1. No category

PROSJEKT EMPLOYER SUPPORT
Sivilt-militært samarbeid om kompetanse og erfaring
Innhold
EMPLOYER SUPPORT���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 5
DEL I – SAMMENDRAG������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 7
Konklusjoner����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 7
Anbefalinger����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 7
F. orankring og støtte����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 8
.Organisasjon���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 8
Informasjon og media�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 9
Dialog og samarbeid�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 10
Arbeid og utdanning�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 11
Andre tiltak���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 12
Parallelle tiltak����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 12
SUMMARY������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 15
Major conclusions.......................................................................................................................................... 15
Major recommendations............................................................................................................. 15
Parallel issues..................................................................................................................................................15
DEL II – MANDAT, UTFORDRINGER OG MULIGHETER������������������������������������������������������������������������������������� 17
Mandat����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 17
.23. Hensikt���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 17
.24. Hovedleveranse��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 17
.25. Avgrensninger og definisjoner����������������������������������������������������������������������������������������������� 17
.26. Styrings- og referansegruppe������������������������������������������������������������������������������������������������� 17
Utfordringer���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 17
Muligheter������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 18
DEL III – NORSKE FORHOLD SOM ER VURDERT���������������������������������������������������������������������������������������������� 21
. 7. Lovgrunnlag, forskrifter, avtaler og bestemmelser/regulativ(er):������������������������������������������ 21
2
.28. Verneplikt������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 22
.29. Heimevernet�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 23
.30. Politireserven������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 23
.31. Sivilforsvaret�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 23
.32. Vertslandsstøttebataljon�������������������������������������������������������������������������������������������������������� 24
.33. Oppsummering disponering�������������������������������������������������������������������������������������������������� 24
.34. Betydning av den norske reserven����������������������������������������������������������������������������������������� 24
.35. Forholdet mellom stående styrker og reservestyrker������������������������������������������������������������ 25
.36. Forsvarets veteraner�������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 25
.37. Kompetansereform���������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 27
DEL IV – EMPLOYER SUPPORT-TILTAK I ANDRE LAND������������������������������������������������������������������������������������� 29
.38. Generelt��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 29
.39. Australia��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 29
.40. Danmark�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 30
.41. Sverige����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 32
.42. UK������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 32
2
DEL V - ANALYSE OG VURDERING AV MULIGE TILTAK������������������������������������������������������������������������������������ 37
Konsept���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 37
.44. Generelt���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 37
.45. Forankring fra myndigheter, ledelse og beslutningstakere����������������������������������������������������������������������� 37
.46. ”Ambassadører” som støtter Employer Support�������������������������������������������������������������������������������������� 37
.47. Etablering av en Employer Support-organisasjon������������������������������������������������������������������������������������� 37
.48. Informasjon og media������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 41
.49. Etablering av felles database�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 42
.50. Økonomi��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 43
.51. Forsvarets veteraner��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 45
.52. Dialog med arbeidsgivere og arbeidstakere (inkl veteraner)�������������������������������������������������������������������� 45
.53. Integrering med samfunnet - generelt����������������������������������������������������������������������������������������������������� 45
.54. Tilrettelegge for ansettelser av reservister/veteraner i sivile stillinger���������������������������������������������������� 45
.55. Kartlegging av arbeidsgivere som støtter reservistene og veteraner������������������������������������������������������� 46
.56. Akkreditering av militær utdanning og nivåfastsetting av kurs���������������������������������������������������������������� 46
.57. Screening av militær kompetanse������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 48
.58. Sivilt kompetansebevis����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 48
.59. Samarbeid med private HR-byråer����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 49
.60. Utdannings- og jobbmesser��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 50
.61. Arrangering av orienteringer og besøk for arbeidsgivere������������������������������������������������������������������������� 50
.62. Nasjonal uniformsdag og Forsvarets dag�������������������������������������������������������������������������������������������������� 50
.63. Parallelle tiltak������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 51
.64. Reservister������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 52
DEL VI - OPPSUMERING OG TILBAKEMELDINGER FRA REGIONALE KONFERANSER��������������������������������������� 55
65. Generelt��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 55
66. Tilbakemeldinger������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 55
DEL VII – UTKAST TIL HANDLINGSPLAN���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 57
Vedlegg 1: Styringsgruppe prosjekt Employer Support���������������������������������������������������������������������������������� 59
Vedlegg 2: Referansegruppe prosjekt Employer Support������������������������������������������������������������������������������� 59
Vedlegg 3: Arbeidsmiljøloven § 12-12 og §15-10������������������������������������������������������������������������������������������� 59
Vedlegg 4: Verneplikt������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 59
Vedlegg 5: Oversikt over antall sertifiseringer innen kompetansefelt
(gjelder de som er klassifisert i tidsrommet 2000-2010):������������������������������������������������������������� 61
Vedlegg 6: Heimevernet��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 64
.Vedlegg 7: Sivilforsvaret��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 64
Vedlegg 8: Oversikt over InterForce (Danmark)��������������������������������������������������������������������������������������������� 65
Vedlegg 9: Oversikt over SaBRE (Storbritannia)��������������������������������������������������������������������������������������������� 71
Vedlegg 10: Organisasjonskart og virksomhetsområder (UK������������������������������������������������������������������������� 74
Vedlegg 11: Britiske reservister���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 75
Vedlegg 12: Kildehenvisninger����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 77
3
4
EMPLOYER SUPPORT
Forord
Employer Support er et prosjekt som skal bygge bro mellom private og offentlige virksomheter og
Forsvaret. Erfaring fra tilsvarende prosjekter i utlandet tilsier at en organisasjon i Norge vil kunne bidra til
følgende:
•
•
•
•
Bedre jobbmuligheter etter avsluttet tjeneste for avdelingsbefal og vervede
En bedre og mer kosteffektiv utnyttelse av reserven ved at bedriftene etablerer
fleksible ordninger for sine ansatte
Økt kunnskap i bedrifter og organisasjoner om hvilken kompetanse og utdanning
Forsvarets personell har
Bedre kontakt og utnyttelse av sosial kapital mellom det sivile samfunn og Forsvaret.
I arbeidet med Employer Support har vi samarbeidet tett med tilsvarende organisasjoner i Danmark
(InterForce) og Storbritannia (SaBRE - Supporting Britain’s Reservists and Employers). Her hjemme har vi
samarbeidet med Forsvaret, spesielt med Forsvarets veterantjeneste, og fått god støtte fra en rekke
fagavdelinger i Forsvaret. I tillegg har vi samarbeidet med og fått verdifulle råd fra NHO, LO og YS, samt en
rekke andre nasjonale organisasjoner.
Frivillige reservister og Forsvarets veteraner yter mye for å bevare vårt demokrati og samfunnsverdier, både
i krisesituasjoner i Norge og i internasjonale operasjoner. Mange reservister og veteraner gir av sine beste
år basert på idealisme. Denne innsatsen bør verdsettes også når kontraktsforholdene med Forsvaret utløper.
Jørgen Berggrav Gunvald Øyna
Christian Bugge Hjorth
GeneralsekretærProsjektlederGeneralsekretær
NROFNorges Forsvarsfortening
5
Med mindre annet ikke er angitt, er det benyttet bilder fra Forsvarets bildearkiv.
6
DEL I – SAMMENDRAG
Konklusjoner
Prosjektet har konkretisert fire overordnede konklusjoner som understreker viktigheten av å iverksette
relevante tiltak:
Samfunnets sosiale kapital bør utnyttes bedre.
I Forsvaret som i samfunnet for øvrig er de menneskelige ressurser den mest verdifulle kapital organisasjonen innehar. Holdninger, kompetanse, evnen til
innovativ tenkning, lojalitet og ledelse er ofte avgjørende for at både Forsvaret og sivile bedrifter skal
løse oppgavene best mulig. Etter prosjektets vurdering bør det være muligheter for å etablere fleksible
samarbeidsformer for å utnytte den sosiale kapital
i Forsvaret og det sivile samfunn på en bedre måte.
Reservistenes rolle er i stadig endring.
Heimevernet og reserveavdelinger er under press,
flere spesialavdelinger i HV nedlegges og verdifull
fagkompetanse forsvinner. Samtidig deltar et økende antall reservister i internasjonale operasjoner
sammen med Forsvarets stående styrker. Dette er
en trend som vi også ser hos våre nærmeste allierte.
Vi mener å kunne påvise at en bedre utnyttelse av
reservene vil bidra til økt rekruttering, bedre utnyttelse av verdifull kompetanse i samfunnet og bedre
kontakt mellom Forsvaret og lokalsamfunnet.
Informasjon.
Stadig færre norske borgere gjennomfører førstegangstjeneste, noe som bidrar til at både arbeidsgivere og beslutningstakere har mindre forståelse for
Forsvarets betydning og de oppgaver Forsvarets ansatte utfører i sin tjeneste. Dette øker behovet for å
synliggjøre militært ansatte som en ressurs i samfunnet. En særlig viktig målgruppe i denne sammenheng
er HR-avdelingene (Human Resources) i bedriftene.
Mange av Forsvarets veteraner når ikke opp i konkurranse om sivilt arbeid og utdanning.
Flertallet av Forsvarets veteraner er ressurssterke
mennesker med verdifull kompetanse. Veteranene
som har deltatt i internasjonale operasjoner er lojale
og har utført viktige oppgaver for landet under vanskelige forhold. De fleste har gjennomført en rekke
kurs og er godt trent til å utøve sine militære oppgaver. I møte med det sivile arbeids- og utdanningsmarkedet i Norge blir imidlertid mange konfrontert
med at de mangler formell kompetanse og kompetansebevis.
Bruk av frivillige reservestyrker i alle forsvargrener
har vært tatt opp flere ganger, nå sist i Prop. 73S
(2011-2012). Her heter blant annet ”Regjeringen vil
videreutvikle arbeidet med å utnytte ordninger med
reserver innenfor forsvarsgrenene både for å øke utholdenheten i den operative strukturen og for bedre
å kunne utnytte den utdanning og trening som gis
gjennom førstegangstjeneste og befalsutdanningen”. Veteranenes rolle er tatt opp i St.meld. nr. 34
(2008-2009) Dette ble fulgt opp i Regjeringens handling plan ”I tjeneste for Norge” 2. mai 2011.
Denne utredningen om Employer Support er et bidrag til dette arbeidet.
Anbefalinger
I sammenheng med konklusjonene som er angitt
ovenfor anbefaler prosjekt Employer Support en rekke tiltak som bør iverksettes i perioden 2013 – 2015.
De to viktigste anbefalingene er å sikre forankring og
støtte for Employer Support konseptet i Norge, og å
etablere en organisasjon som får ansvaret for å implementere de ulike tiltak.
Etter prosjektets vurdering vil implementering av anbefalingene bidra til en bedre og mer forutsigbar situasjon for arbeidsgivere. Ansatte som er reservister
og militære veteraner som er i ferd med å avslutte
sin militære tjeneste og som er på vei over i en sivil
jobb/utdanning vil også høste fordeler.
Vi anbefaler derfor at man gjennomfører en rekke
tiltak på ulike områder. Dette omfatter følgende forhold:
7
Forankring og støtte
Organisasjon
1. Forankring fra myndigheter, ledelse og
beslutningstakere
3. Etablering av en Employer Support organisasjon
Employer Support må være en strategisk og overordnet kobling mellom samfunnet og Forsvaret. En
forankring av Employer Support mellom berørte
departementer, hos politisk og militær ledelse, arbeidsgiver- og arbeidstakersiden, ledere og beslutningstakere i andre sivile myndigheter er en forutsetning for at samfunnet skal kunne utnytte tidligere
militært personell i privat og offentlig sektor på en
bedre måte.
For å gjennomføre de ulike tiltakene bør det etableres et lite sekretariat for Employer Support i Norge.
Sekretariatet skal stå i spissen for en organisasjon
som har til oppgave å bedre samarbeidet mellom
det sivile samfunn og Forsvaret innen personell og
kompetanse.
2. ”Ambassadører” som støtter Employer
Support
Det sivile samfunnet engasjeres i denne oppgaven
og det bør etableres et effektivt nettverk i form av
aktive og anerkjente ”ambassadører” som promoterer Employer Support overfor næringslivet og offentlig sektor.
8
Oppgavene på sentralt nivå bør omfatte ledelse og
strategisk styring, kontakt og relasjonsbygging, rådgivning og utarbeiding av retningslinjer, medie- og
informasjonsarbeid samt oppfølging og gjennomføring av aktiviteter på sentralt og regionalt nivå.
Erfaringene fra utlandet tilsier at mange praktiske
oppgaver best vil bli tatt hånd om lokalt. Det bør
derfor opprettes et regionalt nivå. Her vil oppgavene
være å fokusere på dialog med private og offentlige
virksomheter, gjennomføring av aktiviteter, utvikling
av regionale arbeids- og utdanningstilbud rettet mot
militært personell samt samarbeid om kompetanseområder som er av interesse både for Forsvaret og
det sivile samfunn.
Størrelsen på organisasjonen både lokalt og sentralt
vil selvsagt avhenge av ambisjonsnivået. Erfaringene
fra andre land tilsier at det er mest effektivt å etablere Employer Support som en frittstående organisasjon. Sivile arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner, foreninger med tilknytning til Forsvaret og andre
interessegrupper bør inviteres med i arbeidet med å
utforme og godkjenne organisasjonens mandat.
Ledelse og sekretariat for Employer Support bør etableres fordelt på funksjonene ledelse, informasjon/
media og data samt administrasjon. Ambisjonsnivå
og antall regioner vil påvirke antall personer i ledelsen.
Sekretariat og ledelse bør etableres i to trinn, med to
årsverk i trinn 1 (en leder og en person for informasjon/media/data), og en styrking (inntil to årsverk)
innen informasjon/media/data og administrasjon
som trinn 2.
Det bør etableres 6 regionale avdelinger. Disse avdelingene bør etableres med en sivil leder, en militær
koordinator og militær administrativ støtte. De regionale avdelingene bør etableres i to trinn. Trinn 1
bør forberedes av sekretariatet og iverksettes senest
ett år etter at sekretariatets leder er utpekt. Første
trinn medfører etablering av regionale avdelinger i
for eksempel Troms-området, Bergen og Oslo-området. Trinn 2 medfører etablering av ytterligere tre
regionale avdelinger.
4. Definere økonomisk ressursbehov
Det bør være mulig å etablere første trinn i en utbygging av en Employer Support-organisasjon i Norge
med et driftsbudsjett på NOK 6 mill, (leder + 1 ansatt
i sekretariatet og 3 regionale avdelinger).
Etablering og drift av trinn 1 og 2 (4 ansatte i ledelse/sekretariat og 6 regionale avdelinger) vil medføre
et ressursbehov på NOK 12,5 mill pr. år, avhengig av
ambisjonsnivå, oppgaver og organisering.
5. Gjennomføre informasjonskampanje(r)
Det bør utarbeides og gjennomføres informasjonsog holdningskampanje(r) rettet mot private bedrifter og offentlig virksomhet for å etablere forståelse
for at samfunnet legger til rette for å frigi ressurser
(personell/kompetanse, økonomi, tid) til tiltak som
styrker nasjonal samfunnssikkerhet.
Det bør iverksettes informasjons- og holdningskampanjer for å synliggjøre Forsvarets reservister og veteraner som en samfunnsmessig ressurs.
6. Etablering av hjemmeside
Det bør etableres en egen hjemmeside for Employer Support i Norge. Hjemmesiden bør driftes sentralt, med innspill fra organisasjonens regionale
avdelinger. Siden bør ha fokus på arbeidsgivere i privat/offentlig sektor og reservister/veteraner som har
forlatt/er i ferd med å avslutte sin militære tjeneste.
7. Skriftlig informasjon
Det bør vurderes å etablere et samarbeid med redaksjonene for eksisterende militærfaglige tidsskrifter i forbindelse med utvikling av egne medlemssider/vedlegg for Employer Support.
Informasjon og media
Det anbefales at organisasjonen etableres med
fagkompetanse for å kunne bruke media aktivt for
å fremme utnyttelse av den enkelte arbeidstakers
kompetanse/erfaring, arbeidsgivernes holdninger
og Forsvarets tilgang til menneskelige ressurser.
9
8. Utarbeiding av brosjyrer som forklarer
omfang og verdi av militær utdanning og
trening
giver- arbeidstakerorganisasjoner, fagforeninger på
ledelsesnivå, NAV, Helsedirektoratet m. fl., mens
det regionale nivå vil ha ansvaret for dialog med arbeidsgivere og virksomheter, NAV, helseinstitusjoner
m. fl. på det lokale nivå. Målsettingen for Employer Support som organisasjon er å etablere kontakt,
spre informasjon og utarbeide verdige og realistiske
rammeavtaler som bidrar til at sivile arbeidsgivere
ansetter reservister og veteraner, og at virksomhetene er villige til å avgi egne ansatte til Forsvaret
når behovet oppstår.
Prosjekt Employer Support har allerede opparbeidet et godt samarbeid og nettverk med en rekke
arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner, NAV,
HR-byråer, Forsvaret med flere.
10. Kartlegge arbeidsgivere som støtter
reservister og veteraner
Det anbefales at det gjennomføres en kartlegging
av arbeidsgivere/bedrifter som støtter reservister
og veteraner, og at kartleggingen følges opp med en
invitasjon til å undertegne en støtteerklæring som
publiseres på organisasjonens hjemmeside. Arbeidsgiverne bør motta et signert støttebevis som følges
opp av en informasjonspakke om Employer Support
i Norge, kontaktinformasjon til sekretariat og lokal
avdeling, forsendelse av informasjon og invitasjon til
rådgivning og aktiviteter.
Det anbefales at Employer Support utarbeider skriftlig informasjon som beskriver de områder Forsvaret
vektlegger i sin utdanning og trening. Eksempler på
slik kompetanse og erfaring kan være personlig utvikling, planlegging og organisering, teamarbeid og
ledelse samt praktiske ferdigheter. Informasjonen
bør distribueres skriftlig i tillegg til internett. Skriftlig informasjon i form av trykt materiale vil øke tilgjengelighet og innsikt for både arbeidsgivere og arbeidssøkere som ikke er aktive internettbrukere.
Dialog og samarbeid
9. Etablere dialog med arbeidsgivere, arbeidstakere og reservister/veteraner
En av hovedoppgavene til Employer Support er
kontakt og relasjonsbygging, både på strategisk og
regionalt nivå. Ledelse og sekretariat vil ha ansvaret for dialog med politisk nivå både i FD og andre
departementer, strategisk nivå i Forsvaret, arbeids10
11. Samarbeid med HR-byråer
Det anbefales at Employer Support inngår en rammeavtale med ett/flere private HR-byråer. Bistanden
bør omfatte hjelp til i forbindelse med jobbsøknader,
CV, bruk av HR-byråets jobbtilbud, kursing, intervju,
videreutdanning med mer. Støtten bør være tidsbegrenset og fokuseres på reservister og veteraner
utenfor ordinær tjeneste i Forsvaret eller personell
som er i ferd med å avslutte sin tjeneste. FPT og Employer Support bør avklare grensesnitt for hvordan
og hvem som kan benytte seg av tilbudet. Bistanden
bør omfatte både de som er fysisk friske og de som
har blitt påført psykiske/fysiske skader i sin tjeneste.
12. Arrangere orienteringer og besøk
Det anbefales at Employer Support etablerer samarbeid med sivile virksomheter for å arrangere informasjonsmøter, orienteringer, praktiske demonstrasjoner og besøk både hos sivile/offentlige bedrifter/
virksomheter og militære avdelinger. Formålet er å
etablere dialog og utvikle nettverk med arbeidsgivere, utdanningsinstitusjoner og andre lokale aktører.
Målsettingen er å gi informasjon om Forsvaret og
arbeidstakers erfaring/kompetanse, øke innsikten
hos arbeidsgivere og legge forholdene til rette for å
kunne utvikle rammeavtaler som kan benyttes i et
toveis samarbeid mellom privat/offentlig sektor og
Forsvaret. Arrangementene bør omfatte lokal aktivitet både på sivil og militær side, minimum ett riksdekkende arrangement og besøk til avdelinger på
større nasjonale og internasjonale oppdrag. Større
arrangementer bør gis full mediedekning.
Arbeid og utdanning
13. Tilrettelegge for ansettelser av reservister/veteraner i sivile stillinger
Employer Support skal samarbeide med sentrale og
lokale aktører for å utarbeide verdige rammeavtaler
for utdanning og faste stillinger som reservister
14. Utdannings- og jobbmesser
Det anbefales at Employer Support deltar som en
proaktiv aktør i sivile utdannings- og jobbmesser. En
av hensiktene med slike jobbmesser bør være å etablere fysiske møtesteder hvor veteraner og reservister kan møte representanter for både arbeidsgivere,
utdanningsinstitusjoner, tidligere kolleger og andre
støttespillere. Det bør i tillegg vurderes å arrangere
egne militære jobbmesser både på lokalt og nasjonalt nivå. Grensesnitt og ansvar må avklares mellom
personellstaben i Forsvaret og Employer Support.
På sivil side bør jobbmessene koordineres mellom
Employer Support, sivile HR-byråer og aktuelle utdanningsinstitusjoner. Markedsføring og praktiske
detaljer om jobbmessene må inngå på prosjektets
hjemmesider og i skriftlig informasjon som distribueres til alle aktuelle aktører.
Kompetansefremmende tiltak
15. Akkreditering av militær utdanning og
nivåfastsetting av kurs
Den høyere utdanning i Forsvaret er fullt ut akkreditert til de samme nivå som det sivile samfunn.
Studieprogram for Forsvarets lavere utdanning, studietilbud opp til og med bachelorprogrammer, kan
akkrediteres og etableres av Forsvarets egne høgskoler.
og veteraner kan benytte i overgangen fra militær til
sivil stilling. Tilbudene skal legge vekt på å utnytte
veteranenes og reservistenes militære erfaring og
kompetanse som en ressurs for samfunnet. Avtalene
må inkludere tilbud til personell med psykiske eller
fysiske skader. Employer Support skal ikke være en
arbeidsformidler, men et proaktivt støtteelement til
jobbsentre, NAV, utdanningsinstitusjoner m. fl..
Det anbefales at Forsvarets ulike kurstilbud gjennomgås for å bli nivåfastsatt på en systematisk måte. En
systematisk nivåfastsetting kan gjennomføres innen
rammene av det nasjonale kvalifikasjonsrammeverk
fastsatt av Kunnskapsdepartementet.
En slik gjennomføring bør ledes av FST/P eller FHS,
og gjennomføres desentralisert i samarbeid med forsvarsgrenenes personellavdelinger og de fire andre
høgskolene i Forsvaret.
Organisasjonen må samarbeide tett med Forsvarets
personellavdeling (FST/P), herunder spesielt Forsvarets veterantjeneste (FVT) og Forsvarets personelltjenester (FPT) både på sentralt og lokalt nivå.
Employer Support må arbeide for å tilpasse rammeavtaler og innhold til de behov som konkretiseres av
Forsvaret.
11
Prosjekt Employer Support bør samarbeide tett med
Forsvaret og sivile utdanningsinstitusjoner for å kunne tilby reservister og veteraner relevant videreutdanning.
16. Screening av kompetanse
Forsvaret bør samarbeide med sivile utdanningsinstitusjoner og myndigheter for å gjennomføre screening av hvilken kompetanse militært personell har
innen utvalgte hovedområder som for eksempel
norsk, matematikk, engelsk og IT med mer. Hensikten med en slik screening må være å kartlegge
eksisterende status både i Forsvaret og sivil sektor.
Målsettingen må være å kunne utnytte den felles
kompetanse/erfaring på best mulig måte, samtidig
som man må arbeide aktivt for å kunne utnytte militær ervervet kompetanse og erfaring i sivil sektor,
og vice versa.
For å få erfaring med omfang, arbeidsmengde og
utfordringer i forbindelse med en slik screening
bør det gjennomføres et pilotprosjekt med en realkompetansevurdering av utvalgte avdelinger i
for eksempel Hæren og HV. Prosjektet bør være et
samarbeidsprosjekt mellom FD og Kunnskapsdepartementet. Deltakerne i pilotprosjektet bør følges opp
og sammenlignes med deltakere som ikke har blitt
gitt realkompetansevurdering. En sammenligning av
resultater vil kunne gi konkrete tilbakemeldinger på
om kompetansescreening kombinert med et kompetansebevis er et målrettet tiltak som gir den enkelte
reservist og/eller veteran muligheter til kompetanseheving og senere ansettelsesmuligheter i det sivile
arbeidsmarked.
17. Utarbeide kompetansebevis
Det anbefales at militære tjenesteuttalelser og kompetansebevis utformes slik at de kan brukes som et
12
sivilt kompetansebevis. En fremtidig løsning bør
inneholde den interne informasjon som Forsvaret
har behov for eget personell, men løsningen bør i tillegg gi en læringsutbyttebeskrivelse som personellet
kan benytte i forbindelse med søknad på sivile stillinger og videreutdanning. En fremtidig løsning må
understøttes av de nye tekniske HR systemer som er
i ferd med å bli innført i Forsvaret.
Andre tiltak
18. Etablering av felles database
De synergieffekter som eksisterer for utvikling og
drift av databaser i forbindelse med reorganiseringer i Forsvarsstaben, innføring av nye HR-systemer
i Forsvaret og databasen i NROF bør vurderes sett i
sammenheng med Employer Support.
19. Etablere Forsvarets dag og nasjonal
uniformsdag
Det bør vurderes nærmere hvordan Forsvarets ansatte kan hedres på frigjørings- og veterandagen,
uten at dette skal gå på bekostning av Forsvarets
veteraner. Hovedhensikten med en markering av
Forsvarets dag bør være å øke den enkelte borgers
forståelse for Forsvarets rolle i samfunnet.
Parallelle tiltak
Prosjektet anbefaler at anbefalingene sees i sammenheng med Forsvarets kompetansereform samt
videreutvikling av reservistene og deres rolle og ansettelsesforhold både i det sivile samfunn og i Forsvaret.
20. Øke utnyttelse av sivil kompetanse i
Forsvaret
Målsettingen er å styrke samarbeidet mellom det
sivile samfunn og Forsvaret innen dagens vernepliktssystem, spesielt med tanke på å øke utnyttelsesgraden for relevant kompetanse som Forsvaret
har behov for. I denne sammenheng bør man også
vurdere kompetansebehov i forbindelse med disponering av personell til HV, dedikerte reservister og
reservister i henhold til Prop. 73 S (2011-2012), Politireserven (PR) og Sivilforsvaret.
Disse forholdene bør inngå som elementer i den pågående kompetansereformen som gjennomføres i
regi av FD.
21. Reservister
Arbeidet med Employer Support har vist at bedre utnyttelse av reservister vil være nødvendig for å opprettholde Forsvarets evne til å løse pålagte oppgaver.
Dette gjelder bruk av reservister for større utholdenhet i nasjonal og internasjonal krisehåndtering, og
ikke minst for å skape den bredde og dybde i den
kompetansen Forsvaret vil måtte kunne trekke på i
sammensatte operasjoner som er avhengig av tett
samhandling med ikke-militære aktører.
Større bruk av reservister har klare økonomiske fordeler, og de vil kunne tilføre relevant og oppdatert
spisskompetanse til Forsvaret når behovet oppstår,
spesielt innen fagspesifikke tekniske områder som
data, IT, kommunikasjon, logistikk, ingeniører og andre høyteknologiske fagområder. En økt utnyttelse
av reservister vil kreve at Forsvaret i større grad enn
nå tilrettelegger for og har en utpekt pool av reserver og et system for å vedlikeholde kontakt og kompetanse i forhold til et bevisst ambisjonsnivå, slik at
de økonomiske og faglige mulighetene kan utnyttes
optimalt. I tillegg vil større bruk av reservister styrke
tilknytningen mellom det sivile samfunn og Forsvaret.
Det anbefales at reservistenes fremtidige roller og
oppgaver utredes. Det bør i denne sammenheng
spesielt legges vekt på å avklare reservistenes arbeids- og lønnsforhold til sivile arbeidsgivere og Forsvaret, samt grensesnitt til ordinære stående styrker.
22. Gjennomføre en vurdering av de lover,
forskrifter, avtaler, bestemmelser og regulativer som regulerer ansettelsesforhold
mellom offentlig og privat sektor
Formålet med en slik vurdering bør være å sikre at
lover og bestemmelser utformes på en slik måte at
samfunnet, på en fleksibel og effektiv måte, kan utnytte den erfaring og kompetanse som den enkelte innehar. Holdninger hos både arbeidsgivere og
arbeidstakere som fremmer en slik tilnærming bør
vektlegges fremfor regelstyring. I denne sammenheng bør det særskilt vurderes hvordan samfunnet
kan utnytte den erfaring og kompetanse som personell med militær bakgrunn innehar.
Reservist på jobb
for HV og sivil
arbeidsgiver.
Foto: Lars Magne Hovtun.
