Rådmannens ledersamling 23. september #ledelse #handlingsmot #gjennomføringskraft 1 2 Program 0900 0920 1015 1030 1130 1215 1400 1410 1500 Rådmann, men ikke rådlaus: - om ny organisasjon, budsjett og sånt. Innovasjonspilot: - Briefing fra cockpit. - Løs kanon vil ha mer innovasjon! Pause På med tenkehatten: - Medvirkning og motivasjon. Lunsj Sånn gjør vi som kan det: - Lærebok i kontinuerlig forbedring. Pause Sammen er vi… - Nettverksledersamlinger høsten 2014. - Ansattes dag 2014. Slutt 4 Rådmann, men ikke rådlaus - om ny organisasjon, budsjett og sånt Bergslia 23. september 2014 6 7 • • • • Jobbe sammen og på tvers Fremming, forebygging og tidlig innsats Utvikling Myndiggjøring 8 Hva skjer ? • Arbeidsgruppe styringssystem • Arbeidsgruppe lederavtale • AMU med opplegg for handlingsplan for IA og revitalisering av Vi i Gran • Storledersamling 23. september • Nettverksgrupper • Julestorledersamlimg 2. desember • Prosjekt administrativ delegering • Kurs for ledere • Annen aktivitet f.o.m. januar 2015 9 10 Budsjett og økonomiplan 2015 - 2018 • • • • Svært god budsjettstyring i 2014 Tøff budsjetthøst Rådmannens budsjettforslag legges fram 9. oktober Per i dag mangler vi minst 10 millioner på å komme i balanse i 2015 – enda mer i 2016 11 Budsjett og økonomiplan 2015 - 2018 ADMINISTRASJONENS OVERORDNEDE PRIORITERINGER • Tidlig, tverrfaglig innsats • Fornying av kommunal bygningsmasse • Tilrettelegging for boligutbygging tilpasset eksisterende offentlig og privat infrastruktur og servicetilbud • God økonomistyring 12 Budsjett og økonomiplan 2015 - 2018 • Jobbe sammen • Holde fast på prioriteringene • Lage budsjetter som er reelle • Bygge opp økonomisk buffer • Uten at vi evner å tenke utvikling, er dagens tjenestetilbud ikke bærekraftig 13 #ledelse #handlingsmot #gjennomføringskraft 14 15 Fokus • • • • Medarbeiderdrevet Brukerorientert Kultur Initiativ «Gi folk et skikkelig verdigrunnlag og frihet til å ta initiativ, så skjer det underverker» (Rolf Wesøe) 16 Samarbeidspartnere • • Rådmann Sjefer, mellomledere og ansatte • Prosessveilederne • • • Piloter - prosessteam Ressursgruppa Styringsgruppa RAUS PROFF PRAKTISK 18 Tilbakeblikk til ledersamling på Gjøvik 20 Kultur for innovasjon Hva kan du som leder gjøre for å skape en innovasjonsfremmende kultur på din arbeidsplass? Gjøvik mars 2014 Verktøy og metoder - fra ledersamlinger og nettverksgrupper • LEAN • • • • • • • • • • Innovasjonsspørsmål Speed-dating Konseptutvikling Brukerreisen Brukerintervju Organisasjonsantropolog Tjenestedesign Hot seat Kafédialog (ulike varianter med postit-lapper) Kollegaveiledning Hva trenger du? • Ledersamarbeid – – • • • • • Ledersamlingene Nettverksgruppa SFI-prosjektet Ansattportalen ? ? Meld ? behov!!!! Neste personalmøte • skal ha fornying og innovasjon på agendaen • skal bruke en «uvanlig» metode • skal trekke fram «Vi i Gran» på en eller annen måte 30 Engasjer en «LØS KANON» 93401883 [email protected] 31 32 Et godt innovasjonsspørsmål kjennetegnes ved:  At det har utgangspunkt i et behov  At det rommer en visjon  At det ikke inneholder en løsning  At det er kort, klart og motiverende, og inspirerer til HANDLING! 35 Pilotprosesser høsten 2014 • • • Samskaping / BLT-metoden Brukerintervjuer Fem møter i teamet med arbeidsoppgaver i mellom 38 39 40 41 42 43 44 Fra KS-Konsulent Arild Sørum Stana og Åsbjørn Vetti Hvordan opplever vi det er å delta i innovasjonspilotene? Hvordan opplever vi å være prosessveiledere? Samtale med Hege Nordvik og Grete Singstad Paulsen «Trygg oppvekst» og Anne Marte Knotterud Hoff og Torill Myhrstuen «Trygg hjemme» Velkommen til speed-dating … 1. Hva har skjedd av fornying, forbedring og innovasjon på din arbeidsplass siden forrige ledersamling? 