Kuse visar vägen till den goda arbetsplatsen
Kuse visar vägen till den goda arbetsplatsen Manual med handfasta råd 1 Kuse visar vägen till den goda arbetsplatsen Manual med handfasta råd I den här manualen har vi som arbetat med projekt Kuse sammanfattat delar av den kompetensutbildning som erbjudits. Vår utgångspunkt är de områden som är av särskild vikt för dig som är engagerad i styrelsearbete eller anställd av en organisation. Vår förhoppning är att du ska plocka fram den här manualen och få praktiskt stöd i olika moment av ditt vardagliga arbete. Lycka till hälsar Agneta Rapp och Pia Svanqvist. 2 Innehåll Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Att samtala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Styrelsearbete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Det goda samtalet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Om anställningsvillkor .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 En anställning avslutas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Konfliktlösning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Möjlighet till kompetensutveckling .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Enkelt men inte alltid lätt . . . . . . . . . . . . 38 Att bereda en praktikplats . . . . . . . . . . . . 9 Konfliktlösningens ABC-triangel . . . 40 På arbetsplatsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Några ord om arbetsmiljö . . . . . . . . . . . . 11 Det coachande samtalet . . . . 43 Bemötande. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Samtal som lyfter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Några ord om arbetets värde .. . . . . . 14 Förtroende och överenskommelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Några ord om likabehandling . . . . . . 14 Stödjande frågor .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Några ord om jämställdhet . . . . . . . . . 15 Mall för coachande samtal . . . . . . . . . . 45 Några ord om tillgänglighet . . . . . . . . . 16 Några ord om integration . . . . . . . . . . . . . 17 Om någon i min närhet har det svårt .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Introduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 De riktigt svåra frågorna . . . . . . . . . . . . . 48 Första mötet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Att visa känslomässigt mod . . . . . . . . 48 Överenskommelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Samtalet är grunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Arbetet börjar .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Men det räcker inte hela vägen. . . 49 När praktikperioden tar slut . . . . . . . 23 Ledarskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Situationsanpassat ledarskap .. . . . 26 Att utvecklas i handledarrollen .. 27 Arbetsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3 4 Organisationen Kapitel 1 5 Styrelsearbete Det är alltid roligt att bli tillfrågad om att sitta i en styrelse – det visar ju att människor har förtroende för dig. Men innan du tackar ja, är det viktigt att du reflekterar över de punkter som finns i faktarutorna. Mycket i en organisations utveckling beror på styrelsens initiativförmåga och arbetslust. Så ser styrelsen ut En styrelse ska bestå av minst tre personer – ordförande, kassör och sekreterare. Enda undantaget är stiftelser, där det räcker med en person. Det finns två typer av ledamöter – ordinarie och suppleanter. Som ordinarie ledamot har du rätt att närvara och rösta på alla styrelsemöten. Som suppleant är du reserv och kallas in om den ordinarie ledamoten inte kan vara med på mötet. En suppleant har samma ansvar som en ordinarie ledamot vid beslut som han eller hon varit med om att fatta. Vilket ansvar har man i en styrelse? Som styrelsemedlem (oavsett om du är ordinarie eller suppleant) ska du vara lojal mot organisationen, följa bestämmelserna i bolagsordning eller stadgar och givetvis de lagar som finns. Du har också tystnadsplikt som gäller allt du får veta om organisationen, alltså inte bara det som kommit upp på styrelsesammanträdena. I uppgiften att vara lojal ligger också att du som sitter i styrelsen, redan när ett ärende kommer upp, talar om ifall du är jävig. Även om ordföranden, kassören och sekreteraren har ett något större ansvar vad gäller det löpande arbetet i styrelsen, är det viktigt att du som styrelseledamot har klart för dig att alla i styrelsen har det slutliga ansvaret för både ekonomi och protokoll. Att lämna en styrelse Som styrelseledamot har du rätt att när som helst avgå från ditt uppdrag i förtid. Du måste alltid anmäla det till styrelsen samt till den som tillsatt dig om du inte är vald av stämman. 