13
14
SUMMARY
Major Conclusions
In our study, four overarching conclusions have been
drawn up, underlining the need for relevant actions:
Many veterans from the Armed Forces are losing in
competing for civilian jobs and education. The majority of the veterans are resourceful people with valuable knowledge and experience. The veterans with
experience from international operations are loyal
and have executed important tasks for their country,
often in challenging conditions. Most of them have
undergone extensive training and are highly skilled
to perform their tasks. However, returning to a civilian life, many of them are being confronted with
their lack of formal civilian competence and diplomas.
prove exploitation of the human capital between the
civilian society and the Armed Forces.
The use of Reservists in co-operation with the
Armed Forces have been challenged a number of
times, most recently in the Defence White Paper Prop. 73S (2011-2012). In this document the Norwegian Government is underlining ”The Norwegian
Government will investigate how to improve the use
of Reservists in the Services, to improve the operational structure, and to improve the exploitation of
the training being undertaken during conscription
and officer training”. The importance of the Veterans and their role has been underlined by the Norwegian Government, - St.meld. nr. 34 (2006-2009),
followed by the Governments action plan ”I tjeneste
for Norge” 2. May 2011.
The roles of the Reservist are changing constantly.
The Norwegian Home Guard and reserve units are
under pressure, several special units in the Home
Guard are being abolished, and important knowledge and experience disappear. At the same time,
the number of Reservists taking part in international
operations is increasing. This trend is in parallel with
the trends we see from our closest allies. This project is of the opinion that increased and better use of
the Reservists will contribute to better recruitment,
improved exploitation of valuable competence in
the society as such, and an improved integration between the Armed Forces and the local society.
This paper, focusing on Employer Support, is contributing to the analysis in the documents listed above.
Information. The number of Norwegian citizens
called upon for conscription is decreasing, resulting
in that both employers and leaders have less understanding for the relevance of the Armed Forces, and
the tasks which military and civilian employees are
doing. This leads to a need for highlighting military
employees as a resource for the Norwegian society.
In this context, the HR-units in the civilian companies should be of major importance.
This project is of the opinion that these recommendations will improve the conditions, both for the
employers and the employees. Employees who are
Reservists and military Veterans, in the process of
ending their contract or on the way to starting a civilian career or education, will improve their starting
point and will be supported on their way to a new
career.
The exploitation of the society’s human capital of the
society should be improved. In the Armed Forces, as
the rest of the society, the human capital is the most
valuable resource. The employee’s attitude, competence, ability in innovative thinking, loyalty and leadership skills are often the critical factors which leads
to success, both for the civilian companies and the
Armed Forces. This project is of the opinion that there
should be room for flexibility and cooperation to im-
Major Recommendations
In close connection to the conclusions above, the
project recommends a number of activities to be implemented in the period 2013 – 2015.
The most important recommendations are to ensure
high level support for the Employer support concept
in Norway, and to establish an organisation responsible for implementing the series of recommendations.
We recommend that the following recommendations are being implemented:
15
Active backing and Support
•
•
Support from the Norwegian Government, civilian leaders and decision makers
Ambassadors supporting Employer Support
should be nominated
•
•
Military education should be screened to
establish content and level
Military diplomas explaining the content and level of military training and education to civilian employers and civilian High
Schools/Universities should be issued
Organisation
Other issues
•
An Employer Support organisation should be
established
•
Definition of the economical resources
needed
•
The need for a common database in the Armed Forces, focusing on personnel issues,
should be evaluated
•
The establishment of an Armed Forces Day/
national uniform day to honour military per
sonnel and the Armed Forces, should be
considered
Information and media
It is recommended to establish an organisation
with resources to use media actively to support the
employee on an individual basis, to promote their
education and experience, and to promote the employer, their needs and to build a positive attitude
supporting a flexible use of human resources.
•
Information media campaigns should be
executed as needed
•
An Employer Support homepage should be set up
•
Information regarding Employer Support,
explaining the extent of military education
and training should be published
Dialogue and co-operation
•
•
•
•
A positive dialogue with employers,
employees and Reservists/Veterans should be established
Mapping of Employers who supports Reser
vists and Veterans should be executed
Co-operation with HR - and recruiting
companies should be established
Demos and visits to military units and exerc
cises should be arranged
Jobs and education
•
Active support to ensure employment of Re
servists/Veterans in civilian jobs should be
arranged
•
Employer Support should arrange/participa
te in exhibitions on work and education
Education
•
Accreditation of formal military education and the level of military training and courses
should be analysed
16
Parallel issues
The project recommends that these recommendations are seen in the context of the undergoing work
focussing on the Armed Forces Reform on competence and education, and the further development
of the use of the Reservists, their roles and conditions for employment both in their civilian jobs and
in the Norwegian Armed Forces.
•
Further use of civilian competence in the Armed Forces should be evaluated.
This issue should be analyzed in the ongoing
Armed Forces Reform on competence.
Reservists
It is recommended that a working group is being set
up to analyse the future roles and working conditions of the Reservists.
•
An evaluation of formal laws, regulations
and arrangements regulating working
conditions between the Armed Forces and
the Public Sector should be executed
DEL II – MANDAT, UTFORDRINGER OG MULIGHETER
Mandat
23. Hensikt
Prosjekt Employer Support skal i sitt arbeid og i de
anbefalinger som gis, bidra til å knytte kontakt med
næringslivet og utveksle synspunkter om gjensidig
utnyttelse og utvikling av kompetanse og erfaring
mellom Forsvaret og privat/offentlig sektor.
Tjeneste i Forsvaret defineres som verneplikt, pålagt
kurs, trening og kompetansegivende aktivitet i forsvarsgrenene og Heimevernet, kontraktsavtaler med
Forsvaret (vervet personell og befal), oppdrag i regi
av FN, NATO, OSSE, EU m. fl., Forsvarets veteraner
samt utkalling til beredskapsoppdrag gitt av Forsvaret i henhold til dagens lovgrunnlag.
Veteraner er norsk personell, stadig tjenestegjørende eller dimmiterte, som har avsluttet en tids- og
stedsavgrenset militær tjeneste eller operasjonII.
Reservist(er) defineres som ulike kategorier personell som kommer fra sivile stillinger og som ikke er
ansatt på full tid i Forsvaret. Dette personellet kan
tjenestegjøre i Forsvaret på frivillig basis, som tidligere ansatte i Forsvaret eller som tidligere vernepliktige. Reservistene kan inngå i de stående styrkene
som enkeltindivider eller i egne avdelinger.
26. Styrings- og referansegruppe
NROF og NFF har initiert dette prosjektet for å bedre
muligheten for en fleksibel bruk av kompetanse mellom Forsvaret og det sivile samfunn og for å bidra til
at Forsvaret er en relevant aktør i samfunnet.
24. Hovedleveranse
Prosjektet har gjennomført en analyse av situasjonen i Norge og andre land. Det er gjennomført regionale konferanser med representanter fra privat og
offentlig sektor samt Forsvaret for å sikre dialog. Prosjektet har utarbeidet en rapport med anbefalinger
om hvilke tiltak som kan gjennomføres.
Prosjekt Employer Support har nedsatt en styringsgruppe og en referansegruppe som har vært involvert i arbeidet. Medlemmer i gruppene er angitt i
eget vedlegg23.
Utfordringen
Private bedrifter, offentlige virksomheter og Forsvaret står i dagens samfunn overfor stadig strengere
krav til effektivitet og resultater, samtidig som kompetansekrav skjerpes og forutsetninger for aktivitetene endres. I denne kontekst kan utfordringene
beskrives som følger:
FD har bedt spesielt om at prosjektet inkluderer tiltak 59 i Regjeringens handlingsplan for ivaretakelse
av personell før, under og etter utenlandstjeneste1I.
25. Avgrensninger og definisjoner
Aktiviteten er fokusert på Forsvaret og omfatter nasjonal og internasjonal tjeneste.
1 ”Departementet ser at prosjektet Employer Support som drives av
NROF og oppdraget til Forsvaret henger tett sammen med hverandre,
og vil derfor anmode NROF om å gå i dialog med Forsvaret v/Forsvarets veterantjeneste for å utvikle et samarbeid om tiltak 59 i handlingsplanen.”
2 Vedlegg 1: Styringsgruppe
3 Vedlegg 2: Referansegruppe
17
• Arbeidsgivere som tenker helhetlig og gir permisjon til eget personell for trening/utdanning i tjeneste i Forsvaret bør gis praktisk støtte og anerkjennelse
• Endrede forutsetninger krever at Forsvaret og sivile arbeidsgivere bør justere systemtenkning og
utdanningsmønstre for å rekruttere nødvendig
kompetanse
• Forsvaret vil ikke ha ressurser til å utdanne alt eget
personell innen alle nødvendige fag- og kompetanseområder
• Forsvaret vil i fremtiden bli mer avhengig av å hente inn spisskompetanse fra det sivile samfunn
• Sivile arbeidstakere må kunne gjennomføre trening/utdanning og tjeneste i Forsvaret uten tap av
stilling, rettigheter eller anseelse.
De anbefalinger og tiltak som er identifisert i prosjekt Employer Support vil bidra til at samfunnet kan
utnytte kompetanse og erfaringer på tvers av Forsvaret og det sivile samfunn, og at forholdene legges til
rette for at dette kan skje til det beste for alle involverte aktører.
Muligheter
Militært personell som settes inn i både nasjonale
og internasjonale operasjoner gjennomgår krevende
18
seleksjonsprosesser, trening og utdanning for å være
best mulig rustet til de mange komplekse og krevende oppgaver de blir stilt overfor. Personell som har
gjennomført tjeneste i Forsvaret vil således ha tilegnet seg kunnskaper og unike erfaringer.
Denne økte kompetansen og erfaringen omfatter:
• Ledelse og samarbeid, ofte under tidspress og i
krevende situasjoner
• Personellbehandling
• Konflikthåndtering
• Multikulturell forståelse og håndtering av komplekse etiske spørsmål
•Administrativ og fagrelatert kompetanse (IT og
data, samband, ingeniørvirksomhet innen vei,
bygg, anlegg, logistikk, sanitet m. fl.)
• Informasjons- og mediehåndtering
• Sikkerhetspolitikk og internasjonalt samarbeid
• Kunnskap om og samarbeid med humanitære organisasjoner med mer.
Listen er ikke fullstendig, men viser eksempler på
fagområder hvor personell med militær bakgrunn
innehar attraktiv kompetanse og erfaring av stor verdi for det sivile samfunn. I sum utgjør Forsvarets personell en kompetansebrønn.
Den største delen av Forsvarets kompetansebrønn
utgjøres av reservister. NATO-definisjonen beskriver
reservister til å bestå av ulike kategorier personell
som kommer fra sivile stillinger og vanligvis ikke ansettes på full tid i Forsvaret. I Norge er den største
delen av reservistene tilknyttet Heimevernet. En stor
del av reservistene inngår også kontrakter for tjeneste for kortere perioder i andre avdelinger i Forsvaret,
og går tilbake til sine sivile stillinger etter endt tjeneste.
I det sivile samfunn har kompetansenivåene og krav
til økt forståelse økt betydelig innen de samme fagområder hvor Forsvaret har behov for økt kompetanse.
I sum gir den kompetansebrønn som består av reservister, personell i HV og kontraktsbefal store muligheter for både Forsvaret og det sivile samfunn. Disse
mulighetene bør utnyttes bedre enn i dag, og disse
mulighetene er midt i kjernen for etablering av Employer Support. Gjennomføring av praktiske tiltak og
aktiviteter vil gagne både det sivile samfunn og Forsvaret. De områder hvor det eksisterer muligheter
for å samarbeide om utnyttelse av kompetanse og
erfaring kan grovt grupperes i tiltak som:
• Støtter veteraner og personell som avslutter kontraktsforhold med Forsvaret.
• Bedrer dialog og strategisk styring mellom det sivile samfunn og Forsvaret
• Øker organisert samarbeid mellom det sivile samfunn og Forsvaret
•
Fokuserer på kartlegging og harmonisering av
kompetanseressurser
• Støtter sivile arbeidsgivere og arbeidstakere for å
kunne gjennomføre trening, utdanning og tjeneste
i Forsvaret.
Ovennevnte utfordringer og muligheter er i stor grad
sammenfallende for situasjonen i de land vi samarbeider med. Av denne grunn er forholdene hos en
rekke av våre samarbeidspartnere kartlagt og analysert. Dette arbeidet er listet under del IV – Employer
Support tiltak i andre land.
Muligheter for Norge er vurdert nærmere under del
V - Analyse og vurdering av mulige tiltak.
19
20
DEL III – NORSKE FORHOLD SOM ER VURDERT
27. Lovgrunnlag, forskrifter, avtaler og bestemmelser/regulativ(er):
27.1. Avtaleverk
Arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene ivaretar sine medlemsbedrifter gjennom mer enn 200
tariffavtaler, og i tillegg har en del bedrifter individuelle arbeidsavtaler.
Forsvaret:
• Lov om personell i Forsvaret (Forsvarspersonelloven) av 2004-07-02 (anvendelse av Forsvarets
personellressurser inkludert disponering i internasjonale operasjoner og kontrakt), sist endret
2009IV
• Forskrift om tjenestegjøring i internasjonale
operasjoner (inkludert beredskapskontrakter) av
2004-12-10V
◊ Særavtale for tjenestegjøring i internasjonale operasjoner (gjeldende fra 1. januar
2012)
• Lov om verneplikt (Vernepliktsloven) av 1953-0717 nr 29VI, sist endret 2009, (unntatt HV, generelt,
tjenesteplikt med mer)
◊ Ny fritaksordning (unntak for verneplikt
for å ivareta kritiske sivile funksjoner)
• Lov om Heimevernet (Heimevernsloven)
av 1953-07-17, sist endret 2006VII
• Forskrift til lov om Heimevernet
av 1999-04-30 nr 431, sist endret 2002VIII
Når det gjelder militærtjeneste er de sentrale bestemmelsene angitt i Arbeidsmiljølovens § 12-12
(Militærtjeneste mv.) og § 15-10 (Oppsigelsesvern
ved militærtjeneste). De aktuelle lovtekstene er vist
i vedlegg 3.
I tillegg er det private næringsliv sikret ivaretakelse
av samfunns- og bedriftsmessige kritiske funksjoner
gjennom ny fritaksordning (unntak for verneplikt for
å ivareta kritiske sivile funksjoner).
27.2. Offentlig sektor og Forsvaret
Arbeidsgivere og ansatte i offentlig sektor og Forsvaret må også forholde seg til en rekke overordnede lover og bestemmelser når det gjelder militærtjeneste
og kontraktsforhold. De mest sentrale bestemmelsene er angitt i spalten til høyre.
• St.meld.nr. 34 (2008-2009) ”Fra vernepliktig til veteran” Om ivaretakelse av personell før, under og
etter deltakelse i utenlandsoperasjoner, godkjent i
Statsråd 8. mai 2009
◊ I tjeneste for Norge (Regjeringens
handlingsplan for ivaretakelse av personell
før, under og etter utenlandstjeneste).
Totalt 124 tiltak. Tiltak 59 i handlingsplanen involverer næringslivet vedrørende
konkrete rammeavtaler om sysselsetting
av veteraner, mens tiltak 56 fokuserer på
nødvendighet en av et kompetansebevis
for å øke den enkeltes muligheter ved
overgang til det sivile arbeidsmarked.
21
Offentlig ansatte:
28. Verneplikt
• Lov om arbeidsmiljø, arbeidstid og stillingsvern
mv. (Arbeidsmiljøvernloven) av 2005-06-17, sist
endret 2012IX (Gjelder alle bedrifter i Norge,
permisjons-bestemmelser ved militærtjeneste,
oppsigelsesvern og fristforlengelse)
• Hovedtariffavtalen i Staten 1. mai 2010 – 30. april
2012 (kap 3, § 21) (lønn og ferie)
• Statens Personalhåndbok 2012 (pkt 10.8.4.1 – 11)
(tjenestefri, lønn og tillegg, ferie, oppsigelsesvern
med mer)
• Kommunale bestemmelser er i de fleste tilfeller
basert på statlige regelverk.
Ovennevnte oversikt over lovgrunnlag og bestemmelser er langt fra utfyllende, men viser kompleksiteten i de bestemmelser som den enkelte arbeidsgiver og arbeidstaker må forholde seg til når det
gjelder tjeneste i eller kontraktsforhold med Forsvaret. Enkelte av disse bestemmelsene reguleres årlig
(for eksempel Statens personalhåndbok), andre er
nylig regulert og oppdatert (for eksempel ny fritaksordning medio 2012), mens andre lover er basert på
den sikkerhetspolitiske situasjon og de forhold som
eksisterte rett etter andre verdenskrig.
Det er således grunnlag for å hevde at de lovbestemmelser, regler og bestemmelser som både arbeidsgiver og arbeidstakere må forholde seg til når det
gjelder militærtjeneste og kontraktsforhold er komplekse. Avtaleverket kan i tillegg virke uoversiktlig.
Flere av disse lovene og bestemmelsene er utformet
uten å ta hensyn til mulighetene av å kunne utnytte
ressurser, kompetanse og erfaringer fleksibelt mellom Forsvaret og det sivile samfunn.
Det norske forsvar består av ca. 17.000 ansatte i de
stående styrker . I tillegg kommer vernepliktige og
studenter. Antall vernepliktige varierer, i 2011 var
det totalt ca. 7.450 som gjennomførte verneplikten, inkludert 608 kvinnerX. Totalt utgjør dette ca.
24.450XI personell i Norges stående styrker1.
Etter oppnådd nødvendige kvalifikasjoner, skal den
enkelte soldat disponeres i struktur beregnet for krise, beredskap og krig. I hovedsak beregnes i dag en
varighet på disponeringen i to til tre år etter avsluttet
tjenesteXII. De fleste av personellet overføres til HV.
Tilsvarende gjelder for disponering i rene strukturer
for (krise), beredskap og krig (eks. Vertslandsbataljon), og overføringer i henhold til Lov om tjenesteplikt i politiet (politireserven).
Sivilforsvaret tilføres alle kategorier (uøvd og øvd)
personell mellom 18 og 55 år dersom det ikke er til
hinder for utførelse av militær tjenesteplikt.
Ytterligere detaljer vedrørende verneplikt er angitt i
vedlegg 4XIII.
I tabellen i vedlegg 5 - Oversikt over antall sertifiseringer - er det gitt en oversikt over sertifiseringer etter opplæring innenfor kompetansefelt. Flere av dis1 Ca. 11.700 er militære og ca. 5.540 er sivilt ansatte
22
se fagområdene er relevante både i sivil og militær
sammenheng.
I de etterfølgende punktene gis en noe mer detaljert
beskrivelse av faktaopplysninger i forbindelse med
Heimevernet, Politireserven, Sivilforsvaret og Vertslandsbataljonen, og utfordringer i forbindelse med
disponering av ikke stadig tjenestegjørende personell til disse.
29. Heimevernet
Dagens heimevern har en styrkestruktur på 45 000
personer, hvorav ca. 500 er stadig tjenestegjørende.
Beregninger og tidligere erfaringer tilsier at HV har
et årlig behov for tilførsel på ca. 10 % av styrkestrukturen for å dekke opp for avgang/frafall.
Vernepliktig personell som overføres til Heimevernet
skal i all hovedsak ha fullført førstegangstjeneste. Fortsatt er det imidlertid åpning for overføring etter minimum 90 dagers tjeneste (fullført rekruttutdanning).
Utdrag av St.prp. nr. 1 ad verneplikten:
”I Heimevernet er den årlige tjenesteplikten inntil
6 dager for korp/menige og inntil 9 dager for befal/
spesialister. Innsatsstyrken er frivillig personell på 3
års kontrakt, og har inntil 30 dager årlig tjenesteplikt
i tillegg til den generelle tjenesteplikten i HV.
Felles øvre grense for tjenesteplikten er 19 mnd eller
575 dager. Frivillig tjeneste i HV innsatsstyrker eller
i forbindelse med tjeneste i utenlandsoperasjoner
regnes ikke som en del av den ordinære tjenesteplikt.”
Ytterligere informasjon om Heimevernet er gitt i
vedlegg 6.
30. Politireserven
Politireserven (PR) består av ca. 800 personer. Årlig
behov for tilført personell er ca. 10 % (80-100 personer)XIV.
Dette personellet skal ha fullført førstegangstjeneste
(våpenopplæring) og rekrutteres fra det sentrale
Østlandsområde.
Tjeneste/øving i PR. er inntil 72 dager. Målsetting å
trene/øve 5 dager hvert andre år.
Økonomien styrer imidlertid praksisen. Innsatsstyrketreningene i dag utgjør i gjennomsnitt ca. 15-20
dager pr. år.
I tillegg til tjenesteplikten som angitt ovenfor kan befal og spesialister gjennomføre inntil 14 dager kompetanseheving hvert 3. år.
Når det gjelder lønnsforhold er disse avhengige av
om reservisten arbeider i stat, kommune eller i en
privat virksomhet. Generelt sett vil reservister som
er ansatt i staten få dobbel lønn for inntil 7 dager,
mens kommunalt ansatte får den delen av lønnen
som er minst (sammenlignet lønn for tjeneste i for
eksempel HV og ordinær lønn). Privat ansatte får et
fast kompenasjonstillegg hvis de ikke får lønn fra arbeidsgiver, samt et lite tjenestetillegg og forsørgertillegg.
31. Sivilforsvaret
SivilforsvaretXV består av 8000 personer. I tillegg har
de en reserve på ca. 8000. Årlig behov for tilført personell er ca. 10 % (800-1000 personer).
Ytterligere informasjon om Sivilforsvaret er gitt i vedlegg 7.
23
32. Vertslandsstøttebataljon
VertslandsstøttebataljonenXVI (Vbn) er en mobiliseringsbasert avdeling. På lik linje med HV består denne bataljonen i all hovedsak av personell som ikke
er stadig tjenestegjørende. Vbn har ikke de samme
krav til lokal tilknytning som HV og bemannes derfor først og fremst med personell som innehar riktig
kompetanse, uavhengig av geografisk tilknytning.
Enheter fra bataljonen planlegges å repetisjonstrenes hvert andre år. Sist var deltakelse på øvelse Cold
Response 2012.
har forståelse og aksept for at eget personell inngår i
denne beredskapen. Det er stort behov for informasjon om dette til berørte parter.
34. Betydning av den norske reserven
Reservebefal og -mannskaper har en verdifull militær
og sivil kompetanse, og er en viktig ressurs for beredskap, styrking av de stående avdelingene ved krisehåndtering over tid, og for utholdenhet i bidrag til
operasjoner utenfor NorgeXVII. Dette medfører at
33. Oppsummering disponering
Som en oppsummering i forbindelse med disponering av ikke stadig tjenestegjørende personell understreker VPV at det er en utfordring å levere nok
tilgjengelig og kvalifisert personell til HV, PR. og Sivilforsvaret. Spesielt gjelder dette tidligere utdannet
befal. Type oppdrag, utstyr og kompleksitet setter
større krav til kompetanse enn tidligere. Det synes
klart at samfunnet fortsatt ønsker å ha et landsdekkende heimevern, et godt fungerende landsdekkende sivilforsvar og en anvendbar politireserve. Dette
forutsetter at sivile bedrifter og administrasjoner
24
Heimevernet driver opprydding av olje på strendene rundt
Langesund etter forliset av bulkskipet Full City i 2009.
reservistene nå har et større potensial, men også at
utdanning og trening av reservistene må systematiseres for å utnytte deres kompetanse og erfaring fullt
ut. En utnyttelse av reservistene medfører behov for:
• Tettere dialog mellom reservister og Forsvaret
• Legge forholdene til rette for rerekruttering
• Vurdering av behov for reservister knyttet til forsvarsgrenene
• Tett dialog mellom Forsvaret og sivile arbeidsgivere for å legge forholdene til rette for fleksibel bruk
av reservistene, samt praktiske ordninger for både
arbeidsgiver og arbeidstaker
• Styrke det sivile samfunns forståelse for Forsvarets behov.
Forholdene som er nevnt ovenfor er avgjørende og
er vurdert nærmere under prosjektets analyse- og
vurderingsdel, og konkrete tiltak er anbefalt under
del VI – Anbefalinger og tiltak.
35. Forholdet mellom stående styrker og
reservestyrker
Som nevnt ovenfor har Norges stående styrker en
oppsetning på ca. 24.450 personell, inkludert de vernepliktige. Selv om Heimevernet nesten er halvert i
antall har Norge fortsatt 45.250XVIII reservister med
variert, men relativt kort reaksjonstid. Reservistene
er fordelt med 270 til Hæren, 320 til Sjøforsvaret, 350
til sentrale støttefunksjoner og 44.250 til Heimevernet. Reservistene vil med riktig trening og utrustning
utgjøre et viktig supplement til våre stående styrker.
Dette forholdet, og pågående utredninger om bruk
av reservestyrker er nærmere beskrevet og vurdert
i rapportens del V – Analyse og vurdering av mulige
tiltak. Det numeriske forholdet mellom stående styrker og reservestyrker er vist nedenfor:
36. Forsvarets veteraner
Om lag en tredjedel av Forsvarets ansatte er veteraner fra internasjonale operasjoner. Deres kunnskap
og erfaring er uerstattelig for Forsvaret. Forsvarets
veteraner fra internasjonale operasjoner er erfarne
soldater med praktisk erfaring fra:
• Krevende oppdrag og situasjoner
• Oppgaveløsing under tidspress
• Håndtering av sammensatte verdispørsmål
• Teamarbeid i multikulturelle miljøer.
Denne erfaringen bør være verdifull også i det sivile arbeidsmarkedet. Siden 1947 har Norge sendt ca.
100 000 kvinner og menn for deltakelse i nesten 100
ulike internasjonale operasjoner.
36.1. Forsvarets veterantjeneste (FVT)
Norge Hæren Sjøforsvaret Lu2forsvaret Stø3e, admin og HQ Heimevern (fast ansa3e) Disponerbare (HV + reserve) Fire norske veteraner bistår i redningsarbeidet etter stormen
Sandy i USA høsten 2012. Her er de sammen med noen fra
National Guard. I USA ble de norske veteranene underlagt en
veteranorganisasjon som heter "Team Rubicon". Det er viktig
for Team Rubicon å vise at medlemmene er veteraner - derav
kombinasjonen militær bekledning og sivilt tøy.
Foto: William Hovland.
25
FVT er en midlertidig prosjektorganisasjon som ble
etablert 1. august 2011. FVT består høsten 2012 av
ca. 30 personer. FVT er kommandomessig sideordnet
de andre avdelingene i Forsvarsstaben (FST), men er
faglig underlagt Forsvarsstaben/personellavdelingen
(FST/P). FVT har et faglig ansvar for Forsvarets veteransenter.
partementet, samt Helse- og omsorgsdepartementet, Arbeidsdepartementet og Barne- likestillings- og
inkluderingsdepartementet. Planen er en oppfølging
av Stortingsmelding nr. 34 (2008-2009), og dens mål
er å styrke ivaretakelsen av personell før, under og
etter tjenestegjøring i utlandet på vegne av den norske stat.
En anbefaling som skal gi ny organisering for ivaretakelse av veteraner i Forsvaret er planlagt i løpet av
høsten 2012. Den nye organisasjonen skal være på
plass 1. august 2013.
Veteraninspektøren leder FVT og er Forsvarssjefens
rådgiver i alle veteranspørsmål. FVT er et tverrfaglig team med sivile og militære – over halvparten
er veteraner fra internasjonale operasjoner. Veteraninspektøren og veterantjenesten arbeider primært
med følgende:
• Å heve statusen til Forsvarets veteraner i samfunnet
• Å svare på alle typer veteranspørsmål. FVT er ikke
en behandlende instans, men gir tverrfaglig rådgivning og veiledning
• Å lede, koordinere og følge opp implementeringen av Regjeringens handlingsplan «I tjeneste for
Norge»
• Forvaltning av FSJs dekorasjonsdirektiv.
36.2. Internasjonalt samarbeid
FVT er fast representert i Nordic Defence Cooperation (NORDEFCO) innenfor HR-området i Veterans
Working Group (VWG). Den nordiske veterankonferansen ble i år arrangert i Oslo 6. – 7. november.
Prosjekt Employer Support deltok i konferansen 7.
november med foredraget ”Employer Support –
How best to increase co-operation between the private sector and the Armed Forces”, og deltok i paneldebatten “The veteran as a resource”.
Det anbefales at Employer Support og FVT legger
vekt på samarbeid og koordinering bade i nasjonale
og internasjonale saker.
36.3. Regjeringens handlingsplan for ivaretakelse av personell før, under og etter
utenlandstjeneste
Regjeringens handlingsplan ”I tjeneste for Norge”
ble utgitt 2. mai 2011. Planen er utarbeidet i et
tverrfaglig samarbeid mellom Forsvarsdepartementet, Utenriksdepartementet og Justis- og politide26
Når det gjelder de tiltakene der flere er involvert, og
de 29 tiltakene som Forsvaret ikke er involvert i, er
det etablert en Interdepartemental arbeidsgruppe
(IDA) som koordinerer og leder arbeidet. Dette er
spesielt viktig for de tiltakene som treffer andre departementer og etater.
