Program- og porteføljestyring «hvordan lære av andres erfaringer» Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS NOKIOS kurs tirsdag 29. oktober 2013 [email protected] FORNEBU C O N S U L T I N G Effektiv virksomhetsendring krever klare mål FORNEBU C O N S U L T I N G 2 Program- og porteføljestyring på under en time; en kort innføring • Beste praksis rammeverk http://www.best-managementpractice.com/ • Et rikere vokabular sikre forståelse: – – – – – – – Prinsippene Syklusene Praksisene Styringstemaene Transformasjonsflyt Transjene Sponsorgruppe, porteføljegevinstleder etc. • Modenhetsutvikling • Kompleksitetsanalyser FORNEBU C O N S U L T I N G 3 Ulike tilnærminger til styringsmetoder og rammeverk skaper ulike resultater Program- og porteføljestyring Leverandørbasert tilnærming FORNEBU C O N S U L T I N G 4 FORNEBU C O N S U L T I N G 5 Riktige forberedelser gir færre feilinvesteringer og bedre styring • Erfaringsbaserte rammeverk gjør det mulig å oppnå ønsket effekt og verdifulle investeringer for offentlige og private virksomheter • Rammeverkene gir – en mulighet til å lære av andres feil, uten å gjøre feilene selv – veiledning i hva som er tilstrekkelige forberedelser til utvikling og drift som gir ønsket nytte • Innsatsen skiftes fra korrektive tiltak til proaktiv handling, noe som gir god lønnsomhet FORNEBU C O N S U L T I N G 6 Rammeverkene tilhører AXELOS, UK • PRINCE2 ® , MSP ® og ITIL® (m. fl.) er registrerte varemerker som tilhører AXELOS, UK • Alt materiell er tilgengelig for kjøp via ulike salgskanaler, mye er tilgjengelig for fri nedlastning • Kurs er tilgjengelig via akkrediterte opplæringsorganisasjoner (ATO) • Veiledning gis av akkrediterte konsulentorganisasjoner (ACO) FORNEBU C O N S U L T I N G 7 Beste praksis • Tydeliggjør hva som er særegent med de ulike styringsnivåene – Porteføljestyring for innfrielse av strategiske mål – Programstyring for innfrielse av effektmål – Prosjektstyring for innfrielse av resultatmål • Gir veiledning i hvordan man sikrer styring og rapportering • Gir veiledning i rolle- og ansvarsdefinisjon • Er prosessorientert – beskriver hva som gjøres i prosessene, og hvordan de henger sammen. FORNEBU C O N S U L T I N G 8 Anerkjennelse av ulike metoder for styring, leveranse, drift og forvaltning Gjøre de riktige tingene Styringsmetoder Gevinst Økonomi Program for effektmål Interessenter Usikkerhet Prosjekt for resultatmål Gjøre tingene riktig Governance Ressurs Drift- og forvaltningsmetoder Ledelse Modenhetsområder Portefølje for strategiske mål Leveranse- test- og utviklingsmetoder etc. FORNEBU C O N S U L T I N G 9 Definisjoner av styringsnivåene • En portefølje representerer en virksomhets totale investering (eller en del av den) i de endringene som er påkrevet for å møte dens strategiske mål (MoP ®). • Et program er en midlertidig, fleksibel organisasjon etablert for å koordinere, lede og følge opp implementeringen av ett sett tilknyttede prosjekter og aktiviteter for å levere effekter og gevinster knyttet til virksomhetens strategiske mål (MSP ®). • Et prosjekt er en midlertidig organisasjon etablert med den hensikt å levere ett eller flere produkter som bidrar til å realisere avtalt Business Case (PRINCE2 ®). FORNEBU C O N S U L T I N G 10 Prosjektstyring i et større perspektiv • P3RM (Portfolio, Programme, Project and Risk Management) omfatter som følger: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Prosjekt (PRINCE2™) Program (MSP®) Portefølje (MoP™) Støttefunksjoner (P3O®) Usikkerhet (MoR®) Nytte (MoV®) • En god P3RM praktisering og endingsledelse sikrer en god prosjektstyring FORNEBU C O N S U L T I N G Registrerte varemerker som tilhører AXELOS i UK 11 P3RM i et større