När magkänslan fick sitt erkännande - Institutionen för sociologi och
När magkänslan fick sitt erkännande Utvärdering av Livspondus – Ett ESF-projekt inom Kriminalvården Region Väst i samverkan med Göteborgs universitet Författare: Björn Ohlsson Förord I oktober 2011 fick undertecknad i uppdrag att göra en extern processutvärdering av Livspondus, ett projekt inom Kriminalvården Region Väst i samverkan med Göteborgs universitet, där Europeiska Socialfonden (ESF) varit medfinansiär. Här presenteras nu resultatet av utvärderingen. Jag vill tacka alla som bidragit till att ge mig underlag för rapporten. Göteborg i maj 2013 Björn Ohlsson 2 Kort sammanfattning av utvärderingen av Livspondus Om utvärderingen Utvärderingen av projektet Livspondus undersöker hur väl projektets huvudsyfte och mål, att synliggöra och sprida tyst kunnande bland personal, har uppfyllts. Den undersöker också i vilken utsträckning projektets metod har bidragit till måluppfyllelsen. I utvärderingen uppmärksammas alla berörda personalgruppers förväntningar på projektet och en kartläggning och bedömning görs av eventuella sidokonsekvenser av projektet. Slutligen pekar utvärderingen på framgångsfaktorer och problem, samt analyserar förutsättningarna och ger rekommendationer för en fortsatt verksamhet enligt projektmetoden efter projekttidens slut. Materialinsamlingen har skett genom intervjuer med projektdeltagare, lokala projektledare, chefer, projektgruppen, samt delar av projektets styrgrupp. 32 intervjuer har genomförts med 20 olika personer. Fokus för intervjuerna har varit hur projektet har upplevts och fungerat. Utvärdering är extern och har utförts av en forskare vid Göteborgs universitet på beställning av Kriminalvården. Om resultaten från utvärderingen På individnivå finner utvärderingen tydliga effekter. Projektet har lyckats väl med att nå målet att synliggöra, ta tillvara och sprida tyst kunnande bland de individer som deltagit i projektet. En sidoeffekt är att projektet gett ökad tillit bland personalen. Effekterna på arbetsgrupps- och enhetsnivå, samt på verksamhetsområdesnivå, har varit begränsade. Om verksamheten permanentas kommer de säkert att bli mer påtagliga och kan bidra till såväl bättre lärande som bättre arbetsmiljö. På regionnivå har projektet mött ett stort intresse. Att regionchefen för Kriminalvården Region Väst varit ordförande i projektets styrgrupp har gett projektet legitimitet och prioritet. Metoden som projektet har utvecklat har varit framgångsrik när det gäller att synliggöra och sprida det tysta kunnandet. Utvärderingen ser också positivt på att projektdeltagarna har fört vidare sina tankar om hur organisationen bättre kan ta till vara tyst kunnande till chefsnivå. Dessa förslag kan bli än mer konkreta. Det är också viktigt att deltagandet i projektmetoden följs upp efteråt för att de positiva effekterna hos individen och på arbetsplatsen skall bestå och utvecklas. Om projektet Projektet Livspondus skapades för att Kriminalvården saknade metoder att ta tillvara erfarenhetsbaserad kunskap, vilket dels har gjort att organisationen tappat kompetens när anställda gått i pension, och dels har lett till att arbetsmiljö och hälsa riskerat att påverkas negativt när anställda upplevt att deras erfarenhet inte tagits till vara. Den huvudsakliga aktiviteten i projektet är att genomföra så kallade kompetenslaboratorier där erfarenhetsbaserad kunskap, så kallat tyst kunnande, lyfts fram. Genom att arbeta med tyst kunnande i kompetenslaboratorierna har deltagarna lärt sig en metod för att upptäcka och reflektera över sitt eget och sina kollegors tysta kunnande. Projektet Livspondus vänder sig till personal inom Kriminalvården som har klientnära arbete, främst kriminalvårdare och frivårdsinspektörer. Projektet drivs av Kriminalvården Region Väst i samverkan med Göteborgs universitet, Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap, och medfinansieras av Europeiska Socialfonden (ESF). Livspondus startade 2011-03-01 och avslutas 2013-11-30. Utvärderingen gäller den ursprungliga projekttiden fram till 2013-02-28. Under hela projektet kommer 300 anställda att ha deltagit i kompetenslaboratorier. 3 Innehåll 1. Disposition 5 2. Utvärderingsuppdraget 5 3. Metodologi 3.1 Utvärderingsmodeller 3.2 Utvärderingens uppläggning 3.3 Metod och arbetsplan 6 6 6 8 4. Beskrivning av projektet 4.1 Bakgrunden till projektet 4.2 Projektets idé och upplägg 4.3 Projektets organisation 4.4 Projektets genomförande 12 12 13 16 18 5. Beskrivning och analys av projektets måluppfyllelse 5.1 Effekter på individnivå 5.2 Effekter på arbetsgrupps-/enhetsnivå 5.3 Effekter på verksamhetsområdesnivå 5.4 Effekter på regionnivå 5.5 Skillnader/likheter mellan olika verksamhetsområden och mellan könen 5.6 Generell uppfattning om projektet 20 20 24 27 29 30 34 6. Synpunkter på och analys av projektets metod 6.1 Kompetenslaboratorierna 6.2 Avsiktsförklaringarna 6.3 För- och efterintervjuer samt dokumentation 37 37 40 43 7. Framgångsfaktorer och problem för projektet 7.1 Förutsättningar hos personalen 7.2 De lokala projektledarnas funktion 7.3 Projektgruppens funktion samt metodstödet 7.4 Metoden 7.5 Förutsättningar i verksamheten 44 45 47 48 52 53 8. Synpunkter på förutsättningarna för en varaktig verksamhet 8.1 Deltagarnas synpunkter 8.2 Övriga synpunkter från verksamhetsområdena 8.3 Projektgruppens synpunkter 8.4 Regionledningens synpunkter 55 55 56 58 60 9. Sammanfattande värdering av projektet med rekommendationer 9.1 Projektets måluppfyllelse 9.2 Projektmetoden 9.3 Förutsättningar för varaktig verksamhet 9.4 Rekommendationer 61 62 64 65 67 Referenser 69 Bilaga: Intervjuguider 70 4 1. Disposition Den här rapporten är disponerad så att jag först redovisar och beskriver utvärderingsuppdraget (2). Därefter behandlas metodologin för utvärderingen (3). Det avsnittet innehåller några grundfrågor för utvärdering, utvärderingens uppläggning samt metoder. Därefter följer en beskrivning av projektet (4). Följande kapitel är en beskrivning och analys av projektets måluppfyllelse (5), synpunkter på och analys av projektets metod (6), en redovisning av projektets framgångsfaktorer och problem (7), samt en analys av förutsättningarna för en varaktig verksamhet (8). Till sist (9) gör jag en sammanfattande värdering av projektet samt ger rekommendationer. 2. Utvärderingsuppdraget Uppdragsgivare är Kriminalvården Region Väst, som är huvudman för projektet Livspondus. Huvudsyftena med utvärderingen är (1) att undersöka hur väl projektet lyckats nå sina mål, (2) att undersöka hur metoden har fungerat för ändamålet, samt (3) vilka förutsättningar det finns att skapa en varaktig verksamhet inom Kriminalvården som arbetar med kunskapsöverföring enligt denna metod. Dessutom ingick det i utvärderarens roll att ungefär en gång per kvartal delge projektgruppen hur projektet tas emot och fungerar i de utvalda verksamhetsområdena.1 I projektansökan till Europeiska Socialfonden fastslogs att projektet ”kommer att kontinuerligt följas av en extern processutvärderare”.2 Här framgick också att utvärderingen skulle ske genom intervjuer med representanter för samtliga aktörer. Undertecknad kontaktades av projektledaren i början av juni 2011. Vid ett möte med projektgruppen 2011-06-15 diskuterades uppdraget. Vid nästa möte med projektgruppen 201107-05 diskuterades det förslag till upplägg, som jag hade utarbetat utifrån projektets syfte, mål och arbetsplan, samt de synpunkter som projektgruppens medlemmar hade framfört vid föregående möte. Ett reviderat förslag på utvärderingens upplägg godkändes av projektgruppen på ett möte 2011-09-05. Detta dokument innefattade såväl utvärderingens syfte, som metod/genomförande, urval av respondenter, tidplan samt arbetsplan.3 Ohlsson, B (2011) Utvärdering av Livspondus – ett projekt inom Kriminalvården Region Väst i samverkan med Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Reviderat upplägg, 2011-09-05. 2 Kriminalvården Region Väst (2010) Ansökan ESF, Kompetensutveckling med inriktning på arbetsorganisation för ett ökat lärande och en bättre hälsa. Diarienummer 2010-5090002. 3 Ohlsson, B (2011). 1 5 3. Metodologi 3.1 Utvärderingsmodeller Med utvärdering avses här en systematisk kartläggning och bedömning av en pågående eller avslutad verksamhet.4 Att göra en utvärdering innebär att jag beskriver, analyserar och värderar berörd verksamhet för att till sist ge förslag till åtgärder. Det finns många olika sätt att göra utvärderingar på. Beroende på sammanhanget kan man välja mellan olika utvärderingsmodeller.5 Måluppfyllelsemodellen är den klassiska utvärderingsmodellen. Modellen kan utformas på två olika sätt, som utfallsutvärdering eller som effektutvärdering. En utfallsutvärdering ”svarar på frågan om och i vilken grad som specificerade mål för en intervention har uppnåtts”6. En effektutvärdering däremot skall, förutom att se om målen uppfyllts, också klargöra om de förändringar som inträffat beror på de insatser som gjorts eller om de beror på något annat. Lena Lindgren menar att distinktionen mellan dessa båda varianter är viktig att göra7. Bieffektsmodellen är en annan utvärderingsmodell som liknar måluppfyllelsemodellen, och som också kan utformas som utfallsutvärdering eller effektutvärdering, men som kompletteras med kartläggning och bedömning av sidokonsekvenser. Medan måluppfyllelse- och bieffektsmodellen tar hänsyn till bland annat beslutsfattare (ibland i första hand), och en brukarorienterad modell brukare (det vill säga konsumenter och klienter), så försöker en annan modell, intressentmodellen, uppmärksamma alla berörda gruppers förväntningar. 3.2 Utvärderingens uppläggning Utvärderingsobjektet i detta fall, projektet Livspondus, vänder sig till en del av den personal inom Kriminalvården Region Väst som har klientnära arbete, främst kriminalvårdare och frivårdsinspektörer, vilka också utgör den stora majoriteten av de anställda på myndigheten. Projektet har haft fyra olika mål:8 - att synliggöra, ta till vara och överföra tyst kunnande – genom att arbeta med verksamma kompetensöverföringsmetoder och att mäta upplevd kompetensökning hos medarbetare i organisationen - att bidra till en förbättrad arbetsmiljö – vilket mäts i enkätform utifrån den upplevda arbetsmiljön före och efter projekttiden - att bidra till förbättrad hälsa - vilket mäts genom att undersöka hälso- och sjuktal i de berörda verksamheterna före och efter projekttiden - att bidra till utvecklandet av bestående strukturer för överföring av tyst kunnande – genom att 9 utveckla och beskriva verksamma strukturer för fortsatt kompetensöverföring. Se Vedung, E (2009) Utvärdering i politik och förvaltning, sid 19-36, för definitioner av begreppet. Lund: Studentlitteratur. 5 A.a, sid. 91-155. 6 Lindgren, L (2012) Terminologihandbok för utvärdering, sid 64. Lund: Studentlitteratur. 7 A.a, sid 22-23. 8 Projektgruppen har under projektets gång valt att använda ordet sprida i stället för överföra (tyst kunnande), vilket förändrar formuleringen av det första och det fjärde målet, samt bytt ut begreppet arbetsmiljö mot lärandemiljö i det andra projektmålet. Se diskussion om detta i kap 4.2, sid 12 respektive 15. 9 Kriminalvården Region Väst (2010). 4 6 Om dessa mål uppfylls borde detta, enligt projektgruppen, ha effekt såväl på de direkt berörda personerna, som på anställda som inte är direkt berörda, samt på de klienter som organisationen har till uppgift att arbeta med, dvs intagna på häkten och anstalter samt människor som är skyldiga att ha kontakt med frivården. Om personalen får högre kompetens, bättre arbetsmiljö och bättre hälsa, borde även klienterna ha nytta av detta på sikt, vilket innebär att ett av Kriminalvårdens mål, att förebygga brott, eller ”bättre ut” som Kriminalvårdens vision och värdegrund brukar rubriceras, borde påverkas positivt om projektet når de uppsatta målen.10 Jag har valt en utvärderingsdesign som innebär att jag genomför bieffektsmodellen, utformad som en effektutvärdering, i kombination med intressentmodellen genom att relatera olika intressegruppers förväntningar etc till mål och insatser. Eftersom effekten inom klientgruppen är mycket långsiktig och svår att relatera till projektet, och dessutom knappast skulle kunna påvisas inom projekttiden, har denna intressent uteslutits i utvärderingen. När det gäller målen om förbättrad arbetsmiljö och hälsa görs en separat mätning och utvärdering genom enkäter och jämförelser av hälso- och sjuktal, vilket innebär att dessa mål ligger utanför föreliggande utvärdering. Denna utvärdering har därför avgränsats till övriga två projektmål och utvärderingens syfte har specificerats enligt följande fyra punkter med frågeställningar:11 - att undersöka hur väl projektet lyckas nå sina mål, att genom organisering av kompetenslaboratorier synliggöra, ta tillvara och sprida tyst kunnande i organisationen. Vilka effekter fick projektet, på individnivå?, på arbetsgrupps-/enhetsnivå?, på verksamhetsområdesnivå?, samt på regional nivå? - att undersöka hur metoden har fungerat med tanke på att nå projektets mål, att ta tillvara och överföra tyst kunnande. Vilka framgångsfaktorer kan identifieras? Vilka hinder har funnits? Vilka misstag har gjorts? Vad kan göras bättre? - att undersöka vilka förutsättningar det finns att skapa en varaktig verksamhet inom Kriminalvården som arbetar med kunskapsöverföring enligt denna metod. Hur skulle den verksamheten i så fall kunna se ut och organiseras? - att under projektets gång, ungefär en gång per kvartal, delge projektgruppen hur projekten tas 12 emot och fungerar i de utvalda verksamhetsområdena. Programteori I all form av utvärdering är det väsentligt att fastställa logiken för den verksamhet som skall utvärderas, vad som kan sägas vara projektets eller interventionens programteori. En programteori beskriver det underliggande problemet som motiverar de aktuella åtgärderna och beskriver hur intervention är tänkt att fungera och hur den skall lösa nämnda problem.13 Grundkomponenterna i en programteori är: inflöden (det som tillförs verksamheten), aktiviteter, prestationer och utfall.14 Kriminalvården (2007) ”Bättre ut”. Kriminalvårdens vision och värdegrund. Förändringen av formuleringen av två projektets mål, att sprida i stället för att överföra tyst kunskap, har också haft inverkan på den andra punkten i utvärderingens syfte. 12 Ohlsson, B (2011). 13 Lindgren, L (2012), sid 72. 14 A.a, sid 69. 10 11 7 I projektet Livspondus är det underliggande problemet att organisationen saknar metoder att ta tillvara den erfarenhetsbaserade kunskapen, vilket gör att organisationen tappar kompetens när anställda går i pension samt att arbetsmiljö och hälsa riskerar att påverkas negativt när anställda upplever att deras erfarenhet inte tas tillvara. Programteorin bakom Livspondus ser enligt min rekonstruktion ut som följer: Inflöden: Verksamheten tillförs framför allt personalresurser i form av projektledare, projektgrupp, lokala projektledare, metodstöd, lärare samt utvärderare, och tid för deltagare att medverka i olika aktiviteter. Projektets budget uppgår till knappt nio miljoner kronor. Aktiviteter: Den huvudsakliga aktiviteten är, enligt ansökan, att genomföra 25 komplabbsserier med sammanlagt 150 deltagare, anställda med klientnära arbete inom Region Väst. De lokala projektledarna skall kontinuerligt få ytterligare utbildning samt möjlighet att utbyta erfarenheter. Prestationer: Aktiviteternas omfattning och kvalitet (vilket jag redogör för i kapitel 4, 6 och 7). Utfall: Den skillnad som prestationerna gör för målobjekten, i detta fall de anställda som fick möjlighet att ta del av prestationerna, men även övriga anställda inom organisationen (vilket jag redogör för i kapitel 5 och 6). I enlighet med utvärderingsuppdraget studerar jag som sagt inte bara projektets resultat utan tar också upp projektets bakgrund, ramar, förutsättningar samt genomförande. 2013-02-01 godkände ESF en ansökan från Kriminalvården Region Väst om förlängning av projektet till 2013-11-30. Denna förlängning gör det möjligt att genomföra en stor mängd ytterligare aktiviteter under året. Föreliggande utvärdering gäller dock bara den ursprungliga projekttiden med de aktiviteter för målobjekten som då var genomförda.15 Därmed bör utvärderingen ses som summativ när det gäller denna del av projektet. Eftersom en preliminär version av utvärderingen förelades projektgruppen i början av mars 2013, kan den också ha fått en formativ betydelse för projektets förlängningsperiod. Upplägget har också ursprungligen skapats med tanke på att utvärderingen inte bara skall vara en kontroll för uppdragsgivaren, utan också kunna vara främjande för fortsatt verksamhet. Det är i linje med ett av utvärderingsuppdragets syften: ”att undersöka vilka förutsättningar det finns att skapa en varaktig verksamhet inom Kriminalvården som arbetar med kunskapsöverföring enligt denna metod”.16 Så tillvida kan utvärderingen förhoppningsvis också ses som formativ. 3.3 Metod och arbetsplan Utvärderingsuppdraget har genomförts från augusti 2011 till och med februari 2013. Utvärderingen har skett genom 32 intervjuer med 20 olika personer, som har deltagit i, arbetat med eller har annan anknytning till projektet. Förutom intervjuerna har jag, i enlighet med utvärderingens syfte att under projekttidens gång delge projektgruppen min uppfattning av hur projektet tas emot och fungerar, träffat Förlängningen tas också upp i korthet i kapitel 4, 8 och 9. Utvärdering av Livspondus – ett projekt inom Kriminalvården Region Väst i samverkan med Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Reviderat upplägg, 2011-09-05. 15 16 8 projektgruppen tio gånger under perioden 2011-06-16 till 2013-02-18. Under dessa möten på 11,5 timme har jag kunna ställa frågor och fått kännedom om förhållanden i projektarbetet och i regionen som har varit mycket värdefullt i utvärderingsarbetet. Inför projektgruppens delrapport i september 2012 gav jag en lägesuppdatering, som var en sammanfattning av vad jag dittills hade kommit fram till i den pågående utvärderingen.17 Dessutom har jag suttit med vid ett komplabbstillfälle för lokala projektledare (2011-08-26), samt deltagit vid en träff med lokala projektledare (2012-06-12) då jag också presenterade mitt uppdrag och några iakttagelser, och vid en arbetsdag för komplabbsdeltagare från samtliga VO:n (201211-05). Jag har också tagit del av informationsmaterial av olika slag som projektgruppen producerat, samt den dokumentation som gruppen gjort bland annat i form av en projektlogg, som beskriver väsentliga händelser och beslut under projektets gång. (Dokument som använts i utvärderingen framgår av referenslistan.) Jag har blivit mycket väl bemött av alla som jag har haft kontakt med under tiden jag hållit på med detta arbete. Såväl komplabbsdeltagare som lokala projektledare, kriminalvårdschefer, personalassistenter, medlemmar i projektgruppen, metodstödet, samt regionchefen, har varit mycket tillmötesgående och intresserade av att delge mig sina uppfattningar. Intervjuerna Särskilt viktiga för utvärderingen är de 15 intervjuer som jag gjort med 9 deltagare i komplabben, både vad gäller projektets effekter på individ- och arbetsgruppsnivå och hur metoden har fungerat. De 6 intervjuerna med 3 lokala projektledare (LPL) har också gett information om effekterna på individ- och arbetsgruppsnivå, och på verksamhetsområdesnivå, samt framför allt hur metoden har fungerat. Dessutom har de gett en bild av vilka förutsättningar det finns för en varaktig verksamhet och hur projektorganisationen har arbetat. De 6 intervjuerna med 3 kriminalvårdschefer har framför allt gett mig en uppfattning om vilka effekter projektet har haft på verksamhetsområdesnivå, vilket stöd projektet haft på chefsnivå, vilka förutsättningar det finns att skapa en varaktig verksamhet inom Kriminalvården som arbetar med kunskapsöverföring enligt denna metod, samt hur projektorganisationen har arbetat. De 3 intervjuerna med 3 personer i projektgruppen har gett mig en uppfattning av hur projektet fungerat i samtliga nio verksamhetsområden (VO:n) i Region Väst, vilka effekter det har haft på regional nivå, vilket stöd projektet haft på chefsnivå på VO-nivå och regionalt, samt framför allt om bakgrunden till projektet, hur arbetet i projektgruppen har fungerat, vilka svårigheter som uppkommit under projektets gång, vilka förändringar som gjorts och, inte minst, vilka förutsättningar det finns för en varaktig verksamhet enligt projektmetoden och hur denna verksamhet i så fall skulle kunna organiseras. Intervjun med regionchefen har framför allt gett en bild av projektets stöd och intresse från den regionala ledningsnivån samt effekterna på regional nivå, hur projektgruppens och styrgruppens arbete har fungerat, samt vilka förutsättningar det finns att skapa en varaktig verksamhet inom Kriminalvården. 17 Kriminalvården Region Väst (2012) Delrapport Projekt Livspondus september 2012. 9 Intervjun med den person på Göteborgs universitet som fungerat som metodstöd har framför allt gett mig kunskap om projektets bakgrund, idén med dess teoretiska utgångspunkter, hur projektgruppen har fungerat samt en övergripande bild av hur projektet tagits emot bland berörda inom olika delar av regionen. Intervjuerna med komplabbsdeltagare, lokala projektledare och kriminalvårdschefer gjordes under perioden 2011-10-30 till 2012-10-25. Intervjuerna med personerna i projektgruppen och med regionchefen gjordes i november 2012. Intervjun med metodstödet gjordes i februari 2013. Avgränsningar Projektet har bedrivits inom samtliga nio verksamhetsområden i Region Väst, men jag har koncentrerat utvärderingen till tre av dessa. Med aktuella resurser skulle det vara svårt att ge en bild av hur projektet har fungerat inom samtliga VO:n. Genom att i stället koncentrera studien har det blivit möjligt att få en djupare och mer kvalitativt innehållsrik bild av hur projektet har fungerat och mottagits i verksamheten och ge förklaringar till varför metoden/projektet har fungerat bättre eller sämre inom olika delar av verksamheten. De tre fallen har valts ut utifrån verksamhetsmässiga och geografiska aspekter, vilket också kan spegla skillnader mellan personalsammansättningen i de olika områdena avseende anställningstid, kön och utbildningsbakgrund. Efter samtal med projektgruppen valdes följande tre VO:n ut: VO Halmstad, VO Frivården Göteborg, samt VO Mariestad. VO Halmstad består av en sluten anstalt med plats för 80 intagna, 49 på s k normalavdelning, 25 på behandlingsavdelning och 6 på utslussavdelning., samt ett frivårdskontor. Antalet anställda i VO:t uppgår till ca 90, varav ca 60 på anstalten och 30 inom frivård och administration. På anstalten är kriminalvårdarna den största gruppen med ca 35–40 personer. Under projektperioden genomfördes två komplabbsserier. I det komplabb som jag följde deltog enbart personal från anstalten. VO Frivården Göteborg består av ett enda stort kontor med ca 110 anställda, varav ca 90 frivårdsinspektörer. Verksamheten är uppdelad på sex olika grupper med olika ansvarsområden. Under projektperioden genomfördes tre komplabbserier. I det komplabb jag följde deltog personal från flera olika verksamhetsgrupper. VO Mariestad består av en sluten anstalt med ca 40 anställda och plats för 60 intagna, en öppen anstalt med ca 20 anställda och plats för 70 intagna, ett häkte med ca 23 anställda och plats för 30 intagna, och ett frivårdskontor med ca 30 anställda. Antalet anställda i hela VO:t uppgår till ca 200. I det komplabb som jag följde deltog personal från samtliga fyra verksamheter inom VO:t. Inom var och ett av de tre verksamhetsområdena följde jag en komplabbsgrupp. En av komplabbsgrupperna tillhörde första omgången komplabbsgrupper som startade i september/oktober 2011, medan de andra två pågick senare under 2011 och 2012 fram till september 2012. Detta gav en tidsmässig spridning, vilket var positivt såväl ur arbetsmässig synpunkt som ur ett utvärderingsperspektiv, eftersom det i uppdraget ingick att följa processen och delge projektgruppen mina iakttagelser under tiden projektet pågick. Inom varje komplabbsgrupp intervjuades fyra personer: den lokala projektledaren och tre deltagare, så kallade kunskapsbärare, med lång respektive lite kortare erfarenhet inom Kriminalvården. Den lokala projektledaren samt två av deltagarna intervjuades två gånger, dels i början av processen efter andra eller tredje komplabbet, och dels två-tre veckor efter att någon i projektgruppen eller den lokala projektledaren gjort en avslutande intervju en kort tid efter sista 10 komplabbet. Genom att intervjua samma person mer än en gång är det möjligt att se eventuella förändringar hos individen, arbetsgruppen/enheten samt verksamhetsområdet. Även kriminalvårdschefen intervjuades två gånger, först vid samma tidpunkt som de första intervjuerna i början av den aktuella komplabbsserien, och sedan mot slutet av projektperioden. Från början var det tänkt att jag endast skulle intervjua tre personer per VO, inklusive kriminalvårdschefen, men efter de första intervjuerna tyckte jag att det kunde vara värdefullt att få med ytterligare en deltagare från samma komplabbsserie, som då intervjuades endast en gång efter det sista komplabbet. Tidpunkterna för mina intervjuer valdes för att de inte skulle krocka med de intervjuer och enkäter som gjordes inom själva projektet, före och efter själva komplabbarna. Hösten 2012 gjorde jag även kortare intervjuer per telefon med personalansvariga inom de tre verksamhetsområdena, eftersom jag ville ha en bild av på vilket sätt projektet har påverkat bemanningen och planeringen av denna. Tillvägagångssätt Fokus för intervjuerna har varit hur projektet upplevs och har fungerat, både av de enskilda individerna som intervjuas, och hur de upplever att övriga anställda inom respektive arbetsgrupp och verksamhetsområde har tagit emot projektet. Varje intervju tog i allmänhet 1–2 timmar. Den första intervjun med respektive person blev i allmänhet betydligt längre än den andra, eftersom jag där ville skapa mig en bild av personens bakgrund, utbildning, andra arbeten mm, medan den andra intervjun var koncentrerad på upplevelsen av och synpunkter på projektet. De första intervjuerna inom varje VO var också viktiga för att jag skulle få en bild av Kriminalvårdens verksamhet i stort, som jag kände dåligt till innan jag påbörjade mitt utvärderingsarbete. Särskilt viktigt var att få kännedom om den intervjuade personens arbetsuppgifter och arbetsförhållandena inom VO:t, vilket är nödvändigt för att kunna förstå i vilket sammanhang projektet genomfördes och vilka förutsättningar det har haft.18 Intervjuerna skedde i sammanträdesrum, kontor eller besöksrum på informanternas arbetsplats. Samtliga intervjuer spelades in med en digital inspelningsapparat och transkriberades av mig själv, vilket har underlättat förståelsen och analysen. Delar av intervjuerna har transkriberats ordagrant för att kunna få citat som på ett bra sätt beskriver vad informanten tycker, medan jag i andra delar har fokuserat innehållet och inte ordvalet. De första intervjuerna med deltagare och lokala projektledare är ca 10–16 A4-sidor i utskrivet skick, enkelt radavstånd 12p Times New Roman, medan utskrifterna av övriga intervjuer är på ca 4–8 sidor. Jag har valt att ha med ganska många citat i texten för att förmedla mångfalden i verklighetsbilder och värderingar, samt spegla informanternas tankar på ett mer nyanserat och mångfacetterat sätt. Citaten är i allmänhet redigerade språkligt för att underlätta läsningen och ibland något omformulerade och sammandragna för att understryka citatens innehåll och minska textomfånget. Urvalet av intervjupersoner gjordes i samråd med projektgruppen och de lokala projektledarna. Det var viktigt att se till att det blev en jämn könsfördelning bland de nio informanterna i komplabbsgrupperna och att både mer erfarna och mindre erfarna deltagare fanns med. 18 Frågelistor för de olika intervjuerna återfinns som bilaga 1. 11 Av de nio deltagarna som jag intervjuade är fem kvinnor och fyra män. Fem av deltagarna är kriminalvårdare eller klienthandläggare, varav fyra saknar högskoleexamen. Fyra av deltagarna är frivårdsinspektörer med socionomutbildning eller beteendevetenskaplig eller pedagogisk högskoleexamen. Åldersmässigt befinner de sig i spannet 34–64 år, och de har mellan 4 och 38 års erfarenhet av arbete inom Kriminalvården. De lokala projektledarna och kriminalvårdscheferna har samtliga socionomutbildning eller beteendevetenskaplig utbildning. När jag talar om samtliga personer som jag har intervjuat kallar jag dessa informanter. I rapporten har jag försökt undvika att använda förkortningar som ingår i Kriminalvårdens vardagliga språkbruk, som KVC (kriminalvårdschef) och kvinsp (kriminalvårdsinspektör), utom vid direkta citat. Däremot har jag valt att använda mig av förkortningen VO (verksamhetsområde), eftersom regionens olika verksamhetsområden använder förkortningen i namnet, t ex VO Halmstad. 4. Beskrivning av projektet 4.1 Bakgrunden till projektet I ett projekt med medel från Västra Götalandsregionen 2008–2009 undersökte forskare vid Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, olika organisationers sätt att hantera kompetensöverföring. Här ingick också deras förmåga att ta tillvara och sprida det tysta kunnandet. Projektet utgick ifrån antagandet att erfarenhetsbaserad kunskap mycket sällan värderas och uppmärksammas i samma utsträckning som formell utbildning på arbetsmarknaden, trots att erfarenhetsbaserad kunskap ofta kan ha stor betydelse för ett en verksamhet skall fungera. Under projekttiden hade Hans Lindgren ett samtal med Lennart Palmgren, regionchef, och Bengt Herrman, personalexpert, på Kriminalvården Region Väst, där de tillsammans formulerade idén om att göra en ansökan till ESF om ett projekt med syfte att ta tillvara det tysta kunnandet inom Kriminalvården. Adjunkt Hans Lindgren fick därmed inom det pågående projektet för Västra Götalandsregionen en möjlighet att initiera ett arbete om tyst kunnande i Kriminalvården. Det fanns flera personer i Kriminalvården som var engagerade i frågan sedan tidigare, vilket fick till följd att myndigheten satsade egna medel för att undersöka om intresset och problembilden delades av andra personalgrupper i organisationen. I den projektgrupp som bildades i Kriminalvården ingick Hans Lindgren, Bengt Herrman och Katarina Risberg, sakkunnig på regionkontoret. Kriminalvården har satsat stort det senaste decenniet på utbildning och kompetensutveckling, men därutöver krävs ett omfattande informellt och arbetsplatsanknutet lärande om man skall bli professionell i sin yrkesroll. Projektgruppen kom fram till att det saknades strukturella förutsättningar och metoder för det informella lärandet, som innebär att man synliggör, tar tillvara och sprider det tysta kunnandet. Gruppen fann också att det uppstår en mängd negativa effekter av att organisationen inte tar tillvara de anställdas erfarenhetsbaserade kunskap, t ex bittra pensionärer, frustration/uppgivenhet, ökad otrygghet i personalgruppen, ökad personalomsättning, konflikter, fler incidenter och dålig arbetsmiljö. Projektgruppens arbete resulterade i en ansökan till ESF-rådet i slutet av 2010, som beviljades 2011-02-15. 