VERKSAMHETSPLAN 2014 - Folke Bernadotteakademin
FOLKE E T T O D A BERN N I M E D A AK 4 1 0 2 N A L P S T E VERKSAMH Innehåll Generaldirektörens ord...................................................................................5 1 En plan i en föränderlig värld....................................................................6 2 En distinktare styrform................................................................................7 2.1 Vår samlade mål- och resultatstyrningsmodell........................................................7 2.2 Vår vision och våra värden......................................................................................9 2.3 Vår strategi..............................................................................................................9 3 Övergripande utvecklingsverksamhet 2014...........................................12 3.1 Prioriteringar och styrning, mål 1..........................................................................13 3.2 Samlad ansats och strategiskt stöd, mål 2............................................................14 3.3 Systematisk erfarenhetshantering, mål 3..............................................................14 3.4 Kommunikativ satsning, mål 4..............................................................................15 3.5 Ett FBA – arbetsformer och rutiner, mål 5.............................................................15 3.6 Attraktiv arbetsplats, mål 6....................................................................................16 4 Övergripande basverksamhet 2014...........................................................17 4.1 Verksamhet i prioriterade länder med fokus på Afrika..........................................17 4.2 Externa arrangemang som sätter FBA på kartan..................................................18 4.3 Samverkansaktiviteter för ökad effekt och förmåga...............................................18 5 Regleringsbrevet 2014.................................................................................20 6 Risker...............................................................................................................21 6.1 Förändringar i omvärlden som kräver snabb omställning.....................................21 6.2 Fördröjd organisationsutveckling..........................................................................21 6.3 IT-miljö och systemsupport...................................................................................22 6.4 Personalförsörjning och säkerhet..........................................................................22 7 Ekonomi............................................................................................................23 8 Årscykel...........................................................................................................25 Generaldirektörens ord Efter drygt ett år som GD på Folke Bernadotteakademin (FBA) har jag nu för första gången varit med från början i arbetet med att ta fram en verksamhetsplan för myndig heten. Vår övergripande verksamhetsplan för 2014, och de enhets- och funktionsvisa planer som utgör en nedbrytning och komplement till denna plan, är ett resultat av viktiga diskussioner i ledningsgruppen, intensivt arbete på våra gemensamma planerings- och arbetsdagar i september och efterföljande enhets- och funktionsvisa planeringsdagar och möten. Resultatet av det planeringsarbete som vi nu har avslutat visar att vi har ett innehålls rikt och spännande år framför oss. Jag tycker att vi bygger vidare på många av de styrkor som myndigheten har; alla medarbetares engagemang och kompetens, välutvecklade nätverk såväl nationellt som internationellt samt en bra och tydlig verksamhetslogik med ömsesidigt förstärkande verksamhetsområden. Jag tycker också att vi tar oss an några av de framtida utmaningar som myndigheten har. Att vi kan utvecklas mer till att bli ett FBA med en samlad ansats i våra externa leveranser och mer enhetliga och tydliga interna rutiner och verktyg. Att vi kan bli mer kända nationellt. Att vi kan utveckla vår strategiska styrning utan att detta sker på bekostnad av den flexibilitet och anpassningsförmåga som myndigheten har, och inte minst att vi kan bli en än mer attraktiv arbetsgivare. Myndighetens nya instruktion trädde i kraft 1 januari 2014. Vår övergripande verk samhetsplan och alla enhets- och funktionsvisa planer innehåller aktiviteter som gör att vi löser det myndighetsuppdrag, inom de ramar, som instruktionen anger. Vi ska rekry tera, förbereda, sända ut och stödja civil personal. Vi ska bedriva utbildning, samträning och övning. Vi ska främja och bedriva erfarenhetshantering, forskning och doktrin- och metodutveckling som syftar till ett effektivt genomförande av internationella fredsinsatser. Många aktiviteter sticker ut i mängden som unika för just 2014. Jag ska inte föregå den redovisning som görs senare i denna plan, men vill ändå ge några exempel; den stora multinationella samverkansövningen Viking, inledande arbete med resultatstrategiuppdrag i Liberia och Demokratiska Republiken Kongo (DRK), möten i det nya samverkansrådet för internationell fredsfrämjande verksamhet samt inte minst satsningen på en medarbetar undersökning som jag hoppas mycket på. Därtill har vi tagit höjd för relativt många utvecklingsaktiviteter för att på sikt nå våra sex strategiska utvecklingsmål. Avslutningsvis vill jag betona att detta bara är en plan – utifrån den kunskap som vi har när året börjar. Vi kommer att följa upp verksamhet och ekonomi löpande under året, vara lyhörda mot förändringar i vår omvärld och vid behov revidera vår planering. Stockholm 2014-01-27 Sven-Eric Söder, Generaldirektör 5 1 En plan i en föränderlig värld FBA är en myndighet med den övergripande uppgiften att stödja internationell fredsfrämjande verksamhet. Vårt arbete ska bidra till internationell fred och säkerhet samt förbättra levnads villkoren för människor som lever i fattigdom och förtryck. För att utföra vårt uppdrag rekryterar vi personal till internationella fredsinsatser som leds av t.ex. FN, EU och OSSE. Vi bedriver också utbildning, forskning och metodutveckling. Vidare samverkar vi med en rad svenska och internationella organisationer för att nå bästa möjliga resultat. Våra kunniga och engagerade medarbetare är en av våra största tillgångar i det utmanande arbetet för fred, säkerhet och utveckling. Myndigheten omsätter strax under en kvarts miljard årligen och finansieras till över vägande del av utgiftsområde 7 ”internationellt bistånd”, men vi erhåller också anslag från utgiftsområde 5 ”internationell samverkan”. Enligt Myndighetsförordningen (2007:515) ska myndighetens ledning