6 Innan du tackar ja till styrelseuppdrag: • Har du tillräcklig kompetens? • Har du tillräckligt intresse? • Har du tillräckligt med tid? Styrelsens fyra uppgifter: • Att förbereda beslut • Att fatta egna beslut • Att verkställa beslut • Att följa upp beslut Om anställningsvillkor När du blir anställd i en organisation ska ett anställningsavtal skrivas. Enligt Lagen om anställningsskydd (LAS) ska arbetsgivaren, alltså organisationens styrelse, senast en månad efter det att du börjat arbeta informera dig om de villkor som gäller för anställningen. I LAS står även vilken information anställningsavtalet ska innehålla. Anställningsavtalet upprättas i två exemplar (ett till dig och ett till arbets givaren) och du och arbetsgivaren skriver under båda exemplaren. Anställningsavtal ska enligt LAS innehålla: • tillträdesdag • arbetsplats • arbetsuppgifter • anställningsform • uppsägningstider • lön och övriga förmåner • arbetstider • semester • eventuellt kollektivavtal 7 En anställning avslutas En anställning kan upphöra av olika skäl. Som anställd kan du säga upp dig av vilken anledning som helst, men du bör göra det skriftligt till arbetsgivaren. Vissa kollektivavtal kräver skriftlig uppsägning. Enligt LAS har du en månads uppsägningstid, men det går att avtala om längre uppsägningstid. Om organisationen vill säga upp dig måste de göra det i enlighet med LAS; uppsägningen måste vara ”sakligt grundad”. Det finns två typer av sakliga skäl: arbetsbrist och personliga förhållanden. Möjlighet till kompetensutveckling Kompetensutveckling är möjligheten för dig att utveckla dina kunskaper inom olika områden som är relevanta för ditt arbete, nu eller i framtiden. Det handlar om konkreta yrkeskunskaper, som att lära sig att använda ett verktyg eller dataprogram. Men också om mera allmänna förmågor som att samarbeta och verka i grupp eller vässa din strategiska förmåga. Kompetensutveckling ligger i både ditt och arbetsgivarens intresse. Arbetsgivaren får en anställd som kan bidra ännu mer till organisationen. Du får öka din kompetens inom olika områden som påverkar arbetet eller framtida uppgifter, vilket såklart är utvecklande. 8 Att bereda en praktikplats Att bereda en praktikplats för någon är ett viktigt beslut. Rätt använt kan beslutet bli en stor tillgång för er organisation och för personen som erbjuds praktikplatsen. Innan ni tar in en praktikant Det viktigaste är förstås att det finns meningsfulla arbetsuppgifter. Därför bör ni noga tänka igenom vad deltagaren ska göra. Förutsatt att sådana arbetsuppgifter finns, ta ett formellt beslut i styrelsen att ni ska ta emot en praktikant. När ni har bestämt er, gör en grundlig inventering av vad ni vill att praktikanten ska göra och skriv ner vad ni vill ha gjort. En tydlig arbetsbeskrivning underlättar ert arbete, inte minst vid rekryteringen. När praktikanten är på plats Utse en handledare och personalansvarig som ansvarar för arbetsledning av praktikanten och håller kontakten mot Arbetsförmedlingen eller annan berörd myndighet. Glöm inte att handledaren ska ha tid att lägga på handledning och dessutom ha god kunskap om de arbetsuppgifter praktikanten ska utföra. Det är en förutsättning för ett bra resultat. Skapa tydliga rutiner både för det dagliga arbetet och kring ert arbetsmiljöansvar. Checklista inför placeringen • Ta reda på om ni har meningsfulla arbetsuppgifter att erbjuda. • Ta ett formellt beslut i styrelsen. • Gör en arbetsbeskrivning för deltagaren. • Utse en handledare/personalansvarig med tid och kunskap. • Skapa tydliga rutiner för handledare och deltagare. 9 På arbetsplatsen Se till att handledningen har tydligt fokus på arbetsplatsen, med ett gott bemötande från ledning och arbetskamrater. Skapa inte en vårdande eller behandlande situation. Detta är viktigt, inte minst som deltagarna ofta har svåra livssituationer som ibland kan kräva kontakter utöver praktikplatsen. Något som försvåras vid avsaknad av stöd från Arbetsförmedlingen och om det råder oklarheter vid placeringen. Det är viktigt att arbetsplatsen blir begriplig och hanterbar för praktikanten. Därför behöver hela personalgruppens roller tydliggöras för praktikanten. Arbetsplatsens brister kan förstärkas och icke fungerande praktikanter påverkar klimatet i hela personalgruppen. Svårigheter mellan andra berörda kan uppstå, men på samma sätt kan ett gemensamt engagemang för praktikanter skapa samhörighet mellan kollegor. Små arbetsplatser blir mer förändrade än stora om det kommer några praktikanter. Det är viktigt att arbetsplatsen reviderar sina rutiner för information, fördelning av arbetsuppgifter med mera för att inkludera praktikanten på ett bra sätt. Då minskar risken för icke fungerande praktikanter markant. 10 Några ord om arbetsmiljö Organisationen ansvarar för att arbetsplatsen är säker så att det inte inträffar några olyckor under arbetstid. Arbetsmiljöansvaret handlar bland annat om den fysiska arbetsmiljön: Arbetslokaler, arbetsredskap, maskiner och annat ska vara säkra. Om ni arbetar med maskiner eller annat material som kan vara hälsofarligt (till exempel giftiga vätskor) ska praktikanten utbildas i hur man hanterar dessa. Arbetsmiljöverket har regler för Systematiskt ArbetsMiljöarbete (SAM). Enligt dessa har arbetsgivaren ett ansvar för att systematiskt och aktivt arbeta med att förebygga skaderisker. Detta omfattar arbetsmiljöansvaret • Fysisk miljö; exempelvis maskiner, verktyg, belysning och ergonomi. • Psykisk miljö; exempelvis arbetsbelastning, arbetsledning och stress. • Om skada inträffar; anmäl till Försäkringskassan och Arbetsmiljö inspektionen. 