‫טל ‪-:‬‬ ‫‪ 03-9362516‬נייד‪0546603336 :‬‬ ‫‪[email protected]‬‬ ‫"עבודת צוות "‪.‬‬ ‫אוניברסיטת בר אילן‬ ‫קורס ניהול ומנהיגות –תיאוריה‬ ‫וישום‬ ‫תכנית חץ –תשע"ד‬ ‫הגדרת צוות‬ ‫קבוצה המורכבת משני אנשים או יותר הנדרשים‬ ‫לשיתוף פעולה על מנת שהצוות ישיג את‬ ‫מטרותיו‪ .‬התוצאה נגזרת מקיומה של תלות‬ ‫הדדית בין אנשי הצוות לשם הגשמת היעדים‪.‬‬ ‫)‪Larson & La Fasto (1989‬‬ ‫מהו צוות?‬ ‫קבוצה של אנשים שיש לה מטרות משותפות ובין חבריה קיימת‬ ‫תלות הדדית‪ ,‬בלעדיה לא ניתן להשיג את המטרות הללו‪.‬‬ ‫צוות ≠ התכנסות חברתית כדי ליהנות‬ ‫צוות ≠ קבוצה שהתכנסה כדי להקשיב או ללמוד‬ ‫צוות בדרך כלל ≠ ועדה ל‪...‬‬ ‫מדוע?‬ ‫כי לחברי הועדה אין מחויבות משותפת לפעולה‬ ‫חשוב‪ :‬עבודת צוות היא סתירה פנימית מהותית בחברה המבוססת‬ ‫של הישגים אישיים‬ ‫מה יכולים צוותים לעשות?‬ ‫לספק תמיכה ולעזור לחברים (בדומה למשפחה)‬ ‫לספק מקום טוב להיות בו ‪,‬וכך לענות על הצורך הבסיסי של‬ ‫השתייכות‬ ‫ליצור מחויבות‬ ‫לקדם תקשורת ואמון‬ ‫להוות סביבת עבודה מספקת‪ ,‬מאתגרת‪ ,‬ממריצה‪ ,‬מהנה‬ ‫לספק הזדמנויות ללמידה‬ ‫לזהות צרכי הדרכה והתפתחות‬ ‫לתאם את הפעילויות של היחידים‪ ,‬לתוך המסגרת הקבוצתית‬ ‫סוגי צוותים‬ ‫צוותים בכירים – מגדירים‬ ‫יעדי מפתח‪ ,‬ומפתחים את‬ ‫אסטרטגית הארגון (צוות של‬ ‫רשת חינוכית ‪ :‬אורט ‪ ,‬עמל ‪,‬‬ ‫אמי"ת וכו ‪,‬‬ ‫צוותי ניהול – מציבים‬ ‫מטרות מפורטות‪ ,‬מתאמים‬ ‫ומנהלים עבודה של אחרים‬ ‫צוותי תמיכה – מספקים‬ ‫תמיכה הנחוצה כדי לאפשר‬ ‫למבצעי העבודה לפעול‬ ‫ביעילות למשל צוות תמיכה‬ ‫במשתמשי מחשב ‪.‬‬ ‫צוות ניהול של מוסד חינוכי‬ ‫צוותים טכניים – קובעים את‬ ‫אמות המידה בארגון‬ ‫צוותי הפעלה – מבצעים‬ ‫בפועל את העבודה‪ ,‬הם‬ ‫המבצעים את המשימה‬ ‫העיקרית של הארגון למשל‬ ‫צוות המורים למתטימטיקה‬ ‫או לאנגלית וכו‬ ‫עבודת צוות‪ :‬הגדרה‬ ‫עבודת צוות הינה פעילות חברי הצוות אשר‬ ‫מובילה לתפוקות גבוהות מהסכום שהיה מתקבל‬ ‫ע"י חיבור התפוקות של כל אחד מחברי הצוות‪.‬‬ ‫• (אדיג'ס)‬ ‫זהו העיקרון הסינרגטי‪1+1>2 :‬‬ ‫שונות בין צוותים‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫מידת שת"פ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫קבוצת כדורסל מחלקת חשבונות‬ ‫מרפאה‬ ‫טבלת מיפוי צוותים בארגון‬ ‫שם‬ ‫הצוות‪----‬‬ ‫‪------‬‬ ‫מי החברים‬ ‫בצוות ‪-----‬‬ ‫תפקידי הצוות ‪----‬‬ ‫‪--‬‬ ‫רמת תלות‬ ‫‪-1‬גבוהה‬ ‫‪ -2‬ינונית‬ ‫‪ -3‬נמוכה‬ ‫אפיון‪:‬‬ ‫בכירים ניהול הפעלה‬ ‫‪ ,‬טכניים‪ ,‬תמיכה‬ ‫הערות ‪-------------‬‬ ‫‪------‬‬ ‫בניית צוות‬ ‫מנהל מקדיש חלק ניכר מזמנו להנחיית צוותים והתמודדות עם‬ ‫אנשים בקבוצות‪ .