 6. Vključitev in sodelovanje uporabnikov, 7. Komunikacija med projektnim timom in ostalimi v podjetju, 8. Komunikacija znotraj projektnega tima 9. Izobraževanje končnih uporabnikov, 10. Izbira tehnološke arhitekture rešitve ERP. Katere so prednosti in slabosti razvitega večkriterijskega odločitvenega modela ? 57 Prednost večkriterijskega modela je predvsem ta, da ga lahko uporabi za izbor ustreznega ERP sistema majhno ali mikro podjetje, ki nima zaposlenega informatika ali si ne more privoščiti zunanjega svetovalca glede ustrezne celostne informacijske rešitve za podjetje. V programsko opremo DEXi vnese model in definira lastne specifične zahteve in ponudbo posameznih ponudnikov ERP, katere želijo primerjati. Sistem bo glede na kriterije sam izbral najustreznejšega. Seveda se moramo zavedati, da je to samo v pomoč nekomu, ki bo na koncu koncev še vedno moral sam sprejeti odločitev, kateri sistem je za njegovo podjetje najustreznejši. V primeru, da je tisti, ki odloča subjektiven in pristranski, mu ta model žal ne bo veliko pomagal. Slabost odločitvenega modela je, da ne prinese končne odločitve in je še vedno človek tisti, ki sprejme končno odločitev. Model vsebuje dokaj generične kriterije, ki morda za specifično podjetje niso primerni in bo imelo svoje. Model lahko spremeni z uporabo programske opreme za podporo odločanju DEXi, Vredana ali eno izmed spletnih rešitev, kot je na portalu 1000minds.com (1000minds.com, 2013). Hipotezi, kateri smo pripravili, se glasita: 1. Med izbranimi ponudniki ERP rešitev je model večparametrskega odločitvenega modela pripravljenega za podjetje Leso-pis Martin Žura s. p. izbral optimalno rešitev. 2. Implementacija novega ERP sistema v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p., je bila uspešna. Obe hipotezi, tako prvo o ustreznem izboru ERP rešitve, kot drugo glede uspešnosti implementacije novega ERP sistema v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p. smo v nalogi potrdili. 58 10 LITERATURA 1. ANDERSON, MARK, RAJIV, D. BANKER, NIRUP, M. MENON, in JORGE, A. ROMERO (2011) Implementing enterprise resource planning systems: Organizational performance and the duration of the implementation. Information Technology and Management, 12 (3), str.: 197-212. Dostopno prek: http://dx.doi.org/10.1007/s10799-011-0102-9 (14.1.2013). 2. BERRY, TIM (2012) How to Perform SWOT Analysis. Dostopno prek http://articles.bplans.com/business/how-to-perform-swot-analysis/116 (15.12.2012). 3. BHARATHI, VIJAYAKUMAR in PARIKH, SHRIKANT, A Unified Theory of Critical Success Factors for ERP Adoption by SMEs (2012): International Conference on Global Interdependence and Decision Sciences (ICGIDS) Global Interdependence and Decision Sciences ASCI, Hyderabad India, December 2009. Dostopno prek: SSRN: http://ssrn.com/abstract=2190778 ali http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2190778 (22.1.2013). 4. DAMIJ, NADJA (2009) Management poslovnih procesov: modeliranje, simuliranje, inovacija in izboljšanje, Vega, Ljubljana. 