Håndbok for Arena
Håndbok for Arena-programmet Februar 2013 En felles satsing mellom: Håndbok for Arena-programmet Arena-programmet har som formål å stimulere utviklingen i næringsklynger basert på samarbeid mellom næringsaktører, kunnskapsmiljøer og det offentlige. Programmet tilbyr finansiell og faglig støtte til 3-årige utviklingsprosesser. Programmet eies av Innovasjon Norge, Norges forskningsråd og SIVA og opereres av Innovasjon Norge. Programbeskrivelsen for Arena utgjør det formelle underlaget for programmet. Informasjon om programmet, herunder metoder og verktøy for prosjektutvikling, finnes på programmets hjemmeside: www.arenaprogrammet.no Denne håndboka gir en innføring i programmets retningslinjer og administrative rutiner samt råd for organisering og styring av Arena-prosjekter. Spørsmål kan rettes til programleder for Arenaprogrammet: Jon Kveine, tlf 47 22 00 26 32, mobil 907 47 565, epost: [email protected] 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning 5 2 Forberedelse til Arena-prosjekt 7 3 4 5 2.1 Hvem kan søke? 7 2.2 Krav til søker 7 2.3 Ulike prosjektfaser 7 2.4 Utlysning 8 2.5 Krav til og innhold i søknad 9 2.6 Behandling av søknader til Arena 10 2.7 Vurderingskriterier for søknadsbehandling 11 2.8 Prosjekter som ikke tas inn 11 Etablering av Arenaprosjekt 3.1 Avtale mellom program og prosjekt 13 3.2 Dialog mellom program og prosjekt 13 3.3 Finansiering 14 3.4 Organisering og roller 18 3.5 Mål og handlingsplan 19 3.6 Målhierarki 20 Underveis i et Arenaprosjekt 7 22 4.1 Økonomistyring i Arena-prosjekt 22 4.2 Rapportering 24 4.3 Sluttrapportering 25 4.4 Videreføring av hovedprosjekt 25 Etter Arenaperioden 5.1 6 13 Klyngeprosjektet som permanent organisasjon Verktøy, modeller og eksempler 27 27 29 6.1 Organisering og ledelse av klynger 29 6.2 Intellectual Property Rights (IPR) i klynger. 29 6.3 Foresight 30 6.4 Omdømme 30 6.5 Utvikling av regionale utdanningstilbud 31 6.6 Internasjonalisering 32 6.7 Mangfold 33 Vedlegg 7.1 Vedlegg 1: Mal for årsrapport 34 34 3 7.2 Vedlegg 2: Eksempel på skjema for timerapportering 39 7.3 Vedlegg 3: Budsjettmal 40 7.4 Vedlegg 4: Mal for søknad om videreføring av Arena-prosjekt i år 4 og 5 42 7.5 Vedlegg 5: Mal for sluttrapportering 42 4 1 Innledning Arena-programmet skal stimulere til økt innovasjon i næringslivet gjennom samarbeid mellom næringsaktører, FoU- og kunnskapsaktører og det offentlige. Programmet henvender seg til regionale næringsmiljøer hvor det er konsentrasjon av bedrifter innenfor en bransje, en verdikjede eller et kompetanseområde og relevante kompetansemiljøer. Det må være et potensial for økt innovasjon og verdiskaping gjennom forsterket samspill mellom disse aktørene. Programmet tilbyr finansiell og faglig støtte til gjennomføring av treårige utviklingsprosjekter. Prosjekttiden kan i spesielle tilfeller og ut fra nærmere fastsatte kriterier forlenges med ytterligere to år. Programmets tilbud Arena-programmet kan delfinansiere aktiviteter innen - prosessledelse (prosjektleder/prosjektteam, styringsgruppe mm.) analyse- og strategiprosesser nettverksbygging og møteplasser kommunikasjonstiltak idé- og prosjektutvikling i tidlig fase læringstiltak Arenas finansiering kan sammen med øvrig offentlig støtte utgjøre inntil 50 % av prosjektenes kostnader. Resten forutsettes finansiert av prosjektdeltakere, primært fra næringslivet. Arena tilbyr i tillegg faglig bistand til prosjektene gjennom - metoder og verktøy for klyngeutvikling prosjektsamlinger og kurs prosjektrådgivning seminarer og konferanser internasjonale koblinger Organisering av Arena-programmet Arena-programmet eies i fellesskap av Innovasjon Norge, SIVA og Norges forskningsråd, med Innovasjon Norge som ansvarlig operatør for programmet. Norges forskningsråd bistår i utviklingen forskningsinnholdet i Arena-prosjektene blant annet gjennom sine regionale kontorer. SIVA bidrar til økt nyskaping fra prosjektene gjennom sin regionale infrastruktur inklusive inkubatorer. Programmet har et eierstyre som består av representanter fra de tre eierne. Eierstyret vedtar strategiske føringer for programmet og bestemmer opptak av nye prosjekter og forlengelse igangværende prosjekter i programmet. En felles programledelse for NCE- og Arena består av representanter for Forskningsrådet, SIVA og Innovasjon Norge og har det koordinerende ansvaret for drift og utvikling av de to programmene. Programleder for Arena-programmet er ansatt i Innovasjon Norge og har arbeidssted ved hovedkontoret i Oslo. Programleder er ansvarlig for løpende drift og administrasjon samt den faglige videreutviklingen av programmet. Programleder inngår i et faglig team i Innovasjon Norge som tilrettelegger et tilbud innen læring og erfaringsoverføring innen klyngeutvikling. Dette skjer bla i form av en kunnskapsbase med tilhørende verktøykasse for klyngeprosjekter samt samlinger, seminarer og kurs. 5 Det enkelte Arena-prosjekt forholder seg i søkerfasen og under gjennomføring av prosjektet til en kundeansvarlig ved Innovasjon Norges distriktskontorer. Den kundeansvarlige vil være det enkelte prosjekts kontaktperson og vil bistå prosjektet i forhold til søknader, finansiering og rapportering. Arena-programmet har knyttet til seg prosjektrådgivere. Disse skal assistere nye prosjekter i oppstartperioden (inntil ett år). De kan dessuten ved behov gi råd og være diskusjonspartnere for prosjektene om temaer som prosessgjennomføring, ledelse, organisering og strategivalg. 6 2 Forberedelse til Arena-prosjekt 2.1 Hvem kan søke? Programmet representerer et tilbud til grupperinger av bedrifter og kunnskaps- og utviklingsaktører som har etablert eller er i ferd med å etablere et bredt og langsiktig samarbeid om utvikling av den klyngen eller næringsmiljøet de er en del av. Et sentralt formål med samarbeidet skal være forsterket innovasjonsevne som grunnlag for økt verdiskaping. Mer spesifikke mål og strategier skal være tilpasset det potensialet og de utfordringene som miljøet står overfor. Grupperingen av aktører kan være forankret i - næring, bransje eller verdikjede kompetanse- eller teknologiområder definerte markeder koblinger mellom teknologier, bransjer eller sektorer Det er avgjørende at grupperingen har identifisert klare felles interesser i å samarbeide, og at det er et potensial for videre vekst innenfor samarbeidsområdet. Arena-programmet er åpent for samarbeidsgrupperinger i alle næringssektorer og regioner. Programmet er hovedsakelig innrettet for å utvikle regionale grupperinger av aktører. Utgangspunktet bør være felles interesser, regionale konkurransefortrinn og de fordeler som kan ligge i geografisk nærhet mellom aktørene. Programmet kan også engasjere seg i samarbeid mellom flere regionalt forankrede klynger eller grupperinger. 2.2 Krav til søker Søker må være en legitim representant for den grupperingen av aktører som skal samarbeide i prosjektet, og som etablerer et partnerskap for å gjennomføre prosjektet. Sammensetningen av partnerskapet vil variere fra prosjekt til prosjekt, men det må bygges rundt en gruppering av de bedriftene som skal være den ledende kraften i arbeidet. Partnerskapet bør videre omfatte relevante FoU- og utdanningsinstitusjoner, andre kunnskapsinstitusjoner, regionale utviklingsaktører, finansieringsinstitusjoner m.fl. I søknaden skal det angis hvem som vil være sentrale deltakere som har forpliktet seg til å delta , og hvilke øvrige aktører som vil bli involvert i prosjektet. Partnerskapet velger en institusjon, som er en juridisk enhet, til å representere partnerskapet som formell kontraktspartner overfor programmet. Dette vil normalt være en etablert institusjon, men det kan også etableres en ny institusjon for formålet. Søknaden skal angi hvilken institusjon som foreslås som kontraktspartner. Det skal angis en ansvarlig kontaktperson for søknaden og søkermiljøet. 2.3 Ulike prosjektfaser Arena-programmet tilbyr finansiell og faglig støtte til gjennomføring av hovedprosjekter. 7 Som regel må et hovedprosjekt utvikles gjennom en forberedende prosess. Det vil i praksis si et forprosjekt. Det kan også være behov for å utvikle og kvalifisere en idé til et utviklingsprosjekt. Det kan da gjennomføres en forstudie eller tilsvarende som kan danne grunnlag for et forprosjekt. Det kan søkes støtte til forstudier og forprosjekter fra Innovasjon Norges distriktskontorer (DK), andre regionale kilder og/eller dette kan finansieres av interessentene selv. Nedenfor oppsummeres innhold, formål og varighet for de ulike prosjektfasene: Prosjektfase Formål Innhold Varighet Forstudie Undersøke om prosjektideen/initiativet har et tilstrekkelig fundament/potensial til at det bør settes inn ressurser for å konkretisere mulighetene. Kort beskrivelse av næringsmiljøet og problemstillinger knyttet til videre utvikling 2-4 mnd. Begrunnelse for og mulig innhold i et utviklingsprosjekt Vurdering av de viktigste aktørenes interesse av å delta Forprosjekt Konkretisere potensialet som er identifisert og etablere rammene for et hovedprosjekt. Forprosjektet bør munne ut i et forslag til hovedprosjekt. Analyse/vurdering av barrierer og utviklingsmuligheter 6 -12 mnd. Utvikle ideer og tiltaksområder med sikte på realisering i et hovedprosjekt Utvikle relasjoner mellom aktørene og forankre prosjektet hos de sentrale aktørene Definere mål og strategier Hovedprosjekt Iverksette utviklingsprosesser og tiltak/delprosjekter som er utviklet gjennom forprosjektet. Identifisere og realisere nye prosjektmuligheter innenfor de mål og strategier som er etablert. Gjennomføringsplan for prosjektet 3 år Opplegg for resultat-dokumentasjon og rapportering Kommunikasjonsplan Organisering Budsjett og finansiering På Arenas hjemmeside, www.arenaprogrammet.no, finnes det informasjon om ulike kartleggings- og analyseverktøyer som kan benyttes i arbeidet med prosjektene i ulike faser. 2.4 Utlysning Programmet har normalt en årlig utlysning. Her blir rammer og retningslinjer for inntak av nye prosjekter nærmere omtalt. Med bakgrunn i denne utlysningen vil eierstyret beslutte hvilke prosjekter som skal godkjennes som nye Arena-prosjekter. Utlysningen publiseres før årsskiftet med søknadsfrist i løpet av mars måned. Utlysningen omfatter - informasjon om programmet hvem kan søke og hva kan det søkes om 8 - krav til søker krav til søknaden vurderings- og beslutningsprosedyre Det inviteres også til en søkekonferanse for dem som vurderer å søke programmet. Denne avholdes ultimo januar/primo februar og er også åpen for dem som vurderer å søke et seinere år. Dato for søkekonferanse og søknadsfrist angis i utlysningsteksten. 