¾¯º ¯Ç´Æ»´Æ³ »¯ÇÈ¸°¼¸¿´±Ç¯°³²¸½»´³ºÇ²³³¸É¿È³À¿º³ ³¸°º½³ÇÃº¾´»½a¸¿´¸° °´ÇÆÉ°³ É¸¿º www.hrisrael.co.il ¾¯º ¯Ç´Æ»´Æ³ »¯ÇÈ¸°¼¸¿´±Ç¯°³²¸½»´³ºÇ²³³¸É¿È³À¿º³ ³¸°º½³ÇÃº¾´»½a¸¿´¸° °´ÇÆÉ°³ É¸¿º www.hrisrael.co.il ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó‬‬ ‫ע ו רכת ∫ נ אוה א ל דר‬ ‫מ נ כ ‪ ¢‬ל∫ ח נ ו ך ס ד ן‬ ‫י ו ע ץ מ דע י ∫ פ ר ו פ ’ אי ל ן מ ש ו ל ם‬ ‫ארג ו ן ו ה נ ה ‪ ¢‬ח ∫ מ י כ ל אב י ג ד ו ר‬ ‫עורכת תוכן וניהול האתר∫ מוריה מזור‬ ‫מ נ ה ל ת פ ר וי ק ט י ם∫ ס י ג ל ב ר ק‬ ‫ה ז מ נו ת ו ח י דו ש י מ נ ו י∫ מ י כ ל א ב י ג ד ו ר‬ ‫דפ ו ס ∫ ברכ ה‬ ‫ע ר י כ ה ג ר פ י ת ∫ ס ט ו די ו א ו ר‬ ‫ה כ נ ה ל דפ ו ס ∫ פ ו טו א ו ר‬ ‫הפקה∫‬ ‫א י וש ≠ פ י תו ח כ יש ור י א נו ש ב ע ‪¢‬מ‬ ‫ת ‪ Æ‬ד ‪ ≥≤ ∞ ≤ Æ‬ה ר צ ל י ה ¨ ‪¥ ∂ ± ∞ ¥‬‬ ‫פק ס ∫ ∂ ∂ ≤‪∞ π ≠ ∑ ¥ ∂ ¥‬‬ ‫ט ל פ ו ן © ר ב ק ו י® ∫ ‪∞ π ≠ ∑ ¥ ∂ ¥≤ ∂ ¥‬‬ ‫‪[email protected]‬‬ ‫‪www.hrisrael.co.il‬‬ ‫ניוזלטר∫‬ ‫דבר המערכת‬ ‫תוכן עניינים‬ ‫ד‪¢‬ר זיוה שגיא∫‬ ‫‪˙ÂÓÈ˘Ó ÈÂ·È¯Â ˙Â·Î¯ÂÓ ÍÂ˙Ó ˙Â˘„Á˙‰‬‬ ‫ר ק ע ו ד רגע ‪ Æ Æ Æ‬ל פני הק צ ה א ו ¨ ע ו ד ד ר ך‬ ‫ל הת ב וננ ו ת ע ל ה פ ס די ם סמ ו יי ם ב ג ל ל‬ ‫ה ג ורם ה אנ ו ש י‬ ‫‪¥‬‬ ‫אורי רוטקוביץ‪∫ß‬‬ ‫הגורם המרכזי לבעיות‬ ‫∑‬ ‫בארגונים‬ ‫טל‬ ‫קרויטורו∫עתם על ביצועי עובדים ∏‬ ‫ר ג ש ות וה ש פ‬ ‫מעין בר¨ טלי פלד∫‬ ‫‪ ¢‬ש ב י ע ו ת ר צ ו ן ע ו ב ד י ם ‪ ≠ ¢‬מ ומ ל ץ ל א ר ק‬ ‫≥‪±‬‬ ‫ל ע ו ב ד ים ע צ מ ם‬ ‫מירב לוי ≠ ליבוביץ¨ אופיר ריבן∫‬ ‫שמ‬ ‫אסנתוסיקחזן∫ה יכתולשוהקלהעאשרוגותנ‪Æ‬י‪ÆÆÆ‬ת או מה ∂‪±‬‬ ‫∏‪±‬‬ ‫‪ ¢‬לא ב אנ ו ל יה נ ו ת‪Æ ÆÆ ¢ °‬‬ ‫גלוריה גרין כנרות∫‬ ‫מתודולוגיה לפיתוח צוותים ≠ איך להוביל‬ ‫צוותים לתוצאות עסקיות טובות יותר ≤≤‬ ‫‪∫Dr. John Sullivan‬‬ ‫ה נ ו ר מ א לי ה ח דש ב נ י ה ו ל ה ט א ל נ ט‬ ‫ותכ נון כ ח הא ד ם‬ ‫∏≤‬ ‫כדאי לדעת∫‬ ‫סדנ א לה כ י ר∫‬ ‫מאמר באדיבות ‪Cornerstone‬‬ ‫‪ OnDemand‬בשיתוף ‪∫TALENTECH‬‬ ‫מ ה פכ ת ה מנה יג ו ת∫ פ ית ו ח כ שר ו נ ות‬ ‫ב ע ו לם ה ע ס קי ם הח ד ש‬ ‫מיכל זיגלמן∫‬ ‫נ פ לא ו ת ה ‪ ¢‬א י י די עה ‪ ¢‬ני ה ו ל ר ל ו ו נ טי‬ ‫ב מ צ יא ו ת מש ב ש ת‬ ‫רחל אפרים∫‬ ‫ר י ב וי מ ש י מ ו ת ≠ הג ד ר ה א ל ט ר נ ט יב י ת‬ ‫רום שיבי∫‬ ‫מ ו ע צת המ ער כ ת∫‬ ‫משה אורן ™ ד‪¢‬ר אלי בן אליעזר ™ רונית‬ ‫בן בסט ‪ ,‬סמ נכ‪¢‬ל משאבי אנוש צ ‪ß‬ק‬ ‫פ ו י נ ט ™ ח י י ם ב ן י מ י נ י ™ ע נ ת ג י י פמ ן ≠‬ ‫ב רודר ‪ ,‬ד וקט ו רנט י ת ומר צ ה במ ינה ל‬ ‫עס ק י ם ‪ ,‬נ י ה ו ל ב י נ ל א ו מ י ™ פ ר ו פ‪ ß‬י וא ב‬ ‫ו רד י ™ א ל ו ף ¸ מ י ‪ ¢‬ל ˛ י צ ח ק ח ו פ י ™ ת מ י ר‬ ‫נ ו י מ ן ™ א ב ר ה ם פ י נ ק ל ש ט י י ן ™ ד‪ ¢‬ר ש י‬ ‫צפריר ‪ ,‬החוג לשירותי אנוש‪,‬‬ ‫א ו נ יב ר ס י ט ת ח י פ ה ™ י צ חק קא ול ™ ד ‪¢‬ר‬ ‫ג ד י ר ב י ד‪ ,‬מ ר צ ה ב כ י ר ב מ י נ ה ל ע ס ק י ם ‪,‬‬ ‫ה מ כ ל ל ה ה א ק ד מ י ת נ ת נ י ה ™ ד ‪ ¢‬ר אר י ה‬ ‫רש ף ‪ ,‬א וני ב ר סיט ת חי פ ה וה פ קו לט ה‬ ‫ל ת ע ש י י ה ו נ י ה ו ל ב ט כ נ י ו ן ™ ד ו ד ש י‪,‬‬ ‫ר א ש מ ו קד פ י ת ו ח י יש ו מ י ם ‪ ,‬ח י ל ן ט ק‪Æ‬‬ ‫ת קש ו ר ת פ נ י ם א ר ג ו ני ת ב עי ד ן ה ≠ ‪Y‬‬ ‫דודי אילת∫‬ ‫ער כ י ם כ מ צ פ ן אי ש י ¨ ני ה ו לי ו מ נ ה יג ו תי ≠‬ ‫תי א ו ר יה ו פ רקט י קה‬ ‫בועז נחמד∫‬ ‫הי ער כ ות פר וא קט יב ית ש ל מ ער כת‬ ‫מ ש א בי א נ ו ש ל מ ית ו ן ה כ לכ לי‬ ‫עמי ברגמן∫‬ ‫כד אי לדע ת ∫ ב אי ז ה ענ ף נר שם ש יע ו ר‬ ‫הע וב ד י ם ה צמ ח וני י ם ה גב ו ה ב י ות ר ‪ø‬‬ ‫יוני כהן∫‬ ‫ני ה ו ל מ ו ד ר ני בג י ש ה י ה ו ד ית‬ ‫יסמין הורוביץ∫‬ ‫ניה ו ל כ ו ח א ד ם ב מ ע רכ ו ת בר י א ו ת‬ ‫≤≥‬ ‫∏≥‬ ‫≤‪¥‬‬ ‫‪¥¥‬‬ ‫∏‪¥‬‬ ‫≤‪μ‬‬ ‫‪μμ‬‬ ‫∂‪μ‬‬ ‫∞∑‬ ‫˘‪Ú„ÈÓ Ï˘ ÌÈ ÍÂ˙· ˙Â¯È‰· ¯ÒÂÁ ,˙È„„‰ ˙ÂÏ˙ ,˙ÂÂ‬‬ ‫‪ÏÂ‰È‰ ˙‡ ÌÈÎÙÂ‰ ≠ ÂÓÂÈ· ÌÂÈ ÌÈ˘‚¯˙Ó˘ ÌÈÈÂÈ˘Â‬‬ ‫‪ÆÈ¯˘Ù‡ È˙Ï·Î ,Ú‚¯Ï ‰Ó„˘ ,„È˜Ù˙Ï‬‬ ‫‡·‪Æ˙‡ÊÎ ‰ÈÁ ÔÈ‡ ,È¯˘Ù‡ È˙Ï· ‡Â‰ È¯˘Ù‡ È˙Ï· ,Ï‬‬ ‫‪ÌÈÏ‰˙Ó ‰ÎÂ˙·Â ,ÌÂÈ ÏÎ· ˙¯Á‡ ‡È‰˘ ,˙Â‡ÈˆÓ ˘È‬‬ ‫‪Æ˙ÂÈ„Ó‰Â ¨˙Â¯·Á‰Â ÌÈÂ‚¯‡‰ ÈÈÁ ,ÂÈÈÁ‬‬ ‫‡‪,ÌÈÈ¯Ú ,·ËÈ‰ ÌÈ·Â˘˜ ˙ÂÈ‰Ï ÌÈ·ÈÈÁ ,Â„ÈˆÓ ÂÁ‬‬ ‫„¯‪˙‡ ˘ÙÁÏ ¨˙Â‡·Ï ÌÈÎÂÓ ≠ ¯˜ÈÚ·Â ÌÈÎÂ‬‬ ‫‪ÆÁÂÓˆÏÂ ˙Â‚Â‰ ¯Ó˘Ï ,ÌÈÎ¯Ú· ˜Â·„Ï ¨˙ÂÈÂÓ„Ê‰‰‬‬ ‫‪ÌÈÈÁ È·‡˙ Ì‡Â ,˙È˙Â¯Á˙ „‡Ó ‰·È·Ò· ‰¯Â˜ ÏÎ‰ ÈÎ‬‬ ‫‡‪˙ÓÏ˙˘Ó ÈÎ‰ ‰Ú˜˘‰‰ ,ÔÎ˘ ÌÈÁÈÓ Â‡Â ,ÂÁ‬‬ ‫‪Æ˙„Ó˙Ó ˙Â˘„Á˙‰ ‰È‰ ÂÏ‬‬ ‫‪,˙ÂÈÂÓÂÈÓÏ Ì‚¯Â˙Ó ,Ú„È Ï˘ ˙„Ó˙Ó ˙Â˘„Á˙‰‬‬ ‫‪Æ˙ÂÎÂÓÏ ,˙ÂÏÂÎÈÏ‬‬ ‫‪‰„ÈÓÏ ±π ≠ ‰ È˙˘‰ ÒÎ‰ ˙‡¯˜Ï ÂÈÙ˘Î ÌÂÈ‰‬‬ ‫‪ÌÈÏÈÓ‰ Ï˘ ˙ÂÚÓ˘Ó‰ ≠ ÌÈ˜ÒÚÂ ÌÈ˘‡ ˙Ó„˜Ó‬‬ ‫‪˙‡ ˘È‚„Ó˘ ÔÂÂ‚ ,„‡Ó ÈÂÂ˘ÎÚ ÔÂÂ‚ ˙Ï·˜Ó ‰Ï‡‰‬‬ ‫‪ÆÈ„ÈÈÓ‰ , ÈÁ¯Î‰‰ ˙‡ , ‰·ÂÁ‰ ˙‡ , ˙ÂÙÈÁ„‰‬‬ ‫‪Æ¯Á‡ ÔÓÊ ÏÎÓ ¯˙ÂÈ‬‬ ‫‪,˙‡Ê‰ ‰¯ËÓÏ ˜ÂÈ„· ·ËÈ‰ Í¯Ú ±π ≠ ‰ ‰Î¯„‰‰ ÒÎ‬‬ ‫·‪,ÌÈ·‡˘Ó ˙ÂÁÙ ‰·¯‰· ‰Î¯„‰‰ ˙ÂÏÂÎÈ ˙ÈÈ‬‬ ‫·‪Æ˙¯‚˙‡Ó ÍÎ ÏÎ‰ ˙Â‡ÈˆÓÏ ˙ÂÒÁÈÈ˙‰ ÍÂ˙Â ˙ÂÏÈÚÈ‬‬ ‫˙‪ÌÈ˘‡ ˙Ó„˜Ó ‰„ÈÓÏ ±π - ‰ È˙˘‰ ÒÎ‰ ˙ÈÎ‬‬ ‫‪˙Ù˜˘Ó ‡È‰Â ‰Ï‡ ÌÈÓÈ· ˙ÓÏ˘Â ˙ÎÏÂ‰ ÌÈ˜ÒÚÂ‬‬ ‫‪ÌÂ˘ÈÈÂ ˙·‰ Ï˘ ,ÌÈ„˜ÂÓÓ ˙ÂÂ¯˙Ù Ï˘ ÚˆÈ‰‬‬ ‫‪˙ÂÈ‚ÂÏÂÎË ÈÂˆÈÓ Ï˘ ,˙È˙¯·Á ‰„ÈÓÏ Ï˘ ˙ÂÓ‚Ó‰‬‬ ‫‪Æ˙Â˘„Á ˙ÂÈ‚ÂÏÂ„Â˙Ó ÔÂÂ‚ÓÂ‬‬ ‫˜ ¯ ‪± π - ‰ È ˙  ˘ ‰ ÒÎ · ˙ Â‡ ¯ ˙ ‰ ÏÂ ‰ ‰ Ó ‰ ‡ È‬‬ ‫˘‪ÌÎÏ‬‬ ‫‪¯„Ï‡ ‰Â‡‬‬ ‫‪Ô„Ò ÍÂÁ‬‬ ‫ירון טבצ‪ß‬ניק∫‬ ‫יו עץ מד עי∫‬ ‫‪ ≤ ∞∞∏ ≠± ππ ¥‬פ רופ ‪ ß‬י צחק ס מואל‬ ‫ע ורך מד עי∫‬ ‫∏∏ ‪ ± ππ≥ ≠±π‬פ רופ ‪ ß‬א מנון כספי‬ ‫)‪˙Â¯ÂÓ˘ ˙ÂÈÂÎÊ‰ ÏÎ (C‬‬ ‫מחש ב ה אח ת מעב ר ∫ ת וכנ ה ה מ א פ ש רת‬ ‫לח ס ו ך א ל פי ש ק ל ים א ם י ו ד עי ם ע ל‬ ‫מ ה לה ת מק ח‬ ‫דליה אפרת≠לוי¨ עו‪¢‬ד∫‬ ‫ה א ם מ ע סי ק ר שא י ל קב ו ע ק ו ד‬ ‫לבו ש ב ע בו דה‬ ‫יעל הכהן∫‬ ‫הטו ר ש ל י על‬ ‫≥∑‬ ‫‪∑μ‬‬ ‫∏∑‬ ‫איתור מאמרים קודמים החל מגיליון מספר ‪±‬‬ ‫©ינואר ∏∏‪ ®±π‬באינדקס הירחון משאבי אנוש‬ ‫באתר הירחון∫ ‪www.hrisrael.co.il‬‬ ‫מו‪¢‬ל ‪¢‬משאבי אנוש‪ ¢‬ישמחו לסייע לכל הפונים‬ ‫והמתענינים ולספק צילומי מאמרים וכתבות‬ ‫תמורת תשלום‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫≥‬ ‫∑‬ ‫∑‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫רק עוד רגע‪ ÆÆÆ‬לפני הקצה‬ ‫או‪ ,‬עוד דרך להתבוננות על הפסדים‬ ‫סמויים בגלל הגורם האנושי‬ ‫מאת∫ ד‪¢‬ר זיוה שגיא‬ ‫כולנו יודעים את המחיר שמשלם ארגון עם עזיבת עובד‪Æ‬‬ ‫כאשר העובד עוזב מרצונו‪ ,‬לארגון אין שליטה‪Æ‬‬ ‫כאשר הארגון מבקש להיפרד מהעובד‪ ,‬כאן יש מה לעשות עוד רגע אחד לפני הקצה‪Æ‬‬ ‫מאמר זה יעסוק בהיעדר מוטיבציה בשל קשיים בתפיסת החוללות ©המסוגלות® העצמית של העובד‪Æ‬‬ ‫רוני‪ ,‬איש מרשים במיוחד‪ ,‬ישב במשרדי ואמר‬ ‫לי‪¢ :‬אני חושב שהבוסית שלי רוצה לפטר אותי‪¢Æ‬‬ ‫‪¢‬מדוע‪ ≠ ¢ø‬שאלתי אותו‪Æ‬‬ ‫‪¢‬כי אני לא מספק את הסחורה‪ ≠ ¢Æ‬ענה‪¢ ,‬אני לא‬ ‫מסוגל לממש את דרישות התפקיד‪ ,‬ולא מסוגל‬ ‫לבצע את מה שמבקשים ממני‪Æ‬‬ ‫ד‪¢‬ר זיוה שגי א ‪ ,‬מ נ כ ‪¢‬ל י ת כ י ש ו ר י ח י י ם ‪ ,‬מ א מ נ ת‬ ‫אישית מומחית להפרעות קשב וריכוז‪Æ‬‬ ‫‪¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫כאשר רוני ישב מולי מבטא את התחושות של‬ ‫חוסר המסוגלות שלו‪ ,‬נזכרתי בסיפור הידוע של‬ ‫הפסיכולוג חורחה בוקאי‪:‬‬ ‫‪ ¢‬כ שה י י ת י ק טן א ה ב ת י ל ל כת ל ק ר ק ס ‪ ,‬וה כ י‬ ‫אהובים עליי בקרקס היו בעלי החיים‪ Æ‬הפיל עניין‬ ‫אותי במיוחד ואחר כך נודע לי שגם ילדים אחרים‬ ‫אהבו אותו‪ Æ‬במהלך ההופעה התרשמנו מגודלו‪,‬‬ ‫ממ שק לו ו מ כוח ו של הפי ל‪ Æ‬אב ל בין הו פע ה‬ ‫להופעה הוא נקשר באחת מרגליו בשרשרת אל‬ ‫יתד קטנה שהייתה מקובעת לריצפה‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫היתד הייתה חתיכת עץ זעירה שחדרה לרצפה‬ ‫לעומק ס נטימ טרים ספורים בלבד ‪ ,‬ולמרות‬ ‫שהשרשרת הייתה עבה וחזקה נראה לי מובן‬ ‫מאליו שבעל חיים שבכוחו לעקור עץ מן השורש‬ ‫יכול גם להשתחרר בקלות מהיתד ולברוח‪ Æ‬נדמה‬ ‫לי שאי אפשר שלא לתהות‪ :‬מה עוצר בעדו‪ ø‬למה‬ ‫הוא לא בורח‪ ø‬כשהייתי בן חמש‪ ÆÆÆ‬שאלתי אז‬ ‫מורה‪ ,‬איש דת או דוד כלשהו על תעלומת הפיל‪Æ‬‬ ‫מישהו מהם הסביר לי שהפיל לא בורח מפני‬ ‫שהוא מאולף‪ Æ‬ואז שאלתי את השאלה‬ ‫ה מת בקש ת ‪¢ :‬אם הוא מאו ל ף ‪ ,‬למה קושרי ם‬ ‫אותו‪ ¢ø‬אני לא זוכר שקיבלתי תשובה הגיונית‪ÆÆÆ‬‬ ‫לפני שנים אחדות גיליתי שמישהו חכם גם מצא‬ ‫את התשובה‪ :‬הפיל לא ברח מהקרקס מפני שהוא‬ ‫ה יה ק שו ר ל ית ד מק טנו תו ‪ Æ‬ע צ מ ת י את ע י נ י י‬ ‫ודמיינתי את הפיל חסר הישע שזה עתה נולד‬ ‫מגלה‪ ,‬שהוא קשור ליתד‪ Æ‬אני בטוח שהפילון‬ ‫דחף ‪ ,‬משך והזיע וניסה להש תחר ר‪ Æ‬למרות‬ ‫מאמציו הרבים הוא לא הצליח להשתחרר מפני‬ ‫שהדבר היה למעלה מכוחותיו‪ Æ‬דמיינתי שהוא‬ ‫נרדם באפיסת כוחות ושביום המחרת הוא ניסה‬ ‫שוב וגם ביום המחרת‪ ,‬וביום המחרת‪ ÆÆÆ‬עד שיום‬ ‫אחד‪ ,‬יום נורא מבחינתו‪ ,‬השלים בעל החיים עם‬ ‫חוסר האונים שלו ונכנע לגורלו‪ Æ‬הפיל העצום ורב‬ ‫העוצמה שאנחנו רואים בקרקס לא בורח מפני‬ ‫שהמסכן מאמין שהוא אינו מסוגל לברוח‪ Æ‬חוסר‬ ‫האונ י ם ש חש ז מ ן קצ ר ל אח ר ה ול דת ו נח קק‬ ‫בז י כרונ ו ‪ Æ‬ו הג ר וע מ כול ≠ הו א מעולם ל א שב‬ ‫לערער ברצינות על הזיכרון הזה‪ Æ‬מעולם‪ ,‬מעולם‬ ‫לא ניסה ל חזור ו לה עמיד א ת כו חו במ בחן‪¢‬‬ ‫©חורחה בוקאי‪Ø‬שמע סיפור®‪Æ‬‬ ‫מו ט יבצ יה וחוללות ע צמית‬ ‫בנדורה ©‪ ®Bandura, 1997‬ואחרים מצביעים על‬ ‫שלושה מרכיבים למוטיבציה‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬מרכיב הציפייה‪ ,‬החוללות העצמית‪ ,‬שכולל‬ ‫את א מ ונו ת ה עו בדי ם על הי כול ת שלהם‬ ‫לביצוע המשימה‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬מרכיב הערך‪ ,‬אשר כולל את מטרות העובדים‬ ‫וא ת הא מו נו ת על ה חש יב ות ו הע ני י ן ש ל‬ ‫המשימה‪ Æ‬הממדים של ערך המשימה‬ ‫כוללים ‪ :‬מידת העניין שיש ליחיד לגבי‬ ‫המ ש ימ ה ‪ ,‬ער ך החש יב ו ת שה י ח י ד מ י י חס‬ ‫ל מש י מ ה ו ער ך ה ת ו ע ל ת ש ה מ ש י מ ה ת ב י א‬ ‫ליחיד עם ביצועה‪ Æ‬ו≠‬ ‫≥‪ Æ‬ה מ ר כ י ב ה ר י ג ו ש י ‪ ,‬ש כ ו ל ל א ת ה ת ג ו ב ו ת‬ ‫הרגשיות של העובדים כלפי המשימה‪Æ‬‬ ‫מבין שלושת מרכיבי המוטיבציה‪ ,‬מחקרים מצאו‬ ‫שהתפיסות על חוללות עצמית הן הגורם החשוב‬ ‫ביותר להשגת משימות ולביצוען‪ ,‬ושרמת השליטה‬ ‫במי ומנויות היא גורם משני בהשגת המטרות‬ ‫ובתפקוד בעבודה‪Æ‬‬ ‫חוללות עצמית‬ ‫חוללות עצמית מתייחסת לאמונות שיש לאדם‬ ‫לגבי י כולותיו לארגן ול הוציא לפועל פע ולות‬ ‫הנדרשות לשם השגת יעדים‪ ,‬מתייחסת לתפיסה‬ ‫העצמית שלו הבונה את יכולות הלמידה שלו ואת‬ ‫התנהגותו ומתייחסת לתחושת הביטחון של היחיד‬ ‫לגבי יכולותו ללמוד ולגבי תפקודו‪Æ‬‬ ‫החוללות העצמית אינה קבועה והיא משתנה‬ ‫מ ע ת ל עת ו תל ו י ה ב ת חו ם ת ו כ ן וב סו ג ה מט ל ה ‪,‬‬ ‫כלומר קשורה למשימות ספציפיות‪ Æ‬חוללות אישית‬ ‫ק שו ר ה ל ק ו נט ק סט ו הי א בע ל ת רי בו י ת ופ ע ו ת‪Æ‬‬ ‫אנשים שונים עם מיומנויות דומות‪ ,‬או אפילו אותו‬ ‫אדם תחת נסיבות שונות יכול לבצע ביצוע חלש‬ ‫מ אד ‪ ,‬מספיק ‪ ,‬או ב יצוע יוצ א מן ה כלל ‪ ,‬תלוי‬ ‫באמונותיו על החוללות העצמית שלו‪ Æ‬מיומנויות‪,‬‬ ‫שהיחיד שולט בהן‪ ,‬ניתנות בקלות להתבטל על ידי‬ ‫ספקנות עצמית‪ ,‬כך שאפילו עובדים בעלי יכולות‬ ‫ואינטליגנציות גבוהות עושים שימוש מועט‬ ‫ביכולותיהם כאשר הם נמצאים בנסיבות החותרות‬ ‫תחת האמונות שלהם עצמם‪ Æ‬באותה מידה‪ ,‬חוללות‬ ‫עצמית גבוהה מאפשרת ליחיד לעשות שימוש יוצא‬ ‫מן הכלל במיומנויותיו‪Æ‬‬ ‫חוללות עצמית משפיעה על כמה גורמי‬ ‫התנהגות‪ ,‬המשמעותיים לביצוע משימות‪ Æ‬ביניהם‪:‬‬ ‫ב חי רת ה פעי לו יו ת ‪ ,‬המא מ ץ המו ש קע ‪ ,‬ה תמד ה‬ ‫בהשלמת המטלות והכוונה עצמית ללמידה‬ ‫ולהתפתחות‪ Æ‬עובדים בעלי חוללות עצמית גבוהה‬ ‫רוכשים מיומנויות חדשות ושולטים בהן‪ ,‬תרים אחר‬ ‫משימות מאתגרות ‪ ,‬מציבים לעצמם מטרות‬ ‫מאתגרות ונשארים מחויבים להן‪ Æ‬הם משקיעים‬ ‫מאמצים רבים ומתעמתים מול כישלון‪ Æ‬הם מייחסים‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪μ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫כישלון למאמץ לא יעיל ולא לחוסר יכולת‪ ,‬והם‬ ‫נ ש אר י ם ממ וקד ים ב מ ט רה ושו ק לי ם ומ ח פש י ם‬ ‫חלופות ואסטרטגיות להתמודד עם הקשיים‪ Æ‬כל זה‬ ‫תו מך ב א וריינ טצ יה ש ל ה צ לח ה וה ם במ ה יר ו ת‬ ‫מ א ו ש ש י ם א ת הח ו ל ל ו ת ה ע צ מ י ת ש ל ה ם ל א ח ר‬ ‫כישלון‪ Æ‬לכן עובדים בעלי חוללות עצמית גבוהה‬ ‫מבצעים ביצועים גבוהים ומשיגים הישגים גבוהים‬ ‫לעומת בעלי חוללות עצמית נמוכה‪ Æ‬רגו ועמיתיו‬ ‫©‪ ®Rego et. al., 2011‬חקרו ומצאו‪ ,‬שתפיסת חוללות‬ ‫עצמית משפיעה אף על היצירתיות של העובד‪Æ‬‬ ‫ארבעה גורמים משפיעים על התפתחות תפיסות‬ ‫ואמונות על חוללות עצמית‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬מ י ד ת ה ה צ ל ח ה ב ב י צ ו ע ו ב ה ת נ ס ו י ו ת ‪,‬‬ ‫ו ה פ ר שנ ו ת ש ל ה י ח י ד ע ל מ י ד ת ה ה צ ל ח ה ‪Æ‬‬ ‫ג ו ר ם ז ה מ ו ג ד ר ע ל פ י בנדורה כ ג ו ר ם‬ ‫המשמעותי ביותר לפיתוח תפיסות ואמונות‬ ‫של חוללות עצמית‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬ה ת נ ס ו ת ח ל ו פ י ת ‪ ,‬ש ה י א ה ה ש פ ע ה ש ל‬ ‫ביצועים של עמיתים לעבודה על העובד‪ Æ‬זהו‬ ‫גורם של השוואה חברתית בשעה שהעובד‬ ‫מ תב ונ ן ס ב יב ו ו ר ו אה א ת תפ ק ו ד י ה ם ש ל‬ ‫ע מ י ת יו בת פק י ד ים חופ פ ים או ל א ‪ ,‬בעל י‬ ‫תפיסת חוללות עצמית נמוכה‪ ,‬נוטים לראות‪,‬‬ ‫ב דרך כל ל ‪ ,‬את בי צו עי ה א ח רי ם כ ג בו הי ם‬ ‫בהרבה מביצועיו הוא‪ Æ‬כאשר אנשים אינם‬ ‫בטוחים כל כך באש ר ליכולו תיהם ‪ ,‬הם‬ ‫נעשים רגישים למקור זה‪Æ‬‬ ‫≥‪ Æ‬שכנוע מילולי שהעובדים מקבלים מאחרים‪Æ‬‬ ‫שכנוע זה קשור בחשיפה למשוב מילולי‬ ‫שאנשים נותנים זה לזה או הא רגון מספק‬ ‫לעובד‪ Æ‬מקור זה משפיע על תפיסות החוללות‬ ‫העצמית בהשפעה חלשה יותר משני הקודמים‪,‬‬ ‫אך יכול להיות‪ ,‬לעיתים‪ ,‬גורם חשוב בפיתוח‬ ‫האמונות על היכולת אצל היחיד‪Æ‬‬ ‫‪ Æ¥‬ג ו ר מ י ם פ ס י כ ו ל ו ג י י ם כ מ ו ‪ :‬ח ר ד ה ‪ ,‬ל ח ץ ‪,‬‬ ‫ע י י פ ו ת ‪ ,‬מ צ ב ר ו ח ו ע וד ‪ Æ‬כ ל א ל ו מ ס פ ק י ם‬ ‫‪±‬‬ ‫ליחיד מידע על היכולות שלהם‪Æ‬‬ ‫כשרוני ישב במשרדי התחוור לי שתפיסת‬ ‫החוללות העצמית שלו נמוכה במיוחד‪ ,‬למרות שיש‬ ‫לו ידע ‪ ,‬השכלה ‪ ,‬כישורים ‪ ,‬יכולות וביצועים‬ ‫מרשימים מאד‪ Æ‬אך כל אלו לא עזרו לו לייצר תפיסת‬ ‫חוללות עצמית תקינה‪ Æ‬כאמור‪ ,‬תפיסת חוללות‬ ‫עצמית איננה קשורה ליכולותיו ולמיומנויות של‬ ‫היחיד‪ ,‬אלא לדימוי שלו את עצמו‪Æ‬‬ ‫באותה עת הייתה סבירות גבוהה‪ ,‬מנקודת מבטו‬ ‫של הארגון‪ ,‬שרוני צריך לסיים את עבודתו‪Æ‬‬ ‫רוני היה עובד טוב עוד לפני שהגיע אלי‪ ,‬אך רוני‬ ‫והארגון בעקבותיו‪ ,‬ראו רק את הקשיים שלו‪ ,‬הם‬ ‫התבוננו נקודתית על מה שלא הספיק‪ ,‬שלא נעשה‬ ‫עדיין‪ ÆÆÆ‬וכדומה‪Æ‬‬ ‫בסיפור זה הארגון יכול היה לשאת בכמה מחירים‬ ‫והפסדים‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬תפיסת החוללות העצמית הנמוכה של רוני‬ ‫גרמה לו לתפקוד נמוך ממה שיכול היה‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬לפני התהליך שרוני עבר ‪ ,‬הייתה סבירות‬ ‫גב ו ה ה ל כ ך ש ר ו נ י י פ ו ט ר מ ן ה א ר ג ו ן ‪ Æ‬ק ר י ‪,‬‬ ‫עלות כספית גבוהה בשל אבדן עובד מוכשר‪,‬‬ ‫מיומן‪ ,‬חרוץ ובעל כישורים גבוהים במיוחד‪,‬‬ ‫ובשל עלויות של הכשרת עובד חדש‬ ‫לתפקיד‪Æ‬‬ ‫רוני נשאר בארגון ואף המשיך לצמוח ולהתקדם‬ ‫עד הגיעו לתפקיד ניהולי בכיר‪Æ‬‬ ‫מקורות‪:‬‬ ‫‪Bandura A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. New-York: W.F. Freeman and Company.‬‬ ‫‪Baron, L. & Morin, L. (2010). The impact of executive coaching on self-efficacy related to management soft‬‬‫‪skills. Leadership & Organization Development Journal. 31(1), 18 ≠ 38.‬‬ ‫‪Rego, A., Sousa, F., Marques, C. & Cunha, M. P. E. (2011). Retail employees‘ self-efficacy and hope predicting‬‬ ‫‪their positive affect and creativity. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1-23.‬‬ ‫‪ ±‬במאמר זה לא התייחסתי לסיבות הגורמות לכך שהעובד מפתח תפיסות של חוללות עצמית נמוכה‪Æ‬‬ ‫∂‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫‪˙Ú„Ï È‡„Î‬‬ ‫בארבינג‪ß‬ר מאמינים שהתשובה לשאלה זו‬ ‫חושפת את הגורם היסודי לרוב בעיות האנוש‬ ‫שאנו מכירים בארגונים ובחיינו הפרטיים‪Æ‬‬ ‫גורם יסודי זה מוכר בעולם הפסיכולוגיה בשם‬ ‫‪¢‬הונאה עצמית‪ ≠ ¢‬חוסר מודעות והתנגדות‬ ‫לאפשרות שאני חלק מהבעיה‪Æ‬‬ ‫ב הו נ א ה ה עצ מי ת א נו י וצ ר י ם ב ר א ש נ ו‬ ‫מציאות בה אנו תמיד מרגישים צודקים ואף‬ ‫משכנעים את עצמנו שזו המציאות המלאה‪Æ‬‬ ‫מתוך ראייה מעוותת זו אנו מפרשים את‬ ‫הסובב אותנו באופן מוטעה ומגיבים בהתאם‪Æ‬‬ ‫‪ÌÈÂ‚¯‡· ˙ÂÈÚ·Ï ÈÊÎ¯Ó‰ Ì¯Â‚‰‬‬ ‫מאת∫ אורי רוטקוביץ‪ß‬‬ ‫כולנו מכירים בעיות שמשתקות ארגונים ופוגעות בתוצאות עסקיות ≠ פוליטיקה‬ ‫ומאבקי אגו‪ ,‬התחשבנות‪ ,‬חוסר שת‪¢‬פ‪ ,‬התנגדות לשינויים‪ ,‬מוטיבציה ירודה‪ ,‬אי לקיחת‬ ‫אחריות ועוד‪Æ‬‬ ‫הסיבה העיקרית לכך שמרבית הארגונים לא מצליחים לפתור את הבעיות הללו מן‬ ‫היסוד‪ ,‬טמונה בחוסר היכולת שלהם לזהות ולפתור את מקורן ≠ סכסוכים בין≠אישיים‪Æ‬‬ ‫אף על פי שאנו מטפלים בסכסוכים ברובד ההתנהגותי בדרכים מגוונות‪ ,‬מסתבר‬ ‫שאלו נוצרים ומתנהלים ברובד עמוק יותר‪ ,‬אשר דורש הסתכלות אחרת‪Æ‬‬ ‫לשם הדוגמה‪ ,‬נניח‪ ,‬שמנכ‪¢‬ל מוביל שינוי‬ ‫נ ד רש ב ת ה לי כי ה ע ב וד ה ב א רג ו ן‪ Æ‬מ רב י ת‬ ‫העובדים יחששו מהשינוי‪ ,‬חלקם יתנגדו‬ ‫באופן פאסיבי וא חרים באופ ן אקטיבי‪Æ‬‬ ‫כתוצאה מכך‪ ,‬בעיות רבות עשויות לצוץ ≠‬ ‫וויכוחים עקשים ‪ ,‬חוסר מוטיבציה‪,‬‬ ‫התמק דו ת בח סרו נ ות ‪ ,‬נס יו נו ת לה וכחת‬ ‫התהליך כשגוי‪ ,‬וכדומה‪Æ‬‬ ‫ב של ב ז ה ה ס כ ס ו ך כ ב ר ק י ים אך ק ש ה‬ ‫לזהותו‪ ,‬שכן בכל סכסוך כולם משוכנעים‬ ‫שהם עצמם בסדר ושרק הצד האחר אשם‬ ‫במשהו‪ Æ‬לפיכך‪ ,‬הקושי בזיהוי הסכסוך נובע‬ ‫מפרשנות מעוותת של המציאות‪Æ‬‬ ‫ב י ן אם ה ע ו ב ד י ם מ פ ר ש ים את ה ש ינ ו י‬ ‫בצורה מוטעית ובין אם פרשנות המנכ‪¢‬ל‬ ‫לתגובתם הינה מוטעית ≠ פרשנותם מובילה‬ ‫אותם לפעול באופן שיוצר בעיות נוספות‪Æ‬‬ ‫אם העובד משוכנע שהמנכ‪¢‬ל ‪¢‬קשה‪ ¢‬ודורש‬ ‫יותר מדי‪ ,‬סביר להניח שהוא יתנגד לכל מהלך‬ ‫של המנכ‪¢‬ל‪ Æ‬ה דבר י גרום למנ כ‪¢‬ל לדר וש‬ ‫מהעובד את השינוי במשנה תוקף‪ ,‬ובכך יספק‬ ‫ל ע ו ב ד ה צ ד קה ל ה מ שי ך בה ת נ גד ו ת ו © ש כ ן‬ ‫המנכ‪¢‬ל באמת ‪¢‬קשה‪ ¢‬כפי שהוא טוען®‪Æ‬‬ ‫מדוע אם כך אנו מפרשים את המציאות‬ ‫באופן מעוות‪ø‬‬ ‫אורי רוטקוביץ‪ ,ß‬מנכ‪¢‬ל ארבינג‪ß‬ר ישראל‪ ,‬חברה בינלאומית לייעוץ והדרכה שמתמחה בפתרון‬ ‫ההונאה העצמית‪Æ‬‬ ‫מ אחר והעובדי ם שמתנגדים למנכ‪¢‬ל‬ ‫משוכנעים שהם רואים את התמונה במלואה‬ ‫ושהצדק עימם ‪ ,‬הם באמת מאמינים‬ ‫שהמנכ‪¢‬ל מוביל את החברה לאבדון ולכן‬ ‫ינקטו בכל פעולה אפשרית למניעת השינוי‪,‬‬ ‫לרבות פעולות שפוגעות בארגון ובעצמם‪Æ‬‬ ‫ב מ צ ב ש כ ז ה ה מ נ ה לי ם מ ו צ א י ם ע צ מ ם‬ ‫עסוקים ביצירת ‪¢‬מעקפים‪ ¢‬ו‪¢‬כיבוי שריפות‪,¢‬‬ ‫והארגונים מוצאים עצמם תקועים‬ ‫ומשותקים מרוב בעיות אנוש בלתי פתירות‪Æ‬‬ ‫כדי לפתור את הבעיות הללו ביעילות‬ ‫נדרשת הסתכלות עמוקה יותר על הסכסוך‬ ‫שבבסיסן‪ ,‬אל הרובד בו מתקיימת בעיית‬ ‫ההונאה העצמית ≠ רובד ההתייחסות‪Æ‬‬ ‫המאפיין המרכזי של ההונאה העצמית הינו‬ ‫העיוורון להתייחסות הפסולה שלנו כלפי‬ ‫הזולת‪Æ‬‬ ‫התייחסות זו פוגעת באפקטיביות של כל‬ ‫פעולה שלנו כלפי הסובבים אותנו‪ ,‬גם של‬ ‫הפעולה הנכונה ביותר‪Æ‬‬ ‫פתרון ההונאה העצמית מאפשר פיתוח‬ ‫מודעות לבעיה‪ ,‬וטיפול בסכסוכים ובעיות‬ ‫אנוש ברובד ההתייחסות‪Æ‬‬ ‫ככל שיצליחו המנכ‪¢‬ל ועובדיו להפחית את‬ ‫ההונאה העצמית שלהם בהדדיות‪ ,‬כך הם‬ ‫יצליחו להתגבר על הסכסוך ועל הבעיות‬ ‫שהם יצרו במהלכו‪Æ‬‬ ‫לי אין ספק שכתוצאה מכך הם יצליחו‬ ‫ליישם את השינוי בתהליכי העבודה‬ ‫באפקטיביות מירבית‪Æ‬‬ ‫מה תהיה לדעתך ההשפעה של פתרון‬ ‫ההונאה העצמית על התוצאות העסקיות‬ ‫שלהם‪ø‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫∑‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó‬‬ ‫רגשות והשפעתם על ביצועי עובדים‬ ‫מאת∫ טל קרויטורו‬ ‫רגשות שליליים משפיעים לשלילה לא רק על בריאות העובד אלא גם על ביצועיו בעבודה‪ :‬גם על טיבם‬ ‫ורמתם וגם על היקפם‪ Æ‬הם תורמים לאחוזים גבוהים יותר של העדרויות‪ ,‬צמצום הפרודוקטיביות‪ ,‬פגיעה‬ ‫בריכוז וביכולת לקבל החלטות‪ ,‬ויכולים להשפיע גם על חבריו לעבודה ≠ בין אם ישירות ב‪¢‬הדבקה‪ ¢‬ברגשות‬ ‫שליליים והן באופן עקיף ≠ בשל עומס העבודה העובר אליהם בשל רמת תפקודו המופחתת של העובד‪Æ‬‬ ‫רגשות אלו יכולים להגיע כתוצאה מזליגה של תחומי חיים אחרים ≠ משבר אישי‪ ,‬מחלה‪ ,‬תאונה‪ ,‬או‬ ‫כתוצאה מאינטראקציות שליליות קודמות במקום העבודה עצמו ©בריונות במקום העבודה‪ ,‬גלי פיטורים‪,‬‬ ‫כשלון פרוייקט®‪Æ‬‬ ‫טל קרויטורו¨ ‪ ¨M.S.W, M.B.A‬עובדת סוציאלית קלינית‪ ,‬מטפלת מוסמכת ב≠‪ EMDR‬ומדריכה בשיטה זו‪ Æ‬בוגרת‬ ‫מאוניברסיטת תל אביב בהתמחות התנהגות ארגונית ואסטרטגיה ויזמות‪ ,‬מנכ‪¢‬לית ובעלת הרשת ‪¢‬קליניקות מומחים בשיטת‬ ‫‪Æ¢EMDR‬‬ ‫‪MBA‬‬ ‫∏‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫ב עבר טיפול בבריאותו הנ פשית של העו בד‬ ‫נחשבה תחת אחריותו הבלעדית‪ ,‬אך כיום יותר‬ ‫ו י ו תר מק ומ ות עב ו ד ה ומח ל ק ו ת מ ש אב י אנ ו ש‬ ‫מודעים לעובדה שאספקת טיפול קצר מועד על‬ ‫ידי מקום העבודה לעובדים ואנשי מפתח יכולה‬ ‫ל חס ו ך ל ה ם כס ף ר ב ב הש ו ו אה ל מצ ב ב ו ע ו בד‬ ‫מפתח מתפקד באופן ירוד‪ Æ‬אנו גאים להציג בפניכם‬ ‫את שיטת הטיפול הפסיכולוגי ‪ ≠ EMDR‬כיום אפשר‬ ‫תוך מספר פגישות בודדות אצל איש מקצוע טיפולי‬ ‫מוסמך להשלים את העיבוד של החוויות שהתחילו‬ ‫את השרשרת של חוויה≠תפיסה≠רגש אצל העובד‪,‬‬ ‫באמצעות שיטה שיעילותה הוכחה במאות רבות‬ ‫של מחקרים מדעיים והיא מוכרת על ידי גופי טיפול‬ ‫מובילים‪ Æ‬בכך מסירים במהירות שלא היתה מוכרת‬ ‫קודם לכן את החסם לביצועים טובים יותר בעבודה‪Æ‬‬ ‫זלי גה של רג שות מתחום חיי ם א חר שנמ צא‬ ‫במ שבר אל התחום המקצועי‬ ‫גיל‪ ,‬מנהל מחלקה בחברה בינלאומית גדולה‪,‬‬ ‫נמצא במצב רוח שנע לסירוגין בין נסער לשפוף‪Æ‬‬ ‫לפני מספר שבועות גילה שאשתו בגדה בו‪ ,‬ומאז‬ ‫הוא בק ושי י שן ‪ ,‬מרגיש חוסר ש קט ‪ ,‬מ תקש ה‬ ‫להתרכז‪ Æ‬הראש שלו בשבועות האחרונים לגמרי לא‬ ‫בעבודה‪ ,‬התפוקה ≠ בהתאם‪Æ‬‬ ‫השפעת אירועים חיצוניים יכולה להשפיע על‬ ‫מצב הרוח והרגשות במקום העבודה‪ ,‬ומכאן על‬ ‫הב יצו עים בע בוד ה ‪ ,‬ולפ עמי ם ג ם ל יצור אפ קט‬ ‫דומינו של הסלמת משבר ≠ שבו תחום חיים אחד‬ ‫שנפגע‪ ,‬מוביל לקריסה של תחומי חיים אחרים‪Æ‬‬ ‫ל א ח ר ש ל ו ש פ ג י ש ו ת ש ל ט י פ ו ל ב ‪EMDR‬‬ ‫בפרוטוקול יעודי ל‪¢‬אירוע מתגלגל‪ ,¢‬גיל היה פחות‬ ‫נסער‪ ,‬הוא חזר לישון ‪ ,‬חוסר השקט פחת והריכוז‬ ‫עלה‪ Æ‬עבודתו כבר לא היתה בסכנה ‪ ,‬ויכולנו‬ ‫להתפנות לעבודה ממוקדת על המשבר הזוגי‪Æ‬‬ ‫להוציא את העבודה מגדר סכנה איננו דבר של‬ ‫מה בכך ≠ כשגיל חושש שמקום עבודתו בסכנה‪,‬‬ ‫גם מקום עבודתו צריך לחשוש ≠ במצב בו התפוקה‬ ‫של גיל יורדת‪ ,‬לא רק הוא נפגע מכך‪ ,‬אלא גם מקום‬ ‫העבודה ≠ גם מבחינת כמות ואיכות תוצרי עבודתו‬ ‫האישית‪ ,‬וגם מבחינת ההשפעה על עובדים נוספים‬ ‫≠ כך למשל ישנה פגיעה נגררת בתפקוד האנשים‬ ‫העובדים תחתיו ©תוצאה של פגיעה ביכולתו לנהל‬ ‫ולבצע בקרה‪ ,‬ופגיעה באוירה הרגשית כתוצאה של‬ ‫גלי יאוש או התקפי זעם מצד מנהל מחלקה® ומכאן‬ ‫פגיעה נגררת בלקוחות פנימיים וחיצוניים‬ ‫למחלקה‪ Æ‬אפילו היו מחליטים לפטר אותו ≠ העלות‬ ‫של פיצויים‪ ,‬איתור‪ ,‬הכשרה של מחליף ≠ הינה עלות‬ ‫משמעותית במשאבי זמן‪ ,‬עלות ומאמץ למעביד‪Æ‬‬ ‫טיפול ממוקד יכול לענות לאינטרס המשותף של‬ ‫העובד והמעביד ≠ להחזיר את היכולת להתמודד‬ ‫בהקדם האפשרי‪Æ‬‬ ‫כשמדברים על זליגה של רגשות מהחיים‬ ‫הפרטיים לתחום המקצועי זו יכולה להיות השפעת‬ ‫אירועים חיצוניים אקוטים כבגידה‪ ,‬גירושין‪ ,‬תאונת‬ ‫דרכים‪ ,‬התקף לב‪ ,‬דכאון אחרי לידה‪ ,‬וזו יכולה‬ ‫להיות השפעת אירועים חיצוניים כרוניים כטיפול‬ ‫ב הור י ם מ זד קני ם ‪ ,‬או מער כת ז וגי ת מ תערער ת‬ ‫שגובים מס של לחץ ורגש שלילי הבאים לידי ביטוי‬ ‫גם במקום העבודה‪ Æ‬הם יכולים לבוא לידי ביטוי‬ ‫באמצעות דעת מוסחת‪ ,‬חוסר ריכוז וחוסר שקט‪Æ‬‬ ‫הם גם יכולים לבוא לידי ביטוי באמצעות התקפי‬ ‫זע ם ©פתיל קצר® ‪ ,‬וגם הת קפי יאוש © הדברים‬ ‫מרגישים גדולים מכדי להתמודד איתם‪ ,‬תחושת‬ ‫קריסה®‪Æ‬‬ ‫חרדות‬ ‫מצבים דומים למצבו של ערן יצא לי לפגוש לא‬ ‫פעם ולא פעמיים‪ Æ‬למרות שיש לו תואר מתקדם‬ ‫בתחום טכנולוגי והוא בתפקיד בכיר בחברת הייטק‬ ‫גדולה‪ ,‬ערן שם לב לכך שהוא מכוון את עצמו שוב‬ ‫ושוב לעשות פרוייקטים ב‪¢‬שוליים‪ ≠ ¢‬היכן שיש‬ ‫פחות השגחה וביקורת‪Æ‬‬ ‫מי שמשלם מחיר במצב כזה של תפקוד סב≠‬ ‫אופטימלי הוא כמובן ערן‪ ,‬אך גם מקום העבודה‬ ‫והמעסיק‪Æ‬‬ ‫עבודה ב‪ EMDR‬על שורשי הענין איפשרה לערן‬ ‫לאחר מספר פגישות בלבד ‪¢‬לרוץ‪ ¢‬על פרוייקטים‬ ‫מרכזיים ולא לחוש היסוס להיות בקשר ישיר גם‬ ‫עם הבוס של הבוס של הבוס בנוגע לרעיונות שיש‬ ‫לו‪Æ‬‬ ‫ערן ≠ הוא מקרה קלאסי של אדם שצמצם עצמו‬ ‫בשל ח רדה‪ Æ‬ישנן חרדות ממוקדות ©פוביות®‬ ‫שיכולות להשפיע באופן ניכר על יכולת הביצוע‬ ‫ב ע ב וד ה ‪ Æ‬ב א ו פ ן מ צ ע ר ‪ ,‬כ כל ש מד ו בר ב מש י מה‬ ‫חשובה יותר‪ ,‬ודבר מה גדול יותר מונח על הכף‪ ,‬כך‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪π‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó‬‬ ‫תחושת הלחץ עולה ויכולת התפקוד נפגמת‪ Æ‬גם‬ ‫כשהלחץ לא מורגש בשיאו‪ ,‬החשש מלהרגיש אותו‬ ‫עשוי להוביל להתנהגויות נמנעות‪ Æ‬הסובל מחרדה‬ ‫מתחיל לצ מצם את המר חב בו ה וא פו על כ די‬ ‫להימנע מלהיתקל במצב מעורר חרדה‪Æ‬‬ ‫כ ך ל מ ש ל ‪ ,‬ח ר ד ת ט י ס ה ‪ ,‬ע ש ו יה ל ג ר ום ל א ד ם‬ ‫לסרב למשימות עבודה מסוימות הכרוכות בטיסות‬ ‫מרובות‪ Æ‬חרדת בחינות יכולה להשפיע לרעה לא‬ ‫רק על סטודנטים‪ ,‬אלא גם על ההשגים בראיונות‬ ‫עבודה פנימיים ו‪¢‬מבחני שלב‪ Æ¢‬חרדת קהל עלולה‬ ‫לגרום לאדם לתפקד באופן לא מיטבי בפרזנטציות‬ ‫ואף להמנע ממשימות עבודה מסוימות הכרוכות‬ ‫בדיבור רב בפני קהל‪ Æ‬דוגמה נוספת לחרדה כללית‬ ‫היא קושי עם דמויות סמכות ו‪¢‬התכווצות‪ ¢‬לידם‪,‬‬ ‫שעלולה לפגוע ביכולת העובד לתפקד באופן מלא‪Æ‬‬ ‫כשעובדי מפתח נמנעים מלממש את הפוטנציאל‬ ‫שלהם בשל חרדה ≠ שומרים רעיונות לעצמם כדי‬ ‫להמנע מהצגתם במליאה‪ ,‬מתפקדים בפרזנטציות‬ ‫פנימיות וחיצוניות באופן לא מיטבי‪ ,‬וכד‪ ,¢‬לא רק‬ ‫העובד‪ ,‬גם המעביד משלם מחיר לעומת החלופה‪Æ‬‬ ‫למה זה‪ ,‬בעצם‪ ,‬מתרחש‪ ø‬במצבי חרדה הגוף‬ ‫עובר ל‪¢‬תרגולת חירום‪ :¢‬הדם מוזרם מהמערכות‬ ‫שנ ח ש ב ו ת ‪ ¢‬א ק ס ט ר ה ‪ ¢‬ל מ ע ר כ ו ת ה ח י ר ו ם ≠ כ מ ו‬ ‫הגפיים‪ Æ‬מערכות ‪¢‬אקסטרה‪ ¢‬הן מערכת העיכול‪,‬‬ ‫מערכת המין‪ ,‬אך גם מערכות חשיבה בקורטקס‬ ‫©חלק במוח שאחראי על פעולות חשיבה מורכבות®‬ ‫מצמצמות פעולתן‪ Æ‬לכן לחץ יכול לגרום ל‪¢‬הצרה‬ ‫קוגניטיבית‪ ,¢‬ואף לתחושת ‪¢‬בלק אאוט‪ ,¢‬האדם‬ ‫ע ש ו י ל ח ו ש כ א ב י ב ט ן ‪Ø‬ש ל ש ו ל י ם ו ‪ Ø‬א ו ב ח י ל ו ת ‪Ø‬‬ ‫הקאות‪ ,‬מכיוון שהגוף מרוקן את מערכת העיכול‬ ‫כדי שלא תיקח ממנו אנרגיה מיותרת‪Æ‬‬ ‫כשמדובר בלחץ או חרדה כלליים יותר‪ ,‬חשוב‬ ‫להמשיג נכון את הבעיה‪ Æ‬כך למשל‪ ,‬ישנה נטיה‬ ‫להגדיר את הבעיה כ‪¢‬בעיה עם אי ודאות‪ Æ¢‬ההמשגה‬ ‫הזו גם שגויה וגם לוכדת‪ Æ‬שגויה‪ ,‬כי אין אחרים להם‬ ‫יש ‪¢‬כדור בדולח‪ ,¢‬ורק עובדים אלו שברו ברשלנות‬ ‫את שלהם‪ Æ‬זו לא סיבה זו נסיבה משותפת לכל‪,‬‬ ‫ועדין לא כולם מגיבים באותה רמת לחץ מולה‪Æ‬‬ ‫לוכדת‪ ,‬כי אם ממשיגים כך את הבעיה ©הרי אי‬ ‫הודאות זה מאפיין שלא הולך להשתנות®‪ ,‬קל להגיע‬ ‫מכאן לתחושה של חוסר אונים‪ Æ‬אבל בין אי ודאות‬ ‫לבין לחץ וחרדה יש משתנה מתווך חשוב ≠ תחושת‬ ‫החוסן ותחושת היכולת להתמודד עם אפשרויות‬ ‫שונות‪ Æ‬רגשות אלו מושפעים מתפיסות שנלמדו‬ ‫באירועים קודמים‪ ,‬והם יכולים להשתנות כתוצאה‬ ‫משינוי התפיסה ועיבוד רגשי של אותם אירועים‪Æ‬‬ ‫אין ספק שחרדה רחבה זו יכולה להשפיע‬ ‫לשלילה על התפקוד המקצועי של האדם‪ Æ‬גם אם‬ ‫הנסיבות שלה נובעות מהמקום העבודה הנוכחי‪:‬‬ ‫חשש מפיטורים בעקבות החמרה במצב העסקי;‬ ‫ק שר ע כ ו ר ע ם ה ב ו ס ב ג ל ל א י ש בי ע ו ת ר צ ו ן א ו‬ ‫תחושת השפלה; התעמרות של קולגות על רקע‬ ‫מגדרי‪ ,‬נטיה מינית או יחסי עבודה עכורים‪ Æ‬גם אם‬ ‫אדם חש חרדה כתוצאה מאירועי חיים קודמים‪Æ‬‬ ‫ל מש ל ‪ :‬ר ת י ע ה מ ע י מ ות י ם א ו ר צ ו ן ל מ צ ו א ח ן ≠‬ ‫שניהם מקשים הן במו‪¢‬מ והן ככל שעולים בדרגה‪Æ‬‬ ‫אז מגיע ות עם הס מ כ ות גם פע יל וי ות ש חל קן‬ ‫דורשות חוסן בפני הבעת אי שביעות רצון‪ ,‬ואף כעס‬ ‫מהצד שמנגד≠ למשל החלטה מי מקודם על פני מי‬ ‫ומי מפוטר‪Æ‬‬ ‫רגשו ת עוצמ תיים ה יוצאים מכלל ש ליט ה‬ ‫חרדות ותגובות רגשיות יכולות להתפתח ממשבר‬ ‫מסוים מתוך מקום העבודה עצמו‪ Æ‬למשל‪ ,‬בעקבות‬ ‫גלי פיטורים בחברה‪ ,‬בעקבות ‪¢‬תאקל רציני‪ ¢‬עם‬ ‫הבוס עלולה להתפתח התנהגות נמנעת‪ ,‬כדי לא‬ ‫להגיע שוב ל‪¢‬התנגשות חזיתית‪ Æ¢‬בעקבות נזיפה‬ ‫משמעותית נוצרת ‪¢‬הורדת פרופיל‪ ¢‬מחשש‬ ‫ל ה י קל ע ש ו ב ל ע ין ה ס ער ה ‪ Æ‬ב מק ר י ם א ל ו יכ ו לה‬ ‫להתבצע גם ‪¢‬זליגה