Den 6. oktober 2011 ble ”Plan for Forsvarets implementering” gitt til avdelinger i Forsvaret. Forsvaret
er involvert i 95 av de 126 tiltakene, enten som hovedansvarlig eller som bidragsyter. Per i dag anses 78
av de 95 tiltakene å være implementert eller i ferd
med å bli det, ett og et halvt år før handlingsplanens
utløp i 2013. Forsvarets versjon 2 av planen ble distribuert 20. juni 2012.
I denne sammenheng er det tiltak 56 og tiltak 59 som
er spesielt relevante, disse er beskrevet nedenfor.
36.4. Tiltak 56
”Forsvaret skal utarbeide et eget kompetansebevis
etter tjeneste i internasjonale operasjoner. Et slikt
kompetansebevis kan for eksempel øke den enkeltes
muligheter ved overgang til det sivile arbeidsmarkedet”.
36.5. Tiltak 59
”Forsvaret vil i samarbeid med én eller flere organisasjoner se på mulighetene for å involvere næringslivet vedrørende konkrete rammeavtaler om
sysselsetting av veteraner”.
Disse to tiltakene er vurdert nærmere under Del V Analyse og vurdering av mulige tiltak.
37. Kompetansereform
Forsvarsdepartementet etablerte 1. mai 2012
kompetansereformprogrammet som skal vurdere
forsvarssektorens samlede aktivitet innen kompetanseutvikling og -styring. Dette arbeidet vil på
flere felt dekke deler av de områder som vurderes
av prosjekt Employer Support. Dette gjelder spesielt vurderinger og konkrete tiltak for å forbedre
samarbeid og utnyttelse av kompetanse og erfaring
mellom militær og sivil sektor. Prosjekt Employer
Support har gjennomført flere møter med arbeidsgruppene i FD for å koordinere både overlappende
områder og de vurderinger som er foretatt med
kompetansereformprogrammet2. For å sikre optimal forståelse for vurderinger og anbefalte tiltak
kan det bli behov for å sammenstille og koordinere
anbefalingene etter at begge prosjektene er ferdigstilt.
2 Informasjons- og koordineringsmøter mellom prosjektledelse i
begge prosjektene 27. juni og 27. september 2012.
27
28
DEL IV – EMPLOYER SUPPORT-TILTAK I ANDRE LAND
38. Generelt
Flere store nasjoner som Australia og USA har etablert Employer Support ordninger. Imidlertid har flere av disse nasjonene kulturelle og lovmessige forutsetninger som gjør det vanskelig å trekke direkte
paralleller til Norge. Av denne grunn vil ordninger i
disse landene kun bli berørt på et overordnet nivå. Av
europeiske land har både Storbritannia og Danmark
etablert Employer Support-ordninger, og disse landene har iverksatt en rekke ordninger/tiltak som vil
bli beskrevet. Skjematisk kan Employer Support-tiltak i andre land illustreres som følger, hvor graden av
overlapping viser i hvilken grad tiltakene er sammenlignbare med norske forhold:
DRSC er opprettet under ministeren for reservister,
og styres gjennom et Memorandum of Understanding (MoU) og avtaler mellom det australske FD og
lederen av DRSC. Selve organisasjonen er tredelt,
med en DRSC Executive og et nasjonalt råd (27 medlemmer), 8 territoriale komiteer (i de største byene)
og regionale komiteer i de største regionale sentra.
Arbeidet støttes av ”Directorat of Reserves Support”
(DRS). DRSC omfatter ca. 260 personer som alle utfører frivillig arbeid, men med dekning av reelle utgifter når de utfører praktisk arbeid for DRSC.
Aktivitetene i Australia er praktisk rettet mot arbeidsgivere og reservistene, med fokus på samarbeid,
informasjon og praktiske tiltak. Det er utarbeidet
USA
Australia
Sverige
Danmark
Norge
UK
På grunn av den tette koblingen mellom Employer
Support og reservister/veteraner er fakta og sentrale forhold om de to sistnevnte oppgitt for de
respektive land.
39. Australia
39.1. Employer Support
Australia opprettet organisasjonen “Defence Reserves Support Council” (DRSC) i 1984 for å ivareta
forholdet til reservister og deres sivile arbeidsgivere. Fra 2001 har oppgaven vært som følger:
”Å øke tilgjengeligheten av reservestyrker
ved å promotere fordelene ved reservister
til, og ved å etablere et fleksibelt partner
skap med samfunnet generelt, og med arbeidsgivere spesielt”XX.
hjemmesider med håndbøker for både arbeidsgivere og arbeidstakere som forklarer rettigheter og
plikter for begge parter, permisjonsbestemmelser,
støtteerklæringer for arbeidsgivere med mer. I tillegg er det etablert et ”Employer Support Payment
(ESP) Scheme” som gir arbeidsgiveren en fast ukentlig økonomisk kompensasjon (lik for alle ansatte) når
den ansatte tjenestegjør som reservist.
39.2. Reservister
Australia har 56.552 personell i sine stående styrker,
20 440 aktive reservister og 22 166 stand by-reservisterXXII. De aktive reservistene gjennomfører årlig
militær trening. Hær- og luftforsvarsreservister kan
inngå på frivillig basis i Australias ”High Readiness
Reserve” hvor de mottar mer trening og får mulighet
til tjeneste i de stående styrker. Hovedoppgaven til
de aktive reservestyrkene er å støtte egen forsvars29
gren i forbindelse med deployering og kriser, enten
på individuell basis eller deployering av komplette
reserveavdelinger. Vanligvis har reservestyrkene lengre reaksjonstid enn stående styrker, og de trenger
mer trening før deployering. Bruk av reservister har
økt i Australia de siste år. Stand by-reservister er ikke
pålagt å gjennomføre militær trening, og vil vanligvis
bli mobilisert i forbindelse med nasjonale kriser.
40. Danmark
40.1. BakgrunnXXIV - InterForce
InterForce er et samarbeid mellom det danske forsvaret og sivile private og offentlige virksomheter
vedrørende Forsvarets bruk av frivillig personell.
Australias personellstruktur er som følger:
Australia Hæren Sjøforsvaret Lu2forsvaret Ak5ve reservister Stand by reservister InterForce ble etablert i 1999 som en direkte konsekvens av Forsvarets stigende engasjement i internasjonale fredsmisjoner. I Danmark ble det raskt klart
at omfanget av utstasjoneringer ville medføre at det
i større grad ble nødvendig å trekke på de ca. 10 000
danskene som i tillegg til sivil jobb hadde en kontrakt
med Forsvaret.
Figur 3: Australias personellstruktur
40.2. Hovedtrekk
39.3. Veteraner
InterForce er en aktiv og veletablert organisasjon og
har etablert et meget godt samarbeid med private
og offentlige virksomheter.
Australia har organisert støtten til sine veteraner
gjennom Australian Government - Department for
Veterans’ AffairsXXIII (DVA). DVA ledes av en minister
for Veteran Affairs, og han har et eget sekretariat
og en president for ”the Repatriation Commission”. DVA har ”Deputy Commissioners” i alle Australias 7
stater og 26 mindre regionale kontorer (Veterans’
Affairs Network (VAN) offices). Totalt har DVA ca.
2000 ansatte i hele Australia.
DVA gir støtte til krigsveteraner, forsvarsansatte, ansatte i politiet og deres pårørende. Den direkte støtten til disse er fokusert på følgende områder:
• Finansiell og administrativ støtte for å skape
grunnlag for selvstendige levevilkår
• Fysisk og psykisk velbehag og livskvalitet
• Heder og verdighet til de som har deltatt i krig/
konflikt og fredsoperasjoner på vegne av Australske myndigheter
Lovgivningen som regulerer rettighetene til de Australske veteranene bygger på ”Veterans’ Entitlement
Act (1986), Safety Rehabilitation and Compensation
Act (1988) og Military Rehabilitation and Compensation Act (2004).
30
Hovedtrekk for organisasjonen er angitt i grove trekk
nedenfor, mens detaljer og et sammendrag av de ulike tiltak er angitt i vedlegg 6:
• InterForce er organisert med et formannskap og
en Landskomité, et forretningsutvalg, et sekretariat i Forsvarskommandoen og 6 regionale komiteer.
• Visjon for InterForce - å være kjent som Danmarks
viktigste bindeledd mellom Forsvaret og privat/
offentlig virksomhet.
• I dag støttes InterForce av ca. 1 700 virksomheter,
som til sammen teller mer enn 950 000 arbeidsplasser. Av disse er mer enn 1 500 private bedrifter.
• Aktivitetene som drives av InterForce fokuserer på
militære arrangementer og øvelser/oppvisninger,
å legge til rette for enkeltpersoners besøk ved det
danske forsvarets internasjonale operasjoner, ledsage militære og sivile ledere til slike aktiviteter,
samt gjensidige besøk mellom militære og sivile
bedrifter, veteranaktiviteter, militære konserter
med mer
• Etablerte allerede fra starten sitt eget medlemsblad, InterForce News, og har egen hjemmeside.
.www.interforce.dk.
• Bruker internett (LinkedIn) som hjelpemiddel for
å bidra til at reservister uten fast arbeid får arbeid
når de er ferdig med sin tjeneste i Forsvaret.
• Samarbeider meget godt med den danske veterantjenesten. InterForce etablerer rammeavtaler
med privat sektor og bistår Veteransenteret med
å identifisere stillinger eller utdanning som kan
være aktuelle for veteraner
• InterForce har utviklet og etablert sin egen
medlemsdatabase, denne kan samkjøres med
statens CVR-register (database for danske virksomheter som inneholder all viktig informasjon
om bedriftene). InterForces database inneholder
all relevant informasjon om de bedrifter som
støtter InterForce, og som brukes ved kontakt
med bedriftene og arbeidstakere, utsendelse av
medlemsblad med mer
• Driftsbudsjett for InterForce for 2012 er ca. Dkr 1
653 000. Lønnsmidler for InterForce sekretariat og
de 6 regionene kommer i tillegg.
Danmark forventer gjennomgående press på sitt
forsvarsbudsjett i den pågående planperiode, med
tilhørende reduksjon i så vel utdanningskapasitet
som antall personell i det danske forsvaret. I denne
sammenheng arbeider danskene aktivt for å optimalisere utnyttelse av eksisterende kompetanse og
erfaring hos både reservister og fast personell. InterForce er i realiteten er brobygger mellom det danske
forsvaret og det sivile samfunn, og bidrar til at reservister og veteraner får hjelp til å komme inn på det
sivile arbeidsmarked. Samtidig bistår organisasjonen
arbeidsgivere og samfunnet for øvrig med å legge
forholdene til rette for at det danske forsvaret får det
personell og den kompetanse det trenger.
40.3. Reservister
Danmark hadde pr. mai 2011 3 079 reservepersonell
fordelt på Hæren, Sjøforsvaret, Flyvåpenet og HeimevernetXXV. I tillegg kom ca. 500 reservepersonell
som ikke var tildelt en særskilt funksjon (denne personellgruppen er under avvikling og vil bli overført til
de ulike forsvarsgrener). Dette utgjør ca. 13% av den
totale forsvarskapasitet.
Foto: InterForce
Det danske reservepersonellet har tre forskjellige
kontraktsformer med forsvaret:
• En basiskontrakt uten forpliktelser (uten vederlag)
• En kontrakt hvor det danske forsvaret kan trekke
på personellet opp til 30 dager pr. år (basiskontrakt med tilleggskontrakt) (vederlag for tjeneste)
• En kontrakt hvor reservepersonellet får et månedlig vederlag samt en bonus etter en periode
(denne kontraktsformen er under utfasing, men
enkelte personellgrupper vil bli tilbudt denne kontraktsformen også i fremtiden).
Danmark har i 2012 planlagt å gjennomføre en analyse for å vurdere hvordan Danmark kan optimalisere
reservistene i forhold til forsvarets stående struktur.
Detaljer om de danske reservistene er vist i vedlegg
6.
40.4. Veteraner
Informasjon om den danske veterantjenesten er gitt
i vedlegg 8 – Oversikt over InterForce, pkt 14.
31
41.
Sverige
41.1. Employer Support
Sverige planlegger å opprette en ny enhet som skal
arbeide med relasjoner til det private næringslivet
fra årsskiftet 2012-2013. Organisatorisk vil dette bli
en enhet underlagt sjefen for personalavdelingen i
FörsvarsmaktenXXVI. Enheten vil bestå av en sivil/militær sjef, en militær stabsoffiser og en sivil HR strateg.
Tilsetting av personell i stillingene forventes å bli ferdigstilt innen januar 2013. Hovedoppgavene for denne enheten vil i første omgang bli å etablere samarbeid med privat/offentlig sektor, målsettingen er å
samarbeide med arbeidsgivere og legge forholdene
til rette for bruk av reservister i det svenske forsvaret.
I neste omgang vil enheten utvikle lokalt samvirke
med Forsvarets avdelinger, både de avdelinger hvor
det ikke eksisterer lokalt samarbeid med arbeidsgivere, og de avdelinger hvor slikt samarbeid allerede
er utviklet.
41.2. Reservister
Sverige har 200 000 reservister, 30 000 organisert
som frivillige paramilitære styrker og 20 363 stående
styrkerXXVII. Selv om Sverige deltar aktivt i internasjonale operasjoner er det svenske forsvarets primære
oppgave forsvar av eget territorium, noe som forklarer det store antall reservister. Reservestyrkene omfatter 40 heimevernsbataljoner. Sveriges personellstruktur er som følger:
som arbeider med veteransaker på operativt nivå i
HR Centrum, samt et stort nettverk av veterankoordinatorer i lokale avdelinger og kontaktpersoner for
veteraner og de ideelle organisasjonene som støtter
veteranene. Kontaktinformasjon til disse er tilgjengelig på internett1.
Försvarsmaktens veteranavdeling er direkte rådgivende til den svenske FSJ og andre sjefer i hovedkvarteret. Veteranavdelingen har ansvaret for å samordne og gi støtte til veteraner, militære sjefer og
ideelle organisasjoner. Veteranavdelingen utarbeider i tillegg direktiver og retningslinjer for alle saker
som berører Sveriges veteraner. Arbeidet er i 2012
fokusert på preventivt arbeid, og desentraliserte aktiviteter for å nå alle veteraner gjennom svenske militære avdelinger. Som i Norge legges det stor vekt på
å øke kunnskap om veteranene, informasjonstreff,
samarbeid med høgskoler og universiteter, forebyggende aktiviteter før, under og etter beordring til
internasjonale operasjoner samt preventiv støtte til
både veteranene og deres familier før problemene
oppstår. For å hedre veteranene for deres innsats
innførte Sverige i 2008 en årlig veterandag (29. mai),
et nytt veteranmonument er under oppføring, og
Försvarsmaktens medalje for såret i strid og fortjenestemedalje med og uten sverd er innført. Sverige
legger vekt på at militær internasjonal tjeneste skal
være meritterende og borge for kvalitet. Veteranavdelingen samarbeider med flere ideelle veteranorganisasjoner som står utenfor Forsvarets militære
organisasjon2.
42. UK
42.1. Bakgrunn - SaBRE
Hæren Sjøforsvaret Lu2forsvaret Stabsfunksjoner Reservister Paramilitære organisasjoner Figur 4: Svensk personellstruktur
41.3. Veteraner
I Sverige er det opprettet en egen veteranavdeling i
FörsvarsmaktenXXVIII. Veteranavdelingen er underlagt
personellavdelingen, den ledes av en oberstløytnant
og består av 3 personer som fokuserer på veteranarbeid på strategisk nivå. I tillegg er det 4-6 personer
32
SaBRE (Supporting Britain's Reservists and Employers) er en markedsførings- og informasjonsorganisasjon som fremmer samarbeid og interesser mellom
arbeidsgivere, arbeidstakere og Forsvaret. Organisasjonen er underlagt og finansiert av det britiske
forsvarsdepartementet. SaBRE ble etablert i oktober
2002. Organisasjonen ble etablert basert på teorien
om at hvis en arbeidsgiver forstår reservistenes rolle
og de kunnskaper/ferdigheter disse blir gitt i Forsvaret, så vil arbeidsgiverens støtte til reservistene øke.
1 http://www.forsvarsmakten.se/sv/Internationella-insatser/Information-till-anhoriga/Vart-vander-jag-mig/Lokala-anhorigansvariga/
2 Veteranforbundet - Fredsbaskrarne, Individzonen, Offisersforbundet, Soldathjemsforbundet, Sveriges militære kameratforeningers
riksforbund
42.2. Hovedtrekk
Hovedtrekk for organisasjonen er angitt i grove trekk
nedenfor, mens detaljer og et sammendrag av de ulike tiltak er angitt i vedlegg 7:
• SaBRE bruker en kombinasjon av kampanjeprosjekter med støtte fra media som et viktig element for å sikre seg støtte fra de største britiske
arbeidsgiverne
• SaBRE arrangerer besøk og orienteringer som rettes mot bedriftenes senior direktører og HR-spesialister
• SaBRE har inngått en samarbeidsavtale med Monster4, Storbritannias ledende rekrutterings- og
karriere-managementbyrå
• Aktivitetene SaBRE har planlagt for budsjettåret
2012/13 er budsjettert til £ 3 067 196 eller ca.
NOK 28 330 0005.
42.3. Britiske reservister
• SaBRE består av en sentral organisasjon3 med ca.
10 medarbeidere og 13 regionale kontorer
Storbritannia har totalt ca. 36 1906 XXX frivillige reservister som har inngått kontrakt om å tjenestegjøre i
det britiske forsvaret. Dette utgjør ca. 17% av landets
totale forsvarskapasitet7 og medvirker til at reservistene er en viktig del av den totale forsvarskapasiteten. Dette er betydelig lavere målt i prosent i forhold
til USA (35%), Australia (36%)8 og Canada (41%).
• Hovedoppgavene består i å gi støtte til arbeidsgivere (i forbindelse med ansettelse av reservister)
og arbeidstakere som er/ønsker å gå inn som
aktive reservister
• I tillegg til SaBRE har britene etablert et rådgivende organ, The National Employer Advisory Board
(NEAB). Denne organisasjonen er en rådgivende,
ikke-departemental organisasjon, ansvarlig overfor
forsvarsministeren gjennom forsvarsdepartementet
• SaBRE samarbeider med anerkjente forskningsinstitusjoner for å kvalitetssikre militær utdanning/
kurs og tjeneste, samt å anslå verdien av militær
trening og utdanning
• SaBRE støttes av de største politiske partiene i
Storbritannia, industrien (the Confederation of
British Industry (CBI)), the Institute of Directors
(IOD), the British Chambers of Commerce (BCC),
the Engineering Employers' Federation (EEF)
og fagforeningene (the Trades Union Congress
(TUC)). Det er pr. i dag ca. 1475 britiske bedrifter
som aktivt støtter arbeidstakere som ønsker å
tjenestegjøre i det britiske forsvaret.
3 Organisasjonskart for SaBREs sentrale organisasjon, se vedlegg 8.
Arbeidsgiver besøker ansatt som er på trening på Sandhurst i
2011. Foto: SaBRE
23 180 reservister er trenet til fase 1 nivå (kan inngå
i operativ tjeneste)XXXI. De britiske reservistene kan
innkalles som et supplement til ordinære styrker, individuelt dersom det er behov for den spisskompetanse de innehar, eller som ferdig trenede avdelinger.
I forbindelse med arrangering av de olympiske leker
i London juli – august 2012 mobiliserte Storbritan4 www.sabre.mod.uk/monster
5 Beregnet ut fra en valutakurs på 9,2353 29. august 2012
6 Antall reservister pr. 1. april 2012.
7 Stående styrker 179 800 + 36 190 reservister
8 Prosentsats beregnet ut fra aktive reservister, eksklusiv Stand-by
reservister
33
nia ca. 2 000 spesielt utvalgte reservister9 for å bistå
arrangøren med adgangskontroll, trafikkdirigering,
sanitet, samband med mer.
Fra starten av 2003 og frem til nå har mer enn 13 000
reservister blitt mobilisert for å tjenestegjøre i Irak
og Afghanistan som viktige supplement til ordinære
styrker.
De britiske reservistene er inndelt i følgende kategorier:
• Standard Volunteer Reservists
• Full-Time Reserves
• Additional Duties Commitment
• High Readiness Reserves
• Sponsored Reserves
• Royal Naval Reserve (RNR)
• Royal Marines Reserve (RMR)
• Territorial Army Reserves (størst av reservistene)
• Royal Air Force Reserves (RAFR)
• Royal Auxiliary Air Force (RAuxAF).
Detaljer om de ulike britiske reservistene er gitt i
eget vedlegg10.
42.4. Lovgivning og økonomi
Storbritannias reservister er regulert av “The Reserve Forces Act 1996” som bestemmer sammensetning av de britiske reservistene. Reservistene er
beskyttet av ”Reserve Forces (Safeguard of Employment) Act 1985”. Denne loven pålegger arbeidsgiver
å gjeninnsette arbeidstakeren i minimum 13, 26 eller
52 uker avhengig av ansettelseslengde før tjeneste.
for reservepersonellet når disse deltar i nasjonale
eller internasjonale operasjoner. I tillegg dekkes deler av forskjellen mellom arbeidstakers militære og
sivile lønn samt stønad ved eventuell arbeidsløshet
etter tjeneste.
42.5. Fremtidig organisering av reservistene
Storbritannia har nettopp fullført en vurdering av sin
fremtidige bruk og organisering av sine reservister
(”Future Reserves 2020 Study (FR 20)”)XXXII.
FR 20 er en uavhengig vurdering av de britiske reservistene. Målsettingen med vurderingen var å sikre at
britiske reservister er riktig organisert og har riktig
støtte for å kunne møte fremtidens utfordringer. FR
20 anbefaler at reservistene skal økes fra 23 800 trenede reservister i 2012 til 34 900 trenede reservister
innen 2018.
Ytterligere detaljer vedrørende FR 20 er gitt i vedlegg
9 – Britiske reservister.
42.6. Veteraner
I Storbritannia er veteranene organisert i en egen
organisasjon (The Service Personnel and Veterans
Agency (SPVA; http://www.veterans-uk.info)). Hvis
en veteran tar kontakt med SaBRE på grunn av at
han/hun er blitt såret i tjeneste, eller har problemer med økonomi/erstatning og/eller arbeid, vil
vedkommende bli henvist til SPVA. I denne sammenheng er SaBREs oppgave utelukkende å henvise
veteranen til riktig instans. På det regionale nivå er
samarbeidet med veteranorganisasjonen i stor grad
personavhengig og uformelt.
43. USA
43.1. Employer Support
Tidligere statsminister Gordon Brown holder mottagelse for
reservister og sivil arbeidsgiver. Foto: SaBRE
Det britiske forsvarsdepartement (Ministry of Defence – MoD) har inngått forpliktelser om å dekke deler
av arbeidsgivers kostnader for å finne erstatninger
9 Forsvaret bidro med ca. 13 500 personell totalt
10 Britiske reservister, se vedlegg 9.
34
USA etablerte Employer Support of the Guard and
Reserve (ESGR) i 1972. ESGR er etablert som en avdeling under USAs forsvarsdepartement. Visjonen til
ESGR er å promotere en kultur som støttes av alle
amerikanske arbeidsgivere og som verdsetter ansettelse av reservister, og som utvikler samarbeid
og forståelse mellom de ulike amerikanske reservistavdelingene og de sivile arbeidsgiverne, og løse
eventuelle konflikter som oppstår pga reservistens
militære tjeneste. Reservistene oppfordres til å bidra
med integritet, et globalt perspektiv og lederskap
inn i de sivile bedriftene.
USAs personellstruktur er som følger:
USA US Army US Navy US Air Force US Marine Corps Coast Guard Sivile Reservister Amerikanske reservister på trening i Troms.
USAs personellstruktur
ESGR er etablert som et nettverk med mer enn 4 800
frivillige i 54 komiteer, spredt ut over alle USAs stater, District of Columbia, Guam-CNMI, U.S. Virgin Islands og Puerto Rico . De mange frivillige som deltar
kommer fra selvstendige bedrifter og industri, myndighetene, utdanningsinstitusjoner og Forsvaret, og
bidrar med et bredt spekter av kunnskap og erfaring
for å assistere arbeidsgivere, reservister og deres familier. Målgruppen er personell og familier i de to
nasjonalgardene og reservestyrkene.
ESGR har utarbeidet en strategisk plan som følges
opp gjennom informasjonskampanjer, på websider,
personlig kontakt og praktisk støtte til både arbeidsgivere og reservistene. ESGR gir praktisk opplæring
til organisasjonens frivillige og støtter opp med ressurser til alle de utøvende komiteene.
43.3. Veteraner
Juridisk støtter ESGR opp om det lovverk som er
etablert i “The Uniformed Services Employment
and Reemployment Rights Act of 1994” (USERRA).
Dette er en lovbestemmelse som har etablert rettigheter og ansvar for både reservister og deres sivile
arbeidsgivere.
43.2. Reservister
Det amerikanske Department of Labour (DOL) har
etablert organisasjonen Veterans’ Employment &
Training Services (VETS)XXXV. VETS målsetting er å bidra med ressurser og kunnskap for å yte assistanse
til veteraner for å forberede dem til å få meningsfylte karrierer, maksimere deres ansettelsesmuligheter,
og beskytte veteranenes rettigheter og ansettelsesforhold. DOL finansierer støtte til veteranene over
hele USA. DOL har røtter helt tilbake til arbeidsløsheten etter den første verdenskrig, og opprettelsen
av “War Labor Administration” (WLA) i april 1918.
VETS har etablert en meget god hjemmeside med
detaljert informasjon om arbeid og utdanningsmuligheter, rettigheter og et svært godt landsdekkende
nettverk. Dette nettverket er søkbart ned til den enkelte stat og oppgir lokale kontaktpersoner (Director
for Veterans' Employment and Training (DVET). DVET
gir praktisk støtte til veteranen for å skaffe ham/henne arbeid eller utdanning. Amerikanske veteraner
har fortrinnsrett på stillinger ved like konkurransevilkår.
USA har 1 569 417 aktive styrker, 11 035 sivile (US
Special Operations Command og US Coast Guard)
og 865 370 reservisterXXXIV. Totalt utgjør dette en forsvarskapasitet på 2 445 822 personell.
USAs reservister er inndelt i 7 organisatoriske
avdelinger (Army National Guard, Army Reserve,
Marine Corps Forces Reserve, Navy Reserve, Air National Guard, Air Force Reserve og Coast Guard Reserve).
35
36
DEL V - ANALYSE OG VURDERING AV MULIGE TILTAK
Konsept
Employer Support skal bygge en bro mellom private/
offentlige virksomheter og Forsvaret. Denne broen
skal sikre en toveis og fleksibel utnyttelse av kompetanse og erfaring. På bakgrunn av studier av hvordan
man har gått frem i andre land vil vi i dette kapitlet
vurdere konkrete forslag til ulike tiltak.
Employer Support-tiltak
44. Generelt
45. Forankring fra myndigheter, ledelse og
beslutningstakere
Da InterForce i Danmark og SaBRE i Storbritannia ble
etablert, var organisasjonene meget godt forankret
i den politiske og militære ledelsen i de respektive
land. Politisk var det dessuten bred aksept for at dette var et samfunnsmessig verdiskapende tiltak. Etter prosjektets vurdering er det viktig å understreke at Employer Support må være en strategisk og
overordnet kobling mellom samfunnet og Forsvaret.
Det er i den forbindelse viktig å minne om at når
Norge sender soldater til utlandet innebærer det at
samfunnet også må vise ansvar når de kommer tilbake etter endt oppdrag.
I tillegg bør det være i samfunnets interesse at den
erfaring og kompetanse som militært personell kan
bidra med etter kontraktsutløp i Forsvaret utnyttes
optimalt og anses som en samfunnsressurs.
Erfaringen fra utlandet er videre at forankringen hos
sentrale myndigheter medførte at organisasjonene
ble etablert hurtig. Ikke minst har dette muliggjort
at de regionale delene av organisasjonene kunne
opprette en reell dialog om tiltak med både privat og
offentlig sektor. Dette bidro til at støtteerklæringer
fra både private og offentlige virksomheter fikk solid
respons.
46. ”Ambassadører” som støtter Employer
Support
I tillegg til forankringen sentralt er det etter prosjektets vurdering svært viktig å etablere et effektivt
nettverk av aktive og troverdige” ambassadører”
som promoterer de tiltak som gjennomføres. Disse
ressurspersonene bør inngå som en støttegruppe for
lederen til sekretariatet i Employer Support. Støtten
vil bidra til at prosjektet blir et reelt og effektivt virkemiddel. ”Ambassdørenes” virksomhet bør bygges
på interesse og frivillighet.