2.5 Krav til og innhold i søknad Søknad til programmet skal ikke overskride 15 sider, med skrifttype Verdana 10 pkt eller tilsvarende. Søknaden kan suppleres med vedlegg på inntil 15 sider. Søknad settes opp i samsvar med nedenstående disposisjon: Del 1: Beskrivelse av klyngen 1. Ressursfundament - Angivelse av næring/bransje/verdikjede/kompetanseområde Kritisk masse av bedrifter i klyngen Antall, størrelse og typer av bedriftsdeltakere Spesialisering mellom bedriftene i verdikjeden Geografisk lokalisering av bedriftene Tilknyttede/relevante FoU- og utdanningsmiljøer regionalt, nasjonalt og internasjonalt Bedriftenes kjernekompetanse Bedriftenes markedsposisjon internasjonalt 2. Relasjoner og samarbeid - Identifiserte fellesinteresser mellom bedriftsaktørene Identifiserte behov for økt kompetanse Tradisjoner for tverrgående samarbeid i klyngen Etablerte samarbeidsrelasjoner mellom bedriftene Bedriftenes internasjonale orientering Relasjoner mellom bedrifter og FoU- og utdanningsinstitusjoner/andre kunnskapsaktører Samarbeid med aktører innen andre sektorer/teknologiområder/kompetanseområder 3. Potensiale og barrierer - Klyngens vekstpotensial innenfor sitt produkt-/marked-/kompetanseområde Identifiserte barrierer for økt samarbeid mellom bedriftene og i forhold til FoU- og kunnskapsmiljøer Del 2: Arena-prosjekt for å utvikle klyngen 4. Eierskap og ledelse - Partnerskapet bak prosjektet Eierskap til prosjektet hos en gruppe ledende bedrifter Prosess for å skape reell forankring hos aktørene Klar vilje til å engasjere seg i felles utviklingsprosjekter FoU- og utdanningsinstitusjoner deltakelse i forberedelsen av prosjektet 9 - Sammensetning av styringsgruppen (minimum 30 % av begge kjønn) Prosjektleder: Faglig bakgrunn og erfaringsgrunnlag Nettverk til relevante miljøer Legitimitet i næringen/bransjen Personlige kvalifikasjoner 5. Prosjektmål og strategier - Visjon/hovedmål for klyngen Realistiske og konkrete delmål Resultatkrav for planlagte aktiviteter Strategier for relasjonsutvikling, innovasjon, FoU, kompetanseutvikling og internasjonalisering Prioriterte områder/temaer for gjennomføring av strategiene Kopling til parallelle/tilknyttede prosjekter og prosesser Tiltak for å sikre mangfold og økt deltakelse av kvinner 6. Addisjonalitet - Prosjektets betydning for å utløse klyngens potensial Prosjektets evne til å utløse /forsterke/akselerere utviklingsprosesser i klyngen Ideer/foreløpig planer for videreføring av klyngesamarbeidet etter avsluttet Arena-prosjekt 7. Gjennomføringsplan og finansiering - Konkret og prioritert gjennomføringsplan Tidfestede og ansvarsplasserte aktiviteter første driftsår i prosjektet Realistisk budsjett for finansieringsplan Bedriftenes kontantbidrag og timebruk 2.6 Behandling av søknader Søknader om å bli tatt opp i Arena-programmet sendes innen fastsatt frist til Innovasjon Norge. Prosjektsøknadene behandles og besluttes i henhold til følgende prosedyre: 1. Vurdering av om søknadene oppfyller formelle kriterier (krav til søker og søknad). 2. Vurdering av Innovasjon Norges distriktskontor. 3. Vurdering av ekspertpanel. 4. Vurdering av programledelsen som utarbeider innstilling til eierstyret. 5. Eierstyret gjør prinsippbeslutning om opptak av prosjekter i programmet. 6. Beslutning om finansiering, med eventuelle særvilkår, i Innovasjon Norges hovedkredittutvalg. Pkt 1 er en vurdering om søknaden oppfyller de formelle kriteriene ved utlysning. Søker får tilbakemelding om søknaden er akseptert eller ikke. Pkt 2 - 4 leder fram til en innstilling til programmet eierstyre som tar beslutning om opptak i programmet. Prosjekter som er tatt opp i programmet, må sende separat søknad om tilskudd fra Innovasjon Norge til oppstart/gjennomføring av prosjektet. Forutsetningen for tildeling av tilskudd er at gjennomføringsplan og tilhørende budsjett for det første driftsåret er tilstrekkelig spesifisert og 10 konkret. Det foretas også en vurdering av prosjektets økonomiske forhold som underlag for å fastsette størrelsen på tilskuddsbeløpet. 2.7 Nærmere om søknadsbehandlingen Søknader om å bli nye hovedprosjekter i Arena-programmet vil bli vurdert og besluttet i forhold til de kriteriene som er angitt i avsnitt 2.6 ovenfor. I det følgende gis noen utfyllende kommentarer til enkelte av kriteriene. Det er ikke definert kvantitative minstekrav i tilknytning til disse kriteriene. Det er imidlertid en del forhold som bør være oppfylt. Klyngens hovedaktører bør være konsentrert innenfor et naturlig geografisk område/tyngdepunkt. Dette bør være en vidt definert arbeidsmarkedsregion, slik at arbeidskraft kan endre arbeidsgiver innen dagpendleradius. Det gjør det også mulig å gjennomføre møter mellom klyngeaktørene uten at det krever for lange reiseavstander. Klyngeprosjekter med stor geografisk spredning mellom klyngeaktørene må i søknaden ha en god beskrivelse av samhandlingsdynamikken i klyngen. Det er ikke absolutte krav til antall deltakere i et Arenaprosjekt, men det må sannsynliggjøres at prosjektet har en tilstrekkelig kritisk masse, dvs. nok tyngde og kraft til å gjennomføre prosjektet. Erfaringer viser at det normalt bør være minimum 12 – 15 bedriftsaktører som er med i prosjektets partnerskap. Videre bør ikke prosjektet være avhengig av enkeltaktører. Det vil si at man bør kunne tenke seg at hvilken som helst enkeltbedrift går ut av prosjektet uten at prosjektet opphører av den grunn. Det må være klart identifiserte fellesinteresser blant deltakerne i klyngen. Disse fellesinteressene kan gjelde kompetanse, teknologi, marked eller regionale konkurransefortrinn. De bør utgjøre grunnlag for et felles utviklingspotensial. Noen ganger kan aktører utenfor kjerneaktørene i klyngen se muligheter og ta initiativ til å etablere et klyngeprosjekt. Men det vil uansett være en nødvendig forutsetning for en vellykket prosjektgjennomføring at eierskapet til prosjektet overføres til og forankres hos kjerneaktørene i klyngen. Det betyr at kjerneaktørene i prosjektpartnerskapet må ha eierskap til og delta aktivt i utformingen av prosjektplanen inklusive ambisjoner, mål og strategier for klyngen. Det må derfor være gjennomført involverings-, forankrings- og strategiprosesser blant klyngeaktørene forut for utforming av søknad til Arenaprogrammet. Det kreves gode og ryddige organisatoriske og administrative forhold i prosjektet. Videre må det sannsynliggjøres at klyngen har et utviklingspotensial, og at det planlagte klyngeprosjektet kan bidra til denne utviklingen. Prosjekter som tas inn i Arena-programmet, må være tilstrekkelig kvalifisert i henhold til de kunngjorte utlysningskriteriene. Dessuten må inntak av ny prosjekter skje innenfor tilgjengelige økonomiske og administrative rammer i programmet. I år med mange søkere til programmet vil det kunne bli konkurranse mellom flere kvalifiserte prosjekter om å bli tatt opp. Det vil da bli foretatt en rangering blant de søknadene som vurderes som gode nok, og de beste av disse tas inn i programmet. 2.8 Prosjekter som ikke tas inn Alle søkere til Arena blir tilbudt et tilbakemeldingsmøte. I dette møtet redegjøres det for behandlingsprosessen, og det foretas en grundig gjennomgang av prosjektets sterke sider og hvor det er rom for videre utvikling og forbedring av prosjektet. 11 For prosjekter som ikke kommer inn i Arena-programmet, drøftes hvordan en kan få realisert prosjektets potensial. Dette kan skje gjennom Arena basert på en ny søknad etter utlysning et seinere år. Det er ikke uvanlig at prosjekter søker på nytt til Arena-programmet. I andre tilfeller kan vurderingen være at prosjektet passer så godt med formålet for Arena. Prosjektet vil da bli anbefalt å benytte andre modeller og virkemidler for å oppnå den ønskede utviklingen. 12 3 Etablering av Arena-prosjekt 3.1 Avtale mellom program og prosjekt Prosjekter som godkjennes som Arena-prosjekt og blir finansiert av programmets midler, inngår et avtaleregulert forhold til programmet. Dette omfatter: - Standardkontrakt for gjennomføring av prosjektet i Arena-programmet. Denne skal underskrives av kontraktspartner, prosjektleder og Arenas programleder. Tilsagn om tilskudd fra Innovasjon Norge med tilhørende standardvilkår for delfinansiering av prosjektet. Eventuelle særvilkår i tilsagnsbrevet. Dette presiserer prosjektbevilgningens tidsramme (driftsåret), intensjon av finansiering av hele prosjektperioden, betingelser for videre finansiering og vilkår for tilsagnet. Etter at eierstyret for NCE og Arena har prinsippgodkjent prosjektet som nytt hovedprosjekt i programmet, må prosjektet søke om finansiering fra Arena til gjennomføring av det første driftsåret. Vedtak om slik finansiering blir gjort av Innovasjon Norges hovedkredittutvalg. Finansieringen gjelder for ett om år om gangen. Tilsagnsbrev fra Innovasjon Norge med tilhørende vilkår underskrives av prosjektansvarlig og returneres til kundeansvarlig i Innovasjon Norge. Intensjonen er å gi prosjektene støtte fra programmet i tre år. Forutsetningen for ytterligere finansiering vil være at programmet får tildelt nødvendige budsjettrammer de kommende år, og at prosjektet har en tilfredsstillende framdrift og målrealisering. Det gjøres særskilt oppmerksom på tilsagnsbrevets vilkår om at tilskuddet representerer en spesifisert andel av prosjektets dokumenterte kostnader. Dersom det revisorbekreftede regnskapet viser et lavere forbruk enn den kostnadsrammen som ligger til grunn for avtalen, vil det utbetalte tilskuddet fra Arena også bli tilsvarende redusert. Høyere forbruk vil gir imidlertid ikke medføre høyere tilskudd enn vedtatt. Alle prosjekter skal ha en kundeansvarlig ved Innovasjon Norges regionale kontor i det fylket prosjektet er lokalisert. Den kundeansvarlige vil være kontakt for støttetildeling og rapportering undervegs i prosjektet. 3.2 Dialog mellom program og prosjekt Arena-programmet ønsker å ha en jevnlig og god dialog med hvert enkelt prosjekt. Begge parter har ansvar for dialogen og for å holde hverandre gjensidig orientert og oppdatert. Prosjektene skal bidra med stoff til Arena-programmets nettsted samt informasjon til programmets øvrige informasjonsmateriell. Prosjektene forventes å arbeide aktivt med intern og ekstern kommunikasjon gjennom relevante kanaler (massemedia, konferanser, møter mm.). Det forventes også at prosjektene har eget nettsted eller egen nettside koblet til miljøene de tilhører. På prosjektenes nettsted og i annet profileringsmateriell skal det framgå at dette er et Arenaprosjekt, og at det er en felles satsing mellom Innovasjon Norge, Forskningsrådet og SIVA. Profileringskrav til Arena-prosjekters nettsted: 13 - Logoene til Innovasjon Norge, Forskningsrådet og SIVA skal stå på forsiden sammen med følgende tekst: ”Arena-programmet er en felles satsing mellom Innovasjon Norge, Forskningsrådet og SIVA.” Det må være en lenke til www.arenaprogrammet.no. Prosjektene kan gjerne benytte Innovasjon Norges grafiske profil på nettsteder og materiell inkludert logoer. 