Hvorfor jobber dagens offentlige saksbehandlere ikke smartere sammen, med dagens teknologi og muligheter? eGovernment – omstilling av offentlig sektor ved hjelp av IKT. Eksamen NTNU SOS6510, vår 2011 Oppgaven er skrevet av NTNU student nr 727533 ___________________________________________________________________________ Dette dokumentet er en eksamensbesvarelse på kurset eGovernment i Master of management studiet ved NTNU vinteren /våren 2011. Som student har jeg selv kunnet definere oppgaven. Jeg står selv for de meninger og konklusjoner som trekkes i denne oppgaven. Temaet for oppgaven er “Hvorfor jobber dagens offentlige saksbehandlere ikke smartere sammen, med dagens teknologi og muligheter?” Bakgrunnen for dette valget av oppgave er at jeg ønsker å belyse problemstillingen gjennom en analyse av et forprosjekt og slik jeg ser det gjennom mitt virke i departementfellesskapet i Norge, ved hjelp av en modell (Heeks) som har vært en viktig del av pensumet på dette kurset. Jeg vil også berøre andre deler av pensumet under behandlingen av emnet. Innholdsfortegnelse Konklusjon .................................................................................................................................................................................. 2 Innledning ................................................................................................................................................................................... 3 Prosjektet Jobb Smartere inngår i arbeidet med å skape en moderne offentlig forvaltning, og det har vært et ønske å stimulere og utfordre måten departementene arbeider og samhandler på i lys av nye teknologiske muligheter................................................................................................................... 3 Bakgrunn og problemformulering .................................................................................................................................. 4 Avgrensning ............................................................................................................................................................................... 5 analyse .......................................................................................................................................................................................... 6 Metode eller prosess ......................................................................................................................................................... 6 AnalyseModell ...................................................................................................................................................................... 7 Analyse..................................................................................................................................................................................... 8 Referanser - litteraturliste ............................................................................................................................................... 13 Vedlegg ...................................................................................................................................................................................... 13 KONKLUSJON Analysen viser først og fremst til manglende tydelige mål i forbindelse med oppdragsbestilling. Oppdragsbestillingen var klart kostnadsfokusert. Finansieringen og finansieringsmodell verken var eller ble klarlagt. Mindre eller fraværende fokus på effektivisering, harmonisering og forenkling og hvilke effekter dette kan gi med hensyn på kvalitet, fleksibilitet, besparelser og hvordan disse effektene kunne tas ut. Analyse viser videre til at oppdragsgiver sin rolle (FAD) i dag har en koordinerende rolle, men ingen beslutningsmyndighet over for de øvrige fagdepartementene. Virkemidlene er konsensusdrevet i form av planer/strategier, rådgivende fora og veiledning. Dette vurderes som for svakt til å oppnå de mål som er og vil bli satt området. Tversektorelle utfordringer og målbare milepæler. Det enkelte Fagdepartementene sin oppfølgning av sentrale og felles mål er mangelfull, det er få konkrete krav, incentiver og tiltak i tildelingsbrev til virksomhetene. 