‬להביא אנשים לכך שיעבדו היטב יחד הוא דבר‬ ‫חשוב לא פחות מאשר יצירת הנעה‪.‬‬ ‫בניית צוות היא עניין של יצירת אמון הדדי וביטחון בקרב כל קבוצת‬ ‫אנשים העובדים עבורך‪ .‬מטרתך היא ליצור תחושת תלות פנימית‪.‬‬ ‫צוות טוב חש שותפות באחריות להשגת תוצאות‪.‬‬ ‫לא תמיד אנשים מצליחים לעבוד היטב יחד‪ .‬יריבויות אישיות ובין‪-‬‬ ‫מחלקתיות קיימות בכל ארגון‪ .‬הישמר מפניהן; הן עלולות להרוס את‬ ‫התוכניות המבריקות ביותר‬ ‫כיצד מתנהגות קבוצות‬ ‫שני סוגי קבוצות עשויות להיות בארגונים‪:‬‬ ‫* קבוצות רשמיות שהוקמו על ידי הארגון כדי להשיג מטרה מוגדרת המספקת את צרכי‬ ‫הארגון‪.‬‬ ‫* קבוצות בלתי‪-‬רשמיות שהוקמו על ידי חברי הארגון כיוון שיש להן זיקה הדדית‪ .‬סוג‬ ‫זה של קבוצה קיים בראש ובראשונה כדי לספק את צרכי חבריה‪.‬‬ ‫קבוצות בלתי‪-‬רשמיות עשויות לעבוד למען הארגון‪ ,‬אולם‪ ,‬הן גם עלולות לצאת נגדו‪.‬‬ ‫לדוגמא‪ ,‬עובדים עשויים להתאגד יחד כדי להגביל תפוקה או כדי למנוע מההנהלה‬ ‫להחמיר בתוכנית שכר עידוד‪ .‬במקרים כגון אלו‪ ,‬חברי הקבוצה מתאגדים כנגד מי‬ ‫שרוצה לפגוע בשכרם‪.‬‬ ‫חיובי או שלילי‬ ‫מנקודת המבט של ההנהלה היתרונות של קבוצות בלתי‪-‬רשמיות‬ ‫הן‪ :‬יצירת אפיקי תקשורת חשובים ונוספים‪ ,‬קידום עבודת צוות‬ ‫וסיפוק צרכים חברתיים‪ ,‬שהארגון או מנהיג הצוות אינם מסוגלים‬ ‫לספק‪.‬‬ ‫לקבוצות בלתי‪-‬רשמיות יש גם חסרונות‪ .‬הן עלולות לעקוף את‬ ‫האפיקים הרגילים של הארגון ולפתח נורמות או דפוסי התנהגות‬ ‫שיתנגשו עם מטרות המנהיג‪.‬‬ ‫המצב האידיאלי הוא חפיפה בין הקבוצות הרשמיות והבלתי‪-‬‬ ‫רשמיות‪ ,‬כך שצרכי הארגון והפרטים שבו‪ ,‬יבואו על סיפוקם‪.‬‬ ‫אילו קבוצות בלתי רשמיות אתה מכיר בארגון שלך ?‬ ‫המאפיינים העיקריים של קבוצה מבוססת‬ ‫(רשמית או בלתי‪-‬רשמית)‬ ‫‪.1‬לכידות ‪ -‬חברי הקבוצה מעמידים חזית מגובשת בפני זרים (אלה‬ ‫האחרונים עשויים להיות ה'בוס' או ההנהלה)‪.‬‬ ‫‪ .2‬יש תלות הדדית בין חברי הצוות ‪ -‬הם יכולים להסתמך על תמיכה‬ ‫הדדית בהשגת יעדי העבודה ויעדים חברתיים‪.‬‬ ‫‪ .3‬הקבוצה קובעת את נורמות הפעולה שלה שאינן תואמות תמיד את‬ ‫צרכי החברים‪ ,‬הארגון או מנהיג הקבוצה‪.‬‬ ‫‪ .4‬חברי הקבוצה נוטים לגבש דעות וערכים (הקבוצה מפתחת את‬ ‫האידיאולוגיה שלה)‪ .