3.3 Finansiering Arena-programmet tilbyr finansiering for ett år av gangen i en periode på tre år. I spesielle tilfelle kan prosjektets funksjonstid i Arena bli forlenget i to år med tilhørende finansiering. Den finansielle støtten bevilges som tilskudd fra Innovasjon Norge til dekning av inntil 50 % av nærmere definerte basisaktiviteter i prosjektet. Tilskuddsbeløpet som innvilges varierer i henhold til tilgjengelige rammer og en konkret vurdering av det enkelte prosjekt, men vil normalt være 1,5 til 2,5 millioner kroner pr år. Den kompetansebaserte støtten består i tilgang til en erfaringsbase med metodikk og verktøy for utvikling av næringsklynger, prosjektrådgivning og deltakelse i nettverk og læringsarenaer sammen med andre klyngeprosjekter. Tilskuddet fra Innovasjon Norge skal gå til delfinansiering av godkjente basisaktiviteter. Disse aktivitetene må ligge innenfor meddelt notifikasjon (godkjenning) av Arena-programmet fra ESA (EFTA Surveillance Authority) av 26. januar 2011. Godkjenningen gjelder personal- og administrative kostnader ved gjennomføringen av prosjekter knyttet til følgende tre aktivitetsområder: - Marketing of the cluster to recruit new companies to take part in the cluster Management of the cluster’s open-access facilities Organization of training programmes, workshops and conferences to support knowledge sharing and networking between the members of the cluster Med utgangspunkt i de angitte aktivitetsområdene vil følgende basisaktiviteter kunne inngå i kostnadsgrunnlaget for tilskudd fra Arena-programmet og føring av timer fra prosjektdeltakerne: Prosessledelse Dette omfatter aktiviteter knyttet til ledelse og administrering av klyngeprosjektet. Aktuelle elementer/kostnader kan være: prosessledelse, dvs operativ ledelse og administrering av klyngeprosjektet, herunder initiering, planlegging og fasilitering av nye felles aktiviteter/utviklingsprosjekter samt dokumentere og rapportere aktiviteter og resultater fra klyngeprosjektet arbeid i styret/styringsgruppen for prosjektet administrative kostnader i prosjektet Analyse og strategiprosesser Dette omfatter prosesser med sikte på å utvikle felles strategi, utviklingsretning og hovedprioriteringer for klyngen (ikke for enkeltbedrifter i klyngen). Aktuelle elementer/kostnader kan være: Seminar for å videreutvikle det strategiske fundamentet for klyngen Foresight-prosess for klyngen 14 Utarbeiding av IPR-policy for klyngen Internasjonale markedsanalyser/FoU-muligheter på klyngenivå Kommunikasjon Dette omfatter tiltak for å markedsføre/kommunisere klyngen overfor mulige nye medlemmer, myndigheter og allmennheten Aktuelle elementer/kostnader kan være: Utarbeiding av kommunikasjonsplattform for klyngen Utvikling av web-sider for klyngen Nyhetsbrev fra klyngen Kontakt mellom klyngen og medier Nettverksbygging og møteplasser Dette omfatter aktiviteter med sikte på å legge til rette for dialog og samarbeid mellom bedrifter i klyngen, med FoU-/utdannings- og kunnskapsmiljøer og i forhold til eksterne aktører for øvrig. Aktuelle elementer/kostnader kan være planlegging og arrangering av: Felles prosjektforum, prosjektkonferanser etc Kick-off-arrangement Workshops/samlinger for å definere/utvikle felles satsinger Studieturer Avslutningsseminar Det kan som ledd i egenfinansieringen skrives timer på bedriftenes medvirkning til planlegging og arrangering av slike tilstelninger. Ut over dette skal timebruk for bedriftenes deltakelse/tilstedeværelse samt kostnader til reise/opphold på slike tilstelninger holdes utenfor kostnadsgrunnlag og egenfinansiering. Læringsaktiviteter Dette omfatter felles kompetansehevende tiltak for klyngens bedrifter i samarbeid med aktuelle øvrige aktører. Aktuelle elementer/kostnader kan være: Planlegging og organisering av faglige seminarer i klyngen Utvikling/forbedring av relevante undervisningstilbud ved regionalt universitet/høgskole Planlegging av felles modell/opplegg for trainee-ordning, praksisplasser etc Det kan som ledd i egenfinansieringen skrives timer på bedrifters medvirkning til forberedelse og arrangering av slike tilbud. Timebruk knyttet til bedrifters tilstedeværelse på slike tilstelninger/tilbud samt eventuelle kostnader til reise og opphold skal holdes utenfor kostnadsgrunnlag og egenfinansiering. Tidligfase ide- og prosjektutvikling Dette omfatter initiering og tilrettelegging for utvikling av ideer, prospekter og forstudier fram til det punkt at det er naturlig at de enten tas videre med dedikert prosjektfinansiering fra andre støttekilder eller håndteres på kommersielle vilkår av klyngedeltakerne selv. Eksempler kan være organisering av forberedende arbeid med forskningsprosjekter fram til det utarbeides en søknad til Forskningsrådet eller konkret bedriftssamarbeid som tas videre av de partene som er aktuelle i samarbeidet. 15 Aktiviteter på dette området må være fellesbasert og klart klyngerelaterte for at de skal kunne tas med i kostnadsgrunnlag som grunnlag for Arena-finansiering og timeføring fra bedriftsaktører. Aktuelle elementer/kostnader kan være: Planlegging og arrangering av ideseminar etc for å få opp forslag til FoU- og utviklingsprosjekter Fasilitering av prosess vedr forberedende arbeid (forstudie/forprosjekt) med sikte på etablering av prosjekter Kostnader og timebruk som knytter seg til bedrifters deltakelse i slike prosesser skal ikke tas med som grunnlag for Arena-finansiering og egenfinansiering. Alle aktiviteter i Arena-prosjektet skal være klyngeorientert i den forstand at de er generelt innrettet med sikte på å komme alle deltakerne i klyngen til gode. Arena er ikke et bedriftsutviklingsprogram, og Arenas midler kan derfor ikke bevilges til enkeltbedrifter. Arena-prosjekter skal disponere støttemidler til prosjektets egne strategier og planer. Andre prosjekter og tiltak kan ikke motta finansiell støtte fra midler bevilget av Innovasjon Norge til et Arena-prosjekt. Støtte fra andre kilder Et Arena-prosjekt kan også motta støtte fra andre offentlige kilder enn Innovasjon Norge som tilleggsfinansiering av basisaktivitetene i prosjektet. Dette kan for eksempel være finansiering fra fylkeskommuner. Hvis prosjektet mottar slik finansiering, gjelder fremdeles kravet om maksimum 50 % av prosjektets kostnader skal være offentlig finansiert, og at resterende finansiering skal komme fra private aktører/kilder. Slik tilleggsfinansiering skal framgå av prosjektets budsjett og regnskap. Klyngeprosjektet eller klyngeprosjektets kontraktspartner kan også være engasjert i og motta støtte til aktiviteter som faller utenfor de godkjente basisaktivitetene. Dette kan være aktiviteter som representerer en oppfølging av resultater fra klyngeprosjektet, og hvor en eller et fåtall aktører i prosjektet har kommersielle interesser. Eksempel på slike aktiviteter kan være produktutvikling, forskning, kommersialisering eller bedriftsetablering. Finansiering av slike aktiviteter kommer i tillegg til finansieringen av basisaktiviteter. Eventuell offentlig finansiering fra Forskningsrådet, Innovasjon Norge eller andre må skje i henhold til krav og retningslinjer for den respektive finansieringskilden. Det regionale virkemiddelapparatet, herunder INs kundeansvarlige og Forskningsrådets regionale representanter, vil kunne bistå til klargjøring av slike supplerende finansieringsmuligheter. Hvis det mottas støtte fra VRI-programmet (Virkemidler for regional Innovasjon) til tilleggsaktiviteter, skal disse defineres i egne prosjekter med separat budsjett og ikke inngå i budsjettet for Arenaprosjektet. Finansiering fra prosjektdeltakerne Offentlig støtte kan maksimalt dekke inntil 50 % av prosjektets godkjente basisaktiviteter. Finansiering fra klyngeaktørene av slike basisaktiviteter kan skje i form av kontantinnbetaling eller som egeninnsats ved bruk av timer (egenfinansiering). Det er fastsatt minimumskrav for kontantinnbetaling i Arena-prosjekter. Formålet er å bidra til å sikre reell forankring og engasjement særlig fra deltakende bedrifter i god og resultatrettet gjennomføring av prosjektet. Kontantinnbetalingen er differensiert med stigende prosentsats for hvert år prosjektet er med i programmet. Disse minimumskravene er fastsatt i form av en prosentsats i forhold til samlet tilskudd fra Innovasjon Norge til gjennomføring av prosjektet det enkelte driftsår i programmet. Følgende satser gjelder: 16 År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 0% 5% 10 % 15 % 20 % Det anbefales at prosjektene, i den grad det er mulig, legger inn krav om egeninnbetaling fra aktørene i prosjektet også for år 1, dvs helt fra starten av prosjektet. Dette kan for eks skje i form av medlemsavgift på et tilpasset nivå. Denne bør eventuelt kunne differensieres mellom deltakerne i forhold til deres størrelse (antall ansatte, omsetning etc). Egenbetaling helt fra starten vil kunne være en god test på om prosjektet anses som viktig for deltakerne. Det vil også kunne begrense antall “gratis-passasjerer” i prosjektet som ikke ønsker å gå inn i en aktivt medvirkende rolle i gjennomføringen. Egeninnsats i form av timebruk skal gjelde de samme typer basisaktiviteter som er angitt ovenfor og som kan finansieres av Innovasjon Norge innenfor ESAs notifisering av Arena-programmet, jf avsnitt 3.3. Dette er en forutsetning for at Innovasjon Norge kan godkjenne timebruken som en del av finansieringen av prosjektet. Deltakelse i fellesaktiviteter arrangert av andre enn klyngeprosjektet selv, slik som eksterne konferanser, fagfora osv., regnes normalt ikke som egeninnsats i prosjektet. Det kan likevel føres som egeninnsats/timebruk dersom deltakerne er med på særskilt oppdrag fra prosjektledelsen for å hente inn relevant kunnskap til bruk i prosjektet. Bare aktører fra privat virksomhet, det vil si bedrifter, kunnskapsinstitusjoner etc. som er avhengig av egen inntjening, kan føre timer i prosjektet. Offentlige ansatte, politiske representanter eller andre som er lønnet av stat, fylkeskommune eller kommune, kan ikke føre timer. Verdien av egen timebruk settes ut fra en standard sats for timekostnader. Godkjent sats er inntil 1,2 promille av årslønn begrenset oppad til maksimum kr 1 200 pr time. Hvis det er betydelige ulikheter i inntektsnivå for personer som medvirker i prosjektet, bør det fastsettes gjennomsnittssatser for nærmere angitte grupper av deltakere i prosjektet. Kompetanse-støtte Arenas programledelse vil gjennom ulike tiltak på nasjonalt nivå bidra med informasjons- og kompetansespredning til og mellom prosjektene i programmet. Tilbudet omfatter: - Programweb: Programmet har en hjemmeside, www.arenaprogrammet.no. I tillegg til generell informasjon om programmet bidrar hjemmesiden også til deling av erfaringer fra gjennomføring av prosjekter i programmet. Prosjektsamlinger: Disse arrangeres for prosjektlederne i Arena-programmet og har som formål læring, erfaringsutveksling og faglige drøftinger. Prosjektsamlingene arrangeres vanligvis 2 ganger i året. Arenas programledelse forventer at prosjektlederne deltar på disse samlingene. Fagsamlinger/temaseminarer om spesielle temaer som anses som viktige i arbeidet med klyngeutvikling. Eksterne fagkonferanser: Internasjonale og nasjonale fagkonferanser for programledelse og prosjektledere. Systematisk læring fra pågående og avsluttede Arena-prosjekter gjennom en egen læringsarena. Separate utredninger: Programmet kan iverksette utredninger/analyser for å dekke behovet for kunnskap om aktuelle spørsmål. Prosjektrådgivning: Programmet har knyttet til seg dyktige eksterne personer som har operativ erfaring fra klyngeledelse. Disse kan være rådgiver og diskusjonspartner for prosjektledelsen innen temaer som organisering, ledelse, prosessgjennomføring og strategiarbeid i Arenaprosjektene. 