47. Etablering av en Employer Supportorganisasjon
Erfaringene fra Danmark og Storbritannia har vist at
etablering av en Employer Support organisasjon har
styrket kompetansen både i det sivile samfunn og
Forsvaret, og ikke minst er samarbeidet styrket. En
organisasjon i Norge må ha evne og kapasitet til å
utøve strategisk rådgivning og styring på dette området. Dessuten må man kunne følge opp disse planene lokalt.
En nærmere vurdering av de elementer som er nødvendige for å etablere en slik organisasjon er angitt
nedenfor.
47.1. Visjon og strategi
Målsettingen for den norske Employer Support-organisasjonen bør være å videreutvikle og forbedre
samarbeidet mellom Forsvaret og det sivile samfunn, med fokus på personell som har vært i Forsvaret og/eller er ansatt utenfor Forsvaret.
En styrket evne til å gi målrettet og strategisk informasjon vil minske behov for ad hoc løsninger. For eksempel kan informasjon om Forsvarets kompetanse,
lønns- og ansettelsesforhold for reservister og veteraner bidra til å styrke samarbeidet mellom Forsvaret og sivil sektor.
37
Det bør utarbeides en klar strategi slik at man kan
etablere målrettede tiltak mot sentrale grupper For
å vise fremdrift er det viktig å utforme både strategiske og operative mål. Dette kan gjennomføres i en
kombinasjon av styring og rapportering etter mål–
og resultatindikatorer (MRI-er) og tillegg følges opp
med spørreundersøkelse over tid. Eksempler på
MRI-er kan være antall rammeavtaler, hvor mange
som får hjelp til arbeid/utdanning, kundetilfredshet
hos både arbeidsgivere og arbeidstakere, antall som
benytter de ulike tiltak med mer. Spørreundersøkelser bør gjennomføres blant ansatte som nylig har avsluttet sin militære tjeneste/kontrakt, arbeidsgivere
i privat/offentlig sektor, virksomheter som støtter
organisasjonen og arbeidstaker-/arbeidsgiverorganisasjoner.
47.2. Oppgaver
Strategisk rådgivning fra Employer Support-organisasjonen vil i stor grad ha fokus på Forsvarsdepartementet og Forsvarsstaben, men til tider kan
• Dialog med private og offentlige virksomheter
med fokus på utfordringer og aktivitet på regionalt nivå
• Utvikling av regionalt arbeids- og utdanningstilbud rettet mot militært personell
• Identifisering av sivil kompetanse og erfaring som
kan være relevant for Forsvaret i regionen og
tilrettelegging av samarbeid for å utnytte disse
ressursene
• Gjennomføring av omvisninger, demonstrasjoner
og aktiviteter for å øke forståelsen for militær virksomhet, og spesielt for å etablere et nært forhold
til ”ambassadører” og næringslivskontakter. Distinguished Visitor (DV)-dager på sentrale øvelser
og tilsvarende vil være et effektivt hjelpemiddel
Ambisjonsnivået for utføring av oppgavene som
nevnt ovenfor vil ha direkte konsekvens for størrelsen av organisasjonen både på sentralt og regionalt
nivå.
47.3. Sekretariat og ledelse
En effektiv Employer Support organisasjon krever en
dedikert, strukturert og initiativrik leder og et støtteapparat med kapasitet til å styre og støtte organisasjonen.
det være behov for samarbeid med andre departementer (for eksempel Arbeids-, Fornyings- og
Administrasjonsdepartementet samt Kunnskapsdepartementet), arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner med flere. For å kunne gjennomføre disse
oppgavene må organisasjonen ha kompetanse innen
strategisk styring, relasjonsbygging og informasjonsutvikling.
Flere av disse oppgavene bør vurderes sammen med
de kapasiteter og den kompetanse som allerede finnes i Forsvaret og i de frivillige organisasjonene.
På det desentraliserte/regionale nivå må organisasjonen ha sterkt fokus på samarbeid og praktiske
tiltak innen regionen. De desentraliserte oppgavene
bør blant annet omfatte følgende:
38
Den britiske SaBRE har etablert sin sentrale ledelse
på en størrelse av ca. 10 personer, mens den danske
InterForce har 3-4 årsverk. Den danske modellen ivaretar de samme funksjonene som skissert ovenfor,
hvor leder ivaretar 10-20% av oppgavene, informasjon med mer ca. 40-50% og administrasjon ca. 30%.
Erfaringene fra Danmark tilsier at man bør tilstrebe
ca. en lønnshjemmel pr. region for å kunne følge
opp den lokale aktiviteten på en seriøs måte. Det er
svært viktig at organisasjonen ledes og bemannes av
dedikert personell som har god samfunnsforståelse,
er initiativrike og selvstendige.
Ledelse og sekretariat for Employer Support i Norge
bør ved full bemanning etableres med et lite sekretariat, minimum 4 personer, fordelt på funksjonene
ledelse, informasjon/media og data samt administrasjon. Ambisjonsnivå og antall regioner vil påvirke
antall personer i ledelsen.
Etter prosjektets vurdering vil en praktisk tilnærming
være å etablere ledelse og sekretariat i to trinn. I før-
ste trinn skal man gå fra idé til praktisk handling. Det
bør derfor utpekes en selvstendig leder og en person med ansvar for informasjon/media/data. Administrasjon, budsjettarbeid, kontorstøtte med mer må
gis fra Forsvaret (inntil ½ årsverk). I trinn 2 (ett – to år
etter etableringen) bør sekretariatet styrkes med en
medarbeider innen fagfeltet data/informasjon/media samt en person innen administrasjon/budsjett.
Sistnevnte må sees i sammenheng med tilsvarende
regional utbygging.
47.4. Organisatorisk tilhørighet
Employer Support kan ha følgende organisatoriske
tilhørighet:
• Tilknyttet Forsvarsdepartementet (FD)
• Tilknyttet Forsvaret
• En organisasjon etablert utenfor Forsvaret og FD.
Disse generiske modellene er vurdert for å belyse
den beste tilknytningsformen. For å kunne sammenligne de tre alternativene, er det valgt å sammenligne alternativene med hensyn til effekt, ressursbehov,
styring og ledelse samt gjennomførbarhet.
Employer Support tilknyttet FD.
Det positive i en slik organisering vil være at man får
en direkte kobling mot det politiske miljø og andre
departementer. Effekten mot det politiske nivå og
overordnet nivå i andre organisasjoner vurderes som
meget god. På den negative siden vil dette alternativet lett fokusere mer på politikk. Aktiviteter og tiltak mot den enkelte medlemsbedrift og arbeidstaker
kan komme i skyggen. En tilknytning til FD kan også
medføre stor avstand mellom sekretariat og organisasjonens utøvende regionale ledd. Ressursmessig
kan en organisasjon støttes av FD på det sentrale
nivå, både innen administrasjon og ledelsesfunksjoner. FD har imidlertid ingen direkte støttefunksjoner
som kan bidra til administrasjon og faglig støtte på
utøvende nivå. Denne tilknytningsformen vil således
medføre behov for ekstra ressurser til administrasjon og de regionale avdelingene.
Employer Support tilknyttet Forsvaret.
Her kan organisasjonen kan få støtte og god effekt
innen alle kjerneaktiviteter. De kan trekke veksler på
at Forsvaret har god kjennskap til kompetanse, erfaring og kultur for eget personell.
Effekten vurderes som god for Forsvaret, både på
sentralt og utøvende nivå, med meget god effekt i
kjerneaktivitetene. Effekten overfor det sivile samfunn vurderes som mindre god. Vår erfaringen er
at en for sterk tilknytning til Forsvaret ikke vil utløse
samme grad av lokalt initiativ. Det sentrale i alt frivillig arbeid er at folk drives av lyst og at dette er det
frivillige arbeids største fordel.
På ressurssiden er det et stort press på årsverk i Forsvaret. På den annen side vil Forsvaret som arbeidsgiver likevel ha et moralsk og praktisk merarbeid med
å følge opp reservister og veteraner som ikke lykkes
på det sivile arbeidsmarked. Totalt sett vurderes det
som at en Employer Support-organisasjon tilknyttet
Forsvaret kan få optimal støtte både på sentralt og
utøvende nivå, og at ressursbehovet isolert sett er
lavt for denne tilknytningsformen.
Når det gjelder styring og ledelse, kan det stilles
spørsmål om Forsvaret bør ha ansvaret for at personell som er ferdig med sin tjeneste lykkes med å
skaffe seg arbeid i sivil sektor, og om dette vil skape
merarbeid i Forsvarets organisasjon mht styring og
ledelse. Dette kan imidlertid oppveies ved å invitere sivile arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner,
forsvarsforeninger og andre med i arbeidet med å
utforme og godkjenne organisasjonens mandat, og
ved å gjennomføre informasjons- og informasjonskampanjer som er koordinert med disse. En slik
arbeidsform bør også kunne utvikles til å øke samarbeid og kontakt mellom det sivile samfunn og Forsvaret. På denne måten kan man i tillegg oppnå en
politisk gevinst ved at Forsvaret oppleves som en relevant aktør i det sivile samfunn.
Ved en tilknytning av Employer Support til Forsvaret bør organisasjonen henges opp høyest mulig i
systemet. En tilknytning i Forsvarsstaben eller direkte under FSJ kan være meget gode løsninger. Begge tilknytningsformene sikrer at aktiviteter mellom
Forsvaret og Employer Support blir koordinert på
strategisk nivå. Ved å legge organisasjonen direkte
39
under FSJ sikrer man i tillegg at ledelsen i Employer
Support kan opptre som rådgivere for FSJ i arbeidet
for å utnytte den kompetanse og erfaring som finnes både i det sivile samfunn og i Forsvaret. Denne
rådgivningen vil kunne sikre at organisasjonen og
FSJ følger en felles strategi, FSJ kan om nødvendig
forankre synspunktene på politisk nivå i FD. Erfaringene med denne tilknytningsformen1 fra Danmark
er positiv, og bidrar til at organisasjonens arbeid er
direkte styrt og forankret av både militær ledelse
og politiske beslutningstakere i samfunnet. På den
annen side er det begrensninger på hvor mange og
hvilke avdelinger som kan knyttes direkte opp under
FSJ. En tilknytning lenger nede i Forsvarets hierarki
vurderes til å redusere den positive effekt av denne
tilknytningsformen.
rieremulighet for personell som er i ferd med å bli
pensjonister eller ikke har fått fast stilling i Forsvaret.
Det vurderes også som at en frittstående organisasjon enklere kan integreres med privat/offentlig sektor og lokalt næringsliv. Dette bør kunne bidra til å
etablere rammeavtaler og utdanningstilbud for både
reservister og Forsvarets veteraner.
Employer Support som en organisasjon utenfor
Forsvaret og Forsvarsdepartementet vil kunne oppleves som mer troverdig av det sivile samfunn og gi
en friere tilknytning som kan være positiv. En slik organisasjon bør i så fall etableres med et eget styre
hvor for eksempel FD, Forsvaret, arbeidstaker- og
arbeidsgiverorganisasjonene med flere kan være representert.
I sum vurderes det at en frittstående organisasjonsform er et bedre alternativ enn de andre alternativene som er vurdert. Totalt sett vurderes det at en slik
organisasjon kan bidra til å skape en svært god toveis
tilknytning mellom Forsvaret og det sivile samfunn.
Denne løsningen vurderes til å kunne bidra til å sikre
gode arbeidsforhold for reservister både i sivile stillinger og i tjeneste i Forsvaret, og at veteraner lykkes
med å få faste stillinger og videreutdanning når kontrakten med Forsvaret er slutt.
En frittstående organisasjon utenfor Forsvaret og
Forsvarsdepartementet kan på en enklere måte etablere selvstendige og funksjonelle nettverk på alle
nivå i samfunnet. Organisasjonen kan selv koordinere aktiviteter og tiltak uten å bruke tid og ressurser
på lang og formalistisk saksbehandling. Et noe større
behov for administrativ støtte kan kompenseres ved
å etablere gode samarbeidsavtaler med Forsvarets
ulike avdelinger både på sentralt og lokalt nivå, eller
med lokalt næringsliv og annen offentlig virksomhet.
En frittstående organisasjon kan også på en enklere
måte ta kontakt med og etablere effektive og forpliktende samarbeidsavtaler med andre interessegrupper, for eksempel forsvarsforeninger, lokale næringsinteresser og bedrifter, utdanningsinstitusjoner
med mer.
I tillegg til funksjonelle og effektive nettverk og samarbeidsformer vurderes det som en frittstående organisasjon vil kunne rekruttere ledere og medarbeidere fra hele samfunnet. Dette bør kunne sikre at
både ledere og medarbeidere i organisasjonen har
bred og relevant erfaring, gjerne med innsikt i lokale forhold. Personell med tidligere militær bakgrunn
vil kunne styrke organisasjonens faglige innsikt, men
organisasjonen må ikke oppfattes som en siste kar1 Se detaljer om tilknytningsform under historikk i vedlegg om InterForce.
40
I tillegg vil en frittstående organisasjon ikke belaste
Forsvarets militære organisasjon med årsverk eller
ta fokus bort fra Forsvarets operative oppgaver.
Finansiering av organisasjonen bør i hovedsak dekkes av FD, men det vil være hensiktsmessig at de
organisasjoner som er representert i styret, også bidrar til finansiering av organisasjonen.
47.5. Regionale kontorer
I tillegg til ledelse og sekretariat bør Employer
Support ha en utøvende/regional del for å kunne
gjennomføre både dialog og aktiviteter med enkeltbedrifter og offentlig virksomhet. For å unngå et stort
kontrollspenn og at organisasjonen blir fragmentert
og uoversiktlig, bør det etableres maksimum 5-7 regionale avdelinger.
I likhet med etablering av sekretariat og ledelse er
det etter prosjektets vurdering hensiktsmessig å etablere de regionale avdelingene i to trinn, med tre regionale avdelinger i hvert trinn. Første trinn bør for-
beredes av sekretariatet og iverksettes senest ett år
etter at leder er utpekt. Avdelingene bør lokaliseres
på steder hvor både næringslivet/arbeidsgiverne og
Forsvaret er representert, for eksempel:
sentralt, med innspill fra organisasjonens regionale
avdelinger.
• Troms
• Bergen
• Oslo-området.
Trinn 2 medfører etablering av ytterligere tre regionale avdelinger. Eksempel på slike steder kan være:
• Bodø
• Trondheim
• Kristiansand.
Endelig valg av steder bør være steder hvor det er
mulighet for reservister og veteraner å få sivil stilling
etter en karriere i Forsvaret, og hvor Forsvaret kan
hente inn ”sivil” kompetanse til eget bruk.
Den regionale avdelingen må ha både sivil og militær kompetanse. I Danmark har man lagt seg på en
modell med en sivil sjef og en militær koordinator
på oberstnivå som også tilbyr administrativ støtte fra
egen avdeling. Den militære støtten er en tilleggsfunksjon for avdelingen. I England har man også en
sivil leder på høyt nivå, med sivil/militær bakgrunn.
Det er avgjørende at lederen har svært god kunnskap om sivil aktivitet i eget område, og at han/hun
er handlekraftig og respektert i lokalsamfunnet.
Basert på erfaringene fra Danmark og Storbritannia
er det nærliggende å trekke på deres erfaringer i
forbindelse med etableringen av Employer Support.
Det anbefales derfor at den regionale avdelingen
etableres med en sivil leder og at lederen støttes av
en senior militær offiser på oberst/tilsvarende nivå
fra en lokal militær avdeling. Administrativ støtte gis
av den militære avdelingen. Sivile og militære regionale ledere bør kunne konkurrere om videreutdanning ved Forsvarets høgskole.
48. Informasjon og media
48.1. Etablering av hjemmeside for info om
Employer Support
Dagens informasjonssamfunn stiller store krav til
oppdatert og korrekt faktainformasjon.
Etablering av en hjemmeside for Employer Support
er nødvendig og vil kreve et visst forarbeid, i tillegg
til løpende oppdatering. Hjemmesiden bør driftes
Erfaringen fra de land som har etablert Employer
Support, viser at hjemmesiden er viktig når man skal
spre informasjon både til arbeidsgivere og den enkelte arbeidssøker. I tillegg bidrar hjemmesiden til
informasjon om Forsvarets aktiviteter, blant Forsvarets reservister og veteraner. Det bør legges vekt på
å etablere en hjemmeside som er tiltalende for alle
aktuelle målgrupper.
48.2. Skriftlig informasjon
I tillegg til Forsvarets egne tidsskrifter har de frivillige
organisasjonene egne medlemsblad. Det kan synes
unødvendig å utvikle og drifte enda ett fag- og medlemsblad utelukkende for Employer Support, selv
om eksemplene fra både Danmark og Storbritannia
viser klart at innholdet i slike medlemsblader er av
svært høy faglig kvalitet og gir verdifull informasjon
til både sivil sektor og Forsvaret. I en oppstartsfase
av Employer Support vurderes det som hensiktsmessig å starte utvikling og trykking av skriftlig informasjon for Employer Support i samarbeid med et
av de allerede eksisterende medlemsbladene. Dette
vil medføre synergi, videreutvikling av eksisterende
fagtidsskrift, mulighet for kostnadsbesparelser i forbindelse med utvikling, trykking og distribusjon. Det
vil også redusere antall fagtidsskrifter som sivile arbeidsgivere/arbeidstakere må forholde seg til. I tillegg vil et slikt samarbeid gjøre forsvarsinformasjon
mer relevant i det sivile samfunn.
48.3. Planlegging og gjennomføring av mediekampanje(r)
I den anbefalte organisering av Employer Support er
det lagt vekt på at organisasjonen innehar en solid
fagkompetanse for å håndtere media og informa41
sjonsutveksling, gjennomføre markedsanalyser og
følge opp relevant informasjon i digitale og sosiale
medier.
Kvalifikasjonene bør kvantifiseres, både mht varighet, tid og formell kompetansefastsetting. I en sammenligning gjort i England har det blitt påvist at det
britiske forsvar nedlegger opp til ti ganger mer ressurser i utdanning og trening enn sammenlignbare
virksomheter i privat sektor.
Eksempler på områder som Forsvaret vektlegger i sin
utdanning og trening kan være:
Grovt sett bør organisasjonen i oppfølging fokusere
på to områder:
• Informasjons- og holdningskampanjer for å synliggjøre Forsvarets reservister og veteraner som en
samfunnsmessig ressurs
• Kampanjer rettet mot bedriftene slik at de ser
fordelen i å legge forholdene til rette for egne ansatte med tanke på trening, utdanning og tjeneste
i Forsvaret.
Det bør i denne sammenheng legges vekt på at støtte fra bedriftene styrker nasjonal samfunnssikkerhet. Slike mediekampanjer bør følges opp over tid
med brukerundersøkelser både hos arbeidsgivere,
ansatte og reservister/veteraner, for å se om holdninger og resultater gir positive utslag. Tilsvarende
kampanjer kan gjennomføres i sosiale medier.
Denne type aktive mediekampanjer er ressurskrevende og fordrer langsiktighet og god oppfølging.
Aktiv bruk av media er imidlertid velegnet som virkemiddel for å skape forståelse og endre holdninger.
Mediekampanjer vil derfor bidra til å legge forholdene til rette for at reservister og veteraner følges opp
i det sivile samfunn.
48.4. Utarbeiding av brosjyrer som forklarer omfang og verdi av militær utdanning
og trening
For at reservister og veteraner skal lykkes med å bli
ansatt i relevante sivile stillinger er det viktig å markedsføre de kvalifikasjoner som Forsvaret gir gjennom formell utdanning, kurs, trening og erfaring.
42
• Personlig utvikling (trening i å lære og praktisere
nye ferdigheter, proaktivitet, stressmestring)
• Planlegging og organisering (stabsmetodikk, logistikk, operasjonsanalyser)
• Ledelse og teamarbeid (ansvar, myndighet, lojalitet med mer)
• Praktiske ferdigheter (fysisk og teoretisk spesialisttrening).
Denne type kompetanse og erfaring kan være vanskelig for den enkelte arbeidssøker å dokumentere
og beskrive i en stillingssøknad eller i en intervjusituasjon. Etter prosjektets vurdering vil det derfor være
til hjelp å beskrive verdien av denne type militær utdanning og trening skriftlig. Informasjonen kan publiseres både på organisasjonens hjemmesider og i
form av skriftlige brosjyrer.
Skriftlige brosjyrer som legger vekt på faglig forklaring av kompetanse og erfaring vil etter prosjektets
vurdering være en god investering og skal rettes mot
de som ikke bruker internett aktivt. En relativt beskjeden investering i skriftlige brosjyrer av god kvalitet kan etter prosjektets vurdering gi svært god avkastning hvis de bidrar til at jobbsøkere endrer status
fra arbeidsledig til fast arbeid eller videre utdanning.
49. Etablering av felles database
Det er etablert flere databaser både i og utenfor Forsvaret som har registre og kompetanse som er relevant i forbindelse med de behov Employer Support
vil ha.
Følgende eksempler kan nevnes:
• Databasen og det register over vernepliktige og militært personell som finnes i Vernepliktsverket (VPV)
• De nye HR-datasystemer som innføres i Forsvarsstaben/personellavdelingen og registre i NROF.
Ved å halvere staben og antall regioner i Storbritannia, samt redusere ambisjonsnivået til halvparten
vil SaBRE ha et driftsbudsjett på ca. NOK 14 mill. pr.
år. Dette gir en tentativ driftskostnad på NOK 11–14
mill., eller NOK 12,5 mill. i gjennomsnitt pr. år.
De eksisterende databaser er etablert for å støtte
ulik bruk og tjenester, og de dekker til dels ulike informasjons- og rapporteringsbehov.
Sammenslåingen av VPV og Forsvarets personelltjenester, samt innføring av nye HR-systemer i Forsvaret bør gi reelle muligheter til å slå sammen kapasiteter og kompetanse, og gi rom for å dekke de behov
som en eventuell innføring av Employer Support
medfører. I tillegg til den kapasitet og kompetanse
som finnes i Forsvaret, besitter organisasjoner som
NROF flere kompetansedataregistre som kan videreutvikles og danne basis for synergi og kosteffektive
løsninger.
50. Økonomi
50.1. Etablering av Employer Support i
Norge
Ressursbehovet ved etablering av Employer Support
i Norge vil være en direkte følge av oppgaver, ambisjonsnivå og den organisasjonsmodell som velges.
Driftsbudsjett for InterForce for 2012 er i overkant av
DKK 1,6 mill. Lønnsmidler for InterForce sekretariat
(3-4 personer) og de 6 regionene kommer i tillegg.
Beregnet ut fra et kostnadsanslag på ca. DKK 1 000
000 pr. ansatt (lønn, forsikring, sykepenger, pensjon,
drift/leie av kontor, tlf, data og andre driftsutgifter
med mer) vil en tentativ driftskostnad utgjøre ca.
DKK 10 000 000 i tillegg (beregnet ut fra 4 ansatte i
sekretariatet og 6 fulltidslønnede i regionene). Dette gir en totalkostnad på ca. DKK 11,6 mill., eller ca.
NOK 11 mill.
Drift av den mer ambisiøse kampanjeorganisasjonen
SaBRE i Storbritannia koster ca. NOK 28 mill. pr. år,
men her er lønnskostnadene for en relativt stor sentral stab og 13 regionale avdelinger inkludert.
Denne tilnærmingen medfører at det bør være realistisk å drifte en fullt utbygd norsk Employer Support
organisasjon innen en kostnadsramme på NOK 12,5
mill. pr. år. I det etterfølgende er det brukt en gjennomsnittlig lønns- og driftskostnad pr. ansatt på NOK
1 mill. Dette medfører at etablering av trinn 1 av organisasjonen (leder + 1 årsverk på info/media) bør
være mulig innen en ressursramme på NOK 2 mill.
Erfaringene fra Danmark tilsier at kostnadene vil
være høyere i første driftsår som en følge av etablering av database, hjemmeside, medlemsblad, samt
opprettelse av sentrale og regionale kontorer med
mer. For å ta høyde for dette er lønns- og driftsutgiftene for trinn 1 i organisasjonutbyggingen (leder + et
årsverk) hevet til ca. NOK 3 mill. det første året. Et forsiktig anslag for etablering og drift av trinn 1 sentralt
+ regionalt (sekretariat og 3 regionale avdelinger) vil
således ha en økonomisk ramme på ca. NOK 6 mill.,
avhengig av ambisjonsnivå.
50.2. Økonomi og reservister
Reservistene er isolert sett rimeligere i drift enn stående styrker, da de kan kalles inn ved behov og i snitt
har færre utdannings- og treningsdøgn enn stående
styrker. Når reservistene på avdelings- eller individuell basis skal inngå som et styrkebidrag, vil misjonsspesifikk trening/utdanning bli lik og generelt sett
medføre samme kostnader som for ordinære styrker. På den annen side, reservister som kan utnytte
sin sivile kompetanse i militære stillinger, vil trenge
kortere militær fagutdanning og kan bringe med seg
verdifull spisskompetanse til Forsvaret.
Dersom det blir aktuelt å øke bruk av reservister til
å løse Forsvarets oppgaver, blir det spesielt viktig å
legge forholdene til rette for at personellet kan påta
seg dette uten at det går ut over den sivile karrieren.
Det kan bli aktuelt at Forsvaret må dekke deler av
den sivile arbeidsgivers utgifter til å skaffe kvalifisert
erstatning i den perioden den ansatte er til disposisjon for Forsvaret. Disse kostnadene bør vurderes i
sammenheng med den kompetanse og erfaring reservistene bringer med seg tilbake til sine sivile stillinger etter endt tjeneste.
Det anbefales at de økonomiske konsekvensene i
43
Reservist på jobb for HV og sivil arbeidsgiver.
Foto: Lars Magne Hovtun.
forbindelse med eventuell økt bruk av reservister
bør inngå i mandatet til en egen arbeidsgruppe som
vurderer disse forholdene i detalj. Det er i den forbindelse viktig å understreke at reservister ikke må
bli en konkurrent til fast ansatte. De skal kun være et
supplement, slik at Forsvaret kan få økt kapasitet i en
kort periode og eventuelt få styrket kompetansen på
kritiske områder.
på et praktisk samarbeid med FPT og FVT, og klare
grensesnitt og avklaringer mellom de tre organisasjonene. For å unngå problemer bør man legge opp
til følgende arbeidsdeling:
51. Forsvarets veteraner
• FVT bør fokusere på veteranenes anstendighet og
de utfordringer disse står overfor
Prosjekt Employer Support har samarbeidet meget
tett med FVT gjennom hele prosjektet og FVT har
vært representert i prosjektets styringsgruppe og referansegruppe. FVT har i tillegg bidratt med nyttige
innspill i forbindelse med vurderinger av medie- og
informasjonsarbeid.
FVTs ansvar og rolle er veteranene og deres ulike utfordringer. Det synes hensiktsmessig at FVTs hovedoppgaver primært består i rådgivning, slik at FVT ikke
blir oppfattet som en konkurrent til andre instanser
i Forsvaret som har utøvende personell- og oppfølgingsansvar. Tilsvarende ville det skape uklarheter i
privat og offentlig sektor dersom de skulle få henvendelser om samme sak fra flere instanser i Forsvaret. Det anbefales derfor at det legges stor vekt på å
avklare ansvar, roller og grensesnitt mellom FPT, FVT
og øvrige ledd i Forsvaret når det gjelder Forsvarets
veteraner. Disse avklaringene bør gis stor oppmerksomhet i forbindelse med den planlagte evalueringen og eventuelle justeringer av FVT.
I forbindelse med etablering av Employer Support
er det viktig å understreke at organisasjonen skal
fremme samarbeid mellom det sivile samfunn og
Forsvaret, for å legge forholdene til rette for verdige
og optimale arbeidstilbud til Forsvarets veteraner. I
tillegg vurderes det som vesentlig å legge stor vekt
44
• Employer Support fokuserer på rådgivning, utarbeiding av rammeavtaler og tilrettelegging av
tiltak mot privat og offentlig sektor
Denne modellen er basis for den danske tilnærmingen, men også danskene understreker at det er et
stort behov for samarbeid og koordinering mellom
de to organisasjonene for å oppnå praktiske og gode
resultater som gagner både reservister/veteraner,
Forsvaret og privat/offentlig sektor.
I Regjeringens handlingsplan ”I tjeneste for Norge”
er det spesielt tiltakene 56 og 59 (T-56 og T-59) som
er relevante i samarbeidet mellom Forsvaret/veteraner og privat/offentlig sektor.