12 4.2 Projektets idé och upplägg Livspondus idé är att synliggöra, ta till vara och överföra och sprida det tysta kunnandet inom Kriminalvården genom att i mindre grupper börja tala om och reflektera över upplevda händelser i arbetet och genom dessa berättelser identifiera och artikulera vilket tyst kunnande som personen har använt sig av i det specifika fallet. Under projektets gång har projektgruppen valt att konsekvent använda ordet ”sprida” i stället för ”överföra”. Ändringen beror på att projektgruppen märkt att ordet överföra för tankarna till att det endast är vissa personer, de mer erfarna, som för över sitt kunnande till de mindre erfarna, som i huvudsak är mottagare. Även om en av de bakomliggande tankarna i projektet var att ”tanka av” erfarna personer innan de går i pension, har det visat sig under projektets gång att det handlar om synliggörande och spridning av tyst kunnande bland och mellan samtliga deltagare i komplabbsgrupperna, och att spridning även kan ske utanför komplabbarna genom att deltagarna intar ett annat förhållningssätt till sina kollegor i vardagsarbetet. Projektets syfte är också att bidra till framtagande av bestående strukturer för spridning av tyst kunnande och att undersöka om synliggörandet av tyst kunnande bidrar till en förbättrad lärandemiljö och hälsa. Ett ytterligare syfte med projektet är att förstå och påverka attityder av bristande jämställdhet, vilket bland annat innebar att en jämn könsfördelning bland deltagarna i projektet skulle eftersträvas. Teoretiska utgångspunkter De teoretiska utgångspunkterna har hämtats från flera olika håll och från olika vetenskapliga fält. Den grundläggande metoden och en hel del av de teoretiska utgångspunkterna är hämtade från jämställdhetsprojektet Jämställdhet inifrån, ett projekt vid Institutionen för arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet.19 Detta projekt byggde på så kallade förändringslaboratorier, en form av undersökande studiecirklar där deltagarna i grupp utforskar sina egna föreställningar om genus och jämställdhet och relaterar dessa till den egna arbetsplatsen eller organisationen för att kunna påverka det vardagliga jämställdhetsarbetet. I Livspondusprojektet kom motsvarande träffar att kallas kompetenslaboratorier eller komplabbar. Bakom jämställdhetsprojektet fanns en teoretisk underbyggnad, med teorier om reflektion och lärande20, om grupprocesser21, samt problembaserat lärande22, som var grundläggande även för Livspondusprojektet. Därtill hämtades teorier om autenticitet i möten23, om arbetsinnehåll och lärande24 samt om reflektion och lärande25. Under arbetets gång tillkom en teori för att kunna förstå skillnader mellan kvinnors och mäns beskrivningar av lärande och reflektioner.26 Se Gillberg, G m fl (2010) Jämställdhet inifrån. Berättelsen om en metod. Göteborg: Göteborgs universitet. Keegan, R (2004) In over our heads. Cambridge: Harvard University Press, samt Torbert, W R (2004) Action Inquiry. The secret of timely and transforming leadership. San Fransisco: Berrett-Koehler. 21 Schutz, W (1958) Firo: a three-dimensional theory of interpersonal behaviour. New York, samt Bion, W (1961) Experiences in groups and other papers. London: Routeledge. 22 Egidius, H (1999) PBL och Casemetodik. Hur gör man och varför. Lund: Studentlitteratur, Freire, P (1972) Pedagogik för förtryckta. Stockholm: Gummesson, Gillberg, G (2003) Nätbaserad handledning: om problembaserat lärande och handledning på distans. Göteborg: Göteborgs universitet, samt Gillberg, G (2005) ”Handledarskap och hermeneutik”, i Att förstå lärgemenskaper och mötesplatser på nätet. Jobring, O & Carlén, U (red). Lund: Studentlitteratur. 23 Maturana, H & Varela, F J (1987) The tree of knowledge: the biological roots of human understanding. Boston: Shambhala, samt Buber, M (1994/1962) Jag och du. Ludvika: Dualis. 24 Augustinusson, S (2006) Om organiserad komplexitet: integration av organisering, lärande och kunnande. Luleå: Luleå tekniska universitet. 19 20 13 För att underlätta genomförandet av projektet hämtade Hans Lindgren en teoretisk konstruktion inspirerad av det s k CHEFiOS-projektet vid Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet, som han har medverkat i. Den teoretiska modellen27 visar vilka faktorer som man måste ta hänsyn till vid genomförande av förändringsarbete. Att använda den var ett sätt att försöka säkerställa gynnsamma förutsättningar för projektets genomförande i verksamheten. Kompetenslaboratorier En komplabbsgrupp består av sex personer, så kallade kunskapsbärare (oftast kallade deltagare såväl av projektgruppen som i denna rapport – se diskussion under 4.3), och en komplabbsledare, som har till uppgift att hålla i strukturen och leda grupprocessen i komplabbet (inom projektet har de lokala projektledarna i de flesta fall haft uppgiften att vara komplabbsledare). En till två av kunskapsbärarna skall ha minst tio års erfarenhet inom Kriminalvården, medan övriga bör ha ca fem års erfarenhet. Samtliga skall arbeta med klientnära verksamhet, t ex som kriminalvårdare eller frivårdsinspektör. Gruppen bör bestå av både kvinnor och män. Arbetet i gruppen består av att alla deltagare delar med sig av situationer från sitt yrkesliv och tillsammans reflekterar över dessa och ser dem ur olika perspektiv. Genom att ställa öppna perspektivskapande frågor skall man nå syftet att lära av varandras erfarenheter utan att bedöma vad som är rätt och fel. En komplabbsserie består av åtta tillfällen á två timmar med intervallet varannan vecka. Träffarna sker på arbetstid. Ett komplabb skall följa en viss struktur, vilken beskrivs detaljerat i en manualgrund.28 Varje träff inleds med att samtliga deltagare får berätta om en händelse från sitt arbetsliv, ett s k case. Sedan väljer gruppen ut två case som deltagarna fördjupar sig i. Efter en längre redogörelse för ett av casen skall de andra deltagarna ställa öppna perspektivskapande frågor, som har till syfte att få fram olika perspektiv på händelsen och den anställdes agerande, och synliggöra ett antal färdigheter, kompetenser, i form av tyst kunnande som hon eller han visade i situationen. Sedan man gjort likadant med det andra caset avslutas komplabbet med att alla skriver ner sina allmänna reflektioner om komplabbstillfället i en s k reflektionsbok och sedan redogör deltagarna för någon av dessa reflektioner inför gruppen. Inför nästa komplabbstillfälle uppmanas deltagarna att fundera ut ett nytt case. Detta tillfälle har samma struktur som det förra, men nu fördjupar man sig i två andra deltagares case. Vid komplabbstillfälle nummer 1, 7 och 8 fördjupar man sig i endast ett case. Vid det första komplabbet gör man först en presentationsrunda, varefter komplabbsledaren introducerar komplabbsmetoden, genom att förklara syftet, hur komplabbet går till och vilka spelregler som gäller under komplabbarna. Exempel på spelregler är: respekt för varandra och varandras åsikter – högt i tak, lyssna aktivt – avbryt inte, Kriminalvårdens värdegrund och etik skall respekteras, det som sägs stannar i rummet. Vid det sjunde komplabbet skall samtliga deltagare avge en personlig avsiktsförklaring, som skall handla om hur hon/han som individ förpliktigar sig att i sitt arbete framöver synliggöra och sprida tyst kunnande. Vid det åttonde och sista komplabbstillfället skall hela gruppen enas om en gemensam avsiktsförklaring om hur var och en av dem på sin arbetsplats skall gå vidare i ett kommande organisationsutvecklingsarbete för att bättre synliggöra och sprida det tysta Schön, D A (2009/1995) The reflective practitioner: how professionals think in action. Aldershot: Ashgate. Guggenbühl, A (1997) Men, power, and myths: the quest for male identity. New York: Continuum. 27 Lindgren, H (kommande) Kapitel i kommande rapport från CHEFiOS-projektet, Göteborgs universitet. 28 Kriminalvården Region Väst (2011) ManualgrundLPL.doc (word-dokument 2011-09-07). 25 26 14 kunnandet. Gruppens avsiktsförklaring förmedlas vidare till Livspondus projektgrupp och senare även till den lokala ledningsgruppen i verksamhetsområdet. Under varje komplabbstillfälle dokumenterar komplabbsledaren case, kunnanden och reflektioner. Dessa anteckningar förs kontinuerligt vidare till projektgruppen. Förändringar av komplabbsmetoden Projektgruppen och de lokala projektledarna kunde efter de första komplabbsserierna konstatera att det blev svårt att hinna med både ett case och en gemensam avsiktsförklaring vid det åttonde och sista komplabbstillfället. Därför beslöt projektgruppen 2012-01-24 att inte ha något case vid detta tillfälle. I stället skulle man fokusera avsiktsförklaringen, samt inleda med en tillbakablick på tidigare komplabb och reflektioner som gruppen gjort under tiden. Intervjuer före och efter enligt ARIA-metoden Ett par veckor före respektive efter en komplabbsserie gör någon från projektgruppen eller den lokala projektledaren en intervju med var och en av deltagarna. Dessa intervjuer skulle bygga på en särskild modell för förståelse av arbetsinnehåll, den s k ARIA-metoden.29 ARIA är en förkortning av arbetsinnehållsanalys. Metoden innebär att man gör strukturerade intervjuer, där intervjuaren genom dialog utvecklar respondentens förståelse för sin egen arbetssituation. Metoden var tänkt att användas som motivations-, medvetandegörande- och utvärderingsinstrument. Förändringar av intervjumetoden Den planerade intervjumetoden övergavs redan innan de första förintervjuerna gjordes i september 2011. Projektgruppen ansåg att ARIA-intervjun inte passade Livspondus syfte och intresseområde, dvs tyst kunnande och lärande, och ansåg att det skulle vara för komplicerat och svårt att anpassa metoden till projektet. Till slut bestämde projektgruppen sig för en skapa en enkel förintervjuguide strukturerad efter tre teman; arbetets innehåll, samarbete med kollegor samt lärande, och en enkel efterintervjuguide med fyra frågor. Efter ett halvår kunde projektgruppen konstatera att förintervjun inte fick den betydelse som den var ämnad att ha, att försöka se upplevda skillnader i hur komplabbsdeltagaren förhåller sig till lärande före respektive efter genomgången komplabbsserie. Att mäta sådana skillnader var inte möjligt. I stället fungerade förintervjun som ett introduktionssamtal, vilket var av stort värde eftersom flertalet blivande deltagare i komplabben inte visste särskilt mycket om metoden och projektet. Vid en diskussion i projektgruppen 2012-03-12 beslöt man att fortsätta att använda mallen, men att begränsa dokumentationen till högst en A4-sida. Det andra intervjutillfället behöll däremot sin struktur med fyra frågor: om hur komplabben har påverkat deltagarens syn på kunskap och lärande, om hon/han ser annorlunda på sitt arbete efter komplabben, hur hon/han förhåller sig till arbetskamrater och lärande, samt om hon/han agerar annorlunda i situationer på arbetet efter komplabben. Efterintervjun sammanfattades av intervjuaren på 1–2 A4-sidor. Denna intervju kom att få två viktiga syften, enligt projektledaren: dels att se hur deltagaren hade upplevt komplabbarna och vilken effekt det hade fått avseende synen på kunskap och agerande i arbetet, och dels ett sätt att stärka det individen varit med om i komplabbarna. Vid analysen av Se Waldenström K (2006) ARIA Arbetsinnehållsanalys. Stockholm: Arbets- och miljömedicin, Stockholms läns landsting. 29 15 projektet konstaterade projektgruppen att den efterföljande intervjun hade fyllt en viktig funktion som en del av komplabbsmetoden, varför en sådan intervju alltid bör ingå när metoden används. Enkät Utöver intervjuerna undersöks Livspondus inverkan och effekt på lärandemiljön och medarbetares hälsa genom en kvantitativ utvärdering i form av en enkät, som samtliga komplabbsdeltagare samt ett stort antal andra anställda har fått fylla i före genomgången komplabbsserie samt i slutet av projekttiden, för att kunna konstatera de eventuella effekter projektet har haft för lärandemiljö och hälsa. Från början var tanken att enkäten framför allt skulle mäta upplevda förändringar i arbetsmiljön, enligt målbeskrivningen i ansökan. Detta hängde samman med planen att använda ARIAintervjuer före och efter komplabbsserierna (se ovan). När tyngdpunkten i intervjuerna i stället kom att handla om lärandemiljön, blev detta även fokus i enkäten, även om flera frågor om arbetsmiljö, t ex i form av social gemenskap, blev kvar. Enkäten undersöker t ex om förbättrad lärandemiljö kan bidra till en bättre trivsel och psykosocial arbetsmiljö. Enkäten omfattade totalt ca 600 personer, varav ca 110 hade deltagit i komplabb, ca 375 var kollegor till komplabbsdeltagare, samt ca 110 var personer i en kontrollgrupp. Sammanlagt delades 1195 enkäter ut, varav 822 besvarades, vilket motsvarar 69 % svarsfrekvens. 30 Sammanfattningsvis visade den kvantitativa utvärderingen att deltagande i Livspondus kan bidra till en minskning av korttidsfrånvaron bland deltagande medarbetare, samt att Livspondus kan antas ha positiva effekter på lärandeklimatet, särskilt för deltagare med mer än 20 års och mindre än 5 års erfarenhet. Under vissa förutsättningar verkar Livspondus också ha positiva effekter på lärandeklimatet bland kollegorna i deltagarnas arbetsgrupper. Dessutom verkar Livspondus bidra till vissa förbättringar av deltagarnas psykosociala arbetsmiljö, som upplevd meningsfullhet, utvecklingsmöjligheter och social gemenskap. Åsa Lindgren, som utfört och analyserat enkäten, framhåller dock att det krävs fler undersökningar för att med större säkerhet kunna bedöma Livspondus effekter på hälsotal, lärandeklimat och arbetsmiljö.31 4.3 Projektets organisation Projektet leddes av en operativ projektgrupp bestående av fyra personer, varav en projektledare. I början hade projektledaren Cecilia Algelius 80 % tjänstgöringsgrad i projektet, medan övriga tre i gruppen, Carina Gustafsson, Lena Sattler och Carl-Erik Ängerheim, hade 50 %. Både gruppens sammansättning och tjänstgöringsgraderna förändrades några gånger under projekttiden. Projektledare Cecilia Algelius var föräldraledig under perioden 2012-01-31–2012-09-30, och ersattes under denna tid av Lena Sattler. När Cecilia Algelius gick på föräldraledighet höjdes tjänstgöringsgraden för Lena Sattler till 100 %, nu som t f projektledare. Carina Gustafssons tjänstgöringsgrad höjdes också, till 90 %, för att kompensera Cecilias frånvaro. Carl-Erik Ängerheim behöll sin tjänstgöringsgrad på 50 % under hela projekttiden. I maj 2012 lämnade Carina Gustafsson arbetet i projektgruppen. Carina ersattes 2012-10-01 av Britt Holmqvist, som varit lokal projektledare i ett av verksamhetsområdena (VO Skogome), som fick 100 % tjänstgöringsgrad. Lindgren, Å (2013) Powerpoint-presentation av forskningsassistent Åsa Lindgren februari 2013 (opublicerad). Lindgren, Å (2013b) Kvantitativ utvärdering av Livspondus effekter på lärandeklimat, arbetsmiljö och hälsotal. LivspondusRapportSammanfattning130329(1).docx (word-dokument 2013-03-29 mottaget via e-post från Hans Lindgren 2013-04-08). 30 31 16 När Cecilia återkom efter föräldraledigheten blev hon åter projektledare, men med 60 % tjänstgöringsgrad. Lena fortsatte med 100 % tjänstgöringsgrad. Uppdragen som projektledare respektive medlem i projektgruppen tillsattes genom ett internt ansökningsförfarande. De fyra personer som fick tjänsterna hade alla mer än tio års erfarenhet inom Kriminalvården från olika verksamhetsställen. Projektgruppens arbete och beslut har fortlöpande förankrats i en styrgrupp med regionchefen Lennart Palmgren som ordförande. I styrgruppen ingick också Margareta Sandberg, personalchef på Kriminalvårdens huvudkontor, Bengt Herrman, personalexpert Region Väst, Hans Lindgren, adjunkt på Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, Annika Stegarp, ekonomiexpert Region Väst, Katarina Risberg, sakkunnig Region Väst och Cecilia Algelius, projektledare Livspondus. Under hela projekttiden medverkade Hans Lindgren som metodstöd, från början på 20 % och från 2012-09-01 på 30 %. Från Göteborgs universitet hämtades också lärare om ARIA-metoden (Linda Wallin), om problembaserat lärande (Gunnar Gillberg) och om komplabbsmetoden (Agneta Lundquist), samt resurser för utformning och analys av enkät (Åsa Lindgren) och utvärdering (Björn Ohlsson). 2012-02-20 anställdes en informatör, Åsa Ljusenius, på 50 %, vilket utökades till 80 % 2012-08-13 fram till 2013-06-30. Varje verksamhetsområde (VO) hade sin lokala projektledare, som skulle driva projektet lokalt, sköta information inom VO:t, delta i och/eller leda komplabbar och sköta dokumentation och rapportering till projektgruppen. De lokala projektledarna utsågs, via egen intresseanmälan, av de lokala ledningsgrupperna i de olika verksamhetsområdena i samråd med projektgruppen. För detta funktionsuppdrag fick de lokala projektledarna frigöras från ordinarie arbetsuppgifter med 25 %. Kriterierna för att få uppdraget var bland annat: god kännedom om verksamheten, förtroende bland kollegor, intresse av kompetensutvecklingsfrågor, god kommunikations- och samarbetsförmåga. Under projekttiden har den lokala projektledaren bytts ut i fyra av de nio verksamhetsområdena. De nya lokala projektledarna har rekryterats från den grupp som redan har gått en komplabbsserie, eftersom förståelse och kunskap om metoden är en nödvändighet för att kunna fullgöra detta uppdrag. Projektgruppen har även haft en kontaktperson i varje verksamhetsområdes ledningsgrupp, för att underlätta kommunikationen och arbetet med projektet på lokal nivå. I ett par fall har det varit kriminalvårdschefen och i andra fall en kriminalvårdsinspektör eller en personalansvarig. Även de mer erfarna deltagarna med lång erfarenhet var berättigade till att få frigöras från sin ordinarie tjänst med upp till 20 %. Till en början beslutade projektgruppen 2011-06-23 att de generellt skulle få fyra timmar per komplabb inklusive själva komplabbstiden på två timmar, vilket innebar 5 % tjänstgöringsgrad. Vid behov skulle denna tid kunna utökas. Tanken var bland annat att de skulle hjälpa den lokala projektledaren med information och/eller få möjlighet att göra fler reflektioner efter komplabbstillfällena. Många av dem kände sig dock, enligt projektgruppen, inte bekväma med att informera vidare inom verksamhetsområdet och fler av dem ansåg sig inte ha tid att lägga ner mer arbete på projektet eftersom de hade fullt upp med arbete i vardagen för övrigt. Få av dem hade utnyttjat möjligheten att få extra tid. Därför tog projektgruppen 2012-01-24 beslut om att de erfarna deltagarna skulle ha samma ersättning i tid som övriga deltagare, dvs två timmar per komplabb. 17 Kunskapsbärare och deltagare Från början skiljde man på de deltagare som hade lång erfarenhet, tio år eller mer, som kallades kunskapsbärare, och de med kortare erfarenhet, ca fem år, som kallades deltagare. Anledningen var främst att skilja på de personer som skulle stå för merparten av kompetensöverföringen, kunskapsbärarna, vars tid betalades av ESF, och deltagarna som skulle ta emot kompetens av de erfarna, vars tid betalades av kompetensväxlingsmedel från Kriminalvården. Denna skilda benämning på deltagare med lång respektive kortare erfarenhet slopades dock 2011-09-19, redan innan de första komplabbsserierna hade kommit igång. I fortsättningen benämndes samtliga som deltog i komplabb för kunskapsbärare. Skälet var framför allt att projektgruppen inte ville göra någon skillnad i värdering av deltagarna. Initiativet kom från ett par lokala projektledare som märkte att det blev laddat när de skulle välja ut kunskapsbärare respektive deltagare inom sina VO:n. Under komplabben framkom också att det inte enbart handlade om att de erfarna skulle överföra tyst kunnande till de mindre erfarna, utan att de mindre erfarna i hög utsträckning bidrog med sitt tysta kunnande till samtliga deltagare i komplabbet, även till dem med lång erfarenhet. Detta bidrog till att projektets syfte ändrades något, från att synliggöra, ta tillvara och överföra, till att synliggöra och sprida (se diskussion under 4.2). Både kunskapsbärare och deltagare utsågs av den lokala projektledaren tillsammans med den lokala ledningsgruppen i VO:t och i samråd med projektgruppen. Kriterierna för att bli kunskapsbärare var att man skulle ha lång erfarenhet inom Kriminalvården eller i annat människovårdande arbete, ett gediget tyst kunnande samt god bemötandekompetens i mötet med klienter. Kriterierna för att bli deltagare var att man skulle ha varit anställd i ca fem år, vara engagerad i sitt arbete och vara redo för påfyllnad av kompetens. Anledningen till att man inte ville ha deltagare med mindre erfarenhet var att man skall ha hunnit samla på sig en tillräckligt stor kunskaps- och erfarenhetsbank för att kunna ha case att referera till. När det gäller urvalet av kunskapsbärare/deltagare fanns i allmänhet ambitionen att välja personer som inte brukar synas och framhäva sig själva så mycket. I varje komplabbsgrupp skulle både kvinnor och män finnas med. Könsfördelningen skulle vara någorlunda jämn. Under projektets gång har projektgruppen mer och mer gått ifrån benämningen kunskapsbärare och valt att kalla samtliga som deltar i komplabb för deltagare. I denna rapport har jag, efter ovanstående diskussion om begreppen, också valt att kalla de personer som var med i komplabben för deltagare, ibland med distinktionen lång respektive kortare erfarenhet. 4.4 Projektets genomförande Projektet startade den 1 mars 2011. De fyra första månaderna ägnade projektgruppen åt förberedelser i form av planering, utbildning i teori och metod, samt kontakter med ledningsgrupperna i de nio olika verksamhetsområdena. Man anordnade också två informationsoch utbildningstillfällen för de lokala projektledarna före sommaren. Vid tre tillfällen i slutet av augusti och början av september fick de lokala projektledarna delta i tre egna komplabbstillfällen för att bättre lära känna metoden och bli säkrare i sin roll. Under hela projektet har måndagarna varit en fast dag för projektgruppen att arbeta tillsammans med projektet på kontoret i Göteborg. 18 I september kom de fyra första komplabbsgrupperna i gång. I oktober-november kom ytterligare fem komplabbsgrupper igång, vilket innebar att samtliga VO:n hann påbörja sin första komplabbsgrupp före årsskiftet. För tre av de sistnämnda komplabbsgrupperna var det den lokala projektledaren som var komplabbsledare, medan det i övriga fall var någon av medlemmarna i projektgruppen. Samtliga intervjuer med komplabbsdeltagare under hösten 2011 genomfördes av projektgruppens medlemmar. Senare under projekttiden gjorde vissa lokala projektledare dessa intervjuer. Under resten av projektperioden leddes de flesta komplabb av de lokala projektledarna, men inom vissa VO:n leddes de även i den senare delen av projektet av någon medlem i projektgruppen. Målet var att genomföra 25 komlabbsserier under projekttiden, med totalt 150 deltagare. Utfallet blev 24 komplabbsserier med totalt ca 140 deltagare. Ett VO genomförde fyra komplabbsserier, sex VO:n genomförde tre komplabbsserier, och två VO:n genomförde två komplabbsserier. Från och med hösten 2011 har projektgruppen ordnat träffar för de nio lokala projektledarna cirka en gång per månad, med uppehåll vid jul och i samband med sommarsemestern. Under dessa träffar fick de lokala projektledarna möjlighet att utbyta erfarenheter med varandra samt erbjöds fortbildning i metod och teori av projektgruppen och av Hans Lindgren, Göteborgs universitet. Vid två tillfällen har projektgruppen bjudit in samtliga deltagare i komplabben, från omgång 1 respektive från omgång 2 och 3, samt de lokala projektledarna, till en arbetsdag om vad komplabbarna gett och hur man skulle gå vidare. Den första arbetsdagen ägde rum den 2012-0528 och samlade 27 deltagare. Den andra ägde rum 2012-11-05 och samlade 54 deltagare. Projektgruppen har informerat medarbetarna i Region Väst om projektet via myndighetens intranät, Krimnet, samt i form av nyhetsblad. När kommunikatören Åsa Ljusenius påbörjade sin anställning i februari 2012 blev informationsförmedlingen mer intensiv, med framtagande av powerpoint-presentation, skyltar, broschyr, minifoldrar, uppdateringar av texter på Krimnet, artikel till personaltidningen RuntiKrim, nyhetsbrev, rapport till styrgruppen med mera. Hon påbörjade också ett arbete med att göra en film, men den färdigställdes inte under ordinarie projekttid, eftersom det inte var aktuellt att sprida Livspondus till hela Kriminalvården redan under 2013. Med början i maj 2012 arrangerade projektgruppen temahalvdagar om Livspondus på samtliga VO:n, där ledningsgruppen fick träffa komplabbsdeltagare och lyssna på deras erfarenheter av komplabben. I två verksamhetsområden (VO Frivården och VO Skogome) anordnades en temahalvdag för samtliga anställda. 2012-05-09 beslöt regionchefen att ansöka om förlängning av projektet till 2013-05-30, vilket ESF beviljade 2012-06-14, med resurser motsvarande två heltider. Genom denna förlängning fick projektgruppen mer tid för att kunna sammanställa och analysera materialet, skriva rapporter samt sprida erfarenheterna till andra regioner i Kriminalvården. Förlängningen innebar också att de VO:n som önskade kunde fortsätta med komplabb fram till 2012-12-31. Med start i november 2012 samlade projektgruppen ihop alla intervjuer med komplabbsdeltagare samt den dokumentation av case, kunnande och reflektioner, som de lokala projektledarna gjort under sina komplabb. Detta material analyseras sedan med hjälp av analysverktyget Nvivo under ledning av Hans Lindgren. 19 2013-01-25 ansökte regionchefen om ytterligare förlängning av projektet till 2013-12-31, vilket ESF beviljade 2013-02-01. Tanken var att kunna använda de ca 1,7 miljoner kronor som projektet hade kvar av de ursprungligt beviljade medlen för att genomföra fler komplabbar inom regionen och därmed sprida och utveckla modellen ytterligare. Region Väst sökte och fick dessutom ytterligare 860 000 kronor i form av kompetensväxlingsmedel från Kriminalvårdens huvudkontor. Förlängningen innebär att projektgruppen tillsammans med de lokala projektledarna har en förhoppning om att genomföra ytterligare 27 komplabbsserier med sammanlagt 160 deltagare i Region Väst. Projektgruppen och metodstödet Hans Lindgren får också tid att arbeta om enkäten så att den på ett bättre sätt skall kunna mäta effekterna av Livspondus och därmed fungera som kvalitetssäkring för Livspondusmodellen. Förlängningen av projektet innebär också att slutrapporter till Kriminalvården respektive ESF kommer att produceras först hösten 2013. Det gäller även den utbildningspärm om metoden som projektet planerar att ge ut. 5. Beskrivning och analys av projektets måluppfyllelse I detta kapitel gör jag en beskrivning av hur väl projektet lyckas nå sina mål, att genom organisering av kompetenslaboratorier synliggöra, ta tillvara och sprida tyst kunnande i organisationen, samt analyserar vilka orsaker som kan ligga bakom detta resultat. Kapitlet är uppdelat i sex avsnitt. Först beskriver jag vilka effekter projektet fick och hur det togs emot på fyra olika nivåer: individnivå (5.1), arbetsgrupps-/enhetsnivå (5.2), verksamhetsområdesnivå (5.3) och regional nivå (5.4). I det femte avsnittet (5.5) försöker jag ge en bild av eventuella skillnader i resultatet mellan de tre olika verksamhetsområden som jag koncentrerat utvärderingen på, samt om och i så fall hur män och kvinnor skiljer sig åt, när det gäller vilka kompetenser de anses ha, om deras respektive case och reflektioner, samt deras respektive syn på tyst kunnande och på själva projektet. I kapitlets sista avsnitt (5.6) presenterar jag de intervjuades generella bild av projektet och vad de anser har varit mest betydelsefullt med det, vilket redovisas separat för de olika informantgrupperna: deltagarna, de lokala projektledarna, kriminalvårdscheferna och projektgruppens medlemmar. 