‬אלה עשויים לעלות בקנה אחד עם הדעות והערכים‬ ‫של הארגון או ה'בוס'‪ ,‬או להיות שונים‪.‬‬ ‫‪ .5‬השלם גדול יותר מסכום החלקים‪ ,‬כלומר‪ ,‬קבוצה מלוכדת היטב‬ ‫עשויה להפעיל השפעה רבה יותר בעבודה כקבוצה‪ ,‬בהשוואה להשפעה‬ ‫הכוללת של כל אחד מחבריה‪ ,‬לו עבדו בנפרד‪.‬‬ ‫אבני הבניין לבנית צוות‬ ‫מנהיגות‬ ‫הולמת‬ ‫סקירה‬ ‫קבועה‬ ‫ושיפור‬ ‫מתמשך‬ ‫שיתוף פעולה‬ ‫וקונפליקט‬ ‫פתיחות והתמודדות‬ ‫יעדים ברורים‬ ‫ומטרות מוסכמות‬ ‫יחסים בין קבוצתיים‬ ‫טובים‬ ‫התפתחות‬ ‫אישית‬ ‫תמיכה‬ ‫ואמון‬ ‫תקשורת‬ ‫טובה‬ ‫תפקידים מאוזנים‬ ‫תהליכים‬ ‫טובים‬ ‫מאפיינים של צוות אפקטיבי‬ ‫צוות אפקטיבי הוא מלוכד‪ ,‬אנשי הצוות תומכים זה בזה ויודעים‬ ‫לאן פניהם מועדות‪ .‬הפסיכולוג האמריקאי‪ ,‬מקגרגור‪ ,‬תיאר את‬ ‫המאפיינים העיקריים המציינים צוות כגון זה‪:‬‬ ‫‪ .1‬האווירה נוטה להיות בלתי‪-‬רשמית‪ ,‬נוחה ורגועה‪.‬‬ ‫‪ .2‬נערכים דיונים רבים‪ .‬נושאי הדיון רלבנטיים למשימת הקבוצה‪.‬‬ ‫‪ .3‬כל אנשי הצוות מבינים היטב את משימת הקבוצה ומקבלים‬ ‫אותה‪ .‬בנקודה מסוימת ידונו במטרה עד שתגובש בדרך כזו שכל‬ ‫חברי הקבוצה יוכלו להתחייב כלפיה‪.‬‬ ‫‪ .4‬אנשי הצוות מקשיבים איש לרעהו‪ .‬כל רעיון זוכה לאוזן קשבת‪.‬‬ ‫מאפיינים של צוות אפקטיבי (המשך)‬ ‫‪ .5‬כאשר קיימת מחלוקת‪ ,‬הצוות אינו מחניק או קוטל מחלוקות בעודם‬ ‫באיבם‪ .‬הסיבות נבדקות בקפידה והקבוצה מחפשת דרכים לפתרון‬ ‫במקום להשתלט על המתנגד‪.‬‬ ‫‪ .6‬מרבית ההחלטות מתקבלות במין קונצנזוס שבו ברור כי יש‬ ‫הסכמה כללית ונכונות לפעול על פי הקווים שהותוו‪.‬‬ ‫‪ .7‬הביקורת תכופה‪ ,‬כנה ונוחה יחסית‪ .‬אין התקפות אישיות‪ ,‬לא‬ ‫באופן גלוי ולא באופן סמוי‪.‬‬ ‫מאפיינים של צוות אפקטיבי (המשך)‬ ‫‪ .8‬לאנשים ניתנת החירות להביע את תחושותיהם‬ ‫וכן רעיונותיהם לגבי הבעיה ופעולת הקבוצה‪.‬‬ ‫‪ .9‬כאשר נוקטים פעולה‪ ,‬הצוות מגבש מטלות‬ ‫ברורות ומסכים להן‪.‬‬ ‫‪ .10‬מנהיג הקבוצה אינו משתלט עליה‪ .‬הקבוצה‬ ‫גם אינה נכנעת לו שלא לצורך‪.‬‬ ‫אידיאל לעומת המציאות‬ ‫מאפיינים אלו מבטאים אידיאל שאולי תרצה לשאוף‬ ‫אליו‪ ,‬אך תשיגו לעתים רחוקות בלבד‪.‬‬ ‫יהיו תקופות בהן תוותר על מרכיבים אחדים הגוזלים‬ ‫זמן רב‪ ,‬כגון ‪ 6 ,2‬ו‪ -8‬ותתמקד ב‪ -3‬ו‪-9‬‬ ‫"כל אנשי הצוות מבינים היטב את משימת הקבוצה‬ ‫ומקבלים אותה‪ ...‬כאשר נוקטים בפעולה‪ ,‬הצוות‬ ‫מגבש מטלות ברורות ומסכים להן"‪.‬‬ ‫בנית צוות אפקטיבית‬ ‫כדי לבנות צוות אפקטיבי‪ ,‬עליך להפעיל את מיומנויות‬ ‫המנהיגות שלך‪ .