17 - Kurs: Programmet tilbyr ulike kurs og workshops. Eksempler på dette er introduksjonskurs for nye prosjektledere og styrekurs for styringsgruppen. 3.4 Organisering og roller Prosjekter i Arena-programmet bør organiseres på en strukturert måte for å sikre aktiv involvering av deltakerne, en effektiv disponering av tilgjengelige ressurser og gjennomføring av målrettede aktiviteter. Viktige roller i et Arena-prosjekt: - Prosjektets partnerskap består av bedrifter og andre klyngeaktører som deltar i og har eierskap til klyngeprosjektet. Styringsgruppen representerer prosjektet og er ansvarlig for strategisk innretning, prioriteringer og forvaltning av ressurser. Styringsgruppen engasjerer prosjektleder og velger kontraktspartner. Prosjektleder har det daglige og operative ledelsesansvaret for gjennomføringen av prosjektet (prosjektets “daglige leder”). Kontraktspartner er en juridisk enhet som representerer prosjektet overfor Innovasjon Norge. Ofte har kontraktspartner oppgaven som forretningsfører i prosjektet. Prosjektets partnerskap Det enkelte Arena-prosjekt skal være basert på en gruppering av bedrifter som danner et partnerskap. De enkelte deltakerne i partnerskapet kan være mer eller mindre klart definert, og deres tilknytning til prosjektet kan være mer eller mindre formalisert. Den enkelte partners engasjement og aktivitetsnivå i forhold til prosjektet vil kunne variere over tid. Det samlede antall involverte deltakere vil også normalt endre seg i løpet av prosjektperioden. Uansett anses prosjektet som en organisatorisk enhet bestående av en gruppe deltakere hvor kjerneaktørene til en hver tid er identifisert. Ofte grupperes klyngeaktørene etter deres tilknytning til og aktivitetsnivået i prosjektet. Eksempel på slik gruppering kan være: - Kjerneaktører/partnere: Deltakere som aktivt deltar i/har eierskap til prosjektet og utgjør “kjernen” i klyngen. Andre klyngeaktører/klyngemedlemmer: Bedrifter eller andre aktører som inngår i klyngen eller nettverket, men som ut fra størrelse, lokalisering eller kjernevirksomhet har et lavere engasjement i forhold til klyngen og klyngeprosjektets aktiviteter. Støttespillere/assosierte medlemmer: Aktører innen forskning, undervisning eller offentlig sektor som ikke har direkte kommersielle aktiviteter og interesser i forhold til klyngeprosjektet. Styringsgruppe Det partnerskapet som står bak prosjektet (prosjektpartnerskapet), velger en styringsgruppe som representerer interessentene på best mulig måte. Styringsgruppen har ansvaret for prosjektets strategiske innretning, hovedprioriteringer og viktige beslutninger i prosjektet. Styringsgruppen forvalter og representerer eierskapet i klyngeprosjektet og er ansvarlig overfor dette. Følgende bør vurderes når styringsgruppen sammensettes: - Representanter for næringslivet skal utgjøre flertall i styringsgruppen. Gruppens leder bør komme fra en av kjernebedriftene i klyngen. Det regionale utdannings- og forskningsmiljøet bør være representert hvis dette er aktivt innen klyngens fagområde. 18 - Styringsgruppen bør bestå av et begrenset antall personer (5 - 8 medlemmer). Hvis det er behov for at flere deltar, kan det være en bedre løsning å opprette en referansegruppe som informeres jevnlig og eventuelt får uttale seg om særskilte saker. Styringsgruppen bør møtes 4–8 ganger i året. Hvis styringsgruppen har færre enn 4 møter i året, vil det være vanskelig å utøve aktiv styring av prosjektet og dets viktige aktiviteter. Styringsgruppen bør ha en sammensetning som gir forutsetninger for å oppnå god dynamikk og handlekraft. I styringsgruppen skal begge kjønn være representert med minimum 30 prosent. Representanter for virkemiddelapparatet skal kun være observatører i styringsgruppen. Styringsgruppen skal være ansvarlig for utvelgelse av prosjektleder/ledelse, og prosjektledelsen skal være ansvarlig overfor styringsgruppen. Styringsgruppens formelle ansvar og rolle er avhengig av valgt organisasjonsmodell. Styringsgruppens leder har ofte en mer framtredende rolle som representant for klyngeprosjektet og er i praksis styrets kontaktperson overfor prosjektleder. Prosjektledelse Prosjektleder har det daglige og operative ledelsesansvaret for gjennomføringen av prosjektet . Det er styringsgruppen/kontraktspartner som engasjerer prosjektleder. Prosjektleders innsats er svært viktig for god gjennomføring av Arena-prosjektet. Vedkommende bør en god forståelse av klyngens og deltakerbedriftenes utfordringer, ha et velutviklet nettverk og god evne til å bygge tillit til/mellom bedriftene og i forhold til eksterne partnere og interesser. Prosjektledere som ikke er engasjert på heltid i Arenaprosjektet, bør disponere det meste av sin tid til prosjektet. Klyngeprosjekter er ofte komplekse med mange aktører, aktiviteter og kompetanseområder. I de fleste Arena-prosjektene vil det være en fordel, både for strategisk arbeid, kontinuitet og prosjektkvalitet, at flere personer er engasjert i den daglige driften av prosjektet. Disse kan for eks ivareta særskilte/spesialiserte funksjoner. Det kan også være formålstjenlig å engasjere dyktige fagpersoner fra prosjektdeltakerne til å lede delprosjekter eller arbeidsgrupper. Dette kan bidra til å ytterligere forankre prosjektet hos deltakerne. Det forekommer også at leder eller medlemmer i styringsgruppen engasjerer seg i Arena-prosjekter over kortere eller lengre tid. Det vil normalt være behov for å knytte ulike støttefunksjoner til prosjektet. Dette kan være innen for eksempel økonomi, administrasjon, informasjonsarbeid osv. Slike støttefunksjoner kan eventuelt hentes fra prosjektets kontraktspartner, klyngeaktører eller eksterne tjenestetilbydere. Kontraktspartner En juridisk enhet skal representere prosjektet i kontrakten med Innovasjon Norge, stå som støttemottaker og være kontofører for prosjektet. Ofte benyttes et regionalt innovasjonsselskap, en kunnskapspark eller en næringsorganisasjon som kontraktspartner. Det er prosjektpartnerskapet ved styringsgruppen som beslutter hvem som skal være kontraktspartner. Hvis det etableres en egen juridisk enhet i tilknytning til klyngeprosjektet, for eksempel en forening, kan denne være kontraktspartner. 3.5 Mål og handlingsplan Det er viktig og ofte krevende å utforme gode mål og handlingsplaner for klyngeprosjekter. Et prosjekt kan være bygget på en ide og en oppfatning av hva man ønsker å oppnå. Men det kan ofte være uklare avgrensninger av omfang, tilgjengelige ressurser og tidshorisont. Det er ikke alltid klart definerte sammenhenger mellom innsatsfaktorer og resultat. Det kan også være vanskelig å skille 19 mellom mål og resultater knyttet til klyngen som helhet og de mål og resultater som gjelder klyngeprosjektet. Mål for klyngen og mål for prosjektet En del klyngeprosjekter opererer med overordnede mål for klyngen som: - “Klyngen skal bli den mest anerkjente i Europa innen sitt område” “10 % økning i bedriftenes omsetning innen tre år” Dette kan være relevante og viktige mål for en klynge, men vil være lite relevante mål for klyngeprosjektet. Dette skyldes at oppnåelse av disse målene påvirkes av mange faktorer som ligger utenfor Arena-prosjektet. Det gjelder for eksempel målet om “10 % økning i bedriftenes omsetning innen tre år”. Mange faktorer og forhold vil påvirke omsetningsutviklingen i deltakerbedriftene i løpet av de tre årene. Det vil derfor være vanskelig eller umulig å vurdere klyngeprosjektets særskilte bidrag. En nedgangskonjunktur kan bidra til reduksjon i bedriftenes omsetning i den aktuelle perioden, men klyngeprosjektet kan likevel være vellykket og ha bidratt positivt til bedriftenes omsetning. Det vil derfor være hensiktsmessig å skille mellom visjon og overordnede mål for klyngen og de mål som fastsettes for Arena-prosjektet. Mål for Arena-prosjektet bør fastsettes slik at de kan være et relevant og egnet redskap for styring av klyngeprosjektets utvikling, og slik at resultater fra gjennomføringen kan vurderes undervegs og i etterkant. 3.6 Målhierarki Mål og aktiviteter i Arena-prosjektet bør struktureres slik at de på en klar måte definerer sammenhengen mellom hovedmål, delmål, strategier og aktiviteter. Videre bør målene kunne brukes både i klyngens strategiarbeid og som grunnlag for å prioritere aktiviteter i gjennomføringen av prosjektet. Visjon En visjon kan uttrykke ønske om en langsiktig utvikling/endret tilstand for klyngen som helhet. Men en visjon kan ikke brukes til å prioritere oppgaver eller måle grad av suksess. Hovedmål Det bør formuleres ett overordnet mål eller hovedmål for prosjektet. Hovedmålet bør uttrykke behovet for eller nytteverdien av prosjektet og dermed den forventning som deltakerne investerer sine ressurser og engasjement i. Delmål Et hovedmål bør splittes i delmål, slik at disse kan bli et egnet styringsverktøy som grunnlag for å prioritere aktiviteter og måle resultater. Delmål må være på prosjektnivå, det vil si være mål som klyngeprosjektet har direkte innvirkning på gjennom de strategier og aktiviteter som besluttes gjennomført i klyngeprosjektet. 