5.1 Effekter på individnivå Åtta av de nio deltagare som jag har intervjuat uppger att projektet har haft klart positiva effekter för deras arbetssituation och att det har varit mycket givande att delta i projektet. De menar att det har varit roligt och intressant att diskutera situationer som har med arbetet att göra, att få berätta om något som man själv upplevt och få respons och bekräftelse för det man gjort. De tycker också att det är positivt att deras kunskap kommer till användning och att det varit lärorikt att lyssna på hur andra har agerat i olika situationer. En av de nio som jag intervjuat är inte lika positiv. Han anser att det under senare tid har funnits många forum där de sitter i grupper och pratar om vardagshändelser, t ex vardagssamtal i Hovik 20 (Hot och våld i Kriminalvården)32, som påminner mycket om varandra och att det blir ”lite tjatigt”. Han jämför också komplabbarna med de samtal som förs kollegor emellan på vaktrummet om saker som skett i verksamheten, men nämner också en viktig skillnad: i komplabben har den som leder komplabben pekat ut vissa delar i historien ”för att hjälpa oss att förstå var det var som egentligen gjorde att vi hade agerat på ett visst sätt”. Därefter skedde en diskussion om agerandet bland övriga deltagare och någon kanske drog en parallell till en annan händelse. ”Så det blev lite av det här vaktrumspratet som ändå är naturligt till viss del”, säger deltagaren. Det han själv lärde sig var framför allt hur kollegor arbetar på andra verksamhetsställen i VO:t, vilket också fick honom att vilja praktisera på ett av dem för att få kompetensutveckling och nya idéer. Dessutom lärde han sig att kollegor kan tänka ganska olika inför sitt arbete, när det gäller vad man kan och vågar göra. Han hoppas att hans deltagande var ett positivt bidrag i diskussionen. Gemensamt för samtliga deltagare var att de före det första komplabbet var osäkra på vad det skulle innebära att vara med i ett komplabb. Någon av de mer erfarna deltagarna trodde att det enbart skulle handla om att han skulle delge sitt tysta kunnande till de övriga, inte att det var en fråga om utbyte mellan samtliga deltagare i komplabbsgruppen. En mindre erfaren deltagare trodde på samma sätt att hon framför allt skulle ta emot kunskap från de erfarna, men blev positivt överraskad när det visade sig att även hon fick bidra med sina erfarenheter och sitt tysta kunnande. En deltagare hade förväntat sig lära sig nya saker av andra, vilket uppfylldes med råge. Flera av deltagarna hade inte hört talas om begreppet tyst kunnande eller funderat på vad tyst kunnande är innan de fick kännedom om projektet. Flertalet var också osäkra på hur metoden fungerade. Efter två-tre komplabbstillfällen, då jag gjorde mina första intervjuer, hade bilden dock klarnat och de förstod metoden väl och vad projektet gick ut på. ”Jag tyckte att det var väldigt svårt att förklara för andra vad det gick ut på och vad man gjorde, och jättesvårt att få en bild av hur det var innan. Tyst kunnande kändes flummigt. Men när man väl kommit in i det funkade det väldigt bra”, säger en deltagare. Både deltagare, lokala projektledare och projektgruppens medlemmar framhåller att man måste har varit med på några komplabbstillfällen för att på ett bra sätt kunna förklara för andra vad Livspondus är och hur metoden fungerar. Samtliga deltagare som jag intervjuade två gånger var mer positiva till projektet och metoden vid andra intervjun, några veckor efter genomgången komplabbsserie, än vid den första, då de i allmänhet hade deltagit i två-tre komplabb. De berättade att de hade haft trevligt, att utbytet med de andra i gruppen hade varit intressant och att det hade känts meningsfullt att vara med. En deltagare tycker att informationen före start kunde ha varit mer omfattande och tydligare, särskilt varför vissa fick gå och inte andra. Nu blev Livspondus något lite hemligt som bara vissa var utvalda till. ”Det blev lite hokus pokus som kunde ha undvikits om man informerat lite mer och tydligt från början”, säger deltagaren. Hovik är ett arbetssätt som handlar om hur kriminalvårdare skall försöka undvika och hantera hot och våld i arbetet. Metoden inbegriper både kollegial handledning i s k vardagssamtal om erfarenheter i arbetet och problem med klienter, samt övningar i självskydd och i hjärt- och lungräddning. 32 21 Synen på tyst kunnande Alla deltagare menar att den informella kompetensen i arbetet är viktig. Några anser att den är betydligt viktigare än den formella kompetensen, även om den också är nyttig. Som exempel på vad en kriminalvårdare/frivårdsinspektör bör ha för kompetens, utöver den formella utbildningen, nämndes framför allt ett bra bemötande och en human människosyn. Denna kompetens kunde både vara en del av personens personliga egenskaper och ett resultat av livserfarenhet, och inte minst av lång erfarenhet av arbete inom Kriminalvården. När deltagarna berättar om vilka tysta kunnanden som kom fram under komplabben är det ofta exempel på hur ett bra bemötande kan se ut och vad en human människosyn innebär för den anställdes agerande gentemot de intagna. Exempel på tyst kunnande som nämndes är: att kunna möta klienten där den befinner sig, att skapa en bra relation med de intagna genom att bjuda på sig själv, att hantera människor på ett bra, smidigt och respektfullt sätt, att kunna ta de intagna på rätt sätt, att ha tålamod, att ha lugnt sinnelag, att ha förståelse för människan, att ha en varm människosyn, att vara lyssnande, att vara orädd, att låta klienten bli sedd, att hålla isär person och brott, att ha rättvisekänsla, att vara naturlig och trygg i sig själv, att vara nyfiken, att ta personliga alternativ och inte vara planstyrd, att ha ett icke konfrontativt förhållningssätt, att vara engagerad, att göra lite extra utan att gå utanför ramarna, att visa tydlighet, att kunna sätta upp struktur och regelverk på ett humant sätt, att hantera situationer flexibelt, att våga lita på sin egen erfarenhet, att våga fatta beslut i stunden, att ibland våga gå utanför ramarna. En deltagare säger följande om vilket tyst kunnande som kommit fram under komplabben: ”Ja, det är empati, prestigelöshet, igenkännande, lyssnande, ödmjukhet, gränssättande. Mycket såna där positiva saker, som jag har upplevt i alla år, som är bra att ha och jobba med. Att våga hantera ett ärende, även om man av några skulle få kritik för det.” En annan säger så här: ”Att ha lite värme i det man gör, det tycker jag också lyser igenom. Att se det goda trots all kriminalitet. Det är nog det, mjukvaran.” Oavsett om man hade funderat på det innan eller inte, blev det efter komplabben lättare att formulera vad tyst kunnande i arbetet egentligen är. En deltagare uttrycker det så här: ”Tyst kunskap för mig det är min erfarenhet. Jag har en magkänsla, en intuition. Jag vet hur jag ska handla innan händelsen har ägt rum nästan. Jag känner att det är nåt som kommer att hända, i luften, på kroppsspråket, i blickarna, i tystheten i korridoren, eller av tisslandet och tasslandet.” En annan säger: ”Det är det som man är förtrogen med, utan att man sätter ord på det.” En form av tyst kunnande som de menar kommer med arbetslivserfarenhet inom Kriminalvården är bemötandekompetensen och att kunna tolka olika situationer. I många fall har detta i komplabben sammanfattats med ordet magkänsla. En deltagare säger: ”Vi snackade igår om magkänsla och fingertoppskänsla. Det som vi brukar kalla för magkänsla när vi träffar en fånge, det tror jag inte bara är en känsla, man får givetvis en känsla av störda människor, men det är ju en kalkyl som görs inne i hjärnan som leder fram till en känsla att man ska bete sig på ett visst vis. Det är inte nån slump, utan det är grundat på erfarenheter.” På detta sätt har det tysta kunnandet synliggjorts och formulerats i ord under komplabben. Genom artikulerandet och reflektionerna har det tysta kunnandet också spridits till de andra i gruppen. De berättar att de fått tips om hur man kan hantera en situation på ett sätt som de själva inte hade kommit på. ”De får aha-upplevelser från varandra och från sig själva, att det där har jag inte ens tänkt på att jag gör”, säger en lokal projektledare om sitt komplabb. Effekter 22 En viktig effekt för individer som har deltagit i komplabben är att de har fått bekräftelse på att de gör ett bra jobb, vilket de tycker är väldigt positivt. En deltagare säger: ”En annan fördel är att man kan få bekräftelse på det man har tänkt. Det är många som undrar om man kan göra så eller så. Då kan man få bekräftelse. Eller om det var en svår situation, att det inte bara var jag som tyckte den var svår.” En lokal projektledare berättar: ”Nån sa, ja nu känner jag mig stärkt i att göra si och så. I stället för rätt och fel så vrider och vänder man på den händelsen ur olika synvinklar.” En deltagare säger: ”När man sitter där och berättar och de ger feed-back så tänker man, jag gjorde kanske ett rätt bra jobb där, som man kanske inte tänkt på tidigare. Det är ju positivt att sitta och berätta och få så mycket positiv feed-back.” En annan deltagare säger: ”Det var en upptäckt att man gör en hel del bra saker. Även om man kan känna sig misslyckad, att det är jobbigt i arbetet, men att det finns väldigt mycket positivt också, vilket man inte tänker på förrän man sätter sig ner och reflekterar. Så det här med reflektion tycker jag har blivit mer viktigt för mig. Jag har lärt mig att se på det positiva, att vi gör nånting positivt, och att man kan sätta ord på det.” På komplabbarna har deltagarna fått respons. De känner att de är en tillgång i verksamheten, vilket de annars inte märker så ofta i det dagliga arbetet. En viktig lärdom för många deltagare är att det blir påtagligt att det finns fler än ett sätt att lösa ett problem på och handla i olika situationer, vilket ger dem en möjlighet att bli bättre i sin yrkesroll. ”Man hörde hur ens kollega löst ett problem och så tänkte man att det var ju smart att göra så. Så nästa gång jag ställs inför den situationen kan jag göra så”, säger en erfaren deltagare. ”Ofta har man kört på sitt sätt som man tycker har fungerat. Men sen när man får höra om andra sätt, så hade det kanske också fungerat. Så man kan prova sig fram lite, för ibland kör man fast”, säger en annan. En mindre erfaren deltagare svarar så här på frågan vad hon lärt sig av komplabben: ”Jag har lärt mig att man kan hantera situationer annorlunda och ha andra sätt att se på saker och ting. Att det finns ett visst handlingsutrymme. Att man kan göra på olika sätt inom de här ramarna.” Flera deltagare uppger också att de uppskattar att deras kunskap förmedlades. ”Det är väl jättebra om jag kan förmedla någonting som nån annan kan ha nytta av. Jag delade med mig av min kunskap så mycket jag kunde till mina kollegor och vissa fick aha-upplevelser – ja så kanske man kan jobba. Det kanske var poängen att jag kunde ta lärdom av detta och vara ännu mer öppen och dela med mig av min kunskap till nyanställda”, säger en deltagare med lång erfarenhet, som känner sig stärkt av detta. En annan deltagare med lång erfarenhet tycker att det var roligt att de efterlyste hans kunnande. ”Jag har bara upplevt det som positivt. För mig har det varit ett sympatiskt projekt, och sympatiskt att man blivit tillfrågad”, säger han. ”Det blir en lite aha-upplevelse för de erfarna också, som de kan ta med sig, att under mina år har jag faktiskt lärt mig det här, och det är nånting jag kan dela med mig av till dem som kommer att jobba kvar. Så jag tror att det är både att ge och ta där”, säger en lokal projektledare. Flera deltagare framhåller att de genom komplabben har börjat reflektera mer i arbetet, om varför de själva gör som gör i olika situationer och varför andra på arbetsplatsen gör som de gör. ”Tyst kunskap dyker ju oftare upp i ens tankar nu. Innan så tänkte jag inte ens på det” säger en. En annan säger: ”Ja, det är ju viktigt med eftertanke och att man får reflektera och inte bara rusa vidare, utan att man måste ta sig den tiden även om den inte finns. Det ger betalning om man gör det. Att man kan vidga sin synsätt också, få med andra saker. Inte bara gå på i gamla hjulspår. 23 Man fastnar väl lite i sitt egna arbetssätt också, det är inte fel att få in lite nytt”, säger en erfaren deltagare. Även för den deltagare som inte var så positiv till komplabben har Livspondusprojektet inneburit en tankeställare, vilket har det påverkat hans agerande på arbetsplatsen. Nu tänker han er på sitt tysta kunnande och reflekterar mer över vad han gör, och ger ett exempel från sin vardag: ”Vi har ett par nya här. Jag och en av dem var på rättegång och det hände några småsaker där. Jag förklarade hur jag tänkte och varför jag sa som jag sa och gjorde som jag gjorde, och det hade jag nog inte gjort för ett år sen. Då hade jag suttit i bilen tillbaka, och sagt, fan vad skönt, vi är snart tillbaka och kan åka hem och äta. På så sätt har Livspondus planterat ner en tanke, åtminstone hos mig.” Även om komplabbarna inte alltid har inneburit nya insikter eller aha-upplevelser, kan de ha stärkt en persons egen uppfattning om tyst kunnande och erfarenhetens betydelse. Hon eller han kan också ha fått upp ögonen för att fler kollegor tänker ungefär på samma sätt. ”Jag har fått det bekräftat att detta är ganska viktiga saker. Vad jag lärt mig och sett är att det finns mycket kompetenser, inte minst hos andra. Jag har sett de personerna i sin helhet och hur de fungerar i vardagen, det hade jag aldrig fått veta annars. Det är väldigt berikande och väldigt glädjande att se att folk är engagerade och många gånger ganska medvetna”, säger en erfaren deltagare. Intervjuerna med deltagare och lokala projektledare visar att projektet haft många positiva effekter på individnivå. Deltagarna har fått bekräftelse och feedback på att de är kompetenta och gör ett bra jobb. De har fått stärkt självförtroende och yrkesstolthet. Det har fått dem att reflektera varför de själva och andra agerar på ett visst sätt. De har lärt sig att andra kollegor ibland tänker och agerar annorlunda och att det kan vara värt att själv pröva ett nytt sätt att handla i en viss situation. De har blivit mer motiverade att själva bidra med sitt tysta kunnande till sina kollegor, inte minst till nyanställda. Många har också blivit varse att den kompetens och det engagemang som man själv känner i arbetet delas av ens kollegor, vilket kan förstärka trivseln och gemenskapen inom den egna arbetsgruppen. Sammanfattning Ovanstående visar att projektet verkligen har lyckats nå sitt mål att synliggöra, ta tillvara och sprida tyst kunnande till de individer som deltagit i komplabbarna. Dessutom har det åtminstone för en del inneburit en förändrad attityd till kommunikation som gynnar lärandet på arbetsplatsen. 5.2 Effekter på arbetsgrupps-/enhetsnivå Vad de anställda som inte direkt har berörts av projektet tycker om det har jag försökt fånga genom att i mina intervjuer med deltagare, lokala projektledare och kriminalvårdschefer, fråga vilka reaktioner de fått av kollegorna på arbetsplatsen. Deltagarna berättar att vissa arbetskamrater har varit nyfikna på vad Livspondus är och vad de gör på träffarna. I många fall har det dock inte blivit så mycket prat om detta, vilket av någon förklaras av stressen på arbetsplatsen. ”Man tar inte in så mycket nytt för man har nog med att reda ut sin dag, så får andra göra vad de gör. Jag tror det är så pass illa faktiskt”, säger en deltagare. En annan tror att alla känner till det, men uppger själv att hon inte fått en enda fråga om det. ”Jag tror att alla har fullt upp med sitt.” 24 När flera personer på en arbetsplats har deltagit i komplabb har det funnits fler tillfällen att utbyta erfarenheter och prata om projektet. De som går eller har gått komplabben tycker att det är positivt och andra som satt sig in i det tycker att det låter väldigt intressant, berättar en deltagare. Flera deltagare påpekar att det är svårt att förmedla upplevelserna till sina arbetskamrater. En deltagare säger så här: ”För oss i komplabbsgruppen var det jättebra. Vi har lärt oss mycket. Men nästa steg, att föra detta vidare i verksamheten, tror jag är svårt. Man måste nästan sitta i de här grupperna för att få fram det.” Flera nämner att deras närmsta chef, kriminalvårdsinspektören, inte har visat något större intresse för projektet. De har inte varit avogt inställda, men har heller inte frågat hur det går. Som jag nämnde i förra avsnittet har komplabben haft stora effekter på individnivå, vilket också kan komma att påverka deras agerande på arbetsplatsen. Det gäller t ex viljan att berätta om sitt eget tysta kunnande för andra och om att våga ställa frågor till sina arbetskamrater. De enskilda personer som har gått har i många fall fått ett lite annat förhållningssätt till arbetet och de reflekterar mer över hur de själva och andra gör, vilket kan ha påverkat relationen till kollegorna. ”Även om det inte låter som att det blivit en jättestor förändring, så är det det ändå”, säger en lokal projektledare om det nya förhållningssätt som många deltagare tagit till sig. Efter sin komplabbsserie säger en deltagare att hon nu kanske kommer att börja ställa fler följdfrågor i vardagen till kollegor – hur tänkte du här? – samt att hon skall försöka ta sig tid att reflektera mer. Hon hoppas på mer och öppnare kommunikation mellan de anställda i vardagen, vilket skulle innebära bättre gemenskap. ”Jag tror att Livspondusprojektet kan bidra till ett öppnare mer tillåtande klimat. Kommer fler att gå så blir det naturligt. Det behöver inte vara så farligt att fråga och ifrågasätta”, säger hon. Genom ett öppet förhållningssätt och att de anställda känner sig mer trygga i sin yrkesroll kan både trivsel och gemenskap öka på arbetsplatsen, som en positiv bieffekt. Flera av deltagarna har också insett vikten av att ta hand om de nyanställda och att bli mer aktiva i att berätta varför de tänker och agerar som de gör. Det bidrar både till ett större engagemang i arbetet hos den erfarne och till en bättre lärandemiljö för de nyanställda. En lokal projektledare berättar att kunskapen om projektet inte har spridit sig så mycket, men menar att det kan bli en förändring på sikt. ”Det är ingen som har sagt att det har skett någon förändring på hela arbetsplatsen, men eftersom deltagarna var och en har uttryckt att de har förändrats, då kommer man ju till slut att se en förändring. Om var och en tar lite mer ansvar med att reflektera mer, prata med varandra, fråga och bekräfta varandra.” En annan effekt av deltagandet är att deltagarna fått kännedom om sina kollegors stora tysta kunnande, vilket inte var självklart innan. ”Man känner sig tryggare, eftersom jag vet vilken kompetens mina arbetskamrater har”, säger en deltagare. ”Något som var väldigt bra var att man lärde känna sina kollegor på ett helt annat vis. Det kommer man underfund med, så väldigt kompetenta de är och så bra arbetskamrater man har, som man inte tänker på”, säger en annan. En lokal projektledare menar att de som gått samma komplabb känner att de har något gemensamt. ”Det blir en tillhörighet att man delat med sig av sina egna tankar och erfarenheter med andra. Man blir tryggare i att jag göra saker, för han där vet lite om min historia.” 25 Avsiktsförklaringarna De avslutande avsiktsförklaringarna ingår i Livspondusmodellen med syftet att man skall föra vidare de nya insikter och tankar som man har fått under komplabben. Genom att skriva ned sin personliga avsiktsförklaring skall man tänka på att i sitt arbete framöver verkligen försöka synliggöra sitt och andras tysta kunnande och sprida det vidare. När jag några veckor efter avslutad komplabbsserie frågar vad deltagarna gjorde för personlig avsiktsförklaring, kommer de flesta inte ihåg den. De har skrivit upp det i en reflektionsbok som de använde under komplabbarna, men minns inte riktigt vad de skrev. Några minns dock huvuddragen. Det handlar t ex om att ta ansvar att kommunicera med sina kollegor i Livspondusanda och att reflektera kring kollegors agerande på ett konstruktivt och respektfullt sätt. (Mer om avsiktsförklaringarna finns i kap 6.2). I Livspondusmodellen ingår att deltagarna från samma komplabbsgrupp skall ses ytterligare en gång några månader efter sista komplabbstillfället, för att följa upp avsiktsförklaringarna och diskutera vad komplabbsdeltagandet har betytt i arbetet. Jag tror dock inte dessa uppföljningar i form av återträffar har skett i någon större utsträckning. Flera informanter framhåller att de verkliga effekterna på arbetsplatsnivå kommer först när de flesta anställda har deltagit i komplabb. ”Om alla får gå kan det sätta sig i väggarna”, säger en deltagare. ”Om man får in det mer, så att alla får möjlighet att gå, då kan det leda till ett bättre lärandeklimat och bättre arbetsmiljö. Det är viktigt att erfarenhet värdesätts ordentligt”, säger en annan. Har det betytt något för trivsel och arbetsmiljö?, frågar jag en deltagare. ”Nej, då tror jag hela gruppen skulle behöva gå. Men det kanske ger ringar på vattnet sen. Man märker väl inte det med en gång. Sen brukar jag säga att det tar ett liv att lära sig att leva… jag menar sånt här händer ju inte på en gång. Sånt här tar ju tid. Men det är bra om det får fortgå, då kanske det händer nånting. Är det nåt som händer väldigt snabbt så kanske det inte implementeras, utan det måste nog få gro lite grand.” Under det sista komplabbstillfället gör varje komplabbsgrupp en gemensam avsiktsförklaring som syftar till att få organisationen att gå vidare och, t ex att genom ett förändrat arbetssätt, försöka bli bättre på att synliggöra och sprida det tysta kunnandet. Det kan gälla både på deltagarnas respektive arbetsplatser eller i hela verksamhetsområdet. I åtminstone några av grupperna inom VO Frivården Göteborg valde man att förändra arbetssättet i vissa situationer just för att försöka implementera Livspondustänket i det vardagliga arbetet, vilket jag redogör för i nästa avsnitt, 5.3. Sammanfattning Ovanstående visar att projektets effekter på arbetsgrupps- och enhetsnivå inte har varit särskilt stora, eftersom i allmänhet bara en eller ett par, tre personer inom varje arbetsgrupp/enhet har genomgått en komplabbsserie när jag gjorde mina intervjuer. På sikt, när fler anställda har gått komplabb och tagit till sig ett förändrat förhållningssätt när det gäller kommunikation och reflekterande i vardagen, kan effekterna bli desto mer påtagliga och säkert bidra till ett bättre lärande och en bättre arbetsmiljö. Tendenser till en känsla av ökad trygghet inom den egna personalgruppen finns redan. Avsiktsförklaringarna verkar inte ha haft så stor effekt, men i ett verksamhetsområde har den gemensamma avsiktsförklaringen verkligen fått flera arbetsgrupper att börja förändra sitt arbetssätt i Livspondusanda. 26 5.3 Effekter på verksamhetsområdesnivå Kriminalvårdscheferna i det tre verksamhetsområdena är samtliga positiva till projektet och tror på idén, vilket naturligtvis har varit gynnsamt för projektet. ”Livspondus tror jag är ett framgångskoncept som är lätt att få med personalen på. Det handlar om personalens kunskaper och det finns inget viktigare än att ta vara på deras kunskaper”, säger en kriminalvårdschef. I de tre VO:n jag undersökt har de lokala projektledarna haft regelbundna kontakter med ledningsgruppen, som förutom kriminalvårdschefen i allmänhet består av kriminalvårdsinspektörerna (kvinsparna) samt en personalassistent. De lokala projektledarna uppger också att de haft bra stöd av ledningen under projektet. Kriminalvårdsinspektörernas attityd har varit allmänt positiv, men de har inte alltid varit så engagerade, eftersom de har mycket annat som behöver prioriteras. I de flesta fall har de gemensamma avsiktsförklaringarna spridits till ledningsgrupperna genom att de redovisats av den lokala projektledaren tillsammans med några deltagare i komplabbsgrupperna en tid efter avslutad komplabbsserie. På detta sätt har ledningsgrupperna fått direkt återkoppling från deltagarna om vad komplabben betytt för dem, vilket har varit mycket uppskattat. Dessutom har det varit väldigt värdefullt för projektets fortsatta genomförande och en eventuell framtida implementering av komplabbsmodellen och/eller av de avsiktsförklaringar som grupperna kommit med. ”Gruppen presenterade den gemensamma avsiktsförklaringen för ledningsgruppen och hur de kom fram till den. Det kändes som ledningen tyckte det var viktigt. Nu är det kvinsparnas ansvar att jobba vidare med detta i sina arbetsgrupper” berättar en lokal projektledare. ”Jag är jättepositiv. Jag fick höra berättelser från några som gått. Vilka aha-upplevelser. Det känns hur bra som helst”, säger en kriminalvårdschef, om ledningsgruppens möte med en komplabbsgrupp. Även bland cheferna fanns i början en undran av vad Livspondus egentligen är. ”Jag har lite svårt att säga precis vad jag tror om metoden, men jag tror att det är väldigt viktigt att hitta alternativa metoder för lärande. Det här är ju så annorlunda. Att sätta ord på det som faktiskt är den tysta kunskapen tror jag verkligen ökar självkänslan hos personalen och stärker professionen. Det är väldigt positivt. Man blir ju sedd och det uppskattar alla. På det sättet tror jag det är väldigt bra. Nackdelen som jag tycker hittills är att det är väldigt diffust”, säger en kriminalvårdschef i början av projektet. I slutet av projekttiden har kriminalvårdschefen lite bättre uppfattning om vad projektet går ut på, men framhåller att spridningen av idéerna över ett helt verksamhetsområde kommer att ta tid. ”Vi har konstaterat att arbetsplatsen är ganska stor så projektet är ändå ganska anonymt. När det går igång komplabbsgrupper märks det inte i korridorerna. Däremot har jag ju regelbundna träffar med den som håller i projektet här, så då får jag en uppdatering. Projektledaren säger att komplabben har stor effekt för deltagarna och det är ju bra, men jag tror inte det har spridit sig så mycket till de andra i verksamheten”, säger kriminalvårdschefen. På VO Frivården Göteborg gjorde en komplabbsgrupp en gemensam avsiktsförklaring, som gick ut på att försöka förändra arbetssättet vid samråden för att få in Livspondustänket i vardagsarbetet. Tanken är att få in mer reflektion under kollegierna, när man samråder om aktuella ärenden, och att även få in reflektioner, t ex positiva små händelser, i klienternas verkställighetsplaner (VSP). Meningen är att kollegorna skall kunna fråga på ett annorlunda vis när man samråder och delge sina erfarenheter på ett annat sätt än tidigare. Eftersom 27 ledningsgruppen var positiv till initiativet började några grupper inom VO Frivården Göteborg att använda sig av detta nya arbetssätt. En komplabbsdeltagare berättar: ”På gruppmötena har vi försökt få in lite från Livspondus. Vi har börjat med det, att vi skall berätta om ärendena lite allmänt för gruppen, och så får man ställa öppna frågor, så att man tittar på hela ärendet och inte bara de där faktorerna som skall in i VSP:n på löpande band. Vi har förändrat gruppmötena också och lagt kollegium först och sist. Det får inte vara något kollegium på den timmen i mitten, utan den ska vi bara ägna åt samråd och klientärenden.” Den lokala projektledaren i VO Frivården Göteborg tog också tillsammans med kriminalvårdschefen initiativ till en särskild halv temadag om Livspondus för hela personalen i verksamhetsområdet, för att sprida kunskapen och tankarna bakom projektet. Temahalvdagen blev mycket lyckad och ledde till att Livspondus projektgrupp tog initiativ till liknande träffar även i övriga åtta verksamhetsområden i regionen under hösten 2012. Dessa träffar samlade inte all personal, men blev en möjlighet för projektgruppen, tillsammans med den lokala projektledaren och komplabbsdeltagare från respektive VO, att berätta mer om Livspondus för ledningsgruppen och annan inbjuden personal, och på det sättet öka medvetenheten om projektet och de teorier det bygger på. En i projektgruppen berättar: ”De här temahalvdagarna har befäst modellen i de organisationer där vi varit och ökat tilltron till den genom att komplabbsdeltagarna får höra vad ledningen har för synpunkter och ledningen får höra vad komplabbsdeltagarna har varit med om. Sen har vi en dialog om avsiktsförklaringarna också.” Komplabbarna har också haft en annan effekt i verksamhetsområdena, genom att de har bidragit till att öka förståelsen för hur kollegor på andra enheter arbetar och därmed kunnat skapa en bättre gemenskap. ”Det har funnits en vi- och dom-känsla mellan husen, en klyfta och rivalitet som kan överbryggas om man får delge varandras erfarenheter i komplabb”, säger en deltagare i VO Halmstad. ”Som bonus får man med sig en ökad förståelse för varandras arbetssätt och vad olika grupper gör”, säger en annan. ”Det är väl egentligen det bästa, att ha en blandad grupp. Det är en styrka med helt olika typer av klientmöten”, säger en deltagare från VO Frivården Göteborg. VO Mariestad har medvetet satt ihop komplabbsgrupper med deltagare från olika verksamhetsställen i VO:t. De deltagare jag intervjuat tycker att det var bra att gruppen var blandad. ”Det är bra att lära känna varandra från alla olika anstalter och avdelningar, hur man jobbar och tänker”, säger en deltagare. ”De tycker det är väldigt intressant att vi har personer från olika verksamhetsställen, för vi träffas ju väldigt sällan egentligen. Nu får vi verkligen delge varandra våra erfarenheter beroende på var man jobbar, och man får en inblick i hur andra har det, vilka klienter de har och hur de olika deltagarna hanterar de situationer de hamnar i”, säger den lokala projektledaren. Sammanfattning Ovanstående visar att projektets effekter på verksamhetsområdesnivå har varit begränsade precis som på arbetsgrupps-/enhetsnivå. Man bör framför allt se det som att en viss medvetenhet om Livspondus, och vikten av att reflektera och förmedla tyst kunnande i arbetet, har planterats i verksamheten, vilket så småningom kan komma att få betydelse. En viktig förutsättning för detta är ledningsgruppernas positiva attityd till projektet. Det har också tagits goda initiativ för att öka medvetenheten om Livspondus och en avsiktsförklaring inom VO Frivården Göteborg har lett till försök att förnya arbetssättet vid samråd. 