‬חשוב במיוחד שתוכיח לקבוצה כי‪:‬‬ ‫אתה יודע לאן ברצונך שילכו‬ ‫אתה יודע כיצד הם יגיעו לשם‬ ‫ידוע לך מה אתה מצפה שכל אחד מהצוות ישיג‬ ‫ידוע לך מה אתה עושה‪.‬‬ ‫גישה כזו למנהיגות מספקת בסיס איתן שיאפשר לך‬ ‫להתרכז בביצוע הדברים הבאים‪:‬‬ ‫‪ .1‬עידוד השתתפות בהסכמה על יעדים ומטרות‪.‬‬ ‫‪ .2‬לקבץ יחד משימות קשורות זו לזו‪ ,‬כך שחברי הקבוצה ידעו כי‬ ‫הם יכולים להקל על עבודתם באמצעות שיתוף פעולה עם‬ ‫חבריהם‪.‬‬ ‫‪ .3‬ליצור סבב עבודות בין הקבוצות‪ ,‬כך שחברי הקבוצה יזדהו עם‬ ‫הצוות ככלל במקום עם עבודתם האישית‪.‬‬ ‫‪ .4‬יש להבטיח זרימה חופשית של תקשורת בתוך הקבוצות‬ ‫וביניהן‪.‬‬ ‫‪ .5‬יש לעודד פגישות בלתי‪-‬רשמיות בין קבוצות כדי לפתור‬ ‫בעיות‪.‬‬ ‫מהי הדרך הטובה ביותר לעבודה בצוות?‬ ‫כדי לעבוד בצורה אפקטיבית בצוות‬ ‫עליך‪:‬‬ ‫‪ .1‬להבין את‬ ‫מטרת הצוות‪.‬‬ ‫‪ .2‬לברר מה‬ ‫מצפים ממך‬ ‫לתרום‪.‬‬ ‫‪ .4‬לעקוב אחר התנהגות הצוות‬ ‫כדי לזהות נורמות קבוצתיות כך‬ ‫שתוכל להתאים עצמך אליהן או‬ ‫לסטות מהן‪ ,‬במקרה הצורך‪.‬‬ ‫‪ .3‬לנתח חברים אחרים בצוות‪,‬‬ ‫במיוחד המנהיג‪ ,‬כדי להחליט מה‬ ‫התפקיד שממלא כל אחד‪.‬‬ ‫הדרך הטובה ביותר לעבודה בצוות‪-‬המשך‬ ‫‪ .5‬לנתח את כישוריך‬ ‫ויכולתך‪ ,‬כדי לקבוע‬ ‫כיצד תוכל לתרום בדרך‬ ‫הטובה ביותר‪ .‬זאת‪,‬‬ ‫תוך התייחסות לרשימת‬ ‫בעלי התפקידים‬ ‫שידריכו אותך כיצד‬ ‫להפעיל את כישוריך‬ ‫בצורה יעילה יותר‪.‬‬ ‫‪ .6‬להתכונן היטב‬ ‫לפני ישיבות ‪ -‬השג‬ ‫עובדות והיה בקי‬ ‫בטיעונים‪.‬‬ ‫‪ .7‬אל תדבר יתר‬ ‫על המידה‪.‬‬ ‫לעתים קרובות‬ ‫הדבר הטוב‬ ‫ביותר הוא‬ ‫"לנצור אש" ולא‬ ‫להיחפז‪ .‬חבר‬ ‫טוב בצוות יודע‬ ‫מתי להתערב‬ ‫וכיצד‪.‬‬ ‫בהמשך המצגת משולבים שקופיות מתוך‬ http://ftp.beitberl.ac.il/~bbsite/edu/merkazim/tichnun_limudim/pds/adibr1.ppt ‫תנאים הכרחיים לעבודת צוות‬ ‫מחויבות‬ ‫• לייעוד ואתגר‬ ‫•למטרות‬ ‫•לשיטות‬ ‫•למבנה‬ ‫•לבקרה‬ ‫•תלות‬ ‫בניה‬ ‫חכמה‬ ‫•מיומנויות‬ ‫משלימות‬ ‫•הגדרות תפקידים‬ ‫וזיקות‬ ‫מיצוי‬ ‫יכולות‬ ‫הפרט‬ ‫• אחריות לתוצאות‬ ‫•כבוד לשונות‬ ‫•סיוע ועזרה כערך‬ ‫•מידע חופשי‬ ‫•אמון‬ ‫רוח הצוות‬ ‫• דיון‬ ‫•פתרון בעיות‬ ‫•תהליכי קבלה‬ ‫ויציאה‬ ‫•הפקת לקחים‬ ‫•קבלת החלטות‬ ‫מיומנויות‬ ‫צוות‬ ‫התפתחות צוות לפי ‪TUCKMAN‬‬ ‫עבודת צוות‬ ‫‪Performing‬‬ ‫תלות הדדית‬ ‫גיבוש‬ ‫לכידות‬ ‫‪Norming‬‬ ‫התמודדות‬ ‫קונפליקט‬ ‫‪Storming‬‬ ‫גישוש‬ ‫‪Forming‬‬ ‫פתרון