2 Dette leder til at verken FAD eller fagdepartementene oppleves som aktive pådrivere i arbeidet med tjenesteutvikling og samordning som går på tvers. Jeg vil og peke på at utviklingen av nye og harmoniserte arbeidsprosesser vil kreve samarbeid om løsninger, omstilling og organisatoriske tilpasninger som kan være vanskelige, for ikke å si umulig uten en klar og omforent forankring i ledelsen i det enkelte Departement og mellom Departementene. Organiseringen av prosjektet viser en klar vridning inn mot teknologi og personell med teknisk kompetanse og virkefelt. Men effekten som etterspørres er ikke mer teknologi men hvordan teknologien kan medvirke til at Departementfellesskapet kan jobbe smartere. ”Den menneskelige siden” i et slikt prosjekt må være tungt fokusert – mye mer enn nye verktøy. Man ønsket at nye verktøy skulle føre til endret adferd og spesielt til endret mønster for samhandling. Et slikt prosjekt må deles opp i delprosjekter og settes sammen i et program som må styres av Personellsiden, IKT som verktøy og IKT- personell skal fremstå som støttespillere og ressurspersoner, ikke som premissgivere. Dette for å kunne sikre konkrete og kommuniserbare milepæler og målstyring opp mot nevnte milepæler. INNLEDNING PROSJEKTET JOBB SMARTERE INNGÅR I ARBEIDET MED Å SKAPE EN MODERNE OFFENTLIG FORVALTNING, OG DET HAR VÆRT ET ØNSKE Å STIMULERE OG UTFORDRE MÅTEN DEPARTEMENTENE ARBEIDER OG SAMHANDLER PÅ I LYS AV NYE TEKNOLOGISKE MULIGHETER. Som oppgaveteksten klart uttrykker, så handler eGovernment om hvordan en kan utnytte IKT til å skape en mer effektiv og bedre fungerende offentlig sektor, som også gir et bedre tjenestetilbud til berørte parter. Dette stiller de offentlige organene overfor utfordringer både på det politiske planet, utfordringer mht teknologi og ikke minst utfordringer som har med endrede arbeidsprosesser og endret organisasjon å gjøre. Jeg tar derfor i denne oppgaven utgangspunkt i et politisk ønske som planla å belyses og gjennomføre dette ønsket i form av et prosjekt. Dette politiske ønske går etter mitt syn rett til kjernen av dette pensumet. Jeg ønsker derfor å analysere utgangspunktet, gjennomføringen og resultatet så lang. I analysen vil jeg benytte en metode som har vært sentral i pensumet på dette kurset (Heeks) 3 I forbindelse med påbegynt byggetrinn 6 i Departementfellesskapet (R6) ble Departementenes Servicesenter (DSS) i brev fra Forbruker og Administrasjonsdepartementet (FAD) bedt om ”å iverksette et prosjekt for vurdering av fremtidsrettede teknologiske løsninger i R6, særlig knyttet til IKT-sektoren og teknisk utrustning av møterom og fellesarealer”. DSS, sammen med Statsbygg og brukerdepartementene Helse og Omsorgsdepartementet (HOD) og Landbruk og Matdepartementet (LMD) etablerte et prosjekt. Prosjektet het ”Jobb smartere”. Prosjektet Jobb Smartere har til nå vært gjennomført som et forprosjekt, og i den forbindelse er det utarbeidet to delrapporter. Den ene omhandler IKT, samhandling og nye arbeidsformer, mens den andre tar for seg videokonferanse, multifunksjonskort og nye skilt. Departementene HOD og LMD som skal flytte inn i nye R6, har vært piloter i forprosjektet. Del II BAKGRUNN OG PROBLEMFORMULERING Problemstillingen baserer seg på utsagnet ”Hvorfor jobber dagens offentlige saksbehandlere ikke smartere sammen, med dagens teknologi og muligheter?” I Stortingsmelding 17. I kap. 1 ”Målsetjingar og samandrag” blir det trukket frem: Effektivisere og frigjere ressursar ved bruk av IKT, for