הפוכה‪ ¢‬מזו שמתוארת בפיסקה‬ ‫הרא ש ו נ ה ≠ כ לו מר ז ליג ה ש ל רגשו ת ש ל יל יי ם‬ ‫שמקורם בתחום המקצועי אל תחומי חיים אחרים‬ ‫כמו החיים הזוגיים‪ ,‬האישיים‪ ,‬והחברתיים‪ Æ‬זליגה‬ ‫זו יכולה ליצור מעגל קסמים שלילי שמשפיע לרעה‬ ‫על תפקודו של העובד במקום העבודה‪Æ‬‬ ‫∞‪±‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫לאחר הפעם השלישית שבה היה לליאור התקף‬ ‫זעם בעבודה‪ ,‬התקף שהתבטא בצעקות ואף זריקת‬ ‫חפצים‪ ,‬המנהל תפס אותו לשיחה והזהיר אותו‬ ‫שאם הוא לא הולך לטפל בזה‪ ,‬הוא לא יוכל להשאר‬ ‫כעובד בחברת הטכנולוגיה בה הוא מועסק‪ Æ‬הוא‬ ‫הגיע לטיפול סקפטי ≠ הוא לא טיפוס משתפך‪ ,‬והוא‬ ‫לא ראה שום תועלת ב‪¢‬פשוט לדבר על זה‪Æ¢‬‬ ‫ליאור צודק כמובן‪ ,‬הפתרון איננו בהשתפכות או‬ ‫ב‪¢‬לדבר על זה‪ ,¢‬וגם מודעות מהיכן זה מגיע רחוקה‬ ‫מלהפסיק את התופעה‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫א ך כ ש עב ד נ ו ב ‪ EMDR‬ב מ ס פר פ ג יש ו ת ע ל‬ ‫אירועים קודמים של תחושה עזה של חוסר אונים‬ ‫כתוצאה מהשפלה‪ ,‬התקפי הזעם בעבודה פסקו‪Æ‬‬ ‫פ ע מ י ם ר בו ת ר ג ש ב ע ו צ מ ה ג ב ו ה ה נ ו ב ע ל א ר ק‬ ‫מ הא ירו ע ה נו כ חי ‪ ,‬אל א מ הא יר וע ים ה ק וד מי ם‪Æ‬‬ ‫האירוע האחרון פשוט ‪¢‬לוחץ‪ ¢‬על שרשרת אירועים‬ ‫קודמים‪ ,‬כמו אצבע שלוחצת על מקום פצוע עוד‬ ‫מקודם ובכך הכאב מועצם‪ Æ‬עיבוד ב‪ EMDR‬לא הפך‬ ‫את ליאור לנזיר שליו אבל כן סילק את השפעת‬ ‫המקומות המוקדמים עליהם ‪¢‬לחצה‪ ¢‬תחושת חוסר‬ ‫האונים בעבודה‪ Æ‬כך שבכל פעם שהוא חש כעס‪,‬‬ ‫הו א ה י ה פ רו פ ו רצי ונל י ל ה וו ה ול א ה ו ביל י ותר‬ ‫להתקפי זעם‪Æ‬‬ ‫הגם שבאירוע זה ליאור פנה לטיפול מיוזמתו‬ ‫©פחד מפיטורים®‪ ,‬אם לא היה פונה ביוזמתו למקום‬ ‫העבודה ישנו אינטרס גבוה לוודא שליאור הולך‬ ‫לטיפול רלוונטי מהיר ≠ התקפי זעם של עובדים‬ ‫פוגעים לא רק בתפקודם האישי‪ ,‬אלא גם בתפקוד‬ ‫חבריהם לעבודה‪ ,‬כך שהתקפי זעם לא מטופלים‬ ‫של עובדים נחוצים עולים לחברה בפרודוקטיביות‬ ‫מופחתת הן של האדם ©התקפי זעם פוגעים ביכולת‬ ‫לחשוב בבהירות® והן של סביבתו המושפעת מכך‪Æ‬‬ ‫רגשו ת שליל יים הנובעים מ תחושת ערך‬ ‫נמו כה המש פיע ים על ה תפקוד בת חום‬ ‫המקצועי‬ ‫אורית הגיעה לקליניקה לאחר עבודה רבה‬ ‫שעשתה במסגרות אלטרנטיביות שונות‬ ‫להתפתחות אישית בעקבות תחושה מתמדת של‬ ‫‪¢‬אני מפריעה ‪ Æ¢‬אורית היא בוגרת תואר מדעי‬ ‫מתקדם בהישגים מצוינים‪ ,‬אך לא היה לה נעים‬ ‫לבקש דברים מהבוס ≠ כי ‪¢‬זה בטח מפריע‪ Æ¢‬לא היה‬ ‫ל ה נ ע י ם ל ע מ ו ד ע ל ש ל ה כי ‪ ¢‬ז ה ב ט ח מ פ ר י ע ‪Æ ¢‬‬ ‫לשיחות קידום והעלאה לא נמצא זמן כי ‪¢‬זה בטח‬ ‫מפריע‪ ,¢‬והיא נמנעה מכל מה שעשוי היה ליצור‬ ‫עימות‪Æ‬‬ ‫מצב בו עובד אומר ‪¢‬כן‪ ¢‬בשל הפחד מעימות אך‬ ‫בפועל לא יכול לעמוד בהחלטה ≠ יכול לעלות כסף‬ ‫רב למעסיק בדד ליין שלא עומדים בו‪ ,‬ואי שביעות‬ ‫רצון של לקוחות פנימיים וחיצוניים‪Æ‬‬ ‫אצל אורית התחושה של ‪¢‬אני בטח מפריעה‪ ¢‬לא‬ ‫נבעה ממקום העבודה‪ ,‬אלא מחוויות חיים קודמות‪Æ‬‬ ‫ל אח ר עב וד ה ר בה שעשת ה ב מס גר ו ת ה שונ ות‬ ‫להתפתחות האישית עוד טרם פגישתנו היא גם‬ ‫היתה מודעת מהן אותן חוויות חיים‪ Æ‬אבל יש הבדל‬ ‫רב בין מודעות לשינוי‪ :‬להיות מודעים מהיכן דבר‬ ‫מה מגיע עוד לא גורם לו ללכת‪ ÆÆÆ‬שתי פגישות‬ ‫טיפול ב‪ EMDR‬על חווית חיים מכוננת מהילדות‬ ‫שצרבה בה את התחושה שהיא מפריעה‪ ,‬שחררו‬ ‫א ו ת ה מ ה ת ח ו ש ה הז ו ‪ ,‬ש ל יו ו ת ה א ו ת ה ל מ ע ל ה‬ ‫מ שלו ש י ם ש נה ‪ ,‬הק לו ע ל יה מ א ד א ת ה תפ קו ד‬ ‫המקצועי‪ ,‬וכמובן את התפקוד האישי‪Æ‬‬ ‫ב ן היה צריך לקבל החלט ה חשובה במקום‬ ‫העבודה‪ ,‬אבל הזמן חלף וההחלטה לא נתקבלה‪Æ‬‬ ‫למרבה הצער גם לאי קבלת החלטה יש מחיר‪ ,‬שלא‬ ‫רק בן משלם אותו אלא גם מקום העבודה‪ ÆÆÆ‬פעמים‬ ‫ר בו ת כ ש ע ו ב ד י ם מ ת ק ש י ם ל קב ל ה ח לט ו ת ‪ ,‬ל א‬ ‫מד וב ר בע נ ין של מ יו מנ ות גר י דא ‪ ,‬אלא בפ חד‬ ‫לטעות‪ Æ‬בנוסף‪ ,‬קיים גם הפחד מחוסר יכולת לעמוד‬ ‫במחיר של טעות‪ Æ‬במקרה כזה הטיפול ב‪EMDR‬‬ ‫איננו מכוון בהכרח לקבלת החלטה כזו או אחרת‪,‬‬ ‫א ל א ב צמ צ ו ם ה פח ד מט ע ו ת ‪ ,‬ו ה ג ד ל ת תח וש ת‬ ‫הח ו ס ן ל ה תמ ו ד ד ג ם עם ב י צו ע ט עו י ו ת ‪ Æ‬ה נ ח ת‬ ‫העבודה במקרה כזה היא ≠ לראות איזו החלטה‬ ‫העובד בוחר כשהוא מרגיש מספיק חזק לעמוד‬ ‫בהשלכות של הבחירות שלו‪ ,‬להבדיל ממצב בו הוא‬ ‫מונע מפחד‪Æ‬‬ ‫מה לקח ת בח שבו ן ומה נית ן לע שות‬ ‫יש לזכור שרגשות שליליים מתמשכים‪ ,‬כלחץ‬ ‫וחרדה‪ ,‬שאינם מטופלים ≠ פוגעים לא רק באופן‬ ‫ישיר בתפקוד המקצועי אלא גם בבריאות העובד‬ ‫©ימי מחלה‪ ,‬חיסורים‪ ,‬העדרויות®‪Æ‬‬ ‫ל מ ר ב ה הצע ר מ קו מו ת ע בו דה ר בי ם בהם יש‬ ‫עובדי מפתח שנמצאים במצבים בהם רגשותיהם‬ ‫פוגעים בעבודה‪ ,‬אינם מפנים עדיין לסיוע מקצועי‪Æ‬‬ ‫לפעמים מתוך תחושה שגויה שזה לא באחריותו‬ ‫של מקום העבודה ©בזמן שבפועל בזמן משבר לא‬ ‫רק העובד משלם מחירים אלא גם מקום העבודה®‪,‬‬ ‫לפעמים מתוך תחושה שגויה של ‪¢‬זה מה יש‪ ,¢‬מבלי‬ ‫להכיר שיטות טיפול המסייעות תוך מספר פגישות‪Æ‬‬ ‫‪ EMDR‬פותחה בסוף שנות השמונים של המאה‬ ‫הקודמת על ידי הפסיכולוגית האמריקאית≠יהודיה‬ ‫ד‪¢‬ר פרנסין שפירו כשיטה יעודית לטיפול בפוסט‬ ‫טראומה‪ Æ‬יעילותה בכך‪ ,‬שהסיוע ניכר תוך מספר‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪±±‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó‬‬ ‫פגישות בלבד והיא הוכחה במאות רבות של‬ ‫מחקרים‪ ,‬מוכרת על ידי גופי טיפול מובילים רבים‪,‬‬ ‫ב כ ל ל ם א ר ג ו ן הפ ס יכ י א ט ר י ם ה א מ ר י ק א י ו א ר ג ו ן‬ ‫הפסיכולוגים האמריקאי‪ Æ‬רשאים לעסוק ב‪EMDR‬‬ ‫בעלי תואר שני ומעלה כעובדים סוציאליים‬ ‫קליניים‪ ,‬פסיכולוגים ופסיכיאטרים‪.‬‬ ‫‪ EMDR‬נמצאה יעילה ומשמשת כיום לסיוע‬ ‫במקרים של‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬טראומות מאג‪ß‬וריות כתקיפה מינית‪ ,‬תאונות‪,‬‬ ‫פיגועים‪ ,‬אסונות טבע‪ ,‬שכול‬ ‫≤‪ Æ‬סיוע בפוביות וחרדות ©חרדת ביצוע‪ ,‬חרדת‬ ‫ט יסה ‪ ,‬חר דת מעל יו ת ‪ ,‬פחד קה ל ‪ ,‬ח רדת‬ ‫ב ח ינ ות ‪ ,‬פ וב י ה מ כל בי ם ‪ ,‬מ זר ק י ם ‪ ,‬ר ופ אי‬ ‫שיניים וכד‪®¢‬‬ ‫≥‪ Æ‬ס י ו ע ב מ צ ב י ח י י ם מ ש ב ר י י ם כ ב ג י ד ו ת ‪,‬‬ ‫גירושין‪ ,‬פרידות‪ ,‬פיטורים‪ ,‬הגירה‪ ,‬הפלה לא‬ ‫רצ ויה ‪ ,‬דכאון א חרי ליד ה ‪ ,‬התקף לב או‬ ‫מחלה כרונית‬ ‫‪ Æ¥‬ש י פ ו ר ה ש ג י ם ב ק ר ב א ו כ ל ו ס י ו ת ח ז ק ו ת‬ ‫באמצעות הסרת חסמים למצוינות‪ Æ‬נעשה‬ ‫בה שימוש לשיפור השגים ספורטיביים‪ ,‬עם‬ ‫סטודנטים לפני בחינות‪ ,‬פסיכומטרי וכד‪,ß‬‬ ‫עם אמנים לפני הופעות ולפני אודישנים‪,‬‬ ‫ובעבודה עם אנשי עסקים לשיפור יכולת‬ ‫הצגת פרזנטציות ומו‪¢‬מ ‪ ,‬חיזוק תחושת ערך‬ ‫לפני בקשת קידום או העלאת שכר‪ ,‬וכד‪Æß‬‬ ‫כל הדוגמאות מבוססות כולן על מקרים‬ ‫אמיתיים‪ ,‬אך השמות שונו והפרטים טושטשו כדי‬ ‫למנוע זיהוי‪Æ‬‬ ‫לה תר אות בכנס השנ תי ה≠ ‪±π‬‬ ‫‪ ∂ ¨μ‬ביוני ≤‪≤∞±‬‬ ‫ל מידה מקדמת אנשים ועסקים‬ ‫כל הפרטים∫ ‪www.hrisrael.co.il‬‬ ‫≤‪±‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫מעין בר‬ ‫טלי פלד‬ ‫‪¢‬שביעות רצון עובדים‪ ≠ ¢‬מומלץ לא רק‬ ‫לעובדים עצמם‬ ‫מאת∫ מעין בר ¨ טלי פלד‬ ‫הספרות המחקרית דנה רבות בגורמים לשביעות רצון בקרב עובדים כמו גם בקשר שבין שביעות רצון‬ ‫העובד לבין ביצועיו‪Æ‬‬ ‫‪ (2002) Kastter‬הגדיר שביעות רצון כתגובת הפרט לתנאי עבודתו‪ Æ‬הוא מתמקד במחקרו בגישת המצב‬ ‫)‪ ¨(Situational Approach‬דהיינו‪ ,‬מצב סביבת העבודה הוא המשפיע על שביעות הרצון של העובד ≠ לדוגמה‪,‬‬ ‫האקלים הארגוני‪ ,‬מאפייני המשרה ומידת מעורבותו של העובד בקבלת החלטות‪ Æ‬לפי גישת המצב‪ ,‬הארגון‬ ‫יכול ליצור סביבת עבודה המקדמת שביעות רצון אצל העובד‪ Æ‬מודלים משלימים לגישת המצב הם מודל‬ ‫תפקודי העובד ≠ לפיהם התפקיד עצמו משפיע על העובד וכן המודל הארגוני ≠ לפיו תפקיד העובד משולב‬ ‫עם מאפיינים של הארגון וסביבת העבודה שלו ועם מעמדו של העובד בארגון‪.‬‬ ‫על פי מחקרים שערך ‪ ®≤∞∞±© Savery‬ישנם ∑‬ ‫תנאי עבודה המשפיעים על שביעות רצון העובד‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬אתגר בעבודה‬ ‫≤‪ Æ‬מעורבות ועניין העובד בעבודה עצמה‬ ‫≥‪ Æ‬עבודה ללא מאמץ פיזי גדול‬ ‫‪ Æ¥‬תשלום ≠ ביטוי על ביצועים‬ ‫‪ Æμ‬תנאי עבודה פיזיים שיתאימו לצורכי הפרט‬ ‫ולמטלותיו‬ ‫∂‪ Æ‬הערכה עצמית גבוהה של העובד‬ ‫מעין בר¨ ‪ MT‬פיתוח ההון האנושי בארגונים‪Æ‬‬ ‫טלי פלד¨ ‪ MT‬פיתוח ההון האנושי בארגונים‪Æ‬‬ ‫∑‪ Æ‬תמיכה במקום העבודה‪ ,‬תשלום‪ ,‬קידום‪,‬‬ ‫מזעור קונפליקטים ואי≠בהירות תפקודית‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫≥‪±‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫מחקרים אחרים כמו אלו של ‪Crossman & Abou-‬‬ ‫‪ ®≤∞∞≥© Zaki‬נשענו על התיאוריה כי שביעות רצון‬ ‫מושפעת משלושה גורמים‪:‬‬ ‫‪ ‬מאפיינים ארגוניים‬ ‫‪ ‬מאפייני תפקיד‬ ‫‪ ‬מאפיינים אישיים‬ ‫מחקרים שעסקו במימדי שביעות רצון הקשורים‬ ‫בעבודה העלו את הנושאים הבאים‪ :‬יחס המנהל אל‬ ‫העובד משפיע על שביעות הרצון‪ ,‬כנ‪¢‬ל גם מאפייני‬ ‫התפקיד ואופי המשימות‪ ,‬יחסי העובד עם עובדים‬ ‫אחרים‪ ,‬תגמולים ומרחב השליטה הניתן לעובד‪Æ‬‬ ‫מחקרים שעסקו במימדי שביעות רצון הקשורים‬ ‫בעובד העלו את הנושאים הבאים‪ :‬נתונים אישיים‬ ‫שהאדם מביא עימו לתפקיד כמו תכונות אישיות‬ ‫וחוויות קודמות‪ ,‬יחסים בינאישיים במקום העבודה‬ ‫כגורמי שביעות רצון‪ ,‬תחושת שייכות ואווירת צוות‬ ‫טובה‪Æ‬‬ ‫מחקרים נוספים מצאו ‪ ,‬כי רגשות חיוביים‬ ‫בעבודה מובילים לתוצאות חיוביות בתפקיד וכי‬ ‫רגשות חיוביים קשורים למוטיבציית העובד ובכל‬ ‫מקרה עובדים עם רגשות חיוביים יהיו מונעים יותר‬ ‫בכיוון ביצועים‪Æ‬‬ ‫בארגונים רבים יש נטיה לראות בתגמולים את‬ ‫החלק המרכזי בשביעות רצון העובד אולם כבר‬ ‫ב מ ח קר ו ש ל פ פ ר © ∏ ‪ ®±π π‬מ ת ג לה ‪ ,‬ש לא כ ך פנ י‬ ‫הדברים‪ Æ‬מחקרו של פפר כלל ≤ קבוצות עובדים‬ ‫כשאחת מהן קיבלה שכר הגבוה ב≠ •∞≥ לשעה‬ ‫משכר הקבוצה האחרת‪ Æ‬הבדל זה לא העלה את‬ ‫שביעות הרצון ו‪Ø‬או תפוקת הקבוצה שהרוויחה יותר‪Æ‬‬ ‫שכר‪ ,‬אם כך‪ ,‬אינו תחליף לסביבת עבודה נעימה‪,‬‬ ‫להנאה מעבודה בעלת משמעות וליחסי אמון‪Æ‬‬ ‫‪ Lawson‬בחן אף הוא את הגורמים לשביעות רצון‬ ‫ולביצועים על פי פירמידת הצרכים של העובד‬ ‫והוסיף ממחקריו חשיבות לנושאים של ‪:‬צמיחה‪,‬‬ ‫הכרה ‪ ,‬אחריות ‪ ,‬קידום ‪ ,‬מנהל ישיר ‪ ,‬יחסים‬ ‫בינאישיים‪ ,‬תנאי עבודה וכן מעמד ובטחון כמהווים‬ ‫גורמי הנעה יותר מכסף ונחשבים לגורמי שביעות‬ ‫רצון החשובים ביותר לעובד‪ Æ‬לתפקידו של העובד‬ ‫ולתפיסת התפקיד יש משמעות רבה המשפיעה על‬ ‫שביעות רצונו‪.‬‬ ‫‪±¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫זה המקום להוסיף כי גם לאקלים ארגוני קשר‬ ‫הד וק ע ם ש ב י ע ו ת ר צ ו ן ה ע ו ב ד ‪ Æ‬ס מו אל © ∏ ‪® ± π π‬‬ ‫הגדיר אקלים ארגוני כהלך הרוחות השורר בכל‬ ‫הארגון והמשתקף בדעות ומניעים של העובדים‬ ‫ומשפיע תמיד באופן משמעותי על יחסי הגומלין‬ ‫בין ממונים לכפופים‪ Æ‬אקלים ארגוני חיובי בו קיימים‬ ‫ערכים משותפים‪ ,‬התחשבות‪ ,‬תמיכה‪ ,‬אמון‪ ,‬יחסים‬ ‫טובים ותקשורת פתוחה‪ ,‬מוסר והגינות יוצרים אף‬ ‫הם שביעות רצון‪ ,‬התייעלות וביצועים ארגוניים‬ ‫משופרים‪Æ‬‬ ‫הש נים ה אחרו נו ת מאו פיינו ת ב עול ם עיס קי‬ ‫תזזיתי ודינמי‪ ,‬סביבה עסקית המשתנה תכופות‪,‬‬ ‫פיתוחים טכנולוגיים רבים‪ ,‬גלובליזציה‪ ,‬מיזוגים‬ ‫ועוד ומאידך בעובדים בעלי מודעות עצמית גדלה‬ ‫‪ ,‬יכולת למידה גבוהה‪ ,‬רצון באיזון חיי בית≠קריירה‬ ‫והנאה במקום העבודה שכן רובנו בסופו של דבר‬ ‫יצורים חברתיים‪ Æ‬בנוסף‪ ,‬קיים היום רצון להשפיע‪,‬‬ ‫ר צ ו ן ב א תג ר ים ו ס י פו ק ‪ ,‬ר צו ן ל שו תפ ו ת ב ק בל ת‬ ‫החלטות ובעיקר רצון למימוש עצמי‪ ,‬משמעות‬ ‫וקידום מקצועי‪ Æ‬נושאים אלו קשורים לשביעות‬ ‫רצון העובדים וככל שרצונותיהם מסופקים יותר ≠‬ ‫כך עולה רמת שביעות הרצון‪Æ‬‬ ‫כיצד אם כך אמורים מנהלים לחזק את שביעות‬ ‫רצון העובדים ובהנחה כי כסף אינו מרכיב האושר‬ ‫והסיפוק מספר ‪© ±‬וממילא יש גבול לתקציב‬ ‫התגמולים‪ø ®ÆÆÆ‬‬ ‫קיימים מספר תחומים שבמסגרתם יכולים‬ ‫ל פ ע ו ל מ נ ה ל י מ ש א ב י א נ ו ש ב א ר ג ו נ י ם ו מ נ ה לי ם‬ ‫בכלל והם‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬קיום הערכות עובדים ≠ מסתבר כי קיים קשר‬ ‫בין ארגונים המקיימים באופן קבוע הערכות‬ ‫ע ו ב די ם ל ב י ן ה ע לא ת מ ו ט י ב צ י ה ו ש ב י ע ו ת‬ ‫רצון‪ Æ‬זאת בתנאי שתהליך ההערכה מתבצע‬ ‫בצורה חיובית ומתוך מטרה להניע עובדים‪,‬‬ ‫לחזק‪ ,‬להעצים ולהתוות להם מטרות ויעדים‬ ‫לצד הפקת לקחים ולמידה משגיאות‪ Æ‬כאמור‪,‬‬ ‫ה ד ג ש ה ו א ע ל גישה חיובית ‪ ,‬מעצימה‬ ‫ומוקירה‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬ש י ת ו ף ו ת ק ש ו ר ת פ ת ו ח ה ≠ ח ש ו ב ל ש ת ף‬ ‫עובדים בתהליכים שונים בארגון‪ ,‬הן בתהליכי‬ ‫ק ב ל ת ה ח ל ט ו ת ‪ ,‬ה ן ב ש י ת ו ף ב א ס ט ר ט ג יה‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫הארגונית‪ Æ‬חשוב לנהל תקשורת פתוחה עם‬ ‫העו בדי ם ולא פשר ל הם הע לאת רעי ונו ת‬ ‫ויוזמות גם אם לא כולן תתממשנה‪ Æ‬חשוב‬ ‫להקפיד על ‪ß‬דלת פתוחה‪ ß‬בפני העובדים בכל‬ ‫נושא כך שלא יחששו לשוחח‪Æ‬‬ ‫≥‪ Æ‬סגנון ניהול ≠ ניהול סמכותי אינו עובד יותר‬ ‫בעידן הנוכחי‪ ,‬וודאי שאינו מניע עובדים‪Æ‬‬ ‫ניהול משתף ומעצים ועבודת צוות תורמים‬ ‫משמעותית לשביעות רצון העובדים שכן הם‬ ‫מאפשרים פתיחות ושיח נוח‪Æ‬‬ ‫‪ Æ¥‬קידום וניוד ≠ נהוג לחשוב כי קידום הוא‬ ‫בהכרח למעלה בסולם ההיררכי אולם קידום‬ ‫יכול להיות גם אופקי וגם במתן סמכויות‬ ‫נרחבות‪ Æ‬קידום בתוך הארגון וודאי שחשוב‬ ‫ו ע ל כ ך מ ד ב ר י ם ה יו ם ר ב ו ת ב מ ו ש ג י ם ש ל‬ ‫‪ß‬ניהול טאלנטים‪ , ß‬אולם ניתן לקדם עובדים‬ ‫גם כאשר אינם שייכים לקטגוריה זו‪ Æ‬לכל‬ ‫עובד יש ‪ß‬סל חוזקות‪ ß‬שעם מיפוי נכון של‬ ‫אנשי משאבי אנוש או אנשי מקצוע חיצוניים‬ ‫≠ ניתן למנף אותם ולקדם אותם בבחינת ‪Win-‬‬ ‫‪ Win‬לעובד ולארגון‪Æ‬‬ ‫‪ Æμ‬הוקרה והערכה ≠ עובדים מצפים לזה‪ Æ‬לימדו‬ ‫לתת ‪ß‬פידבקים‪ ß‬על ביצועים‪ ,‬זה מעצים‪ ,‬יוצר‬ ‫מוטיבציה ורצון לתרום‪ Æ‬זכרו כי העובדים‬ ‫שותפים להצלחות הארגון והם מצפים‬ ‫להערכה על העבודה שנעשית‪ Æ‬בסופו של יום‬ ‫≠ הם הליבה והכוח המניע‪Æ‬‬ ‫∂‪ Æ‬טיפוח וצמיחה ≠ ארגונים יכולים ליצור אווירת‬ ‫צמיחה בקרב העובדים על ידי מתן הכשרות‪,‬‬ ‫קורסים שונים‪ ,‬עידוד ללימודים‪ Æ‬שגרה של‬ ‫שנ י ם י כו ל ה לש ח ו ק ו אי ל ו מ ת ן א פ שר ו ת‬ ‫לעובדים להרחיב את כישוריהם ‪ ,‬ללמוד‬ ‫מיומנויות חדשות ולהרחיב את תחומי‬ ‫האחריות ≠ מעצימים וגורמים לשביעות רצון‪Æ‬‬ ‫מטרות הארגון‪ ø‬אז זהו שדווקא כן‪ Æ‬בעולם‬ ‫של עובדים עם מודעות עצמית גבוהה ורצון‬ ‫ל א י ז ון ב חי י ם ≠ א ו שר ה וא ב ס י ס לא נ שי ם‬ ‫מאוזנים ‪ ,‬שבעי רצון ועל כן גם חיו ביים‬ ‫בגישתם ואפקטיביים‪ Æ‬אמנם אין לנו שליטה‬ ‫על כל מרכיבי האושר של הפרט אך בהחלט‬ ‫יש לנו שליטה על אלו הקשורים לסביבת‬ ‫העבודה‪ Æ‬מסתבר כי אושר מושפע בין השאר‬ ‫מתחושת השליטה של העובדים על חייהם‬ ‫ולכן אפשרו להם שליטה על לוח הזמנים‬ ‫שלהם ‪ ,‬אפשרו עבודה מהבית בשעות‬ ‫מסוימות למי שזקוק לכך ©ולא רק‬ ‫לאמהות‪ ,®ÆÆÆÆ‬אפשרו להם לצאת פעם בשבוע‬ ‫מוקדם לטובת המשפחה ‪ Ø‬חוג ‪ Ø‬בילוי‪ Æ‬סמכו‬ ‫על העובדים שידעו לתמרן בין הבית לבין‬ ‫חובתם הארגונית‪Æ‬‬ ‫סיכום‬ ‫החיים בסביבת עבודה דינמית‪ ,‬מרובת שינויים‬ ‫ומתאפיינת במצבי אי≠ודאות רבים היא מורכבת‬ ‫ו א י נה י כ ו לה ל ה ס תמ ך ע ל מנ ה ל י ם ב ל ב ד‪ Æ‬הי א‬ ‫מ צ ר יכ ה א ח ר י ו ת א יש י ת ו מ ע ור ב ו ת של ע וב ד י ם‬ ‫בדרגים שונים כדי להשיג תוצאות וביצועים‬ ‫בשווקים תחרותיים‪ Æ‬בעולם בו ארגונים מתנהלים‬ ‫ע ל חב ל דק בי ן הצ לחה ל כש לון ‪ ,‬בי ן רו וחי ות‬ ‫להפסדים‪ ,‬בלתי אפשרי להתבסס על טכנולוגיות‬ ‫ו פ י תו ח י ם שו נ ים ו על ח ד י ר ה ל שוו ק ים ח ד ש ים ‪Æ‬‬ ‫המפ תח ל ארגו נים מ צליחי ם הוא פית וח ההון‬ ‫האנושי ≠ הון המוכיח לארגון את שביעות רצונו ע‪¢‬י‬ ‫האמון שהוא נותן בארגון הבא לידי ביטוי בגאוות‬ ‫ההשתייכות לארגון ובצמיחה בתוך הארגון במקום‬ ‫עזיבה לטובת ארגונים אחרים‪ Æ‬ארגון שבו עובדים‬ ‫שבעי רצון הופך לשחקן מוביל עם יכולת לצמיחה‬ ‫ארוכת טווח בעולם העיסקי‪Æ‬‬ ‫∑‪ Æ‬תרבות ארגונית חיובית ≠ עודדו תרבות של‬ ‫תקשורת פתוחה ‪ ,‬כנות ואמון ‪ ,‬שיתוף‬ ‫באסטרטגיית הארגון ‪ ,‬יושר וערכים‬ ‫משותפים ‪ ,‬עבודת צוות ולכידות ‪ ,‬כבוד‬ ‫והוגנות‪Æ‬‬ ‫∏‪ Æ‬אושר ≠ מילה שנראית לכם לא בהלימה עם‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪±μ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫‪¯ÈÎ‰Ï ‡„Ò‬‬ ‫מירב לוי ≠ ליבוביץ‬ ‫אופיר ריבן‬ ‫תשוקה ארגונית או‬ ‫מה שמוסיקה יכולה לעשות ‪ÆÆÆÆ‬‬ ‫מאת∫ מירב לוי ≠ ליבוביץ¨ אופיר ריבן‬ ‫בונו‪ ,‬סולן להקת הרוק האגדית ‪ ¨U2‬אמר באחד הראיונות‪¢ :‬דבר לא משתווה להרגשה של לקום בבוקר‬ ‫עם שיר חדש בראש‪ ,‬שהרכב כמו ‪ U2‬יעזור לך לבנות את השיר ושתהיה לך במה להופיע איתו מול קהל‪Æ¢‬‬ ‫לא בכדי הפך השיר ‪ ¢Desire¢‬לאחד הלהיטים הגדולים של הרכב הרוק האירי‪ ,‬מאחר והוא מגלם בתוכו‬ ‫את תמצית החיים שלנו כבני אדם ‪ -‬תשוקה‪°‬‬ ‫כולנו יודעים מהי תשוקה‪ ,‬אותו קול פנימי שמדבר אלינו‪ ,‬שאומר שאנחנו יכולים יותר‪ Æ‬לעשות יותר‪,‬‬ ‫להרוויח יותר‪ ,‬להשפיע יותר‪ ,‬לתרום יותר‪ ,‬לעצמנו‪ ,‬למשפחה שלנו‪ ,‬לארגון שלנו‪Æ‬‬ ‫מתי בפעם האחרונה מימשתם את התשוקה שלכם‪ ø‬מתי הרגשתם שבוער לכם בפנים לעשות את מה‬ ‫שאתם אוהבים‪ ø‬מתי עשיתם משהו שגרם לכם להיות בלתי ניתנים לעצירה‪ø‬‬ ‫מירב לוי ‪ -‬ליבוביץ‪ ,‬בעלים ‪¢‬מירב האפשרויות‪Æ¢‬‬ ‫אופיר ריבן‪ ,‬מנכ"ל ‪ Team j -‬יעוץ ופיתוח ארגוני‪Æ‬‬ ‫∂‪±‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫‪¯ÈÎ‰Ï ‡„Ò‬‬ ‫א נש ים שיש ב הם תשוק ה אמיתי ת ‪ ,‬משיגי ם‬ ‫תו צ א ות מ ד הי מ ו ת ‪ Æ‬ק ל ל ז ה ות א ו ת ם ‪ ,‬ה ם מ לא י‬ ‫אנרגיה‪ ,‬מתלהבים ממה שהם עושים ומשפיעים‬ ‫רבות על הסביבה או הארגון בהם הם פועלים‪ Æ‬הם‬ ‫מאפשרים לתשוקה לבעור בתוכם‪ ,‬להיות חלק ממי‬ ‫שהם‪ Æ‬אותה תשוקה הופכת להיות מנוע עצום של‬ ‫אנרגיה‪ ,‬הגורם להם לנקוט בפעולות שמקדמות‬ ‫אותם לעבר הצלחה בחיים האישיים ובקריירה‪Æ‬‬ ‫אנו מאמינים‪ ,‬כי חותם אישי במקום העבודה הוא‬ ‫בעל ערך אישי גבוה‪ ,‬הוא מניע ומאפשר למוצא‬ ‫התשוקה להנות משנים של עבודה ממוקדת‬ ‫ויעילה‪ Æ‬מימוש התשוקה האישית במסגרת הארגון‬ ‫הופך את אנשיו למאושרים יותר‪ ,‬בעלי מוטיבציה‬ ‫גבוהה יותר ובמקביל מקדם עשייה משמעותית‬ ‫שמובילה את הארגון קדימה‪Æ‬‬ ‫אנו מקווים שמנהלים יודעים לדאוג לפן האנושי‪,‬‬ ‫לגורם האחראי לשיפור‪ ,‬לצמיחה ולחוללות עצמית‪Æ‬‬ ‫שכן‪ ,‬הבערת אש התשוקה באנשים‪ ,‬שהולכת‬ ‫ונשחקת בחיי השגרה‪ ,‬ומתן כלים למצוא אותה‪,‬‬ ‫ל לב ו ת א ו תה ו לר תו ם א ו תה לעשיי ה השו טפ ת‬ ‫יכולים לקדם רבות את הארגון ואת אנשיו‪Æ‬‬ ‫מניסיוננו למדנו‪ ,‬כי אפשר ליצור שינוי מחשבתי‬ ‫דרכו יוכלו האנשים בארגון לבצע את תפקידם תוך‬ ‫כדי מימוש תשוקתם‪ Æ‬בעזרת שינוי זה‪ ,‬יתאפשר‬ ‫לארגונים לרתום את האנשים לדרך באופן חזק‬ ‫ומשמעותי הרבה יותר‪Æ‬‬ ‫ניתן לצייד את העובדים בכלים שונים לטובת‬ ‫העצמה ופיתוח תחושת המסוגלות שלהם‪Æ‬‬ ‫ויש‪ ,‬כמובן‪ ,‬לא מעט דרכים לעשות זאת‪ Æ‬אנחנו‬ ‫ב ח רנ ו ל ע ש ו ת ז א ת ב א מצ ע ו ת מ ו ס יק ה ‪ ,‬ל ה י ש‬ ‫השפעה רחבה ועוצמתית על אנשים‪Æ‬‬ ‫התחושה הנלווית לתהליך היצירה המוסיקלית‪,‬‬ ‫שלרוב נתפס בעיני האדם הממוצע כמשימה בלתי‬ ‫אפשרית ‪ ,‬מעצימה את תחושת המסוגלות‪,‬‬ ‫ו ה ש י מ ו ש ב מ ו ס י ק ה ‪ ,‬נ ו ע ד ל פ ת ו ח ח ס מי ם מ פ נ י‬ ‫עשייה ולשלב את שתי האונות ליצירת ערך מוסף‬ ‫של העובד במקום עבודתו‪Æ‬‬ ‫כל האפשרויות לפירוש המילה תשוקה‪ ,‬וזה גם‬ ‫היופי שבדבר‪ ,‬השונות‪Æ‬‬ ‫כמנהלים‪ ,‬כמנהיגים‪ ,‬חשוב להבין כי השונות בין‬ ‫העובדים שלכם היא דבר מבורך ואל לכם להיות‬ ‫מאוימים ממנה‪ Æ‬אם תשכילו לחבק אותה לקרבכם‬ ‫ולתת לה מקום בעשייה‪ ,‬תופתעו לטובה מרמת‬ ‫התוצאות‪Æ‬‬ ‫מנהיגות ארגונית אמיתית חייבת לעודד שונות‬ ‫בביצוע המשימות‪ Æ‬כשהדרך מוכתבת מראש‪ ,‬ישנם‬ ‫אנשים שיתחברו אליה וישנם כאלה ‪ -‬שלא‪ ,‬כאלה‬ ‫שחושבים שהם יכולים לעשות את זה אחרת‪ ,‬טוב‬ ‫יותר‪ ,‬כיף יותר‪ ,‬משמעותי יותר עבורם‪Æ‬‬ ‫על מנת להבעיר את אש התשוקה באנשים שלכם‬ ‫חשוב לתת להם מדי פעם את החופש לבחור בדרך‬ ‫שלהם בכדי לספק את התוצאות‪ Æ‬כאשר הם ימצאו‬ ‫דרך המא פשר ת להם להגיע ליעדים שהוגדרו‬ ‫מראש תוך כדי מימוש התשוקה שלהם‪ ,‬התוצאות‬ ‫יהיו הרבה מעבר למה שדמיינתם ולו רק בגלל אותה‬ ‫תשוקה שהייתה מעורבת בעשייה‪Æ‬‬ ‫כדי שזה יקרה עידוד השונות צריך להיות ערך‬ ‫גלוי ומוצהר בתרבות הארגונית שלכם‪ ,‬רק אז יוכלו‬ ‫ה א נש י ם ל פ ת ח ו ל מ מ ש א ת ה ת ש ו ק ה ה א ר ג ו נ י ת‬ ‫שלהם‪Æ‬‬ ‫אין מקום להתלבטות‪ ,‬כל ארגון צריך לחשוב איך‬ ‫הוא מנהיג‪ ,‬מוביל ומאמן את עובדיו קדימה‪ ,‬אל‬ ‫עב ר ע תי ד ט וב י ותר ≠ עתיד ב ר ור‪ Æ‬מ ת ן הכ לים‬ ‫ל אנ שי ם למי מ וש ה ת ש ו קה ב מ ס גר ת ה א רגו ני ת‬ ‫ו היכולת ש ל מנהלים לת ת ביטוי ל שונות בין‬ ‫האנשים‪ ,‬מהווים צעד חשוב בדרך לפריצות דרך‬ ‫משמעותיות‪Æ‬‬ ‫הערה‪:‬‬ ‫פיתוח חדשני של שני יועצים ארגוניים‪ ,‬המשלב‬ ‫פרקטיק ה יישומית ומוסי קה כ די לי צור שינוי‬ ‫מחשבתי‪ ,‬העצמה ותשתית לפריצת דרך ארגונית‪Æ‬‬ ‫תפקיד הארגון‬ ‫אחד המאפיינים הבולטים של המילה תשוקה‬ ‫הו א שכל אחד מ גדי ר אותה אחר ת‪ Æ‬אצל אחד‬ ‫תש ו ק ה ה י א ק רי י ר ה מ ש ג ש ג ת ‪ ,‬א צ ל ה ש נ י ה י א‬ ‫מש פחה לתפארת ‪ ,‬א צל השלישי היא המצאת‬ ‫דברים חדשים‪ Æ‬למעשה קצרה היריעה מלהכיל את‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫∑‪±‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫‪¢°˙Â‰ÈÏ Â‡· ‡Ï¢‬‬ ‫‪˙‡ Ì˙È‡ ·ÂÁÒÏ ÌÈËÂ ÌÈ˘‡ Æ¢˙ÈÏÂÙ‰ ˙¯ÂÒÓ¢· È˙„ÓÏ ÍÎ‬‬ ‫˘˜ ‪˜˘ ˘È ÈÓÏ ˙Â¯Á˙‰˘ ‡È‰ ‰ÈÚ·‰ Í‡ ,ÌÂ˜Ó ÏÎÏ Ï·Ò‰‬‬ ‫‪:‰·ÂË‰ ‰¯Â˘·‰ Æ˘È‡Ï ¯˘Â‡ ˙Ó¯Â‚ ‰È‡ ≠ ÏÂ„‚ ¯˙ÂÈ‬‬ ‫·‪ÔÂ‚¯‡ÏÂ ÌÎÓˆÚÏ ıÓ‡Ï ÌÈÓÊÂÓ Ì˙‡ Æ˙¯Á‡ ¯˘Ù‡ ËÏÁ‰‬‬ ‫˘‪VHP - Very happy person ¯‡Â˙‰ ˙‡ ÌÎÏ‬‬ ‫מאת∫ אס נת חזן‬ ‫כשמישהו מגיע לעבודה עם פרצוף חמוץ וחבריו שואלים אותו בדאגה ‪¢‬מה קרה‪ ,¢ø‬התשובה ‪¢‬כלום‪,‬‬ ‫התעוררתי הבוקר והבנתי איפה אני חי‪ ¢ÆÆÆ‬מתקבלת בהבנה ובחצי חיוך מרחם‪ Æ‬לעומת זאת‪ ,‬אם מישהו יגיע‬ ‫לעבודה עם חיוך מאוזן לאוזן‪ ,‬כולו זורח מאושר ≠ חבריו ישאלו ©באותה דאגה® ‪¢‬מה קרה‪ ;¢ø‬אך אז‪ ,‬התשובה‬ ‫‪¢‬כלום‪ ,‬התעוררתי הבוקר והבנתי איפה אני חי‪ ¢°‬לא תניח את דעתם‪ Æ‬הם יסתכלו בו במבט מוזר וימלמלו‬ ‫משהו על החבר‪ß‬ה עם החלוקים הלבנים שתיכף יבואו לאסוף אותו בכותונת משוגעים‪ÆÆÆ‬‬ ‫התרגלנו ל‪¢‬תרבות הפולנית‪ ¢‬במידה כזו‪ ,‬שפעמים רבות היא הפכה להיות חלק מזווית הראייה‪ ,‬וכבר‬ ‫לא ברור לנו שאפשר אחרת‪Æ‬‬ ‫אבל האמת היא שאפשר‪°‬‬ ‫אסנת חזן‪ ,‬פסיכולוגית ארגונית ומאמנת‪ ,‬מוסמכת מטעם מכון רובינס≠מדנס בהתערבות אסטרטגית‪ ,‬מפגש אנושי בלב‬ ‫העסק ≠ תהליכי שינוי ופיתוח ארגוני‪Æ‬‬ ‫∏‪±‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫ה סיפור שאנחנו מ ספר ים לעצמנו‬ ‫בסוף שנות ה≠∞‪ π‬הבינו הפסיכולוגים שהשקענו‬ ‫הרבה מאוד זמן ואנרגיות בהבנת מחלות הנפש‪,‬‬ ‫והגיע הזמן להתמקד במה שיוצר את בריאות הנפש‪Æ‬‬ ‫כך נולדה הפסיכולוגיה החיובית‪ Æ‬מדהים לגלות‬ ‫שאחד מחלוצי השינוי הוא אותו מרטין סליגמן‬ ‫המפורסם‪ ,‬שבשנות ה≠∞∑ תיאר את תופעת חוסר‬ ‫האונים הנרכש על ידי ניסוי שערך בכלבים‪ Æ‬בלי‬ ‫להיכנס לפרטי הניסוי‪ ,‬אזכיר רק‪ ,‬שכלבים הם חיות‬ ‫חכמות מאוד‪ ,‬הלומדות בקלות את הקשר שבין‬ ‫התנהגות לתוצאה‪ Æ‬מרגע שהכלבים למדו שאין‬ ‫קשר בין ההתנהגות שלהם לתוצאה הרצויה‪ ,‬שאין‬ ‫ל ה ם ד ר ך ל הש פי ע ו ל שפ ר את מ צ בם ‪ ,‬ה למ י ד ה‬ ‫הפכה כל כך חזקה עד שלמרות שינוי התנאים‪,‬‬ ‫הכלבים המסכנים לא הצליחו ללמוד את ההתנהגות‬ ‫הפשוטה שתקל על כאבם‪ Æ‬הם למדו שהם חסרי‬ ‫אונים‪ ,‬ופשוט לא הצליחו לעשות ללמידה הזו ‪un-‬‬ ‫‪© do‬כבר מזמן אמרתי שמוכרחים למצוא דרך לייבא‬ ‫את הכפתור הזה מהמחשב למציאות‪Æ®ÆÆÆ‬‬ ‫מתוחכמים קצת יותר מכלבים‪ ,‬בני אדם מסוגלים‬ ‫לשנות את למידת חוסר האונים‪ ,‬אם כי גם לנו לוקח‬ ‫יותר זמן להבחין שהתנאים השתנו‪ ,‬ושאנחנו יכולים‬ ‫ל ק ח ת א ח ר י ו ת ו ל ש נ ו ת א ת מ צ י א ו ת ח י ינ ו ‪ Æ‬ו כ פ י‬ ‫שתיאר זאת אנתוני רובינס‪¢ :‬הדבר היחיד שמונע‬ ‫מאיתנו להשיג את מה שאנחנו רוצים‪ ,‬הוא הסיפור‬ ‫שאנחנו מספרים לעצמנו למה אנחנו לא יכולים‬ ‫להשיג את זה‪Æ¢‬‬ ‫למדנו שהדרך המהירה והבטוחה ביותר למלא‬ ‫את הצורך שלנו להרגיש חשובים ולהיות בקשר עם‬ ‫הסובבים ≠ היא להיות בבעיה‪ Æ‬ככל שהבעיה שלנו‬ ‫גדולה יותר‪ ,‬וככל שאפשר להאשים אחרים בסיבות‬ ‫לקיומה ≠ בין אם זה מצב המשק‪ ,‬ההורים‪ ,‬או נסיבות‬ ‫החיים ≠ כך אנחנו נוטים להיאחז בבעיה ולהימנע‬ ‫מלקחת אחריות על מה שאנחנו עושים בחיים שלנו‬ ‫כאן ועכשיו‪ Æ‬כדי לשנות את ההרגל הזה‪ ,‬מזכיר לנו‬ ‫רובינס‪ ,‬שבתהליך החשיבה אנחנו כל הזמן שואלים‬ ‫א ת ע צ מנ ו ש אל ו ת ו משי בי ם ע לי ה ן ‪ ,‬לכ ן חשו ב‬ ‫לשאול את השאלות הנכונות‪:‬‬ ‫‪ ‬במ ה לה תמ קד‪ ø‬על מה ל שי ם את ה פוקוס‬ ‫בתוך כל המידע הקיים סביבנו בכל רגע‪ø‬‬ ‫‪ ‬מה המשמעות של כל זה‪ ø‬לזכור שהמשמעות‬ ‫שאנחנו מייחסים לעובדות קובעת את‬ ‫המציאות שלנו הרבה יותר מאשר העובדות‬ ‫עצמן‪Æ‬‬ ‫‪ ‬מה עליי לעשות כדי להשיג את המטרות שלי‪ø‬‬ ‫איך עליי לפעול כדי להתקדם‪ø‬‬ ‫אושר בקופסת נעל יים‬ ‫‪¢‬עובדים מאושרים יוצרים חברה עשירה‪ ¢‬הוא‬ ‫התרגום העברי לספרו של טוני שיי‪ ,‬מנכ‪¢‬ל ומייסד‬ ‫ז א פ ו ס ≠ ‪ Æ ¢Delivering happiness ¢‬ב ס פ ר ו‬ ‫ה א ו ט ו ב י ו ג ר פ י מ ת א ר ש יי א ת ה מ ס ל ו ל ה מ ה י ר‬ ‫שעשה מאז העסקים שניהל כילד ©מחווה לגידול‬ ‫תולעים ועד עסק משפחתי לייצור כפתורים‬ ‫מתמונות‪ ,®ÆÆÆ‬כצעיר מוכשר שסיים את הארווארד‪,‬‬ ‫וכיזם שבגיל ‪ ≤¥‬מכר את הסטארט≠אפ לינק‬ ‫א ק ס צ ‪ ß‬י ינ ג ‪ ß‬ל מ י ק ר ו ס ו פ ט ת מ ו ר ת ס כ ו ם ש ל ‪≤ ∂ μ‬‬ ‫מיליון דולר‪ Æ‬כאן יכול היה להסתיים הסיפור ≠ בגיל‬ ‫‪ ≤¥‬האיש השיג את מה שאנשים רבים חולמים ולא‬ ‫משיגים כל חייהם‪ °‬אך הוא רק מתחיל‪ Æ‬בגילו הצעיר‬ ‫למד שיי את אחד השיעורים החשובים‪ :‬הכסף לא‬ ‫הפך אותו למאושר‪ Æ‬הוא המשיך לחפש מה כן יגרום‬ ‫לו אושר‪ Æ‬בספרו הוא מצרף אותנו למסע‪ ,‬ומתאר‬ ‫את ההחלטות שקיבל במהלך הדרך‪ :‬מהשקעת כל‬ ‫הונו ©כולל מכירת הדירה שלו® בחברה למכירת‬ ‫נעליים באינטרנט שאף משקיע אחר לא האמין בה‪,‬‬ ‫דרך תהליך פיטורים כואב במשבר ∏∞∞≤‪ ,‬העברת‬ ‫החברה מסן פרנסיסקו ללאס וגאס‪ ,‬ובעיקר תהליך‬ ‫התבגרותו‪ ,‬המשתקף בהגדרת החזון של זאפוס‬ ‫לאורך השנים‪:‬‬ ‫‪ ≠ ±πππ ‬מבחר הנעליים הגדול ביותר‬ ‫‪ ≠ ≤∞∞≥ ‬שירות הלקוחות הטוב ביותר‬ ‫‪ ≠ ≤∞∞μ ‬תרבות וערכי ליבה כתשתית‬ ‫‪ ≠ ≤∞∞μ ‬יצירת קשר אישי ורגשי עם כל‬ ‫השותפים‪ :‬עובדים‪ ,‬לקוחות וספקים‬ ‫‪ ≠ ≤∞∞π ‬מהותה של זאפוס היא הענקת אושר‬ ‫לעולם‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪±π‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫ארג ונ ים רב ים שלי וו ית י מש קיעים מ אמצים‬ ‫ומשאבים בהגדרת חזון וערכי ליבה‪ ,‬אך לעתים אלה‬ ‫נשארים על הקיר‪¢ Æ‬המבחן של הפודינג הוא בטעם‪¢‬‬ ‫≠ וכפי שכולנו יודעים‪ ,‬האתגר האמיתי הוא ביישום‬ ‫הערכים במציאות היומיומית‪ ,‬בקבלת החלטות‬ ‫ניהוליות על גיוסים ופיטורים‪ ,‬בהשקעת משאבים‬ ‫בפיתוח אנשים ותהליכים‪ ,‬ובקביעת סדרי עדיפות‪Æ‬‬ ‫לכן התרגשתי כל כך לקרוא את ספרו של שיי‪ ,‬ואני‬ ‫ממליצה בחום ללמוד מהיכולת שלו להכריז באומץ‬ ‫על חזון החברה כהענקת אושר לעולם‪Æ‬‬ ‫הכנסותיה של זאפוס עולות על מיליארד דולר‬ ‫בשנה‪ ,‬והיא מפורסמת בארצות הברית כדוגמה‬ ‫לארגון המעניק שירות ‪¢‬וואוו‪ ¢‬ללקוחותיה‪ Æ‬לכן‪,‬‬ ‫כשרכשה אותה הענקית אמזון‪ ,‬הקפידה לשמור על‬ ‫עצמאותה ועל התרבות הארגונית הייחודית‬ ‫שפיתחה‪ Æ‬לאורך הספר מובאות דוגמאות ליישום‬ ‫ע ר כי הל י ב ה ‪ ,‬כו ל ל ה מ לצ ו ת פ ר ק ט י ו ת ל הק מ ת‬ ‫שירות לקוחות נלהב ומחויב‪ Æ‬כחלק מיישום הערך‬ ‫של שקיפות בתקשורת‪ ,‬זאפוס מפיקה בכל שנה‬ ‫א ת ספ ר ע ר כי ה לי ב ה ‪ ,‬ה כו ל ל סיפ ו רי ם א י שי י ם‬ ‫שנכתב ו על ידי עו בדי ם ‪ ,‬ספקים ולקוחות של‬ ‫החברה‪ Æ‬ההחלטה על פרסום הספר ללא כל צנזורה‬ ‫ושליחת עותק לכל דורש‪ ,‬מהווה סטנדרט מרשים‬ ‫ב ע י ד ן ה ח ש י פ ה ה א ר ג ו נ י ת ב רש ת ו ת ה חב ר ת י ו ת ‪Æ‬‬ ‫כ יום א נ חנו מב י נ ים שהפ ר סום הטו ב ב יות ר של‬ ‫המותג אינו מתרחש בשלטי החוצות‪ ,‬אלא דרך‬ ‫פוסטים בפייסבוק וציוצים עקביים בטוויטר‪ Æ‬זאפוס‬ ‫מתרגמת הבנה זו להשקעת משאבים‪ ,‬יצירתיות‬ ‫ותשומת לב בהענקת אושר לעובדים‪ ,‬ללקוחות‬ ‫ו לס פ ק י ם ‪ ,‬ובד ומ ה ל מ ייל וי ר א ל י ה י א מ דבי קה‬ ‫בהתלהבות את כל מי שנמצא בסביבה‪Æ‬‬ ‫שריפת אמנת ורשה‬ ‫טוני שיי בונה את פרקי הספר שלו על פי אחד‬ ‫המודלים המבחינים בין שלושה סוגים של אושר‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬עונג ≠ ריגוש המוסיף לי הנאה בטווח הקצר‪,‬‬ ‫תלוי בגורם חיצוני‪ ,‬וברגע שהגורם נעלם‪,‬‬ ‫רמות האושר