besluta om en verk samhetsplan för myndigheten. Verksamhetsplanen har två huvudsyften: ››1. den ska återspegla vad myndighetens resurser ska användas till under året ››2. den ska beskriva vilka mål och inriktningar som gäller för samtliga verksamheter vid myndigheten. Vi använder vår verksamhetsplan aktivt under året för att kontinuerligt utveckla och förbättra verksamheten. Planen kopplar vår årliga verksamhetsstyrning till vår långsiktiga vision och strategi. Nyckeln till planens aktiva fortlevnad är att vi kontinuerligt följer upp och utvärderar de resultat den leder till. Detta ger oss en grund för erfarenhetsåterföring, nulägesanalys och ny framtidsplanering. Denna cykel säkerställer att rätt saker prioriteras. Återkommande återkoppling till verksamhetsplanen skapar även engagemang och medvetenhet bland våra medarbetare. Vår verksamhetsplan är indelad i åtta kapitel. I nästa kapitel – kapitel 2 – presenteras myndighetens samlade mål- och resultatstyrningsmodell, med särskilt fokus på de kompo nenter i denna modell som avser den långsiktiga styrningen av vår myndighet. De kapitel som följer därefter fokuserar på den verksamhet som ska bedrivas under 2014, utifrån regeringens och vår egen årliga styrning. Kapitel 3 och 4 redovisar den utvecklingsverksamhet respektive basverksamhet som ska bedrivas under 2014. Kapitel 5 lyfter fram de uppdrag, mål och återrapporteringskrav som regeringen särskilt vill att vi genomför i enlighet med vårt regleringsbrev. Alla detaljer om våra utbildningar, sekunderingar, administration och annan viktig löpande basverksamhet återfinns i våra enheters och funktioners egna planer. Det som uppmärksammas i denna övergripande plan är enhetsöverskridande och på annat sätt principiell verksamhet. Avslutningsvis i kapitel 6, 7 och 8 redovisas våra risker, vår ekonomi och den årscykel som vi tillämpar för olika myndighetsgemensamma processer som t.ex. RALS, verksamhetsplanering och årsredovisning. Vi lever i en föränderlig värld och 2014 kommer med all säkerhet inte att vara något undantag i detta avseende, varför vi kontinuerligt gör omprövningar av myndighetens verk samhet. Omprioriteringar och omdisponeringar i föreliggande verksamhetsplan kan därför komma att bli aktuella. Betydande förändringar i vår plan dokumenteras genom avvikelse beslut i samband med myndighetens verksamhetsuppföljningar. 6 2 En distinktare styrform Detta kapitel introducerar vår mål- och resultatstyrningsmodell. Några komponenter i denna modell, som avser den långsiktiga styrningen av vår myndighet, presenteras också något mer utförligt. Dessa komponenter är vår vision, våra värden och vår strategi. Vi arbetar kontinuerligt med att effektivisera verksamheten och har de senaste åren strävat efter att stärka målstyrningen, utveckla den strategiska verksamhetsplaneringen och få bättre stringens i resultatuppföljningen. Som ett led i detta arbete tog vi, i samband med översynen av vår instruktion, tillfället i akt att under 2013 bearbeta de olika komponenter som ingår i vår mål- och resultatstyrningsmodell.1 Syftet med att se över och bearbeta de olika delarna i denna modell var att vi ville för säkra oss om att den verksamhet som myndigheten bedriver är helt och hållet länkad till myndighetens formella uppdrag, vilket blev särskilt aktuellt i och med revideringen av vår instruktion. Dessutom kände vi ett behov av att förtydliga myndighetens långsiktiga inriktning. En tydlig koppling mellan uppdrag, verksamhet och de olika komponenterna i mål- och resultatstyrningen är avgörande för en effektiv planering, ett ändamålsenligt genomförande och en funktionell uppföljning, analys och redovisning av verksamheten. Eftersom myndighetens mål- och resultatstyrning påverkar alla medarbetare ville vi ha en inkluderande arbetsprocess när vi utvecklade de olika komponenterna. Vi anser att detta förhållningssätt har gett oss ett mer gediget och distinkt resultat, och att vi har fått en bredare förståelse för myndighetens styrform samt ett annat ägarskap i organisationen, än vad vi hade fått om vi exempelvis hade begränsat deltagandet till ledningsgruppen. 2.1 Vår mål- och resultatstyrningsmodell Vår mål- och resultatstyrningsmodell omfattar vision, värden, strategi samt mål och aktiviteter. Vårt uppdrag, som beskrivs i myndighetens instruktion, och vår verksamhetsidé, som är vår egen sammanfattning och operationalisering av uppdraget, fungerar sammantaget som en ram för dessa komponenter i modellen. Modellen åskådliggörs på nästa sida. Visionen ger oss en riktning och strategin ger oss verktyg. Sammantaget vilar dessa kompo nenter på våra värden som fungerar som en basplatta. Såväl vision, strategi som värden har relativt lång hållbarhet och gäller på några års sikt. Målen och aktiviteterna kan däremot förändras på årlig och löpande basis genom vår verksamhetsplanering och uppföljning. Eftersom detta dokument är en plan för 2014 års verksamhet kommer därför större delen av planen att ha mål och aktiviteter i fokus. 1 Förordning (2013:727) med instruktion för Folke Bernadotteakademin gäller from 2014-01-01. I instruktionen fastställer Regeringen myndighetens formella uppdrag och ansvarsområden, instruktionen gäller tillsvidare. 7 VÅRT UPPDRAG VISION STRATEGI MÅL AKTIVITETER VÅRA VÄRDEN Verksamhetsidé Bild 1, Folke Bernadotteakademins mål- och resultatstyrningsmodell 8 2.2 Vår vision och våra värden Visionen anger den riktning – det framtida drömtillstånd – som myndigheten strävar mot. Vår nya vision, som utarbetades under våren 2013 i en myndighetsövergripande och inklu derande process, lyder; Folke BErnadotteakademin – istället för vapen Med engagemang, respekt , och expertis verkar vi för fred säkerhet och utveckling Visionen motiverar till engagemang och inspirerar till handling samt positiv utveckling. Den fungerar också som ledstjärna när vi formulerar strategier och mål. En annan värdefull aspekt för oss är därutöver att vår vision innefattar samtliga av våra värden som är respekt, engagemang, kompetens (expertis) och samverkan (verkar). 2.3 Vår strategi Vår strategi, som redovisas härefter, är uppbyggd kring fyra strategiska huvudområden: verk samhet, organisation/förvaltning, kommunikation och personalförsörjning. Strategin anger hur vi ska arbeta inom dessa fyra huvudområden för att röra oss i riktning mot vår vision och uppfylla vårt uppdrag. Till strategin har vi även kopplat sex strategiska utvecklingsmål, vilka redovisas tillsammans med årsmålen i nästa kapitel. 