dermed å kunne styrkje det offentlege velferdstilbodet samtidig som administrasjonen blir redusert.”Effektivisere og frigjere ressursar ved bruk av IKT, for dermed å kunne styrkje det offentlege velferdstilbodet samtidig som administrasjonen blir redusert.” Med bakgrunn i dette ønsker jeg å analysere et politisk ønske om å jobbe smartere med grunnlag i ny tilgjengelig teknologi som i stor grad allerede er tilgjengelig som ikke samvirkende delkomponenter i Departementfellesskapet og som politisk ledelse planla å belyses og gjennomføre i form av et prosjekt. Prosjektnavnet ble ”Jobb smartere” og omhandlet i hovedsak følgende hovedproblemstillinger: Felles arbeidsprosesser i Departementfellesskapet Skal disse teknologiske mulighetene som gir muligheter for å endre arbeidsprossende, benyttes må det ut i fra et gjenbruks- og effekt ståsted, benyttes på de fellesprosessene som all Departementer utfører. Det tenkes her på fellesprosesser som taleskrivning, utarbeidelse at stortingspreposisjoner, statsbudsjett mv. 4 Taleskrivning er en tilbakevendende arbeidsoppgave som gjøres i alle Departementer. Denne prosessen ble derfor valgt som en egnet prosess i prosjektet ”Jobb smartere”. LMD har f. eks. gjort noen grove anslag for tidsbruken og med det synliggjort potensialet for tidsbesparelse som følge av bruk av støtteverktøy i forbindelse med politiske taler. (Det skrives så mye som 220 taler årlig i LMD). Informasjonsdeling og samhandling gjennom nye arbeidsformer Her har det vært fokus på hvordan man kan endre og understøtte arbeidsprosesser ved bruk av moderne teknologi. Det er foretatt omfattende IKT investeringene i den nye Microsoft baserte departementsplattformen som det er en antagelse om at det er mulig å realisere effekter av. Informasjonsdeling og gjenfinning, med en videre tilrettelegging av samhandlingsløsningen Sharepoint og søk/gjenfinningsløsningen FAST, begge levert av Microsoft, i forhold til fellesløsninger er et område som synes å ha betydelig gevinstpotensial i følge antagelsene. Tilstedeværelsesløsninger, videokonferanse, chat og taletelefoni, her i form av løsningen LYNC som er levert av Microsoft, antas og å kunne påvirke og effektivisere dagens saksbehandling. For å få en ønsket effekt må disse løsningene samhandle med eksisterende løsninger som tradisjonell taletelefoni, e-post, saksbehandlingssystem mv. AVGRENSNING Problemstillingene multifunksjonskort og digitale skilt fra prosjektet ”Jobb smartere”, berører jeg ikke i den videre analysen. Hovedgrunnet til denne beslutningen er at det er en litt annen type teknologi som det her er tenkt benyttet enn det som er beskrevet over og det vil gi en effekt på andre prosesser som organisasjonen riktignok er avhengig av og kan trekke effektiviseringsgevinster ut av, men som ikke i samme grad vil påvirke dagens arbeidsformer og prosesser. Prosessene det gjelder er: Multifunksjonskort og digitale skilt I prosjektet foreslås det at alle kortbaserte tjenester i departementene gradvis samles i ett tjenestekort. Det tenkes da på løsninger for adgangskontroll, pålogging til datanettverk, fysisk identifikasjon med bilde, kantinekort mv. Det foreslås og i prosjektet at det i R6 og på sikt i de øvrige byggene i regjeringskvartalet innføres digitale skilt, i heiser og i fellesarealer, som vil sikre raskt og presis informasjon til de ansatte. Informasjonsendringen vil kunne vedlikeholdes over datanettverk. Disse to områdene blir som tidligere beskrevet, ikke berørt videre i denne besvarelsen. 