צונחות‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬התהלבות ≠ שיא הביצועים המתקיים לצד‬ ‫שיא המעורבות‪ Æ‬כשאדם בהתלהבות‪ ,‬קיימת‬ ‫תח ושה שה זמ ן נ ע לם ‪ ,‬מה ש יד ו ע כמו שג‬ ‫הזרימה ©‪Æ®Flow‬‬ ‫≥‪ Æ‬מטרה נעלה ≠ להיות חלק ממשהו גדול יותר‬ ‫מאיתנו‪ ,‬מקור לאושר שנשאר לאורך זמן‪Æ‬‬ ‫ר וב י נ ס ו מ ד נ ס מ ת א ר י ם א ת ה צ ו ר ך ל תר ו ם‬ ‫למטרה שמעבר לעצמי כאחד מששת‬ ‫הצרכים האוניברסליים‪ ,‬אשר יחד עם הצורך‬ ‫בצמיחה מהווים את המקור לתחושת האושר‬ ‫והמימוש העצמי‪Æ‬‬ ‫בהמשך הספר עורך שיי הקבלה בין סוגי האושר‬ ‫האישי לבין בנייתו של עסק מצליח לאורך זמן‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬רווחים ≠ מקבילים לעונג‪ ,‬מהווים את הבסיס‬ ‫הכלכלי לקיומו של העסק‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬התלהבות ≠ השקעה ביצירת מותג‪ ,‬תרבות‬ ‫ארגונית וערכי ליבה המקבלים ביטוי בכל‬ ‫תהליכי העבודה בחברה‪Æ‬‬ ‫≥‪ Æ‬מ טרה ≠ גיב ו ש ח זון ש הו א מע בר ל שור ת‬ ‫הרווח ‪ ,‬ממלא את הצורך האוניברסלי‬ ‫בתרומה ובצמיחה ‪ ,‬ומהווה את המקור‬ ‫להצלחתה של החברה לאורך זמן‪Æ‬‬ ‫אז יכול להיות שבאמת באנו לכאן כדי ליהנות‪ø‬‬ ‫לפני כמה שנים הצטרפתי לחברתי חיה וסרמן‪,‬‬ ‫מנחת סדנאות יוגה צחוק‪ ,‬שבישרה על ‪¢‬שריפת‬ ‫אמנת ורשה‪ Æ¢‬תמיד נוכל לשמור על הגחלת‬ ‫ולהמשיך במסורת הפולנית‪ ,‬אבל אפשר גם אחרת‪Æ‬‬ ‫בכל רגע אנחנו יכולים לבחור מחדש‪ ,‬האם‪:‬‬ ‫‪ ‬להתמקד במה שעובד או לחפש פגמים‪Æ‬‬ ‫‪ ‬להוקיר תודה או לקבל את מה שטוב כמובן‬ ‫מאליו‪Æ‬‬ ‫‪ ‬ל שת ף בר ג ש ות ו לפ ת ו ח א ת ה ל ב או ל הי ות‬ ‫ציניים וסרקסטיים‪Æ‬‬ ‫‪ ‬ל ה י ו ת נ ו כ ח י ם ב רג ע ה ז ה א ו ל ה י ו ת ט ר ו ד י ם‬ ‫במגוון הדאגות של היומיום‪Æ‬‬ ‫∞≤‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫אני מזמינה גם אתכם לקחת את האתגר‪ ,‬לבחור‬ ‫להיות ‪ ≠ VHP‬המושג של זאפוס המחליף את ה≠‬ ‫‪ , VIP‬ופירושו ‪ ÆVery happy person‬אני מאמינה‬ ‫שאנחנו מסוגלים להפוך את הארגונים שבהם אנחנו‬ ‫מבל ים את רוב ש ע ות הערות שלנ ו ל מ קו מות‬ ‫מאושרים יותר‪ Æ‬לשם כך עלינו לשנות את המיקוד‪,‬‬ ‫ו ל ש י ם א ת ה צ ר כ י ם ש ל ה א ח ר ב מ ק ו ם ה ר א ש ון ‪Æ‬‬ ‫בשיר ות ל קו ח ות או בעבודת צ וות ‪ ,‬ממש כ מו‬ ‫בזוגיות ובהורות ≠ הדרך להיות מאושרים יותר היא‬ ‫להתמקד במענה על הצורך של האחר‪ Æ‬כשאנחנו‬ ‫מצליחים לגרום לבני הזוג‪ ,‬לילדים‪ ,‬או לחברים‬ ‫בעבודה שלנו להרגיש טוב יותר ≠ מצב הרוח שלנו‬ ‫משתפר‪ ,‬אנחנו גאים בעצמנו ומתמלאים באנרגיות‬ ‫ח י וב י ו ת‪ Æ‬א ם נ צ ל י ח ל גר ו ם ל ח י ו ך ג ם א צ ל פ ק י ד‬ ‫הקבלה‪ ,‬הקופאית או השומר בכניסה לבניין‪ ,‬היום‬ ‫כולו ייראה אחרת‪Æ‬‬ ‫לחיי ימים טובים ומאושרים‪°‬‬ ‫מקורות‪:‬‬ ‫סליגמן‪ ,‬מרטין‪ Æ‬אושר אמיתי ≠ הגשמה עצמית באמצעות פסיכולוגיה חיובית‪ ,‬מודן הוצאה לאור‪,‬‬ ‫‪Æ≤∞∞μ‬‬ ‫רובינס‪ ,‬אנתוני‪ Æ‬להעיר את הענק שבפנים ≠ ליטול שליטה מיידית על ייעודכם‪ ,‬הוצאת אור≠עם‪Æ±ππ∏ ,‬‬ ‫שיי‪ ,‬טוני‪ Æ‬עובדים מאושרים יוצרים חברה עשירה‪ ,‬הוצאת מטר‪Æ≤∞±≤ ,‬‬ ‫לה תראות בכנס השנ תי ה≠ ‪±π‬‬ ‫‪ ∂ ¨μ‬ביוני ≤‪≤∞±‬‬ ‫ל מידה מקדמת אנשים ועסקים‬ ‫כל הפרטים∫‬ ‫‪www.hrisrael.co.il‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪≤±‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫מתודולוגיה לפיתוח צוותים ≠ איך‬ ‫להוביל צוותים לתוצאות עסקיות‬ ‫טובות יותר‬ ‫מאת∫ גלוריה גר ין כ נרות‬ ‫גישה חדישה ומרתקת לבניית צוותי עבודה יעילים‪ ,‬חיוביים ויציבים‪Æ‬‬ ‫הקצב המהיר והמורכבות המאפיינים עסקים מודרניים דורשים דינמיקה צוותית מסוג חדש‪ Æ‬עבודה לפי המודל‬ ‫הישן ≠ מחזור היצירה≠סיעור≠נירמול≠ביצוע ©‪ ≠ ®Form-Storm-Norm-Perform‬גוזלת זמן יקר‪ Æ‬המודל החדש‬ ‫≠ קישור≠מחוייבות≠עשייה ©‪ ≠ ®Connect-Engage-Act‬לפי שיטת ‪¢‬מנהיגות מערכתית‪ ≠ ¢‬מדגיש קשרים בין≠‬ ‫אישיים ומעורבות בנעשה בצוות למינוף היכולות האישיות של אנשי הצוות‪Æ‬‬ ‫גלוריה גרין כנרות¨ מנהלת היי≠טק מנוסה‪ ,‬מהנדסת ומאמנת ©‪ ®coach‬בינלאומית לקבוצות ואנשי עסקים ©‪international‬‬ ‫‪ ®team & business coach‬ומנהלת מוסמכת של שיטת הדיאגנוזה הצוותית ©‪ Æ®Team Diagnostic Assessment‬עובדת דרך החברה‬ ‫שלה‪ ¨USOLVE ,‬מישראל‪Æ‬‬ ‫≤≤‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫אנחנו מפתחים את המנהיגים שלנו ‪ ,‬אבל מה‬ ‫אנחנו עושים כדי לפת ח א ת הצוותים שלנו‪ø‬‬ ‫בואו ניקח דקה כדי לחשוב על העסקים‪Ø‬ארגונים‪Ø‬‬ ‫פרויקטים שלנו‪ Æ‬מהו ה‪¢‬דבק‪ ¢‬שעומד מאחורי כל‬ ‫פ עי לו ת שא נו עוש ים ≠ ב ין א ם מ ד וב ר ב ני הו ל ‪,‬‬ ‫הנדסה‪ ,‬תוכנה‪ ,‬מכירות‪ ,‬ייצור‪ ,‬פרויקטים או כל‬ ‫תחום אחר‪ ø‬הדבק הזה הוא הצוות‪Æ‬‬ ‫צוותים מאחדים קבוצות של אנשים ליחידה אחת‪,‬‬ ‫הפועלת להשגת מטרה משותפת‪ Æ‬אנחנו מבינים‬ ‫באופן אינטואיטיבי את המשמעות של צוות‬ ‫שמתחבר היטב ועובד ביעילות‪ Æ‬זה הדבק שמאפשר‬ ‫לכ ול נ ו להת קד ם כ י חיד ה אח ת ולה שי ג מט ר ות‬ ‫משותפות‪Æ‬‬ ‫עם זאת‪ ,‬תוצאות מסקר שנערך ב≠∏∞∞≤ על ידי‬ ‫‪TEAM COACHING INTERNATIONAL‬‬ ‫מראות‪ ,‬שרק כ≠•∞‪ ±‬מאיתנו מעידים שהם חלק‬ ‫מצוות שמתפקד היטב ¸ ≤ ˛ ‪ Æ‬כ ש צ ו ו ת י ם ל א‬ ‫מתפקדים כראוי‪ ,‬או שאינם מקדמים את המטרות‬ ‫הכלליות של העסק‪ ,‬העסק הוא זה שנפגע‪Æ‬‬ ‫תוצאות טובות יותר צוותים טובים יותר‪ Æ‬הצוות‬ ‫הוא ה‪¢‬מנוע‪ ¢‬שדוחף עסקים קדימה ושומר על‬ ‫התנופה שלהם‪ Æ‬הוא מערכת חיה שגדלה באופן‬ ‫אורגאני‪Æ‬‬ ‫איך משקיעים בנכס מספר א חד שלנו ≠‬ ‫הצוות‪ø‬‬ ‫דינמיקה צוותית טובה גוררת שיפור בביצועים‬ ‫ובתוצאות‪ Æ‬לפי המחקר של לוסדה והפי ©‪Losada‬‬ ‫‪ ˛±¸ ®and Heaphy‬שלוש התנהגויות‪ ,‬המבוטאות‬ ‫כיחס‪ ,‬משפיעות באופן דרמטי על ביצועי הצוות‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬חיוביות לעומת שליליות‪,‬‬ ‫≤‪ Æ‬סקרנות לעומת התגוננות‪,‬‬ ‫≥‪¢ Æ‬אחר‪ ¢‬לעומת ‪¢‬עצמי‪Æ¢‬‬ ‫יחס גבוה של חיוביות לשליליות ©מעל ‪®± : μ‬‬ ‫ו י חסי ם מ אוז נ י ם ע ם נ ט ייה לסק רנ ות ופת יח ות‬ ‫ל‪¢‬אחר‪ ¢‬הם הנתונים הקובעים את ביצועי הצוות‪Æ‬‬ ‫הבסיס הוא חיבוריות‪°‬‬ ‫צוותים יכולים להתגבר על הגורמים שמגבילים‬ ‫אותם‪ Æ‬הם יכולים לפתח התנהגויות ודרכי פעולה‬ ‫שמ אפ ש רו ת ל ה ם לת פ ק ד ב י ע י ל ות ‪ Æ‬כ א ש ר צ ו ו ת‬ ‫מצליח להשתנות העסק נהנה מצוות בעל תרומה‬ ‫משמעותית יותר‪Æ‬‬ ‫ה מ ו ד ל ו ה ת ה ל י ך ש אנ י מ צ י ע ה מ ד י ד ו מ ו כ ו ו ן ≠‬ ‫תוצאות שמעלה באופן מהיר את המודעות‬ ‫הצוותית ויוצר שינויים ממוקדים שמשפרים את‬ ‫התרומה של הצוות לעסק כולו‪Æ‬‬ ‫כדי ל הצליח בעסקים היום ‪ ,‬יש לבנות‬ ‫אינטל יגנצ יה צוותי ת ע ם פרודוקט יביות‬ ‫וחיו ביות‬ ‫העולם העסקי היום קורא לשינוי ≠ המיקוד צריך‬ ‫לעבור מהצלחה אישית לצוותים‪ Æ‬צוותים הם הדבק‬ ‫שמחבר ארגונים מצליחים‪ Æ‬צוותים מוצלחים‬ ‫משלבים שני מימדים‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬פרודוקטיביות ≠ ברמה הכי בסיסית‪ ,‬צוותים‬ ‫נועדו להביא תוצאות‪°‬‬ ‫‪[1] Marcial Losada and Emily Heaphy, "The Role of Positivity and Connectivity in Performance of‬‬ ‫‪Business Teams: A Nonlinear Dynamic Model" American Behavioral Scientist 2004; 47; 740.‬‬ ‫‪¢‬תפקידם של חיוביות וחיבוריות בתפקוד של צוותים עסקיים‪ :‬מודל דינמי לא≠לינארי‪¢‬‬ ‫‪[2] Team DiagnosticTM is a trademark of Team Coaching International.‬‬ ‫‪Graphics and the Team DiagnosticTM model‬‬ ‫‪Ù 2011 Team Coaching International is used throughout this article with permission.‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫≥≤‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫≤‪ Æ‬חיוביות ≠ כדי שחברי הצוות ירגישו טוב‬ ‫להיות חלק מהצוות‪°‬‬ ‫ה א תג ר המ נה יגות י החדש הו א הי כו לת ל יצ ור‬ ‫ו לשמ ר א י זו ן נ כון ש ל פ רו דוקט יבי ות ו ח יוב י ות‪Æ‬‬ ‫בסביבה עם איזון טוב צוותים נהיים יחידה יציבה‬ ‫ומתפקדת היטב המסוגלת לנצל היטב את כישורי‬ ‫היחידים המרכיבים אותם‪ Æ‬בסביבה כזו‪ ,‬האנשים‬ ‫המרכיבים את הצוות פורחים גם כן‪°‬‬ ‫בתוך מודל ה≠‪ ¨QUAD ¥‬הצוותים הכי טובים‬ ‫הם פרודוקטיביים וגם בעלי גישה חיובית‪Æ‬‬ ‫תחשוב על הצוות שלך‪ Æ‬מה האווירה‪:ø‬‬ ‫‪ ®±‬פרודוקטיביות גבוהה‪Ø‬חיוביות נמוכה ≠ הרבה‬ ‫עשייה ותחרותיות ופחות תקשורת ושיתוף‬ ‫פעולה‬ ‫≤® פרודוקטיביות נמוכה‪Ø‬חיוביות גבוהה ≠ אין‬ ‫תוצאות טובות אך האווירה טובה ותקשורת‬ ‫מעולה‬ ‫≥® פ ר ו ד ו ק ט י ב י ו ת נ מ ו כ ה ‪ Ø‬ח י ו ב י ו ת נ מ ו כ ה ≠‬ ‫א וו י רה א רסי ת ע ם הר בה הת גו נ נות ו בלי‬ ‫התקדמות ותוצאות‬ ‫‪ ®¥‬פ ר ו ד ו ק ט י ב י ו ת ג ב ו ה ה ‪ Ø‬ח י ו ב י ו ת ג ב ו ה ה ≠‬ ‫העסק מצליח‪ ,‬מתקדם וצומח עם השראה‪,‬‬ ‫יזמות וגמישות‬ ‫תרשים ‪ QUAD-4 ∫±‬הצוותים הכי טובים הם פרודוקטיביים וגם בעלי גישה חיובית‬ ‫‪≤¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫במ בט א ישי ‪ ,‬ר ו ב ה צ ו ו ת י ם ש ה כ ר ת י ב מ ה ל ך‬ ‫ק ר יי ר ת ה הי≠ט ק של י ב אר ץ ו בא ר ה‪ ¢‬ב מ כ יל י ם‬ ‫פרדוקס‪ :‬מצד אחד‪ ,‬אנשים מעולים ובעלי יכולת‬ ‫גבוהה‪ ,‬עבודה מלהיבה ומאתגרת והצלחה עסקית‪Æ‬‬ ‫מצ ד ש ני ‪ ,‬ש ע ו ת ע ב ו דה א ר ו כ ות ב מ יד ה ב ל ת י ≠‬ ‫סבירה‪ ,‬הרבה שעות ‪¢‬מבוזבזות‪ ¢‬בישיבות‪ ,‬קבלת‬ ‫החלטות איטית ולעתים קרובות לא עקבית‪ ,‬עבודה‬ ‫חסרת כיוון ורעיון מאחד‪ ,‬וחוסר עקביות בהצלחה‬ ‫עסקית ≠ קושי משמעותי לשחזר הצלחות‪ Æ‬בנוסף‪,‬‬ ‫ק י י ם ח ו ס ר ב מ ת וד ו ל ו ג יה ו א ר ג ו ן ‪ ,‬ה רב ה ע ב ו ד ה‬ ‫כפולה‪ ,‬איבוד מוטיבציה‪ ,‬והרבה פוליטיקה‪ Æ‬הרבה‬ ‫א נש ים שמי ם א ת הק יד ום האישי ש לה ם ל פ ני‬ ‫ההצלחה של העסק‪ ,‬העבודה האינטנסיבית גורמת‬ ‫לשחיקה מואצת‪ ,‬וקל לזהות תופעות של התנהגות‬ ‫טריטוריאלית‪¢ ,‬כיבוי שריפות‪ ¢‬והאשמות הדדיות‪Æ‬‬ ‫בקיצור ≠ תמונה לא כל כך יפה‪ÆÆÆ‬‬ ‫כשאני חושבת על התקופה שלי בתפקידי הובלת‬ ‫צוותים‪ ,‬אני רואה איך אופטימיות‪ ,‬תקשורת ישירה‬ ‫ובונה וכבו ד הדדי היו אבנ י פינה שהפכו את‬ ‫ה צ ו ו ת י ם ש לי ל ש ונ י ם מ ע ט‪ Æ‬ע ם הנ ס י ו ן ‪ ,‬ל מ ד ת י‬ ‫לסמוך יותר על אנשים אחרים‪ ,‬להיות פתוחה יותר‬ ‫ו ל ה ק ש יב ל כ ל מ ה ש נ א מ ר ‪ Æ‬ל מ ד ת י ג ם ל א ז ן א ת‬ ‫התפקיד שלי כמובילה‪ ,‬להיות חלק מהצוות עצמו‪,‬‬ ‫ולוודא שכולם מיישרים קו עם מטרות משותפות‪Æ‬‬ ‫ה א ישי ות ה חיו בי ת הט ב עית ש לי עזרה ל יצ ור‬ ‫א ווי רה של יצי רתיות ‪ ,‬חד שנות ‪ ,‬הערכה ו כב וד‬ ‫הדדיים ויוזמה‪ Æ‬הצוותים הגיעו לתוצאות טובות‬ ‫ל ט ו וח ה א ר ו ך ‪ ,‬ע ם ה רב ה עב וד ה מש ו ת פת כ ד י‬ ‫ל ה תג בר ע ל ה אתג רים שנ יצ בו בפ נינ ו‪ Æ‬בנ וס ף‪,‬‬ ‫האווירה נינוחה יותר והעבודה יותר מהנה‪ ,‬זורמת‪,‬‬ ‫מלהיבה וגמישה‪Æ‬‬ ‫מה חסר בצוותים שלך‪ø‬‬ ‫· מה יש מעבר לפרודוקטיביות‪ ,‬אתגרים‬ ‫ותוצאות‪ø‬‬ ‫· מה מעבר לאנשים פרטיים‪ ,‬מנהיגים ובודדים‬ ‫בעלי פוטנציאל‪ø‬‬ ‫· מה הכי טוב כדי לשמר את העסק ולספק את‬ ‫העובדים‪ø‬‬ ‫איך‪ ø‬התשובה היא להעביר את המיקוד לצורת‬ ‫העבודה והדרך שאותה עוברים להשגת המטרות‪Æ‬‬ ‫לשמן את ה‪¢‬מנוע‪ ¢‬של העסק ≠ הצוות ≠ כדי שיעבוד‬ ‫באופן אופטימלי‪Æ‬‬ ‫איך למדוד אפקטיביות ש ל הצוות‪ø‬‬ ‫אתגר משמעותי בו נתקלתי ביישום והטמעה של‬ ‫שינויים בארגונים הוא להראות את הערך של השינוי‪Æ‬‬ ‫איך השינוי תורם לעסק‪ ø‬איך להראות את החזר‬ ‫ההשקעה ©‪ ø®ROI‬כדי לענות על שאלות מסוג זה‬ ‫צריך‪ ,‬קודם כל‪ ,‬להחליט מה למדוד‪ Æ‬לאחר מכן‪ ,‬יש‬ ‫ל י צ ו ר מ ד די ם ב ס י ס י י ם ל ה ער כ ה ו ל ב ס ו ף ‪ ,‬ל י צ ו ר‬ ‫כלים ושיטות לביצוע המדידה ודיווח התוצאות‪Æ‬‬ ‫לדוגמה ‪ ,‬ב מח לק ת נ יה ו ל ה יד ע ה ג ל ו ב א ל י ת‬ ‫שניהלתי ‪ ,‬האתגר שלנו היה לגרום להנהלה‬ ‫ו ל עו בד ים ל הר גי ש את ה ע רך ש ל מ ה ש ע שי נ ו‪Æ‬‬ ‫השתמשנו בסקרים‪ ,‬ראיונות וסיפורי הצלחה כדי‬ ‫לאפשר לעובדים ולמנהלים לחשוב ולראות באופן‬ ‫כמותי ואיכותי את השיפור בתנאי העבודה שיצרנו‬ ‫≠ בכל הפרויקטים של החברה מומחים נהנו מיותר‬ ‫זמן פנוי לעבודה שלהם‪ ,‬המידע שותף באופן נגיש‬ ‫וגלובאלי‪ ,‬העובדים היו מרוצים יותר‪ ,‬זמן ההכשרה‬ ‫של עוב ד י ם ח ד ש י ם ה ת ק צ ר וע ו ד‪ Æ‬ל ה ר או ת א ת‬ ‫התועלת ששינוי מביא איתו הוא אתגר בכל פרויקט‪Æ‬‬ ‫במטרה לפתור את הסוגיות האלה ‪ ,‬הבאתי‬ ‫לישראל את המתודולוגיה של ‪TEAM COACHING‬‬ ‫‪ INTERNATIONAL‬לפיתוח צוותים‪Æ‬‬ ‫· מתודולוגיה מוכחת ‪ ,‬מדידה ומוכוונת≠‬ ‫תוצאות‪Æ‬‬ ‫· המודל מאפשר מיקוד בתוצאות העסקיות‪,‬‬ ‫ת ו ך י צ י ר ת צ ו ו ת י ם ב ע ל י תר ו מ ה ו הש פ ע ה‬ ‫משמעותיים‪Æ‬‬ ‫· המודל מדבר אל מנהלים ועובדים כאחד‪ ,‬תוך‬ ‫השוואה של המצב לפני ואחרי התהליך‪ ,‬ובכך‬ ‫סוגר את המעגל‪Æ‬‬ ‫· בנוסף‪ ,‬המודל מאפשר להטמיע אינטליגנציה‬ ‫צוותית ומנהיגות מערכתית בשגרת העבודה‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪≤μ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫איך לבנות א ינט גר ציה של אינט ליגנ ציה צוותי ת בעבודה ה יו ם≠יומית‪ø‬‬ ‫תרשים ≤‪ :‬תהליך פיתוח הצוותים‬ ‫‪ Æ±‬ראשית‪ ,‬מודדים את נקודת הפתיחה של הצוות‪Æ‬‬ ‫בפחות מ≠∞≤ דקות‪ ,‬אנחנו מקבלים תמונת מצב‬ ‫של הצוות‪ Æ‬בפעם הראשונ ה ‪ ,‬א ולי ‪ ,‬אנשים‬ ‫מתחילים לחשוב על הצוות כישות אורגאנית‪Æ‬‬ ‫באמצעות ההערכה הראשונית אנחנו יוצרים‬ ‫מ ס ג רת פ ש ו ט ה ש נ ות נת פ ר ספ ק ט יב ה ו מ צב‬ ‫הת חל ת י לה ש וו ת אל י ו ‪ Æ‬ה הע ר כ ה ה ר א ש ונ י ת‬ ‫ע ושה ס דר בב לאגן ומאפשרת להת חיל את‬ ‫השיחה‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬בשלב השני‪ ,‬יוצרים מפת דרכים שתכלול איך‬ ‫הצוות רוצה להיראות‪ ±¥ Æ‬גורמים עוזרים‬ ‫להסתכל על תחומים חזקים ותחומים לשיפור‪Æ‬‬ ‫הצוות יודע איפה הוא צריך להשתפר ורוצה‬ ‫ל הפוך לצוות בעל ב יצוע ים גבוה ים‪ Æ‬אנחנו‬ ‫מ ייצרי ם הסכמ ים וכללי הת נהגות חדש ים‪,‬‬ ‫מ י י ש ר י ם ק ו ‪ ,‬מ ח ל י ט י ם ע ל כ ו ו נו ת מ שו ת פו ת‬ ‫ומתחילים להתקדם יחד לקראת מטרות‬ ‫עסקיות משותפות‪ Æ‬עונים על שאלות כמו מה‬ ‫חסר‪ ø‬מה לא נאמר‪ ø‬איפה אנחנו חזקים‪ ø‬מה‬ ‫אנחנו רוצים שיקרה‪ ø‬זה צעד גדול קדימה‪Æ‬‬ ‫≥‪ Æ‬בשלב השלישי‪ ,‬עובדים כצוות כדי להשתפר‪Æ‬‬ ‫עם מודעות‪ ,‬מערכות גדלות ומתפתחות ≠ זה‬ ‫תהליך טבעי‪ Æ‬עם מיקוד‪ ,‬צוותים מתחילים לייצר‬ ‫תוצאות יותר עקביות‪ Æ‬צוות הוא מערכת של‬ ‫מערכו ת יחסים‪ Æ‬ל כן ‪ ,‬השאיפה של ה צוות‬ ‫להשתפר ולהתקדם עם תמיכה מתמשכת היא‬ ‫טבעית לחלוטין‪Æ‬‬ ‫∂≤‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪ Æ¥‬בשלב הרביעי ‪ ,‬מבצעים הערכה מסכמת כדי‬ ‫לראות את השיפור‪ Æ‬מנסיוני‪ ,‬כשהתפתחות של‬ ‫צוותי העבודה משולבת עם מטרות עסקיות‬ ‫ממוקדות ומאתגרות העסק פורח ≠ מנהלים‬ ‫ומנהיגים מצליחים לקדם את המטרות שלהם‬ ‫בעזרת צוותים המתפקדים ברמה גבוהה‪Æ‬‬ ‫השפעה מדידה ע ל העסק ‪ :‬צוותים בעלי‬ ‫תו שיה גבוהה משפרי ם א ת בי צוע י ה צוות‬ ‫ל טוו ח ארוך‬ ‫חקר מקרה ©‪ ∫®case study‬תוצאות ממחקר על‬ ‫ת ו צ א ו ת ש ל א י מ ו ן ק ב ו צ ת י מ דב ר ו ת ב ש ם ע צ מ ן ‪Æ‬‬ ‫צוות טיפול רפואי ממינסוטה‪ ,‬ארה‪¢‬ב‪ ,‬עבר את‬ ‫התהליך בין פברואר ∏∞∞≤ לינואר ‪ Æ≤∞∞π‬אני אוהבת‬ ‫את המק רה הזה מכוו ן שהוא מראה תוצאות‬ ‫ע יסקיו ת משי פור מ ת מיד ש ל ה צו ו ת‪ °‬ת וצ או ת‬ ‫דומות נמצאו ליותר מ≠∞∞∞‪ ±‬צוותים בין לאומיים‬ ‫מפרוייקטי ‪ ¨HITECH‬צוותי ניהול‪ ,‬יצור‪ ,‬צוותים‬ ‫ווירטואליים ועוד‪ÆÆÆ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫הדיאגרמה הבאה מציגה את ההערכה הצוותית לפני ואחרי התהליך‪:‬‬ ‫תרשים ‪3‬א‪ :‬לפני‬ ‫תרשים ‪3‬ב‪ :‬אחרי‬ ‫ל פ נ י ‪ :‬ב תח י לת ה תה לי ך ח ב רי ה צ ו ות ה ר ג י ש ו‬ ‫מבודדים וחסרי אמצעים כגון זמן‪ ,‬מרחב עבודה‪,‬‬ ‫מידע וחיבור עם שאר חברי הצוות‪ Æ‬תסכול‬ ‫וסיבוכיות מתבטאת בטווח הגדול עליו מתפרסת‬ ‫ה ער כ ת ה צ ו ו ת ‪ Æ‬א ח ר י ש ח ו ש ב י ם ע ל ה מ צ ב ד ר ך‬ ‫המבדק וכצוות‪ ,‬מוסכמות המטרות לשיפור הצוות‬ ‫כדי להגיע לתוצאות עיסקיות דרך גילוי ושיפור של‬ ‫‪ ±¥‬מפתחות הצלחה של הצוות‪Æ‬‬ ‫הצ ו ו ת מ ש תנ ה ב מ פ ת ח ו ת ה צ לח ה כ מ ו ‪ :‬א י מ ו ן‪,‬‬ ‫תקשורת‪ ,‬אופטימיות‪ ,‬אסטרטגיה וקביעת מטרות‪,‬‬ ‫ניהול משאבים‪Æ‬‬ ‫אחרי‪ :‬תהליך האימון הקבוצתי עזר להם לראות‬ ‫את עצמם כקבוצה בעלת זהות ומטרות משותפים‪Æ‬‬ ‫השורה התחתונה‪ :‬התוצאות העסקיות השתפרו יחד‬ ‫עם הדינמיקה הקבוצתית‪ Æ‬שביעות רצון המטופלים‬ ‫בקליניקה עלת ה ב≠•≤‪ ±‬והעלתה את הק לניקה‬ ‫מאחוזון ה≠∏‪ ±‬במדינה לאחוזון ה≠∂∏‪ Æ‬בנוסף‪ ,‬כל חבר‬ ‫צוות העלה את הספק העבודה שלו בכמטופל אחד‬ ‫ליום‪ ,‬מה שגרם לעלייה בהכנסות של הקליניקה‪ Æ‬לא‬ ‫היית רוצה לראות שינויים כאלה בחברה שלך‪°ø‬‬ ‫תרשים ‪¥‬ב‪ :‬פרודוקטיביות למדוד‬ ‫תרשים ‪¥‬א‪ :‬שביעות רצון הלקוח‬ ‫המתודולוגיה המוכחת‪ ,‬המדידה ומוכוונת≠התוצאות תרמה לצוותים מגוונים‪ :‬פרויקטים קריטיים‪ ,‬הנהלה‬ ‫בכירה‪ ,‬מיזוג ורכישת חברות ©‪ ,®M&A‬ארגון מחדש וכד‪ Æß‬בנוסף‪ ,‬הצוותים הגיעו ממחלקות רבות בתוך העסק‪:‬‬ ‫מכירות‪ ,‬הנדסה‪ ,‬ייצור‪ ,‬מחקר ופיתוח ועוד‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫∑≤‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫הנורמאלי החדש בניהול הטאלנט‬ ‫ותכנון כח האדם™‬ ‫פורסם ב ‪ ERE‬ב ∂‪ ±‬בינואר ≤‪≤∞±‬‬ ‫מאת∫ ‪Dr. John Sullivan‬‬ ‫אם אתם נמצאים בין המנהיגים האסטרטגיים‪ ,‬המתוסכלים‪ ,‬חסרי היכולת לטפל במהירות‪ ,‬במורכבות‬ ‫השינוי בניהול הטאלנט ≠ אתם צריכים לקחת כמה דקות כדי לנסות ולהבין זאת‪Æ‬‬ ‫‪ VUCA‬מיטיב לתאר את השבריריות‪ ,‬את הכאוס בעסקים‪ ,‬בכלכלה‪ ,‬בסביבה הפיזית‪ ,‬שכולנו מתמודדים‬ ‫בה‪.‬‬ ‫אם לא טמנתם את ראשכם בחול הבחנתם בוודאי‪ ,‬שהסביבה הכאוטית העסקית‪ ,‬הכלכלית שבה אנו‬ ‫פועלים כיום דומה יותר לגיהינום‪Æ‬‬ ‫רבים ממנהלי הטאלנט קיוו שהכאוס יחלוף כתופעה קצרת טווח‪ ,‬אבל אלה הם תנאים קבועים וכולנו‬ ‫צריכים ללמוד כיצד לנהל בהם‪Æ‬‬ ‫תכניות רבות עוצבו לזמנים שהיה ניתן לצפות אותם ולמעשה‪ ,‬כל תכניות ה ≠ ‪ HR‬ה ≠ ‪ T.M‬תכנון כח‬ ‫אדם נכשלו בביצועיהן בסביבה הכאוטית של היום‪Æ‬‬ ‫ב ‪ ®Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity© VUCA‬ישנם שינויים רבים יותר‪ ,‬מהירים יותר‬ ‫ולכן‪ ,‬גודלם של השינויים שיש להם השפעה כל כך גדולה‪ ,‬שהם צריכים להיות מסומנים כ‪¢‬מפריעים‪ ¢‬כך‪,‬‬ ‫שהשאלה עבור מנהלי הטאלנט צריכה להיות‪ :‬כיצד אתם באופן אפקטיבי שוכרים‪ ,‬מפתחים ומשמרים‬ ‫את הפרטים ואת המנהיגים בסביבה השברירית כל כך‪ ,‬מקום שבו באופן חד משמעי הכל משתנה בפרקי‬ ‫זמן של חודשים ולא שנים?‬ ‫™ תורגם לעברית באישור המו‪¢‬ל‬ ‫∏≤‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫‪ ≠ V.U.C.A‬אלה ראשי תיבות לסביבה שנשלטת‬ ‫על ידי‪:‬‬ ‫‪Volatility - where things change fast but not in‬‬ ‫‪a predictable trend or repeatable pattern.‬‬ ‫מקום שבו הדברים משתנים מהר אבל לא ניתנים‬ ‫לצפיה כמגמה או כדפוס שחוזר על עצמו‪Æ‬‬ ‫"‪Uncertainty - where major "disruptive‬‬ ‫‪changes occur frequently. In this environment,‬‬ ‫‪the past is not an accurate predictor of the future,‬‬ ‫‪and identifying and preparing for "what will‬‬ ‫‪come next" is extremely difficult.‬‬ ‫מקום שבו שינויים משבשים קורים לעיתים‬ ‫קרובות‪ Æ‬באוירה כזאת‪ ,‬העבר איננו מנבא מדויק של‬ ‫העתיד וקשה באופן קיצוני לזהות ולהתכונן לקראת‬ ‫מה שיבוא להבא‪Æ‬‬ ‫מה שחד ש הוא ש רב המ נהי גי ם הכלכלי ים‪,‬‬ ‫העסקיים‪ ,‬הפוליטיים הגיעו להבנה שסביבה של‬ ‫‪ VUCA‬היא תנאי תמידי‪Æ‬‬ ‫מנהלים עסקיים הכינו עצמם לסביבה ה ≠‪VUCA‬‬ ‫במשך שנים‪ Æ‬אף על פי שרוב העבודה נעשתה על‬ ‫ידי הצבא וכנגד מעשי טרור ≠ תכנון ה ‪ VUCA‬היה‬ ‫במשך שנים חלק מהתהליכים העסקיים כמו‬ ‫שרשרת האספקה וניהול סיכונים‪Æ‬‬ ‫מספר פירמות כמו ‪ ¨GE‬יוניליבר ומקדונלדס‬ ‫התחילו אפילו לשנות את תכניות פיתוח המנהלים‬ ‫שיתאימו לסביבת ה ‪ VUCA‬אבל‪ ,‬לרוע המזל‪ ,‬אף‬ ‫אחד‪ ,‬בגיוס‪ ,‬בשימור‪ ,‬בפיתוח כישורים‪ ,‬בתגמול‪,‬‬ ‫ניהול ביצועים וכד‪ Æß‬לא שם אפילו לב‪ ,‬באופן הכי‬ ‫שטחי‪ ,‬לבעיה האסטרטגית הזאת‪Æ‬‬ ‫כת וצא ה ‪ ,‬הגי ע הזמן ל הת מוד ד ע ם ה עו בד ה‬ ‫שאינך יכול להיות אסטרטגי בניהול הטאלנט‪¨HR ,‬‬ ‫או אפילו ניהול הגיוס‪ ,‬אלא אם כן אתה יכול לנהל‬ ‫ולשרוד בסביבת ‪ÆVUCA‬‬ ‫מדוע מנהלי הטא לנט ומתכנני כח אדם‬ ‫חייבים להתכונן ל ‪VUCA‬‬ ‫‪Complexity - where there are numerous‬‬ ‫‪difficult-to-understand causes and mitigating‬‬ ‫‪factors involved in a problem.‬‬ ‫המקום שבו ישנן כמה סיבות קשות להבנה ואשר‬ ‫בו גורמים נוספים מעורבים בבעיה‪Æ‬‬ ‫‪Ambiguity - where the causes and the "who,‬‬ ‫‪what, where, when, how, and why" behind the‬‬ ‫‪things that are happening are unclear and hard to‬‬ ‫‪ascertain.‬‬ ‫מקום שבו הסיבות וה‪¢‬מי‪ ,‬מה‪ ,‬איפה‪ ,‬מתי‪ ,‬איך‬ ‫ולמה‪ ¢‬שמאחורי הדברים שקורים הינם לא ברורים‬ ‫וקשה לקבוע אותם בודאות‪Æ‬‬ ‫ניהול הטאלנט נמצא בפיגור בהכנה ל ‪VUCA‬‬ ‫הקונספט שעל פיו פועלים בסביבה כאוטית הוא‬ ‫ח ד ש ‪ Æ‬ת ו ם פיט רס ד י ב ר ב מ ש ך ש נ י ם ע ל נ י ה ו ל‬ ‫ב סב יב ה כ א ו טי ת ו ע ל ק ב ל ת ה ח ל ט ו ת ב תנ אי א י‬ ‫וודאות‪Æ‬‬ ‫קודם לכינון מודל ניהול הטאלנט של המאה ה ≠‬ ‫∞≤ ניתן היה ‪ ,‬באופן יחסי ‪ ,‬לנבא את העתיד‪Æ‬‬ ‫כתוצאה‪ ,‬החברות גייסו‪ ,‬הדריכו עובדים ופיתחו‬ ‫מנהיגים במטרה להתכונן לסביבה העסקית‬ ‫המצופה‪Æ‬‬ ‫רוב החברות הכינו את עובדיהן לתסריט היחיד‬ ‫שי ת רח ש מן ה ס ת ם ‪ ,‬ב עת י ד ‪ ,‬ש בד ר ך כ ל ל קל ע‬ ‫למטרה תוך סטיה קלה ביותר מהציפייה )אולי •‪μ‬‬ ‫או •∞‪ ±‬טעות(‪Æ‬‬ ‫החברות המתקד מות יותר התכוננו לא רק‬ ‫ל תס רי ט א חד אלא ג ם לתס ר י ט אחד א ו ש נ יי ם‬ ‫אלטרנטיביים ‪ ,‬אבל לרוע המזל ‪ ,‬בעולם שבו‬ ‫מתרגשים שיבושים מתמשכים ו ‪ VUCA‬השימוש‬ ‫במודל המסורתי מן הסוג הזה ‪ ,‬בדרך כלל‪,‬‬ ‫משמעותו שאתם מסיימים בסופו של דבר‪ ,‬בגיוס‪,‬‬ ‫הדרכה ופיתוח עבור ניהול עסק וניהול טאלנט‬ ‫שכלל לא יתרחשו‪Æ‬‬ ‫תכנון חיזוי והדרכה פשוט לא יכולים לעבוד אם‬ ‫ה ס ב יב ה ש א ת ם מ ת כו נ נ י ם ל ק ר א ת ה ל ע ול ם ל א‬ ‫תופיע‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪≤π‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫דו גמא קצרה לה מח שת מורכבו ת ו הפכפ כות‬ ‫לדוגמא‪ ,‬גיוס‪ ,‬בשיגרה‪ ,‬מתכנן שלושה תסריטים‬ ‫מובחנים‪ :‬אין גיוס‪ ,‬גיוס בהדרגה וגיוס נרחב‪Æ‬‬ ‫בכל אופן‪ ,‬בסביבת ‪ ¨VUCA‬רכש טאלנט חייב‬ ‫תכנון לכל אחד מהתסריטים אבל‪ ,‬בנוסף‪ ,‬הוא גם‬ ‫חייב תכנון לתקופות בהן החברה תגייס במהירות‬ ‫לכמה יחידות עסקיות ואתרים‪ ,‬בעוד שבה בעת‪,‬‬ ‫יש הקפאת גיוס ואפילו פיטורין ביחידות העסקיות‬ ‫האחרות‪Æ‬‬ ‫מ ה שנ דר ש הוא מו דל גמ י ש לנ יהול הטאל נט‬ ‫המודל של המאה ה ≠ ‪ ≤±‬שאני ממליץ עליו מחייב‬ ‫שבניהול טאלנט תהיינה תכניות שיהיו מסוגלות‬ ‫לנהל מספר אירועים מפריעים אשר‪ -‬תכנון כח אדם‬ ‫מסורתי פשוט לא מסוגל לטפל‪Æ‬‬ ‫כמה מאותם ארועים מפריעים עלולים להכיל‬ ‫מ ע ב ר ב ין ד ו ר ו ת ש מ ת ר ח ש ב כ ל ∂ ש נ י ם ‪ ,‬מ ד יה‬ ‫חברתית שמשנה את האופן שבו אנו מתקשרים ובו‬ ‫זמנית את היתרונות והחסרונות של הטאלנט‪Æ‬‬ ‫מ ס קנ ה א פש ר י ת א ח ת ע בו ר מ נ ה ל י ה ט א לנ ט‬ ‫יכולה להיות שעליכם להפסיק כל תהליך תכנון‬ ‫שלעולם לא צופה את העתיד‪ Æ‬אבל‪ ,‬זאת תהיה‬ ‫שגיאה עקרונית‪Æ‬‬ ‫במקום זה‪ ,‬בסביבת ‪ ¨VUCA‬ניהול הטאלנט צריך‬ ‫לפתח מודל גמיש‪ ,‬אשר מכין לקשת רחבה של‬ ‫אפשרויות‪ Æ‬אבל חשוב עוד יותר‪ ,‬צריך גם לפתח‬ ‫מודל גמיש‪ ,‬אשר מכין לקשת רחבה של אפשרויות‪Æ‬‬ ‫אבל חשוב עוד יותר‪ ,‬צריך גם לפתח תהליכי‬ ‫ניהול טאלנט אשר יכולות למעשה לשנות ולטפל‬ ‫בזמן אמת בכל ארוע לא צפוי‪ Æ‬זה עשוי להישמע‬ ‫בתחילה כדבר והיפוכו‪ ,‬אבל‪ ,‬הצבא הוכיח שאתה‬ ‫עושה את האנשים יותר גמישים ומצליח להכין‬ ‫אותם להתמודד עם הבלתי צפוי‪ ,‬דברים שאיש לא‬ ‫חשב עליהם קודם‪ Æ‬דברים שניהול הטאלנט חייב‬ ‫להתחיל לעשות כדי להתמודד עם סביבת ‪ÆVUCA‬‬ ‫מנהיגי ניהול הטאלנט חייבים להתכונן לבעיות‬ ‫לא צפויות ולהזדמנויות שלא ניתן לנבא‪Æ‬‬ ‫כמה מהצעדים לפעולה שאתם צריכים לנקוט‬ ‫ב הם כד י לה ת כ ו נן ל ה פ ת ע ו ת גמ ור ו ת ו ל סב יב ת‬ ‫‪ VUCA‬כוללות‪:‬‬ ‫∞≥‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫עובדים גמישים‬ ‫כמטרה ראשונה במעלה תפתחו פוקוס על גיוס‪,‬‬ ‫ה ד ר כ ה ו ש י מ ו ר ש ל ע ו ב ד י ם ו מ נ ה לי ם ש ה י נ ם‬ ‫גמישים‪ ,‬שמסוגלים לשרוד בסביבת ‪ VUCA‬וכן‬ ‫א לה ש י ש ל ה ם ה י כ ול ת ל פ ע ול ב א פ ק ט י ב י ו ת‬ ‫בתנאי אי וודאות ובמצבים שלא ניתן לנבא‪Æ‬‬ ‫תהליכים גמישים‬ ‫תדרשו גמישות ויכולת שינוי מהירה כמרכיב‬ ‫חיוני בכל התהליכים הקיימים והתכניות‬ ‫החדשות‪Æ‬‬ ‫הדרכה לפתרון בעיות לא צפויות‬ ‫הדרכה ופיתוח חייבים ליצר את היכולת להכין‬ ‫את העובדים ואת המנהלים לזהות ולטפל‬ ‫באפקטיביות בעיות לא ידועות קודמות‪ Æ‬הרבה‬ ‫מאוד תסריטים וניתוחי ארוע וסימולציות‬ ‫יכולים לגרום לעובד לחוש נח ולהרגיש בטחון‬ ‫רב יותר כאשר הוא נתקל בבעיה חדשה לגמרי‪Æ‬‬ ‫ע וב דים ‪ ,‬י כו ל שיפת חו כי שורי ם ו מיו מנ ויות‬ ‫לטיפול ב דברים ח דשים לגמר י ‪ ,‬הפכ פכים‪,‬‬ ‫ובמצבים מורכבים שבהם אי ודאות‪Æ‬‬ ‫להתמקד על חדשנות‬ ‫עשו סדרי עדיפויות בניהול ה טאלנט כך‪,‬‬ ‫שתתמקדו בחדשנות ובכללי משחק חדשים‪Æ‬‬ ‫למידה מהירה‬ ‫פתחו מערכות להגדלת מהירות הלמידה של‬ ‫הפרט ושל הארגון‪Æ‬‬ ‫יותר ניידות פנימית‬ ‫פתחו תהליכים ליזום באופן פרואקטיבי ניידות‬ ‫מ ה י ר ה ב ת ו ך ה אר ג ו ן ל תפק י ד י ם ב ה ם י כ ו לה‬ ‫להיות להם השפעה רבה יותר‪Æ‬‬ ‫גיוס מהיר של טאלנט‬ ‫פתחו יכולות לגיוס מהיר לצרכים פתאומיים על‬ ‫ידי הכרות עם ושימור מאגרי טאלנט וע‪¢‬י בניית‬ ‫קהילות מקצועיות‪Æ‬‬ ‫שחרור מהיר של טאלנט‬ ‫פתחו את היכולת לשחרר במהירות טאלנטים‬ ‫מיותרים ולא מתאימים‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫יתרון תחרותי‬ ‫פתחו את תהליכי ניהול הטאלנט שלכם ואת‬ ‫התכניות שמאפשרות יתרון תחרותי מתמשך‬ ‫מול המתחרים שלכם‪Æ‬‬ ‫דבר ים שחיי בים להפ סיק לעשות כאשר‬ ‫רוצים לנהל טאלנט בסביבת ‪VUCA‬‬ ‫מנהיגים חייבים להתאים או ולבטל את הדברים‬ ‫הבאים כדי להתכונן לסביבת ‪ÆVUCA‬‬ ‫· להפסיק לחפש פתרונות קבועים לניהול‬ ‫הטאלנט וה ‪HR‬‬ ‫· להפ סי ק לה סתמ ך על העב ר וע ל המגמ ות‬ ‫כמנבאים את העתיד‬ ‫· ל ה פ ס י ק ל ה ש ו ו ת )‪ (Benchmarking‬א ת‬ ‫המיומנויות הכי טובות ואת הפתרונות לרוב‬ ‫הבעיות בהווה‬ ‫· להפסיק להניח ששימור עובדים לטווח ארוך‬ ‫אפשרי או אפילו רצוי‬ ‫· להפסיק להניח ש‪¢‬מידה אחת מתאימה‬ ‫לכולם‪ ¢‬היא גישה טובה לניהול עובדים‬ ‫· סט מיומנויות מנהיגות חדש לגמרי שיתמקד‬ ‫בגמישות ובפיתוח יכולת לפתור בעיות בזמן‬ ‫אמיתי בתוך צוותים‪Æ‬‬ ‫· שינויים דרמטיים בתחלופת עובדים‬ ‫· שינויים מתמשכים בציפיות המועמדים‬ ‫· שינויים תכופים ברמת תנאי הקבלה‬ ‫· התפתחו ת מתמדת בפיתו ח כלי ת קשורת‬ ‫ולמידה‬ ‫· שינויים בין דוריים שמתרחשים כל ∂ שנים‬ ‫במקום ∞≤ שנה‬ ‫מחשבות אחרונות‬ ‫מה שהיה ‪ ,‬מה שעבד ב שב ילנ ו עד ה יום הולך‬ ‫ומשתנה ולא ניתן לצפיה‪Æ‬‬ ‫ו ב כל ז א ת ‪ ,‬נ ית ן ל פת ח מ יו מ נו יו ת ל הת מו ד ד עם‬ ‫שינויים ועם הבלתי צפוי‪ Æ‬השאלה היא כיצד כל מי‬ ‫שניהול הטאלנט באחריותו ≠ נערך להתמודד עם‬ ‫השינויים המהירים‪Æ‬‬ ‫הגיע הזמן לתת על כך את הדעת‪Æ‬‬ ‫· למחוק מתאים )‪ (¢FIT¢‬כקריטריון נשאף‬ ‫בגיוס ובשימור‬ ‫· להפסיק להניח שתרבות הארגון ואפילו ערכי‬ ‫הארגון צריכים להישאר קבועים באופן‬ ‫אוטומטי‬ ‫אתם גם צריכים להתכונן לשינויים מפריעים שניתן‬ ‫לנבא‪Æ‬‬ ‫ל מר ו ת שרש ימ ת ה ב עי ו ת של הל ן ת ו פ יע קר ו ב‬ ‫לוודאי באופן לא צפוי ‪ ,‬ניתן לצפות לשינויים‬ ‫הדרמטיים האלה בניהול הטאלנט ולהתכונן‬ ‫לקראתם‪Æ‬‬ ‫· שינויים מתמשכים במיומנויות נדרשות‬ ‫ב מטלות ותפק יד ים ופער עצום בין סט‬ ‫הכישורים הנדרש לבין המצאי‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪≥±‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫מהפכת המנהיגות∫ פיתוח כשרונות‬ ‫בעולם העסקים החדש‬ ‫מאמר באדיבות∫ ‪ Cornerstone OnDemand‬בשיתוף‬ ‫‪TALENTECH‬‬ ‫בעולם העסקים החדש‪ ,‬אופי המושג מנהיגות משתנה ללא היכר‪ Æ‬למרות שיכולות קודמות כגון אמינות‪,‬‬ ‫חזון‪ ,‬קבלת החלטות ויחסים בין אישיים הנם עדיין רלבנטיים‪ ,‬ארגונים אשר רוצים לפתח מנהיגים צריכים‬ ‫להסתגל לעידן חדש ותובעני‪ Æ‬לפיכך‪ ,‬עליהם ליצור אווירה אשר מאפשרת לעובד להתפתח מקצועית‬ ‫ולאמץ יכולות מנהיגותיות‪Æ‬‬ ‫פיתוח מנהיגות בקרב עובדים הנה מטלה תובענית‪ Æ‬אולם‪ ,‬המאמץ ישתלם לארגון כאשר תחלופת‬ ‫העובדים תרד‪ ,‬תפוקת העובדים תעלה ותכנית הפעולה להשגת יעדי החברה תיושם בהצלחה‪ Æ‬מנהלים‬ ‫בכירים מבינים שהיכולת להשיג את כל היעדים העסקיים האלה ולשמור על יציבות הארגון‪ ,‬תלויה ביכולת‬ ‫להכשיר את דור מנהיגי ההמשך של הארגון‪Æ‬‬ ‫למרבה הצער ‪ ,‬רק מעטים מבוגרי‬ ‫הא ו נ י בר ס יט א ות ה טר יים ה ם בעל י ה כ י ש ור ים‬ ‫הנדרשים למעסיק‪ Æ‬קיים מחסור תמידי בעובדים‬ ‫מוכשר ים ‪ ,‬ואיוש משרו ת בכ י רות הי א משימה‬ ‫שהופכת להיות קשה יותר ויותר‪ Æ‬בהינתן הקושי‬ ‫שבפיתוח