1. No category

organisering, ledelse og kompetanseheving
Kjededrift
Strategiske valg for å
I forrige utgave var tema kunsten å
posisjonere seg i markedet:
«For å lykkes med å ta en tydelig
posisjon, kreves det en klar differensiering: hva vi skal skille oss ut på!
Denne differensieringen må komme
tydelig frem i kjedens strategier, mål,
planer og ikke minst i gjennomføring».
Denne gang skal vi se på hvilke strategiske valg vi må ta for å sikre ønsket
posisjon.
Det som har gjort arbeidet med denne
artikkelserien ekstra spennende for oss,
er to andre store saker i forrige utgave
av Kjedemagasinet:
• Siste artikkel i Posisjoneringsskolen
til Spirit Consulting
• Vinneren av årets Daymakerundersøkelse var Synsam
Spirit Consulting har i egenskap av
ekspert på posisjonering gjennom en
serie artikler beskrevet noen av de
utfordringene en virksomhet møter
for å lykkes med sin posisjonering. I
våre artikler vil vi komme inn på noen
av de samme elementene som Spirit
Consulting, og da med hovedvekt på
struktur, ledelse og kompetanse. Altså
gjennomføring. Dialogics hovedarbeidsområde er gjennom rådgivning og
trening å hjelpe våre kunder med å nå
sine mål; Fra visjon til praktisk handling slik at alle er i stand til å gjøre de
rette tingene på en riktig måte. Det gjør
vi gjennom først å jobbe med struktur
og deretter trene ledere og medarbeidere i å jobbe etter strukturen.
Gjennom å ha jobbet med flere av
landets ledende kjeder de siste 20 årene,
enten direkte som rådgivere/leverandører av opplæringstjenester eller via
rådgivning av selgere i leverandørbedrifter inn til kjedene, har vi sett
hvordan kjedens ambisjoner og visjoner
ofte blekner etter hvert som de nærmer
seg utøvende kundebehandling og salg
i den enkelte butikk. Det som virkelig
skal gjøre en kjede spesiell blir etter
hvert vanskelig å få tak på. Det er det
54
som ligger til grunn for påstanden om
at det kan være større forskjell mellom
to butikker i samme kjede enn mellom
to konkurrerende kjeder.
Gjennom de kommende artiklene vil
vi vise hvordan vi jobber for å sikre at
alle gjør de rette tingene på en riktig
måte.
Denne sammenhengen har vi illustrert på følgende måte:
Visjon og verdier
for bedriften
Strategi og mål
for bedriften
Strategi og mål
for bedriften
Ledelse
Handlinger
• Visjon og verdier legger føringer
for hva som skal gjøres for kunder,
ansatte, leverandører og eiere. Det for
å sikre ønsket posisjon og omdømme.
• Strategi for å jobbe iht. visjon og
verdier + konkrete mål for bl.a. salg,
drift og lønnsomhet satt av selskapets
ledelse
• Struktur og konkrete handlingsplaner
for å sikre at alle jobber iht. strategi og
mål, og at selskapets ressurser utnyttes optimalt for å nå bedriftens mål
• De konkrete handlinger ledere og
medarbeidere gjør for å nå vedtatte
og avtalte mål. Altså at alle gjør de
rette tingene på en riktig måte
Denne illustrasjonen viser sammenhengen fra hva styret og eiere vil
med virksomheten, til valg av strategi,
konkretisering av mål og utarbeidelse
av struktur og planer. Og ikke minst
hva som blir utført av virksomhetens
ledere og medarbeidere. Det er de ulike
utfordringene vi støter på i denne sammenhengen vi vil vise i vår artikkelserie: Valg av strategi, fastsettelse av
mål, utarbeidelse av struktur og ikke
minst: gjennomføring…
I vår første artikkel viste vi til de
utfordringene som optikerbransjen
møtte da Specsavers i 2005 posisjonerte seg i markedet med «mest verdi
for pengene».
Etter en turbulent tid er det
ekstra morsomt å se på resultatene i
Daymaker-undersøkelsen, hvor optikkbransjen ble nr 2. I Norge er det syv
større grupperinger innen bransjen,
og tydelig best blant dem var Synsam,
som også skåret best av samtlige kjeder.
Vi har fått anledning til å se hva
Synsam har gjort, og vi vil sette det inn
i vår modell. Administrerende direktør i Synsam, Johan Baklund, har gitt
oss lov til å beskrive hvordan de har
jobbet med å utvikle kjeden frem til
førsteplass på Daymakerindex 2013.