51.1. Tiltak 56
Tiltak 56 vil resultere i
eget kompetansebevis
som gis til dem som har
deltatt i internasjonale
operasjoner. Hensikten
er å bedre den enkeltes
muligheter
på det sivile arbeidsmarkedet. Et slikt kompetansebevis eksisterer
ikke i dag annet enn
som den standardiserte tjenesteuttalelsen. Dette
er en uttalelse som alle får etter å ha gjennomført
en tjenesteperiode i Norge eller utlandet. Det nye
kompetansebeviset skal løfte det å ha tjenestegjort i
internasjonale operasjoner. Den skal ha større ”tyngde” enn den normale tjenesteuttalelsen, og skal si
noe om det spesielle med en slik type tjeneste. T-56
har en klar relasjon til T-59, og kan være en positiv
multiplikator til T-59. T-56 er relevant for både veteraner og reservister, og er vurdert nærmere under
avsnittet ”Sivilt kompetansebevis”.
51.2. Tiltak 59
Employer Support skal som nevnt være bindeleddet
mellom Forsvaret og private/offentlige virksomheter. Dette medfører at Employer Support må legge
vekt på å informere om den kompetanse Forsvarets
veteraner kan tilføre det sivile samfunn.
Employer Support skal også bidra til å utvikle rammeavtaler om reelle arbeids- og utdanningsmuligheter for veteranene. Både den britiske og den danske
organisasjonen har lagt stor vekt på at disse to funksjonene er den viktigste oppgaven for de regionale
avdelingene i henholdsvis SaBRE og InterForce.
52. Dialog med arbeidsgivere og arbeidstakere (inkl veteraner)
Employer Support sentralt vil ha ansvaret for dialog
med politisk nivå både i FD og andre departementer, strategisk nivå i Forsvaret, arbeidsgiver- arbeidstakerorganisasjoner, fagforeninger på ledelsesnivå, NAV, Helsedirektoratet m. fl. Prosjekt Employer
Support har allerede opparbeidet et godt samarbeid og nettverk med NHO, LO, YS, NAV, Manpower
Group, Forsvaret med flere.
I tillegg vil det være viktig for Employer Support å
etablere forståelse for, og praktiske avtaler som tilrettelegger for at sivile virksomheter er villige til å
avgi egne ansatte til Forsvaret når behovet oppstår.
På det lokale nivå har man lokalkunnskap og det
operative ansvaret, og her bør Employer Support
være et koordinerende ledd mellom arbeidsgiver og
arbeidstakere fra Forsvaret.
53. Integrering med samfunnet - generelt
I denne sammenheng er det viktig å understreke at
det store flertall av Forsvarets veteraner er friske og
ressurssterke kvinner og menn som har en unik kompetanse og erfaring som bør utnyttes og videreutvikles. Dette er en faktor som etter prosjektets vurdering er sterkt underkommunisert i Forsvarets kontakt
mot både media og det sivile samfunn. Det anbefales at dette poenget blir et av hovedmomentene i
de mediekampanjer som lanseres i forbindelse med
etablering av Employer Support og det nye FVT. Mediekampanjene bør følges opp over tid, både blant
veteraner, i støttebedrifter og av Employer Support
for å fastslå at man når de mål som er satt.
Forsvarets forskningsinstitutt har i sin studie om
fremtidens landmakt understreket at ”For å løse
sine oppgaver på en kosteffektiv måte i fremtiden
må Forsvaret sannsynligvis integreres langt tettere
enn i dag med det øvrige samfunns logistikkjeder,
kompetansemiljøer og arbeidsmarked”XXXVI. Prosjekt
Employer Support slutter seg til disse tankene. Etter
prosjektets vurdering vil en slik tilnærming få positive effekter på en rekke områder for Forsvaret.
Et mindretall av veteranene er skadde og vil ha behov
for psykisk/fysisk støtte for å komme tilbake til det sivile arbeidsmarked. Denne gruppen må følges opp,
primært av helsevesenet. I denne sammenheng kan
Employer Supports rolle være å tilrettelegge for samarbeidsavtaler med private/offentlige arbeidsgivere
som kan tilby relevante arbeids- og utdanningstilbud.
Man skal i den forbindelse ikke undervurdere det sivile samfunns evne og vilje til å bidra overfor denne
gruppen. Et engasjement som nettopp private og frivillige organisasjoner har erfaring med, og som offentlige kontorer ikke i samme grad evner å mobilisere.
Employer Support bør som nevnt legge vekt på å utarbeide rammeavtaler som reservister og veteraner
kan benytte i overgangen fra militær til sivil stilling.
I tillegg må organisasjonen ha god oversikt over de
arbeids- og utdanningsmuligheter som finnes i regionen.
54. Tilrettelegge for ansettelser av reservister/veteraner i sivile stillinger
Det er viktig å understreke at organisasjonenen ikke
bør være arbeidsformidler, men at man samarbeider
med NAV og utdanningsinstitusjoner m. fl. for å få
reservister og veteraner ut i jobb. Organisasjonen
må også kunne brukes som rådgiver for enkeltindivider. Tilsvarende bør Employer Support bruke sin fagkompetanse til å informere de lokale aktørene om
særegne militære forhold som kan være relevante i
denne sammenheng. Overfor personell med psykiske og fysiske skader må Employer Support være en
45
aktiv rådgiver og pådriver for å etablere rammeavtaler.
har behov for dem. Eksempel på en slik støtteerklæring er vist nedenfor:
Denne gruppen veteraner vil vanligvis først ta kontakt med FVT, som også vil ha god informasjon om
veteranenes kompetanse og erfaring, arbeids- og utdanningsønsker med mer. Employer Support vil på
sin side ha førstehånds innsikt i de tilbud og avtaler som er utviklet på lokalt nivå. Et velfungerende
samarbeid og koordinering mellom de to organisasjonene vil være avgjørende for at de veteraner som
trenger bistand til utdanning og fast arbeid, lykkes.
”Vi anerkjenner og støtter virksomhetens medarbeidere ved å gi dem mulighet til å gjennomføre
inntil 6 dager (9 dager for befal) årlig trening og
inntil14 dagers videreutdanning som reservister
hvert tredje år. Vi legger forholdene til rette for at
våre ansatte kan få permisjon for å delta i nasjonal eller internasjonal tjeneste i Forsvaret i inntil
12 måneder. Dette omfatter tjeneste i forbindelse med nasjonale krisesituasjoner og deltakelse i
internasjonale militære operasjoner godkjent av
norske politiske myndigheter.
55. Kartlegging av arbeidsgivere som støtter reservistene og veteraner
For å oppnå støtte hos arbeidsgivere er det viktig at
organisasjonen fremstår troverdig, og at aktiviteter
og tiltak er tilgjengelige. I tillegg vil det alltid være
positivt at arbeidsgivere får vite at andre bedrifter
deltar for på den måten å utløse en ”snøballeffekt”.
I tillegg til å spre informasjon om egen organisasjon
har erfaringer vist at det vil være nødvendig å definere klare målgrupper for aktiviteten. Dette kan
for eksempel være bedrifter i de regioner man har
lokalavdelinger, utvalgte kompetansebedrifter som
har relevante kompetanseprofiler eller bedrifter
over hele landet med en viss størrelse. Dernest bør
det gjennomføres en kartlegging av de arbeidsgivere
som er målgruppen for å oppnå størst mulig effekt.
Kartlegging kan enkelt gjennomføres ved å sende ut
enkle spørreskjema til bedriften hvor man spør om
for eksempel:
• Navn på bedriftens kontaktperson og kontaktinformasjon (e-post og tlf)
• Antall ansatte med militær bakgrunn
• Støtter bedriften reservister og veteraner i egen
bedrift (permisjoner ved trening/utdanning i
Forsvaret, opprettholdelse av lønn og ansiennitet
med mer)
• Antall permisjonsdager for trening og tjeneste i
Forsvaret siste 12 mnd
• Har bedriften egne eller overordnede retningslinjer som de ansatte kan følge for permisjon til
militærtjeneste?
I tillegg til dette bør det utarbeides en støtteerklæring som bedriften kan returnere sammen med
spørsmålene i kartleggingen. Erklæringen bør vise
at bedriften støtter Forsvaret og at den gjennom arbeids-, lønns- og permisjonsforhold legger forholdene til rette for at de ansatte kan bidra når Forsvaret
46
Vi samtykker til at bedriftens støtteerklæring kan
offentliggjøres på hjemmesidene til Employer
Support i Norge”.
Støtteerklæringen ovenfor er et eksempel på hvordan denne kan utformes, og bør harmoniseres med
gjeldende lovverk. Det bør understrekes overfor
arbeidsgiverne at støtteerklæringen ikke medfører økonomiske eller juridiske forpliktelser ut over
gjeldende lovgivning, men at den viser at bedriften
legger forholdene til rette for å støtte reservister og
veteraner.
Når bedriftene har returnert skjema for kartlegging
og støtteerklæring må de følges opp i form av for
eksempel et støttebevis, en informasjonspakke om
Employer Support i Norge og kontaktinformasjon til
sekretariat og lokal avdeling. I Danmark er støttebeviset undertegnet av FSJ og lederen for InterForce.
Støtteerklæringen bør følges opp med for eksempel
velkommen til nye støttemedlemmer på hjemmesiden, forsendelse av regulær informasjon i form av
medlemsblad/tilsvarende, invitasjon til rådgivning
og aktiviteter i egen region samt utvalgte aktiviteter
på landsbasis.
56. Akkreditering av militær utdanning og
nivåfastsetting av kurs
Forsvarets høyeste utdanning er nå delvis innlemmet
under loven om universiteter og høgskoler.XXXVII Dette innebærer at Forsvarets fem høgskoler (Forsvarets høgskole, Krigsskolen, Luftkrigsskolen, Sjøkrigsskolen og Forsvarets ingeniørhøgskole) er gitt faglig
fullmakt til å akkreditere studier på lavere nivå (dvs.
studietilbud av ulikt omfang samt hele bachelorprogrammer). Dessuten har FHS fått godkjent masterutdanning i militære studier. Forsvaret har også en
stipendieordning for sivile master- og doktorgrader
(ph.d). I sum medfører dette at Forsvarets høyeste
utdanning fullt ut er akkreditert til de samme nivå
som det sivile samfunn.
For lavere utdanning, dvs. studietilbud opp til og
med bachelorprogrammer, kan Forsvarets høgskoler
etablere studieprogrammer på selvakkrediteringsfullmakt. I tillegg kan høgskolene tildele bachelorgrad etter selvvalgt studieløp der studier fra egen
institusjon inngår i kombinasjon med studier fra
andre utdanningsinstitusjoner Eksempel her er en
sammensetning av språk- og samfunnsfag.
I tillegg til formell og høyere utdanning gir også Forsvaret mulighet for lavere utdanning og gjennomfører i tillegg en et stort antall kurs. Disse kursene
som ikke er gjenstand for akkreditering, dekker flere
fagområder, og spenner over alt fra fagutdanning
av soldater til operative, administrative og tekniske
spesialistkurs. Her deltar soldater, vervede og avdelingsbefal, dvs. den primære målgruppen for Employer Support.
Ulike avdelinger i forsvarsgrenene har tatt selvstendige initiativ for å få godkjent ulike fagkurs fra Forsvaret. Som eksempel kan nevnes:
• Sikkerhets-/vekterutdanning. Her utdannes det
ca. 1000 soldater pr. år som gis kurs som akkrediteres av Politiet
• Grensevaktkurs. Grensevakten ved Garnisonen i
Sør-Varanger, samarbeid med Politiet for å gi godkjenning som nivåfastsatt kursmodul
• Forsvarets sanitetsassistentkurs og -utdanning,
nivådannende kurs hvor det samarbeides med andre høgskoler for å gi akkreditering/godkjenning
• Idrettsassistentutdanning ved Norges idrettshøgskole (NIH), Forsvarets avdeling, pågående arbeid
for å nivåfastsette utdanningen
• Luftforsvarets brann- og redningsutdanning,
samarbeid med Norges brannskole (NBSK). Luftforsvarets brann og redningskurs med praksis og
grunnkurs ved NBSK godkjennes for å kunne delta
i røykdykkerlag i brannvesenet samt opptak til
beredskapsutdanning trinn I ved NBSK.XXXVIII
En systematisering av Forsvarets ulike kurstilbud vil
medføre at soldatene etter gjennomført verneplikt
og eventuell kontrakt med Forsvaret vil ha opparbeidet verdifull konkurransefortrinn, praktisk erfaring
og nivåfastsatt kompetanse for videreutdanning eller eventuell jobbsøknad i privat/offentlig sektor.
Etter prosjektets vurdering bør Forsvarets ulike kurstilbud gjennomgås og systematiseres, ikke bare for
å gi relevant og funksjonell kompetanse til Forsvaret,
men for å kunne bidra til at den enkelte soldat og
avdelingsbefal kan få uttelling for opparbeidet kompetanse og erfaring i forbindelse med videreutdanning og søknad på sivile stillinger. Systematisering
og nivåfastsetting av Forsvarets ulike kurstilbud bør
gjennomføres innen rammene av en tilnærming som
er kjent i det sivile samfunn, for eksempel det nasjonale kvalifikasjonsrammeverk. Gjennomgangen bør
ha som målsetting å gi relevant kompetanse til Forsvaret, samt å bidra til at soldater og avdelingsbefal
får uttelling for opparbeidet kompetanse og erfaring
fra Forsvaret.
En slik gjennomføring bør ledes av personellavdelingen i Forsvarsstaben (FST/P) eller FHS, og gjennomføres desentralisert i samarbeid med forsvarsgrenenes personellavdelinger og de fire andre
høgskolene i Forsvaret.
47
Prosjekt Employer Supports oppgave bør i denne
sammenheng være å samarbeide tett med Forsvaret
og sivile utdanningsinstitusjoner for å kunne tilby reservister og veteraner relevant videreutdanning.
tansebevis. Den enkelte kan så følges opp over for
eksempel en treårs periode, og sammenlignes med
tilsvarende avdelinger som ikke har blitt gjenstand
for kompetansescreening.
57.
En sammenligning av resultater vil kunne gi konkrete
tilbakemelding på om kompetansescreening kombinert med et kompetansebevis er et målrettet tiltak
som gir reservister og veteraner muligheter til kompetanseheving og senere ansettelsesmuligheter i det
sivile arbeidsmarked. Screening av militær kompetanse bør gjennomføres som et samarbeidsprosjekt
mellom FD og Kunnskapsdepartementet.
Screening av militær kompetanse
Forsvaret og sivile utdanningsinstitusjoner og
myndigheter bør i samarbeid utarbeide en oversikt over hvilken kompetanse militært personell har
innen hovedområder som norsk, matematikk, engelsk og IT med mer. Danmark har gjennomført utdanningspiloter for å bidra til kompetanseheving/
utvikling av personell med kort utdanningXXXIX.
En av de viktigste oppgavene var å gi soldatene oversikt over de mange muligheter som finnes for videreutdanning. Tiltaket var motiverende, økte selvtilliten
og minsket sykefraværet.
For å kunne optimalisere bruk av den kompetanse
og erfaring som personellet har, er det nødvendig å
kartlegge eksisterende status både i Forsvaret og i
sivil sektor. Målsettingen må være å kunne utnytte
den felles kompetanse/erfaring på best mulig måte,
samtidig som man må arbeide aktivt for å kunne utnytte militær ervervet kompetanse og erfaring i sivil sektor, og vice versa. Dette er illustrert i figuren
nedenfor.
En slik screening av kompetanse må inkludere kurs
og videreutdanning i HV.
For å få erfaring med omfang, arbeidsmengde og
utfordringer i forbindelse med en slik screening kan
man gjennomføre en realkompetansevurdering av
utvalgte avdelinger i for eksempel Hæren og HV.
Målsettingen må være å beskrive de enkelte arbeidstakeres kunnskap og ferdigheter i form av et kompeSivil kompetanse
Militær kompetanse
Felles kompetanse og erfaring
Kartlegging av kompetanse og erfaring
48
58. Sivilt kompetansebevis
Regjeringens handlingsplan for ivaretakelse av personell før, under og etter utenlandstjeneste fastslår
i tiltak 56 at Forsvaret skal utarbeide et eget kompetansebevis for internasjonale operasjoner.
Ved dagens ordninger får militært personell et militært tjenestebevis som gir en oversikt over den kompetanse som vedkommende har fått, og hvordan tjenesten har blitt utført. Denne ordningen vektlegger
imidlertid mer gjenbruk av personellet i Forsvaret
enn overgang til det sivile arbeidsmarked og er preget av militær språkbruk.
FST/P vurderer i disse dager hvordan det nye kompetansebeviset for internasjonal tjeneste skal utformes, og hvordan dette skal innpasses i de nye tekniske HR-løsningene som er i ferd med å bli innført
i Forsvaret. Dette tjenestebeviset vil etter all sannsynlighet bli utformet i to deler. Del én vil være likelydende for alle som deltar i samme operasjon, og
planlegges å gi en kort beskrivelse av mandat, sted
for operasjonen med mer. Del to vil være en vurdering av den enkelte soldat, og vil gi en individuell vurdering av soldatens kompetanse/erfaring mht. språk,
lederpotensiale, evne til å arbeide i team, evne til å
operere under stress/risiko med mer. Det er viktig
at militære tjenesteuttalelser og kompetansebevis
inneholder den interne informasjonen som Forsvaret har behov for mht. planlegging og videreutvikling
av eget personell.
I det sivile brukes flere ordninger for å beskrive kompetanse og erfaringer. I forbindelse med formell
utdanning/kompetanseheving brukes studiepoeng
for å angi omfanget på utdanningen (dvs. bachelor,
master eller Ph.d). Imidlertid, dette angir omfanget
av akademisk kunnskap og er derfor ikke relevant for
tjeneste eller erfaring for militært personell på avdelingsnivå.
En bedre måte å synliggjøre den kompetanse og erfaring på som er opparbeidet i løpet av tjenesten,
er å innføre beskrivelser av læringsutbyttet. En slik
ordning forteller hva veteraner og militært personell
kan utføre etter gjennomført utdanning og tjeneste.
Læringsutbyttebeskrivelser er en del av det nasjonale kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring (NKR)
som Kunnskapsdepartementet (KD) planlegger å
innføre i alle norske utdanningsinstitusjoner. NKR er
fastsatt av KD 15. desember 2011. Læringsutbyttebeskrivelsene forteller ikke hva kurset inneholder,
men hva den enkelte som følge av gjennomgått opplæring, er forventet å kunne gjøre. Det helhetlige
kompetansebegrepet ligger til grunn og omfatter:
• Kunnskaper (teoretiske og faktabaserte)
• Ferdigheter (kognitive og praktiske)
• Holdninger (ansvar og selvstendighet).
Denne typen dokumentasjon er planlagt å bli benyttet innen all formell videregående opplæring, i fagskole og i høyere utdanning. Velger man å dokumentere kompetanseutviklingen på denne måten vil den
også kunne tjene som et godt grunnlag for realkompetansevurdering inn mot formelle kvalifikasjoner.
KD skriver i NKR2at:
”Kvalifikasjonsprogrammet bør åpnes ytterligere
for kvalifikasjoner/kompetanser som i dag ikke er
en del av det offentlige utdanningssystemet, og
vil utrede videre hvordan dette kan skje. Herunder
må man drøfte prosedyrer for innplassering av slike kvalifikasjoner/kompetanser”.
Etter prosjektets vurdering bør Forsvarets videre arbeid med realkompetanse-vurderinger derfor være
i tråd med KDs retningslinjer. Læringsutbyttebeskrivelser kan med fordel brukes i del to av det nye kompetansebeviset for internasjonal tjeneste.
59. Samarbeid med private HR-byråer
Forsvarets personelltjenester (FPT) har, i forbindelse
med avgangsstimulerende tiltak av personell som er
ansatt i Forsvaret og i forbindelse med re-rekruttering, samarbeidet med ulike HR-byråer/konsulentselskap for å kunne assistere personell i forbindelse
med overgang til sivil stilling. Disse tjenestene har
vært begrenset i omfang og primært brukt mot enkeltindivider. FPT gir nå spesiell støtte, primært til
avdelings- og kontraktsbefal samt eldre personell
som av ulike årsaker slutter i Forsvaret. FPT gir ingen
støtte til veteraner. Støtten i FPT gis fra ressurs-, omstillings- og avgangsseksjonen (ROA)3 XL.
På samme måte vurderes det at reservister og veteraner utenfor ordinær tjeneste i Forsvaret eller personell som er i ferd med å avslutte sin tjeneste, vil
ha stor nytte av bistand fra private HR-byråer. Bistanden bør utvikles i form av en rammeavtale som kan
benyttes av personell som til daglig ikke tjenestegjør
i Forsvaret. Tilbudet bør tidsbegrenses for de ulike
personellkategorier slik at dette ikke fremstår som
et tilbud med ubegrenset varighet. FPT og Employer
Support bør avtale klare grensesnitt for hvordan og
hvem som kan benytte seg av slik assistanse.
Assistansen som tilbys gjennom det private HR-byrået bør målrettes for å bistå reservister som pga
nedleggelser, konkurs, omstrukturering eller andre
årsaker mister fast stilling etter å ha tjenestegjort
i Forsvaret. Den bør også omfatte veteraner som
står uten fast stilling når kontrakten med Forsvaret
er slutt. Bistanden bør omfatte hjelp til å utarbeide
jobbsøknader, bistand til utarbeiding av CV, hjelp til
å ”oversette” militær kompetanse/erfaring/begreper til sivil språkbruk, bruk av HR-byråets nettverk
og kundegrunnlag, kursing og tilrettelegging, rådgivning mht intervju, bistand i forbindelse med manglende utdanning med mer. Tilbud om slik bistand
bør omfatte både personell som er fysisk friske og
de som har blitt påført psykiske/fysiske skader i sin
tjeneste.
Det anbefales at innføring av kompetansebevis i Forsvaret, som er basert på læringsutbyttebeskrivelser,
vurderes som et egnet tiltak både overfor den enkelte arbeidssøker og arbeidsgiver. Denne form for
kompetansebevis kan bidra til at tidligere ansatte i
Forsvaret kan bruke erfaring og kompetanse både til
videreutdanning og til å skaffe seg arbeid i det sivile
arbeidsmarked.
2 NKR pkt 1.1 femte avsnitt.
3 ROA har en oppsetning på ca. 7 ÅV pr. okt 2012
49
60. Utdannings- og jobbmesser
I tillegg til de tiltak som allerede er nevnt er det viktig
å etablere gode fysiske møtesteder hvor veteraner
og reservister kan kontakte både arbeidsgivere
og representanter for ulike utdanningsinstitusjoner.
Jobbmesser har tidligere vært arrangert med godt
resultat både i Forsvaret og det sivile samfunn i forbindelse med omstruktureringer og nedleggelser.
Etter prosjektets vurdering vil det være hensiktsmessig at Employer Support deltar på slike sivile utdannings- og jobbmesser, og i den forbindelse har spesielt fokus på reservister og veteraner. For å oppnå
resultater er det vesentlig at jobbmessene blir markedsført både overfor potensielle arbeidsgivere, utdannings- og støtteinstitusjoner, og for veteraner og
reservister. På militær side bør grensesnitt og ansvar
for jobbmesser avklares mellom personellstaben i
Forsvaret og Employer Support for å unngå uklarheter og dobbeltarbeid. På sivil side bør jobbmessene
koordineres mellom Employer Support, sivile HR-byråer og aktuelle utdanningsinstitusjoner.
61. Arrangering av orienteringer og besøk
for arbeidsgivere
Arrangering av informasjonsmøter, og besøk både
hos sivile/offentlige bedrifter/virksomheter og militære avdelinger vurderes som meget gode virkemidler for å etablere dialog og utvikle nettverk med
arbeidsgivere og utdanningsinstitusjoner Erfaringer
fra både Danmark og Storbritannia har vist at det
er hensiktsmessig å arrangere minst et stort, gjerne
landsdekkende, møte hvert år. Rammene rundt et
slikt arrangement kan være for eksempel et flystevne, en landsdekkende militær konkurranse, flåtebesøk eller annet som kan kombineres med orienteringer/møter/speed-dating med mer i regi av Employer
Support.
50
Landsdekkende arrangementer bør fortrinnsvis arrangeres på ulike steder hvert år, både for å variere
innholdet/rammen om arrangementet og spre arbeidsbyrdene mellom de ulike lokalavdelingene.
I tillegg bør Employer Support invitere utvalgte grupper, f.eks. ansatte i personalavdelinger og utdanningsinstitusjoner, til militære avdelinger som gjennomfører større øvelser eller er på internasjonale
oppdrag.
Bedrifter med ansatte som deltar i de militære aktivitetene bør gis oppmerksomhet. Besøkene bør gis
full mediedekning, aller helst med reportasjer/dekning både før, under og etter tjenesten, samt intervjuer av både bedriftsledelsen og arbeidstaker. Denne type arrangementer kan brukes som et velegnet
virkemiddel for å spre informasjon og øke forståelse
for både arbeidsgivers og arbeidstakers situasjon, og
kan med fordel brukes i forbindelse med riksdekkende og større mediekampanjer.
62. Nasjonal uniformsdag og Forsvarets dag
Enkelte nasjoner, herunder Storbritannia, har innført en felles nasjonal uniformsdag4 hvor reservistene har anledning til å bruke uniform på sin ordinære
sivile jobb. Tiltaket viser kolleger og samfunnet for
øvrig hvilke bidrag reservister gjør både i det sivile
samfunn og i Forsvaret. I tillegg er denne dagen én
del av flere arrangementer som støtter opp om Forsvarets innsats, og som i Storbritannia avsluttes med
Forsvarets dag over hele landet5.
I Norge har man valgt å fokusere på Forsvarets veteraner på vår frigjøringsdag 8. mai. Vår frigjørings- og
veterandag er en flott ramme for å hedre den innsats
som våre veteraner gjør i internasjonale operasjoner.
Det kan være mulig å benytte denne dagen til å
hedre alle Forsvarets ansatte, uten at dette skal gå
på bekostning av veteranene. Dette kan skje ved å
inkludere alle Forsvarets ansatte i taler og markeringer, nevne Forsvarets innsats både nasjonalt og
internasjonalt, og markere Forsvarets rolle i samfunnet ved lokale arrangementer.
4 27. juni i 2012
5 Lørdag 30. juni 2012
utnytte ressurser, kompetanse og erfaringer fleksibelt mellom Forsvaret og det sivile samfunn. Det
kan også reises spørsmål om eksisterende lovverk, i
tilstrekkelig grad, legger forholdene til rette for at sivilt personell kan inngå kontrakter med Forsvaret for
å bidra med fagkompetanse, og at ansettelsesvilkår
og regelverk sikrer at disse kommer tilbake til sine
sivile stillinger. Dette spørsmålet er spesielt relevant
for privat sektor.
63.2. Verneplikt
En annen tilnærming kan være å endre 8. mai til frigjørings- og Forsvarets dag for å inkludere alle ansatte og markere Forsvarets oppgave i samfunnet. Det
bør også vurderes om det er ønskelig å stimulere til
at de som ønsker det, kan markere dagen ved å bruke uniform denne dagen. Dersom man ønsker å stimulere til at reservister og veteraner bruker uniform
denne dagen, må dette avveies mot de ressurser
som kreves for at tidligere ansatte skal vedlikeholde
både holdninger og uniform slik at tiltaket kan gjennomføres med verdighet.
Et tredje alternativ kan være å øke oppmerksomheten og markeringen av Forsvarets falne i forbindelsen med Remembrance Sunday slik dette gjøres i
Storbritannia, Canada med flere. Dette er tiltak som
er dypt historisk forankret. I Norge må man finne
fram til tiltak og arrangementer som har en tilsvarende nasjonal og historisk ramme (ref. for eksempel
Forsvarets minnedag som arrangeres første søndag i
november.)
Kravene som stilles til den enkelte soldat, befal og
sivilt ansatte i dagens forsvar er stadig økende. Den
enkelte må gjennomgå mer trening for å kunne bruke både enkeltmannsutstyr og avanserte sambandsog våpensystemer, samt å samarbeide effektivt i
egen avdeling og i samvirke med andre. Dette gjelder både i operative og administrative stillinger.
Økt utdanningsnivå og høyere kompetanse preger
også det sivile samfunn. Imidlertid, sesjon del I og
II gjennomføres før den enkelte har startet sin videreutdanning, og Forsvaret har i liten grad klart å
utnytte den sivile kompetanse den enkelte har tilegnet seg før utskrivningsplikten opphører ved fylte 28
år. Unntak for dette er ordningen med Vernepliktig
Akademisk Befal (VAB), en ordning der akademikere
i ulike yrker (leger, psykologer, farmasøyter, prester
etc) gjennomfører verneplikten etter fullført utdanning og således bruker sin fagutdanning i Forsvaret.
63. Parallelle tiltak
Vi har hittil kommet med anbefalinger som i hovedsak skal settes i verk av Employer Support. For at dette skal ha full effekt bør det imidlertid også iverksettes parallelle tiltak som er beskrevet nedenfor.