2. Hva kjennetegner ildsjelene i ditt personale? 3. Hvordan lager du gode utviklingsteam i din virksomhet? Kriterier for gruppeinndeling i dag: - Maks 2 fra samme - Maks 7-8 deltakere - Kun 1 sjef - Maks 2 HTV virksomhetsområde - Tenk fordeling av kjønn og alder 51 På med tenkehattene: - Medvirkning og motivasjon Hvordan tenke nytt – foreta mønsterbrudd • Hvis vi fortsetter å tenke slik vi alltid har tenkt, vil vi få tilnærmet de samme resultatene som vi alltid har fått. • Brukerdrevet innovasjon: Hvis vi kan gi slipp på våre rotfestede antakelser og uskrevne regler om hvordan tjenesten skal drives og organiseres, kan det være at vi finner en bedre måte å gjøre ting på: - Hva kan vi for eksempel lære av brukerne våre? • Første ordens endring – forbedringer innenfor våre eksisterende tenkemåter • Annen ordens endring – å tenke helt nytt – foreta mønsterbrudd Metode for å få til mønsterbrudd: Bevisstgjøring, gi slipp og bevegelse 1. Bevisstgjøring: Finn viktige handlingsmønstre som preger din enhet (uskrevne regler). Hvor trenger dere å gjøre noen «ordentlige» endringer? 2. Gi slipp: Blokker mønsteret. Forestill deg at handlingsmønsteret er blitt forbudt. Du må gjøre noe helt annet. 3. Bevegelse: Lek med ord. Beskriv virkeligheten annerledes. Kom opp med mange ideer til hvordan dette kan gjøres helt annerledes og bedre gjennom idémyldring. Beskriv de nye ideene. Prioritér en ide som er utfordrende, radikal og spennende. Utforsk ideen ved hjelp av de Bonos 6 tenkehatter. de Bonos 6 tenkehatter Svart er dystert og alvorlig. Den svarte hatten er forbeholden, kritisk og forsiktig. Den peker ut svakheter ved en idé. Blått er kjølig. Det er også himmelens farge, noe som står over alt annet. Den blå hatten er opptatt av kontroll, organiserer, sammenfatter og konkluderer. Rødt antyder følelser, temperament, innlevelse og intuisjon. Den røde hatten gir den emosjonelle synsvinkelen. Gult er solfylt og positivt. Den gule hatten er optimistisk og dreier seg om håp, visjoner, drømmer, muligheter og positiv tenkning. Hvitt er nøytralt, objektivt, upartisk, faktaorientert. Den hvite hatten befatter seg med mest mulig sikker viten og statistikker. Grønt er gress, vegetasjon og rik, fruktbar vekst. Den grønne hatten markerer kreativitet, skapertrang, mønsterskifte og nye ideer. Hvorfor og hvordan bruke de 6 tenkehatter? Hvorfor • • • Når vi tenker og når vi jobber sammen er det lett å bli forvirret når følelser, informasjon, logikk, håp og kreativitet er til stede på en gang. Vi kan bli mer effektive om vi tenker på en dimensjon av gangen – hjernen vår oppnår maksimal sensitivitet – vi utsetter beslutningen til vi har full oversikt. Vi kan komme ut av vårt vante spor og se nye ting ved å tenke parallelt. Hvordan • • • Alle må ha på seg samme hatt samtidig (prinsippet om parallell-tenkning). Denne regelen må aldri fravikes. Vi må sørge for å bruke de hattene som vi mener problemstillingen krever. Alle hattene er i utgangspunktet like gode og like viktige. Vi benevner hattene med farge, ikke funksjon, fordi farge er mer nøytralt. Sånn gjør vi som kan det: - Lærebok i kontinuerlig forbedring Lærebok i kontinuerlig forbedring «Vi som kan det» = alle som er tilstede Hva skal til for å lykkes med forbedringsarbeid? Vi lager en lærebok inndelt i kapitler. Prosessen starter på bordene der gruppene