9 Samlad ansats Vi använder oss av en samlad ansats i vår verksamhet, vilket innebär att vi tror på, och framhåller betydelsen av, ett holistiskt synsätt i vårt arbete. Vi beaktar och anser att hela spektret av aktörer, verktyg och metoder, antingen isolerat, koordinerat eller samfällt beroende på den unika konfliktsituationen, är viktiga för att fredsinsatsen ska kunna vara effektiv. Detta innebär också att samtliga verksamhetsområden på myndigheten är ömsesidigt förstärkande och ska sträva mot samma mål, vilket ger mervärde, bredd och skapar goda förutsättningar för oss att kunna ge ett samlat bidrag i linje med uppdraget. Vidare förordar FBA samordning över enhetsgränser för att få frågor belysta utifrån flera perspektiv, fånga upp nya tendenser relaterat till specifika frågor, undvika onödig duplicering samt uppnå synergier. Vi bereder frågor brett i organisationen, bejakar enhetsöverskridande nätverk och andra initiativ som befrämjar intern samordning. De externa samverkansstrukturer som FBA medverkar i används i stor utsträckning för samma ändamål och fyller därför, förutom sina direkta verksamhetsmässiga funktioner, även ett strategiskt syfte. Aktuell och fokuserad verksamhet Vi ser också vikten av fokusering, att kraftsamla våra resurser och vår verksamhet genom att göra geografiska och tematiska prioriteringar. Ytterligare aspekter som vi anser vara grundläggande för att hålla verksamheten aktuell, effektiv och framgångsrik är att arbeta systematiskt med kontinuerliga förbättringar. Detta gör vi bl.a. genom att omsätta och tillvarata den erfarenhets-, forsknings- och utvärderingsverksamhet, som bedrivs såväl inom som utanför FBA, inom ramen för vårt uppdragsområde. Därutöver arbetar vi aktivt för ökad jämställdhetsintegrering, både inom myndigheten men också ute i fält. Proaktivitet och förmåga till snabb anpassning Ur ett strategiskt perspektiv har vi också valt att använda oss av ett proaktivt förhållnings sätt i allt vi företar oss. Det gäller internt i vår organisation och förvaltning, liksom i relation till myndighetens syfte och uppdrag. Ett proaktivt förhållningssätt, som inbegriper kontinuerlig omvärldsbevakning och strategiska analyser, hjälper oss att hålla en ständig aktualitet i vår verksamhet vilket vi ser som essentiellt. Utan ständig aktualitet i verksam heten, och förmåga att svara upp mot snabba förändringar och nya behov i omvärlden, kan vi inte vara framgångsrika. För att kunna anpassa oss till förändrade krav och förutsättningar behöver även vår förvaltning och administration vara effektiv och flexibel. Vi tror att en platt organisation med korta beslutsvägar och en hög grad av delegering ger oss de rätta förutsättningarna för det. 10 Transparens och förtroende Vi ser värdet och betydelsen av att FBA är en välkänd myndighet med ett högt förtroende kapital bland den intresserade allmänheten, men också bland opinionsbildare, beslutsfattare och samarbetspartners. För detta ändamål engagerar vi hela organisationen i kommunikationsarbetet och vi utnyttjar såväl digitala kanaler som sociala medier för att berätta vad vi verkar för och hur vi gör det. Vad gäller vår interna kommunikation ser vi det som väsentligt att informationsdelningen inom organisationen fungerar tillfredsställande i alla led och att vi ser till att vi har verktyg, strukturer och rutiner som medger detta. Engagemang, respekt och expertis Utöver ovanstående strategiska utgångspunkter är vi – precis som vår vision gör gällande – övertygade om att det krävs ett stort mått av personligt engagemang, rätt typ av expertis och en hög grad av respekt för andra människor för att vi ska kunna genomföra vår verksamhet med den höga kvalitet som vi kräver av oss själva. Vi vill ligga i framkant och vara spjutspetsen inom vårt område varför vi arbetar systematiskt med att identifiera och följa upp verksamhetens kompetensbehov. Det vi levererar ska hålla hög kvalitet och vara efterfrågat. FBA är en kunskapsorganisation där varje enskild medarbetare besitter ett strategiskt värde och för att bibehålla det arbetar vi aktivt med fortlöpande individuell kompetensutveckling. Vi satsar också på att vidmakthålla vår position som en attraktiv arbetsgivare vilket ger oss stora möjligheter att rekrytera rätt kompetenser vid tillsättningen av ny personal. 11 3 Övergripande utvecklings- verksamhet 2014 Kopplat till vår strategi har vi tagit fram sex strategiska utvecklingsmål som i sin tur har brutits ned i ett antal årsmål för 2014. Målstrukturen visualiseras nedan. I detta kapitel redo visas också exempel på den utvecklingsverksamhet som ska bedrivas under 2014 med fokus på enhetsöverskridande och principiell verksamhet som kommer att kräva gemensamma ansträngningar för att uppnås. Mål 1›› ›› 2 ›› utifrån omvärldens behov och vår expertis 2.2 2014 har vi ökat andelen experter som sekunderas till prioriterade positioner i insatser och högkvarter eller som på annat sätt kan bidra till att vår verksamhet får så stor effekt som möjligt 1.2 2014 har vi analyserat vari FBA har sin spetskompetens i förhållande till omvärldens behov samt fastställt vilka tematiska prioriteringar (SSR, RoL, 1325 etc.) som vi ska göra inför 2015 ›› ›› 2.3 2014 har vi skapat en mer enhetlig hantering av utbildningar och stärkt synergierna mellan olika grupper som genomför utbildningar på myndigheten .3 2014 har vi analyserat de aktörer som vi samarbetar med 1 samt fastställt vilka aktörsprioriteringar (FN, EU, svenska och utländska myndigheter etc.) som vi ska göra inför 2015 4 ›› aratagande av 2018 är ett systematiskt tillv utvärderings erfarenhets-, forsknings- och l i alla enheters verksamhet en beståndsde tegiska styrning verksamheter samt i vår stra etshantering blivit mer 3.1 2014 har vår erfarenh d sammanhållen och fokusera 3 ›› ›› ›› ›› ›› 5.1 2014 har vi utvecklat och förbättrat användningen av våra rutiner och verkt yg för att främja en resurseffektiv verksamhe t och spridning av intern information 5.2 2014 har vi implementerat en geme nsam projektledningsmodell som används inom hela myndigheten 5.3 2014 har vi tydliggjort ansvarsförh åll anden, roller, beredningsrutiner etc. genom en utveckling av våra interna styrande dokument utifrån en uppdaterad arbetsordn ing 5.4 2014 har vi kontinuerligt utvecklat vår basinfrastruktur (IT, lokaler etc.) 5.5 2014 har vi tagit fram gemensam ma verktyg för genderintegrering i vår verks amhet 12 sin verksamhet mot ›› .1 2014 har vi vidareutvecklat våra verktyg och rutiner för 1 strategisk styrning 5 ›› etc.) och mer strategiskt stöd till de geografiska områden som myndigheten långsiktigt prioriterar 2.1 2014 har vi stärkt kopplingen mellan vår sekunderings verksamhet, vårt policy- och metodstöd och de utbildningar som vi stödjer insatsorganisationen eller annan institution i ett land med (t. ex. inom ramen för myndighetens resultatstrategiuppdrag) 2018 är vår verksamhet, våra verktyg och prestationer (det vi