63.1. Lovgrunnlag, forskrifter, avtaler og
bestemmelser/ regulativ(er)6
Etter prosjektets vurdering er det grunnlag for å
hevde at de lovbestemmelser, regler og bestemmelser som både arbeidsgiver og arbeidstakere må
forholde seg til når det gjelder militærtjeneste og
kontraktsforhold er komplekse. Flere av disse er utformet uten å ta hensyn til mulighetene av å kunne
6 Total forsvarskapasitet er i denne sammenheng Forsvarets stående
styrker + reservister
For å løse akutte og langsiktige utfordringer har Forsvaret i dag i stor grad basert seg på kontraktsordninger. Dette gjelder for eksempel kirurger og annet
helsepersonell, sambands- og IT personell, personell
med annen teknisk spisskompetanse m. fl.ere. Slike
kontraktsordninger er i utgangspunktet kostbare løsninger, og medfører ofte slitasje på personellet som
en følge av hyppig gjenbruk av enkelmennesker. I tillegg er kontraktsregimene basert på frivillighet.
51
I tillegg til økt kompetansepress for at Forsvaret skal
kunne løse sine pålagte nasjonale og internasjonale
oppgaver, understreker VPV at det er en utfordring å
levere nok tilgjengelig og kvalifisert personell til både
HV, PR. og Sivilforsvaret. Spesielt gjelder dette tidligere utdannet befal. Disse manglene er i tillegg underkommunisert overfor både bedrifter og offentlig
sektor, og vil på lengre sikt undergrave samfunnets
muligheter til å yte bistand i forbindelse med nasjonale katastrofer og terrorhandlinger. Det er stort behov for informasjon om dette til berørte parter.
Etter prosjektets vurdering er det et stort potensial
for å styrke samarbeidet mellom det sivile samfunn
og Forsvaret innen dagens vernepliktssystem, spesielt med tanke på å øke utnyttelsesgraden for relevant kompetanse som Forsvaret har behov for. I denne sammenheng bør man også vurdere disponering
av personell til HV, PR. og Sivilforsvaret.
Disse forholdene bør inngå som elementer i den
pågående kompetansereformen som gjennomføres
i regi av FD. Employer Support vil i tillegg vurdere
å anbefale tiltak for å synliggjøre den kompetanse
og erfaring som personell med forsvarsbakgrunn kan
tilføre det sivile samfunn.
64. Reservister
64.1. Andel reservister i forhold til total
forsvarskapasitet7
I den vestlige del av verden er trenden at antall årsverk i de stående styrker går ned, mens bruken av
reservister øker.
I Norge har det vært liten diskusjon om bruk av reserven etter at store deler av mobiliseringshæren i
Norge ble nedlagt. Det er likevel grunn til å fastslå at
reservister har bidratt betydelig i en rekke sammenhenger, også i internasjonale operasjoner. Erfaringen
og kompetansen som reserven får i Forsvaret er også
relevant for privat sektor.
Den største andel av reservistene er oppsatt i HV,
men finnes også i Politireserven, Sivilforsvaret og
andre avdelinger. En stigende andel av reservistene tjenestegjør på kontraktsbasis i Forsvarets ulike
avdelinger.
7 Total forsvarskapasitet er i denne sammenheng Forsvarets stående
styrker + reservister
52
64.2. Utnyttelse av reservister i fremtiden
De ulike nasjoner har svært ulike tilnærminger til
hvordan reservistene er organisert, hvilken struktur
de inngår i, antall, finansiering, tilgjengelighet, trening, mobilisering og utnyttelse av styrkene.
NATOs Militærkomitee fremsendte 19. januar 2012
”NATO Framework policy on Reserves (MC 441/2)”
til NATOs råd (North Atlantic Council) for politisk
godkjenningXLI. Vurdering er at behovet for reservister øker i NATO og blant medlemslandene, og at reservister er et viktig og kritisk bidrag til nasjonenes
forsvarsevne. NATO understreker også at reservistene er et viktig bidrag for å øke både forståelse og
samarbeid mellom det sivile samfunn og Forsvaret.
Etter NATOs vurdering kan økt bruk av reservister
vise seg å være et kostnadseffektivt tilskudd til den
ordinære militære struktur.
I likhet med NATO har både Danmark og Storbritannia vurdert hvordan reservistenes samlede sivile og
militære kompetanse/erfaring kan utnyttes best mulig som et supplement til nasjonenes stående styrker. Dette arbeidet baseres på de samme forutsetninger som i NATOs vurderinger, spesielt forventede
reduserte bevilgninger og ubenyttede ressurser hos
reservistene.
Det norske forsvaret stiller høye krav til kompetanse
og bruk av tilgjengelige personellressurser. For enkelte faggrupper (for eksempel data/IT, ingeniører,
økonomi, helsepersonell m. fl.) vil Forsvaret i større
grad bli avhengig av å hente inn spesialkompetanse fra det sivile samfunn. Dette er spesielt viktig når
Forsvarets årsverksrammer er under press, og kravene for å betjene avansert utstyr økes. For å unngå
ressursmangel og unødig slitasje bør Forsvaret legge
forholdene til rette for samarbeid med privat/offentlig sektor for å utnytte disse ressursene bedre.
I tillegg til at reservistene innehar verdifull kompetanse som Forsvaret har behov for, er det klare økonomiske fordeler ved å øke utnyttelsesgraden av
reservistene. En bedre utnyttelse av reservistenes
sivile kompetanse og erfaring vil kunne medføre klare økonomiske fordeler for Forsvaret da dette personellet etter relativt kort og hyppig opptrening kan
brukes når behovet oppstår, og derved har lavere
driftsutgifter enn stående styrker. I tillegg vil selekterte reservister kunne bidra med spisskompetanse
og kortere utdanningstid.
I tillegg til de rent ressursmessige fordeler er en bedre utnyttelse av reservistene avgjørende for å styrke tilknytningen mellom det sivile samfunn og Forsvaret. Dette blir viktigere og viktigere også i Norge,
spesielt etter hvert som en mindre del av befolkningen kjenner til Forsvaret gjennom verneplikt, tjeneste i Forsvaret eller via tredjeperson som har avgjort
tjeneste i forsvaret.
64.3. Organisering og tilknytning av reservister
Reservister inngår i Norge på avdelingsnivå, for eksempel HV-avdelinger som utfyller de ordinære stående styrker. Andre reservister inngår som supplement på individuell basis.
Et annet alternativ til å bruke den kompetanse og
erfaring som reservistene innehar, er å organisere
styrkebidragene som grenvise reserver. Hæren har
vurdert hvordan en Hærreserve kan ”gi ytterligere
bemanning ved behov for større utholdenhet nasjonalt og i lengre utenlandsopphold”XLII. Denne form
for organisering er vel kjent i flere andre nasjoner,
for eksempel i Storbritannia som har lang og positiv
erfaring med dedikerte grenvise reserver. Dersom
det norske Forsvaret skulle gå videre med å videreutvikle grenvise reserver, vil det være svært viktig
å vurdere grensesnitt og ansvarsforhold mellom de
grenvise reservene og de stående styrkene, og ikke
minst forholdet til felleskapasiteter og HV.
CIORs målsetning er å fremme forståelsen for sikkerhets- og forsvarsspørsmål i NATO-landene, være bindeleddet mellom reserveoffiserene og myndighetene i de respektive land og mot NATO-kommandoene
for å utvide gjensidig forståelse og kunnskap samt å
bidra til internasjonal utveksling og gjensidig informasjon om reserveoffiserer. I tillegg arbeider CIOR
med å bidra til organisering, administrasjon og trening av reservister i NATO-land, samt å bedre deres
motivasjon, evner interoperabilitet og gjensidig tillit gjennom felles og utvekslende treningsprogrammer . I Norge har Norske Reserveoffiserers Forbund
(NROF) en aktiv rolle i oppfølgingen sammen med
CIOR.
I de fleste NATO-land gjennomføres det nå forsvarsstudier som vurderer hva slags reservister forsvaret
trenger, hvilken støtte disse kan gi til forsvaret, hvilke
roller reservistene bør ha, samt hvilke erfaringer og
kompetanse reservistene bør inneha.
Det vil være fornuftig at Norge i en fremtidig vurdering av reservistenes oppgaver og roller utnytter de
nettverk vi har innen både NATO, CIOR og de land vi
samarbeider tett med i arbeidet med en slik vurdering.
Det anbefales at det nedsettes en arbeidsgruppe for
å vurdere reservistenes roller og oppgaver. Vurderingene bør i denne sammenheng vurdere både reservister som selvstendige supplement til ordinære
stående styrker, og den modell som er anbefalt i anbefaling om Hærreserven. Det bør i denne sammenheng legges spesiell vekt på å avklare reservistenes
arbeids- og lønnsforhold til sivile arbeidsgivere og
Forsvaret, samt grensesnitt mot ordinære stående
styrker.
64.4. Confédération Interalliée des Officiers
de Réserve (CIOR) og NATO
CIOR har 1,3 mill medlemmer i 36 nasjoner. Alle NATOs 28 medlemmer er med i organisasjonen. CIORs
er en ikke-politisk medlemsorganisasjon for reserveoffiserer8.
8 NATO har beskrevet det militære samarbeidet med CIOR i sitt
dokument MC 248/1.
53
54
DEL VI - OPPSUMMERING OG
TILBAKEMELDINGER FRA REGIONALE KONFERANSER
Paneldeltagere på konferansen i Oslo. Fra venstre: YS-leder Tore Eugen Kvalheim, konserndirektør i Manpower Maalfrid Brath,
sjef for danske InterForce Jan Norgaard, brigader Anne Rydning og løytnant Emil Johansen.
65. Generelt
Prosjektet har gjennomført en konferanse i Bergen
26. oktober, og en konferanse i Oslo 31. oktober.
Konferansen som var planlagt i Trondheim 17. oktober ble kansellert på grunn av liten deltakelse.
Hensikten med konferansene var å møte deltakere
fra private bedrifter og offentlig sektor, for å informere om konseptet som prosjekt Employer Support
bygger på, presentere anbefalingene i grovt, og få
direkte tilbakemeldinger og kommentarer til disse.
Etter prosjektets vurdering ble målsettingen med
konferansen oppfylt, og vi har mottatt en rekke verdifulle innspill og kommentarer.
Konferansene ble gjennomført med innledende
foredrag, paneldebatt og dialog med konferansedeltakerne.
66. Tilbakemeldinger
Kommentarene som vi fikk på konferansene bekreftet de forslag som er redegjort for i rapporten. Det
er likevel grunn til å understreke noen forhold mer
i detalj:
• Konseptet med å bygge en bro mellom private/
offentlige virksomheter ble godt mottatt på konferansene
• Det er behov for økt informasjon i det sivile samfunn om de endringer som har skjedd i Forsvaret,
både når det gjelder behov for færre vernepliktige, høyere kompetansekrav og avdelingsbefalsordningen. Eldre arbeidstakere som har viktige
oppgaver i bedrifter og organisasjoner kjenner
Forsvaret fra sin førstegangstjeneste for 20-25 år
siden. De trenger en oppdatering
• Mange som arbeider med HR-spørsmål i bedriftene har liten kunnskap om Forsvaret. Den tid er definitiv forbi da krigsskoleutdannete offiserer satt i
personellavdelingene i de store norske bedrifter
• En fleksibel og dynamisk vekselvirkning mellom
kort utdanning/tjeneste i Forsvaret kombinert
med fast ansettelse i privat/offentlig virksomhet
ble godt mottatt. Det ble fremhevet at en slik ordning allerede fungerer i privat sektor i forbindelse
med svangerskapspermisjoner, videreutdanning
med mer
• Sivile HR- og rekrutteringsbyråer ser positivt på å
styrke samarbeidet med Forsvaret. Det er behov
for profesjonell bistand for å sikre at tidligere
militært ansatte beskriver egen kompetanse og
erfaring på en måte som forstås av sivile arbeidsgivere. Som en fremholdt: Det å være skarpskytter
er å kunne nedkjempe en fiende på 1200 meter,
en kompetanse de fleste sivile bedrifter ikke mener er helt relevant
• Flere rekrutteringsbyrå hadde positiv erfaring
med å rekruttere tidligere militært personell.
Enkelte arbeidssøkere tror de kan gå direkte over
i mellomleder/lederstillinger, mange av disse
mangler erfaring og forståelse fra inntektssiden i
privat sektor. Mange tidligere militært ansatte har
bred ledererfaring, erfaring i teambygging, krisehåndtering med mer, men mangler formell kompetanse. Forsvaret bør i fremtiden formalisere og
nivåfastsette kurs og erfaring
• Forsvaret bør øke tiltak som bidrar til at avdelingsbefal og veteraner tar relevant sivil tilleggsutdanning for å øke konkurransefortrinn både i forbindelse med jobbsøknad og videreutdanning. Som
eksempel ble det nevnt at 1/3 av studentene på
Politihøgskolen har høyere utdanning før opptak
på skolen
55
• Forsvaret kan med fordel kombinere lederutdanning med relevant teknisk fagutdanning eller
forvaltning/økonomi/administrasjon for å styrke
avdelingsbefalet og veteranenes konkurranseevne
• Det ble fremhevet at man i sivil sektor ser det
som hensiktsmessig at Forsvaret legger vekt på
individet fremfor å fokusere på hvilken gruppe
vedkommende tilhører. (Reservist, veteran eller
annen tilhørighet). Det er den enkeltes kompetanse og erfaring som det blir lagt vekt på for å sikre
ansettelser
• Det er stort behov for sivile kompetansebevis
som beskriver den enkeltes konkurransefortrinn,
kompetanse, erfaring og personlige egenskaper.
Dagens militære attester og tjenestebevis er lite
egnet som dokumentasjon i forbindelse med
jobbsøknad
• Det er behov for en tettere dialog og informasjon
mellom Forsvaret og arbeidsgiver for å tilrettelegge arbeidssituasjonen for reservister. Enkelte
hevdet at slik informasjonsplikt i dag blir utført
primært av den enkelte reservist.
Disse kommentarene er ivaretatt i sluttrapporten.
56
DEL VII – UTKAST TIL HANDLINGSPLAN
Prosjektet har i rapportens del I beskrevet anbefalinger og tiltak slik at disse kan vurderes hver for seg, justeres og implementeres som en helhet eller eventuelt
enkelt-/gruppevis etter ønsket ambisjonsnivå. Etter
prosjektets vurdering bør det utarbeides en helhetlig
handlingsplan for å følge opp gitte anbefalinger.
Videre oppfølging av de anbefalinger og tiltak som er
angitt i sluttrapporten bør omfatte følgende:
Fase 1 – Vurdering:
• Vurdering og eventuell justering av konsept for
Employer Support
• Vurdering og definering av ambisjonsnivå
• Fastsetting av rammer for hovedoppgaver
• Ressurstildeling (økonomi, personell, tid)
• Valg av organisatorisk tilknytning for Employer
Support
• Vurdering av videre intern/ekstern utredning/
saksbehandling av prosjektet
• Ansvar for implementering.
Fase 2 – Forankring:
• Interdepartemental forankring
• Forankring og avklaring med Forsvaret og andre
samarbeidsparter
• Forankring med sivile og militære arbeidsgiver- og
arbeidstakerorganisasjoner
• Forankring med NAV, utdanningsinstitusjoner
med mer.
Fase 3 – Markedsføring og informasjon:
• Planlegging og gjennomføring av informasjonskampanje(r)
◊ Markedsføring av reservister og Forsvarets
veteraner som en ressurs for den enkelte
arbeidsgiver og samfunnet som helhet
◊ Bevisstgjøring for å sikre at bedrifter/
virksomheter legger forholdene til rette
slik at den enkelte arbeidstaker kan bidra
når Forsvaret trenger ham/henne.
Fase 4 - Opprettelse av sekretariat
(to trinn):
• Tildeling av mandat og ressurser til sekretariatet
• Utnevnelse av fast/midlertidig leder for sekretariat
og infomedarbeider (trinn I)
• Sekretariatet bør selv utrede og anbefale følgende:
◊ Grensesnitt mot Forsvaret og sivile samar
beidsparter
◊ Lokalisering og etablering av lokale
avdelinger
◊ Prioritering og endelig fastsetting av
oppgaver innen gitte rammer
◊ Utarbeiding av mål- og resultatindikatorer
(MRIer)
• Tilbeording/valg av medarbeider(e) i sekretariatet
(trinn II).
Erfaringene fra DK og UK viser klart en betydelig
gevinst av å implementere en sterk sentral ledelse
(både trinn I og II).
Fase 5 – Opprettelse av regionale
avdelinger (to trinn):
• 3 regionale avdelinger i henhold til anbefaling fra
sekretariat og styrebehandling fra styre/styringsgruppe
• Opprettelse av ytterligere 3 – 4 regionale avdelinger.
Fase 6 – Full drift
Fase 7 – Evaluering:
•
Fullstendig evaluering av hver fase med justering(er)
• Fortløpende evaluering ift målsetting, mandat
samt fastsatte MRIer.
Fase 8 – Videre fremdrift:
• Justering og videreutvikling.
Tidsmessig bør avgjørelsen om å etablere det sentrale nivå i Employer Support skje raskt. Dette kan
gi både politisk og funksjonell gevinst, det vil utnytte det moment som er skapt i prosjektarbeidet og
iverksetting kan synkroniseres med Forsvarets kompetansereform. Prosjektet kan enkelt synkroniseres
med den organisasjonsutvikling som skjer i Forsvaret. For å komme raskt i gang kan etableringen av
Employer Support, på midlertidig basis, kobles til en
eksisterende organisasjon inntil en mer formell organisasjon er klar.
57
Vedlegg
Vedlegg1: Styringsgruppe
Vedlegg 2: Referansegruppe
Vedlegg 3: Arbeidsmiljøloven § 12-12 og § 15-10
Vedlegg 4: Verneplikt
Vedlegg 5: Oversikt over antall sertifiseringer innen
kompetansefelt (gjelder de som er klassifisert i tidsrommet 2000-2010)
Vedlegg 6: Heimevernet
Vedlegg 7: Sivilforsvaret
Vedlegg 8: Oversikt over InterForce (Danmark)
Vedlegg 9: Oversikt over SaBRE (Storbritannia)
Vedlegg 10: Organisasjonskart og virksomhetsområder – SaBRE Central Team (UK)
Vedlegg 11: Britiske reservister
Vedlegg 12: Kildehenvisninger.
58
Vedlegg 1 – Styringsgruppe prosjekt
Employer Support
Vedlegg 3 – Arbeidsmiljøloven § 12-12
og §15-10
Jørgen Berggrav
Generalsekretær NROF
Christian Bugge Hjorth
Generalsekretær Norges Forsvarsforening
Camilla Gamborg Briså
Informasjons- og markedsansvarlig NROF
Geir Anda
Brigader/fungerende sjef Forsvarets veterantjeneste
Robert Mood, Generalmajor
sjef Forsvarets veterantjeneste
Gunvald Øyna
Prosjektleder Employer Support
Arbeidsmiljøloven § 12-12. Militærtjeneste mv.
.(http://www.lovdata.no/all/tl-20050617-062-012.
html#12-12):
Vedlegg 2: Referansegruppe prosjekt
Employer Support
Direktør Rasmus Falck
NROF
Kom kapt Tor Jørgen Melien
NFF
Maj Tore Melhuus/Anders Fevik
Forsvarets veterantjeneste
Fung avdelingsdirektør Lars Jacob Hiim
Arbeidslivsavd/NHO
Rådgiver Marianne Breiland
LO (+ NTL)
Seniorrådgiver Bente Søgaard
Fagansvarlig utdanning og kompetansepolitikk, YS
Gunvald Øyna
prosjektleder Employer Support
Arbeidstaker har rett til permisjon ved pliktig eller frivillig militærtjeneste eller lignende allmenn vernetjeneste. Det samme gjelder ved frivillig tjenestegjøring
av til sammen 24 måneders varighet i styrker organisert av norske myndigheter for deltakelse i internasjonale fredsoperasjoner, hvis arbeidstaker snarest
mulig etter å ha inngått bindende avtale om tjenestegjøring i slike styrker varsler arbeidsgiver om dette.
Arbeidstaker som ønsker å fortsette i stillingen etter
tjenestegjøringen, skal varsle arbeidsgiver før tjenesten begynner. Arbeidsgiver plikter ikke å ta arbeidstaker tilbake i arbeid før en måned etter mottak
av varsel om fra hvilken dag arbeidstaker kan gjenoppta arbeidet.
Arbeidsmiljøloven § 15-10. Oppsigelsesvern vedmilitærtjeneste mv:
Arbeidstaker kan ikke sies opp på grunn av permisjon etter § 12-12. Ved permisjon etter § 12-12 første ledd andre punktum omfatter oppsigelsesvernet
også perioder hvor arbeidstaker ikke er fraværende
fra arbeidet.
Oppsigelse som finner sted umiddelbart før eller
innenfor det tidsrom arbeidstaker er fraværende fra
arbeidet på grunn av permisjon etter § 12-12, skal
anses å ha sin grunn i dette forholdet, dersom ikke
noe annet gjøres overveiende sannsynlig.
Vedlegg 4 – Verneplikt
Generelt
De mest sentrale områdene og grensesnitt mellom
verneplikt og Employer Support omfatter følgende:
• Norske statsborgere er utskrivningspliktige fra 1828 år
• Norske mannlige statsborgere er etter utskriving
vernepliktige fra 19-44 år
• Kvinnelig militært personell som frivillig gjør tjeneste i Forsvaret har tjenesteplikt som for vernepliktige menn
• VPV fører oversikt over vernepliktige (rulleføring) i
59
egen database, med oversikt over kompetanse og
sertifiseringer
• Etter oppnådd nødvendige kvalifikasjoner, skal den
enkelte soldat disponeres i struktur beregnet for
krise, beredskap og krig. I hovedsak beregnes i dag
en varighet på disponeringen i to til tre år etter avsluttet tjeneste
Utskrivningsplikt
Vernepliktsloven beskriver i § 20. ”Norsk statsborger
som oppholder seg her i riket, og som ikke åpenbart
er helt udyktig til militærtjeneste, er utskrivningspliktig fra 1. januar det år vedkommende fyller 18
år”. For statsborgere som senere kommer til riket,
eller de som bor i riket og blir norske statsborgere,
inntrer utskrivningsplikten. Utskrivningsplikten opphører når verneplikten inntrer, eller ved 28 år hvis de
ikke blir innkalt til sesjon del II.
Verneplikt
Forsvaret legger til grunn verneplikten for tilsetting
og opplæring av militært personell. Vernepliktsloven
beskriver i § 3 at ”Norsk mannlig statsborger er etter
utskrivning vernepliktig fra 1. januar i det år han fyller 19 til utgangen av det år han fyller 44”.
§ 8 beskriver at bestemmelsene i vernepliktsloven
også gjelder for fastlønte befalingsmenn så lenge de
er i tjeneste. Bestemmelsene gjelder også for frivillige som frivillig har inngått kontrakt eller gitt skriftlig
samtykke til mobiliseringsplassering. Personer med
ordinær befalsutdanning er vernepliktig til utgangen
av det år de fyller 55.
Kvinnelig militært personell som frivillig gjør tjeneste i Forsvaret har tjenesteplikt som for vernepliktige
menn.
Verneplikten opphører etter fastlagte regler som fast
bosatt i utlandet, tilsetting i vernepliktsfri stilling,
fradømmelse av verneretten, klassifisert som ikke
tjenestedyktig, overført til sivil verneplikt (militærnekter).
Tjenesteplikt
I ”ordinær” tjeneste inngår førstegangstjeneste, repetisjonstjeneste, og eventuell befals- eller annen
særopplæring. Pliktig tjeneste etter sivilbeskyttelsesloven og polititjenestepliktloven teller med i den
totale tjenesteplikten Stortinget fastsetter.
I ”ekstraordinær” tjeneste inngår eks. tjeneste for/i
60
mobiliseringsøvelser, ekstraordinært vakthold, opprettholdelse av rettsordenen og sivilt arbeid når viktige samfunnsinteresser gjør det nødvendig, og beredskapstjeneste.
Stortinget fastsetter varigheten av den ordinære tjenesten (vpl § 10).
Ved beredskap eller krig plikter alle som kalles inn å
stå i tjeneste så lenge det er nødvendig.
Rulleføring
Vernepliktsloven § 36 pålegger Vernepliktsverket å
føre hovedrulle. Vernepliktsforskriften kap 18 fastsetter at sjefen for Vernepliktsverket er behandlingsansvarlig (ref personopplysningsloven § 2) for Verneplikts- og tjenesteregisteret.
Taushetsplikt
Vernepliktsforskriften fastsetter at bruk av personopplysninger skal skje i samsvar med personopplysningsloven. Forvaltningslovens § 13 pålegger
taushetsplikt om personlige forhold. Taushetsplikt
etter Lov om folkeregistrering § 13, og forskrift om
folkeregistrering kap. VII kommer til anvendelse
med bakgrunn i at data leveres fra folkeregisteret
til Verneplikts- og tjenesteregisteret. Med bakgrunn
i personopplysningsloven § 8, Vilkår for å behandle personopplysninger, kreves samtykke fra den det
gjelder for å behandle personlige opplysninger, eller
det er fastsatt i lov at det er adgang til slik behandling.
Tilgang og behov for personell - klassifisering
Resultatkravene ved innføring av todelt sesjon er i
hovedsak å høyne andel av kvinner til Forsvaret, og
få til en bedre kvalitet på første møte (sesjon del II)
med den utskrivningspliktige, som skal sikre at Forsvaret til enhver tid får ”De beste kvinner og menn
til Norges forsvar”.
Ved sesjon del I plikter alle utskrivningspliktige kvinner og menn å fylle ut en egenerklæring. Svarene
legges til grunn for utvelgelsen av de som plikter å
møte til sesjon del II (informasjon og klassifisering).
Målet er at de fleste som møter til sesjon del II også
er kvalifisert for militær tjeneste i Forsvaret.
Vedlegg 5 - Oversikt over antall sertifiseringer innen kompetansefelt (gjelder de som er
klassifisert i tidsrommet 2000-2010):
61
62
63
Vedlegg 6 – Heimevernet
Historikk
Heimevernet har i løpet av få år redusert sin styrkestruktur fra 83000 til 45000. Denne nedbemanningen har blitt gjennomført ved naturlige avganger,
men også ved å avslutte disponering for flere i de
eldste årskullene og for de som har vært mest umotiverte og minst tilgjengelige på årets treninger. Således har behovet for årlig tilførsel av nytt personell
vært noe mindre enn det som vil være påkrevd når
justeringen i forbindelse med nedbemanningen ikke
lenger gir gevinst. Derfor vil en statistikk over nytilførte til HV de siste 10 år vise et noe lavere overføringstall pr. år enn det som ville vært det reelle behovet ved lik styrkestruktur.
Årlig behov
Beregninger og tidligere erfaringer tilsier at HV har
et årlig behov for tilførsel på ca. 10 % av styrkestrukturen for å dekke opp for avgang/frafall. De viktigste
årsakene til frafallet er oppnådd vernepliktig aldersgrense, nedsatt helse, fritaksordningen og flyttinger
både inn- og utland. Re-rekruttering (gjeninntreden)
til Forsvaret, og/eller militær tjenestestilling bidrar
også til at personell ikke lenger kan være disponert
i HV.
Krav til personellet
Vernepliktig personell som overføres til Heimevernet
skal i all hovedsak ha fullført førstegangstjeneste.
Fortsatt er det imidlertid åpning for overføring etter
minimum 90 dagers tjeneste (fullført rekruttutdanning). Før overføring til HV kontrolleres helseprofil,
vandel (godkjenning i kommunal HV-nemnd), bosted
og tidligere tjenestegjøring (herunder også hovedinntrykk minimum forventet).
Normalt utvelges personellet i aldersgruppen 23
– 30 år. Personell som har tjenestegjort utover førstegangstjenesten kan være noe eldre enn dette da
disse har ”vedlikeholdt” sin kompetanse, eksempelvis gjennom senere tjeneste i utenlandsoperasjoner
eller gjennom befalsutdanning.
Innkalling til nytilføring i HV
Kvinner med fullført førstegangstjeneste, eller befalsutdanning søkes i stor grad overført til HV. Imidlertid er frafallsprosenten større blant jentene enn
blant guttene. Blant gutter som innkalles til nytilfø64
ring i HV er det ca. 50 % frafall, mens jentene har et
frafall på ca. 80 %.
Frafallet i forbindelse med nytilføring skyldes i hovedsak:
• Bostedsadresse (studenter og/eller arbeidssted
utenfor aktuelt HV-distrikt)
• Endringer i helsesituasjon
• Omsorg
• Fritaksordningen (jobb som beredskapsmessig
fritar for disponering i HV).
Vedlegg 7 – Sivilforsvaret
Personell til Sivilforsvaret rekrutteres i all hovedsak
blant de som ikke har gjennomført førstegangstjeneste. De har behov for enkelte utdanningskategorier
fra Forsvaret (brannvernassistenter, CBRN-soldater og
BV-sjåfører for å nevne noen). Personell som overføres
til Sivilforsvaret skal ha god helse. De skal ha en god
vandel, og på grunn av reaksjonstider og oppdragenes
art, må personellet også ha geografisk tilhørighet til sitt
Sivilforsvarsdistrikt. De som overføres til Sivilforsvaret
gjennomgår en 3 ukers grunnopplæring. Deretter er
det årlige øvelser – ytterligere opplæring av befal.
