Swedavia PMO Hur gjorde vi på Swedavia ? Conny Ulvestaf Projektstrateg Swedavia PMO Swedavias uppdrag 2 Vår vision – Tillsammans för vi världen närmare 3 Våra värderingar 4 Hållbarhetsmål – 80 80 9 0 5 En hållbar flygplatskoncern 6 32,4 miljoner resenärer 2012 7 Visste du att: • Varje dag passerar ungefär 85 000 resenärer på Swedavias flygplatser. • Den största enskilda ålderskategorin hos Swedavias resenärer är 35-49 år. • Ungefär en tredjedel av resenärerna på Arlanda är kommer från andra länder. • Varje dag startar och landar över 1300 flygplan på Swedavias flygplatser. • Passagerare som anländer med flyg till Sverige spenderar cirka 60 miljarder per år i landet. • Svensk luftfart skapar över 80 000 jobb i Sverige plus ytterligare 100 000 jobb inom turistnäringen. • Swedavia har cirka 2500 medarbetare. 8 PMO Swedavia vår resa Hösten 2012 20130101 Koncern PMO Våren 2012 Hösten 2011 Analys Kartläggning Pilot Verktygsval Installation av Antura Projects Utbildning Projektrapportering Utbildning Information 9 Analys / Kartläggning / Pilot • Inventering av befintliga projekt • Testa värderingsmodell • Förankra ”portföljtänk” • Förankra utdata • Utvärdera verktyg • CFO beställare!! Ca 500 projekt Ca 50% över 1 mkr Knappt 50% Arlanda Minst 80 % ”bygg” Nyttor med PMO Göra rätt projekt Göra projekten rätt Välja rätt projekt att starta Följa upp, analysera, prioritera, och ev. stoppa Strategisk styrning Beslut om go Uppfyllda mål! Operativ styrning Beslut tas i befintliga forum 11 Process för uppföljning 12 Verktygsval • Huvudsyfte att få helhetsbild dvs projekt och uppåt • Stöd för både portföljstyrning och projektarbete • Plus om det ger bra stöd i projektet. ( lättare att få med PL) • Behov av att komma igång snabbt • Köp färdigt, standardprodukt !! (gärna som tjänst) 13 Införande • Konfigurering mars-april 2012 (Slå av det som inte behövs , börja enkelt) • Antura utbildning av ”PMO-projektet” april 2012 • Första PL-utbildningar maj-juni 2012 (Antura) • Utbildning i egen regi from aug 2012. Ca 250-300 ”PL/PÅ” utbildade fram till nu. • Projektrapportering gradvis, största projekten först (KL beslutade, idag ca 450/1100) 14 PMO på Swedavia Koncern PMO PMO Chef Strateg Koordinator Koncernledningens projektportfölj Rapportering Styrning Koordinering Etc. Kravställning Metodstöd Etc. Projektportföljer för respektive enhet, portföljansvarig ansvarar och koordinerar med PMO Projektledningskompetens Swedavia Konsult Stockholm Arlanda Airport Göteborg Landvetter Airport Portföljansvariga i linjen Bromma Stockholm Airport Malmö Airport Luleå Airport Koncernenheter Umeå Airport Åre/Östersund Airport Commercial & Marketing Visby Airport Övrig Ronneby Airport Kiruna Airport Teknik Inköp IT … 15 Vad har vi lärt oss fram till nu? Klassiska framgångsparametrar • Oerhört värdefullt med förankring hos högsta ledningen (CFO beställare) • Bra att köpa verktyg som tjänst, snabbt att komma igång • Välj en standardprodukt • Underskatta inte utbildnings- och informationsbehov!!! ( vi kör minst en utb/månad ) • Stegvis införande så kan man styra under resans gång. Vad gör vi framåt? • Integration med affärssystemet (IFS) • Mer fokus på strategisk styrning, vilka projekt skall startas ? • Lägga upp alla planerade projekt för AP 2014-2017 för planering och koordinering. (500-700 st) • Beroenden mellan projekt 16 Hur välja rätt projekt att starta ? Göra rätt projekt Göra projekten rätt Hur får man en helhetsbild innan man tar beslut? Strategisk styrning Uppfyllda mål! Beslut om go Operativ styrning Syften med strategiskt styrning • Säkerställa strategisk inriktning • Balanserad projektportfölj • Minska risken för suboptimering • Bättre beslutsgrund • Helhetsbild!! 17 Alla idéer och kommande projekt värderas mot övergripande kriterier 1.Definiera omfattning Idébeskrivning 3. Värdera nyttor Strategiskt värde - affärsplansuppfyllnad • Miljöhänsyn • Socialt ansvar • Kund 2. Identifiera nyttor Sammanställning Beslutsunderlag Genomförbarhet Ekonomiskt värde • Nuvärde • Strategiskt värde • Genomförbarhet • Ekonomiskt värde Nyttoeffekter/ Scenario 18 Genomförbarhet: Transform the Business (TTB) Stor boll = hög genomförbarhet, bra Mitt projekt Liten boll = låg genomförbarhet, stor risk Grow the Business (GTB) Run the Business (RTB) Lågt Strategiskt värde: • Miljöhänsyn • Socialt ansvar • Kund Strategiskt värde Högt Helhetsbild för att få bättre beslutsunderlag Lågt Högt Ekonomiskt värde Medium Låg 1 2 Hög 3 4 5 Om alla idéer och projekt värderas så kan ledningen utgå ifrån mixen av projekt vid prioriteringar och beslut. 19 Hur värderar vi projektidéer ? Del 1 Strategi och ekonomi Förutsättningar • Tidigt skede (på idé stadie) • Snabbt • För att ge en helhetsbild 20 Hur värderar vi projektidéer ? Del 2 Genomförbarhet 10 frågor med fokus på genomförbarhet. Genomförandet, hur gick det ? • Ca 15 min per projekt • Oerhört bra sätt att för PMO att få inblick i utmaningar i vår organisation • Mycket bra mottaget 21 Värderingsresultat (fiktiva projekt) 22 Portföljstyrning - en kontinuerlig process 1 IDENTIFIERA Identifiera nya och skapa kunskap om pågående projekt i verksamheten 2 KVALIFICERA Värdera projekten mot uppsatta mål Strategiskt värde Ekonomiskt värde Genomförbarhet 4 OPTIMERA Balansera portföljen med hänsyn till beroenden, resurser etc. 3 PRIORITERA Prioritera projekten i portföljerna 1. 2. 3. 4. X Y Z ..... 100 85 70 [email protected] 24