20 Strategi og handlingsplan For hvert delmål bør det utarbeides strategier som beskriver hvordan klyngeprosjektet skal bidra til å oppnå delmålet. Det må i tillegg utformes en handlingsplan som angir hvilke aktiviteter som skal settes i verk på det enkelte felt. Resultater Det bør fastsette resultatindikatorer og resultatmål knyttet til hvert delmål, slik at en kan måle utviklingen undervegs i prosjektet og resultatoppnåelse. Målhierarki som styringsredskap Et system med hovedmål, delmål og strategier er et viktig grunnlag og verktøy for styringsgruppen og prosjektledelsen når det gjelder å styre retning og utvikling av prosjektet og prioritere hvilke aktiviteter prosjektet skal engasjere seg i. Vellykkede Arena-prosjekter vil få oppmerksomhet og oppleve forventninger både internt i klyngen og fra eksternt hold. Dette er positivt, men det kan også medføre en rekke henvendelser, forespørsler og oppfatninger fra mange hold om hva prosjektet bør gjøre og engasjere seg i. Et godt målsystem vil være et viktig verktøy når fet gjelder å sortere, prioritere og holde fokus på hva som er det viktigste i prosjektet. Utforming og revidering av mål og strategier Utforming og revidering av mål skjer gjennom strategiprosessene i klyngen. I en innledende fase vil dette være prosesser for involvering og forankring med sikte på å finne hva som er bedriftenes viktigste felles interesser og dermed den innretning som prosjektet skal ha i forhold til klyngens langsiktige utvikling. Undervegs i prosjektet er det naturlig å vurdere og eventuelt justere tidligere fastsatte mål hvis disse skulle ha mistet noe av sin relevans eller blitt mindre viktige. Dette kan skje ut fra endringer i rammebetingelser, utskiftninger i prosjektpartnerskapet eller at mål i prosjektet blir nådd. Tilsvarende bør prosjektets strategier og handlingsplaner revideres i henhold til endringer i forutsetninger og oppfyllelse av mål. 21 4 Undervegs i et Arena-prosjekt 4.1 Økonomistyring i Arena-prosjekt Et Arena-prosjekt skal ha en egen prosjektøkonomi med eget budsjett og regnskap. Budsjett Det skal lages budsjett for Arena-prosjektet på overordnet nivå for hele den treårige prosjektperioden. Det skal lages et mer detaljert budsjett for hvert etterfølgende driftsår. Dette budsjettet skal følge med finansieringssøknad til Innovasjon Norge for vedkommende driftsår. Budsjettet skal vise hovedaktiviteter fordelt på underposter og kostnadene forbundet med disse. Den offentlige finansieringen skal oppgis og spesifiseres. Aktiviteter ut over basisaktivitetene (tilleggsaktiviteter) kan inkluderes i budsjettet og må i så fall spesifiseres. Alternativt kan disse defineres som egne (del)-prosjekter med eget budsjett og finansiering. Finansiering fra VRI-programmet skal ikke inngå i budsjettet for Arena-prosjektet. Spesifikke kostnadsposter Prosjektleder er forventet å delta på programmets prosjektsamlinger, og det bør settes av penger til dette i prosjektets årlige budsjett. Reisekostnader betales av det enkelte prosjekt, mens programmet dekker kostnader ved selve arrangementet. Det skal foretas en ekstern sluttevaluering av prosjektet i løpet av siste halvår i driftsperioden. Denne har vanligvis en kostnadsramme på rundt NOK 200.000,- som må settes av i budsjettet for siste driftsår (år 3 eller år 5). Regnskap Det skal utarbeides et eget regnskap for Arena-prosjektet. Hvis prosjektets kontraktspartner også har annen økonomisk aktivitet, og Arena-prosjektet inngår som en del av totaløkonomien, skal det utarbeides eget prosjektregnskap for Arena-prosjektet. Regnskapet skal følge samme oppsett som budsjettet. Revisjon Prosjektets regnskap skal attesteres av revisor. Revisor bør velges ved oppstart av prosjektet, slik at viktige spørsmål vedrørende regnskapet kan avklares i en tidlig fase. Timeregistrering En viktig del av den private delfinansieringen av prosjektet vil være egeninnsats i form av timebruk fra deltakerne. Timer verdsettes til 1,2 promille av årslønn til den som har lagt inn timeinnsatsen, begrenset oppad til kr 1200,- pr time. Det kan benyttes en gjennomsnittsverdi for timer for deltakerne i prosjektet, enten som et gjennomsnitt for alle eller delt i kategorier basert på årslønn. Eksempel på slik oppdeling kan være en tredeling med toppledere, mellomledere og fagansatte, hvor det anslås en gjennomsnittlig årslønn for hver kategori. Det er viktig å få registrert de timene som legges inn som egeninnsats i prosjektet. Dette kan noen ganger være utfordrende, noe som skyldes at det er mange partnere som deltar, og medvirkning i 22 prosjektet ikke er hovedaktiviteten for dem som gjør egeninnsatsen. Prosjektleder må derfor lage gode rutiner for registrering og innsamling av timelister. Noen prosjekter baserer seg på at bedriftene selv rapporterer inn de timene som er brukt. Andre finner det mer hensiktsmessig at prosjektledelsen registrerer timer for dem som deltar og så sender ut en timeliste pr tidsperiode som den enkelte deltaker bekrefter. Prosjektleder bør sørge for en god ordning for timeregistrering ved prosjektoppstart. Opplegg et bør avklares med prosjektets revisor som skal godkjenne prosjektregnskapet. Likviditet Prosjektleder kan ved prosjektstart be om første forskuddsutbetaling fra Innovasjon Norge på 25 % av tilsagnet. Prosjektet kan få inntil 75 % av finansieringstilsagnet som forskuddsvise a-konto utbetalinger i løpet av driftsåret. Dette skjer normalt kvartalsvis. Utbetaling av de siste 25 % av tilskuddet (siste kvartal i driftsåret) kan foretas når revisorbekreftet regnskap for driftsåret foreligger. Det betyr at prosjektet, ved kontraktspartner, må sørge for tilstrekkelig likviditet til å gjennomføre aktiviteter i påvente av at siste del av tilskuddet utbetales. Et prosjekt med prosjektstart 1. oktober 2010 vil ha følgende tidsforløp: Prosjektoppstart A-konto utbetaling tilskudd Levering av regnskap for driftsår Utbetaling av resterende tilskudd Årsrapport Sluttrapport 2010 2011 kv 1 kv 2 kv 3 kv 4 kv 1 kv 2 kv 3 kv 4 Driftsår 1 X X X X X X X X 2012 2013 kv 1 kv 2 kv 3 kv 4 kv 1 kv 2 kv 3 kv 4 Driftsår 2 Driftsår 3 X X X X X X X X X X X X Prosjektene må selv sende anmodning om utbetaling fra Innovasjon Norges distriktskontor v/den kundeansvarlige for prosjektet. Prosjektleder avtaler frekvensen på a konto-utbetalingene med kundeansvarlig. Merverdiavgift Arena-prosjekter må forholde seg til merverdiavgift i henhold til merverdiavgiftsloven. Hvordan denne loven slår inn i prosjektet, vil avhenge av hvilken status prosjektets kontraktspartner har i forhold til merverdiavgift. MVA-spørsmålet i forhold til prosjekter i Arena-programmet kan kort oppsummeres slik: - Det påløper ikke MVA på tilskudd bevilget fra Innovasjon Norge til et Arena-prosjekt. Det vil heller ikke påløpe MVA på annen offentlig finansiering av prosjektet, for eksempel fra fylkeskommunen. Hvis kontraktspartner benytter egen ansatt som prosjektleder, eller engasjerer prosjektleder som får utbetalt lønn fra kontraktspartner, påløper det ikke MVA på prosjektleders lønn. Men det vil påløpe arbeidsgiveravgift, sosiale kostnader, pensjon etc. Hvis kontraktspartner leier inn prosjektleder som får godtgjort sitt arbeid gjennom fakturering, det vil si får sin lønn fra en annen part, vil det påløpe MVA på honorar til prosjektleder. Hvis prosjektet kjøper eksterne tjenester i form av ulike typer bistand, arrangementer etc., vil disse bli belastet med MVA. Er kontraktspartner MVA-registrert, kan selskapet trekke fra utgående MVA i forhold til inngående MVA og således ha mulighet til å få nøytralisert avgifts-effekten. Hvis kontraktspartner ikke er MVA-registrert, må det i prosjektets budsjett tas høyde for at det påløper 25 % MVA på alle innkjøpte tjenester, og at det ikke er fratrekk for dette. 23 MVA-spørsmålet må håndteres i henhold til gjeldende lover og regler. Det bør derfor foretas en avklaring med kontraktspartners regnskapsfører og revisor ved oppstart av prosjektet. MVA-spørsmålet kan ha direkte konsekvenser for prosjektets disponible ressurser. Det kan derfor være hensiktsmessig å vurdere MVA-spørsmålet i forhold til organiseringen av prosjektet og valg av kontraktspartner. Kontingent og merverdiavgift I noen tilfeller innbetaler deltakerbedriftene midler til Arena-prosjekter i form av medlemskontingent, årsavgift el. Er kontingenten betaling for/finansiering av tjenester eller goder som har nytteverdi for det enkelte medlem, skal det beregnes MVA. I mange sammenhenger beregnes ikke MVA når en kontingent betales (jf merverdiavgiftsloven § 5 første ledd nr. 1 bokstav f). Dette gjelder veldedige og allmennyttige institusjoner, men også andre organisasjoner og foreninger som fag- og yrkesorganisasjoner. Organisasjoner og foreninger som bare har til formål å skaffe medlemmene økonomiske fordeler, anses ikke som ideelle. Når en kontingent må anses som betaling for tjenesteytelse fra organisasjonen, vil kontingenten heller ikke omfattes av unntak fra MVA, uavhengig av om vederlaget er omtalt som kontingent. Et Arena-prosjekt vil ha som formål å bidra til å forbedre de økonomiske utviklingsbetingelsene for de deltakende bedriftene. De tjenester og goder som leveres gjennom prosjektet, er dermed ytelser som deltakerne betaler for. Dette kan tilsi at den kontingent som betales, kan anses som vederlag for en avgiftspliktig ytelse. Den endelige avklaringen av dette må foretas av det enkelte prosjekt i samarbeid med revisor. 4.2 Rapportering Det er to rapporteringstidspunkter i Arena-programmet: Et pr driftsår knyttet til søknad om tilskudd til prosjektet, og et pr kalenderår. I tillegg kommer en utvidet rapportering ved prosjektavslutning. Rapportering pr driftsår Prosjektene skal levere regnskap og aktivitetsrapport for hvert driftsår. Dette regnskapet skal godkjennes av styringsgruppen og attesteres av revisor. Regnskapet skal omfatte alle aktiviteter i prosjektet, og det skal tydelig framkomme hvordan de bevilgede midlene fra Arena-programmet er disponert. Regnskapet settes opp etter samme mal som budsjettet. Aktivitetsrapport og regnskap for foregående driftsår og oppdatert aktivitetsplan og budsjett for kommende driftsår skal følge søknad om tilskudd fra Innovasjon Norge til gjennomføring av neste driftsår i prosjektet. Årsrapport Alle prosjekter som har kontrakt med Arena-programmet, skal innen 15. januar hvert år sende inn årsrapport for foregående kalenderår til programledelsen. Hvis prosjektet starter om høsten, skal første årsrapport sendes inn ved årsskiftet 15 – 17 måneder seinere. Årsrapporten skal følge standardmal og gi oppdatert informasjon om deltakere i prosjektet, aktiviteter og oppnådde resultater. Rapporter fra prosjektene er underlag for programledelsen til å utarbeide en samlet årsrapport for Arena-programmet. Denne rapporten inngår i den årlige rapporteringen fra Innovasjon Norge til de departementer som bevilger midler til INs virksomhet over sine budsjetter. 