levererar) väl anpassade och dimensionerade 2018 har vi tydliga arbetsformer, rutine r och förhållningssätt som befrämjar ett FBA (dvs. vi arbetar över enhetsgränserna ) 2018 erbjuder vi en samlad ansats (ett samlat FBA-paket med sekunderingar, utbildningar, metoder 2018 är vi en välkänd och efterfrågad myndighet med ett högt förtroendekapital bland den intresserade allmänheten, opinionsbildare, beslutsfattare samt media 4.1 2014 är kommunikation en integrerad del i all planering inom alla verksamhetsområden ›› ›› 4.2 2014 har vi etablerat vår närvaro i digitala kanaler och har en ständigt aktuell hemsida för att få ut vårt budskap 4.3 2014 har våra medarbetare och chefer utvecklat sin förmåga att företräda myndigheten i media 6›› möjligheter arbetsplats med goda 2018 är vi en attraktiv änstgöring) eltj väx , ling (sidled, fält till intern karriärutveck på jämställdhetsarbetet ecklat mångfalds- och 6.1 2014 har vi utv sationsnivå lednings- och organi eckling ningar och karriärutv tlagt befintliga befatt d analys, upa 6.2 2014 har vi kar rdj (fö er ärd åtg m förslag till fortsatta are inom FBA och tagit fra ga grunden till en vid ordning etc.) för att läg ets arb komplettering av betare sation och våra medar en utveckling av vår organi rsökning, tagit fram nde aru bet dar omfört en me den till t 6.3 2014 har vi gen pla kop er av åtgärd örjat genomförandet åtgärdsplan och påb ›› ›› Bild 2, Folke Bernadotteakademins målstruktur 3.1 Prioriteringar och styrning, mål 1 För att på sikt nå vårt första strategiska utvecklingsmål har vi satt som årsmål för 2014 att fastställa vilka tematiska respektive aktörsinriktade prioriteringar som vi ska göra inför 2015 samt att vi ska utveckla våra rutiner och verktyg för strategisk styrning. Under 2013 har vi arbetat aktivt med att identifiera och fastställa verksamhetsmässiga prioriteringar, vilket till att börja med har gett oss en geografisk inriktning. Med detta menas de konflikt- och postkonfliktländer samt sviktande stater som vi långsiktigt ska prioritera vår verksamhet mot. Prioriteringsinriktningen avser de länder som myndigheten i första hand ska arbeta för. Inriktningen innebär således att listan inte tar hänsyn till vilka länder myndig heten ska samverka med (för att åstadkomma något i tredje land) eller var vi strategiskt väljer att placera personal på högkvartersnivå. Nedanstående bild anger utan inbördes ordning de geografiska områden som ger en riktning för prioriteringar i verksamheten under 2014.2 Östeuropa och Centralasien DRK Liberia Kenya Somalia Sudan Sydsudan Mali Kosovo Georgien Afrika Afghanistan Myanmar Asien Mellanöstern och Nordafrika OCkuperade Palestinska Territoriet Irak Libyen Colombia ika er am n i Lat Bild 3, Folke Bernadotteakademins geografiska prioriteringar utan inbördes ordning 2 Undantag från de geografiska prioriteringarna kan givetvis förekomma då vi även fortsättningsvis behöver upprätthålla förmågan att agera flexibelt och ställa om verksamheten utifrån förändrade uppdrag, händelser i omvärlden och direkta förfrågningar. 13 Under 2014 kommer vi att fortsätta arbetet med verksamhetsmässiga prioriteringar och då särskilt fokusera på prioriteringar vad gäller tematiska kompetenser och samarbetsaktörer. Med tematiska kompetenser avses de ambitionsnivåer och satsningar som vi ska göra på dels prestationsområden som t.ex. utbildnings- och sekunderingsverksamhet, dels expertområden som t.ex. rättsstatsuppbyggnad, säkerhetssektorreformering, konfliktförebyggande och civil-militär samverkan. Prioriteringar vad gäller samarbetsaktörer kan till exempel handla om att myndigheten ska verka särskilt för samarbete med en viss organisation för att åstad komma något för tredje part.3 Vi kommer även att arbeta mer generellt med att utveckla våra verktyg och rutiner för styrning. I detta ligger bl.a. en utveckling av de mallar och riktlinjer som vi använder för verk samhetsuppföljning, en översyn av de olika delarna i vår budgetprocess samt en utveckling av ledningsgruppens stående agendapunkt ”Strategisk lägesbild”, inklusive hur enheternas egna möten kan bidra med underlag till denna punkt. 3.2 Samlad ansats och strategiskt stöd, mål 2 För att på sikt nå vårt andra strategiska utvecklingsmål har vi satt som årsmål för 2014 att stärka kopplingen mellan våra olika verktyg (sekunderingar, utbildningar etc.) för att maximera deras samlade effekt. Vi har också bestämt att vi ska öka andelen experter som sekunderas till prioriterade positioner i insatser, att vi ska skapa en mer enhetlig hantering av våra utbild ningar och att vi ska stärka synergierna mellan olika grupper som genomför utbildningar. För att uppnå detta kommer vi bl.a. att vid behov organisera projekt- och/eller landgrupper när vi vill skapa en mer samlad ansats gentemot ett visst land, t.ex. för att genomföra ett upp drag inom ramen för regeringens resultatstrategier (se mer om resultatstrategier i kapitel 4). Vidare kommer vi att utveckla dialogen med UD (genom exempelvis möten med geografiska enheter) för att upprätthålla en lägesbild över våra möjligheter att bidra till kommande resultatstrategier samt att sekundera experter till prioriterade positioner i insatser m.m. Det senare kommer också att kräva en utveckling av vår personalpool. Vi kommer även att fort sätta att förvalta och utveckla vår kursadministration, se över vårt samlade utbildningsutbud samt utveckla våra insatsförberedande utbildningar så att de som sekunderas av oss får med sig en så god kunskap om FBA som möjligt. 3.3 Systematisk erfarenhetshantering, mål 3 För att på sikt nå vårt tredje strategiska utvecklingsmål har vi satt som årsmål för 2014 att göra vår erfarenhetshantering mer sammanhållen, fokuserad och riggad för framtida krav. Under 2014 har vi därför valt att organisera vårt samlade erfarenhetsarbete i ett enhets överskridande projekt som bl.a. ska kartlägga myndighetens erfarenhetsprocess inklusive de faser som erfarenhetscykeln är indelad i samt de roller och ansvar som olika enheter och funktioner har i dessa faser. Projektet förutses också utveckla de metoder som används för inhämtning av erfarenheter samt inleda implementeringen av det beslut som fastställer vilket system för enkäthantering som vi ska använda på myndigheten. Projektet ska också beakta det erfarenhetsarbete som bedrivs på den nationella och internationella nivån och löpande delta i, och bidra till, olika externa möten och nätverk. Myndighetens ledningsgrupp kommer att fungera som projektets styrgrupp, vilket innebär att projektgruppen kommer att föredra olika vägvalsfrågor för ledningsgruppen. 3 Begreppet aktörer innefattar i det här fallet alla parter som myndigheten har en relation med, exempelvis svenska och utländska myndigheter, nätverk, samarbetsorgan, multilaterala organisationer samt länder. 