11 12 Bemötande Kapitel 2 13 Några ord om arbetets värde I vårt samhälle är ditt värde på arbetsmarknaden en del av ditt människovärde. Du kan ha synpunkter på om det är rätt eller fel, men så är det. Det är ingen slump att en av de första frågor du ställer när du ska lära känna en ny människa sannolikt är: ”Vad jobbar du med?” En konsekvens av detta är att om detta värde berövas oss, påverkar det vår självkänsla på djupet. Gäller det en längre tid drabbas vi ofta av bitterhet och får svårt att se möjligheter, men desto lättare för att se det som inte går. Vi kan tappa känslan av struktur; vilket kan leda till att vi vänder på dygnet, blir veckovilla eller tappar arbetstempo. Sammantaget innebär detta att den nyrekryterade kan behöva en del extra stöd i början. Därmed inte sagt att det sociala pratet ska få ta för mycket arbetstid. Säg också ifrån vänligt men bestämt om det blir ett för stort problemfokus. Ta aldrig över någon annans problem. Blir problemen för stora, koppla tillbaka till arbetsförmedling, försäkringskassa eller annan berörd instans. Hamna inte i rollen som terapeut. Några ord om likabehandling Vi är alla medmänniskor. Alla människor har lika värde och ska ha samma möjligheter, rättigheter och skyldigheter. Det är viktigt att tänka på att vi behandlar varandra med respekt och förståelse för att vi alla har olika förutsättningar – det gäller på arbetsplatsen såväl som i alla andra delar av vår tillvaro. Därför ska deltagarnas erfarenhet, kompetens och bakgrund, värderas lika och ses som en stimulerande och utvecklande tillgång för organisationen. Likabehandling innebär också att en person ges likvärdiga möjligheter att få utbildning, jobb och service. Meningen är att garantera alla samma möjligheter oberoende av nationalitet, etniskt ursprung, sexuell läggning, ålder, kön eller handikapp. 14 Några ord om jämställdhet Det är viktigt att du som handledare uppmärksammar om deltagaren utsätts för kränkning, särbehandling eller diskriminering på grund av sitt kön. Jämställdhet handlar om två saker: För det första om relationen mellan kvinnor och män. För det andra att alla ska ha samma rättigheter, möjlig heter och makt att forma sina egna liv och samhället de lever i. Jämställdhetspolitikens fyra mål Den svenska jämställdhetspolitiken har därför fyra delmål: 1.Det ska vara jämn fördelning av makt och inflytande; kvinnor och män ska ha samma rätt och möjlighet att vara aktiva samhällsmedborgare och att forma villkoren för att fatta beslut. 2.Ekonomisk jämställdhet; kvinnor och män ska ha samma möjligheter och villkor i fråga om utbildning och betalt arbete som ger ekonomisk självständighet livet ut. 3.Jämställd fördelning av det obetalda hem- och omsorgsarbetet; kvinnor och män ska ta samma ansvar för hemarbetet och ha möjlighet att ge och få omsorg på lika villkor. 4.Mäns våld mot kvinnor ska upphöra, kvinnor och män, flickor och pojkar, ska ha samma rätt och möjlighet till kroppslig integritet. 15 Några ord om tillgänglighet Tillgänglighet beskriver vad som krävs för att en person med funktionsnedsättning ska kunna delta på lika villkor som de utan funktionsnedsättning. Det finns fyra delar som hör ihop när man talar om tillgänglighet: Fysisk tillgänglighet: Arbetsplatsen är utformad så att det är möjligt för alla att ta sig fram på ett enkelt sätt och kunna arbeta utan hinder. Tillgänglig verksamhet: Hur vi förhåller oss till varandra, bemötande och arbetsmiljö. Genom förståelse, medvetenhet och kunskap skapas arbetsplatser där medarbetarna inte känner sig diskriminerade. Kommunikativ tillgänglighet: Möjligheten att höra och delta i diskussioner. Informativ tillgänglighet: Informationen måste vara utformad så att alla kan tillgodogöra sig den. Det kan till exempel innebära att informationsmaterial behöver finnas på flera olika plattformar, exempelvis som lättläst. 16 Några ord om integration Integration betyder enligt ordboken att två ting smälter samman till något nytt. Ett som inte liknar något av de två tidigare och alltså är helt nytt! Det kräver i sin tur att man inte tvingar på någon annan att anpassa sig efter sina åsikter eller värderingar, det kallas för assimilation. I vårt mångkulturella samhälle betyder integration att människor som flyttar in finner en roll i det nya samhället, liksom att samhället anpassar sig till de nyanlända. 