perspektiv • Initiativ gjennomføres for å gi en endring i virksomheten, og et riktig ledelsesengasjement er en forutsetning for å lykkes • Forholdet mellom P3RM, endringsledelse og daglig forvaltning eies av toppledelsen fordi det handler om å sikre innfrielsen av strategiske mål • Den funksjonen som støtter initiativ (P3O) må samarbeide like effektivt med den operative virksomheten og endringsledelsen som med P3RM miljøene • De sentrale interessentgruppene er toppledelsen og den operative ledelsen som skal lede omstillingene FORNEBU C O N S U L T I N G 12 Opplæring • Opplæring er tilgjengelig for alle beste praksis rammeverk, og tilgangen på sertifiserte ressurser er kraftig økende • De generiske fagområdene for portefølje-, program-, og prosjektstyring kan få opplæring gjennom tilgjengelige beste praksis kurs og seminarer • Eksamensnivå – Foudation (1 times prøve) Ved 50% (bestått) har man vist at man kjenner begrep og prinspipper – Practitioner (3 timers prøve) Ved 50% (bestått og 66% kvalifiserer til RC) har man vist at man kan anvende metoden på et enkelt case – Professional (Gjelder i for PRINCE2®) Her vil et ”Assessment Centre” gjennom to dager vurdere om kandidaten behersker intenasjonalt anerkjent prosjektlederkompetanse og kan anvende dette på enkle case (i tillegg til PRINCE2) FORNEBU C O N S U L T I N G 13 Læringsarenaer • Interne – e.g. erfaring med innføring av beste praksis, Prosjektveiviseren 2.0, felles offentlige føringer etc. • Eksterne – skape arenaer for erfaringsutveksling • Kurs og sertifiseringer FORNEBU C O N S U L T I N G 14 Illustrasjon: ”Styring og kontroll hjelper lite dersom den første fasen har feilet. En god idé trenger ikke bli et godt prosjekt.” ”Prosjekter er ofte ballistiske i sin natur. De fortsetter den ferden de starter på og blir vanskelige å stanse, selv om vi på et tidspunkt ser at de bærer oss feil av sted.” Aktiv portefølje- og programstyring siker at prosjektene leverer de resultatmålene som til enhver tid er ønsket av virksomhetens ledelse. FORNEBU C O N S U L T I N G 15 Kjennetegn ved manglende porteføljestyring Mangelfull porteføljestyring medfører: • Stadig nye prosjekter • Manglende evne til å fullføre/terminere / velge bort • Lite fokus • Utvelgelse basert på følelser • Få strategiske kriterier for prosjektutvelgelse Umiddelbare resultater: • For mange prosjekter • Spredte ressurser • Mange prosjekter med middels verdi • Gode prosjekter ”sulter” • Feil prosjekter blir valgt • Prosjekter mangler strategisk retning Endelig resultat: Svak ytelse • Økt tid før lansering • Dårligere kvalitet • Lavere suksessrate • Mange prosjekter feiler • Nye produkter støtter ikke strategien Cooper, Edgett & Kleinschmidt, Portfolio management for new products, second edition. FORNEBU C O N S U L T I N G 16 Beste praksis skaper et skille mellom rammeverkene for virksomhetsendring og operasjonell virksomhetsledelse FORNEBU C O N S U L T I N G MoP® er et registrert varemerke tilhørende AXELOS, UK 17 Modellen for porteføljestyring er omrammet av fem prinsipper 1. 2. 3. 4. 5. Topplederstøtte Samsvar med linjens styringsstruktur Samsvar med virksomhetsstrategien Porteføljekontor Vitalisert endringskultur FORNEBU C O N S U L T I N G MoP™ – Management of Portfolios 18 Praktisering av porteføljestyring i MoP® er beskrevet i to sykluser 5 MoP™ Prinsipper Porteføljedefinisjon 2 MoP™ Prosess-sykluser Porteføljeleveranse 12 MoP™ Praksiser FORNEBU C O N S U L T I N G MoP - et registrert varemerke for AXELOS, UK 19 FORNEBU C O N S U L T I N G Difis Prosjektveiviser. MoP® er et registrert varemerke tilhørende AXELOS, UK 20 Verktøy og teknikker i syklusen for porteføljedefinisjon • Økonomiske beregningsmodeller som nåverdisanalyser (NPV) og internrenteberegninger (IRR) • 3 nivåestimering (vektet gjennomsnitt av beste, verste og forventet utfall) • ”Driver based strategic contribution analysis” • Multikriterieanalyse • ”Decision Conferencing” • ”Clear line of sight planning” FORNEBU C O N S U L T I N G MoP – Management of Portfolios 21 Praksis 6 – 12:”Leveranse” 6. Ledelse og styring (Management Control) 7. Gevinststyring (Benefits Management) 8. Økonomistyring (Financial Management) 9. Usikkerhetsstyring (Risk Management) 10. Interessentengasjement (Stakeholder Engagement) 11. Strategisk styringstruktur (Organisational Governance) 12. Ressursstyring (Resource Management) FORNEBU C O N S U L T I N G MoP – Management of Portfolios 22 Porteføljestyring må sees i en strategisk og organisasjonsmessig sammenheng • MoP® bidrar til å sikre den beste bruken av begrensede ressurser for å nå virksomhetens strategiske mål ved å stille de kritiske spørsmålene: – Er de foreslåtte programmene og prosjektene nødvendige? – Er porteføljen sammen med BAU tilstrekkelig for å nå de strategiske målene? – Er den totale usikkerheten akseptabel og er initiativene oppnåelige? – Har vi råd til porteføljen - og hvis ikke, hvilke initiativ skal stoppes eller replanlegges? FORNEBU C O N S U L T I N G MoP® – Management of Portfolios 23 Forholdet mellom porteføljestyring og virksomhetens strategiske planlegging FORNEBU C O N S U L T I N G MoP™ – Management of Portfolios 24 Vær oppfinnsom når beslutningsunderlag skal produseres for å gi god oversikt FORNEBU C O N S U L T I N G MoP™ – Management of Portfolios 25 Dokumentasjon på porteføljenivå i MoP™ Porteføljestrategi Visjon og langsiktige mål for porteføljen som godkjennes av ledelsen. Dette dokumentet gir en oversikt over de strtegiske prioriteringene og viser hvordan gevinstene understøtter disse. En overordnet beskrivelse av strategisk usikkerhet, datore, målinger, sukessfaktorer, nøkkelressurser og kostnadsinformasjon. Ressurstilgjengelighet for porteføljen Rammeverk for porteføljeledelse Gir en profilbasert sammenligning mellom etterspørsel og tilgjengelighet på avgrensede ressurser gjennom planleggingsperioden. Viser perioder med over- og underkapasitet. Målene for porteføljeledelse, samt investeringskriterier og kategorisering av initiativ som benyttes. Dette dokumentet beskriver virksomhetens endringssyklus (prosjektmodellen), tidspunkter for beslutningsporter og gjennomganger som gjøres på porteføljenivå. Rammeverket for porteføleledelse og regulariteen for rapportering og endringsledelse. Retningslinjer for de gevinstene som porteføljen er opprettet for å oppnå, og hvilken type målinger som skal gjennomføres for å vurdere gevinstrealiseringen. Retningslinjer for valg av gevinster gjennom regler for å identifisere, klassifisere, kvanitfisere, vurdere og validere gevinster. Måten gevnistene skal følges opp gjennom hele prosjektmodellen fra business case gjennom beslutningsporter til porteføljegjennomganger underveis og etter at endringen er implementert. Definisjon av roller og ansvar for gevinstprognoser, oppfølging or rapportering. Rammeverk for porteføljens gevinstledelse Gevinstrealiseringsplan for porteføljen Gevinster som er planlagt realisert i det kommende året beskrevet med heblikk på omfang, profilen gjennom året (kvartelsmessig eller månedlig) og målemetoder for å vurdere gevinstrealiseringen. Finansieringsplan for porteføljen Porteføljeleveranseplan Et periodisert (månedlig) og kategorisert budsjett (ihht kontoplan) for kommende år. Årlig leveranseplan inkludert hovedmilepæler. Dokumentet innholder finansieringplan gevinstrealiseringsplan for porteføljen, samt de viktigste avhengighetene og usikkerhetstiltak. Høynivå