14 3.4 Kommunikativ satsning, mål 4 Som myndighet finansieras vi av skattemedel, främst genom biståndsanslaget, vilket är ett skäl till att verkligen lyfta fram och vara transparenta med det som vi lägger resurserna på. Vi tycker också att vi har en spännande och viktig verksamhet som vi vill ska vara välkänd och efterfrågad. Av dessa anledningar har vi ett strategiskt utvecklingsmål med fokus på kommunikation. För att på sikt nå detta utvecklingsmål har vi satt som årsmål för 2014 att göra kommunikation till en integrerad del i vår verksamhet, att etablera vår närvaro i digitala kanaler och ha en ständigt aktuell hemsida samt att utveckla våra medarbetares och chefers förmåga att företräda myndigheten i media. I början av 2014 avser vi därför färdigställa en ny kommunikationsplattform för myndig heten. Plattformen innefattar ett antal centrala interna styrdokument för vår kommunikation som bl.a. kommer att tydliggöra vilka målgrupper vi främst ska inrikta vår kommunikation mot och vad syftet med kommunikationen är. 2014 kommer i mångt och mycket att vara fokuserat på att implementera den nya kommunikationsplattformen, särskilt genom olika satsningar på webben, sociala medier, streamingtjänst samt media- och presentationsträning för nyckelpersoner. Vi kommer också att fortsätta arbetet med att integrera kommunikation som en naturlig del i de mallar som används vid planering av verksamhet samt ta fram check listor för kommunikation vid start och genomförande av olika aktiviteter. 3.5 Ett FBA – arbetsformer och rutiner, mål 5 För att på sikt nå vårt femte strategiska utvecklingsmål har vi satt som årsmål för 2014 att utveckla och förbättra våra rutiner och verktyg för att främja resurseffektivitet samt spridning av intern information. Att implementera en gemensam projektledningsmodell, att tydliggöra roller och ansvar utifrån en ny arbetsordning samt att kontinuerligt utveckla vår bas infrastruktur som t.ex. IT och lokaler, är ytterligare mål vi satt upp. Vidare kommer vi att arbeta mer aktivt med genderintegrering i verksamheten. Under 2014 har vi därför bl.a. planerat in aktiviteter som syftar till att öka användningen av intranätet, Public 360 och andra rutiner och verktyg för intern informationsspridning. Den arbetsgrupp som har tillsatts för att ta fram en projektledningsmodell kommer att ta fram en mall och riktlinjer samt inventera möjliga system som kan underlätta projektarbete. När projektledningsmodellen är beslutad ska även utbildning i den nya modellen genomföras. Implementeringen av vår nya arbetsordning handlar i mångt och mycket om att konkretisera och realisera övergripande skrivningar om roller, ansvar etc. Därför planeras fortsatt arbete med olika interna styrande dokument (som rör beredningsrutiner, upphandling, bidrags hantering etc.) samt kommunikationsinsatser för att öka kunskapen om arbetsordningen. Vidare kommer vi att fortsätta att säkra vår IT-miljö samt inleda en andra fas i vårt arbete med att öka trivseln i våra Stockholmslokaler. 15 3.6 Attraktiv arbetsplats, mål 6 Vår personal är det viktigaste vi har och att vara en attraktiv arbetsgivare är angeläget för oss, därför har vi ett särskilt utvecklingsmål för detta. För att på sikt nå detta utvecklingsmål har vi satt som årsmål för 2014 att utveckla vårt mångfalds- och jämställdhetsarbete på ledningsoch organisationsnivå, att genomföra en medarbetarundersökning samt att arbeta med karriärutveckling. Under 2014 har vi därför bl.a. planerat in utbildning rörande jämställdhet/gender för alla medarbetare på våra planerings- och arbetsdagar samt fortsatt arbete med att ta fram en plan för ”lika rättigheter och möjligheter” utifrån den enkät som genomfördes 2013. Vi kommer även att ta in konsultstöd för att kunna genomföra en medarbetarundersökning. Vidare kommer vi att inleda ett viktigt arbete som handlar om att kartlägga befintliga befattningar och karriärutveckling inom FBA samt ge förslag till fortsatt arbete, för att lägga en grund till bättre möjligheter till individuell utveckling. En betydelsefull komponent i detta blir att ta fram en policy för utlandstjänstgöring vilket vi också planerar att göra under 2014. 16 4 Övergripande basverksamhet 2014 I detta kapitel redovisas exempel på basverksamhet som ska bedrivas under 2014. Med basverksamhet avses all löpande verksamhet på vår myndighet som rör utbildningar, sekund eringar, administration etc. Fokus i denna plan ligger på sådan övergripande basverksamhet som är enhetsöverskridande och principiell till sin karaktär och som därför kräver gemen samma ansträngningar för att uppnås. Den åskådliggör därför endast en begränsad del av vår verksamhet, övrigt beskrivs i enheternas och funktionernas detaljplaner. Vi har arbetat med enhetsöverskridande geografiska prioriteringar inför 2014. Därför använder vi geografi som ett perspektiv nedan för att samla upp och åskådliggöra våra olika aktiviteter. Det samma gäller kommunikation och samverkan som också genomsyrar alla enheters verksamhet. 4.1 Verksamhet i prioriterade länder med fokus på Afrika Parallellt med detta kommer FBA att arbeta för enskilda afrikanska länder, med extra fokus på Liberia och DRK där vi förväntas få uppdrag och öronmärkt finansiering inom ramen för de nya resultatstrategierna. Dessa uppdrag gör det möjligt att såväl utveckla ny verksamhet som bygga vidare på FBA:s tidigare arbete i länderna, med bl.a. SSR och rättsstatsuppbyggnad i Liberia liksom inom EU:s insatser i DRK. Det senare är särskilt viktigt med tanke på att mycket talar för att både EUSEC och EUPOL avslutas september 2014, vilket i sin tur innebär att vår befintliga sekunderingsverksamhet till DRK fasas ut. Detta gör det angeläget att överväga hur vi bäst kan förvalta insatsernas resultat på annat sätt. Detsamma gäller Sydsudan där EU:s insats (EUAVSEC) avslutas redan i januari 2014. Utöver dessa spår kommer vi att fortsätta vårt engagemang för försoning i Kenya och överväger också att inleda viss ny verksamhet till stöd för ännu något prioriterat land. Ett exempel på detta är att vi ser över möjligheter att stödja Somalia med olika former av kapacitetsutveckling. Vad gäller övriga världsdelar kommer vi bl.a. att fortsätta arbeta med det dialogprojekt som vi under 2013 inledde i Irak. Vi planerar också för olika utbildningsinsatser i de palestinska områdena. Den utsända personalen till Transition Support Team (TST) i Mazar-e-Sharif i Afghanistan är endast kvar fram till halvårsskiftet 2014, vilket innebär att vi inte sekunderar ytterligare personal dit under året. Däremot planerar vår generaldirektör en resa till Afghanistan under 2014 för att bl.a. diskutera FBA:s fortsatta engagemang i landet. Vidare planeras bidrag till Colombias fredsprocess i form av teknisk rådgivning och möjliga utbildningsinsatser inom DDR. I Europa och Centralasien ska vi fortsätta att prioritera Kosovo där vi har sekunderad personal till både EU:s och OSSE:s insatser samt en rådgivare vid Kosovos Säkerhetsråds sekretariat. Utöver detta kommer FBA att stödja OSSE:s insats i Kosovo i ett projekt om rättegångsobservation av förvaltningsdomstolar. EUMM i Georgien förblir samtidigt, till sammans med Temporary International Presence in Hebron (TIPH), en av de insatser där vi har störst personalbidrag. Dessutom planeras ett större projekt inriktat på rättsstatsuppbyggnad i Ukraina, inom ramen för Sidas resultatstrategi för Östeuropa. 