28 5.4 Effekter på regionnivå Initiativet till Livspondusprojektet togs på regionnivå. I projektgruppen som utarbetade ansökan ingick både personalexperten Bengt Herrman och Katarina Risberg från regionkontoret. Även regionchefen Lennart Palmgren fanns med i dessa diskussioner innan ansökan till ESF lämnades in. ”Jag blev direkt väldigt intresserad av arbetsmiljön och personalens kompetens ute i kärnverksamheten. Den är ju väsentlig och jätteintressant att fundera på, dels utifrån ett generationsskifte och dels ur ett effektivitetsperspektiv, att synliggöra de goda prestationerna som i vanligt prat blir mjuka värden som är svåra att kvantifiera”, säger han. Lennart Palmgren lade den formella beställningen om att genomföra projektet i regionen och organiserade projektorganisationen, med en styrgrupp där han själv tog plats som ordförande. Genom de återkommande styrgruppsmötena ungefär var tredje månad har han fått rapporter från projektledaren om hur projektet har framskridit och hur man sköter ekonomi, tidsplan och återrapportering till ESF. ”Det har varit trevligt att följa utvecklingen för det gav ju tidiga signaler att vi var på rätt väg. Projektet gav en positiv påverkan som man kunde läsa av redan efter 7–8 månader. Medarbetarna var väldigt positiva, det gav ringar på vattnet, och jag fick signaler från kriminalvårdschefer och kvinspar som visade på framgång”, säger han. Lennart Palmgren har också fått återkoppling vid ledningsmöten på såväl regional som lokal nivå och redovisat projektet för de fackliga organisationerna vid regionala samverkansmöten. ”Det är lite trixigt att organisera in sådant här i kriminalvårdsvardagen, men det som varit praktiskt ansvariga på plats har gjort ett jättebra jobb. Och vi har hållit tidtabellen och det har fungerat enligt de mallar som vi tagit fram. Så det är egentligen inga överraskningar utom att det är väldigt positiva resultat”, säger Lennart Palmgren, som uppger att hans förväntningar inför projektet har uppfyllts med råge. ”Visar man intresse för människors styrkor då vill man gärna dela med sig och det är en kraft som vitaliserar och sprider sig.” Redan från början fanns tankar på hur projektet skulle kunna implementeras om det blev framgångsrikt, och funderingar på om det konkurrerar med andra metoder och instrument i verksamheten. Det har visat sig att det inte gör det, menar regionchefen. ”Det tangerar ju handledning, det tangerar resultatuppföljning, men det konkurrerar inte med detta. Det här utgår ju från medarbetarens egna historier, vad man vill berätta, det utgår inte från en problembaserad frågeställning. I den diskussionen som blir i ett tryggt samtal mellan medarbetare, där delar man med sig av det man vill dela med sig av, både bra och dåligt, det blir ett lärande och det är unikt”, säger han. Till en början tyckte Lennart Palmgren att metoden verkade väldigt svårgreppbar och teoretisk, men när han såg hur den fungerade i praktiken blev han imponerad. ”Det skapar en trygghet, det skapar ringar på vattnet, det är en metod som faktisk fungerar”, säger han. ”Det är också viktigt att ha respekt för strukturen och metoden. För det är väldigt lätt att som arbetsgivare gå in och tänka, kan det här vara en metod för resultatstyrning, kan vi använda det för att styra in andra frågor, och kan vi plocka ut situationer från det här statistikmaterialet och använda i nån typ av riskstyrning? Men då förstör man ju hela modellen för den utgår just ifrån att man ska identifiera de personer som vill berätta nånting av egen kraft, hur de gör, goda exempel helt enkelt. Så man får vara väldigt försiktig”, säger han. Det är framför allt tre saker som han tycker har blivit uppenbara i och med Livspondus: att det finns hjältar i verksamheten som inte tidigare har uppmärksammats men som nu synliggörs, att det finns duktiga medarbetare som kan ha hanterats styvmoderligt på något sätt och därför inte har velat dela med sig av sitt kunnande men som nu kan ha förändrat denna inställning, samt att 29 det är viktigt att yngre och äldre medarbetare delar med sig av sina respektive erfarenheter och lär av varandra. De främsta effekterna av Livspondus, menar Lennart Palmgren, är att det kan skapa större trygghet bland personalen, ett bättre lärande, en bättre gemenskap och stärkta medarbetare, vilket kan göra att hela organisationen blir bättre på att lösa sitt uppdrag. Förutom att följa modellen via styrgruppsmötena har han fungerat som motivator, genom att delta med inledningsanförande på de båda arbetsdagarna med komplabbsdeltagare, som projektgruppen anordnade i Göteborg i maj och i november 2012. Dessa framträdanden, och det stöd som projektgruppen har haft från regionchefen och styrgruppen, har varit väldigt viktigt, uppger alla i projektgruppen. ”Det gör sån skillnad att regionchefen är positiv. Det har tagits upp bland jättemånga där ute. Alla har sagt att han var så bra när han talade där på storträffen i november. Han sa så bra saker och det är guld värt. Vilken skillnad det gör att han står för projektet på ett bra sätt. Han är ju ordförande i styrgruppen, och vi har förankring från huvudkontoret i styrgruppen. På det sättet får vi en annan legitimitet. Det är en sak att ta med varför vi har lyckats. Stödet från regionledningen har funnits där från början, att det här är viktigt”, säger en medlem av projektgruppen. Regionchefen har också tagit upp Livspondus i den regionala ledningsgruppen, för att framhålla vikten av att kriminalvårdscheferna verkligen ser till att projektet planeras in och får plats i verksamheten. Regionchefen har också varit väldigt tydlig med att temahalvdagarna skall genomföras i samtliga verksamhetsområden. Genom att Kriminalvårdens personalchef suttit med i styrgruppen har resultaten hela tiden spridits vidare till huvudkontoret och generaldirektören, vilket är mycket betydelsefullt inför en spridning av projektet till andra regioner inom myndigheten. Under projekttiden har Livspondus också blivit mer känt bland personalen på regionkontoret, och flera personer i staben har uttryckt en vilja att själva gå komplabb. Sammanfattning Regionchefen var redan innan ansökan gjordes involverad i diskussionerna om projektet. I och med att han har varit ordförande i styrgruppen har han ägt projektet och har som sådan följt det med stort intresse och engagemang. Han har tagit stort intryck av de positiva resultaten och även stöttat projektet vid behov. Han har tagit upp projektet på möten med den regionala ledningsgruppen för att på det sättet se till att det genomförs så som det var tänkt, och han har deltagit som motivator på de två arbetsdagar som projektgruppen anordnat för komplabbsdeltagare. Regionchefen har gett projektet den legitimitet som det behöver för att verkligen kunna bli framgångsrikt. Tack vare denna legitimitet, och de positiva effekterna av projektet, har Livspondus blivit hela regionens angelägenhet. 5.5 Skillnader/likheter mellan olika verksamhetsområden och mellan könen Skillnader mellan de tre verksamhetsområdena De tre verksamhetsområden som jag undersökt skiljer sig på några olika sätt. VO Halmstad är ett ganska litet VO, med en enda anstalt, samt ett frivårdskontor. VO:t har valt att bara ha deltagare från anstalten i sina komplabbsserier. VO Mariestad är ett lite större VO, som består av två anstalter, ett häkte och ett frivårdskontor, som dessutom ligger i en annan stad. Här har man valt att ha komplabbsgrupper med deltagare från samtliga verksamheter inom VO:t. I VO Frivården Göteborg finns de alla anställda samlade i en och samma byggnad. Vad som skiljer personalen 30 här jämfört med den i de två andra verksamhetsområdena är att den är mer homogen när det gäller utbildningsbakgrund. Samtliga frivårdsinspektörer har högskoleutbildning, i form av socionomutbildning, beteendevetenskaplig examen eller liknande. Många av kriminalvårdarna på anstalter och häkten har inte högskoleutbildning, förutom de mindre delar som ingår i Kriminalvårdens grundutbildning. Flera informanter har påpekat att frivårdsinspektörerna är vana att dagligen reflektera över vad de gör och hur de skall lösa olika ärenden, vilket skulle göra det enklare att genomföra ett projekt som Livspondus i VO Frivården Göteborg. Några anser också att behovet är större på anstalter och häkten. Samtidigt finns det fler tillfällen för kollegiala samtal mellan kriminalvårdare på häkten och anstalter, eftersom dessa dagligen måste samarbeta, medan frivårdsinspektörer i allmänhet arbetar mycket självständigt med sina klienter. Även könsfördelning skiljer sig åt mellan de olika VO:na. I VO Frivården är andelen kvinnor ca 75 %, medan andelen kvinnor på anstalter och häkten brukar ligga runt 50 %. Ytterligare en faktor som kan spela roll för projektet är att VO Halmstad har haft hög personalomsättning under de senaste åren, vilket skapat en viss oro i personalgruppen. Även det faktum att kriminalvårdschefen i VO Halmstad slutade mitt under projekttiden kan ha inverkat negativt på genomförandet. En gynnsam faktor när det gäller VO Halmstad är att man där alltid har avsatt fredag eftermiddag för personalaktiviteter genom att de intagna då är inlåsta på sina avdelningar, vilket gör det möjligt att ha arbetsplatsträffar och Hovik-träffar för hela personalen samtidigt. Det har inneburit att komplabbarna har kunnat genomföras utan att vikarier har behövt sättas in, vilket har ökat närvaron och möjligheten att delta ostört. I VO Mariestad finns inte denna möjlighet, vilket har inneburit att frånvaron på komplabbarna ibland varit hög. Det har också varit svårt att få in vikarier för dem som deltagit i komplabb, så de olika enheterna har fått lösa deltagarnas frånvaro på egen hand så bra som möjligt. Deltagare från VO Mariestad uppger också att de ibland har haft svårt att släppa sitt ordinarie arbete under komplabbarna, eftersom de kände att de egentligen behövdes i verksamheten. I VO Frivården Göteborg har det varit lättare att komma ifrån, eftersom man där i högre grad förfogar över sin tid. Sammanfattning Mina intervjuer visar att Livspondus haft positiv effekt på individnivå inom alla tre verksamhetsområdena. Jag har svårt att utifrån mitt material se några stora skillnader. Vad som skiljer VO Mariestad från de andra två, är att man talar om svårigheten att komma ifrån vid samtliga tillfällen, vilket har ökat frånvaron och sannolikt har minskat utbytet i komplabbsgrupperna. Deltagarna från VO Mariestad berättar också mer om betydelsen av att träffa kollegor från andra verksamheter inom VO:t, vilket är naturligt eftersom grupperna har varit blandade på detta sätt. Det uppges ha haft en positiv effekt när det gäller förståelsen kollegor emellan och när det gäller samhörigheten inom VO:t, men kan ha minskat gruppernas fokus på reflekterandet och synliggörandet av det tysta kunnandet i casen. En nackdel med blandade grupper är också att deltagarna inte kan dela sin upplevelse i vardagen efter komplabbet eftersom de inte arbetar på samma arbetsplats, vilket kan ge svagare effekt när det gäller att synliggöra och sprida det tysta kunnandet i vardagen. 31 Skillnader mellan kvinnor och män Eftersom ett syfte med projektet är att förstå och påverka attityder av bristande jämställdhet, har det varit intressant att försöka ta reda på i vilken mån kön har betydelse för vilka kompetenser de anställda anses ha, dvs om kvinnors och mäns kompetenser skiljer sig åt. Dessutom kan det vara intressant att se om kvinnor och män har tagit till sig projektet på olika sätt, om deras case i komplabben skiljer sig åt innehållsmässigt, om synen på tyst kunnande skiljer sig åt och huruvida projektet kan bidra till ökad jämställdhet på arbetsplatsen. När det gäller kvinnors och mäns kompetens menar vissa informanter att det finns vissa skillnader. Framför allt framhålls mäns fysiska styrka som särskiljande, medan kvinnor generellt sett anses ha bättre psykisk styrka, en god förmåga att genom samtal lugna ned intagna som är upprörda och riskerar att gå till handgripligheter. Detta synsätt gäller endast de som arbetar på anstalter och häkten, inte i frivården, där risken för hot och våld också är betydligt mindre. Denna upplevda skillnad innebär också att vissa informanter anser att män har mer av tyst kunnande när det gäller säkerhet, medan kvinnor har mer av tyst kunnande när det gäller att ta sig an känslomässiga problem. De flesta som jag intervjuat menar dock att skillnaderna är små och att män och kvinnor arbetar väldigt lika. Så här uttrycker en informant det: ”Det är ingen skillnad i kompetens, utom att kvinnor har mindre fysisk styrka och därför måste lägga större vikt vid samtalet.” När man talar om skillnader mellan mäns och kvinnors kompetenser är det förstås viktigt att inse att de intagnas föreställningar om hur kvinnor och män är kan ha stor betydelse för personalens agerande, och vilket tyst kunnande som kan vara värdefullt att använda för män respektive kvinnor. I de verksamhetsområden som jag besökt är samtliga intagna män, utom på häktet i Mariestad, där det förekommer kvinnliga intagna, om än i liten utsträckning. I några intervjuer framhålls att kvinnlig personal har lättare att säga ifrån på ett skarpare sätt än manlig, eftersom kvinnorna inte ses som hot eller rivaler på samma sätt som de manliga vårdarna. Det blir mindre prestige i möten mellan en manlig intagen och en kvinnlig vårdare, vilket innebär att den intagna lyssnar bättre på en kvinna, menar en informant. ”De intagna ser inte kvinnorna som ett hot, det är större risk för konflikt med manliga vårdare”, säger en kvinnlig informant. ”En kille skulle inte gärna sätta sig och skälla ut en intagen men det kan en tjej göra, det är lite annorlunda”, säger en manlig informant. Han menar att det dock kan vara en nackdel att vara kvinna också, eftersom det finns intagna från andra länder och kulturer där mannen anses vara överordnad kvinnan och som därför inte accepterar att bli tillsagda av kvinnor. ”Tjejer är mycket mycket duktigare på mötet med intagna, när det kommer till den mjuka sidan, men när det kommer till den andra sidan, att man måste ta tag i en intagen, vilket är vanligt på häktet, då räcker det inte att vara en eller två män per skift”, säger en manlig informant. I VO Frivården Göteborg finns dock ingen skillnad i kompetens mellan kvinnor och män, menar informanterna där. ”Nej, det har jag tyckt varit väldigt spännande och intressant, för jag har försökt titta på det. Jag tycker att i så fall är de manliga frivårdsinspektörerna väldigt kvinnliga i sina kompetenser. De arbetar väldigt likartat”, säger en informant. En skillnad som jag har kunnat märka i mina intervjuer är att det finns en tendens att manliga kriminalvårdare är mer säkra på vilket tyst kunnande de har och att de gärna framhåller detta. En man uttrycker det så här: ”Jag tycker jag ser verktygen som finns i lådan som jag kan använda. Sen vet jag att det finns verktyg i lådan som jag inte har kompetens att använda, men jag vet hur 32 de fungerar, men jag är inte vän av att använda dem. Men det här passar bra.” En lokal projektledare uppger sig ha sett liknande tendenser. ”Män hade lite mer av att det här kan man eller inte, kvinnor lite mer av att det här kan man lära sig genom att bli medveten. Men det är väldigt lite skillnad egentligen.” När det gäller kvinnor respektive mäns syn på projektet, synen på tyst kunnande och vilket tyst kunnande som kommit fram under komplabben, anser de flesta deltagare att det inte skiljer sig åt. En lokal projektledare uppger dock att de framkommit könsskillnader i vilken typ av case deltagarna har valt. ”Casen som de kvinnliga deltagarna drog handlade lite mer om den här känslan att bli lämnad ensam, medan manliga case var lite mer handfast hur man löste en konflikt eller en praktisk situation. Denna skillnad gällde även vilka reflektioner de gjorde, menar den lokala projektledaren. ”Kvinnorna hade något mer reflektioner kring upplevelser och känslor, medan männen hade mer reflektioner om regler, situationer och händelser. Men jag upplevde ingen skillnad om metoden var bra eller lätt att ta till sig.” ”Kanske att kvinnorna talar i andra lite mer vårdande termer”, säger en annan lokal projektledare. Även här skiljde VO Frivården Göteborg ut sig en del genom att ingen upplevde några könsskillnader. Så här svarade en kvinnlig informant med lång erfarenhet: ”Nej jag blev nästan lite förvånad, jag visste inte att han hade en sån fin människosyn sen tidigare, och även NN som är ung. Det var positivt faktiskt.” Någon nämner att orsaken kan vara att de män som har läst till socionom eller liknande, och sökt sig till ett arbete som en frivårdinspektör, har mer av den mjukvara som man brukar kallar kvinnlig kompetens. Samtliga som jag har frågat anser att det råder jämställdhet mellan könen på arbetsplatsen, att män och kvinnor har lika möjligheter. Det gäller båda kvinnliga och manliga deltagare och lokala projektledare. Någon menar också att Livspondusprojektet kan påverka jämställdheten på ett positivt sätt. En deltagare anser att föreställningar om könsskillnader kan börja luckras upp genom komplabben. En kvinnlig deltagare säger så här: ”Det är väl ofta en stereotyp bild, att killarna är för hårda tag medan tjejerna ska prata. Så det kan det vara nyttigt att lyssna på varandra. Att man ser varandras kunnande. Nu tycker jag inte att det var så stora skillnader, utan man ser mer likheter än skillnader.” En manlig deltagare menar att jämställdheten kan komma att påverkas av projektet på lång sikt, i och med att man börjar prata mer med varandra. ”Om man hinner prata tillräckligt mycket då kan man tala om hur man upplever det. Då kan vi komma fram till hur vi ska kommunicera. Det har vi pratat mycket om på anstalten, vi måste kommunicera med varann inte om varann.” En kriminalvårdschef ser också en möjlighet att jämställdhetsarbetet påverkas positivt genom att äldre kvinnor på detta sätt kanske får den respekt och position de förtjänar. Sammanfattning Ovanstående visar att det finns föreställningar på anstalter och häkten om att kvinnor och män delvis har olika kompetens och olika tyst kunnande. Män är bättre på säkerhet och kvinnor bättre på samtal. Det kan säkert delvis bero på att de manliga intagna har olika förväntningar på och relationer till kvinnliga respektive manliga vårdare, grundat i deras föreställningar om manligt och kvinnligt. De flesta informanter menar dock att skillnaderna mellan mäns och kvinnors kompetenser är små. Inom frivården har ingen uttryckt att det finns några könsskillnader. En lokal projektledare säger sig ha märkt skillnader mellan vilka case som män och kvinnor har tagit upp i komplabben och vilka reflektioner de gjorde. Även här stod kvinnorna för de känslomässiga upplevelserna och männen för det mer handfasta, om konflikter och praktiska lösningar. När det gäller synen på projektet eller hur man tagit till sig metoden finns inga upplevda skillnader mellan kvinnor och män. 33 5.6 Generell uppfattning om projektet Som framgår av ovanstående har projektet haft mycket goda effekter på individnivå. På sikt menar både deltagare och lokala projektledare att det kan få större konsekvenser även i arbetet, när det gäller lärande och kommunikation. Här har jag samlat några generella kommentarer om vad informanterna tycker är det mest viktiga med projektet. Deltagarna ”Livspondus visar att erfarenhet har ett värde, att det inte är en belastning. Det är ett sätt att ta vara på vardagskunskapen. Du måste inte vara en gammal som lär en ny, utan det är hela organisationen som lär sig. Viktigast är nog just det vi gör, att vi pratar med varandra och utbyter erfarenheter. Det kan lämna avtryck om det fortsätter i någon form”, säger en deltagare. En annan deltagare menar att det viktigaste är att han förändrat sitt beteende är det gäller lärande i vardagen. ”Den största vinsten är att jag öppnade locket lite. Det är inte av tjurighet, att jag inte vill dela med mig, men jag har inte tänkt i de banorna innan, att det verkligen är nån som vill jobba som jag. Det har jag inte förstått förrän på senare tid. Nu har jag lättare att öppna mig, när jag vet att det uppskattas.” En annan deltagare med lång erfarenhet beskriver sina upplevelser så här: ”Det är ett väldigt sympatiskt projekt. Det här har jag efterlyst tidigare. Nu försöker man ju åtminstone ta tillvara den kunskapen som man fått genom 38 års arbete i branschen. Man har väl vaknat nånstans, tror jag. Jag kände jag mig lite hedrad, att man vill ha med mig. Dessutom hoppades jag att jag kanske kunde bidra med nånting, plus att jag tyckte det var nåt vettigt, kreativt och positivt.” ”I något avseende är det här något nytt. Man tittar på ens arbete med lite andra ögon. Formen, hur man möts och samtalar, tycker jag också har varit spännande och lärorikt. Varje gång har det gett mig lite insikter. Man har fått tid att sätta sig ner och formulera funderingar, som man kanske inte gör i vardagen i vanliga fall. Det har varit väldigt konstruktivt, med en bra och trevlig atmosfär”, säger deltagaren som anser att komplabben skiljer sig från handledning genom de öppna frågorna, det positiva fokuset på tyst kunnande och möjligheten att få feedback. Deltagaren ser det som en motvikt mot det manualtänk som han menar har dominerat verksamheten under det senaste decenniet. ”Man får signaler, sköt vsp:n då får du bra lön. Att jobba med klienterna, det är inte lika viktigt, indirekt. Med tiden kommer det att formas om, men det tar ett antal decennier. Framför allt är det positivt att man lyfter upp det här kunnandet. Nu får man fokus på och värdesätter det ända upp i ledningsgruppen, det är positivt. Det känns nästan som, ja äntligen, att sån kompetens får man inte låta gå förlorad.” En annan deltagare framhåller att fler borde får möjlighet att gå: ”Det skulle vara nyttigt för alla att berätta om något man gjort och få feedback för det. Det viktigaste nu är att tänkandet förs vidare både bland våra kollegor och till cheferna, så att det inte bara stannar här i gruppen. Det är viktigt att fler och fler får möjlighet att vara med i en komplabbsgrupp, så att alla får det här tänket. Även cheferna kan vara med kanske.” En annan deltagare med lite kortare erfarenhet tycker det är viktigt att man tar upp och belyser något som är positivt och att man får feedback på det man har gjort. ”Det är unikt för den här tiden som jag har jobbat i alla fall. Det innebär ju inte någon förändrad syn på klienten, men man tänker inte alltid på de bra sakerna som man gör.” ”Bara det att mötas, en grupp på det sättet och få sitta och få prata om detta, den lyxen. Och att man hade möjligheten att sitta och fundera djupare och rannsaka sig själv lite”, tycker en annan deltagare var det mest givande. 34 De lokala projektledarna De lokala projektledarna är mycket positiva till Livspondusprojektet och ser stora möjligheter framöver. ”Det viktigaste med projektet är ju egentligen att det är det första riktigt ordentliga försöket att plocka upp det här kunnandet”, säger en lokal projektledare och fortsätter: ”Jag tror också att man kan få kollegor att bli nyfikna varför andra lyckas med vissa saker och inte jag själv. Man kan få idéer och tankar om att man kan göra det här annorlunda. Du kan väcka funderingar hos nya och kan få gamla att växa. Det är en möjlighet att få människor att växa.” ”Jag ser en oerhörd potential och en väldig nytta och ett behov av projektet. Att få det här utrymmet är man ganska ovan vid, men det är en verksamhet som behöver det. Det är ju det här som är vårt verktyg, att lösa vardagen, att minska antalet konflikter. Att personer känner att deras kunskap tas tillvara, att det finns ett värde i den kunskap man har förvärvat.” En viktig lärdom, menar den lokale projektledaren, är att man behöver ett sådant forum med mindre grupper för att utveckla enskilda individer. ”Dessutom är det oerhört tacksamt att jobba med det här, för vi som jobbar vill förstå mer av vad vi gör inom hela organisationen, än vad det finns utrymme för idag.” En annan projektledare säger så här: ”Det är ju lite så när man ska beskriva Livspondus, att en anställd med lång erfarenhet han kan känna av att nånting är i görningen utan att ha fakta och bevis på det. Det är en känsla, en magkänsla man går på. Det har de i gruppen tyckt gett så himla mycket, att man faktiskt har börjat prata om sina känslor och sina tankar på ett nytt sätt. Som man inte gjorde innan. Då var det mer om sån där fakta som fanns nerskrivet.” I förlängningen skulle det också kunna leda till bättre hälsa och arbetsmiljö och att folk vill stanna längre i jobbet. Ett problem som finns på många håll inom Kriminalvården är att yngre anställda slutar efter något eller några år. En annan lokal projektledare säger så här: ”Det är just det jag känner, att de här komplabben hjälper till att artikulera det tysta kunnandet, det man faktiskt gör som man tar för givet. Det är så här man jobbar och det är faktiskt ett kunnande som man skulle kunna föra vidare.” ”Jag tror det är många som har efterfrågat det här, för det är många som upplever att de har mindre tid att prata med klienten, och att det inte känns så viktigt längre, utan att det är det administrativa som är viktigt. Då kommer Livspondus in som en frisk fläkt, att man uppmärksammar det här, att det är en kunskap som alla bär på, och att man faktiskt kan lära sig av varandra på ett annat sätt.” Den lokala projektledaren menar att Livspondus är ett sätt att försöka öppna upp lärandemiljön och att det kan stärka personalen och utöka utbytet kollegor emellan. Kriminalvårdscheferna Även kriminalvårdscheferna ser stora möjligheter med projektet. ”Det viktigaste är att vi nu tar chansen och ser till att de som har erfarenhet får växa i sina yrkesroller, att deras kunskaper tas tillvara och att det kommer andra till del i verksamheten. Det tror jag är det viktigaste.” ”Jag brukar tänka så här efter all mina år. Har man varit kriminalvårdare i 30 år och står ut och gillar det här jobbet, då är man väldigt lämplig att möta människor, och det är den kunskapen som vi ska värdera bättre och ta tillvara bättre. Deras möten med människor är avgörande, de behöver inte vara jätteduktiga på att skriva en VSP (verkställighetsplan). Det handlar om bemötandet, att känna på sig att här är nåt på gång och agera utifrån det de känner på sig, det brukar bli bra. Det är det som är den tysta kunskapen, som är svår att sätta på pränt men som jag försöker förklara nu”, säger kriminalvårdschefen. 35 ”Människor måste få bekräftelse för att kunna känna sig stolta och där kommer Livspondus in som ett bra projekt, som fokuserar på den tysta kunskapen och ger bekräftelse åt dem som jobbat många år. Vi måste framför allt få dem som jobbar idag nöjda och stolta, om vi ska bli en attraktiv arbetsplats, för det ger signaler utåt. Där har vi en del att jobba med.” Kriminalvårdschefen anser att projektet är mer angeläget på anstalter och häkten än inom frivården, eftersom frivårdsinspektörerna är akademiker, som redan är rätt stolta i sitt jobb. ”Kriminalvårdarna har inte riktigt samma status som en frivårdsinspektör i verksamheten och det menar jag är fel”, säger kriminalvårdschefen. En annan kriminalvårdschef säger så här om projektet: ”Jag tror att det har stor betydelse att man får möjlighet att sitta ner och prata. Vi har så stressig tillvaro hela tiden. Om man får det tillfället att i lugn och ro och prata i strukturerad form tror jag är väldigt positivt. Oj, vad jag kan mycket. Man ser sin egen insats på ett annat sätt. Att man får den feedbacken till sig själv. Projektet har fungerat ypperligt bra. Folk är väldigt nöjda och tycker att det varit jättespännande. Jag är jättenöjd”, säger kriminalvårdschefen. En annan kriminalvårdschef tror att det tar lite tid, men att det så småningom kan påverka arbetsmiljöklimatet och stimulera till ökad kommunikation mellan kollegorna inom VO:t, att man börjar tala om den kunskap man har och inte bara om måluppfyllelser och avvikelser. Det kan också innebära att de anställda själva tar större ansvar för lärandet på arbetsplatsen, som ett komplement till handledning och vanliga utbildningar. ”Jag tror det kan vara ett väldigt bra sätt för personalen att verkligen få dela med sig och få uppleva att en sån här kunskap är väldigt viktig och att sätta ord på den själv. Det är ett komplement till handledning och annat.” Kriminalvårdschefen tror också att det kan innebära att personalen stannar längre i jobbet. ”Ja, det tror jag faktiskt. Det kanske är så att man också känner ett erkännande från arbetsplatsen, att den kunskap man har är något särskilt, inte bara det här hur du producerar, utan att du kan bidra på ett annat sätt också, det tror jag ökar människors välbefinnande.” Projektgruppens medlemmar En medlem i projektgruppen anser att projektet har fått stora konsekvenser: ”Jag tänker så att under processen när fler och fler kommer att ha gått, då kommer man till slut att få ett annat klimat där man kommunicerar och ser varandra på ett annat sätt. Effekterna av komplabb har blivit så mycket större än att se och sprida tyst kunnande. Det handlar om att få en annan bild av sig själv och känna sig tryggare i sin yrkesroll. Deltagarna får andra relationer på arbetsplatsen. Det förbrödrar också. Effekterna är väldigt många. Och för den enskilda individen som kanske uppskattar sitt arbete mer. Vi pratar också om hur man skall kunna vara stolt i sin yrkesroll. Jag jobbar i kriminalvården och jag tycker det är ett jätteviktigt arbete. Oftast låter det inte så när man pratar med personal. Det finns mycket missnöje, det kan handla om att man jobbar i en krävande miljö. Och man känner att man inte blir lyssnad på.” En annan i projektguppen säger så här: ”De flesta som är intervjuade ger uttryck för att det har hänt nånting i deras liv som gör att de tänker annorlunda. De reflekterar mera. De känner sig tryggare i sitt arbete. De litar mer på sina kamrater för de tänker så här, att när jag nu har upptäckt att jag kan mycket mer än jag trodde, då är det väl samma med dem. Då blir den samlade kunskapsmassan plötsligt mycket större. Det blir en växande kraft i det. Reflektionen är viktig och synen på lärande. Att man tar vara på det tysta kunnandet. Hela projektet går ju ut på det att ge det lite större utrymme och legitimera det. Det är bra med högskolestudier, men också bra att man lär sig saker den långa vägen. Respekten för det tysta kunnandet måste växa.” 36 Sammanfattning Ovanstående citat visar den övervägande mycket positiva attityden till Livspondusprojektet som deltagarna, de lokala projektledarna, kriminalvårdscheferna och projektgruppens medlemmar har. De pekar på en mängd positiva effekter som projektet har haft på individerna och förklarar vilka faktorer i projektmetoden som är så positiva och varför det är så viktigt. Informanterna ser också stora framtida positiva effekter på respektive arbetsplats och för verksamheten i stort, när komplabbsverksamheten har fått pågå under en längre tid. 6. Synpunkter på och analys av projektets metod I detta kapitel redovisar jag deltagarnas och de lokala projektledarnas synpunkter på projektets metod och analyserar hur metoden har fungerat med tanke på att nå projektets mål, att ta tillvara och sprida tyst kunnande. Jag har delat upp kapitlet i tre avsnitt, där det första avhandlar det centrala i metoden, kompetenslaboratorierna (komplabbarna). Det andra avsnittet tar upp avsiktsförklaringarna, som är ett sätt att försöka fortsätta att tillvarata och sprida tyst kunnande i vardagsarbetet, och det tredje tar upp för- och efterintervjuerna som gjordes med alla komplabbsdeltagare samt övrig dokumentation, i form av reflektioner, case och tyst kunnande som kommit fram i komplabben, som de lokala projektledarna skrev ned och skickade vidare till projektgruppen. 