5. HAMMER, MICHAEL in CHAMPY, JAMES (1995) Preurejanje podjetja: manifest revolucije v poslovanju, Gospodarski vestnik, Ljubljana. 6. HWANG, WOOSANG (2011) The drivers of ERP implementation and its impact on organizational capabilities and performance and customer value. The University of Toledo. Dostopno prek: http://etd.ohiolink.edu/send-pdf.cgi/Hwang%20Woosangl.:pdf?toledo1310159208 (22.1.2013). 7. JALAL, AKRAM (2011) Enterprise resource planning: An empirical study of its impact on job performance. International Journal of Business and Information, 6 (1) , str.: 7790. Dostopno prek: http://search.proquest.com/docview/884626757?accountid=31309 (14.01.2013). 8. KOVAČIČ, ANDREJ, JAKLIČ, JURIJ, INDIHAR, ŠTAMBERGAR, MOJCA in GROZNIK, ALEŠ (2004) Prenova in informatizacija poslovanja, Ekonomska fakulteta v Ljubljani, Ljubljana. 9. KOVAČIČ, ANDREJ (1998) Informatizacija poslovanja, Ekonomska fakulteta v Ljubljani, Ljubljana. 59 60 10. LIAM, OIBRIENS (ur.) 10th International Software Product Line Conference. Baltimore, Maryland: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon (str. 95-99) Dostopno prek: http://biglever.org/papers/Krueger_SPLC2006_NewMethods.pdf (15.11.2012). 11. MITROVIČ, ALEN (2011) Elektronsko poslovanje - strateška usmeritev. Dostopno prek: http://www.primorske.si/Priloge/ABC-podjetnistva/Elektronsko-poslovanje----strateska-usmeritev.aspx (15.11.2012). 12. OZCELIK, YASIN (2010) Do business process reengineering projects payoff? Evidence from the United states. International Journal of Project Management, let.: 28, št.: 1, str.: 7-13. Dostopno prek: http://search.proquest.com/docview/211156639?accountid=31309 (14.01.2013). 13. Panorama Consulting Solutions (2010) 2010 ERP Report: A Panorama Consulting Solutions Research Report. Dostopno prek: http://Panorama-Consulting.com/resourcecenter/2010-erp-report/ (17.12.2012). 14. RASHID, MOHAMMAD, HOSSAIN, LIAQUAT in DAVID, PATRICK, JON (2002) The Evolution of ERP Systems: A Historical Perspective. Dostopno prek: http://odo.lv/xwiki/bin/download/Training/ERP/193070836XExcerp.pdf (15.12.2012). 15. SMITH, ADAM (1904) An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Edwin Cannan, ed. 1904. Library of Economics and Liberty. Dostopno prek: http://www.econlib.org/library/Smith/smWN.html (17.2.2013). 16. STERNAD, SIMONA in BOBEK, SAMO (2008) Uvajanje rešitev ERP v slovenskih podjetjih: kritični dejavniki in njihova medsebojna odvisnost. Organizacija, let.: 41, št.: 1, str.: A28-A36. 17. ŠUHEL, PETER in MUROVEC, BOŠTJAN (2003) Računalniška integracija proizvodnje. Ljubljana, Fakulteta za elektrotehniko.str, 182-194. 18. ŠUHEL, PETER, MERTIK, MATEJ in TOVŠAK, PETER (2009) Informacijska tehnologija: projektno vodenje, Ljubljana: samozaložba P. Šuhel; Ormož: samozaložba M. Mertik; Mislinja: samozaložba P. Tovšak. 19. TURBAN, EFRAIM, MCLEAN , EPHRAIM in WETHERBE , JAMES (2006) Information Technology for Management: Transforming Organizations in the Digital Economy (5th edition), John Wiley & Sons (str.: 18-24, 345-395). 