בעיות‬ ‫זרימת המידע‬ ‫ארגון העבודה‬ ‫הסתגלות‬ ‫תלות‬ ‫גישוש‬ ‫התנאים‬ ‫להופעת‬ ‫השלב‬ ‫ממד‬ ‫המשימה‪:‬‬ ‫הסתגלות‬ ‫ממד‬ ‫היחסים‪:‬‬ ‫תלות‬ ‫של חברי‬ ‫לימוד‬ ‫צוות חדש‪,‬‬ ‫הצוות במנהל‬ ‫שינויים בהרכב התפקיד‪,‬‬ ‫או במשימת‬ ‫תיאום ציפיות‪ ,‬תהליכי‬ ‫הצוות‬ ‫לימוד מטרות התמקמות‬ ‫הצוות‪,‬‬ ‫המשימות‬ ‫וחלוקת‬ ‫התפקידים‬ ‫תפקיד‬ ‫המנהל‬ ‫הבהרת‬ ‫מטרות‪,‬‬ ‫תפקידים‪.‬‬ ‫הדרכה‪.‬‬ ‫פיזור עמימות‬ ‫בינאישית‬ ‫וארגונית‪.‬‬ ‫התמודדות‬ ‫ממד‬ ‫היחסים‪:‬‬ ‫קונפליקט‬ ‫התנאים‬ ‫להופעת‬ ‫השלב‬ ‫ממד‬ ‫המשימה‪:‬‬ ‫ארגון‬ ‫העבודה‬ ‫כאשר חברי‬ ‫הצוות מבינים‬ ‫את הנדרש‬ ‫מהם בתפקיד‪.‬‬ ‫ייתכן כאשר‬ ‫מתחלף מנהל‪.‬‬ ‫קונפליקטים‬ ‫מו"מ על כללי‬ ‫גלויים וסמויים‬ ‫המשחק‪:‬‬ ‫תהליכי עבודה‪ ,‬על סמכות‪,‬‬ ‫קבלת החלטות‪ ,‬השפעה‬ ‫ושליטה‪.‬‬ ‫פתרון בעיות‪,‬‬ ‫סמכות‪.‬‬ ‫תפקיד‬ ‫המנהל‬ ‫(מעורבות‬ ‫גבוהה)‬ ‫טיפול‬ ‫בקונפליקטים‪.‬‬ ‫פיתוח תשתית‬ ‫ארגונית‪,‬‬ ‫ניהולית לעבודת‬ ‫הצוות‪.‬‬ ‫גיבוש‬ ‫התנאים‬ ‫להופעת‬ ‫השלב‬ ‫ממד‬ ‫המשימה‪:‬‬ ‫זרימת מידע‬ ‫ממד‬ ‫היחסים‪:‬‬ ‫לכידות‬ ‫תפקיד‬ ‫המנהל‬ ‫(מעורבות‬ ‫בינונית –‬ ‫נמוכה)‬ ‫יש העברה של אווירת "ביחד" חיזוק מגמות‬ ‫כאשר יש‬ ‫קיימות‬ ‫רעיונות בביצוע תחושה של‬ ‫הסכמה על‬ ‫תהליכי העבודה העבודה‪ .‬משוב הליכה משותפת איזון בין משימה‬ ‫לכיוון מטרות‬ ‫ותמיכה‬ ‫וכללי המשחק‬ ‫לאנשים‪.‬‬ ‫משותפות‪.‬‬ ‫וכן על יחסי‬ ‫לפעמים על‬ ‫הכוח‪.‬‬ ‫חשבון‬ ‫המשימה‪.‬‬ ‫עבודת צוות‬ ‫התנאים‬ ‫להופעת‬ ‫השלב‬ ‫תפקיד‬ ‫ממד‬ ‫ממד‬ ‫המנהל‬ ‫היחסים‪:‬‬ ‫המשימה‪:‬‬ ‫פתרון בעיות תלות הדדית (מעורבות‬ ‫נמוכה)‬ ‫וותק של הצוות‪ .‬יש אפשרות‬ ‫תחושת ביטחון‪ .‬ללמוד מטעויות‬ ‫ולעבוד ביחד‬ ‫לעתים לא יופיע לשיפור‬ ‫הביצועים‪.‬‬ ‫כלל(דהיינו‬ ‫הצוות לא מגיע עבודה על פי‬ ‫התמחות אבל‬ ‫לשלב זה )‬ ‫מתוך תלות‬ ‫הדדית ועבודה‬ ‫משותפת‪.‬‬ ‫מיצוי עבודת‬ ‫הבנה עמוקה‬ ‫של הצורך אחד הצוות להשגת‬ ‫מטרותיו‪.‬‬ ‫בשני על מנת‬ ‫להגיע לביצוע‬ ‫מניעה של‬ ‫אפקטיבי של‬ ‫שחיקת הצוות‪.‬‬ ‫המשימות‪ .‬נסיון חניכה‪.‬‬ ‫לנצל פוטנציאל‬ ‫של כל אחד‪.‬‬ ‫כיבוד השונות‪.‬‬ ‫תפקידים בצוות עפ"י אדיג'ס‬ ‫היצרן‬ ‫‪P‬‬ ‫המנהלן‬ ‫‪A‬‬ ‫עבודת צוות‬ ‫המתכלל‬ ‫‪I‬‬ ‫היזם‬ ‫‪E‬‬ ‫היצרן ‪P‬‬ ‫שאלה‬ ‫מאפיינת‪:‬‬ ‫מה?‬ ‫מעריך אחרים‬ ‫בהתאם למה‬ ‫שהוא שחושב‬ ‫עד כמההם‬ ‫עובדים קשה‪.‬‬ ‫משקיעים וכו'‬ ‫תכונות‪:‬‬ ‫מסירות‬ ‫לעבודה‪,‬‬ ‫"בולדוזר"‪,‬‬ ‫מתקשה‬ ‫להאציל‬ ‫סמכויות‪ .