6.1 Kompetenslaboratorierna Deltagarna hade på förhand svårt att förstå vad ett komplabb egentligen var och hur det gick till, men efter två gånger hade de förstått metoden och tyckte att den fungerade bra. Det fanns en struktur att följa som var lätt att förstå: deltagarna berättar en händelse från sitt arbetsliv ett s k case, gruppen sedan väljer ut två av casen att fördjupa sig i, deltagarna ställer öppna perspektivskapande frågor om casen för att få fram vilket tyst kunnande som använts, deltagarna och komplabbsledaren avslutar komplabbet med reflektioner och sammanfattar vilka tysta kunnanden som kommit fram i casen (se vidare kap 4.2). I en av komplabbsgrupperna som jag undersökte fanns en kritik mot att strukturen var alltför fast och rigid. En mindre prestationskrävande atmosfär och en lite öppnare och friare diskussion efterlystes. Gruppen diskuterade också detta tillsammans vid ett komplabbstillfälle. Vid mitt andra intervjutillfälle var kritiken inte lika tydlig, vilket jag framför allt tror beror på att komplabbsledaren under komplabbets gång blev lite säkrare på metoden och därmed kunde låta diskussionen bli lite friare ibland. Jag tror också att komplabbsdeltagarna med tiden än mer förstod vikten av att hålla sig till strukturen, för att diskussionerna inte skulle handla om verksamheten mer allmänt. En av deltagarna sa så här vid andra intervjun, efter avslutad komplabbsserie: ”Vi tog upp och diskuterade att det upplevdes lite fyrkantigt. Jag vet inte om det blev nån förändring, men efter ett tag blev man ju mer hemmastadd med hela konceptet också.” Ett par deltagare nämner att de i början hade svårt att komma på case, men det byggde på föreställningen att det måste vara väldigt speciella händelser i arbetet. När de efter några gånger förstod att det inte fanns något sådant krav, blev det mycket lättare. 37 Någon deltagare tycker att det blev stressigt att ha två case varje gång och ville istället fördjupa sig i ett enda. Någon deltagare skulle vilja ha haft tre timmar per gång i stället för två, eftersom tiden upplevdes stressig. I en grupp framkom att deltagarna gärna skulle ha velat ha lite mer än de 1015 minuter som hade avsatts för de avslutande reflektionerna. Majoriteten tycker dock att metoden fungerar utmärkt med det ursprungliga upplägget med två timmar per gång och åtta tillfällen. Antalet tillfällen upplevdes som väldigt lagom. Alla fick möjlighet att dra två case. Man lärde känna varandra och man fick fram många former av tyst kunnande. Även gruppstorleken ansågs vara lagom. En projektgruppsmedlem har haft komplabbstillfällen med bara tre deltagare och menar att det blev svårare att hålla mötesformen då. Projektgruppens bedömning är att man bör vara sex deltagare plus komplabbsledare och att åtta tillfällen á två timmar är en bra form. Både lokala projektledare och deltagare anser att de hade fått tillräcklig tid avsatt för sitt engagemang. De mer erfarna deltagarna, som i ursprungsmodellen skulle ha haft mer tid avsatt utöver själva komplabbstimmarna, tycker inte att de hade behövt ha mer tid än de fick. I komplabbsmetoden är komplabbsledaren en nyckelperson och samtliga deltagare är mycket nöjda med sin komplabbsledare (i projektet har de lokala projektledarna i de flesta fall haft uppgiften att vara komplabbsledare). De var engagerade och gjorde så att det blev en behaglig och trevlig stämning i komplabbsgrupperna, berättar deltagarna. En lokal projektledare framhåller vikten av att ha en liten grupp som är konstant under en hel komplabbsserie, att denna struktur, med de spelregler som slogs fast i början, gav ett tillåtande klimat under komplabbarna. Komplabbssituationen blev väldigt ofarlig, vilket skapade en trygghet att kunna berätta och diskutera öppet och fritt. Det som kunde var svårt för komplabbsledaren var att se till att deltagarna inte börja ge reflektioner efter berättelsen i stället för perspektivskapande frågor, och att samtalen inte svävade ut i frågor som gällde verksamheten generellt. En lokal projektledare uttrycker det så här: ”Det är ju ett nytt sätt att tänka för många tror jag. Man vill gärna reflektera och dela med sig av sin kunskap samtidigt som man pratar med någon, men här ska man ju ta ett steg tillbaka och lyssna på någon som berättar och hjälpa den personen vidare genom att ställe de här perspektivskapande frågorna.” Både denna projektledare och de andra två nämner vikten av att ha en fast struktur att följa. ”Metoden är bra. Jag kan lita på att den fungerar. Det var mycket formalia första träffen och det är jätteskönt att ha de instruktioner som fanns nedskrivna att förhålla sig till. Jag lade mycket vikt vid första tillfället, att gå igenom metod och upplägg, och min roll. När diskussionen gled iväg var det skönt att ha en fast struktur och kunna komma till rätt fokus. Strukturen hjälper till att styra samtalet, att deltagarna får fråga lite djupare och på så sätt försöka komma åt kompetensen. Komplabb är så unikt med lagom stora grupper. Det finns ju inget motsvarande i Hovik. Det är viktigt behålla strukturen”, säger en lokal projektledare. En annan lokal projektledare framhåller några framgångsfaktorer i modellen. ”Det finns en enkelhet i komplabbsstrukturen som är väldigt tacksam, som gör att själva situationen blir väldigt ofarlig. Strukturen bör inte förändras, utan jag tror istället att man behöver bli bättre att känna tillit och hålla den strukturen. Det är en träning. Ämnena blev ibland lite verksamhetsanknutna, mer om arbetsplatsens bekymmer än den specifika händelsen, och det är ett stort ansvar att vara gruppledare och ordningsman.” 38 De sex komplabbsdeltagarna i varje komplabbsserie hade valts ut med tanke på variation avseende erfarenhet av arbete inom Kriminalvården, en till två personer med lång erfarenhet och fyra med kortare erfarenhet, ca fem år. För de mer erfarna gällde att de skulle ha gediget tyst kunnande och god bemötandekompetens, och för de mindre erfarna att de skulle vara engagerade i arbetet. Att det fanns en variation på denna punkt uppfattades mycket positivt. ”Jag tror nog att det var lagom långt och lagom stora grupper, och en blandning med några som jobbat länge och några som inte jobbat så länge. Jag tyckte man lärde sig av dem som jobbat kort tid och förhoppningsvis lärde dem sig något av oss som jobbat länge också”, säger en deltagare med lång erfarenhet. En av de tre komplabbsgrupper som jag följde var, enligt deltagarna och den lokala projektledaren, inte sammansatt på ett optimalt sätt. Gruppen var för homogen, genom att även de med mindre erfarenhet hade lång erfarenhet, ofta mer än tio år. En större spridning vad gäller erfarenhet hade gett fler reflektioner över vad som hade hänt, och en bättre dynamik i diskussionen vilket hade resulterat i att fler kompetenser hade kommit fram, menar de. En av de erfarna deltagarna beskriver det så här: ”Man borde ha haft större spännvidd när det gällde anställningstid. Det hade gett en bättre process och ett mer aggressivt ifrågasättande. Då får man med saker som ganska nya medarbetare tycker är stora, men som man själv inte tänker på längre.” En viktig teoretisk utgångspunkt i komplabbsmodellen är det problembaserade lärandet, att man utgår från en reell händelse, ett problem, och lär sig utifrån denna. ”Att man beskriver en faktisk situation, något som den som drar caset har varit med om, det förstärker inlärningen hos en annan individ. Det tror jag väldigt mycket på”, säger en lokal projektledare. Den lokale projektledaren ger ett exempel på hur metoden kan fungera från en av de många samlingarna för lokala projektledare som regelbundet ordnades på regionkontoret i Göteborg. ”Det var en intressant diskussion, att om man som personal står kvar och väntar på de intagna att de går in, så är det större risk för konflikt, eftersom de känner att man inte har nåt förtroende för dem. Men säger man i dörren att det är dags att gå in på rummen och går bort till den andra avdelningen och säger samma sak, då har du betydligt större möjlighet att de på den första har gått in när du kommer tillbaka.” ”Det är viktigt att man reflekterar kollegor emellan vad man faktiskt gör. Varför lyckas han alltid med sina inlåsningar medan jag har bekymmer varje gång? Genom att belysa händelser på det sättet kan man väcka tanken hos andra att man kan göra annorlunda. Har man vart med ett antal år så har man lärt sig vad som funkar och inte. Det här kan vara ett sätt att agera inom den ram som finns utan att följa rutinerna exakt som de står. Det här är en väldigt enkel och vardaglig situation, som väldigt tydligt belyser vad man i komplabbssituationen kan plocka upp.” Även personerna i projektgruppen hade svårt att riktigt greppa hur metoden fungerade innan de själva hade varit med och lett ett helt komplabb. ”Man måste gå igenom hela processen och sen händer nåt magiskt. Det visste vi inte från början. Man kände att det är nånting jätteviktigt, men visste inte riktigt hur det skulle tas emot”, säger en i projektgruppen. De tycker inte heller att det var helt lätt att leda komplabb, men att den fasta strukturen underlättade. ”Metoden fungerar bra om man följer den. Man måste prova olika glasögon och hjälpa sin kollega att prova olika glasögon och se saker ur olika perspektiv, inte rätt eller fel. Det är ju med de perspektivskapande frågorna man kan vinkla saker och ting på ett icke konfrontativt sätt, så att man kan reflektera och det blir ett lärande. Det tog några gånger att förstå det. Men 39 sen förstod de hur nyttigt instrument det är. Det är ett så tydligt sätt att hjälpa sin kollega”, säger en i projektgruppen. En annan i projektgruppen berättar så här: ”Under hela första komplabbsomgången hade jag en fråga, detta är nog bra men kommer det att fungera? Jag minns väldigt tydligt det möte vi hade då, den sjunde träffen när de skulle lämna sina individuella avsiktsförklaringar. När den ena efter den andre talade på ett sånt sätt att jag förstod att polletten hade trillat ner och att det hade betytt väldigt mycket för dem. Och det har de andra i projektledningen också berättat om. Det är ju lite spännande när man har en modell som inte är prövad innan. Det var roligt att veta att det fungerade.” ”Själva upplägget är väldigt enkelt. Det vi lärde oss, och där betydde Hans Lindgren väldigt mycket, var att: håll manualen, se till att ramen följs för komplabben så skapar det andra sig självt. Som komplabbsledare är man inte så mycket kreatör, utan det handlar om att hålla ramen och hjälpa till ibland. Ju bättre vi var på att hålla ramen, desto bättre blev det. Nyckelfrågorna är de perspektivskapande öppna frågeställningarna som är en motor i komplabbet, så att man inte tappar bort sig i allmänna samtal. Det som jag tror är den största utmaningen för komplabbsledaren är att orka hålla i tyglarna. Det är lätt att det blir nånting annat.” En annan i projektgruppen framhåller också komplabbarnas betydelse: ”Huvudtemat i processen, som vi kommit fram till, är att det i själva komplabbet är två människor varje gång som får en väldigt tydlig feedback och ett tydliggörande av sitt kunnande. Det visar sig att det har en oerhört positiv inverkan på personer och det verkar också som att den har kvardröjande effekt. Det är inte alldeles ovanligt att man säger i en efterföljande intervju att det har påverkat mig på det sättet: jag tänker annorlunda, känner mig tryggare i mitt jobb, jag vågar lite på min egenkänsla när jag tar beslut.” De små förändringar av metoden som projektgruppen har gjort, att bara ha ett case vid komplabbstillfälle sju och inget vid tillfälle åtta, samt att inte skilja på deltagare med mer eller mindre erfarenhet genom att kalla de först nämnda för kunskapsbärare, har varit väl motiverade och främjat genomförandet. Sammanfattning Ovanstående visar att komplabbsmetoden varit mycket framgångsrik när det gäller att synliggöra och sprida det tysta kunnandet och att modellen anses fungera mycket bra, så som den utformats från början. Värt att tänka på är gruppens sammansättning, där det bör vara en spridning vad gäller hur lång erfarenhet deltagarna har av arbete inom Kriminalvården, för att få en stimulerande och dynamisk process. 6.2 Avsiktsförklaringarna Vid det sjunde komplabbstillfället skall den enskilde deltagaren avge sin personliga avsiktsförklaring, om hur hon/han som individ förpliktigar sig att i sitt arbete framöver synliggöra och sprida tyst kunnande. Den personliga avsiktsförklaringen skulle deltagarna skriva ned i sin reflektionsbok, som de hade fått för att föra anteckningar under komplabben. Vid det åttonde och sista komplabbstillfället skall hela gruppen enas om en gemensam avsiktsförklaring om hur var och en av dem på sin arbetsplats skall gå vidare i ett kommande organisationsutvecklingsarbete för att bättre synliggöra och sprida det tysta kunnandet. 40 När jag några veckor efter avslutad komplabbsserie frågar deltagarna vad de gjorde för avsiktsförklaring, är det bara någon enstaka som kommer ihåg vad de skrev. Några minns dock ungefär vilken innebörd den hade. ”Min avsiktsförklaring var att försöka se vikten av små händelser i klientarbetet, att fråga mer - hur tänkte du då, och att ta tid till reflektion”, säger en deltagare. En annan säger så här: ”Jag skrev i min egen avsiktsförklaring att jag skall ge mig själv tid för reflektion. Stanna upp ibland när något hänt, sätta sig ner och reflektera vad det var som hände. Och att vid gemensamma upplevelser reflektera tillsammans med kollegor”, säger en annan. En lokal projektledare gjorde en sammanställning på två A4-sidor av allt tyst kunnande som hade dokumenterats under de sex träffarna och så fick alla deltagare läsa igenom det. ”Det var ganska roligt, då blev det ganska lätt att formulera en egen avsiktsförklaring”, säger den lokale projektledaren. En deltagare minns inte ens om han gjorde någon personlig avsiktsförklaring. Däremot minns han att de gjorde en gemensam avsiktsförklaring vid det sista komplabbstillfället. ”Vi gjorde nånting sista träffen. Vi sa det att vi måste få ner nåt. Vi ska ju berätta och förklara inför andra grupper att vi kom fram till detta”, säger deltagaren. I komplabbsmodellens manual står att komplabbsgruppen skall återsamlas för en uppföljande diskussion några månader efter avslutat komplabb, för att rekapitulera avsiktsförklaringarna och hur det hade gått att implementera dem i vardagsarbetet. Jag tror dock inte dessa uppföljningar i form av återträffar har skett i någon större utsträckning. Samtliga gemensamma avsiktsförklaringar har nedtecknats av den lokala projektledaren och skickats vidare till projektgruppen. En lokal projektledare tycker det var svårt att få till och formulera en gemensam avsiktsförklaring. Någon deltagare undrade om organisationen verkligen hade intresse av att förvalta det som kommit fram och ta till sig gruppens avsiktsförklaring. Förutom att ha intervjuat deltagare i tre komplabbsgrupper, samt tre lokala projektledare, har jag tagit del av ytterligare sju gemensamma avsiktsförklaringar eller förslag till sådana, via projektgruppen som samlat in alla gemensamma avsiktsförklaringar. Här nedan följer tre exempel. Första exemplet: Genom att alltid kommunicera och ha en öppen dialog med alla (personal och klienter), även de tystlåtna. En tyst verksamhet är farlig. Förmedla kunskap personal emellan, information får inte stanna i "expertgrupper". Alla är vi lika värda gamla som nya, alla har vi något att tillföra. Vi måste få ta oss tid att lära av varandra. Magkänslan är en betydande faktor, den tål alltid att kommunicera. Magkänslan bygger på erfarenhet, ålder, kön, värderingar och människokännedom. Vi måste lita på vår egen och andras magkänsla. Våga bryta och hitta nya vägar, vi kan inte lösa alla problem. Andra exemplet: Gruppen har för avsikt att i situationer på den egna arbetsplatsen hejda våra kollegor för att stanna upp och reflektera kring just situationen. Gruppen har också för avsikt att tillsammans med ledningsgruppen utreda om det är möjligt att delta i Tema-möten hos andra arbetsgrupper, för att där kunna uppmana kollegor till att börja reflektera kring sitt arbete. 41 Tredje exemplet: ”Att oftare använda öppna frågor i förhållande till kollegor. Att få igång ”tänket”. Att tydligare belysa det tysta kunnandet i grupp. Att tillåta Livspondus att få ta tid för förankring i verksamheten. Att i situationen ge sig tid till att belysa det tysta kunnande i en aktuell situation. Att reflektera oftare och påminna sig själv om Livspondus. Att börja i ”det lilla”. Att involvera ledningsgruppen och tydliggöra vikten av att belysa tyst kunnande. Som framgår av ovanstående består även de gemensamma avsiktsförklaringarna av allmänt hållna formuleringar hur individerna själva skall agera på sin arbetsplats. Det är egentligen bara avsiktsförklaring 2 som innehåller ett konkret förslag att via deltagande i temamöten uppmana kollegor till reflekterande i arbetet. Som jag beskrev i kap 5.3 gjorde dock en komplabbsgrupp i VO Frivården Göteborg en mycket konkret gemensam avsiktsförklaring, som gick ut på att försöka förändra arbetssättet vid samråden för att få in Livspondustänket i vardagsarbetet, vilket förefaller ha påverkat arbetet för fler än dem som deltog i det aktuella komplabbet, dvs Livspondustänket fick spridning. Även avsiktsförklaring 3 talar om att involvera ledningsgruppen och tydliggöra för den vikten av att belysa tyst kunnande. Vad jag förstått har de flesta komplabbsgrupper haft träffar med sina respektive ledningsgrupper i verksamhetsområden, där både avsiktsförklaringarna och andra synpunkter och reflektioner från komplabbsdeltagarna kunnat få spridning. En kriminalvårdschef framhåller att avsiktsförklaringarna bör vara sådana som den enskilde själv kan påverka inom ramen för sin tjänst. Kriminalvårdschefen tycker det är viktigt att diskutera avsiktsförklaringarna och menar att vissa säkert kan tas upp på arbetsplatsträffar. ”Varje grupp måste se till att man håller det levande. På det viset får man nog vara med och bära sin avsiktsförklaring. Sen måste vi i ledningen möta upp så gott det går”, säger kriminalvårdschefen. Projektgruppens medlemmar var i början osäkra på hur det skulle gå med avsiktsförklaringarna och en uttrycker att de blev en positiv överraskning. ”Det blev så bra. De sa de mest fantastiska saker. De lokala projektledarna hade ju dokumentationsansvar och det var först när vi fick in dokumenten från dem som vi förstod, att det här kan ju bli jättebra”, säger en i projektgruppen. När den ursprungliga projekttiden började lida mot sitt slut i november 2012 har projektgruppen börjat fundera mer på hur avsiktsförklaringarna bör följas upp. När det gäller de individuella avsiktsförklaringarna finns en tanke om att deltagarna skriver ett brev till sig själva, som de får öppna ett halvår efteråt, där man blir påmind om vad man faktiskt skrev för att fortsätta att hålla dessa tankar levande i vardagen. När det gäller de gemensamma avsiktsförklaringarna menar projektgruppen att de temadagar som projektgruppen tillsammans med de lokala projektledarna samt komplabbsdeltagare har arrangerat tillsammans med respektive verksamhetsområdes ledningsgrupp är bra tillfällen att föra dessa vidare. Tanken är att ledningsgrupperna skall ta till sig dem och försöka arbeta vidare med avsiktsförklaringarna inom verksamhetsområdet, kanske i form av förslag på nya arbetssätt eller nya rutiner för Livspondustänk i vardagsarbetet. 42 ”Avsiktsförklaringarna kan vara lite abstrakta. Det gäller att göra dem så konkreta som möjligt och diskutera dem med ledningsgruppen som har mandat att bestämma, hur man ska komma vidare, och hur de ska följa upp det här. Men det är ledningsgrupperna som äger frågan sen. Sen kanske det blir ett naturligt flöde till slut, förhoppningsvis”, säger en i projektgruppen. En annan i projektgruppen menar att avsiktsförklaringen kanske framför allt fyller en funktion som en redovisning och är ett sätt att hålla liv i komplabbarna och Livspondustänket. ”Det här har vi gjort, så tänker vi, och det vill vi lämna ifrån oss. Det kanske snarare bör vara så än att man lämnar en produkt, så att det inte landar i ledningsgruppen som ett uppdrag.” Projektgruppen har i slutskedet diskuterat avsiktsförklaringarna och vilken betydelse de kan ha för modellen. ”Komplabbarna har sin egen kraft och dynamik, det är ett växande som är mer dynamiskt. Avsiktsförklaringarna är ett sätt att på andra vägen intellektuellt och verksamhetsmässigt föra in vissa frågeställningar, som har väckts i den här processen, i verksamheten för att förbättra den i Livspondusanda. De skall förankras i ledningsgrupperna, som skall ta hand om dem. Det är mycket de ska göra och orkar man det, och hur gör man det på bästa sätt.”, säger en medlem i projektgruppen. Sammanfattning Det är svårt att här avgöra hur stort värde de individuella respektive gemensamma avsiktsförklaringarna har haft för komplabbsmetodens framgång att försöka synliggöra och sprida tyst kunnande. De personliga avsiktsförklaringarna faller lätt i glömska, men i och med att de finns nedskrivna kan de tas fram t ex vid en återsamlingsträff eller när Livspondus eller tyst kunnande diskuteras i något sammanhang, vilket kan vara värdefullt. Själva formulerandet i skrift innebär också i sig ett explicit reflekterande, som gör det lättare att minnas tankarna bakom även om man inte minns själva formuleringen. Det vore dock bra, menar jag, om komplabbsgrupperna återsamlades t ex efter ett halvår för att återigen diskutera de personliga avsiktsförklaringarna och om lärandemiljön förändrats på arbetsplatsen. Projektgruppens förslag att låta deltagarna skriva ner avsiktsförklaringarna i ett brev och sedan öppna dem efter ett halvår är också en god idé, särskilt om de följs av en diskussion med övriga deltagare i samma komplabb. När det gäller de gemensamma avsiktsförklaringarna är det en fördel, menar jag, om de på ett konkret sätt kan visa hur Livspondustänket kan spridas vidare i organisationen. Även om de är mer allmänt hållna innebär träffen med ledningsgruppen att tankarna förs vidare till chefsnivå. På grundval av detta kan sedan ledningsgruppen fundera på åtgärder som förbättrar lärandemiljön och spridandet av det tysta kunnandet inom verksamhetsområdets olika enheter. Den gemensamma avsiktsförklaringen blir, tillsammans med träffen med ledningsgruppen, också ett kvitto på att komplabbsverksamheten varit fruktbar för individerna, och därmed en verksamhet som kan vara värd att stödja och skapa utrymme för även i fortsättningen. Därmed, menar jag, fyller avsiktsförklaringarna en viktig funktion som ett inslag i komplabbsmetoden. 6.3 För- och efterintervjuer samt dokumentation Som jag beskrev i kap 4.2 skedde en del förändringar av för- respektive efterintervjun mot vad som var tänkt från början. Förintervjun blev mer av ett introduktionssamtal, medan efterintervjun kom att få två viktiga syften, att se hur deltagaren hade upplevt komplabbarna och vilken effekt det hade fått avseende synen på kunskap och agerande i arbetet, samt att stärka det individen varit med om i komplabbarna. Projektgruppen konstaterade att den efterföljande intervjun fyller en viktig funktion som en del av komplabbsmetoden, varför en sådan intervju 43 alltid bör ingå när metoden används. Förändringarna av för- och efterintervjuerna, jämfört med de ursprungliga idéerna, har varit väl motiverade. Både förintervjun och efterintervjun dokumenterades på ca 1-2 A4-sidor för att projektgruppen skulle kunna analysera projektet och följa upp hur det gick i olika verksamhetsområden. Även de reflektioner och tysta kunnanden som framkom under varje komplabbstillfälle, dokumenterades av den lokala projektledaren och skickades vidare till projektgruppen, för kvalitativ analys. En av medlemmarna i projektgruppen anser att det är svårt att vara både ordförande och sekreterare på en komplabbsträff, som de lokala projektledarna fick vara när de själva ledde komplabb, och anser att detta är en svag punkt i organisationen. En lösning skulle kunna vara att ha en biträdande lokal projektledare som kan föra anteckningar, om man i fortsättningen skall ha sådan dokumentation. ”Egentligen behöver man inte ha den dokumentation för dem som är med i projektet, men det kan ändå vara bra, eftersom det är ett nytt projekt. Det material som samlas in efter projekttiden kommer också att vara värdefullt ur en uppbyggnadssynpunkt och ur en forskningssynpunkt”, säger en i projektgruppen. Efterintervjun fyller uppenbarligen en viktig funktion, både som kontroll att komplabbarna hade någon effekt på individerna, och som ett stärkande av det individen har lärt sig och uppnått genom komplabbarna. Även om det främsta syftet att dokumentera har varit att kunna analysera projektets resultat, har dokumentationen också haft andra positiva konsekvenser, menar jag. Dokumentationen har haft en stärkande funktion för den lokala projektledaren. Genom att dokumentera case och reflektioner har den lokala projektledaren varit tvungen att reflektera mer över metoden och vad som hänt i gruppen under komplabbstillfällena, vilket troligen har underlättat arbetet som komplabbsledare under den aktuella komplabbsserien och i följande komplabbsgrupper. Dokumentationen har också fungerat som en kvalitetsgranskning för projektledare och projektgrupp. Genom att gå igenom dokumentationen kan projektgruppen se om komplabbserierna har fungerat som det var tänkt. Om de inte verkar ha gjort det kan man gå vidare och kontakta den lokala projektledaren och/eller projektets kontaktperson i ledningsgruppen, för att försöka utröna varför det inte har fungerat så bra. Ytterligare en positiv effekt är att den totala mängden case, reflektioner och avsiktsförklaringar som kommer in också kan fungera som en kunskapsbank för projektgruppen, som kan användas t ex vid kommande utbildningar av komplabbsledare. Sammanfattning Ovanstående visar att både för- och efterintervjuerna, samt dokumentationen, har varit viktiga delar av metoden. 7. Framgångsfaktorer och problem för projektet Hur väl ett projekt som Livspondus lyckas uppfylla uppsatta mål, beror inte bara på hur bra projektet är som idé, eller hur väl det är planlagt, utan på en mängd andra faktorer i omvärlden, särskilt i den organisation som projektet genomförs. Hans Lindgren, som fungerat som 44 metodstöd för projektet, har använt sig av en teoretisk modell (se kap 4.2) för att visa vilka faktorer som man måste ta hänsyn till vid genomförande av förändringsarbete. Han har också försökt att använda modellen under projekttiden för att försöka säkerställa gynnsamma förutsättningar för projektets genomförande i verksamheten. De förutsättningar som är identifierade i den modellen är: förankring i ledning, brett processägande, samordnat processtöd med lokala projektledare, tydlig struktur och metod att följa, kvalitetssäkring, regelbundenhet och kontinuitet, praktiska förutsättningar i form av tid, pengar och vikarier samt tillgänglig och begriplig information. Jag kommer inte att följa den modellen, utan har valt ut fem områden som jag under arbetets gång funnit vara viktiga för projektets genomförande och som jag menar har haft betydelse för hur projektet lyckats nå de mål som jag utvärderar. Fyra av de områden jag valt tangerar dock fyra av modellens förutsättningar, det gäller 7.2 Den lokala projektledarens funktion, 7.3 Projektgruppens funktion samt metodstödet, 7.4 Metoden, och 7.5 Förutsättningar i verksamheten. Jag börjar dock med ett avsnitt, 7.1, som jag kallar Förutsättningar hos personalen. Avsikten är att försöka besvara följande frågor i beskrivningen av utvärderingens upplägg: Vilka framgångsfaktorer kan identifieras? Vilka hinder har funnits? Vilka misstag har gjorts? Vad kan göras bättre? 7.1 Förutsättningar hos personalen Kriminalvården är en organisation som genomgått stora förändringar under de senaste två decennierna. På 1990-talet infördes kontaktmannaskap för kriminalvårdare på anstalterna, vilket innebar en förändrad roll för denna personalgrupp. Kontaktmannaskap innebär att en vårdare har ansvar för kontakten med ett visst antal av de intagna under hela verkställigheten på anstalten. Innan kontaktmannaskap infördes hade kriminalvårdarna endast ett bevakande ansvar, medan det fanns annan personal som skötte programverksamhet och behandling. De kriminalvårdare som jag har intervjuat, och som har varit med ända sedan dess, är positiva till denna förändring. Det gäller även kriminalvårdscheferna. ”Man började använda personalen på ett vettigt sätt, innan tog man inte vara på deras kompetens”, säger en kriminalvårdschef. En följd av den förändrade rollen blev att det började komma krav på högskoleutbildning vid nyanställningar. En kriminalvårdare som började strax innan dessa krav infördes berättar vad konsekvenserna kunde bli på den anstalt han arbetade på då. ”Det var en gubbe som hade jobbat 36 år i kriminalvården och skött allting som man ska göra. Han hade till och med tagit på sig kontaktmannaskap och allt. Men sen när man lyste ut alla tjänster vid en omorganisation, då fick inte han en fast tjänst. Han hade inte rätta utbildningen. Det var honom man ville ha med om det hände nånting, men han var behandlad som skräp”, säger kriminalvårdaren, och vill peka på att då värderades inte erfarenhet. För närvarande finns inget krav på högskoleutbildning för att få arbete inom Kriminalvården, även om det är önskvärt att man har det. En annan viktig förändring i arbetet för såväl kriminalvårdare som frivårdsinspektörer är införandet av de s k verkställighetsplanerna. En verkställighetsplan, ofta förkortat VSP är ett formaliserat dokument som är ett stöd när man gör en noggrann kartläggning av en klient. Här noteras en mängd uppgifter om klienten, t ex om tidigare åtgärder och klientens önskemål, som skall vara ett stöd vid beslut under straffets verkställighet, t ex vid permission och utslussning. 