24 4.3 Sluttrapportering I etterkant av siste driftsår i Arena-programmet skal alle prosjekter ha følgende sluttrapportering: - Rapport fra hele hovedprosjektperioden utarbeidet av prosjektledelsen. Evaluering av prosjektgjennomføringen utarbeidet av et eksternt uavhengig miljø. Prosjektledelsens sluttrapport skal sendes Arenas programledelse innen fire måneder etter kontraktsperiodens utløp. Prosjektet skal i tillegg også levere ordinær årsrapport for tredje og siste driftsår. Prosjekter som videreføres i år 4 og 5 gjennomfører sluttrapportering i slutten av femte driftsår. Sluttevaluering Sluttevalueringen skal være et helhetlig oppdrag. Prosjektet avgjør selv hvem som skal foreta en uavhengig evaluering av prosjektet. Evalueringen skal utføres av et eksternt kompetent miljø. Ordinære habilitetskrav forutsettes oppfylt. Det miljøet som velges, skal derfor ikke ha hatt noen direkte tilknytning til prosjektet eller deltakerne i prosjektet. Prosjektene må i budsjettet for tredje driftsår, alternativt femte driftsår, sette av midler til dette formålet. Evalueringen bør gjennomføres så nær prosjektets avslutning som mulig. Formålet med sluttevalueringen er at den skal summere opp og vurdere de viktigste spørsmålene vedrørende gjennomføringen av prosjektet. Evalueringsrapporten skal sammen med sluttrapporten fra prosjektledelsen gis en grundig drøfting i styringsgruppen for prosjektet. I tillegg vil evalueringen inngå i den akkumulerte læringen fra gjennomføringen av prosjekter i Arenaprogrammet. Denne læringen utgjør en viktig del av et samlet kunnskapsgrunnlag for videreutvikling av programmet og veiledning i forhold til nye prosjekter i programmet. Erfaringsseminar Arenas programledelse ønsker at det skal gjennomføres et erfaringsseminar etter at prosjektet er blitt avsluttet. Relevante temaer på seminaret kan blant annet være de samme elementene som sluttrapporten fra prosjektledelsen skal inneholde. Programledelsen ønsker å delta på erfaringsseminaret. 4.4 Videreføring av hovedprosjekt Ordinær funksjonstid som hovedprosjekt i Arenaprogrammet er tre år. I spesielle tilfeller kan det innvilges videreføring av prosjekter i ytterligere to år. Frist for å søke om videreføring er vanligvis 30. april i tredje driftsår. Gjeldende kriterier for videreføring av Arena-prosjekter er følgende: - God progresjon og måloppnåelse de tre første driftsårene. Sterk interesse fra næringslivet og øvrige aktører i prosjektet. Økt kontantbidrag fra bedriftene i forhold til nivået de første tre årene. Prosjektet må utløse aktiviteter med ytterligere stort resultatpotensial. Søknad om videreføring av prosjektet utarbeides i henhold til mal for slike søknader. Søknaden vil bli behandlet av eierstyret for Arena. 25 Hvis eierstyret gjør positivt vedtak, søker prosjektet Innovasjon Norge v/kundeansvarlig om tilskudd til videreføringen av prosjektet. Innovasjon Norges hovedkredittutvalg gjør vedtak om bevilgning av tilskudd. Bevilgning vil i tilfelle bli gitt separat for henholdsvis år 4 og 5. 26 5 Etter Arena-perioden Det forventes at Arena-prosjekter skal ha en exit-strategi. Det vil si at hvert prosjekt skal ha en plan for hva som skal skje når perioden med støtte fra Arena-programmet opphører, enten dette er etter tre eller fem år. Allerede på det tidspunkt man søker om å komme inn i programmet, bør man ha tenkt igjennom mulige alternativer for perioden etterpå. Disse planene må drøftes undervegs i prosjektperioden og konkretiseres når Arena-perioden nærmer seg slutten. Dette er viktig av flere grunner. Prosjekter som ikke forholder seg til avslutning og videreføring, evner i mindre grad å ivareta de verdier som er bygd opp i løpet av Arena-perioden. En brå og dårlig planlagt avslutning kan føre til at resultatene av nedlagt innsats og ressurser går tapt ved at tiltak og delprosjekter ikke avsluttes på en god måte når prosjektet går mot slutten. Interesseforening I løpet av Arena-prosjektet vil det bygges opp verdier i klyngen i form av kultur, tillit, identitet og organisatoriske strukturer. Disse bør kunne forvaltes og benyttes også etter Arena-perioden. En vanlig modell er å etablere klyngeinitiativet som en medlemsforening. Dette gir en organisatorisk struktur som kan ivareta ikke-materielle verdier som bygges opp, kanalisere felles mål og strategier og håndtere felles ressurser. Slik organisering gir en plattform for en langsiktig videreføring av arbeidet med utvikling av klyngen. Videreført klyngeinitiativ finansiert av deltakerne En videreføring etter Arena-perioden vil vanligvis kreve betydelig økt finansiering fra deltakerne. For å forberede dette vil det være fornuftig å etablere prinsippet om betaling fra deltakerne, i tillegg til egeninnsats i form av timer, allerede tidlig og helst fra starten av Arena-prosjektet. Spissing av aktivitetsområdet Støtten fra Arena-programmet gir klyngeinitiativet mulighet til å drive klyngeutvikling på et bredt felt. Dette kan være også innenfor områder som enkeltbedrifter ikke umiddelbart ser behov for eller har vilje til å betale for. En videreføring med reduserte ressurser og større krav til finansiering fra deltakerne krever ofte en spissing av innsatsområdet og en strengere prioritering av hvilke aktiviteter klyngeinitiativet skal engasjere seg i. Avslutning uten organisert videreføring I en del tilfeller kan man komme fram til at det ikke er grunnlag for å videreføre klyngeinitiativet. Det vil da være viktig med en ryddig avslutning av igangsatte aktiviteter. Det vil for eksempel være fornuftig å undersøke om andre institusjoner kan være interessert i å overta og videreføre delaktiviteter, som for eksempel etablerte møteplasser. 5.1 Permanent organisasjon for klyngen I Arena-prosjekter legges det i utgangspunktet opp til en tidsbegrenset prosjektorganisering. Dette har sammenheng med at finansieringen fra programmet er avgrenset i tid, og at behovet for formelle strukturer ofte ivaretas av prosjektets kontraktspartner. I noen tilfeller kan det framkomme ønske om eller behov for å etablere en permanent organisasjon for klyngen. Dette kan skyldes at man ikke har en egnet juridisk enhet som kan fungere som kontraktspartner og derfor må etablere en slik enhet. Mer langsiktige ambisjoner for klyngen kan også resultere i ønske om en varig organisering. 27 Dette kan også være en aktuell strategi for videreføring av klyngeinitiativet etter at Arena-perioden er over. De organisatoriske modellene som benyttes i slike tilfeller er vanligvis aksjeselskap eller forening. Aksjeselskap er en godt kjent organisasjonsformen, og den er underlagt et klart lovverk. Den oppfattes derfor som tydelig og ryddig å forholde seg til. Et aksjeselskap er imidlertid innrettet for kommersiell virksomhet med fokus på inntjening og økonomisk eierskap, og en slik organisasjonsform er derfor ikke alltid egnet for et klyngeinitiativ. Deltakelse i form av eierskap er formelt regulert, og endring i dette er krever formelle prosesser. Forening er den organisasjonsformen som oftest benyttes i klyngeprosjekter. Det er ikke et eget lovverk for foreninger, selv om det er lang tradisjon for denne organisasjonsmodellen i Norge. En forening kan registreres i Brønnøysundregistret som egen juridisk enhet. Det er fullt mulig å drive økonomisk virksomhet, for eksempel med registrering i merverdiavgifts-registeret. Fordelen med foreninger er at dette er en fleksibel organisasjonsform. I en forening kan medlemmer (eiere) ha ulikt og varierende engasjement. Samvirke er en organisasjonsform som ofte er lite kjent, men som kan være nyttig for dem som ønsker en varig organisasjonsform for et klyngeprosjekt. Et samvirkeforetak er en selvstendig sammenslutning med formål å fremme de økonomiske interessene til medlemmene gjennom deres deltakelse i virksomheten. Samvirkeformen er egnet til å håndtere deltakelse i form av frivillig medlemskap, og det er regulert gjennom egen lovgivning slik at det har faste rammer for virksomheten. 28 6 Verktøy, modeller og eksempler En viktig del av Arena-programmets tilbud er formidling av verktøyer, modeller og eksempler for bruk i klyngeutvikling, og det utvikles stadig ny kunnskap og nye metoder. Mye av den erfaringsbaserte formidlingen skjer i kontakten mellom det enkelte prosjekt og programmet. Det er også utviklet og beskrevet en samling med verktøyer og modeller som kan benyttes i Arena-prosjekter og som inngår i Arena-programmets verktøykasse. For eksempel er det utviklet flere verktøyer som kan være til hjelp i utforming av strategi for klyngeprosjektet. Det enkelte prosjekt må selv vurdere hvilket verktøy som er best egnet i arbeidet med å utvikle klyngen. Dette kapitlet gir en introduksjon til og kort omtale av disse verktøyene. Nærmere omtale og underlagsmateriale finnes på www.arenaprogrammet.no. Arena-programmets ledelse kan også gi nærmere informasjon. 6.1 Organisering og ledelse av klynger Måten klyngeprosjekter ledes og organiseres på er en viktig suksessfaktor for arbeidet med klyngeutvikling. Dette handler om hvordan partnerskapet er sammensatt og organisert, hvilken formell organisering som er mest formålstjenlig, hvordan strategiske og operative beslutninger tas, og ikke minst hvordan utviklingsprosessene ledes og styres. Klynger og klyngeprosjekter kan ikke ledes på samme måte som bedrifter og andre organisasjoner. Klyngeorganisasjonen er basert på en frivillig deltakelse fra aktørenes side. De kan ikke instrueres eller styres. Alle felles aktiviteter må baseres på enighet og oppslutning om mål, strategier, roller og ansvar. Utvikling av tillitsbaserte relasjoner mellom aktørene er en forutsetning for å kunne samle seg om slike felles strategier. Videre lesning og referanser: - “Veileder for klyngeprosjekter: Organisering, styring og ledelse av klyngeprosjekter”, 2010. http://ekstranett.innovasjonnorge.no/NCE_fs/Organisering%20og%20ledelse_%20veileder%20v ersjon%201_juni%202010.pdf 6.2 Intellectual Property Rights (IPR) i klynger. Håndtering av IPR i klyngeprosjekter er et viktig, men ofte lite vektlagt tema. IPR er forkortelse for Intellectual Property Rights eller immaterielle rettigheter. Alle klyngeprosjekter bør i en tidlig fase vurdere om det er behov for å utforme en IPR-policy. Dette er en erklæring om hvordan klyngen har til hensikt å håndtere IPR-spørsmål knyttet til blant annet medlemskap, samarbeid, hemmeligholdelse, utveksling av ideer, resultatutnyttelse og eierskap til individuelle og felles immaterielle rettigheter. En IPR-policy kan bidra til å bygge tillit blant klyngemedlemmene, forhindre vanskelige diskusjoner i framtiden angående eierskap til ideer skapt i klyngen med kommersielt potensial og redusere risikoen i kommersialiseringsprosessene. Det er to aspekter som må vurderes: - IPR-håndteringen i klynger må sikres en profesjonell håndtering for å bygge tillit innad i klyngen, slik at det skapes et miljø og klima for utvikling av