מנהיגות ההמשך בארגון‪ ,‬על המנהלים‬ ‫לבחון מחדש את האופן בו הם מאבחנים‪ ,‬מפתחים‪,‬‬ ‫מ א ת ג ר י ם ו מ ג י י ס י ם מ נה י ג י ם ע ת י ד י י ם ‪ Æ‬א רג ונ י ם‬ ‫מוכרחים להרחיב את ת כניות הפיתוח שלהם‬ ‫וליישם אותה מעבר ל •∞‪ ±‬המהווים את ההנהלה‬ ‫הבכירה‪ Æ‬על מנת שתכניות הפיתוח יובילו להשגת‬ ‫היעדים העסקיים‪ ,‬מוכרחים לדרג אותן גבוה בסולם‬ ‫≤≥‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫העלות של מנהיגות שאינה אפקטיבית‪:‬‬ ‫‪ ‬אי השגה של היעדים העסקיים‬ ‫‪ ‬העדר מיצוי של כלים לפיתוח מנהיגים‬ ‫‪ ‬דור חלש של מנהלי העתיד‬ ‫‪ ‬ירידה בתפוקה‬ ‫‪ ‬העדר מורל‬ ‫‪ ‬מחסור בחדשנות‬ ‫‪ ‬זליגה של עובדים מוכשרים לחברות מתחרות‬ ‫‪ ‬אי שביעות רצון לקוחות‬ ‫‪ ‬איכות מוצר ירודה‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫העדיפויות בארגון וליישם אותן לאורך כל מחזור‬ ‫ה פ עי ל ו ת ש ל הע ו בד בא רג ו ן ו ל א רק ב ‪¢‬א ר ו ע י‪¢‬‬ ‫הכשרה‪Æ‬‬ ‫הדרישה למנהיגים מוכשרים הפכה להיות‬ ‫קריטית בעיקר עבור חברות גלובאליות בעולם‬ ‫העסקי החדש בו כדור הארץ הפך לכפר גלובאלי‪Æ‬‬ ‫ארגונים שמנסים לגדול ולצמוח מוכרחים לחקור‬ ‫ולפתח דרכים חדשות לפיתוח העובדים ולהבטיח‬ ‫שמנהיגי הארגון ירכשו את הכישורים הנדרשים‬ ‫להתמודד עם אתגרי המחר‪Æ‬‬ ‫כי גם אינטליגנציה‬ ‫רגשית היא נדבך‬ ‫חשוב של מושג‬ ‫המנהיגות‪ Æ‬מנהיגים‬ ‫בעלי אינטליגנציה‬ ‫רגשית ‪ ,‬מצליחים‬ ‫לר תום את ע וב די הם‬ ‫יעדים‪,‬‬ ‫להשגת‬ ‫ל ה גד י ל את ה תפ וק ה‬ ‫ש להם ‪ ,‬ל ש מר או ת ם‬ ‫לאורך זמן רב יותר‬ ‫וליצור מחויבות‬ ‫‪Follet, Creative‬‬ ‫לארגון‪Æ‬‬ ‫‪experiance‬‬ ‫כדי להבטיח את‬ ‫השגשוג‬ ‫ה משך‬ ‫ו הצ מי ח ה ‪ ,‬ע ל הא רג ון‬ ‫לפתח את המנהיגים הללו מתוך הארגון עצמו ולא לנסות‬ ‫לגייס אותם מבחוץ‪ Æ‬המנהיגים של היום צריכים להיות‪:‬‬ ‫כי צד ה שתנ תה המנהיגו ת בע ידן העס קים‬ ‫החדש‪ø‬‬ ‫· אותנטיים‪¢ :‬העובדים הם העדיפות מספר אחת‬ ‫שלנו‪ ,¢‬מנהיגים מוכרחים להתנתק מאמירות‬ ‫חלולות לנהוג באוטנטיות ולתקשר באופן ישיר‬ ‫עם עובדיהם‪Æ‬‬ ‫בעולם העסקים החדש של ימינו‪ ,‬פני המנהיגות השתנו‪Æ‬‬ ‫האופן שבו מנהיגים מוגדרים‪ ,‬נמדדים ומוערכים‬ ‫השתנה‪ Æ‬הציפיות מהעובדים השתנו אף הן‪Æ‬‬ ‫בסקר של ‪ PriceWaterhouseCoopers‬אשר כלל‬ ‫∏‪ ±¨±π‬מנכ‪¢‬לים עלה‪ ,‬כי עזיבת דור הבייבי בומרס‬ ‫את מקום העובדה לצד המיתון הכלכלי מקשים על‬ ‫גיוס עובדים בעלי יכולות מנהיגותיות‪ Æ‬דו‪¢‬ח של‬ ‫‪ Bersin & Associates‬מראה‪ ,‬כי הקושי לא נובע‬ ‫מהעדר של אנשים המחפשים עבודה אלא מכך‬ ‫שלאותם אנשים אין את הכישורים לארגון שהארגון‬ ‫דורש‪ Æ‬נדמה כי דור שלם של מנהיגים עתידיים‬ ‫נמחק בשל המיתון‪Æ‬‬ ‫מעסיקים יודעים היטב כי ללא מנהיגים איכותיים‬ ‫ב כל א ח ת מ ש כ ב ו ת הה נה לה ב א ר ג ו ן ה ם יא לצ ו‬ ‫להתמודד עם שיעור מוגבר של נטישת עובדים‪,‬‬ ‫קושי ב גיוס ושימור עובד ים איכותיים ו פערי‬ ‫מנהיגות בארגון‪ Æ‬כיצד מצליחים ארגונים להתמודד‬ ‫ע ם ה קש י י ם ה אל ה‪ ø‬ה ם עו ש י ם ז א ת ב א מ צע ו ת‬ ‫יצירת מנהיגות שמטפחת עובדים ומייצרת עומק‬ ‫ניהולי‪Æ‬‬ ‫בעולם העסקים החדש של ימינו‪ ,‬פני המנהיגות‬ ‫השתנו‪ Æ‬האופן שבו מנהיגים מוגדרים ‪ ,‬נמדדים‬ ‫ומוערכים השתנה‪ Æ‬הציפיות מהעובדים השתנו אף הן‪Æ‬‬ ‫במאה ה≠∞≤‪ ,‬רציונאליות‪ ,‬חשיבה אנאליטית וקור‬ ‫רוח היו תכונות מנהיגותיות‪ Æ‬מנהגים נדרשו להוביל‬ ‫את מקום העובדה דרך אמינות‪ ,‬יושר וחזון‪ Æ‬תכונות‬ ‫אלו חשובות גם היום‪ ,‬אך למרות זאת ישנה הבנה‬ ‫”מנהיגות אינה‬ ‫נמדדת על פי‬ ‫מידת השימוש‬ ‫בכוח הסמכות‬ ‫אלא על פי‬ ‫היכולת להקנות‬ ‫תחושה של‬ ‫סמכות בקרב‬ ‫האנשים‬ ‫שמונהגים‪≠ “Æ‬‬ ‫מארי פרקר‬ ‫· אנשים בעלי‬ ‫י כ ו ל ו ת‬ ‫תקשורת‬ ‫גבוהות ‪ :‬ע ל‬ ‫הארגון לפתח‬ ‫מ נהיג שיכו ל‬ ‫ל נ ס ח‬ ‫בבהירות את‬ ‫היעדים של‬ ‫הארגון ובך‬ ‫להבטיח את‬ ‫המחוברות‬ ‫של הע וב דים‬ ‫בדרגים‬ ‫השונים‬ ‫ליעדים אלו‪Æ‬‬ ‫המנהיג ים גם‬ ‫צ ר י כ י ם‬ ‫להקשיב‬ ‫באופן אקטיבי‬ ‫לעובדים‬ ‫שלהם‪Æ‬‬ ‫אחד מאתגרי הניהול‬ ‫הגדולים יותר בתחום‬ ‫ניהול הכישרונות הוא‬ ‫היכולת לנייד עובדים‪Æ‬‬ ‫היכולת לבצע ניוד‬ ‫עובדים בארגון היא‬ ‫יעד אסטרטגי משום‬ ‫ש‪:‬‬ ‫‪ ‬היא מאפשרת‬ ‫ליצור ”כישורי‬ ‫עומק”‬ ‫‪ ‬מאפשרת יצירת‬ ‫מחויבות סביב‬ ‫מסלולי קריירה‬ ‫והתפתחות‬ ‫‪ ‬מכשירה את דור‬ ‫מנהלי העתיד‬ ‫‪ ‬מקטינה עלויות‬ ‫גיוס‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫≥≥‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫· מ ע ו ר ר י הש ר א ה ‪ :‬ע ו בד י ה מ ח ר ‪ ,‬מ ב ו ססי הי ד ע‪,‬‬ ‫דורשים ממנהיגי המחר לאמץ שיטות חדשות‬ ‫וח דש נ י ו ת ל פ י ת ו ח ע ובד י ם ‪ Æ‬אר ג ונ י ם י צ ט ר כ ו‬ ‫לפתח מנהיגים שמבינים‪ ,‬מגייסים ומעוררים‬ ‫מ ו ט י ב צ י ה ב ק ר ב ע ו ב ד י ה ם ‪ Æ‬ב ס פ ר ו ≠ ∫ ‪The‬‬ ‫‪Surprising Truth About What Motivates Us‬‬ ‫כותב דניאל פינק כי שיטות קונבנציונאליות של‬ ‫התפ תחות ה עו ב ד שי ו ש מ ו ב מ אה ה ≠∞ ≤ לא‬ ‫יעבדו במאה ה≠‪ Æ≤±‬מחקרים רבים מוכיחים כי‬ ‫תמריצים כלכליים אינם מצליחים ליצור‬ ‫מחוייבות עובדים לארגון‪ ,‬הדרך הטובה ביותר‬ ‫להעצים את תחושת מחויבות העובד לארגון היא‬ ‫להענ יק לעובד אפיק התפתחות איש י לצד‬ ‫תחושת מטרה‪Æ‬‬ ‫· משתפי פעולה‪ :‬האופן בו אנשים עובדים יחדיו‬ ‫הש ת נ ה ‪ Æ‬ח ו ק ר י ם מ ע ר י כ י ם כ י ב עש ו ר ה ק ר ו ב‬ ‫עבודת צוות ושיתוף פעולה ימדדו‪ ,‬יתוגמלו‬ ‫ויהפכו לשכיחים יותר בארגון‪ Æ‬ארגונים צריכים‬ ‫לפתח מנהיגים שיוכלו לעורר ולבקר חשיבה‬ ‫משותפת במשרד אך בו בזמן גם בעולם‬ ‫הווירטואלי‪Æ‬‬ ‫· חשיבה גלובאלית‪ :‬מנהיגי העתיד יצטרכו לנהל‬ ‫צוותי עבודה גלובאליים‪ Æ‬לפיכך‪ ,‬עליהם להיות‬ ‫רגישים למגוון תרבותי‪ ,‬דתי ופוליטי במקום‬ ‫העבודה‪Æ‬‬ ‫· אנשים בעלי יכולות טכנולוגיות גבוהות‪ :‬כיום‪,‬‬ ‫הטכנולוגיה שולטת במקומות העבודה‪ Æ‬מנהיג‬ ‫חייב להבין כיצד הטכנולוגיה פועלת‪ ,‬למה היא‬ ‫משמשת וכיצד ניתן להפיק ממנה את המרב החל‬ ‫מניהול בסיסי של העובדים וכלה ביצירת שיתוף‬ ‫פעולה ווירטואלי‪Æ‬‬ ‫· כדי לפתח מנהיגים שיוכלו להתמודד עם‬ ‫האתגרים העסקיים של היום ומחר‪ ,‬על הארגון‬ ‫להבטיח כי יש בידו את כלי הניהול‪ ,‬התרבות‬ ‫הארגונית והמוכנות לפתח מנהיגים בכל דרגי‬ ‫החברה‪Æ‬‬ ‫בניית המנה יגים של מחר‬ ‫ארגונים בעלי יכולת חשיבה ארוכת טווח כבר‬ ‫מר וו יחי ם מן הא סט רט ג י ה של פית וח מ נה יג ות‬ ‫‪≥¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫מ ב פ ני ם ‪ Æ‬הד בר ב א ליד י ב יט וי בה ג ב ר ת י עי ל ות‬ ‫העובדים‪ ,‬פיתוח יכולות העובד‪ ,‬תחלופת עובדים‬ ‫פחותה והמשך השגשוג של הארגון הודות לשדרת‬ ‫ניהול חזקה‪Æ‬‬ ‫אבל‪ ,‬כדי שתהליך פיתוח המנהיגות יעבוד כראוי‬ ‫על הארגון לבסס ולהטמיע כלי ניהול אשר יסייעו‬ ‫בהגדרת המושג ‪¢‬הצלחה‪ ¢‬בי חס לכל תפקיד‪Æ‬‬ ‫ארגונים שלא יצליחו ליישם אסטרטגיה לניהול‬ ‫כישרונות בהצלחה ‪ ,‬ייכשלו גם בפיתוח דור‬ ‫המנהיגות העתידי של החברה‪Æ‬‬ ‫זיהוי‪ ,‬הערכה‪ ,‬פיתוח וניוד המנהיגים של מחר‬ ‫הנ ו ת ה ל י ך מ ת מ ש ך ש ל י צ י ר ת מ ס לו ל י ק ר י י ר ה‬ ‫©‪ Æ®Career Pathing‬יצירת מסלולי קריירה לעובדים‬ ‫מס ייע ת ל ארג ו ן לי צור מח ויב ות המ שמר ת א ת‬ ‫ה ע ו בד י ם ב א ר ג ו ן ב א מ צ ע ות פ י ת וח ה פ ו ט נ צ י א ל‬ ‫המנהיגותי‪ Æ‬העובדים מצליחים לממש את‬ ‫ה פ ו ט נ צ י א ל הנ יה ו ל י ש ל ה ם ב א מ צ ע ו ת ש ק י פ ו ת‬ ‫ארגונית להזדמנויות התפתחות בארגון ובאמצעות‬ ‫מסלולי פיתוח ולמידה‪Æ‬‬ ‫· ‪ :Onboarding‬פיתוח מנהיגות בכל דרגי‬ ‫הארגון מתחיל כבר בשלבי ההכשרה‬ ‫הראשוניים ©‪ Æ®Onboarding‬השימוש בכלי‬ ‫הערכה מאפשר למעסיק לזהות ע ובדים‬ ‫בעלי פוטנציאל גבוה ‪ ,‬ליצור ‪¢‬מאגר‪¢‬‬ ‫כישרונות ©‪ ®talent pools‬בקרב העובדים‬ ‫החדשים ולבנות עבור כל אחד מהם תכנית‬ ‫פיתוח אישית בהתבסס על ממצאי ההערכה‪Æ‬‬ ‫בנוסף ‪ ,‬שימוש בכלי הערכה ופיתוח‬ ‫מאפשרים למנהל ולעובדים ליישר קו עם‬ ‫י ע ד י הא ר ג ו ן כ ו ל ו ת ו ך מ ק ס ו ם ה ז ד מ נ ו י ו ת‬ ‫הפיתוח עבורם‪.‬‬ ‫· ‪ :Performance Management‬מערכת‬ ‫שתומכת את תהליך ההערכה בארגון הנה‬ ‫הכרחית כדי לבחון את התקדמות העובד‬ ‫ו את ה א ו פ ן בו ה וא ממש א ת פ ו טנצ י אל‬ ‫המנהיגות שלו‪ Æ‬בחינת תפקוד העובד לאור‬ ‫תהליך הלמידה האישי שלו ‪ ,‬הערכות‬ ‫שנעשו בתקופת ההכשרה וביחס למאגרי‬ ‫הכישרונות מאפשרים למנהל להעריך את‬ ‫ההתקדמות של כל אחד מהעובדים‬ ‫ולחיבור רציף של הפעולות שלהם עם יעדי‬ ‫הארגון‪.‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫· ‪ :Learning management‬יוזמות לימודיות‬ ‫כלל ארגוניות הנן כלי חשוב לפיתוח מאגר‬ ‫של מנהיגים פוטנציאליים ולשיפור יכולת‬ ‫הניוד של מנהלים וותיקים‪ Æ‬ניהול למידה‬ ‫אשר מבוצע ללא תכנון ממוקד ואישי של‬ ‫תכניות הפיתוח וללא הגדרת יעדים ברורים‬ ‫יהיה תהליך חסר ערך‪ Æ‬למידה הנו תהליך‬ ‫ארוך טווח אשר מחייב‪ ,‬בין היתר‪ ,‬התמדה‬ ‫וחשיבה מוקדמת‪ Æ‬ארגון אשר רוצה לפתח‬ ‫עובדים שיוכלו לענות לאתגרים של השוק‬ ‫הגלובאלי צריך לזהות פערי יכולות בקרב‬ ‫העובדים ולפעול לביטולם‪.‬‬ ‫· ‪ :Succession Management‬זיהוי‪ ,‬הערכה‬ ‫ופיתוח של מנהיגים עתידיים בתוך הארגון‬ ‫הנו הכרחי כדי להתחרות בשוק הגלובאלי‪Æ‬‬ ‫כ ד י ל עשו ת ז א ת ב או פ ן יע יל ‪ ,‬על ה א ר גו ן‬ ‫להטמיע מערכת אשר מעדכנת ומנהלת את‬ ‫פרופיל העובד‪ ,‬נתיבי קריירה‪ ,‬הליכי גיוס‬ ‫ותכנון ההמשכיות בארגון‪ ÆÆ‬ניהול המשכיות‬ ‫מבטיח כי האדם הנכון מקודם לתפקיד הנכון‪.‬‬ ‫· ניתן לבחון את אופן ניהול המשאב האנושי‬ ‫של )‪¨Advantage Sales and marketing (ASM‬‬ ‫חברה העוסקת במכירה ובשיווק של מוצרים‬ ‫ומייצגת ∞∞≤¨‪ ±‬לקוחות בכ ל ר חבי צ פון‬ ‫אמריקה‪ Æ‬עם יותר מ≠∞∞∞¨∞≥ עובדים ב≠∂∂‬ ‫משרדים שונים ורווחים הנאמדים במיליארד‬ ‫דולר‪ ASM ,‬הטמיעו מערכת לניהול המשאב‬ ‫ה א נ ו ש י המ ס י י ע ת ב פי צו ח ד ו ר ה מ נ ה י ג י ם‬ ‫העתידי ובכך תורמת להמשך השגשוג של‬ ‫החברה‪Æ‬‬ ‫בבסיס התכניות לפיתוח מנהיגות פנימית של‬ ‫‪ ASM‬נמצאת מערכת לניהול הערכת עובדים‬ ‫הבוחנת את היכולת של כל עובד לעמוד ביעדים‬ ‫שהוגדרו עבורו‪ Æ‬ברגע בו זוהו עובדים בעלי יכולות‬ ‫גב ו ה ו ת ה ם מ ו כנ ס י ם ל ת ו ך מ א ג ר כ י ש ר ונ ו ת ש ל‬ ‫במערכת ניהול הכישרונות של ‪ÆASM‬‬ ‫מערכת ניהול הכישרונות של ‪ ASM‬בוחנת‬ ‫בעקביות את ההתקדמות של ∞∞∂ מנהיגים עתידיים‬ ‫אפשריים בכל דרגי החברה‪ ,‬ואת שיעור הנטישה‬ ‫שלהם‪ Æ‬בנוסף מעבר לכך‪ ASM ,‬יצרה מערכת‬ ‫לזיהוי מנהלי פיתוח עסקי עתידיים ©תפקיד מפתח‬ ‫בארגון®‪ ASM Æ‬השיקה תכנית שנתית לפיתוח‬ ‫מנהיגות אשר מכונה ‪ ACE‬ומטרתה לפתח את‬ ‫העוצמה שבמאגר כישרונות‬ ‫מאגרי כישרונות מתמקדים בניהול דור‬ ‫ההמשך של המנהיגים ושל תפקידי מפתח‬ ‫ולא רק על פי ההיררכיה הניהולית‪Æ‬‬ ‫מאגרי כישרונות יכולים להיות מבוססים‬ ‫מגוון פרמטרים‪ ,‬השכיחים שהם הם עובדים‬ ‫מצטיינים או עובדים בעלי פוטנציאל‬ ‫צמיחה גבוה‪ Æ‬באמצעות יצירת מאגרי‬ ‫כישרונות עבור העובדים האלה‪ ,‬הארגון‬ ‫יכול לעקוב אחר הלמידה וההתפתחות של‬ ‫העובדים האלה ולמזער את הסיכון שהם‬ ‫יעזבו את הארגון‪Æ‬‬ ‫היכולות הניהוליות של בוגרי אוניברסיטאות טריים‪Æ‬‬ ‫זאת במטרה לפתח את העובדים בכל דרגי החברה‪,‬‬ ‫וכדי להבטיח כי לכל עובד תכנית למידה אישית‬ ‫המותאמת לפערי יכולות שלו‪ ASM ,‬עושה שימוש‬ ‫בטכנולוגיות לניהול למידה‪Æ‬‬ ‫לפני שהחלה לעשות שימוש במערכות‬ ‫טכנולוגיות לניהול המשאב האנושי‪ ,‬נתקלה ‪ASM‬‬ ‫בקשיים רבים בזיהוי ופיתוח מנהיגים עתידיים‪Æ‬‬ ‫מאז‪ ,‬התרבות הניהולית ב≠ ‪ ASM‬השתנתה וכעת‬ ‫באפשרותה לזהות עובדים בעלי פוטנציאל‬ ‫מנהיגות גבוה ולפתחם כדי שיוכלו לעמוד באתגרים‬ ‫של השוק העתידי‪Æ‬‬ ‫באמצעות שימוש בכלים לניהול כישרונות עבור‬ ‫מגוון תהליכים ©וביניהם הערכת עובדים‪ ,‬ניהול‬ ‫המשכיות וניהול למידה®‪ ASM ,‬הצליחה להקים‬ ‫‪¢‬ס פ סל‪ ¢‬מ נהי ג ו תי ב ו מ שת ת פי ם י ות ר מ ∞∞≤ ¨‪±‬‬ ‫עובדים האוחזים בתפקידים שונים בארגון‪Æ‬‬ ‫אף אחד לא נ שאר מאחור‬ ‫בעבר‪ ,‬תכניות לפיתוח מנהיגות התמקדו בשדרת‬ ‫הניהול הבכירה או בעובדים בעלי פוטנציאל גבוה‪Æ‬‬ ‫א ך כי ום ח ברו ת רבו ת מ תב ונ נו ת ‪¢‬ע מ וק ‪ ¢‬יו תר‬ ‫וב ו חנו ת עובד י ם מכל ל ה דר ג י ם בב ו אם ל את ר‬ ‫מנהיגים עתידיים‪ Æ‬ארגונים שחושבים לטווח רחוק‬ ‫מתאמצים להקצות את ה משאבים הנדרשים‬ ‫לפיתוח מנהיגים‪ ,‬פיתוח למידה ותכניות חוצות‬ ‫ארגון נוספות‪Æ‬‬ ‫כחלק מתהליך זה‪ ,‬על מנהלי משאבי אנוש להבין‬ ‫כי פיתוח מנהיגות ויצירת מסלולי למידה מוכרחים‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪≥μ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫להיות שונים עבור דרגים שונים ותפקידים שונים‪Æ‬‬ ‫מ סלול י הפ י ת וח של ה ע ו בדי ם מ ו כרח י ם ל ה י ות‬ ‫שו נ י ם מ מ ס ל ו ל י ה פ י ת ו ח ש ל ה מ נ ה ל י ם ו מ ס ל ו ל‬ ‫ה פי ת וח ש ל אי ש ה מ כ יר ו ת מ וכר ח ל ה י ות ש ו נה‬ ‫ממסלול הפיתוח של איש הייצור‪ Æ‬עליהם לבחון את‬ ‫הנושאים‪ ,‬המיומנויות‪ ,‬ויעדי הלמידה המתאימים‬ ‫לכל תפקיד ודרג בארגון‪Æ‬‬ ‫· מ ט ה הה נ הל ה ה ב כ י ר ‪ :‬ע ב ו ר ה ה נ ה ל ה הב כ י ר ה ‪,‬‬ ‫תכניות למידה ופיתוח צריכות לעסוק בפיתוח‬ ‫חזון ארגוני וראייה כלל ארגונית‪ ,‬בניית תרבות‬ ‫ניהולית וארגונית‪ ,‬חשיבה קדימה ואף יכולות‬ ‫עסקיות‪Æ‬‬ ‫· מנהלים בכירים ‪ :‬הדגש הוא על המנהלים‬ ‫שלמעשה ‪¢‬מריצים‪ ¢‬את העסק‪ Æ‬תכניות בדרג זה‬ ‫צריכות להתמקד בתכנון אסטרטגי‪ ,‬נושאים‬ ‫פיננסיים‪ ,‬תכנון מערך ניהולי עתידי והתבוננות‬ ‫מעמ יקה בשווק ים מ שתנ ים ‪ Æ‬אלה ה מנהל ים‬ ‫שצריכים להבין כיצד חברה פועלת‪Æ‬‬ ‫· מ נ ה ל י ה ב ינ י י ם ‪ :‬פ י תו ח ד ר ג זה יע ס ו ק ב ה מ ש ך‬ ‫רכישת כלים ניהוליים‪ Æ‬מנהלים בדרג זה צריכים‬ ‫ללמוד לפתח יכולות בין אישיות‪ ,‬בניית סביבת‬ ‫ע בו ד ה א ש ר שמ ה ד ג ש על עב ו דה ב צוו ת י ם‬ ‫ולרכוש כלים מנהיגותיים‪ Æ‬בנוסף‪ ,‬יש לעודד דרג‬ ‫הנהלה זה לפתח חשיבה ביקורתית כדי‬ ‫להתמודד בשוק הגלובאלי‪Æ‬‬ ‫· מנהלי קוו ראשון‪ :‬פיתוח דרג זה יעסוק במעבר‬ ‫שבין עובד לבין מנהל ופיתוח כלים ניהוליים‬ ‫בסיסיים‪ Æ‬מערכי למידה של דרג זה יעסקו‪ ,‬בין‬ ‫היתר‪ ,‬בתקשורת‪ ,‬ביזור סמכויות‪ ,‬ניהול תקציב‬ ‫וגיוס עובדים‪ Æ‬מנהלים בדרג זה צריכים ללמוד‬ ‫לעמוד ביעדים בזמן מוקצב‪Æ‬‬ ‫· עובדים ‪ :‬כמו מנהלים ‪ ,‬גם עובדים זקוקים‬ ‫לתכניות פיתוח‪ Æ‬כדי להעצים ולשמר את כוח‬ ‫העבודה‪ ,‬על הארגון לסייע לעובדים להגדיר‬ ‫יעדים איש יים ‪ ,‬לתכנ ן נתיב י קרי יר ה עבור‬ ‫העובדים‪ ,‬לפתח כשירויות ולסייע בניוד פנימי‬ ‫של העובד לדרגים שונים‪ Æ‬פיתוח העובדים יסייע‬ ‫לארגון לעמוד ביעדיו ואף לבנות מאגרי‬ ‫פוטנציאל מהם יצמח דור המנהיגות העתידי‪Æ‬‬ ‫∂≥‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫מסקנות‬ ‫פיתוח מנהיגות בתוך הארגון הנה משימה ארכות‬ ‫טווח ותובענית בעיקר כאשר מבינים כי מנהיגות‬ ‫יכולה להימצא בכל דרג של הארגון‪ Æ‬אך ארגונים‬ ‫אשר החליטו לענות לאתגר זה כבר מרוויחים ממנו‬ ‫בדרכים שונות‪:‬‬ ‫עמידה‬ ‫·‬ ‫ביעדים עסקיים‬ ‫· ניצול מלא של‬ ‫טכנולוגיות‬ ‫למידה וניהול‬ ‫כישרונות‬ ‫· בניית מאגרי‬ ‫פוטנציאל וזיהוי‬ ‫של‬ ‫מוקדם‬ ‫מנהיגים עתידיים‬ ‫הגברת‬ ‫·‬ ‫ה י ע י ל ו ת‬ ‫והמוראל של‬ ‫העובדים‬ ‫ירידה‬ ‫·‬ ‫בתחלופת‬ ‫העובדים גם‬ ‫בשדרת הניהול‬ ‫הבכירה‬ ‫לקוחות‬ ‫·‬ ‫מרוצים יותר‬ ‫· איכות גבוהה‬ ‫יותר של מוצרים‬ ‫‪ ‬בעת תכנון‬ ‫מסלולי פיתוח‬ ‫מנהיגות עבור‬ ‫דרגים שונים‬ ‫בארגון‪,‬‬ ‫מוכרחים לזכור‬ ‫ש‪:‬‬ ‫‪ ‬רמת הציפיות‬ ‫בכל הקשור‬ ‫לביצועים‬ ‫משתנה מדרג‬ ‫לדרג‪Æ‬‬ ‫‪ ‬יש לנתח את‬ ‫יכולות הליבה‪,‬‬ ‫המיומנויות‬ ‫והידע הנדרשים‬ ‫מכל תפקיד‬ ‫בנפרד‪Æ‬‬ ‫‪ ‬יש לבסס‬ ‫אפשרויות פיתוח‬ ‫שונות עבור‬ ‫דרגים שונים‪Æ‬‬ ‫‪ ‬רמת הנושאים‬ ‫והתחכום‬ ‫עבודה‬ ‫·‬ ‫משותפת בצוותים‬ ‫את כל היעדים האלו לא ניתן להשיג ללא מערכת‬ ‫לניהול כישרונות‪ Æ‬פיתוח מנהיגות אינו כולל רק‬ ‫זיהוי של מנהיגים עתידיים‪ ,‬מדובר בפיתוח תרבות‬ ‫אשר מושכת ‪ ,‬ש וכרת ומש מרת עובדים בעלי‬ ‫פוטנציאל גבוה‪Æ‬‬ ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó ‫ יכולה‬Cornerstone On Demand ,‫ כגון‬,‫מערכת‬ ‫לסייע לארגון לבנות תרבות ארגונית המזהה‬ ‫ו מ פתחת א ת י כו ל ו ת הע ו ב ד ו ב כ ך מ ב ט י ח ה את‬ Æ‫יכולת הארגון להצליח בשוק גלובאלי‬ ‫פיתוח מנהיגות כוללת בניית תרבות ארגונית‬ ‫אשר מאפשרת לעובדים מצטיינים להתפתח‬ ‫ מיצוי‬Æ‫מקצועית ולהתנייד בדרגים שונים בארגון‬ ‫פוטנציאל העובד כמוהו מיצוי פוטנציאל הארגון‬ ‫ לשם כך נדרשת‬Æ‫כולו והבטחת המשך השגשוג שלו‬ Æ‫לארגון מערכת לניהול המשאב האנושי‬ :‫מקורות ≠ חלקית‬ 1. High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1- Key Findings, Trends and Analytics, Bersin & Associates, July 14, 2011. 2. An economy that works: Job creation and Americaís future. McKinsey Global Institute, June 2011. 3. High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1- Key Findings, Trends and Analytics, Bersin & Associates, July 14, 20114 4. PWC 13th Annual Global CEO Survey. 2010. 5. High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1- Key Findings, Trends and Analytics, Bersin & Associates, July 14, 2011. Ì 2011 Cornerstone OnDemand, Inc. All Rights ReservedÆ www.cornerstoneondemand.co.uk | phone + 44 (0)20 7492 1960 ‫רשימת המקורות המלאה שמורה במערכת‬ ÆTalenTech ‫ל באדיבות‬¢‫ בחו‬CSOD ‫י‬¢‫תורגם מאנגלית ממאמר שפורסם ע‬ ≥∑ ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫נפלאות ה‪¢‬אי ידיעה‪¢‬‬ ‫ניהול רלוונטי במציאות משבשת‬ ‫מאת∫ מיכל זיגלמן‬ ‫המאה ה≠‪ ≠ ≤±‬ברוכים הבאים למציאות משבשת‬ ‫לא רק מזג האויר השתגע‪ Æ‬רצף האירועים וההתרחשויות בתקופתנו מערער את סדרי העולם המוכרים‬ ‫ומאתגר את מה שאנו ‪¢‬יודעים‪ ¢‬במרבית תחומי החיים‪ Æ‬במקביל לערעור הידע‪ ,‬מתערערת גם תחושת‬ ‫הוודאות‪ ,‬השליטה והמסוגלות שהידע מקנה‪ Æ‬לימדו אותנו שכדי לפתור בעיה יש להגדיר אותה היטב ואז‬ ‫‪¢‬לנתח‪ ¢‬אותה‪ ,‬אלא שבסביבה גלובלית‪ ,‬רשתית ומקושרת לא תמיד ברור היכן עובר הגבול‪ ,‬מה גורם למה‬ ‫ומדוע הניתוח הלוגי אינו בהכרח משקף את הדינאמיקה האמיתית בשטח‪ Æ‬המערכות בהן אנו חיים‬ ‫ומתמודדים אינן מצייתות לחוקי הסדר וההיגיון עליהם התחנכנו‪ Æ‬בסביבה בה ידע יכול להפוך כהרף עין‬ ‫מנכס לסיכון וניסיון אינו מבטיח יתרון ©ראה∫ פייסבוק‪ ,‬טוויטר®‪ ,‬אנו מאותגרים להסתמך על הידע ובו‬ ‫זמנית להטיל ספק תמידי בתקפותו למציאות העכשווית‪Æ‬‬ ‫מיכל זיגלמן¨ ‪ ≠ MSc.‬מייסדת ומנכ‪¢‬ל ‪ ¨Duality‬יועצת לפיתוח מנהיגות‪ ,‬פיזיקאית‪ ,‬מאמנת מנהלים בכירים‪Æ‬‬ ‫מפתחת תפיסת הניהול ‪ ÆBimodal ManagementÌ‬מיישמת עקרונות מדעיים מתחום הפיזיקה‪ ,‬תיאוריית המורכבות‬ ‫©‪ ®Complexity‬ותורת הרשתות‪ ,‬כדי לקדם אפקטיביות בקרב מנהלים ובארגונים‪Æ‬‬ ‫∏≥‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫‪¢‬כל בוקר אני מגיע לעבודה וחושב איך אני מונע‬ ‫את הכאוס היום‪ ¢ÆÆÆ‬התלונן באוזני מנהל בכיר באחת‬ ‫מ פגי ש ות י נ ו‪ Æ‬ח ו וי י ת הכ א ו ס שמת ו א ר ת על יד י‬ ‫מנהלים אינה מקרית‪ Æ‬אנו אכן חיים ומנהלים כיום‬ ‫במציאות כאוטית‪ ,‬משבשת‪ Æ‬השינוי התמידי‪ ,‬הקצב‬ ‫המואץ‪ ,‬בצרוף עם הקישוריות הגבוהה ברשתות‬ ‫ב ה ן א נ ו מ ע ו רב י ם ‪ ,‬כ ל א ל ו י חד מ י י צ ר י ם ק ר ק ע‬ ‫נזילה‪ ,‬לא יציבה‪ ,‬הפכפכה‪ ,‬שאינה חוזרת בדיוק‬ ‫על אותו דפוס פעמיים‪ Æ‬משבר הקוטג‪ ß‬של מרץ‬ ‫≤‪ ≤∞±‬פרץ על קרקע חברתית‪ ,‬כלכלית‪ ,‬תודעתית‬ ‫אחרת מזו שהצמיחה את מחאת הקוטג‪ ß‬של קיץ‬ ‫‪ ,≤∞±±‬ערב צדק חברתי‪Æ‬‬ ‫בסביבה רשתית‪ ,‬גלובאלית‪ ,‬גבולות אינם קיימים‬ ‫באמת‪ Æ‬אירועים נקודתיים מתפשטים באופן ויראלי‪,‬‬ ‫בלתי נשלט‪ ,‬מהר ורחב‪ Æ‬הפרעות קלות ושיבושים‬ ‫זניחים לכאורה מתגלים כבעלי פוטנציאל לחולל‬ ‫א פ ק ט רב עצ מ ה‪ Æ‬תח ז י ו ת מ ומ ח י ם ‪ ,‬ק ו ו י מ ג מה‬ ‫ו ה סקת מסק נ ות מתגמד ים אל מול אדם א חד‬ ‫מתוסכל שמצית עצמו בעיירה בתוניסיה ומשיק את‬ ‫אביב העמים הערבי‪ Æ‬את הכאוס הזה לא ניתן למנוע‪Æ‬‬ ‫בסביבה כאוטית אין תשובה אחת שהיא בודאות‬ ‫התשובה ה‪¢‬נכונה‪ ,¢‬מן הסתם היא גם לא תגיע מלמעלה‬ ‫מהאחד ש‪¢‬יודע‪Æ¢‬‬ ‫ה תשוקה לוודאות‬ ‫במצבים כאוטיים‪ ,‬מה שעבד בעבר‪ ,‬לפני שנה‬ ‫או לפני ‪ μ‬דקות ‪ ,‬אינו בהכרח רלוונטי למפה‬ ‫שמתהווה כרגע‪ Æ‬בתנאים אלה‪ ,‬יותר מבכל זמן אחר‪,‬‬ ‫ח ש ו ב ל א ל מ הר ‪ ¢‬ל ד ע ת ‪ Æ ¢‬י ש ל ע צ ור ‪ ,‬ל ב ח ו ן א ת‬ ‫העובדות‪ ,‬את הנחות היסוד ה ‪¢‬וודאיות‪ ¢‬ובאיזו‬ ‫מידה הן עדין תקפות לסיטואציה כאן ועכשיו‪ Æ‬הידע‬ ‫ה ק י י ם ה ו א רב ע ר ך ו ע ם ז א ת ‪ ,‬א י ן ל ה ת קב ע ב ו ‪Æ‬‬ ‫בסביבה כאוטית‪ ,‬אי≠הידיעה חשובה לעיתים יותר‬ ‫מהידיעה‪Æ‬‬ ‫מא י ד ך ‪ ,‬או ת ם מצ ב ים כ או טיי ם מאי ימ ים ע ל‬ ‫תחושת הידע והשליטה ובאופן אוטומטי מתעוררת‬ ‫ה ת ש ו ק ה ה א נ ו ש י ת ל ס ד ר ו ל ו ו ד א ו ת מ י י די ת ‪ Æ‬א י‬ ‫הודאות היא כמו ואקום שואב‪ ,‬קשה להכיל אותה‪Æ‬‬ ‫הצורך לפתור מהר ולא להשאיר סימני שאלה הוא‬ ‫ג ד ו ל ‪ Æ‬כ ו ל נ ו מ כ יר י ם א ת ח ו ו י ת ה ה ת ל ב ט ו ת ‪ ,‬א ת‬ ‫הר צ ו ן ה ע ז ‪ ¢‬ל ה ח ל י ט כ ב ר מ ש ה ו ‪ ¢‬ו ה עי קר ש ל א‬ ‫ל ה מש יך את הע מ ימ ות ה ז ו‪ Æ‬ב תנ א ים אל ה ‪ ,‬א נ ו‬ ‫נשאבים למלא במהירות את חלל אי≠הידיעה במה‬ ‫שו ו ד א י ע בו ר נ ו ‪ :‬נ י ס י ו ן ‪ ,‬מ ו ד ל י ם ‪ ,‬ת כ נ י ו ת מ ג ר ה ‪,‬‬ ‫הערכות מומחים ועוד מיני אמצעים ליצירת ‪¢‬ודאות‬ ‫אינסטנט‪ ,¢‬העיקר שנרגיש וניראה בשליטה‪ ,‬שלא‬ ‫נמצא עצמנו רגע נוסף חשופים במרחב המאיים של‬ ‫אי הידיעה‪Æ‬‬ ‫כך‪ ,‬נוצר מצב אבסורדי‪ ,‬אותו אכנה ‪¢‬פרדוכס‬ ‫הי דיע ה ‪ ≠ ¢‬ד וו קא במצ בים ב הם חי ונ ית עציר ה‬ ‫ובחינה לא ‪¢‬ידענית‪ ¢‬של המציאות‪ ,‬אנו נצמדים‬ ‫לידע שבנמצא וממהרים לשלוף את אותם‬ ‫הפתרונות הישנים והטובים שעבדו עבורנו ‪¢‬באותו‬ ‫מצב‪ ,¢‬לכאורה‪ Æ‬כך למשל‪ ,‬ההשתלטות על ספינת‬ ‫מר מרה ב ≠ ∞‪ , ≤∞±‬היא דו גמה אחת מ ינ י רבות‬ ‫לסיטואציה בה ה‪¢‬ידע‪ ¢‬על ‪¢‬מה שעבד‪© ¢‬בחמשת‬ ‫הספינות האחרות® לא הוכיח עצמו במפגש עם‬ ‫המציאות כאן ועכשיו ©עם המרמרה® ואפילו שיבש‬ ‫היערכות ריאלית לאפשרות שאולי הפעם מדובר‬ ‫ב ‪¢‬משהו אחר‪ ,¢‬שובר כיוון‪Æ‬‬ ‫תשובות מהי רות שנ שלפות במצב י לח ץ הן‬ ‫תשובות המסתמכות על ידיעת העבר‪ ,‬עוברות דרך‬ ‫דפוסי המחשבה האוטומטיים ‪ ,‬מקדשות את‬ ‫ההנחות הישנות‪ Æ‬כמו גלולת הרגעה הן מספקות‬ ‫מ ענ ה מ י י ד י ‪ ,‬נק ו ד ת י ‪ ¢ ,‬א ש ל י י ת ו ד א ות ‪ ¢‬ז מנ י ת‪,‬‬ ‫שמאחוריה תקווה סמויה ובלתי סבירה שמה שהיה‬ ‫הוא שיהיה‪ Æ‬במציאות דינאמית ומורכבת פתרונות‬ ‫כ אל ה על ולי ם ל ייצ ר הת קב ע ות ולט שטש את‬ ‫תמונ ת המצב האמיתית‪ Æ‬איזה מזל שבסביבה‬ ‫מהירה אפשר לתרץ ש ‪¢‬אין זמן לעצור‪Æ¢‬‬ ‫ה זמנ ה ל אי יד י ע ה‬ ‫‪¢‬מן המקום שבו אנו צודקים‪ ,‬לא יצמחו לעולם‬ ‫פרחים‪ ¢ÆÆÆ‬אומר יהודה עמיחי בשירו‪Æ‬‬ ‫במקום בו אנו ‪¢‬יודעים‪ ¢‬לא יצמחו לעולם‬ ‫פתרונות יצירתיים‪Æ‬‬ ‫א י ה י די ע ה ‪ ,‬א ו ת ו ר י ק מ א י י ם ו ל א נ ו ח ‪ ,‬ש א נ ו ‪,‬‬ ‫במיוחד מנהיגינו‪ ,‬כל כך ממהרים לצאת ממנו‪ ,‬הוא‬ ‫גם השלב שמ אלץ אותנו לעצ ור את החש יבה‬ ‫והתגובה האוטומטית‪ Æ‬בשלב זה נפתח מרחב בו‬ ‫ה כל א פ ש ר י ‪ :‬ל ע ר ע ר ‪ ,‬ל ה ט י ל ס פ ק ‪ ,‬ל א ת ג ר את‬ ‫הברור מאיליו ובעיקר ≠ לשנות כיוון‪ Æ‬אי הידיעה זוהי‬ ‫החממה שמאפשרת נביטה של רעיונות חדשים‬ ‫שאינם ממוחזרים‪ ,‬כאלה שאינם לכודים בתרשימי‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪≥π‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫זרימה שגורים ובקבעונות מחשבתיים‪ ,‬סקרנות‬ ‫שאינה תחומה בגבולות הידע הקיים והמוסכמות‬ ‫ע ל מה ש‪ ¢‬נכ ון ו צר י ך‪ Æ ¢‬א י ה יד י עה ה יא מ רח ב‬ ‫הפוטנציאל‪ ,‬הכאוס שמתוכו מתהווה הסדר החדש‪,‬‬ ‫למידה משמעותית ודפוסי מחשבה חדשים‬ ‫ורלוונטיים‪Æ‬‬ ‫ב תפי סת ה עול ם הקלאסית ‪¢‬יד ע הוא כוח‪Æ¢‬‬ ‫במאמר זה אבקש להציע כי ‪¢‬אי ידיעה היא עוצמה‪,¢‬‬ ‫ז ו ה י הפ רד י ג מה ה חד ש ה ‪ ,‬ה ר ל ו ו נ טי ת ב מצ י א ות‬ ‫משתנה ומורכבת‪Æ‬‬ ‫ה מנה יג ב ן זמננו ≠ זה שיודע הכל‪,‬‬ ‫חוץ מ≠ לשאול‬ ‫אנו חיים בתרבו ת שדורשת מאית נו לד עת‪,‬‬ ‫שמקדשת תשובות מהירות ורצוי מאד שתהיינה גם‬ ‫נכונות‪ Æ‬אי ידיעה אינה נתפסת טוב‪Æ‬‬ ‫‪ ¢‬המ ק ו ר ה נפו ץ בי ו תר ש ל טע ו יות ב הח ל ט ות‬ ‫ניהוליות הוא הדגש על מציאת התשובה הנכונה‪,‬‬ ‫במקום על מציאת השאלה הנכונה‪© ¢‬פיטר דרוקר®‪Æ‬‬ ‫היכולת לשאול‪ ,‬מבלי לדעת מראש את התשובה‪,‬‬ ‫הופכת קריטית למנהיג שנמצא במרחבי השפעה‬ ‫וקיימות‪ ,‬שנוגע באנשים שנוגעים בעוד אנשים‬ ‫שמניעים רשתות‪ ,‬שכל החלטה שלו מהווה משק‬ ‫כ נפ י פרפ ר ‪ ,‬ר ג עי ‪ ,‬נ ק וד תי שמת פ ת ח במ ה יר ות‬ ‫להשלכות רחבות בזמן ובמקום‪ Æ‬כמה מסוכן‬ ‫כשאותו מנהיג ממשיך לדעת את מה שהוא ‪¢‬יודע‪¢‬‬ ‫ו ל עש ו ת א ת ‪ ¢‬מה ש עב ד ת מ יד ‪ ¢‬כ שה מ פה כ ו לה‬ ‫משתנה מרגע לרגע‪ Æ‬כמה מסוכן שהוא אינו עוצר‬ ‫לשאול את השאלות הבסיסיות‪ ,‬הפשוטות והכל כך‬ ‫קריטיות‪ ,‬ממשיך להיערך למלחמה שתהיה על‬ ‫סמך זו שהיתה ובעצם מתנהג כמו אותו רץ‬ ‫שמתכונן חודשים ארוכים לריצת מאה מטר‪ ,‬מגיע‬ ‫למגרש ומגלה שכאן משחקים‪ ÆÆÆ‬כדורסל‪Æ‬‬ ‫שאל ה הי א ה זמנה וגם ה זדמנו ת ל אי יד י עה‪Æ‬‬ ‫אחריותו של המנהיג בן זמננו היא לייצר מרחב‬ ‫מאפשר לאי ידיעה ולפוטנציאל הגלום בה‪ ,‬לחולל‬ ‫אקלים שמטפח שאלות שאינן נקטעות באיבן על‬ ‫ידי דרישה אולטימטיבית לתשובות מידיות ונכונות‪Æ‬‬ ‫נכונות למי‪ ø‬באיזו מציאות‪ ø‬על פי איזו פרדיגמה‪ø‬‬ ‫ת שאל ‪ ,‬כ די לה יו ת ר לוונ טי‬ ‫מתי ≠ אל תחכה למשבר הבא כדי לשאול‪ ,‬אמץ‬ ‫את ‪¢‬שאילת השאלות‪ ¢‬כדרך חיים והתבוננות‬ ‫ניהולית‪ Æ‬אל תוותר על ההזדמנות לשאול‬ ‫בסיטואציות מאתגרות‪Æ‬‬ ‫מה ≠ ה ג ד ר שא ל ו ת מ ג ו ו נ ו ת ש מכ ו ונ ות‬ ‫ל פר ס פ ק טי ב ו ת ש ו נ ות ‪ Æ‬ב ס ב י בה כ א ו טי ת ל א‬ ‫קיימת זווית אחת שהיא ‪¢‬הנכונה‪ ¢‬לראות דרכה‪Æ‬‬ ‫‪¢‬תמונת המצב‪ ¢‬תלויה במה שתשאל‪Æ‬‬ ‫איזה ≠ ב מצ י א ו ת מ ו ר כ בת נד ר ש ו ת ש א ל ו ת‬ ‫פשוטות‪ Æ‬על כל נושא ובמיוחד על הנחות היסוד‬ ‫‪¢‬הוודאיות‪Æ¢‬‬ ‫מנהיג שישכיל לטפח תרבות המאפשרת הטלת ספק‪,‬‬ ‫התארגנות עצמית של ידע‪ ,‬למידה סקרנית שאינה‬ ‫מוכתבת בידיעה מראש והתהוות טבעית של חכמת‬ ‫הרבים‪ ,‬יש סיכוי טוב יותר שיתקרב לפתרונות‬ ‫רלוונטיים‪ ,‬מותאמים למה שקורה בשטח‪Æ‬‬ ‫איך ≠ צו ר א ק ל י ם ש מ א פ ש ר ‪ ¢‬א נ ר ג י ה ש ל‬ ‫שאילה‪ , ¢‬שלא בהכרח כדי לצאת מיד עם‬ ‫תשובה‪ Æ‬אל תמהר לענות‪ ,‬קח ‪¢‬פסק זמן‪ ¢‬בתוך‬ ‫השאלה כדי לתת צ‪ß‬אנס להתהוות של ידע חדש‪Æ‬‬ ‫ממילא ה‪¢‬ודאות‪ ¢‬שבתשובה היא רגעית בלבד‪,‬‬ ‫אשלייה של ודאות‪Æ‬‬ ‫ומ ה עם ה תשוב ה ‪ ≠ ø‬ב ס ב י ב ה כ א ו ט י ת א י ן‬ ‫תשובה אחת שהיא בודאות התשובה ה‪¢‬נכונה‪,¢‬‬ ‫מן הסתם היא גם לא תגיע מלמעלה מהאחד‬ ‫ש‪¢‬יודע‪ Æ¢‬מנהיג שישכיל לטפח תרבות‬ ‫המאפשרת הטלת ספק‪ ,‬התארגנות עצמית של‬ ‫ידע‪ ,‬למידה סקרנית שאינה מוכתבת בידיעה‬ ‫מראש והתהוות טבעית של חכמת הרבים‪ ,‬יש‬ ‫סיכוי טוב יותר שיתקרב לפתרונות רלוונטיים‪,‬‬ ‫מותאמים למה שקורה בשטח‪Æ‬‬ ‫שאלה‪ ,‬יש בה הבטחה לחופש‪ ,‬סקרנות ופריצה‬ ‫למחוזות חדשים‪ ,‬אם רק נוכל להכיל את הואקום‬ ‫והעמימות שהיא מייצרת‪ ,‬נאפשר לעצמנו להיות‬ ‫מופתעים ונרגיע את האגו שדורש להיראות טוב‬ ‫ולדעת בכל מצב‪ ,‬אפילו כשלא ניתן לדעת‪Æ‬‬ ‫∞‪¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫איך נזהה את המנהיג הרלוונטי‪ø‬‬ ‫בסביבה כאוטית מתעמעם זוהרה של הכריזמה‬ ‫ה קל א ס ית ש ל המ נה י ג ה יו דע כל ‪ ,‬מ סמן ה דר ך‬ ‫‪¢‬הנכונה‪ ¢‬המדבר אל העם‪ Æ‬היא מפנה את מקומה‬ ‫למנהיגות שסממניה הם‪:‬‬ ‫מי שמסוגל לומר ‪¢‬אני לא יודע‪ Æ¢‬ובמקביל‪ ,‬נוקיר‬ ‫את שואלי השאלות‪ ,‬מטילי הספק‪ ,‬שמסוגלים‬ ‫להכיל את העמימות‪ ,‬גם אם הם ‪¢‬משבשים‪ ¢‬את‬ ‫האופוריה שבידיעה‪ ,‬כי מהם תצמח הבשורה‪Æ‬‬ ‫לשאו ל ו לא לחדול‬ ‫צניעות ≠ הכרה במוגבלותם של הידע האנושי‬ ‫ויכולתנו לשלוט בתהליכים שחזקים מאיתנו‪Æ‬‬ ‫חמלה ≠ הכרה‪ ,‬ללא שיפוטיות‪ ,‬בטבע האנושי‬ ‫הנזקק לוודאות ולשליטה‪ ,‬הנמשך לידע כמו‬ ‫פרפר אל האור‪Æ‬‬ ‫אותנטיות ≠ ‪¢‬אני לא יודע‪ ≠ ¢‬משפט שהכי נאמן‬ ‫ל מצ יא ו ת ‪ ,‬נ ו כל ל ש מו ע א ות ו בל כס י ק ון של‬ ‫המנהיג הרלוונטי‪Æ‬‬ ‫ניהול האגו ≠ במציאות משבשת‪ ,‬גם הידען אינו‬ ‫יכול ‪¢‬לדעת בוודאות‪Æ¢‬‬ ‫גובה העיניים ≠ דיבור עם העם‪ ,‬מתוך הכרה‬ ‫עמוקה שהידע הקריטי נמצא בשטח ולא מעליו‪Æ‬‬ ‫תפיסה מותאמת למציאות ≠ מהפכות גדולות‬ ‫מתחילות בצעד קטן‪ Æ‬הבה נתחיל להוקיר את‬ ‫בעולם דינאמי‪ ,‬גם הידע הוא דינאמי‪ ,‬מתהווה‬ ‫בזמן אמת‪ ¨Top down, Bottom Up ,‬ומכל כיוון לכל‬ ‫כיוון‪ ,‬נמצא בכל מקום‪ ,‬בקרב עובדים‪ ,‬מנהלים‪,‬‬ ‫לקוחות‪ ,‬ספקים ובעיקר ≠ בממשקים‪ ,‬בין אנשים‪,‬‬ ‫מחלקות ודיסיפלינות‪ Æ‬לפעמים מסתנכרן עם הידע‬ ‫הק ל א ס י ו ל עי ת י ם מ את ג ר א ות ו ‪ Æ‬ב מצ י א ו ת כ ז ו ‪,‬‬ ‫‪¢‬תרבות השאילה‪ ¢‬צריכה להיות מוטמעת בארגון‪,‬‬ ‫לא רק במטרה למצא את התשובות הנכונות ולא‬ ‫רק ברגעי משבר‪ ,‬אלא כדרך חיים וכתפיסת ניהול‪,‬‬ ‫במטרה לפתח מיומנות וגמישות רגשית ומחשבתית‬ ‫וכדי לא להתקבע‪ ,‬כי קיבעון תפיסתי הוא גורם‬ ‫סיכון גורלי למנהיג במציאות משבשת‪Æ‬‬ ‫מנהיג שישכיל לייצר מרחב של אי≠ידיעה‪ ,‬להכיל‬ ‫אותו ולזהות את ההזדמנויות הגלומות בו‪ ,‬יביא‬ ‫לשטח מנהיגות רלוונטית בעלת יתרון משמעותי‬ ‫ע ל פנ י א ל ו ש י מש י כ ו ל ח פש כ ל י ם ו ו ד אי י ם כד י‬ ‫‪¢‬לחסל את הכאוס‪Æ¢‬‬ ‫שנדע ימים טובים של אי ידיעה ‪°‬‬ ‫מקורות‪:‬‬ ‫‪1. Peggy Holman, Engaging Emergence - Turning Upheaval into Opportunity, Berrett-Koehler‬‬ ‫‪Publishers 2010‬‬ ‫‪2. James Surowiecki, The Wisdom of Crowds, Anchor books edition, 2005‬‬ ‫‪3. Shona L. Brown, Kathleen M. Eisenhardt, Competing On The Edge - Strategy As Structured‬‬ ‫‪Chaos, Harvard Business School Press 1998‬‬ ‫‪4. Thomas S. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, University of Chicago Press 1962‬‬ ‫‪5. Richard P. Feynman, The Pleasure of Finding Things Out, Perseus Publishing 1999‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪¥±‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫ריבוי משימות ≠ הגדרה אלטרנטיבית‬ ‫מאת∫ רחל אפרים‬ ‫האם אנחנו מנצלים את זמן העבודה שלנו בצורה יעילה כפי שאנחנו רוצים‪ø‬‬ ‫כל אחד מאתנו ≠ ממנכ‪¢‬לים עד אחרון העובדים נוטים לבזבז את המשאב היקר ביותר שלנו ≠ הזמן‪Æ‬‬ ‫ההזדמנויות שלנו ליצור ערך אמיתי עבור הארגון הן חמקמקות באיזשהו אופן מתוך רצון להספיק הכל‬ ‫ביחד‪ ,‬החל בחילופי דוא‪¢‬ל טריוויאליים‪ ,‬בישיבות צוות בהן צריך להציג התקדמות ויעדים להמשך השבוע‪,‬‬ ‫בכיבוי שריפות יומיומיות קטנות כגדולות ועוד‪Æ‬‬ ‫רחל אפרים‪ ,‬אשת משאבי אנוש‪ ,‬יועצת ארגונית ומאמנת‪Æ‬‬ ‫≤‪¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫המושג ‪¢‬מולטיטסקינג‪ ¢‬הפך למילה שגורה‪ ,‬מעין‬ ‫מילת קסם בארגונים‪ ,‬שמקורה ברצון ניהולי לחסוך‬ ‫בעלויות כח אדם‪ ,‬המתבטא בהעמסת משימות על‬ ‫עובד אחד שמתאימות לביצוע שני עובדים‪ ,‬מתוך‬ ‫רצון להביע יכולת ביצועית כלשהי וכו‪Æß‬‬ ‫המושג מופיע על פי רוב בדרישות תפקיד‬ ‫המתפרסמות במודעות דרושים ובא לידי ביטוי‬ ‫בבדיקה אחר עמידה ביעדים‪ Æ‬מאידך ‪ ,‬מוכרת‬ ‫הטענה מבוססת המחקרים בנושא‪ ,‬כי עודף מידע‬ ‫מעלה את רמת הלחץ‪ ,‬יוצר צוואר בקבוק ופוגע‬ ‫ב פרודוקטיביות וביצירתיות ‪ ,‬ש אנשים נוטים‬ ‫לתפקד טוב יותר‪ ,‬בדרך כלל‪ ,‬כשהם ממקדים את‬ ‫מלוא תשומת הלב למשימה אחת וכו‪Æß‬‬ ‫עובדים‪Ø‬מנהלים נוטים לאהוב את המושג‪ ,‬היות‬ ‫והוא גורם להם להיראות טוב יותר בעיני עצמם‬ ‫ומול אחרים למרות חוסר היכולת שלנו‪ ,‬כבני אדם‪,‬‬ ‫להתרכז באופן מוחלט‪ ,‬במספר משימות במקביל‪Æ‬‬ ‫כ שא נח נ ו מפר י עי ם ל מה לך הע ב וד ה של נ ו ת וך‬ ‫ע שייה ש ל מ ספ ר ד בר ים במק ביל אין מ דובר‬ ‫במולטיטסקינג אלא בהסחת דעת כיוון‪ ,‬שאף אחד‪,‬‬ ‫כאמור‪ ,‬אינו יכול לעשות יותר מדבר אחד בו זמנית‬ ‫ב צ ו ר ה א בס ו ל ו ט ית ‪ Æ‬ז ה ל א י כו ל ל קר ו ת ב ע ו ל ם‬ ‫הפי זי‪ Æ‬אם אנח נו ‪ ,‬למשל ‪ ,‬מעיינים ב דו א‪¢‬ל א ו‬ ‫בטקסט כלשהו בזמן פגישה עם אדם אחד ויותר‪,‬‬ ‫איננו יכולים להיות ממוקדים בפגישה לחלוטין כיוון‬ ‫שאנ חנו ‪ ,‬לעי תים ‪ ,‬מב קשי ם ל חזו ר על ה דבר ים‬ ‫הנאמרים ומבזבזים בכך את הזמן לכולם‪ Æ‬כמו כן‪,‬‬ ‫כשאנחנו נפגשים אחד על אחד או בקבוצה קטנה‪,‬‬ ‫א נח נו צרי כי ם לה ענ יק א ת מל וא תש ו מת הל ב‬ ‫לפגישה ולא רק מפאת היעילות עבור כולם‪ Æ‬זה‬ ‫נקרא להתייחס בכבוד לאנשים שמולנו‪Æ‬‬ ‫כשפעילות מבוססת על משימות בלבד‪,‬‬ ‫מולטיטסקינג אינו יתרון‪ Æ‬יתרה מזו‪ ,‬היא עשויה יותר‬ ‫להלחיץ מאשר אי ריבוי משימות כתוצאה‬ ‫מהפרעות חיצוניות ≠ עומס מידע וכדומה כיוון‬ ‫שאנחנו מפסידים זמן יקר של התכווננות למשימות‬ ‫כל פעם מחדש‪ ,‬מעין ‪¢‬תפסת מרובה לא תפסת‪Æ¢‬‬ ‫הפסקת משימה אחת לטובת אחרת‪ ,‬היינו לתעדף‬ ‫פונקציות ומשימות בזמ ן אמת ‪ ,‬כמרכיב חיוני‬ ‫לביצועים הניהוליים או של מערכת ארגונית‪Æ‬‬ ‫ההתנהלות היומיומית של חיי העסק מתאפיינת‬ ‫ב ד ינ מ יו ת ‪ ,‬ב ס ד ר ע ד י פו י ו ת ש מ ש תנ ה ‪ ,‬מ ש י מו ת‬ ‫שנקט עות ‪ ,‬כי וון שישנ ם ד ברים חש ובי ם יו תר‬ ‫שנכנסו מאלה שאנחנו עובדים עליהם כעת‪ Æ‬נכון‪,‬‬ ‫המש ימ ות הספצ י פי ות ‪ ¢‬יס בלו‪ , ¢‬א בל הי עילות‬ ‫הניהולית הכוללת תגדל‪ Æ‬במילים אחרות‪ ,‬בזמן אמת‬ ‫≠ גמיש ות ב מובן ש ל הפר ע ה ותיע דו ף ת ופסת‬ ‫משמעות קריטית במערכות ניהוליות‪Æ‬‬ ‫למשל‪ ,‬מנהל פרויקט מרוכז כל כולו בכתיבת‬ ‫הצעה כלשהי‪ Æ‬עובד נכנס למשרדו לצורך קבלת‬ ‫החלטה קריטית על פרויקט הפיתוח הנוכחי כשהוא‬ ‫מ מ ת י ן ל ה ח ל ט ת ו ש ל מ נ הל ה פ רו י י קט ≠ ה מ מ ו נ ה‬ ‫ע ל יו ‪ Æ‬ה ם נ ד ר שי ם ל שו ח ח ע ל כ ך מס פ ר ד קו ת ‪,‬‬ ‫ל הת קשר למישהו אחר כד י לק בל חו ות דעת‬ ‫ו ל בסו ף ה מנ ה ל מ ק בל ה חל ט ה‪ Æ‬כ ת ו צא ה מ כ ך‪,‬‬ ‫פרויקט הפיתוח‪ ,‬שייתכן מאוד והוא קריטי לחברה‬ ‫≠ מתקדם בהתאם ללוח הזמנים‪ Æ‬נכון‪ ,‬למנהל נדרש‬ ‫זמן כדי לשוב להצעה שכתב קודם לכן ולהתמקד‬ ‫בה‪ ,‬אבל זה לא קריטי‪ Æ‬לפיכך‪¢ ,‬ההפרעה‪ ≠ ¢‬ריבוי‬ ‫ה מש י מ ו ת ה י א ה ג י ונ י ת ‪ ,‬כ י מ צ י א ו ת י ו מ י ו מ י ת ז ו‬ ‫רווחת בניהול או כמעט בכל מערכת ארגונית‪Æ‬‬ ‫היינו‪ ,‬עומס מידע או עומס תקשורת מול ריבוי‬ ‫משימות וניהול הם שני דברים‪ ,‬לעניות דעתי‪ ,‬שונים‬ ‫לחלוטין‪Æ‬‬ ‫שורה תחתונה ‪ :‬רופאים ‪ ,‬מה נדסים ‪ ,‬מנהלי‬ ‫פ ר ו י י ק טי ם ‪ ,‬מנ ה ל י ק ו ‪ ,‬א נ ש י מ כ יר ו ת ‪ ,‬מ נ כ ‪ ¢‬ל י ם ‪,‬‬ ‫בעלי עסקים וכו‪ ≠ ß‬כולם צריכים ריבוי משימות כיוון‬ ‫שהם חלק בלתי נפרד מהטריטוריה המקצועית‪,‬‬ ‫חלק בלתי נפרד מחיי העסק והניהול‪ Æ‬אין לקשר‬ ‫מו נ ח ז ה ‪ ,‬כא מור ‪ ,‬עם משי מה א חת ‪ ,‬ביצ ועים‪,‬‬ ‫תקשורת‪ ,‬הסחת דעת‪ ,‬עומס יתר וחוסר ריכוז‪Æ‬‬ ‫מהו מולטיטסקינג עבו רכם‪Ø‬ן‪ ø‬כיצד אתם‪Ø‬ן‬ ‫מנצלים‪Ø‬ות את משאב הזמן‪ ø‬כיצד הייתם‪Ø‬ן רוצים‪Ø‬‬ ‫ות לפעול בצורה יעילה‪ø‬‬ ‫עם זאת‪ ,‬כשאנחנו מגדירים ריבוי משימות בראייה‬ ‫מערכתית‪ ,‬יש לבדוק את האפקטיביות הכוללת של‬ ‫מע ר כת ה ניה ול א ו הא ר גון כו לו ‪ Æ‬הי ינ ו ‪ ,‬כ חל ו פה ‪,‬‬ ‫לבחינת רמת המשימה ניתן לבדוק את הקריטיות‬ ‫ליעילות הניהולית‪Æ‬‬ ‫בעולם הניהול ההגדרה של ריבוי משימות‪ ,‬בעיניי‪,‬‬ ‫רלבנטית וחשובה רק במעבר בין ביצוע משימות או‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫≥‪¥‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫˙˜˘‪Y ≠ ‰ Ô„ÈÚ· ˙ÈÂ‚¯‡ ÌÈÙ ˙¯Â‬‬ ‫מאת∫ רום שיבי‬ ‫ערימות של מאמרים מצטברים במדורי הקריירה והפורומים השונים של משאבי אנוש ≠ נוער חדש ומעניין‬ ‫הגיע לשכונה ≠ דור ה ≠‪ Æ Y‬חלק מהמחקרים טוענים שהם מהווים כמעט •∞‪ ¥‬מכוח העבודה‪ Æ‬כולם מנתחים‬ ‫את בני הדור הזה מכל הכיוונים‪ ,‬מסכנים‪ Æ‬במאמר קצר זה נתייחס לאספקט מעט שונה מהאופן שבו כותבים‬ ‫על אופן הגיוס שלהם לארגונים ונדון בצורה הטובה ביותר לתקשר איתו ולהניע אותו לתוצאות‪Æ‬‬ ‫רום שיבי‪ ,‬יועץ תקשורת פנים ארגונית‪Æ‬‬ ‫‪¥¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫ראשית‪ ,‬חייבים לדבר על מאפייניו של דור זה‪Æ‬‬ ‫דור ה ≠‪ Y‬הם אלה שנולדו בין שנות ה ≠ ∞∏ ושנות ה‬ ‫≠ ∞‪ ,π‬דהיינו‪ ,‬גילאי ‪ Æ≥± ≠ ≤±‬הם גדלו לתוך התקופה‬ ‫הטכנולוגית ולכן שולטים שליטה גבוהה במכשירי‬ ‫הסלולר‪ ,‬המחשבים הניידים וה ≠ ‪ PDA‬למיניהם‬ ‫ומסתמכים עליהם כדי לנהל את חייהם‪Æ‬‬ ‫בעבודה הם אוהבים לעבוד בצוותים ועבודה‬ ‫מטריציונית ברורה להם הרבה יותר מאשר לדורות‬ ‫הק ודמ י ם לה ם‪ Æ‬היו ת והם ש יי כי ם לדו ר המ צו י‬ ‫בהפרעת קשב וריכוז כתוצאה מחשיפה לתקשורת‬ ‫רבה מאד מלידה‪ ,‬יכולת הקשב שלהם נעה בין‬ ‫י כולת לטפל במספר נ ושאים במ קביל ב קלות‬ ‫וביעילות לבין הפרעת קשב חריפה‪ Æ‬יכולת הלימוד‬ ‫שלהם של חומר חדש גבוהה מאוד‪ Æ‬המוטיבציה של‬ ‫עובדים אלה ללמוד נושאים חדשים גבוהה מאוד‪,‬‬ ‫שכן ברור להם שמי שלא מעודכן עף החוצה‪ Æ‬כך‬ ‫הם גם מתייחסים למנהלים שלה ם ולשותפים‬ ‫שלהם לחיים ©בני זוג וחברים®‪ Æ‬יתרון נוסף הוא‬ ‫שליטתם המוחלטת ברשתות החברתיות ובערוצי‬ ‫השיווק‪ ,‬הפרסום והמידע העתידיים‪Æ‬‬ ‫מ הם חסרונותיהם ‪ ,‬בתפי סה ש ל מנה ל ים‬ ‫מ הדורו ת הקוד מים‪ø‬‬ ‫ב גלל גישת ם המפ וכחת והאולי צי נית מא וד‬ ‫מלכתחילה‪ ,‬בני ה ≠ ‪ Y‬מאופיינים כחסרי יוזמה‬ ‫יחסית לדורות הקודמים‪ Æ‬הם ימתינו ‪¢‬על הגדר‪ ¢‬עד‬ ‫שהם ירגישו שהמנהלים שלהם מכירים ומתחשבים‬ ‫ב ת ר ו מ ת ם ו ב ע יק ר ב א יש י ו ת ם כ בנ י א ד ם ‪ Æ‬א רג ו ן‬ ‫שיצליח להקנות תחושה זו לעובדי ה ≠ ‪ Y‬שלו‪,‬‬ ‫יחסוך לעצמו הרבה כסף וזמן בנטישה של עובדים‬ ‫©‪ ®Turnover‬ושימור העובדים ©‪ Æ®Retention‬ה ≠ ‪ROI‬‬ ‫©החזר על ההשקעה® בעובדים אלה גבוה‪ ,‬היות והם‬ ‫עובדי ידע מוכשרים ביותר‪ Æ‬מי שלא ישכיל לשמור‬ ‫עליהם ייאלץ להוציא כסף רב על תהליכי מיון‬ ‫ו קליטת עוב ד ים ח דשים בא רגון‪ Æ‬עובד י ה ≠‪Y‬‬ ‫מר גי ש ים צו רך אמ יתי לת רו ם לע ול ם טו ב יו תר‬ ‫ובתוך כך‪ ,‬גם לסביבת עבודה טובה יותר‪ ,‬המפרה‬ ‫את עובדיה‪ Æ‬אלה הם חסרונות רק לכאורה‪ ,‬כי אם‬ ‫הארגון יוכיח להם שהוא מתחשב בהם‪ ,‬הם יתעלו‬ ‫את כל האנרגיות שלהם לכיוון הארגון‪ Æ‬בניגוד למה‬ ‫שמקובל לחשוב עליהם‪ ,‬אם תלהיבו את ה ≠ ‪ Y‬ים‬ ‫שלכם‪ ,‬הם ישמחו לשלוח לכם מיילים גם באחת‬ ‫ל פ נ ו ת ב וק ר ו ל א ר ק ע ד ה ש ע ה ∞ ∞ ∫ ∑ ‪ Æ® ±‬כ ב ר‬ ‫מתחילת עבודתם מורגשת חוסר הסובלנות‬ ‫כ ל פ יה ם‪ Æ‬הע וב ד ים ו המ נה ל ים המב ו ג רים יו תר‬ ‫אומרים על עובדי ה ≠ ‪ Y‬שהם קופצניים וחסרי‬ ‫סבלנות‪ ,‬המעדיפים לשבת מול המחשב כל הזמן‬ ‫ולא לדבר עם העמיתים שלהם פנים ≠ אל ≠ פנים;‬ ‫עוקפים את ההיררכיה הארגונית‪ ,‬כאילו אין מנהלים‬ ‫ואין סדר ואינם רוצים לעבוד קשה‪ Æ‬טענות אלה‬ ‫צפויות‪ ,‬גם ההורים שלנו אמרו עלינו בעבר את‬ ‫אותם הדברים‪ Æ‬אפשר להחליט לריב איתם ולנסות‬ ‫לחנך אותם ≠ ספק אם נצליח‪ Æ‬אני חושב שעדיף‬ ‫שנהיה חכמים ולא צודקים‪ Æ‬עדיף להתחבר אליהם‬ ‫ולהלהיב אותם‪Æ‬‬ ‫איך מנ יע ים ומלהיבים עוב די ם כא לה‪ø‬‬ ‫אין ספק ש יש בפנ ינו א תגר‪ Æ‬ה ם מ גי ע י ם עם‬ ‫מסירות פחותה מאשר הדורות הקודמים ©דור ה ≠‬ ‫‪ X‬והבייבי בומרס®‪ ,‬איזון בעבודה וחיים פרטיים‬ ‫ח ש ו ב י ם ל ה ם מ א ו ד ‪ Æ‬ה ם ל א נ כנ ס י ם לר וב ר י ק ו ת‬ ‫הפשטניות שהמנהלים שלהם מכירים‪ Æ‬המנהלים‬ ‫מעידן הבומרס וה ≠ ‪ X‬נדרשים לשינוי דיסק‪ Æ‬מנהלי‬ ‫פיתוח ארגוני יהיו חייבים להכשיר את המנהלים‬ ‫בא רג ון בסג נ ו נו ת תק ש ורת מתקד מ ים ‪ ,‬כדי ל א‬ ‫להבריח את אנשי ה ≠ ‪ Y‬מהארגון‪ Æ‬לעובדי ה ≠ ‪Y‬‬ ‫ח שו ב ל ה י ו ת מ ע ו ר ב י ם ב נ ע ש ה ב ע ב ו ד ה ; ב ר א ש‬ ‫ובראשונה הם רוצים לחוות עבודה מגוונת ולא‬ ‫שגרתית; להרגיש שהם מרוויחים ממקום העבודה‬ ‫העשרה והתפתחות מקצועיים או אישיים‪ ,‬להרגיש‬ ‫שיש אווירה במקום העבודה המכבדת אותם‪ Æ‬רק‬ ‫לבסוף נכנסים שיקולי השכר והתנאים‪Æ‬‬ ‫‡‪Ï·˜Ï È„Î ÌÈ˘ÂÚ ‰Ó Ê‬‬ ‫‡˙ ‪¯˙ ÂÈ· ˙Â· ÂË‰ ˙ Â‡ ˆÂ˙‰‬‬ ‫‪øY ≠ ‰ ¯Â„ È„·ÂÚÓ‬‬ ‫‪ Æ±‬עדכנו אותם‬ ‫י ש לה ם ע נ יי ן ר ב ב מה ש ה ם עו ש ים ו ב נ ע שה‬ ‫סביבם‪ Æ‬תקשרו איתם‪ ,‬עדכנו אותם על מה שנעשה‬ ‫באגף שלהם ובאגפים אחרים‪ Æ‬דברו איתם בפורטל‬ ‫הא רגוני ‪ ,‬פתחו להם אפליקצ יות ‪ ,‬שימו חומר‬ ‫רלוונטי על לוחות המודעות‪ Æ‬הגישו להם בעיקר‬ ‫חומר בוידאו או אודיו‪ Æ‬ההשקעה בוידאו ‪ Ø‬אודיו‬ ‫קצת יותר מסובכת‪ ,‬אולם תבטיח לכם‪ ,‬כי המסר‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪¥μ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫יועבר‪ ,‬כי הם צורכים וידאו בעיקר‪ Æ‬בידקו אם הם‬ ‫צריכים גם חומר מודפס‪ ,‬רובם לא ירצו‪ ,‬אבל תמיד‬ ‫יהיו כאלה שיעדיפו מודפס‪ Æ‬אתם חייבים לדבר‬ ‫איתם‪ ,‬לגייס אותם ©‪ ®engage‬כדי להשאיר אותם‬ ‫מחוברים לארגון‪ Æ‬לא תדברו איתם‪ ,‬כעבור זמן מה‬ ‫לא תמצאו אותם‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬שתפו אותם‬ ‫תנו להם הרבה ערוצים להביע בהם את דעתם על‬ ‫הנעשה בארגון והתחשבו בהם‪ ,‬אחרת הם ישתקו‬ ‫ובעצם ייעלמו‪ Æ‬אפשרו להם רשתות חברתיות בתוך‬ ‫הפורטל הארגוני‪ IM ,‬וכל האפליקציות שהם מכירים‬ ‫מעולם הרשתות החברתיות מחוץ לארגון‪ Æ‬כך הם‬ ‫רגילים להתנהל‪ Æ‬ככל שיהיו יותר עובדי ‪ Y‬בארגון‪,‬‬ ‫כל הארגון ייאלץ להטמיע שינויים בהרגלי העבודה‪Æ‬‬ ‫הראו להם שיש להם היכולת להשפיע על סביבת‬ ‫עבודתם‪ Æ‬לא‪ ,‬הם לא מצפים לדמוקרטיה בעבודה‪,‬‬ ‫היא נהירה להם לחלוטין‪ Æ‬הם כן מצפים שישאלו‬ ‫אותם לגבי דברים הנוגעים להם כמו תהליכי‬ ‫העבודה‪ ,‬התייעלות וכו‪ Æß‬לפיכך פיתחו תיבת דוא‪¢‬ל‬ ‫מיוחדת בה ניתן לפנות לבכירים בארגון עם שאלות‪,‬‬ ‫ע ר כ ו ס ק ר י ם מ ד י פ ע ם לו ו ד א ש ה א נ ש י ם ש ל כ ם‬ ‫מחוברים לארגון‪ ,‬חברו אותם לתהליכים תוך כדי‬ ‫התכנון ולא רק בסוף‪ Æ‬דברו איתם על הנושאים‬ ‫החשובים באמת ולא רק על טיב המזון בקפיטריה‪Æ‬‬ ‫לא תשתפו אותם‪ ,‬לא תמצאו אותם‪Æ‬‬ ‫≥‪ Æ‬הת חשבו בדע תם‬ ‫עובד ה ≠ ‪ Y‬עסוק ועוסק קודם כל בעצמו‪ Æ‬אי‬ ‫התחשבות בדעתו ‪ ,‬מוציאה אותו מדעתו‪ Æ‬אי‬ ‫הה ת ח ש ב ו ת ב ו ת ג ר ו ם לו ל ש ת ו ק ב ש ל ב ר א ש ו ן‬ ‫ובדיעבד הוא ייעלם לכם‪ Æ‬מנהלים יצטרכו להבין‪,‬‬ ‫כי יש לעובד שלהם מה לומר על כל מה שקורה‬ ‫בחברה וכי יש להם מה לתרום‪ Æ‬אם ניתן לו לתרום ≠‬ ‫ה ו א י ת ר ו ם ‪ ,‬ו ב גד ו ל ‪ Æ‬מ שו ב ח י ו ב י א ו ש לי ל י ע ל‬ ‫עבודתו מהווים אישוש לעצמאותו ומקצועיותו‬ ‫הרבה יותר מקודמיו‪ Æ‬אתם עדיין עורכים משוב של‬ ‫∞∏‪ ±‬מעלות בלבד‪ ø‬חישבו שנית‪ ,‬יש ל ≠ ‪ Y‬מה לומר‬ ‫על העמיתים ועל המנהלים שלו‪ Æ‬לאחר המשוב‬ ‫עירכו משוב עם המנהל והשוו מה הוא חשב שצוות‬ ‫ה ≠ ‪ Y‬שלו יאמר עליו ומה הם אמרו עליו בפועל‪Æ‬‬ ‫לא תתחשבו בדעתו‪ ,‬לא תמצאו אותו‪Æ‬‬ ‫∂‪¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪ Æ¥‬הר שו ל הם לה יות יצירת י ים‬ ‫לא חייבים לקפוץ בקצב של ה ≠ ‪ Y‬כל הזמן‪ ,‬אולם‬ ‫אפשר וחשוב לתת דרור לחופש המחשבתי שלו‪Æ‬‬ ‫תוך כדי התהליך ודאו שהמנהלים מבצעים חניכה‬ ‫ו ל יו ו י‪ Æ‬מנה ל י ם י יד רשו להמ צי א עצ מם מחדש‬ ‫ו יי דר ש ו ל הי ות מ א מ נ י ם א י ש יי ם ל ע ו בד י ה ≠ ‪Y‬‬ ‫של ה ם ‪ ,‬כ מע ט ב משרה מל אה‪ Æ‬ככ ל שמ נ הלי ם‬ ‫יש קיעו בחני כת העו בד של הם ‪ ,‬הם יגלו ש הם‬ ‫נדרשים פחות לנהל אותו ©אגב‪ ,‬זה נכון לכל סוגי‬ ‫הע ו ב די ם® ו אז ה ם ית פנ ו לנ י ה ו ל א מית י ‪ ,‬ת כ נ ון‬ ‫אסטרטגיה וכו‪ Æß‬אם לא ניתן לקדם עובד כזה לאחר‬ ‫שנה ≠ שנתיים כלפי מעלה‪ ,‬קדמו אותו לרוחב‪ Æ‬שנו‬ ‫לו את התפקיד‪ ,‬גוונו את הידע והעיסוק שלו‪ ,‬אם‬ ‫הוא חשוב לכם‪ Æ‬כך הוא לא ייכנס לשיגרה ושעמום‪Æ‬‬ ‫היות ועובדים אלה מקבלים שינויים בצורה פתוחה‬ ‫יותר מקודמיהם‪ ,‬שינוי כזה יענה על הצורך שלו‬ ‫בשינוי ועדיף שישנה בתוך הארגון‪ ,‬מאשר שיחפש‬ ‫ש י נ ו י י ם מ חו צ ה ל ו ‪ Æ‬א ם ל א ת רש ו ל ≠ ‪ Y‬ל ה יו ת‬ ‫יצירתי‪ ,‬לא תמצאו אותו‪Æ‬‬ ‫‪ Æμ‬תנו לה ם לתקשר‬ ‫באות ה רוח של יציר תיו ת ‪ ,‬אל תחסמו את‬ ‫הרשתות החברתיות בארגון‪ Æ‬מצד אחד קיים החשש‬ ‫של אנשי מערכות המידע מחדירה מסוכנת‬ ‫לרשתות הארגון מבחוץ‪ ,‬דרך הרשתות החברתיות‪Æ‬‬ ‫מצד שני‪ ,‬מסתבר שדור ה ≠ ‪ Y‬חי ברשת‪ Æ‬אם אני‬ ‫©דור ‪ X‬גאה® צריך לחפש משהו באינטרנט‪ ,‬אני‬ ‫הולך לגוגל‪ Æ‬ה ≠ ‪ Y‬מת חב רים ל חבר ים שלהם‬ ‫בפייסבוק‪ ,‬שואלים אותם ומקבלים הכל‪ Æ‬אני מכיר‬ ‫אפילו מקרה בו צוות פיתוח נתקל בבעיה ואחד‬ ‫המ ת כ נ תי ם ה צ עיר י ם פנ ה ל ר ש ת הע נ יפ ה של ו‬ ‫בפייסבוק‪ Æ‬תוך חצי שעה הוא קיבל תשובה מבחור‬ ‫רוסי שהכיר בכנס ומבחור טאיווני‪ ,‬שהוא חבר של‬ ‫חבר‪ Æ‬אל חשש‪ ,‬הבחור פיקח מספיק ולא מסר את‬ ‫כל פרטי הבעיה‪ ,‬כך שנמנעה תקרית של ריגול‬ ‫תעשייתי אפשרי‪ Æ‬בנוסף ‪ ,‬גם אם תנטרלו את‬ ‫הפייסבוק מרשתות המידע של החברה‪ ,‬הם עדיין‬ ‫יכולים לגלוש אליהם באמצעות הטלפון שלהם‪ÆÆÆ‬‬ ‫בנוסף לאי חסימת הרשתות‪ ,‬הציבו בארגון ערוצים‬ ‫מגוונים בהם העובדים יוכלו להביע את עמדתם‬ ‫בפני ההנהלה‪ Æ‬הגיבו למשוב מצד העובדים והשיבו‬ ‫להם ‪ ,‬כדי שהם יידעו שאכן התייחסתם‬ ‫לרעיונותיהם‪ Æ‬לא חייבים לקבל מהם כל דבר‪ ,‬אולם‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫התייחסות עניינית תבהיר להם שהם גורם‬ ‫שמתחשבים בו‪ Æ‬לא תתנו לו לתקשר‪ ,‬לא תמצאו‬ ‫אותו‪Æ‬‬ ‫‪ ®sourcing‬ועוררו אותם כדי לגייס את החברים‬ ‫שלהם לעבודה בשיטת ה‪¢‬חבר ≠ מביא ≠ חבר‪ Æ¢‬מי‬ ‫יודע‪ ,‬אולי זה אפילו ימתן את הנטייה שלהם לדלג‬ ‫מקום עבודה כל שנתיים‪ø‬‬ ‫∂‪ Æ‬הדר י כו את המנהלי ם וא ז את העובד ים‬ ‫לסיכום‪ ,‬שימו לב ≠ הסתכלו על ההצעות‪ Æ‬האם‬ ‫לא הייתם עושים אותו דבר לגבי הדורות הקודמים‪ø‬‬ ‫אני סבור שכן‪ ,‬אלא שדור ה ≠ ‪ Y‬פחות סלחני וארגון‬ ‫שלא ישים לב אליו ולא ישקיע בחיבור העובדים‬ ‫שלו בתהליכים המעצבים את התרבות הארגונית‪,‬‬ ‫ימצא עצמו ללא ה ≠ ‪ Key Talent‬המהווה גורם‬ ‫מכריע בהצלחת החברה‪ Æ‬את זה אתם לא יכולים‬ ‫להרשות לעצמכם‪ Æ‬דברו איתם‪Æ‬‬ ‫עידן המנטורינג פותח דלתותיו וארגונים חייבים‬ ‫להשקיע בהפיכת המנהלים האוטוריטריים‬ ‫לחונכים‪ Æ‬מי שרוצה לשמור על עובדי דור ה ≠ ‪Y‬‬ ‫שלו רצוי שיחנוך אותם ולא יתן פקודות‪ Æ‬מי שלא‬ ‫יכשיר את מנהליו מהדורות הקודמים לנהל את דור‬ ‫ה ≠ ‪ ¨Y‬יגלה שהם ייעלמו כל כך מהר שהאבק ב ≠‬ ‫‪ open space‬עוד לא יספיק לעלות‪ Æ‬מנהלי הפיתוח‬ ‫הארגוני יצטרכו להפשיל את השרוולים לקראת‬ ‫מאמץ חדש זה‪ Æ‬לא תחנכו את המנהלים‪ ,‬לא תמצאו‬ ‫את ה ≠ ‪ Y‬ניק‪Æ‬‬ ‫∑‪ Æ‬היו גמישים‬ ‫אין דרך אחת לעשות דברים‪ ,‬בדרך כלל יש כמה‬ ‫דרכים‪ Æ‬ככל שתהיו גמישים מחשבתית‪ ,‬תראו כיצד‬ ‫עובדי ה ≠ ‪ Y‬שלכם יכולים להפרות אתכם‪ Æ‬די‪ ,‬כבר‬ ‫לא חייבים להיות נוכח בעבודה משעה ∞∞∫‪ ∞π‬ועד‬ ‫∞ ∞ ∫ ∏ ‪ , ±‬ר ק כ ד י ל ה ר א ו ת נו כ ח ו ת ‪ Æ‬א ם ה ו א עו מ ד‬ ‫במטלות שלו וממילא אתם מקיימים ישיבה אחת‬ ‫פנים ≠ אל ≠ פנים במהלך השבוע‪ ,‬בשאר הזמן הוא‬ ‫יכול להימצא בכל מקום‪ ,‬כל עוד הוא עומד במטלות‬ ‫שלו‪ Æ‬הראו לו שאתם סומכים עליו והוא יפרגן לכם‬ ‫בחזרה על ידי השקעה ונטילת אחריות‪ Æ‬אתם יכולים‬ ‫להפגין גמישות גם בהצבת עובדים בצוותים חוצי‬ ‫≠ ארגון‪ ,‬מולטי ≠ דיסיפלינרים‪ ,‬כדי לפתח חדשנות‬ ‫בארגון‪ Æ‬החבורה הזו היא סופר ≠ יצירתית ותיראו‬ ‫איך היא יכולה להמציא פתרונות מחוץ לקופסא‬ ‫לבעיות שפקדו את הארגון במשך שנים רבות‪ Æ‬כך‬ ‫גם תמנעו את ה‪¢‬קוצים בטוסיק‪ ¢‬שיש להם‪Æ‬‬ ‫∏‪ Æ‬נצ לו את רשת הקשרים שלהם‬ ‫כאמור‪ ,‬עלמות ועלמי ה ≠ ‪ Y‬מבלים זמן לא מועט‬ ‫ברשתות והם מסתמכים על רשת הקשרים שלהם‪Æ‬‬ ‫הם מסתמכים יותר על החברים שלהם‪ ,‬מאשר על‬ ‫קרובי המשפחה שלהם או המעסיקים והמנהלים‬ ‫שלהם‪ Æ‬נצלו זאת כדי לבצע מיקור קהל ©‪Crowd‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫∑‪¥‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫ערכים כמצפן אישי¨ ניהולי ומנהיגותי≠תיאוריה‬ ‫ופרקטיקה‬ ‫מאת∫ דודי אילת‬ ‫נושא הערכים ©‪ ®VALUES‬הינו נושא שדומה‪ ,‬כי הוא נמצא כמרכיב סמוי או גלוי בניתוח החלטות‪ ,‬מהלכים‬ ‫והתנהגויות אנושיות‪ Æ‬דומה כי ערכים הם גורם מניע חשוב ומשפיע במיוחד בהבטי ניהול ומנהיגות אשר‬ ‫בהם להחלטות עסקיות‪ ,‬חברתיות או פוליטיות ישנה השפעה על פרטים וקבוצות בחברה‪Æ‬‬ ‫ה ס פ ר ות ה ת י א ו ר ט י ת ב נ ו ש א ה ע ר כ י ם מ ג ו ו נ ת‬ ‫ורחבה וכוללת מספר טיפולוגיות שנמצא מחקרית‬ ‫כמזהות ערכי ליבה ברמות שונות‪ Æ‬פלדמן ©∏∏‪®±π‬‬ ‫אצל ‪ Schwartz, Carpara & Vecchione 2010‬מזהה‬ ‫שויון הזדמנויות‪ ,‬אינדיבידואליות כלכלית ויוזמה‬ ‫ח ו פש י ת כ ע רכ י ל יב ה פ ול י ט י י ם‪ Æ‬ע ר כ י ם נ ו ס פ י ם‬ ‫המוזכרים הם שויון זכויות מול מסורתיות ליברליות‬ ‫מול סמכותנות‪Ø‬סמכותיות‪ ,‬מעורבות חברתית מול‬ ‫מדיניות שב והנח‪ Æ‬כמו כן מוזכרים ערכים כגון ערכי‬ ‫מ ש פ ח ה מ ס ור ת י י ם ‪ ,‬ש ו י ו ן ה ז ד מ נ ו י ו ת ‪ ,‬ס ו ב ל נ ו ת‬ ‫מוסרית‪ ,‬ומעורבות ממשלתית נמוכה ©‪McCann‬‬ ‫דודי אילת‪ ,‬מרצה במרכז ללימודים אקדמיים באור‬ ‫יהודה ומנחה באוניברסיטה הפתוחה‪ Æ‬דוקטורנט‬ ‫בבי‪¢‬ס לניהול באוניברסיטת בן גוריון‪Æ‬‬ ‫∏‪¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪1997, Heath, Jowell and Curtice 1985, Goren‬‬ ‫‪ ®2005‬אצל ‪≤∞±∞ Schwartz, Carpara & Vecchione‬‬ ‫שמקבץ את הערכים הפוליטיים המוגדרים כערכי‬ ‫ליבה ל‪ :‬דגש על חוק וסדר‪ ,‬דגש על מסורת‪ ,‬דגש על‬ ‫יוזמה חופשית ‪ ,‬דגש על זכויות אזרח דגש על‬ ‫פטרי וטיזם עיו ור‪ Æ‬ל צ ד ע ר כ י ם פ ו ל י ט י י ם א ל ו ‪,‬‬ ‫המשפיעים על עמדות פוליטיות ותהליכי בחירה‪,‬‬ ‫קיימים ערכים אישיים הווה אומר ‪ ,‬ערכים‬ ‫שמשפיעים על התנהגות יום≠יומית של אדם ולאו‬ ‫דווקא בהקשרים פוליטיים‪ Æ‬אחד מהמודלים‬ ‫המ ר כ ז י י ם ב ס פ ר ו ת ה ע ו ר ך ט י פ ול ו ג י ה ש ל נ ו ש א‬ ‫הערכים האישיים הינו המודל של ©‪®Schwartz 1992‬‬ ‫מודל תיאורטי חשוב זה נבנה על בסיס יותר מ≠∞≤≤‬ ‫מדגמים ב≠‪ ∑¥‬מדינות שונות‪Æ‬‬ ‫)‪ (Schwartz, Carpara & Vecchione 2012‬מודל‬ ‫תיאורטי זה שנבחן רבות ונמצא תקף מבסס גם‬ ‫שאלון בו נעשה שימוש במחקרים רבים בתחום‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫הערכים האישיים המצויינים במודל זה‬ ‫‪ ®Spini & Schwartz 2002‬הינם‪:‬‬ ‫©‪Devos,‬‬ ‫כח‪ :‬חיפוש אחר סטטוס ויוקרה‪ ,‬שליטה על‬ ‫אנשים ומשאבים‪Æ‬‬ ‫השגיות ‪ :‬ה צל ח ה א י ש י ת ב א מצ ע ו ת ה פ גנ ת‬ ‫יכולות ובהתאם לציפיות חברתיות‪Æ‬‬ ‫הדוניזם‪ :‬חיפוש אחר הנאה ותענוגות אישיים‪Æ‬‬ ‫גרייה‪ :‬חיפוש אחרי ריגושים ואתגרים בחיים‪Æ‬‬ ‫הכוונה עצמית‪ :‬מחשבה עצמאית‪ ,‬אוטונומיה‪,‬‬ ‫בחירת מטרות עצמית‪Æ‬‬ ‫א וניבר סליזם ‪ :‬הב נה ק ב לה וס וב לנ ו ת כ לפ י‬ ‫רווחתם של בני אדם אחרים ושל הטבע‬ ‫בכללותו‪Æ‬‬ ‫נדיבות‪ :‬שימור והעצמה של רווחת אנשים עימם‬ ‫אנו נמצאים בקשרים אישיים תדירים‪Æ‬‬ ‫מסורת‪ :‬כבוד ומחויבות וקבלת מנהיגים רעיונות‬ ‫ותרבות מסורתית וקביעות דתיות‪Æ‬‬ ‫קונפורמיות ‪ :‬מ ש מ ע ת ע צ מ י ת ו ה י מ נ ע ו ת‬ ‫ממעשים שיכולים לפגוע ולצער אחרים ולהפר‬ ‫ציפיות חברתיות או נורמות‪Æ‬‬ ‫ב י ט חו ן‪ :‬ב י ט ח ו ן ‪ ,‬ה ר מ ו נ י ה ‪ ,‬י צ י ב ו ת ח ב ר ת י ת ‪,‬‬ ‫יציבות ביחסים ויציבות רגשית עצמית‪Æ‬‬ ‫ה מח ק ר ים ה שונ י ם גם ה צל יבו ב בד יק תם ב י ן‬ ‫ערכים פוליטיים לבין ערכים אישיים‪ ,‬כך לדוגמא‪,‬‬ ‫)‪ (Devos, Spini &Schwartz 2002‬מצאו קשרים‬ ‫סטטיסטיים חיוביים בין אמון של אנשים במוסדות‬ ‫השלטון שהערכים שהם ציינו כמובילים אותם היו‬ ‫קונפורמ יו ת ומסורתי ות‪ Æ‬לעומת זאת ‪ ,‬הכ וונ ה‬ ‫עצמ ית כערך נמ צאה בקשר שלילי עם אמון‬ ‫במוסדות‪ Æ‬מצביעים בעלי אוריינטציה פוליטית‬ ‫ימנית שמו דגש ערכי על שמירת הסדר החברתי‬ ‫והסמכות בעוד שמצביעי שמאל פוליטי שמו דגש‬ ‫ער כי על ר וו ח ה ו דאג ה לא חר‪ Æ‬א נש ים ד תיי ם‪,‬‬ ‫מייחסים ערך למנהיגות על טבעית‪Ø‬אלוהית בעוד‬ ‫שא נש ים ש אינם דת יים מייח סי ם ערך לד ברי ם‬ ‫מוחשיים וחומריים‪ Æ‬כמו כן‪ ,‬בדקו החוקרים קשר‬ ‫בין ערכים פוליטיים‪ :‬ערכים מוסריים משפחתיים‪,‬‬ ‫פטריוטיזם עיוור‪ ,‬חוקים וסדר‪ ,‬מיליטריזם‪ ,‬יוזמה‬ ‫חופשית‪ ,‬שויון‪ ,‬זכויות אזרח וקבלת מהגרים‪Ø‬זרים‪Æ‬‬ ‫כל זאת מול ערכים אישיים ביטחון‪ ,‬קונפורמיות‪,‬‬ ‫מ ס ו ר ת ‪ ,‬נ ד י בו ת ‪ ,‬א ו נ י ב ר ס ל י ז ם ‪ ,‬ה כ ו ו נ ה ע צ מ י ת ‪,‬‬ ‫גרייה ‪ ,‬הדוניזם ‪ ,‬השגיות ו כח‪ Æ‬ה חוקרים מצאו‬ ‫קשרים מובהקים בין ערכים אישיים של ביטחון‪,‬‬ ‫קונפורמיות ומסורת לערכים פוליטיים של‬ ‫משפחתיות ‪ ,‬פטריוטיזם עיור ‪ ,‬חוק וסדר‬ ‫ומיליטריזם ©דגש על כח צבאי®‪ Æ‬לעומת זאת בין‬ ‫ערכים אישיים אלו לבין ערכים פוליטיים של שויון‬ ‫זכויות אזרח וקבלת מהגרים נמצאו קשרים‬ ‫שליליים מובהקים‪ Æ‬כמעין תמונת ראי נמצא כי‪,‬‬ ‫ערכים אישיים של אוניברסליזם‪ ,‬הכוונה עצמית‬ ‫ונדיבות היו בעלי קשרים שלילים לפטריוטיזם‪,‬‬ ‫ע ר כ י מ ס ו ר ת מ ש פ ח ת י ת חו ק ו ס ד ר ו מ י ל י ט ר יז ם‬ ‫ובעלי קשרים חיוביים מובהקים לערכים פוליטיים‬ ‫של שויון‪ ,‬זכויות אזרח וקבלת מהגרים‪.‬‬ ‫מ כ ל ו ל ה ע ר כ י ם ה א ל ו ב ר מ ה ה א יש י ת ‪ ,‬א ם כ ן ‪,‬‬ ‫משפי ע בצו רו ת שונות הן על ערכים ועמד ות‬ ‫פוליטיות‪ ,‬חברתיות‪ ,‬על אמון במוסדות‪ Æ‬מכאן ניתן‬ ‫להבין את עוצמתם של הערכים בהתנהגות האדם‪Æ‬‬ ‫אפשר כמובן גם להרהר ב≠אילו ערכים הניעו ומניעים‬ ‫אנשים בהקשר ליצירת משברים הכלכליים בעולם‬ ‫כמו הסאב פריים במשבר ∏∞∞≤ שמתואר כתרמית‬ ‫הגדולה על חשבון הציבור האמריקאי ועד למה גורם‬ ‫לנהג פוגע לנטוש את הפגוע ולברוח בתאונת פגע‬ ‫וברח‪ Æ‬אם ערכים אמורים להוות סוג של ריסון פנימי‬ ‫© ל ה ב די ל מ ח ו ק ה מ ה וו ה ≠ ר יס ו ן ח י צ ו ני מ ט עם‬ ‫המדינה®‪ ,‬הרי שהעדרם של ערכים העוסקים גם‬ ‫בזולת ו‪Ø‬או קיומם הבלעדי של רק ערכים‬ ‫המתייחסים לכח‪ ,‬הדוניזם והישג≠עשוי אולי לספק‬ ‫הסבר אפשרי לתופעות אלו‪Rokeach &Ball-© Æ‬‬ ‫‪ ®Roceach 1989‬אצל ©‪ ®Krishanan 2002‬טוענים¨‬ ‫שערכים חשובים ביותר להבנה מאחר והם עושים‬ ‫את ההבדל במונחים של איך אנשים מרגישים ביחס‬ ‫לעצמם וביחס לעבודתם‪ Æ‬במונחים של פרקטיקה‬ ‫ניהולית‪ ,‬לפיכך‪ ,‬כל מנהל צריך כחלק מתהליך גיוס‪,‬‬ ‫ו‪Ø‬או הדרכה ו‪Ø‬או עבודה שוטפת עם צוותו להכיר‬ ‫את הערכים לצד הצרכים המניעים את הצוות ולטפח‬ ‫את אותם ערכים המניעים עובדים במשותף להשגת‬ ‫מטרות ויעדים חופפים לערכי הארגון‪Æ‬‬ ‫מכאן ואילך‪ ,‬אנסה להבהיר את ההשפעה של ערכים‬ ‫אלו על פרמטרים נוספים של ניהול ומנהיגות‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪¥π‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫המודל העיקרי‪ ,‬בו בחרתי לנתח את ההקשר בין‬ ‫ניהול‪ ,‬מנהיגות וערכים הוא המודל של מנהיגות‬ ‫מתגמלת ≠ מעצבת קרי¨ המודל של ©‪Bass& Avolio‬‬ ‫‪ ®1991‬אצל ©‪ ®Krishanan 2002‬הקרוי בשם מודל‬ ‫הטווח המלא‪ ,‬המסביר את טווח הניהול מבסיסו‬ ‫הלא אפקטיבי ועד למנהיגות מעצבת‬ ‫‪ Transformational Leadership‬המהווה את הדרגה‬ ‫האפקטיבית ביותר של מנהיגות על פי מודל זה‪Æ‬‬ ‫©‪ ®Burns 1978‬אצל ©‪ ®Krishanan 2002‬טען‪ ,‬שהמנהיג‬ ‫המעצב בונה יחסים כאלה עם מונהגיו המביאים‬ ‫או ת ם ל ר מו ת ה מ וט י ב צ י ה ה ג ב ו ה ה בי ו תר ‪ Æ‬מ ו ד ל‬ ‫הטווח המלא‪ ,‬מכיל בתוכו ציר המתחיל ממנהיגות‬ ‫של שב והנח‪ ,‬מתקן פסיבי‪ ,‬מתקן אקטיבי‪ ,‬מתגמל‬ ‫וארבע דרגות גבוהות של מנהיגות מעצבת‪ Æ‬רמות‬ ‫הניהול הראשונות במודל ≠ שב והנח ©כמעט לא‬ ‫מתערב בנעשה® מתקן פסיבי ©מתערב רק בכיבוי‬ ‫שריפות ומשברים® ומתקן אקטיבי ©מנהל בקרה‬ ‫צמ ודה על עובדיו בפרטי ם הקטנ ים® ‪ ,‬נחשבות‬ ‫לרמות ניהול פחות מומלצות‪ ,‬אם כי הדברים תלויים‬ ‫גם בהקשר ובסוג הארגון‪ Æ‬מדרגת מנהיגות מתגמלת‬ ‫ו מ ע ל ה ו ב מ י ו ח ד במ נ ה י ג ו ת המ ע צ ב ת ‪ ,‬מ ד ו ב ר ע ל‬ ‫מנהל שהוא כבר סוג של מנהיג הבונה מערכת יחסים‬ ‫בין אישית עם עובדיו‪ ,‬מערכת המכילה יחס‪ ,‬רגישות‪,‬‬ ‫אמ ו ן ו ער כי ם מ ש ו ת פים ‪ Æ‬ב מ סג ר ת ת הל יך ב ני י ת‬ ‫יחסים אלו‪ ,‬למערכת הערכים של המנהיג המעצב‬ ‫יש תפקיד קריטי בבניית ערכים חופפים בינו מונהגיו‬ ‫ובין ערכי הארגון‪ Æ‬המנהיג המעצב ומונהגיו בונים‬ ‫מערכת יחסים המצמיחה מבחינה ערכית ומבחינה‬ ‫מ וטי בציוני ת את ש ני ה צד דים ‪ ,‬ב עו ד ש המנ היג‬ ‫המתגמל¨ ל עומתו¨ לוק ח את ה ערכ ים ‪ ,‬צרכ ים‪,‬‬ ‫מ וט יבציות ומטרות של המ ונה גים כד בר נתון‪Æ‬‬ ‫לעומתו המנהיג המעצב‪ ,‬עושה שימוש בכריזמה‬ ‫משפיעה‪ ,‬יחס בין אישי‪ ,‬גירוי אינטלקטואלי והנעה‬ ‫השראתית ≠ כל אלו מדגישים בעיני המונהגים את‬ ‫החשיבות של הערכים הרלוונטיים אותם המנהיג‬ ‫המעצב שואף להעביר‪Æ‬‬ ‫)‪ (Gillespie&Mann 2004‬חקרו את הקשר בין‬ ‫סגנונות מנהיגות ©שב והנח‪ ,‬מתקן פסיבי‪ ,‬מתקן‬ ‫אקטיבי מתגמל ומעצב®‪ ,‬ערכים משותפים ואמון‬ ‫בקרב צוותי מחקר ופיתוח ומצאו קשרים מובהקים‬ ‫בין תפיסת המנהיג כמעצב לבין רמת האמון הניתנת‬ ‫לו‪ Æ‬יחד עם זאת¨ מבין מרכיבי המנהיגות המעצבת‬ ‫מצאו החוקרים באופן בלעדי את מרכיב ההנעה‬ ‫ההשראתית ©מתוך ‪ ¥‬הקיימים במנהיגות מעצבת®‬ ‫כמנבא את רמת האמון במנהיג‪.‬‬ ‫∞‪μ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫)‪ (Krishanan 2002‬חקר את הקשר בין ערכי‬ ‫המנהיג‪ ,‬ערכי המונהגים וערכי הארגון בהם הם‬ ‫עובדים‪ Æ‬החוקר מצא ‪ ,‬כי לכל אחד ממרכיבי‬ ‫המנהיגות המעצבת היה קשר חיובי מובהק לערכים‬ ‫בסיס יים א צל המונה גי ם‪ Æ‬קש רי ם אלו ‪ ,‬נמ צאו‬ ‫מובהקים ולא מושפעים בין אם ערכי המנהיג חפפו‬ ‫לערכי הארגון ובין אם לא‪ Æ‬מה שמראה את עוצמתם‪Æ‬‬ ‫הווה אומר‪ ,‬ערכיו של המנהיג המעצב והשפעתו‬ ‫כ‪¢‬כ חזקה במחקר זה בינו לבין מונהגיו אך לא בין‬ ‫מונהגיו לבין ערכי הארגון‪ Æ‬דבר זה מראה‪ ,‬עד כמה‬ ‫בעצם המנהיגות ‪Ø‬הדרג הניהולי חייב להיות חוליה‬ ‫מקשרת לערכים ארגוניים על מנת שהארגון ינוע‬ ‫כגוף אחד אל מטרותיו והשגת יעדיו‪.