ressursplan for alle begrensede ressurser og målemetoder for porteføljeytelse Porteføljens interessentBeskrivelse av målene med interessentengasjementet og kommunikasjonsplan, inklusive en beskrivelse av engasjement og kommunikasjons- hovedgrupper av intressenter som er vurdert i forhold til interesse og påvirkning plan Portefølje dashbord Fremdriftsinformasjon i forhold til hovemilepæler. Status på de mest sentrale initiativene, usikkerhet, emner (issues) og avhengigheter. Påløpte kostnader og prognoser basert på et periodsert og kategorisert budsjett FORNEBU C O N S U L T I N G MoP™ – Management of Portfolios 26 Roller og ansvar på porteføljenivå i MoP™ Rolle Rollens formål Investeringskomiteen Gruppen som tar beslutninger om å inkludere et initiativ i porteføljen. Ingen initiativ skal tas inn i porteføljen, eller finansieres uten at investeringskomiteen har godkjent dette. Portfolio Direction Group (PDG)/ Investment Committee (IC) i MoP™. Porteføljestyret Denne gruppen er ansvarlig for å overvåke (monitorere) porteføljens fremdrift, og som løser oppståtte emner (issues) som kan kompromittere leveranser og gevinstrealisering. Portfolio Progress Group (PPG)/ Change Delivery Committee (CDC) i MoP™. Porteføljedirektør Investeringskomiteens medlem som er ansvarlig for porteføljestrategien. Har en tydelig ledelse for å innfri porteføljestrategien og er retningsgivende for porteføljen . Business Change Director/ Portfolio Director i MoP™. Porteføljeleder Tilrettelegger nødvendig informasjon for at porteføljestyret og investeringskomiteen kan utøve sitt ansvar gjennom å støtte porteføljedirektøren i den daglige porteføljeoppfølgingen. Portfolio Manager i MoP™. Porteføljegevinstleder Sikrer et konsistent og tilpasset opplegg for gevinstledelse i hele virksomheten og at gevinstrealiseringen er optimalisert i forhold til endringsinvesteringene . Portfolio Benefits Manager i MoP™. FORNEBU C O N S U L T I N G MoP™ – Management of Portfolios 27 P3O® illustrasjon av verktøy og ansvar FORNEBU C O N S U L T I N G Modellen for programstyring er omrammet av 7 prinsipper 1. Sikrer samsvar med virksomhetsstrategien 2. Leder endring 3. Ser og kommuniserer bildet av en bedre fremtid 4. Fokuserer på gevinstene og hva de trues av 5. Gir verdiøkning 6. Designer og leverer en ryddig og konsistent kapabilitet 7. Lærer av erfaringer FORNEBU C O N S U L T I N G MSP® – Managing Successfull Programmes 29 …og 9 styringstemaer 1. Programorganisasjon – Definerte roller – Tydelig ansvar for hver av rollene – Ledelsesstrukturer og rapportering som er nødvendig for å levere programmets effektmål 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Visjon Ledelses- og interessentengasjement: Gevinstrealiseringsledelse ”Blueprint” design og leveranse Planlegging og kontroll Business case Usikkerhetsledelse og hendelsesløsning Kvalitetsledelse FORNEBU C O N S U L T I N G MoP – Management of Portfolios 30 Transformasjonsflyten og styring gjennom transjer gir gode kontrollpunkter når programmet er identifisert (KS1) og definert (KS2) FORNEBU C O N S U L T I N G 31 Beste praksis har et rikt vokabular for roller og ansvar, ulikt i program og prosjekt Sponsorgruppen Programstyret Programdirektør (SRO) Leder for virksomhetsendring (BCM) Programleder (Program Manager) Programkontoret FORNEBU C O N S U L T I N G Levere kapabilitet Realisere gevinst Illustrasjon fra MSP® som er et registrert varemerke som tilhører Cabinet Office, UK Prosjekt og program styres grunnleggende ulikt med hver sine Business Case Program/ linje Måling av grunnlag for gevinster Forbered omstilling Gevinstrealisering Gjennomfør omstilling Følg opp omstilling Endringene er gjennomført Oppnådd effekt Virksomhetsendringsledelse