5 ANALYSE Denne analysen vil i all hovedsak basere seg på sekundærinformasjon (Politiske føringer, prosjektgjennomføring, sluttrapport fra forprosjekt og behandling i en portefølje utvelgelse). Analysen vil og bli farget av mine meninger og opplevelser i forbindelse med forprosjektets gjennomføring og de etterfølgende aktiviteter og valg. Så langt jeg evner vil jeg påpeke når det er min subjektive oppfatning som blir beskrevet. METODE ELLER PROSESS Den vitenskapelige metode eller prosess blir betraktet som fundamental for den vitenskapelige utforskning og tilegnelse av ny kunnskap basert på fysiske bevis - såkalt empiri eller erfaring (Wikipedia). ITMRD er et akronym og står for fem sentrale elementer. De fem elementene og deres innhold er: Introduksjon - en begrunnelse for artikkelen og dens problemstilling. Teori - en diskusjon av statusen på feltet og forventningene til resultatene. Metode og materiale - en diskusjon av de metoder som er benyttet og en presentasjon av datamaterialet. Resultater - en presentasjon av de funn som er gjort. Diskusjon - en diskusjon av resultatene i lys av forventningene og en diskusjon av implikasjonene. Akronymet avspeiler de viktigste delene som en teksten i en vitenskapelig artikkel er bygget opp av. Enkelte artikler kan være så omfattende at deler av de fem elementene er brutt ned på underkategorier. 6 Figuren under skisserer en enkel modell for en vitenskaplig metode (Wikipedia). ANALYSEMODELL For å gjennomføre det som er beskrevet over, er det vanlig å velge gjennomføre en analyse etter en valgt modell. Siden en sentral del av pensumet i dette kurset omhandler Heek sin ITPOSMO- modellen, utviklet av Heeks, velger jeg å ta utgangspunkt i denne. Hovedspørsmålene er i følge Heeks: Hvor er vi nå? Hvor ønsker vi oss? Hvordan kommer vi dit? Gapet mellom nå - situasjon og ønsket framtidig situasjon (målet) er det IKT-prosjekter skal fylle. ITPOSMO- modellen (Heeks) brukes ofte for å gjennomføre eGovernmentprosjekter i ulike typer organisasjoner. Vil under gi en kort framstilling av modellen, og drøfte de svake/sterke sider ved ett konkret prosjekt i fra min egen organisasjon, gjennom å benytte modellen i en analyse av dette konkret prosjekt (Job Smartere). ITPOSMO modellen (Heeks) Informasjon: Teknologi: Prosess: Mål og Verdier: Både dokumentert og udokumentert informasjon Både HardWare/SoftWare og annen teknologi Summen av aktivitetene som foretas av interessentene Hensikter, formål og verdier hos dem som berøres av prosjektet Bemanning og kunnskap: De ansatte og deres kompetanse Ledelse system og struktur: Styresystemer og bemanning Andre ressurser: Hovedsakelig tid og penger Omgivelser: Lover, regler, politikk, interessenter etc. 7 ITPOSMOS sjekklisten Dette er en enkel sjekkliste som benyttes for å beskrive et eGovernment-system. Denne sjekklisten vil bli benyttet i forbindelse med gjennomgangen og analysen av hver av de hovedpunktene som det valgte prosjektet består av (se teksten i avsnittet ”Bakgrunn og problemformuleringer”). Sjekklisten bygger på punktlisten over. ANALYSE Richard Heeks (2006)framsetter påstanden om at de fleste IKT-prosjekter i det offentlige feiler på grunn av dårlig implementering og styring. Grunnen til at en ofte mislykkes er ifølge Heeks at det ikke tas tilstrekkelig hensyn til at IKT-prosjekter handler om mer enn bare innfasing av et nytt IT-system og teknologi. IKT står for informasjons- og kommunikasjonsteknologi, og ifølge Heeks består slike IKT-systemer av både en teknologisk og en menneskelig dimensjon. De er altså "myke" og "harde", og ifølge Heeks er det ofte den menneskelig og sosiologiske (myke) dimensjonen som blir undervurdert når nye IKTsystemer skal planlegges, implementeres, brukes og følges opp i organisasjoner. I forbindelse med omstillinger i staten ved bruk av IKT er det ifølge Heeks også viktig at det gjøres gode analyser på hvordan de nye systemene påvirker og vil påvirke interessentene som blir berørt av de nye systemene (stikkord: interessentanalyse). Vil for eksempel alle relevante interessenter se nytten og faktisk bruke de nye systemene? Og hvorfor skal de det? I hvilken grad og eventuelt, hvordan vil arbeidsprosessene til de ansatte endre seg ved bruk av nye IKT-systemer? Disse