17 4.2 Externa arrangemang som sätter FBA på kartan 2014 kommer vi att delta på Folk och Försvars Rikskonferens i Sälen samt Almedalsveckan. Båda dessa allmän- respektive säkerhets- och försvarspolitiska kommunikativa arenor ger en möjlighet att sprida kunskapen om oss som myndighet. Ett annat arrangemang under 2014, som har ett mer specifikt FBA-fokus, är Folke Berna dottedagen den 17 september som vi planerar att högtidlighålla i anslutning till lanseringen av ett nytt internationellt råd för myndigheten. Vi kommer även att samverka med Medel havsmuseet kring en utställning om Folke Bernadotte och hans humanitära gärning, som museet överväger att genomföra framöver. Kunskapen om FBA kommer också att öka i samband med att Challenges Forum lanserar en tematisk rapport på hög nivå i FN, liksom i samband med lanseringen av ett antal rapporter och en kortfilm inom Rule of Law-området. Vidare kommer vi att uppmärksamma att vi år 2014 har förvaltat den s.k. Fredsmiljonen i tio år och aktivt kunnat bidra till civilsamhällets fredsarbete. Avslutningsvis planeras en fortsatt kommunikativ satsning gentemot vår uppdrags givare UD under 2014. Möten med UD:s geografiska enheter genomförs kontinuerligt. Vi planerar även en särskild kommunikationsaktivitet i samband med UD:s chefsmöte strax efter sommaren. 4.3 Samverkansaktiviteter för ökad effekt och förmåga FBA har genom vår nya instruktion getts ett fortsatt centralt samverkansuppdrag. Sam verkansansvaret specificeras inom flera delområden, t.ex. rörande internationell personal försörjning, multifunktionell och civil-militär samverkan, Challenges Forum samt genom rollen som nationell kontaktpunkt inom verksamhetsområdet. Vidare görs i instruktionen en hänvisning till det nybildande rådet för internationell fredsfrämjande verksamhet. Samverkan utgör en central del av vår verksamhet i syfte att skapa ökad kvalitet, effekt och förmåga. Den största samverkansaktiviteten under 2014 är övningen Viking 14 som vi arrangerar tillsammans med Försvarsmakten. Vi har ett särskilt ansvar för att samordna övningens civila dimension, den fiktiva FN-insatsen samt den fiktiva civila EU-insatsen. Övningen genomförs i början av april och involverar ungefär 2500 deltagare från cirka 40 länder. Ambitionen är också att involvera delar av vår egen personal i övningen i form av övade, mentorer, spelledare och personal i stödfunktioner. Andra aktiviteter som syftar till att förbättra genomförandet av civila, militära och polisiära fredsoperationer sker inom ramen för Challenges Forum. Exempel på denna verksamhet 2014 är en paneldiskussion i New York om den s.k. Force Intervention Brigade-insatsen i DRK, ett seminarium i Oslo om utvecklingen av en internationell doktrin för polisverksamhet i fredsinsatser och en workshop i Moskva på temat utveckling av koncept och doktrin för fredsinsatser: globala och regionala perspektiv. Challenges Forums årliga konferens har preliminärt fått kapacitetsuppbyggnad som tema och äger rum i Peking under hösten. Flera av våra utbildningsinsatser sker också i direkt samverkan med berörda organisationer eller länder för att vi på bästa sätt ska kunna möta deras aktuella behov av kapacitets utveckling. Det gäller bl.a. vårt samarbete med FN:s politiska avdelning om utbildningar i dialog och medling för dess högkvarters- och fältbaserade personal, liksom vår kontinuerliga dialog med FN:s avdelning för fredsbevarande operationer om innehållet och deltagandet i våra DDR-utbildningar. Det gäller också våra många olika insatser för att stödja EU:s 18 krishantering. Ett exempel är att vi kommer att fortsätta att bistå länderna i det s.k. Östliga partnerskapet med kapacitetsutveckling inom civil krishantering genom att vika ett antal utbildningsplatser för dem på relevanta FBA-kurser. Genom årets IAPTC-arbete (International Association for Peacekeeping Training Centers) så kommer samverkan inom utbildnings- och övningsområdet att bl.a. inriktas mot uppföljningen av FN:s så kallade global training needs assessment, FN:s översyn av den internationella utbildningsstrukturen (inkl. regionala organisationer) samt frågor som rör insatsförberedande utbildning. Eftersom Indonesien kommer att stå för ordförandeskapet så kommer även särskild uppmärksamhet att ägnas åt det asiatiska perspektivet. Samverkan kommer även att ske på det nationella planet, inte minst genom det nybildade rådet för internationell fredsfrämjande verksamhet. Ett konstituerande möte med rådet ägde rum i december 2013 och arbetet med en inventering av frågor, behov och prioriteringar har inletts. Under 2014 förväntas rådet träffas en gång i kvartalet, och bl.a. behandla frågor av gemensamt intresse kring utbildningar, insatser och erfarenhetshantering. Vi kommer aktivt att bidra till rådets verksamhet, inklusive ett välavvägt stöd i det löpande arbetet. Rådet erbjuder även en möjlighet att dela samverkanserfarenheter, diskutera det svenska bidraget till fredsinsatser ur ett helhetsperspektiv och tillvarata de resultat som hittills uppnåtts på en rad olika samverkansområden. 