Prosjekt Daglig drift Gevinstrealisering Produktleveranser FORNEBU C O N S U L T I N G Muliggjøring av gevinstuttak Prosjekter 2014 2015 …2017 Illustrasjon fra MSP® som er et registrert varemerke som tilhører Cabinet Office, UK Tydelig styring og rapportering Investeringskomiteen Direkt ørmøtet Portef øljeseksjon kontor (Portfolio office i MoP ogog MoP™ P3O) P3O™) i en porteføljesammenheng (PDG/ IC i MoP™ MoP) ) Portef øljestyret (PPG/ CDC i MoP™ MoP) ) (program and project office i P3O) P3O™) (Sponsoring Group group) Programstyret Prosjektstyre (Program Board) (Project Board) Styring Programkontor og prosjektkontor Prosjektst øtte Rapportering MOD Sponsorgruppe styringsgruppe Prosjektledelse Spesialmetoder Prosjektportef (anskaffelser, øljesmidig etc.) FORNEBU C O N S U L T I N G P3O™ - et registrert varemerke for AXELOS, UK 34 ”Informasjonsnav” og sikring av etterlevelse av standarder og normer for programmet og dets leveransemål Verktøy Konfigurasjon Programmandat Standarder Administrerer Programkontor Visjonsbeskrivelse Programplan Planskisse Plan for gevinstrealisering Programmets kommunikasjonsplan Plan for informasjonsstyring Business case Programbeskrivelse Organisasjon Program definisjons dokument Plan for kvalitetssikring Prosjekt portefølje Plan for resursstyring Gevinstprofiler Program forberedelses plan Gevinstkart Risikoregister Emneregister Interessentkart Kvalitetssikring Interessenter Konsolider og rapporter Informasjon Usikkerhet Utfordringer Gevinster Program og kontroll rammeverk (strategier) FORNEBU C O N S U L T I N G MSP™ er eiet av AXELOS, UK Ressurser Oppfølging og kontroll http://www.best-managementpractice.com/ FORNEBU C O N S U L T I N G 36 Research has shown that higher maturity results in better performance At level 1 and 2 there are a large number of organisations with low project performance and a small number with high project performance. At levels 4 and 5 the opposite is true. Global survey of 200 organisations Research indicates that as complexity increases, project performance decreases <50% overall success rate 38 Worse for complex projects Organisations are relatively good at project delivery given a complexity level But once complexity increases beyond their capability level, project performance decreases significantly. We call this the “complexity cliff”. Figure 3: Helmsman complexity cliff model 47 complexity factors characterize a project ... Project complexity score: 4.3 SME Large Organisations* Large International National Significant Large Significant Technical Minor 10% 8% Social 1 9% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 3 4 5 6 7 9 8 Overall Complexity 2 4.3 1. Context 3.98 2. Social Factors 2.75 3. Ambiguity 4.55 4. Technical 4.44 5. Project Management 5.76 Exhibit 2: Complexity category scores 10 3 Context 2 Exhibit 1: Helmsman Institute complexity scale Ambiguity 0% Project management 1% System Size System Integration Complexity- real time - interfaces integration System Integration Complexity- Invasive - Change across the interfaces System Integration Complexity- Fidelity - Error Rate Level System Integration Complexity- Coupling - interface handshake … System Integration - Numbers (complexity/intricacy system interfaces System Complexity Impact on Infrastructure - Size and Impact of infrastructure change Multidisciplinary Depth of Change - personal/psych difficulty for those impacted Depth of Change - personal/psych difficulty for recipients Cross Disciplinary Breadth of Change - impact across culture/viewpoints Breadth of Change - How different are the cultures Variation - Number of different solutions required Timeframes - project duration Structure (Locations) - Complexity of Geographic Locations Structure (Layers) - Complexity of management structure Size (overall) - FTE's resourced to project (Suppliers & broadly … Size - Project Team - Numbers of FTE's resourced on the project Size - Numbers of FTE's resourced on the project Schedule Size - numbers of major milestones/deliverables Rollout - coordination of different aspects in rollout Resourcing Complexity (structure) - required resource structures Resourcing Complexity (Access) - Difficulty in resourcing Project Journey - multi threading & parallel activities integrated Numbers of Tasks in the core schedule Financial Management Complexity Financial Lens (spend) - Total Budget Experience of project team Contracting Mechanism - complexity/intricacy of … Constraints (time/cost/Quality) Stakeholder Alignment Risk Distribution - transfer Risk Distribution - spread Risk Distribution - part 1 Risk Distribution Level of Accountability Cost Estimation- certainty of project costs Breadth of Assumptions - number of critical assumptions dependent… Assumption Uncertainty - confidence of critical assumptions being … Approach Uncertainty - Familiarity of implementation approach 0 1 2 3 Exhibit 3: Detailed complexity measures 4 5 6 7 8 9 10 Organizations develop project controls that can cope with the complexity of the projects that they routinely undertake • However, in the absence of a systematic understanding of project complexity, these controls are often sub-optimal, with excessive bureaucracy in some areas and blind spots in others. • The most significant project failures usually occur when these organizations unwittingly undertake projects of a significantly higher complexity or different type of complexity than normal. • Without knowing it they have fallen over the “complexity cliff.” Right Practice reports produced Current Prac ce versus Right Prac ce 5 • Recommended areas for improvement Detailed descriptions of Right Practice controls 4 3 2 Current Prac ce Right Prac ce 1 ts M efi an ag em en tC on t ro l 0 an ag Fin em an en cia t lM an St a ag ke em ho en lde t rE ng ag em en Ris t kM Or an ga ag niz em a en on t al Go ve Re rn so an ur ce ce M an Ro ag les em Ex an en pe dR t rie e s nc po e in ns ibil Pr i e oje s ct M an ag Ca em pa bil en Pla ity t nn De ing ve lop an dE me s nt Inf m or a m ng a on Pr oc an es dD s oc um en ta Sc ru on ny an dR ev iew • 7 perspectives 6 generic attributes M • • PjM3 Project Management Maturity Level Complexity scores and profile Current practice versus Right Practice for: Be n • • Current Prac ce versus Right Prac ce Management Control 5 Scru ny and Review Benefits Management 4 3 Informa on and Documenta on Financial Management 2 1 Planning and Es ma ng Process Stakeholder Engagement 0 Capability Development Risk Management Experience in Project Management Organiza onal Governance Roles and Responsibili es Current Prac ce Resource Management Right Prac ce Modenhetsutvikling må planlegges – det er etterlevelsen og praktiseringen som teller; …og tar tid Modenhetsnivå 5 4 3 2 1 2014 2015 2016 2017 FORNEBU C O N S U L T I N G “Swirl logoen™” - og P3M3 er et registrert varemerke for Cabinet Office, UK 43 Modenhetsvurdering av egen virksomhet • Modenhetsmodellene er fritt tilgjengelig, og flere ”Self Assessment ” verktøy og instruksjoner finner du på http://www.p3m3officialsite.com/ • Mer informasjon om Cabinet Office standarder finnes på www.best-management-practice.com FORNEBU C O N S U L T I N G 44 Suksessfaktorer • • • • • En samlet ledelse En kultur for endring Aktiv håndtering av motstand Tydelig forankring i virksomhetsstrategien Vilje til å prioritere (og å bli upopulær?) FORNEBU C O N S U L T I N G