Han beskriver dette som en reise fra
en start som en fri medlemskjede med
liten økonomisk løfteevne, til å få best
score på Daymakerindex 2013 og samtidig bli en lønnsom og attraktiv kjede.
La oss se hva Synsam har gjort for å
skape samsvar mellom visjon og praktisk handling.
Deres visjon er:
Synsam skal være den ledende
Kjedemagasinet nr. 02 – 2013
Seniorrådgiver Tor Dahl er utdannet økonom, lærer i handel
og kontor og har erfaring fra utviklings- og treningsarbeid i
flere av landets ledende varehandelskjeder samt fra bank og
finansselskaper gjennom de siste 20 årene.
www.dialogic.no
sikre ønsket posisjon
aktøren innen utvalg av design- og
merkevarer for optikermarkedet.
Baklund sier at ledende aktør i denne
sammenheng henspiller både på det å
være ledende i kundenes bevissthet, og
å være den ledende i antall butikker.
Antall butikker i dag er cirka 100, og
strategien er økt vekst. I denne artikkelen er vi mest interessert i hvordan
Synsam har jobbet for å ta en så tydelig
posisjon i kundenes hode at de ble best
i Daymaker-undersøkelsen. I arbeidet
med å fremstå som den ledende virksomheten ønsker de å etterlate følgende
inntrykk i markedet: «Hvis jeg som
kunde kunne velge, ville jeg ha foretrukket å ha en Synsam-optiker i byen».
For å lykkes med det, forteller
Baklund at kundemøtet er det enkeltområdet hvor det har vært viktigst å
være tydelig best. Synsam skal alltid
sikte mot en lokal nr 1 posisjon. Det er
deres strategiske valg for å lykkes med
sin posisjonering.
Dette er imidlertid ikke unikt for
Synsam. De fleste kjeder har på sine
hjemmesider uthevet kundemøtet som
et område hvor de skal være best. Det
Synsam tydeligvis har vært best på så
langt, er gjennomføring, altså at bra
gjort er bedre enn godt sagt. Baklund
var tydelig på at strategi er 5 %, gjennomføring 95 %.
Hvordan gjennomførte Synsam
denne prosessen?
Arbeidet startet i 2008 med flere av
utviklingsarbeidets vanlige utfordringer: Noe begeistring, så forvirring og en
del frustrasjon. Etter et år fikk ledelsen
aksept for en kjedestrategi de neste
fire årene. Første år var å sette kurs,
deretter heise seil, opp i fart og som
nevnt, gå for gull. Bevist gjennom årets
Daymaker-undersøkelse.
Med butikken som konkurransearena, laget de en klar strategi for:
• Kundemøtet
• Lokal nr. 1
• Mote, service og kvalitet
• Fornøyde kunder
• Motiverte medarbeidere
For hvert av disse punktene ble det laget
en klar plan, og ikke minst ble det gjennomført opplæring og trening. Flere av
medlemmene i Synsam var allerede
gode på kundemøtet. I arbeidet med å
finne frem til en god, felles standard
for kundebehandling, definerte de hva
som skal kjennetegne det gode kundemøtet. Det ble gjort gjennom intervju
med kunder, egne ansatte og markedsundersøkelser. For å bygge videre på
egen identitet brukte de allerede fra det
første året de dyktigste blant sine egne
og innførte beste praksis. Som et annet
eksempel kan nevnes at Synsam benytter Jan Thomas til opplæring innen
mote og styling, noe som i følge Baklund
har vært svært vellykket.
Dette var Synsams strategiske valg
for å ta en tydelig posisjon, og vi har
kort fortalt hvordan de har jobbet for
å bli opplevd som best på kundemøtet.
I neste nummer vil vi se på en annen
kritisk faktor for å sikre at den strategiske beslutningen fører til ønsket
handling i møtet med kunden, nemlig
strukturer som virker – driftsapparatet.
Stay tuned I’ll be back! l
Artiklene vil omhandle
følgende tema:
• Hva vil du med kjeden din? Kunsten
å posisjonere seg i markedet
• Strategiske valg for å sikre ønsket
posisjon
• Strukturer som virker
– driftsapparatet
• Regionsjef som coach
• Rekruttering og opplæring
• Butikkledelse – coaching i butikk
• Praktiske case
• Kompetanseprosjekt i samarbeid med
NHO Handel
• Oppsummering
Kjedemagasinet nr. 02 – 2013
55