‬מגיע‬ ‫ראשון ועוזב‬ ‫אחרון‪.‬‬ ‫חשיבה לטווח‬ ‫קצר – מה‬ ‫נעשה כרגע‬ ‫התנהגות‬ ‫מאפיינת‪ :‬כל‬ ‫הזמן עסוק‪.‬‬ ‫מתמקד‬ ‫בעשייה של‬ ‫הדברים כאן‬ ‫ועכשיו‪.‬‬ ‫כמנהל‪ :‬נותן‬ ‫מטלות‬ ‫טקטיות‪.‬‬ ‫המנהלן ‪A‬‬ ‫שאלה‬ ‫מאפיינת‪:‬‬ ‫איך?‬ ‫מעריך אנשים‬ ‫לפי‬ ‫רציונאליות‬ ‫ומידת שמירה‬ ‫על כללים‪.‬‬ ‫מגיע בזמן‬ ‫ועוזב בזמן‬ ‫תכונות‪ :‬אישי‪,‬‬ ‫זהיר‪ ,‬אנליטי‪,‬‬ ‫שמרן‪.‬‬ ‫חשיבה לטווח‬ ‫קצר – האם‬ ‫הדברים‬ ‫נעשים כרגע‬ ‫כמו שצריך‪.‬‬ ‫חשוב לו‬ ‫לשמור על‬ ‫הסדר‬ ‫והמשמעת‪.‬‬ ‫מתמקד בפרטים‪.‬‬ ‫חשוב לו לעבוד‬ ‫בשיטתיות לפי‬ ‫שיטות קיימות‪.‬‬ ‫הוא מסודר‬ ‫ומאורגן‪ .‬שם לב‬ ‫לכללי המשחק‪,‬‬ ‫ומתייחס ברצינות‬ ‫לבקרה ולנהלים‪.‬‬ ‫היזם ‪E‬‬ ‫שאלה‬ ‫מאפיינת‪:‬‬ ‫למה?‬ ‫מעריך אווירה‬ ‫שוקקת‬ ‫פעילות‪.‬‬ ‫מגיע מתי‬ ‫שרוצה והולך‬ ‫מתי שרוצה‪.‬‬ ‫חושב לטווח‬ ‫ארוך – בעל‬ ‫חזון‪.‬‬ ‫לוקח סיכונים‪,‬‬ ‫כריזמטי‪,‬‬ ‫סוחף‪ .‬חסר‬ ‫סבלנות‬ ‫ותזזיתי‪.‬‬ ‫אין לו כ"כ‬ ‫הרבה סבלנות‬ ‫לביצוע‬ ‫הרעיונות‬ ‫עצמם ובכל‬ ‫מקרה הוא‬ ‫ישנה את‬ ‫דעתו פעמים‬ ‫רבות במהלך‬ ‫הביצוע‪.‬‬ ‫יצירתי מאוד‪,‬‬ ‫מלא רעיונות‬ ‫וחדשני‪ .‬מנסה‬ ‫לנצל כל‬ ‫הזדמנות על‬ ‫מנת להעלות‬ ‫נושא חדש או‬ ‫רעיון חדש‪.‬‬ ‫המתכלל‬ ‫שאלה‬ ‫מאפיינת‪:‬‬ ‫מי?‬ ‫מעריך‬ ‫אנשים‬ ‫לפי‬ ‫המידה‬ ‫שבה הם‬ ‫יוצרים‬ ‫קשר‬ ‫ובונים‬ ‫אמון‪.‬‬ ‫נמצא‬ ‫בעבודה‬ ‫לפי‬ ‫המידה‬ ‫שצריכים‬ ‫אותו‬ ‫אחרים‪,‬‬ ‫ללא‬ ‫הגבלה‪.‬‬ ‫חושב‬ ‫לטווח‬ ‫הארוך –‬ ‫חושב על‬ ‫עבודת‬ ‫צוות‬ ‫וגיבוש‪.‬‬ ‫תכונות‪:‬‬ ‫רגיש‪,‬‬ ‫מבין‪,‬‬ ‫מכיל‪,‬‬ ‫מתייחס‪.‬‬ ‫יוצר קשר‬ ‫עמוק‪.‬‬ ‫סומך‬ ‫ומאמין‪.‬‬ ‫עוסק‬ ‫בגישור‪,‬‬ ‫פשרה‪,‬‬ ‫מציאת‬ ‫קונצנזוס‪.‬‬ ‫מנסה‬ ‫למצוא‬ ‫איזון בין‬ ‫צרכי‬ ‫הארגון‬ ‫לצרכי‬ ‫הפרט‪.‬‬ ‫בראש‬ ‫מעיניו‬ ‫עומדים‬ ‫האנשים‪.‬‬ ‫הוא רוצה‬ ‫לייצר‬ ‫אינטגרצי‬ ‫ה‬ ‫והרמוניה‬ ‫בין חברי‬ ‫הצוות‪.‬‬ ‫צוות‬ ‫סינרגטי‬ ‫בספרות המקצועית מרבים להגדיר צוות טוב (אפקטיבי) כצוות סינרגטי‪.‬‬ ‫עיקרון הסינרגיה‬ ‫מיקוד כוחותיה הכולל של הקבוצה הוא יותר מסיכום של תוצרי היחידים המרכיבים אותה‪.‬‬ ‫מאפייני הצוות הסינרגטי‬ ‫אחריות משותפת‬ ‫בניית אמון‬ ‫באמצעות‬ ‫תקשורת פתוחה‬ ‫מנהיגות‬ ‫משותפת‬ ‫מיקוד המשימה‬ ‫תפיסת השינוי‬ ‫כאתגר‬ ‫עידוד יצירתיות‬ ‫תפקידים בצוות‬ ‫שני סוגי תפקידים בצוות‪:‬‬ ‫תפקידים פונקציונאליים‬ ‫תפקידים לא‪-‬פונקציונאליים‪.‬‬ ‫התפקידים נבחנים לאור ההגדרות‬ ‫הבאות‪:‬‬ ‫הגשמת המשימה‬ ‫שמירה על קיום הצוות‪.