‬‬ ‫מנהלים בכלל ומנהלי משאבי אנוש בפרט‪ ,‬חייבים לשים‬ ‫דגש בתהליכי הגיוס‪ ,‬המיון‪ ,‬הקידום וההדרכה על‬ ‫בדיקת הערכים המוצהרים בארגון ומוגדרים בחזון ו‪Ø‬או‬ ‫בקוד האתי של הארגון לבין מימוש ערכים אלו בפועל‬ ‫ברמה הארגונית היום≠יומית‬ ‫)‪ (Groves & LaRocca 2011‬חקרו את הטענה‬ ‫המוכרת בספרות‪ ,‬כי מנהיגות מעצבת מזוהה יותר‬ ‫עם הגישה המוסרית ≠ הדאונטולוגית ©הפילוסוף‬ ‫עימנואל קנט® הטוענת‪ ,‬כי אדם מוסרי ‪Ø‬מעשה‬ ‫מוסרי הוא כזה‪ ,‬שיש בו התייחסות לאדם היחיד‬ ‫כתכלית בפני עצמה וביחס אליו יש לנהוג על פי‬ ‫כללי מוסר אוניברסליים‪ ,‬תוך שמירה על זכויות‬ ‫וחובות המנהיגות המתגמלת¨ לעומת זאת‪ ,‬הספרות‬ ‫ע ם ה ג יש ה ה ת ו ע ל תנ י ת © ט ל א ו ל ו ג י ת ® ש בי ס ו דה‬ ‫ט וע נ ת ‪ ,‬כי מ עשה מוס רי מ וער ך במי ב ח ן מי ר ב‬ ‫התועלת למירב האנשים ולא לאדם יחיד‪ Æ‬מכאן‪,‬‬ ‫שש נ י ט י פ ו ס י מ נ ה י ג י ם א ל ו י ה י ו ל כ א ו ר ה ש ו נ י ם‬ ‫ב מ ער ך ה ש י ק ול ים ש ל ה ם ב הח ל טו ת ני ה ו ל י ו ת‪,‬‬ ‫כשהמעצב יראה את העובד כפרט וישים דגש על‬ ‫היחס הבין אישי בעוד שהמתגמל יראה יותר מה‬ ‫טוב בסה‪¢‬כ לארגון‪ ,‬גם אם אנשים כפרטים ©לדוגמא‬ ‫בתהליך של פיטורים® יפגעו מימנו‪ Æ‬החוקרים מצאו‪,‬‬ ‫כי ערכים של דגש על הפרט ‪ ,‬כללי מוסר‬ ‫אוניברסליים ועקרונות של זכויות וחובות נמצאו‬ ‫בעלי קשר חיובי מובהק‪ ,‬למאפיינים של מנהיגות‬ ‫מעצבת בעוד שמנהלים שאופיינו עם ערכים‬ ‫תועלתניים ‪ ,‬נמצאו מבחינת קשר סטטיסטי‬ ‫כמנהלים מתגמלים‪.‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫)‪ (Kanungo 2001‬מגדיר אבחנות שונות בין‬ ‫המנהיגות המתגמלת למעצבת ברמת המניעים של‬ ‫המנהיג‪ ,‬ערכי המנהיג והנחות המוצא שלו‪ Æ‬המניעים‬ ‫של המתגמל הינם תועלת הדדית ‪ ,‬ערכיו‬ ‫האינדיבידואליסטיים ביחס לעצמו‪ Æ‬הוא יגן על‬ ‫זכויות וערכים של אדם אחר‪ ,‬מטרותיו פרגמטיות‪,‬‬ ‫המט רות מקד שות את הא מצע ים ©או רי ינטציה‬ ‫תועלתנית®‪ ,‬קשרים חברתיים וחליפין מהווים בסיס‬ ‫להשפעה‪ Æ‬ל עומת זאת ‪ ,‬המנהיג המ עצב דוגל‬ ‫ב מוס ר ש א י נו מ תב סס ע ל ת וע לת ה דד ית א ל א‬ ‫אלטרואיסטי‪ Æ‬ערכיו מכוונים לאחריות חברתית‪,‬‬ ‫ההסתכלות שלו היא פחות אינדיווידואליסטית‬ ‫ומוכוונת יותר לכלל‪ ,‬הוא מקפיד לקיים מחויבויות‬ ‫חברתיות‪ ,‬מטרותיו הן בגדר אידאלים‪ ,‬רק אמצעים‬ ‫נכונים מכשירים את המטרה‪ ,‬סגולותיו הטובות‬ ‫והעצמה של כפיפיו הן הבסיס להשפעה‪ Æ‬מבחינה‬ ‫אתית המנהיג המעצב נשען על הגישה הקנטיאנית‪,‬‬ ‫בדגש על קיום חובות מוסריות אוניברסליות‪.‬‬ ‫סיכום ופרקטיקות ניהו ליות‬ ‫נושא הערכים‪ ,‬הופך להיות בעשורים האחרונים‬ ‫כפי ש ©‪ ®Schwartz 2011‬מציין‪ ,‬נושא חשוב יותר‬ ‫ויותר‪ Æ‬מאמר קצר זה רק שופך אלומת אור על נושא‬ ‫רחב ועשיר המהווה בסיס למחקרים רבים‪Æ‬‬ ‫המקורות להבדלים בערכים בין בני אדם‪ ,‬יכולים‬ ‫להיות מושפעים מתרבות‪ ,‬תהליכי חיברות‪ ,‬ניסיון‬ ‫ח י י ם ‪ ,‬ו א פ יל ו ת ה ל י כ י ה צד ק ה הנ וג ע י ם ל צ ר כ י ם‬ ‫אישיים ©ערך השגיות כהצדקה להתנהגות‬ ‫אג רסיבית שנועדה לה שיג צורך®‪ Æ‬חוזקם של‬ ‫הערכים ניכר במצבי הפרה של ערכים שגוררים‪,‬‬ ‫לרוב‪ ,‬תגובות נגד עזות‪ Æ‬ברמה הארגונית ניהולית‬ ‫ערכים מהווים בסיס חשוב על פי המודל של ‪Schein‬‬ ‫‪ 1993‬אצל רז ‪ ≤∞∞¥‬ובעצם מבססים את הנורמות‬ ‫הנהוגות בארגון ואת התפישות כיצד ראוי ובלתי‬ ‫ראוי להתנהג מול בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים‬ ‫לארגון‪ Æ‬לפיכך‪ ,‬מנהלים בכלל ומנהלי משאבי אנוש‬ ‫בפרט‪ ,‬חייבים לשים דגש בתהליכי הגיוס‪ ,‬המיון‪,‬‬ ‫הקידום וההדרכה על בדיקת הערכים המוצהרים‬ ‫בארגון ומוגדרים בחזון ו‪Ø‬או בקוד האתי של הארגון‬ ‫לבין מימוש ערכים אלו בפועל ברמה הארגונית‬ ‫היום≠יומית‪ Æ‬במידה והעובדים ברמה‬ ‫הסו בייקטי בית מקיימים בפועל את הערכים‬ ‫המוצהרים ומאמינים בערכים אלו‪ ,‬מרכיב הערכים‬ ‫בתרבות ארגונית זו חזק‪ Æ‬אך אם הערכים המוצהרים‬ ‫נמצאים בפער לעומת ההתנהגות בשטח‪ ,‬והמשוב‬ ‫הלא פורמלי מהעובדים נוטה לציניות כלפי ערכים‬ ‫א ל ו ‪ ,‬ק י י מ ת ב ע י ה ש ל חו ס ר ה ל י מ ה ב ין ע ר כ י ם‬ ‫מוצהרים להתנהגות‪ ,‬ומכאן ועד להתנהגות לא‬ ‫נ א ות ה מצ ד ע ובד י ם ו פג י עה א פש רי ת ב תד מ ית‬ ‫ה א ר ג ו ן ‪ ,‬ה ד רך ק צ ר ה ו ה מד ר ו ן ה ח ל ק ל ק מ ה י ר ‪Æ‬‬ ‫הפיתרון‪ :‬רק קיום ערכים אישי של מנהלים בבחינת‬ ‫‪¢‬נאה דורש נאה מקיים ‪¢‬יכול ליצור אמון במנהלים‬ ‫ואיתו אמון בערכים הארגוניים במידה ואותו מנהל‬ ‫מקיים אותם הלכה למעשה ובמידה וערכיו‬ ‫האישיים והניהוליים חופפים לערכי הארגון‪ Æ‬אפיון‬ ‫מנהלים על בסיס ערכים אישיים ובדיקת התאמת‬ ‫ערכים אלו לערכים המוצהרים בארגון‪ ,‬היא שלב‬ ‫חשוב בבניית תרבות ארגונית‪ Æ‬המנהיג המעצב או‬ ‫המתגמל המיישם ערכים אלו מול עובדיו‪ ,‬מהווה‬ ‫את החוליה הערכית המקשרת בין הרמה המוצהרת‬ ‫לבין נורמות ההתנהגות בשטח‪ Æ‬הפעלת מדדים‬ ‫ערכיים לצד מדדים מקצועיים בתהליכי גיוס מיון‬ ‫וקידום של עובדים ומנהלים יכולה לחסוך לארגון‬ ‫משאבים רבים שעלולים להיות מושקעים אח‪¢‬כ‬ ‫בשיקום יחסים שהתקלקלו עם בעלי עניין כתוצאה‬ ‫מהתנהגות והפרה של ערכים ואמון‪Æ‬‬ ‫מקורות∫‬ ‫רז‪ Æ‬א‪ ®≤∞∞¥© Æ‬תרבות ארגונית‪ ,‬האוניברסיטה הפתוחה‬ ‫‪Devos. T., Spini. D., Schwartz. H. S., (2002) ¢Conflicts among human values and trust in Institution“ British‬‬ ‫‪Journal Social Psychology. 41. 481-494.‬‬ ‫‪Groves. S. K., LaRocca. M. A(2011) ¢An Empirical Study of Leader Ethical Values, Transformational an‬‬ ‫‪Transactional Leadership, and Follower Attitudes Toward Corporate Social Responsibility“ Journal of Business‬‬ ‫‪Ethics 103: 511-528‬‬ ‫‪Krishnan . V. R(2002)¢Transformational Leadership and Value System Congruence“ international Journal of‬‬ ‫‪Value ≠ Based management 15, 19-33,‬‬ ‫‪Schwartz. S. H., Caprara. G. V., Vecchione. M., (2010) “Basic Personal Values, Core Political Values, and Voting:‬‬ ‫‪A Longitudinal Analysis“ Polical Psychology, Vol 31. No . 3. 421-452‬‬ ‫‪Schwartz. H. S(2011) ¢Studying Values: Personal Adventure Future Direction“ Journal of Cross-cultural Psychology‬‬ ‫‪42: 307‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪μ±‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó‬‬ ‫היערכות פרואקטיבית של מערכת‬ ‫משאבי אנוש למיתון הכלכלי‬ ‫מאת∫ בועז נחמד‬ ‫הריסון הכלכלי נדמה שהוא עובדה מוגמרת‪ ,‬וגם מערך משאבי אנוש של הארגון צריך למצוא את עצמו‬ ‫מתערב בתהליכים בצורה המקצועית ביותר‪ Æ‬מערך משאבי אנוש על מרכיביו השונים יכול להיות מושפע‬ ‫ומשפיע על התהליכים שעוברים על הארגון בתקופה כזאת‪ Æ‬משאבי אנוש יכולים להיות מובלים על ידי‬ ‫האירועים או משפיעים ומובילים את האירועים בתוך הארגון‪Æ‬‬ ‫בועז נחמד‪ ,‬יועץ ארגוני ומנחה סדנאות‪Æ‬‬ ‫≤‪μ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫קליטת עו בד ים חדשים‬ ‫תקופה של פיטורים במשק היא תקופה מעולה‬ ‫לגייס עובדים מאוד מיומנים ומאוד מנוסים‬ ‫ב‪¢‬מחירים‪ ¢‬הגיוניים‪ Æ‬במקביל לכך ניתן לקלוט בתוך‬ ‫החברה מנהלים שפוטרו מארגונים אחרים עקב‬ ‫צמצומים של כח אדם‪ Æ‬אלו הם מנהלים שלהם ניסיון‬ ‫וותק רב‪ ,‬שרמת הידע שהם צברו איננה שקולה‬ ‫לשום דבר אחר‪Æ‬‬ ‫מיתון הוא הזדמנות מעולה להאיץ תהליכים של‬ ‫קליטת עובדים חדשים מעולים‪ ,‬על ידי יצירת קשר‬ ‫טלפוני מיידי עם ממליצים ועל ידי בדיקות מהירות‬ ‫יותר של עובדים ומנהלים מגוייסים אלו‪Æ‬‬ ‫שימור עובדים קיימים‬ ‫נדמה‪ ,‬כי מערך שימור העובדים בעולם שמתחיל‬ ‫להרגיש מיתון‪ ,‬קל יותר‪ Æ‬בפועל‪ ,‬מדובר יהיה באמת‬ ‫ביכולת גבוהה יותר של מחלקות שונות בארגונים‬ ‫ל ש מ ר ע ו ב ד י ם י ע יל י ם ו א פ ק ט י ב י י ם ל או ר ך ז מ ן ‪,‬‬ ‫במאמצים קלים יותר‪ Æ‬יש לשים לב לכך שהעובדים‬ ‫עצמם מקבלים את הירידה ב‪¢‬צ‪ß‬ופרים‪ ¢‬מצד הארגון‬ ‫בתהליכי השימור השונים של העובדים ≠ בצורה‬ ‫מאוד חיובית‪Æ‬‬ ‫הקטנת מצבת כח האדם הקיימת‬ ‫שני התהליכים השונים של ‪ DOWNSIZING‬ו‬ ‫‪ RIGHTSIZING‬הם תהליכים שניתן לבצע אותם‬ ‫ת מ י ד ‪ ,‬ע ל פ י ה צ ו רך א ב ל מ ית ו ן נ ו ת ן ל כ ך ר מ ת‬ ‫ל ג י ט י מ צ יה גב ו הה י ו ת ר ‪ Æ‬כד א י ל זכ ו ר ‪ ,‬כ י ע ל פ י‬ ‫ההנחיות של היועץ המשפטי יש לבצע תהליכי‬ ‫שימוע לעובדים‪ ,‬גם בעת ביצוע של כל אחד ואחד‬ ‫משני תהליכים אלו‪Æ‬‬ ‫איפיון מחדש ש ל צרכי הלקוחות של‬ ‫המח לקה‬ ‫משאבי אנוש מבצעת איפיון כמעט שוטף של‬ ‫המחלקות השונות של הארגון‪ ,‬כמעט בכל זמן נתון‪Æ‬‬ ‫לעיתים הדבר יהיה לשם גיוס‪ ,‬פיטורים או הדרכה‪Æ‬‬ ‫במצב בו יש שינוי במגמות הכלכליות הבין לאומיות‬ ‫בעולם וגם בארץ ‪ ,‬חלק ממגמות אלו יכולות‬ ‫להשפיע ישירות או בעקיפין על מחלקות שונות‬ ‫בתוך הארגון‪ Æ‬זה הזמן לבצע שוב‪ ,‬מחדש‪ ,‬איפיון‬ ‫של צ ר כ י ה מ ח ל קו ת הש ונ ו ת ממ חל ק ת מ ש א ב י‬ ‫אנוש‪ Æ‬זהו הזמן הנכון להציע שוב את השירותים‬ ‫המלאים של המחלקה לכל מנהלי החברה ועובדיה‪Æ‬‬ ‫הרח בת סמכויו ת ‪ ,‬העצ מה והסמכה של‬ ‫עובדים‬ ‫כ כל שה ארג וני ם הו פכ ים להיו ת לי ותר רזי ם‬ ‫ו ש טו חי ם ‪ ,‬הר י שי ש צור ך ב בי צ וע ש ל ת ה לי כי‬ ‫הסמכה‪ ,‬העצמה והאצלת סמכויות‪ Æ‬יש לבצע סיווג‬ ‫מחדש של כל הנהלים שגורמים לעיכובים ובלימה‬ ‫ב עב וד ה הש וט פת ©וע ל י די כ ך ג וז לים זמן רב‬ ‫ומיותר® לשם יצירת תהליכי עבודה זורמים‪Æ‬‬ ‫תהליכים אלו אמורים להיות מבוססים על קבוצת‬ ‫עובדים רחבה יותר שיש לה סמכויות רבות יותר‬ ‫©שימוש בתהליכי הסמכה®‪Æ‬‬ ‫ה ג דר ת עי סו קים‬ ‫בתקופה של מיתון‪ ,‬ובמקביל לנושא הקודם של‬ ‫הסמכת עובדים‪ ,‬מחלקת משאבי אנוש יכולה לתת‬ ‫פתרון לפירמה בעוד נושא דומה ≠ שיפור רמת‬ ‫הגדרת העיסוקים‪ Æ‬בתהליך זה‪ ,‬שעולה לדיון דווקא‬ ‫ב ימי ם ש ל מית ון קר ב ‪ ,‬משא בי אנוש מספ קים‬ ‫לחברה הגדרות נכונות יותר ומדוייקות יותר של‬ ‫תיאורי התפקיד הנדרשים בכל אחד ואחד‬ ‫מהפוזיציות הארגוניות‪ Æ‬בגישה זאת קל יהיה יותר‬ ‫לגייס ולבצע השמה בתוך החברה‪ ,‬ולשמור על‬ ‫עובדים קיימים‪Æ‬‬ ‫ה טמע ת תה ל יכי אינט ליגנצי ה פלואידית‬ ‫ה א ינ טל י גנצ יה הפל ו אי ד י ת ©נ ו זל ית ® ה א רג ונ ית‬ ‫והאישית של מנהלים ועובדים חייבת להגיע לידי ביטוי‬ ‫אופטימאלי בתהליכים הפרואקטיביים של משאבי‬ ‫אנוש‪ Æ‬זאת ההזדמנות הנאותה והנכונה של מנהלי‬ ‫משאבי אנוש לפעול על מנת לקדם תרבות זאת של‬ ‫גמישות ושימוש או מיצוי של כל הכלים המקצועיים‬ ‫ופסיכולוגיים שעומדים לרשותם של מנהלי ועובדי‬ ‫החברה‪ Æ‬תהליכים אלו צריכים לבוא לידי ביטוי למול‬ ‫העובדים‪ ,‬ספקים ולקוחות של החברה‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫≥‪μ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó‬‬ ‫ק ידום תהל יכ י חנ יכה פנ ימ יים‬ ‫אם יש שינויים שניתן לקיים אותם בצורה פשוטה‬ ‫וקלה על ידי מחלקת משאבי אנוש הרי שהם יכולים‬ ‫לבוא לידי ביטוי בתהליכי החניכה הפנימיים בתוך‬ ‫הארגון‪ Æ‬בתהליך קצר של ‪¢‬הדרך את המדריך‪ ¢‬ניתן‬ ‫ל יצ ור פנ ל ש ל חו נכ ים ב תו ך הארגו ן הן לרמ ת‬ ‫המנהלים והן לעובדים‪ Æ‬תהליך זה יכול להיות מאוד‬ ‫יעיל מצד אחד ומאוד חסכוני לארגון‪ ,‬מאידך‪Æ‬‬ ‫הדרכה‬ ‫נ רא ה ‪ ,‬כ י ק י צ ו ץ ב ה ד ר כ ה ה ו א ה ד ב ר הר א ש ו ן‬ ‫שמבצעות חברות עסקיות בעת ריסון כלכלי‪ Æ‬ברם‪,‬‬ ‫בפועל‪ ,‬במקום לקצץ בימי העיון ובסדנאות צריך‬ ‫להפוך אותן לאפקטיביות יותר‪ ,‬קצרות יותר ויותר‬ ‫ממוקדות בתהליכי העבודה היעילים של הארגון‪Æ‬‬ ‫כמו כן‪ ,‬מחלקת ההדרכה יכולה בימים אלו לעכב‬ ‫תכניות הדרכה שאינן קריטיות לחברה או לפירמה‬ ‫אבל מצד שני לקדם הדרכות שהן בליבת העבודה‬ ‫והעשייה עצמה‪Æ‬‬ ‫הו זלת תערי פים‬ ‫משאבי אנוש היא מחלקה שהעלויות שלה‬ ‫נמצאות בתקורות של החברה בתוכה היא פועלת‪Æ‬‬ ‫זה הזמן הטוב ביותר לפנות לכל הספקים שעובדים‬ ‫ע ם ה א ר ג ון ולב קש ה ו ז לת ה ע ל וי ו ת‪ Æ‬ל ר ענ ן את‬ ‫השורות בקרב היועצים‪ ,‬מרצים‪ ,‬מדריכים‪ ,‬מנחי‬ ‫ס ד נ א ו ת ‪ ,‬מ כ ו נ י אי ב ח ון ‪ ,‬פס י כ ו ל ו גי ם אר ג ו ני י ם‪,‬‬ ‫גרפולוגים‪ ,‬ימי עיון ועוד‪Æ‬‬ ‫גם העברת חלק מהפעילויות שעד כה בוצעו‬ ‫בבית מלון לחדרי ההדרכה הפנימיים או לחדרי‬ ‫הישיבות ≠ זאת פעולה שבהחלט אפשרית לביצוע‬ ‫ולניהול נכון‪Æ‬‬ ‫מיקור חוץ‬ ‫הערכה מקצועית מוקדמת מדברת על האפשרות‪,‬‬ ‫כי חלק מתוך הפעילויות השוטפות של הארגונים‬ ‫©כמו הובלה‪ ,‬ייצור‪ ,‬שינוע‪ ,‬מכירות גבייה ועוד®‬ ‫יועברו למערכות מיקור חוץ‪ ,‬בתקופות של מיתון‪Æ‬‬ ‫פ עילו ת ז א ת מ אפש רת גמישות ר בה יות ר של‬ ‫‪μ¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫ה א רג ו ן ‪ ,‬ת ו ך צ י מ צ ו ם פ ג י ע ה א פש ר י ת ב ל ק ו ח ו ת‬ ‫עצמם‪Æ‬‬ ‫קידום תרבות ארגו נית גמיש ה‬ ‫נדמה‪ ,‬כי תרבות ארגונית היא מילת גנאי לעיתים‪,‬‬ ‫עבור מנהלים מסויימים‪ Æ‬ברם‪ ,‬התרבות הארגונית‬ ‫בחברות ובעסקים‪ ,‬דורשת כעת תוספת שלא היתה‬ ‫קודם ≠ גמישות ארגונית‪ Æ‬תפקידו של מנהל משאבי‬ ‫אנוש הוא לקדם תרבות ארגונית בה המושג גמישות‬ ‫ארגונית עולה למקום גבוה הרבה יותר‪ Æ‬הגמישות‬ ‫נדרשת לא רק ברמת המנהלים הבכירים‪ ,‬אלא גם‬ ‫ממנהלים בדרגי הביניים ומהעובדים עצמם‪Æ‬‬ ‫ו‪ ÆÆÆÆÆÆ‬ש יווק פני מי‬ ‫הדבר האחרון ©ולבטח יש עוד מספר לא קטן של‬ ‫פ ע יל וי ות של א ה וז כר ו במ אמ ר זה® ה וא לד עת‬ ‫לשווק את מערך משאבי אנוש בצורה נכונה למול‬ ‫הארגון‪ Æ‬ישנן פעילויות רבות ©גם כאלו שאינן עולות‬ ‫כ ס ף ל א רג ון ® שפ ש ו ט ל א כ ל ה ע וב די ם ו ל א כל‬ ‫המנהלים יודעים עליהן‪ Æ‬זה בדיוק הזמן להתחיל גם‬ ‫לקדם את האינטרסים של המחלקה בתוך הארגון‪,‬‬ ‫על מנת להעצים אותה ואת הפעילות שלה למול‬ ‫ההנהלה‪ ,‬המנהלים והעובדים עצמם‪Æ‬‬ ‫ל ס י כ ו ם ‪ ,‬נ י ת ן ל ו מ ר ‪ ,‬כ י מ ח ל ק ת מש א בי א נ ו ש‬ ‫יכולה להיות מובלת על ידי האירועים הכלכליים‬ ‫האחרונים בכלכלה הישראלית והעולמית או מובילה‬ ‫יו זמות ותהליכי ם לשמירת יכולת ו של הארגון‬ ‫להתמודד בהצלחה עם תלאות הכלכלה‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯ Ó‬‬ ‫‪˙Ú„Ï È‡„Î‬‬ ‫·‡‪¯ÂÚÈ˘ Ì˘¯ ÛÚ ‰ÊÈ‬‬ ‫‪ø¯˙ÂÈ· ‰Â·‚‰ ÌÈÈÂÁÓˆ‰ ÌÈ„·ÂÚ‰‬‬ ‫מאת∫ עמי ברגמן‬ ‫לאחרונה‪ ,‬ערכנו מחקר בקרב ∞∑≤ חברות‬ ‫ועסקים בתחומים שונים במגזר הפרטים אשר‬ ‫מעסיקים כ ≠∞∞∞‪ π‬עובדים‪ ,‬במטרה לברר את‬ ‫שי עו ר הע ו ב ד י ם ה צמ חו נ י י ם ‪ ,‬ת ו ך ח ל וק ה‬ ‫ענפית ובין מינית‪Æ‬‬ ‫לצורך כך‪ ,‬נאספו נתונים ממערכות ניהול‬ ‫הארוחות אותן מספקת החברה‪ ,‬שמאפשרות לנו לבחון את מספר הארוחות שעובד אכל‪ ,‬הרכבן‪ ,‬אופיין וכו‪ Æß‬במסגרת המחקר‪ ,‬גם‬ ‫עובדו נתוני שוברים חיצוניים כמו גם דאטה שנצבר לאחר העברת כרטיס או טביעת אצבע של העובד בטרם אכל‪Æ‬‬ ‫להלן עיקרי המסקנות‪:‬‬ ‫שיעור הצמחונים הנמוך ביותר בקרב עובדי תעשיית המתכת‬ ‫מנתוני המחקר עולה‪ ,‬כי שיעור העובדים הצמחוניים הגבוה ביותר נרשם בקרב עובדי הביטוח והפיננסים ‪ ,‬ועומד על כ ≠ •∞‪,±μÆ±‬‬ ‫כאשר בקרב עובדי תעשיית המתכת נרשם השיעור הנמוך ביותר ≠ רק כ•‪ÆμÆπ‬‬ ‫עלייה בשיעור של כ≠ •‪ μμÆ∏μ‬במספר העובדות הצמחוניות‬ ‫היבט נוסף שנבדק במסגרת המחקר הינו אחוז הצמחונים מכלל העובדים שאכלו במסגרת העבודה‪ Æ‬עובד ‪¢‬צמחוני‪ ¢‬הוגדר רק ככזה‪ ,‬שבכל‬ ‫התקופה הנבדקת הזמין רק ארוחות צמחוניות‪ Æ‬האמנם‪ ,‬ייתכן כי קיימת הטייה בתוצאות הסקר מאחר וסביר להניח כי ישנם עובדים שמזמינים‬ ‫ארוחות צמחוניות משום שהן זולות‪ ,‬לרוב‪ ,‬במעט מהארוחות הבשריות‪ ,‬אולם המדובר בסטייה מינורית‪Æ‬‬ ‫העליה המשמעותית ביותר נרשמה בקרב המין הנשי כאשר בשנת ∑∞∞≤‪ ,‬רק כ ≠ •∂‪ ∏Æ‬מכלל העובדות הוגדרו כצמחוניות‪ ,‬בעוד שעל פי נתוני‬ ‫המחקר‪ ,‬בשנת ‪ , ≤∞±±‬כ≠ •‪ ±≥Æ¥‬מהן מוגדרות כצמחוניות‪ Æ‬המדובר על עלייה בשיעור של כ ≠ •∏‪ÆμμÆ‬‬ ‫עמי ברגמן‪ ,‬מנכ”ל משותף‪ ,‬עוקץ מערכות בע‪¢‬מ‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪μμ‬‬ ‫∑‬ ‫∑‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫ניהול מודרני בגישה יהודית‬ ‫מאת∫ יוני כהן‬ ‫הארגון ≠ למה צריך אותו‪ø‬‬ ‫נפתח בהגדרה של ארגון‪ :‬ארגון הוא חיבור וקשר של יותר מאדם אחד להשגת יעד משותף‪Æ‬‬ ‫נבחן את ההגדרה כנגד ההתייחסות להתנהגות ארגונית בעולם מנהל העסקים‪ Æ‬במקצוע ההתנהגות‬ ‫הארגונית בישומו בעולם של מנהל עסקים נוהגים להתייחס לארגונים שלהם שלשה מרכיבים‪ :‬הבעלים‪,‬‬ ‫המנהלים והעובדים‪ Æ‬ארגון מסוג זה תואם את ההגדרה הנ‪¢‬ל מבחינת החיבור והקשר בין אנשים‪ ,‬אבל מצמצם‬ ‫אותה על ידי מיקוד של הגדרת תפקידים בהקשר של היעד אליו הארגון מכוון‪ Æ‬הבעלים קובעים את היעד‪Æ‬‬ ‫התפקיד של המנהלים והעובדים הוא לספק את הביצוע לשביעות רצונם של הבעלים‪ Æ‬חלוקת התפקידים‬ ‫הזו מעוררת שאלה‪ :‬אם רק הבעלים קובעים את היעד‪ ,‬מדוע צריך ארגון כדי להשיגו‪ ø‬או בניסוח אחר‪,‬‬ ‫למה הבעלים לא פועלים להשגת היעד בעצמם‪ø‬‬ ‫ניתן היה לחשוב שהצורך נובע מכמות גדולה של עבודה‪ ,‬שאדם אינו מסוגל לבצע לבד‪ Æ‬אך זה מסביר‬ ‫למה צריך הרבה משאבים‪ ,‬זה עוד לא מסביר את הצורך בהתאגדות ובהתארגנות‪ Æ‬יתירה מזאת אין הכרח‬ ‫לומר שהמשאבים הנדרשים הם דוקא משאבי אנוש‪ Æ‬בעולם המודרני יש חלופה נוספת‪ ,‬שאף מבליטה את‬ ‫השאלה‪ ,‬חלופה טכנולוגית וניהולית‪ Æ‬יעדים‪ ,‬שבשנים קודמות הקימו עבורם ארגונים‪ ,‬נעשים כיום‬ ‫באוטומציה ועל ידי מחשוב‪ ,‬ואפילו המעורבות האנושית נעשית במיקור חוץ ©‪ ®outsourcing‬כך‪,‬‬ ‫שה‪¢‬ארגון‪ ,¢‬איננו ארגון כלל אלא מעט אנשים‪ ,‬יכול להיות אפילו אדם בודד‪ ,‬שמפעיל אמצעים טכנולוגיים‬ ‫וגם אנושיים להשגת יעדיו‪Æ‬‬ ‫השאלות המתבקשות אם כך הן‪ :‬האם לארגון יש יתרון‪ ø‬ואם כן מהו‪ ø‬התשובה לשאלות אלו כפי שמוצע‬ ‫כאן במאמר הנוכחי‪ ,‬מהווה אחד הבסיסים להצלחת הארגון בהשגת יעדיו‪ Æ‬היתרון הגדול של ארגון‪ ,‬הוא התרומה‬ ‫המושגת מאנשי הארגון והגדולה מזו של כל אחד בנפרד‪ ,‬השלם גדול מחלקיו‪ Æ‬או בניסוח מתמטי ≤‪Æ±´±æ‬‬ ‫יוני כהן¨ ראו קרדיט בסוף המאמר‪Æ‬‬ ‫∂‪μ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫˘‪ÏÂ‰È ˙ÂËÈ‬‬ ‫מקובל לייחס את ההתייחסות לניהול כאל‬ ‫מקצוע אקדמי לתחילת המאה ה∞≤‪ Æ‬ניהול וארגון‬ ‫היו קיימים כמובן הרבה קודם‪ ,‬במיוחד בתחומים‬ ‫הצבאיים והמדיניים‪ Æ‬המהפכה התעשייתית קירבה‬ ‫את התחום לחיי הכלכלה ולפעילותם היומיומית של‬ ‫אנשים רבים‪ Æ‬גישה מדעית ראשונית פותחה ע‪¢‬י‬ ‫פ ר ד ר י ק ט י י לו ר ב ש נ ת ‪ ± π ± ±‬ב מ ה ש ה ו א ה ג ד י ר‬ ‫‪© Scientific management‬ניהול מדעי® ©‪ ®Taylor‬שגם‬ ‫ז כה לכי נוי ‪ ß‬טיילור יזם ‪ ß‬ע ל ש ם המ פ תח ‪ Æ‬אח ת‬ ‫השיטות שהוא הציג להשגת יעילות ‪time and‬‬ ‫‪ motion study‬ואשר יושמה על ידי מומחים‬ ‫ליעילות עשתה מהפכה של ממש ביעילות תהליכים‬ ‫בעבודה‪Æ‬‬ ‫הביקורת הנוקבת על המחיר האנושי של השיטה‬ ‫הזאת באה לידי ביטוי בקומדיה סאטירית ‪¢‬זמנים‬ ‫מודרניים‪ ¢‬עם השחקן צ‪ß‬רלס ספנסר ©צ‪ß‬רלי צ‪ß‬פלין®‪Æ‬‬ ‫סרט שקט ללא מילים אך עם אמירה חזקה מאוד‬ ‫לגבי היחס בין האדם למכונה‪ Æ‬לא האדם מפעיל את‬ ‫המכונה‪ ,‬אלא המכונה מפעילה את האדם‪ Æ‬לייעול‬ ‫הגדול שהושג היה מחיר גבוה‪ Æ‬הביקורות הגיעו עד‬ ‫כדי חקירות בקונגרס האמריקאי עד לשלב הבא‬ ‫כ א ש ר פ ו ת ח ה ש י ט ת הנ י ה ו ל ה א ק ד מ י ת ע ל י ד י‬ ‫מרצה בשם ‪ Elton Mayo‬בשיתוף עם ‪Henderson‬‬ ‫‪ ÆLawrence J‬שכונתה ‪(HRM) Human Relations‬‬ ‫‪ ≠ Movement‬גישת יחסי אנוש‪Æ‬‬ ‫בשנים ≤≥‪ Mayo ±π≤∑≠±π‬וחבריו ביצעו ניסוי‬ ‫בחברת החשמל ‪ Western Electric‬ב ‪ÆHawthorne‬‬ ‫מטרת הניסוי היתה לבדוק מדוע קיימת תחלופה‬ ‫גב ו ה ה ש ל • ∞ ‪ ≤ μ‬ש ל ע וב ד י ם ב א ח ת ה מ ח ל ק ו ת‬ ‫לעומת רק •∂ בשאר המחלקות ‪ ,‬וכן להביא‬ ‫ל ש י פ ו ר‪ Æ‬ב מ ה ל ך ה נ י ס וי ש ינ ו א ת ת נ א י ה ע ב ו ד ה‬ ‫במחלקה זו‪ Æ‬שינויים כמו תוספת בתאורת החדר‪,‬‬ ‫א ו ה פח ת ה ב ת א ור ה ו כ ן ע ו ד ש י נ ו י י ם ה ק ש ו ר י ם‬ ‫להפסקות ומנוחה ‪ ,‬ושאלו את העובדות על‬ ‫ה ע ד פ ו ת י ה ן ‪ Æ‬ה ת ו צ א ה ה מ ד ה י מ ה ה י ת ה שבכל‬ ‫המצבי ם ©ה עלא ת תאור ה ‪ ,‬ה ורדת תאורה וכ ו‪®ß‬‬ ‫השתפרה רמת התחלופה‪ ,‬עד שזה ירד והשתווה ל‬ ‫•∂ כמו בכל המחלקות‪ Æ‬המסקנה שהגיעו אליה‬ ‫לאחר זמן היתה שהשיפור נעשה בשל העובדה‬ ‫ששאלו את העובדות מה דעתן‪ Æ‬עצם ההתעניינות‬ ‫בדעתן על תנאי העבודה הביא לשיפור המיוחל‪Æ‬‬ ‫שתי הגישות הנ‪¢‬ל‪ ,‬גישת הניהול המדעי וגישת‬ ‫יחסי אנוש הפכו להיות אבי טיפוס להרבה מאוד‬ ‫שיטות ניהול מאז ועד היום‪ Æ‬במהלך השנים חלק‬ ‫מהשיטות פותחו והוצגו כסינתזה בין שתי השיטות‬ ‫הנ‪¢‬ל‪ ,‬אך בשלב ראשון לצורך הדיון הנוכחי נאפיין‬ ‫את השיטות השונות כבעלות נטיה לאחת‬ ‫מהשתיים‪ ,‬או גישה מדעית או גישת יחסי אנוש‪Æ‬‬ ‫בהמשך נמצא שלשיטות השונות‪ ,‬רובן ככולן יש‬ ‫מכנה משותף‪Æ‬‬ ‫‪ÌÈ„ÚÈ ÈÙÏ ÏÂ‰È ˙ÂËÈ˘ ˙‡ÂÂ˘‰‬‬ ‫©‪ÏÏÂÎ È˙ÂÎÈ‡ ÏÂ‰ÈÏ ®MBO ,È¢Ï‬‬ ‫©‪®TQM‬‬ ‫בשנת ‪ ±πμ¥‬פרסם ‪ Peter Drucker‬בספרו ‪Theß‬‬ ‫‪ ßPractice of Management‬א ת שי ט ת ה ‪MBO‬‬ ‫‪ ≠ Management by Objectives‬בעברית‪ ,‬ניהול לפי‬ ‫י ע די ם ©נ ל ‪ ¢‬י® ‪ Æ‬מ ט ר ת הש י ט ה ה י ת ה ל ה ת ג בר ע ל‬ ‫נטייה של מנהלים להתמקד על ביצוע שוטף של‬ ‫כל פעילויות היום≠יום‪ ,‬ולחבר אותם ודרכם את‬ ‫ה ע ו ב ד י ם ל מ ט ר ו ת ה א ר ג ו ן ‪ Æ‬ה ד ב ר נ עש ה ע ל י ד י‬ ‫הצבת יעדים לכל אדם ©ולעיתים קבוצה® בארגון‪Æ‬‬ ‫לפי דרוקר השיטה באה לתת כלי לשיפור התועלת‬ ‫©‪ ®effectiveness‬וכן ליעילות ©‪ Æ®efficiency‬השיטה‬ ‫הזו נקלטה בצורה נרחבת ביותר‪ ,‬כפי שנבאר לאחר‬ ‫הצגת ה ‪ÆTQM‬‬ ‫שיטת ה )‪TQM (Total Quality Management‬‬ ‫הוצגה ע‪¢‬י סטטיסטיקאי אמריקני בשם ‪Deming‬‬ ‫בשנת ≤∏‪ ±π‬בספרו ‪ Out of the Crisis‬כשיטה עם‬ ‫‪ ±¥‬נקודות‪Æ‬‬ ‫ע ק ר ו נ ו ת ה ש י ט ה כ ו ל ל י ם ‪ ,‬ב י ן ה י ת ר ‪ ,‬ש יפור‬ ‫מתמיד‪ ,‬שיתוף פעולה בין אנשים‪ ,‬וניהוג במקום‬ ‫ניהול ©מלשון מנהיגות® ‪ ,‬כ ל ז א ת ע ם ג י ש ה‬ ‫סטטיסטית לבקרה ושיפור ה תוצרת‪ Æ‬השיטה‬ ‫התקבלה במקומות רבים‪ ,‬לדוגמא במדינת ישראל‬ ‫צה‪¢‬ל החליט לפעול על פי עקרונות ‪ÆTQM‬‬ ‫שתי השיטות הנ‪¢‬ל גם ה ‪ MBO‬וגם ה ‪TQM‬‬ ‫מתייחסות לאנשים ≠ לעובדים ולתוצר‪ ,‬אך בחלוקה‬ ‫בין ניהול מדעי לבין גישת יחסי אנוש ברור ש‪MBO‬‬ ‫שע י קר ה הסת כ ל ות ש ל ו ה יא בר אש ו ב ר א שו נ ה‬ ‫ליעדים ≠ לתוצאות יש לו יותר נטיה לניהול מדעי‪Æ‬‬ ‫לעומת זאת ‪ TQM‬שמסתכל במיוחד על התהליך‬ ‫ועקרונות שיתוף הפעולה נוטה לצד גישת יחסי‬ ‫אנוש‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫∑‪μ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫בשנות ה ∞∏’ של המאה העשרים במקביל לכניסת‬ ‫ה ‪ TQM‬הוחדר מושג חדש לעולם הניהול‪ ,‬המינוח‬ ‫‪¢‬משאבי אנוש‪ Æ¢‬באנגלית ‪ Human Resources‬או‬ ‫בקיצור ‪ ÆHR‬לגמרי לא במקרה גם המושג של יחסי‬ ‫אנוש‪ Human Relations ,‬נקרא בקיצור ‪ ÆHR‬המושג‬ ‫הזה החליף מינוח קודם שנקרא ‪¢‬כח אדם‪ ¢‬כאשר‬ ‫השינוי בא להכניס לתודעה את ההסתכלות‬ ‫האנושית יותר על העובדים ויחס לאנשים כאל‬ ‫משאב בעל ערך גבוה שיש להתייחס אליו בהתאם‪Æ‬‬ ‫הדבר בא לידי ביטוי כאמור בשיטות הניהול וגם‬ ‫בחוקי עבודה וזכויות עובדים‪ Æ‬אבל ‪ ÆÆÆ‬אליה וקוץ‬ ‫בה‪ ,‬גם המושג הזה עצמו טמן בחובו את האפשרות‬ ‫לבחור הא ם לשים דגש על ה ‪¢‬משאב‪ ¢‬או על‬ ‫ה‪¢‬אנוש‪ Æ¢‬כפי שנציג מיד היו שני גורמים שהיתה‬ ‫להם השפעה חזקה בעניין‪ ,‬הראשון ≠ מצב הכלכלה‬ ‫©גם במאקרו וגם במיקרו®‪ ,‬מסתבר שלגאות ושפל‬ ‫בעניין זה יש השפעה משמעותית‪ Æ‬הדבר השני‪ :‬היו‬ ‫הת פתחויות טכנולוג יות עצ ומות שה שפ יעו על‬ ‫שיטות העבודה ועל סוגי העבודה והעובדים‪Æ‬‬ ‫¯‚‪ÏÂ‰È ‰ ˙ÂËÈ˘ ≠ ˙Ó‡‰ Ú‬‬ ‫·˙˜‪¯·˘Ó ˙ÙÂ‬‬ ‫שיט ת ניהו ל אינ נה ד בר ש מ חלי פי ם לע יתי ם‬ ‫קרובות‪ Æ‬היא קשורה ביחס הדדי עם ראשי הארגון‬ ‫ו עם ה תרבו ת הארגוני ת‪ Æ‬באיז ה מ צבי ם עו שים‬ ‫ב חי ר ה מ ס ו ד ר ת ש ל שי ט ת נ י ה ו ל ו מי מ ו ש ה ‪ ø‬יש‬ ‫ל ה נ י ח ש זה נ ע ש ה ב ע ת הק מ ת ה א ר ג ון א ו ב ע ת‬ ‫החלפת מנכ‪¢‬ל או גורם בכיר מרכזי אחר‪ Æ‬מעבר לזה‬ ‫שינוי בשיטת ניהול‪ ,‬צפוי בעת משבר‪ ,‬בעת שזוהה‬ ‫צורך בשינוי שישמור על שרידותו של הארגון ו‪Ø‬או‬ ‫יעשה מהפך משמעותי בתוצאות הביצועיות שלו‪Æ‬‬ ‫נדגיש שהעיסוק כאן איננו בשאלה איך לנהל‬ ‫משבר בתוך ארגון‪ ,‬אלא בהשלכות הצפויות על‬ ‫ארגון כאשר יש משבר כלכלי עולמי או מקומי‪ Æ‬מה‬ ‫יהיו ההחלטות והפעולות הניהוליות המיועדות‬ ‫להתמודדות עם תקופת משבר ואיך הפעולות האלו‬ ‫נגזרות משיטת הניהול הנהוגה באותו ארגון‪ Æ‬נבחן‬ ‫את המאפיינים של משבר כפי שהוא מתבטא בתוך‬ ‫ה אר ג ו ן ‪ Æ‬ה הש ל כה ה מ שמ עו ת י ת הר אשו נ ה ה יא‬ ‫ירידה בהכנסות‪ ,‬האטה בפעילות ואף עצירה ואין‬ ‫קונים‪ Æ‬המתחייב מכך זה כמובן להקטין את‬ ‫ההוצאות‪ Æ‬איפה מקצצים‪ ø‬זאת השאלה שכל מנהל‬ ‫נאלץ להתמודד אתה‪ Æ‬יש פתרון מאוד נפוץ לשאלה‬ ‫∏‪μ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫זו‪ Æ‬הפתרון המדובר‪ ,‬לפחות בשלב ראשון של משבר‬ ‫הוא לרבים כל כך אינטואיטיבי שהשאלה בכלל לא‬ ‫קיימת‪ Æ‬פתרון פשוט זה הוא קיצוץ בהטבות‪ Æ‬תחת‬ ‫הכותרת הטבות יכול לבוא כל דבר ‪ ,‬החל‬ ‫מ ב י סק ו י ט י ם ב פ נ ת ק פה ו ע ד ט י ו ל י ם ו א יר ו ע י ם‬ ‫ובונוסים ותוספות של כסף ושוה≠כסף בערך כספי‬ ‫רב‪ Æ‬אמירה פשוטה ומקובלת של מנהלים בעניין זה‬ ‫היא שזה או זה או פיטורין‪ Æ‬בתקופות הקשות זה‬ ‫גם וגם‪Æ‬‬ ‫מאיפה הגיעו כל ההטבות האלה מלכתחילה‪ ø‬מה‬ ‫היתה תרומתן לארגון‪ ø‬למה זה כל כך אינטואיטיבי‬ ‫ש כ ל ש ק ל ש נח ס ך מ ת ח ו ם ה ה ט ב ו ת פ ו ע ל כ עת‬ ‫לטובת הארגון‪ ø‬מדוע התרומה של הסרתן כל כך‬ ‫ברור שהיא גדולה מהתרומה של השארתן‪ø‬‬ ‫במבט ראשון אלה אינן שאלות קשות בכלל‪ ,‬אבל‬ ‫כאשר עוסקים במרכיבים של יחסי אנוש בשיטות‬ ‫הניהול כדאי מאוד לעיין בהם‪ Æ‬ההחדרה של תרבות‬ ‫יחסי אנוש כשיטת ניהול הופכת לאינטואיטיבי גם‬ ‫את ההבנה שהטבה מהווה גורם הנעה לשיפור פריון‬ ‫העבודה‪ Æ‬עובד עם מוטביציה צפוי להביא יותר‬ ‫הכנסות לחברה מאשר עובד שלא קיבל תמריצים‬ ‫ועידוד‪ Æ‬האם הגדלת ההכנסות איננה הפתרון הנכון‬ ‫למשבר אשר התחיל בהקטנת הכנסות‪ø‬‬ ‫‪˙È‚ÂÏÂÎË‰ ‰ÎÙ‰Ó‰‬‬ ‫ניתן לסווג את תהליכי השינוי בשיטת ניהול לשתי‬ ‫קבוצות‪ Æ‬שינויים שצריך לעשות ושינויים שאפשר‬ ‫לעשות‪ Æ‬הקבוצה הראשונה‪ ,‬בעלת הישגים נמוכים‬ ‫והשניה הידועה כ ‪ ÆReengineering‬הקו המנחה‬ ‫בשיטה שבמקום להשתמש בטכנולוגיה לייעל את‬ ‫תהליכי העבודה צריך להשתמש בטכנולוגיה כדי‬ ‫לבטל את תהליכי העבודה‪ Æ‬ההשפעה המכרעת‬ ‫ב י ות ר ה תב טאה ב ב יטו ל מ שרו ת ניה ול ‪ ,‬ת י א ום‬ ‫וקישור‪Æ‬‬ ‫במאמר ‪¢‬גישות ניהול בראייה השוואתית ©מבורך‪,‬‬ ‫∂‪ ®±ππ‬נאמר‪ ,‬כי הגישה של ‪© Reengineering‬שינדוס‬ ‫בעברית® או בקיצור ‪ RE‬נכנסה לארץ תחת השם‬ ‫‪¢‬ישיר‪ ,¢‬ביטוח ישיר‪ ,‬בנקאות ‪¢‬ישירה‪ Æ¢‬במאמרו‪,‬‬ ‫מבורך מציין מאפיינים של השיטה ובתוכם שבירת‬ ‫הנחות היסוד בתהליכים קיימים בשאלות‬ ‫מהפכניות כמו לדוגמא במקום‪¢ :‬עסקים חייבים‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫לבחור בין ביזור למירכוז‪¢ ,¢‬עסקים יכולים להנות‬ ‫מ ת ו ע לו ת ה ב י ז ור ו ה מ י ר כ ו ז כ אח ת ‪ ¢‬א ו ב מק ו ם ‪:‬‬ ‫‪¢‬הקשר הטוב ביותר עם קונה פוטנציאלי הוא קשר‬ ‫אישי‪¢ ,¢‬הקשר הטוב ביותר עם קונה פוטנציאלי‬ ‫הוא קשר אפקטיבי‪Æ¢‬‬ ‫לדעתי‪ ,‬כיום‪ ,‬אנו רואים חזרה בצורה מרחיקת‬ ‫לכת לתחילת ימי הניהול המדעי‪ Æ‬דוגמא בולטת‬ ‫ומאפיינת של יישום העקרונות האלו אפשר למצוא‬ ‫במרכזי תקשורת ©‪ ®call centers‬אשר מהווים אולי‬ ‫את ההמחשה הטובה ביותר למהפכה הטכנולוגית‬ ‫והשלכותיה על עולם הנהול‪ Æ‬חזרה למצב ש לא‬ ‫האדם מפעיל את המכונה אלא המכונה מפעילה את‬ ‫האדם‪ Æ‬ההבדל היום הוא במודרניזציה של המכונות‪Æ‬‬ ‫נציג שירות במרכז תקשורת מופעל ע‪¢‬י המחשב‬ ‫שאמור להיות מופעל על ידו‪ Æ‬זמן העבודה שלו נמדד‬ ‫בשניות‪ °‬המדידות הן מתחילת העבודה ועד סופה‪,‬‬ ‫ו ג ם כל ח ל ק בפ נ י ע צ מ ו כ ו ל ל ה פ ס ק ו ת ל י צ י א ה‬ ‫לשירותים וכד‪ Æß‬בסוף החודש יש סטטיסטיקות‬ ‫מדויקות ועל פיהן נקבעים הרבה ממרכיבי התנאים‬ ‫והשכר עד כדי הישארות בעבודה או העזבה‪Æ‬‬ ‫כיום‪ ,‬המתמחים בהנעת עובדים אשר משתמשים‬ ‫במודלים שפותחו במשך כל השנים לזיהוי התנאים‬ ‫בהם עובדים יפיקו מקסימום תועלת משעות‬ ‫העבודה תמורת הטבות אקסטרינזיות‬ ‫ו א ינ טר י נז י ות ‪ Æ‬ק ש ה לע י תים ל ה ימ נ ע מ ת ח וש ה‬ ‫שמדובר בהפעלה מכנית של ידע שהצטבר על נפש‬ ‫הא דם בצו רה ש מ דגי ש ה של מש אב ה אנ ושי יש‬ ‫‪ß‬מנגנוני הפעלה‪ ß‬כמו לכל משאב אחר‪ ,‬ורק צריך‬ ‫ללמוד אותו ולהפעיל בהתאם‪ Æ‬בפיסקה הבאה נעיין‬ ‫בתהליך שהביא לנקודה זו‪Æ‬‬ ‫‪ÏÂ‰È Ï˘ ®È˙ÈÈÚ·‰© Û˙Â˘Ó‰ ‰ÎÓ‰‬‬ ‫‪˘Â ‡ ÈÒÁÈ ˙˘È‚Â ÈÚ„Ó‬‬ ‫נקודת ציון חשובה בהיסטוריה של מקצועות‬ ‫ניהול רבים ≠ שייכת לדיסציפלינה אחרת‪Æ‬‬ ‫הפ סיכ ו לוגי ה ו פרס ום היר ארכ יי ת ה צר כי ם ש ל‬ ‫מסלאו ©≥‪Æ®±π¥‬‬ ‫המודל הוא חלק מהפסיכולוגיה ההומניסטית ©אנושית® המתמקדת בדחפים האנושיים ומה מניע אותם‬ ‫בחיים‪ Æ‬הטענה הראשונית במודל היא שאדם מחפש לספק את צרכיו לפי סדר עולה מבסיס הפירמידה ועד‬ ‫קודקודו‪ Æ‬קודם כל הצרכים הקיומיים ולאחר מכן ביטחון אישי ועד למימוש עצמי‪ Æ‬יש שמוסיפים עוד קומות‪Æ‬‬ ‫יש לא מעט הסתייגויות על שלימות התיאוריה שהוצגו אפילו ע‪¢‬י מסלאו עצמו שהתהליך ודאי אינו מוחלט‪,‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪μπ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫כלומר שאדם כן דואג לצרכים גבוהים יותר גם אם‬ ‫טרם מימש את כל השלבים שמתחת‪ Æ‬התיאוריה גם‬ ‫לא קיבלה תיקוף ©הוכחה® בניסויים כוללים‪ Æ‬עם כל‬ ‫ז את נראה שה חש יבה ה זא ת חדר ה מא וד חזק‬ ‫לתודעה כללית‪ ,‬ובהקשר של מקצוע הניהול נראה‬ ‫שניתן למצוא קשר מסוים לחשיבה זו