45 VSP började införas 2001 och kom mer formaliserat 2005. Upprättandet av en verkställighetsplan görs redan när klienten sitter i häktet. Under det senaste decenniet har kriminalvårdarna också fått fler riskbedömningsinstrument vars avsikt är att förhindra rymningar, avvikelser vid permission och öka säkerheten på anstalterna. Både dessa instrument och verkställighetsplanerna är ett sätt att minska betydelsen av personalens egna tyckande, genom att man nu måste ta hänsyn till vissa faktorer och motivera beslut och handlingar utifrån dessa. En informant anser att detta inneburit en kraftig professionalisering av vårdaryrket. Sedan ett antal uppmärksammade rymningar 2004-2005 har säkerheten på anstalterna också höjts kraftigt, bland annat genom fler och mer noggranna visitationer, restriktioner vid raster med mera, vilket har påverkat såväl de intagnas liv på anstalten som personalens arbetsförhållanden. Så här beskriver en kriminalvårdare utvecklingen: ”Arbetet har blivit mycket jobbigare. Det läggs på oss en massa saker hela tiden. Förr hade man mycket tid för de intagna. Nu när kontaktmannen sitter med en intagen får han ofta känslan av att han inte har tid med det. Jag skall ju sitta och skriva om dig. Det är viktigare att man dokumenterar än att man gör något. Så det har blivit en förvridning.” Vårdaren menar att Kriminalvården precis som resten av samhället har drabbats av ”akademikersjuka”. En annan vårdare som varit med länge anser att utvecklingen påverkat synen på personal med lång erfarenhet. ”De sista 20 åren har gammal kunskap inte varit mycket värd. Äldre människor skall man bara slänga iväg. Man skall vara nyutexaminerad. Jag tycker att man behöver bli bättre på att ta tillvara det man har”, säger vårdaren. Även arbetet som frivårdsinspektörer har förändrats genom införandet av verkställighetsplaner och annan dokumentation. Det administrativa arbetet har ökat på bekostnad av klientkontakter. Möjligheten att besöka klienter på anstalterna har minskat, liksom möjligheten att följa med klienten till arbetsförmedling och socialtjänst. Tiden räcker helt enkelt inte till. De flesta upplever också att arbetet blivit stressigare genom de nya arbetsuppgifter som tillkommit och de effektiviseringar av verksamheten som skett. En frivårdsinspektör med lång erfarenhet säger så här: ”Arbetet har förändrats väldigt mycket. Arbetsuppgifter har blivit fler och annorlunda. Klientarbetet är också väldigt förändrat. Tidigare kunde vi möta klienterna där de var, utifrån deras situation och börja hjälpa dem där. Nu är det så mycket mallar. Man arbetar på samma sätt med alla klienter oavsett var de befinner sig i utvecklingen. Dessutom har vi mycket mindre tid idag att träffa dem, för det är så mycket annat vi skall göra också nu”, säger frivårdsinspektören, som anser att utvecklingen varit negativ både för arbetstillfredsställelsen och för möjligheten att hjälpa klienterna. ”Därför kändes det som en frisk fläkt det här med Livspondus. Att titta lite på mötet med klienterna och börja där”, säger informanten. En annan erfaren frivårdsinspektör är av samma åsikt: ”Det som är sämre med arbetet är att det är så manualstyrt nu. Jag förstår att det måste vara kontrollerat vad vi gör och att det skall utvärderas, men det är så manualstyrt. Det gör att arbetet inte är så utvecklande längre, man har tappat i kreativitet, och det krävs inte så mycket universitetsutbildning för arbetet om man säger så”, säger informanten. De flesta av komplabbsdeltagarna som har varit verksamma inom Kriminalvården i tio år eller mer, som jag har talat med, anser att arbetet har förändrats till det sämre under denna tid. De 46 påpekar att många arbetsuppgifter har tillkommit, framför allt i form av dokumentation, vilket både har gjort arbetet stressigare och inneburit mindre tid för kontakt med klienterna. Eftersom klientkontakterna är något som personalen anser vara mycket meningsfullt och som därför värderas högt, finns en kritisk inställning till den utveckling som varit. Flera kriminalvårdare påpekar att det starka säkerhetstänkandet har försvårat arbetet även på anstalter med lägre säkerhetsklass. Det har blivit mer tungrott. Det har också inneburit mindre tid till klientsamtal. En informant nämner att det hela tiden kommer beslut om nya rutiner i arbetet, vilket upplevs som stressande och rörigt. Inom frivården handlar det både om ökad stress, ökad administration, mindre av klientkontakter och en utarmning av arbetsuppgifterna, anser de som arbetat i många år. Sammanfattning Ovanstående förändringar av arbetsförhållandena inom Kriminalvården innebär att ett projekt som fokuserar det klientnära arbetet och den erfarenhetsbaserade kompetensen har mycket goda förutsättningar att tas emot positivt av de anställda och därmed att bli framgångsrikt. 7.2 De lokala projektledarnas funktion De lokala projektledarna är de verkliga nyckelpersonerna i projektet, eftersom de har haft som uppgift att driva projektet lokalt, sköta information inom VO:t, delta i och/eller leda komplabbar och sköta dokumentation och rapportering till projektgruppen. Tillsättningen av dem skedde i samråd mellan verksamhetsområdenas ledningsgrupper och projektets projektgrupp. Kriterierna för att få uppdraget var bland annat: god kännedom om verksamheten, förtroende bland kollegor, intresse av kompetensutvecklingsfrågor, god kommunikations- och samarbetsförmåga. I slutänden var det dock ledningsgrupperna som utsåg lokal projektledare. I vissa verksamhetsområden togs minst lika mycket hänsyn till praktiska motiv, t ex vem som hade utrymme i tjänsten för att kunna ta detta funktionsuppdrag på 25 %, som om personen var den bäst lämpade, enligt en medlem i projektgruppen, som anser att valet av lokal projektledare är väldigt avgörande för att det skall bli väl genomförda komplabb med hög närvaro. De komplabbsdeltagare som jag har intervjuat är mycket nöjda med sina lokala projektledare och även med de medlemmar av projektgruppen som lett komplabb när så varit fallet. Deltagarna anser att komplabbsledarna var mycket engagerade, uppmärksamma, gav god respons tillbaka till deltagarna och var bra på att leda komplabbarna framåt på ett följsamt men bestämt sätt. Någon deltagare tycker att informationen i början var bristfällig, men i övrigt har ingen kritik riktats mot de lokala projektledarna. Även kriminalvårdscheferna har uttryckt stor uppskattning av de lokala projektledarnas förmåga att uppfylla sitt uppdrag och med den återkoppling de har haft med ledningsgrupperna. Samtliga lokala projektledare som jag intervjuat tycker att det har varit både intressant, spännande och lärorikt att arbeta med projektet. Projektgruppens medlemmar anser att nästan samtliga lokala projektledare har fungerat mycket bra i sin roll och tycker att de har gjort ett fantastiskt jobb. ”Det är en väldigt svår uppgift att vara lokal projektledare, att inte bara hålla i gruppen utan också ta plats i VO:t och motivera arbetet med en självklar auktoritet. Att stå upp för frågan. Det är inte lätt att vara duktig på alla delarna. Generellt tycker jag att vi har, och har haft, väldigt duktiga lokala projektledare. De har tagit sin uppgift på verkligt allvar. De är ju själva förutsättningen”, säger en medlem i projektgruppen. 47 I något fall har det fungerat sämre. Här har det brustit i såväl förberedelser, som samarbete med ledning, planering och information. Fyra verksamhetsområden har bytt lokal projektledare under projekttiden, på grund av att de fått annat arbete, föräldraledighet eller annat skäl, men enligt medlemmarna i projektgruppen har det inte påverkat arbetet med komplabbarna särskilt mycket. Som ersättare har man valt intresserade och engagerade komplabbsdeltagare, som har haft god kunskap om metoden efter att ha deltagit i en komplabbsserie. De lokala projektledarna framhåller vikten av det stöd de har fått av projektgruppen under tiden, i form av inledande utbildning samt de många träffar för de lokala projektledarna som projektgruppen har ordnat i Göteborg med ungefär en månads mellanrum, vilket jag återkommer till i följande avsnitt. Sammanfattning Sammantaget anser jag att de lokala projektledarna på ett utmärkt sätt har fyllt sin viktiga funktion med att driva projektet bland sina arbetskamrater i verksamhetsområdena, vilket har varit en framgångsfaktor i projektet. 7.3 Projektgruppens funktion samt metodstödet Projektgruppens arbete började i och med projektstarten den 1 mars 2011. Ingen av de fyra medlemmarna i gruppen visste något om teorierna bakom projektet och hur metoden skulle fungera. De första tre månaderna ägnades därför framför allt åt utbildning i teori och metod. Hans Lindgren stod för utbildningen i teori och om tankarna bakom projektet, medan Agneta Lundquist ledde utbildningen i komplabbsmetoden, som de fick själva testa några gånger. ”Det som var lite svårt för oss var att vi inte hade varit med i tanken från början. Jag var väldigt vilsen i början och det tog ett tag innan jag förstod vad tyst kunnande är, teoretisk sett. De tre första månaderna satt vi i möte och det var väldigt utvecklande. Jag lärde mig massor. Hans [Lindgren] har varit helt fantastiskt, för han kan beskriva även väldigt komplicerade teoretiska modeller så att jag förstår helt och hållet”, säger en av medlemmarna i projektgruppen. ”Det var spännande. Man försökte förstå, men innan jag kände att man hade grepp om den innersta kärnan i processen så gick det ett tag. Vi hade god hjälp av Agneta. Vi praktiserade komplabb och det var en väldigt bra start. Där började man ana vad det var för dynamik i det här. Men inte helt. Det dröjde ganska länge innan jag förstod hur kraftfullt instrument detta var. Jag kände det ju själv, men kunde inte veta om andra kände likadant”, säger en annan medlem i projektgruppen. ”Det var så fantastiskt lyxigt och nödvändigt att få den här tiden. Vi satt på dagarna med Hans, som är pappa till projektet, och gick igenom teorier och fick reflektera, så att vi verkligen skulle äga frågan. Vi behövde den tiden för vi har märkt att det tar ett tag innan man förstår ordentligt och landar och gör det till sitt eget. Det är sällan man får en sån möjlighet att sätta sig in i en fråga och verkligen jobba med något”, säger en annan medlem i projektgruppen. ”Samtidigt satte vi upp en tydlig plan för projektet. Var ska vi hamna och när behöver vi göra olika saker. Parallellt med att vi fick lägga tid att tänka och lägga upp arbetet, gick vi ut i april och pratade med alla ledningsgrupper och bad dem försöka tänka ut vilka personer som skulle vara lämpliga som lokala projektledare. Vi försökte ge ledningsgrupperna ett så fylligt paket som 48 möjligt. Vi ville ha de lokala projektledarna klara före sommaren, för vi ville ha verkstad i september.” Planeringen fungerade. Före sommaren anordnade projektgruppen två introduktionsträffar med de lokala projektledarna, och innan komplabbsgrupperna kom igång i verksamhetsområdena hade de lokala projektledarna fått pröva på komplabbsmetoden vid tre tillfällen i augusti och början av september. ”Det var bra med tre tillfällen i Göteborg innan vi började. Annars hade man inte förstått. Jag kände mig väl förberedd”, säger en lokal projektledare. De första månadernas arbete gjorde att projektgruppen kände sig väl förberedd när komplabben körde igång. ”Vi var både förberedda och lite taggade, en bra kombination”, säger en av dem. Trots att projektgruppen i huvudsak är nöjd med starten finns en självkritik vad gäller informationen till ledningsgrupperna i verksamhetsområdena. ”Det gäller att vara ännu mer lyhörd när man går ut med information utåt och formulerar sig till ledningsgrupper till exempel. Man måste försöka möta dem där de är. Det är lätt att springa före”, säger en i projektgruppen. ”Det var det väldigt svårt för oss i början när vi skulle ut och presentera det här. Det är svårt att förmedla, eftersom det är en känsla. Men det har växt fram så nu kan vi formulera oss bättre om det”, säger en annan. Samtliga i projektgruppen uppger att samarbetet inom projektgruppen har fungerat bra under tiden. ”Jag tycker att det har fungerat väldigt bra hela tiden. Det roliga, tycker jag, är att vi gjort upptäckter under tiden. Vi har känt till teorin och sen sett att praktiken stämmer överens med teorin. Det har varit jättespännande. Det har också varit ett testande hela tiden, för vi har ju hamnat i situationer som vi inte kunde förutse innan”, säger en i projektgruppen. Besluten om upplägg och genomförande har tagits gemensamt av projektgruppsmedlemmarna och i dialog med metodstödet. Förutom projektledaren har övriga medlemmar haft ungefär samma roll i projektet och var och en har haft ansvar för två-tre verksamhetsområden var i regionen. Alla i projektgruppen framhåller att det har varit en tillgång att de var och en hade lite olika erfarenheter och bakgrund inom Kriminalvården. ”Det har varit bra, för vi är väldigt olika i gruppen och Hans kommer från sitt håll. När vi har tuggat runt olika saker har vi till slut kommit fram till något som alla kan stå för fast man har tyckt olika från början. Det har fungerat bra”, säger en i projektgruppen. En annan i projektgruppen framhåller att det varit väldigt bra att få den återkoppling de fått av Hans Lindgren, som sett projektgruppen lite utifrån. ”Det har varit väldigt utvecklande.” Under hela projekttiden har projektgruppen ordnat regelbundna träffar ungefär en gång i månaden för de lokala projektledarna. Dessa har betytt mycket för genomförandet, menar såväl de lokala projektledarna som projektgruppen. ”Jag var där i tisdags på möte. Och då tänkte jag, skall jag åka dit och lägga en dag på detta i stället för att få gjort nåt här. Men om det är nånstans man fyller på sina batterier så är det där. Är man där så är det fokus på det och det är väldigt givande, både utbytet att träffa andra lokala projektledare och teorin. Hans Lindgren har alltid nånting att säga om den teoretiska grunden. De teoretiska delarna är jätteviktiga för att själv kunna förstå komplabbstrukturen, grupprocesser och annat”, säger en lokal projektledare. ”Livspondusheldagarna har verkligen varit bra. Det blir en ’boost’ för en själv. Just det, det är det här man håller på med. Man blir uppfylld och får bolla lite. Man är ensam i att vara så inne i det i sitt VO”, säger en annan lokal projektledare. ”Det var väldigt bra med träffarna i Göteborg en gång i månaden, särskilt i början. Jätteviktigt. Jag har också haft en kontaktperson i 49 projektgruppen som jag har kunnat ringa, det har varit jättebra”, säger en annan lokal projektledare. Samtliga tre lokala projektledare uppger att de är nöjda med introduktionen, informationen och stödet från projektgruppen. ”De har ändrat lite grand också. Det är sunt att man modifierar modellen så att den fungerar i en verklighet och inte bara i en modell. Ändringarna har varit bra, till exempel att man beslutade att kalla alla deltagare för kunskapsbärare”, säger en lokal projektledare. Projektgruppens medlemmar har också sett vikten av träffarna. ”Man har hjälpt varandra jättemycket och fått en påfyllnad i teori, fördjupning och tips i sitt arbete som lokal projektledare. Det har varit guld värt för att hålla uppe deras ånga och för att de inte ska känna sig så ensamma i sitt VO”, säger en i projektgruppen. För att ytterligare stärka komplabbsdeltagarna och projektet som helhet i regionen bjöd projektgruppen in samtliga deltagare i komplabben, från omgång 1 respektive från omgång 2 och 3, samt de lokala projektledarna, till två arbetsdagar i Göteborg i maj och i november 2012. Här talade också regionchefen. Dessa arbetsdagar uppskattades mycket av dem som var med, eftersom de kunde utbyta erfarenheter med komplabbsdeltagare från andra verksamhetsområden. Arbetsdagarna både bekräftade de egna upplevelserna och innebar en fördjupning av dem, menar en i projektgruppen. Som jag redogjorde för i kap 4.3 har projektgruppens sammansättning ändrats en del under projekttiden. Projektledaren var föräldraledig under perioden 2012-01-31–2012-09-30, då en annan medlem i projektgruppen gick in som tillförordnad projektledare. Projektledarens frånvaro innebar att projektgruppen decimerades till tre personer, men detta kompenserades med att två i projektgruppen ökade sin tjänstgöringsgrad i projektet. Trots att projektledaren var borta i åtta månader fortsatte projektet som planerat. ”Rent projektmässigt vill man vara med hela projekttiden. Men det blev på ett sätt bra timing tidsmässigt. Vi hade startat igång allting och gjort grovjobbet, det massiva görandet hade varit hela våren. Det var skönt att vara med när det kom igång och sen komma in och vara med i skördandet”, säger ordinarie projektledaren. ”Det som varit problem är att det skiftat lite med personal av olika skäl, barnafödande och sjukdom, men i och med att det är ett sådant driv i själva projektet blir det väldigt roligt att vara med i projektgruppen. Vi har haft många intressanta och principiella diskussioner och där är ju Hans en väldigt viktig bidragande faktor. Han kan ställa frågor på sin spets. Jag tycker vi har jobbat bra och har högt i tak. I god komplabbsanda”, säger en av medlemmarna i projektgruppen. Regionchefen Lennart Palmgren tycker inte att rörligheten inom projektgruppen har påverkat projektet negativt. Med en strukturerad projektledare och en bra avlämning till den tillförordnade projektledaren kunde projektet fortsätta som planerat. ”Det var tack vare de väldigt noggranna och stabila strukturerna i projektplanen, vilket skapade stabilitet i projektet även om vi hade en viss rörlighet i gruppen. Jag tycker att det har fungerat friktionsfritt. Där ser man hur viktigt det är att lägga stor kraft vid själva planeringen, instrumentet och tidsplanen. Med det som grund var det egentligen bara att logga in och fortsätta, säger han. Under hela projekttiden har samtliga som ingick i projektgruppen avsatt måndagarna som en mötesdag. Under denna dag samlades projektgruppsmedlemmarna och kunde diskutera sina olika 50 erfarenheter från de olika verksamhetsområdena, frågeställningar och problem, se till att projektet gick framåt och ta beslut om förändringar. ”Den kontinuiteten var jätteviktig. Det gjorde också att vi gick i samma riktning”, säger en i projektgruppen. Dessutom fick de ofta teoretisk påfyllnad och stöd av Hans Lindgren som var med under föreller eftermiddagen. En annan viktig insats som han bidragit med, menar han själv, har varit att freda projektet från andra intressen inom organisationen som velat utnyttja det på andra sätt än det projektet syftade till, att synliggöra och sprida det tysta kunnandet. ”Jag är förvånad över att det har blivit så lyckat. Vi har sett många exempel som klockrent exemplifierar det teoretiska perspektivet, både vad gäller artikulerande av tyst kunnande och reflekterande. De skriver klockrent om Schöns tankar om den reflekterande praktikern. Det framgår både i efterintervjuerna och genom dem som lett komplabb”, säger Hans Lindgren. Projektgruppen har också löpande dokumenterat sina kontakter med ledningsgrupper och lokala projektledare, möten och informationstillfällen och beslut om förändringar. Det viktigaste av detta har de samlat i en loggbok, som jag som processutvärderare har fått ta del av. Mötesanteckningarna har lagts upp på intranätet. ”Vi gjorde upp från början att allting som vi gör skall dokumenteras. Vi ska inte sitta i efterhand och undra vad vi bestämde”, säger en i projektgruppen. I februari 2012 anställdes Åsa Ljusenius som kommunikatör på 50 %, vilket innebar en förstärkning av projektgruppen. Den nyanställde tog snabbt till sig de centrala delarna av Livspondusidén och hennes arbete betydde mycket för spridningen av Livspondusprojektet i regionen. Hon deltog i projektgruppens löpande arbete, producerade en hemsida och olika former av informationsmaterial som spreds i regionen och till övriga Sverige via personaltidningen RuntiKrim, och hjälpte till att arrangera arbetsdagar med mera. Arbetet intensifierades under hösten 2012, då hon fick utökad tjänstgöringsgrad till 80 %. I februari 2013 kom en 16-sidig informationsfolder som kort beskriver Livspondusprojektet och som kommer att användas vid informationsinsatser såväl inom Region Väst som utanför. Britt Holmqvist, som hade varit lokal projektledare i ett av verksamhetsområdena, kom in som ny medlem i projektgruppen i oktober 2012, som ersättare för Carina Gustafsson. Britt blev en viktig kraft i avslutningen, framför all genom att hon gjorde en stor del av arbetet med att ta hand om all dokumentation som kommit in och genom att skapa kategorier för att möjliggöra vidare analys av materialet. Projektgruppens medlemmar är överlag mycket nöjda med resultatet och genomförandet av projektet. ”Vad roligt att det blev lite som vi hade tänkt oss. Det är nästan halleluja. Det känns så lyckat och så välkommet”, säger en i projektgruppen, som menar att en orsak till framgången, förutom att projektidén var så tacksam, positiv och välkomnande, är att projektgruppen hade en tillräckligt lång och väl disponerad planeringstid våren 2011 innan de satte igång på allvar med själva komplabbarna. ”Vi var lite trevande och blygsamma av oss i början. Vi måste testa och se, det kanske blir en flopp, det vet vi inte. Men allt eftersom tiden gick, jag har slagits av det många gånger, så blev det här mycket större än jag nånsin har trott, för det ger så mycket. Jag vet inte när det inträffade, men efter ett tag kände jag att det här är nåt jag står för helt och hållet och det finns inga men”, säger en annan medlem i projektgruppen. 51 ”Jag tycker vi har lyckats över förväntan och delvis kan det bero på att det är ett ämne, ett koncept, som säljer sig själv. Det finns ingen som skulle säga, det här behövs inte. Alla kan förstå att det finns en massa tyst kunnande. Det är en mycket bra idé. Arbetsgivaren tycker det, de fackliga företrädarna och personalen. Det är en positiv grej. Sen tycker jag också att vi i projektgruppen varit så intresserade av det här, så det har varit ett jättestort engagemang från vår sida. Vi har jobbat väldigt intensivt och har haft en hög ambitionsnivå”, säger projektgruppsmedlemmen. ”Outputen av det hela är av en högre kvalitet än jag hade kunnat föreställa mig. Jag tror nog inte att jag varit med i något projekt som varit så entydigt positivt i sitt upplägg, att söka de positiva och stärkande faktorer, att stärka dem ytterligare, och den vägen ge credit, på ett så oreserverat sätt utan att det blir barnsligt eller dumt, utan på ett seriöst sätt. Det är en sån känsla som jag har”, säger en annan projektgruppsmedlem. Sammanfattning Av ovanstående framgår att projektgruppens funktion varit en framgångsfaktor för projektet. Orsakerna till detta är flera. Projektgruppens sammansättning av kompletterande olikheter har bidragit till stor dynamik och god förmåga att diskutera fram och ta beslut om förändringar och hantering av uppkomna problem. Samtliga i projektgruppen har varit mycket engagerade i projektet. Gruppen hade god tid för planering och för inlärning och förståelse av teori och metod, vilket gav en bra start av själva komplabben. Upplägget med regelbundna träffar med de lokala projektledarna, samt att projektgruppen själva ledde komplabbsserier, gav god möjlighet att följa projektet i de olika verksamhetsområdena och att verkligen förstå hur metoden fungerade. Kontinuerliga projektmöten och noggrann dokumentation har gett stabilitet och hjälpt till att hålla riktning och tidsplan. Ett aktivt deltagande av metodstödet Hans Lindgren har bidragit med nödvändig teoripåfyllnad och har också varit betydelsefullt när det gäller gruppens strategiska beslut. 7.4 Metoden Som framgick i kapitel 6 var komplabbsmetoden mycket framgångsrik. Den var inte så lätt att förstå innan man som deltagare eller komplabbsledare hade upplevt den ett par gånger, men sedan var det inga problem. En central del är de perspektivskapande öppna frågorna som hjälper till att sätta ord på det tysta kunnandet och får människor att reflektera, både över sitt eget och andras agerande. Den lilla gruppen och det förtroende som skapats i komplabbsgrupperna har varit viktiga förutsättningar för att man lyckats så bra. Hans Lindgren, som fungerade som metodstöd under hela projektet, är också lite överraskad att metoden var så potent och framgångsrik. ”Det är en hyllning till Jämställdhet inifrån, boken som beskrev metoden som jämställdhetsprojektet utvecklade. Livspondus var den första riktiga prövningen av modellen”, säger han. Sammanfattning Metoden har varit en mycket viktig framgångsfaktor i projektet. 52 7.5 Förutsättningar i verksamheten Som jag påtalat tidigare i detta kapitel har såväl förutsättningar hos personalen, de lokala projektledarnas funktion, projektgruppens funktion samt metodstödet samt själva metoden, varit framgångsfaktorer. Det största problemet för projektet har varit att deltagarnas närvaro vid komplabben inom flera verksamhetsområden inte varit så god som man kunde ha förväntat sig. Det har också förekommit att deltagare känt att de svikit sina arbetskamrater när de lämnat sitt ordinarie arbete för deltagande i komplabb, vilket inte är gynnsamt för komplabbsprocessen. Personalansvariga har också fått klagomål från personal på enheter där det saknats vikarier för personer som varit frånvarande på grund av deltagande i komplabb. ”Det är så mycket olika saker man ska göra så det är svårt att få tiden till det. Jag missade ju flera gånger och det gjorde väl alla i gruppen. Man har ju ett jobb att sköta, och så händer det saker, man har vart sjuk och på resa och så. Problemet var just det att man kände att man inte riktigt hade tid, att nu ska jag iväg på det där. Känslan är ju om man går ifrån arbetsplatsen, så är det nån annan som hamnar i kläm eftersom det är så slimmad bemanning”, säger en deltagare. ”De flesta gånger var någon borta”, säger en annan komplabbsdeltagare. ”Det som varit problem har varit att frigöra dem från andra arbetsuppgifter. Det går inte att få en vikarie för två timmar och en hel dag kostar mycket. Vi har först och främst försökt täcka med vår egen personal”, säger en lokal projektledare. Svårigheten att frigöra personal för deltagande i komplabb har funnits i de flesta verksamhetsområden där anstalt och/eller häkte ingår, eftersom det i dessa verksamheter finns klara krav för grundbemanning. VO Halmstad utgör dock ett undantag. Här har det inte varit några större bekymmer med personalförsörjningen, eftersom man alltid har inne mer personal på fredagar, eftersom denna dag är avsatt för personalaktiviteter, som arbetsplatsträffar och Hovik-träffar. Därför förlades även Livspondus komplabbstillfällen till fredag eftermiddag. Det har alltså inte behövts några extra vikarier för Livspondus skull, berättar den personalansvarige i VO Halmstad. Inom frivården är situationen annorlunda än på anstalter och häkten, eftersom det är frivårdsinspektörerna själva som planerar sitt arbete. Även här har dock förekommit en del frånvaro, som inte berott på sjukdom eller ledighet, utan som orsakats av att andra arbetsuppgifter, t ex möten, har prioriterats. De som tackat nej till att vara med i en komplabbsgrupp har också ofta hänvisat till att de inte har haft tid till det. Det finns dock möjligheter att förbättra närvaron och underlätta personalplaneringen, De personalansvariga i VO Mariestad anser att det hade varit bättre att ha komplabben på förmiddagarna, eftersom tiden 13.15-15.00 är lunchtid för en del anställda. De påpekar också att det hade varit bättre att ha två grupper samma dag, eftersom det med fler timmar hade varit lättare att hitta ersättare. Problemen är välbekanta för projektgruppen. ”Svårigheten är hur man ska få ihop logistiken. För vissa verksamhetsområden som har ett fungerande system, t ex för Hovik, har det varit lättare att lägga in komplabbarna på redan avsatt tid. För andra VO:n har det varit mycket svårare att få ihop tiden och det har känts som att man sviker sina kollegor när man inte är på plats”, säger en medlem i projektgruppen som uppger att man har diskuterat förslaget ovan, att ha komplabb på förmiddagen och eftermiddagen samma dag för att underlätta personalförsörjningen. 53 ”Vi har en tight organisation och plötsligt händer det något. Ju mer vi har pratat om detta, desto bättre har det blivit i de flesta VO:n. Det handlar om att chefer på olika nivå bestämmer att det ska prioriteras. Där har i sin tur regionchefens tydligare uttalande varit väldigt värdefullt. Det finns inget ifrågasättande, utan det är mer de praktiska frågorna”, säger en annan medlem i projektgruppen. I kapitel 5.4 här ovan framgår att Livspondusprojektet hade starkt stöd av regionledningen, och att det därmed fick hög legitimitet i organisationen. I kapitel 5.3 framgår att kriminalvårdscheferna såg projektet som något mycket positivt, även om det tog ett tag för dem att egentligen förstå hur det fungerade. Projektet hade alltså mycket god förankring på högsta chefsnivå. En lokal projektledare säger så här om ledningsgruppens reaktioner: ”De är jättenyfikna. Men det handlar mycket om hur vardagen ser ut, det är mycket som ska göras. Det är svårt att implementera ett nytt arbetssätt, ett nytt tänk, att sälja in ett nytt koncept. Vardagens göromål tar sin plats. Man har inte mycket marginal.” Projektgruppen har också haft ett bra samarbete med ledningsgrupperna i verksamhetsområdena, uppger en person i projektgruppen. ”De säger att de förstår vikten av projektet, men verksamheten rusar på i hundra och vissa verksamheter är mer belastade. De säger att de inte ens har vikarier och fylla de luckor som uppstår på grund av sjukdom, och undrar därför hur de skall kunna genomföra det här projektet samtidigt.” Trots att projektet har fungerat väldigt bra i nästan alla verksamhetsområden, så skiljer det sig en del hur bra man har lyckats, uppger en av medlemmarna i projektgruppen. Det kan handla om vilken tradition som finns att arbeta tillsammans med projekt. Det kan handla om hur den lokala projektledaren har fungerat. Det kan också handla om hur ledningsgruppen har prioriterat projektet. ”Det finns inte en enda kriminalvårdschef i regionen som inte tycker det här projektet är jätteviktigt och att det skall genomföras. Men kriminalvårdschefen befinner sig också längst ifrån verksamheten. Jag menar att i de allra flesta fall där det inte har fungerat så bra, så handlar det om hur kvinsparna (kriminalvårdsinspektörerna) har möjlighet att utföra sitt arbete. Har man en kvinsp-grupp som inte prioriterar projektet, det behöver inte betyda att de inte tycker att projektet är viktigt utan bara att det finns tusen andra frågor som är viktiga och som prioriterar sig själv, då kan det vara svårt att driva det. Och svårt att hävda det”, säger en medlem av projektgruppen. ”Det finns en mängd såna små faktorer som man måste titta på, om man ska fortsätta att driva den här verksamheten. Vissa förutsättningar måste vara uppfyllda. Alla måste kunna komma och vara med, utan att känna att man lämnar sina kollegor i sticket. Många har uttalat sig om det i efterintervjun”, säger projektgruppsmedlemmen. Ett sätt att få ledningsgrupperna att inse betydelsen av det skulle kunna vara att låta även de gå några gånger i komplabb, menar medlemmen i projektgruppen. På det sättet skulle ledningen bättre förstå processen och bättre kunna ta hand om avsiktsförklaringarna. ”Många ledningsgrupper har efterfrågat att de vill gå, staben har också efterfrågat det, och då kanske Agneta [Lundquist] eller Hans [Lindgren] skulle komma in utifrån.” En annan medlem i projektgruppen nämner också ledningens betydelse, men också förmågan att organisera en sådan här verksamhet personalmässigt, och den kultur som finns inom respektive VO. ”Det finns nog ett speciellt arbetsklimat i vissa områden. Där man generellt är mer öppen för de mjuka frågorna, där är det förmodligen lättare. Det är en sån slutsats som jag har dragit.” 