‬‬ ‫א‪ .‬תפקידי משימה‪:‬‬ ‫‪1.‬החדשן‬ ‫מציע פתרונות‬ ‫מציע רעיונות חדשים‬ ‫מגדיר מחדש את הבעיה‪.‬‬ ‫‪2.‬מחפש מידע‬ ‫מבקש הבהרה של הצעות‬ ‫מבקש מידע נוסף‪.‬‬ ‫‪3.‬מחפש דעות וחוות דעת‬ ‫מברר תחושות ביחס לנושא‬ ‫הבהרה ערכית של הצעות‪.‬‬ ‫‪4.‬נותן מידע‬ ‫מספק עובדות‬ ‫מקשר בין ניסיונו האישי לבעיה‪ ,‬כדי להבהיר נקודות‪.‬‬ ‫‪5.‬מסכם‬ ‫מאחד רעיונות והצעות הקשורים זה לזה‬ ‫חוזר על רעיונות לצורך סיכום‪.‬‬ ‫ב‪ .‬תפקידי שימור ובנייה‬ ‫‪1.‬המעודד‬ ‫נחמד‪ ,‬חם‪ ,‬משבח‬ ‫מגיב לרעיונות של אחרים‬ ‫‪2.‬שומר הסף‬ ‫מנסה לאפשר לכל חבר בקבוצה להביע את עצמו‬ ‫‪3.‬מציב כללים‬ ‫מציב כללים שיש להשתמש בהם בקבלת החלטות‬ ‫מזכיר לקבוצה כאשר ההחלטות אינן מתאימות‬ ‫‪4.‬המקשיב‬ ‫משמש כקהל במהלך הדיון הקבוצתי‬ ‫ג‪ .‬תפקידים לא פונקציונאליים‬ ‫‪1.‬האגרסיבי‬ ‫מנסה להשיב סטאטוס ע”י ביקורתיות והאשמה‪.‬‬ ‫‪2.‬החוסם‬ ‫מתווכח יותר מדי על נקודה מסויימת‪.‬‬ ‫מרחיב מניסיונו גם כאשר זה לא רלוונטי‪.‬‬ ‫‪3.‬המתוודה‬ ‫משתמש בקבוצה כ”תיבת תהודה”‬ ‫מתבטא בנושאים המעניינים אותו‪.‬‬ ‫‪4.‬התחרותי‬ ‫מדבר הרבה ‪ ,‬מתחרה עם המנהיג‪ ,‬מתעקש על עקרון‪.‬‬ ‫‪5.‬המסיח \ מבקש הכרה‬ ‫מתבדח‪ ,‬צוחק‪ ,‬מלגלג‬ ‫מחפש תשומת לב ע”י התנהגות קיצונית‪.‬‬ ‫"איש מאתנו אינו חכם כמו כולנו ביחד"‬ ‫(וורן בניס)‬ ‫מתי מקימים צוותים?‬ ‫פתרון בעיות – לביצוע משימות או מטלות מסוימות או לפתרון בעיות ספציפיות‬ ‫צוותים אד‪-‬הוק – קיצור זמן תהליך‪ .‬חברי הצוות שייכים לתחומי ידע שונים‬ ‫וניחנים במיומנויות שונות‬ ‫תרבות צוותית – כדי לקצר תהליך ארגוני‪ .‬צוותים מורכבים מאנשים הבאים‬ ‫ממחלקות שונות בארגון‬ ‫ניהול ידע – אמור לפתח ידע חדש בנושא מסוים‪ ,‬בסוגיה מסוימת ולהפיק תוצר‬ ‫כמו רעיון‪ ,‬המלצה או כיוון פעולה‪ .‬מורכב מאנשים שקובצו לצוות בהחלטה‬ ‫ארגונית‪.‬‬ ‫"משאבים‪ ,‬גיליון ‪"267‬‬ ‫משאבים‪ ,‬גיליון ‪219‬‬ ‫טרום צוות‪ ,‬כאוס‪ ,‬ריקנות‪ ,‬היווצרות צוות‬ ‫סדנה‬ ‫טרום צוות‪ :‬קיום שיחה על סוגיות שונות‬ ‫התמקדות בנושאים הרלוונטיים למשתתפי הקבוצה הספציפית‬ ‫הדחקה של חילוקי דעות וקונפליקטים העולים תוך כדי דיון‬ ‫כאוס‪:‬‬ ‫ניגודי דעות וקונפליקטים עולים על פני השטח‬ ‫נידונות שאלות עקרוניות ותפיסות עולם‬ ‫נוצרים עימותים מילוליים תוך ניסיון של כל אחד לשכנע את האחר בנכונות וצדקת עמדתו‪.