20. WELCH, JIM in KORDYSH, DMITRY (2007) Seven keys to ERP success. Strategic Finance, 89(3), 40-47,61. Dostopno prek: http://search.proquest.com/docview/229821567?accountid=31309 (22.1.2013). 61 62 21. Zakon o podpornem okolju za podjetništvo (uradno prečiščeno besedilo) (ZPOPUPB1)(2013) Uradni list RS, let.:2007, št. 2, z dne 9. 1. 2007, str. 119. Dostopno prek: http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?urlid=20072&stevilka=64 (10.1.2013). 22. ŽNIDARŠIČ, ALENKA (2002) Integrirani informacijski sistemi v proizvodnih podjetjih. Ljubljana, Inea d. o .o .. 63 64 11 VIRI 1. 1000MINDS Decision-Making Software. Dostopno prek https://www.1000minds.com/ (25.3.2013). 2. BOHANEC, MARKO DEXi: DEXi Documentation and Publications. Dostopno preko http://kt.ijs.si/MarkoBohanec/DEXi/html/DEXiDoc.htm, 20.01.2013. 3. DATALAB TEHNOLOGIJE Spremenite podatke v dobiček. Dostopno prek: http://www.datalab.si/ (15.1.2013). 4. DEXi, A Program for Multi-Attribute Decision Making. Dostopno prek: http://wwwai.ijs.si/MarkoBohanec/dexi.html (18.01.2013). 5. DEXITREE. Dostopno prek: http://kt.ijs.si/MarkoBohanec/dexitree.html (19.01.2013). 6. GOINFO D. O .O . (2012) Dostopno prek http://www.goinfo.si/ (10.11.2012). 7. KOPA D. D. Informacijska podpora spremembam v podjetju. Dostopno prek http://www.kopa.si/kopaerp/kopaerp.aspx (15.1.2013). 8. KOŽUH, BOŠTJAN (2010) BI ali ne BI, Monitor Pro Q3 2010, Mladina (str.: 30-33). Dostopno prek: http://www.monitorpro.si/si/_detajl/?id=41723 (18.3.2013). 9. KRUEGER, CHARLES (2006) New Methods in Software Product Line Development. Dostopno prek: http://biglever.org/papers/Krueger_SPLC2006_NewMethods.pdf (15.1.2013). 10. Panorama Consulting Solutions (2013). Dostopno prek http://Panorama-Consulting.com/ 11. PRO-BIT PRO.EXPRESS - programska rešitev za mala podjetja in računovodske servise. Dostopno prek: http://www.pro-express.si/index.php (10.1.2013). 12. Programsko orodje za modeliranje iGrafx iGrafx, LLC. Dostopno prek: http://www.igrafx.com/, (20.1.2013). 13. STAT.SI (2013) Spletna stran Statistični urad RS - Podjetja, Slovenija, 2011 – končni podatki za leto 2011. Dostopno prek: http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=5151, (15.3.2013). 14. VREDANA VREDnotenje in ANAliza variant v večparametrskem odločanju. Dostopno prek http://lopes1.fov.uni-mb.si/dex/vredana/ (20.12.2012). 65 66 PRILOGI Priloga 1: DAX datoteka za kreiranje večkriterijskega modela v programski orodju DEXi Priloga 2: Seznam uporabljenih kratic Priloga 1: DAX datoteka za kreiranje večkriterijskega modela v programskem orodju DEXi DEX I1.5 DKB ERP izbor DERP izbor T1 t5 A25 a6 b19 v5 G1 O4 o26 PP- UDU MC* ME* MD* =4000 ATT ERP izbor L1 I1 DOM D+ B1 N2 N3 N4 G5 ATT Tehnologija in sistemska arhitektura L2 I2 DOM D+ Bslabo Ndobro Godlicno ATT 100% metadata driven L3 I3 DOM DGda Bne ATT e-trgovina, crtna koda, EDI L3 I4 DOM D+ Bne Gda ATT