produserer momenter og sorterer lappene før vi går i plenum og lager den endelige læreboka sammen. Vi lager lærebok – del 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Utstyr på bordene – flippoverark, mørke tusjer (eller svarte penner) - en til hver, små post-it lapper (anbefalt 7 cm x 15 cm) lapper og tape. Ett flippoverark på hvert bord. Ca 10 cm øverst skal være plass til overskrifter. «Beskrive alt det du mener er viktig for å lykkes med kontinuerlig forbedring.» Individuelt – skriv ned alt det du mener hører med i en slik lærebok. 7 min. til individuelt arbeid. Ett moment per lapp - skriv så mange lapper som du ønsker. Deretter; velge ordstyrer ved bordet Ordstyrer lar alle klistre lappene sine på flippoverarket (ha plass til overskrifter). (Kan klistre utover bordet dersom det er for trangt.) Lese opp det som står på hver lapp. Dersom du mener lappene trenger en ekstra forklaring, kan du gi det. Ellers regn med at de andre kjenner temaene – nok å lese hver lapp. Når alle har presentert sine lapper, starter sorteringsarbeidet. Hvilke overskrifter bør boken ha. Lag forslag til overskriftslapper som kan bidra til å sortere de lappene dere har på flippoverarket. Lag en sirkel rundt hver lapp med forslag til overskrift. Når dere er enige om kapittellapper, sorterer dere lappene under aktuelle overskrifter. Må ikke være kronologisk eller lineært. Plass til overskrift – 10 cm plass øverst. Vi lager lærebok – del 2 9. Når alle har sortert lappene, starter vi å lage læreboken i plenum. 10. I rommet henger det (10) flippoverark i rad og rekke – et for hvert kapittel. Kan hende det ender på 5 – 8 kapitler. 11. Vi ber de som har et godt førstekapittel om å presentere dette. Gruppa klistrer opp overskriften + sine moment-lapper. Vi hører lappene bli lest. Deretter klistrer de andre bordene opp sine lapper som de mener passer under dette kapitlet. 12. Den som eier lappen må selv bestemme om det skal være et eget kapittel eller ikke. Hvis det er overskriftskapitler som konkurrerer, så settes de opp ved siden av hverandre. 13. Hvem har forslag til neste kapittel, klistre opp og lese opp. Hvem har lapper som kan supplere? Kommer fra hvert av bordene, og leses opp av den som klistrer opp lappen. 14. Slik går det til vi har tømt alle overskriftene og lappene på bordene. 15. Er det lapper som skal flyttes på nå når dere ser «hele boka»? Den som har klistret en lapp har rett til å flytte den. Ingen andre. 16. Vi ser på samlet lærebok, og kan følge opp med: a. b. c. d. Snakke om hva som er det viktigste kapitlet. Er det et kapittel dere ikke har gjort noe med i eget endringsarbeid ,og nå skjønner vi hvorfor. Snakke om hva de har erfart. Om metoden kan benyttes i egen virksomhet Viktig – presisjon og tydelig instruksjon. Holde høyt tempo ved bordene og i presentasjonene av kapitler. Lærebok fra gruppe 1 – 5 i hovedsalen Lærebok fra gruppe 6 – 9 i «siderommet» LEAN Oppsamlingskurs 17. oktober 2014 0900 – 1300 For nyansatte og andre som trenger innføring eller oppfrisking av LEAN Ledere melder på deltakere fra sin avdeling innen 12. oktober til [email protected] 113 Ansattes dag 2014 12. november 1800 - 2100 Ny dag – nye nederlag Fra motarbeid til arbeidsmot • Hvordan kan man unngå samarbeid på tvers av avdelinger, fag og interesser? • Hvordan kan man dempe tiltakslyst og virketrang? • Hvordan kan man ta imot en idé slik at en slipper å bli plaget med flere forslag? 114 Testing - Testing govote.at 115 116 117 118 119 Ledernes forventninger og ønsker for ansattes dag 120