‬‬ ‫ריקנות‪:‬‬ ‫משמעותה ויתור על חלק מעמדתך‪ ,‬יצירת מרחב פנימי לשם קבלת מרכיבים מתוך עמדות של אחרים‬ ‫אנשים בודקים מחדש את עמדותיהם‬ ‫נכונות של אנשים לבחון ולראות את האמת גם בעמדות אחרות‬ ‫מודל ארבע‪-‬שלבי ‪-‬‬ ‫המשך‬ ‫היווצרות צוות‪ :‬כל חבר צוות רואה את האחר בעין אחרת‪ ,‬בראיה חדשה‬ ‫נוצר מרחב ראיה רחב יותר לכל חבר בצוות‬ ‫יש מקום ליותר שונות והבנה של חולשות האחר‬ ‫הכרה בחולשותיו שלו‬ ‫בסיום התהליך‬ ‫נוצרת הבנה כי לעולם בתוך מערכת אין לכל האנשים את כל הכשרונות הנחוצים‬ ‫נוצרת נורמה של גיבוי הדדי על כישלונות‬ ‫פוחת הצורך של הפרט להסתיר ולהתגונן‬ ‫משאבים‪ ,‬גיליון ‪147‬‬ ‫תנאים בסיסיים לקיום צוות ‪ :‬הגדרת ייעוד הצוות‬ ‫הגדרת מטרותיו‬ ‫•ייעוד הצוות‪ :‬הבהרת השאלה ‪' -‬לשם מה הצוות קיים?'‬ ‫כדי לשפר תהליכים?‬ ‫כדי לאפשר תהליך למידה בארגון?‬ ‫כדי לנהל או להוביל תהליך של שינוי?‬ ‫• הגדרת מטרות‪ :‬בהתאם לייעוד הצוות‪ .‬דוגמה‪:‬‬ ‫אם הייעוד הוא שיפור תהליכים המטרה יכולה להיות קיצור זמן סבב‬ ‫של תהליך‬ ‫הבחנה בין סוגי צוותים‪ :‬צוות אינטר‪-‬דיסציפלינרי – מגיעים מתחומים שונים עם עולם‬ ‫תוכן ושפה שונים‪ ,‬וצוות דיסציפלינרי – עולם תוכן ושפה דומים‬ ‫עבודת צוות מתבססת על שיתוף בין אנשים שונים ועל הערכת ביצועים יעל החלפת ידע‬ ‫תחרות פנימית יכולה להפריע לביצוע‬ ‫•הערכת ביצועים ותחרותיות‬ ‫בשיטת הערכת ביצועים היחסית האנשים מודאגים מדירוגם היחסי‪ ,‬נמנעים מלעזור‬ ‫לחבריהם‬ ‫הארגון הוא המפסיד‬ ‫על מנת לנהל צוותים בצורה טובה יש לעודד ביצועים טובים יותר אך להימנע מהערכת‬ ‫ביצועים אישית ותחרותית‪.‬‬ ‫הערכת ביצועים‪ -‬המשך‬ ‫•שיתוף ידע‪ :‬חשיבות שיתוף הידע על פני אגירתו‬ ‫ על מנת לנהל ידע באופן מוצלח יש צורך בשיתוף ובאמון –‬‫התנאי לא מתקיים כשיש תחרות פנימית‬ ‫ שיתוף ידע בין אנשים יגדיל את ההון האינטלקטואלי ואת ההון האנושי בארגון‬‫‪ -‬פותח פתח להצלחה ולהתחדשות ארגונית‬ ‫•תחרות פנימית‬ ‫יעילה במטלות פיזיות ז"א משימות שנלמדו היטב ואשר חוזרות על עצמן‬‫ מזיקה במטלות אינטלקטואליות ז"א משימות הדורשות למידה‪ ,‬רכישת כישורים חדשים‪,‬‬‫תגובות חדשות ויצירתיות כי במקום להתמקד במשימה‪ ,‬מתמקדים במעשי המתחרים ובתגובת האחרים‪.‬‬ ‫‪ -‬בתחרות פנימית ניצחון האחד על חשבון הפסד האחר‪.‬‬ ‫לקריאה נוספת‬ http://www.reader.co.il/article/677 http://www.createams.co.il/resources/iaioei/ http://www.planetnana.co.il/strategy/teams.doc http://www.amalnet.k12.il/NR/rdonlyres/D19AB045-EF18-42DA-97A0E05F0C4199AE/0/niram.DOC