podruznice, razlicne valute L3 I5 DOM D+ Bne Gda ATT Resitev v oblaku L3 I6 DOM D+ Bne Gda ATT Funkcionalnost ERP-ja L2 I7 DOM D+ Bslaba Ndobra Godlicna ATT Struktura menijev L3 I8 DOM D+ Bslaba Ndobra Godlicna ATT Pomoc uporabnikom (datoteke pomoci) L3 I9 DOM D+ Bne Gda ATT User-friendly screens L3 I10 DOM D+ Bne Gda ATT On-the-fly-reporting L3 I11 DOM D+ Bne Gda ATT Stroski L2 I12 DOM D+ Bnesprejemljivi Nsprejemljivi Gugodni ATT Ponujeno-funkcionalnost L3 I13 DOM D+ Bslaba Ndobra Godlicna ATT Letno vzdrzevanje L3 I14 DOM D+ Bnajdrazje Ndrago Gnajcenejse ATT Implementation servise to software ratio L3 I15 DOM D+ B5:1 N3:1 G1:1 ATT Cena L3 I16 DOM D+ B5.000€ + N2.000€ do 5.000€ Gmanj kot 2.000€ ATT Servis in podpora L2 I17 DOM D+ Bslaba Ndobra Godlicna ATT Branzna resitev na kljuc L3 I18 DOM D+ Bne Gda ATT Podpora 24/7 L3 I19 DOM D+ Bne Gda ATT Razhroscevanje L3 I20 DOM D+ B1 teden N3 dni Gisti dan ATT Zanesljivost ponudnika L2 I21 DOM D+ Bnezanesljiv Npogojno zanesljiv Gzanesljiv ATT Leta v industriji L3 I22 DOM D+ B1-5 N6-9 G10+ ATT Koliko casa je produkt na trziscu L3 I23 DOM D+ B1-5 N6-9 G10+ ATT Dobickonosnost podjetja ponudnika L3 I24 DOM D+ Bni konsistence Gkonstantno v dobicku ATT Reference L3 I25 DOM D+ Bdo 10 N10 do 20 G20+ GRP FNC DI I1 S243 d1.000000 MC* ME* MD* R1 r1 r2 r1 r2 r3 r2 r3 r4 r2 r3 r4 r3 r4 r5 r4 r5 r5 r4 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 R1 r2 r3 r2 r3 r4 r3 r4 r5 r3 r4 r5 r4 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 R3 r3 r4 r3 r4 r5 r4 r5 r5 r4 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 R1 r2 r3 r2 r3 r4 r3 r4 r5 r3 r4 r5 r4 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 R2 r3 r4 r3 r4 r5 r4 r5 r5 r4 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r3 r4 r5 r4 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 R2 r3 r4 r3 r4 r5 r4 r5 r5 r4 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r3 r4 r5 r4 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r4 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 FNC DI I2 S16 d1.000000 MC* ME* MD* R1 R1 R1 R1 R1 R1 R2 R1 R1 R1 R2 R1 R2 R1 R3 R2 FNC DI I7 S24 d1.000000 MC* ME* MD* R1 R1 r1 r1 r1 r2 r1 r1 r2 r1 r2 r2 r1 r2 r2 r2 r2 r3 r2 r2 r3 R2 r3 R3 FNC DI I12 S81 d1.000000 MC* ME* MD* R1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r2 r1 r1 r1 r1 r1 r2 r1 r2 r2 R1 r1 r1 r1 r1 r2 r1 r2 r2 r1 r1 r2 r1 r2 r2 r2 r2 r2 r1 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 R1 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r3 r2 r2 r2 r2 r2 r3 r2 r3 R3 FNC DI I17 S12 d1.000000 MC* ME* MD* R1 R2 r1 r2 r1 r2 r1 r3 r1 r3 r2 R3 FNC DI I21 S54 d1.000000 MC* ME* MD* R1 R1 R1 R1 R2 r2 R1 r2 r2 R1 R2 r2 R1 r2 r2 R1 r2 R3 R1 R2 r2 R1 r2 r2 R1 r2 r2 R1 r2 r2 R1 r2 r2 R1 r2 R3 R1 r2 r2 R1 r2 r3 R1 r2 R3 R2 r2 r3 r2 r2 r3 r2 r3 R3 OPT Probit d. o .o . VAL * G1 I0 VAL E G1 I1 V5 VAL E G1 I2 V3 VAL G1 I3 V1 VAL G1 I4 V2 VAL G1 I5 V2 VAL G1 I6 V2 VAL E G1 I7 V3 VAL G1 I8 V3 VAL G1 I9 V2 VAL G1 I10 