17 18 Introduktion Kapitel 3 19 Första mötet Första mötet mellan organisationen och den tilltänkte deltagaren blir lite som en anställningsintervju och kan vara lite spänt för båda parter. Organisationen representeras bäst av den blivande handledaren och någon från styrelsen. Ta initiativet Det bästa är att ni från organisationen tar initiativet. Börja med att berätta om er organisation, vad ni gör. Sätt därefter arbetet i ett sammanhang så att deltagaren ser att det är meningsfullt: Alla människor vill göra något meningsfullt. Var därför tydliga med vad ni tänker er att deltagaren ska uträtta för er, beskriv era förväntningar på honom eller henne. Lämna sedan över bollen och låt deltagaren berätta lite om sig själv. Var noga med att lyssna av vad personen säger och försök gå till botten med frågor ni har. Tips på startfrågor: • Hur vill du beskriva dig själv som person? • Kan du ge några exempel på erfarenheter som du tror att du kommer att ha användning för om du börjar arbeta hos oss? • Har du några intressen? Tips på fördjupningsfrågor: • Vad intressant – berätta mer! • Hur tänker du nu/tänkte du då? • Hur kan det här arbetet hjälpa dig att nå dina mål? 20 Överenskommelse Överenskommelsen träffas mellan organisationen och deltagaren. Den utgör den gemensamma grunden för det fortsatta samarbetet. Alltså ska överenskommelsen präglas av förtroende, tillit och respekt mellan er som parter och individer. Överenskommelsens innehåll Några exempel på innehåll i överenskommelsen: Hur ser förväntningarna från deltagaren, myndigheten och organisationen ut? Hur ska kontakten mellan deltagare, handledare och ansvarig tjänsteman på myndigheten se ut? Var är målet med praktikperioden? Stäm av väl så att ni förstått varandra och har skapat en samsyn. Överenskommelsens praktiska konsekvenser Baserat på dem är det lämpligt att ta tag i frågeställningar av mer praktisk eller konkret natur: Krav på närvaro (själva arbetet samt personalmöten, möten med handledare etc), rutinerna vid frånvaro (vem ringer man om man blir sjuk?), vad kan man göra och säga, vad är inte ok att göra och säga, råder tystnadsplikt och i så fall i vilken omfattning (vilka är konsekvenserna vid regelbrott?). Dessutom tar man upp hur processen dokumenteras och vad som rapporteras till berörd myndighet. Deltagaren ska få veta detta tydligt, gärna både skriftligt och muntligt och vid flera tillfällen. 21 Arbetet börjar När ni kommit överens om när praktiken eller anställningen startar närmar sig er första dag som arbetsgivare. Introduktionen är viktig, både för er och för den som kommer till er. Ett bra förarbete från er gör att deltagaren känner sig välkommen till sin nya arbetsplats. Innan första arbetsdagen Gör i ordning en fungerande arbetsplats för deltagaren. Se till att platsen är en riktig arbetsplats, inte något uppenbart tillfälligt. Förbered en rundtur på arbetsplatsen. Informera övrig personal i organisationen. Första arbetsdagen Genomför rundturen. Gå tillsammans igenom arbetsuppgifterna i detalj och stäm av uppdrag och förväntningar igen. Gå igenom regelverk, arbetstidens början och slut, raster etc. Boka tid för uppföljningssamtal om ca en månad. Det är inte fel att formalisera – det signalerar att jobbet är ett riktigt jobb och inte ett låtsasjobb. Första uppföljning Det här behöver inte vara så avancerat, men det är viktigt att det blir av. Målet är att båda parter ska få diskutera hur man tycker att arbetet fungerar. Några exempel på frågor är hur arbetet känns och fungerar, professionellt och personligt (exempelvis relationer med kollegor och handledare), vad som behöver förändras eller förbättras och vilka förväntningar organisationen och deltagaren har för kommande period. Avsluta med att boka tid för nästa uppföljning. 22 När praktikperioden tar slut När en relation avslutas finns det nästan alltid känslor av sorg och övergivenhet med. Om personen har svårt att acceptera sina egna känslor av att vara behövande och hjälplös kan sorgen istället visa sig som bitterhet eller ilska. För deltagare som har upplevt sig bra bemötta och har känt sig behövda i verksamheten kan tillvaron förändras helt vid ett avslut: Den social gemenskapen försvinner och dagarna är tomma på aktiviteter. Därför är det viktigt att förstå och kunna bemöta de reaktioner som kan komma upp. Ett sätt är att vara tydlig med slutdatum och i god tid påbörja avslutningsprocessen. Det avslutande samtalet ska ha en styrkande, positiv och tacksam karaktär. Det handlar om att leta fram och lyfta upp de bitar som har gått bra. Vad deltagaren har gjort i verksamheten, vilka mål man ställde upp i början och hur det har gått att arbeta mot dessa. Tryck på de aspekter där deltagaren fungerat bra, till exempel socialt, tagit ansvar, respekterat rutiner och regler, tagit emot instruktioner och klarat av uppgifter. Svårigheter och tillkortakommanden har ingen plats i ett avslutande samtal. Har man undvikit att ta upp svårigheter eller konfrontera deltagaren innan avslut, så är det helt enkelt överspelat nu. Om man tillsammans med deltagaren kommit överrens om att lämna referenser över hur tiden på arbetsplatsen fungerat, är det viktigt att kontinuerligt dokumentera de uppföljningssamtal man har. Där bör finnas med vad deltagaren gjort, den egna drivkraften samt hur samarbetet med arbetskamrater och handledare fungerat. Det är alltid trevligt med en officiell avslutningsceremoni som tack för tiden. 23 24 Ledarskap Kapitel 4 25 Situationsanpassat ledarskap Vi människor har olika behov av ledarskap i olika uppgifter beroende på hur mycket kunskap och erfarenhet vi har av att arbeta med uppgiften, hur motiverade vi är inför den och vilket självförtroende vi har. Som ledare är därför din viktigaste uppgift att se vilket behov av ledarskap din medarbetare har och anpassa ditt ledarbeteende efter det. Som ledare behöver du ställa fem frågor när du vill hjälpa en person att utvecklas i en uppgift: 1.Vilken är uppgiften eller målet? 