19 5 Regleringsbrevet 2014 I detta kapitel redovisas de uppdrag samt mål- och återrapporteringskrav som regeringen särskilt vill följa upp under 2014 i enlighet med vårt regleringsbrev.4 Regleringsbrevet utgör ett komplement till vår instruktion, som beskriver vårt grunduppdrag och ger oss de över gripande ramar som all verksamhet i denna verksamhetsplan ska rymmas i. ›› ›› ›› ›› Myndigheten ska redovisa utgiftsprognoser för 2014-2018 vid fem tillfällen under 2014. Myndigheten ska redovisa till UD hur medel på utgiftsområde 5 ”internationell samverkan” och 7 ”internationellt bistånd” används för stöd till OSSE. Myndigheten ska samverka i enlighet med regeringsbeslutet avseende myndighets samverkan för internationell fredsfrämjande verksamhet. ›› Myndigheten ska särskilt fokusera på att utveckla möjligheterna att inom och genom EU stärka implementeringen av resolution 1325 och de efterföljande resolutionerna om kvinnor, fred och säkerhet. Myndigheten ska, i enlighet med regeringens uppdrag (UF2012/56146/UD/SP), redovisa och analysera genomförandet av den nationella handlingsplanen för FN:s säkerhetsrådsresolution 1325 i enlighet med de indikatorer som tagits fram under Regeringskansliets (UD:s) ledning. Analysen ska redovisas i rapportform till Regeringskansliet senast den 15 april. ›› ›› ›› Myndigheten ska sammanställa och rapportera statistik till Sida i enlighet med OECD DAC:s direktiv. Sida meddelar tidpunkter för rapportering. Myndigheten ska genom sitt deltagande i internationella civila krishanteringsinsatser bidra till att uppfylla de mål som respektive organisation har satt upp för sina insatser. Den 30 september ska myndigheten inkomma med en analys till UD om myndighetens möjligheter att rekrytera personal till insatserna i förhållande till prognosen och i för hållande till budgeten. Analysen ska vara uppbruten på respektive insats. ›› Myndigheten ska ställa personal till förfogande för ett antal (11 stycken) specifika insatser inom ramen för EU:s gemensamma säkerhets- och försvarspolitik samt ett antal (3 stycken) andra insatser. ›› I syfte att stödja EU:s, FN:s och OSSE:s planering för och genomförande av civila krishanteringsinsatser i DAC-länder, där Sverige deltar med personal, ska myndigheten ställa personal till förfogande med ett långsiktigt perspektiv till dessa organisationers högkvarter i Bryssel, New York respektive Wien. Medlen får även användas för att finansiera kortare insatser genom exempelvis EU:s koncept för besökande experter, Civilian Response Team och FN:s CAPMATCH instrument. Deltagande i och inritningen för dessa insatser ska ske i samråd med UD. 4 Ytterligare detaljer kring dessa uppdrag samt mål- och återrapporteringskrav återfinns i ”Regleringsbrev för budgetåret 2014 avseende Folke Bernadotteakademin”, UF2013/78261/UD/SP. 20 6 Risker I detta kapitel redovisas några av de risker som kan påverka våra möjligheter att lösa vårt myndighetsuppdrag samt exempel på åtgärder som vi planerar för att motverka eller reducera dessa risker. De risker som vi har identifierat kan delas in i, och beskrivas som, fyra riskområden: 1) förändringar i omvärlden som kräver snabb omställning, 2) fördröjd organisations utveckling, 3) IT-miljö och systemsupport samt 4) personalförsörjning och säkerhet. 6.1 Förändringar i omvärlden som kräver snabb omställning Vår verksamhet styrs av en föränderlig och politiskt präglad verklighet. Efterfrågan på sekunderad personal till FN:s, EU:s och OSSE:s insatser kan t.ex. öka när nya konflikter bryter ut eller när befintliga eskalerar. Vi kan också löpande under ett år få nya uppdrag från regeringen, t.ex. kopplade till regeringens resultatstrategier. Detta innebär att vi, med relativt kort varsel, måste kunna ställa om vår verksamhet för att lösa vårt myndighetsuppdrag. Att ha en sådan förmåga är en utmaning och vi måste hela tiden säkerställa att vi har de rätta mekanismerna på plats för att kunna bygga in en flexibilitet i verksamheten. De åtgärder som vi kommer att arbeta med inom detta riskområde under 2014 har främst en koppling till vårt första strategiska utvecklingsmål. Det handlar bl.a. om aktiviteter som utvecklar vår förmåga till kontinuerlig omvärldsanalys och aktiviteter som förbättrar vår för måga att göra årliga prioriteringar samt snabba rekryteringar genom exempelvis vår resurs pool. Flexibilitet handlar i mångt och mycket om att ha sina årliga prioriteringar klart för sig, utan att man för den skull låser fast sig vid dessa prioriteringar utan gör omprioriteringar i samband med myndighetens uppföljningstillfällen. 6.2 Fördröjd organisationsutveckling Myndigheter måste kontinuerligt utveckla sina strukturer och rutiner för intern styrning och kontroll, de förhållningssätt och det ledarskap som tillämpas. Med hänvisning till att FBA har vuxit sedan bildandet 2002 är det naturligt att det finns ett behov av att vidareutveckla den interna styrningen i dess olika delar. Därför planeras en del utvecklingsaktiviteter på detta tema under 2014. Att sätta sig in i, likväl som att anamma, nya förhållningssätt och rutiner tar tid. I alla organisationer som är inne i en sådan fas föreligger det risk för att alla medarbetare inte omedelbart ser nyttan med organisationsutvecklingen och att arbetet av den anledningen drar ut på tiden. De åtgärder som vi planerar inom detta riskområde under 2014 handlar dels om att säker ställa att organisationsutvecklingen läggs på en lagom nivå så att den inte inverkar menligt på myndighetens operativa förmåga, flexibilitet och möjlighet till snabba insatser. Dels om att vara grundlig i vår interna kommunikation och förklara värdet med utvecklingen så att alla medarbetare förstår nyttan med förändringen. 21 6.3 IT-miljö och systemsupport Intern och extern kommunikation är elementärt för all verksamhet idag. Tillförlitlig infra struktur samt support i detta hänseende är därför viktigt och mot bakgrund av vår satsning på just kommunikation kommer vi den närmaste tiden att fokusera särskilt på att vidareutveckla infrastrukturen och supporten. Åtgärder har redan vidtagits för att stärka vår IT-miljö samt grundläggande systemsupport och en fortsatt utveckling är nödvändig för att upprätthålla en uppdaterad och stabil IT-miljö. En bristande funktion inom detta område kan i förlängningen påverka våra möjligheter a tt lösa vårt myndighetsuppdrag. De åtgärder som vi kommer att arbeta med inom detta riskområde under 2014 har en koppling till vårt femte strategiska utvecklingsmål. Exempelvis kommer nätverkssäkerheten att förstärkas och vi kommer att genomföra en uppgradering av både hård- och mjukvara. 