54 En slutsats som Hans Lindgren har dragit är att man bör avstå från komplabb i ett verksamhetsområde om bruset från en mängd omvärldsfaktorer blir för stort. Han tänker närmast på VO Häktet Göteborg där omfattande tekniska problem i den nya byggnaden påverkade personalsituationen negativt, vilket gjorde det nästan omöjligt att kunna planera för insatser som Livspondus komplabbar. Sammanfattning Ovanstående visar att förutsättningarna i verksamheten i många fall inte varit optimala. I de flesta verksamhetsområden har det funnits hinder genom att personal inte blivit ersatt vid deltagande i komplabb, vilket både inneburit en högre frånvaro och en känsla av att deltagarna har svikit sina arbetskamrater när de deltog i komplabben, vilket kan ha inverkat negativt på upplevelsen och lärandet under komplabben. Det har också förekommit klagomål från personal som drabbats av lägre bemanning på grund av att någon eller några gick ifrån. Projektgruppen har varit noga med att förankra projektet i de olika ledningsgrupperna, och regionchefen har varit tydlig med att projektet skall genomföras som planerat, men ändå har det varit svårt i många verksamhetsområden att skapa utrymmen att frigöra deltagarna för deltagande i komplabb. Det kan både bero på en väldigt snäv bemanning, organisatoriska brister i personalplanering och bristande stöd från ledningsnivå, särskilt från kriminalvårdsinspektörerna som är närmast den operativa verksamheten. Att det finns möjlighet att undanröja de hinder som finns när det gäller förutsättningarna i verksamheten visar VO Halmstad, där en särskild dag i veckan är avsatt för personalaktiviteter. 8. Synpunkter på förutsättningarna för en varaktig verksamhet Ett av projektets mål är att bidra till utvecklande av bestående strukturer för spridning av tyst kunnande. Ett av denna utvärderings syften är därför att undersöka vilka förutsättningar det finns att skapa en varaktig verksamhet inom Kriminalvården som arbetar med kunskapsöverföring enligt denna metod. Hur skulle den verksamheten i så fall kunna se ut och organiseras? I samtliga intervjuer har jag tagit upp frågan hur en permanent verksamhet, för spridning av tyst kunnande skulle kunna organiseras. I det första avsnittet, 8.1, redovisar jag komplabbsdeltagarnas syn. I det andra avsnittet, 8.2, återfinns övriga synpunkter från anställda i verksamhetsområdena. I det tredje, 8.3, redovisas projektgruppens syn och i det fjärde, 8.4, regionchefens syn. I det avslutande avsnittet, gör jag en sammanfattning, analys och egen värdering av frågeställningen om förutsättningar för varaktig verksamhet. 8.1 Deltagarnas synpunkter Som jag tidigare redovisat har Livspondusprojektet haft mycket goda effekter på individnivå. Samtliga deltagare som jag har intervjuat, med undantag för en, är också mycket positiva till projektet och metoden med komplabb. 55 Flera deltagare framhåller vikten av att fortsätta med komplabb i någon form, så att all personal får möjlighet att vara med. ”Man måste hålla det levande. Det får väl kosta lite. Det kan vara värt mycket att satsa på den personalgrupp man har. Mjukvara måste uppdateras och revideras. Det räcker inte med en gång. Jag tror man måste jobba med detta hela tiden”, säger en deltagare. ”Jag tycker att det känns så pass bra, så jag hoppas att man skall fortsätta. Man skulle kunna ha en eller två komplabbsomgångar per termin och gärna blanda sådana som har jobbat lite längre och lite kortare tid, men inte helt nyanställda. Jag tycker det känns vettigt och övertänkt i den formen som det var”, säger en annan deltagare. En deltagare framhåller att anställda med mindre erfarenhet, bara 1-2 år, borde vara med, eftersom de har störst behov av att få ta del av det tysta kunnandet som de äldre har. ”De kan bidra med en massa till oss äldre också, för de har ett färskare minne av hur de är att komma in i Kriminalvården. De kan berätta om sina möten och hur de har känt inför olika situationer, vilket vi kan lära oss av”, säger en deltagare. En deltagare anser att det kunde räcka att ha två komplabbstillfällen per termin, men att det då är viktigt att man är i samma komplabbsgrupp som man varit innan, så att man känner varandra väl. Andra ser möjligheter att få in Livspondustänket på ett naturligt sätt i vardagen, som en del av Hovik. Några menar att Livspondus skulle kunna ersätta vardagssamtal i Hovik, som är en form av kollegial handledning. De menar att komplabben är mer meningsfulla än vardagssamtalen. Någon anser att metodiken och samtalsupplägget skulle kunna användas på klientmöten eller som en del av arbetsplatsträffarna. En annan deltagare menar att komplabb kan ersätta handledning. Ett annat sätt att använda idéerna i vardagen är att satsa mer på mentorskap eller fadderskap för nyanställda. Flertalet deltagare har dock inga klara idéer om hur Livspondus skulle kunna permanentas i verksamheten. En deltagare säger så här: ”Det här tysta kunnandet behövs ju, men hur man skall förmedla det vet jag inte. Men ju fler grupper det blir desto mer idéer kommer fram, och de som är nya kanske har jättebra idéer, säker mycket bättre än vi gamla som går med skygglappar på hur det skulle kunna förmedlas, för de känner ju själva vad de behöver veta.” Sammanfattning Flertalet deltagare ser det som önskvärt att fortsätta med komplabb i någon form, gärna som det varit under projekttiden. Några tycker att komplabb kan ersätta vardagssamtalen i Hovik eller handledning. 8.2 Övriga synpunkter från verksamhetsområdena Även de lokala projektledarna och kriminalvårdscheferna i de tre verksamhetsområden som jag har undersökt är mycket positiva till projektet och menar att man måste fortsätta och ta vara på Livspondus idéer och metod. ”Vi måste på nåt sätt hitta ett sätt att förvalta det som komplabben står för i Kriminalvården. De som finns på golvet är alldeles för värdefulla för att bara gå runt och göra saker utan att veta varför man gör det och utan att på ett bra sätt förmedla det till sina kollegor. Vi måste bli bättre på att lära av varandra”, säger en lokal projektledare 56 ”Man måste jobb aktivt med det hela tiden, annars tappar man fart och intresset dalar. Jag tror ju att man skall ha komplabbsgrupper regelbundet, men man behöver inte ha igång grupper hela tiden. Man kanske kör en grupp per termin, man skall känna sig lite speciell när man väl är där, det tror jag är viktigt. Sen beror det på hur många man är på sin arbetsplats.” Den lokala projektledaren vill gärna integrera det med Hovik på något sätt, eftersom projektledaren inte anser att det finns tid att både köra komplabb och Hovik samtidigt. Projektledaren påpekar dock att det inte går att ha komplabb i så stora grupper som man brukar ha i Hovik. En annan lokal projektledare ser möjligheter att via avsiktsförklaringarna implementera nya arbetssätt med inspiration från Livspondus för att skapa ett bättre lärandeklimat. Det kan användas vid arbetsplatsträffar, temadagar och utbildningsdagar till exempel. ”Finns det resurser skulle man ju kunna fortsätta med komplabb så här som vi gör nu, för deltagarna har ju uppskattat väldigt mycket att verkligen få den här tiden. När fler har gått det kanske man inte behöver ha så mycket som åtta gånger, man skulle kunna ha fyra gånger. Då är det kanske inte omöjligt att ha det i den ordinarie verksamheten”, säger den lokala projektledaren. En annan lokal projektledare tror att det skulle uppskattas om modellen permanentades. ”Jag tror att det behövs också. Jag tror att det stärker individerna, samtidigt som de får en liten andningspaus i arbetet. I det här arbetet behöver man stunder där man sitter och tittar på kompetenser och får en stund till att reflektera i den här strukturerade formen. Jag tror att det skulle vara positivt i längden, och jag tror att det skulle göra så att lärandemiljön faktiskt blir lite mer öppen”, säger den lokala projektledaren, som är osäker på hur det skulle organiseras, men tror inte att det räcker att få in tänkandet och modellen i olika mötesformer, eftersom det då kommer att ätas upp av allt annat som måste tas upp på mötena. En kriminalvårdschef tycker det vore jättebra om man kunde fortsätta på samma sätt med samma modell och struktur, men betonar att en eventuell permanent Livspondusverksamhet måste precis som nu ha en eller flera ansvariga personer i varje verksamhetsområde som har detta som en arbetsuppgift, som en del av sin tjänst. Det skall vara personer som är utbildade i metoden, som kan driva komplabb, som kan sköta information och dokumentation och hålla verksamheten vid liv. För att göra det mindre sårbart borde det vara två personer per verksamhetsområde. Dessutom måste någon på regionnivå ha ansvaret, precis som nuvarande projektledning har haft det under projekttiden, för att hålla kontakt med verksamhetsområdena och ge de lokala processledarna teoretisk påfyllnad. Därför behöver särskilda medel avsättas så att berörda personer verkligen har tid att arbeta med komplabbsverksamheten. ”Jag tror absolut det är värt det”, säger kriminalvårdschefen. Kriminalvårdschefen framhåller också ledningens behov av att få återkoppling. ”Det är viktigt att kunna se resultaten på något sätt, vad som pågår, hur viktigt det är. Någon form av givande och tagande i strukturerad from tror jag är nödvändig. Det måste ju bli avsiktsförklaringar och någon form av utvärderingar. Ett förtest och ett eftertest kanske, som vi har i programverksamheten. Sedan kanske det kunde ske en uppföljning från universitetet. vart femte eller vart tionde år”, säger kriminalvårdschefen. En kriminalvårdschef ser Livspondus som ett komplement till Hovik och anser att de båda modellerna för lärande bör knytas ihop, för att kunna skapa utrymme för det i verksamheten. En annan kriminalvårdschef ser en permanent verksamhet som en resursfråga. ”Får vi resurser är det inga problem. Vi måste ju frigöra folk, det kostar ju vikarier”, säger kriminalvårdschefen. Om man kan styra komplabbens inriktning och koppla samman det med övrigt utvecklingsarbete i 57 verksamhetsområdet skulle det få ännu större betydelse, menar kriminalvårdschefen, som också kan tänka sig att komplabb skulle kunna ersätta traditionell handledning under en tid. Sammanfattning Både lokala projektledare och kriminalvårdschefer är intresserade av att permanenta Livspondusprojektet på något sätt. De framhåller dock att det behövs resurser i form av utrymme i tjänst för lokala projektledare, samt för kontaktperson på regional nivå (benämningen lokala projektledare bör dock bytas ut när det inte längre handlar om ett projekt, förslagsvis till lokala processledare). På institutioner och mindre arbetsplatser behövs också vikariemedel, så att komplabbsdeltagare blir ersatta när de lämnar sitt ordinarie arbete under komplabben. Flera av informanterna i verksamhetsområdena tror dock det är svårt att få tillräckliga resurser för att skapa utrymme för komplabb vid sidan av övriga åtaganden och förespråkar därför att man knyter samman Livspondus med andra aktiviteter, t ex Hovik. En kriminalvårdschef skulle vilja koppla samman komplabben med verksamhetsområdets eget utvecklingsarbete, för att stärka detta. 8.3 Projektgruppens synpunkter Projektgruppens medlemmar är, vilket framgått tidigare, mycket nöjda med projektets resultat och effekter. De tror det är möjligt att skapa en varaktig verksamhet med modellen som grund, vilket också var ett av projektets ursprungliga mål. I den delrapport som de sammanställde i september 2012 finns ett förslag på hur Livspondus skulle kunna genomföras som personalaktivitet i regionen efter projekttiden.33 Genomförandet förutsätter utsedda och utbildade lokala processledare i varje verksamhetsområde med avsatt tid på cirka 20 %. Dessa personer skall tillsammans med lokala personalansvariga sätta samman komplabbsgrupper och leda komplabbsgrupper, samt vara motivatörer och informatörer i sina verksamhetsområden. De skall också delta i sex regionala träffar per år, som skall fungera som kvalitetssäkring, teoripåfyllnad och erfarenhetsutbyte. Ansvaret för utbildning av lokala processledare och för metod- och processtöd till dessa bör skötas av en regional samordnare. Denna person har också ansvar för att implementera metoden på samtliga verksamhetsområden och stå för kvalitetssäkring av metoden. För detta uppdrag beräknas åtgå en person på heltid, åtminstone till en början. Detta förslag innebär alltså en något lägre kostnad när det gäller processledning, vilket beror på lägre krav när det gäller dokumentation. På den regionala nivån blir kostnaden betydligt mindre än vad som har varit fallet under projekttiden. Modellen i övrigt, vad gäller antalet tillfällen och tidsåtgång med mera, är inte förändrad. Projektgruppen betonar i februari 2013 att detta förslag inte längre är aktuellt i den detaljerade form det presenterades i september 2012, vad gäller kostnader. ”Det viktigaste är att få gruppsittningarna att fungera”, säger en medlem i projektgruppen. ”Kvalitetssäkringen är också jätteviktig, att det finns någon som ser till att det fungerar som det skall. Därför behövs en kraft på regional nivå, som också ger de lokala processledarna det stöd som de behöver.” Genom bättre framförhållning och planering skulle verksamhetsområdena kunna skapa utrymme för fortsatta komplabb, anser projektgruppsmedlemmen. 33 Kriminalvården Region Väst (2012) Delrapport Projekt Livspondus september 2012. 58 Tanken är att man framöver skall rikta sig till all personal, inte bara till de grupper som varit målgrupper under själva projekttiden. Detta kommer att ta tid. ”Det vi ser mer och mer är att själva komplabbsprocessen är huvudsaken i det hela och där finns ju också ett problem, att man inte väldigt snabbt, som en del önskar, kan köra igenom ett visst antal hundra eller tusen personer. Vi har föreslagit att man ska kunna köra fyra komplabb varje år i varje verksamhetsområde, och att köra två komplabb samma dag för att underlätta personalförsörjningen. Skall det få ett kraftfullt genomslag i organisationen då måste det rulla på med rätt skaplig hastighet”, säger en annan medlem av projektgruppen. Utöver komplabb kan det också komma att utvecklas andra lärandeformer i vardagsarbetet, som förstärker Kriminalvården som en lärande organisation. Anledningarna till att projektet blivit så framgångsrikt är flera, menar projektgruppens medlemmar. ”Att äntligen bli sedd för det man gör i arbetet har varit betydelsefullt. Alla känner igen det här med det tysta kunnandet, att det är det här som får verksamheten att fungera. Vad vi har velat göra är att det ska bli meriterande, synliggjort det, inte bara för dem själva utan för organisationen. Det blir så välkomnande. Att bli sedd i det blir så oerhört bekräftande för en som person, att man ser att man har så jättemycket att ge”, säger en av dem. Här finns också en tydlig skiljelinje gentemot handledning, menar projektgruppen. ”En av styrkorna med Livspondus är att det är jag och min berättelse som är utgångspunkten. När det gäller handledning är det ett problemfall man tar upp eller andra händelser som man bedömer. I Livspondus är det knutet till en person och man ska inte analysera personens beteende utan lyfta fram det positiva”, säger en av medlemmarna. Projektgruppen har valt att inte ha några synpunkter på de idéer som framförts att Livspondus skulle kunna ersätta delar av Hovik eller handledning. ”Vi ser att Livspondus är personalstärkande, men vi ser det inte som vår uppgift att bestämma om det är bättre än något annat. Det får göras en bedömning efter tid”, säger en projektgruppsmedlem. Projektgruppsmedlemmen betonar att det viktiga i processen är att det kommer underifrån, att det inte är någon som styr, att nu ska vi prata om det här ämnet. ”Det här är ingen utbildningsinsats, utan det här är verkliga berättelser som kommer från min vardag och din vardag, och det är det vi arbetar med. Det kommer från dem som bedriver kriminalvård. Därför kan man inte heller samla ihop den information i form av reflektioner och case som vi fått in och använda detta i ett utbildningspaket för personalen. Det blir en väldigt konstig tankevurpa. För det är just ansamlingen av erfarenhet som gör att man har det här kunnandet, det går inte att göra en utbildningsinsats av något sådant.” ”Frågan har kommit upp i våra diskussioner, om man nu har sett att något varit bra eller inte bra, skall man inte föra vidare det i organisationen och föra in det i regelboken. Men vi värjer oss mot det. Då blir det nånting annat. Utan det skall vara den personens och den gruppens upplevelse den dagen som är i fokus, och det är en uppåtgående spiral som ger kraft in i organisationen och en ny kunskap. Det ligger inte i modellen att man utvinner kunskaper som man omsätter i utbildning eller regelverk. På lång sikt kan det nog bli så att det påverkar Kriminalvården i olika riktningar, men man ska inte skörda förrän det är moget. Det måste få ha sin tid och växa sig starkt så att det blir en egen kraft i organisationen”, säger denna projektgruppsmedlem. Det har också funnits önskemål att pröva komplabbsmetoden från andra grupper inom Kriminalvården, som inte har samma klientnära arbete som kriminalvårdare och frivårdsinspektörer, t ex chefer och personal vid den regionala staben. ”Vi tror att det skulle vara 59 intressant av många skäl om de kunde gå några komplabb, inte minst för att skapa en förståelse för modellen på djupet, vilket skulle stärka både modellen och förutsättningarna att genomföra komplabb i verksamheten”, säger en projektgruppsmedlem. Sammanfattning Projektgruppen anser det fullt möjligt att till en rimlig personalmässig kostnad göra Livspondus till en varaktig personalaktivitet i regionen, och även i övriga regioner i Sverige. Det behöver även fortsättningsvis avsättas tid för lokala projektledare/processledare och en regional samordnare, men kostnaderna för detta blir betydligt mindre än under projekttiden. När Livspondus skall implementeras i en annan region tillkommer utbildning av lokala processledare och regionala samordnare. Projektgruppen betonar att Livspondus är en aktivitet som bygger på en process som kommer underifrån, från den enskilde vårdaren/frivårdsinspektören, och att lärandet sker mellan deltagarna under komplabben och vid senare reflekterande i arbetet. Därför kan inte erfarenheterna samlas ihop för att skapa utbildningspaket. Om man börjar styra innehållet i komplabben tappar man underifrånperspektivet och den positiva bekräftande roll som komplabben visat sig ha haft, menar projektgruppen. 8.4 Regionledningens synpunkter Regionledningen har ända sedan början tagit aktiv del i projektet. Eftersom det visat så positiva resultat anser regionchefen att verksamheten skall fortsätta, enligt den modell som projektgruppen har föreslagit. I november 2012 när jag intervjuade regionchefen var frågan om hur man skulle gå vidare med Livspondus mycket oklar. Eftersom generaldirektören för Kriminalvården hade aviserat en kraftig besparing under 2013 och en översyn av hela myndighetens organisation, var tidpunkten inte lämplig för fortsatt spridning av Livspondus till andra regioner inom myndigheten. Man kunde inte heller räkna med att få centrala medel för implementering av Livspondus inom Region Väst. I stället skulle regionchefen undersöka möjligheten att allokera medel för att fortsätta med komplabben i regionen även under 2013. Han hoppades dock att en diskussion med ESFledningen skulle ge regionen möjlighet att använda icke förbrukade projektmedel för en förlängning av projektet under kommande år. En ansökan om detta lämnades in till ESF i februari och man fick ett positivt besked. Det innebär att man får använda de återstående medlen på ca 1,7 miljoner kronor under 2013. Dessutom har projektet erhållit 860 000 kronor i kompetensväxlingsmedel från Kriminalvårdens huvudkontor. Det räcker för att behålla en stor del av projektgruppen, samt att köra tre komplabbsgrupper i varje verksamhetsområde under vår och höst, vilket då kommer att omfatta ytterligare 160 anställda. På detta sätt får man möjlighet att ytterligare utveckla modellen och sprida modellen inom regionen. Dessutom har projektgruppen och metodstödet Hans Lindgren kunnat konstatera att enkäten behöver göras om för att på ett mer anpassat sätt mäta effekterna av Livspondus och därmed kunna fungera som kvalitetssäkring. Regionchefen Lennart Palmgren anser att Livspondus absolut är värt kostnaderna, och ser fram emot en fortsatt spridning till fler medarbetare inom regionen. Därefter kan det ske en spridning till andra regioner. 60 I framtiden anser han att Livspondus med komplabb kan bli en del i den ordinarie verksamheten. ”Jag tror att det är fullt möjligt att lägga in det som en avdelad ekonomi till verksamhetsområdena för att fullfölja komplabbsverksamhet. Jag styr ju pengar i dag när det gäller handledning till exempel. Om man utför detta på rätt sätt ger det också pay back tillbaka till verksamheten, kanske i form av färre incidenter, bättre omhändertagande, färre sjukskrivningar. Det är i alla fall det scenario man skulle kunna tänka. Rätt utfört så bidrar Livspondus till en bättre arbetsmiljö”, säger regionchefen. Han är också mycket nöjd med att Livspondus redan från början är förankrat på huvudkontoret i Norrköping, genom att personalchefen finns med i projektets styrgrupp. Det är gynnsamt för det fortsatta arbetet i Region Väst och en förutsättning för att projektet skall kunna spridas vidare inom myndigheten till andra regioner, vilket han ser fram emot, förhoppningsvis under 2014. Sammanfattning Regionledningen anser att Livspondus med komplabb kan bli en del av den ordinarie verksamheten i regionen. Regionchefen menar att verksamheten är värd de extra kostnaderna, och att dessa troligen kan tas igen genom färre incidenter, bättre omhändertagande och färre sjukskrivningar. Dessutom bör arbetsmiljön bli bättre. Regionchefen ser också fram emot en spridning av Livspondusmodellen till övriga regioner i Kriminalvården. ”Med de goda resultat som vi noterar ser vi det som mycket angeläget att Livspondus kan spridas inom myndigheten utan dröjsmål, då kompetensen finns och den kunskap man fått är tidskritisk. Jag tror att det skulle ge en positiv utveckling av medarbetarskapet inom hela Kriminalvården”, säger han. 9. Sammanfattande värdering av projektet med rekommendationer Utvärderingens syfte är att undersöka: (1) hur väl projektet lyckats nå sina mål, att genom kompetenslaboratorier synliggöra, ta tillvara och sprida tyst kunnande i organisationen, (2) hur metoden har fungerat med tanke att nå projektets mål, samt (3) vilka förutsättningar det finns att skapa en varaktig verksamhet inom Kriminalvården som arbetar med kunskapsöverföring enligt denna metod. Värderingen bygger på de sypunkter, samt den beskrivning och analys av projektets måluppfyllelse, projektets metod, projektets framgångsfaktorer och problem, och förutsättningarna för en varaktig verksamhet, som redovisas i kapitel 5, 6. 7 och 8. Dessa kapitel bygger i sin tur på totalt 32 intervjuer med 20 personer som har deltagit i, arbetat med eller har annan anknytning till projektet. Av dessa 20 personer är 9 deltagare i komplabb, 3 lokala projektledare, 3 kriminalvårdschefer, 3 medlemmar i projektgruppen, projektets metodstöd, samt regionchefen. Värderingen bygger också på informationsmaterial och dokumentation av olika slag som projektgruppen producerat, samt de tio möten som jag har haft med projektgruppen under projekttiden. Den bygger också på närvaro vid i ett komplabb för lokala projektledare, samt 61 deltagande vid en träff med lokala projektledare och vid en storträff/arbetsdag för komplabbsdeltagare från samtliga verksamhetsområden. Utvärderingen har koncentrerats till tre av de nio verksamhetsområdena inom Region Väst, som skiljer sig med avseende på verksamhet och var inom regionen de återfinns. De skillnader som finns mellan dessa VO:n, samt mellan könen, avseende projektet, dess idé och genomförande, redovisas i kapitel 5.5 och 7.5. Även i detta kapitel kommer detta att kommenteras i korthet. Jag har valt att dela upp kapitlet i fyra avsnitt, där utvärderingens tre syften, projektets måluppfyllelse, projektets metod och förutsättningarna för en varaktig verksamhet, värderas och diskuteras var för sig, och där mina rekommendationer utgör det fjärde och avslutande avsnittet. I värderingen har jag framför allt velat ge mina synpunkter på orsakerna till projektets resultat, samt vilka framgångsfaktorer och möjligheter, respektive svårigheter och hinder, som har funnits och som kan finnas framöver. Dessa finns mer utförligt beskrivna i kapitel 7, Framgångsfaktorer och problem för projektet. 9.1 Projektets måluppfyllelse Projektet har lyckats mycket bra med att uppfylla sina mål att synliggöra, ta tillvara och sprida tyst kunnande till de individer som har deltagit i komplabbarna. Effekter kan märkas i form av ett delvis nytt förhållningssätt i arbetet, individens syn på sin egen och andras kompetens och en förändrad attityd till kommunikation som kan gynna lärandet på arbetsplatsen. Utöver nämnda mål har projektet haft andra positiva effekter. Genom att komplabbarna har ökat kännedomen om andra medarbetares kompetens har tilliten bland personalen ökat, vilket bör ha förbättrat samarbetsklimatet på arbetsplatsen. Komplabbarna har också resulterat i en ökad förståelse mellan anställda som arbetar inom olika enheter eller inom olika verksamheter inom respektive VO, vilket också bör främja samarbete och ökat utbyte i personalgruppen. En följd av att den erfarenhetsbaserade kunskapen hos mångåriga medarbetare uppvärderas genom komplabben är att deras motivation i arbetet har stärkts, vilket kan leda till ökat engagemang i arbetet, en större vilja att dela med sig av sitt kunnande, en mer positiv avslutning av arbetslivet och att viljan att fortsätta att bidra till verksamheten genom att senarelägga pensioneringen kan ha ökat. En svårighet som säkerligen har påverkat projektresultatet i negativ riktning har varit att ganska många deltagare i vissa VO:n har haft svårighet att medverka vid samtliga komplabbstillfällen på grund av att det inte funnits ersättare för dem i deras ordinarie arbete. Denna frånvaro har minskat erfarenhetsutbytet i gruppen, vilket har haft negativ effekt på kontinuiteten och processen. Det finns också tillfällen när deltagare har kommit, men känt dåligt samvete för att de svikit sina arbetskamrater under de två timmar komplabbet har varat, när någon ersättare inte satts in. Av de tre områden jag undersökt närmare är detta särskilt påtagligt i VO Mariestad. I VO Frivården Göteborg kan personalen själva planera sin tid på ett annat sätt. VO Halmstad hade redan före projektet en inarbetad personalplanering med fredag eftermiddag avsatt för personalaktiviteter, vilket kunde utnyttjas för komplabben, och därmed fanns inget särskilt behov av att ersätta deltagarna i komplabben. Utmärkande för VO Mariestad är att deltagarna här har berättat mer om betydelsen av att träffa kollegor från andra verksamheter inom VO:t, vilket är naturligt eftersom grupperna har varit blandade på detta sätt. Det uppges ha haft en positiv effekt när det gäller förståelsen kollegor emellan och när det gäller samhörigheten inom VO:t, men kan ha minskat gruppernas fokus på 62 reflekterandet och synliggörandet av det tysta kunnandet i casen. En nackdel med blandade grupper är också att deltagarna inte kan dela sin upplevelse i vardagen efter komplabbet eftersom de inte arbetar på samma arbetsplats, vilket kan ge svagare effekt när det gäller att synliggöra och sprida det tysta kunnandet i vardagen. I övrigt har jag utifrån mitt material haft svårt att se några stora skillnader mellan effekterna i dessa VO:n. När det gäller projektets effekter på män respektive kvinnor har jag inte kunnat se någon skillnad. De har i lika hög grad tagit till sig metoden och har samma positiva syn på projektet. En lokal projektledare uppger dock att det finns vissa skillnader i vilka case kvinnor respektive män tar upp, där kvinnornas oftare handlar om känslomässiga upplevelser medan männens oftare handlar om konflikter och praktiska lösningar, men det har inte påverkat utbytet av komplabbarna. Det finns också uppfattningar på anstalter och häkten att män och kvinnor delvis har olika kompetens, vilket till en del kan bero på att de manliga intagna har olika förväntningar på och relationer till kvinnliga respektive manliga vårdare. De flesta informanter menar dock att skillnaderna mellan mäns och kvinnors kompetenser är små. Inom frivården har ingen uttryckt att det finns några könsskillnader. Ett par informanter anser att komplabbarna kan bidra till ökad jämställdhet mellan könen, genom att stereotypa föreställningar om könens kompetenser kan visa sig vara överdrivna, samt att äldre kvinnor på detta sätt kanske får den respekt och position i verksamheten som de förtjänar men inte har fått i samma utsträckning som män. Effekterna på arbetsgrupps- och enhetsnivå har inte varit så stora, eftersom i allmänhet bara en eller ett par, tre personer inom varje arbetsgrupp/enhet hade genomgått en komplabbsserie när jag gjorde mina intervjuer. På sikt, när fler anställda har gått komplabb och tagit till sig ett förändrat förhållningssätt när det gäller kommunikation och reflekterande i vardagen, kan effekterna bli desto mer påtagliga och säkert bidra till ett bättre lärande och en bättre arbetsmiljö. Tendenser till en känsla av ökad trygghet inom den egna personalgruppen finns redan, vilket är