Sivilforsvaret er organisert i følgende:
• Fredsinnsatsgruppene (FIG):
◊ Innsatsstyrke ved branner, naturkatastrofer, oljevern, leteaksjoner, trafikkulykker, evakuering, materiellbistand m.m.
◊ 119 avdelinger spredt rundt om i landet
• Kompetanse innen brannslokking, førstehjelp, søk og redning, orden og samband
◊ Omkring 300 innsatser hvert år
• Mobile renseenheter:
◊ Renser personer som er utsatt for farlige
stoffer – radiologisk, biologisk eller kjemisk
forurensning
o 16 renseenheter spredt rundt om i landet
◊ Fjerner forurenset tøy, renser med vann
og såpe, etterkontroll
• Radiac målepatruljer
◊ Inngår i nasjonalt nettverk styrt av Kriseutvalget for atomulykker
◊ 123 patruljer på landsbasis, med patruljefører og to mannskaper
o Har gjennomgått spesialopplæring
◊ Utfører regelmessige bakgrunns- målinger
på ca.. 500 referansepunkter.
Vedlegg 8 - Oversikt over InterForce (Danmark)
1. HistorikkXLV
Ved etableringen i 1999 ble det nedsatt et sekretariat som opprinnelig var en seksjon i Personellstaben
i Forsvarskommandoen. Sekretariatsjefen var opprinnelig en oberstløytnant fra reserven med et par
fastansatte hjelpere. For å gjøre InteRforce helt uavhengig av Forsvarsstaben, Personellstaben, økonomi
i Forsvaret med mer, flyttet man InteRforce ut av Personellstaben og underla den direkte under Forsvarssjefen, med eget budsjett. Sjef for det nye sekretariatet ble hevet til en pensjonert generalmajor med en
fastansatt funksjonær. Organisasjonen endret samtidig navn fra InteRforce til InterForce. InterForce har
nå kontorer i Forsvarskommandoen.
InteRforce1 opprinnelige formål var å ivareta reservistenes forhold og gi disse mulighet til å få fri for
å kunne delta i internasjonale operasjoner. Medlemsblad og hjemmeside ble etablert for å gi næringslivet og offentlig sektor informasjon om reservistene og deres betydning for forsvarets innsats,
med særlig fokus på internasjonale operasjoner. I
forbindelse med de danske forsvarsforlikene etter
2000 forsvant mobiliseringsstyrken og betydningen
av reservistene ble tonet ned. Omkring 2004 – 2005
stod reservepersonellstrukturen i Danmark i fare for
en reell nedleggelse, men reservistene er nå organisert som enkeltpersons- eller avdelingsvis støtte til
den operative struktur. I 2005 – 2006 ble de frivillige
i det danske heimevernet omfattet av InterForce, og
fokus ble utvidet for å gi personellet fri fra sine sivile
stillinger for utdanning og operativ innsats i nasjonale operasjoner i Danmark.
InterForce har nylig utvidet medlemsgruppen i InterForce til å omfatte ca. 200 frivillige redningspersonell
(ikke uniformerte) som bemanner redningsbåtene
langs den danske kyst.
1 Stor R i InteRforce viste fra etableringen i 1999 fokus på Reservistene. Navnet ble senere endret til InterForce da formålsparagrafen ble
endret til også å omfatte heimevernsstyrker i operative nasjonale og
internasjonale oppgaver.
2. Lovgivning
I likhet med Norge er det en mengde lover, regler og
bestemmelser som regulerer reservistenes forhold.
På det overordnede nivå er bestemmelsene som
regulerer forholdene for det danske Forsvar angitt
i Forsvarsforliket 2010 – 2014. Forsvarsforliket fastslår at det er politisk enighet om at man i i løpet av
perioden skal analysere vernepliktens nåværende og
fremtidige utfordringer, herunder hvilket behov forsvaret har for vernepliktige for å løse sine oppgaver,
vernepliktens betydning på befolkningens forsvarsvilje og kvinnelig verneplikt.
Dokumentet fastslår, basert på erfaringene fra forliksperioden 2005-2009, at forsvaret ikke kan unnvære en aktiv og utdannet reservestyrke. Reservistene
vurderes som en viktig personellreserve for Forsvaret og en verdifull kapasitet som kan være med på å
styrke tilknytningen mellom Forsvaret og det øvrige
samfunn. I denne sammenheng blir det understreket behovet for å videreføre den reserveoffisersutdanning som ble påbegynt i 2009, bla målrettet mot
utdanning av vernepliktige. I tillegg fastslår Forsvarsforliket at det skal innføres etter- og videreutdanning
for reserveoffiserer slik at deres muligheter for å bli
nyttiggjort i forsvarets operative struktur økes.
Internt i Forsvaret er den danske lovgivningen i det
vesentlige fastsatt i Personelloven2 og Heimevernsloven3 med tilhørende reglementer og bestemmelser.
Hjemmevernet er i Danmark administrativt underlagt forsvarsdepartementet med egne bevilgninger.
Ved etableringen av InterForce var det ingen behov
for substansielle lovendringer, i Forsvaret ble det benyttet de eksisterende fullmakter som forsvarssjefen
allerede har.
3. Forankring fra ledelse og beslutningstakere
Initiativet ble tatt av daværende forsvarsjef, general Christian Hvidt og tidligere finansminister Knud
Heinesen, som også ble utpekt som første formann
for InteRforce landskomité. Denne komiteen er sammensatt av ca. 40 toppsjefer fra en rekke betydelige private og offentlige virksomheter, institusjoner
2 LBK nr 667, Bekendtgjørelse av lov om forsvarets personell (Personelloven) datert 20. juni 2006
3 LBK nr 80, Lovbekendtgjørelse om Hjemmeværnet (Hjemmeværnsloven) datert 12. februar 2004, Lov nr 277 av 5. april 2006 om
endringer av lov om hjemmeværnet og lov nr 489 av 7. juni 2006 om
endringer av lov om forsvarets personell og lov om hjemmeværnet.
65
og organisasjoner. Formannen i landskomiteen har
vært valgt fra opposisjonen i Folketinget for å skape balanse og for å gjøre organisasjonen så upolitisk
som mulig.
Komitéens første målsetting var å kontakte landets
200 største virksomheter for å spre kunnskap om InteRforce. Senere ble de mellomstore virksomhetene
kontaktet.
Den danske forsvarssjefen, general Peter Bartram
som tiltrådte i mars 2012, bruker InterForce aktivt
for å øke oppslutning om det danske forsvar, dets
soldater og veteraner.
vernet . I tillegg kom ca. 500 reservepersonell som
ikke var tildelt en særskilt funksjon (denne personellgruppen er under avvikling og vil bli overført til de
ulike forsvarsgrener). Totalt har Danmark således ca.
3.579 reservister, noe som utgjør ca. 13 % av den totale forsvarskapasitet (24.509 stående styrker i 2011,
inkl reservister ca. 28.088 personell)XLVIII.
De danske reservistene er fordelt som følger:
InterForce og de bedrifter som støtter organisasjonen støttes av danske politiske myndigheter som et
samfunnsnyttig initiativXLVI.
• Hæren1.200
• Sjøforsvaret
400
• Flyvåpenet 80
• Heimevernet
850
• Leger m. fl.. 530
• Militærjurister 19
• Ikke spesifisert 500
4. InterForce formålserklæring
Totalt3.579
InterForce skal utvikle og formidle samarbeid mellom Forsvaret og samfunnets sivile sektor om de
problemstillinger som berører Forsvarets bruk av
personell som til daglig er ansatt utenfor Forsvaret.
InterForce formilder arbeid og/eller utdanning i den
sivile sektor til soldater som forlater eller nettopp
har forlatt Forsvaret i forbindelse med kontraktsopphør.
Majoriteten av det danske reservepersonellet utgjøres av offiserer. Ca. 5 % av det danske personellet
som er utsendt i internasjonale operasjoner er reservister.
5. Visjon og strategi
InterForce’ visjon er å være kjent som Danmarks viktigste bindeledd mellom Forsvaret og privat/offentlig virksomhet.
InterForce’ strategi er å øke antall bedrifter/virksomheter som støtter organisasjonen, øke støttevirksomhetenes kjennskap til og kunnskap om InterForce,
betydningen av reservister- og heimevernspersonell
som en ressurs i samfunnet, og formidle uttdannelses- og arbeidstilbud mellom de bedrifter/virksomheter som støtter InterForce og soldater/Forsvaret.
De strategiske målsetningene er utformet slik at
måloppnåelse er målbart ved gjennomføring av
spørreundersøkelser over tid. Undersøkelsene kan
gjennomføres både blant soldater, i støttebedriftene
samt sentralt og regionalt i regi av InterForce.
6. Reservister i det danske forsvar
Danmark hadde pr. mai 2011 3.079 reservepersonell
fordelt til Hæren, Sjøforsvaret, Flyvåpenet og Heime66
Danmark gjenopptok i 2009 en grunnleggende reserveoffisersutdanning (modulbasert) for å gi reservistene den nødvendige kompetanse til å gå inn
i linjefunksjoner i den operative struktur (både nasjonalt og internasjonalt). Utdanningen omfatter
videreutdanning trinn I og videreutdanning trinn II,
kompetanseutvikling og etterutdanning gjennom reservistenes sivile arbeidsplasser (fagrettet) samt ytterligere kompetanseheving etter behov.
Danmark har i 2012 planlagt å gjennomføre en analyse for å vurdere hvordan Danmark kan optimalisere
reservistene i forhold til forsvarets stående struktur.
Arbeidet er planlagt gjennomført i samarbeid med
personell fra reservistene og fast personell. I denne
forbindelse planlegges det å vurdere både den sivile
og militære kompetanse og erfaring som reservistene innehar, og hvordan denne samlede kompetansen kan utnyttes som et supplement for løsning av
Forsvarets oppgaver. Dette arbeidet er planlagt gjennomført i regi av en nedsatt koordineringsgruppe
som består av personell fra Forsvarskommandoen
og hovedorganisasjonen for personell i reserven i
Danmark.
7. Organisering
InterForce er organisert med et formannskap og en
Landskomité, et forretningsutvalg, et sekretariat i
Forsvarskommandoen og regionale komiteer.
Landskomiteen er InterForce’ styrende organ. Forhenværende minister Frode Sørensen er formann i
Landskomiteen og utgjør sammen med Forsvarssjefen, general Peter Bartram, formannskapet i InterForce. Landskomitéen er nå sammensatt av 30-35
ledere fra næringsliv og Forsvar.
InterForce’ forretningsutvalg er InterForce’ utførende organ. Forretningsutvalget består av sjef for
sekretariatet, 3 regionale formenn og 3 militære
koordinatorer (som til sammen representerer alle 6
regioner). Forretningsutvalget har 4 årlige møter og
tar løpende beslutninger innen de rammer landskomitéen har gitt.
Sekretariatet i InterForce er nå oppsatt med en sjef
(generalmajor(p)) og to studentmedhjelpere (stud.
Jur og stud. IT). Sekretariatet har lønnsmidler for
ytterligere en fast administrativ stilling, og arbeider
aktivt for å få inn en såret veteran i denne stillingen
for å styrke samarbeidet med veteransenteret.
Sekretariatet er direkte underlagt den danske forsvarssjefen, og gjennomfører ett til to årlige fokusseminarer med FSJ for å sikre at InterForce gjennomfører sine aktiviteter i tråd med FSJs hovedfokus, og
for å kunne informere FSJ om både utfordringer og
sentrale veivalg. I denne sammenheng er sjef InterForce og 3 av de regionale sjefene FSJs rådgivere i all
aktivitet som berører InterForce.
Sekretariatet står for daglig drift (støtte for landskomité og formannskap, sekretærfunksjoner, møteforberedelser/-innkallinger og gjennomføringer,
referater, medlemsregistre, utarbeiding og fordeling
av informasjonsmateriale, drift av hjemmeside, økonomistyring, regnskap, drift av Jobbank samt arrangering av et til to store årlige arrangementer).
Siden etableringen har InterForce gjennomgått en
regional utbygging, en region om gangen, fra 2000
til 2002. Organisasjonen består i dag av seks regionale komitéer i henholdsvis Nordjylland, Midtjylland,
Syddanmark (Sønderjylland og Fyn), Sjælland, hovedstaden og Bornholm. I hver region er der utpekt
en sivil formann samt en militær koordinator fra et
militær tjenestested i området. Erfaring fra Danmark
har vist at det er svært viktig å velge en formann som
er kjent og respektert i regionen, og ikke minst, formannen bør være dedikert til oppgaven. Den militære koordinatoren (oberst/tilsvarende) utpekes av
Forsvarssjefen for å understreke hans viktige rolle.
Hver region har en egen komité og eventuelt et forretningsutvalg. Dette består av næringsledere og militære sjefer. Disse har til oppgave å utbre kjennskap
om InterForce, som de private virksomhetene kan
slutte seg til ved å underskrive en støtteerklæring.
Den regionale komiteen står for den desentraliserte ledelse og drift av InterForce og får administrativ
støtte av tjenestestedet til den militære koordinatoren. De regionale ledere som ikke har tidligere militær bakgrunn tilbys utdanning i regi av det danske
forsvarsakademiet.
8. Medlemmer
InterForce primære fokus på arbeidsgiversiden er
alle typer sivile virksomheter/bedrifter og myndigheter. InterForce har helt siden oppstart fokusert på
store/større bedrifter (mer enn 100 ansatte). I dag
støttes InterForce av ca. 1.700 virksomheter, som til
sammen teller mer enn 950.000 arbeidsplasser. Av
disse er mer enn 1.500 private bedrifter. Disse bedriftene har underskrevet en støtteerklæring til InterForce for å vise at de støtter Forsvaret og legger
forholdene til rette for at arbeidsforhold og permisjonsreglement sikrer at egne ansatte kan bidra med
kompetanse og erfaring når Forsvaret har bruk for
dem. Ved å underskrive støtteerklæringen forplikter
bedriften seg til følgende:
”Vi anerkender og støtter herunder virksomhedens
medarbejders mulighed for 14 dages militær efteruddannelse og træning om året, medarbejderes
eventuelle ønske om frigørelse til reaktionsstyrke-uddannelse af 8 måneders varighed, eventuelle
ønske om frigørelse til deltagelse i internationale
missioner af op til 7 måneders varighed eller indsættelse i forbindelse med nationale katastrofer m.m.
Vi er indforstaet med, at virksomhedens støtte til
Interforce må publiceres, herunder pa InterForce
hjemmeside (www.interforce.dk).”
Støtteerklæringen medfører ingen juridiske eller
økonomiske forpliktelser ut over gjeldende lovgivning, men viser at bedriften har en positiv holdning
til reservistene, heimevernet, redningsfolk og veteraner. Når bedriften underskriver og sender inn
støtteerklæringen vil de motta et støttebevis (innrammet og underskrevet av formann og FSJ), en informasjonspakke om og kontaktinformasjon til Inter67
Force. Støttebedriftene vil deretter motta InterForce
News, samt invitasjon til aktiviteter i alle regionene.
Bedriftene kan også benytte InterForce Jobbank på
LinkedIn. Medlemskap i InterForce er gratis.
9. Aktiviteter
Felles for alle aktiviteter som arrangeres av InterForce er at de skal være til nytte for bedriftene eller arbeidstakere og Forsvaret.
På sentralt nivå kan dette omfatte å overvære militære arrangementer og øvelser/oppvisninger, legge
til rette for enkeltpersoners besøk ved det danske
forsvars internasjonal operasjoner samt å ledsage
militære og sivile ledere til slike aktiviteter. De siste
år har hovedaktivitetene fra sentralt nivå vært konsentrert om det årlige danske airshow, primært fordi
dette har gitt god anledning til å samle alle støttespillere og interessenter om et stort arrangement,
og at støttespillerne har fått anledning til å møte
både politisk og militær ledelse i rammen av et militært arrangement.
På det regionale nivå omfatter aktiviteten overværelse av regionalt arrangerte øvelser/demonstrasjoner/
konkurranser/konserter, besøk ved Forsvarets militære avdelinger i regionen, ledsage regionale representanter til NATO-avdelinger og internasjonale operasjoner, gjensidige besøk mellom militære og sivile
bedrifter, veteranaktiviteter, militære konserter med
mer.
InterForce legger spesielt vekt på å støtte den (de)
region(er) som til enhver tid har størst engasjement
i forbindelse med deltakelse i internasjonale operasjoner.
10. Informasjon og media
InterForce etablerte allerede fra starten sitt eget
medlemsblad, InterForce News. Sjefen for InterForce sekretariatet er ansvarlig redaktør og leder redaksjonsutvalget. Redaksjonsutvalget består av redaktør, en til to InterForce støttemedlemmer (med
journalistisk eller tilsvarende erfaring), to journalister samt en koordineringsansvarlig fra det grafiske
forlaget. Redaksjonsutvalget holder 4 – 8 møter årlig,
etter behov. Bladet utgis kvartalsvis og har et opplag
på ca. 8 000. Det årlige budsjett skal ikke overstige
DKK 600 000. Bladet har ikke annonser for å gjøre
organisasjonen helt uavhengig.
Den primære målgruppen for InterForce News er
68
sjef og ledelsesgruppe for InterForce støttevirksomheter, med særlig fokus på HR/personalfunksjoner.
Den sekundære målgruppen er soldater og veteraner i Forsvaret/Hjemmevernet samt hjemsendt personell i reservistene. InterForce News er etablert
med en svært fokusert og god bladstrategi, og bladet
suppleres med utsendelse av elektronisk informasjon for å støtte opp om InterForce formålsparagraf.
Utkast til bladstrategi er vedlagt 4. Bladet inneholder
saklige og gode faktaartikler om både reservistenes
og veteranenes utfordringer, og svært gode reportasjer fra bedrifter som bruker tidligere forsvarsansattes erfaringer og kompetanse for å heve bedriftens
økonomiske bunnlinje og konkurransefortrinn.
Hver region har utpekt en bladansvarlig som er kontaktpunkt for bladets redaktør. Den regionale bladansvarlige er ansvarlig for å fremsende avtalt stoff
fra regionen til redaktør innen avtalt tid og i riktig
form/innhold. Vedkommende assisterer redaktøren
med relevante ideer og kontakter.
InterForce etablerte egen hjemmeside www.interforce.dk i 2000.
I tillegg til InterForce News og egen hjemmeside har
InterForce publisert et bredt utvalg av informasjonsbrosjyrer og lignende som informerer både arbeidsgivere og de ulike grupperinger av reservister om
organisasjonen og om de tiltak og muligheter som
finnes.
11. Jobbank
InterForce har fra april 2012 valgt å bruke LinkedIn
som kjerne i arbeidet med å sikre at reservister uten
fast arbeid får arbeid når de er ferdig med sin tjeneste i Forsvaret. Det er opprettet en hovedgruppe
på nettverket som heter ”Interforce”, denne er igjen
delt i en undergruppe for virksomheter/bedrifter og
en undergruppe for soldater. Virksomhetsgruppen
forutsetter at virksomheten legger ut personprofiler
for egne ansatte, det er den enkelte medarbeider og
ikke bedriften som er medlem. Soldatene blir kanalisert til undergruppen for soldater gjennom egen fagforening, og vil få hjelp til å legge inn CVer, søknader
på stillinger med mer. I tillegg er Jobbank inndelt i
et område med tilgang for InterForce, dette området
omfatter tilgang til både virksomhets- og soldatgruppen.
Jobbanken er ikke for vernepliktige som kun har
4 Vedlegg Utkast til bladstrategi for InterForce News
gjennomført basisutdanning, og heller ikke for tidligere soldater som har hatt annet arbeid eller gjennomført kompetansegivende utdanning etter kontraktsopphør med Forsvaret.
12. Data
InterForce har utviklet og etablert sin egen medlemsdatabase. Databasen kan samkjøres med statens CVR-register (database for danske virksomheter
som inneholder all viktig informasjon om bedriftene). InterForces database inneholder all relevant
informasjon om de bedrifter som støtter InterForce,
og som brukes ved kontakt med bedriftene og arbeidstakere, utsendelse av medlemsblad med mer.
Imidlertid, våre danske kollegaer anbefaler ikke å utvikle en slik database selv, men anbefaler å investere
i en et ferdig utviklet produkt (Common of the Shelf)
og eventuelt tilpasse dette til eget bruk.
13. Økonomi
InterForce er fra starten finansiert av Forsvaret og
har sitt eget budsjett. Driftsbudsjett for InterForce
for 2012 er ca. DKK 1 653 000. Lønnsmidler for InterForce sekretariat og de seks regionene kommer i
tillegg. De største budsjettpostene på drift i 2012 er
InterForce News (DKK 600 000), dansk airshow (DKK
200 000), etablering av Jobbank og oppdatering av
EDB (DKK 250 000), oppdatering av brosjyrer, trykningsutgifter med mer (DKK 150 000).
Danmark forventer gjennomgående press på sitt forsvarsbudsjett i den pågående planperiode, med tilhørende reduksjon i så vel utdanningskapasitet som
antall personell i forsvaret. I denne sammenheng arbeider danskene aktivt for å optimalisere utnyttelse
av eksisterende kompetanse og erfaring hos både
reservister og fast personell.
14. Veteraner
14.1. Definisjon og bakgrunn
Den danske definisjon på en veteran er:
”En person, som enkeltperson eller i en enhet – har
vært utsendt i minst en internasjonal operasjon. Personen kan fortsatt være ansatt i Forsvaret, men kan
også ha gått over til det sivile utdannelsessystem, arbeidsmarked eller annen stilling” .
Den danske regjering ønsker med sin veteranpolitikk
å oppnå at:
• Forsvarets medarbeidere forberedes best mulig før
utsendelsen til deltakelse i internasjonale operasjoner og i perioden etter hjemkomst å takle eventuelle utfordringer
• Veteranenes pårørende støttes under hele perioden
• Veteranene anerkjennes for den meget viktige innsats, de har ydt for den danske stat
• Samfunnet, gjennom en helhetsorientert innsats,
gir en hurtig, relevant, koordinert og respektfull
behandling av veteraner, som har blitt såret fysisk
eller psykisk i internasjonal tjeneste.
I perioden 1992 – september 2010 har Danmark
gjennomført ca. 50 500 beordringer til internasjonal
tjeneste, fordelt på ca. 26 000 veteraner. I perioden
har 202 personer blitt fysisk såret, 90 har fått varige
mén og 62 veteraner har omkommet.
14.2. Tiltak
Den danske regjering og det danske Forsvaret har
planlagt rekke tiltak i sin veteranpolitikk5 for å bistå
veteranene, og forenkle deres overgang til det sivile
samfunn.
Tiltakene kan i grovt listes som følger:
Tiltak for utsendte soldater og veteraner
• Utpeking av kontaktperson
• Kriseforebyggende samtaler og info før utsendelse
og i tjenesten
• Samtale med sosialrådgivere hvis man blir hjemsendt før tid
• Lederutdanning, kameratstøtte og hjelp til selvhjelp for å håndtere kriser
• Psykologstøtte for ledere og avdelinger som har
vært spesielt belastet
• Enheter som har vært i Afghanistan kan samles
i opp til 3 mnd etter hjemkomst for i fellesskap bearbeide opplevelser og å venne seg til sivil tilværelse
• Samling i Danmark 3 og 7 mnd etter hjemkomst
• Spørreskjema ut 6 mnd etter hjemkomst, samt
oppfølging etter 2, 5 og 8 år
• Web-basert informasjon samt døgnåpen telefonisk støtte og rådgivning
• Etablert 3 veteranhjem (København, Fredericia og
Aalborg).
5 Danmarks veteranpolitikk, “Anerkjennelse og støtte – veteranpolitikk”, 13. oktober 2010
69
Tiltak for pårørende
• Utpekt kontaktoffiser for pårørende
• Pårørendearrangement før utsendelse, utsendelseparade, midtveisarrangement, forberedelse til
hjemkomst, hjemkomstparade
• Eget opplegg for soldater som sendes ut enkeltvis
(for eksempel til FN)
• Web-basert informasjon samt døgnåpen telefonisk støtte og rådgivning
• Oppfølging av sosialrådgiver/psykolog fra Forsvaret etter behov.
Økonomisk trygghet
• Orientering om jobb- og utdanningsmuligheter
ved hjemkomst, samt støtte til omskolering fra
Forsvaret hvis behov
• Støtte til jobbtilbud for veteraner med fysisk eller
psykisk skade
• Jobb og utdanningsrådgivning til personell på
reaksjonsstyrkekontrakt
• Arbeidsskadeforsikringsordninger og fritidsforsikring fra Forsvaret
• Forsikringsordninger og daglønn for personell som
sendes hjem før normal tid.
Markering og anerkjennelse
• Reist monument for Danmarks internasjonale
innsats siden 1948
• Regjeringen innførte i 2009 offisiell flaggdag for
Danmarks utsendte.
alle forhold rundt veteraner og pårørende for å
kunne evaluere tiltak over tid
• Styrket innsats for fysisk og psykisk sårede
• Etablering av spesialrådgivning når kompetansen
mangler i kommunene
• Regjeringen har tatt initiativ til å gjennomføre en
realkompetansevurdering av veteranenes kompetanse. Basert på realkompetansevurderingen
utstedes et kompetansebevis som beskriver kunnskap og ferdigheter både mht videre utdanning og
ansettelsesmuligheter i det sivile arbeidsmarked.
Prosjektet ble gjennomført som et pilotprosjekt
på utvalgte avdelinger i Hæren
• Utstedelse av et veteranbevis som legitimasjonsbevis og som dokumenterer den enkeltes tjeneste
• Større fokus på utvelgelse forut for utsendelse for
å forebygge skader
• Forsvarsministeriet og Sunhedsministeriet har
gjort regioner og kommuner oppmerksomme på
at veteraner med psykiske problemer kan ha særlige utfordringer
• Styrket psykologbistand, uten tidsbegrensning og
kan nyttes også av veteranenes pårørende under
og etter utsendelsen
• Forbedret kameratstøtte og oppsøkende virksomhet for veteraner
• Etablert en kontaktstøtteordning for pårørende
forut for, under og etter beordringen
• Evaluering av senskader for psykisk skadde
• Likestilling av fysisk og psykisk skadde
Tiltakene er under kontinuerlig evaluering og planlegges revidert ultimo 2012.
Koordinering av innsatsen
14.3. InterForce og veterantjenesten
• Regjeringen har nedsatt egen veterankoordineringsgruppe
• Avdelingens kontaktoffiser koordinerer Forsvarets
støtte ved skade og dødsfall
• Etablert Forsvarets rehabiliteringsenhet
• Sårede veteraner behandles i det offentlige helsevesen, det danske Rikshospitalet er det primære
mottakersykehus
InterForce samarbeider tett med den danske veterantjenesten. Siden 2008 har InterForce arbeidet aktivt for å etablere utdanningsplasser og fast arbeid
til veteraner som er såret i tjeneste i Forsvaret. Til nå
har 58 av de drøyt 1.700 støttebedriftene gitt tilsagn
om at de vil opprette eller tilrettelegge utdanningsplasser eller stillinger til en syk eller såret veteran.
Ansvaret for å tilrettelegge dette for veteranene var i
Danmark inntil oktober 2011 en oppgave tillagt Forsvarets personelltjeneste, og ble etter denne dato
tillagt det nyopprettede danske Veteransenteret i
Ringsted6 (tilsvarende norsk ordning). Veteransenteret har sommeren 2012 tilbydt alle jobbsentrene i
kommunene gratis støtte i innsatsen for å få veteranene i arbeid. Denne støtten omfatter:
Veteranpolitikk
• Etablering av et veteransenter og et sekretariat
som yter støtte til veteraner, pårørende og frivillige organisasjoner som er i kontakt med veteranene. Senteret koordinerer innsats og samler faglig
støtte på ett sted
• Etablering av et permanent kunnskapssenter for
70
6 http://www.forsvaret.dk/veteran
• Veiledning av og støtte til veteranene i møtet med
jobbsenteret
• Dialog og samarbeid med saksbehandlere på
jobbsenteret om veteranenes særlige forhold
• Individuell rådgivning til veteranene i saker angående sysselsetting.
InterForce bistår Veteransenteret med å identifisere
stillinger eller utdanning som kan være aktuelle for
veteraner.
Vedlegg 9 – Oversikt over SaBRE (Storbritannia)
1. Organisering og oppgaver
SaBRE er organisert med en liten sentral organisasjon (5-10 medarbeidere) og 13 regionale kontorer.