6.4 Personalförsörjning och säkerhet Vår verksamhet är sårbar i den bemärkelsen att den i hög grad är beroende av personer med särskilda expertkunskaper för att kunna bedrivas effektivt med god kvalitet. Vi är därför måna om att både bibehålla och locka till oss ny kompetens. De åtgärder vi under 2014 kommer att vidta för att bemöta detta riskområde är kopplade till vårt sjätte strategiska utvecklingsmål som handlar om att vara en attraktiv arbetsplats och som innefattar aktiviteter såsom genom förande av en medarbetarundersökning och framställan av policy för utlandstjänstgöring. Vidare verkar vår personal ofta i kris- och konfliktområden där de utsätts för olika typer av faror. Det finns därmed en risk att medarbetare, antingen som utsända i fält eller under tjänste resa, kan komma att insjukna, skadas eller i värsta fall förolyckas. Vi gör vårt yttersta för att minska denna typ av risk, bland annat genom att utbilda personalen och utrusta dem med, för uppdraget lämplig, skyddsutrustning. Genom samverkan och utbyte med andra svenska myndigheter erhåller vi också säkerhetsanalyser för de områden vi verkar i. Vi har även en psykolog som före, under och efter fältarbetet följer upp personalens mentala välbefinnande. Medarbetarna har också regelbunden kontakt med våra insatshandläggare under den tid de befinner sig i fält. 22 7 Ekonomi I detta kapitel redovisas vår ekonomi på ett övergripande plan. Huvuddelen av verksamheten ryms inom utgiftsområde 7 ”internationellt bistånd”, men viss verksamhet finansieras också över utgiftsområde 5 ”internationell samverkan”. FBA har både anslag och bidrag som finansieringskällor (och i mindre utsträckning avgifter från utbildningar). Nytt för 2014 är att tidigare sakanslag har förts över till vårt förvaltnings anslag, vilket innebär att vi numera har ett samlat förvaltningsanslag som täcker en större del av vår basverksamhet (anslag 1.4 FBA). Därutöver finns ett särskilt anslag med anslags poster för transfereringar (anslag 1.1 ap.2 Transfereringar) och insatsverksamhet (anslag 1.1. ap.42 Civil krishantering) samt ett särskilt anslag för säkerhetspolitisk verksamhet (anslag 1:2 Fredsfrämjande). Bidrag kan aktualiseras löpande under ett år, men några bidrag, t.ex. för samverkansövningen Viking och ett antal s.k. enskilda sekunderingar är kända när året inleds. På nästa sida redovisas vår budget indelad per finansieringskälla och organisationsenhet. Enhets- och funktionschefer delegeras budgetansvar, genom denna verksamhetsplan, enligt de budgetramar som anges i tabellen. Vidare delegering av budgetansvar inom en enhet eller funktion kan ske, men ska i så fall regleras skriftligt i särskilda beslut. Enheternas och funk tionernas budgetramar kan komma att revideras under året om behov av omprioriteringar uppmärksammas i samband med de uppföljningar som görs löpande på myndigheten. Anslag 1:4 FBA (vårt förvaltningsanslag) får endast användas i enlighet med OECD:s biståndskommitté DAC:s riktlinjer för vad som kan klassificeras som bistånd. I övrigt har anslaget bara ett ekonomiskt villkor, vilket rör ambitionsnivån på våra sekunderingar till TST i Mazar-e Sharif i Afghanistan samt till ambassaden i Monrovia i Liberia. Denna verksamhet med tillhörande villkor ansvarar PFF för inom den budgetram som enheten har fått på förvaltningsanslaget. Även anslag 1.1 a.p. 2 som avser transfereringar (bidrag inom 1325, Fredsmiljonen och forskning) och a.p. 42 som avser civil krishantering (myndighetens sekunderingsverksamhet) får endast användas i enlighet med OECD:s biståndskommitté DAC:s riktlinjer för vad som kan klassificeras som bistånd. Dessa anslag har även en rad olika ekonomiska villkor som rör ambitionsnivån på verksamheten. ETE och PRD ansvarar för att villkoren avseende 1325-medlen respektive Fredsmiljonen följs för a.p. 2 (transfereringar). PFF har huvudansvar för villkoren avseende myndighetens sekunderingsverksamhet för a.p. 42 (civil krishantering). Även PRD har ett begränsat budgetutrymme på den senare anslagsposten eftersom anslaget medger vissa kortare insatser under ett budgetår (t.ex. relaterat till FN:s instrument för att matcha utbud och efterfrågan på civilt kapacitetsstöd inom freds- och statsbyggande). Anslag 1.2 Fredsfrämjande ska användas för de delar av myndighetens verksamhet som inte klassificeras som bistånd. Anslaget har inga ekonomiska villkor, men anger vissa indikativa belopp som också återspeglas i tabellen på nästa sida med relevans för PRD och PFF. 23 Enhet/funktion Anslag 1:4 FBA Enheten för utbildning, samträning och övning (ETE) 18 200 Enheten för policy, forskning och utveckling (PRD) 27 000 Fredsmiljonen Anslag 1:1 ap.2 Transfereringar Anslag 1:1 ap.42 Civil krishantering Anslag 1:2 Fredsfrämjande 7 200 Bidragsmedel 10 000 13 390 11 390 Challenges 35 400 28 500 1 500 2 000 Totalt 1 800 2 250 4 050 1 300 820 2 620 Conflict Prevention FoU Ag 500 Rule of Law SSR 650 650 DDR 500 500 2 432 2 432 18 205 110 243 Good Offices Enheten för personalförsörjning och insatsstöd (PFF) 17 033 69 520 5 485 6 180 6 180 Stab 10 650 10 650 ADM (IT/Ek/Reg) 13 900 13 900 Kommunikationsfunktionen 4 000 4 000 Personalfunktionen 3 800 3 800 Säkerhetsfunktionen 1 300 1 300 Gemensamt fördelade kostnader -4 045 Totalt 98 018 Ledning (-4 045) 9 700 71 020 21 125 33 707 Tabellen visar budget 2014 i tkr, indelad per finansieringskälla och organisationsenhet 24 237 615 8 Årscykel I detta kapitel redovisas ett antal myndighetsgemensamma processer som alla enheter kommer att vara delaktiga i, och som därmed också utgör en substantiell del av den verksamhet som vi ska bedriva under 2014. Processerna åskådliggörs i form av en övergripande årscykel. För alla processer kommer mer detaljerade tidsplaner att presenteras löpande under året. ÅR - slutfas Regleringsbrev Jan Slutuppföljning av mål Utvecklingssamtal Feb Dec ÅR - deadline Fastställande av Verksamhetsplan inkl. budgetramar, mål samt risker & åtgärder Nov Mar Budgetunderlag RALS Arbete med Verksamhetsplaner, risker/åtgärder, mål och budgetramar Okt Enhetsvis månadsuppföljning mål & ekonomi Arbete med riskanalys och strategisk verksamhetsinriktning /prioriteringar Apr Verksamhetsuppföljning Budgetproposition Sep VP - strategiskt inriktningsbeslut och prioriteringar Maj Verksamhetsuppföljning Fastställande av prestationer och disp. för ÅR Aug Jun Jul Figuren ovan visar att vi inleder processen med att ta fram våra verksamhetsplaner (såväl FBA:s övergripande som enhets- och funktionsvisa) inför nästkommande år redan under våren när arbetet med en strategisk verksamhetsinriktning genomförs. Den mer handfasta verksamhetsplaneringen inleds i början av september varje år i och med att vårens inrikt ningsarbete kodifieras genom ett strategiskt inriktningsbeslut med prioriteringar. De planer som blir resultatet av denna planering följs upp löpande. Varje höst inleds även arbetet med myndighetens årsredovisning och budgetunderlag som lämnas till regeringen i februari respektive mars nästföljande år. Årsredovisningen blickar bakåt och beskriver den verksamhet som vi har bedrivit under det senaste året, medan budget underlaget blickar framåt och beskriver hur vi skulle vilja utveckla verksamheten den kom mande treårsperioden. Båda dessa dokument utgör viktiga underlag för regeringens styrning av myndigheten som kulminerar med antagandet av vårt regleringsbrev i december varje år. Två andra viktiga processer som rör enskilda medarbetares utveckling är RALS och utveck lingssamtal. Dessa processer genomförs på hösten respektive våren varje år. 25 Folke Bernadotteakademin Sandö – Stockholm Tel: 0612 823 00 www.folkebernadotteacademy.se
© Copyright 2024