en positiv bieffekt till huvudsyftet att synliggöra och sprida tyst kunnande. Ovan nämnda effekter på arbetsplatsnivå kommer sannolikt också att så småningom få effekt även på verksamhetsområdesnivå. Under projekttiden har dock effekterna på verksamhetsområdesnivå varit begränsade, vilket inte är konstigt med tanke på den korta tid som verksamheten med komplabb varit igång. Man bör framför allt se det som att en viss medvetenhet om Livspondus, och vikten av att reflektera och förmedla tyst kunnande i arbetet, har planterats i verksamheten, vilket framöver kan komma att få stor betydelse. Min erfarenhet är att det inom de tre VO:n som jag undersökt finns ett stort intresse och engagemang hos ledningen att ta tillvara på komplabbsgruppernas erfarenheter och avsiktsförklaringar, åtminstone på högsta chefsnivå. Denna positiva attityd är förstås en förutsättning för att effekter på verksamhetsområdesnivå kan börja visa sig under kommande år. I samtliga VO:n har ledningsgruppen haft en träff med deltagare från komplabb, lokal projektledare och medlemmar från den projektgruppen för att de skall få möjlighet att sprida sina erfarenheter från komplabben och arbetet med Livspondus. I ett VO, som jag undersökt, tog kriminalvårdschefen tillsammans med den lokala projektledaren initiativ till att ordna en halv temadag för hela personalen för att öka samtliga anställdas medvetenhet om projektet och väcka deras intresse för tyst kunnande och komplabbsmetoden. Regionchefen var redan från början involverad i diskussionerna om projektet. I och med att han har varit ordförande i styrgruppen har han ägt projektet och har som sådan följt det med stort 63 intresse och engagemang. Han har tagit stort intryck av de positiva resultaten och även stöttat projektet vid behov. Regionchefen har gett projektet den legitimitet som det behöver för att verkligen kunna bli framgångsrikt. Tack vare denna legitimitet, och de positiva effekterna av projektet, har Livspondus blivit hela regionens angelägenhet. Under projektets gång har medvetenheten och intresset för projektet ökat även på regional nivå. 9.2 Projektmetoden Den använda metoden för kompetensöverföring med återkommande komplabbar i små grupper har visat sig vara mycket framgångsrik när det gäller att synliggöra och sprida det tysta kunnandet. Deltagarna är överlag mycket nöjda med metoden. De flesta tycker att antalet tillfällen och tillfällenas längd har varit lagom. Inom någon komplabbsgrupp har det efter några genomförda tillfällen förekommit kritik mot att formen varit alltför strikt och stel, vilket deltagarna ansåg hämmade diskussionerna. Denna kritik tystnade sedan och i efterhand tycker även dessa deltagare att det var viktigt att det finns en fast struktur att följa. Hur de som lett komplabben har agerat i förhållande till strukturen har säkerligen varierat en del från person till person. Med en växande erfarenhet av att leda komplabb följer också en ökad medvetenhet om metoden och en känsla av ökad trygghet i den, vilket också kan innebära smärre avvikelser och anpassningar. Samtliga lokala projektledare framhåller att den fasta strukturen, med sina detaljerade beskrivningar av hur man skall gå tillväga, har varit en förutsättning för dem att lyckas leda komplabben på ett så framgångsrikt sätt som de gjort. Särskilt viktig har strukturen och reglerna varit vid första komplabbsomgången när de lokala projektledarna ofta själva varit osäkra på hur metoden skulle fungera. I ett fall kunde utbytet ha blivit bättre om komplabbsgruppen varit annorlunda sammansatt. Eftersom samtliga i denna grupp hade minst tio års erfarenhet av arbete inom Kriminalvården blev det inte samma dynamik i diskussionerna, anser deltagare och den lokal projektledaren. Det visar på vikten vid urvalet av deltagare till komplabbsgrupper. Den enda svårigheten med metoden har varit att deltagare och lokala projektledare har tyckt att den är svår att förklara för personer som inte varit med i komplabb. Det har dock inte varit något egentligt hinder i arbetet, men visar att det är bra att så många anställda som möjligt får möjlighet att delta i komplabb för att de skall få förståelse för metoden och hur den fungerar. Det finns också anledning att fortsätta det arbete att göra informationen om Livspondus och komplabben mer lättillgänglig och lättförståelig för utomstående, vilket tagit rejäl fart sedan projektet anställde en informatör i februari 2012. Det är svårt att avgöra hur stort värde de individuella respektive gemensamma avsiktsförklaringarna har haft för komplabbsmetodens framgång att försöka synliggöra och sprida tyst kunnande. De personliga avsiktsförklaringarna faller lätt i glömska, men i och med att de finns nedskrivna kan de tas fram t ex vid en återsamlingsträff eller när Livspondus eller tyst kunnande diskuteras i något sammanhang, vilket kan vara värdefullt. Själva formulerandet i skrift innebär också i sig ett explicit reflekterande, som gör det lättare att minnas tankarna bakom även om man inte minns själva formuleringen. Det vore dock bra, menar jag, om komplabbsgrupperna återsamlades t ex efter ett halvår för att återigen diskutera de personliga avsiktsförklaringarna och om lärandemiljön förändrats på arbetsplatsen. Projektgruppens förslag att låta deltagarna skriva ner avsiktsförklaringarna i ett brev och sedan öppna dem efter ett halvår är också en god idé, särskilt om de följs av en diskussion med övriga deltagare i samma komplabb. 64 När det gäller de gemensamma avsiktsförklaringarna är det en fördel, menar jag, om de på ett konkret sätt kan visa hur Livspondustänket kan spridas vidare i organisationen. Även om de är mer allmänt hållna innebär träffen med ledningsgruppen att tankarna förs vidare till chefsnivå. På grundval av detta kan sedan ledningsgruppen fundera på åtgärder som förbättrar lärandemiljön och spridandet av det tysta kunnandet inom verksamhetsområdets olika enheter. Den gemensamma avsiktsförklaringen blir, tillsammans med träffen med ledningsgruppen, också ett kvitto på att komplabbsverksamheten varit fruktbar för individerna, och därmed en verksamhet som kan vara värd att stödja och skapa utrymme för även i fortsättningen. Därmed, menar jag, fyller avsiktsförklaringarna en viktig funktion som inslag i komplabbsmetoden. Både för- och efterintervjuerna har varit viktiga delar av metoden. Förintervjun fungerade som ett nödvändigt introduktionssamtal, medan efterintervjun kom att få två viktiga syften, att se hur deltagaren hade upplevt komplabbarna och vilken effekt det hade fått avseende synen på kunskap och agerande i arbetet, samt att stärka det individen varit med om i komplabbarna. Dokumentationen har också visat sig vara en viktig del av metoden, eftersom den har haft en stärkande funktion för den lokala projektledaren, den har fungerat som kvalitetsgranskning för projektledare och projektgrupp, och den kan komma att fungera som en kunskapsbank för projektgruppen, som kan användas t ex vid kommande utbildningar av komplabbsledare. 9.3 Förutsättningar för varaktig verksamhet Det finns goda förutsättningar, menar jag, att göra Livspondus till en permanent verksamhet inom Region Väst och inom övriga regioner i Kriminalvården. Det finns ett stort intresse och engagemang bland både kriminalvårdare, frivårdsinspektörer, chefer samt personal på regional nivå. Metoden har visat sig vara framgångsrik och förhoppningar finns om att verksamheten kan bidra positivt till bättre lärandeklimat, ökad trivsel, bättre psykosocial arbetsmiljö och minskad sjukfrånvaro hos personalen. Det finns flera orsaker till att projektet har lycktas så väl med att uppfylla sina mål och syften. De viktigaste anser jag är: 1. Själva metoden med komplabb, där en central del är de perspektivskapande öppna frågorna, som hjälper till att sätta ord på det tysta kunnandet och får människor att reflektera, både över sitt eget och över andras agerande. Den lilla gruppen, och det förtroende som skapas i komplabbsgrupperna, är en viktig förutsättning för framgången. 2. Att det finns ett uppdämt behov hos personalen att bli bekräftad genom att den erfarenhetsbaserade kunskapen de tillägnat sig under många år uppskattas som en viktig tillgång för verksamheten. Magkänslan har äntligen fått sitt erkännande. De förändringar av arbetsförhållandena inom Kriminalvården som skett under det senaste decenniet innebär att ett projekt som fokuserar det klientnära arbetet har mycket goda förutsättningar att tas emot positivt av de anställda och därmed att bli framgångsrikt. 3. Att det under hela projekttiden har funnits ett metodstöd som bidragit med nödvändig teoripåfyllnad, som stöttat projektgruppens arbete och haft betydelse för gruppens strategiska beslut. 65 4. Att projektgruppen varit väl sammansatt av personer med ett starkt engagemang för projektet, samt med kompletterande olikheter, vilket har bidragit till stor dynamik och god förmåga att diskutera fram och ta beslut om förändringar och hantering av uppkomna problem. Kontinuerliga projektmöten och noggrann dokumentation har gett stabilitet och hjälpt till att hålla riktning, ekonomi och tidsplan. 5. De grundliga förberedelserna innan själva arbetet med komplabbarna påbörjades, samt ett bra upplägg med genomtänkt projektplan och stabil struktur. När det gäller strukturen vill jag framhålla de återkommande träffarna mellan projektgrupp och de lokala projektledarna i de olika verksamhetsområdena, cirka en gång per månad, som oerhört värdefulla, eftersom det är de lokala projektledarna som varit ansvariga och drivit projektet bland sina arbetskamrater i verksamheten. 6. Att projektet var väl förankrat i regionledningen och under hela projekttiden följdes och stöttades av regionchefen, vilket gav projektet legitimitet i organisationen. 7. De lokala projektledarna som med stort engagemang har drivit projekten i sina respektive verksamhetsområden, lett komplabb, hållit en ständig dialog med sina ledningsgrupper, samt deltagit i de träffar som projektgruppen ordnat. De hinder som jag har identifierat har med ekonomi och personalplanering/organisation att göra. Det krävs resurser att driva komplabb i form av avsatt tid för såväl lokala processledare som komplabbsdeltagare och regional samordnare. Under projekttiden har de ekonomiska resurserna varit väl tilltagna. Eftersom de erfarna deltagarna i komplabben inte behövde den extra tid i projektet som det ursprungligen var tänkt, fick projektet pengar över, som nu kommer att användas för en förlängning av projektet till och med november 2013. Det största hindret för ett lyckat genomförande av projektet har varit att deltagarna, särskilt inom vissa VO:n, har haft svårt att komma ifrån och delta vid samtliga åtta komplabbstillfällen. Inom andra VO:n har detta inte varit något problem, beroende på verksamhetens art och/eller organisering. Personalansvariga och medlemmar i projektgruppen har också berättat om svårigheterna med att ordna med ersättare/vikarier för anställda under komplabbstillfällena. Det faktum att personal inte har blivit ersatt i tillräcklig utsträckning vid deltagande i komplabben har både inneburit en högre frånvaro och en känsla av att man som deltagare har svikit sina arbetskamrater under komplabben, vilket sannolikt har inverkat negativt på upplevelsen och lärandet under komplabben. Projektgruppen har varit noga med att förankra projektet i de olika ledningsgrupperna, och regionchefen har varit tydlig med att projektet skall genomföras som planerat, men ändå har det varit svårt i flera verksamhetsområden att skapa utrymmen att frigöra deltagarna för deltagande i komplabb. Det kan både bero på en väldigt snäv bemanning, organisatoriska brister i personalplanering och bristande stöd från ledningsnivå, särskilt från kriminalvårdsinspektörerna som är närmast den operativa verksamheten. Att det finns möjlighet att undanröja de hinder som finns när det gäller förutsättningarna i verksamheten visar VO Halmstad, där en särskild dag i veckan är avsatt för personalaktiviteter. Ett annat sätt att undanröja hindret är att försöka förlägga komplabben på ett sådant sätt att det blir möjligt att sätta in vikarier, till exempel att ha ett på förmiddagen och ett på eftermiddagen samma dag. Vid planeringen av en eventuell fortsatt varaktig verksamhet är det viktigt att den 66 regionala ledningsgruppen tar upp frågan och diskuterar hur dessa problem skulle kunna lösas inom respektive verksamhetsområde. Även projektgruppen har identifierat vissa svagheter under projekttiden, som inte gäller själva modellen utan kommunikationen med verksamhetsområdena och kvalitetssäkringen i komplabben. Hans Lindgren pekar på vikten av att se till att Livspondus inte används i annat intresse i verksamhetsområdena än det avsedda, att synliggöra och sprida tyst kunnande. Kvalitetssäkring måste säkras genom ständig utbildning av lokala processledare och den regionala samordnaren. En annan insikt är att om omvärldsfaktorer påverkar en verksamhet i väldigt hög grad bör man avstå från att köra komplabb tills det skett en normalisering. 9.4 Rekommendationer I februari 2013 beviljade ESF en ansökan från regionchefen om förlängning av projektet till 2013-12-31. Genom att använda ej förbrukade projektmedel på ca 1,7 miljoner kronor, samt 860 000 kronor i kompetensväxlingsmedel, kan projektet fortgå i minst samma omfattning som hittills även under 2013. Det innebär att projektgruppen kan jobba vidare och tillsammans med de lokala projektledarna genomföra ytterligare 27 komplabbsserier med sammanlagt 160 deltagare i regionen. Projektgruppen och metodstödet Hans Lindgren får också tid att arbeta om enkäten för att den på ett mer anpassat sätt skall kunna mäta effekterna av Livspondus och därmed i fortsättningen skall kunna fungera som kvalitetssäkring för Livspondusmodellen. Under året skall också en utbildningspärm om metoden och slutrapporter till Kriminalvården respektive ESF produceras. Att projektet förlängts är förstås väldigt positivt om Livspondus skall bli en permanent verksamhet inom Kriminalvården, såväl i Region Väst som i övriga regioner. Under några extra månader får projektgruppen möjlighet att ytterligare finslipa modellen och förankra den i verksamhetsområdena, innan den kan implementeras som en del av verksamheten i Region Väst och spridning kan ske till övriga regioner. Med stöd av ovanstående beskrivningar och analys av framgångsfaktorer, möjligheter och hinder, vill jag avslutningsvis ge följande rekommendationer vid implementering av Livspondusmodellen som en permanent verksamhet inom Kriminalvården. Modellen med kompetenslaboratorier bör bibehållas i sin ursprungliga form, med de smärre justeringar som gjorts under projektperioden. De individuella avsiktsförklaringarna bör följas upp på ett bättre sätt några månader efter komplabbsseriens slut, så att deltagarna blir påminda om dem och fortsätter att diskutera kommunikation, reflektioner, tyst kunnande och lärande på arbetsplatsen. De gemensamma avsiktsförklaringarna bör tas upp vid möten med ledningsgruppen, precis som under projekttiden, och bör formuleras så konkret som möjligt. Dokumentation av case, tyst kunnande, reflektioner, avsiktsförklaringar och efterintervjuer, bör göras även i fortsättningen, om än i något mindre omfattning än under projekttiden. Dokumentationen fungerar som stöd för den lokala processledaren och ger möjlighet till kvalitetsgranskning för den regionala samordnaren. 67 Särskilda resurser måste avsättas i form av en regional samordnare på heltid och tid för lokala processledare med motsvarande ca 20 % av en heltid. Även en biträdande regional samordnare bör utses, med visst tjänsteutrymme, kanske 20 %, att stödja den ordinarie samordnaren samt att kunna ersätta denna vid frånvaro. Även på verksamhetsområdesnivå bör finnas en biträdande processledare/komplabbsledare med ett tjänsteutrymme på 5-10 %, för att kunna stödja och ersätta ordinarie processledare. En tanke är att en biträdande komplabbsledare skulle kunna ansvara för dokumentationen under komplabben, eftersom det är svårt att både leda ett komplabb och samtidigt dokumentera. De hinder för deltagande som visat sig finnas i förutsättningarna i verksamheten måste undanröjas, så att närvaron blir bättre och så att komplabbsdeltagarna känner att de inte sviker den ordinarie verksamheten. Detta kan ske både genom en annan personalplanering liknande den i VO Halmstad eller genom en annan planering av förläggningen av komplabben som underlättar att vikarier tas in som ersättare för komplabbsdeltagare. Det är viktigt att dessa förutsättningar diskuteras igenom ordentligt, såväl regional ledningsgrupp som i ledningsgrupperna i verksamhetsområdena, tillsammans med regional samordnare och lokala processledare, så att utrymme skapas för Livspondus i verksamheten. För verksamhetsområdens del är det viktigt att se till att de extra medel som tillförs genom Livspondus verkligen täcker kostnaderna för vikarier. För att nå det avsedda syftet måste kompetenslaboratorierna bygga på en process som kommer underifrån, från den enskilde vårdaren/frivårdsinspektören, vilket innebär att komplabbarnas innehåll inte skall styras av andra behov eller önskemål från ledningsgrupper eller andra. De erfarenheter som samlas in genom dokumentationen bör handhas med försiktighet när det gäller användandet av dem i syfte att initiera utbildningar eller andra aktiviteter, för att inte påverka komplabbarnas process och det förtroende de bygger på. Kvalitetssäkringen måste säkerställas genom kontinuerlig dokumentation, fortlöpande utbildningar av processledare och utvecklande av en enkät som kan ge besked om komplabben når de avsedda målen. Projektgruppens medlemmar bör tas i anspråk vid spridning av Livspondus till övriga regioner inom Kriminalvården. 68 Referenser Augustinusson, S (2006) Om organiserad komplexitet: integration av organisering, lärande och kunnande. Luleå: Luleå tekniska universitet. Bion, W (1961) Experiences in groups and other papers. London: Routeledge. Buber, M (1994/1962) Jag och du. Ludvika: Dualis. Egidius, H (1999) PBL och Casemetodik. Hur gör man och varför. Lund: Studentlitteratur. Freire, P (1972) Pedagogik för förtryckta. Stockholm: Gummesson. Gillberg, G (2003) Nätbaserad handledning: om problembaserat lärande och handledning på distans. Göteborg: Göteborgs universitet. Gillberg, G (2005) ”Handledarskap och hermeneutik”, i Att förstå lärgemenskaper och mötesplatser på nätet. Jobring, O & Carlén, U (red). Lund: Studentlitteratur. Gillberg, G, Jordansson, B, Lindgren, H, Lundquist, A & von Matern, A (2010) Jämställdhet inifrån. Berättelsen om en metod. Göteborg: Göteborgs universitet. Guggenbühl, A (1997) Men, power, and myths: the quest for male identity. New York: Continuum. Keegan, R (2004) In over our heads. Cambridge: Harvard University Press. Kriminalvården (2007) ”Bättre ut”. Kriminalvårdens vision och värdegrund. Hämtad 2012-11-29 på http://www.kriminalvarden.se/Om-Kriminalvarden/Vision/. Kriminalvården Region Väst (2010) Ansökan ESF, Kompetensutveckling med inriktning på arbetsorganisation för ett ökat lärande och en bättre hälsa. Diarienummer 2010-5090002. Kriminalvården Region Väst (2011) ManualgrundLPL.doc (word-dokument 2011-09-07. För att ta del av dokumentet, maila till [email protected]). Kriminalvården Region Väst (2012) Delrapport Projekt Livspondus september 2012. Lindgren, H (kommande) Kapitel i kommande rapport från CHEFiOS-projektet, Göteborgs universitet. Lindgren, L (2012) Terminologihandbok för utvärdering. Lund: Studentlitteratur. Lindgren, Å (2013a) Powerpoint-presentation av forskningsassistent Åsa Lindgren, Göteborgs universitet, februari 2013 (opublicerad). Lindgren, Å (2013b) Kvantitativ utvärdering av Livspondus effekter på lärandeklimat, arbetsmiljö och hälsotal. LivspondusRapportSammanfattning130329(1).docx (opublicerad). Maturana, H & Varela, F J (1987) The tree of knowledge: the biological roots of human understanding. Boston: Shambhala. Ohlsson, B (2011) Utvärdering av Livspondus – ett projekt inom Kriminalvården Region Väst i samverkan med Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Reviderat upplägg, 2011-09-05. Schutz, W (1958) Firo: a three-dimensional theory of interpersonal behaviour. New York. Schön, D A (2009/1995) The reflective practitioner: how professionals think in action. Aldershot: Ashgate. Waldenström K (2006) ARIA Arbetsinnehållsanalys. Stockholm: Arbets- och miljömedicin, Stockholms läns landsting. Torbert, W R (2004) Action Inquiry. The secret of timely and transforming leadership. San Fransisco: Berrett-Koehler. Vedung, E (2009) Utvärdering i politik och förvaltning. Lund: Studentlitteratur. 69 Bilaga: Intervjuguider Intervjuguide Livspondus Komplabbsdeltagare/lokal projektledare – Intervju 1 Personlig bakgrund Födelseår? Uppväxt? Utbildning? Tidigare arbeten? Tid och arbeten inom Kriminalvården? Nuvarande arbete Yrke/befattning, arbetsuppgifter? Vad är bra/dåligt med arbetet? Vilka kompetenskrav? Hur har arbetet förändrats de senaste tio åren? Nuvarande arbetsplats Enhetens uppgift? Antal anställda, kvinnor/män? Vilka befattningar och erfarenheter finns bland personalen? Personalomsättning? Vad är bra/dåligt på arbetsplatsen? Hur fungerar samarbetet med andra? Hur har arbetsplatsen förändrats de senaste tio åren? Projektet Livspondus – lärande Varför blev du engagerad i Livspondus? Hur ser du på tyst kunskap och lärande? Hur sker erfarenhetsutbyte och lärande på arbetsplatsen? Tycker du att din kunskap/kompetens tas tillvara på arbetsplatsen? Hur kan lärandet och kompetensöverföringen förbättras på arbetsplatsen? Vilka kompetenser finns på arbetsplatsen och hur värderas de? Vad kan de erfarna bidra med när det gäller kunskap och färdigheter? Vad kan de nyanställda och mer oerfarna bidra med? Har män och kvinnor olika kompetenser? Hur kan viljan att dela med sig av sin kunskap öka? Hur kan viljan att ta emot kunskap/erfarenheter öka? Projektet Livspondus – projektet/metoden Vilka förväntningar hade du innan projektet startade? Vad tycker du nu om projektet efter två-tre kompetenslabb? Vad tycker du om metoden? Vad är bra/mindre bra? Hur är relationen till övriga deltagare i komplabbet? Vad tycker du är viktigast med projektet? Vad tycker du är viktigast under komplabbarna? Vad hoppas/tror du projektet/komplabben skall leda till, enskilt och på den egna enheten och VO:t? Tror du kvinnor resp män har olika synsätt när det gäller lärande och tyst kunskap? Tror du kvinnor resp män har olika synsätt när det gäller projektet och metoden? 70 Projektet Livspondus – reaktioner inom enheten/VO:t Berättar du om projektet för andra på arbetsplatsen? Vilka reaktioner och mottagande får du bland arbetskamraterna när du berättar om projektet? Är arbetskamraterna nyfikna? Hur ser cheferna på projektet? Känner du till om projektet diskuteras på andra ställen inom VO:t? Hur i så fall? Hur har informationen om projektet varit? Vem har informerat, när och hur? Hur skall medvetenheten och kunskapen om projektet öka? Hur fungerar Livspondus i relation till andra projekt, t ex Hovik, Hot och våld i kriminalvården? Tror du att kompetensöverföring och erfarenhetsutbyte enligt den modell Livspondus arbetar efter kan bidra till att anställda stannar kvar längre? Intervjuguide Livspondus Komplabbsdeltagare/ lokal projektledare – Intervju 2 Avslutningen När gjorde ni det sista komplabbet? Har du blivit intervjuad efter det? Allmänt om projektet Hur ser du på projektet nu när det är avslutat? Kändes det meningsfullt att vara med? Vad fungerade bra? Vad fungerade mindre bra? Varför? Vilka svårigheter fanns? Hur kunde man ha gjort i stället? Vad var det bästa med projektet? Vad tyckte de övriga i gruppen om projektet och kompetenslabbarna? Hur har den lokala projektledaren fungerat i sin roll? Har du haft kontakt med någon i den centrala projektgruppen? Om lärande och tyst kunskap Vad har du lärt dig? Har det förändrat din syn på kunskap, kompetens och lärande? Har ni lyckats synliggöra och överföra det tysta kunnandet? Hur? Varför inte? Hur fungerade metoden? Är det ett bra sätt att bidra till en förbättrad lärandemiljö? Vad gjorde du för avsiktsförklaring? Varför? Vilka avsiktsförklaringar gjorde de andra? Gruppen? Jämställdhet Finns det någon skillnad i synen på projektet mellan deltagande kvinnor och män? Tar kvinnor och män emot komplabben på olika sätt? Kan man säga att arbetsplatsen är jämställd? Motivera. Information och reaktioner Vilka reaktioner och mottagande har du fått i din egna arbetsgrupp? Vilka reaktioner och mottagande har du fått från chefer? Har attityderna till projektet förändrats? Hur har informationen om projektet varit? Har den varit tillräcklig? Har det skett någon information från dig eller lokal projektledare efter sista komblabbet? Hur sprids erfarenheterna? Hur borde de spridas? Vilka avtryck kommer det att lämna? 71 Påverkan på arbetssituationen Har projektet påverkat ditt arbete på något sätt? Tror du det kommer att förändra arbetet på något sätt framöver? Borde det förändras? Vad har det betytt för trivsel och gemenskap? För arbetsmiljön? För hälsan? Livspondus i framtiden Skulle Livspondus-modellen kunna vara ett sätt att arbeta i framtiden? Hur skulle en sådan verksamhet organiseras om skall vara en permanent del av verksamheten? Vad är viktigt att tänka på? Vad kan göras annorlunda? Hur skulle tyst kunskap kunna belönas? Intervjuguide Livspondus Kriminalvårdschef – Intervju 1 Personlig bakgrund Uppväxt? Utbildning? Tidigare arbeten? Tid och arbeten inom Kriminalvården? Nuvarande arbete Yrke/befattning, arbetsuppgifter? Vad är bra/dåligt med arbetet? Vilka svårigheter? Nuvarande arbetsplats Enhetens uppgift? Antal anställda, kvinnor/män? Vilka befattningar och erfarenheter finns bland personalen? Vilka kompetenskrav? Hur har arbetet och arbetsplatsen förändrats de senaste tio åren? Personalomsättning? Projektet Livspondus När och hur fick du information om projektet Livspondus? Hur ser du på projektet? Vad tror du om metoden? Hur har ni arbetat för att komma igång med projektet här i Halmstad? Vad är din uppgift i projektet? Hur valdes den lokala projektledaren ut? Vad tycker du är viktigast med projektet? Vad har du för förväntningar på projektet? Vilka reaktioner och mottagande har projektet fått bland de anställda på anstalten? Hur tycker du informationen varit om projektet? Från regionkontoret? Hur har personalen på anstalten i Halmstad fått information om projektet? Finns det andra former av projekt som ni arbetar med? Vilken relation har Livspondus till dessa? Är det värt all den tid som läggs ned på projektet? Hur skulle en liknande verksamhet som denna organiseras om den skall vara en permanent del av verksamheten? Vad är viktigt att tänka på? Vilka svårigheter finns det? 72 Om erfarenhetsutbyte idag Hur sker erfarenhetsutbyte och lärande på arbetsplatsen idag? Tycker du att din kunskap/kompetens tas tillvara på arbetsplatsen? Hur kan lärandet och kompetensöverföringen förbättras på arbetsplatsen? Vad kan de erfarna bidra med när det gäller kunskap och färdigheter? Vad kan de nyanställda och mer oerfarna bidra med? Hur kan viljan att dela med sig av sin kunskap öka? Hur kan viljan att ta emot kunskap/erfarenheter öka? H ser jämställdhetsarbetet ut på arbetsplatsen? Har män och kvinnor samma möjligheter? Har män och kvinnor olika kompetenser? Tror du projektet kan bidra till ökad jämställdhet? På vilket sätt? Tror du att kompetensöverföring och erfarenhetsutbyte enligt den modell Livspondus arbetar efter kan bidra till att anställda stannar kvar längre? Intervjuguide Livspondus Kriminalvårdschef – Intervju 2 Projektet Hur blev det? Reaktioner/frågor? Kan det bli en permanent verksamhet? Hur i så fall? Hur ser du på fortsättningen? Hinder/möjligheter? Har ni diskuterar detta i ledningsgruppen? Vilken attityd har de övriga? Reaktioner? Personalhandläggare? Kriminalvårdsinspektörer? Har komplabben gett några avtryck i verksamheten? Ser du någon förändring? Har du sett avsiktsförklaringarna? Vad tycker du om dem? Hur har informationen varit? Hur har projektgruppen fungerat? Hur har projektet skötts från regionledningsnivå? Intervjuguide Livspondus Projektgruppsmedlem Personlig bakgrund Utbildning? Tidigare arbeten? Tid och arbeten inom Kriminalvården? Projektet Livspondus När och hur fick du höra talas om projektet Livspondus? Hur valdes projektgruppen ut? Hur arbetade ni med förberedelserna? Hur organiserades arbetet? Beskriv. Hur valdes de lokala projektledarna ut? Hur har informationen skett? Hur har arbetet i projektgruppen fungerat? Vad har personalförändringar och sjukdom påverkat projektgruppens arbete? 73 Vilka svårigheter har funnits under projektets gång? Hur har det gått i de olika verksamhetsområdena? Vad beror skillnaderna på? Vilka händelser har varit särskilt viktiga för projektet? Varför har projektet lyckats så bra? Hur har styrgruppen fungerat? Vilket stöd har funnits från regionledningen? Vilken medvetenhet om projekt finns på staben? Hur skulle en liknande verksamhet som denna organiseras om den skall vara en permanent del av verksamheten? Hur tänker ni gå vidare? Vad är viktigt att tänka på? Vilka svårigheter finns det? Intervjuguide Livspondus Regionchef Personlig bakgrund Utbildning? Tidigare arbeten? Tid och arbeten inom Kriminalvården? Projektet Livspondus När och hur fick du höra talas om projektet Livspondus? Varför sökte ni? Vem stod för planering och organisering? Hur har arbetet organiserats? Vilken har din roll varit? Vilken har styrgruppens roll varit? Hur ser du på hur projektets utveckling? Hur har projektgruppen fungerat? Vad betyder det att projektgruppen haft en del frånvaro? Hur ser du på projektet nu? Har din syn förändrats under resans gång? Vad hade du för förväntningar på projektet? Vad tror du om metoden? Vilka reaktioner har du fått från kriminalvårdscheferna? Vilka problem och svårigheter har funnits i de olika VO:na? Vilka reaktioner och mottagande har projektet fått bland på regionkontoret? Hur tycker du informationen varit om projektet? Är det värt all den tid som läggs ned på komplabbarna i verksamheten? Vad tycker du är viktigast med projektet? Hur skulle en liknande verksamhet som denna organiseras om den skall vara en permanent del av verksamheten? Hur tänker ni gå vidare? Vad är viktigt att tänka på? Vilka svårigheter finns det? 74
© Copyright 2024