2.Hur ser personens kompetens ut på den här specifika uppgiften? Har han eller hon gjort detta förut? 3.Vilka andra användbara kompetenser har personen? 4.Är personen motiverad att utföra uppgiften? Finns intresse? Förstår man varför det är viktigt? 5.Hur ser personens självförtroende ut? När du vet svaret på dessa frågor kan du sluta dig till om det är kompetens, motivation eller självförtroende du behöver stärka. Som ledare har du två huvudsakliga ledarbeteende att växla mellan: Instruktivt beteende: Att organisera, strukturera, visa hur, lära ut, ge information: Du vill utveckla kompetensen i uppgiften. Stödjande beteende: Att uppmuntra, ge beröm och feedback, lyssna till idéer och problem, ställa frågor om vad personen själv anser om lösningen. Du vill stärka personens självförtroende inför uppgiften och öka motivationen. 26 I figuren nedan ser du relationen mellan deltagarens utvecklingsnivå och ledarens lämpliga beteende. Deltagarens utveckling finns på axlarna, ledarens beteende i rutorna. Ledarbeteende i förhållande till deltagarens utvecklingsnivå Hög motivation/självförtroende Hög grad av instruktivt beteende Låg grad av instruktivt och stödjande beteende Låg kunskap Hög kunskap Hög grad av instruktivt och stödjande beteende Hög grad av stödjande beteende Låg motivation/självförtroende Att utvecklas i handledarrollen Som ledare är det viktigt att hinna med sig själv – du ska också orka. Därför är viktigt att du som handledare får tid att reflektera över handledarrollen. Reflektion innebär i det här fallet att fundera högt tillsammans med kollegor över hur arbetet med deltagarna fortlöper. Till exempel genom att diskutera frågor som: Hur ser det interna samarbetet ut? Hur upplever jag min roll? Avsätt fasta tider för detta och begär att din organisation ger dig möjlighet till egen professionell handledning. 27 Arbetsgruppen Att få in en ny medlem i en grupp (till exempel ett arbetslag), innebär att man går in i en gemensam dans som kallas gruppdynamik. Anledningen är att en människa som kommer in i ett nytt sammanhang har med sig sina normer, känslor, reaktioner och erfarenheter med mera. Eftersom ingen av oss har exakt samma förutsättningar så kommer den nya personen in med nytt blod, vilket för oss andra innebär att hela vår invanda värld ställs lite på ända. Vi kommer att stötas, nötas och blötas med varandra. Ibland går det fort och smidigt, i andra fall tar det längre tid och kräver mera energi. Men oavsett vilket, innebär en ny människa i gruppen att en förändringsprocess startat. Invanda roller och relationer kan till exempel ändras. Psykologen Will Schutz menar att vi går igenom tre faser från att vi möts till att vi är en väl fungerande grupp. Tillhörandefasen – lära känna varandra Vi agerar artigt och vänligt mot andra människor. Här tas inga risker, utan vi försöker bara mingla och samtidigt orientera oss bland de övriga gruppmedlemmarna för att se om vi kan acceptera de andra och i vår tur bli accepterade av de andra. Det behov vi har är att känna oss tillräckligt betydelsefulla för att tillhöra gruppen. Rollsökning – vilka är vi egentligen? Då vi efter ett tag börjat känna oss bekväma i gruppen börjar vi syna varandra lite närmare. Från att mest ha varit artiga och snälla, börjar vi testa varandra: Jämföra vår egen och andras styrka för att se vem som egentligen bestämmer i gruppen, hur mycket kan jag själv bestämma, var går gränserna och vem som sätter dem. Vi ritar helt enkelt en mental karta över våra inbördes relationer och maktförhållanden. Vi lär oss vilka vi bör påverka för att få vissa saker att hända, vem vi gillar och vilka vi inte är så bra vänner med. Så innan vi är helt med på båten behöver vi känna oss tillräckligt kompetenta och ha tillräckligt inflytande för att kunna påverka gruppen. 28 Öppenhetsfasen – full effekt i arbetsgruppen I den tredje och sista fasen har vi en mogen grupp, där alla medlemmar känner sig trygga med varandra och vi har sorterat ut vem som är vem och vem som gör vad. Visst, vi kan gräla med varandra om sakfrågor, men det kommer inte att handla om person. Vi är duktiga på att hantera inbördes konflikter och kan använda olikheter för att nå våra mål. I den här fasen har arbetsgruppen full effekt för det arbete den är satt att utföra. Ledarens största utmaning Erfarenheten visar att det ofta är i rollsökningsfasen vi kan ha svårigheter som ledare. Det kan bli många konflikter om man inte ser dem för vad de är – ett sätt att lära känna varandra. Vi kan gå från att vara opersonliga till att bli personliga. Detta är också en anledning till att alltför hög personal omsättning kan skapa problem – organisationen fastnar i ett ständigt rollsökande. Det bästa rådet är att undvika att handla på första impuls, sov alltid på saken innan du fattar ett beslut. Inse att människor är olika och att framgångsrika organisationer är de som förmår att hantera de inbördes olikheterna till sin fördel. Om ni känner att situationen håller på att gå överstyr – kontakta berörd myndighet och sök stöd i tid! 29 30 Att samtala