samarbeidsprosjekter. Klynger er ideelt sett 29 innovasjonsmiljøer som er basert på samarbeid og tillit. En profesjonell tilnærming til immaterielle rettigheter bidrar til økt tillit i gruppen. Når medlemmene tilhører en gruppe som respekterer hvert enkelt medlems immaterielle rettigheter, bør dette bidra til økt nivå for deling av kunnskap innad i klyngen. - Klyngen bør Identifisere hva som faller under felles, delte og individuelle immaterielle rettigheter og planlegge hvordan klyngen skal håndtere disse rettighetene. Det bør lages en IPR-policy på overordnet nivå for klyngen som legger til rette for informasjonsutveksling og kompetanseheving på en trygg og tillitsskapende måte. I tillegg bør klyngen gjøre tilgjengelig avtaler om FoU-prosjekter som tar høyde for alle relevante elementer, IPR inkludert. Klyngen bør tilrettelegge for kompetanseheving blant medlemmene, spesielt innen IPR og innovasjonsprosesser, for eksempel ved å arrangere IPR-kurs med eksterne eksperter. Bedrifter som ikke har en IPR-strategi, bør oppmuntres til å etablere en slik. Det anbefales at spørsmålet om intellektuelle rettigheter behandles på et tidlig stadium for å sikre at dette blir godt ivaretatt gjennom hele utviklingsprosessen i klyngen. Videre lesning og referanser: - Rapporten “Intellectual Property Rights for clusters” http://ekstranett.innovasjonnorge.no/templates/Page_Meta____59665.aspx 6.3 Foresight Foresight er en metodikk som kan benyttes i klyngens strategiprosesser. Dette er en deltakerbasert prosess for å innhente framtidsrelevant kunnskap og bygge visjoner (framtidsperspektiver) for klyngen på mellomlang og lang sikt. Formålet er å styrke grunnlaget for strategiske retningsvalg i klyngen, mobilisere til samhandling og definere relevante felles utviklingsprosjekter. Gjennom å involvere sentrale deltakere i klyngen i utviklingen av alternative framtids-bilder kan det skapes en felles forståelse av viktige drivkrefter, usikkerhetsfaktorer og mulige konsekvenser. Slike prosesser frambringer ofte også nye ideer om hva som kan gjøres for å møte utfordringer for klyngen. Videre lesning og referanser: - Rapport 1 om foresight i Norge 2009: Generelt: http://ekstranett.innovasjonnorge.no/NCE_fs/foresight%20i%20Norge%20rapport%201.pdf - Rapport 2 om foresight i Norge 2009: Erfaringer http://ekstranett.innovasjonnorge.no/NCE_fs/foresight%20i%20Norge%20rapport%202.pdf - Rapport fra NCE- og Arenas foresightkurs 2007: http://ekstranett.innovasjonnorge.no/NCE_fs/foresight%20i%20Norge%20rapport%201.pdf - Case NODE: http://www.nodeproject.no/index.php?menuid=37&expand=15,37 6.4 Omdømme Klynger har i likhet med enkeltaktører behov for å skape en egen identitet og bygge et positivt omdømme. For å tiltrekke seg bedrifter, investeringer, nye medarbeidere eller internasjonale partnere må klyngen være gjenkjennelig og bli oppfattet på en positiv måte. 30 Klynger vil ofte ønske å utvikle et felles positivt omdømme, både av interne- og eksterne årsaker. En felles identitet kan fungere som lim mellom aktørene internt i klyngen. Klyngen kan også ønske å trekke til seg nye aktører og kompetanse. Dessuten kan det være ønskelig å utvikle en felles merkevare for klyngen som de deltakende bedriftene kan bruke til å forsterke sine egne merkevarer. Videre lesning og referanser: - Branding and strategic communication in Regional Clusters: http://ekstranett.innovasjonnorge.no/NCE_fs/branding%20and%20strategic%20communication %20of%20clusters%20v2%20apr%2015th.pdf - Håndbok i omdømme- og merkevarebygging: http://www.innovasjonnorge.no/PageFiles/10616/H%C3%A5ndbok%20i%20markedsorientering %20og%20omd%C3%B8mmebygging.pdf?epslanguage=no 6.5 Utvikling av regionale utdanningstilbud En gjennomgående strategi i mange klyngeprosjekter er å utvikle sterkere relasjoner mellom klyngens bedrifter og regionale, nasjonale og internasjonale forsknings- og utdanningsmiljøer. Et viktig formål kan være å bidra til at utdanningsinstitusjonene har relevante utdanningstilbud med et innhold og kvalitet som gjør at ferdig utdannede kandidater har grunnkompetanse som er interessant for bedriftene. En rekke prosjekter i NCE- programmet og Arena-programmet har inngått i et aktivt og nært samarbeid særlig med regionale universitets- og høgskoler. Ambisjonen har vært å utvikle nye og/eller forbedrede utdanningstilbud som er vel tilpasset til næringsaktørenes behov. Eksempler på skreddersydde utdanninger - NCE System Engineering: Master i System Engeenering på HiBU, avd Kongsberg i nært samarbeid med University of Stevens i USA. - NCE NODE: Master i Mekatronikk ved Universitet i Agder, i samarbeid med NTNU. UiA har gjort endringer i studieplanen i merkantile fag i nært samarbeid NCE NODE for bedre å tilpasse seg kompetansebehovet i klyngen. - NCE Subsea: Master i Undervannsteknologi ved Høgskolen i Bergen i samarbeid med NTNU - NCE Raufoss: Master Vareproduksjon på Høgskolen i Gjøvik i samarbeid med NTNU NCE Miljøvennlig Energihandel: Master- og dr.grads-studium i ”Energy Economics and Commodity Trading” er etablert i et samarbeid mellom UMB, Høgskolen i Østfold og næringslivet. 6 Videre lesning og referanser: - Utdanningsmiljøenes roller i NCE og Arena-klyngene - Rapport utformet av programledelsen NCE og Arena, Oslo 17. desember 2008. http://ekstranett.innovasjonnorge.no/NCE_fs/Rapport181208II.pdf - Casebeskrivelse: Arena KONVEKST - Etter og videreutdanning (EVU): http://ekstranett.innovasjonnorge.no/templates/Page_Meta____59656.aspx - Casebeskrivelse: NCE Miljøvennlig Energihandel: http://ekstranett.innovasjonnorge.no/templates/Page_Meta____59657.aspx 31 6.6 Internasjonalisering Prosjekter i Arena-programmet bør ha internasjonalisering som en viktig delstrategi. I mange klynger er kjernebedriftene internasjonalt aktive. Klyngeprosjekter skal ikke gripe inn en enkeltbedrifters internasjonale aktiviteter. Men klyngens bedrifter kan i fellesskap sette i verk tiltak som kan bidra til å forbedre den enkelte bedrifts forutsetning for å lykkes internasjonalt. Eksempler på internasjonaliseringstiltak i klynger: - Klyngen som referanseramme for enkeltbedrifter ute Det finnes en del bedrifter i Norge som er små, men internasjonalt ledende på sine områder. For mange av disse oppleves det som en fordel å kunne vise til at man er del av en klynge som utgjør et større miljø. For klyngen kan dette innebære å utforme presentasjonsmateriell, internettsider osv som den enkelte aktør kan benytte i sin kommunikasjon ute. - Innhenting av kompetanse til bedriftene En klynge kan i fellesskap arbeide for å hente inn den beste kompetansen fra hele verden til nytte for alle deltakere i klyngen. Dette kan inkludere samarbeid med forskningsmiljøer, felles tiltak for å tiltrekke seg internasjonal arbeidskraft, tilbud om seminarer og studieturer. - Felles markedsføring av klyngen Klyngen kan presentere seg internasjonalt som et viktig knutepunkt forsterker verdien av å være en del av klyngen. Mange arbeider bevisst med dette ved å delta på messer, få omtale i internasjonale media, gjennomføre internasjonale arrangementer osv. - Felles deltakelse i internasjonale forskningsprosjekter. Nettverk til internasjonale forskningsmiljøer og deltakelse i for eksempel EU-programmer kan være krevende for enkeltbedrifter. Men dette kan være et egnet fellestiltak i klyngen. - Tiltrekke seg internasjonale aktører til klyngen Flere av klyngene har markedsført det samlede miljøet for å få nye bedrifter, investorer eller forskningsmiljøer til å knytte seg til klyngen. - SMB/underleverandører inn på eksportmarkeder Mange klynger består både av store internasjonalt etablerte bedrifter og mindre bedrifter/ underleverandører uten internasjonal aktivitet. Felles tilrettelegging for internasjonal aktivitet i småbedrifter, evt med hjelp fra de store, kan både bedre underleverandørenes posisjon og styrke grunnlaget for økt verdiskaping i klyngen - Felles utenlandsrepresentasjon For mange bedrifter vil åpning av nye markeder og tilstedeværelse i fremmede områder som feks Asia og Sør-Amerika nye og ukjente utfordringer. Samtidig kan dette innebære et potensial som gir grunnlag for felles satsninger. Det er krevende for små enkeltbedrifter å være representert i andre land, og felles representasjon kan være en egnet løsning. Videre lesning og referanser: - Internasjonaliseringsverktøy for klynger; www.arenaprogrammet.no - Innovasjon Norges tjenester innen internasjonalisering; http://www.innovasjonnorge.no/Internasjonalisering/ 32 6.7 Mangfold Innovasjon Norge, Norges forskningsråd og SIVA har som ambisjon å bidra til økt mangfold i de næringsklyngene som institusjonene er engasjert i. Denne ambisjonen underbygges av et krav fra Kommunal- og regionaldepartementet (KRD) om økt kvinneandel i institusjonenes virkemidler og programmer. Innovasjon Norge legger stor vekt på at mangfold tas på alvor i prosjekter i Arena-programmet. Mangfold vil kunne bidra til større bredde i kompetanse, nettverk og gjennomføringskraft i klyngeprosjekter. Økt mangfold betyr først og fremst økt deltakelse av kvinner i prosjektene. Men mangfold handler også om alder, kulturell bakgrunn og etnisitet som viktige faktorer for å fremme i innovasjon, rekruttering og internasjonalisering i arbeidet med klyngeutvikling.. Eksempler på tiltak - NCE Raufoss Kvinnearena: http://www.kvinnearena.no/forside.html NEW – NODE Eyde Women: http://nodeproject.no/161/new NCE Maritimes brosjyre “Girls are wanted”: http://www.ncemaritime.com/download.aspx?object_id=7C71F1406D924FD296A9A1F3A87197 C3.pdf Videre lesning og referanser: - Boken “Innovation & Gender”, Vinnova 2011:03 33 7 Vedlegg 7.1 Vedlegg 1: Mal for årsrapport Årsrapport fra Arena-prosjektene 2012 Frist for innsending: 15. januar 2013 Denne malen skal brukes som utgangspunkt for årsrapporten. Skriv direkte inn i hver boks. Prosjektnavn : Kontraktspartner : Prosjektleder : Prosjektstart : Utfylt av/dato: Årsrapporten fra hvert enkelt Arena-prosjekt benyttes som underlag for å utarbeide samlet årsrapport for programmet til programeierne og de departementene som finansierer programmet. Årsrapport fra prosjektene gir i tillegg viktig oppdatert informasjon som grunnlag for programledelsens oppfølgende dialog med prosjektledelsen og styringsgruppene. Vi ber om en kort og poengtert rapport. 