V2 VAL G1 I11 V2 VAL E G1 I12 V3 VAL G1 I13 V3 VAL G1 I14 V3 VAL G1 I15 V3 VAL G1 I16 V3 VAL E G1 I17 V3 VAL G1 I18 V2 VAL G1 I19 V2 VAL G1 I20 V2 VAL E G1 I21 V3 VAL G1 I22 V3 VAL G1 I23 V3 VAL G1 I24 V2 VAL G1 I25 V3 OPT GoInfo d. o .o . VAL * G1 I0 VAL E G1 I1 V5 VAL E G1 I2 V2 VAL G1 I3 V1 VAL G1 I4 V2 VAL G1 I5 V2 VAL G1 I6 V1 VAL E G1 I7 V3 VAL G1 I8 V2 VAL G1 I9 V2 VAL G1 I10 V2 VAL G1 I11 V2 VAL E G1 I12 V2 VAL G1 I13 V2 VAL G1 I14 V1 VAL G1 I15 V2 VAL G1 I16 V3 VAL E G1 I17 V2 VAL G1 I18 V2 VAL G1 I19 V2 VAL G1 I20 V1 VAL E G1 I21 V3 VAL G1 I22 V3 VAL G1 I23 V2 VAL G1 I24 V2 VAL G1 I25 V3 OPT Kopa d. d. VAL * G1 I0 VAL E G1 I1 V5 VAL E G1 I2 V3 VAL G1 I3 V1 VAL G1 I4 V2 VAL G1 I5 V2 VAL G1 I6 V2 VAL E G1 I7 V3 VAL G1 I8 V3 VAL G1 I9 V2 VAL G1 I10 V1 VAL G1 I11 V2 VAL E G1 I12 V2 VAL G1 I13 V3 VAL G1 I14 V2 VAL G1 I15 V1 VAL G1 I16 V2 VAL E G1 I17 V1 VAL G1 I18 V1 VAL G1 I19 V1 VAL G1 I20 V1 VAL E G1 I21 V2 VAL G1 I22 V2 VAL G1 I23 V2 VAL G1 I24 V1 VAL G1 I25 V2 OPT Datalab Tehnologije d. d. VAL * G1 I0 VAL E G1 I1 V5 VAL E G1 I2 V3 VAL G1 I3 V1 VAL G1 I4 V2 VAL G1 I5 V2 VAL G1 I6 V2 VAL E G1 I7 V3 VAL G1 I8 V3 VAL G1 I9 V2 VAL G1 I10 V1 VAL G1 I11 V2 VAL E G1 I12 V2 VAL G1 I13 V3 VAL G1 I14 V2 VAL G1 I15 V1 VAL G1 I16 V2 VAL E G1 I17 V1 VAL G1 I18 V1 VAL G1 I19 V1 VAL G1 I20 V3 VAL E G1 I21 V1 VAL G1 I22 V1 VAL G1 I23 V1 VAL G1 I24 V1 VAL G1 I25 V1 Priloga 2: Seznam uporabljenih kratic IKT – Informacijsko komunikacijska tehnologija ERP – Enterprise resource planning (poslovni informacijski sistem) KDU – Kritični dejavniki uspeha BPR – Business process reengineering (prenova poslovnega procesa) ICT – Information and comunication technology (informacijsko komunikacijska tehnologija) CSF – Critical success factors (Kritični dejavniki uspeha) TCO – Celotni stroški lastništva (Total cost of ownership DEXi – Program for Multi-Attribute Decision Making Vredana – VREDnotenje in ANAliza SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti) BI – Business Intelligence (poslovno obveščanje) IC – inventory control (nadzor nad zalogo) DBMS – Database management system (sistemi za upravljanje baz podatkov) IS – Informacijski sistem MRP – Material requirements planning (načrtovanje materialnih potreb - zalog) MRP II – Manufacturing resource planning (načrtovanje proizvodnjih virov) ERP II – Extendend enterprise (razširjena celovita programska oprema) SCM – Supply chain management (veriga dobaviteljev) ROI – Return on investment (donosnost naložbe) DFD – DataFlow Diagrams (diagramov tokov podatkov) Diagrami ePFC – Extended Event-driven Process Chain (dogodkovno pogojena razširjena veriga procesov) ODBC – Open Database Connectivity (odprto (prosto dostopno) povezovanje z bazami podatkov) ASP – Active Server Pages (Aktivne strežniške strani) EDI – Electronic data interchange (elektronska izmenjava podatkov med različnimi sistemi) EATM – Enterprise appliance transaction modules (moduli sledenja ustvarjenih proizvodov)
© Copyright 2024