Den sentrale del av SaBRE ivaretar utarbeiding av
sentrale retningslinjer i forbindelse med støtte til
arbeidsgivere, utarbeider markedsanalyser og kampanjeplaner/prosjekter, ivaretar kontakt og relasjonsbygging, mediestrategi og digitale medier (inkl
reklame), informasjons- og mediehåndtering/monitorering av media (inkl sosiale medier), samt besøksprogram. SaBRE har utviklet og drifter (outsourcet)
en egen database som inneholder data over både reservister og arbeidsgiver. Organisasjonskart og virksomhetsområder for SaBREs sentrale organisasjon
(Central Team) er vedlagt i eget vedlegg7.
For å opprettholde kontakt med både arbeidsgivere
og arbeidstakere samt Forsvarets lokale avdelinger
har SaBRE delt inn England i 13 regioner8. Hvert av
disse regionale kontorene ledes og driftes nå av en
”Regional SaBRE Ca.mpaign Director”9. Mange av
disse har bakgrunn fra både militære og sivile stillinger, og de innehar førstehånds kunnskap om og
nettverk i sine lokale områder. Hovedoppgaver på
regionalt nivå er:
• Øke samarbeid med og forståelse mellom lokale
arbeidsgivere og Forsvaret
• Gi informasjon om Forsvarets behov for kompetanse og personell
• Bidra til positive holdninger mellom arbeidsgiver
og arbeidstakere
• Konkretisere hvilke positive bidrag militære reservister kan tilføre bedriften etter tjeneste
7 Vedlegg .. SaBRE Central Team
8 Highland, Lowland, nord England, Yorkshire og Humber, nordvest
England og Isle of Man, Wales og West Midlands, East Midlands, sydvest, East Anglia, stor-London, syd-øst og nord Irland.
9 Opprinnelig 2-3 personer i hver region.
Det vurderes nå om det er behov for å justere og
videreutvikle strategien for forbindelsen mellom
Forsvaret og arbeidsgivereLI. Den endelige rolle for
SaBRE i denne vurderingen er ikke endelig bestemt.
SaBRE fokuserer i tillegg på aktiv støtte og hjelp både
til arbeidsgivere (i forbindelse med ansettelse av reservister) og arbeidstakere som er/ønsker å gå inn
som aktive reservister. Eksempler på oppgaver er
listet nedenfor:
2. Støtte til arbeidsgivere
• Generell rådgivning i forbindelse med engasjement/ansettelse av reservister
• Rådgivning og utvikling av HR policy
• Informasjon til arbeidsgivere vedrørende hans rettigheter og forpliktelser i forbindelse medtrening,
utdanning og aktiv tjeneste
• Klarlegge fordelene ved å ansette en reservist
• Regional rådgivere med særskilt kompetanse
• Utvikling av “Best practise” i saker vedrørende
ansettelse og engasjement av reservister
• Orienteringer og besøk for å bli orientert om praktisk kompetanseheving som bedriftens ansatte
gjennomgår under trening og i militære operasjoner
• Kanal for tilbakemeldinger og evalueringer.
3. Støtte til arbeidstakere
Den enkelte avdeling har dedikerte kontaktpersoner
for å ivareta spørsmål som er relatert til Employer
Support. Disse kontaktpersonene er profesjonelle
fagpersoner og bistår både arbeidsgiver og arbeidstakere. De kan gi rådgiving innen følgende områder:
• Juridisk rådgivning og råd for å avklare forhold
mellom arbeidsgiver og arbeidstaker i forbindelse med militærtjeneste/utdanning og kontrakter
med Forsvaret
• Invitasjoner til arrangementer hvor arbeidsgiver
kan få informasjon og forståelse for den utdanning/erfaring arbeidstaker vil bringe tilbake etter
endt tjeneste
• Koordinering av relevant og riktig informasjon
mellom arbeidsgiver og arbeidstaker
• Informasjon til arbeidstaker om avdelingens
fagpersonell i administrative lønns- og ansettelsesforhold, permisjonsbestemmelser, varighet på
trening/utdanning, deployeringstidspunkt med
mer
71
• SaBRE vil normalt koordinere sin støtte og rådgivning i et tett samarbeid med avdelingenes kontaktpersoner for Employer Support
• SaBRE kan informere om ovenstående kontaktpunkter eller søke informasjon på vegne av
arbeidstaker
• SaBRE kan også gi informasjon om kontaktpersoner til relevante fagforeninger
• SaBRE kan gi kontaktinformasjon og henvisning til
Forsvarets veterantjenester for arbeidstakere som
er veteraner fra Forsvaret
• SaBRE har opprettet egne nødnummer for bruk
dersom arbeidstakere har behov for øyeblikkelig
kontakt.
4. Akkreditering av militær utdanning og
kurs
SaBRE har samarbeidet med anerkjente forskningsinstitusjoner for å kvalitetssikre militær utdanning/
kurs og tjeneste, samt å anslå verdien av militær trening og utdanning. I tillegg har SaBRE utviklet flere
korte brosjyrer som arbeidstakeren kan gi til sin arbeidsgiver. Brosjyrene beskriver kort de fleste typer
trening og utdanning, alt fra fagutdanning av ulike
slag, ledertrening, befals- og offiserstrening, hva
treningen/utdanningen inneholder, omfang/lengde
samt verdien av treningen.
(the Trades Union Congress (TUC)). Det er pr. i dag
ca. 1475 britiske bedrifter som aktivt støtter arbeidstakere som ønsker å tjenestegjøre i det britiske Forsvaret.
7. Gradering av støtte
SaBRE har gradert arbeidsgivere avhengig av i hvilken grad disse støtter arbeidstakere som er/ønsker å
inngå i reservistene. Graderingen er som følger:
• Ingen støtte – negativ holdning til reservisten og/
eller SaBRE
• Ukvalifisert – ingen kontakt med arbeidsgiver
• Engasjert – kontakt med SaBRE, ingen skriftlig
bekreftelse
• Ubekreftet støtte – arbeidsgiver bekrefter støtte
uformelt (permisjon/fleksibel arbeidstid)
• Bekreftet støtte – har gitt permisjon/fri for trening/utdanning ihht interne retningslinjer, positiv
holdning til reservister
• Full støtte (modell employer) – bedriften støtter
reservistene, opptrer som en ambassadør for SaBRE offisielt og gir full støtte i form av permisjon
med mer.
De bedrifter som gir full støtte til reservistene er vist
offentlig på SaBREs hjemmesider10.
5. The National Employer Advisory Board
8. Media og kampanjeprosjekter
I tillegg til SaBRE har britene etablert et rådgivende organ, The National Employer Advisory Board
(NEAB). Denne organisasjonen er en rådgivende,
ikke-departemental organisasjon, ansvarlig overfor
forsvarsministeren gjennom forsvarsdepartementet.
For å sikre seg støtte fra de største britiske arbeidsgiverne har SaBRE brukt en kombinasjon av kampanjeprosjekter med støtte fra media som et viktig
element. I juni 2007 ble det gjennomført en stor
kampanje rettet mot både store og små arbeidsgivere i privat og offentlig sektorLII. Målsettingen var
å oppfordre alle britiske arbeidsgivere til følgende:
Hovedoppgaven til NEAB omfatter:
• Å gi forsvarsministeren uavhengig råd i alle saker
som omfatter anvendelse og bruk av reservister
• Å gi råd i utvikling av strategi, innhold og fokusområder for SaBRE kampanjen
• Å gi føringer og råd i forbindelse med effekten og
gjennomføringen av SaBRE kampanjen.
6. Støttespillere til SaBRE
SaBRE støttes av de største politiske partiene i Storbritannia, industrien (the Confederation of British
Industry (CBI)), the Institute of Directors (IOD), the
British Chambers of Commerce (BCC), the Engineering Employers' Federation (EEF) og fagforeningene
72
• Å gi offisiell støtte til nåværende og fremtidig personell i reservistene
• Å utarbeide interne retningslinjer som viser
holdning overfor og støtte til egne ansatte som er
reservister
Hensikten var å sikre at arbeidsgiveren ble oppmerksom på viktigheten av reservistene og behovet for
støtte fra arbeidsgiverne. I tillegg var det viktig å
fremme støtte på styrenivå i bedriftene, og at styrene sikret oppfølging i form av skriftlige retningslinjer
som var tilgjengelige både for arbeidstakere og ledere på de ulike nivå.
10 http://www.sabre.mod.uk/Employers/Supportive-Employers/Employers-who-have-publicly-pledged-their-support.aspx
Forut for lansering av kampanjen sendte formann i
NEAB, Lord Glenarthur, 350 personlige brev til britiske selskap med mer enn 5000 ansatte. 117 av disse
bedriftene gav sin tilslutning til Employer Support
før kampanjen ble lansert. Navnene på disse bedriftene ble publisert i britiske medier som en del av
kampanjen.
Hovedområdene i kampanjen inneholdt:
• Henvisning til SaBREs hjemmeside på internett
med henvisninger til retningslinjer for Employer
Support, informasjon om konseptet og detaljert
informasjon
• Annonser i alle de største britiske avisene (The
Times, The Daily Telegraph and The Sun), fagtidsskrifter og HR publikasjoner
• Reportasjer fra VIP besøkene til Sir Christopher
Bland (formann i British Telecom) og Patrick
Snowball (Executive Director Aviva)
• Mediedekning i Radio 4s Today, BBC1s frokostsendinger, BBC News 24 samt bred dekning av media
på regionalt nivå.
Bedriftene ble bedt om å undertegne og sende inn
et enkelt skjema hvor de oppgav egen kontaktinformasjon samt holdning til og praktisk støtte overfor
reservister i eget selskap (har/har ikke retningslinjer,
antall reservister i bedriften, antall permisjonsdager
for trening/utdanning/tjeneste med mer). I tillegg
ble bedriftene bedt om å undertegne en egen støtteerklæring til reservistene som følger:
Statement of Support
”Thousands of members of the Reserve Forces
(Royal Naval Reserve, Royal Marines Reserve,
Territorial Army and Royal Auxiliary Air Force)
have been mobilised for full-time service overseas in recent years.”
“ When called upon, these men and women
serve alongside their colleagues in the Regular Forces with courage and dedication, and
often at considerable personal sacrifice. We
admire their commitment and are determined
to support all current and future employees in
the Reserve Forces.”
Kampanjen ble fulgt opp med:
• Rådgivning til de bedrifter som kunngjorde at de
var i ferd med å utarbeide interne retningslinjer
• Takkebrev til alle bedrifter som støttet Employer
Support, samt navn og kontaktinformasjon til
personell i SaBRE som kunne gi nødvendig hjelp
og støtte
• Oppfølging til de bedrifter som ikke svarte på
kampanjen med oppfordring om å støtte
• Utvidelse av målgruppen for støtte til Employer
Support.
En tilsvarende kampanje ble gjennomført juli 2008,
med invitasjoner av reservister, arbeidsgivere og
media til hageselskap på Buckingham Palace.
Kampanjen markerte 100 års jubileet for Territorial
Army (TA100) og gikk i korte trekk ut på at alle ansatte ved britiske hæravdelinger fikk anledning til å søke
om å bli vinnere av 1 000 billetter som var utlagt.
Hver person kunne søke om 4 billetter (inklusive familie og arbeidsgiver). Kampanjen var svært solid
markedsført både i media og internt i Forsvaret, med
fokus mot unge reservister og deres arbeidsgivere.
Totalt ble 411 reservister valgt ut, basert på spredning i bedriftene, støtte fra bedriften, type bedrift
og størrelse. Budskapet i medieplanen var kort og
enkelt å feire arbeidsgivernes støtte til reservistene,
samt å informere om dette på en best mulig måte.
Samtlige inviterte ble kontaktet på forhånd, det ble
gjennomført intervjuer med både arbeidsgivere og
reservister, og det ble tatt en stor mengde bilder og
film, samt sendt ut pressemeldinger. Kampanjen ble
dekket av alle de store riksmedier (TV og aviser), samt
internasjonal presse, fagtidsskrifter (HR +), samt at
innslagene ble lagt ut på sosiale medier. Totalt sett
ble kampanjen anslått til å ha en markedsføringsverdi på mer en ¼ million pund. Kampanjen ble anslått
til å være svært vellykket og bidro til å spre informasjon om både reservistene og behovet for støtte hos
arbeidsgivere i hele det britiske samfunnet.
9. Besøksprogram
SaBREs besøksprogram og orienteringer er utarbeidet mot bedriftenes senior direktører og HR spesialister. Besøkene og orienteringene gir en unik innsikt
i den trening og de operasjoner som reservistene
deltar i, samt mulighet for arbeidsgiveren å møte og
diskutere med reservister fra nye rekrutter til generals/admiralsnivå.
Eksempel på SaBREs besøksprogram (høsten 2006)
• 27 september – besøk til National Bomb Disposal
School, Chattenden, Kent. Introduksjon for å se
uskadeliggjøring av bomber/eksplosiver
• Oktober – to besøk for å se reservister i operasjo73
ner i Irak.
• 3 dager + transport til UKs hovedkvarter i Basra
• 3 dager + transport til Shaibah (hovedbase for UKs
logistikk og britisk feltsykehus)
• 26-27 oktober – besøk til flernasjons fellesøvelse
utenfor vestkysten av Skotland, orientering om
reservistenes roller og deltakelse
• 24-25 november – formell middag på HMS Victory
samt en halv dag på sjøen med the Royal Navy.
10. Samarbeid med private HR-byråer
SaBRE har inngått en samarbeidsavtale med Monster11, Storbritannias ledende rekrutterings- og karriere managementbyrå. Monster gir praktisk råd til
arbeidstakere vedrørende:
• Hvordan man skal fremheve egne kunnskaper og
erfaring
• Oppnå arbeidsgivers støtte for å bli reservist
• Jobbintervjuer
• Forespørsler om permisjon for trening og utdanning i Forsvaret
• Mobilisering og kontrakt med Forsvaret.
Samarbeidet mellom Monster og SaBRE er etablert
for å kunne legge forholdene til rette for gode og
konstruktive samtaler mellom kommende reservister og deres arbeidsgivere.
11. Økonomi
De aktivitetene SaBRE har planlagt for budsjettåret
2012/13 er budsjettert til £ 3.067.196, eller ca. NOK
28.330.00012. Disse kostnadene er i grovt fordelt
som følger: 13
• Kampanjeaktiviteter:
• Driftskostnader (- lønn):
• Planlagte aktiviteter i forbindelse
med FR 20:
• Lønnsutgifter:
£ 803.700
£ 610.477
£ 515.165
£ 1.137.854
Detaljert oversikt over budsjettet er vist i vedlagte
budsjettoversikt.
Vedlegg 10 - Organisasjonskart og virksomhetsområder (UK)13
SaBRE Central Team
Director
SaBRE
Database
Manager
NEW ROLE
Maintain database
Data analytics
Data cleanse
Customer profiling
Data uploads
Database migration
Statistical
modelling
User support
Training
Testing
11 www.sabre.mod.uk/monster
74
Digital
Media
Manager
Digital strategy
Design
Development
Content Management
Online planning
Web maintenance
System integration
SEO
Online advertising
UAT
Online data
Management
Project mgmt
Communications
Manager
PR
Comms projects
mgmt & execution
E-communications
E-DM & DM
Social Media
Events
Employer Visit
Programme
Case Studies
Audio slideshows
Display materials
Media monitoring
Incoming press
queries
National
Relationship
Manager
National Account –
Relationship
Building
Relationship
Management.
Contact planning
Policy advice
Employer Support
Project
managementStakeholder
engagement
Campaign
Manager
SaBRE
Employer
Support
Policy
Manager
Business
Finance
Admin
&
Comms
Support
SaBRE Accounts
Brand Guardian
Oversee Helpline
Financial Reporting
Market Research
Analysis
Health & Safety
Market Planning
SaBRE Reporting
Office Admin
Contact Strategy
CoC Education &
SaBRE Helpline
SaBRE POC
Training
SaBRE Publications
Publications
Internal Comms
stock control
StakeholderPOC for SaBRE Merchandise
management
Policy
Projects
Regional Liaison
Content Strategy
Policy development
Agency management Legislation dissemination
12 Beregnet ut fra en valutakurs på 9,2353 29. august 2012
13 Utkast til organisasjonskart pr. mai 2012, kan bli justert.
Vedlegg 11 – Britiske reservister
1.
Organisering av reservistene
1.1. Standard Volunteer Reservists
Denne kategorien trener jevnlig for aktiv innsats,
men mobiliseres kun når det er absolutt nødvendig.
Treningen omfatter ca. 30 treningsdager for de fleste i denne gruppen (en 15 dagers ”Annual Camp” +
noen helger og noe trening i ukedager). I de fleste
tilfeller utvelger det britiske forsvarsdepartementet
tilgjengelige enkeltpersoner for spesielle oppdrag.
Utvelgelsen omfatter konsultasjoner med den enkeltes arbeidsgiver.
1.2. Full-Time Reserves
Full-Time Reserve Service (FTRS) gir reservistene
mulighet til å søke på en ordinær fulltidsstilling i Forsvaret (for en bestemt kontraktsperiode).
Som en følge av at reservistene opparbeider seg
verdifull erfaring og kompetanse, velger enkelte arbeidsgivere å gi den ansatte permisjon for slik tjeneste. Imidlertid, hvis den ansatte sier opp for å
gjennomføre tjeneste som FTRS har arbeidsgiver ingen juridisk plikt til å gjeninnsette den ansatte etter
tjeneste.
1.3. Additional Duties Commitment
Additional Duties Commitment (ADC) gir reservistene mulighet til å utføre deltidsarbeid I Forsvaret. Slik
tjeneste kan gjennomføres i en ordinær avdeling,
eller i en reserveavdeling. Vanligvis vil ADC tjeneste
bli gjennomført i et hovedkvarter. ADC tjeneste blir
i mange tilfeller gjennomført med deling mellom en
ordinær privat/offentlig stilling og en ADC stilling i
Forsvaret. Minimumsperioden for ADC tjeneste er
13 uker, med minimum en dags tjeneste i uken.
I mange tilfeller trenger ikke arbeidsgiver å gi den ansatte fri for å inngå ADC tjeneste. Imidlertid, enkelte
arbeidsgivere velger allikevel å innvilge den ansatte
permisjon pga at han/hun opparbeider seg verdifull
og relevant erfaring/ kompetanse.
sel. De ansatte må inngå HRR kontrakter på frivillig
basis.
Dersom den ansatte har fulltidsstilling eller deltidsstilling (mer enn to dager pr. uke), så må den ansatte
fremlegge skriftlig bekreftelse fra arbeidsgiver om at
bedriften aksepterer at den ansatte inngår en HRR
kontrakt. Arbeidsgiver må fornye bekreftelsen hvert
år. Hvis personellet blir mobilisert, kan den ansatte
bli pålagt å tjenestegjøre opp til ni måneder.
1.5. Sponsored Reserves
Sponsored Reserve konseptet gir forsvarsdepartementet mulighet til å inngå kontrakter med leverandører basert på at en avtalt andel av leverandørens
arbeidsstyrke kan utkalles som reservister.
Dersom leverandøren må avgi egne arbeidstakere til
slik tjeneste vil arbeidstakerne inngå som ordinære
ansatte i Forsvaret.
De britiske reservistene er organisert i og består av
den Maritime Reserve (delt i the Royal Naval Reserve og the Royal Marines Reserve), the Territorial
Army (TA) og the Royal Air Force Reserves (delt i the
RAF Reserve (RAFR) og the Royal Auxiliary Air Force
(RAuxAF)).
1.6. Royal Naval Reserve (RNR)
Personell som inngår i RNR har vanligvis kompetanse som man ikke finner I Royal Navy, slik som “naval
control of shipping” , ekstern og intern mediehåndtering/ informasjonsarbeid rettet mot Forsvaret.
1.7. Royal Marines Reserve (RMR)
Personell som inngår i RMR trenes i minimum ett år.
Godkjent trening kvalifiserer til Commando Green
Beret. Personellet utdannes innen fallskjemhopping,
undervannsopeasjoner, spesialoperasjoner og våpeninstruktører.
1.8. Territorial Army Reserves
Territorial Army Reserve er den største av reservestyrken1. TA deles i nasjonale, regionale og sponsede
avdelinger.
1.4. High Readiness Reserves
High Readiness Reservists (HRRs) innehar spesiell
kompetanse som Forsvaret har bruk for på kort var1 20.000 opptrent personell pr. 2012
75
1.9. Royal Air Force Reserves (RAFR)
Personell som har inngått avtaler med RAFR er vanligvis rekruttert til tjeneste i fulltids eller deltids stillinger i Forsvaret.
1.10. Royal Auxiliary Air Force (RAuxAF)
Frivillige I RAuxAF har vanligvis fulltids stillinger I
privat/offentlig sektor. Personell som tjenestegjør i
både RAFR og i RAuxAF støtter det britiske luftforsvar i operasjoner.
2. Lovgivning og økonomi
Storbritannias reservister er regulert av “The Reserve Forces Act 1996” som bestemmer sammensetning av de britiske reservistene. Reservistene er
beskyttet av ”Reserve Forces (Safeguard of Employment) Act 1985. Denne loven pålegger arbeidsgiver
å gjeninnsette arbeidstakeren i minimum 13, 26 eller
52 uker avhengig av ansettelseslengde før tjeneste.
Det britiske Forsvarsdepartement (Ministry of Defence – MoD) har inngått forpliktelser om å dekke deler
av arbeidsgivers kostnader for å finne erstatninger
for reservepersonellet når disse deltar i nasjonale
eller internasjonale operasjoner. I tillegg dekkes deler av forskjellen mellom arbeidstakers militære og
sivile lønn samt stønad ved eventuell arbeidsløshet
etter tjeneste.
3. Fremtidig organisering av reservistene
FR 20 er en uavhengig vurdering av de britiske reservistene. Målsettingen med denne vurderingen var å
sikre at britiske reservister er riktig organisert og har
riktig støtte for å kunne møte fremtidens utfordringer. Kommisjonens visjon for de britiske reservistene i 2020 er: ”En reservestyrke som er en integrert
del av hele styrkestrukturen, som er optimalisert for
å levere kapasiteter over hele det militære oppgavespekter i operasjoner hjemme og ute, som fremstår som en styrkebrønn for Storbritannias samlede talent og forsvarsevne, og som opprettholdes
gjennom frivillighet. Reservistene skal fremme det
gode i samfunnet, de representerer både forsvaret
og samfunnet, og opprettholdes med offisiell støtte gjennom en tilstrekkelige og balansert finansiert
reservist-proposisjon ”. FR 20 anbefaler at reservistene skal økes fra 23.800 trenede reservister i 2012
til 34.900 trenede reservister innen 2018. Det planlegges videre at reservistene i TA Reserve i fremtiden
76
skal integreres tettere med den britiske hæren, og
at disse reservistene skal bli bedre i stand til å delta
i internasjonale operasjoner. Endringene planlegges
fulgt opp med betydelige investeringer i fremtidens
TA Reserve frem mot 2020.
FR 20 har en rekke anbefalinger:
• Stabilisering og bedring av status
• Rolle- og oppgaveavklaring
• Tilgjengelighet og innsats (herunder bedre vilkår
for arbeidstakere og forståelse hos arbeidsgivere, samt innovative partnerskap mellom Forsvar,
utdanning og industri for å kunne dele talent,
kunnskap og erfaring)
• Justere balanse mellom stående styrker og reserven, herunder økning av den opptrente hær-reserven fra 20.000 til 30.000 personell
• Optimalisere styrkegenerering og bedre trening av
reservistene
• Revidering av planlegging, struktur og ledelse for
å sikre politisk og militær videreutvikling av reservistene.
Vedlegg 12 – Kildehenvisninger
I Kilde: E-mail fra FD til NROF 23. juni 2012
II Kilede: Forsvarssjefens Direktiv for ivaretakelse av veteraner datert 1. februar 2009, pkt 1.5
III Kilede: NATO Framework Policy on Reserves (MC 441)
IV Kilde: Lovdata, Lov-2004-07-02 nr 59 (Lov om personell i Forsvaret)
V Kilde: Lovdata, FOR-2004-12-10-1643 (Forskrift om tjenestegjøring i internasjonale operasjoner)
VI Kilde: Lovdata, LOV-1953-07-17 nr 29 (Lov om verneplikt)
VII Kilde: Lovdata, Lov 1953-07-17 nr 28 (Lov om Heimevernet)
VIII Kilde: Lovdata, FOR 1999-04-30-431 (Forskrift til lov om Heimevernet)
IX Kilde: Lovdata, LOV 2005-06-17 nr 62 (Lov om arbeidsmiljø, arbeidstid og stillingsvern mv.)
X Kilde: Forsvarets årsrapport 2011
XI Kilde: The Military Balance 2012, IISS, side 141-142
XII Kilde: Vernepliktsverket, E-mail datert 29. mai 2012
XIII Kilde: VPV, faktaopplysninger datert juni 2012
XIV Kilde: Ibid
XV Kilde: Ibid
XVI Kilde: Ibid
XVII Kilde: Prop. 73 S (2011-2012), Et forsvar for vår tid, pkt 9.4.7
XVIII Kilde: The Military Balance 2012, IISS, side 141-142
XIX Kilde: E-mail fra FVT datert 20. juli 2012
XX Kilde: http://www.defencereservessupport.gov.au/media/136729/drsc_info_booklet_1210_web_lr.pdf
XXI Kilde: The Military Balance 2012, IISS
XXII Kilde: Australian Bureau of Statistics, 18. July 2010
XXIII Kilde: http://www.dva.gov.au/Pages/home.aspx
XXIV Kilde: www.interforce.dk
XXV Kilde: Samtale med Sjef InterForce 18. juli 2012, samt bakgrunnsnotat FKO-PLA304 datert 31. mai
2011
XXVI Kilde: Oberst Matthias Landström, Head of Planning Dept, Forsvarsmakten, samtale under Veterankonferansen i Oslo 7. nov 2012 og oberstløytnant Anders Stach, sjef Forsvarsmaktens Veteranavdeling,
telefonsamtale 26. nov 2012
XXVII Kilde: The Military Balance 2012, IISS, side 158-159.
XXVIII Kilde: http://www.forsvarsmakten.se/sv/Om-Forsvarsmakten/
XXIX Kilde: www.sabre.mod.uk
XXX Kilde: Ministry of Defence, Defence Analytica.l Services and Advice (DASA): UK Armed Forces monthly
personnel report and UK Reserve Forces & MOD Sponsored Ca.det Forces 1. April 2012
XXXI Kilde: MOD UK, Future Reserves 2020 Review (July 2011) and Reservists Statistics (30. April 2012)
XXXII Kilde: ISBN: 9780108510892
XXXIII Kilde: http://www.esgr.mil/About-ESGR/What-is-ESGR.aspx
XXXIV Kilde: The Military Balance 2012, IISS, side 54
XXXV Kilde: http://www.dol.gov/vets/
XXXVI Kilede: FFI-rapport 2012/00355 datert 5. sep 2012 – Fremtidens landmakt – veivalg mot en fremtidig
landmakt i balanse side 22, tredje avsnitt.
XXXVII Kilde: Lovdata, FOR 2005-12-16 nr 1575: Forskrift om delvis innlemming av Forsvarets høyskoler
under lov 1. april 2005 nr. 15 om universiteter og høyskoler
XXXVIII Kilde: Norges brannskole, brev datert 13. feb 2008, ref 08/321/2-0-328/5/TETU
XXXIX Kilde: InterForce News no 2 2012, artikkel “Soldater i kø for at få testet kompetencer”
XL Kilde: Telefonsamtale med Kjell Erik Runar, FPT, 22. okt 2012
XLI Kilde: MC-441/2 (Military Decision), NATO Framework Policy on Reserves, datert 19. Januar 2012 (NATO
UNCLASSIFIED)
XLII Kilde: Prp 73S (2011 – 2012), pkt 7.1.4 Kompetanse- og personellstruktur for Hæren
XLIII Kilde: http://www.nrof.no/c-234-CIOR-CIOMR---Internasjonalt-samarbeid.aspx
XLIV Kilde: Vernepliktsverket, E-mail datert 29. mai 2012
77
XLV Kilde: Redgjørelse fra generalmajor Jan Norgaard, sjef for InterForce Sekretariat, 20. juni 2012
XLVI Kilde: InterForce News no 2 2012, artikkel ”Ros til virksomhetene” av arbeidsminister Mette Fredriksen
XLVII Kilde: Samtale med Sjef InterForce 18. juli 2012, samt bakgrunnsnotat FKO-PLA304 datert 31. mai
2011
XLVIII Kilde: Den danske Forsvarskommandoens årsrapport 2011 datert 13. april 2012
XLIX Kilde: Anerkendelse og støtte, Regjeringens veteranpolitikk, oktober 2010
L Kilde: www.fmn.dk
LI Kilde: Sarah Baxter, National Relationship Manager/SaBRE, e-mail datert 26. april 2012
LII Kilde: Sarah Baxter, National Relationship Manager/SaBRE, e-mail datert 24. april 2012
LIII Kilde: ISBN: 9780108510892
78
79
80