Kapitel 5 31 Det goda samtalet Som handledare hamnar du emellanåt i samtalssituationer som du upplever som svåra. Det är fullt normalt. Några exempel är att diskutera känsliga frågor där vi är rädda att såra den andra personen. Det kan vara samtal som är (potentiellt) laddade och konfliktfyllda där aggressioner och andra kraftiga känsloyttringar kan göra att du upplever situationen som obehaglig och blir därför alltför passiv. Eller drar dig för kontakten helt och hållet. Även om att hantera svåra samtal aldrig får bli enbart en fråga om teknik där vi mekaniskt lär oss hur vi ska bete oss, finns det ändå konkreta råd som du kan använda. Den empatiska förmågan är grundläggande Att göra de svåra samtalen till konstruktiva, utvecklande samtal handlar förhållningssätt och situationsanpassning. Det är viktigt att träna upp vår empatiska förmåga, alltså förmågan att sätta sig in i en annan persons situation. Då har du en bättre möjlighet att välja ett fungerande förhållningssätt; ett som bidrar till att stödja och hjälpa den andra personen. Tre grundläggande förhållningssätt Som samtalsledarare har du tre grundläggande förhållningssätt att välja mellan: Du kan vara styrande, följande eller guidande i samtalet, beroende på vad du vill få ut av det. Styrande innebär att du har en tydlig agenda med vad du vill få fram, följande är tvärtom att du låter den andra personen få mest utrymme och du följer genom att lyssna och ställa frågor. Guidande kan beskrivas som att du lyssnar med en agenda, du befinner dig mitt emellan att styra och följa, du låter den andra personen berätta, men genom de frågor du ställer för du samtalet framåt i en viss riktning. 32 Tre typer av samtal Liksom förhållningssätten varierar, finns det grundläggande typer av samtal. Man brukar tala om informerande, utredande och motiverande samtal. Informerande samtal använder du när du delar med dig av information eller kunskap. Här är det viktigt att du innan mötet bestämmer dig för ditt huvudbudskap. Gör det klart för dig själv innan samtalet och kontrollera sedan att den andra uppfattat det som du menade. Kombineras oftast med ett styrande förhållningssätt. Utredande samtal är när du vill få reda på hur den andre uppfattade en händelse eller en situation. Ett tips är att ställa öppna frågor för att få din samtalspartner att berätta och utveckla sitt resonemang. Exempelvis ”Hur upplevde du situationen när…” Kombineras oftast med ett följande förhållningssätt, men kompletteras med frågor och sammanfattningar så att du förstått rätt. Motiverande samtal är när du vill att den andre ska bli motiverad att genomföra en förändring eller ett beteende. Det fungerar ofta bra att låta den andre komma med idéer om hur förbättringen ska ske. Om du lägger fram förslag för snabbt är det troligt att ingen förändring sker utan att personen istället backar. Kombineras oftast med ett guidande förhållningssätt. Skapa rätt samtalsmiljö • Sitt på samma höjd, på bekvämt samtalsavstånd. • Tänk på rumsmöbleringen, sitt gärna jämte varandra, undvik till exempel skrivbord mellan er. • Är det tillräckligt tyst och lugnt? • Kan andra höra på oavsiktligt? • Telefonen ska vara avstängd. 33 Anpassa samtalet efter din samtalspartner • Den tystlåtne behöver tid. • Den rädde behöver stöd. • Den negative behöver förståelse. • Den intresserade behöver kanalisera sitt engagemang. • Pratkvarnen behöver styras. • Ingen behöver bombarderas med frågor. Några generella råd till samtalsledaren Nedanstående tips kan användas oavsett samtalstyp eller vilket förhållningssätt du väljer: 1.Kontrollfrågor och sammanfattningar: Används för att kontrollera att du förstått rätt. Ett sätt är att omformulera den andres svar. Ex. ”Som jag förstår dig så menar du...” 2.Ditt språk och dina känslor: Var enkel och konkret. Undvik svåra ord. Tänk på att ha ett lugnt tempo, anpassat efter den andre. Utnyttja pauser! Ge akt på dina egna känslor. Försök vara neutral. 3.Den andres språk och tonläge: Kontrollera vad den andre menar med värdeladdade ord. Man kan lägga olika innebörd i ett och samma ord. 4.Frågor: Undvik ledande frågor. Ställ en fråga åt gången, avvakta svar. 34 35 36 Konfliktlösning Kapitel 6 37 Enkelt men inte alltid lätt Ordet konflikt kommer från latinets ”conflictus” vilket betyder tvist, motsättning eller sammanstötning. Schematiskt kan en konflikt beskrivas som en interaktion mellan minst två parter. Minst en part har önskemål som känns för betydelsefulla för att släppas och upplever att möjligheten att få sina önskemål tillgodosedda blockeras av motparten. Att förebygga konflikter För att undvika onödiga konflikter är det bra om ni har tydliga förväntningar på varandra på arbetsplatsen, till exempel genom ordentliga arbetsbeskrivningar så ni vet vem som gör vad. Då klargörs också ansvarsområden samt befogenheter (i en sund organisation råder balans mellan ansvar och befogenhet). Ett enkelt, trevlig och underskattat sätt att förebygga konflikter är helt enkelt att fika tillsammans vid bestämt klockslag; regelbundna informella träffar på arbetsplatsen fungerar ofta som forum för tidig problemlösning. Om konflikter uppstår När du hamnar i en konflikt, och det gör alla förr eller senare, börja med att fundera över vad det är för typ av konflikt; positions-, fördelnings eller ordningskonflikt? Typer av konflikter Positionskonflikten handlar om status och relationer i gruppen. Man kan tycka att den är en smula löjlig, men nu är människan ett flocklevande däggdjur och alla sådana har konflikter kring status och relationer i gruppen. Fördelningskonflikten är vad barn tränar på när de mäter saft i glasen. I vuxen ålder kan det handla om lönekrav (fördelning av resurser) eller uppgifter som ska utföras (fördelning av arbete). Ordningskonflikten handlar om normer och beteende. Lappen ”din mamma diskar inte här” i fikarummet är ett tecken på en olöst ordningskonflikt. 