menneskelig og sosiologiske dimensjonen er avgjørende for om nytten og gevinstene ved de nye IKT-systemene realiseres. Det er derfor viktig at tilnærmingen til slike systemer og utviklingen av disse også er sosioteknologisk Hovedområdene fra forprosjektet ”Jobb smartere” som skal analyseres i henhold til ITPOSMO(O) - modellen er: Felles arbeidsprosesser i Departementfellesskapet Informasjon og samhandling gjennom nye arbeidsformer 8 Felles arbeidsprosesser i Departementfellesskapet Informasjon: Fornyings- og administrasjonsdepartementet (FAD) pålegger DSS i brev av 19.03.2010 om at arbeidet fra mulighetsstudiet ”Nytt regjeringskvartal (R6) som utstillingsvindu for ny teknologi” videreføres i samsvar med rapportens anbefalinger, samt at prosjektforslagene konkretiseres - både mht kostnader og innhold. Denne oppdragsbestillingen er en naturlig følge og resultat av Brukerretting og effektivisering har vært et sentralt mål i forvaltningspolitikken og fornying av offentlig sektor siden 1990tallet og skulle således være godt formidlet til de andre fagdepartementene. Prosjektrapporten fastslår at det er DSS som er ansvarlig for prosjektet, men sier imidlertid ikke noe konkret om informering og involvering av de andre fagdepartementene ut over at LMD og HOD hadde representanter i styringsgruppen, som er med i prosjektgruppen. Den sier heller ikke noe om informasjonsflyt og forankringsarbeide innad i de organisasjoner som er med i prosjektgruppen. Teknologi: Dette området er et ikke teknisk område, punktet vil bli bedre belyst under neste område fra prosjektrapporten. Dette hovedpunktet går med på de mykere verdier og punktet vurderes derfor ikke nøyere her. Prosess: Prosjektrapporten fastslår at det er avdekket et stort potensial, gjennom at prosjektet har bearbeidet et par av departementenes kjerneprosesser. I sluttfasen av arbeidet fremkom forslag om nye områder for utvikling av samhandlingsløsninger, eksempelet som er nevnt er etatstyringssystem. Dette forslaget fremstår som en god ide som dukket opp nærmest av seg selv. Rapporten har ingen form for interessentanalyse eller noen form for analyse og beskrivelse av hvilke prosesser som kan identifiseres som fellesprosesser for departementene. Det finnes heller ikke noen analyse eller beskrivelse som sier noe om antall fellesprosesser i dag og hvor mange fellesprosesser som kunne blitt etablert som følge av prosjektgjennomføringen. Det forefinnes heller ingen GAP analyse innenfor dette området. Mål og verdier: Hva er målet? Oppdragsbestillingen er meget uklar på dette punktet. Det fremgår en forventning om å kunne jobbe smartere og at prosjektet skal lede frem til dette i første omgang for de to departementer som skal flytte inn i det nye byggetrinnet. Det blir og nevnt i generelle vendinger at siden kan jo den øvrige del av Departementfellesskapet gjøre det samme over tid. Jeg klarer ikke å tolke noe som sier hvordan denne oppdragsbestillingen skal kunne måles, når det skal måles og hvilke resultater som skal komme ut av målingen. Heller ikke klarer jeg og tolke noen form for incentiver for endring av organisasjon, adferd eller andre arbeidsmessige effekter Departementene i mellom (fleksibilitet på arbeidsstokken, harmonisering av arbeidsprosesser mv). 9 Bemanning og kunnskap: Prosjektrapporten viser at DSS innehar den kompetansen som skal til for å kunne fungere som en mentor i arbeidet med å kartlegge og dokumentere en arbeidsprosess. Dette er gjort gjennom prosessbeskrivelsene i forprosjektet. Det ble her benyttet RIIS-modellen (Jon Iden). Denne kompetansen som mentor i forbindelse med kartlegging og dokumentering av den enkelte arbeidsprosess er et godt eksempel på kompetanse som kan sentraliseres. Selve kompetansen om den enkelte arbeidsprosess slik den utøves i dag, finnes i stort monn i det enkelte Departement. Kunnskap om hvordan det i fremtiden