בכל תחומי‬ ‫הניהול הקשורים להנעת אנשים‪Æ‬‬ ‫נתבונן בחלק המשותף לכל שיטות הניהול עד‬ ‫כה‪ Æ‬כל השיטות מטרתן להשיג תוצאות ע‪¢‬י האנשים‬ ‫בארגון‪ Æ‬המוטיבציה של האנשים בארגון לעבוד‬ ‫ולפעול להשגת התוצאות תמיד קשורה להשגת‬ ‫צרכים שלהם באחד או יותר מהרמות בהירארכיית‬ ‫הצרכים‪ Æ‬הבסיס זה בדרך כלל המשכורת‪ ,‬ההכנסות‬ ‫ה נ ד ר ש ו ת ל ק י ו ם ה ב ס י ס י‪ Æ‬ב מ צ ב ש צ ר כ י הב ס י ס‬ ‫מ ס ו פקי ם ב צ ורה ס ב ירה הה נ ע ה נ עש י ת ע ל יד י‬ ‫סיפוק צרכים גבוהים יותר‪ Æ‬הדגש הוא שהצרכים‬ ‫מ ו ג דר י ם ל כ ל פר ט ב פ נ י ע צ מ ו ‪ Æ‬ל כ ל א ד ם צר כ י ו‬ ‫הפרטיים‪ Æ‬המודל הזה עוסק בארגון כאוסף של‬ ‫פרטים ולא מתייחס לצרכי הארגון‪ ,‬כיון שאינו עוסק‬ ‫בזה ‪ Æ‬עם ז את ‪ ,‬ה פעלת המודל ב החלט מביאה‬ ‫לתוצאות ברמת הארגון‪Æ‬‬ ‫‪ÌÈÈÈ· ÌÂÎÈÒ‬‬ ‫‪ π‬מתחילת המאה ה ∞≤ יש שני נתיבים מרכזיים‪,‬‬ ‫הניהול המדעי המייחס יעילות להשגת תוצאות‬ ‫ולעומתו גישת יחסי אנוש שקושרת מימוש עצמי‬ ‫וביצוע לתהליכים ארגוניים לטובת הארגון‪Æ‬‬ ‫‪ π‬אילוצים כלכליים ופיתוח טכנולוגי ממקדים את‬ ‫ההס ת כלו ת ח זרה להש גת הייע ול ב תו צאו ת ‪,‬‬ ‫ולכאורה מתרחקים ממבט אל הצרכים‬ ‫האנושיים‪ Æ‬המצב שנוצר ‪ ,‬לדעתי ‪ ,‬מחייב‬ ‫התבוננות‪ ,‬כיצד תהליך מרובה שנים של שיפור‬ ‫ביחסי אנוש‪ ,‬מתהפך בעקבות שינויים כלכליים‬ ‫וטכנולוגיים‪Æ‬‬ ‫‪ π‬הצענו הסבר להבנת התופעה בכך ששתי הגישות‬ ‫עובדו ת על אותו רצף של צרכי האדם ‪ ,‬רק‬ ‫שבתקופות שהצרכים הם הישרדותיים‬ ‫משתמשים בשיטות פחות מעצימות ובתקופות‬ ‫של נוחות עוברים לצרכים גבוהים יותר‪ Æ‬כתוצאה‬ ‫של תורות הניהול וההתנהגות הארגונית פיתחו‬ ‫את השיטות הדרושות להניע את האנשים בארגון‬ ‫∞∂‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫להשגת היעדים‪ ,‬מבלי שיש הכרח לסנכרון בין זה‬ ‫לבין טובתו הנפשית של הפרט בארגון‪Æ‬‬ ‫ההשלכות המעשיות מהמסקנה הזו הן‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬בתקופות של משבר כלכלי מקומי או גלובלי‬ ‫מערכות ניהול שמעניקות הטבות מגוונות‬ ‫לחברי הארגון‪ ,‬שמות אותן בצד‪ Æ‬נזכיר‪ ,‬כי‬ ‫מטרת ההטבות היא עידוד לחברי הארגון‬ ‫ל השקיע ו לתרום ל הצלחת הארגון‪ Æ‬היה‬ ‫אפשר לחשוב שדוקא בשעת משבר התרומה‬ ‫הזאת נדרשת יותר‪ ,‬אבל ההטבות נזנחות‬ ‫מסיבה פשוטה ‪ ,‬אין בהן צורך‪ °‬ההנעה‬ ‫ל ע ו ב ד ים ק י י מ ת ב ג לל ה צו ר ך ה ה י ש ר דו ת י‬ ‫האישי של כל אחד‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬אם המוטיבציה של כל פרט מכוונת על ידי‬ ‫סיפוק הצרכים האישיים וההעצמה האישית‪,‬‬ ‫אזי ההישג והתרומה שהוא נותן לארגון עלול‬ ‫להסתכם ביכולת האישית בלבד‪ ,‬כלומר יש‬ ‫סיכון שלא תתקיים הנוסחה ≤‪±´±æ‬‬ ‫ו ה מ ק ס י מו ם ה צ פו י ה ו א ≤ & ‪ Æ ± ´ ±‬ה מ ס ק נ ה‬ ‫הזא ת מעוררת תקו ה שא ם נמצא מנגנון‬ ‫שיטתי לניהול מעודד סינרגיה הפוטנציאל‬ ‫להישגי הארגון יכול לגדול פי כמה‪°‬‬ ‫נניח כהנחת יסוד שמציאת פתרון לגישה של‬ ‫ניהול ההתנהגות הארגונית אשר מסנכרנת‬ ‫ומתאמת בין הטובה האנושית וטובת הארגון באופן‬ ‫מהותי היא רצויה וגם אפשרית‪ Æ‬בכדי למצוא ולפתח‬ ‫שיטה כזאת נעיין בתפיסה היסודית המשותפת‬ ‫למודלים הקיימים‪ Æ‬ראינו שההסתכלות על צרכי‬ ‫האדם לפי הגישה הפסיכולוגית המקובל מראה כי‬ ‫מ ה ש צ ר י ך לת ת מ ו ט יב צ יה ו הנ עה ל י ח י ד י ם ז ה‬ ‫סיפוק צרכי הפרט והעצמתו‪ Æ‬בתמורה לזה כל פרט‬ ‫מוכן לתת את תרומתו לארגון‪ Æ‬נציע עתה ניתוח של‬ ‫מערכת היחסים בין היחיד לבין הארגון שממנו נוכל‬ ‫לזהות איזה עקרונות יכולים להוות חלופה‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫‪ÔÂ‚¯‡ ‰ ÔÈ·Ï „ ÈÁÈ‰ ÔÈ· ¯ ˘˜‰ ˙Â ‰Ó‬‬ ‫על מנת להבין מהו התהליך הקורה בין הארגון לבין הפרטים שלו בצורה ציורית נזכיר הגדרה של שני‬ ‫מושגים‪:‬‬ ‫אגוצנטריות ≠ זה מצב בנפש שבו ה‪ß‬אני‪ ß‬במרכז‬ ‫אלטרואיזם ≠ זה מצב הנפש שבו ה‪ß‬אני‪ ß‬מבטל‬ ‫את עצמו לטובת האחר‬ ‫מהו היחס בין ארגון לבין הפרטים המרכיבים אותו‪ ø‬נדמה זאת לשני מעגלים‪ Æ‬האחד מייצג את הארגון‬ ‫והאחד מייצג את הפרט‪Æ‬‬ ‫ב כ ל עי ג ו ל ‪ ,‬ע ל פ י ה ג דר ת מ ע ג ל כ ל ה נ ק ו ד ו ת‬ ‫נמ צאות במר חק שווה לנק ודה מר כזית אחת‪,‬‬ ‫העיגול הבודד מייצג מצב אגו≠צנטרי‪ Æ‬מה קורה‬ ‫כשיש יותר ממעגל אחד‪ ø‬אותנו מעניין מצב של‬ ‫קשר בין המעגלים‪ ,‬לכן לא נתייחס למצב של נתק‬ ‫מוחלט‪ Æ‬גם לא נדון במצב של חפיפה מוחלטת‪ ,‬כי‬ ‫זאת זהות‪ ,‬כלומר קיים רק מעגל אחד‪ Æ‬המצבים‬ ‫שמעניינים אותנו הם חפיפה חלקית ©מצב א‪ ®ß‬או‬ ‫מצב של מעגל אחד בתוך השני ©מצב ב‪Æ®ß‬‬ ‫המצב הראשון של חפיפה חלקית‪ ,‬הינו לכאורה‬ ‫אידיאלי לייצג שיתוף פעולה‪ ,‬כל עוד מוצאים את‬ ‫שטח הפעולה המשותף ובשטח זה יוצרים קשר בין‬ ‫שני המעגלים‪ ,‬או במקרה שלנו בין היחיד לבין‬ ‫הארגון‪ Æ‬עם זאת צריך לשים לב שבעצם כל אחת‬ ‫מהישויות נמצאת במצב של דיאלקטיקה‪ ,‬ניגודיות‬ ‫כלפי השניה וגם בעצם בינה לבין עצמה‪ Æ‬האיזורים‬ ‫שאינם בחלק המשותף כל הזמן מהווים ניגוד בין‬ ‫שני המעגלים וגם בתוך כל מעגל בפני עצמו בין‬ ‫שני חלקיו‪ Æ‬זה בעצם מצב של מתח מתמיד שבו‬ ‫הכוחות של כל ישות מפוצלים בין העבודה‬ ‫המשותפת לבין המאמצים המופנים לאיזון הכוחות‬ ‫כלפי פנים וכלפי חוץ‪Æ‬‬ ‫כאשר מעגל אחד כלוא בתוך השני אין בו‬ ‫ניגודיות ‪ ,‬אבל זה המצב שהגדרנו לעיל‬ ‫כאלטרואיזם‪ ,‬מצב שיש התבטלות מוחלטת כלפי‬ ‫האחר‪Æ‬‬ ‫א פ ש ר לר א ו ת ב ש ר ט ו ט ה נ ‪ ¢‬ל די מ ו י ל י ח ס בי ן‬ ‫הפרט לבין הארגון הקיים כיום שבו סיפוק צרכי‬ ‫הפרט וסיפוק צרכי הארגון‪ ,‬בהחלט יכולים להיפגש‬ ‫בהגדרת התרומה והתמורה כל אחד כלפי השני אבל‬ ‫תמיד יהיה צורך באיזון מול צרכים סותרים‪,‬‬ ‫ובמיוחד בתקופות משבר כפי שראינו לעיל‪Æ‬‬ ‫נ ציע עת ה חלופה למערכת הזא ת בעקבות‬ ‫פרופסור מרדכי רוטנברג אשר הציג חלופה לגישה‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪∂±‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫של הפסיכולוגיה הקונבנציונאלית במה שהוא כינה‬ ‫ה פסי כול ג יה היה ודית א ו פסי כול וגית הצ מצו ם‪Æ‬‬ ‫בס פרי ו ‪ß‬קיום בסוד הצמצו ם‪ ® ±ππ∞© ß‬ו ‪ß‬מבוא‬ ‫לפסיכולוגיה של הצמצום‪ , ß‬מרחיב רוטנברג על כך‪,‬‬ ‫שהפסיכולוגיה הקונבנציונאלית מניחה את אותה‬ ‫דיאלקטיקה ביחסים בין אנשים‪ ,‬ובעצם גם בין‬ ‫הא ד ם ל ב י ן ע צ מ ו ‪ ,‬בש ל הנ ח ת ה י ס ו ד ש מ ער כ ת‬ ‫היחס של האדם לאחר הוא או אגוצנטרי או‬ ‫אלטרואיסטי‪ Æ‬רוטנברג הציע מצב חדש שייהנה‬ ‫מהיתרונות של שניהם‪ ,‬שימור כח הפרט מצד אחד‪,‬‬ ‫והכללתו עם האחרים מצד שני‪ Æ‬הוא כינה זאת מצב‬ ‫אלטר≠צנטרי‪ Æ‬מבחינת הדימוי הציורי שהצגנו קודם‬ ‫התמונה תהיה של אליפסה עם שני מוקדים‬ ‫‪®ÌÂˆÓˆ‰ ˙˘È‚© ˙È„Â‰È ‰˘È‚· ÏÂ‰È‬‬ ‫ה צמצום‬ ‫בספרי הקבלה היהודית מבררים שאלה בעניין‬ ‫תהליך בריאת העולם‪ Æ‬א≠לקים שברא את העולם‬ ‫©‪¢‬ה בו ר א‪ ® ¢‬הוא אי נ סופ י בכ ל ה ממד י ם וא פשר‬ ‫לשאול איפה יש מקום לקיומו של העולם ©הרי כל‬ ‫ה א ינ סוף ‪ ¢‬ת פו ס‪ , ¢‬אז א י פה י ש מ קו ם לע ול ם ®‪ø‬‬ ‫התשובה המופיעה היא כך ‪ÆÆÆÆ¢‬וכאשר רצה השם‬ ‫יתברך לברוא את העולם‪ ,‬לא היה מקום לבראו‬ ‫מחמת שהיה הכל אין סוף‪ Æ‬על≠כן צמצם את האור‬ ‫לצדדין‪ ,‬ועל ידי הצמצום הזה נעשה חלל הפנוי‪Æ‬‬ ‫ובתוך החלל הפנוי הזה נבראו כל הימים והמדות‪,‬‬ ‫שהם בריאת העולם‪¢Æ‬‬ ‫משמעותו שהבורא‪ ,‬כביכול‪ ,‬צמצם‬ ‫את המקום שהוא תופס כדי לאפשר‬ ‫מקום לקיום של העולם‪ Æ‬אין כאן ויתור‬ ‫על השלימות אלא דרך לאפשר מקום‬ ‫קיום לעולם הנברא‪ Æ‬ה‪ß‬אור‪ ß‬המוזכר‪ ,‬בא‬ ‫לציין את השאיפה להתפשטות‬ ‫לאינסוף והרעיון המובע כאן ששאיפה‬ ‫של האחד אינה פוגעת במקומו של אחר‪Æ‬‬ ‫אלטרצנטריות‪ ≠ ±‬מתוך גישה דיאלוגית ©לעומת‬ ‫דיאלקטית® הדיאלוג הוא תמיד דו≠קוטבי ואף צד‬ ‫מצדדיו אינו אמור לבוא על חשבון האחר‪ Æ‬ה‪ß‬אני‬ ‫וה א ת ה‪ ß‬א י נם ק י י מ ים אל א מ ת וך ה י חס ה הו לך‬ ‫ומתהווה ביניהם‪ ,‬כאשר כל אחד מגיע להגשמתו‬ ‫העצמית רק על ידי ההשקעה באחר וההתגלות‬ ‫אליו‪Æ‬‬ ‫בהמשך המאמר נציג תמצית קצרה של תיאוריית‬ ‫הפסיכולוגיה היהודית ‪ ,‬פסיכולוגית הצמצום‬ ‫שפיתח רוטנבגרג ואיך זה משמש כנקודת מוצא‬ ‫לפיתוח תורת ניהול והתנהגות ארגונית שיכולה‬ ‫להציג גישה אנושית בשילוב יעילות כלכלית‪Æ‬‬ ‫ההסבר הנ‪¢‬ל‪ ,‬שהוא חלק מלימוד עיוני קבלי‬ ‫ת י או ר ט י ‪ ,‬ק י בל ב י טו י מע ש י ב הנ הג ה ה ח ס י ד י ת‬ ‫קבלית במשך הדורות על ידי אמירה שדרך‬ ‫ההתנהלות האנושית בחיים בעולם מנסה לקחת‬ ‫עקרונות ממעשי הבורא וליישמם בהנהגת החיים‪Æ‬‬ ‫המושג הזה של הצמצום התקבל כעיקרון שגם‬ ‫כאשר יש לאדם הסמכות או היכולת לכפות את‬ ‫עצמו על האחר‪ ,‬הדרך המועילה ליצור קשר וחיבור‬ ‫ביניהם היא על ידי צמצום‪ Æ‬כל אחד מפנה מקום‬ ‫ומרחב קיומי לאחר‪ Æ‬בראש ובראשונה הרבי החסידי‬ ‫נהג כך כלפי קהילתו וזה נכנס כהנחיה חינוכית בין‬ ‫אדם לחבירו‪ Æ‬התנהלות הקהילות היהודיות בכלל‬ ‫והקהילות החסידיות בפרט‪ ,‬העמיקו מאוד בהבנת‬ ‫נפש האדם ועוד טרם התפתחו בעולם המודרני‬ ‫הגדרות אקדמיות לטיפול במצבים נפשיים שונים‬ ‫התפתחו בקהילות הנ‪¢‬ל תיאוריה ופרקטיקה שנתנו‬ ‫‪ ±‬על פי הספר ‪¢‬מבוא לפסיכולוגית הצמצום‪ ≤∞±∞ ,‬עמ‪±≤∏ ß‬‬ ‫≤∂‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫עוגן לחיים יהודיים לאורך שנים‪ ,‬לעיתים במצבים‬ ‫קשים הדורשים התמודדות מורכבת ביותר‪Æ‬‬ ‫יע די הפיתוח ל שיטות נ יהול מו דרנ י ב גישה‬ ‫יהודית‬ ‫רוטנברג‪ ,‬פסיכולוג קליני וחוקר בכיר בתחום‪,‬‬ ‫ר א ה ה זדמנ ות ל שאו ב מ הי דע ו ניסי ון רב שנ ים‬ ‫המעוגן בתרבות וההוויה היהודית‪ ,‬ולרתום את זה‬ ‫א ל ת ח ו ם ה פ ס יכ ו ל ו ג י ה ה מ וד ר נ י ת‪ Æ‬בש ל ע ק ר ו ן‬ ‫היסוד שהובא לעיל הוא כינה את זה פסיכולוגית‬ ‫ה צ מ צו ם או הפ סי כו לג י ה היה וד י ת ‪ © Æ‬ב מ א מ ר ז ה‬ ‫אנחנו נשתמש לחילופין בשני המושגים®‪ Æ‬רוטנברג‬ ‫לא חקר רק בתרבות היהודית ומצא עוד סימוכין‬ ‫ל ע קרו נ ות ה יחס ל אד ם לע צ מו ול חב רה שנ י ת ן‬ ‫להפיק מהם תועלת להבנה וטיפול‪ Æ‬תפיסה כזו הוא‬ ‫מצא בתרבות היפנית‪ ,‬המחנכת להתבטלות היחיד‬ ‫כלפי החברה ועל ידי כך לעבודת צוות בעלת גוון‬ ‫תרבותי שונה מן המערב‪n Æ‬מ¿צא זה יכול לחזק את‬ ‫היישומים כפי שנציע כאן בתחום ההתנהגות‬ ‫הארגונית כאשר‪ ,‬כפי שצוין לעיל‪ ,‬בנסיונו של דמינג‬ ‫להטמיע רעיונות שפיתח וטיפח ביפן היו מגבלות‬ ‫ביישום בתרבות האינדיבודאליסטית המערבית‪Æ‬‬ ‫את פיתוח היישומים מגדירים בשלוש רמות‪:‬‬ ‫פסיכולוגית הצמצום לא נשארה בתיאוריה בלבד‬ ‫ורוטנברג הוכיח במקרים קליניים של שיקום פושעים‬ ‫שאובחנ ו כנזקקים לטיפו ל פסיכול וגי משמעו תי‬ ‫שבאמצעות היישומים של פסיכולוגית הצמצום הוא‬ ‫הצליח לחבר ולקשר בינם לבין הקהילה הרגילה‪Æ‬‬ ‫העברה ליישום‬ ‫נוצרה לנו עתה הזדמנות לחבר את התיאוריות‬ ‫לידי יישום בתורת הניהול וההתנהגות הארגונית‪Æ‬‬ ‫יש לנו את שיטת הפסיכולוגיה הקונבנציונאלית‬ ‫והעברה אל פסיכולוגית הצמצום‪ Æ‬במקביל לזה יש לנו‬ ‫ניהול‬ ‫תורות‬ ‫מפותחות על בסיס‬ ‫הפסיכולוגיה‬ ‫הקונבנציונלית‬ ‫שנ ית ן לעבו ר מ הן‬ ‫לתהליך ניהולי‬ ‫מתקדם יותר על‬ ‫בסיס תורת הצמצום‪Æ‬‬ ‫נתאר את המעבר‬ ‫למצב‬ ‫ממצב‬ ‫בטיפולוגיה הבאה‬ ‫רמה א‪ ≠ ß‬פיתוח אישי בראייה ארגונית לחברי‬ ‫הא רג ו ן‪ Æ‬הכש רה איש ית ל עב ודה במר חב בו‬ ‫הפיתוח האישי והפיתוח הארגוני מוֹפ¿ר ים זה‬ ‫את זה‪© Æ‬הפיתוח של האחד נעשה דרך הפיתוח‬ ‫של האחר®‪Æ‬‬ ‫רמה ב‪ ≠ ß‬פיתוח נהלים ארגוניים לצוותים ולכלל‬ ‫הארגון המפיק ים תועלת מי רבית מהישות‬ ‫הקבוצתית‪© Æ‬כולל את כל תהליכי הניהול‬ ‫המקובלים מגיוס עובדים דרך ניהול ישיבות‬ ‫צוות ועד לתהליכי סיעור מוחות המתקדמים‬ ‫ביותר ליצירתיות וחדשנות פורצת דרך®‬ ‫רמה ג‪ ≠ ß‬פיתוח שיתוף פעולה בין ארגוני ©הרבה‬ ‫מעבר ל ‪ win-win‬הידוע שמוצא מקומות‬ ‫לתועלת משותפת‪ ,‬אלא ע‪¢‬י שכל ארגון מפתח‬ ‫את עצמו באמצעות פיתוח הארגון השני®‬ ‫‪‰Ó‚ „‰Â ¯· Ò‰ ≠ ÌÂ˘ÈÈ‬‬ ‫בתחום הטיפולי רוטנברג הציג מודל טיפולי≠‬ ‫חינוכי דיאלוגי בעל ארבעה מימדים המתייחסים‬ ‫לכל מערכת חייו של האדם‪ ,‬הכוללים את מעגלי‬ ‫היחסים הבין דוריים‪ ,‬התוך אישיים‪ ,‬הבין אישיים‪,‬‬ ‫והעל אישיים‪ Æ‬אנחנו נתחקה אחר כמה דוגמאות‬ ‫ונראה כיצד אפשר לבצע יישום בתחום ההתנהגות‬ ‫הארגונית‪Æ‬‬ ‫עבור רמה א‪ ß‬ניעזר בשני מימדים העוסקים בפן‬ ‫של היחיד שהם המימד התוך אישי וגם במימד העל‬ ‫אישי‪ Æ‬בתחום הזה של הפיתוח וההכשרה של היחיד‬ ‫להשתלבות מועילה בתוך ארגון אנחנו משתמשים‬ ‫בכלים של אימון אישי בגישה יהודית כפי‬ ‫שמפותחים בבי‪¢‬ס כוונה העוסק בתחום זה‪Æ‬‬ ‫עבור רמה ב‪ ß‬נ י ע ז ר ב ש נ י מ י מ ד י ם ה ע ו ס ק י ם‬ ‫ב א ינ טרא קצי ו ת בין אי שי ות ‪ ,‬המ ימ ד ה בין ד ורי‬ ‫ו ה מ י מד ה ב י ן א י ש י ‪ ,‬כא ש ר נר ח י ב ז את לצ רכי ם‬ ‫הנ ד רש י ם ל נ ה ל י ם א ר ג ו נ י י ם ו ה יב ט י ם ה מ י ו ח ד י ם‬ ‫להתנהגות ארגונית‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫≥∂‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫עב ו ר רמ ה ג ‪ ß‬נ ג ד י ר מ י מ ד נ ו ס ף ‪ ,‬ה מ י מ ד ה ב י ן‬ ‫קבוצתי א ש ר י ד ל ה מ ה כ ל י ם ה ק י י מ י ם ב ר מ ה‬ ‫האישית והבין אישית וירחיב ליישומים המתאימים‬ ‫לשיתופי פעולה בין ארגונים מקבילים וכן גם ליחסי‬ ‫ספק לקוח וכד‪ Æß‬ניעזר כאן ברבדים העמוקים של‬ ‫המימד העל אישי שאותו נסביר בהרחבה‬ ‫בדוגמאות היישום להלן‪Æ‬‬ ‫דוגמא ליישום בין אישי על פי המימד הבין דורי‬ ‫הרקע בפסיכולוגיה קונבנציונלית ≠ ב ג י ש ה‬ ‫הפרוידיאנית המקורית בהאשמות שבין הבן לאביו‪,‬‬ ‫בין דור לדור‪ ,‬אשר מוגדרת לפי אותה תיאוריה‬ ‫כקונפליקט מובנה‪ Æ‬הדור הקודם בתחילת הדרך‬ ‫הוא החזק יותר ומוצא לו דרכים כוחניות לשמר‬ ‫יתרון זה‪ ,‬כדי למנוע החלפתו ע‪¢‬י הדור החדש‪ Æ‬אך‬ ‫לבסוף מעין ‪¢‬גזירת גורל‪ ¢‬הדור החדש ינצח‬ ‫בקונפליקט ולמעשה יחסל את הדור הקודם ע‪¢‬י‬ ‫האשמה ותקיפה ©בסיפור הטרגדיה האדיפלי זה‬ ‫ברצח ‪ ,‬בפסיכואנליטיקה ‪ ,‬זה בהדמיה ‪ ,‬אבל‬ ‫התוצאה דומה‪ ,‬תחושת הניצחון של הדור הצעיר‪,‬‬ ‫כאשר בעצם הוא ניתק את עצמו מן העבר®‬ ‫©רוטנברג® ≠ החלופה היהודית נותנת גישה אחרת‬ ‫ליחסי אב≠בן‪ ,‬ורוטנברג מציע את הדגם של עקידת‬ ‫יצחק בספר בראשית‪ ,‬כיחסי אב ≠ בן המבוססים‬ ‫על צמצום‪ Æ‬כאשר דבר ה‪ ß‬הוא ציווי ולא גורל‪ Æ‬ציווי‬ ‫מאפשר בחירה חופשית לבני האדם להחליט על‬ ‫ביצוע מצוות ה‪ ≠ ß‬או לא‪ Æ‬גם בין אברהם ליצחק יש‬ ‫כאן השתתפות של שניהם‪ ,‬וגם ביחס בין אברהם‬ ‫אבינו להקב‪¢‬ה יש התייחסות למעשה האדם‪ ,‬כלומר‬ ‫קשר הדדי בין האדם לבוראו‪ Æ‬אברהם מוכן להקריב‬ ‫את בנו ואת כל העתיד הצפוי לצאת ממנו כדי לקיים‬ ‫את דבר ה‪ ,ß‬ואז הקב‪¢‬ה נותן ציווי בקריאת מלאך‬ ‫מן השמים ‪¢‬אל תשלח ידך אל הנער‪ Æ¢‬בסיפור זה‬ ‫אברהם ויצחק מימשו את מסירות הנפש האישית‬ ‫במלואה מבלי לגרוע מהשני או מהציוויים מאת‬ ‫הקב‪¢‬ה‪Æ‬‬ ‫דוגמאות ליישום בניהול מודרני בגישה יהודית‪:‬‬ ‫מערכת האינטראקציות הקיימות בארגון מתבצעת‬ ‫ב מ ה ש מכו נה ∞∞∂ ≥ וזה כו לל י ח ס ים ש יש ל הם‬ ‫מרכיבים מתוך יחסי אב≠בן‬ ‫א‪ Æ‬ק ש ר ב י ן ב ע ל ס מ כ ו ת ל כ פ י ף ש ל ו ≠ א ח ד‬ ‫המרכיבים של יחסי אב≠בן הוא סמכות האב‬ ‫‪∂¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫לגבי בנו וכן מרכיב המחוייבות של הבן כלפי‬ ‫ה אב ‪ Æ‬ה ק ש ר י ם ה אל ה הם כמו ב ן ב ס י ס י י ם‬ ‫ביחסי מנהל והכפיף שלו בתוך ארגון‪ Æ‬יחסי‬ ‫הצמצום ביניהם ובינם לבין הנהלה כללית של‬ ‫המ ע ר כ ת‪ Æ‬ב נ יית מ ער כ ת ה ד י אל ו ג ב י ני ה ם‬ ‫בגישת הצמצום‪ ,‬מאפשרת התפתחות אישית‬ ‫לאדם על ידי כך שהוא מפתח את המנהל שלו‬ ‫ו ל היפ ך‪ Æ‬ז ה מאפ שר ל מ של לפת ח מב נ ה‬ ‫ארגוני במבט חדש‪ Æ‬אם עד עכשיו ביקשו‬ ‫לפחס את הפירמידה כדי לקשור את‬ ‫העובדים ישירות לראייה הכוללת‪ ,‬כשזה‬ ‫קורה על חשבון יעילות של הירארכיה‬ ‫המאפשרת תקשורת בקבוצות קטנות ©כמו‬ ‫בצבא®‪ ,‬בגישת הצמצום ניתן ליהנות משתי‬ ‫העולמות‪Æ‬‬ ‫ב‪ Æ‬דוגמא נוספת של יחסי אב≠בן יכולה להיות‬ ‫ר ל ו ו נ טי ת ב ה ק ש ר ש ל א ב ו ת מ י י ס די ם ש ל‬ ‫ארגונים יזמיים‪ Æ‬זו תופעה ידועה בארגונים‬ ‫שיצאו לדרכם בייזום מבריק‪ ,‬סטארט≠אפ‬ ‫מצליח ‪ ,‬שנוצרה בו תופעת ה ‪Old Boys‬‬ ‫‪ Syndrome‬התופעה שהאבות המיסדים‪,‬‬ ‫ממציאי הרעיון וראשוני היזמות מרגישים‬ ‫אבות על הרעיון או המוצר או הארגון כולו‪Æ‬‬ ‫איך מטפלים בזה בכדי לאפשר גדילה‬ ‫והתבגרות של הארגון ביצירת הדדיות בין‬ ‫הראשונים לממשיכים‪ ø‬למודל של‬ ‫פס יכולו גית הצמצ ום יש פוט נציאל גבוה‬ ‫במקרים שכיחים אלו להגיע לצמיחה‬ ‫והתפתחות מהירה וחזקה‪ ,‬ולשמר את כח‬ ‫הראשוניות עם צירוף היכולת של הדם החדש‬ ‫שנכנס לעורקי המערכת‪Æ‬‬ ‫דו גמא לפי תוח וטיפו ח אי שי ע ל פי המ ימ ד‬ ‫התוך אישי‬ ‫הרקע הוא בפסיכולוגיה הקונבנציונלית‬ ‫התייחסות האדם אל עצמו היא מרכזית‬ ‫בפסיכולוגיה הקלינית‪Ø‬טיפולית הקלאסית‪ Æ‬כאשר‬ ‫מדובר בטיפול‪ ,‬דהיינו פתרון בעיה‪ ,‬אחד הכלים‬ ‫המרכזיים זה הדיאלקטיקה ©הניגודיות® שיש בתוך‬ ‫האדם בין כוחותיו הפנימיים‪ Æ‬בעצם לוקחים את‬ ‫ה‪ß‬בעיה‪ ß‬ועושים לה מיפוי איפה היא יושבת‬ ‫ב ק ונ פ לי ק ט פ נ י מ י ש י ש ל א דם ש שי יכ ים לא חד‬ ‫מהשניים‪:‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫א‪ Æ‬דחפים פנימיים רגשיים‪ ,‬יצריים לא רציונליים‬ ‫או‬ ‫ב‪ Æ‬השאיפות הרציונליות‪Æ‬‬ ‫המצב ה‪ß‬נורמלי‪ ,ß‬שאין בעיה‪ ,‬מוגדר כמצב שבו‬ ‫הרציונלי שולט על האי רציונלי‪ß Æ‬בעיה‪ ß‬היא כאשר‬ ‫מזהים שהמקור להתנהגות מסוימת באה מתוך‬ ‫התחום האי רציונלי והוא סותר את המעשה הנתפס‬ ‫כרציונלי‪Æ‬‬ ‫בעצם יש את הצד הטוב ©הרציונלי® והצד היצרי‪,‬‬ ‫ה רע © וה אי רצ י ו נלי ® ‪ Æ‬כ אש ר מי ש הו לא מ צל יח‬ ‫ל ה ש ליט את הצ ד ה טו ב ע ל הרע ‪ ,‬ה טי פו ל ה וא‬ ‫במציאת דרכים לגרום לו להכיר בחוסר התועלת‬ ‫של הרע ולזנוח אותו‪Æ‬‬ ‫ב פ ס י כ ו ל ו ג י ה י ה ו די ת ה מ ו ש ג ש ל ה י צ ר ק ש ו ר‬ ‫ליצירה‪ Æ‬בבריאת העולם כתוב ‪ÆÆ¢‬וייצר א≠לקים את‬ ‫האדם‪ ¢ÆÆ‬מסבירים חז‪¢‬ל שכתיבת המלה בשני יו‪¢‬דים‬ ‫באה לבטא שבאדם יש יצר טוב ויצר רע‪ ,‬אך הם‬ ‫בעצם דבר אחד הם ≠ יצר‪ Æ‬אותו היצר יכול להפנות‬ ‫את כוחותיו לטוב או לרע‪ Æ‬במושגים החסידיים‪,‬‬ ‫קבליים יש מושג הנקרא העלאת הניצוצות‪,‬‬ ‫שמשמעותו מציאת ניצוצות של אור בתוך החושך‬ ‫שזה מציאת נקודות של טוב בתוך הרע עצמו‪ Æ‬זה‬ ‫אומר בפועל שכאשר מטפלים באדם החורג‬ ‫מה‪ß‬נורמה‪ ,ß‬לפני שדוחים ומנסים לבטל כל קשר‬ ‫בינו לבין מעשיו הפסולים והרעים‪ ,‬יש לעיין בתוך‬ ‫מ עש י ם ו תפ י סו ת ע ול ם א לו ‪ ,‬ו להפ יק מה ם את‬ ‫ההיבט החיובי של הם‪ Æ‬הצלח ה בפעו לה זו של‬ ‫העלאת הניצוצות עשויה לסיים את הצורך בקיומו‬ ‫של הרוע‪ ,‬כי בעצם הוא השיג את המטרה שלשמו‬ ‫הוא הופיע בחייו של אותו אדם‪Æ‬‬ ‫דוגמאות ליישום בניהול מודרני בגישה יהודית ≠‬ ‫מדד ידוע להצלחת מחלקת משאבי אנוש בארגונים‬ ‫הוא רמת התחלופה בארגון‪ Æ‬ככל שהמשאב האנושי‬ ‫יציב יותר‪ ,‬זה מראה על ניהול נכון של המשאב‬ ‫האנושי‪ Æ‬זה כולל גיוס ומיון שמזהה נכון את‬ ‫המועמדים וזה כולל גם את הטעות ההפוכה של‬ ‫ז יה וי ש גו י ו ה חמ צ ה ש ל הז ד מנ ו ת ל קלי טה של‬ ‫מועמד טוב‪ Æ‬מקרה קיצוני של תחלופה בעייתית‬ ‫הוא פיטורין בשל חריגה בעשייתו של אותו אדם‬ ‫בארגון‪ Æ‬חריגה כזאת יכולה להתאפיין במצב שבו‬ ‫אדם מזוהה כמתאים בתחום המקצועי‪ ,‬אך אינו‬ ‫מתאים לנורמה בהיבט ההתנהגותי חברתי‪ Æ‬כאן‬ ‫בשימוש נכון של הפסיכולוגיה היהודית‪ ,‬ניתן יהיה‬ ‫לא רק להציל את האדם מפיטורין אלא גם למצוא‬ ‫איך זה מקדם את הארגון‪ ,‬איך ‪ß‬העלאת הניצוצות‬ ‫שנעשתה באמצעותו‪ ,‬קידמה את הארגון כולו‪Æ¢‬‬ ‫הסבר ליישום המימד הבין אישי ≠ בתחום המימד‬ ‫הבין אישי נמצאים כל נושא האינטראקציות הבין‬ ‫אישיות‪ ,‬וכמו שצוין לעיל יחסים אלטרצנטריים הם‬ ‫בסיס לשינוי ממצבים אגוצנטריים או‬ ‫א ל ט ר וא י ס ט י ם ‪ Æ‬ה מ ו ש ג ה ז ה ש ל א ל ט ר צ נ ט ר י ו ת‬ ‫משמש כנקודת מוצא לפיתוח כל תהליכי הניהול‬ ‫השו טף בגישה היהוד ית ‪ ,‬גישת הצמצום‪ Æ‬כמו‬ ‫סדנאות ניהול במגוון השיטות הקיימות‪ ,‬כך יש‬ ‫מענה חשוב של ניהול מודרני בגישה יהודית לספק‬ ‫‪ß‬חבילה‪ ß‬של תהליכים לניהול שוטף‪ ,‬וזה כולל בין‬ ‫היתר תהליכי גיוס ומיון‪ ,‬ניהול ישיבות צוות‪ ,‬ניהול‬ ‫ישיבות בכלל‪ ,‬צוותי פרוייקט‪ ,‬וכו‪ ß‬כל אלה יופיעו‬ ‫בנפרד ולא במסגרת מאמר זה‪Æ‬‬ ‫דו גמא ליי שומ י ם ארגוני ים ו בי ן≠ארגוניי ם על‬ ‫פי המימד העל אישי והבין קבוצתי‬ ‫הרקע בפסיכולוגיה קונבנציונלית תפיסת העולם‬ ‫המערבית המודרנית רואה כערך עליון את‬ ‫ה ר צ י ו נ ל י ות ‪ Æ‬מ ו ש ג נ ו ס ף מ ר כ ז י בה ת נ הג ו ת ש ל‬ ‫האדם היא רמת המודעות שלו‪ Æ‬אדם רציונלי עם‬ ‫מודעות לעצמו ולסביבתו בהתנהלות היומיומית‬ ‫שלו הוא למעשה האדם הנורמלי ‪ ,‬הסביר‬ ‫והמתפקד‪ Æ‬כאשר אדם חווה חוויות של חרדות‪,‬‬ ‫הזיות‪ ,‬או חוויות מיסטיות מסוגים שונים הוא עלול‬ ‫להיות מאובחן כחורג מהנורמה ולהיות מאובחן‬ ‫כדרוש טיפול‪ Æ‬הטיפול יכול להיות פסיכולוגי‪ Æ‬גם‬ ‫ללא החריגה אל מחוץ לנורמה‪ ,‬משתמשים ברצף‬ ‫של הרצי ו נלי ות והי כ ולת למ וד ע ות באב ח ו נים‬ ‫התנהגותיים והתאמה במסגרות שונות‪ Æ‬גם‬ ‫ההתנהגות הארגונית משתמשת בכלים ובמדדים‬ ‫בתחום זה כדי להגיע אל מצב של תפקוד אופטימלי‬ ‫של אנשים בארגון‪ ,‬בינם לבין עצמם וכן בשיתוף‬ ‫פ ע ול ה ע ם אח רי ם‪ Æ‬א נ ש י ג י ו ס ו מ י ו ן מ קצ ו ע י י ם‬ ‫ו במרכזי ה ערכה מאבחנים את הה תאמה של‬ ‫מועמדים לוודא שאינם חורגים מנורמות המצופות‬ ‫מכל אדם בארגון‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪∂μ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫בפסיכולוגיה יהודית ≠ רוטנברג‪ ,‬שעסק כקצין‬ ‫מבחן במקרי קיצון ©פשיעה חמורה® מציג בהקשר‬ ‫הטי פ ו ל י מ ג בל ות ה נוצ רות מ ה גי ש ה ה נ ‪ ¢‬ל ו ב כך‬ ‫שאינה מכילה את החורגים אלא מעבירה אותם אל‬ ‫ה ת חו ם ה מ וד ע ‪ Ø‬ר צ י ו נל י ו מ שא י ר ה ל ט י פ ול ‪ß‬ר ק ‪ß‬‬ ‫בעיות רגשיות‪ Æ‬החלופה של פסיכולוגיית הצמצום‬ ‫שמציע רוטנברג היא ‪¢‬ניסיון ליצור פסיכולוגיה‬ ‫דיאלוגית שאיננה מדברת על השיגעון אלא איתו‪Æ¢‬‬ ‫במאמר זה אין אנו עוסקים בטיפול מכל סוג שהוא‪,‬‬ ‫אבל התשתית התיאורטית שנציג מיד יכולה להיות‬ ‫מאוד שימושית בתחום הניהול הארגוני גם אצל‬ ‫אנשים ה‪ß‬נורמלים‪Æß‬‬ ‫המושג פרד‪¢‬ס המופיע בספרי קבלה היהודית‬ ‫ה ו א ר א ש י ת י ב ו ת ש ל ‪ :‬פש ט ‪ ,‬רמ ז ‪ ,‬דר ש ‪ ,‬ס ו ד‬ ‫שעוסקים בארבעה סוגי מקורות ביהדות ובסוגי‬ ‫ההתייחסות הנדרשת להבנתם‪ Æ‬זה אומר שמקור‬ ‫תורני‪ ,‬אמוני‪ ,‬דתי‪ ,‬יכול לקבל פרשנויות בעומקים‬ ‫ורבדים שונים‪ Æ‬רוטנברג משתמש בחלוקה הזו של‬ ‫שי ט ו ת הפ רש נ ו ת שמ ט ר ת ן ה ב נ ת מ ה ות ה חי י ם‬ ‫והעולם‪ ,‬כדי לתת פרשנויות אפשריות למצב הנפשי‬ ‫של האדם‪ Æ‬לשימוש הזה במושג פרד‪¢‬ס יש שני‬ ‫היבטים‪Æ‬‬ ‫האחד זו הקבלה או אנלוגיה‪ ,‬שכמו שפרשנות‬ ‫המקורות יכולה להיעשות ברבדים שונים כך אפשר‬ ‫ל ע שו ת בת ח ו מ י ם נ ו ס פ י ם ‪ ,‬במ ק ר ה ש ל נו ב נפ ש‬ ‫האדם‪Æ‬‬ ‫ההיבט השני קשור לתכנים המקוריים הנלמדים‬ ‫בשיטות הפרד‪¢‬ס‪ ,‬שהרי האדם ונפש האדם הם חלק‬ ‫מרכזי ומהותי בעולם‪ Æ‬בצד היישומי בהתנהגות‬ ‫ארג ונית נתייחס לש ניהם כ ך ‪ ,‬ש האדם ה בודד‬ ‫והארגון יחד יהנו מהכוחות החזקים הטמונים באדם‬ ‫הבודד ואיך כוחות אלו באים לידי ביטוי בסינרגיה‬ ‫עם אותו סוג של כוח המצוי אצל כל אחד מאנשי‬ ‫הארגון‪Æ‬‬ ‫מצב של ‪ß‬פשט‪ ß‬בעולם הפרשני הכוונה להבנת‬ ‫דברים כפשוטם‪ Æ‬רוטנברג משוה למצב הקוגניטיבי‬ ‫העוסק בתחום הרציונלי הישיר‪ Æ‬בקצה השני נמצא‬ ‫מצב ‪ß‬סוד‪ ß‬שאת זה הוא מייחס למי שנמצא בתחום‬ ‫המיסטי הלא רציונלי‪ Æ‬רוטנברג מסביר שבעצם כל‬ ‫טיפול פסיכולוגי עוסק בפרשנות הניתנת למצבים‬ ‫במציאות ובמחשבה‪ ,‬וככל שיש יותר אפשרויות‬ ‫לגיטימיות אזי מרחב הפעולה הטיפולי גדול יותר‪Æ‬‬ ‫∂∂‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫בהיבט הטיפולי רוטנברג מציע את עולם הדמיון‬ ‫כמקביל לרמז ולדרש ‪ ,‬בעיקר הדרש ‪ ,‬שזה‬ ‫במקבילה הפרשנית‪ ,‬נותן פירושים חלופיים לאותה‬ ‫מציאות מבלי לגרוע בפירוש הפשוט ובמקרה שלנו‬ ‫הקוגניטיבי‪ Æ‬כלומר‪ ,‬המטפל ‪ß‬פוגש‪ ß‬את המטופל‬ ‫בעולם הדרש שלו שזה עולם הדמיון‪ ,‬ונותן כבוד‬ ‫למקום זה‪ Æ‬אני מציע כאן לקחת צעד נוסף וליצור‬ ‫טיפולוגיה מלאה בשני הצירים של הרציונלי מול‬ ‫האי רציונלי ושל המודע מול הבלתי מודע‪Æ‬‬ ‫ב ניה ול מוד רנ י ש ב ו ה פ ת ר ו נ ו ת ה ט כ נ ו ל ו ג י י ם‬ ‫מאפשרים ביצוע משימות רבות מאוד של ניהול‪,‬‬ ‫תיאום וידע ללא צורך בהתערבות אנושית ישירה‪,‬‬ ‫יש הזדמנות למצות את הפוטנציאל של היתרון‬ ‫האנושי לכל עומקו ורוחבו‪ß Æ‬ארגון חושב‪ ß‬שישתמש‬ ‫בכלי ניהול שפותחו במיוחד בהסתכלות על נפש‬ ‫האדם ועל ייחודיותו יכול להגיע להישגים גדולים‪Æ‬‬ ‫העבודה השוטפת של אדם בארגו ן נמצאת‬ ‫בתחום ה‪ß‬פשט‪ ,ß‬כלומר בתחום המודע והרציונלי‪Æ‬‬ ‫שאר הרבדים כמובן קיימים ברקע‪ ,‬אבל צריך לשים‬ ‫לב איזה כלי ניהול מתייחסים לזה באופן ברור‪ Æ‬כפי‬ ‫שהוסבר לעיל תיאוריות המוטיבציה השונות שמות‬ ‫לב להירארכיית הצרכים בקביעת התנאים‬ ‫וההטבות ה נדרש ות לה ניע כל עובד בביצוע‬ ‫תפקידו‪ Æ‬צריכים להיות ערניים שבשעות משבר‬ ‫ולעיתים גם ללא משבר‪ ,‬תיאוריות אלו מנצלות‬ ‫למעשה חרדות וקשיים אחרים כדי להניע אנשים‪Æ‬‬ ‫גם בתחומים של העצמה צריך להבחין מתי מדובר‬ ‫על חיזוק נפשי חיובי או סיפוק שאיפות ותיאבון‬ ‫ליעדים עם השלכות בעייתיות כלפי האדם וכלפי‬ ‫סביבתו‪Æ‬‬ ‫איך נעביר ליישום‪ ø‬אם נעבור מהעובד היחיד‬ ‫למצב של עבודה בצוות או התייחסות לארגון כולו‪,‬‬ ‫נוכל לראות‪ ,‬ראשית‪ ,‬את עצם המעבר מיחיד לרבים‬ ‫כיעד לאופטימיזציה עבור כלי הניהול‪ Æ‬הסינרגיה‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫ו י כ ו ל ת ה ה פ ר י ה ה ה ד ד י ת ש ל ע ב ו ד ה ב י ן א נש י ם‬ ‫שונים מבוססת על היכולת לטפל בתחומי ה דרש‪,‬‬ ‫הרמז והסוד‪ ,‬של כל עובד כלפי עצמו ולאחר מכן‬ ‫בהיבט של הצוות או הקבוצה‪ Æ‬עובדים שהתקשורת‬ ‫ב י נ יה ם מנ וה לת נכ ון מע בר ל תח ו ם ה קו ג נט יב י‬ ‫יכולים ליצור עוצמה שהיא הרבה יותר מחיבור‬ ‫סכום של הפרטים‪ Æ‬תחום הדמיון יוצר קשרים רב‬ ‫ממדיים בין אנשים‪ Æ‬הבנה והפעלת כלי ניהול על‬ ‫בסיס זה יכולים להביא ששני אנשים שעובדים יחד‬ ‫יכולים להגיע ליכולות שלהם בריבוע ואולי אפילו‬ ‫בחזקת שלש ©צריך בנפרד להגדיר מדדים וכלים‬ ‫לבחון את זה®‪ ,‬קשה לשער את הפוטנציאל של‬ ‫ארגון שלם שעובד בהתאמה בכל הרבדים‪Æ‬‬ ‫על מנת להבין את המשמעות של עבודה בכל‬ ‫רבדי הנפש ניקח כדימוי את הנגינה‪ Æ‬כבר עשו בעבר‬ ‫אנאלוגיה בין ניהול ועבודה ארגונית למקהלה או‬ ‫תזמורת‪ ,‬אך אנחנו נתחיל מהבסיס‪ Æ‬ניקח לדוגמא‬ ‫אדם שלמד נגינה בכינור‪ ,‬הוא יודע לקרוא תוים‬ ‫ולבצע את היצירות‪ Æ‬השומע מן הצד שמכיר‪ ,‬יוכל‬ ‫ל ז ה ו ת א ת הי צ י ר ה ו ל ה נ ו ת מ ה בי צ ו ע ‪ Æ‬א י ן ס פ ק‬ ‫שביצוע ע‪¢‬י אמן מנוסה‪ ,‬מוזיקאי אשר המוזיקה היא‬ ‫בעומק נפשו יניב ביצוע עשיר ומשמעותי יותר‪Æ‬‬ ‫נחשוב מה יקרה עכשיו עם נוסיף עוד אמן‪ ,‬אחיו‬ ‫התאום של האמן הראשון‪ ,‬עם אותן יכולות ואותו‬ ‫ניסיון‪ Æ‬ניתן לו כינור זהה והם ינגנו דואו…‪ Æ‬נדאג‬ ‫לכמה שיותר זהות והם ינגנו בדיוק את אותו קול‬ ‫באותה רמה‪ ,‬נגינה הנקראת יוניסון‪ Æ‬נגינה כזאת‬ ‫מ צ ד א ח ד פ ח ו ת מ ע ש י ר ה מ א ש ר נ ג י נ ה ב קו ל ו ת‬ ‫שונים או בליווי‪ ,‬אך מצד שני הצורך לזהות בקצב‬ ‫הוא חזק יותר כי כל סטייה תורגש מיד‪ Æ‬אם הם‬ ‫מצליחים לעשות ביצוע מושלם‪ ,‬האם זה ידמה‬ ‫לכינור אחד בעוצמה פי שניים יותר גבוהה‪ ø‬בודאי‬ ‫שלא‪ °‬הצירוף המתוזמן של מוז יקה איכות ית‬ ‫המגיעה למעמקי הנשמה תתן אפקט שהוא לאין‬ ‫ערוך עוצמתי יותר מאשר הגברת עוצמת הקול‬ ‫בלבד‪ Æ‬האנלוגיה בארגון היא אותה נוסחה שאנחנו‬ ‫שואפים אליה ≤‪ ,±´±æ‬עבודה שנקודת המפגש בין‬ ‫האנשים בה אינה רק ברובד הרציונלי הישיר אלא‬ ‫פיתחו ביניהם הבנה של עומק מחשבתי משמעותי‬ ‫יו תר יכ ול ה ל הני ב ≤ ‪ ± ´± ææ‬בדו מה ל מוזי קאיי ם‬ ‫שמוציאים פעמיים את הצליל הזהה אבל מגבירים‬ ‫הרבה‪ ,‬הרבה יותר מאשר את עוצמת הקול‪Æ‬‬ ‫י י שו ם ב נ י הו ל מ וד ר ני ב ג י ש ה י הו ד י ת ≠ א נ ח נ ו‬ ‫עוסקים ברמה ג‪ ß‬הרמה היותר גבוהה של היישומים‪Æ‬‬ ‫אם ניקח לדוגמא צוות שרוצה לקיים סיעור מוחות‬ ‫ל תכנון שהוא מאוד משמעותי כמו ל פי תוחים‬ ‫ו המצאו ת ח דש ניות או ת כנו ן אסט ר גי יצ יר תי‬ ‫ומשמעותי‪ ,‬ניתן להכין ולהכשיר מראש את חברי‬ ‫הצוות בהכנה אישית לעבודה ברבדים עמוקים של‬ ‫חשיבה ©אימון אישי ייעודי® ולאחר מכן עם הנחיה‬ ‫מתאימה להפעיל סיעור מוחות המאפשר הפקת‬ ‫יכולות ו שימוש באנר גיות משותפות ברב דים‬ ‫העמוקים להשגת תוצאות‪ Æ‬כאן גם ניתן לעשות‬ ‫הפעלה של צוותים במימד הבין קבוצתי‪ ,‬להשגת‬ ‫שיתוף פ עול ה בין ארג ונים ©לד וג מא קבוצות‬ ‫מהתעשייה והאקדמיה מאותו תחום יכולים להגיע‬ ‫ל יד י ה ש ג י ם מ ש ו ת פי ם מ ר ש י מ י ם א ם י הי ו לה ם‬ ‫הכלים לעורר ולקדם תיאום ושיתוף פעולה‬ ‫מועילים®‪ Æ‬במפגשים מעין אלו הברקה אחת טובה‬ ‫שתצא מכמה שעות של הכנות יכולה להצדיק את‬ ‫כל ההשקעה שיש בה גם הישג לארגון ובו זמנית‬ ‫פיתוח אישי עוצמתי לכל יחיד משתתף‪Æ‬‬ ‫‪˙Â ˜Ò Ó Â ÌÂÎÈÒ‬‬ ‫האד ם ב או פן ט בעי ה וא חבר תי ‪ ,‬ועו ד מימי‬ ‫בראשית כשאמר הקב‪¢‬ה ‪¢‬לא טוב היות האדם לבדו‪,‬‬ ‫אעשה לו עזר כנגדו‪ ,¢‬התא המשפחתי הבסיסי הוא‬ ‫בזוג‪ Æ‬בהמשך זה משפחה ‪ ,‬שבט ועם ברמה‬ ‫הסוציאלית‪ Æ‬בדורות האחרונים גם בתחומי העשיה‬ ‫המסחריים והתעשייתיים וכן בפעילויות התנדבות‬ ‫ואחרות פותחו סוגים שונים של התארגנות‬ ‫והתאגדות שאף מוגדרים משפטית כי שויות‬ ‫עצמיות‪ Æ‬ביהדות מוכר היטב המושג של ה‪¢‬כלל‪¢‬‬ ‫לעומת ה‪¢‬פרט‪ ¢‬כאשר הכלל יש לו תכונות ויכולות‬ ‫שאין בפרט גם מבחינת חובות וזכויות וגם במהות‬ ‫של ביצוע‪ Æ‬פיתוח תורת הנפש במחשבה היהודית‬ ‫מעלה את האדם באישיותו וביכולותיו החברתיות‬ ‫להוות חלק מ‪¢‬כלל‪Æ¢‬‬ ‫תורת הניהול המודרנית רשמה הישגים מרשימים‬ ‫ביכולת להניע אנשים וביכולת לקבץ אנשים יחד‬ ‫לפעולות משותפות במסגרות ארגוניות מגוונות‪Æ‬‬ ‫ב ש נים ה אח רונ ות הה תפתחוי ות הטכנו לו גי ות‬ ‫ו ה ת רב ו ת י ו ת ה ג ד י ל ו מ ש מ ע ו ת י ת מ צ ד אח ד א ת‬ ‫האפשרות לשחרר בני אדם מפעולות מכניות רבות‬ ‫הנ ד ר שו ת ל ק י ו ם ו ב י צ ו ע י ו מ י ו מ י ו מ צ ד ש נ י א ת‬ ‫התודעה לצורך האדם לפעול כמה שיותר‬ ‫מ פע ו לו ת י ו ב צו ר ה ש נ ו ת נ ת ל ו מ ש מע ות נפ ש י ת‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫∑∂‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫פנימית‪ Æ‬ברגע שאדם מצליח לאחד בין מה שהוא‬ ‫צ ר י ך ל עש ו ת ל ב י ן מ ה ש ה ו א ר ו צ ה ל ע ש ו ת ‪ ,‬א ז י‬ ‫מעשיו יכולים לקבל עוצמות גדולות בהרבה‪Æ‬‬ ‫במאמר זה הוצעה אפשרות של איחוד‬ ‫הפיתוח האישי עם הפיתוח הארגוני בצורה‬ ‫שמאפשרת זיהוי ומיצוי כוחות של בני אדם‬ ‫בתוך ארגונים‪ Æ‬הודגמו יישומים בפועל‬ ‫שמייצ גים רא יי ה כ וללת של יתרונות הארג ון‬ ‫ו דרך מ עשית ל הוציא אותם לפוע ל‪Æ‬‬ ‫מקורות∫‬ ‫‪Taylor, F. (n.d.). Scientific management.