38 Givetvis kan den även handla om allvarligare saker, till exempel ovälkomna sexuella anspelningar. När du identifierat typen av konflikt, ta reda på hur långt konflikten har gått? Använd triangeln (se figur, sid 40) och undersök vilket hörn som dominerar; era beteenden, era attityder eller håller ni er till sakfrågan? Vid konflikter tänk på följande • Vad är det för typ av konflikt; positions-, fördelnings- eller ordningskonflikt? • Hur långt har konflikten gått? Vilket hörn dominerar; era beteenden, era attityder gentemot varandra eller kan ni fortfarande hålla er till sakfrågan? • Jobba med ditt eget a-hörn, motpartens a-hörn och gå sedan till sakfrågan. När du jobbar med ditt eget a-hörn tänk på att: 1.Lyssna på dina känslor och behov. 2.Prata med någon som är bra på att lyssna. 3.Träna upp din förmåga att lägga märke till dina egna reaktioner. 4.Försök att tänka dig in i motpartens situation och lyssna efter vilka känslor och behov som styr hans/hennes beteende. 5.Påminn dig om att du har förmåga att påverka konflikten i konstruktiv riktning. 39 Konfliktlösningens ABC-triangel Triangeln (se figur) visar olika positioner i en konflikt – den kan till exempel handla om attityder (A), beteenden (B) och/eller själva sakfrågan (C). Om konflikten ligger i A (attityd) eller B (beteende) och alltså inte handlar om C (sakfrågan), är det första målet att städa undan eventuella attityd- eller beteendekonflikter. För att kunna lösa konflikten i grunden, måste ni komma till C-hörnet, det vill säga sakfrågan. Är ni inte där, jobba först med ditt eget A- eller B-hörn, därefter med motpartens A- eller B-hörn och gå till C (sakfrågan) när det är klart. Sitter ni fast i alla hörn, ta A först eftersom attityder styr beteenden. ABC, helt enkelt. Beteenden Direkt kommunikation Handlingar Fysiskt våld B ABC-triangeln Attityder Tankar Känslor Vilja 40 A C Sakfrågor Fördelningskonflikter Positionskonflikter Ordningskonflikter Att jobba med sitt eget A-hörn • Lyssna på dina känslor och behov. • Prata med någon som är bra på att lyssna. • Träna upp din förmåga att lägga märke till dina egna reaktioner. • Tänk dig in i motpartens situation. Vilka känslor och behov styr hans eller hennes beteende? • Påminn dig om att du kan påverka konflikten i konstruktiv riktning. Att kommunicera i konflikter • Attackera inte: Undvik ”du gör alltid, du gör aldrig, du är, du ska”. • Använd jag-budskap: Utgå från dina egna upplevelser och känslor som till exempel ”när du säger så känner jag att…”. • Pratar ni förbi varandra: Ta hjälp av neutral part som kan förtydliga och lyssna. • När känslorna är som starkast och mest upprörda: Undvika att skriva till eller prata med varandra. 41 42 Det coachande samtalet Kapitel 7 43 Samtal som lyfter Det coachande samtalet används när du vill hjälpa en person att själv uppfylla sina mål. Det gör du genom att stödja denne att identifiera och sätta upp mål, samt uppmuntra och att ställa frågor. Observera ”själv uppfylla”. Lika lite som en fotbollstränare spelar matchen, ska du lösa problem åt deltagaren. Förtroende och överenskommelse När man skapat ett förtroende mellan coach och klient måste man skapa en form av överenskommelse. Den bör innehålla flera element, från det rent praktiska till mer övergripande: Vem som gör vad, när ska det göras, vad är syftet och målet, hur når vi dit, hur mår vi, vem håller kontakten, vilka ramar har vi? När ni är överens om det bör ni även bestämma vad som blir konsekvensen om överenskommelsen inte hålls. Stödjande frågor Grunden i det coachande samtalet är att ställa frågor som hjälper deltagaren att komma vidare. Vilka dessa är beror såklart på situationen. Vissa av frågorna är jobbiga att både ställa och besvara, men personlig utveckling kräver arbete. Enkla frågor är sådana som ofta kan användas som inledning på ett ämne. Exempel: Vad händer nu? Vad betyder…? Vad menar du? Öppna frågor är sådana som kräver att deltagaren resonerar lite mer kring ett ämne. Till exempel: Vad tänkte du nu? Kan du berätta om…? Vad tycker du om ditt jobb? Korta frågor används ofta när du behöver ett förtydligande eller att deltagaren konkretiserar sig: När? Hur? Något mer? Varför (inte)? 