34 1. Status ved utgangen av 2012 I denne delen ønsker vi en kvalitativ beskrivelse av prosjektet med oppdaterte opplysninger. Visjon, hovedmål og delmål for prosjektet i 2013 – noen endringer foretatt i 2013? Gjeldende hovedstrategi for 2013 – noen endringer foretatt i 2012? Har prosjektet egne strategier/planer innenfor følgende områder: Ja Nei Internasjonalisering Økt mangfold/deltakelse av kvinner Miljøhensyn/bærekraftig utvikling Kommunikasjon Vurdering av prosjektets utvikling i 2012 i forhold til fastsatte mål og delmål 1 (Prosjektet har utviklet seg lite) 2 3 4 5 (Prosjektet har utviklet seg mye) 35 Tre viktige erfaringer fra prosjektet i 2012 2. Deltakelse, aktiviteter og resultater 2012 Deltakelse Antall kjerne-/partnerbedrifter i klyngenettverket Antall øvrige bedrifter som deltar i Arena-prosjektets aktiviteter Antall nye bedrifter i klyngen som er kommet til i 2012 Antall deltakende FoU-/kunnskapsmiljøer Antall deltakende offentlige utviklingsaktører Antall medlemmer i prosjektets styringsgruppe (eksklusive observatører) - Herav antall bedriftsrepresentanter - Herav antall kvinner Faste møtesteder, åpne fora og fagnettverk som prosjektet har hatt ansvaret for i 2012 Antall deltakere på møtesteder, åpne fora og fagnettverk (deltakerne telles bare en gang hvis de deltar i flere fora) Utenlandske samarbeidspartnere (institusjoner) i klyngens aktiviteter Aktiviteter og resultater Antall innovasjonsprosjekter (med deltakelse fra flere bedrifter) hvor Arena-prosjektet har vært initiativtaker eller aktiv bidragsyter - Herav antall prosjekter i samarbeid med FoU-institusjoner og/eller internasjonale partnere/kunnskapsaktører - Herav felles antall søknader om midler fra Innovasjon Norge, Forskningsrådet, EU eller andre offentlige finansiører Antall bedrifter som deltar i disse prosjektene Utløste FoU-/innovasjonsmidler fra virkemiddelapparatet i 2011 som skyldes initiativ eller aktivt bidrag fra Arenaprosjektet (sum mill kr) 36 Deltakelse Antall prosjekter med sikte på internasjonal forretningsutvikling (inkludert studietur, hjemhenting av kunnskap, partnersøk, nettverksdannelse, markedsundersøkelser mv) Antall prosjekter med sikte på utvikling av nye/bedre utdanningstilbud for klyngens bedrifter Antall prosjekter (med deltakelse fra flere bedrifter) med sikte på kompetanseheving i klyngens bedrifter Antall prosjekter (i Arenaprosjektet) igangsatt med sikte på etablering av nye bedrifter Antall medie/presseoppslag Resultater Utfyllende kommentarer til resultater fra Arena-prosjektets arbeid i 2012 i forhold til de kvantitative størrelsene i tabellen ovenfor. Hvilke resultater bør framheves innenfor Arena-prosjektets arbeid med: 1. Innovasjon 2. Internasjonalisering 3. Kompetanseutvikling 1. Innovasjon 2. Internasjonalisering 3. Kompetanseutvikling Vurdering av innovasjonsaktivitet 1-5 Hvor viktig har Arenaprosjektet vært for utvikling/utløsing av innovasjonsaktivitet og verdiskaping i klyngen? Gi din vurdering m/begrunnelse på en skala fra 1 til 5 der 1 betyr ingen betydning og 5 betyr stor betydning. 3. Historier fra ditt Arena-prosjekt Fortell et par korte historier fra ditt Arena-prosjekt i 2012. Skriv historiene i en slik form at de kan presenteres for programmets eierinstitusjoner og programmets oppdragsgivere. Historiene skal vise viktige aktiviteter og effekter/resultater fra gjennomføringen av prosjektet i 2012. Hvis historien er publisert allerede, så husk å legge inn en lenke. 37 Historie 1 (maks 1 side): Historie 2 (maks 1 side): 38 7.2 Vedlegg 2: Eksempel på skjema for timerapportering Periode År Bedriftsnavn Jan- Des 2012 Dato Aktivitet Fullt navn person Timepris* Antall timer Time kostnad Direkte kostnad Signatur Bedrift Kort beskrivelse av aktivitetene (eks. internt møte ang demoprogram, sted og tidsrom) Sum Prosessledelse Styringsgruppen J. J. 900 20 Sum 18 000 18 000 - - - - - - 18 000 18 000 4 500 4 500 - - Nettverksbygging og møteplasser Nettverkssamling K. K. 900 5 Sum - - 4 500 4 500 7 200 7 200 - - Analyse og strategiprosesser Strategiarbeid L. L. 1200 6 Sum - - 7 200 7 200 18 000 18 000 - - - - Kommunikasjon Nyhetsformidling M. M. 900 20 Sum - - 18 000 18 000 6 720 6 720 - - Læringsaktiviteter Studietur N. N. 480 14 Sum - - 6 720 6 720 9 000 9 000 - - - - Tidligfase ide- og prosjektutvikling Forskningssamarbeid O. O. 600 Sum 15 - - 9 000 9 000 * Timepris = inntil 1,2 promille av årslønn begrenset oppad til 1200 pr time Beskrivelse Årslønn Timepris Prod. Medarb. / operatør 400 000 480 Ingeniør, prosjektleder etc. 500 000 600 Mellomleder 750 000 900 1 000 000 1200 Toppleder Sum 38 700 Leveres signert til ……… Signatur Arena-prosjektet Dato 39 7.3 Vedlegg 3: Budsjettmal Kostnad basisaktiviteter Budsjett år 1 Budsjett år 2 Budsjett år 3 Prosessledelse Underposter Sum prosessledelse Analyse- og strategiprosesser Underposter Sum analyse og strategiprosesser Nettverksbygging og møteplasser Underposter Sum nettverksbygging og møteplasser Kommunikasjonstiltak Underposter Sum kommunikasjonstiltak Læringstiltak Underposter Sum læringstiltak SUM TOTALT 40 Finansiering basisaktiviteter Budsjett år 1 Budsjett år 2 Budsjett år 3 Innovasjon Norge Arena Innovasjon Norge regionalt Sum Innovasjon Norge Annen offentlig finansiering Fylkeskommunen Sum annen offentlig finansiering Annen finansiering Egeninnsats prosjektdeltakere ekskl. næringsliv Annen finansiering Sum annen finansiering Næringslivet Egeninnsats Egne midler Sum næringsliv SUM TOTALT 7.4 Vedlegg 4: Mal for søknad om videreføring av Arenaprosjekt i år 4 og 5 Følgende punkter bør inngå i en søknad for videreføring av prosjektet: 1. Klyngens utgangspunkt og tilstand før klyngeprosjektet ble igangsatt for snart tre år siden: Ressursgrunnlag, antall og karakter av deltakende bedrifter, samarbeidstradisjoner eller mangel på slike internt i klyngen/nettverket, relasjoner til kundegrupper og fagmiljøer, relasjoner til FoUinstitusjoner og akademia, internasjonale relasjoner mv 2. Prosjektets mål, hovedstrategier og prioriteringer i handlingsplan i de første tre årene inklusive eventuelle tilpasninger undervegs i kombinasjon med foresight eller liknende prosesser 3. Prosjektets organisering: kontraktspartner, styringsgruppe og prosjektledelse i representativitet, ressursgrunnlag/antall og økonomi/budsjett. Eventuelle endringer av foranstående i løpet av de første tre årene. 4. Igangsatte/gjennomførte hovedaktiviteter så langt i prosjektet gruppert under overskrifter som møteplasser, kompetanseutvikling/-overføring, FoU, utdanningstiltak, internasjonalisering, kommersialisering, omdømme etc, dvs ut fra det som er aktuelt/relevant for det enkelte prosjekt 5. Oppnådde effekter og resultater så langt i prosjektet, herunder om igangsatte aktiviteter sannsynliggjør effekter/resultater/endret tilstand litt lenger fram i tid. Det bør legges hovedvekt på en enkel, lett forståelig, godt strukturert og illustrerende framstilling/dokumentasjon. 41 6. En kort egenvurdering av hvilken forbedret posisjon, forsterket omdømme, synlighet, økt påvirkningskraft mv som klyngen har oppnådd i løpet av prosjektperioden. Dette kan gjelde i forhold til eksisterende eller potensielle kunder, samarbeidspartnere, kunnskapsmiljøer, offentlige myndigheter av forskjellig slag etc 7. Angivelse og konkretisering av ytterligere potensiale/merverdi for klyngen i de neste to årene som vil kunne realiseres gjennom videreføring av prosjektet 8. Hvilke koplinger/synergier kan i fortsettelsen hentes ut i forhold til andre programmer og prosesser for å styrke den samlede effekten av klyngeinnsatsen 9. Hvilke exit-strategier er drøftet/er aktuelle for å hente ut supplerende effekter og resultater av klyngeutviklingen i et mer langsiktig perspektiv I behandlingen av søknadene vil det bli lagt størst vekt på punktene 5 og 7. 7.5 Vedlegg 5: Mal for sluttrapportering I etterkant av siste driftsår skal prosjektet levere en sluttrapport. Den skal inneholde to deler: - En rapport skrevet av prosjektledelsen En evaluering utarbeidet av et eksternt, uavhengig miljø I tillegg forutsettes det at prosjektet arrangerer et avsluttende erfaringsseminar. Prosjektet skal på ordinær måte også levere årsrapport for siste driftsår. Innhold i rapporten fra prosjektledelsen Prosjektledelsen skal utarbeide en oppsummerende sluttrapport fra gjennomføringen av prosjektet. Denne rapporten og evalueringen skal undergis en grundig diskusjon i styringsgruppen. Et sammendrag av denne diskusjonen skal sendes Arenas programledelse. Styringsgruppen skal spesielt kommentere følgende punkter: - Oppnådde resultater Hva som har gått bra i prosjektet og hvorfor (suksessfaktorer) Hva som ikke har vært vellykket og hvorfor Hva man ville ha gjort annerledes dersom man hadde startet opp nå Hvordan de ulike deltakergruppene har fungert under gjennomføringen av prosjektet(næringsliv, FoU/utdanning og offentlig sektor) Hvilken nytte prosjektet har hatt av å være en del av Arena-programmet Prosjektets betydning for deltakerne, bl.a. basert på konklusjoner i den eksterne evalueringen Med bakgrunn i en slik diskusjon skal sluttrapporten inneholde følgende: - Erfaringer fra gjennomføring av utviklingsprosessene Vurdering av de viktigste resultatene fra prosjektet Sammenholding av oppnådde resultater og effekter i forhold til fastsatte mål og resultatkrav for prosjektet 42 Evaluering utarbeidet av et eksternt uavhengig miljø Den eksterne sluttevalueringen er en viktig del av prosjektets sluttrapportering. Den skal ha fokus på læring og ikke være en tradisjonell resultatevaluering. Evalueringen bør likevel beskrive og analysere resultatene som ledd i å skape forståelse for prosjektets prosesser, organisasjon, framdrift, suksessfaktorer og utfordringer. Evalueringen skal inneholde følgende: 1. En overordnet beskrivelse av prosjektets formål, hovedmål og delmål 2. En beskrivelse av hvordan hver og en av prosjektets hovedaktører (næringen, FoU/utdanning, offentlig sektor) vurderer: - prosjektets viktigste resultater det prosjektet ikke har lykkes så godt med de viktigste resultatene på lengre sikt prosjektets styrker og svakheter organisasjon, ledelse, roller, forankring 3. Evaluators samlede vurdering av: - prosjektets viktigste effekter på kort sikt sannsynlighet og forutsetninger for varige effekter oppnådde resultater i forhold til fastsatte mål. Spesielt bør den konkrete nytten for de deltakende bedriftene beskrives og vurderes. utvikling av relasjoner mellom klyngens aktører. beskrivelse av de viktigste suksessfaktorene hva har man hatt problemer med og hvorfor prosjektets evne til å tilpasse seg nye rammevilkår og endrede forhold i omgivelsene læring knyttet til organisering, ledelse, kompetanse og roller. Spesielt bør styringsgruppens rolle, aktivitet og betydning belyses spesielt problematiske faser eller faseoverganger om det i prosjektet har vært arbeidet med klyngeutvikling eller enkeltprosjekter for deltakende bedrifter. hvordan klyngen har vært definert. Har klyngen hatt ”riktige” deltakere? Evaluators refleksjoner rundt mottakelsen av evalueringen (prosjektledelsen og styringsgruppen). 43
© Copyright 2024