ønskes å jobbe, må utvikles i en prosess. Denne prosessen må styres av personalsiden i det enkelte departement og ikke som en teknisk aktivitet, styrt av IKT- personell. Ledelse system og struktur: FAD har i dag en koordinerende rolle, men ingen beslutningsmyndighet over for de øvrige fagdepartementene. Virkemidlene er konsensusdrevet i form av planer/strategier, rådgivende fora og veiledning. Dette vurderes som for svakt til å oppnå de mål som er og vil bli satt området. Det enkelte Fagdepartementene sin oppfølgning av sentrale og felles mål er mangelfull, det er få konkrete krav, incentiver og tiltak i tildelingsbrev til virksomhetene. Dette leder til at verken FAD eller fagdepartementene oppleves som aktive pådrivere i arbeidet med tjenesteutvikling og samordning som går på tvers. Jeg vil og peke på at utviklingen av nye og harmoniserte arbeidsprosesser vil kreve samarbeid om løsninger, omstilling og organisatoriske tilpasninger som kan være vanskelige. Andre ressurser: I brev til DSS av 19.03.2010 ber FAD om at arbeidet videreføres i samsvar med rapportens anbefalinger. Departementet anmoder om at prosjektforslagene konkretiseres i løpet av første halvår 2010, både mht. kostnader og innhold. Sluttrapporten sier noe om kostnader i form av et løselig kostnadsoverslag uten underliggende detaljer. Den sier ikke noe konkret om effektivitetsgevinster, mulige innsparinger eller andre forhold som kan forsvare kostnadsiden. Rapporten kommer heller ikke med noe svar eller forslag om handlingsrom i forbindelse med finansieringen av de tverrgående tiltakene og oppfølgning av disse. Omgivelser: Prosjektrapporten berører ikke denne dimensjonen. Jeg tenker da på forhold som lover, regler, politikk, interessenter etc. 10 Informasjon og samhandling gjennom nye arbeidsformer Informasjon: Viser til hva som står skrevet i samme punktet over. I tillegg til dette vil jeg rette søkelyset på vedlagte demonstrator (se vedleggslisten). Denne ble utarbeidet for å visualisere hvilke muligheter dagens teknologi har, sett i lyset av oppdragsbestillingen til prosjektet. Denne demonstratoren har fått gode tilbakemeldinger fra de fora den har blitt vist og gitt et oversiktelig og forstålig bilde til ikke teknokratene om hvilke muligheter som foreligger innenfor dagens rammer. Teknologi: Oppdraget fra FAD går i utgangspunktet ut på og lage et funksjonelt og teknologisk utstillingsvindu i forbindelse med det nye byggetrinnet (R6). I dette bygget skal etter planen departementene LMD og HOD flytte inn. Disse departementene er i dag en del av driftsfellesskapet som DSS er driftsansvarlig for. Dette er et driftsfellesskap hvor 13 av 17 (18 – hvis Statsministerens kontor blir regnet som et Departement) departementer har en felles drift og felles teknologisk plattform. Denne plattformen innehar allerede i dag alle de teknologiske mulighetene som trengs for å etablere det målbildet demonstratoren viser. Det som imidlertid mangler er å sette de teknologiske mulighetene sammen til en samvirkende løsning. I tillegg har DSS driftsansvaret for noen fellestjenester som alle Departementer benytter. Kortsiktig (i forbindelse med innflytting i nytt bygg), vil de Departementer det gjelder ha samme teknologiske og sikkerhetsmessige plattform, med de samme begrensninger og muligheter. Det samme gjelder for de øvrige Departementer i driftsfellesskapet. De teknologiske utfordringene fremkommer når endrede arbeidsformer og tjenester skal benyttes på like vilkår av de Departementer som er utenfor driftsfellesskapet. Prosess: Det politiske ønske om moderniseringsbehov, er i stor grad er knyttet til endringer av arbeidsprosessene i det enkelte Departement. Det vil si at saksbehandlerne må læres opp og motiveres til å endre sine arbeidsrutiner – og det innebærer blant annet at de faktisk tar i bruk de nye IT-systemene som er innført – slik de er tenkt