‬‬ ‫יוני כהן¨ יליד ≤∂‪ ,±π‬קיבל תואר ראשון בפיזיקה והנדסת אלקטרו≠אופטיקה מביה‪¢‬ס הגבוה לטכנולוגיה‪,‬‬ ‫ירושלים בשנת ∏∏‪ Æ±π‬בשנים ∏∏’≠‪ ‘ππ‬ניהל צוותים בכירים לפיתוח ואינטגרציה של מערכות אופטיות‬ ‫מתקדמות בחברת קלא≠טנכור העוסקת בבקרת תהליך בתעשיית המיקרו≠אלקטרוניקה‪ Æ‬בשנת ‪ ±πππ‬מונה‬ ‫למנהל טכני בקונסורציום ‪ WFCM‬בפרוייקט מגנ‪¢‬ט של המדען הראשי‪ Æ‬סיים תואר ‪ MBA‬בביה‪¢‬ס למנהל‬ ‫עסקים של אדינבורו באמצעות מכללת רמת≠גן בשנת ‪ ,≤∞∞±‬ומאז החל במחקר ופיתוח של גישה ניהולית‬ ‫עם יעילות כלכלית≠ אנושית הרואה יתרון לארגון בהנאת עובדים ולא רק בהנעת עובדים‪ Æ‬הגישה הוצגה‬ ‫בפני חתן פרס ישראל פרופסור מרדכי רוטנברג‪ ,‬מפתח הפסיכולוגיה היהודית‪ ,‬אשר תמך בקידום ומחקר‬ ‫של הרעיון‪ Æ‬במקביל משנת ‪ ≤∞∞±‬היה יוני מעורב בניהול בפועל של ארגונים במגזרים רבים ‪ ,‬בתעשיית‬ ‫הייטק‪ ,‬בתעשייה כללית‪ ,‬במגזר העסקי ובמגזר השלישי בתחום המלכ‪¢‬רים‪ Æ‬כיום עובד כיועץ ארגוני ומאמן‬ ‫אישי בגישה יהודית‪Æ‬‬ ‫∏∂‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪Where HR Meets Excellency‬‬ ‫סמסטר ראשון‬ ‫פברואר ‪2012‬‬ ‫מיזם משותף‪ :‬ירחון משאבי אנוש‪ ,‬פרופסור צביקה סגל‪ ,‬קובי ציטר‬ ‫מענה משולב מתקדם ויישומי לצרכי ההתמחות של המנהל במאה ה– ‪21‬‬ ‫צמיחה והצלחה אישית‬ ‫חדשנות בניהול אנשים‬ ‫ניהול עסקי‬ ‫ליווי ותמיכה מקצועית ואישית‬ ‫לאחר סיום התכנית‬ ‫מרצים מובילים בתחום בישראל‪ ,‬חוד חנית מקצועי ומנהיגות עסקית‬ ‫תמיכה מקצועית רציפה מחברות‬ ‫ואוניברסיטאות מובילות מישראל‬ ‫ומחו”ל‬ ‫בקרה קבועה‪ ,‬התחדשות מתמדת‬ ‫ושמירת המצוינות באמצעות‬ ‫מועצה אקדמית מייעצת‬ ‫מסלולי למידה נפרדים לפי וותק‬ ‫ורמת תפקיד הלומד‬ ‫גמישות מבנית המאפשרת השתתפות‬ ‫רק בחלק משלושת רבדי התכנית‬ ‫אודות המרכז‪ | www.hracademy.co.il :‬טלפון‪09-7748382 :‬‬ ‫פרטים נוספים והרשמה‪ :‬מנהל המרכז – קובי ציטר ‪050-8581010‬‬ ‫נשיא המרכז ומנהל אקדמי – פרופ’ צביקה סגל ‪052-6095157‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫‪˙Â‡È¯· ˙ÂÎ¯ÚÓ· Ì„‡ ÁÂÎ ÏÂ‰È‬‬ ‫מאת∫ יסמ ין הורוביץ‬ ‫מערכת הבריאות היא שם מאוד רחב למוסדות וארגונים אשר מתנהלים באופן שונה ≠ בתי חולים פרטיים‪,‬‬ ‫בתי חולים ציבוריים‪ ,‬קופות חולים המעסיקים מגוון בעלי תפקידים בתחום הבריאות ≠ כל אלה מופקדים‬ ‫על בריאותנו‪Æ‬‬ ‫יסמין הורוביץ‪ ,‬יועצת לניהול מערכות בריאות‪Æ‬‬ ‫∞∑‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫איכות ניהול ההון אנושי במערכות בריאות הוא‬ ‫נושא קריטי ו הוא דורש ראיי ה רב מערכ תי ת‪,‬‬ ‫האתגרים עימם מתמודדים מנהלי משאבי האנוש‬ ‫הינם רבים כאשר קיימים מספר מאפיינים ייחודיים‬ ‫לניהול תחום זה‪:‬‬ ‫‪ π‬עובדים מדיסציפלינות רבות עם רמות שונות‬ ‫של השכלה וידע ©רופאים‪ ,‬רוקחים‪ ,‬אחיות‪,‬‬ ‫טכנאים מתחומים שונים‪ ,‬כוח עזר‪ ,‬מנהלה‬ ‫ועוד® כאשר התמריצים לכל אחת מהקבוצות‬ ‫הינם שונים‪Æ‬‬ ‫‪ π‬עבודת א נשי מ ערכ ת הבריאות מתאפיי נת‬ ‫ביחסי גומלין רחבים‪ :‬טיפול בחולה כרוני מצריך‬ ‫עבודה של מספר צוותים מכווני מטרה בעלי‬ ‫מומחיות רבה לפרק זמן ארוך אל מול פציינט‬ ‫בעל צרכים מרובים ומורכבים‪ ,‬הטיפול אינו רק‬ ‫של רופא אחד מול חולה אחד אלא ישנם מספר‬ ‫חולים כרוניים הדורשים טיפול ממספר‬ ‫דיסציפלינות‪ ,‬או כאשר יש צורך בהתערבות‬ ‫רפואית באוכלוסיה גדולה יותר‪Æ‬‬ ‫‪ π‬בכל הקשור לתכנון כוח האדם ישנה חשיבות‬ ‫למציאת נקודת שיווי המשקל בין הצע גדול‬ ‫של עובדי בריאות דבר המבזבז את משאבי‬ ‫מערכת הבריאות ובין מצב בו קיימים‬ ‫ביקושים לעובדי בריאות דבר היכול לפגוע‬ ‫בטיפול הניתן לציבור‪Æ‬‬ ‫‪ π‬המצב בארץ ובעולם ‪ ,‬במדינות מפותחות‬ ‫ומ ת פת ח ות מ ת א פי י ן במח סו ר ב כו ח א ד ם‬ ‫בתחום הבריאות ©בעיקר אחיות‪ ,‬תחום בו יש‬ ‫ביקוש רב לכוח אדם®‪ ,‬כאשר המחסור מוערך‬ ‫בכ ≠ ‪ ¥‬מיליון עובדים ברחבי העולם‪ ,‬מספר‬ ‫זה מושפע ממגמות הכוללות הפחתת שעות‬ ‫עבודה‪ ,‬הזדקנות כוח האדם ופרישה מוקדמת‬ ‫לגמלאות‪ Æ‬אם במדינות מפותחות המחסור בא‬ ‫לידי ביטוי בתורים ארוכים ובצפיפות‬ ‫במחלקות הפנימיות ובחדרי המיון‪ ,‬במדינות‬ ‫מ תפ ת חו ת ה ד ב ר מ ש פ יע י ש י רו ת על ר מ ת‬ ‫התחלואה של האוכלוסיה‪Æ‬‬ ‫לאור כל אלה ‪ ,‬ניהול כוח האדם במערכת‬ ‫הבריאות הינו מורכב וכרוך בניהול קבוצות עובדים‬ ‫עם כישורים‪ ,‬יכולות ומוטיבציות שונות וזאת על‬ ‫מנת להגיע לאופטימום מול הפציינט‪Æ‬‬ ‫כיצד אנחנו יכולים לתרגם את יכולות העובד ≠‬ ‫ידע‪ ,‬כישורים‪ ,‬ניסיון לטובת סביבת העבודה‪ ø‬כיצד‬ ‫עובדי המערכת יכולים לתרום מתוך הידע‪ ,‬הניסיון‬ ‫הקליני ‪ ,‬היכולות והטכניקות לטובת סביבת‬ ‫העבודה‪ ø‬שביעות רצון ומוטיבציה של עובד הינם‬ ‫אלמנטים שקשה לצפות בהם‪ ,‬אך שניהם חשובים‬ ‫לשימור עובד בארגון בריאות‪ ,‬עובדים אלו חייבים‬ ‫לעבוד בסביבה תומכת תגמולים על ביצועים ברמה‬ ‫גבוהה ועל מנהליהם לדאוג ליצירת ועיצוב מערכת‬ ‫מעודדת תמריצים‪ Æ‬עובדי מערכת הבריאות צריכים‬ ‫לעבוד בסביבת עבודה המציעה תמריצים‬ ‫איכותיים‪ ,‬בין אם זה בבית חולים ציבורי או בבית‬ ‫חולים פרטי‪ ,‬עם זאת לרוב התמריץ החומרי משמש‬ ‫לגיוס כוח האדם ופחות לשימורו‪Æ‬‬ ‫מ נ ה ל י ם ב מ ע ר כו ת ב ר י א ו ת צ ר י כי ם ל ב ר ר ע ם‬ ‫העובדים שלהם מה גורם להם למוטיבציה גבוהה‬ ‫יותר‪ ,‬הם צריכים להיות קשובים לגורמים להגברת‬ ‫המוטיבציה אשר ניתנים לשינוי ≠ הסביבה‬ ‫הא ר ג ו ני ת ד ו ר ש ת ת ש ו מ ת ל ב ו ב ע י ק ר ב מ ע ר כ ת‬ ‫הציבורית יש צורך בזיהוי עבודה טובה והכרה בכך‬ ‫©‪ Æ®recognition‬קיימת חשיבות בקיום ישיבות‬ ‫צוות וישיבות עבודה קבועות בעלות תוכן ענייני‬ ‫בהם יועלו נושאים אקדמיים ‪¨case studies ,‬‬ ‫עדכונים וכו‪Æß‬‬ ‫ניהול עבודה בצוותים ≠ כפי שצויין לעיל‪ ,‬העבודה‬ ‫במערכת הבריאות מחייבת עבודה בצוותים‬ ‫הכוללים מספר דיסציפלינות וזאת על מנת להבטיח‬ ‫רפואה טובה יותר לחולה‪ Æ‬חולים במחלות כרוניות‬ ‫או חולים בעלי מחלות רקע רבות מחייבים טיפול‬ ‫מורכב המצריך ראייה רחבה‪ ,‬לשם כך יש לערב‬ ‫מספר רב של אנשי מקצוע ממקצועות רפואיים‬ ‫שונים‪ ,‬ובנוסף צוותי אחיות‪ ,‬טכנאי רנטגן וכו‪Æ ß‬‬ ‫תחום נוסף בו יש ביטוי לעבודת צוות מובנית היא‬ ‫מערכת החניכה הכוללת צוותים בהם אנשי צוות‬ ‫ותיקים ומנוסים ואנשי צוות צעירים‪ ,‬במתכונת זו‬ ‫© ‪ ®Tutoring‬הצעיר לומד מהוותיק והמתמחה ‪Ø‬‬ ‫סטודנט לומד מן המומחה‪ ,‬מתכונת זו ממוסדת‬ ‫בבתי החולים הציבוריים המהווים חלק מהמערך‬ ‫האוניברסיטאי‪ Æ‬גם ברפואה הקהילתית באמצעות‬ ‫קופות החולים יש ביטוי לעבודת צוות ולעבודת‬ ‫מ מ ש ק י ם ר ב ה י ו ת ר מ א ר ג ו נ י ם א ח ר י ם ‪ ,‬ר ו פ אי ם ‪,‬‬ ‫עובדי מעבדה‪ ,‬אחיות‪ ,‬מכוני פיזיותרפיה‪ ,‬הדמיה‬ ‫ועוד‪ ,‬סובבים את הפציינט וכולם מחוייבים לעבוד‬ ‫בתיאום ובשיתוף‪ ,‬לסיים את המשימה‪ ,‬כאשר כל‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪∑±‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫אחד מחברי הצוות הוא חוליה חשובה בשרשרת‬ ‫אשר תוצרה הוא בריאות‪ ,‬מניעה והסברה‪Æ‬‬ ‫ה ר ח ב ת ה ת פ ק י ד ו ה ע ש ר ת ה ת פ ק י ד ≠ ‪Role‬‬ ‫‪ ¨Enhancement, Role Enrichment‬נושאים אלו‬ ‫קשורים ישירות ליצירת אפשרויות להשגים אישיים‬ ‫ו ה כ ר ה מ ק צ ו עי ת כ א ש ר ע ו ב ד י ם מ ע ו ר בי ם י ו ת ר‬ ‫במשימות המדגישות את האחריות האישית שלהם‪Æ‬‬ ‫כ אן מ ד וב ר ב קי ד ו ם ר וח ב י ‪ ,‬ה מ עו ד ד את ה פ צת‬ ‫הכישורים של העובד בארגון ומעלה את‬ ‫המוטיבציה של העובד‪Æ‬‬ ‫‪ π‬הרחבת התפקיד על ידי יציקת תוכן‬ ‫‪ π‬עידוד עבודה בצוותים‬ ‫העשרת התפקיד והרחבתו פותחים אפשרויות‬ ‫להשגים אישיים והכרה מקצועית‪ ,‬זהו צורך נחשק‬ ‫מאוד במיוחד בקרב עובדי בריאות בבתי חולים‬ ‫ציבוריים‪ ,‬וכן עובדים המעוניינים בביצוע משימות‬ ‫אשר מדגישות את האחריות האישית שלהם‪Æ‬‬ ‫אנו יודעים כי בעלי תפקידים במערכת הבריאות‬ ‫מרחיבים את התפקיד המסורתי שלהם על מנת‬ ‫להבטיח צמיחה מקצועית מחד ורוצים לראות את‬ ‫התמונה הרחבה מאידך‪ Æ‬רוקחים מועסקים כיום‬ ‫ביותר מאשר הפצת תרופות אלא גם בייעוץ‬ ‫והכוונה ‪ ,‬מניעת מחלות והגברת המודעות‬ ‫≤∑‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫לבריאותנו‪ Æ‬אחיות עוסקות כיום לא רק בטיפול‬ ‫ראשוני ומניעת מחלות אלא גם במעקבים‪ ,‬סינון‬ ‫מטופלים‪ ,‬והגברת המודעות לבריאות כאשר הרצון‬ ‫להרחבת התפקיד מתאימה לצרכי השטח‪Æ‬‬ ‫שיתוף פעולה עם עמיתים מדיסציפלינות אחרות‬ ‫בתוך מערכת הבריאות אם מבתי חולים אחרים או‬ ‫ממחלקות שונות תורמת אף היא לצוות ולפרט‬ ‫בא ופן אי שי ומסיי עת לכלל מערכת הבריאות‬ ‫להתרם מהידע ‪ ,‬הניסיון הקליני ‪ ,‬היכולות‬ ‫והטכניקות לטובת סביבת עבודה הדורשת‬ ‫כישורים חדשים‪Æ‬‬ ‫לס יכום ‪ ,‬אנו עדים ל תמור ות בנ יהול המשאב‬ ‫הא נו שי ב מע ר כ ו ת הב ר יא ו ת ‪ ,‬מע ר כו ת ה בר יא ו ת‬ ‫השתנו ו הן מ תאימות א ת עצמן לצ רכי הציבור‬ ‫המעוניין בשירות רפואי ברמה של רפואה פרטית‬ ‫כאשר התשלום הוא בעיקר באמצעות הביטוחים‬ ‫המשלימים או ביטוחים פרטיים יחד עם זאת‪ ,‬כוח‬ ‫ה אד ם נד ר ש ל מש י מ ו ת מ ו ר כ ב ו ת י ו ת ר ‪ ,‬ל ע מ י ד ה‬ ‫בלוחות זמנים צפופים‪ ,‬בפציינטים בעלי ידע אשר‬ ‫דורשים שירות‪ ,‬אדיבות וזמינות גבוהים‪ ,‬כל אלה‬ ‫מציבים אתגרים משמעותיים לניהול המשאב האנושי‬ ‫כ אש ר ה מפ ת ח ט מו ן ב ה ת ייח סו ת אי נד י בי דו א לית‬ ‫להון האנושי אשר אינו מקשה אחת‪ ,‬בתגמול איכותי‪,‬‬ ‫בהערכה מקצועית‪ ,‬בהעשרת התפקיד וב”בדיקת‬ ‫דופק” ארגונית על בסיס קבוע‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫‪¯·ÚÓ ˙Á‡ ‰·˘ÁÓ‬‬ ‫את כספו מהחברה לחברה המתחרה‪ Æ‬לשם‬ ‫כך פותחו בשנים האחרונות סוגים חדשים של‬ ‫תכניות‪ ,‬בנוסף לאלה שהיו קיימות‪ :‬תכניות‬ ‫לפנסיה שלאחר הפרישה‪ ,‬תכניות בעלות‬ ‫ס י כ ו ן מנ י י ת י מ ש ת נ ה בה ת א ם ל ג י לו ש ל‬ ‫החוסך‪ ,‬תכניות להפקדה חד≠פעמית ועוד‪Æ‬‬ ‫בנוסף לשירות איכותי ‪ ,‬למקצועיות‬ ‫ולאמינות אחד הכלים לשימור הלקוח הוא‬ ‫‪¢‬דמי≠הניהול‪ Æ¢‬דמי≠הניהול שגובות החברות‬ ‫יכול להגיע למאות אלפי שקלים על≠פני ∞≥‬ ‫שנה‪ Æ‬דמי≠הניהול יכולים להוות מרכיב חשוב‬ ‫ביותר לשימור הלקוחות משום שהם נותנים‬ ‫ללקוחות אפשרות להגדיל את שווי הפנסיה‬ ‫העתידית שלהם במאות אלפי שקלים‪Æ‬‬ ‫˙‪ÈÙÏ‡ ÍÂÒÁÏ ˙¯˘Ù‡Ó‰ ‰ÎÂ‬‬ ‫˘˜‪‰Ó ÏÚ ÌÈÚ„ÂÈ Ì‡ ÌÈÏ‬‬ ‫‪Á˜Ó˙‰Ï‬‬ ‫אחת הבעיות של החוסכים היא שלא תמיד‬ ‫הם יודעים כיצד ועל מה להתמ קח עם‬ ‫החברות המנהלות ©חברות ביטוח‪ ,‬קרנות‬ ‫פנסיה ובתי השקעות®‪Æ‬‬ ‫התמקחת‪ ø‬הרווחת‪°‬‬ ‫דמי≠הניהול משתנים בין סוגי התכניות‪Æ‬‬ ‫בקרנות הפנסיה ישנם שני סוגי דמי≠ ניהול∫‬ ‫מאת∫ ירון טבצ‪ß‬ניק‬ ‫‪ Æ±‬דמי≠הניהול מהתשלום השוטף‪,‬‬ ‫המועבר מדי חודש לחברה‪Æ‬‬ ‫התקנות החדשות בעידן החדש בשוק ההון בכלל ובתכניות החיסכון הפנסיוניות‬ ‫בפרט‪ ,‬פתחו אפיקים חדשים ורחבים לזכויותיו של החוסך‪ Æ‬ועדת הכספים אישרה‬ ‫בתאריך ∏∞‪ ±∏Æ∞≤Æ‬את רפורמת הניוד בתחום הפנסיה בישראל‪ Æ‬יישומה המלא יחל מינואר‬ ‫‪ ,≤∞∞π‬ותכלול את הזכות להעביר כספים פנסיוניים בין החברות כשמדובר בתכניות‬ ‫שונות‪ ,‬ולא רק בין תכניות זהות ©כפי שקיים כיום®‪Æ‬‬ ‫המגרש החדש עליו משחקות החברות הוא‬ ‫‪¢‬שימור תיק‪ Æ¢‬אין זה סוד ‪ ,‬כי החברות‬ ‫מרוויחות כסף רב מהכספים המופקדים אצלן‬ ‫מדי חודש באמצעות גביית דמי ניהול‬ ‫מהתשלומים השוטפים ומסכום הצבירה של‬ ‫החוסכים‪Æ‬‬ ‫ירון טבצ‪ß‬ניק‪ ,‬יועץ פנסיה‪Æ‬‬ ‫הח ב ר ו ת ה מנ ה ל ו ת א ת הכ ספ י ם ש ל נ ו‬ ‫משקיעות משאבים כלכליים רבים באיתור‬ ‫אנשי מקצוע בתחום‪ ,‬בהכשרתם ובפיתוח‬ ‫תכניות חדשניות שיענו על הצרכים‬ ‫המשתנים של הלקוחות בעידן החדש ועוד‪Æ‬‬ ‫זאת‪ ,‬במטרה לשמר את הלקוח לבל יוציא‬ ‫≤‪ Æ‬דמי≠ניהול מהסכום המצטבר מדי שנה‪Æ‬‬ ‫דמי≠הניהול הבסיסיים הם •∂ מהתשלום‬ ‫השוטף בתוספת •‪ ∞Æµ‬מהצבירה השנתית‪Æ‬‬ ‫רבים מהחוסכים מודעים לצורך להתמקח על‬ ‫גובה דמי≠הניהול מהתשלום השוטף‬ ‫ושוכחים להתמקח על דמי≠הניהול מהצבירה‬ ‫השנתית‪Æ‬‬ ‫קרנות הפנסיה מעניקות הנחה בגובה דמי≠‬ ‫הניהול לגופים מוסדיים ולחברות גדולות‪,‬‬ ‫ת ו ך נ ג י ס ה כו אב ת ב ש י עו ר ד מ י ≠ ה נ י הו ל ‪Æ‬‬ ‫לעיתים רבות‪ ,‬לאחר משא ומתן דמי הניהול‬ ‫מגיעים ל≠•≥ מהתשלום השוטף ולכ≠•‪∞Æ≤µ‬‬ ‫מהצבירה השנתית‪ Æ‬יוצא איפה שמבוטח זה‬ ‫חסך עשרות אלפי שקלים במאמץ קטן‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫≥∑‬ ‫∑‬ ‫∑‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó‬‬ ‫כושר המיקוח של הגופים הגדולים במשק‬ ‫הביא לכך שהחברות אינן ששות להפחית את‬ ‫דמי≠הניהול לחוסכים הפרטיים ‪ ,‬אשר‬ ‫‪¢‬נושאים‪ ¢‬בנטל של רווחיות החברות‪ Æ‬אולם‪,‬‬ ‫כיום לאור התחרות הגוברת בין החברות על‬ ‫כספו של החוסך ובמיוחד לאור העובדה‬ ‫שניתן יהיה להעביר כספים מחברה לחברה‪,‬‬ ‫מתפתחת מגמה מצד החברות לאפשר‬ ‫ללק וח הפר טי להת מקח ע ל ג וב ה דמ י≠‬ ‫הניהול‪ ,‬כך שהוא יכול לחסוך אלפי שקלים‪Æ‬‬ ‫אמור מעתה‪ :‬חשוב להתמקח‪ ,‬ובעיקר‬ ‫חשוב לדעת על מה להתמקח‬ ‫יועצי הפנסיה ירון טבצ‪ß‬ניק ושלמה קורן‪,‬‬ ‫פיתחו תוכנה פיננסית‪ ,‬המאפשרת ללקוח‬ ‫בכל רגע נתון לחשב מהוא שיעור דמי≠הניהול‬ ‫האופטימלי ביותר בכול סוגי התכניות‪ ,‬כך‬ ‫שיוכל להתמקח כראוי עם החברות המנהלות‬ ‫ובכך להגדיל את שווי הפנסיה העתידית שלו‪Æ‬‬ ‫‪∑¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪¯·ÚÓ ˙Á‡ ‰·˘ÁÓ‬‬ ‫התוכנה מאפשרת בדיקה של נתוני הלקוח‬ ‫בכספים הנצברים בקרן פנסיה ובכספים‬ ‫ה נ צב ר י ם ב ת כ נ י ו ת ק צב ה ש ו נ ו ת ב מ ס פ ר‬ ‫חברות כגון‪ :‬ביטוחי מנהלים וקופות גמל‪Æ‬‬ ‫הפרמטרים שעליהם מתבססים היועצים הם‪,‬‬ ‫בין היתר‪ ,‬גיל החוסך‪ ,‬מין‪ ,‬גובה שכרו‪ ,‬מספר‬ ‫השנים הנותר עד היציאה לפנסיה והסכום‬ ‫הנצבר בעת הבדיקה‪Æ‬‬ ‫לעומת זאת‪ ,‬אישה בת ‪ ≤μ‬ברמת שכר זהה‪,‬‬ ‫אשר תתמקח על אותם תנאים‪ ,‬תגדיל את‬ ‫הפנסיה שלה בכ≠ ∞∞∞¨∑≤‪ ,Ê±‬הפער בין‬ ‫גברים לנשים נובע‪ ,‬בין היתר‪ ,‬מהעובדה‬ ‫שתוחלת ה חיים של נשים ארוכה משל‬ ‫הגברים‪ ,‬מספר שנות החיסכון של נשים קטן‬ ‫מז ה ש ל הגברים וקצב ת ה פנסיה שלה ן‬ ‫נפרשת על≠פני שנים רבות יותר‪Æ‬‬ ‫לדוגמא‪ ,‬גבר בן ‪ ≤μ‬ברמת שכר של ∞∞∞¨∞‪±‬‬ ‫ש‪¢‬ח ברוטו לחודש‪ ,‬אשר יתמקח על גובה‬ ‫דמי≠הניהול בשיעור של •∞‪ μ‬בממוצע‪ ,‬יגדיל‬ ‫את הקצבה בכ≠∞∞∞¨∏∂ז‪ ,‬בחישוב מהוון לגיל‬ ‫הפנסיה‪ Æ‬לקוח שיגדיל לעשות‪ ,‬ויפחית את‬ ‫דמי הניהול גם מהצבירה השנתית בשיעור‬ ‫של כ≠•≤‪ ∞Æ‬יגדיל את הפנסיה בכ≠ ∞∞∞¨≤∑ז‬ ‫נוספים‪ Æ‬יוצא איפה שלקוח בעל כושר מיקוח‬ ‫יעיל ירוויח ∞∞∞¨‪ÆÊ±¥±‬‬ ‫ירון טבצ‪ß‬ניק ושלמה קורן‪¢ :‬בזכות התוכנה‬ ‫החוסכים יוכלו לדעת על מה לשים את הדגש‬ ‫בתהליך המיקוח עם החברות המנהלות כדי‬ ‫להגדיל את שווי הפנסיה שלהם‪ Æ¢‬הם‬ ‫ממליצים להיעזר באנשי מקצוע המתמחים‬ ‫בתחום‪ ,‬תוך קבלת עצות אופרטיביות‪ ,‬כיצד‬ ‫ובמיוחד על איזה סוג של דמי ניהול כדאי‬ ‫להתמקח בנקודת זמן ספציפית‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫‪‰„Â·Ú· ˘Â·Ï „Â˜ ÚÂ·˜Ï È‡˘¯ ˜ÈÒÚÓ Ì‡‰‬‬ ‫©·‪®±Ó¢Ú· ‰Ù˜ ˙ÂÈÙ ≠ ‰˘Ó È‡·‚ ∫ÔÈÈÚ· ÔÈ„‰ ˜ÒÙ ˙Â·˜Ú‬‬ ‫מאת∫ דליה אפרת≠לוי¨ עו‪¢‬ד‬ ‫לא פעם ולא פעמיים מעסיקים נאלצים להתמודד עם עובדים הממורמרים על כך שנכפה עליהם ללבוש‬ ‫מדים אחידים או להקפיד על קוד לבוש קבוע במקום העבודה‪Æ‬‬ ‫דליה אפרת≠לוי‪ ,‬עו‪¢‬ד‪ ,‬שותפה במשרד קצנשטיין‪ ,‬מתמחה בדיני עבודה‪Æ‬‬ ‫‪ ±‬תעא ©ת‪¢‬א® ‪ ¨∏¥≥μØ∞π‬ניתן ביום ≤‪πÆ±Æ≤∞±‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪∑μ‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫ל ע י ת ים מ ק ו ר ו ש ל ק ו ד ה ל בו ש ה מ ח י י ב מ צ ו י‬ ‫בחוק או בתקנות שהותקנו מכוחו ≠ כך למשל‪,‬‬ ‫נקבע בכללי לשכת עורכי הדין כי על עורכי הדין‬ ‫להופיע במדי משפט לבית המשפט‪ ,‬תקנות רישוי‬ ‫עסקים קובעות כי עובדים בהכנת מזון ילבשו בגדים‬ ‫בהירים‪ ,‬שערותיהם יהיו אסופות או שמסופרות‬ ‫בתספורת קצרה‪ ,‬כי עליהם לחבוש כיסוי ראש בהיר‬ ‫ו כ י ו צ ‪ ¢‬ב‪ Æ‬ל ע י ת י ם ה מ ע ס י ק הו א ה ק וב ע א ת ק וד‬ ‫הלבוש‪ ,‬בין באמצעות חיובו של העובד ללבוש‬ ‫מ ד י ם © ת ל ב ו ש ת א ח י ד ה® וב י ן ב א מ צ ע ו ת ק ב י ע ת‬ ‫כללי הופעה‪Ø‬לבוש מחייבים‪Æ‬‬ ‫השאלה הנשאלת בהקשר זה הינה האם המעסיק‬ ‫רשאי לקבוע קוד לבוש גם כאשר הדבר אינו מוסדר‬ ‫בחוק או בתקנות‪ ø‬אם כן ≠ האם כל הוראה בעניין‬ ‫הי נה ל גיט י מית או שח לות מג בלו ת כל שה ן על‬ ‫המעסיק בקביעת קוד לבוש בארגונו‪ø‬‬ ‫סוגיה זו נדונה לאחרונה בעניינו של מר משה‬ ‫גבאי‪ Æ‬מר גבאי הנ‪¢‬ל הועסק בבית קפה כמלצר ונשא‬ ‫על גופו שישה קעקועים במקומות בולטים לעין‪,‬‬ ‫אשר יש בהם‪ ,‬לטענתו‪ ,‬סמליות עבורו ©כך‪ ,‬למשל‪,‬‬ ‫קעקוע של דגל הגאווה על כתפו הימנית‪ ,‬המסמל‬ ‫א ת ה ג ‪ ß‬נ ד ר אל י ו ה וא מש תי י ך ו ק עק ו ע ה מ ס פ ר‬ ‫שהוטבע בגרמניה הנאצית על זרועה של סבתו‬ ‫ניצולת השואה‪ ,‬אותו קעקע לאות הזדהות‪ ,‬הנצחה‬ ‫וזיכרון®‪Æ‬‬ ‫מ ר ג בא י ט ען כ י פוטר מ עבו דת ו לאחר שס רב‬ ‫לדרישת הנתבעת ללבוש‪ ,‬בעת עבודתו‪ ,‬חולצה ארוכה‬ ‫על מנת להסתיר את קעקועיו‪ Æ‬לטענתו‪ ,‬הדבר מהווה‬ ‫הפ לי ה ל ר עה ב של מ רא הו החי צו ני ‪ ,‬על פי דעו ת‬ ‫קדומות שאינן רלוונטיות לתפקודו כעובד ובאופן‬ ‫הפוגע בעקרון השוויון‪ ,‬ועל כך תבע מהנתבעת פיצוי‬ ‫כ ספ י ב ס ך ש ל ∞ ∞ ∞ ¨ ≥ ‪ μ‬ש ‪ ¢‬ח ‪ Æ‬מ נ ג ד ט ע נ ה ה נ ת ב ע ת‬ ‫©החברה המפעילה את בית הקפה® כי קעקועיו של‬ ‫מ ר גבאי הינם יוצאי דופ ן ו‪¢‬הדה ימו את חבריו‬ ‫לעבודה‪ Æ¢‬עוד טענה הנתבעת כי היא עשתה ניסיון כן‬ ‫ורציני להשאירו בעבודה‪ ,‬כי לא מדובר כלל בהפליה‬ ‫וכי התובע הוא שהתפטר מעבודתו‪Æ‬‬ ‫בבואו להכריע בתביעה נדרש בית הדין לשאלה‬ ‫האם במקרה זה מוצדק לקבוע כי התובע הופלה‬ ‫הפליה אסורה או שהמדובר בדרישה לגיטימית של‬ ‫המעסיק לקביעת קוד לבוש במפעלו‪Æ‬‬ ‫נקדים ונציין כי בעבר נדונו‪ ,‬לא אחת‪ ,‬בערכאות‬ ‫משפטיות שונות‪ ,‬פרשות בהן הוכרה זכותו של‬ ‫מעסיק לדרוש מעובדו להקפיד על הופעה חיצונית‬ ‫הולמת וראויה‪ ,‬ועל קוד לבוש‪Æ‬‬ ‫כך‪ ,‬למשל‪ ,‬בית המשפט העליון דחה≤ תביעה של‬ ‫חבר אגד אשר טען כי חיובו ללבוש תלבושת אחידה‬ ‫פגע בחירותו האישית ‪ ,‬בחופש הביטוי שלו‪,‬‬ ‫בפרטיותו ובכבודו‪ Æ‬בית המשפט פסק שלא נדרשת‬ ‫ה ו ר א ה ח ו ק י ת ע ל מ נ ת ל ק ב ו ע ת לב ו ש ת א ח י ד ה‬ ‫במקום עבודה וכי אין בהוראה ללבוש את המדים‬ ‫אלמנטים מבזים‪ ,‬משפילים או מפלים באורח בלתי‬ ‫צודק בין חברי האגודה גם אם לקבוצות מסוימות‬ ‫שאינן באות במגע עם קהל‪ ,‬לא נקבעה תלבושת‬ ‫א ח י ד ה ‪ ,‬ש כ ן ה ש ו נ י ה ו א ע נ י י נ י ו ר ל ו ו נ ט י ‪ Æ‬בית‬ ‫המשפט העליון הוסיף עוד שלא ניתן לקיים מקום‬ ‫עבודה מסודר ויעיל המשדר תדמית רצינית‬ ‫ומכובדת ללא הנחיות והוראות שעל העובד לקיימן‪,‬‬ ‫ותלבושת אחידה היא אחת מאלה‪Æ‬‬ ‫בדומה‪ ,‬פסק בית הדין לעבודה≥ כי‪ ,‬חיובו של‬ ‫שליח לחבוש קסדה של המעסיק ‪ ,‬בצבעים‬ ‫שהמעסיק דורש‪ ,‬ולא את הקסדה האישית שלו‪,‬‬ ‫הינה דרישה לגיטימית וכי זכותה של החברה לדרוש‬ ‫כן‪ Æ‬במקרה זה פסק בית הדין כי‪ ,‬באיזון בין הערך‬ ‫הרגשי שיש לעובד לבין שמירה על אחידות במקום‬ ‫העבודה גוברת זכותו של המעביד‪Æ‬‬ ‫סוגיה זו עמדה כאמור גם במרכזה של ‪¢‬פרשת‬ ‫גבאי‪ ¢‬שבנדון‪ ,‬בה נדרש בית הדין האזורי לעבודה‬ ‫בתל אביב לשאלה האם דרישת מעסיק מעובדו‬ ‫להקפיד על הופעה חיצונית הולמת ועל קוד לבוש‬ ‫כזה או אחר הינה אסורה והאם‪ ,‬או באילו מקרים‪,‬‬ ‫יהיה בדבר משום פגיעה אסורה בעקרון השוויון‪Æ‬‬ ‫≤ ע‪¢‬א ∞∞‪ ≥π∂Ø‬אביגדור בן ≠ דע ≠ אגד≠אגודה שיתופית לתחבורה בע‪¢‬מ‪ ,‬פורסם במאגרים המשפטיים‪Æ‬‬ ‫≥ דמ ‪ ≤≥¥≥Øππ‬דננברג משה ≠ אומני מותגי מזון בע‪¢‬מ ואח‪ ,ß‬פורסם במאגרים המשפטיים‪Æ‬‬ ‫∂∑‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫ס ע י ף ≤ לחוק השוויון הזדמנויות בעבודה‪,‬‬ ‫ה תשמ‪¢‬ח ≠∏∏‪ , ±π‬א ו ס ר ע ל ה פ ל י י ת ע ו ב ד ב ע ל‬ ‫מאפיינים או תכונות ספציפיים המפורטים בסעיף‬ ‫הנ‪¢‬ל ©כגון‪ :‬מין‪ ,‬נטייה מינית‪ ,‬גיל‪ ,‬דת‪ ,‬היותו הורה‬ ‫וכיוצ‪¢‬ב®‪ Æ‬עוד נקבע בחוק כי רואים כהפליה גם‬ ‫קביעת תנאים שלא מן העניין‪Æ‬‬ ‫מר גבאי לא טען כי הופלה על רקע השתייכות‬ ‫לאיזה מהקבוצות המצוינות בסעיף ≤ לחוק‪ ,‬אלא‬ ‫כי לתוך עילות ההפליה המנויות בחוק יש לקרוא‬ ‫גם עילות נוספות שאינן מנויות בו ובעניינו ≠ עילה‬ ‫של הפליה מחמת מראה חיצוני‪ ,‬תוך שהוא טוען‬ ‫כי יש לקבוע כי הוא הופלה הפלייה אסורה מכח‬ ‫עקרון השוויון הכללי ותקנת הציבור‪Æ‬‬ ‫בית הדין האזורי לעבודה ©כב‪ ß‬השופט שפיצר®‬ ‫פסק כי אכן הרשימה הקבועה בסעיף ≤ הנ‪¢‬ל איננה‬ ‫רשימה סגורה‪ ,‬וכי חובתו של המעביד לנהוג בתום‬ ‫לב‪ ,‬בצמצום‪ ,‬בהגינות ובמידתיות בבואו לקבוע‬ ‫תנאי עבודה שונים לעובדים‪ ,‬על בסיס מפלה‪Æ‬‬ ‫מאידך בית הדין קבע כי דרישה של מעסיק‬ ‫להקפיד על הופעה חיצונית הולמת‪ ,‬ועל קוד לבוש‬ ‫מסוים איננה אסורה‪ ,‬וכי היא נובעת מהפררוגטיבה‬ ‫הניהולית ומזכויותיו הקנייניות של המעסיק לנהל‬ ‫את עסקו באופן הנראה לו ועל מנת להימנע מפגיעה‬ ‫כלכלית העשויה לנבוע מהעסקת מי שאינו עונה‬ ‫לקוד הלבוש המקובל‪Æ‬‬ ‫בית הדין קבע כי המבחן בו יש לנקוט בסוגיה זו‬ ‫הינו מבחן של מידתיות‪ ,‬הנגזרת מנסיבות המקרה‪:‬‬ ‫יש לשקול שיקולים כגון הפגיעה בעובד‪ ,‬מהותה‬ ‫וטיבה‪ ,‬מידת השרירות שיש בדרישה המפלה‪ ,‬תום‬ ‫ליבו של המעסיק וכיוצ‪¢‬ב ולאזנם אל מול מידת‬ ‫הפגיעה הקניינית והתדמיתית במעסיק‪ ,‬טיב העסק‬ ‫ומהותו והשאלה האם האינטרס הנפגע קשור בליבת‬ ‫עסקיו של המעסיק או בשוליה‪Æ‬‬ ‫אנוש של החברה וזו שמעה על חשיבות הקעקועים‬ ‫עבורו‪ ,‬התייעצה עם ההנהלה בעניין וניסתה למצוא‬ ‫פ ת ר ו ן ש י ב י א ל ה מש ך ה ע ס ק ת ו © ל ב י ש ת ח ו ל צ ה‬ ‫ארוכה®®‪Æ‬‬ ‫מן הצד השני בית הדין התרשם כי התובע עצמו‬ ‫לא היה תם לב וכי ניסה ‪¢‬לתפור תיק‪ ¢‬לנתבעת‬ ‫שעניינו בהפלייתו האסורה לכאורה‪ Æ‬זאת הסיק בית‬ ‫הדין הן מהעובדה שלמן תחילת העסקתו הקליט‬ ‫התובע כל שיחה שבין הצדדים והן מכך שהוא היה‬ ‫זה ש‪¢‬שבר את הכלים‪ ¢‬ובחר לסיים את עבודתו‪ ,‬על‬ ‫אף ניסיונותיה של הנתבעת למציאת פתרון כאמור‪Æ‬‬ ‫משכך‪ ,‬דחה בית הדין האזורי לעבודה את התביעה‪,‬‬ ‫ומאחר וקבע כי שימוש התובע בטענת ההפליה‬ ‫במ קר ה ז ה ה יה ש ימוש לרעה אף פ סק כנ גדו‬ ‫הוצאות משפט בסך של ∞∞∞¨‪ÆÊμ‬‬ ‫מ ‪ ¢‬פ ר ש ת ג ב א י ‪ , ¢‬כ מ ו ג ם מ פ ס ק י ה ד י ן ה נ ו ספ י ם‬ ‫אשר הוזכרו לעיל‪ ,‬ניתן ללמוד כי‪ ,‬קביעת קוד לבוש‬ ‫על ידי המעסיק נמצאה כלגיטימית‪ ,‬כאשר מדובר‬ ‫ב ד ר י ש ה ה ג ו נ ה ו מ י דת י ת ‪ Æ‬ל צ ו רך ב ח י נ ת ה ה גי נ ו ת‬ ‫והמידתיות עורכות הערכאות המשפטיות איזון בין‬ ‫זכותו של העובד להתלבש כרצונו ©הטמונה‬ ‫בזכויותיו לכבוד‪ ,‬לשוויון‪ ,‬לחירות אישית וכיוצ‪¢‬ב®‪,‬‬ ‫לבין זכות המעסיק לקבוע קוד לבוש ©אשר מקורה‬ ‫בזכותו לנהל את עסקו באופן הנראה לו תוך שמירה‬ ‫על זכויותיו הקנייניות‪ ,‬התדמיתיות והכלכליות וכד‪Æ®ß‬‬ ‫האמור בחוזר זה ניתן כמידע כללי בלבד‪ ,‬ואין‬ ‫להסתמך עליו בכל מקרה פרטני ללא ייעוץ משפטי‬ ‫נוסף‪Æ‬‬ ‫במקרה הנדון נפסק כי דרישת הנתבעת מהתובע‬ ‫ל ע ט ו ת ע ל ע צ מ ו ח ו ל צ ה א ר ו כ ה נ וכ ח ק ע ק ו ע י ו‬ ‫א יננה הפל ייה אסור ה ‪ ,‬ב פר ט כא שר הנ תבעת‬ ‫מ ג י ש ה ב א מ צ ע ו ת מל צ ר י ה ‪ ,‬ו ב ה ם ה ת וב ע ‪ ,‬מ ז ו ן‬ ‫ומשקה בשרות אישי‪ Æ‬בית הדין מצא כי דרישה זו‬ ‫מידתית וכי הנתבעת העלתה אותה בתום לב‪ ,‬מתוך‬ ‫כבוד לקעקועיו ולביטוי ים האישי עבורו ©כך‪,‬‬ ‫למשל‪ ,‬התובע זומן לפגישה אצל מנהלת משאבי‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫∑∑‬ ‫‬ ‫‪ÏÈ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬ ‫לפני כמה זמן הסתבר לי שיש לי דייר חדש בדירה‪Æ‬‬ ‫הדייר היה עכבר‪Æ‬‬ ‫הטיפול הראשון שלי היה להתעלם מהעניין‪© Æ‬ראשית חכמה ≠ הכחשה‪®ÆÆÆ‬‬ ‫זה לא עבד‪ Æ‬בכל מקום מצאתי עטיפות מכורסמות‪ ,‬והיה ברור שזאת בעיה‬ ‫שלא תיעלם מעצמה‪Æ‬‬ ‫הטור של יעל‬ ‫מא ת∫ י ע ל ה כ ה ן‬ ‫אחרי זה ניסיתי לשוחח עם העכבר כמיטב המסורת הרוחנית‪ Æ‬הסברתי לו שלשנינו יהיה טוב יותר אם הוא יחזור לגור בחוץ‪ ,‬בטבע‪ ,‬איפה‬ ‫שטוב לעכברים‪© Æ‬הוא הציץ בארונות שלי‪ ,‬מלאי כל טוב‪ ,‬ואז הביט מחוץ לחלון לעדרי החתולים הרעבים המשוטטים בחוץ‪ ,‬והודיע לי דרך‬ ‫ערימה נוספת של עטיפות‪ ,‬שאני פשוט לא מבינה הרבה בענייני עכברים‪®ÆÆÆ‬‬ ‫לבסוף לא נותרה ברירה מלבד לרכוש מלכודת‪Æ‬‬ ‫אחת המלכודות פשוט הדהימה אותי‪ Æ‬המלכודת היתה למעשה מגש קלקר שעליו מרוחה שכבת דבק‪ Æ‬הרעיון היה פשוט‪ :‬שמים קצת גבינה‬ ‫במרכז המגש‪ ,‬העכבר מטייל לעברו בקלילות‪ Æ‬בעוד הוא מנשנש גבינה הוא שוקע בתוך הדבק ונלכד‪Æ‬‬ ‫כל מה שנותר לי זה לגשת לעכבר החי הדבוק למגש‪®°© Æ‬‬ ‫להרים את המגש הזה ©‪®°°‬‬ ‫ללכת עם המגש לפח האשפה הקרוב‪© Æ‬מה אומרים לעכבר בסיטואציה כזאת‪®øø‬‬ ‫ולזרוק אותו חי אל מותו החשוך‪ ,‬הארוך והאכזרי‪Æ‬‬ ‫קניתי מלכודת אחרת‪ ,‬הומאנית‪ ,‬המאפשרת ללכוד את העכבר בתוך קופסא עם חורים לנשימה‪ ,‬ואחר כך לשחרר אותו בחוץ כאשר אין‬ ‫בינינו קשר עין‪© Æ‬הומאנית לו וגם לי‪ ®ÆÆÆ‬מכאן שיתמודד מול גורלו עם החתולים ≠ כבר לא בידי‪Æ‬‬ ‫אבל לא הצלחתי להשתחרר מהתמונה שהשתרשה בעיני רוחי‪ :‬של עכבר דבוק למגש בארבע כפותיו‪Æ‬‬ ‫זה הוביל אותי לחשוב אם יש מקום שאני תקועה בו‪ ,‬בתוך ים של דבק‪ ,‬בלי יכולת תנועה‪ø‬‬ ‫מה היה מפתה אותי להגיע לאמצע מגש דביק‪ø‬‬ ‫אז כמובן שאי ידיעה לאן הטיול הזה ייקח אותי זאת תשובה אחת‪ Æ‬חוסר הכרות עם הימצאות הדבק או תכונותיו‪Æ‬‬ ‫מול זה אפשר להתמודד רק עם למידה מתמדת‪ ,‬צבירת ניסיון והימנעות מיוהרה‪Æ‬‬ ‫רעב הוא גם מניע חזק לעליה על משטח דביק‪ Æ‬חשוב להיות בקשר עם עצמך כדי לראות למה את רעבה מדי מכדי להיזהר‪ :‬הכרה‪ ,‬קידום‪,‬‬ ‫או הצלחה‪ ,‬מנוחה‪ ,‬לדוגמא‪Æ‬‬ ‫בשבוע שעבר עבדתי עם מנהל שדבוק עמוק בתחושה שעובדת שלו לא מעוניינת להשקיע‪ ,‬רק מתלוננת ולמעשה לא מוכנה לקחת שום‬ ‫יוזמה‪ Æ‬בעקבות עבודה שעשינו‪ ,‬הוא גילה שהוא כל הזמן ‪¢‬מזמין‪ ¢‬אותה לקחת ולקדם יוזמות שלו‪ Æ‬מה שזכותו‪ ,‬כמובן‪ ,‬אבל זה לא עבד‪Æ‬‬ ‫החלטנו שהוא יאפשר לה לבוא יוזמה שלה‪ ,‬ופתאום היא המריאה עם רעיון שכלל לא עלה בראשו‪Æ‬‬ ‫מנהלת אחרת‪ ,‬בחברת היי טק‪ ,‬הייתה משוכנעת‪ ,‬בעומק דביק מאוד‪ ,‬שהבוס שלה לא יאפשר לה ללכת ללמוד‪Æ‬‬ ‫‪¢‬בארגון הזה לא מקדמים נשים‪ ,¢‬היא אמרה לי במרירות‪Æ‬‬ ‫שיתפתי אותו באמירה של עדנה פשר שאמרה לי פעם‪¢ :‬יופי‪ Æ‬את מסודרת‪ °‬ארגנת לך אליבי‪ Æ‬והנה האמת‪ :‬שווקי את זה נכון‪ :‬תקבלי‪ Æ‬לא‬ ‫קיבלת‪ ,‬סימן שלא שיווקת נכון‪¢°‬‬ ‫שינתה את חיי‪ ,‬עדנה‪ ,‬לימדה אותי שיעור חיים בלקיחת אחריות‪ ,‬ועצתה גם חילצה את המנהלת הזאת מהדבק‪Æ‬‬ ‫תרגיל למנהלים מתחילים‪ :‬נסו לראות מי מסביבכם תקוע בגלל אי ידיעה‪ ,‬רעב או הנחות שגויות‪ Æ‬אל תעשו‬ ‫עם זה כלום ≠ רק ללמוד ולהרחיב את ההבנה‪Æ‬‬ ‫תרגיל למנהלים מתקדמים ≠ נסו לזהות איפה אתם עצמכם תקועים‪ Æ‬עם זה דווקא כן תבדקו אם אפשר לעשות משהו‪Æ‬‬ ‫שיהיה חודש אדר מלא שמחה‪°‬‬ ‫מוקדש לעדנה פשר‪ ,‬שלפני שנים רבות הוציאה אותי ממגש דבק ועזרה לי לשגר את עצמי למקום מלא חופש‪ ,‬תנועה ושמחה‪Æ‬‬ ‫יעל הכהן¨ ‪ M.ED. M.A.‬מתמחה בלמידה ארגונית ופיתוח מנהלים‪.‬‬ ‫∏∑‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ¾¯º ¯Ç´Æ»´Æ³ »¯ÇÈ¸°¼¸¿´±Ç¯°³²¸½»´³ºÇ²³³¸É¿È³À¿º³ ³¸°º½³ÇÃº¾´»½a¸¿´¸° °´ÇÆÉ°³ É¸¿º www.hrisrael.co.il ¾¯º ¯Ç´Æ»´Æ³ »¯ÇÈ¸°¼¸¿´±Ç¯°³²¸½»´³ºÇ²³³¸É¿È³À¿º³ ³¸°º½³ÇÃº¾´»½a¸¿´¸° °´ÇÆÉ°³ É¸¿º www.hrisrael.co.il