44 Kraftfulla frågor kan ibland upplevas som att den som ska svara ställs mot väggen. Men å andra sidan har de också en stark potential när det gäller att komma vidare. Exempel: Du gör inte som du säger? Ska du göra a eller b? Är du säker? Vad är det som hindrar dig? Mall för coachande samtal Den här mallen är givetvis riktlinjer och rekommendationer och avsedd som ett underlag. Den är alltså inget frågeformulär som ska följas slaviskt. Se frågorna som exempel, du kan säkert komma på fler. Vad är ditt mål (förtroende/berättande) Vilken/vilka frågor vill du arbeta med? Vad vill du uppnå med coachningen? Vad har du för tidsram? Vilka kriterier och mått på framgång har du? Verklighet/nuläge (analys/mod) Hur ser din nuvarande situation ut? Vad är problemet? Vad hindrar dig? Har du provat tidigare? Möjligheter/alternativ (val/kreativitet) Vilka alternativ finns? Vilka lösningar finns? Vad mer kan du göra? Vilken lösning känns bäst för dig? Vilja/handling (handling/struktur) Vilket alternativ väljer du? När ska du göra detta? Hur beslutsam är du, skala 1 – 10? Är vi klara? Har vi nått dit du ville med coachningen? Några gyllene coachregler • 80/20-regeln. Du skall lyssna till större delen. Använd tystnaden. • Enkelhet. Ställ en fråga i taget. • Ge inte råd. • Våga avbryta. • Tala i sammanfattningar. 45 46 Om någon i min närhet har det svårt Kapitel 8 47 De riktigt svåra frågorna Den psykiska ohälsan i Sverige ökar för varje dag och har kommit att bli ett av folkhälsoarbetets stora utmaningar. I Sverige berörs över en miljon människor varje dag av den psykiska ohälsan. Dagligen tänker över 100 000 på att ta livet av sig, 40 personer försöker att ta sitt liv och 4 genomför ett självmord. Alltså ett dödsfall var 6:e timma. Så varför hjälper vi inte våra medmänniskor bättre? Det enkla svaret är att det är svårt. Det är inte lätt att närma sig någon i sin närhet som har det svårt. Vad kan man säga utan att det blir påträngande eller klumpigt? Det är en naturlig fråga. Att visa känslomässigt mod Desto viktigare att kunna gå emot de här känslorna – och till exempel riskera ett avvisande – och ge den som har det svårt möjlighet att dela med sig. Livet förändras och ibland på ett sådant sätt att man kan behöva prata med någon om det som känns svårt. Vanliga tecken på depression • Ointresse för det som tidigare var roligt. • Ihållande känslor av sorg eller tomhet (två veckor). • Ständig oro. • Sover väldigt lite eller väldigt mycket. • Äter väldigt lite eller väldigt mycket. • Alkoholmissbruk. • Omotiverad ledsamhet eller ilska/irritation (vanligast bland män). 48 Samtalet är grunden Att få dela med någon, att känna sig förstådd och lyssnad till, att möta någon som är intresserad av hur jag har det, kan vara mycket betydelsefullt, kanske avgörande för om jag ska orka vidare. Att det finns en kraft i själva mötet människor emellan som kan lindra ångesten och vara hoppingivande, har vi nog alla på ett eller annat sätt upplevt. Att lyssna räcker väldigt långt. All suicidprevention börjar med ett samtal! Men det räcker inte alltid hela vägen Tror du att någon mår psykiskt illa i din omgivning: Våga fråga och ta prat om självmord på största allvar! Visa att du bryr dig om personen och erbjud din hjälp. Ibland kan det räcka med att ta en fika och prata lite. Det är alltid viktigt att förmedla hopp till en medmänniska som mår psykiskt dåligt. Men om det visar sig att den som mår dåligt antagligen lider av depression, är det inget du kan lösa, utan det är ett fall för professionell vård. Din uppgift är att få den drabbade att söka adekvat vård. De flesta som genomför eller försöker genomföra ett självmord lider av depression. Sambandet visas bland annat av att sedan moderna antidepressiva läkemedel infördes, har självmorden i stort sett halverats. Men början är som sagt att våga fråga. Ett klokt samtal två människor emellan är alltid en god början och är aldrig farligt. Exempel på varningssignaler för suicidialitet: • Känslor av att livet är meningslöst, inget är roligt längre. • Drar sig undan från familj, kompisar eller arbetskamrater. • Talar om självmord och döden. • Drabbas av förluster eller sjukdom. • Blivit utsatt för kränkande behandling. • Alkoholmissbruk. 49 Vad är Kuse? Kuse står för KompetensUtveckling för Social Ekonomi och är ett projekt finansierat av Europeiska Socialfonden. Göteborgs FöreningsCenter äger och ansvarar för projektet. Kuse vänder sig till anställda och styrelseledamöter i den sociala ekonomin, som är intresserade att bereda meningsfull sysselsättning för personer i arbetsmarknadsåtgärder. Göteborgs FöreningsCenter (GFC) bildades 1995 och har cirka 90 medlemsorganisationer, från stora organisationer med hundratal anställda till små ideella föreningar utan anställda. GFC verkar helt utan vinstintresse och är partipolitiskt och religiöst obundet. GFC:s syfte är att vara en mötesplats och ett utvecklingscentrum för frivilligt socialt arbete, både för organiserade i medlemsorganisationerna och enskilda frivilliga. GFC vill verka för ett ökat samarbete mellan frivilligorganisationerna, men också för ett ökat samarbete mellan kommunen och det frivilliga sociala engagemanget i Göteborg med omnejd. Göteborgs FöreningsCenter 50 GFC – Göteborgs FöreningsCenter Mellangatan 1, 413 01 Göteborg www.gfc.se
© Copyright 2024