innført. Hvis ikke det skjer, vil heller ikke de nye arbeidsprosesser, samarbeide på tvers og med underliggende etater materialiseres. Mer om dette i det tilsvarende punktet i området over. Mål og verdier: Det er ingen felles mål og verdier som omhandler de teknologiske føringene i Departementfellesskapet i dag. Imidlertid har Driftsfellesskapet (de 13 Departementer på felles teknisk infrastruktur og driftsplattform) blitt enig om en felles IKT- strategi (høsten 2010/tidlig vinter 2011). Dette er en kraftig forbedring og gir rom for vellykket å kunne etablere slike tekniske fellestjenester i driftsfellesskapet. Utfordringen med de som står utenfor driftsfellesskapet er uendret. Disse har sine egne mål, strategier og kultur. 11 Bemanning og kunnskap: DSS dekker i dag allerede den tekniske kunnskapen som er nødvendig for å gjennomføre de tekniske oppgavene som kreves for å få den tekniske løsningen materialisert. Utfordringen består i prioritering opp i mot andre oppgaver som skal gjøres for andre Departementer enn FAD og disses tidsfrister. Ledelse system og struktur: Dagens styringsmodell baserer seg på en konsensus om hva som skal gjøres og ikke gjøres. Det finnes i dag egnede fora (IKT- bruker råd) for å diskutere denne type problemstillinger. Utfordringen her er at det i den konstitusjonelle styringsmodellen ikke er rom for at et Departement (eksempelvis FAD) kan pålegge et annet Departement en oppgave, kostnad eller annet. Eventuelle pålegg må komme som en henstilling og tas opp av den andre part på frivillig grunnlag. Litt spist kan det sies at dagens styringsmodell ligner på en konsernmodell, uten konsernledelse. Dette gir en del fordeler, men og grobunn for kulturforskjeller, forskjellig måte å løse samme sak, forskjellige teknologiske valg mv. Som følge av dette er standardisering er en utfordring. Dette er en av de viktigste praktiske hindringene i forbindelse med etablering og drift av nye og eksisterende teknologibaserte tjenester. Andre ressurser: Oppdragsbestillingen er vag og forprosjektet leverer derfor og en vag kostnadsestimat. Dette estimatet er vanskelig å etterprøve ut i fra den informasjonen som foreligger. Det er en hypotese om at mange av de kostnadselementene som er listet opp i kostnadsestimatet, naturlig vil finnes igjen i det ordinære driftsbudsjettet for DSS og det enkelte Departement. Det som erfaringsmessig vil skje ved et slikt tverrsektorielt prosjekt er at enkelt kostnader vil dukke opp, ikke nødvendigvis hos den enheten som drar fordel av kostnadselementet. Det er en klar svakhet i at det i dag ikke finnes noen incentiver for at et Departement skal ta kostnader for et annet Departement, selv om totalkostnaden for de involverte Departementer vil bli lavere på denne måten. Eventuelle innsparinger, kvalitetsforbedringer og andre positive økonomiske effekter er ikke vurdert i rapporten. Kun kostnadssiden. Omgivelser: Når det gjelder tekniske føringer, så er det et antall føringer som gjelder, i forbindelse med arkitekturvalg (rundskriv P4/2010), samt et antall lover og forskrifter. For øvrig samme kommentar som i tilsvarende punkt over. 12 Del III REFERANSER - LITTERATURLISTE FAD anmodning i brev av 19.03.2010 til Departementenes servicesenter om at arbeidet fra mulighetsstudiet ”Nytt regjeringskvartal (R6) som utstillingsvindu for ny teknologi” Forprosjektrapport, ”Jobb smartere i departementene – R6”, DSS august 2010 Rundskriv 16.11.2010, NR.: P4/2010 fra FAD (Selvdeklarasjonsskjema versjon 2) Stortingsmelding 17 (2006-2007) Eit informasjonssamfunn for alle Heeks, Richard 2006. Implementing and Managing eGovernment Prosessutvikling. Håndbok i modellering og analyse av prosesser. Jon Iden 2005 Nettstedet WWW.Wikipedia.no VEDLEGG Forprosjektrapport, ”Jobb smartere i departementene – R6”, Departementenes servicesenter - august 2010 Utdrag av skjermbilder fra demonstrator 13